Αρθρο για την Ενωση Θεσμικών Επενδυτών ΘΑΝΟΣ Γ. ΠΑΝΑΓΟΠΟΥΛΟΣ. Θάνος Παναγόπουλος v.2

Transcript

1 ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΡΓΩΝ ΘΑΝΟΣ Γ. ΠΑΝΑΓΟΠΟΥΛΟΣ Θάνος Παναγόπουλος - 1 -

2 1.. Πρόλογος Με την παρούσα εργασία επιχειρείται μια προσέγγιση των εννοιών της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού, συναρτήσει της καινοτομίας, στα θεωρητικά πλαίσια της διαχείρισης προγραμμάτων και έργων, διαφόρων επιχειρηματικών δομών και τύπων επιχείρησης. Για να επιτευχθεί μια τέτοια προσέγγιση, θα δοθούν αρχικά κάποιες βασικές έννοιες της θεωρίας του project management, όπως τις δίνει η διεθνής βιβλιογραφία. Οι θεωρίες του project management, το παρελθόν και μια κριτική για μελλοντικά θέματα, ακολουθεί. Η αντιμετώπιση του μοντέρνου πλέον τρόπου διαχείρισης των προγραμμάτων στους οργανισμούς (program management) και η διαφοροποίηση του με την κλασική θεώρηση του project management μέσα από μια κριτική προσέγγιση, έπεται. Η όλη θεωρητική προσέγγιση εφαρμόζεται πάνω σε διαφορετικές δομές οργανισμών, ήτοι: λειτουργική, βασισμένη στο έργο και τύπου μήτρας (matrix). Σε αυτήν την τελευταία οργανωτική δομή (matrix), θα γίνει πιο λεπτομερειακή αναφορά. Η εργασία συνεχίζει με την αναφορά και ανάλυση του Human Resources Management (HRM), ως παράγοντα που διαμορφώνει την επιτυχή έκβαση των έργων σε τέτοιας δομής επιχειρήσεις, καθώς και το πόσο η καινοτομία των εταιριών την επηρεάζει. Η σχέση των δύο αυτών συνιστωσών (του HRM και της καινοτομίας) στο πλαίσιο των οργανωτικών δομών matrix και μέσα στο οικοδόμημα του program/project management, επίσης αντιμετωπίζεται για τις θετικές ή τις αρνητικές αλληλοεπιδράσεις τους. Θα καταλήξουμε σε κάποια φιλοσοφικά συμπεράσματα, θέματα και εισηγήσεις που θα χρήζουν περαιτέρω ερευνητικής αναζήτησης. Θάνος Παναγόπουλος, Θάνος Παναγόπουλος - 2 -

3 2.. Ειισαγωγή Η διαχείριση έργων (Project Management - PM) με την κλασική αντίληψη, μπορεί να ορισθεί ως ο σχεδιασμός, η καθοδήγηση και ο έλεγχος πόρων (ανθρώπινο δυναμικό, εξοπλισμός, πρώτες ύλες), που ανταποκρίνονται σε τεχνικούς περιορισμούς, κόστους και χρόνου, ενός έργου 1. Έργο (project) ορίζουμε μια σειρά από συσχετιζόμενες εργασίες (jobs) που συνήθως καθοδηγούνται προς ένα σημαντικό αποτέλεσμα και απαιτούν μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο για να ολοκληρωθούν. Ενα έργο αρχίζει συνήθως με μια καταγραφή των εργασιών (statement of work SOW), στην οποία περιγράφονται οι σκοποί που πρέπει να επιτευχθούν μαζί με μια μικρή περίληψη της εργασίας που πρέπει να γίνει και ένα προτεινόμενο χρονοδιάγραμμα που καθορίζει ημερομηνίες έναρξης και εκπλήρωσης. Συνήθως περιέχει δείκτες απόδοσης όσον αφορά προϋπολογισμούς και βήματα ολοκλήρωσης (milestones), καθώς και γραπτά παραδοτέα. Το πρόγραμμα (program) διαφοροποιείται από το έργο (project), ως προς το μέγεθος της εργασίας και του χρονικού ορίζοντα και είναι περισσότερο πολύπλοκο. Ετσι σε μια ιεραρχική δομή θα βλέπαμε οτι ένα πρόγραμμα μπορεί να χωρισθεί σε δύο ή περισσότερα έργα (projects), που το καθένα από αυτά χρειάζεται μια σειρά από εργασίες (jobs) για να ολοκληρωθεί. Στην βιβλιογραφία συναντάμε επίσης την έννοια των tasks (ως υποδιαίρεση των jobs), των subtasks (ως υποδιαίρεση των tasks) και τα work packages (ως υποδιαίρεση των subtasks) ως η ελάχιστη ομάδα από δραστηριότητες μιας μονάδας ενός οργανισμού, για να παράξουν ενδεχομένως ένα task (ή subtask). H διαδικασία work breakdown structure (WBDS) είναι το κέντρο του Project Management. Ουσιαστικά είναι ο συνεχής κατακερματισμός του τελικού στόχου, σε ολοένα και μικρότερα κομμάτια, σαφώς καθορισμένης λειτουργίας και συνεισφοράς στην κατανόηση του στόχου και την επίτευξη του. Ο συμβατικός τρόπος λειτουργίας του WBDS, εμφανίζει το σύνολο του έργου κατακερματισμένο με ιεραρχικά μειούμενη σε μέγεθος εργασίας δομή. Η τμηματοποίηση των δομών πρέπει να επιτρέπει τα στοιχεία να δρούν ανεξάρτητα, να είναι διαχειρίσιμα, να μπορούν να επιβλεφθούν και να μετρηθούν και να διαθέτουν τους απαραίτητους πόρους. Οι μηχανισμοί για την εποπτική παρακολούθηση των έργων είναι διάφορα διαγράμματα (Gantt, PERT, CPM), που βοηθούν στον έλεγχο των έργων (project control και critical path scheduling). Επίσης υπάρχουν και τεχνικές προσανατολισμένες στο χρόνο (Critical Path Method (CPM) with a single/three time estimate(s), early start and late start schedules), αλλά και μοντέλα κοστολόγησης του χρόνου (time-cost models, minimum-cost scheduling, time-cost trade off). H διαχείριση προγραμμάτων (Program Management, αλλά και έργων) είναι μια διεργασία που αλληλεπιδρά με την διαχείριση λειτουργιών ενός οργανισμού (Operations Management OM), όσον αφορά την επιχειρησιακή στρατηγική του αλλά και με άλλες στρατηγικές (όπως Marketing, 1 Production and Operations Management : Manufacturing and Services, 7th ed., R. Chase, N. Aquilano, IRWIN Θάνος Παναγόπουλος - 3 -

4 Finance, κλπ). Αναφέρεται δε, σε οργανισμούς βιομηχανικού τύπου (βασικών υπηρεσιών και υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας) αλλά και γενικότερα σε επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Αν και το αναδυόμενο μοντέλο στην αγορά, θεωρεί οτι κάθε οργανισμός ανήκει στις επιχειρήσεις υπηρεσιών [Chase and Garvin, 1992]. Σε κάθε είδος επιχείρησης στην οποία αλληλοεμπλέκεται η στρατηγική με την διαχείριση προγραμμάτων και έργων, έξω και πέρα από τις τεχνικές υλοποίησης τους, σημαντικό ρόλο διαδραματίζει και η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού (Human Resources Management HRM). Το ΗRM εμφανίζεται να είναι επίσης σημαντικός παράγοντας μέσα στο πλαίσιο διαχείρισης έργων σε διάφορους τύπους επιχειρηματικών δομών (λειτουργικός, βασισμένος στο έργο, τύπου μήτρας, ή functional, project-based, matrix). Αν και η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού (HRM) εθεωρείτο ότι αποτελούσε πάντα έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες στην επιτυχία του όλου επιχειρηματικού περιβάλλοντος, σήμερα υπάρχει η άποψη (με εμπειρικά αποτελέσματα [Pinto, Prescott]), ότι το HRM είναι μία μόνο από τις βασικές μεταβλητές στην επιτυχημένη διαχείριση έργων 2. Ταυτόχρονα η ανταγωνιστικότητα των εταιρειών είχε ως βασικό συντελεστή την βελτιστοποίηση κριτηρίων όπως η ποιότητα, τα κόστη ή τις καθυστερήσεις. Με την πάροδο του χρόνου, σήμερα θεωρείται πλέον ότι η ανταγωνιστικότητα στηρίζεται στην ανάπτυξη και στην ικανότητα για καινοτομία. Μελέτες [Cooper, Bellon] έχουν δείξει ότι εταιρίες που δεν αναπτύσσουν νέα προϊόντα εξαφανίζονται. Κάτω από αυτά τα δεδομένα και μέσα στην θεωρητική προσέγγιση της διαχείρισης έργων και προγραμμάτων σε έναν οργανισμό και σε συνάρτηση με την επιχειρηματική του στρατηγική του, είναι λογικό να θέλουμε να εντάξουμε τους παράγοντες άνθρωπος και καινοτομία και να δούμε τις αλληλεπιδράσεις και τα συμπεράσματα απο μια τέτοια θεώρηση. Οι αναφορές θα γίνουν αφού εξετασθούν τα δομικά επιχειρησιακά μοντέλα (functional, project-based, matrix) και θα αφορούν όλων των τύπων τους οργανισμούς (βιομηχανικούς και παροχής υπηρεσιών). Αρχικά κρίνεται σκόπιμο να δοθούν εισαγωγικά σχόλια για θέματα Project και Program Management, αλλά και επιχειρηματικών δομών (matrix organization). 3.. Θεωρίίες ττου prrojjectt managementt :: παρελθόν καιι προοπττιικές 33 To Project Management (PM) θεωρείτο ως ένα ακαδημαϊκό πεδίο έρευνας κυρίως για τεχνικές σχεδιασμού, με εφαρμογές στις επιστήμες της μηχανικής και της θεωρίας αριστοποίησης. Καθώς οι απαιτήσεις του ερευνητικού πεδίου διευρύνονται και γίνονται πολυπλοκότερες, νέοι προβληματισμοί εμφανίζονται που σχετίζονται με την οργάνωση των projects, την συμπεριφορά τους και στο γιατί να διαφέρουν. Το βασικό θέμα είναι οτι πολύ μεγάλη προσπάθεια έχει καταβληθεί στην αποσαφήνιση των λόγων που ένα project αποτυγχάνει ή όχι. 2 The Organizational Behavior Reader, 6th ed., D. Kolb, J. Osland, I. Rubin, Prentice Hall 3 Βλέπε άρθρο υπ αρθ. 5 στην Βιβλιογραφία Θάνος Παναγόπουλος - 4 -

5 Σύμφωνα με τα περισσότερα επιστημονικά άρθρα, το PM θεωρείται σαν μια «μέθοδος» για την επίλυση πολύπλοκων επιχειρησιακών προβλημάτων. Σήμερα επιπρόσθετα ο χώρος του PM θεωρείται διαφοροποιημένος, πολύ-μετωπικός ακόμα και αντιφατικός. Η αντιφατικότητα έγκειται στην διαφορετική άποψη για την εξέλιξη αυτού του πεδίου, δηλ. ενώ υπάρχει αρκετό ακαδημαϊκό ενδιαφέρον, η έρευνα δεν έχει αρκετά αναπτυχθεί [Morris]. Εχει επίσης υποστηριχθεί οτι το PM θεωρείται πρωτίστως ως μια γενική θεωρία που δεν είναι επαρκώς εμπειρική [Packendorff]. Ουσιαστικά τα projects είναι εργαλεία δουλειάς, ενώ το PM θεωρείται σαν ένα σύνολο απο μοντέλα και τεχνικές για τον σχεδιασμό και τον έλεγχο πολύπλοκων αναληφθέντων έργων. Αλλοι επίσης θεωρούν οτι το ερευνητικό πεδίο του ΡΜ, πάσχει από λιγοστή θεωρητική βάση και έλλειψη ιδεών [Shenhar, Dvir]. Οι πρόσφατες εξελίξεις της έρευνας στο ΡΜ, εμπίπτουν στην περιοχή της διαχείρισης του κινδύνου του έργου (project risk management), καθώς και στην διαχείριση έργων κρίσιμης συσχέτισης (critical chain project management) [Pinto]. Για αρκετούς ερευνητές το ΡΜ, η έρευνα πάνω σε αυτό καθώς και στα εργαλεία του (από την εποχή του πατέρα του Henry Gantt, έως σήμερα) θεωρείται ότι είναι, πολύ κοντά στην θεωρία αριστοποίησης και στα εφαρμοσμένα μαθηματικά. Το βασικό αντικείμενο του έχει να κάνει με τον σχεδιασμό μεθόδων και τεχνικών. Η άλλη σχολή θεωρεί οτι τα νοητικά εργαλεία του ΡΜ έχουν τις ρίζες τους στις κοινωνικές επιστήμες, όπως η κοινωνιολογία και η ψυχολογία και το βασικό του αντικείμενο είναι η οργανωσιακή συμπεριφορά των έργων των επιχειρήσεων [Gaddis, Miles, Lindkvist]. Η διαφοροποιημένη άποψη μεταξύ των ερευνητών και των ατόμων που υλοποιούν τα projects, μπορεί να οφείλεται στό ότι ένας ερευνητής βλέπει το έργο, ως ένα σύνολο κατασκευασμένο για σκοπούς αναλυτικούς με αρχή και τέλος. Η επικρατούσα άποψη των θεωρητικών του ΡΜ, βλέπει τα projects ως ομοειδή αντικείμενα που απλά προσδίδονται σε αυτά ετικέτες εμπειρικών φαινομένων. Βέβαια αυτό δεν σημαίνει ότι είναι μεταξύ τους ίδια. Δηλαδή η διαφοροποίηση στέκεται μεταξύ «αντίληψης» και «φαινόμενου». Αν δηλαδή το αντιληφθούμε από την «φαινόμενη» (εμπειρική) άποψη, είναι απλά το έργο ο τρόπος για να περιγράψουμε μια βιομηχανική ή επιχειρησιακή δραστηριότητα. Πάντως άλλοι ερευνητές [Lundin], υποστηρίζουν ότι δεν υπάρχει λόγος διαφοροποίησης μεταξύ εμπειρικής και θεωρητικής αντιμετώπισης. Ως συμπέρασμα, προτείνεται [Söderlund], οι θεωρίες των projects να είναι ιδεατά μοντέλα που εξηγούν και προβλέπουν την δομή και την λειτουργία των έργων (ή και των οργανισμών). Χρειάζονται επιπρόσθετες θεωρίες για να αναπτυχθεί περαιτέρω η περιοχή αυτή, ίσως με μερικές από αυτές συμπληρωματικές και άλλες ανταγωνιστικές. Εκτός από τις αντικρουόμενες αντιλήψεις από την σκοπιά που αντιμετωπίζουμε το ΡΜ, υπάρχουν και ζητήματα που χρήζουν περαιτέρω έρευνας όχι μόνο για την πλήρη αποσαφήνιση του πεδίου, αλλά και για την διαφώτιση των αδυναμιών της τρέχουσας έρευνας. Αυτά τα ζητήματα περιλαμβάνουν : Την απάντηση στην ύπαρξη των οργανισμών έργων (project organizations : όρος που αποκαλούνται στις μέρες μας οι οργανισμοί...). Αν λάβουμε υπόψη ότι όλοι οι οργανισμοί (τεχνολογικές, παροχής υπηρεσιών, πολυεθνικές, κλπ), είναι οργανωμένες σε projects, αυτό είναι πανάκεια ύπαρξης και επιβίωσης στον ανταγωνισμό? Μήπως γιατί έτσι επιλύονται πολύπλοκα προβλήματα? Μήπως επειδή Θάνος Παναγόπουλος - 5 -

6 έτσι υπάρχει υψηλός βαθμός συντονισμού? Ή για λόγους κόστους συναλλαγών, γνώσεως και δύναμης? Τα projects μπορούν να προσφέρουν εφικτές εναλλακτικές για την ανάπτυξη επιχειρηματικών στρατηγικών? Πώς λειτουργεί η σχέση μεταξύ διαμόρφωσης στρατηγικής και ΡΜ? Την απάντηση γιατί διαφέρουν οι οργανισμοί έργων. Οι διαφορετικοί τύποι οργανισμών απαιτούν και διαφορετικούς τύπους projects. Σχετική αρθρογραφία διαχωρίζει τους διαφορετικούς τύπους της τεχνολογικής αβεβαιότητας με τους διαφορετικούς τύπους του σκοπού [Shenhar, Dvir]. To πρόβλημα εστιάζεται επίσης στο ότι η έρευνα για το project management, έχει εστιασθεί σε έναν περιορισμένο αριθμό από παράγοντες, που όμως δεν έχουν ευθέως αξιολογηθεί. Γενικά, μόνο λίγη αρθρογραφία υπάρχει που να αναλύει τους λόγους που τα έργα και οι οργανισμοί διαφοροποιούνται. Και με δεδομένη την πολυπλοκότητα και άλλων εννοιών (όπως στρατηγική, επιχειρηματική δομή, κλπ), θα πρέπει το ΡΜ να κατανοηθεί, ως μια πρακτική όπου κοινωνικές, πολιτισμικές και θεσμικές λογικές υποβόσκουν. Την απάντηση στο πως συμπεριφέρονται οι οργανισμοί έργων. Και εδώ υπάρχει λιγοστή βιβλιογραφία, η οποία εστιάζεται στην γνώση μας από τον κύκλο ζωής ενός έργου, για τον καθορισμό της συμπεριφοράς του οργανισμού. Επίσης πως επηρεάζεται η λειτουργία του οργανισμού από την χρονικά περιορισμένη φύση των έργων? Πως οι άνθρωποι αντιδρούν σε πίεση χρόνου και χρονικούς ελέγχους? Πως οι οργανισμοί έργων μετακινούνται μεταξύ των διαφόρων καταστάσεων των έργων? Και, τέλος, πως η συμπεριφορά αυτών των οργανισμών επηρεάζεται από την αβεβαιότητα και την πολυπλοκότητα των projects? Την απάντηση στην λειτουργία των μονάδων των οργανισμών έργων. Ο σχεδιασμός έργων θεωρείται ως η βασική λειτουργία των επιχειρησιακών μονάδων (units). Η εκάστοτε μονάδα (unit) είναι υπεύθυνη μόνο για σχεδιασμούς δραστηριοτήτων ή για διοικητική υποστήριξη στους υπόλοιπους της διοικητικής ιεραρχίας. Ή πιθανώς η μονάδα να έχει υψηλή διοικητική θέση στην ιεραρχία, ιδιαίτερα στις επιχειρησιακές δομές τύπου project-structured. Επίσης σε θέματα διοικητικής ιεραρχίας, παίζουν ρόλο οι project managers, αλλά και οι διαχειριστές του χαρτοφυλακίου του έργου. Σημαντική συμβολή επίσης στην κατανόηση των δομών των έργων είναι η λειτουργία της δομής matrix ενός οργανισμού (βλ. και κάτωθι κεφ. 5) Την απάντηση στο τι καθορίζει την επιτυχία και την αποτυχία των οργανισμών έργων. Η λογική της έρευνας για τους παράγοντες επιτυχίας έχει αποδοθεί με αρκετά παραδείγματα έργων και έχουν αρκετά συνδράμει στην διαδικασία της εφαρμογής του ΡΜ. Οι Pinto και Prescott, έχουν παρουσιάσει μια ομάδα από κρίσιμους παράγοντες όπως η σαφήνεια των στόχων, η υποστήριξη της ανώτερης διοίκησης, τα σαφή σχέδια του έργου, οι πελατειακές σχέσεις και η επικοινωνία. Επιπρόσθετα, η παράμετρος ανθρώπινης συμπεριφοράς και η επιχειρησιακή οργάνωση, έχουν προταθεί [Baker]. Επίσης η κοινωνική δυναμική που ενσωματώνεται, παίζει κάποιο ρόλο [Söderlund], αλλά γενικά δεν αυξάνεται η γνώση μας περισσότερο για την όλη λειτουργία του ΡΜ. Θάνος Παναγόπουλος - 6 -

7 Η θεωρία των projects, δεν μπορεί να κτισθεί μόνο επάνω σε εμπειρικές παρατηρήσεις, αλλά πρέπει να καθοδηγείται και από θεωρητικές βάσεις, όπως βέβαια συμβαίνει και σε άλλα πεδία. Τελικά, θα πρέπει να γίνουν επιπρόσθετες έρευνες ώστε να κατανοήσουμε στο μέλλον την πολυμορφία του πεδίου της έρευνας των projects. Έτσι θα βελτιωθεί όχι μόνο η διαχείριση και η οργάνωση των projects, αλλά και η αποτελεσματικότητα πολλών εταιριών. 4.. Διιαχείίριιση Προγραμμάττων :: μιια κριιττιική αξιιολόγηση 44 Η διαχείριση προγραμμάτων (program management) αποτελεί σήμερα την μοναδική συνιστώσα αλλά και προσέγγιση στην διαχείριση μεγάλων έργων, σε επίπεδο που περικλείει πολιτικές, πολιτιστικές και οργανωτικές προκλήσεις. Ουσιαστικά ορίζεται ως η διαχείριση ενός ολοκληρωμένου συνόλου απο συσχετιζόμενα έργα που θέτει ως στόχο την επίτευξη πλεονεκτημάτων τα οποία δεν θα μπορούσαν να παρουσιαστούν αν χειριζόμασταν τα έργα αυτά ανεξάρτητα. Με την έννοια αυτή η διαχείριση προγραμμάτων, είναι ένα επίπεδο ανώτερη απο την κλασική διαχείριση έργων (project management). Πράγματι το μεγάλο εύρος μερικών οργανισμών, χρήζει σε πολλές περιπτώσεις την συνδυασμένη ολιστική διαχείριση των διαφόρων έργων του, τα οποία αλληλεπιδρούν ακόμα και με την επιχειρηματική στρατηγική. Η κλασική αντίληψη της επικεντρωμένης στο έργο διαχείρισης, τείνει να αντικατασταθεί απο την ολιστική αντίληψη της διαχείρισης των έργων μέσα σε ένα δυναμικό και μονίμως μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον. Οι στόχοι του program management, διακρίνονται ως στόχοι προσανατολισμένοι στην αποτελεσματικότητα (καλύτερος συντονισμός, καλύτερη χρήση πόρων, αποτελεσματικότερη μεταφορά τεχνογνωσίας και διαχείρισης των αλληλοεξαρτώμενων έργων) και ως στόχοι προσανατολισμένοι στην επιχείρηση (καλύτερος καθορισμός έργων, καλύτερη επικοινωνία δρώντων, καλύτερη συσχέτιση της στρατηγικής με τις δραστηριότητες που απαιτούνται για την επίτευξη της). Η προσέγγιση στο Program Management, βασίζεται στον καθορισμό των δομών και του ελέγχου. Μπορούμε να κατανοήσουμε τις αρχές λειτουργίας του αν τις δούμε υπο το πρίσμα : της ιεραρχίας των ρόλων. Εδώ ο διευθυντής προγραμματισμού συνεργάζεται με τον διευθυντή λειτουργίας της επιχείρησης, αλλά και επιβλέπει τους υπεύθυνους των έργων (project managers), ή του κύκλου ζωής ενός έργου. Με αυτή την προσέγγιση αρχίζουμε απο τον καθορισμό του προγράμματος, που έχει να κάνει με τους στόχους του προγράμματος μέσα στην λειτουργία και τους σκοπούς της εταιρίας, συνεχίζουμε με την καθορισμένη σχεδίαση διαδικασιών και δομών του, περνάμε στην σχεδίαση και εκτέλεση των έργων (απο κάθε project manager) μέσα στα πλαίσια του όλου επιχειρηματικού περιβάλλοντος και καταλήγουμε στην φάση αξιολόγησης επίτευξης στόχων, ή των δραστηριοτήτων. Ουσιαστικά συνδυάζεται μια ιεράρχιση ρόλων κατά την διάρκεια κύκλου ζωής έργου (ένας συνδυασμός), ως εξής : σχεδιασμός 4 Βλέπε άρθρο υπ αρθ. 3 στην Βιβλιογραφία Θάνος Παναγόπουλος - 7 -

8 προγράμματος και διαχείριση πόρων, επίβλεψη προγράμματος και έλεγχος, διαχείριση σχεδιασμού και έλεγχος αλλαγών, διαχείριση κινδύνου και διαχείριση πλεονεκτημάτων και αποτελέσματος. Παρουσιάζονται διάφορες δυσλειτουργίες στην έως σήμερα παραδοσιακή προσέγγιση του program management, που έχουν να κάνουν με : 1. τις σχέσεις του διαχειριστή του όλου προγράμματος με τους διαχειριστές των έργων (ύπαρξη υπερβάλλουσας γραφειοκρατίας και ελέγχου, εστιασμός σε ανούσιες λεπτομέρειες), 2. τις σχέσεις της επιχειρηματικής στρατηγικής και των έργων του προγράμματος (ο κύκλος ζωής ενός έργου είναι τόσο αυστηρά καθορισμένος και η έλλειψη ευελιξίας δεν συνάδει πολλές φορές με τις δυναμικές αλλαγές της στρατηγικής της επιχείρησης, ο χρονικός ορίζοντας εκπλήρωσης ενός προγράμματος δεν ταυτίζεται με τα σχέδια της επιχείρησης), και τέλος με 3. τις σχέσεις μεταξύ των έργων μέσα στο ίδιο πρόγραμμα (ανταγωνισμός έργων, αποτυχία στην μεταφορά γνώσης μεταξύ των έργων). Στην όλη προσέγγιση των αρχών λειτουργίας υπάρχουν δύο βασικές υποθέσεις που λόγω των ατελειών τους, έχουν ανάγει το program management στην σημερινή του μορφή : η υπόθεση ότι το Program Management είναι απλά ένα ιεραρχικά ανώτερο επίπεδο από το project management και ότι μια και μοναδική μεθοδολογία προσέγγισης στην διαχείριση προγραμμάτων ταιριάζει σε όλες τις περιπτώσεις. Στην πρώτη υπόθεση μπορούμε να διακρίνουμε προβλήματα λόγω λανθασμένης αντίληψης απόλυτης ιεράρχησης επιχειρηματικών δομών, λόγω χρονικά περιορισμένων κύκλων ζωής προγραμμάτων, λόγω λανθασμένης προσέγγισης διαχείρισης προγραμμάτων σαν projects (συνήθως έργα με διάρκεια άνω των 2 ετών θεωρούνται προγράμματα, [Gareis]), αλλά και λόγω λανθασμένης αντιμετώπισης ρόλων. Ολα τα ανωτέρω πρέπει να ληφθούν υπόψη στον σχεδιασμό προγραμμάτων. Στην δεύτερη υπόθεση πρέπει ή να ακολουθήσουμε την θεωρία του κλασικού project management, ότι οι αρχές του είναι γενικές και μοναδικές, ή ότι διαφοροποιούνται ανάλογα με το είδος του έργου μέσα στο περιβάλλον του οργανισμού στο οποίο διαδραματίζονται. Εδώ πρέπει να λάβουμε υπόψη την αλληλοεξάρτηση των έργων, την διαφορετική τους φύση, την γεωγραφική κατανομή των έργων του προγράμματος και την δυνατότητα εφικτών αλλαγών στο έργα. Η νέα άποψη τόσο σε ερευνητικό όσο και σε πρακτικό επίπεδο, για την διαχείριση προγραμμάτων ενσωματώνει βέβαια την κλασική άποψη της διάρκειας ζωής του έργου και των διαφόρων δραστηριοτήτων. Ταυτόχρονα ενσωματώνει τις σχέσεις μεταξύ διαχείρισης προγράμματος και έργων (συντονισμό, εξαρτήσεις, χρήση πόρων), τις σχέσεις των διαφορετικών projects managers μέσα σε ένα πρόγραμμα (μεταφορά τεχνογνωσίας, μεγαλύτερη διορατικότητα διοίκησης), αλλά και τις σχέσεις των διαφορετικών έργων με τους ευρύτερους στόχους της επιχείρησης (επικοινωνία, ορισμός έργων, ταύτιση στόχων και στρατηγικής). Θάνος Παναγόπουλος - 8 -

9 Έτσι η διαχείριση προγραμμάτων θα μπορούσε να χαρακτηρισθεί ως : συνεπαγόμενη απο την δομή του προγράμματος και από παράγοντες που συσχετίζουν τα έργα μεταξύ τους και την δομή του οργανισμού, διαφοροποιημένη ως προς τα επι μέρους έργα, αλλά με συνεπή τελικό στόχο, σύμφωνα με τους σκοπούς του οργανισμού, επαναστατική στην έως τώρα αντίληψη λειτουργίας του εκάστοτε οργανισμού. Στην όλη θεώρηση, πρέπει να ξεκαθαρίσουμε οτι αυτή η προσέγγιση στην διαχείριση προγραμμάτων απαιτείται να είναι πολυεπίπεδη, μεταβλητή αλλά και κατάλληλη και για όλο το περιβάλλον της επιχείρησης και για τις δυνατότητες αυτών που την εφαρμόζουν. Οι έννοιες του περιβάλλοντος και της μεταβλητότητας έχουν να κάνουν με την νέα φύση των στρατηγικών που εφαρμόζονται σε αυτά τα προγράμματα, ενώ η έννοια της προσαρμοστικότητας στις αλλαγές είναι ένα από τα πλεονεκτήματα αυτής της προσέγγισης. Περαιτέρω σημασία πρέπει, τέλος, να δοθεί και στους εξής τομείς : στην καταλληλότητα προσώπων για τους αντίστοιχους ρόλους, στην έμφαση της επικοινωνίας μεταξύ των project managers, στην κατανόηση από τους υπεύθυνους της δυναμικότητας των έργων που συνεισφέρουν σε κοινό στόχο και στην δυνατότητα για συνεχή προσαρμοστικότητα όλων των δρώντων στο όλο επιχειρηματικό περιβάλλον. 5.. Η ανάπττυξη καιι η λειιττουργίία ττης δομής mattrriix ενός οργανιισμού 55 Η διαχείριση οργανισμών με δομή τύπου matrix, έχει από παλιά τις ρίζες της στις αεροναυπηγικές βιομηχανίες, περί το 1960, όταν υπήρχε η αναγκαιότητα για την επιλογή σωστών συμβολαίων κατασκευών. Για να επιλυθεί η απαίτηση αυτή, έγινε προσπάθεια σύνδεσης μιας ομάδας από project groups («οριζόντια») μέσα στον οργανισμό, με την παραδοσιακή λειτουργική δομή («κάθετα») ενός άλλου οργανισμού. Ουσιαστικά «γεννήθηκε» ένας νέος οργανισμός με δομή, όπου πολλοί υπάλληλοι κατέληγαν να εργάζονται και κάτω από έναν υπεύθυνο τμήματος στον οργανισμό, αλλά και κάτω από έναν υπεύθυνο έργου (project manager) μιας ομάδας που το εκπονεί (αυτό το έργο απαιτεί την οριζόντια συμμετοχή διαφόρων τμημάτων του οργανισμού). Σχηματικά, η ανωτέρω δομή πήρε το όνομα της δομή τύπου matrix (δηλ. «πίνακα»), από τις οριζόντιες-διατμηματικές λειτουργίες ενός έργου και από τις κάθετες-λειτουργικές δομές του οργανισμού. Ένας εργαζόμενος μέσα σε αυτόν τον «πίνακα», μπορεί να ειδωθεί με την «κάθετη» λογική της υπαγωγής του σε κάποιο ιεραρχικά λειτουργική δομή του οργανισμού (π.χ. σε κάποιο τμήμα ή διεύθυνση) και ταυτόχρονα να ειδωθεί με την «οριζόντια» λογική της υπαγωγής του σε κάποιο έργο (ή σε κάποια φάση) από αυτά που εκπονούνται στον οργανισμό και συνεργάζονται διάφορα τμήματα. Ερευνητές [Larson, Gobeli] υποστηρίζουν την ύπαρξη τριών μορφών της δομής matrix : Λειτουργική (functional matrix), όπου το προσωπικό που εμπλέκεται στην διαδικασία εκπόνησης ενός project, παραμένει υπό την εποπτεία διευθυντικών στελεχών (διευθυντές, προϊστάμενοι του οργανισμού, κλπ). Οι υπεύθυνοι έργου (program managers) έχουν μικρότερη αρμοδιότητα διοίκησης στο προσωπικό, άρα 5 Βλέπε άρθρο υπ αρθ. 4 στην Βιβλιογραφία Θάνος Παναγόπουλος - 9 -

10 και στο έργο. Σε αυτή την δομή, όταν μια λειτουργία ενός έργου συμπληρώνεται, περνάει στην επόμενη ομάδα λειτουργίας. Δίνεται ουσιαστικά έμφαση περισσότερο στην τεχνική διάσταση, παρά στο σχέδιο και στον προϋπολογισμό. Έτσι υπάρχει και λανθασμένη κατανομή χρήσης πόρων. Ισορροπημένη (Balanced matrix), όπου τα διευθυντικά στελέχη (functional managers) μαζί με τους υπευθύνους των έργων (project managers), έχουν την από κοινού ευθύνη δια την διαχείριση. Επιβλέπουν όλοι το έργο ισότιμα, μοιράζονται και αλληλοεπιδρούν στα διάφορα κομμάτια του έργου και εγκρίνουν αμοιβαία τις τεχνικές και λειτουργικές διαδικασίες. Έργου (Project matrix), όπου εδώ η εξουσία των στελεχών του οργανισμού είναι μικρότερη από τους υπεύθυνους των έργων. Απλά οι functional managers, αναθέτουν τους πόρους όπου απαιτείται καθώς και την τεχνική τους συνδρομή όπου και αν απαιτείται. Αντίθετα, λοιπόν με την λειτουργική δομή, οι projects managers, έχουν την πλήρη υπευθυνότητα του έργου. Έχει αποδειχθεί από έρευνες ότι η εφαρμογή δομής τύπου matrix σε έναν οργανισμό έχει αρκετές δυσκολίες (ιδιαίτερα από τις πρώτες επιχειρήσεις που προσπάθησαν να την εφαρμόσουν αρχικά). Εφαρμόστηκαν κατά το παρελθόν διάφορες υβριδικές δομές matrix, όπου για παράδειγμα, οι functional και οι project managers ακολουθούσαν την λειτουργική δομή matrix, δηλ. εργάζονταν σε ιεραρχικά λειτουργικά σχήματα του οργανισμού, και επιπλέον οι projects managers είχαν μεν εποπτικό ρόλο των έργων, ενώ εποπτεύονταν από διευθυντικά στελέχη του οργανισμού (υβριδικό λειτουργικού έργου μορφή matrix). Έτσι αντιμετωπίσθηκε μια ομάδα από προβλήματα-προκλήσεις που είχαν να κάνουν με : Τους ρόλους και τις αρμοδιότητες, μεταξύ των functional και των project managers, όπου προτάθηκε μια πλήρη καταγραφή ρόλων και αρμοδιοτήτων, σε μια πλήρως κατανοητή λίστα. Έτσι καθορίσθηκαν σε κάθε θέση τα καθήκοντα του καθενός. Το σύστημα των γραπτών αναφορών, όπου με την ανάπτυξη ενός τέτοιου, δόθηκε το πλεονέκτημα στα επιχειρησιακά στελέχη να παρακολουθούν, να έχουν τον έλεγχο του έργου και την εγγύηση του ότι όλα δουλεύουν άψογα. Σε ένα τέτοιο σύστημα κοινά αποδεκτών γραπτών δεσμεύσεων και αναφορών, συσχετίστηκαν οι στόχοι, οι προϋπολογισμοί και τα σχέδια για κάθε παραδοτέο του έργου. Έλλειψη τυπικότητας και προτεραιότητας στην ανάθεση των πόρων και των έργων, όπου παρουσιάζεται συνήθως κατά την διάρκεια των έργων. Θέμα που πολλές φορές άπτεται ακόμα και πολιτικών σκοπιμοτήτων. Ένας τρόπος είναι η εφαρμογή μιας διαδικασίας προτεραιοτήτων (protocol prioritization), όπου κάθε νέο έργο ή αλλαγή προτεραιότητας κάποιου υπάρχοντος, πρέπει να τύχει αποδοχής του project manager, βάσει μιας προκαθορισμένης ροής ανακατανομής. Τις ανάγκες για εκπαίδευση, όπου έχει αναγνωρισθεί η σπουδαιότητα του παράγοντα άνθρωπος. Ως άτομα τα οποία έχουν προσαρμοστικότητα και φιλοδοξίες εξέλιξης, πρέπει να αποτραπούν από αρνητικές επιρροές για την επιτυχία στην αποστολή τους. Η αναγκαιότητα εκπαίδευσης του προσωπικού (βλ. και κάτωθι κεφ. 6), για να προσαρμόζονται ευκολότερα στις αλλαγές είναι επίσης σημαντικό. Θάνος Παναγόπουλος

11 Ουσιαστικά το μοντέλο εκπαίδευσης εστιάζεται στον κρίσιμο ρόλο που παίζουν τα ηγετικά στελέχη στο να εκμεταλλεύονται αποτελεσματικά τις αλλαγές, να εισηγούνται αλλαγές και να βοηθούν τους υπόλοιπους να αντεπεξέρχονται στην λογική της αντίστασης σε νέες αλλαγές. Η εκπαίδευση για σχέσεις και οργανωτικές διαδικασίες θα μπορούσε να χωρισθεί σε : θέματα αντιμετώπισης αλλαγών, κατανόησης και βελτίωσης των επικοινωνιών και αναβάθμισης του ομαδικού πνεύματος της εργασίας. Συνεχή ανάπτυξη του project management, όπου διαρκή καθοδήγηση και εναργή ενασχόληση απαιτείται καθώς νέες πληροφορίες παρουσιάζονται και πρέπει να ενσωματώνονται στον οργανισμό και κατ επέκταση στην αντίληψη για την διαχείριση των υφιστάμενων και νέων έργων. Έλλειψη εστίασης στο έργο, όπου η γενική αντιμετώπιση από τους functional managers, μπορεί να απομακρυνθεί από τον σκοπό του έργου, όταν εμπλέκονται και λοιπά διοικητικά καθήκοντα. Γι αυτό και μια ετήσια προγραμματισμένη επισκόπηση για την πορεία των έργων και την χρήση των πόρων σε αυτά (Work Program Resource Report), κρίνεται αναγκαία. Αν τελικά στις επιχειρήσεις (του ιδιωτικού τομέα), γίνει αναδιοργάνωση της διοικητικής δομής σε κάποια μορφή matrix, έχει αποδειχθεί και ερευνητικά 6, ότι αυξάνεται η επικοινωνία και η ευελιξία, καθώς θα πραγματοποιείται διαχείριση πολλών έργων. Επίσης σταθεροποιείται η εικόνα της εταιρίας προς τα έξω, όσον αφορά την αποτελεσματικότητα της, μειώνεται ο δαπανηρός χρόνος και βελτιώνεται ο τομέας του marketing 7. Αν είναι εταιρία του δημόσιου τομέα, τα αποτελέσματα είναι λίγο διαφοροποιημένα. Πράγματι, σε επίπεδο καλύτερης απόδοσης των έργων δεν έχει παρατηρηθεί (στατιστικά), σημαντικά βελτιωμένη κατάσταση στα κόστη σχεδιασμού είτε ο οργανισμός λειτουργούσε στην παλιά functional δομή, είτε αναδιοργανώθηκε σε δομή matrix. Έχει όμως παρατηρηθεί (στατιστικά) σημαντική βελτίωση σε επίπεδο καλύτερου προγραμματισμού (π.χ. 50% βελτίωση του χρόνου παράδοσης, κλπ). Γενικά υπάρχει η αναγκαιότητα συνεχούς διερεύνησης για το αν υπάρχουν επιπρόσθετες δυσκολίες στην μετάβαση από την μία δομή στην άλλη, για το πώς τα νέα εργαλεία συσχετίζονται με την πάροδο του χρόνου και για το πώς η απόδοση που επιτεύχθηκε με την επίλυση των ανωτέρω προβλημάτων συνεχίζεται. Επίσης δεν πρέπει, τέλος, να παραγνωρίσουμε το ότι μπορεί η αποτελεσματικότητα μετάβασης στην δομή matrix, μπορεί να διαφοροποιείται ανάλογα με το πώς υλοποιείται. 6 Birell GS. Multi-project multi-designer work by matrix format. Journal of Professional Issues in Engineering 1984, 110(1), Cardinal RJ. Matrix management may meet your needs for the 80s. Issues in Engineering Journal of Professional Activities 1980, 106(1), Θάνος Παναγόπουλος

12 6.. Το ανθρώπιινο δυναμιικό ως παράγονττας επιιττυχίίας σττην διιαχείίριιση έργων 88 Αν και η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού (HRM) εθεωρείτο ότι αποτελούσε πάντα έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες στην επιτυχία του όλου επιχειρηματικού περιβάλλοντος, σήμερα υπάρχει η άποψη (με εμπειρικά αποτελέσματα [Pinto, Prescott]), ότι το HRM είναι μια μόνο από τις βασικές μεταβλητές στην επιτυχημένη διαχείριση έργων. Μελέτη [Belout] 9 προτείνει την επανεξέταση των διαφόρων συμπερασμάτων [Pinto, Prescott] και θέτει ερωτήματα σχετικά με: α) την σημασία του ρόλου του προσωπικού στην επιτυχία της διαχείρισης προγραμμάτων, β) την επίδραση των τεσσάρων σταδίων του κύκλου ζωής ενός έργου στη σχέση των διαφόρων μεταβλητών και της επιτυχίας του, γ) την επίδραση των οργανωτικών δομών και των δραστηριοτήτων αναφορικά με τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας και την συνολική επιτυχία του έργου. Αρκετοί μελετητές συμφωνούν ότι τα projects έχουν γενικά τα εξής χαρακτηριστικά : περιορισμένο προϋπολογισμό, πρόγραμμα, ποιοτικές σταθερές και μια σειρά από πολύπλοκες και αλληλοσυσχετιζόμενες δραστηριότητες (κυρίως στις δομές matrix). Ο σκοπός της μελέτης Belout- Gauvreau είναι διπλός: από τη μία θέλουμε να αντιμετωπίσουμε την έλλειψη εμπειρικών στοιχείων αναφορικά με τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας (συμπεριλαμβανομένου του παράγοντα προσωπικό), από την άλλη να ερευνήσουμε περαιτέρω την επίδραση του κύκλου ζωής του έργου, του είδους και των δομών του έργου αναφορικά στη σχέση τους με τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας και την γενική επιτυχία του έργου. Τα έργα διοικούνται ως τεχνικά συστήματα και όχι ως συστήματα συμπεριφοράς. Και αυτό, γιατί υπάρχει η τάση να χρησιμοποιείται μια μηχανιστική προσέγγιση εστιασμένη στα αποτελέσματα μαζί με τον βασικό στόχο της συμμόρφωσης στις ημερομηνίες, της επίτευξης των σχεδίων και του ελέγχου της ποιότητας του τελικού προϊόντος. Αναφορικά με τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας, έχουν προταθεί πολλές λίστες και μοντέλα. Η αντίληψη διαφόρων ομάδων (διοίκηση, μέτοχοι, πελάτες, υπάλληλοι) αποτελεί επίσης κριτικό παράγοντα. Σημειώνεται επίσης [Μorley] η σημασία του «τριγώνου» διαχείρισης έργων που βασίζεται στο χρονοδιάγραμμα, το κόστος, και την τεχνική. Στις παραπάνω μελέτες προσθέτουμε το ζήτημα του κινδύνου και την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων. Ο Couillard κατέταξε τους κινδύνους σε τρείς ομάδες, δηλ. σε αυτούς που συνδέονται με την τεχνική απόδοση, σε αυτούς που συνδέονται με τον προϋπολογισμό και σε αυτούς που συνδέονται με το χρονοδιάγραμμα. Έως σήμερα οι σημαντικότερες εμπειρικές μελέτες στους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας βασίζονται στη μελέτη των Pinto, Slevin, Prescott, Covin και Μantel. Στα πλαίσια αυτής της μελέτης κωδικοποιήθηκαν δέκα κρίσιμοι παράγοντες και μελετήθηκαν εφαρμόζοντας τη ανάλυση παλινδρόμησης. Σύμφωνα με τα πορίσματά τους ο παράγοντας του προσωπικού ήταν ο μοναδικός παράγοντας με τη μικρότερη συνεισφορά 8 Βλέπε άρθρο υπ αρθ. 2 στην Βιβλιογραφία 9 Belout A. Effect of human resource management on project effectiveness and success : toward a new conceptual framework. International Journal of Project Management 1998; 16(1):21-6. Θάνος Παναγόπουλος

13 πρόβλεψης στην επιτυχία του έργου, σε τουλάχιστον μια από τις φάσεις του κύκλου ζωής το έργου. Αργότερα 10 [Hubbard] σημειώθηκε οτι οι περισσότερες αποτυχίες των έργων σχετίζονται και με ανθρωπο-κοινωνικά θέματα. Ο Todryk 11, συσχέτησε τον καλά εκπαιδευμένο project manager, με την επιτυχή έκβαση ενός έργου, επειδή μπορεί να διοικήσει ορθά μια ομάδα. Στα πλαίσια της στατιστικής μελέτης διερευνήθηκαν κάποιες υποθέσεις, αφού λήφθηκαν υπόψη 10 ανεξάρτητες μεταβλητές (όπως ο σκοπός του έργου, η διοικητική υποστήριξη, το προσωπικό, η επίβλεψη, κλπ) και 3 εξαρτημένες μεταβλητές (δομή έργου, κύκλος ζωής του, τομείς δραστηριότητας του), οι οποίες υποθέσεις ήταν : α) ο παράγοντας προσωπικό θα έχει σημαντικές επιπτώσεις στην επιτυχία του έργου, β) η σχέση ανάμεσα στις ανεξάρτητες μεταβλητές και στην επιτυχία του έργου θα επηρεάζεται από τους τέσσερις κύκλους ζωής του έργου, γ) η δομή του έργου θα έχει ρυθμιστική επίδραση στην σχέση των ανεξάρτητων μεταβλητών και την επιτυχία του έργου, δ) οι τομείς δραστηριοτήτων ενός έργου θα έχουν ρυθμιστική επίδραση στην σχέση των ανεξάρτητων μεταβλητών και την επιτυχία του έργου. Στα πλαίσια της μεθοδολογίας που χρησιμοποιήθηκε έγινε μια προκαταρκτική έρευνα με ερωτηματολόγια σε δεκαπέντε ειδικούς projects managers και ορίστηκαν εννιά παράγοντες επιτυχίας στους τέσσερις κύκλους ζωής ενός έργου. Το ανομοιογενές στατιστικό δείγμα επηρέασε την αναλογικότητα της έρευνας. Κατόπιν των αποτελεσμάτων της στατιστικής έρευνας, οι τέσσερις υποθέσεις αξιολογήθηκαν ως εξής : Η πρώτη υπόθεση ότι το προσωπικό έχει σημαντικές επιπτώσεις στην επιτυχία ενός έργου, δεν επιβεβαιώθηκε. Στη πραγματικότητα η παράμετρος του «προσωπικού» δεν είχε καμία επίδραση στην επιτυχία του έργου. Επίσης, η παράμετρος «προσωπικό» με την «αποστολή του έργου» έχουν μικρή συσχέτιση, ενώ περισσότερη συσχέτιση έχει με το «χρονοδιάγραμμα του έργου». Η δεύτερη υπόθεση ότι οι κύκλοι ζωής του έργου θα έχουν ρυθμιστική επίδραση στην δομή του έργου επαληθεύτηκε μερικώς αφού αποδείχθηκε ότι η επίδραση της σχέσης ανάμεσα στους ανεξάρτητες μεταβλητές και την επιτυχία, διαφοροποιείται σημαντικά ανάμεσα στους κύκλους ζωής του έργου. Η τρίτη υπόθεση ότι η δομή του έργου θα έχει επίδραση στην σχέση των ανεξάρτητων μεταβλητών και την επιτυχία του έργου, διαφοροποιείται σημαντικά αναλόγως της οργανωτικής δομής του έργου. Από τα αποτελέσματα προκύπτει ότι η δομή που επιτρέπει τη σημαντικότερη συσχέτιση της μεταβλητής «προσωπικό» με την επιτυχία είναι η Λειτουργική δομή (functional structure), ενώ στις δομές matrix και project based, η συσχέτιση είναι μικρότερη. Η τέταρτη υπόθεση ότι οι τομείς δραστηριοτήτων ενός έργου θα έχουν ρυθμιστική επίδραση στην σχέση των ανεξάρτητων μεταβλητών και την επιτυχία του έργου φαινομενικά, επαληθεύτηκαν από τη στατιστική γραμμική ανάλυση. 10 Hubbard D. Successful utility project management from lessons learned. Project Management Journal 1990; 11(3): Todryk L. The project manager as a team builder: creating an effective team. Project Management Journal 1990; 16(4): Θάνος Παναγόπουλος

14 Συνεπώς διαπιστώθηκε ότι ενώ υπάρχει μια σχέση ανάμεσα στο παράγοντα προσωπικό και την επιτυχία ενός έργου το γεγονός αυτό δεν επιδρά σημαντικά στην τελική επιτυχία του έργου. Τότε όμως, πως μπορούμε να εξηγήσουμε οτι μια διοικητική λειτουργία (το H.R.M.), που περιγράφεται στην βιβλιογραφία ως θεμελιώδης για την επιτυχία των οργανισμών, δεν έχει σημαντική επίδραση στην επιτυχία των projects? Γεγονός παραμένει στις μέρες μας ότι ο τομέας Ανθρώπινου Δυναμικού επαναπροσδιορίζεται, διαδραματίζοντας έναν αυξανόμενο ρόλο σε επίπεδο επιχείρησης και συνεπώς είναι δύσκολο να συλλέξουμε απτά και μετρήσιμα στοιχεία σχετικά με την επίδραση τους στην επιτυχία ενός έργου. Επομένως είναι δύσκολο να βρούμε μια άμεση σχέση μεταξύ των ενεργειών του τμήματος HRM και απτών αποτελεσμάτων, με την έννοια των επιπτώσεων σε συγκεκριμένα έργα ή προγράμματα. Ο παράγοντας του Ανθρώπινου Δυναμικού παραμένει κρίσιμος και ουσιαστικός σε πολλούς τομείς της επιχειρηματικής επιτυχίας. Η δυσκολία της άμεσης και απτής διασύνδεσης του παράγοντα αυτού επιβεβαιώνει στη πράξη τα αντιφατικά και εντυπωσιακά αποτελέσματα που προκύπτουν από τις σχετικές μελέτες. Γεννάται λοιπόν το ερώτημα μήπως θα έπρεπε να αλλάξουν και οι παραδοσιακές πρακτικές του HRM, κατά την διάρκεια των διαφορετικών κύκλων ζωής ενός έργου και ιδιαίτερα κατά την διάρκεια του σχεδιασμού του? (διότι σε αυτή την φάση έχει την μικρότερη συσχέτιση με την επιτυχία του έργου). Μήπως απαιτείται σε αυτή την φάση, μια πιο ξεκάθαρη επικοινωνιακή πολιτική με το προσωπικό? Μήπως χρειάζονται περισσότερες διαπραγματεύσεις με τους εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, συμπεριλαμβανομένης της διοίκησης, ώστε να σχηματισθεί η πλέον κατάλληλη ομάδα του έργου? (οι Pinto και Prescott επίσης καθόρισαν οτι οι τρείς κρίσιμοι παράγοντες στην επιτυχία έκβασης του έργου, στην φάση της σχεδίασης, είναι η ξεκάθαρη αποστολή του έργου, η υποστήριξη της διοίκησης και η αποδοχή των πελατών). Στο μέλλον συμπληρωματικά στοιχεία πρέπει να προστεθούν στα πλαίσια των σχετικών ερευνών όπως το περιεχόμενο του έργου κ.α. που έχουν σημαντική επίδραση στο αποτέλεσμα της έρευνας. Βέβαια και το HRM πρέπει να επαναπροσδιορισθεί και ο ρόλος του να αναβαθμισθεί σταδιακά σε στρατηγικής σημασίας. Χρειάζονται περαιτέρω μελέτες σε αυτόν τον επαναπροσδιορισμό του HRM, λαμβάνοντας υπόψη το όλο πλαίσιο του program management (περιορισμούς κόστους, χρόνου, ποιότητας, κινδύνους, εξωτερικούς παράγοντες, κλπ) 7.. Η καιινοττομίία ως μέσο αποττελεσματτιικής διιαχείίριισης έργων 1122 Η ανταγωνιστικότητα των εταιρειών είχε ως βασικούς συντελεστές βελτιστοποίησης κριτηρίων την ποιότητα, τα κόστη ή τις καθυστερήσεις. Με την πάροδο του χρόνου, σήμερα θεωρείται πλέον ότι η ανταγωνιστικότητα στηρίζεται στην ανάπτυξη και στην ικανότητα της στην καινοτομία. Μελέτες [Cooper, Bellon] έχουν δείξει ότι εταιρίες που δεν αναπτύσσουν νέα προϊόντα εξαφανίζονται. Ουσιαστικά, με την εισαγωγή της καινοτομίας είναι πιθανό να αντιμετωπισθούν οι ανάγκες των καταναλωτών, να προσφερθεί ένα ευρύτερο φάσμα προϊόντων και υπηρεσιών, να 12 Βλέπε άρθρο υπ αρθ. 1 στην Βιβλιογραφία Θάνος Παναγόπουλος

15 αυξηθεί η ποιότητα και η αξιοπιστία των υπαρχόντων προϊόντων, να επεκταθεί η επιχείρηση σε νέες αγορές, να ικανοποιηθούν αρτιότερα νομοθεσίες και κανονισμοί, να μειωθούν τα κόστη, αλλά και να αυξηθεί η απόδοση των διαφόρων υπηρεσιών που συνδέονται με τα προϊόντα. Βέβαια η καινοτομία εκ των πραγμάτων δημιουργεί νέα προβλήματα. Μπορεί να προκαλέσει αντιδράσεις σε όλο το φάσμα της εταιρικής αλυσίδας, δηλ. στο σύστημα παραγωγής, διοικητικής μέριμνας, διοίκησης, ροής πληροφόρησης, τμήματα πωλήσεων, λογιστικές και χρηματοδοτικές υπηρεσίες, κλπ. Είναι γενικά κάτι το οποίο έχει την εγγενή ιδιότητα του επιχειρηματικού κινδύνου. Όμως πως μπορεί να ελεγχθεί? Και πως μπορούν οι εταιρίες να εξασφαλίσουν οτι η συσσωρευμένη εμπειρία και η τεχνογνωσία συνιστούν ταυτόχρονα, ένα σημαντικό εταιρικό κεκτημένο, αλλά και μια κληρονομιά που πρέπει να την εκμεταλλευτούν? Πρέπει να γνωρίζουμε τα κάτωθι για να χειρισθούμε ένα καινοτόμο έργο : ποιοί είναι οι δρώντες που εμπλέκονται, ποιό είναι το πλαίσιο στο οποίο διαδραματίζεται το έργο και πως είναι οργανωμένη η ομάδα εργασίας του έργου. Πιο αναλυτικά : Α) Οι δρώντες του έργου που είναι συνήθως το μόνιμο προσωπικό των επιχειρήσεων. Υπάρχουν διάφορες κατηγορίες [Xuereb] 13 σχετικά και με τον ρόλο του καθενός μέσα στην διαδικασία της καινοτομίας : Υποστηρικτής του προϊόντος, αυτός που υπεραμύνεται του καινοτόμου προϊόντος και είναι ο τελικός υπεύθυνος για να πείσει την διοίκηση για αυτό, Εξωτερικοί υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων, που είναι υπεύθυνοι για τον στρατηγικό σχεδιασμό, προστατεύουν τα συμφέροντα της εταιρίας και θέτουν τους στόχους, Εσωτερικοί υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων, που είναι υπεύθυνοι για την εποπτεία της διαδικασίας του καινοτόμου έργου, εμπλέκονται σε όλα τα στάδια λήψης αποφάσεων και συνήθως διορίζονται από τους εξωτερικούς υπεύθυνους, Διοικητικό προσωπικό, που διεκπεραιώνει τις δοικητικές εργασίες, Ερευνητές, που αναζητούν πιθανές εφαρμογές για τις υπάρχουσες τεχνολογίες ή για εκείνες που βρίσκονται υπό ανάπτυξη, Ατομα που υλοποιούν (developers), αυτοί που μετασχηματίζουν την νέα τεχνολογία σε εμπορεύσιμο προϊόν και Σύμβουλοι/εμπειρογνώμονες, που συμβουλεύουν και εποπτεύουν το προσωπικό της ομάδας υλοποίησης (development team). Βεβαίως όλες οι κατηγορίες δεν περιορίζονται μέσα στα πλαίσια της επιχείρησης, ούτε είναι η απόλυτη κατηγοριοποίηση, η ανωτέρω. Ακόμη, μπορεί να υπάρχει και ο ρόλος του Innovation Project Manager (IP), που χειρίζεται τις διαδικασίες μεταξύ των δρώντων (π.χ. επιβλέπει τις διάφορες τεχνικές εναλλακτικές, εξασφαλίζει την τήρηση των προθεσμιών, οργανώνει συναντήσεις, κλπ). Β) Το πλαίσιο του έργου που είναι ουσιαστικά ο χώρος στον οποίο κινείται η έρευνα και η ανάπτυξη (R&D), μέσα στον οποίον πρέπει να χρησιμοποιούνται οι κατάλληλοι πόροι και σε αυτόν συνίσταται το περιβάλλον του έργου σε κάθε δεδομένη στιγμή [Gaillard]. Αυτοί οι χώροι διαπλέκονται με ένα δίκτυο δρώντων, των οποίων οι δεσμοί και τα ενδιαφέροντα καθορίζουν τους 13 Xuereb JM. Une redéfinition du processus d innovation. Revue française de gestion; juin-juillet-août 1991; p Θάνος Παναγόπουλος

16 περιορισμούς και τις ευκαιρίες για έρευνα και ανάπτυξη. Ο Gaillard, ορίζει 4 τέτοιους χώρους κινητικότητας : Τον χώρο κίνησης των δραστηριοτήτων του οργανισμού, που περιλαμβάνει όλους τους εμπλεκόμενους και τις δομές που συνιστούν την καθημερινή λειτουργία του οργανισμού, Τον χώρο κίνησης της επιστημονικής σκέψης, που περιλαμβάνει όλη την επιστημονική τεχνογνωσία των ερευνητών, που ανταλλάσουν απόψεις και ιδέες, Τον χώρο κίνησης της συνεργασίας, που οι δρώντες της έρευνας και της ανάπτυξης συνεργάζονται μεταξύ τους ή και με εξωτερικούς συνεργάτες, Τον χώρο κίνησης της αγοράς, που εκεί ουσιαστικά τερματίζεται η έρευνα, αν βέβαια είναι πραγματικά καινοτόμα. Εδώ εμπλέκονται οι πελάτες, οι ανταγωνιστές, οι προμηθευτές, οι ρήστες, κλπ. Φυσικά όλοι οι ανωτέρω δρώντες πρέπει να συνεργάζονται μεταξύ τους, ώστε να αναδειχθεί το καινοτόμο προϊόν. Γ) Η ομάδα εργασίας του έργου στην οποία ουσιαστικά αναθέτουν την ανάπτυξη του καινοτόμου έργου/προϊόντος. Ο Loillier, κατατάσσει αυτές τις ομάδες έργου σε τρείς τύπους, συγκρίνοντας διάφορα συστατικά μέρη τους (δηλ. λήψεις αποφάσεων, τυποποίηση, λειτουργική ειδίκευση, τύπος του καθορισμένου ρόλου, επικοινωνία εντός της ομάδας, συγκεκριμενοποίηση και την συνεισφορά των πελατών και χρηστών στο project), ως εξής : Τον υβριδικό τύπο, που διαθέτει αυτονομία στην λήψη αποφάσεων, έχει πλήρη σαφήνεια ρόλων και όλα τα υπόλοιπα συστατικά μέρη (ως ανωτέρω) είναι σε σχετικά υψηλά επίπεδα, Τον οργανικό τύπο, που διαθέτει λίγη αυτονομία στην λήψη αποφάσεων, έχει πιο ασαφή εικόνα ρόλων, υψηλό επίπεδο αντίδρασης λόγω μέτριας λειτουργικής ειδίκευσης και τα υπόλοιπα συστατικά μέρη σε μέτριο επίπεδο. Αυτός ο τύπος οργάνωσης ομάδων εργασίας είναι πιο μοντέρνος και ενθαρρύνει την δημιουργικότητα, Τον γραφειοκρατικό τύπο, που διαθέτει επίσης λίγη αυτονομία στην λήψη των αποφάσεων, μέτριο επίπεδο λειτουργικής ειδίκευσης, πολύ ακριβή καθορισμό ρόλων και υψηλό επίπεδο τυποποίησης. Σύμφωνα με τον Loillier, δεν υπάρχει ιδανικός τύπος οργάνωσης των ομάδων εργασίας καινοτόμων έργων και νέων προϊόντων, όλα εξαρτώνονται απο την επιχείρηση και τις προτεραιότητες της. Αλλες μελέτες [Hatchuel, Weil], έχουν αναπτύξει άλλη θεώρηση γαι την βελτίωση της οργάνωσης καινοτόμων έργων, που στηρίζονται στο μοντέλο Design-Oriented Organization (DO2), από δύο διαφορετικές προσεγγίσεις : την προσανατολισμένη στο έργο και την προσανατολισμένη στην γνώση. Η πρώτη ισχυρίζεται οτι μπορεί να βελτιώσει το τελικό προϊόν και να μειώσει τα κόστη, μέσα στις προθεσμίες. Επιτυγχάνει δε καλύτερη συνεργασία των τεχνοκρατών, αλλά δεν αναβαθμίζει την καινοτομία, ούτε προσθέτει στην παραγωγή της γνώσης. Η δεύτερη χρησιμοποιεί τα προβλήματα και την εμπειρία των διοικούντων και εστιάζεται μόνο σε διαδικασίες από τις οποίες θα αποκτηθεί επιπρόσθετη γνώση. Παρότι είναι πιο εξειδικευμένη, έχει υποστηριχθεί και από σχετική μελέτη του ΟΟΣΑ για τις οικονομίες γνώσης, για τις οποίες η γνώση είναι η κυρίαρχη πηγή ανάπτυξης. Θάνος Παναγόπουλος

17 Ενα σχετικό case study στον ανταγωνιστικό τομέα της αυτοκινητοβιομηχανίας [μελέτη Jacques Civilise για την Renault], άλλαξε την γραμμικότητα της σειριακής διαδικασίας, επιτάχυνε την λήψη αποφάσεων και διαχώρισε τις υπηρεσίες 14. Η εταιρία από ένα γραμμικό μοντέλο παραγωγής και τύπου matrix οργάνωση για καινοτομία, μετεξελίχθηκε σε οργανισμό που ενσωμάτωσε την καινοτομία, η οποία διέκοψε την προηγούμενη σειριακή διαδικασία παραγωγής σε μια μορφή διοίκησης «δορυφορική» (orbital). Είναι μια νέα μορφή διοικητικού σχήματος για την ενσωμάτωση της καινοτομίας, που αρχικά ορίζονται όλοι οι δρώντες. Σχηματικά, οι δρώντες απεικονίζονται ως ένα σχήμα «γαλαξία», όπου στο κέντρο («πυρήνας της γαλαξιακής σφαίρας») υπάρχει ο δυναμικός έλεγχος της καθοδήγησης και περιφερειακά («δορυφορικά»), σε τρία ομόκεντρα επίπεδα με πολύπλοκους δεσμούς βρίσκονται οι δρώντες. Στο πρώτο και κοντινότερο στο κέντρο επίπεδο (τεχνικό), έρχονται σε επαφή, οι πρώτοι δρώντες που είναι τα φυσικά αντικείμενα του έργου. Στο δεύτερο επίπεδο βρίσκονται οι εξειδικευμένες υπηρεσίες που συνεισφέρουν στο έργο και αλληλοεπιδρούν με τα στοιχεία του πρώτου επιπέδου. Στο τρίτο επίπεδο, βρίσκονται οι εξωτερικοί συνεργάτες της επιχείρησης που συνεισφέρουν στο έργο. Ουσιαστικά τα δύο πρώτα επίπεδα μεταφράζουν σε οργανωσιακή μορφή την λειτουργία της καινοτομίας που ορίζεται απο τις ανάγκες του πελάτη. Ετσι, μπορεί κάθε φορά η διαδικασία της καινοτομίας να εναρμονίζει της ανάγκες της βιομηχανίας με εκείνες των πελατών. Τα εργαλεία που χρησιμοποιεί το Orbital Management βασίζονται στο risk management : σχέδια σύγκλισης, σχεδιασμός σύνθεσης και περιγραφή της νέας διαδικασίας. Η επιτυχία της «γαλαξιακής» δομής με τα «δορυφορικά» κομμάτια, δείχνει ότι η επιτυχία της καινοτομίας, μπορεί να επιτευχθεί με ένα περισσότερο εκτεταμένο επιχειρησιακό σχήμα και απαιτεί την οριζόντια και κάθετη αποτμηματοποίηση. Αυτή η δομή δεν μοιάζει με την δομή matrix, διότι υπάρχει ο innovation project manager, που επιβλέπει το όλο έργο και εξασφαλίζει ότι οι εσωτερικές και εξωτερικές δομές συνεργάζονται (χρησιμοποιώντας ένα σχέδιο σύγκλισης). Συσσωρεύοντας γνώση σχετικά με την καινοτομία και τις τρέχουσες έννοιες χάραξης της διαχείρησης της, κάνουμε το πρώτο βήμα μπροστά, κτίζοντας τις νέες δομές οι οποίες μπορούν να κάνουν εφικτή μια πιο αποτελεσματική διαχείριση της καινοτομίας, συνεισφέροντας στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας. 8.. Η καιινοττομίία καιι ττο ανθρώπιινο προσωπιικό ως παράγονττες επιιττυχίίας έργων σττιις διιάφορες δομές επιιχειιρήσεων 1155 Η επιτυχημένη διαδικασία στην διαχείριση έργων (project management) έχει να κάνει [Pinto, Prescott] με παράγοντες, όπως η σαφήνεια των στόχων, η υποστήριξη από το ανώτατο διοικητικό επίπεδο, τα σαφή σχέδια των προγραμμάτων, οι πελατειακές σχέσεις και η επικοινωνία. Το προφανές της εμπλοκής του ανθρώπινου δυναμικού, μας αφήνει με την στατιστική έκπληξη (από την μελέτη των Pinto, Slevin, Prescott, Covin και Μantel, βλ. κεφ. 6), όπου η παράμετρος του «προσωπικού» δεν είχε καμία σημαντική επίδραση στην επιτυχία του έργου. Ουσιαστικά, με την 14 Civilise J. Renault réinvente le consultant. Le mensuel Consulting: Septembre Το κεφάλαιο 8 εκφράζει προσωπικές απόψεις του υπογράφοντα, έστω και αν εδράζονται στις προηγούμενες ερευνητικές μελέτες. Θάνος Παναγόπουλος

18 παράμετρο «επιτυχία του έργου» και «αποστολή του έργου» έχει μικρή συσχέτιση, ενώ περισσότερη συσχέτιση έχει με το «χρονοδιάγραμμα» του έργου και με τις «τεχνικές εργασίες». Και όλα αυτά σε ένα δείγμα επιχειρηματικών δομών, όπου συνυπάρχουν με ίδιες αναλογίες, όλα τα αναφερθέντα είδη (functional, project-based και φυσικά matrix). Έτσι ο ανωτέρω προβληματισμός ενισχύεται περισσότερο, γιατί δεν έχει άμεση σχέση με την λειτουργική δομή της επιχείρησης. Η αντίφαση της υπόθεσης ουσιαστικά συμπυκνώνεται στο ερώτημα: γιατί στατιστικά δεν υπάρχει μεγάλη συσχέτιση μεταξύ προσωπικού και επιτυχίας έργου με την συνολική του έννοια, ενώ η εμπλοκή του προσωπικού στα διάφορα στάδια είναι προφανής?. Βέβαια η λογική του HRM μέσα σε ένα σχήμα οργανισμού με functional ιεραρχία, στο ότι επηρεάζει περισσότερο την επιτυχία ενός έργου, εξηγείται πιθανώς λόγω της άμεσης επίδρασης της ανθρώπινης διάστασης των ροών επικοινωνίας, μεταξύ των ιεραρχικών επιπέδων (σχέση προϊστάμενου-υφιστάμενου). Όμως αυτό δεν μπορούμε να το ισχυρισθούμε στην γενική διάσταση των επιχειρήσεων (τουλάχιστον στατιστικά). Το θέμα του σταδίου προόδου του έργου σε σχέση με τον παράγοντα «ανθρώπινο δυναμικό», επίσης διαφοροποιεί τα αποτελέσματα. Στο στάδιο της έναρξης του έργου, υπάρχει κάποια μικρή συσχέτιση του «προσωπικού» με την «επιτυχία» του έργου, στο στάδιο του σχεδιασμού ασήμαντη συσχέτιση, ενώ στο στάδιο της εκτέλεσης, υπάρχει αξιοσημείωτη. Η ασήμαντη συσχέτιση του προσωπικού με την επιτυχή έκβαση της πορείας του έργου, στο στάδιο του σχεδιασμού, εκπλήσσει με μια αρχική λογική. Αν σκεφτούμε ότι σε αυτό το στάδιο όμως οι project leaders μόνο, είναι οι υπεύθυνοι που επικεντρώνονται στο να κατατμήσουν το έργο σε work packages και να κατανείμουν τους πόρους, ίσως να έχει λογική. Οι Project Leaders είναι εκείνοι που κατανέμουν το προσωπικό και ελέγχουν αυτό, ενώ η υπόλοιπη συντριπτική πλειοψηφία του προσωπικού είναι αυτή που κατά κύριο λόγο εκτελεί τις διαδικασίες (εδώ συνηγορεί η συσχέτιση «προσωπικού»-«τεχνικές εργασίες»). Έτσι, συγκεντρωτικά, με αυτές τις παραμέτρους βλέπουμε το τρίγωνο αξιοσημείωτης σχέσης : προσωπικό - φάση εκτέλεσης του έργου -λειτουργική ιεραρχία (personnel project execution stage functional structure). Υπάρχει επιπρόσθετα η διάσταση του είδους της επιχείρησης από πλευράς τομέα αγοράς, δηλ. ιδιωτικού-βιομηχανικού τομέα ή δημόσιου τομέα (παροχής υπηρεσιών ή όχι). Βέβαια αυτή η διαφοροποίηση έχει ήδη εξετασθεί (βλ. κεφ. 5), για τον ρόλο που παίζει η εφαρμογή της δομής matrix, μιας δομής που όμως αντίκειται στα ανωτέρω στατιστικά αποτελέσματα (δηλ. ότι σε δομή matrix, μικρή συσχέτιση έχει το προσωπικό με την επιτυχία ενός έργου). Αυτό δεν συνάδει όμως με το ότι δεν μπορούμε να θέσουμε ως στόχο την μετάβαση από μια λειτουργική δομή σε μια δομή matrix, στον οργανισμό μας. Έστω και αν στη λειτουργική ιεραρχία η προβλεψιμότητα επιτυχούς έκβασης ενός έργου, τουλάχιστον όσον μπορεί να επηρεασθεί από το προσωπικό, είναι μεγαλύτερη και υπό κατάλληλες συνθήκες εκπαίδευσης περισσότερο εφικτή. Σε αντίθεση με την νέα δομή matrix, στην οποία θα μεταβούμε και δεν έχουμε (τουλάχιστον στατιστικά) την ένδειξη ότι μπορούμε να επηρεάσουμε την επιτυχή έκβαση ενός έργου και μέσω του ανθρώπινου δυναμικού. Ούτε μπορούμε όμως αβασάνιστα να υποστηρίξουμε ότι είναι απλά περιττό να προβούμε σε επιπρόσθετα κόστη εκπαίδευσης του προσωπικού. Η παράμετρος «ανθρώπινο μυαλό» λόγω του ότι αποτελεί το περισσότερο (ίσως!) Θάνος Παναγόπουλος

19 χαοτικά απρόβλεπτο δυναμικό σύστημα, δεν μπορεί να εκτιμηθεί σε βάθος χρόνου, για την αλληλεπίδραση με τα υπόλοιπα «απτά» συστατικά (υλικά και διαδικασίες), ενός οργανισμού. Και όπως όλα τα χαοτικά δυναμικά συστήματα, η εξάρτηση από κάποιες αρχικές συνθήκες είναι τέτοια, που μεταβάλλεται εντελώς απρόβλεπτα. Αν θέλουμε να επιτύχει η διαδικασία της καινοτομίας, η ανθρώπινη πλευρά δεν πρέπει να αφεθεί μόνη της. Οι οργανωσιακοί και οι ανθρώπινοι πόροι είναι περισσότερο στο κέντρο από την τεχνολογία. Αν η κοινωνικοτεχνική έρευνα 16 μας πρόσφερε κάτι, αυτό είναι ότι για την επιτυχία της καινοτομίας, συντονίζονται όλοι οι δρώντες. Οι οργανωσιακοί δρώντες είναι δομικοί, πολιτιστικοί και οι ανθρώπινοι πόροι : Δομικοί (structural) δρώντες. Στην όλη διαδικασία η ομάδα έχει τον ισχυρό ρόλο. Η κοινωνικοτεχνική έρευνα έχει καταλήξει ότι οι μεμονωμένοι υπάλληλοι ακόμα και με τις νέες τεχνολογίες είναι λιγότεροι αποδοτικοί, από ομάδες με λιγότερη τεχνολογία. Τα πλεονεκτήματα έχουν να κάνουν με το σκεπτικό ότι σε καινοτόμες διαδικασίες οι δια-λειτουργικές δραστηριότητες διευκολύνονται μέσω των ομάδων. Επίσης αναβαθμίζεται η ποιότητα της εργασίας γιατί οι άνθρωποι έχουν την τάση να εμπλέκονται σε δραστηριότητες που απαιτούν κοινωνική διάδραση. Πολιτισμικοί (cultural) δρώντες. Η οργανωσιακή κουλτούρα των επιχειρήσεων είναι αυτή που κινείται στην κατεύθυνση της διαλεκτικής και συμμετοχής στην λήψη των αποφάσεων, παρά το να υφίσταται η ιεραρχική επικοινωνία (βλ. το functional μοντέλο οργάνωσης). Ανθρώπινοι (Human resources) δρώντες. Το προσωπικό χρήζει αναβάθμισης δυνατοτήτων, εργασιακών κινήτρων και εταιρικής πολιτικής. Σύμφωνα με την κοινωνικοτεχνική έρευνα, απαιτούνται προγράμματα εκπαίδευσης του προσωπικού (on-the-job training programs). Οι δε πολιτικές αφορούν θέματα αποζημίωσης, εξέλιξης, εναλλαγής θέσεων και μονιμότερης συνεργασίας. Στην προσπάθεια αποτελεσματικότερης εξέλιξης και διαχείρισης καινοτόμων έργων, το προσωπικό αποτελεί έναν από τους βασικότερους δρώντες. Βέβαια είναι αρκετά σύνηθες οι εργαζόμενοι να ανθίστανται σε επικείμενες αλλαγές. Ενας λόγος έχει την βάση του στην ανθρώπινη διάσταση. Πράγματι το προσωπικό αισθάνεται πιθανώς οτι χάνει τον έλεγχο, αυξάνεται η αβεβαιότητα, υπάρχει σκεπτικισμός για τις επερχόμενες καινοτομίες. Υπάρχει και η «επιχειρησιακή» διάσταση της υπόθεσης. Ο σκεπτικισμός και η αντίσταση του προσωπικού για καινοτομίες, επηρεάζεται απο τεχνικά ζητήματα, ζητήματα κουλτούρας και εταιρικής πολιτικής. Στα τεχνικά ζητήματα θα αναφέρουμε την εισαγωγή νέων πληροφοριακών συστημάτων, στα ζητήματα κουλτούρας την έλλειψη του κλίματος της καινοτόμου αλλαγής και στο ζητήματα εταιρικής πολιτικής θα διακρίνουμε τις ελλείψεις πόρων και τις διαμάχες παλαιών και νέων υπαλλήλων. Η δυσκολία θεσμοθέτησης καινοτόμων αλλαγών αντιμετωπίζεται με εκπαίδευση και πρόσληψη προσωπικού, καλλιέργεια εταιρικής κουλτούρας, δίκαιη μεταχείριση παλαιού-νέου 16 Κοινωνικοτεχνικά συστήματα : προσέγγιση για την κατανόηση και τον χειρισμό των μεταβολών στις επιχειρήσεις, που αναπτύχθηκε στο Tavistock Institute of Human Relations, στο Λονδίνο την δεκαετία του 50. Βλέπε και το : Α.Κ. Rice, Productivity and Social Organization: The Ahmedabad Experiment (London : Tavistock Publications, 1958), αλλά και το : F.E. Emery, Characteristics of Socio-Technical Systems, doc. T176 (London: Tavistock Institute of Human Relations, 1959) Θάνος Παναγόπουλος

20 προσωπικού, επιβραβεύσεις και παρακίνηση. Το τελευταίο επιτυγχάνεται στην «εξωτερική» του διάσταση με λύσεις μισθών, bonus, κλπ, και στην «εσωτερική» του διάσταση με βελτίωση της αίσθησης του υπαλλήλου για την ποιότητα της εργασίας που παράγει, γιατί έτσι προάγεται το επίπεδο της δημιουργικότητας και της αυτοεκτίμησης του. Επιπρόσθετα το HRM θα πρέπει να διακρίνει τις δύο κοινωνιολογικές συνιστώσες των ανθρωπίνων σχέσεων πριν εισάγει την καινοτομία στην επιχείρηση : την «κοινωνικότητα» (sociability) δηλ. την δυνατότητα του προσωπικού να συνεχίζει να διατηρεί τις φιλικές του σχέσεις ως κοινωνική ομάδα ακόμα και μετά τις νέες αλλαγές στην επιχείρηση και την «αλληλεγγύη» (solidarity), δηλ. την δυνατότητα εξασφάλισης της κατανομής στόχων γρήγορα και αποτελεσματικά. Σε όλες τις ανωτέρω αναφορές είδαμε παρελάσεις θεωρητικών απόψεων και ερευνών για τις διαστάσεις, τις παραμέτρους και τις δυνατότητες του Project Management. Ακόμα και προσπάθειες ποσοτικοποίησης εννοιών μέσω ερωτηματολογίων. Ο υπογράφων, θα έθετε το θέμα της κατασκευής ενός δυναμικού συστήματος πρόβλεψης της ανθρώπινης συμπεριφοράς, που θα εντασσόταν σε κάθε φάση του κύκλου ζωής ενός έργου. Θα πρέπει να ορισθούν (όσο γίνεται ακριβέστερα) οι αρχικές συνθήκες που επηρεάζουν το προσωπικό, να ποσοτικοποιηθούν και να αναπαρασταθούν με ένα μαθηματικό μοντέλο. Κατόπιν θα πρέπει να τροφοδοτούμε με διαφορετικές τιμές τις αρχικές μας συνθήκες και να βλέπουμε πως εξελίσσονται τα αποτελέσματα και πως μεταβάλλονται οι παράμετροι αυτές. Τότε ίσως θα μπορούσαμε να επανα-εφαρμόζουμε την στατιστική ανάλυση Pinto, Slevin, Prescott, Covin και Μantel (κεφ. 6), για κάθε μεταβολή, σε κάθε νέο «σύμπαν». Η δυσκολία στο όλο εγχείρημα δεν έγκειται στο πως θα αναπαραστήσουμε τις αρχικές συνθήκες μαθηματικά, ούτε πώς υπολογιστικά εύκολα θα λάβουμε τα εξαγόμενα. Η μαθηματική μας λογική αλλά και οι τεχνολογίες της πληροφορικής θα συνδράμουν στο εγχείρημα. Το μεγάλο ερωτηματικό είναι ποιές είναι αυτές οι συνθήκες, τι επηρεάζει την ανθρώπινη συμπεριφορά του προσωπικού κατά την διάρκεια ενός έργου, μέσα σε έναν οργανισμό. Μήπως είναι οι αντιπαλότητες και οι απογοητεύσεις, οι επιβραβεύσεις και οι προαγωγές, τα κίνητρα για την πλήρη απόδοση τους που παίζουν ρόλο? Παίζει ρόλο η σκέψη τους στο αν και σε τι θα ωφεληθούν οι ίδιοι από την καινοτομία του έργου που αναλαμβάνουν? Αισθάνονται και αυτοί ενεργά κύτταρα της μηχανής που θα παράξει έργο ή απλά είναι «γρανάζια» ερευνητικών μοντέλων ή ακόμα χειρότερα, εργαλεία για την επιτυχημένη επιχειρηματική λογική του κέρδους? 9.. Συμπεράσματτα 1177 Η παρούσα εργασία θα ήθελε να υπογραμμίσει ότι πίσω από την ανθρώπινη διάσταση της διαχείρισης των έργων στις διάφορες επιχειρήσεις, κρύβεται η σχέση τους με την τεχνολογία κα την καινοτομία (αφού η τεχνολογία είναι η απτή της έκφανση). Έτσι με αξιόλογα στελέχη, με κοινωνική διάσταση και οικονομικό στόχο θα υπάρχει αποτέλεσμα. Η νέα τεχνολογική εποχή που ανατέλλει, ενδοβάλλει την απαίτηση της οργάνωσης με τεχνολογικές καινοτομίες σε κάθε τομέα ανθρώπινης δραστηριότητας, μέσα και έξω απο την ροή ενός Project. Βέβαια υπάρχει και η περίπτωση αυτή η 17 Μια πιο λεπτομερειακή ανάπτυξη σε κάποιες φιλοσοφικές προσεγγίσεις σε θέματα και μεθόδους εκπαίδευσης και γνωσιακής αντίληψης ανθρώπινου δυναμικού, δίνεται στο Παράρτημα της εργασίας. Θάνος Παναγόπουλος