ΔΗΜΟΚΡΙΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ

Transcript

1 ΔΗΜΟΚΡΙΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΡΑΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών: Κοινωνική Πολιτική και Κοινωνική Εργασία Κατεύθυνση: Κοινωνική Πολιτική Μεταπτυχιακή Διπλωματική Εργασία ΤΙΤΛΟΣ «ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΟΜΑΔΟΠΟΙΗΜΕΝΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΚΑΙ ΔΕΙΚΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ: Η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΛΕΞΑΝ- ΔΡΟΥΠΟΛΗΣ» ΦΟΙΤΗΤΗΣ: ΕΥΑΓΓΕΛΟΣ ΠΑΠΑΝΑΣΤΑΣΙΟΥ Α.Μ: 46 ΚΟΜΟΤΗΝΗ 2015

2 Copyright Ευάγγελος Παπαναστασίου, έτος 2014 Με επιφύλαξη παντός δικαιώματος. All rights reserved. Η έγκριση της μεταπτυχιακής διπλωματικής εργασίας στο Τμήμα Κοινωνικής Διοίκησης του ΔΠΘ δεν υποδηλώνει απαραιτήτως και αποδοχή των απόψεων του συγγραφέα εκ μέρους του Τμήματος. 2

3 Περίληψη Το ζήτημα της ποιότητας των υπηρεσιών και της ποιότητας της δημόσιας διοίκησης αποτελεί προτεραιότητα των μεταρρυθμίσεων για την χώρα μας επί δεκαετίες. Για να ανταποκριθούν οι δημόσιες υπηρεσίες στις εγχώριες αλλά και ευρωπαϊκές συνθήκες, απαιτείται η καθιέρωση νέων όρων λειτουργίας και σύγχρονων μεθόδων παροχής υπηρεσιών. Η αναγκαιότητα καθιέρωσης ενός νέου συστήματος διοίκησης καθώς και εργαλείων μάνατζμεντ, προσπαθεί να οδηγήσει τη δημόσια διοίκηση στον εκσυγχρονισμό, προκειμένου να λειτουργήσει αποτελεσματικά και αποδοτικά στις νέες συνθήκες. Τίθεται λοιπόν το ερώτημα εάν υπάρχει η δυνατότητα βελτίωσης των παρεχόμενων υπηρεσιών μέσω της εφαρμογής εργαλείων του μάνατζμεντ, όπως είναι το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (ΚΠΑ). Από τη μία πλευρά, λόγω της ασυνέπειας, της αναξιοκρατίας και της μη οργανωτικής δομής του δημοσίου τομέα, θα ήταν δύσκολη η βελτίωση να επιτευχθεί με την εφαρμογή μεμονωμένων εργαλείων. Από την άλλη πλευρά, υπάρχει ανάγκη αλλαγής των κοινωνικών υποσυστημάτων, όπως είναι η δημόσια διοίκηση. Είναι σημαντικό να ερευνηθούν οι αλλαγές αυτές που θα οδηγήσουν ένα σύνολο μεταρρυθμίσεων στον εκσυγχρονισμό του δημόσιου τομέα. Παράλληλα, η συνέπεια, η οργάνωση, η αντικειμενικότητα είναι έννοιες που ζητούνται από το κοινωνικό σύνολο. Με το ΚΠΑ, επιτυγχάνεται μία αξιολόγηση που έχει ως σκοπό να εντοπίσει δυνατά και αδύνατα σημεία μιας δημόσιας οργάνωσης, να θέσει στόχους και να βελτιώσει τυχόν αδυναμίες. Έτσι λοιπόν, απώτερος σκοπός της εργασίας αυτής είναι η μελέτη μίας δημόσιας οργάνωσης και η δυνατότητα εφαρμογής του ΚΠΑ στην περίπτωση του Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου Αλεξανδρούπολης. Μέσα από την εφαρμογή του ΚΠΑ, καταγράφεται η υφιστάμενη κατάσταση του Νοσοκομείου και εντοπίζονται οι διαδικασίες που λειτουργούν ορθά, οι αδυναμίες ενώ ταυτόχρονα προκύπτουν προτάσεις βελτίωσης. 3

4 Abstract The issue of services and public administration quality reform is a priority in our country for decades. To response the public services in domestic and European treaties is required the introduction of new operating conditions and modern methods of rendering services. The need of a new system of governance is trying to improve the public administration to in order to operate effectively and efficiently under the new conditions. The question arises whether it is possible the services to be improved through the application of management tools such as the Common Assessment Framework (CAF). On the one hand, due to the inconsistency of cronyism and non-organizational structure of the public sector, it would be difficult to achieve improvement in the implementation of individual tools. On the other hand, there is need to change the social subsystems, such as public administration. It is important to be researched the changes that will lead to a set of reforms to modernize the public sector. At the same time, consistency, organization and objectivity are requested by the community. By the time, the CAF is an assessment which aims to identify strengths and weaknesses of a public organization, to set goals and improve weaknesses. So, the aim of this work is the study of a public organization and the applicability of the CAF in the case of the University Hospital of Alexandroupolis. Through the application of the CAF, is recorded the current situation of the Hospital, procedures and weakness are identified while come of resulting proposals for improvement. 4

5 Περιεχόμενα Εισαγωγή 8 Κεφάλαιο I Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) 1.1 Η έννοια του Δημόσιου Μάνατζμεντ Από το Δημόσιο Μάνατζμεντ στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Ένα Νέο Πλαίσιο Διοίκησης Εργαλεία Δημόσιας Διοίκησης 19 Κεφάλαιο ΙΙ Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης 2.1 Προέλευση και καθιέρωση του Κοινού Πλαισίου Δομή Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης 25 Κριτήρια Προϋποθέσεων Κριτήριο 1: Ηγεσία 26 Κριτήριο 2: Στρατηγική και Προγραμματισμός 27 Κριτήριο 3: Ανθρώπινο Δυναμικό 28 Κριτήριο 4: Συνεργασίες και Πόροι 28 Κριτήριο 5: Διαδικασίες 28 Κριτήρια Αποτελεσμάτων Κριτήριο 6: Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πολίτη/πελάτη 29 Κριτήριο 7: Αποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό 29 Κριτήριο 8: Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία 30 Κριτήριο 9: Κύρια αποτελέσματα επίδοσης Σύστημα βαθμολόγησης του ΚΠΑ Εκπόνηση Σχεδίου δράσης και Ομάδες Αξιολόγησης 33 Κεφάλαιο IIΙ Μελέτη Περίπτωσης: η εφαρμογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης στο Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Έβρου 3.1 Εφαρμογή του ΚΠΑ σε δημόσιους οργανισμούς Η περίπτωση του Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου Έβρου Αναλυτική αξιολόγηση Γενικά συμπεράσματα-προτάσεις 76 5

6 Επίλογος 81 Βιβλιογραφία 83 Παραρτήματα 85 Περιεχόμενα Πινάκων 1.1 Αναλυτικές διαφορές μεταξύ δημόσιας γραφειοκρατίας και δημοσίου Management Προσανατολισμός των συγγραφέων του μάνατζμεντ ποιότητας Πίνακας Αξιολόγησης Κριτηρίων Εκπόνηση Σχεδίου Δράσης και Ομάδες Αξιολόγηση Διάρθρωση τομέων και Μονάδων Νοσοκομείου Σύνοψη των αποτελεσμάτων ΚΠΑ 71 Περιεχόμενα Διαγραμμάτων 1.1 Η σημασία της ποιότητας Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Χαρακτηριστικά Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Κύκλος του Deming Δομή ΚΠΑ Απεικόνιση σχέσης στρατηγικού προγραμματισμού-αξιολόγησης Διάγραμμα σταδίων υλοποίησης αξιολόγησης Ποσοστό συμμετοχής ανά υπηρεσία Φύλο ερωτηθέντων Θέση που κατείχαν οι ερωτώμενοι Εκπαίδευση ερωτηθέντων Ηγεσία Στρατηγική και προγραμματισμός 55 6

7 3.8 Ανθρώπινο Δυναμικό Συνεργασίες και Πόροι Διαδικασίες Αποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία Κύρια αποτελέσματα Μέσοι όροι κριτηρίων 80 7

8 Εισαγωγή Τα τελευταία χρόνια η λειτουργία των δημοσίων υπηρεσιών έχει διαφοροποιηθεί άρδην. Συγκεκριμένα, από το 1980 καταγράφονται σημαντικές διοικητικές αλλαγές στο δημόσιο τομέα πολλών κρατών οι οποίες αποτελούν και κυρίαρχο γνώρισμα του 21 ου αιώνα. Αυτές οι αλλαγές έφεραν στην επιφάνεια προβλήματα που αντιμετώπιζε η δημόσια διοίκηση όσον αφορά το ρόλο την οργάνωση και τη λειτουργία της. Οι δημόσιες διοικήσεις σε όλη την Ευρώπη, περισσότερο από ποτέ, αμφισβητήθηκαν από την κοινωνία κυρίως για την αναποτελεσματικότητά τους να αποδείξουν τη συμβολή τους στην ανάπτυξη και να προάγουν τη δημιουργία ενός κράτους κοινωνικής πρόνοιας. Στην εποχή αυτή, που επικρατούν η λιτότητα και η οικονομική κρίση, η ποιότητα και η επιχειρησιακή απόδοση των δημόσιων υπηρεσιών είναι κρίσιμοι παράγοντες απαραίτητοι για την ανταπόκριση των μεταβαλλόμενων αναγκών και προσδοκιών των πολιτών (Μιχαλόπουλος, 2003:21-27). Βεβαίως, σταδιακά η εικόνα αυτή των δημόσιων υπηρεσιών βελτιώνεται. Η λογική της γραφειοκρατικής δομής των δημόσιων υπηρεσιών έχει κλονιστεί και η πραγματικότητα την έχει καταστήσει ένα ανεπαρκές διοικητικό πρότυπο. Πλέον παρατηρείται μία στροφή από τη δημόσια γραφειοκρατία στο δημόσιο μάνατζμεντ. Οι δημόσιες διοικήσεις έχουν αναλάβει όλες αυτές τις προκλήσεις προσπαθώντας με την εφαρμογή νέων τεχνικών και μεθόδων να παρουσιάσουν μία βελτίωση ως προς την αποτελεσματικότητάς τους (Μιχαλόπουλος, 2003:55-8). Έτσι εμφανίστηκαν διαφορετικές προσεγγίσεις σε διάφορους τύπους δημόσιων οργανισμών τόσο σε Ευρωπαϊκό όσο και σε εθνικό επίπεδο, και μάλιστα αρκετές από τις πρωτοβουλίες αυτές ήταν επιτυχείς. Συγκεκριμένα, το Ευρωπαϊκό Δίκτυο Δημόσιας Διοίκησης, ένας τόπος συνάντησης δημόσιων υπαλλήλων και κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης, προσπάθησε να αναπτύξει ένα ολιστικό εργαλείο για να βοηθήσει τις δημόσιες διοικήσεις στην προσπάθειά του για συνεχή βελτίωση. Έτσι, τον Μάιο του 2000, ξεκίνησε το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Common Assessment Framework) ως πρώτο μέσο διαχείρισης της ποιότητας για το δημόσιο τομέα. Είναι ένα απλό, προσιτό και εύκολο στη χρήση του μοντέλο που ασχολείται με όλες τις πτυχές της οργανωτικής αριστείας. Περισσότεροι από 3000 δημόσιες οργανώσεις έχουν διαπιστωθεί να χρησιμοποιούν το μοντέλο αυτό, ενώ αρκετές χιλιάδες το χρησιμοποιούν για συγκεκριμένους αναπτυξιακούς σκοπούς (Ψαρόπουλος, 2013). 8

9 Προκειμένου το μοντέλο αυτό να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των πολιτών, αναθεωρήθηκε δύο φορές (2002 και 2006). Μετά από έξι χρόνια εφαρμογής του τελευταίου μοντέλου και με βάση τις παρατηρήσεις, το μοντέλο τροποποιήθηκε το Το τελευταίο μοντέλο περιλαμβάνει έννοιες όπως την καινοτομία, την ηθική και τη συνεργασία (European Institute of Public Administration, 2014). Αντικείμενο της παρούσας εργασίας είναι η καταγραφή και αξιολόγηση της εμπειρίας από την εφαρμογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης σε μία Δημόσια Οργάνωση του κλάδου των Επιστημών Υγείας, η διερεύνηση των προβλημάτων και των δυσκολιών που εντοπίσθηκαν κατά την εφαρμογή, η εκτίμηση των ωφελειών, και τέλος η διατύπωση προτάσεων για την αποτελεσματικότερη αξιοποίηση του συγκεκριμένου εργαλείου ποιότητας. Αναλυτικότερα, στην παρούσα μελέτη θα επιχειρηθεί στο πρώτο κεφάλαιο μία προσέγγιση της έννοιας του Νέου Δημόσιου Μάνατζμεντ, και συγκεκριμένα τη μετάβαση από τη δημόσια γραφειοκρατία στην ανάγκη για καθιέρωση ενός νέου συστήματος δημόσιας διοίκησης, της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Στο δεύτερο κεφάλαιο, αναλύεται ένα από τα βασικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται από τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης. Ειδικότερα, περιγράφεται πως προέκυψε το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης, ποια είναι η δομή του καθώς και ο τρόπος εφαρμογής του στις δημόσιες υπηρεσίες. Τέλος, στο τρίτο κεφάλαιο, παρουσιάζεται η εφαρμογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, μελετώντας την περίπτωση του Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου Αλεξανδρούπολης. Ακολουθώντας συγκεκριμένη μεθοδολογία, γίνεται συλλογή και ανάλυση δεδομένων και σύνταξη έκθεσης αξιολόγησης μέσω της οποίας προκύπτουν συμπεράσματα και προτάσεις βελτίωσης για τον τρόπο λειτουργίας της οργάνωσης. 9

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ι ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 1.1 Η έννοια του Δημόσιου Μάνατζμεντ Το δημόσιο management εμφανίστηκε στη δεκαετία του 1970 που συνιστά και την αφετηρία των εξελίξεων στο τομέα της οργανωσιακής δομής των υπηρεσιών, εκφράζοντας μία θεσμική εξέλιξη. Από το σημείο αυτό και μετά παρατηρείται μία μετάβαση από το τη δημόσια διοίκηση (γραφειοκρατία) στο δημόσιο μάνατζμεντ 1. Στο δημόσιο μάνατζμεντ παρατηρείται μία σαφής διάκριση και οριοθέτηση της δημόσιας διοίκησης, μία έμφαση στις διαδικασίες και μία αλλαγή στον τρόπο δόμησης των υπηρεσιών προς αποκεντρωτικά συστήματα οργάνωσης. Οι λόγοι που συνέβαλαν στην εμφάνιση και εδραίωση του δημοσίου μάνατζμεντ είναι κυρίως οικονομικοί και τεχνοκρατικοί. Ο συνδυασμός οικονομικής ύφεσης και ο διεθνής ανταγωνισμός έχει διαμορφώσει ένα πρωτόγνωρο οικονομικό πλαίσιο λειτουργίας των δημόσιων υπηρεσιών, με συνέπεια την ανάγκη άμεσης και ουσιαστικής λήψης μέτρων ή σχεδιασμού πολιτικών αναμόρφωσής τους. Το δημόσιο μάνατζμεντ θεμελιώθηκε σε συνθήκες οικονομικής στενότητας (Μιχαλόπουλος, 2003:57-58). Ο δεύτερος πυλώνας θεμελίωσης του δημόσιου μάνατζμεντ είναι αυτή των αρχών, των μεθόδων και των τεχνικών οργάνωσης των επιχειρήσεων. Γενικότερα παρατηρείται μία στροφή στην επιστήμη της διοίκησης όπου επανεξετάζονται οι αρχές της επιστημονικής διοίκησης και επανεκτιμάται η επιρροή τους επί της οργάνωσης και λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να έχουν συντελεσθεί μία πληθώρα αλλαγών στην αποστολή, λειτουργία, οργάνωση και στελέχωση των δημόσιων υπηρεσιών. Αποδεσμεύεται η διοικητική μεταρρύθμιση από τα ατομικά χαρακτηριστικά ενός χαρισματικού ηγέτη και αναδεικνύεται ο παγκόσμιος ρόλος της, που σε μεγάλο βαθμό οφείλεται στη διάδοση και μεταφορά συγκεκριμένης φιλοσοφίας (Μιχαλόπουλος,2003:61-65). Σημαντικό ρόλο στην διάδοση της φιλοσοφίας αυτής, διαδραμάτισαν και οι διεθνείς οργανισμοί (ΟΟΣΑ ΟΗΕ, ΔΝΤ), μέσω παροχής της τεχνογνωσίας και συμβουλών σε κράτη (κυριαρχία του λόγου). Οι διεθνείς οργανισμοί 1 Διοίκηση (Management) είναι η σημαντικότερη δραστηριότητα ενός φορέα. Αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο προγραμματίζονται, οργανώνονται και συντονίζονται οι διαθέσιμοι πόροι και μέσα προκειμένου να πραγματοποιηθούν οι σκοποί-στόχοι του φορέα σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό (Κέφης, 2011:71). 10

11 λειτουργούν ως θεσμοί άσκησης πίεσης επί των κυβερνήσεων, ώστε να μεταρρυθμίσουν τις δημόσιες υπηρεσίες και να ομογενοποιήσουν τα διοικητικά συστήματα. Πράγματι, μέσω των διεθνών οργανισμών παρατηρείται ότι τα ανεπτυγμένα κράτη μοιάζουν ολοένα και περισσότερο με ποικίλα αποτελέσματα (Μιχαλόπουλος, 2003:81-82). Με το δημόσιο μάνατζμεντ δεν προτείνεται μία νέα πολιτική θεώρηση και ένα νέο όραμα, αλλά βιώσιμες λύσεις στα καθημερινά προβλήματα που αντιμετωπίζει ο πολίτης-πελάτης από τη δράση των δημόσιων υπηρεσιών που αδυνατεί να επιλύσει η δημόσια γραφειοκρατία. Στο σημείο αυτό πρέπει να υπογραμμιστεί το γεγονός ότι η σχέση μεταξύ της διοικητικής μεταρρύθμισης και δημόσιου μάνατζμεντ είναι αμφίδρομη. Η επιρροή των αρχών του δημόσιου μάνατζμεντ επί των δημόσιων διοικήσεων είναι δεδομένη και αποτελεί το νομιμοποιητικό λόγο αναμόρφωσης της εικόνας των δημόσιων οργανώσεων αλλά και του κράτους, στοχεύοντας στην ποιοτική αντιμετώπιση των κοινωνικών προβλημάτων με αποτελεσματικότητα και διαφάνεια. Στον Πίνακα 1.1 παρουσιάζονται αναλυτικά, οι διαφορές μεταξύ της δημόσιας γραφειοκρατίας και του δημόσιου μάνατζμεντ. Πίνακας 1.1: Αναλυτικές διαφορές μεταξύ δημόσιας γραφειοκρατίας και δημόσιου management Δημόσια γραφειοκρατία Δημόσιο Μάνατζμεντ Βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός Στατική στοχοθεσία Αποφυγή λαθών Μακροπρόθεσμος προγραμματισμός Δυναμική στοχοθεσία Επιδίωξη επιτυχίας Δευτερεύουσας σημασίας οι οικονομικοί πόροι Πρωτεύουσας σημασίας οι οικονομικοί πόροι Ιεραρχική και άκαμπτη δομή Απέριττη δομή 11

12 Περιορισμένη εκχώρηση της εξουσίας λήψης αποφάσεων Μέγιστη εκχώρηση της εξουσίας λήψης αποφάσεων Έμφαση στους τύπους Έμφαση στα αποτελέσματα Πηγή: Μιχαλόπουλος, 2003: Από το Δημόσιο Μάνατζμεντ στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Η ποιότητα στις υπηρεσίες Για την επίτευξη του παραπάνω στόχου και την αντιμετώπιση των κοινωνικών προβλημάτων, το δημόσιο μάνατζμεντ στρέφεται κυρίως στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Με την υιοθέτηση των αρχών της ποιότητας επιδιώκεται τόσο η άμβλυνση της διοικητικής εσωστρέφειας όσο και ο προσανατολισμός στις ανάγκες-προβλήματα των πολιτών. Η ποιοτική αντιμετώπιση των κοινωνικών προβλημάτων απασχολεί τους ερευνητές από την κλασική περίοδο της διοικητικής θεωρίας μέχρι και την εποχή της μεταμοντέρνας οργανωτικής ανάλυσης, όπου επιχειρείται η εισαγωγή και η καθιέρωση θεσμών που οδηγούν σε αύξηση της αποδοτικότητας και της ποιότητας των δημόσιων υπηρεσιών. Αναμφίβολα η έννοια της ποιότητας κυριαρχεί στις έρευνες και τις συζητήσεις που έχουν ως στόχο τη βελτίωση και τον εκσυγχρονισμό των δημόσιων υπηρεσιών οδηγώντας σε διοικητικές μεταρρυθμίσεις. Ο Deming 2 υποστήριξε ότι η ποιότητα πρέπει να τονίζεται σε κάθε διαδικασία της παραγωγής, και ότι τυχόν προβλήματα στο παραγόμενο προϊόν ή στις παρεχόμενες υπηρεσίες προέρχονται από λάθη της διοίκησης και όχι από λάθη των εργαζομένων ενώ ο Crosby 3 υποστήριζε ότι η ποιότητα κοστίζει. Βεβαίως το νόημα της ποιότητας στο δημόσιο τομέα άλλαξε στα τέλη της δεκαετίας του 1960, όταν έγινε δημοφιλής η διοίκηση με στόχους (ΜΒΟ-Management By 2 Είναι γνωστός και ως πατέρας του κινήματος Διοίκησης και Ποιότητας. Η διδασκαλία του άσκησε επηρέασε την αναβίωση της Ιαπωνικής Οικονομίας μετά το 2 ο Παγκόσμιο Πόλεμο. Η θεωρία του δίνει έμφαση στις συνθήκες εργασίας στις οποίες εργάζεται το προσωπικό. Το 1980 παρουσίασε 14 ανεξάρτητες προτάσεις που αφορούσαν τη διοίκηση (Λογοθέτης, 2005:19-86). 3 Ο Philip Crosby ανέπτυξε τις λεγόμενες πέντε απαράβατες αρχές της ποιότητας και 14 σημεία για την βελτίωση της ποιότητας (Λογοθέτης, 2005: ). 12

13 Objectives), ξεκινώντας η σύνδεσή της με το σκοπό και το παραγόμενο αποτέλεσμα. Αυτός ο ορισμός της ποιότητας αντιστοιχεί με τον γνωστό ορισμό ποιότητας του Juran, ως «καταλληλότητα για χρήση 4» (James,1998:92-93). Ο Beltrami (1992:770), διέκρινε τρεις φάσεις στην εξέλιξη της ποιότητας στο δημόσιο τομέα: Ποιότητα με την έννοια του σεβασμού των κανόνων και των διαδικασιών Ποιότητα με την έννοια της αποτελεσματικότητας, και Ποιότητα με την έννοια της ικανοποίησης των πελατών Συμπερασματικά, ο όρος λειτουργεί ως ομπρέλα όπου συνυπάρχουν και δρουν διοικητικές μεταρρυθμίσεις που στοχεύουν στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Περικλείει ορισμένες απαιτήσεις που αφορούν είτε προϊόντα είτε υπηρεσίες, ενώ δείκτης μέτρησης της ποιότητας είναι η κρίση του καταναλωτή ή του πελάτη-πολίτη. Οι Reeves and Bednar (1994:436) σημείωσαν ότι "δεν υπάρχει καθολικός, κατ οικονομία ή να τα περιλαμβάνει όλα ορισμός ή μοντέλο της ποιότητας" Η έννοια της ποιότητας καλύπτει ένα ευρύ πεδίο διοικητικής δράσης, το οποίο δεν ορίζεται από τη γραφειοκρατία αλλά εστιάζει στην ικανοποίηση των αναγκών των πολιτών. Εδώ πρέπει να υπογραμμιστεί το γεγονός ότι στο δημόσιο μάνατζμεντ, η δημόσια διοίκηση οφείλει να καθοδηγείται από τον πελάτη και τις ανάγκες του, δηλαδή, η δημόσια διοίκηση πρέπει να είναι εξωστρεφής και να στοχεύει με την οργάνωση και την λειτουργία της στις κοινωνικές ανάγκες. 4 O Joseph Juran ασχολήθηκε με την έννοια της ποιότητας στις παρεχόμενες υπηρεσίες. Η έρευνά του έχει εκτιμηθεί ιδιαίτερα λόγω της έμφασης που έδωσε στο ρόλο που μπορούν να διαδραματίσουν τα υψηλόβαθμα στελέχη στη βελτίωση της ποιότητας. Ο Juran ανέπτυξε την τριλογία της ποιότητας, σχεδιασμός, έλεγχος, βελτίωση (James,1998:92-93). 13

14 Διάγραμμα 1.1 : Η σημασία της ποιότητας Πηγή: Λιαμαρκόπουλος & Λογοθέτης, 2003:28 Πίνακας 1.2: Προσανατολισμός των συγγραφέων του μάνατζμεντ ποιότητας Συγγραφέας Ορισμός Ποιότητας Προσανατολισμός Ανέπτυξε Juran Καταλληλότητα προς χρήση Πελάτης Τριλογία της ποιότητας Τα πέντε χαρακτηριστικά της ποιότητας Εσωτερικός πελάτης Τα 6 στάδια της επίλυσης προβλημάτων Συμβούλιο ποιότητας Η έλικα της Deming Καταλληλότητα προς το σκοπό Πελάτης ποιότητας 14 σημεία ποιότητας Ο κύκλος PDCA Οι 7 θανάσιμες ασθένειες Σύστημα βαθιάς γνώσης 14

15 Garvin Crosby Ishikawa Feigenbaum Taguchi Πηγή: James, 1998:20 Δεν έδωσε συγκεκριμένο ορισμό Συμμόρφωση στις απαιτήσεις Δεν έδωσε συγκεκριμένο ορισμό Ικανοποίηση του πελάτη Δεν έδωσε συγκεκριμένο ορισμό Πελάτης και Προμηθευτής Προμηθευτής Προμηθευτής Προμηθευτής Προμηθευτής Οι πέντε βάσεις της ποιότητας Οι 8 διαστάσεις της ποιότητας Οι πέντε απαράβατες αρχές της ποιότητας Το πρόγραμμα 14 σημείων για την ποιότητα Διάγραμμα Ishikawa («ψαροκόκαλο») Ταξινόμηση των στατιστικών εργαλείων ποιότητας Έλεγχος ποιότητας σε ολόκληρη την επιχείρηση Κύκλοι ποιότητας Βιομηχανικοί κύκλοι Χρήση του συμβουλίου ποιότητας Ποιότητα των μεθόδων σχεδιασμού 1.3 Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας : Ένα Νέο Πλαίσιο Διοίκησης Το δημόσιο μάνατζμεντ επιχειρεί να κατανοήσει την έννοια του πολίτη ως πελάτη. Ο καθορισμός και επαναπροσδιορισμός της σχέσης των δημόσιων υπηρεσιών με τους πολίτες, ξεκίνησε με την κατάρτιση και καθιέρωση των Χαρτών των Δικαιωμάτων των Πολιτών, μέσω των οποίων επιδιώκεται η θεσμική κατοχύρωση των δικαιωμάτων των πολιτών έναντι των δημόσιων υπηρεσιών. Σήμερα, απαραίτητη προϋπόθεση για τη λειτουργία και την εξασφάλιση της ανταγωνιστικότητας μίας επιχείρησης, αποτελεί τόσο η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών όσο και η σύνδεση της ποιότητας αυτής με την ικανοποίηση του πολίτη/πελάτη. Η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας οδήγησε τον κάθε οργανισμό να διαθέτει τρία βασικά χαρακτηριστικά: Τη δυνατότητα κατανόησης και ικανοποίησης της επιθυμίας του πολίτη αλλά, και τη διορατικότητα όσον αφορά τις επιθυμίες-ανάγκες που θα προκύψουν και θα ζητήσει ο πελάτης. 15

16 Την παροχή υψηλής ποιότητας παρεχόμενες υπηρεσίες Τη συνεχή βελτίωση των παρεχομένων υπηρεσιών σε τεχνολογικό, πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο (Λογοθέτης, 1993:15). Τα παραπάνω χαρακτηριστικά απαιτούν την ανάπτυξη ολοκληρωμένων προσεγγίσεωνστρατηγικών, ένα νέο πλαίσιο διοίκησης που είναι γνωστό ως Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ). Μερικοί από τους ορισμούς που έχουν διατυπωθεί για να αποδοθεί η σημασία και το περιεχόμενο της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι οι εξής: «Η Ολική Ποιότητα είναι ένα ανθρωποκεντρικό σύστημα διοίκησης που στοχεύει στη συνεχή αύξηση της ικανοποίησης των πελατών με συνεχώς μειούμενο πραγματικό κόστος. Λειτουργεί κάθετα και οριζόντια, εμπλέκει όλα τα τμήματά της, τις λειτουργίες του οργανισμού, όλους τους υπαλλήλους σε όλα τα επίπεδα ενώ εκτείνεται από το σημείο πριν την παραγωγή έως και μετά από αυτήν ώστε να συμπεριλάβει τόσο τους προμηθευτές όσο και τους πελάτες. Ενθαρρύνει τη μάθηση και την υιοθέτηση συνεχούς αλλαγής θεωρώντας τα στοιχεία αυτά καίρια χαρακτηριστικά για την επιχειρησιακή επιτυχία» (Evans & Lindsay,2001:16). «Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι μία φιλοσοφία που υποστηρίζει τις εξής βασικές αρχές: (1) εστίαση στην ικανοποίηση του πελάτη, (2) ακριβής μέτρηση των ενεργειών, (3) συνεχής βελτίωση των προϊόντων και διαδικασιών, (4) δέσμευση και συμμετοχή του προσωπικού» (Noori & Russell,1995:55). Σύμφωνα με τον Λογοθέτη (1993:20) «το Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας είναι μία κουλτούρα. Εγγενές συστατικό αυτής της κουλτούρας είναι η ολοκληρωτική δέσμευση ως προς την ποιότητα και μία συγκεκριμένη νοοτροπία η οποία εκδηλώνεται με την ανάμειξη όλων στη διαδικασία της συνεχούς βελτίωσης των προϊόντων και των υπηρεσιών, μέσα από τη χρήση καινοτομικών επιστημονικών μεθόδων.» Συμπερασματικά, η ΔΟΠ αποτελεί ένα σύστημα διοίκησης ποιότητας σε όλους τους τομείς μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού που αποτελείται από ένα σύνολο διοικητικών λειτουργιών που οριοθετούν την πολιτική και διασφαλίζουν την ποιότητα. Είναι ένα διοικητικό σύστημα με συγκεκριμένες αρχές και μεθοδολογία που στοχεύει 16

17 στην ικανοποίηση των αναγκών των πολιτών. Η ΔΟΠ αποτελείται από τρεις βασικούς όρους: την έννοια «Διοίκηση» που αφορά τις διεργασίες όπου οι άνθρωποι λειτουργούν αποδοτικά και αποτελεσματικά με άλλους ανθρώπους, την έννοια «Ολική» που αφορά το εύρος της οργάνωσης, και τέλος, την έννοια της «Ποιότητας» που αναφέρεται ως εκείνο το χαρακτηριστικό που ορίζει τη μεμονωμένη φύση κάποιου πράγματος (Κορρές & Μυλωνάς, 2010:36). Διάγραμμα 1.2 :Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Πηγή: Κορρές & Μυλωνάς, 2010:36 Οι θεωρητικές προσεγγίσεις της ΔΟΠ στηρίζονται στο γεγονός ότι η ποιότητα επιτυγχάνεται μέσω του διαρκούς βελτίωσης της διαδικασίας, και επικεντρώνεται σε ένα συγκεκριμένο τρόπο σκέψης και εργασίας που βασίζεται στην ανθρωποκεντρική φιλοσοφία. Ως μία νέα κουλτούρα συμπεριλαμβάνει τον προσδιορισμό, τη διαχείριση και τη διασφάλιση της ποιότητας μέσω μιας πελατοκεντρικής πολιτικής. Οι αρχές της ΔΟΠ θα μπορούσαν να συνοψιστούν στα εξής σημεία: 17

18 α. Η δέσμευση της ηγεσίας ότι θα εφαρμοστεί το σύστημα αυτό: η ηγεσία και τα ανώτερα στελέχη μιας δημόσιας υπηρεσίας οφείλουν να καλλιεργούν και να ανανεώνουν τις επαγγελματικές δεξιότητες τόσο των προσωπικών όσο και των υφισταμένων τους. Η αλλαγή της κουλτούρας είναι δύσκολη υπόθεση. Η διοίκηση πρέπει να σχεδιάζει και να θέτει τους στόχους μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους. β. Εστίαση στις κοινωνικές ανάγκες και συγκεκριμένα των πολιτών-πελατών, όπου η άποψη του καταναλωτή κατέχει κεντρική θέση στην παροχή υπηρεσιών. γ. Διαδικασία συνεχούς βελτίωσης της παραγωγικής διαδικασίας: η βελτίωση της ποιότητας δεν είναι ένας στόχος που επιτυγχάνεται μία φορά και άμεσα, αλλά συνεχής και αδιάκοπη προσπάθεια αναζήτησης και εφαρμογής νέων τρόπων παραγωγικής διαδικασίας. δ. Μέτρηση απόδοσης και αποτελεσματικότητας: μία κατάσταση για να βελτιωθεί πρέπει να εφαρμοστεί και να μετρηθούν αποτελέσματα στο κοινωνικό σύνολο που απευθύνεται, να αξιολογηθεί ώστε να διορθωθούν οι ατέλειες (Λογοθέτης,1993:20-26). Παρακάτω παρουσιάζεται διαγραμματικά το τρίγωνο της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας: Διάγραμμα 1.3: Χαρακτηριστικά Διοίκησης Ολικής Ποιότητας ΔΕΣΜΕΥΣΗ TQM ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΓΝΩΣΗ Πηγή: Λογοθέτης, 2005:29 Σκοπός της ΔΟΠ είναι η επίτευξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μιας επιχείρησης σε σχέση με μία άλλη. Αυτό επιτυγχάνεται με: Την ικανοποίηση αναγκών και προσδοκιών πελατών. 18

19 Ικανοποίηση αναγκών και προσδοκιών εργαζομένων. Δημιουργία νοοτροπίας για τη βελτίωση της ποιότητας. Μείωση κόστους παραγωγής. 1.4 Εργαλεία Δημόσιας Διοίκησης Η εισαγωγή και η πιστοποίηση ενός Συστήματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στη Δημόσια Διοίκηση επιφέρει πολλαπλά οφέλη. Τα οφέλη αυτά είναι καταρχήν εσωτερικά και προκύπτουν από την επίτευξη της καλύτερης εσωτερικής λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης. Κεντρικό σημείο σε όλα τα Συστήματα Διοίκησης Ποιότητας είναι η θέσπιση στόχων, η συνεχής βελτίωση και η ικανοποίηση του πολίτη. Για την επίτευξη του σκοπού αυτού, θεσμοθετήθηκε (Ν.3230/2004) η εφαρμογή των Αρχών Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στις υπηρεσίες του δημόσιου τομέα. Ειδικότερα, καθιερώθηκε η διοίκηση μέσω στόχων καθώς και η μέτρηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας των υπηρεσιών του δημόσιου τομέα. Τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται στη δημόσια διοίκηση είναι: Διοίκηση μέσω στόχων. Δείκτες μέτρησης αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας. Πιστοποίηση ποιότητας βάσει ISO. Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (ΚΠΑ). Στοχοθεσία (Εργαλείο 1): Με τις διατάξεις του άρθρου 3 του Ν.3230/2004 (ΦΕΚ 44/Α ), καθιερώνεται η διοίκηση να γίνεται μέσω στόχων και συγκεκριμένα: α) η πολιτική ηγεσία καθορίζει και κατανέμει τους στρατηγικούς στόχους για κάθε επόμενο έτος, β) η υπηρεσιακή ηγεσία σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο καθορίζει τους επιμέρους στόχους για να ισχύσουν κατά το επόμενο έτος, και γ) για την αποτίμηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας χρησιμοποιούνται δείκτες μέτρησης (Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων, Πολιτισμού και Αθλητισμού, 2004:2-8). 19

20 Δείκτες μέτρησης αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας (Εργαλείο 2): Με τις διατάξεις του άρθρου 1 παρ. 2 του Ν.3230/2004 (ΦΕΚ 44/Α ), καθιερώθηκε η μέτρηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της δημόσιας διοίκησης. Σκοπός της μέτρησης είναι η αξιολόγηση των υπηρεσιών της δημόσιας διοίκησης, η ενίσχυση της διαφάνειας, η πληρέστερη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων, και γενικότερα η βελτίωση της αποτελεσματικότητας των δημόσιων υπηρεσιών προς όφελος των πολιτών. Όπως αναφέρεται στις διατάξεις του άρθρου 5 του ίδιου νόμου, οι δείκτες μέτρησης της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας χωρίζονται σε δύο κυρίως κατηγορίες: i) γενικοί δείκτες, και ii) ειδικοί δείκτες. Οι γενικοί δείκτες ορίζονται εκ του νομοθέτη ως: «ο χρόνος ανταπόκρισης στα αιτήματα πολιτών, - το ποσοστό ικανοποίησης των παραπόνων που υποβάλλονται, - η εφαρμογή νέων τεχνολογιών, - το κόστος διαχείρισης και η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών». Οι ειδικοί δείκτες ορίζονται συμπληρωματικά, για κάθε υπηρεσιακή μονάδα και πρέπει να αντιστοιχούν στο είδος των παρεχόμενων από αυτές υπηρεσιών. Με τον ίδιο νόμο συνιστώνται στα υπουργεία, μονάδες ποιότητας και αποδοτικότητας. Έτσι, η «Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας» είναι αρμόδια για τη μέτρηση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας, την εκτίμηση των αποτελεσμάτων και τη διατύπωση συγκεκριμένων προτάσεων για τη βελτίωση των υπηρεσιακών μονάδων. Επιπροσθέτως, αποσαφηνίζονται οι έννοιες αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα και ορίζονται ως εξής: Αποτελεσματικότητα είναι η ικανότητα της δημόσιας διοίκησης να εκπληρώνει τους προγραμματισθέντες στόχους, και Αποδοτικότητα είναι η ικανότητα να επιτυγχάνει στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό τους στόχους αυτούς με το μικρότερο δυνατό κόστος. Πιστοποίηση βάσει ISO (Εργαλείο 3) Το ISO είναι ακρωνύμιο του «International Organization for Standards» (Διεθνής Οργανισμός Προτυποποίησης) και αποτελεί το μεγαλύτερο διεθνή οργανισμό προτυποποίησης, ο οποίος ιδρύθηκε το έτος 1947 και αναπτύσσει πρότυπα που καλύπτουν πολλούς διαφορετικούς βιομηχανικούς τομείς. Η δραστηριότητα προτυποποίησης υλοποιείται από 2981 τεχνικά συλλογικά όργανα (τεχνικές επιτροπές, υποεπιτροπές, ομάδες εργασίας και ομάδες μελετών). Σήμερα, υπάρχουν περισσότερα από διεθνή πρότυπα ISO, μεταξύ αυτών και η σειρά προτύπων ISO 9000, η οποία περιλαμβάνει πρότυπα που αφορούν τη δημιουργία (ανάπτυξη) και εφαρμογή 20

21 Συστημάτων Διοίκησης Ολικής Ποιότητας για οργανισμούς κάθε τύπου. Συγκεκριμένα, το πρότυπο ISO 9001:2008 είναι έντονα εστιασμένο στο στόχο της συνεχούς βελτίωσης της συνολικής επίδοσης και της αποδοτικότητας ενός οργανισμού, έτσι ώστε να υπηρετούνται οι ανάγκες και οι προσδοκίες των ενδιαφερομένων μερών με τον καλύτερο τρόπο, και βασίζεται στην συνεχή εφαρμογή ενός κύκλου βελτίωσης (κύκλος του Deming) που αποτελείται από τέσσερα διακριτά σημεία όπως φαίνεται στο Διάγραμμα 1.4: Διάγραμμα 1.4: Κύκλος του Deming 2004:11 Πηγή: Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων, Πολιτισμού και Αθλητισμού, Για την ανάπτυξη ενός συστήματος ποιότητας πιστοποίησης κατά ISO 9001 : 2008, απαιτείται η εφαρμογή 2 φάσεων: Κατά την πρώτη φάση «Επιθεώρηση του συστήματος» ακολουθούνται τα παρακάτω πέντε (5) στάδια: α) Διαγνωστική μελέτη β) Σχεδιασμός Συστήματος Ποιότητας γ) Ανάπτυξη τεκμηρίωσης Συστήματος Ποιότητας δ) Βελτιστοποίηση Συστήματος Ποιότητας ε) Αρχική στοχοθέτηση και εφαρμογή. Κατά τη δεύτερη φάση «Πιστοποίηση», εφόσον η διαδικασία της επιθεώρησης αποδείξει ότι το σύστημα διοίκησης ποιότητας του υπό πιστοποίηση 21

22 οργανισμού είναι συμβατό και συμμορφούμενο με τις απαιτήσεις του προτύπου ISO 9001:2008. Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Εργαλείο 4) Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (ΚΠΑ) είναι ένα εργαλείο διοίκησης ολικής ποιότητας που έχει επηρεαστεί από το Πρότυπο Αριστείας του Ευρωπαϊκού Ιδρύματος για τη Διοίκηση Ποιότητας (European Foundation Quality Management - EFQM) και το πρότυπο του Γερμανικού Πανεπιστημίου Διοικητικών Επιστημών Speyer. Το ΚΠΑ αποτελεί μία ολιστική ανάλυση της οργανωτικής απόδοσης, προσεγγίζοντάς την από διαφορετικές οπτικές ταυτόχρονα. Η πρώτη πιλοτική έκδοση παρουσιάστηκε το Μάιο 2000 και μέχρι σήμερα, αρκετές υπηρεσίες δημόσιας διοίκησης χρησιμοποιούν το ΚΠΑ. Αν και το ΚΠΑ εστιάζεται κυρίως στην αξιολόγηση της απόδοσης της διοίκησης, ώστε να καταστήσει δυνατή τη διοικητική βελτίωση, ο τελικός στόχος της εφαρμογής του είναι η συνεισφορά στην καλή διακυβέρνηση. Έτσι, η αξιολόγηση της απόδοσης αφορά τα εξής ζητήματα: - την ικανότητα ανταπόκρισης στις ανάγκες των πολιτών και τη λογοδοσία, - την επικοινωνία με το πολιτικό επίπεδο, - τη συμμετοχή των μετόχων και την εξισορρόπηση των αναγκών των μετόχων, - την άριστη παροχή υπηρεσιών, - την εξοικονόμηση πόρων, - την επίτευξη των στόχων και - τη διαχείριση του εκσυγχρονισμού, της καινοτομίας και της αλλαγής. Όπως θα αναφερθεί και στο επόμενο Κεφάλαιο, το ΚΠΑ διαμορφώθηκε μέσω μίας διαδικασίας όπου στόχος ήταν η οργάνωση συνεργασιών και η επίτευξη ανταλλαγών καλών πρακτικών μέσω διάφορων υπηρεσιών. Εφαρμόστηκε σε αρκετές υπηρεσίες (κυρίως σε ευρωπαϊκό επίπεδο), τροποποιήθηκε και βελτιώθηκε μέσα από προτάσεις των οργανισμών οι οποίοι διαπίστωσαν προβλήματα κατά την εφαρμογή. Τέλος, σήμερα υπάρχει μία συγκεκριμένη δομή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης και μία διατυπωμένη μεθοδολογία εφαρμογής του συγκεκριμένου εργαλείου διοίκησης, προκειμένου μία υπηρεσία να μετρήσει την απόδοσή της. 22

23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΙ ΤΟ ΚΟΙΝΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 2.1 Προέλευση και καθιέρωση του Κοινού Πλαισίου Παρά το γεγονός ότι σε επίπεδο Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ) δεν έχει χαραχθεί μία Κοινοτική Πολιτική που να ορίζει κοινές αρχές και πολιτικές για τη δημόσια διοίκηση, έχει εδώ και χρόνια αναπτυχθεί αυτόνομη συνεργασία στον τομέα αυτό σε διακυβερνητικό επίπεδο. Στο πλαίσιο αυτό, τα κράτη-μέλη καταβάλλουν προσπάθειες για την ανάπτυξη και εφαρμογή πολιτικών που οδηγούν σε μία πορεία διοικητικής σύγκλισης των Εθνικών διοικήσεων (ΥΠΕΔΔΑ, 2007a:5). Στα πλαίσια αυτής της διακυβερνητικής συνεργασίας έχουν συσταθεί και λειτουργούν Ομάδες Εμπειρογνωμόνων, μία από τις οποίες είναι η Ομάδα Καινοτόμων Δημοσίων Υπηρεσιών (Innovative Public Services Group - IPSG). Σκοπός της ομάδας αυτής είναι η προώθηση ανταλλαγών και η οργάνωση συνεργασιών στο πεδίο των διοικητικών καινοτομιών και της παροχής δημοσίων υπηρεσιών στους πολίτες των κρατών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (ΚΠΑ) είναι το αποτέλεσμα της συνεργασίας των Υπουργών της Ευρωπαϊκής Ένωσης που είναι υπεύθυνοι για τη Δημόσια Διοίκηση. Διαμορφώθηκε από την Ομάδα Καινοτόμων Δημοσίων Υπηρεσιών και συστάθηκε με απόφαση των Γενικών Διευθυντών. Η πρώτη πιλοτική έκδοση παρουσιάστηκε το Μάιο 2000 και στη συνέχεια αναθεωρήθηκε το Από το 2000 μέχρι το 2005, περίπου 900 ευρωπαϊκές υπηρεσίες δημόσιας διοίκησης χρησιμοποιούν το ΚΠΑ για να βελτιώσουν τη λειτουργία τους. Όμως και εκτός Ευρώπης υπάρχει μεγάλο ενδιαφέρον για το ΚΠΑ και από άλλες χώρες όπως την Κίνα, τη Μέση Ανατολή, τη Δομινικανή Δημοκρατία και τη Βραζιλία. Περισσότεροι από 300 χρήστες του ΚΠΑ συναντήθηκαν στο πρώτο και δεύτερο ευρωπαϊκό συνέδριο στη Ρώμη το 2003 και στο Λουξεμβούργο το 2005, αντίστοιχα. Στις 8 Ιουνίου 2005 μετά το τέλος της Προεδρίας του Λουξεμβούργου εκφράστηκε η άποψη της καθιέρωσης του ΚΠΑ ως εργαλείο αυτό-αξιολόγησης υπογραμμίζοντας την ανάγκη ενσωμάτωσης της ΔΟΠ στη στρατηγική της Λισαβόνας. 23

24 Γενικότερα, το ΚΠΑ, βασιζόμενο στις αρχές της ΔΟΠ, αποτελεί ένα εργαλείο που έχει ως στόχο την ανίχνευση και ανάδειξη διοικητικών ικανοτήτων και την αυτόαξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των δημόσιων οργανισμών. Με το ΚΠΑ εντοπίζονται προβλήματα και αντιμετωπίζονται με απώτερο σκοπό την εξυπηρέτηση των πολιτών που έχουν ταυτόχρονα και το ρόλο του «πελάτη». Σύμφωνα με το ΚΠΑ τα άριστα αποτελέσματα ως προς την οργανωτική απόδοση, τους πελάτες/πολίτες και την κοινωνία, εξαρτώνται από την ηγεσία, τη στρατηγική και τον προγραμματισμό, το ανθρώπινο δυναμικό, τις συνεργασίες, τους πόρους και τις διοικητικές διαδικασίες. Το ΚΠΑ αποτελεί μία ολιστική ανάλυση της οργανωτικής απόδοσης, προσεγγίζοντάς την από διαφορετικές οπτικές ταυτόχρονα (Βαξεβανίδου, 2011:39-41). Το ΚΠΑ αποτελεί ένα εργαλείο, που διευκολύνει τις δημόσιες διοικήσεις να χρησιμοποιήσουν τεχνικές ολικής ποιότητας, να αυτό-αξιολογηθούν και να βελτιώσουν την απόδοσή τους, και έχει ως σκοπό: Να εισαγάγει τις αρχές της ΔΟΠ στις δημόσιες υπηρεσίες τις οποίες και να οδηγήσει σε ένα ολοκληρωμένο κύκλο ποιότητας που να περιλαμβάνει τον Προγραμματισμό-Εκτέλεση-Έλεγχο-Ανάδραση. Να διευκολύνει την αξιολόγηση μιας δημόσιας οργάνωσης ώστε να αποτυπωθεί η υπάρχουσα κατάσταση που έχει διαμορφωθεί, και να σχεδιαστούν δράσεις βελτίωσης. Να συγκρίνει διαφορετικά μοντέλα που χρησιμοποιούνται στη δημόσια διοίκηση, και να διευκολύνει τη συγκριτική μάθηση μεταξύ των οργανώσεων του δημόσιου τομέα (Αλεξοπούλου, 2011: ). Το ΚΠΑ μπορεί να εφαρμοστεί στο σύνολο των δημοσίων οργανώσεων ανεξάρτητα από επίπεδο λειτουργίας, είτε, δηλαδή, σε εθνικό-περιφερειακό επίπεδο είτε σε τοπικό επίπεδο. Μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί σε ένα μεγάλο εύρος συνθηκών όπως, π.χ., ως μέρος ενός συστηματικού προγράμματος μεταρρύθμισης ή ως βάση στοχευμένων διοικητικών βελτιώσεων στο δημόσιο τομέα. Σε ορισμένες περιπτώσεις, και ειδικά σε πολύ μεγάλες οργανώσεις, μία αυτό-αξιολόγηση μπορεί επίσης να λάβει χώρα σε έναν τομέα της οργάνωσης, π.χ., σε ένα επιλεγμένο τμήμα ή διεύθυνση ή γενική διεύθυνση (Αλεξοπούλου, 2011:104). Η χρήση του ΚΠΑ παρέχει ένα πλαίσιο αρχών και διαδικασιών, και αποτελεί μία αξιολόγηση βασισμένη σε ένα σύνολο κριτηρίων που έχει γίνει ευρέως αποδεκτό. 24

25 Παρέχει ευκαιρίες ώστε να αναγνωριστεί η πρόοδος που έχει συντελεστεί μέσω της περιοδικής αξιολόγησης ανά τακτά χρονικά διαστήματα ή/και να αναδειχθούν πεδία της διοικητικής οργάνωσης που απαιτούν βελτίωση. Επιπλέον, δημιουργεί κίνητρα μεταξύ των υπαλλήλων για τη συμμετοχή τους στη διαδικασία βελτίωσης της διοικητικής οργάνωσης, και ταυτόχρονα παρέχει ευκαιρίες ώστε να προωθηθούν και να γίνουν κοινό κτήμα οι καλές διοικητικές πρακτικές. Η αξιολόγηση της απόδοσης αφορά τα εξής ζητήματα: Την ικανότητα ανταπόκρισης στις ανάγκες των πολιτών. Την έννομη λειτουργία της, και τη λειτουργία της εντός του προβλεπόμενου θεσμικού-κανονιστικού πλαισίου. Την επικοινωνία με το πολιτικό επίπεδο. Τις συνεργασίες με άλλους φορείς (ΥΠΕΔΔΑ, 2007a:8-9). 2.2 Δομή Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης Το ΚΠΑ, όπως προαναφέρθηκε, αποτελεί μία ανάλυση της διοικητικής λειτουργίας από διαφορετικές οπτικές ταυτόχρονα. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, τα αποτελέσματα εξαρτώνται από την ηγεσία, τη στρατηγική και τον προγραμματισμό, το ανθρώπινο δυναμικό, τις συνεργασίες, τους πόρους και τις διοικητικές διαδικασίες. Διάγραμμα 2.1: Δομή ΚΠΑ Πηγή : ΥΠΕΔΔΑ, 2007a:8 Περιλαμβάνει εννέα κριτήρια των οποίων η δομή προσδιορίζει τα κύρια σημεία που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε οποιαδήποτε οργανωτική ανάλυση, όπως φαίνεται και στο 25

26 Διάγραμμα 2.1. Τα κριτήρια 1 έως 5 αφορούν τις προϋποθέσεις μιας οργάνωσης. Οι προϋποθέσεις καθορίζουν το τι κάνει η οργάνωση και πως προσεγγίζει τα έργα που της έχουν ανατεθεί, ώστε να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Τα κριτήρια 6 έως 9 αφορούν τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση ως προς τους πολίτες/πελάτες, το ανθρώπινο δυναμικό, την κοινωνία και τα βασικά αποτελέσματα μέσω μετρήσεων της ικανοποίησης των πολιτών από τη λειτουργία μιας δημόσιας οργάνωσης. Τα ανωτέρω κριτήρια βασίζονται στη χρησιμοποίηση δεικτών μέτρησης αποτελεσμάτων. Κάθε κριτήριο χωρίζεται σε έναν αριθμό 28 υποκριτηρίων, στα οποία προσδιορίζονται κύρια ζητήματα που πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν αξιολογείται μία οργάνωση (ΥΠΕΔΔΑ, 2007a:8-34). Όπως προαναφέρθηκε, τα κριτήρια από το 1 έως το 5 εστιάζουν στις προϋποθέσεις, και συγκεκριμένα αξιολογούν τη λειτουργία μιας δημόσιας οργάνωσης μέσα από την αποστολή και το έργο της, όπως επίσης και τους τρόπους που προσεγγίζει το έργο ώστε να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Συγκεκριμένα τα κριτήρια αυτά είναι: Κριτήριο 1: Ηγεσία Το κριτήριο αυτό αξιολογεί τη συμπεριφορά της ηγεσίας (των ανώτερων στελεχών) μιας δημόσιας οργάνωσης, και συγκεκριμένα αν συμβάλλουν στο να δημιουργηθεί σαφήνεια και ενότητα σκοπού. Η ηγεσία μιας δημόσιας οργάνωσης οφείλει: Να αναπτύσσει την αποστολή, το όραμα, τις αξίες. Να παρέχει κίνητρα και να υποστηρίζει το ανθρώπινο δυναμικό. Να εφαρμόζει και να ελέγχει το σύστημα διοίκησης της δημόσιας οργάνωσης. Να αποτελέσει το συνδετικό κρίκο μεταξύ της δημόσιας οργάνωσης και της πολιτικής ηγεσίας. Ως απορρέουσες υποχρεώσεις των παραπάνω, τα ανώτερα στελέχη μιας δημόσιας επιχείρησης πρέπει να μεταδίδουν τις αξίες, να δημιουργούν άριστες συνθήκες για την οργάνωσή τους, ώστε αυτή να προσαρμόζεται στη συνεχώς μεταβαλλόμενη κοινωνία, και να εργάζεται αξιοποιώντας τους διαθέσιμους πόρους, ώστε να επιτυγχάνουν το έργο τους. 26

27 Κριτήριο 2: Στρατηγική και προγραμματισμός Η δημόσια οργάνωση υλοποιεί την αποστολή της και το όραμά της μέσω στρατηγικής που υποδεικνύει τον προσανατολισμό, ευθυγραμμίζεται με άλλες δημόσιες πολιτικές, και υποστηρίζεται από μία συνεχώς βελτιούμενη διαδικασία διαχείρισης των πόρων και των διαδικασιών. Μία δημόσια οργάνωση οφείλει: Να καθιστά γνωστή και να εφαρμόζει μία ενιαία στρατηγική. Να παρακολουθεί και να μετρά την απόδοση σε όλα τα επίπεδά της. Να τηρεί τις προτεραιότητες και τα χρονοδιαγράμματα της. Οι δημόσιες οργανώσεις πρέπει να εφαρμόζουν και να ελέγχουν τη στρατηγική και τον προγραμματισμό, να την επικαιροποιούν και να την προσαρμόζουν όποτε θεωρούν ότι είναι απαραίτητο. Το Διάγραμμα 2.2 απεικονίζει τη σχέση μεταξύ του στρατηγικού προγραμματισμού και της αξιολόγησης. Διάγραμμα 2.2: Απεικόνιση σχέσης στρατηγικού προγραμματισμού-αξιολόγησης Πηγή: Rea & Kerzner, 1997:3 27

28 Κριτήριο 3: Ανθρώπινο Δυναμικό Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί τον κινητήριο μοχλό μιας οργάνωσης, αφού μέσω της συνεργασίας των υπαλλήλων της και τη διαχείριση των πόρων θα επιτευχθεί το έργο της. Συγκεκριμένα μία οργάνωση οφείλει: Να αναλύει τις ανάγκες της σε ανθρώπινους πόρους. Να διαχειρίζεται και να αναπτύσσει τις ικανότητες των υπαλλήλων της. Να δημιουργεί κλίμα επικοινωνίας. Μία δημόσια οργάνωση δημιουργεί ένα κατάλληλο πλαίσιο που να επιτρέπει στους υπαλλήλους να αναπτύσσουν συνεχώς τις ικανότητές τους, να αναλαμβάνουν ευθύνες και πρωτοβουλίες, και να συνεργάζονται μεταξύ τους με σκοπό την επίτευξη του μέγιστου δυνατού αποτελέσματος. Μεταξύ αυτών περιλαμβάνεται και η πρόσληψη προσωπικού βάσει αναγκών της οργάνωσης, τοποθέτηση του προσωπικού βάσει ικανοτήτων, διεξαγωγή προγραμμάτων επιμόρφωσης και ανέλιξης της ιεραρχίας με την ταυτόχρονη αναγνώριση των επιτευγμάτων του προσωπικού. (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003: ). Κριτήριο 4: Συνεργασίες και πόροι Οι συνεργασίες και οι πόροι είναι ο τρόπος με τον οποίο η δημόσια οργάνωση σχεδιάζει και διαχειρίζεται τις κύριες συνεργασίες της ειδικά με τους πελάτες/πολίτεςώστε να υποστηρίζεται η στρατηγική και ο προγραμματισμός της, και η αποτελεσματική λειτουργία των διαδικασιών της. Παράλληλα διαχειρίζεται πόρους, όπως οικονομικούς, τεχνολογικούς, υλικούς, ώστε να εξασφαλίσει την ομαλή λειτουργία της. Ως βασική συνέπεια των παραπάνω, μία δημόσια οργάνωση απαιτείται να διαχειρίζεται σχέσεις με άλλες οργανώσεις, ώστε να υλοποιεί τους στρατηγικούς της στόχους. Πρέπει να διαθέτει ένα πλήρες χρηματοοικονομικό σύστημα διοίκησης, το οποίο να ελέγχεται περιοδικά. Τέλος, είναι σημαντικό να προσδιορίζονται οι οργανωτικές απαιτήσεις της γνώσης και της πληροφόρησης, και να διαχέονται σε όλους τους συνεργάτες της. Κριτήριο 5: Διαδικασίες Το κριτήριο αυτό αφορά τον τρόπο με τον οποίο η δημόσια οργάνωση εντοπίζει, διαχειρίζεται, βελτιώνει και αναπτύσσει τις βασικές της διαδικασίες, ώστε να 28

29 υποστηρίζει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό της. Κάθε δημόσια οργάνωση με καλή απόδοση καθοδηγείται από πολλές διαδικασίες. Κάθε διαδικασία αποτελείται από μία σειρά αλλεπάλληλων δραστηριοτήτων που μετατρέπουν τους πόρους ή τις εισροές σε αποτελέσματα ή εκροές, και επομένως, σε προστιθέμενη αξία. Αυτές οι διαδικασίες διακρίνονται σε βασικές και σε διαδικασίες διαχείρισης. Μία δημόσια οργάνωση πρέπει να προσδιορίζει, αξιολογεί και αναθεωρεί, εάν απαιτείται, τις διοικητικές της διαδικασίες, και να παροτρύνει τόσο οι υπάλληλοι όσο και πολίτες/πελάτες να συμμετέχουν στο σχεδιασμό και τη βελτίωση της διαδικασίας παροχής υπηρεσιών. Στα κριτήρια από 6 έως 9 η εστίαση μετατοπίζεται από τις προϋποθέσεις στα αποτελέσματα. Στα κριτήρια των αποτελεσμάτων μετράται ο βαθμός ικανοποίησης του υπηρετούντος προσωπικού στη δημόσια υπηρεσία, των πολιτών-πελατών ως προς τις διατιθέμενες υπηρεσίες. Κριτήριο 6: Αποτελέσματα προσανατολισμένα στον πολίτη/πελάτη Το κριτήριο αυτό αφορά τα αποτελέσματα της ικανοποίησης των πολιτών/πελατών από τις παρεχόμενες υπηρεσίες και τα προϊόντα που παρέχει η δημόσια οργάνωση. Οι σχέσεις μιας δημόσιας οργάνωσης με το κοινό, διακρίνονται από τις σχέσεις με τους πελάτες της (απευθείας παροχή υπηρεσιών) και από τις σχέσεις με τους πολίτες (συμμετοχή της οργάνωσης στην οικονομική και κοινωνική ζωή). Έτσι, μία δημόσια οργάνωση πρέπει : Να μετρά την ικανοποίηση των πελατών/πολιτών όσον αφορά τη συνολική της εικόνα, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που παρέχει. Τα μέτρα ικανοποίησης των πελατών/πολιτών βασίζονται σε τομείς που έχουν αναγνωριστεί ως σημαντικοί από ομάδες καταναλωτών. Να προάγει τη συμμετοχή των πολιτών/πελατών στη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών. Κριτήριο 7: Αποτελέσματα για το Ανθρώπινο Δυναμικό Το 7 ο κριτήριο αφορά την ικανοποίηση όλου του ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας οργάνωσης. Εδώ, καταγράφονται τα αποτελέσματα τα οποία επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση σε σχέση με την ικανότητα των υπαλλήλων της στο διοικητικό τομέα, τα κίνητρα για τη βελτίωση της απόδοσης του δυναμικού της, την ικανοποίηση των 29

30 υπαλλήλων της και των πολιτών/πελατών από τις παρεχόμενες υπηρεσίες. Οι δημόσιες οργανώσεις μετρούν και καταγράφουν τα επίπεδα ικανοποίησης όπως, επίσης, και εξετάζουν την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού και το επίπεδο ανάπτυξης δεξιοτήτων. Κριτήριο 8: Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία Τα «αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία» αναφέρονται στα αποτελέσματα που επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση ως προς την ικανοποίηση των αναγκών και προσδοκιών της τοπικής, εθνικής και διεθνούς κοινότητας. Αυτά περιλαμβάνουν: την αντίληψη των πολιτών για τον τρόπο θεώρησης της οργάνωσης, τη συμβολή της στα ζητήματα της ποιότητας ζωής των πολιτών, του περιβάλλοντος και της διατήρησης των παγκόσμιων πόρων, και, επίσης, τα εσωτερικά μέτρα της οργάνωσης για την αποτελεσματικότητά της, όσον αφορά τη συνεισφορά της στην κοινωνία. Το κριτήριο αυτό μετρά τις ακούσιες ή εκούσιες επιδράσεις της οργάνωσης στην κοινωνία. Για παράδειγμα, σε αυτή την κατεύθυνση, η ανάλυση εξετάζει τις συνέπειες που απορρέουν από τους προγραμματισμένους στόχους, καθώς και από τις ακούσιες συνέπειες, π.χ., παρενέργειες που μπορεί να έχουν θετικές ή/και αρνητικές συνέπειες στην κοινωνία. Τα μέτρα καλύπτουν τόσο την αντίληψη που έχει η κοινωνία για την ποιότητα της οργάνωσης όσο και ποσοτικούς δείκτες. Αυτοί μπορεί να συνδέονται με: - την οικονομική επίπτωση, - την κοινωνική διάσταση, - την ποιότητα ζωής, - τις επιπτώσεις στο περιβάλλον, και - την ποιότητα της δημοκρατίας. Κριτήριο 9: Κύρια αποτελέσματα επίδοσης Το κριτήριο αυτό αφορά τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση αναφορικά με τη στρατηγική και το προγραμματισμό της σε σχέση με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των διαφορετικών μετόχων (π.χ. εξωτερικά αποτελέσματα), καθώς και τα αποτελέσματα που έχει επιτύχει η οργάνωση σε σχέση με τη διοίκηση και τη βελτίωσή της (εσωτερικά αποτελέσματα). 30

31 Τα εξωτερικά αποτελέσματα περιλαμβάνουν τα μέτρα αποτελεσματικότητας των πολιτικών και των υπηρεσιών/προϊόντων με όρους ικανότητας βελτίωσης των συνθηκών των άμεσων δικαιούχων: η επίτευξη των βασικών στόχων με όρους εκροών (υπηρεσίες και προϊόντα) και με όρους αποτελεσμάτων (συνέπειες των κύριων δράσεων της οργάνωσης επί των εξωτερικών μετόχων), ενώ τα εσωτερικά αποτελέσματα περιλαμβάνουν τα μέτρα της εσωτερικής λειτουργίας της οργάνωσης: η διοίκηση, βελτίωση και οικονομική απόδοσή της (αποδοτικότητα και οικονομία) (ΥΠΕΔΔΑ, 2007a:13-33). 2.3 Σύστημα βαθμολόγησης του ΚΠΑ Σύμφωνα με τον Οδηγό Εφαρμογής του ΚΠΑ (ΥΠΕΔΔΑ, 2007b:53-60) ο βαθμός σε κάθε ένα υποκριτήριο και κριτήριο του προτύπου ΚΠΑ έχει 4 κύριους σκοπούς: Να παρέχει πληροφορίες και να δίνει μία ένδειξη για τον προσανατολισμό των ακολουθούμενων δράσεων βελτίωσης. Να μετρά τη δική σας πρόοδο, εάν εφαρμόζετε τακτικά το ΚΠΑ, κάθε χρόνο ή κάθε δύο χρόνια, και θέλετε να θεωρήστε καλή πρακτική σύμφωνα με τις περισσότερες προσεγγίσεις ποιότητας. Να εντοπίζει τις Καλές Πρακτικές, όπως αυτές αποτυπώνονται από τις υψηλές βαθμολογίες για τα κριτήρια των Προϋποθέσεων και των Αποτελεσμάτων. Η υψηλή βαθμολογία των Αποτελεσμάτων είναι συνήθως ένδειξη της ύπαρξης Καλών Πρακτικών στο πεδίο των Προϋποθέσεων. Να βοηθήσει ώστε να βρεθούν έγκυροι εταίροι, ώστε να μάθουν από αυτούς (Συγκριτική μάθηση Πώς συγκρίνουμε και μαθαίνουμε Τι μαθαίνουμε ο ένας από τον άλλον). Υπάρχουν δύο τρόποι βαθμολόγησης του ΚΠΑ: ο «απλός» τρόπος βαθμολόγησης του ΚΠΑ και το σύστημα της «αναλυτικής-παραμετροποιημένης» βαθμολόγησης του ΚΠΑ. Το σύστημα απλής βαθμολόγησης έχει τα εξής χαρακτηριστικά: Για την βαθμολόγηση των Κριτηρίων των Προϋποθέσεων (1 έως 5) σε κάθε περίπτωση καταρχήν επιλέγεται το επίπεδο κύκλου ποιότητας στο οποίο αντιστοιχεί το υπό βαθμολόγηση υποκριτήριο και δίδεται ο βαθμός στη κλίμακα από Η επιλογή του κατάλληλου επιπέδου έχει προσθετικό-συσσωρευτικό χαρακτήρα. Δηλαδή, 31

32 απαραίτητη προϋπόθεση για την επιλογή ενός επιπέδου είναι η εκπλήρωση όλων των προϋποθέσεων των κατώτερων επιπέδων από αυτό. Για τη βαθμολόγηση των κριτηρίων των Αποτελεσμάτων (6 έως 9) αποφασίζεται ο βαθμός κάθε αποτελέσματος μέτρησης στην κλίμακα 0 έως 100, η οποία διαιρείται σε έξι βαθμίδες. Κάθε μέλος της ομάδας αναλαμβάνει να αξιολογήσει το υποκριτήριο. Κάθε μέλος της ομάδας θα πρέπει να λειτουργήσει συναινετικά μέσω διαπραγματεύσεων και συμφωνιών- κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης. Αν αποτύχει η διαδικασία συναινετικής αξιολόγησης, τότε η βαθμολογία μπορεί να υπολογιστεί με τη μέθοδο του μέσου όρου. Πίνακας 2.1:Πίνακας Αξιολόγησης Κριτηρίων Πηγή: ΥΠΕΔΔΑ, 2007b:36 32

33 Το σύστημα της αναλυτικής-παραμετροποιημένης βαθμολόγησης (ή αναλυτικήπαραμετροποιημένη βαθμολόγηση) αποτελεί ένα πιο σύνθετο τρόπο βαθμολόγησης. Στα κριτήρια των Προϋποθέσεων η έμφαση δίνεται περισσότερο στον «Κύκλο ποιότητας» ως μία διαδικασία οργανωτικής βελτίωσης, όπου εμφανίζεται ισχυρή αλληλεπίδραση μεταξύ των επιμέρους κύκλων. Οι δραστηριότητες σύγκρισης (bench learning) λαμβάνονται υπόψη μόνο στο υψηλότερο επίπεδο της κάθε φάσης. Αυτός ο τρόπος βαθμολόγησης παρέχει περισσότερες λεπτομέρειες για τις εφαρμοζόμενες δράσεις διοικητικής βελτίωσης, με την έννοια ότι μπορούν να εντοπιστούν εύκολα τα πεδία που χρήζουν βελτίωσης, καθώς και τα πεδία όπου εμφανίζονται οργανωτικές και λειτουργικές αδυναμίες. Στην παρούσα έρευνα ο τρόπος βαθμολόγησης που θα χρησιμοποιηθεί θα είναι ο απλός τρόπος βαθμολόγησης. 2.4 Εκπόνηση Σχεδίου Δράσης και Ομάδες Αξιολόγησης Για την εφαρμογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης σε μία δημόσια οργάνωση, απαιτείται η σύνταξη-εκπόνηση σχεδίου δράσης και υλοποιείται από μία ομάδα υπαλλήλων, την Ομάδα Έργου-Αξιολόγησης. Η σύνθεση της ομάδας Αξιολόγησης πρέπει να αντιπροσωπεύει όλες τις υπηρεσίες και τα ιεραρχικά επίπεδα της δομής της δημόσιας οργάνωσης, καθώς και τις κατηγορίες προσωπικού που υπηρετούν σε αυτήν. Η ομάδα αξιολόγησης, λαμβάνοντας υπόψη τόσο τον οδηγό εφαρμογής ΚΠΑ όσο και τις οδηγίες από τη Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας του ΥΠΕΔΔΑ, καλείται να εφαρμόσει τον κύκλο λειτουργίας του ΚΠΑ, ο οποίος χωρίζεται στις εξής φάσεις: Φάση 1 η : Προσδιορισμός πεδίου εφαρμογής-συγκρότηση Ομάδος Απαραίτητη προϋπόθεση για την εφαρμογή του ΚΠΑ είναι η υποστήριξη του εγχειρήματος από την πολιτική ηγεσία της δημόσιας οργάνωσης. Η πρώτη φάση περιλαμβάνει όλες εκείνες τις ενέργειες που δημιουργούν τις οργανωτικές-λειτουργικές προϋποθέσεις για την υλοποίησή του σε κάθε δημόσια οργάνωση, και συγκεκριμένα: προσδιορισμός του πεδίου εφαρμογής ΚΠΑ (σε όλη τη δημόσια οργάνωση ή σε ορισμένες οργανικές της μονάδες), συγκρότηση των μελών της ομάδας Αξιολόγησης, καθορισμός τρόπου λειτουργίας της ομάδος, και καθορισμός χρονοδιαγράμματος εφαρμογής. 33

34 Φάση 2: Κατανομή καθηκόντων-προσδιορισμός εσωτερικής λειτουργίας ομάδος Στη φάση αυτή πραγματοποιούνται οι εξής ενέργειες: Ενημέρωση συμμετεχόντων για τη διαδικασία αξιολόγησης, σύμφωνα με τις οδηγίες (οδηγίες εφαρμογής ΚΠΑ, κατευθύνσεις πολιτικής ηγεσίας). Ανάλυση κριτηρίων-υποκριτηρίων με σκοπό την κατανόηση των πεδίων που θα αξιολογηθούν. Κατανομή των μελών σε υπό-ομάδες αξιολόγησης (π.χ., ανά οργανική υπόμονάδα), αν αυτό κρίνεται σκόπιμο. Καθορισμός του συστήματος βαθμολόγησης. Προσδιορισμός υπαλλήλων που θα κληθούν να απαντήσουν στα δομημένα ερωτηματολόγια. Φάση 3: Συλλογή επεξεργασία των προσδιορισθέντων στοιχείων τεκμηρίωσης, σύνταξη εκθέσεων αξιολόγησης και βαθμολόγηση. Περιλαμβάνει: Σύνταξη δομημένων ερωτηματολογίων. Επεξεργασία ερωτηματολογίων, συλλογή και ταξινόμηση. Βαθμολόγηση κριτηρίων-υποκριτηρίων. Συγγραφή προσχεδίου έκθεσης αξιολόγησης ανά κριτήριο-υποκριτήριο. Ενοποίηση προσχεδίων και οριστικοποίηση ενιαίας έκθεσης. Φάση 4:Σύνταξη έκθεσης μέτρων βελτίωσης Η διαδικασία αξιολόγησης μπορεί να οδηγήσει και σε έκθεση, όπου θα περιλαμβάνει μέτρα για ορισμένα πεδία που χρήζουν βελτίωσης. Συγκεκριμένα: Εντοπισμός δυνατών-αδυνάτων σημείων ανά κριτήριο-υποκριτήριο, συλλογή πληροφοριών και εξαγωγή συμπερασμάτων. Προσδιορισμός της σειράς προτεραιότητας των πεδίων τα οποία χρήζουν βελτιωτικών παρεμβάσεων. Καθορισμός συγκεκριμένων δράσεων βελτίωσης και προσδιορισμός χρονοδιαγράμματος για την εκτέλεση των ενεργειών αυτών (ΥΠΕΔΔΑ, 2007b:7-11). 34

35 Φάσεις Φάση 1η Πίνακας 2.2: Εκπόνηση Σχεδίου Δράσης και Ομάδες Αξιολόγησης Πολιτική απόφασηδέσμευση. Συγκρότηση ομάδας. Φάση 2 η Κατανομή των καθηκόντων της ομάδας δράσης, προσδιορισμός λειτουργίας της ομάδας Φάση 3 η Συλλογή ανάλυση δεδομένων Φάση 4 η Σύνταξη Έκθεσης Αξιολόγησης και Στάδια εφαρμογής 1 ο (διάρκεια 2 εβδομάδων) 2 ο (διάρκεια 2 εβδομάδων) 3 ο (διάρκεια 1ας εβδομάδας) 4 ο (διάρκεια 3 εβδομάδων) 5 ο (διάρκεια 2 εβδομάδων) 6 ο (διάρκεια 2 εβδομάδων) 7 ο (διάρκεια 2 εβδομάδων) 8 ο (διάρκεια 2 εβδομάδων) 9 ο (διάρκεια 1ας εβδομάδας) Τίτλος Ενέργειας Εκπαίδευση στελεχών, εντοπισμός πεδίου Γνωστοποίηση του έργου αυτόαξιολόγησης. Συγκρότηση της ομάδας δράσης Καθορισμός τρόπου λειτουργίας της ομάδας, Ενημέρωση της ομάδας, υποστηρικτικές ενέργειες Ενημέρωση ευαισθητοποίηση υπαλλήλων και των Οργάνωση και διεξαγωγή δειγματοληψίας Περιεχόμενο Ενέργειας Υποστήριξη από την Πολιτική Ηγεσία Καθορισμός project leader Οργάνωση σεμιναρίου σε συνεργασία με το ΕΚΔΔA για την ενημέρωση των μετόχων στο έργο της αυτό-αξιολόγησης (κυρίως μεσαία διοικητικά στελέχη). Επικοινωνία της ομάδας. Έκδοση απόφασης, ορισμός πρακτικογράφου, λίστα μελών ομάδας και καθορισμός τρόπων επικοινωνίας, καθορισμός χρονοδιαγραμμάτων και σχεδίου δράσης κατανομή αρμοδιοτήτων κλ.π. Οργάνωση εκδήλωσης ενημέρωσης, δημιουργία και κυκλοφορία εγκυκλίου για παροχή διευκολύνσεων στην ομάδα έργου, προσδιορισμός υπαλλήλων για τα δομημένα ερωτηματολόγια, καθορισμός υλικού και στοιχείων τεκμηρίωσης. Προσδιορισμός δείγματος, συλλογή ερωτηματολογίων Συλλογή στοιχείων τεκμηρίωσης Συλλογή διοικητικών πράξεων, νομοθεσίας κ.α. στοιχείων τεκμηρίωσης Οργάνωση και έλεγχος των στοιχείων τεκμηρίωσης και της δειγματοληψίας Επεξεργασία βάσης δεδομένων, ερωτηματολογίων Σύνταξη έκθεσης αξιολόγησης και μέτρων βελτίωσης Έλεγχος στοιχείων, δημιουργία φακέλου τεκμηρίωσης, Data Entry και έλεγχος ερωτηματολογίων Στατιστική επεξεργασία και εξαγωγή συμπερασμάτων, διαμόρφωση δεικτών Σύνταξη και διόρθωση προσχεδίου Έκθεσης Αξιολόγησης, σύνταξη και υποβολή τελικής έκθεσης και έκθεσης μέτρων βελτίωσης Πηγή: Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων, Πολιτισμού και Αθλητισμού, 2004:10 Ένα επιπλέον στοιχείο του μοντέλου αυτού είναι το σύστημα βαθμολόγησης. Ο βαθμός σε κάθε ένα υποκριτήριο και κριτήριο του προτύπου ΚΠΑ, έχει 4 κύριους σκοπούς: 35

36 Να παρέχει μία ένδειξη για τον προσανατολισμό των ακολουθούμενων δράσεων βελτίωσης. Να μετρά την πρόοδο στο τομέα της διοικητικής οργάνωσης και λειτουργίας. Να εντοπίζει τις Καλές Πρακτικές όπως αυτές αποτυπώνονται από τις υψηλές βαθμολογίες για τα κριτήρια των Προϋποθέσεων και των Αποτελεσμάτων. Η υψηλή βαθμολογία των Αποτελεσμάτων είναι συνήθως ένδειξη της ύπαρξης Καλών Πρακτικών στο πεδίο των Προϋποθέσεων. Να βοηθήσει ώστε να βρεθούν έγκυροι εταίροι ώστε να μάθουν από αυτούς. Συμπερασματικά, το ΚΠΑ, ως μία ολιστική διάγνωση, δίνει πληροφορίες σχετικά με την ποιότητα πρακτικών διαχείρισης ενός οργανισμού, όπως αυτές περιγράφονται τόσο στα κριτήρια των προϋποθέσεων όσο και στα κριτήρια των αποτελεσμάτων. Δεδομένου της πολλαπλής σύνδεσης μεταξύ κριτηρίων-υποκριτηρίων, η ανάλυση δείχνει ποια κριτήρια πρέπει να αναπτυχθούν με σκοπό να βελτιώσουν τα χαμηλά αποτελέσματα, και ποιες ενέργειες πρέπει να πραγματοποιηθούν. Μετά από αυτές τις συγκεκριμένες μετρήσεις και δράσεις βελτίωσης, η αυτό-αξιολόγηση συνήθως θα οδηγήσει σε καλύτερα αποτελέσματα. Στο επόμενο Κεφάλαιο, αναφέρονται ενδεικτικά δύο περιπτώσεις δημόσιων οργανισμών στην Ευρώπη οι οποίοι χρησιμοποίησαν το ΚΠΑ, επιχειρώντας έτσι να υπογραμμιστεί η σημασία στη διαχείριση και τη βελτίωση των δημόσιων διοικήσεων (Dearing et al., 2006:8-9). 36

37 ΚΕΦΑΛΑΙΟ IIΙ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΚΟΙΝΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΕΒΡΟΥ 3.1 Εφαρμογή του ΚΠΑ σε δημόσιους οργανισμούς 1 η περίπτωση: Η Εφορία της Πολωνίας Η εφορία στην πόλη του Πολνσκ, είναι ένα από τα 400 γραφεία είσπραξης φόρων της Πολωνίας, το οποίο παρέχει υπηρεσίες σε φορολογούμενους και απασχολεί 73 άτομα. Στόχος της χρήσης του ΚΠΑ ήταν τόσο η δημιουργία ενός υψηλού ποιότητας και αξιοπιστίας θεσμικού οργάνου, όσο και η βελτίωση της διοικητικής του ικανότητας. Στην αυτό-αξιολόγηση συμμετείχαν όλοι οι εργαζόμενοι του οργανισμού. Συγκροτήθηκε μία ομάδα των 15 ατόμων που αποτελούνταν από εργαζόμενους όλων των επιπέδων της διοικητικής οργάνωσης της υπηρεσίας αυτής: ηγεσία, διευθυντικά στελέχη, εργαζόμενοι. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι και τα μέλη της ομάδας παρακολούθησαν εκπαιδευτικά σεμινάρια με επίκεντρο το μοντέλο του ΚΠΑ, και συγκεκριμένα για τις αρχές της αξιολόγησης, την ομαδική εργασία και τη λογική του συστήματος, Η πρώτη αυτό-αξιολόγηση διεξήχθη με την επίβλεψη εξωτερικών συμβούλων. Η αυτό-αξιολόγηση αποκάλυψε ότι δεν γίνεται πλήρη εκμετάλλευση των διαδικασιών πληροφόρησης των νόμων και των διατάξεων σχετικά με τους φόρους, τόσο για τους πολίτες όσο και για τους εργαζόμενους. Οι εργασίες βελτίωσης καθορίστηκαν βάσει των εθνικών φορολογικών στρατηγικών, και είχαν ως αποτέλεσμα τη μείωση του αριθμού σφαλμάτων στις υποβληθείσες φορολογικές δηλώσεις και τη θέσπιση κανόνων στη διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων (Dearing et al., 2006:10-11). 2 η περίπτωση: Ινστιτούτο Διαχείρισης Κεφαλαίων της Πορτογαλίας Μία δεύτερη περίπτωση αποτελεί το Ινστιτούτο Διαχείρισης Κεφαλαίων, μία δημόσια οργάνωση υπό την αιγίδα του υπουργείου Κοινωνικής Προστασίας της Πορτογαλίας. 37

38 Το Ινστιτούτο αυτό διαχειρίζεται κεφάλαια με ετήσιο προϋπολογισμό 2,7 εκατομμύρια. Αποτελείται από 4 παραρτήματα, σε κάθε ένα από τα οποία εργάζονται 26 άτομα. Στόχος της χρήσης του ΚΠΑ ήταν η αναβάθμιση του Ινστιτούτου με σκοπό να αναγνωριστεί από τους μελλοντικούς πελάτες ως ένα εξειδικευμένο όργανο διαχείρισης κεφαλαίων. Στην αυτό-αξιολόγηση συμμετείχαν όλοι οι εργαζόμενοι του οργανισμού. Συγκροτήθηκε μία ομάδα των 7 ατόμων: 2 μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, 4 Διευθυντές και 1 μέλος της γραμματείας του Διοικητικού Συμβουλίου. Η αυτόαξιολόγηση περιελάμβανε: -Έξι συναντήσεις μισής μέρας όπου γινόταν παρουσίαση και συζήτηση των κριτηρίων του ΚΠΑ -Συμπλήρωση ερωτηματολογίου ΚΠΑ -Καθορισμός των κριτηρίων ιεράρχησης -Ιεράρχηση των δράσεων βελτίωσης σύμφωνα με στρατηγικούς στόχους. -Σχεδιασμός της υλοποίησης των δράσεων βελτίωσης. Το Ινστιτούτο εφάρμοσε το ΚΠΑ για πρώτη φορά τον Απρίλιο του Η εφαρμογή του είχε ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της διαπραγματευτικής του ικανότητας με πελάτες από το 59% στο 81%, ενώ παράλληλα οι επενδυτικοί στρατηγικοί στόχοι που είχαν τεθεί από το κράτος επιτεύχθηκαν (Dearing et al., 2006:12-13). 3 η περίπτωση: Περιφερειακό Νοσοκομείο Τάμπερε, περιοχή Πινκάνμα, Φιλανδία Στη Φιλανδία, κάθε Περιφερειακό Νοσοκομείο εκτελεί αυτό-αξιολόγηση σε ετήσια βάση, έτσι ώστε τα αποτελέσματα να μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μία διαδικασία σχεδιασμού για το επόμενο έτος. Σε κάθε περιοχή, υπάρχει εκπαιδευμένο μέλος του προσωπικό που οδηγεί τη διαδικασία αξιολόγησης. Ο κύριος στόχος είναι να προσδιοριστούν τα βασικά πλεονεκτήματα της λειτουργίας ενός Νοσοκομείου, καθώς και τα σημεία εκείνα που χρειάζονται βελτίωση. Στην περιοχή του Πιρκάνμα της Φιλανδίας, βρίσκεται το Περιφερειακό Νοσοκομείο του Τάμπερε, που αριθμεί 6600 μέλη-προσωπικό, χωρισμένο σε άλλα τρία νοσοκομειακά συγκροτήματα, και δύο τοπικά Νοσοκομεία. Το Πανεπιστημιακό Νοσοκομείο του Τάμπερε αναγνωρίζεται σε εθνικό και διεθνές επίπεδο ως κέντρο εκπαίδευσης και έρευνας. Το Νοσοκομείο παρέχει ένα δυναμικό και απαιτητικό περιβάλλον εργασίας για το προσωπικό της. Ο συνολικός αριθμός των κλινών στην 38

39 περιοχή του Νοσοκομείου είναι Οι ηθικές αρχές της οργάνωσης είναι η σωστή ιατρική φροντίδα, ο σεβασμός για τους ανθρώπους, και η αναγνώριση των δεξιοτήτων των υπαλλήλων του Νοσοκομείου. Σύμφωνα με το όραμά του, το Νοσοκομείο παρέχει υψηλής ποιότητας υπηρεσίες και ιατρική περίθαλψη με έναν ανθρώπινο, οικονομικό και παραγωγικό τρόπο, σύμφωνα με τις ανάγκες των πελατών. Στο συγκεκριμένο Περιφερειακό Νοσοκομείο, στην τελευταία αξιολόγηση μέσω του ΚΠΑ, τα αποτελέσματα ήταν αρκετά ενθαρρυντικά: Όσον αφορά την ενδονοσοκομειακή περίθαλψη, η τάση είναι θετική από το 2000 μέχρι και το Όσον αφορά την απόδοση, το συγκεκριμένο Νοσοκομείο παρουσιάζεται κατά 11% πιο παραγωγικό από το μέσο όρο των Πανεπιστημιακών Νοσοκομείων στη Φινλανδία. Το κόστος της υγειονομικής περίθαλψης ανά κάτοικο είναι χαμηλότερο από το μέσο όρο στη Φινλανδία. Οι στόχοι που έχουν τεθεί, όσον αφορά την παροχή υπηρεσιών με τους πολίτες/πελάτες, έχουν εκπληρωθεί. Η οικονομική τάση ανάπτυξης είναι θετική. Τα αποτελέσματα της ικανοποίησης των πελατών για τις διάφορες κλινικές και τα τμήματα στο εσωτερικό του οργανισμού είναι υποδειγματικά (Dearing et al., 2006:38-39). 3.2 Η περίπτωση του Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου Έβρου Ιστορικά στοιχεία Το Νοσοκομείο της Αλεξανδρούπολης ιδρύθηκε το έτος 1939 με την ονομασία «Κρατικό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης», και αποτέλεσε τον πρώτο «οργανισμό» του δημοσιεύθηκε στην ΕτΚ στο ΦΕΚ.344/ Α'. Σύμφωνα με τον πρώτο οργανισμό, το Νοσοκομείο διαιρούνταν σε δύο υπηρεσίες, την Ιατρική και την Διοικητική. Η Ιατρική περιελάμβανε τις κλινικές, τα εξωτερικά ιατρεία, τη νοσηλευτική υπηρεσία και το φαρμακείο. Η Διοικητική υπηρεσία περιελάμβανε τη γραμματεία και την οικονομική υπηρεσία. Το προσωπικό του τότε Νοσοκομείου ανέρχονταν σε 26 39

40 άτομα, από τους οποίους 13 διοικητικοί υπάλληλοι, 5 από το επιστημονικό και 8 από το νοσηλευτικό προσωπικό. Από τότε έως το 1990 έγιναν συνολικά 19 τροποποιήσεις του αρχικού οργανισμού. Με την δημοσίευση του ΠΔ.225 τον Σεπτέμβριο του 2002, ολοκληρώθηκε η συγχώνευση του Πανεπιστημιακού Γενικού Νοσοκομείου Αλεξανδρούπολης και του Γενικού Νοσοκομείου Αλεξανδρούπολης σε μία μονάδα με την επωνυμία «Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης» (ΦΕΚ.208/ τ Α). Σκοπός Η παροχή φροντίδας υγείας. Η φροντίδα υγείας παρέχεται ισότιμα σε κάθε άτομο ανεξάρτητα από την οικονομική, κοινωνική και επαγγελματική του κατάσταση, σύμφωνα με τους κανόνες του Εθνικού Συστήματος Υγείας και της Κοινωνικής Ασφάλισης. Η εκπαίδευση φοιτητών των ιατρικών τμημάτων του Δημοκρίτειου Πανεπιστημίου Θράκης, καθώς και των φοιτητών άλλων συναφών τμημάτων. Η ειδίκευση, η συνεχής εκπαίδευση και η επιμόρφωση γιατρών, νοσηλευτών και λειτουργών άλλων επαγγελμάτων υγείας, με την ανάπτυξη και εφαρμογή ανάλογων εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Η ανάπτυξη και προαγωγή της έρευνας στον τομέα της υγείας. Στην κατεύθυνση αυτή εφαρμόζονται και αναπτύσσονται ερευνητικά προγράμματα καθώς και συνεργασίες με άλλους φορείς. Η συνεργασία με τα νοσηλευτικά ιδρύματα και άλλες μονάδες υγείας της υγειονομικής περιφέρειας για την ανάπτυξη και αναβάθμιση συνολικά της παροχής φροντίδας υγείας και ειδικότερα σε ότι αφορά την εφαρμογή εκπαιδευτικών προγραμμάτων, καθώς και ειδικών προγραμμάτων μελέτης και αξιολόγησης θεμάτων, που αφορούν το χώρο της υγείας. Εφαρμογή νέων μεθόδων και μορφών περίθαλψης, με στόχο την αποτελεσματική προώθηση της υγείας των πολιτών. Η ανάπτυξη διαδικασιών που διευκολύνουν τους στρατηγικούς στόχους που τίθενται από την πολιτική ηγεσία και το Συμβούλιο Διοίκησης του Νοσοκομείου (Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης, 2014:1). 40

41 Εξυπηρέτηση Το νέο Νοσοκομείο είναι δυναμικότητας 673 κλινών, οι οποίες κατανέμονται κατά τομείς, ως εξής: Πίνακας 3.1: Διάρθρωση τομέων και Μονάδων Διάρθρωση Τομέων & Μονάδων Νέο Νοσοκομείο Παλαιό Νοσοκομείο Κλίνες Δυναμικότητα. Αναπτυγμένες. Αναπτυγμένες. Παθολογικός Τομέας Νοσηλευτικές Μονάδες Στεφανιαία Μονάδα Μονάδα Ειδικών Λοιμώξεων(ΜΕΛ) Μονάδα Τεχνητού Νεφρού Μονάδα Μεσογειακής Αναιμίας Νοσηλευτ. Μονάδα Ακτινοθεραπείας Μονάδα Προώρων Μ.Ε.Ν Βραχεία Νοσηλεία Χειρουργικός Τομέας Νοσηλευτικές Μονάδες Μονάδα Εντατικής Θεραπείας (Γενική) Μονάδα Εντατικής Θεραπείας (Κ/Χ) Μονάδα Εγκαυμάτων Μονάδα Τεχνητής Γονιμοποίησης Ψυχιατρικός Τομέας Νοσηλευτικές Μονάδες Σύνολο κλινών Πηγή: Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης, 2014:2 Για την ανταπόκριση του Νοσοκομείου στις ανάγκες της τριτοβάθμιας περίθαλψης της ευρύτερης περιοχής την οποία καλείται να καλύψει, το Νοσοκομείο διαθέτει : Διαγνωστικά Εργαστήρια Εξειδικευμένες Μονάδες Θεραπείας 41

42 Χειρουργικές Επεμβάσεις - Εντατική Θεραπεία Μαιευτικό Γυναικολογικό Τμήμα Τμήματα Εξυπηρέτησης του Νοσοκομείου Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών-Βραχείας Νοσηλείας Εξωτερικά Ιατρεία Υποστηρικτές δομές για εκπαίδευση Προκειμένου να ανταποκριθεί στις ανάγκες Εκπαίδευσης και Έρευνας, που θα κληθεί να καλύψει, το Νοσοκομείο διαθέτει: Αμφιθέατρο 300 θέσεων με πλήρη οπτικοακουστικό εξοπλισμό, δυνατότητα ταυτόχρονης μετάφρασης μέχρι και πέντε (5) γλωσσών, και ηλεκτρονικό σύστημα ψηφοφορίας. Το Αμφιθέατρο αυτό μπορεί να χρησιμοποιηθεί για επιστημονικές παρουσιάσεις, διδασκαλία και διοργάνωση συνεδρίων. Ένα Εκπαιδευτικό Συγκρότημα με επτά (7) μεγάλες αίθουσες διδασκαλίας, συνολικής χωρητικότητας 250 ατόμων. Εργαστήριο Πειραματόζωων (Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης, 2014:2). Μεθοδολογία έρευνας Σκοπός αυτής της εργασίας, είναι η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της συγκεκριμένης δημόσιας οργάνωσης ως προς την ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών προς τους πελάτες/πολίτες, καθώς και η υποβολή προτάσεων με βελτιωτικές δράσεις σε πεδία που παρουσιάζουν αδύνατα σημεία. Για την επίτευξη του σκοπού αυτού, χρησιμοποιήθηκε ως εργαλείο διοίκησης ολικής ποιότητας το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης. Για την εφαρμογή του, χρησιμοποιήθηκε ο Οδηγός Εφαρμογής ΚΠΑ του Υπουργείου Εσωτερικών Δημοσίας Διοίκησης και Αποκέντρωσης που εξέδωσε το Στην προσπάθεια αυτή συμμετείχε μία πενταμελής ομάδα η οποία συνεργάστηκε με υπάλληλους (105) του Νοσοκομείου, προκειμένου να επιτευχθεί η αξιολόγηση του Νοσοκομείου. Συγκεκριμένα, η 42

43 υλοποίηση της αξιολόγησης αποτέλεσε απόρροια της υλοποίησης των σταδίων που περιγράφονται στο παρακάτω διάγραμμα φάσεων 5. Διάγραμμα 3.1: Διάγραμμα σταδίων υλοποίησης αξιολόγησης Πηγή: ΥΠΕΔΔΑ, 2007c:2 Στάδιο Πρώτο-Πολιτική Απόφαση/Δέσμευση Για την έναρξη της εφαρμογής του Πλαισίου Αξιολόγησης αρχικά πραγματοποιηθήκαν μία σειρά συναντήσεων μεταξύ του υπεύθυνου καθηγητή και του Διοικητή του Νοσοκομείου, ώστε να υπάρξει ενημέρωση σχετικά με το εγχείρημα της αξιολόγησης καθώς και συναίνεση για αυτό από τους υπαλλήλους του Νοσοκομείου. Στη συνέχεια ακολούθησε η συγκρότηση αντιπροσωπευτικής Ομάδας Αυτοαξιολόγησης, καθώς και ο καθορισμός του πεδίου εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης. Συγκεκριμένα, αποφασίστηκαν η έναρξη και η διάρκεια της διαδικασίας αυτό-αξιολόγησης μέσω της εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (ΚΠΑ) στο Νοσοκομείο. Τέλος, έγινε ο καθορισμός του χρονοδιαγράμματος και των επιμέρους ενεργειών της διαδικασίας για την υλοποίηση της εφαρμογής του ΚΠΑ. Στάδιο Δεύτερο-Συγκρότηση Ομάδας Αυτοαξιολόγησης Με δεδομένο τον ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο της Ομάδας Αυτοαξιολόγησης για την επιτυχή εφαρμογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης, ιδιαίτερη προσοχή δόθηκε στη 5 Η υλοποίηση της αξιολόγησης έγινε σύμφωνα με τις «Οδηγίες για τη Σύσταση και Λειτουργία της Ομάδας Αυτοαξιολόγησης και το ρόλο του Προέδρου», εγκύκλιος του ΥΠΕΔΔΑ,

44 συγκρότηση και στο συντονισμό της. Επίσης, σημαντική προϋπόθεση για την εγκυρότητα των αποτελεσμάτων της εφαρμογής του ΚΠΑ θεωρήθηκε η σύνθεση της Ομάδας. Για το λόγο αυτό η επιλογή των ατόμων έγινε με στόχο να αντιπροσωπευθούν όλες οι υπηρεσίες και τα ιεραρχικά επίπεδα της δομής του Νοσοκομείου. Με δεδομένα, όμως, τα στενά χρονικά όρια για την εφαρμογή του Πλαισίου, καθώς και την απειρία των εργαζομένων, θεωρήθηκε ότι η αντιπροσώπευση όλων των Διευθύνσεων για την πρώτη εφαρμογή του Πλαισίου θα ήταν παρακινδυνευμένη. Για το λόγο αυτό κρίθηκε σκόπιμο να συμμετάσχουν εργαζόμενοι που θα εκπροσωπούσαν τρεις νευραλγικές και αντιπροσωπευτικές Διευθύνσεις. Ακόμη, για τον καλύτερο συντονισμό, η Ομάδα Αυτοαξιολόγησης αποτελούνταν από πέντε άτομα : τον Διοικητή του Νοσοκομείου, τον επιβλέποντα καθηγητή, και τρεις εργαζόμενους-προϊστάμενους των διευθύνσεων της ιατρικής, νοσηλευτικής και διοικητικής υπηρεσίας. H επιλογή δείγματος-ερωτηθέντων υπαλλήλων-αποτελεί απόφαση της ομάδας αξιολογήσεως. Σε κάθε περίπτωση, όμως, το δείγμα που θα επιλέγονταν έπρεπε να εξασφαλίζει μία αντιπροσωπευτική αποτύπωση του συνόλου των εργαζομένων του Νοσοκομείου, λαμβάνοντας υπόψη και τα δημογραφικά στοιχεία, όπως την ηλικία, το φύλο, την οικογενειακή κατάσταση, το εκπαιδευτικό επίπεδο και την επαγγελματική εμπειρία. Η επικοινωνία μεταξύ των μελών των Ομάδων έγινε κατά κύριο λόγο μέσα από δια ζώσης συναντήσεις, όπως επίσης και με τη χρήση ηλεκτρονικών μέσων επικοινωνίας. Στάδιο Τρίτο-Συλλογή και Ανάλυση Δεδομένων Κατά τη διάρκεια του σταδίου Ανάλυσης και Συλλογής των Δεδομένων τα μέλη της Ομάδας Αυτοαξιολόγησης εργάστηκαν με στόχο την καλύτερη δυνατή αποτύπωση της εικόνας της, συλλέγοντας όλα εκείνα τα στοιχεία τεκμηρίωσης τα οποία θεωρήθηκαν σημαντικά για να οδηγήσουν στη βαθμολόγηση και τη σύνταξη της έκθεσης αξιολόγησης. Στο σημείο αυτό πρέπει να αναφερθεί ότι πριν τη συλλογή και την ανάλυση των δεδομένων προηγήθηκε η επιμόρφωση της ομάδας αξιολόγησης σχετικά με τη διαδικασία εφαρμογής από τον επιβλέποντα καθηγητή. Σε ότι αφορά την ίδια τη διαδικασία συλλογής των δεδομένων, για το σκοπό αυτό έγιναν συναντήσεις των μελών της ομάδας όπου μέσα από συζητήσεις και δημιουργικό διάλογο έγινε μία αρκετά αναλυτική αποτύπωση όλων των θεμάτων που είχαν να κάνουν τόσο με τις προϋποθέσεις όσο και με τα αποτελέσματα του ΚΠΑ. 44

45 Ακολούθησε η συλλογή και επεξεργασία των ερωτηματολογίων που δόθηκαν στους υπαλλήλους των τριών διευθύνσεων, και εν συνεχεία η συμπλήρωση δομημένων ερωτηματολογίων από τα μέλη των Ομάδας Αυτοαξιολόγησης. Οι ερωτήσεις του ερωτηματολογίου σχετίζονται με το νόημα και το περιεχόμενο των παραδειγμάτων κάθε υποκριτηρίου του ΚΠΑ, σύμφωνα με τον οδηγό εφαρμογής του ΚΠΑ. Προκειμένου να εξασφαλιστεί μία λογική δομή στο ερωτηματολόγιο και να διευκολυνθεί ο χρήστης στην διατύπωση των ορθών απαντήσεων με αβίαστο τρόπο, η σειρά των ερωτήσεων είναι από τις γενικές προς τις ειδικότερες, με εξαίρεση κάποια εξειδικευμένα θέματα, όπως π.χ. η ικανότητα των πολιτών, όπου ακολουθείται η λογική σειρά της διαδικασίας εξυπηρέτησης, δηλαδή, πρόσβαση, πληροφόρηση, εξυπηρέτηση, συμμετοχή στις διαδικασίες, κτλ. Ορισμένες ερωτήσεις με περιεχόμενο που θα προβλημάτιζε τους χρήστες, έχουν τεθεί στο τέλος κάθε ενότητας, όπως και ερωτήσεις που δημιουργούν ένα κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ συνεντευκτή συνεντευξιαζόμενου, έχουν τεθεί στην αρχή ορισμένων ενοτήτων, ενώ ερωτήσεις που με οποιοδήποτε τρόπο συσχετίζονται και αλληλοεπηρεάζονται ως προς το περιεχόμενό τους, έχουν διασπαρθεί καταλλήλως, ώστε να μην επηρεάζει η μία απάντηση την άλλη. Όσον αφορά τη γλώσσα της σύνταξης των ερωτήσεων, έχει καταβληθεί προσπάθεια ώστε να είναι όσον το δυνατόν απλούστερη. Η κλίμακα των πιθανών απαντήσεων στις ερωτήσεις, διαμορφώνεται σε ένα εύρος έξι απαντήσεων, ώστε να συνάδει με την ανάλογη κλίμακα βαθμολόγησης των Κριτηρίων-Υποκριτηρίων του ΚΠΑ, προκειμένου τα συμπεράσματα που θα εξαχθούν από την επεξεργασία των απαντήσεων, να μπορούν να συνδυαστούν με ομοιογένεια και συνάφεια, με την βαθμολογία της Ομάδας Αξιολόγησης. Τέλος, επισημαίνεται ότι η δομή του ερωτηματολογίου έχει λάβει, κατά το δυνατόν, υπόψη την πραγματικότητα της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης. Η διαδικασία της συλλογής και ανάλυσης των δεδομένων ολοκληρώθηκε μέσα από τη συζήτηση και αξιολόγηση των συλλεχθέντων στοιχείων, και τη βαθμολόγηση των κριτηρίων και υποκριτριών. Στάδιο Τέταρτο-Σύνταξη Έκθεσης Αυτοαξιολόγησης Η διαδικασία εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης ολοκληρώθηκε μέσα από τη σύνταξη της Έκθεσης Αυτοαξιολόγησης, μέσα από την οποία προέκυψαν μία σειρά 45

46 Percent μέτρων βελτίωσης, καθώς και τα χρονοδιαγράμματα υλοποίησής τους. Έτσι λοιπόν, η έρευνα πραγματοποιήθηκε στο μόνιμο προσωπικό του Νοσοκομείου κατά τη διάρκεια των μηνών Οκτωβρίου και Νοεμβρίου του έτους Η συλλογή των δεδομένων έγινε σε δείγμα 105 εργαζομένους που ανήκουν στο ιατρικό, το νοσηλευτικό και το λοιπό (διοικητικό) προσωπικό του Νοσοκομείου, λαμβάνοντας υπόψη τα δημογραφικά τους στοιχεία. Συγκεκριμένα, η Ομάδα Αυτοαξιολόγησης συνεργάστηκε με: 50 εργαζόμενους από την ιατρική υπηρεσία όπου ανταποκρίθηκαν οι 43, 50 εργαζομένους της νοσηλευτικής υπηρεσίας όπου ανταποκρίθηκαν οι 42, και 30 στο λοιπό (διοικητικό) προσωπικό όπου ανταποκρίθηκαν οι 20. Παρακάτω αποτυπώνεται το ποσοστό συμμετοχής-ανταπόκρισης των εργαζομένων κατά την εφαρμογή του Πλαισίου Αξιολόγησης. Διάγραμμα 3.2: Ποσοστό συμμετοχής ανά Υπηρεσία/Διεύθυνση Υπηρεσία/Διεύθυνση ,95% 40,0% 10 19,05% 0 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΙΑΤΡΙΚΗ Υπηρεσία/Διεύθυνση ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ 46

47 Από το σύνολο των ερωτηθέντων οι άνδρες που συμμετείχαν στην έρευνα ήταν ελαφρώς περισσότεροι από τις γυναίκες. Διάγραμμα 3.3: Φύλο ερωτηθέντων Φύλο ερωτηθέντων Άνδρας Γυναίκα 46,67% 53,33% Όσον αφορά τη θέση που κατείχαν οι συμμετέχοντες αυτό φαίνεται στο παρακάτω διάγραμμα: 47

48 Percent Percent Διάγραμμα 3.4: Θέση που κατείχαν οι ερωτώμενοι Θέση ,9% 16,19% 15,24% ,48% 7,62% 5,71% 3,81% 2,86% 1,9% 0,95% ΓΡΑΜΜΑ ΔΙΕΥΘΥ ΔΙΕΥΘΥ ΕΙΔΙΚΕΥ ΕΠΙΜΕΛ ΙΑΤΡΟΣ ΚΑΘΗΓΗ ΜΑΙΑ ΤΕΑΣ ΝΤΗΣ/Τ ΝΤΗΣ ΟΜΕΝΟ ΗΤΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣ ΡΙΑ ΙΑΤΡΙΚΗ Σ/Η ΙΑΤΡΙΚΗ ΙΑΤΡΙΚΗ ΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣ Σ Σ Σ ΗΣ 6,67% 2,86% 1,9% 1,9% ΝΟΣΗΛ ΠΡΟΪΣΤ ΠΡΟΪΣΤ ΠΡΟΪΣΤ ΥΠΟΔΙΕ ΥΠΟΔΙΕ ΕΥΤΗΣ/ ΑΜΕΝΟ ΑΜΕΝΟ ΑΜΕΝΟ ΥΘΥΝΤΗ ΥΘΥΝΤ ΤΡΙΑ Σ/Η Σ/Η Σ/Η Σ ΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣ ΝΟΣΗΛ ΙΑΤΡΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣ ΙΑΤΡΙΚΗ ΗΣ ΕΥΤΙΚΗ Σ ΗΣ Σ Σ Θέση Η μέση ηλικία των ερωτώμενων είναι τα 49,19 έτη με απόκλιση 6,25 έτη. Το μορφωτικό τους επίπεδο αποτυπώνεται παρακάτω: Διάγραμμα 3.5: Εκπαίδευση ερωτηθέντων Εκπαίδευση ,24% 26,67% 10 16,19% 13,33% 8,57% 0 Μέση εκπαίδευση Ανώτερη Ανώτατη Κάτοχος Κάτοχος εκπαίδευση εκπαίδευση μεταπτυχιακού διδακτορικού Εκπαίδευση 48

49 3.3 Αναλυτική αξιολόγηση Κριτήριο 1. Ηγεσία Το κριτήριο «Ηγεσία» αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η διοικητική και πολιτική ηγεσία διαμορφώνουν την αποστολή μιας δημόσιας οργάνωσης, διευκολύνουν την επίτευξή της και συμβάλλουν στην πραγματοποίηση του οράματος, εξασφαλίζουν την ανάπτυξη των απαιτούμενων αξιών, και συμμετέχουν προσωπικά στην εξασφάλιση της ανάπτυξης και της υλοποίησης του συστήματος διοίκησης της οργάνωσης. Υποκριτήριο 1.1: Γνωστοποίηση και ανάπτυξη του οράματος, της αποστολής και των αξιών του Νοσοκομείου από πλευράς ηγεσίας του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 1.1 Το Υποκριτήριο 1.1 αναφέρεται στο κατά πόσο η ηγεσία της οργάνωσης δίνει μία σαφή κατεύθυνση ώστε να αναπτυχθεί και να γνωστοποιηθεί το όραμα, η αποστολή και οι αξίες της. Η μελέτη των δράσεων οδήγησε στο συμπέρασμα ότι έχει προσδιοριστεί η αποστολή και το όραμα του Νοσοκομείου, τα οποία είναι γνωστά στο μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Επικαιροποίηση του οράματος, του σκοπού και των αξιών του Νοσοκομείου. 2. Γνωστοποίηση στοχοθεσίας από πλευράς ηγεσίας στους εργαζομένους. 3. Μεγαλύτερη συμμετοχή εμπλεκομένων φορέων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων του Νοσοκομείου. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 1.1: 54. Η αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 1.1 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει των τεκμηρίων έδειξε ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση των προγραμματισμένων ενεργειών καθώς και εφαρμογή συγκεκριμένων δράσεων (π.χ. εφαρμογή διατάξεων Υπαλληλικού Κώδικα). 49

50 Υποκριτήριο 1.2: Ανάπτυξη και οργάνωση ενός συστήματος διοίκησης απόδοσης και αλλαγής από πλευράς Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 1.2 Το Υποκριτήριο 1.2 αναφέρεται στο κατά πόσο μία οργάνωση αναπτύσσει και εφαρμόζει ένα σύστημα διοίκησης απόδοσης και αλλαγής. Η μελέτη των δράσεων της ηγεσίας του Νοσοκομείου έδειξε ότι η μορφή της οργανωτικής δομής του Νοσοκομείου είναι έτσι όπως καταγράφεται στον οργανισμό της υπηρεσίας. Επιπλέον γίνονται προσπάθειες υιοθέτησης εργαλείων, μεθόδων και τεχνικών της Διοίκησης, με σκοπό την βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1 Εφαρμογή του «Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης» σε συνεχή βάση. 2. Δημιουργία κατάλληλων συνθηκών για την ομαδική εργασία και τη διοίκηση έργων. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 1.2: 53 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 1.2 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει των τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση ορισμένων δράσεων και απαιτείται θέσπιση κατάλληλου πλαισίου λειτουργίας ώστε να ευνοείται η ομαδική εργασία. Υποκριτήριο 1.3:Υποκίνηση και υποστήριξη των υπαλλήλων του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 1.3 Το Υποκριτήριο 1.3 αναφέρεται στο κατά πόσο και με ποιο τρόπο η ηγεσία της οργάνωσης υποκινεί και υποστηρίζει τους υπαλλήλους της, και δρα ως πρότυπο ρόλου. Η μελέτη των δράσεων έδειξε ότι υπάρχει επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων. Παρατηρήθηκε υπερωριακή απασχόληση (μεμονωμένα περιστατικά) ενώ παράλληλα γίνονται προσπάθειες υλοποίησης των στόχων που έχουν τεθεί. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Ενθάρρυνση-παροχή κινήτρων για την υποβολή προτάσεων διοικητικής βελτίωσης από το σύνολο του προσωπικού του Νοσοκομείου. 2. Μη επαρκής αντιμετώπιση ατομικών αναγκών. 3. Παροχή ηθικών αμοιβών. 50

51 Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 1.3: 50 Ειδικότερα σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 1.3 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση, αλλά στην παρούσα φάση δεν γίνεται κάποιος έλεγχος για τον τρόπο και κατά πόσο η ηγεσία υποκινεί και υποστηρίζει τους υπαλλήλους της. Υποκριτήριο 1.4: Διαχείριση της ηγεσίας του Νοσοκομείου των σχέσεων με πολιτικούς και άλλες ομάδες συμφερόντων. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 1.4 Το Υποκριτήριο 1.4 αναφέρεται στο κατά πόσο και με ποιο τρόπο η ηγεσία διαχειρίζεται τις σχέσεις με τους πολιτικούς και με τις άλλες ομάδες συμφερόντων. Η μελέτη έδειξε ότι η ηγεσία μεταβιβάζει τις απόψεις της πολιτικής ιεραρχίας στο προσωπικό. Επιπροσθέτως, επιδιώκεται η αναγνώριση του Νοσοκομείου προς το κοινό. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Συμμετοχή των πολιτικών και άλλων μετόχων στη διαδικασία της στοχοθεσίας. 2. Ανάπτυξη ενός στοχευμένου πλαισίου διαφήμισης και διάδοσης των παραγόμενων αγαθών και υπηρεσιών, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά της οργάνωσης. 3. Μεταβίβαση προβλημάτων-δυσχερειών αλλά και απόψεων του προσωπικού προς την πολιτική ηγεσία. Ε. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 1.4: 49 Ειδικότερα σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 1.4 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός και γίνονται συσκέψεις της πολιτικής ηγεσίας με την ηγεσία του Νοσοκομείου. Υπάρχει αναγνώριση του έργου του Νοσοκομείου από το κοινό λόγω των παρεχόμενων (προς τους πολίτες) υπηρεσιών αλλά χρειάζεται η ανάπτυξη ενός θεσμικού πλαισίου για τη δημόσια προβολή της δραστηριότητας των υπηρεσιών που προσφέρει. 51

52 Διάγραμμα 3.6: Ηγεσία Ηγεσία Υποκριτήριο 1.1 Υποκριτήριο 1.2 Υποκριτήριο 1.3 Υποκριτήριο Κριτήριο 2. Στρατηγική και Προγραμματισμός Ο τρόπος με τον οποίο το Νοσοκομείο υλοποιεί την αποστολή του μέσω μιας συγκεκριμένης στρατηγικής, προσανατολισμένης προς τις ομάδες συμφερόντων, και υποστηριζόμενη από τις αναγκαίες δημόσιες πολιτικές, προγράμματα, σκοπούς και διαδικασίες. Υποκριτήριο 2.1 Συλλογή πληροφοριών που σχετίζονται με τις παρούσες και τις μελλοντικές ανάγκες των μετόχων Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 2.1 Το Υποκριτήριο 2.1 αναφέρεται στο πως η οργάνωση συλλέγει πληροφορίες που σχετίζονται με τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες των μετόχων. Διαπιστώθηκε ότι πραγματοποιούνται ανά τακτά χρονικά διαστήματα συσκέψεις με σκοπό τη λήψη αποφάσεων, και υπάρχει συμμετοχή του Νοσοκομείου σε συνέδρια-ημερίδες σχετικά με θέματα που το αφορούν. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Συστηματική συγκέντρωση πληροφοριών για ανάγκες και προσδοκίες των μετόχων. 2. Αξιολόγηση της ποιότητας των πληροφοριών και του τρόπου που συλλέγονται. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 2.1: 48 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 2.1 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης 52

53 με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση, και στην παρούσα φάση γίνεται η πρώτη συντονισμένη προσπάθεια αποτίμησης των αποτελεσμάτων μέσα από τη σύνταξη ερωτηματολογίων. Υποκριτήριο 2.2 Ανάπτυξη, αναθεώρηση και επικαιροποίηση της στρατηγικής και του προγραμματισμού του Νοσοκομείου με βάσει τις ανάγκες των μετόχων και τους διαθέσιμους πόρους. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 2.2 Το Υποκριτήριο 2.2 αφορά στον τρόπο που η οργάνωση αναπτύσσει, αναθεωρεί και επικαιροποιεί τη στρατηγική και τον προγραμματισμό της, λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες των μετόχων και τους διαθέσιμους πόρους. Η μελέτη των δράσεων έδειξε ότι δεν εφαρμόζονται συστηματικά μέθοδοι μέτρησης, παρακολούθησης και αξιολόγησης σε όλα τα επίπεδα του Νοσοκομείου. Επιπροσθέτως, γίνονται προσπάθειες αναδιοργάνωσης και ανακατανομής του προσωπικού, χωρίς όμως να υπάρχει ξεκάθαρη σύνδεση της αποτελεσματικότητας των υπαλλήλων και των καθηκόντων τους. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Συμμετοχή κοινωνικών φορέων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων (μέσα από συλλογικά όργανα). 2. Έλλειψη εφαρμογής μεθόδων ανάλυσης κινδύνων και ευκαιριών στη διαδικασία διαμόρφωσης της στρατηγικής του Νοσοκομείου. 3. Εφαρμογή μεθόδων αξιολόγησης σε όλα τα επίπεδα του νοσοκομείου 4. Σύνδεση των καθηκόντων με την απόδοση των υπαλλήλων. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 2.2: 47 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 2.2 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, και εφαρμογή συγκριμένων δράσεων, όπως ανακατανομή του προσωπικού, χωρίς όμως να εφαρμόζονται, αν και υπάρχουν, συγκεκριμένες μέθοδοι παρακολούθησης και αξιολόγησης σε όλα τα επίπεδα του Νοσοκομείου. 53

54 Υποκριτήριο 2.3 Εφαρμογή στρατηγικής και προγραμματισμού σε όλη την έκταση του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 2.3 Το Υποκριτήριο 2.3 αναφέρεται στο πως η οργάνωση εφαρμόζει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό σε όλη την έκτασή της. Η μελέτη των δράσεων έδειξε ότι ο στρατηγικός προγραμματισμός δεν εφαρμόζεται με τη συμφωνία όλων των υπηρεσιακών παραγόντων στον καθορισμό προτεραιοτήτων και χρονοδιαγραμμάτων. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Ανάπτυξη διαδικασιών για την έγκυρη και έγκαιρη μετατροπή στόχων σε συγκεκριμένα έργα με χρονοδιάγραμμα και προτεραιότητες. 2. Εφαρμογή μεθόδων μέτρησης της απόδοσης της δημόσιας οργάνωσης σε όλα τα επίπεδα. 3. Συγκρότηση και παρακολούθηση συμβουλευτικών οργάνων διοίκησης. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 2.3: 48 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 2.3 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση, και στην παρούσα φάση γίνεται η πρώτη συντονισμένη προσπάθεια αποτίμησης των στόχων που ορίστηκαν για το έτος Υποκριτήριο 2.4 Σχεδιασμός, εφαρμογή και επικαιροποίηση του προγράμματος για τον εκσυγχρονισμό και την καινοτομία. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 2.4 Το Υποκριτήριο 2.4 αναφέρεται στο πως η οργάνωση σχεδιάζει, εφαρμόζει και επικαιροποιεί το πρόγραμμα για τον εκσυγχρονισμό και την καινοτομία. Η μελέτη των σχετικών δράσεων έδειξε ότι απαιτείται η εφαρμογή μιας νέας οργανωσιακής κουλτούρας με έμφαση στην εκπαίδευση, τη συγκριτική μέτρηση ικανοτήτων και επιδόσεων, και το στρατηγικό προγραμματισμό. 54

55 Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Υποβολή βελτιωτικών προτάσεων από το προσωπικό και άλλους φορείς για τον εκσυγχρονισμό και εισαγωγή καινοτομιών. 2. Καθιέρωση και εφαρμογή ενός συστήματος διοίκησης αλλαγής οργανωσιακής κουλτούρας. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 2.4: 50 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 2.4 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός και εκτέλεση συγκεκριμένων δράσεων όπως εισαγωγή καινοτομιών στον ετήσιο οικονομικό προγραμματισμό που εφαρμόστηκαν σε άλλα Νοσοκομεία. Διάγραμμα 3.7: Στρατηγική και προγραμματισμός Στρατηγική και προγραμματισμός Υποκριτήριο 2.1 Υποκριτήριο 2.2 Υποκριτήριο 2.3 Υποκριτήριο Κριτήριο 3. Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ο τρόπος με τον οποίο η οργάνωση διαχειρίζεται, αναπτύσσει, απελευθερώνει τις γνώσεις και όλες τις δυνατότητες του προσωπικού της σε επίπεδο ατόμου, ομάδας και υπηρεσίας, και σχεδιάζει τις δράσεις αυτές προκειμένου να υποστηρίξει την πολιτική, τη στρατηγική της και την αποτελεσματική λειτουργία του προσωπικού της. 55

56 Υποκριτήριο 3.1 Προγραμματισμός, Διοίκηση και βελτίωση του ανθρώπινου δυναμικού σε σχέση με την στρατηγική και τον προγραμματισμό του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 3.1 Το Υποκριτήριο 3.1 αναφέρεται στο πως η οργάνωση προγραμματίζει, διοικεί και βελτιώνει το ανθρώπινο δυναμικό σε σχέση με τη στρατηγική και τον προγραμματισμό. Η μελέτη των σχετικών δράσεων έδειξε ότι αναλύονται οι υφιστάμενες και οι μελλοντικές ανάγκες σε ανθρώπινους πόρους, λαμβάνοντας υπόψη τη στρατηγική του Νοσοκομείου αλλά και τις ανάγκες των εμπλεκόμενων φορέων. Δεν υπάρχει σαφής σύνδεση των καθηκόντων αρμοδιοτήτων του προσωπικού σε σχέση με τη διοίκηση του προσωπικού (προσλήψεις, προαγωγές, αμοιβές). Επιπροσθέτως, δεν εξασφαλίζονται πάντα ικανοποιητικές συνθήκες εργασίας στην υπηρεσία. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Ενέργειες για την πρόσληψη του προσωπικού σε σχέση με τις ανάγκες του Νοσοκομείου. 2. Προσπάθειες βελτίωσης συνθηκών εργασίας. 3. Αντιμετώπιση με ευαισθησία των ατομικών αναγκών και της προσωπικής ζωής των εργαζομένων. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υκριτηρίου 3.1: 49 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 3.1 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός και γίνεται εκτέλεση συγκεκριμένων δράσεων (ύπαρξη και εφαρμογή καθηκοντολογίου-προσοντολογίου, ενέργειες για τη μερική ικανοποίηση ατομικών αναγκών όπως χορήγηση αδειών εγκυμοσύνης). Υποκριτήριο 3.2 Προσδιορισμός, ανάπτυξη και χρησιμοποίηση των υπαλλήλων του Νοσοκομείου με βάσει τις ικανότητες τους. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 3.2 Το Υποκριτήριο 3.2 αφορά στον τρόπο που η οργάνωση προσδιορίζει, αναπτύσσει και χρησιμοποιεί τις ικανότητες των υπαλλήλων, εναρμονίζοντας άτομα και ομάδες με τους 56

57 σκοπούς και τους στόχους της οργάνωσης. Η μελέτη σχετικά με το θέμα αυτό έδειξε ότι υπάρχει αξιοποίηση σύγχρονων μεθόδων εκπαίδευσης και αναγνωρίζονται ικανότητες σε ατομικό επίπεδο. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Προσδιορισμός των ικανοτήτων, γνώσεων και της συμπεριφοράς των ατόμων και της Οργάνωσης, βάσει συγκεκριμένου πλαισίου. 2. Εναλλαγή καθηκόντων του προσωπικού. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 3.2: 51 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 3.2 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει των τεκμηρίων τα οποία αναφέρονται ανωτέρω, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση, αλλά δεν γίνεται έλεγχος κατά πόσο αποτελεσματικά και αποδοτικά η οργάνωση προσδιορίζει, αναπτύσσει και χρησιμοποιεί τις ικανότητες των υπαλλήλων, εναρμονίζοντας άτομα και ομάδες με τους σκοπούς και τους στόχους της οργάνωσης. Υποκριτήριο 3.3 Ενεργοποίηση του προσωπικού του Νοσοκομείου μέσω της ανάπτυξης του διαλόγου και της ενδυνάμωσης. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 3.3 Το Υποκριτήριο 3.3 αναφέρεται στο πως η οργάνωση ενεργοποιεί το προσωπικό μέσω της ανάπτυξης του διαλόγου και της ενδυνάμωσής του. Η μελέτη των δράσεων έδειξε ότι υπάρχει επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων της οργάνωσης, κυρίως μεταξύ των υπαλλήλων των ίδιων διευθύνσεων, ενώ γίνεται προσπάθεια οι στόχοι και οι δείκτες μέτρησης να προσδιορίζονται κατόπιν συμφωνίας μεταξύ προϊσταμένων-υφισταμένων. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Ενημέρωση προσωπικού για τον υπάρχοντα προγραμματισμό. 2. Ενθάρρυνση ομαδικής εργασίας και υποβολής προτάσεων για την υλοποίηση στόχων. 3. Διεξαγωγή ερευνών ικανοποίησης προσωπικού από τις συνθήκες και το περιβάλλον εργασίας. 57

58 Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 3.3: 51 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 3.3 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει κλίμα επικοινωνίας μεταξύ εργαζομένων αλλά δεν παρέχονται κίνητρα που ενθαρρύνουν την ομαδική εργασία και το πνεύμα συναδελφικότητας. Διάγραμμα 3.8: Ανθρώπινο Δυναμικό Ανθρώπινο Δυναμικό Υποκριτήριο 3.1 Υποκριτήριο 3.2 Υποκριτήριο Κριτήριο 4. Συνεργασίες και Πόροι Ο τρόπος με τον οποίο η οργάνωση σχεδιάζει και διαχειρίζεται τις εξωτερικές της συνεργασίες και τους εσωτερικούς πόρους της, προκειμένου να υποστηρίξει την πολιτική και στρατηγική της και την αποτελεσματική λειτουργία των διαδικασιών της. Υποκριτήριο 4.1 Ανάπτυξη και υλοποίηση των σχέσεων συνεργασίας του Νοσοκομείου με άλλους φορείς. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 4.1 Το Υποκριτήριο 4.1 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση αναπτύσσει και υλοποιεί σχέσεις συνεργασίας. Η μελέτη των δράσεων έδειξε ότι αναπτύσσονται συνεργασίες τόσο με φορείς του δημόσιου όσο και του ιδιωτικού τομέα. 58

59 Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Ύπαρξη υπηρεσιακών μετακινήσεων του προσωπικού με τους φορείς που συνεργάζεται, ώστε να βελτιωθεί το επίπεδο της μεταξύ τους συνεργασίας. 2. Ενημέρωση προσωπικού προκειμένου να ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στις ανάγκες που προκύπτουν με τη συνεργασία με άλλους φορείς. 3. Έλεγχος των αποτελεσμάτων των συνεργασιών αυτών. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 4.1: 50 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 4.1 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση αλλά όχι έλεγχος του τρόπου ανάπτυξης και υλοποίησης των συνεργασιών και κυρίως των αποτελεσμάτων αυτών των συνεργασιών. Υποκριτήριο 4.2 : Ανάπτυξη και υλοποίηση σχέσεων συνεργασίας Νοσοκομείου-πολίτες. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 4.2 Το Υποκριτήριο 4.2 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση αναπτύσσει και υλοποιεί σχέσεις συνεργασίας με πελάτες-πολίτες. Η μελέτη έδειξε ότι υπάρχει επικοινωνία με τους πολίτες/πελάτες, είτε μέσω της αυτοπρόσωπης παρουσίας τους στο γραφείο ενημέρωσης προσωπικού είτε μέσω του τηλεφωνικού κέντρου. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Μικρή συμμετοχή των πελατών-πολιτών στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων (π.χ. ομάδες συσκέψεων, έρευνες, σφυγμομετρήσεις της κοινής γνώμης). 2. Έλλειψη ερευνών για τη μέτρηση της ικανοποίησης των πολιτών/πελατών. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 4.2: 45 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 4.2 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση αλλά όχι έλεγχος της αποτελεσματικότητας της συνεργασίας αυτής. 59

60 Υποκριτήριο 4.3: Διαχείριση των οικονομικών του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 4.3 Το Υποκριτήριο 4.3 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση διαχειρίζεται τα οικονομικά της. Η μελέτη των δράσεων έδειξε ότι μικρό ποσοστό οικονομικών πόρων χρησιμοποιούνται για την επίτευξη στρατηγικών στόχων του Νοσοκομείου. Σε ότι αφορά τη χρήση μοντέλων της Διοίκησης/Διαχείρισης στα οικονομικά, διαφαίνεται πως υπάρχει χώρος για την υιοθέτηση κάποιων τεχνικών, όπως η αποτίμηση κόστουςοφέλους. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Σύνδεση οικονομικών πόρων με τους στρατηγικούς σκοπούς. 2. Εισαγωγή καινοτόμων συστημάτων οικονομικού προγραμματισμού. 3. Εφαρμογή μεθόδων οικονομικού ελέγχου. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 4.3: 44 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 4.3 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση αλλά απαιτείται πληροφόρηση του προσωπικού σχετικά με τη διαχείριση των οικονομικών της οργάνωσης. Υποκριτήριο 4.4: Διαχείριση πληροφορίας και της γνώσης που αποκτά το Νοσοκομείο. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 4.4 Το Υποκριτήριο 4.4 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση διαχειρίζεται τη πληροφορία και τη γνώση. Η μελέτη των δράσεων έδειξε ότι υπάρχουν και λειτουργούν οι εσωτερικοί δίαυλοι ενημέρωσης και διάδοσης της διοικητικής πληροφόρησης, με αποτέλεσμα να εξασφαλίζεται εν μέρει η πρόσβαση των υπαλλήλων στη διοικητική γνώση που είναι απαραίτητη για την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Διάχυση διοικητικής πληροφόρησης προς τους πολίτες. 2. Εξασφάλιση ότι οι γνώσεις των υπαλλήλων που αποχωρούν παραμένουν εντός οργάνωσης. 60

61 Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 4.4: 48 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 4.4 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση συγκεκριμένων δράσεων, αλλά πρέπει να παρακολουθείται η διάχυση της πληροφορίας ότι γίνεται σωστά στους κατάλληλους ανθρώπους. Υποκριτήριο 4.5: Διαχείριση της τεχνολογίας από το Νοσοκομείο. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 4.5 Το Υποκριτήριο 4.5 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση διαχειρίζεται την τεχνολογία. Η μελέτη έδειξε ότι χρησιμοποιούνται σύγχρονες τεχνολογίες σε καθημερινή βάση, όπως για παράδειγμα η πρόσβαση στην Ηλεκτρονική Βάση Δεδομένων. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Αξιοποίηση των τεχνολογικών μέσων από το σύνολο του προσωπικού. 2. Εκσυγχρονισμός του τεχνολογικού εξοπλισμού σε κάποιες Διευθύνσεις. 3. Επικοινωνία πολιτών/πελατών μέσω διαδικτύου. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 4.5: 53 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 4.5 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός και γίνεται εφαρμογή καινοτόμων τεχνολογιών από το μεγαλύτερο μέρος του Νοσοκομείου. Απαιτείται εκσυγχρονισμός του τεχνολογικού εξοπλισμού ενώ παράλληλα χρειάζεται και να δημιουργηθεί εύκολη πρόσβαση των πολιτών στις παρεχόμενες υπηρεσίες μέσω διαδικτύου. Υποκριτήριο 4.6 Διαχείριση των εγκαταστάσεων του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου

62 Το Υποκριτήριο 4.6 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση διαχειρίζεται τις εγκαταστάσεις της. Η τοποθεσία που βρίσκεται το κτήριο στο οποίο στεγάζεται το Νοσοκομείο, διευκολύνει την πρόσβαση των υπαλλήλων και των ατόμων που έρχονται σε επαφή με αυτό, ενώ παράλληλα το περιβάλλον που εργάζονται οι υπάλληλοι θεωρείται ασφαλές αλλά όχι τόσο αποδοτικό. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης Η τήρηση των διεθνών προδιαγραφών και των κανόνων ασφαλείας στους χώρους εργασίας. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 4.6: 53 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 4.6 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός, γίνεται εκτέλεση και μερικός έλεγχος της διαχείρισης των κτιρίων και λοιπών περιουσιακών στοιχείων του Νοσοκομείου. Διάγραμμα 3.9: Συνεργασίες και Πόροι Συνεργασίες και Πόροι Υποκριτήριο 4.1 Υποκριτήριο 4.2 Υποκριτήριο 4.3 Υποκριτήριο 4.4 Υποκριτήριο 4.5 Υποκριτήριο 4.6 Κριτήριο 5. Διαδικασίες Ο τρόπος με τον οποίο η οργάνωση διαχειρίζεται, βελτιώνει και αναπτύσσει τις διαδικασίες της, για να διαμορφώσει καινοτομίες και να υποστηρίξει την πολιτική και 62

63 τη στρατηγική της, και ταυτόχρονα να ικανοποιεί τους πελάτες-πολίτες και να βελτιώνει την αξία της για αυτούς και τους άλλους μετόχους. Υποκριτήριο 5.1: Προσδιορισμός και διαχείριση των διαδικασιών του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 5.1 Το Υποκριτήριο 5.1 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση προσδιορίζει, σχεδιάζει, διαχειρίζεται και βελτιώνει τις διαδικασίες της. Η μελέτη έδειξε ότι γίνεται προσπάθεια περιγραφής, ανάλυσης και αξιολόγησης των βασικών διοικητικώνλειτουργιών του Νοσοκομείου, χωρίς την πλήρη συμμετοχή των εργαζομένων. Επιπροσθέτως, γίνεται καθορισμός των αρμοδιοτήτων των μονάδων. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης Η συμμετοχή των εργαζομένων και των εξωτερικών μετόχων στο σχεδιασμό και στην ανάπτυξη των βασικών διαδικασιών. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 5.1: 51 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 5.1 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός και γίνεται εκτέλεση των διαδικασιών, όπως ανάλυση-περιγραφήαξιολόγηση βασικών λειτουργιών του Νοσοκομείου και στην παρούσα φάση επιδιώκεται συμμετοχή των εργαζομένων στο σχεδιασμό των διαδικασιών. Υποκριτήριο 5.2: Παροχή υπηρεσιών προς τους πολίτες. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 5.2 Το Υποκριτήριο 5.2 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση αναπτύσσει και παρέχει υπηρεσίες και προϊόντα προσανατολισμένα στον πελάτη-πολίτη. Η μελέτη έδειξε ότι οι πολίτες δεν συμμετέχουν σε μεγάλο ποσοστό στο σχεδιασμό και τη βελτίωση της διαδικασίας παροχής υπηρεσιών. 63

64 Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Δημιουργία θεσμικού πλαισίου που θα διασφαλίζει τη συμμετοχή των πελατώνπολιτών και άλλων μετόχων στην ανάπτυξη ποιοτικών προδιαγραφών για τις υπηρεσίες, τα προϊόντα και τις πληροφορίες. 2. Δημιουργία θεσμικού πλαισίου που θα διασφαλίζει την ενεργό συμμετοχή των πελατών-πολιτών στο σχεδιασμό και τη βελτίωση των υπηρεσιών και προϊόντων. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός κριτηρίου 5.2: 48 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 5.2 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός και γίνεται εκτέλεση των διαδικασιών. Επιδιώκεται η συνεχής ανάπτυξη και παροχή υπηρεσιών και προϊόντων με τη συμμετοχή των πελατώνπολιτών. Υποκριτήριο 5.3 Σχεδιασμός και διαχείριση του εκσυγχρονισμού και της καινοτομίας από το Νοσοκομείο. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 5.3 Το Υποκριτήριο 5.3 αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο η οργάνωση σχεδιάζει και διαχειρίζεται τον εκσυγχρονισμό και την καινοτομία. Η μελέτη έδειξε ότι δεν αξιοποιούνται στο έπακρο καινοτομίες άλλων Νοσοκομείων για τη βελτίωση διοικητικών διαδικασιών, αλλά γίνεται προσπάθεια αξιοποίησης κάποιων καινοτομιών στην παρούσα φάση. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Αξιοποίηση καινοτομιών που έχουν εφαρμοστεί σε άλλα Νοσοκομεία και συγκριτικών επιδόσεων για την προώθηση της διοικητικής βελτίωσης. 2. Ανάλυση παραγόντων που εμποδίζουν την ανάπτυξη καινοτομιών. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 5.3: 44 Σε ότι αφορά την αξιολόγηση του Υποκριτηρίου 5.3 από την Ομάδα Αυτοαξιολόγησης 64

65 με χρήση των αρχών του κύκλου ποιότητας και βάσει τεκμηρίων, θεωρείται ότι υπάρχει προγραμματισμός για το σχεδιασμό και τη διαχείριση του εκσυγχρονισμού και της καινοτομίας. Δεν υπάρχουν τεκμήρια το πως γίνεται η εκτέλεση των σχετικών διαδικασιών. Διάγραμμα 3.10: Διαδικασίες Διαδικασίες Υποκριτήριο 5.1 Υποκριτήριο 5.2 Υποκριτήριο Κριτήριο 6. Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πελάτη-πολίτη Τα αποτελέσματα που πετυχαίνει η δημόσια οργάνωση σχετικά με την ικανοποίηση των εσωτερικών και εξωτερικών της πελατών. Υποκριτήριο 6.1: Μέτρηση ικανοποίησης πολιτών από τη συνολική εικόνα του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 6.1 Το Υποκριτήριο 6.1 αναφέρεται σε μετρήσεις-έρευνες ικανοποίησης πελατών/πολιτών σχετικά με τη συνολική εικόνα του Νοσοκομείου, τη συμμετοχή τους στη λειτουργία του, την πρόσβαση σε αυτό, καθώς και την ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντωνυπηρεσιών του. Για το υποκριτήριο αυτό δεν πραγματοποιήθηκε έρευνα. Υποκριτήριο 6.2: Μετρήσεις σχετικά με τον πολίτη. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου

66 Το Υποκριτήριο 6.2 αναφέρεται σε δείκτες που αφορούν τις μετρήσεις με προσανατολισμό στον πελάτη-πολίτη. Για το υποκριτήριο αυτό δεν πραγματοποιήθηκε έρευνα. Κριτήριο 7. Αποτελέσματα προσανατολισμένα προς το ανθρώπινο δυναμικό Τα αποτελέσματα τα οποία επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση σε σχέση με την ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της. Υποκριτήριο 7.1: Αποτελέσματα ικανοποίησης προσωπικού του Νοσοκομείου. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 7.1 Το Υποκριτήριο 7.1 αναφέρεται στα αποτελέσματα της ικανοποίησης του προσωπικού και της μέτρησης της υποκίνησης. Από το Νοσοκομείο επιδιώκεται η συνεχής ανάπτυξη και ενίσχυση του ανθρωπίνου δυναμικού της. Η έρευνα έδειξε ότι χρειάζεται επιβράβευση της ατομικής και ομαδικής εργασίας των υπαλλήλων από τη διοίκηση. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Απαιτείται αποτελεσματικότερος τρόπος διοίκησης του Νοσοκομείου (καθορισμός καθηκόντων, συστήματα αξιολόγησης του προσωπικού, ο καθορισμός των στόχων, αξιολόγηση της απόδοσης). 2. Επιβράβευση των ατομικών και των ομαδικών προσπαθειών. 3. Δημιουργία συνθηκών εργασίας ίσων ευκαιριών και δίκαιης μεταχείρισης. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 7.1: 55 Για την αξιολόγηση των Υποκριτηρίου 7.1 χρησιμοποιήθηκε το ερωτηματολόγιο του οδηγού εφαρμογής του ΚΠΑ ώστε να αποτιμηθούν τα αποτελέσματα των μετρήσεων ικανοποίησης του ανθρωπίνου δυναμικού. Με βάση τις απαντήσεις των ερωτηθέντων θεωρήθηκε ότι υπάρχουν μετρήσιμα αποτελέσματα τα οποία δείχνουν τάσεις βελτίωσης και επιτυχία σε μεγάλο μέρος των στόχων. 66

67 Υποκριτήριο 7.2: Αποτελεσματικότητα Ανθρώπινου Δυναμικού. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 7.2 Το Υποκριτήριο 7.2 αναφέρεται σε δείκτες αποτελεσματικότητας ανθρώπινου δυναμικού. Η μελέτη έδειξε ότι βάσει εσωτερικών δεικτών, το προσωπικό του Νοσοκομείου δεν υποπίπτει σε σφάλματα όσον αφορά την υπηρεσιακή του συμπεριφορά και ανταποκρίνεται επαρκώς στις ανάγκες των πολιτών με τους οποίους συναλλάσσεται το Νοσοκομείο. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Σε ότι αφορά τα αποτελέσματα που αφορούν την απόδοση, χρειάζεται η ανάπτυξη δεικτών και θέσπιση μέτρων παραγωγικότητας και αξιολόγησης προσωπικού. 2. Χειρισμός σε λογικό χρονικό πλαίσιο των παραπόνων του προσωπικού που αφορούν υπηρεσιακά θέματα. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου7.2:54 Για την αξιολόγηση των Υποκριτηρίου 7.2 χρησιμοποιήθηκε το ερωτηματολόγιο του οδηγού εφαρμογής του ΚΠΑ. Με βάση τις απαντήσεις των ερωτηθέντων θεωρήθηκε ότι υπάρχουν μετρήσιμα αποτελέσματα σχετικά με την συμπεριφορά του προσωπικού αλλά όχι σύστημα μέτρησης της απόδοσης του προσωπικού και αξιολόγησης των καθηκόντων του. Διάγραμμα 3.11: Αποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό Ααποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό Υποκριτήριο 7.1 Υποκριτήριο

68 Κριτήριο 8. Αποτελέσματα σχετικά με την Κοινωνία Τι επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση για την ικανοποίηση των αναγκών και των προσδοκιών της τοπικής, εθνικής και διεθνούς κοινωνίας. Υποκριτήριο 8.1: Αποτελέσματα σχετικά με την αντίληψη της κοινωνίας για το Νοσοκομείο. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 8.1 Το Υποκριτήριο 8.1 αναφέρεται σε αποτελέσματα που σχετίζονται με τη βελτίωση της αντίληψης της κοινωνίας για την κοινωνική απόδοση της δημόσιας οργάνωσης. Η μελέτη έδειξε ότι η λειτουργία του Νοσοκομείου συμβάλλει σημαντικά στη βελτίωση της ποιότητας της ζωής των πολιτών της περιοχής. Γενικά, κρίνεται θετική η δημόσια εικόνα του Νοσοκομείου. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης Χρήση δεικτών για τη μέτρηση των επιπτώσεων της λειτουργίας του Νοσοκομείου στην οικονομία της τοπικής κοινωνίας. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 8.1: 69 Για την αξιολόγηση των Υποκριτηρίου 8.1 χρησιμοποιήθηκαν οι απαντήσεις στα ερωτηματολόγια του Οδηγού Εφαρμογής του ΚΠΑ, αλλά και πηγές πληροφόρησης της κοινωνίας σχετικά με τα οφέλη που έχουν αποκομισθεί ή μπορούν να αποκομισθούν από τις υπηρεσίες που προσφέρει το Νοσοκομείο στο κοινωνικό σύνολο. Με βάση λοιπόν τα παραπάνω θεωρήθηκε ότι υπάρχει ένα πολύ υψηλό επίπεδο παροχής υπηρεσιών, των οποίων το μέγεθος των αποτελεσμάτων είναι εξαιρετικά σημαντικό για την κοινωνία. Κάνοντας, λοιπόν, την αποτίμηση των αποτελεσμάτων των σχετικών με την κοινωνία, θεωρήθηκε ότι υπάρχουν μετρήσιμα αποτελέσματα τα οποία δείχνουν τάσεις βελτίωσης και επιτυχία σε μεγάλο μέρος των στόχων. Υποκριτήριο 8.2: Δείκτες κοινωνικής επίδοσης. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου

69 Το Υποκριτήριο 8.2 αναφέρεται στους δείκτες κοινωνικής επίδοσης καθιερωμένοι από την οργάνωση. Η μελέτη έδειξε ότι η λειτουργία του Νοσοκομείου συμβάλλει στην προστασία του περιβάλλοντος και γίνεται χρήση συγκεκριμένων κανόνων για τη διαχείριση των αποβλήτων και τη συμμόρφωση με τις περιβαλλοντικές προδιαγραφές. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Χρήση ανανεώσιμων πηγών ενέργειας. 2. Λήψη μέτρων εξοικονόμησης ενέργειας. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 8.2:57 Το νοσοκομείο επιδιώκει την αξιοποίηση μεθόδων που είναι φιλικές προς το περιβάλλον. Θεωρήθηκε ότι υπάρχουν μετρήσιμα αποτελέσματα τα οποία δείχνουν τάσεις βελτίωσης και επιτυχία σε μεγάλο μέρος των στόχων. Διάγραμμα 3.12: Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία. Αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία Υποκριτήριο 8.1 Υποκριτήριο 8.2 Κριτήριο 9. Κύρια Αποτελέσματα Τι επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση σε σχέση με τη θεσμοθετημένη εντολή της και τους προκαθορισμένους στόχους της, καθώς και με την ικανοποίηση των αναγκών και των προσδοκιών όσων έχουν οικονομικό συμφέρον από αυτήν, ή όσων άλλων συμμετέχουν στη δημόσια οργάνωση. 69

70 Υποκριτήριο 9.1: Αποτελέσματα του Νοσοκομείου βάσει των στόχων που έχει θέσει. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 9.1 Το Υποκριτήριο 9.1 αναφέρεται στις εκροές και στα αποτελέσματα σε σχέση με τους στόχους. Υπάρχουν διαθέσιμα στοιχεία μετρήσεων βάση των οποίων επιδιώκεται βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Επιπροσθέτως, επιτυγχάνονται οι περισσότεροι στόχοι που έχουν τεθεί κατά τον προγραμματισμό. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης Χρήση δεικτών μέτρησης του βαθμού στον οποίο επιτυγχάνονται οι στόχοι με όρους εκροών (παροχή προϊόντων και υπηρεσιών) και αποτελεσμάτων (επίπτωση στην κοινωνία). Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 9.1: 55 Θεωρώντας ως στόχους εκείνους οι οποίοι τέθηκαν κατά τη διαδικασία της στοχοθεσίας, και πιο ειδικά τους επιχειρησιακούς στόχους των Διευθύνσεων, στην παρούσα φάση υπάρχουν μετρήσιμα αποτελέσματα τα οποία δείχνουν επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Υποκριτήριο 9.2: Εσωτερικά αποτελέσματα. Α. Κείμενο Έκθεσης Αξιολόγησης Υποκριτηρίου 9.2 Το Υποκριτήριο 9.2 αναφέρεται στα εσωτερικά αποτελέσματα. Η μελέτη έδειξε ότι οι προϋπολογισμοί δεν καλύπτονται σε ακέραιο βαθμό. Οι εμπλεκόμενοι φορείς μένουν ικανοποιημένοι από τη λειτουργία του Νοσοκομείου ενώ παράλληλα διαπιστώθηκε και η πρόθεση της διοίκησης για εισαγωγή καινοτομιών στο Νοσοκομείο. Β. Πεδία που Χρήζουν Βελτίωσης 1. Θεσμοθέτηση κατάλληλου μηχανισμού παρακολούθησης υλοποίησης στόχων. 2. Ενίσχυση της συμμετοχής των εργαζομένων σε διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Γ. Βαθμός-Αιτιολόγηση Βαθμός υποκριτηρίου 9.2: 53 70

71 Θεωρώντας ως στόχους εκείνους οι οποίοι τέθηκαν κατά τη διαδικασία της στοχοθεσίας, και πιο ειδικά τους επιχειρησιακούς στόχους των Διευθύνσεων, θεωρήθηκε ότι στην παρούσα φάση υπάρχουν μετρήσιμα αποτελέσματα τα οποία δείχνουν επιτυχία σε ορισμένους στόχους, δεν είναι όμως αρκετά τα δεδομένα για να στοιχειοθετήσουν σημαντική πρόοδο και βελτίωση. Διάγραμμα 3.13: Κύρια Αποτελέσματα. Κύρια αποτελέσματα Υποκριτήριο 9.1 Υποκριτήριο 9.2 Παρακάτω παρουσιάζεται πίνακας με τη σύνοψη των αποτελεσμάτων του ΚΠΑ ανά κριτήριο και υποκριτήρια: Πίνακας 3.2: Σύνοψη των αποτελεσμάτων ΚΠΑ Βαθμο Κριτήρια Υποκριτήρια Δυνατά Σημεία λογία 1. Επικοινωνία μέσω εγγράφων Αδύνατα Σημεία 1.Επικαιροποίηση του οράματος, του σκοπού και των αξιών του Νοσοκομείου Ενημέρωση του ιστοτόπου του Νοσοκομείου 3. Μερική γνώση της αποστολής του Νοσοκομείου 1. Σαφής διαχωρισμός μεταξύ καθηκόντων και κατανομή ευθυνών και αρμοδιοτήτων σύμφωνα με τις ισχύουσες νομοθετικές διατάξεις 2. Προσπάθεια υιοθέτησης εργαλείων ΔΟΠ 1. Ύπαρξη επικοινωνίας και συνεργασίας μεταξύ των 2.Γνωστοποίηση στοχοθεσίας από πλευράς ηγεσίας στους εργαζομένους. 3.Μεγαλύτερη συμμετοχή εμπλεκομένων φορέων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων του Νοσοκομείου. 1. Εφαρμογή του «Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης» σε συνεχή βάση. 2. Δημιουργία κατάλληλων συνθηκών για την ομαδική εργασία και τη διοίκηση έργων 1. Ενθάρρυνση-παροχή κινήτρων για την υποβολή 71

72 εργαζομένων. 2. Υπάρχει συνεχής προτροπή των υπαλλήλων για συμμετοχή σε προγράμματα επιμόρφωσης 1. Η ηγεσία μεταβιβάζει τις απόψεις της πολιτικής ιεραρχίας στο προσωπικό. 2. Επιδιώκεται η αναγνώριση του Νοσοκομείου προς το κοινό. προτάσεων διοικητικής βελτίωσης από το σύνολο του προσωπικού του Νοσοκομείου. 2. Μη επαρκής αντιμετώπιση ατομικών αναγκών. 3. Παροχή ηθικών αμοιβών. 1. Συμμετοχή των πολιτικών και άλλων μετόχων στη διαδικασία της στοχοθεσίας. 2. Ανάπτυξη ενός στοχευμένου πλαισίου διαφήμισης και διάδοσης των παραγόμενων αγαθών και υπηρεσιών τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά της οργάνωσης. 3. Μεταβίβαση προβλημάτωνδυσχερειών αλλά και απόψεων του προσωπικού προς την πολιτική ηγεσία Πραγματοποιούνται ανά τακτά χρονικά διαστήματα συσκέψεις του δυναμικού του Νοσοκομείου με σκοπό την λήψη αποφάσεων. 2. Υπάρχει συμμετοχή του Νοσοκομείου σε συνέδριαημερίδες σχετικά με θέματα που το αφορούν. Αναδιοργάνωσηανακατανομή του προσωπικού με βάση τις ικανότητες και τις ανάγκες. Εφαρμογή της Διοίκησης με Στόχους για τη χάραξη στρατηγικής και τον καθορισμό προγραμματισμού 1. Συστηματική συγκέντρωση πληροφοριών για ανάγκες και προσδοκίες των μετόχων. 2. Αξιολόγηση της ποιότητας των πληροφοριών και του τρόπου που συλλέγονται. 1. Συμμετοχή κοινωνικών φορέων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων (μέσα από συλλογικά όργανα). 2. Έλλειψη εφαρμογής μεθόδων ανάλυσης κινδύνων και ευκαιριών στη διαδικασία διαμόρφωσης της στρατηγικής του Νοσοκομείου. 3. Εφαρμογή μεθόδων αξιολόγησης σε όλα τα επίπεδα του Νοσοκομείου. 4. Σύνδεση των καθηκόντων με την απόδοση των υπαλλήλων. 1. Ανάπτυξη διαδικασιών για την έγκυρη και έγκαιρη μετατροπή στόχων σε συγκεκριμένα έργα με χρονοδιάγραμμα και προτεραιότητες. 2. Εφαρμογή μεθόδων μέτρησης της απόδοσης της δημόσιας οργάνωσης σε όλα τα επίπεδα. 3. Συγκρότηση και παρακολούθηση συμβουλευτικών οργάνων διοίκησης. 72

73 Ανάπτυξη, και χρήση σύγχρονων Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών Αναλύονται οι υφιστάμενες και οι μελλοντικές ανάγκες σε ανθρώπινους πόρους, λαμβάνοντας υπόψη τη στρατηγική του Νοσοκομείου αλλά και τις ανάγκες των εμπλεκόμενων φορέων Αξιοποίηση σύγχρονων μεθόδων εκπαίδευσης 1. Ύπαρξη επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων της οργάνωσης, και κυρίως μεταξύ των υπαλλήλων των ίδιων διευθύνσεων 2. Προσπάθεια προσδιορισμού των στόχων και των δεικτών μέτρησης, κατόπιν συμφωνίας μεταξύ προϊσταμένων-υφισταμένων. 1. Υποβολή βελτιωτικών προτάσεων από το προσωπικό και άλλους φορείς για τον εκσυγχρονισμό και εισαγωγή καινοτομιών. 2. Καθιέρωση και εφαρμογή ενός συστήματος διοίκησης αλλαγής οργανωσιακής κουλτούρας. 1. Ενέργειες για την πρόσληψη του προσωπικού σε σχέση με τις ανάγκες του Νοσοκομείου. 2. Προσπάθειες βελτίωσης συνθηκών εργασίας. 3. Αντιμετώπιση με ευαισθησία των ατομικών αναγκών και της προσωπικής ζωής των εργαζομένων. 1. Προσδιορισμός των ικανοτήτων, γνώσεων και της συμπεριφοράς των ατόμων και της Οργάνωσης, βάσει συγκεκριμένου πλαισίου. 2. Εναλλαγή καθηκόντων του προσωπικού. 1. Ενημέρωση προσωπικού για τον υπάρχοντα προγραμματισμό. 2. Ενθάρρυνση ομαδικής εργασίας και υποβολής προτάσεων για την υλοποίηση στόχων. 3. Διεξαγωγή ερευνών ικανοποίησης προσωπικού από τις συνθήκες και το περιβάλλον εργασίας Αναπτύσσονται συνεργασίες, τόσο με φορείς του δημόσιου όσο και του ιδιωτικού τομέα. Ύπαρξη επικοινωνίας με τους πολίτες/πελάτες είτε μέσω της αυτοπρόσωπης παρουσίας τους στο γραφείο ενημέρωσης προσωπικού είτε 1. Ύπαρξη υπηρεσιακών μετακινήσεων του προσωπικού με τους φορείς που συνεργάζεται, ώστε να βελτιωθεί το επίπεδο της μεταξύ τους συνεργασίας. 2. Ενημέρωση προσωπικού προκειμένου να ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στις ανάγκες που προκύπτουν με τη συνεργασία με άλλους φορείς. 3. Έλεγχος των αποτελεσμάτων των συνεργασιών αυτών. 1. Μικρή συμμετοχή των πελατών-πολιτών στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων (π.χ. ομάδες συσκέψεων, έρευνες, σφυγμομετρήσεις της 73

74 μέσω του τηλεφωνικού κέντρου. 1. Ποσοστό οικονομικών πόρων χρησιμοποιούνται για την επίτευξη στρατηγικών στόχων του Νοσοκομείου. 2. Σε ότι αφορά τη χρήση μοντέλων της Διοίκησης/Διαχείρισης γίνεται προσπάθεια υιοθέτησης σύγχρονων τεχνικών, όπως η αποτίμηση κόστους-οφέλους. κοινής γνώμης). 2. Έλλειψη ερευνών για τη μέτρηση της ικανοποίησης των πολιτών/πελατών. 1. Σύνδεση οικονομικών πόρων με τους στρατηγικούς σκοπούς. 2. Εισαγωγή καινοτόμων συστημάτων οικονομικού προγραμματισμού. 3. Εφαρμογή μεθόδων οικονομικού ελέγχου Ύπαρξη και λειτουργία εσωτερικών δίαυλων ενημέρωσης και διάδοσης της διοικητικής πληροφόρησης 2. Εξασφαλίζεται εν μέρει η πρόσβαση των υπαλλήλων στη διοικητική γνώση που είναι απαραίτητη για την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Χρησιμοποιούνται σύγχρονες τεχνολογίες σε καθημερινή βάση όπως για παράδειγμα η πρόσβαση στην Ηλεκτρονική Βάση Δεδομένων. Το κτήριο στο οποίο στεγάζεται το Νοσοκομείο διευκολύνει την πρόσβαση των υπαλλήλων και των ατόμων που έρχονται σε επαφή με αυτό 1. Διάχυση διοικητικής πληροφόρησης προς τους πολίτες. 2. Εξασφάλιση ότι οι γνώσεις των υπαλλήλων που αποχωρούν παραμένουν εντός οργάνωσης. 1. Αξιοποίηση των τεχνολογικών μέσων από το σύνολο του προσωπικού. 2. Εκσυγχρονισμός του τεχνολογικού εξοπλισμού σε κάποιες Διευθύνσεις. 3. Επικοινωνία πολιτών/πελατών μέσω διαδικτύου. Η τήρηση των διεθνών προδιαγραφών και των κανόνων ασφαλείας στους χώρους εργασίας Πραγματοποίηση περιγραφής, ανάλυσης και αξιολόγησης των βασικών διοικητικών-λειτουργιών του Νοσοκομείου 2. Γίνεται καθορισμός των αρμοδιοτήτων των μονάδων 1. Διασφαλίζει την κατάλληλη και έγκυρη πληροφόρηση. 2. Βελτιώνει την πρόσβαση στην οργάνωση Η συμμετοχή των εργαζομένων και των εξωτερικών μετόχων στο σχεδιασμό και στην ανάπτυξη των βασικών διαδικασιών. 1. Δημιουργία θεσμικού πλαισίου που θα διασφαλίζει τη συμμετοχή των πελατώνπολιτών και άλλων μετόχων στην ανάπτυξη ποιοτικών προδιαγραφών για τις υπηρεσίες, τα προϊόντα και τις πληροφορίες. 74

75 Γίνεται προσπάθεια αξιοποίησης κάποιων καινοτομιών που έχουν εφαρμοστεί σε άλλες υπηρεσίες. 2. Δημιουργία θεσμικού πλαισίου που θα διασφαλίζει την ενεργό συμμετοχή των πελατών-πολιτών στο σχεδιασμό και τη βελτίωση των υπηρεσιών και προϊόντων. 1. Αξιοποίηση καινοτομιών που έχουν εφαρμοστεί σε άλλα Νοσοκομεία, και συγκριτικών επιδόσεων για την προώθηση της διοικητικής βελτίωσης. 2. Ανάλυση παραγόντων που εμποδίζουν την ανάπτυξη καινοτομιών Δεν υπάρχουν αποτελέσματα Υπάρχει ελαστικότητα του ωραρίου εργασίας και η δυνατότητα εξισορρόπησης της οικογενειακής ζωής και των προσωπικών υποθέσεων 1. Απαιτείται αποτελεσματικότερος τρόπος διοίκησης του Νοσοκομείου (καθορισμός καθηκόντων, συστήματα αξιολόγησης του προσωπικού, ο καθορισμός των στόχων, αξιολόγηση της απόδοσης). 2. Επιβράβευση των ατομικών και των ομαδικών προσπαθειών. 3. Δημιουργία συνθηκών εργασίας ίσων ευκαιριών και δίκαιης μεταχείρισης Το προσωπικό του Νοσοκομείου δεν υποπίπτει σε σφάλματα όσον αφορά την υπηρεσιακή του συμπεριφορά 2. Το προσωπικό του Νοσοκομείου ανταποκρίνεται επαρκώς στις ανάγκες των πολιτών με τους οποίους συναλλάσσεται. Η λειτουργία του Νοσοκομείου συμβάλλει σημαντικά στη βελτίωση της ποιότητας της ζωής των πολιτών της περιοχής. Η λειτουργία του Νοσοκομείου συμβάλλει στην προστασία του περιβάλλοντος 1. Επιδιώκεται βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 1. Σε ότι αφορά τα αποτελέσματα που αφορούν την απόδοση, χρειάζεται η ανάπτυξη δεικτών και θέσπιση μέτρων παραγωγικότητας και αξιολόγησης προσωπικού. 2. Χειρισμός σε λογικό χρονικό πλαίσιο των παραπόνων του προσωπικού που αφορούν υπηρεσιακά θέματα. Χρήση δεικτών για τη μέτρηση των επιπτώσεων της λειτουργίας του νοσοκομείου στην οικονομία της τοπικής κοινωνίας. 1. Χρήση ανανεώσιμων πηγών ενέργειας. 2. Λήψη μέτρων εξοικονόμησης ενέργειας. Χρήση δεικτών μέτρησης του βαθμού στον οποίο επιτυγχάνονται οι στόχοι με 75

76 2. Επιπροσθέτως, επιτυγχάνονται οι περισσότεροι στόχοι που έχουν τεθεί κατά τον προγραμματισμό. όρους εκροών (παροχή προϊόντων και υπηρεσιών) και αποτελεσμάτων (επίπτωση στην κοινωνία) Οι εμπλεκόμενοι φορείς μένουν ικανοποιημένοι από τη λειτουργία του 1. Θεσμοθέτηση κατάλληλου μηχανισμού παρακολούθησης υλοποίησης στόχων. 2. Ενίσχυση της συμμετοχής των εργαζομένων σε διαδικασίες λήψης αποφάσεων Γενικά συμπεράσματα-προτάσεις Η εφαρμογή του ΚΠΑ στο Πανεπιστημιακό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης αποτέλεσε μία ομαδική προσπάθεια στην οποία συμμετείχε η ομάδα αυτό-αξιολόγησης και αριθμός υπαλλήλων από τρεις Διευθύνσεις του Νοσοκομείου. Η ομάδα έπαιξε σημαντικό ρόλο στην αξιολόγηση του Νοσοκομείου. Αρχικά χρειάστηκε η θετική εισήγηση του Διοικητή του Νοσοκομείου για το εγχείρημα αυτό. Εν συνεχεία, πραγματοποιήθηκαν συναντήσεις με τα μέλη της ομάδας προκειμένου να αποσαφηνιστεί ο ρόλος του ΚΠΑ, να καθοριστούν τα πεδία εφαρμογής του, καθώς και το χρονοδιάγραμμα εκτέλεσης συγκεκριμένων ενεργειών. Παράλληλα πραγματοποιήθηκαν και συναντήσεις των μελών της ομάδος με υπαλλήλους των διευθύνσεων, προκειμένου να κατανοήσουν την έννοια και το σκοπό της εφαρμογής του εργαλείου αυτού. Το σημαντικότερο συμπέρασμα που προέκυψε από την προσπάθεια είναι ότι το ΚΠΑ αποτελεί ένα εργαλείο της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, το οποίο μπορεί να οδηγήσει σε μία ενδελεχή έρευνα και εκτίμηση αποτελεσμάτων ενός δημόσιου οργανισμού, και στη συγκεκριμένη περίπτωση του Νοσοκομείου. Παρακάτω παρατίθενται συμπεράσματα και προτάσεις που προέκυψαν ανά κριτήριοτομέα. Επόμενο βήμα είναι η αξιοποίηση και η υλοποίηση αυτών των προτάσεων μέχρι την επόμενη εφαρμογή ΚΠΑ, ώστε να διαπιστωθεί και η εγκυρότητα της αξιολόγησης. Ξεκινώντας από την ηγεσία του Νοσοκομείου, διαπιστώνεται ότι ένας αριθμός υπαλλήλων γνωρίζει την αποστολή, το όραμα και τις αξίες του Νοσοκομείου. Χρειάζεται όμως επικαιροποίηση των παραπάνω από πλευράς της ηγεσίας καταρτίζοντας ένα νέο επιχειρησιακό σχέδιο (business plan) στο οποίο θα συμμετέχουν και οι εργαζόμενοι του Νοσοκομείου. Επιπλέον, λόγω της ύπαρξης ενός ασαφούς 76

77 πλαισίου διοίκησης και στοχοθεσίας στις διευθύνσεις, θα ήταν αποδοτικό η κατάρτιση ενός νέου επιχειρησιακού σχεδίου και τμηματικά, δηλαδή, σε κάθε διεύθυνση χωριστά. Τόσο στη διαδικασία λήψης αποφάσεων όσο και στη διαμόρφωση στόχων, δεν συμμετέχει το σύνολο του δυναμικού της οργάνωσης, με αποτέλεσμα το προσωπικό να μη γνωρίζει τους στόχους που τίθενται. Τέλος, η επικοινωνία από και προς τη διοίκηση είναι ελλιπής, με αποτέλεσμα την ανεπαρκή αντιμετώπιση ατομικών αναγκών, τη μη δημιουργία κατάλληλων συνθηκών που να ευνοούν την ομαδική εργασία, και τη μείωση της απόδοσης του προσωπικού. Βασική προϋπόθεση για την ύπαρξη επικοινωνίας είναι η ύπαρξη κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ ηγεσίας και υφισταμένων στην οργάνωση. Η επικοινωνία είναι απαραίτητη για τη λήψη αποφάσεων, αφού είναι το κύριο μέσο για την εξασφάλιση των πληροφοριών, με βάση τις οποίες λαμβάνονται οι αποφάσεις από τα αρμόδια όργανα (Σταθόπουλος, 2012: ). Όσον αφορά τη στρατηγική που ακολουθεί η οργάνωση για να υλοποιηθεί η αποστολή της και ο προγραμματισμός εκτέλεσης δράσεων, συμπεραίνεται η απουσία και η μη συμμετοχή των κοινωνικών φορέων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Συγκεκριμένα, θα πρέπει σε ορισμένες ενέργειες, όπως η προμήθεια του Νοσοκομείου σε σύγχρονο ιατροτεχνολογικό εξοπλισμό, να πραγματοποιείται διαγωνισμός στον οποίο να ενημερώνονται και οι τοπικοί φορείς. Επιπλέον, δεν εφαρμόζονται μέθοδοι ανάλυσης κινδύνων και ευκαιριών στη διαμόρφωση της στρατηγικής του Νοσοκομείου από την ηγεσία σε συνδυασμό με τους διευθυντές των υπηρεσιών, με αποτέλεσμα τη μη έγκαιρη μετατροπή στόχων σε συγκεκριμένα έργα. Παράλληλα απαιτείται και η αξιολόγηση του προσωπικού προκειμένου να αξιοποιηθεί σε συγκεκριμένες θέσεις με βάση την απόδοσή του. Για το λόγο αυτό, σε ότι αφορά τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, απαιτείται η οργάνωση ενός συγκεκριμένου πλαισίου όπου θα προσδιορίζονται οι ικανότητες, οι γνώσεις και οι συμπεριφορές των ατόμων. Αυτό μπορεί να γίνει τόσο με την καταγραφή των δεξιοτήτων και γνώσεων που απαιτεί η κάθε θέση (job description) όσο και με την εναλλαγή στα καθήκοντα του προσωπικού. Παράλληλα, διαπιστώνεται ότι δεν υπάρχει επαρκής στελέχωση των υπηρεσιών, με αποτέλεσμα να δυσχεραίνεται η αποστολή του Νοσοκομείου, αν και υποβάλλονται αναφορές προς την πολιτική ηγεσία για πρόσληψη προσωπικού. 77

78 Στον τομέα των συνεργασιών και πόρων, διαπιστώθηκε ότι οι οικονομικοί πόροι δεν αξιοποιούνται πλήρως για την εφαρμογή των στρατηγικών σκοπών. Το προσωπικό πρέπει να ενημερώνεται τόσο για τις ανάγκες που προκύπτουν από τη συνεργασία με άλλους φορείς όσο και για τον ετήσιο οικονομικό προγραμματισμό που ακολουθείται. Τέλος, σε ορισμένες διευθύνσεις δεν πραγματοποιείται αξιοποίηση όλων των τεχνολογικών μέσων από το σύνολο του προσωπικού, με αποτέλεσμα να δυσχεραίνεται η επικοινωνία των διευθύνσεων με τους πελάτες/πολίτες. Σημαντικό είναι να αναφερθεί το γεγονός ότι απαιτείται η ύπαρξη ενός συστήματος ηλεκτρονικής αρχειοθέτησης του μεγάλου όγκου στοιχείων για κάθε ασθενή, πράγμα που θα βελτίωνε τόσο το χρόνο εξυπηρέτησης των πολιτών όσο και το χρόνο-όγκο εργασίας των υπαλλήλων. Στο κριτήριο που αφορά τις διαδικασίες που ακολουθούνται από το Νοσοκομείο, πρέπει να δημιουργηθεί ένα θεσμικό πλαίσιο που θα διασφαλίσει την ενεργό συμμετοχή των πελατών/πολιτών στο σχεδιασμό των παρεχόμενων υπηρεσιών και προϊόντων, και μέσα από προτάσεις να προκύπτει η βελτίωση της ποιότητάς τους. Είναι σημαντικό να αξιοποιηθούν καινοτομίες που έχουν εφαρμοστεί σε άλλες ομοειδείς οργανώσεις, ώστε μέσω αυτών να επέλθει και η διοικητική βελτίωση. Παράλληλα, προτείνεται και η καθιέρωση ενός συστήματος διαχείρισης παραπόνων διότι με τον τρόπο αυτό εξοικειώνονται οι πολίτες με τη λειτουργία των υπηρεσιών. Ένα τέτοιο σύστημα θα μπορούσε να είναι μία τηλεφωνική καταγραφή απαντήσεων των πολιτών/πελατών που συνεργάστηκαν ή συνεχίζουν να συνεργάζονται με το Νοσοκομείο. Τέλος, η αξιολόγηση του κριτηρίου αυτού έχει και ως στόχο την εξάλειψη των κινδύνων εκείνων που εμποδίζουν την ανάπτυξη επιμέρους διαδικασιών, αλλά και λήψη μέτρων για τη μείωση του αριθμού διαδικασιών που προκαλούν δυσλειτουργία στη διοικητική οργάνωση (downsizing) (Ferlie et al.,1996:37-38). Με αυτόν τον τρόπο, δημιουργείται και ένα πλαίσιο για την αναζήτηση προτάσεων βελτίωσης από τους πελάτες/πολίτες, και αξιοποιούνται οι άτυπες επαφές των υπηρεσιών του Νοσοκομείου με το κοινό. Η καθιέρωση ενός συστήματος μέτρησης της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών, όπως ενός ερωτηματολογίου ικανοποίησης ασθενών, θα είχε ως αποτέλεσμα και τη συμμετοχή των πολιτών στις διαδικασίες λήψης αποφάσεως. 78

79 Στο κριτήριο «αποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό», αναλύονται και αξιολογούνται τα αποτελέσματα τα οποία επιτυγχάνει η υπηρεσία σε σχέση με την ικανότητα, τα κίνητρα υποκίνησης, την ικανοποίηση και την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού. Για να παροτρύνουν οι διευθυντές το προσωπικό να εργαστεί, πρέπει να κατανοήσουν τα κίνητρα του προσωπικού τους. Έτσι, λοιπόν, με την ανάπτυξη σχέσεων, δημιουργείται ένα εργασιακό περιβάλλον μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι αποδίδουν. Τώρα, σε ότι αφορά τα αποτελέσματα σχετικά με την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού, χρειάζεται η ανάπτυξη δεικτών και η θέσπιση μετρήσεων παραγωγικότητας του προσωπικού, ώστε να εκφράζονται οι σχέσεις μεταξύ παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας (Μιχαλόπουλος, 2007:78-79). Όσον αφορά τα «αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία», και συγκεκριμένα τι επιτυγχάνει η οργάνωση αναφορικά με την επίδρασή της στην κοινωνία, διαπιστώθηκε η ανάγκη χρήσης δεικτών για τη μέτρηση των επιπτώσεων της λειτουργίας του Νοσοκομείου στην οικονομία της τοπικής κοινωνίας. Ενδεικτικά θα μπορούσαν να καθιερωθούν δείκτες μέτρησης ανεργίας στην περιοχή, νοσηλείας ασθενών. Τέλος, για τα «κύρια αποτελέσματα», σχετικά, δηλαδή, με το τι επιτυγχάνει η δημόσια οργάνωση σε σχέση με τη θεσμοθετημένη εντολή της και τους προκαθορισμένους στόχους, έδειξαν ότι η ύπαρξη κατάλληλου μηχανισμού παρακολούθησης της υλοποίησης των στόχων, καθώς και οι συγκριτικές μετρήσεις με τα υπόλοιπα Πανεπιστημιακά Νοσοκομεία της χώρας, υιοθετώντας καλές πρακτικές θα μπορούσε να βοηθήσει σημαντικά στην αξιολόγηση της απόδοσης όλων των επιπέδων του Νοσοκομείου. Παρακάτω, παρατίθεται πίνακας όπου φαίνεται η συνολική βαθμολογία του κάθε κριτηρίου ύστερα από την εφαρμογή του ΚΠΑ. 79

80 Ηγεσία Στρατηγική και Προγραμματισμός Ανθρώπινο Δυναμικό Συνεργασίες και Πόροι Διαδικασίες Αποτελέσματα ανθρώπινο δυναμικό Αποτελέσματα κοινωνία Κύρια αποτελέσματα Διάγραμμα 3.14: Μέσοι όροι κριτηρίων Σειρά1 Παρατηρούμε ότι η υψηλότερη βαθμολογία συγκεντρώθηκε στα «αποτελέσματα σχετικά με την κοινωνία». Φαίνεται, λοιπόν, ότι η ύπαρξη του Νοσοκομείου στην περιοχή έχει θετικές επιδράσεις στην τοπική κοινωνία. Η μείωση της ανεργίας, η συνεργασία με τοπικές επιχειρήσεις και υπηρεσίες, και η άμεση ιατροφαρμακευτική περίθαλψη των πολιτών/πελατών, συμβάλλουν σημαντικά στην ομαλή λειτουργία της κοινωνίας. Από την άλλη πλευρά παρατηρούμε ότι τη χαμηλότερη βαθμολογία συγκεντρώθηκε στα κριτήρια «στρατηγική και προγραμματισμός», «συνεργασίες και πόροι» και στις «διαδικασίες». Όπως προαναφέρθηκε, η μη ενεργός συμμετοχή τόσο του προσωπικού όσο και των κοινωνικών φορέων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, η ενημέρωση του δυναμικού του Νοσοκομείου σχετικά με τον οικονομικό προγραμματισμό, και η εισαγωγή καινοτόμων διαδικασιών που αποσκοπούν κυρίως στη διοικητική βελτίωση, αποτελούν τα κύρια σημεία που βαθμολογήθηκαν αρνητικά από τους υπαλλήλους του Νοσοκομείου. 80

81 Επίλογος Με αφετηρία τις εξελίξεις στον τομέα της οργανωσιακής δομής των υπηρεσιών, όπου δίνεται πλέον έμφαση στις διαδικασίες που εφαρμόζονται στη δημόσια διοίκηση, παρατηρείται μία προσπάθεια μετάβασης από τη γραφειοκρατία στο management. Οι λόγοι αλλαγής είναι κυρίως οικονομικοί και τεχνοκρατικοί, ενώ με την αλλαγή αυτή επιδιώκονται λύσεις στο οργανωσιακό κομμάτι των υπηρεσιών και στα καθημερινά προβλήματα που αντιμετωπίζει ο πολίτης από τη δράση των δημόσιων υπηρεσιών. Για την αντιμετώπιση των κοινωνικών προβλημάτων απαραίτητη προϋπόθεση είναι η δυνατότητα ικανοποίησης της επιθυμίας του πολίτη, η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, καθώς και η βελτίωση των υπηρεσιών σε τεχνολογικό, πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο. Τα χαρακτηριστικά αυτά οδήγησαν στην ανάπτυξη ενός νέου πλαισίου διοίκησης υπηρεσιών, της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και στην εφαρμογή νέων εργαλείων δημόσιας διοίκησης. Ένα από αυτά τα εργαλεία είναι το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης. Το ΚΠΑ έχει ως στόχο την αυτό-αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών, και μέσω αυτής τον εντοπισμό και την αντιμετώπιση προβλημάτων με απώτερο σκοπό την εξυπηρέτηση των πολιτών/πελατών. Προκειμένου να διαπιστωθεί αν υπάρχει η δυνατότητα εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης σε μία Δημόσια Οργάνωση, να διερευνηθούν τυχόν προβλήματα και να εκτιμηθούν ωφέλειες από το εγχείρημα αυτό, χρησιμοποιήθηκε το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης ως εργαλείο ποιότητας στο Πανεπιστημιακό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης. Συγκεκριμένα και κατόπιν συνεννοήσεως του επιβλέποντα καθηγητή με την ηγεσία του Νοσοκομείου, συγκροτήθηκε μία Ομάδα Αυτόαξιολόγησης εντός του Νοσοκομείου, με την βοήθεια της οποίας διεξήχθη η έρευνα από τον Οκτώβριο έως το Νοέμβριο του Η συλλογή των δεδομένων έγινε σε δείγμα 105 εργαζομένους που ανήκουν στο ιατρικό, το νοσηλευτικό και το λοιπό (διοικητικό) προσωπικό του Νοσοκομείου, λαμβάνοντας υπόψη τα δημογραφικά τους στοιχεία. Η επιλογή του δείγματος έγινε με σκοπό να αντιπροσωπευθούν επαρκώς κι οι τρεις υπηρεσίες στις οποίες εφαρμόστηκε το ΚΠΑ ενώ παράλληλα χρησιμοποιήθηκε ως βασικό εργαλείο έρευνας συγκεκριμένο ερωτηματολόγιο. Η διαδικασία της αυτόαξιολόγησης ολοκληρώθηκε μέσω της σύνταξης της έκθεσης Αυτοαξιολόγησης η οποία προέκυψε από τη συλλογή και την ανάλυση των δεδομένων. Από την αναλυτική αξιολόγηση τόσο των υποκριτηρίων όσο και των κριτηρίων (της δομής του ΚΠΑ), η 81

82 οποία πραγματοποιήθηκε με τη βοήθεια των απαντήσεων των ερωτηματολογίων, προέκυψαν χρήσιμα συμπεράσματα για την παρούσα εικόνα του Νοσοκομείου, τα πεδία που χρήζουν βελτίωσης αλλά και συγκεκριμένες προτάσεις πάνω στα θέματα αυτά. Ως κατακλείδα και σε συνδυασμό με την έρευνα που πραγματοποιήθηκε στο Πανεπιστημιακό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης, θα μπορούσαμε να πούμε ότι το ΚΠΑ δίνει τη δυνατότητα στις δημόσιες υπηρεσίες να αποκτήσουν γνώθι σ αυτόν, να κατανοήσουν το επίπεδο ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών-προϊόντων, να υποβάλλουν βελτιωτικές προτάσεις, να ενεργοποιήσουν το ανθρώπινο δυναμικό. Το ΚΠΑ, έχει ως πλεονέκτημα ότι η εφαρμογή του δεν απαιτεί υψηλό επίπεδο γνώσεων αλλά διάθεση αυτό-βελτίωσης. Για την αποτελεσματική εφαρμογή του ΚΠΑ θα συνέτεινε κυρίως η θεσμική κατοχύρωσή του (και άρα η επιβολή της εφαρμογής) παρά η καταβολή μεγαλύτερης προσπάθειας να πεισθούν οι υπάλληλοι για τη σκοπιμότητα και τη χρησιμότητά του. Εδώ, θα ήταν σημαντικό να αναφερθεί το γεγονός ότι απαιτείται η καθολική συμμετοχή του προσωπικού στο εγχείρημα αυτό, προκειμένου να προκύψουν αποτελέσματα τα οποία θα οδηγήσουν σε κατάλληλες προτάσεις. Η μη συμπλήρωση, για παράδειγμα, ερωτηματολογίων από το σύνολο του προσωπικού ή άρνηση συμμετοχής υπαλλήλων στην αυτό-αξιολόγηση, δεν ωφελεί ούτε τον οργανισμό ούτε το προσωπικό του. Συνεπώς, η ύπαρξη κατάλληλης διευθυντικής ομάδας καθώς και η ισχυρή θέληση της διοίκησης ενός οργανισμού, αποτελούν απαραίτητα συστατικά επιτυχούς εφαρμογής του ΚΠΑ. Επιπλέον, η θεσμική κατοχύρωση θα πρέπει να συνδυάζεται είτε με επιβραβεύσεις στις περιπτώσεις που τα αποτελέσματα που προκύπτουν είναι θετικά, είτε κυρώσεις στις περιπτώσεις εκείνες που διαπιστώνεται δυσλειτουργία διοικητικών διαδικασιών. Τέλος, θα ήταν αποτελεσματικό, αν η εφαρμογή του ΚΠΑ δε γινόταν από προσωπικό της οργάνωσης που αξιολογείται και αν επαναλαμβανόταν σε ετήσια βάση. 82

83 Βιβλιογραφία Ελληνόγλωσση Αλεξοπούλου, Β. (2011), Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης, Διοικητική Ενημέρωση, σελ Βαξεβανίδου, Μ. (2011), Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης ως μέτρο για την εφαρμογή Διοίκησης Ποιότητας στο δημόσιο τομέα. Δυνητικά οφέλη για τις Δημόσιες Επιχειρήσεις και Οργανισμούς στην Ελλάδα, Διοικητική Ενημέρωση, τ. 42. Κέφης, Β. (2011), Δημόσιες Επιχειρήσεις και Δημόσιο Μανατζμεντ στην Ελλάδα, Διοικητική επιθεώρηση, σελ Κορρές, Μ., Μυλωνάς, Δ. (2010), Πιλοτική Έρευνα για την Αξιολόγηση της Εφαρμογής της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στη Μονάδα Εντατικής Θεραπείας Δημόσιου Νοσοκομείου. Επιθεώρηση Υγείας, Τόμος 21, Τεύχος 127,σελ Λιαρμακόπουλος, Μ., Λογοθέτης, Ν. (2003), Διοίκηση ολικής ποιότητας σχεδίαση, οργάνωση, έλεγχος και βελτίωση της ποιότητας. Εκδόσεις Λύχνος, Πάτρα. Λογοθέτης, Ν. (1993), Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας. Έκδοση 1 η, Interbooks, Αθήνα. Λογοθέτης, Ν. (2005), Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας. Έκδοση 2 η, Interbooks, Αθήνα. Μιχαλόπουλος, Ν. (2003), Από την δημόσια γραφειοκρατία στο δημόσιο μάνατζμεντ. Εκδόσεις Παπαζήσης, Αθήνα. Μιχαλόπουλος, Ν. (2007), Η Δημόσια Διοίκηση στην εποχή των αποτελεσμάτων. Εκδόσεις Παπαζήσης, Αθήνα. Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Αλεξανδρούπολης, (2014), Παπαλεξανδρή Ν., Μπουραντάς, Δ. (2003), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Έκδοση Μπένου, Αθήνα. Σταθόπουλος, Π. (2012), Οργάνωση και Διοίκηση Κοινωνικών Υπηρεσιών. Έκδοση Παπαζήση, Αθήνα. Υπουργείο Εσωτερικών, Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας, (2007a), Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.), Αθήνα. Υπουργείο Εσωτερικών, Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας, (2007b), Οδηγός Εφαρμογής του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.), Αθήνα. Υπουργείο Εσωτερικών Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης, (2007c), Οδηγίες για τη Σύσταση και Λειτουργία της Ομάδας Αυτοαξιολόγησης και το ρόλο του Προέδρου, Αθήνα. 83

84 Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων, (2004), Συστήματα Ολικής Ποιότητας στη Δημόσια Διοίκηση,Αθήνα. Ψαρόπουλος, Χρ. (2013), Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (Κ.Π.Α.) Common Assessment Framework (CAF), Ν.3230/2004, Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους, μέτρηση της αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις. Ξενόγλωσση Beltrami G., Quality and Public Administration, Economics and Law of the tertiary, vol. 3, n.4, p , Dearing E., Staes P., Prorok T. (2006), CAF Works-better services for the citizens by using CAF, Austrian Federal Chancellery, EIPA Working Paper, Vienna. Εvans, J., Lindsay, W. (2001), Management and the Control of Quality, South- Western College Publishing. European Institute of Public Administration, (2014), Ferlie E., Pettigrew A., Ashburner L., Fitzgerald L. (1996), The New Public Management in Action, Oxford University Press. James T.J. Paul, (1998), Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας Μια Εισαγωγή. Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα. Noori, H., Russell, R. (1995), Productions and Operation Management: Total Quality and Responsiveness, McGraw-Hill Education. Reeves C. & Bednar D. (1994), «Defining quality: Alternatives and implications», Academy of Management Review», 19:3, Rea P.J., Kerzner H. (1997), Strategic Planning: A Practical Guide, John Wiley and Sons. 84

85 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ KOINOY ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΚΠΑ) ΤΟΥ ΠΓΝ ΕΒΡΟΥ Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης Τμήμα Κοινωνικής Διοίκησης kαι Πολιτικής Επιστήμης ΘΕΜΑ: «Πλαίσιο Αξιολόγησης ομαδοποιημένων λειτουργιών και δεικτών διοίκησης κοινωνικών υπηρεσιών: η περίπτωση του ΠΓΝ Έβρου» Επιβλέπων Διπλωματικής Εργασίας: Νίκος Πολύζος, Αναπλ. Καθηγητής Διοίκησης και Οργάνωσης ΤΚΔΠΕ Φοιτητής: Ευάγγελος Παπαναστασίου ΚΟΜΟΤΗΝΗ,

86 Δημογραφικά Στοιχεία Ερωτώμενου Υπηρεσία/Διεύθυνση Θέση... Φύλο (άρρεν ή θήλυ).. Ηλικία... Εκπαίδευση (διδακτορικό, μεταπτυχιακό, ανώτατη, ανώτερη, μέση)... Άλλο-α.. 86

87 ΚΡΙΤΗΡΙΟ 1 ΗΓΕΣΙΑ βαθμολογία (0 μέχρι 5) 1.1 Σε ποιο βαθμό η ηγεσία του Νοσοκομείου έχει προσδιορίσει την αποστολή της (ποιοι είναι οι στόχοι μας) και το όραμά της (που θέλουμε να πάμε) με τη συμμετοχή και των άλλων εμπλεκομένων φορέων στη λειτουργία του καθώς και των υπαλλήλων της καθορίζοντας παράλληλα και τα πλαίσιο αξιών και συμπεριφοράς των υπαλλήλων του; 1.2 Σε ποιο βαθμό το πλαίσιο και το περιβάλλον λειτουργίας του Νοσοκομείου, ευνοεί την ομαδική εργασία και τη διοίκηση έργων (projects); Σε ποιο βαθμό υποστηρίζεται, αναγνωρίζεται και επιβραβεύεται τόσο η ατομική όσο και η ομαδική δράση, καθώς και οι προσπάθειες των υπαλλήλων, για την πραγματοποίηση των στόχων του Νοσοκομείου; Σε ποιο βαθμό η ηγεσία ενθαρρύνει και δημιουργεί τις κατάλληλες συνθήκες για την κατανομή καθηκόντων, την εκχώρηση αρμοδιοτήτων και ευθυνών προς τους υπαλλήλους; Σε ποιο βαθμό πραγματοποιούνται επαφές με την πολιτική ηγεσία, ώστε να υλοποιείται ανάλογα η διαδικασία σχεδιασμού και εφαρμογής της στοχοθεσίας; Σε ποιο βαθμό επιδιώκεται η δημόσια καταξίωση και αναγνώριση της υπηρεσίας από το κοινό, μέσω της ανάπτυξης εκστρατειών προβολής της δραστηριότητας και των υπηρεσιών που προσφέρει; ΚΡΙΤΗΡΙΟ 2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ βαθμολογία (0 μέχρι 5) 2.1 Σε ποιο βαθμό συγκεντρώνονται και αναλύονται συστηματικά πληροφορίες για τις ανάγκες και προσδοκίες των εμπλεκομένων φορέων στη λειτουργία του Νοσοκομείου αλλά και για γενικότερες εξελίξεις (π.χ. κοινωνικά, οικονομικά, δημογραφικά, νομικά και άλλα στοιχεία); Σε ποιο βαθμό εφαρμόζονται συστηματικά μέθοδοι μέτρησης παρακολούθησης και αξιολόγησης σε όλα τα επίπεδα του Νοσοκομείου; Σε ποιο βαθμό αξιολογούνται τα ασκούμενα από τους υπαλλήλους καθήκοντα, σε σχέση με τα παραγόμενα αποτελέσματα και τις επιπτώσεις τους με σκοπό την καλύτερη και πιο οργανωμένη λειτουργία του Νοσοκομείου; 2.3 Σε ποιο βαθμό ο στρατηγικός προγραμματισμός εφαρμόζεται με τη συμφωνία των υπηρεσιακών παραγόντων στον καθορισμό προτεραιοτήτων, και χρονοδιαγραμμάτων; 87