ΜΑΡΙΑ ΒΑΣΤΑΡ Η ΝΟΣΗΛΕΥΤΡΙΑ. ΜΒΑ στη ΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Transcript

1 ΜΑΡΙΑ ΒΑΣΤΑΡ Η ΝΟΣΗΛΕΥΤΡΙΑ ΜΒΑ στη ΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΙΝ.ΕΠ

2 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Αρετή, ηθική, πνευµατική, φυσική υπεροχή του ανθρώπου Αξία (value based criteria) Συµµόρφωση ως προς τις προδιαγραφές (manufacturing based criteria) Εκπλήρωση των προσδοκιών των πελατών-ασθενών. Βαθµός ικανοποίησης απαιτήσεων των πελατών-ασθενών (conformance to requirements). Καταλληλότητα για χρήση (used based ctireria) Ατελείωτος κύκλος συνεχούς βελτίωσης (PDCA-cycle). ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑ ΡΟΜΗ 1750 Επιθεώρηση για την ποιότητα 1900 Αρχές της διοικητικής επιστήµης 1930 Ποιότητα ενσωµατωµένη στο προϊόν Χάρτες Ελέγχου Ποιότητας (Walter A. Shewhart) Ίδρυση στατιστικού ποιοτικού ελέγχου στις ΗΠΑ. Ίδρυση των Ενώσεων Ποιοτικού ελέγχου ΗΠΑ-Ιαπωνία Κόστος ποιότητας Βραβείο ποιότητας Deming Εγχειρίδιο ποιοτικού ελέγχου (Juran) ιοίκηση ολικής ποιότητας (Feigenbaum-Taguchi) 1970 Αξιοπιστία Κανένα ελάττωµα (Zero Defects, Crosby) 1980 Ποιότητα και παραγωγικότητα Τα Ιαπωνικά προϊόντα κατακτούν τις αγορές των ΗΠΑ 1990 Ποιότητα ως στρατηγική επιλογή ιοίκηση Ποιότητας Ποιότητα Εξυπηρέτησης του Πελάτη Ποιότητα των Οργανισµών. 2

3 Η ΟΠ στηρίζεται σε ένα σύστηµα ποιότητας µε: Οργανωτικές δοµές Κατανοµή υπευθυνοτήτων ιεργασίες ιαδικασίες Πόρους (ανθρώπινους & υλικούς) Απαραίτητα στοιχεία σε έναν οργανισµό για να υλοποιήσουµε την πολιτική του για την ποιότητα ως προς τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που παρέχει. Βελτίωση είναι µία οργανωµένη δηµιουργία ευεργετικής αλλαγής. Τη αλλαγή και την επιθυµία των ατόµων για συµµετοχή σε αυτή την πετυχαίνει κανείς µε την εφαρµογή της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας. ΟΠ είναι µία προσέγγιση για τη βελτίωση της : Ανταγωνιστικότητας Αποτελεσµατικότητας Ευκαµψίας ενός οργανισµού. Sashin και Kaiser (1993) ιοίκηση Ολικής Ποιότητας σηµαίνει ότι η κουλτούρα ενός οργανισµού ορίζεται από τη συνεχή ικανοποίηση του πελάτη (ασθενή) διαµέσου ενός ολοκληρωµένου συστήµατος από εργαλεία, τεχνικές και εκπαίδευση. Αυτό περιλαµβάνει τη συνεχή βελτίωση µέσα από την ικανοποίηση του πελάτη. Hellsten και Klefsjo (2000) 3

4 H ιοίκηση Ολικής Ποιότητας, θεωρείται ένα σύστηµα διοίκησης που αποτελείται από τρεις αλληλεξαρτώµενες µονάδες: τις κύριες αξίες, τις τεχνικές και τα εργαλεία. TQM-TOTAL QUALITY MA AGME ET ΟΠ- ΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ιοίκηση =η ευσυνείδητη συνεισφορά & δέσµευση της διοίκησης σε όλες τις δραστηριότητες του νοσοκοµείου. Ολική =η συµµετοχή των εργαζοµένων, ασθενών, προµηθευτών. Ποιότητα =η εκπλήρωση των απαιτήσεων των πελατών-ασθενών. Gurus Ποιότητας Gurus Ποιότητας ΗΠΑ Walter Shewhart W. Edward Deming Joseph M. Juran Philip Crosby Armand Feigenbaum Gurus Ποιότητας Ιαπωνίας Kauro Ishikawa Genichi Taguchi Shigeo Shingo Taiichi Ohno Walter Shewhart W. Edward Deming Βοήθησε τις Ιαπωνικές Επιχειρήσεις να εφαρµόσουν τον στατιστικό ποιοτικό έλεγχο του Shewhart (Shewhart s statistical process control) Η επιτυχία της ποιότητας στην Ιαπωνία χρεώνεται σε αυτόν Deming prize, το πιο σηµαντικό βραβείο ποιότητας στην Ιαπωνία Τα 14 σηµεία της φιλοσοφίας του Deming 4

5 Deming-14 σηµεία: στόχοι, απαιτήσεις, εκπαίδευση, κοινωνική ωφέλεια, οικονοµική ικανοποίηση, συµµετοχή. ηµιουργία σταθερών στόχων και στρατηγικές για συνεχή βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών, µε σκοπό την ανάπτυξη ανταγωνιστικότητας και την χάραξη µακροχρόνιας κατεύθυνσης για τους εργαζόµενους και τη διοίκηση. Η εκµάθηση της νέας φιλοσοφίας από όλα τα µέλη ενός οργανισµού. Κατανόηση του σκοπού της εφαρµογής του ελέγχου, της βελτίωσης των διαδικασιών και της µείωσης του κόστους. Τέλος στη λήψη αποφάσεων µε µοναδικό κριτήριο το κόστος. Σταθερή και συνεχής βελτίωση του συστήµατος παραγωγής και υπηρεσιών. Καθιέρωση εκπαιδευτικών προγραµµάτων για όλους τους εργαζόµενους. Εκµάθηση µεθόδων επίβλεψης και ηγεσίας. Αποµάκρυνση του φόβου. ηµιουργία κλίµατος εµπιστοσύνης και καινοτοµίας. Βελτιστοποίηση των ενεργειών των οµάδων και των τµηµάτων για επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Περιορισµός χρήσης τυποποιηµένων προγραµµάτων για αυξηµένη παραγωγικότητα των εργαζοµένων, χωρίς να παρέχουν καλύτερες µεθόδους. Αποφυγή χρήσης ποσοτικών στόχων απόδοσης της παραγωγικότητας. Καθιέρωση µεθόδων βελτίωσης των διαδικασιών. Αποµάκρυνση των εµποδίων που στερούν την αυτοεκτίµηση στην εργασία τους. Ενθάρρυνση της εκπαίδευσης και της αυτοβελτίωσης όλων των εργαζοµένων. Ανάληψη δράσης για την υλοποίηση της αλλαγής. Joseph M. Juran Quality Trilogy Σχεδιασµός ποιότητας. Η διαδικασία προετοιµασίας για την ικανοποίηση των ποσοτικών στόχων. Έλεγχος ποιότητας. Η διαδικασία ικανοποίησης των ποιοτικών στόχων Βελτίωση ποιότητας. Η διαδικασία εφαρµογής σε υψηλότερα επίπεδα απόδοσης. 5

6 Ο πρώτος που τόνισε την ανάγκη της δέσµευσης της ανώτατης ηγεσίας Βασική αναφορά το Quality Control Handbook Armand V. Feigenbaum Εισήγαγε την έννοια του Ολικού Ελέγχου Ποιότητας (Total Quality Control) Έλεγχος ποιότητας Iσχυρή ηγετικότητα ιαρκή εκπαίδευση Έµφαση στη σταδιακή, συνεχή βελτίωση ήλωσε ότι η ποιότητα είναι ευθύνη όλων ιαχώρισε το κόστος ποιότητας σε τρία στοιχεία: Κόστος Πρόληψης (Prevention cost) Κόστος Αποτίµησης (Appraisal cost) Κόστος Αποτυχιών (Failure cost) Εσωτερικών Εξωτερικών Crosby: Ποιότητα σηµαίνει συµµόρφωση στις απαιτήσεις του πελάτη και όχι στην κοµψότητα. Η επίτευξη της ποιότητας είναι ευθύνη όλων Οι ενέργειες που εκτελούνται σωστά από την πρώτη φορά συντελούν στη µείωση του οικονοµικού κόστους ποιότητας. Συγγραφέας του best seller «Quality is free» Το µόνο πρότυπο απόδοσης είναι «κανένα ελαττωµατικό προϊόν» (Zero defect). Dr. Kaoru Ishikawa Εισήγαγε το διάγραµµα αιτίας-αιτιατού (Cause-Effect / Fishbone diagram) ιεύρυνε τη γνώση για τα επτά εργαλεία ποιότητας Ishikawa:Αξία στον εσωτερικό-εξωτερικό «πελάτη», στατιστικές µέθοδοι, επίπεδη διοίκηση. Η ποιότητα προηγείται των βραχυπρόθεσµων κερδών 6

7 Αξία έχει η άποψη του πελάτη & όχι του παραγωγού. Η επόµενη παραγωγική διαδικασία είναι ο πελάτης (εσωτερικός ή εξωτερικός). Οι αποφάσεις πρέπει να στηρίζονται σε δεδοµένα Η φιλοσοφία της διοίκησης πρέπει να διακρίνεται από σεβασµό προς τον ανθρώπινο παράγοντα & την πλήρη συµµετοχή των εργαζοµένων. Η επίπεδη διοίκηση. Genichi Taguchi Συνάρτηση έλλειψης ποιότητας (Quality loss function) Μεθοδολογίες για τη βελτίωση της ποιότητας στη φάση του σχεδιασµού Jan Carlzon Η στιγµή της αλήθειας Το πιο σηµαντικό πράγµα για κάποιον είναι το να γνωρίζει και να νιώθει ότι τον έχουν ανάγκη Όταν επιτρέπεται σε κάποιον να αναλάβει ευθύνες απελευθερώνονται πόροι που υπό άλλες συνθήκες δεν θα ήταν διαθέσιµοι Όταν κάποιος δεν έχει πληροφορίες δεν µπορεί να αναλάβει ευθύνες. Όταν κάποιος έχει πληροφορίες δεν µπορεί να µην αναλάβει ευθύνες Αρχές της ποιότητας Έµφαση στην ικανοποίηση του πελάτη. Συµµετοχή όλου του ανθρώπινου δυναµικού Συνεχή βελτίωση των διαδικασιών Η Ποιότητα στο ηµόσιο Τοµέα είναι απαραίτητη για δύο λόγους: Για να έχουµε ικανοποιηµένους στρατηγικούς εταίρους: τους πολίτες, τους εργαζόµενους και την πολιτική ηγεσία. Γιατί ο ηµόσιος Τοµέας πρέπει να γίνει ανταγωνιστικός συγκρινόµενος µε άλλες χώρες τις Ε.Ε Κλασσικός ελληνικός πολιτισµός Ξαναεµφανίστηκε στα τέλη του 1950 Μεταπολεµική Ελλάδα ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑ Α Τέλη 1980= η Οµοσπονδία Ελληνικών Βιοµηχανιών, ο Ελληνικός Σύνδεσµος διαχείρισης (Greek Management Association) και το Εθνικό Κέντρο Παραγωγής (National Productivity 7

8 Center) ήταν ανάµεσα στους πρώτους που προσκάλεσαν ειδικούς και οργάνωσαν σεµινάρια για τη διαχείριση της ποιότητας. 1981= Η είσοδος της Ελλάδας στην Ε.Ε σαν οικονοµική οντότητα οδήγησε : στην σταδιακή αποχώρηση των εµπορικών δεσµεύσεων και εντατικοποίησε τον ανταγωνισµό των Ελλήνων παραγωγών δηµιουργώντας έντονες πιέσεις για βελτιωµένη απόδοση στην παραγωγή και στις υπηρεσίες. Μικρά δείγµατα ποιότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις, λόγω ικανών & χαρισµατικών ηγετών παρά σε συστηµατική προσπάθεια. 1990= αρκετές επιχειρήσεις έδειξαν ενδιαφέρον για την πιστοποίηση του ISO =ιδρύθηκε ο πρώτος εθνικός επαγγελµατικός οργανισµός ποιότητας ( Greek Quality Forum) 1995=ο οργανισµός EFQM επέλεξε 35 καλύτερες εταιρίες από όλο το κόσµο και µεταξύ αυτών και δύο ελληνικές. 1997=αναγνωρίζεται η βελτίωση της ποιότητας και στο δηµόσιο τοµέα. 2000=ένταξη της Ελλάδας στην οικονοµική & νοµισµατική πολιτική της Ευρώπης. Ανάπτυξη αποδοτικότητας &ποιότητας στο δηµόσιο τοµέα & καλύτερα συστήµατα στην εκπαίδευση, στις Τηλεπικοινωνίες στις Υπηρεσίες υγείας ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Υπηρεσία ονοµάζεται κάθε βασική η συµπληρωµατική δραστηριότητα η οποία δεν παράγει απευθείας φυσικό προϊόν. Η συνδιαλλαγή µεταξύ του αγοραστή και του παροχέα της υπηρεσίας δεν οπτικοποιείται από ένα φυσικό προϊόν. ΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 1.Οι ανάγκες των καταναλωτών και τα πρότυπα απόδοσης είναι δύσκολο να προσδιοριστούν και να µετρηθούν λόγω της διαφορετικότητας των αντιλήψεων των καταναλωτών. 2. Οι υπηρεσίες είναι άυλες. 3.Η παραγωγή υπηρεσιών εµπλέκει διαφορετικά επίπεδα προσαρµογής της παραγωγικής διαδικασίας. 4. Το αποτέλεσµα των περισσοτέρων συστηµάτων υπηρεσιών είναι απροσδιόριστο σε σχέση µετά φυσικά προϊόντα. Το επίπεδο ποιότητας της παραγόµενης υπηρεσίας µπορεί και µόνο να προσδιοριστεί µέσω των υποκειµενικών αξιολογήσεων των καταναλωτών. 5.Η παροχή υπηρεσίας είναι εξατοµικευµένη 6. Οι υπηρεσίες παράγονται και καταναλώνονται ταυτόχρονα. Επιπροσθέτως σκοπός της ύπαρξης της υπηρεσίας πρέπει να είναι η ευκολία των καταναλωτών. Οπότε οι υπηρεσίες δεν αποθηκεύονται, δεν αποθεµατοποιούνται και δεν επιθεωρούνται πριν την παράδοσή τους. 7.Οι καταναλωτές εµπλέκονται στην διαδικασία της υπηρεσίας και είναι παρόντες ενώ αυτή αποδίδεται. 8. Οι υπηρεσίες είναι απαιτητικές σε εργασία. Εµπλέκει την ανθρώπινη συµµετοχή/επαφή. Άρα η ποιότητα της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης είναι ο κρίσιµος παράγοντας. 8

9 9.Πολλοί οργανισµοί υπηρεσιών περιλαµβάνουν υψηλό αριθµό πελατειακών συνδιαλλαγών. Άρα µεγάλοι αριθµοί συνδιαλλαγών αυξάνουν τις ευκαιρίες αστοχιών. εν υπάρχει περιθώριο λάθους Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Ορισµός Ποιότητας Υπηρεσιών Υγείας Ποιότητα είναι το είδος φροντίδας, το οποίο αναµένουµε να µεγιστοποιήσει το καλώς έχειν του ασθενούς. (Donabedian 1980) Μέγιστο επιδιωκόµενο αποτέλεσµα για τον κάθε ασθενή,στην αποφυγή ιατρικών λαθών και στην ευαισθητοποίηση και προσοχή για τις ανάγκες του ασθενή και της οικογένειας του (Thompson 1980) Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ 1990 οι µέθοδοι ποιότητας εφαρµόστηκαν σε έναν αριθµό νοσοκοµείων, κλινικών & γενικότερα οργανισµών υγείας στην Ευρώπη Gustafson & Hundt. ηµοσίευση έρευνας για τη µέτρηση βελτίωσης των νοσοκοµείων Binsham & Clousing έρευνα σε 780 νοσοκοµεία της Αµερικής για το ποιες µέθοδοι χρησιµοποιούνται σαν εργαλεία από τα νοσοκοµεία για τη βελτίωση των παρεχοµένων υπηρεσιών υγείας. Έρευνες έδειξαν ότι το 4% των νοσοκοµειακών ασθενών υπόκεινται σε χειρουργική επέµβαση την οποία θα µπορούσαν να είχαν αποφύγει. Το 7% των ασθενών πέφτουν θύµατα ιατρικού λάθους, Το 45% βιώνουν κακή νοσοκοµειακή οργάνωση κατά την νοσηλεία τους, Το 85% των θανάτων θα µπορούσαν να είχαν αποτραπεί εάν διασώστες και ιατροί είχαν εκπαιδευτεί σωστά στην αντιµετώπιση του τραύµατος. Επίσης σε ερευνά του ο Hamilton (1982) αναφέρει ότι το 90% των συνταγογραφηµένων φαρµάκων θεωρείται σπατάλη χρηµάτων και φέρουν τον κίνδυνο σοβαρών επιπλοκών. Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Ο µεγάλος αριθµός ιατρικών ειδικοτήτων και παραϊατρικών επαγγελµάτων, οι διαφορετικές θεραπείες που εφαρµόζονται ανά περίπτωση, ο σύγχρονος τεχνολογικός εξοπλισµός και η πληθώρα υπηρεσιών που παρέχει ένας οργανισµός υγείας. Οι αυξηµένες απαιτήσεις των ασθενών επηρεαζόµενος από τον έντονο καταναλωτισµό και τη µεγάλη προσφορά αγαθών και υπηρεσιών. 9

10 Η πληρωµή αυξηµένων φόρων και εισφορών στα ασφαλιστικά ταµεία από τους πολίτες χωρίς θετικά αποτελέσµατα αποδοτικότητας του οργανισµού και αποτελεσµατικότητας για τον ασθενή. ΑΝΑΓΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΥΓΕΙΑ Μερική χρήση υπηρεσιών υγείας (underuse of Healthcare) Υπερβολική χρήση των υπηρεσιών υγείας (overuse of Healthcare) Κακή χρήση των υπηρεσιών υγείας (malpractice) ιαφοροποίηση στην παροχή των υπηρεσιών υγείας (variation) 1. Λανθασµένη αρχική διάγνωση 2. Καθυστερηµένη διάγνωση 3. Μη αποτελεσµατική θεραπεία Ικανοποίηση των ασθενών Η ιοίκηση εξετάζει µε σοβαρότητα τα αιτήµατα ή τα παράπονα των ασθενών. Ο οργανισµός είναι πρόθυµος να δεχτεί νέες έννοιες. ηµιουργία νέων συστηµάτων ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΣΘΕΝΩΝ είκτης έκβασης των παρεχόµενων υπηρεσιών φροντίδας υγείας. (A. Donabedian ) Επιβεβαίωση ή µη των επιδιώξεων σχετικά µε την ποιότητα και την απόδοση των υπηρεσιών (Yucelt ) Εκτίµηση των ασθενών για την ποιότητα στην υγεία είναι πιο περίπλοκη από την εκτίµηση αυτών για άλλες υπηρεσίες ( Karydis et ) Γενική αντίδρασή σε παρεχόµενη υγειονοµική περίθαλψη µέσα από τις εµφανείς πτυχές της εµπειρίας του στις υπηρεσίες υγείας. Η αντίδραση αυτή είναι εσωτερική, µοναδική και εκδηλώνεται µε παρατηρήσεις µεταβολές στη συµπεριφορά των ασθενών. (Pascoe) ΟΦΕΛΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Υγειονοµικά οφέλη. Οφέλη για τον ασθενή Σχετίζονται µε την έγκαιρη διάγνωση της παθολογικής νόσου που αφορά τους ασθενείς. Το περιβάλλον της µονάδας παροχής υπηρεσιών υγείας, στο οποίο θα αντιµετωπιστεί η παθολογία του ασθενούς (οι συνθήκες διαµονής ) 10

11 καθώς και την επιλογή θεραπευτικής παρέµβαση µε βάση την ειδικότητα και της ευαισθησία της νόσου, την αποφυγή επιπλοκών εξαιτίας καθυστερηµένης ή λανθασµένης αγωγής. Ψυχολογικά οφέλη. Το περιβάλλον της µονάδας παροχής υπηρεσιών υγείας, στο οποίο θα αντιµετωπιστεί η παθολογία του ασθενούς (οι συνθήκες διαµονής ) Τη διάρκεια παραµονής του σ αυτό. Τη καλή ψυχολογική κατάσταση του ασθενούς, επηρεάζει θετικά την αποτελεσµατικότητα της θεραπευτικής αγωγής στην οποία υπόκειται. Επιπρόσθετα η ελαχιστοποίηση του χρόνου παραµονής. Πρέπει να σηµειωθεί ότι το ψυχολογικό υπόβαθρο προκύπτει ως αποτέλεσµα της σωστής και γρήγορης αντιµετώπισης του υγειονοµικού του προβλήµατος. Οικονοµικά οφέλη. Γρήγορη διάγνωση και αποτελεσµατική αντιµετώπιση σε σύντοµο χρονικό διάστηµα. Το κόστος υγείας που θα υποστεί ο ασθενής είτε άµεσα είτε έµµεσα θα είναι σηµαντικά µικρότερο. Οφέλη επαγγελµατιών υγείας Τα οφέλη από την ύπαρξη ποιότητας στις υπηρεσίες υγείας, για όλους τους επαγγελµατίες υγείας (ιατρούς, νοσηλευτές, διοικητικούς κ.ά.) συνίστανται κυρίως στα ακόλουθα: Στο σεβασµό και στην εµπιστοσύνη εκ µέρους των ασθενών και των οικογενειών τους. Στην απαλλαγή τους από καθηµερινό εκνευρισµό και άγχος. Στην ικανοποίηση που αποκοµίζουν από την εργασία τους. Στη µεγαλύτερη κοινωνική ανοχή σε τυχόν λάθη, την οποία καλλιεργεί η ποιότητα. Οφέλη για τις µονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας Οικονοµικά οφέλη. Η µείωση του λειτουργικού κόστους: έγκαιρη διάγνωση αποτελεσµατική θεραπευτική παρέµβαση, εξασφαλίζει σε σηµαντικό βαθµό την εξοικονόµηση σηµαντικών πόρων, 11

12 κάλυψη άλλων λειτουργικών αναγκών όπως: τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας του προσωπικού, εξοικονόµηση κονδυλίων για κλινική έρευνα και άλλες δραστηριότητες που εξασφαλίζουν την απώτερη βελτιστοποίηση των παρεχοµένων υπηρεσιών µε ό,τι αυτό δύναται να προκαλέσει ακόµα και σε επίπεδο υστεροφηµίας. Οφέλη για του ασφαλιστικούς φορείς. Οικονοµικά οφέλη. Αφορούν τη µείωση του ύψους των δαπανών υγείας δηλαδή των χρηµάτων που καταβάλλουν στις µονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας για την υγειονοµική περίθαλψη των ασφαλισµένων τους. Κοινωνικά οφέλη. Αφορούν τη µεγαλύτερη ικανοποίηση των ασφαλισµένων, ως απόρροια της υψηλού επιπέδου ποιότητας των υγειονοµικών υπηρεσιών. Η αίσθηση ικανοποίησης από την ορθή και παραγωγική επιτέλεση του έργου και των υπηρεσιών που απορρέουν από αυτές. Οφέλη για το κράτος και το κοινωνικό σύνολο Οικονοµικά οφέλη. τον περιορισµό της µείωσης της παραγωγικότητας των πολιτών, ως αποτέλεσµα της µείωσης του χρόνου παραµονής τους στις µονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας. Επιπρόσθετα καθώς η περιστολή των αδικαιολόγητων δαπανών, τόσο δηµόσιων, όσο και ιδιωτικών, στον τοµέα της υγείας είναι πρόσθετα οφέλη για το κράτος. Υγειονοµικά οφέλη. Αυξάνεται η αποτελεσµατικότητα και η αποδοτικότητα, του υγειονοµικού συστήµατος, µε αποτέλεσµα τη µείωση του χρόνου αναµονής των ασθενών, την βελτιστοποίηση του βαθµού ικανοποίησης των χρηστών - καταναλωτών των υπηρεσιών υγείας. Βελτίωση της εικόνας του κράτους και αύξηση της εµπιστοσύνης των πολιτών απέναντι στις κοινωνικές παροχές και υπηρεσίες. Η γενικότερη εικόνα της χώρας βελτιώνεται, τόσο σε εθνικό, όσο και σε διεθνές επίπεδο. Παράγοντες που προσδιορίζουν την ποιότητα στις υπηρεσίες υγείας Οι ικανότητες, οι γνώσεις, η εµπειρία και η επαγγελµατική ευσυνειδησία. Η συµπεριφορά προς τους ασθενείς. Η ετοιµότητα παροχής της ιατρικής φροντίδας (24 ώρες το 24ωρο). Η προσβασιµότητα Η ταχύτητα στην επίλυση προβλήµατος υγείας. Η ορθότητα στην επιλογή θεραπευτικής αντιµετώπισης. 12

13 Η υποστήριξη µετά την παροχή της υπηρεσίας Η αριθµητική επάρκεια του προσωπικού Η χρήση νέας τεχνολογίας. Η ύπαρξη των κατάλληλων οργανωτικών δοµών Η επάρκεια της υλικοτεχνικής υποδοµής. Ο κατάλληλος σχεδιασµός των κτιριακών εγκαταστάσεων Η τήρηση των κανόνων υγιεινής και ο περιορισµός των νοσοκοµειακών λοιµώξεων. Ο βαθµός στον οποίο η ηγεσία του οργανισµού επιδιώκει τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών Το κόστος. ΟΠ- ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑ Α ΕΜΠΟ ΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Έλλειψη ανθρώπινων πόρων, κινήτρων, ελέγχου. Η µη σωστή γεωγραφική κατανοµή των νοσοκοµείων. Έλλειψη αναµενόµενων χρηµατοδοτήσεων Γραφειοκρατικό σύστηµα-µη συµµετοχή εργαζοµένων Η ηγεσία περιορίζεται στα στενά όρια της εξουσίας. Η απουσία πληροφοριακών συστηµάτων Ελλειπής οργανωσιακή δοµή νοσοκοµείων ύσκολη επικοινωνία τµηµάτων υσκολία συγχρονισµού µε την κουλτούρα της ΟΠ Απουσία τεκµηριωµένης πολιτικής ποιότητας Στην έλλειψη συστηµατικής εκπαίδευσης σε θέµατα ποιότητας. Επικέντρωση περισσότερο στις εσωτερικές απαιτήσεις (λειτουργικά προβλήµατα) & λιγότερο στις απαιτήσεις του ασθενή. ΟΠ- ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑ Α ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ- ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΣΘΕΝΩΝ Την συντήρηση των χώρων και την ξενοδοχειακή υποδοµή (30,6%) Την έλλειψη ησυχίας (27,4%) Την καθαριότητα (24,2%) Την τήρηση των κανόνων (21,5%) Τις ικανότητες του προσωπικού και την αξιοπιστία (20,5%) Την γρήγορη εξυπηρέτηση και την µείωση των αναβολών (20,5%) 13

14 Τον αριθµό των κρεβατιών στους θαλάµους και την ποιότητα του φαγητού (13,7%) Την έλλειψη νοσηλευτικού προσωπικού και τραυµατιοφορέων (29,7%) ΙΑ-ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΑΝΑΜΙΞΗ Συνεργασία µε προµηθευτές. Τα νοσοκοµεία που θέλουν να εφαρµόσουν την ιοίκηση Ολική Ποιότητας θα πρέπει να ασχοληθούν µε τους ασθενείς, µε τους προµηθευτές, τους εργαζόµενους, τους µετόχους και µε θέµατα όπως δηµόσια υγεία, προστασία περιβάλλοντος, υποστήριξη της εκπαίδευσης. Οι οµάδες των ενδιαφεροµένων όπως ονοµάζονται έχουν τη δύναµη να επηρεάζουν έµµεσα ή άµεσα την επιτυχία λειτουργίας ενός νοσοκοµείου. ΑΝΑΜΙΞΗ ΟΜΑ ΑΣ Συµβούλιο ποιότητας είναι διατµηµατικό απαρτίζεται από εργαζόµενους από κάθε υπηρεσία του νοσοκοµείου, συντονίζει και ελέγχει την λειτουργία ενός συστήµατος ποιότητας. Οµάδες. Η ανάµιξη των εργαζοµένων πραγµατοποιείται κατά ένα µέρος µε την δηµιουργία ποικίλων οµάδων, υπεύθυνες για την συνεχή βελτίωση της ποιότητας. Άλλες οµάδες περιλαµβάνουν άτοµα από ένα τµήµα, ενώ άλλες συγκροτούνται µε άτοµα από διαφορετικές υπηρεσίες. Οι οµάδες διαδικασιών ποιότητας. Οι οµάδες αυτές επιλέγουν και συντάσσουν τις διαδικασίες που θεωρούν σηµαντικές για τη λειτουργία των τµηµάτων και των υπηρεσιών. Ελέγχουν αν εφαρµόζονται και προχωράνε σε διορθωτικές ενέργειες εκεί που χρειάζεται. Οµάδες έργου. Στις οµάδες έργου ανατίθενται συγκεκριµένα και υψηλής σηµασίας έργα ( συνήθως σχετίζονται µε την στρατηγική αλλαγή), όπως είναι για παράδειγµα η δηµιουργία ή επέκταση νέων δραστηριοτήτων. Υπάρχει χρονοδιάγραµµα παράδοσης των προγραµµάτων η οµάδα διαρκεί όσο χρόνο χρειάζεται για να περατωθεί το έργο και η συµµετοχή των µελών είναι υποχρεωτική. τα µέλη µπορεί να προέρχονται από το ίδιο τµήµα ή από διαφορετικά. Οι κύκλοι ποιότητας. Οι κύκλοι ποιότητας (έχουν µόνιµη διάρκεια)αποτελούνται από 6 έως 8 άτοµα, τα οποία προέρχονται από το ίδιο τµήµα η συµµετοχή τους είναι εθελοντική. 14

15 Τα µέλη συναντώνται στο χώρο εργασίας για µία ώρα κάθε βδοµάδα, υπό την ηγεσία του προϊστάµενου τους, για να επιλύσουν προβλήµατα σχετικά µε τις δραστηριότητες και το περιβάλλον εργασίας τους. Οι δεξιότητες και γνώσεις που απαιτούνται για τη συµµετοχή σε ένα κύκλο ποιότητας είναι: η ικανότητα χρήσης των 7 βασικών εργαλείων ποιότητας. Η δόµηση των οµάδων, συλλογή δεδοµένων. Μέθοδοι λήψης αποφάσεων. Η πίεση είναι ελάχιστη αν συγκριθεί µε την οµάδα έργου, ενώ οι λύσεις αξιολογούνται εδώ σε όρους κόστους-αποτελεσµατικότητας. Όπου είναι δυνατό ο κύκλος ποιότητας εφαρµόζει τα ευρήµατα και τις προτάσεις του, εφόσον αυτά εγκριθούν από την διοίκηση, σε περιπτώσεις εφαρµογής, ο κύκλος ποιότητας παρακολουθεί την πορεία των προτάσεων και αναλαµβάνει τυχόν µελλοντικές βελτιώσεις. Οι οµάδες βελτίωσης της ποιότητας. Οι οµάδες αυτού του τύπου µπορεί να περιλαµβάνουν άτοµα από ένα τµήµα ή να είναι διατµηµατικές. Οι στόχοι ποικίλουν αλλά γενικά αφορούν τη βελτίωση της ποιότητας, την αποµάκρυνση δραστηριοτήτων που δεν προσθέτουν αξία. Η συµµετοχή στις οµάδες αυτές µπορεί να είναι υποχρεωτική ή εθελοντική Οι συγκεκριµένες εργασίες που αναλαµβάνονται προέρχονται από: πρωτοβουλίες του µανατζµεντ, από ανάγκη για διορθωτική δράση, προβλήµατα µε τις προµήθειες. Τα µέλη είναι συνήθως έµπειρο προσωπικό µε ικανότητες στην επίλυση προβληµάτων και ορίζονται από τον ηγέτη της οµάδας. Σε κάποιες περιπτώσεις απαιτείται ο/η facilitator, ο οποίος παρέχει συµβουλές, χρησιµοποιεί ποιοτικά εργαλεία και «κρατάει» την οµάδα στη σωστή κατεύθυνση. Χρονική ιάρκεια Τέλος οι οµάδες βελτίωσης ποιότητας διαρκούν περισσότερο από τις οµάδες έργου αλλά λιγότερο από τους κύκλους ποιότητας. Κύκλοι ποιότητας. Οµάδες βελτίωσης ποιότητας Οµάδες έργου 15

16 ΑΤΟΜΙΚΗ ΑΝΑΜΙΞΗ. Η ανάµιξη των εργαζοµένων µπορεί να πάρει δύο µορφές οι οποίες είναι: η εξωτερική ανάµιξη, όπου η συµµετοχή των εργαζοµένων σχετίζεται µε ένα σύστηµα συλλογικών ανταµοιβών είτε χρηµατικών είτε µη χρηµατικών (π.χ αναγνώριση) η εσωτερική ανάµιξη: η αναδιοργάνωση της εργασίας έτσι ώστε να παρέχεται στους εργαζόµενους αυτονοµία κατά την άσκηση του έργου, υπευθυνότητα και εµπιστοσύνη τα οποία οδηγούν µε τη σειρά τους σε αυξανόµενα επίπεδα ικανοποίησης και αφοσίωσης στον οργανισµό. Χαρακτηριστικά παραδείγµατα εσωτερικής ανάµιξης είναι ο εµπλουτισµός της εργασίας και η ενδυνάµωση των εργαζοµένων. Τέλος ανταµοιβές και κίνητρα πρέπει να δίνονται σε όσους εργαζόµενους πετυχαίνουν καλή αποδοτικότητα. ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΕΝΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ - ΙΕΘΝΕΙΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ EFQM ISO Balanced Scorecard Project Management Το διεθνές Πρόγραµµα Ποιότητας Baldridge Joint Commission of Administration of Health Care Organizations (JCAHO) Six Sigma approach ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΙΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Εστιάζουν σε περιοχές υψηλής προτεραιότητας της νοσοκοµειακής φροντίδας. Προωθούν την εφαρµογή διαδικασιών και δεικτών για τη µέτρηση της απόδοσης τους. Αναλύουν την αποτελεσµατικότητα της νοσοκοµειακής περίθαλψης. Βελτιώνουν τα συστήµατα επικοινωνίας. Επεκτείνουν τη γνώση γύρω από την αξιολόγηση της ποιότητας και τη βελτίωση της. 16

17 EFQM EUROPEA FOU DATIO OF QUALITY MA AGEME T Το Ευρωπαϊκό ίδρυµα για την διοίκηση της ποιότητας ιδρύθηκε το 1988, µε στόχο την βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των Ευρωπαϊκών οργανισµών. Ιδρυτικά µέλη του ήταν 14 από τους πιο επιφανείς οργανισµούς της Ευρώπης Σήµερα έχει µέλη περισσότερους από 900 οργανισµούς όλων των µεγεθών, τόσο από τον ιδιωτικό όσο και από τον δηµόσιο τοµέα σε 30 χώρες. Επιπλέον σε κάθε χώρα ξεχωριστά διατηρεί εθνικό εκπρόσωπο (NPO-National Partner Organization). Το EFQM υπάρχει για να βοηθήσει στην προώθηση µίας κουλτούρας διαρκούς επιχειρηµατικής αριστείας. Το βασικό του εργαλείο είναι το Μοντέλο Επιχειρηµατικής Αριστείας EFQM ( EFQM Excellence Model), ένα πολλαπλό µοντέλο µέτρησης της απόδοσης, το οποίο οι οργανισµοί χρησιµοποιούν για να µετρήσουν τα δυνατά και αδύνατα τους σηµεία σε εννέα περιοχές ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ -ENABLERS ΚΡΙΤΗΡΙΟ 1: ΗΓΕΣΙΑ Τις ραστηριότητες και τη Συµπεριφορά των ηγετών ενός Οργανισµού ώστε να δηµιουργηθεί σαφήνεια και ενότητα σκοπού και ένα περιβάλλον στο οποίο να διαπρέπει ο ίδιος ο Οργανισµός και το ανθρώπινο δυναµικό της. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 2: ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Toν τρόπο καθορισµού του Οράµατος, της Αποστολής και της Στρατηγικής κατεύθυνσης του Οργανισµού, καθώς και τον τρόπο υλοποίησης τους Την ενσωµάτωση των βασικών αρχών της Αριστείας στην διάδοση, υλοποίηση, ανασκόπηση και βελτίωση της Πολιτικής και Στρατηγικής ΚΡΙΤΗΡΙΟ 3: ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΥΝΑΜΙΚΟ Πώς ο Οργανισµός αναπτύσσει και διευρύνει τις γνώσεις και δυνατότητες των εργαζοµένων τόσο σε ατοµικό όσο και σε οµαδικό επίπεδο Πώς ο Οργανισµός σχεδιάζει τις δραστηριότητες αυτές, προκειµένου να υποστηρίξει την Πολιτική, την Στρατηγική και τις διαδικασίες του 17

18 ΚΡΙΤΗΡΙΟ 4: ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ ΚΑΙ ΠΟΡΟΙ Τη ιαχείριση, Αξιοποίηση και ιατήρηση των πόρων, την ανάπτυξη Συνεργασίας ως νέα µορφή σχέσης µε τον προµηθευτή ΚΡΙΤΗΡΙΟ 5: ΙΑ ΙΚΑΣΙΕΣ τον τρόπο καταγραφής και διαχείρισης των διαδικασιών λειτουργίας και ανάπτυξης των δραστηριοτήτων τις διαδικασίες αναγνώρισης και κατανόησης των τωρινών και µελλοντικών αναγκών των πελατών τη διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων και υπηρεσίων. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ τις αντιλήψεις των πελατών του Οργανισµού για τα προσφερόµενα προϊόντα και τις παρεχόµενες υπηρεσίες το βαθµό στον οποίον ικανοποιούνται οι ανάγκες και επιθυµίες των πελατών ΚΡΙΤΗΡΙΟ 7: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Τη γνώµη του προσωπικού για τον Οργανισµό Το βαθµό στον οποίο ο Οργανισµός ικανοποιεί τις ανάγκες και προσδοκίες των εργαζοµένων του ΚΡΙΤΗΡΙΟ 8: ΕΠΙ ΡΑΣΗ ΣΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ τις δραστηριότητες του Οργανισµού που έχουν επίδραση στην τοπική κοινότητα και το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο. Κοινωνικής Συνεισφοράς= Αναφέρεται στις επιτυχίες της επιχείρησης σε εθνικό και διεθνές επίπεδο και την αντίληψη της κοινωνίας, µέσω δηµοσιευµάτων και σχετίζεται µε την αποδοτικότητα της επιχείρησης, τη συµµετοχή της σε φιλανθρωπικές δραστηριότητες, ενέργειες για τη προστασία περιβάλλοντος και τη διατήρηση των φυσικών πόρων, χρησιµοποιώντας εσωτερικούς δείκτες απόδοσης. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 9: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΠΟ ΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ Τα επιχειρησιακά αποτελέσµατα σε επίπεδο συνολικής απόδοσης και τα συγκρίνει µε την αναµενόµενη απόδοση. Το βαθµό ικανοποίησης των αναγκών & προσδοκιών όλων των εχόντων οικονοµικά συµφέροντα στον Οργανισµό 18

19 Κρίσιµα αποτελέσµατα απόδοσης= Αναφέρεται στα τελικά αποτελέσµατα που πέτυχε ο οργανισµός συγκριτικά µε την προβλεπόµενη απόδοση που είχε σχεδιάσει. Οι µετρήσεις των αποτελεσµάτων εξαρτώνται από τους στόχους του οργανισµού, ενώ οι δείκτες απόδοσης σχετίζονται µε: τις διαδικασίες, τα χρηµατοοικονοµικά αποτελέσµατα, τον υλικοτεχνικό εξοπλισµό, τη πληροφόρηση και την αξιολόγηση προϊόντων και συνεργατών. ΕΠΙΠΕ Α ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ Επίπεδο 1: έσµευση Στην Επιχειρηµατική Αριστεία Το επίπεδο αυτό ακολουθεί µια διαδικασία δύο φάσεων. Κατά την διάρκεια της πρώτης φάσης οι αιτούµενοι ακολουθούν µία διαδικασία αυτοαξιολόγησης ανωτέρου επιπέδου, χρησιµοποιώντας το EFQM Excellence Model. Το αποτέλεσµα αυτής της αξιολόγησης, θα έχει ως αποτέλεσµα την αναγνώριση από τους αιτούµενους των περιοχών του οργανισµού που επιδέχονται βελτίωση. Η δεύτερη φάση απαιτεί από τον οργανισµό να αποδείξει πως οι βελτιωτικές αυτές ενέργειες υλοποιήθηκαν. Επίπεδο 2: Αναγνώριση Στην Επιχειρηµατική Αριστεία Το επίπεδο έχει σχεδιαστεί για οργανισµούς ή επιχειρησιακές µονάδες, ιδιωτικού ή δηµόσιου τοµέα, µε εµπειρία στην αυτοαξιολόγηση βάση των εννέα κριτηρίων του EFQM Excellence Model. Στην συνέχεια µία οµάδα εκπαιδευµένων αξιολογητών από το EFQM θα πραγµατοποιήσει επιτόπια επίσκεψη. Οι οργανισµοί που συγκεντρώνουν βαθµολογία µεγαλύτερη από 400 βαθµούς (µε άριστα το 1000) θα πιστοποιούνται. Επίπεδο 3: Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας Το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (European Quality Award) είναι ένας αυστηρός και απαιτητικός διαγωνισµός σχεδιασµένος για οργανισµούς και επιχειρησιακές µονάδες που φιλοδοξούν να πετύχουν τα ανώτερα Ευρωπαϊκά ή παγκόσµια επίπεδα Επιχειρηµατικής Αριστείας 19

20 ΣΤΟΧΟΙ - LEVELS OF EXCELE CE Αναγνώριση της προσπάθειας άλλων οργανισµών για την Επιχειρηµατική Αριστεία Αύξηση του αριθµού των οργανισµών που έχουν τη δυνατότητα συµµετοχής. Παροχή πρακτικών εργαλείων και υπηρεσιών για την επίτευξη υψηλότερων επιπέδων Επιχειρηµατικής Αριστείας. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ EFQM ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Είναι αξιόπιστο Συνολική συµµετοχή Αποτελεί δείκτη για το επίπεδο επιτυχίας Η συγκριτική απόδοση (benchmarking) Χαµηλό κόστος εφαρµογής. Κατευθύνει τους οργανισµούς προς την Επιχειρηµατική Αριστεία Απόκτηση εµπειρίας και εξοικείωση µε το Ευρωπαϊκό Μοντέλο Επιχειρηµατικής Αριστείας. Επίσηµη επικύρωση δέσµευσης ή αναγνώρισης προς την Επιχειρηµατική Αριστεία. Πανευρωπαϊκή προβολή ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ EFQM ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Έλλειψη αφιέρωσης χρόνου από το προσωπικό Απαιτεί την στήριξη πληροφοριακού συστήµατος εν καλύπτει όλες τις περιοχές λειτουργίας ενός νοσοκοµείου Απαιτείται πολύ υψηλή επίδοση ΠΡΟΤΥΠΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ISO 9001 Σύµφωνα µε το πρότυπο ένας οργανισµός είναι σε θέση να: Καταδείξει την δυνατότητά του να παρέχει µε συνέπεια ένα προϊόν/ υπηρεσία που ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις του πελάτη (ασθενή) και της νοµοθεσίας Αυξάνει διαρκώς την ικανοποίηση του πελάτη (ασθενή). Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του Προτύπου ISO 9001 Ανάγκη για συνεχή βελτίωση και Ανάπτυξη του Οργανισµού µέσω της βελτίωσης της 20

21 ποιότητας. ιαχείριση και όχι ιασφάλιση Ποιότητας. Εφαρµογή συστήµατος µε σαφώς καθορισµένα αποτελέσµατα- Στόχοι Ποιότητας Μέτρηση ικανοποίησης πελάτη Εκτίµηση της κατάστασης µετά από αναλύσεις-µετρήσεις. Παράγοντες Σχεδίασης & Εφαρµογής Ανάγκες του οργανισµού Αντικειµενικοί σκοποί του οργανισµού Παρεχόµενες υπηρεσίες (ή προϊόντα) Εφαρµοζόµενες διεργασίες Μέγεθος και δοµή οργανισµού. Ο ΗΓΙΑ prce /TS 15224:2005 Ιδιαιτερότητες Πρόκειται για έναν οδηγό για τον τοµέα των υπηρεσιών υγείας που αποσκοπεί στην επεξήγηση του προτύπου ISO 9001:2000 κατά την εφαρµογή ενός Συστήµατος ιαχείρισης Ποιότητας σε έναν οργανισµό παροχής υπηρεσιών υγείας. Ιδιαιτερότητες Η ευθύνη των επαγγελµατιών είναι ιδιαίτερα σηµαντική Οι απαιτήσεις ερµηνεύονται µε διαφορετικό τρόπο Φυσική και πνευµατική συµµετοχή του ασθενούς Οι αποφάσεις επηρεάζονται περισσότερο από τον ιατρό & το νοσηλευτή. Κύρια κεφάλαια του προτύπου ISO 9001: Σύστηµα διαχείρισης της ποιότητας 5.0 Ευθύνη της ιοίκησης 6.0 ιαχείριση πόρων 7.0 Υλοποίηση προϊόντος 8.0 Μέτρηση, ανάλυση και βελτίωση 21

22 ΑΡΧΕΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ prce /TS 15224:2005 Εστίαση στον πελάτη Συµµετοχή όλων των ενδιαφεροµένων µερών Ηγεσία Ανθρωποκεντρική περίθαλψη ιεργασιοκεντρική προσέγγιση Καθοδήγηση µέσω πληροφοριών Συνεργασίες για την ποιότητα στον τοµέα παροχής υπηρεσιών υγείας. Φροντίδα εστιασµένη στη ζήτηση Σχέση αµοιβαίου οφέλους µε τους προµηθευτές υποστηρικτών υπηρεσιών. Συνεχής βελτίωση Ευρωπαϊκή εναρµόνιση και συµβατότητα µε το ISO ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΕΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΕΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ιαχείριση Εγγράφων. ιαχείριση Αρχείων. Εσωτερικές Επιθεωρήσεις. ιαχείριση µη συµµορφούµενων προϊόντων/ υπηρεσιών. ιορθωτικές ενέργειες. Προληπτικές ενέργειες. ΑΛΛΕΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΕΣ Ευθύνη ιοίκησης. Κλινική φροντίδα. ιαχείριση Ανθρώπινων Πόρων. ιαχείριση Προµηθειών. ιαχείριση Αποθηκευόµενων Ειδών. ιαχείριση Εξοπλισµού & Υποδοµών. ιαχείριση Εγγράφων - ιαχείριση Αρχείων Η δοµή τεκµηρίωσης ενός Σ Π Ο τρόπος µε τον οποίο πραγµατοποιείται η διαχείριση εγγράφων του Σ Π Η διαχείριση των εξωτερικών εγγράφων Η µεθοδολογία διαχείρισης αρχείων 22

23 Εσωτερικές Επιθεωρήσεις. Προγραµµατισµός εσωτερικών επιθεωρήσεων ιενέργεια ο προγραµµατισµός των εσωτερικών επιθεωρήσεων Καταγραφή αποτελεσµάτων εσωτερικών επιθεωρήσεων Καθορισµός διορθωτικών ενεργειών ιαχείριση µη συµµορφούµενων προϊόντων/ υπηρεσιών Εντοπίζει τις µη συµµορφούµενες υπηρεσίες Καθορισµός κατάλληλων διορθωτικών ή προληπτικών ενεργειών ιορθωτικές και Προληπτικές Ενέργειες. Αίτια διορθωτικών- προληπτικών ενεργειών Τρόπος καθορισµού διορθωτικών προληπτικών ενεργειών Τρόπος υλοποίησης των διορθωτικών- προληπτικών ενεργειών. Μεθοδολογία ελέγχου ικανοποίησης πελατών/ασθενών. Ευθύνη ιοίκησης ιατύπωση & έγκριση πολιτικής ποιότητας Οργανωτική δοµή Εκπρόσωπος της ιοίκησης για θέµατα Ποιότητας Συµβούλια Ποιότητας Εσωτερική επικοινωνία στον οργανισµό ιαχείριση & διάθεση πόρων Καθορισµός µετρήσιµων δεικτών και στόχων Παρακολούθησης συµµόρφωσης προς τις νοµοθετικές & κανονιστικές απαιτήσεις. ιαχείριση Ανθρώπινων πόρων Εντοπισµός εκπαιδευτικών αναγκών Προγραµµατισµός εκπαίδευσης και η υλοποίηση της Αξιολόγηση εκπαίδευσης Αξιολόγηση εργαζοµένων Κλινική Φροντίδα 23

24 Εντοπισµός των εκπαιδευτικών αναγκών Προγραµµατισµός εκπαίδευσης καθώς και η υλοποίηση της Αξιολόγηση εκπαίδευσης Αξιολόγηση εργαζοµένων ιαχείριση Προµηθειών Έλεγχος αναγκών Τακτικές ή έκτακτες προµήθειες ειδών Επικοινωνία µε τον προµηθευτή Αξιολόγηση των κύριων προµηθευτών ιαχείριση αποθηκευµένων ειδών. Παραλαβή των ειδών. Τη διαχείριση των ειδών Έλεγχοι Επισήµανση των ειδών ιαχείριση εξοπλισµού και υποδοµών Η διαχείριση του µηχανολογικού εξοπλισµού Η διαχείριση του εξοπλισµού ελέγχων Έλεγχος και εξασφάλιση της καταλληλότητας των κτιριακών εγκαταστάσεων. ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ISO ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Η ιχνηλασιµότητα των διαδικασιών. Ελαχιστοποίηση εµφάνισης δυσµενών περιστατικών. Αύξηση παραγωγικότητας µείωση λειτουργικού κόστους. Αύξηση της ικανοποίησης των πελατών (ασθενών, συγγενών, ταµείων κ.λ.π) Αποσαφήνιση υπευθυνοτήτων και µεθόδων εργασίας. Εντοπισµός και αξιοποίηση ευκαιριών για βελτίωση. Η εκπαίδευση και συνεργασία του προσωπικού αποτελεί κίνητρο προόδου. Βελτίωση των συνθηκών εργασίας Ισχυροποίηση της θέσης αγοράς Βέλτιστη ικανοποίηση νοµοθετικών και απαιτήσεων. Ελαχιστοποίηση των επιπτώσεων στο περιβάλλον. 24

25 Εύκολη προσαρµοστικότητα του συστήµατος. ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ISO ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Αναφέρεται κυρίως στη τήρηση των διοικητικών διαδικασιών Γραφειοκρατία και επιπλέον προσωπικό. ιαδικασία εκµάθησης και υιοθέτησης της ιδεολογίας και των τεχνικών διαχείρισης. Η περιγραφή των θέσεων εργασίας δηµιουργεί ανακατατάξεις. Απαιτεί την προσαρµογή κατευθυντήριων οδηγιών Υψηλό κόστος για την υλοποίηση του ΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕΤΑΞΥ ISO & EFQM Στο ISO 9001 δίνεται ιδιαίτερη έµφαση στο τρόπο µε το οποίο πρέπει να διατυπωθούν οι διεργασίες και να επιµεριστούν σε διαδικασίες. το EFQM δίνει µεγαλύτερη βαρύτητα στο τρόπο µε τον οποίο συνδέονται οι διαδικασίες αυτές στη στρατηγική και στους στόχους ιαφορετικούς στόχους και προοπτικές Το EFQM έχει σαν στόχο του την επιχειρηµατική αριστεία λαµβάνοντας υπόψη τον ανταγωνισµό Το ISO 9001/2000 διαµορφώνει σχέδια εξέλιξης στηριζόµενο στο εσωτερικό του περιβάλλον. Το EFQM αναγνωρίζει τα δυνατά και αδύνατα σηµεία, ενώ το ISO 9001/2000 εντοπίζει τις µη-συµµορφώσεις. Το EFQM συντελεί στην σχεδίαση της βελτίωσης και της δυναµικής εξέλιξης, σε αντίθεση µε το ISO 9001/2000 που συντηρείται στα ίδια επίπεδα. Ορισµός BALA CED SCORECARD Το Balanced Scorecard (BSC) είναι ένα πλαίσιο το οποίο βοηθάει τον οργανισµό να µεταφράσει τη στρατηγική σε λειτουργικούς και επιχειρησιακούς στόχους οι οποίοι καθοδηγούν τόσο τη συµπεριφορά του όσο και την απόδοσή του. Σκοπός Εφαρµογή επιχειρησιακής στρατηγικής µε την µετάφραση της σε ένα σύνολο µετρήσεων απόδοσης οι οποίοι απορρέουν από τους στρατηγικούς στόχους. Μέσω των στόχων διανέµονται ανταµοιβές στα στελέχη βάση των επιτεύξεων τους στην εκπλήρωση των µετρήσεων απόδοσης. 25

26 Ανάγκη εφαρµογής BSC 1. H εστίαση σε παραδοσιακούς δείκτες όπως ROA, ROE, EPS δίνει παραπλανητικά συµπεράσµατα σχετικά µε την ποιότητα και την καινοτοµία. Το σηµαντικό είναι να κοιτάξουµε το µέσο µέτρησης όπως ο ROA, και όχι να εστιάσουµε στο αποτέλεσµα και µόνο. 2. Η απόδοση των στελεχών πρέπει να κριθεί σε σχέση µε την επίτευξη συγκεκριµένων αποτελεσµάτων. 3. Μερικές µη-χρηµατοοικονοµικές µετρήσεις είναι οδηγοί για τη µέτρηση χρηµατοοικονοµικών αποτελεσµάτων τα οποία καθοδηγούν τα στελέχη σε ποιες διορθωτικές ενέργειες να προβούν άµεσα. 4. Οι πολλές µετρήσεις µπορούν να αποπροσανατολίσουν τον αποφασίζοντα από την εστίαση του σε στρατηγικές προτεραιότητες. Το BSC παρέχει ένα δοµηµένο πλαίσιο για την εστίαση σε σηµαντικές µετρήσεις που καθοδηγούν την στρατηγική. Το Οραµα (Vision): Το όραµα ή η στρατηγική πρόθεση είναι η επιθυµητή µελλοντική κατάσταση ενός οργανισµού. Είναι µία έµπνευση γύρω από την οποία, ο σχεδιαστής της στρατηγικής, θα προσπαθήσει να συγκεντρώσει την προσοχή και την ενέργεια των µελών του οργανισµού (Johnson, Scholes). Η Αποστολή (Mission): Η αποστολή αποτελεί µια γενική έκφραση του σφαιρικού σκοπού του κάθε οργανισµού, βρίσκεται σε ευθυγράµµιση µε τις αξίες και τις προσδοκίες των κυριότερων µετόχων και ασχολείται µε το φάσµα και τα όρια του οργανισµού (Johnson, Scholes). PROJECT MA AGEME T Ένα από τα βασικότερα εργαλεία επίτευξης των σκοπών µιας εταιρείας αποτελεί το γνωστό στους επιχειρηµατικούς κύκλους Project Management. Η εµφάνισή του χρονολογείται στο δεύτερο µισό του 20ου αιώνα. Βασική του επιδίωξη αποτελεί ο σχεδιασµός, συντονισµός και έλεγχος πολύπλοκων και πολύπλευρων δραστηριοτήτων σύγχρονων βιοµηχανικών και εµπορικών προγραµµάτων, σχεδίων. 26

27 Επιδιώκει την πρόβλεψη πιθανών κινδύνων και προβληµάτων, σχεδιάζοντας, ταυτόχρονα, µεθόδους οργάνωσης και ελέγχου των επιθυµητών δραστηριοτήτων που θα οδηγήσουν σε επιτυχηµένα αποτελέσµατα παρά το υπάρχον ρίσκο (Dennis Lock). ΤΑ 7 ΒΑΣΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ιστόγραµµα Το ιστόγραµµα παρουσιάζει την απόκλιση των δεδοµένων µίας χρονικής περιόδου. Τα δεδοµένα είναι χωρισµένα σε κατηγορίες, ενώ εµφανίζονται η συχνότητα ή ο αριθµός των παρατηρήσεων µιας συγκεκριµένης τιµής. Με αυτό τον τρόπο παρατηρούµε την κατανοµή των δεδοµένων. Στην περίπτωση που δεν υπάρχει επαρκής κανονικότητα στα δεδοµένα, όπως παρατηρούµε στο παρακάτω γράφηµα, τότε αυτό θα µπορούσε να σηµαίνει ότι η διαδικασία επηρεάζεται από κάποιους παράγοντες και επιδέχεται βελτίωση. Ποσοστό Ασθενών Ιστόγραµµα 27

28 ιάγραµµα Αιτίας και Αποτελέσµατος Το διάγραµµα αυτό ονοµάζεται επίσης διάγραµµα Ishikawa (ή διάγραµµα ψαροκόκαλο) και συνδέει τις αιτίες ενός συγκεκριµένου αποτελέσµατος. Χρησιµοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1943 σε µία βιοµηχανία για την επίλυση ενός προβλήµατος ποιότητας. Αρχικά περιγράφονται οι τύποι των βασικών αιτιών που πιθανόν δηµιουργούν το πρόβληµα και στη συνέχεια διεισδύουµε σε κάθε µία ξεχωριστά για να την εξετάσουµε λεπτοµερώς και να εντοπίσουµε συµπληρωµατικές αιτίες σε κάθε κλάδο κύριας αιτίας, όπως ακριβώς µας δείχνει το παρακάτω γράφηµα. Οι βασικές αιτίες που συνθέτουν ένα πρόβληµα είναι συνήθως εφτά: Ο τρόπος διαχείρισης= Αν η διοίκηση παρέχει επαρκή πληροφόρηση, στήριξη και µέσα για την βελτίωση των διαδικασιών. Ο ανθρώπινος παράγοντας= Αν οι εργαζόµενοι έχουν την κατάλληλη εκπαίδευση, κίνητρα και εµπειρία. Μέθοδοι εργασίας= Αν χρησιµοποιούνται οι κατάλληλες τεχνικές στην διαµόρφωση των διαδικασιών και αν αυτές µπορούν να ελεγχθούν. Μετρήσεις= Τρόποι µέτρησης, αν ελέγχονται οι συσκευές µετρήσεις κ.λ.π Εξοπλισµός= Αν υπάρχει η ανάλογη συντήρηση των µηχανηµάτων. Υλικά= αν ο προµηθευτής καλύπτει τις ποιοτικές προδιαγραφές που απαιτούνται. Περιβάλλον= Αν το περιβάλλον επηρεάζει το αποτέλεσµα. 28

29 ιάγραµµα Pareto Το διάγραµµα Pareto είναι η ποσοστιαία ταξινόµηση των σφαλµάτων µιας διαδικασίας ανάλογα µε τις αιτίες που τα δηµιουργούν. Ο κανόνας Pareto 20/80 υποστηρίζει ότι χονδρικά το 20% των αιτιών είναι υπεύθυνο για το 80% των αποτελεσµάτων. Εποµένως επικεντρώνοντας τη προσοχή µας στο 20% των αιτιών, έχουµε µεγαλύτερη αποτελεσµατικότητα, µια και αυτές είναι και υπεύθυνες για το 80% των αποτελεσµάτων. Πιο συγκεκριµένα το διάγραµµα Pareto: 1. Επικεντρώνεται στα πιο κρίσιµα θέµατα κατηγοριοποιώντας τα µε βάση τη σπουδαιότητα τους και τη συχνότητα εµφανίσεως τους. 2. Θέτει σε προτεραιότητα τα προβλήµατα ή τις αιτίες έτσι ώστε να είναι αποτελεσµατικότερη η επίλυση τους. 3. Αναλύει τα προβλήµατα ή τις αιτίες για διαφορετικές κατηγορίες δεδοµένων. 4. Αναλύει την επιρροή των αλλαγών πριν και µετά την εµφάνιση τους 29

30 ιάγραµµα Pareto Φύλλο Ελέγχου Η λειτουργία του φύλλου ελέγχου είναι η συλλογή δεδοµένων και η κατηγοριοποίηση αυτών. Εφαρµόζεται στις παραγωγικές διαδικασίες, όπου καταγράφεται ο τύπος του προβλήµατος και ο παρατηρούµενος αριθµός ανά κατηγορία. Απαραίτητη είναι η σωστή καταγραφή των προβληµάτων από το αρµόδιο προσωπικό. Τα φύλλα ελέγχου µπορεί να είναι σε µορφή πίνακα ή σε µορφή γραφήµατος. Στο παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται ένα φύλλο ελέγχου για τη συλλογή δεδοµένων χειρουργικού τµήµατος και την εξέλιξη των χειρουργείων. ΤΜΗΜΑ.. ΠΡΟΓΡΑΜ/ΝΑ ΧΕΙΡΟΥΡΓΕΙΑ. ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΤΥΠΟΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ ΦΥΛΛΟ ΕΛΕΓΧΟΥ ΗΜ/ΝIA ΟΝΟΜΑ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ευτέρα Τρίτη Τετάρτη Πέµπτη Παρασκευή Σαβ/Κυρ ΣΥΝΟΛΟ Έκτακτα Χ ΧΧ 3 χειρουργεία Αναβολές Χ Χ ΧΧΧ Χ 6 30

31 Χειρουργείων Επιπλοκές ΧΧ 2 Θάνατοι ΧΧ 2 ΣΥΝΟΛΟ 13 ιαγράµµατα ροής Για να είναι δυνατή η διαχείριση και µελλοντική βελτίωση κάποιας δραστηριότητας είναι βέβαια αναγκαίο να είναι ξεκάθαρος ο τρόπος µε τον οποίο αυτή λειτουργεί σήµερα. Η περιγραφή της δραστηριότητας σε µορφή διαγράµµατος ροής παρέχει ένα µόνιµο αρχείο για όλες τις ενέργειες που γίνονται για τη διεκπεραίωση µιας δραστηριότητας και βοηθά στον εντοπισµό διαφόρων προβληµάτων (π.χ. πολλές αχρείαστες ενέργειες). Πέραν αυτών, η καταγραφή της δραστηριότητας σε τέτοια µορφή µπορεί να χρησιµοποιηθεί ως εκπαιδευτικό εργαλείο για την πλήρη κατανόηση της δραστηριότητας από όλο το προσωπικό ή από νεοεισερχόµενους υπαλλήλους. Ένα διάγραµµα ροής µπορεί να περιλαµβάνει µόνο τις πολύ σηµαντικές ενέργειες που γίνονται για τη διεκπεραίωση της δραστηριότητας ή µπορεί να περιλαµβάνει πολλές λεπτοµέρειες. Όσο πιο πολλές λεπτοµέρειες περιλαµβάνει ένα διάγραµµα, τόσο πιο εύκολος γίνεται ο εντοπισµός τυχόν προβληµατικών περιοχών και αχρείαστων ενεργειών. Για τη δηµιουργία ενός διαγράµµατος ροής είναι απαραίτητες οι πιο κάτω ενέργειες: Καθορισµός των ορίων της δραστηριότητας (αρχικά inputs και τελικά outputs) Καθορισµός των εργασιών, σηµαντικών αποφάσεων και πληροφοριών που χρειάζονται για τη διεκπεραίωση της δραστηριότητας Καταγραφή των πιο πάνω εργασιών σύµφωνα µε τη σειρά που γίνονται στο χρόνο. 31

32 Το διάγραµµα ροής αποτελείται από συγκεκριµένα σχήµατα, το καθένα από τα οποία έχει διαφορετική σηµασία. Στο παρακάτω διάγραµµα παρουσιάζεται ένα απλό διάγραµµα ροής ενώ µέσα στο κάθε σχήµα φαίνεται η σηµασία του καθενός από αυτά. ιάγραµµα ροής Στη συνέχεια επιβεβαιώνουµε τη δηµιουργία του διαγράµµατος ρωτώντας άλλους που γνωρίζουν εξίσου καλά τη δραστηριότητα που περιγράφεται. Μετά την τελειοποίηση του διαγράµµατος ροής, είναι πολύ εύκολο να εντοπιστούν τυχόν σηµεία προς βελτίωση στη διεκπεραίωση της δραστηριότητας. Η καταγραφή των δραστηριοτήτων µας στα πλαίσια ενός συστήµατος ποιότητας, όπως του ISO 9000:2000, θα αποτελέσει ένα σηµαντικό βήµα προς αυτή την κατεύθυνση. ιαγράµµατα διασποράς Τα διαγράµµατα διασποράς διερευνούν κατά πόσο υπάρχει συσχέτιση µεταξύ δύο µεταβλητών και πόσο ισχυρή είναι αυτή, θετικά ή αρνητικά. Οι µεταβλητές που αναλύονται στα διαγράµµατα διασποράς είναι πολλές φορές, οι αιτίες που προσδιορίστηκαν στο διάγραµµα αιτίας και αποτελέσµατος. Παρακάτω εµφανίζεται το διάγραµµα διασποράς που δείχνει την 32

33 σχέση µεταξύ των τιµών της ολικής χοληστερόλης CHOL και του αριθµού των συµβάντων (εγκεφαλικά, εµφράγµατα κλπ.) σε παρακολουθούµενους ασθενείς. ιάγραµµα διασποράς. ιαγράµµατα ελέγχου Το διάγραµµα ελέγχου παρουσιάζει τη µεταβλητότητα µίας διαδικασίας στη διάρκεια του χρόνου. Τα διαγράµµατα αυτά βασίζονται στη κανονική κατανοµή και έχουν ανώτατα και κατώτατα όρια ελέγχου. Η διακύµανση της διαδικασίας ορίζεται ως απόκλιση. Οι αποκλίσεις είναι δύο ειδών: οι ειδικές αποκλίσεις (special causes), που εντοπίζονται εκτός των ανώτατων και κατώτατων ορίων και οι συνήθεις αποκλίσεις (common causes), που εντοπίζονται πάνω ή κάτω από τη µέση τιµή. Υπάρχουν δύο κατηγορίες δεδοµένων που καθορίζουν το είδος του διαγράµµατος ελέγχου: τα δεδοµένα των χαρακτηριστικών και τα δεδοµένα των µεταβλητών. Η πρώτη κατηγορία ασχολείται µε τα ποιοτικά χαρακτηριστικά ενός προϊόντος ή µίας διαδικασίας, όπως ο αριθµός εξιτηρίων µίας κλινικής, ενώ η δεύτερη ασχολείται µε µετρήσιµα στοιχεία όπως η θερµοκρασία, η οξύτητα, ο χρόνος, η πίεση κ.λ.π. 33

34 Ως πίνακας µεταβλητών θεωρούνται το διάγραµµα ελέγχου του δείγµατος (X-bar chart) και το διάγραµµα ελέγχου του εύρους (R-bar). Το X-bar µας παρουσιάζει τη µέση τιµή των δειγµάτων, ενώ το R-bar παρουσιάζει τη µέση τιµή όσον αφορά το εύρος των δεδοµένων για κάθε δείγµα. ιάγραµµα ελέγχου. ΆΛΛΕΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΓΕΙΑΣ Ιδεοθύελλα (Brainstorming) Το εργαλείο αυτό χρησιµοποιείται για τη δηµιουργία περισσότερων ιδεών. Το βασικό του πλεονέκτηµα είναι η εξαγωγή πληθώρας ιδεών µέσα σε πολύ λίγο χρόνο, συνήθως στη διάρκεια οµαδικών εργασιών. Τα µέλη της οµάδας προτείνουν αυθόρµητα και ελεύθερα τις ιδέες τους αναφορικά µε το υπό συζήτηση θέµα και οι ιδέες καταγράφονται και αξιολογούνται σε κατοπινό στάδιο. Η εισήγηση των ιδεών µπορεί να γίνεται γραπτά ή προφορικά. Η ιδεοθύελλα (brainstorming) µπορεί να εφαρµοστεί µέσα από δύο διαφορετικές προσεγγίσεις: 1. Με δοµηµένο τρόπο, όπου τα µέλη της οµάδας λένε τις ιδέες τους µε τη σειρά. 2. Με ελεύθερο τρόπο, όπου τα µέλη της οµάδας λένε µια ιδέα µόλις τους έρχεται στο µυαλό, χωρίς να περιµένουν σειρά. Ανεξάρτητα µε τον τρόπο που εφαρµόζεται το εργαλείο (µε δοµηµένο ή ελεύθερο τρόπο), ο συντονιστής της οµάδας καταγράφει όλες τις ιδέες, ακριβώς όπως λέχθηκαν από το µέλος της 34

35 οµάδας, χωρίς να τις ερµηνεύει ή να τις παραφράζει. Οι ιδέες δεν σχολιάζονται από τα άλλα µέλη της οµάδας ή από το συντονιστή, ούτε συζητείται το περιεχόµενό τους. Όπως αναφέρθηκε πιο πάνω, στόχος του εργαλείου αυτού είναι η ποσότητα και όχι η ποιότητα, η συλλογή δηλαδή όσο το δυνατό περισσότερων ιδεών σχετικών µε ένα θέµα και όχι η εξαγωγή της καλύτερης ιδέας. Όπως γίνεται ξεκάθαρο, βασικά στοιχεία στην επιτυχία της µεθόδου αυτής είναι η ύπαρξη ενός κλίµατος οµαδικότητας και συνεργασίας και η απουσία στοιχείων κριτικής και σαρκασµού για τις ιδέες των άλλων. Σ αυτή τη µέθοδο δεν υπάρχει η έννοια της κακής ιδέας. Όλες οι ιδέες είναι καλές και όλα τα άτοµα της οµάδας µπορούν να προσφέρουν. Το εργαλείο µπορεί να χρησιµοποιηθεί σε όποια περίπτωση κρίνεται αναγκαία η συλλογή πολλών ιδεών αναφορικά µε ένα θέµα. η ιδεοθύελλα µπορεί να χρησιµοποιηθεί για: - την καταγραφή των δραστηριοτήτων και διαδικασιών µιας µονάδας - την εξεύρεση των πιθανών αιτιών για την ύπαρξη συγκεκριµένων προβληµάτων - την εξεύρεση πιθανών λύσεων για την επίλυση των προβληµάτων. ιάγραµµα Συνάφειας (Affinity diagrams) Το διάγραµµα συνάφειας χρησιµοποιείται για να παραχθεί µεγάλος αριθµός ιδεών και στοιχείων σχετικά µε ένα τοµέα που εντοπίζεται πρόβληµα, ειδικότερα, όταν αυτό είναι περίπλοκο και ασαφές. Η διαφορά του µε την ιδεοθύελλα είναι ότι οργανώνει και οµαδοποιεί τις ιδέες σε κατηγορίες. Με αυτό τον τρόπο διευκολύνεται η συζήτηση καθώς επικεντρώνεται στις επιµέρους κατηγορίες για τη εύρεση της κατάλληλης λύσης. ιάγραµµα αλληλοσυσχέτισης (Interrelationship diagrams) Η τεχνική αυτή παρέχει ένα µέσο για να ξεκινήσει κανείς από µία θεµελιώδη ιδέα και να αναπτύξει λογικούς συνδέσµους από φαινοµενικά συναφείς κατηγορίες µε τη χρήση παράπλευρων διαδικασιών σκέψης. Η τεχνική αυτή γενικά χρησιµοποιείται µετά το διάγραµµα συνάφειας καθώς προσπαθεί να εντοπίσει την αιτία για το αποτέλεσµα που παρουσιάστηκε και να µεθοδεύσει την αντιµετώπιση του προβλήµατος. 35

36 Γ Ζ Β ΠΡΟΒΛΗΜΑ Ε Α Η ιάγραµµα Αλληλοσυσχέτισης Ο κύκλος βελτίωσης του Deming Η σηµασία του σχεδιασµού των διαδικασιών έχει οδηγήσει στην ανάπτυξη νέων τεχνικών, ιδιαίτερα στο τοµέα της Υγείας. Μία χρήσιµη µεθοδολογία είναι και ο κύκλος βελτίωσης (PDCA Cycle). Ο κύκλος του Deming εφαρµόστηκε στο πεδίο της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας στη βιοµηχανία από τον Shewhart (Shewhart W.A 1981) και Deming (Deming W.E., 1986) και αποτελείται από τέσσερα στάδια: 1. Το σχεδιασµό, που αναφέρεται στη µελέτη της παρούσας κατάστασης, στην περιγραφή της διαδικασίας, τα προβλήµατα που εντοπίζονται σε αυτή και στη δηµιουργία ενός σχεδίου δράσης. 2. Το στάδιο υλοποίησης του σχεδίου σε δοκιµαστικό επίπεδο, ώστε να εκτιµηθεί µία προτιθέµενη λύση και να συγκεντρωθούν αντικειµενικά στοιχεία. 3. Το στάδιο ελέγχου, που καθορίζει εάν το σχέδιο δράσης λειτουργεί σωστά, εκτιµώντας τα αποτελέσµατα, καταγράφοντας τα στοιχεία που προκύπτουν και προσδιορίζοντας την ανάγκη αναφοράς για περαιτέρω ευκαιρίες. 36

37 4. Το στάδιο της πράξης, όπου το τελικό σχέδιο εφαρµόζεται ως η καλύτερη τρέχουσα πρακτική και διαδίδεται µέσα στον οργανισµό. Ενεργώ Σχεδιάζω Ελέγχω Εκτελώ Ο κύκλος του Deming PDCA (Plan,Do,Check,Act). Βασικός παράγοντας σε αυτή τη διαδικασία είναι η αλληλουχία των βηµάτων. Μέσω της θεωρίας και της πράξης, συµπεραίνεται ότι είναι προτιµότερη η εφαρµογή µικρών κύκλων µε σύντοµες αλλαγές, παρά µεγάλων µετά από πολύ χρόνο. Ο λόγος εντοπίζεται στο γεγονός ότι κάθε κύκλος που έχει πραγµατοποιηθεί, αποτελεί βάση για περαιτέρω βελτίωση. Εποµένως όσο πιο πολλοί οι κύκλοι, τόσο µεγαλύτερη και η συνεπαγόµενη µάθηση που απορρέει από αυτούς. Συλλογική προτεραιότητα των ιδεών ( ominal Group Technique) Μία άλλη τεχνική είναι η ψηφοφορία των ιδεών. Μετά τη συλλογή αρκετών ιδεών από την οµάδα, είναι αναγκαία η αποµόνωση εκείνων που θεωρούνται πιο σηµαντικές, έτσι ώστε η προσπάθεια να επικεντρωθεί σ αυτές. Μια εναλλακτική λύση για την επιλογή των σηµαντικών ιδεών από την οµάδα ονοµάζεται Nominal Group Technique και επιτρέπει σε όλα τα µέλη της οµάδας να προτεραιοποιήσουν τις ιδέες σύµφωνα µε το βαθµό σηµαντικότητας της κάθε µιας, ανάλογα µε την αντίληψη του καθενός από την οµάδα. Η πιο σηµαντική ιδέα παίρνει 8, ενώ η λιγότερο σηµαντική παίρνει 1. Η ιδέα µε τη µεγαλύτερη βαθµολογία θεωρείται συνεπώς η σηµαντικότερη. Παρόµοια εργαλεία είναι το Weighted Multivoting και η Ψηφοφορία Ν/3. 37

38 Force field analysis Ανάλυση Πεδίου υνάµεων χρησιµοποιήθηκε για πρώτη φορά από τον Kurt Lewin κατά τον Β Παγκόσµο πόλεµο. Είναι µία τεχνική για τον προσδιορισµό των δυνάµεων που ή επικουρούν µία αλλαγή ή αντιπαρατίθεται σε αυτήν. Υπάρχουν τρεις δυνατοί τρόποι για την εφαρµογή µίας αλλαγής. 1. Ενίσχυση των θετικών δυνάµεων. 2. Αποδυνάµωση των αρνητικών δυνάµεων. 3. Ενίσχυση των θετικών και αποδυνάµωση των αρνητικών δυνάµεων. Tree Analysis Το διάγραµµα δέντρου ή δεντροδιάγραµµα είναι ένας τρόπος ανάλυσης µίας ιδέας στις παραµέτρους που τη συνθέτουν. Η ανάλυση συνεχίζεται για όσα επίπεδα απαιτείται. Έτσι η ιδέα γίνεται ευκολότερα κατανοητή ή το πρόβληµα λιγότερο δύσκολο. FMECA Είναι µία προσέγγιση από τα συστατικά µέρη προς την τελική µονάδα για τη µεθοδική ανάλυση των αιτίων που µπορούν να προκαλέσουν µία αστοχία και τις συνέπειες της στην απόδοση του όλου συστήµατος. Κατά την ανάλυση εξετάζονται η πιθανότητα για µία αστοχία, οι επιπτώσεις, η κρισιµότητα των επιπτώσεων, προτεραιότητα κ.λ.π Fault tree analysis (Ανάλυση του λάθους) Η ανάλυση δέντρου βλαβών είναι µία επαγωγική µέθοδος ανάλυσης της απόδοσης ενός συστήµατος ή µίας κατάστασης. Αρχικά ορίζεται το κύριο θέµα που θα αναλυθεί και στη συνέχεια προσδιορίζονται τα σχετικά στοιχεία ή καταστάσεις που θα µπορούσαν να προκαλέσουν το κύριο θέµα. 38