Η ΑΝΑΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ ΤΩΝ ΔΕΚΟ ΚΑΙ Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥΣ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΖΑΧΑΡΗΣ Α.Ε.

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Η ΑΝΑΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ ΤΩΝ ΔΕΚΟ ΚΑΙ Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥΣ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΖΑΧΑΡΗΣ Α.Ε."

Transcript

1 ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η ΑΝΑΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ ΤΩΝ ΔΕΚΟ ΚΑΙ Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥΣ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΖΑΧΑΡΗΣ Α.Ε. Γκαϊλιάκα Βασιλική Υπεύθυνος καθηγητής: Δεκέμβριος 2013 Δημήτριος Χατζούδης

2 - 1 -

3 Πρόλογος Οι αλλαγές των τελευταίων ετών όπως εκφράζονται από την εντατικοποίηση του παγκόσμιου εμπορίου, την απελευθέρωση των διεθνών αγορών, τη δημιουργία ενιαίων ζωνών οικονομικής δραστηριότητας με κοινούς κανόνες και την παγκοσμιοποίηση, διαμόρφωσαν ένα νέο τοπίο ανταγωνισμού για τα κράτη και τις επιχειρήσεις τους. Μέσα σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ο ανταγωνισμός είναι αμεσότερος, εντονότερος και δείχνει πλέον ολοένα περισσότερο βασισμένος στις ικανότητες των επιχειρήσεων καθώς και στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που επιδιώκουν να υιοθετούν ώστε οι δραστηριότητες τους να είναι μοναδικές ακόμη και στην ποιότητα του τοπικού ανταγωνισμού πέρα από το μακροοικονομικό, πολιτικό, νομικό, κοινωνικό περιβάλλον και τους χειρισμούς των κυβερνήσεων, οι οποίες καλούνται να διαμορφώσουν τις αναγκαίες συνθήκες για την ανάπτυξη, που δεν είναι όμως πλέον αυτές καθ εαυτές, ικανές και αρκετές. Συνεπώς, είναι πλέον εύκολα αντιληπτό το γεγονός ότι εφόσον η σύγχρονη εποχή χαρακτηρίζεται κυρίαρχα από την αλματώδη και συνεχή τεχνολογική ανάπτυξη και τη διεθνοποίηση των αγορών, η επιβίωση και εξέλιξη των επιχειρήσεων εξαρτάται κατά κύριο λόγο από το πόσο ανταγωνιστικές είναι αλλά και το πόσο ανταγωνιστικές μπορούν να γίνουν μέσα όμως σε ένα ασφυκτικά πιεστικό περιβάλλον όπου ο χρόνος αποτελεί παράγοντα καίριας σημασίας, οι έγκαιρες αποφάσεις καθοριστικές και το ρίσκο για υιοθέτηση νέων τεχνολογιών και καινοτομιών ολοένα και πιο δελεαστικό αλλά και κρίσιμο για την σταθερότητα, την πιθανή ανάπτυξη και το μέλλον των επιχειρήσεων. Η ανταγωνιστικότητα είναι πλέον συνυφασμένη με επενδύσεις σε τεχνολογία, την οικονομική δραστηριότητα των επιχειρήσεων και συνεπώς του συνόλου της οικονομίας κάθε χώρας, κάτι που σημαίνει ότι μια μη ανταγωνιστική οικονομία-επιχείρηση δεν έχει δυστυχώς θέση και μέλλον στο παγκόσμιο οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον. Η εργασία αυτή αφορά ακριβώς στη διερεύνηση της επιρροής όλων των προαναφερθέντων παραγόντων στη διαμόρφωση του επιπέδου της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων στον ευρωπαϊκό και πρωτύτερα στον ελλαδικό χώρο καθώς και στη σημαντικότητα της σχέσης της ανταγωνιστικότητας με την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών και καινοτομιών

4 Ευχαριστίες Θα ήθελα να εκφράσω τις θερμές μου ευχαριστίες στον καθηγητή Δημήτριο Χατζούδη του Τμήματος της Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΤΕΙ Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης, επιβλέποντα της πτυχιακής αυτής εργασίας, πρωταρχικά για την ευκαιρία που μου πρόσφερε και την εμπιστοσύνη που έδειξε στο πρόσωπό μου αναθέτοντάς μου αυτό το έργο, την πολύτιμη καθοδήγησή του σε κάθε δύσκολο βήμα και στάδιο κατά την εκπόνηση της εργασίας, την αμέριστη συμπαράσταση του για την κάθε δυσκολία που ανέκυπτε στην πορεία καθώς και τις σπουδαίες γνώσεις και εμπειρίες που αποκόμισα κατά τη διάρκεια της συνεργασίας μαζί του στα πλαίσια αυτής της εργασίας. Οφείλω να εκφράσω την απέραντη ευγνωμοσύνη και αγάπη, στην οικογένειά μου, και πιο συγκεκριμένα στους γονείς μου, Γεώργιο και Ανδρονίκη, που με μεγάλωσαν με τέτοιο αξιοπρεπή και αξιέπαινο τρόπο ώστε να επιτύχουν να με εφοδιάσουν με όλα εκείνα τα απαραίτητα στοιχεία και χαρακτηριστικά που δομούν ένα άτομο σωστά εκπαιδευμένο, πειθαρχημένο, που σέβεται τους συνανθρώπους του, αγαπά τη ζωή και τη γνώση. Είναι οι άνθρωποι που δεν έφυγαν ποτέ από το πλάι μου σε κάθε δύσκολη αλλά και ευχάριστη στιγμή της ζωής, στηρίζοντας με και ενισχύοντας με να προχωρήσω όσο πιο ψηλά δύναμαι να φτάσω. Χάρη σε εκείνους και την ανεκτίμητη βοήθειά τους κυνήγησα και πραγματοποίησα το στόχο μου, ξεκίνησα και επιτυχώς ολοκλήρωσα την Πτυχιακή μου αποκομίζοντας μια από τις σημαντικότερες εμπειρίες που επιθυμούσα να αποκτήσω. Ακόμα ευχαριστίες οφείλω σε όλους εκείνους που διέθεσαν το χρόνο τους για να απαντήσουν στο κεφάλαιο με τις συνεντεύξεις και να μοιραστούν τις γνώσεις και τις απόψεις τους μαζί μου τελειώνοντας την πτυχιακή εργασία μου επιτυχώς

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος.. 2 Ευχαριστίες 3 Εισαγωγή....5 Κεφάλαιο 1: Κωδικοποίηση Προβλημάτων των ΔΕΚΟ Τι εννοούμε με τον όρο ΔΕΚΟ Διοικητική Σύνοψη Κωδικοποίηση προβλημάτων στις 4 περιοχές Στρατηγικός σχεδιασμός Οργάνωση και Λειτουργία Ανθρώπινο Δυναμικό Οικονομική Διαχείριση και Αποτελέσματα Προτάσεις επίλυσης προβλημάτων Σχετικά Δημοσιευμένα Άρθρα..29 Κεφάλαιο 2: Η περίπτωση της Ελληνικής Βιομηχανίας Ζάχαρης Α.Ε Πληροφορίες για την Ελληνική Βιομηχανία Ζάχαρης Α.Ε Σκοποί και Στόχοι Ελληνική Βιομηχανία Ζάχαρης Α.Ε. και Ανταγωνιστικότητα Οργανόγραμμα και Εσωτερικός Κανονισμός ΕΒΖ Κοινές Αξίες- Κουλτούρα (Shared Values) Στυλ Ηγεσίας (Style of Leadership) Δομή (Structure) Συστήματα Λειτουργίας (Systems) Στρατηγική (Strategy) Προσωπικό (Staff) Δεξιότητες (Skills) 58 Κεφάλαιο 3: Πραγματοποίηση Συνεντεύξεων.59 Κεφάλαιο 4: Αποτελέσματα και Συμπεράσματα.75 Βιβλιογραφία

6 Εισαγωγή Διάχυτη είναι η άποψη, ότι ο κόσμος των επιχειρήσεων βρίσκετε σε μια ιδιαιτέρως εύθραυστη ισορροπία. Μια εντύπωση που απορρέει από το πλαίσιο λειτουργίας που εφαρμόζεται στην εσωτερική αγορά της Ευρωπαϊκής Ένωσης, από τον εντεινόμενο ανταγωνισμό που προκύπτει από την διεθνοποίηση των αγορών, σε συνδυασμό με τις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, που απέφεραν την αποσταθεροποίηση των τεχνικών και ταυτόχρονα εμπορικών συνθηκών που επικρατούσαν σε παγκόσμια κλίμακα (Κουκιάδης, 1995). Το νέο διαμορφούμενο περιβάλλον, παρόλο που πρέπει να επισημανθεί πώς όλοι ήταν ενήμεροι για τις επερχόμενες εξελίξεις, έκανε στην πατρίδα μας ιδιαίτερα εμφανείς τις αδυναμίες των ΔΕΚΟ, καθώς και των Ανώνυμων Εταιρειών (Α.Ε.) με βασικό μέτοχο το Δημόσιο, που ασκούν οικονομικο-εμπορική και επενδυτική δραστηριότητα. Άλλωστε η ευελιξία τους, αποτελούσε μακροχρόνιο πρόβλημα και τροχοπέδη στην εναρμόνιση τους με το παρόν. Τώρα όμως που ανατρέπεται ο μέχρι πρότινος μονοπωλιακός χαρακτήρας πολλών υπηρεσιών που προσέφεραν, επιβάλλεται άμεσα να επαναπροσδιορίσουν την στρατηγική και τις προτεραιότητες στην λειτουργία τους (Κουκιάδης, 1995). Για να διαβούν οι επιχειρήσεις στην αγορά με αξιώσεις, πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι πρέπει να γίνουν περισσότερο καινοτόμες (Αναλυτής, 2007). Η εντύπωση που ίσως αιωρείται, ότι οι ελλειμματικές δημόσιες επιχειρήσεις θα αναβαθμιστούν και θα καταστούν ανταγωνιστικές λειτουργικά, οικονομικά, επιχειρησιακά και επικοινωνιακά μόνο με αποτελεσματική εταιρική στρατηγική και επιχειρησιακό σχεδιασμό, αποτελεί πλάνη οικτρά. (Μακρυδημήτρης, 1999), Είναι καταδικασμένες σε οικονομικό μαρασμό, εάν δεν αφυπνιστούν τολμώντας σημαντικές ανατροπές στον εκσυγχρονισμό τους και δεν υιοθετήσουν παράλληλα τις αρχές της σύγχρονης εταιρικής διακυβέρνησης, δίνοντας χρονική προτεραιότητα στην αποκατάσταση των στρεβλώσεων σε θέματα προσωπικού. Επιβάλλονται αλλαγές στους γενικούς κανονισμούς προσωπικού και τα οργανογράμματα, ώστε να αξιοποιηθεί αποτελεσματικότερα το υφιστάμενο προσωπικό (Μακρυδημήτρης, 1996). Πρέπει να γίνει κατανοητό πως αυτός είναι ένας βασικός μηχανισμός που πάνω του μπορούμε να εδραιώσουμε τις ελπίδες μας για ουσιαστική και ταχύρρυθμο - 5 -

7 ανάκαμψη. Πρόκειται για την αξιοποίηση των ιδεών και των γνώσεων. Μια αξιοποίηση ανύπαρκτη για την Ελλάδα, ένα φαινόμενο που συνιστά τεράστιο πρόβλημα της εγχώριας βιομηχανίας. Πρόβλημα το οποίο συνδέεται άμεσα και με το επίπεδο της εκπαίδευσής μας. Νέες έννοιες και πρακτικές πρέπει να αναπτυχθούν στην οργάνωση και διαχείριση του έμψυχου υλικού μιας εταιρείας (Μάραντος, 2003). Σήμερα αποτελεί κοινή αντίληψη ότι το πολυτιμότερο στοιχείο μιας επιχείρησης είναι ο μηχανισμός λειτουργίας της και οι ανθρώπινοι πόροι που διαθέτει. Ο άνθρωπος είναι ο φορέας της γνώσης, της δημιουργικότητας, της καινοτομίας και της επιχειρηματικότητας (Λεμπέση, 2009). Οι διαφορετικές ιδιοσυγκρασίες και προσωπικότητες, οι διαφορετικές δεξιότητες και ταλέντα, οι διαφορετικοί τρόποι σκέψης και αντίδρασης, οι διαφορετικές συμπεριφορές και διαφορετικοί βαθμοί ωριμότητας όλα αυτά σε συνδυασμό με την υπάρχουσα φιλοσοφία και αντίληψη, έχουν την δυνατότητα να αποτελέσουν την κοινή συνισταμένη προθέσεων και αποτελεσμάτων με τα προσδοκώμενα αμοιβαία οφέλη. Επιχειρήσεις που επιθυμούν να αυξήσουν την παραγωγικότητά τους μπορούν να το καταστήσουν εφικτό μόνο μέσω της αξιοποίησης του συνόλου των δυνατοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού που απασχολούν (Λεμπέση, 2009). Η ορθή διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να αποτελέσει τον κύριο μοχλό ανάπτυξης και ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε σύγχρονη επιχείρηση. Το έργο της Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού πρέπει είναι διαρκώς ενεργό και προϋποθέτει την συνεχή αυτοβελτίωσή του προκειμένου να μπορεί να προσαρμόζεται στις τεχνολογικές εξελίξεις, τις κοινωνικές αλλαγές, τους οργανωτικούς στόχους. (Γιαννουλάτος, 2008). Με την παρούσα μελέτη επιδιώκεται η ανάδειξη των παρεμβάσεων που απαιτούνται για την αναδιάρθρωση των Δημόσιων Οργανισμών καθώς και των Δημόσιων επιχειρήσεων, προκειμένου να μετατραπούν σε αποτελεσματικές και ανταγωνιστικές μονάδες μέσα στο νέο διαμορφούμενο ανταγωνιστικό και συνεχώς εναλλασσόμενο Ευρωπαϊκό επιχειρησιακό περιβάλλον. Οι κύριοι στόχοι της παρούσας μελέτης είναι η δημιουργία συγκεκριμένων προτάσεων που είναι εφικτές στην εφαρμογή και οι οποίες δύναται να οδηγήσουν τους Δημόσιους οργανισμούς στην βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων τους, στην αναβάθμιση της ποιότητας και στην διεύρυνση των υπηρεσιών τους, στην - 6 -

8 αλλαγή της φιλοσοφίας τους, στην προσαρμογή τους στους σύγχρονους κανόνες εταιρικού δικαίου και εταιρικής διακυβέρνησης και στην αναθεώρηση των σχέσεων τους με το Κράτος. Προκειμένου να εκπληρωθούν οι παραπάνω αναφερόμενοι στόχοι, θα πραγματοποιηθεί: (α) Δευτερογενής έρευνα (εφημερίδες, οικονομικές έντυπα, περιοδικά, δημοσιεύσεις, αρθρογραφία, ανακοινώσεις σε Συνέδρια), με τη συλλογή ικανού όγκου πηγών πληροφόρησης που θα αφορούν στο πρόβλημα της διοίκησης των Ελληνικών Δημόσιων Οργανισμών γενικότερα και την ΕΒΖ πιο συγκριμένα. Θα πραγματοποιηθεί η διαμόρφωση μιας πολύπλευρης άποψης σχετικής με το θέμα που διαπραγματεύεται η παρούσα πτυχιακή εργασία. (β) Συλλογή πρωτογενών δεδομένων (πραγματοποίηση συνεντεύξεων, μελέτη εγγράφων). Μέσα από τη μέθοδο συλλογής πρωτογενών επιχειρηματικών δεδομένων θα καταγραφούν απόψεις συνδικαλιστών και στελεχών από το δυναμικό διαφορετικών μονάδων του ομίλου καθώς και οικονομικών παραγόντων, θα μελετηθούν υπηρεσιακά έγγραφα και μελέτες της υπό διερεύνηση εταιρείας όπως το οργανόγραμμα, ο εσωτερικός κανονισμός, αποτελέσματα καμπάνιας, προτάσεις βελτίωσης. Επιπλέον, καθώς σκοπός της μελέτης είναι και η παροχή εργαλείων στα στελέχη για την διαδικασία λήψης αποφάσεων, θα προταθούν συγκεκριμένα μέτρα και αναδιαρθρώσεις για την εξασφάλιση της βιωσιμότητας της ΕΒΖ. Αναλυτικότερα, η εργασία αποτελείται από: Το πρώτο κεφάλαιο όπου παρουσιάζεται η σημερινή κατάσταση των ΔΕΚΟ επιχειρήσεων. Επίσης παρουσιάζεται και μια ολοκληρωμένη έκθεση από το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο που αφορά την κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης αυτών. Το δεύτερο κεφάλαιο εστιάζει στην Ελληνική Βιομηχανία Ζάχαρης. Παρουσιάζεται το προφίλ της εταιρίας και παρατίθεται μια πολύπλευρη παρουσίαση από αναλογιστική μελέτη που έγινε για λογαριασμό της Ε.Β.Ζ. Το τρίτο κεφάλαιο αποτελείται από συνεντεύξεις από ανθρώπους που σχετίζονται με το αντικείμενο. Τέλος στο τέταρτο κεφάλαιο παρατίθενται συμπεράσματα, προτάσεις και κατευθύνσεις για μελλοντική έρευνα

9 Κεφάλαιο 1 Κωδικοποίηση Προβλημάτων των ΔΕΚΟ 1.1 Τι εννοούμε με τον όρο ΔΕΚΟ Το ακρωνύμιο ΔΕΚΟ σημαίνει Δημόσιες Επιχειρήσεις και Οργανισμοί και χρησιμοποιείται για τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς που ανήκουν στο Ελληνικό κράτος ή ελέγχονται από αυτό. Ορισμένες φορές ερμηνεύεται, μάλλον λανθασμένα, ως "Δημόσιες Επιχειρήσεις Κοινής Ωφέλειας" (κάτι που θα γραφόταν "ΔΕΚΩ"). Πάντως η έννοια των επιχειρήσεων κοινής ωφέλειας (στην Ελλάδα και σε άλλες χώρες) μπορεί να συμπίπτει λιγότερο ή περισσότερο με την έννοια των κρατικών επιχειρήσεων, χωρίς όμως να ταυτίζεται. Επίσης χρησιμοποιείται, με διαφορετική έννοια συνήθως, ο όρος Υπηρεσίες Κοινής Ωφέλειας αναφορικά με τις εταιρίες και οργανισμούς υπηρεσιών εκτός αγοράς, δηλαδή που δεν διαθέτουν τις υπηρεσίες ή τα "προϊόντα" τους προς πώληση στην αγορά, αλλά εκτελούν επιβοηθητικές κοινωνικές ή οικονομικές υπηρεσίες σε διάφορους τομείς, ή απλά διαθέτουν τις υπηρεσίες τους σε τιμές που καλύπτουν τα κόστη και όχι σε τιμές που θα καθόριζε μια ελεύθερη αγορά, δηλαδή αναφορικά με τις κρατικές ή μη-κρατικές μη-κερδοσκοπικές εταιρίες. Ο Νόμος 3429/2005 ορίζει ως ΔΕΚΟ "κάθε ανώνυμη εταιρεία, στην οποία το ελληνικό δημόσιο δύναται να ασκεί άμεσα ή έμμεσα αποφασιστική επιρροή, λόγω της συμμετοχής του στο μετοχικό της κεφάλαιο ή της χρηματοοικονομικής συμμετοχής του ή των κανόνων που τη διέπουν"

10 1.2 Διοικητική σύνοψη Οι σημαντικότεροι άξονες ανάλυσης των προβλημάτων των ΔΕΚΟ κωδικοποιούνται σε τέσσερις περιοχές ως εξής: Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός 1. Όραμα και στρατηγική Ο στρατηγικός σχεδιασμός σήμερα γίνεται ανεξάρτητα για κάθε ΔΕΚΟ με επικαλύψεις, αντιθέσεις και έλλειψη κεντρικού προσανατολισμού. 2. Επενδύσεις Οι διαδικασίες αξιολόγησης, χρηματοδότησης και διαχείρισης επενδύσεων είναι πολύπλοκες και ξεπερασμένες. 3. Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια Τα Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια (Business Plans) των ΔΕΚΟ συχνά παρουσιάζουν έλλειψη ρεαλισμού, ενώ η υλοποίηση συχνά αποκλίνει από τους στόχους και το χρονοδιάγραμμα. 4. Προγραμματισμός / προϋπολογισμός Οι υφιστάμενες διαχειριστικές δυσλειτουργίες (π.χ. έλλειψη διοικητικής πληροφόρησης, έλλειψη σαφούς στοχοθεσίας κλπ) επηρεάζουν τη διαδικασία κατάρτισης ετήσιου προϋπολογισμού / προγραμματισμού, ενώ η αξιοποίηση των συμπερασμάτων του απολογισμού δεν είναι ολοκληρωμένη στις περισσότερες ΔΕΚΟ. II. Οργάνωση & Λειτουργία 5. Ανεξαρτησία Η συνεχιζόμενη εξωτερική παρεμβατικότητα περιορίζει τη δυνατότητα των Διοικήσεων των ΔΕΚΟ να επιλύσουν προβλήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, οργάνωσης και λειτουργίας. 6. Προμήθειες Οι προμήθειες των ΔΕΚΟ παρουσιάζουν σημαντικές αποκλίσεις από το καθορισμένο χρονοδιάγραμμα, οι ακολουθούμενες διαδικασίες δεν εξασφαλίζουν πάντα ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες, ενώ υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι υφιστάμενες ανάγκες τελικά δεν καλύπτονται επαρκώς. 7. Μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης - 9 -

11 Στη λειτουργία των ΔΕΚΟ εμφανίζονται φαινόμενα γραφειοκρατικών διαδικασιών, παρωχημένης οργανωτικής δομής, απουσίας τεχνοκρατικής αντίληψης, ελλιπούς διοικητικής πληροφόρησης, ανεπίκαιρων κανονισμών προσωπικού, καθώς και στελέχωσης που δεν ανταποκρίνεται στις σύγχρονες επιχειρηματικές ανάγκες. 8. Εσωτερικός έλεγχος Ο εσωτερικός έλεγχος στις ΔΕΚΟ γίνεται χωρίς επαρκή προγραμματισμό και μεθοδικότητα, εστιάζοντας κυρίως σε τυπικά θέματα, με συνέπεια να μην αποτυπώνει το πραγματικό μέγεθος των κινδύνων και των οικονομικών προβλημάτων. ΙII. Ανθρώπινο Δυναμικό 9. Προσλήψεις Οι διαδικασίες προσλήψεων στις ΔΕΚΟ παρουσιάζουν αποκλίσεις από τα καθορισμένα χρονοδιαγράμματα, μεγάλο διάστημα από την αναγνώριση της ανάγκης μέχρι την κάλυψη της θέσης και συχνά δεν αξιολογούνται με ακρίβεια οι πραγματικές ανάγκες ούτε ως προς τον αριθμό ούτε ως προς το αντικείμενο. 10. Μισθολογική πολιτική Η δομή του μισθολογίου στις ΔΕΚΟ περιλαμβάνει συνήθως πληθώρα επιδομάτων με αποτέλεσμα να είναι δυσχερής ο οικονομικός προγραμματισμός. Οι δευτερεύουσες απολαβές συχνά έχουν αποτέλεσμα να αυξάνεται σημαντικά το κόστος λειτουργίας. Επίσης, η γενικότερη μισθολογική πολιτική δε συνδέει την επίτευξη στόχων με την ανταμοιβή. 11. Διαχείριση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού Οι ΔΕΚΟ δε διαθέτουν σύγχρονα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (επιλογή, ανταμοιβή, εξέλιξη), ενώ και η κατάρτιση του προσωπικού παρουσιάζει σημαντικές ελλείψεις κυρίως σε ξένες γλώσσες, χρήση ΤΠΕ και σύγχρονα αντικείμενα διοίκησης. 12. Κουλτούρα ανθρώπινου δυναμικού Το προσωπικό των ΔΕΚΟ δεν έχει ενστερνιστεί τη σύγχρονη αντίληψη λειτουργίας των επιχειρήσεων και εξακολουθεί να χαρακτηρίζεται από δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία

12 IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα 13. Οικονομική λειτουργία Η οικονομική διαχείριση στις ΔΕΚΟ σε πολλές περιπτώσεις χαρακτηρίζεται από μη ανταποδοτική αξιοποίηση των πόρων (π.χ. ακίνητη περιουσία), ελλιπή παρακολούθηση των χρηματοοικονομικών / λογιστικών δεδομένων και ταμειακό προγραμματισμό που συχνά αποκλίνει στην εκτέλεσή του. 14. Τιμολογιακή πολιτική Η τιμολογιακή πολιτική των ΔΕΚΟ δε συνδέεται πάντα με τη βιωσιμότητά τους. 15. Κόστος λειτουργίας Το κόστος λειτουργίας στις ΔΕΚΟ χαρακτηρίζεται υψηλό και συχνά μη εξορθολογισμένο με αποτέλεσμα να στερεί την ευελιξία στην άσκηση οικονομικής πολιτικής. Παράλληλα, τα ξεπερασμένα συστήματα και οι διαδικασίες κοστολόγησης δεν αποτυπώνουν το πραγματικό κόστος παροχής υπηρεσιών. 16. Οικονομικά αποτελέσματα Οι ΔΕΚΟ εμφανίζουν είτε αρνητικά οικονομικά αποτελέσματα είτε ιδιαίτερα χαμηλή κερδοφορία, με αποτέλεσμα την ανάγκη για συνεχή εισροή κεφαλαίων για την κάλυψη λειτουργικών αναγκών και τη βιωσιμότητά τους. Αντίστοιχα οι προτάσεις επίλυσης κατηγοριοποιούνται σε τρεις άξονες ως εξής: Ι. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Στρατηγική επανατοποθέτηση ΔΕΚΟ 2. Εξορθολογισμός θεσμικού πλαισίου λειτουργίας 3. Αναθεώρηση επενδυτικής πολιτικής 4. Εφαρμογή των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης και ενίσχυση διαφάνειας 5. Αναδιάρθρωση υφιστάμενων δομών και διαδικασιών 6. Αναθεώρηση τρόπου διαχείρισης προσωπικού ΙΙ. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 7. Ανάπτυξη εσόδων 8. Επανεξέταση τρόπου διαχείρισης στοιχείων ενεργητικού και παθητικού 9. Μείωση κόστους λειτουργίας ΙΙΙ. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 10. Ανασχεδιασμός διαδικασιών εξυπηρέτησης 11. Ανάπτυξη πελατοκεντρικής φιλοσοφίας

13 1.3 Κωδικοποίηση προβλημάτων στις 4 περιοχές Εισαγωγή Η παρούσα έκθεση που εκπονείται από το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών (ΕΒΕΑ), παρουσιάζει συνοπτικά τα σημαντικότερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι μεγαλύτερες ΔΕΚΟ στην Ελλάδα, καθώς και προτάσεις για την επίλυση των συγκεκριμένων προβλημάτων. Συγκεκριμένα, καταγράφονται τα σημαντικότερα προβλήματα των ΔΕΚΟ σε θέματα στρατηγικού σχεδιασμού, οργάνωσης και λειτουργίας, διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και οικονομικής διαχείρισης και αποτελεσμάτων. Παράλληλα, περιγράφεται ένα πλαίσιο επίλυσης των προβλημάτων αυτών ως προς την αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας των ΔΕΚΟ, την εξυγίανση και τον ορθολογισμό της οικονομικής τους αποτελεσματικότητας και την αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Κωδικοποίηση προβλημάτων Η καταγραφή και κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ γίνεται σε τέσσερις περιοχές: Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός: Προβλήματα που εντοπίζονται στη φάση καθορισμού στρατηγικών κατευθυντήριων γραμμών και μακροπρόθεσμων στόχων, κατάρτισης των σχετικών επιχειρηματικών σχεδίων και επίτευξης των στόχων αυτών. ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία: Προβλήματα που αφορούν την οργάνωση, τη λειτουργία και την αποτελεσματικότητα των ΔΕΚΟ στην εξυπηρέτηση των αποδεκτών των υπηρεσιών τους. ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό: Προβλήματα που σχετίζονται με τα συστήματα, τον τρόπο επιλογής και διαχείρισης του προσωπικού. IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα: Προβλήματα που αναφέρονται στην αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων, την παρακολούθηση και ανάλυση των λογιστικών και χρηματοοικονομικών δεδομένων και τα τελικά οικονομικά αποτελέσματα των ΔΕΚΟ.Στο τέλος της αναλυτικής περιγραφής κάθε προβλήματος αναφέρονται σε ειδικό ξεχωριστό πλαίσιο ενδεικτικά χαρακτηριστικά παραδείγματα των κατηγοριών ΔΕΚΟ (Μεταφορές, Επικοινωνίες, Ενέργεια, Άμυνα, Λοιπές)

14 1.3.1 Στρατηγικός Σχεδιασμός 1. Όραμα και στρατηγική Η χάραξη αναπτυξιακής στρατηγικής στις ΔΕΚΟ με εμπλοκή από διαφορετικά υπουργεία ή ακόμη και από διαφορετικούς φορείς που ελέγχονται από το ίδιο υπουργείο έχει ως αποτέλεσμα οι στρατηγικές διαφορετικών ΔΕΚΟ που ανήκουν ακόμη και στον ίδιο κλάδο είτενα παρουσιάζουν επικαλύψεις είτε να αντιστρατεύονται μεταξύ τους. Η έλλειψη ενιαίας στρατηγικής συχνά δημιουργεί σύγχυση στο κοινό, ασάφεια ως προς το ρόλο των ΔΕΚΟ για την εξυπηρέτηση του πολίτη και τη γενικότερη ύπαρξή τους για την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος. Αυτό οδηγεί σε χαμηλή ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών, καθώς και σε μη αποδοτική διάθεση οικονομικών πόρων σε επενδύσεις. Ορισμένα χαρακτηριστικά παραδείγματα ανεπαρκούς στρατηγικού σχεδιασμού στις ΔΕΚΟ είναι τα εξής: Στον κλάδο των μεταφορών, μόλις τον τελευταίο χρόνο παρουσιάστηκε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο εκσυγχρονισμού και ανάπτυξης των σιδηροδρομικών μεταφορών Στον κλάδο της άμυνας, δεδομένης μάλιστα και της αυτονόητης στρατηγικής σημασίας του, είναι περιορισμένη η συμμετοχή των ΔΕΚΟ(ΕΑΒ, ΕΑΣ, ΕΛΒΟ) σε διεθνή εξοπλιστικά προγράμματα, καθώς και οι στρατηγικές συνεργασίες με διεθνείς εταιρείες με ή χωρίς μετοχική σχέση. Αντίστοιχα, τα ΕΛΤΑ από τον κλάδο των επικοινωνιών, θα μπορούσαν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη από τη συμμετοχή τους σε διεθνή σχήματα ταχυδρομικών φορέων για την μεταφορά τεχνογνωσίας και τη διεύρυνση του κύκλου εργασιών τους, καθώς και από τονκαθορισμό συγκεκριμένης κατεύθυνσης για την εθνική στρατηγική ταχυδρομικής αγοράς. Τέλος, για τον κλάδο της ενέργειας παρατηρείται έλλειψη κοινού στρατηγικού οράματος μεταξύ ΔΕΗ και κράτους-μετόχου τόσο σε θέματα ενεργειακής πολιτικής (π.χ. καθορισμός πηγών ενέργειας για την παραγωγή ηλεκτρισμού) όσο και σχετικά με τη λειτουργία της επιχείρησης (π.χ. διατήρηση της υφιστάμενης οργανωτικής δομής, εταιρικός διαχωρισμός κλπ)

15 2. Επενδύσεις Ο δυσχερής συντονισμός της επενδυτικής πολιτικής είναι απόρροια της έλλειψης ενιαίας στρατηγικής και κλαδικού σχεδιασμού, της πολυπλοκότητας των διαδικασιών χρηματοδότησης (κρατικός προϋπολογισμός, κοινοτικοί πόροι, ΣΔΙΤ), καθώς και της μη εφαρμογής σύγχρονων μεθόδων αξιολόγησης και διαχείρισης επενδύσεων κατά την κατάρτιση της επενδυτικής πολιτικής. Επίσης, παρά τα σημαντικά κονδύλια του που έχουν διατεθεί μέσω του Γ ΚΠΣ, πολλές ΔΕΚΟ δεν έχουν εκσυγχρονίσει επαρκώς τις εσωτερικές τους δομές (π.χ. χρήση ΤΠΕ, οργανογράμματα, εργαλεία διοίκησης κλπ). 3. Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια Παρά την ύπαρξη του μεταρρυθμιστικού Νόμου 3429/2005, τα στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια των ΔΕΚΟ (Strategic and BusinessPlans) συχνά χαρακτηρίζονται από προχειρότητα, έλλειψη ρεαλιστικού οράματος (εκ μέρους των ΔΕΚΟ) και γενικότερα εκπονούνται χωρίς να γίνεται αντιληπτό ότι πρόκειται για έγγραφα τα οποία θα προσδιορίσουν την πορεία της κάθε ΔΕΚΟ και θα καθορίσουν σημαντικές παραμέτρους (επενδύσεις, λειτουργία, εξυπηρέτηση πολίτη κλπ). Το γεγονός αυτό, σε συνδυασμό με τη συνεχιζόμενη παρεμβατικότητα σε θέματα στρατηγικής, τη μη σύνδεση κινήτρων για τα στελέχη με την επίτευξη στόχων την έλλειψη ουσιαστικών ελέγχων τόσο κατά την υποβολή των σχεδίων όσο και κατά την υλοποίηση / παρακολούθησή τους, οδηγούν τόσο σε σημαντικές αποκλίσεις κατά την υλοποίηση όσο και σε βασικές ελλείψεις κατά την παρακολούθησή τους.οι αποκλίσεις από τα στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια συντελούν συχνά στη διατήρηση μη βιώσιμων μοντέλων λειτουργίας, ενώ ταυτόχρονα μειώνει την αξιοπιστία τους τόσο στον πολίτη-πελάτη όσο και στο διεθνές περιβάλλον

16 4. Προγραμματισμός / προϋπολογισμός Η κατάρτιση προγραμματισμού-προϋπολογισμού σε ετήσια βάση δεν είναι η ενδεδειγμένη στις περισσότερες ΔΕΚΟ, ως αποτέλεσμα της έλλειψης σαφούς προσανατολισμού και στόχων για τα αποτελέσματα και την κερδοφορία, των διοικητικών δυσλειτουργιών και της έλλειψης ελέγχων. Παράλληλα, είναι λίγες οι περιπτώσεις όπου στο τέλος του έτους γίνεται ουσιαστικός απολογισμός και αξιοποίηση των αποτελεσμάτων αυτού, είτε για επιβράβευση, είτε για απόδοση ευθυνών, είτε για βελτίωση των σχετικών διαδικασιών. Το πρόβλημα εντείνεται και από τη γενικότερη ασυνεπή υλοποίηση-παρακολούθηση των επιχειρησιακών σχεδίων, την ελλιπή καταγραφή, επεξεργασία και αξιοποίηση της διοικητικής πληροφόρησης και την αναποτελεσματική κοστολόγηση. Συνέπεια του ανεπαρκούς ή μη ρεαλιστικού προγραμματισμού-προϋπολογισμού είναι η έλλειψη ξεκάθαρης εικόνας για τις ΔΕΚΟ, η παροχή μη βιώσιμων υπηρεσιών, η παροχή υπηρεσιών με ασαφή ανταποδοτικά οφέλη στον πολίτη

17 1.3.2 Οργάνωση και Λειτουργία 5. Ανεξαρτησία Η μακρά παράδοση «πελατειακής» αντίληψης στις σχέσεις με τους πολιτικούς προϊστάμενους, καθώς και η παρέκβαση των συνδικαλιστικών φορέων από τον πραγματικό ρόλο τους, προκαλούν το φαινόμενο της έντονης παρεμβατικότητας, τόσο στη στρατηγική όσο και στην οργάνωση και τη λειτουργία των ΔΕΚΟ. Το φαινόμενο αυτό συντηρείται και εντείνεται από τη διαχρονική αδυναμία των κυβερνήσεων να το καταδικάσουν με κατηγορηματικότητα και να λάβουν μέτρα ουσιαστικής αντιμετώπισής του. Η παρεμβατικότητα αυτή δημιουργεί μια σειρά προβλημάτων και περιορισμών που εντοπίζονται σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού (προσλήψεις, προαγωγές, μεταθέσεις), οργάνωσης και λειτουργίας (αδυναμία ουσιαστικής αναδιοργάνωσης, προμήθειες) και οικονομικής διαχείρισης (κόστος λειτουργίας, επενδύσεις). 6. Προμήθειες Οι προμήθειες στις ΔΕΚΟ χαρακτηρίζονται συχνά από καθυστερήσεις στις διαδικασίες και πολλαπλές ενστάσεις κατά την επιλογή των προμηθευτών. Παράλληλα δεν επιτυγχάνεται επαρκώς η κάλυψη της ανάγκης της ΔΕΚΟ σε υλικά και υπηρεσίες. Τα σημαντικότερα αίτια των προβλημάτων των προμηθειών των ΔΕΚΟ εντοπίζονται στην έλλειψη έγκαιρου σχεδιασμού προμηθειών και προβλέψεων αναγκών, στη μη σύνδεση του επιχειρησιακού σχεδίου με τις προμήθειες (δηλ. οι προμήθειες δεν εκλαμβάνονται ως το εργαλείο υλοποίησης συγκεκριμένων επενδύσεων γεγονός που θα περιόριζε το κόστος στο ελάχιστο δυνατό με τη μέγιστη όμως απόδοση), στην έλλειψη κεντρικοποιημένης Διεύθυνσης Προμηθειών (η οποία θα έχει υπό τον σαφή έλεγχό της θέματα όπως έρευνα αγοράς προμηθευτών, προεπιλογή δυνητικών προμηθευτών, αξιολόγηση και τήρηση μητρώου προμηθευτών, κεντρικές διαπραγματεύσεις με προμηθευτές για ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας, επιβολή κυρώσεων, κλπ),

18 στη μεγάλη εμπλοκή των τεχνικών υπηρεσιών στο οικονομικό και διαπραγματευτικό σκέλος των προμηθειών (ενώ θα έπρεπε να περιορίζεται σε αμιγώς τεχνικά θέματα) την ανεπάρκεια των ελεγκτικών μηχανισμών κατά τη φάση υλοποίησης των συμβάσεων. 7. Μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης Η λειτουργία των ΔΕΚΟ ταλανίζεται από δυσλειτουργικές, ασαφείς, πολύπλοκες, μη καταγεγραμμένες, μη τυποποιημένες, μη αυτοματοποιημένες και επικαλυπτόμενες διαδικασίεςπαρά τα σημαντικά ποσά που δαπανήθηκαν στη συγκεκριμένη κατεύθυνση στα πλαίσια του Γ ΚΠΣ, παρωχημένη οργανωτική δομή, συγκεχυμένο διαχωρισμό και επικάλυψη αρμοδιοτήτων, ασαφή όρια λήψης αποφάσεων, απουσία τεχνοκρατικής αντίληψης και εστίασης στο αποτέλεσμα, ελλιπή καταγραφή, επεξεργασία και αξιοποίηση διοικητικής πληροφόρησης, ανεπίκαιρους κανονισμούς οργάνωσης και λειτουργίας, κανονισμούς προσωπικού που δεν προάγουν την επιχειρηματική ευελιξία, οργανικές θέσεις, ρόλους και αντικείμενα που δεν ανταποκρίνονται στις σύγχρονες ανάγκες της κάθε ΔΕΚΟ. Το συγκεκριμένο μοντέλο λειτουργίας προέκυψε από την έλλειψη κατάλληλων στρατηγικών και οργανωτικών κατευθυντηρίων γραμμών διαχρονικά, από την παρεμβατικότητα εξωτερικών παραγόντων, από την αδυναμία επίλυσης προβλημάτων των διοικήσεων και από τη δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία των εργαζομένων. Το γραφειοκρατικό και δυσκίνητο μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης αποτελεί μια από τις βασικές γενεσιουργούς αιτίες για το υψηλό λειτουργικό κόστος, ενώ παράλληλα υποβαθμίζουν την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών και εξυπηρέτησης του πολίτη-πελάτη

19 8. Εσωτερικός έλεγχος Πρόσφατα η πολιτεία προχώρησε σε σημαντική αναβάθμιση του ελεγκτικού της ρόλου συστήνοντας μηχανισμούς εσωτερικού ελέγχου υπό την ευθύνη της ΕΓΔΕΚΟ για να λύσει θέματα όπως αδιαφάνεια, κακοδιαχείριση, υψηλό κόστος λειτουργίας, οικονομικές ζημιές και κακή εξυπηρέτηση πελατών, έλλειψη σύγχρονων μεθόδων οργάνωσης και άλλων μοντέλων διαχείρισης επιχειρησιακών κινδύνων. Επίσης, παρά τη νομική υποχρέωση εξωτερικού ελέγχου, συχνά κρίνεται τυπικός χωρίς να αποτυπώνει το πραγματικό μέγεθος των οικονομικών ανεπαρκειών. Ένα επαρκές και εντατικό σύστημα εξωτερικού και εσωτερικού ελέγχου θα συνέβαλε στη μεγιστοποίηση της διαφάνειας των ΔΕΚΟ, τη βελτίωση της επιχειρησιακής αποτελεσματικότητας και των οικονομικών αποτελεσμάτων τους, τη μείωση του κόστους λειτουργίας και κατά συνέπεια την βελτίωση της γενικότερης εικόνας τους

20 1.3.3 Ανθρώπινο Δυναμικό 9. Προσλήψεις Οι ΔΕΚΟ ακολουθούν τις διαδικασίες προσλήψεων του Δημοσίου που προβλέπονται από τον ΑΣΕΠ με αποτέλεσμα να υπάρχουν καθυστερήσεις και να μην έχουν τη δυνατότητα να αντιμετωπίσουν τις αντίστοιχες ανάγκες τους σε ικανοποιητικά χρονικά πλαίσια. Επίσης παρά την πρόβλεψη του Ν. 3429/2005 για προσλήψεις πιο κοντά στις πρακτικές του ιδιωτικού τομέα (π.χ. δοκιμαστική περίοδος, μισθολόγια εκτός ΣΣΕ κλπ), ελάχιστες ΔΕΚΟ έχουν προνοήσει σχετικά. Παράλληλα, τα κενά του θεσμικού πλαισίου των ΔΕΚΟ και η έλλειψη σύγχρονων κανονισμών προσωπικού σε πολλές περιπτώσεις έχουν ως αποτέλεσμα φαινόμενα προσλήψεων που δεν καλύπτουν επαρκώς τις επιχειρησιακές ανάγκες λανθασμένη σύνδεση απαιτήσεων θέσης εργασίας με τα προσόντα των υποψηφίων και συχνά μεγάλο πλεόνασμα στο συνολικό αριθμό απασχολούμενου προσωπικού με παράλληλη έλλειψη τεχνικής εξειδίκευσης. Οι μεγάλες χρονικές αποκλίσεις από την αναγνώριση της ανάγκης μέχρι την κάλυψη της θέσης, επιδρούν αρνητικά στη λειτουργική αποτελεσματικότητα και οργάνωση των ΔΕΚΟ, οδηγούν σε χαμηλότερη ποιότητα εξυπηρέτησης, στην απαξίωσή τους στα μάτια της κοινωνίας και σε σημαντική αύξηση του κόστους λειτουργίας τους. Χαρακτηριστικά παραδείγματα δυσλειτουργιών σε θέματα προσλήψεων είναι η περίπτωση των σιδηροδρομικών μεταφορών όπου δεν έχουν γίνει προσλήψεις την τελευταία δεκαετία και βρίσκονται σε αναμονή εγκεκριμένες προσλήψεις τα τελευταία τρία χρόνια, καθώς και η περίπτωση των ΕΛΤΑ όπου πολλοί ταχυδρόμοι που προσλαμβάνονται διαθέτουν υψηλότερα προσόντα από τα απαιτούμενα με αποτέλεσμα να αυξάνεται το κόστος μισθοδοσίας

21 10. Διαχείριση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού στις ΔΕΚΟ παρουσιάζει διάφορες σημαντικές δυσλειτουργίες όπως η έλλειψη σύγχρονων συστημάτων και μεθόδων διαχείρισης (επιλογή, ανταμοιβή, εξέλιξη), η εφαρμογή συστήματος βαρδιών που δεν εξυπηρετεί πάντα με το βέλτιστο τρόπο τις επιχειρησιακές ανάγκες της κάθε ΔΕΚΟ, αυξάνει το κόστος λειτουργίας και εξυπηρετεί συντεχνιακά συμφέροντα, το σύστημα κατάληψης θέσεων ευθύνης (προαγωγές) που συχνά επηρεάζονται από εξωγενείς παράγοντες σε βάρος της επιχείρησης. Παράλληλα, το ανθρώπινο δυναμικό των ΔΕΚΟ έχει σημαντικές ελλείψεις κατάρτισης σε αντικείμενα όπως γνώση ξένων γλωσσών, σύγχρονης διοίκησης επιχειρήσεων, εξυπηρέτησης πελατών κ.ά., γεγονός που οφείλεται στα παρωχημένα συστήματα προσλήψεων και στην ανεπαρκείς εκπαίδευση. Το γεγονός αυτό συμβάλλει στην ανυπαρξία πελατοκεντρικής φιλοσοφίαςκουλτούρας και στη χαμηλή ποιότητα εξυπηρέτησης και ανταγωνιστικότητα. 11. Κουλτούρα ανθρώπινου δυναμικού Φαινόμενα όπως οι προβληματικές διαδικασίες προσλήψεων και προαγωγών ως αποτέλεσμα της έντονης παρεμβατικότητας, η αναποτελεσματικότητα των συστημάτων βαρδιών και κατάρτισης, η οιονεί μονιμότητα, η μη εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης εργαζομένων βάσει της απόδοσής τους, η ανυπαρξία κινήτρων βελτίωσης απόδοσης και η μη σύνδεση επίτευξης στόχων-ανταμοιβής, συνέβαλαν στην παγίωση της δημοσιοϋπαλληλικής νοοτροπίας στις ΔΕΚΟ. Τα αποτελέσματα της συγκεκριμένης νοοτροπίας είναι η χαμηλή ποιότητα υπηρεσιών και εξυπηρέτησης, η γραφειοκρατία, η έλλειψη οργάνωσης και εν τέλει η επιβάρυνση των οικονομικών αποτελεσμάτων των ΔΕΚΟ

22 1.3.4 Οικονομική Διαχείριση και Αποτελέσματα 12. Οικονομική λειτουργία Η παρωχημένη οικονομική διαχείριση των ΔΕΚΟ αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα. Αποτυπώνεται μεταξύ άλλων στη μη ορθολογική αξιοποίηση των πόρων (ακίνητη περιουσία, κρατικές ενισχύσεις, συγχρηματοδοτήσεις από την Ευρωπαϊκή Ένωση κλπ) και των υποχρεώσεων, στην ελλιπή παρακολούθηση των χρηματοοικονομικών και λογιστικών δεδομένων (και την ανάλυση αυτών με στόχο τη λήψη καλύτερων αποφάσεων), τον ανεπαρκή ταμειακό προγραμματισμό, διαχείριση διαθεσίμων και προγραμματισμό δανείων κλπ. Η ξεπερασμένη και αναποτελεσματική οικονομική διαχείριση είναι απόρροια της αδιαφορίας για την εξέλιξη των οικονομικών αποτελεσμάτων, των ασαφών στρατηγικών κατευθύνσεων, της ελλιπούς κατάρτισης του προσωπικού, της επικρατούσας δημοσιοϋπαλληλικής νοοτροπίας και της μη-τεχνοκρατικής αντίληψης, της έλλειψης ολοκληρωμένων πληροφοριακών συστημάτων και της μη εφαρμογής σύγχρονων μεθόδων οικονομικής διαχείρισης. 13. Τιμολογιακή πολιτική Η τιμολογιακή πολιτική των ΔΕΚΟ αποτελεί πεδίο συνεχούς αντιπαράθεσης μεταξύ εξυπηρέτησης των οικονομικών αποτελεσμάτων της κάθε ΔΕΚΟ και εξυπηρέτησης του ευρύτερου κοινωνικού συμφέροντος. Στις περιπτώσεις δε που το κράτος-μέτοχος επιλέγει κοινωνική τιμολογιακή πολιτική, δεν αντισταθμίζει (όπως οφείλει, βάσει κανονισμού της ΕΕ περί Υπηρεσιών Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος) την οικονομική ζημία προς τις ΔΕΚΟ. Τα παραπάνω έχουν ως αποτέλεσμα τη χάραξη τιμολογιακών πολιτικών οι οποίες πολλές φορές δεν ανταποκρίνονται στις συνθήκες της αγοράς, δεν αντανακλούν ή καλύπτουν το πραγματικό κόστος, δεν αφουγκράζονται τις ανάγκες της κοινωνίας και οδηγούν σε ιδιαίτερα χαμηλά ή / και σε αρνητικά περιθώρια κερδοφορίας, χωρίς αυτό να είναι πάντα ευθύνη των Διοικήσεων των ΔΕΚΟ

23 14. Κόστος λειτουργίας Το υψηλό κόστος λειτουργίας των ΔΕΚΟ, όπως αποτυπώνεται στις οικονομικές τους καταστάσεις, οφείλεται κατά κύριο λόγο στο υψηλό κόστος μισθοδοσίας, το οποίο σε πολλές περιπτώσεις ξεπερνά το 60% του συνολικού κόστους. Παράλληλα, τα ξεπερασμένα συστήματα και οι διαδικασίες κοστολόγησης αδυνατούν να αποτυπώσουν το πραγματικό κόστος παροχής υπηρεσιών, γεγονός που δυσχεραίνει τη δυνατότητα άσκησης ορθής τιμολογιακής πολιτικής. Ο συνδυασμός των παραπάνω δεν αφήνει περιθώρια για την επίτευξη ικανοποιητικών οικονομικών αποτελεσμάτων, τη διαμόρφωση της πραγματικής εικόνας για τα κόστη των ΔΕΚΟ, καθώς και ευελιξία για την πραγματοποίηση επενδύσεων. 15. Οικονομικά αποτελέσματα Οι μη ανταποδοτικές εκροές για συνεχή έτη, η μικρή προσήλωση στα οικονομικά αποτελέσματα, η έλλειψη τεχνοκρατικής νοοτροπίας, η μη καταβολή των κρατικών αντισταθμίσεων, αποτυπώνονται εύγλωττα στις οικονομικές καταστάσεις των ΔΕΚΟ, όπου εμφανίζονται συνεχείς συσσωρευόμενες ζημιές ή ιδιαίτερα χαμηλή κερδοφορία. Αποτέλεσμα της ακολουθούμενης οικονομικής πολιτικής είναι η ανάγκη για συνεχή εισροή κεφαλαίων είτε μέσω δανεισμού με εγγύηση του ελληνικού δημοσίου είτε μέσω συνεχών αυξήσεων μετοχικού κεφαλαίου για την κάλυψη των λειτουργικών τους αναγκών και τη βιωσιμότητά τους, τα οποία θα μπορούσαν να αξιοποιηθούν αμεσότερα για την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος. Ενώ οι βέλτιστες πρακτικές άλλων ευρωπαϊκών ΔΕΚΟ δείχνουν την τάση ο δανεισμός να αξιοποιείται σαν εργαλείο ανάπτυξης και επενδύσεων, στην Ελλάδα χρησιμοποιείται σαν μέσο κοστοβόρας κάλυψης των λειτουργικών ελλειμμάτων

24 1.4 Προτάσεις επίλυσης προβλημάτων Στο παρόν κεφάλαιο παρουσιάζονται προτάσεις που αφορούν την επίλυση των προβλημάτων που προαναφέρθηκαν. Οι προτάσεις κατηγοριοποιούνται ως εξής: 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας. Αφορά προτάσεις σχετικές με τη γενικότερη στρατηγική η οποία θα πρέπει να αναπτυχθεί για το σύνολο των ΔΕΚΟ και την οργανωτική και λειτουργική ικανότητα των ΔΕΚΟ (διαδικασίες, ανθρώπινο δυναμικό, διαφάνεια και έλεγχος κλπ). 2. Πλαίσιο προτάσεων εξυγίανσης και εξορθολογισμού της οικονομικής αποτελεσματικότητας. Αφορά προτάσεις σχετικές με την οικονομική αποτελεσματικότητα των ΔΕΚΟ. Πιο συγκεκριμένα, το πλαίσιο αυτό καλύπτει περιοχές όπως η ανάπτυξη των εσόδων, η μείωση του κόστους και η διαχείριση των στοιχείων ενεργητικού και παθητικού. 3. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αφορά προτάσεις σχετικές με την ανάπτυξη της πελατοκεντρικής φιλοσοφίας προσέγγισης για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών των ΔΕΚΟ. I. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Στρατηγική επανατοποθέτηση ΔΕΚΟ Ανάπτυξη συνδυασμένων κλαδικών στρατηγικών (π.χ. στρατηγική ΔΕΚΟ μεταφορών, άμυνας κλπ) και αξιοποίηση πιθανών συνεργιών. Ανάπτυξη εναλλακτικών στρατηγικών και σεναρίων βιωσιμότητας (π.χ. ενοποιήσεις ΔΕΚΟ, αποκρατικοποιήσεις, ανάθεση εργασιών ΔΕΚΟ σε τρίτους, διακοπή λειτουργίας ΔΕΚΟ), διερεύνηση δυνατοτήτων στρατηγικών συνεργασιών. Σύνδεση παρεχόμενων υπηρεσιών ΔΕΚΟ με τις πραγματικές ανάγκες κοινής ωφέλειας της κοινωνίας και του δημοσίου συμφέροντος. Επαναπροσδιορισμός βιώσιμων παρεχόμενων υπηρεσιών (στη βιωσιμότητα συνυπολογίζεται η εγγυημένη κρατική χρηματοδότηση)

25 2. Εξορθολογισμός θεσμικού πλαισίου λειτουργίας Αποσαφήνιση θεσμικού πλαισίου που θα επιτρέπει την αποσαφήνιση της σχέσης μεταξύ ΔΕΚΟ και Ελληνικού Δημοσίου και θα εναρμονίσει την εθνική νομοθεσία με τις οδηγίες της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στο πλαίσιο αυτό εντάσσονται τα εξής: αποσαφήνιση και συμβασιοποίηση ΥΓΟΣ (Υπηρεσίες Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος), εξορθολογισμός κρατικών ενισχύσεων / χρηματοδοτήσεων / αντισταθμίσεων και σύνδεση με στόχους ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών προς τον πολίτη, προσανατολισμός κρατικών επενδύσεων μέσω ΔΕΚΟ στη βελτίωση της καθημερινότητας του πολίτη και κατεύθυνση επιχειρηματικότητας ΔΕΚΟ στην ανάπτυξη της πραγματικής ελληνικής οικονομίας, ειδικά σε περίοδο οικονομικής κρίσης. 3. Αναθεώρηση επενδυτικής πολιτικής Επιτάχυνση των επενδύσεων με ανασχεδιασμό των διαδικασιών επενδύσεων (π.χ. προσανατολισμός σε επενδύσεις με το κλειδί στο χέρι, σχεδιασμός μικρότερων διαχειρίσιμων επενδύσεων, έμφαση σε επενδύσεις άμεσα ανταποδοτικές, επενδύσεις με συμμετοχή πολλών ΔΕΚΟ στη λογική του shop-in-shop κλπ). Αξιοποίηση δυνάμεων της αγοράς μέσω ΣΔΙΤ, συμβάσεων παραχώρησης κλπ. Βελτίωση συντονισμού επενδύσεων με τη δημιουργία σχετικού οργάνου (π.χ. αναθεώρηση του ρόλου της ΕΓΔΕΚΟ). Αποτελεσματικότερη απορρόφηση κοινοτικών κονδυλίων σε συνεργασία με τα αρμόδια υπουργεία (π.χ. διερεύνηση δυνατοτήτων ένταξης προγραμμάτων στο ΕΣΠΑ, επιτάχυνση απορροφήσεων κοινοτικών κονδυλίων κλπ). 4. Εφαρμογή των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης και ενίσχυση διαφάνειας Ταχεία εφαρμογή διαδικασιών εσωτερικού ελέγχου με εφαρμογή προγράμματος έκτακτων, τακτικών και επαναλαμβανόμενων ελέγχων, επιβολή διαδικασιών οικονομικών επιθεωρήσεων για την αναγνώριση οικονομικών ατασθαλιών. Έμφαση στη ρεαλιστική υλοποίηση και αποτελεσματική παρακολούθηση των επιχειρησιακών σχεδίων με άμεση σύνδεση της χρηματοδότησης / αντιστάθμισης / επιχορήγησης / ενίσχυσης με τις εγκεκριμένες δράσεις του σχεδίου. Αυστηρός έλεγχος τήρησης των δεσμεύσεων των ΔΕΚΟ με στόχο το επιχειρησιακό σχέδιο να αποτελεί το «συμβόλαιο διοίκησης» μεταξύ του ΔΣ της κάθε ΔΕΚΟ και

26 του κράτους-μετόχου βάσει του οποίου θα δίνει κρίνεται η επίδοση της κάθε Διοίκησης σύμφωνα με τα ήδη οριζόμενα στο Ν. 3429/2005. Εντατικοί έλεγχοι κατάρτισης προϋπολογισμού / απολογισμού και ουσιαστική αξιοποίηση συμπερασμάτων για επιβράβευση, επιμερισμό ευθυνών και αναθεώρηση των στρατηγικών προτεραιοτήτων. Ενίσχυση της διαφάνειας στις διαδικασίες προμηθειών, προσλήψεων, προαγωγών, μεταθέσεων κλπ με απλοποίηση των σχετικών διαδικασιών και την εντατικοποίηση των εσωτερικών ελέγχων και επιθεωρήσεων. Απαγκίστρωση Διοικήσεων από τις εξωτερικές παρεμβάσεις από την πλευρά της εκάστοτε κυβέρνησης, αναζήτηση ευθυνών και επιβολή κυρώσεων. Διορισμός πολυκομματικών ΔΣ σε σημαντικές ΔΕΚΟ (όπως π.χ. εφαρμόζεται στη Γερμανία) με σκοπό τη χάραξη και υλοποίηση εθνικής στρατηγικής. 5. Αναδιάρθρωση υφιστάμενων δομών και διαδικασιών Αναδιάρθρωση και απλοποίηση οργανωτικών δομών, αποσαφήνιση αρμοδιοτήτων στελεχών, μείωση των ιεραρχικών επιπέδων, την μείωση μεγάλου αριθμού θέσεων ευθύνης και εστίαση της κάθε οργανωτικής μονάδας αποκλειστικά στο κύριο αντικείμενό της. Αποσαφήνιση των αρμοδιοτήτων και διαχωρισμός των εργασιών σχεδιασμού, υλοποίησης και ελέγχου για την ενίσχυση της διαφάνειας. Σχεδιασμός ευέλικτου συστήματος προμηθειών με την επιβολή διαδικασιών σχεδιασμού και προβλέψεων αναγκών, τη σύνδεση του επιχειρησιακού σχεδίου με τις προμήθειες, τη δημιουργία κεντρικοποιημένης Διεύθυνσης Προμηθειών (η οποία θα αναλαμβάνει θέματα όπως έρευνα αγοράς προμηθευτών, προεπιλογή δυνητικών προμηθευτών, αξιολόγηση και τήρηση μητρώου προμηθευτών, κεντρικές διαπραγματεύσεις με προμηθευτές για ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας κλπ), τη μείωση της εμπλοκής των τεχνικών υπηρεσιών στο οικονομικό σκέλος των προμηθειών, τη βελτιστοποίηση των ελεγκτικών μηχανισμών, την αξιολόγηση της ποιότητας των προμηθευόμενων ειδών και υπηρεσιών. Σχεδιασμός και εφαρμογή συστημάτων διοικητικής πληροφόρησης τα οποία εκτός της οικονομικής πληροφόρησης, θα επεκτείνονται σε λοιπά αντικείμενα επιχειρησιακής πληροφόρησης όπως ποιότητα εξυπηρέτησης πελατών, σύγχρονους δείκτες αξιολόγησης απόδοσης (π.χ. ταχύτητα, σφάλματα κλπ)

27 Αξιοποίηση Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) για την εξυπηρέτηση του πελάτη, τη διοικητική πληροφόρηση και την αυτοματοποίηση διαδικασιών. 6. Αναθεώρηση τρόπου διαχείρισης προσωπικού Επικαιροποίηση και εξορθολογισμός αριθμού οργανικών θέσεων σύμφωνα με τις τρέχουσες ανάγκες του κοινωνικού σκοπού που επιτελούν οι ΔΕΚΟ. Επικαιροποίηση κανονισμών προσωπικού, σύνδεση των απαιτήσεων των θέσεων εργασίας με τα προσόντα των εργαζομένων, ορθή περιγραφή των θέσεων εργασίας σύμφωνα με τις σύγχρονες ανάγκες των ΔΕΚΟ και της κοινωνίας. Λήψη μέτρων για τον περιορισμό φαινομένων παρεμβάσεων εξωτερικών παραγόντων σε θέματα προσλήψεων, μεταθέσεων και εξέλιξης. Επιτάχυνση διαδικασιών προσλήψεων βάσει του 3429/2005 (π.χ. έκδοση σχετικών ΚΥΑ, δημιουργία διαφορετικών μισθολογίων για τους νεοπροσλαμβανόμενους, δημιουργία ενδιάμεσων μηχανισμών αξιολόγησης νεοπροσλαμβανόμενων) και χρήση σύγχρονων κριτηρίων και μεθόδων αξιολόγησης υποψηφίων. Επένδυση σε σύγχρονα προγράμματα κατάρτισης προσωπικού, σύνδεση εξέλιξης προσωπικού με τη συμμετοχή τους σε προγράμματα κατάρτισης. Σχεδιασμός και εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού, σύνδεση αμοιβών και κινήτρων με την απόδοση των ΔΕΚΟ. II. Πλαίσιο προτάσεων εξυγίανσης και εξορθολογισμού της οικονομικής αποτελεσματικότητας 7. Ανάπτυξη εσόδων Διεύρυνση πελατειακής βάσης (π.χ. ΔΕΚΟ μεταφορών, ΔΕΚΟ άμυνας κλπ). Αύξηση εσόδων ΔΕΚΟ από συμπληρωματικές υπηρεσίες (π.χ. διαφήμιση), σταυροειδείς συνδυασμένες υπηρεσίες (π.χ. ταξιδιωτικές υπηρεσίες από ΤΡΑΙΝΟΣΕ, ασφαλιστικές υπηρεσίες από ΕΛΤΑ κλπ) και αυστηρότερο έλεγχο διαφυγόντων εσόδων (π.χ. εισιτηριοδιαφυγή στον ΟΑΣΑ). Εκπλήρωση υποχρεώσεων πολιτείας (π.χ. αντιστάθμιση ΥΓΟΣ) για την κάλυψη των ελλειμμάτων λόγω κοινωνικής τιμολόγησης υπηρεσιών

28 Τακτική προσαρμογή τιμολογιακής πολιτικής στις συνθήκες της αγοράς και της κοινωνίας. 8. Επανεξέταση τρόπου διαχείρισης στοιχείων ενεργητικού και παθητικού Αποτελεσματικότερη αξιοποίηση της ακίνητης περιουσίας των ΔΕΚΟ είτε με τη δημιουργία ειδικού κεντρικού φορέα, είτε κλαδικά ανά κατηγορία ΔΕΚΟ είτε ατομικά από την κάθε ΔΕΚΟ. Σχεδιασμός συστήματος κεντρικής διαχείρισης εμπορικών απαιτήσεων, υποχρεώσεων, δανείων, διαθεσίμων (πχ στην ΕΓΔΕΚΟ, στον ΟΔΗΧ, κτλ). Εξορθολογισμός δανεισμού ώστε να καλύπτει επενδυτικές / αναπτυξιακές δράσεις και όχι λειτουργικά ελλείμματα. 9. Μείωση κόστους λειτουργίας Εφαρμογή συστήματος και διαδικασίας αποτελεσματικής κοστολόγησης που να αποτυπώνει με ακρίβεια τα πραγματικά κόστη των υπηρεσιών των ΔΕΚΟ. Εξορθολογισμός / κατάργηση μη βιώσιμων υπηρεσιών. Παροχή νέων υπηρεσιών σε συνέχεια εκπόνησης μελετών σκοπιμότητας Αξιοποίηση δυνάμεων της αγοράς για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας. Εντατικοποίηση ελέγχων στις διαδικασίες προμηθειών Εξορθολογισμός δαπανών προσωπικού: Εξορθολογισμός δευτερευουσών απολαβών (περιορισμός στο 10-15%) Εξορθολογισμός βαρδιών για την κάλυψη επιχειρησιακών αναγκών στο μικρότερο δυνατό κόστος, πρόσληψη εξωτερικών συνεργατών ορισμένου χρόνου για την κάλυψη υποστηρικτικών εργασιών κλπ. Προσλήψεις πιο κοντά στους όρους και μισθολόγιο ιδιωτικού τομέα. Εφαρμογή προγραμμάτων μισθωτής εφεδρείας, εθελουσίας εξόδου κλπ Οικονομική εξυγίανση μέσω συγχωνεύσεων, αποκρατικοποιήσεων, διακοπής λειτουργίας ΔΕΚΟ

29 III. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 10. Ανασχεδιασμός διαδικασιών εξυπηρέτησης Απλοποίηση και εκσυγχρονισμός διαδικασιών εξυπηρέτησης πελατών σύμφωνα με σύγχρονα πρότυπα λειτουργίας επιχειρήσεων (π.χ. δημιουργία one-stop-shops, αξιοποίηση δυνατοτήτων ηλεκτρονικής εξυπηρέτησης κλπ). Κατάρτιση πολιτικής ποιότητας, πιστοποίηση ISO. Εφαρμογή συστημάτων καταγραφής παραπόνων και ανάπτυξη μηχανισμών διαχείρισής τους όπως στον ιδιωτικό τομέα (π.χ. τράπεζες). Πραγματοποίηση και ουσιαστική αξιοποίηση συμπερασμάτων ερευνών ικανοποίησης πελατών. 11. Ανάπτυξη πελατοκεντρικής φιλοσοφίας Σύνδεση αμοιβών-κινήτρων με το επίπεδο εξυπηρέτησης-ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών Κατάρτιση προσωπικού σε σύγχρονα αντικείμενα διαχείρισης πελατών Συνεργασία με φορείς (π.χ. ΕΒΕΑ, οργανώσεις καταναλωτών) για την καταγραφή κλαδικών παραπόνων και προτάσεων βελτίωσης υπηρεσιών

30 1.5 Σχετικά Δημοσιευμένα Άρθρα Φάκελος: Ανταγωνιστικότητα, εφημερίδα: Καθημερινή Δημήτριος Νίκογλου Ατελείωτες είναι οι γνώμες και οι κρίσεις που έχουν γραφτεί για την ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας. Αρκετοί είναι οι επικριτές των επιδόσεων της ελληνικής οικονομίας αναφορικά με το αν μπορεί να αντέξει στο διεθνοποιημένο οικονομικό περιβάλλον και ειδικότερα να μπορεί να ανταγωνιστεί τις αναπτυγμένες οικονομίες της δύσης. Κύριοι ανασταλτικοί παράγοντες φαίνονται να είναι η γραφειοκρατία, η διαφθορά και οι μηδενικές σχεδόν δαπάνες σε έρευνα και ανάπτυξη (R&D). Σύμφωνα με στοιχεία της Παγκόσμιας Τράπεζας, η Ελλάδα είναι πάνω από το μέσο όρο στη γραφειοκρατία και τη διαφθορά στις χώρες του ΟΟΣΑ αλλά και παγκοσμίως. Ειδικότερα, το 66,93% των ελληνικών επιχειρήσεων παραδέχονται ότι η γραφειοκρατία αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα στη χώρα μας. Το αντίστοιχο ποσοστό στις χώρες του ΟΟΣΑ είναι 57,52% ενώ παγκοσμίως 49,31%. Επίσης, όσον αφορά στο φαινόμενο της διαφθοράς, το 0,23% του κύκλου εργασιών των επιχειρήσεων δαπανάται σε «δωράκια» προς τους εφοριακούς, ενώ το 56% σχεδόν των επιχειρήσεων θεωρούν ότι πρέπει να δώσουν κάποιο «δωράκι» στην εφορία για την τακτοποίηση των εκκρεμοτήτων τους. Τέλος, οι δαπάνες σε R&D στην χώρα μας είναι από τις χαμηλότερες παγκοσμίως. Οι ελληνικές επιχειρήσεις δαπανούν ποσά σε καινοτομικές δραστηριότητες που αντιστοιχούν στο 0,05% του κύκλου εργασιών τους. Αυτός είναι και ένας από τους λόγους που οι ελληνικές επιχειρήσεις υστερούν σε ανταγωνιστικότητα και εξωστρέφεια στο διεθνή ανταγωνισμό. Τα αντίστοιχα ποσοστά για τις χώρες του ΟΟΣΑ αλλά και παγκοσμίως είναι 0,17% και 0,50% αντίστοιχα. Συνεπώς, πέρα από τα διαρθρωτικά προβλήματα της ελληνικής οικονομίας που αναφέρονται και παρακάτω και πλήττουν την ανταγωνιστικότητα της οικονομίας, τα κοινωνικά φαινόμενα της γραφειοκρατίας και της διαφθοράς έρχονται να πιστοποιήσουν τη νοοτροπία που διέπει εδώ και πολλά χρόνια την ελληνική κοινωνία. Η νοοτροπία του «διαίρει και βασίλευε» αλλά και της σήψης στο δημόσιο τομέα αποτελούν τροχοπέδη για την αύξηση της παραγωγικότητας αλλά και της αξιοκρατίας στη χώρα

31 Η γενικότερη πάντως εικόνα της ελληνικής οικονομίας δείχνει σημάδια βελτίωσης τον τελευταίο καιρό. Η μείωση του ελλείμματος της πρωτογενούς κυβέρνησης, η διατήρηση της ανάπτυξης πάνω από το 4% αλλά και η αύξηση των εσόδων με την ταυτόχρονη μείωση των δαπανών για το πρώτο πεντάμηνο, είναι θετικοί οιωνοί για το μέλλον. Τι λένε, όμως, οι ενασχολούντες με το ζήτημα της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής οικονομίας; Ποιες οι διαπιστώσεις και ποιες οι προτάσεις τους; Τι εννοούμε όμως με τον όρο ανταγωνιστικότητα; Σύμφωνα με τον ορισμό που έχει υιοθετηθεί από διαδοχικές Εκθέσεις του ΕΣΑΑ, η ανταγωνιστικότητα ορίζεται ως η «ικανότητα διατήρησης και βελτίωσης του βιοτικού επιπέδου των πολιτών της χώρας, αναβάθμισης του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, ενίσχυσης της απασχόλησης και της πραγματικής συνοχής, της περιβαλλοντικής προστασίας, της διαρκούς βελτίωσης της παραγωγικότητας και αύξησης των μεριδίων αγοράς υπό συνθήκες παγκοσμιοποίησης». Μια Ανταγωνιστική Οικονομία Ανταγωνιστική θεωρείται μια χώρα στην οποία τα κίνητρα για παραγωγική εργασία και για ανάληψη παραγωγικών επενδύσεων (σε υλικό και ανθρώπινο κεφάλαιο), ή/και καινοτόμων επιχειρηματικών πρωτοβουλιών υψηλής αποδοτικότητας, είναι ισχυρά, ενώ τα κίνητρα για αποφυγή εργασίας ή για έξοδο από την αγορά εργασίας ή για έξοδο των επιχειρήσεων από τη χώρα, είναι εξασθενημένα. Σε μια ανταγωνιστική χώρα οι κρατικές παρεμβάσεις δεν αποτελούν εμπόδιο στην ανάπτυξη της υγιούς επιχειρηματικής δραστηριότητας και στην προσέλκυση επενδύσεων από εγχώριες και ξένες επιχειρηματικές μονάδες, αλλά συμβάλλουν περαιτέρω στην προώθηση των επενδύσεων και στην εισαγωγή σύγχρονων τεχνολογικών εφαρμογών με στόχο την υψηλότερη δυνατή αύξηση της παραγωγικότητας. Παγκόσμιοι Δείκτες Ανταγωνιστικότητας Η Ελλάδα την πενταετία συνεχώς ολίσθαινε στην διεθνή κατάταξη για την ανταγωνιστικότητα με αποτέλεσμα να φτάσει στα επίπεδα του Το 2006 είναι η πρώτη φορά που βελτιώνεται η θέση της χώρας μας την τελευταία πενταετία, σύμφωνα με την έκθεση του ΙΜD, και από την 50η θέση το 2005 ανεβαίνει στην 42η το 2006 ανάμεσα σε 60 χώρες. Η Ελλάδα κατατάσσεται προτελευταία μεταξύ των χωρών της Ε.Ε. των 15. Μόνο η Ιταλία βρίσκεται πιο χαμηλά, στην τελευταία θέση. Άλλες μικρές χώρες, όπως η Πορτογαλία, η Ιρλανδία, η Αυστρία, εμφανίζονται με αρκετά μεγαλύτερη ανταγωνιστικότητα, ενώ μικρές χώρες, όπως η Φινλανδία, η

32 Δανία και η Σουηδία, βρίσκονται στην κορυφή, στην ομάδα των πλέον ανταγωνιστικών παγκοσμίως χωρών. Η κατηγορία «Κυβερνητική Αποτελεσματικότητα» σημείωσε την ισχυρότερη βελτίωση από όλα τα κριτήρια σε σχέση με το 2005 κερδίζοντας έξι (6) θέσεις στην παγκόσμια κατάταξη (46η από 52η το 2005). Η καλύτερη επίδοση εντοπίζεται στην υποκατηγορία «Κοινωνικό πλαίσιο» (29η θέση το 2006 έναντι της 38ης το 2005) ενώ και η «Νομοθεσία για την Επιχειρηματικότητα» βελτιώνεται αισθητά με αποτέλεσμα να ενισχύεται η θέση της Ελλάδας (36η το 2006 από 43η το 2005). Η χειρότερη επίδοση καταγράφεται στην υποκατηγορία «Δημόσια Οικονομικά» (57η θέση για το 2006 έναντι 58η το 2005), όπως και στην περίπτωση της υποκατηγορίας «Φορολογική Πολιτική» (49η θέση). Τα κύρια πλεονεκτήματα των επιδόσεων της κατηγορίας είναι: οι κυβερνητικές επιχορηγήσεις σε ιδιωτικές και δημόσιες επιχειρήσεις, ως ποσοστό του ΑΕΠ (7η θέση) και η μικρή επίδραση των επιχορηγήσεων στην οικονομική ανάπτυξη και τους κανόνες υγιούς ανταγωνισμού (10η θέση). Αντίθετα το IMD εντοπίζει ως σημαντικότερα μειονεκτήματα: δυσκολία έναρξης επιχειρηματικής δραστηριοποίησης (56η θέση), γραφειοκρατία (54η θέση), χρέος της Κεντρικής Κυβέρνησης ως ποσοστό του ΑΕΠ (53η θέση) και έλλειμμα της Κεντρικής Κυβέρνησης ως ποσοστό του ΑΕΠ (51η θέση). Από την άλλη πλευρά ο Δείκτης WEF του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ (World Economic Forum) χωρίζεται σε δύο υποδείκτες και δείχνει μεικτές τάσεις για τη χώρα. Ειδικότερα, στον πρώτο δείκτη που αφορά την Ανταγωνιστικότητα των Επιχειρήσεων η Ελλάδα διατηρεί σταθερή τη θέση της (39η στις 93 χώρες) την περίοδο Ο δεύτερος δείκτης που αφορά την Ανταγωνιστικότητα της Ανάπτυξης, η πορεία της χώρας είναι πτωτική, σημειώνοντας το έτος 2005 τη χειρότερή της επίδοση (41η στις 93 χώρες). Στην ετήσια έκθεσή του ο ΙΟΒΕ επισημαίνει τις θετικές προβλέψεις των σημαντικότερων μεγεθών της ελληνικής οικονομίας για το

Εμπορικό & Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης

Εμπορικό & Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης Εμπορικό & Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης Περιεχόμενα Σελίδα Κεφάλαιο 1 Διοικητική σύνοψη 3 Κεφάλαιο 2 Εισαγωγή 9 Κεφάλαιο 3 Εξεταζόμενες ΔΕΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης 0.1 Σύσταση Υψηλού Επιπέδου Ομάδας Αναδιάρθρωσης της Δημόσιας Διοίκησης 0.2 Σύσταση Ομάδας Υποστήριξης της

Διαβάστε περισσότερα

Διακήρυξη των εκπροσώπων της ελληνικής βιομηχανίας για μια ΝΕΑ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ

Διακήρυξη των εκπροσώπων της ελληνικής βιομηχανίας για μια ΝΕΑ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ Διακήρυξη των εκπροσώπων της ελληνικής βιομηχανίας για μια ΝΕΑ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ Η βιομηχανική πολιτική αποτελεί εθνική ανάγκη για την αποτελεσματική αντιμετώπιση της οικονομικής κρίσης, την οικονομική

Διαβάστε περισσότερα

100 ημέρες. Συγκρότημα Τράπεζας Κύπρου. Ανασκόπηση μεταβατικής περιόδου 01 Ιουνίου 10 Σεπτεμβρίου 2013

100 ημέρες. Συγκρότημα Τράπεζας Κύπρου. Ανασκόπηση μεταβατικής περιόδου 01 Ιουνίου 10 Σεπτεμβρίου 2013 Συγκρότημα Τράπεζας Κύπρου 100 ημέρες Ανασκόπηση μεταβατικής περιόδου 01 Ιουνίου 10 Σεπτεμβρίου 2013 Σταθεροποίηση, Αναδιάρθρωση και Απορρόφηση πρώην Λαϊκής, Γενική Συνέλευση Μετόχων για εκλογή νέου Διοικητικού

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ

Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Γκλαβέρη Αναστασία Μάιος 2006 Σκοπός n Σκοπός μας στην παρούσα διπλωματική εργασία είναι να διερευνήσουμε θέματα που σχετίζονται με την ανταγωνιστικότητα στην Ελλάδα. n

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Δήμου Λαρισαίων 2011-2014 52

Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Δήμου Λαρισαίων 2011-2014 52 Ενότητα 8... 53 8.1 Αξιολόγηση του εσωτερικού περιβάλλοντος Δήμου Λαρισαίων και εντοπισμός των κρίσιμων ζητημάτων εσωτερικής ανάπτυξης (Δυνατότητες Αδυναμίες, Κρίσιμα ζητήματα)... 53 Επιχειρησιακό Πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΚΑΘΗΓΗΤΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΑΘΗΝΩΝ ΚΑΙ Γ.Δ. ΙΟΒΕ Κου ΓΙΑΝΝΗ ΣΤΟΥΡΝΑΡΑ Στην συζήτηση εκδήλωση με θέμα: «ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 2011+»

ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΚΑΘΗΓΗΤΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΑΘΗΝΩΝ ΚΑΙ Γ.Δ. ΙΟΒΕ Κου ΓΙΑΝΝΗ ΣΤΟΥΡΝΑΡΑ Στην συζήτηση εκδήλωση με θέμα: «ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 2011+» ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΚΑΘΗΓΗΤΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΑΘΗΝΩΝ ΚΑΙ Γ.Δ. ΙΟΒΕ Κου ΓΙΑΝΝΗ ΣΤΟΥΡΝΑΡΑ Στην συζήτηση εκδήλωση με θέμα: «ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 2011+» Α Πρόβλημα Ελλάδας: Γιατί φτάσαμε εδώ Πολιτική Οικονομία της

Διαβάστε περισσότερα

Σχέδιο Δράσης Πολιτικές και Δέσμη Νομοθετικών Παρεμβάσεων Για μία Ελλάδα φιλική στις Επιχειρήσεις

Σχέδιο Δράσης Πολιτικές και Δέσμη Νομοθετικών Παρεμβάσεων Για μία Ελλάδα φιλική στις Επιχειρήσεις Σχέδιο Δράσης Πολιτικές και Δέσμη Νομοθετικών Παρεμβάσεων Για μία φιλική στις Επιχειρήσεις 1. Η Πρωτοβουλία για την Άρση των Εμποδίων στην Επιχειρηματική Δραστηριότητα Η αποκατάσταση της ανταγωνιστικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Παρουσίαση του κ. Ευθύμιου Ο. Βιδάλη Αντιπρόεδρο Δ.Σ. ΣΕΒ Πρόεδρο Συμβουλίου ΣΕΒ για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη

Παρουσίαση του κ. Ευθύμιου Ο. Βιδάλη Αντιπρόεδρο Δ.Σ. ΣΕΒ Πρόεδρο Συμβουλίου ΣΕΒ για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη Παρουσίαση του κ. Ευθύμιου Ο. Βιδάλη Αντιπρόεδρο Δ.Σ. ΣΕΒ Πρόεδρο Συμβουλίου ΣΕΒ για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη «Μεταρρυθμίσεις και Οικονομική Ανάπτυξη» 20 Μαρτίου 2014 Ευθύμιος Ο. Βιδάλης Αντιπρόεδρος Δ.Σ. ΣΕΒ

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΣΕΒ ΣΥΜΜΕΤΕΧΕΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΕΚΛΟΓΙΚΟ ΔΙΑΛΟΓΟ. 3+1 προτάσεις υπέρ της παραγωγικής Ελλάδας

Ο ΣΕΒ ΣΥΜΜΕΤΕΧΕΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΕΚΛΟΓΙΚΟ ΔΙΑΛΟΓΟ. 3+1 προτάσεις υπέρ της παραγωγικής Ελλάδας Ο ΣΕΒ ΣΥΜΜΕΤΕΧΕΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΕΚΛΟΓΙΚΟ ΔΙΑΛΟΓΟ 3+1 προτάσεις υπέρ της παραγωγικής Ελλάδας Σεπτέμβριος 2015 Η ανάγκη για μια νέα προσέγγιση στην αναπτυξιακή πολιτική Η διαχρονική αδυναμία υλοποίησης αποτελεσματικής

Διαβάστε περισσότερα

Οι Προοπτικές Ανάπτυξης της Ασφαλιστικής Αγοράς

Οι Προοπτικές Ανάπτυξης της Ασφαλιστικής Αγοράς Οι Προοπτικές Ανάπτυξης της Ασφαλιστικής Αγοράς Του Μιλτιάδη Νεκτάριου, Πανεπιστήμιο Πειραιώς. Πρόεδρος INTERNATIONAL LIFE AEAZ. ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΚΡΗΤΗΣ, Ημερίδα, 5 Μαρτίου 2014. Η Επίδραση της Ιδιωτικής

Διαβάστε περισσότερα

Η Βιομηχανία Ψηφιακής Τεχνολογίας στην Ελλάδα

Η Βιομηχανία Ψηφιακής Τεχνολογίας στην Ελλάδα Η Βιομηχανία Ψηφιακής Τεχνολογίας στην Ελλάδα Τάσος Τζήκας Πρόεδρος ΔΣ 23 Απριλίου 2013 Ποιος είναι ο ΣΕΠΕ F E D E R A T I O N O F H E L L E N I C I C T E N T E R P R I S E S D I G I T A L E U R O P E,

Διαβάστε περισσότερα

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων Χριστίνα Καλογεροπούλου Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ Μέλος ΤΕΕ Αρ Μητρώου: 127929 Τηλ.: 2710-2790 Κιν.: 699-3996226 E-mail: christy_jour@yahoo.gr Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Σχέδιο 2013-2017

Στρατηγικό Σχέδιο 2013-2017 Στρατηγικό Σχέδιο 2013-2017 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ ΓΕΝΙΚΟΥ ΓΡΑΜΜΑΤΕΑ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΕΣΟΔΩΝ Η δυσμενής οικονομική συγκυρία για τη χώρα μας έχει αναδείξει την επίτευξη των στόχων Δημοσίων Εσόδων σε κρίσιμο παράγοντα

Διαβάστε περισσότερα

ΝΑΠΟΛΕΩΝ ΜΑΡΑΒΕΓΙΑΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΕΘΝΙΚΟΥ ΚAI ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚOY ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΑΘΗΝΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΟΣ ΠΡΥΤΑΝΗΣ ΔΕΚΑ ΣΚΕΨΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ

ΝΑΠΟΛΕΩΝ ΜΑΡΑΒΕΓΙΑΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΕΘΝΙΚΟΥ ΚAI ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚOY ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΑΘΗΝΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΟΣ ΠΡΥΤΑΝΗΣ ΔΕΚΑ ΣΚΕΨΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΝΑΠΟΛΕΩΝ ΜΑΡΑΒΕΓΙΑΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΕΘΝΙΚΟΥ ΚAI ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚOY ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΑΘΗΝΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΟΣ ΠΡΥΤΑΝΗΣ ΔΕΚΑ ΣΚΕΨΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙO ΠΟΥ ΘΕΛΟΥΜΕ: ΑΝΟΙΚΤΟ ΣΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ, ΜΕ ΣΤΟΧΟ ΤΗΝ ΑΡΙΣΤΕΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου

Ομιλία του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου Ομιλία του Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας Καθ. Β. Ασημακόπουλου στο συνέδριο «Δημόσιος Τομέας: Ανάπτυξη και Ανταγωνιστικότητα σε ένα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον» Θέμα ομιλίας: «Αρκεί

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2013 Π Ρ Ο Ο Ι Μ Ι Ο Η σημασία του ανθρώπινου

Διαβάστε περισσότερα

Επενδυτικές ευκαιρίες

Επενδυτικές ευκαιρίες Επενδυτικές ευκαιρίες Αναπτυξιακός Νόμος 3908/2011 1 Περιεχόμενα 1. Επενδυτικές Δραστηριότητες & Κίνητρα 2. Ποσοστά & Ζώνες ενίσχυσης 3. Βασικοί όροι και προϋποθέσεις 4. Κριτήρια Αξιολόγησης Σημείωση:

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2014 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Με σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις και Ψηφιακή Οικονομία: Νέες Θέσεις Εργασίας, Καλύτερες Υπηρεσίες

Επιχειρήσεις και Ψηφιακή Οικονομία: Νέες Θέσεις Εργασίας, Καλύτερες Υπηρεσίες Α. Η Ψηφιακή Ωριμότητα της Ελλάδας Οι ψηφιακές υπηρεσίες στην Ελλάδα παρουσιάζουν χαμηλότερη διείσδυση και μικρότερη ανάπτυξη σε σχέση με τις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες. Πρόσφατες αναλύσεις καταδεικνύουν

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ISO 14001:2004 & EMAS

ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ISO 14001:2004 & EMAS ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ISO 14001:2004 & EMAS ΕΞΩΤΕΡΙΚΑ ΟΦΕΛΗ Τεκμηριώνει στις αρχές τη συμμόρφωση με την εθνική και κοινοτική νομοθεσία Ελαχιστοποιεί το ρίσκο - Μειώνει τον κινδύνο αποζημιώσεων

Διαβάστε περισσότερα

Δράσεις Υπηρεσιών ΟΑΕΕ για το έτος 2015.

Δράσεις Υπηρεσιών ΟΑΕΕ για το έτος 2015. Δράσεις Υπηρεσιών ΟΑΕΕ για το έτος 2015. Ο έγκαιρος προγραμματισμός των δράσεων των Υπηρεσιών κάθε Οργανισμού και Φορέα είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του, αλλά

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

H ηλεκτρική ενέργεια ως μοχλός ανάπτυξης

H ηλεκτρική ενέργεια ως μοχλός ανάπτυξης H ηλεκτρική ενέργεια ως μοχλός ανάπτυξης Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2010 Hellenic-Chinese BUSINESS FORUM 2010 «The Future of Hellenic-Chinese Business Cooperation» ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ & ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ Ενεργειακή

Διαβάστε περισσότερα

ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟ ΠΑΡΚΟ ΣΑΣ. www.en-come.com

ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟ ΠΑΡΚΟ ΣΑΣ. www.en-come.com ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟ ΠΑΡΚΟ ΣΑΣ / ΣΎΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΕΝΔΎΣΕΩΝ / ΤΕΧΝΙΚΉ ΔΙΑΧΕΊΡΙΣΗ / ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉ ΔΙΑΧΕΊΡΙΣΗ / ΒΕΛΤΊΩΣΗ ΑΠΌΔΟΣΗΣ / ΑΞΙΟΠΟΊΗΣΗ ΕΓΚΑΤΑΣΤΆΣΕΩΝ GR www.en-come.com ΣΎΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΕΝΔΎΣΕΩΝ ΑΞΙΟΠΟΊΗΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση Συνάντηση Εργασίας ρ Χριστίνα Θεοχάρη Περιβαλλοντολόγος Μηχανικός Γραµµατέας Οικολογίας και Περιβάλλοντος ΓΣΕΕ 7 Ιουνίου 2006 1 1. Η Κοινωνική εταιρική ευθύνη

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματικότητα. Κωνσταντίνα Ματαλιωτάκη Επιχειρηματική Σύμβουλος Επιμελητηρίου Χανίων

Επιχειρηματικότητα. Κωνσταντίνα Ματαλιωτάκη Επιχειρηματική Σύμβουλος Επιμελητηρίου Χανίων Επιχειρηματικότητα Κωνσταντίνα Ματαλιωτάκη Επιχειρηματική Σύμβουλος Επιμελητηρίου Χανίων Γραφείο Επιχειρηματικής Υποστήριξης Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΟΡΙΣΜΟΣ Επιχειρηματικότητα είναι η ιδιότητα ενός ατόμου

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ «ΑΝΑΚΑΜΠΤΕΙ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΚΑΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΑΓΟΡΑ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ» Σηµαντική έρευνα διεξήχθη από την Ευρωπαϊκή Οµοσπονδία Συµβούλων Μάνατζµεντ (FEACO-European Federation of Management Consultancies

Διαβάστε περισσότερα

Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12.

Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12. Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12.2010 και την Απόφαση 26/606/22.12.2011 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς

Διαβάστε περισσότερα

shaping the world of life sciences life sciences good to know you

shaping the world of life sciences life sciences good to know you shaping the world of life sciences good to know you life sciences Best Workplaces 2013 Greece profile H Randstad είναι ένας από τους μεγαλύτερως παρόχους στελέχωσης και υπηρεσίων Ανθρώπινου Δυναμικού παγκοσμίως

Διαβάστε περισσότερα

Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών στην υπηρεσία του Πολίτη

Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών στην υπηρεσία του Πολίτη Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών στην υπηρεσία του Πολίτη, Ειδικός Επιστήμονας, Προϊστάμενος Τμήματος Λειτουργίας και Εκμετάλλευσης Εξοπλισμού Υπουργείου Εσωτερικών, Μέλος Οργανωτικής Επιτροπής

Διαβάστε περισσότερα

segm@segm.gr, www.segm.gr

segm@segm.gr, www.segm.gr ΣΥΝΔΕΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ-ΓΡΑΦΕΙΩΝ ΜΕΛΕΤΩΝ Μακεδόνων 2, 115 21 Αθήνα, τηλ. 210 6452 232, fax 210 6444 685 segm@segm.gr, www.segm.gr ΘΕΣΕΙΣ ΣΕΓΜ για τη Δημόσια διαβούλευση που διοργανώνει η ΕΕΚΕ Ανάπτυξης,

Διαβάστε περισσότερα

ΚΥΒΕΡΝΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ

ΚΥΒΕΡΝΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ Μ Ε Τ Α Ρ Ρ Υ Θ Μ Ι Σ Τ Ι Κ Ε Σ Δ Ρ Α Σ Ε Ι Σ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ, ΥΠΟΔΟΜΩΝ & ΔΙΚΤΥΩΝ Αθήνα, 23 Απριλίου 2013 Υ φ ι σ τ ά μ ε ν ο Ο ρ

Διαβάστε περισσότερα

Πτυχιακή Εργασία: Συγχωνεύσεις και εξαγορές στον ελληνικό τραπεζικό κλάδο. Που αποβλέπουν και τι επιτυγχάνουν.

Πτυχιακή Εργασία: Συγχωνεύσεις και εξαγορές στον ελληνικό τραπεζικό κλάδο. Που αποβλέπουν και τι επιτυγχάνουν. Πτυχιακή Εργασία: Συγχωνεύσεις και εξαγορές στον ελληνικό τραπεζικό κλάδο. Που αποβλέπουν και τι επιτυγχάνουν. Πάρις - Θεόδωρος Καραγιαννίδης. Α.Μ. 01/056 Υπευθ. Καθ.- Δρ. Ι. Χατζηκιάν Τμήμα Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Η Ανταγωνιστικότητα είναι το κλειδί για την Ανάπτυξη και την Απασχόληση

Η Ανταγωνιστικότητα είναι το κλειδί για την Ανάπτυξη και την Απασχόληση ΕΘΝΙΚΗ ΣΥΝΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ Μητροπόλεως 42, 105 63 Αθήνα τηλ.: 210 3259200, fax: 210 3259209 Ανταγωνιστικότητα Πρώτα Η Ανταγωνιστικότητα είναι το κλειδί για την απασχόληση και την ανάπτυξη

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics)

ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics) ΕΠΑνΕΚ 2014-2020 ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics) Τομεακό Σχέδιο Αθήνα, 03.04.2014 Το κείμενο που ακολουθεί αποτελεί μια σύνθεση των απόψεων που μέχρι τώρα διατυπώθηκαν από Υπηρεσίες, Κοινωνικούς Εταίρους

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ Η σύγχρονη εποχή χαρακτηρίζεται από την ένταξη της επιστημονικής γνώσης στη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων. Η έρευνα ενσωματώνεται

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

COMMUNICATION ON PROGRESS (COP)

COMMUNICATION ON PROGRESS (COP) COMMUNICATION ON PROGRESS (COP) Ιανουάριος 2012 Περιεχόμενα 1. H Εταιρία 2. Δήλωση Δέσμευσης Διοίκησης 3. Δέσμευση προς την Αγορά 4. Ανθρώπινα Δικαιώματα- Συνθήκες Εργασίας 5. Περιβάλλον 6. Καταπολέμηση

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΔ ένα πείραμα που έγινε πραγματικότητα. Δέξιππος Αγουρίδης Γενικός Διευθυντής

ΜΟΔ ένα πείραμα που έγινε πραγματικότητα. Δέξιππος Αγουρίδης Γενικός Διευθυντής ΜΟΔ ένα πείραμα που έγινε πραγματικότητα Δέξιππος Αγουρίδης Γενικός Διευθυντής 1 ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΜΟΔ Η Μονάδα Οργάνωσης της Διαχείρισης δημιουργήθηκε το 1996 με στόχο την ενίσχυση της Δημόσιας Διοίκησης στη

Διαβάστε περισσότερα

ΗΕΠΑΝΑΘΕΜΕΛΙΩΣΗΤΗΣΔΗΜΟΣΙΑΣΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 2012? Α. Μανιτάκης. Ανοιχτή συζήτηση «Διοικητική μεταρρύθμιση εν μέσω κρίσης» ΕΛΙΑΜΕΠ 28/1/2014

ΗΕΠΑΝΑΘΕΜΕΛΙΩΣΗΤΗΣΔΗΜΟΣΙΑΣΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 2012? Α. Μανιτάκης. Ανοιχτή συζήτηση «Διοικητική μεταρρύθμιση εν μέσω κρίσης» ΕΛΙΑΜΕΠ 28/1/2014 ΗΕΠΑΝΑΘΕΜΕΛΙΩΣΗΤΗΣΔΗΜΟΣΙΑΣΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 2012? Α. Μανιτάκης Ανοιχτή συζήτηση «Διοικητική μεταρρύθμιση εν μέσω κρίσης» ΕΛΙΑΜΕΠ 28/1/2014 ΓΙΑ ΕΝΑ ΙΣΧΥΡΟ, ΔΙΚΑΙΟ, ΕΠΙΤΕΛΙΚΟ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΑΛΛΗΛΕΓΓΥΟ ΚΑΙ ΑΚΟΜΜΑΤΙΣΤΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Σχέδιο Κειμένου Βασικών Αρχών και Κατευθύνσεων Εθνική Στρατηγική για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση 22 Μαΐου 2013 1 "Δεν μπορεί να υπάρξει διοικητική μεταρρύθμιση

Διαβάστε περισσότερα

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΝΤΑΞΗΣ ΠΡΑΞΕΩΝ

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΝΤΑΞΗΣ ΠΡΑΞΕΩΝ ΚΟΙΝΟΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΣΤΗΡΙΞΗΣ 2000 2006 Ε.Π. ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΣ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ & ΘΡΑΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΝΤΑΞΗΣ ΠΡΑΞΕΩΝ ΑΞΟΝΑΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ 2: ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ - ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΜΕΤΡΟ 2.6 Αειφορική

Διαβάστε περισσότερα

Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη στη ΔΕΗ

Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη στη ΔΕΗ Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη στη ΔΕΗ Ετήσιο Συνέδριο Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης «Στηρίζω» Αθήνα, Ιούνιος 2011 Λένα Σαρικάκη Τομεάρχης Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης Διεύθυνση Στρατηγικής Τομέας Εταιρικής

Διαβάστε περισσότερα

ALTIUS BUSINESS CONSULTANTS

ALTIUS BUSINESS CONSULTANTS ALTIUS BUSINESS CONSULTANTS COMPANY PROFILE Η εταιρεία B.C. ALTIUS Σύμβουλοι Επιχειρήσεων είναι μια ιδιωτική εταιρεία που δραστηριοποιείται στο χώρο της παροχής εξειδικευμένων συμβουλευτικών υπηρεσιών.

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

Υπηρεσίες Πιστοποιημένης Προαξιολόγησης & Κατάταξης Τουριστικών Καταλυμάτων σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα και την νέα κείμενη νομοθεσία.

Υπηρεσίες Πιστοποιημένης Προαξιολόγησης & Κατάταξης Τουριστικών Καταλυμάτων σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα και την νέα κείμενη νομοθεσία. management consultants Υπηρεσίες Πιστοποιημένης Προαξιολόγησης & Κατάταξης Τουριστικών Καταλυμάτων σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα και την νέα κείμενη νομοθεσία. ΠΑΡΕΧΟΜΕΝΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 2015 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1.

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικές της Λισσαβόνας: ένα ευρωπαϊκό όραμα χωρίς ευρωπαϊκές πολιτικές

Στρατηγικές της Λισσαβόνας: ένα ευρωπαϊκό όραμα χωρίς ευρωπαϊκές πολιτικές Στρατηγικές της Λισσαβόνας: ένα ευρωπαϊκό όραμα χωρίς ευρωπαϊκές πολιτικές του Πέτρου Λινάρδου Ρυλμόν 1. Εισαγωγή Θυμόμαστε τη Στρατηγική της Λισσαβόνας ως όραμα μιας ευρωπαϊκής οικονομίας βασισμένης στη

Διαβάστε περισσότερα

Θεματικό Εργαστήρι 3 «Έγκριση διάθεσης φαρμακευτικών προϊόντων»

Θεματικό Εργαστήρι 3 «Έγκριση διάθεσης φαρμακευτικών προϊόντων» Θεματικό Εργαστήρι 3 «Έγκριση διάθεσης φαρμακευτικών προϊόντων» Ανάδοχοι Έργου: Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης Περιεχόμενα: Η Υφιστάμενη Κατάσταση Περιοχές προς Βελτίωση Ρυθμιστικό

Διαβάστε περισσότερα

20 ΧΡΟΝΙΑ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 1993-2013 ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΤΡΙΤΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ

20 ΧΡΟΝΙΑ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 1993-2013 ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΤΡΙΤΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ Ανδρέας Θεοφάνους 20 ΧΡΟΝΙΑ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 1993-2013 ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΤΡΙΤΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ Η οικονομική κρίση και η πρόκληση της αναβάθμισης 18 Δεκεμβρίου 2013 ΔΟΜΗ ΤΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

1. Ιστορικό ίδρυσης ΑΔΜΗΕ. 2. Ρόλος του ΑΔΜΗΕ στην αγορά ηλεκτρικής ενέργειας. 3. Βασικές εταιρικές αρχές λειτουργίας ΑΔΜΗΕ

1. Ιστορικό ίδρυσης ΑΔΜΗΕ. 2. Ρόλος του ΑΔΜΗΕ στην αγορά ηλεκτρικής ενέργειας. 3. Βασικές εταιρικές αρχές λειτουργίας ΑΔΜΗΕ 1. Ιστορικό ίδρυσης ΑΔΜΗΕ 2. Ρόλος του ΑΔΜΗΕ στην αγορά ηλεκτρικής ενέργειας 3. Βασικές εταιρικές αρχές λειτουργίας ΑΔΜΗΕ 2 Ο ΑΔΜΗΕ είναι θυγατρική εταιρεία της ΔΕΗ που δημιουργήθηκε μετά τη συγχώνευση

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΛΕΤΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟΥ ΤΗΣ ΕΓΝΑΤΙΑΣ ΟΔΟΥ ΟΜΑΔΑ ΜΕΛΕΤΗΣ ΓΑΒΑΝΑΣ Ν., ΚΑΥΚΑΛΑΣ Γ., ΜΟΥΤΣΙΑΚΗΣ Ε., ΠΙΤΣΙΑΒΑ Μ.

ΜΕΛΕΤΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟΥ ΤΗΣ ΕΓΝΑΤΙΑΣ ΟΔΟΥ ΟΜΑΔΑ ΜΕΛΕΤΗΣ ΓΑΒΑΝΑΣ Ν., ΚΑΥΚΑΛΑΣ Γ., ΜΟΥΤΣΙΑΚΗΣ Ε., ΠΙΤΣΙΑΒΑ Μ. ΜΕΛΕΤΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟΥ ΤΗΣ ΕΓΝΑΤΙΑΣ ΟΔΟΥ ΟΜΑΔΑ ΜΕΛΕΤΗΣ ΓΑΒΑΝΑΣ Ν., ΚΑΥΚΑΛΑΣ Γ., ΜΟΥΤΣΙΑΚΗΣ Ε., ΠΙΤΣΙΑΒΑ Μ. Η παρουσίαση περιλαμβάνει 3 ενότητες: ΕΝΟΤΗΤΑ Α: Αποτίμηση και αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

1. Τι γνωρίζετε για το θεσμό της ιδιωτικής ασφάλισης στη χώρα μας; Τι γνωρίζετε παγκοσμίως;

1. Τι γνωρίζετε για το θεσμό της ιδιωτικής ασφάλισης στη χώρα μας; Τι γνωρίζετε παγκοσμίως; 1. Τι γνωρίζετε για το θεσμό της ιδιωτικής ασφάλισης στη χώρα μας; Τι γνωρίζετε παγκοσμίως; Η ιδιωτική ασφάλιση βρίσκεται μπροστά σε μια νέα πραγματικότητα, διεκδικώντας ισχυρότερη θέση στο χρηματοπιστωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΕΙΣ ΤΟΥ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟΥ ΝΟΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΜΝΗΜΟΝΙΟΥ

ΟΙ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΕΙΣ ΤΟΥ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟΥ ΝΟΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΜΝΗΜΟΝΙΟΥ ΟΙ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΕΙΣ ΤΟΥ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟΥ ΝΟΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΜΝΗΜΟΝΙΟΥ Dr. Antonis Metaxas, Managing Partner, M & A Law Firm Lecturer of EU Law, University of Athens Εισαγωγή Δομή Παρουσίασης I. Η

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΔΟΣ E.Σ.Π.Α. 2014 2020

ΝΕΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΔΟΣ E.Σ.Π.Α. 2014 2020 ΝΕΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΔΟΣ E.Σ.Π.Α. 2014 2020 ΠΗΓΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ, Η ΜΕΛΕΤΗ ΜΕ ΘΕΜΑ «Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΚΗΣ ΠΕΡΙΟΔΟΥ 2014-2020» ΤΟΥ ΠΑ.ΠΕΙ. Μέξης

Διαβάστε περισσότερα

Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου

Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου Ένα πρόβλημα που μας αφορά όλους Το φαινόμενο της φτώχειας παραμένει κυρίαρχο στις σύγχρονες κοινωνίες

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016. Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016. Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016 Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Διαφανής Αποτελεσματική Υπεύθυνη Διακυβέρνηση Ζήτημα πρωτεύουσας

Διαβάστε περισσότερα

Αναφορές Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης στην Ελλάδα Μία Εμπειρική Μελέτη

Αναφορές Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης στην Ελλάδα Μία Εμπειρική Μελέτη Αναφορές Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης στην Ελλάδα Μία Εμπειρική Μελέτη Tων Νικόλαου Α. Παναγιώτου Λέκτορα ΕΜΠ, Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών, Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Eρευνας* και Κωνσταντίνου

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Η χρηματοδότηση των Διευρωπαϊκών Δικτύων

Η χρηματοδότηση των Διευρωπαϊκών Δικτύων Η χρηματοδότηση των Διευρωπαϊκών Δικτύων Τα Διευρωπαϊκά Δίκτυα (ΔΕΔ) χρηματοδοτούνται εν μέρει από την Ευρωπαϊκή Ένωση και εν μέρει από τα κράτη μέλη. Η χρηματοδοτική ενίσχυση της ΕΕ λειτουργεί ως καταλύτης,

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΑ ΕΡΓΑ ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΗΣ- ΜΙΑ ΝΕΑ ΑΓΟΡΑ. Ομιλητής: Παντελής Κούκος, Διπλ. Ηλ/γος Μηχ/κος, M.Phil., MBA, Πρόεδρος ΣΕΣΜΑ, μέλος της ExCo FEACO.

ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΑ ΕΡΓΑ ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΗΣ- ΜΙΑ ΝΕΑ ΑΓΟΡΑ. Ομιλητής: Παντελής Κούκος, Διπλ. Ηλ/γος Μηχ/κος, M.Phil., MBA, Πρόεδρος ΣΕΣΜΑ, μέλος της ExCo FEACO. ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΑ ΕΡΓΑ ΠΑΡΑΧΩΡΗΣΗΣ- ΜΙΑ ΝΕΑ ΑΓΟΡΑ Ομιλητής: Παντελής Κούκος, Διπλ. Ηλ/γος Μηχ/κος, M.Phil., MBA, Πρόεδρος ΣΕΣΜΑ, μέλος της ExC FEACO. 1 Ποιοι είμαστε και γιατί οι θέσεις μας, μπορούν να έχει

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΑΘΗΝΑΣ 2015-2020

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΑΘΗΝΑΣ 2015-2020 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΑΘΗΝΑΣ 2015-2020 Εισαγωγή Η παρούσα παρουσίαση της στρατηγικής για την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας και την υποστήριξη της τοπικής οικονομίας του Δήμου

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΞΑΓΩΓΕΣ -ΜΙΑ ΑΛΛΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ-

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΞΑΓΩΓΕΣ -ΜΙΑ ΑΛΛΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ- ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΞΑΓΩΓΕΣ -ΜΙΑ ΑΛΛΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ- «Proba merx facile emptorem repetit» (Το καλό εµπόρευµα εύκολα βρίσκει αγοραστή) Παναγιώτης Ι. Παπασταύρου ΜέλοςτηςΕπιτροπήςΕµπειρογνωµόνων Του Εθνικού

Διαβάστε περισσότερα

«Υγεία 2014-2020» Απολογισμός έργων ΕΣΠΑ- Σχεδιασμός για τη νέα Προγραμματική Περίοδο. Αθήνα, 05-11-2014

«Υγεία 2014-2020» Απολογισμός έργων ΕΣΠΑ- Σχεδιασμός για τη νέα Προγραμματική Περίοδο. Αθήνα, 05-11-2014 «Υγεία 2014-2020» Απολογισμός έργων ΕΣΠΑ- Σχεδιασμός για τη νέα Προγραμματική Περίοδο Ο Τομέας Υγείας στο ΕΣΠΑ 2007-13 Αρχικός Σχεδιασμός (2007), προϋπολογισμός: 1,22 δις Προϋπολογισμός 2014: 720,276 εκ.

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία Β2

Ερευνητική Εργασία Β2 ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΓΕΛ ΠΑΤΡΑΣ Ερευνητική Εργασία Β2 Σχολικό έτος 2014-15 Β τετράμηνο Θέμα: «Τριτοβάθμια Εκπαίδευση και επαγγελματική αποκατάσταση» Ερευνητικό υποερώτημα: «Ποια τα Κριτήρια για την επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ, ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ/ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΡΟΔΙΑΓΡΑΦΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΘΕΣΗ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ ΜΕ ΤΙΤΛΟ:

ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΡΟΔΙΑΓΡΑΦΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΘΕΣΗ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ ΜΕ ΤΙΤΛΟ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «ΜΑΚΕΔΟΝΙΑ-ΘΡΑΚΗ 2007-2013» ΑΞΟΝΑΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ 3: «ΔΙΕΥΚΟΛΥΝΣΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΒΑΣΗΣ ΣΤΗΝ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ» ΕΡΓΟ: Τοπική Σύμπραξη για την απασχόληση και την επιχειρηματικότητα νέων αγροτών

Διαβάστε περισσότερα

Αιτιολογική Έκθεση Πρότασης για. Πανελλήνιο Νομικό Πρόσωπο Εκμετάλλευσης Gaming Halls

Αιτιολογική Έκθεση Πρότασης για. Πανελλήνιο Νομικό Πρόσωπο Εκμετάλλευσης Gaming Halls Αιτιολογική Έκθεση Πρότασης για Πανελλήνιο Νομικό Πρόσωπο Εκμετάλλευσης Gaming Halls Η ΠΟΕΠΠΠ έχοντας γνώσει για τις θέσεις της ΟΠΑΠ σχετικά για τον τρόπο εκμετάλλευσης των slots, αντιμετώπισε και μετέφερε

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. Λίγα λόγια για εμάς...σελ.2. Επιχειρηματικότητα: έννοια και σημασία σελ.3. Επιχειρηματίας: γεννιέσαι ή γίνεσαι?...σελ.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. Λίγα λόγια για εμάς...σελ.2. Επιχειρηματικότητα: έννοια και σημασία σελ.3. Επιχειρηματίας: γεννιέσαι ή γίνεσαι?...σελ. Ιουστινιανού 3, 41222, Λάρισα Τηλ:2410-626945 e-mail: info@entre.gr web site: www.entre.gr ΜΗΝΙΑΙΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΕΚ ΟΣΗ ΜΑΙΟΣ 2006 ΤΕΥΧΟΣ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Λίγα λόγια για εμάς...σελ.2 Επιχειρηματικότητα: έννοια

Διαβάστε περισσότερα

HΜΕΡΙΔΑ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ με θέμα «Δείκτες επαγγελματικών ακινήτων και στρατηγικές διαχείρισης των χαρτοφυλακίων ακινήτων στην Ελλάδα»

HΜΕΡΙΔΑ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ με θέμα «Δείκτες επαγγελματικών ακινήτων και στρατηγικές διαχείρισης των χαρτοφυλακίων ακινήτων στην Ελλάδα» HΜΕΡΙΔΑ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ με θέμα «Δείκτες επαγγελματικών ακινήτων και στρατηγικές διαχείρισης των χαρτοφυλακίων ακινήτων στην Ελλάδα» Κυρίες και κύριοι, Παρασκευή, 13 Μαρτίου 2015 Χαιρετισμός από

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΙSO 9001 : 2008

ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΙSO 9001 : 2008 ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΙSO 9001 : 2008 ΕΞΩΤΕΡΙΚΑ ΟΦΕΛΗ Eνισχύει άμεσα την εμπιστοσύνη των πελατών στην εταιρεία Αναβαθμίζει το κύρος της επιχείρησης προς αρχές, δανειστές, επενδυτές Αποτελεί αναγνωρίσιμο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Ξέρετε πότε έγινε η αίτηση για τη υλοποίηση αυτής της ιδιωτικής επένδυσης. Το 1997! 1 4 χρόνια μετά!

Ξέρετε πότε έγινε η αίτηση για τη υλοποίηση αυτής της ιδιωτικής επένδυσης. Το 1997! 1 4 χρόνια μετά! Ακολουθεί το πλήρες κείμενο της ομιλίας του κ. Θάνου Μωραΐτη Κυρίες και κύριοι, πριν λίγες μέρες με ένα κλιμάκιο ευρωβουλευτών του ΠΑΣΟΚ επισκεφτήκαμε ένα νέο μικρό υδροηλεκτρικό έργο. Είναι ένα έργο το

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΟ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ ΤΟΥ ΜΗΧΑΝΙΚΟΥ: ΑΙΤΙΕΣ, ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ, ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ

ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΟ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ ΤΟΥ ΜΗΧΑΝΙΚΟΥ: ΑΙΤΙΕΣ, ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ, ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΣΤΟ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ ΤΟΥ ΜΗΧΑΝΙΚΟΥ: ΑΙΤΙΕΣ, ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ, ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΓΕΝΙΚΑ Η κρίση στον χώρο των Μηχανικών δεν είναι σημερινό φαινόμενο. Μετά την κορύφωση της

Διαβάστε περισσότερα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης Παράλληλα Κείµενα Θεσμοί, όργανα και της ευρωπαϊκής πολιτικής Hεκπαιδευτικήπολιτικήκαιτασυστήματαδιαβίου εκπαίδευσης στη σύγχρονη Ευρώπη σε

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΟΣ. Τα βασικά σηµεία του νέου αναπτυξιακού είναι τα εξής:

ΝΕΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΟΣ. Τα βασικά σηµεία του νέου αναπτυξιακού είναι τα εξής: ΝΕΟΣ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΟΣ Ο νέος αναπτυξιακός νόµος αποσκοπεί στη δηµιουργία ενός ισχυρού πλαισίου κινήτρων και διαδικασιών µε σκοπό την ενίσχυση των επενδύσεων (εγχώριων και ξένων άµεσων), τη διεύρυνση των επιλέξιµων

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΙΜΩΝ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΔΗΜΟΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΥΔΡΕΥΣΗΣ - ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΙΜΩΝ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΔΗΜΟΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΥΔΡΕΥΣΗΣ - ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΙΜΩΝ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΔΗΜΟΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΥΔΡΕΥΣΗΣ - ΑΠΟΧΕΤΕΥΣΗΣ Νικόλαος Γ. Σαφαρίκας Οικονομολόγος Διευθυντής Διοικητικών & Οικονομικών Υπηρεσιών ΔΕΥΑ Σερρών 1. Τιμολόγηση Τιμολογιακή Πολιτική

Διαβάστε περισσότερα

Journal Odysseus Environmental & Cultural Sustainability of the Mediterranean Region: 5 (2013): 9-14. http://www.jodysseus.gr

Journal Odysseus Environmental & Cultural Sustainability of the Mediterranean Region: 5 (2013): 9-14. http://www.jodysseus.gr Journal Odysseus Environmental & Cultural Sustainability of the Mediterranean Region: 5 (2013): 9-14. http://www.jodysseus.gr Δράση 07: Γιώργος Πιερράκος, Επίκουρος Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Ανάθεση του ΥΠΟΙΟ στον ΕΛΟΤ τον Αύγ. 07 για την ανάπτυξη Ελληνικών Προτύπων ιαχείρισης Έργων µέχρι το τέλος του 2008. Τα πρότυπα & οι προδιαγραφές θα

Ανάθεση του ΥΠΟΙΟ στον ΕΛΟΤ τον Αύγ. 07 για την ανάπτυξη Ελληνικών Προτύπων ιαχείρισης Έργων µέχρι το τέλος του 2008. Τα πρότυπα & οι προδιαγραφές θα Το νέο πρότυπο για τη διαχειριστική επάρκεια ΣΕΠ ΕΛΟΤ 1429 Γρηγόρης Γρηγορόπουλος Καθηγητής ΕΜΠ Η παρουσίαση θα αναφερθεί στα εξής: Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΠΡΟΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΟΙ & ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ανάπτυξη Επιχειρηματικότητας Επιχειρηματικό Σχέδιο. Παύλος Ιωσηφίδης

Ανάπτυξη Επιχειρηματικότητας Επιχειρηματικό Σχέδιο. Παύλος Ιωσηφίδης Ανάπτυξη Επιχειρηματικότητας Επιχειρηματικό Σχέδιο Παύλος Ιωσηφίδης Επιχειρηματικότητα είναι η προσπάθεια μετατροπής της πρωτοβουλίας σε αποτέλεσμα και από αυτή τη διαδικασία να προκύψει και οικονομικό

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση & Ανάπτυξη Ξενοδοχείων

Διαχείριση & Ανάπτυξη Ξενοδοχείων Διαχείριση & Ανάπτυξη Ξενοδοχείων... Η λύση για κάθε ξενοδόχο στην εποχή της κρίσης. Οραματιζόμαστε Σχεδιάζουμε Υλοποιούμε Η ξενοδοχειακή επιχείρηση στην Ελλάδα Υπάρχει διάχυτη η εντύπωση ότι το ξενοδοχείο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΕΜΒΑΣΗ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΡΧΗ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΤΟ 1 ο ΠΕΡΙΦΕΡΙΑΚΟ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΟ ΣΥΝΕ ΡΙΟ για την περίοδο προγραµµατισµού 2014-2020 Αγαπητοί προσκεκληµένοι, Βρισκόµαστε στον µέσον µιας πολύ σηµαντικής διαδικασίας.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΚΑΙ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Φ Φ φ ΕΠΑΝ ΙΙ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΚΑΙ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Φ Φ φ ΕΠΑΝ ΙΙ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΚΑΙ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Φ Φ φ ΕΠΑΝ ΙΙ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ των ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ» ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική ανάλυση των ΜΜΕ

Χρηματοοικονομική ανάλυση των ΜΜΕ Χρηματοοικονομική ανάλυση των ΜΜΕ Ανάλυση λογιστικών καταστάσεων Ένας από τους σκοπούς της χρηματοοικονομικής επιστήμης αποτελεί η αξιολόγηση και αξιοποίηση των στοιχείων που έχουν συγκεντρωθεί και καταγραφεί

Διαβάστε περισσότερα

10 χρόνια από την ένταξη της Κυπριακής Δημοκρατίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση: διδάγματα και προοπτικές

10 χρόνια από την ένταξη της Κυπριακής Δημοκρατίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση: διδάγματα και προοπτικές Europe at Schools through Art and Simulation (EuropeStARTS) 11 Μαΐου 2014 10 χρόνια από την ένταξη της Κυπριακής Δημοκρατίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση: διδάγματα και προοπτικές Ευαγόρας Λ. Ευαγόρου Λέκτορας

Διαβάστε περισσότερα

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΑΟ Ε-ΕΠΑΛ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΟΜΑ Α Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. µέχρι και Α.10, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθµό της καθεµιάς και δίπλα του την ένδειξη Σωστό, αν η πρόταση είναι

Διαβάστε περισσότερα

Άξονες βελτίωσης της ανταγωνιστικής λειτουργίας των επιχειρήσεων

Άξονες βελτίωσης της ανταγωνιστικής λειτουργίας των επιχειρήσεων Άξονες βελτίωσης της ανταγωνιστικής λειτουργίας των επιχειρήσεων Δρ. Γιώργος Ξηρογιάννης Συντονιστής Μονάδας Καινοτομίας & Εξωστρέφειας, ΣΕΒ Μάιος 2012 Εξαγωγές: Αντίβαρο στη συρρίκνωση της ελληνικής αγοράς

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Δευτέρα, 3 Μαΐου 2010

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Δευτέρα, 3 Μαΐου 2010 ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Δευτέρα, 3 Μαΐου 2010 Ομιλία της Υπουργού Οικονομίας, Ανταγωνιστικότητας και Ναυτιλίας, Λούκας Τ. Κατσέλη, στο Digital Economy Forum που διοργάνωσε ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων Πληροφορικής και

Διαβάστε περισσότερα

Κεντρική Ομιλία κ. Θεόδωρου Φέσσα Προέδρου του ΣΕΒ σύνδεσμος επιχειρήσεων και βιομηχανιών. «1ο Eurobank Greek Exports Convention»

Κεντρική Ομιλία κ. Θεόδωρου Φέσσα Προέδρου του ΣΕΒ σύνδεσμος επιχειρήσεων και βιομηχανιών. «1ο Eurobank Greek Exports Convention» 26.11.2014 Κεντρική Ομιλία κ. Θεόδωρου Φέσσα Προέδρου του ΣΕΒ σύνδεσμος επιχειρήσεων και βιομηχανιών «1ο Eurobank Greek Exports Convention» Αθήνα, 26.11.2014 Ξενοδοχείο Intercontinental 1. Εισαγωγή Αξιότιμοι

Διαβάστε περισσότερα