ΠΑΝΕΠΙΣΤΗMΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (MBA) ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗMΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΗ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ: ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (MBA) ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΜΟΝΤΕΛΑ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΣΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ : ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΟΛΥΧΡΟΝΙΟΥ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗ: ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΖΑΧΑΡΑΤΟΣ Γ. ΕΠΙΚΟΥΡΟΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΑΚΗΣ Γ. ΜΑΛΑΓΚΟΝΙΑΡΗ ΕΥΓΕΝΙΑ Α.Μ.: 94 ΠΑΤΡΑ, ΙΟΥΝΙΟΣ 2010

2 Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον επιβλέποντα καθηγητή μου κ. Πολυχρονίου Παναγιώτη που δέχτηκε να με βοηθήσει στην εκπόνηση της Διπλωματικής μου εργασίας, για την καθοδήγηση που μου παρείχε, για το χρόνο που αφιέρωσε και για την άψογη συνεργασία που είχαμε για τη διεκπεραίωσή της. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω και τα μέλη της Επιτροπής κ. Ζαχαράτο Γ. και κ.οικονομάκη Γ. για τις ουσιαστικές τους παρατηρήσεις και τη σημαντική τους συμβολή. 2

3 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ...2 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ...3 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΑΙ ΣΧΗΜΑΤΩΝ...7 ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΕΡΙΛΗΨΗ...8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ...12 Δομή της Διπλωματικής Εργασίας...12 Σημαντικοί όροι της διπλωματικής εργασίας...12 ΜΕΡΟΣ 1 : ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ...15 [1] ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΟΡΟΥ ΗΓΕΣΙΑ...15 [1.1] Εννοιολογική προσέγγιση και ο ορισμός του όρου Ηγεσία...15 [1.2] Η Φύση της Ηγεσίας...17 [1.3] Θεωρήσεις της Ηγεσίας...18 [1.4] Αρχές Ηγεσίας...22 [1.5] Καλλιέργεια της Ηγετικής Ικανότητας...23 [2] ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ...23 [3] ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΗΓΕΣΙΑΣ ΙΣΟΡΡΟΠΩΝΤΑΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΗ ΟΥΣΙΑ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΤΥΠΟ Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ WILSON LEARNING ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ...28 [3.1] Εισαγωγή...28 [3.2] Ηγετικός χαρακτήρας: Η ουσία της Ηγεσίας...31 [3.3] Τέσσερις ρόλοι: ο τύπος της Ηγεσίας...33 [3.4] Ολοκληρωμένη Ηγεσία: Απόδοση με αίσθημα εκπλήρωσης...38 [3.5] Ηγετικά Προφίλ...39 [4] ΗΓΕΤΙΚΑ ΣΤΥΛ...41 [4.1] Εισαγωγή...41 [4.2] Βασικές κατηγορίες ηγετικών στυλ...41 [4.3] Άλλες κατηγορίες ηγετικών στυλ...42 [5] ΚΑΤΑ RALPH STOGDILL ΒΑΣΙΚΑ ΗΓΕΤΙΚΑ ΣΤΥΛ

4 [6] ΘΕΩΡΙΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ...45 [6.1] Θεωρία Χ, Υ...45 [6.2] Υποθέσεις της ομάδας Χ...45 [6.3] Υποθέσεις της ομάδας Υ...46 [7] ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ LIKERT...47 [7.1] Τα τέσσερα συστήματα Ηγεσίας...47 [7.2] Βασικές Αρχές της θεωρίας...48 [8] ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΣΧΑΡΑ ΤΩΝ BLAKE-MOUTON...49 [9] ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ VROOM-YETTON...51 [10] ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ TANNENBAUM & SCHMIDT...52 [11] ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ FIEDLER...52 [11.1] Εισαγωγή...52 [11.2] Σχέσεις ηγέτη και υφισταμένων...53 [11.3] Η έκταση ύπαρξης και μεθόδευσης στο εκτελούμενο έργο...53 [11.4] Η υφιστάμενη «δύναμη» του ηγέτη...54 [12] ΘΕΩΡΙΑ ΗΓΕΣΙΑΣ ΤΟΥ ROBERT HOUSE...56 [13] ΘΕΩΡΙΑ ΗΓΕΣΙΑΣ 3-D REDDIN...56 [14] ΑΡΝΗΤΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΕΣ ΤΩΝ ΗΓΕΤΩΝ...56 [14.1] Εισαγωγή...56 [14.2] Προβληματικά οράματα...57 [14.3] Χειραγώγηση των ανθρώπων...57 [14.4] Προβληματική λήψη αποφάσεων...57 [14.5] Αδυναμία ανάπτυξης διαδόχων...58 [15] Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ/ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ...59 [15.1] Εισαγωγή...59 [16] ΟΙ ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΑΤΑ ΤΟΝ Mc CLELLAND...62 [17] Η ΘΕΩΡΙΑ ΙΕΡΑΡΧΗΣΗΣ / ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΟΥ Α. Η. MASLOW...63 [17.1] Εισαγωγή

5 [17.2] Ανάγκες Φυσιολογικές...65 [17.3] Ανάγκες Ασφάλειας...65 [17.4] Ανάγκες Κοινωνικές και η έννοια του Ανήκειν...66 [17.5] Ανάγκες Αυτοεκτίμησης...66 [17.6] Ανάγκες Αυτοεκπλήρωσης ή Αυτοπραγμάτωσης...66 [18] ΘΕΩΡΙΑ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΤΟΥ HERZBERG...68 [18.1] Εισαγωγή...68 [18.2] Ανάλυση...69 [18.3] Η Δυαδική θεωρία του F. Herzberg...72 [18.4] Σχέση μεταξύ θεωρίας Maslow και θεωρίας Herzberg...74 [18.5] Συμπεράσματα του πίνακα...75 [19] Η ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΚΑΤΑ ΤΟΝ P.ALDERFER...76 [20] ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ...78 [20.1] Προγράμματα Υποκίνησης των Εργαζομένων...78 [20.1.1] Προγράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού...78 [20.1.2] Επαγγελματική Ενημέρωση του Προσωπικού...78 [20.1.3] Τα Βιβλία / Περιοδικά και Έντυπα στην Επιχείρηση...79 [20.1.4] Παρότρυνση των Εργαζομένων σε Σύμπνοια και Συνεργασία...80 [20.2] ] Παράγοντας Εργασιακό Περιβάλλον...80 [20.2.1] Συνθήκες Ασφάλειας...80 [20.2.2] Συνθήκες Εργασίας...81 [20.2.3] Η Εργονομία μπορεί να Υποκινήσει τον Εργαζόμενο...83 [20.3] Οικονομικός Παράγοντας...84 [20.3.1] Εσωτερικές Ανταμοιβές...84 [20.3.2] Εξωτερικές Ανταμοιβές...85 [20.3.3] Πολιτική Μισθών Ημερομισθίων...86 [20.3.4] Αρχές Πολιτικής Μισθών και Ημερ/σθίων...87 [20.3.5] Θεματολογία της Πολιτικής Αμοιβών...88 [20.3.6] Έμμεσες Παροχές Πρόσθετες...88 [20.4] Παράγοντας Συμμετοχής

6 [20.4.1] Έννοια και Μορφές Συμμετοχής...89 [20.4.2] Συμμετοχή στη Λήψη Αποφάσεων...91 [20.4.3] Οικονομική Συμμετοχή...91 ΜΕΡΟΣ 2: ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ...95 [1] Επιστημονική ερευνητική μέθοδος...95 [1.1] Ορισμός...95 [1.2] Χαρακτηριστικά γνωρίσματα...95 [1.3] Είδη επιστημονικής έρευνας...95 [1.4] Φάσεις / Στάδια της επιστημονικής έρευνας...96 [1.5] Κριτήρια επιλογής ερευνητικού προβλήματος...96 [1.6] Διαδικασία εντοπισμού του ερευνητικού προβλήματος...96 [1.7] Διαδικασία οριοθέτησης του ερευνητικού προβλήματος και διατύπωσής του...97 [1.8] Συλλογή εμπειρικού αποδεικτικού υλικού...97 [1.9] Βασικά Μέρη και Περιεχόμενα των Επιστημονικών Εργασιών...98 [2] ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ...99 [2.1] Εισαγωγή...99 [2.2] Μεθοδολογία...99 [2.3] Εγκυρότητα και Αξιοπιστία των ΜΠ ΜΕΡΟΣ 3 : ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΑΓΡΟΤΙΚΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΚΑΙ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΚΥΠΡΟΥ [1] ΑΓΡΟΤΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ [1.1] Σύντομο Ιστορικό Σημείωμα [1.2] Γενικό Προφίλ [1.3] Όραμα Αγροτικής Τράπεζας [1.4] Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ηγεσία: Αγροτική Τράπεζα [1.5] Ανθρώπινο Δυναμικό: Αγροτική Τράπεζα [1.6] Παρακίνηση και Κίνητρα Ανθρώπινου Δυναμικού: Αγροτική Τράπεζα [2] ΤΡΑΠΕΖΑ ΚΥΠΡΟΥ [2.1] Σύντομο Ιστορικό Σημείωμα

7 [2.2] Προφίλ Τράπεζας Κύπρου Ελλάδας [2.3] Όραμα [2.4] Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ηγεσία: Τράπεζα Κύπρου [2.5] Ανθρώπινο Δυναμικό: Τράπεζα Κύπρου [2.6] Παρακίνηση και Κίνητρα Ανθρώπινου Δυναμικού: Τράπεζα Κύπρου [3] ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ [4] ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ [5] ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ [6] ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΑΙ ΣΧΗΜΑΤΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 1- Διαφορές Ηγεσίας και Μάνατζμεντ...26 ΠΙΝΑΚΑΣ 2- Ηγετικοί Ρόλοι...35 ΠΙΝΑΚΑΣ 3- Βασικές Ικανότητες...36 ΠΙΝΑΚΑΣ 4- Ενδεχομενική Θεωρία Fiedler...54 ΠΙΝΑΚΑΣ 5- Παράγοντες Υγιεινής Παράγοντες Υποκίνησης...71 ΠΙΝΑΚΑΣ 6- Ιεράρχηση Αναγκών Maslow Herzberg...74 ΠΙΝΑΚΑΣ 7- Η Ταξινόμηση των Αναγκών κατά τον P.Alderfer...76 ΣΧΗΜΑ 1- Το ολοκληρωμένο µοντέλο ηγεσίας της Wilson Learning...33 ΣΧΗΜΑ 2- ιοικητική Σχάρα των Blake-Mouton...50 ΣΧΗΜΑ 3- Ενδεχομενική Θεωρία Fiedler...54 ΣΧΗΜΑ 4- Η Θεωρία Ιεράρχησης των Αναγκών Του Α. Η. Maslow...64 ΣΧΗΜΑ 5- Η Πυραμίδα των Αναγκών του Maslow...67 ΣΧΗΜΑ 6- Οργανόγραμμα Αγροτικής Τράπεζας ΣΧΗΜΑ 7- Οργανόγραμμα Τράπεζας Κύπρου

8 Συνοπτική Περίληψη Το ζήτημα της ηγεσίας έχει συζητηθεί στη παγκόσμια βιβλιογραφία μέσα από πολλούς προσδιορισμούς, όπως κλασσική ηγεσία, ηγεσία, οραματική, καινοτομική, εφευρετική, δημιουργική, εμπνευσμένη, ηθική, μεταμορφωσιακή, αναδυόμενη, ηγεσία με ρίσκο, αβεβαιότητα ή στην άκρη του χάους, ηγεσία που υπηρετεί, αυτοηγεσία κλπ. Όλοι όμως οι ερευνητές και μελετητές συμφωνούν στη διάκριση μεταξύ διευθυντών (managers) και ηγετών (leaders). Οι πρώτοι εμπλέκονται στην επίλυση οργανωσιακών προβλημάτων, ενώ οι δεύτεροι αναζητούν τις δυνατότητες υπέρβασής τους. Γιατί λοιπόν το ζήτημα της ηγεσίας ελκύει τόσο πολύ την προσοχή και ιδίως στη παρούσα εποχή; Είναι η ηγεσία ζωτική για την ύπαρξη της ανθρώπινης κοινωνίας; Ή μήπως είναι η ανάμνηση του παλαιότερου αγελαίου τρόπου ζωής μας, που έχει εμποτίσει το συλλογικό μας ασυνείδητο; Είτε πάλι είναι κομμάτι του προσωπικού μας υποσυνείδητου, μια θύμηση από τα πρώτα παιδικά μας χρόνια; Ή τέλος μια ακατάσχετη δύναμη σε μερικούς ανθρώπους που αναζητά να καθοδηγήσει άλλους; Όπως και να έχει, ίσως θα υπάρχει ανάγκη για ηγέτες μέσα στις κοινωνίες μας, όσο οι άνθρωποι θα διαφέρουν στο τρόπο που έχουν να κατανοούν και χειρίζονται τη δυναμική πολυπλοκότητα της ζωής, να αντιμετωπίζουν τα φαινόμενα που προκύπτουν καθημερινά, να συνειδητοποιούν και ελέγχουν συναισθήματα, επιθυμίες, πάθη και ιδέες, να αποδέχονται την ευθύνη για τις σκέψεις, τα λεγόμενα και τις δράσεις τους, να αναζητούν πνευματικές διαστάσεις και ρίζες για τις αποφάσεις και τις πράξεις τους, να επικοινωνούν, συζητούν, διαπραγματεύονται και αναζητούν κοινές λύσεις, να συνδυάζουν αριστοτεχνικά λογική - διαίσθηση, συναισθήματα - θέληση, προσπάθεια δράση, να εκτελούν ρόλους με ετοιμότητα και τέλος να εκφράζουν συναισθήματα, χιούμορ ή συμπάθεια για τρίτους. Θα μπορούσαμε όμως να συμφωνήσουμε ότι ηγέτης είναι το άτομο που, μέσα από μια σύνθετη διεργασία, χρησιμοποιεί προσωπικά του-της στοιχεία (πίστη, πεποιθήσεις, αξίες, 8

9 ήθος, χαρακτήρας, γνώσεις, δεξιότητες), με σκοπό να επηρεάσει άλλους, ώστε να επιτύχει σε μία αποστολή, καθήκον ή στόχο και να διευθύνει έναν οργανισμό ή μια κοινότητα με τρόπο κατανοητό και συνεκτικό. Η ηγεσία στηρίζεται στη κινητοποίηση των άλλων ατόμων, πράγμα που επιτυγχάνεται εξασφαλίζοντας και διατηρώντας την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων. Η ηγεσία είναι μια σχέση (και λειτουργία) ανάμεσα στον ηγέτη (leader), τον οπαδό - ακόλουθο (follower), τη κατάσταση που υπάρχει και τον προς επίτευξη στόχο. Τα στοιχεία που διαφοροποιούν τα διάφορα είδη ηγεσίας αφορούν τον τρόπο που ορίζεται και λειτουργεί αυτή η σχέση. Η λειτουργία της εκτυλίσσεται μέσα στο περιβάλλον, το οποίο και επηρεάζει σημαντικά με τα πρότυπα, τις αξίες, τις στρατηγικές, τους στόχους και τη φιλοσοφία της, καθώς και με τους ανθρώπους που συνεργάζεται. Οι αξίες αντικατοπτρίζουν το ενδιαφέρον του συστήματος για όλα τα εμπλεκόμενα στη λειτουργία του μέρη, εντός και εκτός αυτού. Καθορίζουν το τρόπο με τον οποίο εκτελούνται οι εργασίες και τον τύπο των άλλων συναλλασσομένων οργανισμών και ατόμων. Η προσωπικότητα του συστήματος καθορίζει τους ρόλους, τις σχέσεις, τις ανταμοιβές και τις τελετουργίες που συμβαίνουν μέσα στον οργανισμό. Φυσικά σημαντικό ρόλο στις Επιχειρήσεις- Οργανισμούς παίζει η παρακίνηση των ανθρώπων γενικότερα (ανθρώπινες ανάγκες και κίνητρα) και ειδικότερα σε αυτή την εργασία παρουσιάζονται οι πιο σημαντικές θεωρίες ή υποδείγματα παρακίνησης των εργαζομένων. Είναι η τέχνη της παρακίνησης των υφισταμένων για την εκτέλεση των καθηκόντων τους με ζήλο και εμπιστοσύνη, συνεισφέροντας έτσι στους οργανωσιακούς επιχειρησιακούς σκοπούς και στόχους, το μέγιστο δυναμικό τους. Είναι ακόμη η ικανότητα να βλέπει και να χρησιμοποιεί τα κατάλληλα κίνητρα για τον καθένα και τη καθεμιά και η ικανότητα να εμπνέει. Πολλές επιχειρήσεις στην επιδίωξη κάποιας στρατηγικής χρησιμοποιούν διαφόρων ειδών κίνητρα (αλλά και αντικίνητρα) για τους εργαζόμενους, όπως διαφόρων ειδών χρηματικές απολαβές (μισθούς, μπόνους, πριμ, συμμετοχή στα κέρδη κλπ), απονομή μετοχών, προαγωγές, αναγνώριση, κριτική, επέκταση ή περιορισμό των ευθυνών τους, 9

10 αυτονομία στη λήψη αποφάσεων, μεταθέσεις σε ελκυστικές γεωγραφικές περιοχές κλπ. Το βασικό καθήκον του ηγέτη/ μάνατζερ που σχεδιάζει ένα συγκεκριμένο σύστημα κινήτρων είναι να το συνδέσει στενά με τους παράγοντες που είναι απαραίτητοι για την επιτυχία της. Πρέπει πάντα να υπάρχουν κίνητρα με νόημα και συνέπειες για την καριέρα των εργαζομένων αλλιώς πολλοί λίγοι εργαζόμενοι θα δώσουν την απαιτούμενη σημασία σε οποιοδήποτε στρατηγικό σχέδιο. Βασική μέριμνα των πιο επιτυχημένων επιχειρήσεων είναι να έχουν δομές κινήτρων που να εμπνέουν τους εργαζόμενους ώστε να έχουν κάποια θετική στάση απέναντι στις επιδιώξεις τους και να συμμετέχουν σ' αυτές με ενθουσιασμό. Πολλές επιχειρήσεις προτιμούν ένα μίγμα θετικών και αρνητικών κινήτρων, τα οποία όμως μπορεί εύκολα να έχουν το αντίθετο αποτέλεσμα, όπως πχ ανασφάλεια, άγχος στον τόπο δουλειάς κλπ. Οι περισσότερες επιχειρήσεις προτιμούν τα θετικά κίνητρα γιατί με τον τρόπο αυτό μπορούν να κερδίσουν εύκολα την συναίνεση των εργαζομένων. Προφανώς, θετικά κίνητρα και ανταμοιβές κάνουν τους εργαζομένους να δείχνουν μεγαλύτερο ενθουσιασμό και να καταβάλουν μεγαλύτερη προσπάθεια στη δουλειά τους απ' ότι τα αρνητικά. Το τι κίνητρα πρέπει να χρησιμοποιήσει κανείς σε μια συγκεκριμένη περίπτωση εξαρτάται από το πόσο δύσκολη είναι η εκτέλεση της στρατηγικής του. Εξυπακούεται ότι λόγια και παραινέσεις έχουν πολύ σύντομο χρόνο ζωής στη δημιουργία της κατάλληλης νοοτροπίας. Η ανεύρεση των κατάλληλων κινήτρων απαιτεί ευρηματικότητα και τη συνεχή προσοχή των μάνατζερ. Απαιτεί ακόμα να ξέρουν τι είναι αυτό που κινητοποιεί τους εργαζόμενους της επιχείρησης τους. 10

11

12 Εισαγωγή Ο αντικειμενικός σκοπός της παρούσας εργασίας δεν είναι απλά να δοθεί μόνο ο ορισμός της ηγεσίας αλλά ταυτόχρονα να περιγραφούν τα στιλ της ηγεσίας. Γίνεται μια εκτενής ανάλυση των στιλ της ηγεσίας με βάση και την ανάλυση των κινήτρων. Για το λόγο αυτό γίνεται μια αναφορά στον όρο ηγεσία και στη συνέχεια παρουσιάζονται τα διάφορα στιλ της ηγεσίας καθώς και η θεωρία των κινήτρων η αλλιώς η θεωρία της παρακίνησηςυποκίνησης. Από τη συγκριτική ανάλυση των στιλ ηγεσίας γίνεται φανερό ότι δεν υπάρχει ένα στιλ ηγεσίας που να είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις και για όλους τους μάνατζερς, αλλά το κάθε στιλ ηγεσίας είναι κατάλληλο σε διαφορετικές χρονικές περιόδους και σε διαφορετικές συνθήκες. Επιπλέον με βάση τη θεωρία των κινήτρων απαιτούνται διαφορετικές ηγετικές δεξιότητες. Στο τέλος της εργασίας γίνεται μια αναφορά στην ηγεσία και στα κίνητρα που παρέχουν κάποιες ελληνικές επιχειρήσεις. Δομή της Διπλωματικής Εργασίας: Το περιεχόμενο της εργασίας χωρίζεται σε τρία μέρη. Στο πρώτο μέρος γίνεται η απαραίτητη Θεωρητική Επισκόπηση. Σκοπός της Θεωρητικής Επισκόπησης είναι η γνωριμία με το θέμα της εργασίας καθώς επίσης και η κατατόπιση με το αντικείμενο της Ηγεσίας αλλά και της Παρακίνησης των Εργαζομένων. Στο Κεφάλαιο 1, έχουμε την εισαγωγή και τον ορισμό του όρου της Ηγεσίας. Στο Κεφάλαιο 2, γίνεται διαχωρισμός Ηγεσίας και Μάνατζμεντ. Στο Κεφάλαιο 3, υπάρχει η παρουσίαση ενός άρθρου από την ομάδα της Wilson Learning σχετικά με την αποτελεσματική Ηγεσία. Στο Κεφάλαιο 4, γίνεται αναφορά στα διάφορα Ηγετικά Στυλ. Στα Κεφάλαια 5-13, υπάρχει η παρουσίαση των κυριότερων Θεωριών/Μοντέλων Ηγεσίας. Στο Κεφάλαιο 14, παραθέτουμε τα αρνητικά χαρακτηριστικά και την αρνητική συμπεριφορά ενός Ηγέτη. Τέλος στα κεφάλαια έχουμε την εισαγωγή στη Θεωρία της Υποκίνησης/Παρακίνησης των εργαζομένων καθώς και αναφορά των σχετικών προγραμμάτων Υποκίνησης. 12

13 Στο δεύτερο μέρος, γίνεται η παρουσίαση της Μεθοδολογίας Έρευνας που ακολουθήσαμε στην εργασία μας. Παρουσιάζεται η σχετική θεωρία γίνονται οι απαραίτητες αποδοχές, επιλέγεται το δείγμα και περιγράφεται το ερωτηματολόγιο, ανοικτού τύπου που χρησιμοποιήθηκε για τη συλλογή των πληροφοριών. Στο τρίτο μέρος, γίνεται η εμπειρική έρευνα όπου έχουμε την συγκριτική ανάλυση της Αγροτικής Τράπεζας με τη Τράπεζα Κύπρου και έπειτα ακολουθούν τα συμπεράσματα της ανάλυσης. Συνοπτικά, το περιεχόμενο της εργασίας χωρίζεται σε τρία μέρη. Οι στόχοι της συγκεκριμένης διπλωματικής εργασίας για το πρώτο μέρος είναι καταρχήν με βάση την βιβλιογραφική έρευνα να γίνει μια διευρυμένη ανασκόπηση των όρων Ηγεσία, Παρακίνηση και Κίνητρα του Ανθρώπινου Δυναμικού, η συσχέτιση των εννοιών μεταξύ τους και η εξέταση των θεωρητικών μοντέλων που έχουν αναπτυχθεί γύρω από αυτές. Συγκεκριμένα στο πρώτο μέρος γίνεται εισαγωγή αλλά και ανάλυση για τον ορισμό της έννοιας της Ηγεσίας με εκτενείς αναφορές στα διάφορα μοντέλα Ηγεσίας. Στη συνέχεια εξετάζονται αναλυτικά οι διάφορες τεχνικές Παρακίνησης- Υποκίνησης του ανθρώπινου δυναμικού από την εργασία. Στο δεύτερο μέρος της εργασίας έχουμε την μεθοδολογία που χρησιμοποιήθηκε προκείμενου να γίνει η έρευνα και να βγούν τα αντίστοιχα αποτελέσματα-συμπεράσματα. Το τρίτο μέρος της εργασίας εστιάζεται στον Τραπεζικό Κλάδο και συγκεκριμένα στη μελέτη των Τραπεζών Αγροτική Τράπεζα και Τράπεζα Κύπρου όσον αφορά τις έννοιες που αναπτύχθηκαν στο πρώτο και δεύτερο μέρος της εργασίας και η συγκριτική ανάλυση μεταξύ τους. Αναλυτικότερα στο τρίτο μέρος της εργασίας παρουσιάζεται η οργανωσιακή κουλτούρα που χαρακτηρίζει τις δύο Τράπεζες, αποτυπώνονται οι υφιστάμενοι προσανατολισμοί και ο ρόλος της Ηγεσίας στη διαμόρφωση αυτών αλλά και οι μέθοδοι, οι τεχνικές και τα κίνητρα που χρησιμοποιούνται για την παρακίνηση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Τέλος η συγκριτική ανάλυση των δύο Τραπεζών και τα συμπεράσματα που προκύπτουν βοηθούν στην εξαγωγή των απαραίτητων συμπερασμάτων. 13

14 Η εμπειρική ανάλυση έγινε μετά τη σύνταξη και την απάντηση, από εργαζομένους των δύο Τραπεζών, ενός ερωτηματολογίου στα πλαίσια του Τραπεζικού κλάδου. Το ερωτηματολόγιο απαντήθηκε από υπαλλήλους της Αγροτικής Τράπεζας και της Τράπεζας Κύπρου. Σημαντικοί όροι της διπλωματικής εργασίας: Ηγεσία, στιλ ηγεσίας, ηγεσία βασισμένη στο όραμα, ηγεσία βασισμένη στην υποστήριξη, ηγεσία και μάνατζμεντ, αποτελεσματική ηγεσία, διευκολυντής ηγέτης, οραματιστής ηγέτης, συνεισφέρων ηγέτης, στρατηγικός ηγέτης, αυταρχικό στιλ ηγεσίας, πειστικό στιλ ηγεσίας, ανθρωπιστικό στιλ ηγεσίας, δημοκρατικό στιλ ηγεσίας, αδιάφορο/ εξουσιοδοτημένο στιλ ηγεσίας, ηγετικά προφίλ, ηγεσία απόδοσης, ηγεσία ανάπτυξης, ηγεσία στρατηγικής, κίνητρα, παρακίνηση, υποκίνηση, προγράμματα παρακίνησης, συστήματα κινήτρων, αποτελεσματικότητα κινήτρων, παραδείγματα ηγεσίας, παραδείγματα κινήτρων/παρακίνησης/υποκίνησης. 14

15 ΜΕΡΟΣ 1: ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ [1] ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΟΡΟΥ ΗΓΕΣΙΑ [1.1] Εννοιολογική προσέγγιση και ο ορισμός του όρου Ηγεσία 1 Η εννοιολογική προσέγγιση του όρου Ηγεσία παραπέμπει ευθέως στα συνώνυμα: Αρχηγία, Διοίκηση, Εξουσία, Ηγεμονία και υποδηλώνει τη σχέση μεταξύ του υποκειμένου, του Φορέα της Ηγεσίας, δηλαδή του Ηγέτη και του αντικειμένου της, δηλαδή των ηγουμένων, των οπαδών. Τα μέσα που θεμελιώνουν, υπηρετούν και στηρίζουν, εναλλακτικά ή και σε συνδυασμό αυτή τη σχέση είναι η Δύναμη, το Χάρισμα, ως φυσική προίκα, ή το Χρίσμα, ως οικογενειακή ή ταξική προίκα, η Γοητεία, η Γνώση, η Πανουργία, η Βία, το Πάθος για εξουσία και ο Πλούτος, από την πλευρά του Ηγέτη, αλλά και η Ανάγκη, ο Φόβος, η Πίστη και η Ελπίδα από την πλευρά των ηγουμένων. Αυτή η σχέση εκφράζεται ως άτυπο Συμβόλαιο με βάση το Όραμα, ή το Σχέδιο του κατά περίπτωση κοινωνικού, πολιτικού ή άλλου τύπου Ηγέτη, που με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, σε μικρό ή σε μεγάλο βαθμό έχει υιοθετηθεί από την κοινωνία, την τάξη, την ομάδα, ή από τους οπαδούς, με την προσδοκία της βελτίωσης της θέσης τους, ή ακόμα και τη σωτηρία τους. Αυτό σημαίνει πως κάθε Ηγεσία αναλαμβάνει την υποχρέωση να δημιουργεί ή/και να αποτρέπει γεγονότα προκειμένου να επιτύχει τους στόχους, για τους οποίους δεσμεύεται, γιατί γνωρίζει πως στην περίπτωση της αποτυχίας επίτευξης των στόχων, αυτή η σχέση μεταξύ Ηγέτη και ηγουμένων δοκιμάζεται, ή κάποια στιγμή καταλύεται, με τραγικές συχνά συνέπειες για τον Ηγέτη. Η εξέλιξη της σχέσης μεταξύ Ηγέτη και οπαδών κινήθηκε παράλληλα με την εξέλιξη των διάφορων κοινωνιών και πολιτισμών και πήρε διάφορες μορφές στο χρόνο και στο χώρο που φέρνουν τη 1 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 15

16 σφραγίδα των ταξικών, συλλογικών ή προσωπικών Ηγεσιών, όπως τις διαμόρφωνε η εκάστοτε ιστορική συγκυρία. Είναι σημαντικό να υπογραμμίσουμε πως ο εκάστοτε κοινωνικός ή πολιτικός, συλλογικός ή ατομικός Ηγέτης, λειτουργεί, είτε de fαcto, ελέω θεού και όπλων ως εκπρόσωπος, είτε de jure, ελέω ενός φετιχοποιημένου Λαού ως εκλεκτός αντιπρόσωπος της κοινωνίας, ουσιαστικά ανεξάρτητα από την ίδια την κοινωνία, 2 πράγμα που σημαίνει πως οι κοινωνίες εκχωρούν, υποτίθεται με τη θέλησή τους, αλλά αντίθετα από τα πραγματικά συμφέροντά τους, τον ουσιαστικό δημοκρατικό αυτοπροσδιορισμό τους σε μια ταξική κοινωνική και πολιτική Ηγεσία και περιορίζονται να λειτουργούν αντικειμενικά σε συνθήκες ταξικού-ολιγαρχικού ετεροπροσδιορισμού. Η «διεύθυνση και ηγεσία», ως μία των λειτουργιών της διοικήσεως, αφορά στις διαπροσωπικές σχέσεις σε όλη την κλίμακα της ιεραρχίας. Είναι η διαπροσωπική πλευρά της διοικήσεως, με την οποία οι υφιστάμενοι οδηγούνται να κατανοήσουν και να συμβάλουν αποδοτικά και αποτελεσματικά στην επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών. Ως ένα υποσύστημα στο όλο σύστημα της οργανώσεως και διοικήσεως συμμετέχει αποφασιστικά στην αύξηση της παραγωγικότητας και του μεγέθους του αποτελέσματος. Με τον όρο «διεύθυνση» συνήθως και κυρίως εννοούμε την άσκηση ηγεσίας. «Ηγεσία» είναι η επιρροή, η ικανότητα, η τέχνη ή διαδικασία επηρεασμού των ατόμων, ώστε να εργασθούν με ζήλο και εμπιστοσύνη. Ο ζήλος αντικατοπτρίζει προθυμία και ένταση στην εκτέλεση της εργασίας η εμπιστοσύνη πείρα και τεχνική ικανότητα. Το να ηγείται κανείς σημαίνει να πείθει, να εμπνέει, να προτείνει, να διευθύνει, να κατευθύνει και να προηγείται δεν ακολουθεί. Άλλοι βλέπουν την ηγεσία, τουλάχιστον όπως εφαρμόζεται στις τυπικές οργανώσεις, ως ισχυρή αυξητική επιρροή πέρα και πάνω από τη μηχανική συμμόρφωση με τις συνηθισμένες γενικές οδηγίες του οργανισμού. Ως 2 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 16

17 διαπροσωπική σχέση έχει στενή σχέση με την υποκίνηση και την επικοινωνία. Κατά γενική εκτίμηση, η ηγετική ικανότητα συμβάλλει σε ποσοστό 40% στην χρησιμοποίηση των ικανοτήτων των υφισταμένων. Πέραν των ανωτέρω, κρίνεται σκόπιμη η εξοικείωση με τις κατωτέρω έννοιες : α. Φύση της ηγεσίας και ο τρόπος με τον οποίο αυτή η λειτουργία θα πρέπει να 3 λαμβάνει υπ' όψιν ορισμένα από τα θεμελιώδη συμπεράσματα για τη φύση του ανθρώπου. β. Κύριες θεωρήσεις της ηγεσίας. γ. Αρχές της ηγεσίας. δ. Καλλιέργεια της ηγετικής ικανότητας. [1.2] Η Φύση της Ηγεσίας Κάθε ομάδα ανθρώπων, που λειτουργεί κοντά στο μέγιστο των ικανοτήτων τους, έχει επικεφαλής κάποιον που είναι επιδέξιος στην τέχνη της ηγεσίας. Αυτή η επιδεξιότητα φαίνεται ότι είναι το αποτέλεσμα τεσσάρων τουλάχιστον κυρίων συστατικών, που συνιστούν και τη φύση της ηγεσίας. Αυτά είναι : α. Η ικανότητα του ατόμου να αντιλαμβάνεται ότι οι άνθρωποι υποκινούνται από διάφορα πράγματα, σε διάφορες περιπτώσεις και σε διαφορετικές καταστάσεις. β. Η ικανότητα του ατόμου να εμπνέει. 3 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 17

18 γ. Η ικανότητα του ατόμου να ενεργεί με τρόπο, που να αναπτύσσει κατάλληλο κλίμα για την ανταπόκριση στους υποκινητικούς παράγοντες και για τη διέγερσή τους. Το συστατικό αυτό αναφέρεται στο ύφος και τη συμπεριφορά του ηγέτη. [1.3] Θεωρήσεις της Ηγεσίας Λόγω της σημασίας της για όλα τα είδη των ομαδικών ενεργειών, υπάρχει μεγάλος όγκος 4 θεωρίας και έρευνας γύρω από την έννοια της ηγεσίας, που έχουν καταλήξει σε συγκεκριμένες θεωρήσεις για τον ηγέτη. Θα περιορισθούμε στην περιγραφή των βασικών εξ αυτών. α. Η αρχαιότερη γνωστή ερμηνεία του φαινομένου της ηγεσίας είναι η «γενετική θεώρησις», η πίστη δηλαδή ότι η ηγετική ικανότητα είναι κληρονομική, «ελέω θεού». Η πεποίθηση αυτή διατηρήθηκε μέχρι και αρκετά χρόνια μέσα στον εικοστό αιώνα, επειδή προσέφερε μία άμεση ερμηνεία στην καταγωγή της ηγεσίας. Χρονικά κατέρρευσε με τη θύελλα του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου. β. Οι πρώτες ουσιαστικές μελέτες, κυρίως μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, βασίσθηκαν στην προσπάθεια εντοπισμού των χαρακτηριστικών ενός ηγέτη - φυσικών πνευματικών, ψυχικών - δηλαδή χαρακτήρα και ικανοτήτων. Πρόκειται για την «βάσει χαρακτηριστικών θεώρηση της ηγεσίας». Κατέληξαν σε μεγάλους καταλόγους τέτοιων χαρακτηριστικών. Όλοι, όμως οι ηγέτες δεν έχουν όλα τα χαρακτηριστικά και πολλά άτομα, που δεν είναι ηγέτες, μπορεί να έχουν τα περισσότερα ή και όλα. Επίσης, αυτή η θεώρηση δεν εξηγεί σε ποιο βαθμό θα πρέπει να έχει κάθε χαρακτηριστικό ένας ηγέτης. Δεν έχει διαπιστωθεί ομοιομορφία των εντοπιζόμενων χαρακτηριστικών με πραγματικές περιπτώσεις ηγεσίας. Παρόλα αυτά έχει εντοπισθεί συσχετισμός μεταξύ ορισμένων χαρακτηριστικών και της 4 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 18

19 αποτελεσματικότητας της ηγεσίας. Παραθέτουμε, χωρίς ανάλυση, τα χαρακτηριστικά εκείνα, στα οποία συμφωνούν οι περισσότεροι των μελετητών : (1) Ευφυΐα / νοημοσύνη. (2) Συναισθηματική νοημοσύνη. (3) Γνώσεις / πολυμάθεια. (4) Αυτογνωσία / αυτοπεποίθηση. 5 (5) Συστηματική σκέψη. (6) Ακεραιότητα. (7) Πίστη σε αξίες. (8) Ταπεινότητα. (9) Κύρος και κοινωνική υπευθυνότητα. (10) Δικαιοσύνη. (11) Θάρρος. (12) Αντοχή. (13) Επιμονή. (14) Ενθουσιασμός. (15) Πρωτοβουλία. 5 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 19

20 (16) Διορατικότητα. (17) Ισχυρή θέληση για υψηλές επιδόσεις. (18) Ικανότητα επικοινωνίας και πειθούς. (19) Ικανότητα δημιουργικής σκέψεως και λήψεως αποφάσεων. (20) Εποπτική ικανότητα. Τα περισσότερα ή και όλα από τα παραπάνω χαρακτηριστικά, υπό την μία ή την άλλη ονομασία, περιλαμβάνονται στα έντυπα αξιολογήσεως των στελεχών των Ε.Δ. Στην ουσία της και η θεώρηση αυτή είναι μία γενετική προσέγγιση. 6 γ. Με τη σκέψη ότι η βάσει των χαρακτηριστικών θεώρηση της ηγεσίας δεν καλύπτει πλήρως την έννοιά της, η προσοχή στράφηκε στη μελέτη των ιστορικών περιπτώσεων, όπου «ηγέτες» υπήρξαν προϊόν συγκεκριμένων καταστάσεων και συγκυριών, οπότε φάνηκε ότι η ηγεσία επηρεάζεται ισχυρά από την κατάσταση, από την οποία αναδύεται ο ηγέτης και μέσα στην οποία λειτουργεί. Τέτοιες χαρακτηριστικές περιπτώσεις ήταν η κατάσταση που επικρατούσε στη Γερμανία του 1930 και διευκόλυνε την άνοδο του Hitler, η προηγούμενη άνοδος του Mussolini στην Ιταλία, η εμφάνιση του Roosvelt στις ΗΠΑ κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσεως του 1930, η επικράτηση του Mao Tse- Tung στην Κίνα μετά τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο κ.α. Αυτή η «κατά περίπτωση θεώρηση της ηγεσίας» αναγνωρίζει το γεγονός ότι υπάρχει αλληλεπίδραση, αλληλεξάρτηση μεταξύ της ομάδας και του ηγέτη. Υποστηρίζει τη θεωρία των οπαδών, ότι δηλαδή οι άνθρωποι έχουν την τάση να ακολουθούν εκείνους, στους οποίους διαβλέπουν, σωστά ή λανθασμένα, ένα μέσον για την εκπλήρωση των δικών τους προσωπικών επιθυμιών. Ο ηγέτης, λοιπόν, είναι το πρόσωπο που αναγνωρίζει αυτές τις επιθυμίες και αναλαμβάνει εκείνες τις ενέργειες ή εκτελεί εκείνα τα προγράμματα, που σκοπεύουν στην 6 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 20

21 ικανοποίησή τους. Αυτή η θεώρηση έχει σημασία για τα διοικητικά στελέχη, όταν σχεδιάζουν το περιβάλλον για την απόδοση των υφισταμένων τους. Η περιγραφείσα θεώρηση είναι επίσης γνωστή και ως «θεώρηση εξαρτήσεως». δ. Άλλοι θεωρούν ότι ηγεσία είναι κάθε διαδικασία, στην οποία η ικανότητα του ηγέτη να εξασκεί επιρροή εξαρτάται από τη συγκεκριμένη ομαδική εργασία (περίπτωση) και τον βαθμό στον οποίο το ύφος, η προσωπικότητα και οι μέθοδοι του ηγέτη ταιριάζουν στην ομάδα. Με άλλα λόγια, οι άνθρωποι γίνονται ηγέτες όχι μόνο λόγω των χαρακτηριστικών της προσωπικότητάς τους, αλλά και λόγω συγκυριακών παραγόντων 7 και της αντεπιδράσεως μεταξύ του ηγέτη και της συγκεκριμένης περιπτώσεως. Δηλαδή η απόδοση της ομάδας θα εξαρτηθεί από τον κατάλληλο συνδυασμό των μεθόδων ηγεσίας και από τον βαθμό στον οποίο η κατάσταση διευκολύνει τον ηγέτη να εξασκήσει επιρροή επί των μελών της ομάδας. Το «ενδεχόμενο» να συνυπάρξουν οι δύο προϋποθέσεις ή να καλλιεργηθεί, κυρίως η δεύτερη, έδωσε και το όνομα «ενδεχομενική θεώρηση της ηγεσίας». Ουσιαστικά, πρόκειται περί συνδυασμού των προηγουμένων θεωρήσεων. Κατ αυτήν τρεις είναι οι «κρίσιμες διαστάσεις» σε κάθε κατάσταση, που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα του ηγέτη : η δύναμη της θέσεως, η διάρθρωση των καθηκόντων και η σχέση ηγέτη-μελών. Οι δύο πρώτες ελέγχονται σε μεγάλο βαθμό από τις οργανώσεις. Η τρίτη, σημαντικότερη, σχετίζεται με τον βαθμό στον οποίο τα μέλη της ομάδας σέβονται, εμπιστεύονται και αγαπούν έναν ηγέτη και είναι πρόθυμοι να τον ακολουθήσουν. ε. Όπως παρατηρούμε από την ανωτέρω άκρως περιληπτική εξέταση των θεωρήσεων της ηγεσίας, είναι δύσκολο να διαπιστώσουμε τη θεωρία του τι είναι ηγεσία και από τι εξαρτάται από τη συμπεριφορά ή τον τρόπο του ηγέτη. Η περαιτέρω ανάλυση του θέματος εκφεύγει από τον σκοπό αυτής της παρεμβάσεως. 7 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 21

22 [1.4] Αρχές Ηγεσίας Έχουν υπάρξει πολλές διατυπώσεις αρχών ηγεσίας τόσο στη γενική βιβλιογραφία όσο και σε στρατιωτικά εγχειρίδια. Στις περισσότερες των περιπτώσεων κυριαρχεί ο υποκειμενισμός και η σύγχυση μεταξύ των εννοιών «αρχή» «χαρακτηριστικό», «καθήκον». Γι' αυτό περιορίζομαι στις διατυπώσεις εκείνες, που, υποκειμενικά και πάλι, 8 εγγίζουν περισσότερο την αντίληψη της «θεμελιώδους αληθείας», που είναι η «αρχή» : α. «Αρχή της διευθύνσεως και ηγεσίας προς επίτευξη αντικειμενικών σκοπών», που σημαίνει ότι η συμβολή των υφισταμένων, σε ποσότητα και ποιότητα, γίνεται τόσο μεγαλύτερη, όσο καλύτερη είναι η άσκηση της διευθύνσεως και ηγεσίας. β. «Αρχή της αρμονίας των αντικειμενικών σκοπών», που σημαίνει ότι όσο αποτελεσματικότερη είναι η άσκηση της ηγεσίας, τόσο καλύτερα συνειδητοποιούν τα άτομα ότι οι προσωπικοί τους στόχοι εναρμονίζονται με τους αντικειμενικούς σκοπούς της οργανώσεως. γ. «Αρχή της ενότητας των εντολών», που σημαίνει ότι όσο πληρέστερη σχέση αναφοράς έχει ένα άτομο προς ένα μόνον ανώτερο, τόσο μικρότερο είναι το πρόβλημα των συγκρούσεων και τόσο μεγαλύτερο το αίσθημα της προσωπικής ευθύνης για το αποτέλεσμα. Η αρχή αυτή είναι ταυτόχρονα και αρχή της διοικήσεως. δ. «Αρχή της υποκινήσεως» που σημαίνει ότι, επειδή οι άνθρωποι έχουν την τάση να ακολουθούνε κείνους τους οποίους θεωρούν ως μέσο για την ικανοποίηση των προσωπικών τους στόχων, όσο περισσότερο κατανοούν τα διοικητικά στελέχη τι υποκινεί τους υφισταμένους τους και πως λειτουργούν αυτές οι υποκινήσεις, και όσο περισσότερο εφαρμόζουν όσα κατενόησαν κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, τόσο αποτελεσματικότεροι ηγέτες θα είναι. 8 Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. 22

23 ε. «Αρχή της άμεσης εποπτείας». Όσο αμεσότερη είναι η προσωπική επαφή με τους υφισταμένους, τόσο αποτελεσματικότερη θα είναι η διεύθυνση και ηγεσία. 9 [1.5] Καλλιέργεια της Ηγετικής Ικανότητας Οι πρώτες μελέτες της ηγεσίας βασίσθηκαν, κυρίως, σε μία απόπειρα να εντοπισθούν τα χαρακτηριστικά που κατείχαν πράγματι οι ηγέτες. Άρχισαν με την άποψη ότι οι ηγέτες γεννιούνται, δεν γίνονται, πεποιθήσεως που χρονολογείται από τους αρχαίους Έλληνες και Ρωμαίους. Η θεωρία αυτή έχασε σημαντικό έδαφος με την άνοδο της επιρροής της ψυχολογίας, κυρίως. Το «χάρισμα», η κληρονομική καταβολή, χωρίς καλλιέργεια δεν αποδίδει. Το εκ καταβολής «μικρότερο χάρισμα», με συστηματική καλλιέργεια, βελτιώνεται σημαντικά. Η άποψη αυτή τεκμηριώνεται αν αναλύσουμε το περιεχόμενο των θεωρήσεων της ηγεσίας. Στην προσπάθεια βελτιώσεως συμβάλλουν : η αυτογνωσία, η ενημέρωση, η διανοητική ταύτιση, η αντικειμενικότητα. 9 (Potter J. ( 1996 ) Discourse Analysis & Constructionist Approach: theoretical background. In: J Richardson (Ed) Handbook of Qualitative Research Methods. Leicester: BPS Books and Potter J. & Wetherell M.( 1987 ) Discourse & Social Psychology. Beyond Attitudes & Behavior. London: Sage Publications. [2] Ηγεσία και Μάνατζμεντ 1 Το μάνατζμεντ κατά κύριο λόγο αντιμετωπίζει την πολυπλοκότητα στις σύγχρονες επιχειρήσεις κι οργανισμούς, δηλαδή ασχολείται με τις περίπλοκες υποθέσεις. (Management is about coping with complexity). Είναι δηλαδή η εκτέλεση των αναγκαίων λειτουργιών, που είναι απαραίτητες για την επιτυχία ενός οργανισμού ή τμήματος αυτού, 1 Μπουραντάς Δημήτρης, Μάνατζμεντ, ΜΠΕΝΟΣ, Αθήνα Μπουραντάς Δημήτρης, Ηγεσία Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας ΚΡΙΤΙΚΗ Α.Ε. Αθήνα

24 Οι πρακτικές και οι διαδικασίες του μάνατζμεντ, σε μεγάλο βαθμό, αποτελούν μια απάντηση στη σημαντικότερη ίσως εξέλιξη του 20 ου αιώνα, αυτής της εμφάνισης κι ανάπτυξης μεγάλων επιχειρήσεων και οργανισμών. Χωρίς καλό μάνατζμεντ, μεγάλες επιχειρήσεις τείνουν να καταστούν χαοτικές με τρόπους που απειλούν την ύπαρξη τους. Αντίθετα, το καλό μάνατζμεντ εξασφαλίζει συνήθως την τάξη και την συνέπεια σε κρίσιμες διαστάσεις της επιχειρήσεις όπως π.χ. η ποιότητα και η κερδοφορία των προϊόντων. 2 Η ηγεσία, σε αντίθεση με το μάνατζμεντ, αντιμετωπίζει τις αλλαγές του σύγχρονου κόσμου. (Leadership is about coping with change). Το γεγονός ότι ο κόσμος των επιχειρήσεων έχει γίνει πιο ασταθής και περισσότερο ανταγωνιστικός, είναι ένας από τους λόγους που ο ρόλος της ηγεσίας έχει καταστεί τόσο σημαντικός την περίοδο που ζούμε. Είναι κατά κύριο λόγο η ικανότητα των διοικούντων να επιβλέπουν αλλά και να συνεργάζονται με τους υφισταμένους τους για την αποτελεσματικότερη κι αποδοτικότερη εκτέλεση του έργου, που τους έχει ανατεθεί (ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού). Ο γρήγορος ρυθμός αλλαγής της τεχνολογίας, ο μεγαλύτερος διεθνής ανταγωνισμός, η απορύθμιση των αγορών καθώς και οι δημογραφικές αλλαγές του εργατικού δυναμικού, είναι μεταξύ των πολλών παραγόντων που έχουν συνεισφέρει σ αυτή την αλλαγή. Δεν αποτελεί πλέον για τις επιχειρήσεις φόρμουλα επιτυχίας η αλλαγής, αν ότι κάνουμε σήμερα στην επιχείρηση είναι το ίδιο μ αυτό που κάναμε χτες ή αν κάνουμε το ίδιο πράγμα κατά 5-10% καλύτερα. Απαιτούνται μεγαλύτερου εύρους αλλαγές, οι οποίες είναι ολοένα και περισσότερο αναγκαίες για την επιβίωση και την αποτελεσματική ανταγωνιστικότητα του νέου επιχειρησιακού περιβάλλοντος, που διαμορφώνεται. Η ηγεσία διαφέρει από το μάνατζμεντ όχι όμως για τους λόγους που νομίζουν οι 2 Μπουραντάς Δημήτρης, Μάνατζμεντ, ΜΠΕΝΟΣ, Αθήνα Μπουραντάς Δημήτρης, Ηγεσία Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας ΚΡΙΤΙΚΗ Α.Ε. Αθήνα

25 περισσότεροι. Η ηγεσία δεν είναι μυστική και μυστηριώδης. Δεν έχει σχέση με το «χάρισμα» και τη χαρισματικότητα του ατόμου ή άλλα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του, ούτε είναι αρμοδιότητα των ολίγων επιλεγμένων. Επίσης, η ηγεσία δεν είναι κατ ανάγκη καλύτερη του μάνατζμεντ. Είναι πρώτα και πάνω απ' όλα μια διαπροσωπική σχέση. Αυτοί οι οποίοι θέλουν να δουν αν είναι ηγέτες το μόνο που χρειάζεται να κάνουν είναι να κοιτάξουν πίσω να δουν αν τους ακολουθούν. Αυτή η 3 σχέση η οποία βοηθά τον Α να κάνει τον Β να πράξει κάτι (εκτέλεση έργου) για να επιτευχθεί ο στόχος Γ είναι η ουσία της διαδικασίας της ηγεσίας. Είναι μια καθημερινή αλληλεπίδραση η οποία μαθαίνεται. Αν και το θέμα της ηγεσίας έχει αποτελέσει αντικείμενο θεωρητικών κι εμπειρικών ερευνών για πολλές δεκαετίες τώρα (τόσο στις επιχειρήσεις - βιομηχανία όσο και σε κοινωνικές ομάδες) μέχρι τώρα δεν υπάρχει μια μόνη θεωρία ή υπόδειγμα που να εξηγεί ακριβώς τι είναι ηγεσία και γιατί (πως και με βάση ποια κριτήρια) κάποιος χαρακτηρίζεται αποτελεσματικός ή αναποτελεσματικός ηγέτης. Η Διοίκηση (Management) και η Ηγεσία (Leadership) είναι δύο διαφορετικές μέθοδοι να οργανώσει κάποιος μια ομάδα ανθρώπων να πετύχει ένα στόχο. Είναι απαραίτητα στοιχεία για να φτάσει κανείς στην επιτυχία του σκοπού του, μα όχι απαραίτητα συμβατά μεταξύ τους. Είναι δυο συστήματα πράξεων, διαφοροποιημένα και συμπληρωματικά μεταξύ τους. Τα δυο αυτά συστήματα διαμορφώνουν τις δικές τους λειτουργίες και χαρακτηριστικές δραστηριότητες και είναι αναγκαία για την επιτυχία σ ένα αυξητικά πολύπλοκο και ασταθές επιχειρησιακό περιβάλλον. Καθένα από τα συστήματα αυτά, περιλαμβάνει διαδικασίες λήψης αποφάσεων σχετικά με τις επόμενες τρεις ενότητες πράξεων στην επιχείρηση, τις οποίες βέβαια εκτελεί και με διαφορετικό τρόπο. Δηλαδή, Τι πρέπει να γίνει Με ποιους και πως πρέπει να γίνει, δηλαδή τη δημιουργία δικτύων ανθρώπων και σχέσεων που μπορούν αν φέρουν σε πέρας μια ατζέντα 3 Μπουραντάς Δημήτρης, Μάνατζμεντ, ΜΠΕΝΟΣ, Αθήνα Μπουραντάς Δημήτρης, Ηγεσία Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας ΚΡΙΤΙΚΗ Α.Ε. Αθήνα

26 Έλεγχος αποτελεσμάτων, δηλαδή την εξασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι πράγματι κάνουν σωστά την εργασία που τους έχει ανατεθεί. Πιο αναλυτικά, όπως φαίνεται και στον Πίνακα 1, οι επιχειρήσεις διαχειρίζονται την περιπλοκότητα των καταστάσεων με τον προγραμματισμό (σχεδιασμό) και οικονομικό προϋπολογισμό (planning and budgeting). Σε αντίθεση η καθοδήγηση (leading) ενός οργανισμού προς κάποια θετική αλλαγή 4 αρχίζει με την οριοθέτηση της κατεύθυνσης (setting direction) του οργανισμού. To μάνατζμεντ αναπτύσσει την ικανότητα επίτευξης των σχεδίων του, με την οργάνωση και στελέχωση (by organizing and staffing) ενώ η ισοδύναμη δραστηριότητα της ηγεσίας είναι αυτή της ευθυγράμμισης των ατόμων (aligning people) με τις επιχειρηματικές κατευθύνσεις και τις στρατηγικές αλλαγής καθώς και η δημιουργία κλίματος επικοινωνίας. Τέλος, το μάνατζμεντ εξασφαλίζει την εκτέλεση των σχεδίων του, με τον έλεγχο και την επίλυση των προβλημάτων (by controlling and problem solving) ενώ για την ηγεσία η επιτυχία του οράματος απαιτεί παρακίνηση και έμπνευση (motivation and inspiration). Πίνακας 1. Διαφορές Ηγεσίας και Μάνατζμεντ Συστήματα Πράξεις 1.Τι πρέπει να γίνει Μάνατζμεντ Προγραμματισμός και οικονομικός Προϋπολογισμός Θέτει στόχους και αντικειμενικούς σκοπούς για το μέλλον Ηγεσία Οριοθέτηση της κατεύθυνσης Παρουσίαση ενός οράματος για το απώτερο μέλλον μαζί με τις απαιτούμενες στρατηγικές για την παραγωγή των αλλαγών που 4 Μπουραντάς Δημήτρης, Μάνατζμεντ, ΜΠΕΝΟΣ, Αθήνα Μπουραντάς Δημήτρης, Ηγεσία Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας ΚΡΙΤΙΚΗ Α.Ε. Αθήνα

27 Προσδιορίζει λεπτομερή βήματα για την επιτυχία των στόχων Κατανέμει τους πόρους για την εκτέλεση των σχεδίων. συμβάλλουν στην επιτυχία του οράματος. 2. Με ποιους και πως πρέπει να γίνει Οργάνωση και στελέχωση 5 Δημιουργία οργανωτικής δομής και συνόλου εργασιών για την επίτευξη των απαιτούμενων σχεδίων. Στελέχωση θέσεων εργασίας Μεταβίβαση των σχεδίων προς τους εργαζόμενους Ανάθεση υπευθυνότητας για την εκτέλεση των σχεδίων Επινόηση συστημάτων για την παρακολούθηση της υλοποίησης Ευθυγράμμιση ατόμων και Δημιουργία κλίματος επικοινωνίας Μεταβίβαση της νέας κατεύθυνσης σε εκείνους που μπορούν να δημιουργήσουν συνασπισμούς, που καταλαβαίνουν το όραμα και δεσμεύονται για τα επιτεύγματα του οράματος Έλεγχος και Επίλυση Προβλημάτων Παρακίνηση και Έμπνευση 3. Έλεγχος αποτελεσμάτων Παρακολούθηση αποτελεσμάτων συγκριτικά με τα πρότυπα σχεδιασμού, μέσω αναφορών συνεδριάσεων ή άλλων διαθέσιμων μέσων. Διαπίστωση των αποκλίσεων Σχεδιασμός και οργάνωση επίλυσης των προβλημάτων Διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού προς τη σωστή κατεύθυνση παρακάμπτοντας τα εμπόδια για αλλαγή, ικανοποιώντας βασικές αλλά συχνά αναξιοποίητες ανθρώπινες ανάγκες, άξιες και συναισθήματα 5 Μπουραντάς Δημήτρης, Μάνατζμεντ, ΜΠΕΝΟΣ, Αθήνα Μπουραντάς Δημήτρης, Ηγεσία Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας ΚΡΙΤΙΚΗ Α.Ε. Αθήνα

28 [3] ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΗΓΕΣΙΑΣ 1 ΙΣΟΡΡΟΠΩΝΤΑΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΗ ΟΥΣΙΑ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΤΥΠΟ Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ WILSON LEARNING ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ [3.1] Εισαγωγή Για περισσότερα από 30 χρόνια, η Wilson Learning µελετάει και ασχολείται µε το θέµα της Ηγεσίας, έχοντας βοηθήσει τους πελάτες της να αναπτύξουν τα δικά τους µοντέλα και να εφαρµόσουν πρακτικές ηγεσίας που ταιριάζουν καλύτερα στις ανάγκες τους. Έχουµε καταλήξει στο συμπέρασμα ότι από το πως οι ηγέτες βλέπουν τη θέση τους και το σκοπό τους µέσα στην εταιρία, καθορίζεται ο βαθµός επιτυχίας της εταιρικής στρατηγικής. Σε αυτό το άρθρο, παρουσιάζουμε τη δική µας οπτική γωνία σχετικά µε την ηγεσία που συνοψίζεται στο ότι για να είναι αποτελεσματική θα πρέπει να διατηρεί µια ισορροπία ανάµεσα στην Ουσία και στον Τύπο. Κάνουµε µια εκτενή αναφορά για το πως η Ουσία και ο Τύπος εκφράζονται από τους σημερινούς ηγέτες. Επιπροσθέτως, δείχνουμε πως τα διαφορετικά επίπεδα ηγεσίας έχουν ανάγκη από διαφορετικούς Τύπους, τονίζοντας, ωστόσο, ότι όλα πρέπει να είναι δομημένα σε µια κοινή Ουσία. Για την Wilson Learning, ο σκοπός του ηγέτη είναι να εµπλέκει και δεσμεύει τους άλλους στο να δίνουν όλη τους την ενέργεια για τη δημιουργία «αξίας» και την επίτευξη των στόχων. Αυτή η απλή φράση περιέχει κάποια ξηραντικά στοιχεία που αποτελούν τον πυρήνα της δικής µας φιλοσοφίας: «Να εµπλέκει άλλους». Αυτή είναι µια ευδιάκριτη διαφορά ανάµεσα στον ηγέτη και σε οποιοδήποτε άλλο άτοµο συμμετέχει στην επίτευξη των στόχων. Για να επιτευχθούν συγκεκριμένοι και προκαθορισμένοι επιχειρηματικοί στόχοι, οι ηγέτες δεν πρέπει µόνο να κατευθύνουν αλλά και να εμπνέουν τους άλλους. Θα πρέπει, επίσης, να χρησιμοποιούν το ταλέντο του καθενός και να το συνδέουν µε το όραµα της εταιρίας. 1 (Άρθρο από τη Wilson Learning τμήμα Team Management Consultants ) 28

29 «Να δεσμεύει τους άλλους να δίνουν όλη τους την ενέργεια». Δεν είναι αρκετό για τους ηγέτες να οδηγούν τους ανθρώπους του στην «ευθυγράμμιση» ή 2 στη συμμόρφωση µε τη στρατηγική ή τις πολιτικές της εταιρίας. Ο πραγματικός ηγέτης τροφοδοτεί τον κόσµο του µε πάθος που αποτελεί το καύσιµο για να επιτύχει υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης. Έτσι, οι εργαζόμενοι είναι έτοιµοι και αισθάνονται πρόθυµοι να δώσουν όλη τους τη δημιουργικότητα, ενέργεια και τη γνώση που διαθέτουν για την εταιρία τους και αυτό να το κάνουν σε καθημερινή βάση. Ως αντάλλαγµα, οι εργαζόμενοι παίρνουν πίσω οτιδήποτε χρειάζονται για να αναπτυχθούν και να κερδίσουν επαγγελματική αναγνώριση. «ηµιουργία αξίας και επίτευξης στόχων». Οι αποτελεσματικοί ηγέτες γνωρίζουν ότι για να επιβιώσουν και αναπτυχθούν, οι µέτοχοι και οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αποκτούν προστιθέμενη αξία από την εταιρία. Έχοντας ικανοποιημένους εργαζόμενους, παρέχοντας καλύτερα προϊόντα στους πελάτες και εξασφαλίζοντας στους µετόχους ότι θα έχουν οικονοµικά οφέλη, οι αποτελεσματικοί ηγέτες επιχειρούν να κάνουν τους άλλους να είναι πιο στοχευµένοι στον παράγοντα της προστιθέμενης αξίας µέσω της προσωπικής και επιχειρηματικής ανάπτυξης. Από την εµπειρία που έχουµε στο τοµέα της ηγεσίας, για περισσότερα από τριάντα χρόνια, είµαστε σε θέση να γνωρίζουµε ότι οι ηγέτες που έχουν εκπληρώσει τον σκοπό τους - να εµπλέκουν και δεσµεύουν τους άλλους στο να δίνουν όλη τους την ενέργεια για τη δηµιουργία «αξίας» και την επίτευξη των στόχων έχουν µε επιτυχία ενσωματώσει την Ουσία και τον Τύπο της αποτελεσματικής ηγεσίας. Η Ουσία είναι εκείνα τα σημαντικά χαρακτηριστικά που προσδίδουν στους ηγέτες την ταυτότητα τους ή την προσωπική τους σφραγίδα. Ο Τύπος είναι όσα λέει και κάνει ένας ηγέτης. Στη πραγματικότητα, πρόκειται για τις δύο όψεις του ίδιου νοµίσµατος: το να «είναι κάποιος ηγέτης και να «πράττει» ως ηγέτης. υστυχώς, υπάρχουν πολλοί ηγέτες που δεν µπορούν να συνδυάσουν την Ουσία και τον Τύπο. Οι περισσότεροι από µας µπορούν να 2 (Άρθρο από τη Wilson Learning τμήμα Team Management Consultants ) 29

30 φέρουν στο µυαλό τους τη συνεργασία τους µε κάποιον ηγέτη που χαρακτηρίζονταν από πολύ Τύπο και ελάχιστη Ουσία - έναν ηγέτη που δρούσε αποτελεσµατικά χωρίς ωστόσο να πετυχαίνει το υψηλότερο επίπεδο δέσµευσης από τους ανθρώπους του. Αυτοί είναι οι 3 ηγέτες που δίνουν την εντύπωση ότι ζητούν πολλά από τους άλλους αλλά όχι τόσο πολλά από τους ίδιους τους εαυτούς τους. ίνουν την εντύπωση ότι δεν µπορείς εύκολα να τους εµπιστευτείς γιατί δεν είσαι βέβαιος για τις προθέσεις τους ενώ φαίνεται να προσπαθούν να ευθυγραμμίσουν τους ανθρώπους τους µε τους στόχους της εταιρίας χωρίς να καταφέρνουν να τους δεσμεύουν πραγματικά. Επίσης, µπορούµε να ανακαλέσουµε στη µνήµη µας συνεργασίες µε ηγέτες που διέθεταν πολύ Ουσία αλλά λίγο Τύπο. Αυτοί είναι ηγέτες που δημιουργούν αίσθηµα εμπιστοσύνης και δέσμευσης στους άλλους αλλά που δεν έχουν την ικανότητα να κατευθύνουν την ενέργεια και τη δυναµική τη δική τους και των ανθρώπων τους προς µια κατεύθυνση. Με άλλα λόγια, έχουν εμπιστοσύνη στις αξίες τους αλλά δεν συμβαίνει το ίδιο µε τις ικανότητες τους. «Είµαι πεπεισμένος ότι η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων µπορούν να δεσµεύσουν το σύνολο των ικανοτήτων τους και της ενέργειας τους στους εταιρικούς στόχους, µόνο όταν πιστέψουν ότι αυτοί οι στόχοι έχουν κάποιο νόηµα και είναι σηµαντικοί» - Jack J. Corcker, πρώην Πρόεδρος της SuperValu Inc. Η προσέγγιση της Wilson Learning στην αξιολόγηση και στην ανάπτυξη των ηγετών δημιουργήθηκε µε τη πρόθεση να συνδυαστεί στην ηγεσία τόσο η Ουσία όσο και ο Τύπος. Η Ουσία σχετίζεται άµεσα µε αυτό που εµείς ονοµάζουµε Ηγετικό Χαρακτήρα είναι όλα εκείνα τα στοιχεία της ηγεσίας που διαµορφώνουν την εικόνα για το πως οι άνθρωποι βλέπουν και αντιμετωπίζουν την ηγεσία. Αντιθέτως, ο Τύπος αντιπροσωπεύει εκείνα τα στοιχεία της ηγεσίας που προσαρµόζονται και αλλάζουν αφού εξαρτώνται άµεσα από το επίπεδο του ηγέτη και τους λειτουργικούς του ρόλους στην επιχείρηση. 3 (Άρθρο από τη Wilson Learning τμήμα Team Management Consultants ) 30

31 [3.2] Ηγετικός χαρακτήρας: Η ουσία της Ηγεσίας Πολλοί αναποτελεσματικοί ηγέτες προσβλέπουν σε µια ηγετική θέση πιστεύοντας ότι θα έχουν τη δύναµη και την εξουσία να κάνουν κάποια πράγματα. Έχουν την 4 εντύπωση ότι θα αποκτήσουν τη δύναµη α κάνουν κάποια πράγματα µε τον τρόπο που εκείνοι θέλουν ή πιστεύουν. Ωστόσο, η εμπειρία µάς λέει ότι οι πιο πολλοί αποτελεσματικοί ηγέτες αρχίζουν να αναπτύσσονται ρωτώντας τους εαυτούς τους όχι τι θα µπορούσαν να κάνουν έχοντας τη δύναµη του ηγέτη αλλά τι είδους ηγέτες θα ήθελαν να είναι. Αυτή η ενδοσκόπηση και η Αυτοαξιολόγηση αποτελούν αρχές και αξίες που καταδεικνύουν το ηγετικό πνεύµα που µπορεί να διαθέτει κάποιος. Ο Daniel Goleman στο βιβλίο του µε τίτλο «Συναισθηματική Νοημοσύνη» περιγράφει αυτά τα στοιχεία ως τους πιο σημαντικούς παράγοντες και ικανότητες που πρέπει να έχει ένας ηγέτης και η Wilson Learning αναφέρεται σε αυτά µε τον όρο «Ηγετικός Χαρακτήρας». Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελείται από αξίες, χαρακτηριστικά και µια καθαρότητα του σκοπού και του ευρύτερου στόχου που θέτει, σε ατοµικό επίπεδο, ο κάθε ηγέτης. Ο Ηγετικός Χαρακτήρας εκφράζεται µέσω της συνέπειας της συμπεριφοράς που είναι ο βαθµός στον οποίο ένας ηγέτης συνδέει τις πράξεις του µε όσα λέει και εκφράζει. Οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν βιώσει, είτε στην επαγγελµατική είτε στη προσωπική τους ζωή, έναν ηγέτη που λειτούργησε ως πρότυπο Ηγετικού Χαρακτήρα. Ήταν εκείνος ο ηγέτης που επέδειξε πραγµατικό ενδιαφέρον για σας, σε ατοµικό επίπεδο, που σας βοήθησε ή υποστήριξε να αναπτυχθείτε επαγγελµατικά και που πάντα έµοιαζε να παίρνει αποφάσεις έχοντας διαύγεια, καθαρότητα και σαφή προσανατολισµό. Είναι το είδος του ηγέτη το οποίο «τραβάει» τους ανθρώπους και τους καθιστά πρόθυµους να δώσουν το υψηλότερο επίπεδο της ενέργειας τους. «Χρειάζεται µόνο η καρδιά για να δει κάποιος κάτι σωστά. Αυτό που είναι σηµαντικό είναι αδύνατο να το δει κάποιος µε τα µάτια του» - Antoine de Saint-Exupery 4 (Άρθρο από τη Wilson Learning τμήμα Team Management Consultants ) 31

32 5 Έχουµε καταλήξει ότι λίγες εταιρίες ή ηγέτες καταφέρνουν να καθορίσουν τα σηµαντικά στοιχεία του Ηγετικού Χαρακτήρα ακριβώς µε τον ίδιο τρόπο. Στην πραγµατικότητα, η έρευνα µας έχει υποδείξει περισσότερους από 16 παράγοντες ηγετικού χαρακτήρα που σχετίζονται µε την επιτυχηµένη ηγεσία. Η Wilson Learning τους κατηγοριοποιεί σε τρία βασικά συστατικά στοιχεία: Προσωπικός Χαρακτήρας, Κοινωνικός Χαρακτήρας και Εταιρικός Χαρακτήρας. Προσωπικός Χαρακτήρας. Είναι ο χαρακτήρας που θα πρέπει να παραµένει σταθερός και αποφασιστικός σε κάθε αλλαγή που συμβαίνει στο περιβάλλον Κοινωνικός Χαρακτήρας. είχνοντας σεβασµό στους άλλους, κατανόηση και αναγνωρίζοντας τις ατοµικές διαφοροποιήσεις Εταιρικός Χαρακτήρας. Η προθυµία να τοποθετήσουµε τις ανάγκες των πελατών και της εταιρίας µπροστά από τις προσωπικές µας ανάγκες. Οι αποτελεσµατικοί ηγέτες επιδεικνύουν µια ισορροπία και των τριών βασικών συστατικών στοιχείων και τις δέχονται σαν πρωταρχικές αξίες. Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση ή την Ουσία για την αποτελεσµατική ηγεσία. Πρόκειται, επίσης, για ένα από τα ελάχιστα απτά στοιχεία της ηγεσίας. Υπάρχουν κάποιοι που πιστεύουν ότι ο Ηγετικός Χαρακτήρας εν µπορεί να αναπτυχθεί είτε το έχουν κάποιοι µέσα τους είτε όχι. Εµείς πιστεύουµε ότι όχι µόνο οι άνθρωποι µπορούν να αναπτύξουν τον Ηγετικό Χαρακτήρα αλλά θα πρέπει να το κάνουν αν έχουν τη φιλοδοξία να βελτιώσουν τις ηγετικές τους ικανότητες. Τοποθετώντας το πιο απλά, θα µπορούσαµε να ισχυριστούµε ότι δεν µπορεί κάποιος να αναπτύξει ένα ηγέτη αν πρώτα δεν µπορεί να αναπτύξει το άτοµο. Επίσης, αντιλαµβανόµαστε ότι οι επιχειρήσεις δεν αναπτύσσουν Ηγετικό Χαρακτήρα µε τους ίδιους τρόπους που αναπτύσσουν άλλες ικανότητες ηγεσίας. Η ανάπτυξη του Ηγετικού Χαρακτήρα προϋποθέτει από τους ηγέτες να κατανοήσουν και αξιολογήσουν το δικό τους σύστηµα αξιών, να αυξήσουν το επίπεδο της αυτογνωσίας τους, να βιώσουν την επιρροή το χαρακτήρα τους στις ζωές τους και να απεµπλακούν από ξεπερασµένα πρότυπα σκέψης και δράσης. Μέσα από ένα συνδυασµό εµπειριών, καθοδήγησης και υποστήριξης, κάποιος µπορεί να δηµιουργήσει το απαραίτητο υπόβαθρο προκειµένου να αναπτύξει τον Ηγετικό του Χαρακτήρα. 5 (Άρθρο από τη Wilson Learning τμήμα Team Management Consultants ) 32

33 [3.3] Τέσσερις ρόλοι: ο τύπος της Ηγεσίας Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση για την αποτελεσµατική ηγεσία αλλά από µόνος του δεν είναι αρκετός. Παράλληλα, απαιτούνται ικανότητες και γνώση για να 2 υπάρχει η σωστή υλοποίηση, να πραγµατώνονται οι αξίες και τα οράµατα, να τηρούνται οι αρχές και η φιλοσοφία και να είναι σε θέση ο ηγέτης να παράγει χειροπιαστά αποτελέσµατα. Από την εµπειρία µας, οι ικανότητες που απαιτούνται προκειµένου να ασκήσει κάποιος αποτελεσµατική ηγεσία µπορούν να συνοψισθούν σε τέσσερις βασικούς ρόλους που πρέπει να έχει ένας ηγέτης: Οραµατιστής, Στρατηγικός, ιευκολυντής, Συνεισφέρων. Το ολοκληρωµένο µοντέλο ηγεσίας της Wilson Learning Σχήμα 1 2 (Άρθρο από τη Wilson Learning τμήμα Team Management Consultants ) 33