«ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ»

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "«ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ»"

Transcript

1 ΑΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ» ΘΕΟΛΟΓΙΔΗΣ ΘΩΜΑΣ ΑΜ 5272 ΚΟΤΑΝΙΔΟΥ ΕΛΕΝΗ ΑΜ 5271 ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΘΕΡΙΟΥ ΓΕΩΡΓΙΟΣ Σεπτέμβριος 2012 «Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την για την κτήση του βασικού πτυχίου»

2 Περίληψη Η στρατηγική μιας επιχείρησης αποτελεί σημαντικό μέσο διασύνδεσης με το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της και γι αυτό κρίνεται πολύ σημαντική για τη βιωσιμότητά της. Η παρούσα εργασία επιδιώκει, μέσα από την μελέτη περίπτωσης της γαλακτοβιομηχανίας Νεογάλ ΑΕ, να διερευνήσει και να ερμηνεύσει τους παράγοντες που επηρεάζουν τόσο το εσωτερικό όσο και το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας, ώστε να προτείνει την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής κατεύθυνσης, για την απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών του κλάδου. Στόχος της εργασίας είναι τα αποτελέσματα της έρευνας να μπορούν να αποτελέσουν βασικό εργαλείο ανάπτυξης τόσο για την ίδια την εταιρία, όσο και για άλλες παρόμοιες του κλάδου. Η έρευνα έγινε σε διάφορα στάδια. Στο πρώτο στάδιο, έγινε μια αναζήτηση δευτερογενών στοιχείων που περιγράφουν αρκετά καλά τον κλάδο και την εταιρεία, και όλο το θεωρητικό υπόβαθρο για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης και τις μεθόδους που αναλύουν το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, ώστε να σχηματιστεί μια εικόνα για τη δομή και τη λειτουργία της επιχείρησης. Στο δεύτερο στάδιο, έγινε συλλογή πρωτογενών στοιχείων με τη μέθοδο της συνέντευξης. Το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε περιείχε ανοικτού τύπου ερωτήσεις, οι οποίες δημιουργήθηκαν με τη βοήθεια μιας Μήτρας Συνέντευξης που βασίζεται στις μεθόδους στρατηγικής ανάλυσης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Ως προς το εξωτερικό περιβάλλον αναλύονται οι πολιτικοί, οικονομικοί κοινωνικο-πολιτιστικοί, τεχνολογικοί παράγοντες που το απαρτίζουν, μέσω της ανάλυσης PEST. Ακόμη, περιγράφεται η δομή του κλάδου στον οποίο ανήκει η εταιρεία, μέσω των πέντε δυνάμεων του υποδείγματος του PORTER. Για το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης χρησιμοποιείται η ανάλυση VRIO που εξετάζει τη δομή, την κουλτούρα και τους πόρους της εταιρείας. Ακολουθεί η ανάλυση SWOT, μέσω της οποίας εκτιμώνται οι εσωτερικές δυνάμεις και αδυναμίες της εταιρείας, καθώς και οι ευκαιρίες και απειλές που εμφανίζονται στο εξωτερικό της περιβάλλον. Βασικό εργαλείο αποτελεί η Χρηματοοικονομική Ανάλυση της εταιρείας με τη χρήση των κατάλληλων δεικτών, ώστε να διαπιστωθεί η κερδοφορία, η αποτελεσματικότητα και η ρευστότητα της επιχείρησης κατά την 1

3 τελευταία πενταετία. Τέλος, με τη μέθοδο MATRIX έγινε η αξιολόγηση της στρατηγικής θέσης και των ενεργειών της επιχείρησης για την επιλογή της καταλληλότερης, έναντι των ανταγωνιστών του κλάδου. Η εργασία τελειώνει με τα συμπεράσματα και τις προτεινόμενες στρατηγικές κατευθύνσεις για τη Νεογάλ ΑΕ. Πιο συγκεκριμένα, οι εναλλακτικές στρατηγικές που μπορεί να εφαρμόσει η εταιρεία είναι οι εξής: Στρατηγική διείσδυσης αγοράς. Η Νεογάλ θα μπορούσε να εξαπλωθεί σε περισσότερα σημεία πώλησης τόσο στη Θεσσαλονίκη όσο και στην Αθήνα, έχοντας ως βασικό της όπλο την φρέσκια και ελεγχόμενη πρώτη ύλη καθώς και την καλή φήμη που έχει αποκτήσει όλα αυτά τα χρόνια. Στρατηγική ανάπτυξης αγοράς. Στα άμεσα σχέδια της Νεογάλ θα μπορούσε να είναι η επέκτασή της σε νέες αγορές, με πολύ προσεκτικά βήματα, έχοντας ως βασικό πλεονέκτημα τη μεγάλη παραγωγική της δυνατότητα και το ιδιόκτητο δίκτυο διανομής που διαθέτει. Ανάπτυξης νέων προϊόντων. Ένας από τους στόχους της Νεογάλ θα πρέπει να είναι ο σχεδιασμός νέων προϊόντων τα οποία θα είναι προσαρμοσμένα στις διατροφικές συνήθειες του Έλληνα καταναλωτή, ώστε να είναι ανταγωνιστικά τα προϊόντα που θέλει να παράγει. Παρόλα αυτά, θα πρέπει η Νεογάλ να αυξήσει την ικανότητά της για Έρευνα και Ανάπτυξη (Ε & Α) διότι κρίνεται απαραίτητη για την υιοθέτηση της στρατηγικής αυτής. Οριζόντιας ολοκλήρωσης. Η Νεογάλ θα μπορούσε να περιλάβει στα άμεσα σχέδιά της την εξαγορά μιας γαλακτοβιομηχανίας εφόσον όπως προκύπτει η οικονομική της κατάσταση, της επιτρέπει να κάνει μια τέτοια κίνηση, αν παρουσιαστεί η κατάλληλη ευκαιρία, με στόχο να κερδίσει μονοπωλιακά οφέλη σε συγκεκριμένες περιοχές ή γεωγραφικά τμήματα. Στρατηγική Συμμαχιών. Η Νεογάλ έχοντας δυνατή στρατηγική θέση στο εσωτερικό και εξωτερικό της περιβάλλον έχει τη δυνατότητα και τις ικανότητες να ακολουθήσει με επιτυχία μια τέτοια στρατηγική κατεύθυνση. Επιπλέον, θα μπορούσε να ανατρέξει και σε στρατηγικές συμμαχίες με ανώτατα ιδρύματα όπως το ΤΕΙ Καβάλας, μέσω του οποίου πραγματοποιήθηκε η παρούσα μελέτη. Με αυτόν τον τρόπο η διοίκηση της 2

4 ΝΕΟΓΑΛ θα μπορούσε να αντιμετωπίσει τη μειωμένη ικανότητα έρευνας και ανάπτυξης που διαθέτει. Στρατηγική εσωστρεφούς διαφοροποίησης. Ένας από τους στόχους της Νεογάλ θα μπορούσε να είναι η παραγωγή και εμπορία εμφιαλωμένου νερού και φρέσκου χυμού για την ενίσχυση της γκάμας των προϊόντων της με σκοπό την αύξηση των πωλήσεών της. Μη συγγενής διαφοροποίηση. Η Νεογάλ προς το παρόν δραστηριοποιείται στους κλάδους των γαλακτοκομικών, τυροκομικών και των παγωτών με αυξημένες πωλήσεις και κέρδη. Όμως θα μπορούσε να υιοθετήσει μία τέτοια στρατηγική κατεύθυνση, εξαγοράζοντας μια επιχείρηση σε ένα νέο αναπτυσσόμενο κλάδο με ευνοϊκούς όρους, εφόσον διαθέτει τα κεφάλαια και το κατάλληλο στελεχιακό προσωπικό. 3

5 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Ευχαριστούμε θερμά όλους όσοι συνέβαλαν στην ολοκλήρωση αυτής της εργασίας. Αρχικά ευχαριστούμε την κ. Καραμιχαηλίδου Παρθένα, διευθύντρια του τμήματος οικονομικών της ΝΕΟΓΑΛ και τον κ. Γεωργιάδη Αναστάσιο, διευθυντή του τμήματος παραγωγής της παραπάνω εταιρείας για τις συνεντεύξεις που μας παραχώρησαν, οι οποίες αποτέλεσαν τη βάση για τη συνέχιση της έρευνάς μας. Ευχαριστούμε τους γνωστούς και φίλους του οικείου μας περιβάλλοντος, οι οποίοι μας στήριξαν ψυχολογικά και με διάφορες γλωσσικές παρατηρήσεις συνεισέφεραν στη βελτίωση της συγγραφής. Ιδιαίτερες ευχαριστίες οφείλουμε στον επιβλέποντα καθηγητή μας, κ. Θερίου Γεώργιο, ο οποίος με την ακούραστη και συστηματική του καθοδήγηση, μας βοήθησε στην πραγματοποίηση μιας όσο το δυνατόν πιο άρτιας επιστημονικής έρευνας. 4

6 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ Στρατηγική Έννοιες και Ορισμοί Προέλευση της έννοιας της Στρατηγικής Διοίκησης Τα στάδια της στρατηγικής Επίπεδα στρατηγικής Είδη Επιχειρηματικής Στρατηγικής Στρατηγική Σταθερότητας Στρατηγική καμίας αλλαγής Στρατηγική συγκομιδής κερδών Στρατηγικό διάλειμμα Στρατηγική προσεκτικών βημάτων Στρατηγικές Ανάπτυξης Στρατηγικές Διάσωσης ή Αναστροφής Στρατηγική ανόρθωσης Στρατηγική αποεπένδυσης Στρατηγική «αιχμάλωτης» επιχείρησης Στρατηγική ρευστοποίησης Γενικές ή βασικές στρατηγικές σε επίπεδο αγοράς ή κλάδου Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στρατηγική Διαφοροποίησης Στρατηγική Εστίασης Στρατηγική Εστίασης με Ηγεσία Κόστους Στρατηγική Εστίασης με Διαφοροποίηση Θεμελιώδεις Θεωρίες της στρατηγικής Το πλαίσιο δομή - διεύθυνση απόδοση Στρατηγικές Ομάδες Κριτική στο μοντέλο του Porter Η θεωρία των Πόρων και Ικανοτήτων της Επιχείρησης 5

7 Resource Based View (RBV) Στρατηγική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος της Επιχείρησης Ανάλυση Pest Ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Ο κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια υποκατάστατα προϊόντα Το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος της Επιχείρησης Ανάλυση Vrio Χρηματοοικονομική ανάλυση Ανάλυση Swot Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εσωτερικού Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΣ.Π) Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εξωτερικού Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΞ.Π.) Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix) Πίνακας Αξιολόγησης της στρατηγικής θέσης και των ενεργειών στρατηγικών της επιχείρησης (SPACE Matrix) Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy GS Matrix). 55 ΚΕΦΑΛΙΟ 3 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Περιγραφή του δείγματος Ανάπτυξη του οργάνου μέτρησης: δημιουργία ενός προτύπου συνέντευξης Τρόπος συλλογής δεδομένων Επεξεργασία δεδομένων συνέντευξης. 60 6

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ΔΡΑΜΑΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ Πληροφοριακά στοιχεία Το Ιστορικό της Εταιρείας Δραστηριότητες της Εταιρείας Αντικείμενα Ενασχόλησης της Εταιρείας Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα Παρουσίαση Στοιχείων Επιδόσεων της Επιχείρησης των Πέντε Προηγούμενων Ετών Πωλήσεις, Κέρδη και Διαχρονική Μεταβολή Χρηματοοικονομική Εικόνα Ποσοστό Συμμετοχής της Νεογάλ στον Κλάδο Οργανωτική Δομή της Επιχείρησης Χρηματοοικονομική Ανάλυση Αριθμοδείκτες Ρευστότητας Δείκτης Κυκλοφοριακής Ρευστότητας Δείκτης Άμεσης Ρευστότητας Κεφάλαιο Κίνησης Αριθμοδείκτες Αποτελεσματικότητας Μέσος Όρος Προθεσμίας Είσπραξης Απαιτήσεων Μέσος Όρος Προθεσμίας Εξόφλησης Προμηθευτών Κυκλοφοριακή Ταχύτητα Αποθεμάτων Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας και Κερδοφορίας Μικτό Περιθώριο Κέρδους Καθαρό Περιθώριο Κέρδους Αποδοτικότητα Ιδίων Κεφαλαίων Αριθμοδείκτες Δραστηριότητας Δείκτης Δανειακής Επιβάρυνσης Δείκτης Βαθμού Καλύψεως Παγίων με Ίδια Κεφάλαια Κλαδική Ανάλυση Γαλακτοκομικών προϊόντων Εισαγωγή Παράγοντες που Επηρεάζουν τη Ζήτηση των Γαλακτοκομικών Προϊόντων

9 Προσφορά Γαλακτοκομικών Προϊόντων Στρατηγικές Ομάδες Δομή και Διάρθρωση του Κλάδου Δίκτυα Διανομής Διαφήμιση Κανόνες Εμπορίου Προϊόντα Ιδιωτικής Ετικέτας Αγορά Γαλακτοκομικών Προϊόντων Στρατηγικό Σχέδιο της Εταιρείας Νεογάλ ΑΕ Όραμα Αποστολή Σκοποί Στόχοι Στρατηγική Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος της εταιρείας ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ Ανάλυση PORTER Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια - υποκατάστατα προϊόντα Το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον Ανάλυση PEST Πολιτικό Περιβάλλον Οικονομικό Περιβάλλον Κοινωνικό Περιβάλλον Τεχνολογικό Περιβάλλον Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος της ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ Πόροι Ανάλυση VRIO Ανάλυση SWOT Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εσωτερικού Περιβάλλοντος(Π.Α.ΕΣ.Π.) Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εξωτερικού 8

10 Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΞ.Π.) Ανάλυση Επιλογής Στρατηγικών Κατευθύνσεων Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix) Πίνακας «αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης της επιχείρησης» (SPACE Matrix) Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy GS Matrix) Επιλογή Στρατηγικής Κατεύθυνσης ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ. 121 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ Ερωτηματολόγιο της Νεογάλ ΑΕ Ισολογισμοί της Νεογάλ ΑΕ από 2007 έως

11 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 2.1. Επιχειρηματικές Στρατηγικές Ανάπτυξης Πίνακας 2.2. Ανάλυση Ευρύτερου Μακρό Περιβάλλοντος μιας Επιχείρησης Πίνακας 2.3. Παράδειγμα ανάλυσης VRIO Πίνακας 2.4. Βασικοί Χρηματοοικονομικοί Δείκτες Πίνακας 2.5. Παράδειγμα ανάλυσης SWOT Πίνακας 2.6. Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβ/ντος (Π.Α.ΕΣ.Π) Πίνακας 2.7. Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβ/ντος (Π.Α.ΕΞ.Π) Πίνακας 3.1. Μήτρα Συνέντευξης Πίνακας 4.1. Τιμές Πώλησης Παραγόμενων Προϊόντων Πίνακας 4.2. Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα Πίνακας 4.3. Ποσοστό Συμμετοχής της Νεογάλ στον Κλάδο.. 71 Πίνακας 4.4. Μερίδια αγοράς εταιρειών στο φρέσκο παστεριωμένο γάλα (2009) Πίνακας 4.5. Εισαγωγικές Εταιρείες Γαλακτοκομικών Προϊόντων 87 Πίνακας 4.6. Προϊόντα Ιδιωτικής Ετικέτας Πίνακας 4.7. Μέθοδος Ανάλυσης VRIO 103 Πίνακας 4.8. Μέθοδος Ανάλυσης S.W.O.T Πίνακας 4.9. Π.Α.ΕΣ.Π. Νεογάλ ΑΕ. 106 Πίνακας Π.Α.ΕΞ.Π. Νεογάλ ΑΕ Πίνακας Προτεινόμενες Στρατηγικές Κατευθύνσεις Νεογάλ ΑΕ

12 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Σχήμα 2.1. Μοντέλο Στρατηγικής Διοίκησης 18 Σχήμα 2.2. Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter Σχήμα 2.3. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix). 51 Σχήμα 2.4. Πίνακας «Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης» της Επιχείρησης (SPACE Matrix) Σχήμα 2.5. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy GS Matrix) Σχήμα 4.1 Οργανόγραμμα της Νεογάλ. 72 Σχήμα 4.2. Στρατηγικές Ομάδες 84 Σχήμα 4.3. Τύποι Δικτύων Διανομής. 89 Διάγραμμα 4.1. Εγχώρια αγορά γάλακτος. 86 Διάγραμμα 4.2 Δείκτης Εξέλιξης Εγχώριας Αγοράς Γιαουρτιού ( ) 87 11

13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό και αναπόσπαστο στοιχείο κάθε επιχείρησης ανεξάρτητα από το μέγεθός της, το είδος της επιχειρηματικής δραστηριότητας που αναπτύσσει και το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Είναι γεγονός ότι το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις μεταβάλλεται σε τέτοιο βαθμό και με τέτοια συχνότητα, ώστε αποκαλείται πλέον «πολυτάραχο». Λέγοντας στρατηγική εννοούμε την κατεύθυνση και το εύρος των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων (stakeholders) (Παπαδάκης, 2007). Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό μέσο διασύνδεσης της επιχείρησης με το περιβάλλον της εφόσον προσφέρει την κατεύθυνση στην οποία θα κινηθεί οποιαδήποτε οργανωσιακή αλλαγή και πολλές φορές προκαλεί αυτή η ίδια αλλαγές στο περιβάλλον της. Μέσω της στρατηγικής, η επιχείρηση μεταβάλλεται επιτυχημένα και ανάλογα με τις εκάστοτε περιβαλλοντικές απαιτήσεις κατά τέτοιο τρόπο ώστε να παραμένει βιώσιμη, να είναι κερδοφόρα και να εκμεταλλεύεται διαρκώς τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα με σημαντικά οφέλη γι' αυτήν (Γεωργόπουλος, 2006). Η ανάπτυξη του τομέα της στρατηγικής διοίκησης ως ένα γενικότερο πλαίσιο αρχών και μεθόδων που προσδιορίζουν τη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων των επιχειρήσεων, τις τελευταίες δύο δεκαετίες, υπήρξε δραματική. Σ αυτό συνέβαλλαν τόσο οι σημαντικές αλλαγές στο παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον (διεθνοποίηση των οικονομιών, απελευθέρωση των αγορών, ένταση και έξαρση του ανταγωνισμού, ρόλος των χρηματαγορών κ.α.), όσο και οι ανακατατάξεις στο εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων που έχουν να κάνουν με την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών, την υιοθέτηση νέων μορφών απασχόλησης και ανάδειξης του ανθρώπινου παράγοντα, αλλά και της γνώσης ως κυρίαρχη παράμετρος εφαρμογής των στρατηγικών αποφάσεων των οργανισμών. 12

14 Ο στρατηγικός προγραμματισμός χαρακτηρίζεται ως αναπόσπαστο κομμάτι της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων και γι αυτό αποτέλεσε αντικείμενο πολλών ερευνητών. Ως αποτέλεσμα, η στρατηγική διοίκηση θεωρείται σημείο αναφοράς και σε επίπεδο θεωρητικής έρευνας, αλλά και σε επίπεδο εφαρμογής των βασικών αρχών της σε όλες τις επιχειρήσεις (Θερίου, 2005). Στην παρούσα εργασία εξετάζεται η γαλακτοβιομηχανία Δράμας Νεογάλ ΑΕ η οποία δραστηριοποιείται στην περιφέρεια Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης, έχοντας αποκτήσει ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς στην περιοχή όπου πωλούνται τα προϊόντα της. Το προσωπικό ενδιαφέρον των δύο ερευνητών ήταν αυτό το οποίο αποτέλεσε το βασικότερο κίνητρο για την επιλογή της συγκεκριμένης εταιρείας, ως μία κίνηση προσέγγισης και γνωριμίας με αυτήν, καθώς τους δίνεται η δυνατότητα υλοποίησης της πρακτικής άσκησης στα πλαίσια απόκτησης του πτυχίου. Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να μελετηθεί η δομή, η οργάνωση και η στρατηγική θέση της εταιρείας σε σύγκριση με άλλες του κλάδου στην Ελλάδα, με στόχο την πρόταση μεθόδων για τη βελτίωση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας και στρατηγικών που ακολουθεί για την αναβάθμιση της θέσης της στον κλάδο. Τέλος η εργασία αυτή μπορεί, επίσης, να αποτελέσει υπόδειγμα και για άλλες επιχειρήσεις παρόμοιας δραστηριότητας με αυτή της υπό μελέτη επιχείρησης, για την αξιολόγηση της δικής τους πορείας στον κλάδο. Η εργασία αποτελείται από πέντε κεφάλαια. Το πρώτο κεφάλαιο περιλαμβάνει την εισαγωγή της εργασίας μιλώντας για το σκοπό της και αναλύοντας την έννοια και τη σημασία της στρατηγικής στις σημερινές επιχειρήσεις. Το δεύτερο κεφάλαιο περιλαμβάνει το θεωρητικό υπόβαθρο πάνω στο οποίο στηρίζονται η έννοια και τα είδη της στρατηγικής διοίκησης καθώς και όλες οι μέθοδοι και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται, προκειμένου να γίνει η ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας που εξετάζεται για την εξαγωγή ποιοτικών και ποσοτικών συμπερασμάτων ως προς τον στρατηγικό προγραμματισμό που ακολουθεί. Το τρίτο κεφάλαιο αναφέρεται στην ερευνητική μεθοδολογία που ακολουθήθηκε, περιγράφοντας όλα τα στάδια και τις διαδικασίες για τη διερεύνηση του αντικειμένου της έρευνας. Η μέθοδος που χρησιμοποιήθηκε για τη συλλογή των πρωτογενών 13

15 δεδομένων είναι αυτή της συνέντευξης, η οποία πραγματοποιήθηκε με τη συνεργασία των αρμόδιων στελεχών της επιχείρησης και συντελεί στην ανάλυση όλων των παραγόντων του περιβάλλοντος της επιχείρησης. Το τέταρτο κεφάλαιο της εργασίας παρουσιάζει και περιγράφει τα ευρήματα που προέκυψαν από τις αναλύσεις που πραγματοποιήθηκαν για τη σωστή επιλογή του στρατηγικού προγραμματισμού της επιχείρησης. Τα αποτελέσματα παρουσιάζονται σε πίνακες και διαγράμματα που βοηθούν στην ερμηνεία και καλύτερη κατανόησή τους. Το πέμπτο και τελευταίο μέρος της εργασίας αναφέρεται σε θέματα στρατηγικής. Ερμηνεύονται οι στρατηγικές κινήσεις της επιχείρησης και εξάγονται συμπεράσματα για τις προτεινόμενες στρατηγικές τόσο σε βραχυχρόνιο όσο και σε μακροχρόνιο ορίζοντα. 14

16 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ 2.1. Στρατηγική - Έννοιες και Ορισμοί Στο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον όπου κινούνται σήμερα οι επιχειρήσεις, γεμάτο από πληροφορίες και στραμμένο στον καταναλωτή, η έννοια της στρατηγικής γίνεται όλο και πιο σημαντική, για την κατάκτηση μεγαλυτέρων μεριδίων αγοράς και κατ επέκταση κερδών αλλά και την κυριαρχία μιας επιχείρησης σε έναν κλάδο. Η στρατηγική στη διεθνή βιβλιογραφία ορίζεται με αρκετούς διαφορετικούς τρόπους, μερικοί από τους οποίους παρατίθενται παρακάτω. Ωστόσο, ακόμα δεν έχει πλήρως καθοριστεί και διερευνηθεί ο όρος αυτός και από ποιο πρίσμα πρέπει να μελετηθεί (Παπαδάκης, 2007). Για τον Chandler (1962), είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση των σκοπών αυτών. Σύμφωνα με τον Andrews (1971), στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης. Σύμφωνα με τους Ηofer και Schendel (1978), «στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό περιβάλλον». Σύμφωνα με τον Porter (1985), στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο η τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της. Δηλαδή η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ ότι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο. Επιπλέον ο Ansoff (1985), διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων ή των αγορών του, που καθορίζουν την βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον». Ο Hamel (1996), τείνει να ευνοεί τη διάσταση της στρατηγικής ως επανάσταση. 15

17 Κατά τον Θερίου (2005), η στρατηγική ορίζεται ως ο σκοπός και η κατεύθυνση των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, κατά τέτοιο τρόπο που να ταυτίζονται πάντα οι ικανότητες και οι πόροι της επιχείρησης με το συνεχώς διαφοροποιούμενο περιβάλλον της, και ειδικότερα με τις αγορές και τους πελάτες της, έτσι ώστε να ικανοποιεί τις προσδοκίες όλων των ενδιαφερομένων (stakeholders). Για τους Hitt, Hoskisson & Ireland (2007), η στρατηγική είναι ένα ολοκληρωμένο και συντεταγμένο σύστημα καθηκόντων και δράσεων, σχεδιασμένων έτσι ώστε να αξιοποιηθούν οι βασικές ικανότητες και να αποκτηθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Προέλευση της έννοιας της στρατηγικής διοίκησης Σύμφωνα με τον Wren (1994), το βασικό εννοιολογικό πλαίσιο για την επιχειρησιακή πολιτική και το πεδίο της στρατηγικής θέσπισε ο Peter Drucker το 1954, τα οποία αργότερα αναπτύχθηκαν στην έννοια της στρατηγικής διοίκησης. Οι πρώτες εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης έγιναν από τους Chandler (1962), Ansoff (1965) and Andrew (1971). Αρχικά η στρατηγική διοίκηση εμφανίζεται ως σημαντική για τις μεγάλες επιχειρήσεις. Στη διάρκεια των ετών κατά τη διαδικασία εξέλιξης των επιχειρήσεων η έννοια της στρατηγικής διοίκησης υπέστη εννοιολογικές αλλαγές, αυξάνοντας την πολυπλοκότητα και το πεδίο της. Ο Wren (1994), σημειώνει ότι η αρχική έννοια της επιχειρησιακής πολιτικής και της στρατηγικής μετατοπίστηκε σε έννοιες όπως εταιρική στρατηγική, πολιτική διατύπωση, μακροχρόνιος σχεδιασμός, εταιρικός προγραμματισμός, στρατηγικός προγραμματισμός, αλλαγές οι οποίες υπογράμμιζαν κυρίως τη λεπτομερή διατύπωση της στρατηγικής στις επιχειρήσεις. Σήμερα, η στρατηγική διοίκηση γίνεται ευρέως αποδεκτή ως διαδικασία που περιλαμβάνει τρεις φάσεις: τη διαμόρφωση, την υλοποίηση και την αξιολόγηση και τον έλεγχο Τα στάδια της Στρατηγικής Σύμφωνα με το ορθολογικό μοντέλο στρατηγικού μάνατζμεντ (Παπαδάκης, 2007), πέντε είναι τα διακριτά στάδια της στρατηγικής: 1. Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος 2. Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος 16

18 3. Διαμόρφωση στρατηγικής 4. Υλοποίηση 5. Αξιολόγηση και Έλεγχος Στο πρώτο στάδιο αναλύονται οι διάφοροι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος, όπως ο ανταγωνισμός, οι πελάτες, το πολιτικοοικονομικό πλαίσιο, η νομοθεσία που περιβάλλει τον κλάδο κλπ. Στο δεύτερο διερευνώνται οι δομές και οι πόροι της επιχείρησης, η κουλτούρα που τη διέπει και η αλυσίδα αξίας. Στο τρίτο στάδιο, με βάση τα στοιχεία που προκύπτουν από τα προηγούμενα δύο και την ανάλυση των Δυνάμεων, Αδυναμιών, Ευκαιριών και Απειλών (SWOT Analysis) του οργανισμού, η διοίκηση διαμορφώνει τη στρατηγική που θα ακολουθήσει. Ειδικότερα, το στάδιο αυτό αποτελείται από τέσσερα επιμέρους βήματα, των οποίων η σωστή χάραξη αποτελεί κριτήριο επιτυχίας για την επιχείρηση, αφού θα καθορίσει τον τρόπο με τον οποίο θα αποκτήσει το στρατηγικό της πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Τα βήματα είναι ο προσδιορισμός της αποστολής της επιχείρησης, ο καθορισμός των αντικειμενικών της στόχων, η ανάπτυξη των στρατηγικών και τέλος των πολιτικών μέσω των οποίων θα εφαρμόσει τις στρατηγικές. Η υλοποίηση της στρατηγικής είναι το στάδιο που ακολουθεί. Μέσα από την εφαρμογή συγκεκριμένων προγραμμάτων, διαδικασιών και προϋπολογισμών, η επιχείρηση προχωράει στην υλοποίηση των όσων σχεδίασε και στο στάδιο αυτό κρίνεται η επιτυχία του όλου σχεδίου ή η αποτυχία του. Στο τελευταίο στάδιο, γίνεται αποτίμηση των αποτελεσμάτων της στρατηγικής που υιοθετήθηκε και σύγκρισή τους με τους στόχους που είχαν τεθεί στα αρχικά στάδια. Ανάλογα με τα αποτελέσματα αποφασίζεται αν το πρόγραμμα εφαρμόστηκε επιτυχώς, αν απέτυχε ή αν χρειάζεται αναπροσαρμογή. Με βάση το μοντέλο που παρουσιάζεται στο παρακάτω σχήμα 2.1. αλλά και τους ορισμούς που στην αρχή παρουσιάσαμε, θεωρείται ότι η στρατηγική είναι το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας ορθολογικού προγραμματισμού κατά την οποία γίνονται προσπάθειες καλύτερης «τοποθέτησης» (positioning) της επιχείρησης σε σχέση με το περιβάλλον και διατήρησης της θέσης αυτής όσο το δυνατόν πιο 17

19 αποτελεσματικά. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Η άποψη αυτή προϋποθέτει σταθερότητα και προβλεψιμότητα του περιβάλλοντος και γενική αποδοχή των οραμάτων και λοιπών στόχων από όλους τους δρώντες μέσα στην επιχείρηση. Σχήμα 2.1.: ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Μίκρο Περιβάλλον (π.χ. Πέντε Δυνάμεις, Στρατηγικές Ομάδες) Μάκρο Περιβάλλον (Πολιτικό, Οικονομικό, ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Αποστολή Αντικειμενικοί Στόχοι Στρατηγικές Πολιτικές ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Προγράμματα Προϋπολογισμοί Διαδικασίες ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ &ΕΛΕΓΧΟΣ Απόδοση ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ (Θεμελιώδεις Ικανότητες, Αλυσίδα Αξίας, Δομές, Πόροι, Κουλτούρα) Πηγή: Wheelen and Hunger,

20 2.4. Επίπεδα Στρατηγικής Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), ανάλογα με τον τρόπο που είναι δομημένη μια επιχείρηση, υπάρχουν τρία επίπεδα στρατηγικής: Επιχειρηματικό / Εταιρικό επίπεδο. Είναι το επίπεδο στο οποίο λαμβάνονται αποφάσεις σχετικά με την αποστολή και το όραμα της επιχείρησης, το εύρος και το είδος των δραστηριοτήτων με τις οποίες θα ασχοληθεί, την επίτευξη συνεργειών, το πώς θα οργανωθούν και διοικηθούν οι επιχειρηματικές μονάδες, πώς κατανεμηθούν οι διάφοροι πόροι μεταξύ τους και ποια χρηματοοικονομική στρατηγική θα ακολουθηθεί. Επίπεδο Επιχειρηματικών Μονάδων. Στο δεύτερο επίπεδο στρατηγικής λαμβάνονται αποφάσεις σχετικά με το ποια στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος θα ακολουθηθεί στο συγκεκριμένο τομέα όπου δραστηριοποιείται κάθε επιχειρησιακή μονάδα, ποιες ευκαιρίες που εμφανίζονται στο περιβάλλον θα εκμεταλλευτούν, αν θα αναπτυχθούν νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, πώς θα δομηθεί η επιχειρησιακή μονάδα και πώς θα κατανεμηθούν οι πόροι μέσα σε αυτή. Λειτουργικό Επίπεδο. Το τελικό επίπεδο στρατηγικής αναφέρεται σε κάθε επιχειρησιακή λειτουργία μέσα στην επιχειρηματική μονάδα και ορίζει το πώς θα λειτουργεί το κάθε τμήμα. Έτσι, έχουμε στρατηγική μάρκετινγκ της κάθε επιχειρηματικής μονάδας, στρατηγική παραγωγής, χρηματοοικονομική στρατηγική κλπ Είδη Επιχειρηματικής Στρατηγικής Στο πρώτο επίπεδο στρατηγικής που παρουσιάστηκε παραπάνω, υπάρχουν τρία είδη στρατηγικής, ανάλογα με το στάδιο στο οποίο βρίσκεται η κάθε επιχείρηση (Παπαδάκης, 2007): Στρατηγικές Σταθερότητας Στρατηγικές Ανάπτυξης Στρατηγικές Διάσωσης / Αναστροφής Στρατηγική Σταθερότητας. Πρόκειται ουσιαστικά για την επιλογή της επιχείρησης να μην εφαρμόσει καμία στρατηγική. Με κύριο άξονα την βραχυχρόνια βελτίωση της απόδοσής της, διατηρεί τους ίδιους στόχους και πόρους. Τέσσερις είναι οι στρατηγικές σταθερότητας: 19

21 Στρατηγική καμίας αλλαγής. Όταν η διοίκηση είναι ικανοποιημένη από την απόδοση της επιχείρησης και καμία αλλαγή δεν έχει επέλθει στο εξωτερικό της περιβάλλον, τότε η συνέχιση της υπάρχουσας στρατηγικής είναι συνηθισμένη επιλογή και δε γίνεται κάποια κίνηση για στρατηγική επανατοποθέτηση Στρατηγική συγκομιδής κερδών. Στόχος είναι η επίτευξη άμεσων κερδών και με βάση αυτό, η επιχείρηση κάνει ενέργειες που θα μπορούσαν να εμποδίσουν τη μελλοντική της ανάπτυξη Στρατηγικό διάλειμμα. Η επιλογή αυτή είναι κατάλληλη μετά από περιόδους έντονης στρατηγικής ανάπτυξης, όταν η διοίκηση χρειάζεται χρόνο για να παγιώσει τις αλλαγές που έχουν προκύψει και να ανασχεδιάσει τις δομές και τα συστήματά της Στρατηγική προσεκτικών βημάτων. Όταν οι εκτιμήσεις είναι ότι θα συμβούν σημαντικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και ιδιαίτερα σε περιόδους μεγάλων τεχνολογικών αλλαγών, προκύπτει η ανάγκη σε μια επιχείρηση να περιμένει, ώσπου να εκτιμήσει ποια θα είναι η καλύτερη στρατηγική επιλογή δεδομένων των αλλαγών, αφότου αυτές συμβούν Στρατηγικές Ανάπτυξης Αναγκαία για την επιβίωση της επιχείρησης είναι η ανάπτυξή της μέσω στρατηγικών επιλογών που θα βελτιώσουν την κερδοφορία της. Υπάρχουν διάφορα είδη στρατηγικής που επιλέγονται για το σκοπό αυτό και ονομάζονται στρατηγικές ανάπτυξης, καθώς έχουν ως κύριο στόχο την ανάπτυξη των πωλήσεων, των κεφαλαίων, των κερδών της επιχείρησης ή συνδυασμό τους. Επειδή η παρούσα μελέτη δεν σκοπεύει να επεκταθεί σε θεωρητικό επίπεδο στις στρατηγικές ανάπτυξης, παρατίθεται ο παρακάτω πίνακας, όπου συνοψίζονται οι επιχειρηματικές στρατηγικές ανάπτυξης: Πίνακας 2.1. Επιχειρηματικές Στρατηγικές Ανάπτυξης Στρατηγική Ορισμός Λόγοι εφαρμογής Μειονεκτήματα Κάθετη ολοκλήρωση προς τα εμπρός Απόκτηση ιδιοκτησίας ή ελέγχου των διανομέων ή των λιανοπωλητών των προϊόντων μας Προστασία της ποιότητας των προϊόντων Ακριβοί διανομείς/προμηθευτές Επενδύσεις που θα Κόστος Αποτυχία επίτευξης συνεργειών Δυσκολία εξόδου από τον κλάδο Διαιώνιση 20

22 Κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω Οριζόντια ολοκλήρωση Διείσδυση αγοράς Ανάπτυξη αγοράς Ανάπτυξη προϊόντων Συσχετισμένη διαφοροποίηση Απόκτηση ιδιοκτησίας ή ελέγχου των προμηθευτών μας Απόκτηση ιδιοκτησίας ή ελέγχου κάποιων ανταγωνιστών Απόκτηση αυξανόμενου μεριδίου αγοράς για υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες στις υπάρχουσες αγορές μέσω μεγαλύτερης προσπάθειας μάρκετινγκ Εισαγωγή υπαρχόντων προϊόντων ή υπηρεσιών σε νέες γεωγραφικές περιοχές Αύξηση πωλήσεων μέσω βελτίωσης των υπαρχόντων προϊόντων ή υπηρεσιών ή ανάπτυξης νέων Πρόσθεση νέων, συσχετισμένων προϊόντων ή υπηρεσιών αποφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Χτίσιμο φραγμών εισόδου στους ανταγωνιστές Ύπαρξη πλεονεκτημάτων σταθερής παραγωγής Απόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων Επίτευξη οικονομιών κλίμακας Αναστροφή των αρνητικών προοπτικών της επιχείρησης-στόχου Ακόρεστες αγορές Ύπαρξη περιθωρίου αύξησης της χρήσης του προϊόντος Μειούμενα μερίδια αγοράς και αναπτυσσόμενη αγορά Οικονομίες κλίμακας Ο κλάδος δεν είναι αντικείμενο τεχνολογικών καινοτομιών Υπάρχουν εμπόδια εισόδου νέων ανταγωνιστών Ύπαρξη νέων και αξιόπιστων καναλιών διανομής Ύπαρξη ανεκμετάλλευτων ή ακόρεστων αγορών Υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα Μεταφορά ικανοτήτων Οικονομίες εύρους Αναμενόμενα κέρδη Διασπορά κινδύνου Αξιοποίηση πόρων Αύξηση της δύναμης στην αγορά Κτίσιμο αυτοκρατορίας Κίνητρα ανώτατων στελεχών απαρχαιωμένων διαδικασιών Δυσκολία εξόδου από τον κλάδο Αποτυχία επίτευξης συνεργειών Διαφορές στην κουλτούρα και αρνητικό κλίμα Επιβολή προστίμων για την προστασία του ανταγωνισμού Ευάλωτες επιχειρήσεις σε μεγάλες αλλαγές Υψηλό κόστος ευκαιρίας για τη μη επένδυση σε άλλους κλάδους 21

23 Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση Πρόσθεση νέων, ασυσχέτιστων προϊόντων ή υπηρεσιών Πηγή: Προσαρμογή από Παπαδάκης (2007) Επένδυση πλεονασμάτων κεφαλαίων Κλάδος με φθίνουσα ανάπτυξη και κέρδη Στρατηγικές Διάσωσης ή Αναστροφής Εκτός από τις στρατηγικές σταθερότητας και ανάπτυξης που μπορεί μια επιχείρηση να εφαρμόσει, υπάρχουν και περιπτώσεις στις οποίες αναγκάζεται να επιλέξει κάποια στρατηγική διάσωσης ή αναστροφής. Σύμφωνα με τον Θερίου (2005), η επιλογή αυτή μπορεί να είναι απαραίτητη στις παρακάτω περιπτώσεις: 1. Όταν υπάρχει αδυναμία εκμετάλλευσης των πόρων που διαθέτει και το κόστος αναδιοργάνωσης και επανένταξης στην αγορά είναι απαγορευτικό, τότε η επιλογή αυτή είναι η μόνη λύση. 2. Όταν οι πόροι που αποτελούν τις δεξιότητες και ικανότητες είναι περιορισμένοι και πρέπει να τεθούν προτεραιότητες στη χρησιμοποίησή τους, η επιλογή της αποχώρησης από κάποιες δραστηριότητες θα ελευθερώσει πόρους που μπορούν να διατεθούν σε άλλες δραστηριότητες με μεγαλύτερη κερδοφορία. Παρακάτω παρατίθενται οι στρατηγικές διάσωσης/ αναστροφής που μπορεί ένας οργανισμός να επιλέξει σε αυτές τις περιπτώσεις (Παπαδάκης, 2007) Στρατηγική ανόρθωσης. Όταν ένας οργανισμός αντιμετωπίζει για μεγάλο χρονικό διάστημα προβλήματα, όπως περιορισμένους πόρους, χαμηλό ηθικό των εργαζομένων, επιφυλακτικότητα από άλλες ομάδες ενδιαφερομένων και έλλειψη χρόνου, τότε συνίσταται η εφαρμογή της στρατηγικής ανόρθωσης, προκειμένου να επανέλθει η εταιρία σε υγιή επίπεδα. Η στρατηγική αυτή συνίσταται από τρία στάδια: Συρρίκνωση Σμίκρυνση: Με κύριο στόχο τη διάσωσή της, η επιχείρηση κάνει περικοπές εξόδων, σε επίπεδο παγίων, προσωπικού, δικτύων διανομής, πελατών και οποιοδήποτε άλλο έξοδο μπορεί να βοηθήσει στην εξοικονόμηση πόρων. Σταθεροποίηση: Το στάδιο που ακολουθεί είναι αυτό κατά το οποίο ο οργανισμός σταθεροποιεί τις λειτουργίες του και θέτει τις βάσεις για τη μελλοντική του ανάπτυξη. Βελτιώνοντας τα περιθώρια κέρδους, κάνοντας καλύτερη προσαρμογή στο μίγμα προϊόντων, εστιάζοντας σε αποδοτικές 22

24 αγορές ή νέες δραστηριότητες και υιοθετώντας νέες τεχνολογίες, προετοιμάζεται για το επόμενο στάδιο. Αναδόμηση: Έχοντας σταθεροποιήσει τις λειτουργίες και θέσει τις απαραίτητες βάσεις, ο οργανισμός είναι τώρα έτοιμος να προχωρήσει σε νέες δραστηριότητες, όπως ανάπτυξη νέων προϊόντων, ανάπτυξη σε νέους τομείς, διαφημιστικές καμπάνιες και εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Το στάδιο αυτό δεν είναι πάντα επιτυχημένο και αυτό οφείλεται κυρίως σε λανθασμένες διοικητικές επιλογές και ενέργειες, όπως η υπερβολική συρρίκνωση, η έλλειψη επαρκών ενεργειών και οι μη συγχρονισμένες και συμβιβασμένες κινήσεις Στρατηγική αποεπένδυσης. Όταν η επιχείρηση έχει αποτυχημένα εφαρμόσει τη στρατηγική ανόρθωσης, όταν η διατήρηση κάποιου τμήματός της απαιτεί μεγαλύτερη επένδυση από ότι μπορεί να κάνει, όταν μια δραστηριότητά της δε συνάδει με το όραμα που έχει σε μακροχρόνιο ορίζοντα ή όταν αναγκάζεται από τη νομοθεσία να θυσιάσει κάποιο μέρος της χάρη στους αντιμονοπωλιακούς νόμους, τότε επιλέγεται αυτή η στρατηγική, δηλαδή η πώληση ενός ή πολλών τμημάτων της επιχείρησης Στρατηγική «αιχμάλωτης» επιχείρησης. Όταν μια επιχείρηση δεν έχει τη δυνατότητα να επιβιώσει με τις δικές της δυνάμεις και επιλέγει να μειώσει τις δραστηριότητές της και να εκχωρήσει μέρος αυτών σε άλλη επιχείρηση, τότε ονομάζεται «αιχμάλωτη». Με αυτή τη στρατηγική, η αιχμάλωτη επιχείρηση αφενός γλιτώνει τα κόστη που συνεπάγεται η διατήρηση των επιπλέον λειτουργιών και αφετέρου έχει την εγγύηση του «σωτήρα» ότι θα απορροφά μεγάλο μέρος των προϊόντων της, ώστε να εξασφαλιστεί η επιβίωσή της Στρατηγική ρευστοποίησης. Όταν κάθε άλλη προσπάθεια διάσωσης ή αναστροφής της επιχείρησης έχει αποτύχει, τότε η μόνη λύση που απομένει είναι η πώληση και ρευστοποίηση των περιουσιακών στοιχείων της στην τρέχουσα τιμή τους. Για τον Hofer (1980), οι Στρατηγικές Αναστροφής, ή καλύτερα θα μπορούσαμε να πούμε οι Στρατηγικές Ανόρθωσης, αφού πρόκειται για στρατηγικές που σκοπό έχουν να διασώσουν την επιχείρηση, διακρίνονται σε δύο επίπεδα, ανάλογα με το οργανωτικό επίπεδο της επιχείρησης: το στρατηγικό, όταν πρόκειται για επιχειρησιακή μονάδα, και το λειτουργικό, όταν πρόκειται για τα επιμέρους λειτουργικά τμήματα. 23

25 Σε στρατηγικό επίπεδο, οι επιλογές είναι δύο: 1. Να συνεχίσει η επιχείρηση να ανταγωνίζεται στην ίδια αγορά. Περαιτέρω διαχωρισμός μπορεί να γίνει ως προς τις αλλαγές της ανταγωνιστικής θέσης ή ως προς τους διάφορους τομείς λειτουργίας. Έτσι, μπορεί στην πρώτη περίπτωση η διοίκηση να επιλέξει να παραμείνει στα ίδια επίπεδα μεριδίου αγοράς ή να αυξηθεί κατά ένα επίπεδο (100%) ή και κατά δύο (200%). Στη δεύτερη περίπτωση, μπορεί να δώσει μεγαλύτερη έμφαση σε κάποιες λειτουργίες, όπως το μάρκετινγκ, έναντι κάποιων άλλων, όπως για παράδειγμα η παραγωγή. 2. Να δραστηριοποιηθεί σε νέα αγορά. Σε λειτουργικό επίπεδο, τέσσερις είναι οι επιλογές, για τις οποίες δε χρειάζεται η αλλαγή στρατηγικής σε επιχειρησιακό επίπεδο: 1. Αύξηση των εσόδων. 2. Μείωση του κόστους. 3. Μείωση των παγίων και των περιουσιακών στοιχείων 4. Συνδυασμός των παραπάνω. Οι παραπάνω επιλογές βέβαια, πρέπει να γίνονται σε στρατηγικό επίπεδο όταν μια πραγματική στρατηγική αλλαγή επιχειρείται. Οι λειτουργικές επιλογές πρέπει να γίνονται μόνο όταν απαιτείται βελτίωση της απόδοσης των τμημάτων Γενικές ή βασικές στρατηγικές σε επίπεδο αγοράς ή κλάδου Οι γενικές στρατηγικές που θα ακολουθήσει μια επιχείρηση στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων παίζουν πρωταρχικό ρόλο, διότι αποτελούν τη βάση πάνω στην οποία θα αναπτυχθούν όλες οι επιμέρους στρατηγικές ή στρατηγικές κατευθύνσεις. Οι γενικές στρατηγικές αγοράς ή κλάδου έχουν σχέση με την προσπάθεια μιας επιχείρησης να δημιουργήσει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στη συγκεκριμένη αγορά ή τον κλάδο που λειτουργεί. Κατά τον Barney, (1997) οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε μία μόνο αγορά ή έναν κλάδο μπορούν να ακολουθήσουν ένα μεγάλο αριθμό στρατηγικών οι οποίες κατατάσσονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες: τις ανταγωνιστικές στρατηγικές (competitive strategies) και τις στρατηγικές συνεργασιών (co-operative strategies). Υπάρχουν διάφορα πλαίσια για τον ορισμό της ανταγωνιστικής στρατηγικής στη βιβλιογραφία του στρατηγικού μάνατζμεντ και την οργανωτική συμπεριφορά. 24

26 Η ανταγωνιστική στρατηγική είναι το ταίριασμα μεταξύ των ευκαιριών και των κινδύνων που υπάρχουν στο περιβάλλον και των εσωτερικών δυνατοτήτων (πόροι και ικανότητες) που κατέχονται από την εταιρεία (Γεωργακαράκου και Στοϊλη, 2004). Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτήν την στρατηγική στοχεύουν στη βελτίωση ή διατήρηση της απόδοσής τους μέσα στη συγκεκριμένη αγορά ή τον κλάδο που δραστηριοποιούνται, προσπαθώντας να ανταγωνιστούν και να νικήσουν άλλες ανεξάρτητες επιχειρήσεις στην ίδια αγορά ή κλάδο. Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), οι στρατηγικές συνεργασιών μπορούν να οριστούν ως μία συμφωνία συνεργασίας μεταξύ δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων, όπου όλα τα μέρη υιοθετούν μία προοπτική αμοιβαίου οφέλους και συνεισφέρουν τους απαραίτητους πόρους και κεφάλαια για την επιτυχή λειτουργία τους. Κατά τον Porter (1980), μια εταιρεία μπορεί να ακολουθήσει τις τρεις ακόλουθες γενικές στρατηγικές, προκειμένου να πετύχει μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Μια επιχείρηση ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους όταν έχει ως στόχο να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή των προϊόντων ή υπηρεσιών που προσφέρει (Παπαδάκης, 2007). Επιχειρήσεις που έχουν διαλέξει αυτή τη στρατηγική συνήθως πουλάνε ένα τυποποιημένο προϊόν, χωρίς να προσθέσουν σε αυτό επιπλέον χαρακτηριστικά (Θερίου, 2005). Η εταιρία πουλάει τα προϊόντα της είτε σε μέσες τιμές για να κερδίσει ένα κέρδος υψηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών, είτε κάτω από μέσες τιμές που κερδίζει μερίδιο αγοράς. Η στρατηγική ηγεσίας κόστους στοχεύει σε μια ευρεία αγορά (Γεωργακαράκου και Στοϊλη 2004). Μερικοί από τους τρόπους που οι εταιρείες αποκτούν τα πλεονεκτήματα κόστους είναι η βελτίωση της αποδοτικότητας των διαδικασιών, κερδίζοντας τη μοναδική πρόσβαση σε μια μεγάλη πηγή χαμηλότερου κόστους, παίρνοντας βέλτιστες αποφάσεις κάθετης ολοκλήρωσης, ή αποφεύγοντας μερικές δαπάνες συνολικά. Εάν οι ανταγωνιστικές εταιρείες είναι ανίκανες να χαμηλώσουν τις δαπάνες τους σε ένα παρόμοιο ποσό, η εταιρεία μπορεί να είναι σε θέση να διατηρήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βασισμένο στην ηγεσία κόστους. Οι εταιρείες που πετυχαίνουν στην ηγεσία κόστους έχουν τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις (Γεωργακαράκου και Στοϊλη 2004): 25

27 Πρόσβαση στο κεφάλαιο που απαιτείται να κάνει μια σημαντική επένδυση όσο αφορά την παραγωγή. Αυτή η επένδυση αντιπροσωπεύει ένα εμπόδιο στην είσοδο που πολλές επιχειρήσεις δεν μπορούν να υπερνικήσουν. Ικανότητα στον σχεδιασμό των προϊόντων για την αποδοτικότερη κατασκευή. Υψηλό επίπεδο πείρας στην εφαρμοσμένη στον μηχανισμό της διαδικασίας κατασκευής. Αποδοτικότερα κανάλια διανομής Στρατηγική Διαφοροποίησης Ο Porter (1980), ορίζει αυτό το είδος γενικής στρατηγικής ως την προσπάθεια της επιχείρησης να παράγει μοναδικά προϊόντα, με τέτοια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που να προσφέρουν μεγάλη αξία στους καταναλωτές. Οι επιχειρήσεις οι οποίες εφαρμόζουν αυτή τη στρατηγική, λόγω της υψηλής διαφοροποίησης του προϊόντος τους από τα άλλα ανταγωνιστικά προϊόντα, έχουν την δυνατότητα να το τιμολογούν σε υψηλότερη τιμή από τη μέση τιμή της αγοράς και σαφώς η τιμή αυτή είναι υψηλότερη από την τιμή του προϊόντος της επιχείρησης που είναι ηγέτης κόστους (Παπαδάκης, 2007). Η εταιρία ελπίζει ότι η υψηλότερη τιμή θα καλύψει τις πρόσθετες δαπάνες που έγιναν για την διασφάλιση της μοναδικότητας. Λόγω των μοναδικών ιδιοτήτων του προϊόντος, εάν οι προμηθευτές αυξάνουν τις τιμές τους, η εταιρία έχει τη δυνατότητα να περάσει το κόστος στους πελάτες της, οι οποίοι δεν μπορούν να βρουν εύκολα υποκατάστατα προϊόντα. Οι εταιρείες που πετυχαίνουν σε μια στρατηγική διαφοροποίησης έχουν τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις (Γεωργακαράκου και Στοϊλη 2004): Πρόσβαση στην ηγετική επιστημονική έρευνα. Πολύ καλά καταρτισμένη και δημιουργική ομάδα ανάπτυξης προϊόντων. Ισχυρή ομάδα πωλήσεων με ανεπτυγμένη την επικοινωνιακή ικανότητα. Εταιρική φήμη για την ποιότητα και την καινοτομία Στρατηγική Εστίασης Αυτό το είδος στρατηγικής βασίζεται στην επιλογή ενός περιορισμένου ανταγωνιστικού πεδίου μέσα στον κλάδο που λειτουργεί η επιχείρηση, δηλαδή στην επιλογή ενός συγκεκριμένου τμήματος αγοράς ή ενός συνόλου τμημάτων, με σκοπό την εξυπηρέτηση μόνον αυτών των τμημάτων. Αυτό θα έχει σαν συνέπεια η επιχείρηση να αποκλείει την εξυπηρέτηση πελατών που δεν ανήκουν στο τμήμαστόχο της (Θερίου, 2005). Επομένως, για να μπορέσει μια επιχείρηση να εφαρμόσει 26

28 τη στρατηγική εστίασης θα πρέπει να ανακαλύψει και να εκμεταλλευτεί ένα τμήμα της αγοράς που έχει κάποιες ιδιαιτερότητες, στις οποίες μπορεί να ανταποκριθεί αποτελεσματικότερα απ ότι οι ανταγωνιστές της (Παπαδάκης, 2007). Λόγω της στενής στοχευόμενης αγοράς, οι εταιρείες που ακολουθούν μια στρατηγική εστίασης έχουν τις μικρότερες ποσότητες και λιγότερη διαπραγματευτική δύναμη με τους προμηθευτές τους. Εντούτοις οι εταιρείες που ακολουθούν μια στρατηγική διαφοροποίησης - εστίασης μπορούν να είναι σε θέση να περάσουν τα υψηλά κόστη προς τους πελάτες δεδομένου ότι πολύ συγγενή υποκατάστατα προϊόντα δεν υπάρχουν. Οι εταιρείες που πετυχαίνουν σε μια στρατηγική εστίασης είναι σε θέση να αφιερώσουν ένα μεγάλο φάσμα των δυνάμεων τους για την ανάπτυξη προϊόντων σε ένα σχετικά περιορισμένο τμήμα της αγοράς που το ξέρουν πολύ καλά (Γεωργακαράκου και Στοϊλη 2004). Υπάρχουν δύο είδη στρατηγικής εστίασης: α) η στρατηγική «εστίασης κόστους», όπου η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ένα πλεονέκτημα κόστους στο τμήμα που εξυπηρετεί και β) στρατηγική «εστίασης στη διαφοροποίηση», όπου μία επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί μέσα στον τμήμα στόχο της Στρατηγική Εστίασης με Ηγεσία Κόστους Η εστίαση με ηγεσία κόστους προϋποθέτει ότι το κόστος ορισμένων δραστηριοτήτων και η αποτελεσματικότερη αλυσίδα αξίας της επιχείρησης διαφέρουν για ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς. Σε τέτοιες περιπτώσεις, μια επιχείρηση που θα εστιάσει στο συγκεκριμένο τμήμα μπορεί να γίνει ηγέτης κόστους σ αυτό, εφόσον προσαρμόσει την αλυσίδα αξίας της με γνώμονα την ικανοποίηση των περιορισμένων αναλογικά αναγκών του, διεξάγοντας ορισμένες από τις δραστηριότητες της με μικρότερο κόστος (Παπαδάκης, 2007) Στρατηγική Εστίασης με Διαφοροποίηση Όπως και στην εστίαση με ηγεσία κόστους, έτσι και στην στρατηγική με διαφοροποίηση η στρατηγική της επιχείρησης βασίζεται στην επιλογή και εκμετάλλευση ενός τμήματος της αγοράς. Η στρατηγική εστίασης με διαφοροποίησης αποσκοπεί στον εντοπισμό των ιδιαίτερων αναγκών αυτού του τμήματος και στην καλύτερη ικανοποίηση τους, σε αντίθεση με την γενική διαφοροποίησης η οποία βασίζεται σε χαρακτηριστικά που επιθυμεί το ευρύ κοινό (Παπαδάκης, 2007). 27

29 2.7. Θεμελιώδεις Θεωρίες της Στρατηγικής Υπάρχουν δυο προσεγγίσεις της στρατηγικής διοίκησης: η εξωτερική και η εσωτερική προσέγγιση, όπου οι δύο κυριότεροι και σημαντικότεροι θεωρητικοί που τις αντιπροσωπεύουν είναι οι Michael Ε. Porter και Jay B. Barney. Ο Porter υποστήριξε ότι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ενός οργανισμού προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον του, δηλαδή μέσα από το σύνολο του κλάδου. Αντίθετα, ο Barney υποστήριξε πως η καλύτερη αξιοποίηση των πόρων της επιχείρησης είναι αυτή που την οδηγεί στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ακολουθεί μια αναλυτικότερη προσέγγιση στις θεωρίες των δυο αυτών επιστημόνων Το πλαίσιο δομή διεύθυνση -απόδοση Ίσως η πιο σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη της στρατηγικής διαχείρισης προήλθε από την οικονομία της βιομηχανικής οργάνωσης (ΒΟ), ιδιαίτερα από τις εργασίες του Michael Porter (1980, 1985). Το πλαίσιο δομή - διεύθυνση - απόδοση και η προσοχή στις ανταγωνιστικές ομάδες ανθεί τελευταία, καθώς παρέχει μία βάση (foundation) για έρευνα σε ανταγωνιστικές δυναμικές. Το παράδειγμα της βιομηχανικής οργάνωσης (ΒΟ) ανέδειξε επίσης οικονομετρικά εργαλεία στη στρατηγική διαχείριση. Χτίζοντας πάνω στο οικονομικό πλαίσιο της ΒΟ, η οργανωτική οικονομική προοπτική συνεισέφερε στην επίδραση (transaction) της θεωρίας της οικονομίας του κόστους και της διεύθυνσης πάνω στη στρατηγική διοίκηση. Χρησιμοποιώντας μία προσέγγιση δομικής ανάλυσης, ο Porter (1980) σκιαγραφεί ένα αναλυτικό πλαίσιο το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην κατανόηση της δομής μιας βιομηχανίας. Η δομική ανάλυση εστιάζει στον ανταγωνισμό απέναντι στους άμεσους και υπάρχοντες ανταγωνιστές. Ενώ η έννοια της βιομηχανικής δομής παραμένει σχετικά ασαφής στο πεδίο της οικονομίας της ΒΟ, το μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων, καθορίζοντας με περισσότερη σαφήνεια τις διάφορες πλευρές μιας βιομηχανικής δομής, μας παρέχει ένα αναλυτικό εργαλείο για την αξιολόγηση και την ελκυστικότητα μια βιομηχανίας και διευκολύνει την ανάλυση του ανταγωνισμού. Η ικανότητα μιας επιχείρησης να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, σύμφωνα με τον Porter (1980, 1985, 1996), εξαρτάται κυρίως από το πόσο καλά τοποθετείται και διαφοροποιείται σε μία βιομηχανία. Το συλλογικό αποτέλεσμα των πέντε δυνάμεων καθορίζει την ικανότητα των εταιρειών σε μία βιομηχανία να παράγουν κέρδος. Σύμφωνα με τον Porter (1980, 1985), οι πέντε δυνάμεις ενσωματώνουν τους κανόνες 28

30 του ανταγωνισμού, ο οποίος καθορίζει την ελκυστικότητα της βιομηχανίας και βοηθάει στον καθορισμό μιας ανταγωνιστικής στρατηγικής «να αντιμετωπίσεις και ιδανικά, να αλλάξεις αυτούς τους κανόνες προς όφελος της επιχείρησης». Για το λόγο αυτό, με μία βελτίωση του παραδοσιακού παραδείγματος Δ Δ Α και με μία σημαντική συνεισφορά στο πεδίο της στρατηγικής διεύθυνσης, το πλαίσιο του Porter καθορίζει επακριβώς την ανταγωνιστική δομή μιας βιομηχανίας με έναν περισσότερο απτό τρόπο, καθώς αναγνωρίζει (αν και οριακά), το ρόλο της εταιρείας στη διαμόρφωση κατάλληλης ανταγωνιστικής στρατηγικής (χαμηλά κόστη διοίκησης, διαφοροποίηση και εστίαση), τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να συντονίσουν ιδιαίτερες στοχεύσεις της βιομηχανίας και επομένως να αποκτήσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Στρατηγικές ομάδες Ως στρατηγικές ομάδες ορίζεται μία ομάδα επιχειρήσεων στην ίδια βιομηχανία, οι οποίες ακολουθούν την ίδια ή παρόμοιες στρατηγικές. Στηριζόμενοι στις απόψεις περί οικονομικών ΒΟ, οι ερευνητές στρατηγικής ανέπτυξαν επίσης την έννοια των «στρατηγικών ομάδων.» Ο Hunt (1972), ήταν ο πρώτος που εισήγαγε τις στρατηγικές ομάδες ως αναλυτική έννοια. Μέχρι σήμερα, αν και δεν υπάρχει ακόμα κάποιος καθολικός ορισμός των «στρατηγικών ομάδων» στην βιβλιογραφία, ορίζονται συνήθως ως μια ομάδα εταιριών στον ίδιο κλάδο που εφαρμόζουν τις ίδιες ή παρόμοιες στρατηγικές (Porter, 1980). Ευρήματα έρευνας διαφωνούν με την υπόθεση των οικονομικών ΒΟ, ότι τα μέλη ενός κλάδου διαφέρουν μόνο στο μερίδιο αγοράς και, ως εκ τούτου, προτείνουν ότι η παρουσία στρατηγικών ομάδων σε έναν κλάδο θέτει μια σημαντική επίδραση στην απόδοση αυτού (Newman, 1978). Η έννοια των στρατηγικών ομάδων είναι στενά συνδεδεμένη με τα εμπόδια κινητικότητας (Mobility Βarriers) (Caves και Porter, 1977), τα οποία προφυλάσσουν τις εταιρίες μιας στρατηγικής ομάδας, από το να εισέλθουν σε αυτή μέλη από άλλη ομάδα, με μέσα όπως οι οικονομίες κλίμακας, η διαφοροποίηση προϊόντος και το δίκτυο διανομής. Τα εμπόδια κινητικότητας αποτελούν κρίσιμο παράγοντα, πέρα των παραγόντων σε κλαδικό επίπεδο, στον προσδιορισμό των ενδοκλαδικών διαφορών που σχετίζονται με την απόδοση της επιχείρησης (Caves και Porter 1977, Porter 1979). Εν προκειμένω, ο κλάδος δεν αντιμετωπίζεται πλέον ως ομοιογενής μονάδα 29

31 στο βαθμό που η έννοια των στρατηγικών ομάδων εκθέτει τη «δομή μέσα στον κλάδο» (Porter, 1979). Εντούτοις, παρά το μεγάλο αριθμό μελετών για τις στρατηγικές ομάδες, αυτό το ρεύμα της έρευνας αντιμετωπίζει μερικά κρίσιμα θέματα. Οι Barney και Hoskisson (1990), προκάλεσαν δύο μη δοκιμασμένους ισχυρισμούς στη θεωρία των στρατηγικών ομάδων: πρώτον, εάν οι στρατηγικές ομάδες υπάρχουν και δεύτερον, εάν η απόδοση μιας εταιρείας εξαρτάται από την συμμετοχή της σε μια στρατηγική ομάδα. Υποστήριξαν ότι η ύπαρξη των στρατηγικών ομάδων σε έναν κλάδο στηρίζεται στην υπόθεση του ερευνητή ότι οι στρατηγικές ομάδες όντως υπάρχουν. Επιπλέον, η σχέση μεταξύ της συμμετοχής σε μια ομάδα και της απόδοσης της επιχείρησης εξαρτάται αυστηρά από την ύπαρξη των εμποδίων κινητικότητας. Ακόμη και αν τα εμπόδια κινητικότητας υπάρχουν σε έναν κλάδο, δεν υπάρχει καμία θεωρία για να τα καθορίσει σε κάθε ξεχωριστό κλάδο. Τα χαρακτηριστικά που χρησιμοποιούνται για τον διαχωρισμό των στρατηγικών ομάδων, θεωρούνται εμπόδια κινητικότητας εάν η επιχειρησιακή απόδοση είναι διαφορετική μεταξύ των στρατηγικών ομάδων. Παρόλα αυτά, οι Barney και Hoskisson (1990), δείχνουν ότι οι διαφορετικές ομαδοποιήσεις του ίδιου συνόλου εταιριών μπορούν να παραγάγουν σημαντικές διαφορές στην επιχειρησιακή απόδοση ανά ομάδα. Με βάση αυτούς τους δύο περιορισμούς, οι Barney και Hoskisson (1990), εκφράζουν την αμφιβολία τους για τη συμβολή της έρευνας περί των στρατηγικών ομάδων στον τομέα της στρατηγικής διοίκησης Κριτική στο μοντέλο του Porter Αντίθετα ο Kay (1993) και οι Thomson και Strickland (1987), διαφώνησαν με την εξωτερική προσέγγιση στην ανάπτυξη της στρατηγικής. Σύμφωνα με αυτούς τους συγγραφείς, η εσωτερική προσέγγιση αποτελεί συχνότερα τη βάση για την ανάπτυξη σκόπιμων στρατηγικών. Οι υποστηρικτές της εσωτερικής προσέγγισης έδειξαν ότι η εξωτερική προσέγγιση αποτυγχάνει να αναδείξει το συσχετισμό μεταξύ ευκαιριών και πόρων και τις ικανότητες που απαιτούνται για την εκμετάλλευση τους. Η εκμετάλλευση των ευκαιριών που προσφέρει το περιβάλλον δεν είναι καθόλου άσχετη με τους πόρους της εταιρίας. Ο Barney (1991), επίσης κατέληξε στο συμπέρασμα ότι η εξωτερική προσέγγιση μπορεί να οδηγήσει στις εταιρίες να θυσιάσουν την στρατηγική τους θέση και την 30

32 μακροπρόθεσμη απόδοση τους. Σύμφωνα με τον Barney, οι εταιρίες που χρησιμοποιούν αυτήν την προσέγγιση μπορούν τελικά να έχουν την τάση να δουν και να αντιμετωπίζουν τις ίδιες εξωτερικές απειλές και ευκαιρίες με αποτέλεσμα να μπορούν να ανταγωνιστούν με τον ίδιο τρόπο, ακριβώς όπως προτείνεται από την οικονομική θεωρία του τέλειου ανταγωνισμού Η θεωρία των Πόρων και Ικανοτήτων της Επιχείρησης - Resource-Based View (RBV) Πρόσφατες μελέτες για την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής διοίκησης δίνουν μεγαλύτερο βάρος στην απόδοση την οργανώσεων εστιάζοντας στο εσωτερικό περιβάλλον της εταιρίας. Ο Grant (1991) και οι Craig και Grant (1993), σημείωσαν ότι έχουν υπάρξει πολυάριθμες προσπάθειες να συνδεθεί ο ρόλος των πόρων και ικανοτήτων της εταιρίας ως βάση για την στρατηγική της εταιρίας. Η εσωτερική προσέγγιση αποτελεί την βάση για την ανάπτυξη της Resource-Based View (RBV) στη στρατηγική διοίκηση (Wernerfelt, 1984). Η κατά πόρους θεωρία (RBV), αναπτύχθηκε ως αποτέλεσμα της δυσαρέσκειας για την προηγούμενη εξωτερική προσέγγιση που έδινε υπερβολική έμφαση στο εξωτερικό περιβάλλον ως πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας εταιρίας. Αντίθετα με τις θεωρίες της μεγιστοποίησης του κέρδους και τις θεωρίες που βασίζονται στον ανταγωνισμό, η RBV προτείνει ως πηγή του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας εταιρίας τους πόρους και τις ικανότητές της που αφορούν όλα τα είδη των πόρων: υλικών και άυλων, φυσικών και ανθρώπινων, τις εγκαταστάσεις, τον εξοπλισμό, το διευθυντικό και τεχνικό προσωπικό, τις οργανωτικές διαδικασίες, τεχνογνωσία, κλπ.. Η χρήση των πόρων και ικανοτήτων της εταιρίας ως βάση για την στρατηγική στηρίζεται σε δύο βάσεις 1) Οι πόροι και οι ικανότητες παρέχουν τη βασική κατεύθυνση για τη στρατηγική μιας εταιρίας και 2) Οι πόροι και οι ικανότητες είναι βασική πηγή κέρδους για την εταιρία (Grant, 1991). Οι υποστηρικτές της εσωτερικής προσέγγισης εμφανίζουν την επιτυχή εταιρία ως δέσμη των μοναδικών πόρων και ικανοτήτων της εταιρίας εισάγοντας την ιδέα της ετερογένειας των πόρων ως πηγή και βάση οποιουδήποτε ανταγωνιστικού 31

33 πλεονεκτήματος. Εάν μάλιστα οι ικανότητες και οι πόροι της εταιρίας είναι σπάνιοι, ανθεκτικοί, υπερασπίσιμοι και δύσκολο να μιμηθούν, τότε, μπορούν να αποτελέσουν τη βάση για κάποιο βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, υπό τον όρο ότι ευθυγραμμίζονται με τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας στον κλάδο που λειτουργεί η εταιρία (Barney,1991 Schoemaker,1992 Hall,1993 και Peteraf,1993). Οι Ulrich και Lake (1990), τόνισαν ότι στη δεκαετία του 90, η επιχειρηματική επιτυχία δεν εξαρτάται μόνο από τη δυνατότητα της εταιρίας να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών της αλλά και από πόσο καλά λειτουργούν οι εσωτερικές διαδικασίες της μιας οργάνωσης για να ικανοποιήσουν την εξωτερική ζήτηση. Οι συγγραφείς επισήμαναν ότι τα παραδοσιακά μέσα διαμόρφωσης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της οικοδόμησης των καλύτερων προϊόντων και των υπηρεσιών, της τιμολόγησης των προϊόντων ή των υπηρεσιών χαμηλότερα από τον ανταγωνισμό, ή της ενσωμάτωσης της τεχνολογικής καινοτομίας και τις διαδικασίες δεν είναι πλέον επαρκή. O Kay (1993), επίσης κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι επιτυχημένες εταιρίες βασίζουν τις στρατηγικές τους σε μια αποτελεσματική αντιστοιχία μεταξύ των εξωτερικών σχέσεων της εταιρείας και των ικανοτήτων της. Σύμφωνα με τον Kay, η επιτυχία μιας εταιρίας είναι συχνά βασισμένη στην εκμετάλλευση των ικανοτήτων που ήδη κατέχει. Υπό αυτή την μορφή, στρατηγική ξεκινά με την κατανόηση των διακριτικών της ικανοτήτων. Επιπλέον, για την οικοδόμηση της στρατηγικής μιας εταιρείας, ο Shoemacker (1992), αναπτύσσει ένα πλαίσιο στο οποίο σύνδεσε τη στρατηγική διορατικότητας της εταιρίας με τους πόρους που αυτή κατέχει. Σύμφωνα με τον Shoemacker, εάν οι πόροι μιας εταιρίας είναι σπάνιοι, ανθεκτικοί, υπερασπίσιμοι, δύσκολο να μιμηθούν ή να αντιγραφούν, μπορούν να αποτελέσουν τη βάση για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Στρατηγική Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος όπου η διοίκηση πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Το εξωτερικό περιβάλλον διαχωρίζεται περαιτέρω σε δύο συνιστώσες: το ευρύτερομακρό περιβάλλον και το μικρό περιβάλλον. 32

34 Το ευρύτερο μακρό- περιβάλλον ή αλλιώς έμμεσο περιβάλλον έχει επίδραση στις λειτουργίες της επιχείρησης και διαχωρίζεται σε τέσσερις επιμέρους διαστάσεις α) το πολιτικό β) το οικονομικό γ) το κοινωνικό και δ) το τεχνολογικό περιβάλλον. Το μικρό-περιβάλλον ή αλλιώς άμεσο ή ανταγωνιστικό περιβάλλον είναι το περιβάλλον μέσα στο οποίο ζει και αναπτύσσεται η επιχείρηση. Περιλαμβάνει όλα εκείνα τα στοιχεία ή ομάδες που άμεσα επηρεάζουν τις κύριες λειτουργίες μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Μερικές από αυτές τις ομάδες (stakeholders) είναι οι κυβερνήσεις, οι προμηθευτές, οι μέτοχοι, οι τοπικές κοινωνίες, οι ανταγωνιστές,οι πελάτες, οι πιστωτές, οι εργατικές ενώσεις, διάφοροι σύλλογοι (π.χ. εμπορικός σύλλογος, βιομηχανικό επιμελητήριο) και πολλοί άλλοι (Γεωργόπουλος, 2006). Σκοπός της ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι η κατανόηση και ανάπτυξη των ευκαιριών, καθώς επίσης και η κατανόηση και προσπάθεια ελαχιστοποίησης των απειλών που δημιουργούνται στην επιχείρηση από τις υπάρχουσες ή και μελλοντικές συνθήκες του περιβάλλοντος (Θερίου, 2005) Ανάλυση Pest Η ανάλυση PEST είναι ένα στρατηγικό εργαλείο που χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Περιλαμβάνει όλες τις δομές και τα συστήματα που την επηρεάζουν συγκρίνοντας την παρούσα κατάσταση με το μακρό-οικονομικό περιβάλλον. Με την ανάλυση αυτή, η επιχείρηση θέλει να αναγνωρίσει: (α) ποιοι από τους παράγοντες του εξωτερικού μακρό περιβάλλοντος έχουν επηρεάσει κατά το παρελθόν σημαντικά την ίδια και τους ανταγωνιστές της, και (β) τις αλλαγές που έχουν επέλθει ή θα επέλθουν μελλοντικά στο μακρό περιβάλλον, που μπορούν να καταστήσουν περισσότερο ή λιγότερο σημαντικούς τους παράγοντες αυτούς που θα συνεχίσουν να επιδρούν σε αυτήν και τους ανταγωνιστές της (Θερίου, 2005). Πιο συγκεκριμένα η ανάλυση PEST αναλύει: Το Πολιτικό περιβάλλον (Political) Στο Πολιτικό περιβάλλον περιλαμβάνεται η πολιτική σταθερότητα, οι νόμοι, το πολιτικό καθεστώς και η μορφή κυβέρνησης. Αυτοί και άλλοι παράγοντες του περιβάλλοντος αυτού μπορούν ακόμα και να επιτρέψουν ή να απαγορέψουν τη λειτουργία μιας επιχείρησης. 33

35 Το Οικονομικό περιβάλλον (Economical) Το Οικονομικό περιβάλλον αναφέρεται στην οικονομική ζωή μίας χώρας ή κοινωνίας. Παράγοντες που επηρεάζουν το Οικονομικό περιβάλλον είναι το επιτόκιο δανεισμού, ο ρυθμός του πληθωρισμού, η οικονομική ανάπτυξη κ.α. Το Κοινωνικό περιβάλλον (Social) Η δομή της κοινωνίας, οι αντιλήψεις των κατοίκων μιας συγκεκριμένης κοινότητας, τα δημογραφικά, ψυχογραφικά και άλλα κριτήρια σαφώς επηρεάζουν την επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε αυτήν την κοινωνία και γι αυτό μελετάται στην ανάλυση PEST. Το Τεχνολογικό περιβάλλον (Technological) Τέλος, το Τεχνολογικό περιβάλλον έχει και αυτό καθοριστικό ρόλο στην διαμόρφωση του μακροοικονομικού περιβάλλοντος. Οι μεταβολές της τεχνολογίας παρουσιάζουν τεράστιες ευκαιρίες, αλλά συγχρόνως και απειλές για τις επιχειρήσεις γι αυτό και πρέπει να συμπεριληφθούν στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων. Κανένα από τα παραπάνω δεν θα πρέπει να θεωρείται σημαντικότερο έναντι του άλλου, καθώς όλα παίζουν καθοριστικό ρόλο στη λειτουργία μιας επιχείρησης. Οι παράγοντες αυτοί του μακρό περιβάλλοντος ομαδοποιούνται σε τέσσερις μεγάλες κατηγορίες για μεγαλύτερη διευκόλυνση της ανάλυσης ως εξής: Πίνακας 2.2. Ανάλυση Ευρύτερου Μακρό Περιβάλλοντος μιας Επιχείρησης ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Δυνατότητες ύπαρξης εκμετάλλευσης Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη κοινοτικών εθνικών πόρων μέσω Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και κοινοτικών εθνικών προγραμμάτων Επίπεδο αμοιβών στην αγορά εργασίας Επιτόκιο δανεισμού Πορεία της προσφοράς των πρώτων υλών Πληθωριστικές τάσεις Επίπεδο ανεργίας ανάπτυξη Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών Προστασία ευρεσιτεχνιών Νέα προϊόντα / παραγωγικές διαδικασίες Πρόοδος στη μεταφορά Τεχνολογίας από το εργαστήριο στην αγορά Υποτίμηση / Ανατίμηση νομίσματος Διαθεσιμότητα και κόστος ενέργειας Διάθεση εισοδήματος καταναλωτών Βελτίωση αυτοματισμό της παραγωγικότητας με 34

36 Επενδύσεις και υποδομές ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νομοθεσία σχετική με τον κλάδο ή τη δραστηριότητα που αναφέρεται η επιχείρηση. Νόμοι για την προστασία του περιβάλλοντος Πολιτική και νομοθεσία σχετική με φορολογικά/επενδυτικά/περιφερειακά κίνητρα Πολιτική που σχετίζεται με τις επιδοτήσεις προϊόντων εξαγωγών και τελωνειακή πολιτική. Κυβερνητική σταθερότητα Πολιτική ανταγωνισμού Προσαρμογή από Παπαδάκη, 2007 ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Η άποψη των Stakeholders απέναντι στην επιχείρηση (προσωπικό, μέτοχοι, προμηθευτές, καταναλωτές). Ύπαρξη κοινωνικών προγραμμάτων προστασίας διαφόρων κοινωνικών ομάδων (άνεργοι, άγαμες μητέρες, εργαζόμενες μητέρες, πολύτεκνοι, ανάπηροι, κ.α.) Αλλαγές σε κοινωνικά πρότυπα. Πολιτιστικά ήθη και έθιμα Μορφωτικό και βιοτικό επίπεδο πολιτών Κοινωνική υπευθυνότητα των πολιτών - αντίδραση τους σε κάθε μορφή εξουσίας Ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter Παράλληλα με την ανάλυση του ευρύτερου εξωτερικού περιβάλλοντος, μια ολοκληρωμένη ανάλυση του άμεσα ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη για τον προσδιορισμό και τη διαμόρφωση μιας άρτιας στρατηγικής (Παπαδάκης, 2007). Οι «πέντε παράγοντες» που περιγράφονται στο παρακάτω σχήμα από τον M.Porter είναι οι κυριότεροι που δημιουργούν και επηρεάζουν το ανταγωνιστικό αυτό περιβάλλον (Θερίου, 2005). 35

37 Σχήμα 2.2. Το υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών Όταν ένας κλάδος χαρακτηρίζεται από απόδοση κεφαλαίου υψηλότερη από το κόστος του και από μεγάλα περιθώρια κέρδους, τότε είναι φυσικό να προσελκύει καινούργιες επιχειρήσεις. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων σε κάποιο κλάδο έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση του ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχουσών και των νέων επιχειρήσεων (Παπαδάκης, 2007). Η διείσδυση όμως των νέων επιχειρήσεων εξαρτάται από το μέγεθος της απειλής που υπάρχει στις αγορές που δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι η απειλή αυτή αυξάνει όσο μειώνονται τα «εμπόδια εισόδου» τα οποία υπάρχουν και εμποδίζουν τις νέες επιχειρήσεις να διεισδύσουν στις υπάρχουσες αγορές. Τα εμπόδια αυτά αφορούν: 1) Οικονομίες κλίμακας, 2)Ύψος και κόστος κεφαλαίου που απαιτείται, 3) Πρόσβαση σε κανάλια διανομής, 4) Πλεονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους, 5) Αναμενόμενα αντίποινα, 6) Εθνικοί νόμοι ή κρατική παρέμβαση, 7) Διαφοροποίηση (Θερίου, 2005) Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Όλες οι επιχειρήσεις πρέπει να αγοράσουν πρώτες ύλες και να πωλήσουν τα προϊόντα τους. Με αυτήν την έννοια οι προμηθευτές μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά το 36

38 κόστος παραγωγής του προϊόντος. Επομένως η δημιουργία στρατηγικών από τις επιχειρήσεις για την επίτευξη των στόχων τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την έκταση της διαπραγματευτικής δύναμης που διαθέτουν στην αλυσίδα του προμηθευτή αγοραστή (Θερίου, 2005). Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών εξαρτάται από τους εξής παράγοντες: 1.Αριθμός των προμηθευτών. Όσο οι προμηθευτές είναι λίγοι και μεγάλοι τόσο η διαπραγματευτική τους δύναμη αυξάνει και τόσο πιο άμεσα εξαρτημένες από αυτούς είναι οι επιχειρήσεις του κλάδου (Παπαδάκης, 2007). 2.Μέγεθος και σημασία του αγοραστή. Όταν ο αγοραστής είναι μεγάλος και σημαντικός για τους προμηθευτές, τότε η διαπραγματευτική τους δύναμη μειώνεται (Παπαδάκης, 2007). 3.Βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων του προμηθευτή. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών αυξάνεται όταν το «κόστος αντικατάστασής» τους είναι πολύ υψηλό είτε γιατί υπάρχει εξειδίκευση στην παραγωγή και την παραγωγική διαδικασία για τα συγκεκριμένα προϊόντα, είτε γιατί υπάρχει μεγάλη «διαφοροποίηση» μεταξύ δύο προμηθευτών, είτε όταν το είδος του προϊόντος είναι πολύ δυνατό σε σχέση με την ποιότητα και τη φήμη (Θερίου, 2005). 4.Δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών. Όταν υπάρχουν κοντινά υποκατάστατα των προϊόντων των προμηθευτών τότε οι αγοραστές έχουν περισσότερες εναλλακτικές πηγές προμηθειών και η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι πιο περιορισμένη (Παπαδάκης, 2007). 5.Δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών αυξάνεται όταν οι προμηθευτές έχουν τη δυνατότητα να προχωρήσουν σε ένα επόμενο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας λόγω των πιέσεων που δέχονται στις προσφερόμενες τιμές τους και ως εκ τούτου στα περιθώρια κέρδους τους (Θερίου, 2005) Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Οι αγοραστές όπως και οι προμηθευτές έχουν παρόμοια επίδραση στον περιορισμό των στρατηγικών επιλογών και των περιθωρίων κέρδους των επιχειρήσεων. Οι 37

39 πελάτες μιας εταιρείας μπορούν να την αναγκάσουν να μειώσει τις τιμές ή να απαιτήσουν καλύτερη ποιότητα με τις ίδιες τιμές (Θερίου, 2005). Η διαπραγματευτική δύναμη του των αγοραστών εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: 1.Μέγεθος του αγοραστή. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αγοραστής και περισσότερο σημαντικός για την εταιρεία, τόσο μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη έχει. 2.Αριθμός των προμηθευτών. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών αυξάνεται όταν υπάρχουν εναλλακτικές πηγές προμήθειας είτε γιατί το προϊόν που αγοράζεται δεν είναι διαφοροποιημένο από τους προμηθευτές είτε γιατί υπάρχουν πολλοί προμηθευτές που παράγουν τα ίδια προϊόντα. 3.Πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας. Όταν το κόστος της επιχείρησης μειώνεται, οι πελάτες της μπορούν να ζητήσουν ανάλογη μείωση στις τιμές. Όσο περισσότερο ακριβείς είναι οι πληροφορίες που έχουν, τόσο αυξάνεται η διαπραγματευτική τους δύναμη. 4.Ευαισθησία των αγοραστών για την τιμή. Οι πελάτες μιας εταιρείας απαιτούν χαμηλότερες τιμές όταν το προϊόν της αντιπροσωπεύει μεγάλο μέρος του κόστους τους ή έχουν μικρά κέρδη και προσπαθούν να τα αυξήσουν. 5.Χαρακτηριστικά του προϊόντος. Όταν το προϊόν της επιχείρησης είναι διαφοροποιημένο και σημαντικό για τους πελάτες της, τότε η διαπραγματευτική τους δύναμη μειώνεται γιατί είναι άμεσα εξαρτημένοι από την επιχείρηση. 6.Κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω. Η δύναμη του αγοραστή αυξάνει όταν υπάρχει μεγάλη πιθανότητα «κάθετης ολοκλήρωσης προς τα πίσω», στην περίπτωση που δεν είναι ικανοποιημένοι από τη συνεργασία τους με την επιχείρηση. Αυτό συμβαίνει όταν δεν μπορούν να πετύχουν ικανοποιητικές τιμές, όταν οι προμηθευτές είναι λίγοι ή όταν η αγορά είναι μεγάλη και πολλές φορές αποφασίζουν οι ίδιοι να παράγουν τα προϊόντα που αγοράζουν από αυτή Ο κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια υποκατάστατα προϊόντα. Δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι υποκατάστατα όταν το ένα μπορεί να αντικαταστήσει το άλλο σε μια συγκεκριμένη χρήση. Η ύπαρξη υποκατάστατων 38

40 προϊόντων έχει άμεση επίδραση στη ζήτηση των προϊόντων μιας επιχείρησης και συνήθως οι επιχειρήσεις που παράγουν υποκατάστατα προϊόντα ανταγωνίζονται η μία την άλλη (Παπαδάκης, 2007). Ο «κίνδυνος αντικατάστασης» μπορεί να πάρει πολλές μορφές: Μπορεί να είναι πραγματικός ή πιθανός κίνδυνος αντικατάστασης ενός προϊόντος με κάποιο άλλο. Μπορεί μία νέα παραγωγική διαδικασία να σταματήσει τη χρήση ενός προϊόντος. Κάποια προϊόντα μπορεί να ανταγωνίζονται όχι μόνο με παρόμοιά τους, αλλά και με τελείως διαφορετικά (Θερίου, 2005). Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την απειλή από υποκατάστατα προϊόντα εστιάζονται στους εξής: 1.Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων. Όταν η ποιότητα και η απόδοση των υποκατάστατων είναι η ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα της επιχείρησης, τότε η απειλή υποκατάστασης είναι μεγαλύτερη. Για τη δημιουργία καλών υποκατάστατων συμβάλουν σημαντικά οι τεχνολογικές εξελίξεις. 2.Επίδραση της τιμής. Όταν οι τιμές των προϊόντων είναι υψηλότερες από τα κοντινά υποκατάστατα που υπάρχουν, τότε οι πελάτες προτιμούν τα τελευταία. 3.Τάση των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Η τάση των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα προϊόντα είναι συνάρτηση του κόστους που γι αυτούς συνεπάγεται αυτή η αλλαγή. Όσο υψηλότερα είναι τα κόστη, τόσο λιγότερο πρόθυμοι είναι να στραφούν προς αυτά (Παπαδάκης, 2007) Το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον Ο τελευταίος παράγοντας που θα πρέπει να εξετάσει προσεκτικά μία επιχείρηση, είναι το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον, δηλαδή η έκταση του ανταγωνισμού που υπάρχει μεταξύ της ίδιας και των ανταγωνιστών της. Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που επιδρούν πιο άμεσα στην ανταγωνιστικότητα αυτή και είναι οι εξής: 39

41 Η «ισορροπία» των ανταγωνιστών σε σχέση με το μέγεθός τους, στην προσπάθεια απόκτησης μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς. Ο βαθμός ωρίμανσης της αγοράς, στην προσπάθεια καθιέρωσης των ανταγωνιστών ως «ηγέτες της αγοράς». Το ύψος των σταθερών εξόδων λόγω εντάσεως κεφαλαίου ή δαπανών αποθήκευσης, που οδηγεί σε «πολέμους τιμών» και μείωση του περιθωρίου κέρδους. Η υπέρ- δυναμικότητα, δηλαδή η υπέρ- προσφορά προϊόντων που οδηγεί σε μείωση των τιμών και αύξηση του ανταγωνισμού. Η μη ύπαρξη «διαφοροποίησης» των προϊόντων ή υπηρεσιών που οξύνει την ανταγωνιστικότητα. Η εξαγορά ή συγχώνευση μικρότερων επιχειρήσεων από τις δυνατότερες για εξυγίανση αυξάνει την ανταγωνιστικότητά τους. Το μέγεθος του «μετακυλιόμενου κόστους» στον πελάτη-αγοραστή. Οι διαφορετικές στρατηγικές και τακτικές που ακολουθούν οι εταιρείες που ανταγωνίζονται, μπορούν να οδηγήσουν σε μείωση του μέσου επιπέδου των τιμών, δηλαδή των κερδών. Τα «εμπόδια εξόδου» που δημιουργούνται σε επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου λόγω υπέρ-δυναμικότητας κάνουν τον ανταγωνισμό περισσότερο οξύ (Θερίου, 2005) Στρατηγική Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Σύμφωνα με τον Παπαδάκη (2007), το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται σε παραμέτρους, οι οποίες χαρακτηρίζουν την επιχείρηση και της προσδίδουν μια ιδιαίτερη προσωπικότητα. Πρόκειται για τη δομή, την κουλτούρα και τους πόρους της επιχείρησης. Ως εσωτερικό περιβάλλον «ορίζονται οι δυνάμεις μέσα στην επιχείρηση, που επηρεάζουν την επιχείρηση και την λειτουργία της» (Στειακάκης και Κατζός, 2002). Το εσωτερικό περιβάλλον διαμορφώνεται από τους πόρους που διαθέτει και χρησιμοποιεί η επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων της. Οι πόροι 40

42 της επιχείρησης είναι: Υλικοί πόροι, ανθρώπινοι πόροι, χρηματοοικονομικοί πόροι, άυλοι πόροι, και οργανωτικοί πόροι. Υλικοί πόροι: Αναφέρεται στις εγκαταστάσεις, τον εξοπλισμό, τα μηχανήματα και τα αποθέματα των πρώτων υλών, καθώς επίσης και την ηλικιακή τους δομή (παλαιότητα), την κατάσταση τους και την παραγωγική τους δυναμικότητα. Ανθρώπινοι πόροι: Περιλαμβάνει το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης τόσο ποσοτικά (αριθμός), όσο και ποιοτικά (δεξιότητες και ικανότητες προσωπικού, επίπεδο εκπαίδευσης,εργασιακή εμπειρία, καθώς και ικανότητα προσαρμογής στην κουλτούρα της επιχείρησης). Χρηματοοικονομικοί πόροι: Εδώ συμπεριλαμβάνονται οι πηγές άντλησης των κεφαλαίων (Χρηματιστήριο, Τράπεζες κ.τ.λ), οι διάφορες χρήσεις του κεφαλαίου (επενδύσεις σε πάγια και κεφάλαιο κίνησης), καθώς και τον έλεγχο των χρεωστών και πιστωτών και τη φύση των σχέσεων που υπάρχουν μεταξύ της επιχείρησης και των προμηθευτών χρήματος (μέτοχοι, τράπεζες). Άϋλοι πόροι: Περιλαμβάνει τη φήμη και πελατεία της επιχείρησης και την καλή θέληση των ανθρώπων της, διάφορα επώνυμα μοναδικά προϊόντα, διάφορα μακροπρόθεσμα συμβόλαια με ιδιώτες και δημόσιο και την τεχνογνωσία ή αλλιώς το know how της σε διάφορους βασικούς τομείς όπως: έρευνας και ανάπτυξης, καινοτομίας κ.α. Οργανωτικοί πόροι: Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται οι δεξιότητες αυτές που έχουν αποκτηθεί μέσα από την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης και αφορούν τομείς όπως: η οργάνωση του συστήματος προμηθειών, πρώτων και βοηθητικών υλών, η παραγωγή και διάθεση προϊόντων, οι υπηρεσίες μετά την πώληση τους κ.λ.π.(θερίου, 2005). Σκοπός της εσωτερικής ανάλυσης είναι η επιχείρηση να εκμεταλλευτεί και να συνδυάσει όλους εκείνους τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει, οι οποίοι είναι δύσκολο να αποκτηθούν ή να αναπαραχθούν από τους ανταγωνιστές της, προκειμένου να αποκτήσει το στρατηγικό πλεονέκτημα έναντι αυτών. Οι πόροι αυτοί δεν είναι πάντα ικανοί από μόνοι τους να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία. Η επιχείρηση θα πρέπει τους πόρους αυτούς να τους συνδυάσει και να δημιουργεί ικανότητες. Οι ικανότητες μπορούν να διαχωριστούν σε οριακές 41

43 ικανότητες, τις οποίες είτε διαθέτουν οι ανταγωνιστές είτε μπορούν εύκολα να μιμηθούν και σε θεμελιώδεις ικανότητες που δεν διαθέτουν ούτε είναι εύκολο να τις μιμηθούν οι ανταγωνιστές. Οι ικανότητες αυτές μπορούν να δώσουν στην επιχείρηση ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Παπαδάκης, 2007) Ανάλυση Vrio Σύμφωνα με τον Barney (1991), η ανάλυση VRIO είναι ένα μεθοδολογικό πλαίσιο ανάλυσης που στηρίζεται τόσο στον ορισμό των πόρων και ικανοτήτων όσο και στις δύο βασικές υποθέσεις της RBV της «ανομοιογένειας» και της «μη κινητικότητας». Το όνομα της ανάλυσης VRIO αποτελεί ακρωνύμιο τεσσάρων λέξεων: Valuable (Πολύτιμες), Rare (Σπάνιες), Inimitable (Αμίμητες), Organization (Οργάνωση). Σε γενικές γραμμές είναι ένα εργαλείο εφαρμόσιμο με μεγάλη επιτυχία και προσπαθεί να απαντήσει σε τέσσερις ερωτήσεις, οι απαντήσεις των οποίων μπορούν να καθορίσουν κατά πόσο ο κάθε συγκεκριμένος πόρος ή ικανότητα αποτελεί για την επιχείρηση δυνατότητα ή αδυναμία. Πιο αναλυτικά οι ερωτήσεις αυτές αφορούν: 1. Το ερώτημα περί αξίας: Είναι ικανή η επιχείρηση να βγάλει προς τα έξω ένα πλεονέκτημα ή μπορεί να κάνει ουδέτερη μια εξωτερική απειλή με τους πόρους της; 2. To ερώτημα της σπανιότητας: Είναι ο έλεγχος των πόρων/ικανοτήτων στα χέρια σχετικά λίγων; 3. Το ερώτημα της μίμησης: Πόσο δύσκολη είναι η αντιγραφή μίμηση και πόσο δαπανηρό θα είναι για μια εταιρία να μπορέσει να έχει στην κατοχή της, να αναπτύσσει και να πολλαπλασιάσει τους συγκεκριμένους πόρους/ ικανότητες; 4. Το ερώτημα της οργάνωσης: Είναι η εταιρία οργανωμένη, έτοιμη και διαθέσιμη στο να εκμεταλλευτεί τους πόρους/ ικανότητες (Καφεστίδης, 2011); 42

44 Πίνακας 2.3. Παράδειγμα ανάλυσης VRIO Πολύτιμη Σπάνια Δαπανηρή Εκμεταλλεύ- Ανταγωνιστικές Οικονομική να σιμη από την συνέπειες απόδοση αντιγραφεί οργάνωση Όχι - - Όχι Ανταγωνιστικό μειονέκτημα Ναι Όχι - Ναι Ανταγωνιστική ισότητα Ναι Ναι Όχι Ναι Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ναι Ναι Ναι Ναι Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Κάτω του μέσου όρου Μέσος όρος φυσιολογικός Πάνω από το μέσο όρο Πάνω από το μέσο όρο Χρηματοοικονομική Ανάλυση Μέσα από την Χρηματοοικονομική Ανάλυση προσδιορίζεται η χρηματοοικονομική ικανότητα και η συνολική απόδοση της επιχείρησης. Υπάρχει πληθώρα χρηματοοικονομικών πληροφοριών σε κάθε επιχείρηση που μπορεί να βοηθήσει στην αξιολόγηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών της. Τέτοια είναι εκτός από τις δημοσιευμένες οικονομικές καταστάσεις (Ισολογισμός και Αποτελέσματα Χρήσης) και άλλα χρηματοοικονομικά στοιχεία όπως ο Λογαριασμός Εκμετάλλευσης, τα Στοιχεία Κόστους κτλ. Παρόλα αυτά οι χρηματοοικονομικοί δείκτες που θα χρησιμοποιηθούν θα είναι αυτοί που έχουν σχέση και στρατηγική προοπτική για την επιχείρηση, δεδομένου ότι διαφορετικές ομάδες (stakeholders) έχουν διαφορετικές προσδοκίες από αυτήν. Ενδεικτικά οι κυριότεροι δείκτες που μπορούμε να ξεχωρίσουμε σε σχέση με τους διαφορετικούς τύπους προσδοκιών είναι αυτοί που σχετίζονται με την κερδοφορία, την αποτελεσματικότητα και την ρευστότητα της επιχείρησης (Θερίου, 2005). 43

45 Πίνακας 2.4. Βασικοί Χρηματοοικονομικοί Δείκτες ΔΕΙΚΤΗΣ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΝΝΟΙΑ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ Κατά πόσο μπορούν να καλυφθούν οι Κυκλοφοριακή Κυκλοφορούν ενεργητικό βραχυπρόθεσμες Ρευστότητα Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις υποχρεώσεις (από το ταμείο και τις απαιτήσεις). Άμεση Ρευστότητα Κυκλ.ενεργητικό αποθέματα Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις Κατά πόσο μπορούν να καλυφθούν οι βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις χωρίς να πωληθούν τα αποθέματα. Κεφάλαιο Κίνησης Κυκλ. ενεργητικό Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις Το μέρος του κυκλοφορούντος ενεργητικού που χρηματοδοτείται από μακροπρόθεσμα κεφάλαια. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ Κυκλοφορία ενεργητικού Σύνολο πωλήσεων Σύνολο ενεργητικού Κατά πόσο παράγεται επαρκής όγκος πωλήσεων για το μέγεθος επενδύσεων σε στοιχεία ενεργητικού. Κυκλοφορία αποθεμάτων Πωλήσεις Αποθέματα (μέσο έτους) Κατά πόσο γρήγορα «κυλάει» η επιχείρηση τα αποθέματα της γρήγορα (φορές το χρόνο). Κυκλοφορία απαιτήσεων Απαιτήσεις* 365 μέρες Σύνολο πωλήσεων Ημέρες που απαιτούνται για την συλλογή των απαιτήσεων (πωλήσεις με πίστωση). Μέση Διάρκεια Προμηθευτές *365 Ημέρες που απαιτούνται για 44

46 εξόφλησης των Προμηθευτών Απόδοση ενεργητικού (ROI) Απόδοση μετοχικού κεφαλαίου (ROE) Κόστος πωληθέντων ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑΣ Καθαρά κέρδη Σύνολο ενεργητικού Καθαρά κέρδη Σύνολο μετοχ. Κεφαλαίου την εξόφληση των οφειλών της επιχείρησης προς τους προμηθευτές της. Κέρδη μετά φόρων προς το σύνολο επενδύσεων σε ενεργητικό. Κέρδη μετά φόρων προς τα κεφάλαια που έχουν επενδύσει οι μέτοχοι. Μικτό περιθώριο κέρδους Πωλήσ κόστος πωληθ. Πωλήσεις Το μικτό περιθώριο που είναι διαθέσιμο για κάλυψη λειτουργικών εξόδων, τόκων και απόδοση κερδών. Λειτουργικό περιθώριο κέρδους Κέρδη προ φόρων και τόκων Πωλήσεις Η κερδοφορία προ φόρων και τόκων Ανάλυση Swot Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μιας επιχείρησης. Περιέχει τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά στοιχεία προκειμένου τα στελέχη της επιχείρησης να εναρμονίσουν τους στόχους με τα μέσα που διαθέτει η επιχείρηση (Θερίου, 2005). Το αρκτικόλεξο SWOT προκύπτει από τις αγγλικές λέξεις: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (αντίστοιχα στα ελληνικά: Δυνατά Σημεία, Αδύναμα Σημεία, Ευκαιρίες, Απειλές) (Wheeler and Hunger, 2008) Σκοπός της ανάλυσης SWOT είναι να μεγιστοποιήσει τόσο τα δυνατά σημεία όσο και τις ευκαιρίες της επιχείρησης, να ελαχιστοποιήσει τις αδυναμίες και να μετατρέψει τις εξωτερικές απειλές σε δυνάμεις (Arslan and Deha, 2007). 45

47 Τα δυνατά και αδύνατα σημεία αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης καθώς προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους που αυτή κατέχει (π.χ. ικανότητες προσωπικού και στελεχών, ιδιότητες και χαρακτηριστικά της επιχείρησης, τεχνογνωσία, χρηματοοικονομική υγεία, ικανότατα να ανταποκριθεί σε ξένες επενδύσεις, κλπ). Αντιθέτως οι ευκαιρίες και οι απειλές αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος τις οποίες η επιχείρηση θα πρέπει να εντοπίσει, να προσαρμοστεί σε αυτές ή ακόμα να τις προσαρμόσει, όπου κάτι τέτοιο είναι εφικτό (π.χ. είσοδος νέων ανταγωνιστών, ρυθμίσεις στο νομικό περιβάλλον, δημιουργία ή και εμφάνιση νέων αγορών, κλπ.) Πίνακας 2.5. Παράδειγμα ανάλυσης SWOT ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Υγιής οικονομική κατάσταση. Οι μικρές ικανότητες οργάνωσης και Καλή φήμη και brand name. Ηγέτης σε ένα επιλεγμένο τμήμα της αγοράς. Η καλή τοποθεσία της επιχείρησης. διοίκησης της επιχείρησης. Αδυναμία είσπραξης οφειλών από πελάτες. Μη υιοθέτηση πρακτικών μάρκετινγκ. ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΠΕΙΛΕΣ Νέες υποδομές που δημιουργούνται (π.χ. Εγνατία Οδός, Βιοτεχνικές Περιοχές κτλ). Οι επιδοτήσεις από αναπτυξιακά Εθνικά και Ευρωπαϊκά Προγράμματα (π.χ. ΕΣΠΑ). Η ανάγκη για νέα προϊόντα και υπηρεσίες Η Παγκόσμια Οικονομική Κρίση. Μια ενδεχόμενη μείωση της κατανάλωσης. Η αύξηση του ανταγωνισμού. Μια ενδεχόμενη μείωση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών. από τους καταναλωτές. Οι Διεθνείς πολιτικό οικονομικές Οι αλλαγές στις προτιμήσεις των συγκυρίες (π.χ. τρομοκρατία, αύξηση καταναλωτών. πετρελαίου, κλπ) Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εσωτερικού Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΣ.Π.) Ο πίνακας αυτός δίνει την δυνατότητα στα στελέχη να συγκεντρώσουν και να αξιολογήσουν όλους εκείνους τους βασικούς παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος (τις δυνατότητες και αδυναμίες της επιχείρησης, που προέρχονται από 46

48 τους πόρους, ικανότητες, και δεξιότητες που διαθέτει) που επηρεάζουν ή θα επηρεάσουν μελλοντικά την επιχείρηση (Θερίου, 2005). Για την ανάπτυξη του πίνακα ακολουθούνται τα εξής πέντε βήματα: 1. Απαριθμούνται οι κυριότεροι παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος. Οι παράγοντες αυτοί δεν θα πρέπει να ξεπερνούν τους δέκα με είκοσι συνολικά και θα πρέπει να συμπεριλαμβάνουν και τις δύο κατηγορίες, τόσο των δυνατοτήτων όσο και των αδυναμιών που παρουσιάζονται. Η συμπλήρωση του πίνακα ξεκινά πρώτα με την απαρίθμηση των δυνατοτήτων και στη συνέχεια των αδυναμιών. 2. Αξιολογείται ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά με ένα «σχετικό βάρος σπουδαιότητας», ή επιρροής που έχει σε ολόκληρο τον κλάδο (ή στο τμήμα αγοράς που λειτουργεί η συγκεκριμένη ΣΕΜ), που να κυμαίνεται από 0.0 (καθόλου σημαντικός) έως 1.0 (πολύ σημαντικός). Το συνολικό άθροισμα της βαθμολογίας αυτής πρέπει να είναι, πάντα, ίσο με 1.0. Τα σχετικά βάρη μπορούν να καθοριστούν μέσα από μια διαδικασία ομαδικής συζήτησης και ομοφωνίας των στελεχών της επιχείρησης. Οι παράγοντες εκείνοι του εσωτερικού περιβάλλοντος, άσχετα με το κατά πόσο αντιπροσωπεύουν δυνατότητες ή αδυναμίες, που επηρεάζουν περισσότερο την συνολική απόδοση (performance) της επιχείρησης, θα πρέπει να αξιολογούνται με υψηλότερους βαθμούς σπουδαιότητας. 3. Στη συνέχεια γίνεται η αξιολόγηση, αποδίδοντας ένα «συντελεστή βαρύτητας», από το ένα (1) έως το τέσσερα (4), ανάλογα με το κατά πόσο οι συγκεκριμένοι παράγοντες αποτελούν: κύρια αδυναμία = 1, δευτερεύουσα αδυναμία = 2, δευτερεύουσα δυνατότητα = 3, ή κύρια δυνατότητα = 4. Η βαθμολόγηση αυτή επομένως αφορά την συγκεκριμένη επιχείρηση ενώ η προηγούμενη αφορούσε συνολικά τον κλάδο ή το τμήμα αγοράς που αυτή λειτουργεί. 4. Πολλαπλασιάζεται, ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά, το «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» με τον «συντελεστή βαρύτητας» ώστε να καθοριστεί το «συνολικό αποτέλεσμα αξιολόγησης» των κυριότερων δυνατοτήτων και αδυναμιών του εσωτερικού περιβάλλοντος. 5. Τέλος, αθροίζονται τα «συνολικά αποτελέσματα αξιολόγησης» για να καθοριστεί το συνολικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Πρέπει να σημειωθεί ότι άσχετα με τον αριθμό των μεταβλητών που θα συμπεριληφθούν στον πίνακα Π.Α.ΕΣ.Π., το 47

49 ανώτερο συνολικό αποτέλεσμα που μπορεί να «πιάσει» μια επιχείρηση είναι τέσσερα (4.0) και το χαμηλότερο ένα (1.0), με ένα μέσο αποτέλεσμα του κλάδου δύο και μισό (2.5).Ένα συνολικό αποτέλεσμα πολύ κάτω από το 2.5 χαρακτηρίζει μια επιχείρηση που είναι αδύναμη στο εσωτερικό της σε σχέση με τον κλάδο, ενώ ένα αποτέλεσμα πάνω από 2.5 δηλώνει ότι η επιχείρηση έχει δυνατό εσωτερικό περιβάλλον (αξιόλογους πόρους, ικανότητες και δεξιότητες). Πίνακας 2.6. Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβ/ντος (Π.Α.ΕΣ.Π) ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ ΒΑΡΥΤΗΤΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ 1. Δυνατότητα 1 0,30 4 1,20 2. Δυνατότητα 2 0,10 3 0,30 3. Δυνατότητα 3 0,20 3 0,60 ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ 1. Αδυναμία 1 0,15 1 0,15 2. Αδυναμία 2 0,15 1 0,15 3. Αδυναμία 3 0,10 2 0,20 ΣΥΝΟΛΟ 1,00 2, Πίνακας Ανάλυσης των Κυριότερων Παραγόντων του Εξωτερικού Περιβάλλοντος (Π.Α.ΕΞ.Π.) Ο πίνακας αυτός δίνει την δυνατότητα στα στελέχη να συγκεντρώσουν και να αξιολογήσουν όλους εκείνους τους βασικούς παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος (οικονομικού, κοινωνικού, πολιτικού, τεχνολογικού, και ανταγωνιστών) που επηρεάζουν ή θα επηρεάσουν μελλοντικά την επιχείρηση (Θερίου, 2005). 48

50 Για την ανάπτυξη του πίνακα ακολουθούνται τα εξής πέντε βήματα: 1. Απαριθμούνται οι κυριότεροι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι παράγοντες αυτοί δεν θα πρέπει να ξεπερνούν τους δέκα με είκοσι συνολικά και θα πρέπει να συμπεριλαμβάνουν και τις δύο κατηγορίες, τόσο των απειλών όσο και των ευκαιριών που παρουσιάζονται. Η συμπλήρωση του πίνακα ξεκινά πρώτα με την απαρίθμηση των ευκαιριών και στη συνέχεια των απειλών. 2. Αξιολογείται ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά αποδίδοντάς του ένα «σχετικό βάρος σπουδαιότητας», ή επιρροής που έχει σε ολόκληρο τον κλάδο (ή στο τμήμα αγοράς που λειτουργεί η συγκεκριμένη επιχείρηση), που να κυμαίνεται από 0.0 (καθόλου σημαντικός) έως 1.0 (πολύ σημαντικός). Το συνολικό άθροισμα της βαθμολογίας αυτής πρέπει να είναι, πάντα, ίσο με 1.0. Τα σχετικά βάρη μπορούν να καθοριστούν είτε συγκρίνοντας πετυχημένους με αποτυχημένους, κατά το παρελθόν και παρόν, ανταγωνιστές (όσον αφορά την επιρροή των μεταβλητών στον καθένα ξεχωριστά), είτε μέσα από μια διαδικασία ομαδικής συζήτησης και ομοφωνίας των στελεχών της επιχείρησης. Συνήθως οι ευκαιρίες βαθμολογούνται με υψηλότερα βάρη σπουδαιότητας από τις απειλές, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δεν υπάρχουν και απειλές που πρέπει να βαθμολογηθούν με υψηλά βάρη σπουδαιότητας εφόσον επηρεάζουν, ή προβλέπεται να επηρεάσουν στο μέλλον, σοβαρά τον κλάδο. 3. Στη συνέχεια θα πρέπει να αξιολογήσουμε κατά πόσο η υπάρχουσα στρατηγική της επιχείρησης ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στην εκμετάλλευση των ευκαιριών ή / και στην αντιμετώπιση των απειλών, αποδίδοντας ένα «συντελεστή ανταπόκρισης», από το ένα (1) έως το τέσσερα (4), όπου: 4= σημαίνει ότι η ανταπόκριση της στρατηγικής είναι υψηλή (ή πολύ ικανοποιητική), 3= η ανταπόκριση είναι αρκετά ικανοποιητική, 2= η ανταπόκριση είναι ικανοποιητική, και 1= η ανταπόκριση δεν είναι ικανοποιητική. Η βαθμολόγηση αυτή επομένως αφορά τη συγκεκριμένη επιχείρηση ενώ η προηγούμενη αφορούσε συνολικά τον κλάδο ή το τμήμα αγοράς που αυτή λειτουργεί. 4. Πολλαπλασιάζεται ο κάθε παράγοντας ξεχωριστά, το «σχετικό βάρος σπουδαιότητας» με τον «συντελεστή ανταπόκρισης» για να καθοριστεί το «συνολικό αποτέλεσμα αξιολόγησης» των κυριότερων ευκαιριών και απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος. 5. Τέλος, αθροίζονται τα «συνολικά αποτελέσματα αξιολόγησης» για να καθοριστεί το συνολικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Πρέπει να σημειωθεί ότι άσχετα με τον 49

51 αριθμό των μεταβλητών που θα συμπεριληφθούν στον πίνακα ΠΑΕΞΠ, το ανώτερο συνολικό αποτέλεσμα που μπορεί να «πιάσει» μια επιχείρηση είναι τέσσερα (4.0) και το χαμηλότερο ένα (1.0). Ένα συνολικό αποτέλεσμα τέσσερα (4.0) σημαίνει ότι η συγκεκριμένη επιχείρηση ανταποκρίνεται, με τις στρατηγικές που ακολουθεί, κατά ένα εξαιρετικά αποτελεσματικό τρόπο στην εκμετάλλευση των ευκαιριών και την αντιμετώπιση των απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος. Πίνακας 2.7 Ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβ/ντος (Π.Α.ΕΞ.Π) ΚΥΡΙΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΧΕΤΙΚΟ ΒΑΡΟΣ ΣΥΝΤΕΛΕΣΤΗΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΤΟΥ ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ 1. Ευκαιρία 1 0,30 3 0,90 2. Ευκαιρία 2 0,10 4 0,40 3. Ευκαιρία 3 0,20 3 0,60 ΑΠΕΙΛΕΣ 1. Απειλή 1 0,15 3 0,45 2. Απειλή 2 0,15 4 0,60 3. Απειλή 3 0,10 2 0,20 ΣΥΝΟΛΟ 1,00 3,15 50

52 2.12. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix) Ο πίνακας αυτός απεικονίζει και κατηγοριοποιεί τις διάφορες δραστηριότητες της επιχείρησης σε εννέα τμήματα ή κελιά: Σχήμα 2.3. Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix) Ο πίνακας αυτός περιέχει δύο διαστάσεις: Την συνολική βαθμολογία του «πίνακα αξιολόγησης των κυριοτέρων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος» (Π.Α.ΕΣ.Π.), που απεικονίζεται στον οριζόντιο άξονα του πίνακα, και τη συνολική βαθμολογία του «πίνακα αξιολόγησης των κυριοτέρων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος» (Π.Α.ΕΞ.Π.), που απεικονίζεται στον κάθετο άξονα του πίνακα. (Θερίου, 2005) 51

53 Στον οριζόντιο άξονα, μια συνολική βαθμολογία από το 1.0 έως το 1.99 δηλώνει μια αδύνατη εσωτερική θέση της συγκεκριμένης λειτουργίας, από το 2.0 έως το 2.99 μια μέτρια θέση, και από το 3.0 έως το 4.0 μια δυνατή θέση (σε σχέση, πάντα, με τον μέσο όρο του συγκεκριμένου τμήματος αγοράς ή ολόκληρου του κλάδου). Ομοίως, στον κάθετο άξονα, μια συνολική βαθμολογία από το 1.0 έως το 1.99 δηλώνει μια αδύνατη στρατηγική θέση της συγκεκριμένης λειτουργίας στο εξωτερικό της περιβάλλον, από το 2.0 έως το 2.99 μια μέτρια θέση, και από το 3.0 έως το 4.0 μια δυνατή θέση. Ο πίνακας αυτός μπορεί να χωριστεί σε τρείς μεγάλες περιοχές, η κάθε μια από τις οποίες αντιπροσωπεύει διαφορετικές στρατηγικές κατευθύνσεις: Η πρώτη περιοχή, που συμπεριλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες (ΣΕΜ) που ανήκουν στα τμήματα (ή κελιά) I, II, και IV του πίνακα, αντιπροσωπεύει την γενική στρατηγική κατεύθυνση «Ανάπτυξης» (ή «Χτίσιμο»). Όλες οι δραστηριότητες που ανήκουν σ αυτή την περιοχή θα πρέπει να ακολουθήσουν μια ή περισσότερες από τις εξής στρατηγικές κατευθύνσεις: διείσδυση αγοράς, ανάπτυξη αγοράς, ανάπτυξη προϊόντος, κάθετης ολοκλήρωσης «προς τα εμπρός» ή «προς τα πίσω», ή οριζόντιας ολοκλήρωσης. Η δεύτερη περιοχή, που συμπεριλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που ανήκουν στα τμήματα (ή κελιά) III, V, και VII του πίνακα, αντιπροσωπεύει την γενική στρατηγική κατεύθυνση «Σταθεροποίησης» (ή «Διατήρησης»). Όλες οι δραστηριότητες που ανήκουν στην περιοχή αυτή θα πρέπει να ακολουθήσουν μια ή περισσότερες από τις εξής στρατηγικές κατευθύνσεις: διείσδυση αγοράς, ανάπτυξη αγοράς, και στρατηγικές συμμαχίες. Η τρίτη περιοχή, που συμπεριλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που ανήκουν στα τμήματα (ή κελιά) VI, VIII και IX του πίνακα, αντιπροσωπεύει την γενική στρατηγική κατεύθυνση «Αποχώρησης» («Θέρισμα» ή «Κατάργηση»). Όλες οι δραστηριότητες που ανήκουν στην περιοχή αυτή θα πρέπει να ακολουθήσουν μια ή περισσότερες από τις εξής στρατηγικές κατευθύνσεις: σταθεροποίησης, συγχώνευσης, πώλησης ή εκκαθάρισης. 52

54 2.13. Πίνακας Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης και των ενεργειών της Επιχείρησης - SPACE Matrix Η αξιολόγηση της στρατηγικής θέσης και των ενεργειών-στρατηγικών της επιχείρησης γίνεται μέσα από την ανάλυση του πίνακα Space Matrix. O πίνακας αυτός είναι ένα από τα εργαλεία «εναρμόνισης» των κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος και βοηθά τα στελέχη της επιχείρησης να κατανοήσουν καλύτερα ποιες είναι οι καταλληλότερες στρατηγικές κατευθύνσεις που πρέπει να ακολουθήσει η επιχείρηση. Οι κατευθύνσεις αυτές διαχωρίζονται σε τέσσερις τύπους: επιθετικές, συντηρητικές, αμυντικές, και ανταγωνιστικές (Θερίου, 2005). Ο πίνακας του Space Matrix χωρίζεται σε τέσσερα τεταρτημόρια, τα οποία αντιπροσωπεύουν τους τέσσερις τύπους στρατηγικών κατευθύνσεων που έχουν αναφερθεί. Ο κάθε άξονας του πίνακα αντιπροσωπεύει δύο διαφορετικές διαστάσεις της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης. Ο κάθετος άξονας Ψ αντιπροσωπεύει τις δύο σημαντικές διαστάσεις της χρηματοοικονομικής δυνατότητας (εσωτερικό περιβάλλον) και της σταθερότητας του εξωτερικού περιβάλλοντος. Ο οριζόντιος άξονας Χ αντιπροσωπεύει τις δύο σημαντικές διαστάσεις του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος (εσωτερικό περιβάλλον) και της δυνατότητας του κλάδου (εξωτερικό περιβάλλον). Οι τέσσερις αυτές διαστάσεις αποτελούν τους κυριότερους παράγοντες καθορισμού της στρατηγικής θέσης κάθε τύπου επιχείρησης. Ανάλογα με τον τύπο κάθε επιχείρησης, η κάθε διάσταση μπορεί να περιλαμβάνει και διαφορετικές μεταβλητές καθορισμού της (Θερίου, 2005). 53

55 Σχήμα 2.4. Πίνακας «Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης» της Επιχείρησης (SPACE Matrix) Τα βήματα που απαιτούνται για την συμπλήρωση του πίνακα είναι τα εξής: 1. Επιλέγονται οι παράγοντες που θα καθορίσουν την κάθε διάσταση της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης (ΧΔ, ΣΕΠ, ΑΠ, και ΔΚ). 2. Βαθμολογείται ο κάθε παράγοντας ως εξής: Για κάθε ένα παράγοντα που διαμορφώνει τις δύο διαστάσεις, της χρηματοοικονομικής δυνατότητας (ΧΔ) και της δυνατότητας του κλάδου (ΔΚ), χρησιμοποιείται μια τιμή μεταξύ +1 (χειρότερος) και +6 (καλύτερος). Για κάθε ένα παράγοντα που διαμορφώνει τις άλλες δύο διαστάσεις, της σταθερότητας του ΧΔ ΣΕΠ εξωτερικού περιβάλλοντος (ΣΕΠ) και του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (ΑΠ), χρησιμοποιείται μια τιμή μεταξύ -1 (καλύτερος) και -6 (χειρότερος). 54

56 3. Υπολογίζεται η μέση βαθμολογία για το σύνολο της κάθε διάστασης, αθροίζοντας τις τιμές όλων των παραγόντων και διαιρώντας το άθροισμα αυτό με το συνολικό αριθμό των παραγόντων κάθε διάστασης. 4. Αποτυπώνεται η μέση βαθμολογία κάθε διάστασης στους αντίστοιχους άξονες του πίνακα που αντιπροσωπεύουν την κάθε μια διάσταση. 5. Προστίθενται οι βαθμολογίες των δύο διαστάσεων που βρίσκονται στον οριζόντιο άξονα Χ (ΑΠ + ΔΚ) και σημειώνεται το άθροισμα που προκύπτει στον οριζόντιο άξονα Χ. Επαναλαμβάνεται το ίδιο για τις άλλες δύο διαστάσεις του κάθετου άξονα Ψ (ΧΔ + ΣΕΠ) και σημειώνεται το άθροισμά τους στον κάθετο άξονα Ψ. Στη συνέχεια σημειώνεται το σημείο σύνδεσης, α, των δύο αυτών αθροισμάτων χ και ψ. 6. Τέλος, σχεδιάζεται η γραμμή (διάνυσμα) που ξεκινά από το μηδέν (το σημείο όπου τέμνονται οι δύο άξονες Χ και Ψ) και διαπερνά το σημείο σύνδεσης α. Το διάνυσμα αυτό υποδεικνύει τον τύπο της στρατηγικής κατεύθυνσης που πρέπει να ακολουθήσει η επιχείρηση (επιθετικές, συντηρητικές, αμυντικές, και ανταγωνιστικές) Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy GS Matrix) Ο πίνακας αυτός στηρίζεται σε δύο διαστάσεις: την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης στο εξωτερικό περιβάλλον (οριζόντιος άξονας) και το ρυθμό ανάπτυξης του τμήματος αγοράς ή του κλάδου που αυτή λειτουργεί (κάθετος άξονας). Αυτές οι διαστάσεις δημιουργούν τέσσερα τεταρτημόρια κύριων στρατηγικών κατευθύνσεων. Κάθε επιχείρηση θα πρέπει να τοποθετηθεί σε ένα από τα τέσσερα αυτά τεταρτημόρια λαμβάνοντας υπόψη τις δύο διαστάσεις του πίνακα. Κάθε τεταρτημόριο περιλαμβάνει, με σειρά προτεραιότητας και σπουδαιότητας τις κατάλληλες στρατηγικές κατευθύνσεις που πρέπει να ακολουθήσει η κάθε επιχείρηση που τοποθετήθηκε στο συγκεκριμένο τεταρτημόριο. 55

57 Δυνατή Ανταγωνιστική Θέση Σχήμα 2.5. Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy GS Matrix) Υψηλός Ρυθμός Ανάπτυξης της Αγοράς 10% Τεταρτημόριο ΙΙ Τεταρτημόριο Ι 1. Ανάπτυξη αγοράς 1. Ανάπτυξη αγοράς 2. Διείσδυση αγοράς 2. Διείσδυση αγοράς 3. Ανάπτυξη προϊόντος 3. Ανάπτυξη προϊόντος 4. Οριζόντια ολοκλήρωση 4. Κάθετη ολοκλήρωση 5. Αποχώρηση «προς τα εμπρός» 5. Κάθετη ολοκλήρωση Αδύνατη Ανταγωνιστική Θέση +1 Τεταρτημόριο ΙΙΙ 1. Σταθεροποίηση 2. Εσωστρεφής διαφοροποίηση 3. Οριζόντια ολοκλήρωση «προς τα πίσω» 6. Οριζόντια ολοκλήρωση 7. Εσωστρεφής ολοκλήρωση Τεταρτημόριο ΙV 1. Εσωστρεφής διαφοροποίηση 2. Οριζόντια ολοκλήρωση 3. Διαφοροποίηση Διαφοροποίηση «πολλαπλής «πολλαπλής δραστηριότητας» δραστηριότητας» 4. Στρατηγικές συμμαχίες 5. Αποχώρηση 0% Χαμηλός Ρυθμός Ανάπτυξης της Αγοράς Οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο πρώτο τεταρτημόριο (Ι) του πίνακα, σημαίνει ότι βρίσκονται σε άριστη ανταγωνιστική (στρατηγική) θέση. Για τις επιχειρήσεις αυτές, καταλληλότερη στρατηγική είναι αυτή της συνεχούς «εστίασης» στις υπάρχουσες αγορές (που επιτυγχάνεται με τις στρατηγικές κατευθύνσεις «διείσδυσης στην αγορά» και «ανάπτυξης της αγοράς») και στα υπάρχοντα προϊόντα (που επιτυγχάνεται με τη στρατηγική κατεύθυνση «ανάπτυξης προϊόντος»). Οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο δεύτερο τεταρτημόριο (ΙΙ) του πίνακα, επειδή λειτουργούν σε μια αγορά με υψηλό ρυθμό ανάπτυξης έχοντας αδύνατη ανταγωνιστική στρατηγική θέση. Οι επιχειρήσεις αυτές θα πρέπει να ακολουθήσουν 56

58 «επιθετικές» στρατηγικές κατευθύνσεις («ανάπτυξης αγοράς», διείσδυσης στην αγορά»), και στρατηγικές οριζόντιας ολοκλήρωσης. Οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο τρίτο τεταρτημόριο (ΙΙΙ) του πίνακα ανταγωνίζονται σε αγορές με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης της αγοράς έχοντας αδύνατη ανταγωνιστική στρατηγική θέση. Στην περίπτωση αυτή, η καταλληλότερη στρατηγική κατεύθυνση είναι αυτή της «σταθεροποίησης», χρησιμοποιώντας κυρίως, την τεχνική της «επανασχεδίασης των διαδικασιών» για το σύνολο της επιχείρησης. Μια εναλλακτική στρατηγική κατεύθυνση είναι η μετατόπιση των δραστηριοτήτων της σε διαφορετικές κατευθύνσεις («εσωστρεφή διαφοροποίηση», «οριζόντια ολοκλήρωση», «Διαφοροποίηση πολλαπλής δραστηριότητας», «Αποχώρησης»). Τέλος, οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο τέταρτο τεταρτημόριο (IV), έχουν δυνατή στρατηγική θέση, αλλά λειτουργούν σε αγορά με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης. Οι επιχειρήσεις αυτές έχουν τη δυνατότητα και τις ικανότητες και δεξιότητες να ακολουθήσουν με επιτυχία στρατηγικές κατευθύνσεις «διαφοροποίησης» («εσωστρεφή διαφοροποίηση», «οριζόντια ολοκλήρωση», «μη συγγενική διαφοροποίηση, ή «στρατηγικές συμμαχίες»), διότι διαθέτουν υψηλά επίπεδα ταμειακών ροών και είναι περιορισμένες οι ανάγκες εσωτερικής τους ανάπτυξης. 57

59 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 3.1 Περιγραφή του δείγματος Στην παρούσα εργασία μελετάται η περίπτωση της γαλακτοβιομηχανίας Νεογάλ ΑΕ, η οποία ιδρύθηκε το 1964 με την επωνυμία «Βιομηχανία Γάλακτος Δράμας ΑΕ» και είχε αρχικά ως μετόχους την Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών Δράμας- Καβάλας και την Αγροτική Τράπεζα Ελλάδος. Μετά την εξαγορά των μετοχών της ΑΤΕ από την Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών, μέτοχοι είναι πλέον οι παραγωγοί-προμηθευτές αγελαδινού γάλακτος και οι εργαζόμενοι της εταιρείας ICAP (2010). Σκοπός της εργασίας είναι να διερευνήσει τη στρατηγική που ακολουθεί η υπό έρευνα εταιρεία σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, εξετάζοντας τις συνθήκες που επικρατούν στο εσωτερικό και εξωτερικό της περιβάλλον και αναλύοντας την οικονομική της κατάσταση κατά την πενταετία , ώστε να προτείνει την καταλληλότερη στρατηγική για την απόκτηση ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Ανάπτυξη του οργάνου μέτρησης: δημιουργία ενός προτύπου συνέντευξης Προκειμένου να δημιουργηθεί το πρότυπο της συνέντευξης που χρησιμοποιήθηκε, αναπτύχτηκε μια Μήτρα Συνέντευξης (πίνακας 3.1.). Η μήτρα αυτή βασίζεται στο θεωρητικό υπόβαθρο της εταιρικής στρατηγικής και αποτελείται από ερωτήσεις οι οποίες αποσκοπούν στη συλλογή στοιχείων σχετικά με τους στόχους της πτυχιακής εργασίας. Ο πίνακας αυτός έχει δύο άξονες. Τον οριζόντιο άξονα πάνω στον οποίο απεικονίζονται οι στόχοι της έρευνας μέσα από την ανάλυση των μεθόδων που χρησιμοποιούνται, και τον κάθετο άξονα, όπου περιλαμβάνει τις ερωτήσεις που αφορούν τη διερεύνηση του περιβάλλοντος της επιχείρησης. Οι ερωτήσεις χωρίστηκαν σε αυτές που αφορούν τους εξωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης, τόσο στο άμεσο όσο και στο έμμεσο περιβάλλον, και σε αυτές που στοχεύουν στη διερεύνηση των εσωτερικών πόρων και ικανοτήτων της εταιρείας. Κάθε ερώτηση αντιστοιχεί σε διαφορετική μέθοδο που εφαρμόζεται, προκειμένου να γίνει η διερεύνηση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων τους σχετικά με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της εταιρείας, αλλά και τις ευκαιρίες και τις απειλές που μπορούν να 58

60 προκύψουν από το εξωτερικό περιβάλλον. Πιο συγκεκριμένα οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται είναι: η ανάλυση VRIO (εσωτερικοί πόροι και ικανότητες), η ανάλυση SWOT (δυνάμεις αδυναμίες / τις ευκαιρίες απειλές), η ανάλυση των πέντε δυνάμεων του PORTER (μικρό περιβάλλον), η ανάλυση PEST (μακρό περιβάλλον), η Χρηματοοικονομική Ανάλυση (αριθμοδείκτες), και οι αναλύσεις ΠΑΕΣΠ, ΠΑΕΞΠ, IE Matrix, SPACE Matrix, όπου βοηθούν τα στελέχη της επιχείρησης στην αξιολόγηση των βασικότερων παραγόντων του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν ή θα επηρεάσουν μελλοντικά την επιχείρηση αλλά και στην κατανόηση των καταλληλότερων στρατηγικών κατευθύνσεων που πρέπει να ακολουθεί η επιχείρηση Τρόπος συλλογής δεδομένων Κατά τη διαδικασία συλλογής δεδομένων χρησιμοποιήθηκαν δευτερογενή και πρωτογενή δεδομένα. Τα δευτερογενή δεδομένα περιλαμβάνουν στοιχεία που περιγράφουν αρκετά καλά τον κλάδο και την εταιρεία μέσα από την ελληνική και ξένη βιβλιογραφία, καθώς και μέσα από το διαδίκτυο, οικονομικές καταστάσεις και στοιχεία που αφορούν την επιχείρηση, κλαδικές μελέτες, ενημερωτικά δελτία κ.α. Τα πρωτογενή δεδομένα, στη συγκεκριμένη περίπτωση τα δεδομένα της συνέντευξης, που χρησιμοποιήθηκαν βοήθησαν στην περαιτέρω και ουσιαστικότερη έρευνα. Πιο συγκεκριμένα, η μέθοδος συλλογής στοιχείων που χρησιμοποιήθηκε σε αυτήν την εργασία είναι αυτή της ημιδομημένης συνέντευξης με τη χρήση ενός ερωτηματολογίου που περιείχε ανοιχτού τύπου ερωτήσεις, ώστε αφενός μεν να έχει μια οριοθετημένη δομή η συνέντευξη και αφετέρου να επιτρέπει την ελεύθερη συζήτηση και την άντληση δεδομένων πέρα από το περιορισμένο εύρος του ερωτηματολογίου. Τα κυριότερα πλεονεκτήματα της μεθόδου που χρησιμοποιήθηκε είναι η μεγάλη προσαρμοστικότητα, η δυνατότητα συλλογής μεγάλου όγκου στοιχείων και διερεύνησής τους εις βάθος, η αξιοπιστία και η ακρίβεια των πληροφοριών. Η πρώτη επαφή με την εταιρεία έγινε μέσω της τηλεφωνικής επικοινωνίας με τη διευθύντρια του Οικονομικού τμήματος, κα Παρθένα Καραμιχαηλίδου, όπου προγραμματίστηκε μία πρώτη συνάντηση μαζί της. Στην πρώτη συνάντηση έγινε μία ενημέρωση και σχετική πληροφόρηση για το σκοπό και τους λόγους της επίσκεψης, μέσα στα πλαίσια της πτυχιακής εργασίας. Στη συνέχεια δόθηκε το ερωτηματολόγιο 59

61 ώστε να γίνει η κατάλληλη προετοιμασία και επεξεργασία των ερωτήσεων για την ώρα της συνέντευξης. Προκειμένου να πειστεί το στέλεχος για την εγκυρότητα και την αξιοπιστία της συνέντευξης, δόθηκε ένα δείγμα επιστημονικής ανάλυσης μιας παρόμοιας εταιρείας, όπου φαίνονται αναλυτικά οι μέθοδοι και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντός της και η δυνατότητα κατάλληλης χρήσης και αξιοποίησής τους. Η συνέντευξη πραγματοποιήθηκε σε προκαθορισμένο ραντεβού τον Ιούνιο του 2012 στα γραφεία της εταιρείας και συγκεκριμένα στο γραφείο της κας Καραμιχαηλίδου, όπου και ηχογραφήθηκε με ψηφιακό κασετόφωνο. Στο πρώτο μέρος της συνέντευξης απαντήθηκαν λεπτομερώς κυρίως οι ερωτήσεις που αφορούσαν τους εξωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης και την στρατηγική που ακολουθεί αυτή σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Το δεύτερο μέρος της συνέντευξης, που αφορούσε τους εσωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης και πιο συγκεκριμένα τους εσωτερικούς πόρους και το βαθμό κάλυψης της παραγωγικής δυνατότητας της επιχείρησης, συζητήθηκε με τον προϊστάμενο του τμήματος Παραγωγής κο Γεωργιάδη Αναστάσιο, ως πιο αρμόδιο στα θέματα αυτά Επεξεργασία δεδομένων συνέντευξης Η επεξεργασία της συνέντευξης περιλαμβάνει την καταγραφή των βασικών σημείων της και των λεπτομερειών που απαρτίζουν κάθε κεντρική ενότητα, την καταγραφή προσωπικών σχολίων κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, αλλά και την ερμηνεία των δεδομένων της. Πιο συγκεκριμένα, ομαδοποιήθηκαν οι ερωτήσεις με τη βοήθεια της Μήτρας Συνέντευξης, σε δύο κατηγορίες: στους εξωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρηση και στους εσωτερικούς παράγοντες που αφορούν την ίδια την εταιρεία. Η επεξεργασία των δεδομένων της συνέντευξης βοήθησε στην εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με την εταιρική στρατηγική και τις πολιτικές που ακολουθεί η εταιρεία και στην αξιολόγηση της ανταγωνιστικής της θέσης στον κλάδο που ανήκει. Τέλος, συνέβαλε στη διαμόρφωση προτάσεων εναλλακτικών στρατηγικών κατευθύνσεων, προκειμένου να επιλεχθεί η καταλληλότερη από την εταιρεία με σκοπό την απόκτηση ενός βιώσιμου και διατηρήσιμου μακροπρόθεσμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των άλλων ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. 60

62 ΜΗΤΡΑ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ: VRIO SWOT ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ Η ΥΓΕΙΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΚΑΙ ΣΩΣΤΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΙΣΧΥΡΗ ΠΙΣΤΟΛΗΠΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΛΗ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΗΝ ΤΡΑΠΕΖΑ ΚΑΛΗ ΦΗΜΗ ΚΑΙ BRAND NAME. ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΣΤΙΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ (ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ, ΔΙΑΝΟΜΗΣ, ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ, ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ) ΑΝΕΠΑΡΚΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΙΝΗΣΗΣ ΑΔΥΝΑΜΙΑ ΕΙΣΠΡΑΞΗΣ ΟΦΕΙΛΩΝ ΑΠΌ ΠΕΛΑΤΕΣ ΙΔΙΟΚΤΗΤΟ ΔΙΚΤΥΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ; ΚΑΙ ΠΟΣΟ ΚΑΛΑ ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΟ ΕΊΝΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (1)ΚΑΙΝΟΤΟΜΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ- ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ, 2)ΑΜΕΣΗ ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΣΗ ΣΤΟΥΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΣ & ΕΝΟΠΟΙΗΣΗΣ 1)ΓΡΗΓΟΡΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 2)ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΠΟΥ ΠΡΟΩΘΕΙ ΤΗΝ ΕΝΘΑΡΡΥΝΣΗ ΤΗΣ ΑΤΟΜΙΚΗΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΜΕΤΑΒΙΒΑΖΕΙ ΤΗΝ ΕΞΟΥΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΤΑ ΑΤΟΜΑ ΑΥΤΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1)ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΟΜΑΔΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΤΜΗΜΑΤΑ 2)ΣΥΝΕΧΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ - ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΟΣΤΟΥΣ &ΛΕΠΤΟΜΕΡΕΙΑΣ 1)ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ 2)ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΓΝΩΣΗΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ 1)ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΚΑΙ ΣΚΟΠΩΝ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ, ΤΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ & ΤΩΝ ΧΡΗΣΤΩΝ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΠΟΡΟΙ & ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Χ Χ Χ Χ Χ Χ ΔΥΝΑΜΕΙΣ Χ Χ Χ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Χ Χ Χ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ 61

63 ΕΠΙΔΟΤΗΣΕΙΣ ΑΠΌ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΑ ΚΑΙ ΕΘΝΙΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΙΣ ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ ΓΙΑ ΕΙΣΟΔΟ ΣΕ ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΣΕ ΝΕΕΣ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΕΣ ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΕΞΑΓΟΡΑ ΓΑΛΑΚΤΟΒΙΟΜΗΧ ΑΝΙΑΣ Η ΑΥΞΗΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΛΟΓΩ ΤΗΣ ΕΙΣΟΔΟΥ ΠΟΛΛΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΚΑΡΤΕΛ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Η ΥΠΕΡΒΟΛΙΚΗ ΕΞΑΡΤΗΣΗ ΑΠΌ ΈΝΑΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ Η ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΗ ΜΕΙΩΣΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗΣ ΛΟΓΩ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΠΩΣ ΕΠΗΡΕΑΖΕΙ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΗ ΝΟΜΟΘΕΣΙΑ Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΣΤΑΘΕΙΑ Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΗΣ ΑΠΕΛΕΥΘΕΡΩΣΗΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΟΙ ΝΟΜΟΙ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΤΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΑ ΥΨΗΛΑ ΠΟΣΟΣΤΑ ΑΝΕΡΓΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΟΧΗ ΤΗΣ ΔΡΑΜΑΣ Ο ΠΛΗΘΩΡΙΣΜΟΣ - ΑΝΟΔΟΣ ΣΤΗΝ ΤΙΜΗ ΤΟΥ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ΕΥΚΑΙΡΙ ΕΣ Χ Χ Χ Χ Χ SWOT ΑΠΕΙΛΕ Σ Χ Χ Χ ΠΟΛΙΤΙΚ Ο Χ Χ Χ Χ ΟΙΚΟΝ ΟΜΙΚΟ Χ Χ PEST ΚΟΙΝ/Κ Ο ΤΕΧΝ/Κ Ο 62

64 Η ΜΙΚΡΗ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ Η ΠΟΡΕΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΤΟΚΙΩΝ ΚΑΙ ΟΙ ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΛΗΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΕΣ ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ ΤΩΝ ΚΑΤΟΙΚΩΝ ΤΗΣ ΔΡΑΜΑΣ ΠΡΟΤΥΠΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΠΛΗΘΥΣΜΟΥ ΤΗΣ ΔΡΑΜΑΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΗ ΣΥΝΕΙΔΗΣΗ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΥΠΟΔΟΜΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΟΙ ΔΑΠΑΝΕΣ ΣΕ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΙΣΤΕ Ο ΚΥΡΙΟΣ ΚΑΙ ΜΟΝΑΔΙΚΟΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Ή ΌΧΙ; / ΚΑΝΕΤΕ ΕΙΣΑΓΩΓΕΣ Α ΥΛΩΝ; ΠΟΙΑ ΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΤΑ SUPER MARKET EXOYN ΜΕΓΑΛΗ ΔΙΑΠΡΑΓΜΕΥΤΙΚ Η ΔΥΝΑΜΗ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΑ ΜΙΚΡΟΤΕΡΑ ΣΗΜΕΙΑ ΠΩΛΗΣΗΣ; PORTER / ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΔΙΑΠΡΑΓΜ.Δ ΥΝΑΜΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤ ΩΝ Χ Χ ΔΙΑΠΡΑΓ Μ. ΔΥΝΑΜΗ ΠΕΛΑΤΩ Ν Χ Χ Χ ΑΠΕΙΛΗ ΥΠΟΚΑΤΑΣ ΤΑΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩ Ν Χ Χ Χ Χ ΑΠΕΙΛΗ ΕΙΣΟΔΟΥ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧ/ΣΕΩΝ Χ Χ Χ ΑΝΤΑ ΓΩΝΙΣ ΜΟΣ 63

65 ΥΠΑΡΧΕΙ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΑΠΌ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ; ΠΟΣΟ ΣΑΣ ΕΠΗΡΕΑΖΕΙ Η ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΞΕΝΩΝ ΠΟΛΥΕΘΝΙΚΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ Η ΕΞΑΓΟΡΑ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΑΠΌ ΞΕΝΟΥΣ ΟΜΙΛΟΥΣ; ΞΟΔΕΥΕΤΕ ΠΟΣΑ ΣΤΗΝ Ε&Α ΓΙΑ ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ; ΤΙ ΡΟΛΟ ΠΑΙΖΕΙ Η ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΛΗ ΦΗΜΗ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΣΑΣ; Πίνακας 3.1. Μήτρα Συνέντευξης Χ Χ Χ Χ 64

66 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΜΕΛΕΤΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΝΕΟΓΑΛ ΑΕ 4.1. ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Ιστορικό της Εταιρείας 1964: Ιδρύεται η Βιομηχανία Γάλακτος Δράμας Α.Ε. με διακριτικό τίτλο «ΝΕΟΓΑΛ» και αποτελεί μία από τις πρώτες γαλακτοβιομηχανίες της Βορείου Ελλάδος. 1965: Η Εταιρία δημιούργησε στις ιδιόκτητες εγκαταστάσεις, το πρώτο και μοναδικό στην περιοχή Δράμας Καβάλας εργοστάσιο επεξεργασίας γάλακτος και παραγωγής προϊόντων γαλακτοκομικών. 1978: Η Εταιρία εγκατέστησε γραμμή παραγωγής Γιαούρτης Ευρωπαϊκού τύπου για την παραγωγή γιαουρτιών με λιπαρά από 0% -10% και επιδόρπια φρούτων. 1986: Η Εταιρία προχωράει στον εκσυγχρονισμό της γραμμής Εμφιαλώσεως με την αντικατάσταση των μηχανημάτων εμφιάλωσης με μηχανήματα νέας τεχνολογίας κατάλληλα για συσκευασία του γάλακτος σε χάρτινες συσκευασίες. 1987: Με απόφαση της Γενικής Συνέλευσης των Μετόχων της εταιρίας η διάρκεια της εταιρίας παρατάθηκε για είκοσι πέντε χρόνια μέχρι : Η Εταιρία άρχισε την προμήθεια και παραχώρηση στους παραγωγούς ψυκτικών θαλάμων έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η άριστη συντήρηση της πρώτης ύλης σε όλα τα στάδια παραγωγής. 1992: Εξαγοράζεται το ποσοστό συμμετοχής της ΑΤΕ στη ΝΕΟΓΑΛ από την Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών Ν.Δράμας Καβάλας που είναι ο μοναδικός μέτοχος έως το : Έτος σταθμός για την εταιρία, ξεκινά με νέο δυναμικό διοικητικό συμβούλιο ο πλήρης εκσυγχρονισμός της εταιρίας τόσο σε υποδομές όσο και σε δομές με κύριο στόχο την δημιουργία μιας σύγχρονης Βιομηχανίας Γάλακτος. 1999: Η Ένωση Γαλακτοκομικών Συνεταιρισμών Ν. Δράμας Καβάλας ανοίγει το μετοχικό της κεφάλαιο κα εισέρχονται σε αυτό σε πρώτη φάση 65

67 οι παραγωγοί γάλακτος με ποσοστό της τάξεως του 18% και σε δεύτερη φάση οι εργαζόμενοι της Βιομηχανίας, με προεξέχοντα το μέλος του Δ.Σ. Σεβαστίδη Χριστόφορο. 2009: Τη χρονιά αυτή οι πωλήσεις των εξεταζόμενων προϊόντων συνέβαλλαν με ποσοστό της τάξης του 80% περίπου στη διαμόρφωση του συνολικού κύκλου εργασιών της επιχείρησης : Η εταιρεία πραγματοποίησε επενδύσεις ύψους 365 χιλ. περίπου στα πλαίσια του αναπτυξιακού νόμου 3299/ Δραστηριότητες της Εταιρείας Η εταιρεία απασχολεί πάνω από 110 εργαζόμενους, προσφέροντας κοινωνικό έργο στην τοπική αγορά εργασίας. Η δραστηριότητά της αναλύεται σε: Παραγωγή γαλακτοκομικών προϊόντων (γάλα παστεριωμένο, γάλα με κακάο, γιαούρτι παραδοσιακό, γιαούρτι ευρωπαϊκού τύπου, ξινόγαλο, φρέσκο βούτυρο και κρέμα γάλακτος). Παραγωγή τυροκομικών προϊόντων (φέτα, ημίσκληρα και τυρόγαλα) Παραγωγή παγωτών Αντικείμενα Ενασχόλησης της Εταιρείας Η Εξαγορά και Επεξεργασία γάλακτος αγελάδας, προβάτου, αιγός και βουβάλας και η παραγωγή πάσης φύσεως γαλακτοκομικών προϊόντων τα οποία έχουν ως βάση το γάλα ή και τα υποπροϊόντα αυτού καθώς και η εμπορία των ανωτέρω προϊόντων. Η Προμήθεια από το εξωτερικό βελτιωμένων φυλών ζώων και η διάθεση τους σε φυσικά ή νομικά πρόσωπα καθώς και η δημιουργία και διατήρηση υποδειγματικών στάβλων με σκοπό την διάδοση νεότερων συστημάτων εκτροφής και εκμετάλλευσης γαλακτοπαραγωγών ζώων. Η Προμήθεια από το εσωτερικό και εξωτερικό των προμηθευτών γάλακτος και η επεξεργασία αυτών για την κάλυψη των αναγκών της εταιρείας, καθώς και η διάθεση αυτών στην κατανάλωση. 66

68 Η Ανάπτυξη συνεργασίας με φυσικά ή νομικά πρόσωπα τα οποία ασχολούνται με επιχειρήσεις γαλακτοκομικών προϊόντων ή και άλλων συναφών εργασιών με την γαλακτοκομία ή κτηνοτροφία για την ίδρυση με τα ανωτέρω φυσικά ή νομικά πρόσωπα οποιουδήποτε τύπου εταιρειών ή Κοινοπραξιών, είτε με τη συμμετοχή στα κεφάλαια υφισταμένων επιχειρήσεων, είτε με εξαγορά ή απορρόφησή τους. Η Παραγωγή και εμπορία παντός είδους τροφίμων και ποτών. Για να πετύχει τους παραπάνω σκοπούς της η εταιρία μπορεί να αναγείρει δικές της εγκαταστάσεις και να αποκτά κατά κυριότητα ή κατά χρήση άλλες που ήδη υπάρχουν Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα ΤΙΜΕΣ ΠΩΛΗΣΗΣ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΑΞΙΑ ΦΡΕΣΚΟ ΓΑΛΑ Γάλα Παστ. 2lt 3,5 % 100%Ελληνικό Γάλα 2lt 2,00 ευρώ Γάλα Παστ. 2lt 3,5 % + Κακάο 450gr 100%Ελλ. Γάλα 2lt 2,00 ευρώ Γάλα Παστ. 1lt 1,5 % 100%Ελλ. Γάλα 1lt 1,05 ευρώ Γάλα Παστ. 1/2lt 3,5 % 100%Ελλ. Γάλα 1/2lt 0,63 ευρώ Γάλα Παστ. 1/2lt 1,5 % 100%Ελλ. Γάλα 1/2lt 0,63 ευρώ Γάλα Παστ. 1/2lt 0 % 100%Ελλ. Γάλα 1/2 lt 0,63 ευρώ Γάλα Παστ. Χύμα 10lt 3,5 % 100%Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 0,91 ευρώ ΣΟΚΟΛΑΤΟΥΧΟ ΓΑΛΑ Γάλα Κακάο 450gr 100% Ελλ. Γάλα 450gr 0,96 ευρώ Γάλα Κακάο 250gr 100% Ελλ. Γάλα 250gr 0,60 ευρώ Γάλα Κακάο 220gr 100% Ελλ. Γάλα 220gr 0,56 ευρώ - ΞΙΝΟΓΑΛΟ- Ξινόγαλο 1 lt 100% Ελλην. Γάλα 1lt 1,41 ευρώ Ξινόγαλο 500ml 100% Ελλην. Γάλα 500ml 0,92 ευρώ Ξινόγαλο 300ml 100% Ελλην. Γάλα 300ml 0,75 ευρώ ΓΙΑΟΥΡΤΙ Γιαούρτι Αγελ. 3,85% 200gr 100%Ελλ. Γάλα 200gr 0,75 ευρώ Γιαούρτι Αγελ. 3,85% 3 * 200gr 100%Ελλ. Γάλα 3 τεμάχια 2,25 ευρώ Γιαούρτι Αγελ. 3,85% 200gr (2 + 1 Δώρο) 100%Ελλ. Γάλα Δώρο 1,50 ευρώ Γιαούρτι Αγελ. 0% 200gr 100%Ελλ. Γάλα 200gr 0,75 ευρώ Γιαούρτι Αγελ. 0% 3 * 200gr 100%Ελλ. Γάλα 3τεμάχια 2,25 ευρώ Γιαούρτι Αγελ. 0% 3 *200gr (2 + 1 Δώρο) 100%Ελλ. Γάλα Δώρο 1,50 ευρώ Γιαούρτι Αγελ. 2% 200gr 100%Ελλ. Γάλα 200g 0,75 ευρώ 67

69 Γιαούρτι Αγελ. 2% 3 * 200gr 100%Ελλ. Γάλα 3τεμάχια 2,25 ευρώ Γιαούρτι Αγελ. 2% 3 * 200gr (2 + 1 Δώρο) 100%Ελλ. Γάλα Δώρο 1,50 ευρώ Γιαούρτι Φράουλα 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 175gr 0,90 ευρώ Γιαούρτι Κεράσι 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 175gr 0,90 ευρώ Γιαούρτι Μπανάνα 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 175gr 0,90 ευρώ Γιαούρτι Φράουλα (2 + 1 Δώρο) 3 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα Δώρο 1,80 ευρώ Γιαούρτι Κεράσι (2 + 1 Δώρο) 3 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα Δώρο 1,80 ευρώ Γιαούρτι Μπανάνα (2 + 1 Δώρο) 3 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα Δώρο 1,80 ευρώ Γιαούρτι Φράουλα 2 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 1,80 ευρώ Γιαούρτι Κεράσι 2 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 1,80 ευρώ Γιαούρτι Μπανάνα 2 * 175 gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 1,80 ευρώ ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΟ Παραδοσιακό Γιαούρτι Αγελ. 320gr 100% Ελλ. Γάλα 320 gr 0,80 ευρώ Παραδοσιακό Γιαούρτι Αγελ. 240gr 100% Ελλ. Γάλα 240 gr 0,68 ευρώ Παραδοσιακό Γιαούρτι Πρόβειο 320gr 100% Ελλ. Γάλα 320 gr 1,00 ευρώ ΣΤΡΑΓΓΙΣΤΟ ΓΙΑΟΥΡΤΙ Στραγγ. Full 10% 200gr 100% Ελλ. Γάλα 200 gr 1,00 ευρώ Στραγγ. Full 10% 2 * 200gr 100% Ελλ. Γάλα 2 τεμάχια 2.00 ευρώ Στραγγ. Full 10% 3 * 200gr 100% Ελλ. Γάλα Δώρο 2,00 ευρώ Στραγγ. 2% 200gr 100% Ελλ. Γάλα 200 gr 1,00 ευρώ Στραγγ. 2%3 * 200gr (2 + 1 Δώρο) 100% Ελλ. Γάλα Δώρο 2,00 ευρώ Γιαούρτι Στραγγ. 1kg 10% 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 2,89 ευρώ Γιαούρτι Στραγγ. 1kg2% 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 2,89 ευρώ Γιαούρτι Στραγγ. 5kg 10% 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 2,55 ευρώ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΑ Βούτυρο Αγελ. 250gr 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/τεμ. 2,40 ευρώ Βούτυρο Αγελ. 3kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 6,50 ευρώ Σμεντάνα Κρ. Αγ. Παστ. 40% 8kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 3,75 ευρώ Σμεντάνα Κρ. Αγ. Παστ. 40% 1kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 4,23 ευρώ ΤΥΡΟΚΟΜΙΚΑ Τυρί Τελεμές Δοχείο 16kg Τιμή/kg 5,00 ευρώ Τυρί Τελεμές Δοχείο 7,5kg Τιμή/kg 5,15 ευρώ Τυρί Φέτα ΠΟΠ Δοχ. 16kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 7,10 ευρώ Τυρί Φέτα ΠΟΠ Δοχ. 7,5kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 7,35 ευρώ Τυρί Φέτα ΠΟΠ 4kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 7,70 ευρώ Τυρί Φέτα ΠΟΠ 1kg Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 8,84 ευρώ Τυρί Φέτα ΠΟΠ Συσκ. 200gr Μίγμα Πρόβ &Γιδ. Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 8,84 ευρώ Τυρί Τρίμματα Δοχείο Τιμή/kg 3,70 ευρώ Μυζήθρα Δοχείο Τιμή/kg 1,60 ευρώ Μυζήθρα Συσκευασία Τιμή/kg 3,10 ευρώ Ανθότυρο Συσκευασία Τιμή/kg 6,20 ευρώ Ημίσκληρο Τυρί 3kg 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 8,63 ευρώ Ημίσκληρο Τυρί 500gr 100% Ελλ. Γάλα Τιμή/kg 9,17 ευρώ Πίνακας 4.1. Τιμές Πώλησης Παραγόμενων Προϊόντων 68

70 ΓΑΛΑ ΓΙΑΟΥΡΤΙ ΤΥΡΙ ΒΟΥΤΥΡΟ ΚΡΕΜΑ ΓΑΛΑΚΤΟΣ ΠΑΓΩΤΑ ΓΑΛΑ ΜΕ ΚΑΚΑΟ ΞΥΝΟΓΑΛΟ ΑΓΕΛΕΔΙΝΟ Πίνακας 4.2. Βασικά Παραγόμενα Προϊόντα 69

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

9. Κάθε στρατηγική επιχειρηματική μονάδα αποφασίζει για την εταιρική στρατηγική που θα εφαρμόσει. α. Λάθος. β. Σωστό.

9. Κάθε στρατηγική επιχειρηματική μονάδα αποφασίζει για την εταιρική στρατηγική που θα εφαρμόσει. α. Λάθος. β. Σωστό. 1. Με ποιους τρόπους επωφελούνται οι καταναλωτές από τις οικονομίες κλίμακας; (πολλαπλής επιλογής / δύο σωστές απαντήσεις) α. Αυξάνονται τα κέρδη των επιχειρήσεων. β. Οι τιμές, αρκετές φορές, μειώνονται.

Διαβάστε περισσότερα

Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση. 4 ο Κεφάλαιο

Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση. 4 ο Κεφάλαιο Προγραμματισμός και στρατηγική διοίκηση 4 ο Κεφάλαιο Μαθησιακοί στόχοι (1) Μετά τη μελέτη του κεφαλαίου, θα είστε σε θέση να: 1. Συνοψίσετε τα βασικά βήματα σε οποιαδήποτε διαδικασία προγραμματισμού. 2.

Διαβάστε περισσότερα

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος.

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 2. Ποια από τις παρακάτω επιλογές δεν περιλαμβάνεται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος;

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 1 Στρατηγική Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροπρόθεσμων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, η επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

ΔΟΜΗ ΤΩΝ ΔΙΑΛΕΞΕΩΝ. Εισαγωγή στην Στρατηγική. Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος. Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος

ΔΟΜΗ ΤΩΝ ΔΙΑΛΕΞΕΩΝ. Εισαγωγή στην Στρατηγική. Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος. Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Κων/νος Μακρής ΔΟΜΗ ΤΩΝ ΔΙΑΛΕΞΕΩΝ Εισαγωγή στην Στρατηγική Στρατηγική Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Εργαλεία για Ανάλυση Στρατηγικής Θεωρίες Στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Σύνολο- Περιεχόμενο Μαθήματος Ζιώγας Ιώαννης Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Πολυεθνική στρατηγική. Διαμόρφωση στρατηγικής

Πολυεθνική στρατηγική. Διαμόρφωση στρατηγικής Πολυεθνική στρατηγική Διαμόρφωση στρατηγικής Στρατηγική προδιάθεση των Πολυεθνικών Εθνοκεντρική τάση: Η τάση των στελεχών ή της πολυεθνικής να στηρίζεται στις αξίες και στα ενδιαφέροντα της μητρικής εταιρίας

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ 3 ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ

ΟΙ 3 ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΟΙ 3 ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ 2. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΜΟΝΟΠΑΤΙΩΝ ΑΛΛΑΓΗΣ Στόχος: να βρει ηεπιχείρηση το συντομότερο μονοπάτι προς το μέλλον & ταυτόχρονα να εξωθήσει τους ανταγωνιστές σε περισσότερο

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 7 Επιλογή Στρατηγικής: Εταιρική Στρατηγική

Κεφάλαιο 7 Επιλογή Στρατηγικής: Εταιρική Στρατηγική Κεφάλαιο 7 Επιλογή Στρατηγικής: Εταιρική Στρατηγική Στο κεφάλαιο αυτό: Θα ασχοληθούμε με την στρατηγική σε «εταιρικό επίπεδο» (corporate level strategy) Θα αναφερθούμε στις «εναλλακτικές εταιρικές στρατηγικές»

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αρχές Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 6 Εταιρική στρατηγική και διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Chapter 2 Μαθησιακά

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικές ανάπτυξης και εξυγίανσης/διάσωσης

Στρατηγικές ανάπτυξης και εξυγίανσης/διάσωσης Στρατηγικές ανάπτυξης και εξυγίανσης/διάσωσης Στρατηγικές Ανάπτυξης Αποτυχία επιχειρήσεων Επιλογές Διάσωσης Εξυγίανσης 9η εβδομάδα Τμ. Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Στρατηγικές Ανάπτυξης Στρατηγικές

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτες Περιπτώσεων. Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Μελέτες Περιπτώσεων. Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Μελέτες Περιπτώσεων Έχω στην υπηρεσία µου έξη τίµιους ανθρώπους. Τα ονόµατά τους είναι Τι, Γιατί, Πότε, Πώς, Πού και Ποιος. R. Kipling Τι Πότε Πού Γιατί Πώς Ποιος Στόχοι της µεθοδολογίας 1. Υποβοήθηση

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική των επιχειρήσεων. Δρ Αντώνης Λιβιεράτος

Στρατηγική των επιχειρήσεων. Δρ Αντώνης Λιβιεράτος Στρατηγική των επιχειρήσεων Δρ Αντώνης Λιβιεράτος 2 Τα μέρη της στρατηγική Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος S.W.O.T. 1.Διαμόρφωση Στρατηγικής. Σχεδιασμός και λήψη αποφάσεων που θέτουν τους στόχους της

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ

ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ Η εισαγωγή των νέων τεχνολογιών στις επιχειρήσεις την τελευταία δεκαετία και η δυναμική ανάπτυξη που προκάλεσαν στις επιχειρήσεις, εισήγαγαν μια επανάσταση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Τι στρατηγικές χρησιμοποιούν οι μάνατζερ; Εταιρική στρατηγική Μια οργανωσιακή στρατηγική που αποδίδει επακριβώς το είδος των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που αναπτύσσει ή θέλει

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στρατηγικές επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Ηγεσία Κόστους Διαφοροποίηση Εστίαση 7η-8η εβδομάδα Τμ. Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στόχος της στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Αθανάσιος Ι. Δάρας Διπλωματική Εργασία ΠΜΣ.ΔΕ 2003 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Ανάλυση

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

Τ.Ε.Ι. ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Τ.Ε.Ι. ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Τ.Ε.Ι. ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η Έρευνα Μάρκετινγκ ως εργαλείο ανάπτυξης νέων προϊόντων ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: Δρ. Ιωάννης Σ. Τουρτούρας Μηχανικός Παραγωγής & Διοίκησης Δ.Π.Θ.

Διαβάστε περισσότερα

4 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία του στρατηγικού μάνατζμεντ για την ανταγωνιστικότητα των τουριστικών επιχειρήσεων

4 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία του στρατηγικού μάνατζμεντ για την ανταγωνιστικότητα των τουριστικών επιχειρήσεων ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ Πρόγραμμα επικαιροποίησης γνώσεων αποφοίτων ΑΕΙ στην οργάνωση, διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων και στην προώθηση τουριστικών προορισμών 4 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις

Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις Το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται πιο πολύπλοκο & υψηλού ρίσκου Παγκοσμιοποίηση, Διαδίκτυο, Social Media είναι καταλύτες εξελίξεων Κλειδί της επιχειρηματικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Αγροτικός συνεργατισμός

Αγροτικός συνεργατισμός ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Αγροτικός συνεργατισμός Ενότητα 11: Στρατηγικός σχεδιασμός αγροτικών συνεταιρισμών Παναγιώτα Σεργάκη Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Έρευνα αγοράς θεωρείται κάθε οργανωμένη προσπάθεια συλλογής, επεξεργασίας και ανάλυσης πληροφοριών σχετικών με την αγορά που δραστηριοποιείται μια επιχείρηση. Αυτές οι πληροφορίες

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο

Εισαγωγή. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο Εισαγωγή Στόχοι του μαθήματος Πρακτική εφαρμογή των γνώσεων που έχουν αποκτηθεί στα μαθήματα της ροής Γνωριμία με εργαλεία στρατηγικής και λήψης αποφάσεων Κατανόηση του τρόπου με τον οποίο συνδυάζονται

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ.

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. Φωτεινή Ανδρέα Αναγνωστάτου Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστημίου Πειραιώς. Υποβληθείσα για το Μεταπτυχιακό πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων. Δρ Αντώνης Λιβιεράτος

Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων. Δρ Αντώνης Λιβιεράτος Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων Δρ Αντώνης Λιβιεράτος 1. Εισαγωγή Προς μια νέα θεώρηση Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 80 αναπτύχθηκαν κυρίως θεωρίες που συνέδεαν την στρατηγική με το εξωτερικό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Στρατηγική Γλωσσάριο της Στρατηγικής Στρατηγικό Μάνατζμεντ Κύκλος Ζωής μιας Βιομηχανίας Εξωτερικό περιβάλλον Ασκούμενες δυνάμεις σε έναν κλάδο Ενδιαφερόμενοι Στρατηγική Δυνατότητα

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΙΓΜΑ ΠΡΙΝ ΤΙΣ ΔΙΟΡΘΩΣΕΙΣ

ΔΕΙΓΜΑ ΠΡΙΝ ΤΙΣ ΔΙΟΡΘΩΣΕΙΣ Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Στρατηγική 1.1. Εισαγωγή 1.2. Τι είναι στρατηγική; 1.2.1. Ορίζοντας την έννοια της στρατηγικής 1.2.2. Επίπεδα στρατηγικής 1.2.3. Δήλωση στρατηγικής 1.3. Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 2: Μάρκετινγκ Στόχοι Αποφάσεις Ιδεολογία Ανάλυση Στρατηγικής Βλαχοπούλου Μάρω Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Αρχές Μάρκετινγκ Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Στόχος της σημερινής εισήγησης : H εξοικείωση και η κατανόηση των αρχών του στρατηγικού σχεδιασμού στο

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

Δείγμα πριν τις διορθώσεις

Δείγμα πριν τις διορθώσεις Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Στρατηγική 1.1. Εισαγωγή 1.2. Τι είναι στρατηγική; 1.2.1. Ορίζοντας την έννοια της στρατηγικής 1.2.2. Επίπεδα στρατηγικής 1.2.3. Δήλωση στρατηγικής 1.3. Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Σ' ένα περιβάλλον όπου ο ανταγωνισμός γίνεται σκληρότερος καθημερινά, τα τραπεζικά ιδρύματα θα πρέπει να έχουν πλήρη εικόνα της κατάστασης που διαγράφεται μπροστά

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομία - Επιχειρήσεις Μάρκετινγκ 1

Οικονομία - Επιχειρήσεις Μάρκετινγκ 1 Οικονομία - Επιχειρήσεις Μάρκετινγκ 1 Επιμέλεια: Γεώργιος Λελεδάκης (Λέκτορας Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών) Συγγραφή: Ευθύμιος Ζιγκιρίδης ΠΡΟΛΟΓΟΣ & ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΚΕΙΜΕΝΩΝ Άρης Κουμπαρέλης Καθηγητής

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα για την Απόδοση των Κοινωνικών Επιχειρήσεων

Έρευνα για την Απόδοση των Κοινωνικών Επιχειρήσεων Έρευνα για την Απόδοση των Κοινωνικών Επιχειρήσεων Σάνδρα Κοέν και Ελένη Σαλαβού Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Ελλάδα Υπεύθυνη Επικοινωνίας: Ελένη Σαλαβού, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Πατησίων 76,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΠΣ Διοίκηση Υπηρεσιών Γιώργος Παπαγιαννάκης, PhD Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Θεματική Ενότητα: Οργανωτική Δομή και Στρατηγική Αλλαγή Οι διαφάνειες ακολουθούν την

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Κεφάλαιο 3 Σημαντικό (substantial) Και Διατηρήσιμο (sustainable) ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Αξιολογούνται και εκτιμώνται σωστά Σπάνια και σύνθετα Να μην αντιγράφονται Να μετατρέπονται σε

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα. Βιογραφικά συγγραφέων 15 Λίγα λόγια για το βιβλίο 17 Πώς θα εκμεταλλευτείτε πλήρως τα χαρακτηριστικά του βιβλίου 19 Οδηγός Περιήγησης 21

Περιεχόμενα. Βιογραφικά συγγραφέων 15 Λίγα λόγια για το βιβλίο 17 Πώς θα εκμεταλλευτείτε πλήρως τα χαρακτηριστικά του βιβλίου 19 Οδηγός Περιήγησης 21 Περιεχόμενα Βιογραφικά συγγραφέων 15 Λίγα λόγια για το βιβλίο 17 Πώς θα εκμεταλλευτείτε πλήρως τα χαρακτηριστικά του βιβλίου 19 Οδηγός Περιήγησης 21 1 Εισαγωγή στη Στρατηγική 23 Μαθησιακά αποτελέσματα

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 5 Στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή στη στρατηγική Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα Έπειτα από

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Δρ. Δήμας Αθανάσιος, BA, MSc, PhD Είδη Στρατηγικών Στρατηγικές Σταθερότητας Είδη στρατηγικής ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΔΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Εταιρικό

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων 2 ος Κύκλος Σπουδών - Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΟΙΚ1 Επικοινωνία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΔΙΟΙΚ2 Μάρκετινγκ ΔΙΟΙΚ3 3 ος Κύκλος Σπουδών - Στρατηγική Επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ»

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» 1. Ποια από τις παρακάτω αποτελεί την πλέον σημαντική πρόκληση που χαρακτηρίζει το σημερινό παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον; α) Ομοιομορφία προϊόντων και υπηρεσιών. β)

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Μάρκετινγκ Αγροτικών Προϊόντων και Τροφίμων

Αρχές Μάρκετινγκ Αγροτικών Προϊόντων και Τροφίμων Αρχές Μάρκετινγκ Αγροτικών Προϊόντων και Τροφίμων Ενότητα 4: Σχεδιασμός Μάρκετινγκ και Στρατηγικές Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι η Στρατηγική ;

Τι είναι η Στρατηγική ; Τι είναι η Στρατηγική ; Η Στρατηγική αποτελεί ένα ενοποιημένο, περιεκτικό και ολοκληρωμένο σχέδιο που αναπτύσσεται προκειμένου να διασφαλίσει ότι θα επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. 2 βασικά χαρακτηριστικά

Διαβάστε περισσότερα

Δρ. Βλάχβεη Ασπασία, Επικ. Καθ. Τμήματος Διεθνούς Εμπορίου. marketing. Κυριότερες έννοιες μάθημα 3ο και 4ο

Δρ. Βλάχβεη Ασπασία, Επικ. Καθ. Τμήματος Διεθνούς Εμπορίου. marketing. Κυριότερες έννοιες μάθημα 3ο και 4ο Δρ. Βλάχβεη Ασπασία, Επικ. Καθ. Τμήματος Διεθνούς Εμπορίου marketing Κυριότερες έννοιες μάθημα 3ο και 4ο Στρατηγικό μάρκετινγκ Κύκλος ζωής προϊόντος Προβλήματα εξέτασης / ανάλυσης του κύκλου ζωής Καθορισμός

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning. Στρατηγικό Μάρκετινγκ και Μάνατζμεντ. E-learning. Οδηγός Σπουδών

Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning. Στρατηγικό Μάρκετινγκ και Μάνατζμεντ. E-learning. Οδηγός Σπουδών Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning Στρατηγικό Μάρκετινγκ και Μάνατζμεντ E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστική στρατηγική

Ανταγωνιστική στρατηγική Ανταγωνιστική στρατηγική Δρ Αντώνης Λιβιεράτος 1. Πηγές ανταγωνιστικού Όμοια προϊόντα Χαμηλότερο κόστος Πλεονέκτημα κόστους Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Υψηλή τιμή Μοναδικό προϊόν Πλεονέκτημα διαφοροποίησης

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική ανάλυση των ΜΜΕ

Χρηματοοικονομική ανάλυση των ΜΜΕ Χρηματοοικονομική ανάλυση των ΜΜΕ Ανάλυση λογιστικών καταστάσεων Ένας από τους σκοπούς της χρηματοοικονομικής επιστήμης αποτελεί η αξιολόγηση και αξιοποίηση των στοιχείων που έχουν συγκεντρωθεί και καταγραφεί

Διαβάστε περισσότερα

Τ ε χ ν ι κ ή Χ α ρ τ ο φ υ λ α κ ί ο υ BCG Θ ε ω ρ ί α κ α ι Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή Π ο λ υ ε θ ν ι κ ώ ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν

Τ ε χ ν ι κ ή Χ α ρ τ ο φ υ λ α κ ί ο υ BCG Θ ε ω ρ ί α κ α ι Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή Π ο λ υ ε θ ν ι κ ώ ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Τ ε χ ν ι κ ή Χ α ρ τ ο φ υ λ α κ ί ο υ BCG Θ ε ω ρ ί α κ α ι Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή Π ο λ υ ε θ ν ι κ ώ ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Επικ. Καθ. Αντώνης Λιβιεράτος Οι ανάγκες που οδήγησαν στην ανάπτυξη τεχνικών

Διαβάστε περισσότερα

Τ.Ε.Ι. ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Τ.Ε.Ι. ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Τ.Ε.Ι. ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΔΕΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: Δρ. Ιωάννης Σ. Τουρτούρας Μηχανικός Παραγωγής & Διοίκησης Δ.Π.Θ. Χρηματοδότηση Το παρόν

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΝΟΠΩΛΙΑΚΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ

ΜΟΝΟΠΩΛΙΑΚΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΜΟΝΟΠΩΛΙΑΚΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Εδώ εξετάζουμε αγορές, που έχουν: Κάποια χαρακτηριστικά ανταγωνισμού και Κάποια χαρακτηριστικά μονοπωλίου. Αυτή η δομή αγοράς ονομάζεται μονοπωλιακός ανταγωνισμός, όπου

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 4. Στρατηγικός Προγραµµατισµός και Επιχειρησιακά Σχέδια

ΜΑΘΗΜΑ 4. Στρατηγικός Προγραµµατισµός και Επιχειρησιακά Σχέδια ΜΑΘΗΜΑ 4 Στρατηγικός Προγραµµατισµός και Επιχειρησιακά Σχέδια Ι ΑΣΚΩΝ: Αλεξία Τζωρτζάκη Καθηγήτρια Εφαρµογών ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ, Τµ. Χρηµατοοικονοµικής & Ασφαλιστικής ΗΑλυσίδαΑξίαςγιατονΠελάτη (Value Chain) Μέθοδος

Διαβάστε περισσότερα

Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων

Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων Δρ Αντώνης Λιβιεράτος 1. Εισαγωγή Προς μια νέα θεώρηση Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 80 αναπτύχθηκαν κυρίως θεωρίες που συνέδεαν την στρατηγική με το εξωτερικό

Διαβάστε περισσότερα

Export Marketing Plan

Export Marketing Plan 1 2 Export Marketing Plan απλό & εύκολα κατανοητό έγγραφο της εταιρείας σαφής κατεύθυνση προσπαθειών marketing για επόμενο χρόνο διεισδυτική ματιά στην εταιρεία Περιεχόμενα 3 4 Περιεχόμενα 1. Παρούσα κατάσταση

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση επιχειρήσεων

Διοίκηση επιχειρήσεων S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2 η έκδοση 5 Τα θεμέλια του προγραμματισμού 5-2 Μαθησιακά αποτελέσματα Να πραγματεύεστε τη φύση και τους στόχους του προγραμματισμού.

Διαβάστε περισσότερα

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ. Σχεδιασμός -ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.Δύσκολη εργασία.χρονοβόρος-δαπανηρός. Δεν ασκεί έλξη -ΜΥΘΟΙ.Σπατάλη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΠΣ Διοίκηση Υπηρεσιών Γιώργος Παπαγιαννάκης, PhD Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Θεματική Ενότητα: Εισαγωγικές Έννοιες Οι διαφάνειες ακολουθούν την δομή και το περιεχόμενο

Διαβάστε περισσότερα

Διδάσκουσα: Ελένη Καρφάκη, ΒΒΑ, ΜΒΑ, PhD

Διδάσκουσα: Ελένη Καρφάκη, ΒΒΑ, ΜΒΑ, PhD Διδάσκουσα: Ελένη Καρφάκη, ΒΒΑ, ΜΒΑ, PhD να κατανοήσουν οι φοιτητές τη διάκριση των εννοιών οργάνωση - επιχείρηση να κατανοήσουν τους λόγους δημιουργίας οργανώσεων να εξοικειωθούν με τη συστημική προσέγγιση

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS Πίνακας περιεχομένων Εισαγωγικό Σημείωμα Ελληνικής Έκδοσης..............................................17 Εισαγωγικό σημείωμα................................................................ 19 Ευχαριστίες

Διαβάστε περισσότερα

Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα

Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα Οι οικονομολόγοι έχουν μελετήσει διεξοδικά την λειτουργία της πολυεθνικής επιχείρησης και η σχετική βιβλιογραφία ξεκινά ουσιαστικά στις

Διαβάστε περισσότερα

MARKETING. Δρ. Γ.Μαλινδρέτος

MARKETING. Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Το μικροπεριβάλλον της επιχείρησης Ενώ το μακροπεριβάλλον απαρτίζεται από ευρύτερες δυνάμεις περιφερειακά της εταιρείας (πολιτικές, οικονομικές, κοινωνικές και τεχνολογικές), το μικροπεριβάλλον αποτελείται

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ»

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ «ΠΟΛΛΑΠΛΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ» 1. Οι επιχειρήσεις είναι συστήματα, κάτι που σημαίνει ότι επηρεάζουν και επηρεάζονται από το εξωτερικό τους περιβάλλον. α) επιχειρηματικά. β) εξωτερικά. γ) ανοιχτά. δ) κλειστά.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 3: ΣΧΕΔΙΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Βλαχοπούλου Μάρω Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό υλικό, όπως εικόνες,

Διαβάστε περισσότερα

η ενημέρωση για τις δράσεις που τυχόν υιοθετήθηκαν μέχρι σήμερα και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές.

η ενημέρωση για τις δράσεις που τυχόν υιοθετήθηκαν μέχρι σήμερα και τα αποτελέσματα που προέκυψαν από αυτές. Με ιδιαίτερη χαρά σας καλωσορίζω στην έδρα της Περιφέρειας Πελοποννήσου. Σας ευχαριστώ θερμά για τη συμμετοχή σας, η οποία πιστεύω ότι είναι ένα ακόμη βήμα στην προσπάθεια που κάνουμε όλοι, για την ανάδειξη

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MARKETING

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MARKETING Πανεπιστήμιο Πειραιώς Τμήμα Οικονομικής Επιστήμης ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MARKETING Πέμπτο Εξάμηνο, Ακαδημαϊκό Ετος 2011-2012 Παραδόσεις: Δευτέρα 12:15-14:00 (αιθ. 202) & Τετάρτη 16:15-18:00 (αιθ. 201) Υπεύθυνος

Διαβάστε περισσότερα

Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς

Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς «ΜΕΛΕΤΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ CRM ΣΤΙΣ ΤΡΑΠΕΖΕΣ ή ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ» Ονοματεπώνυμο: ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΣ ΚΩΝ/ΝΟΣ Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς ΜΑΙΟΣ 2015 Η έννοια και οι βασικές

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 3 Στρατηγικές ικανότητες Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα (1) Έπειτα

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών

Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Ενότητα 13: Οργάνωση του μάρκετινγκ στις τράπεζες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στην. χρηματοοικονομική ανάλυση

Εισαγωγή στην. χρηματοοικονομική ανάλυση Εισαγωγή στην 1 χρηματοοικονομική ανάλυση Ορισμός, οικονομική θέση, ενδιαφερόμενοι, λήψη αποφάσεων Τι είναι η χρηματοοικονομική ανάλυση; Τι σχέση έχει με την λογιστική; Τμήμα Οικονομικών Επιστημών ΕΚΠΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο 1. Γενικά για την επιχείρηση Η επιχείρηση αποτελεί ένα στοιχείο της κοινωνίας μας, το ίδιο σημαντικό

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Ενότητα 2: Ανάπτυξη στρατηγικών και σχεδίων μάρκετινγκ Χριστίνα Μπουτσούκη Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 1 Η φύση της επιχειρησιακής στρατηγικής

Κεφάλαιο 1 Η φύση της επιχειρησιακής στρατηγικής Κεφάλαιο 1 Η φύση της επιχειρησιακής στρατηγικής Στοκεφάλαιοαυτό, θα αναφερθούμε: 1.1 Στα χαρακτηριστικά των στρατηγικών αποφάσεων 1.2 Στα Επίπεδα των Στρατηγικών που υπάρχουν σε ένα οργανισμό 1.3 Στο

Διαβάστε περισσότερα

ίκτυα και Internet στο Επιχειρηματικό Περιβάλλον

ίκτυα και Internet στο Επιχειρηματικό Περιβάλλον ίκτυα και Internet στο Επιχειρηματικό Περιβάλλον 4 ο Εξάμηνο Τμήμα ιοικητικής Επιστήμης & Τεχνολογίας Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Αγγελική Πουλυμενάκου Μάρτιος 2012 Ευχαριστούµε τουςγ. ιακονικολάου,

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική Μάρκετινγκ

Στρατηγική Μάρκετινγκ Στρατηγική Μάρκετινγκ Ενότητα 6: Στρατηγικές Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 6

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΠΣ Διοίκηση Υπηρεσιών Γιώργος Παπαγιαννάκης, PhD Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Θεματική Ενότητα: Στρατηγικές Κατευθύνσεις Οι διαφάνειες ακολουθούν την δομή και το

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγήτρια: Ε.Δημητριάδου ΕΕΔΙΠ

Εισηγήτρια: Ε.Δημητριάδου ΕΕΔΙΠ Εισηγήτρια: Ε.Δημητριάδου ΕΕΔΙΠ Αποτελεσματικό Δομημένο Περιεκτικό Σύντομο Φιλικό στον χρήστη Ελκυστικό Δεδομένα Πρωτογενή Έρευνα Δευτερογενή Έρευνα Περίληψη Τμήμα Marketing Τμήμα Επιχείρησης Ομάδα Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΛΛΑΚΤΩΡ Ιούλιος 2018

ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΛΛΑΚΤΩΡ Ιούλιος 2018 ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΛΛΑΚΤΩΡ Ιούλιος 2018 Φέρνουμε απτές προτάσεις για την περαιτέρω ενίσχυση των πλεονεκτημάτων της ΕΛΛΑΚΤΩΡ Η πρόταση μας Ποιο είναι το σχέδιο μας; Κατά την περυσινή Ετήσια Γενική Συνέλευση,

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3-1 Στην προηγούμενη εισήγηση παρουσιάσαμε την εξέλιξη της Θεωρίας της Διοίκησης 3-2 Στόχος της σημερινής εισήγησης : Θα αναπτύξω

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ Θέμα 1 (2 Μονάδες) Η Creta Farm είναι μια ελληνική αλλαντοβιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα