«ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΣΤΙΣ ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ»

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ «ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΣΤΙΣ ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ» ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: κ. Λ. ΜΑΡΟΥΔΑΣ ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΕΣ: ΤΣΑΦΟΥΡΟΥ ΜΑΡΓΑΡΙΤΑ Α.Μ:

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 8 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ...11 ΣΧΕΣΗ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΜΕ ΤΑ ΑΛΛΑ ΤΜΗΜΑΤΑ.15 ΠΡΩΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ 17 ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ 20 ΑΙΤΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ.21 ΤΕΣΤ 23 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ...25 ΤΕΣΤ ΔΥΝΑΜΗΣ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΗΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ 28 ΔΕΥΤΕΡΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΟΣ 31 ΤΥΠΟΙ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ. 33 ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ...34 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ...45 ΤΥΠΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ.46 ΟΙ ΓΥΝΑΙΚΕΣ ΩΣ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΑ ΣΤΕΛΕΧΗ...49 ΤΡΙΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΑΜΟΙΒΕΣ.54 ΔΥΟ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΠΛΗΡΩΜΗΣ ΤΩΝ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ.56 ΕΠΙΛΟΓΟΣ...61 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 72 2

3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Κάθε οργάνωση, ανεξάρτητα από τη φύση της επιδιώκει την επίτευξη των στόχων της μέσω της χρήσης ορισμένων πόρων. Η αποδοτική χρήση, δηλαδή η αξιοποίηση, των πόρων αυτών είναι ο διαρκής στόχος των λειτουργιών και δραστηριοτήτων που ονομάζονται "διοίκηση". Σημαντική θέση μεταξύ των πόρων μιας οργάνωσης κατέχει το ανθρώπινο δυναμικό της, το οποίο αναγνωρίζεται ως ένας από τους πιο κρίσιμους παράγοντες για την επιτυχία της. Στο πλαίσιο αυτό, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί μία ιδιαίτερα σημαντική οργανωτική λειτουργία. Ως βασικές συνιστώσες της θεωρούνται οι παρακάτω: 1. η οργάνωση, δηλαδή ο σχεδιασμός του οργανογράμματος και των θέσεων εργασίας. 2. η στελέχωση, δηλαδή η εξεύρεση ανθρωπίνων πόρων. 3. η διαχείριση της απόδοσης, που συνίσταται στην παρακολούθηση, την αξιολόγηση και τη βελτίωσή της. 4. η παρακίνηση των εργαζομένων, μέσω της παροχής κινήτρων. 5. ο καθορισμός των αμοιβών. 6. η διαχείριση της υπηρεσιακής κατάστασης του προσωπικού. 7. η εκπαίδευση και η επιμόρφωση. 8. ο χειρισμός του ανθρώπινου παράγοντα. 9. οι εργασιακές σχέσεις. 10. η φροντίδα για την υγιεινή και την ασφάλεια στο χώρο εργασίας. Μέσω των λειτουργιών αυτών ένα σύστημα διοίκησης προσωπικού στοχεύει κατ' αρχήν στην επιλογή και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού του οποίου οι γνώσεις και δεξιότητες ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της οργάνωσης και αποτελούν για αυτήν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Προωθώντας τις κατάλληλες οργανωτικές ρυθμίσεις και τα σωστά κίνητρα, στοχεύει στη δημιουργία συνθηκών εργασίας και εργασιακού κλίματος που 3

4 είναι αμοιβαία αποδεκτά και ευνοούν την απόδοση. Ακόμη, με την αξιοποίηση των δυνατοτήτων του προσωπικού στο έπακρο, στοχεύει στην ενίσχυση της ικανότητας της οργάνωσης να λειτουργεί σε ένα περιβάλλον που διαρκώς μεταβάλλεται. Αν και ασκείται εδώ και χιλιάδες χρόνια, η Διοίκηση, γενικότερα και η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, άρχισε να οργανώνεται ως επιστήμη μόλις στις αρχές του εικοστού αιώνα. Οι πρώτες εργασίες που πραγματοποιήθηκαν και έχουν αξιόλογο επιστημονικό χαρακτήρα ήταν οι μελέτες του Frederic TayIor (1911) στην Αμερική και του Henri Fayol (1918) στη Γαλλία. Ο TayIor, μηχανικός, διευθυντής βιομηχανίας, στο έργο του "Αρχές της Επιστημονικής Διοίκησης" περιέγραψε τις μετρήσεις χρόνου-κίνησης που τον οδήγησαν στο σχεδιασμό της "άριστης" γραμμής παραγωγής. Οι προτάσεις του είχαν ως αποτέλεσμα τη μείωση του χρόνου για την εκτέλεση μιας εργασίας, γεγονός που απέφερε οφέλη τόσο για την επιχείρηση όσο και για τους εργαζόμενους. Από τους θεμελιωτές, επίσης, της Επιστημονικής Διοίκησης, ο Luther Gulick διατύπωσε λίγα χρόνια αργότερα τον ορισμό των λειτουργιών του μάνατζμεντ που αποδείχθηκε ο πιο ανθεκτικός στο χρόνο και αποτέλεσε τη βάση πολλών παραλλαγών: σχεδιασμός, οργάνωση, στελέχωση, παροχή κατεύθυνσης στους υπαλλήλους, συντονισμός, αναφορά (στο Δ.Σ της επιχείρησης) και προϋπολογισμός (κατάρτιση και εκτέλεση). Ο Herbert Simon αμφισβήτησε τον επιστημονικό χαρακτήρα της σχολής της Επιστημονικής Διοίκησης και έθεσε τις προδιαγραφές μιας πιο αυστηρής προσέγγισης. Σύμφωνα με τον Simon θα έπρεπε πρώτα να αναπτυχθεί ένα σύνολο εννοιών που επιτρέπουν την επιστημονική περιγραφή των διοικητικών καταστάσεων, δηλαδή εννοιών που ανταποκρίνονται σε γεγονότα που έχουν παρατηρηθεί με την εμπειρία. Στη συνέχεια θα έπρεπε να εντοπισθούν οι παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο αποτελεσματικότητας της οργάνωσης. Τέλος, με την έρευνα και τον πειραματισμό, οι Διοικητικοί Επιστήμονες θα μπορούσαν να σταθμίσουν τη βαρύτητα του κάθε παράγοντα και να καταλήξουν στις βέλτιστες οργανωτικές ρυθμίσεις. Ο Simon ήταν ένας από τους βασικούς εκφραστές του θετικισμού, που άνθησε κατά την μεταπολεμική περίοδο. Η καταλληλότητα της θετικής μεθόδου για τις κοινωνικές επιστήμες δέχθηκε πολλές αμφισβητήσεις. Κυρίως αμφισβητήθηκε η δυνατότητα 4

5 ουδέτερης περιγραφής των κοινωνικών φαινομένων. Ακόμη, η ίδια η δυνατότητα να γίνουν ακριβείς μετρήσεις των παραμέτρων των κοινωνικών φαινομένων θεωρήθηκε από πολλούς ως ουτοπία. Ορισμένοι μελετητές, έχοντας εξετάσει τα επιχειρήματα στα οποία οι θεωρίες περί διοίκησης στηρίζουν τις προτάσεις τους, καθώς και τα κριτήρια με βάση τα οποία οι θεωρίες αυτές γίνονται αποδεκτές και διαδέχονται η μία την άλλη, μίλησαν για τη "ρητορική τέχνη" της διοίκησης (Hood & Jackson, 1991). Οι επιχειρήσεις σήμερα αντιμετωπίζουν πολλές πιέσεις στο περιβάλλον που λειτουργούν και αυτό απαιτεί ριζική αλλαγή στον τρόπο διοίκησης. Οι πιέσεις αυτές οφείλονται κυρίως στις παρακάτω εξελίξεις: 1. παγκοσμιοποίηση του ανταγωνισμού και των πολυεθνικών εταιρειών που αναπτύσσονται. 2. σταδιακά μειούμενη καταναλωτική ζήτηση. 3. διαφοροποίηση των αγορών εργασίας. 4. πολιτικές ανακατατάξεις. Για να διαφοροποιηθεί μια επιχείρηση πρέπει να «σκέπτεται» διαφορετικά από τις άλλες. Τα στελέχη της επιχείρησης που ηγείται και προσβλέπει στο μέλλον, εκπαιδεύονται στο «πως να σκέπτονται» όχι στο «πως να εκτελούν κάτι». Αυτό σημαίνει ότι αναθεωρούν τις απόψεις τους και σκέπτονται διαφορετικά και με προοπτική το μέλλον όσον αφορά τον ανταγωνισμό, την επιχειρησιακή στρατηγική και τον τρόπο οργάνωσης. Στις νέες συνθήκες το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης αποκτά ιδιαίτερη σημασία, ενώ υποστηρίζεται ότι η αποτελεσματική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να προσδώσει στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτό συμβαίνει διότι το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης είναι τα άτομα που -θα προβλέψουν, θα εκτιμήσουν, θα οργανώσουν και θα υλοποιήσουν τη νέα στρατηγική κατευθυνόμενοι από μια συγκεκριμένη φιλοσοφία. Άρα η διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων μιας Επιχείρησης έχει 5

6 την ίδια, αν όχι περισσότερη αξία με τις άλλες λειτουργίες διοίκησης και η άσκησή της απαιτεί τις γνώσεις ειδικών επαγγελματιών. Οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα μιας αξιοπρεπούς μεταχείρισης σε έναν εργασιακό χώρο, όπου σχεδιάζουν την επαγγελματική τους καριέρα και ικανοποιούν τις ανάγκες τους στα πλαίσια αποτελεσματικής διοίκησης και αμοιβαίου σεβασμού με στόχο τη συμβολή στην αλλαγή στρατηγικής όπως αυτή διαμορφώνεται στα πλαίσια της νέας πραγματικότητας. Για το σκοπό αυτό διαμορφώνεται η βασική φιλοσοφία στην οποία θα βασιστεί η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού δηλ. η στρατηγική διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Τα βασικά θέματα που περιλαμβάνει η στρατηγική διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι τα παρακάτω: 1. ευελιξία των όρων εργασίας. Το προσωπικό των επιχειρήσεων που λειτουργούν σε ανταγωνιστικό περιβάλλον θα πρέπει να προσαρμόζεται εύκολα στη χρήση νέων τεχνολογιών, να αποκτά εύκολα νέες ικανότητες και γνώσεις και να μπορεί να ανταποκρίνεται σε νέες πολιτικές διοίκησης. Οι τύποι ευελιξίας που υπάρχουν είναι οι παρακάτω: i) λειτουργική ευελιξία η οποία σημαίνει ότι ο εργαζόμενοι διαθέτουν μεγάλο εύρος ικανοτήτων και γνώσεων με αποτέλεσμα να είναι σε θέση να εκτελέσουν διαφόρων ειδών έργα ή να αναλάβουν ένα ευρύ φάσμα αρμοδιοτήτων. Αυτού του είδους η ευελιξία υποστηρίζει την ομαδική εργασία. ii) αριθμητική ευελιξία όπου ο όροι εργασίας καθορίζονται με βάση τους διάφορους τύπους των συμβάσεων εργασίας, όπως συμβάσεις έργου, μερικής απασχόλησης, κλπ. iii) ευελιξία ωραρίου όπου καθορίζεται ελαστικό ωράριο, βάρδιες ή σύνολο ωρών προσφοράς εργασίας σε ετήσια βάση. iv) ευελιξία αμοιβής η οποία σημαίνει καθορισμό αμοιβής σε ατομική βάση, σε συνδυασμό με την απόδοση ή τις γνώσεις που το άτομο αποκτά και είναι σε θέση να εφαρμόσει. 2. ποιότητα. Η προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών ποιότητας προϋποθέτουν ριζική αλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα της 6

7 επιχείρησης, δεδομένου ότι κάθε μέλος της οργάνωσης πρέπει να αισθάνεται υπεύθυνο για την επίλυση των προβλημάτων και τη συνεχή βελτίωση ποιότητας. 3. αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση. Άμεσα συνδεδεμένη με την επίτευξη ποιότητας είναι η αφοσίωση των εργαζομένων, η οποία επιτυγχάνεται μέσω ηγεσίας που εμπνέει και ενδυναμώνει τους εργαζομένους. Ο παραδοσιακός προϊστάμενος μετατρέπεται σε ηγέτη που εμπνέει την ομάδα του και της προσφέρει όλη τη δυνατή υποστήριξη. 4. συνεχής μάθηση. Όταν η κουλτούρα της επιχείρησης βασίζεται στη μάθηση ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να εκπαιδεύονται συνεχώς καθώς και να μαθαίνουν απ τα λάθη τους. Οι βασικοί στόχοι του τμήματος ανθρωπίνων πόρων είναι πέντε. Αρχικά το τμήμα είναι υπεύθυνο για τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Σε αυτόν τον τομέα μπορεί να συμμετάσχει στις αποφάσεις στρατηγικής σημασίας που επηρεάζουν την πετυχημένη εφαρμογή της επιχειρησιακής στρατηγικής, να επισημάνει και να επιλύσει προβλήματα του προσωπικού καθώς και να αναπτύξει την επικοινωνία και τη συνεργασία με τα στελέχη γραμμής αναθέτοντας σε αυτά ορισμένες αρμοδιότητες αφού πρώτα τα εκπαιδεύσει κατάλληλα. Ένας δεύτερος στόχος είναι η βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν να αντλούν ικανοποίηση από την εργασία τους, ασκώντας περισσότερο έλεγχο στην οργάνωση της εργασίας τους και αναζητώντας την ευκαιρία να συμβάλουν στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων μπορεί να βοηθήσει στο σχεδιασμό των εργασιών, να ενθαρρύνει την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων και να σχεδιάσει συστήματα συμμετοχής μέσω των οποίων οι εργαζόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να αναπτύξουν και να αξιοποιήσουν τις ιδέες και προτάσεις τους. Ακόμη το τμήμα ανθρωπίνων πόρων συμβάλλει στη συμμόρφωση με τη νομοθεσία. Οφείλει να γνωρίζει την εργατική νομοθεσία που αφορά τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των εργαζομένων, την ίση μεταχείριση ανδρών και γυναικών, την αμοιβή, την υγιεινή και ασφάλεια των εργαζομένων. 7

8 Πρέπει επίσης να γνωρίζει τα σχετικά με τα συνδικαλιστικά τους δικαιώματα και τη συμμετοχή τους στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Οφείλει επίσης να γνωρίζει τις σχετικές δικαστικές αποφάσεις, τις εγκυκλίους του υπουργείου εργασίας και της επιθεώρησης εργασίας αλλά και τις πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης και τις σχετικές οδηγίες που εκδίδονται για τα παραπάνω θέματα. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων πρέπει να ενημερώνει τη διοίκηση της επιχείρησης για όλα τα παραπάνω και να επιδιώκει την εξασφάλιση των προϋποθέσεων τήρησης όλων των απαιτήσεων της νομοθεσίας. Η μη συμμόρφωση της επιχείρησης με τη νομοθεσία είναι δυνατό να στοιχίσει υψηλά χρηματικά ποσά σε αυτήν με τη μορφή προστίμων ή αποζημιώσεων. Ένας τέταρτος στόχος του τμήματος ανθρωπίνων πόρων είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Τα μέσα με τα οποία η επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της είναι η εκπαίδευση, η αξιολόγηση και ανταμοιβή καθώς και η άμεση συμμετοχή με σκοπό την αξιοποίηση των καινοτόμων ιδεών των εργαζομένων. Ο τελευταίος στόχος του τμήματος ανθρωπίνου δυναμικού αφορά την επιλογή ευέλικτου προσωπικού που θα μπορεί να ανταποκριθεί σε όλες τις καταστάσεις. ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Στις αρμοδιότητες του τμήματος ανθρωπίνων πόρων συμπεριλαμβάνονται οι παρακάτω: Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και η γνώση των ειδικοτήτων και γνώσεων του προσωπικού αλλά και οι τρόποι που αυτές μπορούν να χρησιμοποιηθούν είναι πολύ βασικοί παράγοντες για την αποτελεσματικότητα 8

9 της επιχείρησης. Η αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων στη λειτουργία αυτή είναι να διερευνήσει τις συνθήκες της αγοράς εργασίας, να προβλέψει τις ανάγκες της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροχρόνιων στόχων, να καταγράψει τις ειδικότητες και τις γνώσεις του προσωπικού όλων των τμημάτων καθώς και να διερευνήσει την κινητικότητα του. Τέλος, πρέπει να γνωρίζει τη σχετική νομοθεσία για τους όρους της συλλογικής σύμβασης. Στρατολόγηση και επιλογή προσωπικού. Η στρατολόγηση, η προσέλκυση και επιλογή ικανού και κατάλληλου προσωπικού συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων αλλά και στην ευελιξία της επιχείρησης ενώ την απαλλάσσει από μελλοντικές δυσκολίες προσαρμογής της στις συνθήκες του περιβάλλοντος. Όμως οι οργανωτικές προϋποθέσεις που πρέπει να πληρούνται για να γίνει συστηματικά και αποτελεσματικά η στελέχωση εμπίπτουν στην αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων το οποίο καθοδηγεί και συντονίζει την όλη προσπάθεια. Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού. Πρόκειται για μια ακόμη διαδικασία που μπορεί να προσδώσει στον οργανισμό ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων εκτιμά τις εκπαιδευτικές ανάγκες της επιχείρησης σε συνδυασμό με τους στόχους της, καθορίζει του στόχους της εκπαίδευσης και διερευνά και επιλέγει σύγχρονες εκπαιδευτικές μεθόδους. Ακόμη, ασχολείται με την επιλογή των εκπαιδευόμενων και των εκπαιδευτών, σχεδιάζει, συντονίζει και αξιολογεί την εκπαιδευτική πολιτική και τέλος ασχολείται με τον προϋπολογισμό του εκπαιδευτικού προγράμματος. Αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων. Οι οργανωτικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματική αξιολόγηση των εργαζομένων είναι αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων. Συγκεκριμένα, καθορίζει τους αξιολογητές, διερευνά και επιλέγει την κατάλληλη μέθοδο, οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των αξιολογητών και σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής καθορίζει τα κριτήρια απόδοσης. Τέλος, αξιολογεί το σύστημα και εντοπίζει τυχόν λάθη. 9

10 Αμοιβή. Ο σχεδιασμός μιας δίκαιης και αντικειμενικής πολιτικής αμοιβών αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο υποκίνησης των εργαζομένων και συμβάλλει στη δημιουργία αισθήματος αφοσίωσης στην επιχείρηση. Στα πλαίσια αυτού του τομέα το τμήμα ανθρωπίνων πόρων σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής οργανώνει, καθοδηγεί, και συντονίζει τη διαδικασία αξιολόγησης της εργασίας. Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των στελεχών που θα λάβουν μέρος και πραγματοποιεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές που προσφέρουν οι ανταγωνιστές. Τέλος, οργανώνει τη διαδικασία επικοινωνίας με τους εργαζόμενους ώστε να κατανοήσουν τα συστήματα της επιχείρησης και σε συνεργασία με τους λογιστές και τους οικονομικούς συμβούλους και τους ασφαλιστές εισηγείται τα προγράμματα των πρόσθετων παροχών. Προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια. Το θέμα της προστασίας των εργαζομένων από επιβλαβείς παράγοντες που επηρεάζουν τη σωματική και ψυχική τους υγεία είναι ευρύτατο και πολύ βασικό γιατί εκτός της ανθρωπιστικής πλευράς του προβλήματος προκύπτει και οικονομική επιβάρυνση για την επιχείρηση με την πληρωμή αποζημιώσεων. Για την τεχνική άποψη του όποιου προβλήματος υπεύθυνοι είναι οι αρμόδιοι μηχανικοί, για την ανάπτυξη όμως ενός οργανωτικού πλαισίου μέσα στο οποίο θα μπορεί να εργάζεται κάποιος απαλλαγμένος, όσο αυτό είναι δυνατό να επιτευχθεί, από κινδύνους, αποτελεί αρμοδιότητα του τμήματος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Συγκεκριμένα το τμήμα ανθρωπίνων πόρων πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζομένους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν, οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες ενώ διερευνά τις ανάγκες της επιχείρησης για μακροχρόνια προγράμματα προστασίας. Οι αρμοδιότητες του επεκτείνονται στο να διερευνήσει και να εντοπίσει τα αισθήματα δυσαρέσκειας των εργαζομένων, να εισηγηθεί τις απαραίτητες αλλαγές καθώς και τα προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. 10

11 Εργασιακές σχέσεις. Η λειτουργία αυτή αφορά τις σχέσεις ανάμεσα στην εργοδοσία και το σωματείο των εργαζομένων. Ο αρμόδιος για θέματα ανθρώπινου δυναμικού είναι αυτός που θα προσπαθήσει να διαμορφώσει ένα κλίμα εργασιακής ειρήνης και αρμονίας. Μέσα στα καθήκοντα του είναι να διαπραγματεύεται τη συλλογική σύμβαση εργασίας, να την ερμηνεύει και να την εφαρμόζει σε καθημερινή βάση. Ακόμη προσφέρει εξειδικευμένη γνώση και συμβουλεύει τα στελέχη γραμμής για το πώς θα χειριστούν τα προβλήματα που προκύπτουν με το προσωπικό ενώ χειρίζεται τα παράπονα του προσωπικού και επιβάλλει πειθαρχία. Επιλύει τις συγκρούσεις, χειρίζεται τις απολύσεις, εισηγείται εφαρμογή συμμετοχικών συστημάτων και ειδικών συμφωνιών και τέλος συζητά και ανταλλάζει απόψεις με το σωματείο και προσπαθώντας να δημιουργήσει ένα θετικό κλίμα συνεργασίας. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ένα ερώτημα που τίθεται είναι το αν οι αποφάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται στην κορυφή της ιεραρχίας ή σε κατώτερα κλιμάκια. Η απάντηση εξαρτάται απ την οργανωσιακή κουλτούρα, τη φιλοσοφία της διοίκησης αλλά και απ τη δομή, το μέγεθος και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Η τάση που παρατηρείται τα τελευταία χρόνια λόγω του μεγάλου ανταγωνισμού είναι η αποκέντρωση στη λήψη των αποφάσεων. ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ανεξάρτητα απ το μέγεθος της επιχείρησης οι δραστηριότητες που συνθέτουν τη λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων εκτελούνται σε κάθε οργάνωση. Στις πολύ μικρές επιχειρήσεις την οργάνωση την 11

12 αναλαμβάνει ο ίδιος ο ιδιοκτήτης ή ο βοηθός του. Στις επιχειρήσεις που απασχολούν έως 100 άτομα ορίζεται ένα στέλεχος που ασχολείται με το σχεδιασμό και την διευθέτηση όλων των θεμάτων που αφορούν στο προσωπικό, ενώ στις επιχειρήσεις με 150 άτομα και πάνω δημιουργείται ένα ξεχωριστό τμήμα για αυτές τις εργασίες. Ο αριθμός των ατόμων του τμήματος εξαρτάται απ το μέγεθος και την έκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Ακολουθεί μια συνοπτική περιγραφή των θέσεων εργασίας στο τμήμα ανθρωπίνων πόρων: Διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού: Είναι ο γενικός διευθυντής σε θέματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Εισηγείται ό,τι αφορά τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στην Ανωτάτη Διοίκηση, μετέχει στο Συμβούλιο Διευθυντών, στο σχεδιασμό της πολιτικής, στο σχεδιασμό της οργάνωσης και της οργανωσιακής ανάπτυξης όπως επίσης και στον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού. Διευθυντής/ προϊστάμενος εργασιακών σχέσεων: Ασχολείται με τη ρύθμιση και τη διαπραγμάτευση των όρων εργασίας, ιδιαίτερα όταν υπάρχει εργατικό σωματείο, τον καταρτισμό και την ερμηνεία της συλλογικής σύμβασης εργασίας και των επιμέρους συμφωνιών ενώ χειρίζεται τα παράπονα, τις διενέξεις, συγκρούσεις, την επίλυση των συλλογικών διαφόρων και οτιδήποτε προκύπτει κατά την εφαρμογή των συμβάσεων και ειδικών συμφωνιών με το σωματείο. Διευθυντής/ προϊστάμενος στρατολόγησης/ απασχόλησης: Ασχολείται με το σχεδιασμό των πολιτικών στρατολόγησης και επιλογής και συγκεκριμένα με τη διερεύνηση πηγών στρατολόγησης, τις διαδικασίες στρατολόγησης και επιλογής, την υποδοχή και ενημέρωση του νεοπροσλαμβανόμενου αλλά και με τις διαδικασίες τερματισμού της απασχόλησης. 12

13 Διευθυντής/ προϊστάμενος αμοιβών και πρόσθετων παροχών: Στις αρμοδιότητές του ανήκει ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της πολιτικής αμοιβών και συγκεκριμένα η ανάλυση και αξιολόγηση των έργων, ή έρευνα αγοράς για τις αμοιβές, ο σχεδιασμός των συστημάτων αμοιβής, των συστημάτων bonus και διανομής κερδών, όπως επίσης και ο σχεδιασμός των προγραμμάτων πρόσθετων παροχών. Διευθυντής/ προϊστάμενος εκπαίδευσης και ανάπτυξης:στις αρμοδιότητές του ανήκουν ο σχεδιασμός και υλοποίηση της εκπαιδευτικής πολιτικής και της πολιτικής ανάπτυξης προσωπικού. Συγκεκριμένα, εγκατάσταση και ενημέρωση νεοπροσλαμβανόμενων, σχεδιασμός και υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων και προγραμμάτων ανάπτυξης στελεχών, ο σχεδιασμός της επαγγελματικής εξέλιξης των στελεχών και των προγραμμάτων διαδοχής, οι κύκλοι ποιότητας, η διάδοση της οργανωσιακής κουλτούρας. Διευθυντής/ προϊστάμενος υγιεινής και ασφάλειας: Ασχολείται με το σχεδιασμό και την υλοποίηση της πολιτικής για την υγιεινή και ασφάλεια στον εργασιακό χώρο σε συνεργασία με τα στελέχη παραγωγής. Γνωρίζει και ενημερώνεται συνεχώς για τη σχετική νομοθεσία και φροντίζει για την τήρηση των όρων ασφαλείας, την ελαχιστοποίηση των εργατικών ατυχημάτων και των επαγγελματικών ασθενειών, αλλά και για το σχεδιασμό και υλοποίηση των προγραμμάτων βοήθειας και στήριξης των εργαζομένων. Υπεύθυνοι διοικητικών υπηρεσιών/ γραφείο προσωπικού: Ασχολείται με τη διεκπεραίωση των διοικητικών διαδικασιών, την τήρηση των αρχείων, τη γραμματειακή υποστήριξη και πληροφοριακά συστήματα που ενδεχομένως χρησιμοποιούνται στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 13

14 Συνήθως η Διοίκηση περιμένει από τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων να είναι καλοί σύμβουλοι, καλοί διοικητικοί, ειδικευμένοι στον τομέα τους, αλλά και να γνωρίζουν να επιλύουν προβλήματα σε όλη την επιχείρηση. Στις σημερινές ευέλικτες οργανώσεις είναι ιδιαίτερα χρήσιμα τα στελέχη που γνωρίζουν πως να επιλύουν προβλήματα και παίζουν το ρόλο του συμβούλου ώστε να υποστηρίζουν αποτελεσματικά τις σύγχρονες μεθόδους διοίκησης. Ακόμη, η σύνδεση της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού με τις ανάγκες της επιχείρησης και το στρατηγικό σχεδιασμό απαιτεί στελέχη που κατέχουν εξειδικευμένη γνώση των διαδικασιών αξιοποίησης των ανθρωπίνων πόρων και που ταυτόχρονα γνωρίζουν πολύ καλά τη λειτουργία και τα προβλήματα της επιχείρησης. Γι αυτό το λόγο πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιώντας την τεχνική της «εναλλαγής σε διάφορες θέσεις εργασίας» εκπαιδεύουν τα στελέχη που θα εργαστούν στο τμήμα ανθρωπίνων πόρων ώστε αυτά να έχουν εξοικειωθεί και με τα προβλήματα της γραμμής στις διάφορες λειτουργίες. Η τακτική αυτή βοηθά τη συνεργασία των στελεχών γραμμής με τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων. Ακόμη, κάποια κολέγια και πανεπιστήμια προσφέρουν ειδικά προγράμματα και απονέμουν αντίστοιχα διπλώματα ενώ ένας μεγάλος αριθμός περιοδικών και άλλων εκδόσεων αλλά και επαγγελματικών σωματείων επιδιώκει να αναπτύξει και να διαδώσει τη γνώση, την εμπειρία, αλλά και την έρευνα που γίνεται στον τομέα της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού. Στην Ελλάδα το σχετικό μάθημα έχει εισαχθεί στα προγράμματα πολλών Πανεπιστημίων και ΤΕΙ ή και άλλων σχολών σε προπτυχιακό και μεταπτυχιακό επίπεδο. υποστηρίζεται ότι μέσω της εκπαίδευσης θα καταστεί δυνατή η συνειδητοποίηση της σημασίας της λειτουργίας αυτής και η αναβάθμισή της, δεδομένου ότι στις ελληνικές επιχειρήσεις δεν της δίνουν τη σημασία που πρέπει. 14

15 ΣΧΕΣΗ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΜΕ ΤΑ ΑΛΛΑ ΤΜΗΜΑΤΑ Ο ρόλος του τμήματος ανθρωπίνων πόρων είναι κυρίως συμβουλευτικός αφού προσφέρει εξειδικευμένες γνώσεις στα άλλα τμήματα, χωρίς όμως να υπόκειται στις εντολές τους. Όμως, έχει να αντιμετωπίσει κάποια προβλήματα διότι πρέπει να πείσει τα στελέχη γραμμής για τη χρησιμότητα των συμβουλών του, έτσι ώστε να μη θεωρούν γραφειοκρατικές και χρονοβόρες τις διαδικασίες που τους προτείνει. Ακόμη, πρέπει να συνεργασθεί με τα στελέχη γραμμής για τη λήψη όλων των αποφάσεων. Για παράδειγμα τις προσλήψεις θα τις αποφασίσουν τα στελέχη γραμμής, αλλά τις συνεντεύξεις και τις σχετικές διαδικασίες θα τις διεκπεραιώσει το τμήμα ανθρωπίνων πόρων. Για να αποφευχθούν τυχόν προβλήματα και αντιπαραθέσεις μεταξύ των τμημάτων θα πρέπει τα στελέχη γραμμής να εκπαιδευτούν στις πολιτικές της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού και να κατανοήσουν το ρόλο του. Τέλος, τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων θα πρέπει να είναι πραγματικά ικανά και να προσφέρουν χρήσιμες εξειδικευμένες γνώσεις. 15

16 ΠΡΩΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ 16

17 ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Η στρατολόγηση στελεχών είναι η διαδικασία μέσω της οποίας οι επιχειρήσεις εντοπίζουν και προσελκύουν υποψηφίους για να καλύψουν τις κενές θέσεις που υπάρχουν. Αυτή η διαδικασία μπορεί να είναι πολύ ακριβή για τις επιχειρήσεις. Θα πρέπει να υπάρχει πολύ καλός προγραμματισμός και να λαμβάνονται υπόψη τα χαρακτηριστικά του κάθε υποψηφίου έτσι ώστε να προσλαμβάνονται τα σωστά άτομα για κάθε θέση αλλά και ο σωστός αριθμός εργαζομένων. Το παρακάτω σχήμα παρουσιάζει την οπτική γωνία απ την οποία βλέπουν τη διαδικασία πρόσληψης τόσο η επιχείρηση όσο και ο υποψήφιος. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΥΠΟΨΗΦΙΟΣ Εντοπισμός κενών θέσεων κατάλληλη εκπαίδευση και Επιλογή επαγγέλματος ανάλυση της κενής θέσης και απόκτηση επαγγελματικής εμπειρίας προγραμματισμός προσλήψεων συλλογή υποψηφίων έρευνα για θέσεις εργασίας εκτίμηση υποψηφίων συμπλήρωση αιτήσεων στρατολόγηση υποψηφίων εκτίμηση θέσεων εργασίας και των εταιρειών προσφορά εργασίας εντυπωσιασμός των εταιρειών αποδοχή ή απόρριψη εργασίας. Σχ. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, Cynthia D. Fisher, σελ

18 Μια εταιρεία μπορεί να προσελκύσει υποψηφίους για κάποια θέση είτε απ το εσωτερικό της είτε απ το εξωτερικό της περιβάλλον. Στο εσωτερικό της περιβάλλον ανήκουν οι υπάλληλοι που επιθυμούν κάποια προαγωγή ή μετάθεση σε άλλο τμήμα. Κατά τη διάρκεια της διαδικασίας πρόσληψης η επιχείρηση προσπαθεί να πείσει τους πιο ικανούς υποψηφίους ότι πρόκειται για μια πολύ καλή δουλειά με αποδοχές παραπάνω από ικανοποιητικές. Οι στόχοι της εταιρείας και των υποψηφίων ενδέχεται να συγκρούονται. Η εταιρεία προσπαθεί να εκτιμήσει τις ικανότητες των υποψηφίων αλλά και τις αδυναμίες τους. Απ την άλλη ο υποψήφιος είναι λογικό να θέλει να φανούν μόνο τα δυνατά του σημεία. Ακόμη, ενώ ο υποψήφιος θέλει να διαπιστώσει και τα θετικά αλλά και τα αρνητικά σημεία μιας δουλειάς, ο εργοδότης επιδιώκει να παρουσιάσει μόνο τα θετικά της συγκεκριμένης θέσης εργασίας. Τέλος, ενώ η ίδια η επιχείρηση θέλει να φερθεί καλά στους υποψηφίους για να αυξηθεί η πιθανότητα αποδοχής της θέσης, πολλές φορές η διαδικασία πρόσληψης απαιτεί τη χρήση μέσων όπως οι συνεντεύξεις υπό πίεση ή η έρευνα για προσωπικά στοιχεία του υποψηφίου. Μια επιτυχημένη διαδικασία πρόσληψης προσωπικού απαιτεί σωστό σχεδιασμό και συνεργασία. Στις περισσότερες μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις τις προσλήψεις τις κάνουν ειδικοί στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αυτά τα άτομα μπορεί να είναι στελέχη που καταναλώνουν κάποιο μέρος του χρόνου τους για να συμμετάσχουν σε αυτή τη διαδικασία ή μπορεί να είναι στελέχη που ασχολούνται αποκλειστικά με αυτόν τον τομέα. Ξεχωριστός τομέας για τις προσλήψεις με ένα τουλάχιστον πλήρως απασχολούμενο στέλεχος, τείνει να υπάρξει σε εταιρείες με συνεχή την ανάγκη για προσλήψεις και πιο συγκεκριμένα σε επιχειρήσεις που χρειάζεται να προσλαμβάνουν πενήντα με εκατό νέους εργαζομένους κάθε χρόνο. Συνήθως, τα στελέχη που ασχολούνται με τις προσλήψεις εντοπίζουν, εκτιμούν τους υποψηφίους και τους στέλνουν στους προϊσταμένους του τμήματος που πρόκειται να εργαστούν. Οι προϊστάμενοι των τμημάτων κάνουν και την τελική επιλογή ανάμεσα στους υποψηφίους. Το στέλεχος του τμήματος προσλήψεων αφού λάβει την εντολή για νέες προσλήψεις, έρχεται σε επαφή με τον προϊστάμενο του τμήματος για να ενημερωθεί για τις λεπτομέρειες της θέσης εργασίας. Μαζί αποφασίζουν για 18

19 την εκπαίδευση, την εμπειρία και τις ικανότητες που πρέπει να έχει ο υποψήφιος. Ακόμη, εντοπίζονται τα σημεία που μπορούν να προσελκύσουν ικανούς υποψήφιους. Στη συνέχεια, το στέλεχος απ τις προσλήψεις έχοντας στα χέρια του τα παραπάνω στοιχεία αρχίζει και σχεδιάζει το που θα ψάξει για υποψήφιους, πόσους χρειάζεται και πως θα εκτιμήσει τις ικανότητες τους. Μια απόφαση που πρέπει να λάβει η επιχείρηση είναι όπως αναφέρθηκε παραπάνω το αν οι θέσεις θα καλυφθούν από άτομα που ήδη εργάζονται στην εταιρεία ή από άτομα του εξωτερικού περιβάλλοντος. Όταν η κάλυψη είναι εσωτερική τότε τη θέση την παίρνει ένα άτομο του οποίου οι ικανότητες είναι γνωστές. Απ τη στιγμή που ο εργοδότης έχει παρατηρήσει τον εργαζόμενο σε μία συγκεκριμένη εργασία τότε μπορεί πιο εύκολα να προβλέψει την απόδοση του σε ένα άλλο τμήμα. Όταν όμως η κάλυψη της θέσης γίνεται απ το εξωτερικό περιβάλλον τότε οι εργοδότες πρέπει να βασιστούν σε λιγότερο αξιόπιστες πηγές όπως είναι οι συστατικές επιστολές και τα αποτελέσματα των συνεντεύξεων. Ένα άλλο πλεονέκτημα της εσωτερικής κάλυψης είναι ότι παρακινεί τους εργαζομένους. Οι φιλόδοξοι και ικανοί υπάλληλοι είναι πιο πιθανό να συμμετάσχουν σε τέτοιες διαδικασίες όταν ταυτόχρονα είναι πιθανή και η προαγωγή. Ακόμη, ο χρόνος της εκπαίδευσης και της προσαρμογής είναι σαφώς μικρότερος αφού ο εργαζόμενος γνωρίζει πάνω σε ποιες διαδικασίες κινείται η εταιρεία και γνωρίζει και την φιλοσοφία της. Τέλος, η εσωτερική κάλυψη είναι μία διαδικασία λιγότερο δαπανηρή και λιγότερο χρονοβόρα για την εταιρεία. Απ την άλλη μεριά με την εσωτερική κάλυψη κάποιες φορές μεταφέρονται οι εργαζόμενοι χωρίς να είναι ακόμη έτοιμοι για προαγωγή ή χωρίς να έχουν μείνει σε μία θέση τόσο όσο χρειάζεται για να μάθουν αρκετά καλά τη δουλειά. Ένα άλλο ζήτημα που προκύπτει είναι ότι όταν ένας εργαζόμενος μεταφέρεται σε άλλη θέση τότε η προηγούμενη θέση του θα μείνει κενή και θα πρέπει να καλυφθεί. Αυτό προκαλεί μια αλυσιδωτή αντίδραση αφού πάντα θα μένει μια θέση για κάλυψη. Όταν η προσλήψεις γίνονται απ το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας τότε νέες ιδέες μπορούν να υιοθετηθούν, μπορεί να αποφευχθεί το πρόβλημα της αλυσιδωτής κάλυψης θέσεων και να επιτευχθεί η πιο γρήγορη ανάπτυξη της εταιρείας χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα άτομα στις κατάλληλες θέσεις. 19

20 Ένα μειονέκτημα της εξωτερικής κάλυψης είναι το κόστος. Επειδή, η εξωτερική αγορά εργασίας είναι σαφώς μεγαλύτερη απ την εσωτερική οι διαδικασίες πρόσληψης παίρνουν περισσότερο χρόνο και είναι αρκετά πιο δαπανηρή. Ακόμη, με την εξωτερική κάλυψη είναι πιθανό να προσληφθεί κάποιος εργαζόμενος που δεν έχει όλα τα απαραίτητα προσόντα. Τέλος, η συγκεκριμένη διαδικασία αποθαρρύνει τους φιλόδοξους εργαζόμενους αφού βλέπουν ότι έχουν λιγότερες πιθανότητες προαγωγής. ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ Κάθε εταιρεία θα πρέπει να εκτιμά σε τακτά χρονικά διαστήματα την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών πρόσληψης που ακολουθεί. Τέτοιες ενέργειες βοηθούν την εταιρεία να προβλέψει σε πόσο χρόνο και με ποιο κόστος θα χρειαστεί να καλυφθούν τυχόν κενές θέσεις, να εντοπιστούν ποιες μέθοδοι προσελκύουν τους πιο ικανούς υποψηφίους και να εκτιμηθεί η απόδοση των στελεχών που πραγματοποιούν τις προσλήψεις. Ο προϊστάμενος του τμήματος ανθρωπίνων πόρων θα πρέπει να λάβει υπόψη του τις δυσκολίες που συναντά το στέλεχος που κάνει τις προσλήψεις. Για παράδειγμα είναι πιο εύκολο να εντοπιστούν δέκα εργάτες παρά δέκα μηχανικοί, ενώ είναι πιο εύκολο να βρεθούν δέκα μηχανικοί παρά δέκα εξειδικευμένοι επιστήμονες. Ακόμη, στην περίπτωση που έχουν χρησιμοποιηθεί πολλές μέθοδοι επιλογής και εντοπισμού των υποψηφίων ο προϊστάμενος του τμήματος θα πρέπει να εκτιμήσει κάθε μία ξεχωριστά σχετικά με την αποτελεσματικότητα της. Με αυτόν τον τρόπο οι αναποτελεσματικές μέθοδοι θα απορριφθούν για το μέλλον. Κάποια απ τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για την εκτίμηση των μεθόδων είναι το συνολικό κόστος, το κόστος πρόσληψης, ο αριθμός των αιτήσεων που έγιναν καθώς και η απόδοση των νέων εργαζομένων. Σύμφωνα με κάποιους επιστήμονες οι καλύτερες θέσεις εργασίας συμπληρώνονται με εσωτερική επιλογή ή με ανεπίσημες διαδικασίες πρόσληψης ενώ οι λιγότερο ελκυστικές θέσεις εργασίας συμπληρώνονται μέσα από επίσημες και τυπικές διαδικασίες όπως οι αγγελίες στις εφημερίδες. 20

21 Απ την άλλη μεριά κάποιοι άλλοι επιστήμονες υποστηρίζουν την ακριβώς αντίθετη άποψη. Οι περισσότερες εταιρείες διαφέρουν, όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, στις διαδικασίες πρόσληψης που ακολουθούν. Κάποιες συντάσσουν αιτήσεις και πραγματοποιούν συναντήσεις ενώ κάνουν και κάποιες ανεπίσημες συνεντεύξεις. Κάποιες άλλες υιοθετούν τεστ, επαναλαμβανόμενες συνεντεύξεις καθώς και ανεπίσημες έρευνες για τον υποψήφιο. Το κόστος κάθε διαδικασίας μπορεί να είναι αρκετά μεγάλο αλλά τα πλεονεκτήματα που θα αποκομίσει η εταιρεία απ την σωστή επιλογή είναι πολλά περισσότερα. Τα στελέχη που θα επιλεχθούν θα πρέπει να είναι ικανά και να παρακινούνται σωστά έτσι ώστε να επιδιώκουν την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Αυτά τα στελέχη εντοπίζονται μέσα απ τις διαδικασίες επιλογής και με τη συνεχή εκπαίδευση θα φέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Οι οργανισμοί συνήθως χωρίζουν τη διαδικασία επιλογής στελεχών σε κάποια στάδια έτσι ώστε να συλλέξουν τις απαραίτητες πληροφορίες για τους υποψηφίους. Από κάθε στάδιο «κόβονται» κάποιοι ενώ οι υπόλοιποι συμμετέχουν στη συνέχεια της διαδικασίας. Αυτοί που θα φτάσουν ως το τέλος είναι και αυτοί που θα προσληφθούν στην επιχείρηση. Αρχικά, το τμήμα ανθρωπίνων πόρων αναλαμβάνει την οργάνωση των πρώτων διαδικασιών, όπως είναι η σύνταξη των αιτήσεων, η διεξαγωγή των πρώτων συνεντεύξεων και των τεστ δεξιοτήτων. Στη συνέχεια όσοι περάσουν απ αυτά τα πρώτα τεστ πραγματοποιούν συνεντεύξεις με έναν ή περισσότερους προϊστάμενους. Στο τέλος, γίνονται οι προσφορές, ολοκληρώνονται οι ιατρικές εξετάσεις και γίνεται η πρόσληψη του υποψηφίου. ΑΙΤΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ Η αίτηση που συμπληρώνει ο υποψήφιος καθώς και το βιογραφικό σημείωμα χρησιμοποιούνται κυρίως για την πρώτη επιλογή. Συνήθως, συμπεριλαμβάνουν πληροφορίες σχετικά με την εκπαίδευση, την προϋπηρεσία και τις ικανότητες του υποψηφίου. Ακόμη, τα στοιχεία που 21

22 ζητούνται απ την εταιρεία μπορούν εύκολα να επιβεβαιωθούν όπως είναι ημερομηνίες και ονόματα. Οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις αιτήσεις για να εκτιμήσουν τους υποψηφίους που πληρούν λιγότερες απ τις απαιτήσεις της δουλειάς αλλά ωστόσο φαίνεται να μπορούν να γίνουν πολύ αποδοτικοί. Ο όρος βιοδεδομένα χρησιμοποιείται για να εκφράσει το προσωπικό ιστορικό του υποψηφίου το οποίο σχετίζεται με την εμπειρία και την εκπαίδευση του. Πολλοί οργανισμοί προτιμούν να χρησιμοποιούν τέτοιες αιτήσεις παρά τις πιο συνηθισμένες καθώς είναι πιο λεπτομερείς. Αυτά τα ερωτηματολόγια μπορεί να περιλαμβάνουν ερωτήσεις όπως : «συνηθίζετε να επισκευάζετε πράγματα στο σπίτι, όπως ηλεκτρικές συσκευές;». ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΟΝΤΑΙ ΣΤΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΑ Μία επιχείρηση για να είναι συνεπής απέναντι στους εργασιακούς νόμους θα πρέπει να δίνει προσεγμένα ερωτηματολόγια στους υποψηφίους και να αποφεύγει κάποιες ερωτήσεις. Η επιλογή του προσωπικού δεν θα πρέπει να βασίζεται στην ηλικία, το γένος, το χρώμα, τη θρησκεία, την εθνικότητα και την ανικανότητα του υποψηφίου σε κάποιο τομέα που δεν σχετίζεται με την δουλειά. Βέβαια, αυτό δε σημαίνει πως το στέλεχος που κάνει τις προσλήψεις δεν μπορεί να κάνει κάποιες τέτοιες ερωτήσεις απλώς δεν έχει το δικαίωμα να κάνει διακρίσεις με βάση τα στοιχεία αυτά. Γι αυτό το λόγο είναι ασφαλέστερο να μην διατυπώνονται καθόλου τέτοιου είδους ερωτήσεις εκτός και αν σχετίζονται άμεσα με την εργασία για την οποία προορίζεται ο υποψήφιος. Το στέλεχος που κάνει τις συνεντεύξεις θα πρέπει να αποφεύγει ερωτήσεις που μπορεί να φαίνονται ουδέτερες αλλά ενδέχεται να προκαλέσουν διακρίσεις στην επιλογή. Τέτοιες ερωτήσεις μπορεί να αφορούν το ύψος ή το βάρος του υποψηφίου. Οι εργοδότες θα πρέπει να κατανοήσουν πως οι ερωτήσεις τους θα πρέπει να βασίζονται αποκλειστικά στη δουλειά και τις απαιτήσεις της. 22

23 Πολλές επιχειρήσεις προτιμούν να χρησιμοποιούν ερωτηματολόγια που σχετίζονται αποκλειστικά με τις τεχνικές ικανότητες του υποψηφίου, την εμπειρία του καθώς και τα επιτεύγματα του. Η συνήθης διαδικασία είναι να είναι να συντάσσεται μια ανάλυση έργου ή μια έκθεση με τους χρόνους πραγματοποίησης κάποιων εργασιών. Τα αποτελέσματα αυτής της ανάλυσης μετατρέπονται σε ερωτήσεις για τους υποψηφίους. Στη συνέχεια, οι υποψήφιοι απαντούν αν έχουν πραγματοποιήσει τις συγκεκριμένες εργασίες και με ποιο τρόπο, ενώ ταυτόχρονα δίνουν και τα στοιχεία κάποιων ανθρώπων που μπορούν να επιβεβαιώσουν τις απαντήσεις τους. ΤΕΣΤ Τα τεστ προσπαθούν να διακρίνουν τη συμπεριφορά του υποψηφίου σε διάφορες καταστάσεις. Είναι τυποποιημένα σχετικά με το περιεχόμενο τους και τους βαθμούς που συγκεντρώνει κάθε ερώτηση. Οι βαθμοί της κάθε ερώτησης είναι συγκεκριμένοι όπως επίσης και οι κανόνες που ακολουθούν οι υποψήφιοι, ο χρόνος που τους δίνεται για να απαντήσουν στο τεστ και οι συνθήκες κάτω απ τις οποίες απαντούν ( θόρυβος, θερμοκρασία, φωτεινότητα) είναι ίδιες για όλους. Απ τη στιγμή που τα τεστ είναι τυποποιημένα τα στοιχεία που προκύπτουν για τους υποψηφίους είναι εύκολα συγκρίσιμα. Τα κατάλληλα επιλεγμένα χειρόγραφα τεστ που προσπαθούν να διακρίνουν τη γνωστική ικανότητα του υποψηφίου έχει αποδειχτεί ότι έχουν μεγάλη βαρύτητα και χρησιμότητα για τη διαδικασία επιλογής. Τέτοια τεστ, συνήθως, συντάσσονται από ψυχολόγους και αγοράζονται από εξειδικευμένες επιχειρήσεις. Αυτού του είδους τα τεστ μπορούν αυτόματα να βγάλουν στην επιφάνεια ικανότητες όπως γενικές γνώσεις, αριθμητική, λεκτική και κριτική ικανότητα, τεχνικές γνώσεις καθώς και τη λογική στην οποία κινείται ο υποψήφιος. Κάποιες μεγάλες επιχειρήσεις προσλαμβάνουν ψυχολόγους για να συντάξουν και στη συνέχεια να εκτιμήσουν αυτά τα τεστ. 23

24 Στο παρελθόν οι ψυχολόγοι είχαν προτείνει τη χρησιμοποίηση κάποιων τεστ που μετρούσαν κάποιες πολύ ορατές και συγκεκριμένες ικανότητες που σχετίζονται με τη δουλειά, όπως η τεχνική ικανότητα για χειρονακτικές εργασίες και η λεκτική ικανότητα για υπαλληλικές θέσεις. Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μια τάση προς τα τεστ γενικών γνώσεων για το πρώτο στάδιο επιλογής των υποψηφίων και τα τεστ δεξιοτήτων και τεχνικών γνώσεων πραγματοποιούνται στο στάδιο που πρέπει να τοποθετηθούν οι εργαζόμενοι σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας. Η εκτίμηση της εμπειρίας είναι μια σημαντική διαδικασία η οποία αποτελείται απ την ανάλυση της θέσης εργασίας, την επιλογή των εν δυνάμει εργαζομένων, την ανάλυση των προϋποθέσεων που πρέπει να πληρούν καθώς και τη συλλογή των στοιχείων των υποψηφίων. Πρόκειται για μια πολύ σημαντική εργασία. Τα τυποποιημένα τεστ που κυκλοφορούν είναι πολλά και γι αυτό η επιχείρηση θα πρέπει να τα επεξεργαστεί καλά πριν αποφασίσει ποια θα χρησιμοποιήσει. Η διαδικασία επιλογής των τεστ πρέπει να γίνεται από στελέχη που γνωρίζουν το αντικείμενο καθώς τα τεστ πρέπει να ανταποκρίνονται στο περιεχόμενο της εργασίας και το σκοπό της διοίκησης. Ένα τεστ θα πρέπει να συγκεντρώνει κάποια χαρακτηριστικά. Συγκεκριμένα, θα πρέπει να μετράει κάποιες καθορισμένες ικανότητες που σχετίζονται άμεσα με το περιεχόμενο της εργασίας. Ακόμη, ένα τεστ δεν είναι μια απλή διαδικασία διατύπωσης ερωτήσεων. Τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων πρέπει να είναι σίγουρα ότι έχουν ακολουθηθεί όλα τα απαραίτητα στάδια για τη διατύπωση του. Ένα άλλο χαρακτηριστικό που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη είναι το πόσο εύκολα μπορεί να το χειριστεί η διοίκηση της επιχείρησης. Πρέπει να εκτιμηθεί το αν το τεστ μπορεί να δοθεί σε μια ομάδα υποψηφίων τη συγκεκριμένη στιγμή, ως έχει, ή αν θα πρέπει να γίνουν κάποιες προσαρμογές. Ακόμη, σημαντικό στοιχείο είναι το κόστος του τεστ καθώς και ο χρόνος που απαιτείται για την πραγματοποίηση του. Τέλος, η επιτυχία που είχε το συγκεκριμένο τεστ στο παρελθόν είναι ένας πολύ σημαντικός παράγοντας για την επιλογή του. Τα τεστ που αφορούν τα δείγματα εργασίας, απαιτούν απ τους υποψηφίους να εκτελέσουν κάποια συγκεκριμένη εργασία για να διαπιστωθεί 24

25 αν διαθέτουν τις κατάλληλες ικανότητες. Ο συγκεκριμένος τύπος τεστ είναι ο πιο δημοφιλής και τον χρησιμοποιούν περίπου το 63% των επιχειρήσεων. Τα δείγματα εργασίας χρησιμοποιούνται όταν ο υποψήφιος πρόκειται να αναλάβει κάποια σημαντική θέση και η επιχείρηση δε σκοπεύει να αφιερώσει χρόνο για να τον εκπαιδεύσει και να αποκτήσει τις απαιτούμενες δεξιότητες. Αφού συνταχθεί μια ανάλυση της θέσης εργασίας για να διατυπωθούν οι απαιτούμενες ικανότητες, τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων κατασκευάζουν προσεκτικά τη δοκιμασία απ την οποία θα περάσουν οι υποψήφιοι και που σχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με το περιεχόμενο της εργασίας. Τα τεστ που αφορούν τα δείγματα εργασίας δεν είναι ανάγκη να αντιπροσωπεύουν ολόκληρη τη δουλειά αλλά να διαπιστώνουν αν ο υποψήφιος διαθέτει τις γνώσεις για να εκτελέσει το μεγαλύτερο και σημαντικότερο κομμάτι της δουλειάς. Τα τεστ που σχετίζονται με την ικανότητα του υποψηφίου να εκπαιδευτεί γρήγορα και σωστά χρησιμοποιούνται για εργασίες που δεν απαιτείται να τις γνωρίζει εξ αρχής ο υποψήφιος. Στο πρώτο στάδιο το στέλεχος παρουσιάζει την εργασία, εξηγεί κάθε της βήμα και ο υποψήφιος αναλαμβάνει να την εκτελέσει. Στο δεύτερο στάδιο ο υποψήφιος εκτελεί ξανά την εργασία αυτή τη φορά όμως χωρίς καθοδήγηση και επίβλεψη. Στο τέλος εκτιμάται η μαθησιακή ικανότητα του στελέχους. ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις συνεντεύξεις για την επιλογή των εργαζομένων. Συνήθως, δύο ή περισσότερα άτομα παίρνουν συνέντευξη απ τους υποψηφίους. Τις περισσότερες φορές ένας ειδικός απ το τμήμα ανθρωπίνων πόρων καθώς και ένα στέλεχος που είναι υπεύθυνο για τον υποψήφιο πραγματοποιούν τη συνέντευξη ενώ όταν πρόκειται για σημαντικές θέσεις ο υποψήφιος περνάει από μία ακόμη συνέντευξη με κάποιο ανώτερο στέλεχος της επιχείρησης. 25

26 Οι συνεντεύξεις μπορούν να διακριθούν ανάλογα με τη δομή τους ή τη διάρκεια τους. Με βάση τη δομή τους διακρίνονται σε τρεις τύπους. Στις ελεύθερες, στις ημιδομημένες και στις δομημένες. Στις ελεύθερες συνεντεύξεις, οι ερωτήσεις δεν είναι προκαθορισμένες και με κάθε υποψήφιο μπορεί να καλύπτονται διαφορετικά τμήματα σχετικά με το ιστορικό του, τη συμπεριφορά του και τα μελλοντικά του σχέδια. Βέβαια, η αξιοπιστία αυτών των συνεντεύξεων είναι χαμηλή και δεν είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές. Απ τη στιγμή που οι ερωτήσεις δεν είναι καθορισμένες, πολλά σημεία που σχετίζονται με τη δουλειά μπορεί να μην καλυφθούν ενώ μπορεί να γίνουν ερωτήσεις που δεν συμμορφώνονται με την εργασιακή νομοθεσία ή μπορεί να προσβάλλουν τον υποψήφιο. Οι ημιδομημένες συνεντεύξεις περιλαμβάνουν κάποιες προκαθορισμένες ερωτήσεις αλλά δίνουν και μία σχετική ελευθερία στο στέλεχος να προσαρμόσει τις ερωτήσεις ή να κάνει κάποιες ακόμη που θεωρεί απαραίτητες. Αρχικά, το στέλεχος θα πρέπει να αποφασίσει τι στοιχεία θέλει να συλλέξει για τον υποψήφιο μέσα απ τη διαδικασία της συνέντευξης, και να ακολουθήσει την προσέγγιση του «κώνου». Ο κώνος είναι μια μικρή συνέντευξη για ένα συγκεκριμένο θέμα, όπως για παράδειγμα η τελευταία δουλειά του υποψηφίου, η γνώμη του για την ομαδική εργασία ή οι εμπειρίες του απ το στρατό. Ο κάθε κώνος αποτελείται αρχικά από μία πολύ γενική ερώτηση την οποία ακολουθούν άλλες ειδικότερες. Όπως σε όλες τις συνεντεύξεις έτσι και στις ημιδομημένες αποφεύγονται οι ερωτήσεις που καθοδηγούν τον υποψήφιο προς την απάντηση. Σχετικά με τις δομημένες συνεντεύξεις, η αξιοπιστία τους είναι μεγαλύτερη απ τους άλλους τύπους. Οι ερωτήσεις σ αυτήν την περίπτωση είναι καθορισμένες και τίθενται στους υποψηφίους με την ίδια σχεδόν σειρά. Στη βιβλιογραφία μπορούμε να διακρίνουμε τρεις κατηγορίες δομημένων συνεντεύξεων. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν οι συνεντεύξεις που εστιάζουν στο παρελθόν. Συγκεκριμένα στην εκπαίδευση, τις δραστηριότητες και τις επαγγελματικές επιτυχίες του υποψηφίου. 26

27 Στις άλλες δύο κατηγορίες ανήκουν οι συνεντεύξεις που προσπαθούν να συλλέξουν εκείνες τις πληροφορίες που σχετίζονται με τη δουλειά. Οι ερωτήσεις βασίζονται στο περιεχόμενο της εργασίας και οι απαντήσεις ελέγχονται δύο φορές για να διαπιστωθεί το επίπεδο των γνώσεων του υποψηφίου. Ένα απ τα ερωτήματα που συχνά τίθεται είναι το ποιος τύπος συνέντευξης είναι καταλληλότερος. Έρευνες έχουν δείξει πως οι δομημένες συνεντεύξεις παρέχουν πληροφορίες που δεν δίνουν την ευκαιρία στα στελέχη που πραγματοποιούν τη συνέντευξη να διαφωνήσουν μεταξύ τους. Σ αυτές τις συνεντεύξεις το στέλεχος ξέρει τι ακριβώς να ρωτήσει και πώς να εκμεταλλευτεί τις πληροφορίες που παίρνει. Ακόμη, υπάρχει η ίδια αντιμετώπιση σε όλους τους υποψηφίους αφού είναι καθορισμένα τα όρια της συνέντευξης. Στις ημιδομημένες συνεντεύξεις αν και λαμβάνονται ποικίλες πληροφορίες συνήθως είναι ανοργάνωτες και κάνουν την αξιολόγηση πιο δύσκολη. Τέλος, μια αυστηρά δομημένη συνέντευξη δίνει τη δυνατότητα μιας αξιοκρατικής επιλογής. ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ ΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΠΟΥ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΕΙ ΤΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Στο παρελθόν θεωρούνταν ότι για να εκτελέσει κάποιο στέλεχος μια επιτυχημένη και αποτελεσματική συνέντευξη θα πρέπει να έχει μεγάλη εμπειρία. Στην πραγματικότητα είχε υποτεθεί ότι ο εξεταστής που έχει την ίδια σχεδόν εμπειρία με θα βαθμολογήσει τον υποψήφιο ομοίως. Για να εξακριβωθεί κατά πόσο αυτό ίσχυε στην πραγματικότητα, έγινε μια μελέτη που συμπεριλάμβανε στελέχη που είχαν πραγματοποιήσει έναν αριθμό συνεντεύξεων στην ίδια χρονική περίοδο. Στη συνέχεια τα στελέχη συγκρίθηκαν τόσο αυτοί που είχαν ίδια όσο και αυτοί που είχαν διαφορετική εμπειρία πάνω στις συνεντεύξεις. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα στις συνεντεύξεις που έγιναν στους ίδιους υποψηφίους οι εξεταστές με την ίδια εμπειρία δεν συμφωνούσαν μεταξύ τους σε καμία ανώτερη βαθμίδα κάτι που συνέβαινε με τους εξεταστές με διαφορετική εμπειρία. Ακόμη, τα οφέλη που 27

28 αποκτούν οι εξετάζοντες από τις καθημερινές συνεντεύξεις δεν είναι ιδιαίτερα σημαντικά και γι αυτό το λόγο χρειάζεται συστηματική εκπαίδευση. ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΜΦΑΝΙΣΗΣ Ένα άλλο ζήτημα που έχει προκύψει είναι το κατά πόσο η εμφάνιση του υποψηφίου μπορεί να επηρεάσει την απόφαση του εξεταστή. Μια ευνοϊκή φωτογραφία συνδυάστηκε με ένα καλό βιογραφικό και με ένα όχι ιδιαίτερα εντυπωσιακό. Προέκυψε πως η εμφάνιση παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στην εκτίμηση του στελέχους που πραγματοποιεί τη συνέντευξη όταν συνοδεύει τα προσωπικά στοιχεία του υποψηφίου. Ακόμη, όταν ταιριάζουν η εμφάνιση με το βιογραφικό (και τα δύο εντυπωσιακά ή όχι) φάνηκε να δίνεται η ίδια βαρύτητα τόσο στο ένα όσο και στο άλλο. Κύριος σκοπός της συνέντευξης είναι να συλλέξει το στέλεχος πραγματικά και αντικειμενικά στοιχεία που θα του δώσουν τη δυνατότητα να κάνει μια σωστή εκτίμηση και πρόβλεψη σχετικά με τον υποψήφιο. Ο εξεταστής το κάνει αυτό συλλέγοντας τις πραγματικές πληροφορίες για τον υποψήφιο και εκτιμώντας τη σημασία αυτών των πληροφοριών και το πόσο σχετίζονται με την εργασία που θα κληθεί να κάνει. Το ζήτημα που τίθεται είναι το κατά πόσο μπορεί μια ομάδα εξεταστών να κάνει έγκυρες προβλέψεις σε σχέση με τον κάθε υποψήφιο. Εάν δεν υπάρχει απόλυτη συμφωνία μεταξύ των εξεταζόντων τότε η πρόβλεψη βασίζεται στη γνώμη λιγότερων ατόμων και αυτό μειώνει την εγκυρότητά της. ΤΕΣΤ ΔΥΝΑΜΗΣ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΗΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Για εργασίες που απαιτούν δύναμη και καλή φυσική κατάσταση θα πρέπει οι υποψήφιοι να περάσουν και απ τα ανάλογα τεστ. Τα τελευταία χρόνια όλο και περισσότεροι εργοδότες υιοθετούν τεστ που ανιχνεύουν ναρκωτικές ουσίες και αλκοόλ στον οργανισμό των υποψηφίων. Με αυτό τον τρόπο μπορούν να αποφύγουν την πρόσληψη κάποιου ατόμου 28

29 που είναι επιρρεπής σε τέτοιες ουσίες, διότι και μειωμένη απόδοση έχει και είναι πολύ εύκολο να προκαλέσει κάποιο ατύχημα. Η εργασιακή νομοθεσία είναι σύμφωνη με αυτά τα τεστ και ενδείκνυται η χρήση τους για εργασίες με υψηλό βαθμό κινδύνου, όπως είναι η δουλειά του πιλότου, του χειρούργου ή του αστυνομικού. Τέλος, οι περισσότερες εταιρείες προτιμούν όλο και πιο πολύ τους μη καπνιστές. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα έρευνας, κάθε καπνιστής προκαλεί στην εταιρεία ένας κόστος της τάξης των $4500 ετησίως λόγω των ασθενειών και των ζημιών που προκαλούνται στους εξοπλισμούς λόγω του καπνίσματος. 29

30 ΔΕΥΤΕΡΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΕΝΑ ΣΤΕΛΕΧΗ 30

31 ΕΚΠΑΤΡΙΣΜΟΣ Με τον όρο εκπατρισμός εννοούμε την διαδικασία μεταφοράς στελεχών από την πατρίδα τους σε μια άλλη χώρα για να εργαστούν σε ένα άλλο τμήμα της εταιρείας τους που βρίσκεται στο εξωτερικό. Ο εκπατρισμός μπορεί να πάρει διάφορες μορφές. Σε πολλές επιχειρήσεις η απόκτηση διεθνούς εμπειρίας είναι ένα πολύ σημαντικό στοιχείο για τις προαγωγές. Βοηθάει τα στελέχη να απαλλαγούν απ την άποψη ότι οι εργασίες και οι λειτουργίες που πραγματοποιούνται στην πατρίδα τους το ίδιο εύκολα και αυτόματα πραγματοποιούνται και στο εξωτερικό. Ακόμη, μέσα απ τη διαδικασία του εκπατρισμού οι εργαζόμενοι κατανοούν πως ακριβώς εργάζονται και αντιδρούν οι ανταγωνιστές τους. Σε πολλές περιπτώσεις οι κυβερνήσεις πιέζουν τις επιχειρήσεις να προσλάβουν τοπικά στελέχη στα υποκαταστήματα και στις θυγατρικές που ιδρύουν. Όμως αυτό συγκρούεται με την επιθυμία των επιχειρήσεων να χρησιμοποιήσουν δικά τους στελέχη στις διεθνείς αναθέσεις για την προώθηση των προϊόντων τους, για τη μεταφορά τεχνολογίας στις θυγατρικές, για την απόκτηση διεθνούς εμπειρίας και φυσικά για να υπάρχει καλύτερος έλεγχος στη λειτουργία του καταστήματος. Γι αυτούς τους λόγους οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επιλέγουν πολύ προσεκτικά τα στελέχη που πρόκειται να εκπατριστούν, αφού απ αυτά εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η επιτυχία της ανάθεσης. Όταν ένας οργανισμός για πρώτη φόρα δραστηριοποιείται στο διεθνή χώρο των επιχειρήσεων, προσλαμβάνει στελέχη με την ανάλογη εμπειρία ή αναθέτει σε ειδικά πρακτορεία την εξεύρεση τέτοιων στελεχών. Κάποιες φορές μπορεί να προσληφθούν αυτά τα στελέχη απ τη χώρα που φιλοξενεί την εταιρεία, ή από άλλες χώρες στις οποίες σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί η εταιρεία ακόμη και μέσα απ τα πανεπιστήμια. Τα στελέχη που αποστέλλονται στο εξωτερικό έρχονται αντιμέτωπα με κάποια προβλήματα. Πρέπει να μπορούν να προσαρμοστούν στο καινούργιο και πολλές φορές δύσκολο περιβάλλον, ενώ ταυτόχρονα να εκτελούν σωστά και αποτελεσματικά την εργασία τους. Αν και η τεχνική εκπαίδευση είναι απ τα πλέον σημαντικά ζητήματα, τα εκπατρισμένα στελέχη παραδέχονται πως 31

32 το πιο σοβαρό ζήτημα που έχουν να αντιμετωπίσουν είναι η προσαρμογή τόσο των ίδιων όσο και της οικογένειας τους. Οι επιχειρήσεις στην προσπάθεια τους να αυξήσουν τις πωλήσεις τους στο εξωτερικό, κάποιες φορές παραβλέπουν τη σπουδαιότητα των πολιτισμικών παραγόντων. Σχετικά με την πρόωρη επιστροφή στην πατρίδα αναφέρεται πως 10% με 80% των αμερικανών στελεχών γυρίζουν πιο γρήγορα, ενώ κάθε αποτυχία μπορεί να κοστίσει στην εταιρεία από $50,000 μέχρι $150,000 ανάλογα με τα έξοδα που πραγματοποιήθηκαν για την εγκατάσταση του στελέχους και της οικογένειας του στο εξωτερικό. Βέβαια, αν η ανάθεση είχε γίνει σε πιο ακριβές τοποθεσίες όπως το Λονδίνο ή το Παρίσι τότε το κόστος ανεβαίνει αρκετά περισσότερο. Σε αντίθεση με τις Αμερικανικές, οι Ιαπωνικές και Ευρωπαϊκές εταιρείες σπάνια έχουν αποτυχίες στο εξωτερικό και αυτές δεν ξεπερνούν το 10%. Καλύτερη επιλογή στελεχών, καλύτερη προετοιμασία, γλωσσικές ικανότητες και μακροπρόθεσμες αναθέσεις είναι τα στοιχεία που μπορούν να συμβάλλουν στην αποφυγή της αποτυχίας. Συνήθως το εάν πέτυχε ή όχι η ανάθεση στο εξωτερικό μετράται με το ποσοστό πρόωρων επιστροφών στην πατρίδα. Συνήθως τα εκπατρισμένα στελέχη δεν έχουν να αντιμετωπίσουν μόνο τα προβλήματα που παρουσιάζονται καθημερινά αλλά συχνά αναλαμβάνουν περισσότερες υποχρεώσεις απ τους συναδέλφους τους ή απ αυτές που θα είχαν αν βρίσκονταν στην πατρίδα τους. Το παρακάτω σχήμα δείχνει τις σχέσεις που αναπτύσσει ένα εκπατρισμένο στέλεχος. Πρώτα πρέπει να εποπτεύει και να εγγυάται ότι οι λειτουργίες της επιχείρησης του υπακούν στη νομοθεσία που επιβάλλει η κυβέρνηση της χώρας. Εκτός όμως απ αυτό πρέπει να ακολουθεί και τη νομοθεσία της πατρίδας του, πάνω στην οποία δραστηριοποιείται ο οργανισμός. Όμως είναι πιθανό οι νόμοι των δύο χωρών να συγκρούονται με αποτέλεσμα το στέλεχος να αναλαμβάνει να επιλύσει και να εξομαλύνει τις διαφορές. Ακόμη, το στέλεχος είναι ο συνδετικός κρίκος ανάμεσα στα κεντρικά της εταιρείας και στη θυγατρική που βρίσκεται στην ξένη χώρα. 32