ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ"

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ Αβραάμ Παπασταθόπουλος Οικονομολόγος (BA, MSc) ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2009

2 Το έργο με κωδικό 03ΕΔ146 συγχρηματοδοτείται κατά: 80% της Δημόσιας Δαπάνης από την Ευρωπαϊκή Ένωση Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο 20% της Δημόσιας Δαπάνης από το Ελληνικό Δημόσιο Υπουργείο Ανάπτυξης Γενική Γραμματεία Ερευνας και Τεχνολογίας και από τον Ιδιωτικό Τομέα στο πλαίσιο του Μέτρου 8.3 του Ε.Π. Ανταγωνιστικότητα Γ Κοινοτικό Πλαίσιο Στήριξης Αβραάμ Παπασταθόπουλος Η έγκριση της διδακτορικής διατριβής από το Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πατρών δεν υποδηλώνει αποδοχή των απόψεων του συγγραφέα (Ν. 5343/32 αρ. 202 παρ. 2). ii

3 Εγκρίθηκε από τα Μέλη της Επταμελούς Εξεταστικής Επιτροπής: Δρ. Γεώργιος Αναστασόπουλος (Επιβλέπων) Επίκουρος Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Παντελής Πεχλιβανίδης Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Γεώργιος Παυλίδης Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Ζαχαράτος Γεράσιμος Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Παύλος Πέππας Αναπληρωτής Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Νικόλαος Μποζιονέλος Επίκουρος Καθηγητής, Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης & Τεχνολογίας, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Δρ. Παναγιώτης Πολυχρονίου Λέκτορας, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών iii

4 ΑΝΑΓΚΑΙΑ ΥΠΟΜΝΗΣΗ ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΟΠΟΙΟΥΣ ΑΠΟΦΑΣΙΣΑ ΤΗΝ ΕΚΠΟΝΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ «σιγάν την αλήθεια, χρυσόν εστίν θάπτειν» Πυθαγόρας Θεωρώ απαραίτητο και αναγκαίο ως ερευνητής αλλά πάνω απ όλα ως άνθρωπος να εκφράσω τους λόγους, οι οποίοι με ώθησαν στην εκπόνηση της παρούσας διδακτορικής διατριβής. Ο πρώτος λόγος απορρέει από την εσωτερική μου ανάγκη για έρευνα της Αλήθειας Γνώσης, εφαρμόζοντας τις κατάλληλες επιστημονικές μεθόδους, έτσι ώστε να παραχθεί ακριβής επιστημονική γνώση η οποία θα μας οδηγήσει σε ορθή δράση για το καλό του συνόλου και της ανθρωπότητας. Ο δεύτερος λόγος είναι αποτέλεσμα της ενσυνείδητης ανάγκης κάθε ερευνητή να τοποθετήσει ένα λιθαράκι στο οικοδόμημα που ονομάζεται Οικογένεια - Κοινωνία - Οικουμενικότητα. Για να επιτευχθεί ο στόχος αυτός θα πρέπει, όπως και κάθε επιστημονική έρευνα, να παρουσιάσει κάτι το καινούργιο, το καινοτόμο, το διαφορετικό. Δυστυχώς η ζωή μας έχει διδάξει ότι το καινούργιο φοβίζει τους ανθρώπους γιατί συνήθως είναι αβέβαιο, διότι εμπεριέχει μέσα του την μετάβαση από ένα επίπεδο (γνωστό) σε ένα άλλο (άγνωστο). Η μετάβαση αυτή προϋποθέτει την κατεδάφιση του παλαιού και την ανοικοδόμηση ενός νέου. Για να την πετύχουμε, χρειάζεται η οικοδόμηση νέων δομών περισσότερο εξελιγμένων, αλλά με την ταυτόχρονη διατήρηση των ουσιωδών και αναντικατάστατων αξιών του παλαιού-παραδοσιακού. Άλλωστε και η ίδια η ζωή μας διδάσκει την συνεχή ανανέωση, διότι δεν αποτελεί ένα στατικό φαινόμενο αλλά μια διαρκής διαδικασία εσωτερικής και εξωτερικής αποδόμησης και αναδόμησης που τελικά υπηρετεί την εξέλιξη. Οι νέες Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών είναι το νέο που έρχεται να ταράξει τα νερά και παράλληλα να απαιτήσει την μετάβαση από το παλαιό επιχειρείν στο νέο. Τέλος, ο τρίτος λόγος που με ώθησε στην εκπόνηση αυτής της διατριβής δεν είναι άλλος από τον Έρωτα για την επιστήμη που «φωλιάζει» μέσα σε κάθε Αναζητητή - Ερευνητή - Επιστήμονα από την πρώτη στιγμή που θα βρεθεί στον ιερό ακαδημαϊκό χώρο. iv

5 Τίποτε δεν αλλάζει, αν δεν το θελήσουμε, αν δεν πιστέψουμε στην αναγκαιότητα της αλλαγής και στο όραμά μας, κι αν δεν εργαστούμε μεθοδικά και με σύνεση, έτσι ώστε να είμαστε αποτελεσματικοί στην πρακτική εφαρμογή των όσων χρειάζεται να γίνουν. Ελπίδα και πόθος, η διατριβή αυτή να προσφέρει όσο το δυνατόν περισσότερα στοιχεία που θα αλλάξουν συνειδητά και έλλογα τον νευραλγικό τομέα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στην Ελλάδα, δημιουργώντας ένα υγιές συλλογικό, οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον. Αβραάμ Παπασταθόπουλος, Αθήνα, 24 Μαΐου 2009 v

6 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα διδακτορική διατριβή πραγματεύεται το θέμα της επιχειρησιακής στρατηγικής των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις (ΜΜΕ), καθώς επίσης και τον τρόπο με τον οποίο οι ΤΠΕ επηρεάζουν στην πραγματικότητα την ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα των ΜΜΕ. Ο λόγος που στρέψαμε το ερευνητικό ενδιαφέρον μας στις ΜΜΕ έγκειται στη κοινή παραδοχή ότι συμβάλλουν αποφασιστικά στην οικονομική ανάπτυξη, την παραγωγή, την ανταγωνιστικότητα, την απασχόληση καθώς επίσης στην αποκέντρωση και την κοινωνική συνοχή. Επίσης, λειτουργούν ως φυτώρια νέων επιχειρήσεων, καινοτόμων ειδών και εφαρμογών, ευέλικτων επιχειρηματικών σχημάτων, εξυπηρέτησης τοπικών αναγκών καθώς και χωροταξικής κατανομής θέσεων απασχόλησης και εισοδήματος. Από την άλλη, η αναγκαιότητα ύπαρξης μιας σύγχρονης τεχνολογικής υποδομής στο επιχειρηματικό περιβάλλον θεωρείται πλέον μία αυτονόητη αξία, καθώς συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης, ενώ, ταυτοχρόνως της παρέχει την απαιτούμενη ευελιξία για να προσαρμόζεται στις ταχέως μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Για την βιβλιογραφική ανασκόπηση του θέματος βασιστήκαμε σε μεγάλο αριθμό επιστημονικών μελετών καθώς και στη μελέτη σχετικών ερευνών με το αντικείμενο της έρευνάς μας. Η συλλογή των πρωτογενών στοιχείων πραγματοποιήθηκε με τη μέθοδο των προσωπικών συνεντεύξεων και με τη χρήση δομημένου ερωτηματολόγιου (βλ. παρτ. 11), στο χώρο εργασίας των ερωτώμενων. Από τις εκατό ΜΜΕ που προσεγγίσαμε, αποκρίθηκαν θετικά για συμμετοχή στην έρευνας μας οι πενήντα τέσσερις (54). Η επιλογή του δείγματος έγινε με τυχαία στρωματοποιημένη δειγματοληψία στους Νομούς Αττικής, Θεσσαλονίκης, Αχαΐας και Ηρακλείου. Η εμπειρική ανάλυση ανέδειξε σημαντικά στατιστικά στοιχεία για την χρήση των ΤΠΕ στις διάφορες κατηγορίες των ΜΜΕ και στους τέσσερις κλάδους οικονομικής δραστηριότητας που έλαβαν μέρος στην έρευνα μας. Επίσης, σημαντικές στατιστικές υποθέσεις ελέγχτηκαν για την εξακρίβωση της σχέσης-εξάρτησης μεταξύ των ΤΠΕ και των διαφορετικών κατηγοριών και των κλάδων των ΜΜΕ. Εν συνεχεία, η ταξινόμηση των ΤΠΕ καθώς και η δημιουργία των νέων οργανωτικών δομών (ΤΠΕ-Οργανωτικές δομές οργανωτικές δομές που προέκυψαν ανάλογα με το είδος των ΤΠΕ που έχουν υιοθετηθεί από τις ΜΜΕ) μας έδωσαν την ευκαιρία για περαιτέρω στατιστικούς ελέγχους καθώς και την δυνατότητα δημιουργίας τριών υποδειγμάτων, εκ των οποίων, το πρώτο εξετάζει την πιθανότητα ανάπτυξη των ΜΜΕ μέσω των ΤΠΕ, το δεύτερο υπόδειγμα εξετάζει την επίδραση των ΤΠΕ-οργανωτικών δομών και των κλάδων οικονομικής δραστηριότητας στις επενδύσεις σε ΤΠΕ από τις ΜΜΕ και το τρίτο υπόδειγμα εξετάζει την επίδραση από την ύπαρξη συγκεκριμένης στρατηγικής υιοθέτησης και χρήσης των ΤΠΕ και των νέων ΤΠΕ-οργανωτικών δομών στις επενδύσεις σε ΤΠΕ από τις ΜΜΕ. vi

7 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Με την περάτωση της παρούσης διδακτορικής διατριβής θα ήθελα πρωταρχικά να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα Καθηγητή, κύριο Γεώργιο Αναστασόπουλο, Αναπληρωτή Καθηγητή Στρατηγικής και Διεθνούς Διοίκησης Επιχειρήσεων, ο οποίος ήταν δίπλα μου όποτε τον χρειάστηκα, βοηθώντας με, με τις πάμπολλες εύστοχες παρατηρήσεις, υποδείξεις και συμβουλές του, οι οποίες συνέβαλλαν τα μέγιστα στην ολοκλήρωση της διατριβής. Επίσης, επιθυμώ να τον ευχαριστήσω και για την επιστημονική καθοδήγηση, την ουσιαστική επίβλεψη και την αμέριστη υποστήριξη που μου παρείχε κατά τη διάρκεια όλων αυτών των δύσκολων χρόνων. Επίσης, οφείλω πολλές ευχαριστίες και στα μέλη της συμβουλευτικής επιτροπής κ. Παντελή Πεχλιβανίδη, Καθηγητή και κ. Γεώργιο Παυλίδη, Καθηγητή για τις σημαντικές υποδείξεις και παρατηρήσεις τους καθώς και στον Επίκουρο Καθηγητή κ. Ιωάννη Γιαννίκο για τις πολύτιμες συμβουλές και υποδείξεις του ιδιαίτερα κατά την εκτέλεση των ερευνητικών διαδικασιών. Ευχαριστώ θερμά την Επιτροπή Ερευνών και το Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πατρών για την συνεχή και σημαντική βοήθεια τους κατά την εκτέλεση όλων των εργασιών που απαιτήθηκαν για την ολοκλήρωση της παρούσας έρευνας καθώς επίσης και τη Γενική Γραμματεία Έρευνας και Τεχνολογίας για την επιλογή μου στο Πρόγραμμα Ενίσχυσης Ερευνητικού Δυναμικού (ΠΕΝΕΔ 2003), χωρίς την οικονομική στήριξη του οποίου δεν θα είχε καταστεί δυνατή η ολοκλήρωση της παρούσης έρευνας. Ιδιαίτερα θα ήθελα να ευχαριστήσω τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις που έλαβαν μέρος στην έρευνα μας προσφέροντας μας τη δυνατότητα να εντρυφήσουμε στις ανάγκες και τα προβλήματα τους. Σε πράξη ευγνωμοσύνης θα ήθελα να ευχαριστήσω την μητέρα μου Μαρία Σχοινά για τον αγώνα που έδωσε για να με φτάσει μέχρι το σημείο που βρίσκομαι σήμερα καθώς και τον κ. Ευάγγελο Λυράκο που μου στάθηκε όχι απλά σαν άνθρωπος αλλά σαν πατέρας. Ιδιαίτερη μνεία αξίζουν δύο γυναίκες, χωρίς την βοήθεια των οποίων, πιθανότατα δεν θα είχα καταφέρει να ολοκληρώσω την παρούσα διδακτορική διατριβή. Πρόκειται, για τη σύντροφο τη ζωής μου Αντιγόνη Αβράμη, η οποία μου παρείχε την ανιδιοτελή και ανυπολόγιστη υποστήριξη της κατά τη διάρκεια των άπειρων δύσκολων στιγμών καθώς και για την Επίκουρη Καθηγήτρια κα. Χριστίνα Μπενέκη, για τη συνεχή και ανιδιοτελή επιστημονική, πνευματική και ηθική βοήθεια που μου πρόσφερε, για το λόγο αυτό, αποτελεί για εμένα προσωπικά πρότυπο επιστήμονα και παράδειγμα προς μίμηση. Για τους λόγους αυτούς, η διδακτορική διατριβή δικαίως αφιερώνεται στις δύο αυτές γυναίκες. Τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω αυτή την ανώτερη δύναμη που όλοι επικαλούμεθα στις δύσκολες στιγμές μας για την συνεχή βοήθεια που μου πρόσφερε και να ζητήσω συγνώμη αν σε κάποιες δύσκολες στιγμές την αμφισβήτησα. vii

8 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΑΝΑΓΚΑΙΑ ΥΠΟΜΝΗΣΗ...iv ΠΕΡΙΛΗΨΗ...vi ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ...vii ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ...xiv ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ...xviii ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ...xx ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο ΣΚΟΠΟΣ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ (OBJECTIVES) ΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ...9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ ΟΡΙΣΜΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΤΥΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΑΠΑΣΧΟΛΟΥΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΟΣΩΝ Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΟΡΙΣΜΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Ο ΝΕΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΤΑ ΤΡΙΑ ΝΕΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΥΡΩΠΗ ΤΟΥ 21 ΑΙΩΝΑ ΚΡΑΤΟΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΠΙΛΟΓΟΣ...33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΡΧΑΙΟΤΗΤΑ ΜΕΧΡΙ ΣΗΜΕΡΑ ΟΙ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΤΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΟΥ ΣΥΝΘΕΤΟΥΝ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΗ ΈΡΕΥΝΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΜΕ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΚΑΤΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΆΝΩ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΆΝΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΚΑΤΩ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ DAVID STOREY ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ «ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΟΙ» ΚΑΙ «ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΚΛΑΔΟΙ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΒΑΣΕΙ ΤΩΝ ΠΛΟΥΤΟΠΑΡΑΓΩΓΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ-ΠΗΓΩΝ ΤΗΣ...62 viii

9 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗΣ ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΥΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΤΕΣΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΈΝΑ ΚΑΛΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΑΡΚΕΤΟ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΠΡΟΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ (BENCHMARKING) ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ (OUTSOURCING) ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΑ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Η ΈΝΤΑΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΜΕΣΑ ΣΕ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΟΙ ΕΠΙΘΕΤΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΟ ΆΜΕΣΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΥΠΕΥΘΥΝΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ-ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Η ΔΙΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΑΓΑΘΩΝ ΣΤΟΥΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ ΚΑΙ ΟΙ ΜΟΡΦΕΣ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΗΝ ΚΑΜΠΥΛΗ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΣΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΜΕΣΩ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΤΩΝ ΜΜΕ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ; Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ & ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΑ ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΟΙ ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΚΥΡΙΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ (TPS) ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (MIS) ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (DSS) ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (ESS) ΤΑ ΈΜΠΕΙΡΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ (GIS) ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΝΔΟΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ (ERP).138 ix

10 ERP ΚΑΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ERP ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ (SCM) ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ E-LOGISTICS ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΙΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ (SCM) ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ (CRM) ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ CRM ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ CRM ΚΑΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ CRM ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΚΤΥΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΠΙΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ ΔΙΚΤΥΑ ΕΥΡΕΙΑΣ ΠΕΡΙΟΧΗΣ ΑΣΥΡΜΑΤΑ ΔΙΚΤΥΑ ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΚΑΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΑΓΟΡΑ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ, ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΟΙ ΝΕΕΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΤΑ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΔΙΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΑΓΟΡΕΣ (E-MARKETPLACES) ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΨΗΦΙΑΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΨΗΦΙΑΚΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ ΕΠΙΛΟΓΗ ΑΓΟΡΑΣ ΚΑΙ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΗΝ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Η ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΟΥ eeurope ΓΙΑ ΤΟ Η-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΣΤΟΥΣ 15 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ x

11 6.2.1 Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΗΣ H ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΚΑΙ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΠΟ ΤΙΣ ΜΜΕ ΤΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΗ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ Η ΓΝΩΣΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ Η ΚΑΤΑΛΛΗΛΗ ΠΕΡΙΟΧΗ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΠΟ ΤΙΣ ΜΜΕ Η ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΩΝ ΩΦΕΛΕΙΩΝ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΕΠΙΚΟΥΡΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΥΝΟΟΥΝ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΠΟ ΤΙΣ ΜΜΕ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΣΤΗΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΩΝ ΤΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΣΤΙΣ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΝΙΣΧΥΘΕΙ Η ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΟΥ ΒΑΣΙΖΕΤΑΙ ΣΤΗΝ ΓΝΩΣΗ (KNOWLEDGE-BASED ECONOMY) ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΟΥ ΚΑΘΟΔΗΓΕΙΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΓΝΩΣΗ (KNOWLEDGE-DRIVEN ECONOMY) ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΔΟΜΗΜΕΝΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ (VALIDITY) ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΔΕΙΓΜΑΤΟΛΗΠΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΕΙΚΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣ ΜΜΕ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΔΕΙΚΤΗΣ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑΣ ΑΚΑΘΑΡΙΣΤΗΣ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (ΚΡΙΤΗΡΙΟ i) ΔΕΙΚΤΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΚΡΙΤΗΡΙΟ ii) ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΔΕΙΚΤΗ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΕΙΚΤΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ (ΚΡΙΤΗΡΙΟ iii) ΤΕΛΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΥΣ ΝΟΜΟΥΣ ΑΤΤΙΚΗΣ, ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ, ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΚΑΙ ΑΧΑΪΑΣ (ΚΡΙΤΗΡΙΑ iv, v, vi) Η ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΑΝΑ ΥΠΟ-ΚΛΑΔΟ ΚΑΙ ΝΟΜΟ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΑΤΤΙΚΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΑΧΑΪΑΣ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΕΞΑΓΩΓΗΣ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ xi

12 ΟΙ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ (FIELD WORK) ΘΕΜΑΤΙΚΕΣ ΕΝΟΤΗΤΕΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΣΥΛΛΟΓΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΜΕΘΟΔΟΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ ΈΛΕΓΧΟΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΜΕΘΟΔΩΝ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΟΛΟΓΙΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΚΑΘΕ ΤΠΕ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΥΣΧΕΤΙΣΗΣ ΜΕΤΑΞΥ ΚΑΤΗΓΟΡΙΩΝ ΜΜΕ (FIRM SIZE) ΚΑΙ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΥΣΧΕΤΙΣΗΣ ΜΕΤΑΞΥ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (INDUSTRY SECTOR) ΚΑΙ ΤΠΕ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΧΡΗΣΗΣ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ-ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΠΟ ΤΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΤΡΙΩΝ ΚΑΤΗΓΟΡΙΩΝ ΤΩΝ ΜΜΕ (FIRM SIZE) ΚΑΙ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (INDUSTRY SECTORS) ΣΤΙΣ ΤΡΕΙΣ ΝΕΕΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ (ICT-ORGANIZATIONAL FORMS) ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ, ΚΑΘΑΡΩΝ ΚΕΡΔΩΝ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΤΙΣ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΤΙΣ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΑΘΑΡΩΝ ΚΕΡΔΩΝ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΕΠΙΔΡΑΣΕΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΣΕ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΕΠΙΔΡΑΣΕΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΣΕ ΤΠΕ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ - ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΚΥΡΙΟΤΕΡΩΝ ΕΥΡΗΜΑΤΩΝ-ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΈΡΕΥΝΑ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...I ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ...A ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ xii

13 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ xiii

14 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 2-1: Ο ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΤΟΥ BOLTON...15 ΠΙΝΑΚΑΣ 2-2: Η ΔΙΑΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ...17 ΠΙΝΑΚΑΣ 2-3: Η ΣΧΕΣΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕ ΤΙΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΤΩΝ 19 ΤΟ ΠΙΝΑΚΑΣ 3-1: Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ...53 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-2: Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ...56 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-3: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ...57 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-4: ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΡΥΤΕΡΟΥ-ΜΑΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ.75 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-5: ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ...90 ΠΙΝΑΚΑΣ 4-1: ΤΥΠΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ TPS ΠΙΝΑΚΑΣ 4-2: ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ CRM ΠΙΝΑΚΑΣ 4-3: ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 5-1: ΠΩΣ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ ΜΕΙΩΝΕΙ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 5-2: ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΟΥ PORTER ΠΙΝΑΚΑΣ 6-1: ΕΠΙΚΟΥΡΙΚΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ, ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ, ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΝΤΑΙ ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΓΙΣΤΟΠΟΙΗΘΕΙ Η ΑΠΟΔΟΣΗ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΣΕ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 6-2: Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-1: ΣΤΡΩΜΑΤΑ, ΔΕΙΚΤΕΣ ΚΑΙ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-2: ΣΥΝΟΛΟ ΜΜΕ (ΑΕ & ΕΠΕ) ΕΛΛΑΔΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-3: ΔΕΙΚΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣ ΜΜΕ (ΑΕ & ΕΠΕ) ΤΩΝ ΔΕΚΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΛΑΔΩΝ 2005 ΚΑΤΑ NACE (ΑΝΑΘ. 1.1) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-4: ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΚΠΡΑ ΤΩΝ ΔΕΚΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΚΑΤΑ NACE ΠΙΝΑΚΑΣ 7-5: ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ (ΑΕ & ΕΠΕ) 286 ΠΙΝΑΚΑΣ 7-6: ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-7: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-8: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ & ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ i & ii ΠΙΝΑΚΑΣ 7-9: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ 51 ΝΟΜΩΝ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-10: ΚΡΙΤΗΡΙΟ IV: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΑΝΑΛΟΓΙΑ ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟ ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΤΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΘΕ ΥΠΟΚΛΑΔΟΥ ΣΤΟΥΣ ΝΟΜΟΥΣ ΑΤΤΙΚΗΣ, ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ, ΑΧΑΪΑΣ ΚΑΙ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-11: ΚΡΙΤΗΡΙΟ V: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΑΝΑΛΟΓΙΑ ΥΠΟ-ΚΛΑΔΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΟΥΣ ΣΤΟ ΑΕΠ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-12: ΚΡΙΤΗΡΙΟ VI: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΑΝΑΛΟΓΙΑ ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟ ΔΕΙΚΤΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΘΕ ΥΠΟΚΛΑΔΟΥ xiv

15 ΠΙΝΑΚΑΣ 7-13: ΤΕΛΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ ΙΣΧΥΡΟΤΕΡΩΝ ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΚΑΘΕ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΚΛΑΔΟΥ (ΚΑΤΑ NACE REV 1.1) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-14: Η ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ (100 ΜΜΕ) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-15: Η ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ (54 ΜΜΕ) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-16: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΘΗΝΑΣ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-17: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΑΘΗΝΑΣ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-18: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 30 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΘΗΝΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-19: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-20: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-21: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 10 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-22: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΤΡΑΣ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-23: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΠΑΤΡΑΣ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-24: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΤΡΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-25: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-26: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-27: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-1: ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΤΠΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-2: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ (TPS, MIS-DSS & ESS) ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-3: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΨΗΦΙΑΚΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ (E-BUSINESS & E-COMMERCE) ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-4: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ (ERP, CRM) ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-5: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ SCM ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-6: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-7: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ, ΚΤΗΣΗΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ & ΤΗΛΕΜΑΤΙΚΗΣ xv

16 ΠΙΝΑΚΑΣ 8-8: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & ERP) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-9: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ χ 2 (FIRM SIZE & ERP) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-10: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & ERP) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-11: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & ESS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-12: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΚΡΙΒΟΥΣ ΕΛΕΓΧΟΥ FISHER (FIRM SIZE & ESS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-13: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & ESS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-14: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-15: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ χ 2 (FIRM SIZE & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-16: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-17: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & WIRELESS NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-18: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ χ 2 (FIRM SIZE & WIRELESS NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-19: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & WIRELESS NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-20: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΚΡΙΒΟΥΣ ΕΛΕΓΧΟΥ FISHER (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-21: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-22: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΚΡΙΒΟΥΣ ΕΛΕΓΧΟΥ FISHER (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-23: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-24: ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΚΩΝ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-25: ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΠΟΣΟΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-26: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΜΕΤΡΩΝ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-27: ΈΛΕΓΧΟΙ ΚΑΛΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-28: OMNIBUS TEST ΠΙΝΑΚΑΣ 9-1: ΠΟΣΟΣΤΑ ΚΑΤΗΓΟΡΙΩΝ ΜΜΕ ΚΑΙ ΚΛΑΔΩΝ ΣΤΙΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-2: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED ICT-INVESTMENTS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-3: ΠΕΡΙΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-4: ΤΕΣΤ ΤΟΥ LEVENE ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-5: ΈΛΕΓΧΟΣ ΚΑΝΟΝΙΚΟΤΗΤΑΣ KOLMOGOROV-SMIRNOV ΠΙΝΑΚΑΣ 9-6: ΈΛΕΓΧΟΣ ΊΣΩΝ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΩΝ BONFERRONI LOGED ICT-INVESTMENTS xvi

17 ΠΙΝΑΚΑΣ 9-7: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED NET PROFITS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-8: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED TURNOVER) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-9: ΈΛΕΓΧΟΣ ΚΑΝΟΝΙΚΟΤΗΤΑΣ KOLMOGOROV-SMIRNOV (ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΚΛΑΔΟΙ) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-10: ΤΕΣΤ ΤΟΥ LEVENE ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-11: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΚΛΑΔΟΥΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED ICT-INVESTMENTS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-12: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΣΥΓΚΡΙΣΕΩΝ (BONFERRONI) ΚΛΑΔΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-13: ΜΕΣΕΣ ΤΙΜΕΣ ΚΑΙ ΤΥΠΙΚΕΣ ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ ΤΩΝ LOGED ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-14: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΤΠΕ-ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED ICT-INVESTMENTS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-15: ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΙ ΤΟΥ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-16: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΣΥΓΚΡΙΣΕΩΝ (BONFERRONI) xvii

18 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1-1: Η ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ...12 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-1: ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ...40 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-2: Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΒΑΣΕΙ ΣΤΟΧΩΝ (Δ.Β.Σ.)...60 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-3: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΠΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ...76 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-4: Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE CHAIN)...79 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-5: ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE SYSTEM)...80 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-6: Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...90 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-7: Η ΤΥΠΙΚΗ ΜΟΡΦΗ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-8: Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-9: ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-10: Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-11: ΠΡΟΣΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΖΩΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-12: Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-1: ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΝΟΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-2: ΑΝΑΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ (TPS) ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-3: ΑΝΑΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΕΝΟΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (MIS) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-4: ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (DSS) ΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΙΣ 130 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-5: ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (ESS) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-6: ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-7: ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-8: ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΘΕΩΡΗΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-9: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΝΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-10: Η ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-11: Η ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-12: ΤΟ ΤΟΠΙΚΟ ΔΙΚΤΥΟ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-13: ΤΟΠΟΛΟΓΙΕΣ ΔΙΚΤΥΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-14: ΔΙΚΤΥΟ ΕΥΡΕΙΑΣ ΠΕΡΙΟΧΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-1: ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ B2B ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-2: ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ B2C ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-3: ΤΟ ΣΥΝΕΧΕΣ ΤΩΝ ΔΙΑΘΕΣΙΜΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΣΤΙΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-4: ΚΙΝΗΤΡΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-5: Η ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΤΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ, ΣΕ % ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-6: ΟΙ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΕΣ ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΤΗΣ ΜΕΤΑΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΛΟΙΠΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ, xviii

19 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-1: Η ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 15 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΤΗΣ ΕΕ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΗ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗ ΤΟΥ Η-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ (Βάσει του Δείκτη e-europe 2005) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-2: Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΠΟΥ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΑΝ ΟΙ ΜΜΕ ΤΩΝ ΚΡΑΤΩΝ ΤΑ ΔΥΟ ΤΕΛΕΥΤΑΙΑ ΧΡΟΝΙΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-3: ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΔΥΟ ΤΕΛΕΥΤΑΙΩΝ ΕΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-4: ΔΑΠΑΝΗ ΓΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΑΝ ΠΟΣΟΣΤΟ ΤΟΥ ΑΚΑΘΑΡΙΣΤΟΥ ΕΓΧΩΡΙΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ (Α.Ε.Π.) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-5: ΈΝΤΑΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΤΟΠΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-6: ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΤΠΕ ΣΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΤΩΝ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-7: ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΣΕ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΕΣΑΙΑΣ ΥΨΗΛΗΣ ΚΑΙ ΥΨΗΛΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-8: ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-9: ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-10: ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ (VENTURE CAPITAL) ΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΤΟΥ ΑΕΠ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-11: ΧΡΟΝΟΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΝΑΡΞΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (ΗΜΕΡΕΣ) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-12: ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΝΑΡΞΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-13: ΜΕΣΟ ΚΟΣΤΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΝΑΡΞΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-14: ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΙΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-15: Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΝΤΙΚΤΥΠΟ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-16: Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΝΤΙΚΤΥΠΟ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-1: ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-2: ΠΟΣΟΣΤΑ ΚΑΘΕ ΕΠΙΠΕΔΟΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-3: ΕΚΤΙΜΩΜΕΝΕΣ ΜΕΣΕΣ ΤΙΜΕΣ ΤΩΝ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ (LOGED ICT) ΜΕ ΤΙΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΤΟΥΣ ΚΛΑΔΟΥΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-4: ΕΚΤΙΜΩΜΕΝΕΣ ΜΕΣΕΣ ΤΙΜΕΣ ΤΩΝ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ ΜΕ ΤΙΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΤΗΝ ΤΠΕ-ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ xix

20 ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ ΑΕγχΠ ΑΕθνΠ ΑκΠρΑ βλ. σχετ. B2B B2C CRM δηλ. ΔΒΠ Δ.Ο.Π DSS edn. Ε.Ε et al. ΕΜΕ ΕΟΠ ERP ESS ΕΤΕ ΕΤΕπ GEM IT IS ICT-ΤΠΕ κ.α. κ.ά. Κεφ. μετφρ. LAN MIS ΜΜΕ μτφ ΟΟΣΑ-OECD Παρ. Παρτ. Πιν. p., pp. ΠΠΥ Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Ακαθάριστη Προστιθέμενη Αξία Βλέπε (=δες) σχετικά Business-to-business Διεπιχειρηματικές Αγορές Business-to-consumer Διεπιχειρηματικότητα Προσανατολισμένη προς τον καταναλωτή Customer Relationship Management - Επιχειρησιακά Συστήματα Διαχείρισης των Πελατειακών Σχέσεων Δηλαδή Δείκτης Βάρους Περιοχής Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Decision Support Systems Συστήματα Υποστήριξης Αποφάσεων Edition Ευρωπαϊκή Ένωση et alii and others Ετήσια Μονάδα Εργασίας Ευρωπαϊκή Οικονομική Περιοχή Enterprise Resource Planning - Επιχειρησιακά Συστήματα Προγραμματισμού Πόρων Executive Support Systems Συστήματα Υποστήριξης Διοίκησης Ευρωπαϊκό Ταμείο Επενδύσεων Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων Παγκόσμιο Παρατηρητήριο για την Επιχειρηματικότητα Global Entrepreneurship Monitor Information Technology-Πληροφορική Information Systems-Συστήματα Πληροφοριών Information & Communication Technologies- Τεχνολογίες Πληροφορικής & Επικοινωνιών και άλλοι (συγγραφείς) και άλλα Κεφάλαιο Μετάφραση [του, της ] Local Area Network - Δίκτυο Τοπικής Εμβέλειας Management Information Systems - Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Μικρές και μεσαίες Επιχειρήσεις Μεταφορικά Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης- Organisation for Economic Cooperation & Development Παράγραφος Παράρτημα Πίνακας / Πίνακες page(s) Πηγές Πρώτων Υλών xx

21 π.χ. Παραδείγματος χάρη π.χ. Προ Χριστού σ. Σελίδα / σελίδες SCM Supply Customer Management Συστήματα Διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας Συμπ. Συμπεριλαμβανομένου Τμ. Τμήμα TPS Transaction Processing Systems - Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών vol., vols. Volume(s) VPN Virtual Private Networks Ιδεατά Ιδιωτικά Δίκτυα WAN Wide Area Network - Δίκτυο Εκτεταμένης Εμβέλειας xxi

22 Εισαγωγή ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ «Ο άνθρωπος στη ζωή του οφείλει: Να φυτέψει τουλάχιστο ένα δέντρο. Να γεννήσει τουλάχιστο ένα παιδί. Να γράψει τουλάχιστο ένα βιβλίο» Νίκος Καζαντζάκης Στα μέσα του προηγούμενου αιώνα, οι οικονομολόγοι προέβλεπαν την επικράτηση των μεγάλων επιχειρήσεων. Το μέγεθος αποτελούσε απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας 1, την αξιοποίηση των ξένων αγορών, την προσαρμογή σε κανονιστικές ρυθμίσεις και την αξιοποίηση των νέων τεχνολογικών ευκαιριών. Πράγματι, στη δεκαετία του 1960 και 1970, οι μεγάλες επιχειρήσεις κυριαρχούσαν στην οικονομία. Από τότε και μετά, η κατάσταση αυτή άρχισε να αντιστρέφεται. Οι μεγάλες επιχειρήσεις πραγματοποίησαν εξορθολογισμό µε την αναδιάρθρωση τους, την ανάθεση εργασιών σε τρίτους ή τον περιορισμό του μεγέθους τους µε αποτέλεσμα ο αριθμός των ιδιωτικών επιχειρήσεων να αυξηθεί κατακόρυφα φτάνοντας το 2003 να απαριθμεί 19.5 εκατομμύρια μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) στην Ευρωπαϊκή Οικονομική Περιοχή (ΕΟΠ) (European Commission, Observatory of European SMEs, Νο. 5, 2003: 53). Οι διαρθρωτικές αλλαγές της οικονομίας μετακύλυσαν το συγκριτικό πλεονέκτημα της Ευρώπης προς δραστηριότητες που βασίζονται στη γνώση και τις νέες τεχνολογίες. Η παγκοσμιοποίηση αύξησε την ανταγωνιστική πίεση στις μεταποιητικές επιχειρήσεις που ήταν εγκατεστημένες σε τόπους υψηλού κόστους, µε αποτέλεσμα όχι µόνο να υπάρξει μετατόπιση της παραγωγικής ικανότητας προς χώρες χαμηλού κόστους, αλλά και να αυξηθεί η παραγωγικότητα µέσω της χρησιμοποίησης τεχνολογικών καινοτομιών. Εν τω μεταξύ οι τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνίας (ΤΠΕ) 1 Στις οικονομίες κλίμακας κατά την φάση της παραγωγικής λειτουργίας της επιχείρησης το μακροχρόνιο μέσο κόστος μειώνεται όσο ο όγκος της παραγωγής αυξάνει. Η μείωση αυτή μπορεί να προέλθει είτε από εσωτερικές οικονομίες (internal) ως π.χ. την αύξηση των συντελεστών της παραγωγής, τη χρησιμοποίηση νέας τεχνολογίας, την καλύτερη οργάνωση κλπ. είτε από εξωτερικούς (external) παράγοντες όπως καλύτερο κλίμα στην αγορά, βελτίωση της αγοράς υπηρεσιών (ρεύμα, νερό, επικοινωνίες), τη συγχώνευση κλπ. Φυσικά, αυτή η μείωσης κόστους και αύξηση του όγκου της παραγωγής συμβαίνει μέχρις ενός σημείου, μετά από αυτό το σημείο αρχίζει η αντίστροφη πορεία (Begg, 1994: 116). Σελίδα 1 από 471

23 Εισαγωγή δημιούργησαν νέες αγορές, - πληροφοριακά συστήματα, προσωπικοί υπολογιστές, λογισμικό και υπηρεσίες που βασίζονται στις ΤΠΕ - µε αποτέλεσμα να σημειωθεί επανάσταση στις παραγωγικές μεθόδους σε πολλές βιομηχανίες και να αναπτυχθεί ο τομέας των υπηρεσιών (Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2003: 4). Η εσωτερική αγορά, που δημιουργήθηκε από την Ευρωπαϊκή Ένωση, αναπτύχθηκε χάρη στην άρση των φραγμών, στην αμοιβαία αναγνώριση και στην εναρμόνιση. Κατά τον τρόπο αυτό διευκολύνονται οι συναλλαγές σε μια αγορά 380 εκατομμυρίων ατόμων που µε τη διεύρυνση θα φτάσει τα 450 εκατομμύρια. Οι αλλαγές αυτές δημιούργησαν ευκαιρίες για νέες επιχειρηματικές καινοτομίες ιδιαίτερα στον τομέα των υπηρεσιών. Ο ολοένα και πιο πολύπλοκος χαρακτήρας των παραγωγικών μεθόδων απαιτεί ποικιλία εξειδικευμένων υπηρεσιών και προϊόντων. Επίσης, η μείωση του κόστους διαβίβασης των γνώσεων στο χώρο καθιστά λιγότερο δαπανηρές τις υπηρεσίες των εξωτερικών παροχών υπηρεσιών. Το μεγαλύτερο άνοιγμα των αγορών επιτρέπει στις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε εξειδικευμένες αγορές να κινηθούν σε περισσότερο ευρωπαϊκή ή ακόμα και παγκόσμια κλίμακα. Η ύπαρξη φιλικού περιβάλλοντος κατά την εκκίνηση και ανάπτυξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι πολύ σημαντική για την επίτευξη αυτών των στόχων. Εδώ και αρκετά χρόνια η Ευρωπαϊκή Επιτροπή και το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο συμβάλλουν με κάθε μέσο για την δημιουργία του περιβάλλοντος εκείνου στο οποίο οι ΜΜΕ θα καταφέρουν να «ευδοκιμήσουν» προσφέροντας τα μέγιστα οφέλη στην κοινωνία και την οικονομία. Στην σημαντική αυτή προσπάθεια της Ε.Ε ήρθε να προστεθεί η έγκριση του «Χάρτη για τις μικρές επιχειρήσεις» 2 από το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο στις 13 Ιουνίου 2000, ο οποίος περιέχει συστάσεις για τις μικρές επιχειρήσεις ώστε να αξιοποιούν κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο την οικονομία της γνώσης. 2 Ο «Χάρτης για τις μικρές επιχειρήσεις», που εγκρίθηκε στις από το Συμβούλιο Γενικών Υποθέσεων επικυρώθηκε από το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο της Feira στις Ιουνίου Καλύπτει 10 βασικούς τομείς: εκπαίδευση και κατάρτιση για το επιχειρηματικό πνεύμα λιγότερο δαπανηρή και ταχύτερη διαδικασία εκκίνησης βελτίωση της νομοθεσίας και των κανονιστικών ρυθμίσεων διαθεσιμότητα δεξιοτήτων βελτίωση της πρόσβασης σε απευθείας σύνδεση καλύτερη αξιοποίηση της Ενιαίας Αγοράς φορολογία και χρηματοοικονομικά θέματα ενίσχυση της τεχνολογικής ικανότητας των μικρών επιχειρήσεων χρησιμοποίηση επιτυχών μοντέλων ηλεκτρονικών επιχειρήσεων και ανάπτυξη υψηλής ποιότητας υπηρεσιών στήριξης των μικρών επιχειρήσεων καλύτερη και αποτελεσματικότερη εκπροσώπηση των συμφερόντων των μικρών επιχειρήσεων σε κοινοτικό και εθνικό επίπεδο (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2000: 5). Σελίδα 2 από 471

24 Εισαγωγή Οι Ευρωπαϊκές ΜΜΕ αναπτύσσονται με ραγδαίους ρυθμούς, στην ανάπτυξη αυτή μεγάλο μερίδιο ευθύνης φέρουν και οι νέες τεχνολογικές αλλαγές που έχουν την ικανότητα να αλλάζουν ριζικά τον τρόπο ζωής των ανθρώπων, των επιχειρήσεων και φυσικά των κοινωνιών. Οι επερχόμενες αυτές αλλαγές είναι αμυδρά προσδιορίσιμες και επεκτείνονται και στα πρότυπα της επιχειρηματικής δραστηριότητας, με συνέπειες που μπορεί να θέσουν σε κίνδυνο ακόμα και την εμπορική-οικονομική κατάσταση ενός ολόκληρου κράτους. Από μια άποψη οι αλλαγές αυτές μπορούν να θεωρηθούν ως μια συνεχής διαδικασία εξέλιξης και εκσυγχρονισμού, η οποία επηρεάζει διαφορετικά και ξεχωριστά κάθε ένα σύστημα. Λέγοντας σύστημα εδώ εννοούμε την επιχείρηση, την αγορά, το ανταγωνιστικό περιβάλλον κ.α. που όλα μαζί συνθέτουν ένα μεγαλύτερο σύστημα όπως, για παράδειγμα, η εθνική μας οικονομία. Οι επερχόμενες τεχνολογικές αλλαγές αλλάζουν τις ισορροπίες και μεταξύ των συστημάτων καθώς και μέσα στο ίδιο το σύστημα, δηλαδή στις επιμέρους μονάδες που το αποτελούν. Οπότε είναι λογικό και απαραίτητο να βρεθεί το νέο σημείο ισορροπίας για το «νέο» σύστημα που προκύπτει. Στον επιχειρηματικό κόσμο οι ισορροπίες προσβάλλονται άμεσα από την ανάπτυξη και εφαρμογή των εκάστοτε νέων τεχνολογιών ωθώντας τους επιχειρηματίες στην εξεύρεση νέων ή στην εξέλιξη και προσαρμογή υφιστάμενων επιχειρησιακών μοντέλων-σημείων ισορροπίας. Στη σημερινή παγκόσμια ανταγωνιστική αγορά η αναπτυσσόμενη επιχείρηση μικρομεσαίου μεγέθους πρέπει να είναι ευέλικτη και να βρίσκεται σε διαρκή ανάδραση με τις αλλαγές στο ευρύτερο περιβάλλον της (οικονομικό, κοινωνικό, τεχνολογικό) προκειμένου να ανακαλύψει και να εκμεταλλευτεί καταλλήλως τους νέους τρόπους επιχειρηματικής οργάνωσης και διοίκησης. Η ικανότητα της αυτή, προσδιορίζει, σε μεγάλο βαθμό, και την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης και ως εκ τούτου τη δυνατότητα της να παραμείνει βιώσιμη στο μέλλον. Μια σημαντική προσδιοριστική παράμετρος των ραγδαίων αλλαγών τόσο στο διεθνές περιβάλλον όσο και στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων είναι η χρήση των νέων Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) (Storey, D.J. 1994, Storey, D.J. & Johnson, S. 1987, Deakins, D. 1996, Kotler, P. 1997, Papadakis, V. 2002, Laudon, K.C. 2006, Stanworth, M.J.K. & Curran, J. 1976, Stanworth, J. & Gray, C. 1991, Tassopoulos A. & M. Papachronis 1998, Brooksman, D., Jones-Evans, D. & Morse, L κ.α.). Σελίδα 3 από 471

25 Εισαγωγή Παράλληλα, όπως αναφέραμε το σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από τη ραγδαία αύξηση του ανταγωνισμού, τις συνεχείς αλλαγές και τις αυξημένες απαιτήσεις των πελατών. Οι επιχειρήσεις και ιδιαίτερα ο τομέας των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, προκειμένου να επιβιώσουν, οφείλουν να έχουν άμεση πρόσβαση στην πρωτογενή πηγή της πληροφορίας και της τεχνολογίας, να αναγνωρίζουν τις δημιουργούμενες απειλές ή/και ευκαιρίες και να παίρνουν άμεσα κρίσιμες επιχειρηματικές-διοικητικές αποφάσεις. Τα πληροφοριακά συστήματα, τα λογισμικά προγράμματα και οι ΤΠΕ γενικότερα αποτελούν ήδη πρωταρχικό στρατηγικό εργαλείο για όλες τις επιχειρήσεις, προκειμένου να πετύχουν τους στόχους τους. Σίγουρα όμως, υπάρχει ένας ακόμη σημαντικός παράγοντας στις επενδύσεις στην τεχνολογία. Το κόστος! Πιο συγκεκριμένα, το κλειδί στις επενδύσεις για τα πληροφορικά συστήματα των επιχειρήσεων, είναι πλέον το συνολικό κόστος ιδιοκτησίας. Οι επιχειρήσεις καθημερινά προσπαθούν να βελτιώσουν τις δυνατότητες επικοινωνίας τους, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά, βρίσκοντας την καλύτερη σχέση κόστους προς απόδοση. Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών συμπεριλαμβανόμενων των ψηφιακών τεχνολογιών (ηλεκτρονικό εμπόριο, ηλεκτρονικό επιχειρείν), μπορούν να αποτελέσουν το πιο ικανό όχημα για να οδηγήσει σε αυτές τις εξελίξεις ή το πιο καταστροφικό, ανάλογα τον οργανωτικό και διοικητικό σχεδιασμό της κάθε επιχείρησης. Επίσης το εύρος του δικτύου στο Διαδίκτυο επεκτείνεται συνεχώς με εκτεταμένες αναβαθμίσεις στη χωρητικότητα, τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό και όπως αντιλαμβανόμεθα στο κοντινό μέλλον θα έχει αναπτυχθεί πολύ περισσότερο. Επομένως, η προσπάθεια των επιχειρήσεων να επιζήσουν και παράλληλα να αναπτυχθούν στη συνεχώς μεταβαλλόμενη εθνική και παγκόσμια οικονομική κοινωνία τις οδηγεί στην ανάγκη δημιουργίας οργανωτικών και επιχειρησιακών αλλαγών και καινοτομιών. Αυτή η ανάγκη γίνεται μέρα με την μέρα όλο και περισσότερο σημαντική για την υγιή τους ανάπτυξη αλλά και βιωσιμότητα. Οι αλλαγές και οι καινοτόμες διορθωτικές αλλαγές για τις επιχειρήσεις όλων των κλάδων είναι βασισμένες στις νέες τεχνολογικές εξελίξεις (πληροφοριακά συστήματα, επιχειρησιακά συστήματα, δημιουργία ειδικών λογισμικών προγραμμάτων κ.τλ). Σελίδα 4 από 471

26 Εισαγωγή Από τα ανωτέρω αντιλαμβανόμαστε ότι η οργάνωση και η διοίκηση των ΜΜΕ σε σχέση με την εναρμόνιση τους με τις Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών αποτελούν ευαίσθητο και σημαντικό οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό θέμα και μας οδηγούν στην ανάγκη διενέργειας μιας εμπεριστατωμένης έρευνας, ώστε να υπάρξει ανάλυση επιμέρους παραμέτρων. Το βασικό αποτέλεσμα που επιδιώκουμε είναι μετά το πέρας της έρευνας να δυνάμεθα να προτείνουμε λύσεις για τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις στο συγκεκριμένο θέμα, προσφέροντας τα αποτελέσματα της έρευνάς μας καθώς και την εμπειρία που θα έχουμε αποκομίσει βοηθώντας ολόκληρο τον τομέα για να αναπτυχθεί ανοδικά και να αντιμετωπίσει με επιτυχία τις προκλήσεις του μέλλοντος. 1.2 Ο ΣΚΟΠΟΣ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ Ήδη από τη σύντομη εισαγωγή είναι εμφανής η ανάγκη για περαιτέρω έρευνα στο πεδίο των ΜΜΕ και των ΤΠΕ με σκοπό να προσδιοριστούν και να αναλυθούν οι προσφερόμενες δυνατότητες που παρέχονται από τη χρήση των νέων τεχνολογικών επιτευγμάτων καθώς και οι τρόποι υιοθέτησης και χρήση τους από τον «ευαίσθητο» κλάδο των μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Δοθέντων όλων των προαναφερθέντων αλλαγών και προκλήσεων, η εξέλιξη των Ελληνικών ΜΜΕ μέσω της εισαγωγής και χρησιμοποίησης των νέων τεχνολογιών αποτελεί βασική και απαραίτητη προϋπόθεση για οικονομική, κοινωνική και εθνική ανάπτυξη και ευημερία. Ως εκ τούτου υπάρχει ένας αριθμός σημαντικών θεμάτων που σχετίζονται με την συνολική επίδραση των ΤΠΕ στις ελληνικές ΜΜΕ. Η παρούσα διατριβή επικεντρώνεται κυρίως στα παρακάτω θέματα, τα οποία αποτελούν το βασικό αντικείμενο της έρευνας: i. Προσδιορισμός των ΤΠΕ που διατίθενται στις ΜΜΕ. ii. Κατηγοριοποίηση των ΤΠΕ που διατίθενται στις ΜΜΕ. iii. Υιοθέτηση και χρήση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ (σε σχέση με το μέγεθος τους). iv. Υιοθέτηση και χρήση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ των διαφόρων κλάδων οικονομικής δραστηριότητας. v. Εξέταση και ανάλυση του υφιστάμενου τρόπου στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ. vi. Ο τρόπος επίδρασης των ΤΠΕ στην ανάπτυξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Σελίδα 5 από 471

27 Εισαγωγή vii. Ο τρόπος επίδρασης των ΤΠΕ στην οργανωτική δομή των ΜΜΕ. viii. Ο ρόλος των ΤΠΕ στην προσέγγιση νέων αγορών από τις ΜΜΕ. ix. Μειονεκτήματα και ρίσκα των ΜΜΕ στην μετάβασή τους στην ψηφιακή οικονομία και στο ηλεκτρονικό επιχειρείν. x. Προκύπτουσες αλλαγές στο τρόπο υιοθέτησης και χρήσης των ΤΠΕ στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον τους. Τα οφέλη που αναδύονται και οι κίνδυνοι που υποθάλπονται από την χρήση ή από την μη χρήση των τεχνολογιών. Από όσο είναι γνωστό στον ερευνητή, η παρούσα διδακτορική διατριβή για την στρατηγική οργάνωση και διοίκηση των ΤΠΕ στις ΜΜΕ είναι η πρώτη με τον παραπάνω προκαθορισμένο κατάλογο θεμάτων. Βεβαίως, πρέπει να σημειώσουμε ότι υπάρχουν αρκετά επιστημονικά άρθρα σχετικά με την στρατηγική οργάνωση και διοίκηση των επιχειρήσεων και των ΤΠΕ, καθώς και αρκετές έρευνες από την Ευρωπαϊκή Ένωση και τους εθνικούς φορείς των κρατών μελών. Ωστόσο, η συγκεκριμένη έρευνα είχε διαφορετικούς στόχους (όπως η περιγραφή, εξέταση και ανάλυση των νέων τεχνολογιών που είναι διαθέσιμες στις ΜΜΕ, τον τρόπο στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης, καθώς επίσης και τον τρόπο με τον οποίο αυτές οι τεχνολογίες επηρεάζουν στην πραγματικότητα την στρατηγική και ανταγωνιστική θέση των ελληνικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων) και χρησιμοποιήθηκαν ειδικά σχεδιασμένα κριτήρια για την συλλογή δεδομένων από τους σημαντικότερους υποκλάδους οικονομικής δραστηριότητας της Ελληνικής οικονομίας. Τέλος, η χρησιμότητα εκπόνησης της συγκεκριμένης έρευνας αποδεικνύεται σε ολόκληρη την έκταση της διατριβής τόσο από τα δεδομένα των δευτερογενών στοιχείων όσο και από την ανάλυση των πρωτογενών στοιχείων. Συνοψίζοντας τα χρήσιμα στοιχεία που αντλήθηκαν από την έρευνα καταλήξαμε ότι συνέβαλλε στα παρακάτω: i. Στην ενδελεχή κατανόηση των αναγκών των ελληνικών ΜΜΕ για τεχνολογική ανάπτυξη και πρόοδο. ii. Στη δυνατότητα έρευνας σε αντικείμενα που έχουν ερευνηθεί λίγο ή και καθόλου και δεν συσχετίζονται μόνο με θέματα τεχνολογικών αλλαγών, οργάνωσης και λειτουργίας αλλά και με θέματα στρατηγικής αντίληψης και Σελίδα 6 από 471

28 Εισαγωγή θέσης της επιχείρησης σε ένα ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον ραγδαίων αλλαγών. iii. Στην αξιοποίηση ενός συνόλου δεδομένων και στοιχειών των ελληνικών ΜΜΕ προερχόμενων από την έρευνα πεδίου και από δευτερογενή στοιχεία επιτρέποντας στον ερευνητή την πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικές με την ανάμιξη των ΤΠΕ στην λειτουργία των ΜΜΕ. 1.3 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ (OBJECTIVES) Οι κύριοι στόχοι της διατριβής συνοψίζονται ως ακολούθως: i. Εφαρμογή των κλασικών θεωριών στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων στην εφαρμογή των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών στις ΜΜΕ. ii. iii. Δημιουργία ενός ή περισσοτέρων υποδειγμάτων συσχέτισης των ΜΜΕ και των κλάδων οικονομικής δραστηριότητα με τις δαπάνες σε ΤΠΕ καθώς και με την ύπαρξη συγκεκριμένης στρατηγικής υιοθέτησης και χρήσης των ΤΠΕ. Τα υποδείγματα αυτά θα παρουσιάζουν τους παράγοντες εκείνους που σχετίζονται με την επιτυχή υιοθέτηση και εφαρμογή των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ. Λέγοντας επιτυχή υιοθέτηση εννοούμε τους παράγοντες εκείνους που προσφέρουν τις απαραίτητες ουσιαστικές και λειτουργικές λύσεις στις ΜΜΕ για να αναπτυχθούν και να ευημερήσουν από την εφαρμογή των ΤΠΕ. Συνεισφορά στην επιστημονική έρευνα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων εξετάζοντας αρκετές υποθέσεις σχετικές την οργάνωση, την χρήση, τις επενδύσεις, την ανάπτυξη και την στρατηγική των νέων τεχνολογιών, μέσω της χρησιμοποίησης δευτερογενών στοιχείων (desk research) συνδυασμένα με πρωτογενή στοιχεία (δομημένα ερωτηματολόγια και in-depth interviews με opinion leaders). Σελίδα 7 από 471

29 Εισαγωγή 1.4 ΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΈΡΕΥΝΑΣ Με τον όρο υποθέσεις εννοούμε εκείνες τις προτάσεις, οι οποίες με αφετηρία την προηγούμενη γνώση και εμπειρία, αποκτημένη μέσω της βιβλιογραφίας που παρατίθεται και με εργαλείο τη μεθοδολογία που προτείνεται και τα δεδομένα που χρησιμοποιούνται, διατυπώνουν κάποιες ιδιότητες σχετικές με τα υποκείμενα ή τις μεταβλητές της έρευνας. Οι ιδιότητες αυτές έρχονται να συμφωνήσουν ή να διαφωνήσουν με αντίστοιχες ιδιότητες που περιγράφονται στη βιβλιογραφία για αντίστοιχα θέματα ή εισάγουν νέες διατυπώσεις που σωστά θα μπορούσαν να αποτελέσουν αρχικές αναφορές για μελλοντικούς ερευνητές του ίδιου θέματος (Rudestam, K.E. & Newton, R.R. 2007: Chapter 4). Η παρούσα διδακτορική διατριβή είχε ως αφετηρία πέντε υποθέσεις έρευνας που προέκυψαν από την ανασκόπηση του κλάδου των Ελληνικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Καθώς η έρευνα ελάμβανε χώρα, θεωρίες και επιστημονικά αποτελέσματα από προγενέστερες επιστημονικές μελέτες ενσωματώθηκαν στο παρόν επιστημονικό πόνημα δημιουργώντας νέες βελτιωμένες υποθέσεις έρευνας. Οι υποθέσεις της έρευνας παρουσιάζονται ως ακολούθως: ΥΠΟΘΕΣΗ 1η: Η χρήση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) σχετίζεται με την μέγεθος των ΜΜΕ. Ανάλογα το μέγεθος της ΜΜΕ εφαρμόζονται αντίστοιχες ΤΠΕ. ΥΠΟΘΕΣΗ 2η: Η χρήση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) σχετίζεται με το κλάδο οικονομικής δραστηριότητας των ΜΜΕ. Ανάλογα το κλάδο στον οποίο δραστηριοποιούνται οι ΜΜΕ εφαρμόζονται διαφορετικές ΤΠΕ. ΥΠΟΘΕΣΗ 3η: Οι ΤΠΕ συμβάλουν στην ανάπτυξη των ΜΜΕ. Για την επίτευξη της ανάπτυξης αυτής είναι απαραίτητη η δημιουργία νέων οργανωτικών δομών και νέας στρατηγικής. ΥΠΟΘΕΣΗ 4η: Οι επενδύσεις σε ΤΠΕ των ΜΜΕ κάθε μεγέθους και κλάδου για να είναι ουσιαστικές πρέπει να είναι αποτέλεσμα ορθολογικού σχεδιασμού και εσωτερικής αναδιάρθρωσης Σελίδα 8 από 471

30 Εισαγωγή ΥΠΟΘΕΣΗ 5η: Για τη μετάβαση των ΜΜΕ σε διεθνείς εμπορικές δραστηριότητες είναι απαραίτητη η διασφάλιση της αποτελεσματικότερης και αποδοτικότερης λειτουργίας των ΜΜΕ μέσω των υφιστάμενων και νέων τεχνολογιών. Για να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία των ΜΜΕ με τη χρήση των ΤΠΕ προϋποθέτει την ολιστική (holistic) αλλαγή του τρόπου οργάνωσης, διοίκησης και στρατηγικής τους. 1.5 ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ Η διδακτορική διατριβή αποτελείται από δέκα κεφάλαια όπως φαίνεται και στο παρακάτω Διάγραμμα 1-1. Το πρώτο τμήμα του διδακτορικού περιλαμβάνει το Κεφάλαιο 1, στο οποίο παρουσιάζονται ο σκοπός και ο στόχος της διδακτορικής διατριβής καθώς και οι αρχικές υποθέσεις επί των οποίων «δομείται» ολόκληρη η έρευνα. Το δεύτερο τμήμα είναι η βάση της έρευνας μας και περιλαμβάνει τα κεφάλαια 2, 3, 4 και 5 τα οποία παρουσιάζουν την απαραίτητη βιβλιογραφική ανασκόπηση του θέματος για το οποίο πραγματευόμαστε. Αναλυτικότερα, στο κεφάλαιο 1 παρουσιάζεται ο ορισμός των ΜΜΕ σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή προσφέροντας με την δυνατότητα να εστιαστούμε στις επιχειρήσεις που πληρούν τα χαρακτηριστικά εκείνα που τις κατατάσσουν στο μικρομεσαίο κλάδο. Επίσης, αναλύεται ο τρόπος με τον οποίο επιδρούν οι ΜΜΕ στην Ελλάδα και στην Ευρώπη γενικότερα καθώς και η χρησιμότητα τους στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη τόσο σε εθνικό αλλά και σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Στο κεφάλαιο 3 αναλύεται η επιχειρηματική στρατηγική και οργάνωση καθώς και τα μοντέλα οργάνωσης και διοίκησης ΜΜΕ. Ιδιαίτερη αναφορά γίνεται στον τρόπο διαμόρφωσης της επιχειρηματικής στρατηγικής των επιχειρήσεων και στο στρατηγικό ρόλο της καινοτομίας. Το κεφάλαιο 4 είναι το πρώτο κεφάλαιο στην βιβλιογραφική ανασκόπηση που μας εισαγάγει στα πληροφοριακά, επιχειρησιακά και τηλεπικοινωνιακά συστήματα των επιχειρήσεων. Εκτενής ανάλυση και παρουσίαση των επιχειρησιακών, πληροφοριακών και τηλεπικοινωνιακών συστημάτων λαμβάνει χώρα, ενώ το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με τις τεχνολογικές εξελίξεις και τάσεις στην Ευρωπαϊκή και παγκόσμια αγορά. Τέλος, στο κεφάλαιο 5 παρουσιάζονται οι ψηφιακές τεχνολογίες, δηλαδή, το Διαδίκτυο, το ηλεκτρονικό εμπόριο και το ηλεκτρονικό Σελίδα 9 από 471

31 Εισαγωγή επιχειρείν. Επίσης, αναλυτική παρουσίαση λαμβάνει χώρα για τις διεπιχειρηματικές ηλεκτρονικές αγορές καθώς και για τον τρόπο διοίκηση των προϊόντων και των υπηρεσιών στο παγκόσμιο ιστό. Το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με το σημαντικό ρόλο των νέων τεχνολογιών στη διαδικασία διεθνοποίησης των ΜΜΕ. Στο τρίτο τμήμα περιλαμβάνεται το κεφάλαιο 6, στο οποίο γίνεται εκτενής αναφορά για την εφαρμογή των νέων τεχνολογιών στις ΜΜΕ της Ελλάδας αλλά και της Ευρώπης, σύμφωνα με επίσημα καταγεγραμμένα αποτελέσματα. Επίσης, αναφέρονται οι επιχειρηματικοί παράγοντες που επηρεάζουν αλλά και ευνοούν την υιοθέτηση και χρήση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ καθώς και ο τρόπος επίδρασης των ΤΠΕ στην επιχειρηματικότητα, ανταγωνιστικότητα και δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων των ΜΜΕ. Το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με την συνεισφορά των ΤΠΕ στη μετάβαση από την οικονομία που βασίζεται στη Γνώση στην οικονομία που καθοδηγείται από τη Γνώση. Στο τέταρτο τμήμα και στο κεφάλαιο 7 περιγράφεται διεξοδικά η μεθοδολογία της έρευνας που εφαρμόστηκε μέσω της κατασκευής πλήρους δομημένου ερωτηματολογίου και προσωπικών συνεντεύξεων. Επίσης, παρουσιάζεται η διαδικασία σχεδιασμού του δείγματος της έρευνας μας, η οποία έγινε μέσω της τυχαίας στρωματοποιημένης δειγματοληψίας καθώς και οι απαραίτητες ερευνητικές εργασίες και έλεγχοι που έλαβαν χώρα. Το κεφάλαιο της μεθοδολογίας της έρευνας ολοκληρώνεται με τη στατιστική συμπερασματολογία, δηλαδή τη περιγραφή των μεθόδων επεξεργασίας και ανάλυσης των δεδομένων που εφαρμόστηκαν. Το βασικότερο μέρος της διδακτορικής διατριβής βρίσκεται στον πέμπτο τμήμα και στα κεφάλαια 8 και 9. Στα κεφάλαια αυτά παρουσιάζεται η εμπειρική ανάλυση και ο έλεγχος των στατιστικών υποθέσεων της έρευνάς μας. Πιο συγκεκριμένα, στο κεφάλαιο 8 εξετάζεται η χρήση των ΤΠΕ στην λειτουργία των ΜΜΕ και η συμβολή τους στην ανάπτυξη του μικρομεσαίου κλάδου μέσω της αποτελεσματικής-αποδοτικής χρήσης των ΤΠΕ. Επίσης, σημαντικό ερευνητικό στόχο του κεφαλαίου αποτελεί και ο ρόλος της επιχειρηματικής στρατηγικής στην ανάπτυξη και λειτουργία των ΜΜΕ μέσω της χρήσης των ΤΠΕ. Πιο συγκεκριμένα, ο ερευνητικός στόχος του κεφαλαίου 8 είναι να εξετάσει τις παρακάτω τέσσερις ενότητες: Σελίδα 10 από 471

32 Εισαγωγή Στατιστικές πληροφορίες που απορρέουν από τη χρήση κάθε Τεχνολογίας Πληροφορικής και Επικοινωνιών στις ΜΜΕ. Στατιστικός έλεγχος συσχέτισης μεταξύ των τριών κατηγοριών των ΜΜΕ (0-9, 10-49, ) και των ΤΠΕ σύμφωνα με την κατηγοριοποίηση μας για τις ΤΠΕ (πίνακας 8-1). Στατιστικός έλεγχος συσχέτισης μεταξύ των τεσσάρων κλάδων οικονομικής δραστηριότητας της έρευνάς (Μεταποίηση, χονδρικό εμπόριο, ξενοδοχεία και λοιπές υπηρεσίες) με κάθε μία από τις ΤΠΕ σύμφωνα με την κατηγοριοποίηση μας για τις ΤΠΕ (πίνακας 8-1). Την πιθανότητα ανάπτυξη των ΜΜΕ μέσω των ΤΠΕ. Αντίστοιχα, η εμπειρική ανάλυση που έλαβε χώρα στο κεφάλαιο 9 ασχολήθηκε με τα κάτωθι: Δημιουργία και παρουσίαση των νέων οργανωτικών δομών (ΤΠΕ-Οργανωτικές δομές) που προέκυψαν από την υιοθέτηση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ και παρουσίαση των στατιστικών πληροφοριών που απορρέουν από την κατανομή των τριών κατηγοριών των ΜΜΕ και των Κλάδων οικονομικής δραστηριότητας στις τρεις νέες τεχνολογικές οργανωτικές δομές. Εξέταση των στατιστικών σημαντικών διαφορών μεταξύ των ΤΠΕ- Οργανωτικών δομών και του κύκλου εργασιών, των καθαρών κερδών και των επενδύσεων για αγορά ΤΠΕ των ΜΜΕ για το έτος Έλεγχος της επίδρασης των διαφόρων μεμονωμένων συνδυασμών των ΤΠΕοργανωτικών δομών και των Κλάδων οικονομικής δραστηριότητας στις δαπάνες για αγορά ΤΠΕ. Έλεγχος της επίδρασης των διαφόρων μεμονωμένων συνδυασμών των ΤΠΕοργανωτικών δομών και της ύπαρξης συγκεκριμένης Στρατηγικής για την υιοθέτηση των ΤΠΕ (ΤΠΕ-Στρατηγική) στις επενδύσεις για αγορά ΤΠΕ. Τέλος, η διδακτορική διατριβή ολοκληρώνεται στο έκτο τμήμα στο κεφάλαιο 10, στο οποίο γίνεται ανασκόπηση όλων των αποτελεσμάτων που προέκυψαν από την εμπειρική ανάλυση της έρευνας και παρουσιάζονται τα τελικά συμπεράσματα από την εκπόνηση ολόκληρης της διατριβής. Σελίδα 11 από 471

33 Εισαγωγή ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1-1: Η ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ) Ο ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΔΟΜΗ & ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΘΕΩΡΙΑ ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ ΜΜΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ) ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΜΜΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ) ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ ΓΕΓΟΝΟΤΑ ΟΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΗΣ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΈΚΤΟ) ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ) ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ) ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΈΡΕΥΝΑΣ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΈΒΔΟΜΟ) ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΌΓΔΟΟ) ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΝΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ. Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΈΝΑΤΟ) ΕΠΙΛΟΓΟΣ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΚΑΤΟ) ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ Σελίδα 12 από 471

34 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΜΜΕ) «Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αποτελούν το σήμα κατατεθέν της ευρωπαϊκής οικονομίας, το κεφάλαιο πάνω στο οποίο μπορούμε να χτίσουμε εφόσον παραμείνουμε ευαίσθητοι στις ιδιαίτερες ανάγκες και συνθήκες τους. Πρέπει διαρκώς να διερωτόμαστε µε ποιον τρόπο οι διάφορες προτάσεις επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητα των ΜΜΕ και να αντιμετωπίζουμε µε πρακτικό τρόπο τα μείζονα ζητήματα της πρόσβασης στη χρηματοδότηση, της διαδοχής και των αντιλήψεων περί επιχειρηματικότητας» Gunter Verheugen Αντιπρόεδρος της Ευρωπαϊκής Επιτροπής Γ.Δ. Επιχειρήσεων και Βιομηχανίας «Η Ανταγωνιστικότητα της Ευρώπης θα κριθεί από τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ)» Erkki Liikanen European Commissioner responsible for Enterprise and Information Society. Thessalonica European Conference 2.1 ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ Όσο παλιότερα και αν ρίξουμε το βλέμμα μας μέσα στον αχανή και μυστηριώδη κόσμο των μικρομεσαίων επιχειρήσεων τόσο εντονότερα εμφανίζεται το πρόβλημα αποδοχής ενός κοινού ορισμού. Στην πραγματικότητα, στο παρελθόν δεν υπήρχε κανένας ορισμός που να καταδείκνυε τα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν και ορίζουν μια επιχείρηση ως μικρή ή μεσαία. Όταν όμως η κοινωνία και κατ επέκταση οι οικονομίες τους αντιλήφθηκαν την μεγίστη χρησιμότητα των ΜΜΕ τότε έγιναν οι πρώτες προσπάθειες να δοθεί ένας ορισμός ο οποίος να είναι κοινά αποδεκτός και παράλληλα λειτουργικός. Ο λόγος που μετέτρεπε αυτήν την λογική προσπάθεια προσδιορισμού των μικρομεσαίων επιχειρήσεων σε τολμηρό εγχείρημα είναι η τεράστια δυσκολία να συμπεριληφθούν μέσα σε έναν ορισμό τόσες πολλές και συνάμα διαφορετικές δραστηριότητες τις οποίες φέρει εις πέρας αυτός ο επιχειρηματικός κλάδος. Ένα παράδειγμα θα μας βοηθήσει να αντιληφθούμε πλήρως την δυσκολία ορισμού του κλάδου των ΜΜΕ, ενός κλάδου που χαρακτηρίζεται από πληθώρα οικονομικών και Σελίδα 13 από 471

35 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις εμπορικών δραστηριοτήτων. Ας υποθέσουμε ότι έχουμε δύο μικρομεσαίες όπου η κάθε μία δραστηριοποιείται σε διαφορετικό οικονομικό και εμπορικό τομέα, όπως μια μικρομεσαία που δραστηριοποιείτε στον κλάδο των πετρελαιοχημικών και μια άλλη που δραστηριοποιείτε στον μεταποιητικό τομέα, αυτομάτως ακόμα και ο πιο αδαής αντιλαμβάνεται την δυσκολία και τους κινδύνους να συμπεριληφθούν δύο τόσο διαφορετικές επιχειρήσεις μέσα στον ίδιο ορισμό. Μπορεί η μικρομεσαία επιχείρηση που δραστηριοποιείτε στον κλάδο των πετρελαιοχημικών να είναι μικρομεσαία όπως και μια επιχείρηση του μεταποιητικού τομέα αλλά έχει παρατηρηθεί ότι έχει υψηλότερα επίπεδα κεφαλαιοποίησης, πωλήσεων και πιθανά θέσεων εργασίας από αυτή του μεταποιητικού τομέα. Η πρώτη ουσιαστική προσπάθεια αντιμετώπισης του προβλήματος αυτού έγινε από την Επιτροπή του Bolton (1971) θεσπίζοντας δυο ορισμούς για τις μικρομεσαίες, τον «οικονομικό» και τον «στατιστικό». Ο οικονομικός ορισμός θεωρεί μικρές τις επιχειρήσεις εκείνες που ικανοποιούν τα παρακάτω τρία κριτήρια: i. Έχουν ένα σχετικά μικρό μερίδιο της αγοράς στην οποία δραστηριοποιούνται. ii. Η διοίκηση τους γίνεται από τους ιδιοκτήτες ή τους συνιδιοκτήτες τους και φυσικά δεν υπάρχει διαμορφωμένη διοικητική δομή. iii. Είναι ανεξάρτητες με την έννοια ότι δεν αποτελούν κομμάτι μιας μεγάλης εταιρείας. Δεδομένου του οικονομικού ορισμού, η επιτροπή του Bolton επινόησε και τον «στατιστικό» ορισμό, ο οποίος δημιουργήθηκε για τρεις κύριους σκοπούς. Ο πρώτος ήταν για να ορίσει την ποσότητα που προσφέρει η κάθε ΜΜΕ στο ακαθάριστο εγχώριο προϊόν (ΑΕγχΠ), στην εύρεση θέσεων εργασίας, στις εξαγωγές, στην καινοτομία κτλ., σε σχέση πάντα με το μέγεθός της. Ο δεύτερος σκοπός ήταν να συγκρίνει το βαθμό με τον οποίο ο κλάδος των ΜΜΕ έχει αλλάξει την οικονομική του συνεισφορά μέσα στο χρόνο. Τρίτον, ο στατιστικός ορισμός, κατά κανόνα έπρεπε να δώσει τη δυνατότητα να γίνει σύγκριση μεταξύ της συνεισφοράς των μικρών επιχειρήσεων σε μια χώρα σε σχέση με αυτό που συνεισφέρουν οι αντίστοιχες εταιρείες σε άλλες χώρες. Οι ορισμοί που χρησιμοποιήθηκαν από την Bolton Committee παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα 2-1. Σελίδα 14 από 471

36 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΠΙΝΑΚΑΣ 2-1: Ο ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΤΟΥ BOLTON ΚΛΑΔΟΣ ΟΡΙΣΜΟΣ Μεταποιητικές (Ο μετασχηματισμός των πρώτων υλών σε τελικά βιομηχανικά προϊόντα) 200 εργαζόμενοι Κατασκευαστικές 25 εργαζόμενοι Μεταλλεία και Λατομεία 25 εργαζόμενοι Λιανικό Εμπόριο Κύκλος Εργασιών 50,000 Διάφορες Υπηρεσίες Κύκλος Εργασιών 50,000 Εμπόριο Αυτοκινήτων Κύκλος Εργασιών 100,000 Χονδρικό Εμπόριο Κύκλος Εργασιών 200,000 Επιχειρήσεις Μεταφορών Πέντε οχήματα Επιχειρήσεις Τροφοδοσίας Φαγητών (Catering) Εξαιρούνται όλα σε αυτή την κατηγορία (π.χ. Ζυθοποιεία κτλ). Πηγή: Bolton (1971) Οι παραπάνω ορισμοί προκάλεσαν αρκετές αντιδράσεις διότι όπως παρατηρούμε ο «οικονομικός» ορισμός έρχεται σε αντιπαράθεση με τον «στατιστικό» ορισμό, διότι σύμφωνα με τον «οικονομικό» ορισμό μια μικρομεσαία επιχείρηση διευθύνεται από τους ιδιοκτήτες ή τους συνιδιοκτήτες χωρίς να υπάρχει διαμορφωμένη διοικητική δομή. Αυτό όμως έρχεται σε αντιπαράθεση με τον «στατιστικό» ορισμό που αναγνωρίζει ότι οι ΜΜΕ μπορούν να έχουν ενδιάμεσα διοικητικά στελέχη τα οποία θα διατηρούν την επικοινωνία μεταξύ της εταιρείας και τον ιδιοκτητών (Storey, D.J. 1994:10). Όπως βλέπουμε ο κλάδος των ΜΜΕ ταλανίζει από παλιότερα την ευρωπαϊκή αλλά και την παγκόσμια οικονομική και επιχειρηματική κοινωνία. Σήμερα μετά από 33 χρόνια από τότε που δόθηκαν αυτοί οι πρώτοι επίσημοι ορισμοί, έχουν αλλάξει ριζικά οι καταστάσεις και οι ανάγκες. Η Ευρωπαϊκή Κοινότητα αντιλήφθηκε την αδιαμφισβήτητη αξία των ΜΜΕ στην ευρωπαϊκή κοινωνική, οικονομική και επιχειρηματική ζωή και φιλοδοξώντας να επιτελέσει τον υποστηρικτικό της ρόλο στις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις και την ευρωπαϊκή οικονομία, αναπτύσσει μία πολύπλευρη και συνεκτική δράση, προσαρμοσμένη στις σημερινές συνθήκες και τις πραγματικές ανάγκες των ΜΜΕ, εκσυγχρονίζοντας το προφίλ τους και συντελώντας στην αναβάθμιση του επιχειρείν στην Ευρώπη αλλά και σε κάθε κράτος-μέλος ξεχωριστά. Στην προσπάθεια αυτή της Ευρωπαϊκής Ένωσης, κύριο μέλημα απετέλεσε η θέσπιση ενός άρτιου και παράλληλα λειτουργικού ορισμού που να εξηγεί με σαφήνεια τα κριτήρια εκείνα τα οποία ορίζουν ποιες επιχειρήσεις είναι μικρομεσαίες και πόσοι διαφορετικοί τύποι μικρομεσαίων επιχειρήσεων υπάρχουν. Παρακάτω παρουσιάζουμε Σελίδα 15 από 471

37 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις τον επίσημο ορισμό της Ευρωπαϊκής Ένωσης για τις ΜΜΕ των κρατών-μελών της, ο οποίος αποφασίστηκε από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή στις 6 Μαΐου 2003 και δημοσιεύτηκε στις 20 Μαΐου 2003 στην Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003: 36-41) και σύμφωνα με τον ορισμό αυτό εκπονείτε και η παρούσα διδακτορική διατριβή. 2.2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ ΟΡΙΣΜΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή (2003: 36-41) ενέκρινε στις 6 Μαΐου 2003 και δημοσίευσε στις 20 Μαΐου 2003, έναν νέο ορισμό των μικροεπιχειρήσεων, των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ). Πρώτα απ όλα στο άρθρο 1 ορίζεται τι είναι επιχείρηση. Σύμφωνα λοιπόν με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή επιχείρηση θεωρείται: «κάθε μονάδα, ανεξάρτητα από τη νομική της μορφή, που ασκεί οικονομική δραστηριότητα, ως τέτοιες νοούνται ιδίως οι μονάδες που ασκούν βιοτεχνική ή άλλη δραστηριότητα, ατομικά ή οικογενειακά, προσωπικές εταιρείες ή ενώσεις προσώπων που ασκούν τακτικά μια οικονομική δραστηριότητα». Στο άρθρο 2 δίνεται ο πλήρης ορισμός των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, αφού πρώτα έχει οριστεί ότι η βασική προϋπόθεση για να αναγνωριστεί ως μικρομεσαία μια επιχείρηση είναι να τηρεί τα όρια αναφορικά με τον αριθμό του προσωπικού και, είτε εκείνα του κύκλου εργασιών, 3 είτε τα όρια του συνόλου του ισολογισμού 4. Μεσαίες επιχειρήσεις: Οι μεσαίες επιχειρήσεις διαθέτουν προσωπικό μεταξύ 50 και 249 ατόμων. Το όριο του κύκλου εργασιών έχει αυξηθεί σε 50 εκατ. ευρώ και εκείνο του συνόλου του ισολογισμού σε 43 εκατ. ευρώ. Μικρές επιχειρήσεις: Οι μικρές επιχειρήσεις διαθέτουν προσωπικό μεταξύ 10 και 49 ατόμων. Το όριο του κύκλου εργασιών και του συνόλου του ισολογισμού έχει αυξηθεί στα 10 εκατ. ευρώ. 3 Η κατηγορία «κύκλος εργασιών (πωλήσεις)», της κατάστασης του λογαριασμού αποτελεσμάτων χρήσεων του Γενικού Λογιστικού Σχεδίου, περιλαμβάνει τα ακαθάριστα έσοδα, τα οποία απεικονίζονται στους λογαριασμούς 70 Πωλήσεις Εμπορευμάτων, 71 Πωλήσεις Προϊόντων Έτοιμων και Ημιτελών 72 Πωλήσεις Λοιπών Αποθεμάτων και Άχρηστου Υλικού και 73 Πωλήσεις Υπηρεσιών (Έσοδα από Παροχή Υπηρεσιών) (Λεοντάρη, 2000: 645). 4 Ο Ισολογισμός είναι η λογιστική κατάσταση που εμφανίζει το μέγεθος των στοιχείων του ενεργητικού και του παθητικού, από τα οποία προσδιορίζεται η καθαρή θέση της επιχείρησης στο τέλος της χρήσεως. Τα στοιχεία του ισολογισμού έχουν σχετική αξία καθόσον αποτυπώνουν ένα φωτογραφικό στιγμιότυπο (ενσταντανέ) της επιχείρησης σε προκαθορισμένο χρόνο (Χρυσοβιτσιώτη & Σταυρακόπουλου, 2001: 78). Σελίδα 16 από 471

38 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Πολύ Μικρές ή Μικροεπιχειρήσεις: Οι μικροεπιχειρήσεις διαθέτουν προσωπικό μικρότερο των 10 ατόμων. Έχει εισαχθεί ένα όριο 2 εκατ. ευρώ για τον κύκλο εργασιών και για το σύνολο του ισολογισμού. Συνοψίζοντας τους παραπάνω τρεις ορισμούς για τις μεσαίες, μικρές και τις πολύ μικρές επιχειρήσεις σε ένα ορισμό, τότε θα λέγαμε ότι μικρομεσαίες θεωρούνται οι κατηγορίες των πολύ μικρών, μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ) που αποτελούνται από επιχειρήσεις που απασχολούν λιγότερους από 250 εργαζομένους και των οποίων ο ετήσιος κύκλος εργασιών δεν υπερβαίνει τα 50 εκατομμύρια ευρώ ή το σύνολο του ετήσιου ισολογισμού δεν υπερβαίνει τα 43 εκατομμύρια ευρώ. ΠΙΝΑΚΑΣ 2-2: Η ΔΙΑΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κατηγορία Επιχειρήσεων Αριθμός Εργαζομένων (αμετάβλητος) Κύκλος Εργασιών Συνολικός Ισολογισμός Μεσαίες < 250 < 50 εκατ. < 43 εκατ. Μικρές < 50 < 10 εκατ. < 10 εκατ. Πολύ Μικρές < 10 < 2 εκατ. < 2 εκατ. Τέλος, όπως είδαμε στους παραπάνω ορισμούς τα κριτήρια που ορίζουν πότε μια επιχείρηση είναι μικρομεσαία είναι δύο, ο αριθμός του προσωπικού και, είτε ο κύκλος εργασιών, είτε τα όρια του συνόλου του ισολογισμού. Αν και το κριτήριο του αριθμού των απασχολούμενων ατόμων παραμένει αναμφισβήτητα ένα από τα σημαντικότερα και πρέπει να θεωρείται ως βασικό, η θέσπιση ενός χρηματοοικονομικού κριτηρίου αποτελεί εξίσου αναγκαίο συμπλήρωμα προκειμένου να προσδιοριστεί η πραγματική σημασία και απόδοση μιας επιχείρησης καθώς και η θέση της σε σχέση µε τους ανταγωνιστές της. Ωστόσο, σύμφωνα πάντα με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, δεν είναι ευκταίο να υιοθετηθεί ο κύκλος εργασιών ως αποκλειστικό χρηματοοικονομικό κριτήριο, κυρίως διότι οι επιχειρήσεις του τομέα του εμπορίου και της διανομής έχουν, από τη φύση τους, μεγαλύτερο κύκλο εργασιών από τις επιχειρήσεις του μεταποιητικού τομέα. Το κριτήριο του κύκλου εργασιών πρέπει επομένως να συνδυαστεί με το κριτήριο του συνολικού ισολογισμού, το οποίο αντικατοπτρίζει το συνολικό πλούτο μιας επιχείρησης, µε δυνατότητα υπέρβασης του ενός από τα δύο αυτά κριτήρια (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2003: 36-41). Σελίδα 17 από 471

39 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΤΥΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ο ορισμός των ΜΜΕ διακρίνει 3 τύπους επιχειρήσεων συναρτήσει του τύπου σχέσης που αυτές διατηρούν με άλλες επιχειρήσεις όσον αφορά τη συμμετοχή στο κεφάλαιο, το δικαίωμα ψήφου ή το δικαίωμα άσκησης κυρίαρχης επιλογής (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2003: 39). Τύπος 1 ος - Ανεξάρτητη επιχείρηση: Είναι η πλέον συχνή περίπτωση. Πρόκειται απλά για όλες τις επιχειρήσεις που δεν ανήκουν σε κανέναν από τους δύο άλλους τύπους επιχειρήσεων (συνεργαζόμενες ή συνδεόμενες). Μία επιχείρηση είναι ανεξάρτητη αν: α) δεν διαθέτει συμμετοχή 25 % ή περισσότερο σε άλλη επιχείρηση β) δεν κατέχεται άμεσα κατά 25 % ή περισσότερο από άλλη επιχείρηση ή δημόσιο οργανισμό ή από κοινού από περισσότερες επιχειρήσεις συνδεόμενες μεταξύ τους ή από δημόσιους οργανισμούς, εκτός ορισμένων εξαιρέσεων γ) δεν συντάσσει παγιωμένους λογαριασμούς και δεν περιέχεται στους λογαριασμούς μιας επιχείρησης η οποία συντάσσει παγιωμένους λογαριασμούς και δεν είναι κατά συνέπεια μια συνδεδεμένη επιχείρηση. Μία επιχείρηση μπορεί να συνεχίσει να θεωρείται ως ανεξάρτητη εάν το όριο του 25 % καλυφθεί ή ξεπεραστεί, όταν πρόκειται για τις ακόλουθες κατηγορίες επενδυτών (με την προϋπόθεση ότι αυτοί δεν συνδέονται με την οικεία επιχείρηση ούτε σαν «συνδεδεμένες» επιχειρήσεις): i. δημόσιες εταιρείες συμμετοχών, εταιρείες κεφαλαίου επιχειρηματικού κινδύνου, ( business Angels ) που επενδύουν ίδια κεφάλαια σε επιχειρήσεις μη διαπραγματευόμενες στο χρηματιστήριο, εφόσον το σύνολο των καλουμένων business angels επενδύσεων στην ίδια επιχείρηση δεν υπερβαίνει το ευρώ ii. πανεπιστήμια ή ερευνητικά κέντρα χωρίς κερδοσκοπικό χαρακτήρα iii. θεσμικοί επενδυτές, συμπεριλαμβανομένων ταμείων περιφερειακής ανάπτυξης iv. αυτόνομες τοπικές αρχές με ετήσιο προϋπολογισμό κάτω των 10 εκατ. ευρώ και αριθμούσες κάτω των κατοίκων. Τύπος 2 ος - Συνεργαζόμενες επιχειρήσεις: αυτός ο τύπος καθορίζει την κατάσταση επιχειρήσεων που δημιουργούν σημαντικές χρηματοοικονομικές εταιρικές σχέσεις με Σελίδα 18 από 471

40 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις άλλες επιχειρήσεις, χωρίς η μία να μπορεί να ασκεί άμεσο ή έμμεσο ουσιαστικό έλεγχο στην άλλη. Συνεταιρισμένες είναι οι επιχειρήσεις οι οποίες δεν είναι αυτόνομες αλλά ούτε συνδέονται μεταξύ τους. Μια επιχείρηση είναι «συνεργαζόμενη» με μία άλλη επιχείρηση όταν: α) κατέχει συμμετοχή μεταξύ 25% και κάτω του 50% σε αυτήν β) αυτή η άλλη επιχείρηση έχει συμμετοχή μεταξύ 25% και κάτω του 50% στην αιτούσα επιχείρηση γ) η αιτούσα επιχείρηση δεν καταρτίζει παγιωμένους λογαριασμούς στους οποίους να περιλαμβάνεται η εν λόγω άλλη επιχείρηση και δεν περιλαμβάνεται μέσω παγίωσης στους λογαριασμούς εκείνης ή μιας επιχείρησης που συνδέονται με αυτή την τελευταία. Τύπος 3 ος - Συνδεδεμένη επιχείρηση: αυτός ο τύπος αντιστοιχεί στην οικονομική κατάσταση επιχειρήσεων οι οποίες αποτελούν μέρος μιας ομάδας, μέσω του αμέσου ή εμμέσου ελέγχου της πλειοψηφίας του κεφαλαίου ή των δικαιωμάτων ψήφου (συμπεριλαμβανομένων και μέσω των συμφωνιών ή σε ορισμένες περιπτώσεις, μέσω μετόχων φυσικών προσώπων), ή μέσω της εξουσίας άσκησης κυρίαρχης επιρροής σε μια επιχείρηση. Πρόκειται λοιπόν για σπανιότερες περιπτώσεις που διακρίνονται γενικά κατά τρόπο ιδιαίτερα σαφή από τους δύο προηγούμενους τύπους. Στο πλαίσιο της μέριμνας αποφυγής δυσχερειών ερμηνείας από μέρους των επιχειρήσεων, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή προσδιόρισε αυτό τον τύπο επιχειρήσεων συμπεριλαμβάνοντας, όταν αυτές προσαρμόζονται στο αντικείμενο του ορισμού, τις προϋποθέσεις που δίνονται από το πρώτο άρθρο της οδηγίας 83/349/ΕΟΚ του Συμβουλίου περί των παγιωμένων λογαριασμών, το οποίο εφαρμόζεται από πολλών ετών. Μία επιχείρηση γνωρίζει λοιπόν κατά γενικό κανόνα και με τρόπο άμεσο ότι οφείλει, δυνάμει την εν λόγω οδηγίας να καταρτίσει παγιωμένους λογαριασμούς ή ότι περιλαμβάνεται μέσω παγίωσης στους λογαριασμούς μιας επιχείρησης η οποία οφείλει να καταρτίζει τέτοιους ενοποιημένους λογαριασμούς. Όπως είδαμε στην αρχή η προϋπόθεση για να αναγνωριστεί μια επιχείρηση ως μικρομεσαία πρέπει να τηρεί τα όρια αναφορικά με τον αριθμό του προσωπικού και, είτε τα όρια του συνόλου του ισολογισμού, είτε εκείνα του κύκλου εργασιών. Ο αριθμός απασχολούμενων ατόμων αντιστοιχεί στον αριθμό Ετήσιων Μονάδων Εργασίας, δηλαδή στον αριθμό εργαζομένων πλήρους απασχόλησης που εργάστηκαν στην εξεταζόμενη επιχείρηση ή για λογαριασμό αυτής επί ολόκληρο το υπόψη έτος. Τα Σελίδα 19 από 471

41 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις άτομα που δεν εργάστηκαν ολόκληρο το έτος, οι εργαζόμενοι μερικής απασχόλησης, ανεξάρτητα από τη διάρκεια, και οι εργαζόμενοι σε εποχική βάση αντιστοιχούν σε κλάσματα των ΕΜΕ. Στον αριθμό απασχολούμενων περιλαμβάνονται: μισθωτοί της εξεταζόμενης επιχείρησης. τα πρόσωπα που εργάζονται σ αυτή την επιχείρηση, που έχουν σχέση εξάρτησης από αυτήν και εξομοιώνονται με μισθωτούς με βάση το εθνικό δίκαιο. οι ιδιοκτήτες που έχουν την επιχείρηση. οι εταίροι που ασκούν τακτική δραστηριότητα εντός της επιχείρησης και προσπορίζονται οικονομικά πλεονεκτήματα από την επιχείρηση. Οι μαθητευόμενοι ή σπουδαστές σε επαγγελματική κατάρτιση που επωφελούνται σύμβασης μαθητείας ή επαγγελματικής επιμόρφωσης δεν υπολογίζονται στον αριθμό των απασχολουμένων προσώπων ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΑΠΑΣΧΟΛΟΥΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΟΣΩΝ Οφείλουμε να αναφέρουμε ότι σύμφωνα με το άρθρο 4, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή όρισε τα στοιχεία που χρησιμοποιούνται για τον υπολογισμό του αριθμού απασχολούμενων και των χρηματοοικονομικών ποσών να είναι εκείνα που αφορούν την τελευταία κλεισμένη διαχειριστική χρήση και υπολογίζονται σε ετήσια βάση. Λαμβάνονται υπόψη κατά την ημερομηνία κλεισίματος των λογαριασμών. Το ύψος του κύκλου εργασιών υπολογίζεται χωρίς το φόρο προστιθέμενης αξίας (ΦΠΑ) και χωρίς άλλους έμμεσους δασμούς. Όταν, κατά την ημερομηνία κλεισίματος των λογαριασμών και σε ετήσια βάση, μια επιχείρηση βρίσκεται πάνω ή κάτω από τα όρια τα σχετικά µε τον αριθμό απασχολούμενων ή τα χρηματοοικονομικά όρια που αναφέραμε παραπάνω, η κατάσταση αυτή έχει ως αποτέλεσμα την απόκτηση ή την απώλεια της ιδιότητας της μεσαίας, μικρής ή πολύ μικρής επιχείρησης μόνον εάν το φαινόμενο επαναληφθεί επί δύο διαδοχικά οικονομικά έτη. Στην περίπτωση νεοσύστατων επιχειρήσεων, οι λογαριασμοί των οποίων δεν έχουν κλείσει ακόμη, τα στοιχεία που λαμβάνονται υπόψη Σελίδα 20 από 471

42 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις πρέπει να προκύπτουν από αξιόπιστες εκτιμήσεις που πραγματοποιούνται κατά τη διάρκεια του οικονομικού έτους Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΟΡΙΣΜΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ Ο ανωτέρω ορισμός των ΜΜΕ από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή είναι χρήσιμος και απαραίτητος για όλα τα κράτη μέλη της Ε.Ε και φυσικά για την Ελλάδα, διότι στηρίζετε στο σκεπτικό ότι η ύπαρξη διαφορετικών ορισμών τόσο σε κοινοτικό όσο και σε εθνικό επίπεδο μπορεί να δημιουργήσει ανομοιογενείς καταστάσεις. Σύμφωνα µε τη λογική μιας ενιαίας αγοράς χωρίς εσωτερικά σύνορα, κρίθηκε από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή ότι η μεταχείριση που επιφυλάσσεται στις επιχειρήσεις πρέπει να βασίζεται σε μια δέσμη κοινών κανόνων. Η συνέχιση της προσέγγισης αυτής είναι ακόμη πιο απαραίτητη λόγω της μεγάλης αλληλεπίδρασης μεταξύ εθνικών και κοινοτικών μέτρων υποστήριξης των πολύ μικρών, των μικρών και των μεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ), παραδείγματος χάριν, όσον αφορά τα διαρθρωτικά ταμεία και την έρευνα, και λόγω του ότι πρέπει να αποφεύγονται καταστάσεις στα πλαίσια των οποίων η µεν Κοινότητα κατευθύνει τις δράσεις της σε ορισμένη κατηγορία ΜΜΕ τα δε κράτη µέλη σε μια άλλη. Επιπλέον, κρίθηκε ότι αν η Επιτροπή, τα κράτη µέλη, η Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων (ΕΤΕπ) και το Ευρωπαϊκό Ταμείο Επενδύσεων (ΕΤΕ), ακολουθούσαν τον ίδιο ορισμό θα ενισχυόταν η συνοχή και η αποτελεσματικότητα του συνόλου των πολιτικών υπέρ των ΜΜΕ και θα περιορίζονταν οι κίνδυνοι στρεβλώσεων του ανταγωνισμού. Οπότε η συμμόρφωση προς τον ορισμό αυτόν είναι ουσιαστικής σημασίας για την ανάπτυξη του κλάδου των μικρομεσαίων τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο, ειδικά στα θέματα κρατικών ενισχύσεων, για να μπορούν οι ΜΜΕ να επωφελούνται μιας προτιμησιακής μεταχείρισης σε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις, όταν βέβαια μία τέτοια μεταχείριση είναι επιτρεπτή από τους κοινοτικούς κανονισμούς. 5 Στην περίπτωση ανεξάρτητης επιχείρησης, ο καθορισμός των στοιχείων, συμπεριλαμβανομένου του αριθμού απασχολούμενων, πραγματοποιείται αποκλειστικά µε βάση τους λογαριασμούς αυτής της επιχείρησης. Στην περίπτωση επιχείρησης που συνεργάζεται ή συνδέεται µε άλλες επιχειρήσεις, ο καθορισμός των στοιχείων, συμπεριλαμβανομένου του αριθμού απασχολούμενων, γίνεται µε βάση τους λογαριασμούς και τα λοιπά στοιχεία της επιχείρησης, ή - εφόσον υπάρχουν - τους ενοποιημένους λογαριασμούς της επιχείρησης, ή τους ενοποιημένους λογαριασμούς στους οποίους περιλαμβάνεται και η εξεταζόμενη επιχείρηση βάσει ενοποίησης. Όταν ο αριθμός απασχολούμενων δεδομένης επιχείρησης δεν προκύπτει από τους ενοποιημένους λογαριασμούς, υπολογίζεται συγκεντρώνοντας κατ αναλογία τα στοιχεία τα σχετικά µε τις επιχειρήσεις που συνεργάζονται µε την εν λόγω επιχείρηση, και προσθέτοντας τα στοιχεία τα σχετικά µε τις επιχειρήσεις που συνδέονται μαζί της (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2003: 40). Σελίδα 21 από 471

43 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις 2.3 Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Είναι κοινώς αποδεκτό ότι η εποχή που διανύουμε χαρακτηρίζεται από την έντονη παγκοσμιοποίηση των αγορών και τον ολοένα αυξανόμενο ανταγωνισμό. Μέσα σ αυτό το παγκόσμιο ανταγωνιστικό περιβάλλον οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις καλούνται να δώσουν τον δικό τους αγώνα, έναν αγώνα εκσυγχρονισμού, επιβίωσης και διάκρισης. Οι ΜΜΕ αποτελούν συστατικό στοιχείο της δομής όλων των οικονομιών και κοινωνιών του πλανήτη μας. Μάλιστα, σε πολλές οικονομίες ευρωπαϊκών κρατών όπως για παράδειγμα στην Αγγλία, οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις θεωρούνται και αντιμετωπίζονται με ιδιαίτερη σοβαρότητα και υπευθυνότητα, εδώ και αρκετές δεκαετίες. Αρκετές έρευνες, ερευνητικοί οργανισμοί και φυσικά ερευνητές έχουν καταλήξει ότι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις συμβάλλουν αποφασιστικά στην οικονομική ανάπτυξη, την παραγωγή, την ανταγωνιστικότητα, την απασχόληση καθώς επίσης στην αποκέντρωση και την κοινωνική συνοχή. Επίσης λειτουργούν ως φυτώρια νέων επιχειρήσεων, καινοτόμων ειδών και εφαρμογών, ευέλικτων επιχειρηματικών σχημάτων, εξυπηρέτησης τοπικών αναγκών καθώς και χωροταξικής κατανομής θέσεων απασχόλησης και εισοδήματος (Storey, D.J. 1994: 1, Singh, R. & Garg, S. 2008: 525, Brooksman, D. et al., 1998: 1, Deakins, D. 1996: 135, Thomson, A. & Gray, C. 1999: 113). Σύμφωνα με την έκθεση της Ευρωπαϊκής Ένωσης (European Commission, Observatory of European SMEs, No. 5, 2003: 9) το 99.8% των επιχειρήσεων στην ΕΕ είναι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις αυτές με λιγότερο από 250 άτομα εργατικό δυναμικό, παρέχουν το 69.7% της απασχόλησης και το 57.4% του κύκλου εργασιών του ιδιωτικού τομέα. Ποιο συγκεκριμένα το 2003 στην Ευρωπαϊκή Οικονομική Ζώνη (στην Ευρώπη των 19 6 ) υπήρχαν 19.5 εκατομμύρια επιχειρήσεις που απασχολούσαν περισσότερο από 140 εκατομμύρια ανθρώπους. Το 92% αυτών των επιχειρήσεων είναι μικροεπιχειρήσεις (0-9 υπαλλήλους), το 7% είναι μικρές (10-49), κάτι λιγότερο 6 Το Ευρωπαϊκό παρατηρητήριο των ΜΜΕ (Observatory of European SME s) διεξάγει τις έρευνες του στα παρακάτω 19 Ευρωπαϊκά κράτη (Αυστρία, Βέλγιο, Δανία, Γερμανία, Ελλάδα, Ισπανία, Γαλλία, Φιλανδία, Ιρλανδία, Ιταλία, Λουξεμβούργο, Ολλανδία, Πορτογαλία, Σουηδία, Ηνωμένο Βασίλειο, Ισλανδία, Λιχνεστάϊν, Νορβηγία και Ελβετία). Για τον λόγο αυτό και στις εκθέσεις της ΕΕ αποδίδεται η ονομασία Ευρώπη-19. Σελίδα 22 από 471

44 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις από 1% είναι μεσαίες (50-249) και μόνο το 0.2% είναι μεγάλες (250+). Μάλιστα οι ΜΜΕ της ΕΕ απασχολούν το 56% ολόκληρου του εργατικού δυναμικού ενώ οι αντίστοιχες ΜΜΕ στην Ελλάδα απασχολούν το 57% του ελληνικού εργατικού δυναμικού. Στον παρακάτω πίνακα παραθέτουμε ορισμένα σημαντικά στατιστικά στοιχεία μεταξύ μικρομεσαίων επιχειρήσεων και μεγάλων εταιρειών. ΠΙΝΑΚΑΣ 2-3: Η ΣΧΕΣΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕ ΤΙΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΤΩΝ 19 ΤΟ 2003 Μικρόεπιχειρήσεις ΜΜΕ Μικρές Μεσαίες Σύνολο ΜΜΕ Μεγάλες Εταιρείες (ΜΕ) ΜΜΕ+ΜΕ Τελικό Σύνολο Αριθμός επιχειρήσεων Απασχόληση Αριθμός απασχολούμενων ατόμων ανά επιχείρηση Κύκλος εργασιών ανά επιχείρηση Προστιθέμενη αξία ανά επιχείρηση Μερίδιο εξαγωγών στον κύκλο εργασιών 1000 Euro 1000 Euro % Προστιθέμενη αξία ανά 1000 απασχολούμενο άτομο Euro Μερίδιο του κόστους εργασίας 7 σε % προστιθέμενη αξία Πηγή: European Commission, Observatory of European SMEs, No. 7, 2003: 26 Όπως βλέπουμε από τον παραπάνω πίνακα οι ΜΜΕ αποτελούν περισσότερο από το 90% των επιχειρήσεων στην Ευρωπαϊκή Ένωση με κυρίαρχο κλάδο αυτόν τον μικροεπιχειρήσεων όπου απασχολούν λιγότερους από 10 υπαλλήλους. Από αυτές τις μικρο-επιχειρήσεις οι μισές δεν απασχολούν εργατικό προσωπικό, παρέχοντας εργασία μόνο στους ιδιοκτήτες τους και στα στενά οικογενειακά πρόσωπα. Κατά μέσο όρο, μια Ευρωπαϊκή επιχείρηση παρέχει εργασία σε 7 ανθρώπους, το νούμερο αυτό κυμαίνεται από τρεις υπαλλήλους στις μικρο-επιχειρήσεις και ξεπερνά τους 1000 στις Μεγάλες Επιχειρήσεις (βλ. παρτ. 1 Αναλυτικά στοιχεία ανά κατηγορία επιχείρησης και σε κάθε ένα κράτος ξεχωριστά της ΕΕ). Οπότε από τα νούμερα του παραπάνω πίνακα καταλήγουμε ότι η τυπική Ευρωπαϊκή Επιχείρηση είναι η μικρο-επιχείρηση. Επίσης ο πίνακας 2-3 περιέχει και δύο άλλα σημαντικά στατιστικά στοιχεία σχετικά με το 7 Το συνολικό ωριαίο κόστος αμοιβών, άμεσο (μισθοί) και έμμεσο (εισφορές κλπ.) για την παραγωγή προϊόντος ή υπηρεσίας. Σελίδα 23 από 471

45 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις μέγεθος των επιχειρήσεων, τον κύκλο εργασιών ανά επιχείρηση και την προστιθέμενη αξία ανά επιχείρηση, παρατηρούμε ότι και τα δύο μεγέθη αυξάνονται ανάλογα με τον αριθμό των υπαλλήλων και φυσικά με το μέγεθος της επιχείρησης. Ο ρόλος των ΜΜΕ στις εξαγωγές παρουσιάζεται μικρότερος από εκείνον των μεγάλων εταιρειών, με τις μικρο-επιχειρήσεις να εμφανίσουν το μικρότερο ποσοστό εξαγορών στον κύκλο εργασιών με 9%, οι μικρές επιχειρήσεις με 13% και οι μεσαίες με 17% ενώ οι μεγάλες εμφανίζουν το μεγαλύτερο ποσοστό με 23%. Επίσης, από τον παραπάνω πίνακα καθώς και από τους πίνακες του παραρτήματος 1, παρουσιάζεται καθαρά η μεγίστη συμβολή των ΜΜΕ στην καταπολέμηση της ανεργίας, προσφέροντας την πλειονότητα των θέσεων εργασίας τόσο σε κάθε κράτος αλλά και σε ολόκληρη την Ευρωπαϊκή Κοινότητα, συμβάλλοντας παράλληλα και στις εξαγωγές όπως και στην παραγωγικότητα, σε μικρότερους αριθμούς φυσικά σε σχέση με τις μεγάλες εταιρείες αλλά η συμβολή τους είναι καθοριστική για την οικονομία και κοινωνική ευημερία και εξέλιξη. Από όλα τα παραπάνω στοιχεία που παραθέσαμε εκτός από την χρησιμότητα των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων στην κοινωνία και την οικονομία γενικότερα, φαίνεται, η δυνατότητα του κλάδου των μικρομεσαίων επιχειρήσεων να βελτιωθεί και να αποδώσει πολύ περισσότερο τόσο σε θέματα παραγωγής και εξαγωγών όσο και σε θέματα αποδοτικότητας και κερδοφορίας αρκεί να χρησιμοποιήσουν με τον κατάλληλο τρόπο τα «εργαλεία» που χρησιμοποιούνται ήδη από πολλές μεγάλες εταιρείες. Η εποχή των νέων τεχνολογικών ανακαλύψεων και επιτευγμάτων που διανύουμε θα μπορούσε άνετα να χαρακτηρισθεί ως «κομβικό σημείο» για την μελλοντική ανάπτυξη ή παρακμή των ΜΜΕ. Οι ΜΜΕ όλων των οικονομιών και κρατών του ευρωπαϊκού αλλά και του παγκόσμιου επιχειρηματικού στερεώματος καλούνται να αποφασίσουν αν θα ακολουθήσουν τις τεχνολογικές αλλαγές με σκοπό να τις εκμεταλλευτούν με τον κατάλληλο τρόπο ώστε να παραμείνουν βιώσιμες και ανταγωνιστικές στο «παιχνίδι» αυτό που ονομάζεται παγκοσμιοποίηση, ή θα παραμείνουν προσκολλημένες στις παραδοσιακές μεθόδους επιχειρηματικότητας διαβλέποντας σιγά-σιγά το τέλος να έρχεται. Στην πραγματικότητα, το τέλος δεν θα αργήσει να έρθει διότι η θέση των Σελίδα 24 από 471

46 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΜΜΕ μέσα στην «απτή» 8 αλλά και την «ασώματη» εμπορική κοινωνία συνδέεται άμεσα με τον τρόπο υιοθέτησης, εφαρμογής και διαχείρισης των νέων αυτών Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνίας (ΤΠΕ). 2.4 Ο ΝΕΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ Το θεωρητικό υπόβαθρο που συνδέει την επιχειρηματικότητα με την οικονομική ανάπτυξη παρουσιάστηκε από τις νέες θεωρίες της βιομηχανικής εξέλιξης (Hopenhays, 1992: 1127, Ericson & Pakes, 1995: 54, Klepper, 1996: 572), οι οποίες έρχονται σε πλήρη αντίθεση με τις παλιές παραδοσιακές θεωρίες. Οι παραδοσιακές θεωρίες υποστήριζαν ότι η επιχειρηματικότητα είναι ικανή να παρακωλύσει την οικονομική ανάπτυξη, η άποψη αυτή ανετράπη από τις νέες θεωρίες, οι οποίες όχι μόνο αναγνώρισαν την συμβολή της επιχειρηματικότητας στην οικονομική ανάπτυξη αλλά απέδειξαν ότι αυτή είναι που ουσιαστικά διεγείρει και παράγει την ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Ένα κύριο χαρακτηριστικό στοιχείο των νέων αυτών εξελικτικών θεωριών είναι ότι εστιάζονται στην οργανωτική μεταβολή και την καινοτομία. Θεωρούν μάλιστα την καινοτομία ως κύρια υπεύθυνη για τον τρόπο με τον οποίο οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις εντάσσονται, αναπτύσσονται και τελικά επιβιώνουν και ως αυτόνομες μονάδες και ως ξεχωριστός οικονομικός κλάδος. Στην επόμενη ενότητα παρουσιάζουμε τα τρία νέα χαρακτηριστικά που συνθέτουν την σύγχρονη ΜΜΕ ΤΑ ΤΡΙΑ ΝΕΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Σύμφωνα με την επίσημη έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για τις ΜΜΕ (European Commission, observatory of European SME s, No: 7, 2003: 13) «μόνο οι επιχειρήσεις που θα προσφέρουν ένα βιώσιμο προϊόν-υπηρεσία και το οποίο θα παράγεται με τον πιο αποδοτικό τρόπο θα μπορούν να αναπτυχθούν και να επιβιώσουν». Για να επιτευχθεί ο 8 Πλέον οφείλουμε να διαχωρίσουμε τις εμπορικές δραστηριότητες που λαμβάνουν χώρα σε πραγματικό περιβάλλον (π.χ. πάει ο πελάτης ο ίδιος και αγοράζει το προϊόν από την επιχείρηση) γι αυτό χρησιμοποιήσαμε τον όρο «απτή εμπορική κοινωνία» και σε οι δραστηριότητες που γίνονται με «ασώματο» τρόπο (π.χ. μέσω του τηλεφώνου ή του διαδικτύου). Ο διαχωρισμός αυτός κρίνεται αναγκαίος διότι έχουμε δύο διαφορετικούς τρόπους επιχειρηματικότητας που ο κάθε ένας έχει τον δικό του τρόπο διαχείρισης και φυσικά λειτουργίας. Σελίδα 25 από 471

47 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις παραπάνω αυτός σκοπός οφείλουν οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις να αποτελούνται από τα παρακάτω τρία νέα χαρακτηριστικά. Πρώτο χαρακτηριστικό είναι η εξειδικευμένη γνώση, ένας από τους πιο σημαντικούς μηχανισμούς ενδογενής ανάπτυξης, σύμφωνα με την έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Στο σημείο αυτό οφείλουμε να αναφέρουμε ότι πριν αρκετά χρόνια γνωστοί οικονομολόγοι της εποχής όπως ο Krugman (1991: 489) και μετέπειτα ο Lucas (1993: 254) σε σχετικές έρευνες που διεξήγαγαν, ανακάλυψαν ότι οι παραδοσιακοί συντελεστές της παραγωγής, δηλαδή το κεφάλαιο και η εργασία, δεν επαρκούσαν για να δώσουν σαφή εξήγηση της οικονομικής και επιχειρηματικής ανάπτυξης. Η απάντηση δεν άργησε να δοθεί, σύγχρονες έρευνες ήρθαν να προσθέσουν στους συντελεστές της παραγωγής την επιχειρηματική ικανότητα 9 και την γνώση η οποία, σύμφωνα πάντα με τις έρευνες, αποτελεί ουσιαστικό παράγοντα της ανάπτυξης. Η γνώση μιας επιχείρησης τυπικά εκτιμάται με βάση την Έρευνα και Ανάπτυξη (R+D) 10 της επιχείρησης, το ανθρώπινο κεφάλαιο 11 και τις κατοχυρωμένες ευρεσιτεχνίες και ανακαλύψεις (Audretsch & Thurik, 2000: 17). Κάθε επιχείρηση οφείλει να χρησιμοποιεί την γνώση ως αναπόσπαστο κομμάτι στην προσπάθεια ανέλιξης της στην τοπική, εθνική, ευρωπαϊκή και παγκόσμια επιχειρηματική κλίμακα. Το κόστος της γνώσης είναι αρκετά υψηλό, ιδιαίτερα για τις ΜΜΕ όπου παρουσιάζουν περιορισμένους οικονομικούς πόρους και επενδυτικά κεφάλαια, αποτελώντας ένα από τα βασικά εμπόδια ανάπτυξης και επέκτασης πέρα από τα τοπικά οικονομικάκοινωνικά όρια. Η εξειδικευμένη γνώση πρέπει να μεταδίδεται, να διαχέεται σε ολόκληρο τον κλάδο και στα άτομα που τον πλαισιώνουν. Όπως τονίζει και η Ευρωπαϊκή έκθεση, σε θεωρητικό επίπεδο παρουσιάζεται έλλειψης μηχανισμών διάχυσης των πληροφοριών και της γνώσης, με μόνη εξαίρεση την επιχειρηματικότητα, η οποία έχει προσδιοριστεί ως ένας από τους μηχανισμούς αυτούς 9 Στην επιχειρηματική ικανότητα, ή αλλιώς entrepreneurship, περιλαμβάνεται η οργάνωση-διοίκηση (management). 10 Research and Development, τμήμα επιχείρησης ή οργανισμού ασχολούμενο με τη θεωρητική και εφαρμοσμένη έρευνα για την παραγωγή νέων προϊόντων ή υπηρεσιών ή την βελτίωση αυτών που ήδη κυκλοφορούν. 11 Το ανθρώπινο κεφάλαιο περιλαμβάνει τις θεωρητικές γνώσεις και τις πρακτικές δεξιότητες που δημιουργούν την απαραίτητη τεχνογνωσία για την παραγωγική διαδικασία και αποτελεσματικότητα. Περιλαμβάνει και την εκπαιδευτική υποδομή, με την οποία εμπλουτίζεται το εργατικό δυναμικό. Αποτελεί μορφή κεφαλαιακής επένδυσης (Χρυσοβιτσιώτη & Σταυρακόπουλου, 2001: 484). Σελίδα 26 από 471

48 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Το δεύτερο νέο χαρακτηριστικό των ΜΜΕ είναι η αύξηση του ανταγωνισμού. Αυτή η αύξηση ουσιαστικά απορρέει από την αύξηση του όγκου των νέων επιχειρήσεων, ασκώντας θετική πίεση στην συνολική οικονομική παραγωγή και στο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕγχΠ) 12 κάθε χώρας. Ο Feldam και ο Audretsch (1999: 429) στην έρευνα τους στο European Economic Review, απέδειξαν την υπόθεση ότι η αύξηση στον ανταγωνισμό που επιτυγχάνεται από την αύξηση των επιχειρήσεων σε μια περιοχή έχει σαν αποτέλεσμα την βελτίωση του βαθμού ανάπτυξης της περιοχής αυτής. Τέλος, το τρίτο χαρακτηριστικό είναι ότι η επιχειρηματικότητα δημιουργεί ποικιλία, αυξάνοντας αισθητά τον αριθμό των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε διαφορετικούς τομείς και καθήκοντα σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Ο όρος επιχειρηματικότητα, σύμφωνα και με την «Ετήσια Έκθεση για την Ανταγωνιστικότητα 2003» από το Εθνικό Συμβούλιο Ανταγωνιστικότητας και Ανάπτυξης του Υπουργείου Ανάπτυξης (2004: 26) μπορεί να ιδωθεί σε τρία επίπεδα: α) στην ίδρυση νέων επιχειρήσεων και στη δημιουργία νέων επιχειρηματιών, β) στην ανάπτυξη των υφισταμένων επιχειρήσεων, και, γ) στον προσανατολισμό, το ενδιαφέρον και τη στάση της κοινωνίας απέναντι στην επιχειρηματικότητα. Στην επόμενη ενότητα εξετάζουμε αναλυτικά την επιχειρηματικότητα στις ΜΜΕ υπό το πρίσμα της Ε.Ε. Τα παραπάνω τρία νέα χαρακτηριστικά των ΜΜΕ συμβάλλουν στην πληρέστερη κατανόηση της χρησιμότητας αλλά και της αναγκαιότητας των σύγχρονων μικρομεσαίων επιχειρήσεων σε μια χώρα. Για το λόγο αυτό τα θεωρούμε σημαντικά στοιχεία που θα συμβάλλουν στην πληρέστερη «χαρτογράφηση» των Ελληνικών ΜΜΕ καθώς και στην επικείμενη δημιουργία των νέων στρατηγικών και διοικητικών μεθόδων που θα προταθούν από την διατριβή αυτή για την υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών από τις ΜΜΕ. 12 Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕγχΠ) είναι η συνολική αξία τελικών προϊόντων και υπηρεσιών που παράγονται εντός των ορίων μιας χώρας, έστω αν παράγονται και από αλλοδαπούς (Wessels, 1995: 85). Σε αντίθεση το Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν (ΑΕθνΠ) μετρά το συνολικό εισόδημα που αποκτούν οι κάτοικοι της χώρας ανεξάρτητα από το σε ποια χώρα προσφέρουν τις υπηρεσίες συντελεστών που διαθέτουν. Το ΑΕθνΠ ισούται με το ΑΕγχΠ συν το καθαρό εισόδημα από το εξωτερικό (Begg et al., 1998: 45). Σελίδα 27 από 471

49 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΥΡΩΠΗ ΤΟΥ 21 ΑΙΩΝΑ Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή, στα πλαίσια των στόχων που καθόρισε το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο της Λισσαβόνας το 2000 για την απασχόληση, την οικονομική μεταρρύθμιση, την κοινωνική συνοχή και αξιολογώντας τον ρόλο των Μικρών Μεσαίων Επιχειρήσεων στην Ευρωπαϊκή οικονομία, αναπτύσσει πρωτοβουλίες που αφορούν την επιχειρηματικότητα. Στόχο έχει την ενίσχυση της επιχειρηματικότητας, την δημιουργία φιλικού περιβάλλοντος για την ανάπτυξή της και την αντιμετώπιση προβλημάτων κατά την ίδρυση και λειτουργία των ΜΜΕ. Οι ανωτέρω λόγοι οδήγησαν την Ευρωπαϊκή Ένωση και την Ευρωπαϊκή Επιτροπή στην δημιουργία της «Πράσινης Βίβλου για την Επιχειρηματικότητα των ΜΜΕ», η έκθεση αυτή συντάχθηκε αξιοποιώντας την προηγούμενη εμπειρία και παράλληλα αποβλέποντας στην ενθάρρυνση ανάληψης και νέων πρωτοβουλιών. Σύμφωνα λοιπόν με την «Πράσινη Βίβλο για την Επιχειρηματικότητα» (Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2003: 4), η επιχειρηματικότητα είναι πολυδιάστατη και παρόλο που μπορεί να εμφανίζεται σε διάφορα πλαίσια, οικονομικά ή άλλα, και σε κάθε είδος οργάνωσης, η επιχειρηματικότητα στις ΜΜΕ σημαίνει τα εξής τρία πράγματα: 1ο. Αξιοποίηση της δημιουργικότητας ή της καινοτομίας: Η επιχειρηματικότητα αποτελεί κατά κύριο λόγο νοοτροπία. Πρόκειται για την δραστηριοποίηση και την ικανότητα που έχει ένα άτομο, μεμονωμένα ή στο πλαίσιο ενός οργανισμού, να αναγνωρίζει τις ευκαιρίες και να τις εκμεταλλεύεται προκειμένου να επιτύχει προστιθέμενη αξία ή να έχει οικονομικό όφελος. Η δημιουργικότητα ή η καινοτομία τον βοηθούν να εισέλθει σε µία υπάρχουσα αγορά ή να βελτιώσει την ανταγωνιστική θέση του σ αυτήν, να αλλάξει ή ακόμη να δημιουργήσει μια νέα αγορά. Για να αποβεί επιτυχής µία επιχειρηματική ιδέα απαιτείται ικανότητα συνδυασμού της δημιουργικότητας ή της καινοτομίας µε τη χρηστή διαχείριση και ικανότητα προσαρμογής μιας επιχείρησης προκειμένου να βελτιστοποιηθεί η ανάπτυξή της σε όλες της φάσεις του κύκλου ζωής της. Πρόκειται για μια διαδικασία που ξεπερνά κατά πολύ την καθημερινή διαχείριση: άπτεται των στόχων και της στρατηγικής μίας επιχείρησης. 2ο. Επιχειρηματίες: Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή (Directorate-General for Enterprise 2004: 119), επιχειρηματίας θεωρείται οποιοσδήποτε οραματίζεται, αναπτύσσει και τελικά εκπληρώνει τις επιχειρηματικές ιδέες του. Το όραμα είναι Σελίδα 28 από 471

50 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις μια ιδέα ή ένα σύνολο ιδεών και σκοπών, το οποίο θα επιτευχθεί στο απώτερο μέλλον και χωρίζεται στις εξής τρεις κατηγορίες: Στο αναδυόμενο όραμα (emergent vision), το οποίο προκύπτει από τον οραματισμό του επιχειρηματία για προϊόντα ή/και υπηρεσίες πριν την έναρξη της επιχείρησης. Στο κεντρικό όραμα (central vision), στην κατηγορία αυτή ο επιχειρηματίας έχει ήδη ξοδέψει αρκετό χρόνο για να προετοιμάσει το επιχειρηματικό σχέδιο και να κατανοήσει τις συνθήκες και τους παράγοντες που θα επηρεάσουν το επιχειρηματικό του τόλμημα. Το συμπληρωματικό όραμα (complementary vision), σχετίζεται με τις διοικητικές απόψεις και θέσεις της νεοϊδρυθείσας επιχείρησης, συνεπικουρώντας ουσιαστικά την ιδέα του κεντρικού οράματος. Σύμφωνα με αυτήν την θεώρηση, πολλοί επιχειρηματίες αποτυγχάνουν διότι δεν μπορούν να διακρίνουν μεταξύ μιας επιχειρηματικής ιδέας και μιας επιχειρηματικής ευκαιρίας. Η επιχειρηματική ευκαιρία μπορεί να θεωρηθεί ως ιδέα μόνο στα χέρια εκείνου του επιχειρηματία που είναι ικανός να τη θέση σε πραγματική εφαρμογή. Η επιχειρηματικότητα αφορά τα άτομα, τις επιλογές τους και τις ενέργειες στις οποίες προβαίνουν κατά την εκκίνηση, εξαγορά ή λειτουργία μιας επιχείρησης ή τη συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων μιας επιχείρησης. Οι επιχειρηματίες αποτελούν μια ανομοιογενή ομάδα και προέρχονται από όλους τους χώρους. Ωστόσο υπάρχουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά επιχειρηματικής συμπεριφοράς, συμπεριλαμβανόμενης της ετοιμότητας για ανάληψη κινδύνων και της επιθυμίας για ανεξαρτησία και αυτοπραγμάτωση. 3ο. Εφαρμογές επιχειρηματικότητας: Η επιχειρηματικότητα μπορεί να αναπτυχθεί σε οποιονδήποτε τομέα και είδος επιχείρησης. Εφαρμόζεται στους αυτοαπασχολούμενους και στις επιχειρήσεις οποιουδήποτε μεγέθους σε όλες τις φάσεις του κύκλου ζωής μιας επιχείρησης, από τη φάση εκκίνησης έως την ανάπτυξη, τη μεταβίβαση, την παύση λειτουργίας ή την επανέναρξη λειτουργίας. Η επιχειρηματικότητα αφορά τις επιχειρήσεις όλων των κλάδων, τεχνολογικών ή παραδοσιακών, τις μικρές και τις μεγάλες επιχειρήσεις ανεξαρτήτως ιδιοκτησιακού καθεστώτος: οικογενειακές επιχειρήσεις, επιχειρήσεις εισηγμένες Σελίδα 29 από 471

51 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις στο χρηματιστήριο, επιχειρήσεις κοινωνικής οικονομίας 13 ή µη κερδοσκοπικοί οργανισμοί που συχνά πραγματοποιούν σημαντικές οικονομικές δραστηριότητες. Σύμφωνα µε έρευνα του Παγκόσμιου Παρατηρητηρίου για την Επιχειρηματικότητα 14 (Global Entrepreneurship Monitor) το 7% των νέων επιχειρηματιών δημιουργούν µία σημαντική νέα εξειδικευμένη αγορά ή οικονομικό τομέα εάν η επιχείρησή τους είναι επιτυχής ενώ το 70% των νέων επιχειρήσεων παρέχουν προϊόντα ή υπηρεσίες σε υφιστάμενες αγορές στις οποίες υπάρχει ήδη σημαντικός ανταγωνισμός και στις οποίες διατίθεται ήδη για περισσότερο από ένα έτος η βασική τεχνολογία. Τέλος, σύμφωνα με την «Πράσινη Βίβλο της Επιχειρηματικότητας» αν θέλαμε να συνοψίσουμε όλα τα ανωτέρω σε έναν ορισμό για την επιχειρηματικότητα τότε θα λέγαμε ότι: «Η επιχειρηματικότητα είναι νοοτροπία και τρόπος δημιουργίας και ανάπτυξης οικονομικής δραστηριότητας µέσω του συνδυασμού της ανάληψης κινδύνου, της δημιουργικότητας και/ή της καινοτομίας µε τη χρηστή διαχείριση, στο πλαίσιο ενός νέου ή υφιστάμενου οργανισμού» (Πράσινη Βίβλος για την Επιχειρηματικότητα, 2003: 7) ΚΡΑΤΟΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Στην ετήσια έκθεση για την Ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας του Εθνικού Συμβουλίου Ανταγωνιστικότητας και Ανάπτυξης (2004: 174), αναφέρει ότι καθοριστικοί παράγοντες ανάπτυξης ενός κοινωνικού πλαισίου ικανού να στηρίξει τη μετάβαση από την Οικονομία που βασίζεται στην Γνώση (Knowledge-based economy) στην Οικονομία που καθοδηγείται από την Γνώση (Knowledge-driven economy) (βλ. σχετ. παρ. 6.7, κεφ. 6) είναι: 13 η αποτελεσματική λειτουργία των νέων θεσμών, η ανάπτυξη μιας νέας επιχειρηματικότητας που να αποδέχεται και να αξιοποιεί τη διεύρυνση των γνώσεων και των ευθυνών των εργαζόμενων, Οι επιχειρήσεις κοινωνικής οικονομίας περιλαμβάνουν τους συνεταιρισμούς, τα ταμεία αλληλασφάλισης, τις ενώσεις και τα ιδρύματα. 14 Το Παγκόσμιο Παρατηρητήριο για την Επιχειρηματικότητα (GEM) αποτελεί το μοναδικό πρόγραμμα παγκοσμίως, που μελετά την επιχειρηματικότητα σε διαχρονική βάση και συγκριτικά για συγκεκριμένες χώρες και περιοχές του πλανήτη. Ο κεντρικός στόχος του προγράμματος είναι να διερευνήσει τρία κεντρικά ερωτήματα: α) πως μπορεί να μετρηθεί το επίπεδο επιχειρηματικότητας σε μια χώρα και, κυρίως, πως μπορούν να εξηγηθούν οι διαφορές ανάμεσα στις χώρες; β) Υπάρχει σχέση ανάμεσα στις διαφορές στο επίπεδο της επιχειρηματικότητας κάθε χώρας και στους αντίστοιχους ρυθμούς ανάπτυξης; γ) ποια εθνικά χαρακτηριστικά εξηγούν τις διαφορές στην επιχειρηματικότητα; Σελίδα 30 από 471

52 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις η ανάπτυξη συνεργασιών με επιχειρήσεις και φορείς δημοσίου ή κοινωνικού χαρακτήρα για την αντιμετώπιση των ζητημάτων που έχουν σχέση με την οικονομία, το περιβάλλον και την απασχόληση μέσω στρατηγικών που είναι αποτέλεσμα συνεργασιών συλλογικού χαρακτήρα σε κλαδικό ή τοπικό επίπεδο ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Σύμφωνα με το άρθρο του Καθηγητή και Πρόεδρου του τμήματος Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης του Πολυτεχνείου Κρήτης, Δρ. Ζοπουνίδης Κων/νος, «Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις», οι ΜΜΕ παρουσιάζουν πολλές αδυναμίες αλλά και πλεονεκτήματα. Υπάρχει σοβαρό πρόβλημα χαμηλής παραγωγικότητας που θα πρέπει να αποδοθεί μεταξύ των άλλων στο χαμηλό βαθμό χρησιμοποίησης σύγχρονης τεχνολογίας, στην ανεπαρκή οργάνωση παραγωγής και στη μη εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων διοίκησης, διαχείρισης και μάρκετινγκ. Οι ΜΜΕ στην Ελλάδα αλλά και διεθνώς έχουν δυσκολίες πρόσβασης στο τραπεζικό σύστημα λόγω του υψηλότερου κινδύνου που τις χαρακτηρίζει, λόγω έλλειψης επαρκών εγγυήσεων αλλά και λόγω του οικογενειακού τους χαρακτήρα. Περιορισμένη πρόσβαση έχουν επίσης και στις κεφαλαιαγορές. Το αποτέλεσμα είναι ότι οι ΜΜΕ καταλήγουν στο βραχυπρόθεσμο δανεισμό και στις πιστώσεις των προμηθευτών για να καλύψουν τις αυξημένες ανάγκες τους για κεφάλαιο κίνησης. Λίγες είναι οι ΜΜΕ που εφαρμόζουν τη χρηματοδοτική μίσθωση (leasing), τη σύμβαση πρακτορείας επιχειρηματικών απαιτήσεων (factoring) και το επιχειρηματικό κεφάλαιο υψηλού κινδύνου (venture capital) ως εναλλακτικές λύσεις εξεύρεσης κεφαλαίων. Κατά συνέπεια, οι επιχειρήσεις αυτές έχουν μεγάλη δυσκολία στην ανάπτυξη επενδυτικών προγραμμάτων μεγάλης εμβέλειας. Οι ΜΜΕ δεν χρησιμοποιούν στρατηγικό προγραμματισμό καθώς και άλλες τεχνικές σύγχρονης διοίκησης, όπως στρατηγικές συμμαχίες, ολική ποιότητα παραγωγής, ανταγωνιστική σύγκριση, μέτρηση ικανοποίησης πελατών κ.λπ. Υστερούν επίσης των μεγάλων επιχειρήσεων στο μάρκετινγκ, στην ανάπτυξη εξαγωγικής δραστηριότητας, σε έρευνα και ανάπτυξη, στην αποτελεσματική χρήση εξωτερικών πηγών πληροφόρησης, στην πρόσβαση στις πηγές παραγωγής πρώτων υλών και στις συνεργασίες. Έχουν Σελίδα 31 από 471

53 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις υψηλά ποσοστά δημιουργίας νέων επιχειρήσεων, αλλά και υψηλά ποσοστά θνησιμότητας (50%) ιδιαίτερα κατά τα πρώτα 3-5 έτη της ζωής τους. Οι λόγοι ύπαρξης των ΜΜΕ αποτελούν και τα βασικά τους πλεονεκτήματα. Η ευελιξία στην παραγωγή, η γρήγορη και εύκολη αφομοίωση της νέας τεχνολογίας και καινοτομίας, η προσαρμοστικότητα στις συνθήκες της αγοράς, η ευκολότερη κάλυψη των αναγκών εξειδικευμένων αγορών, η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, οι προσωπικές πελατειακές σχέσεις και η συμβολή τους στην ανάπτυξη και απασχόληση απομονωμένων περιοχών είναι μερικά από τα πλεονεκτήματα των ΜΜΕ έναντι των μεγάλων επιχειρήσεων. Ευέλικτη τεχνολογία όπως τα πληροφοριακά συστήματα, το ηλεκτρονικό επιχειρείν, η εισαγωγή νέων υλικών και μηχανημάτων όπως ρομποτική και CAD, τείνουν να μειώσουν το ελάχιστο κατώτερο όριο στις κλίμακες παραγωγής. Έτσι, σύμφωνα με ερευνητές διεθνώς, το μέγεθος των επιχειρήσεων τείνει να γίνεται μικρότερο στις ΗΠΑ και στην Ευρώπη. Η εκτίμηση της χρηματοοικονομικής συμπεριφοράς των ΜΜΕ ενδιαφέρει φορείς όπως τράπεζες, ασφαλιστικές εταιρείες, προμηθευτές, εξαγοράστριες εταιρείες, επενδυτές και ακαδημαϊκά ιδρύματα. Βασική επιδίωξη όλων αυτών είναι ο προσδιορισμός της οικονομικά εύρωστης επιχείρησης ή αλλιώς της επιχείρησης που παρουσιάζει το μικρότερο πιστωτικό κίνδυνο. Αλλά και το σύνολο των αδυνάτων και προβληματικών ΜΜΕ θα μπορούσε να αποτελέσει αντικείμενο ενδιαφέροντος για την άσκηση κρατικής πολιτικής στήριξης των επιχειρήσεων αυτών. Έχουν αναπτυχθεί διάφορες διαδικασίες και συστήματα εκτίμησης του πιστωτικού κινδύνου επιχειρήσεων τα οποία ταξινομούν τις επιχειρήσεις σε προκαθορισμένες ομάδες πιστωτικού κινδύνου. Όμως, τα συστήματα αυτά δεν ενσωματώνουν ποιοτικές πληροφορίες που αφορούν την κάθε επιχείρηση, όπως την οργάνωση και τη διοίκησή της, τη τεχνογνωσία, τη θέση της στην αγορά, το επίπεδο έρευνας και ανάπτυξης, κ.ά. Σελίδα 32 από 471

54 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις 2.5 ΕΠΙΛΟΓΟΣ Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάσαμε συνοπτικά τον κλάδο των μικρομεσαίων επιχειρήσων. Ο ορισμός που εδόθη από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή είναι και ο ορισμός που ακολουθείται ευρέως από όλα τα κράτη-μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η χρησιμότητα του ορισμού δεν είναι άλλη από το να καθορίσουμε τις επιχειρήσεις που είναι πραγματικά μικρομεσαίες και χρειάζονται την βοήθεια και την προσοχή μας. Επίσης, δώσαμε έμφαση στην μέγιστη χρησιμότητα των ΜΜΕ στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη σε εθνικό αλλά και ευρωπαϊκό επίπεδο, διότι δεν πρέπει να λησμονούμε ότι εκτός από την τοπική-εθνική οικογένεια μας, ανήκουμε και σε μια μεγαλύτερη οικογένεια, την ευρωπαϊκή, η οποία έχει ανοίξει νέους ορίζοντες τόσο στο πολιτισμό, την τέχνη και την κουλτούρα, όσο και στις οικονομικό-επιχειρηματικές δραστηριότητες. Ο τρόπος επίδρασης των ΜΜΕ καθώς και ο ρόλος τους στην οικονομία είναι, αναμφισβήτητα, γεγονότα που χρίζουν ενδιαφέροντος και προσοχής απ όλους μας ιδιαίτερα τώρα που εισερχόμαστε σε μια νέα εποχή την λεγόμενη «ψηφιακή εποχή», η οποία αλλάζει άρδην τον τρόπο της επιχειρηματικής στρατηγικής των επιχειρήσεων, οδηγώντας στην διαμόρφωση νέων στρατηγικών και μεθόδων διοίκησης. Η ανακάλυψη και παρουσίαση αυτών των νέων στρατηγικών «εργαλείων» για τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις αποτελεί και έναν από τους κύριους σκοπούς αυτής της διδακτορικής διατριβής. Στο επόμενο κεφάλαιο, εξετάζονται οι πιο σημαντικές θεωρίες της σύγχρονης επιχειρησιακής στρατηγικής των μικρομεσαίων επιχειρήσεων και οι οποίες θα μας βοηθήσουν να καταλήξουμε στο τέλος της έρευνας, στα νέα επιχειρηματικά, οργανωτικά και διοικητικά μοντέλα που δημιουργούνται μετά την υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών από τις ΜΜΕ. Οπότε η θεωρητική προσέγγιση της υφιστάμενης επιχειρησιακής στρατηγικής είναι αναγκαία, διότι θα αποτελέσει το θεωρητικό υπόβαθρο, τον θεμέλιο λίθο, πάνω στον οποίο θα «χτιστεί» η νέα στρατηγική και οργάνωση των ΜΜΕ για την αποτελεσματική, λειτουργική και ασφαλή υιοθέτηση των νέων ΤΠΕ. Σελίδα 33 από 471

55 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ «και πρέπει να συμπεριφερθεί όπως οι συνετοί τοξότες, οι οποίοι, επειδή τους φαίνεται πολύ μακρινός ο στόχος που επιθυμούν να χτυπήσουν και γνωρίζοντας μέχρι ποιου σημείου φτάνει η ικανότητα του τόξου τους, στοχεύουν πολύ πιο ψηλά από το στόχο που θέλουν να φτάσουν, όχι για να φτάσουν με το βέλος τους σε μεγάλο ύψος αλλά για να μπορέσουν να φτάσουν το στόχο τους με τη βοήθεια μιας τόσο ψηλής στόχευσης.» Νικολό Μακιαβέλι «Ο Ηγεμόνας» «Η συμβουλή του Μακιαβέλι για την έναρξη μιας νέας επιχείρησης» 3.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η στρατηγική οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων, ή αλλιώς επιχειρησιακή στρατηγική, αποτελεί ένα από τα βασικά εργαλεία για την επιτυχή έναρξη, λειτουργία και ανάπτυξη κάθε επιχείρησης ανεξάρτητα από το μέγεθος της. Παλιότερα η επιχειρησιακή στρατηγική και γενικά ο όρος στρατηγική αποτελούσε προνόμιο μόνο για τις πολύ μεγάλες εταιρείες, οι οποίες είχαν αναπτύξει τις εμπορικές τους δραστηριότητες σε διεθνές ίσως και σε παγκόσμιο επίπεδο και όχι μόνο σε τοπικό, όπως συνηθίζουν οι ΜΜΕ. Οι καιροί άλλαξαν, οι κοινωνίες άλλαξαν, οι άνθρωποι επίσης άλλαξαν, η νέα ψηφιακή εποχή ανέτειλε για ολόκληρο τον πλανήτη σχεδόν μαζί με την αλλαγή της νέας χιλιετηρίδας, ανοίγοντας νέους ορίζοντες στην επικοινωνία μεταξύ ανθρώπων, κοινωνιών και φυσικά επιχειρήσεων αλλά παράλληλα σήμανε και το τέλος μιας μακράς εμπορικής εποχής σηματοδοτώντας την αρχή μιας καινούργιας. Η καινούργια αυτή εποχή προϋποθέτει πάνω απ όλα την δημιουργία ενός νέου στρατηγικού και οργανωτικού πλαισίου ακόμα και για τις πολύ μικρές επιχειρήσεις, αν φυσικά αυτές επιθυμούν να παραμείνουν βιώσιμες και ανταγωνιστικές σε μια αγορά όπου «άνοιξε» τις πόρτες της όχι μόνο στις ευρωπαϊκές χώρες αλλά σε ολόκληρο τον πλανήτη. Οι νέες τεχνολογίες, όπως τα πληροφοριακά συστήματα, τα επιχειρησιακά συστήματα οι ψηφιακές τεχνολογίες (ηλεκτρονικό επιχειρείν) κι άλλες, κατάφεραν να εξισώσουν τις τεράστιες αποστάσεις που χώριζαν τους ανθρώπους και τις κοινωνίες τους φέρνοντας τους πιο κοντά ακόμα και στις καθημερινές αναγκαίες εμπορικές Σελίδα 34 από 471

56 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων συναλλαγές τους. Βέβαια ότι γυαλίζει δεν σημαίνει ότι είναι και χρυσός, όπως μας διδάσκει και η λαϊκή παράδοσή μας, έτσι και η νέα αυτή τάξη πραγμάτων από θαυμάσια ευκαιρία για επικοινωνία, άμεση επαφή και συναλλαγή μπορεί να μετατραπεί σε απειλή, η οποία να καταστρέψει ολοκληρωτικά την επιχείρηση. Οπότε ο ευαίσθητος κλάδος των μικρομεσαίων οφείλει να εναρμονιστεί με την νέα τάξη πραγμάτων και να υιοθετήσει τα νέα επιχειρηματικά πρότυπα που αναδύονται. Σύγχρονοι επιστήμονες, πολιτικοί και άνθρωποι των γραμμάτων και των τεχνών υποστηρίζουν ότι τα τελευταία 50 χρόνια άλλαξε τόσο πολύ ο κόσμος που παλιότερα θα χρειάζονταν αιώνες για να επιτευχθεί μια τέτοια αλλαγή. Αν τους πιστέψουμε το μόνο που πρέπει να κάνουμε είναι να φανταστούμε πόσο θα αλλάξει ο κόσμος τα επόμενα 50 χρόνια ή μάλλον καλύτερα τα επόμενα 10 χρόνια. Από την σκέψη αυτή καταλήγουμε ότι η υιοθέτηση νέων στρατηγικών μεθόδων καθώς και νέων οργανωτικών μοντέλων για την διοίκηση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων δεν αποτελεί επιλογή, αλλά επιτακτική ανάγκη. Για όλους τους ανωτέρω λόγους, στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζονται και αναλύονται οι κυριότερες επιχειρηματικές στρατηγικές των ΜΜΕ. 3.2 Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΡΧΑΙΟΤΗΤΑ ΜΕΧΡΙ ΣΗΜΕΡΑ Η επιστήμη της διοίκησης δεν αποτελεί εφεύρεση της σύγχρονης εποχής. Ήδη από την αρχαιότητα ο τρόπος δημιουργίας και άσκησης της διοικητικής πολιτικής αποτελούσε λόγο σκέψης, εκπαίδευσης και δημόσιου διαλόγου. Από το τελευταίο (δημόσιο διάλογο) συμπεραίνουμε ότι η διοίκηση σχετίζεται με την δημοκρατία, με την τελευταία να αποτελεί πιθανά την ζωοδόχο πηγή απ όπου η διοίκηση τροφοδοτείται δημιουργώντας συλλογική ανάπτυξη, δημιουργία και ευπραγία και όχι απλά εκπλήρωση ατομικών συμφερόντων. Πιο συγκεκριμένα, στοιχεία οργάνωσης και διοίκησης βρίσκουμε στα αποφθέγματα των 7 σοφών της Ελληνικής Αρχαιότητας, όπως, «άρχεσθαι μαθών άρχειν επιστήμη» (να μάθεις, να διοικείσαι για να μπορέσεις να διοικείς) και «σκοπέειν χρη παντός χρήματος την τελευτήν κή αποβήσει» (να σκέπτεσαι και να υπολογίζεις τις συνέπειες της κάθε ενέργειάς σου) του Σόλωνος ( π.χ.), Σελίδα 35 από 471

57 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων «άρχων κόσμει σ αυτόν» (να εφοδιάζεις τον εαυτό σου με προσόντα όταν διοικείς) και «αρχή άνδρα δείκνυσι» (η άσκηση της εξουσίας δείχνει τις ικανότητες αυτού που την ασκεί) του Πιττακού ( π.χ.), «νόει το πραττόμενον» (να ξέρεις τι κάνεις) του Βίαντος ( π.χ.), «χρόνου φείδου» (να χρησιμοποιείς με φειδώ το χρόνο) του Χίλωνος ( π.χ.) κ.α. Επίσης, ο Σωκράτης ( π.χ.) και ο Πλάτων ( π.χ.) δίδαξαν τον καταμερισμό των έργων. Ο Ξενοφών ( π.χ.) κήρυξε την ανάγκη της τάξης. Ο Αριστοτέλης ( π.χ.) έκανε λόγο για υποκατάσταση των εργαλείων στην ανθρώπινη εργασία και για ανθρώπινες σχέσεις. Ενδιαφέρον για τις αρχές οργάνωσης και διοίκησης παρατηρείται και στη νεώτερη ιστορία. Ο Leonardo da Vinci ( ) διετύπωσε 500 χρόνια πριν από τον θεωρούμενο ως πατέρα της επιστημονικής οργάνωσης Taylor, σύστημα οργάνωσης της εργασίας με τη μέτρηση των κινήσεων του χρόνου. Ο πατέρας της νεότερης Πολιτικής Οικονομίας Adam Smith στο κλασικό έργο του για τον πλούτο των εθνών (1779), υποστήριξε την ανάγκη του καταμερισμού των έργων και της εκπαίδευσης για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Το 1832 ο καθηγ. του Παν/μίου του Cambridge Ch. Babbage που επινόησε την υπολογιστική μηχανή, διετύπωσε οργανωτικές αρχές και μεθόδους για την απόκτηση εργατικής δεξιοτεχνίας, ιδιαίτερα από ασθενικούς εργάτες. Τέλος, ο μαθηματικός Poncelet υποστήριξε το 1835 ότι πρέπει ν αποφεύγεται η υπέρμετρη κόπωση των εργαζομένων (Χολέβας, 1995: 72) ΟΙ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Στο μακρύ ταξίδι της μέσα στο χρόνο η οργάνωση και διοίκηση απασχόλησε και απασχολεί ερευνητές και επιστήμονες ακόμα και σε διαφορετικούς επιστημονικούς κλάδους. Ο κάθε ένας από αυτούς συνέβαλε με το δικό του μοναδικό τρόπο για την εξέλιξη της οργάνωσης και της διοίκησης. Παρακάτω παραθέτουμε με σειρά τους επιστήμονες-ερευνητές που με το έργο τους ανήγαγαν την οργάνωση και διοίκηση σε επιστήμη. 1. Ο Taylor ( ) αμερικάνος μηχανικός. Επιστήμη αντί θεμελίωση, αρμονία αντί για διχόνοια, συνεργασία αντί του ατομικισμού, εξειδίκευση του κάθε εργαζομένου για την επίτευξη της ανώτατης δυνατής απόδοσής του. Σελίδα 36 από 471

58 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 2. Ο Gilbreth ( ) με τη γυναίκα του Λίλιαν και μαθητές του Taylor συνέχισαν το έργο του με την «μικρο-κινησιομετρία». 3. Ο Gannt ( ), ήταν άμεσος συνεργάτης του Taylor και έγινε πολύ γνωστός με τα δυναμικά διαγράμματα διαδρομής του έργου που επινόησε. 4. Ο Emerson ( ), διετύπωσε 12 αρχές αποτελεσματικότητας συνδέοντας την οργάνωση με την απόδοση έργου. 5. Ο Sheldon ( ), ασχολήθηκε με τη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα για τη διοίκηση. 6. Ο El. Mayo ( ), γιατρός, καθηγ. του Παν/μίου Harvard. Έκανε πειραματισμούς και σημαντικές παρατηρήσεις πάνω στις ψυχολογικές αντιδράσεις των εργαζομένων ομαδικά ανθρώπων. Ένα σπουδαίο συμπέρασμα του ήταν ότι, οι οικονομικοί παράγοντες είναι μικρότερης σημασίας από τους συναισθηματικούς για τους εργαζομένους. 7. Η Mary Follet ( ), κοινωνιολόγος και ψυχολόγος. Υποστήριξε ότι το βάθρο της κάθε οργάνωσης είναι ο συντονισμός. 8. Πολύ σημαντική ήταν η συμβολή του γάλλου μηχανικού A. Fayol ( ), που θεωρείται ο θεμελιωτής της επιστημονικής διοίκησης. Έδωσε την έννοια της διοίκησης, έκανε την διάκριση των κύριων λειτουργιών της επιχείρησης, διετύπωσε αρχές επιστημονικής διοίκησης και καθόρισε ως περιεχόμενο της τα πέντε στοιχεία διοίκησης : πρόβλεψη οργάνωση διεύθυνση συντονισμό έλεγχο. 3.3 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Έχουν δοθεί αρκετοί ορισμοί για το Μάνατζμεντ ή αλλιώς Διοίκηση εδώ και αρκετά χρόνια. Μεγάλοι ακαδημαϊκοί και ερευνητές στο χώρο της διοίκησης των επιχειρήσεων, όρισαν ως Μάνατζμεντ την «επιστήμη της διοίκησης και της οργάνωσης των επιχειρήσεων για τον προγραμματισμό, τον συντονισμό, τον έλεγχο, και την καθοδήγηση για την επίτευξη ορισμένου σκοπού. Βασικός σκοπός του μάνατζμεντ είναι να καταστήσει τη γνώση παραγωγική» (Drucker, P & 1975 Κεφ. 6). Το περιοδικό Business Harvard Review αναφέρει για το Μάνατζμεντ ότι «είναι η δραστηριότητα κατά την οποία εργάζεται κανείς μαζί και μέσω άλλων ανθρώπων, για την ολοκλήρωση τόσο των στόχων της επιχείρησης, όσο και των στόχων των ατόμων που εργάζονται σε αυτήν». Αυτός ο δεύτερος ορισμός δίνει μεγαλύτερη έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα μέσα Σελίδα 37 από 471

59 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων στην επιχείρηση και εισάγει την ιδέα ότι η επίτευξη των στόχων της επιχείρησης θα πρέπει να ταυτίζεται με την επίτευξη των στόχων των μελών της. Από την παραπάνω ανάλυση του τελευταίου ορισμού του μάνατζμεντ, προκύπτει ότι η οργάνωση και η διοίκηση των επιχειρήσεων δεν είναι μόνο επιστήμη αλλά και τέχνη (William, H.P. 1986: 59). Στη διεθνή βιβλιογραφία της διοίκησης των επιχειρήσεων η λέξη στρατηγική χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1951, σε ένα βιβλίο του William H. Newman. 15 Η λέξη ξεκίνησε να χρησιμοποιείται όταν έγινε πλέον σαφές στους ερευνητές του χώρου της διοίκησης επιχειρήσεων, ότι, σε αντίθεση με τα οικονομικά μοντέλα του πλήρους ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονταν στο ίδιο κλάδο και χρησιμοποιούσαν την ίδια τεχνολογία, συχνά είχαν αξιοπρόσεκτα διαφορετικά επίπεδα απόδοσης. Μια πιο στενή μελέτη του φαινομένου κατέδειξε ότι οι επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο συχνά υιοθετούσαν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα προϊόντα τους, τις αγορές τους, τα κανάλια διανομής που χρησιμοποιούσαν, ακόμα και τις εσωτερικές τους δομές και συστήματα. Αυτές οι διαφορές, μέσα στο ίδιο κλαδικό περιβάλλον, ξεκίνησαν να γίνονται γνωστές ως «στρατηγικές». Στη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία, συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της έννοιας της στρατηγικής. Ο Alfred Chandler ορίζει την στρατηγική ως «τον καθορισμό των μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων». Στο ίδιο πνεύμα εκφράζεται και ο Andrews όταν διατείνεται ότι «στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών σχεδίων για την επίτευξη τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης. Επιπλέον, ο Igor Ansoff διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα, και στο μέλλον». Τέλος, κατά τους Hofer και Schendel «στρατηγική είναι η αντιστοίχιση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον». (Papadakis, 2002: 28) 15 Newman, W.H. (1951) Administrative Action: The Techniques of Organization and Management. Σελίδα 38 από 471

60 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Από τα παραπάνω, είναι εμφανής η σύγχυση γύρω από το τι είναι στρατηγική. Ένας από τους πλέον επιφανείς ακαδημαϊκούς στον τομέα της επιχειρησιακής στρατηγικής, ο καθ. του Harvard Michael Porter θεωρεί ότι η στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο «η τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της», ενώ ο Gary Hamel καθ. του London Business School τείνει να ευνοεί τη διάσταση της στρατηγικής ως επανάσταση (Hamel, G. (1996: 70). Είναι προφανές ότι σήμερα μετά από περισσότερα από 40 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας στο αντικείμενο, υπάρχει ακόμα η ανάγκη να διερευνηθεί τι πραγματικά σημαίνει ο όρος στρατηγική και κάτω από πιο πρίσμα πρέπει να μελετηθεί (Fisher, M. 2001: 4, Coyne, P. 1996: 69). Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά πολλών από τους παραπάνω ορισμούς είναι η φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού (rational planning) ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης αυτών. Σύμφωνα, με αρκετούς ακαδημαϊκούς η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια (Papadakis, 2002: 29): 1. Διαμόρφωση 2. Υλοποίηση και 3. Αξιολόγηση και έλεγχο Η ορθολογική αυτή διαδικασία περιγράφεται στο παρακάτω διάγραμμα 3-1. Το μοντέλο αυτό αποτελείται από τέσσερα βασικά βήματα: i. Την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος ii. Το σχηματισμό της στρατηγικής iii. Την εφαρμογή της στρατηγικής iv. Την αξιολόγηση και τον έλεγχο των αποτελεσμάτων Σελίδα 39 από 471

61 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-1: ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Πηγή: Wheelen & Hunger, 2000 Σύμφωνα με τον Lynch (2000: 17), στις ΜΜΕ η διοίκηση και η επιχειρηματική στρατηγική αποτελούν εργαλεία εσωτερικής διαμόρφωσης και ανταγωνιστικής διαφοροποίησης για τους εξής παρακάτω λόγους: Περικλείει ολόκληρη την επιχείρηση. Δηλαδή καλύπτει όλες τις περιοχές και λειτουργίες της. Με τη κατάλληλη διοίκηση μπορεί να ενεργοποιήσει δραστικά τον ανθρώπινο παράγοντα (εργασία), τον τεχνικό εξοπλισμό και τα υλικά, όπως και τα κεφάλαια και να αυξήσει έτσι τη γενική αποτελεσματικότητα της επιχείρησηςοργανισμού (Χολέβας, 1995: 72). Καλύπτει ολόκληρο το φάσμα των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας. Σελίδα 40 από 471

62 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Προΐσταται των σχέσεων αλλαγών και ανάπτυξης της επιχείρησης με το περιβάλλον της. Αποτελεί τον πυρήνα ανάπτυξης διατηρήσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η ανάπτυξη της είναι ζωτικής σημασίας διότι προσθέτει αξία στις λειτουργίες της επιχείρησης Η αποτελεσματικότητα μίας στρατηγικής προσδιορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη συνέπεια, τη δημιουργία νέας δυναμικότητας, την επιλογή τεχνολογίας, την αξιοποίηση του ανθρωπίνου δυναμικού, κ.ά. Στην παρούσα έρευνα δίνουμε έμφαση στην επιλογή και τον τρόπο διαχείρισης των ΤΠΕ (νέων και παλαιότερων) για την άρτια ανάπτυξη, ισχυροποίηση και συνεχή εξέλιξη του κλάδου των ΜΜΕ ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ Στην ενότητα αυτή παραθέτουμε και περιγράφουμε τις υπάρχουσες επιχειρηματικές στρατηγικές που κάθε επιχείρηση μπορεί να εφαρμόσει. Υπάρχουν τρεις κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών (Papadakis, 2002: 206): Στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies) Στρατηγικές ανάπτυξης (growth strategies) Στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής (turnaround strategies) Η στρατηγική σταθερότητας, όπως μαρτυρά και το όνομα της, σημαίνει ότι η επιχείρηση διαπνέεται από μια φιλοσοφία σταθερότητας. Δηλαδή, καμία σημαντική αλλαγή δε συμβαίνει, η επιχείρηση διατηρεί την ίδια αποστολή καθώς και παρόμοιους αντικειμενικούς σκοπούς. Η συγκεκριμένη στρατηγική είναι από τις λιγότερο ενδιαφέρουσες, διότι στο σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον είναι δύσκολο αν όχι αδύνατο μια επιχείρηση να θεωρήσει ότι δεν απαιτείται καμία διαφοροποίηση ή αλλαγή και να βασιστεί μόνο στα κεκτημένα με τους ρυθμούς ανάπτυξης και αλλαγής που κινείται η παγκόσμια αγορά. Οι στρατηγικές ανάπτυξης αποτελούν τις πιο δημοφιλείς και ευρέως διαδεδομένες εταιρικές στρατηγικές επιλογές, διότι η λογική που τις διέπει είναι ότι οι επιχειρήσεις Σελίδα 41 από 471

63 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων λειτουργούν σε ένα δυναμικό και εξελισσόμενο περιβάλλον και πρέπει να αναπτυχθούν και να επιβιώσουν. Υπάρχουν οι εξής κατηγορίες στρατηγικών ανάπτυξης (McKiernan, N. 1992: 70): 1. Κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration): Η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα μπροστά (διανομείς ή/και λιανοπωλητές των προϊόντων-υπηρεσιών της), είτε προς τα πίσω (προμηθευτές της). Η απόκτηση παρουσίας μπορεί να λάβει χώρα είτε μέσω των δικών της δυνάμεων ή μέσα από συγχωνεύσεις, συμμαχίες κ.λπ. 2. Οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration): Η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς ή δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής (π.χ. εξαγορά της Ιονικής Τράπεζας από την Alpha Τράπεζα). Συχνά την εφαρμόζουν επιχειρήσεις, οι οποίες εκτιμούν ότι μπορούν να αποκομίσουν σημαντικές οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ή τη διάθεση του προϊόντος. 3. Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (diversification): Η στρατηγική της διαφοροποίησης δραστηριοτήτων διακρίνεται σε δύο κατηγορίες, τη συσχετισμένη (concentric or related diversification) και την ασυσχέτιστη (unrelated or conglomerate diversification). Μια επιχείρηση εφαρμόζει συσχετισμένη διαφοροποίηση όταν οι δραστηριότητες με τις οποίες ασχολείται συνδέονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα, προσφέρει προϊόντα ή/και υπηρεσίες που παρουσιάζουν ομοιότητες ως προς την τεχνολογία, τις μεθόδους παραγωγής ή τις μεθόδους προώθησης τους στην αγορά. Αντίθετα, μία επιχείρηση εφαρμόζει ασυσχέτιστη διαφοροποίηση όταν οι δραστηριότητες της δε συνδέονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα η 3Μ, η οποία ευρεία γκάμα διαφορετικών προϊόντων (π.χ. ηλεκτρονικά και προϊόντα καθαρισμού και φροντίδας). 4. Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς (market penetration): Η στρατηγική συγκέντρωσης της αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να διαθέσει τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος, μιας αγοράς ή μιας κυρίαρχης τεχνολογίας. 5. Ανάπτυξη αγοράς (market development): Η στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να προωθήσει υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές ή σε νέα τμήματα της αγοράς (π.χ. απορρυπαντικά για καταναλωτές και απορρυπαντικά για βιομηχανικούς αγοραστές). Σελίδα 42 από 471

64 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 6. Ανάπτυξη προϊόντων (product development): Η στρατηγική αυτή σημαίνει ότι αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις των υπαρχόντων προϊόντων. Η στρατηγική αυτή μπορεί να επιτευχθεί με τρεις διαφορετικούς τρόπους: ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών των προϊόντων (χρώμα, σχήμα κ.λπ.), ανάπτυξη ποιοτικών παραλλαγών του προϊόντος, ανάπτυξη επιπλέον μεγεθών και μοντέλων. Οι στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις όταν αντιμετωπίζουν προβλήματα και προσπαθούν να ανατρέψουν κάποια αρνητικά αποτελέσματα. Άλλες φορές οι επιχειρήσεις επιλέγουν να ακολουθήσουν στρατηγικές διάσωσης, όχι γιατί πραγματικά αντιμετωπίζουν προβλήματα, αλλά για να προλάβουν πιθανά μελλοντικά προβλήματα, ή γιατί αποφάσισαν να αλλάξουν τις βασικές μακροχρόνιες επιλογές τους. Όλες οι ανωτέρω στρατηγικές είναι συνάρτηση της ανταγωνιστικής θέσης που βρίσκεται κάθε φορά η επιχείρηση αλλά και των ευκαιριών που υπάρχουν στον τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας. Για το λόγο αυτό, είναι πιθανό διαφορετικές επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο και με παρόμοια ανταγωνιστική θέση να επιλέξουν εντελώς διαφορετικές στρατηγικές ΤΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΟΥ ΣΥΝΘΕΤΟΥΝ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Δεδομένης της δυσκολίας επιλογής στρατηγικής είναι λογικό να προσπαθήσουμε να παρουσιάσουμε τα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν μια επιτυχημένη στρατηγική. Ουσιαστικά, αυτό που χρειαζόμαστε είναι να έχουμε έναν οδηγό, ο οποίος να είναι ικανός να μας οδηγήσει στις απαντήσεις που αναζητούμε για τα στοιχεία εκείνα που ορίζουν πότε μια στρατηγική θεωρείται ως επιτυχημένη, δίδοντας μας έτσι την δυνατότητα να εξελίξουμε την μέθοδο αυτή σύμφωνα με τις νέες τεχνολογικές ανάγκες των μικρών επιχειρήσεων. Η απάντηση, σύμφωνα με τον Lynch (2000: 28), βρίσκεται σε δύο περιοχές, την περιοχή εκείνη που σχετίζεται με το πραγματικό κόσμο που περιβάλλει την επιχείρηση και τις δραστηριότητες της, την περιοχή αυτή θα την ονομάσουμε μέθοδος ελέγχου βασισμένη στην επιχειρηματική εμπειρία και την περιοχή εκείνη που βασίζεται στην εκμάθηση των θεμελιωδών αρχών μέσω της Σελίδα 43 από 471

65 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων αυστηρής ακαδημαϊκής έρευνας-μελέτης και θα την ονομάσουμε μέθοδος ελέγχου βασισμένη στην ακαδημαϊκή έρευνα-μελέτη ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ Υπάρχουν τρεις μέθοδοι που βασίζονται στην επιχειρηματική εμπειρία και μας δείχνουν πόσο επιτυχημένη είναι ή δεν είναι η στρατηγική που χρησιμοποιεί μια επιχείρηση. Οι τρεις αυτοί μέθοδοι ή αλλιώς έλεγχοι είναι οι εξής (Lynch, 2000: 28): (α) Ο έλεγχος της Προστιθέμενης Αξίας: Μια επιτυχημένη στρατηγική προσθέτει όλο και μεγαλύτερη αξία στην επιχείρηση είτε μέσω των αυξανόμενων οικονομικών ωφελειών ή μέσω μακροπρόθεσμων ωφελειών, όπως μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς (market share) 16, μεγαλύτερη ικανότητα για καινοτομία και μεγαλύτερη ικανοποίηση του εργατικού δυναμικού της. (β) Ο έλεγχος της Συνέπειας: Η επιτυχημένη στρατηγική θα πρέπει να είναι συνεπής με τις περιστάσεις-συγκυρίες που διέπουν μια επιχείρηση σε οποιοδήποτε χρονικό σημείο. Θα λάβει υπόψη της την ικανότητα να χρησιμοποιεί αποδοτικά τους πλουτοπαραγωγικούς πόρους της, το περιβάλλον της το οποίο αλλάζει άλλοτε σιγά και άλλοτε γρήγορα και την επιχειρηματική ικανότητα της να αντεπεξέρχεται στις ανάλογες περιστάσεις που τις συμβαίνουν. (γ) Ο έλεγχος του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος: Η ορθή επιλογή στρατηγικής συνήθως αυξάνει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των επιχειρήσεων (Λόγω της μεγάλης σημασίας και σπουδαιότητας των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων έχει αφιερωθεί ξεχωριστή ενότητα). Οι τρεις παραπάνω μέθοδοι ελέγχου μπορούν να εφαρμοστούν κάθε χρονική στιγμή για να ελεγχθεί η επιχειρηματική στρατηγική της εκάστοτε επιχείρησης. 16 Το μερίδιο της αγοράς (market share) μπορεί να είναι: α. Το ποσοστό των εργασιών βιομηχανίας, τράπεζας κλπ. στο σύνολο των εργασιών όλου του κλάδου. β. Μια από τις μεταβλητές για την μέτρηση της οικονομικής ή βιομηχανικής συγκέντρωσης. γ. Το ποσοστό πωλήσεων εμπορεύματος ή υπηρεσίας στο σύνολο μιας κατηγορίας, π.χ. χειροποίητων χαλιών στο σύνολο των πωλήσεων χαλιών (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 627). Σελίδα 44 από 471

66 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΗ ΈΡΕΥΝΑ Από ακαδημαϊκής άποψης, οι παρακάτω πέντε έλεγχοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να ορίζουν την ποιότητα της στρατηγικής που ακολουθεί μια επιχείρηση (Lynch, 2000: 29): (α) Ο έλεγχος Πρωτοτυπίας: Η καλύτερη στρατηγική συχνά προέρχεται όταν δημιουργείται κάτι εντελώς διαφορετικό. Ένας έλεγχος που έχει ακαδημαϊκή εγκυρότητα είναι αυτός της πρωτοτυπίας, ο οποίος πρέπει να χρησιμοποιείται με σύνεση και σε καμία περίπτωση ως μια ακόμα δικαιολογία για παράλογες και αβάσιμες ιδέες που δεν τεκμηριώνονται με λογικά επιχειρήματα. (β) Ο έλεγχος του Στόχου-Σκοπού: Ακόμα και αν υπάρχουν δυσκολίες στον ορισμό του σκοπού-στόχου της επιχείρησης, η στρατηγική που θα προτείνεται πρέπει να είναι τέτοια ώστε να προσπαθεί να πλησιάσει αυτούς τους στόχους. Ένας ορισμός του σκοπού της εταιρείας είναι πολύ πιθανό να περιλαμβάνει προσδοκίες και φιλοδοξίες των υψηλά ιστάμενων της εταιρείας καθώς και των άλλων συμμετεχόντων (stakeholders 17, βλ. παρτ. 2). (γ) Ο έλεγχος της Λογικής Συνοχής: Εδώ ελέγχεται αν τα στοιχεία που χρησιμοποιήθηκαν έχουν μεταξύ τους συνοχή και σαφήνεια καθώς και το βαθμό εμπιστοσύνης που έχουμε στα στοιχεία αυτά, αν δηλαδή προέρχονται από αξιόπιστες πηγές ή από πιθανούς ανταγωνιστές που επιθυμούν να προκαλέσουν οποιαδήποτε μορφή ζημίας στην επιχείρηση μας. (δ) Ο έλεγχος του ρίσκου σε σχέση με τις πλουτοπαραγωγικές πηγές-πόρους της επιχείρησης: Ο έλεγχος αυτός έχει ως κύριο μέλημα του να εξετάσει τον τρόπο με τον οποίο το μέγεθος κάθε ρίσκου συνδέεται με τις πλουτοπαραγωγικές πηγές της επιχείρησης Οι συμμετέχοντες οι οποίοι συνδέονται με την εταιρεία ως εργαζόμενοι, προμηθευτές, πελάτες κλπ. και όχι σαν απλοί επενδυτές που αγοράζουν μετοχές με σκοπό να κερδίσουν από την επένδυση τους (Glen, A 1998: 1026). 18 Για παράδειγμα, μπορεί ένας επιχειρησιακός στόχος να απαιτεί πόρους που δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να καλυφτούν από την επιχείρηση, εδώ δεν εννοούμε μόνο τους οικονομικούς πόρους αλλά και το ανθρώπινο δυναμικό τόσο σε ποσότητα όσο και σε ποιότητα. Σελίδα 45 από 471

67 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων (ε) Ο έλεγχος της προσαρμοστικότητας και της ευκαμψίας: Στην περίπτωση αυτή ελέγχεται η προσαρμοστικότητα της επιχείρησης σε επιχειρησιακές αλλαγές ή σε αλλαγές-μεταβολές των πλουτοπαραγωγικών πόρων καθώς και της ευκαμψίας που χρειάζεται σε θέματα όπως ο ανταγωνισμός, οι οικονομικές αλλαγές σε κλαδικό (ο κλάδος της οικονομίας στον οποία δραστηριοποιείται η εκάστοτε επιχείρηση κατά NACE ή ΣΤΑΚΟΔ), εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο, η στρατηγική οργάνωσης και διοίκησης της επιχείρησης, η διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού κτλ. Όλοι οι παραπάνω έλεγχοι που αναφέραμε, αν χρησιμοποιηθούν μεμονωμένα ο κάθε ένας δεν θα μας προσφέρουν ένα αξιόπιστο και λειτουργικό μέσο εκτίμησης της στρατηγικής που ακολουθεί μια επιχείρηση, ειδικά στις μικρομεσαίες όπου η έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού και πόρων είναι σύνηθες φαινόμενο. Από την άλλη, αν χρησιμοποιηθούν ανάλογα με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις της αγοράς, τότε είναι ικανά να μας δώσουν τις βάσεις και τις κατευθύνσεις της στρατηγικής εκείνης που θα αποφέρει τα μέγιστα οφέλη για την επιχείρηση μας ΜΟΝΤΕΛΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΜΕ Οι ερευνητές της εταιρικής στρατηγικής διαφέρουν από τους ερευνητές της στρατηγικής μικρομεσαίων επιχειρήσεων σε ένα ιδιαίτερα σημαντικό σημείο. Τους ερευνητές της εταιρικής στρατηγικής τους ενδιαφέρει να δημιουργήσουν ένα αναλυτικό πλαίσιο μέσα στο οποίο να δύναται να δημιουργηθεί οποιαδήποτε στρατηγική, η οποία θα αποδώσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στην εταιρεία. Ενώ, οι ερευνητές της επιχειρηματικής στρατηγικής των ΜΜΕ, τείνουν να επικεντρώνουν την προσοχή τους στην ανάπτυξη μιας θεωρίας μέσω της οποίας να μπορεί να επιτευχθεί ο κάθε ένας συγκεκριμένος στρατηγικός στόχος της επιχείρησης ξεχωριστά και όχι στην δημιουργία ενός γενικού στρατηγικού πλαισίου (O Farrel & Hitchens 1988: 1383, Gibb & Davies 1992: 323, Storey 1994: 121). Οι λόγοι αυτής της διαφοροποίησης μεταξύ ερευνητών μεγάλων εταιρειών και ερευνητών μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι αρκετοί και ιδιαιτέρως σοβαροί. Πρώτη απ όλους η Penrose το 1959, διατύπωσε την διαφορετικότητα μεταξύ μικρομεσαίων και μεγάλων εταιρειών λέγοντας χαρακτηριστικά ότι οι μικρομεσαίες διαφέρουν σε σχέση με τις μεγάλες εταιρείες όπως διαφέρει μια «κάμπια από μια πεταλούδα» Σελίδα 46 από 471

68 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων (Storey, 1994: 10). Με το παράδειγμα αυτό η Penrose επιθυμούσε να τονίσει την μοναδικότητα και την διαφορετικότητα των ΜΜΕ έναντι των μεγάλων εταιρειών στο θέμα της ακολουθητέας εφαρμοσθήσας στρατηγικής. Φυσικά, η μοναδικότητα καθώς και η διαφορετικότητα αυτή των ΜΜΕ εξετάστηκε και ερευνήθηκε και από μεταγενέστερους ακαδημαϊκούς και ερευνητές όπως ο Stanworth και Curran (1976: 95), o Gibb και ο Scott (1985: 597), ο Storey (1994: 1, 4, 7, 8, 10), ο Deakins (1996: 135), ο Jennings και ο Beaver (1997: 66), ο Brooksman et al., (1998: 1) κ.α. Οι διαφορές μεταξύ μεγάλων και μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι γεγονός όπως γεγονός είναι και οι ομοιότητες που εμφανίζουν μεταξύ τους ειδικά σε ότι αφορά γενικές λειτουργίες-κατευθύνσεις. Άλλωστε είτε μικρές, μεσαίες ή μεγάλες όλες οι επιχειρήσεις έχουν ένα κοινό σκοπό, την επίτευξη κέρδους και αυτός ο σκοπός βρίσκει σύμφωνους και τον ακαδημαϊκό και τον επιχειρηματικό κόσμο. Άλλωστε όπως έχει αναφερθεί πολλάκις στο παρελθόν, όλες οι μεγάλες επιχειρήσεις ξεκίνησαν από μικρές. Πριν περάσουμε στην παρουσίαση και ανάλυση των μοντέλων οργάνωσης και διοίκησης ΜΜΕ είναι χρήσιμο να δούμε τα γενικά στοιχεία που δομούν ένα επιχειρηματικό μοντέλο. Σύμφωνα με τους Laudon και Traver (2001) τα στοιχεία αυτά είναι τα ακόλουθα: Σελίδα 47 από 471

69 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Τα παραπάνω στοιχεία είναι φανερό ότι αποτελούν γενική προσέγγιση, κάθε ένα από τα στοιχεία αυτά χρειάζονται ξεχωριστή ανάλυση για να επιτευχθεί η δημιουργία ενός ενιαίου καθολικού επιχειρηματικού μοντέλου. Στις επόμενες ενότητες παρουσιάζονται συνοπτικά τα μοντέλα οργάνωσης και διοίκησης ΜΜΕ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΚΑΤΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΆΝΩ 19 Τα τρία βασικά προβλήματα που μαστίζουν τις ΜΜΕ και αποτελούν τροχοπέδη στην ανάπτυξη και διοίκηση τους είναι: 1. Ο περιορισμένος αριθμός πόρων και πλουτοπαραγωγικών πηγών 2. Η αντιμετώπιση των πολιτικών και στρατηγικών μεθόδων που ασκούν οι μεγάλες επιχειρήσεις στην αγορά και το εμπόριο και 3. Η περιορισμένη πρόσβαση των μικρών επιχειρήσεων στις επονομαζόμενες «καλές» περιοχές εμπορίου, στις περιοχές εκείνες δηλαδή, όπου παρατηρείτε αύξηση της εμπορικής κίνησης και συνήθως εδρεύουν μεγάλες εταιρείες. Τα τρία παραπάνω προβλήματα σε συνδυασμό με την αδυναμία των ΜΜΕ να αντιμετωπίσουν τις επερχόμενες επιχειρησιακές αλλαγές που τους προκύπτουν οδήγησαν τους Jennings και Beaver (1997: 75) στο συμπέρασμα ότι: «η στρατηγική των μικρών επιχειρήσεων δεν βασίζεται στην πρόβλεψη και τον έλεγχο του επιχειρηματικού περιβάλλοντος αλλά στην προσαρμοστικότητα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος μέσω της επινόησης τακτικών που μετριάζουν τις συνέπειες από οποιαδήποτε απειλητική αλλαγή που ίσως λάβει χώρα, για αυτό και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στις ΜΜΕ έχουν περισσότερο αυτονόητη παρά σαφή μορφή όπως συμβαίνει στις μεγάλες επιχειρήσεις και συνήθως η λειτουργία τους είναι μηχανική». Οπότε η επιτυχία μιας μικρομεσαίας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ιδιοκτήτη-διευθυντή (μόρφωση, εμπειρία, έμπνευση, χάρισμα κλπ.) και των άλλων άμεσα συσχετιζόμενων μελών της, δηλαδή ακόμα και τα κατώτερα κλιμάκια συμβάλλουν ουσιαστικά στην διαμόρφωση 19 Μεθόδευση κατά την οποία, τα κατώτερα κλιμάκια προωθούν προς τα ανώτερα ιδέες, οι οποίες βοηθούν στη διαμόρφωση της πολιτικής και της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Ο αγγλικός όρος είναι Bottom-up Approach. Σελίδα 48 από 471

70 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων της στρατηγικής που θα εφαρμόσει η επιχείρηση (για το λόγο αυτό ονομάζεται και προσέγγιση εκ των κάτω προς τα άνω). Στις μεγάλες εταιρείες ο καταρτισμός σχεδίου είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την ορθή οργάνωση και διοίκηση της εταιρείες, στις ΜΜΕ οι απόψεις διίστανται ο Hannon και ο Atherton (1998: 119) στην έρευνα τους στο Journal of Small Business and Enterprise Development, κατέληξαν ότι δεν υπάρχει κοινή παραδοχή ότι ο σχεδιασμόςπρογραμματισμός 20 έχει θετική επίπτωση στην αποδοτικότητα των ΜΜΕ. Επίσης έθεσαν εν αμφιβόλω την χρησιμότητα των επιχειρηματικών σχεδίων, υποστηρίζοντας ότι συχνά αναφέρονται στον τρόπο με τον οποίο θα αντλήσουν οι επιχειρήσεις δανειακά κεφάλαια ενώ σπάνια αναφέρονται σε αυτά (τα δανειακά κεφάλαια) όταν αποκτηθούν. Ο σκοπός για τις μικρές επιχειρήσεις, σύμφωνα με τον Hannon και Atherton, δεν είναι απλά ο προγραμματισμός αλλά η διαδικασία του προγραμματισμού που θα ακολουθηθεί. Επίσης είναι αρκετά δύσκολος και επικίνδυνος ο προγραμματισμός μιας μικρής επιχείρησης διότι όπως υποστηρίζει και ο Mintzberg και Waters (1985: 271) ο σχεδιασμός προγραμμάτων δεν είναι πάντα πραγματικός λόγω της αναποτελεσματικότητας στην εφαρμογή και/ή λόγω των απρόβλεπτων αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων. Για να καταφέρει να αναπτυχθεί με επιτυχία και λειτουργικότητα σε μια ΜΜΕ ένα επιχειρηματικό σχέδιο, πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη η εμπειρία του διευθυντή στην οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, η ευαισθησία της επιχείρησης στις αλλαγές του οικονομικού και επιχειρηματικού περιβάλλοντος και η γνώση του στην συγκεκριμένη αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση του. Οι ΜΜΕ είναι μοναδικές τόσο στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης τους όσο και στην συνεισφορά τους στην οικονομική κοινωνία. Βέβαια υπάρχουν αρκετές ομοιότητες στην οργάνωση και την διοίκηση με τις λεγόμενες μεγάλες εταιρείες και αυτό είναι απολύτως λογικό, απλά αυτό που χρειάζεται να γίνει κατανοητό σύμφωνα με τους ανωτέρω ειδήμονες στην στρατηγική ΜΜΕ είναι ότι οι στρατηγικές που εφαρμόζονται στις μεγάλες εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιηθούν και στις μικρότερες, αρκεί να τροποποιηθούν καταλλήλως (Jones & Tilley, 2003: 39). 20 Στην διεθνή ορολογία ο σχεδιασμός-προγραμματισμός συναντάται με τον όρο planning, ο οποίος σημαίνει: ο καταρτισμός σχεδίου σε ανώτερο επιτελικό επίπεδο που καθορίζει το σύνολο των συντονισμένων ενεργειών, των μέσων που θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν και την κατάλληλη διοικητική οργάνωση, για την επίτευξη καθορισμένων βραχυπρόθεσμων ή μακροχρόνιων αντικειμενικών στόχων (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 781). Σελίδα 49 από 471

71 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΆΝΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΚΑΤΩ 21 Η προσέγγιση εκ των κάτω προς τα πάνω βασίζεται στην μοναδικότητα των ΜΜΕ διαφοροποιώντας τις από τις μεγάλες εταιρείες, εξετάζοντας το σύστημα διοίκησης τους ως ξεχωριστή οντότητα από το σύστημα διοίκησης που ακολουθούν οι μεγαλύτερες σε μέγεθος εταιρείες. Υπάρχει όμως ακόμα μια προσέγγιση που υποστηρίζει ότι αντί να εστιάσουμε την μελέτη και την ερευνά μας στο πόσο διαφέρουν οι μικρές επιχειρήσεις από τις μεγαλύτερες, θα ήταν πολύ πιο χρήσιμο να επικεντρωθούμε στις ομοιότητες των μικρών επιχειρήσεων με τις επιχειρήσεις μεγαλύτερου μεγέθους. Το σύστημα αυτό διοίκησης ονομάζεται «προσέγγιση εκ των άνω προς τα κάτω» και η βασική προϋπόθεση του είναι ότι οι μικρές επιχειρήσεις παρουσιάζουν αρκετές ομοιότητες με τις μεγαλύτερες με μόνη διαφορά ότι αυτές είναι μικρού μεγέθους, ενώ οι άλλες είναι μεγαλύτερου και χρησιμοποιούν ένα γενικό μοντέλο στρατηγικής που ουσιαστικά φτιάχτηκε για τις μεγάλες εταιρείες αλλά μπορεί να χρησιμοποιηθεί και από τις μικρότερες. Σύμφωνα με τον Mintzberg (1994), οι πρώτες προσεγγίσεις της στρατηγικής δημιούργησαν ένα κατευθυντήριο μοντέλο που αφορούσε γενικά την προμελετημένη, βήμα προς βήμα, προσέγγιση. Αυτή ξεκινούσε με ένα σύνολο δοκιμαστικών στόχων, τα οποία ο CEO ή η ανώτερη διοικητική ομάδα εξέτασαν απαραιτήτως για να επιτευχθούν οι τελικοί στόχοι της επιχείρησης. Εν συνεχεία αναλυόταν το εξωτερικό περιβάλλον για να οριστούν και να εκτιμηθούν οι ενδεχόμενες ευκαιρίες (opportunities) ή/και απειλές (threats), ενώ παράλληλα ένας εσωτερικός ελεγκτής 22 αναλάμβανε την διερεύνηση και εντοπισμό των θετικών (strengths) και αρνητικών στοιχείων (weaknesses). 23 Έπειτα αποφασιζόταν ποια στρατηγική εξυπηρετεί καλύτερα τους σκοπούς της επιχείρησης, με γνώμονα πάντα την μετατροπή των ευκαιριών σε κέρδος και την ελαχιστοποίηση των απειλών και των αρνητικών στοιχείων. Τέλος, καταρτιζόταν το σχέδιο δράσης και εφαρμοζόταν η στρατηγική. 21 Σύστημα διοίκησης, στο οποίο ο σχεδιασμός και οι αποφάσεις λαμβάνονται στα ανώτερα κλιμάκια και διαβιβάζονται στα κατώτερα επίπεδά για εκτέλεση. Ο αγγλικός όρος είναι top-down Approach. 22 Σύμφωνα με το Αμερικάνικο Ινστιτούτο Εσωτερικού Ελέγχου, στο οποίο ο διδάκτορας έχει την τιμή να είναι δόκιμο μέλος, ο εσωτερικός ελεγκτής και γενικά ο εσωτερικός έλεγχος είναι μια ανεξάρτητη αντικειμενική συμβουλευτική και ασφαλιστική δραστηριότητα, η οποία σχεδιάστηκε για να διενεργεί ελέγχους και επιθεωρήσεις στις μονάδες της εταιρείας με σκοπό να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα διαχείρισης κινδύνων, τον έλεγχο και τον τρόπο διοίκησης, το λογιστικό σύστημα καθώς και τον εντοπισμό αδυναμιών ή ελλείψεων στις διαδικασίες (Glein, 2004: 23). 23 Η μέθοδος αυτή σχεδιασμού ενός στρατηγικού προγράμματος ονομάζεται ανάλυση SWOT - Δ.Α.Ε.Α. Σελίδα 50 από 471

72 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Είναι γεγονός ότι η προσέγγιση «εκ των άνω προς τα κάτω», συνήθως βρίσκει εφαρμογή στις μεγάλες εταιρείες. Φυσικά, έχουν σημειωθεί προσπάθειες και από μερικούς ερευνητές του μικρομεσαίου κλάδου να λάβουν υπόψη τους συγκεκριμένα στοιχεία της προσέγγισης, χωρίς καμία μάλιστα τροποποίηση, τα οποία θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν και από τις μικρές επιχειρήσεις. Οι τρεις βασικές στρατηγικές που αναπτύχθηκαν από τον Porter (βλ. παρτ. 3) έχουν ευρέως υιοθετηθεί από τους ερευνητές της προσέγγισης «εκ των άνω προς τα κάτω». Σύμφωνα με τον Porter, υπάρχουν τρεις εναλλακτικοί τρόποι για να επιτύχουμε διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών μας, το χαμηλό κόστος, η διαφοροποίηση και η εστίαση σε κάποιο συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς (Φωλεά αγοράς) και οι τρεις αυτοί τρόποι παρουσιάζονται αναλυτικά στο παρτ. 3. Στο χαμηλό κόστος διοίκησης, ο Porter θεώρησε ότι το κόστος μπορεί να μειωθεί αισθητά, για παράδειγμα μέσω των οικονομιών κλίμακας και φάσματος, από την εμπειρία της επιχείρησης και από τα πλεονεκτήματα που παρέχουν οι νέες τεχνολογίες. Οι μικρές επιχειρήσεις όμως, αντιμετωπίζουν συχνά σοβαρές δυσκολίες στον ανταγωνισμό με τις μεγάλες εταιρείες καθώς πολλές φορές τα πλεονεκτήματα των οικονομιών κλίμακας συνδέονται με το μερίδιο της αγοράς που κατέχει η εκάστοτε επιχείρηση, εταιρεία ή όμιλος εταιρειών. Παράλληλα, σοβαρός κίνδυνος ενέχεται και στα πλεονεκτήματα που προκύπτουν από την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών λόγω του συχνού φαινομένου της αντιγραφής-μίμησης από τους ανταγωνιστές. Οπότε, ο χρόνος εισαγωγής μιας νέας τεχνολογίας στην αγορά καθώς και ο χρόνος εκμετάλλευσης της (δηλαδή, ο χρόνος υιοθέτησης και εφαρμογής) αποτελούν σημαντικούς παράγοντες επιτυχίας της νέας τεχνολογίας, για μια μικρή επιχείρηση. Η διαφοροποίηση είναι περισσότερο αρεστή στις ΜΜΕ, ιδιαίτερα όταν συνδέεται με την στρατηγική εντοπισμού. Η επιχείρηση διαφοροποιεί τα προϊόντα της ή τις υπηρεσίες της με σκοπό να δημιουργήσει καινούργια που θα ανταποκρίνονται καλύτερα στις ανάγκες και τις απαιτήσεις των καταναλωτών ενός συγκεκριμένου και συνήθως περιορισμένου τμήματος της αγοράς. Οι κίνδυνοι που ελλοχεύουν σε αυτόν τον τύπο στρατηγικής είναι ότι τα νέα προϊόντα ή οι υπηρεσίες μπορούν να αντιγραφούν ή ο τομέας της αγοράς στον οποίο ανταποκρίνονται να σταματήσει ξαφνικά για κάποιο λόγο να ενδιαφέρει τους καταναλωτές. Σελίδα 51 από 471

73 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις που επιτυχώς χρησιμοποιούν την φωλεά αγοράς ή στρατηγική εντοπισμού, δεν ανταγωνίζονται στην τιμή πώλησης των αγαθών και συνεπώς είναι ικανότερες να διατηρήσουν υψηλότερα περιθώρια κέρδους μεταξύ τιμής κόστους και τιμής πώλησης. Σε μια έρευνα που διεξήχθη σε 1500 μικρές επιχειρήσεις στην Ευρώπη από το European Enterprise Centre 3i (1994) βρέθηκε ότι οι επιχειρήσεις που πέτυχαν αύξηση των πωλήσεων και/ή των κερδών τους είχαν καλύτερα ή διαφορετικά προϊόνταυπηρεσίες, το οποίο ο Porter το περιέγραψε στις βασικές στρατηγικές ως στρατηγική διαφοροποίησης. Τα κύρια μειονεκτήματα τις παραπάνω προσέγγισης του Porter είναι ότι αρχικά, υποθέτει ότι ο ανταγωνισμός είναι στάσιμος και αποκρύπτει τον ρόλο της καινοτομίας (Stalk et al., 1992: 57), κατά δεύτερον δίνει υπερβολική έμφαση στην σπουδαιότητα της εταιρικής δομής (Rumelt, 1991: 185) καθώς και στο ευρύτερο περιβάλλον που δραστηριοποιείται η επιχείρηση, ενώ μειώνει την σημασία των ατομικών διαφορών που προκύπτουν μεταξύ των επιχειρήσεων σε σχέση με την κατοχή πλουτοπαραγωγικών πόρων και πηγών, δυνατοτήτων και ικανοτήτων (Pralahad & Hamel, 1990: 91). Στις μέρες μας αποτελεί αναμφισβήτητο γεγονός ότι η καινοτομία (παρουσιάζεται αναλυτικά παρακάτω) μπορεί να επιφέρει επανάσταση στις οργανωτικές δομές και γενικά στους επιμέρους κλάδους των επιχειρήσεων. Η ψηφιακή τεχνολογική επανάσταση προσφέρει ήδη πληθώρα νέων ευκαιριών, όπως νέα κανάλια επικοινωνίας μεταξύ επιχειρήσεων με άλλες επιχειρήσεις και μεταξύ επιχειρήσεων με καταναλωτές, φθηνότερες συναλλαγές, κατάργηση συνόρων, άνοιγμα σε νέες αγορές, μείωση κόστους-εξόδων για την επιχείρηση, διαφοροποίηση, εκμετάλλευση νέων ή παραμελημένων τμημάτων της αγοράς κ.α. Όλα αυτά τα οφέλη που απορρέουν από την χρήση των ΤΠΕ, ουσιαστικά οδηγούν και επικουρούν την δημιουργία νέων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ικανών να προσφέρουν το απαραίτητο φιλί της ζωής στις ελληνικές ΜΜΕ. Σελίδα 52 από 471

74 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ DAVID STOREY Σύμφωνα με τον Storey (1994: ) η ανάπτυξη των ΜΜΕ θα πρέπει να βασίζεται στην κατηγοριοποίηση τριών βασικών συστατικών της. Κάθε ένα από αυτά τα τρία συστατικά αποτελείται από έναν αριθμό διαφορετικών στοιχείων τα οποία, σύμφωνα με τον Storey (1994: 122), δεν θα πρέπει να εξετάζονται ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. Τα συστατικά αυτά που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο θα αναπτυχθεί μια ΜΜΕ είναι: 1. Ο επιχειρηματίας: Τα στοιχεία που συνθέτουν την εικόνα του κάθε επιχειρηματία (π.χ. ηλικία, κίνητρα, μορφωτικό επίπεδο, διοικητική εμπειρία, εκπαίδευση, οικογενειακή ιστορία-παράδοση) σχετίζονται άμεσα με την επιτυχή ή μη ανάπτυξη του νέου εγχειρήματος που θα αναλάβει να φέρει εις πέρας (Kets de Vries, 1977: 57, Mintzberg & Waters, 1985: 270). Ένα από τα στοιχεία αυτά είναι η ηλικία του επιχειρηματία, όπως μάλιστα υποστηρίζει σε μια έρευνά του ο Storey, (1994: 127) και ο Ropper, (1999: 235), οι μεγαλύτεροι σε ηλικία επιχειρηματίες είναι συνήθως πιο επιτυχημένοι ενώ σημαντικό στοιχείο αποτελεί και το μορφωτικό επίπεδο τους. Επίσης η εμπειρία σε θέματα διαχείρισης δίνουν την δυνατότητα στους επιχειρηματίες όχι μόνο να διευθύνουν την επιχείρηση αλλά να συνεργαστούν και με άλλους οργανώνοντας αποτελεσματικότερα την επιχείρηση τους (Churchill & Lewis, 1983: 35, Storey, 1994: 129). Παρακάτω παραθέτουμε έναν σημαντικότατο πίνακα 3-1, ο οποίος δημιουργήθηκε από δεκαοχτώ μελέτες γνωστών ερευνητών του κλάδου των μικρομεσαίων και παραθέτει τα δεκαπέντε εκείνα χαρακτηριστικά που σκιαγραφούν το προφίλ ενός επιτυχημένου επιχειρηματία. Σελίδα 53 από 471

75 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΠΙΝΑΚΑΣ 3-1: Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ Barkham (1992) Hakim (1989) Woo et al. (1989) Kinsella et al. (1993) Johnson (1991) Storey, Watson & Wynarczyk Jones (1991) Macrae (1991) Wynarczyk et al. (1993) Storey (1982a) Storey 1994 Dunkelberg et al. (1987) Dunkelberg & Cooper (1982) Kalleberg & Leicht (1991) Solem & Steiner (1989) Reynolds & Miller (1988) Westhead & Birley (1993a) Reynolds (1993) 1. Κίνητρο x x x 2. Ανεργία x x x x - 3. Μόρφωση x x x x (+) x + x x x x + 4. Διοικητική + x x + + x - + x x Εμπειρία 5. Συνεργάτες (+) + x + 6. Προϋπηρεσία x x x - x x x 7. Οικογενειακή Επιχειρηματική Ιστορία 8. Κοινωνική Περιθωριοποίησ η (Εθνότητα) 9. Λειτουργικά Προσόντα (π.χ. Δεξιότητες χρήσης Η/Υ, εφαρμογών μάρκετινγκ κλπ) - + x x Εκπαίδευση x x x 11. Ηλικία Επι/τία 24 (+) x x x (Ηλικία 2 (-) x x x ) Σελίδα 54 από 471 (+) Προγενέστερη Επιχειρηματική Αποτυχία 13. x x x x x - 24 Για την ηλικία του επιχειρηματία έγιναν τρεις υποθέσεις: Η πρώτη, ήταν ότι οι νεώτεροι ηλικιακά επιχειρηματίες θα έχουν την ενέργεια και την αφοσίωση να εργαστούν για πολλές ώρες καθημερινά, στοιχείο αναγκαίο για την επιτυχία μιας νέας επιχείρησης. Ενώ ένας επιχειρηματίας προχωρημένης ηλικίας είναι πιθανό να έχει χάσει την φυσικά ζωντάνια και ενέργεια να φέρει εις πέρας μια τόσο δύσκολή και χρονοβόρα εργασία, ειδικά αν πλησιάζει το όριο συνταξιοδότησης. Η δεύτερη υπόθεση ήταν η αντίθετη της πρώτης, δηλαδή ενώ ο νεώτερος επιχειρηματίας ίσως έχει την απαραίτητη ενέργεια για την έναρξη νέας επιχείρησης, στερείτε αξιοπιστίας και εμπειρίας για το λόγο αυτό θα είναι και οικονομικά δεσμευμένος (π.χ. χρηματοδοτικά δάνεια από τράπεζες κλπ). Η τρίτη υπόθεση συνδυάζει τις δύο παραπάνω υποθέσεις επιλέγοντας την μέση ηλικία ενός επιχειρηματία ως την καλύτερη ηλικία, διότι έχει εμπειρία, είναι αξιόπιστος προς τρίτους, έχει την ενεργεία που χρειάζεται και πρόσβαση στους απαραίτητους πόρους, οπότε μπορεί να δημιουργήσει και να αναπτύξει την επιχείρησή τους. Για να εξεταστούν οι τρεις αυτές υποθέσεις ορίστηκαν δυο μεταβλητές, η Ηλικία και η Ηλικία 2. Η τελευταία επέτρεψε να εξεταστεί αν η σχέση μεταξύ της ηλικίας των επιχειρηματιών είναι γραμμική ή δευτεροβάθμιας μορφής ως προς την συμβατότητα με την τρίτη υπόθεση. x x x x x x x + -

76 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Προγενέστερη Εμπειρία στον Κλάδο 14. Προηγούμενη Εμπειρία σε Επιχείρηση x x x x - + Ανάλογου Μεγέθους 15. Φύλο x x x x x - x x x x x x x + Πηγή: Storey, D. (1994: 127) Σημειώσεις: + Θετική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης - Αρνητική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης () Η σχέση παρουσιάζεται σε μονομεταβλητό πλαίσιο, αλλά αδύναμη σε πολύ-μεταβλητό πλαίσιο x Το στοιχείο δεν φαίνεται να επηρεάζει σημαντικά την ανάπτυξη 2. Η επιχείρηση: (π.χ. περίοδος λειτουργίας, τομέας δραστηριοποίησης, τοποθεσία, μέγεθος, κυριότητα) είναι το δεύτερο συστατικό που επηρεάζει άμεσα τον τρόπο και τον ρυθμό ανάπτυξης μιας μικρομεσαίας. Ο παρακάτω πίνακας περιλαμβάνει έξι στοιχεία από δεκατέσσερις ξεχωριστές έρευνες που διεξήχθησαν και τα αποτελέσματα έδειξαν ότι επηρεάζουν άμεσα την επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Storey (1994: 137) τα έξι αυτά στοιχεία μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες, η πρώτη περιλαμβάνει τον τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας της επιχείρησης, την νομική μορφή της και την τοποθεσία της (στοιχεία που εξαρτώνται άμεσα από την απόφαση του επιχειρηματία) και η δεύτερη περιλαμβάνει το μέγεθος και την ηλικία της επιχείρησης (στοιχεία ανεξάρτητα από τα προσόντα του επιχειρηματία ή της στρατηγικής που ακολουθεί). Σελίδα 55 από 471

77 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΠΙΝΑΚΑΣ 3-2: Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Cambridge Small Business Centre (1992) Dunne & Hughes (1992) a Westhead & Birley (1993a) Barkham (1992) Variyam & Kraybill (1992) Storey (1994) Hakim (1989) Kalleberg & Leicht (1991) b Jones (1991) Dunne, Roberts & Samuelson (1989) Johnson (1989) Reynolds & Miller (1988) Macrae (1991) Storey et al. (1987) 1. Ηλικία x - (-) - 2. Τομέας Επιχειρηματικής x + + x x x Δραστηριότητας 3. Νομική Μορφή Τοποθεσία Μέγεθος Ιδιοκτησία x + + Πηγή: Storey, D. (1994: 127) Σημειώσεις: a Σύμφωνα με τους Dunne και Hughes η οικονομική ανάπτυξη μιας επιχείρησης υπολογίζεται αναφορικά με την καθαρή αξία του ενεργητικού της (ενεργητικό μείον παθητικό). b Οι Kalleberg και Leicht εκτίμησαν την ανάπτυξη της επιχείρησης σύμφωνα με τα καθαρά κέρδη της. + Θετική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης - Αρνητική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης () Η σχέση παρουσιάζεται σε μονομεταβλητό πλαίσιο, αλλά αδύναμη σε πολύ-μεταβλητό πλαίσιο x Το στοιχείο δεν φαίνεται να επηρεάζει σημαντικά την ανάπτυξη Σελίδα 56 από 471

78 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 3. Η στρατηγική: είναι το τρίτο από τα συστατικά στοιχεία που επηρεάζουν την ανάπτυξη μιας μικρομεσαίας επιχείρησης. Ο Storey (1994: 144) όρισε ως στρατηγική όλες τις ενέργειες που θα φέρει εις πέρας ο ιδιοκτήτης της ΜΜΕ. Στο παρακάτω πίνακα 3-3 παρουσιάζονται δεκατέσσερα στοιχεία ΠΙΝΑΚΑΣ 3-3: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Woo et al. (1989) Dunkelberg et al. (1987) Macrae (1991) Cambridge Small Business Research Centre (1992) Kinsella et al. (1993) Solem & Steiner (1989) Wynarczyk et al. (1993) Storey et al. (1989) Kalleberg & Leicht (1991) Westhead & Birley (1993a) Birley & Westhead (1990) Siegel et al. (1993) 1.Εκπαίδευση Εργατικού Δυναμικού 2.Διοικητική- Διαχειριστική Εκπαίδευση x x x (+) + (+) x + 3.Εξωτερικό Κεφάλαιο + (+) + (+) 4.Τεχνολογική Εξέλιξη + + x x + 5.Θέση μέσα στην αγορά + + (+) x x Προσαρμογή Αγοράς (π.χ. αλλαγές προτιμήσεων καταναλωτών, αλλαγές τεχνολογίας κλπ) 7. Σχεδιασμός + (+) 8. Εισαγωγή Νέων Προϊόντων 9.Στρατολόγηση Διευθυντικών Στελεχών 10.Κρατική Υποστήριξη Κλάδου 11. Πελατο-Κεντρικός Προσανατολισμός + + x + + (+) x x + + (+) + (+) (+) (+) x x x x Ανταγωνισμός x x x x 13.Συμβουλευτικές Υπηρεσίες και Πηγές Πληροφόρησης + + x (+) x 14. Η Εξαγωγές στην Ανάπτυξη των ΜΜΕ x (+) (+) x Πηγή: Storey, D. (1994: 144) Η στρατηγική των μικρομεσαίων επιχειρήσεων επικεντρώνεται συνήθως στον ορθό καταμερισμό του κεφαλαίου από τον επιχειρηματία, στον προσδιορισμό της αγοράς στην οποία η επιχείρηση θα δραστηριοποιηθεί, στην δημιουργία νέων προϊόντων και, φυσικά, στην τεχνολογική εξέλιξη και βελτίωση. Όλα αυτά μαζί αποτελούν τους Σελίδα 57 από 471

79 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων συντελεστές ανάπτυξης μια μικρής επιχείρησης (Feindt et al., 2002: 52). Οι επιχειρήσεις που παρουσιάζουν ταχεία ανάπτυξη είναι συνήθως εκείνες που διαθέτουν μέρος της ιδιοκτησίας τους σε τρίτους με σκοπό την συλλογή επιπλέον κεφαλαίου, το οποίο συνήθως χρησιμοποιείται για την επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Σε πολλές χώρες έχει παρουσιαστεί ότι η έλλειψη κεφαλαιουχικών πόρων εμποδίζει την ανάπτυξη των ΜΜΕ και, μάλιστα, πολλές φορές αποτελεί το σοβαρότερο εμπόδιο έναρξης νέων επιχειρήσεων (Bianchi, 2002: 338). Από την άλλη, οι κατάλληλες αγορές επιτρέπουν την γρήγορη ανάπτυξη των μικρών επιχειρήσεων προσφέροντας τους παράλληλα την ευκαιρία να αξιοποιήσουν την ποιότητα των προϊόντων τους, αφού οι συνθήκες ανταγωνισμού που επικρατούν μεταξύ τους βασίζονται στον ανταγωνισμό ποιότητας και όχι στην ανταγωνιστική τιμή των αγαθών. Η καινοτομία, ιδιαίτερα στις ΜΜΕ υψηλής τεχνολογίας αποτελεί κύριο παράγοντα ανάπτυξης (Knight, 2000: 21). Ένας σοβαρός κίνδυνος, για τις ΜΜΕ, είναι ο τρόπος διαχείρισης του ρίσκου 25 και της αβεβαιότητας 26 από τους διοικούντες της επιχείρησης, που συνήθως οδηγούν σε βραχυπρόθεσμες λήψεις αποφάσεων αγνοώντας πολλές φορές σημαντικούς στρατηγικούς μελλοντικούς στόχους. Στον αγώνα καθημερινής επιβίωσης των μικρομεσαίων οι αποφάσεις συχνά λαμβάνονται με γνώμονα την ζήτηση από τους καταναλωτές και την προσφορά από τους προμηθευτές και φυσικά τις δυνατότητες δανεισμού από τους χρηματοδότες. Η μεταβίβαση της διοίκησης είναι ουσιώδης για την ανάπτυξη μιας μικρομεσαίας αφού συνήθως καθίσταται αδύνατη η διαχείριση από τον ίδιο τον επιχειρηματία. Οι επιχειρήσεις αυτές που προσλαμβάνουν έμπειρα στελέχη από μεγάλες εταιρείες παρουσιάζουν υψηλότερα ποσοστά επιτυχίας απ ότι οι άλλες. Μια μικρή διοικητική ομάδα είναι συνήθως τόσο απασχολημένη που δεν διαχειρίζεται αποτελεσματικά την αναπτυξιακή πολιτική της επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη που δεν σχετίζονται με το ιδιοκτησιακό καθεστώς της επιχείρησης θεωρούν την ανάπτυξη τόσο σημαντική όσο και οι ίδιοι οι επιχειρηματίες και επιπλέον είναι έτοιμοι να αναλάβουν μεγαλύτερα ρίσκα σε σχέση με τον επιχειρηματία με σκοπό να πετύχουν την ανάπτυξη αυτή (Hay & Kamshad, 1994: 68). 25 Κίνδυνος ή πιθανή ζημιά που μπορεί να προέλθει από διάφορες αλλά μπορεί να υπολογιστεί. 26 Απρόβλεπτος κίνδυνος, κυρίως επιχειρηματικός, που δεν μπορεί να υπολογιστεί και να ασφαλιστεί και επομένως αναλαμβάνεται από την επιχείρηση (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 1085). Σελίδα 58 από 471

80 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η στρατηγική των μικρομεσαίων επικεντρώνεται συνήθως σε μεσοπρόθεσμες περιόδους (συνήθως από 2 έως 5 έτη) παρά σε μακροπρόθεσμες (συνήθως άνω των 5 ετών) (Hadjimanoulis, 2000: 280). Οι περισσότερες ΜΜΕ παρουσιάζουν περιορισμένο στρατηγικό σχεδιασμό εστιάζοντας κυρίως το ενδιαφέρον τους στον λειτουργικό προγραμματισμό, 27 ενώ εκείνες που ελέγχουν και παράλληλα αναπτύσσουν τις εξωτερικές σχέσεις τους είναι πολύ πιθανότερο να αποκτήσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών τους (Hagmann, & McCahon, 1993: 192, Goldberg et al., 2003: 185, Savioz & Blum, 2002: 100). Σύμφωνα με τον Bianchi (2002: 338), την στρατηγική των ΜΜΕ είναι προτιμότερο να την αντιληφθούμε ως μία διαδικασία δημιουργίας νέων οραμάτων που η δημιουργία τους εξαρτάται άμεσα από τον τρόπο λήψης αποφάσεων της διοίκησης. Για το λόγο αυτό η γνώση του επιχειρηματία για την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται κρίνεται απαραίτητη και αναγκαία για την επιτυχή επίτευξη της επιχειρηματικής στρατηγικής 28 (Feindt et al., 2002: 60) ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ Η Διοίκηση Βάση Στόχων είναι ένα σύστημα διοίκησης σύμφωνα με το οποίο, αυτός που προΐσταται μιας διοικητικής ιεραρχίας θέτει για κάθε υφιστάμενο του σαφείς στόχους, που πρέπει να επιτευχθούν. Η φιλοσοφία αυτής της προσέγγισης είναι να εισαγάγει όλα τα στελέχη στο συγκεκριμένο στόχο της επιχείρησης, έτσι ώστε να κάνουν το στόχο της επιχείρησης δικό τους στόχο. Μόλις το πρόβλημα, δηλαδή ο στόχος, καταστεί κατανοητό από τα στελέχη και γενικά απ όλους τους εργαζόμενους της επιχείρησης, αυτοί θα προσπαθήσουν να δώσουν λύση στο πρόβλημα. Με άλλα λόγια, σ αυτή την περίπτωση όλα τα στελέχη όλων των διοικητικών επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας θα δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους, προκειμένου να υλοποιηθεί ο στόχος ή οι στόχοι που έχουν τεθεί από την επιχείρηση. 27 Ο λειτουργικός προγραμματισμός ασχολείται με τον καταρτισμό προγραμμάτων που θα βοηθήσουν στην αποδοτικότερη λειτουργία της εταιρείας π.χ. συνεργασίες, συγχωνεύσεις, εξαγορές κλπ. (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 724). 28 Η επιχειρηματική στρατηγική καθορίζει τους μακροπρόθεσμους στόχους και τις κατευθύνσεις μιας επιχείρησης (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 132). Σελίδα 59 από 471

81 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Για να γίνει, όμως, αποδεκτός ο υποστόχος από τον υφιστάμενο, θα πρέπει ο στόχος αυτός να συζητηθεί και να επεξηγηθεί από κοινού μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου. Η φιλοσοφία αυτή παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα 3-2. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-2:Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΒΑΣΕΙ ΣΤΟΧΩΝ (Δ.Β.Σ.) ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΚΟΙΝΟΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΧΗ ΣΤΟΧΩΝ ΑΠΟΣΚΟΠΕΙ ΣΤΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑΜΕ ΝΩΝ ΟΔΗΓΕΙ ΣΤΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΣ Πηγή: Τζωρτζάκης et. al., 1992: 84 Η διαδικασία της Δ.Β.Σ. περιλαμβάνει τα παρακάτω πέντε στάδια (Τζωρτζάκης et. al., 1992: 85) Στάδιο 1 ο : Συζήτηση για τις απαιτήσεις της εργασίας: το στάδιο αυτό περιλαμβάνει την επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου για τις απαιτήσεις της εργασίας που καλείται να φέρει εις πέρας ο υφιστάμενος. Στάδιο 2 ο : Ανάπτυξη των ειδικών στόχων του υφισταμένου: όπως μαρτυρά και ο τίτλος, ο υφιστάμενος αναπτύσσει τους δικούς του ειδικούς στόχους, προκειμένου να εκτελέσει το έργο που του έχει ανατεθεί από το στάδιο Οι ειδικοί στόχοι πρέπει να έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: i. να είναι σαφείς και σύντομοι, ii. κατορθωτοί, iii. μετρήσιμοι, iv. Απόλυτα σύμφωνοι με τους γενικούς στόχους της επιχείρησης και, v. Να συνοδεύονται με την προβλεπόμενη ημερομηνία ολοκλήρωσης τους. Στάδιο 3 ο : Συζήτηση των ειδικών στόχων του υφισταμένου: κατά το στάδιο αυτό, ο προϊστάμενος συναντά τον υφιστάμενο και συζητά τους ειδικούς στόχους τους οποίους έχει θέσει ο τελευταίος. Συμφωνούνται από κοινού οι ειδικοί αυτοί στόχοι, έτσι, ο υφιστάμενος γνωρίζει πλέον ξεκάθαρα ποιο είναι το έργο που πρέπει να εκτελέσει και με ποια σειρά. Σελίδα 60 από 471

82 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Στάδιο 4 ο : Στάδιο 5 ο : Καθορισμός των προτύπων και σημείων ελέγχου: ο καθορισμός των προτύπων και σημείων ελέγχου συμβάλλουν στην ολοκλήρωση του έργου. Τα σημεία ελέγχου παρέχουν την ευκαιρία να γίνουν τυχόν διορθώσεις στους ειδικούς στόχους, εξαιτίας αλλαγών που πηγάζουν από τη διοίκηση της επιχείρησης ή από εξωτερικούς παράγοντες. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων: με την ολοκλήρωση του έργου, ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος αποφασίζουν από κοινού να αξιολογήσουν το έργο που έχει ανατεθεί στον υφιστάμενο. Η αξιολόγηση θα πρέπει να είναι αμερόληπτη και η συζήτηση πρέπει να διεξαχθεί σε χαμηλούς τόνους. Εάν τα αποτελέσματα είναι θετικά, ο υφιστάμενος θα πρέπει να τύχει της αναμενόμενης αναγνώρισης για το έργο του «ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΟΙ» ΚΑΙ «ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΚΛΑΔΟΙ Αξιοσημείωτη είναι η συνεισφορά από την έρευνα του Michael Porter περί «αναδυόμενων» και «τμηματοποιημένων» επιχειρηματικών κλάδων και τις εφαρμογής του στην γενική επιχειρηματική στρατηγική. Σύμφωνα λοιπόν με τον Porter (1980), οι αναδυόμενες βιομηχανίες-κλάδοι δραστηριοτήτων είναι οι βιομηχανίες νέας τεχνολογίας ή νέων προϊόντων και υπηρεσιών, από την στιγμή φυσικά, που η νέα τεχνολογία ή τα νέα προϊόντα-υπηρεσίες έχουν την δυνατότητα να δημιουργήσουν έναν νέο κλάδο δραστηριοτήτων. Ένα καλό παράδειγμα πρόσφατου αναδυόμενου κλάδου είναι οι επιχειρήσεις «dotcom 29», ενώ η βιομηχανία ηλεκτρονικών υπολογιστών αποτελεί παράδειγμα παλαιότερου αναδυόμενου κλάδου. Τα βασικά χαρακτηριστικά ενός αναδυόμενου κλάδου είναι τα εξής. Αρχικά οι αναδυόμενοι κλάδοι της αγοράς προσφέρουν στις ΜΜΕ την ευκαιρία εύκολης εισόδου σε νέες αγορές λόγου του περιορισμένου ανταγωνισμού. Από την άλλη, δεν υπάρχει καμία σιγουριά για το πώς και κατά πόσο θα αναπτυχθεί η αγορά αυτή στο μέλλον. Στις περιπτώσεις αυτές η τεχνογνωσία από μέρους των ΜΜΕ είναι ζωτικής σημασίας για την μελλοντική τους ανάπτυξη και παραμονή στον κλάδο. Επίσης συχνό είναι το πρόβλημα άντλησης πόρων για τις μικρές επιχειρήσεις, όπως έχουμε ήδη αναφέρει, τα προβλήματα οικονομικής φύσης σχετίζονται άμεσα και με άλλα σοβαρά προβλήματα όπως η αξιοποίηση του πολύτιμου χρόνου, μερική ή ελλιπής διοικητική γνώση και εμπειρία και περιορισμένο 29 Χαρακτηρισμός εταιριών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται μόνο στο Διαδίκτυο (e.market, 2001: 112). Σελίδα 61 από 471

83 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό. Για την επιβίωση μιας μικρής επιχείρησης σε μια νέα αναδυόμενη αγορά το κύριο μέλημα της είναι η ανεύρεση οικονομικής βοήθειας διότι λόγω των χαμηλών φραγμών εισόδου μπορούν να εισέλθουν επιχειρήσεις οικονομικά ισχυρότερες και περισσότερο εξειδικευμένες. Από την άλλη μεριά, οι «τμηματοποιημένες» βιομηχανίες-κλάδοι δραστηριοτήτων αποτελούνται από μεγάλο αριθμό μικρών επιχειρήσεων, από τις οποίες καμία δεν έχει το μέγεθος ή την δύναμη να κυριαρχήσει στην αγορά. Οι συνθήκες που χαρακτηρίζουν ένα κλάδο ως «τμηματοποιημένο», είναι η συνένωση επιχειρήσεων για την δημιουργία μιας νέας (και όχι η απορρόφηση της μιας από την άλλη), η απουσία οικονομιών κλίμακας και τα υψηλά κόστη μεταφοράς. Σύμφωνα με τον Lasher (1999: 57), είναι πολύ σημαντικό για τις μικρές επιχειρήσεις να αντιληφθούν την ιδέα της «τμηματοποίησης» και τις δυνάμεις που την συντηρούν. Για παράδειγμα, ένα εστιατόριο ανταγωνίζεται τα άλλα εστιατόρια που βρίσκονται σε μια σχετικά κοντινή απόσταση με αυτό, ενώ για έναν κατασκευαστή ενδυμάτων αυτός ο περιορισμός της απόστασης δεν υφίσταται σε σχέση με τους άλλους κατασκευαστές αλλά σίγουρα υφίσταται ο περιορισμός της ποιότητας ή/και του κόστους των ενδυμάτων ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΒΑΣΕΙ ΤΩΝ ΠΛΟΥΤΟΠΑΡΑΓΩΓΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ-ΠΗΓΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Τα τελευταία χρόνια αρκετοί ερευνητές της στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων έχουν διατυπώσει αρκετές απόψεις και έχουν δημιουργήσεις διαφορετικές θεωρίες για τον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης τον επιχειρήσεων. Από την ομολογουμένως μεγάλη ποικιλία θεωριών και αντιλήψεων η πιο επικρατούσα στρατηγική είναι αυτή που βασίζεται στους πόρους (υλικούς και άυλους) της επιχείρησης. Η «προσέγγιση στηριζόμενη στους πόρους της επιχείρησης» έχει τις βάσεις της στην οικονομική θεωρία. Η Edith Penrose, στο βιβλίο της The Theory of the Growth of the Firm αναγνωρίζει την αξία της άποψης που στηρίζεται στους πόρους της επιχείρησης, καθώς και τους διευθυντικούς περιορισμούς που επιδρούν στην ανάπτυξη της επιχείρησης λόγο των περιορισμένων διευθυντικών ικανοτήτων, λόγος που αρκετά συχνά παρουσιάζεται και στις ΜΜΕ επιδρόντας αρνητικά την ανάπτυξη τους. Σελίδα 62 από 471

84 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Οι πόροι-πηγές της επιχείρησης τυπικά ταξινομούνται σε δύο τύπους: A. Υλικά (με φυσική υπόσταση) περιουσιακά στοιχεία, όπως μηχανήματα, εμπορεύματα, εξοπλισμός, κτήρια κλπ. των οποίων η αξία μπορεί να αποτιμηθεί, σε αντίθεση με τα άυλα στοιχεία. 30 B. Ασώματα, άυλα (μη υλικά, χωρίς φυσική υπόσταση) στοιχεία του ενεργητικού, που αποφέρουν κέρδη στην επιχείρηση ή μπορούν να πωληθούν, αλλά που δεν είναι εύκολο να αποτιμηθούν με ακρίβεια (π.χ. φήμη, πελατεία, γνώσεις και εμπειρία του ανθρώπινου δυναμικού, εμπορικό σήμα, μυστικόςμοναδικός τρόπος παραγωγής κλπ.). Οι πόροι από μόνοι τους δεν αποτελούν την βάση για ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αλλά ο τρόπος με τον οποίο συνδυάζονται μεταξύ τους με σκοπό να φέρουν εις πέρας ένα σκοπό ή μια δραστηριότητα που θα δώσει στην επιχείρηση την ικανότητα να ανταγωνίζεται καλύτερα μέσα στην αγορά. Ο τρόπος συνένωσης των πόρων εξαρτάται άμεσα από τις γνώσεις και την επιδεξιότητα του εργατικού δυναμικού της επιχείρησης και ουσιαστικά οδηγούν την κάθε επιχείρηση από την ουδετερότητα στην δράση ή για να το διατυπώσουμε με όρους του μάνατζμεντ, βοηθούν στην παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών που ξεχωρίζουν αισθητά στην αγορά, αποτελώντας συστατικό στοιχείο των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και σημαντικό παράγοντα ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Οι πόροι, άυλοι και υλικοί που είναι σπάνιοι, και δύσκολοι να αντιγραφούν ή να υπάρξουν υποκατάστατα ονομάζονται βασικές ικανότητεςεπιδεξιότητες (core competences 31 ) και σύμφωνα με τον Barney (1991: 120) επιτρέπουν στην επιχείρηση να αξιοποιήσει τις δυνατότητες-ευκαιρίες που τις δίδεται αδρανοποιώντας τις απειλές, δημιουργώντας αειφόρα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Ως κομμάτι της νέας αυτής προσέγγισης της στρατηγικής ανάπτυξης, έχει ενσωματωθεί η έννοια της «στρατηγικής πρόθεσης». Ο όρος αυτός επινοήθηκε από τον Prahalad και Hamel (1990: 91) και σημαίνει την χρησιμοποίηση των εσωτερικών πλουτοπαραγωγικών πόρων της επιχείρησης, των δυνατοτήτων της και των αποκλειστικών ικανοτήτων της, έτσι ώστε να φέρει εις πέρας ότι αρχικά φαινόταν απίθανο λόγω τον ανταγωνιστικών δυνάμεων της αγοράς. Η στρατηγική πρόθεση 30 Η ευρεσιτεχνία καθιερώθηκε ως υλικό περιουσιακό στοιχείο για φορολογικούς σκοπούς, παρά το γεγονός ότι είναι μάλλον άυλο. Η άποψη στηρίχτηκε στο γεγονός ότι αποφέρει εισόδημα και συνεπώς μπορεί να αποτιμηθεί 31 Προσπάθεια ή πρόγραμμα για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών που ξεχωρίζουν αισθητά στην αγορά και δεν είναι εύκολο να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές. Αποτελεί συστατικό στοιχείο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και σημαντικό παράγοντα ανάπτυξης των επιχειρήσεων (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 232). Σελίδα 63 από 471

85 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων υπάρχει σε μια επιχείρηση όταν όλο το ανθρώπινο δυναμικό, ανεξαρτήτως θέσης και σκοπού μέσα στην επιχείρηση, έχει εδραία πίστη στην επιχείρηση, στα προϊόντα ή/και τις υπηρεσίες της, επικεντρώνοντας την προσοχής τους σ αυτό που κάνουν να το κάνουν καλύτερα από τους ανταγωνιστές τους. Λόγω του ότι στην ιδέα της στρατηγικής πρόθεσης ελλοχεύει η ύπαρξη της φιλοδοξίας είναι λογικό σε κάποια χρονική στιγμή να υπερβεί τις υπάρχουσες πηγές και δυνατότητες της επιχείρησης για την επίτευξη των στόχων αυτών. Οι ερευνητές έχουν εξετάσει το φαινόμενο αυτό και έχουν καταλήξει στον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να αποκτούνται οι ικανότητες αυτές. Ο Argyris (1994: 85) γράφει στο Business Harvard Review, ότι η απόκτηση των ικανοτήτων-δυνατοτήτων της επιχείρησης πρέπει να γίνεται μέσω των εσωτερικών μηχανισμών της επιχείρησης και μέσω της συλλογικής εκμάθησης, ενώ άλλοι ερευνητές, όπως οι Prahalad και Hamel, έδωσαν έμφαση σε στρατηγικά εργαλεία όπως οι συμμαχίες, οι παραχωρήσεις δικαιωμάτων, οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές. Οι ερευνητές που προτιμούν τους εσωτερικούς μηχανισμούς απόκτησης επιχειρησιακών ικανοτήτων όπως, ο Argyris, υποστηρίζουν ότι μέσω αυτών επιτυγχάνεται μυστικότητα, αποκλειστικότητα και αιφνιδιασμός, ενώ από την άλλη οι ερευνητές που υποστηρίζουν τους εξωτερικούς μηχανισμούς απόκτησης επιχειρησιακών ικανοτήτων όπως, οι Prahalad και Hamel, υποστηρίζουν την προσέγγιση τους με το σκεπτικό ότι προσφέρει μεγαλύτερη αποκλειστικότητα και ταχύτητα. Ουσιαστικά αυτό που υποδηλώνει η ιδέα της στρατηγικής πρόθεσης είναι ότι η έλλειψη των πόρων δεν είναι πάντα το κύριο εμπόδιο στην ανάπτυξη αλλά η έλλειψη φιλοδοξιών και στόχων από τον ιδιοκτήτη-διευθυντή. Όπως συμβαίνει με όλα τα μοντέλα, έτσι και με την προσέγγιση στηριζόμενη στους πόρους της επιχείρησης έχουν γίνει κάποιες σημαντικές επισημάνσεις οι οποίες είναι: i. Η προσέγγιση της είναι μονόπλευρη και τμηματική με αποτέλεσμα να κινδυνεύει να αμελήσει το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση και το οποίο είναι ζωτικής σημασίας για την επιβίωση κάθε μικρομεσαίας. ii. Η ανωτερότητα της προσέγγισης βάση των πόρων της επιχείρησης είναι βασισμένη σε μερικά παραδείγματα επιτυχημένων επιχειρήσεων, οι οποίες έχουν επιλεγεί επειδή επιβεβαιώνουν την θεωρία αυτή ενώ αντιθέτως άλλες επιχειρήσεις που έχουν πετύχει για άλλους λόγους τις έχουν παραλείψει. Σελίδα 64 από 471

86 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Έχει ήδη αναφερθεί, ότι η εφαρμογή της προσέγγισης βάση των πόρων-πηγών της επιχειρήσεις έχει περιορισμένη εφαρμογή στις ΜΜΕ. Ο Rangone, αρχικά, το 1999: 247 στο άρθρο του που δημοσιεύθηκε στο Small Business Economics, προσπάθησε να αναπτύξει την προσέγγιση βάση των πόρων-πηγών της επιχειρήσεις, στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις υποστηρίζοντας ότι θα πρέπει να ληφθούν υπόψη τα χαρακτηριστικά της ΜΜΕ. Ο Rangone, υποστήριξε ότι η εφαρμογή της θεωρίας στις ΜΜΕ δεν θα έπρεπε να είναι τόσο περίπλοκη και χρονοβόρα ή να απαιτείται ένας εξειδικευμένος επαγγελματίας για την στρατηγική ανάλυση της. Με βάση το δείγμα μιας έρευνας που διεξήχθη σε 14 μικρές επιχειρήσεις από διαφορετικούς κλάδους δραστηριοτήτων, ο Rangone ισχυρίστηκε ότι έχει αναπτύξει ένα μοντέλο ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις βασισμένο στις τρεις βασικές ικανότητες: Ικανότητα της καινοτομίας (αναλύεται παρακάτω) Ικανότητα της παραγωγής και Ικανότητα διαχείρισης της αγοράς. Βέβαια, αυτό που καταλαβαίνουμε και έρχεται και σε αντίθεση με αυτό που παραπάνω είπε ο ίδιος ο Rangone είναι η ιδιαίτερη δυσκολία να αναλυθούν οι τρεις αυτές ικανότητες που διατύπωσε χωρίς κάποιον εξειδικευμένο επαγγελματία. Βέβαια εξαρτάται και τι εννοεί με τον όρο «εξειδικευμένος επαγγελματίας», το σίγουρο είναι όπως διατυπώνουν και οι Gibb και Scott (1985: 630) καθώς και οι Hannon και Atherton (1998: 118) ότι η στρατηγική τοποθέτησης (βλ. επόμενη ενότητα ) είναι ζωτικής σημασίας αν ο ιδιοκτήτης-διευθυντής της ΜΜΕ επιθυμεί να επιβιώσει και να ευημερήσει στο σημερινό δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον. Σελίδα 65 από 471

87 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗΣ Καθώς, η διατήρηση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσα στο χρόνο αποδεικνύεται αρκετά δύσκολη υπόθεση, αναδεικνύεται η σημασία της στρατηγικής τοποθέτησης για τη δημιουργία οικονομικής αξίας. Ο Porter (2001: 63) αναφέρει ότι, κάθε επιχείρηση προκειμένου να εγκαταστήσει και να διατηρήσει κάποια διακριτή στρατηγική τοποθέτησης (distinctive strategic positioning) πρέπει να ακολουθήσει τις εξής θεμελιώδεις αρχές: Διαμόρφωση Στόχου: Ο στόχος πρέπει να ορίζει τη μακροπρόθεσμη απόδοση της επένδυσης. Άλλωστε, η δημιουργία οικονομικής αξίας πραγματοποιείται όταν οι πελάτες είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν μια τιμή για ένα προϊόν, η οποία είναι μεγαλύτερη από το κόστος παραγωγής του. Όσον αφορά τη στρατηγική τοποθέτησης, στόχοι που σχετίζονται με τον όγκο ή το μερίδιο αγοράς συχνά οδηγούν σε λανθασμένες στρατηγικές. Διαμόρφωση μιας Πρότασης Αξίας: Η πρόταση αξίας πρέπει να είναι διαφορετική από αυτές που προσφέρει ο ανταγωνισμός. Στόχος της στρατηγικής είναι η προσφορά μοναδικής αξίας σε ένα συγκεκριμένο σύνολο από χρήσεις του προϊόντος για ένα συγκεκριμένο σύνολο καταναλωτών (Sawhney 2001). Προβολή της Στρατηγικής στη Διακριτή Αλυσίδα Αξίας: Για τη διαμόρφωση ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η επιχείρηση πρέπει είτε να φέρει εις πέρας διαφορετικές δραστηριότητες σε σχέση με τον ανταγωνισμό ή να πραγματοποιεί τις ίδιες δραστηριότητες συνεπέστερα από ό,τι οι ανταγωνιστές. Η Εύρωστη Στρατηγική Συμπεριλαμβάνει Ανταλλαγές: Ο Porter σημειώνει ότι οι ανταλλαγές σε επίπεδο προϊόντων και αλυσίδων αξίας είναι αυτές που καθιστούν την επιχείρηση αληθινά διαφορετική και διακριτή καθώς προσφέρουν μοναδικότητα στην προϊοντική προσφορά. Η Στρατηγική Καθορίζει τα Επιμέρους Στοιχεία της Επιχείρησης που Ταιριάζουν Μεταξύ τους. Η στρατηγική συμπεριλαμβάνει επιλογές μέσα στην αλυσίδα αξίας που είναι αμοιβαία ενισχυόμενες, αλλά μπορεί να είναι και ανεξάρτητες. Το ταίριασμα των στοιχείων ενισχύει την εμφάνιση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, δυσχεραίνει προσπάθειες αντιγραφής της στρατηγικής και καθοδηγεί τις αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο ανταγωνίζεται η επιχείρηση. Σελίδα 66 από 471

88 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η Στρατηγική Συμπεριλαμβάνει Συνέχεια και Κατευθυνόμενες Ενέργειες: Η επιχείρηση πρέπει να καθορίσει μια διακριτή πρόταση αξίας που θα διατηρείται, ακόμη κι αν αυτό σημαίνει εγκατάλειψη κάποιων ευκαιριών. Χωρίς τα χαρακτηριστικά της συνέχειας και των κατευθυνόμενων ενεργειών, η επιχείρηση είναι δύσκολο να αναπτύξει μοναδικές ικανότητες και πόρους ή να χτίσει δυνατές σχέσεις με τους πελάτες της ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Ο όρος «επιχειρηματικό μοντέλο» και «στρατηγική» είναι από τις έννοιες που χρησιμοποιούνται ευρέως από ολόκληρη την επιχειρηματική κοινότητα. Δυστυχώς όμως, έχουν υποστεί μεγάλη διαστρέβλωση και έχουν χρησιμοποιηθεί με εντελώς λάθος τρόπο. Συνεπώς, είναι αναγκαίο πριν προχωρήσουμε παρακάτω να αναφερθούμε στα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν ένα ολοκληρωμένο και λειτουργικό επιχειρηματικό μοντέλο σύμφωνα με τις τρέχουσες ανάγκες της αγοράς. Η ανάλυση που παρουσιάζεται παρακάτω βασίζεται στο άρθρο της Joan Magretta στο Business Harvard Review (2002: 73-77), για την σημασία των επιχειρηματικών μοντέλων. Σύμφωνα με την Joan Magretta, η λέξη «μοντέλο» φέρνει στο νου εικόνες από πίνακες γεμάτους μυστηριώδεις μαθηματικούς τύπους. Όμως τα επιχειρηματικά μοντέλα δεν είναι μυστηριώδη, είναι στην ουσία ιστορίες που εξηγούν πως λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Ένα καλό επιχειρηματικό μοντέλο δίνει τις απαντήσεις στα αιώνια ερωτήματα που έθεσε ο Peter Drucker: Ποιος είναι ο πελάτης; Τι είναι αυτό που εκτιμά ο πελάτης; δίνει επίσης τις απαντήσεις στα βασικά ερωτήματα που πρέπει να θέτει ο κάθε διευθυντής: Πως θα κερδίσουμε χρήματα από αυτή την επιχείρηση; ποια είναι η υποκείμενη οικονομική λογική που εξηγεί πως μπορούμε να προσφέρουμε στον πελάτη καλή απόδοση έναντι του κατάλληλου κόστους; Ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο, σύμφωνα με την J. Magretta, αντιπροσωπεύει μια καλύτερη μέθοδο από τις υφιστάμενες εναλλακτικές λύσεις. Ίσως προσφέρει καλύτερη σχέση τιμής-απόδοσης σε μια συγκεκριμένη ομάδα πελατών ή να Σελίδα 67 από 471

89 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων δημιουργήσει νέα, επαυξητική ζήτηση. Ίσως αντικαθιστά την προηγούμενη μέθοδο και εξελίσσεται στο πάγιο πρότυπο που η επόμενη γενιά επιχειρηματιών θα κληθεί να ξεπεράσει. Όλα τα επιχειρηματικά μοντέλα είναι παραλλαγές της βασικής αλυσίδας αξίας που διαμορφώνει όλες τις επιχειρήσεις. Γενικά, η αλυσίδα αυτή αποτελείται από δύο τμήματα. Το πρώτο περιλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που συνδέονται με την κατασκευαστική διαδικασία: σχεδιασμός, αγορά των πρώτων υλών, κατασκευή κλπ. Το δεύτερο όλες τις δραστηριότητες που συνδέονται με την πώληση: εύρεση των αγοραστών και επαφή μαζί τους, συναλλαγή, διανομή του προϊόντος ή παράδοση της υπηρεσίας. Η πλοκή ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου μπορεί να επικεντρώνει στην επινόηση ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας που καλύπτει μία ανάγκη που προηγουμένως δεν ικανοποιείτο. Μπορεί επίσης να επικεντρώνει σε μια διαδικαστική καινοτομία, όπως, π.χ. έναν καλύτερο τρόπο κατασκευής ή πώλησης ή διανομής ήδη επιτυχημένων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η ανάπτυξη επιχειρηματικών μοντέλων είναι ανάλογη με την επιστημονική μέθοδο: αρχίζουμε με μία υπόθεση, την οποία στη συνέχεια δοκιμάζουμε στην πράξη και αναθεωρούμαι όταν απαιτείται ΔΥΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΤΕΣΤ Όταν τα επιχειρηματικά μοντέλα δεν λειτουργούν αποτελεσματικά, είναι γιατί αποτυγχάνουν είτε στο τεστ της «πλοκής» (η ιστορία δεν έχει νόημα) ή στο τεστ των αριθμών (οι υποθέσεις δεν επαληθεύονται). Ένα καλό παράδειγμα επιχειρηματικού μοντέλου που απέτυχε στο τεστ των αριθμών ήταν οι επιχειρήσεις διάθεσης ειδών παντοπωλείου μέσω του διαδικτύου. Ο τομέας της μπακαλικής κινείται με πολύ μικρά περιθώρια κέρδους ούτως ή άλλως, και οι έμποροι στο Διαδίκτυο (όπως π.χ. η Webvan) ανέλαβαν επιπλέον κόστος για μάρκετινγκ, εξυπηρέτηση, παράδοση και τεχνολογία. Οι πελάτες δεν ήταν διατεθειμένοι να καταβάλλουν αισθητά περισσότερα χρήματα για είδη παντοπωλείου που αγόραζαν μέσω δικτύου αντί στα μαγαζιά και έτσι δεν υπήρχε περίπτωση τα μαθηματικά της όλης υπόθεσης να «επαληθευτούν». Πολλές επιχειρήσεις του πρώτου κύματος του ηλεκτρονικού εμπορίου απέτυχαν, επειδή απλούστατα το επιχειρηματικό τους μοντέλο ήταν ελαττωματικό. Σελίδα 68 από 471

90 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Άλλα επιχειρηματικά μοντέλα απέτυχαν στο τεστ της πλοκής. Ένα καλό παράδειγμα είναι η γρήγορη άνοδος και πτώση της Priceline Webhouse Club. Επρόκειτο για ένα παρακλάδι της Priceline.com, της εταιρείας που καθιέρωσε το σύστημα αγοράς αεροπορικών εισιτηρίων με πρόταση της τιμής από τον πελάτη. Ο αρχικός ενθουσιασμός της Wall Street για την επιχείρηση ενεθάρρυνε τον γενικό διευθυντή της εταιρείας Jay Walker να επεκτείνει την ιδέα του και σε είδη παντοπωλείου. Η ιστορία που ο Walker δοκίμασε να αφηγηθεί είναι η εξής: Μέσω του διαδικτύου, εκατομμύρια καταναλωτές θα του έλεγαν πόσο ήταν διατεθειμένοι να πληρώσουν για ένα είδος, όπως π.χ. ένα βάζο μαρμελάδα. Οι καταναλωτές θα ανέφεραν την τιμή αλλά όχι την συγκεκριμένη μάρκα και έτσι μπορούσαν να αγοράσουν μαρμελάδα της Α ή της Β μάρκας. Στη συνέχεια η Webhouse θα συνάθροιζε τις «προσφορές» των πελατών, θα απευθυνόταν σε μεγάλες εταιρείες παραγωγής ειδών τροφίμων σαν την P&G ή την Bestfoods και θα τους έλεγε: «Μειώστε την τιμή της μαρμελάδας κατά 50 σεντς και εμείς θα παραγγείλουμε ένα εκατομμύριο βάζα αυτή την εβδομάδα». Η Webhouse ήθελε να εξελιχθεί σε μεσίτη για τους ατομικούς καταναλωτές. Αντιπροσωπεύοντας εκατομμύρια πελάτες, θα μπορούσε να διαπραγματευθεί εκπτώσεις, εξασφαλίζοντας εξοικονόμηση της διαφοράς για τους πελάτες της και μια μικρή προμήθεια για την ίδια. Τι δεν πήγε όμως καλά με αυτή την ιστορία; Η Webhouse υπέθεσε ότι οι μεγάλες εταιρείες σαν τις P&G, Exxon κλπ. θα ήθελαν και αυτές να συμμετάσχουν στο παιχνίδι. Οι μεγάλες όμως αυτές επιχειρήσεις καταναλωτικών ειδών έχουν δαπανήσει δεκαετίες και δισεκατομμύρια δολάρια για να οικοδομήσουν εμπιστοσύνη στην επωνυμία τους. Το μοντέλο της Webhouse προτείνει στους καταναλωτές να αγοράσουν βάσει της τιμής και μόνο. Γιατί λοιπόν οι κατασκευαστές να θελήσουν να βοηθήσουν την Webhouse να υπονομεύσει τις τιμές τους και τις επωνυμίες που τόσο σκληρά είχαν εργαστεί για να οικοδομήσουν; Φυσικά δεν ήθελαν να συμμετάσχουν στην ιστορία αυτή και η Webhouse αναγκαζόταν να πληρώνει το κόστος των εκπτώσεων από την τσέπη της, μέχρι που τελικά έμεινε χωρίς μετρητά και έκλεισε. Το ειρωνικό με την επιπόλαιη χρήση της έννοιας του επιχειρηματικού μοντέλου είναι ότι όταν το μοντέλο χρησιμοποιείται σωστά, αναγκάζει τους διευθυντές να σκέπτονται αναλυτικά και σε βάθος για τις δραστηριότητές τους. Το μεγάλο πλεονέκτημα του επιχειρηματικού μοντέλου ως εργαλείο σχεδιασμού είναι ότι εστιάζει την προσοχή στον τρόπο με τον οποίο όλα τα στοιχεία του συστήματος ταιριάζουν σε ένα σύνολο που Σελίδα 69 από 471

91 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων λειτουργεί σωστά. Επομένως δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι ακόμη και την εποχή της έκρηξης του Ίντερνετ, οι διευθυντές που αντελήφθησαν τα βασικά στοιχεία που διαμορφώνουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο ήταν σε καλύτερη θέση να ηγηθούν των επιτυχημένων εταιρειών. Λόγου χάρη, η Meg Whitman προσχώρησε στην ebay από τον πρώτο καιρό, επειδή όπως είπε της έκανε εντύπωση «η συναισθηματική σχέση μεταξύ των χρηστών της ebay και της ιστοσελίδας». Η συμπεριφορά των καταναλωτών ήταν από την αρχή μία ένδειξη των εν δυνάμει δυνατοτήτων της επωνυμίας ebay, Η Whitman αντελήφθη επίσης ότι η ebay, αντιθέτως με πολλές άλλες προσπάθειες που αναπτύχθηκαν στο Διαδίκτυο, απλούστατα «δεν μπορούσε να λειτουργήσει off-line (εκτός δικτύου)». Με άλλα λόγια, η Whitman -μία έμπειρη διευθύντρια- είδε μία συναρπαστική ιστορία με συνοχή και συνέπεια, με τη δυνατότητα να μεταφραστεί σε κερδοφόρο επιχειρηματική δραστηριότητα. Η Whitman ποτέ δεν σταμάτησε να προσέχει τη ψυχολογία και τα οικονομικά στοιχεία που προσελκύουν συλλέκτες, κυνηγούς ευκαιριών, όσους αναζητούν την αίσθηση της κοινότητας, και μικρές επιχειρήσεις στην ebay. To μοντέλο δημοπρασιών που ανέπτυξε είναι επιτυχημένο όχι μόνο επειδή το Ίντερνετ μειώνει το κόστος της σύνδεσης τεράστιου αριθμού, αγοραστών και πωλητών, αλλά και επειδή η ebay κατέληξε σε σωστές αποφάσεις σχετικά με την εμβέλεια των δραστηριοτήτων της, με αποτέλεσμα να αναπτύξει τη σωστή δομή ως προς το κόστος. Μετά τη δημοπρασία, η ebay αφήνει τους αγοραστές και πωλητές να αποφασίσουν μόνοι τους νια τις λεπτομέρειες σχετικά με την πληρωμή και την αποστολή. Η εταιρεία ποτέ δεν κατέχει η ίδια τα αγαθά ούτε τηρεί αποθέματα. Δεν έχει δαπάνες μεταφοράς, δεν διατρέχει πιστωτικό κίνδυνο και δεν καταβάλλει τους μισθούς που θα κατέβαλλε για να ασχολείται με αυτές τις δραστηριότητες ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Κάθε βιώσιμη επιχείρηση οικοδομείται πάνω σε ένα κατάλληλο επιχειρηματικό μοντέλο. Ένα επιχειρηματικό μοντέλο όμως, δεν είναι το ίδιο πράγμα με μία στρατηγική παρ όλο που πολλοί σήμερα χρησιμοποιούν τους δύο όρους ως έναν. Τα επιχειρηματικά μοντέλα ως σύστημα, περιγράφουν πως τα διάφορα στοιχεία που συνθέτουν την επιχείρηση ταιριάζουν αρμονικά μεταξύ τους. Όμως δεν επηρεάζουν μία ζωτικής σημασίας διάσταση: τον ανταγωνισμό. Αργά ή γρήγορα - συνήθως γρήγορα Σελίδα 70 από 471

92 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα αντιμετωπίζει ανταγωνισμό. Η αντιμετώπιση αυτής της πραγματικότητας αποτελεί πεδίο της στρατηγικής. Η στρατηγική αντιμετώπισης του ανταγωνισμού εξηγεί πως θα αποδώσουμε καλύτερα από τους ανταγωνιστές μας. Εξ ορισμού, η καλύτερη απόδοση σημαίνει διαφορετική απόδοση. Οι εταιρείες πετυχαίνουν καλύτερες επιδόσεις όταν είναι μοναδικές, όταν κάνουν κάτι που δεν κάνει καμία άλλη εταιρεία, με τρόπους που οι άλλες εταιρείες δεν μπορούν να μιμηθούν. Αν παραβλέψουμε την ειδική φρασεολογία του χώρου, βλέπουμε ότι αυτό είναι ουσιαστικά η στρατηγική: πως θα γίνουμε καλύτεροι από τους ανταγωνιστές μας προτείνοντας κάτι διαφορετικό. Όταν όλες οι επιχειρήσεις προσφέρουν τα ίδια προϊόντα και τις ίδιες υπηρεσίες στους ίδιους πελάτες εκτελώντας εργασίες του ίδιου τύπου, καμία δεν πρόκειται να ευημερήσει. Πολλές νέες επιχειρήσεις έσπευσαν στην αγορά με πανομοιότυπα επιχειρηματικά μοντέλα και χωρίς στρατηγικές διαφοροποίησης (βλ. παρτ. 3) ως προς τους πελάτες και τις αγορές που θα εξυπηρετούσαν, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που πρόσφεραν, και το είδος της απόδοσης που έπρεπε να δημιουργήσουν για τους πελάτες ΈΝΑ ΚΑΛΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΑΡΚΕΤΟ Μία από τις πιο πρόσφατες περιπτώσεις, που ρίχνουν περισσότερο φως στη σχέση μεταξύ επιχειρηματικών μοντέλων και στρατηγικής είναι η περίπτωση της Dell Computer. Ο Michael Dell ήταν όντως πρωτοπόρος δημιουργός ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου. Το μοντέλο που δημιούργησε είναι πια γνωστό. Ενώ οι άλλοι κατασκευαστές προσωπικών υπολογιστών πραγματοποιούσαν τις πωλήσεις τους μέσω τρίτων πωλητών, η Dell πωλούσε απευθείας στον πελάτη-χρήστη. Αυτό όχι μόνο εξάλειψε έναν δαπανηρό κρίκο της αλυσίδας απόδοσης, αλλά έδινε στη Dell και τις πληροφορίες που χρειαζόταν για να διαχειρίζεται τα αποθέματα της καλύτερα από κάθε άλλη επιχείρηση του τομέα. Ο τομέας είναι ένας όπου ο ρυθμός τεχνολογικής αλλαγής είναι πολύ υψηλός και έτσι αυτό το πλεονέκτημα σήμαινε ότι η Dell ήταν σε θέση να αποφεύγει το επίσης υψηλό κόστος της απαρχαίωσης των προϊόντων που βάρυνε τους ανταγωνιστές. Οπλισμένη με αυτό το καινοτομικό επιχειρηματικό μοντέλο, η Dell κατάφερε να αποδίδει καλύτερα από τους ανταγωνιστές για πάνω από 10 χρόνια. Σελίδα 71 από 471

93 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Σε αυτή την περίπτωση, το επιχειρηματικό μοντέλο της Dell λειτούργησε όπως περίπου και η στρατηγική, κατέστησε την Dell διαφορετική, με τρόπους που ήταν δύσκολο να μιμηθούν οι ανταγωνιστές. Αν οι αντίπαλοι της Dell προσπαθούσαν να εκτελέσουν και αυτοί απ ευθείας πωλήσεις, θα αποδιοργάνωναν τα υφιστάμενα δίκτυα διανομής που είχαν δημιουργήσει και θα αποξένωναν τους μεταπωλητές, από τους οποίους εξαρτώντο. Παγιδευμένοι από τις δικές τους στρατηγικές, ήταν σε δύσκολη θέση είτε αντέγραφαν την Dell, είτε δεν την αντέγραφαν. Όταν ένα νέο μοντέλο μεταβάλλει τα οικονομικά δεδομένα ενός τομέα και είναι δύσκολο να αντιγραφεί μπορεί από μόνο του να δημιουργήσει ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτό όμως που συχνά παραβλέπεται στην ιστορία της Dell, είναι ο ρόλος που έχει παίξει η αμιγής στρατηγική στις εξαιρετικές επιδόσεις της εταιρείας. Το επιχειρηματικό μοντέλο απευθείας πωλήσεων της Dell καθόριζε σε ποιες από τις δραστηριότητες της αλυσίδας απόδοσης η Dell θα δραστηριοποιείτο (και σε ποιες όχι), αλλά η εταιρεία είχε και άλλες σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις να πάρει, σχετικά με την ομάδα πελατών στην οποία θα απευθυνόταν και τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που θα πρόσφερε. Λόγου χάρη, κατά τη δεκαετία του 1990 όταν οι άλλοι κατασκευαστές είχαν επικεντρώσει στην οικιακή αγορά, η Dell επέλεξε συνειδητά να εστιάσει στην αγορά των μεγάλων εταιρειών, που είναι σημαντικά πιο κερδοφόρος. Οι άλλοι κατασκευαστές πρόσφεραν χαμηλής ποιότητας φθηνούς υπολογιστές για να προσελκύσουν αυτούς που αγόραζαν για πρώτη φορά. Ο Michael Dell δεν ενδιαφερόταν για αυτό το πεδίο «μηδαμινών περιθωρίων». Καθόρισε την περιοχή δραστηριοποίησης του, προσφέροντας ισχυρότερους υπολογιστές, με υψηλότερα περιθώρια κέρδους, Στη συνέχεια και επειδή η Dell πραγματοποιούσε απευθείας πωλήσεις και μπορούσε να αναλύσει σε βάθος τους πελάτες της, άρχισε να συνειδητοποιεί ότι η μέση τιμή πώλησης προς τους καταναλωτές αυξανόταν, ενώ στον υπόλοιπο τομέα μειωνόταν. Οι καταναλωτές που αγόραζαν τον δεύτερο ή τρίτο υπολογιστή τους και ζητούσαν περισσότερη ισχύ και λιγότερη καθοδήγηση για αρχάριους συνέρεαν στη Dell παρ όλο που ως ομάδα δεν είχαν αποτελέσει στόχο της εταιρείας. Μόνο το 1997, αφού είχε αναπτύξει μία κερδοφόρο επιχείρηση του 1 δις. δολ. ετησίως στον χώρο, δημιούργησε η Dell τμήμα εξυπηρέτησης απλών καταναλωτών. Σελίδα 72 από 471

94 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Τώρα που όλοι στον τομέα πραγματοποιούν πια απευθείας πωλήσεις, η στρατηγική της Dell έχει μεταβληθεί ώστε να αντιμετωπίσει τις νέες συνθήκες. Έχει προβάδισμα μίας δεκαετίας, και είναι με απόσταση η καλύτερη εταιρεία στην πρακτική εφαρμογή της μεθόδου των απευθείας πωλήσεων. Είναι επίσης ο κατασκευαστής με το χαμηλότερο κόστος. Έτσι, η Dell χρησιμοποιεί το πλεονέκτημα κόστους που απολαμβάνει στην κατασκευή των Η/Υ για να ανταγωνιστεί στις τιμές, να διευρύνει το μερίδιο αγοράς της και να απομακρύνει τους πιο αδύνατους από την αγορά. Συγχρόνως, η εταιρεία εμπιστεύεται το επιχειρηματικό μοντέλο-πυρήνα της για να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που προκύπτουν σε αγορές νέων προϊόντων, όπως των servers του Διαδικτύου, που προσφέρουν μεγαλύτερες δυνατότητες κερδοφορίας από την αγορά των Η/Υ. Το υποκείμενο επιχειρηματικό μοντέλο παραμένει το ίδιο. Αυτά που αλλάζουν είναι οι στρατηγικές επιλογές σχετικά με τα πεδία εφαρμογής του μοντέλου - ποιες γεωγραφικές αγορές, ποια τμήματα της αγοράς, ποιους πελάτες, ποια προϊόντα. Σήμερα, όπως είδαμε και παραπάνω οι όροι «επιχειρηματικό μοντέλο» και «στρατηγική» είναι από τους πιο αλόγιστα χρησιμοποιημένους στον επιχειρηματικό κόσμο. Συχνά εκτείνονται έτσι ώστε να σημαίνουν τα πάντα και καταλήγουν να μην σημαίνουν τίποτε ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η διαμόρφωση της επιχειρησιακής στρατηγικής αποτελεί πρωταρχικό σκοπό για κάθε επιχειρηματία-μάνατζερ ανεξαρτήτου μεγέθους της επιχείρησης που εκπροσωπεί. Η στρατηγική των επιχειρήσεων βασίζεται σε πρότυπα του παρελθόντος χωρίς να λαμβάνει υπόψη τις σύγχρονες-τρέχουσες τεχνολογικές εξελίξεις. Η ανάλυση των παραδοσιακών μοντέλων διαμόρφωσης στρατηγικής που περιγράφονται παρακάτω αποτελούν την βάση για την δημιουργία του νέου μοντέλου επιχειρηματικής οργάνωσης που επιθυμούμε να δημιουργήσουμε, για να προσφέρουμε στα μέτρα του δυνατού, λύσεις ουσιαστικές και λειτουργικές στις ΜΜΕ που ενδιαφέρονται να υιοθετήσουν μια νέα στρατηγική που περιλαμβάνει και την διαχείριση των νέων τεχνολογιών. Η διαμόρφωση της στρατηγικής των επιχειρήσεων περιλαμβάνει την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Σελίδα 73 από 471

95 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης είναι ο πρώτος παράγοντας που θα πρέπει να εξετάσουν σε βάθος τα στελέχη των επιχειρήσεων στην προσπάθειά τους να διαμορφώσουν τη στρατηγική των επιχειρήσεών τους. Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος που η διοίκηση πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Σύμφωνα με τους Coulter (2002: κεφ. 3) και Papadakis (2002: κεφ. 2) το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης διαχωρίζεται σε δύο επιμέρους συνιστώσες: i. Το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον (επηρεάζει την επιχείρηση αλλά και κάθε άλλη επιχείρηση που λειτουργεί στην ίδια π.χ. χώρα) και ii. Το ευρύτερο-μίκρο περιβάλλον (επηρεάζει το άμεσο κλαδικό περιβάλλον της επιχείρησης) Το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον έχει επίδραση στις λειτουργίες της επιχείρησης και διαχωρίζεται σε 6 επί μέρους διαστάσεις: 1. Το οικονομικό περιβάλλον 2. Το τεχνολογικό περιβάλλον 3. Το πολιτικό-νομικό περιβάλλον 4. Το κοινωνικό-πολιτιστικό περιβάλλον 5. Το δημογραφικό περιβάλλον 6. Το παγκόσμιο περιβάλλον Για την μελέτη των παραπάνω έξι διαστάσεων η μέθοδος που χρησιμοποιείται είναι η ανάλυση PEST-DG (Political, Economic, Social, Technological, Demographic και Global). Η ανάλυση PEST-DG εστιάζει σε συγκεκριμένα στοιχεία που συνθέτουν τα επιμέρους χαρακτηριστικά του ευρύτερου μάκρο-περιβάλλοντος. Στην προσπάθεια τους να αναλύσουν το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον τα στελέχη αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα καθώς αυτό είναι πολυδιάστατο και κατά συνέπεια δύσκολο να αναλυθεί και να προβλεφθεί. Το ενδιαφέρον και η προσοχή των στελεχών θα πρέπει να εστιαστεί στις διαφαινόμενες τάσεις και σε εκείνα τα γεγονότα που είναι δυνατό να επηρεάσουν την επιχείρηση και τη στρατηγική της, είτε άμεσα ή έμμεσα. Σελίδα 74 από 471

96 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Στον παρακάτω πίνακα 3-4 που ακολουθεί παρατίθενται μερικές από τις κυριότερες διαστάσεις του ευρύτερου περιβάλλοντος μιας επιχείρησης. ΠΙΝΑΚΑΣ 3-4: ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΡΥΤΕΡΟΥ-ΜΑΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ακαθάριστο &