Blackwell, Oxford. 5 Stalk, G. and Hout, T. (1990) Competing against Time: How time-based competition is reshaping global markets.

Transcript

1 ΙΟΙΚΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ 1. ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Ψάχνοντας για οµοιότητες σε επιτυχηµένες επιχειρήσεις µπορούµε να διακρίνουµε ότι η πηγή των επιτυχιών τους βρίσκετε στην καινοτοµία. Έτσι, ενώ όπως ξέραµε ως τώρα το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα µπορούσε να έρθει από το µέγεθος της επιχείρησης ή από τον τρόπο που χρησιµοποιούνται τα πάγια κλπ, αυτές οι επιχειρήσεις έχουν γίνει επιτυχηµένες επειδή µπορούν να χρησιµοποιήσουν την γνώση και τις τεχνολογικές δεξιότητες και εµπειρίες τους για να δηµιουργήσουν νέα προϊόντα, διαδικασίες και υπηρεσίες. 1 Η καινοτοµία συνεισφέρει στην ανάπτυξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος µε διάφορους τρόπους. Για παράδειγµα, οι έρευνες έχουν δείξει στενή σχέση µεταξύ της αγοραστικής δυνατότητας και των νέων προϊόντων 2. Τα νέα προϊόντα βοηθούν στην κατάκτηση και την διατήρηση του µεριδίου αγοράς και αυξάνουν την κερδοφορία σε αυτές τις αγορές. Σε περιπτώσεις πιο ώριµων και καλά εδραιωµένων προϊόντων, η αύξηση των πωλήσεων έναντι των ανταγωνιστικών προϊόντων µπορεί να έρθει όχι µόνο από την προσφορά χαµηλότερης τιµής αλλά επίσης και από την προσφορά άλλων παραγόντων όπως είναι ο σχεδιασµός του προϊόντος, η ποιότητα και η πελατοκεντρική προσέγγιση. Για παράδειγµα, η διαφοροποίηση του προϊόντος που βασίζετε σε πολύ υψηλή ποιότητα συνδέεται µε πολύ υψηλότερη κερδοφορία (σε σχέση µε τον µέσο όρο του κλάδου), όµως προϊόντα που διαφοροποιούνται και στην ποιότητα και σε άλλους παράγοντες πετυχαίνουν δυο φορές περισσότερο από τον µέσο όρο αύξηση της αποδοτικότητας των ιδίων κεφαλαίων 3. Στον κόσµο των προϊόντων µε µικρό κύκλο ζωής, όπως για παράδειγµα των τηλεοράσεων ή των ηλεκτρονικών υπολογιστών όπου ο κύκλος ζωής είναι κάποιοι µήνες ή ακόµα και σε πιο περίπλοκα προϊόντα όπως τα αυτοκίνητα που πλέον χρειάζεται λιγότερο από τρία χρόνια για την ανάπτυξη νέου µοντέλου, η δυνατότητα για συνεχή ανανέωση των προϊόντων είναι υψηλής σηµασίας 4. «Ανταγωνισµός στην σωστή ώρα» είναι πλέον το διαρκές άγχος αυτών των επιχειρήσεων όπου πλέον δεν ενδιαφέρονται απλώς να παρουσιάσουν ένα νέο προϊόν αλλά να το κάνουν πιο γρήγορα από τον ανταγωνισµό 5. 1 Kay, J. (1993) Foundation of Corporate Success: How business strategies add value. Oxford University Press. 2 Souder, W. and Sherman, J. (1994) Managing New Technology Development. McGraw-Hill, New York. Thomas, R. (1993) New Product Development: Managing for strategic success, John Wiley, New York. 3 Luchs, B. (1990) Quality as a strategic weapon. European Business Journal Walsh, V. (1992) Winning by Design: Technology, product design and international competitiveness. Basil Blackwell, Oxford. 5 Stalk, G. and Hout, T. (1990) Competing against Time: How time-based competition is reshaping global markets. Free Press, New York. 1

2 Ταυτόχρονα η ανάπτυξη νέων προϊόντων είναι µια πολύ σηµαντική ικανότητα σε ένα συνεχώς µεταβαλλόµενο περιβάλλον. Κοινωνικό-οικονοµικές αλλαγές δηµιουργούν ευκαιρίες και περιορισµούς. Οι νοµοθετικές ρυθµίσεις ανοίγουν νέους δρόµους ή κλείνουν άλλους, για παράδειγµα η συνεχώς αυξανόµενη απαίτηση για φιλικά προς το περιβάλλον προϊόντα. Οι ανταγωνιστές ίσως εισάγουν νέα προϊόντα που θα ανατρέψουν πλήρως το σηµερινό περιβάλλον της αγοράς. Για όλους αυτούς τους λόγους οι επιχειρήσεις χρειάζονται την ικανότητα να ανταποκρίνονται µέσα από την παρουσίαση καινοτοµικών προϊόντων. Αν και η ανάπτυξη νέων προϊόντων θεωρείται η ουσία της καινοτοµίας στην αγορά, η καινοτοµία στις διαδικασίες έχει επίσης στρατηγική σηµασία. Η δυνατότητα να κάνεις κάτι που κανείς άλλος δεν µπορεί ή να το κάνεις µε πολύ καλύτερο τρόπο από τους άλλους, είναι µια πολύ ισχυρή πηγή για ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα. Ο παρακάτω πίνακας παρουσιάζει µερικούς τρόπους µε τους οποίους οι επιχειρήσεις µπορούν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα µέσα από την καινοτοµία. Τύπος καινοτοµίας Νεωτερισµός Αλλαγή πεδίου ανταγωνισµού Πολυπλοκότητα Προωθηµένος σχεδιασµός Συνεχής βελτιωτικές καινοτοµίες Στρατηγικό πλεονέκτηµα Προσφέρει κάτι που κανείς άλλος δεν έχει. Ξαναγράφονται οι όροι του ανταγωνιστικού παιχνιδιού. Η δυσκολία µάθησης της τεχνολογίας κρατάει υψηλά εµπόδια εισόδου. Παράταση του κύκλου ζωής βασικών προϊόντων, µειώνοντας τα συνολικά κόστη. Συνεχείς βελτιώσεις στα όρια του κόστους και των επιδόσεων. 2

3 2. Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ Ένας από τους πιο επιτυχηµένους καινοτόµους είναι ο Έντισον ο οποίος δηµιούργησε πάνω από 1000 πατέντες. Προϊόντα που µπήκαν στην παραγωγή από την επιχείρηση του ήταν ο ηλεκτρικός λαµπτήρας, το κινηµατογραφικό φιλµ των 35mm ακόµα και η ηλεκτρική καρέκλα. Ο Έντισον ήταν από αυτούς που είχαν καταλάβει πολύ καλά πως η πραγµατική ευκαιρία των καινοτοµικών προϊόντων δεν ήταν η εφεύρεση τους (που παρουσιαζόταν από κάποιες καλές ιδέες) αλλά η τεχνολογική και εµπορική αξιοποίησή τους. Η ικανότητά του να το κάνει αυτό τον οδήγησε στην δηµιουργία ενός επιχειρηµατικού παγκόσµιου κολοσσού που, το 1920, είχε τζίρο περίπου 21,6 δισεκατοµµύρια δολάρια. Η κατανόηση της αλληλεπίδρασης της φύσης της καινοτοµίας που στην ουσία είναι ο συνδυασµός µεταξύ της τεχνολογικής προσφοράς (technology push) και της καταναλωτικής ζήτησης (demand pull) ήταν το µυστικό της επιτυχίας του. Η εργασία του στον ηλεκτρισµό είναι ένα καλό παράδειγµα: ο Έντισον αντιλήφθηκε ότι αν και ο ηλεκτρικός λαµπτήρας ήταν µια πολύ καλή ιδέα είχε πολύ µικρή πρακτική αξία σε ένα κόσµο που δεν υπήρχε ενέργεια (υποδοµή) ώστε να λειτουργήσει. Αυτόµατα η οµάδα του ξεκίνησε την δηµιουργία ολοκληρωµένης µονάδας παραγωγής ηλεκτρισµού και την υποδοµή για την διανοµή του, που συµπεριλάµβανε τον σχεδιασµό σε λαµπτήρες, διακόπτες και καλώδια. Το 1882 ξεκίνησε την λειτουργία του το πρώτο εργοστάσιο παραγωγής ενέργειας στο Μανχάταν. Σε λίγα χρόνια αργότερα είχε εγκαταστήσει περισσότερα από 300 εργοστάσια σε όλον τον κόσµο. Όπως ο Έντισον συνειδητοποίησε, η καινοτοµία είναι πολύ περισσότερα από την παρουσίαση µιας πολύ καλής ιδέας, είναι η διαδικασία ανάπτυξης της ιδέας σε πρακτική εφαρµογή. Αν και οι ορισµοί για την καινοτοµία ποικίλουν όλοι προσπαθούν να δείξουν την ανάγκη να ολοκληρωθεί η ανάπτυξη και η εκµετάλλευση της νέας γνώσης, όχι απλώς να ανακαλυφθεί. 2.1 Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΒΑΣΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ Στο προηγούµενο κεφάλαιο έγινε µια παρουσίαση της καινοτοµίας σαν την βασική διαδικασία στην επιχείρηση που σχετίζεται µε την ανανέωση ξαναδιατυπώνω τι προσφέρω και πως δηµιουργείται και διανέµεται αυτό που προσφέρω. Αν δούµε την καινοτοµία από αυτό το πρίσµα αµέσως αντιλαµβανόµαστε ότι πρόκειται για µια ολική δραστηριότητα που συνδυάζεται µε την επιβίωση και την ανάπτυξη της επιχείρησης. Και σε γενικές γραµµές µπορούµε να σχεδιάσουµε µια διαδικασία κοινή για όλες τις επιχειρήσεις που σε ουσιώδη σηµεία περιλαµβάνει: ιερεύνηση του περιβάλλοντος (εσωτερικού και εξωτερικού) για εντοπισµό σηµείων ανάπτυξης ή εντοπισµό απειλών και ευκαιριών για αλλαγή. 3

4 Απόφαση σε ποιο από τα παραπάνω σηµεία θα πρέπει να ανταποκριθούµε (έχοντας ως βάση την στρατηγική θεώρηση της καλύτερης ανάπτυξης της επιχείρησης). Απόκτηση των πόρων ώστε να ανταποκριθούµε (είτε δηµιουργώντας κάτι νέο µέσα από το τµήµα R&D, είτε αποκτώντας το από κάπου αλλού). Εφαρµογή του έργου (αναπτύσσοντας την τεχνολογία και την αγορά στόχο) ώστε να ανταποκριθούµε αποτελεσµατικά. Επίσης, οι επιχειρήσεις έχουν την ευκαιρία µέσα από τον συνεχώς προοδευτικό αυτόν κύκλο να µάθουν έτσι ώστε να χτίσουν την δική τους βάση γνώσεων και να βελτιώσουν τον τρόπο µε τον οποίο διοικούν το έργο. Όλες οι επιχειρήσεις προσπαθούν να βρουν τρόπους για να οργανώσουν και να διοικήσουν αυτή την διαδικασία έτσι ώστε να αποκτήσουν µια καλή λύση στο πρόβληµα της ανανέωσης. ιαφορετικές καταστάσεις οδηγούν σε πολλές διαφορετικές λύσεις, για παράδειγµα µεγάλες επιχειρήσεις που βασίζονται στην επιστήµη όπως οι φαρµακευτικές επιχειρήσεις δίνουν µεγάλη σηµασία στο τµήµα R&D για να βρουν λύσεις και να δηµιουργήσουν πατέντες. Οι µεγάλες λιανεµπορικές επιχειρήσεις έχουν µικρό τµήµα R&D αλλά κάνουν µεγάλες προσπάθειες στην διερεύνηση του περιβάλλοντος ώστε να αντιληφθούν τις νέες τάσεις των καταναλωτών και δίνουν επίσης µεγάλη σηµασία στο marketing. Οι παραγωγοί καταναλωτικών προϊόντων ίσως να είναι περισσότερο συγκεντρωµένοι στην γρήγορη ανάπτυξη και εισαγωγή των προϊόντων στην αγορά. Ανεξαρτήτως όλων αυτών των παραλλαγών ο σχεδιασµός των φάσεων της καινοτοµίας παραµένει σταθερός. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται οι βασικοί παράγοντες που επηρεάζουν την διοίκηση της καινοτοµίας. Παράγοντες Κλάδος Μέγεθος Εθνικό σύστηµα καινοτοµίας Επιρροές στην βασική διαδικασία ιαφορετικοί κλάδοι έχουν διαφορετικές προτεραιότητες και χαρακτηριστικά, π.χ. οικονοµίες κλίµακος, έντασης εργασίας ή τεχνολογίας κλπ. Οι µικρού µεγέθους επιχειρήσεις διαφέρουν στην δυνατότητα απόκτησης πόρων και έτσι πρέπει να δηµιουργήσουν περισσότερες διασυνδέσεις. ιαφορετικές χώρες παρέχουν περισσότερη ή λιγότερη υποστήριξη στις καινοτοµικές κινήσεις 4

5 µέσω πολιτικών, ιδρυµάτων κλπ. Κύκλος ζωής (της τεχνολογίας, της αγοράς, κλπ) ιαφορετικά στάδια στον κύκλο ζωής επικεντρώνονται σε διαφορετικά αποτελέσµατα από τις καινοτοµίες, π.χ. νέες τεχνολογικές βιοµηχανίες σε σχέση µε ώριµες εγκαθιδρυµένες επιχειρήσεις. Βασική παραδοχή παραµένει ότι η διοίκηση της καινοτοµίας είναι µια ικανότητα της επιχείρησης που µαθαίνετε. Αν και υπάρχουν καθηµερινά θέµατα που θα πρέπει να αντιµετωπισθούν και κάποιες ρουτίνες που θα πρέπει να συµφωνηθούν, κάθε επιχείρηση θα πρέπει να βρει τις δικές της λύσεις και να αναπτύξει το δικό της πλαίσιο. Η αντιγραφή ιδεών από άλλες επιχειρήσεις δεν είναι αρκετό, αυτό θα πρέπει να υιοθετηθεί και να εισαχθεί στην πραγµατικότητα της κάθε επιχείρησης. Το πώς αντιλαµβανόµαστε την καινοτοµία ως διαδικασία επηρεάζει τον τρόπο µε τον οποίο την οργανώνουµε και την διοικούµε. Αυτή η αντίληψη έχει αλλάξει πολλές φορές µε την πάροδο του χρόνου. Τα πρώτα µοντέλα αντιλήφθηκαν την καινοτοµία ως µια γραµµική ακολουθία λειτουργικών ενεργειών. Έτσι οι νέες εφαρµογές που εφευρίσκονταν στα εργαστήρια έπρεπε να βρουν και εµπορική εφαρµογή (τεχνολογική προσφορά technology push) ή αντίθετα ανάγκες της αγοράς για κάτι νέο έθεταν τις βάσεις για αναζήτηση λύσεων (ζήτηση της ανάγκης need pull, όπου η ανάγκη είναι η µητέρα της εφεύρεσης). Στην σηµερινή πραγµατικότητα έχουµε προχωρήσει πιο πέρα από τα παραπάνω και θεωρούµε την καινοτοµία ως µια διαδικασία συνδυασµού και αλληλεπίδρασης µεταξύ της τεχνολογικής προόδου και της αγοράς. Μερικές φορές επικρατούν οι τεχνολογικές εφαρµογές, µερικές φορές οι ανάγκες της αγοράς, όµως η επιτυχηµένη καινοτοµία απαιτεί την αλληλεπίδραση των δυο (τεχνολογίας και αγοράς). Αυτή η αλληλεπίδραση έχει παροµοιαστεί µε τις λάµες του ψαλιδιού: είναι αδύνατον να κόψουµε αν δεν χρησιµοποιήσουµε και τις δύο λάµες µαζί. Προχωρώντας ακόµα πιο πέρα, σήµερα η αλληλεπίδραση αυτή συνδυάζεται µε την ολοκλήρωση εξωτερικών συνεργασιών, συµµετοχή των προµηθευτών και των πελατών και όλα αυτά κάτω από την συνεχή ανάπτυξη των πληροφοριακών δικτύων. Παρά την πολυπλοκότητα όµως, το βασικό µοντέλο της καινοτοµικής διαδικασίας παραµένει το ίδιο. 5

6 2.2 ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΜΕΡΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η αποτυχία στο να γίνει πλήρως κατανοητή η φύση της καινοτοµίας οδηγεί πρακτικά σε ένα µονοδιάστατο τύπο management µε ανεπιθύµητες συνέπειες στην καινοτοµική δραστηριότητα της επιχείρησης. Οι κυριότερες συνέπειες από αυτήν την µονοδιάστατη αντιµετώπιση είναι: Μονοδιάστατη άποψη Η καινοτοµία απαιτεί πολύ δυνατό τµήµα R&D. Η καινοτοµία χρειάζεται µια κοινότητα ειδικών µέσα στο τµήµα R&D. Η καινοτοµία πρέπει να καλύψει τις ανάγκες των καταναλωτών. Η καινοτοµία δηµιουργεί τεχνολογικό πλεονέκτηµα. Η καινοτοµία αφορά τις µεγάλες επιχειρήσεις. Η καινοτοµία σηµαίνει ριζικές αλλαγές. Στην καινοτοµία πρέπει να συµµετέχουν µόνον οι άνθρωποι κλειδιά. Η καινοτοµία δηµιουργείται µόνο εντός της επιχείρησης. Η καινοτοµία δηµιουργείται µόνο εκτός της επιχείρησης. Ενδεχόµενο αποτέλεσµα Ανάπτυξη τεχνολογιών που αποτυγχάνουν να καλύψουν τις ανάγκες των χρηστών και δεν γίνονται αποδεκτές Έλλειψη συµµετοχής και άλλων και έλλειψη εισαγωγής διαφορετικών απόψεων από άλλους τοµείς. Έλλειψη τεχνολογικής προόδου, οδηγεί σε ανικανότητα για εύρεση ανταγωνιστικής αιχµής αναγνωρίζοντας τις µελλοντικές τάσεις. ηµιουργία προϊόντων που δεν τα θέλει η αγορά ή σχεδιάζονται διαδικασίες που δεν καλύπτουν τις ανάγκες των χρηστών ή αυτών στους οποίους απευθύνονται. Αποδυναµώνει τις µικρές επιχειρήσεις που έχουν υψηλή εξάρτηση από λίγους µεγάλους πελάτες. Απορρίπτει τις βελτιωτικές καινοτοµίες. Επίσης δηµιουργεί ανικανότητα εκµετάλλευσης και ασφάλισης των κερδών από την ριζική καινοτοµία γιατί το γρανάζι της βελτιωτικής απόδοσης δεν δουλεύει καλά. Αποτυχία χρησιµοποίησης τις δηµιουργικότητας των υπόλοιπων εργαζοµένων και της συµµετοχής τους στην περαιτέρω βελτίωση της καινοτοµίας. Αυτό λέγεται το φαινόµενο «µην επενδύετε εδώ», όπου καλές ιδέες από εξωτερικές πηγές αντιµετωπίζονται µε µεγάλη αντίσταση ή απορρίπτονται. Ψάχνω την καινοτοµία σε εξωτερικές πηγές θεωρώντας ότι υπάρχει ελάχιστη εσωτερική γνώση ή ανάπτυξη τεχνολογικού πλεονεκτήµατος. 6

7 2.3 ΜΠΟΡΟΥΜΕ ΝΑ ΙΟΙΚΗΣΟΥΜΕ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ; «η µοίρα των επιχειρήσεων είναι χρόνια ρουτίνας τα οποία αναδιοργανώνονται από εκλάµψεις διορατικών συλλήψεων, είτε δικών τους είτε των ανταγωνιστών τους» Langley et al (το σαφάρι της στρατηγικής, σελίδα 196) Είναι αρκετά δύσκολο να βρεθεί κάποιος που µε επιχειρήµατα να διαφωνήσει στην υψηλή σηµασία της καινοτοµίας και στην πιθανότητα να γίνει ακόµα πιο υψηλή στο άµεσο µέλλον. Πάντως παραµένει το µεγάλο ερώτηµα αν µπορούµε ή όχι να διοικήσουµε την καινοτοµία. Σίγουρα δεν υπάρχει εξασφαλισµένος δρόµος για την επιτυχία. Επίσης εκ πρώτης µατιάς φαίνεται πως είναι αδύνατον να διοικηθεί κάτι τόσο πολύπλοκο και ευµετάβλητο. Υπάρχουν προβλήµατα στην ανάπτυξη και προσαρµογή νέων βασικών γνώσεων, προβλήµατα στην υιοθέτηση και εφαρµογή των νέων αυτών γνώσεων σε νέο προϊόν και διαδικασία, προβλήµατα στην εµπλοκή και άλλων για την υποστήριξη και την υιοθέτηση της καινοτοµίας, προβλήµατα στο να γίνει αποδεχτή και να έχει µακροχρόνια χρήση κλπ. Από την στιγµή που άνθρωποι µε τόσο διαφορετικό παρελθόν, διαφορετικές αρµοδιότητες και διαφορετικούς στόχους εµπλέκονται, η πιθανότητα για διαφορές στις απόψεις και συγκρούσεις για έννοιες και στόχους είναι πολύ µεγάλη. Μπορούµε να πούµε ότι είναι το κατάλληλο περιβάλλον για να βρει εφαρµογή ο νόµος του Μέρφυ που λέει πως ότι είναι να πάει στραβά, έχει µεγάλη πιθανότητα να πάει. Αλλά παρόλη αυτή την αβεβαιότητα και την τυχαία φύση της καινοτοµικής διαδικασίας, είναι πιθανόν να σκιαγραφηθεί ένα υπόδειγµα επιτυχίας. Κάποιες επιχειρήσεις και κάποια µεµονωµένα άτοµα δείχνουν να έχουν µάθει τρόπους διοίκησης της καινοτοµίας, και χωρίς φυσικά να υπάρχει πλήρης εγγύηση επιτυχίας, τουλάχιστον οι πιθανότητες επιτυχηµένης διοίκησης της καινοτοµίας βελτιώνονται. Είναι σηµαντικό επίσης να το δούµε και σαν άκρως διοικητική ερώτηση, δηλαδή τι επιλογές πρέπει να γίνουν για τους διαθέσιµους πόρους, τον τρόπο διάθεσής τους και την µεταξύ τους συνεργασία. Η επιµέρους ανάλυση σε πολλές τεχνολογικές καινοτοµίες µε την πάροδο των χρόνων αποκάλυψε ότι αν και υπήρχαν τεχνολογικές δυσκολίες κενά στις αποφάσεις, παιδικές ασθένειες που έπρεπε να ξεπερασθούν και καθηµερινά τεράστια τεχνικά εµπόδια που έπρεπε να υπερπηδηθούν η πλειονότητα των αποτυχιών οφειλόταν σε µερικές αδυναµίες στον τρόπο διοίκησης του έργου. Οι επιτυχηµένες καινοτοµίες εµφανίζεται ότι εξαρτιούνται από δύο βασικά συστατικά τους 7

8 τεχνολογικούς πόρους (άνθρωποι, µηχανήµατα, γνώσεις, χρήµατα κλπ) και την ικανότητα του οργανισµού να τα διαχειριστεί. Αυτά λοιπόν µας οδηγούν στην έννοια της «ρουτίνας». Οι επιχειρήσεις αναπτύσσουν συγκεκριµένες πρακτικές συµπεριφοράς που οδηγούν στο «πως εµείς κάνουµε τη δουλειά» σαν αποτέλεσµα της επανάληψης και της ενίσχυσης. Αυτά τα πρότυπα υποδεικνύουν µια οµάδα αξιών για το πώς γίνονται οι καθηµερινές δουλειές και σχηµατίζουν ένα κοµµάτι από την κουλτούρα της επιχείρησης. Οι πρακτικές αυτές εµφανίζονται σαν αποτέλεσµα από συνεχόµενα πειράµατα και εµπειρίες σχετικά µε το τι δουλεύει καλά- µε άλλα λόγια οι πρακτικές αυτές µαθαίνονται. Με τον καιρό οι πρακτικές αυτές γίνονται αυτόµατα σαν αντίδραση σε συγκεκριµένη κατάσταση και η συµπεριφορά αυτή γίνεται αυτό που ονοµάζουµε «ρουτίνα». Αυτό δεν σηµαίνει ότι είναι απαραίτητα επαναλαµβανόµενες κινήσεις, αλλά κυρίως ότι είναι συνειδητές ενέργειες που εκτελούνται αυτόµατα. Όπως ο οδηγός ενός αυτοκινήτου µπορεί να οδηγεί και ταυτόχρονα να συνοµιλεί µε τους συνεπιβάτες, να τρώει ή να πίνει κάτι, να ακούει ραδιόφωνο ή να σκέπτεται τι θα πει στο συµβούλιο που πάει. Παρόλα αυτά η οδήγηση παραµένει ενεργητική κατάσταση που απαιτεί επαγρύπνηση και άµεση ανταπόκριση στις συνθήκες της κυκλοφορίας, του δρόµου, του καιρού και άλλων µη σχεδιασµένων συνθηκών. Μπορούµε να πούµε λοιπόν ότι η οδήγηση αντιπροσωπεύει µια ρουτίνα συµπεριφοράς αφού έχει αφοµοιωθεί τόσο καλά ώστε να γίνετε σε µεγάλο βαθµό αυτόµατα. Με παρόµοιο τρόπο οι ρουτίνες στις επιχειρήσεις εµφανίζονται σε σχέση µε τον τρόπο που διοικούνται τα project ή η διερεύνηση νέων προϊόντων. Για παράδειγµα η διοίκηση των project απαιτεί ένα συνδυασµό από ενέργειες όπως ο σχεδιασµός, η οργάνωση της οµάδας, η παρακολούθηση και η εκτέλεση των ενεργειών, ο επανασχεδιασµός, η αντιµετώπιση µη σχεδιασµένων καταστάσεων, κλπ. όλα αυτά πρέπει να ολοκληρωθούν και κάθε ένα από αυτά προσφέρει πολλές πιθανότητες για λάθη. Έτσι οι έµπειρες επιχειρήσεις έχουν αναπτύξει αρκετά τις ικανότητες για διοίκηση των project ενώ οι νέες επιχειρήσεις αντιµετωπίζουν προβλήµατα. Οι επιχειρήσεις µε οργανωµένες ρουτίνες για την διοίκηση των project µπορούν αρκετά εύκολα να τις περάσουν, µέσα από διαδικασίες, και σε νέα project. Το πιο σηµαντικό είναι ότι δηµιουργείται µια αρχή, «έτσι γίνετε η δουλειά σε µας» η οποία περνάει και από τους παλιούς στους νέους εργαζόµενους. Με τον καιρό η τακτική αυτή υιοθετείται πλήρως από την επιχείρηση και µπορεί να γίνει µέχρι και πολιτική της επιχείρησης. Για παράδειγµα η 3Μ έχει υιοθετήσει την πολιτική του 15% για την καινοτοµία νέων 8

9 προϊόντων, µε την πολιτική αυτή οι εργαζόµενοι µπορούν να χρησιµοποιήσουν το 15% του χρόνου τους όπως αυτοί επιθυµούν. Έτσι κάθε επιχείρηση µαθαίνει από µόνη της πώς να εκτελεί τις ίδιες κοινές λειτουργίες, όπως: πως διοικείται η ποιότητα, πως διοικούνται οι ανθρώπινοι πόροι, κλπ. Φυσικά υπάρχουν ρουτίνες που είναι πιο αποτελεσµατικές σε σχέση µε άλλες για την αντιµετώπιση συγκεκριµένων καταστάσεων. Έτσι είναι πολύ πιθανό να µπορούµε να µάθουµε από την εµπειρία άλλων. Το σηµαντικό όµως που πρέπει να θυµόµαστε είναι ότι οι ρουτίνες κάθε επιχείρησης είναι µοναδικές και µαθαίνονται. Η απλή αντιγραφή δεν µπορεί να βοηθήσει. Βλέποντας κάποιον άλλο να οδηγεί δεν σηµαίνει ότι έχουµε µάθει να οδηγούµε. Μπορούµε να πάρουµε κάποιες ιδέες για να βελτιωθεί ο τρόπος που οδηγούµε, αλλά δεν µπορεί να υποκαταστήσει την µακροχρόνια και µέσα από συνεχή πρακτική µάθηση οδήγησης. Με τον ίδιο τρόπο µπορούν να δηµιουργηθούν και ρουτίνες για την διοίκηση της καινοτοµίας. Επιτυχηµένες ρουτίνες διοίκησης της καινοτοµίας δεν είναι εύκολο να αποκτηθούν. Επειδή και αυτές έχουν αποκτηθεί µέσα από µια µακρά χρονική διαδικασία «δοκιµής και λάθους» είναι αρκετά αντιπροσωπευτικές της κάθε επιχείρησης ξεχωριστά. Αν και υπάρχει η πιθανότητα να ανακαλυφθεί ο τρόπος που ενεργεί καινοτοµικά η 3Μ, η ΤΟΥΟΤΑ, η HEWLET PACKARD ή άλλες καινοτόµες επιχειρήσεις, η απλή αντιγραφή του τρόπου αυτού δεν πρόκειται να φέρει αποτελέσµατα. Αντίθετα η κάθε επιχείρηση θα πρέπει να βρει τον δικό της τρόπο που κάνει τα πράγµατα, δηλαδή να δηµιουργήσει τις δικές της ιδιαίτερες ρουτίνες. Τέλος θα πρέπει να εκτιµήσουµε και την αρνητική πλευρά της ρουτίνας. Όπως έχουµε δει ως τώρα οι ρουτίνες τείνουν να γίνουν δεύτερη φύση της επιχείρησης. «Ο τρόπος που κάνει τις δουλειές». Αυτό δίνει αρκετές δυνατότητες στην επιχείρηση όπως ήδη έχουµε αναφέρει, όµως δηµιουργεί και ορισµένες αδυναµίες. Επειδή αντιπροσωπεύει τον τρόπο που βλέπουµε τον κόσµο, µας δηµιουργεί και εµπόδια στο να δούµε τον κόσµο διαφορετικά. Έτσι οι κύριες ικανότητες της επιχείρησης µπορούν να γίνουν εµπόδια ανάπτυξης, όταν «ο τρόπος που κάνουµε την δουλειά εδώ» γίνει αναποτελεσµατικός αλλά η επιχείρηση είναι πολύ προσκολληµένη και δεν µπορεί να αλλάξει. Έτσι είναι πολύ σπουδαίο στην διοίκηση της καινοτοµίας όχι µόνο να χτίζουµε ρουτίνες αλλά και να αναγνωρίζουµε πότε και πως θα πρέπει να τις καταστρέφουµε και να δηµιουργούµε νέες. 9

10 2.4 ΣΧΕ ΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Οι επιτυχηµένοι καινοτόµοι αποκτούν και συσσωρεύουν τεχνολογικούς πόρους και διοικητικές ικανότητες µέσα στο χρόνο, υπάρχουν πολλές ευκαιρίες για µάθηση κάνοντας ή χρησιµοποιώντας πράγµατα, συνεργαζόµενοι µε άλλες επιχειρήσεις, ρωτώντας του πελάτες, κλπ όµως όλα εξαρτούνται από την ετοιµότητα της επιχείρησης να υιοθετήσει την καινοτοµία περισσότερο ως µια συνεχόµενη διαδικασία βελτίωσης παρά ως µια ευκαιρία της στιγµής. Μέσα από µελέτες για την επιτυχία και την αποτυχία της καινοτοµίας έχουν δηµιουργηθεί διάφορα σχέδια για το πώς µπορούµε να διοικήσουµε την καινοτοµία αποτελεσµατικά. Στο µοντέλο του πίνακα 6 αποτυπώνετε ένα σχέδιο όπου σε κάθε στάδιο αναφέρονται και κάποιες ρουτίνες που θα πρέπει να υιοθετηθούν. 6 Tidd J., Bessant J., Pavitt K. (2000) Managing Innovation., John Wiley & Sons. 10

11 Στάδια ραστηριότητες ιερεύνηση περιβάλλοντος - ιερεύνηση του περιβάλλοντος για εύρεση πιθανών πηγών καινοτοµίας. - Συλλογή και επιλογή από την Στρατηγικές Κατευθύνσεις - Ανάλυση, επιλογή, σχεδιασµός. - Εκτίµηση των πληροφοριών σε σχέση µε την δυνατότητα δράσης. - Σύνδεση µε την εταιρική Απόκτηση τεχνογνωσίας - Προµήθεια λύσεων που υποστηρίζουν τις στρατηγικές επιλογές. - Επένδυση σε τµήµα R&D. Υλοποίηση - Τεχνική ανάπτυξη των καινοτοµιών (προϊόντων/διαδιακασιών). - Για κάθε νέα υλοποίηση, διερεύνηση. στρατηγική. - Χρησιµοποίηση του ήδη τεχνολογική ή προϊοντική, - Εγκαθίδρυση διαδικασίας για - Σύνδεση µε τις κύριες υπάρχοντος R&D. προετοιµασία και της συνεχόµενη διερεύνηση και στο ανταγωνιστικές γνώσεις της - Χρησιµοποίηση και «εσωτερικής» αγοράς. µέλλον. επιχείρησης. εξωτερικού R&D. - ιοίκηση της αλλαγής. - Προώθηση των πληροφοριών από - Εκτίµηση κόστους ωφέλειας - License ή buy in. - Εισαγωγή και δέσµευση. το εξωτερικό περιβάλλον ως διαφορετικών επιλογών. - Μεταφορά τεχνολογίας. - Υποστήριξη µετά την καθηµερινή διαδικασία. - Επιλογή προτεραιοτήτων. πώληση. - Συµφωνία και δέσµευση πόρων. - Σχεδιασµός. Μάθηση και προσπάθεια για νέες καινοτοµίες. 1 Tidd J., Bessant J., Pavitt K. (2000) Managing Innovation., John Wiley & Sons. 11

12 1. Το στάδιο της διερεύνησης Το πρώτο στάδιο στην διοίκηση της καινοτοµίας περιέχει την διερεύνηση του περιβάλλοντος ώστε να βρεθούν σηµάδια για δυνητικές αλλαγές. Αυτά µπορούν να εµφανισθούν ως νέες τεχνολογικές ευκαιρίες ή αλλαγή των αναγκών σε ένα µέρος της αγοράς, ως νοµοθετικές ή κυβερνητικές ρυθµίσεις, ή ως κινήσεις των ανταγωνιστών. Οι περισσότερες καινοτοµίες ξεκινούν από συνδυασµό διαφορετικών δυνάµεων, είτε από την προώθηση (push) αλλαγών µέσα από την καινοτοµία είτε από την έλξη (pull) νέων ευκαιριών. εδοµένου του µεγάλου εύρους, είναι απαραίτητο για την διοίκηση της καινοτοµίας να αναπτυχθεί ένας σωστός µηχανισµός για την εύρεση, εισαγωγή και επιλογή των πληροφοριών από το περιβάλλον. Παραδείγµατα σηµείων για διερεύνηση του περιβάλλοντος Πληροφορίες σχετικά µε την αγορά -προσδιορισµός των ορίων της αγοράς -κατανόηση των δυνάµεων της αγοράς -εκτίµηση της αγοράς -συνεργασία µε τον τελικό χρήστη του προϊόντος -συνεχής επαφή µε τον χρήστη -επικοινωνία και στην υπόλοιπη επιχείρηση των αναγκών του χρήστη Πληροφορίες σχετικά µε την τεχνολογία -εκτίµηση του τεχνολογικού περιβάλλοντος -ανάπτυξη εκτεταµένων επαφών µε πανεπιστήµια, ερευνητικά κέντρα, κλπ -Benchmarking - ιερεύνηση για best practice 12

13 2. Το στάδιο της στρατηγικής κατεύθυνσης Η καινοτοµία έχει εκ φύσεως υψηλό ρίσκο και ακόµα και οι πολύ υγιείς επιχειρήσεις δεν µπορούν να πάρουν απεριόριστο ρίσκο. Για το λόγο αυτό είναι πολύ ουσιώδες να γίνουν επιλογές από τις πληροφορίες που έρχονται από την αγορά και από το τεχνολογικό περιβάλλον ώστε να είναι συµβατές µε την γενική επιχειρηµατική στρατηγική. Ο στόχος αυτού του σταδίου είναι να επιλέξει από τις πληροφορίες του περιβάλλοντος για την δηµιουργία καινοτοµιών που θα προωθηθούν περαιτέρω για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Τρία σηµεία είναι σηµαντικά σε αυτό το στάδιο. Το πρώτο είναι η εισροή πληροφοριών για ενδεχόµενες τεχνολογικές ή προϊοντικές ευκαιρίες που να είναι διαθέσιµες για την επιχείρηση. Το δεύτερο σηµαντικό σηµείο, είναι η τωρινή τεχνολογική βάση της επιχείρησης το συγκριτικό τεχνολογικό πλεονέκτηµα που έχει. Το σηµαντικό εδώ είναι να είµαστε σίγουροι ότι υπάρχει περιθώριο σύνδεσης µεταξύ αυτών που η επιχείρηση ξέρει και κάνει καλά και των νέων προτεινόµενων αλλαγών. Αυτό σηµαίνει ότι θα πρέπει να υπάρχει µια ισορροπία και µια στρατηγική ανάπτυξης. Έτσι φτάνουµε στο τρίτο σηµαντικό σηµείο του σταδίου που είναι η σύνδεση µε όλη την επιχείρηση. Θα πρέπει να διερευνάται κατά πόσο η προτεινόµενη καινοτοµία συνδράµει στην βελτίωση της απόδοσης όλης της επιχείρησης. Είναι κρίσιµο σε αυτό το στάδιο να υπάρξει ευθυγράµµιση µεταξύ της συνολικής στρατηγικής και της στρατηγικής για την εισαγωγή της καινοτοµίας. 7 Πολλές έρευνες έχουν δείξει ότι η αποτυχία σε καινοτοµικά προϊόντα οφείλετε στην προσπάθεια των επιχειρήσεων να εισάγουν στην αγορά προϊόντα που δεν συνδέονται µε τις ικανότητες της επιχείρησης 8. Η ανάγκη για ανάπτυξη ικανοτήτων δεν πρέπει να περιορίζεται µόνο µέσα στην επιχείρηση, είναι πολύ πιθανό να αναπτυχθούν ικανότητες και σε συνδυασµό µε εξωτερικούς παράγοντες. Το απαραίτητο εδώ είναι να αναπτυχθούν σχέσεις ώστε να υπάρχει πρόσβαση σε γνώση, µηχανήµατα, χρήµατα και άλλους πόρους. Το στρατηγικό πλεονέκτηµα θα έρθει όταν η επιχείρηση καταφέρει να συνδυάσει και να λειτουργήσει µια οµάδα από εσωτερικές και εξωτερικές ικανότητες, οι οποίες είναι δύσκολο να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές 9. 7 Hill, T. (1993), Manufacturing Strategy, 2 nd edn, Macmillan, London. 8 Cooper, R., Kleinschmidt, E.(1990), New Products: The key factors in success. American Marketing Association, Chicago. 9 Teece D., Pisano G., Shuen A. (1992) Dynamic Capabilities and Strategic Management. University of Berkeley. 13

14 3. Το στάδιο της απόκτησης τεχνογνωσίας Το στάδιο αυτό περιλαµβάνει το συνδυασµό υπάρχουσας και νέας γνώσης (που βρίσκετε εντός και εκτός επιχείρησης) για να βρεθεί µια λύση στο πρόβληµα. Έτσι παρουσιάζονται οι πρώτες δοκιµαστικές λύσεις που πιθανόν να αλλάξουν αρκετά µέχρι την πλήρη εφαρµογή τους. Η εκροή από αυτό το στάδιο είναι η τελική ανάπτυξη και προώθηση στο επόµενο στάδιο όπου θα γίνει και η εγκατάλειψη, µερική αποδοχή ή αποδοχή του σχεδίου. Η λέξη απόκτηση χρησιµοποιείται εδώ για να τονίσει τους πρώτους συνδυασµούς ιδεών για ένα νέο σχέδιο, το οποίο µπορεί να προήλθε είτε µέσα από έρευνα της αγοράς, είτε από την πίεση των ανταγωνιστών, είτε από εσωτερικό ή εξωτερικό τµήµα R&D της επιχείρησης. Το καίριο σηµείο είναι ότι εδώ η καινοτοµία µετακινείται από ένα σύνολο ιδεών, συνειδητών ή µη, σε πραγµατικότητα. Η φύση της ιδέας έχει αρκετή σηµασία σε αυτό το στάδιο. Αν περιέχει µια εξέλιξη σε κάτι που ήδη υπάρχει θα υπάρχει µικρή κινητοποίηση στο στάδιο της καινοτοµίας. ιαφορετικά, αν πρόκειται για µια τελείως νέα ιδέα, υπάρχει ανάγκη για δηµιουργικότητα. Αν και υπάρχουν διαφορετικά στυλ δηµιουργικότητας υπάρχουν αρκετές αποδείξεις του γεγονότος ότι ο κάθε άνθρωπος έχει µια λανθάνον ικανότητα για επίλυση προβληµάτων µε δηµιουργικό τρόπο. υστυχώς πολλές αναστολές σε συνδυασµό µε κοινωνικές πιέσεις που συσσωρεύονται δηµιουργούν απαγορεύσεις σε αυτήν την εξάσκηση δηµιουργικότητας. Το θέµα σε αυτό το στάδιο είναι να δηµιουργηθούν οι συνθήκες ώστε να ευδοκιµήσει και να αναπτυχθεί η καινοτοµία. Άλλο ένα πρόβληµα σε αυτό το στάδιο είναι η ισορρόπηση µεταξύ ενός ανοικτού περιβάλλοντος που προσφέρει ατέλειωτες δηµιουργικές ιδέες και µιας σκληρής πραγµατικότητας για να προχωρήσει η καινοτοµική διαδικασία. Όσο η ιδέα δοκιµάζετε και αναπτύσσετε υπάρχει ο κίνδυνος να ξοδεύουµε χρόνο στην διερεύνηση ιδεών και πιθανών λύσεων αντί να εκµεταλλευόµαστε την πρώτη, φαινοµενικά τουλάχιστον, βιώσιµη λύση. Η πρόκληση για ένα αποτελεσµατικό τµήµα R&D δεν είναι απλώς η εισαγωγή πόρων στο σύστηµα αλλά το πώς θα µπορέσουν να χρησιµοποιηθούν αυτοί οι πόροι. Η αποτελεσµατική διοίκηση του R&D απαιτεί κάποιες επιχειρησιακές ρουτίνες, στις οποίες περιλαµβάνονται καθαρές στρατηγικές κατευθύνσεις, αποτελεσµατική επικοινωνία και δυνατότητα ολοκλήρωσης των ενεργειών µεταξύ διαφορετικών οµάδων. 14

15 Όµως υπάρχουν και επιχειρήσεις που δεν µπορούν να αντέξουν το κόστος λειτουργίας ενός τµήµατος R&D. Για αυτές τις επιχειρήσεις η πρόκληση συνίσταται στην εύρεση τρόπων εκµετάλλευσης της τεχνολογίας που έχει αναπτυχθεί από άλλους ή τις ολοκλήρωσης εσωτερικά βασικής τεχνολογίας που έχει µαζευτεί από το εξωτερικό περιβάλλον. Με αυτό τον τρόπο τονίζεται ότι οι επιχειρήσεις µπορούν να επιβιώσουν χωρίς την δυνατότητα για ανάπτυξη τεχνολογίας εσωτερικά, θα πρέπει όµως να έχουν αναπτύξει ένα δίκτυο εξωτερικών πηγών που θα τους προµηθεύει µε πληροφορίες και την ικανότητα τις πληροφορίες αυτές να τις χρησιµοποιούν αποτελεσµατικά. 4. Το στάδιο της υλοποίησης Το στάδιο αυτό είναι η καρδιά της καινοτοµικής διαδικασίας. Οι εισροές του είναι ένα ξεκάθαρο στρατηγικό σχέδιο και κάποιες αρχικές προτάσεις για την υλοποίηση του σχεδίου. Οι εκροές του είναι µια αναπτυγµένη καινοτοµία και µια προετοιµασµένη αγορά (εσωτερική και εξωτερική) για την τελική εισαγωγή του σχεδίου. Μπορούµε να παροµοιάσουµε το στάδιο της ανάπτυξης µε ένα χωνί όπου κινούµαστε προοδευτικά από την γενική διερεύνηση ιδεών στην στενότερη εστίαση σε µια λύση προβλήµατος και εντέλει στην τελική και επιτυχηµένη καινοτοµία. Στην διάρκεια του σταδίου της υλοποίησης τις περισσότερες φορές παρουσιάζονται θέµατα κόστους και δέσµευσης και χαρακτηρίζετε από την συνεχόµενη προσπάθεια εύρεσης λύσεων σε προβλεπόµενα και µη τεχνολογικά προβλήµατα ή προβλήµατα από την αγορά. Σε αυτό το στάδιο χρειάζεται στενή συνεργασία µεταξύ των εµπορικών και των παραγωγικών τµηµάτων. Για παράδειγµα, η ανάπτυξη ενός προϊόντος περιλαµβάνει την συµµετοχή του marketing για το σχεδιασµό του προϊόντος και την συµµετοχή της διασφάλισης ποιότητας για την εξασφάλιση της ποιότητας και ξανά πίσω στο marketing για τον προσδιορισµό της τιµής πώλησης, κλπ. ιαφορές στον τρόπο µε τον οποίο δουλεύει το κάθε τµήµα, στην εκπαίδευση και την εµπειρία των εργαζοµένων σε κάθε τµήµα και στην διατήρηση χρονοδιαγραµµάτων και λειτουργίας σε συνθήκες πίεσης για κάθε τµήµα, όλα αυτά αποτελούν πεδία διαφοροποίησης µεταξύ των τµηµάτων. Πολλές φορές υπάρχει και η φυσική απόσταση των τµηµάτων, όπου αλλού βρίσκεται το τµήµα R&D και σε άλλη περιοχή το τµήµα παραγωγής και το εµπορικό τµήµα. Αυτοί οι διαχωρισµοί πολλές φορές είναι πηγή πολλών προβληµάτων στο στάδιο της ανάπτυξης της καινοτοµίας. Έτσι µπορούµε να πούµε ότι µια βασική λειτουργία σε αυτό το στάδιο είναι η συνεχής λύση προβληµάτων που προκύπτουν. 15

16 Μια δεύτερη βασική λειτουργία παράλληλη µε την επίλυση προβληµάτων είναι η προετοιµασία της αγοράς για την εισαγωγή της καινοτοµίας. Ανεξάρτητα αν αυτή η αγορά είναι µια οµάδα καταναλωτών ή κάποιοι εσωτερικοί χρήστες µίας νέας διαδικασίας, οι ίδιες απαιτήσεις υπάρχουν για την ανάπτυξη και την ετοιµασία της αγοράς για την εισαγωγή, αφού µόνο η πλήρης αποδοχή της καινοτοµίας από τους χρήστες την κάνει τελικά πετυχηµένη. Και εδώ η διαδικασία περιλαµβάνει να µαζευτούν πληροφορίες, να λυθούν προβλήµατα και να γίνει εστίαση των προσπαθειών στην τελική εισαγωγή. Συγκεκριµένα πρέπει να µαζευτούν πληροφορίες για τις σηµερινές και τις ενδεχόµενες ανάγκες των πελατών και να τροφοδοτήσουν την διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων, καθώς παράλληλα γίνετε προετοιµασία της αγοράς για το νέο προϊόν. Είναι ουσιώδες σε αυτό το στάδιο να υπάρχει συνεχόµενη επικοινωνία µεταξύ των τµηµάτων που συµµετέχουν στην διαδικασία. Τέλος για την επιτυχηµένη εφαρµογή εσωτερικών καινοτοµιών, κυρίως σε διαδικασίες, απαιτείται να υπάρχουν δεξιότητες και στην διοίκηση της αλλαγής. Αυτό στην ουσία σηµαίνει να βρεθούν τα πεδία εκείνα όπου θα πρέπει να καµφθούν οι αντιστάσεις ώστε να επιτραπεί η εισαγωγή της νέας διαδικασίας. 5. Μάθηση και προσπάθεια για νέες καινοτοµίες Ένα από τα αποτελέσµατα της εισαγωγής της καινοτοµίας είναι η δηµιουργία νέων ερεθισµάτων για να ξαναξεκινήσει ο κύκλος της καινοτοµικής διαδικασίας. Αν το προϊόν ή η διαδικασία αποτύχει θα µας προσφέρουν χρήσιµες πληροφορίες για το τι πρέπει να αλλάξει την επόµενη φορά. Ένα πιο σύνηθες σενάριο περιλαµβάνει την συνεχόµενη βελτίωση µέσα από αναθεωρήσεις, διορθώσεις και εκλεπτύνσεις. Ανάµεσα στις βασικές επιδιώξεις σε αυτό το στάδιο είναι η πιθανότητα µάθησης µέσα από την περάτωση του project. Τις περισσότερες φορές που γίνετε επισκόπηση και έλεγχος ενός project έχει την µορφή ενός τελικού απολογισµού ή την συγκάλυψη λαθών ή προβληµάτων. Η πραγµατική ανάγκη όµως είναι να µάθουµε µέσα από την επιτυχία και την αποτυχία και να µπορέσουµε να µεταδώσουµε αυτή την µάθηση και στις επόµενες γενιές. Η µάθηση µπορεί να αναφέρετε σε τεχνολογικές γνώσεις που αποκτήθηκαν π.χ. η απόκτηση µιας νέας διαδικασίας ή ενός νέου τεχνολογικού εξαρτήµατος οι οποίες βελτιώνουν την τεχνολογική ικανότητα της επιχείρησης. Αλλά γνώσεις µπορεί να έρθουν και γύρω από τις ικανότητες και τις ρουτίνες που χρειάζονται για την αποτελεσµατική διοίκηση των καινοτοµικών προϊόντων. 16

17 ΕΝ ΟΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Σε προηγούµενες αναφορές για την επιχειρηµατικότητα επικεντρωθήκαµε αποκλειστικά στην δηµιουργία νέας επιχείρησης που διοικείται αποκλειστικά από τον ιδιοκτήτη. Εδώ θα αναφερθούµε στην επιχειρηµατικότητα που µπορεί να εκδηλωθεί και σε ήδη υπάρχουσες και µεγάλες επιχειρήσεις. Αυτό το φαινόµενο ονοµάζεται ενδοεπιχειρηµατικότητα (intrapreneurship) δηλαδή επιχειρηµατικότητα που δηµιουργείται µέσα από τον οργανισµό. Η ενδοεπιχειρηµατικότητα διαφέρει από την επιχειρηµατικότητα σε ορισµένα βασικά σηµεία: στα κίνητρα για δηµιουργία νέας επιχείρησης, στις συνέπειες και τις ανταµοιβές για τον εµπλεκόµενο και την συµµετοχή της οµάδας, στη διαδικασία δηµιουργίας νέας επιχείρησης, και στα εµπόδια και τις ευκαιρίες σε όλη αυτή την διαδικασία. Επειδή η ενδοεπιχειρηµατικότητα έχει γίνει ένας πολύ βασικός παράγοντας της υγείας της επιχείρησης θα εντοπίσουµε τις πηγές και θα σκιαγραφήσουµε τον τρόπο για την εγκαθίδρυση της επιχειρηµατικότητας µέσα στην επιχείρηση. Σε όλους τους τοµείς της παγκοσµιοποιηµένης πλέον οικονοµίας όλες οι µεγάλες επιχειρήσεις αναπτύσσουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες και δηµιουργούν καινοτοµικές τεχνολογίες και συστήµατα. Όταν αυτές οι δηµιουργίες είναι βελτιώσεις των ήδη υπαρχόντων προϊόντων τότε λέµε ότι γίνετε προέκταση της γραµµής ή προέκταση του brand και βελτιωτική ανάπτυξη των προϊόντων. Αυτό δεν είναι η ενδοεπιχειρηµατικότητα που ψάχνουµε στις επιχειρήσεις. Παρόµοια, αν οι τεχνολογικές καινοτοµίες είναι φυσική συνέχεια της επιστηµονικής ανάπτυξης και αν αυτή χρησιµοποιείτε για να λύση παλιά προβλήµατα πιο αποτελεσµατικά και αποδοτικά, ούτε αυτό είναι η ενδοεπιχειρηµατικότητα. Αν και η καινοτοµία και οι βελτιωτικές αλλαγές είναι πολύ βασικές για την επιτυχία της επιχείρησης, αποτελούν µέρος αυτού που λέµε ενδοεπιχειρηµατικότητα. Ενδοεπιχειρηµατικότητα είναι η ανάπτυξη µέσα σε ένα µεγάλο οργανισµό εσωτερικών αγορών και σχετικά µικρών αυτόνοµων ή ηµιαυτόνοµων επιχειρήσεων (business unit), που παράγουν προϊόντα, υπηρεσίες ή τεχνολογίες και απασχολούν τους πόρους του οργανισµού µε διαφορετικό τρόπο. Είναι κάτι καινούργιο για τον οργανισµό και αποτελεί ένα ρήγµα µε το παρελθόν του οργανισµού. Η εσωτερική επιχειρηµατικότητα δίνει στα στελέχη του οργανισµού την ελευθερία να δράσουν αυτόνοµα και να δοκιµάσουν νέες ιδέες. Είναι η επιχειρηµατικότητα µέσα στις επιχειρήσεις. 17

18 1. Η ανάγκη για ενδοεπιχειρηµατικότητα Γιατί οι επιχειρήσεις επιτρέπουν την ενδοεπιχειρηµατικότητα και υποστηρίζουν επιχειρηµατικές κινήσεις; 1. Για να βρίσκονται µέσα στην αγορά. Πλέον το ανώτατο management στις επιχειρήσεις έχει αναγνωρίσει ότι οι αλλαγές στο εξωτερικό µάκρο περιβάλλον αλλά και στην αγορά συµβαίνουν πολύ πιο γρήγορα από ότι η γραφειοκρατία της επιχείρησης. Η ενδοεπιχειρηµατικότητα παρέχει στις µεγάλες επιχειρήσεις την δυνατότητα να υιοθετήσουν ένα περιβάλλον συνεχώς δυναµικότερο, εχθρικό και ετερογενές όπως έχει εξελιχθεί µέχρι σήµερα. 2. Για να είναι δικό τους «παιδί». Οι επιχειρήσεις έχουν την δυνατότητα να διαφοροποιηθούν από την κύρια δραστηριότητά τους µέσα από εσωτερικές διαδικασίες. Πολλές επιχειρήσεις έχουν µια αντιπάθεια να δοκιµάζουν νέες τεχνολογίες και προϊόντα που «δεν είναι δικά µας». Η διαφοροποίηση µέσω εξαγοράς και συγχώνευσης είναι µια επιχειρηµατική κίνηση πολλές φορές υψηλού κινδύνου, µε τον οργανισµό να πληρώνει περισσότερα από όσα πρέπει για µια εξαγορά ή να συγχωνεύεται µε ένα συνέταιρο που δεν µοιράζετε τους ίδιους στόχους και τις ίδιες αξίες µε τον οργανισµό. Η εσωτερική ανάπτυξη πολλές φορές επιλέγετε γιατί δίνει την δυνατότητα στην επιχείρηση να διευθύνει την πρόοδο αλλά και τα κόστη. 3. Για να δοκιµάζουν νέες ιδέες. Η ενδοεπιχειρηµατικότητα δίνει στον οργανισµό την δυνατότητα και την ευκαιρία να πειραµατιστεί µέσα στην αγορά. Αυτός ο πειραµατισµός θυµίζει την φυσική επιλογή στην εξελικτική βιολογική διαδικασία. Κάθε υβρίδιο επιχείρησης είναι µια µετάλλαξη των βασικών επιχειρηµατικών πόρων. Αν το περιβάλλον επιχειρηµατικό και οικονοµικό αποδεχθεί την µετάλλαξη θεωρείται επιλεγµένο είδος και µπορεί να αναπτυχθεί σε µεγάλο και κερδοφόρο τµήµα του οργανισµού. Άλλες επιχειρήσεις µπορεί να αντιγράψουν την επιτυχία και έτσι µπορεί να αναδυθεί ένας ολόκληρος πληθυσµός οµοειδών επιχειρήσεων. Έτσι, όπως µε την επιχειρηµατικότητα λέµε ότι µπορεί να δηµιουργήσει ένα νέο κλάδο, το ίδιο µπορεί να γίνει και µε την ενδοεπιχειρηµατικότητα. 4. Για να εκπαιδεύσουν και να υποκινήσουν τους εργαζόµενους. Άλλη µια επιπρόσθετη αξία που δίνει η ενδοεπιχειρηµατικότητα στον οργανισµό είναι η χρησιµοποίηση της ως εκπαιδευτικό εργαλείο για τα νέα στελέχη. Ο οργανισµός µπορεί να αναπτύξει τους αυριανούς ηγέτες µέσα από ένα πρόγραµµα 18

19 ενδοεπιχειρηµατικότητας. Τα στελέχη που τα έχουν καταφέρει στη νέα επιχείρηση του οργανισµού έχουν πολλά να προσφέρουν και στη µητρική επιχείρηση. 5. Για να εκµεταλλευθούν νέα κανάλια διανοµής. Με τις δραστηριότητες της ενδοεπιχειρηµατικότητας ανοίγονται νέα κανάλια διανοµής. Αυτό έχει αποδειχθεί µέσα από την ανάπτυξη του Ιnternet. Μεγάλες επιχειρήσεις έχουν χρησιµοποιήσει το Internet για να πουλήσουν απευθείας στους πελάτες τους, για να συνάψουν συνεργασίες µε άλλες επιχειρήσεις είτε ως πελάτες είτε ως προµηθευτές και για να αποκτήσουν βάση γνώσεων της αγοράς, των πελατών, της τεχνολογίας κλπ. 6. Για περαιτέρω ανάπτυξη. Οι οργανισµοί χρησιµοποιούν την ενδοεπιχειρηµατικότητα για να αυξήσουν το τζίρο τους και ίσως και την κερδοφορία τους. Αυτό το πετυχαίνουν κυρίως επενδύοντας άµεσα σε επιχειρηµατικές επιχειρήσεις. Μερικά παραδείγµατα επιχειρήσεων από τις Ηνωµένες Πολιτείες που έχουν υιοθετήσει την ικανότητα της ενδοεπιχειρηµατικότητας είναι η Procter & Gamble, η 3Μ και η Johnson & Johnson. Η 3Μ έχει δηµιουργήσει πάνω από 100 νέες επιχειρήσεις ή νέες γραµµές παραγωγής µέχρι σήµερα. Κάθε εργαζόµενος, στην 3Μ, έχει την δυνατότητα να παρουσιάσει µια ιδέα, είτε για νέο προϊόν είτε για νέα επιχείρηση, στην ανώτατη διοίκηση και αν εγκριθεί να αναλάβει την υλοποίηση της ιδέας. Η ιδέα υλοποιείται σαν ξεχωριστή επιχείρηση χρησιµοποιώντας τους απαραίτητους πόρους και τις ικανότητες που απαιτούνται. Τα κίνητρα για την επιχειρηµατική οµάδα απορρέουν από την ανάπτυξη του εγχειρήµατος τα µέλη της οµάδας ανταµείβονται και προωθούνται σε σχέση µε την πρόοδο της επιχείρησης 2. Σύγκριση µεταξύ επιχειρηµατικότητας (entrepreneurship) και ενδοεπιχειρηµατικότητας (intrapreneurship). Αν θέλουµε να συγκρίνουµε την ενδοεπιχειρηµατικότητα µε την επιχειρηµατικότητα θα δούµε ότι η εσωτερική αγορά ιδεών, η διαδικασία αξιολόγησης των πόρων και τα άτοµα που ηγούνται της επιχειρηµατικότητας διαφέρουν. Και οι ενδοεπιχειρηµατίες και οι επιχειρηµατίες ψάχνουν για αυτονοµία και ελευθερία και έχουν µακροπρόθεσµες βλέψεις. Οι ενδοεπιχειρηµατίες πρέπει όµως να είναι πολύ προσεκτικοί µε την ιεραρχία της επιχείρησης και την κουλτούρα της. Αυτό σηµαίνει ότι οι ενδοεπιχειρηµατίες συνεχίζουν να ανταµείβονται από την επιχείρηση και θα πρέπει να είναι τυπικοί σε κανόνες και αρχές. Έτσι οι ενδοεπιχειρηµατίες θα πρέπει να βρουν 19

20 τρόπους για να ισορροπήσουν µε την γραφειοκρατία και την κουλτούρα της επιχείρησης και φυσικά θα έχουν υποστήριξη και βοήθεια από το σύστηµα, ενώ οι επιχειρηµατίες θα πρέπει να βρουν πολύ θάρρος για να προχωρήσουν την προσπάθειά τους αφού δεν έχουν την δυνατότητα για άλλη υποστήριξη. Και οι ενδοεπιχειρηµατίες και οι επιχειρηµατίες δεν τους ενδιαφέρει η κοινωνική αναγνώριση, τουλάχιστον βραχυχρόνια, αφού προτιµούν να απογειώσουν το εγχείρηµά τους. Οι επιχειρηµατίες έχουν µεγαλύτερη ανεξαρτησία στο να παίρνουν αποφάσεις όµως αυτό αντισταθµίζεται από το µεγαλύτερο οικονοµικό ρίσκο. Οι επιχειρηµατίες προσπαθούν να διερευνήσουν την αγορά για να βρουν τον τρόπο διείσδυσης όταν οι ενδοεπιχειρηµατίες προσπαθούν πρώτα να πουλήσουν την ιδέα µέσα στην επιχείρηση πριν απευθυνθούν και στην αγορά. Οι επιχειρηµατίες διερευνούν στην αγορά για να βρουν πόρους για να προχωρήσουν την ιδέα τους ενώ οι ενδοεπιχειρηµατίες ψάχνουν µέσα στην επιχείρηση για πόρους που δεν χρησιµοποιούνται καθόλου ή δεν χρησιµοποιούνται αποδοτικά. Οι ενδοεπιχειρηµατίες ψάχνουν µέσα στην επιχείρηση για τεχνολογικούς, ανθρώπινους και οργανωτικούς πόρους που θα µπορέσει να τους χρησιµοποιήσει µε διαφορετικό τρόπο και πιο αποδοτικά από ότι γινόταν µέχρι σήµερα. Υπάρχει µια µεγάλη διαφορά µεταξύ ενδοεπιχειρηµατιών και επιχειρηµατιών σε σχέση µε τον διαχωρισµό µεταξύ ιδιοκτησίας και ελέγχου. Οι επιχειρηµατίες έχουν τον πλήρη έλεγχο και την ιδιοκτησία της επιχείρησης και δεν µπορούµε να πούµε ότι αυτά ξεχωρίζουν. Αντίθετα για τους ενδοεπιχειρηµατίες στις µεγάλες επιχειρήσεις η ιδιοκτησία ανήκει στους µετόχους και τα στελέχη ασκούν διοίκηση. Παρόλα αυτά όταν ένα στέλεχος προσπαθεί να στήσει ένα επιχειρηµατικό εγχείρηµα θέλει να αισθάνεται ως ο κύριος πρωταγωνιστής και αυτό είναι και το βασικό του κίνητρο. Οι ιδιοκτήτες της επιχείρησης προσπαθούν να το αποθαρρύνουν αυτό γιατί δεν θέλουν να εµπιστευθούν ένα στέλεχος και να του δώσουν τέτοια κίνητρα. Συχνά αυτό οδηγεί τους ενδοεπιχειρηµατίες να εγκαταλείπουν τις επιχειρήσεις και οι επιχειρήσεις να χάνουν τελικά και πόρους που πολλές φορές είναι και αναντικατάστατοι. 3. Ευκαιρίες και εµπόδια στην ενδοεπιχειρηµατικότητα Πλεονεκτήµατα: Οι µεγάλες επιχειρήσεις έχουν αρκετά πλεονεκτήµατα στην δηµιουργία και την ανάπτυξη επιχειρηµατικών ιδεών. Ορισµένα από τα πλεονεκτήµατα απορρέουν από την ίδια την ενδοεπιχειρηµατικότητα. 20

21 Σιγουριά ασφάλεια. Οι ενδοεπιχειρηµατίες αισθάνονται κατά κάποιο τρόπο πιο σίγουροι λειτουργώντας µέσα από ένα µεγάλο οργανισµό. Έχουν ήδη µια εργασία και ένα σταθερό µισθό. Ψυχολογική υποστήριξη. Επίσης επωφελούνται από ένα δίκτυο κοινωνικών σχέσεων εντός του οργανισµού, έχουν συνεργάτες και ανθρώπους µε γνώσεις που µπορούν να τους παρέχουν κουράγιο, πόρους και τεχνολογική βοήθεια. Ευκολότερη πρόσβαση σε χρήµατα. Οι χρηµατοοικονοµικοί πόροι που παρέχονται από τον οργανισµό είναι άλλο ένα πλεονέκτηµα. Αν και κανένας οργανισµός δεν έχει απεριόριστη δυνατότητα για παροχή χρηµατοοικονοµικών πόρων, σίγουρα οι πόροι αυτοί είναι περισσότεροι από ότι θα µπορούσε να συγκεντρώσει µόνος του ένας επιχειρηµατίας ή έστω και µε την βοήθεια των φίλων και των συγγενών του. Μικρότερο ρίσκο. Επίσης αυτή η πηγή χρηµάτων µειώνει το προσωπικό ρίσκο του επιχειρηµατία. Βεβαίως συνεχίζει να υπάρχει το ρίσκο να χάσει την εργασία του αν δεν καταφέρει να πετύχει η νέα επιχείρηση. Όµως ακόµα και έτσι το ενδοεπιχειρηµατικό περιβάλλον µπορεί να συγχωρέσει πιο εύκολα µια αποτυχία σε σχέση µε το εξωτερικό περιβάλλον που αντιµετωπίζει ο ανεξάρτητος επιχειρηµατίας. Ευκολότερη πρόσβαση και σε άλλους πόρους. Και όλοι οι άλλοι απαραίτητοι πόροι που χρειάζονται για την νέα επιχείρηση είναι διαθέσιµοι από τον οργανισµό. Υπάρχουν ήδη σε λειτουργία οργανικά τµήµατα όπως το τµήµα µάρκετινγκ, προσωπικού, λογιστήριο, νοµικό τα οποία µπορούν άµεσα να βοηθήσουν µε αξιόπιστες υπηρεσίες την νέα επιχείρηση και να τις παρέχουν ενδεχοµένως και ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Αξιόπιστη φήµη της επιχείρησης. Τέλος, οι µεγάλοι οργανισµοί έχουν ήδη µια φήµη και µια οντότητα στην αγορά η οποία µπορεί να µεταφερθεί αυτοµάτως και στην νέα επιχείρηση. Αυτό παρέχει στην νέα επιχείρηση αξιοπιστία και νοµιµότητα και µπορεί να το εκµεταλλευτεί ο ενδοεπιχειρηµατίας ως στρατηγικό παράγοντα. Μειονεκτήµατα: Ας δούµε και πια είναι τα εµπόδια για την ενδοεπιχειρηµατικότητα και για την σωστή εφαρµογή της. Εσωτερική γραφειοκρατία. το µεγαλύτερο εµπόδιο στην ενδοεπιχειρηµατικότητα είναι η γραφειοκρατία του οργανισµού. Οι µεγάλες επιχειρήσεις έχουν πολλά επίπεδα διοίκησης και πολύ συχνά για να 21

22 χρησιµοποιηθούν κάποιοι πόροι πρέπει να υπάρξει έγκριση από όλα τα επίπεδα. Επίσης, οι ρόλοι και οι διαδικασίες επιβραδύνουν µέχρι εσχάτων τον χρόνο για να παρθεί µια απόφαση. Η ενδοεπιχειρηµατικότητα χρειάζεται ανεξαρτησία και όσο το δυνατόν λιγότερη επαφή µε την µητρική εταιρία. Εσωτερικές αντιπαλότητες - αντιστάσεις. Συµβαίνει µερικές φορές το προϊόν της νέας επιχείρησης να ανταγωνίζεται ένα αντίστοιχο της µητρικής, µε συνέπεια την αντίσταση και από τους product manager. Πιο συχνά, υπάρχει ζήτηση για κάποιους πόρους που χρησιµοποιούνται από την νέα επιχείρηση και δεν µπορούν να µοιρασθούν και για εργασίες της µητρικής. Συχνά οι εργαζόµενοι δεν είναι διατεθειµένοι να αλλάξουν τον προσανατολισµό τους, τους στόχους και τις συµπεριφορές τους για να παρέχουν την κατάλληλη βοήθεια για να συµβεί µια αλλαγή. Το παράδοξο που συµβαίνει εδώ είναι ότι ενώ οι µεγάλες επιχειρήσεις παρέχουν ασφάλεια στους εργαζοµένους ώστε να µπορούν να πάρουν πρωτοβουλίες και ρίσκο, αυτή η ασφάλεια αποθαρρύνει τους εργαζόµενους από το να πάρουν οποιοδήποτε ρίσκο. Έλλειψη επιχειρηµατικής κουλτούρας. Πολλές νέες επιχειρήσεις απευθύνονται σε κεφάλαια επιχειρηµατικού κινδύνου (venture capital) για να βρουν χρηµατοδότηση αλλά και γιατί οι venture capital παρέχουν διοικητική και τεχνολογική υποστήριξη και συνέργιες µέσω άλλων επιχειρήσεων που έχουν στο χαρτοφυλάκιό τους. Αντίθετα τα ενδοεπιχειρηµατικά σχήµατα χρησιµοποιούν χρηµατοοικονοµικούς πόρους της επιχείρησης και έτσι η επενδυτική κίνηση είναι κυρίως µια άσκηση επί χάρτου για τον προϋπολογισµό της νέας επιχείρησης, µε κίνδυνο να χαθεί το επιχειρηµατικό πνεύµα της προσπάθειας. Αυτό µπορεί να προσανατολίσει σε διοίκηση µε στόχο την αποδοτικότητα των ιδίων κεφαλαίων (ROI) και άλλων χρηµατοοικονοµικών δεικτών αντί για προσανατολισµό σε µακροχρόνια πλεονεκτήµατα. Ανταµοιβή της ενδοεπιχειρηµατικότητας. Ο ενδοεπιχειρηµατίας δεν είναι ιδιοκτήτης της επιχείρησης. Αντίστοιχα, τα κίνητρα και το ρίσκο είναι διαφορετικά σε σχέση µε έναν ανεξάρτητο επιχειρηµατία. Ο ενδοεπιχειρηµατίας συνεχίζει να αµείβεται µε ένα συγκεκριµένο µισθό και έτσι χάνεται ένα βασικό κίνητρο της επιχειρηµατικότητας. Υπάρχει αρκετή συζήτηση ακόµα και για το αν υπάρχει πραγµατική επιχειρηµατικότητα στις µεγάλες επιχειρήσεις. Πολλές επιχειρήσεις που ξεκίνησαν σαν επιχειρηµατικά εγχειρήµατα έχασαν την φρεσκάδα και την πρόκληση των νέων ιδεών όσο η επιχείρηση εξελισσόταν σε επενδυτικό 22

23 οργανισµό. Είναι δύσκολο να πληρώνεις τις ανταµοιβές της ενδοεπιχειρηµατικότητας χωρίς να υφίστασαι την δυσαρέσκεια από τους άλλους εργαζόµενους και τα στελέχη. Η ανταµοιβή βάσει των κερδών της νέας επιχείρησης είναι µια πρόκληση για τον οργανισµό. Μερικές επιχειρήσεις, µε αυτόν τον τρόπο, ίσως καταφέρουν να υποκινήσουν κάποιους εργαζόµενους να ξεκινήσουν ένα επιχειρηµατικό εγχείρηµα, όµως επειδή τα περισσότερα κέρδη θα πηγαίνουν στον οργανισµό, αυτοί οι άνθρωποι, τις περισσότερες φορές, θα σκεφθούν να αφήσουν τον οργανισµό και να ξεκινήσουν την δική τους επιχείρηση. 4. Η διαδικασία της ενδοεπιχειρηµατικότητας Υπάρχουν πέντε στάδια στην διαδικασία της ενδοεπιχειρηµατικότητας : Αναγνώριση του προβλήµατος: το πρώτο στάδιο είναι η αναγνώριση του προβλήµατος ή διαφορετικά η αναγνώριση της ευκαιρίας. Το σηµαντικό για την αναγνώριση των ευκαιριών είναι η επιχείρηση να είναι ανοιχτή στις αλλαγές και ευαίσθητη στα µηνύµατα της αγοράς. Όπως έχουµε αναφέρει και στην παρουσίαση της καινοτοµίας ο Drucker µας παρουσιάζει επτά πηγές από όπου µπορούν οι επιχειρήσεις να πάρουν ερεθίσµατα για επιχειρηµατικές ιδέες. Χτίσιµο συνεργασιών: στο επόµενο στάδιο πρέπει να χτιστούν οι συνεργασίες εντός της επιχείρησης οι οποίες θα υποστηρίξουν το εγχείρηµα κυρίως στα πρώτα του βήµατα. Θα πρέπει ο ενδοεπιχειρηµατίας να βρει συνεργάτες και υποστηρικτές. Για να το πετύχει αυτό ίσως θα πρέπει να συνδυάσει το εγχείρηµα µε τους στόχους του οργανισµού. Φυσικά αυτό ίσως να είναι και λίγο παράδοξο αφού µια καινοτοµία που είναι συµβατή µε την υπάρχουσα επιχειρηµατική δραστηριότητα δεν είναι «και τόσο καινοτοµία». Για να µπορέσει να έχει υποστήριξη όµως ο ενδοεπιχειρηµατίας θα πρέπει να κάνει αυτή την σύνδεση. Άλλος ένας τρόπος για να µπορέσει να πουλήσει την ιδέα ο ενδοεπιχειρηµατίας είναι µέσα από την παρουσίαση ενός επιχειρηµατικού σχεδίου. Με το επιχειρηµατικό σχέδιο θα µπορέσει να βρει υποστηρικτές που µε την σειρά τους θα του βρουν πρόσβαση σε πόρους και σε αποδοχή του εγχειρήµατος. Και αυτό είναι σηµαντικό γιατί πολλές φορές τα στελέχη του οργανισµού αντιµετωπίζουν το επιχειρηµατικό εγχείρηµα ως απειλή για την δοµή και τους πόρους του οργανισµού. Επίσης οι υποστηρικτές θα βοηθήσουν να παραµείνουν οι στόχοι του εγχειρήµατος όπως έχουν τεθεί εξ αρχής, 23

24 γιατί είναι πολύ εύκολο να χαθεί ο στόχος στην προσπάθεια υλοποίησης της καινοτοµίας. Επιστράτευση πόρων: σε αυτό το στάδιο θα πρέπει να βρεθούν οι πόροι για την υλοποίηση του εγχειρήµατος. Οι πόροι αυτοί είναι οι ίδιοι όπως και για τους επιχειρηµατίες, φυσικοί, τεχνολογικοί, οικονοµικοί, οργανικοί και ανθρώπινοι. Στην αρχή του εγχειρήµατος οι πόροι αυτοί θα «δανειστούν» από άλλα τµήµατα του οργανισµού. Επειδή στην αρχή χρειάζονται σε µεγάλη ποσότητα πόροι και προσπάθειες, θα πρέπει να υπάρχει και τυπική αναγνώριση του εγχειρήµατος. Η επίσηµη αναγνώριση θα έρθει όταν θα εγκριθεί και συγκεκριµένος προϋπολογισµός για το εγχείρηµα. Υλοποίηση του έργου: σε αυτό το στάδιο ξεκινάει η υλοποίηση του εγχειρήµατος. Και εδώ δεν υπάρχει διαφορά από την έναρξη µιας επιχείρησης εκτός από το ότι υπάρχουν διαφορετικές εµπειρίες των στελεχών. Το νέο εγχείρηµα θα πρέπει να κάνει τα πρώτα του βήµατα στην αγορά, να εκτιµήσει το επιχειρηµατικό περιβάλλον και να παίρνει τις λειτουργικές και τακτικές αποφάσεις. Ίσως χρειασθεί να χρησιµοποιήσει εξωτερικούς πόρους και να βρει ανθρώπινο και τεχνολογικό δυναµικό από την αγορά. Τέλος, το εγχείρηµα θα πρέπει να υιοθετήσει µια στρατηγική κατεύθυνση και να θέσει κριτήρια για την αξιολόγηση των εναλλακτικών που θα αντιµετωπίζει µέσα από τα καθηµερινά προβλήµατα. Ολοκλήρωση του εγχειρήµατος: στο τελικό στάδιο φθάνουµε στην ολοκλήρωση του εγχειρήµατος. Αν το εγχείρηµα δεν είχε την αναµενόµενη επιτυχία, σταµατάει η πορεία του και οι πόροι που χρησιµοποιούνται επιστρέφουν στον οργανισµό. Αν έχει την αναµενόµενη επιτυχία συνεχίζει την πορεία του και υπάρχει η δυνατότητα για επιπλέον επένδυση. Στο στάδιο αυτό το εγχείρηµα παίρνει και την θέση του µέσα στον οργανισµό. Αν θεωρηθεί ότι δεν πρέπει, για κάποιους λόγους, να είναι µέρος του οργανισµού µπορεί να δηµιουργηθεί µια θυγατρική επιχείρηση ή µια εντελώς ανεξάρτητη επιχείρηση. Σε αυτή την περίπτωση ο ενδοεπιχειρηµατίας µπορεί να αναλάβει την εξαγορά των παγίων και την πλήρη λειτουργία της δικής του πλέον επιχείρησης. Αν και κατανοείται η διαδικασία, αναγνωρίζονται τα δυνητικά οφέλη από την δηµιουργία του εγχειρήµατος και έχουν πλήρη γνώση των δυσκολιών που αντιµετωπίζει ο ενδοεπιχειρηµατίας, οι οργανισµοί συνεχίζουν να θεωρούν την ενδοεπιχειρηµατικότητα δύσκολο έργο. Πρέπει όµως να αναγνωρίσουν ότι οι ενδοεπιχειρηµατίες και η διαδικασία της ενδοεπιχειρηµατικότητας είναι δυο πόροι 24