Managing Innovation and R&D Processes in EU Environment

Transcript

1 ιαχείριση Καινοτοµίας και ιαδικασιών Έρευνας και Ανάπτυξης στο Ευρωπαϊκό Περιβάλλον

2 Managing Innovation and R&D Processes in EU Environment Συγγραφείς των ενοτήτων Βοηθός καθηγ. dr. Borut Likar, MBA (SI) Ing. Cyril Chovan (SK) MSc. Peter Fatur (SI) Arne Kullbjer, Tekn. mag (SE) Ing. Silvia Medova (SK) MSc. Βασίλειος Τσαγγάρης (GR) Editor: assist. prof. dr. Borut Likar, MBA (SI) Co-editor: MSc. Peter Fatur (SI) Συγγραφείς των περιπτώσεων µελέτης Βοηθός καθηγ. dr. Borut Likar, MBA (SI) Miloš Ebner, univ. dipl. ing. arch., MBA (SI) MSc. Peter Fatur (SI) Eυγενία Κανελλάκοπούλου, Dipl. Psyc. (GR) prof. dr. Janez Kopač (SI) Arne Kullbjer, Tekn. mag (SE) Bernard Likar, dipl. ing. (SI) Βοηθός καθηγ. Nada Matičič (SI) Καλλιτεχνική επιµέλεια: Ing. Cyril Chovan (SK) Cover photo: Ing. Martin Rosko (SK) Cover design: Bojan Jurc, akad. slikar (SI) Μετάφραση: Ελλάδα Εκδότης: Ελληνικό Περιφερειακό Αναπτυξιακό Κέντρο, Ελλάδα, 1 η έκδοση, 2006 Copyright holder: Ελληνικό Περιφερειακό Αναπτυξιακό Κέντρο, Πάτρα, Ελλάδα, info@hrdc.org.gr Copyright. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, without the prior written permission of the copyright holder. The publisher assumes no responsibility with regard to the accuracy of the information contained in this book and cannot accept any legal responsibility or liability for any errors or omissions that may be made. Συντονιστής του έργου: Korona plus d.o.o. - Institute for Innovation and Technology (Σλοβενία). Εταίροι του έργου: Ελληνικό Περιφερειακό Αναπτυξιακό Κέντρο (Ελλάδα), ICDC Mjärdevi Science Park (Σουηδία), Cassovia BIC, s.r.o. Business and Innovation Center (Σλοβακία), Wood Industry Cluster (Σλοβενία), University of Primorska, Faculty of Management Koper (Σλοβενία). Tο περιεχόµενο του έργου και της δηµοσίευσης δεν απεικονίζουν απαραίτητα την θέση της Ευρωπαϊκής Κοινότητας ή της Εθνικής Μονάδας Συντονισµού ούτε περιλαµβάνει οποιαδήποτε ευθύνη από µέρους τους ISBN

3 3 ιαχείριση Καινοτοµίας και ιαδικασιών Έρευνας και Ανάπτυξης στο Ευρωπαϊκό Περιβάλλον Εταίροι

4 4 Contents 1. EΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ, ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΟ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΒΑΣΙΚΟΙ ΟΡΙΣΜΟΙ ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΒΑΣΙΚΩΝ ΑΡΧΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΜΙΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΝΤΑΣ ΤΟ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Πολιτισµός της καινοτοµίας Άλλα µέτρα που επηρεάζουν το οργανωτικό περιβάλλον ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ Ι ΕΩΝ Ο στόχος της καινοτοµίας Συγκροτώντας και ακούγωντας οµάδες µυαλών Εφαρµογή της διαχείρισης ιδεών (IM) ΠΩΣ ΝΑ ΥΠΕΡΝΙΚΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΑΝΤΙΣΤΑΣΗ Αντίσταση υπαλλήλων Αντίσταση διοίκησης Τεχνικές για την αποτελεσµατική υπερνίκηση της αντίστασης ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Scorecard (καρτέλα αναγραφής σκορ) για να αξιολογήσετε τις ικανότητες καινοτοµίας της επιχείρισης I-model I-model Ένα εργαλείο αξιολόγησης καινοτοµίας Μέτρηση της καινοτοµίας ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΑΝΑΓΚΩΝ ΠΟΥ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΟΥΝ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ON-LINE ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT FOCUS GROUPS ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ TΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ Σκοπός της τεχνολογικής παρακολούθησης Ανεξάρτητα ή µε τη βοήθεια ενός εµπειρογνώµονα Έρευνα µέσω ιαδικτύου ΤΕΧΝΙΚΈΣ ΗΜΙΟΥΡΓΊΑΣ Ι ΕΏΝ ΠΗΓΕΣ Ι ΕΩΝ BRAINSTORMING Η διαδικασία brainstorming Ατοµικό έναντι οµαδικού brainstorming Η ανάλυση των ιδεών BRAINWRITING...63

5 εξαµενή Brainwriting Brainwriting Μέθοδος - κάρτες ιδέων Παιχνίδι Brainwriting Περιορισµένο brainwriting ΤΕΧΝΙΚΗ GORDON Βασικά σηµεία της µεθόδου Παραδείγµατα FISH BONE ( ΙΆΓΡΑΜΜΑ ISHIKAWA) ΈΞΙ ΣΚΕΠΤΟΜΕΝΑ ΚΑΠΕΛΑ (SIX THINKING HATS) Πώς να χρησιµοποιήσετε το εργαλείο Βασικά σηµεία MIND MAPPING ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΕΦΕΥΡΕΤΙΚΗΣ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ (TRIZ) ιαδικασία βήµα προς βήµα ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ Ι ΕΩΝ Η ΑΝΑΓΚΗ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΦΕΥΡΕΣΕΩΝ Η ανάγκη για αξιολόγηση Κατηγορίες των εφευρέσεων σε σχέση µε τις οικονοµικές τους συνέπειες Οι συνέπειες ίσως να µην είναι καθορισµένες µε οικονοµικούς όρους ΑΡΙΘΜΗΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΑΙΣΘΗΣΙΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΙΣΑΓΟΝΤΑΣ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ Χαρακτηριστικά της µεθόδου Εξαγωγή συµπερασµάτων ΛΗΨΗ ΤΕΛΙΚΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Απόκτηση σηµαντικών πληροφοριών ΑΝΑΠΤΥΞΗ Ι ΕΩΝ ΟΙΚΕΙΕΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΑ ΤΕΧΝΟΓΝΩΣΙΑΣ Εθνικά και Ευρωπαικά προγράµµατα Παράδοση αρµοδιοτήτων ιαλέγοντας έναν επιχειρηµατικό συνεργάτη ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ, ΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Εφαρµογή των ιδεών ΑΝΆΠΤΥΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΎ ΣΧΕ ΊΟΥ Γενικές πτυχές Επιχειρηµατική ιδέα Επιχειρηµατικό σχέδιο Επιχειρηµατικό σύστηµα Οργάνωση Μάνατζµεντ Υλοποίηση Κίνδυνοι Χρηµατοδότηση

6 6 8. ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗ Ι ΙΟΚΤΗΣΙΑ ΠΑΤΕΝΤΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΧΡΗΣΗΣ ΕΜΠΟΡΙΚΟ ΣΗΜΑ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΠΑΤΕΝΤΑΣ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ PCT εφαρµογή ΆΛΛΟΙ ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ Ε&Α ΜΙΑ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΩΝ ΤΑΣΕΩΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ CORDIS TECHNOLOGY MARKETPLACE IPR-HELPDESK ΠΥΛΗ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΕΝΤΡΙΚΟ ΙΚΤΥΟ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΥΡΩΠΑΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΣΕ ΤΑΧΕΙΑ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΜΕΝΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...131

7 7 1. Eισαγωγή 1.1. Καινοτοµία, έρευνα και ανάπτυξη στο Ευρωπαϊκό περιβάλλον Ο παγκόσµιος ανταγωνισµός και οι νέες τεχνολογίες δείχνουν ότι η οικονοµία του 21ου αιώνα θα δηµιουργήσουν νέες προκλήσεις για την οικονοµία. Η γνώση γίνεται κρίσιµος παράγοντας επιτυχίας σε οποιοδήποτε οργανισµό. Αντίθετα από άλλα προτερήµατα, που χάνουν κάθε αξία µε την πάροδο του χρόνου, η τεχνογνωσία, όταν χρησιµοποιείται, αυξάνει πραγµατικά την αξία. Εποµένως, τα άτοµα σε κάθε επίπεδο και σε όλες τις βιοµηχανίες βρίσκονται αντιµέτωποι µε την πρόκληση να αποκτήσουν νέα γνώση, να αναπτύξουν νέες ιδέες και να τις ακολουθήσουν µέχρι εκεί που µπορούν. Με την ένταξή τους στην Ευρωπαϊκή Ένωση οι εταιρείες και οι υπάλληλοι συχνά στερούνται είτε των γνώσεων είτε της εµπειρίας ώστε να συνεργαστούν µε χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης και να ανακαλύψουν την αγορά τους. Μια επιχείρηση που αποδίδει στην Ευρωπαϊκή Ένωση θα είναι σε θέση να διαχειριστεί τις δικές της διαδικασίες καινοτοµίας, έρευνας και ανάπτυξης (Ε&Α) καθώς επίσης και τη µεταφορά της γνώσης σε εθνικό και διεθνές επίπεδο. Αυτοί οι σύνθετοι τύποι γνώσεων λείπουν όχι µόνο σε µεγάλες αλλά κυρίως σε µικρού και µεσαίου µεγέθους επιχειρήσεις. Εποµένως οι επιχειρήσεις θα πρέπει να ενθαρρύνονται ώστε να αναπτύσσουν συστηµατικές διαδικασίες, νέες επιδεξιότητες και ικανότητες που σχετίζονται µε την καινοτοµία, που συµβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα, την επιχειρηµατικότητα και σε νέες δυνατότητες απασχόλησης. Σύµφωνα µε τους στόχους της στρατηγικής της Λισσαβώνας το 2000 καθώς και µε βάση τους στατιστικούς δείκτες το 2004 (Scoreboard, 2004), η Ευρωπαϊκή Ένωση χάνει έδαφος σε σύγκριση µε τις Ηνωµένες Πολιτείες και την Ιαπωνία στον τοµέα της καινοτοµίας, της Έρευνας & Ανάπτυξης. Η κατάσταση στις χώρες υπό ένταξη φαίνεται να είναι ακόµα χειρότερη. εδοµένου ότι η καινοτοµία είναι ένας ακρογωνιαίος λίθος για την επίτευξη µιας ανταγωνιστικής και δυναµικής οικονοµία αντιµετωπίζουµε ένα αυξανόµενο «χάσµα καινοτοµίας» ανάµεσα στην ΕΕ και τις ΗΠΑ/Ιαπωνία (Σχήµα 1).

8 8 Σχήµα 1:Περίληψη δεικτών καινοτοµίας Η περίληψη δεικτών καινοτοµίας SII για το 2004 shows δείχνει τον δείκτη καινοτοµίας για την Ευρωπαική Ένωση και για κάθε κράτος µέλος ξεχωριστά όπως επίσης και για τις ΗΠΑ και την Ιαπωνία. Οι κυριότεροι παράγοντες που επηρεάζουν τους δείκτες και µεγαλώνουν το χάσµα στην καινοτοµία χρόνο µε τον χρόνο είναι: πατέντες-πνευµατικά δικαιώµατα (50 %),ενεργός εργατικός πληθυσµός µε υψηλό επίπεδο εκπαίδευσης, έξοδα για R&D,αναλογία προστιθέµενης αξίας στις επιχειρήσεις υψηλής τεχνολογιάς, κεφάλια που δαπανήθηκαν για καινοτοµίες (Scoreboard, 2004). Ταυτόχρονα µπορούµε να διαπιστώσουµε ότι η καινοτοµία φαίνεται να είναι άµεσα συνδεδεµένη µε το ακαθάριστο εγχώριο προϊόν (ΑΕΠ). Η αλληλοεξάρτηση αναδεικνύεται στο Σχήµα 2. Σχήµα 2: Καινοτοµία και ΑΕΠ Σχέση µεταξύ καινοτοµίας και ΑΕΠ (Scoreboard, 2004).

9 9 Μια λεπτοµερής ανάλυση καταδεικνύει ότι η κατάσταση στις µικροµεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) αποδεικνύεται χειρότερη απ'ό, τι στις µεγάλες επιχειρήσεις. Ο αριθµός κατά προσέγγιση εκτίµησης επιβεβαιώνει ότι οι µεσαίου µεγέθους επιχειρήσεις καταγράφουν δύο φορές λιγότερη δυνατότητα για καινοτοµίες από τις µεγάλες επιχειρήσεις ενώ οι µικρές επιχειρήσεις ακόµη και τέσσερις φορές λιγότερο! Είναι ζωτικής σηµασίας για τις επιχειρήσεις να είναι προετοιµασµένες και ικανές να διαχειριστούν τις δικές τους καινοτοµίες και µεταξύ αυτών και διαδικασίες Έρευνας & Ανάπτυξης. Επιπλέον, προϋπόθεση για τέτοιες δραστηριότητες αποδεικνύεται να είναι η κατανόησή τους καθώς επίσης και η πολυσήµαντη διαχείρισή τους. Εν τούτοις, δεν µπορούµε να παραβλέψουµε το γεγονός ότι η καινοτοµία είναι µια περίπλοκη διαδικασία που δεν επιτυγχάνει να ελεγχθεί από το µεγαλύτερο µέρος των εταιρειών. Οι οικονοµικές εταιρείες προσπαθούν να αυξήσουν το επίπεδο καινοτοµίας µε διάφορες, σχεδόν µερικές διαδικασίες που παραµένουν συχνά ανεπαρκείς. Το πρόβληµα προέρχεται από το γεγονός ότι η βελτίωση της κατάστασης σχετίζεται µε πολυάριθµους παράγοντες που συχνά αποτελούν τον Γόρδιο δεσµό. Πού να αρχίσουν, πώς να λάβουν υπ όψιν όλες τις στρατηγικές πτυχές, πως µπορούν να καθοριστούν οι σηµαντικότεροι τοµείς που απαιτούν βελτίωση πως να οριστούν βασικοί παράγοντες, πως να υλοποιηθούν συγκεκριµένα βήµατα και άλλα παρόµοια θέµατα. Το πρώτο βήµα είναι οπωσδήποτε µια λεπτοµερής ανάλυση της κατάστασης και σαφής κατανόηση των παραγόντων που επηρεάζουν τη δυνατότητα για καινοτοµίες (Pervaiz, 1998; Likar and Kopač, 2005). Αλλά πρωτίστως πώς να προσεγγίσει την ανάλυση και την βελτίωση της κατάστασης συστηµατικά (Mulej and Ženko, 2002; Mulej et al., 2005; Markič, 2003) Βασικοί ορισµοί Πρώτα απ όλα πρέπει να εξηγηθούν µερικοί θεµελιώσεις ορισµοί των όρων που θα χρησιµοποιηθούν σε όλο το βιβλίο. Εφεύρεση Η Εφεύρεση ή Επινόηση είναι µια νέα, υποσχόµενη ιδέα που έχει τη δυνατότητα να αναπτυχθεί σε κάτι χρήσιµο όπως π.χ. ένα νέο προϊόν ή µια νέα υπηρεσία, διαδικασία ή σύστηµα. Για παράδειγµα ένα βιοµηχανικό προϊόν, ένα σχέδιο, µια βελτιωµένη µεθοδολογία στην εργασία, ασφάλεια στην εργασία και παρόµοια θέµατα. Φυσικά δεν µπορούµε να αποκαλέσουµε Εφεύρεση ή Επινόηση οποιαδήποτε ιδέα. (Likar, 2006)

10 10 Πρόταση Η πρόταση είναι µια εφεύρεση που δεν παραµένει στο µυαλό του συντάκτη της όταν αυτός/-ή σαν υπάλληλος µιας εταιρείας ή ενός οργανισµού την αναφέρει στο εξουσιοδοτηµένο τµήµα του οργανισµού. Όταν γίνεται αυτό, τότε µειώνεται και η καταστροφική πρακτική να αγνοηθεί η πρόταση/εφεύρεση. Σήµερα η πρακτική είναι να καταγράφονται οι όροι της πρότασης ως µικρές και ερασιτεχνικές εφευρέσεις (παραχθείσες δραστηριότητες εξωτερικών εργασιών ) και να αρχειοθετούνται. (Likar, 2006) Πιθανή καινοτοµία Η πιθανή καινοτοµία είανι µία εφεύρεση που δηµιουργείται την στιγµή που µπορεί να εγαρµοστεί. ηµιουργείται στην βάση της εξέλιξης-επαγγελµατικής ή µη, σκόπιµα ή τυχαία, µε τεχνικό-τεχνολογικό υπόβαθρο ή οποιονδήποτε άλλο τύπο ανάπτυξης. Οι αποφάσεις για την εφαρµιγή της πιθανής καινοτοµίας, λαµβάνονται από τις αρχές και τους ερευνητές. Μία από τις επιλογές ειναι η πώληση. Πιθανοί καταναλωτές είναι εκείνοι που είανι πρόθυµοι να αναλάβουν το ρίσκο και να επενδύσουην στην παραγωγή και το εµπόριο. Για αυτό τον λόγο θεωρείται ένα ενδιάµεσο επίπεδο στην ανάπτυξη µίας νέας ιδέας-µεταξύ εφεύρεσης και καινοτοµίας. (Mulej and Ženko, 2004). Καινοτοµία Είναι ένα νέο ή ένα αισθητά βελτιωµένο προϊόν, µια διαδικασία ή µια υπηρεσία που Εµφανίζεται στην αγορά (καινοτοµία ενός προϊόντος, µιας υπηρεσίας) ή εφαρµόζεται σε µια διαδικασία (καινοτοµία µιας διαδικασία), Αποδεικνύεται χρήσιµο. Το προϊόν, η υπηρεσία ή η διαδικασία πρέπει να αντιπροσωπεύσουν µια καινοτοµία ή µια ιδιαίτερα βελτιωµένη έκδοση του προϊόντος για το χρήστη και δεν χρειάζεται να είναι απολύτως νέο στην αγορά. Οι καινοτοµίες είναι όχι µόνο τεχνολογικής φύσης αλλά µπορούν να είναι κοινωνικές, κοινωνιολογικές, οργανωτικές, µεθοδολογικές και άλλες παρόµοιες. (Likar, 2006) Αρχικά, η εφεύρεση δηµιουργείται (µια ιδέα που έχει την δυνατότητα να γίνει καινοτοµία), έπειτα είναι πιθανή καινοτοµία, που σηµαίνει ότι είναι εφαρµόσιµη όχι απαραιτήτα προσοδοφόρα ή είναι χρήσιµη νέα ιδέα. Μόνο ο τελευταίος κρίκος της αλυσίδας εφεύρεση-καινοτοµίας µπορεί να αποτελέσει µια καινοτοµία π.χ. καινοτοµία που µπορεί να είναι χρήσιµη. Η διαδικασία ανάπτυξης µιας ιδέας σε προϊόν και η αναγνώρισή τους την αγορά απαιτεί προσπάθεια και δηµιουργική δουλειά σε όλες τις φάσεις της διαδικασίας. Ωστόσο, το πρώτο πολύ σηµαντικό βήµα είναι η αναγνώριση µιας νέας πρόκλησης ή ο καθορισµός του προβλήµατος. (Σχήµα 3).

11 11 ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ Ι ΕΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΚΛΗΣΗ/ΚΑΘΟΡΙ ΣΜΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ ΑΓΟΡΑ/ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ Από την ΕΦΕΥΡΕΣΗ στην ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΕΝΟΣ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑ ΤΗΣ Ι ΕΑΣ/ΛΥΣΕΙΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ Σχήµα 3: Από το πρόβληµα στην υλοποίηση Έρευνα και ανάπτυξη Η Έρευνα και ανάπτυξη (Ε&Α) είναι µια από τις δραστηριότητες και µπορεί να υλοποιηθεί σε διάφορες φάσεις της καινοτόµου διαδικασίας, όχι µόνο σαν πηγή καινοτόµων ιδεών αλλά επίσης σαν µέθοδος επίλυσης ενός προβλήµατος. Η Έρευνα και ανάπτυξη (Ε&Α) µπορεί λοιπόν να αποτελεί µέρος της διαδικασίας σε όλες τις φάσεις που οδηγούν στην υλοποίηση. (Frascati, 1992). Συνήθως, ο όρος Ε&Α περιορίζεται στο τεχνικό-τεχνολογικό µέρος των εφευρέσεων, πιθανών καινοτοµιών και καινοτοµιών. Τεχνογνωσία Ο όρος τεχνογνωσία περικλείει την γνώση και την εµπειρία που απαιτούνται όχι µόνο για πρακτική εφαρµογή µιας συγκεκριµένης τεχνολογίας αλλά επίσης για βιοµηχανική, εµπορική, διοικητική και οικονοµική εκµετάλλευση σε µια εταιρεία (Devetak, 1980). Ένα παράδειγµα από την πράξη: Η επιχείρηση πωλούσε στο εξωτερικό όλα τα σχέδιά της βάσει των οποίων ο αγοραστής θα παρήγαγε τα προϊόντα ή τα µηχανήµατά τους. Τα σχέδια αποτελούσαν µόνο ένα µέρος της γνώσης έτσι ο

12 12 αγοραστής δεν είχε συνήθως καµία πρακτική χρήση των σχεδίων. Ωστόσο έδινε την ίδια σπουδαιότητα που έδινε στα σχέδια στις ατελείωτες πρακτικές λεπτοµέρειες που δεν υπήρχαν στα σχέδια. Εποµένως, αποδείχθηκε σοφότερο για τον αγοραστή να αγοράσει την τεχνογνωσία. Στην πραγµατικότητα λοιπόν και στην πράξη οι εµπειρογνώµονες του παραγωγού και άλλοι εργαζόµενοι πήγαν στο εργοστάσιο των αγοραστών και δίδαξαν «τα µυστικά» της πρακτικής εργασίας που έδωσε έτσι στα αγορασµένα σχέδια την αρχική λαµπρότητα και την αξία που τους άρµοζε. Μερικές φορές, το συµβόλαιο για την τεχνογνωσία περιελάµβανε επίσης µια συµφωνία για την µεταφορά της τεχνολογικής γνώσης που επέτρεπε την εργασία και εξασφάλιζε την ποιότητα.

13 13 2. Ορισµός και υλοποίηση των βασικών αρχών για την επιτυχή διαχείριση µιας καινοτοµίας 2.1. Ορίζοντας την καινοτόµο στρατηγική και τους στόχους Η διαχείριση της καινοτοµίας ξεκινάει µε τον καθορισµό της καινοτόµου στρατηγικής και των καινοτόµων στόχων (Beerens et al., 2004, Vemuri et al., 2003, Gellatly and Peters, 1999). Η ανάπτυξη επιτυχηµένων καινοτόµων στρατηγικών είναι συχνά δύσκολο θέµα, και αυτό εξηγεί γιατί πολλές εταιρείες επιλέγουν να µην κάνουν τέτοιες στρατηγικές αν και τα οφέλη από καινοτόµες στρατηγικές είναι ευρέως γνωστά. Η καινοτοµία είναι η διαδικασία µέσω της οποίας οι επιχειρήσεις βελτιώνουν την ανταγωνιστικότητά τους και τα έσοδά τους δηµιουργώντας και/ή υιοθετώντας σχετικώς νέα προϊόντα και ιδέες. Καινοτόµα στρατηγική ορίζεται ως εκείνη που αποφέρει αποτελεσµατικά αποτελέσµατα σε ανταγωνιστική αγορά. Τα αποτελέσµατα των καινοτοµιών στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, νέων χαρακτηριστικών στα υπάρχοντα προϊόντα και υπηρεσίες και νέους τρόπους παραγωγής ή πώλησής τους. Ο σκοπός µιας καινοτοµίας µπορεί να ποικίλλει. Οι εταιρίες ακολουθούν τις στρατηγικές καινοτοµίας για να επιτύχουν ποικίλους στόχους. Τα νέα προϊόντα µπορούν να αναπτυχθούν προκειµένου να επιτευχθούν νέες αγορές, ή απλά για να διατηρήσουν τις υπάρχουσες αγορές. Η βελτίωση των γνωστών διαδικασιών παραγωγής µπορεί να οδηγήσει στα πλεονεκτήµατα τιµών πέρα από τους ανταγωνιστές δεδοµένου ότι η εταιρία µειώνει το κόστος του προϊόντος. Η οργανωτική αναδόµηση µπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερη παραγωγικότητα. Γενικά, οι στόχοι της καινοτοµίας παίρνουν την µορφή παραγωγής, προϊόντος, ή στρατηγικών αγοράς, ή ακόµα και κάποιου συνδυασµού αυτών. Τα στοιχεία µιας παραγωγικής στρατηγικής µπορούν να εστιάζονται στην βελτίωση της ευελιξίας στην παραγωγή, στην µείωση του χρόνου διαχείρισης, στην βελτίωση των εργασιακών συνθηκών ή στην µείωση του κόστους εργασίας. Τα στοιχεία της στρατηγικής του προϊόντος µπορούν να εστιάζονται στην βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος, στην αντικατάσταση των προϊόντων που αποσύρονται σταδιακά ή στην διεύρυνση της σειράς προϊόντων. Η στρατηγική αγοράς µπορεί να εστιάζεται στο άνοιγµα νέων εγχώριων ή ξένων αγορών ή ακόµα και στην διατήρηση της υπάρχουσας αγοράς. Συγκεκριµένα, οι πιο σηµαντικοί στόχοι των καινοτοµιών είναι οι παρακάτω:

14 14 Αύξηση της προστιθέµενης αξίας για τους πελάτες Μείωση του κόστους του προϊόντος ή της υπηρεσίας Αύξηση του ποσοστού καινοτοµίας Βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος ή της υπηρεσίας Αύξηση της αποτελεσµατικότητας της ανάπτυξης Μείωση χρόνου στην αγορά Ανάπτυξη νέων κατηγοριών του προϊόντος ή της υπηρεσίας ηµιουργία νέων επιχειρησιακών µοντέλων 2.2. Αναπτύσσοντας το κατάλληλο οργανωτικό περιβάλλον Ένα ζωτικό βήµα στην ανάπτυξη της καινοτόµου οργάνωσης είναι η υλοποίηση του κατάλληλου οργανωτικού περιβάλλοντος (Ideachampions, 2006, Beerens et al., 2004, IPENZ, 2002, IWP, 2003, Flynn et al., 2003, Baker, 2002). Ο όρος οργανωτικό περιβάλλον σχετίζεται στενά µε τον οργανωµένο πολιτισµό Πολιτισµός της καινοτοµίας Ο πολιισµός είναι το σύνολο των αξιών, των κανόνων, των αξιώσεων, των πιστεύω και των τρόπων ζωής που έχει δηµιουργηθεί από ένα σύνολο ατόµων και που µεταφέρεται από µια γενιά στην επόµενη. Η καινοτοµία είναι η υιοθέτηση µιας νέας πρακτικής, µιας νέας διαδικασίας, ενός παραδείγµατος από µια κοινότητα όχι µόνο ένα νέο προϊόν ή µια νέα υπηρεσία. Ο πολιτισµός της καινοτοµίας µπορεί εποµένως να οριστεί σαν έναν οργανωµένο πολιτισµό που εκτιµά την καινοτοµία, όπου υπάρχει υπονοούµενη ενθάρρυνση για το προσωπικό προκειµένου να σκέφτεται διαφορετικά, να παίρνει το αναµενώµενο ρίσκο και να προκαλεί το υπάρχον καθεστώς. Ποιά είναι τα βασικά χαρακτηριστικά; Ηγεσία από άτοµα µε όραµα και ενθουσιασµό για αλλαγές Κορυφαία διοικητική υποστήριξη και ενθάρρυνση της δηµιουργικότητας, οικονοµικής και ψυχολογικής Ένα αποτελεσµατικό σύστηµα επικοινωνιών. Οι επιχειρηµατίες µοιράζονται το επιχειρησιακό όραµα µε το προσωπικό τους και τους δίνουν την δυνατότητα να βελτιστοποιήσουν τις δυνατότητές τους για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Ευελιξία προς τη νέα σκέψη και νέα σχέδια συµπεριφοράς. Η δηµιουργική οργάνωση προσαρµόζεται εύκολα σε αλλαγές και αναζητά νέες ευκαιρίες. Εστίαση στους πελάτες.

15 15 Ένας δηµιουργικός πολιτισµός αναζητά νέες ιδέες µεταξύ των πελατών, των ανταγωνιστών, της ακαδηµίας, των προµηθευτών, ακόµα και των βιοµηχανιών που έχουν διαφορετικούς στόχους. Ο πολιτισµός της καινοτοµίας µπορεί να αναπτυχθεί από: Επιλεγµένους υπαλλήλους µε καινοτόµες ιδέες. Την εκπαίδευση για δηµιουργηκότητα και καινοτοµία. Την ανάπτυξη ενός µαθησιακού πολιτισµού. Την ενδυνάµωση των υπαλλήλων. Την ανάπτυξη διαχειριστών που θα υποστηρίξουν τις καινοτοµίες άλλων. Το να αποτελέσει η δηµιουργηκότητα προϋπόθεση για την εργασία. Την βελτίωση της συµµετοχής των υπαλλήλων στην λήψη αποφάσεων. Το να υπάρχουν συστήµατα επιβράβευσης για την καινοτοµία. Το να αποτελεί η λήψη ρίσκων αποδεκτός τρόπος πρακτικής. Την ενθάρρυνση για επενδύσεις για έρευνα και ανάπτυξη. Τον έλεγχο επιδόσεων της επιχείρησης (µε την εφαρµογή συστηµατικών διαδικασιών ελέγχου των επιδόσεων, αναγνώρισης των καλών πρακτικών και βελτίωσης της υπάρχουσας επίδοσης). Εµπόδια τα οποία θα πρέπει να έχει κάποιος υπ όψιν του ώστε να µπορέσει να αναπτύξει έναν βιώσιµο πολιτισµό καινοτοµίας: Έλλειψη ενός κοινού οράµατος και/ή στρατηγικής. Η καινοτοµία που δεν σχετίζεται µε τις δεσµεύσεις και στόχους της εταιρείας. Έλλειψη ιδιοκτησίας από τους ανώτερους διαχειριστές. Συνεχής µετατόπιση των προτεραιότητων. Εστίαση σε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα. Εστίαση σε εσωτερικές διαδικασίες περισσότερο από ό,τι στον πελάτη. Εστίαση σε επιτυχίες του παρελθόντος παρά σε νέες µελλοντικές ευκαιρίες και προκλήσεις. Απροθυµία να γίνουν αλλαγές. Πολιτική προσπάθειες να διατηρηθεί το καθεστώς ώστε να εξυπηρετηθούν πολιτικά ενδιαφέροντα. Επιβράβευση της διαχείρισης µιας κρίσης παρά επιβράβευση της πρόληψης µιας κρίσης. Ιεραρχία πέρα από την διαχείριση και αναθεώρηση νέων ιδεών. Υπό-χρηµατοδότηση νέων ιδεών στο όνοµα της στήριξης των τρεχουσών προσπαθειών. Φόρτος εργασίας εργατικού δυναµικού (π.χ. πάρα πολλά να γίνουν, όχι αρκετός χρόνος), Αποστροφή κινδύνων (π.χ. αποδοκιµασία για µια αποτυχία ). Άνοµα συστήµατα και διαδικασίες.

16 16 Αναλυτική σκέψη ( τα δεδοµένα είναι το ΠΑΝ ), Απουσία φιλικών προς το χρήστη διοικητικών διαδικασιών ιδέας. Απροθυµία να αναγνωρίσει κάποιος λάθη του παρελθόντος και να µάθει από αυτά. Ελλιπής κατανόηση των πελατών. Η καινοτοµία δεν είναι µέρος της διαδικασίας ελέγχου της επίδοσης. Έλλειψη επιδέξιας διευκόλυνσης καταιγισµού ιδεών. Έλλειψη χρόνου για ανάπτυξη νέων ιδεών και ευκαιριών. Έλλειψη δηµιουργικής εκπαίδευσης. Έλλειψη επιβραβεύσεων και προγραµµάτων αναγνώρισης. Καινοτοµία δεσµευµένη στην Ε&Α. ΜΕΛΕΤΗ Google Creativity Sans Frontieres (Borut Likar) Η Google είναι αδιαµφισβήτητα µια από τις πιο ταχέως αναπτυσσόµενες εταιρίες των τελευταίων ετών. Πίσω από το ρεκόρ των 10 δις δολαρίων βρίσκεται µια πολύ απλή λογική : το να κάνεις την παγκόσµια γνώση προσβάσιµη σε όλους. Με το τελευταίο, το Google ξεπέρασε την βασική φιλοσοφία άλλων παροχέων ίντερνετ, αφού ο χρήστης του µπορεί να βρεί πάνω από 12 δις ιστοσελίδες, απλώς µε χρήση του Google. Η υποστήριξη που παρέχεται σε µια τέτοια δυνατότητα είναι ένα ευρέως διαδεδοµένο δίκτυο µε πάνω από 200,000 µεγάλης χωρητικότητας υπολογιστές, που µεταβιβάζουν συνεχώς σήµα σε όλο τον κόσµο. Το Google εκτίνεται στους τοµείς του ηλεκτρονικού ταχυδροµείου, περιοδικών, βιβλίων, ταινιών, µουσικής και πολλών άλλων. Επιπλέον, το Google σου επιτρέπει να επικοινωνήσεις, να αγοράσεις, να εµπορευτείς, να πραγµατοποιήσεις εµπορικές συναλλαγές και άλλα παρόµοια. Η διαφήµιση µέσω ίντερνετ είναι µια από τις πιο ταχέως αναπτυσσόµενες δραστηριότητες δεδοµένου ότι είναι πιθανό να σηµειώσει ρεκόρ 30 δις δολαρίων σε διάστηµα 2 χρόνων, το µεγαλύτερο µερίδιο των οποίων πάει στο Google, το οποίο ανέπτυξε την πιο αποδοτική ( από άποψη τιµής) διαφήµιση. Μια εύλογη απορία προκύπτει : τι ωθεί τον γίγαντα αυτόν στο να είναι πάντα ένα βήµα µπροστά από τον ανταγωνισµό? Εκτός από τους δύο ιδρυτές, που µε το όραµα και τις συγκεκριµένες ιδέες τους έδωσαν στην εταιρία το βασικό προσανατολισµό της, ένα κλειδί της δουλειάς των ανώτερων διευθυντών είναι η αδιάκοπη έρευνα για νέες ιδέες. Το τελευταίο γίνεται εµφανές από την στιγµή που µπαίνεις στα κεντρικά κτίρια της εταιρίας Googleplex, που στεγάζει επίσης τα κεντρικά γραφεία της εταιρίας. ηµιουργική και χωρίς διαµάχες ατµόσφαιρα, εξαιρετικοί µισθοί, δωρεάν γεύµατα, τεχνικές και ιατρικές υπηρεσίες για τους υπαλλήλους είναι µόνο µερικές

17 17 από τις παροχές. Ακόµη, πιο σηµαντική από τις παροχές είναι όπως αποδεικνύεται το γεγονός πως οι υπάλληλοι µπορούν να αξιοποιήσουν το ένα πέµπτο του συνολικού χρόνου εργασίας τους στα προσωπικά τους σχέδια. Σε αυτό οι ανώτεροι δεν στέκονται εµπόδιο καθώς µε αυτό τον τρόπο η εταιρία περιµένει φρέσκιες και ασυνήθιστες ιδέες που θα µπορούν να ανοίξουν νέες προοπτικές στην αγορά. Η Google κατάφερε να υλοποιήσει κάµποσες από αυτές τις ιδέες τα τελευταία χρόνια. Επιτρέψτε µας να αναφέρουµε µερικές : υπηρεσίες ίντερνετ για τυφλούς ή για άτοµα µε αδύναµη όραση, η δυνατότητα εναέριας παρατήρησης της γής- σαν να έχεις τον δικό σου κατασκοπευτικό δορυφόρο. Η εταιρία γνωρίζει καλά πως οι εργαζόµενοι της εταιρίας είναι το βασικό ενεργητικό στοιχείο. Η εταιρία έχει κατά συνέπεια δηµιουργήσει την ακόλουθη στρατηγική : «Προσλαµβάνουµε σπουδαίους ανθρώπους και τους ενθαρρύνουµε να πραγµατοποιήσουν τα όνειρα τους. Πιστεύουµε στην σκληρή δουλειά, στην ευχάριστη ατµόσφαιρα και στο είδος της δηµιουργικότητας που προκύπτει µόνο όταν ταλαντούχοι άνθρωποι από διαφορετικά υπόβαθρα προσεγγίζουν προβλήµατα από ποικίλες προοπτικές. Οι Googlers υπήρξαν Ολυµπιακοί αθλητές και πρωταθλητές κινδύνων, επαγγελµατίες σεφ και ανεξάρτητοι δηµιουργοί ταινιών. Και είτε εργάζεστε στα κεντρικά γραφεία µας στο Mountain View της Καλιφόρνια, είτε σε οποιαδήποτε από τις τοποθεσίες µας ανά τον κόσµο, νοµίζουµε πως θα βρείτε στην Google ένα µέρος όπου µπορείτε να επιδιώξετε τεράστια επιτεύγµατα.» (Google, 2006α). Το εργασιακό περιβάλλον που ενθαρρύνει την καινοτοµία συνδέεται στενά µε την συλλογική κουλτούρα. Ένα παράδειγµα τέτοιας σύνδεσης είναι αναµφισβήτητα το Googleplex, το κτίριο των κεντρικών γραφείων της Google. Ενώ δεν είναι όλα τα γραφεία της εταιρίας ανά τον κόσµο το ίδιο καλά εφοδιασµένα, παρακάτω παρουσιάζονται κάποια βασικά στοιχεία που καθορίζουν έναν εργασιακό χώρο Google (Google, 2006α). ιακόσµηση της αίθουσας αναµονής - Πιάνο, λάµπες λάβας και ζωντανή προβολή αναζητήσεων σε εξέλιξη από όλο τον κόσµο. ιακόσµηση διαδρόµου - Ποδήλατα και µεγάλες µπάλες άσκησης από καουτσούκ στα πατώµατα, αποκόµµατα εφηµερίδων απ όλο τον κόσµο αναρτηµένα σε πίνακες ανακοινώσεων παντού. Πολλοί Googlers που στέκονται γύρω και συζητούν για κρυφά θέµατα IP και πώς να φτιάξουν καλύτερο φίλτρο Spam. Τα γραφεία των Googlers Οι Googlers δουλεύουν σε υψηλής πυκνότητας οµάδες, που είναι αξιοσηµείωτα αντιπροσωπευτικές της οργάνωσης του παροχέα µας, µε 3 ή 4 υπαλλήλους να µοιράζονται το χώρο µε καναπέδες και σκυλιά. Αυτό βελτιώνει τη ροή πληροφοριών και εξοικονοµεί από τους

18 18 λογαριασµούς θέρµανσης. Εξοπλισµός Οι περισσότεροι Googlers έχουν υψηλής δύναµης εργασιακούς σταθµούς Linux-OS στα γραφεία τους. Στις πρώτες µέρες της Google, τα γραφεία ήταν ξύλινες πόρτες που τις στήριζαν δύο δοκοί. Κάποια από αυτά χρησιµοποιούνται ακόµα από την οµάδα µηχανικών. Ψυχαγωγικές ανέσεις Γυµναστήριο µε βάρη και κωπηλατικό µηχάνηµα, αποδυτήρια, µπάνια και στεγνωτήρια, χώρο µασάζ, συνδυασµένα video games, ποδόσφαιρο, µεγάλο baby πιάνο, τραπέζι πισίνας, τραπέζι πινγκ-πονγκ, χόκευ µε πατίνια δύο φορές την εβδοµάδα στο χώρο του πάρκινγκ. Google καφετέρια Υγιεινά γεύµατα (µεσηµέρι βράδυ) για όλο το προσωπικό. Οι χώροι περιλαµβάνουν και τα µαγαζιά "Charlie s Grill," "Back to Albuquerque," "East Meets West" and "Vegheads." ιαθέτουν εξωτερικούς χώρους για ηλιόλουστες ονειροπολήσεις. Χώροι για κολατσιό Κουτάκια γεµισµένα µε διάφορα δηµητριακά, ζαχαρωτά, M&Ms, γλυκίσµατα, γλυκόρριζες, κάσιους, γιαούρτια, καρότα, φρέσκα φρούτα και άλλα σνακ. εκάδες διαφορετικά ροφήµατα συµπεριλαµβανοµένων φρέσκων χυµών, αναψυκτικών και «φτιάξε τον δικό σου» καπουτσίνο. Η καλύτερη στάση της περιήγησης Μία τρισδιάστατη περιστρεφόµενη εικόνα της γης σε διαρκή προβολή σε έναν µεγάλο επίπεδο πίνακα ελέγχου στο γραφείο του µηχανικού που το δηµιούργησε. Αυτό που το κάνει ιδιαίτερο είναι ο διακόπτης 2 θέσεων που σου επιτρέπει να δεις φωτεινά σηµεία που αντιπροσωπεύουν πραγµατικές έρευνες που ανεβαίνουν από την επιφάνεια της γης προς το διάστηµα, χρωµατικά κωδικοποιηµένες κατά γλώσσα. Και µπορείς να δεις τύπους µεταφοράς για όλο το ίντερνετ. Αξίζει µια βόλτα στον δεύτερο όροφο Άλλα µέτρα που επηρεάζουν το οργανωτικό περιβάλλον Ευθύνη της καινοτοµίας που επηρεάζει όλο το προσωπικό: ενώ µερικοί ρόλοι θα εµπλακούν πιο άµεσα στην καινοτοµία (π.χ. έρευνα και ανάπτυξη, ανάπτυξη προϊόντων) όλο το προσωπικό πρέπει να έχει εξουσιοδότηση να ενεργήσει καινοτοµικά µε βάση τον ρόλο που έχουν τα άτοµα. Σύστηµα του ανθρώπινου δυναµικού που αναπτύσσει και ενθαρρύνει το προσωπικό ώστε να είναι καινοτόµο. Αυτό απαιτεί µια αφοσίωση στην κατάρτιση, την εκπαίδευση, την ανταµοιβή του προσωπικού για τις καινοτόµες δραστηριότητες του. Το προσωπικό χρειάζεται επίσης χρόνο και πόρους για να σταµατήσει και να

19 19 σκεφτεί για τις νέες ιδέες, πράγµα που δεν θα συµβεί αν δίνουν 100% του χρόνου τους στην καθηµερινή ρουτίνα. Σύστηµα µέτρησης απόδοσης που µετρά τον καινοτόµο σφυγµό µιας επιχείρησης. Τα απλά µέτρα που χρησιµοποιούνται συχνά περιλαµβάνουν τα έξοδα στην καινοτοµία (συχνά επονοµάζεται «δαπάνες σε Έρευνα & Ανάπτυξη»), το ποσοστό των νέων προϊόντων (αριθµός νέων/αλλαγµένων προϊόντων που εισήχθησαν την περίοδο ως ποσοστό του συνολικού αριθµού προϊόντων). Σύνδεσµοι µε δραστηριότητες µάρκετινγκ: Κατανόηση των πελατών, των αναγκών τους, και ο ανταγωνισµός είναι κρίσιµα για τη ανεύρεση των πόρων στα συστήµατα καινοτοµίας. Οι επιτυχέστεροι καινοτόµοι καταλαβαίνουν τις ανάγκες των πελατών καλύτερα από τους πελάτες τους ίδιους. Είναι συχνά ικανοί να προσδιορίσουν και να λύσουν τα προβλήµατα προτού συνηδειτοποιήσει ο πελάτης ότι ίσως υπάρχει ένα πρόβληµα. ιαδικασίες απόκτησης και διαχείρισης γνώσεων που φέρνουν συνεχώς στην οργάνωση νέες ιδέες, πληροφορίες, θεωρίες και γνώση. Αυτό µπορεί να κυµανθεί από τα απλά πράγµατα όπως από επιστηµονικά και επαγγελµατικά περιοδικά, συµµετοχή στις διασκέψεις και στα φόρουµ δικτύωσης της βιοµηχανίας ώστε να αποκτηθεί µια σηµαντική ερευνητική ικανότητα. Όπου η γνώση δεν είναι εύκολα διαθέσιµη ή προσβάσιµη, τα πολυτεχνεία, τα πανεπιστήµια και τα ερευνητικά ιδρύµατα έχουν τις δυνατότητες να την προσφέρουν σε κάποιον. Συστήµατα διαχείρισης των Πνευµατικών δικαιωµάτων που αναγνωρίζουν, προστατεύουν, εκτιµούν, διαχειρίζονται και ελέχγουν τα πνευµατικά δικαιώµατα ενός οργανισµού. Αυτή η πνευµατική ιδιοκτησία είναι η νέα γνώση που προκύπτει από τη διαδικασία καινοτοµίας π.χ. µπορεί να είναι µια µοναδική κατανόηση µιας διαδικασίας παραγωγής που διευκολύνει την ανώτατη αποδοτικότητα ή το σχέδιο σε ένα νέο προϊόν. Μερικοί οργανισµοί έχουν δυσκολία στο να προσδιορισουν τα πνευµατικά τους δικαιώµατα. Ένας τρόπος για να το επιτύχει κάποιος είναι να απαντήσει στην εξής ερώτηση: τι ξέρουµε ότι οι ανταγωνιστές µας δεν ξέρουν και δεν θέλουµε να µάθουν; Μόλις κάποιος το προσδιορίσει, πρέπει να το προστατεύσει αλλιώς οι ανταγωνιστές θα το ανακαλύψουν! Η προστασία των πνευµατικών δικαιωµάτων µπορεί να αποτελεί απλά προστασία κάποιου εµπιστευτικού θέµατος µέχρι προστασία εµπορικών σηµάτων, διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας και εγκαταστάσεων. Συνεργασία µε άλλους οργανισµούς που µπορούν να συµβάλλουν στις καινοτόµες διαδικασίες. Οι περισσότεροι οργανισµοί δεν µπορούν να επιτύχουν καλές πρακτικές µε το να εργάζονται αποµονωµένοι στον τοµέα της καινοτοµίας. Πρέπει να συνεργαστούν µε ερευνητές, µε ιδρύµατα ανώτατης εκπαίδευσης, µε άλλες σχετικές βιοµηχανίες ή ακόµα και µε τους ανταγωνιστές τους. Η συγκέντρωση των παρόµοιων οργανώσεων και των βιοµηχανιών υποστήριξής τους είναι ένα αποδεδειγµένο εργαλείο για συλλογική αύξηση µε τη διανοµή εκείνων των µερών

20 20 της διαδικασίας καινοτοµίας όπου καλύπτονται τα συµφέροντά τους. Αυτό µπορεί να προϋποθέτει συλλογική ιδιοκτησία των πνευµατικών δικαιωµάτων που προκύπτει από αυτήν την διανοµή. Ευθύνη για το σχεδιασµό και την υλοποίηση του συστήµατος καινοτοµίας έχουν τα εκτελεστικά όργανα των οργανισµών που πρέπει να επιδείξουν ισχυρή υποστήριξη για την καινοτοµία καθώς επίσης και να να τα εφαρµόσουν στους ρόλους τους. Ευέλικτη, οργανική δοµή, που ενθαρρύνει την οµαδική εργασία και λειτουργεί επίσης σαν ένα ερέθισµα στα άτοµα προκειµένου να είναι πιο δηµιουργικοί. Ένας ελαστικός επιχειρηµατικός ορισµός, βοηθά να αντιµετωπίσουµε τα προστατευτικά ένστικτα. Οι ανώτεροι διοικητές θα πρέπει να κατευθύνονται στο να ξοδεύουν ένα σηµαντικό µέρος του χρόνου τους ψάχνοντας ευκαιρίες έξω από τα πλαίσια της επιχείρησης που διοικούν. Κίνητρο υπαλλήλων: η δραστηροποίηση ενός υπαλλήλου σηµαίνει ότι πρέπει να αισθανθεί την προσωπική επιτυχία του στην εργασία, να θεωρήσει ότι συµβάλλει θετικά στο στόχο της επιχείρησης, να αισθανθεί ευθύνη για τις δυνατότητες του, να λάβει επιβράβευση για την απόδοσή του/της, να θεωρήσει ότι αποκτά νέα εµπειρία και αναπτύσσει τις δυνατότητές του. Συµµετοχική ηγεσία: οι διευθυντές στοχεύουν τόσο στην εργασία τους όσο και στους υφισταµένους και τους επιτρέπουν να συµµετέχουν στη διαδικασία προγραµµατισµού και λήψης αποφάσεων. Έχοντας µία αντίληψη ρευστότητας των οργανωτικών ορίων και µία ανοιχτή αγορά για επενδύσεις κεφαλαίου και το αντίστροφο: εν είναι απαραίτητο να δηµιουργηθούν όλες οι καινοτοµίες σε εσωτερικό επίπεδο. Η συνεργασία είναι µία πολύ χρήσιµη στρατηγική για να προωθήσουµε την καινοτοµία. Επίσης, σε αντίθεση µε την εξέλιξη, η κατοχή µπορεί να είναι µία αποτελεσµατικά στρατηγική για την καινοτοµία. ιαχείριση κινδύνων: Η στρατηγική δεν θα πρέπει να είναι µονόπλευρη; θα πρέπει να έχει επαρκή ποικιλία ώστε να επιτρέπει την οργανωτική επιδεξιότητα και ευελιξία. Θα πρέπει να θυµάται κάποιος ότι οι περισσότερες καινοτόµες ιδέες δεν θα επιτύχουν. Για το λόγο αυτό δεν θα πρέπει να σκέφτεται κάποιος την µεγάλη χρηµατοδότηση οποιασδήποτε καινοτόµας ιδέας. Η στρατηγική θα πρέπει να είναι να χρηµατοδοτήσει κάποιος έναν αριθµό ιδεών. Η λέξη κλειδί είναι η δοκιµασία χαµηλού ρίσκου Επένδυση σε πολλές επιχειρήσεις αλλά ξεκινήστε µε τις πιο µικρές. Παρά το ότι οι πιο καινούριες επιχειρήσεις θα αποτύχουν, µπορεί να µάθει κανείς πολλά από την αποτυχία αυτή. Μετασχηµατίζοντας την οργανωτική στρατηγική: Ο τυπικός στρατηγικός σχεδιασµός πολλές φορές βρίσκεται σε αντίθεση µε την προώθηση καινοτόµων επιχειρηµατικών µοντέλων και στρατηγικών. Η καινοτοµία δεν µπορεί να περιοριστεί στα στενά πλαίσια του χρονοδιαγράµµατος ενός στρατηγικού

21 21 σχεδιασµού, είανι µία εξελισσόµενη διαδικασία. Επίσης, η στρατηγική δεν θα πρέπει να περιορίζεται σε ένα πλαίσιο κορυαίωνστελεχών που παίρνουν αποφάσεις. Η στρατηγική για την καινοτοµία δεν προέρχεται απαραιτήτως από τα ανώτερα στρώµατα αλλά συνήθως δεν αναφέρεται ούτε λέξη γι συνεισφορά στην στρατηγική, όσον αφορά τα κριτήρια παοδοτικότητας αυτών που βρίσκονατι κάτω από το ιεραρχικό επίπεδο των ανώτερων διοικητών. Άλλοι παράγοντες, όπως η συστηµατική συλλογή όλων των ερεθισµάτων που θα µπορούσαν να οδηγήσουν στην καινοτοµία, καλή οµαδική δουλειά, συνεχιζόµενη επιµόρφωση στους υπαλλήλους, η ικανότητα χρηµατοδότησης καινοτόµων δραστηριοτήτων ιαχείριση ιδεών Ο στόχος της καινοτοµίας Ο στόχος της καινοτοµίας είναι να δηµιουργήσει επιχειρηµατικές αξίες αναπτύσσωντας ιδέες για την αγορά. Και είναι, για τις περισσότερες επιχειρήσεις, πάρα πολύ δύσκολο να επιτύχει. Η καινοτοµία δεν είναι δύσκολη επειδή οι υπάλληλοι δεν έχουν καλές ιδέες. Ο κόσµος είναι γεµάτος από δηµιουργηκότητα και τεχνολογικές ιδέες. Θα λέγαµε ότι µυριάδες εµπόδια στην διαδικασία υλοποίησης ιδεών εµποδίζουν την ικανότητα της επιχείρισης να καινοτοµήσει. Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη προϋπόθεση για να ξεπεραστούν τα εµπόδια αυτά. (CSC 2005) Συγκροτώντας και ακούγωντας οµάδες µυαλών Η διαχείρηση ιδεών (IM) είναι ένας µορφοποιηµένος µηχανισµός για να δίνουµε κουράγοι στους υπαλλήλους µας να συνεισφέρουν στις ιδέες µε σκόπο την βελτίωση των οργανισµών στους οποίους δουλεύουν (Milner et al., 1995). Η διαχείρηση ιδεών συνδυάζει τον σχεδιασµό, την διαχείριση και τον έλεγχο της διαδικασίας δηµιουργίας των εφευρέσεων και τον µετασχηµατισµό τους σε πιθανές καινοτοµίες και ακόµα παραπέρα σε καινοτοµίες για το µεγαλύτερο κοµµάτι των υπαλλήλων-µηεπαγγελµατιών καινοτόµων (Fatur, 2005). Η διαχείρηση ιδεών δεν προκαλεί µία ταχεία εξέλιξη της επιχείρησης αλλά µπορεί να επηρεάσει σηµαντικά την ανταγωνιστικότητα της παρέχοντας την απαραίτητη οργάνωση. Ίσως επίσης σηµατοδοτήσει την αρχή µίας επιτυχηµένης επαγγελµατικής καινοτόµου πορείας εξασφαλίζοντας για παράδειγµα στην εταιρία τις βάσεις για την επιβίωση της και πλεονεκτήµατα για να αντιµετωπίσει τον ανταγωνισµό.

22 22 Η διαχείριση ιδεών συγκενρώνει την δηµιουργικότητα των υπαλλήλων σε κρίσιµα επιχειρηµατικά προβλήµατα και αυξάνει την συµµετοχή στις λύσεις που αφορούν τρέχοντα προβλήµατα αλλά και την µεγαλύτερη εικόνα, δηλαδή την αγορά γενικότερα, και τα εισοδήµατα.. Στο παρελθόν, η καινοτοµία καθοριζόταν σε µεγάλο βαθµό από την δηµιουργικότητα και την παραγωγή νέων ιδεών. Σήµερα µε τον όρο αυτό εννοούµε τα συντονισµένα σχέδια που οδηγούν αυτές τις ιδέες στην εφαρµογή. Ένα νέο γεγονός ή ιδέα εµφανίζεται και στέλνεται για αξιολόγηση σε αυτούς που µπορούν να εκφράσουν µια κατάλληλη κρίση και να οδηγήσουν την ιδέα σε εφαρµογή new event. Περιέχει η ιδέα την πιθανότητα δηµιουργίας ενός σχεδίου, υπηρεσίας ή πλατφόρµας που θα κυριαρχήσει στην αγορά; Μπορεί να δηνιουτγηθεί ένα σχέδιο για την διαχείριση της ανάπτυξης αυτής της ιδέας; Ο Marsha McArthur, ο διαχειριστής της καινοτοµίας στην Bristol-Myers Squibb, µία από τις µςγαλύτερες φαρµακευτικές εταιρίες στην Αµερική, χρησιµοποίησε την λύση της διαχείρησης ιδεών για να βηθήσει την βιοµαχανία σε µία εποχή συγχωνεύσεων και ευρείας λήξης πατεντων για πολλά διάσηµα φάρµακα. Όταν µία πατέντα λήγει και ένα ενναλακτικό φάρµακο εισάγεται στην αγορά, είανι πιθανό να χαθούν κατά 80% τα έσοδα από το πατενταρισµένο φάρµακο µέσα σε έξι µήνες. Σχεδιασµένη µε τέτοιν τρόπο ώστε να ταιράζει την κουλτούρα των οργανισµών, η διαχείρηση ιδεών µας βοηθά να εξασφαλίσουµε ότι οι φωνές και οι απόψεις των υπαλλήλων τυγχάνουν της κατάλληλης προσοχής και επικενρώνονται σε σηµαντικά εταιρικά ζητήµατα. Ο σκοπός είναι η αναγνώριση και η αξιολόγηση αυτών των ιδεών που παρουσιάζουν τα πιο ουσιαστικά οφέλη, επιτέπωντας την εξέλιξη της πιο γόνιµης ιδέας που ευθυγραµµίζεται µε τους αντικειµενικούς σκοπούς. Οι ιδέες µπορούν ν να αναβαθµιστούν σε νέες διοικητικές κατευθύνσεις και σε θετκή ενίσχυση για τις σχετικές οργανωτικές αλλαγές που θα είναι το αναπόφευκτο αποτέλεσµα της εφαρµογής αυτών των ιδεών. Μία φόρµα συντονισµένης προσπάθειας για την καινοτοµία, η διαχείριση ιδεών παρέχει ένα αρχικό πακέτο ενεργειών που λειτουργούν σαν το σηµείο αιχµής για ένα υποστηρικτικό πρόγραµµα καινοτοµίας. Η προσέγγιση αυτή µπορεί να δηµιουργήσει µία συνεργατική µακροχρόνια τράπεζα πληροφοριών, ένα κέντρο προσβάσιµο για την οργάνωση, την κατηγοριοποίηση και την συγκοµιδή της διαρκούς εισροής των ιδεών. Η διαχείριση ιδεών µικραίνει το κενό µεταξύ των υπαλλήλων που έχουν ιδέες και των ανώτερων διοικητών που έχουν την εξουσία, το κεφάλιο και το κίνητρο για να πραγµατοποιήσουν τις ιδέες. Οι ανώτεροι διοικητές, οι κορυφές των επιχειρηαµτικών µονάδων, οι προιστάµενοι της παραγωγής και της ανάπτυξης ή οι ιδιοκτήτες των διαδικασιών καθορίζουν κάθε καµπάνια και οι ιδέες που αφορούν το αντικείµενο µεταβιάζονται σε ειδικούς της επιχείρησης που µπορούν να αξιολογήσουν κάθε ιδέα. Αυτές οι ιδέες µπορεί να υποβιβαστούν, να προωθηθούν ή να συναθροιστούν µε σχετικές ιδέες, για περαιτέρω ανάπτυξη, συχνα σε

23 23 συνεργασία µετους ανθρώπους που είχαν την ευθύνη της βασικής ιδέας. Η διαχείριση ιδεών βοηθά και µε άλλους τρόπους. Βοηθά στο να σιγουρευτούµε ότι ο χρόνος και οι πηγές δεν ξοδεύονατι σε ιδέες που είχαν απορριφθεί στο παρελθόν. Αντιθέτως, µπορεί να χρησιµοποιηθεί για να επανακτήσουµε ιδέες που είχαν κριθεί ακατάλληλες στο παρελθόν αλλά τώρα έχουν αυξηµένη αξία. Με όλα αυτά που προαναφέραµε, η διαχείριση ιδεών βοηθα στην επικέντρωση πηγών και περαιτέρω σκέψης σε ιδέες µε υψηλές πιθανότητες επιτυχίας. Οι εταιρίες που αναζητού νέο πλούτο πρέπει να σταφούν στα πεδία της νοηµοσύνης και των πνευµατικών αγαθών και φυσικά στους ανθρώπους. Η καινοτοµία και η ανταγωνιστικότητα είναι αγκαλιασµένες σφιχτά. Σύµφωνα µε τον Ridderstråle και τον Nordström, Αυτή είναι η εποχή του χρόνου και του ταλέντου, όπου πουλάµε χρόνο και ταλέντο, εξεερευνούµε τον χρόνο και το ταλέντο, οργανώνουµε τον χρόνο και το ταλέντο, νοικιάζουµε και συσκευάζουµε τον χρόνο και το ταλέντο. Η πλέον σηµαντική πηγή φοράει παπούτσια και φευγει γύρω στις πέντε η ώρα κάθε µέρα. Εννοούν τους ανθρώπους µε πνεύµα καινοτοµίας. ΜΕΛΕΤΗ Ενθαρρύνοντας την καινοτόµα επαγγελµατική ανάπτυξη στην SVEA (Bernard Likar) Οι υπάλληλοι µιας εταιρίας εξακολουθούν να είναι η µεγαλύτερη ανεκµετάλλευτη πηγή που έχει για την περαιτέρω ανάπτυξη και εξέλιξη της. Αυτό είναι εξαιρετικά σηµαντικό στην βιοµηχανία επεξεργασίας ξύλου που αποδεικνύεται πως είναι από τους πιο παραδοσιακούς και έντονης εργασίας κλάδους. Η προτροπή για ανάπτυξη των ικανοτήτων καθώς και των καινοτόµων ιδεών των υπαλλήλων είναι πιθανόν ένα από τα βασικά έργα των αναπτυσσόµενων εταιριών. Το γεγονός που παραµένει είναι ότι οι εταιρίες µπορεί να µην έχουν δηµιουργηθεί αποκλειστικά πάνω στους εργαζοµένους που εξελίχθηκαν µέσα στην εταιρία, παρά ταύτα είναι εξαιρετικά σηµαντικοί για την ανάπτυξη της εταιρίας. Η εταιρία πρέπει να είναι ικανή να διακρίνει από την αρχή της πρόσληψης τους, αν είναι δυνατό και πριν την πρόσληψη τους, τους υπαλλήλους µε πολλές δυνατότητες π.χ. αναγνώριση των ταλαντούχων ατόµων και ενεργή υποστήριξη για την ανάπτυξη της καριέρας τους. Οι προοπτικές ενός σχεδιασµού ενίσχυσης της ανάπτυξης των εργαζοµένων µπορούν να παρουσιαστούν µέσω του παραδείγµατος της Σλοβένικης εταιρίας επίπλων SVEA d.d. Η εταιρία αποφάσισε να υποστηρίξει έναν νέο τεχνικά ταλαντούχο µαθητή σε ένα πολύ πρώιµο στάδιο της εκπαίδευσης του, και του έδωσε µια υποτροφία όταν ήταν ακόµα µαθητής δευτεροβάθµιας εκπαίδευσης. Ο µαθητής Mr. Srečko Baloh εξοικειώθηκε πολύ νωρίς µε την χειροτεχνία αφού ο παππούς του ήταν αυτοδίδακτος και αυθεντία στην χειροτεχνία. Μπορούσε να δουλεύει και να επεξεργάζεται τα ξύλινα και µεταλλικά µέρη κουβάδων, βαρελιών, κάρων καθώς και µύλων. Ο εγγονός είχε επαφή έτσι και µε τα δύο υλικά. Είχε να αποφασίσει

24 24 µεταξύ του καυτού σιδήρου και του φυσικού ξύλου και διάλεξε την µόρφωση στο τεχνολογικό κολλέγιο ξυλείας στο οποίο συνδύασε την πρακτική εκπαίδευση µε έναν άριστο επιπλοποιό. Μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης του, η εταιρία του πρόσφερε δουλειά. Ως νέος τεχνίτης ήρθε αντιµέτωπος µε το έργο του υπαλλήλου ελέγχου ποιότητας και του υπαλλήλου τυποποίησης, καθώς και µε την διάθεση πως τα πράγµατα µπορεί να πάρουν το δρόµο τους εκτός και αν τα βάλουµε στη σωστή τροχιά. Κατά την αντιµετώπιση µιας σειράς από επίκαιρα προβλήµατα που θέτει ο καθένας στην εταιρία του, κατάφερε να βρει πολλές προοπτικές, λύσεις, να βρει ένα µονοπάτι για καλύτερη ποιότητα δουλειάς και εργασιακή ατµόσφαιρα, µε λιγότερη προσπάθεια και γρηγορότερα. Ακολουθούσε την ιδέα πως η αποτελεσµατικότητα ενός εργάτη δεν µετριέται µε τον ιδρώτα του αλλά µε τον αριθµό των προϊόντων υψηλής ποιότητας. Μετά από µια δεκαετία βελτίωσης των δεξιοτήτων του σε διάφορες θέσεις και προκλήσεις µέσα στην εταιρία, η εταιρία του πρόσφερε τη θέση του τεχνολόγου. Σε αυτό το νέο δηµιουργικό περιβάλλον µπορούσε να δώσει τον καλύτερο εαυτό του και έτσι προάχθηκε σε τεχνολόγο ανάπτυξης και έπειτα σε προϊστάµενο τεχνολογίας. Έτσι ήταν ικανός να µεταφέρει τις πλούσιες τεχνολογικά και λειτουργικά γνώσεις του και τις συµπλήρωσε µε την δυνατότητα του να κατασκευάζει και να σχεδιάζει και έτσι έφερε στην εταιρία του µια σειρά από σχεδιαστικές και καινοτόµες λύσεις για προϊόντα που βρίσκονται τώρα επιτυχώς στην αγορά και φέρνει στην εταιρία βραβεία από ποικίλους διαγωνισµούς καινοτοµίας. Με εσκεµµένη πολιτική πρόσληψης καθώς και διαχείριση ανθρωπίνου δυναµικού και εκπαίδευσης στον τεχνικό τοµέα και άλλους τοµείς, η εταιρία κατάφερε να κάνει ένα βήµα µπροστά όσον αφορά την τεχνολογία και την καινοτοµία παρά τις δυσκολίες που ήταν αποτέλεσµα µη επαρκούς τεχνολογικού εξοπλισµού, κληρονοµιά από παλαιότερες οικονοµικές δυσκολίες. Η εταιρία έγινε ηγέτης στον τοµέα βιοµηχανίας της Εφαρµογή της διαχείρισης ιδεών (IM) Η οργάνωση µιας διαχείρισης ιδεών στις επιχειρήσεις µπορεί να διαιρεθεί σε τρία συστήµατα, δηλαδή το κλασσικό σύστηµα, το εποπτικό σύστηµα και ένα σύστηµα που συνδυάζει και τα δύο. Το κλασσικό σύστηµα προβλέπει ότι η ολόκληρη διαδικασία ρυθµίζεται µε κεντρικό τρόπο. Οι υπάλληλοι υποβάλλουν τις ιδέες τους σχετικά µε τις βελτιώσεις (δηλ. "προτάσεις") σε µια γραπτή µορφή στο κεντρικό τµήµα ή ένα άτοµο που είναι αρµόδιο για την επεξεργασία προτάσεων των υπαλλήλων µέσα στην επιχείρηση. Ο ρόλος ενός διευθυντή σε αυτό το σύστηµα είναι µόνο µερικός ή δεν υπάρχει καν (µπορεί να λάβει τις προτάσεις και να τις διαβιβάζει στο κεντρικό τµήµα ή µπορεί µόνο να ενηµερωθεί ότι η πρόταση παρήχθη µέσα στο τµήµα του/της).

25 25 Αφ'ετέρου, το εποπτικό σύστηµα είναι εντελώς αποκεντρωµένο δεδοµένου ότι η κυρίαρχη ευθύνη για την υλοποίηση της ιδέας βρίσκεται στους διευθυντές τµηµάτων. Οι στόχοι της ιδέας από το επίπεδο της επιχείρησης πέρνανε στο επίπεδο του συγκεκριµένου τµήµατος και ο διευθυντής παραµένει αρµόδιος για το επίτευγµά της. Ο υπάλληλος υποβάλλει µια πρόταση άµεσα στον ανώτερό του/της (προφορικά ή εγγράφως) που αποφασίζει έπειτα για την αποδοχή του. Επιπλέον, µπορεί να αναβαθµίσει την πρόταση µαζί µε το συντάκτη και τους συναδέλφους και να εξουσιοδοτήσει τον αρµόδιο για την εφαρµογή του (υπό τον όρο ότι δεν υπερβαίνει τις αρµοδιότητές του/της), να καθορίζει το ποσό του βραβείου και να το χορηγεί επίσης. Πολύ συχνά το επίσηµο τµήµα λειτουργεί ως οµάδα εργασίας και εκφράζει τη δυνατότητά του για καινοτοµίες σύµφωνα µε τις αρχές επίλυσης προβλήµατος της οµάδας. Το κεντρικό τµήµα ενεργεί µόνο ως συντονιστής, εκπαιδευτής, εµψυχωτής και παρακινητής. Οι σύγχρονες τάσεις εγκαταλείπουν το κεντρικό σύστηµα και αρχίζουν να εισάγουν το εποπτικό σύστηµα (Fatur & Likar, 2006). Ποιά είναι τα κύρια ζητήµατα που θα εξεταστούν κατά την εισαγωγή του προγράµµατος διαχείρισης ιδεών σε έναν οργανισµό; Καταρχήν, η διαχείριση καινοτοµιών είναι ένα θέµα κορυφαίας διοικητικής απόφασης. Αλλά η απόφαση και η υποστήριξη που προσφέρονται στην καινοτοµία δεν είναι αρκετές πρέπει να τις ακολουθεί µια ισχυρή δέσµευση όχι µόνο µε λόγια αλλά και µε συγκεκριµένες διοικητικές πράξεις. Συνήθως, ο στρατηγικός ρόλος της διαχείρισης καινοτοµιών είναι καθορισµένος µε σαφήνεια αλλά τα προβλήµατα εµφανίζονται στη φάση εφαρµογής. Η καινοτοµία πρέπει να είναι µια δηλωµένη αξία και πρέπει να γίνει µέρος των στρατηγικών σχεδίων της επιχείρησης. Κατόπιν, η στρατηγική πρέπει να µετατραπεί σε στόχους της διαχείρισης καινοτοµίας, στόχοι που καθορίζονται όχι µόνο στο επίπεδο επιχείρησης, αλλά και στο επίπεδο κάθε µεµονωµένου τµήµατος (οργανωτική µονάδα, οµάδα εργασίας). Οι στόχοι πρέπει να καθοριστούν σύµφωνα µε το περιεχόµενο και την αξία και να τεθούν µε τη συναίνεση όλων των οργανωτικών επιπέδων. Αυτό σηµαίνει ότι η ευθύνη για την επιτευξή τους στο επίπεδο επιχείρησης πρέπει να µεταβιβαστεί στη µέση και χαµηλότερη διοίκηση. ηλαδή, οι στόχοι της διαχείρισης καινοτοµίας µπορούν µόνο να επιτευχθούν στα επίπεδα βάσεων, δηλ. µεταξύ των υπαλλήλων που εργάζονται στα χαµηλότερα διοικητικά επίπεδα. Τα αποτελέσµατα στο επίπεδο επιχείρησης µπορούν µόνο να είναι ένα άθροισµα των αποτελεσµάτων που καταγράφονται από το µεµονωµένο τµήµα. Στην περίπτωση που το τελευταίο αποτυγχάνει να θέσει οποιουσδήποτε στόχους, τα αποτελέσµατά του δεν µπορούν να αναµένονται ούτε και τα αποτελέσµατα της επιχείρησης συνολικά. Φυσικά, εάν οι καθορισµένοι στόχοι δεν επιτευχθούν, η διοίκηση πρέπει να απαιτήσει να επιβάλλονται τα κατάλληλα µέτρα.

26 26 Το χαµηλό επίπεδο συνειδητοποίησης της κορυφαίας διοίκησης όσον αφορά στη σηµασία της καινοτοµίας οδηγεί σε ένα χαµηλό επίπεδο συνειδητοποίησης στα κατώτερα διοικητικά επίπεδα. Αντίθετα από άλλες πτυχές, η πτυχή του ορισµού στόχων παραµένει µια λειτουργία της κορυφαίας διοίκησης. Το σύστηµα επικοινωνιών, η οργάνωση, η ανάπτυξη υπαλλήλων και παρόµοιες λειτουργίες µπορούν να καθιερωθούν και να αναπτυχθούν από το τµήµα διαχείρισης καινοτοµίας ανεξάρτητα από το ενδιαφέρον που καταδεικνύεται από την κορυφαία διοίκηση. Όµως το ίδιο δεν ισχύει για τον ορισµό των στόχων. Ο ορισµός των σκοπών και στόχων και η παροχή των µέσων επιτευξής τους παραµένουν µια άµεση ευθύνη και ανησυχία της κορυφαίας διοίκησης. Μια επιχείρηση πρέπει να διορίσει έναν αρµόδιο για την διαχείριση καινοτοµιών έναν διευθυντή. Η φήµη και η δύναµη της προσωπικότητας είναι ιδιαίτερα σηµαντικές ως προς τη θέση που κατέχει ο διευθυντής καινοτοµίας. Κατά κανόνα, η καινοτοµία είναι εθελοντική δραστηριότητα των υπαλλήλων. Εποµένως, ο διευθυντής πρέπει να χρησιµοποιήσει όχι µόνο την επίσηµη έγκριση του αλλά και την άτυπη εξουσία του εάν θέλει να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να είναι καινοτόµοι. Στις επιχειρήσεις µε το εποπτικό σύστηµα ή το σύστηµα που συνδυάζει και τους δύο τρόπους, ο διευθυντής ιδεών αποδεικνύεται αξιόπιστο πρόσωπο που όχι µόνο εφαρµόζει την επίσηµη επεξεργασία των υποβληθέντων προτάσεων αλλά κρατά και έναν ρόλο ηγέτη, δασκάλου και συµβούλου. Στο κλασσικό σύστηµα ο διευθυντής συµµετέχει µόνο στην επίσηµη επεξεργασία των προτάσεων, φροντίζει την εφαρµογή τους και υπολογίζει το βραβείου που χορηγείται στον καινοτόµο που είναι εργασίες που δεν απαιτούν ένα µεγάλο ποσό προσωπικής εξουσίας και φήµης. Η διοίκηση και οι υπάλληλοι, καθώς επίσης και οι εκτιµητές πρέπει να εκπαιδευθούν κατάλληλα. Το θέµα της κατάρτισης είναι οι διαδικασίες (εκτέλεση διαδικασίας διαχείρισης καινοτοµίας, αξιολόγηση των ιδεών) και τα περιεχόµενα (τεχνικές δηµιουργικότητας, οµαδική εργασία). Προσοχή πρέπει να δίνεται στις τεχνικές δηµιουργικότητας. Τα επίσηµα πλαίσια, που ενθαρρύνουν την υποβολή ιδεών και επιτρέπουν την επεξεργασία και την εφαρµογή τους, είναι µόνο ένα µέρος της ιστορίας. Αυτά τα πλαίσια επιτρέπουν ένα ορισµένο επίπεδο δηµιουργικότητας και συνεπώς δυνατότητας για καινοτοµίες µέσα στην επιχείρηση. Στους υπαλλήλους προσφέρεται µια δυνατότητα να είναι δηµιουργικός. Εντούτοις, η δηµιουργικότητα κάθε ατόµου είναι περιορισµένη. Προκειµένου να ξεπεραστεί το θεµελιώδες επίπεδό της, η δηµιουργικότητα πρέπει "να ενθαρρύνει" έξω τα άτοµα καθώς επίσης και τις οµάδες. Αυτό σηµαίνει ότι η διοίκηση δεν πρέπει πλέον να είναι παθητική και να αναµένει τις ιδέες να παράγονται αλλά να χρησιµοποιεί διάφορα εργαλεία και τεχνικές που θα βοηθήσουν τους υπαλλήλους να είναι πιο δηµιουργικοί. Οι επιχειρήσεις πρέπει να γνωρίζουν την υψηλή σπουδαιότητα της εφαρµογής προτάσεων. Η ιδέα που παραµένει απραγµατοποίητη είναι άνευ αξίας.

27 27 Προκειµένου να αποφευχθούν τα σχόλια που δόθηκαν από τους εργαζοµένους, δηλ. "αυτός έλαβε ένα βραβείο, εµείς πρέπει να δουλεύουµε", οι επιχειρήσεις µπορούν να µεταφέρουν το µεγαλύτερο µέρος της εργασίας εφαρµογής στα άτοµα που είχαν την καινοτόµα ιδέα και που ενδιαφέρονται προσωπικά για την εφαρµογή των ιδεών τους, κατά συνέπεια τα άτοµα που είναι πρόθυµα να συµβάλουν στις προσπάθειές τους σε αυτόν τον τοµέα. Ο χρόνος απόδοσης (ο χρόνος από την υποβολή πρότασης στην εφαρµογή της) ως ένα από τα βασικά στοιχεία ενός αποδοτικού συστήµατος διαχείρισης της καινοτοµίας κρατά ακόµα µεγάλες επιφυλάξεις. Οι επιτυχείς επιχειρήσεις είναι σε θέση να εφαρµόσουν τη διαδικασία από την εφεύρεση (υποβολή ιδέας) στην καινοτοµία (εφαρµογή ιδέας) πέντε φορές γρηγορότερα από το µέσο όρο. Η επικοινωνία µεταξύ συντάκτη της πρότασης και τµήµατος διαχείρισης της καινοτοµίας αποδεικνύεται ένας πολύ λεπτός τοµέας δεδοµένου ότι περιλαµβάνει τα προσωπικά συµφέροντα του ατόµου. Η ικανοποίηση του µεµονωµένου καινοτόµου και το ενδιαφέρον του σε µελλοντική συνεργασία εξαρτάται από τη µορφή επικοινωνίας που ο διευθυντής είναι σε θέση να ορίσει. Σε περίπτωση που η πρόταση απορρίπτεται αβάσιµα ή, ακόµα χειρότερα, εάν η πρόταση χάνεται κάπου στις διαδικασίες και χωρίς οποιαδήποτε ανατροφοδότηση, ο συντάκτης σίγουρα θα αποφασίσει να διακόψει περαιτέρω συνεργασία. Η επιχείρηση πρέπει να προσπαθήσει να ενσωµατώσει τα βραβεία που χορηγούνται στις καινοτοµίες στο µισθό και το σύστηµα αµοιβών. Η σύνδεση της διαχείρισης καινοτοµίας µε άλλα συστήµατα που εισάγονται από την επιχείρηση είναι ακραίας σπουδαιότητας για τη ζωτικότητά της. Μόνο όταν η διαχείριση καινοτοµίας γίνεται ένα αναπόσπαστο τµήµα της ζωής της επιχείρησης, θα τείνει να είναι αυτονόητο. Και όταν γίνεται αυτονόητος, θα λειτουργήσει αυθόρµητα χωρίς οποιαδήποτε σκέψη ότι ένα τεράστιο ποσό ενέργειας πρέπει να επενδύεται για την προστασία του. Σύµφωνα µε τα περισσότερα κριτήρια το εποπτικό σύστηµα αποδεικνύεται επιτυχέστερο από το κλασσικό σύστηµα. Μια πρόσφατη µελέτη (Fatur, 2005) δείχνει ότι το ποσοστό των εφευρετών (δηλ. υπάλληλοι που υπέβαλαν τουλάχιστον µια πρόταση στην περίοδο ενός έτους) από ολόκληρο το προσωπικό είναι τριπλάσια στο εποπτικό σύστηµα απ'ό,τι στο κλασσικό. Ο χρόνος απόδοσης πρότασης (χρόνος από την υποβολή στην εφαρµογή) είναι διπλάσιος στο κλασσικό σύστηµα απ'ό,τι στο εποπτικό. Το εποπτικό σύστηµα δίνει προτεραιότητα στη µαζική δέσµευση προς την ποιότητα: αυτό φέρνει προτάσεις µε µικρότερη οικονοµική επιχορήγηση αλλά αυτές οι ανεπάρκειες, λόγω ενός πολύ υψηλότερου αριθµού προτάσεων, εξαφανίζονται. Σε σύγκριση µε το συνδυασµένο σύστηµα, το εποπτικό σύστηµα φέρνει σχεδόν τη διπλάσια οικονοµική επιχορήγηση ανά υπάλληλο και σχεδόν τετραπλάσια όταν συγκρίνεται µε το κλασσικό σύστηµα. Εποµένως, η αναδιάρθρωση των υπαρχόντων κλασσικών συστηµάτων

28 28 αποδεικνύεται το επόµενο λογικό βήµα που γίνεται από τις επιχειρήσεις που έχουν αποτύχει να το εφαρµόσουν µέχρι τώρα Πώς να υπερνικήσετε την αντίσταση Ένας ιδιοκτήτης ή διευθυντής επιχείρησης που προσπαθεί να εφαρµόσει µια αλλαγή, ανεξάρτητα από το πόσο µικρή, πρέπει να αναµένει να αντιµετωπίσει κάποια αντίσταση εντός του οργανισµού. Η αντίσταση στην αλλαγή είναι µια κανονική αντίδραση από τους ανθρώπους που είναι εξοικειωµένοι µε έναν ορισµένο τρόπο που κάνουν τα πράγµατα. Ένα κρίσιµο συστατικό οποιουδήποτε επιτυχούς προγράµµατος είναι να υπερνικήσει την αντίσταση στην αλλαγή που προέρχεται είτε από τους υπαλλήλους είτε από το ανώτερο προσωπικό. Χωρίς την αποδοχή του χρήστη, οποιαδήποτε βελτίωση διαδικασίας είναι καταδικασµένη σε αποτυχία. Εποµένως, η αναµονή και η κατανόηση των προσεγγίσεων στις διάφορες τακτικές αντίστασης είναι ουσιαστικές για την επιτυχία. Γενικά, µια ευρεία στρατηγική αλλαγής αποτελείται από τρεις κρίσιµες πτυχές: Περιεχόµενο (τι αλλάζει παραδείγµατος χάριν στη δοµή, τα συστήµατα, την τεχνολογία) ιαδικασία (πώς η αλλαγή θα προγραµµατιστεί, θα σχεδιαστεί και θα εφαρµοστεί) Άνθρωποι (εκείνοι που συµµετέχουν στην αλλαγή) Η αντίσταση υπαλλήλων µπορεί να παραχθεί από κάθε µια από αυτές τις τρεις πτυχές, είτε από τις αρνητικές αντιδράσεις στο περιεχόµενο της αλλαγής, πώς η αλλαγή αντιµετωπίζεται (διαδικασία), είτε από την ενδοατοµική δυναµική που εµφανίζεται φυσικά σε όλους τους ανθρώπους. Ποια από αυτές τις πτυχές προκαλεί αντίσταση είναι πολύ σηµαντικό, επειδή το πώς θα επιλύσετε την αντίσταση θα εξαρτηθεί από αυτό που την ενεργοποιεί Αντίσταση υπαλλήλων Οι υπάλληλοι αντιστέκονται στην αλλαγή όταν αντιλαµβάνονται ότι η κατεύθυνση της αλλαγής καινοτοµίας είναι λάθος. εν δέχονται την αλλαγή επειδή αισθάνονται ότι είναι κακό είτε για αυτούς προσωπικά είτε για την επιχείρηση. Αλλά αυτό το είδος αντίστασης είναι υγιές, και θα µπορούσε να είναι ένα καλό πράγµα. Υπάρχει πάντα η δυνατότητα η αλλαγή να είναι λάθος. Ίσως οι υπάλληλοι ξέρουν κάτι που η διοίκηση της επιχείρησης δεν ξέρει. Οι υπάλληλοι είναι συχνά πιό κοντά στον πελάτη ή τις διαδικασίες και πολύ καλά θα µπορούσαν να έχουν

29 29 πληροφορίες που οι διευθυντές είναι αδύνατο να κατέχουν χωρίς επικοινωνία µε τους υπαλλήλους. Παροµοίως, οι υπάλληλοι αντιστέκονται συχνά στην αλλαγή επειδή δεν συµφωνούν µε τη διαδικασία από την οποία η αλλαγή καινοτοµίας σχεδιάζεται και εφαρµόζεται. Σε αυτές τις περιπτώσεις, αντιστέκονται στην αλλαγή ακόµα κι αν συµφωνούν µε την κατεύθυνσή της. Οι υπάλληλοι αντιστέκονται συνήθως στη διαδικασία της αλλαγής όταν αυτοί: δεν νιώθουν ότι συµπεριλαµβάνονται σε αυτή ή δεν αντιπροσωπεύονται οι ανάγκες ή τα ενδιαφέροντά τους, δεν νιώθουν ενηµερωµένοι για αυτή, αντιλανβάνουν ότι η διαδικασία λήψης αποφάσεων που την οδηγεί είναι άδικη, νιώθουν συντετριµµένοι από τον αριθµό δραστηριοτήτων αλλαγής που παίρνουν χρόνο και πόρους απαραίτητους να κάνουν τη "πραγµατική" εργασία τους, ή νιώθουν ότι δεν µπορούν να πετύχουν σε αυτή λόγω της ανεπαρκούς πείρας ή κατάρτισής τους. Οι διευθυντές που διαχειρίζονται την αλλαγή καινοτοµίας χρησιµοποιώντας την εντολή που έχουν και τον έλεγχο, προκαλούν συχνά αυτόν τον τύπο αντίστασης λόγω της παρανόησης του αντίκτυπου που θα έχουν τα σχέδια αλλαγής στους ανθρώπους που πρέπει να τα εφαρµόσουν. Αυτοί οι διευθυντές δηµιουργούν συχνά προσπάθειες αλλαγής που είναι ανεπαρκής επικοινωνιακά, χαµηλής συµµετοχής, ελάχιστου τοπικού ελέγχου και ανεπαρκούς κατάρτισης. Αυτός ο τύπος αντίστασης εµφανίζεται συχνά όταν τα ανώτερα στελέχη στηρίζονται σε εξωτερικές συµβουλευτικές εταιρίες για να σχεδιάσουν τη διαδικασία αλλαγής καινοτοµίας τους και ποιο περιεχόµενο πρέπει να αλλάξει. Αυτό στηρίζεται στο γεγονός ότι αυτές οι εταιρίες, που είναι πολύ ικανές στο περιεχόµενο της αλλαγής, συνήθως δεν καταλαβαίνουν τους ανθρώπους και τη δυναµική διαδικασίας της αλλαγής. Εποµένως, πολλές από τις πρακτικές τους προκαλούν την αντίσταση χωρίς αυτοί να το καταλαβαίνουν Αντίσταση διοίκησης Η αντίσταση εµφανίζεται σε όλα τα επίπεδα υπαλλήλων, από τον Πρόεδρο ιοικητικού Συµβουλίου µέχρι τον χαµηλότερο διοικητικό εργαζόµενο. Στην πραγµατικότητα, τα αρχικά στάδια των προσπαθειών µετασχηµατισµού χρειάζονται συχνά εβδοµάδες ή µήνες συνεδριάσεων όπου τα ανώτερα στελέχη

30 30 εργάζονται. Αυτές οι συνεδριάσεις είναι συχνά συζητήσεις για αυτό που πρέπει να αλλάξει στον οργανισµό, γιατί πρέπει να αλλάξει, και πώς θα αλλάξει. Αυτές οι συζητήσεις περιλαµβάνουν συχνά σηµαντικές πολιτικές τοποθετήσεις όπου τα ανώτερα στελέχη προσπαθούν να µεγιστοποιήσουν το µεµονωµένο κέρδος του τµήµατός τους από την αλλαγή. Μόλις όλο αυτό επιλυθεί, η ανώτερη διοίκηση αναγγέλλει την προσπάθεια αλλαγής στον οργανισµό. υστυχώς, όταν οι υπάλληλοι δεν δέχονται αυτόµατα την αλλαγή, τα ανώτερα στελέχη ονοµάζουν αµέσως τη συµπεριφορά τους ως αντίσταση και είναι θορυβηµένα για την ύπαρξη τέτοιας συµπεριφοράς. Όλοι οι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή, είναι φυσικό και πρέπει να αναµένεται. Και πρέπει να υπολογισθεί στο πώς η επιχείρηση προγραµµατίζει, σχεδιάζει και εφαρµόζει τις προσπάθειες αλλαγής καινοτοµίας της Τεχνικές για την αποτελεσµατική υπερνίκηση της αντίστασης Μια αποδοτική µέθοδος για τις αντιδράσεις του ανθρώπινου δυναµικού της επιχείρησης µέσω της αλλαγής καινοτοµίας είναι η εκπαίδευση και η επικοινωνία. Οι υπάλληλοι µπορούν να ενηµερωθούν και για τη φύση της αλλαγής και τη λογική πίσω από τέτοιες προσπάθειες προτού να πραγµατοποιηθεί µέσω των εκθέσεων, των υποµνηµάτων, των παρουσιάσεων της οµάδας, ή των µεµονωµένων συζητήσεων. Ένα άλλο σηµαντικό συστατικό της αντιµετώπισης της αντίστασης είναι να προσκαλείτε τη συµµετοχή και την ανάµιξη των υπαλλήλων και στις φάσεις σχεδίου και εφαρµογής της προσπάθειας αλλαγής. Οι άνθρωποι που εµπλέκονται στις αποφάσεις καταλαβαίνουν καλύτερα. Μια άλλη πιθανή προσέγγιση στη διαχείριση της αντίστασης είναι η διευκόλυνση και η υποστήριξή της. Οι διευθυντές πρέπει να είναι βέβαιοι ότι παρέχουν στους υπαλλήλους τους πόρους που χρειάζονται για να κάνουν την αλλαγή, να είναι ενθαρρυντικοί για τις προσπάθειές τους, να ακούνε τα προβλήµατά τους µε συναίσθηµα, και να δέχονται ότι το επίπεδο απόδοσής τους µπορεί να µειωθεί αρχικά. Μερικές επιχειρήσεις κατορθώνουν να υπερνικήσουν την αντίσταση στην αλλαγή µέσω διαπραγµατεύσεων και ανταµοιβών. Προσφέρουν στους υπαλλήλους συγκεκριµένα κίνητρα για να εξασφαλίσουν τη συνεργασία τους. Άλλες επιχειρήσεις προσφεύγουν στο χειρισµό, ή χρησιµοποίηση λεπτής τακτικής όπως το να προσφέρουν σε έναν διευθυντή µια εξέχουσα θέση στην προσπάθεια αλλαγής. Μια τελική επιλογή είναι ο εξαναγκασµός, ο οποίος περιλαµβάνει την τιµωρία των ανθρώπων που αντιστέκονται ή χρησιµοποίηση της δύναµης για να εξασφαλίσουν τη συνεργασία τους. Αν και αυτή η µέθοδος µπορεί να είναι χρήσιµη, µπορεί να έχει µακροπρόθεσµα αρνητικά αποτελέσµατα στην επιχείρηση.

31 31 Η αντίσταση στην αλλαγή είναι αναπόφευκτη και ο καθένας την δοκιµάζει µέχρι ενός ορισµένου βαθµού. Οι επιχειρηµατίες πρέπει να προετοιµαστούν να χειρίζονται αυτήν την πτυχή της αλλαγής αποτελεσµατικά προκειµένου να βοηθούν τον οργανισµό να κινείται γρήγορα από την αντίσταση και την άρνηση στην αποδοχή. Οι Bateman και Zeithaml (1990) προσδιόρισαν τρία βήµατα να ακολουθούν οι διευθυντές στην εφαρµογή της οργανωτικής αλλαγής: 1. ιαγνώστε την τρέχουσα κατάσταση του οργανισµού. Αυτό περιλαµβάνει τον προσδιορισµό των προβληµάτων που αντιµετωπίζει η επιχείρηση, την ανάθεση ενός επιπέδου σπουδαιότητας στο καθένα, και την αξιολόγηση των διαφορετικών αλλαγών που απαιτούνται για να λύσουν τα προβλήµατα. 2. Σχεδιάστε την επιθυµητή µελλοντική κατάσταση του οργανισµού. Αυτό περιλαµβάνει την απεικόνιση της ιδανικής κατάστασης για την επιχείρηση αφότου εφαρµοστεί η αλλαγή, µεταφέροντας το όραµα αυτό σαφώς στον καθένα που συµµετέχει στην προσπάθεια αλλαγής, και σχεδιάζοντας τα µέσα µεταφοράς στη νέα κατάσταση. Ένα σηµαντικό µέρος της µεταφοράς είναι να υπάρχει κάποιο είδος σταθερότητας. Μερικά πράγµατα όπως η γενική αποστολή ή το βασικό προσωπικό της επιχείρησης πρέπει να παραµείνουν σταθερά στα µέσα της αναταραχής για να βοηθήσουν να µειώσουν την ανησυχία των υπαλλήλων. 3. Εφαρµόστε την αλλαγή. Αυτό περιλαµβάνει την αποτελεσµατική διαχείριση της µεταφοράς. Μπορεί η σύνταξη ενός σχεδίου να είναι χρήσιµη, να πρέπει να διατεθούν οι πόροι, και να ανατεθεί σε ένα βασικό πρόσωπο η εποπτεία της διαδικασίας αλλαγής. Οι επιχειρηµατίες της επιχείρησης πρέπει να προσπαθήσουν να παράγουν τον ενθουσιασµό για την αλλαγή µε τη διάχυση των στόχων και του οράµατός τους και ενεργώντας ως πρότυπα. Σε µερικές περιπτώσεις, µπορεί να είναι χρήσιµο να προσπαθήσετε για µικρές νίκες πρώτα προκειµένου να προετοιµάζετε το έδαφος για τις επόµενες επιτυχίες. Επιπλέον, το περιεχόµενο της αλλαγής καινοτοµίας της επιχείρησης πρέπει να προγραµµατιστεί έχοντας στο µυαλό τις επιδράσεις ανθρώπων και τα στοιχεία διαδικασίας. Ο καλύτερος τρόπος να εξασφαλιστεί ότι η διαδικασία αλλαγής καινοτοµίας της επιχείρησης θα γίνει αποδεκτή και θα υποστηριχθεί θετικά από τους υπαλλήλους της είναι να συµπεριληφθούν οι υπάλληλοι στις οµάδες προγράµµατος αλλαγής της επιχείρησης και να βρεθούν πρόσωπο µε πρόσωπο µε τις εξωτερικές πιέσεις της αλλαγής. Το προσωπικό µπορεί να συµµετέχει σε µια πρωτοβουλία αλλαγής εάν καταλαβαίνει πώς η εργασία τους συµβάλλει στην επιτυχία της επιχείρησης.

32 32 Θα µπορούσατε πάντα να δεσµεύσετε τους διαχειριστές της αλλαγής από το προσωπικό σας. Οι άνθρωποι που "κατέχουν" και οδηγούν την αλλαγή µπορούν να χρησιµεύσουν ως πρότυπα. Μια σαφής καλή πρακτική είναι να προσδιοριστούν οι διευθυντές νωρίς και να ενθαρρυνθούν ώστε να διαχεριστούν τις αλλαγές. Μερικοί θα έχουν επιρροή λόγω των θέσεων ή των τίτλων τους. Μεταξύ τους θα είναι πρόωροι υιοθετητές και αντιστάτες της αλλαγής, και τα δύο θα έχουν επιπτώσεις στον τρόπο που οι άνθρωποι γύρω τους σκέφτονται. Άλλοι θα είναι στο πολιτιστικό κέντρο του οργανισµού. Μην ξεχάστε να παρέχετε στους υπαλλήλους τις ίδιες ευκαιρίες που είχαν τα ανώτερα στελέχη για να επιλύσουν την αντίστασή τους. Όπως µε τα ανώτερα στελέχη, οι άλλοι υπάλληλοι πρέπει επίσης να έχουν την ευκαιρία να συζητήσουν και να προκαλέσουν τα ζητήµατα αλλαγής και να ρωτηθούν για την εισαγωγή τους. Αυτό µπορεί να αντιµετωπιστεί µε µεγάλες οµαδικές συνεδριάσεις, µε οµάδες εργασίας, ή ένας-προς-ένα, µε τις πληροφορίες που παράγονται να διοχετεύονται άµεσα στους διευθυντές υπεύθυνους για την αλλαγή. ΜΕΛΕΤΗ TRIMO s «η ολοκληρωµένη λύση» (Miloš Ebner) Η εταιρία Trimo είναι προµηθευτής ολοκληρωµένων λύσεων στον τοµέα των προκατασκευασµένων χαλύβδινων κτιρίων, χαλυβδοκατασκευών, προσόψεων, στεγών, κοντέϊνερ και ηχοµονωτικών συστηµάτων και βρίσκεται στην Trebenje της Σλοβενίας. Για πολλά χρόνια η Trimo επένδυε στην ανάπτυξη και έτσι στην συστηµατική εξέλιξη του καινοτόµου πνεύµατος σαν ένα σηµαντικό κοµµάτι της επεκτατικής στρατηγικής στην διεθνή αγορά. Η Trimo εφαρµόζει την ιδέα της «ολοκληρωµένης λύσης» σαν ενδεικτικό κοµµάτι της στρατηγικής διαφοροποίησης που διαχωρίζει την Trimo από τον υπόλοιπο ανταγωνισµό που στην πλειοψηφία µόνο παράγει κατασκευαστικά προϊόντα. Αυτό σηµαίνει πως η Trimo ξεκινά την διαδικαστική αλυσίδα της µε ισχυρή ανάπτυξη που εντείνεται µε τεχνολογική συµβουλευτική και σχεδιασµό, ενώ η παραγωγή στηρίζεται µε συναρµολόγηση και λειτουργία στο άλλο άκρο της διαδικαστικής αλυσίδας. Όλα αυτά τα συστατικά επιτρέπουν στην Trimo να σχεδιάζει λύσεις οι οποίες αποδεικνύονται βέλτιστες όχι µόνο στον τοµέα παραγωγής ή στις λύσεις σχεδίων αλλά επίσης στο τοµέα συναρµολόγησης και συντήρησης. Επιπλέον, η ανατροφοδότηση που έγινε στη συναρµολόγηση, η συντήρηση καθώς και η τεχνική συµβουλευτική που έχει συνεχή επαφή µε αρχιτέκτονες και πελάτες προσφέρει σηµαντική πηγή πληροφοριών στο τµήµα Έρευνας και Ανάπτυξης, στο τι θέλουν οι πελάτες, που βρίσκονται οι προοπτικές για βελτίωση και ποιες είναι οι προσδοκίες και οι τάσεις των αρχιτεκτόνων. Το τµήµα Έρευνας και Ανάπτυξης στην Trimo είναι υπεύθυνο όχι µόνο για την ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών/διαδικασιών και βελτίωση αυτών που ήδη υπάρχουν αλλά επίσης, και για την διάδοση του «καινοτόµου πνεύµατος» µέσα στην εταιρία. Μεταξύ άλλων το τµήµα Έρευνας και Ανάπτυξης της Trimo

33 33 συµπεριλαµβάνει την επονοµαζόµενη «εξειδικευµένη κατασκευαστική γνώση» µέσα στην οποία ξεχωριστοί ερευνητές είναι υπεύθυνοι για παρακολούθηση των τελευταίων τάσεων και ανακαλύψεων καθώς και το επίπεδο τεχνολογίας σε συγκεκριµένους τοµείς όπως η οικολογία, οι εναλλακτικές ενεργειακές πηγές, προστασία από τον θόρυβο και άλλα παρόµοια. Αυτά τα άτοµα είναι υποχρεωµένα να συλλέγουν, να επιλέγουν και να διαδίδουν τις πληροφορίες µεταξύ των συναδέλφων τους µέσα στην εταιρία. Επιπλέον, τα αναπτυξιακά σχέδια συµπεριλαµβάνουν όχι µόνο ερευνητές από το τµήµα Έρευνας και Ανάπτυξης αλλά και άτοµα που κατέχουν ειδικευµένη γνώση, απαραίτητη για την εφαρµογή ατοµικών αναπτυξιακών σχεδίων. Με αυτό τον τρόπο η διάδοση της γνώσης µέσα στην εταιρία, είναι εξασφαλισµένη όπως και οι ιδέες που συλλέγονται από τα άτοµα που ασχολούνται επίσης µε την λύση κάποιου συγκεκριµένου προβλήµατος. Εκτός από την διοίκηση που καθορίζει την εσωτερική στρατηγική πολιτική και ελέγχει τα τελικά αποτελέσµατα σε συνολικό επίπεδο, υπάρχουν και άλλα δύο σώµατα VEČSTOPENJSKI SISTEM RAZVOJA κλειδιά που συνεργάζονται STRATEŠKI NIVO ενεργά στην I UPRAVA αναπτυξιακή διαδικασία- το πρώτο είναι το II RAZVOJNI SVET Αναπτυξιακό Συµβούλιο, που III STROKOVNI SVET αποτελείται KT KT KT KT KT από το Σχέδιο και τον διευθυντή του RAZVOJ τµήµατος Έρευνας και OPERATIVNI NIVO Ανάπτυξης, τον επικεφαλή Μάρκετινγκ, τον Εµπορικό διευθυντή καθώς και τον Τεχνικό διευθυντή, το οποίο ενεργεί σαν ενδιάµεσος σύνδεσµος µεταξύ του στρατηγικού και του λειτουργικού επιπέδου της λήψης αποφάσεων. Το Αναπτυξιακό Συµβούλιο ασχολείται µε τις βασικές εσωτερικές υποθέσεις του αναπτυξιακού σχεδίου, όπως την ιδέα του προϊόντος, την προκαταρκτική ανάλυση της αγοράς, το προκαταρκτικό επιχειρηµατικό σχέδιο κτλ και επικυρώνει τα ορόσηµα κλειδιά των αναπτυξιακών σχεδίων π.χ. το κυνήγι της τεχνολογίας, επιβεβαίωση της παρτίδας αποστολής και άλλα παρόµοια. Το Αναπτυξιακό Συµβούλιο, που αποτελείται από άτοµα κλειδιά από όλους τους διαδικαστικούς τοµείς µέσα στην εταιρία, όπως η Παραγωγή, το τµήµα Αγορών, η Λογιστική και η ιανοµή, είναι ένα σώµα στο οποίο τα µέλη της αναπτυξιακής οµάδας είναι υποχρεωµένα να παρουσιάσουν τα ορόσηµα του αναπτυξιακού σχεδίου και πρέπει επίσης να συµβουλευτούν το «σώµα» για πιθανές επιπτώσεις στο δικό τους κοµµάτι της διαδικασίας. Σαν αποτέλεσµα, η καλοσυγχρονισµένη ανάµιξη όλων των µερών της εταιρίας στην ανάπτυξη ενός προϊόντος, είναι έτσι εξασφαλισµένη. Η Trimo ενθαρρύνει την καινοτοµία και διευκολύνει την παραγωγή νέων ιδεών µέσα από αρκετά παράλληλα κανάλια. Το πρώτο είναι καθιερωµένο µέσα από την αναπτυξιακή διαδικασία νέων προϊόντων- που καθορίζει την πληροφορία ή τις

34 34 ιδέες πάνω στα αναπτυξιακά σχέδια, που δίνονται από το εµπορικό δίκτυο, τεχνική υποστήριξη, τµήµα µάρκετινγκ και το Συµβούλιο Ειδικών- και συλλέγονται σε ετήσια βάση. Έπειτα, αυτές οι ιδέες σχεδιαγράφονται µέσα από την ανάλυση των αναγκών της αγοράς. Οι ανάγκες καθορίζονται βάση του ερωτηµατολογίου του πελάτη, της ανάλυσης της αγοράς, των κοινωνικών, τεχνικών και οικονοµικών τάσεων, της ανάλυσης του ανταγωνισµού και άλλων πιθανών κατευθύνσεων της βιοµηχανίας όπως τακτικές ετήσιες συναντήσεις µε αρχιτέκτονες, προµηθευτές, στρατηγικούς πελάτες κτλ. Το άλλο µέσο συλλογής ιδεών, που γεννιούνται αρχικά από τους εργαζοµένους, είναι το αποκαλούµενο «καλάθι ιδεών» το οποίο διευκολύνει τους εργαζοµένους στο να συλλέξουν γρήγορα και χωρίς εκτελεστική δουλειά τις ιδέες τους σε πιθανά αναπτυξιακά σχέδια, δηλαδή άµεσα µέσω ίντερνετ όπου µπορούν αργότερα να παρακολουθήσουν επίσης την «τύχη» της πρότασης τους ( αν η τελευταία δηλαδή έγινε αποδεκτή, ποιο είναι η ισχύουσα κατάσταση τους κτλ). Οι πελάτες και οι επιχειρηµατικοί συνεργάτες µπορούν να προβάλλουν τις απόψεις τους µέσω της ιστοσελίδας της Trimo. Οι ιστοσελίδες της Trimo είναι σχεδιασµένες έτσι ώστε να διευκολύνουν την αποτελεσµατική ανταλλαγή πληροφοριών, εγγράφων και άλλων δεδοµένων µεταξύ όλων των εργαζοµένων. Αυτό το σύστηµα συµβάλλει περαιτέρω στην διάδοση της γνώσης µέσα στην εταιρία και έτσι βοηθά έµµεσα στην παραγωγή νέων ιδεών. Στο «κυνήγι» ιδεών η Trimo εφαρµόζει επίσης και άλλα εργαλεία, όπως για παράδειγµα την «συνεχή διαδικασία βελτίωσης» ή τα «σχέδια της συνεχής διαδικασίας βελτίωσης» ( CIP projects) όπως το αποκαλούν συχνά οι εργαζόµενοι. Αυτά τα σχέδια προορίζονται για συλλογή ιδεών για µικρές ή µεσαίες βελτιώσεις, κυρίως βελτιώσεις για συγκεκριµενοποίηση των προϊόντων. Είναι εξαιρετικά σηµαντικό η πρόταση, που υποβάλλεται συνήθως από µια οµάδα εργαζοµένων, να συµπεριλαµβάνει αναµενόµενη οικονοµία- που ακολουθείται στενά από την βελτίωση που έχει εφαρµοστεί. Εκτός από τα πρακτικά κέρδη για ελάχιστες βελτιώσεις, στους εργαζόµενους δίνεται επίσης συγκεκριµένο χρηµατικό βραβείο για προτάσεις που προσφέρουν τα µεγαλύτερα οικονοµικά οφέλη. Η Trimo συνεργάζεται στενά µε τους εξωτερικούς επιχειρηµατικούς συνεργάτες στην ιδέα της συλλογής και της ίδιας της ανάπτυξης. Σαν αποτέλεσµα, η Trimo οργανώνει τις «θεµατικές συγκεντρώσεις» ή σεµινάρια µε µεγάλους προµηθευτές τουλάχιστον µια φορά το χρόνο, όπου οι ευκαιρίες για βελτιώσεις και προκλήσεις για την ερχόµενη χρονιά επανεξετάζονται και κανονίζεται πιθανή συνεργασία σε κοινά αναπτυξιακά σχέδια. Επιπλέον, συναντήσεις µε αρχιτέκτονες και σχεδιαστές πραγµατοποιούνται συχνά σε διαφορετικά µέρη, όπου η Trimo παρουσιάζει τα προϊόντα και τα µελλοντικά αναπτυξιακά σχέδια της. Οι γνώµες και οι υποδείξεις των σχεδιαστών και αρχιτεκτόνων πάνω στα υπάρχοντα, µελλοντικά ή πιθανά ενδιαφέροντα προϊόντα συλλέγονται κατά τη διάρκεια των οµιλιών και στη βάση των ερευνών. Οι εξωτερικοί αρχιτέκτονες, σχεδιαστές και βιοµηχανικοί σχεδιαστές καλούνται συχνά να συµµετάσχουν στις οµάδες που δουλεύουν πάνω σε ένα συγκεκριµένο αναπτυξιακό σχέδιο- όχι µόνο στη διαδικασία δηµιουργίας και δοκιµής της ιδέας του προϊόντος αλλά και στη λειτουργική ανάπτυξη του.

35 35 H Trimo προσπαθεί να συµπεριλάβει ερευνητικά κέντρα, στα αναπτυξιακά σχέδια της, όπως πανεπιστήµια και ερευνητικά ινστιτούτα της χώρας και του εξωτερικού. Κατά συνέπεια, η Trimo έχει κάποια ετήσια συµβόλαια συνεργασίας µε κάποια πανεπιστήµια και ινστιτούτα στη Σλοβενία και το εξωτερικό. Έτσι το 2005 η Trimo συνεργάστηκε για την ανάπτυξη των προϊόντων της µε πάνω από 25 πανεπιστήµια και ινστιτούτα εκ των οποίων το 40% ήταν από εξωτερικό. Εκτός από τα ερευνητικά κέντρα η Trimo προσέλαβε επίσης, άτοµα και εταιρίες που έχουν τις απαραίτητες γνώσεις και ενσωµατώθηκαν σε οµάδες της Trimo όπου καλύπτουν ειδικούς τοµείς, ήταν πάνω από 30 τέτοιοι συνεργάτες το Στρατηγικοί συνεργάτες (πελάτες) έχουν ενσωµατωθεί εσκεµµένα στις αναπτυξιακές διαδικασίες. Οι ονοµαζόµενοι συνεργάτες (πελάτες) βρίσκονται σε τακτική βάση όπου επιθεωρούνται και συντονίζονται οι αναπτυξιακές δραστηριότητες. Έτσι οι αναπτυξιακές προτεραιότητες προσαρµόζονται στις ανάγκες και στις προτάσεις αυτών των πελατών. Ακόµα, οι στρατηγικοί συνεργάτες ενσωµατώνονται σε συγκεκριµένες αναπτυξιακές οµάδες που αναπτύσσουν προϊόντα σύµφωνα µε τις ανάγκες τους. Ως εκ τούτου, η Trimo επιτυγχάνει τη σχεδίαση συγκεκριµένων προϊόντων µε τέτοιο τρόπο που να έχουν ήδη πρώτους χρήστες κατά την είσοδο τους στην αγορά. Σαν αποτέλεσµα το ρίσκο αποτυχίας ή µεγαλύτερου κόστους εισόδου ελαχιστοποιείται. Οι αποκαλούµενοι φάκελοι κλειδιά προορίζονται για βελτιώσεις στις διαδικασίες και στην διατµηµατική συνεργασία στην διαδικασία της TQM. Οι φάκελοι κλειδιά διευθύνονται από τους οργανωτές µέσα σε συγκεκριµένα τµήµατα που συλλέγουν τα λεγόµενα µη ποιοτικά κόστη, ακολουθούν key value drivers και οι οποίοι προτείνουν το άνοιγµα νέων φακέλων κλειδιά στη βάση των προτάσεων των εργαζοµένων κατά τις τακτικές συνεδριάσεις TQM καθώς και καθιέρωση των διατµηµατικών οµάδων οι οποίοι θα πρέπει να ψάχνουν για την κατάλληλη συστηµατική λύση. Τα CIP projects και οι φάκελοι κλειδιά παρουσιάζονται τακτικά στον Γενικό ιευθυντή, ονοµαστικά από τους υπευθύνους των σχεδίων κατά τη διάρκεια των συνεδριάσεων του ιοικητικού Συµβουλίου. Η Trimo εκδίδει επίσης ένα έντυπο υποβολής προτάσεων που ονοµάζεται Trimo Crazy Idea του οποίου ο σκοπός είναι να ενθαρρύνει τον πρωτότυπο, ελεύθερο και διαφορετικό τρόπο σκέψης µεταξύ των εργαζοµένων. Αυτό το έντυπο διασφαλίζει το ότι αυτοί που σκέφτονται διαφορετικά δεν καταπιέζονται πια αλλά

36 36 αποτελούν ένα σηµαντικό κοµµάτι του καινοτόµου πνεύµατος της εταιρίας- όπως λέει και το ετήσιο έντυπο µε το σύνθηµα «Τολµάω να σκέφτοµαι διαφορετικά!». Μια σηµαντική διαφορά µεταξύ αυτού του εντύπου και άλλων εργαλείων συλλογής ιδεών των εργαζοµένων είναι πως το Trimo Crazy Idea δεν είναι απαραίτητα αξιοποιήσιµο στο άµεσο µέλλον. Τα επιλεκτικά κριτήρια συµπεριλαµβάνουν παράγοντες όπως ανοιχτό τρόπο σκέψης και αποτελεσµατική παρουσίαση- όλοι µε σκοπό να ενθαρρύνουν τον µη συµβατικό τρόπο σκέψης σαν αξία. Στο τέλος της χρονιάς, στο πάρτυ της Πρωτοχρονιάς, δίνεται ένα βραβείο για την πιο τρελή ιδέα. Το ίδιο το βραβείο είναι ασυνήθιστο το τελευταίο ήταν ένα ταξίδι για 2 άτοµα στο ιαστηµικό Κέντρο Κένεντυ στο Κέϊπ Κανάβεραλ της Φλόριντα για µάθηµα αστροναυτών µιας ηµέρας. Εκτός από τα εσωτερικά βραβεία η Trimo δίνει και διεθνή Trimo Ερευνητικά Βραβεία για τους καλύτερους απόφοιτους, µεταπτυχιακούς και διδακτορικούς. Το έντυπο εδίδεται ετησίως στην Σλοβενία και σε κάποιες άλλες Ευρωπαϊκές χώρες και προορίζεται για οποιαδήποτε επιστηµονική εργασία που σχετίζεται µε οποιονδήποτε τρόπο µε τους τοµείς που καλύπτει η Trimo. Οι περισσότερες εργασίες προέρχονται από τους τοµείς της αρχιτεκτονικής, της δουλειάς των πολιτικών µηχανικών, της µηχανολογίας, της πληροφορικής, των οικονοµικών, της νοµικής, του µάνατζµεντ και άλλων σχετικών. Εκτός από την δηµοσιοποίηση τους στα ΜΜΕ και την συλλογή επιστηµονικών εγγράφων, οι βραβευµένοι λαµβάνουν ειδικά βραβεία και χρηµατικό βραβείο. Μαζί µε την ανάπτυξη της συνεργασίας µεταξύ της εταιρίας και των πανεπιστηµίων που βρίσκονται στις αγορές που είναι ήδη παρούσα η Trimo και την αύξηση της ενηµέρωσης των µαθητών και των επαγγελµατιών που υπάρχουν στις αγορές αυτές, ένας από τους βασικούς σκοπούς του βραβείου αυτού είναι η ενθάρρυνση για ανταλλαγή πληροφοριών, γνώσεων και ιδεών µεταξύ της Trimo και των εξωτερικών ερευνητικών κέντρων που λειτουργούν σε τοµείς που είναι ενδιαφέροντες για την Trimo και υποστήριξη της συνεργασίας µεταξύ των πιο πολλά υποσχόµενων φοιτητών και της Trimo. Περισσότερα από 130 βραβεία έχουν δοθεί τα τελευταία 5 χρόνια και περίπου το ένα τέταρτο όλων των βραβευµένων συνεργάστηκε, µε τον ένα ή µε τον άλλο τρόπο, µε την Trimo µετά τα βραβεία αυτά. Μια σηµαντική πηγή πληροφοριών για τις σύγχρονες τάσεις και τις ανάγκες της αγοράς είναι επίσης τα ιεθνή Αρχιτεκτονικά Βραβεία που δίνονται κάθε 2 χρόνια στις καλύτερες αρχιτεκτονικές λύσεις µε προϊόντα Trimo. Τα αποτελέσµατα αυτής της ανάλυσης των τάσεων ενσωµατώνονται άµεσα στα αναπτυξιακά σχέδια και κατά συνέπεια στα νέα προϊόντα της Trimo. Μέσω όλων αυτών των δραστηριοτήτων που πραγµατοποιούνται εντός ή εκτός της εταιρίας, και των οποίων µοναδικός σκοπός είναι να αυξήσουν το επίπεδο καινοτοµίας µέσα στην εταιρία και έτσι να αυξήσουν την αποτελεσµατικότητα της αναπτυξιακής διαδικασίας, είναι σηµαντικό να κατανοήσουµε την βασική φιλοσοφία της Trimo η οποία αναγνωρίζει την καινοτοµία σαν πολυσύνθετη, αλληλένδετη διαδικασία που ενσωµατώνει διαφορετικά τελικά τµήµατα ( εργαζόµενους, προµηθευτές, αρχιτέκτονες κτλ) που µόνο µαζί επιτυγχάνουν µια κρίσιµη µάζα που επιτρέπει το καινοτόµο πνεύµα µέσα στην εταιρία έτσι ώστε αυτό να ενσωµατώνεται συστηµατικά στην καθηµερινή απόδοση των εργαζοµένων.

37 Αξιολόγηση της διαδικασίας καινοτοµίας Scorecard (καρτέλα αναγραφής σκορ) για να αξιολογήσετε τις ικανότητες καινοτοµίας της επιχείρισης Η ικανότητα για συνεχιζόµενη καινοτοµία απίτεί την ενσωµάτωση διαχειριστικών διαδικασιών. Η καρτέλα αναγραφής σκορ που ακολουθεί βοηθά την αποτίµηση και βοηθά στην βελτίωση του τρόπου µε τον οποίο µία εταιρία κατανοεί, φροντίζει και αποσπά κέρδη από τις καινοτόµες πρακτικές της. Στο βιβλίο ρέποντας αξία από την γνώση και την καινοτοµία (Young, 2001), ο Gartner περιέγραψε πώς η συνεχιζόµενη και επαυξανόµενη καινοτοµία, εξαρτάται από την ενσωµάτωση στρατηγικών, ανθρώπινου δυναµικού, γνώσης, καινοτόµου και και πνευµατικού κεφαλαίου που πρέπει να επιτύχουν οι διοικήσεις µέσα στις επιχειρήσεις. Αναφερόµαστε σε αυτό το σύστηµα ως αλυσίδα αξίας καινοτοµίας. Τα καλά νέα είναι ότι, για τις περισσότερες επιχειρήσεις, αυτές οι διαδικασίεςστοιχεία της αλυσίδας αξίας της καινοτοµίας- ήδη υπάρχουν. Τα άσχηµα νέα είανι ότι αυτές οι διαδικασίες µπορεί να είναι ανώριµες Είναι αποµονωµένες, αφήνοντας τους συµµετέχοντες στην αλυσίδα αξίας της καινοτοµίας, τυφλούς όδον αφορά τις ανάγκες, τις δυνατότητες και τις ευκαιρίες των άλλων. Αυτές οι συνθήκες υπονοµεύουν την ικανότητα της εταιρίας για καινοτοµία Το κλειδί για µία αναπτυσσόµενη καινοτοµία είναι να βελτιώσουµε την συνολική απόδοση της αλυσίδας αξίας, βελτιώνοντας τα επιµέρους στοιχεία και τις µεταξύ τους σχέση. Αυτό επιβάλλει την κατανόηση της θεωρίας των περιορισµών η οποία είναι βασισµένη στην διαπίστωση ότι όλα τα συστήµατα αποτελούνται από επιµέρους βήµατα τα οποία είναι υπεύθυνα για ξεχωριστές λειτουργίες που τελικά καταλήγουν σε κάποιου είδους κέρδος. Παραδοσιακά, κάθε βήµα θα έπρεπε να βελτιώνεται ξεχωριστά. Όµως κάποια στάδια θα λειτουργούσαν γρηγορότερα και µε µεγαλύτερη υπευθυνότητα από τα άλλα. Έτσι καταλήγουµε σε µία από τις τρεις συνθήκες: Καθυστερήσεις, όπου η δουλειά από τα ταχύτερα επίπεδα συγκρούεται µε την δουλειά από τα πιο αργά. Ανεπάρκειες, όπου τα βήµατα-επίπεδα πέρα από τις καθυστερήσεις είναι αδρανή, περιµένοντας για τις εργασίες που έχουν κολλήσει Αδιέξοδα, όπου, τα βήµατα παρακάµπτονται για να επιταχυνθεί η διαδικασία, όπου καταλήγουµε στην ασυνέπεια και την έλλειψη εγκυρότητας.

38 38 εδοµένων αυτών των συνθηκών, τα οφέλη είναι τόσο αξιόπιστα όσο και το πλέον αδύναµο συστατικό της αλυσίδας. Για να βελτιώσουµε ένα σύστηµα όπως η αλυσίδα αξίας της καινοτοµίας, οι ηγέτες θα πρέπει να επικεντωθούν στην αναγνώριση και στην λύση για τα τα πιο φτωχά σε απόδοση στοιχεία και τις παρακείµενες συνδέσεις τους, και να προχωρόυν στο επόµενο βήµα όταν το χειρότερο έχει επιλυθεί. Το να κάνουν οτιδήποτε άλλο είανι χάσιµο χρόνου και πηγών γιατί έσι, δεν θα βελτιωθούν τα αποτελέσµατα. Η καρτέλα σκορ για την καινοτοµία του Gartner s innovation ( Πίνακας 1) είναι ένα απλό εργαλείο για την διευκόλυση της αναγώρισης του πλέον αδύναµου στοιχείου µίας εταιρίας στην αλυσίδα αξιών της καινοτοµίας (Gartner, 2002). Όταν η αρχική αδυναµία εντοπιστεί, µπορούµε α προβούµε σε επανορθωτικές δράσεις. Αλυσίδα αξίας καινοτοµίας Τµήµα διαδικασίας Στρατηγική διοίκηση Όραµα, αξίες, αποστολή υνάµεις και ικανότητες Επιχειρησιακοί οδηγοί και στρατηγικές Ηγεσία Ναι ~ Βαθµοί = 5 Συνήθως ~ Βαθµοί = 3 Όχι / εν γνωρίζω ~ Βαθµοί = 0 Τα αποτυχηµένα πειράµατα θεωρούνται ως πηγή εκµάθησης; Οι επιχειρησιακές διαδικασίες όπως η Ερευνα & η Ανάπτυξη εστιάζονται ρητά στις βασικές ικανότητες ή τους δηλωµένους επιχειρησιακούς στόχους; Η επιχείρηση ενθαρρύνει, ερευνά και ανταµείβει συστηµατικά τη δηµιουργική σκέψη; Οι στρατηγικοί συνεργάτες αξιολογούνται στα πλαίσια των ικανοτήτων και των διαδικασιών καινοτοµίας; ιαχείριση Ανθρώπινου υναµικού Στρατηγική προέλευση Στρατολόγηση/διατήρηση ιαχείριση απόδοσης Συνεχείς εκµάθηση και ανάπτυξη Θεωρούνται οι επιχειρηµατίες και οι συνεργάτες επιχειρησιακών µονάδων υπεύθυνοι για τους στρατηγικούς στόχους καινοτοµίας; Η επιχείρηση προσλαµβάνει συνειδητά δηµιουργικούς, προσαρµοστικούς ανθρώπους; Οι εργαζόµενοι αναµένονται να αναπτυχθούν συνεχώς υπό τον όρο ότι τους δίνεται η ευκαιρία να το κάνουν; Η εργασία εκτελείται σε διεπιστηµονικός, διοργανωτικός τρόπος Υπάρχουν µηχανισµοί για να διατηρήσουν και να εκµεταλλευτούν τον ανθρώπινο δυναµικό, σε περίπτωση συγχωνεύσεων και αποκτήσεων, νέων σχέσεων; Απαιτείται και ενθαρρύνεται το ανθρώπινο δυναµικό να µοιραστεί τις πληροφορίες;

39 39 Υπάρχουν συστήµατα δεξιοτήτων για τον προσδιορισµό, την ανάπτυξη και τη διάθεση των εµπειρογνωµόνων; ιαχείριση Γνώσης Σύλληψη, σύνθεση, διανοµή πληροφοριών ηµιουργικές κοινότητες Συνεχής εκµάθηση ιαχείριση σχέσεων Υπάρχουν συνεργάσιµα συστήµατα για ανάλυση πληροφοριών, σύλληψη και διανοµή γνώσεων, και χρησιµοποιούνται ενεργά; Οι εργαζόµενοι δείχνουν µε συνέπεια τις πληροφορίες και τα εργαλεία διαθέσιµα για να βοηθούν ενεργά, παρά να εµποδίσουν, την απόδοσή τους; Οι πηγές γνώσης και καινοτοµίας (οργανωτικές και ατοµικές) και τα αποτελέσµατά τους είναι γνωστές, παγιοποιηµένες και ελεγχόµενες συστηµατικά; Όπου οι στρατηγικοί συνεργάτες είναι ενσωµατοµένοι στην εκτέλεση επιχειρησιακής διαδικασίας, οι εργαζόµενοι έχουν έτοιµη πρόσβαση στα διοργανωτικά στοιχεία, τη γνώση, τα συστήµατα πληροφοριών και το προσωπικό; Οι κατώτερες, µη-ε&α οργανωτικές µονάδες συµβουλεύονται τακτικά ως πιθανές πηγές µοχλεύσιµης καινοτοµίας; ιαχείριση καινοτοµίας Ανταγωνιστική νοηµοσύνη Ε&Α Συνεργάσιµα συστήµατα Εκµάθηση Η επιχείρηση ελέγχει τακτικά τις δραστηριότητες κατοχύρωσης µε δίπλωµα ευρεσιτεχνίας των ανταγωνιστών, των συνεργατών και των βασικών πελατών και χρησηµοποιεί εκείνες τις πληροφορίες για να διαµορφώσει την καινοτοµία και την επιχειρησιακή στρατηγική; Υπάρχει µια ρητή διαδικασία για την ανακάλυψη, την αξιολόγηση και την χρηµατοδότηση των ενδεχοµένων µοχλεύσιµων καινοτοµιών σε όλους τους κύκλους ζωής ανάπτυξής τους; Υπάρχουν εργαλεία και διαδικασίες για την εξόρυξη στοιχείων, αποθηκών πληροφοριών και γνώσης για τις πιθανές ευκαιρίες καινοτοµίας; Οι ικανότητες των υπαρχόντων ή πιθανών συνεργατών θεωρούνται στον καθορισµό ποιων καινοτοµιών να αναζητήσετε;

40 40 ιαχείριση κύκλου ζωής ΠΙ (Πνευµατικής Iδιοκτησίας) ιαχείριση προσόντος και χαρτοφυλακίου ΠΙ Εκτίµηση ΠΙ πολιτική εξαγωγής σφαιρικής αξίας Προστασία ΠΙ Η επιχείρηση προσπαθεί να περιγράφει και να ποσολογήσει την αξία των διανοητικών προσόντων του και τα αποτελέσµατα δηµοσιοποιούνται; Μια στρατηγική οργάνωση επιφορτίζεται µε να µεγιστοποιήσει την οικονοµική απόδοση του χαρτοφυλακίου ΠΙ σε συνεχή βάση; Οι µη ιθαγενείς βιοµηχανίες, χώρες και αγορές αξιολογούνται συνεχώς στην εκτίµηση της δυνατότητας ενός προσόν ΠΙ; Η επιχείρηση θεωρεί φιλενεργά την υιοθέτηση επιχειρησιακών στρατηγικών στα πλαίσια του χαρτοφυλακίου προσόντων της, ακόµα κι αν η εκµεταλλευση ορισµένων προσόντων θα τους έπαιρνε έξω από τις βασικές ικανότητες ή την πρόταση επιχειρησιακής αξίας τους; Η επιχείρηση περιλαµβάνει τις καινοτοµίες διαδικασίας και επιχειρησιακής πρακτικής στις διοικητικές πρακτικές ΠΙ της; Πίνακας 1: Scorecard καινοτοµίας του Gartner Αυτή η scorecard σχεδιάζεται για να αξιολογήσει τα τµήµατα διαδικασίας τα ίδια, καθώς επίσης και την ενσωµάτωσή τους µε προηγούµενα ή επόµενα βήµατα. Εξετάζει επίσης τον αυξανόµενο ρόλο των στρατηγικών σχέσεων. Για οποιοδήποτε δεδοµένο τµήµα διαδικασίας, ένα αποτέλεσµα υποσυνόλου από 18 έως 25 δείχνει µια ισχυρή τοποθέτηση. Ένα αποτέλεσµα από 11 έως 17 δείχνει µια λογική τοποθέτηση, µε την ανάγκη για κάποια περαιτέρω αλλαγή. Ένα αποτέλεσµα από 0 έως 10 δείχνει µια εξαιρετικά αδύνατη σύνδεση στην αλυσίδα αξίας. Τα σκορ των συστατικών πρέπει να συγκριθούν, και εκείνα µε τις πιό αδύνατες εκτιµήσεις πρέπει να λάβουν την αµεσότερη προσοχή για να βελτιστοποιήσουν τις εκβάσεις καινοτοµίας. Εάν τα περισσότερα ή όλα τα σκορ των συστατικών είναι στο µέτριο (από 11 έως 17) τη σειρά, κατόπιν µια από δύο συνθήκες υπάρχει: Η απόδοση της επιχείρησης σε σχέση µε τις ερωτήσεις της scorecard είναι πραγµατικά άγνωστη, και οι απαντήσεις έγιναν βασισµένες στην εικασία ή σε ανεκδοτικά στοιχεία. Οποιαδήποτε θετική τοποθέτηση από την άποψη της προσθήκης αξίας στην καινοτοµία είναι καθαρώς τυχαία. Και στις δύο περιπτώσεις, µια βαθύτερη έρευνα σχετικά µε την απόδοση των τµηµάτων αλυσίδας αξίας πρέπει να διεξαχθεί και η αξιολόγηση της scorecard να επανεξεταστεί πριν από οποιεσδήποτε προσπάθειες ανοικοδόµησης ή πιο βαθειά ενσωµάτωσης των συστατικών διαδικασιών. Εάν δύο συστατικά εµφανίζονται εξίσου δυσλειτουργικά, η διαχείριση µπορεί να σχεδιάσει συγκεκριµένες µετρήσεις για να λάβει µια περισσότερο κοκκώδη κατανόηση των σχετικών αδυναµιών ή να κάνει µια ενηµερωµένη κρίση όσον αφορά το σχετικό κόστος και την επίδραση της βελτίωσης ενός συστατικού αντί του άλλου.

41 I-model I-model Ένα εργαλείο αξιολόγησης καινοτοµίας Υπάρχουν επίσης άλλες προσεγγίσεις προς τη συστηµατική ανάλυση της αξιολόγησης απόδοσης (benchmarking) της καινοτοµίας. Μια από τις συστηµατικές σε βάθος αναλύσεις αναπτύσσεται µέσα στο πλαίσιο της Ευρωπαϊκής Ενωσης του Leonardo Da Vinci (Πρότυπο Καινοτοµίας) που συζητά τα ακόλουθα θέµατα: δαπάνες καινοτοµίας (συµπ. την Ερευνα & Ανάπτυξη) (µέσα στον οργανισµό και σε συνεργασία µε εξωτερικό προσωπικό) στρατηγικές πτυχές της ενθάρρυνσης της καινοτοµίας (στρατηγικές, διευθυντικές και θεµελιώδεις οργανωτικές πτυχές) ρύθµιση στόχων και αξιολόγηση των αποτελεσµάτων (όσον αφορά στον οργανισµό, το χρόνο και την παρακολούθηση καινοτοµίας) επιχειρησιακή κουλτούρα και κλίµα (δηµιουργική ατµόσφαιρα και σχετικές µετρήσεις των σχέσεων) διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού (σχετική µε τη γνώση και τις δεξιότητες για τη διαχείριση της καινοτοµίας και την εφαρµογή των καινοτόµων δραστηριοτήτων) οργάνωση των ιδεών διαχείρισης που παράγεται από τους υπαλλήλους (µαζική εφευρετική δραστηριότητα) τεχνικές παραγωγής ιδεών (που επιδιώκουν τις δυνατότητες για τη βελτίωση, για την παραγωγή των λύσεων και του ελέγχου λύσης) σύστηµα αξιολόγησης (νοµισµατική και µη νοµισµατική αναγνώριση) ρόλος των διευθυντών (ως σηµαντικό όργανο για την ενθάρρυνση της δυνατότητας για καινοτοµίες) συνεργασία καινοτοµίας (µε πανεπιστήµια, προµηθευτές, καταναλωτές, ανταγωνισµό) παράγοντες που παρακωλύουν τη δραστηριότητα καινοτοµίας (δαπάνες και σχετικές οικονοµικές πηγές, πληροφορίες, προσωπικό, τεχνολογίες, οργανωτικοί παράγοντες) συνέπειες της καινοτοµίας (έµµεσες επιδράσεις όπως πνευµατική ιδιοκτησία, νέα προϊόντα αγοράς, µερίδιο αγοράς, ευελιξία παραγωγής, αποτελέσµατα στην υγεία και το περιβάλλον..., άµεσες επιδράσεις: αποταµιεύσεις και οικονοµικά αποτελέσµατα εξ αιτίας νέων προϊόντων και υπηρεσιών...) Βάσει των µεµονωµένων θεµάτων, οι προαναφερθείσες περιοχές αξιολογούνται και µπορούµε έτσι να καθιερώσουµε τις ευκαιρίες για την πιθανή βελτίωση. Οι πράξεις σαφώς δείχνουν ότι οι εναρµονισµένες δραστηριότητες στις µεµονωµένες περιοχές φέρνουν τα βέλτιστα επιχειρησιακά αποτελέσµατα, το οποίο σηµαίνει ότι καµία διακριτική απόκλιση δεν αποδεικνύεται εµφανής.

42 Μέτρηση της καινοτοµίας Για να καταλάβουµε εάν ένας οργανισµός επιτυγχάνει στην υιοθέτησή των καινοτόµων πρακτικών εργασίας και την επιζήτηση της καινοτόµου στρατηγικής πρέπει να µετρήσουµε την απόδοση καινοτοµίας. Ουσιαστικά, εάν ένας οργανισµός είναι καινοτόµος έπειτα έχει υιοτεθήσει την αλλαγή. Συνεπώς, οι γενικοί επιχειρησιακοί δείκτες τους πρέπει να απεικονίσουν µια θετική απόδοση. Μια σταθερή επιχειρησιακή απόδοση θα πρότεινε ότι ο οργανισµός διατηρεί απλά τη σχετική θέση του στο εξωτερικό περιβάλλον (διατηρόντας µια αντιδραστική θέση). Μια προς τα κάτω απόδοση να εξηγηθεί από τους ανεξέλεγκτους παράγοντες όπως τα επιτόκια, το ΑΕΠ και λοιπά, εντούτοις αυτό χρησιµεύει µόνο να µεταµφιέσει την έλλειψη εσωτερικών ικανοτήτων ενός οργανισµού να ελέγξει τις εξωτερικές επιρροές του και να ανταποκριθεί αναλόγως. Κατά συνέπεια, ένας καινοτόµος οργανισµός πρέπει να δει βελτιώσεις σε όλους τους επιχειρησιακούς δείκτες, ειδικά µέσο και µακροπρόθεσµα. Ο ακόλουθος καθορίζει µερικούς τρόπους µέτρησης της απόδοσης καινοτοµίας κατά µήκος των τεσσάρων τύπων καινοτοµιών που εξερευνιούνται ανωτέρω. Συνδυασµένοι αυτοι αντιπροσωπεύουν τα µέσα για την επιτυχία µιας εταιρίας στην υιοτέθηση της καινοτοµίας. Εισαγωγή καινοτοµίας απαιτεί την αξιολόγηση της απόδοσης ενός οργανισµού να αναζητήσει και να παρέχει νέους πόρους ή πηγές πόρων, µαζί µε τη νέα γνώση. Ο αριθµός αδειών τεχνολογίας που αγοράζονται θα παράσχει µέσα για να καθορίζει το βαθµό στον οποίο µια εταιρία ερευνά και χρησιµοποιεί την τεχνολογία που αναπτύσσεται από άλλες οργανώσεις. Ο αριθµός υπογεγραµµένων συµφωνιών συνεργασίας θα µετρήσει το βαθµό στον οποίο ένας οργανισµός επεκτείνει την αλυσίδα αξίας του από την πλευρά της προσφοράς, και συνεργάζεται µε τους προµηθευτές στις καινοτοµίες. Ο λόγος της αξίας προσφοράς µε τον αριθµό των προµηθευτών θα δείξει το βαθµό στον οποίο ένας οργανισµός υιοτεθήσει τη διαχείριση σχέσης προσφοράς, στο βαθµό που οι βασικοί προµηθευτές παρέχουν τον όγκο των υλικών εισαγωγής. Η επένδυση στην επιχειρησιακή νοηµοσύνη θα παρουσιάσει το βαθµό στον οποίο ένας οργανισµός επιζητεί τα στοιχεία για το εξωτερικό περιβάλλον του ως εισαγωγή στις καινοτόµες δραστηριότητες. Αριθµός συνδέσµων µε πανεπιστήµια ως µέσο καθορισµού µιας πιθανής πηγής νέων πληροφοριών. ιαδικασία καινοτοµίας απαιτεί τη µέτρηση της απόδοσης όλων των δραστηριοτήτων µέσα στον οργανισµό να καθορίσει εάν η συνεχής βελτίωση υιοθετείται. Αυτά τα µέτρα πρέπει να περιλάβουν τη δοµή, τη διαδικασία, το προσωπικό και τον πολιτισµό.

43 43 Η έκταση του δείκτη ελέγχου µετρά το βαθµό στον οποίο ένας οργανισµός εισάγει εύκαµπτες, αυτόνοµες δοµές εργασίας. Aριθµός συνεργασιών εφοδιαστικής αλυσίδας δείχνει το βαθµό στον οποίο µια εταιρία έχει υιοθετήσει τις καινοτόµες δοµές οργάνωσης δικτύων. Κόστος µέτρων ποιότητας εσωτερική αποτυχία, εξωτερική αποτυχία, πρόληψη, αξιολόγηση παρέχει µια µέτρηση της ποιότητας που συνδέεται µε τη διαδικασία παραγωγής υπηρεσιών ή προϊόντων. Κόστος της απόδοσης πωλήσεων µπορεί να δείξει εάν οι διαδικασίες παραγωγής βελτιώνονται συνεχώς για να µειώσουν τις γενικές δαπάνες. Κόστος ανά καινοτοµία παρέχει έναν οδηγό ως προς το εάν η ίδια διαδικασία εισαγωγής καινοτοµίας, καινοτοµείται. ηλαδή ότι το κόστος για να φέρεις νέες καινοτοµίες on-line µειώνεται. Αριθµός καινοτοµιών που αναλαµβάνονται µετρά εάν η οργάνωση καινοτοµεί συνεχώς και έχει µια σειρά προγραµµάτων εν εξελίξει. Επένδυση στην καινοτοµία διαδικασίας ως ποσοστό των δαπανών διαδικασίας θα µετρήσει το βαθµό στον οποίο η καινοτοµία διαδικασίας ενθαρρύνεται. Μέτρα ανθρωπνών σχέσεων - συστηµατική απουσία απότην εργασία, ρυθµός αλλαγής προσωπικού, ηθική µετρά την αποτελεσµατικότητα των δραστηριοτήτων διαχείρισης του ανθρώπινου δυναµικού. Κόστος της λειτουργίας ανθρωπίνων σχέσεων ως ποσοστό των συνολικών δαπανών για να δείξει εάν η καινοτόµος διαχείριση του ανθρώπινου δυναµικού ενσωµατώνεται στον οργανισµό. Καινοτοµία νέων προϊόντων αναφέρεται στις αλλαγές στα υπάρχοντα προϊόντα (δευτερεύοντα και σηµαντικά) καθώς επίσης και την εισαγωγή των εξ ολοκλήρου νέων προϊόντων. Για να εξασφαλίσει ότι η γραµµή καινοτοµίας συνεχίζει να παράγει µια πρόοδο των καινοτοµιών, τα ακόλουθα µέτρα απόδοσης απαιτούνται. Οι δαπάνες Ε&Α ως ποσοστό των πωλήσεων δείχνουν το επίπεδο δέσµευσης που ένας οργανισµός έχει στην καινοτοµία. Έρευνα αγοράς ως ποσοστό των πωλήσεων για να δείξει το βαθµό στον οποίο ένας οργανισµός επιδιώκει ενεργά τα στοιχεία για τις ανάγκες των πελατών. Αριθµός ερευνητικών προγραµµάτων για να εξασφαλίσει ότι πάρα πολλά έργα δεν αναλαµβάνονται ταυτόχρονα επεκτείνοντας µε αυτόν τον τρόπο υπερβολικά τους πόρους του οργανισµού. Μίγµα ερευνητικών προγραµµάτων για να εξασφαλιστεί ότι ο οργανισµός επενδύει σε µια σειρά καινοτοµιών (βράχυ- και µακροπρόθεσµα, υψηλού και χαµηλού κινδύνου) για να αυξήσει το ποσοστό επιτυχίας και να έχει µια συνεχή ροή καινοτοµιών που µπαίνουν στην αγορά. Αριθµός εισαγωγής προϊόντων καινοτοµίας δευτερεύουσα, σηµαντικά, πολύ σηµαντικά θα µετρήσει την έκβαση των ερευνητικών προγραµµάτων. Το ποσοστό προόδου προϊόντων καινοτοµίας ανά τύπο καινοτοµίας θα ελέγξει την αποτελεσµατικότητα της διαδικασίας καινοτοµίας για να επιτρέψει

44 44 την αφαίρεση των εµποδίων, ελαχιστοποιώντας µε αυτόν τον τρόπο το χρονικό κύκλο του προϊόντος. Αριθµός αιτήσεων και εγκρίσεων διπλώµατος ευρεσιτεχνίας ενώ τα διπλώµατα ευρεσιτεχνίας δεν δηλώνουν βιώσιµα εµπορικά προγράµµατα, καινοτόµους οργανισµούς θα αναπτύσσουν αποκλειστική πνευµατική ιδιοκτησία που πρέπει να προστατευθεί. Ένα περαιτέρω µέτρο µπορεί να είναι η σχέση µεταξύ των διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας έτσι ώστε µια εταιρία αναπτύσσει ένα δίκτυο διπλωµάτων για να προστατεύσει έναν τοµέα της έρευνας. απάνες Ε&Α ανά δίπλωµα ευρεσιτεχνίας µπορούν να µετρήσουν την αποδοτικότητα της ερευνητικής διαδικασίας και να επιτρέψουν την αξιολόγηση απόδοσης σε σχέση µε τους ανταγωνιστές. Ποσοστό των πωλήσεων από τα νέα προϊόντα για να καθορίσει το επίπεδο επιστροφής από την καινοτοµία για έναν οικονοµικά επιτυχηµένο οργανισµό. Αριθµός αδειών που εκδίδονται για τις νέες τεχνολογίες παρέχει µια µέτρηση των συνεργάσιµων ρυθµίσεων µε τους πελάτες και τους συνεργάτες, και ότι η πνευµατική ιδιοκτησία που αναπτύχθηκε από έναν οργανισµό µπορεί να χρησιµοποιηθεί από άλλους οργανισµούς. Αριθµός συνεργάσιµων συµφωνιών µε πελάτες και συνεργάτες παρέχει µια διορατικότητα στο δίκτυο αξίας ενός οργανισµού. Kαινοτοµία στρατηγικής µπορεί να µετρηθεί από την ανάπτυξη ενός οργανισµού, δηλαδή εκείνες οι καινοτόµες στρατηγικές που έχουν επιτρέψει στον οργανισµό να αναπτυχθεί. Η ανάπτυξη είναι ένα απαραίτητο στοιχείο στην Ισορροπηµένη Scorecard του Kaplan και Norton (1992). Πωλήσεις δείχνουν εάν η ζήτηση για προϊόντα ή υπηρεσίες του οργανισµού προσελκύει περισσότερους πελάτες ως αποτέλεσµα των καινοτόµων δραστηριοτήτων. Αποδοτικότητα θα παράσχει τη διορατικότητα εάν ο οργανισµός αναλαµβάνει τις καινοτοµίες µε τέτοιο τρόπο ώστε να βελτιωθεί η γενική επιχειρησιακή απόδοσή του. Απόδοση κερδών για να καθορίσει την ικανότητα του οργανισµού να παραγάγει µια απόδοση στην επένδυσή του. Μερίδιο αγοράς θα παράσχει στοιχεία ως προς το εάν ένας οργανισµός αναπτύσσεται σχετικά µε τους ανταγωνιστές του. Αξία στην αγορά παρέχει ένα µέτρο της αντίληψης της αγοράς για τον οργανισµό και τη ικανότητά του να είναι καινοτόµος. Ανακεφαλαίοντας, οι καινοτόµοι οργανισµοί απαιτούν σταθερή ανατροφοδότηση, όχι µόνο από τον εξωτερικό κόσµο και τις επιρροές που επιδρούν στην απόδοσή του, αλλά και από τα στοιχεία σχετικά µε την απόδοσή του αυτή καθ'εαυτή. Τέτοιοι δείκτες επιτρέπουν να αναπτυχθούν και να προσαρµοστούν στρατηγικές, ή να επινοούνται καινούργια προγράµµατα.

45 45 3. Εργαλεία ανάλυσης αναγκών που υποστηρίζουν την καινοτοµία Η καινοτοµία συνδέεται στενά µε τις ανάγκες. Όσο λαµπρό και καινοτόµο να είναι ένα προϊόν θα είναι άχρηστο εάν κανένας δεν το ζητά. Η καινοτοµία συσχετίζεται επίσης µε το σχέδιο και την ικανότητα υποστήριξης. Εάν δεν προβλέπουµε τη βιώσιµη ανάπτυξη χρησιµοποιώντας ανανεώσιµους πόρους, χαµηλή ενέργεια κ.λπ... δεν υπάρχει καµία ανάγκη να αναπτυχθεί ένα προϊόν περαιτέρω. Το σχέδιο είναι ένας σηµαντικός παράγοντας που λαµβάνει υπόψη το ενδιαφέρον του τελικού χρήστη ενός προϊόντος. Οι εκτενείς βασικές πληροφορίες για τις ανάγκες των τελικών χρηστών είναι σηµαντικές πριν ακόµη να σκεφτούµε την ανάπτυξη ενός νέου καινοτόµου προϊόντος. Τα εργαλεία για να βρούµε τις ανάγκες µπορούν να είναι πολύ διαφορετικά και εδώ θα δώσουµε µόνο µια συνοπτική περιγραφή από µερικά εργαλεία όπως ερωτηµατολόγια, ανάλυση SWOT, τα σε απευθείας εργαλεία online, οµάδες εστίασης και µεθόδους τεχνολογικής παρακολούθησης Ερωτηµατολόγια Οι περισσότεροι από µας έχουν απαντήσει σε διαφορετικούς τύπους ερωτηµατολογίων. Αυτό δεν είναι εντούτοις ισοδύναµο µε την κατασκευή ενός ερωτηµατολογίου όπου η πρόθεσή σας είναι να πάρετε αποκρίσεις και επαρκείς απαντήσεις στα προβλήµατά σας και τα στοιχεία που θέλετε να ερευνήσετε. Πολλά ερωτηµατολόγια περιλαµβάνουν απλές και σύντοµες ερωτήσεις όπου ένα άτοµο ή µια οµάδα έχει παραγάγει διάφορες ερωτήσεις προκειµένου να πάρει απαντήσεις σε όλες τις διαφορετικές προσεγγίσεις. Αυτό δεν είναι συνήθως αποτελεσµατικό και παίρνει πολύ χρόνο να απαντηθεί για τα καλύτερα αποτελέσµατα. Εάν είναι πάρα πολύ φιλόδοξο, πολλές ερωτήσεις δεν ισχύουν, η ανταπόκριση θα µπορούσε να είναι χαµηλή και τα αποτελέσµατα όχι τόσο αντιπροσωπευτικά όσο θα έπρεπε. Είναι σηµαντικό να καθοριστούν ακριβώς οι πληροφορίες που χρειάζεστε και να µην υπερβείτε αυτά τα όρια ακόµα και αν είναι δελεαστικά. Καθορίστε και γράψτε έναν σαφή στόχο για να δείτε το πλαίσιο της έρευνας και κάνετε έπειτα ένα πρόχειρο σχέδιο του ερωτηµατολογίου. Εάν έχετε καθορίσει τους στόχους σας µετά είναι εύκολο να καθοριστούν τα ακριβή στοιχεία προς µέτρηση από το ερωτηµατολόγιο. θα µπορούσατε να συµβουλευτείτε µια οµάδα αναφοράς ή συναδέλφους. Θα µπορούσατε επίσης να χρησιµοποιήσετε µια µικρή οµάδα αποκριτών, που ξέρετε

46 46 πολύ καλά, για να πάρετε µια ανατροφοδότηση από την αντίδρασή τους στην πρόχειρη έκδοση του ερωτηµατολογίου. Οι ανοικτές ερωτήσεις όπου οι ερωτηθέντες αναµένονται να δώσουν γραπτές απαντήσεις είναι εύκολο να κατασκευαστούν αλλά και τείνουν συχνά να δώσουν λιγότερη απάντηση από άλλο τύπο ερωτήσεων. Φυσικά θα µπορούσατε να περιλάβετε µερικές ερωτήσεις εκείνου του τύπου για να πάρετε συµπληρωµατικές πληροφορίες από κάποια απ τα άτοµα που απαντούν. Εάν αναµένετε πολλές απαντήσεις στο ερωτηµατολόγιο µπορεί να δηµιουργήσει προβλήµατα στο στάδιο της αξιολόγησης των απαντήσεων. Να είστε προσεκτικός. Προσπαθήστε να καταστήσετε τις ερωτήσεις όσο το δυνατόν αντικειµενικότερες. Εάν κάνετε µια κλίµακα όπου οι ερωτώµενοι αναµένονται να επιλέξουν µεταξύ διάφορων κελιών και αριθµών, κάντε τη όσο το δυνατό πιο προσαρµοσµένη µέσα στο ερωτηµατολόγιο. Ένα παράδειγµα µπορεί να είναι ο Πίνακας 2. Εκτιµήστε τις ερωτήσεις από 0 έως 5 σύµφωνα µε το ακόλουθο διάγραµµα: ιαφωνώ έντονα Συµφωνώ εν συµφωνώ εν ξέρω/δεν Σπάνια απαντώ Ποτέ Όχι συχνά Όχι Πίνακας 2:Εκτιµήσεις ερωτήσεων Αδιάφορος Μερικές φορές Αρκετά Σχεδόν πάντα Συµφωνώ έντονα Εύκολα Πάντα Ναι Μια τέτοια προσέγγιση διευκολύνει τον ερωτώµενο να συµπληρώσει το ερωτηµατολόγιο. Θα µπορούσε επίσης να συζητηθεί εάν πρέπει να υπάρχει ένα µέσος-σηµείο όπου δεν δίνεται οποιαδήποτε θετική ή αρνητική απάντηση στην ερώτηση. Αυτή η διαδικασία θα ήταν ένας τρόπος να αναγκαστεί ο εναγόµενος να πάρει θέση. Οι ερωτήσεις µε απάντηση "Ναι-Όχι" και "πολλαπλή επιλογή" µπορεί να χρειάζεται να περιλαµβάνονται στο ερωτηµατολόγιο. Σηµαντικό να λάβετε υπόψη πάντα είναι: Όλες οι ερωτήσεις πρέπει να είναι σύµφωνες µε τους καλά καθορισµένους στόχους του ερωτηµατολογίου Όλες οι ερωτήσεις πρέπει να επιτρέπουν απαντήσεις από τους ερωτηθέντες Όλες οι ερωτήσεις πρέπει να παραγάγουν απαντήσεις που χρειάζεστε πραγµατικά Όλες οι ερωτήσεις πρέπει να είναι κατανοητές για τους ερωτηθέντες

47 47 Ένα συµπαθητικό, ελκυστικό σχεδιάγραµµα, τυπωµένο επαγγελµατικά, είναι σηµαντικό. Μια τέτοια σοβαρή προσέγγιση θα καταστήσει το ποσοστό απάντησης υψηλότερο Εργαλεία On-line Είναι φυσικά δυνατό να παρασχεθούν τα ερωτηµατολόγια on-line στον Ιστό. Πολλές εµπορικές ιστοσελίδες είναι διαθέσιµες, όπου µπορείτε να δηµιουργήσετε την έρευνα, να την διευθύνετε on-line, να κάνετε την ανάλυση και να µεταφορτώσετε τα αποτελέσµατα που θα µπορούσαν να παρουσιαστούν µε διαφορετικές µορφές/λογισµικό. Ψάξτε τον Ιστό για τις έρευνες on-line και θα βρείτε πολλά τέτοια παραδείγµατα. Τα ερωτηµατολόγια on-line και οι υπηρεσίες που προσφέρουν είναι φυσικά ενδιαφέροντα δεδοµένου ότι µπορούν να αναλύσουν και να παρουσιάσουν τα στοιχεία σε µια κατάλληλη µορφή. Αλλά θα µπορούσαν να πάνε ακόµα περαιτέρω και να προτείνουν ενέργειες ως αποτέλεσµα της ανάλυσης. Ένα παράδειγµα είναι ένα πρόγραµµα, ecasme (2004), συντονισµένο από το πανεπιστήµιο του Limerick, που έχει αναπτύξει ένα εργαλείο για την ανάλυση Αναγκών Εκπαίδευσης όπου η κατάρτιση (ή οι ικανότητες) χωρίζονται σε υποτµήµατα για να διευκρινίσει τις ανάγκες της εκπαίδευσης στη λεπτοµέρεια. Από αυτό παράγεται ένα σχέδιο κατάρτισης στους µεµονωµένους υπαλλήλους. Το σχέδιο κατάρτισης διευκρινίζει µια µέθοδο για να επιτρέψει στις επιχειρήσεις να παραγάγουν το περιεχόµενο κατάρτισής τους όπου είναι δυνατόν. Το αποτέλεσµα της ανάλυσης είναι ένα εξατοµικευµένο σχέδιο κατάρτισης ανά υπάλληλο, που διευκρινίζει το περιεχόµενο που απαιτείται για ένα επιµορφωτικό πρόγραµµα. Μια περαιτέρω ανάπτυξη θα µπορούσε να είναι η προσφορά on-line εκπαίδευσης, που συντάχθηκε από "Αντικείµενα Εκµάθησης" που ταιριάζουν ακριβώς µε την ανάγκη του υπαλλήλου. Σε γενικές γραµµές όλα θα µπορούσαν να παραχθούν on-line και να προσφέρονται στον υπάλληλο. Αυτό το σηµείο δεν έχει επιτευχθεί ακόµα, αλλά είναι ένα ρεαλιστικό µελλοντικό όραµα. Ένα άλλο παράδειγµα είναι το πρόγραµµα COMBAT. Είναι µια συνεργασία έντεκα εταίρων µε έδρα οκτώ διαφορετικές χώρες της ΕΕ. Στα πλαίσια του Leonardo Da Vinci έχουν αναπτύξει µια µεθοδολογία που καθοδηγεί τις επιχειρήσεις βαθµιαία, στην αποτελεσµατικότερη και αποδοτική κατάρτιση για το προσωπικό τους. Ως τµήµα αυτού του προγράµµατος διάφορα εργαλεία αναπτύχθηκαν: ανάλυση ικανοτήτων

48 48 αξιολόγηση των εργαζοµένων στον εργασιακό χώρο ανάλυση αναγκών εκπαίδευσης ανάπτυξη σχεδίου κατάρτισης παράδοση κατάρτισης Αυτά τα παραδείγµατα καλύπτουν την ανάλυση αναγκών εκπαίδευσης, αλλά δίνουν επίσης απόψεις για πόσο περαιτέρω να πάτε µε τα εργαλεία on-line έναντι των γραπτών ερωτηµατολογίων. Θα δούµε πιθανώς περισσότερα εργαλεία ανάλυσης αναγκών αυτού του τύπου, που όχι µόνο διενεργούν έρευνες αλλά και που παρέχουν λύσεις στα αποτελέσµατα που αναλύονται, και γιατί να µην το κάνουµε ένα µέρος της διαδικασίας καινοτοµίας όταν αναπτύσσονται τα νέα προϊόντα Ανάλυση SWOT Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο όπου µπορείτε να ανακαλύψετε τα δυνατά (Strengths) και αδύναµα (Weaknesses) σηµεία σας και επίσης να αναζητάτε ευκαιρίες (Opportunities) και απειλές (Threats) που αντιµετωπίζετε τώρα ή θα αντιµετωπίσετε στο µέλλον. Είναι µια απλή µέθοδος αλλά εντούτοις αρκετά ισχυρή για να σας βοηθήσει να καταλάβετε την επιχείρησή σας και πώς να ενεργήσετε στο µέλλον. Η ανάλυση SWOT παρουσιάζεται συχνά σε ένα φύλλο εργασίας ή ένα διάγραµµα µε τέσσερα πεδία σύµφωνα µε το Πίνακας 4. υνατά στοιχεία Αδυναµίες Ευκαιρίες Κίνδυνοι Πίνακας 4: ιάγραµµα ανάλυσης SWOT Στο διάγραµµα µπορείτε να γράψετε τα δυνατά και αδύναµα σηµεία, τις ευκαιρίες και τους κινδύνους. Υπάρχουν φυσικά διάφορες ερωτήσεις για τις οποίες θα µπορούσατε να γράψετε τις απαντήσεις σε αυτό το διάγραµµα και µετά να δοκιµάζετε να κάνετε µια ανάλυση.

49 49 Τα παραδείγµατα στα κριτήρια παρουσιάζονται στον Πίνακας 3. υνατά σηµεία Πλεονεκτήµατα της επιχείρησής σας Οι ικανότητές σας Εµπειρία και γνώση Μάρκετινγκ Καινοτόµες πτυχές και δυνατότητες Πόροι Τιµή Ευκαιρίες Ευκαιρίες που σκέφτεστε ότι έχετε Αγορά Καινοτοµία παραγωγής Καινοτοµία τεχνολογίας Γεωγραφική επέκταση Τάσεις που θα µπορούσατε να προβλέψετε υνατά σηµεία που θα µπορούσαν να είναι ευκαιρίες Αδυναµίες Βελτιώσεις που απαιτούνται Τι να αποφύγετε Ελλείψεις ικανότητας Ρευστότητα Ποιότητα ιείσδυση στην αγορά Ελλείποντες πόροι Κίνδυνοι Εµπόδια Ανταγωνισµός Προβλήµατα ρευστότητας Απειλές νέας τεχνολογίας Βασικό προσωπικό Αλλαγές αγοράς Πίνακας 3:Παραδείγµατα κριτηρίων για την SWOT ανάλυση ιάφορα κριτήρια θα µπορούσαν να τοποθετηθούν σε περισσότερους του ενός πεδίου και θα µπορούσαν παραδείγµατος χάριν να είναι και µια απειλή και µια ευκαιρία. Τα δυνατά και αδύναµα σηµεία θεωρούνται εσωτερικές στην επιχείρηση ή τον οργανισµό σας ενώ οι ευκαιρίες και οι απειλές εξαρτόνται από τους εξωτερικούς παράγοντες. Είναι φυσικά δυνατό επίσης να προσπαθήσετε να αναλύσετε τους ανταγωνιστές σας µέσω µιας ανάλυσης SWOT ακόµα κι αν πιθανώς δεν έχετε όλα τα στοιχεία διαθέσιµα για να είστε βέβαιοι πόσο σωστή είναι η ανάλυση. Προσπαθήστε να µην κάνετε την ανάλυση πάρα πολύ µεγάλη και περίπλοκη, ολοκληρώστε τη χωρίς να υπερβείτε τις 4-10 προτάσεις σε κάθε πεδίο. Με µια καλή ανάλυση µπορείτε να εστιάσετε στη µείωση των απειλών και να εκµεταλλευθείτε τις επιχειρηµατικές ευκαιρίες σας. Επίσης θα µπορούσατε να κάνετε µια ανάλυση SWOT για να προσδιορίσετε σε προσωπική βάση τις ευκαιρίες και τις απειλές σας.

50 Focus groups Τα focus groups χρησιµοποιούνται συχνά για τον προγραµµατισµό, το µάρκετινγκ ή/και την αξιολόγηση ενός προϊόντος ή µια υπηρεσία ειδικά κατά τη διάρκεια µιας φάσης ανάπτυξης. Αυτή είναι µια δυνατότητα να ενισχυθεί η διαδικασία των νέων καινοτοµιών µέσα σε µια επιχείρηση. Τα focus groups θα µπορούσan να επιλεγούν για να συλλέξουν πληροφορίες και να ελέγξουν τις υποθέσεις σας ενώ βρίσκεστε σε διαδικασία καινοτοµίας. Θα µπορούσαν επίσης να αναµιχθούν στη διαδικασία µάρκετινγκ και καθορισµού της αγοράς. Εάν θέλετε να δηµιουργήσετε ένα focus groups είναι σηµαντικό να είστε πολύ σαφείς µε το σκοπό/το στόχο της οµάδας και να καθορίσετε τις ερωτήσεις που θα τεθούν και θα απαντηθούν. Τα µέλη της οµάδας πρέπει να προετοιµαστούν καλά και να έχουν µια καλή κατανόηση του σκοπού, να τους δοθεί το υλικό υπόβαθρο κ.λπ... Μετά από µια προετοιµασία 1-2 µηνών θα υπάρξει µια συνεδρία όπου το focus groups συναντιέται σε ένα κατάλληλο χώρο ίσως για µια ηµέρα. Κατά τη διάρκεια εκείνης της συνεδρίας ένας συντονιστής θα οδηγήσει τη συζήτηση και θα την κρατήσει όλο το διάστηµα εστιασµένη στους στόχους για να κερδίσει τα περισσότερα αποτελέσµατα από την οµάδα. Μετά από τη συνεδρία είναι σηµαντικό να αναλυθούν και να τεκµηριωθούν οι εκβάσεις. Το focus groups δεν πρέπει να είναι πολύ επίσηµο και ακριβές, είναι πιο ουσιαστικό να είναι τα µέλη της οµάδας άνετα µε την κατάσταση, ειδικά κατά τη διάρκεια της συνεδρίας όταν αναµένονται να συµβάλλουν και να απαντήσουν στις ερωτήσεις που καθορίζονται. Επιλέξτε συµπαθητικό περιβάλλον µε καλή υποστήριξη κατά τη διάρκεια της συνεδρίας Βιβλιογραφική έρευνα Η βιβλιογραφική έρευνα είναι, όπως προτείνει ο όρος, µια έρευνα που µπορείτε να κάνετε στο γραφείο σας χρησιµοποιώντας έναν υπολογιστή. Αυτός ο όρος χρησιµοποιείται κυρίως κατά την προσπάθεια να καθοριστούν οι πελάτες και η αγορά στο προϊόν σας, και o ανταγωνισµός που αντιµετωπίζετε. To ιαδίκτυο είναι σήµερα η κύρια πηγή για να βρείτε και για να χρησιµοποιήσετε τις δηµοσιευµένες πληροφορίες.

51 51 Για να κάνετε τη βιβλιογραφική έρευνα πρέπει να ξέρετε τι ψάχνετε και να καταλαβαίνετε την ποιότητα του υλικού που βρίσκετε. Οι σωστές πληροφορίες είναι ουσιαστικές. Είναι εύκολο να βρείτε υλικό στο διαδίκτυο, αλλά το πρόβληµα προκύπτει όταν µε τη µηχανή αναζήτησης λαµβάνετε ένα τεράστιο ποσό συνδέσεων. Ποιές είναι οι πιο ενδιαφέρουσες; Να κάνετε µια ανάλυση της αγοράς ή των ανταγωνιστών σχετικής µε ένα ορισµένο προϊόν θα διαρκέσει πιθανώς αρκετές ηµέρες. Η ανάλυση παίρνει χρόνο και ακόµα κι αν είστε προσεκτικοί είναι εύκολο να αφήσετε έξω βασικά θέµατα µέσα στο υλικό. Η ποιοτική πτυχή χρειάζεται πολλή εµπειρία. Πρέπει να ψάξετε πώς οι πληροφορίες έχουν συγκεντρωθεί, και εάν ο ιστοχώρος φαίνεται να είναι αξιόπιστος. Όσον αφορά στην ανάλυση αγοράς παίρνετε συχνά µόνο µικρά κοµµάτια από τις διαφορετικές πηγές, που απαιτείται να αξιολογήσετε και να συγκεντρώσετε για να έχετε την κατάλληλη επισκόπηση και κατανόηση. Κατά τη διάρκεια της βιβλιογραφικής έρευνας λάβετε υπόψη πάντα που και τι να ψάξετε, ποιότητα και επιλογή των απαραίτητων πληροφοριών. Είναι εύκολο και σας βάζει σε πειρασµό να πάρετε κατευθύνσεις πέρα από το πεδίο της έρευνας αλλά προσπαθείτε να κρατήσετε την εστίασή σας κατά τη διάρκεια ολόκληρης της διαδικασίας Tεχνολογική παρακολούθηση Σκοπός της τεχνολογικής παρακολούθησης Η τεχνολογική παρακολουθηση καλύπτει την καθιέρωση της κατάστασης της έρευνας και της τεχνολογίας σε διεθνή κλίµακα. Επιθυµούµε να πιστοποιήσουµε τι έχει γίνει σε έναν ειδικό τοµέα της τεχνολογίας ή ποια είναι τα κριτήρια που οδηγούν την ανάπτυξη. Η γνώση σχετικά µε την κατάσταση της τεχνολογίας αποδεικνύεται απαραίτητη λόγω της γρήγορης ανάπτυξης της τεχνολογίας και της επίδρασης της παγκοσµιοποίησης, δηλαδή όχι µόνο στην ανάπτυξη των νέων προϊόντων και υπηρεσιών, στην επιλογή του υλικού και των συστατικών, στην αγορά του εξοπλισµού ανάπτυξης και παραγωγής, αλλά επίσης για να παρακολουθήσετε τον ανταγωνισµό όσον αφορά στην ανάπτυξη αλλά και τις δραστηριότητες µάρκετίνγκ τους. Τα αποτελέσµατα της ανάλυσης εξυπηρετούν επίσης τη διοικητική λήψη αποφάσεων στις νέες εφευρέσεις και φυσικά τις στρατηγικές αποφάσεις της διοίκησης.

52 52 Τύπος στοιχείων Κριτήρια οδηγών ανάπτυξης των κρατών, ΕΕ, ΗΠΑ και παρόµοια Προγράµµατα Ε&Α (τρέχοντα) πανεπιστήµια, ιδρύµατα, εµπορικά ερευνητικά εργαστήρια Προγράµµατα Ε&Α (τελειωµένα) ιδρύµατα, πανεπιστήµια, εµπορικά ερευνητικά εργαστήρια ιπλώµατα ευρεσιτεχνίας Επιχειρήσεις εµπορική προσφορά Αναλύσεις εµπειρογνωµόνων Άλλες πληροφορίες Πηγές πληροφοριών κυβερνητικά έγγραφα επίσηµες κρατικές ιστοσελίδες, π.χ.cordis της ΕΕ εξειδικευµένες βάσεις δεδοµένων (εθνικές, ΕΕ 6ο, 7ο Πρόγραµµα Πλαίσιο, Marie Curie και παρόµοια) δηµοσιεύσεις σε επιστηµονικές διασκέψεις εξειδικευµένες βάσεις δεδοµένων (εθνικές, ΕΕ 6ο, 7ο Πρόγραµµα Πλαίσιο, Marie Curie και παρόµοια) δηµοσιεύσεις σε επιστηµονικά και ειδικευµένα περιοδικά εκθέσεις οµάδων Ε&Α και εθνικών καθώς επίσης και ΕΕ προσφορών εξειδικευµένες βάσεις δεδοµένων για τα χορηγηµένα διπλώµατα ευρεσιτεχνίας (Espacenet, USPTΟ) αντιπρόσωποι διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας επιχειρηµατικές ιστισελίδες και άλλα υλικά εξειδικευµένες βάσεις δεδοµένων (κίτρινες σελίδες και παρόµοιες) εκθέσεις εξειδικευµένες βάσεις δεδοµένων κατάλληλη παραγωγή µακροοικονοµικές εκθέσεις, οικον. δηλώσεις επιχειρήσεων, στοιχεία χρηµατιστηρίου, ειδήσεις,... Επίπεδο εφαρµογής για τις επιχειρήσεις στρατηγική λήψη αποφάσεων της επιχείρησης στρατηγική λήψη αποφάσεων πηγές γνώσης και ιδεών για επιχειρήσεις µε ηγετική στρατηγική στρατηγική λήψη αποφάσεων πηγές γνώσης και ιδεών για επιχειρήσεις µε ηγετική στρατηγική στρατηγική λήψη αποφάσεων πηγές γνώσης και ιδεών για επιχειρήσεις µε ηγετική στρατηγική στρατηγική λήψη αποφάσεων πηγές γνώσης και ιδεών για επιχειρήσεις µε στρατηγική ιχνηλάτησης πηγές γνώσης και ιδεών για επιχειρήσεις µε ηγετική στρατηγική στρατηγική λήψη αποφάσεων πηγές γνώσης και ιδεών για επιχειρήσεις µε στρατηγική ηγεσίας ή ιχνηλάτησης στρατηγική λήψη αποφάσεων πηγές γνώσης και ιδεών για τις επιχειρήσεις

53 53 Πίνακας 4: Tεχνολογική παρακολούθηση Τύπος στοιχείων, πηγές πληροφοριών και επίπεδο ς εφαρµογής για τις επιχειρήσεις παρουσιάζονται Ανεξάρτητα ή µε τη βοήθεια ενός εµπειρογνώµονα Η επισκόπηση της κατάστασης της τεχνολογίας πραγµατοποιείται κυρίως από τις µεγάλες επιχειρήσεις, ενώ οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις µπορούν να παραγγείλουν την ανάλυση από καταρτισµένα ιδρύµατα. Όσον αφορά στην ποιότητα η τιµή κυµαίνεται µεταξύ µερικών χιλιάδων και περίπου δέκα χιλιάδων ευρώ. Μια καλή ανάλυση µπορεί να πραγµατοποιηθεί µόνο από έναν ικανό εµπειρογνώµονα, ειδικό ή µη ειδικευµένο, ο οποίος ξέρει τη µέθοδο εργασίας και έχει βάσεις δεδοµένων στη διάθεσή του και συνεργασία µε εµπειρογνώµονες από συγκεκριµένους τοµείς (πανεπιστήµια, σχολές, σύµβουλοι, ανώτερα στελέχη και παρόµοια). Η εργασία εκτελείται κυρίως µέσω ιαδικτύου που µπορεί να αποδειχθεί µια πολύτιµη πηγή πληροφοριών εάν χρησιµοποιείται έξυπνα. Πρόσφατα, ακόµη και οι επαγγελµατικές αντιπροσωπείες πληροφοριών συλλέγουν ένα σηµαντικό µέρος των πληροφοριών που χρειάζονται στο διαδίκτυο. Σύµφωνα µε µερικά στοιχεία περισσότερο από 80% των πληροφοριών συλλέγεται µε τέτοιο τρόπο. Η εργασία εκτελείται σε πολλά στάδια. Προκειµένου να ληφθούν οι σωστές πληροφορίες, το πρόβληµα πρέπει να καθοριστεί σαφώς ειδάλλως τις σωστές πληροφορίες µπορεί να είναι δύσκολο να επιλεχτούν µεταξύ ενός µεγάλου αριθµού πληροφοριών. Αυτή η φάση ακολουθείται από τη συλλογή πληροφοριών εξωτερικοί εµπειρογνώµονες µπορεί να συµβουλεύονται εάν αποδεικνύεται απαραίτητο. Μετά από αυτήν την φάση, η διύλιση πληροφοριών είναι ουσιαστική µαζί µε την οργάνωση των αποκτηθέντων στοιχείων καθώς επίσης και την ανάλυσή τους. Αυτό ακολουθείται από την προετοιµασία της βασικής έκθεσης και την παρουσίαση στον ανάδοχο. Σύµφωνα µε τα σχόλια του αναδόχου, µια πρόσθετη συλλογή δεδοµένων πραγµατοποιείται, ακολουθούµενη από την ανάλυση και την προετοιµασία της τελικής έκθεσης. Στην πράξη, τα αποτελέσµατα αποδεικνύονται αρκετά πιο χρήσιµα στον ανάδοχο εάν ο ίδιος συνεργάζεται συνεχώς κατά τη διάρκεια της εργασίας δεδοµένου ότι η έρευνα είναι προσανατολισµένη και καθοδηγηµένη σύµφωνα µε τις ανάγκες του αναδόχου. Αξίζει να αναφέρουµε ότι µερικές επιχειρήσεις εκτελούν µέρος αυτής της διαδικασίας σε µόνιµη βάση. Παρακολουθούν το ιαδίκτυο ή άλλους πόρους, επισκέπτονται εκθέσεις, επιδείξεις, και διασκέψεις ειδικών. Εξοικειώνονται τουλάχιστον εν µέρει µε τον ανταγωνισµό και τους προµηθευτές της τεχνολογίας και του εξοπλισµού. Ακόµα, η πρακτική δείχνει ότι η συστηµατική ανάλυση βάσει νέων προσεγγίσεων εις βάθος, συµπεριλαµβανοµένων των εµπειρογνωµόνων,

54 54 µπορεί να αντιπροσωπεύσει την προστιθέµενη αξία που χρησιµοποιείται προς όφελος της επιχείρησης κατά τη διάρκεια της επιχειρησιακής διαδικασίας Έρευνα µέσω ιαδικτύου Οι γενικοί διακοµιστές µπορούν να χρησιµοποιηθούν για την ανεξάρτητη αιτιολόγηση της κατάστασης, όπως Google ( Altavista ( Hotbot ( Ακόµα µπορούµε επίσης να χρησιµοποιήσουµε ειδικό τύπο διακοµιστών που δοκιµάζουν να ταξινοµούν µε λιγότερη ή περισσότερη επιτυχία τα χτυπήµατα (hits) σύµφωνα µε την τεχνολογικά-επιχειρηµατική φύση. Παραδείγµατα των εν λόγω διακοµιστών είναι technology.monster.com. Είναι επιπλέον ενδεδειγµένο να ριχτεί µια µατιά στους ιστοχώρους που ειδικεύονται στην παρακολούθηση της τεχνολογικής ανάπτυξης. Οι τέλειες πληροφορίες δεν µπορούν φυσικά να βρεθούν αλλά µπορείτε να βρείτε περιεκτικές µελέτες, έγγραφα, αναθεωρήσεις, αξιολογήσεις και παρόµοιες πληροφορίες, οι οποίες συµµορφώνονται εν µέρει µε τον τοµέα ενδιαφέροντός σας. Κατά συνέπεια τα έγγραφα (έρευνες) σχετικά µε την ανάπτυξη τεχνολογίας στον τοµέα της ε-εκµάθησης, της νανοτεχνολογίας, των νέων τεχνολογιών των οθονών, των οπτικών τηλεπικοινωνιών και άλλων µπορούν να βρεθούν στο Αξίζει επίσης να αναφέρουµε βάσεις δεδοµένων όπως Dialog ( που ασχολούνται µε επιχειρηµατικότητα και πόρους χρηµατοδότησης (πάνω από 14 εκατοµµύρια αµερικανικές και διεθνείς επιχειρήσεις), χηµεία, ενέργεια και περιβάλλον, τρόφιµα, διπλώµατα ευρεσιτεχνίας, ιατρική, φαρµακεία, τεχνολογία και παρόµοια. Η χρήση των εν λόγω βάσεων δεδοµένων είναι απαιτητική και προ πάντων ακριβή. Ιδιαίτερα χρήσιµες είναι οι βάσεις δεδοµένων µέσα στην υπηρεσία πληροφοριών της ΕΕ ( (CORDIS κοινοτική υπηρεσία πληροφοριών έρευνας και ανάπτυξης). Πολυάριθµες βάσεις δεδοµένων για την εργασία Ε&Α µπορούν να βρεθούν υπό τον τίτλο "Databases and Web Services" που χρηµατοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Επιπλέον, ο εν λόγω ιστοχώρος προσφέρει επίσης τους διακοµιστές των συνεργατών για την εργασία Ε&Α, των βάσεων δεδοµένων των προγραµµάτων και των έργων και παρόµοια. Κατά το ξεφύλλισµα για λογοτεχνία, η αναζήτηση και η αγορά λογοτεχνίας µέσω του βιβλιοπωλείου Amazon.com ( αποδεικνύεται το πιο δηµοφιλές. Το Amazon.com έχει ακολουθηθεί από άλλα βιβλιοπωλεία όπως Barnes&Noble ( Η αγορά των βιβλίων µπορεί να γίνει ευκολότερη µε τον έλεγχο του πίνακα περιεχοµένων του βιβλίου και µερικές φορές την ανάγνωση των αναθεωρήσεων αγοραστών του βιβλίου. Το ιαδίκτυο προσφέρει πολυάριθµους διακοµιστές των βάσεων δεδοµένων διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας αν και µόνο µερικοί είναι δωρεάν. Ο διακοµιστής του αµερικανικού γραφείου διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας USPTO ( και ο διακοµιστής του ευρωπαϊκού γραφείου διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας

55 55 (ep.espacenet.com) αποδείχθηκαν τα καλύτερα στην πράξη. Το πρώτο επιτρέπει το ξεφύλλισµα µέσω των αµερικανικών αρχείων διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας που είναι απαραίτητο για µια σοβαρή έρευνα, ενώ το τελευταίο επιτρέπει το αµοιβαίο ξεφύλλισµα µέσω της ευρωπαϊκής (EPO), διεθνούς (WIPO) και ιαπωνικής βάσης δεδοµένων διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας. Σχήµα 5: Το αποτέλεσµα της έρευνας στο EPO Το αποτέλεσµα µιας απλής έρευνας στη βάση δεδοµένων διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας EPO περιγράφει την τεχνική λύση για ένα ξύλινο δοκάρι (ξύλινο * ΚΑΙ (δοκάρι Ή στυλοβάτης)). Όπως εµφανώς διαπιστώνουµε, η έρευνα έλαβε περισσότερα από 422 αποτελέσµατα, τα οποία είναι πάρα πολλά για λεπτοµερή αναθεώρηση, και η αναζήτηση θα πρέπει να περιοριστεί ακριβέστερα. Επιπλέον, αξίζει να αναφέρουµε ότι τα αρχεία διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας για την επίλυση ενός συγκεκριµένου τεχνικού προβλήµατος είναι πολυάριθµα. Που είναι φυσικά κακό δεδοµένου ότι δείχνει ότι πολλά πράγµατα είναι ήδη κατοχυρωµένα µε δίπλωµα ευρεσιτεχνίας αλλά είναι επίσης καλό επειδή πολύ συχνά µια ιδιαίτερη θέση (niche) µπορεί ακόµα να βρεθεί για την προστασία της τεχνικής λύσης µας (EPO, 2006). Με τη χρήση ενός διακοµιστή, λαµβάνουµε συχνά πολλά αποτελέσµατα που ταιριάζουν στην αναζητηµένη σειρά στοιχείων µας. Ο αριθµός, η ηµεροµηνία έκδοσης και το όνοµα του διπλώµατος ευρεσιτεχνίας καταγράφονται. Με ένα κλικ στον αριθµό διπλώµατος ευρεσιτεχνίας, µπορούµε να λάβουµε τις βασικές πληροφορίες για το δίπλωµα ευρεσιτεχνίας: τη βιβλιογραφία, έναν κατάλογο σχετικών διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας, καθώς επίσης και τα διπλώµατα ευρεσιτεχνίας που αναφέρουν το εν λόγω δίπλωµα. Αυτά καθιστούν την περαιτέρω

56 56 αναζήτησή µας ευκολότερη δεδοµένου ότι µπορούµε εύκολα να βρούµε όλα τα απαραίτητα διπλώµατα ευρεσιτεχνίας µε ένα καλό αποτέλεσµα (hit). Εκτός από τι περιγράψαµε ήδη, το δίπλωµα ευρεσιτεχνίας περιλαµβάνει την ταξινόµηση στην οποία ήταν ταξινοµηµένο. Με ένα κλικ της βασικής ταξινόµησης του διπλώµατος ευρεσιτεχνίας, λαµβάνουµε όλα τα hit των διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας που περιλαµβάνουν την εν λόγω ταξινόµηση και έναν κατάλογο σχετικής ταξινόµησης συγχρόνως. Οι πληροφορίες για την ανάπτυξη τεχνολογίας είναι τόσο πολυάριθµες στο διαδίκτυο, που τι πρέπει να κάνουµε είναι απλά να παίρνουµε κάποιο χρόνο για να "ξεφυλλίζουµε" λεπτοµερώς καθώς επίσης και για να "ξεχωρίζουµε το φλοιό από το σιτάρι".

57 57 4. Τεχνικές δηµιουργίας ιδεών 4.1. Πηγές ιδεών Οι ιδέες προέρχονται από ανθρώπους που ξέρουµε, ιστορίες που ακούµε, τη δουλειά που κάνουµε, τα ενδιαφέροντά, τις απόψεις και την εµπειρία µας. Μερικές θα µπορούσαν να σας βοηθήσουν να πάτε µπροστά στην δουλεία, να βελτιώσετε τις επιχειρηµατικές διαδικασίες σας ή ακόµα και να κάνετε την τύχη σας. Οι επιχειρηµατικές ιδέες είναι όλες γύρω από σας. Μερικές επιχειρηµατικές ιδέες προέρχονται από µια προσεκτική ανάλυση των τάσεων αγοράς και των καταναλωτικών αναγκών, άλλες από τύχη. Αλλά πώς µπορείτε να βρείτε µια πηγή ιδεών και γνώσης; Θα µπορούσατε να αρχίσετε εξετάζοντας την ικανότητά σας (ή του προσωπικού) για τις επιχειρηµατικές ιδέες. Για να βρείτε µια βιώσιµη επιχειρηµατική ιδέα, αναρωτηθείτε, "τι έχω κάνει; Τι µπορώ να κάνω; Οι άνθρωποι θα είναι πρόθυµοι να πληρώσουν για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες µου; Έχω τις δεξιότητες για να αναπτύξω αυτήν την ιδέα;" Είναι επίσης ουσιαστικό να συµβαδίσετε µε τα τρέχοντα γεγονότα και να είστε έτοιµοι να εκµεταλλευθείτε τις επιχειρηµατικές ευκαιρίες. Να συµβαδίσετε µε τα τρέχοντα γεγονότα θα σας βοηθήσει να προσδιορίσετε τις τάσεις αγοράς, τις νέες µόδες, τα νέα της βιοµηχανίας και µερικές φορές νέες ιδέες που έχουν επιχειρηµατικές δυνατότητες. Η παρατήρηση της αγοράς είναι µια άλλη πηγή παραγωγής ιδεών και µπορεί να οδηγήσει στην εφεύρεση ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας. Το κλειδί για να βρείτε επιχειρηµατικές ιδέες για ένα νέο προϊόν ή µια υπηρεσία είναι να προσδιορίστε µια ανάγκη αγοράς που δεν εκπληρώνεται. Αναρωτηθείτε, "πώς θα µπορούσε να βελτιωθεί αυτή η κατάσταση;" Ρωτήστε τους ανθρώπους για πρόσθετες υπηρεσίες που θα ήθελαν να λάβουν. Εστίαστε σε µια ιδιαίτερη αγορά στόχο και συζητήστε για επιχειρηµατικές ιδέες για υπηρεσίες για τις οποίες η οµάδα στόχος θα ενδιαφερόταν. Μια άλλη ευκαιρία είναι η µεταβολή υπάρχοντων προϊόντων ή υπηρεσιών µε την προσθήκη αξίας ή τη βελτίωση ενός υπάρχοντος προϊόντος ή υπηρεσίας. Επίσης θα µπορούσατε να προσθέσετε υπηρεσίες, ή να συνδυάσετε το προϊόν µε άλλα προϊόντα. Ποιες επιχειρηµατικές ιδέες µπορείτε να αναπτύξετε προς αυτή την κατεύθυνση; Εστίαστε σε ποια προϊόντα θα µπορούσατε να αγοράσετε και τι θα µπορούσατε να κάνετε σε αυτά για να δηµιουργήσετε µια κερδοφόρα επιχείρηση. Υπάρχουν πολύ λίγα προϊόντα (ή υπηρεσίες) που δεν µπορούν να βελτιωθούν.

58 58 Αρχίσετε να παράγετε τις επιχειρηµατικές ιδέες από την εξέταση των προϊόντων και των υπηρεσιών που χρησιµοποιείτε και συζητάτε ως προς τον τρόπο µε τον οποίο θα µπορούσαν να είναι καλύτεροι. Οι ιδέες και οι προτάσεις από τους πελάτες θα µπορούσαν να είναι επίσης µια πηγή για την ανάπτυξη µιας ιδέας. Θα µπορούσατε να χρησιµοποιήσετε τις Φόρµες ανατροφοδότησης πελατών µε απλές ερωτήσεις για αυτό που αναµένουν από το προϊόν/την υπηρεσία σας, τι άλλες υπηρεσίες θα επιθυµούσαν να λάβουν κ.λπ. Συλλέξτε τις απαντήσεις τους και συζητήστε τις µε τους συνεργάτες σας και ξεκινήστε να διερευνάτε εάν οποιεσδήποτε από αυτές τις ιδέες θα µπορούσαν να είναι ένα εµπορεύσιµο προϊόν ή υπηρεσία. Όλοι ζούµε σε έναν κόσµο στον οποίο είναι µερικές φορές σηµαντικότερο να προσδιορίσετε το "σωστό" πρόβληµα παρά να λύσετε ένα. Φυσικά, εάν εµφανίζεται ένα πρόβληµα τείνουµε να υποβάλουµε πολλές ερωτήσεις που παράγουν ακόµη περισσότερες απαντήσεις. Κατά συνέπεια, δουλεύουµε µε πολλές ιδέες και µπορούµε εύκολα να χαθούµε ή να παρεκτραπούµε από το βασικό πρόβληµα. ΜΕΛΕΤΗ Φτιάξτε το απλά. Όταν η εταιρία FORD ήταν έτοιµη για την παραγωγή ενός νέου φορτηγού, ανάρτησε αφίσες µε το σχέδιο του στους τοίχους. Έπειτα ζήτησαν από τους υπαλλήλους να το σχολιάσουν, γράφοντας τις παρατηρήσεις τους στο πάνω µέρος των σχεδίων πάνω στο σχεδιασµό και την κατασκευή του. Έλαβαν πάνω από 300 ιδέες τις οποίες αξιοποίησαν σε 3 µήνες. Αυτές οι σχεδιαστικές αλλαγές βοήθησαν στην τόση επιτυχία του φορτηγού. Μία ιδέα δείχνει πόσο απλό µπορεί να είναι. Ένας εργάτης ρώτησε «Γιατί βάζουµε πάντα τα µπουλόνια από το κάτω µέρος του φορτηγού? Πρέπει να κάθοµαι στο δρόµο µέσα στα λάδια, κρατώντας ένα βαρύ µηχάνηµα για τα µπουλόνια πάνω απ το κεφάλι µου. Πολλές φορές κουράζοµαι και αφήνω να περάσουν κανά 2 φορτηγά µέχρι να ξεκουραστώ. Γιατί δεν µπορούµε να τα βάζουµε από πάνω?» Φυσικά η απάντηση ήταν «Μα αφού πάντα τα βάζουµε από κάτω!» Κανείς δεν µπορούσε να θυµηθεί καν το λόγο. Τώρα τα βάζουν από πάνω, χωρίς λάδια και χωρίς χαµένα µπουλόνια.

59 Brainstorming Την έννοια του "brainstorming" ως τεχνική παραγωγής ιδεών, καινοτόµησε ο Alex Osborn, ένα διαφηµιστικό στέλεχος, ως τρόπο να σκεφτεί όσο το δυνατόν περισσότερες ιδέες (καλές, κακές, ή και τις δύο) (Cory και slater, 2003, Osborn, 2003, Robbins και Coulter, 2005). Το 1941, µια οµάδα που είχε επικεφαλή τον Osborn, έπλασε τον όρο "καταιγισµός ιδεών - brainstorm". Η διαπίστωση ότι οι συµβατικές επιχειρηµατικές συνεδριάσεις εµπόδιζαν τη δηµιουργία των νέων ιδεών, ο Osborn πρότεινε µερικούς περιορισµένους κανόνες µε σκοπό να βοηθήσουν την υποκίνηση ιδεών κανόνες που θα έδιναν στους ανθρώπους την ελευθερία µυαλού και δράσης για να προξενούν και να αποκαλύπτουν νέες ιδέες. Σύµφωνα µε τον Osborn, "ο καταιγισµός ιδεών σηµαίνει να χρησιµοποιείς τον εγκέφαλο για να επιτεθείς σε ένα δηµιουργικό πρόβληµα µε τρόπο καταδροµέων, και κάθε ένας που το κάνει να επιτίθεται τολµηρά στον ίδιο στόχο". Το "brainstorming" παρουσιάστηκε το 1948, σε ένα βιβλίο αποκαλούµενο "Η δηµιουργική δύναµή σας". Ο Osborn ανέπτυξε αυτήν την τεχνική για να ενθαρρύνει την πρωτότυπη και αυθόρµητη σκέψη µεταξύ των υπαλλήλων του και να παράγει µέγιστο αριθµό νέων ιδεών. Το "brainstorming" περιλαµβάνει τη δηµιουργία µιας ατµόσφαιρας στην οποία οι άνθρωποι αισθάνονται ελεύθεροι να προτείνουν το είδος άγριων και απίθανων λύσεων στα προβλήµατα που δείχνουν συχνά το καλύτερο σχέδιο δράσης. Η τεχνική απαιτεί κάποια εµπειρία και ικανότητα να την χρησιµοποιήσει αποτελεσµατικά αλλά δεν είναι δύσκολη εάν ορισµένες οδηγίες ακολουθούνται. Το "brainstorming" αναφέρεται στη διαδικασία της φιλελεύθερης παραγωγής ενός µεγάλου όγκου ιδεών από διάφορους συµµετέχοντες ενθαρρύνοντας να πει ο καθένας εθελοντικά τις δηµιουργικές σκέψεις του σε µια ατµόσφαιρα χωρίς κριτική και κρίση από τους άλλους συµµετέχοντες. Γενικά, υπάρχουν δύο βασικές µορφές "brainstorming" δοµηµένη και µη δοµηµένη. Το µη δοµηµένο "brainstorming" ενθαρρύνει τους συµµετέχοντες να δώσουν τις ιδέες όπως έρχονται στο µυαλό τους, ενώ το δοµηµένο "brainstorming" παρέχει ορισµένους κανόνες που οι συµµετέχοντες πρέπει να ακολουθήσουν προκειµένου να γίνει η συλλογή των συνεισφορών µε περισσότερη τάξη και οµοιόµορφα. Η πρακτική εµπειρία δείχνει ότι το τελευταίο είναι αποδοτικότερο. Επιτρέπει να συλλεχθούν οι ιδέες για ένα ορισµένο θέµα, ένα ζήτηµα, ή ένα πρόβληµα από όλα τα µέλη της οµάδας, µε έναν οργανωµένο τρόπο. ενθαρρύνει τα µέλη της οµάδας να είναι δηµιουργικότερα και ανοικτά στις νέες ή µη παραδοσιακές ιδέες. Αποτρέπει τα κυρίαρχα µέλη της οµάδας από τον έλεγχο της προσπάθειας παραγωγής ιδεών της οµάδας. Και προωθεί τη σύµπραξη µεταξύ των µελών της οµάδας µε το να τους αφήσει να στηρίζουν ο ένας τη δηµιουργική σκέψη του άλλου. Η "δοµηµένη" διαδικασία είναι επίσης ιδανική προς χρήση από τις οµάδες που είναι νέες στις συνεδριάσεις "brainstorming", δεδοµένου ότι το µη

60 60 δοµηµένο "brainstorming" µπορεί να είναι δύσκολο να χειριστεί κάτω από ορισµένες καταστάσεις Η διαδικασία brainstorming Το δοµηµένο "brainstorming" αποτελείται βασικά από τα ακόλουθα βήµατα (Brainstorming, 2006) 1. ηλώστε το κεντρικό θέµα του "brainstorming" σε µορφή ερώτησης και γράψτε το όπου κάθε συµµετέχων µπορεί να το δει (π.χ., σε πίνακα). Εξασφαλίστε ότι όλα τα µέλη έχουν µια πλήρη κατανόηση της ερώτησης, δεδοµένου ότι αλλιώς δεν µπορούν να δώσουν τις απαντήσεις. Προσπαθήστε να βελτιστοποιήσετε τον τρόπο µε τον οποίο η ερώτηση γράφεται βάζοντας µερικά µέλη να την παραφράζουν µε στόχο τη βελτίωση της. 2. Βάλτε κάθε µέλος της οµάδας µε τη σειρά του να δώσει την εκδοχή του/της ως απάντηση στην ερώτηση. Ξεκινήστε µε οποιοδήποτε µέλος της οµάδας και προχωράτε στον επόµενο, είτε στα δεξιά είτε στα αριστερά του. Εάν ένα µέλος δεν µπορεί να σκεφτεί οποιαδήποτε εκδοχή όταν έρχεται η σειρά του/της, πρέπει απλά να πει "πάσο", και το επόµενο µέλος παίρνει τη σειρά. 3. Γράψτε κάθε εκδοχή µε µεγάλα γράµµατα στον πίνακα καθώς δίνεται. Κατά τη διάρκεια αυτών των κύκλων "brainstorming", κανένας δεν µπορεί να επικρίνει µια εκδοχή του άλλου. Ο µεσολαβητής γράφει απλά τη εκδοχή στον πίνακα χρησιµοποιώντας ακριβώς τις ίδιες λέξεις του εκφωνητή της εκδοχής. Αυτό ενθαρρύνει τα µέλη να ανοίγονται και κρατά τη συλλογή συµβολών σε µια συνεχή ρευστή κίνηση. 4. Επαναλάβετε τους κύκλους "brainstorming" µέχρι να πουν όλοι "πάσο" στον ίδιο κύκλο. Αυτό δείχνει ότι οι ιδέες της οµάδας έχουν ήδη εξαντληθεί. 5. Το τελευταίο βήµα είναι το σηµείο που τα µέλη της οµάδας πρέπει "να ξεκαθαρίσουν" τις διαφορετικές εκδοχές. Αναθεωρήστε κάθε µιας από τις απαριθµηµένες εκδοχές για περαιτέρω βελτίωση, για τον τρόπο που γράφεται και µεγιστοποιήστε τη σαφήνειά της. Τώρα είναι ο καιρός που άλλα µέλη της οµάδας µπορούν να ρωτήσουν τον εκφωνητή εκδοχής τι εννοεί πραγµατικά µε την εκδοχή του/της. Απορρίψτε όλες τις εκδοχές που είναι αντίγραφα µιας άλλης εκδοχής. Οι παρόµοιες αλλά διαφορετικές ιδέες πρέπει να παραµείνουν στον κατάλογο, εν τούτοις.

61 61 ΜΕΛΕΤΗ Brainstorming Μια από τις πιο συνηθισµένες τεχνικές για το άνοιγµα οργανισµών σε νέες ιδέες είναι το Brainstorming (ελεύθερη, αυθόρµητη και στιγµιαία έκφραση ιδεών). Αυτή η απλή τεχνική δίνει την ελευθερία στα άτοµα να συµβάλλουν χωρίς κριτική. Βοηθά στην εξάλειψη του φόβου να ακουστούµε χαζοί ή ο,τι πήραµε την ιδέα κάποιου. Βοηθά επίσης στην γρήγορη δηµιουργία πάνω σε άλλες ιδέες. Ένας εύκολος τρόπος για εισαγωγή αυτής της ιδέας στις συζητήσεις µιας εταιρίας, προέρχεται από την Armstrong International. Το πρόβληµα τους ήταν απλό : Πώς θα κατάφερναν να κάνουν αποδεκτές νέες ιδέες από τον κόσµο? Η λύση ήταν να µοιράσουν τις σοκολατένιες καραµέλες Μ&Μ. Ο διευθυντής της οµάδας µοίρασε στον καθένα που έµπαινε στη συγκέντρωση ένα Μ&Μ. Έπειτα τους είπε : «Έχετε δικαίωµα για ένα µόνο αρνητικό σχόλιο κατά τη διάρκεια της συνάντησης. Όταν κάνετε το σχόλιο πρέπει να φάτε το Μ&Μ σας. Εάν δεν έχετε Μ&Μ δεν µπορείτε να πείτε τίποτα αρνητικό.» «Ήταν τέλειο! Αντί να αισθανθούν απειλούµενοι από νέες ιδέες, τις υποστήριξαν. Οτιδήποτε αρνητικό εκφράζονταν κατευθείαν µε το αστείο ; «Σκάσε και φάε το Μ&Μ σου!» Ατοµικό έναντι οµαδικού brainstorming Εκτός από τις συνεδρίες "brainstorming" που περιγράφονται ανωτέρω, επίσης διακρίνουµε το αποκαλούµενο ατοµικό και οµαδικό "brainstorming" (Robbins και Coulter, 2005). Όταν κάνετε "brainstorming" µόνος σας, θα παραγάγετε ένα ευρύτερο φάσµα ιδεών απ' ό,τι µε το "brainstorming" οµάδας δεν χρειάζεται να ανησυχείτε για τις δικές σας ή τις απόψεις άλλων ανθρώπων, και µπορείτε εποµένως να είστε πιο ελεύθερα δηµιουργικοί. εν µπορείτε, εντούτοις, να αναπτύξετε ιδέες τόσο αποτελεσµατικά αφού δεν έχετε την εµπειρία µιας οµάδας για να σας βοηθήσει (όταν κάνετε "brainstorming" µόνος σας, θα ήταν χρήσιµο να χρησιµοποιήσετε τους αποκαλούµενους χάρτες έννοιας για να τακτοποιήσετε και να αναπτύξετε τις ιδέες). Το οµαδικό "brainstorming", εντούτοις, µπορεί να είναι πολύ αποτελεσµατικό δεδοµένου ότι χρησιµοποιεί την εµπειρία και τη δηµιουργικότητα όλων των µελών της οµάδας. Όταν τα µεµονωµένα µέλη εξαντλήσουν µια ιδέα, η δηµιουργικότητα και η εµπειρία ενός άλλου µέλους µπορούν να πάνε την ιδέα στο επόµενο στάδιο. Εποµένως, το οµαδικό "brainstorming" αναπτύσσει τις ιδέες εκτενέστερα από το ατοµικό "brainstorming". Όπου είναι δυνατόν, οι συµµετέχοντες στη διαδικασία "brainstorming" πρέπει να προέρχονται από ένα όσο το δυνατόν ευρύτερο φάσµα

62 62 επιστηµονικών κλάδων. Αυτό προβάλλει συνεδρία και την κάνει δηµιουργικότερη. µια ευρεία γκάµα εµπειριών στη Για να κάνετε µια συνεδρία "brainstorming" οµάδας αποτελεσµατικά, συστήνεται να γίνουν τα ακόλουθα: καθορίστε σαφώς το πρόβληµα που θέλετε να λύσετε, και σχεδιάστε τα κριτήρια που πρέπει να ικανοποιηθούν κρατήστε τη συνεδρία εστιασµένη στο πρόβληµα εξασφαλίστε ότι κανένας δεν επικρίνει ή αξιολογεί τις ιδέες κατά τη διάρκεια της συνόδου. Η κριτική εισάγει ένα στοιχείο κινδύνου για τα µέλη της οµάδας κατά την προβολή µιας ιδέας. Αυτό πνίγει τη δηµιουργικότητα και ακρωτηριάζει την ελεύθερη ροή µιας καλής συνεδρίας "brainstorming" ενθαρρύνετε µια ενθουσιώδη, µη κριτική στάση µεταξύ των µελών της οµάδας. Προσπαθήστε να τους κάνετε όλους να συµβάλουν και να αναπτύξουν τις ιδέες, συµπεριλαµβανοµένων των πιο ήρεµων µελών της οµάδας αφήστε τους να διασκεδάσουν µε "brainstorming". Ενθαρρύνετέ τους να βρουν όσο το δυνατόν περισσότερες ιδέες, από πρακτικές έως τρελές.καλωσορίστε τη δηµιουργικότητα εξασφαλίστε ότι δεν ακολουθείται για µεγάλο χρονικό διάστηµα ένας ειρµός σκέψης ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να αναπτύξουν τις ιδέες άλλων ανθρώπων, ή να χρησιµοποιήσουν ιδέες άλλων για να δηµιουργήσουν νέες ιδέες Η ανάλυση των ιδεών Μόλις τελειώσει η συνεδρία "brainstorming" µια λεπτοµερής ανάλυση είναι απαραίτητη. εδοµένου ότι όλες οι ιδέες είναι διεσπαρµένες στο πίνακα, συστήνεται να τοποθετηθούν όλες σε έναν ηλεκτρονικό κατάλογο. Με τις ιδέες αποθηκευµένες ηλεκτρονικά µπορείτε εύκολα να τις αναδοµήσετε και να τις στείλετε σε άλλους ανθρώπους µε .τεχνικά, η συνεδρία "brainstorming" τελειώνει σε αυτό το σηµείο και η διαδικασία ανάλυσης έχει αρχίσει. Είναι σηµαντικό να γίνει αυτή η διάκριση. Το "brainstorming" είναι µόνο η παραγωγή των ιδεών. Όταν αρχίζετε να αναλύετε τις ιδέες δεν είστε σε "brainstorming". Εντούτοις, το "brainstorming" χωρίς ανάλυση είναι άσκοπο. Η ανάλυση των ιδεών µπορεί να γίνει χωριστά ή σε µια οµάδα. Η οµάδα µπορεί να είναι η ίδια οµάδα που έκανε το "brainstorming" ή µπορεί να είναι µια καθορισµένη οµάδα ανθρώπων η οποία θα εφαρµόσει τελικά τις επιλεγµένες ιδέες. Επειδή είναι καλύτερο να υπάρχουν "εξωτερικοί" άνθρωποι στη συνεδρία "brainstorming" συχνά η οµάδα που αναλύει τις ιδέες είναι διαφορετική από αυτή που τις παρήγαγε.

63 63 Ακόµα και αν υπάρχει µια οµάδα που αναλύει τις ιδέες, είναι πάντα χρήσιµο να γίνει ένα αρχικό ξεκαθάρισµα για να αποµακρυνθούν οι αναδιατυπώσεις και οι ιδέες που είναι πραγµατικά µη πρακτικές. Αυτή η αφαίρεση πρέπει να βασιστεί σε έγκυρα φυσικά κριτήρια όπως το κόστος, ο χρόνος και οι φυσικοί νόµοι. Εντούτοις, κάποιος πρέπει να είναι πολύ προσεκτικός και δεν πρέπει να αφαιρέσει οποιεσδήποτε µακρινά πιθανές λύσεις σε ένα αρχικό στάδιο. Οι υπόλοιπες ιδέες µπορούν να συγκεντρωθούν έπειτα σε διάφορες µήτρες ή οµάδες (ανάλογα µε το στόχο της συνόδου). Παραδείγµατος χάριν, µπορούν να διαιρεθούν στους ακόλουθους τρεις καταλόγους: 1. Άριστη σίγουρα θα λειτουργήσει και µπορεί να εφαρµοστεί αµέσως. 2. Ενδιαφέρουσα θα λειτουργήσει ενδεχοµένως ή µπορεί να απαιτήσει περαιτέρω ανάλυση για να αποφασίστει εάν θα λειτουργήσει. Χρειάζεται έρευνα. Μπορεί να λειτουργήσει στο µέλλον. 3. Άχρηστη δεν θα λειτουργήσει. Ανάλογα µε τους καταλόγους είναι δυνατό να προγραµµατιστούν και να εφαρµοστούν οι άριστες ιδέες και να ερευνηθούν οι ενδιαφέρουσες. Εδώ είναι απαραίτητες οι διοικητικές και ηγετικές δεξιότητες Brainwriting Το Brainwriting είναι µια τεχνική αρκετά παρόµοια µε τις συνεδρίες "brainstorming" και κινητοποίησης (trigger). Υπάρχουν πολλές ποικιλίες, αλλά η γενική διαδικασία είναι ότι όλες οι ιδέες καταγράφονται από το άτοµο που τις σκέφτηκε. Μεταφέρονται έπειτα προς το επόµενο πρόσωπο που τις χρησιµοποιεί ως ώθηση για τις ιδέες του. Η µέθοδος µπορεί να πραγµατοποιηθεί µε πολλούς διαφορετικούς τρόπους όπως δεξαµενή brainwriting, brainwriting 6-3-5, µέθοδος καρτών ιδέας, brainwriting παιχνίδι, περιορισµένο brainwriting, κ.λπ εξαµενή Brainwriting Κάθε άτοµο, χρησιµοποιώντας post-it ή µικρές κάρτες, γράφει ιδέες, και τις τοποθετεί στο κέντρο του τραπεζιού. Ο καθένας είναι ελεύθερος να βγάλει µια ή περισσότερες από αυτές τις ιδέες για έµπνευση. Τα µέλη της οµάδας µπορούν να δηµιουργήσουν νέες ιδέες, παραλλαγές ή να στηριχτούν στις υπάρχουσες ιδέες.

64 Brainwriting Το όνοµα brainwriting προέρχεται από µια διαδικασία όπου 6 ανθρώπους που γράφουν 3 ιδέες σε 5 λεπτά. Κάθε πρόσωπο έχει ένα κενό φύλλο εργασίας (βλ. Πίνακα 5) Πίνακας 5:Πίνκας Brainwriting Ιδέα 1 Iδέα 2 Iδέα 3 Ο καθένας γράφει τη δήλωση προβλήµατος στην κορυφή του φύλλου εργασίας τους (λέξη για τη λέξη από έναν συµφωνηθέντα καθορισµό προβλήµατος). Κατόπιν γράφουν 3 ιδέες σχετικά µε την κορυφαία σειρά του φύλλου εργασίας σε 5 λεπτά σε µια πλήρη και συνοπτική πρόταση (6-10 λέξεις). Στο τέλος του περάσµατος 5 λεπτών (ή όταν τελειώσει ο καθένας το γράψιµο) το φύλλο εργασίας στο πρόσωπο στο δικαίωµά σας. Προσθέτετε έπειτα τρεις περισσότερες ιδέες. Η διαδικασία συνεχίζεται έως ότου ολοκληρωθεί το φύλλο εργασίας. Στο τέλος υπάρχει προσδοκία συνολικά 108 ιδεών σχετικά µε τα 6 φύλλα εργασίας. Αυτές πρέπει να αξιολογηθούν λεπτοµερώς και να αναλυθούν Μέθοδος - κάρτες ιδέων Κάθε άτοµο, χρησιµοποιώντας post-it ή µικρές κάρτες, γράφει ιδέες, και τις τοποθετεί δίπλα στο άτοµο στα δεξιά του/της. Κάθε άτοµο σύρει µια κάρτα από το σωρό του διπλανού του όπως απαιτείται για την έµπνευση. Μόλις χρησιµοποιηθεί η ιδέα, µεταφέρεται προς το άτοµο στα δεξιά του/της µαζί µε οποιαδήποτε νέα, παραλλαγµένη ή υιοθετηµένη ιδέα.

65 Παιχνίδι Brainwriting Αυτή η µέθοδος είναι υπό µορφή ξέγνοιαστου ανταγωνιστικού παιχνιδιού. Οι µέθοδοι δηµιουργικότητας αποφεύγουν κανονικά τον ανταγωνισµό γιατί συνήθως είναι διαχωριστικός. Εντούτοις, εφόσον η ατµόσφαιρα παιχνιδιού είναι περισσότερο διασκεδαστική παρά ανταγωνιστική, και ο συντονιστής εξασφαλίζει ότι δεν υπάρχει κανένας ηττηµένος, η µορφή του παιχνιδιού µπορεί να είναι χρήσιµη, ιδιαίτερα στα πλαίσια κατάρτισης όπου η νίκη και η ήττα είναι πιθανό να είναι κάτι λιγότερο ζήτηµα, και τα δύο µπορούν να χρησιµοποιηθούν για την παραγωγή εκπαιδευτικού υλικού. Το παιχνίδι παίρνει λίγο περισσότερο χρόνο από µερικές άλλες brainwriting τεχνικές. Εντούτοις, αφ'ετέρου, µια πολύ µικρήη ικανότητα µεσολάβησης απαιτείται. Η δοµή πρέπει να είναι η ακόλουθη: 1. ηλώστε το πρόβληµα, και εξηγήστε ότι ο νικητής του παιχνιδιού είναι αυτός που επινοεί την πιο απίθανη λύση. 2. Ο µεσολαβητής πουλά σε κάθε µέλος της οµάδας ένας συµφωνηµένο αριθµό λευκών, αριθµηµένων καρτών, για παράδειγµα, 10 ευρώ η κάθε µια, και συγκεντρώνει τα χρήµατα για να διαµορφώσει το βραβείο. Κάθε µέλος της οµάδας υπογράφει µια απόδειξη που καταγράφει τους αύξοντες αριθµούς του συνόλου καρτών του/της. 3. Τα µέλη προσπαθούν να σκεφτούν εντελώς απίθανες λύσεις, γράφοντας µια ανά κάρτα. Οι κάρτες τοποθετούνται έπειτα επάνω σε έναν πίνακα. 4. Τα µέλη έχουν τώρα 15 λεπτά για να διαβάσουν σιωπηλά όλες τις λύσεις, και να τις επισυνάψουν σε αυτές( περαιτέρω µη αριθµηµένές κάρτες ή post-its) τρόπους µε τους οποίους θα µπορούσαν να µετατραπούν σε έναν πρακτικότερο τρόπο επίλυσης του προβλήµατος (µειώνοντας έτσι τις πιθανότητες νίκης των ιδεών). 5. Κάθε µέλος έχει έπειτα δύο ψήφους για να ψηφίσει για αυτή που θεωρεί την πιο απίθανη ιδέα σχετικά µε τις αριθµηµένες κάρτες. Η ιδέα που προσελκύει τις περισσότερες ψήφους κερδίζει τα συγκεντρωµένα χρήµατα. 6. ιαµορφώστε δύο υπο-οµάδες, δώστε τις µισές κάρτες στην κάθε µια, και δώστε σε κάθε οµάδα 15 λεπτά για να αναπτύξει έξι βιώσιµες λύσεις από τις κάρτες τους. 7. Κάθε υπο-οµάδα προσπαθεί "να πουλήσει" τις ιδέες της στην άλλη υποοµάδα. 8. Όλοι ενώνονται και συµφωνούν σχετικά µε τις καλύτερες ιδέες συνολικά.

66 Περιορισµένο brainwriting Σε διάφορες περιπτώσεις είναι απαραίτητο να περιοριστούν οι ιδέες γύρω από µια προκαθορισµένη εστίαση, παρά να κυµανθούν ελεύθερα. Οι εκδόσεις που περιγράφονται εδώ χρησιµοποιούν την τυποποιηµένη τεχνική δεξαµενή brainwriting, αλλά προδιαθέτουν την παραγωγή ιδεών µε τη χρήση φύλλων brainwriting προετοιµασµένα εκ των προτέρων. 1. Παρουσιάστε της ιδέες εκκίνησης: Ο επικεφαλής κινεί τη διαδικασία µε την τοποθέτηση διάφορων έτοιµων φύλλων στη δεξαµενή στο κέντρο του τραπεζιού. 2. Ιδιωτικό brainwriting: Κάθε µέλος της οµάδας παίρνει ένα φύλλο, το διαβάζει, και προσθέτει σιωπηλά τις ιδέες του/της. 3. Αλλαγή φύλλων: Όταν ένα µέλος δεν έχει άλλες ιδέες ή θέλει να έχει την υποκίνηση των ιδεών του άλλου, ξαναβάζει έναν κατάλογο στο κέντρο του τραπεζιού και παίρνει έναν που επιστρέφεται από ένα άλλο µέλος. Μετά από αναθεώρηση αυτού του νέου καταλόγου που µόλις επέλεξε, προσθέτει περισσότερες ιδέες. 4. Επαναλάβετε έως ότου εξαντληθούν οι ιδέες. εν επιτρέπεται καµία συζήτηση σε οποιοδήποτε στάδιο. Οι παρουσιασµένες µέθοδοι είναι όλες πολύτιµες και αποδοτικές στη διεύρυνση των υπάρχοντων και στην εξερεύνηση των νέων επιχειρησιακών οριζόντων. Η χρησιµοποίηση της δηµιουργικότητας των µελών της οµάδας δεν κινεί µόνο µια επιχείρηση σηµαντικά µπροστά, αλλά τη βοηθά επίσης να διατηρήσει την ανταγωνιστική θέση της Τεχνική Gordon Η τεχνική Gordon είναι µια άλλη µέθοδος που χρησιµοποιείται για την παραγωγή των ιδεών και την λήψη αποφάσεων. Συσχετίζεται πολύ µε το "brainstorming" και πολλοί άνθρωποι νοµίζουν ότι είναι µια παραλλαγή της διάσηµης τεχνικής. Η κύρια διαφορά είναι ότι ο αρχηγός της οµάδας ξέρει την ακριβή φύση του προβλήµατος υπό εξέταση. Ο επικεφαλής αρχίζει τη συζήτηση οµάδας και παρουσιάζει την αληθινή κατάσταση µόνο όταν οι συµµετέχοντες οµάδας είναι κοντά σε µια ικανοποιητική λύση.

67 Βασικά σηµεία της µεθόδου Το θεµελιώδες σηµείο αυτής της µεθόδου είναι ότι οι συµµετέχοντες κρατούνται στο σκοτάδι προκειµένου να παραχθούν περισσότερες ιδέες και προτάσεις από την αρχή της συνόδου και να αποφύγουν τη "λύση" πολύ σύντοµα. Η πρώτη και δυσκολότερη δουλειά του επικεφαλούς είναι να επιλέξει ένα θέµα για τη συζήτηση. Το θέµα πρέπει να σχετίζεται στενά µε το πρόβληµα, αλλά η ακριβής φύση του προβλήµατος δεν πρέπει να αποκαλυφθεί. Συνήθως, αυτό το θέµα είναι µια φυσική αρχή που συσχετίζεται µε το πρόβληµα που πρέπει να λυθεί. Το Gordon θεωρεί ότι υπάρχει κίνδυνος σε µια τυπκή συνεδρία "brainstorming" που ένας συµµετέχοντας να έχει την πεποίθηση ότι µια από τις ιδέες που έχει προτείνει είναι η καλύτερη δυνατή λύση στο πρόβληµα. Συνεπώς, ο συµµετέχων µπορεί να πάψει να παράγει πρόσθετες ιδέες, και να αφιερώσει τις ενέργειές του/της στην υπεράσπιση και την πώληση "της δηµιουργίας του". Αντίθετα, η τεχνική Gordon αποφεύγει αυτόν τον κίνδυνο δεδοµένου ότι δεν µπορεί να υπάρξει η καλύτερη προτεινόµενη λύση για ένα πρόβληµα που δεν έχει οριστεί ποτέ. Επιπλέον, ο επικεφαλής δεν παρέχει καµία προδιαγραφή προς ένα συγκεκριµένο πρόβληµα και οι συµµετέχοντες συζητούν ευρέως, µιλώντας για το πρόβληµα αλλά µη καταλήγοντας πουθενά. Αν και φαίνεται σπατάλη χρόνου, το ευεργετικό σηµείο αυτής της τεχνικής είναι ότι οι συµµετέχοντες καλύπτουν συνήθως πτυχές που δεν θα συζητούσαν ποτέ εάν ήξεραν το συγκεκριµένο πρόβληµα Παραδείγµατα Οι ακόλουθες καταστάσεις προβλήµατος είναι παραδείγµατα για το πώς λειτουργεί αυτή η τεχνική: Το πρόβληµα είναι να βρούµε λύσεις στο πρόβληµα των χώρων στάθµευσης µιας µεγάλης πόλης. Ο επικεφαλής της οµάδας θα µπορούσε να αρχίσει τη συνεδρία ζητώντας από τους συµµετέχοντες να συζητηθούν τρόποι για "αποθήκευση πραγµάτων". Υποθέστε ότι το πρόβληµα είναι να σχεδιαστεί ένα νέο σύστηµα σκεπής. Κατά συνέπεια, ο επικεφαλής της οµάδας θα βάζει την οµάδα να συζητήσει "κλειστούς χώρους" ή "τρόπους που εσωκλείονται πράγµατα". Το πρόβληµα είναι η επανεξέταση διαδικασιών καθαρισµού παραθύρων, έτσι ο επικεφαλής της οµάδας επιλέγει το θέµα "αφαίρεση των ρύπων." Αυτή η διαδικασία µπορεί να παραγάγει µερικές ασυνήθιστες προσεγγίσεις που ειδάλλως δεν θα είχαν συνδεθεί µε το πρόβληµα. Είναι καλό να θυµηθούµε ότι αυτές οι καθοδηγήσεις είναι σηµαντικές δεδοµένου ότι σας κατευθύνουν προς την τελική λύση.

68 68 ΜΕΛΕΤΗ ηµιουργία ιδεών στη βάση της ανάλυσης αναγκών. (Borut Likar) Μια Σλοβένικη ασφαλιστική εταιρία ήθελε να αναπτύξει νέα προϊόντα που όχι µόνο θα εµπλούτιζαν την προσφορά τους αλλά που θα αντιπροσώπευαν τον ακρογωνιαίο λίθο της προσφοράς τους για την ερχόµενη δεκαετία, που θα ήταν πρωταρχικά προσανατολισµένο στη νεολαία. Τι ιστορικό µιας τέτοιας προσέγγισης προέρχεται από την ένταξη στην Ευρωπαϊκή Ένωση και τις σχετικές κοινωνικές αλλαγές καθώς και στην οικονοµία της αγοράς. Εξαιτίας πολλών λόγων, η ασφαλιστική εταιρία προσέλαβε µια οµάδα νέων ατόµων στην αναζήτηση της για νέες λύσεις. Αρχικά, η ασφαλιστική εταιρία αποφάσισε να προσλάβει µια τέτοια οµάδα γιατί οι νέοι αποδεικνύονται πιο δηµιουργικοί από τους µεγαλύτερους και λιγότερο καταπιεσµένοι από τις γνώσεις τους σε υπάρχουσες λύσεις. Επιπλέον, οι νέοι τείνουν να µην περιορίζουν την αναζήτηση τους για νέες ιδέες επειδή αγνοούν τους περιορισµούς εφαρµογής, τους οποίους οι ασφαλιστικοί ειδήµονες γνωρίζουν καλά. Τελευταίοι αλλά όχι αµελητέοι, οι νέοι άνθρωποι αντιπροσωπεύουν επίσης πιθανούς χρήστες ασφαλιστικών υπηρεσιών και γνωρίζουν καλά τις ανάγκες τους. Η ασφαλιστική εταιρία ανέλαβε την πρόκληση µε τις τεχνικές δηµιουργίας ιδεών, ονοµαζόµενες brainstorming και brainwriting. Μετά από 2 συνεδρίες, η οµάδα των νέων δηµιούργησε πάνω από 200 ιδέες, εκ των οποίων µόνο λίγες αντανακλούσαν τα βασικά αιτήµατα τους ( προσανατολισµός προς νεολαία, λαµβάνοντας υπόψη τον τρόπο ζωής τους, τις εφαρµογές ίντερνετ, την διαφοροποίηση σχετικά µε κοινωνικούς παράγοντες κ.α.). Εφόσον το έργο είναι υπό εκτέλεση, συγκεκριµένες ιδέες µπορεί να µην έχουν αποκαλυφθεί. Παρά ταύτα, µετά από µια λεπτοµερή ανάλυση της πορείας της δηµιουργικής δουλειάς τους, η ασφαλιστική εταιρία ανακάλυψε πως βρέθηκαν κάποιοι περιορισµοί σχετικά µε τις καθορισµένες αρχές της προαναφερθήσας τεχνικής δηµιουργίας ιδεών. Από την στιγµή που αναγνωρίστηκε το πρόβληµα, οι λύσεις συχνά δεν είναι πρωτότυπες δεδοµένου του γεγονότος ότι οι συµµετέχοντες είναι εξοικειωµένοι µε τα υπάρχοντα ασφαλιστικά προϊόντα, τουλάχιστον µερικώς, έτσι οι δηµιουργικές προτάσεις χάνουν την πρωτοτυπία τους. Για να αποφευχθούν οι προαναφερθέντες περιορισµοί, η ασφαλιστική εταιρία άρχισε να σκέφτεται τα οφέλη από την προοπτική της τεχνικής Gordon. Η δηµιουργική εργασία της τεχνικής αυτής ΕΝ βασίζεται στην αναζήτηση λύσεων για ένα αναγνωρισµένο πρόβληµα. Κατά συνέπεια, µπορούµε να προσδοκούµε ασυνήθιστες και πρωτότυπες λύσεις. Παρ όλα αυτά, η πρόκληση δεν αντιµετωπίστηκε µε την τεχνική Gordon εντούτοις, η αρχή της εφαρµόστηκε µε τον ακόλουθο τρόπο : Στην πρώτη φάση το ερώτηµα παραφράστηκε σε «Τι απασχολεί τους νέους ανθρώπους?». Κατά τη διάρκεια αυτής της δραστηριότητας οι συµµετέχοντες της δραστηριότητας brainstorming δεν γνώριζαν πως το θέµα ήταν οι ασφαλιστικές εταιρίες, δηλαδή δεν ήταν εξοικειωµένοι µε το βασικό πρόβληµα. Οι συµµετέχοντες έτσι εκφράστηκαν για την υγεία, τις σπουδές, την εργασία, κοινωνικά θέµατα και άλλα παρόµοια. Τα αποτελέσµατα δεν ήταν συγκεκριµένες προτάσεις που σχετίζονται µε την ασφαλιστική προσφορά, εντούτοις κανα δύο βασικοί τοµείς καθορίστηκαν σχετικά µε το τι βλέπουν ή φοβούνται οι νέοι για το

69 69 µέλλον τους. Κάποιοι από αυτούς τους τοµείς παραµένουν ακάλυπτοι από τις ασφαλιστικές εταιρίες και έτσι αποτελούν πιθανότητες που µπορούν να καλύψουν µελλοντικά οι ασφαλιστικές. Στην δεύτερη φάση, συγκεκριµένες προτάσεις για την νέα ασφαλιστική προσφορά λήφθηκαν υπόψη για τους προαναφερθέντες φόβους, επίσης µε εφαρµογή των τεχνικών δηµιουργίας ιδεών. Σε αντίθεση µε την αρχική προσέγγιση, οι τελικές προτάσεις ήταν σηµαντικά πιο πρωτότυπες και πιο εφαρµόσιµες Fish bone (διάγραµµα Ishikawa) Το διάγραµµα fishbone (βλ. Error! Reference source not found.) που αναπτύσσεται αρχικά από τον καθηγητή Kaoru Ishikawa, αναφέρεται συχνά ως διάγραµµα Ishikawa (Robbins και Coulter, 2005). Η τεχνική µπορεί να βοηθήσει να βρεθεί η διαδικασία εντοπισµού των πιθανών αιτιών ενός προβλήµατος. Οι πιθανές αιτίες του παρουσιάζονται σε διάφορα επίπεδα λεπτοµέρειας σε συνδεδεµένους κλάδους, µε το επίπεδο λεπτοµέρειας να αυξάνεται καθώς ο κλάδος εξωτερικεύεται. Ένας εξωτερικός κλάδος είναι µια αιτία του εσωτερικού κλάδου στον οποίο συνδέεται. Κατά συνέπεια, οι πιο ακραίοι κλάδοι δείχνουν συνήθως τις πρωταρχικές αιτίες του προβλήµατος. Το διάγραµµα ενθαρρύνει την ανάπτυξη µιας εις βάθος και αντικειµενικής απεικόνισης που εξασφαλίζει ότι όλοι οι συµµετέχοντες µένουν στη σωστή κατεύθυνση. Αποθαρρύνει τις µερικές ή πρόωρες λύσεις, και παρουσιάζει την ανάλογη σηµασία και αλληλεξάρτηση µεταξύ των διαφορετικών µερών ενός προβλήµατος. Η µέθοδος οργανώνεται ιδανικά µέσα από διάφορες συνεδριάσεις, επιτρέποντας στην οµάδα να βυθιστεί στο πρόβληµα. Φρέσκες προτάσεις σχετικά µε τις πιθανές αιτίες µπορούν να προκύψουν κατά τη διάρκεια των διαλειµµάτων και τα µέλη είναι πιθανότερο να ξεχάσουν ποιος δηµιούργησε κάθε ιδέα, καθιστώντας κατά συνέπεια, τις επόµενες συζητήσεις λιγότερο επιφυλακτικές.

70 70 Σχεδιασµός Οµαδική Εργασία Τεχνικές µη κατανοητές Αδύνατη στρατηγική Ανεπαρκές µίγµα δεξιοτήτων Έλλειψη κοινού σκοπού ΠΡΟΒΛΗΜΑ: Ανικανότητα να τηρηθούν οι προθεσµίες ενός έργου Φτωχή αντιπροσωπεύση Απροσδιόριστες προτεραιότητες Ακατάλληλο λογισµικό Κανείς δεν έχει γενική ευθύνη ΤΠ ιαχείριση Έργου Τεχνολογίες Πληροφορικής Αριθµός 5: Παράδειγµα χρήσης του διαγράµµατος Ishikawa Η διαδικασία πρέπει να πραγµατοποιηθεί ως εξής: Σε ένα φαρδύ φύλλο χαρτιού, σύρετε ένα µακρύ βέλος οριζόντια, στη µέση της σελίδας που δείχνει προς δεξιά, και ονοµάστε το µε τον τίτλο του ζητήµατος για εξήγηση. Αυτό είναι η σπονδυλική στήλη "του ψαριού". Σύρετε βέλη που έρχονται από τη σπονδυλική στήλη σε περίπου 45 µοίρες, ένα για κάθε πιθανή αιτία του προβλήµατος που η οµάδα µπορεί να σκεφτεί, και ονοµάστε κάθε ένα στο εξωτερικό τέλος του. Προσθέστε υπο-βέλη για να αντιπροσωπεύσετε τις θυγατρικές αιτίες. ώστε έµφαση σε αιτίες που εµφανίζονται περισσότερες από µία φορά µπορεί να είναι σηµαντικές. Η οµάδα εξετάζει κάθε βέλος/υπο-βέλος, ξεκινώντας από τα πιο απλά, εν µέρει για λόγους σαφήνειας αλλά και επειδή µια καλή απλή εξήγηση, µπορεί να κάνει τις πιο σύνθετες εξηγήσεις περιττές. Ιδανικά, ξανασχεδιάζεται τελικά έτσι ώστε η θέση κατά µήκος της σπονδυλικής στήλης να απεικονίζει την ανάλογη σηµασία των διαφορετικών µερών του προβλήµατος, µε το σηµαντικότερο προς την κεφαλή του βέλους. Κυκλώστε οτιδήποτε φαίνεται να είναι µια "βασική" αιτία, έτσι µπορείτε να επικεντρωθείτε σε αυτό στη συνέχεια. Οι πεπειραµένοι χρήστες του διαγράµµατος προσθέτουν περισσότερους κλάδους ή/και χρησιµοποιούν διαφορετικές κατηγορίες, ανάλογα µε αυτό που θα ήταν αποτελεσµατικότερο όσον αφορά στο πρόβληµα. Παρουσιάζει το βασικό πλαίσιο ενός διαγράµµατος Ishikawa.

71 71 Μηχανή Άνθρωπος Οριοθέτηση προβλήµατος του µέθοδοι υλικά Πίνακας 7: Το Βασικό Πλαίσιο '4 M's' του ιαγράµµατος Ishikawa Το διάγραµµα Ishikawa χρησιµοποιείται από µια οµάδα επίλυσης προβλήµατος ως εργαλείο για ταξινόµηση όλων των εισαγωγών (ως προς αυτές που είναι οι αιτίες του προβλήµατος που εξετάζουν) συστηµατικά και γραφικά, µε τις εισαγωγές που προέρχονται συνήθως από µια σύνοδο "brainstorming". Επιτρέπει στην οµάδα να εστιάσει στο γιατί εµφανίζεται πρόβληµα, και όχι στην ιστορία ή τα συµπτώµατα του προβλήµατος, ή άλλα θέµατα που παρεκκλίνουν από την πρόθεση της συνεδρίας. Περιέχει επίσης ένα "στιγµιότυπο" σε πραγµατικό χρόνο των συλλογικών απόψεων της οµάδας, όπως αυτό παρουσιάζεται. Υπάρχουν πολλοί τρόποι να ερµηνευθεί το διάγραµµα Ishikawa. Ο γρηγορότερος και απλούστερος τρόπος να το κάνουµε αυτό είναι, να επιλέξει η οµάδα τις κορυφαίες πέντε αιτίες στο διάγραµµα και να τις ταξινοµήσει, χρησιµοποιώντας τη συλλογική γνώση τους και οποιαδήποτε διαθέσιµα στοιχεία. Η επιλογή των σηµαντικότερων αιτιών µπορεί να γίνει µε την ψηφοφορία ή οποιαδήποτε άλλη διαδικασία που επιτρέπει στην οµάδα να συµφωνήσει σχετικά µε την ταξινόµηση. Οι επιλεγµένες αιτίες κυκλώνονται έπειτα στο διάγραµµα, µε τις κατάταξη τους γραµµένη από κάτω. Η οµάδα µπορεί έπειτα να ερευνήσει αυτές τις αιτίες περαιτέρω και να χρησηµοποιήσει τεχνικές επίλυσης προβλήµατος για να τις εξαφανίσει.

72 Έξι σκεπτόµενα καπέλα (Six thinking hats) 'Six Thinking Hats' είναι µια σηµαντική και ισχυρή τεχνική. Χρησιµοποιείται για να εξετάσει τις αποφάσεις από διάφορες σηµαντικές προοπτικές. Αυτό σας αναγκάζει να κινείστε έξω από το συνηθισµένο τρόπος σκέψης σας, και σας βοηθά να σχηµατίσετε σφαιρική άποψη µιας κατάστασης. Αυτό το εργαλείο δηµιουργήθηκε από τον Edward de Bono (Chan, DAFTAR, 2006, Comlab, 2005). Πολλοί πετυχηµένοι άνθρωποι σκέφτονται µε λογική, θετική άποψη. Αυτό είναι µέρος του λόγου που είναι πετυχηµένοι. Συχνά, εν τούτοις, µπορεί να αποτύχουν να εξετάσουν ένα πρόβληµα από συναισθηµατική, διαισθητική, δηµιουργική ή αρνητική άποψη. Αυτό µπορεί να σηµάνει ότι υποτιµούν την ανθεκτικότητα των σχεδίων, αποτυγχάνουν να κάνουν δηµιουργικά άλµατα και δεν κάνουν τα απαραίτητα σχέδια για κάθε ενδεχόµενο. Οµοίως, οι πεσιµιστές µπορούν να είναι υπερβολικά αµυντικοί. Οι συναισθηµατικοί άνθρωποι µπορεί να αποτύχουν στην εξέταση αποφάσεων ήρεµα και λογικά. Εάν εξετάζετε ένα πρόβληµα µε την τεχνική 'Six Thinking Hats', τότε θα το λύσετε χρησιµοποιώντας όλες τις προσεγγίσεις. Οι αποφάσεις και τα σχέδιά σας θα αναµίξουν τη φιλοδοξία, την ικανότητα στην εκτέλεση, την ευαισθησία, τη δηµιουργικότητα και τον καλό προγραµµατισµό για κάθε ενδεχόµενο Πώς να χρησιµοποιήσετε το εργαλείο Μπορείτε να χρησιµοποιήσετε τα Six Thinking Hats στις συνεδριάσεις ή από µόνοι σας. Στις συνεδριάσεις έχει το όφελος να σταµατίσει τις αντιπαραστάσεις που συµβαίνουν όταν άνθρωποι µε τις διαφορετικές µορφές σκέψης συζητούν το ίδιο πρόβληµα. Κάθε 'Thinking Hat' είναι ένα διαφορετικό τρόπος σκέψης. Αυτοί εξηγούνται κατωτέρω: Άσπρο καπέλο: Με αυτό το καπέλο σκέψης εστιάζετε στα διαθέσιµα στοιχεία. Εξετάστε τις πληροφορίες που έχετε, και δείτε τι µπορείτε να µάθετε από αυτές. Ψάξτε τα κενά στη γνώση σας, και είτε προσπαθήστε να τα γεµίσετε είτε να τα λάβετε υπόψη. Εδώ είναι που αναλύετε τις προηγούµενες τάσεις, και προσπαθείτε να συνάξετε τα ιστορικά στοιχεία. Κόκκινο καπέλο: "Φορώντας" το κόκκινο καπέλο, εξετάζετε τα προβλήµατα χρησιµοποιώντας τη διαίσθηση, την αυθόρµητη αντίδραση, και το συναίσθηµα. Το κόκκινο καπέλο επιτρέπει

73 73 την ελεύθερη έκφραση συναισθηµάτων, διαίσθησης, και συγκινήσεων χωρίς απολογία και χωρίς εξήγηση, δεν πρέπει ποτέ να υπάρξει οποιαδήποτε προσπάθεια να δικαιολογηθεί ή να δοθεί βάση για τα συναισθήµατα. Το κόκκινο καπέλο ζητά από ένα πρόσωπο να εκφράσει τα συναισθήµατά του/της στο θέµα αυτήν τη στιγµή, του δίνει την πλήρη άδεια για να εκθέσει τα συναισθήµατά του/της στο θέµα. Μαύρο καπέλο: Η χρήση της σκέψης του µαύρου καπέλου, εξετάζει όλα τα κακά σηµεία της απόφασης. Εξετάστε την προσεκτικά και αµυντικά. Προσπαθήστε να δείτε γιατί µπορεί να µην λειτουργήσει. Αυτό είναι σηµαντικό επειδή δίνει έµφαση στα αδύνατα σηµεία σε ένα σχέδιο. Σας επιτρέπει να τα αποβάλετε, να τα αλλάξετε, ή να προετοιµάσετε σχέδια πιθανότητας για να τα αντιµετωπίσετε. Το µαύρο καπέλο σκέψης βοηθά να καταστήσετε τα σχέδιά σας "πιο σκληρά" και πιο ανθεκτικά. Μπορεί επίσης να σας βοηθήσει να επισηµάνετε τα µοιραία ελαττώµατα και τους κινδύνους προτού να αρχίσετε ένα σχέδιο δράσης. Το µαύρο καπέλο σκέψης είναι ένα από τα πραγµατικά οφέλη αυτής της τεχνικής πολλοί πετυχηµένοι άνθρωποι συνηθίζουν τόσο πολύ στον θετικό τρόπο σκέψης που συχνά δεν µπορούν να δουν τα προβλήµατα εκ των προτέρων. Αυτό τους αφήνει απροετοίµαστους για τις δυσκολίες. Κίτρινο καπέλο: Το κίτρινο καπέλο σας βοηθά να σκεφτείτε θετικά. Είναι η αισιόδοξη άποψη που σας βοηθά να δείτε όλα τα οφέλη της απόφασης και την αξία της. Το κίτρινο καπέλο σκέψης σας βοηθά να συνεχίσετε όταν όλα φαίνονται θλιβερά και δύσκολα. Πράσινο καπέλο: Το Πράσινο καπέλο συµβολίζει τη δηµιουργικότητα. Εδώ είναι που µπορείτε να αναπτύξετε δηµιουργικές λύσεις σε ένα πρόβληµα. Είναι ένας ανεξάρτητος τρόπος σκέψης, µε τον οποίο υπάρχει λίγη κριτική των ιδεών. Ολόκληρη σειρά εργαλείων δηµιουργικότητας µπορεί να σας βοηθήσει εδώ. Κάτω από το πράσινο καπέλο, υποβάλλουµε εναλλακτικές λύσεις, αναζητάµε νέες ιδέες, τροποποιούµε και αλλάζουµε τις προτεινόµενες ιδέες, χρησιµοποιούµε προκλήσεις για να παραγάγουµε νέες ιδέες, παράγουµε νέες δυνατότητες Μπλε καπέλο: Το µπλε καπέλο σκέψης συµβολίζει τον έλεγχο διαδικασίας. Αυτό είναι το καπέλο που φοριέται από τους ανθρώπους που προεδρεύουν στις συνεδριάσεις. Εστιάζει στον καθορισµό του προβλήµατος. Έχει σχέση επίσης µε: Εκβάσεις, Συµπεράσµατα, Περιλήψεις και τι συµβαίνει έπειτα. Το µπλε καπέλο είναι ο οργανωτής της διαδικασίας σκέψης. Παράδειγµα: Οι διευθυντές µιας επιχείρησης ακινήτων εξετάζουν εάν πρέπει να κατασκευάσουν ένα νέο κτήριο για γραφεία. Η οικονοµία πάει καλά, και η ποσότητα διαθέσιµου χώρου γραφείων µειώνεται αισθητά. Σαν µέρος της απόφασής τους, αποφασίζουν να χρησιµοποιήσουν την τεχνική των 6 καπέλων σκέψης κατά τη διάρκεια µιας συνεδρίασης προγραµµατισµού. Εξετάζοντας το πρόβληµα µε το Άσπρο Καπέλο,

74 74 αναλύουν τα στοιχεία που έχουν. Εξετάζουν την γενική τάση διαθέσιµων χώρων γραφείου, η οποία παρουσιάζει έντονη µείωση. Προσδοκούν ότι, ώσπου να ολοκληρωθεί το κτήριο, θα υπάρξει σοβαρή έλλειψη χώρου γραφείων. Οι τρέχουσες κυβερνητικές προβλέψεις παρουσιάζουν σταθερή οικονοµική ανάπτυξη τουλάχιστον κατά την περίοδο κατασκευής. Με το Κόκκινο Καπέλο σκέψης, µερικοί από τους διευθυντές σκέφτονται ότι το προτεινόµενο κτήριο φαίνεται αρκετά άσχηµο. Ενώ θα ήταν ιδιαίτερα αποδοτικό οικονοµικά, ανησυχούν ότι οι άνθρωποι δεν θα επιθυµούν να εργαστούν σε αυτό. Όταν σκέφτονται µε το Μαύρο Καπέλο, ανησυχούν ότι οι κυβερνητικές προβλέψεις µπορεί να κάνουν λάθος. Η οικονοµία µπορεί να πάρει τον κατήφορο, οπότε σ' αυτή την περίπτωση το κτήριο γραφείων µπορεί να είναι κενό για πολύ καιρό. Εάν το κτήριο δεν είναι ελκυστικό, οι επιχειρήσεις θα επιλέξουν να εργαστούν σε άλλο καλύτερο, µε το ίδιο ενοίκιο. Με το Κίτρινο Καπέλο, εντούτοις, εάν η οικονοµία πηγαίνει καλά και οι προβλέψεις τους είναι σωστές, η επιχείρηση θα βγάλει πολλά λεφτά. Εάν είναι τυχεροί, ίσως θα µπορούσαν να πουλήσουν το κτήριο πριν από την επόµενη ύφεση της οικονοµίας, ή να το ενοικιάσουν µε µακροπρόθεσµες µισθώσεις που θα ξεπεράσουν την περίοδο ύφεσης της οικονοµίας. Με το Πράσινο Καπέλο σκέψης εξετάζουν εάν πρέπει να αλλάξουν το σχέδιο για να κάνουν το κτήριο πιο ευχάριστο. Ίσως θα µπορούσαν να χτίσουν γραφεία γοήτρου που οι άνθρωποι θα ήθελαν να νοικιάσουν σε οποιοδήποτε οικονοµικό κλίµα. Εναλλακτικά, ίσως πρέπει να επενδύσουν τα χρήµατα βραχυπρόθεσµα για να αγοράσουν ιδιοκτησία µε χαµηλότερο κόστος όταν έρχεται µια ύφεση. Το Μπλε Καπέλο έχει χρησιµοποιηθεί από τον πρόεδρο της συνεδρίασης για να κινείται µεταξύ των διαφορετικών µορφών σκέψης. Μπορεί να είχε να συγκρατήσει τα άλλα µέλη της οµάδας, από την αλλαγή τρόπου σκέψης, ή από τον σχολιασµό των απόψεων άλλων ατόµων Βασικά σηµεία Το Six Thinking Hats είναι µια καλή τεχνική για να δούµε τις επιπτώσεις µιας απόφασης από διάφορες απόψεις. Επιτρέπει την εισαγωγή του απαραίτητου συναισθήµατος και σκεπτικισµού, σε αυτές που ειδάλλως θα ήταν καθαρά λογικές αποφάσεις. ηµιουργεί την ευκαιρία για δηµιουργικότητα µέσα στη λήψη απόφασης. Η τεχνική βοηθά επίσης, παραδείγµατος χάριν, διαρκώς απαισιόδοξους ανθρώπους να είναι θετικοί και δηµιουργικοί. Σχέδια αναπτυγµένα χρησιµοποιώντας την τεχνική "6 καπέλων σκέψης" θα είναι πιο γερά και πιο ανθεκτικά. Μπορεί επίσης να σας βοηθήσει να αποφύγετε λάθη δηµόσιων σχέσεων, και να εντοπίζει καλούς λόγους να µην ακολουθείτε ένα σχέδιο δράσης προτού να δεσµευθείτε σε αυτό.

75 Mind Mapping Η χαρτογράφηση µυαλού, επίσης αποκαλούµενη "διαγράµµατα αράχνης", αντιπροσωπεύει τις ιδέες, τις σηµειώσεις, τις πληροφορίες, κ.λπ. στα εκτεταµένα δέντρο-διαγράµµατα. Για να σχεδιάσετε έναν χάρτη µυαλού - είναι απαραίτητο να γίνουν τα ακόλουθα: 1. Τοποθετήστε ένα µεγάλο χαρτί κατά µήκος και γράψτε έναν συνοπτικό τίτλο, για το γενικό θέµα, στο κέντρο της σελίδας. 2. Για κάθε σηµαντικό επιµέρους θέµα ή οµάδα υλικού, αρχίστε έναν νέο κύριο κλάδο από το κεντρικό θέµα, και ονοµάστε τον. 3. Κάθε υπο-θέµα ή υπο-µονάδα διαµορφώνει έναν κατώτερο κλάδο στον αρµόδιο κύριο κλάδο 4. Συνεχίστε κατ' αυτό τον τρόπο για ακόµα πιο µικρούς υπο-κλάδους. Μπορεί να είναι απαραίτητο να τοποθετηθεί ένα στοιχείο σε περισσότερες από µια θέσεις, να το διασταυρώσετε µε διάφορα άλλα στοιχεία ή να παρουσιαστούν σχέσεις µεταξύ στοιχείων στους διαφορετικούς κλάδους. Κωδικοποιώντας το χρώµα, τον τύπο γραφής κ.λπ. µπορείτε να το κάνετε αυτό. Εναλλακτικά τα γραπτά σχέδιά σας µπορούν να βοηθήσουν στην πραγµατοποίηση του διαγράµµατος. Υπάρχουν πακέτα λογισµικού που υποστηρίζουν την χαρτογράφηση µυαλού, που κάνουν ευκολότερη την τροποποίηση και την ανακατάταξη του χάρτη, κρατούν συχνά σηµειώσεις και έγγραφα, κ.λπ. συνδεµένες µε τους τίτλους (δουλεύοντας ως σύστηµα αρχειοθέτησης). Οι χάρτες βασισµένοι σε υπολογιστή έχουν το µειονέκτηµα της µικρής οθόνης, και είναι λιγότερο εύκαµπτοι από τις χειρόγραφες εκδόσεις (π.χ., δεν µπορείτε συνήθως να κάνετε τις διασυνδέσεις). CASE STUDYΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Σκοτώστε το εν εφευρέθηκε εδώ σύνδροµο Ένα άλλο εµπόδιο για την γρήγορη καινοτοµία είναι άποψη ότι πρέπει να δηµιουργήσουµε όλες τις ιδέες µόνοι µας. Έχουµε µία έντονη ηθική απαγόρευση όσον αφορά το κλέψιµο των ιδεών. Φια χρόνια διδασκόµασταν ότι αυτό είναι λάθος και ότι πρέπει να έχουµε δικές µας αυθεντικές ιδέες. Σαν παιδιά διδαχθήκαµε ότι το κλέψιµο είναι λάθος. Αλλά οι επιχειρήσεις δεν έχουν να κάνουν πάντα µε την αλήθεια. Θα έπρεπε νε δανείζεστε ιδέες που δεν είναι κατοχυρωµένες µε πνευµατικά δικαιώµατααπό τους ικανότερους ανθρώπους και εταιρίες που µπορείτε να βρείτε. Είναι ένας αποτελεσµατικός τρόπος να ευχαριστήσετε τους πελάτες σας.

76 76 Το σύνδροµο εάν δεν έχει εφευρεθεί εδώ, δεν το χρησιµοποιούµε, µπορεί να είναι µοιραίο. εν υπάρχει τίποτα το κακό στο να αντιγράφουµε µία ιδέα που θα µας βοηθήσει να κάνουµε καλύτερη δουλειά εξυπηρετώντας τους πελάτες µας. Καθώς η AT&T δεχόταν όλο και µεγαλύτερες προκλήσεις στον χώρο του ανταγωνισµού στις αρχές της δεκαετιας του 80, άρχισε να δουλεύει σκληρά προκειµένου να αλλάξει την κουλτούρα της και να αναπτύξει καθώς και να διοχετεύσει στην αγορά νέα προιόντα. Εκείνο τον καιρό το προαναφερθέν σύνδροµο µετατράπηκε σε βάρος Ένα εργαστήριο τότε δηµιούργηε έναν υπέροχο τρόπο για να εξαφανίσει αυτό το βάρος που κρατούσε πίσω την δηµιουργικότητα και την καινοτοµία. ηµιούργησαν ένα νέο βραβείο, τον κλέφτη του µήνα. Κάθε µήνα τιµούσαν το άτοµο ή την οµάδα που έκλεβε από κάπου την καλύτερη ιδέα. Αυτοί οι κλέφτες αποθανατίζονταν στα νέα του εργαστηρίου «Bell Labs News» συνοδευόµενοι από ένα κείµενο που περιέργαφε πώς αυτές οι ιδέες θα βοηθούσαν και θα επιτάχυναν την εξέλιξη και την µείωση της δουλειάς Από : Godfrey, A. B. Creativity, Innovation and Quality. Juran Institute, Inc Θεωρία της εφευρετικής επίλυσης προβλήµατος (TRIZ) Η TRIZ είναι µια µεθοδολογία, ένα σύνολο εργαλείων, µια βάση γνώσεων, και µια τεχνολογία βασισµένη σε πρότυπα για την παραγωγή καινοτόµων ιδεών και λύσεων για την επίλυση προβληµάτων. Σε αντίθεση µε τις τεχνικές όπως το "brainstorming" (που είναι βασισµένο στην τυχαία παραγωγή ιδεών), στοχεύει να δηµιουργήσει µια αλγοριθµική προσέγγιση στην εφεύρεση νέων συστηµάτων, και το ραφινάρισµα των παλαιών συστηµάτων. Η TRIZ αναπτύχθηκε από έναν εµπειρογνώµονα διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας Genrich S. Altshuller, ο οποίος εξέτασε εξονυχιστικά πάνω από διπλώµατα ευρεσιτεχνίας, ψάχνοντας για εφευρετικά προβλήµατα και πώς λύθηκαν. Από αυτά, µόνο είχαν κάπως εφευρετικές λύσεις. Τα υπόλοιπα ήταν απλές βελτιώσεις. Ο Altshuller ταξινόµησε αυτά τα διπλώµατα ευρεσιτεχνίας µε έναν νέο τρόπο. Αφαίρεσε το περιεχόµενο, για να αποκαλύψει τη διαδικασία επίλυσης προβλήµατος. ιαπίστωσε ότι συχνά τα ίδια προβλήµατα λύθηκαν επανειληµµένως χρησιµοποιώντας µια από µόνο σαράντα θεµελιώδεις εφευρετικές αρχές. Οι λύσεις ταξινοµήθηκαν έπειτα σε πέντε επίπεδα που παρουσιάζονται στον Πίνακας 6 (Altshuller, 1994).

77 77 Level Degree of inventiveness % of solutions Source of knowledge Approximate # of solutions to consider 1 Apparent 32% Personal knowledge 10 solution 2 M inor 45% Knowledge within 100 improvement company 3 M ajor 18% Knowledge within 1000 improvement the industry 4 New concept 4% Knowledge outside the industry 5 Discovery 1% All that is knowable Πίνακας 6:Πέντε επίπεδα ευρηµατικότητας Ο Altshuller διαπίστωσε ότι πάνω από 90% των προβληµάτων που αντιµετωπίζουν οι µηχανικοί ήταν λυµένο κάπου πριν. Εάν οι µηχανικοί µπορούσαν να ακολουθήσουν µια πορεία προς µια ιδανική λύση, αρχίζοντας από το χαµηλότερο επίπεδο, µε την προσωπική γνώση και εµπειρία τους, και τη δουλειά προς τα υψηλότερα επίπεδα, οι περισσότερες λύσεις θα µπορούσαν να προέλθουν από τη ήδη παρούσα γνώση στην ίδια επιχείρηση/βιοµηχανία, ή σε µια άλλη βιοµηχανία ιαδικασία βήµα προς βήµα ιατυπώστε το πρόβληµα Example: We cannot control the height to which the beverage cans will be stacked. Η τιµή του ακατέργαστου υλικού µας αναγκάζει να ελλατώσουµε το κόστος. Τα τοιχώµατα του δοχείου θα πρέπει να κατασκευαστούν λεπτότερα, αλλά αν το κάνουµε αυτό τα δοχεία δεν θα µπορούν να υποστηρίξουν το ίδιο βάρος. Για αυτόν τον λόγο τα δοχεία πρέπει να είναι λεπτά για να µειώσουµε το κόστος, και συµπαγή για να αντέχουν το βάρος.αυτό αποτελεί µία φυσική αντίθεση. Εάν το πετύχουµε, θα έχουµε καταφέρει να δηµιουργήσουµε ένα ιδανικό µηχανικό σύστηµα. Έρευνα για προηγούµενα προβ ληµατα που λύθηκαν µε αποτελεσµατικό τρόπο Ο Altshuller κατάφερε να αποµονώσει από 1,500,000 εκατοµµύρια πατέντες παγκοσµίως 39 τυπικά τεχνικά χαρακτηριστικά που προκαλούν διαµάχες. Αυτά λέγονται οι 39 Μηχανικές Παράµετροι. Παράδειγµα: Η βασική µηχανική αρχή που πρέπει να εφαρµοστεί για να κάνουµε τα τοιχώµατα ενός δοχείου λεπτότερα είναι «το µάκρος ενός ακίνητου αντικειµένου.. Στην TRIZ, αυτές οι βασικές µηχανικές αρχές µπορεί να είναι

78 78 αρκετά. Εδώ το «µάκρος» µπορεί να αναφέρεται σε κάθε γραµµική διάσταση όπως το µήκος, το πλάτος, το ύψος, η διάµετρος κτλ.εάν κάνουµε το δοχείο λεπτότερο, η αντοχή του θα µειωθεί. Η βασική µηχανική αρχή που αντιµετωπίζει πρόβληµα σε αυτή την περίπτωση είναι η πίεση. Οπότε η τεχνική αντίθεση είναι η εξής: όσο πιο πολύ βελτιώνουµε την µηχανική παράµετρο µάκρος ενός ακίνητου αντικειµένου, τόσο η παράµετρος πίεση χειροτερεύει. Ερευνήστε ανάλογες λύσεις και προσαρµόστε τις στην δική σας Ο Altshuller επίσης αποµόνωσε από την µελέτη των πατεντων 40 εφευρετικές αρχές. Αυτές µπορούν να χρησιµεύσουν ως συµβουλές στον µηχανικό ώστε να βρει µία ιδιαίτερα εφευρετική και (εφαρµόσιµη) λύση στο πρόβληµα του. Παράδειγµα: Οι αντιτιθέµενες παράµετροι για τα δοχεία των αναψυκτικών είναι µάκρος ενός ακίνητου αντικειµένου και πίεση.το χαρακτηριστικό που µπορούµε να βελτιώσουµε είναι το πάχος των τοιχωµάτων των δοχείων ή αλλιώς το µάκρος ενός ακίνητου αντικειµένου και η ανεπιθύµητη συνέπεια είναι η µείωση της αντοχής στο βάρος ή αλλιώς αντοχή. Παρατηρώντας τον πίνακα των αντιθέσεων, βρίσκουµε τα νούµερα 1, 14, 35 στο κελί διασταύρωσης. Εφευρετική αρχή #1 Εφευρετική αρχή #14 Κατάτµηση χωρίστε το αντικείµενο σε ανεξάρτητα µέρη κάνετε ένα αντικέιµενο τµηµατικό αυξήστε τον βαθµό κατάτµησης ενός αντικειµένου Σφαιρικότητα αντικαταστήσετε τα γραµµικά κοµµάτια ή τις επίπεδες επαφάνειες µε καµπύλες αντικατασήσετε τα κυβικά σχήµατα µε σφαιρικά Χρησιµοποιείστε κυλίνδρους, και σπειροειδείς σφαίρες αντικαταστήστε την γραµµική κίνηση, µε περιστροφές Χρησιµοποιείστε την κεντροµόλο δύναµη Παραδείγµατα: Τµαµατικός εξοπλισµός, συµβατικές µονάδες υπολογιστή, αναδίπλωση άκαµπτου κανόνα Λάστιχα ποτίσµατοςµπορούν να ενωθούν για δηµιουργηθεί το µήκος που θέλουµε. Παραδείγµατα Computer mouse utilized ball construction to transfer linear twoaxis motion into vector motion

79 79 Εφευρετική αρχή #35 Μετατροπή της φυσικής και χηµικής σύστασης ενός αντικειµένου αλλάξετε την συνολική σύσταση ενός αντικειµένου, πυκνότητα, βαθµός ευελιξίας, θερµοκρασία Πίνακας 7:Εφευρετικές αρχές ως πιθανές λύσεις Παραδείγµατα Σε ένα περιβάλλον εύθραυστων υλικών, η επιφάνεια του κοχλία κατασκευάστηκε ένα ελαστικό υλικό µε δύο σπειροειδή ελατήρια.για να ελεγχεί η διαδικασία, η ταχύτητα του κοχλία µπορουσε να αλλαχθεί µε τηλεχειρισµό. Η αλλαγή της σύνθεσης σε ένα πιο ανθεκτικό µέταλλο, χρησιµοποιήθηκε για τα δοχεία προκειµένου να αυξήσουµε την αντοχή τους. Σε λιγότερο από µία εβδοµάδα ο εφευρέτης Jim Kowalik από το Ινστιτούτο Renaissance Leadership ήταν σε θέση να προτείνει πάνω από 20 χρήσιµες λύσεις στην Αµερικάνικη βιοµηχανία κατασκευής δοχείων αναψυκτικών, πολλές από τις οποίες έχουν ήδη εφαρµοστεί. Αναλύοντας το σηµερινό τεχνολογικό επίπεδο και τις αντιθέσεις στα προιόντα µας, η TRIZ µπορεί να χρησιµοποιηθεί για την δηµιουργία µίας επαναστατικής προόδου και να δηµιουργήσει το µέλλον. Για παράδειγµα, ο Altshuller ήταν ικανός να προβλέψει τις εξελίξεις στον τεχνολογικό τοµέα παραγωγής των γυάλινων πιάτων. Η παρελθούσα διαδικασία ήταν να χύνουν το ζεστό γυαλί πάνψ σε έναν ιµάντα. Κατά την διάρκεια της επεξεργασίας το γυαλί πιεζόταν ανάµεσα στους κυλίνδρους παίρνοντας την κυµατοειδή µορφή του τελικού προιόντος. Χρησιµοποιώντας το σχέδιο #7, Μεταφορά από το Μάκρο επίπεδο στο Μίκρο, ο Altshuller προέβλεψε ότι οι κύλινδροι θα γίνινταν όλο και πιο µικροί ώσπου να φτάσουν σε θεωρητικό επίπεδο, το µέγεθος του ατόµου. Αρκετά χρόνια αργότερα, µία Αγγλική εταιρία εισήγαγε µία νέα µορφή επεξεργασίας του γυαλιού, βυθίζοντας το σε µία δεξαµενή.

80 80 5. Τεχνικές επιλογής ιδεών 5.1. Η ανάγκη της αξιολόγησης των εφευρέσεων Η φάση της αξιολόγησης των ιδεών ακι της επιλογής τους είναι µία από τις πιο σηµαντικές στην αλυσίδα της εφεύρεσης-εφαρµογής. Η πρακτική δείχνει ότι οι εφευρέτες ή οι εταιρίες πολλές φορές δεν αξιολογούν σωστά αυτό το στοιχείο. Αντιθέτως συνεχίζουν µε την ανάπτυξη των φάσεων που ακολουθούν ενώ το κόστος αυξάνεται δραµατικά. Μόνο όταν διοχετεύουν ένα προιόν στην αγορά διακρίνονται οι ανεπάρκειες.εποµένως, είναι σηµαντικό να έχουµε µία ποικιλία ιδεών κατά την διάθεση των προιόντων, από τις οποίες µόνο οι πιο πολλά υποσχόµενες πρέπει να επιλαχθούν µε αυστηρά κριτήρια. idea 200 invention 10 development 8 market 4 innovation 1 Πίνακας 6 Εξέλιξη µίας ιδέας προς εφαρµογή Μόνο µερικές ιδέες αποδεικνύονται ότι είναι πραγµατικές εφευρέσεις. Από ένα µεγάλο σύνολο ιδεών, µόνο ένας µικρός αριθµός θα περάσει στις φάσεις της ανάπτυξης και της παραγωγής. Από τις τεχνικές καινοτοµίες που έχουν εµφανιστεί στην αγορά, µόνο το ένα τέταρτοέχει επιβιώσει.για αυτό είναι απαραίτητο να έχουµε όσο πιο πολές ιδέες µπορούµε προκειµένου να διαλέξουµε την καλύτερη Η ανάγκη για αξιολόγηση Ένα σταθερό κοµµάτι κάθε παρουσίασης µίας ιδέας, πρότασης, τεχνικής βελτίωσης η πιθανής εφαρµογής, είναι ο επιχειρηµατικός σχεδιασµός µε την αξιολόγηση του αναµενόµενου οικονοµικού κόστους ή την αξιολόγηση των προσδοκόµενων εξόδων και των κερδών καθώς και άλλων παραγόντων. Εκτός από

81 81 τον επιχειρηµατικό σχεδιασµό πρέπει να λάβουµε και άλλα στοιχεία υπ όψιν µας, ειδικά τα στοιχεία τα οποία δεν µπορούν να αναλυθούν µε οικονοµικούς όρους και να παρουσιαστούν σε πίνακες. Λόγω της πολυπλοκότητας του θέµατος, κάθε καινοτοµία θα πρέπει να εξετάζεται από πολλές πλευρές όπως είναι ο τύπος της καινοτοµίας, η κατάσταση της αγοράς, η εταιρία, ο ανταγωνισµός και θέµατα του προσωπικού που αποτελεί το βασικό περιουσιακό στοιχείο της εταιρίας. Για αρχή θα πρέπει να επιλεχθούν αυτοί που θα αποτελέσουν την οµάδα αξιολόγησης η οποία θα πρέπει να συγκεντρώνει αντιπροσώπους διαφορετικών προφίλ. Οι προαναφερόµενοι θα πρέπει να είναι ειδικοί µε ικανότητες ανάλυσης και γνώσεις στα πεδία που πρόκειται να αξιολογήσουν. Για να ξεκινήσει ηα αξιολόγηση θα πρέπει να καθοριστούν τα κριτήρια που θα αποτελέσουν την βάση της διαδικασίας. Σε περίπτωση που οι ιδέες είναι πολλές, θα πρέπει πρώτα να κατηγοριοποιηθούν σε σχέση µε το περιεχόµενο τους. Μετά από µία σύντοµη επισκόπηση, οι προτάσεις, που θα πρέπει να εξεταστούν από όλες τις πλευρές, γράφονται σε µία λίστα σε σχέση µε τα κριτήρια. Η προετοιµασία των σχεδιασµών και η δηµιουργία προγνωστικών για την οικονοµία και την αγορά, είναι δύσκολο να αποφευχθούν. Όµως πρέπει να συνειδητοποιήσουµε ότι έχουµε να κάνουµε µε υποθέσεις που πολλές φορές δεν βασίζονται σε «σταθερό έδαφος Για τον λόγο αυτό δεν µπορούµε να προσδοκούµε ότι το απότέλεσµα του υποτιθέµενου οικονοµικού αντίκτυπου θα είναι πιο ακριβές από µία πρόγνωση. Όλα τα προγνωστικά που αφορούν τα θέµατα της οικονοµίας και της αγοράς, θα πρέπει να λαµβάνονται υπ όψιν αλλά µόνο ως υποθέσεις.τα πιο συχνά άγνωστα σηµεία των καινοτοµιών σχετίζονται µε τα άγνωστα σηµεία των απαιτήσεων της τεχνολογικής ανάπτυξης και την αξιολόγηση της αγοράς. Λάθος αξιολογήσεις έχουν ζηµιώσει πολλούς ανυπόµονους επιχειρηµατίες. Πολλές µέθοδοι για την αξιολόγησης έχουν αναπτυχθεί για οικονοµική εφαρµογή.λόγω της πολυπαραγοντικής φύσης του προβλήµατος,επειδή υπάρχουν πολλές απόψεις για κάθε εφεύρεση, είναι αδύνατον να καθοριστούν αυστηροί κανόνες για το ποια συγκεκριµένη καινοτοµία θα αξιολογηθεί.σε κάποιες περιπτώσεις, οι σαφείς µαθηµατικές µετρήσεις µπορούν να συνδυαστούν µε άλλες µεθόδους, που βασίζονται σε υποκειµενικά κριτήρια Κατηγορίες των εφευρέσεων σε σχέση µε τις οικονοµικές τους συνέπειες Το λεγόµενο κλειστού τύπου σύστηµα περικλείει βελτιώσεις κλειστού τύπου, που σηµαίνει ότι είµαστε γνώστες όλων των παραµέτρων του συστήµατος και έτσι µπορούµε να προβλέψουµε τις συνέπειες µίας εφεύρεσης.

82 82 Τυπικό δείγµα τέτοιων τύπων είναι εφαρµογές κατά τις οποίες αλλάζοντας µία διαδικασία (όπως η παραγωγή) µπορούµε να εξοικονοµήσουµε ακατέργαστο υλικό ή ενέργεια, να βελτιώσουµε την παραγωγικότητα των εργαζοµένων, να αυξήσουµε την παραγωγή και την ποιότητα των προιόντων, να µειώσουµε τον αριθµό των µονάδων που απορρίπτονται, τις αποζηµιώσεις, τα αποθέµατα και τον χαµένο χρόνο. Το άλλο είδος των ανακαλύψεων σχετίζεται µε αυτό που ονοµάζουµε ανοιχτό σύστηµα- όταν τα άγνωστα στοιχεία είναι πάρα πολλά για να προβλέψουµε µε ακρίβεια τις συνέπειες µίας καινοτοµίας. Η αξιολόγηση των αποτελεσµάτων αποδεικνύεται αναξιόπιστη απότην στιφµή που ο αριθµός των άγνωστων στοιχείων αυξάνεται ανάλογα µε το επίπεδο της καινοτοµίας. Το παράδειγµα χρησιµοποιεί την διοχέτευση στην αγορά ενός νέου παγκόσµιου συστήµατος video το οποίο έχει ορατά πλεονεκτήµατα σε σχέση µε τον ανταγωνισµό αλλά παρατηρούνται κάποιες ανεπάρκειες και επίσης έχει πολύ υψηλή τιµή. Την ίδια στιγµή πολλοί νέοι παραγωγοί εµφανίζονται στην αγορά. Στην αρχή οι αγοραστές είναι επιφυλακτικοί, µόνο οι πιο τολµηροί αποφασίζουν να επενδύσουν. Είναι ευρέως γνωστό, ότι µετά από λίγο καιρό σχηµατίζεται ένα standart, ένα σταθερό σηµείο αναφοράς, το οποίο αναγκάζει πολλούς παραγωγούς να αποσυρθούν από την αγορά. Ποιο σύστηµα θα χρησιµοποιηθεί ως σηµείο αναφοράς είναι ακόµα άγνωστο καθώς βρισκόµαστε στην φάση της ανάπτυξης, και εξαρτάται από την ποιότητα του προιόντος, τον ανταγωνισµό της αγοράς, τις πολυεθνικές εταιρίες που παράγουν το συγκεκριµένο προιόν, τους πολιτικούς παράγοντες... Αφού καθιερωθεί το σηµείο αναφοράς, µία επιτυχηµένη εταιρία κερδίζει µεγαλύτερο µερίδιο της αγοράς και υψηλότερα κέρδη (τουλάχιστον στην πρώτη φάση που δεν έχει ακόµα ανταγωιστές), όµως οι άλλοι αντιµετωπίζουν µία µεγάλη απώλεια. Μόνο η πιο επιτυχηµένη εταιρία κατάφερε να µεταρέψει µία εφεύρεση σε καινοτοµία Οι συνέπειες ίσως να µην είναι καθορισµένες µε οικονοµικούς όρους Με την καινοτοµία ακολουθούµε την εξέλιξη. Όταν ακολουθούµε την εξέλιξη καθοδηγούµενοι από έντονο ανταγωνιστικό πνεύµα, διατηρούµε το µερίδιο µας στην αγορά. Όταν αποτυγχάνουµε να το κάνουµε το µερίδιο µας µειώνεται σταδιακά. Μία πιο ακριβής αξιολόγηση αποδεικνύεται αδύνατη. Τα αποτελέσµατα είναι µακροπρόθεσµα. Παράδειγµα: µε την καινοτοµία, η εταιρία χτίζει ένα θετικό προφίλ (ταυτόχρονα, η εµπιστοσύνη στην εταιρία και τα προιόντα της αυξάνεται, ο αγοραστής γίνεται πρόθυµος να πληρώσει περισσότερα) το οποίο έµµεσα και σε βάθος χρόνου επηρεάζει τα αποτελέσµατα µίας επιχείρησης.

83 83 Άνοιγµα νέων εργασιών. Η καινοτοµία αποτυγχάνει να φέρει µεγάλα κέρδη αλλά παρουσιάζει µία νέα δυνατότητα στρατολόγησης προσωπικού. Αυτό είναι πολύ σηµαντικό στις περιπτώσεις των αυτοαπασχολούµενων και σε περιοχές µε µεγάλη ανεργία. Τα αποτελέσµατα σχετίζονται µε την περαιτέρω ανάπτυξη. Η βασική ιδέα µπορεί να είναι σπουδαία, αλλά όχι απαραιτήτως εφαρµόσιµη. Όταν παρέχεται στην εταιρία το κίνητρο να αναπτύξει την βασική ιδέα ως θετική αξία και ώθηση για την δηµιουργία νέων ιδεών, τότε η βασική ιδέα θεωρείται επιτυχηµένη. Τα αποτελέσµατα δεν είναι µόνο οικονοµικά. Ως παράδειγµα µπορούµε να χρησιµοποιήσουµε την οικολογική συνειδητοποίηση κατοίκων που µένουν κόντα σε θερµοηλεκτρικές εγκαταστάσεις. Αξιώνουν την τοποθέτηση συστηµάτων καθαρισµού. Από οικονοµικής απόψεως, τέτοιου είδους τοποθέτηση είναι καθαρό κόστος αλλά εξαρτάται από την καινοτοµία κάθε εταιρίας που θα κυµανθεί το κόστος. Πρέπει να συγκριθεί οικονοµικά µε το κόστος που θα προκύψει αν σταµατήσουν οι λειτουργίες της επιχείρησης. Ευελιξία της παραγωγής. Παράδειγµα: Ο αυτοµατισµός στην βιοµηχανία αυτοκινήτων αυξάνει την προσαρµοστικότητα της παραγωγής στις ιδιαίτερες ανάγκες του αγοραστή σε συνδυασµό µε χαµηλότερο κόστος. Επίσης το µερίδιο της αγοράς αυξάνεται και ο χρόνος της παράδοσης µειώνεται λόγω της πιθανότητας τροποποιήσεων στην γραµµή παραγωγής. Συνεπώς επιταχύνεται η επιστροφή του καφαλαίου. Αυ το είναι ένα µόνο µέρος του οφελους της αυτοµατοποίησης. Κάποιες παράµετροι µπορούν να αξιολογηθούν κατευθείαν ενώ άλλες όχι (Likar, 2001) Αριθµητική ανάλυση ευαισθησίας Στα συστήµατα κλειστού τύπου µε τις γνωστές παραµέτρους, ο ακριβής υπολογισµός δίνει στην τελική απόφαση µία συγκεκριµένη αξία.το τελικό αποτέλεσµα του υπολογισµού, είτε είναι θετικό είτε αρνητικό, δεν αποδεικνύει απαραίτητα το αν η καινοτοµία θα είναι επιτυχηµένη ή όχι. Πρωτίστως επιδεικνύει την οικονοµική πλευρά υπολογίζοντας όλες τις παραµέτρους κατά την δίάρκεια της ανάλυσης Προσωµείωση διαδικασίας Η διαδικασία εξελίσσεται µε τον παρακάτω τρόπο: στην αρχή σχεδιάζεται ένα µοντέλο-όλα τα απαραίτητα στοιχεία για την διαδικασία έχουν καθοριστεί και οι συσχετισµοί έχουν δηµιουργηθεί και εκφραστεί µε την µορφή εξισώσεων. Σε περίπτωση µίας απλής διαδικασίας οι προαναφερθείσες εξισώσεις εµπλέκουν και υπολογισµούς.

84 84 Παράδειγµα: Εργοστάσιο ελατηρίων, που χρησιµοποιούνται σε βιοµηχανική κλίµακα, αποφασίζει να εισάγει καινοτοµίες στην πραγωγή του. Μέχρι τώρα η ετήσια παραγωγή του στοίχιζε 150,000 µε 200,000 κοµµάτια να παράγονται ετησίως. Κατά την διαδικασία των υπολογισµών, αποδείχτηκε ότι το κόστος ενέργειας για κάθε µονάδα ήταν αρκετά υψηλό και αποτελούσε το 1/3 του συνολικού κόστους. Η προτεινόµενη καινοτοµία είχε να κάνει µε την διαδικασία θέρµανσης και ψύξης, ενώ οι υπολογισµοί δείχνουν ότι µε την εισαγωγή µίας εφεύρεσης η προς κατανάλωση ενέργεια θα µειωθεί κατά 40% σε σχέση µε την υπάρχουσα κατανάλωση. Η εφαρµογή απαιτεί επενδύσεις που θα στοιχίσουν Επιπλέον το νέο κόστος θα ανέβει σε 0.03 ανά παραγόµενη µονάδα. Θα πρέπει να γνωρίζουµε ότι τα προαναφερθέντα στοιχεία είανι δύσκολο να αποκτηθούν. Σε περίπτωση που θέλουµε να γνωρίζουµε ποια αναλογία ενέργειας σχετίζεται µε τηνδιαδικασία θέρµανσης των ελατηρίων, τα δεδοµένα πρέπει να µετρηθούν ή η εταιρία να σχεδιάσει µία ακριβή διαχείρηση κόστους-κάτι που οι περισσότερες εταιρίες αποτυγχάνουν να κάνουν. Example Ας καθορίσουµε τα βασικά στοιχεία τα οποία επηρέασαν την απόφαση: Ετήσιο κόστος παραγωγής: 150,000, Ετήσια παραγωγή: 200,000 units, Ενεργειακό κόστος ανά παραγώµενη µονάδα: 1/3 of all costs, η ενεργειακή κατανάλωση µειώνεται κατά 40% µε τις εισαγόµενες τροποποιήσεις, Έξοδα τροποποιήσεων: 3,000, Πρόσθετο κόστος παραγωγής ανά µονάδα: Πλεονεκτήµατα Μειονεκτήµατα Τιµή παραγωγής/ µονάδα 150,000 / 200,000 = 0.75 Έξοδα τροποποίησης 3,000 Κόστος ενέργειας Εξοικονόµη ση ενέργειας/µο νάδα 0.75 * 0.33 = 0.25 Πρόσθετο κόστος παραγωγής 0.25 * 0.6 = * 200,000 = 6,000 Συνολικό 0.15 * 200,000 = 30,000 Συνολικό 9,000

85 85 ιαφορά στο κέρδος = >> investment is justifiedη επένδυση εξισσοροπείται Πίνακας 8: Σύγκριση του κόστους πριν και µετά την εφαρµογή της καινοτοµίας Αναδείχθηκαν οι συσχετισµοί ανάµεσα στις παραµέτρους. Η αριστερή στήλη δείχνει την εξοικονόµηση χρηµάτων από την εφαρµογή της καινοτοµίας ενώ η δεξιά στήλη δείχνει το κόστος που σχετίζεται µε την εφαρµογή της. Ένας απλός υπολογισµός µας έδειξε ότι η επένδυση στην εξέλιξη και στην εφαρµογή καινοτοµιών αποδεικνύεται δικαιολογηµένη. Πολλές διαφορετικές επιλογές θα πρέπει να ερευνηθούν στην πράξη και λαµβάνουνε υπ όψιν µόνο το χειρότερο σενάριο. Είναι γεγονός ότι ορισµένοι παράµετροι κυµαίνονται σε ποσοστό πάνω από 100%(όπως το κόστος ανάπτυξης) χωρίς καµµία ιδιαίτερη ζηµία. Υπάρχουν επίσης κάποιες ιδιαίτεροι παράµετροι συγκεκριµένα σε λιγότερους καινοτόµους τοµείς (παραγωγή ψωµιού και άλλων βασικών αγαθών) όπυ και η µικρότερη τροποποίηση προκαλεί την εµφάνιση δυσάρεστων οικονοµικών αλλαγών. Τέτοιες περιπτώσεις µπορούν να προσοµειωθούν µε το µοντέλο που επιδείξαµε. Εάν αποφασίσουµε για παράδειγµα να µειώσουµε την τιµή πώλησης, λιγότερα κέρδη θα εξασφαλιστούν ενώ η ευαισθησία απέναντι στις τροποποιήσεις θα αυξηθεί δραµατικά. Ίσως θα ήταν χρήσιµο να εφαρµόσουµε την λεγόµενη ανάλυση ευαισθησίας και να ελέγξουµε που ακριβώς θα µας ωφελήσει η τροποποίηση. Το προηγούµενο παράδειγµα περικλείει µία ανάλυση ευαισθησίας σε ένα µέρος από τα πιθανά σενάρια που αναφέρονται στον Πίνακα 9. Τροποποίηση παραµέτρων ιαφορά στο κέρδος % Πρόσθετο κόστος παραγωγής ανά µονάδα(από 0.03 σε 0.06) Μειώθηκε κατά 29 Ενεργειακό κόστος ανά µονάδα µειώθηκε 35 % (από 33 % to Μειώθηκε κατά %) λόγω της µείωσης της τιµής Κατανάλωση ενέργειας µειώθηκε κατα 61 % λόγω της Μειώθηκε κατά 50 τροποποίησης Κατανάλωση ενέργειας µειώθηκε κατά 82 % λόγω της Το ίδιο 0 τροποποίησης Κεφάλαιο που χρειάστηκε για την τροποποίηση αυξήθηκε κατά 300 % (από 3,000 σε 9,000) Μειώθηκε κατά 29

86 86 Το ενεργειακό κόστος ανά µονάδα αντιστοιχεί στο 15% επί του συνολικού κόστους, το κεφάλαιο που χρειάζεται για την τροποποίηση ανέρχεται στα 10,000 Πίνακας 9: Αποτελέσµατα ανάλυσης ευαισθησίας Απώλεια ποσών 2, Το κέρδος παρουσιάζεται σε αναλογία µε τις διαφορετικές παραµέτρους.. Παρουσιάστηκε ένα εξαιρετικά απλό παράδειγµα που περιείχε εύκολούς υπολογισµούς( λόγω της ευκολίας χρησιµοποιήθηκε το Excel), Παρόλα αυτά όταν υπάρχουν περισσότερα δεδοµένα, η διαδικασία σχεδιασµού του µοντέλου µπορεί να παραµένει ίδια αλλά θα χρειαστεί να χρησιµοποιήσουµε τα κατάλληλα προγράµµατα για τους υπολογισµούς µας. Συχνά οι πίνακες αποδεικνύονται απαραίτητοι (Excel, Quattro Pro κτλ). Σε µία τέτοια περίπτωση µπορεί να έχουµε να κάνουµε µε περίπλοκες σχέσεις όπως και να χειριστούµε ποσοτικές και χρονικές παραµέτρους, για παράδειγµα τις µηνιαίες διακυµάνσεις των τιµών της ηλεκτρικής ενέργειας, τις αλλαγές στις ποσότητες του προιόντος προς πώληση σαν συνέπεια της επέκτασης της αγοράς, την µείωση της τιµής της παραγωγής σαν συνέπεια της αύξησης της παραγωγής γενικότερα (περιλαµβάνονται οι εκπτώσεις από τους προµηθευτές επειδή προµηθεύουν µεγαλύτερες ποσότητες), κτλ. Υπάρχουν επίσης κάποια επαγγελµατικά προγράµµατα software τα οποία χρησιµοποιούν την προσοµοίωση περιπλοκότερων περιπτώσεων Αποτελεσµατική αξιολόγηση εισάγοντας ερωτήσεις Χαρακτηριστικά της µεθόδου Η µέθοδος επεξεργάζεται συστηµατικά διαφορετικές µορφές της καινοτοµίας όσον αφορά το σύνολο της εταιρίας και την αλληλεπίδραση της µε το ευρύτερο περιβάλλον. Σε αυτή την περίπτωση δεν αποδεικνύεται σηµαντική µόνο η διατύπωση της υπόθεσης αλλά επίσης και όλα τα άλλα σηµεία που θα επηρεαστούν από την εισαγωγή του νεωτερισµού, ακόµα και αυτά που θα δεχτούν θετικές επιδράσεις. also those which have positive effects. Όσο πιο πλήρες είναι το ερωτηµατολόγιο, τόσο πιο ολοκληρωµένη εικόνα θα έχουµε. Βασικοι προσανατολισµοί της επίλυσης προβληµάτων Τα προβλήµατα που έχουν επιλεχθεί µπορεί να είναι αντικείµενα συστηµατικής επεξεργασίας από πολλές πλευρές, ενώ η βάση περιέχει τους εξής προσανατολισµούς:

87 87 Στρατηγικός προσανατολισµός: εναρµόνιση µε το όραµα της εταιρίας και σχεδιασµός στρατηγικών, το προφίλ της εταιρίας, κοινωνική και περιβαλλοντική πολιτική, εναρµόνιση µε ρεαλιστικές πιθανότητες κτλ Ο οικονοµικός προσανατολισµός έχει σχέση µε : τα προσδοκόµενα οφέλη και το προσδοκόµενο κόστος, το ρίσκο, τις πιθανότητες εφοδιασµού µε κεφάλαια, την διαχείρηση της αγοράς, το άνοιγµα νέων αγορών, τον ανταγωνισµό κτλ. Οι κύριοι τεχνολογικοί προσανατολισµοί οι οποίο χρειάζονται για να εξετάσουµε τα εξής θέµατα: γενική τεχνολογική ανάπτυξη, αριθµός και σηµασία βασικών προβληµάτων, σχέση µε άλλα σχέδια, εφαρµογή της γνώσης σε άλλα σχέδια, επίπεδο της προστασίας στον βιοµηχανικό χώρο και προστασία της πνευµατικής περιουσίας, διαθεσιµότητα των σταθερών και τρεχούµενων λογαριασµών της επιχείρησης O προσανατολισµός σε βάθος χρόνου, θα πρέπει να λαµβάνεται υπ όψιν. Ανεξαρτήτως από τις επιθυµίες και τις βραχύχρονες ανάγκες, τις οποίες θα θέλαµε να ικανοποιήσουµε µε την εφαρµογή ης καινοτοµίας, τα αποτελέσµατα της θα πρέπει να είναι ορατά ακόµα και µετά από διάστηµα πολλών χρόνων. Ένα παράδειγµα που θα µπορούσαµε να αναφέρουµε σχετικά µε τις αρνητικές επιπτώσεις είναι η παραγωγή πυρηνικής ενέργειας και τα ραδιενεργά απόβλητα.ενώ από την άλλη πλευρά η ανά πτυξη οικολογικών µηχανών είναι ένα παράδειγµα θετικών µακροχρόνιων συνεπειών. Όποιος αποτύχει να εφαρµόσει αυτές τις βελτιώσεις θα πληρώσει περισσότερους φόρους ενώ παράλληλα θα δει το µερίδιο του στην αγορά να µειώνεται. Το πλεονέκτηµα αυτής της µςθόδου είναι ότι τα προβλήµατα αντιµετωπίζονται µε πληρότητα. Οι ερωτήσεις αναδεικνύουν θέµατα τα οποία δεν θα µπορούσαν να παρουσιαστούν µε αριθµητικούς όρους. Ένα άλλο πλεονέκτηµα είναι ότι ένας µεγαλύτερος αριθµός συναδέλφων µπορεί να προσελκυστεί για συνεργασία. Εκτός από τα πλεονεκτήµατα, η προαναφερθείσα µέθοδος έχει και µειονεκτήµατα. Πολλά διαφορετικά σηµεία συγκεντρώνονται µε διαφορετικό τρόπο, όµως η επεξεργασία τους αποδεικνύεται περίπλοκή. Ο λόγος είναι ότι συχνά οι απόψεις διίστανται και η ανάλυση έχει µεγάλη έκταση λόγω των περιγραφικών αναφορών που δεν επιτρέπουν µία απλή σύγκριση. (Likar, 1998). Λαµβάνοντας υπ.οψιν όλα τα στοιχεία, προτείνεται η συλλογή αριθµητικών δεδοµένων τα οποία θα υποστούν την κατάλληλη στατιστική επεξεργασία. Αυτό µπορεί να είναι ένα δοµηµένο κείµενο όλων των απόψεων ή µία περίληψη των απαντήσεων, ή µία συνδυαστική µέθοδος αξιολόγησης των απαντήσεων, που παρουσιάζεται ως Αξιολόγηση των παραγόντων-κλειδιά για την επιτυχία.

88 88 Αυτή η µέθοδος επικεντρώνεται σε όλους αυτούς τους παράγοντες που θεωρούνται υπεύθυνοι για την επιτυχία και στην βάση των οποίων αξιολογούνται όλες οι ιδέες. Όσο πιο ακριβής είναι η επιλογή των παραγόντων, τόσο πιο πλήρη εικόνα αποκτούµε. Παροµοίως µε την µέθοδο της αξιολόγησης µέσω των ερωτήσεων, οι απαντήσεις συχνά είναι υποκειµενικής φύσεως και για αυτό τον λόγο προτείνεται η συγκέντρωση πολλών απόψεων οι οποίες και θα αξιολογηθούν. Το πρώτο βήµα είναι η συλλογή των πλέον σηµαντικών παραγότων. Είναι σηµαντικό να επιλεχθούν πριν ξεκινήσουµε την διαδικασία της αξιολόγησης. Οι παράγοντες αξιολογούνται σε κλίµακα 0-1 (ασήµαντος-εξαιρετικός) αναλόγως µε την αξία τους και το πόσο σηµαντικοί είναι- σταθµίζεται επίσης η πιθανή χρησιµότητα κάθε ιδέας (κλίµακα 1-5). Οι επιλεγµένοι παράγοντες πρέπει να αντικατοπτρίζουν τους σκοπούς για τους οποίους θέλουµε να εισάγουµε µία καινοτοµία (για παράδειγµα µεγαλύτερη παροχή κινήτρων στους εργαζοµένους, µικρότερος αριθµός διεκδικήσεων και τα λοιπα) και την πραγµατική κατάτσαση της εταιρείας ( η τιµή πρέπει να είναι σηµαντικός παράγοντας σε περίπτωση που έχουµε φτωχές οικονοµικές πηγές). Παράδειγµα Η εταιρία που κατέχει µία σχετικά καλή θέση στην οικονοµία επιθυµεί να αλλάξει την στατηγική της και να γίνει µία κορυφαία εταιρία στον τοµέα κατασκευής δοκών για ξύλινες επενδύσεις. Στο πλάισιο της καινούργιας στρατηγικής θέλουµε να δηµιουργήσουµε ένα νέο προιόν για την αγορά, για το οποίο η ιδέα ήδη υπάρχει. Η καινοτοµία πρέπει νε εξασφαλιστεί ως πατέντα από την στιγµή που αναµένεται ότι θα αποκτήσει µεγάλη αξία και µέρισµα σε ξένες αγορές. In the framework of a new strategy we wish to develop a new market product, for which the idea already exists. Novelty needs to be patented since high value added is expected as well as an entry on foreign markets. Το ερευνητικό και αναπτυξιακό µας τµήµα δεν έχει αρκετό αρµόδιο προσωπικό. Το υπάρχον σύστηµα παραγωγής θα έχει µια τοπική σπουδαιότητα µόνο για δύο χρόνια Πολλές ιδέες είναι διαθέσιµες σαν αποτέλεσµα της χρησιµοποίησης µίας από τις µεθόδους για παραγωγή ιδεών και επιθυµούµε να τις αξιολογήσουµε. Όµως πρώτα θα πρέπει να καθοριστούν τα κριτήρια (Πίνακας 10) Κριτήρια αξιολόγησης Κριτήριο Περιγραφή κριτηρίου Βαρύτητααπο (0-1) K1 Αποτελεσµατικότητα της λύσης του συγκεκριµένου προιόντος(η καλή λύση σηµαίνει υψηλή αξία) 0.7

89 89 K2 µακροχρόνια εκπλήρωση των προσδοκιών που έχουµε από το προιόν(καλή λύση σηµαίνει υψηλή αξία) K3 τιµή (υψηλή τιµή σηµαίνει ανεπαρκή λύση και χαµηλή αξία) Πίνακας 10: Κριτήρια αξιολόγησης Ιδέα αξιολόγησης K1 W1 K2 W2 K3 W3 Συνολικά Ιδέα Αποκτούµε επαφή µε το πανεπιστήµιο και παραγγέλνουµε µία επέκταση που θα πάρει πανω από µισό χρόνο να δηµιουργηθεί και θα είναι σχετικά ακριβή. Κάνουµε αίτηση για να συµµετάσχετε στο R&D πρόγραµµα το οποίο θα χρηµατοδοτηθεί από την Ε.Ε και αναµένεται να δώσει λύσεις σε αυτού του είδους τα προβλήµατα Στέλνουµε τους εργαζοµένους µας για επιµόρφωση στο πανεπιστήµιο Αγοράζουµε µία άδεια που λύνει το ίδιο πρόβληµα µε διαφορετικό τρόπο Μισθώνουµε υπηρεσίες της εταιρίας που έχει να µας προσφέρει µία τεχνική λύση για το συγκεκριµένο πρόβλήµα Πίνακας 11:Αποτελέσµατα αξιολόγησης K1 W1 + K2 W2 + K3 W Σχετικά µε τα επιλεγµένα κριτήρια και την βαρύτητα τους (Πίνακας 11), αποφασίσαµε να συµετάσχουµε στο πρόγραµµα R&D-έχουµε αρκετό χρόνο, αναµένουµε την καθιέρωση µίας µακρόχρονης συνεργασίας, και το πρόγραµµα θα χρηµατοδοτηθεί από την Ε.Ε. Forecast techniques Εξαγωγή συµπερασµάτων Η τεχνική βασίζεται στην υπόθεση µία συγκεριµένη τεχνολογια θα αναπτυχθεί προς την ίδια κατεύθυνση ή µιλώντας µε µαθηµατικούς όρους θα συγκλίνει στην ίδια καµπύλη όπως γινόταν στο παρελθόν και όπως θα συνεχίζει να γίνεται και στο µέλλον. Η τεχνική εφαρµόζεται σε πολλούς τύπους καµπυλών, όµως η πρόβλεψη

90 90 είναι αξιόπιστη µόνο υπό σταθερές συνθήκες. Αυτό σηµαίνει ότι η γραµµή ανάπτυξης θα αλλάξει υπό την επιρροή απρόβλεπτων παραγόντων και η εξαγωγή συµπερασµάτων δεν θα µπορέσει να το επηρεάσει. Τα προαναφερθέντα µπορούν να αποφευχθούν συνδυάζοντας την µέθοδο µε άλλες µεθόδους και µεταβάλλοντας τα αποτελέσµατα από την εξαγωγή συµπερασµάτων αναλόγως. Τυπικό παράδειγµα είναι η ανάπτυξη της πολιτικής αεροπορίας. Η πολιτική αεροπορία χρησιµοποίησε για την ανάπτυξη της στοιχεία από την πολεµική αεροπορία. Η γνώση για την ταχύτητα των πολεµικών αεροσκαφών ενδυνάµωνε τις προβλέψεις για τις ταχύτητες των επιβατικών αεροσκαφών για πολλές δεκαετίες αφότου αυτά ακολούθησην την ταχύτητα των πολεµικών αεροσκαφών µετά από έναν ορισµένο χρόνο. Delphi τεχνική Αυτή η τεχνική αναπτύχθηκε µε σκοπό να ξεπεραστεί η αδυναµία των δίαφορων µεθόδων, για παράδειγµα η εξαγωγή συµπερασµάτων από την γραµµή ανάπτυξης που βασίζεται από την αξιολόγηση ξεχωριστών ατόµων που συχνά ασκούν µία αρνητική επιρροή στην εργασία µε τις προσωπικές τους απόψεις. Άτοµα µε πειθώ συχνά επηεεάζουν ις αποφάσεις των άλλων. Επιπλέον οι αρχές επηρεάζουν τα µέλη των οµάδων µε τα λάνθασµένα τους συµπεράσµατα. Persuasive individuals often influence on the decisions of others. Furthermore, the authorities regularly influence on the group members with their incorrect conclusions. Η τεχνική Delphi ελαχιστοποίεί τα προαναφερθέντα προβλήµατα σε µεγάλο βαθµό. Θα λέγαµε ότι µπορεί να συγκριθεί µε την διαφορά µεταξύ οµαδικής παραγωγής ιδεών και γραπτών (brain storming και brain writing). Ελαχιστοποιεί την επιρροή που µπορούν να έχουν µεµονοµένες γνώµες και αρχές. Η τεχνική Delphi απότελείται από τις ακόλουθες φάσεις: Πρώτη φάση: περιγραφή του προβλήµατος µε την αποστολή ερωτηµατολογίου σε όλα τα µέλη της οµάδας εύτερη φάση: ανάλυση απαντήσεων ενώ παράλληλα τα µέλη ενηµερώνονται για τον µέσο όρο των απαντήσεων και τους ζητείται να ξανασκεφτούν τις απαντήσεις που έδωσαν. Ζητείται από τα µέλη των οποίων οι απαντήσεις αποκλίνουν σε µεγάλο βαθµό να εξηγήσουν την γνώµη τους(µπορεί να έχουν διαφορετικές πληροφορίες, η γνώµη τους να είναι βάσιµη, ή απλώς να έχουν µία ανακριβή άποψη) Τρίτη φάση: η ανάλυση απαντήσεων από την προηγούµενη φάση µαζί µε την εξήφηση των ακραίων θέσεων επισρέφονατι ξανά στα µέλη από τους οποίους ζητείται να επανεξετάσουν την γνώµη τους και να στείλουν µία απάντηση. Εάν οι απαντήσεις παραµένουν ασύµβατες, η φάση µπορεί να επαναληφθεί.

91 91 Η συγκερκιµένη τεχνική είναι από τις πιο διαδεδοµένες τεχνικές πρόβλεψης για αυτό και κρίνεται απαραίτητη για την επεξεργασία καινοτόµων αναπτυξιακών λύσεων όπυ τα αποτελέσµατα της καινοτοµίας θα είναι µακροχρόνια και δύσκολο να προβλεφθούν (για παράδειγµα για παράδειγµα η επιτυχία κυκλοφορίας κινητών τηλεφώνων που έχουν την δυνατότητα µετάδοσης εικόνων) Οπως γίνεται και στην διαδικασία οµαδικής παραγωγής ιδεών (brain storming), πρέπει να είµαστε προσεκτικοί όταν διαλέγουµε τα µέλη των οµάδων εργασίας (Likar, 2001). ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Nikas Κερδίζοντας µερίδιο στην αγορά από την ανάπτυξη ενός νέου προιόντος (Euγενία Kανελλακοπούλου) Η Nikas είναι µόα κορυφαία εταιρία τροφίµων στην Ελλάδα, που επικεντώνεται στην επεξεργασία κρέατος. Η εταιρία ιδρύθηκε το 1971 και διοικήθηκε σαν οικογενειακή επιχείρηση µέχρι το 2004, όταν και εισήχθη στη εταιρία το επαγγελµατικό management και ανέλαβε πρωτοβουλίες αναδιοργάνωσης όπως ο εκσυγχρονισµός της επιχείρησης και η υιοθέτηση µίας επιθετικής στρατηγικής ανάπτυξης. Η διοίκηση αποφάσισε να εγαρµόσει την νέα στρατηγική µε την αύξηση του µεριδίου της αγοράς που επιτεύχθηκε µε την δυναµική κυλοφορία και διαφήµιση των νέων προιόντων. Εκµεταλλευόµενη την αναγνώριση της δηµοφιλόυς επωνυµίας στην Ελλάδα η εταιρία άρχισε να εισάγει στην αγορά νέων ειδών προιόντα όπως κατεψυγµένα τρόφιµα (pizza), τυρί και φρέσκο κρέας. Εκτός από αυτές τις προσπάθειες η Nikas δηµιούργησε ένα νέο παριζάκι µε ευχάριστη γεύση και υψηλή ποιότητα. Το προιόν απευθύνεται σε νέους ανθρώπους και η προσδοκία της εταιρίας είναι το προιόν να γίνει το αγαπηµένο τους. Το νέο προιόν κυκλοφόρησε στην αγορά στα µέσα Σεπτεµβρίου του 2005 και κέρδισε την κορυφή της αγοράς σε λιγότερο από 6 µήνες. Για την εννιάµηνη περίοδο του 2005, ηεταιρία αύξησε την µαζικότητα της αναδιοργάνωσης της κατά 7.8% σε σύγκριση µε την ίδια περίοδο του 2004, και αυτό οφείλεται κυρίως στην δηµιουργία νένω προιόντων όπως το «Στο πιάτο», «Παριζάκι Φιλαράκι» η pizza και το τυρί «Εκ δοµοκού». Μέχρι στιγµής οι πωλήσεις της εταιρίας έχουν αυξηθεί κατά 32%, κάτι που δύσκολα θα φανταζόµασταν για µία παραδοσιακή εταιρία παραγωγής τροφίµων. Έτσι, οι προσπάθειες της εταιρίας αποδείχθηκαν επιτυχηµένες και η Nikas σήµερα έχει µεταµορφωθεί σε µία εταιρία διεθνούς προσανατολισµού και προχωρεί στην κυριαρχία της αγοράς στην Νοτιοανατολική Ευρώπη. Ο στόχος της Nikas για τα επόµενα χρόνια είναι να αυξήσει τις οργανικές της πωλήσεις πάνω από 10% σε ετήσια βάση µε την συνσχιζόµενη προσφορά πρωτοποριακών προιόντων και την ενίσχυση της φίρµας της.