2 η Ενότητα HR. Γεωργία Ζάχου. Οργανωσιακή δοµή

Μέγεθος: px

Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "2 η Ενότητα HR. Γεωργία Ζάχου. Οργανωσιακή δοµή"

Λάρισα Κοντόσταυλος
8 χρόνια πριν
Προβολές:

1 2 η Ενότητα HR Γεωργία Ζάχου Οργανωσιακή δοµή 1

2 Θεωρητικές προσεγγίσεις 1. Γραφειοκρατία 2. Προσαρµοστικότητα στα δεδοµένα Έµφαση στην τεχνολογία «Μηχανιστική» επιχείρηση Η «οργανική» επιχείρηση Η ευέλικτη επιχείρηση Το τετράφυλλο τριφύλλι Spaghetti structure Οργανωσιακή οµή Κατά λειτουργία 2

«Μηχανιστική» επιχείρηση Η «οργανική» επιχείρηση Η ευέλικτη

3 Οργανωσιακή οµή Κατά προϊόν ή υπηρεσία Οργανωσιακή οµή Κατά περιοχή 3

4 Οργανωσιακή οµή Μήτρα Οργανωσιακή κουλτούρα 4

5 Schein s model ( οµή κρεµµυδιού) Παρατηρήσιµη Εκδηλώσεις Τυπικότητες Γλώσσα Πεποιθήσεις Αξίες Πιστεύω Slogans Κορµού Σύµβολα Ιστορίες Mottoes Πηγή: Schein, E.H. (1985) Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey - Bass Goffee and Jones Grid Πηγή: Goffee, R. and Jones, G. (1996) What holds the modern company together?, Harvard Business Review, Nov/Dec 2 διαστάσεις (κοινωνικότητα - sociability, προσήλωση σε κοινούς στόχους - solidarity), 4 κουλτούρες Υψηλή Κοινωνικότητα ικτυακή Networked Κατατετµηµένη Fragmented Κοινοτική Communal Μισθοφορική Mercenary Χαµηλή Χαµηλή Προσήλωση σε κοινούς στόχουςυψηλή 5

(1996) What holds the modern company together?

6 Οι 4 τύποι κουλτούρας του Handy πηγή: Handy, C. (1986) Understanding Organizations, London, Penguin Ρόλος Τράπεζες Ισχύς Οικογενειακή επιχείρηση Καθήκοντα Κατασκευαστικές Α Μ HRM Άτοµο ικηγορικές εταιρείες Το πλαίσιο ανταγωνιστικών αξιών Cameron & Quinn (Πηγή: Μπουραντάς, 2005) 6

Ισχύς Οικογενειακή επιχείρηση 1 2 3 4 Καθήκοντα Κατασκευαστικές Α Μ HRM

7 5 διαστάσεις της κουλτούρας πηγή: Hofstede, G. (2001) Ηγεσία 7

8 Ηγεσία ιαφέρει η ηγεσία (Leadership) από τη διοίκηση (Management)? Είναι δυνατόν να είσαι ηγέτης αλλά όχι manager? Managers και Ηγέτες: Ίδιοι αλλά και διαφορετικοί? Arguably management is sufficient in times of stability, but not in conditions of complexity, unpredictability and rapid rates of change Management: σχεδιασµός και οργάνωση. Leadership: δηµιουργεί, ενσωµατώνει τις αλλαγές, προσαρµόζεται. Kotter, J. (1996) Management: εφαρµογή, αποδοτικότητα, αποτελεσµατικότητα. Leadership: µελλοντική πορεία σε συνθήκες αβεβαιότητας Boydell et al, (2004) 8

Arguably management is sufficient in times of stability, but not in conditions of complexity, unpredictability and rapid rates of change

9 Ικανότητες και δεξιότητες του Ηγέτη Όραµα Ενδυνάµωση ιαίσθηση Συµβατότητα αξιών 5 Ηγετικά Στυλ Ο αυταρχικός Ο ανθρωπιστικός Οαδιάφορος (Laissez-faire ή free reign ) O πειστικός Ο δηµοκρατικός Ναρκισσιστική Τοξική 9

αυταρχικός Ο ανθρωπιστικός Οαδιάφορος (Laissez-faire

10 Μάκρο Τεχνολογικό Πολιτικό Μέσο Στρατηγική Φυσικό υνατότητες & Αδυναµίες Φυσικό Οργ. οµή Ευκαιρίες & Απειλές Υποκίνηση Ανοµοιογένεια Μίκρο Οµάδες Mgt & Ηγεσία Μάθηση& Ανάπτυξη Οργ. Κουλτούρα Νοµικό Οικονοµικό Κοινωνικό-πολιτιστικό Εξωτερικό περιβάλλον Ανάλυση και περιγραφή Θέσης εργασίας Λειτουργίες ΑΠ Προγραµµατισµός Ανθ. υναµικού Οργανωσιακό περιβάλλον Προσέλκυση Επιλογή Εργασιακές σχέσεις Εκπαίδευση Ανάπτυξη Αξιολόγηση εργαζοµένων Αµοιβές - Παροχές Οργανωσιακή και ιοικητική ανάπτυξη ιοίκηση απόδοσης Στόχοι ΑΠ Εσωτερική επικοινωνία 10

Κουλτούρα Νοµικό Οικονοµικό Κοινωνικό-πολιτιστικό Εξωτερικό περιβάλλον Ανάλυση και περιγραφή Θέσης εργασίας Λειτουργίες ΑΠ

11 Ανάλυση θέσεων εργασίας Ανάλυση θέσης εργασίας i. Job description i. Τίτλος ii. Καθήκοντα iii. Χρησιµοποιούµενα µέσα iv. Συνθήκες εργασίας v. Τρόπος επίβλεψης ii. Job specification i. Εκπαίδευση ii. Εµπειρία iii. Ικανότητες iv. δεξιότητες Παρακίνηση ή Υποκίνηση Ανάγκες Κίνητρα Στόχους ράση- Συµπεριφορά ρά δηµιουργούν οδηγούν σε εξάλειψη, µείωση ήαύξηση Ικανοποίηση Αναγκών έχει αποτέλεσµα Υλοποίηση Στόχων που επιτυγχάνει 11

12 Θεωρίες υποκίνησης HERZBERG Παράγοντες Υποκίνησης π.χ. Επιτυχίααναγνώριση, εξέλιξη, προσωπική ανάπτυξη MASLOW Αυτοπραγµάτωσης Αναγνώρισης ALDERFER Ανάγκες Εξέλιξης Παράγοντες Υγιεινής Π.χ. µισθός Εξέλιξη Ασφάλεια Συνθήκες εργασίας Ποιότητα εποπτείας Κοινων Κοινων ικές ικές Ασφάλειας Φυσιολογικές Ανάγκες Σχέσεων Ανάγκες Ύπαρξης Vroom 4 υποθέσεις 3 αρχές Θεωρίες Υποκίνησης Θεωρία McGregor (X & Y) 12

13 Θεωρία ικαιοσύνης ύο βασικές αρχές: ισότητα, δικαιοσύνη Ατοµική αµοιβή Βαθµός συνεισφοράς στην επιχείρηση Αµοιβές των άλλων Βαθµός συνεισφοράς τους στην επιχείρηση Παρακίνηση µέσω αµοιβής Χρησιµότητα αµοιβής Στόχοι αµοιβής Αµοιβή και απόδοση Παράµετροιαπόδοσης Εργασιακήικανοποίηση Είδη αµοιβών 13

τους στην επιχείρηση Παρακίνηση µέσω αµοιβής Χρησιµότητα αµοιβής Στόχοι

14 Μάθηση 4 προσεγγίσεις µάθησης 1. Κλασική υποκατάσταση ή εξάρτηση 2. Ενεργητική υποκατάσταση 3. Γνωστική µάθηση 4. Κοινωνική µάθηση Ανάπτυξη Στη θέση εργασίας 1. Coaching 2. Μέσω µέντορα 3. Shadowing 4. Ειδικά projects 5. Εναλλαγή θέσεων 6. Networking 7. Εµπλουτισµός εργασίας 8. Secondment 9. Action learning Εκτός εργασίας 1. ιαλέξεις 2. Σεµινάρια 3. Case studies 4. Εταιρικά πανεπιστήµια και e- learning 5. Business games και προσοµοιώσεις 6. Υπόδυση ρόλων 7. Εκπαίδευση υπαίθρου 14

Εναλλαγή θέσεων 6. Networking 7. Εµπλουτισµός εργασίας 8. Secondment 9. Action learning Εκτός εργασίας 1. ιαλέξεις 2.

15 Τρεις προσεγγίσεις ανάπτυξης «Η κατατµηµένη προσέγγιση» Η µάθηση δεν συνδέεται µε τους επιχειρησιακούς στόχους, θεωρείται πολυτέλεια, γίνεται αποσπασµατικά «Η τυπική προσέγγιση» Ηµάθησησυνδέεταιµετιςανάγκεςτου HR, γίνεται συστηµατικά, η γνώση µεταφέρεται στην δουλειά «Η εστιασµένη προσέγγιση» Η µάθηση συνδέεται µε τους επιχειρησιακούς και τους ατοµικούςστόχους, θεωρείταιανταγωνιστικό «όπλο», είναι συνεχής διαδικασία, έµφαση στην εργασιακή ανάπτυξη Οργανισµοί Μάθησης Το µάνατζµεντ πρέπει: Να προσαρµόζεται Να µαθαίνει Να ενθαρρύνει την κριτική σκέψη, την ικανότητα µάθησης, την επικοινωνία και τις διαπροσωπικές σχέσεις Να αναδεικνύει τους υπαλλήλους µε γνώσεις Ναδιευκολύνειτηµάθησητωνµελών Η γνώση πρέπει να διπλασιάζεται κάθε 7 χρόνια 15

θεωρείταιανταγωνιστικό «όπλο», είναι συνεχής διαδικασία, έµφαση στην εργασιακή ανάπτυξη Οργανισµοί Μάθησης Το µάνατζµεντ πρέπει: Να προσαρµόζεται Να µαθαίνει Να ενθαρρύνει την κριτική

16 Συστατικά των οργανισµών µάθησης Συστηµατική σκέψη Προσωπική υπεροχή Νοητικά µοντέλα Κατανεµηµένο όραµα Οµαδική µάθηση ηµιουργικότητα Καινοτοµία Καινοτοµία και διάχυση µάθησης ιαφοροποίηση ιατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα 1.Προϊοντική καινοτοµία 2.Καινοτοµία διαδικασιών 3.Καινοτοµία τοποθέτησης 4.Καινοτοµία στον τρόπο που κανείς αντιλαµβάνεται ένα υφιστάµενο προϊόν 16

ιαφοροποίηση ιατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα 1.Προϊοντική καινοτοµία 2.

17 Τα 4p s της καινοτοµίας Paradigm (νοητικά µοντέλα) Product καινοτοµία Process Position ιαστάσεις της Καινοτοµίας Σταδιακή Αλλαγή βελτίωση αυτού που κάνουµε Νέο για την επιχείρηση ραστική ριζική Νέογιατονκόσµο 17

Καινοτοµίας Σταδιακή Αλλαγή βελτίωση αυτού που

18 Καινοτοµία Ζώνη 2 Μοριακή Καινοτοµία Ζώνη 1 Σταδιακή Καινοτοµία Ζώνη 3 ιακεκοµµένη Καινοτοµία Ζώνη 4 Αρχιτεκτονική Καινοτοµία Οµάδες ύοήπερισσότεραάτοµαταοποίαµέσα από διάδραση και αλληλεξάρτηση προσπαθούν από κοινού για την επίτευξη ενός στόχου Επίσηµες και ανεπίσηµες οµάδες 18

ύοήπερισσότεραάτοµαταοποίαµέσα από διάδραση και αλληλεξάρτηση

19 Τύποι οµάδων Επίσηµες ή τυπικές Λειτουργικές Οµάδα καθήκοντος ή έργου Επιτροπές Αυτοδιαχειριζόµενες οµάδες Ανεπίσηµες ή άτυπες Εργάζονται στον ίδιο χώρο Έχουν κοινά ενδιαφέροντα και έξω από τη δουλειά (interest group) Έχουν ανάγκη να εργάζονται µε φίλους Οµάδα οµοτίµων (peer group) Στάδια ανάπτυξης οµάδας 1. Στάδιο σχηµατισµού (forming) 2. Ανακατατάξεων (storming) 3. Οµαλοποίησης (norming) 4. Απόδοσης (performing) 5. ιάλυσης (adjourning) 19

Έχουν ανάγκη να εργάζονται µε φίλους Οµάδα οµοτίµων (peer group) Στάδια ανάπτυξης οµάδας 1.

20 Βασικές έννοιες των οµάδων Ρόλοι Νόρµες Status Συνοχή Μέγεθος Σύνθεση Ρόλοι πηγή: kingston Universtiy Ρόλος Προτείνων Υποστηρικτής «Κτίστης» Αυτός που διαφωνεί Αυτός που παρέχει πληροφορίες Αυτός που ψάχνει πληροφορίες Συµπεριφορά Προτείνει ιδέες, λύσεις και τρόπους δράσης Υποστηρίζει τις ιδέες των άλλων Αναπτύσσει τις ιδέες των άλλων Μονίµως αµφισβητεί και διαφωνεί 20

πληροφορίες Αυτός που ψάχνει πληροφορίες Συµπεριφορά Προτείνει ιδέες, λύσεις και τρόπους

21 Σηµαντικότητα Μέθοδοι Αντικειµενικές Υποκειµενικές Προβλήµατα Αξιολόγηση Αξιολόγηση Προϊστάµενος Αξιολόγηση 360 Ο Συνάδελφοι Αυτο-αξιολόγηση Πελάτες Προµηθευτές Υφιστάµενοι 21

22 ιοικώντας την ανοµοιογένεια Εργασιακή ανοµοιογένεια - οι οργανισµοί γίνονται πιο ανοµοιογενείς σε σχέση µε τις οµάδες ανθρώπων που απασχολούν σε ότι αφορά το φύλο, τηνηλικία, την προσωπικότητα, τοκοινωνικό υπόβαθρο, τηφυλή, την εθνικότητα, τις αντιλήψεις και τις σεξουαλικές προτιµήσεις 22

Σχετικά έγγραφα

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Ανθρώπινο Δυναμικό Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Μάκρο Πολιτικό Φυσικό Τεχνολογικό Φυσικό Υποκίνηση Μίκρο Μέσο Στρατηγική Ανομοιογένεια Ομάδες Μάθηση& Ανάπτυξη Νομικό Ευκαιρίες & Απειλές Mgt &