ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ : MRP (Material Requirement Planning) JIT (Just In Time)

Transcript

1 ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ : MRP (Material Requirement Planning) JIT (Just In Time) Εισηγήτρια : Ευωδιά Ευφημία ( Α.Μ ) Επιβλέπων καθηγητής : Βιδάλης Μιχάλης Συνβαθμολογητής : Βαλίρης Γιώργος Χίος 2006

2 Περιεχόμενα ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σελίδα ΕΙΣΑΓΩΓΗ 6 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ-ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ..6 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΑΓΑΘΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ.6 ΓΙΑΤΙ ΜΕΛΕΤΑΜΕ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ-ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ.7 ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ.7 ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΗΣ/ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ..9 ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: MRP (Material Requirement Planning) ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΥΛΙΚΩΝ...11 Η ΒΑΣΙΚΗ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΟΥ MRP...11 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΟΥ MRP..13 H ΘΕΣΗ ΤΟΥ MRP (Προγραμματισμός Απαιτούμενων Υλικών) ΣΤΟ MPC (Προγραμματισμό και Έλεγχο Παραγωγής)..13 Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ..15 Η ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΥΛΙΚΩΝ..18 Κατάλογος Υλικών (BOM: Bill of materials)..19 Τοποθέτηση-Κωδικοποίηση σε Χαμηλότερο Επίπεδο..20 Παράδειγμα 1 21 Ακριβή Αρχεία Κατάστασης Αποθεμάτων...22 Εντολές Εκκρεμών Παραγγελιών..23 Χρόνοι Υστέρησης για κάθε Συστατικό-Εξάρτημα...23 Εξερχόμενα από το MRP.24 Η ΕΚΤΕΛΕΣΗ-ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ MRP.24 Παράδειγμα 1 (συνέχεια)..25 Παράδειγμα Παράδειγμα 2 (συνέχεια)...29 Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥ MRP. 31 2

3 Περιεχόμενα ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΠΑΡΤΙΔΑΣ Σύστημα «Παρτίδα Προς Παρτίδα»(Lot-for-Lot)...32 Παράδειγμα Πρόβλημα του MRP Σχετικά με την Επιλογή Μεγέθους Παρτίδας-Τεχνική «Παρτίδα Προς Παρτίδα» (Lot-for-lot)...33 Σύστημα Οικονομικής Ποσότητας Παραγγελίας (Economic Order Quantity).33 Παράδειγμα Πρόβλημα του MRP Σχετικά με την Επιλογή Μεγέθους Παρτίδας-Τεχνική Οικονομικής Ποσότητας Παραγγελίας (EOQ). 34 Σύστημα Εξισορρόπησης Στοιχείων Κόστους (Part Period Balancing)...35 Οι Υπολογισμοί που Γίνονται με τη Χρήση της Τεχνικής Εξισορρόπησης των Στοιχείων του Κόστους (PPB) Πρόβλημα του MRP Σχετικά με την Επιλογή Μεγέθους Παρτίδας-Τεχνική Εξισορρόπησης Στοιχείων Κόστους (PPB)...37 Περίληψη της Επιλογής Μεγέθους Παρτίδας...38 Η ΤΥΧΑΙΟΤΗΤΑ ΣΤΟΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΥΛΙΚΩΝ..39 ΤΟ MRP ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ 40 ΕΠΕΚΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΤΟΥ MRP..41 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΥΛΙΚΩΝ II (MRP II) 42 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΩΝ ΕΙΣΡΟΩΝ (MRP II) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Σύστημα Just-In-Time Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΤΑ ΙΑΠΩΝΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΟΥΣ.. 47 JUST-IN-TIME ΚΑΙ LEAN PRODUCTION (ΛΙΤΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ). 50 ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ JUST-IN-IME 53 ΑΝΑΦΕΡΟΝΤΑΙ ΚΑΘΕΝΑ ΑΠΟ ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ JUST-IN-TIME ΑΝΑΛΥΤΙΚΑ Προμηθευτές.55 Στόχοι των Συνεργασιών JIT..56 Θέματα που Προκύπτουν Σχετικά με τους Προμηθευτές Το Σχεδιάγραμμα ενός Συστήματος Just-In-Time...58 Μείωση της Απόστασης..59 3

4 Περιεχόμενα Αυξανόμενη Ευελιξία..59 Αντίκτυπος στους Υπαλλήλους...60 Μειωμένοι Χώροι και Αποθέματα Αποθέματα...61 Μείωση της Μεταβλητότητας Μείωση των Αποθεμάτων Μείωση του Μεγέθους των Παρτίδων. 63 Παράδειγμα Μείωση των Δαπανών Οργάνωσης και Εγκατάστασης Πρόγραμμα...68 Ομαλά-Σταθερά Προγράμματα Τροφοδοσίας-Παραγωγής Μικρού Μεγέθους (level schedules)...68 Σύστημα Kanban (Κάρτα, Σύστημα Πληροφόρησης Μεταξύ των Σταθμών Εργασίας).69 Καθορισμός του Αριθμού Καρτών Kanban ή των Κιβωτίων Εμπορευμάτων...73 Παράδειγμα Τα Πλεονεκτήματα του Συστήματος Kanban Ποιότητα Ενδυνάμωση Εργατικού Προσωπικού Lean Production..77 ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΚΛΕΙΔΙΩΝ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ JIT Καθορισμένος, Σταθερός Ρυθμός Παραγωγής Μικρά Αποθέματα Μικρές Παρτίδες Γρήγορες, Χαμηλού Κόστους Προετοιμασίες Χωροταξία Προληπτική Συντήρηση και Επισκευή Εργαζόμενοι Πολλαπλής Λειτουργικότητας Επίπεδα Υψηλής Ποιότητας Πνεύμα Συνεργασίας Αξιόπιστοι Προμηθευτές Πίεση και Έλξη (Push and Pull) Επίλυση Προβλημάτων..92 4

5 Περιεχόμενα 13. Συνεχής Βελτίωση...93 Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ JIT ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ 93 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Σύγκριση MRP JIT και ολοκλήρωση ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ MRP 96 Πλεονεκτήματα...96 Μειονεκτήματα...97 ΣΥΓΚΡΙΣΗ JIT ΜΕ ΤΗΝ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ...98 ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ JIT ΜΕΤΑΤΡΟΠΗ ΣΕ ΣΥΣΤΗΜΑ JIT ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗ ΜΕΤΑΤΡΟΠΗ ΟΦΕΛΗ, ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΠΟΥ ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ JUST-IN-TIME..103 ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ MRP-JIT ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ MRP ΚΑΙ JIT ΦΥΣΙΚΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ ΠΟΥ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΟΥΝ ΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΩΝ ΔΥΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ MRP ΚΑΙ JUST-IN-TIME ΜΕΡΙΚΕΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΟΥ MRP ΚΑΙ ΤΟΥ JIT 115 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ MRP ΚΑΙ JIT..117 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ MRP ΚΑΙ JIT.118 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 121 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: ΛΕΞΙΛΟΓΙΟ ΟΡΩΝ MRP ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β: ΛΕΞΙΛΟΓΙΟ ΟΡΩΝ JIT

6 Εισαγωγή ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ-ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ Η παραγωγή είναι η δημιουργία των αγαθών και των υπηρεσιών. Η διαχείριση διαδικασιών είναι το σύνολο δραστηριοτήτων που δημιουργεί την αξία υπό μορφή αγαθών και υπηρεσιών με το μετασχηματισμό των εισερχομένων (πόρων) σε εξερχόμενα (αγαθά-υπηρεσίες). Οι δραστηριότητες που δημιουργούν τα αγαθά και τις υπηρεσίες πραγματοποιούνται σε όλους τους οργανισμούς. Στις κατασκευαστικές εταιρίες, οι δραστηριότητες παραγωγής που δημιουργούν τα αγαθά είναι συνήθως αρκετά προφανείς. Σε αυτές, μπορούμε να δούμε τη δημιουργία ενός απτού προϊόντος όπως μια TV της Sony ή μια μοτοσικλέτα Harley Davidson. Στους οργανισμούς που δεν δημιουργούν φυσικά προϊόντα, η λειτουργία της παραγωγής μπορεί να είναι λιγότερο προφανής. Τέτοια παραδείγματα αποτελούν οι συναλλαγές που πραγματοποιούνται σε μια τράπεζα, ένα νοσοκομείο, ένα γραφείο αερογραμμών, ή ένα κολλέγιο. Συχνά όταν εκτελούνται υπηρεσίες δεν παράγεται κανένα απτό αγαθό. Αντ αυτού, το προϊόν μπορεί να λάβει μορφές όπως οι τραπεζικές συναλλαγές, η μεταμόσχευση συκωτιού, την κράτηση ενός κενού καθίσματος σε μια αερογραμμή, ή την εκπαίδευση ενός σπουδαστή. Ανεξάρτητα από το εάν το τελικό προϊόν είναι αγαθό ή υπηρεσία, οι δραστηριότητες παραγωγής που εκτελούνται στους οργανισμούς αναφέρονται συχνά ως διαδικασίες ή διαχείριση διαδικασιών. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΑΓΑΘΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Για να δημιουργήσουν τα αγαθά και τις υπηρεσίες, όλες οι οργανώσεις εκτελούν τρεις βασικές λειτουργίες. Αυτές οι λειτουργίες αποτελούν τα απαραίτητα συστατικά όχι μόνο για την παραγωγή αλλά και για την επιβίωση ενός οργανισμού. Είναι: 1. το μάρκετινγκ, που δημιουργεί τη ζήτηση των αγαθών ή υπηρεσιών 2. η παραγωγή/διαδικασίες, που δημιουργούν το προϊόν και 3. το χρηματοοικονομικό\λογιστικό τμήμα, που αξιολογεί την απόδοση των οργανισμών, εξοφλεί τους λογαριασμούς, και συγκεντρώνει τα χρήματα. 6

7 Εισαγωγή ΓΙΑΤΙ ΜΕΛΕΤΑΜΕ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ Μελετάμε τη διαχείριση διαδικασιών για τέσσερις λόγους: 1. Επειδή αποτελεί μία από τις τρεις σημαντικότερες λειτουργίες ενός οργανισμού, και σχετίζεται άμεσα με όλες τις άλλες επιχειρησιακές λειτουργίες. Όλοι οι οργανισμοί εκτελούν πραγματεύονται με μάρκετινγκ, χρηματοοικονομική και παραγωγή, και γι αυτό είναι σημαντικό να γνωρίζουμε πώς λειτουργεί η εκτέλεση διαδικασιών. Επομένως, πρέπει να μελετήσουμε πώς οργανώνονται οι άνθρωποι σε μια παραγωγική επιχείρηση. 2. Επειδή θέλουμε να ξέρουμε πώς παράγονται τα αγαθά και οι υπηρεσίες. Η λειτουργία της παραγωγής είναι το τμήμα της κοινωνίας μας που δημιουργεί τα προϊόντα που χρησιμοποιούμε. 3. Για να καταλάβουμε τι κάνουν οι διαχειριστές των διαδικασιών. Με την κατανόηση των δραστηριοτήτων αυτών των διευθυντών, μπορούμε να αναπτύξουμε τις απαραίτητες δεξιότητες ώστε να γίνουμε τέτοιοι διευθυντές. Αυτό θα μας βοηθήσει στην εξερεύνηση των πολυάριθμων και προσοδοφόρων ευκαιριών σταδιοδρομίας στην διαχείριση διαδικασιών. 4. Γιατί αποτελεί ένα πολύ δαπανηρό κομμάτι ενός οργανισμού. Ένα μεγάλο μέρος των εσόδων των περισσότερων επιχειρήσεων ξοδεύεται για αυτή τη λειτουργία. Πράγματι, η εκτέλεση διαδικασιών παρέχει σ έναν οργανισμό μία σημαντική ευκαιρία, ώστε να βελτιώσει την αποδοτικότητά του και να ενισχύσει την υπηρεσία του στην κοινωνία. ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ Όλοι οι ικανοί διαχειριστές εκτελούν τις βασικές λειτουργίες της διοικητικής διαδικασίας. Η διοικητική διαδικασία αποτελείται από τον προγραμματισμό, την οργάνωση, την στελέχωση, την καθοδήγηση και τον έλεγχο που εκτελείται μέσα σ έναν οργανισμό. Οι διαχειριστές διαδικασιών εφαρμόζουν την διοικητική διαδικασία στις αποφάσεις που λαμβάνουν στα πλαίσια της διαχείρισης των διαδικασιών. Οι 10 σημαντικότερες αποφάσεις της λειτουργίας αυτής παρουσιάζονται στον πίνακα 1.1. Οι 10 αποφάσεις που παρουσιάζονται στον πίνακα 1.1 είναι οι δραστηριότητες που εκτελούνται από τους διαχειριστές διαδικασιών. Η δυνατότητα να ληφθούν σωστές αποφάσεις σε αυτά τα ζητήματα και να διατεθούν οι πόροι για να 7

8 Εισαγωγή εξασφαλιστεί η αποτελεσματική εκτέλεσή τους, αποτελεί το μεγαλύτερο μέρος της αποδοτικής εκτέλεσης αυτής της δραστηριότητας. Οι δέκα κρίσιμες αποφάσεις της διαχείρισης διαδικασιών είναι: ο σχεδιασμός αγαθών και υπηρεσιών η διαχείριση ποιότητας η στρατηγική διαδικασίας η στρατηγικές θέσης οι στρατηγικές σχεδιασμού το ανθρώπινο δυναμικό η διαχείριση αλυσίδας εφοδιασμού η διαχείριση αποθεμάτων ο σχεδιασμός η συντήρηση πίνακας 1.1: Οι δέκα κρίσιμες αποφάσεις της διαχείρισης διαδικασιών. Ποια αγαθό ή υπηρεσία θα έπρεπε να προσφέρουμε; Σχεδιασμός αγαθών και υπηρεσιών Πώς θα έπρεπε να σχεδιάσουμε αυτά τα προϊόντα; Διαχείριση ποιότητας Σχεδιασμός διαδικασίας και δυνατότητας Θέση Ποιος είναι αρμόδιος για την ποιότητα; Πώς καθορίζουμε την έννοια της ποιότητας; Ποια διαδικασία και ποια μέτρα δυνατοτήτων θα χρειαστούν αυτά τα προϊόντα; Τι εξοπλισμός και τεχνολογία είναι απαραίτητοι για αυτές τις διαδικασίες; Πού θα έπρεπε να τοποθετήσουμε τις εγκαταστάσεις; Σε ποια κριτήρια θα έπρεπε να βασίσουμε την 8

9 Εισαγωγή απόφαση της θέσης; Πώς θα έπρεπε να οργανώσουμε την εγκατάσταση; Δημιουργία σχεδιαγράμματος Πόσο μεγάλες πρέπει να είναι οι εγκαταστάσεις για να ικανοποιούνται οι στόχοι μας; Ανθρώπινο δυναμικό και σχεδιασμός εργασίας Πώς παρέχουμε ένα λογικό περιβάλλον εργασίας; Πόσο μπορούμε να υπολογίζουμε ότι θα παράγουν οι υπάλληλοί μας; Θα έπρεπε να παράγουμε ή να αγοράσουμε αυτό το εξάρτημα; Διαχείριση ανεφοδιασμόςαλυσίδας Ποιοι είναι οι προμηθευτές μας και ποιον μπορούμε να ενσωματώσουμε στο πρόγραμμα ηλεκτρονικού εμπορίου μας; Αποθέματα, προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών, και JIT (just in time) Μεσοπρόθεσμος και βραχυπρόθεσμος σχεδιασμός Πόσο απόθεμα από κάθε είδος θα έπρεπε να έχουμε; Πότε ξαναπαραγγέλλουμε; Θα πρέπει να πληρώνουμε ανθρώπους κατά τη διάρκεια της μείωσης της παραγωγής; Ποια εργασία θα εκτελέσουμε στη συνέχεια; Ποιος είναι αρμόδιος για τη Συντήρηση συντήρηση; Πότε πρέπει να κάνουμε τη συντήρηση; ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΕΡΓΑΣΙΕΣ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΗΣ/ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ Πώς ξεκινάει κάποιος μία καριέρα στη διαχείριση διαδικασιών; Οι 10 αποφάσεις της διαχείρισης διαδικασιών που προσδιορίζονται στον πίνακα 1.1 λαμβάνονται από άτομα, που είναι άριστοι γνώστες λογιστικής, στατιστικής, χρηματοοικονομικής, και διαχείρισης διαδικασιών, γεγονός που τους δίνει τη δυνατότητα να αναρριχηθούν σε υψηλές θέσεις στο συγκεκριμένο τομέα. Όσο μεγαλύτερο υπόβαθρο στην λογιστική, τη 9

10 Εισαγωγή στατιστική, τα συστήματα πληροφοριών και τα μαθηματικά έχεις ένας σπουδαστής διαχείρισης διαδικασιών τόσο περισσότερες ευκαιρίες εργασίας θα του δοθούν. ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η δομή της εργασίας αποτελείται από τρεις κύριες ενότητες: Στην πρώτη ενότητα αναλύεται το MRP ( Material Requirement Planning) ως προς την ιστορική του εξέλιξη, την θέση του στο MPC (Προγραμματισμό και Έλεγχο Παραγωγής), την δομή του, την εκτέλεσή του,την δυναμική του, τα πλεονεκτήματα που προκύπτουν από την εφαρμογή του και αναφέρονται κάποιες επεκτάσεις-εξελίξεις της συγκεκριμένης φιλοσοφίας παραγωγής.. Στην δεύτερη ενότητα γίνεται μία παρουσίαση των στοιχείων κλειδιών του συστήματος JIT( Just In Time) και αναλύονται τα οφέλη που προκύπτουν από την εφαρμογή του συστήματος αυτού. Στην τρίτη ενότητα αναλύονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των δύο παραπάνω φιλοσοφιών παραγωγής (MRP-JIT), διεξάγεται μία συγκριτική μελέτη των χαρακτηριστικών τους και αναλύεται ένας συγκερασμός των δύο πρακτικών που χρησιμοποιούνται στην παραγωγική διαδικασία. 10

11 MRP (Material Requirement Planning) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: MRP (Material Requirement Planning) ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΥΛΙΚΩΝ Ο Προγραμματισμός απαιτούμενων υλικών (material requirement planning/ MRP) ξεκίνησε από τον Joseph Orickly και άλλους στην ΙΒΜ στις αρχές της δεκαετίας του 60 σαν μια προσπάθεια χρήσης Η/Υ για τον προγραμματισμό παραγωγής και τον έλεγχο αποθεμάτων. Το 1972 το MRP έλαβε τρομαχτική ανάπτυξη όταν η Αμερικανική Εταιρεία Ελέγχου Παραγωγής και Αποθεμάτων (American production And Inventory control Society/ APICS) λάνσαρε την λεγόμενη "σταυροφορία MRP". Έκτοτε το MRP έχει γίνει το κυριότερο πρότυπο ελέγχου της παραγωγής τόσο στις ΗΠΑ όσο κι αλλού. Λόγω της μεγάλης διάδοσης του κάθε καλά εκπαιδευμένο στέλεχος πρέπει να είναι εξοικειωμένο με τον τρόπο λειτουργίας του MRP. Ο προγραμματισμός απαιτούμενων υλικών (MRP: material requirement planning) αποτελεί ένα βασικό εργαλείο για την εκτέλεση της λειτουργίας προγραμματισμού υλικών στην κατασκευή των συστατικών μερών/εξαρτημάτων και την χρησιμοποίηση τους για την παραγωγή των τελικών προϊόντων. Το MRP χρησιμοποιείται από πολλές επιχειρήσεις που έχουν επενδύσει στις διαδικασίες παραγωγής αγαθών σε παρτίδες. Ο πρωταρχικός στόχος του είναι να παρασχεθεί "το σωστό εξάρτημα στη σωστή χρονική στιγμή" ώστε να πετύχει ο σχεδιασμός των τελικών προϊόντων. Για να το κάνει αυτό, το MRP παρέχει τα επίσημα σχέδια για κάθε τμήμα υλικού (κωδικό εξαρτήματος), είτε πρόκειται για πρώτη ύλη, για εξάρτημα ή για τελικό προϊόν. Η ολοκλήρωση αυτών των σχεδίων χωρίς μεγάλο αριθμό αποθεμάτων, υπερωρίες, εργατικό προσωπικό ή άλλους πόρους αποτελεί σημαντικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Η ΒΑΣΙΚΗ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΟΥ MRP Πριν το MRP τα περισσότερα συστήματα ελέγχου παραγωγής χρησιμοποιούσαν κάποια παραλλαγή του στατιστικού σημείου αναπαραγγελίας - πολιτική (Q, R). Αυτό σήμαινε ότι η παραγωγή οποιουδήποτε τεμαχίου τελικού ή ενδιάμεσου προκαλείτο όταν το επίπεδο αποθέματος αυτού του τεμαχίου έπεφτε κάτω από ένα καθορισμένο σημείο αναπαραγγελίας. Οι εισηγητές του MRP 11

12 MRP (Material Requirement Planning) αντιλήφθηκαν ότι αυτή η προσέγγιση ενώ είναι κατάλληλη για τα τελικά προϊόντα δεν είναι τόσο κατάλληλη για τα ενδιάμεσα προϊόντα. Αυτό συμβαίνει γιατί η ζήτηση για τα τελικά προϊόντα προέρχεται απ' έξω από το σύστημα και συνεπώς υπόκειται σε αβεβαιότητα ενώ ή ζήτηση για τα ενδιάμεσα εξαρτήματα που χρησιμοποιούνται για την κατασκευή τελικών προϊόντων είναι συνάρτηση της ζήτησης για τα τελικά προϊόντα και συνεπώς γνωστή δεδομένου του προγράμματος τελικής συναρμολόγησης. Έτσι η ισοδύναμη μεταχείριση των δύο τύπων ζήτησης, ανεξάρτητης και εξαρτημένης που συμβαίνει στα συστήματα στατιστικού σημείου αναπαραγγελίας αγνοεί την εξάρτηση της ζήτησης των ενδιάμεσων εξαρτημάτων από την ζήτηση των τελικών προϊόντων και οδηγεί σε αναποτελεσματικότητα στον προγραμματισμό παραγωγής. Η βασική φιλοσοφία του MRP στηρίζεται στο ότι υπάρχουν δύο είδη ζήτησης, ανεξάρτητη και εξαρτημένη και διατυπώνεται ως εξής : Η εξαρτημένη ζήτηση είναι διαφορετική από την ανεξάρτητη ζήτηση. Η παραγωγή για την ικανοποίηση της εξαρτημένης ζήτησης θα πρέπει να προγραμματίζεται με τρόπο που να αναγνωρίζει την σύνδεση της με την παραγωγή για την ικανοποίηση της ανεξάρτητης ζήτησης. Με τον όρο εξαρτημένη ζήτηση εννοούμε τη ζήτηση για ένα προϊόν που συσχετίζεται άμεσα με τη ζήτηση για ένα άλλο προϊόν. Η απαίτηση γι αυτά θεωρείται εξαρτημένη όταν μπορεί να καθοριστεί η σχέση μεταξύ τους. Επομένως, μόλις λάβει η διαχείριση μια παραγγελία ή κάνει μια πρόβλεψη της ζήτησης για τελικό προϊόν, οι ποσότητες που απαιτούνται για όλα τα συστατικά μπορούν να υπολογιστούν, επειδή όλα τα συστατικά αποτελούν εξαρτώμενα στοιχεία. Γενικότερα, για οποιοδήποτε στοιχείο για το οποίο μπορεί να καθιερωθεί ένα πρόγραμμα, πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι εξαρτώμενες τεχνικές. Το MRP διαφέρει από τις παραδοσιακές προσεγγίσεις του MPC (Manufacturing Planning and Control) όσο το μοντέλο του Κοπέρνικου για την περιστροφή της γης γύρω από τον ήλιο από το παλιότερο μοντέλο της περιστροφής του ήλιου γύρω απ τη γη. Για τις επιχειρήσεις που συναρμολογούν τελικά προϊόντα από εξαρτήματα που παράγονται σε διαδικασίες παραγωγής προϊόντων σε παρτίδες, το MRP κρίνεται απαραίτητο για την ανάπτυξη του λεπτομερούς σχεδιασμού για τα απαραίτητα εξαρτήματα/συστατικά. Είναι συνηθισμένο οι επιχειρήσεις να αναπτύσσουν εξατομικευμένα συστήματα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής (MPC), προσαρμοσμένα στις ανάγκες τους. Ο προγραμματισμός που μεταβάλλεται 12

13 MRP (Material Requirement Planning) με το χρόνο (time-phased planning) και το σχετικό αρχείο στοιχείων (time-phased records) είναι βασικά για την κατανόηση πολλών άλλων πτυχών του συστήματος αυτού. Τέλος, αν και η εισαγωγή του συστήματος just in time και οι επενδύσεις στις επαναλαμβανόμενες (repetitive) παραγωγικές διαδικασίες έχουν επιφέρει θεμελιώδεις αλλαγές στον λεπτομερή προγραμματισμό υλικών για μερικές εταιρείες, οι οργανισμοί συνεχίζουν να υιοθετούν την προσέγγιση του MRP ή να προσαρμόζουν τα υπάρχοντα συστήματά τους στις αλλαγές. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΟΥ MRP Πολλές εταιρίες έχουν ωφεληθεί από το MRP. Από την εφαρμογή του έχουν αποκομίσει (1) καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των πελατών ως αποτέλεσμα της βελτιωμένης τήρησης των προγραμμάτων, (2) γρηγορότερη ανταπόκριση στις αλλαγές της αγοράς, (3) βελτιωμένη χρησιμοποίηση των εγκαταστάσεων, του εξοπλισμού και του εργατικού προσωπικού και (4) μειωμένα επίπεδα αποθεμάτων. Η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των πελατών και στις απαιτήσεις της αγορά έχει σαν αποτέλεσμα τις αυξημένες παραγγελίες και το μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Η καλύτερη χρησιμοποίηση των εγκαταστάσεων, του εξοπλισμού και του εργατικού προσωπικού αποδίδει υψηλότερη παραγωγικότητα και καλύτερη απόδοση από την επένδυση. Ο μικρότερος αριθμός αποθεμάτων απελευθερώνει το κεφάλαιο και τον χώρο αποθήκευσης για άλλες χρήσεις. Αυτά τα οφέλη είναι το αποτέλεσμα μιας στρατηγικής απόφασης να χρησιμοποιηθεί ένα σύστημα σχεδιασμού εξαρτημένου αποθέματος. Επειδή το MRP παρέχει μια πολύ συγκεκριμένη δομή για την εξαρτημένη ζήτηση, έχει εξελιχθεί ως βάση για τον προγραμματισμό των επιχειρηματικών πόρων (ERP). Το ERP είναι ένα σύστημα πληροφοριακό για την κατανόηση και τον προγραμματισμό των πόρων που απαιτούνται για να λάβουν, να παράγουν, να στείλουν, και να καταχωρήσουν-εκτελέσουν τις παραγγελίες των πελατών. H ΘΕΣΗ ΤΟΥ MRP (Προγραμματισμός Απαιτούμενων Υλικών) ΣΤΟ MPC (Προγραμματισμό και Έλεγχο Παραγωγής) Για τις εταιρίες που χρησιμοποιούν το MRP, το γενικό πλαίσιο MPC που απεικονίζεται στο σχήμα 2.1 δείχνει ότι ο προγραμματισμός λεπτομερών απαιτήσεων (detailed requirement planning) χαρακτηρίζεται από τη χρήση των αρχείων των 13

14 MRP (Material Requirement Planning) απαιτήσεων που μεταβάλλονται άμεσα με το χρόνο. Διάφορες υποστηρικτικές δραστηριότητες παρουσιάζονται επίσης στο front end (μπροστινό μέρος), το engine (μηχανή), και το back end (πίσω μέρος) του συστήματος. Το front end του συστήματος δημιουργεί το MPS: master production schedule (κύριο πρόγραμμα παραγωγής). Το back end ή το σύστημα εκτέλεσης, εξετάζει το σχεδιασμό εργασιών του παραγωγικού τμήματος και με τη διαχείριση υλικών που προέρχονται από τις εγκαταστάσεις προμηθευτών. προγραμματισμός υλικών Κύριο πρόγραμμα παραγωγής Διαχείριση ζήτησης Κύριο πρόγραμμα παραγωγής Front end Αρχείο καθοδήγη σης Κατάλογος υλικών Λεπτομερής προγραμματισμός υλικών Αρχείο κατάστασης αποθεμάτων Λεπτομερής προγραμματισμός δυναμικότητας Αρχεία απαιτήσεων MRP χρονικά μεταβαλλόμενα Σχεδιασμός υλικών και δυναμικότητας Engine Συστήματα εργατικού προσωπικού Συστήματα προμηθευτών Back end Σχήμα 2.1: Σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής Η λεπτομερής λειτουργία του προγραμματισμού υλικών (detailed material planning) αντιπροσωπεύει ένα κεντρικό σύστημα στον τομέα engine του σχήματος 2.1. Για τις εταιρίες που προετοιμάζουν λεπτομερή σχεδιασμό υλικών χρησιμοποιώντας το MRP, αυτό σημαίνει να λαμβάνουν υπόψιν ένα σύνολο απαιτήσεων του MPS (κύριου προγράμματος παραγωγής) που μεταβάλλεται με τον 14

15 MRP (Material Requirement Planning) χρόνο και να δημιουργούν ένα σύνολο απαιτήσεων σε συστατικά μέρη και πρώτες ύλες που μεταβάλλονται με το χρόνο. Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Παραγωγή Δυναμικότητα,αποθέματα Μάρκετινγκ Ζήτηση πελατών Χρηματοοικονο μικό τμήμα μετρητά Τμήμα προμηθειών προμηθευτές Ανθρώπινοι πόροι προσωπικό Διοίκηση Απόδοση κεφαλαίων Συνολικό σχέδιο παραγωγής Εφαρμοσμένη μηχανική σχεδιασμός Αλλαγή απαιτήσεων; Αλλαγή δυναμικότητας; Κύριο πρόγραμμα παραγωγής Προγραμματισμός απαιτούμενων υλικών Σχεδιασμός δυναμικότητας απαιτήσεων όχι ναι Ρεαλιστι κό ; Εκτέλεση σχεδίων δυναμικότητας Τηρείται το σχέδιο δυναμικό τητας; Αλλαγή σχεδίου παραγωγής; Αλλαγή MPS; Αντιστοιχεί η εκτέλεση στο σχέδιο; Εκτέλεση σχεδίων υλικών Σχήμα 2.2 Τα τμήματα ενός προγράμματος παραγωγής και η διάταξή τους φαίνονται στο παραπάνω σχήμα 2.2. Βάση του προγράμματος παραγωγής αποτελούν οι προβλέψεις για την ζήτηση τελικών προϊόντων για την περίοδο προγραμματισμού. Το τελικό 15

16 MRP (Material Requirement Planning) προϊόν (end item) αποτελεί την εκροή του παραγωγικού συστήματος δηλαδή τα προϊόντα αποστέλλονται έξω από το σύστημα. Τα συστατικά (components) είναι τα εξαρτήματα που απαιτούνται σε ενδιάμεσα στάδια της παραγωγής και οι πρώτες ύλες (raw materials) είναι μέσα/υλικά που εισέρχονται στο σύστημα. Ο διαχωρισμός αυτός δεν είναι απόλυτος με την έννοια ότι τελικά προϊόντα για ένα τμήμα της επιχείρησης μπορεί να είναι πρώτη ύλη για ένα άλλο τμήμα. Το κύριο πρόγραμμα παραγωγής (MPS) καθορίζει την ακριβή ποσότητα και τον χρόνο παραγωγής για κάθε τελικό προϊόν σ ένα παραγωγικό σύστημα. Το πρόγραμμα αυτό πρέπει να λειτουργεί σε συνεργασία με ένα σχέδιο παραγωγής (aggregate production plan). Το σχέδιο παραγωγής θέτει το γενικό επίπεδο παραγωγής. Το σχέδιο περιλαμβάνει επίσης μία ποικιλία εισροών, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών σχεδίων, της ζήτησης των πελατών, των δυνατοτήτων του μηχανολογικού εξοπλισμού, του διαθέσιμου εργατικού δυναμικού, των διακυμάνσεων των αποθεμάτων, της σχέσης με τους προμηθευτές και άλλων παραγόντων. Κάθε μια από αυτές τις εισροές συμβάλλει με το δικό της τρόπο στο σχέδιο παραγωγής, όπως φαίνεται στο σχήμα 2.2. Το σχέδιο παραγωγής θέτει τα ανώτερα και χαμηλότερα όρια στο κύριο πρόγραμμα παραγωγής. Το αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας προγραμματισμού παραγωγής είναι το κύριο πρόγραμμα παραγωγής. Το κύριο πρόγραμμα παραγωγής μας λέει τι χρειάζεται για να ικανοποιηθεί η ζήτηση και να τηρηθεί το σχέδιο παραγωγής. Αυτό το πρόγραμμα καθιερώνει ποια προϊόντα θα παραχθούν και σε ποια χρονική στιγμή. Αναλύει σε επιμέρους κομμάτια το συνολικό σχέδιο παραγωγής. Ενώ το συνολικό σχέδιο παραγωγής δημιουργείται για ένα ευρύ αριθμό προϊόντων όπως ομάδες προϊόντων, το κύριο πρόγραμμα παραγωγής δημιουργείται για συγκεκριμένα προϊόντα, αφορά εξειδικευμένα κι όχι ομαδοποιημένα προϊόντα. Επομένως εισροές για το MPS αποτελούν οι προβλέψεις για ομάδες προϊόντων. Στη συνέχεια το MPS διασπάται σε λεπτομερές πρόγραμμα παραγωγής για καθένα από τα συστατικά που αποτελούν το τελικό προϊόν. Ο προγραμματισμός απαιτούμενων υλικών (MRP) αποτελεί το εργαλείο μέσω του οποίου επιτυγχάνεται αυτή η διάσπαση και ο λεπτομερής προγραμματισμός παραγωγής. Τέλος η εκροή του MRP μεταφράζεται σε λεπτομερέστερο συγκεκριμένο πρόγραμμα εργασιών και απαιτήσεων σε πρώτες ύλες (job shop schedule) Σημαντικό ρόλο για την επιτυχία του MRP αποτελεί η πληρότητα και η εγκυρότητα των δεδομένων. Το πληροφοριακό σύστημα που υποστηρίζει το 16

17 MRP (Material Requirement Planning) MRP παίρνει δεδομένα από το τμήμα παραγωγής, το τμήμα μάρκετινγκ και το λογιστήριο. Η ελεύθερη διακίνηση της πληροφορίας μεταξύ των τριών λειτουργικών μερών της επιχείρησης αποτελεί το κλειδί για ένα επιτυχές σύστημα προγραμματισμού παραγωγής. Μπορούμε να θεωρήσουμε ότι ο έλεγχος του συστήματος παραγωγής αποτελείται από τρεις φάσεις. Η φάση 1 σχετίζεται με την συλλογή και τον συντονισμό της πληροφορίας που είναι απαραίτητη για τη δημιουργία του κύριου προγράμματος παραγωγής (MPS). Στη φάση 2 γίνεται ο καθορισμός των εκλυόμενων παραγγελιών μέσω της χρήσης του MRP και στην 3 η φάση γίνεται ο λεπτομερέστερος προγραμματισμός εργασιών (detailed job shop schedule). Καθώς η διαδικασία προγραμματισμού κινείται από το σχέδιο παραγωγής προς την υλοποίηση της διαδικασίας, κάθε ένα από τα σχέδια χαμηλότερου επιπέδου πρέπει να είναι εφικτό. Όταν κάποιο δεν είναι, η ανατροφοδότηση στο επόμενο υψηλότερο επίπεδο χρησιμοποιείται για να κάνει την αναγκαία ρύθμιση. Μια από τις σημαντικότερες δυνατότητες του MRP είναι η δυνατότητά του να καθορίσει ακριβώς την εφικτότητα ενός προγράμματος μέσα στους περιορισμούς ικανότητας που τίθενται. Αυτή η διαδικασία προγραμματισμού μπορεί να παράγει άριστα αποτελέσματα Εκτός από τα εισερχόμενα του MPS, ο προγραμματισμός απαιτούμενων υλικών απαιτεί δύο άλλα βασικά συστατικά. Ο κατάλογος των υλικών (bill of materials) παρουσιάζει, για κάθε προϊόν, ποια άλλα εξαρτήματα απαιτούνται ως άμεσα συστατικά. Το δεύτερο συστατικό του προγραμματισμού απαιτούμενων υλικών είναι το αρχείο κατάστασης των αποθεμάτων. Τα στοιχεία του MRP καθιστούν δυνατή την δημιουργία ενός αρχείου απαιτήσεων που μεταβάλλεται χρονικά για οποιοδήποτε κωδικό εξαρτήματος. Τα αρχεία αυτά μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν ως εισροή στα μοντέλα προγραμματισμού δυναμικότητας. Η ανάπτυξη του σχεδιασμού υλικών και δυναμικότητας (material and capacity plans) είναι μια διαδικασία όπου ο προγραμματισμός πραγματοποιείται από επίπεδο σε επίπεδο. Ένα σύστημα MRP διαδραματίζει ένα κεντρικό ρόλο στον προγραμματισμό και τον έλεγχο της παραγωγικής διαδικασίας. Μετατρέπει τα γενικά σχέδια για την παραγωγή σε λεπτομερή μεμονωμένα βήματα απαραίτητα για την ολοκλήρωση των σχεδίων αυτών. Παρέχει τις πληροφορίες για την ανάπτυξη των σχεδίων δυναμικότητας και συνδέεται με τα συστήματα που ολοκληρώνουν την παραγωγή. 17

18 MRP (Material Requirement Planning) Η ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΥΛΙΚΩΝ Η αποτελεσματική χρήση των εξαρτώμενων μοντέλων αποθεμάτων απαιτεί ο διευθυντής διαδικασιών να γνωρίζει τα εξής: 1. το κύριο πρόγραμμα παραγωγής (master production schedule: τι πρέπει να παραχθεί και πότε) 2. τις προδιαγραφές ή τον κατάλογο υλικών (bill of materials: υλικά και μέρη που απαιτούνται για την παραγωγή του προϊόντος) 3. τα διαθέσιμα αποθέματα (τι απόθεμα υπάρχει στην αποθήκη) 4. τις παραγγελίες που εκκρεμούν (τι έχει παραγγελθεί) 5. τους χρόνους υστέρησης (πόσος χρόνος απαιτείται για να παραχθούν τα διάφορα συστατικά μέρη των προϊόντων) Συζητάμε τώρα κάθε μια από αυτές τις απαιτήσεις στα πλαίσια του προγραμματισμού απαιτούμενων υλικών (MRP). Κατάλογος υλικών Χρόνοι υστέρησης Αρχεία αποθεμάτων Αρχεία παραγγελιών Κύριο πρόγραμμα παραγωγής Προγράμματα προγραμματισμού απαιτούμενων υλικών (υλικό και λογισμικό) Αναφορά περιόδων για το MRP Αναφορά ημερομηνιών για το MRP Αναφορά σχεδιασμένων παραγγελιών Αγοραστικές συμβουλές Αναφορές εξαίρεσης Σχήμα 2.3 Εκτός από τις πληροφορίες του BOM το MRP χρειάζεται πληροφορίες για την ανεξάρτητη ζήτηση - ακαθάριστες απαιτήσεις (gross requirements) που 18

19 MRP (Material Requirement Planning) περιλαμβάνονται στο κύριο πρόγραμμα παραγωγής (master production schedule), το τρέχον επίπεδο αποθέματος που ονομάζεται διαθέσιμο απόθεμα (inventory on hand), την κατάσταση των εκκρεμών παραγγελιών που ονομάζονται προγραμματισμένες παραλαβές (scheduled receipts/purchase orders) και τους χρόνους υστέρησης /παραγωγής για κάθε εξάρτημα. Αυτά τα δεδομένα προέρχονται από 3 πηγές : 1. το κύριο πρόγραμμα MPS 2. τον κύριο φάκελο είδους και 3. τον φάκελο κατάστασης αποθέματος Το MPS είναι η πηγή ζήτησης για το MRP. Παρέχει την ποσότητα και την ημερομηνία παράδοσης για όλα τα τεμάχια με ανεξάρτητη ζήτηση. Η ζήτηση αυτή περιλαμβάνει την ζήτηση για όλα τα τελικά είδη και την εξωτερική ζήτηση για είδη χαμηλότερου επιπέδου. Ο κύριος φάκελος είδους (master item file) είναι οργανωμένος κατά κωδικό τεμαχίου και περιέχει τουλάχιστον την περιγραφή του τεμαχίου/ εξαρτήματος, πληροφορίες του καταλόγου υλικών, πληροφορίες για την επιλογή του μεγέθους παρτίδας Lot-sizing rule) και χρόνους υστέρησης (planning lead time) για τον προγραμματισμό. Ο φάκελος κατάστασης αποθέματος (inventory status file) περιέχει το επίπεδο του αποθέματος. Η γνώση του επιπέδου του αποθέματος είναι σημαντική για τον υπολογισμό των καθαρών απαιτήσεων. Η διαδικασία του καθορισμού του μέρους της ζήτησης που καλύπτεται από το τρέχον απόθεμα συχνά ονομάζεται ανάλυση κάλυψης (coverage analysis). Το τρέχον απόθεμα συνήθως αποτελείται από το διαθέσιμο απόθεμα και τις προγραμματισμένες παραλαβές (scheduled receipts) Κατάλογος Υλικών (BOM: Bill of materials) Ο κατάλογος υλικών (BOM) είναι ένας κατάλογος ποσοτήτων των συστατικών, εξαρτημάτων και υλικών που απαιτούνται για την παραγωγή ενός προϊόντος. Τα μεμονωμένα σχέδια περιγράφουν όχι μόνο τις φυσικές διαστάσεις αλλά και οποιαδήποτε ειδική επεξεργασία καθώς επίσης και την πρώτη ύλη από την οποία δημιουργείται κάθε μέρος. 19

20 MRP (Material Requirement Planning) Συχνά υπάρχει μια βιασύνη για να φτάσει ένα νέο προϊόν στην αγορά, εντούτοις, τα σχέδια και ο κατάλογος υλικών μπορεί να είναι ελλιπείς ή ακόμα και ανύπαρκτοι. Επιπλέον, τα πλήρες σχέδια και το BOM (καθώς επίσης και άλλες μορφές προδιαγραφών) συχνά περιέχουν λάθη στις διαστάσεις, τις ποσότητες, ή σε αμέτρητες άλλες περιοχές. Όταν τα λάθη προσδιορίζονται, οι ειδοποιήσεις αλλαγής των μηχανικών προδιαγραφών (ECNs) δημιουργούνται, περιπλέκοντας περαιτέρω τη διαδικασία. Μια ειδοποίηση αλλαγής των κατασκευαστικών προδιαγραφών αποτελεί μια αλλαγή ή μια διόρθωση στο σχέδιο προδιαγραφών ή στον κατάλογο υλικών. Ένας τρόπος που ένας κατάλογος υλικών καθορίζει ένα προϊόν είναι με την παροχή μιας δομής του. Η σχέση μεταξύ των τελικών ειδών και των ειδών χαμηλότερου επιπέδου περιγράφεται από τον κατάλογο υλικών. Ο κατάλογος υλικών είναι μία λίστα ποσοτήτων, εξαρτημάτων, συστατικών ή υλικών που απαιτούνται για την παραγωγή ενός τελικού προϊόντος. Ένας τρόπος παρουσίασης του καταλόγου υλικών για ένα προϊόν είναι η περιγραφή της παραγωγικής δομής του προϊόντος (product structure) μέσω της δομής ενός δέντρου. Τα εξαρτήματα που βρίσκονται πάνω από ένα επίπεδο καλούνται γονεϊκά (parents). Τα εξαρτήματα που βρίσκονται κάτω από ένα επίπεδο καλούνται απόγονοι ή θυγατρικά (children). Στο παράδειγμα που ακολουθεί εκτίθεται ο κατάλογος υλικών για το προϊόν Α, το Α (γονεϊκό) συνίσταται από τα εξαρτήματα B και C (απόγονοι). Ο κατάλογος υλικών όχι μόνο συγκεκριμενοποιεί τις απαιτήσεις αλλά και είναι χρήσιμος για την κοστολόγηση και μπορεί να χρησιμεύσει ως ένας κατάλογος στοιχείων που διανέμονται στο προσωπικό παραγωγής ή συνελεύσεων. Όταν ο κατάλογος υλικών χρησιμοποιείται κατ' αυτό τον τρόπο, καλείται συνήθως κατάλογος επιλογών. Τοποθέτηση-Κωδικοποίηση σε Χαμηλότερο Επίπεδο Η χαμηλού επιπέδου τοποθέτηση ενός στοιχείου σε ένα BOM είναι απαραίτητη όταν υπάρχουν τα ίδια στοιχεία σε διάφορα επίπεδα μέσα στον κατάλογο υλικών. Η διαδικασία αυτή σημαίνει ότι το στοιχείο τοποθετείται στο χαμηλότερο επίπεδο στο οποίο εμφανίζεται. Αποτελεί μία μετατροπή για να επιτρέψει τον εύκολο υπολογισμό των απαιτήσεων ενός στοιχείου. Όταν το BOM έχει χιλιάδες στοιχεία ή όταν οι απαιτήσεις αυτές χρειάζονται συνεχής επαναπροσδιορισμούς, η ευκολία και η ταχύτητα του υπολογισμού αποτελούν ένα σημαντικό θέμα. 20

21 MRP (Material Requirement Planning) Παράδειγμα 1 : Η εταιρεία Speaker Kits Inc.συσκευάζει εξαρτήματα στερεοφωνικών συσκευών για παραγγελίες που γίνονται μέσω ταχυδρομείου. Το κορυφαίο σύνολο Awesome αποτελείται από δύο υποσύνολα εξαρτημάτων : από 2 στάνταρ ηχεία των 12 ιντσών (B) και από 3 ηχεία των 12 ιντσών με ενισχυτή (C). Το σύνολο εξαρτημάτων B αποτελείται από 2 ηχεία (D) με τα κουτιά συσκευασίας και τα σύνεργα εγκατάστασης τους (E). Το σύνολο εξαρτημάτων C αποτελείται από δύο υποσύνολα F με τα κουτιά συσκευασίας τους (Ε): Κάθε F αποτελείται από ένα ζεύγος ηχείων μαζί με ένα ενισχυτή (G). Σχήμα 2.4 Η ανωτέρω δομή έχει 4 επίπεδα :0, 1,2 και 3. Υπάρχουν 4 γονείς : οι Α, Β, C και F. Κάτω από κάθε γονεϊκό εξάρτημα υπάρχει τουλάχιστον ένα επίπεδο. Τα εξαρτήματα/στοιχεία Β, C, D, Ε, F και G είναι συστατικά /απόγονοι γιατί σε κάθε ένα υπάρχει τουλάχιστον ένα επίπεδο (γονέας) πάνω από αυτά. Στην παραπάνω δομή τα εξαρτήματα Β, C και F είναι ταυτόχρονα γονείς και απόγονοι /εξαρτήματα. Ο αριθμός στην παρένθεση δηλώνει πόσες μονάδες /κομμάτια από το συγκεκριμένο εξάρτημα απαιτούνται για να κατασκευασθεί το αμέσως προηγούμενο γονεϊκό εξάρτημα. Έτσι Β(2) σημαίνει ότι χρειάζονται δύο μονάδες από το Β για κάθε ένα κομμάτι Α και F(2) σημαίνει ότι απαιτούνται δύο κομμάτια από το F για κάθε ένα εξάρτημα C. 21

22 MRP (Material Requirement Planning) Εφόσον έχουμε δημιουργήσει την παραγωγική δομή (product structure) για το προϊόν Α είμαστε σε θέση να προσδιορίσουμε τον αριθμό των κομματιών για κάθε ένα εξάρτημα που χρειάζεται για να καλυφθεί μια παραγγελία 50 κομματιών Awesome. Οι απαιτήσεις δηλώνονται κατωτέρω : Εξάρτημα Β : 2 Χ # κομματιών Α = (2)*(50) = 100 Εξάρτημα C : 3 Χ # κομματιών Α = (3)*(50) = 150 Εξάρτημα D : 2 Χ # κομματιών Β + 2 Χ # κομματιών F = (2)*(100) + (2)*(300) = 800 Εξάρτημα Ε : 2 Χ # κομματιών Β + 2 Χ # κομματιών C = (2)*(100) + (2)*(150) = 500 Εξάρτημα F : 2 Χ # κομματιών C = (2)*(150) = 300 Εξάρτημα G : 2 Χ # κομματιών F = (1)*(300) = 300 Άρα για 50 κομμάτια Α χρειάζονται 100 μονάδες από το Β, 150 μονάδες από το C, 800 μονάδες από το D, 500 μονάδες από το Ε, 300 μονάδες από το F και 300 μονάδες από το G. Ακριβή Αρχεία Κατάστασης Αποθεμάτων Ο φάκελος κατάστασης αποθέματος (inventory status file) περιέχει το επίπεδο του αποθέματος. Η γνώση του επιπέδου του αποθέματος είναι σημαντική για τον υπολογισμό των καθαρών απαιτήσεων. Η διαδικασία του καθορισμού του μέρους της ζήτησης που καλύπτεται από το τρέχον απόθεμα συχνά ονομάζεται ανάλυση κάλυψης (coverage analysis). Το τρέχον απόθεμα συνήθως αποτελείται από το διαθέσιμο απόθεμα και τις προγραμματισμένες παραλαβές (scheduled receipts) Οι τελευταίες είναι εργασίες που ξεκίνησαν κατά τη διάρκεια προηγούμενων εκτελέσεων του MRP και βρίσκονται σε εξέλιξη ή αγοραστικές παραγγελίες που δεν έχουν ακόμη φτάσει από τον προμηθευτή. Εσωτερικές εργασίες που δεν έχουν φτάσει ακόμη σε αποθηκευτικό χώρο θεωρούνται εργασίες σε εξέλιξη (work in process/wip) Επειδή οι ζητήσεις μεταβάλλονται και οι εργασίες δεν τελειώνουν πάντα στην ώρα τους οι προγραμματισμένες παραλαβές κάποιες φορές χρειάζονται αναπροσαρμογή (επίσπευση ή επιβράδυνση). Η γνώση του διαθέσιμου αποθέματος είναι το αποτέλεσμα της σωστής διαχείρισης αποθεμάτων, η οποία θεωρείται απαραίτητη για τη λειτουργία ενός συστήματος MRP. Εάν η εταιρία δεν έχει εξασφαλίσει ακόμα την ακρίβεια αρχείων τουλάχιστον κατά 99%, ο προγραμματισμός απαιτούμενων υλικών δεν θα λειτουργήσει. 22

23 MRP (Material Requirement Planning) Εντολές Εκκρεμών Παραγγελιών Η γνώση των εκκρεμών παραγγελιών πρέπει αποτελεί μέρος των καλάρυθμισμένων τμημάτων παραγγελιών και ελέγχου των αποθεμάτων. Όταν εκτελούνται οι εκκρεμείς παραγγελίες, τα αρχεία εκείνων των παραγγελιών και των σχεδιασμένων ημερομηνιών παράδοσής τους πρέπει να είναι διαθέσιμα στο προσωπικό παραγωγής. Μόνο με ακριβή στοιχεία κατάστασης εκκρεμών παραγγελιών μπορούν οι διευθυντές να προετοιμάσουν αποτελεσματικά σχέδια παραγωγής και να εκτελέσουν αποτελεσματικά ένα σύστημα προγραμματισμού απαιτούμενων υλικών (MRP). Χρόνοι Υστέρησης για κάθε Συστατικό-Εξάρτημα Μόλις καθορίσουν οι διευθυντές πότε σε ποια χρονική στιγμή χρειάζονται τα προϊόντα, καθορίζουν πότε πρέπει να τα παραλάβουν. Ο χρόνος που απαιτείται για την παραλαβή ενός στοιχείου (δηλαδή αγορά, παραγωγή ή να συναρμολόγηση) είναι γνωστός ως χρόνος υστέρησης. Ο χρόνος υστέρησης για ένα κατασκευασμένο προϊόν αποτελείται από την μεταφορά, την εγκατάσταση και τη συναρμολόγηση ή τους χρόνους κυκλοφορίας για κάθε συστατικό. Για ένα αγορασμένο στοιχείο, ο χρόνος υστέρησης περιλαμβάνει το χρόνο μεταξύ της αναγνώρισης της ανάγκης για μια παραγγελία και τη διαθεσιμότητά της για την παραγωγή. Όταν ο κατάλογος υλικών για τα εξαρτήματα στερεοφωνικών συσκευών του συνόλου Awesome στο παράδειγμα 2, επεκτείνεται και τροποποιείται με την προσθήκη των χρόνων υστέρησης για κάθε συστατικό, έχουμε έπειτα μια δομή προϊόντων χρονικά μεταβαλλόμενη. Ο χρόνος σε αυτήν την δομή παρουσιάζεται στον οριζόντιο άξονα του σχήματος 2.5 με το στοιχείο Α που ολοκληρώνεται την εβδομάδα 8. Κάθε συστατικό στη συνέχεια προσαρμόζεται στους χρόνους υστέρησης. Σχήμα 2.5: Δομή προϊόντων χρονικά μεταβαλλόμενη 23

24 MRP (Material Requirement Planning) Εξερχόμενα από το MRP Τα εξερχόμενα του MRP περιλαμβάνουν προγραμματισμένες εκλύσεις παραγγελιών, προειδοποιήσεις αλλαγών και αναφορές εξαίρεσης. Οι προγραμματισμένες εκλύσεις παραγγελιών (planned order releases) περιέχουν τουλάχιστον 3 πληροφορίες : 1. τον κωδικό του τεμαχίου/εξαρτήματος 2. τον αριθμό των μονάδων που απαιτούνται και 3. την ημερομηνία παράδοσης της εργασίας. Οι προειδοποιήσεις αλλαγών (change notices) υποδεικνύουν μεταβολές σε υπάρχουσες εργασίες όπως αλλαγές σε ημερομηνίες παράδοσης ή σε προτεραιότητες. Η μετατόπιση μιας ημερομηνίας παράδοσης νωρίτερα ονομάζεται επίσπευση (expediting) ενώ η μετατόπιση αργότερα ονομάζεται καθυστέρηση (defering). Οι αναφορές εξαίρεσης (exception reports) χρησιμοποιούνται για να ειδοποιήσουν τον χρήστη ότι υπάρχουν ασυμφωνίες μεταξύ των αναμενόμενων και των διαδραματιζόμενων. Η ΕΚΤΕΛΕΣΗ-ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ MRP Αν και τα περισσότερα συστήματα MRP τρέχουν σε Η/Υ η διαδικασία υπολογισμού του MRP είναι απλή και μπορεί να γίνει και με το χέρι. Το κύριο πρόγραμμα παραγωγής, ο κατάλογος υλικών, δεδομένα για το απόθεμα και τις εκκρεμείς παραγγελίες και οι χρόνοι υστέρησης για καθένα εξάρτημα αποτελούν τα συστατικά για ένα σύστημα προγραμματισμού των απαιτούμενων υλικών. Για κάθε επίπεδο του BOM το MRP εκτελεί τα παρακάτω βήματα για κάθε τεμάχιο : 1. Υπολογισμός καθαρών απαιτήσεων (netting) : υπολογίζονται οι καθαρές απαιτήσεις (net requirements) αφαιρώντας το διαθέσιμο απόθεμα και τις προγραμματισμένες παραλαβές από τις ακαθάριστες απαιτήσεις. Οι καθαρές απαιτήσεις για τα τελικά είδη δίνονται από το MPS ενώ για τα είδη χαμηλότερων επιπέδων είναι αποτέλεσμα προηγούμενων υπολογισμών του MRP. 2. Επιλογή μεγέθους παρτίδας (lot-sizing) : οι καθαρές απαιτήσεις διαιρούνται 24

25 MRP (Material Requirement Planning) σε κατάλληλα μεγέθη παρτίδων (lot sizes) που συνιστούν εργασίες (jobs). 3. Μετατόπιση χρόνων ( time phasing) : οι ημερομηνίες παράδοσης (due dates) μετατοπίζονται προς τα πίσω τόσο όσος ο χρόνος υστέρησης ή παραγωγής (lead time) καθορίζοντας έτσι τους χρόνους έναρξης. 4. Ανάπτυγμα του BOM (BOM explosion): Υπολογίζονται οι ακαθάριστες απαιτήσεις για όλα τα συστατικά εξαρτήματα στο επόμενο επίπεδο χρησιμοποιώντας τους χρόνους έναρξης, τα μεγέθη παρτίδων και το BOM. 5. Επανάληψη : επαναλαμβάνονται τα παραπάνω βήματα μέχρι να εξαντληθούν όλα τα επίπεδα. Παράδειγμα 1 (συνέχεια) Κάθε σύνολο Awesome (κομμάτι Α) χρειάζεται όλα τα εξαρτήματα που εμφανίζονται στην παραγωγική δομή του (βλέπε σχήμα). Οι χρόνοι υστέρησης /παραγωγής δηλώνονται στον πίνακα (2.1). Βάσει αυτών των πληροφοριών μπορούμε να προσδιορίσουμε το πρόγραμμα των ακαθάριστων απαιτήσεων και να σχεδιάσουμε ένα πρόγραμμα παραγωγής που θα καλύψει την ζήτηση 50 κομματιών Α κατά την 8 η εβδομάδα. Πίνακας 2.1: Εξάρτημα Α Β C D Ε F G Lead time (σε εβδομάδες) A B C Πίνακας 2.2 : προγραμματισμός ακαθάριστων απαιτήσεων υλικών για 50 τεμάχια Α Εβδομάδα Lead time Ημερ/νία παράδοσης 50 Έναρξη παραγωγής 50 1 Ημερ/νία παράδοσης 100 Έναρξη παραγωγής Ημερ/νία παράδοσης 150 Έναρξη παραγωγής

26 MRP (Material Requirement Planning) Ε F D G Ημερ/νία παράδοσης Έναρξη παραγωγής Ημερ/νία παράδοσης Έναρξη παραγωγής Ημερ/νία παράδοσης Έναρξη παραγωγής Ημερ/νία παράδοσης Έναρξη παραγωγής Η εξήγηση για τις ακαθάριστες απαιτήσεις υλικών που δηλώνονται στον πίνακα 2.2 εξηγείται ως εξής : Εφόσον απαιτούνται 50 μονάδες του προϊόντος Α κατά την 8 η εβδομάδα η συναρμολόγηση πρέπει να ξεκινήσει την 7 η εβδομάδα. Επομένως κατά την έναρξη της 7 ης εβδομάδας χρειάζονται να υπάρχουν 100 μονάδες του εξαρτήματος Β και 150 μονάδες του εξαρτήματος C. Αυτά έχουν χρόνους υστέρησης 2 και 1 εβδομάδες αντίστοιχα. Άρα η παραγωγή του εξαρτήματος Β πρέπει να ξεκινήσει την 5 η εβδομάδα και η παραγωγή του εξαρτήματος C πρέπει να ξεκινήσει την 6 η εβδομάδα. Εργαζόμενοι με τον ίδιο τρόπο και κινούμενοι (χρονικά) προς τα πίσω μπορούμε να έχουμε τα αποτελέσματα του πίνακα 2. Λόγω του ότι τα εξαρτήματα D και Ε χρησιμοποιούνται σε δύο διαφορετικά υποσύνολα του Α γι αυτό και υπάρχουν διπλές είσοδοι στην γραμμή ημερομηνία παράδοσης. Ο προγραμματισμός απαιτήσεων υλικών δείχνει πότε η παραγωγή για κάθε εξάρτημα πρέπει να αρχίσει και να τελειώσει έτσι ώστε να υπάρχουν 5 κομμάτια προϊόντος Α την 8 η εβδομάδα. Μέχρι εδώ έχουμε λογαριάσει τις ακαθάριστες απαιτήσεις υλικών υποθέτοντας ότι δεν υπάρχει καθόλου διαθέσιμο απόθεμα. Όταν υπάρχει διαθέσιμο απόθεμα τότε δημιουργούμε ένα πρόγραμμα καθαρών απαιτήσεων. Αν οι ακαθάριστες απαιτήσεις για το προϊόν Awesome είναι 100 κομμάτια και υπάρχει διαθέσιμο απόθεμα 20 τεμαχίων οι καθαρές απαιτήσεις για το Awesome είναι 80 (δηλαδή ). Αποτέλεσμα αυτού είναι ότι η ζήτηση για τα εξαρτήματα Β μειώνεται κατά 2X20 = 40 κομμάτια. Ως εκ τούτου το διαθέσιμο απόθεμα για ένα γονεϊκό μειώνει τις απαιτήσεις γι' αυτό το εξάρτημα και για όλα τα συστατικά του (υπο-εξαρτήματά του). Το 26

27 MRP (Material Requirement Planning) παράδειγμα 3 επεξηγεί πώς δημιουργείται ένα πρόγραμμα καθαρών απαιτήσεων Παράδειγμα 2 : Στο παράδειγμα 1 δημιουργήθηκε το δένδρο της συστατικής δομής (κατάλογος υλικών) για το προϊόν Awesome και στο παράδειγμα 2 αναπτύχθηκε ένα πρόγραμμα ακαθάριστων απαιτήσεων υλικών για το ίδιο προϊόν. Δοθέντος ότι υπάρχει το εξής διαθέσιμο απόθεμα (βλέπε πίνακα 2.3) να δημιουργηθεί ένα πρόγραμμα καθαρών απαιτήσεων υλικών. Πίνακας 2.3 : Εξάρτημα Α Β C D Ε F G Διαθέσιμο απόθεμα Ένα πρόγραμμα καθαρών απαιτήσεων υλικών (net material requirements plan) περιλαμβάνει ακαθάριστες απαιτήσεις υλικών (gross requirements), διαθέσιμο απόθεμα (inventory on hand), καθαρές απαιτήσεις (net requirements), και προγραμματισμένες εκλύσεις παραγγελιών (planned order releases). Θεωρούμε ότι η κάλυψη της ζήτησης γίνεται πρώτα από το διαθέσιμο απόθεμα, ύστερα από τις προγραμματισμένες παραλαβές και τελευταία από τις προγραμματισμένες εκλύσεις παραγγελιών. Συμβολισμός: It = διαθέσιμο απόθεμα για το τέλος της περιόδου t. Το τρέχον απόθεμα συμβολίζεται με Io Dt = ακαθάριστες απαιτήσεις (ζήτηση) για την περίοδο t (π.χ. 1 εβδομάδα) St = η ποσότητα που έχει προγραμματισθεί να ολοκληρωθεί την περίοδο t δηλ. μια προγραμματισμένη παραλαβή Νt = καθαρές απαιτήσεις (ζήτηση) για την περίοδο t Για να υπολογίσουμε πότε θα έρθει η 1 η προγραμματισμένη παραλαβή πρώτα βρίσκουμε πόσο μακριά στο μέλλον το διαθέσιμο απόθεμα θα καλύψει την ζήτηση. Δηλαδή υπολογίζουμε : I t = I t-1 D t 27

28 MRP (Material Requirement Planning) ξεκινώντας με t = 1 και με Io ίσο με το διαθέσιμο απόθεμα. Αυξάνουμε το t και συνεχίζουμε να υπολογίζουμε το Ιt μέχρι να γίνει μικρότερο από το μηδέν. Η περίοδος που γίνεται αυτό είναι η περίοδος που θα πρέπει να φτάσει η 1 η προγραμματισμένη παραλαβή. Αν η ημερομηνία παράδοσης της 1 ης προγραμματισμένης παραλαβής είναι διαφορετική από αυτή την περίοδο τότε θα πρέπει να αλλάξει. Αυτό θα δημιουργήσει μια προειδοποίηση αλλαγής που θα αντιστοιχεί σε καθυστέρηση αν η προγραμματισμένη παραλαβή πρέπει να μετακινηθεί πίσω ή επίσπευση αν η προγραμματισμένη παραλαβή πρέπει να μετακινηθεί μπροστά. Εφόσον αλλάξει η προγραμματισμένη παραλαβή το διαθέσιμο απόθεμα πρέπει να αντικατοπτρίσει αυτή την αλλαγή δηλαδή : Ι t (μετά την αλλαγή) = Ι t (πριν την αλλαγή) + S t όπου St είναι η ποσότητα της προγραμματισμένης παραλαβής που μεταφέρεται στην περίοδο t. Αν το Ι t παραμένει μικρότερο του μηδενός η επόμενη προγραμματισμένη παραλαβή θα πρέπει να μεταφερθεί στην περίοδο ΐ επίσης. Αυτό επαναλαμβάνεται μέχρι είτε το It να γίνει μη αρνητικό είτε να μην υπάρχουν άλλες προγραμματισμένες παραλαβές. Μόλις το διαθέσιμο απόθεμα γίνει μη αρνητικό την περίοδο t συνεχίζουμε την διαδικασία προχωρώντας μπροστά στον χρόνο υπολογίζοντας το I t = I t-1 D t Μέχρι πάλι το Ι t να πέσει κάτω από το μηδέν. Συνεχίζουμε αυτή την διαδικασία μέχρι είτε να εξαντληθούν οι προγραμματισμένες παραλαβές είτε να φτάσουμε στο τέλος του χρονικού ορίζοντα. Αν συμβεί το τελευταίο ενώ παραμένουν κάποιες προγραμματισμένες παραλαβές θα πρέπει να εκδοθεί μια προειδοποίηση αλλαγής για να ακυρωθούν αυτές οι παραγγελίες /εργασίες ή για να αναβληθούν σε μια πολύ μεταγενέστερη ημερομηνία εφόσον δεν υπάρχει ζήτηση γι' αυτές. Τις περισσότερες φορές όμως συμβαίνει να εξαντλείται το διαθέσιμο απόθεμα και οι προγραμματισμένες παραλαβές πριν εξαντληθεί η ζήτηση. Οι ζητήσεις που είναι πέρα από αυτές που μπορούν να καλυφθούν από το διαθέσιμο απόθεμα και τις προγραμματισμένες παραλαβές αποτελούν τις καθαρές απαιτήσεις, (net requirements). Μόλις αναπροσαρμοσθούν οι προγραμματισμένες παραλαβές μπορούν εύκολα να υπολογισθούν οι καθαρές απαιτήσεις. Έστω i η πρώτη περίοδος με 28

29 MRP (Material Requirement Planning) αρνητικό διαθέσιμο απόθεμα αφού οι προγραμματισμένες παραλαβές έχουν αναπροσαρμοσθεί. Τότε οι καθαρές απαιτήσεις είναι 1) μηδέν για όλες τις περιόδους πριν την t* 2) ίσες με το μέγεθος του αρνητικού διαθέσιμου αποθέματος για την περίοδο t* και 3) ίσες με τις ακαθάριστες απαιτήσεις για όλες τις περιόδους μετά το t* δηλαδή 0, t<t* N t = -I t, t= t* D t t>t* Στη συνέχεια χρησιμοποιούνται οι καθαρές απαιτήσεις στη διαδικασία επιλογής μεγέθους παρτίδας. Παράδειγμα 2 (συνέχεια) : Η δημιουργία του προγράμματος καθαρών απαιτήσεων είναι παρόμοια με τη δημιουργία του προγράμματος ακαθάριστων απαιτήσεων. Ξεκινάμε με το προϊόν Α και εργαζόμαστε προς τα πίσω χρονικά για να καθορίσουμε τις καθαρές απαιτήσεις για όλα τα εξαρτήματα. Για τους υπολογισμούς μας χρησιμοποιούμε την συστατική/ παραγωγική δομή BOM, το διαθέσιμο απόθεμα και τους χρόνους υστέρησης. Οι ακαθάριστες απαιτήσεις είναι 50 τεμάχια για το προϊόν Α την 8 η εβδομάδα. Υπάρχει διαθέσιμο απόθεμα 10 κομματιών άρα οι καθαρές απαιτήσεις και η προγραμματισμένη παραλαβή παραγγελιών (planned order receipt) είναι 40 κομμάτια την 8 η εβδομάδα. Λόγω του χρόνου υστέρησης που είναι ίσος με 1 εβδομάδα για το Α η προγραμματισμένη έκλυση παραγγελίας (planned order release) είναι 40 κομμάτια την 7 η εβδομάδα. Παρατηρείστε το βέλος που συνδέει την προγραμματισμένη παραλαβή παραγγελιών με την προγραμματισμένη έκλυση παραγγελίας. 29

30 MRP (Material Requirement Planning) Πίνακας 2.4: Ερχόμενοι στην 7 η εβδομάδα και βάσει του BOM βλέπουμε ότι απαιτούνται 2X40 = 80 κομμάτια εξαρτήματα τύπου Β και 3X40 = 120 κομμάτια εξαρτήματα τύπου C έτσι ώστε να έχουμε συνολικά 50 κομμάτια Α την 8 η εβδομάδα. Το γράμμα Α που δηλώνεται ως εκθέτης στις ακαθάριστες απαιτήσεις των εξαρτημάτων Β και C δηλώνει ότι τα μεγέθη προκύπτουν ως αποτέλεσμα της ζήτησης του γονεϊκού εξαρτήματος Α. Εργαζόμενοι παρόμοια για τα εξαρτήματα Β και C προκύπτουν οι καθαρές απαιτήσεις για τα εξαρτήματα D, Ε, F και G. Προσέξτε ότι το διαθέσιμο απόθεμα στη γραμμή Ε την 6 η εβδομάδα είναι ίσο με μηδέν. Αυτό οφείλεται γιατί το 30

31 MRP (Material Requirement Planning) διαθέσιμο απόθεμα των 10 τεμαχίων χρησιμοποιήθηκε για την παραγωγή του Β κατά την 5 η εβδομάδα. Κατά τον ίδιο τρόπο το απόθεμα για το D χρησιμοποιήθηκε για την παραγωγή του F. Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥ MRP Ο κατάλογος υλικών μεταβάλλεται όσο παρουσιάζονται αλλαγές στο σχεδιασμό, τα προγράμματα και τις διαδικασίες παραγωγής. Επιπλέον, οι αλλαγές εμφανίζονται στις απαιτήσεις υλικών όποτε τροποποιείται το κύριο πρόγραμμα παραγωγής. Ανεξάρτητα από την αιτία των οποιωνδήποτε αλλαγών, το μοντέλο MRP μπορεί να μεταβληθεί για να τις ενσωματώσει. Με αυτόν τον τρόπο, ένα ενημερωμένο πρόγραμμα απαιτήσεων είναι υλοποιήσιμο. Λόγω των αλλαγών που εμφανίζονται στα στοιχεία του MRP, δεν είναι ασυνήθιστος ο επαναπροσδιορισμός των απαιτήσεων του MRP μία φορά την εβδομάδα. Ένα βασικό χαρακτηριστικό του MRP είναι η έγκαιρη και ακριβής δυνατότητα επανασχεδιασμού του. Εντούτοις, πολλές εταιρείες δεν επιθυμούν να ανταποκριθούν στον δευτερεύον σχεδιασμό ή στις μεταβολές στις ποσότητες προϊόντων ακόμα κι αν τις γνωρίζουν. Αυτές οι συχνές αλλαγές προκαλούν ένα φαινόμενο που ονομάζεται νευρικότητα του συστήματος και μπορεί να δημιουργήσει τον όλεθρο στα τμήματα παραγγελιών και παραγωγής εάν εμφανιστεί. Συνεπώς, το εργατικό προσωπικό της διαχείρισης διαδικασιών (Operation Management) μειώνει αυτή τη νευρικότητα με την αξιολόγηση της ανάγκης και του αντίκτυπου των αλλαγών πριν από των αιτημάτων σε άλλα τμήματα. Δύο εργαλεία είναι ιδιαίτερα χρήσιμα κατά την προσπάθεια της μείωσης της νευρικότητας των συστημάτων MRP. Το πρώτο είναι τα χρονικά όρια-χρονικοί φράκτες (time fences) χαρακτηρίζει ένα τμήμα του κυρίου προγράμματος παραγωγής ως μη επανασχεδιάσιμο. Αυτό το τμήμα του κύριου προγράμματος με αυτόν τον τρόπο δεν αλλάζει κατά τη διάρκεια του περιοδικού επαναπροσδιορισμού των προγραμμάτων. Το δεύτερο εργαλείο είναι η σταθεροποίηση που περιλαμβάνει την κίνηση προς τα ανώτερα επίπεδα στη δομή με σχήμα δέντρου του καταλόγου υλικών από τον απόγονο στο γονεϊκό εξάρτημα. Με την κίνηση αυτή προς τα ανώτερα επίπεδα του δέντρου του καταλόγου υλικών, ο αρμόδιος για το σχεδιασμό παραγωγής μπορεί να καθορίσει τον λόγο ύπαρξης της απαίτησης και να κρίνει την ανάγκη αλλαγής του προγράμματος. Με το MRP, ο διαχειριστής των διαδικασιών μπορεί να αντιδράσει στη δυναμική του πραγματικού κόσμου. Η συχνότητα της εφαρμογής αυτών των αλλαγών από τον 31

32 MRP (Material Requirement Planning) διαχειριστή απαιτεί την επαγγελματική κρίση. Επιπλέον, εάν η νευρικότητα προκαλείται από τις αναμενόμενες αλλαγές, τότε η κατάλληλη αντιμετώπιση μπορεί να είναι η διερεύνηση του περιβάλλοντος της παραγωγής κι όχι η ρύθμισή του μέσω του προγραμματισμού απαιτούμενων υλικών. ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΠΑΡΤΙΔΑΣ Ένα σύστημα MRP είναι ένας άριστος τρόπος να καθοριστούν τα προγράμματα παραγωγής και οι καθαρές απαιτήσεις. Εντούτοις, όποτε έχουμε μια καθαρή απαίτηση, μια απόφαση πρέπει να ληφθεί για το μέγεθος της παραγγελίας. Η παρούσα απόφαση καλείται «επιλογή μεγέθους παρτίδας». Υπάρχουν ποικίλοι τρόποι να καθορισθούν τα μεγέθη αυτά σε ένα σύστημα MRP. το λογισμικό του MRP περιλαμβάνει συνήθως την επιλογή ανάμεσα σε διαφορετικές τεχνικές καθορισμού μεγέθους παρτίδας. Θα αναλύσουμε μερικούς από αυτούς. Σύστημα «Παρτίδα Προς Παρτίδα»(Lot-for-Lot): Στο προηγούμενο παράδειγμα, χρησιμοποιήσαμε μια τεχνική επιλογής μεγέθους παρτίδας γνωστή ως σύστημα «παρτίδα προς παρτίδα», το οποίο παρήγαγε ακριβώς ό,τι απαιτήθηκε. Σύμφωνα με αυτό το σύστημα για κάθε παρτίδα ενός προϊόντος Α παράγεται μια αντίστοιχη παρτίδα ενός εξαρτήματος Β. Έτσι το πρόγραμμα παραγωγής του εξαρτήματος Β συμπίπτει με τη γραμμή των καθαρών αναγκών χρονικά μετατοπισμένη κατά το χρόνο υστέρησης. Η παρούσα απόφαση είναι συνεπής με τον στόχο ενός συστήματος MRP, το οποίο είναι να καλυφθούν οι απαιτήσεις της εξαρτημένης ζήτησης. Κατά συνέπεια, ένα σύστημα MRP πρέπει να παραγάγει τις μονάδες μόνο όπως απαιτούνται, χωρίς να διατηρεί κάποιο απόθεμα ασφάλειας και καμία αναμονή για επιπλέον παραγγελίες. Όταν γίνονται συχνές παραγγελίες και εφαρμόζονται οι τεχνικές αποθεμάτων του συστήματος just-in-time, το σύστημα «παρτίδα προς παρτίδα» μπορεί να είναι πολύ αποδοτικό. Εντούτοις, όταν οι δαπάνες οργάνωσης είναι σημαντικές ή η διαχείριση είναι ανίκανη να εφαρμόσει το σύστημα just-in-time, το σύστημα «παρτίδα προς παρτίδα» μπορεί να είναι ακριβό. Το παράδειγμα 4 χρησιμοποιεί τα κριτήρια «παρτίδα προς παρτίδα» και καθορίζει το κόστος για 10 εβδομάδες της ζήτησης. Παράδειγμα 4 Η Speaker Kits Α.Ε. θέλει να υπολογίσει το κόστος παραγγελίας και μεταφοράς των αποθεμάτων της με τα κριτήρια «παρτίδα προς παρτίδα». Η εταιρεία έχει καθορίσει ότι, 32