S&OP. Αξία, Μεθοδολογία και Πρακτική Εφαρμογή στο ευμετάβλητο περιβάλλον της Ελληνικής Αγοράς. Sales & Operations Planning

Transcript

1 S&OP Sales & Operations Planning Αξία, Μεθοδολογία και Πρακτική Εφαρμογή στο ευμετάβλητο περιβάλλον της Ελληνικής Αγοράς Υπό Σ. Ανδριανόπουλο, Executive Consultant, Planning SA Ε. Πέγιου, Senior Consultant, Planning SA 1

2 1 Εισαγωγή - Ορισμοί 2 Επίπεδα Προγραμματισμού 3 Βήματα Αποφάσεων 4 Χρονοπρόγραμμα και Οργάνωση 5 KPI s Στοχοποίησης 6 Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 2

3 Sales and Operation Planning S&OP (σύμφωνα με την Wikipedia) Είναι μια ολοκληρωμένη διαδικασία διαχείρισης των επιχειρήσεων που αναπτύχθηκε στη δεκαετία του 1980 από τον Oliver Wight, μέσω της οποίας επιτυγχάνεται η ευθυγράμμιση και ο συγχρονισμός μεταξύ όλων του λειτουργιών του Οργανισμού. Περιλαμβάνει μία ενημερωμένη πρόβλεψη η οποία οδηγεί σε ένα πλάνο πωλήσεων, πλάνο παραγωγής, πλάνο αποθεμάτων, πλάνο παράδοσης στον πελάτη, ανάπτυξη νέων προϊόντων καθώς και financial plan. Η συχνότητα και ο χρονικός ορίζοντας προγραμματισμού εξαρτάται από τις ανάγκες της εταιρείας. Οι σύντομοι κύκλοι ζωής των προϊόντων και η αστάθεια της ζήτησης απαιτούν αυστηρότερο προγραμματισμό του S&OP. Το S&OP έχει ευεργετική επίδραση και στην διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας. 3

4 Τα σημερινά προβλήματα είναι τα αποτελέσματα των χθεσινών αποφάσεων (ή μη αποφάσεων) Peters Senge (MIT) 4

5 Sales and Operation Planning είναι η «Επικοινωνία» και η διαδικασία λήψης απόφασης σχετικά με: I. Την εξισορρόπηση μεταξύ Ζήτησης (DEMAND) και Προσφοράς (SUPPLY) II. Την δημιουργία πλάνων προμήθειας (ή παραγωγής) ποσοτήτων (VOLUME) που θα αποτελέσουν τον οδηγό για το μείγμα (MIX) των κωδικών III. Την Ενοποίηση (integrate) της Οικονομικής διάστασης με την Παραγωγική Διαδικασία και το πρόγραμμα λειτουργίας της εταιρείας Εντοπίζονται 2x2 άξονες: 5

6 Η Μικρή και η Μεγάλη εικόνα 1. Με την έννοια του Volume ορίζουμε την «Μεγάλη Εικόνα» του όγκου Πόσο (rates, ομάδες προϊόντων) 2. Με την έννοια του Mix ορίζουμε την «Εξειδικευμένη εικόνα» του μείγματος Ποια (συχνότητα, κωδικοί, παραγγελίες πελατών) Volume Mix Δυστυχώς πολλές εταιρείες δεν ξεκαθαρίζουν την Μεγάλη από την μικρή Μικρή εικόνα Σπαταλούν πολύ χρόνο από την αρχή για το ξεκαθάρισμα του MIX ενώ θα έπρεπε να ορίζουν το Volume και να το τροποποιούν αν απαιτείται περισσότερες από 1 φορές το χρόνο. Αν αφιέρωναν ικανοποιητικό χρόνο και προσπάθεια για να ορίσουν (ή και να αναθεωρήσουν) το Volume, τότε τα προβλήματα του Μix θα ήταν μικρότερα και θα επιλύονταν ευκολότερα 6

7 Ποια είναι τα αναμενόμενα πλεονεκτήματα από τη χρήση του S&OP? Βελτίωση των νέων προϊόντων που λανσάρονται Βελτίωση της ακρίβειας προβλέψεων Μείωση κόστους αποθεμάτων- Βελτίωση cash flow Βελτίωση της εφοδιαστικής αλυσίδας Βελτίωση της αποτελεσματικότητας των πόρων Ολοκλήρωση του προϋπολογισμού Καλύτερος συντονισμός και επικοινωνίας Ομαδική εργασία Ανάπτυξη σεναρίων what if σχετικά με τις απαιτήσεις των πελατών και τον ανταγωνισμό Αναμενόμενα πλεονεκτήματα από τη χρήση του S&OP Αύξηση περιθωρίου κερδών 7

8 Λίγη Ιστορία Material Manufacturing Requirement Recourse Planning Planning MRP II MRP 70 s 80 s Sales & Operations Planning Enterprise Resource Planning S&OP ERP 90 s 2000 Παρόλο που ο όρος Sales & Operation Planning εισήχθη την δεκαετία του 80, προκειμένου να κάνει σαφή την ανάγκη για μια ΟΛΙΣΤΙΚΗ προσέγγιση από τα Sales έως το Operation Planning, την δυναμική του την γνώρισε μετά το

9 1 Εισαγωγή - Ορισμοί 2 Επίπεδα Προγραμματισμού 3 Βήματα Αποφάσεων 4 Χρονοπρόγραμμα και Οργάνωση 5 KPI s Στοχοποίησης 6 Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 9

10 ΒΡΑΧΥ ΜΕΣΟ ΜΑΚΡΟ Ιεραρχικά Επίπεδα Προγραμματισμού (1/2) 3ετές Ετήσιο BUS. PLAN BUDGET Μηνιαίο S&OP Εβδομαδιαίο Ημερήσιο MASTER SCΗEDULE ANALYTICAL SCΗEDULE 10

11 Ιεραρχικά Επίπεδα Προγραμματισμού (2/2) Business Plan Budget S&OP Master Schedule Analytical Schedule Στοχεύει στη πολύ μεγάλη εικόνα της επιχείρησης Συνήθως είναι 3ετές Περιλαμβάνει όλες τις στρατηγικές αποφάσεις, σχέδια ανάπτυξης, κοκ Καθορίζει το ετήσιο πλάνο της επιχείρησης Ορίζεται το ετήσιο budget, καθώς και το base line Ορίζονται οι ετήσιοι στόχοι της επιχείρησης Αποτελεί την βασική διαδικασία της εταιρείας Έχει την έννοια του μεσοπρόθεσμου ελέγχου (Μηναία) Παρεμβαίνει και διορθώνει ελλείψεις και gaps της διαδικασίας BUS. PLAN BUDGET S&OP MASTER SCEDULE ANALYTICAL SCEDULE Εξειδικεύει τις αποφάσεις του S&OP Δεν αποτελεί formal διαδικασία Έχει περιορισμένες ευθύνες παρεμβάσεων σε όσα έχουν συμφωνηθεί Αποτελεί διαδικασία κάθε τμήματος της εταιρείας Αφορά την ημερήσιο προγραμματισμό Οι παρεμβάσεις που γίνονται έχουν συνήθως «πυροσβεστικό» χαρακτήρα 11

12 Πολιτικές & Πλάνα με βάση το S&OP Company Policy Budget Στρατηγική - Στόχοι Ανταγωνισμός Financial Constraints Capacity Constraints A. ΣΥΛΛΟΓΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ B. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ FORECAST Γ. FORECAST (DEMAND PLANNING) Δ. ΔΙΑΝΟΜΗ FORECAST & ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ Ε. PARTNERSHIP MEETING Ζ. S&OP EXECUTIVE MEETING Η. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ S&OP Προϊοντική Πολιτική & Innovation Πολιτική Τροφοδοσίας Πολιτική Εμπορικών ενεργειών Πολιτική Bad Stock Πολιτική Cash Πλάνο Παραγωγής Πλάνο Προμηθειών Πλάνο Προωθητικών ενεργειών Cash Flow Πλάνο εργατικού δυναμικού Πλάνο Outsourcing 12

13 1. Διαμόρφωση Προϊοντικής Γκάμας (1/2) Το S&OP πρέπει να παίρνει αποφάσεις για την προϊοντική γκάμα (είσοδος νέων κωδικών, κατάργηση παλαιών) Προτείνονται τέσσερα (4) εργαλεία για υποβοήθηση στην λήψη της απόφασης: A. P/L ανά κωδικό (μέσω Activity Based Costing) B. ABC ανάλυση (Α:75% τζίρου, Β: 20% τζίρου, C: 5% τζίρου). Ει δυνατόν πολλαπλή ABC με κριτήρια το μερίδιο τζίρου στην εταιρεία (αξιακά ή τεμαχιακά), το μερίδιο τζίρου στην προϊοντική κατηγορία, το μερίδιο στις πωλημένες γραμμές, κτλ C. XYZ ανάλυση ει δυνατόν (αντίστοιχη της ABC αλλά με κριτήριο την κερδοφορία και όχι τον τζίρο) D. Δυναμική προϊόντος (μερίδια αγοράς, φάση στην καμπύλη ζωής marketing, κλπ) Την εισήγηση για την προϊοντική γκάμα προτείνεται να προετοιμάζει ο Δ/ντης Marketing, αλλά και με τα 4 εργαλεία ει δυνατό και όχι μόνο με το D 13

14 1. Διαμόρφωση Προϊοντικής Γκάμας (2/2) Προτείνεται τυποποίηση του πλήθους κωδικών της προϊοντικής γκάμας (σύνδρομο ΙΚΕΑ) Προτείνεται ο χρωματισμός της γκάμας σε προϊόντα Green (ενεργά), Yellow (2 μήνες καταργηθέντα), Red (2-4 μήνες καταργηθέντα), Black (άνω των 4 μηνών καταργηθέντα) Δομική απόφαση : Ποια προϊόντα θα είναι BTO (Order) και ποια BTS (Stock) 14

15 2. Πρόβλεψη Ζήτησης Forecast Demand Planning (1/2) Η δομικότερη λειτουργία του S&OP. Ισχύει το σύνδρομο GIGO (Garbage In Garbage Out). Ανεπιτυχές forecast σημαίνει ανεπιτυχές Planning Η καμπύλη ζήτησης των προϊόντων αποτελείται από 3 παράγοντες (a. τάση/ b. εποχικότητα/ c. τυχαία γεγονότα (events). Η καμπύλη ζωής του προϊόντος μπορεί να περιληφθεί στην τάση Τα a, b διαμορφώνουν το στατιστικό forecast, το c τις επεμβάσεις στην/από την αγορά Προτείνεται πρώτα να γίνεται το στατιστικό forecast (αφού αφαιρεθούν τα events του παρελθόντος) και μετά να προστίθενται τα προβλεπόμενα events 15

16 2. Πρόβλεψη Ζήτησης Forecast Demand Planning (1/2) Άρα προτείνονται δύο επίπεδα forecast το στατιστικό και το εμπορικό με τα events. Τα δύο αυτά forecast πρέπει να πραγματοποιούνται σε διαφορετικούς χρόνους με πρώτο το στατιστικό (φάση ίσως μιας εβδομάδας) Προτείνεται το στατιστικό forecast να το κάνει το Supply Chain και το τελικό το Marketing (εκτός αν είναι η επιχείρηση έντονα καθοδηγούμενη από τα κανάλια οπότε να το κάνει το Sales) To forecast να γίνεται ανά προϊοντική κατηγορία και μετά να κατεβαίνει στον κωδικό και όχι το αντίστροφο Καλό θα είναι να κρατείται ιστορικό των events και των επιδράσεών τους. 16

17 3. Παραγγελιοδοσία Inventory MNGM- Supply Planning (1/2) Μετασχηματισμός του forecast σε εντολές τροφοδοσίας της επιχείρησης από τους προμηθευτές της είτε είναι εσωτερικοί (εργοστάσια εντολές παραγωγής), είτε εξωτερικοί (παραγγελίες σε προμηθευτές) Απόφαση για το ύψος του τηρούμενου αποθέματος ασφαλείας με βάση το lead time του προμηθευτή και την διακύμανσή του, την αστοχία του forecast, την ύπαρξη εναλλακτικών ειδών και βέβαια το επιθυμητό customer service Έντονος παράγοντας επηρεασμού της παραγγελιοδοσίας το διατιθέμενο cash flow (ειδικά στις σημερινές εποχές) Την προετοιμασία του supply planning διενεργεί το τμήμα supply chain (υπεύθυνος planning, ή αποθεμάτων, ή τροφοδοσίας επιχείρησης) 17

18 3. Παραγγελιοδοσία Inventory MNGM- Supply Planning (2/2) Ιδιαίτερες αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν στο S&OP είναι ο χειρισμός των ειδών που βρίσκονται σε έλλειψη και πρέπει να επισπευτεί η τροφοδοσία της επιχείρησης (μερική εκτέλεση παραγγελιών, αλλαγή τρόπου μεταφοράς, εναλλακτικά είδη, κλπ), η προτεραιοποίηση χορήγησης σε πελάτες και ο χειρισμός των υπεραποθεμάτων (supply stock) Ειδικός χειρισμός για τα είδη BTO και ειδικά για τις προσφορές προωθητικές ενέργειες, τα PL που παράγουμε για πελάτες μας και γενικά ότι είναι order Αποφάσεις για χειρισμό πολιτική back orders και για χειρισμό πολιτική επιστροφών 18

19 4. Προγραμματισμός Παραγωγής Συνήθης είναι ο προγραμματισμός κατώτερου οργανωτικού επιπέδου, εκτός αν η εταιρεία είναι εντάσεως manufacturing οπότε προκύπτει έντονο το KPI αξιοποίησης του παραγωγικού δυναμικού της (Πόροι) Ειδική βαρύτητα αποκτά σε εργοστάσια επιχειρήσεις με έντονα εποχιακά προϊόντα οπότε πρέπει να αποφασισθεί το χτίσιμο του stock στις περιόδους χαμηλής ζήτησης, εν όψη της επερχόμενης υψηλής ζήτησης (Master Production Schedule MPS) Επηρεασμός από το διαθέσιμο cash flow και από την χωρητικότητα των αποθηκευτικών χώρων της εταιρείας Ιδαίτερα σε εταιρείες εντάσεως πρώτων υλών με δυσκολίες προμήθειάς τους, οπότε πρέπει να συνδεθούμε με το πλάνο παραγωγής του προμηθευτή μας. 19

20 5. Χειρισμός Bad Stock Ουσιαστική απόφαση του S&OP meeting είναι η χάραξη πολιτικής για τον χειρισμό του bad stock (yellow, red, black). Πρώτα πρέπει να ληφθεί απόφαση για το τι χαρακτηρίζεται black. Δεύτερο πρέπει να αποφασισθούν οι πολιτικές χειρισμού του black, όπως πώληση με χαμηλότερη τιμή, επιστροφή στους προμηθευτές εν όψει νέων αγορών green από αυτούς, stock protection, προώθηση σε stock house εξαγωγή σε ειδικές αγορές, κλπ Εισηγητής για το bad stock και τον χειρισμό του είναι συνήθως ο Δ/ντης Marketing που πρέπει να στοχοποιείται και ανάλογα αλλού αυτός είναι υπεύθυνος και για το PL της κάθε προϊόντικής κατηγορίας Προσοχή στον κανιβαλισμό των green από τα bad 20

21 Γιατί S&OP για Ποιον & Πότε; Αν δεν υπάρχει ξεκάθαρη και δομημένη διαδικασία forecasting Αν το κάθε τμήμα εξάγει διαφορετικούς δείκτες Αν η έλλειψη μεσοπρόθεσμου πλαναρίσματος έχει ως αποτέλεσμα: Τα προβλήματα της ποσότητας να επιλύονταν πολύ αργά Οι μεγάλες διακυμάνσεις στην τροφοδότηση των εργοστασίων να οδηγούν σε δαπανηρές υπερωρίες Τότε διαφαίνεται η ανάγκη εγκατάστασης της διαδικασίας S&OP Να παρατηρείται επιπλέον κόστος από την ανάθεση εργασιών σε εξωτερικούς συνεργάτες την τελευταία στιγμή λόγω αυξημένων αναγκών 21

22 Που αναμένετε αποτελέσματα από την χρήση του S&OP αναφορικά με την επίδοση της επιχείρησης? Βελτίωση του προγραμματισμού εργασίας Καλύτερο γύρισμα αποθεμάτων Βελτίωση των On time παραγγελιών Βελτίωση του ποσοστού παραγωγής ορθών προϊόντων Μείωση των ληξιπρόθεσμων εμπορευμάτων 72,90% 68,80% 68,80% 66,70% 64,60% Καλύτερο ρυθμό παραγωγής Μικρότερους χρόνους παράδοσης χαμηλότερο λειτουργικό κόστος Μείωση υπερωριών 52,10% 43,80% 41,70% 39,60% S&OP Survey 2011 J.E.Boyer Company, Inc 22

23 Που αναμένετε αποτελέσματα από την χρήση του S&OP αναφορικά με το Management? Bελτιωμένη επικοινωνία μεταξύ των διαφόρων τμημάτων (cross functional) Αποφάσεις που θα στηρίζονται σε δομημένη πληροφόρηση Μια διαδικασία αντί πολλών διαφορετικών λειτουργικών σχεδίων "Xειραψία" μεταξύ των πωλήσεων (ζήτηση) και της παραγωγής (προσφοράς) Γρηγορότερες και πιο δομημένες αποφάσεις στελεχών Οι προτάσεις κατευθύνονται από πιο ακριβείς και ουσιαστικές μετρήσεις απόδοσης Ενίσχυση τηςευθύνης των επιμέρους τμημάτων 87,20% 78,70% 68,10% 63,80% 61,70% 55,30% 46,80% S&OP Survey 2011 J.E.Boyer Company, Inc 23

24 1 Εισαγωγή - Ορισμοί 2 Επίπεδα Προγραμματισμού 3 Βήματα Αποφάσεων 4 Χρονοπρόγραμμα και Οργάνωση 5 KPI s Στοχοποίησης 6 Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 24

25 Ποια τμήματα της εταιρείας αφορά το S&OP? ΧΩΡΙΣ S&OP ΧΩΡΙΣ S&OP ME S&OP 25

26 Χρονοπρόγραμμα Υλοποίησης S&OP Ο κύκλος του S&OP ΕΒΔΟΜΑΔΑ ν-3 ν-2 ν-1 ν ν+1 A. ΣΥΛΛΟΓΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ B. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ FORECAST Γ. FORECAST (DEMAND PLANNING) Δ. ΔΙΑΝΟΜΗ FORECAST & ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ Ε. PARTNERSHIP MEETING Ζ. S&OP EXECUTIVE MEETING Η. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ S&OP 26

27 Ο Κύκλος του S&OP (1/4) ΒΗΜΑ Α. ΣΥΛΛΟΓΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ Β. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ FORECAST ΑΝΑΛΥΣΗ Ενημέρωση των αρχείων με δεδομένα από το μήνα που μόλις τελείωσε - πραγματικές πωλήσεις, αποτελέσματα παραγωγής, αποθέματα, κλπ Ανάλυση δεδομένων πωλήσεων, στατιστικών εκθέσεων, KPI s, αποτελέσματα service level, επίπεδα αποθεμάτων. Εξαγωγή του forecast με βάση τα αποτελέσματα των στατιστικών αναλύσεων (το forecast αφορά το συνήθως το επόμενο 4μηνο έως 24μηνο) Γ. FORECAST DEMAND PLANNING Με βάση το στατιστικό Forecast, το τμήμα Marketing ετοιμάζει το τελικό forecast (πρώτα σε τμχ και έπειτα σε αξία). Είναι σημαντικό γιατί: o μπορεί να αποτελεί δείκτη για πιθανά προβλήματα budget, profitability, τζίρο, κοκ 27

28 Ο Κύκλος του S&OP (2/4) ΒΗΜΑ Δ. ΔΙΑΝΟΜΗ FORECAST & ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΑΝΑΛΥΣΗ Έλεγχος για πιθανές αλλαγές με βάση μέγεθος ανεκτέλεστων παραγγελιών, επίπεδα αποθεμάτων, α υλών, κοκ, σε σύγκριση με το πλάνο forecasting Πιθανή τροποποίηση πλάνου προμηθειών ή/και παραγωγής Έλεγχο για πιθανούς περιορισμούς (constraints) Ε. PARTNERSHIP MEETING Δεν αφορά μόνο την προετοιμασία για το Executive meeting, αλλά είναι μία συνάντηση που λαμβάνονται αποφάσεις αφού είναι ένα cross functional meeting Σε αυτά τα meetings στόχος είναι η ανταλλαγή απόψεων και η επικύρωση των πλάνων από πλευράς sales & supply Λαμβάνονται αποφάσεις Επιλύονται πιθανά προβλήματα Αναδύονται πεδία στα οποία τα στελέχη δεν μπορούν να λάβουν αποφάσεις ή να καταλήξουν σε κοινή πολιτική Καθορίζεται η Ατζέντα για το Executive Meeting 28

29 Ο Κύκλος του S&OP (3/4) Ζ. THE EXECUTIVE MEETING Meeting Περιοδικότητα «Προεδρεύει» Διάρκεια Αποτελεί (*) Ποιοι παίρνουν μέρος? Ατζέντα Χαρακτηριστικά Πχ την 5 η εργάσιμη ημέρα του μήνα Ο Γενικός Διευθυντής Όχι μεγαλύτερη από 2 ώρες Τη κύρια συνάντηση της εταιρείας και αντικαθιστά τις προηγούμενες μηνιαίες συναντήσεις To πρώτο επίπεδο Ιεραρχίας και οι αμεσότερα εμπλεκόμενοι με το Demand και το Supply Θέματα προσφοράς/ ζήτησης, ύψος αποθεμάτων, προγραμματισμός εργασιών, κεφαλαιακά θέματα, ποιότητα Δεν απαιτείται καθ όλη την διάρκεια της συνάντησης να παρίστανται όλοι (πχ Demand Analyst) 29

30 Ο Κύκλος του S&OP (4/4) ΒΗΜΑ Η. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ S&OP ΑΝΑΛΥΣΗ Στο executive meeting λαμβάνονται αποφάσεις και δημιουργούνται κατευθύνσεις που αφορούν όλη την εταιρεία Οι κατευθύνσεις εξειδικεύονται ανά τμήμα και μεταφέρονται σε αυτά από τους συμμετέχοντες στο executive meeting To συγκεκριμένο βήμα κλείνει το μηνιαίο κύκλο του S&OP ανοίγοντας συγχρόνως έναν νέο 30

31 1 Εισαγωγή - Ορισμοί 2 Επίπεδα Προγραμματισμού 3 Βήματα Αποφάσεων 4 Χρονοπρόγραμμα και Οργάνωση 5 KPI s Στοχοποίησης 6 Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 31

32 Ε. Χρονοπρόγραμμα S&OP 12% 5% 7% Πόσο συχνά διεξάγεται η διαδικασία S&OP? Εβδομαδιαία Μηνιαία Κάθε τρίμηνο Ετησίως 76% 26,80% 12,20% 14,60% 36,60% 9,80% Όλες εντός των πρώτων πέντε εργάσιμων ημερών του μήνα Όλες μέσα σε μία εβδομάδα, αλλά μετά την πρώτη εβδομάδα του μήνα Κατανεμημένες στις δύο πρώτες εβδομάδες του μήνα Κατανεμημένες σε περισσότερες από δύο εβδομάδες του μήνα ο κύκλος απαιτεί ουσιαστικά ολόκληρο το μήνα για να ολοκληρωθεί Πώς είναι κατανεμημένες οι συναντήσεις του S&OP? S&OP Survey 2011 J.E.Boyer Company, Inc 32

33 Α Επαναληψιμότητα κύκλου S&OP ν ν+1 ν+2 ν+3 ν+4 ν+5 ν+6 ν+7 ν+8 ν+9 ν+10 ν+11 ν+12 ν ν+1 ΟΥ IP Ζ. S&OP EXECUTIVE MEETING ΕΒΔΟΜΑΔΑ ν-3 ν-2 ν-1 ν ν+1 Η. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ S&OP A. ΣΥΛΛΟΓΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ B. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ FORECAST Ιδεατό θα ήταν ο χρόνος κύκλου μεταξύ των S&OP να είναι σταθερός και ίσος με 4 εβδομάδες, άρα να γίνονται 13 S&OP ανά έτος, δεδομένου ότι 1 έτος έχει 13*4 = 52 εβδομάδες. Αυτό όμως είναι αρκετά δύσκολο λόγω του ότι όλα τα μηχανογραφικά συστήματα στήνονται με βάση το μήνα (λόγοι κυρίως λογιστικοί), γι αυτό παραμένουμε συνήθως στα 12 S&OP ανά έτος. Γ. FORECAST (DEMAND PLANNING) Δ. ΔΙΑΝΟΜΗ FORECAST & ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ Ε. PARTNERSHIP MEETING Ζ. S&OP EXECUTIVE MEETING ΕΒΔΟΜΑΔΑ ν-3 ν-2 ν-1 ν ν+1 Η. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ S&OP A. ΣΥΛΛΟΓΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ B. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ FORECAST Γ. FORECAST (DEMAND PLANNING) Δ. ΔΙΑΝΟΜΗ FORECAST & ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ Ε. PARTNERSHIP MEETING Ζ. S&OP EXECUTIVE MEETING ΕΒΔΟΜΑΔΑ ν-3 ν-2 ν-1 ν Η. ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΒΑΣΕΙ S&OP A. ΣΥΛΛΟΓΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ B. ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟ FORECAST Γ. FORECAST (DEMAND PLANNING) Δ. ΔΙΑΝΟΜΗ FORECAST & ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ Ε. PARTNERSHIP MEETING Ζ. S&OP EXECUTIVE MEETING 33 Η. ΑΠ Β

34 Αποφάσεις & Εμπλεκόμενοι Εμπορική Δ/νση Δ/νση Operations & Supply Chain Δ/νση Finance what products what quantity what quality what price what profitability when where Marketing Sales Planning Logistics Procurement Production Budget Treasury 34

35 1 Εισαγωγή - Ορισμοί 2 Επίπεδα Προγραμματισμού 3 Βήματα Αποφάσεων 4 Χρονοπρόγραμμα και Οργάνωση 5 KPI s Στοχοποίησης 6 Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 35

36 H τροφοδοσία της Διαδικασίας του S&OP με ορθή πληροφόρηση αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο επιτυχίας 4 βασικές στόχοι πρέπει να επιτυγχάνονται: 1. Υψηλό Customer service με αποφυγή ελλείψεων 2. Χαμηλά επίπεδα αποθεμάτων 3. Υγιές απόθεμα με ελαχιστοποίηση απαξιώσεων 4. Βέλτιστη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων Και προϋπόθεση για όλα αυτά 0. Αξιοπιστία πρόβλεψης ζήτησης Οι προτεινόμενοι δείκτες είναι: 36

37 0. Αξιοπιστία πρόβλεψης Ζήτησης 0. Forecast Accuracy (Ασφάλεια Προβλέψεων) Ασφάλεια Προβλέψεων: Προβλεπόμενες πωλήσεις/πραγματοποιηθείσες πωλήσεις σε απόλυτες τιμές Ο δείκτης μπορεί να γνωρίζει διάφορες παραλλαγές πχ: ανά χρονικό ορίζοντα που βλέπει μπροστά (επόμενου μήνα, 2μηνο, 3μηνο, κλπ), ανά προϊοντικές υποκατηγορίες, ανά ABC ανάλυση, κλπ. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΠΩΛΗΣΗ ΔΙΑΦΟΡΑ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΠΩΛΗΣΗ ΔΙΑΦΟΡΑ ΑΠΟΛΥΤΗ ΔΙΑΦΟΡΑ Ποσοστό Αστοχίας Α % Α % Β % Β % Β % C % C % C % C % C % ΣΥΝΟΛΑ Ποσοστό Αστοχίας 9,0% 35,4% 48,5% ΑΠΟΛΥΤΗ ΔΙΑΦΟΡΑ Ποσοστό Αστοχίας Ποσοστό Κατηγορίας Α % 75% 18% Β % 25% 19% C % 5% 2% Ποσοστό Αστοχίας 9,0% 35,4% 49,0% 39,2% 37

38 1. Υψηλό Customer service με αποφυγή ελλείψεων 1 α Έγκαιρη ολοκληρωμένη παράδοση προς πελάτες (Οn Time In Full- OTIF) OTIF είναι: Έργο που ζητήθηκε/ Έργο που εκτελέστηκε προς τους πελάτες Μπορεί να εκφραστεί σε Αξία ( ), τεμάχια, γραμμές, παραγγελίες που ζητήθηκαν προς αυτές που εκτελέστηκαν Η πιο αυστηρή του εκδοχή είναι τα Perfect Orders Σημαντικό θέμα εδώ ο καθορισμός του ποσοστού που οριοθετεί αν το έργο εκτελέστηκε ή όχι (αν ο πελάτης ζητά σε μια γραμμή 500 τμχ και εκτελέσαμε τα 490 ή τα 450 ή τα 400, η παραγγελία εκτελέστηκε ή όχι?) Επίσης σημαντικό θέμα είναι ο χρόνος εκτέλεσης της παραγγελίας (πχ αν η παραγγελία ήταν να παραδοθεί Πέμπτη και παραδόθηκε Παρασκευή ήταν on time?) 38

39 1. Υψηλό Customer service με αποφυγή ελλείψεων 1 β On Self Availability (OSA) Εφόσον η εταιρεία έχει μία προσέγγιση End 2 End, τότε παρακολουθεί και τον δείκτη πληρότητας του ραφιού (όχι μόνο σε εταιρείες Λιανικής), που αποτυπώνει καλύτερα το επίπεδο Customer Service Διαθεσιμότητα: Μετράει το ποσοστό της Διαθεσιμότητας των προϊόντων στο ράφι. Πρόκειται για ένα δύσκολα μετρήσιμο δείκτη που απαιτεί αποφάσεις όπως (ποιες ομάδες προϊόντων και ποιοι κωδικοί θα μετρηθούν, σε ποια καταστήματα/ αλυσίδες, ποιες ώρες, ποιος θα συλλέξει την πληροφορία, ποια βήματα ακολουθεί η διαδικασία μέτρησης πληρότητας ραφιού) 39

40 2. Χαμηλά Επίπεδα Αποθεμάτων 2α Stock Level (Γύρισμα αποθεμάτων) Γύρισμα = Α κόστος πωληθέντων στη διάρκεια του έτους σε / Β Μέσο ύψος αποθεμάτων σε Α. Το κόστος πωληθέντων πρέπει να είναι σε ετήσια βάση και να αντιστοιχεί στην τιμή κτήσης των πωληθέντων ή αναλωθέντων προϊόντων. Προσοχή όχι στην τιμή πώλησης, γιατί τότε έχουμε άλλες αιτίες στον αριθμητή και άλλες στον παρονομαστή. Αν έχουμε πωλήσεις μικρότερης περιόδου (π.χ. 4 μήνου) τότε πρέπει να τις αναγάγουμε σε ετήσιες (π.χ. πολλαπλασιάζοντας επί 12/4) Β: Το μέσο ύψος αποθεμάτων μπορεί να προκύψει από το μέσο όρο των 12 ισοζυγίων της αποθήκης. Εάν δεν έχουμε 12 ισοζύγια αλλά λιγότερα, βγάζουμε μέσο όρο αποθέματος αυτής της περιόδου (π.χ. 4 μηνών). Ενίοτε έχουμε το απόθεμα μόνο στο τέλος του χρόνου αλλά αυτό δεν αποτελεί αντιπροσωπευτική εικόνα της διαχείρισης αποθεμάτων που έγινε σε όλη τη διάρκεια του έτους Ενίοτε το γύρισμα εκφράζεται και αντίστροφα δηλαδή σε μήνες αποθεμάτων (γύρισμα 1,5 αντιστοιχεί σε αποθέματα 12/1,5=8 μηνών). 40

41 3. Υγιές απόθεμα με ελαχιστοποίηση απαξιώσεων 3 Φύρες Καταστροφές (Inventory Efficiency Index IEI) Ποσοστό Bad Stock: Ποσοστό Dead Stock / Σύνολο Αποθέματος Σημαντικό είναι τι ορίζουμε Dead Stock. Συνήθως Dead ορίζονται τα αποθέματα των κωδικών που δεν παρουσίασαν καθόλου κίνηση για μια ορισμένη χρονική περίοδο (π.χ. ένα έτος για τα εμπορεύματα ή δύο έτη για τα ανταλλακτικά). Ενίοτε συμπεριλαμβάνουμε στους Dead και κωδικούς που παρουσίασαν ασήμαντη κίνηση μέσα στην συγκεκριμένη περίοδο. Χωρίζουμε τα αποθέματα σε τέσσερις χρωματικές ζώνες: Πράσινα: Αποθέματα ενεργών κωδικών (συνεχίζουμε να τα αγοράζουμε Κίτρινα: Αποθέματα κωδικών που δεν είναι πλέον ενεργοί αλλά ήταν μέχρι πριν δύο μήνες το πολύ. Τους κωδικούς αυτούς δεν τους αγοράζουμε πλέον και προσπαθούμε να τους εκποιήσουμε Κόκκινα: Ίδιας φιλοσοφίας με τα κίτρινα μόνο που αυτά ήταν πράσινα πριν 2-6 μήνες Μαύρα: Τα αποθέματα των κωδικών που δεν είναι ενεργοί Όλες οι χρωματικές κατηγορίες πλην των πράσινων (κίτρινα, κόκκινα, μαύρα), διαμορφώνουν το «κακό» στοκ (bad). Αυτό που θέλουμε με το δείκτη είναι να δούμε τι ποσοστό του bad stock είναι κόκκινο και μαύρο άρα κινδυνεύει να γίνει dead Υπάρχει και άλλος πιο πολύπλοκος όμως τρόπος να μετρήσουμε την ηλικία του bad stock μετρώντας την «άμεση ηλικία» του, δηλαδή το χρόνο που πέρασε από τη στιγμή της κτήσης του Επίσης σημαντικός είναι ο υπολογισμός του ποσοστού καταστροφών του BAD STOCK, καθώς και οι φύρες (κυρίως σε παραγωγικές εταιρείες) 41

42 4. Βέλτιστη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων 4Αξιοποίηση Πόρων Είναι ο λόγος των διαθέσιμων πόρων, προς τον αριθμό των πόρων που χρησιμοποιείται κατά την εργασία. Αφορά Εργοστάσιο, Αποθήκη, Διανομή Μπορεί να αφορά ανθρώπους, μηχανήματα, οχήματα 42

43 1 Εισαγωγή - Ορισμοί 2 Επίπεδα Προγραμματισμού 3 Βήματα Αποφάσεων 4 Χρονοπρόγραμμα και Οργάνωση 5 KPI s Στοχοποίησης 6 Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας 43

44 Ενδεικτικά αποτελέσματα από την χρήση του S&OP στις εταιρείες Δείκτες Forecast error reduction 20-25% Inventory reduction 5-10% Inventory turns increase 5-10% Service level increase 5-10% Top line revenue growth 2-5% SKU rationalization 10-20% 44

45 Ποια βλέπετε να είναι τα μεγαλύτερα προβλήματα για την επιτυχή υλοποίηση του S&OP στην επιχείρησή σας? Το top management επιτρέπει να είναι προαιρετική διαδικασία 48,40% Η απαιτούμενη πληροφορία δεν είναι άμεσα διαθέσιμη 35,50% Ο "παλιός" τρόπος λειτουργίας χρησιμοποιείται ακόμα άρα δεν διαφαίνεται η ανάγκη του S&OP 32,30% Τα μέλη της ομάδας παραπονιούνται ότι δεν έχουν χρόνο 32,30% Τα μέλη της ομάδας δεν εμφανίζονται στα meetings 22,60% Τα μέλη της ομάδας παραπονιούνται για τα πολλά meetings 19,40% Δεν υπάρχουν προβλήματα 12,90% S&OP Survey 2011 J.E.Boyer Company, Inc 45

46 Tο S&OP εγκαθίσταται σταδιακά Χρησιμοποιείτε S&OP στην επιχείρησή σας? Όχι προσπαθήσαμε αλλά δεν πέτυχε 5% Όχι δεν ξέρουμε πολλά γι' αυτή 21% Περίπου 18% Ναι σαν μια τακτική και τυπική διαδικασία 18% Ναι αλλά δεν είναι ακριβώς αυτό που θα έπρεπε 38% S&OP Survey 2011 J.E.Boyer Company, Inc 46

47 Κρίσιμοι Παράγοντες Επιτυχίας Κουλτούρα Συνεργασίας Change Management Δέσμευση Διοίκησης Το S&OP είναι ο βασικός κρίκος σύνδεσης μεταξύ Μακροπρόθεσμου και Βραχυπρόθεσμου προγραμματισμού Εργαλεία για πρόβλεψη πωλήσεων Ορθή πληροφόρηση (fact based) - IT Support Ξεκάθαρος ρόλος υπευθύνου (clear ownership) Παρακολούθηση συγκεκριμένων δεικτών KPI s Κυλιόμενος χρονικός ορίζοντας (Rolling Horizon) Δομημένος τρόπος συναντήσεων (Ατζέντα Περιοδικότητα) Συμβιβασμοί (trade offs)- Σαφείς προτάσεις ομάδας 47