Κεφάλαιο 5. Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος (Business Level Strategies)

Transcript

1 Κεφάλαιο 5. Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος (Business Level Strategies) «Αν µου έδινες $100 δις και µου έλεγες «χρησιµοποίησέ τα για να πάρεις από την Coca Cola την παγκόσµια ηγεσία της αγοράς στα αναψυκτικά», θα σου τα επέστρεφα λέγοντας, «αυτό δεν γίνεται!». Warren Buffett, ο µεγαλύτερος µέτοχος της Coca Cola 1. Ορισµός και Τύποι Στρατηγικών για την Απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος Ας πάρουµε µια υποθετική επιχείρηση, τη ΓΕΝΕΡ Α.Ε., η οποία δραστηριοποιείται στους τοµείς των (α) καλλυντικών, (β) παγωτών, (γ) κατεψυγµένων προϊόντων και (δ) απορρυπαντικών και χηµικών προϊόντων µε δικές της, ανεξάρτητες µεταξύ τους, εταιρίες. Ο κάθε τοµέας δραστηριότητας ονοµάζεται Στρατηγική Επιχειρηµατική Μονάδα (στο εξής SBU, Strategic Business Unit) και λειτουργεί ως αυτόνοµη επιχείρηση. Στα πλαίσια µιας τέτοιας επιχείρησης, υπάρχουν τρία βασικά επίπεδα διαµόρφωσης επιχειρησιακής στρατηγικής: Το εταιρικό επίπεδο (corporate level strategy) Το επίπεδο κάθε µιας από τις στρατηγικές επιχειρηµατικές µονάδες (business level strategy ή competitive strategy) Το επίπεδο των επιµέρους λειτουργιών της κάθε επιχείρησης (functional strategy) Όταν αναφερόµαστε στην εταιρική στρατηγική (corporate strategy), εννοούµε τη στρατηγική που αφορά το σύνολο της ΓΕΝΕΡ Α.Ε. Οι αποφάσεις που λαµβάνονται σε αυτό το επίπεδο αφορούν θέµατα όπως η αποστολή και το όραµα του οµίλου, η πιθανή επέκταση των δραστηριοτήτων του σε νέους τοµείς ή η έξοδος από άλλους τοµείς. Επίσης, ο ρόλος της µητρικής εταιρίας είναι υποστηρικτικός, δηλαδή ενισχύει την ανταγωνιστική θέση των SBUs µέσα από την ανάπτυξη διασυνδέσεων συνεργιών µεταξύ τους (π.χ. µεταφορά τεχνολογίας), κατανέµει τους πόρους µεταξύ των µονάδων. Επίσης, η µητρική εταιρία ρυθµίζει τις σχέσεις µε τους µετόχους ή µε άλλες οµάδες επενδεδυµένων συµφερόντων. Σε γενικές γραµµές, η εταιρική 1

2 στρατηγική αποσκοπεί στο συντονισµό και στην καλύτερη δυνατή απόδοση του χαρτοφυλακίου των SBUs. Το δεύτερο επίπεδο στρατηγικής, αφορά τη στρατηγική που ακολουθεί κάθε µια από τις SBUs προκειµένου να αντιµετωπίσει τους ανταγωνιστές της στο συγκεκριµένο χώρο στον οποίο δραστηριοποιείται. Η στρατηγική αυτή ονοµάζεται ανταγωνιστική στρατηγική ή στρατηγική για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος (business level ή competitive strategy). Αυτό το επίπεδο στρατηγικής θα εξετασθεί στο παρόν κεφάλαιο. Τέλος, το τρίτο επίπεδο στρατηγικής αναφέρεται στη στρατηγική των επιµέρους λειτουργιών των SBUs, π.χ. η στρατηγική µάρκετινγκ της SBU των παγωτών, η στρατηγική παραγωγής της ίδιας, κλπ. 2. Παρουσίαση των Ανταγωνιστικών Στρατηγικών Σύµφωνα µε τον Porter υπάρχουν δυο βασικά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος: η ηγεσία κόστους (cost leadership), δηλαδή η ικανότητα παραγωγής και προσφοράς ενός προϊόντος µε το µικρότερο δυνατό κόστος για την επιχείρηση, και η διαφοροποίηση (differentiation), δηλαδή η προσφορά ενός προϊόντος που έχει τέτοια γνωρίσµατα ώστε ο πελάτης να είναι διατεθειµένος να πληρώσει παραπάνω για να το αποκτήσει. Και µε τους δυο αυτούς τρόπους, τα κέρδη της εταιρίας αυξάνονται, στην πρώτη περίπτωση γιατί µειώνεται το κόστος λειτουργίας της και στη δεύτερη γιατί αυξάνονται τα συνολικά της έσοδα. Έχοντας υπόψη τα δυο αυτά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος, η εταιρία έχει βασικά τρεις επιλογές όσον αφορά την ανταγωνιστική στρατηγική που θα ακολουθήσει: Τη Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Τη Στρατηγική ιαφοροποίησης Τη Στρατηγική Εστίασης, η οποία µπορεί να διακριθεί στη: (α) στρατηγική εστίασης µε διαφοροποίηση, (β) στρατηγική εστίασης µε ηγεσία κόστους Κάθε µια από αυτές τις στρατηγικές συνεπάγεται µια εντελώς διαφορετική θεώρηση της οργανωτικής δοµής της εταιρίας, των ικανοτήτων που θα αναπτύξει και γενικότερα της φιλοσοφίας για την αντιµετώπιση των ανταγωνιστών. 2

3 Σχήµα 5.1 Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος Χαµηλό Κόστος ιαφοροποίηση Συνολική Αγορά Ηγεσία Κόστους ιαφοροποίηση Εστίαση σε Τµήµατα Εστίαση µε Ηγεσία Εστίαση µε Κόστους ιαφοροποίηση Πηγή: Porter, M., E., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985 Προκειµένου να διαµορφώσει την κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική, η εταιρία θα πρέπει να απαντήσει σε τρία θεµελιώδη ερωτήµατα: 1) Ποιοι είναι οι πελάτες στους οποίους απευθύνεται ή αλλιώς ποιους θα ικανοποιήσει. Αναφερόµαστε κυρίως στο πεδίο δράσης της εταιρίας, το οποίο µπορεί να είναι ευρύ ή στενό ανάλογα µε τον τρόπο µε τον οποίο αποφασίζει η εταιρία να ταξινοµήσει την αγορά της. Η τµηµατοποίηση αυτή είναι απαραίτητη γιατί επιτρέπει την καλύτερη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. 2) Ποιες είναι οι ανάγκες των πελατών ή αλλιώς τι θα ικανοποιήσει. Όταν µιλάµε για ανάγκες, εννοούµε οτιδήποτε µπορεί να ικανοποιηθεί µέσα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσµατα ενός προϊόντος ή υπηρεσίας. Ο βαθµός στον οποίο το προϊόν θα ικανοποιήσει ορισµένες από τις ανάγκες του πελατιακού κοινού είναι συνάρτηση του επιπέδου διαφοροποίησής του σε σχέση µε τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Η διαφοροποίηση αυτή µπορεί να αναφέρεται είτε σε φυσικά χαρακτηριστικά του, είτε στην ικανοποίηση ψυχολογικών αναγκών των πελατών, και µπορεί να είναι πραγµατική ή αντιληπτή (perceived). Καθώς συνήθως η διαφοροποίηση αυξάνει το κόστος του προϊόντος, οι εταιρίες θα πρέπει να επιλέξουν µεταξύ υψηλής διαφοροποίησης και υψηλού κόστους, ή χαµηλής διαφοροποίησης και χαµηλού κόστους. 3) Ποιες θεµελιώδεις ικανότητες θα πρέπει να αναπτύξει η εταιρία ή αλλιώς πως θα ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών. Σε γενικές γραµµές υπάρχουν τέσσερις τρόποι για να αποκτήσει µια εταιρία ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Να αναπτύξει ανώτερη: ποιότητα, αποτελεσµατικότητα, καινοτοµικότητα ή απόκριση στις ανάγκες των πελατών. Προκειµένου να επιτύχει σε έναν ή περισσότερους από αυτούς τους τοµείς θα πρέπει να λάβει αποφάσεις σχετικά µε τις ικανότητες που θα πρέπει να αναπτύξει, καθώς και για τον τρόπο µε τον οποίο θα οργανώσει και θα συνδυάσει τις ικανότητες αυτές. 3

4 Σχήµα 5.1 Ικανότητες για την Απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Ικανότητες για την Απόκτηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήµατος Ανώτερη Ποιότητα Ανώτερη Καινοτοµία Ανώτερη Ανταπόκριση στις Ανάγκες του Πελάτη Ανώτερη Αποτελεσµατικότητα 3. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους 3.1 Ορισµός Μια εταιρία ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους όταν έχει ως στόχο να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές της επιτυγχάνοντας χαµηλότερο κόστος στην παραγωγή των προϊόντων ή των υπηρεσιών που προσφέρει. Η κλασσική στρατηγική ηγεσίας κόστους αναφέρεται στην προσφορά απλών και συνηθισµένων προϊόντων σε τυπικούς πελάτες, στα πλαίσια µιας µεγάλης αγοράς στόχου. Η εταιρία που ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους συνήθως απευθύνεται σε µια µεγάλη αγορά και επιδιώκει µεγάλους όγκους παραγωγής που θα µειώσουν το κόστος των προϊόντων της. Χρησιµοποιεί τεχνικές µαζικής παραγωγής και επενδύει µεγάλα ποσά στην προσπάθειά της να ανακαλύψει νέους τρόπους µείωσης του κόστους. Ο τυπικός ηγέτης κόστους διαφηµίζει συνήθως ελάχιστα τα προϊόντα του και τονίζει ιδιαίτερα τη χαµηλή τους τιµή σε σχέση µε τον ανταγωνισµό. Μια εταιρία µπορεί να επιδιώξει να γίνει ηγέτης κόστους σε οποιοδήποτε τµήµα της αγοράς. Επιδίωξή της θα πρέπει να είναι η µείωση κάθε είδους κόστους που την επηρεάζει. Η αλυσίδα αξίας της κάθε εταιρίας είναι σωστός οδηγός για το πώς κατανέµεται το κόστος της σε κάθε της λειτουργία. Χρειάζεται ακόµα να αναφερθεί πως ο ηγέτης κόστους θα πρέπει να προσφέρει ένα προϊόν ή υπηρεσία που να µπορεί να είναι ποιοτικά συγκρίσιµο µε το αντίστοιχο των ανταγωνιστών του. Αν το προϊόν της εταιρίας δεν γίνεται αποδεκτό από τους πελάτες ως ίσο µε τα υπόλοιπα, θα πρέπει να µειωθεί περαιτέρω η τιµή του. Ωστόσο, η πολύ χαµηλή τιµή έχει συχνά ως αποτέλεσµα να δείχνει το προϊόν υποδεέστερο του ανταγωνισµού (ακόµα και χωρίς να είναι στην πραγµατικότητα). 4

5 Συνεπώς, η µείωσή της τιµής από κάποιο επίπεδο και κάτω δεν δηµιουργεί επιπλέον πωλήσεις. 3.2 Πηγές Ηγεσίας Κόστους υο είναι οι βασικές πηγές κοστολογικού πλεονεκτήµατος: οι οδηγοί κόστους και η αλυσίδα αξίας της εταιρίας. Καθώς η αλυσίδα αξίας αναλύεται αλλού, εδώ θα αναλυθούν οι οδηγοί κόστους κατά Grant και κατά Porter. Οδηγοί Κόστους είναι οι παράγοντες που καθορίζουν το κόστος κατά µονάδα προϊόντος µέσα σε µια εταιρία και η σηµασία τους διαφέρει ανάλογα µε τον τύπο της εταιρίας και τις δραστηριότητές της. Με βάση τον Grant, οι βασικοί οδηγοί κόστους είναι οι εξής: 1) Οι οικονοµίες κλίµακας (economies of scale). Οι οικονοµίες κλίµακας συνδέονται άµεσα µε τις όλων των ειδών τις οικονοµικές δραστηριότητες και πηγάζουν από τη σχέση εισροών εκροών σε µια εταιρία. Όσο αυξάνει η κλίµακα παραγωγής, τόσο το σταθερό κόστος της εταιρίας επιµερίζεται σε περισσότερες µονάδες προϊόντων, µειώνοντας το τελικό κόστος της κάθε µονάδας. Επίσης, µέσα από το µεγαλύτερο όγκο των εισροών, είναι δυνατή η διαπραγµάτευση καλύτερων όρων µε τους προµηθευτές της εταιρίας. Τέλος, η µεγαλύτερη κλίµακα παραγωγής συνδέεται και µε την εξειδίκευση της εργασίας καθότι µέσα από την επανάληψη συγκεκριµένων δραστηριοτήτων βελτιώνει συγκεκριµένες δεξιότητες, βελτιώνει την παραγωγικότητα και µειώνει το νεκρό χρόνο εργασίας. Ακριβώς οι οικονοµίες κλίµακας οδηγούν συχνά τις εταιρίες σε συνασπισµούς. Στην αυτοκινητοβιοµηχανία, παραγωγοί όπως η SEAT, η SAAB, η SKODA, η ROVER και η JAGUAR συγχωνεύθηκαν µε µεγαλύτερους παραγωγούς. Το ίδιο έχει συµβεί και στην πολιτική αεροπορική βιοµηχανία, στην οποία όλοι οι µικρότεροι κατασκευαστές έχουν συγκεντρωθεί γύρω από τα σχήµατα των Airbus και Boeing. 2) Οι οικονοµίες µάθησης (economies of learning). Οι οικονοµίες µάθησης στηρίζονται στο γεγονός ότι η επανάληψη κάποιων διαδικασιών στην παραγωγή µπορεί να µειώσει το κόστος του προϊόντος, εφόσον µειώνεται ο χρόνος που είναι αναγκαίος για την εκπλήρωση µιας εργασίας, µειώνονται οι φθορές και τα ελαττωµατικά προϊόντα και βελτιώνεται ο συνδυασµός µεταξύ των διαφόρων εργασιών. 5

6 Οι οικονοµίες µάθησης εµφανίζονται πιο έντονες σε βιοµηχανίες που παράγουν πολύπλοκα προϊόντα, όπως είναι η αεροναυπηγική και η ναυπηγική, για παράδειγµα. 3) Η εκµετάλλευση της παραγωγικής δυναµικότητας (capacity utilization). Η εκµετάλλευση της παραγωγικής δυναµικότητας µιας εταιρίας εξαρτάται από τη ζήτηση που έχουν τα προϊόντα της. Σε περιόδους χαµηλής ζήτησης η δυναµικότητα δεν χρησιµοποιείται στο µέγιστο ενώ, αντίθετα, σε περιόδους υψηλής ζήτησης οι εταιρίες αναζητούν τρόπους επέκτασης, κάτι που οδηγεί σε αύξηση του κόστους τους. 4) Σχεδιασµός του προϊόντος (product design). Ο επανασχεδιασµός των προϊόντων επιτρέπει σε επιχειρήσεις να συνδυάσουν οικονοµίες κλίµακας και διαφοροποίηση. Το παράδειγµα της ΙΒΜ είναι ενδεικτικό. Έχοντας διαθέσει στην αγορά το πρώτο PC, η ΙΒΜ προωθούσε παράλληλα και µια µεγάλη ποικιλία εκτυπωτών, ο φθηνότερος εκ των οποίων στοίχιζε 5000$ (το 1981). Οι πολύ φθηνοί εκτυπωτές που κατασκευάζονταν στην Ιαπωνία επηρέαζαν αρνητικά τις πωλήσεις της ΙΒΜ. Η τελευταία οργάνωσε λοιπόν µια σύνθετη οµάδα εργασία στην οποία συµµετείχαν σχεδιαστές, µηχανικοί, οικονοµολόγοι, κλπ. Η οµάδα αυτή δηµιούργησε τον εκτυπωτή ΙΒΜ ProPrinter, ο οποίος αποτελούνταν από 62 µόνο τµήµατα (σε αντίθεση µε τα 150 που αποτελούσαν τους παλαιότερους), εκτύπωνε ταχύτερα και ήταν δυνατή η συναρµολόγησή του και µε τα χέρια. Ο ProPrinter έγινε εντός πέντε µηνών ο πρώτος σε πωλήσεις εκτυπωτής και κατέστησε την ΙΒΜ ηγέτη κόστους στο χώρο των εκτυπωτών για σηµαντικό διάστηµα. 5) Το κόστος των εισροών (inputs cost). Οι εταιρίες που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο και προµηθεύονται τις εισροές τους από τις ίδιες αγορές, θα πρέπει να έχουν και παρόµοιο κόστος αγοράς αυτών των εισροών. Ωστόσο, διαφορές στο κόστος των εισροών µπορεί να δηµιουργηθούν από τοπικές διαφορές στην τιµή των πρώτων υλών. Αυτές οι διαφορές οφείλονται κυρίως στο κόστος εργασίας, στο κόστος µεταφοράς και στις µεταβολές των συναλλαγµατικών ισοτιµιών. Τέλος, όπως έχουµε ήδη αναφέρει, οι στενές σχέσεις µε τους προµηθευτές µπορούν να οδηγήσουν σε χαµηλό κόστος, ή σε βελτιωµένη ποιότητα, των πρώτων υλών. 6) Η τεχνολογία της διαδικασίας παραγωγής (process technology). Η ανάπτυξη ή υιοθέτηση νέων τεχνικών παραγωγής µπορεί να αποτελέσει σηµαντική 6

7 πηγή κοστολογικού πλεονεκτήµατος, αφού συνεπάγεται είτε σταθερή παραγωγή µε χαµηλότερο κόστος, είτε µεγαλύτερο όγκο παραγωγής για το ίδιο κόστος. Η υιοθέτηση νέων µεθόδων παραγωγής θα πρέπει να συνοδεύεται από αλλαγές στο σχεδιασµό της εργασίας και του προϊόντος, καθώς και από αναδιάρθρωση των οργανωτικών και διοικητικών δοµών όταν αυτό είναι αναγκαίο. Τέλος, η υιοθέτηση των ευέλικτων βιοµηχανικών συστηµάτων (Flexible Manufacturing Systems), καθώς και του συστήµατος της αυτοµατοποιηµένης κατασκευής (Computer integrated Manufacturing) αποτελούν δυο σύγχρονους τρόπους για την αποτελεσµατική εκµετάλλευση νέων τεχνολογιών. 7) Η αποδοτικότητα της ιοίκησης (Managerial Efficiency). Αυτός ο οδηγός κόστους αναφέρεται στην ικανότητα των διοικητικών στελεχών να διατηρούν τη λειτουργία της επιχείρησης κοντά στο επίπεδο της µέγιστης αποδοτικότητας. Πέρα από τον Grant, ο γνωστός Michael Porter έχει αναφερθεί στους οδηγούς κόστους. Πέρα από τις οικονοµίες κλίµακας και µάθησης και την εκµετάλλευση της παραγωγικής δυναµικότητας, ο Porter αναφέρει τους επτά παρακάτω οδηγούς κόστους. 1) Οι εσωτερικές σχέσεις (linkages). Η εύρεση των εσωτερικών σχέσεων µέσα στην αλυσίδα αξίας της επιχείρησης είναι πολύ σηµαντική για τη δηµιουργία πλεονεκτήµατος κόστους. Μια τέτοια µείωση κόστους µπορεί να επιτευχθεί µέσα από διαδικασίες βελτιστοποίησης και συντονισµού µεταξύ των δραστηριοτήτων που σχετίζονται άµεσα µε το πλαίσιο της επιχείρησης. 2) Η ολοκλήρωση (integration). Η κάθετη ολοκλήρωση αναφέρεται, για παράδειγµα, στην κατοχή εκ µέρους της εταιρίας µιας βιοµηχανίας επεξεργασίας πρώτων υλών, από την οποία και τις προµηθεύεται (κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω backward integration). 3) Οι αλληλεξαρτήσεις (interrelationships). Κάθε εταιρία έχει τη δυνατότητα να µοιρασθεί το κόστος κάποιων δραστηριοτήτων µε άλλες εταιρίες του ίδιου κλάδου µειώνοντας έτσι το κόστος των δραστηριοτήτων αυτών. 4) Ο χρονισµός (timing). Ο χρονισµός αναφέρεται στη χρονική στιγµή που αποφασίζει µια εταιρία να επιδιώξει κοστολογικό πλεονέκτηµα. Συνήθως αποκτά κοστολογικό πλεονέκτηµα η εταιρία που θα κινηθεί πρώτη. Υπάρχουν όµως και περιπτώσεις στις οποίες η καθυστέρηση µιας δραστηριότητας µπορεί να δώσει σηµαντικές πληροφορίες στην εταιρία σχετικά µε τον κλάδο στον οποίο ενδιαφέρεται να εισέλθει. 7

8 5) Οι πολιτικές της εταιρίας (policies). Ανάλογα µε τις πολιτικές που ακολουθεί κάποια εταιρία µεταβάλλεται και το κόστος ορισµένων δραστηριοτήτων της αλυσίδας αξίας της. Οι πολιτικές που σχετίζονται άµεσα µε το κόστος αναφέρονται στα χαρακτηριστικά του προϊόντος, το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών, τα χαρακτηριστικά των εισροών, κλπ. 6) Η τοποθεσία (location). Η χωροταξική τοποθέτηση της εταιρίας επιδρά άµεσα στο κόστος της, καθότι επηρεάζει το κόστος µεταφοράς, τους συντελεστές φορολογίας, το κόστος των πρώτων υλών και της ενέργειας, κλπ. Είναι χαρακτηριστικό ότι, παρά την παγκοσµιοποίηση, σήµερα παρουσιάζεται ως ιδιαίτερα επίκαιρη η απόκτηση πλεονεκτηµάτων κόστους µέσα από τη σωστή τοποθέτηση των εταιριών (locational advantages). Η τοποθέτηση, ωστόσο, προσδιορίζει και τους προµηθευτές και τους πελάτες της επιχείρησης, καθώς και τους ανταγωνιστικούς και τους συµπληρωµατικούς της παίκτες. εν είναι τυχαίο πως οι περισσότερες εταιρίες δηµιουργίας λογισµικού βρίσκονται στη Silicon Valley στην Καλιφόρνια, ή το ότι µερικές από τις πλέον επιτυχηµένες κλωστοϋφαντουργικές εταιρίες βρίσκονται σε τµήµατα της Βόρειας Ιταλίας. 7) Το θεσµικό πλαίσιο (institutional factors). Όταν το θεσµικό πλαίσιο, δηλαδή η νοµοθεσία, το σύστηµα φορολόγησης και οι κανόνες της τοπικής κοινωνίας είναι ευνοϊκοί, τότε µπορεί να συµβάλλει στη µείωση του κόστους. Σε κάποιες περιπτώσεις, όπως έχει αναφερθεί, η εταιρία µπορεί να επηρεάσει το θεσµικό πλαίσιο προς όφελός της. 3.3 Πλεονεκτήµατα από την Εφαρµογή της Στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους Μια εταιρία η οποία είναι ηγέτης κόστους, προφανώς προστατεύεται από τους ανταγωνιστές της µέσω των πλεονεκτηµάτων κόστους που διαθέτει. Συγκεκριµένα, (α) τυχόν µεταβολές στις τιµές των εισροών την επηρεάζουν λιγότερο, καθότι οι δοµές των εισροών της είναι προσανατολισµένες στη µείωση του κόστους τους, ενώ οι ίδιες οι εισροές αποτελούν µικρότερο τµήµα του συνολικού της κόστους. Παροµοίως, (β) ο ηγέτης κόστους µπορεί να αντιµετωπίσει και να αντισταθµίσει τη δύναµη των υποκατάστατων προϊόντων µε την ισχύ της χαµηλής τιµής των προϊόντων του, η οποία είναι δυνατή χάρη στο χαµηλό κόστος παραγωγής. Ακόµα (γ) και τυχόν νέοι ανταγωνιστές δύσκολα µπορούν να εισέλθουν στον κλάδο και να ανταγωνισθούν τον ηγέτη κόστους, καθότι θα πρέπει να επιτύχουν το χαµηλό κόστος που αυτός έχει κατορθώσει (εξαίρεση αποτελεί η είσοδος ανταγωνιστών που 8

9 δηµιουργούν ή υιοθετούν µια τεχνολογική καινοτοµία, η οποία µειώνει σηµαντικά το κόστος). Τέλος (δ), σηµαντικό πλεονέκτηµα που προκύπτει από τη στρατηγική ηγεσίας κόστους είναι το γεγονός ότι οι εταιρίες αυτές αντιµετωπίζουν σχετικά µικρότερες πιέσεις από τους πελάτες τους για µείωση των τιµών των προϊόντων τους, εφόσον οι τιµές είναι ήδη χαµηλές σε σχέση µε τις ανταγωνιστικές. Πίνακας 5.1 Πλεονεκτήµατα Μειονεκτήµατα Στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους Πλεονεκτήµατα Μειονεκτήµατα Έχει χαµηλό κόστος παραγωγής και µπορεί να Αντιµετωπίζει κινδύνους αντιγραφής της αντιµετωπίσει αυξήσεις τιµών σε πρώτες ύλες τεχνολογίας της και της παραγωγικής διαδικασίας που επιτρέπει το µειωµένο κόστος Αποκτά ισχύ λόγω του χαµηλού της κόστους στο Είναι δυνατό οι ανταγωνιστές να επιτύχουν κανάλι διάθεσης ακόµα χαµηλότερο κόστος παραγωγής µε χρήση χαµηλά αµειβόµενου εργασιακού δυναµικού εν αντιµετωπίζει ιδιαίτερες πιέσεις από τους εν έχει τη δυνατότητα να µειώσει ιδιαίτερα τις πελάτες, καθώς οι τιµές είναι ήδη χαµηλές τιµές των προϊόντων σε περίπτωση που απαιτηθεί από τους πελάτες Η παραγωγή είναι µαζική και γίνεται Μπορεί οι προσπάθειες για µείωση του κόστους εκµετάλλευση οικονοµιών κλίµακας να επιφέρουν τη µείωση της ποιότητας Οι παραγγελίες γίνονται σε µεγάλες ποσότητες, Οι ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις είναι δυνατό µε µεγάλες εκπτώσεις να εκµηδενίσουν τις αρχικές επενδύσεις της εταιρίας στον τεχνολογικό τοµέα Αντιµετωπίζει τα υποκατάστατα προϊόντα µέσω Μπορεί να παράγει προϊόντα που να µην µείωσης των τιµών µε επιτυχία ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών Μπορεί να ανταποκριθεί καλύτερα σε πόλεµο τιµών Βάζει φραγµούς στην είσοδο νέων ανταγωνιστών λόγω του χαµηλού κόστους παραγωγής Πηγή: Hill, C., W., L. και Jones, G., R., Strategic Management Theory: an integrated approach, Houghton Mifflin, 1995, σελ Κίνδυνοι από την Εφαρµογή της Στρατηγικής Ηγεσίας Κόστους Αν η στρατηγική ηγεσίας κόστους δεν εφαρµοσθεί προσεκτικά, είναι σίγουρο πως η εταιρία θα αντιµετωπίσει σοβαρούς κινδύνους, οι οποίοι ενδεχοµένως να της δηµιουργήσουν πρόβληµα επιβίωσης. Συγκεκριµένα, από την εφαρµογή αυτής της στρατηγικής προκύπτουν οι εξής κίνδυνοι: 9

10 Ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις (α) είναι δυνατό να εκµηδενίσουν το όποιο κοστολογικό πλεονέκτηµα του ηγέτη κόστους. Οι θεµελιώδεις ικανότητες (β) κάποιου νεοεισερχόµενου ανταγωνιστή ενδεχοµένως να θέσουν σε αµφισβήτηση το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα του ηγέτη κόστους, ειδικά αν ο πρώτος έχει τη δυνατότητα να παράγει χαµηλότερου κόστους προϊόντα είτε µε τη χρήση ανώτερης τεχνολογίας, είτε µε την εκµετάλλευση του πλεονεκτήµατος που έχει εκείνος που εισέρχεται αργότερα σε έναν κλάδο (late mover) σε ότι αφορά το χρόνο που διαθέτει για µίµηση. Πολλές φορές (γ) ο αυστηρός προσανατολισµός στη µείωση του κόστους οδηγεί την εταιρία σε ανικανότητα να παράγει τα κατάλληλα προϊόντα για την ικανοποίηση των νέων και των υπαρχόντων προτιµήσεων των πελατών. Τέλος (δ), µια προσπάθεια για µείωση του κόστους µπορεί να έχει ως αποτέλεσµα τη µείωση της αξιοπιστίας του προϊόντος στα µάτια του πελάτη, δηµιουργώντας ένα χάσµα µεταξύ των προσδοκιών για το προϊόν και αυτού που τελικά παίρνουν. 4. Στρατηγική ιαφοροποίησης 4.1 Περιγραφή της Στρατηγικής Η στρατηγική διαφοροποίησης (differentiation) στοχεύει στην απόκτηση ενός µοναδικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος σε σχέση µε τις άλλες εταιρίες που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο. Το πλεονέκτηµα αυτό δηµιουργείται από την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών τα οποία γίνονται αντιληπτά από τους πελάτες ως µοναδικά και ποιοτικά. Μέσα από αυτή τη στρατηγική οι εταιρίες έχουν τη δυνατότητα να τιµολογούν τα προϊόντα τους σε υψηλότερη τιµή από τη µέση της αγοράς, ενώ η τιµή αυτή είναι σαφώς υψηλότερη εκείνης του προϊόντος του ηγέτη κόστους. Παρόλο που η τιµή αυτών των προϊόντων είναι σχετικά υψηλή, η αγορά στόχος στην οποία απευθύνονται είναι διατεθειµένη να πληρώσει αυτό το ποσό, γιατί τα θεωρεί καλύτερα ή διαφορετικά και, κάποιες φορές, σύµβολα κύρους. Χαρακτηριστικά παραδείγµατα είναι τα ρολόγια Rolex, τα κοσµήµατα Tiffany s και τα αυτοκίνητα Ferrari. Κατά συνέπεια, µια εταιρία η οποία ακολουθεί στρατηγική διαφοροποίησης αποκτά το ανταγωνιστικό της πλεονέκτηµα προσφέροντας υψηλού επιπέδου, διαφοροποιηµένα προϊόντα ή υπηρεσίες. Αυτό µπορεί να επιτευχθεί µε τους εξής τρόπους: (α) προσφορά προϊόντων ή υπηρεσιών µε ανώτερη ποιότητα, (β) ανώτερη καινοτοµικότητα και, (γ) ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των πελατών. 10

11 Όταν η διαφοροποίηση εστιάζει στην εξυπηρέτηση των πελατών, τότε είναι απαραίτητη η παροχή από τις επιχειρήσεις υψηλού επιπέδου υπηρεσιών µετά την πώληση. Κατά συνέπεια, µια επιχείρηση µπορεί να διαφοροποιηθεί είτε στο ίδιο το προϊόν που παράγει ή / και πωλεί, είτε στην υπηρεσία που το συνοδεύει. Παράδειγµα αποτελούν τα πρατήρια βενζίνης, στα οποία σε γενικές γραµµές το προϊόν είναι οµοιογενές και τυποποιηµένο. Έτσι, η διαφοροποίηση επιτυγχάνεται µέσα από την εξυπηρέτηση που παρέχεται (π.χ. δωρεάν καθαρισµών κρυστάλλων, έλεγχος ελαστικών, ελκυστικότητα και καθαριότητα του πρατηρίου). Ακόµα και η ικανοποίηση των ψυχολογικών αναγκών των πελατών αποτελεί ένα είδος διαφοροποίησης. Π.χ. η διαφοροποίηση του προϊόντος µπορεί να αφορά την εικόνα του (image, όπως συµβαίνει µε τα αυτοκίνητα Mercedes), ή την εξοικονόµηση χρηµάτων (value for money, όπως συµβαίνει ακόµα µε τα αυτοκίνητα Skoda και µε τα καταστήµατα Marks & Spencer). Η διαφοροποίηση λοιπόν ενός προϊόντος δεν είναι µόνο ουσιαστική και χειροπιαστή, αλλά µπορεί να είναι και αντιληπτή (perceived) και να αναφέρεται και σε κάποια άυλα χαρακτηριστικά του προϊόντος, πέρα από τα βασικά λειτουργικά χαρακτηριστικά του. Οι εταιρίες πρέπει να συνειδητοποιούν την ανάγκη για διαφοροποίηση των προϊόντων, καθώς και το γεγονός ότι αυτή η διαφοροποίηση θα πρέπει να γίνεται σε όσο το δυνατό περισσότερες διαστάσεις του προϊόντος, προκειµένου αυτό να είναι πραγµατικά µοναδικό και δύσκολο να αντιγραφεί. Π.χ. τα αυτοκίνητα της Mercedes ανήκουν στην κατηγορία αυτοκινήτων κύρους, διαφοροποιούνται στην τεχνολογική υπεροχή, καθώς επίσης και στην αξιοπιστία και στην τεχνική τους υποστήριξη. Τα αυτοκίνητα της Alfa Romeo, από την άλλη πλευρά, διαφοροποιούνται ως προς την οδηγική απόλαυση που προσφέρουν, την εν γένει οδική τους συµπεριφορά και τους κινητήρες τους. Όλα τα παραπάνω δεν συνεπάγονται πως η εταιρία που επιδιώκει τη διαφοροποίηση δεν υπολογίζει το κόστος. Και αυτές οι εταιρίες, όπως όλες, επιδιώκουν τον έλεγχο του κόστους, προκειµένου αυτό να βρίσκεται όσο το δυνατό εγγύτερα στο κόστος της εταιρίας που είναι ηγέτης κόστους (cost proximity). Παρά τα αυξηµένα έξοδα των εταιριών αυτών, τα οποία οφείλονται ακριβώς στον προσανατολισµό τους, πρέπει να υπάρχει προσεκτικός και αυστηρός έλεγχος του κόστους. εν είναι λίγες οι εταιρίες που στην προσπάθειά τους για µέγιστη διαφοροποίηση έφθασαν στα πρόθυρα της χρεοκοπίας. 11

12 Οι προσπάθειες όµως για µείωση του κόστους σε αυτές τις εταιρίες δεν πρέπει να γίνονται σε βάρος της ποιότητας, καθώς αυτή είναι βασική προϋπόθεση επιτυχίας. Η διαφοροποίηση ενός προϊόντος δηµιουργείται µέσα από πολλές διαδικασίες µέσα στην αλυσίδα αξίας της εταιρίας, όπως π.χ. µέσα από την αυστηρή επιλογή και τον τρόπο χρήσης των πρώτων υλών, την ποιοτική παραγωγή και τον αυστηρό ποιοτικό έλεγχο, κλπ. Για παράδειγµα, η εταιρία ελαστικών αυτοκινήτων Michelin επιλέγει πολύ αυστηρά το ελαστικό που θα χρησιµοποιηθεί ως πρώτη ύλη για την παραγωγή του προϊόντος της, ενώ η Heineken δίδει πολύ µεγάλη σηµασία στην αγνότητα και στην ποιότητα των βασικών συστατικών παραγωγής της µπύρας της. Μια άλλη διαδικασία που µπορεί να αποτελέσει πηγή διαφοροποίησης είναι η ίδια η διαδικασία παραγωγής του προϊόντος. Τέλος, διαφοροποίηση µπορεί να έλθει και από το µοναδικό τρόπο χρησιµοποίησης του προϊόντος από τους πελάτες. Η διαφοροποίηση δεν πρέπει να είναι ανεξέλεγκτη. Πρέπει πάντοτε να βρίσκεται µέσα στα αποδεκτά και επιτρεπτά όρια των πελατών, όπως και η τιµολογιακή πολιτική των προϊόντων. Η τιµή δεν µπορεί να αυξάνεται ανεξέλεγκτα απλώς επειδή το προϊόν είναι διαφοροποιηµένο. Συµπερασµατικά, µια εταιρία που επιδιώκει στρατηγική διαφοροποίησης θα πρέπει να ακολουθήσει τα πιο κάτω βήµατα: 1. Πρέπει να αναγνωρίσει και να µελετήσει τους πελάτες που την ενδιαφέρουν (τµηµατοποίηση της αγοράς). 2. Πρέπει να εξετάσει τις αγοραστικές αξίες αυτών των πελατών, καθώς επίσης και τα κριτήρια που χρησιµοποιούν για την επιλογή και αγορά προϊόντων. 3. Πρέπει να εντοπίσει τα στοιχεία της µοναδικότητάς της, πάνω στα οποία θα στηριχθεί η όλη στρατηγική διαφοροποίησης. 4. Πρέπει να προσδιορίσει το συνολικό κόστος από την υιοθέτηση της στρατηγικής. Αυτό πρέπει να συγκριθεί µε τον αρχικό προϋπολογισµό και, αν είναι υψηλότερο, να βρει τρόπους µείωσής του λαµβάνοντας υπόψη το κόστος των πιο κοντινών ανταγωνιστικών προϊόντων. 4.2 Κίνδυνοι από την Εφαρµογή της Στρατηγικής ιαφοροποίησης Η υιοθέτηση αυτής της στρατηγικής προϋποθέτει την ανάληψη κινδύνου λόγω των υψηλών απαιτήσεων που θέτει για έρευνα και ανάπτυξη, µάρκετινγκ, καθώς και για την όσο καλύτερη ικανοποίηση του στοχευµένου τµήµατος της αγοράς. Συγκεκριµένα, η στρατηγική διαφοροποίησης συνεπάγεται τους πιο κάτω κινδύνους. 12

13 1) Υπάρχει έντονη τάση µίµησης των ηγετών διαφοροποίησης, η οποία στο πέρασµα του χρόνου καταργεί τη µοναδικότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Παράδειγµα αποτελούν οι κάρτες της American Express (Amex), οι οποίες συνδέονταν µε άτοµα υψηλών εισοδηµάτων και κύρους. Στη δεκαετία του 90 η ανταγωνιστική στρατηγική της American Express άρχισε να αντιµετωπίζει προβλήµατα από τις Visa και MasterCard, οι οποίες µπορούσαν να χρησιµοποιηθούν σε χώρους όπου δεν γίνονταν συναλλαγές µε την Amex. Επιπλέον, οποιοσδήποτε µπορούσε να γίνει κάτοχος αυτών των καρτών, χωρίς να απαιτείται να διαθέτει πολύ υψηλά εισοδήµατα. Τέλος, πολλές µεγάλες εταιρίες εξέδωσαν δικές τους πιστωτικές κάρτες για την αγορά δικών τους προϊόντων, χωρίς ετήσια επιβάρυνση. Όλα αυτά µείωσαν την πιστότητα των πελατών προς την Amex και δηµιούργησαν πρόβληµα στη µοναδικότητά της. 2) Η διαφοροποίηση απευθύνεται κύρια σε πελάτες µε εξειδικευµένες απαιτήσεις, και όχι στο σύνολο της αγοράς, αυξάνοντας έτσι το κόστος ικανοποίησης και προσέγγισής τους. 3) Υπάρχει συνήθως µεγάλο χάσµα µεταξύ του κόστους που επιτυγχάνουν οι ηγέτες κόστους και αυτού που επιτυγχάνουν οι ηγέτες διαφοροποίησης. Αυτό µπορεί να αποτελεί κίνδυνο για τους δεύτερους, καθώς οι πελάτες κάποιες φορές δεν λαµβάνουν υπόψη τα όποια χαρακτηριστικά διαφοροποίησης, είτε αυτά αναφέρονται στις συνοδευτικές υπηρεσίες, είτε στην εικόνα του προϊόντος. 4) Για κάποιες κατηγορίες προϊόντων (κυρίως τα ώριµα τεχνολογικά και τυποποιηµένα, commodities) παρατηρείται η τάση να θεωρούν οι πελάτες όλα τα προϊόντα παρόµοια, χωρίς ουσιαστικά στοιχεία διαφοροποίησης. Εποµένως, προσανατολίζονται προς τις χαµηλότερες τιµές ως µοναδικό στοιχείο διαφοροποίησης. 5. Στρατηγική Εστίασης Η στρατηγική εστίασης µπορεί να έχει στοιχεία τόσο από τη στρατηγική διαφοροποίησης, όσο και από τη στρατηγική ηγεσίας κόστους. Η βασική τους διαφορά είναι ότι η εστίαση βασίζεται στην ικανοποίηση ενός συγκεκριµένου τµήµατος της αγοράς, ενώ η διαφοροποίηση και η ηγεσία κόστους απευθύνονται στο σύνολο της αγοράς. Εποµένως, για να µπορέσει µια εταιρία να εφαρµόσει στρατηγική εστίασης θα πρέπει να ανακαλύψει και να εκµεταλλευθεί ένα τµήµα της αγοράς που 13

14 έχει κάποιες ιδιαιτερότητες, στις οποίες µπορεί να ανταποκριθεί αποτελεσµατικότερα απ ότι οι ανταγωνιστές. Βασική προϋπόθεση επιτυχίας αυτής της στρατηγικής αποτελεί, λοιπόν, η διάκριση της αγοράς σε επιµέρους τµήµατα και η επιλογή αυτού που ταιριάζει στις υπάρχουσες ή στις σχεδιαζόµενες ικανότητες της επιχείρησης. Η τµηµατοποίηση στηρίζεται κατά κύριο λόγο σε τρεις µεταβλητές: το γεωγραφικό χώρο, τον τύπο του πελάτη και τα χαρακτηριστικά του προϊόντος. Η γεωγραφική τµηµατοποίηση µπορεί να ορίζεται µε βάση την περιοχή, τη χώρα ή το στάδιο ανάπτυξης µιας οικονοµίας. Η τµηµατοποίηση µε βάση τον τύπο του πελάτη προϋποθέτει πως υπάρχουν πελάτες µε ιδιαίτερες ανάγκες, οι οποίες δεν ικανοποιούνται πλήρως από τις εταιρίες που απευθύνονται στο ευρύ κοινό (π.χ. νεανικό κοινό, κοινό µε οικονοµική ευχέρεια, κοινό που αγαπά την περιπέτεια). Τέλος, η τµηµατοποίηση µε βάση τα χαρακτηριστικά του προϊόντος είναι εφικτή όταν υπάρχει µια ευρεία γραµµή προϊόντων και η εταιρία πιστεύει πως θα αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα παράγοντας για ένα συγκεκριµένο τµήµα αυτής. Έτσι µπορεί, για παράδειγµα, να παράγει πολυτελή αυτοκίνητα, επώνυµα βραδινά ρούχα, ή φαγητό για χορτοφάγους. εύτερη προϋπόθεση επιτυχίας της στρατηγικής εστίασης είναι το τµήµα της αγοράς που επιλέγεται να έχει την κατάλληλη ελκυστικότητα. Κάθε τµήµα έχει τη δική του δοµή, µε αποτέλεσµα να διαφέρει όσον αφορά την απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών, τη διαπραγµατευτική ισχύ των προµηθευτών, των αγοραστών, την ύπαρξη υποκατάστατων, κλπ. Συνεπώς, επιλέγεται από την εταιρία το τµήµα της αγοράς στο οποίο ο συσχετισµός δυνάµεων είναι ευνοϊκότερος για εκείνη. Ορισµένα τµήµατα της αγοράς, παρά το ότι έχουν σαφείς ιδιαιτερότητες που θα µπορούσαν να αποτελέσουν βάση τµηµατοποίησης, δεν προσφέρονται για την επιδίωξη στρατηγικής εστίασης. Αυτό γιατί είτε η εταιρία δεν διαθέτει τις δυνατότητες να ανταποκριθεί στις ιδιαιτερότητες, είτε γιατί το τµήµα καλύπτεται ήδη επαρκώς από άλλες διαφοροποιηµένες εταιρίες, είτε γιατί το µέγεθος και η δυναµική τους δεν υπόσχονται επαρκή όγκο πωλήσεων. Υπάρχουν δυο δυνατότητες για την επιδίωξη της στρατηγικής εστίασης: η εστίαση µε ηγεσία κόστους και η εστίαση µε διαφοροποίηση. 14

15 5.1 Εστίαση µε Ηγεσία Κόστους Η εστίαση µε ηγεσία κόστους προϋποθέτει ότι το κόστος ορισµένων δραστηριοτήτων και η αποτελεσµατικότερη αλυσίδα αξίας της εταιρίας της προσφέρουν ένα πλεονέκτηµα σε ένα συγκεκριµένο τµήµα της αγοράς. Στην περίπτωση αυτή αναφερόµαστε κυρίως σε εστίαση σε τµήµατα της αγοράς µε µεγάλη ελαστικότητα ζήτησης, δηλαδή σε τµήµατα µε ιδιαίτερη ευαισθησία στις µεταβολές της τιµής. Πέρα από τη διαφοροποίηση µε βάση τις διαφορετικές ανάγκες της αγοράς στόχου, µια εταιρία µπορεί να επιδιώκει πλεονέκτηµα κόστους εστιαζόµενη σε µια συγκεκριµένη γεωγραφική ζώνη, αντί να εστιάζει σε συγκεκριµένο προϊόν. Για παράδειγµα, στον κλάδο της παραγωγής τσιµέντου, ή στη ζυθοποιία, µια µικρή εταιρία που εστιάζει στην περιοχή κοντά στις εγκαταστάσεις της αποκτά πλεονέκτηµα καθότι µειώνει δραστικά τα έξοδα µεταφοράς των προϊόντων, τα οποία στις περιπτώσεις που αναφέρθηκαν αποτελούν σηµαντικό µέρος του κόστους του τελικού προϊόντος. Επίσης, µια εταιρία µπορεί να εστιάσει τις προσπάθειές της στην παραγωγή εξειδικευµένων προϊόντων, προσαρµοσµένων στις απαιτήσεις µεµονωµένων πελατών. Στην περίπτωση αυτή το κοστολογικό πλεονέκτηµα έναντι των ανταγωνιστών που παράγουν για τη µαζική αγορά πηγάζει από το γεγονός ότι αυτοί δεν µπορούν εύκολα να προσαρµόσουν την παραγωγή τους σε εξειδικευµένα προϊόντα. Συµπερασµατικά, η εστίαση κόστους προϋποθέτει την ανάπτυξη µιας διαφορετικής αλυσίδας αξίας, ή την ύπαρξη ενός οδηγού κόστους που συνδέεται άµεσα µε τις ιδιαιτερότητες ενός τµήµατος της αγοράς ή, τέλος, την παραγωγή προϊόντων προσαρµοσµένων στις απαιτήσεις συγκεκριµένων πελατών. 5.2 Εστίαση µε ιαφοροποίηση Η στρατηγική εστίασης µε διαφοροποίηση αποσκοπεί στον εντοπισµό των ιδιαίτερων αναγκών τµήµατος της αγοράς και στην καλύτερη ικανοποίησή του, σε αντίθεση µε τη γενική στρατηγική διαφοροποίησης, η οποία βασίζεται σε χαρακτηριστικά που επιθυµεί το ευρύ κοινό. Η αδυναµία από πλευράς των εταιριών που παράγουν για το σύνολο της αγοράς να καλύψουν τις ιδιαίτερες ανάγκες του συγκεκριµένου τµήµατος συνεπάγεται την ύπαρξη περιθωρίων για περαιτέρω 15

16 διαφοροποίηση του προϊόντος. Το περιθώριο αυτό καλύπτουν οι εταιρίες που εφαρµόζουν στρατηγική εστίασης µε διαφοροποίηση. Έτσι, η Porsche ανταγωνίζεται τη General Motors στον τοµέα των σπορ αυτοκινήτων, και όχι σε όλους τους υπόλοιπους. Το πλεονέκτηµα της Porsche στον τοµέα αυτό στηρίζεται στην καλύτερη γνώση αυτού του τµήµατος της αγοράς στο οποίο απευθύνεται, δηλαδή στους λάτρεις της ταχύτητας που διαθέτουν παράλληλα και οικονοµική άνεση. Η καλύτερη αυτή γνώση επιτρέπει στην Porsche να αναπτύσσει τεχνολογικές καινοτοµίες που ταιριάζουν στις απαιτήσεις της αγοράς στόχου της ταχύτερα και πιο αποτελεσµατικά. Επιπλέον, η ανάπτυξη καινοτοµιών επιταχύνεται από την παραγωγή περιορισµένου αριθµού προϊόντων, που επιτρέπει την εστίαση των προσπαθειών έρευνας και ανάπτυξης. Παράδειγµα κλάδου στον οποίο χρησιµοποιείται η στρατηγική εστίασης µε διαφοροποίηση είναι ο κλάδος ανάπτυξης πληροφοριακών συστηµάτων για οργανισµούς όπως τα νοσοκοµεία, τα πανεπιστήµια, οι δηµόσιες υπηρεσίες, κλπ. Η ποικιλία και πολυπλοκότητα των αναγκών για συστήµατα πληροφορικής που έχουν αυτοί οι οργανισµοί έχει οδηγήσει στην ανάπτυξη µικρών επιχειρήσεων που ειδικεύονται σε ορισµένα τµήµατα της αγοράς. 5.3 Κίνδυνοι από την Εφαρµογή Στρατηγικής Εστίασης Οι κίνδυνοι που ενυπάρχουν στη στρατηγική εστίασης είναι οι ακόλουθοι: 1) Η στρατηγική εστίασης είναι πολύ εύκολο να γίνει αντικείµενο µίµησης, όσον αφορά τα διαφοροποιηµένα χαρακτηριστικά του παραγόµενου προϊόντος. 2) Η εταιρία που υιοθετεί τη στρατηγική εστίασης αναφέρεται σε ένα µικρό κοµµάτι της αγοράς, κάτι που ενδεχοµένως την οδηγεί σε προβλήµατα αν για κάποιο λόγο σµικρυνθεί αυτό το τµήµα της αγοράς. Τα πλεονεκτήµατα που προκύπτουν από τον προσανατολισµό σε µεγαλύτερες αγορές είναι περισσότερα και εµπεριέχουν µικρότερο κίνδυνο. Οι εταιρίες µε στρατηγική εστίασης στηρίζονται µόνο σε λίγους απαιτητικούς πελάτες, κατά κύριο λόγο καινοτόµους, πράγµα που τις καθιστά ευάλωτες σε οικονοµικούς κινδύνους οι οποίοι µπορεί να προκύψουν από µείωση της ζήτησης σε αυτά τα τµήµατα. 16

17 6. Μπορεί µια Εταιρία να Επιτύχει Ταυτόχρονα Ηγεσία Κόστους και ιαφοροποίηση; Κατά τον Porter είναι σχεδόν ανέφικτη η επίτευξη ηγεσίας κόστους και διαφοροποίησης ταυτόχρονα. Μπορεί µια εταιρία να επιτύχει και τα δυο; Οι υποστηρικτές της σχολής του Porter διατείνονται ότι συνήθως οι δυο αυτές στρατηγικές είναι αµοιβαία αποκλειόµενες γιατί, από τη µια πλευρά, η ελαχιστοποίηση του κόστους επιβάλλει περιορισµούς στη διαφοροποίηση ενώ, από την άλλη, η διαφοροποίηση συνήθως συνεπάγεται µεγάλες αυξήσεις στο κόστος (εξαιτίας µικρών παρτίδων παραγωγής, υψηλών εξόδων µάρκετινγκ και έρευνας και ανάπτυξης, κλπ). Έτσι, µια εταιρία που υιοθετεί τη στρατηγική διαφοροποίησης και προσπαθεί ταυτόχρονα να µειώσει και το κόστος, θα φθάσει κάποια στιγµή στο σηµείο όπου µια επιπλέον µείωση του κόστους θα οδηγήσει σε απώλεια ορισµένων πηγών διαφοροποίησης. Το σηµείο αυτό καθορίζει τα όρια της συµβατότητας µεταξύ των δυο στρατηγικών. Ωστόσο, αυτή η ασυµβατότητα δεν είναι απόλυτη. Σε πολλές περιπτώσεις, τα σύγχρονα συστήµατα διοίκησης προσφέρουν τις βάσεις για ουσιαστική µείωση του κόστους, ενώ παράλληλα βελτιώνουν τη διαφοροποίηση του προϊόντος. Τέτοια συστήµατα περιγράφονται αµέσως πιο κάτω. Τα ευέλικτα συστήµατα παραγωγής (flexible manufacturing systems), τα οποία επιτρέπουν την παραγωγή διαφοροποιηµένων προϊόντων µε µικρό κόστος. Αυτό επιτυγχάνεται µε τη συµπίεση του χρόνου που απαιτείται για τη µετατροπή της γραµµής παραγωγής, και συνεπώς του κόστους που συνδέεται µε τις µικρές παρτίδες. Έτσι, µια εταιρία µπορεί να παράγει µια ευρεία γκάµα προϊόντων, τα οποία ικανοποιούν τις ανάγκες πολλών τµηµάτων της αγοράς µε µικρό σχετικά κόστος. Η χρησιµοποίηση συστηµάτων άµεσου χρόνου (Just in Time) βοηθά στη µείωση του κόστους γιατί τα απαιτούµενα υλικά φθάνουν από τους προµηθευτές ακριβώς την ώρα που τα χρειάζεται η εταιρία, µειώνοντας έτσι το κόστος αποθήκευσης και µεταφοράς. Επιπλέον, το JIT βοηθά στην ανάπτυξη σχέσεων συνεργασίας της εταιρίας µε τους προµηθευτές της. Ο προµηθευτής µπορεί να θεωρηθεί προέκταση της εταιρίας και αντίστροφα, επιδιώκοντας µέσα από την ανάπτυξη µακροχρόνιων σχέσεων την από κοινού αύξηση των εσόδων τους. Ο ανασχεδιασµός των επιχειρησιακών διαδικασιών (reengineering) είναι άλλη µέθοδος µείωση του κόστους. Με τη σχετικά νέα αυτή µέθοδο οι εταιρίες προσπαθούν να ενοποιήσουν όσο το δυνατό περισσότερες διαδικασίες σε µία, µε στόχο τη µείωση του χρόνου εκτέλεσης και, κατά συνέπεια, του κόστους. Οι 17

18 διαδικασίες στις οποίες αντιµετωπίζονται προβλήµατα (bottlenecks) ανασχεδιάζονται πρώτες µε τέτοιο τρόπο ώστε να υπάρχει µια λογική και φυσική σειρά εκτέλεσης µε το χαµηλότερο δυνατό κόστος. Η προτυποποίηση των µηχανικών µερών του τελικού προϊόντος εφαρµόζεται στις περιπτώσεις όπου το διαφοροποιηµένο τελικό προϊόν προκύπτει από τη συναρµολόγηση ορισµένων βασικών εξαρτηµάτων που είναι λίγο ή πολύ κοινά (προτυποποιηµένα) και άλλων επιπλέον εξαρτηµάτων τα οποία διαφέρουν σε κάθε γραµµή προϊόντος και αποτελούν την πηγή της διαφοροποίησης. Όταν η διαδικασία παραγωγής έχει αυτά τα χαρακτηριστικά, η προτυποποίηση των βασικών εξαρτηµάτων δηµιουργεί οικονοµίες κλίµακας κατά τη διαδικασία συναρµολόγησης και επιτρέπει τη µαζική αγορά των εξαρτηµάτων αυτών. Η µέθοδος αυτή εφαρµόσθηκε µε επιτυχία από την Chrysler για την κατασκευή 12 διαφορετικών µοντέλων αυτοκινήτων. Στην περίπτωσή της, τα προτυποποιηµένα εξαρτήµατα ήταν οι άξονες, οι αναρτήσεις, τα κιβώτια ταχυτήτων, κ.α. Με τη διοίκηση ολικής ποιότητας (total quality management) η επιδίωξη της ποιότητας δεν περιορίζεται στα στενά όρια του τελικού προϊόντος, αλλά επεκτείνεται σε κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας και σε κάθε δραστηριότητα. Έτσι, επιτυγχάνεται καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών (δηλαδή διαφοροποίηση), ενώ παράλληλα µειώνεται και το κόστος λόγω του περιορισµού των ελέγχων και των ελαττωµατικών προϊόντων, αλλά και λόγω του καλύτερου συντονισµού των δραστηριοτήτων της εταιρίας. Η εκµετάλλευση των διασυνδέσεων µε τους προµηθευτές, τους διανοµείς ή τους τελικούς αγοραστές είναι άλλη µέθοδος µείωσης του κόστους µε παράλληλη διαφοροποίηση. Η σύνδεση µε προµηθευτές, διανοµείς ή πελάτες είναι εφικτή µέσω δικτύων άµεσης πληροφόρησης (on line) και συντελεί στη µείωση του κόστους, αποτελώντας ταυτόχρονα ένα είδος διαφοροποίησης καθώς επιτρέπει την άµεση εξυπηρέτηση των αναγκών του πελάτη. Από την άλλη πλευρά, η άµεση παραγγελία των εισροών µειώνει το κόστος διατήρησης αποθεµάτων και τις καθυστερήσεις (JIT). Οι Ιαπωνικές αυτοκινητοβιοµηχανίες (µε πρώτη την ΤΟΥΟΤΑ) εφάρµοσαν πρώτες τέτοια συστήµατα, γεγονός που επέφερε σηµαντική µείωση στο κόστος παραγωγής µε ταυτόχρονη βελτίωση της ποιότητας και της αξιοπιστίας των τελικών προϊόντων. Ο περιορισµός της γκάµας των προσφερόµενων προϊόντων µέσα από τη διάθεση «πακέτων προϊόντος». Η µέθοδος αυτή εφαρµόζεται σε προϊόντα όπως τα αυτοκίνητα, στα οποία οι επιλογές σε ότι αφορά τα χαρακτηριστικά τους (π.χ. τρεις, 18

19 τέσσερις ή πέντε πόρτες, ηλιοροφές, κλιµατισµός, κινητήρας, αυτόµατα κιβώτια ταχυτήτων, προβολείς, αερόσακοι, κλπ) είναι πάρα πολλές. Στις περιπτώσεις αυτές το κόστος για τον κατασκευαστή είναι αυξηµένο γιατί δεν µπορεί να επιτύχει µεγάλες παρτίδες παραγωγής. Έτσι, πολλές αυτοκινητοβιοµηχανίες προσφέρουν ένα οικονοµικό, ένα πολυτελές και ένα σπορ αυτοκίνητο τα οποία απευθύνονται σε αντίστοιχα τµήµατα της αγοράς. Τα επιπλέον χαρακτηριστικά του κάθε αυτοκινήτου προσφέρονται µε επιπλέον χρέωση. Πέρα από τη µαζική παραγωγή, η πρακτική αυτή συνεπάγεται και µείωση των δαπανών µάρκετινγκ και διαφήµισης, γιατί επιτρέπει την εστίαση αυτών των δραστηριοτήτων σε συγκεκριµένα τµήµατα και, συνεπώς, αυξάνει την αποτελεσµατικότητά τους. Έτσι, επιτυγχάνεται διαφοροποίηση σε συνδυασµό µε µείωση του κόστους. Πίνακας 5.2 Τρόποι Ταυτόχρονης Επίτευξης Ηγεσίας Κόστους και ιαφοροποίησης Συστήµατα ιοίκησης Μείωση Κόστους Ενίσχυση ιαφοροποίησης Ευέλικτα βιοµηχανικά συστήµατα Ταχύτατη εναλλαγή της γραµµής παραγωγής υνατότητα παραγωγής ευρείας γκάµας προϊόντων Προτυποποίηση µερών του τελικού προϊόντος Οικονοµίες κλίµακας κατά την απόκτηση και συναρµολόγηση υνατότητα παραγωγής ευρείας γκάµας προϊόντων των προτυποποιηµένων µερών ιοίκηση ολικής ποιότητας Μείωση του κόστους ελέγχου και των ελαττωµατικών προϊόντων, καλύτερος συντονισµός δραστηριοτήτων Καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών µέσα από τη βελτίωση της ποιότητας όλων των λειτουργιών Εκµετάλλευση διασυνδέσεων µε προµηθευτές Μείωση κόστους διατήρησης αποθεµάτων και Άµεση εξυπηρέτηση αναγκών του πελάτη καθυστερήσεων Πακέτα προϊόντος Μαζική παραγωγή, µείωση δαπανών µάρκετινγκ και διαφήµισης Προσφορά ευρείας γκάµας προϊόντων µε δυνατότητα εστίασης σε συγκεκριµένα τµήµατα αγοράς Οι µέθοδοι που περιγράφηκαν πιο πάνω δεν εξασφαλίζουν απαραίτητα στην εταιρία την ταυτόχρονη επίτευξη µείωσης κόστους και διαφοροποίησης. Επίσης, το σύγχρονο επιχειρηµατικό περιβάλλον έχει αποδείξει ότι οι συσχετισµοί δυνάµεων µεταξύ των εταιριών είναι προσωρινοί. Έτσι, ακόµα και η εταιρία που θα κατορθώσει πράγµατι να επιτύχει διαφοροποίηση και ηγεσία κόστους θα πρέπει να επενδύει 19

20 διαρκώς σε δραστηριότητες που ενισχύουν τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήµατα. Μακροπρόθεσµα είναι περίπου δεδοµένο ότι οι υπάρχοντες ή νέοι ανταγωνιστές θα επιχειρήσουν να ανατρέψουν την κατάσταση, είτε ακολουθώντας µε συνέπεια µια ορθή στρατηγική, είτε συνάπτοντας προνοµιακές συµφωνίες µε τους προµηθευτές, είτε επενδύοντας σε νέες τεχνολογίες. 7. Κριτική στις Ανταγωνιστικές Στρατηγικές Η κριτική εστιάζει κυρίως στην άποψη του Porter ότι οι στρατηγικές αυτές πρέπει να εφαρµόζονται µεµονωµένα και όχι σε συνδυασµό, καθώς και στην ορολογία που χρησιµοποιεί. Έχει δηµιουργηθεί η εντύπωση ότι η ταυτόχρονη υιοθέτηση στρατηγικής ηγεσίας κόστους και διαφοροποίησης δεν είναι επιτεύξιµη, ούτε και αποδοτική. Παραδείγµατα εταιριών όπως η Mercedes Benz, η οποία δεν µπορεί ή δεν επιθυµεί να ανταγωνισθεί στην τιµή µε τις άλλες ανταγωνιστικές της εταιρίες φαίνονται να επιβεβαιώνουν τα επιχειρήµατα του Porter. Ωστόσο, ήδη αναφέρθηκαν κάποιοι τρόποι µέσα από τους οποίους, κάτω από κάποιες προϋποθέσεις, µια εταιρία µπορεί να επιτύχει ταυτόχρονα και τις δυο ανταγωνιστικές στρατηγικές. Σύµφωνα µε τον Sahai 1 ο διαχωρισµός των ανταγωνιστικών στρατηγικών σε ηγεσία κόστους και διαφοροποίηση είναι λανθασµένος. Ο όρος ηγεσία κόστους αποσπά την προσοχή των στελεχών από τις εκροές των εταιριών τους, αφού αναφέρεται περισσότερο στη µείωση του κόστους των εισροών. Σύµφωνα όµως µε το συγγραφέα, τα στελέχη πρέπει να εστιάζουν το ενδιαφέρον τους στις εκροές της εταιρίας, αφού αυτές (µε τη µορφή του τελικού προϊόντος) αποτελούν τον κρίκο που συνδέει την εταιρία µε τον πελάτη. Ο Sahai υποστηρίζει πως η εταιρία πρέπει να ακολουθεί µια ανταγωνιστική στρατηγική που να προάγει ταυτόχρονα τις ικανότητές της σε πολλές δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας (µικτή στρατηγική, mixed strategy). Η µικτή στρατηγική, πέρα από το ότι αποµακρύνει τους κινδύνους που περικλείουν οι δυο διακριτές στρατηγικές του Porter, βοηθά την εταιρία να αποκοµίσει οφέλη από διάφορες δραστηριότητές της και να τις εκµεταλλευθεί στο µέγιστο βαθµό. Επιχειρήσεις όπως η ΤΟΥΟΤΑ έχουν κατορθώσει να παράγουν προϊόντα υψηλής ποιότητας, διατηρώντας το κόστος σε σχετικά χαµηλά επίπεδα. 1 Sahai, M., S., How Firms Compete: a new classification of generic strategies, Journal of General Management, vol. 14, Autumn 1988, σελ

21 8. Οι «Μονολιθικές» Στρατηγικές τείνουν να αναπτύσσουν «Μονολιθικές» Κουλτούρες Ο µεγαλύτερος κίνδυνος των εξειδικευµένων ανταγωνιστικών στρατηγικών είναι η µίµηση από τους ανταγωνιστές. Μια εταιρία που υιοθετεί, για παράδειγµα, τη στρατηγική ηγεσίας κόστους είναι εύκολο να περιέλθει σε δυσχερή θέση αν οι ανταγωνιστές της (µέσω της υιοθέτησης της κατάλληλης παραγωγικής διαδικασίας) κατορθώσουν να µειώσουν το κόστος τους σηµαντικά. Οι µικτές στρατηγικές αποµακρύνουν αυτόν τον κίνδυνο. Είναι αρκετά δύσκολο να µιµηθεί ένας ανταγωνιστής την εσωτερική ευελιξία, την ποιότητα του προϊόντος, την ελκυστική συσκευασία, γιατί το καθένα από αυτά τα στοιχεία αποτελεί µέρος ενός συνολικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Οι εταιρίες θα πρέπει να δίδουν ιδιαίτερη σηµασία, όσον αφορά τη δηµιουργία του ανταγωνιστικού τους πλεονεκτήµατος, σε περισσότερες από µια πηγές π.χ. µάρκετινγκ, παραγωγή, σχεδιασµός προϊόντος, διανοµή καθιστώντας όσο το δυνατό περισσότερο δύσκολη τη µίµηση από τους ανταγωνιστές. Άλλος κίνδυνος για τις εταιρίες που υιοθετούν ξεκάθαρη στρατηγική ανταγωνισµού και όχι συνδυασµό, είναι η µεγάλη ταχύτητα αλλαγής των αγορών. Εταιρίες οι οποίες δίδουν σηµασία είτε στην παραγωγή µε χαµηλό κόστος είτε στη διαφοροποίηση µέσω υψηλής ποιότητας είναι πιθανό να αντιµετωπίσουν δυσκολίες µε την ταχύτητα εξέλιξης των αγορών στις οποίες απευθύνονται. Για παράδειγµα, εταιρίες που είναι ηγέτες κόστους αντιµετωπίζουν αρκετά προβλήµατα σε περιπτώσεις τεχνολογικής αλλαγής, ιδιαίτερα όταν η προηγούµενη επένδυση σε τεχνολογία δεν έχει ακόµα αποσβεσθεί. Τέτοια περίπτωση είναι η Texas Instruments, η οποία ήταν ηγέτης κόστους στους µικροεπεξεργαστές ηλεκτρονικών υπολογιστών, αλλά δεν διέθετε την απαραίτητη ευελιξία προσαρµογής στις αλλαγές της τεχνολογίας. Αποτέλεσµα αυτού ήταν να θεωρηθούν τα προϊόντα της κάποια στιγµή ξεπερασµένα, εξαιτίας του ανταγωνισµού της Intel. Η τελευταία, ένας από τους βασικούς ανταγωνιστές της Texas Instruments, κατόρθωσε µε την υιοθέτηση τόσο της στρατηγικής κόστους όσο και της στρατηγικής διαφοροποίησης (καινοτοµία) να αναπτυχθεί και να καθιερωθεί στην αγορά. Σήµερα, η Texas Instruments δεν κατασκευάζει δικά της σχέδια µικροεπεξεργαστών για προσωπικούς υπολογιστές. Αντίθετα, κατασκευάζει επεξεργαστές σχεδίασης της εταιρίας AMD. Έτσι, εταιρίες οι οποίες είναι αυστηρά προσανατολισµένες προς µια στρατηγική είναι αδύναµες στην προσαρµογή τους σε διάφορες αλλαγές της αγοράς 21

22 τους, λόγω των ελλιπών ικανοτήτων τους για ανταπόκριση σε µεταβολές του περιβάλλοντός τους. Μια µικτή στρατηγική η οποία συνδυάζει στοιχεία διαφοροποίησης όπως ποιότητα, εικόνα, καινοτοµικότητα σε συνδυασµό µε στοιχεία χαµηλού κόστους, επιτρέπει στις εταιρίες να αυξάνουν τις πηγές κέρδους τους µέσα από τις αυξηµένες συνεργίες που µπορούν να επιτευχθούν από το συνδυασµό των πιο πάνω πλεονεκτηµάτων. Η ΤΟΥΟΤΑ µε το αυτοκίνητο Lexus, το οποίο τοποθετείται στην αγορά των πολυτελών αυτοκινήτων, έχει κατορθώσει να κερδίσει µερίδιο αγοράς από τη Mercedes Benz και τη BMW. Αυτό επιτεύχθηκε µέσα από το συνδυασµό αυξηµένης ποιότητας (χαρακτηριστική των Γερµανικών αυτοκινήτων) και χαµηλού κόστους και τιµής (χαρακτηριστικό των Ιαπωνικών αυτοκινήτων). 9. Μια πιο Σύγχρονη Άποψη για τις Στρατηγικές Ανταγωνισµού Οι ανταγωνιστικές στρατηγικές του Porter κατέδειξαν για πρώτη φορά ότι, παρά την πληθώρα των µεταβλητών που πρέπει να λάβουν υπόψη τους τα στελέχη, υπάρχει τελικά ένας µικρός αριθµός ουσιαστικών ανταγωνιστικών στρατηγικών. Μια περισσότερο σύγχρονη άποψη σχετικά µε τις ανταγωνιστικές στρατηγικές κάνει λόγο για οκτώ κατευθύνσεις στρατηγικές, οι οποίες πηγάζουν από τις στρατηγικές του Porter. Η άποψη αυτή στηρίζεται στην αρχή ότι οι εταιρίες επιτυγχάνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα προσφέροντας στους πελάτες τους αυτό που επιθυµούν ή χρειάζονται, καλύτερα ή πιο αποτελεσµατικά από τους ανταγωνιστές τους, µε τρόπο τέτοιο ώστε οι τελευταίοι να µην µπορούν εύκολα να µιµηθούν. Αυτές οι οκτώ κατευθύνσεις στρατηγικές κάνουν λόγο για την τιµή του προϊόντος ή της υπηρεσίας, καθώς και για την προστιθέµενη αξία που δηµιουργεί για τον πελάτη. Απεικονίζονται στο ακόλουθο σχήµα µε τη µορφή ενός «στρατηγικού ρολογιού». 9.1 Στρατηγικές που Στηρίζονται στην Τιµή (κατευθύνσεις 1 και 2) Η πρώτη κατεύθυνση που µπορεί να ακολουθήσει µια εταιρία συνδυάζει χαµηλή τιµή προϊόντος και χαµηλή προστιθέµενη αξία για τον πελάτη. Η στρατηγική αυτή απαιτεί από την εταιρία να εστιάσει σε ένα τµήµα της αγοράς που είναι αρκετά ευαίσθητο σε ότι αφορά την τιµή του προϊόντος. Πράγµατι, υπάρχουν τµήµατα της αγοράς στα οποία παρόλο που ο πελάτης γνωρίζει πως η ποιότητα του προϊόντος 22

23 είναι χαµηλή, το αγοράζει είτε γιατί δεν µπορεί είτε γιατί δεν επιθυµεί να διαθέσει περισσότερα χρήµατα για ένα άλλο προϊόν καλύτερης ποιότητας. Υψηλή Υβριδική Στρατηγική 3 Σχήµα 5.2 Το Στρατηγικό Ρολόι ιαφοροποίηση ιαφοροποίηση 4 µε Εστίαση 5 Προστιθέµενη Αξία Χαµηλή Τιµή Χαµηλή Τιµή Χαµηλή Προστιθέµενη Αξία 8 7 Στρατηγικές Αποτυχίας Χαµηλή Χαµηλή Τιµή Υψηλή Η αυτοκινητοβιοµηχανία Lada ήταν ένα παράδειγµα εταιρίας µε τέτοιο στρατηγικό προσανατολισµό. Επιπλέον, τέτοια κατεύθυνση µπορεί να ακολουθηθεί από µια εταιρία όταν αυτή θέλει να διεισδύσει σε µια νέα αγορά και να τη χρησιµοποιήσει ως πέρασµα σε µια από τις υπόλοιπες κατευθύνσεις. Οι Ιαπωνικές αυτοκινητοβιοµηχανίες κατά τις δεκαετίες του 60 και του 70 ακολούθησαν αυτή τη στρατηγική προκειµένου να εισέλθουν στην Ευρωπαϊκή αγορά. Τα Ιαπωνικά αυτοκίνητα ήταν φθηνά και πέτυχαν µεγάλο όγκο πωλήσεων. Το γεγονός αυτό επέτρεψε στις Ιαπωνικές βιοµηχανίες να περάσουν σταδιακά σε άλλες, περισσότερο κερδοφόρες, στρατηγικές. Η δεύτερη κατεύθυνση προϋποθέτει χαµηλή τιµή προϊόντος ή υπηρεσίας και προσπάθεια για διατήρηση της ποιότητας. Η στρατηγική αυτή µπορεί να βρει εύκολα µιµητές που να µειώσουν την τιµή ακόµα περισσότερο και να οδηγήσουν σε έναν πόλεµο τιµών. Η επιτυχία τέτοιας στρατηγικής προϋποθέτει πως η εταιρία που την ακολουθεί είναι ηγέτης κόστους στον κλάδο της. Στα τέλη της δεκαετίας του 70 και στις αρχές εκείνης του 80, η τάση για βελτίωση της ποιότητας και της αξιοπιστίας 23

24 των Ιαπωνικών αυτοκινήτων συνέβαλλε στην αλλαγή της στάσης των Ευρωπαίων πελατών, οι οποίοι άρχισαν σταδιακά να τα θεωρούν εφάµιλλα των Ευρωπαϊκών. Μια εταιρία που ακολουθεί στρατηγική χαµηλής τιµής µπορεί να επιτύχει ακολουθώντας τις πιο κάτω τακτικές: 1. Να είναι ηγέτης κόστους στην αγορά και να είναι έτοιµη να αντιµετωπίσει και να νικήσει τους ανταγωνιστές της σε έναν πιθανό πόλεµο τιµών. 2. Ως ηγέτης κόστους η εταιρία πρέπει να µπορεί να εκµεταλλεύεται όλες τις πηγές του κοστολογικού της πλεονεκτήµατος, και ιδιαίτερα τη µείωση του κόστους µέσω της αλυσίδας αξίας της. 3. Η εταιρία πρέπει να επιτυγχάνει πλεονέκτηµα κόστους µε τρόπο που να µη µπορούν εύκολα οι ανταγωνιστές της να µιµηθούν. 4. Η εταιρία µπορεί να ακολουθήσει τη στρατηγική της χαµηλής τιµής ως ηγέτης κόστους σε ένα µόνο τµήµα της αγοράς που είναι ευαίσθητο στην τιµή των προϊόντων ή των υπηρεσιών. Γίνεται εδώ φανερή η διάκριση µεταξύ κόστους και τιµής. Μια εταιρία µπορεί να προσπαθεί να επιτύχει το χαµηλότερο κόστος της αγοράς χωρίς να χρεώνει τα προϊόντα της στη χαµηλότερη τιµή της αγοράς. Είναι πιθανό µια τέτοια εταιρία να αναλαµβάνει επενδύσεις µε τα πλεονάσµατα που επιτυγχάνει σε έρευνα και ανάπτυξη ή σε θέµατα µάρκετινγκ, στοχεύοντας στην κατάκτηση ενός ολοένα και µεγαλύτερου µεριδίου της αγοράς. 9.2 Η Υβριδική Στρατηγική (κατεύθυνση 3) Η εταιρία που ακολουθεί αυτή τη στρατηγική διατηρεί χαµηλή τιµή για τα προϊόντα της, τα οποία όµως προσφέρουν υψηλή προστιθέµενη αξία στους πελάτες. Η στρατηγική αυτή προϋποθέτει πως η εταιρία έχει την ικανότητα να κατανοεί τις ανάγκες των πελατών και να διαθέτει τις βάσεις ώστε να διατηρεί το κόστος και, συνεπώς, την τιµή του προϊόντος χαµηλά. Εφόσον βέβαια µια εταιρία έχει επιτύχει διαφοροποίηση και προστιθέµενη αξία για τα προϊόντα της, δεν υπάρχει λόγος να τα χρεώνει σε χαµηλές τιµές. Η στρατηγική αυτή µπορεί να επιτύχει κάτω από τις εξής προϋποθέσεις: 1. Η εταιρία πρέπει να επιτυγχάνει όγκο πωλήσεων µεγαλύτερο των ανταγωνιστών, διατηρώντας χαµηλό το κόστος των προϊόντων της. Η Ιαπωνική αυτοκινητοβιοµηχανία, περνώντας σε αυτή τη στρατηγική, κατάφερε στα τέλη της δεκαετίας του 80 να επιτύχει καλύτερη θέση στην αγορά κατασκευάζοντας 24