ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ MANAGEMENT και EΠΙΧΕΙΡΙΜΑΤΙΚΗ ΕΥΦΥΙΑ. Παρουσίαση 1 ο μέρος

Transcript

1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ MANAGEMENT και EΠΙΧΕΙΡΙΜΑΤΙΚΗ ΕΥΦΥΙΑ Παρουσίαση 1 ο μέρος

2 Στρατηγική των επιχειρήσεων Χωρίς στρατηγική ο οργανισµός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους. Joel Ross and Michael Kami

3 Ορισµοί της Στρατηγικής Alfred Chandler: Στρατηγική είναι ο καθορισµός των βασικών µακροχρόνιων στόχων και σκοπών µιας επιχείρησης και η υιοθέτηση µιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισµός των αναγκαίων µέσων για την πραγµατοποίηση των στόχων. Andrews Κ.: Στρατηγική είναι µια διαµόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηµατικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης.

4 Ορισµοί της Στρατηγικής Igor Ansoff: Στρατηγική είναι µια κοινή γραµµή µεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισµού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηµατικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο µέλλον. Hofer and Schendel: Στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισµός µεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δηµιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον.

5 Στρατηγική των επιχειρήσεων Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων (scope of activities) µιας επιχείρησης µακροπρόθεσµα, η οποία της εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα σε ένα µεταβαλλόµενο περιβάλλον, µέσω της εναρµόνισης των πόρων και ικανοτήτων, και µε στόχο να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των οµάδων ενδιαφεροµένων (stakeholders συµµετόχων)

6 Στρατηγική των επιχειρήσεων Η στρατηγική λαµβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης πριν καθορίσει την αποστολή της, του αντικειµενικούς στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών

7 Αναγκαιότητα Στρατηγικής Η Στρατηγική θέτει κατευθύνσεις Η Στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη οµοιόµορφων αποφάσεων Η Στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισµό Η Στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Η Στρατηγική µπορεί να προσδώσει ένα βιώσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα Η Στρατηγική µειώνει την αβεβαιότητα

8 Στρατηγική των επιχειρήσεων ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (Μίκρο, Μάκρο) ιαµόρφωσηστρατηγικής Αποστολή Αντικειµενικοί Στόχοι Στρατηγικές Πολιτικές Υλοποίησηοίηση Στρατηγικής Προγράµµατα Αξιολόγηση και ΈλεγχοςΣτρατηγικής Προϋπολογισµο ί ιαδικασίες Απόδοση ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (Θεµελιώδεις ικανότητες, Αλυσίδα Αξίας, οµές, Πόροι)

9 Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος, όπου η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές

10 Στόχοι της Ανάλυσης του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Να κατανοήσει το πώς η δοµή του κλάδου επηρεάζει τον ανταγωνισµό, ο οποίος µε τη σειρά του καθορίζει το επίπεδο κερδοφορίας του κλάδου Να εκτιµήσει την ελκυστικότητα του κλάδου Να προβλέψει τις δυνάµεις αλλαγής της δοµής του κλάδου (driving forces) Να προσδιορίσει τις ευκαιρίες για αλλαγή της δοµής του κλάδου Να προσδιορίσει τους κύριους παράγοντες επιτυχίας (Key Success Factors)

11 Εξωτερικό περιβάλλον Αποτελείται: Από τοευρύτερο-µάκροπεριβάλλον (που επηρεάζει κάθε επιχείρηση) Από το Ανταγωνιστικό Μίκρο Περιβάλλον (που επηρεάζει µόνο το συγκεκριµένο κλάδο που δραστηριοποιείται η επιχείρηση)

12 Το Ευρύτερο-µάκρο Περιβάλλον ΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗ ΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΟ - ΝΟΜΙΚΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ

13 Τα επιµέρους στοιχεία του Ευρύτερου- µάκρο Περιβάλλοντος (ανάλυση PEST-DG) Οικονοµικό: Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν, ανεργία, επιτόκιο, προσφορά χρήµατος, µισθοί, πληθωριστικές τάσεις, τιµές, υποτίµηση/ανατίµηση νοµίσµατος, κόστος και διαθεσιµότητα ενέργειας Κοινωνικό: Η θέση της γυναίκας στην εργασία, η διανοµή του εισοδήµατος, οι αλλαγές στον τρόπο ζωής, ο καταναλωτισµός, το επίπεδο µόρφωσης, η στάση απέναντι στην εργασία και τον ελεύθερο χρόνο Πολιτικό-Νοµικό: Νόµοι, φορολογία, προστασία περιβάλλοντος, ειδικά κίνητρα, κανονισµοί εµπορίου, πολιτική σταθερότητα

14 Τα επιµέρους στοιχεία του Ευρύτερου- µάκρο Περιβάλλοντος (ανάλυση PEST-DG) ηµογραφικό: Το µέγεθος του πληθυσµού και ο ρυθµός αύξησής του, ο µ.ο. ζωής, η ηλικιακή δοµή, το εθνικό µίγµα, η διανοµή του εισοδήµατος, οι δηµογραφικές τάσεις Τεχνολογικό: Εθνικές δαπάνες για έρευνα και ανάπτυξη, βιοµηχανικές δαπάνες για έρευνα και ανάπτυξη, προστασία ευρεσιτεχνιών, νέα προϊόντα, αυτοµατισµοί Παγκόσµιο: Άνοιγµα νέων αγορών, αλλαγές στις υφιστάµενες αγορές, πολιτικά και πολιτισµικά δρώµενα ανά τον κόσµο, χαρακτηριστικά διεθνών αγορών

15 Το Ανταγωνιστικό Μίκρο Περιβάλλον ΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙ ΚΗ ΥΝΑΜΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΚΙΝ ΥΝΟΣ ΕΙΣΟ ΟΥ ΝΕΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑΜ ΕΝΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝ ΙΣΜΟΣ ΑΠΕΙΛΗ ΑΠΟ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤ Α ΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙ ΚΗ ΥΝΑΜΗ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ

16 Παράγοντες που προσδιορίζουν το Ανταγωνιστικό Μίκρο Περιβάλλον Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών: Οικονοµίες κλίµακας, απαιτήσεις σε κεφάλαια, διαφοροποίηση προϊόντος, πρόσβαση σε κανάλια διανοµής, νοµικοί περιορισµοί, φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις ιαπραγµατευτική δύναµη προµηθευτών: Αριθµός προµηθευτών, µέγεθος και σηµασία του αγοραστή, βαθµός διαφοροποίησης προϊόντων του προµηθευτή, δυνατότητα υποκατάστασης προϊόντων προµηθευτή, δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προµηθευτών προς τα εµπρός

17 Παράγοντες που προσδιορίζουν το Ανταγωνιστικό Μίκρο Περιβάλλον ιαπραγµατευτική δύναµη αγοραστών: Μέγεθος αγοραστή, αριθµός προµηθευτών, πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας, ευαισθησία των αγοραστών στην τιµή, χαρακτηριστικά του προϊόντος, κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω Απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα: Ύπαρξη «κοντινών» υποκαταστάτων, επίδραση της τιµής, τάση καταναλωτών προς τα υποκατάστατα Υφιστάµενος ανταγωνισµός: Ρυθµός ανάπτυξης της αγοράς, χαρακτηριστικά ανταγωνιστών, υψηλά σταθερά κόστη και οικονοµίες κλίµακας, προσπάθειες για αύξηση µεριδίου αγοράς, έλλειψη διαφοροποίησης στα προϊόντα, ύπαρξη υψηλών εµποδίων εξόδου

18 Το πλαίσιο των 5 δυνάµεων του Porter ( οµική ανάλυση του ανταγωνισµού) Προµηθευτές Είσοδος νέων ανταγωνιστών Ανταγωνιστές Ανταγωνιστές (Ανταγωνισµός µεταξύ υπαρχουσών µονάδων) Υποκατάστατα Αγοραστές

19 Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης αναφέρεται στους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης, καθώς και στον τρόπο µε τον οποίον τους εκµεταλλεύεται Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος βασίζεται: Στη θεωρία των Πόρων και των Ικανοτήτων της Επιχείρησης Στη θεώρηση της επιχείρησης ωςαλυσίδααξίας

20 Η Θεωρία των Πόρων και των Ικανοτήτων ΠΟΡΟΙ Υλικοί Άυλοι Είναι πηγή ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Οµάδες πόρων Είναι πηγή ΘΕΜΕΛΙΩ Ε ΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕ Σ Είναι βάση για ΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Οδηγούν σε ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚ ΟΤΗΤΑ

21 Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Οι πόροι µιας επιχείρησης δεν είναι ικανοί για να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα και επιτυχία Πρέπει οι πόροι να συνδυάζονται για να δηµιουργούν ικανότητες

22 Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Οι ικανότητες (competencies/capabilities) µιας επιχείρησης προκύπτουν από το σωστό συνδυασµό και την ολοκλήρωση µιας οµάδας πόρων ιακρίνονται σε : Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε µπορούν αυτοί εύκολα να τις µιµηθούν Θεµελιώδεις ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που είτε δε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε δεν µπορούν εύκολα να τις µιµηθούν

23 Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Οι θεµελιώδεις ικανότητες είναι µακρόβιες, συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιµέρους ικανότητες Οι θεµελιώδεις ικανότητες συνήθως δεν έχουν να κάνουν µε ένα συγκεκριµένο προϊόν Οι θεµελιώδεις ικανότητες είναι περιορισµένες σε αριθµό

24 Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος ιατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα (sustainable competitive advantage): Οι θεµελιώδεις ικανότητες αποτελούν τη βάση για τη δηµιουργία διατηρήσιµου ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος και οδηγούν στην στρατηγική ανταγωνιστικότητα

25 ιαµόρφωση Στρατηγικής µε Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες Επιλογή στρατηγικής Στρατηγική Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και των ικανοτήτων Αναγνώριση ικανοτήτων Πιθανότητα επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος Ικανότητες Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν Αναγνώριση πόρων, εκτίµηση δυνατοτήτων και αδύναµων σηµείων Πόροι

26 ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Η Αλυσίδα Αξίας: Ο βαθµός συνέργιας λειτουργιών Εσωτερική υποδοµή (Στρατηγική ηγεσία, λογιστήριο, χρηµατοδοτική διοίκηση, στρατηγικός προγραµµατισµός) ιοίκηση ανθρώπινου δυναµικού (Στελέχωση, εκπαίδευση κλπ.) κλπ.) Έρευνα και ανάπτυξη (Τεχνολογία, βελτίωση προϊόντων κλπ.) Προµήθειες (Α ύλες, εξοπλισµός κλπ.) Α Ξ Ι Α ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

27 Εταιρική αποστολή - όραµα - φιλοσοφία Τα 3 αυτά στοιχεία είναι συµπληρωµατικά µεταξύ τους, αλλά αντιπροσωπεύουν διαφορετικές προσπάθειες καθορισµού του παρελθόντος, του παρόντος και του µέλλοντος µιας επιχείρησης Αποστολή: Εκθέτει το βασικό σκοπό της επιχείρησης, καθορίζει τη σχέση της µε άλλους οργανισµούς και θέτει συγκεκριµένους στόχους Όραµα: Σκιαγραφεί το σχήµα της επιχείρησης µελλοντικά, θέτει γενικούς στόχους και οδηγεί τη στρατηγική Φιλοσοφία: Ενσωµατώνει οργανωτικές αξίες, ορίζει γενικές αρχές και δεοντολογική συµπεριφορά, καθορίζει το στυλ της διοίκησης

28 Εταιρική αποστολή - όραµα - φιλοσοφία Εξασφαλίζει οµοφωνία σχετικά µε τον επιχειρησιακό σκοπό Βοηθά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων ίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγµα και κλίµα Λειτουργεί ως το κεντρικό σηµείο αναφοράς µε το οποίο οι µονάδες ταυτίζονται µε τον επιχειρησιακό σκοπό

29 Εταιρική αποστολή - όραµα - φιλοσοφία ιευκολύνει τη µετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθηµερινές λειτουργικά κατανεµηµένες αρµοδιότητες Καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς µε τέτοιο τρόπο, ούτως ώστε, κόστος, χρόνος και απόδοση να µπορούν να ελεγχθούν Βοηθάει στην επιτυχηµένη στελέχωση του οργανισµού Αποτελεί καθηµερινό οδηγό κατεύθυνσης

30 Παράδειγµα 3Ε Το όραµα της εταιρίας µας είναι να γίνουµε «ο αδιαµφισβήτητος ηγέτης κάθε αγοράς στην οποία δραστηριοποιούµαστε». Η αποστολή µας είναι να: δροσίζουµε τους καταναλωτές µας συνεργαζόµαστε µε τους πελάτες µας ανταµείβουµε όλους τους εµπλεκόµενους µε την επιχειρηµατική µας δραστηριότητα συµβάλλουµε στην αναβάθµιση της ζωής των τοπικών κοινωνιών Στην εταιρία µας, είµαστε δεσµευµένοι µε έξι κύριες αξίες οι οποίες καθορίζουν τον τρόπο µε τον οποίο εργαζόµαστε κάθε µέρα.. Όλα αρχίζουν µε τις αξίες µας, οι οποίες αποτελούν το DNA της εταιρίας µας και είναι απαραίτητες για την µελλοντική µας επιτυχία. Αυθεντικότητα: Συµπεριφερόµαστε µε ακεραιότητα και τηρούµε τις δεσµεύσεις µας Υπεροχή: Επιδιώκουµε µε πάθος να ξεχωρίζουµε σε οτιδήποτε κάνουµε Γνώση: Ακούµε και έχουµε τη φυσική περιέργεια να µαθαίνουµε Νοιαζόµαστε για τους ανθρώπους µας: πιστεύουµε, επενδύουµε και αναπτύσσουµε τους ανθρώπους µας Πράττουµε ως ένα σύνολο: πιστεύουµε στη δύναµη της οµάδας, στο πλαίσιο ευγενούς άµιλλας Κερδίζουµε µε τους πελάτες µας: οι πελάτες µας είναι στην καρδιά όλων όσων κάνουµε

31 SWOT Analysis Strengths - υνάµεις Τι κάνουµε καλά; Ποια είναι τα πλεονεκτήµατά µας; Σε ποιους πόρους έχουµε πρόσβαση; Opportunities Ευκαιρίες Ποιες είναι οι καλές ευκαιρίες που διαβλέπουµε; Ποιες είναι οι ενδιαφέρουσες τάσεις που γνωρίζουµε; Weaknesses -Αδυναµίες Τι δεν κάνουµε καλά; Πού µπορούµε να βελτιωθούµε; Τι πρέπει να αποφύγουµε; Threats -Απειλές Τι εµπόδια αντιµετωπίζουµε; Τι κάνει ο ανταγωνισµός; Αλλάζουν οι απαιτήσεις για το περιεχόµενο της δουλειάς µας;

32 SWOT Analysis υνάµεις Αδυναµίες Ευκαιρίες Απειλές Ευέλικτη στρατηγική Ισχυρή χρηµατοοικονοµική κατάσταση Πλεονέκτηµα κόστους Ισχυρό όνοµα στην αγορά Ικανότητες στη δηµιουργία καινοτόµων προϊόντων Ισχυρό after-sale service Τεχνολογία προστατευµένη από πατέντες υναµική διαφήµιση Ποιότητα προϊόντων Ασαφής στρατηγική κατεύθυνση Μεγάλη δανειακή επιβάρυνση Απαρχαιωµένες παραγωγικές συνθήκες Χαµηλή κερδοφορία Εσωτερικά λειτουργικά προβλήµατα Αδυναµία στον τοµέα του µάρκετινγκ Αδυναµίες σε θέµατα έρευνας και ανάπτυξης Υψηλότερα κόστη έναντι των ανταγωνιστών Επέκταση σε νέες γεωγραφικές περιοχές Προσέγγιση νέων τµηµάτων της αγοράς Επέκταση της γραµµής προϊόντων Καθετοποίηση δραστηριοτήτων Εξαγορά ανταγωνιστών Στρατηγικές συµµαχίες για την είσοδο σε νέες αγορές Υιοθέτηση νέων τεχνολογιών Είσοδος νέων ανταγωνιστών στην αγορά Απώλεια εσόδων από υποκατάστατα Επιβράδυνση στην ανάπτυξη της αγοράς υσµενείς αλλαγές σε συναλλαγµατικές ισοτιµίες ηµογραφικές αλλαγές Αλλαγές στις προτιµήσεις των καταναλωτών Κρατικές παρεµβάσεις και επαχθείς κρατικές ρυθµίσεις

33 Μήτρα SWOT/TOWS Strength Weaknesses Opportunities Στρατηγικές S-0 Εκµετάλλευση των ισχυρών σηµείων για να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες Στρατηγικές W-O Βελτίωση των αδύναµων σηµείων που εµποδίζουν την αξιοποίηση των ευκαιριών Threats Στρατηγικές S-T Εκµετάλλευση των ισχυρών σηµείων ώστε να µειωθούν και να αποφευχθούν οι απειλές Στρατηγικές W-T Αµυντικές τακτικές ώστε να µειωθούν τα αδύναµα σηµεία και να αποφευχθούν οι απειλές

34 Στρατηγική Ανάλυση Ιεράρχηση στρατηγικών SWOT στρατηγικές W-T : αµυντικές στρατηγικέςw-o : διορθωτικές στρατηγικές S-T :βελτιωτικές στρατηγικές S-Ο:φιλόδοξες

35 ιαµόρφωση της Στρατηγικής Ανάπτυξη στρατηγικών: Αρχικά η επιχείρηση χαράσσει την επιχειρηµατική/εταιρική της στρατηγική (corporate strategy). Αυτή δίνει απαντήσεις σε ερωτήµατα του τύπου: Σε ποιες δραστηριότητες η επιχείρηση θα πρέπει να αποκτήσει παρουσία; Ποιοι κλάδοι δεν παρουσιάζουν πλέον ενδιαφέρον και η επιχείρηση θα πρέπει να περιορίσει ή και να τερµατίσει την παρουσία της;

36 ιαµόρφωση της Στρατηγικής Ανάπτυξη πολιτικών: Αυτές παρέχουν ευρεία καθοδήγηση στη λήψη αποφάσεων. Είναι, δηλαδή, οι κατευθυντήριες γραµµές που δρουν σαν συνδετικοί κρίκοι µεταξύ της διαµόρφωσης και της εφαρµογής της στρατηγικής

37 Αποτίµηση και Έλεγχος Η διαδικασία της αποτίµησης και ελέγχου της στρατηγικής διακρίνεται στα εξής: Τον καθορισµό της έκτασης της χρονικής περιόδου που ελέγχουµε Τον καθορισµό µεγεθών στόχων για τις λειτουργίες που εξετάζουµε Τη συλλογή των στοιχείων που δείχνουν την πραγµατική απόδοση της επιχείρησης Τη σύγκριση απόδοσης και µεγεθών - στόχων, την εξαγωγή συµπερασµάτων, τη διεξαγωγή τυχόν διορθωτικών αλλαγών

38 Εταιρική Στρατηγική Εταιρική στρατηγική Οι κινήσεις που λαµβάνουν χώρα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος, µέσω της επιλογής και διαχείρισης ενός µίγµατος επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων, οι οποίες µπορεί να βρίσκονται σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους ή αγορές. Τρεις βασικές κατηγορίες: Α) Στρατηγικές Σταθερότητας (Stability/Consolidation) Β) Στρατηγικές Ανάπτυξης (Growth) Γ) Στρατηγικές ιάσωσης / Αναστροφής (Turnaround)

39 Στρατηγικές Σταθερότητας Καµία σηµαντική αλλαγή Γενικά Χαρακτηριστικά Οι βασικές επιλογές της επιχείρησης εστιάζονται στη βελτίωση της απόδοσης (µείωση κόστους, καλύτερος έλεγχος) και στη διατήρηση του µεριδίου αγοράς Συγκέντρωση των πόρων στις υπάρχουσες δραστηριότητες

40 Στρατηγικές Σταθερότητας Στρατηγική µη αλλαγής Κατηγορίες Στρατηγική συγκοµιδής κερδών (π.χ. µείωση διαφηµιστικών εξόδων) Στρατηγικό διάλειµµα (προσπάθεια σταθεροποίησης των επιτευχθέντων µέσω καλύτερου εσωτερικού ελέγχου) Στρατηγική προσεκτικών βηµάτων (εν αναµονή σηµαντικών εξελίξεων στο εξωτερικό περιβάλλον)

41 Στρατηγικές Επέκτασης και Ανάπτυξης Κάθετη Ολοκλήρωση (Vertical Integration) Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal Integration) ιαφοροποίηση (Diversification) α. Συσχετισµένη (Related ή Concentric Diversification) β. Ασυσχέτιστη (Unrelated Diversification/Conglomerates) Συγκέντρωση- ιείσδυση Αγοράς (Market Penetration) Ανάπτυξη Αγοράς (Market Development) Ανάπτυξη Προϊόντων (Product Development)

42 Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα εµπρός ( Forward Integration ) Ακριβοί ή αναξιόπιστοι διανοµείς των προϊόντων. Λίγοι διανοµείς και/ή χαµηλής ποιότητας. Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία. ιαθέσιµοι χρηµατοοικονοµικοί και ανθρώπινοι πόροι. Υπάρχουν πλεονεκτήµατα σταθερής παραγωγής. Οι διανοµείς απολαµβάνουν µεγάλα περιθώρια κέρδους. Μείωση κόστους διανοµής και αποθήκευσης. Βελτίωση στο µάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας. Ευκαιρία διαφοροποίησης των προϊόντων. Φραγµοί εισόδου.

43 Πότε Ενδείκνυται η Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal Integration) Απόκτηση µονοπωλιακών πλεονεκτηµάτων σε κάποιο τοµέα (εξάλειψη ανταγωνισµού) Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε µια αναπτυσσόµενη βιοµηχανία Αυξανόµενες οικονοµίες κλίµακας προσφέρουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα Υπάρχουν οι πόροι και το ταλέντο να διοικηθεί αποτελεσµατικά η νέα επιχείρηση Οι συγκεκριµένοι ανταγωνιστές έχουν προβλήµατα, αλλά ο κλάδος πάει καλά

44 Πότε ενδείκνυται η Συσχετισµένη ιαφοροποίησηοίηση Μεταφορά ικανοτήτων Επένδυση που κάνει καλύτερη χρήση πόρων Βελτίωση σταθερότητας κερδών και πωλήσεων Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο µε µικρή ή καθόλου ανάπτυξη Ισορροπία ή συµπλήρωση γραµµής προϊόντων Η απόκτηση νέων, συσχετιζόµενων προϊόντων αυξάνει σηµαντικά τις πωλήσεις των υπαρχόντων προϊόντων

45 Πότε ενδείκνυται η Συσχετισµένη ιαφοροποίησηοίηση Νέα, συσχετιζόµενα προϊόντα µπορούν να προσφερθούν σε πολύ ανταγωνιστικές τιµές Νέα, συσχετιζόµενα προϊόντα έχουν εποχιακές πωλήσεις συµπληρωµατικές των υπαρχόντων προϊόντων Όταν τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα Η επιχείρηση έχει πολύ καλή οµάδα διοίκησης Επίτευξη µειωµένης φορολογίας Απόκτηση πληροφοριών τεχνολογίας (π.χ. software companies)

46 Πότε ενδείκνυται η Ασυσχέτιστη ιαφοροποίησηοίηση Ανάγκη επένδυσης πλεονασµάτων κεφαλαίων Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο µε φθίνουσα ανάπτυξη και κέρδη ιασπορά κινδύνου Υπάρχουν οι πόροι και το διοικητικό ταλέντο για να ανταγωνιστεί η επιχείρηση σε ένα νέο κλάδο Σηµαντική ευκαιρία απόκτησης µιας ασυσχέτιστης επιχείρησης Υπάρχει χρηµατοοικονοµική συνεργία (synergy) µεταξύ αποκτηθείσας και εξαγοράζουσας επιχείρησης Όταν οι αγορές για τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα Η µονοπωλιακή δύναµη τιµωρείται Φιλοδοξίες ισχυρών στελεχών

47 Στρατηγική Ανάλυση BCG

48 Στρατηγική Ανάλυση BCG Η µήτρα αυτή αναπτύχθηκε από την εταιρεία συµβούλων Boston Consulting Group (BCG) και αξιολογεί τα προϊόντα ενός χαρτοφυλακίου βάσει του ρυθµού ανάπτυξης της αγοράς στην οποία δραστηριοποιούνται και του σχετικού µεριδίου αγοράς που κατέχουν. Η έννοια του σχετικού αναφέρεται στο µερίδιο αγοράς συγκριτικά µε αυτό του κυριότερου ανταγωνιστή. Τα προϊόντα κατατάσσονται σε τέσσερις κατηγορίες και διαγραµµατικά απεικονίζονται µε κύκλους, το εµβαδόν των οποίων είναι ανάλογο του όγκου των πωλήσεων κάθε προϊόντος. Ανάλογα λοιπόν µε τη θέση του κάθε προϊόντος σε αυτή τη µήτρα, χαρακτηρίζεται ως αστέρι, ερωτηµατικό, σκυλί ή αγελάδα.

49 Κριτική της BCG Ένα πρώτο σηµείο κριτικής είναι ότι η µήτρα BCG δεν µας δίνει πληροφορίες για το µέγεθος της αγοράς. Επίσης ο καθορισµός του υψηλού ή χαµηλού ρυθµού ανάπτυξης της αγοράς γίνεται αυθαίρετα, καθώς από βιοµηχανία σε βιοµηχανία οι ρυθµοί ανάπτυξης διαφέρουν. Επιπλέον η BCG αγνοεί καινοτοµικά προϊόντα που είναι µοναδικά για την αγορά κατατάσσοντας τα µαζί µε τα άλλα νέα προϊόντα, ενώ δεν λαµβάνει καθόλου υπόψη εκείνα που εµφανίζουν αρνητικό ρυθµό ανάπτυξης παρ όλο που µπορεί να αποτελούν επενδυτικές ευκαιρίες ή να είναι αγελάδες µετρητών.

50 Κριτική της BCG Επίσης, ο ρυθµός ανάπτυξης της αγοράς και το σχετικό µερίδιο δεν αποτελούν τα µοναδικά κριτήρια προσδιορισµού της ελκυστικότητας της αγοράς και της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης αντίστοιχα. Τέλος, το µοντέλο υποθέτει ότι υπάρχει θετική συσχέτιση µεταξύ σχετικού του µεριδίου αγοράς και της κερδοφορίας ενός προϊόντος χωρίς να λαµβάνονται υπόψη παράγοντες όπως το κόστος ενός προϊόντος το οποίο µπορεί να χαρακτηρίζεται ως αγελάδα αλλά στην πραγµατικότητα να έχει τόσο υψηλό κόστος παραγωγής που να παρουσιάζει µειωµένη κερδοφορία

51