ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΛΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΒΙΜΗΧΑΝΙΑΣ ΠΡΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΥΔΩΝ ΣΥΓΧΡΝΕΣ ΜΕΘΔΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΥ ΣΤΗ ΒΙΜΗΧΑΝΙΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέμα: Περιφερειακή Ανάπτυξη. Διαχείριση Απόδσης Εφαρμγή τυ Balanced Screcard ς εργαλεί Μέτρησης Απόδσης Επιμέλεια εργασίαν Χατζήιαννίδης Γ. Χαράλαμπς Βόλς 2005

2 Πανεπιστήμι Θεσσαλίας ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΒΙΒΛΙΘΗΚΗΣ & ΠΛΗΡΦΡΗΣΗΣ Ειδική Συλλγή «Γκρίζα Βιβλιγραφία» Αριθ. Εισ.: 655/1 Ημερ. Εισ.: Δρεά: Συγγραφέα Ταξιθετικός Κδικός: Δ ΧΑΤ

3 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΛΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΒΙΜΗΧΑΝΙΑΣ ΠΡΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΥΔΩΝ ΣΥΓΧΡΝΕΣ ΜΕΘΔΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΑΙ ΣΧΕΑΙΑΣΜΥ ΣΤΗ ΒΙΜΗΧΑΝΙΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέιια: Περιφερειακή Ανάπτυξη. Διαχείριση Απόδσης Εφαρμγή τυ Balanced Screcard ς εργαλεί Μέτρησης Απόδσης Επιηέλεια εργασίας: Χατζήιαννίδης Γ. Χαράλαμπς Βόλς 2005

4 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Στα πλαίσια της παρύσας εργασίας γίνεται μια πρσπάθεια παρυσίασης τυ Συστήματς Διίκησης Επίδσης, The Balanced Screcard (BSC) και η χρησιμότητα εφαρμγής τυ στις σύγχρνες επιχειρήσεις και τυς ργανισμύς δημόσιας διίκησης Σε πρώτη φάση, γίνεται μία περιγραφή τν θεμελιδών στιχείν της μέτρησης επίδσης και της αναγκαιότητας της μετάβασης από την απλή μέτρηση στη διίκηση της επίδσης. Κατόπιν, γίνεται η εισαγγή τυ αναγνώστη σ' ένα από τα πλέν σημαντικά και απτελεσματικά Συστήματα Διίκησης Επίδσης (ΣΔΕ), δηλαδή στ BSC. Ακόμη, αναλύνται σε βάθς ι τέσσερις συνιστώσες πυ συγκρτύν τ BSC και γίνεται μια εκτενής ανάλυση τυ τρόπυ αλληλεξάρτησής τυς. Ακλύθς, αναλύεται τρόπς ικδόμησης και υλπίησης ενός BSC τόσ σε θερητικό όσ και σε πρακτικό πλαίσι. Στη συνέχεια, αναλύεται τρόπς λειτυργίας τυ BSC σε ργανισμύς Δημόσιας Διίκησης και παρυσιάζεται με λεπτμέρεια η εφαρμγή τυ στην τπική κυβέρνηση τυ Newcastle. Τέλς η εργασία καταλήγει στην απτίμηση της εφαρμγής τυ BSC και τη σύντμη ανασκόπηση τν κύριν συμπερασμάτν πυ πρέκυψαν. T BSC για πρώτη φρά αναγνρίστηκε και υλπιήθηκε από τυς Kaplan και Nrtn ς ένα εργαλεί διίκησης επίδσης. σκπός τυ είναι να παρυσιάσει στη διίκηση μια συνεκτική σύνψη τν βασικών παραγόντν επιτυχίας μιας επιχείρησης /ργανισμύ, και να διευκλύνει την ευθυγράμμιση τν επιχειρησιακών δραστηριτήτν με τη συνλική στρατηγική. Παρέχει ένα μέσ για τη μετυσίση τυ ράματς σ ένα σαφές σύνλ σκπών. ι σκπί αυτί στη συνέχεια μετυσιώννται σ' ένα σύστημα μετρήσεν επίδσης πυ διαχέυν μια δυναμική, διρατική, στρατηγική έμφαση σ' λόκληρη την επιχείρηση. Όσν αφρά τα συμπεράσματα της μελέτης, αρχικά θα πρέπει να επισημανθεί ότι σκπός και η επιδίξη ενός BSC είναι να καταγράψει τις επιδόσεις μιας σειράς ζητημάτν πυ διατηρύν μιαν ισρρπία ανάμεσα σε βραχυπρόθεσμυς και μακρπρόθεσμυς στόχυς, ανάμεσα σε χρηματικνμικά και μη χρηματικνμικά μέτρα, ανάμεσα σε δείκτες της πρηγύμενης και της επόμενης χρήσης, και ανάμεσα σε συνιστώσες εστερικής και εξτερικής απόδσης. T BSC είναι, όμς, σε κάθε περίπτση, κάτι περισσότερ από ένα σύστημα μέτρησης, απτελεί ένα στρατηγικό σύστημα επιχειρησιακής διίκησης. Σε κάθε περίπτση πάντς, ένα κατάλληλα ικδμημέν BSC θα πρέπει να αρθρώνει την απστλή της επιχείρησης / τυ ργανισμύ βασισμένη σε μια σειρά σχέσεν αιτίυ-απτελέσματς πυ πηγάζυν από τη στρατηγική. -2-

5 ΠΕΡΙΕΧΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚ ΚΕΦΑΛΑΙ ΣΥΝΤΜΓΡΑΦΙΕΣ... 6 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ 7 ΠΡΛΓΣ...8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ α. Αντικείμεν και κύριι στόχι της εργασίας β. Σύνδεση με την Περιφερειακή / Τπική Διίκηση...11 γ. Διάρθρση της δμής της εργασίας 12 ΚΕΦΑΛΑΙ 1 Η ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΑΠ ΤΗ ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΠΙΔΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΙΚΗΣΗ ΕΠΙΔΣΗΣ 1.1. Η ιστρική εξέλιξη της μέτρησης επίδσης Η μέτρηση της επίδσης Θεμελιώδη στιχεία στη μέτρηση της επίδσης Η ικδόμηση ενός καθεστώτς μέτρησης Επιπτώσεις τν μετρήσεν επίδσης στην συμπεριφρά ργάνσης τυ ργανισμύ Η επανάσταση στη μέτρηση επίδσης Περνώντας από τη μέτρηση επίδσης στη διίκηση επίδσης Εννιλγικός πρσδιρισμός της διίκησης επίδσης Περιεχόμεν και αντικείμεν της διίκησης επίδσης Η συμβλή της διίκησης επίδσης 2 ΚΕΦΑΛΑΙ 2 ΘΕΩΡΗΤΙΚ ΠΛΑΙΣΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΣ ΔΙΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΔΣΗΣ (BALANCED SCORECARD) 2.1. Στόχι ενός Συστήματς Διίκησης Επίδσης Η εξέλιξη της έννιας τυ Balanced Screcard Εισαγγή στ Balanced Screcard Σκπί τυ Balanced Screcard Balanced Screcard: ένα νέ Σύστημα Διίκησης Επίδσης...27 ΚΕΦΑΛΑΙ Η ΑΝΑΓΚΑΙΤΗΤΑ TOY BALANCED SCORECARD ΚΑΙ Η ΙΔΙΑΙΤΕΡΗ ΣΗΜΑΣΙΑ TOY BALANCED.1. Διάκριση σε Χρηματικνμικά & Μη Χρηματικνμικά Μέτρα Επίδσης 2 I. Χρηματικνμικά μέτρα απόδσης... 2 II. Μη χρηματικνμικά μέτρα επίδσης Η αναγκαιότητα τυ Balanced Screcard Λόγι εφαρμγής τυ Balanced Screcard

6 .2.2. Η χρησιμότητα τυ Balanced Screcard Η ειδικότερη σημασία τυ όρυ «Balanced»... 5 ΚΕΦΑΛΑΙ 4 Ι ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΣΥΝΙΣΤΩΣΕΣ TOY BALANCED SCORECARD 4.1. Εισαγγικά στιχεία για τις τέσσερις συνιστώσες Χρηματικνμική συνιστώσα Περιεχόμεν της χρηματικνμικής συνιστώσας Αντικείμεν της χρηματικνμικής συνιστώσας Σύνδεση χρηματικνμικών στόχν με την επιχειρησιακή στρατηγική Πελατειακή συνιστώσα Περιεχόμεν της πελατειακής συνιστώσας Δείκτες μέτρησης της πελατειακής συνιστώσας Συνιστώσα εστερικών διαδικασιών Περιεχόμεν εστερικής συνιστώσας Η αλυσίδα αξίας τν εστερικών επιχειρησιακών διαδικασιών Συνιστώσα μάθησης και ανάπτυξης Περιεχόμεν συνιστώσας μάθησης και ανάπτυξης Ανάλυση της συνιστώσας μάθησης και ανάπτυξης Πηγές δημιυργίας της συνιστώσας μάθησης και ανάπτυξης Επάρκεια τν τεσσάρν συνιστσών ΚΕΦΑΛΑΙ 5 ΙΚΔΜΗΣΗ ΚΑΙ ΥΛΠΙΗΣΗ ΕΝΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΣ ΔΙΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΔΣΗΣ (BALANCED SCORECARD) 5.1. Παράγντες πυ χαρακτηρίζυν τα επιτυχημένα συστήματα μέτρησης και διίκησης της επίδσης Σχεδιασμός απτελεσματικών συστημάτν διίκησης επίδσης ικδμώντας ένα Σύστημα Διίκησης Επίδσης (Balanced Screcard) Η διαδικασία ικδόμησης ενός Balanced Screcard Υλπιώντας στην πράξη ένα Σύστημα Διίκησης Επίδσης (Balanced Screcard) Χρυσί κανόνες για την υλπίηση τυ Balanced Screcard Πρς ένα εύρυθμ σύστημα μέτρησης και διίκησης επίδσης: Αναγκαίες ερτήσεις και διαδικασία εξαγγής χρήσιμν μέτρν επίδσης

7 ΚΕΦΑΛΑΙ 6 ΠΡΣΑΡΜΓΗ TOY BALANCED SCORECARD ΣΕ ΡΓΑΝΙΣΜΥΣ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ 6.1 Εισαγγή Πρσέγγιση τυ Balanced Screcard για τ Δημόσι Τμέα Μέτρηση απόδσης Παραγγή ενός Balanced Screcard Σχεδιασμός τν καλών μέτρν απόδσης 74 ΚΕΦΑΛΑΙ 7 ΕΦΑΡΜΓΗ TOY BALANCED SCORECARD ΣΤΗΝ ΤΠΙΚΗ ΚΥΒΕΡΝΗΣΗ TOY NEWCASTLE (UK) ΜΕΡΣ ΠΡΩΤ 7.1 Εισαγγή Βασικές πληρφρίες Περίληψη της απόδσης τυ 200/ Τι επιτύχμε τ 200/ Διαχείριση απόδσης στ Δημτικό Συμβύλι Στιχεία τυ πλαισίυ διίκησης της απόδσης Πώς μετράμε την απόδση Εθνικί δείκτες και στόχι "Τπικί" δείκτες απόδσης 87 ΜΕΡΣ ΔΕΥΤΕΡ - Παρυσίαση Screcards ΚΕΦΑΛΑΙ 8 ΑΠΤΙΜΩΝΤΑΣ TO BALANCED SCORECARD 8.1. Η φελιμότητα τυ Balanced Screcard Πρακτικά φέλη από την υιθέτηση Balanced Screcard Αδυναμίες τυ Balanced Screcard Συμπερασματικές επισημάνσεις Συμπεράσματα ΚΕΦΑΛΑΙ 9 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΓΡΑΦΙΑ Α. ΕΛΛΗΝΙΚΗ 105 Β. ΞΕΝΓΛΩΣΣΗ 105 Γ. ΔΙΑΔΙΚΤΥ (Websites) 109 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ -1: ΓΛΩΣΣΑΡΙ ΡΩΝ - 5 -

8 ΣΥΝΤ0Μ0ΓΡΑΦ1ΕΣ Α. ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΔΠ Διίκηση λικής Πιότητας ΔΣ Διικητικό Συμβύλι ΕΕ Ευρπαϊκή Ένση ΕΚ Ευρπαϊκή Κινότητα Ε & Α Έρευνα και Ανάπτυξη ΚΠ Κιννία τν Πληρφριών ΚΠΕ Κρίσιμι Παράγντες Επιτυχίας ΜΚΤ Μάρκετινγκ ΣΔΕ Σύστημα Διίκησης Επίδσης Β. ΞΕΝΓΛΩΣΣΕΣ ABC Activity Based Csting BSC Balanced Screcard BVPIs Best Value Perfrmance Indicatrs CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer CRM Custmer Relatinship Management CSFs Critical Success Factrs HRM Human Resurce Management IS Infrmatin Systems IT Infrmatin Technlgy KM Knwledge Management KPIs Key Perfrmance Indicatrs MIS Management Infrmatin System PS Perfrmance Screcards R & D Research and Develpment SBU Strategic Business Unit TQM Ttal Quality Management VP Vice President -6-

9 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να ευχαριστήσ θερμά τυς καθηγητές μυ κ. Ιάννη Μπακύρ και κ.αθανάσι Ζηλιασκόπυλ, καθώς επίσης και τν συνάδελφ κ. Μιχαηλίδη Χαράλαμπ, για τις πλύτιμες συμβυλές και την αμέριστη συμπαράστασή τυς. -7-

10 ΠΡΛΓΣ Την τελευταία δεκαετία, τ σκηνικό στ πεδί της διίκησης τν επιχειρήσεν αλλά και τν ργανισμών δημόσιας διίκησης αλλάζει ταχύτατα, με καθριστικές συνέπειες για τν τρόπ συμπεριφράς, λειτυργίας και χάραξης της στρατηγικής τυς. Με δεδμέν ότι τα παραδσιακά συστήματα διίκησης επίδσης αδυνατύν να ανταπκριθύν στις σύγχρνες απαιτήσεις, ι επιχειρήσεις και ι ργανισμί επιδιώκυν να πετύχυν: 1. Την ριθέτηση ενός ράματς πυ θα επιμερισθεί σε σαφείς στρατηγικύς στόχυς. 2. Τη δρμλόγηση μιας σειράς ενεργειών από τα διικητικά στελέχη με σκπό την επίτευξη τν στόχν.. Ένα σύστημα παρακλύθησης της επίδσης σχετικά με αυτύς τυς στόχυς / ενέργειες, πυ θα επιτρέψει την επίτευξη τυ ράματς. Ανάμεσα στα στρατηγικά συστήματα διίκησης επίδσης εξέχυσα θέση κατέχει τ Balanced Screcard (BSC), τ πί εισάγντας χρηματικνμικύς και μη δείκτες μετυσιώνει τη στρατηγική σε μια σειρά χρηματικνμικών και πιτικών δεικτών, πυ ργανισμός με μια ρισμένη τακτική καλείται να επιτύχει. "Yu cannt imprve what yu cannt measure..." Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας τυ 1980 καθηγητής Michael Prter παρυσίασε μία σειρά μντέλν για την Ανταγνιστική Στρατηγική πυ καθόρισαν την περαιτέρ ανάπτυξη της στρατηγικής σκέψης. Η δεκαετία τυ 1990 στη συνέχεια, χαρακτηρίστηκε μεταξύ άλλν από τη θερία τν Θεμελιδών Ικαντήτν, τη Διίκηση λικής Πιότητας και τη μεθδλγία της Balanced Screcard. Τα τελευταία χρόνια λιπόν, ένα σύστημα αξιλόγησης τ πί απκτά λένα και μεγαλύτερη απήχηση στις επιχειρήσεις πυ πρσανατλίζνται στην ανάπτυξη ενός λκληρμένυ σχεδίυ μέτρησης της απόδσης είναι η Balanced Screcard πυ αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας τυ 1990 από τυς Dr. Rbert Kaplan (Harvard Business Schl) και Dr. David Nrtn (BalancedScrecardCllabrative). ι εν λόγ καθηγητές έχυν επανειλημμένα υπγραμμίσει ότι αν και ι αριθμδείκτες απτυπώνυν την εξέλιξη και την απόδση μιας εταιρείας και απδείχτηκαν σχετικά επαρκείς στ παρελθόν, σήμερα πλέν στην επχή της κιννίας της γνώσης και της πληρφρίας δεν πρσφέρυν την πρσδκώμενη χρησιμότητα ς απκλειστικό σύστημα μέτρησης της απόδσης. Η μεθδλγία Balanced Screcard είναι ένα ισχυρό εργαλεί, πυ μπρεί να βηθήσει κάθε ργανισμό ή επιχείρηση να υλπιήσει άμεσα και απτελεσματικά τη στρατηγική πυ έχει υιθετήσει, μετατρέπντας την σε μετρήσιμυς στόχυς απόδσης. T BSC στηρίζεται στη διαπίστση ότι αυτό πυ μετράται επηρεάζει ευνϊκά την ανθρώπινη συμπεριφρά και, κατ επέκταση, τα απτελέσματα της επιχείρησης. Η ανάπτυξη μετρήσιμν στόχν, με βάση την εταιρική στρατηγική, δίνει τη δυνατότητα της διαρκύς -8-

11 αξιλόγησης και πρσαρμγής της στρατηγικής μιας επιχείρησης, έτσι ώστε τ σύνλ τν εταιρικών δραστηριτήτν, πόρν και πρτβυλιών να ευθυγραμμίζνται πλήρς στ ίδι όραμα, στην ίδια κατεύθυνση. Έτσι τ Balanced Screcard αναδεικνύεται ς ένα σύγχρν - επίκαιρ στρατηγικό σύστημα πυ περιλαμβάνει τις ακόλυθες διαστάσεις: Χρηματικνμική απδτικότητα (Financial Perspective) Ικανπίηση τν πελατών (Custmer Perspective) Απτελεσματικότητα ργάνσης - λειτυργίας (Business Prcess Perspective) Ικανότητα βελτίσης, ανανέσης και ανάπτυξης (Learning and Grwth Perspective) -9-

12 ΕΙΣΑΓΩΓΗ I. Αντικείμεν και κύριι στόχι της εργασίας Τ αντικείμεν της παρύσας εργασίας είναι η παρυσίαση τυ Συστήματς Διίκησης Επίδσης «The Balanced Screcard» (BSC) και η εφαρμγή τυ σε ργανισμύς Τπικής Διακυβέρνησης. Αρχικά μπρεί να σημειθεί ότι τα παραδσιακά συστήματα πυ μετρύσαν την επίδση μιας επιχειρηματικής μνάδας ή ενός ργανισμύ δημσίυ χαρακτήρα, συνήθς βασίζνταν σε βραχυπρόθεσμυς χρηματικνμικύς στόχυς. Τέτια συστήματα δε θερύνται πλέν κατάλληλα για την υπερνίκηση τν πρκλήσεν στη σημερινή επχή, διότι πέρα από μια εκτενή ανάλυση τν στόχν και τν απτελεσμάτν ι ργανισμί φείλυν να διασφαλίσυν ότι η στρατηγική τυς μεταφράζεται σε αντίστιχες δράσεις. Μέσα σ' αυτό τ πλαίσι, ι Kaplan και Nrtn ανέπτυξαν την έννια τυ BSC, ς ένα μέσ αξιλόγησης της επίδσης από τέσσερις διαφρετικές πτικές: τη χρηματικνμική συνιστώσα, τη συνιστώσα τν εστερικών διαδικασιών, την πελατειακή συνιστώσα και τη συνιστώσα μάθησης και ανάπτυξης. Έτσι, πλέν τ BSC απτελεί μια μεθδλγία πυ κατόρθσε σχετικά γρήγρα να κερδίσει ευρεία δημσιότητα τόσ μεταξύ ακαδημαϊκών όσ και μεταξύ στελεχών επιχειρήσεν και ργανισμών. Πι συγκεκριμένα, τ BSC θερείται, ότι έρχεται να καλύψει τ κενό ανάμεσα στην ανάπτυξη μιας στρατηγικής και την υλπίησή της με την υπστήριξη και διασύνδεση τεσσάρν κρίσιμν διικητικών διαδικασιών: απσαφήνιση και μετυσίση της στρατηγικής γνστπίηση και διασύνδεση στρατηγικών στόχν και μέτρν σχεδιασμός, ριθέτηση στόχν και ευθυγράμμιση στρατηγικών πρτβυλιών ενίσχυση στρατηγικής μάθησης και ανάπτυξης. T BSC έχει άλλστε αναδυθεί τα τελευταία χρόνια σαν κάτι πυ μπρεί κάπις να περιγράψει ς εργαλεί στρατηγικύ ελέγχυ. Τ υψηλό πρφίλ τυ σε σεμινάρια διίκησης, σε ακαδημαϊκές διαλέξεις και συνέδρια τ τπθετεί πλέν σε ισότιμη θέση με πρσεγγίσεις πυ έχυν αφήσει ανεξίτηλ τ στίγμα τυς στ ρυ της επιχειρηματικής στρατηγικής και τυ μακρόπνυ σχεδιασμύ όπς τ Activity Based Csting (ABC) και η Διίκηση λικής Πιότητας (ΔΠ). Ένας από τυς στόχυς της παρύσας μελέτης είναι η διακρίβση της διασύνδεσης και της αλληλεπίδρασης τυ Συστήματς Διίκησης Επίδσης (BSC) και της επιχειρησιακής στρατηγικής μέσα στ πλαίσι της σημερινής επχής τν Κιννίας τν Πληρφριών, η πία στχεύει σε πιότητα ζής και ικνμική ανάπτυξη, με ένταση για πρώτη φρά στην ίδια την πληρφρία. Έτσι, ενώ μέχρι τώρα δινόταν ένταση σε άλλυς παράγντες, όπς στ κεφάλαι και στην τεχνλγία, τώρα πλέν επιδιώκεται ένταση στην πληρφρία, με την παρχή υπηρεσιών - 10-

13 πρστιθέμενης αξίας με τάση στη γνώση. Αυτό θα επιτευχθεί κυρίς μέσ της ανάλυσης τν τεσσάρν συνιστσών τυ BSC, τυ τρόπυ ικδόμησης και υλπίησης ενός BSC, της επιρρής πυ ασκεί στν τρόπ άσκησης τν καθηκόντν τν εργαζμένν για την ευθυγράμμιση με την επιχειρησιακή στρατηγική, και τυ πλυδιάστατυ ρόλυ τυ σε όλη τη διάρκεια της διαδικασίας υλπίησης της στρατηγικής ενός ργανισμύ. II. Σύνδεση με την Περιφερειακή /Τπική Διίκηση Η περιφερειακή και η τπική διίκηση στχεύει στη συνεχή βελτίση τν υπηρεσιών πυ παρέχει στυς πλίτες της τπικής κιννίας και στην ανάδειξη της σε ρόλ καθδηγητή στα τπικά δρώμενα. Στόχς της είναι να εκτελεί καλά τ έργ της και ταυτόχρνα να είναι αυτό ρατό στυς πλίτες ι πίι με τη σειρά τυς θα αναγνρίζυν την πρσπάθεια της αυτή. Βάση αυτής της πρσπάθειας είναι να υπάρχει ένα μέσ-μακρπρόθεσμ σχέδι τ πί θα είναι άρρηκτα συνδεδεμέν με ένα εργαλεί διαχείρισης της απόδσης, (π.χ. τ Balanced Screcard), τ πί ανά πάσα στιγμή θα μπρεί να δίνει στιχεία για την πρόδ ς πρς την επίτευξη τυ στόχυ. Η παρύσα μελέτη επιχειρεί να εισαγάγει τις ιδέες και την καλύτερη πρακτική για την εφαρμγή της διαχείρισης της απόδσης, καθώς επίσης και τις διεθνώς αναγνρισμένες τεχνικές όπς τ Balanced Screcard (BSC) στην περιφερειακή και τπική διίκηση. ι περιφερειακές και τπικές διικήσεις είναι σύνθετι ργανισμί πυ παρέχυν ένα ευρύ φάσμα από υσιαστικές υπηρεσίες στις τπικές κιννίες. Ως βασικί πυλώνες καθδήγησης και διίκησης θέλυν να: Θέσυν ένα σαφές όραμα, τυς στόχυς και την κατεύθυνση για τη βελτίση της τπικής κιννίας και τν υπηρεσιών πυ παρέχυν Βελτιώσυν τις υπηρεσίες τυς και να τις πρσαρμόσυν στις ανάγκες τν πλιτών τυς Εξασφαλίσυν την εστίαση της πρσχής στυς πλίτες και να βελτιώσυν τν τρόπ παρχής τν πρσφερόμενν υπηρεσιών Βελτιώσυν την απτελεσματικότητα και την απδτικότητα τυς Καταδείξυν τη διαφάνεια και την υπευθυνότητα Μάθυν από την εμπειρία και να πρσαρμστύν ώστε να επιτύχυν περαιτέρ βελτιώσεις Ενθαρρύνυν τυς ανθρώπυς τυς ώστε να είναι καιντόμι Όλα αυτά σημαίνυν ότι πρέπει να διαχειριστύν την απόδση κατά τέτι τρόπ ώστε τ μακρπρόθεσμ όραμα να μετυσιαστεί απευθείας σε παρχή υπηρεσιών πρς την τπική κιννία. Με σκπό να συνδυαστύν όλα τα παραπάν και να δημιυργηθεί ένα λειτυργικό πλαίσι διαχείρισης πρέπει να: Απσαφηνιστύν ι στόχι τν τπικών και περιφερικών αρχών διίκησης και τρόπς επίτευξης τν στόχν αυτών

14 Υπάρχει κατάλληλη απλή δμή και τεχνική πυ θα υπστηρίξει τ όλ εγχείρημα, και Υπάρχει ισχυρή τεχνλγία πυ θα κάνει την εφαρμγή επιτεύξιμη III. Διάρθρση της δμής της εργασίας Στ σημεί αυτό κρίνεται σκόπιμη μια συνπτική διάρθρση της δμής της εργασίας πυ ταυτόχρνα απτελεί και μια περιγραφή της πρσέγγισης για τη διερεύνηση τυ εν λόγ θέματς. Πι συγκεκριμένα: Στ Κεφάλαι 1, γίνεται μία περιγραφή τν θεμελιδών στιχείν της μέτρησης επίδσης και της αναγκαιότητας της μετάβασης από την απλή μέτρηση στη διίκηση της επίδσης. Στ Κεφάλαι 2, γίνεται μια σύντμη αναφρά στυς στόχυς τν Συστημάτν Διίκησης Επίδσης (ΣΔΕ), στην εξέλιξη τυ BSC στην πρεία τυ χρόνυ, στυς στόχυς τυ BSC και τέλς επιχειρείται η εισαγγή τυ αναγνώστη στ κύρι αντικείμεν της εργασίας, δηλαδή στην ανάλυση τυ BSC. Στ Κεφάλαι, γίνεται μία πρσπάθεια ανάλυσης της χρησιμότητας τυ BSC σε μια σύγχρνη επιχείρηση, καθώς και της ιδιαίτερης σημασίας τυ όρυ «Balanced». Στ Κεφάλαι 4, αναλύνται ι τέσσερις συνιστώσες τυ BSC με ιδιαίτερη έμφαση στ περιεχόμεν και στ ρόλ της καθεμιάς, και διερευνάται τ κατά πόσ αυτές είναι επαρκείς για την κάλυψη τν επιχειρηματικών αναγκών. Στ Κεφάλαι 5, αναλύνται θέματα πυ σχετίζνται με την υλπίηση ενός BSC. Ειδικότερα, εξετάζνται τα κύρια χαρακτηριστικά πυ διακρίνυν τα επιτυχημένα συστήματα μέτρησης και διίκησης επίδσης, τρόπς ικδόμησης ενός BSC, και η υλπίησή τυ τόσ σε θερητικό όσ και σε πρακτικό επίπεδ. Επιπλέν, αναφέρνται ρισμένι χρυσί κανόνες για την υλπίηση ενός BSC καθώς και ι ερτήσεις πυ φείλει να κάνει μια επιχείρηση πρκειμένυ η διαδικασία εξαγγής μέτρν επίδσης για ένα BSC, ν' απβεί χρήσιμη και αρκετά πρσδφόρα για την επιχείρηση /ργανισμό. Στ Κεφάλαι 6, γίνεται περιγραφή της χρησιμότητας τυ BSC σε ργανισμύς Δημσίυ Τμέα και παρυσιάζεται αναλυτικά η εφαρμγή τυ στην Τπική Κυβέρνηση τυ Newcastle. Στ Κεφάλαι 7, γίνεται μια σύντμη απτίμηση τυ BSC, μέσ της αναφράς της φελιμότητάς τυς, τν πρακτικών φελειών τυ για έναν σύγχρν ργανισμό, αλλά και τν ανεπαρκειών τυ ς συστήματς στρατηγικής διίκησης. Στ Κεφάλαι 8, αναφέρνται τα κυριότερα συμπεράσματα της εργασίας πυ έχυν συναχθεί από την πργενέστερη ανάλυση

15 ΚΕΦΑΛΑΙ 1 ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΑΠ ΤΗ ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΠΙΔΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΙΚΗΣΗ ΕΠΙΔΣΗΣ 1.1. Η ιστρική εξέλιξη της μέτρησης επίδσης ι διαδικασίες και ι τεχνικές της διικητικής λγιστικής είχαν για μεγάλ χρνικό διάστημα κυριαρχήσει στ πεδί της μέτρησης της επίδσης /απόδσης (perfrmance measurement). ι περισσότερες απ' αυτές τις τεχνικές αναπτύχθηκαν στις αρχές τυ 20υ αιώνα και έχυν σε μεγάλ βαθμό παραμένυν αμετάβλητες παρά τις δραματικές αλλαγές στη φύση τν επιχειρήσεν, τν ργανισμών και της πρακτικής τυ μάνατζμεντ Η υέτρηση της επίδσης Πλλές φρές έχει ειπθεί πς «αυτό πυ δε μπρεί να διικηθεί δεν μπρεί να μετρηθεί» και αντίστρφα. Ανεξάρτητα από τ αν είναι εξ λόκληρυ αλήθεια ή όχι υπάρχυν αρκετά επιχειρήματα για διενέργεια μετρήσεν εντός αυτύ τυ πλαισίυ. Η μέτρηση της επίδσης είναι κάτι τ πί όλι ι ργανισμί κάνυν. Είτε αυτό γίνεται συστηματικά και διεξδικά, είτε σε μια απλή βάση δεδμένν και επιφανειακά, τ σημαντικό είναι πάντς ότι σε κάθε περίπτση γίνεται. Επίσης πλλί εξτερικί σύμβυλι και ργανισμί μετρύν την επίδση: μέτχι, επενδυτικί ίκι, τράπεζες κλπ. Η μέτρηση επίδσης απτελεί μια σημαντική βήθεια στη σστή αξιλόγηση και στη λήψη απφάσεν. Γιατί όμς ι ργανισμί μετρύν την επίδση; Η απάντηση μπρεί να διαφρπιείται από ργανισμό σε ργανισμό, στόσ ι λόγι είναι σε γενικές γραμμές ι παρακάτ: για να καθριστεί η επιτυχία, για να πρσδιριστεί εάν ανταπκρίννται στις απαιτήσεις τν πελατών: αν δεν μετρηθύν, πς θα γνρίζυν ι ργανισμί ότι παρέχυν τις υπηρεσίες / πρϊόντα πυ απαιτύν ι πελάτες τυς, για να τυς βηθήσυν να κατανήσυν τις διαδικασίες τυς, να επιβεβαιώσυν αυτά πυ γνρίζυν ή ν' απκαλύψυν τι ακριβώς δεν γνρίζυν, για ν' ανακαλύψυν πια πρβλήματα υπάρχυν και πύ ι βελτιώσεις είναι αναγκαίες, για να διασφαλίσυν ότι ι απφάσεις βασίζνται σε γεγνότα και όχι σε υπθέσεις, συναισθήματα, πρσπικές απόψεις ή ένστικτ, για να δείξυν εάν και κατά πόσ ι σχεδιαζόμενες βελτιώσεις, πράγματι έγιναν. Εξάλλυ, δε θα πρέπει να λησμνηθύν και τα εκ φύσες κύρια φέλη της μέτρησης, η πία αναμφισβήτητα διαδραματίζει ένα σημαντικό ρόλ στη βελτίση της πιότητας και της παραγγικότητας. Πι συγκεκριμένα, η μέτρηση βηθάει: στη διασφάλιση της ικανπίησης τν απαιτήσεν τν πελατών - 1 -

16 στη διευκόλυνση για τη θέσπιση επιτεύξιμν επιχειρησιακών στόχν για την παρακλύθηση τυς και τη δέσμευση σε αυτύς, στην παρχή τν πρτύπν για συγκρίσεις μεταξύ ργανισμών, στην παρχή διαφάνειας και ενός αυτελέγχυ επίτευξης στόχν για τυς εργαζόμενυς ώστε να παρακλυθύν την πρσπική τυς απόδση, στν εντπισμό πρβλημάτν πιότητας και στην εμμνή σ εκείνα πυ απαιτύν ιδιαίτερη πρσχή, στ να δθεί μια ένδειξη τυ κόστυς χαμηλής πιότητας, στη δικαιλόγηση της χρήσης τν πόρν, στην παρχή ανατρφδότησης για την εξακλύθηση της πρσπάθειας βελτίσης. Η επιστήμη της μέτρησης θα πρέπει να κατανηθεί. Είναι τ πρώτ στάδι ενός κύκλυ συνεχύς βελτίσης απόδσης. Η μέτρηση θα πρέπει ν' ακλυθηθεί από αξιλόγηση τν απτελεσμάτν, σύγκριση, σχεδίασμά για βελτίση και έπειτα υλπίηση της στρατηγικής. Σε κάθε περίπτση πάντς η μέτρηση είναι τ θεμέλι μιας καλής διικητικής πρακτικής. 1.. Θευελιώδη στιχεία στη μέτρηση της επίδσης Ως θεμελιώδη στιχεία στη μέτρηση επίδσης πυ διενεργείται μέσα στα πλαίσια ενός ργανισμύ ή μιας επιχείρησης θα μπρύσαν να θερηθύν τα κάτθι: Τα μέτρα επίδσης θα πρέπει να είναι ευθυγραμμισμένα με την στρατηγική τυ ργανισμύ. Τ αρχικό σημεί είναι να καθριστεί τ τι είναι αυτό πυ θέλυμε να μετρήσυμε. Ενώ αυτό ακύγεται πλύ απλό, είναι συχνά ένα από τα πι δύσκλα καθήκντα. Δεν αρκεί να δημιυργηθεί μια ευρεία σειρά μέτρν πυ ανακύπτυν από όλες τις δραστηριότητες τυ ργανισμύ. Αυτό μπρεί να είναι πλύ δαπανηρό από άπψη πόρν και μπρεί ακόμα να μας απσπάσει από τν κεντρικό στόχ λόγ της πλυπλκότητας και μεγάλυ όγκυ δεδμένν.. Θα πρέπει κατά συνέπεια να υπάρχει μια έμφαση σε εκείνα τα πράγματα πυ είναι πραγματικά σημαντικά. Τα μέτρα πυ θα υιθετηθύν πρέπει να είναι πρσεκτικά επιλεγμένα. Αυτό εξαρτάται από τ όραμα, την απστλή και τη στρατηγική τυ ργανισμύ. Αυτό ενέχει τη δυσκλία, ότι τ καθεστώς μέτρησης θα πρέπει να αναθερείται τακτικά, σε αρμνία με την καννική διαδικασία στρατηγικύ σχεδιασμύ, για να διασφαλίσει ότι η ευθυγράμμιση είναι συνεχής και αναπόσπαστη. Τα μέτρα σε επιμέρυς επίπεδα υπμνάδας θα πρέπει τελικά να συνδεθύν σε συνλικά μέτρα πυ καλύπτυν όλ τ εύρς τυ ργανισμύ. Ένα απτελεσματικό σύστημα μέτρησης είναι ένα καθεστώς ενπίησης. Τ καθεστώς μέτρησης σε επίπεδ υπμνάδας θα πρέπει να είναι παρόμι με τ καθεστώς σε επίπεδ ργανισμύ, και έτσι να διασφαλίζει - 14-

17 ότι τα χαμηλότερα επίπεδα δεν είναι επιζήμια, αλλά ενισχύυν την επίδση της υπμνάδας πρς όφελς τυ ργανισμύ. Αντίστιχα, κανένα μέρς τυ ργανισμύ δεν θα πρέπει να μείνει εκτός τυ μηχανισμύ μέτρησης. Εάν μηχανισμός ευθυγραμμιστεί με την απστλή και τη στρατηγική, δίνει μια ένδειξη ότι τα απκλεισμένα μέρη τυ ργανισμύ δεν είναι κεντρικής σημασίας στην επίτευξη της απστλής. Θα πρέπει να υπάρχει δέσμευση και αφσίση στ καθεστώς της μέτρησης. Πρώτν, είναι υσιώδες τα ανώτατα στελέχη τυ ργανισμύ να υπστηρίξυν πλήρς τ καθεστώς μέτρησης: θα τ κάνυν αυτό εάν διευκλύνει την εργασία τυς, πρσφέρντας πληρφόρηση πυ είναι πραγματικά χρήσιμη. ι πληρφρίες πυ πρκύπτυν από τη μέτρηση θα πρέπει να είναι χρήσιμες στν καθρισμό της πλιτικής και στη λήψη απφάσεν. Εάν τ καθεστώς μέτρησης πραγματικά ευθυγραμμίζεται με την απστλή και τη στρατηγική, αυτό θα πρέπει σε κάθε περίπτση να διασφαλίζεται. Δεύτερν, ι εργαζόμενι σε κατώτερα επίπεδα θα πρέπει να κατανύν και να είναι αφσιμένι στα μέτρα. Εξάλλυ, μια από τις επιδιώξεις της μέτρησης μπρεί να είναι η βελτίση της απόδσης σε αυτά τα επίπεδα τυ ργανισμύ. Εάν συμβαίνει κάτι τέτι, ι εργαζόμενι σε αυτά τα επίπεδα θα πρέπει να ξέρυν τι αναμένεται από αυτύς, και γιατί. Για να επιτευχθεί κάτι τέτι, τα στελέχη φείλυν να ενημερώσυν και να κάνυν κατανητύς τυς στόχυς και τη φύση τυ καθεστώτς μέτρησης. Η μέτρηση θα πρέπει να έχει μια επίδραση στην επίδση. Πρέπει να υπάρχει μια λκληρμένη ανάλυση και ανατρφδότηση πυ να διασφαλίζει ότι η μέτρηση επίδσης αναλύεται, και μεταφράζεται σε δράση και συμπεριφρά πυ αλλάζει τη φύση της δραστηριότητας και της επίδσης. Η μέτρηση θα πρέπει να βελτιώνει την επίδση. Τα μέτρα θα πρέπει να είναι αξιόπιστα. Τ όφελς της μέτρησης συχνά εξαρτάται από την αξιπιστία και τη σύγκριση τν μέτρν κατά τη διάρκεια τυ χρόνυ. Είναι κατά συνέπεια σημαντικό να πρσδιρισθύν τα μέτρα πυ μπρύν να κάνυν αξιόπιστες και συνεπείς μετρήσεις κατά τη διάρκεια της επιθυμητής χρνικής περιόδυ. 1.4 Η ικδόυηση ενός καθεστώτς μέτρησης Τυπικά, υπάρχυν τέσσερις τύπι μέτρν και πιδήπτε σύστημα μέτρησης επίδσης περιλαμβάνει σχεδόν απαραίτητα ένα μείγμα τυλάχιστν τριών από αυτά: 1) Μέτρα εκρών: Τα μέτρα εκρών μετρύν τ απτέλεσμα, την επίπτση κάπιας ενέργειας. Ως απτέλεσμα, τείνυν να καθυστερύν τα γεγνότα πυ δηγύν στην εκρή. 2) Μέτρα δράσης (δηγί επίδσης): είναι σχεδιασμένα να μετρύν

18 δραστηριότητες πυ δηγύν σε επιθυμητές εκρές. ) Μέτρα εισρών: μετρύν τις εισρές σε μια διαδικασία, π.χ. ι πόρι πυ αναλώθηκαν από μια δραστηριότητα. Είναι χρήσιμα στις διαδικασίες ελέγχυ αλλά τ κύρι τυς όφελς στη μέτρηση απόδσης είναι όταν συγκρίννται με τις εκρές για τη μέτρηση της απτελεσματικότητας ή / και της απδτικότητας. 4) Μέτρα διάγνσης: διεισδύυν στ γιατί μια εκρή ή μέτρ δράσης είναι στ σημερινό επίπεδ. Τυπικά, μετρύν συστατικά μέρη της εκρής ή τυ μέτρυ δράσης, και στην υσία ένα μέτρ διάγνσης για ένα τμήμα μιας διαδικασίας μπρεί να είναι, μέτρ εκρής για ένα επιμέρυς συστατικό τμήμα αυτής της διαδικασίας. Σε όλες τις περιπτώσεις, λόγ της ανάγκης να καταστεί σαφές αυτό πυ φαίνεται από ένα μέτρ και να τεκμηριθύν για ελεγκτικύς σκπύς ι υπλγισμί επί τν πίν βασίζεται η καταγεγραμμένη επίδση, τ καθεστώς μέτρησης θα πρέπει απαραίτητα να περιλαμβάνει έναν εύκλα κατανητό, λεπτμερειακό ρισμό τυ κάθε μέτρυ Επιπτώσεις τν υετρήσεν επίδστκ στη συυπερίφρά ρνανισυύ και την κυλτύρα τυ Ως γνστόν, η επίδση θα πρέπει να συμβάλλει στην επίτευξη τν στόχν και τν αντικειμενικών σκπών τυ ργανισμύ με έναν παραγγικό και συνεπή με την συνλική στρατηγική τρόπ, αν και απ' ότι έχει απδειχθεί από την μέχρι τώρα πρακτική αυτός υπκρυπτόμενς στόχς συχνά παραβλέπεται με δυσάρεστες συνέπειες για τν εκάσττε ργανισμό. Αυτό γίνεται κυρίς διότι τα παραδσιακά συστήματα μέτρησης απόδσης παραβλέπυν τις τρεις σημαντικές ερτήσεις τυ πότε, πύ και πώς: Πότε; Εάν η μέτρηση γίνεται πλύ συχνά τότε υπερκαταναλώνει πόρυς και καταλήγει αντιπαραγγική και επιζήμια, και κατά συνέπεια συγκεκριμένς χρόνς (τ timing) είναι πρταρχικής σημασίας στιχεί. Πύ; Αυτό θα πρέπει να συμπεριλαμβάνει τις πτικές γνίες τυ επιπέδυ μέτρησης στ πί αναφερόμαστε και τν άμεσα εμπλεκμένν εστιάζντας στην ανάγκη για χρησιμπίηση μιας πικιλίας μεθόδν μέτρησης, όχι απαραίτητα ταυτόχρνα. Πώς; Ιδιαίτερα σημαντικό είναι να χρησιμπιηθύν μια σειρά μέτρν πρσαρμζόμενν στις ανάγκες και τα χαρακτηριστικά τυ εκάσττε ργανισμύ και να εστιασθεί η πρσχή στυς κρίσιμης σημασίας και πλέν απμνμένυς τμείς τν διαδικασιών τυ. Η μέτρηση και η διίκηση της επίδσης θα πρέπει να εναρμνίζνται πλήρς όχι μόν με τυς ικνμικύς αλλά και τυς ηθικής φύσες στόχυς - αξίες τυ ργανισμύ. ι μετρήσεις είναι πάντς σε κάθε περίπτση ένα μέσ επιρρής της συμπεριφράς στυς ργανισμύς. Ένα άλλ τέτι μέσ είναι η κυλτύρα και ι νόρμες (δηλαδή ι συμβατικί κανόνες, ι αρχές), πυ απτελύν μέρς της κυλτύρας

19 1.6. Η επανάσταση στη μέτρηση επίδσης Η μέτρηση γενικότερα διαδραματίζει ένα ζτικό ρόλ στυς ργανισμύς, υπδεικνύντας στυς συμμετέχντες πότε η πρσπάθεια είναι η επιθυμητή και πότε όχι. Με απλά λόγια, ένας ργανισμός εισπράττει αυτό πυ μετρά και ανταμείβει ανάλγα. Αυτά τα στιχεία της συμπεριφρά πυ επισημαίννται από τ σύστημα μέτρησης φαίνεται ν' απκτύν μια ευρύτερη σημασία δημιυργώντας μια νέα πραγματικότητα για τν ργανισμό και διαμρφώνντας τη συμπεριφρά τν ατόμν πυ βρίσκνται στις διάφρες βαθμίδες τυ. Για να αθριστεί τ απτέλεσμα τν μετρήσεν και της συμπεριφράς τυ ργανισμύ συνδυάζνται ρισμένι παράγντες: 1. Τ πλαίσι ργάνσης εντός τυ πίυ διενεργύνται ι μετρήσεις 2. Η χρήση τν διαφόρν μετρήσεν στη διαδικασία αξιλόγησης. βαθμός συμφνίας ανάμεσα στις μετρήσεις και στυς στόχυς τυ ργανισμύ. Όντας αντιμέτπι με τις ραγδαίες αλλαγές στυς στόχυς, τις διαδικασίες και τις φιλσφίες διίκησης πυ επήλθαν ς απτέλεσμα τν νέν πρτύπν διίκησης πυ ανέκυψαν, όπς η Δ..Π., τ Activity Based Csting (ABC) καθώς και σχετικών τεχνλγικών επιτευγμάτν στ χώρ της διαχείρισης τν πληρφριών, τα διευθυντικά στελέχη τν σύγχρνν ργανισμών έχυν κατανήσει πλέν ότι ι παραδσιακές φιλσφίες μέτρησης ή μντέλα μέτρησης (χρήση μόν χρηματικνμικών μέτρν απόδσης) αναφρικά με τη σχέση ανάμεσα στις μετρήσεις απόδσης και τν τρόπ διίκησης τυς. Πι συγκεκριμένα, η μέτρηση επίδσης είναι ένα ζήτημα για τ πί γίννται συχνά συζητήσεις επί συζητήσεν αλλά εντύτις σπάνια ρίζεται με ακρίβεια και σαφήνεια. Ετυμλγικά, είναι η διαδικασία πστικπίησης της παρελθύσας δράσης, έχντας ς δεδμέν ότι η μέτρηση είναι η διαδικασία της πστικπίησης και η παρελθύσα δράση επηρεάζει την τρινή. Ως γνστόν, ι ργανισμί επιτυγχάνυν τυς στόχυς τυς ικανπιώντας τυς πελάτες τυς με μεγαλύτερη απδτικότητα και απτελεσματικότητα απ' ότι ι ανταγνιστές τυς ή ι ίδιι σε πρηγύμενη περίδ. ι όρι απδτικότητα και απτελεσματικότητα χρησιμπιύνται εδώ με ιδιαίτερη πρσχή μέσα στ συγκεκριμέν πλαίσι λόγυ. Έτσι, μπρεί να σημειθεί ότι η απτελεσματικότητα αναφέρεται στ βαθμό στν πί ι απαιτήσεις τν πελατών ικανπιύνται, και η απδτικότητα είναι ένα μέτρ τυ πόσ ικνμικά χρησιμπιύνται ι πόρι τυ ργανισμύ όταν παρέχει ένα δεδμέν επίπεδ ικανπίησης πελατών. Τ επίπεδ επίδσης πυ επιτυγχάνει ένας ργανισμός είναι ένας συνδυασμός της απδτικότητας και της απτελεσματικότητας τν ενεργειών πυ έχει αναλάβει, κι επμένς η μέτρηση επίδσης μπρεί να ριστεί ς η διαδικασία πστικπίησης της απδτικότητας και της απτελεσματικότητας της παρελθύσας δράσης. Από τη στιγμή πυ έχει δθεί αυτός ρισμός, μπρεί εύκλα να πρκύψει και ένας δεύτερς,

20 όπυ τ μέτρ επίδσης μπρεί να ριστεί ς ένα μέτρ πυ χρησιμπιείται για την πστικπίηση της απδτικότητας ή /και της απτελεσματικότητας της παρελθύσας δράσης Περνώντας από τη μέτρηση επίδσης στη διίκηση επίδσης Στη συνέχεια παρυσιάζεται εκτενύς τρόπς μετάβασης από τη μέτρηση στη διίκηση επίδσης πρκειμένυ να κατανηθεί καλύτερα τόσ η αναγκαιότητά της όσ και τα πραπαιτύμενα για τη λειτυργική της απτελεσματικότητα. 1.7,1. Παράνντε μετάβασης Τα συστήματα μέτρησης επίδσης ιστρικά αναπτύχθηκαν ς ένα μέσ παρακλύθησης και διατήρησης ελέγχυ ργάνσης τν ενεργειών, πυ σε τελική ανάλυση είναι, η διαδικασία διασφάλισης ότι ένας ργανισμός, ή μια επιχείρηση, επιδιώκει στρατηγικές πυ δηγύν στην επίτευξη συνλικών στόχν και αντικειμενικών σκπών. Η ανάπτυξη της μέτρησης επίδσης ακλυθεί τ δρόμ πυ έχει επηρεαστεί από τη γενική ώθηση για βελτίση πιότητας και παρχής εξυπηρέτησης, επιπρόσθετα της ικανπίησης ρισμένν παραμέτρν κόστυς. Σε πλλύς, εξάλλυ, ργανισμύς η ανώτατη διίκηση έχει αναγνρίσει ότι η έλλειψη κατάλληλης μέτρησης της επίδσης μπρεί να λειτυργήσει ς ένα εμπόδι στη βελτίση. Υπστηρίζεται από ρισμένυς ότι η μέτρηση απόδσης θα πρέπει να έχει τα ακόλυθα χαρακτηριστικά: να είναι ευαίσθητη σε αλλαγές στν εξτερικό και εστερικό περιβάλλν τυ ργανισμύ ν' αναθερεί και ν' αναπρσδιρίζει τις πρτεραιότητες σχετικά με τυς εστερικύς στόχυς όταν ι αλλαγές στν εξτερικό και στν εστερικό περιβάλλν είναι ιδιαίτερα σημαντικές να πρσαρμόζει λειτυργικά τις αλλαγές στυς εστερικύς στόχυς και τις πρτεραιότητες στα κρίσιμα μέρη τυ ργανισμύ, διασφαλίζντας την ευθυγράμμιση σε όλες τις χρνικές στιγμές να διασφαλίζει ότι διατηρύνται τα επιτευχθέντα φέλη μέσ τν πργραμμάτν βελτίσης. Όπς αναφέρθηκε παραπάν, η μέτρηση παρέχει τη βάση για ένα ργανισμό να εκτιμήσει πόσ καλά πρχρά έναντι τν πρκαθρισμένν στόχν τυ, βηθάει στν εντπισμό περιχών ισχύς και αδυναμίας, και απφασίζει για μελλντικές πρτβυλίες, έχντας πάντα ς στόχ τη βελτίση της επίδσης. Η μέτρηση δεν είναι ένας αυτσκπός, αλλά ένα εργαλεί για περισσότερ απτελεσματική διίκηση. Τ' απτελέσματα της μέτρησης επίδσης δείχνυν τι έγινε, όχι τ γιατί έγινε ή τ τί μπρύμε να κάνυμε γι' αυτό. Πρκειμένυ κάπις να κάνει απτελεσματική χρήση - 18-

21 τν απτελεσμάτν της μέτρησης απόδσης θα πρέπει να είναι ικανός να κάνει τη μετάβαση από τη μέτρηση στη διίκηση (επίδσης). Θα πρέπει επίσης να είναι ικανός να πρβλέπει τις απαιτύμενες αλλαγές στη στρατηγική κατεύθυνση τυ ργανισμύ και να έχει μια μεθδλγία για απτελεσματική στρατηγική αλλαγή. Αυτή η έννια της μέτρησης επίδσης είναι γνστή ς διίκηση επίδσης Πραπαιτύυενα απτελεσυατικής υετάβασης από τη μέτρηση στη διίκηση επίδσης Πάντς, σε κάθε περίπτση, για την απτελεσματική μετακίνηση από τη μέτρηση στη διίκηση επίδσης, δυ βασικά συστατικά πρέπει να τεθύν σε λειτυργία: (1) Η σστή δμή στην ργάνση, και (2) η ικανότητα χρήσης τν απτελεσμάτν μέτρησης επίδσης για να επέλθει πραγματική αλλαγή στν ργανισμό. ί) Σστή δυή στην νάνση Πρκειμένυ μια επιχείρηση να περάσει από τη μέτρηση στη διίκηση επίδσης, θα πρέπει να διαθέτει μια δμή πυ διευκλύνει την απτελεσματική χρήση τν απτελεσμάτν αξιλόγησης. Πι συγκεκριμένα, μια επιχείρηση θα πρέπει να είναι ικανή ν' αναπτύξει μια στρατηγική μέτρησης και διίκησης επίδσης πυ περιλαμβάνει τα εξής χαρακτηριστικά: Ανάμιξη της ηγεσίας στ σχεδίασμά και την ανάπτυξη απτελεσματικών συστημάτν μέτρησης και διίκησης επίδσης Απτελεσματική και ανιχτή επικιννία με τυς εργαζόμενυς, τυς μετόχυς και πελάτες πρκειμένυ να γνστπιηθύν σε όλυς τ' απτελέσματα αξιλόγησης και πιεσδήπτε άλλες νέες πρτβυλίες για τη βελτίση της επίδσης Ανάληψη ευθύνης για τ' απτελέσματα πυ είναι ξεκάθαρα ανατεθειμένα και πλήρς κατανητά Απζημίση, ανταμιβές και αναγνώριση πυ συνδένται με τα μέτρα επίδσης Στόχι συνδεδεμένι με εκτιμήσεις Ένα σύστημα μέτρησης επίδσης θετικό και όχι «εκδικητικό» Ανιχτή παρυσίαση τν απτελεσμάτν και της πρόδυ παράλληλα με τυς στόχυς τυ πργράμματς σε εργαζόμενυς, πελάτες και μετόχυς ϋ) Χρήση απτελεσυάτν υέτρηση επίδσης Πρφανώς, η επικδμητική χρήση απτελεσμάτν αξιλόγησης είναι κρίσιμης σημασίας εάν η επιχείρηση επιθυμεί τη βελτίση, και ίσς, την επιβίση. ι ακόλυθες είναι ρισμένες σημαντικές πτυχές της χρήσης τν απτελεσμάτν μέτρησης επίδσης πυ θα πρέπει να ληφθύν υπόψη κατά την ανάπτυξη ενός ΣΔΕ

22 Α. Τα συστήματα υέτρησης επίδσης πρέπει να παρέχυν πληρφρίες και να ιιην απτελύν υια απλή συλλγή δεδμένν. Τα μέτρα απόδσης θα πρέπει να περιρίζνται σ' εκείνυς πυ σχετίζνται με στρατηγικύς ργαντικύς στόχυς, και πυ παρέχυν έγκαιρη, σχετική και συνεπή πληρφόρηση για χρήση απ' τυς λήπτες απφάσεν -σε όλα τα επίπεδα- για την εκτίμηση της πρόδυ έναντι της επίτευξης τν πρκαθρισμένν στόχν. Αν και κάθε επιχείρηση είναι μναδική στν τρόπ με τν πί τ' απτελέσματα επίδσης μπρύν να την φελήσυν περισσότερ, ρισμένα θέματα βρίσκυν γενική εφαρμγή: Τ απτελέσματα αξιλόγησης πρέπει να παρέχυν σημαντικές πληρφρίες Να γίνεται χρήση συμπληρματικών πηγών πληρφόρησης Τ' απτελέσματα αξιλόγησης πρέπει να αναλύνται κατάλληλα Β. Τ' απτελέσματα πρέπει να χρησιμπιύνται διότι διαφρετικά κανείς δεν θα τα λάβει υπόψη τυ. Αυτό φαίνεται τόσ πρφανές πυ δεν θα πρέπει καν ν' αναφέρεται. Εντύτις, ι αξιλγήσεις συχνά ακλυθύνται από ελάχιστη υσιαστική ανάλυση τν απτελεσμάτν ή ειλικρινείς πρσπάθειες βελτίσης της επίδσης. Τα παρακάτ αντιπρσπεύυν ρισμένυς από τυς τρόπυς πυ δηγύν τις επιχειρήσεις στη χρήση πληρφριών επίδσης για τη βελτίση επίδσης, διαχείριση κίνδυνυ και υπστήριξη λήψης απφάσεν: Κενό διίκησης (gap management) Αυτδιάγνση (self-diagnsis) Ενίσχυση στρατηγικής ανατρφδότησης και μάθησης Benchmarking Πρσεκτική επίβλεψη και συμμόρφση 1.8. Εννιλγικός πρσδιρισυός της διίκησης απόδσης Τ ταχές μεταβαλλόμεν ανταγνιστικό περιβάλλν παγκσμίς δηγεί στην υιθέτηση μιας διαφρετικής αντίληψης στη διίκηση και παρατηρείται μία μεταστρφή από τις τακτικές διικητικής πυ βασίζνταν σε συγκεντρτικές διικητικές στρατηγικές στη διίκηση τν επιδόσεν - μετρήσεν. Η Διίκηση Επίδσης ρίζεται ς: η χρήση πληρφριών μέτρησης της απόδσης για να επέλθει θετική αλλαγή στα συστήματα και τις διαδικασίες κυλτύρας τυ ργανισμύ, βηθώντας στην τπθέτηση συμφνημένν στόχν απόδσης, κατανέμντας τυς πόρυς με βάση τις εταιρικές πρτεραιότητες, πληρφρώντας τα διευθυντικά στελέχη για να επιβιώσυν ή ν' αλλάξυν τις κατευθύνσεις της υφιστάμενης πλιτικής ή πργράμματς για την επίτευξη αυτών τν στόχν, και διαμιράζντας τ' απτελέσματα της επίδσης στην επιδίξη τν εν λόγ στόχν. Η διικητική της επίδσης είναι μια στρατηγική διίκησης, πυ στηρίζεται σε δείκτες μέτρησης τν δραστηριτήτν, ι πίι δείκτες παρέχνται συνήθς από ένα συναφές λγισμικό πρόγραμμα. Περιλαμβάνει κυρίς δύ -20-

23 σκέλη. 1. Ενδσκόπηση - μέτρηση της παρελθύσας επίδσης τν ικνμικών δραστηριτήτν της επιχείρησης. 2. Σχεδιασμός - πρσδιρισμός τν μελλντικών αξιών πυ θα απφέρυν - απδώσυν ι εγκεκριμένες δραστηριότητας. Η διίκηση της επίδσης δίνει έμφαση στις μετρήσεις τν δραστηριτήτν τν επιμέρυς τμημάτν (Λγιστήρι, τμήμα ικνμικύ Πργραμματισμύ, τμήμα Μάρκετινγκ, τμήμα Lgistics) ι απφάσεις τν πίν, τίθενται και τρχδρμύνται από κάτ πρς τα πάν στην ιεραρχική πυραμίδα, συναντώντας τη στρατηγική της ανώτερης διίκησης. Με τν τρόπ αυτό διαμρφώνεται τ επιδικόμεν σημεί ισρρπίας πρσδκιών και δυναττήτν. Σε κάθε περίπτση, φείλυμε να σημειώσυμε ότι η Διίκηση Επίδσης είναι μια λκληρμένη διαδικασία πυ περιλαμβάνει στχθέτηση, αξιλόγηση και λήψη απφάσεν βελτίσης της επίδσης. Στ σημεί αυτό κρίνεται αναγκαί να τνισθεί ότι η επίδση είναι μια πλυδιάστατη έννια, η πία ενσματώνει κριτήρια τόσ χρηματικνμικά όσ και μη. Επιπλέν, η διίκηση της επίδσης θα πρέπει σε κάθε περίπτση να εφαρμόζεται ενιαία σε όλ τ μήκς και πλάτς τυ ργανισμύ και να είναι απλύτς ευθυγραμμισμένη με την εκάσττε στρατηγική τυ Περιεχόυεν και αντικείυεν της διίκησης επίδσης Από τις αρχές της δεκαετίας τυ '90 ξεκίνησε από τν ακαδημαϊκό τμέα τν ΗΠΑ, μια πρσπάθεια, η διίκηση να ασκείται έχντας στη διάθεσή της, όσ τ δυνατόν ακριβέστερα στιχεία πυ να πρέρχνται από τις μετρήσεις τν δραστηριτήτν. ι R. Kaplan και D. Nrtn τνίζυν, ότι τα πρβλήματα δεν εντπίστηκαν στη σύλληψη τν στρατηγικών διίκησης, αλλά στην κακή εκτέλεσή τυς πυ φειλόταν στις λανθασμένες και ανεπαρκείς πληρφρίες. Η ανεπάρκεια τν παραδσιακών χρηματικνμικών δεικτών, η ύπαρξη έμμεσν κστών, η αναπτελεσματικότητα στην κάλυψη αναγκών τν πελατών και η άγνια τυ κόστυς δραστηριτήτν πυ δυσχέραιναν την εστερική ικνμική λειτυργία τν ργανισμών, δήγησαν στη αναθεώρηση της διίκησης. Στη διίκηση της επίδσης μπρύν να συμπεριληφθύν τ Prcess Mapping τ Activity Based Csting, τ Balanced Screcard (τ κατεξχήν Σύστημα Διίκησης Επίδσης), κ.ά. σύγχρνα εργαλεία διίκησης. Πρέπει να επισημανθεί ότι τα παραπάν εργαλεία διίκησης, αν και μπρύν να εφαρμστύν αυτόνμα τ καθένα, η απδτικότητά τυς αυξάνεται από τη στιγμή πυ θα χρησιμπιηθύν ς μια μάδα εργαλείν διίκησης, διότι είναι συσχετιζόμενα μεταξύ τυς. Η διίκηση της επίδσης εξετάζει την εστερική λειτυργία της ίδιας της επιχείρησης. Τ εστερικό κμμάτι της επιχείρησης και η στρατηγική -21 -

24 πυ ακλυθείται αφρά στη διεύρυνση και κατεύθυνση τυ τι πρέπει να διαφρπιήσυμε ώστε να πετύχυμε τυς χρηματικνμικύς και πελατκεντρικύς μας στόχυς; Ένα παράδειγμα αφρά τυς εργαζόμενυς, πυ αντιμετπίζνται συνήθς ς δευτερεύν στιχεί στην ικνμική λειτυργία ενός ργανισμύ. ι εργαζόμενι εκλαμβάννται πλέν ς ι άμεσι υλπιητές τν νέν στρατηγικών της διίκησης της επίδσης, με τ να καθίστανται κιννί τν στόχν της επιχείρησης και με τ να απαλείφεται η ντρπία τυ παλαιύ εκτελεστικύ ργάνυ. Αυτό επιτυγχάνεται με τ συντνισμό τν ενεργειών και δράσεν τυ πρσπικύ τυ κάθε τμήματς. Τα στιχεία τν μετρήσεν, βέβαια, συγκεντρώννται από τυς ισλγισμύς και την κατάσταση τν απτελεσμάτν χρήσης, αλλά σε συνδυασμό με μετρήσεις πυ δεν περιέχνται στις ικνμικές καταστάσεις, όπς: Πόσ καθυστερεί και σε πι σημεί η ρή από την παραλαβή της πρώτης ύλης μέχρι την απόδση τυ πρϊόντς στν πελάτη, Πς θα μπρύσε αυτός χρόνς να μειθεί; Τι κστίζει στην επιχείρηση η εφαρμγή και έλεγχς τν δραστηριτήτν ενός συστήματς πιότητας; Ερτήματα αυτύ τυ τύπυ πυ αγνήθηκαν στ παρελθόν, έρχεται να πρσθέσει και να απαντήσει η διίκηση της επίδσης, δίδντας μια σφαιρική εικόνα της συνλικής δραστηριότητας, πυ ι παραδσιακί χρηματικνμικί δείκτες (περιθώρι μικρύ και καθαρύ κέρδυς, απδτικότητα ιδίν κεφαλαίν, κυκλφριακή ρευστότητα κ.ά.) δεν ήταν σε θέση να πρσδιρίσυν. Η αλματώδης ανάπτυξη της πληρφρικής έδσε τη δυνατότητα δημιυργίας λγισμικών πργραμμάτν ικανών, να μας δίνυν πληρφρίες πυ σε πργενέστερα έτη χρειάζνταν αρκετές εβδμάδες και θυσίες πλύτιμν ανθρπρών για να συγκεντρθύν. Σχετικά με την συγκέντρση τν πληρφριών και την παρχή τν στιχείν σ' ένα λγισμικό πρόγραμμα, είναι απαραίτητ να τνιστύν ι εξής συνισταμένες: Πιες πληρφρίες μας είναι απαραίτητες; Διανέμνται ι πληρφρίες στα κατάλληλα άτμα και στν κατάλληλ χρόν; Έχυν υπάρξει περιπτώσεις, όπυ στήθηκε ένα σύνθετ και με υψηλό κόστς λγισμικό πρόγραμμα μετρήσεν και κανείς στην επιχείρηση δεν τ χρησιμπιύσε ή από τις 10 πληρφρίες πυ έδινε, ι εμπλεκόμενι στη λήψη απφάσεν βάσει τυ πργράμματς εκμεταλλευόταν μνάχα τις 2, διότι ι υπόλιπες τυς ήταν άχρηστες. Όσν αφρά τη δυνατότητα εφαρμγής ενός σχετικύ λγισμικύ πργράμματς, επιχειρήσεις πυ εφαρμόζυν ήδη κάπι σύστημα διασφάλισης πιότητας όπς τ ISO 9001:2000, ISO 14001, EMAS κ.ά. έχυν ένα ώριμ υπόβαθρ, για να εφαρμόζυν σύγχρνα συστήματα διίκησης, διότι υφίσταται ήδη μια πρώτη αναλυτική καταγραφή τν δραστηριτήτν. -22-

25 Η γενικότερη φιλσφία της διίκησης της επίδσης συνίσταται στη συλλγή εκείνν τν πληρφριών, ι πίες θα δώσυν στην επιχείρηση τη δυνατότητα εξαγγής τν κάτθι συμπερασμάτν: 1. Πιες από τις υπάρχυσες δραστηριότητες δημιυργύν πρόσθετη αξία στην επιχείρηση και πιες όχι; Πιες δραστηριότητες είναι ζημιγόνες; 2. Πιες από τις δραστηριότητες είναι επαναλαμβανόμενες (σ' αυτές στηρίζεται και η πρβλεψιμότητα μιας επιχείρησης για την ύπαρξη και τν πρσδιρισμό μελλντικών πρόσθετν αξιών); Πιες είναι ασταθείς, μεταβαλλόμενες και μη ελεγχόμενες;. Πιες από τις δραστηριότητες απφέρυν - παράγυν σε σύντμ χρνικό διάστημα έσδα /αξία και πιες όχι; Τ σύνλ αυτών τν πληρφριών θα δηγήσει στην εξυγίανση τυ κόστυς τν δραστηριτήτν της επιχείρησης και θα παρέχει τις βάσεις για τ σχεδίασμά - πρσδιρισμό δραστηριτήτν πυ δημιυργύν μελλντικά, αξία - έσδα Η συμβλή της διίκησης επίδσης Η διίκηση της επίδσης εξασφαλίζει ισχυρές και ευέλικτες δμές στρατηγικής σε μια επιχείρηση /ργανισμό, δμές πυ απτελύν τις αναγκαίες συνθήκες για μια ρθή πρεία στ σύγχρν ευμετάβλητ και πλυσύνθετ ανταγνιστικό περιβάλλν. Η διίκηση της επίδσης πρχρά ένα βήμα πέρα από τη χρηματικνμική παράμετρ διίκησης, αξιπιώντας πτυχές τν δραστηριτήτν τυ ργανισμύ πυ «κρύβυν» πρόσθετες αξίες. -2 -

26 ΚΕΦΑΛΑΙ 2 ΘΕΩΡΗΤΙΚ ΠΛΑΙΣΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΣ ΔΙΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΔΣΗΣ (BALANCED SCORECARD) 2.1. Στόχι ενός Συστήματς Διίκηση Επίδσης Ένας σύγχρνς και τεχνλγικά λκληρμένς ργανισμός πυ επιζητά ηγετική θέση μέσα στα πλαίσια τυ κλάδυ στν πί δραστηριπιείται αλλά και ευρύτερα, επιδιώκει να δημιυργήσει ένα απδτικό και απτελεσματικό σύστημα διίκησης επίδσης για να: Μεταφράσει τ εταιρικό όραμα σε σαφή μετρήσιμα απτελέσματα πυ καθρίζυν την επιτυχία και πυ διαμιράζνται σε όλα τα επίπεδα της ργάνσης καθώς επίσης και στυς πελάτες και στυς μετόχυς. Παρέχει ένα εργαλεί για την αξιλόγηση, διίκηση και βελτίση της συνλικής υγείας και επιτυχίας τν επιχειρησιακών συστημάτν Περιλαμβάνει μέτρα πιότητας, κόστυς, ταχύτητας, εξυπηρέτησης πελατών, ευθυγράμμιση εργαζμένν, παρχή κινήτρν και ειδικών ικαντήτν για ένα εις βάθς, πρληπτικό σύστημα διίκησης επίδσης. Αντικαταστήσει υφιστάμενα μντέλα αξιλόγησης με μια συνεπή πρσέγγιση στη διίκηση επίδσης. Ηγετικί ργανισμί, στν κλάδ δραστηριπίησής τυς και όχι μόν, συμφνύν επί της ανάγκης για ένα σύστημα διίκησης επίδσης πυ να έχει μια δμημένη μεθδλγία για τη χρήση τν πληρφριών μέτρησης της επίδσης ώστε να βηθηθύν στη τπθέτηση συμφνημένν στόχν επίδσης, στην κατανμή τν πόρν με βάση τις επιχειρησιακές πρτεραιότητες, στην πληρφόρηση τν στελεχών για πιθανή αλλαγή της κατεύθυνση της τρέχυσας πλιτικής ή πργράμματς για την επίτευξη αυτών τν στόχν, και στην αναφρά της επιτυχίας στην εκπλήρση τν εν λόγ στόχν Η εξέλιξη της έννιας τυ Balanced Screcard Η εξέλιξη αυτής της νέας έννιας από μια συσκευή ριζικής μέτρησης επίδσης σε ένα συνεκτικό στρατηγικό εργαλεί διίκησης τεκμηριώνεται σε τέσσερα άρθρα τυ Harvard Business Review και επιπλέν όρς λαμβάνει μια πλύ λεπτμερέστερη ανάλυση στ βιβλί τν Kaplan Nrtn: «The Balanced Screcard: Translating Strategy int Actin». ι ίδιι ι Kaplan και Nrtn δηλώνυν ότι: T Balanced Screcard μεταφράζει την απστλή και τη στρατηγική τυ ργανισμύ σε μια συνεκτική σειρά μέτρν απόδσης και παρέχει τ πλαίσι για στρατηγική μέτρηση και διίκηση. T BSC ρίζει και αξιλγεί τυ κρίσιμυς παράγντες επιτυχίας (CSFs) πυ θερύνται αναγκαίι για την εκπλήρση τν εταιρικών στόχν ώστε να διασφαλιστεί η μελλντική επιτυχία. Αυτό μπρεί να επιτευχθεί με ενδελεχή έρευνα και συνεπαγόμενη κατανόηση τν σχέσεν αιτίυ- -24-

27 απτελέσματς. Τώρα πλέν η έννια γίνεται περισσότερ πλύπλκη και καιντμική. T BSC διαιρεί τ επιχειρηματικό περιβάλλν σε τέσσερις βασικές περιχές. Επιπρόσθετες περιχές μπρύν να περιληφθύν εφόσν θερηθεί κάτι τέτι ς εφαρμόσιμ και απαραίτητ. Η έννια αναπτύχθηκε ς ένα καιντόμ σύστημα μέτρησης επιχειρηματικής επίδσης, με την πεπίθηση ότι ι υφιστάμενες πρσεγγίσεις μέτρησης απόδσης, πρταρχικά στηριζόμενες σε μέτρα χρηματικνμικής λγιστικής, θερύνται πλέν απαρχαιμένες. Αυτή η καιντμική πρσέγγιση ήταν ικανή να κατανήσει τυς άυλυς ευμετάβλητυς (intangible and sft) παράγντες πυ πρηγυμένς είχαν θερηθεί ς μη μετρήσιμι, και ς τέτιι, μικρής αξίας. Η επιτυχής εφαρμγής τυ BSC σ' έναν αριθμό σχεδίν μεταμόρφσης πρσδιρίστηκε ότι θα μπρύσε να απτελεί ένα μέσ για επικιννία και ευθυγράμμιση μιας νέας στρατηγικής πρσέγγισης. Ήταν επιτυχής διότι είναι ικανή να πρσδιρίζει συσχετίσεις ανάμεσα στις τέσσερις βασικές περιχές πυ παράγυν και διαινίζυν την επιτυχία. 2.. Εισαννή στ Balanced Screcard Παρά τ γεγνός ότι τα μέτρα επίδσης είναι χρήσιμα, έχυν δεχτεί αρκετή κριτική και σκεπτικισμό αναφρικά με τ γιατί, πς και πότε χρησιμπιύνται. Υπάρχυν ρισμένα θέματα μέτρησης τν κατάλληλν πραγμάτν, σύγκρισης όμιυ με όμι ζήτημα, και σύγκριση τυ χθες με τ σήμερα. Τα παραδσιακά μέτρα επιχειρηματικής απόδσης ήταν χρηματικνμικά. Μέτρηση τέτιν μεγεθών όπς τ μέγεθς τν κερδών, ι χρηματικές ρές, περιθώρια κέρδυς, αύξηση πλήσεν κ.ά. Αυτά τα χρηματικνμικά δεδμένα έχυν τ πλενέκτημα τυ να είναι ακριβή και αντικειμενικά. Εντύτις, έχυν εγερθεί εναντίν αυτών τν μέτρν σβαρά επιχειρήματα, όπς : τείνυν να είναι περιρισμένυ πτικύ πεδίυ ή εστερικά πρρισμένα (αν και τα χρηματικνμικά δεδμένα μπρύν να συγκριθύν, και συχνά ισχύει κάτι τέτι, με εκείνα άλλν ργανισμών, τ επιχείρημα τυ «όμις πρς όμι» μπρεί να καταστήσει τη σύγκριση αναξιόπιστη) απτυγχάνυν να συμπεριλάβυν τυς λιγότερ εύκλα πρσδιρίσιμυς παράγντες όπς η πιότητα τυ πρϊόντς ή της υπηρεσίας, η ικανπίηση τν πελατών, τ ηθικό τν εργαζμένν. είναι περισσότερ δείκτες παρελθύσας απόδσης (δείχνυν τι έγινε στ παρελθόν, και είναι φτχί στην πρόβλεψη της μελλντικής απόδσης). T Benchmarking παρέχει ένα μέσ καθρισμύ τυ πόσ καλά πηγαίνει μια επιχειρηματική μνάδα ή ργανισμός σε σχέση με παρόμιες μνάδες τυ ργανισμύ ή εξτερικά. Αυτό δίνει στη χρήση τν μέτρν επίδσης μια ευρύτερη πρπτική και μπρεί να παρέχει ένα μέτρ βέλτιστης πρακτικής (measure f best practice). Τυπικά, τα μέτρα επίδσης παρακλυθύνται κατά τη διάρκεια τυ χρόνυ. Ενώ όμς κάτι τέτι δίνει μια καλή ένδειξη τυ βαθμύ βελτίσης, δεν παρέχει επίπεδα επίδσης με απόλυτυς όρυς. Εξαιτίας αυτύ τ benchmarking θερείται τόσ χρήσιμ. -25-

28 Εντύτις, είναι ακόμα ένας δείκτης, βασιζόμενς σε μέτρα τυ χθες. Έτσι, την ώρα πυ ένας ργανισμός μπρεί να επφεληθεί από την υιθέτηση τν υπαρχόντν βέλτιστν πρακτικών κάνντας benchmarking, ι ανταγνιστές τυ μπρεί ήδη να έχυν βρεθεί αρκετά μπρστά από εκείνν. Εξάλλυ, δεν χρειαζόμαστε έναν ιατρικό έλεγχ να μας πει ότι ήμασταν άρρστι στ παρελθόν διότι αυτό τ γνρίζυμε ήδη. Χρειαζόμαστε, όμς, να μάθυμε πόσ καλά πηγαίνυμε τώρα και την πρόγνση για τ μέλλν. ι περισσότερ σύγχρνες πρσεγγίσεις έχυν αναγνρίσει και απευθύννται πλέν πρς την επίλυση αυτών τν περιρισμών και πρβλημάτν. T Balanced Screcard (BSC) τν Kaplan και Nrtn απτελεί τ πλέν επιτυχημέν παράδειγμα αυτών τν μντέρνν πρσεγγίσεν στν τμέα της διίκησης απόδσης. T BSC παρέχει μια εναλλακτική λύση στυς παραδσιακύς χρηματικνμικύς δείκτες. Περιγράφει και εξηγεί τι πρέπει να μετρηθεί πρκειμένυ να αξιλγηθεί η απτελεσματικότητα τν στρατηγικών. T BSC είναι σε τελική ανάλυση ένα άλλ μντέλ πυ ενπιεί χρηματικνμικά και μη, μέτρα. Διακρίνεται από άλλα στρατηγικά συστήματα μέτρησης και διίκησης επίδσης στ ότι περιέχει μέτρα εκρών απτελεσμάτν και δηγύς επίδσης απτελεσμάτν, συνδέντάς τυς μαζί σε σχέσεις αιτίυ- απτελέσματς, κάνντας πλέν έτσι τ σύστημα μέτρησης και διίκησης επίδσης, σύστημα ελέγχυ πυ τρφδτεί την πρόδ. Είναι τέλς ένα μντέλ υψηλύ πρφίλ πυ έχει πρσελκύσει πλλή πρσχή τόσ από αυτύς πυ τ εφαρμόζυν στην καθημερινή επιχειρηματική πρακτική όσ και από ακαδημαϊκύς Σκπί τυ Balanced Screcard Ως σκπός τυ BSC θα μπρύσε να θερηθεί η ανάπτυξη Συστήματς Διίκησης Επίδσης, με βάση τις αρχές: τπζ ΧΡήσης πλλαπλών κριτηρίν αντιπρσπευτικών της επίδσης ευθυγραμμισμένν με τυς στρατηγικύς στόχυς της ενιαίας εφαρμγής στα διικητικά επίπεδα (ανώτατη διίκηση, επιτελικές μνάδες / δίκτυ, άτμα) της εξασφάλισης εννιλγικής σαφήνειας, απλότητας και εύκλης εφαρμγής (αλλά και απδχής) τυ συστήματς από τυς εργαζόμενυς. T BSC είναι ένα νέ πλαίσι για ενπίηση τν μέτρν πυ απρρέυν από τη στρατηγική. Εντύτις, θα πρέπει να επισημανθεί με τ πι σαφή τρόπ ότι είναι πλύ περισσότερ από ένα νέ σύστημα μέτρησης. ι καιντόμες εταιρείες χρησιμπιύν τ BSC ς τ κεντρικό ργαντικό πλαίσι για τις διικητικές διαδικασίες τυς. ι εταιρείες, μπρύν ν' αναπτύξυν ένα αρχικό BSC με λίγυς και στενά πρσανατλισμένυς στόχυς, να κερδίσυν απσαφήνιση, συναίνεση και εστίαση στη στρατηγική τυς, κι έπειτα να κάνυν γνστή αυτή τη στρατηγική διαμέσυ τυ ργανισμύ. Η αληθινή δύναμη τυ BSC, εντύτις, εντπίζεται όταν αυτό -26-

29 μετατρέπεται από ένα σύστημα μέτρησης σ' ένα σύστημα διίκησης. ι περισσότερες επιχειρήσεις πυ χρησιμπιύν τ BSC βλέπυν λένα και περισσότερ τ πς αυτό μπρεί να χρησιμπιηθεί για: απσαφήνιση και επίτευξη συναίνεσης για τη στρατηγική γνστπίηση της στρατηγικής διαμέσυ τυ ργανισμύ ευθυγράμμιση τμηματικών και πρσπικών στόχν στη στρατηγική σύνδεση στρατηγικών σκπών με μακρπρόθεσμυς στόχυς και ετήσι πρϋπλγισμό αναγνώριση και ευθυγράμμιση στρατηγικών πρτβυλιών εκτέλεση περιδικών και συστηματικών στρατηγικών αναθερήσεν απόκτηση ανατρφδότησης για εκμάθηση και βελτίση της στρατηγικής. Εξάλλυ, δεν θα πρέπει σε καμία περίπτση να λησμνηθεί ότι τ BSC απσκπεί στην κάλυψη τυ κενύ όπυ υπάρχει στα περισσότερα συστήματα διίκησης: την έλλειψη μιας συστηματικής διαδικασίας για υλπίησης και επίτευξη ανατρφδότησης σχετικά με τη στρατηγική. ι διικητικές διαδικασίες ικδμύνται γύρ από τ BSC και διευκλύνυν τν ργανισμό να ευθυγραμμιστεί και να εστιάσει στην υλπίηση μακρπρόθεσμης στρατηγικής. Χρησιμπιύμεν κατ' αυτόν τν τρόπ τ BSC γίνεται θεμέλι για τη διίκηση τν επιχειρήσεν και ργανισμών στην επχή της Κιννίας τν Πληρφριών. Τέλς πρέπει να σημειθεί ότι ένα από τα πρταρχικά κίνητρα για την ανάπτυξη τυ BSC ήταν ότι η ανώτατη διίκηση κατακλυζόταν από δεδμένα και δαπανύσαν υπερβλικά πλύ χρόν στην ανάλυση αυτών, παρά στην λήψη απφάσεν. Μια περαιτέρ επιδίξη ήταν να ξεπεραστύν ι πρκαταλήψεις τν υφιστάμενν πληρφριών της διίκησης έναντι τν χρηματικνμικών μέτρν. Τ παράδειγμα τυ BSC είναι ότι τα χρηματικνμικά απτελέσματα επιτυγχάννται με την επιτυχημένη υλπίηση τν στρατηγικών πρτβυλιών στις βασικές επιχειρηματικές συνιστώσες Balanced Screcard: ένα νέ Σύστηυα Διίκησης Επίδσης Στην ενότητα αυτή θα γίνει πρσπάθεια περιγραφής τυ τρόπυ λειτυργίας τυ BSC ς μηχανισμύ επίτευξης κρίσιμν διαδικασιών για τ μάνατζμεντ της επιχείρησης /ργανισμύ και ανάλυσης τυ ρόλυ τυ σε καθεμιά απ' αυτές ξεχριστά Η ανάδειξη τυ Balanced Screcard σε υηνανισυό επίτευξης κρίσιυν διαδικασιών νια τ υάνατζυεντ της επιχείρησης Η σύγκρυση ανάμεσα στην ακαταμάχητη δύναμη της ικδόμησης μακρπρόθεσμν ανταγνιστικών πλενεκτημάτν και τυ αμετακίνητυ σκπύ τυ μντέλυ της χρηματικνμικής λγιστικής- τυ ιστρικύ κόστυς- δημιύργησε μια νέα σύνθεση: τ Balanced Screcard (BSC). T BSC διατηρεί τα παραδσιακά χρηματικνμικά μέτρα. Όμς, τα χρηματικνμικά μέτρα λένε μόν την ιστρία τν παρελθόντν γεγνότν, μια ανεπαρκή ιστρία για τις επιχειρήσεις στη βιμηχανική επχή για τις πίες ι επενδύσεις σε μακρπρόθεσμες ικανότητες και -27-