ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ Αβραάμ Παπασταθόπουλος Οικονομολόγος (BA, MSc) ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2009

2 Το έργο με κωδικό 03ΕΔ146 συγχρηματοδοτείται κατά: 80% της Δημόσιας Δαπάνης από την Ευρωπαϊκή Ένωση Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο 20% της Δημόσιας Δαπάνης από το Ελληνικό Δημόσιο Υπουργείο Ανάπτυξης Γενική Γραμματεία Ερευνας και Τεχνολογίας και από τον Ιδιωτικό Τομέα στο πλαίσιο του Μέτρου 8.3 του Ε.Π. Ανταγωνιστικότητα Γ Κοινοτικό Πλαίσιο Στήριξης Αβραάμ Παπασταθόπουλος Η έγκριση της διδακτορικής διατριβής από το Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πατρών δεν υποδηλώνει αποδοχή των απόψεων του συγγραφέα (Ν. 5343/32 αρ. 202 παρ. 2). ii

3 Εγκρίθηκε από τα Μέλη της Επταμελούς Εξεταστικής Επιτροπής: Δρ. Γεώργιος Αναστασόπουλος (Επιβλέπων) Επίκουρος Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Παντελής Πεχλιβανίδης Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Γεώργιος Παυλίδης Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Ζαχαράτος Γεράσιμος Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Παύλος Πέππας Αναπληρωτής Καθηγητής, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών Δρ. Νικόλαος Μποζιονέλος Επίκουρος Καθηγητής, Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης & Τεχνολογίας, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Δρ. Παναγιώτης Πολυχρονίου Λέκτορας, Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Πατρών iii

4 ΑΝΑΓΚΑΙΑ ΥΠΟΜΝΗΣΗ ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΟΠΟΙΟΥΣ ΑΠΟΦΑΣΙΣΑ ΤΗΝ ΕΚΠΟΝΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ «σιγάν την αλήθεια, χρυσόν εστίν θάπτειν» Πυθαγόρας Θεωρώ απαραίτητο και αναγκαίο ως ερευνητής αλλά πάνω απ όλα ως άνθρωπος να εκφράσω τους λόγους, οι οποίοι με ώθησαν στην εκπόνηση της παρούσας διδακτορικής διατριβής. Ο πρώτος λόγος απορρέει από την εσωτερική μου ανάγκη για έρευνα της Αλήθειας Γνώσης, εφαρμόζοντας τις κατάλληλες επιστημονικές μεθόδους, έτσι ώστε να παραχθεί ακριβής επιστημονική γνώση η οποία θα μας οδηγήσει σε ορθή δράση για το καλό του συνόλου και της ανθρωπότητας. Ο δεύτερος λόγος είναι αποτέλεσμα της ενσυνείδητης ανάγκης κάθε ερευνητή να τοποθετήσει ένα λιθαράκι στο οικοδόμημα που ονομάζεται Οικογένεια - Κοινωνία - Οικουμενικότητα. Για να επιτευχθεί ο στόχος αυτός θα πρέπει, όπως και κάθε επιστημονική έρευνα, να παρουσιάσει κάτι το καινούργιο, το καινοτόμο, το διαφορετικό. Δυστυχώς η ζωή μας έχει διδάξει ότι το καινούργιο φοβίζει τους ανθρώπους γιατί συνήθως είναι αβέβαιο, διότι εμπεριέχει μέσα του την μετάβαση από ένα επίπεδο (γνωστό) σε ένα άλλο (άγνωστο). Η μετάβαση αυτή προϋποθέτει την κατεδάφιση του παλαιού και την ανοικοδόμηση ενός νέου. Για να την πετύχουμε, χρειάζεται η οικοδόμηση νέων δομών περισσότερο εξελιγμένων, αλλά με την ταυτόχρονη διατήρηση των ουσιωδών και αναντικατάστατων αξιών του παλαιού-παραδοσιακού. Άλλωστε και η ίδια η ζωή μας διδάσκει την συνεχή ανανέωση, διότι δεν αποτελεί ένα στατικό φαινόμενο αλλά μια διαρκής διαδικασία εσωτερικής και εξωτερικής αποδόμησης και αναδόμησης που τελικά υπηρετεί την εξέλιξη. Οι νέες Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών είναι το νέο που έρχεται να ταράξει τα νερά και παράλληλα να απαιτήσει την μετάβαση από το παλαιό επιχειρείν στο νέο. Τέλος, ο τρίτος λόγος που με ώθησε στην εκπόνηση αυτής της διατριβής δεν είναι άλλος από τον Έρωτα για την επιστήμη που «φωλιάζει» μέσα σε κάθε Αναζητητή - Ερευνητή - Επιστήμονα από την πρώτη στιγμή που θα βρεθεί στον ιερό ακαδημαϊκό χώρο. iv

5 Τίποτε δεν αλλάζει, αν δεν το θελήσουμε, αν δεν πιστέψουμε στην αναγκαιότητα της αλλαγής και στο όραμά μας, κι αν δεν εργαστούμε μεθοδικά και με σύνεση, έτσι ώστε να είμαστε αποτελεσματικοί στην πρακτική εφαρμογή των όσων χρειάζεται να γίνουν. Ελπίδα και πόθος, η διατριβή αυτή να προσφέρει όσο το δυνατόν περισσότερα στοιχεία που θα αλλάξουν συνειδητά και έλλογα τον νευραλγικό τομέα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων στην Ελλάδα, δημιουργώντας ένα υγιές συλλογικό, οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον. Αβραάμ Παπασταθόπουλος, Αθήνα, 24 Μαΐου 2009 v

6 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα διδακτορική διατριβή πραγματεύεται το θέμα της επιχειρησιακής στρατηγικής των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις (ΜΜΕ), καθώς επίσης και τον τρόπο με τον οποίο οι ΤΠΕ επηρεάζουν στην πραγματικότητα την ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα των ΜΜΕ. Ο λόγος που στρέψαμε το ερευνητικό ενδιαφέρον μας στις ΜΜΕ έγκειται στη κοινή παραδοχή ότι συμβάλλουν αποφασιστικά στην οικονομική ανάπτυξη, την παραγωγή, την ανταγωνιστικότητα, την απασχόληση καθώς επίσης στην αποκέντρωση και την κοινωνική συνοχή. Επίσης, λειτουργούν ως φυτώρια νέων επιχειρήσεων, καινοτόμων ειδών και εφαρμογών, ευέλικτων επιχειρηματικών σχημάτων, εξυπηρέτησης τοπικών αναγκών καθώς και χωροταξικής κατανομής θέσεων απασχόλησης και εισοδήματος. Από την άλλη, η αναγκαιότητα ύπαρξης μιας σύγχρονης τεχνολογικής υποδομής στο επιχειρηματικό περιβάλλον θεωρείται πλέον μία αυτονόητη αξία, καθώς συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης, ενώ, ταυτοχρόνως της παρέχει την απαιτούμενη ευελιξία για να προσαρμόζεται στις ταχέως μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Για την βιβλιογραφική ανασκόπηση του θέματος βασιστήκαμε σε μεγάλο αριθμό επιστημονικών μελετών καθώς και στη μελέτη σχετικών ερευνών με το αντικείμενο της έρευνάς μας. Η συλλογή των πρωτογενών στοιχείων πραγματοποιήθηκε με τη μέθοδο των προσωπικών συνεντεύξεων και με τη χρήση δομημένου ερωτηματολόγιου (βλ. παρτ. 11), στο χώρο εργασίας των ερωτώμενων. Από τις εκατό ΜΜΕ που προσεγγίσαμε, αποκρίθηκαν θετικά για συμμετοχή στην έρευνας μας οι πενήντα τέσσερις (54). Η επιλογή του δείγματος έγινε με τυχαία στρωματοποιημένη δειγματοληψία στους Νομούς Αττικής, Θεσσαλονίκης, Αχαΐας και Ηρακλείου. Η εμπειρική ανάλυση ανέδειξε σημαντικά στατιστικά στοιχεία για την χρήση των ΤΠΕ στις διάφορες κατηγορίες των ΜΜΕ και στους τέσσερις κλάδους οικονομικής δραστηριότητας που έλαβαν μέρος στην έρευνα μας. Επίσης, σημαντικές στατιστικές υποθέσεις ελέγχτηκαν για την εξακρίβωση της σχέσης-εξάρτησης μεταξύ των ΤΠΕ και των διαφορετικών κατηγοριών και των κλάδων των ΜΜΕ. Εν συνεχεία, η ταξινόμηση των ΤΠΕ καθώς και η δημιουργία των νέων οργανωτικών δομών (ΤΠΕ-Οργανωτικές δομές οργανωτικές δομές που προέκυψαν ανάλογα με το είδος των ΤΠΕ που έχουν υιοθετηθεί από τις ΜΜΕ) μας έδωσαν την ευκαιρία για περαιτέρω στατιστικούς ελέγχους καθώς και την δυνατότητα δημιουργίας τριών υποδειγμάτων, εκ των οποίων, το πρώτο εξετάζει την πιθανότητα ανάπτυξη των ΜΜΕ μέσω των ΤΠΕ, το δεύτερο υπόδειγμα εξετάζει την επίδραση των ΤΠΕ-οργανωτικών δομών και των κλάδων οικονομικής δραστηριότητας στις επενδύσεις σε ΤΠΕ από τις ΜΜΕ και το τρίτο υπόδειγμα εξετάζει την επίδραση από την ύπαρξη συγκεκριμένης στρατηγικής υιοθέτησης και χρήσης των ΤΠΕ και των νέων ΤΠΕ-οργανωτικών δομών στις επενδύσεις σε ΤΠΕ από τις ΜΜΕ. vi

7 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Με την περάτωση της παρούσης διδακτορικής διατριβής θα ήθελα πρωταρχικά να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα Καθηγητή, κύριο Γεώργιο Αναστασόπουλο, Αναπληρωτή Καθηγητή Στρατηγικής και Διεθνούς Διοίκησης Επιχειρήσεων, ο οποίος ήταν δίπλα μου όποτε τον χρειάστηκα, βοηθώντας με, με τις πάμπολλες εύστοχες παρατηρήσεις, υποδείξεις και συμβουλές του, οι οποίες συνέβαλλαν τα μέγιστα στην ολοκλήρωση της διατριβής. Επίσης, επιθυμώ να τον ευχαριστήσω και για την επιστημονική καθοδήγηση, την ουσιαστική επίβλεψη και την αμέριστη υποστήριξη που μου παρείχε κατά τη διάρκεια όλων αυτών των δύσκολων χρόνων. Επίσης, οφείλω πολλές ευχαριστίες και στα μέλη της συμβουλευτικής επιτροπής κ. Παντελή Πεχλιβανίδη, Καθηγητή και κ. Γεώργιο Παυλίδη, Καθηγητή για τις σημαντικές υποδείξεις και παρατηρήσεις τους καθώς και στον Επίκουρο Καθηγητή κ. Ιωάννη Γιαννίκο για τις πολύτιμες συμβουλές και υποδείξεις του ιδιαίτερα κατά την εκτέλεση των ερευνητικών διαδικασιών. Ευχαριστώ θερμά την Επιτροπή Ερευνών και το Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πατρών για την συνεχή και σημαντική βοήθεια τους κατά την εκτέλεση όλων των εργασιών που απαιτήθηκαν για την ολοκλήρωση της παρούσας έρευνας καθώς επίσης και τη Γενική Γραμματεία Έρευνας και Τεχνολογίας για την επιλογή μου στο Πρόγραμμα Ενίσχυσης Ερευνητικού Δυναμικού (ΠΕΝΕΔ 2003), χωρίς την οικονομική στήριξη του οποίου δεν θα είχε καταστεί δυνατή η ολοκλήρωση της παρούσης έρευνας. Ιδιαίτερα θα ήθελα να ευχαριστήσω τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις που έλαβαν μέρος στην έρευνα μας προσφέροντας μας τη δυνατότητα να εντρυφήσουμε στις ανάγκες και τα προβλήματα τους. Σε πράξη ευγνωμοσύνης θα ήθελα να ευχαριστήσω την μητέρα μου Μαρία Σχοινά για τον αγώνα που έδωσε για να με φτάσει μέχρι το σημείο που βρίσκομαι σήμερα καθώς και τον κ. Ευάγγελο Λυράκο που μου στάθηκε όχι απλά σαν άνθρωπος αλλά σαν πατέρας. Ιδιαίτερη μνεία αξίζουν δύο γυναίκες, χωρίς την βοήθεια των οποίων, πιθανότατα δεν θα είχα καταφέρει να ολοκληρώσω την παρούσα διδακτορική διατριβή. Πρόκειται, για τη σύντροφο τη ζωής μου Αντιγόνη Αβράμη, η οποία μου παρείχε την ανιδιοτελή και ανυπολόγιστη υποστήριξη της κατά τη διάρκεια των άπειρων δύσκολων στιγμών καθώς και για την Επίκουρη Καθηγήτρια κα. Χριστίνα Μπενέκη, για τη συνεχή και ανιδιοτελή επιστημονική, πνευματική και ηθική βοήθεια που μου πρόσφερε, για το λόγο αυτό, αποτελεί για εμένα προσωπικά πρότυπο επιστήμονα και παράδειγμα προς μίμηση. Για τους λόγους αυτούς, η διδακτορική διατριβή δικαίως αφιερώνεται στις δύο αυτές γυναίκες. Τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω αυτή την ανώτερη δύναμη που όλοι επικαλούμεθα στις δύσκολες στιγμές μας για την συνεχή βοήθεια που μου πρόσφερε και να ζητήσω συγνώμη αν σε κάποιες δύσκολες στιγμές την αμφισβήτησα. vii

8 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΑΝΑΓΚΑΙΑ ΥΠΟΜΝΗΣΗ...iv ΠΕΡΙΛΗΨΗ...vi ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ...vii ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ...xiv ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ...xviii ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ...xx ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο ΣΚΟΠΟΣ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ (OBJECTIVES) ΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ...9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ ΟΡΙΣΜΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΤΥΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΑΠΑΣΧΟΛΟΥΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΟΣΩΝ Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΟΡΙΣΜΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Ο ΝΕΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΤΑ ΤΡΙΑ ΝΕΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΥΡΩΠΗ ΤΟΥ 21 ΑΙΩΝΑ ΚΡΑΤΟΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΠΙΛΟΓΟΣ...33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΡΧΑΙΟΤΗΤΑ ΜΕΧΡΙ ΣΗΜΕΡΑ ΟΙ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΤΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΟΥ ΣΥΝΘΕΤΟΥΝ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΗ ΈΡΕΥΝΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΜΕ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΚΑΤΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΆΝΩ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΆΝΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΚΑΤΩ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ DAVID STOREY ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ «ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΟΙ» ΚΑΙ «ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΚΛΑΔΟΙ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΒΑΣΕΙ ΤΩΝ ΠΛΟΥΤΟΠΑΡΑΓΩΓΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ-ΠΗΓΩΝ ΤΗΣ...62 viii

9 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗΣ ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΥΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΤΕΣΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΈΝΑ ΚΑΛΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΑΡΚΕΤΟ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΠΡΟΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ (BENCHMARKING) ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ (OUTSOURCING) ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΑ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Η ΈΝΤΑΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΜΕΣΑ ΣΕ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΟΙ ΕΠΙΘΕΤΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΟ ΆΜΕΣΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΥΠΕΥΘΥΝΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ-ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Η ΔΙΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΑΓΑΘΩΝ ΣΤΟΥΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ ΚΑΙ ΟΙ ΜΟΡΦΕΣ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΗΝ ΚΑΜΠΥΛΗ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΣΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΜΕΣΩ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΤΩΝ ΜΜΕ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ; Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ & ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΑ ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΟΙ ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΚΥΡΙΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ (TPS) ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (MIS) ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (DSS) ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (ESS) ΤΑ ΈΜΠΕΙΡΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ (GIS) ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΝΔΟΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ (ERP).138 ix

10 ERP ΚΑΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ERP ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ (SCM) ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ E-LOGISTICS ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΙΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ (SCM) ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ (CRM) ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ CRM ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ CRM ΚΑΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ CRM ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΚΤΥΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΠΙΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ ΔΙΚΤΥΑ ΕΥΡΕΙΑΣ ΠΕΡΙΟΧΗΣ ΑΣΥΡΜΑΤΑ ΔΙΚΤΥΑ ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΚΑΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΑΓΟΡΑ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ, ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΟΙ ΝΕΕΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΤΑ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΔΙΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΑΓΟΡΕΣ (E-MARKETPLACES) ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΨΗΦΙΑΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΨΗΦΙΑΚΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ ΕΠΙΛΟΓΗ ΑΓΟΡΑΣ ΚΑΙ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΗΝ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Η ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΟΥ eeurope ΓΙΑ ΤΟ Η-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΣΤΟΥΣ 15 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ x

11 6.2.1 Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΗΣ H ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΚΑΙ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΠΟ ΤΙΣ ΜΜΕ ΤΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΗ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ Η ΓΝΩΣΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ Η ΚΑΤΑΛΛΗΛΗ ΠΕΡΙΟΧΗ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΠΟ ΤΙΣ ΜΜΕ Η ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΩΝ ΩΦΕΛΕΙΩΝ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΕΠΙΚΟΥΡΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΥΝΟΟΥΝ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΠΟ ΤΙΣ ΜΜΕ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΣΤΗΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΩΝ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΩΝ ΤΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΣΤΙΣ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΝΙΣΧΥΘΕΙ Η ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΟΥ ΒΑΣΙΖΕΤΑΙ ΣΤΗΝ ΓΝΩΣΗ (KNOWLEDGE-BASED ECONOMY) ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΟΥ ΚΑΘΟΔΗΓΕΙΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΓΝΩΣΗ (KNOWLEDGE-DRIVEN ECONOMY) ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΔΟΜΗΜΕΝΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΕΓΚΥΡΟΤΗΤΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ (VALIDITY) ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΔΕΙΓΜΑΤΟΛΗΠΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΕΙΚΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣ ΜΜΕ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΔΕΙΚΤΗΣ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑΣ ΑΚΑΘΑΡΙΣΤΗΣ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (ΚΡΙΤΗΡΙΟ i) ΔΕΙΚΤΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΚΡΙΤΗΡΙΟ ii) ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΔΕΙΚΤΗ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ ΑΝΑ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΕΙΚΤΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ (ΚΡΙΤΗΡΙΟ iii) ΤΕΛΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΥΣ ΝΟΜΟΥΣ ΑΤΤΙΚΗΣ, ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ, ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΚΑΙ ΑΧΑΪΑΣ (ΚΡΙΤΗΡΙΑ iv, v, vi) Η ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΑΝΑ ΥΠΟ-ΚΛΑΔΟ ΚΑΙ ΝΟΜΟ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΑΤΤΙΚΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΑΧΑΪΑΣ ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΝΟΜΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΕΞΑΓΩΓΗΣ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ xi

12 ΟΙ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ (FIELD WORK) ΘΕΜΑΤΙΚΕΣ ΕΝΟΤΗΤΕΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΣΥΛΛΟΓΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΜΕΘΟΔΟΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ ΈΛΕΓΧΟΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΜΕΘΟΔΩΝ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΟΛΟΓΙΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΚΑΘΕ ΤΠΕ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΥΣΧΕΤΙΣΗΣ ΜΕΤΑΞΥ ΚΑΤΗΓΟΡΙΩΝ ΜΜΕ (FIRM SIZE) ΚΑΙ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΥΣΧΕΤΙΣΗΣ ΜΕΤΑΞΥ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (INDUSTRY SECTOR) ΚΑΙ ΤΠΕ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΧΡΗΣΗΣ ΤΩΝ ΤΠΕ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ-ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΠΟ ΤΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΤΡΙΩΝ ΚΑΤΗΓΟΡΙΩΝ ΤΩΝ ΜΜΕ (FIRM SIZE) ΚΑΙ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (INDUSTRY SECTORS) ΣΤΙΣ ΤΡΕΙΣ ΝΕΕΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ (ICT-ORGANIZATIONAL FORMS) ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ, ΚΑΘΑΡΩΝ ΚΕΡΔΩΝ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΤΙΣ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΤΙΣ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΑΘΑΡΩΝ ΚΕΡΔΩΝ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΥΚΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΕΠΙΔΡΑΣΕΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΣΕ ΤΠΕ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΕΠΙΔΡΑΣΕΩΝ ΜΕΤΑΞΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΣΕ ΤΠΕ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ - ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΚΥΡΙΟΤΕΡΩΝ ΕΥΡΗΜΑΤΩΝ-ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΈΡΕΥΝΑ ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...I ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ...A ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ xii

13 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ xiii

14 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 2-1: Ο ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΤΟΥ BOLTON...15 ΠΙΝΑΚΑΣ 2-2: Η ΔΙΑΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ...17 ΠΙΝΑΚΑΣ 2-3: Η ΣΧΕΣΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕ ΤΙΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΤΩΝ 19 ΤΟ ΠΙΝΑΚΑΣ 3-1: Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ...53 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-2: Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ...56 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-3: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ...57 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-4: ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΡΥΤΕΡΟΥ-ΜΑΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ.75 ΠΙΝΑΚΑΣ 3-5: ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ...90 ΠΙΝΑΚΑΣ 4-1: ΤΥΠΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ TPS ΠΙΝΑΚΑΣ 4-2: ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ CRM ΠΙΝΑΚΑΣ 4-3: ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 5-1: ΠΩΣ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ ΜΕΙΩΝΕΙ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 5-2: ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΟΥ PORTER ΠΙΝΑΚΑΣ 6-1: ΕΠΙΚΟΥΡΙΚΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ, ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ, ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΟΥΝΤΑΙ ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΓΙΣΤΟΠΟΙΗΘΕΙ Η ΑΠΟΔΟΣΗ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΣΕ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 6-2: Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-1: ΣΤΡΩΜΑΤΑ, ΔΕΙΚΤΕΣ ΚΑΙ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-2: ΣΥΝΟΛΟ ΜΜΕ (ΑΕ & ΕΠΕ) ΕΛΛΑΔΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-3: ΔΕΙΚΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣ ΜΜΕ (ΑΕ & ΕΠΕ) ΤΩΝ ΔΕΚΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΛΑΔΩΝ 2005 ΚΑΤΑ NACE (ΑΝΑΘ. 1.1) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-4: ΔΕΙΚΤΗΣ ΑΚΠΡΑ ΤΩΝ ΔΕΚΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΚΑΤΑ NACE ΠΙΝΑΚΑΣ 7-5: ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ (ΑΕ & ΕΠΕ) 286 ΠΙΝΑΚΑΣ 7-6: ΜΑΚΡΟ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΔΕΙΚΤΗΣ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-7: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-8: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΚΛΑΔΩΝ & ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ i & ii ΠΙΝΑΚΑΣ 7-9: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ 51 ΝΟΜΩΝ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-10: ΚΡΙΤΗΡΙΟ IV: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΑΝΑΛΟΓΙΑ ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟ ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΤΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΘΕ ΥΠΟΚΛΑΔΟΥ ΣΤΟΥΣ ΝΟΜΟΥΣ ΑΤΤΙΚΗΣ, ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ, ΑΧΑΪΑΣ ΚΑΙ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-11: ΚΡΙΤΗΡΙΟ V: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΑΝΑΛΟΓΙΑ ΥΠΟ-ΚΛΑΔΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΤΟΥΣ ΣΤΟ ΑΕΠ ΤΗΣ ΧΩΡΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-12: ΚΡΙΤΗΡΙΟ VI: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΑΝΑΛΟΓΙΑ ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟ ΔΕΙΚΤΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΘΕ ΥΠΟΚΛΑΔΟΥ xiv

15 ΠΙΝΑΚΑΣ 7-13: ΤΕΛΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ ΙΣΧΥΡΟΤΕΡΩΝ ΥΠΟΚΛΑΔΩΝ ΚΑΘΕ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΚΛΑΔΟΥ (ΚΑΤΑ NACE REV 1.1) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-14: Η ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ (100 ΜΜΕ) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-15: Η ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ (54 ΜΜΕ) ΠΙΝΑΚΑΣ 7-16: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΘΗΝΑΣ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-17: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΑΘΗΝΑΣ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-18: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 30 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΘΗΝΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-19: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-20: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-21: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 10 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-22: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΤΡΑΣ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-23: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΠΑΤΡΑΣ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-24: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΤΡΑ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-25: ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: ΠΛΗΘΥΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΑΠΟ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 7-26: ΣΤΑΔΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ % ΑΝΑΛΟΓΙΑΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑ ΑΡΙΘΜΟ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΟ ΣΥΝΟΛΟ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ Ν= ΠΙΝΑΚΑΣ 7-27: ΣΤΑΔΙΟ ΤΡΙΤΟ: ΤΕΛΙΚΗ ΔΟΜΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΜΕ ΑΝΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ 5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΗΡΑΚΛΕΙΟ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-1: ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΤΠΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-2: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ (TPS, MIS-DSS & ESS) ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-3: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΨΗΦΙΑΚΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ (E-BUSINESS & E-COMMERCE) ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-4: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ (ERP, CRM) ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-5: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ SCM ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-6: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-7: ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ, ΚΤΗΣΗΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ & ΤΗΛΕΜΑΤΙΚΗΣ xv

16 ΠΙΝΑΚΑΣ 8-8: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & ERP) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-9: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ χ 2 (FIRM SIZE & ERP) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-10: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & ERP) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-11: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & ESS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-12: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΚΡΙΒΟΥΣ ΕΛΕΓΧΟΥ FISHER (FIRM SIZE & ESS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-13: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & ESS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-14: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-15: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ χ 2 (FIRM SIZE & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-16: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-17: ΣΥΝΟΛΟ ΈΓΚΥΡΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗΣ (FIRM SIZE & WIRELESS NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-18: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ χ 2 (FIRM SIZE & WIRELESS NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-19: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (FIRM SIZE & WIRELESS NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-20: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΚΡΙΒΟΥΣ ΕΛΕΓΧΟΥ FISHER (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-21: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-22: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΚΡΙΒΟΥΣ ΕΛΕΓΧΟΥ FISHER (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-23: ΣΥΧΝΟΤΗΤΕΣ, ΠΟΣΟΣΤΑ & ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΜΕΝΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ (INDUSTRY SECTOR & WIRED NETWORKS) ΠΙΝΑΚΑΣ 8-24: ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΚΩΝ ΜΕΤΑΒΛΗΤΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-25: ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΠΟΣΟΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-26: ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΜΕΤΡΩΝ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-27: ΈΛΕΓΧΟΙ ΚΑΛΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 8-28: OMNIBUS TEST ΠΙΝΑΚΑΣ 9-1: ΠΟΣΟΣΤΑ ΚΑΤΗΓΟΡΙΩΝ ΜΜΕ ΚΑΙ ΚΛΑΔΩΝ ΣΤΙΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-2: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED ICT-INVESTMENTS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-3: ΠΕΡΙΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΑ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-4: ΤΕΣΤ ΤΟΥ LEVENE ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-5: ΈΛΕΓΧΟΣ ΚΑΝΟΝΙΚΟΤΗΤΑΣ KOLMOGOROV-SMIRNOV ΠΙΝΑΚΑΣ 9-6: ΈΛΕΓΧΟΣ ΊΣΩΝ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΩΝ BONFERRONI LOGED ICT-INVESTMENTS xvi

17 ΠΙΝΑΚΑΣ 9-7: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED NET PROFITS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-8: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED TURNOVER) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-9: ΈΛΕΓΧΟΣ ΚΑΝΟΝΙΚΟΤΗΤΑΣ KOLMOGOROV-SMIRNOV (ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΚΛΑΔΟΙ) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-10: ΤΕΣΤ ΤΟΥ LEVENE ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-11: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΚΛΑΔΟΥΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED ICT-INVESTMENTS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-12: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΣΥΓΚΡΙΣΕΩΝ (BONFERRONI) ΚΛΑΔΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-13: ΜΕΣΕΣ ΤΙΜΕΣ ΚΑΙ ΤΥΠΙΚΕΣ ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ ΤΩΝ LOGED ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-14: ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΠΕ- ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΤΠΕ-ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ (ΕΞΑΡΤΗΜΕΝΗ ΜΕΤΑΒΛΗΤΗ LOGED ICT-INVESTMENTS) ΠΙΝΑΚΑΣ 9-15: ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΙ ΤΟΥ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 9-16: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΣΥΓΚΡΙΣΕΩΝ (BONFERRONI) xvii

18 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1-1: Η ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ...12 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-1: ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ...40 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-2: Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΒΑΣΕΙ ΣΤΟΧΩΝ (Δ.Β.Σ.)...60 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-3: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΠΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ...76 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-4: Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE CHAIN)...79 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-5: ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE SYSTEM)...80 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-6: Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...90 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-7: Η ΤΥΠΙΚΗ ΜΟΡΦΗ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-8: Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-9: ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-10: Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-11: ΠΡΟΣΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΖΩΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-12: Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-1: ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΝΟΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-2: ΑΝΑΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ (TPS) ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-3: ΑΝΑΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΕΝΟΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (MIS) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-4: ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (DSS) ΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΙΣ 130 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-5: ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (ESS) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-6: ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-7: ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-8: ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΘΕΩΡΗΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-9: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΝΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-10: Η ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-11: Η ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-12: ΤΟ ΤΟΠΙΚΟ ΔΙΚΤΥΟ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-13: ΤΟΠΟΛΟΓΙΕΣ ΔΙΚΤΥΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-14: ΔΙΚΤΥΟ ΕΥΡΕΙΑΣ ΠΕΡΙΟΧΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-1: ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ B2B ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-2: ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ B2C ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-3: ΤΟ ΣΥΝΕΧΕΣ ΤΩΝ ΔΙΑΘΕΣΙΜΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΣΤΙΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-4: ΚΙΝΗΤΡΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-5: Η ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΤΩΝ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΜΜΕ, ΣΕ % ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 5-6: ΟΙ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΕΣ ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΤΗΣ ΜΕΤΑΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΛΟΙΠΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ, xviii

19 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-1: Η ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΩΝ 15 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΛΑΔΩΝ ΤΗΣ ΕΕ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΗ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗ ΤΟΥ Η-ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ (Βάσει του Δείκτη e-europe 2005) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-2: Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΠΟΥ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΑΝ ΟΙ ΜΜΕ ΤΩΝ ΚΡΑΤΩΝ ΤΑ ΔΥΟ ΤΕΛΕΥΤΑΙΑ ΧΡΟΝΙΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-3: ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΔΥΟ ΤΕΛΕΥΤΑΙΩΝ ΕΤΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-4: ΔΑΠΑΝΗ ΓΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΑΝ ΠΟΣΟΣΤΟ ΤΟΥ ΑΚΑΘΑΡΙΣΤΟΥ ΕΓΧΩΡΙΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ (Α.Ε.Π.) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-5: ΈΝΤΑΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΤΟΠΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-6: ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ ΤΠΕ ΣΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΤΩΝ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-7: ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΣΕ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΕΣΑΙΑΣ ΥΨΗΛΗΣ ΚΑΙ ΥΨΗΛΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-8: ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-9: ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-10: ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ (VENTURE CAPITAL) ΩΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΤΟΥ ΑΕΠ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-11: ΧΡΟΝΟΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΝΑΡΞΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (ΗΜΕΡΕΣ) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-12: ΑΡΙΘΜΟΣ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΝΑΡΞΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-13: ΜΕΣΟ ΚΟΣΤΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΈΝΑΡΞΗ ΜΙΑΣ ΝΕΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-14: ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΙΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-15: Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΝΤΙΚΤΥΠΟ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 6-16: Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΑΝΤΙΚΤΥΠΟ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-1: ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΤΠΕ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-2: ΠΟΣΟΣΤΑ ΚΑΘΕ ΕΠΙΠΕΔΟΥ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-3: ΕΚΤΙΜΩΜΕΝΕΣ ΜΕΣΕΣ ΤΙΜΕΣ ΤΩΝ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ (LOGED ICT) ΜΕ ΤΙΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΤΟΥΣ ΚΛΑΔΟΥΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 9-4: ΕΚΤΙΜΩΜΕΝΕΣ ΜΕΣΕΣ ΤΙΜΕΣ ΤΩΝ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΣΕ ΤΠΕ ΜΕ ΤΙΣ ΤΠΕ-ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ & ΤΗΝ ΤΠΕ-ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ xix

20 ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ ΑΕγχΠ ΑΕθνΠ ΑκΠρΑ βλ. σχετ. B2B B2C CRM δηλ. ΔΒΠ Δ.Ο.Π DSS edn. Ε.Ε et al. ΕΜΕ ΕΟΠ ERP ESS ΕΤΕ ΕΤΕπ GEM IT IS ICT-ΤΠΕ κ.α. κ.ά. Κεφ. μετφρ. LAN MIS ΜΜΕ μτφ ΟΟΣΑ-OECD Παρ. Παρτ. Πιν. p., pp. ΠΠΥ Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Ακαθάριστη Προστιθέμενη Αξία Βλέπε (=δες) σχετικά Business-to-business Διεπιχειρηματικές Αγορές Business-to-consumer Διεπιχειρηματικότητα Προσανατολισμένη προς τον καταναλωτή Customer Relationship Management - Επιχειρησιακά Συστήματα Διαχείρισης των Πελατειακών Σχέσεων Δηλαδή Δείκτης Βάρους Περιοχής Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Decision Support Systems Συστήματα Υποστήριξης Αποφάσεων Edition Ευρωπαϊκή Ένωση et alii and others Ετήσια Μονάδα Εργασίας Ευρωπαϊκή Οικονομική Περιοχή Enterprise Resource Planning - Επιχειρησιακά Συστήματα Προγραμματισμού Πόρων Executive Support Systems Συστήματα Υποστήριξης Διοίκησης Ευρωπαϊκό Ταμείο Επενδύσεων Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων Παγκόσμιο Παρατηρητήριο για την Επιχειρηματικότητα Global Entrepreneurship Monitor Information Technology-Πληροφορική Information Systems-Συστήματα Πληροφοριών Information & Communication Technologies- Τεχνολογίες Πληροφορικής & Επικοινωνιών και άλλοι (συγγραφείς) και άλλα Κεφάλαιο Μετάφραση [του, της ] Local Area Network - Δίκτυο Τοπικής Εμβέλειας Management Information Systems - Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Μικρές και μεσαίες Επιχειρήσεις Μεταφορικά Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης- Organisation for Economic Cooperation & Development Παράγραφος Παράρτημα Πίνακας / Πίνακες page(s) Πηγές Πρώτων Υλών xx

21 π.χ. Παραδείγματος χάρη π.χ. Προ Χριστού σ. Σελίδα / σελίδες SCM Supply Customer Management Συστήματα Διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας Συμπ. Συμπεριλαμβανομένου Τμ. Τμήμα TPS Transaction Processing Systems - Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών vol., vols. Volume(s) VPN Virtual Private Networks Ιδεατά Ιδιωτικά Δίκτυα WAN Wide Area Network - Δίκτυο Εκτεταμένης Εμβέλειας xxi

22 Εισαγωγή ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ «Ο άνθρωπος στη ζωή του οφείλει: Να φυτέψει τουλάχιστο ένα δέντρο. Να γεννήσει τουλάχιστο ένα παιδί. Να γράψει τουλάχιστο ένα βιβλίο» Νίκος Καζαντζάκης Στα μέσα του προηγούμενου αιώνα, οι οικονομολόγοι προέβλεπαν την επικράτηση των μεγάλων επιχειρήσεων. Το μέγεθος αποτελούσε απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας 1, την αξιοποίηση των ξένων αγορών, την προσαρμογή σε κανονιστικές ρυθμίσεις και την αξιοποίηση των νέων τεχνολογικών ευκαιριών. Πράγματι, στη δεκαετία του 1960 και 1970, οι μεγάλες επιχειρήσεις κυριαρχούσαν στην οικονομία. Από τότε και μετά, η κατάσταση αυτή άρχισε να αντιστρέφεται. Οι μεγάλες επιχειρήσεις πραγματοποίησαν εξορθολογισμό µε την αναδιάρθρωση τους, την ανάθεση εργασιών σε τρίτους ή τον περιορισμό του μεγέθους τους µε αποτέλεσμα ο αριθμός των ιδιωτικών επιχειρήσεων να αυξηθεί κατακόρυφα φτάνοντας το 2003 να απαριθμεί 19.5 εκατομμύρια μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ) στην Ευρωπαϊκή Οικονομική Περιοχή (ΕΟΠ) (European Commission, Observatory of European SMEs, Νο. 5, 2003: 53). Οι διαρθρωτικές αλλαγές της οικονομίας μετακύλυσαν το συγκριτικό πλεονέκτημα της Ευρώπης προς δραστηριότητες που βασίζονται στη γνώση και τις νέες τεχνολογίες. Η παγκοσμιοποίηση αύξησε την ανταγωνιστική πίεση στις μεταποιητικές επιχειρήσεις που ήταν εγκατεστημένες σε τόπους υψηλού κόστους, µε αποτέλεσμα όχι µόνο να υπάρξει μετατόπιση της παραγωγικής ικανότητας προς χώρες χαμηλού κόστους, αλλά και να αυξηθεί η παραγωγικότητα µέσω της χρησιμοποίησης τεχνολογικών καινοτομιών. Εν τω μεταξύ οι τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνίας (ΤΠΕ) 1 Στις οικονομίες κλίμακας κατά την φάση της παραγωγικής λειτουργίας της επιχείρησης το μακροχρόνιο μέσο κόστος μειώνεται όσο ο όγκος της παραγωγής αυξάνει. Η μείωση αυτή μπορεί να προέλθει είτε από εσωτερικές οικονομίες (internal) ως π.χ. την αύξηση των συντελεστών της παραγωγής, τη χρησιμοποίηση νέας τεχνολογίας, την καλύτερη οργάνωση κλπ. είτε από εξωτερικούς (external) παράγοντες όπως καλύτερο κλίμα στην αγορά, βελτίωση της αγοράς υπηρεσιών (ρεύμα, νερό, επικοινωνίες), τη συγχώνευση κλπ. Φυσικά, αυτή η μείωσης κόστους και αύξηση του όγκου της παραγωγής συμβαίνει μέχρις ενός σημείου, μετά από αυτό το σημείο αρχίζει η αντίστροφη πορεία (Begg, 1994: 116). Σελίδα 1 από 471

23 Εισαγωγή δημιούργησαν νέες αγορές, - πληροφοριακά συστήματα, προσωπικοί υπολογιστές, λογισμικό και υπηρεσίες που βασίζονται στις ΤΠΕ - µε αποτέλεσμα να σημειωθεί επανάσταση στις παραγωγικές μεθόδους σε πολλές βιομηχανίες και να αναπτυχθεί ο τομέας των υπηρεσιών (Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2003: 4). Η εσωτερική αγορά, που δημιουργήθηκε από την Ευρωπαϊκή Ένωση, αναπτύχθηκε χάρη στην άρση των φραγμών, στην αμοιβαία αναγνώριση και στην εναρμόνιση. Κατά τον τρόπο αυτό διευκολύνονται οι συναλλαγές σε μια αγορά 380 εκατομμυρίων ατόμων που µε τη διεύρυνση θα φτάσει τα 450 εκατομμύρια. Οι αλλαγές αυτές δημιούργησαν ευκαιρίες για νέες επιχειρηματικές καινοτομίες ιδιαίτερα στον τομέα των υπηρεσιών. Ο ολοένα και πιο πολύπλοκος χαρακτήρας των παραγωγικών μεθόδων απαιτεί ποικιλία εξειδικευμένων υπηρεσιών και προϊόντων. Επίσης, η μείωση του κόστους διαβίβασης των γνώσεων στο χώρο καθιστά λιγότερο δαπανηρές τις υπηρεσίες των εξωτερικών παροχών υπηρεσιών. Το μεγαλύτερο άνοιγμα των αγορών επιτρέπει στις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε εξειδικευμένες αγορές να κινηθούν σε περισσότερο ευρωπαϊκή ή ακόμα και παγκόσμια κλίμακα. Η ύπαρξη φιλικού περιβάλλοντος κατά την εκκίνηση και ανάπτυξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι πολύ σημαντική για την επίτευξη αυτών των στόχων. Εδώ και αρκετά χρόνια η Ευρωπαϊκή Επιτροπή και το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο συμβάλλουν με κάθε μέσο για την δημιουργία του περιβάλλοντος εκείνου στο οποίο οι ΜΜΕ θα καταφέρουν να «ευδοκιμήσουν» προσφέροντας τα μέγιστα οφέλη στην κοινωνία και την οικονομία. Στην σημαντική αυτή προσπάθεια της Ε.Ε ήρθε να προστεθεί η έγκριση του «Χάρτη για τις μικρές επιχειρήσεις» 2 από το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο στις 13 Ιουνίου 2000, ο οποίος περιέχει συστάσεις για τις μικρές επιχειρήσεις ώστε να αξιοποιούν κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο την οικονομία της γνώσης. 2 Ο «Χάρτης για τις μικρές επιχειρήσεις», που εγκρίθηκε στις από το Συμβούλιο Γενικών Υποθέσεων επικυρώθηκε από το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο της Feira στις Ιουνίου Καλύπτει 10 βασικούς τομείς: εκπαίδευση και κατάρτιση για το επιχειρηματικό πνεύμα λιγότερο δαπανηρή και ταχύτερη διαδικασία εκκίνησης βελτίωση της νομοθεσίας και των κανονιστικών ρυθμίσεων διαθεσιμότητα δεξιοτήτων βελτίωση της πρόσβασης σε απευθείας σύνδεση καλύτερη αξιοποίηση της Ενιαίας Αγοράς φορολογία και χρηματοοικονομικά θέματα ενίσχυση της τεχνολογικής ικανότητας των μικρών επιχειρήσεων χρησιμοποίηση επιτυχών μοντέλων ηλεκτρονικών επιχειρήσεων και ανάπτυξη υψηλής ποιότητας υπηρεσιών στήριξης των μικρών επιχειρήσεων καλύτερη και αποτελεσματικότερη εκπροσώπηση των συμφερόντων των μικρών επιχειρήσεων σε κοινοτικό και εθνικό επίπεδο (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2000: 5). Σελίδα 2 από 471

24 Εισαγωγή Οι Ευρωπαϊκές ΜΜΕ αναπτύσσονται με ραγδαίους ρυθμούς, στην ανάπτυξη αυτή μεγάλο μερίδιο ευθύνης φέρουν και οι νέες τεχνολογικές αλλαγές που έχουν την ικανότητα να αλλάζουν ριζικά τον τρόπο ζωής των ανθρώπων, των επιχειρήσεων και φυσικά των κοινωνιών. Οι επερχόμενες αυτές αλλαγές είναι αμυδρά προσδιορίσιμες και επεκτείνονται και στα πρότυπα της επιχειρηματικής δραστηριότητας, με συνέπειες που μπορεί να θέσουν σε κίνδυνο ακόμα και την εμπορική-οικονομική κατάσταση ενός ολόκληρου κράτους. Από μια άποψη οι αλλαγές αυτές μπορούν να θεωρηθούν ως μια συνεχής διαδικασία εξέλιξης και εκσυγχρονισμού, η οποία επηρεάζει διαφορετικά και ξεχωριστά κάθε ένα σύστημα. Λέγοντας σύστημα εδώ εννοούμε την επιχείρηση, την αγορά, το ανταγωνιστικό περιβάλλον κ.α. που όλα μαζί συνθέτουν ένα μεγαλύτερο σύστημα όπως, για παράδειγμα, η εθνική μας οικονομία. Οι επερχόμενες τεχνολογικές αλλαγές αλλάζουν τις ισορροπίες και μεταξύ των συστημάτων καθώς και μέσα στο ίδιο το σύστημα, δηλαδή στις επιμέρους μονάδες που το αποτελούν. Οπότε είναι λογικό και απαραίτητο να βρεθεί το νέο σημείο ισορροπίας για το «νέο» σύστημα που προκύπτει. Στον επιχειρηματικό κόσμο οι ισορροπίες προσβάλλονται άμεσα από την ανάπτυξη και εφαρμογή των εκάστοτε νέων τεχνολογιών ωθώντας τους επιχειρηματίες στην εξεύρεση νέων ή στην εξέλιξη και προσαρμογή υφιστάμενων επιχειρησιακών μοντέλων-σημείων ισορροπίας. Στη σημερινή παγκόσμια ανταγωνιστική αγορά η αναπτυσσόμενη επιχείρηση μικρομεσαίου μεγέθους πρέπει να είναι ευέλικτη και να βρίσκεται σε διαρκή ανάδραση με τις αλλαγές στο ευρύτερο περιβάλλον της (οικονομικό, κοινωνικό, τεχνολογικό) προκειμένου να ανακαλύψει και να εκμεταλλευτεί καταλλήλως τους νέους τρόπους επιχειρηματικής οργάνωσης και διοίκησης. Η ικανότητα της αυτή, προσδιορίζει, σε μεγάλο βαθμό, και την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης και ως εκ τούτου τη δυνατότητα της να παραμείνει βιώσιμη στο μέλλον. Μια σημαντική προσδιοριστική παράμετρος των ραγδαίων αλλαγών τόσο στο διεθνές περιβάλλον όσο και στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων είναι η χρήση των νέων Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) (Storey, D.J. 1994, Storey, D.J. & Johnson, S. 1987, Deakins, D. 1996, Kotler, P. 1997, Papadakis, V. 2002, Laudon, K.C. 2006, Stanworth, M.J.K. & Curran, J. 1976, Stanworth, J. & Gray, C. 1991, Tassopoulos A. & M. Papachronis 1998, Brooksman, D., Jones-Evans, D. & Morse, L κ.α.). Σελίδα 3 από 471

25 Εισαγωγή Παράλληλα, όπως αναφέραμε το σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από τη ραγδαία αύξηση του ανταγωνισμού, τις συνεχείς αλλαγές και τις αυξημένες απαιτήσεις των πελατών. Οι επιχειρήσεις και ιδιαίτερα ο τομέας των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, προκειμένου να επιβιώσουν, οφείλουν να έχουν άμεση πρόσβαση στην πρωτογενή πηγή της πληροφορίας και της τεχνολογίας, να αναγνωρίζουν τις δημιουργούμενες απειλές ή/και ευκαιρίες και να παίρνουν άμεσα κρίσιμες επιχειρηματικές-διοικητικές αποφάσεις. Τα πληροφοριακά συστήματα, τα λογισμικά προγράμματα και οι ΤΠΕ γενικότερα αποτελούν ήδη πρωταρχικό στρατηγικό εργαλείο για όλες τις επιχειρήσεις, προκειμένου να πετύχουν τους στόχους τους. Σίγουρα όμως, υπάρχει ένας ακόμη σημαντικός παράγοντας στις επενδύσεις στην τεχνολογία. Το κόστος! Πιο συγκεκριμένα, το κλειδί στις επενδύσεις για τα πληροφορικά συστήματα των επιχειρήσεων, είναι πλέον το συνολικό κόστος ιδιοκτησίας. Οι επιχειρήσεις καθημερινά προσπαθούν να βελτιώσουν τις δυνατότητες επικοινωνίας τους, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά, βρίσκοντας την καλύτερη σχέση κόστους προς απόδοση. Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών συμπεριλαμβανόμενων των ψηφιακών τεχνολογιών (ηλεκτρονικό εμπόριο, ηλεκτρονικό επιχειρείν), μπορούν να αποτελέσουν το πιο ικανό όχημα για να οδηγήσει σε αυτές τις εξελίξεις ή το πιο καταστροφικό, ανάλογα τον οργανωτικό και διοικητικό σχεδιασμό της κάθε επιχείρησης. Επίσης το εύρος του δικτύου στο Διαδίκτυο επεκτείνεται συνεχώς με εκτεταμένες αναβαθμίσεις στη χωρητικότητα, τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό και όπως αντιλαμβανόμεθα στο κοντινό μέλλον θα έχει αναπτυχθεί πολύ περισσότερο. Επομένως, η προσπάθεια των επιχειρήσεων να επιζήσουν και παράλληλα να αναπτυχθούν στη συνεχώς μεταβαλλόμενη εθνική και παγκόσμια οικονομική κοινωνία τις οδηγεί στην ανάγκη δημιουργίας οργανωτικών και επιχειρησιακών αλλαγών και καινοτομιών. Αυτή η ανάγκη γίνεται μέρα με την μέρα όλο και περισσότερο σημαντική για την υγιή τους ανάπτυξη αλλά και βιωσιμότητα. Οι αλλαγές και οι καινοτόμες διορθωτικές αλλαγές για τις επιχειρήσεις όλων των κλάδων είναι βασισμένες στις νέες τεχνολογικές εξελίξεις (πληροφοριακά συστήματα, επιχειρησιακά συστήματα, δημιουργία ειδικών λογισμικών προγραμμάτων κ.τλ). Σελίδα 4 από 471

26 Εισαγωγή Από τα ανωτέρω αντιλαμβανόμαστε ότι η οργάνωση και η διοίκηση των ΜΜΕ σε σχέση με την εναρμόνιση τους με τις Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών αποτελούν ευαίσθητο και σημαντικό οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό θέμα και μας οδηγούν στην ανάγκη διενέργειας μιας εμπεριστατωμένης έρευνας, ώστε να υπάρξει ανάλυση επιμέρους παραμέτρων. Το βασικό αποτέλεσμα που επιδιώκουμε είναι μετά το πέρας της έρευνας να δυνάμεθα να προτείνουμε λύσεις για τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις στο συγκεκριμένο θέμα, προσφέροντας τα αποτελέσματα της έρευνάς μας καθώς και την εμπειρία που θα έχουμε αποκομίσει βοηθώντας ολόκληρο τον τομέα για να αναπτυχθεί ανοδικά και να αντιμετωπίσει με επιτυχία τις προκλήσεις του μέλλοντος. 1.2 Ο ΣΚΟΠΟΣ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ Ήδη από τη σύντομη εισαγωγή είναι εμφανής η ανάγκη για περαιτέρω έρευνα στο πεδίο των ΜΜΕ και των ΤΠΕ με σκοπό να προσδιοριστούν και να αναλυθούν οι προσφερόμενες δυνατότητες που παρέχονται από τη χρήση των νέων τεχνολογικών επιτευγμάτων καθώς και οι τρόποι υιοθέτησης και χρήση τους από τον «ευαίσθητο» κλάδο των μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Δοθέντων όλων των προαναφερθέντων αλλαγών και προκλήσεων, η εξέλιξη των Ελληνικών ΜΜΕ μέσω της εισαγωγής και χρησιμοποίησης των νέων τεχνολογιών αποτελεί βασική και απαραίτητη προϋπόθεση για οικονομική, κοινωνική και εθνική ανάπτυξη και ευημερία. Ως εκ τούτου υπάρχει ένας αριθμός σημαντικών θεμάτων που σχετίζονται με την συνολική επίδραση των ΤΠΕ στις ελληνικές ΜΜΕ. Η παρούσα διατριβή επικεντρώνεται κυρίως στα παρακάτω θέματα, τα οποία αποτελούν το βασικό αντικείμενο της έρευνας: i. Προσδιορισμός των ΤΠΕ που διατίθενται στις ΜΜΕ. ii. Κατηγοριοποίηση των ΤΠΕ που διατίθενται στις ΜΜΕ. iii. Υιοθέτηση και χρήση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ (σε σχέση με το μέγεθος τους). iv. Υιοθέτηση και χρήση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ των διαφόρων κλάδων οικονομικής δραστηριότητας. v. Εξέταση και ανάλυση του υφιστάμενου τρόπου στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ. vi. Ο τρόπος επίδρασης των ΤΠΕ στην ανάπτυξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Σελίδα 5 από 471

27 Εισαγωγή vii. Ο τρόπος επίδρασης των ΤΠΕ στην οργανωτική δομή των ΜΜΕ. viii. Ο ρόλος των ΤΠΕ στην προσέγγιση νέων αγορών από τις ΜΜΕ. ix. Μειονεκτήματα και ρίσκα των ΜΜΕ στην μετάβασή τους στην ψηφιακή οικονομία και στο ηλεκτρονικό επιχειρείν. x. Προκύπτουσες αλλαγές στο τρόπο υιοθέτησης και χρήσης των ΤΠΕ στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον τους. Τα οφέλη που αναδύονται και οι κίνδυνοι που υποθάλπονται από την χρήση ή από την μη χρήση των τεχνολογιών. Από όσο είναι γνωστό στον ερευνητή, η παρούσα διδακτορική διατριβή για την στρατηγική οργάνωση και διοίκηση των ΤΠΕ στις ΜΜΕ είναι η πρώτη με τον παραπάνω προκαθορισμένο κατάλογο θεμάτων. Βεβαίως, πρέπει να σημειώσουμε ότι υπάρχουν αρκετά επιστημονικά άρθρα σχετικά με την στρατηγική οργάνωση και διοίκηση των επιχειρήσεων και των ΤΠΕ, καθώς και αρκετές έρευνες από την Ευρωπαϊκή Ένωση και τους εθνικούς φορείς των κρατών μελών. Ωστόσο, η συγκεκριμένη έρευνα είχε διαφορετικούς στόχους (όπως η περιγραφή, εξέταση και ανάλυση των νέων τεχνολογιών που είναι διαθέσιμες στις ΜΜΕ, τον τρόπο στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης, καθώς επίσης και τον τρόπο με τον οποίο αυτές οι τεχνολογίες επηρεάζουν στην πραγματικότητα την στρατηγική και ανταγωνιστική θέση των ελληνικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων) και χρησιμοποιήθηκαν ειδικά σχεδιασμένα κριτήρια για την συλλογή δεδομένων από τους σημαντικότερους υποκλάδους οικονομικής δραστηριότητας της Ελληνικής οικονομίας. Τέλος, η χρησιμότητα εκπόνησης της συγκεκριμένης έρευνας αποδεικνύεται σε ολόκληρη την έκταση της διατριβής τόσο από τα δεδομένα των δευτερογενών στοιχείων όσο και από την ανάλυση των πρωτογενών στοιχείων. Συνοψίζοντας τα χρήσιμα στοιχεία που αντλήθηκαν από την έρευνα καταλήξαμε ότι συνέβαλλε στα παρακάτω: i. Στην ενδελεχή κατανόηση των αναγκών των ελληνικών ΜΜΕ για τεχνολογική ανάπτυξη και πρόοδο. ii. Στη δυνατότητα έρευνας σε αντικείμενα που έχουν ερευνηθεί λίγο ή και καθόλου και δεν συσχετίζονται μόνο με θέματα τεχνολογικών αλλαγών, οργάνωσης και λειτουργίας αλλά και με θέματα στρατηγικής αντίληψης και Σελίδα 6 από 471

28 Εισαγωγή θέσης της επιχείρησης σε ένα ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον ραγδαίων αλλαγών. iii. Στην αξιοποίηση ενός συνόλου δεδομένων και στοιχειών των ελληνικών ΜΜΕ προερχόμενων από την έρευνα πεδίου και από δευτερογενή στοιχεία επιτρέποντας στον ερευνητή την πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικές με την ανάμιξη των ΤΠΕ στην λειτουργία των ΜΜΕ. 1.3 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ TΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ (OBJECTIVES) Οι κύριοι στόχοι της διατριβής συνοψίζονται ως ακολούθως: i. Εφαρμογή των κλασικών θεωριών στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων στην εφαρμογή των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών στις ΜΜΕ. ii. iii. Δημιουργία ενός ή περισσοτέρων υποδειγμάτων συσχέτισης των ΜΜΕ και των κλάδων οικονομικής δραστηριότητα με τις δαπάνες σε ΤΠΕ καθώς και με την ύπαρξη συγκεκριμένης στρατηγικής υιοθέτησης και χρήσης των ΤΠΕ. Τα υποδείγματα αυτά θα παρουσιάζουν τους παράγοντες εκείνους που σχετίζονται με την επιτυχή υιοθέτηση και εφαρμογή των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ. Λέγοντας επιτυχή υιοθέτηση εννοούμε τους παράγοντες εκείνους που προσφέρουν τις απαραίτητες ουσιαστικές και λειτουργικές λύσεις στις ΜΜΕ για να αναπτυχθούν και να ευημερήσουν από την εφαρμογή των ΤΠΕ. Συνεισφορά στην επιστημονική έρευνα των μικρομεσαίων επιχειρήσεων εξετάζοντας αρκετές υποθέσεις σχετικές την οργάνωση, την χρήση, τις επενδύσεις, την ανάπτυξη και την στρατηγική των νέων τεχνολογιών, μέσω της χρησιμοποίησης δευτερογενών στοιχείων (desk research) συνδυασμένα με πρωτογενή στοιχεία (δομημένα ερωτηματολόγια και in-depth interviews με opinion leaders). Σελίδα 7 από 471

29 Εισαγωγή 1.4 ΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΈΡΕΥΝΑΣ Με τον όρο υποθέσεις εννοούμε εκείνες τις προτάσεις, οι οποίες με αφετηρία την προηγούμενη γνώση και εμπειρία, αποκτημένη μέσω της βιβλιογραφίας που παρατίθεται και με εργαλείο τη μεθοδολογία που προτείνεται και τα δεδομένα που χρησιμοποιούνται, διατυπώνουν κάποιες ιδιότητες σχετικές με τα υποκείμενα ή τις μεταβλητές της έρευνας. Οι ιδιότητες αυτές έρχονται να συμφωνήσουν ή να διαφωνήσουν με αντίστοιχες ιδιότητες που περιγράφονται στη βιβλιογραφία για αντίστοιχα θέματα ή εισάγουν νέες διατυπώσεις που σωστά θα μπορούσαν να αποτελέσουν αρχικές αναφορές για μελλοντικούς ερευνητές του ίδιου θέματος (Rudestam, K.E. & Newton, R.R. 2007: Chapter 4). Η παρούσα διδακτορική διατριβή είχε ως αφετηρία πέντε υποθέσεις έρευνας που προέκυψαν από την ανασκόπηση του κλάδου των Ελληνικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Καθώς η έρευνα ελάμβανε χώρα, θεωρίες και επιστημονικά αποτελέσματα από προγενέστερες επιστημονικές μελέτες ενσωματώθηκαν στο παρόν επιστημονικό πόνημα δημιουργώντας νέες βελτιωμένες υποθέσεις έρευνας. Οι υποθέσεις της έρευνας παρουσιάζονται ως ακολούθως: ΥΠΟΘΕΣΗ 1η: Η χρήση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) σχετίζεται με την μέγεθος των ΜΜΕ. Ανάλογα το μέγεθος της ΜΜΕ εφαρμόζονται αντίστοιχες ΤΠΕ. ΥΠΟΘΕΣΗ 2η: Η χρήση των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) σχετίζεται με το κλάδο οικονομικής δραστηριότητας των ΜΜΕ. Ανάλογα το κλάδο στον οποίο δραστηριοποιούνται οι ΜΜΕ εφαρμόζονται διαφορετικές ΤΠΕ. ΥΠΟΘΕΣΗ 3η: Οι ΤΠΕ συμβάλουν στην ανάπτυξη των ΜΜΕ. Για την επίτευξη της ανάπτυξης αυτής είναι απαραίτητη η δημιουργία νέων οργανωτικών δομών και νέας στρατηγικής. ΥΠΟΘΕΣΗ 4η: Οι επενδύσεις σε ΤΠΕ των ΜΜΕ κάθε μεγέθους και κλάδου για να είναι ουσιαστικές πρέπει να είναι αποτέλεσμα ορθολογικού σχεδιασμού και εσωτερικής αναδιάρθρωσης Σελίδα 8 από 471

30 Εισαγωγή ΥΠΟΘΕΣΗ 5η: Για τη μετάβαση των ΜΜΕ σε διεθνείς εμπορικές δραστηριότητες είναι απαραίτητη η διασφάλιση της αποτελεσματικότερης και αποδοτικότερης λειτουργίας των ΜΜΕ μέσω των υφιστάμενων και νέων τεχνολογιών. Για να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία των ΜΜΕ με τη χρήση των ΤΠΕ προϋποθέτει την ολιστική (holistic) αλλαγή του τρόπου οργάνωσης, διοίκησης και στρατηγικής τους. 1.5 ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ Η διδακτορική διατριβή αποτελείται από δέκα κεφάλαια όπως φαίνεται και στο παρακάτω Διάγραμμα 1-1. Το πρώτο τμήμα του διδακτορικού περιλαμβάνει το Κεφάλαιο 1, στο οποίο παρουσιάζονται ο σκοπός και ο στόχος της διδακτορικής διατριβής καθώς και οι αρχικές υποθέσεις επί των οποίων «δομείται» ολόκληρη η έρευνα. Το δεύτερο τμήμα είναι η βάση της έρευνας μας και περιλαμβάνει τα κεφάλαια 2, 3, 4 και 5 τα οποία παρουσιάζουν την απαραίτητη βιβλιογραφική ανασκόπηση του θέματος για το οποίο πραγματευόμαστε. Αναλυτικότερα, στο κεφάλαιο 1 παρουσιάζεται ο ορισμός των ΜΜΕ σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή προσφέροντας με την δυνατότητα να εστιαστούμε στις επιχειρήσεις που πληρούν τα χαρακτηριστικά εκείνα που τις κατατάσσουν στο μικρομεσαίο κλάδο. Επίσης, αναλύεται ο τρόπος με τον οποίο επιδρούν οι ΜΜΕ στην Ελλάδα και στην Ευρώπη γενικότερα καθώς και η χρησιμότητα τους στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη τόσο σε εθνικό αλλά και σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Στο κεφάλαιο 3 αναλύεται η επιχειρηματική στρατηγική και οργάνωση καθώς και τα μοντέλα οργάνωσης και διοίκησης ΜΜΕ. Ιδιαίτερη αναφορά γίνεται στον τρόπο διαμόρφωσης της επιχειρηματικής στρατηγικής των επιχειρήσεων και στο στρατηγικό ρόλο της καινοτομίας. Το κεφάλαιο 4 είναι το πρώτο κεφάλαιο στην βιβλιογραφική ανασκόπηση που μας εισαγάγει στα πληροφοριακά, επιχειρησιακά και τηλεπικοινωνιακά συστήματα των επιχειρήσεων. Εκτενής ανάλυση και παρουσίαση των επιχειρησιακών, πληροφοριακών και τηλεπικοινωνιακών συστημάτων λαμβάνει χώρα, ενώ το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με τις τεχνολογικές εξελίξεις και τάσεις στην Ευρωπαϊκή και παγκόσμια αγορά. Τέλος, στο κεφάλαιο 5 παρουσιάζονται οι ψηφιακές τεχνολογίες, δηλαδή, το Διαδίκτυο, το ηλεκτρονικό εμπόριο και το ηλεκτρονικό Σελίδα 9 από 471

31 Εισαγωγή επιχειρείν. Επίσης, αναλυτική παρουσίαση λαμβάνει χώρα για τις διεπιχειρηματικές ηλεκτρονικές αγορές καθώς και για τον τρόπο διοίκηση των προϊόντων και των υπηρεσιών στο παγκόσμιο ιστό. Το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με το σημαντικό ρόλο των νέων τεχνολογιών στη διαδικασία διεθνοποίησης των ΜΜΕ. Στο τρίτο τμήμα περιλαμβάνεται το κεφάλαιο 6, στο οποίο γίνεται εκτενής αναφορά για την εφαρμογή των νέων τεχνολογιών στις ΜΜΕ της Ελλάδας αλλά και της Ευρώπης, σύμφωνα με επίσημα καταγεγραμμένα αποτελέσματα. Επίσης, αναφέρονται οι επιχειρηματικοί παράγοντες που επηρεάζουν αλλά και ευνοούν την υιοθέτηση και χρήση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ καθώς και ο τρόπος επίδρασης των ΤΠΕ στην επιχειρηματικότητα, ανταγωνιστικότητα και δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων των ΜΜΕ. Το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με την συνεισφορά των ΤΠΕ στη μετάβαση από την οικονομία που βασίζεται στη Γνώση στην οικονομία που καθοδηγείται από τη Γνώση. Στο τέταρτο τμήμα και στο κεφάλαιο 7 περιγράφεται διεξοδικά η μεθοδολογία της έρευνας που εφαρμόστηκε μέσω της κατασκευής πλήρους δομημένου ερωτηματολογίου και προσωπικών συνεντεύξεων. Επίσης, παρουσιάζεται η διαδικασία σχεδιασμού του δείγματος της έρευνας μας, η οποία έγινε μέσω της τυχαίας στρωματοποιημένης δειγματοληψίας καθώς και οι απαραίτητες ερευνητικές εργασίες και έλεγχοι που έλαβαν χώρα. Το κεφάλαιο της μεθοδολογίας της έρευνας ολοκληρώνεται με τη στατιστική συμπερασματολογία, δηλαδή τη περιγραφή των μεθόδων επεξεργασίας και ανάλυσης των δεδομένων που εφαρμόστηκαν. Το βασικότερο μέρος της διδακτορικής διατριβής βρίσκεται στον πέμπτο τμήμα και στα κεφάλαια 8 και 9. Στα κεφάλαια αυτά παρουσιάζεται η εμπειρική ανάλυση και ο έλεγχος των στατιστικών υποθέσεων της έρευνάς μας. Πιο συγκεκριμένα, στο κεφάλαιο 8 εξετάζεται η χρήση των ΤΠΕ στην λειτουργία των ΜΜΕ και η συμβολή τους στην ανάπτυξη του μικρομεσαίου κλάδου μέσω της αποτελεσματικής-αποδοτικής χρήσης των ΤΠΕ. Επίσης, σημαντικό ερευνητικό στόχο του κεφαλαίου αποτελεί και ο ρόλος της επιχειρηματικής στρατηγικής στην ανάπτυξη και λειτουργία των ΜΜΕ μέσω της χρήσης των ΤΠΕ. Πιο συγκεκριμένα, ο ερευνητικός στόχος του κεφαλαίου 8 είναι να εξετάσει τις παρακάτω τέσσερις ενότητες: Σελίδα 10 από 471

32 Εισαγωγή Στατιστικές πληροφορίες που απορρέουν από τη χρήση κάθε Τεχνολογίας Πληροφορικής και Επικοινωνιών στις ΜΜΕ. Στατιστικός έλεγχος συσχέτισης μεταξύ των τριών κατηγοριών των ΜΜΕ (0-9, 10-49, ) και των ΤΠΕ σύμφωνα με την κατηγοριοποίηση μας για τις ΤΠΕ (πίνακας 8-1). Στατιστικός έλεγχος συσχέτισης μεταξύ των τεσσάρων κλάδων οικονομικής δραστηριότητας της έρευνάς (Μεταποίηση, χονδρικό εμπόριο, ξενοδοχεία και λοιπές υπηρεσίες) με κάθε μία από τις ΤΠΕ σύμφωνα με την κατηγοριοποίηση μας για τις ΤΠΕ (πίνακας 8-1). Την πιθανότητα ανάπτυξη των ΜΜΕ μέσω των ΤΠΕ. Αντίστοιχα, η εμπειρική ανάλυση που έλαβε χώρα στο κεφάλαιο 9 ασχολήθηκε με τα κάτωθι: Δημιουργία και παρουσίαση των νέων οργανωτικών δομών (ΤΠΕ-Οργανωτικές δομές) που προέκυψαν από την υιοθέτηση των ΤΠΕ από τις ΜΜΕ και παρουσίαση των στατιστικών πληροφοριών που απορρέουν από την κατανομή των τριών κατηγοριών των ΜΜΕ και των Κλάδων οικονομικής δραστηριότητας στις τρεις νέες τεχνολογικές οργανωτικές δομές. Εξέταση των στατιστικών σημαντικών διαφορών μεταξύ των ΤΠΕ- Οργανωτικών δομών και του κύκλου εργασιών, των καθαρών κερδών και των επενδύσεων για αγορά ΤΠΕ των ΜΜΕ για το έτος Έλεγχος της επίδρασης των διαφόρων μεμονωμένων συνδυασμών των ΤΠΕοργανωτικών δομών και των Κλάδων οικονομικής δραστηριότητας στις δαπάνες για αγορά ΤΠΕ. Έλεγχος της επίδρασης των διαφόρων μεμονωμένων συνδυασμών των ΤΠΕοργανωτικών δομών και της ύπαρξης συγκεκριμένης Στρατηγικής για την υιοθέτηση των ΤΠΕ (ΤΠΕ-Στρατηγική) στις επενδύσεις για αγορά ΤΠΕ. Τέλος, η διδακτορική διατριβή ολοκληρώνεται στο έκτο τμήμα στο κεφάλαιο 10, στο οποίο γίνεται ανασκόπηση όλων των αποτελεσμάτων που προέκυψαν από την εμπειρική ανάλυση της έρευνας και παρουσιάζονται τα τελικά συμπεράσματα από την εκπόνηση ολόκληρης της διατριβής. Σελίδα 11 από 471

33 Εισαγωγή ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1-1: Η ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ) Ο ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ ΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΔΟΜΗ & ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗΣ ΈΡΕΥΝΑΣ ΘΕΩΡΙΑ ΕΝΔΕΙΞΕΙΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΙΣ ΜΜΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ) ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΜΜΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ) ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ ΓΕΓΟΝΟΤΑ ΟΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΗΣ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΈΚΤΟ) ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ) ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ) ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΈΡΕΥΝΑΣ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΈΒΔΟΜΟ) ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΈΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΌΓΔΟΟ) ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΝΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ ΑΠΟ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΤΠΕ. Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΈΝΑΤΟ) ΕΠΙΛΟΓΟΣ (ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΚΑΤΟ) ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΔΙΑΤΡΙΒΗΣ Σελίδα 12 από 471

34 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΜΜΕ) «Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αποτελούν το σήμα κατατεθέν της ευρωπαϊκής οικονομίας, το κεφάλαιο πάνω στο οποίο μπορούμε να χτίσουμε εφόσον παραμείνουμε ευαίσθητοι στις ιδιαίτερες ανάγκες και συνθήκες τους. Πρέπει διαρκώς να διερωτόμαστε µε ποιον τρόπο οι διάφορες προτάσεις επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητα των ΜΜΕ και να αντιμετωπίζουμε µε πρακτικό τρόπο τα μείζονα ζητήματα της πρόσβασης στη χρηματοδότηση, της διαδοχής και των αντιλήψεων περί επιχειρηματικότητας» Gunter Verheugen Αντιπρόεδρος της Ευρωπαϊκής Επιτροπής Γ.Δ. Επιχειρήσεων και Βιομηχανίας «Η Ανταγωνιστικότητα της Ευρώπης θα κριθεί από τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜΜΕ)» Erkki Liikanen European Commissioner responsible for Enterprise and Information Society. Thessalonica European Conference 2.1 ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ Όσο παλιότερα και αν ρίξουμε το βλέμμα μας μέσα στον αχανή και μυστηριώδη κόσμο των μικρομεσαίων επιχειρήσεων τόσο εντονότερα εμφανίζεται το πρόβλημα αποδοχής ενός κοινού ορισμού. Στην πραγματικότητα, στο παρελθόν δεν υπήρχε κανένας ορισμός που να καταδείκνυε τα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν και ορίζουν μια επιχείρηση ως μικρή ή μεσαία. Όταν όμως η κοινωνία και κατ επέκταση οι οικονομίες τους αντιλήφθηκαν την μεγίστη χρησιμότητα των ΜΜΕ τότε έγιναν οι πρώτες προσπάθειες να δοθεί ένας ορισμός ο οποίος να είναι κοινά αποδεκτός και παράλληλα λειτουργικός. Ο λόγος που μετέτρεπε αυτήν την λογική προσπάθεια προσδιορισμού των μικρομεσαίων επιχειρήσεων σε τολμηρό εγχείρημα είναι η τεράστια δυσκολία να συμπεριληφθούν μέσα σε έναν ορισμό τόσες πολλές και συνάμα διαφορετικές δραστηριότητες τις οποίες φέρει εις πέρας αυτός ο επιχειρηματικός κλάδος. Ένα παράδειγμα θα μας βοηθήσει να αντιληφθούμε πλήρως την δυσκολία ορισμού του κλάδου των ΜΜΕ, ενός κλάδου που χαρακτηρίζεται από πληθώρα οικονομικών και Σελίδα 13 από 471

35 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις εμπορικών δραστηριοτήτων. Ας υποθέσουμε ότι έχουμε δύο μικρομεσαίες όπου η κάθε μία δραστηριοποιείται σε διαφορετικό οικονομικό και εμπορικό τομέα, όπως μια μικρομεσαία που δραστηριοποιείτε στον κλάδο των πετρελαιοχημικών και μια άλλη που δραστηριοποιείτε στον μεταποιητικό τομέα, αυτομάτως ακόμα και ο πιο αδαής αντιλαμβάνεται την δυσκολία και τους κινδύνους να συμπεριληφθούν δύο τόσο διαφορετικές επιχειρήσεις μέσα στον ίδιο ορισμό. Μπορεί η μικρομεσαία επιχείρηση που δραστηριοποιείτε στον κλάδο των πετρελαιοχημικών να είναι μικρομεσαία όπως και μια επιχείρηση του μεταποιητικού τομέα αλλά έχει παρατηρηθεί ότι έχει υψηλότερα επίπεδα κεφαλαιοποίησης, πωλήσεων και πιθανά θέσεων εργασίας από αυτή του μεταποιητικού τομέα. Η πρώτη ουσιαστική προσπάθεια αντιμετώπισης του προβλήματος αυτού έγινε από την Επιτροπή του Bolton (1971) θεσπίζοντας δυο ορισμούς για τις μικρομεσαίες, τον «οικονομικό» και τον «στατιστικό». Ο οικονομικός ορισμός θεωρεί μικρές τις επιχειρήσεις εκείνες που ικανοποιούν τα παρακάτω τρία κριτήρια: i. Έχουν ένα σχετικά μικρό μερίδιο της αγοράς στην οποία δραστηριοποιούνται. ii. Η διοίκηση τους γίνεται από τους ιδιοκτήτες ή τους συνιδιοκτήτες τους και φυσικά δεν υπάρχει διαμορφωμένη διοικητική δομή. iii. Είναι ανεξάρτητες με την έννοια ότι δεν αποτελούν κομμάτι μιας μεγάλης εταιρείας. Δεδομένου του οικονομικού ορισμού, η επιτροπή του Bolton επινόησε και τον «στατιστικό» ορισμό, ο οποίος δημιουργήθηκε για τρεις κύριους σκοπούς. Ο πρώτος ήταν για να ορίσει την ποσότητα που προσφέρει η κάθε ΜΜΕ στο ακαθάριστο εγχώριο προϊόν (ΑΕγχΠ), στην εύρεση θέσεων εργασίας, στις εξαγωγές, στην καινοτομία κτλ., σε σχέση πάντα με το μέγεθός της. Ο δεύτερος σκοπός ήταν να συγκρίνει το βαθμό με τον οποίο ο κλάδος των ΜΜΕ έχει αλλάξει την οικονομική του συνεισφορά μέσα στο χρόνο. Τρίτον, ο στατιστικός ορισμός, κατά κανόνα έπρεπε να δώσει τη δυνατότητα να γίνει σύγκριση μεταξύ της συνεισφοράς των μικρών επιχειρήσεων σε μια χώρα σε σχέση με αυτό που συνεισφέρουν οι αντίστοιχες εταιρείες σε άλλες χώρες. Οι ορισμοί που χρησιμοποιήθηκαν από την Bolton Committee παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα 2-1. Σελίδα 14 από 471

36 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΠΙΝΑΚΑΣ 2-1: Ο ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΤΟΥ BOLTON ΚΛΑΔΟΣ ΟΡΙΣΜΟΣ Μεταποιητικές (Ο μετασχηματισμός των πρώτων υλών σε τελικά βιομηχανικά προϊόντα) 200 εργαζόμενοι Κατασκευαστικές 25 εργαζόμενοι Μεταλλεία και Λατομεία 25 εργαζόμενοι Λιανικό Εμπόριο Κύκλος Εργασιών 50,000 Διάφορες Υπηρεσίες Κύκλος Εργασιών 50,000 Εμπόριο Αυτοκινήτων Κύκλος Εργασιών 100,000 Χονδρικό Εμπόριο Κύκλος Εργασιών 200,000 Επιχειρήσεις Μεταφορών Πέντε οχήματα Επιχειρήσεις Τροφοδοσίας Φαγητών (Catering) Εξαιρούνται όλα σε αυτή την κατηγορία (π.χ. Ζυθοποιεία κτλ). Πηγή: Bolton (1971) Οι παραπάνω ορισμοί προκάλεσαν αρκετές αντιδράσεις διότι όπως παρατηρούμε ο «οικονομικός» ορισμός έρχεται σε αντιπαράθεση με τον «στατιστικό» ορισμό, διότι σύμφωνα με τον «οικονομικό» ορισμό μια μικρομεσαία επιχείρηση διευθύνεται από τους ιδιοκτήτες ή τους συνιδιοκτήτες χωρίς να υπάρχει διαμορφωμένη διοικητική δομή. Αυτό όμως έρχεται σε αντιπαράθεση με τον «στατιστικό» ορισμό που αναγνωρίζει ότι οι ΜΜΕ μπορούν να έχουν ενδιάμεσα διοικητικά στελέχη τα οποία θα διατηρούν την επικοινωνία μεταξύ της εταιρείας και τον ιδιοκτητών (Storey, D.J. 1994:10). Όπως βλέπουμε ο κλάδος των ΜΜΕ ταλανίζει από παλιότερα την ευρωπαϊκή αλλά και την παγκόσμια οικονομική και επιχειρηματική κοινωνία. Σήμερα μετά από 33 χρόνια από τότε που δόθηκαν αυτοί οι πρώτοι επίσημοι ορισμοί, έχουν αλλάξει ριζικά οι καταστάσεις και οι ανάγκες. Η Ευρωπαϊκή Κοινότητα αντιλήφθηκε την αδιαμφισβήτητη αξία των ΜΜΕ στην ευρωπαϊκή κοινωνική, οικονομική και επιχειρηματική ζωή και φιλοδοξώντας να επιτελέσει τον υποστηρικτικό της ρόλο στις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις και την ευρωπαϊκή οικονομία, αναπτύσσει μία πολύπλευρη και συνεκτική δράση, προσαρμοσμένη στις σημερινές συνθήκες και τις πραγματικές ανάγκες των ΜΜΕ, εκσυγχρονίζοντας το προφίλ τους και συντελώντας στην αναβάθμιση του επιχειρείν στην Ευρώπη αλλά και σε κάθε κράτος-μέλος ξεχωριστά. Στην προσπάθεια αυτή της Ευρωπαϊκής Ένωσης, κύριο μέλημα απετέλεσε η θέσπιση ενός άρτιου και παράλληλα λειτουργικού ορισμού που να εξηγεί με σαφήνεια τα κριτήρια εκείνα τα οποία ορίζουν ποιες επιχειρήσεις είναι μικρομεσαίες και πόσοι διαφορετικοί τύποι μικρομεσαίων επιχειρήσεων υπάρχουν. Παρακάτω παρουσιάζουμε Σελίδα 15 από 471

37 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις τον επίσημο ορισμό της Ευρωπαϊκής Ένωσης για τις ΜΜΕ των κρατών-μελών της, ο οποίος αποφασίστηκε από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή στις 6 Μαΐου 2003 και δημοσιεύτηκε στις 20 Μαΐου 2003 στην Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης (2003: 36-41) και σύμφωνα με τον ορισμό αυτό εκπονείτε και η παρούσα διδακτορική διατριβή. 2.2 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ ΟΡΙΣΜΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή (2003: 36-41) ενέκρινε στις 6 Μαΐου 2003 και δημοσίευσε στις 20 Μαΐου 2003, έναν νέο ορισμό των μικροεπιχειρήσεων, των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ). Πρώτα απ όλα στο άρθρο 1 ορίζεται τι είναι επιχείρηση. Σύμφωνα λοιπόν με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή επιχείρηση θεωρείται: «κάθε μονάδα, ανεξάρτητα από τη νομική της μορφή, που ασκεί οικονομική δραστηριότητα, ως τέτοιες νοούνται ιδίως οι μονάδες που ασκούν βιοτεχνική ή άλλη δραστηριότητα, ατομικά ή οικογενειακά, προσωπικές εταιρείες ή ενώσεις προσώπων που ασκούν τακτικά μια οικονομική δραστηριότητα». Στο άρθρο 2 δίνεται ο πλήρης ορισμός των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, αφού πρώτα έχει οριστεί ότι η βασική προϋπόθεση για να αναγνωριστεί ως μικρομεσαία μια επιχείρηση είναι να τηρεί τα όρια αναφορικά με τον αριθμό του προσωπικού και, είτε εκείνα του κύκλου εργασιών, 3 είτε τα όρια του συνόλου του ισολογισμού 4. Μεσαίες επιχειρήσεις: Οι μεσαίες επιχειρήσεις διαθέτουν προσωπικό μεταξύ 50 και 249 ατόμων. Το όριο του κύκλου εργασιών έχει αυξηθεί σε 50 εκατ. ευρώ και εκείνο του συνόλου του ισολογισμού σε 43 εκατ. ευρώ. Μικρές επιχειρήσεις: Οι μικρές επιχειρήσεις διαθέτουν προσωπικό μεταξύ 10 και 49 ατόμων. Το όριο του κύκλου εργασιών και του συνόλου του ισολογισμού έχει αυξηθεί στα 10 εκατ. ευρώ. 3 Η κατηγορία «κύκλος εργασιών (πωλήσεις)», της κατάστασης του λογαριασμού αποτελεσμάτων χρήσεων του Γενικού Λογιστικού Σχεδίου, περιλαμβάνει τα ακαθάριστα έσοδα, τα οποία απεικονίζονται στους λογαριασμούς 70 Πωλήσεις Εμπορευμάτων, 71 Πωλήσεις Προϊόντων Έτοιμων και Ημιτελών 72 Πωλήσεις Λοιπών Αποθεμάτων και Άχρηστου Υλικού και 73 Πωλήσεις Υπηρεσιών (Έσοδα από Παροχή Υπηρεσιών) (Λεοντάρη, 2000: 645). 4 Ο Ισολογισμός είναι η λογιστική κατάσταση που εμφανίζει το μέγεθος των στοιχείων του ενεργητικού και του παθητικού, από τα οποία προσδιορίζεται η καθαρή θέση της επιχείρησης στο τέλος της χρήσεως. Τα στοιχεία του ισολογισμού έχουν σχετική αξία καθόσον αποτυπώνουν ένα φωτογραφικό στιγμιότυπο (ενσταντανέ) της επιχείρησης σε προκαθορισμένο χρόνο (Χρυσοβιτσιώτη & Σταυρακόπουλου, 2001: 78). Σελίδα 16 από 471

38 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Πολύ Μικρές ή Μικροεπιχειρήσεις: Οι μικροεπιχειρήσεις διαθέτουν προσωπικό μικρότερο των 10 ατόμων. Έχει εισαχθεί ένα όριο 2 εκατ. ευρώ για τον κύκλο εργασιών και για το σύνολο του ισολογισμού. Συνοψίζοντας τους παραπάνω τρεις ορισμούς για τις μεσαίες, μικρές και τις πολύ μικρές επιχειρήσεις σε ένα ορισμό, τότε θα λέγαμε ότι μικρομεσαίες θεωρούνται οι κατηγορίες των πολύ μικρών, μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ) που αποτελούνται από επιχειρήσεις που απασχολούν λιγότερους από 250 εργαζομένους και των οποίων ο ετήσιος κύκλος εργασιών δεν υπερβαίνει τα 50 εκατομμύρια ευρώ ή το σύνολο του ετήσιου ισολογισμού δεν υπερβαίνει τα 43 εκατομμύρια ευρώ. ΠΙΝΑΚΑΣ 2-2: Η ΔΙΑΚΡΙΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΠΟΛΥ ΜΙΚΡΩΝ, ΜΙΚΡΩΝ ΚΑΙ ΜΕΣΑΙΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κατηγορία Επιχειρήσεων Αριθμός Εργαζομένων (αμετάβλητος) Κύκλος Εργασιών Συνολικός Ισολογισμός Μεσαίες < 250 < 50 εκατ. < 43 εκατ. Μικρές < 50 < 10 εκατ. < 10 εκατ. Πολύ Μικρές < 10 < 2 εκατ. < 2 εκατ. Τέλος, όπως είδαμε στους παραπάνω ορισμούς τα κριτήρια που ορίζουν πότε μια επιχείρηση είναι μικρομεσαία είναι δύο, ο αριθμός του προσωπικού και, είτε ο κύκλος εργασιών, είτε τα όρια του συνόλου του ισολογισμού. Αν και το κριτήριο του αριθμού των απασχολούμενων ατόμων παραμένει αναμφισβήτητα ένα από τα σημαντικότερα και πρέπει να θεωρείται ως βασικό, η θέσπιση ενός χρηματοοικονομικού κριτηρίου αποτελεί εξίσου αναγκαίο συμπλήρωμα προκειμένου να προσδιοριστεί η πραγματική σημασία και απόδοση μιας επιχείρησης καθώς και η θέση της σε σχέση µε τους ανταγωνιστές της. Ωστόσο, σύμφωνα πάντα με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, δεν είναι ευκταίο να υιοθετηθεί ο κύκλος εργασιών ως αποκλειστικό χρηματοοικονομικό κριτήριο, κυρίως διότι οι επιχειρήσεις του τομέα του εμπορίου και της διανομής έχουν, από τη φύση τους, μεγαλύτερο κύκλο εργασιών από τις επιχειρήσεις του μεταποιητικού τομέα. Το κριτήριο του κύκλου εργασιών πρέπει επομένως να συνδυαστεί με το κριτήριο του συνολικού ισολογισμού, το οποίο αντικατοπτρίζει το συνολικό πλούτο μιας επιχείρησης, µε δυνατότητα υπέρβασης του ενός από τα δύο αυτά κριτήρια (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2003: 36-41). Σελίδα 17 από 471

39 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΤΥΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ο ορισμός των ΜΜΕ διακρίνει 3 τύπους επιχειρήσεων συναρτήσει του τύπου σχέσης που αυτές διατηρούν με άλλες επιχειρήσεις όσον αφορά τη συμμετοχή στο κεφάλαιο, το δικαίωμα ψήφου ή το δικαίωμα άσκησης κυρίαρχης επιλογής (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2003: 39). Τύπος 1 ος - Ανεξάρτητη επιχείρηση: Είναι η πλέον συχνή περίπτωση. Πρόκειται απλά για όλες τις επιχειρήσεις που δεν ανήκουν σε κανέναν από τους δύο άλλους τύπους επιχειρήσεων (συνεργαζόμενες ή συνδεόμενες). Μία επιχείρηση είναι ανεξάρτητη αν: α) δεν διαθέτει συμμετοχή 25 % ή περισσότερο σε άλλη επιχείρηση β) δεν κατέχεται άμεσα κατά 25 % ή περισσότερο από άλλη επιχείρηση ή δημόσιο οργανισμό ή από κοινού από περισσότερες επιχειρήσεις συνδεόμενες μεταξύ τους ή από δημόσιους οργανισμούς, εκτός ορισμένων εξαιρέσεων γ) δεν συντάσσει παγιωμένους λογαριασμούς και δεν περιέχεται στους λογαριασμούς μιας επιχείρησης η οποία συντάσσει παγιωμένους λογαριασμούς και δεν είναι κατά συνέπεια μια συνδεδεμένη επιχείρηση. Μία επιχείρηση μπορεί να συνεχίσει να θεωρείται ως ανεξάρτητη εάν το όριο του 25 % καλυφθεί ή ξεπεραστεί, όταν πρόκειται για τις ακόλουθες κατηγορίες επενδυτών (με την προϋπόθεση ότι αυτοί δεν συνδέονται με την οικεία επιχείρηση ούτε σαν «συνδεδεμένες» επιχειρήσεις): i. δημόσιες εταιρείες συμμετοχών, εταιρείες κεφαλαίου επιχειρηματικού κινδύνου, ( business Angels ) που επενδύουν ίδια κεφάλαια σε επιχειρήσεις μη διαπραγματευόμενες στο χρηματιστήριο, εφόσον το σύνολο των καλουμένων business angels επενδύσεων στην ίδια επιχείρηση δεν υπερβαίνει το ευρώ ii. πανεπιστήμια ή ερευνητικά κέντρα χωρίς κερδοσκοπικό χαρακτήρα iii. θεσμικοί επενδυτές, συμπεριλαμβανομένων ταμείων περιφερειακής ανάπτυξης iv. αυτόνομες τοπικές αρχές με ετήσιο προϋπολογισμό κάτω των 10 εκατ. ευρώ και αριθμούσες κάτω των κατοίκων. Τύπος 2 ος - Συνεργαζόμενες επιχειρήσεις: αυτός ο τύπος καθορίζει την κατάσταση επιχειρήσεων που δημιουργούν σημαντικές χρηματοοικονομικές εταιρικές σχέσεις με Σελίδα 18 από 471

40 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις άλλες επιχειρήσεις, χωρίς η μία να μπορεί να ασκεί άμεσο ή έμμεσο ουσιαστικό έλεγχο στην άλλη. Συνεταιρισμένες είναι οι επιχειρήσεις οι οποίες δεν είναι αυτόνομες αλλά ούτε συνδέονται μεταξύ τους. Μια επιχείρηση είναι «συνεργαζόμενη» με μία άλλη επιχείρηση όταν: α) κατέχει συμμετοχή μεταξύ 25% και κάτω του 50% σε αυτήν β) αυτή η άλλη επιχείρηση έχει συμμετοχή μεταξύ 25% και κάτω του 50% στην αιτούσα επιχείρηση γ) η αιτούσα επιχείρηση δεν καταρτίζει παγιωμένους λογαριασμούς στους οποίους να περιλαμβάνεται η εν λόγω άλλη επιχείρηση και δεν περιλαμβάνεται μέσω παγίωσης στους λογαριασμούς εκείνης ή μιας επιχείρησης που συνδέονται με αυτή την τελευταία. Τύπος 3 ος - Συνδεδεμένη επιχείρηση: αυτός ο τύπος αντιστοιχεί στην οικονομική κατάσταση επιχειρήσεων οι οποίες αποτελούν μέρος μιας ομάδας, μέσω του αμέσου ή εμμέσου ελέγχου της πλειοψηφίας του κεφαλαίου ή των δικαιωμάτων ψήφου (συμπεριλαμβανομένων και μέσω των συμφωνιών ή σε ορισμένες περιπτώσεις, μέσω μετόχων φυσικών προσώπων), ή μέσω της εξουσίας άσκησης κυρίαρχης επιρροής σε μια επιχείρηση. Πρόκειται λοιπόν για σπανιότερες περιπτώσεις που διακρίνονται γενικά κατά τρόπο ιδιαίτερα σαφή από τους δύο προηγούμενους τύπους. Στο πλαίσιο της μέριμνας αποφυγής δυσχερειών ερμηνείας από μέρους των επιχειρήσεων, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή προσδιόρισε αυτό τον τύπο επιχειρήσεων συμπεριλαμβάνοντας, όταν αυτές προσαρμόζονται στο αντικείμενο του ορισμού, τις προϋποθέσεις που δίνονται από το πρώτο άρθρο της οδηγίας 83/349/ΕΟΚ του Συμβουλίου περί των παγιωμένων λογαριασμών, το οποίο εφαρμόζεται από πολλών ετών. Μία επιχείρηση γνωρίζει λοιπόν κατά γενικό κανόνα και με τρόπο άμεσο ότι οφείλει, δυνάμει την εν λόγω οδηγίας να καταρτίσει παγιωμένους λογαριασμούς ή ότι περιλαμβάνεται μέσω παγίωσης στους λογαριασμούς μιας επιχείρησης η οποία οφείλει να καταρτίζει τέτοιους ενοποιημένους λογαριασμούς. Όπως είδαμε στην αρχή η προϋπόθεση για να αναγνωριστεί μια επιχείρηση ως μικρομεσαία πρέπει να τηρεί τα όρια αναφορικά με τον αριθμό του προσωπικού και, είτε τα όρια του συνόλου του ισολογισμού, είτε εκείνα του κύκλου εργασιών. Ο αριθμός απασχολούμενων ατόμων αντιστοιχεί στον αριθμό Ετήσιων Μονάδων Εργασίας, δηλαδή στον αριθμό εργαζομένων πλήρους απασχόλησης που εργάστηκαν στην εξεταζόμενη επιχείρηση ή για λογαριασμό αυτής επί ολόκληρο το υπόψη έτος. Τα Σελίδα 19 από 471

41 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις άτομα που δεν εργάστηκαν ολόκληρο το έτος, οι εργαζόμενοι μερικής απασχόλησης, ανεξάρτητα από τη διάρκεια, και οι εργαζόμενοι σε εποχική βάση αντιστοιχούν σε κλάσματα των ΕΜΕ. Στον αριθμό απασχολούμενων περιλαμβάνονται: μισθωτοί της εξεταζόμενης επιχείρησης. τα πρόσωπα που εργάζονται σ αυτή την επιχείρηση, που έχουν σχέση εξάρτησης από αυτήν και εξομοιώνονται με μισθωτούς με βάση το εθνικό δίκαιο. οι ιδιοκτήτες που έχουν την επιχείρηση. οι εταίροι που ασκούν τακτική δραστηριότητα εντός της επιχείρησης και προσπορίζονται οικονομικά πλεονεκτήματα από την επιχείρηση. Οι μαθητευόμενοι ή σπουδαστές σε επαγγελματική κατάρτιση που επωφελούνται σύμβασης μαθητείας ή επαγγελματικής επιμόρφωσης δεν υπολογίζονται στον αριθμό των απασχολουμένων προσώπων ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΑΠΑΣΧΟΛΟΥΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΟΣΩΝ Οφείλουμε να αναφέρουμε ότι σύμφωνα με το άρθρο 4, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή όρισε τα στοιχεία που χρησιμοποιούνται για τον υπολογισμό του αριθμού απασχολούμενων και των χρηματοοικονομικών ποσών να είναι εκείνα που αφορούν την τελευταία κλεισμένη διαχειριστική χρήση και υπολογίζονται σε ετήσια βάση. Λαμβάνονται υπόψη κατά την ημερομηνία κλεισίματος των λογαριασμών. Το ύψος του κύκλου εργασιών υπολογίζεται χωρίς το φόρο προστιθέμενης αξίας (ΦΠΑ) και χωρίς άλλους έμμεσους δασμούς. Όταν, κατά την ημερομηνία κλεισίματος των λογαριασμών και σε ετήσια βάση, μια επιχείρηση βρίσκεται πάνω ή κάτω από τα όρια τα σχετικά µε τον αριθμό απασχολούμενων ή τα χρηματοοικονομικά όρια που αναφέραμε παραπάνω, η κατάσταση αυτή έχει ως αποτέλεσμα την απόκτηση ή την απώλεια της ιδιότητας της μεσαίας, μικρής ή πολύ μικρής επιχείρησης μόνον εάν το φαινόμενο επαναληφθεί επί δύο διαδοχικά οικονομικά έτη. Στην περίπτωση νεοσύστατων επιχειρήσεων, οι λογαριασμοί των οποίων δεν έχουν κλείσει ακόμη, τα στοιχεία που λαμβάνονται υπόψη Σελίδα 20 από 471

42 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις πρέπει να προκύπτουν από αξιόπιστες εκτιμήσεις που πραγματοποιούνται κατά τη διάρκεια του οικονομικού έτους Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΟΡΙΣΜΟΥ ΤΩΝ ΜΜΕ Ο ανωτέρω ορισμός των ΜΜΕ από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή είναι χρήσιμος και απαραίτητος για όλα τα κράτη μέλη της Ε.Ε και φυσικά για την Ελλάδα, διότι στηρίζετε στο σκεπτικό ότι η ύπαρξη διαφορετικών ορισμών τόσο σε κοινοτικό όσο και σε εθνικό επίπεδο μπορεί να δημιουργήσει ανομοιογενείς καταστάσεις. Σύμφωνα µε τη λογική μιας ενιαίας αγοράς χωρίς εσωτερικά σύνορα, κρίθηκε από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή ότι η μεταχείριση που επιφυλάσσεται στις επιχειρήσεις πρέπει να βασίζεται σε μια δέσμη κοινών κανόνων. Η συνέχιση της προσέγγισης αυτής είναι ακόμη πιο απαραίτητη λόγω της μεγάλης αλληλεπίδρασης μεταξύ εθνικών και κοινοτικών μέτρων υποστήριξης των πολύ μικρών, των μικρών και των μεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ), παραδείγματος χάριν, όσον αφορά τα διαρθρωτικά ταμεία και την έρευνα, και λόγω του ότι πρέπει να αποφεύγονται καταστάσεις στα πλαίσια των οποίων η µεν Κοινότητα κατευθύνει τις δράσεις της σε ορισμένη κατηγορία ΜΜΕ τα δε κράτη µέλη σε μια άλλη. Επιπλέον, κρίθηκε ότι αν η Επιτροπή, τα κράτη µέλη, η Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων (ΕΤΕπ) και το Ευρωπαϊκό Ταμείο Επενδύσεων (ΕΤΕ), ακολουθούσαν τον ίδιο ορισμό θα ενισχυόταν η συνοχή και η αποτελεσματικότητα του συνόλου των πολιτικών υπέρ των ΜΜΕ και θα περιορίζονταν οι κίνδυνοι στρεβλώσεων του ανταγωνισμού. Οπότε η συμμόρφωση προς τον ορισμό αυτόν είναι ουσιαστικής σημασίας για την ανάπτυξη του κλάδου των μικρομεσαίων τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο, ειδικά στα θέματα κρατικών ενισχύσεων, για να μπορούν οι ΜΜΕ να επωφελούνται μιας προτιμησιακής μεταχείρισης σε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις, όταν βέβαια μία τέτοια μεταχείριση είναι επιτρεπτή από τους κοινοτικούς κανονισμούς. 5 Στην περίπτωση ανεξάρτητης επιχείρησης, ο καθορισμός των στοιχείων, συμπεριλαμβανομένου του αριθμού απασχολούμενων, πραγματοποιείται αποκλειστικά µε βάση τους λογαριασμούς αυτής της επιχείρησης. Στην περίπτωση επιχείρησης που συνεργάζεται ή συνδέεται µε άλλες επιχειρήσεις, ο καθορισμός των στοιχείων, συμπεριλαμβανομένου του αριθμού απασχολούμενων, γίνεται µε βάση τους λογαριασμούς και τα λοιπά στοιχεία της επιχείρησης, ή - εφόσον υπάρχουν - τους ενοποιημένους λογαριασμούς της επιχείρησης, ή τους ενοποιημένους λογαριασμούς στους οποίους περιλαμβάνεται και η εξεταζόμενη επιχείρηση βάσει ενοποίησης. Όταν ο αριθμός απασχολούμενων δεδομένης επιχείρησης δεν προκύπτει από τους ενοποιημένους λογαριασμούς, υπολογίζεται συγκεντρώνοντας κατ αναλογία τα στοιχεία τα σχετικά µε τις επιχειρήσεις που συνεργάζονται µε την εν λόγω επιχείρηση, και προσθέτοντας τα στοιχεία τα σχετικά µε τις επιχειρήσεις που συνδέονται μαζί της (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2003: 40). Σελίδα 21 από 471

43 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις 2.3 Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Είναι κοινώς αποδεκτό ότι η εποχή που διανύουμε χαρακτηρίζεται από την έντονη παγκοσμιοποίηση των αγορών και τον ολοένα αυξανόμενο ανταγωνισμό. Μέσα σ αυτό το παγκόσμιο ανταγωνιστικό περιβάλλον οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις καλούνται να δώσουν τον δικό τους αγώνα, έναν αγώνα εκσυγχρονισμού, επιβίωσης και διάκρισης. Οι ΜΜΕ αποτελούν συστατικό στοιχείο της δομής όλων των οικονομιών και κοινωνιών του πλανήτη μας. Μάλιστα, σε πολλές οικονομίες ευρωπαϊκών κρατών όπως για παράδειγμα στην Αγγλία, οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις θεωρούνται και αντιμετωπίζονται με ιδιαίτερη σοβαρότητα και υπευθυνότητα, εδώ και αρκετές δεκαετίες. Αρκετές έρευνες, ερευνητικοί οργανισμοί και φυσικά ερευνητές έχουν καταλήξει ότι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις συμβάλλουν αποφασιστικά στην οικονομική ανάπτυξη, την παραγωγή, την ανταγωνιστικότητα, την απασχόληση καθώς επίσης στην αποκέντρωση και την κοινωνική συνοχή. Επίσης λειτουργούν ως φυτώρια νέων επιχειρήσεων, καινοτόμων ειδών και εφαρμογών, ευέλικτων επιχειρηματικών σχημάτων, εξυπηρέτησης τοπικών αναγκών καθώς και χωροταξικής κατανομής θέσεων απασχόλησης και εισοδήματος (Storey, D.J. 1994: 1, Singh, R. & Garg, S. 2008: 525, Brooksman, D. et al., 1998: 1, Deakins, D. 1996: 135, Thomson, A. & Gray, C. 1999: 113). Σύμφωνα με την έκθεση της Ευρωπαϊκής Ένωσης (European Commission, Observatory of European SMEs, No. 5, 2003: 9) το 99.8% των επιχειρήσεων στην ΕΕ είναι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις αυτές με λιγότερο από 250 άτομα εργατικό δυναμικό, παρέχουν το 69.7% της απασχόλησης και το 57.4% του κύκλου εργασιών του ιδιωτικού τομέα. Ποιο συγκεκριμένα το 2003 στην Ευρωπαϊκή Οικονομική Ζώνη (στην Ευρώπη των 19 6 ) υπήρχαν 19.5 εκατομμύρια επιχειρήσεις που απασχολούσαν περισσότερο από 140 εκατομμύρια ανθρώπους. Το 92% αυτών των επιχειρήσεων είναι μικροεπιχειρήσεις (0-9 υπαλλήλους), το 7% είναι μικρές (10-49), κάτι λιγότερο 6 Το Ευρωπαϊκό παρατηρητήριο των ΜΜΕ (Observatory of European SME s) διεξάγει τις έρευνες του στα παρακάτω 19 Ευρωπαϊκά κράτη (Αυστρία, Βέλγιο, Δανία, Γερμανία, Ελλάδα, Ισπανία, Γαλλία, Φιλανδία, Ιρλανδία, Ιταλία, Λουξεμβούργο, Ολλανδία, Πορτογαλία, Σουηδία, Ηνωμένο Βασίλειο, Ισλανδία, Λιχνεστάϊν, Νορβηγία και Ελβετία). Για τον λόγο αυτό και στις εκθέσεις της ΕΕ αποδίδεται η ονομασία Ευρώπη-19. Σελίδα 22 από 471

44 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις από 1% είναι μεσαίες (50-249) και μόνο το 0.2% είναι μεγάλες (250+). Μάλιστα οι ΜΜΕ της ΕΕ απασχολούν το 56% ολόκληρου του εργατικού δυναμικού ενώ οι αντίστοιχες ΜΜΕ στην Ελλάδα απασχολούν το 57% του ελληνικού εργατικού δυναμικού. Στον παρακάτω πίνακα παραθέτουμε ορισμένα σημαντικά στατιστικά στοιχεία μεταξύ μικρομεσαίων επιχειρήσεων και μεγάλων εταιρειών. ΠΙΝΑΚΑΣ 2-3: Η ΣΧΕΣΗ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕ ΤΙΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΤΩΝ 19 ΤΟ 2003 Μικρόεπιχειρήσεις ΜΜΕ Μικρές Μεσαίες Σύνολο ΜΜΕ Μεγάλες Εταιρείες (ΜΕ) ΜΜΕ+ΜΕ Τελικό Σύνολο Αριθμός επιχειρήσεων Απασχόληση Αριθμός απασχολούμενων ατόμων ανά επιχείρηση Κύκλος εργασιών ανά επιχείρηση Προστιθέμενη αξία ανά επιχείρηση Μερίδιο εξαγωγών στον κύκλο εργασιών 1000 Euro 1000 Euro % Προστιθέμενη αξία ανά 1000 απασχολούμενο άτομο Euro Μερίδιο του κόστους εργασίας 7 σε % προστιθέμενη αξία Πηγή: European Commission, Observatory of European SMEs, No. 7, 2003: 26 Όπως βλέπουμε από τον παραπάνω πίνακα οι ΜΜΕ αποτελούν περισσότερο από το 90% των επιχειρήσεων στην Ευρωπαϊκή Ένωση με κυρίαρχο κλάδο αυτόν τον μικροεπιχειρήσεων όπου απασχολούν λιγότερους από 10 υπαλλήλους. Από αυτές τις μικρο-επιχειρήσεις οι μισές δεν απασχολούν εργατικό προσωπικό, παρέχοντας εργασία μόνο στους ιδιοκτήτες τους και στα στενά οικογενειακά πρόσωπα. Κατά μέσο όρο, μια Ευρωπαϊκή επιχείρηση παρέχει εργασία σε 7 ανθρώπους, το νούμερο αυτό κυμαίνεται από τρεις υπαλλήλους στις μικρο-επιχειρήσεις και ξεπερνά τους 1000 στις Μεγάλες Επιχειρήσεις (βλ. παρτ. 1 Αναλυτικά στοιχεία ανά κατηγορία επιχείρησης και σε κάθε ένα κράτος ξεχωριστά της ΕΕ). Οπότε από τα νούμερα του παραπάνω πίνακα καταλήγουμε ότι η τυπική Ευρωπαϊκή Επιχείρηση είναι η μικρο-επιχείρηση. Επίσης ο πίνακας 2-3 περιέχει και δύο άλλα σημαντικά στατιστικά στοιχεία σχετικά με το 7 Το συνολικό ωριαίο κόστος αμοιβών, άμεσο (μισθοί) και έμμεσο (εισφορές κλπ.) για την παραγωγή προϊόντος ή υπηρεσίας. Σελίδα 23 από 471

45 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις μέγεθος των επιχειρήσεων, τον κύκλο εργασιών ανά επιχείρηση και την προστιθέμενη αξία ανά επιχείρηση, παρατηρούμε ότι και τα δύο μεγέθη αυξάνονται ανάλογα με τον αριθμό των υπαλλήλων και φυσικά με το μέγεθος της επιχείρησης. Ο ρόλος των ΜΜΕ στις εξαγωγές παρουσιάζεται μικρότερος από εκείνον των μεγάλων εταιρειών, με τις μικρο-επιχειρήσεις να εμφανίσουν το μικρότερο ποσοστό εξαγορών στον κύκλο εργασιών με 9%, οι μικρές επιχειρήσεις με 13% και οι μεσαίες με 17% ενώ οι μεγάλες εμφανίζουν το μεγαλύτερο ποσοστό με 23%. Επίσης, από τον παραπάνω πίνακα καθώς και από τους πίνακες του παραρτήματος 1, παρουσιάζεται καθαρά η μεγίστη συμβολή των ΜΜΕ στην καταπολέμηση της ανεργίας, προσφέροντας την πλειονότητα των θέσεων εργασίας τόσο σε κάθε κράτος αλλά και σε ολόκληρη την Ευρωπαϊκή Κοινότητα, συμβάλλοντας παράλληλα και στις εξαγωγές όπως και στην παραγωγικότητα, σε μικρότερους αριθμούς φυσικά σε σχέση με τις μεγάλες εταιρείες αλλά η συμβολή τους είναι καθοριστική για την οικονομία και κοινωνική ευημερία και εξέλιξη. Από όλα τα παραπάνω στοιχεία που παραθέσαμε εκτός από την χρησιμότητα των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων στην κοινωνία και την οικονομία γενικότερα, φαίνεται, η δυνατότητα του κλάδου των μικρομεσαίων επιχειρήσεων να βελτιωθεί και να αποδώσει πολύ περισσότερο τόσο σε θέματα παραγωγής και εξαγωγών όσο και σε θέματα αποδοτικότητας και κερδοφορίας αρκεί να χρησιμοποιήσουν με τον κατάλληλο τρόπο τα «εργαλεία» που χρησιμοποιούνται ήδη από πολλές μεγάλες εταιρείες. Η εποχή των νέων τεχνολογικών ανακαλύψεων και επιτευγμάτων που διανύουμε θα μπορούσε άνετα να χαρακτηρισθεί ως «κομβικό σημείο» για την μελλοντική ανάπτυξη ή παρακμή των ΜΜΕ. Οι ΜΜΕ όλων των οικονομιών και κρατών του ευρωπαϊκού αλλά και του παγκόσμιου επιχειρηματικού στερεώματος καλούνται να αποφασίσουν αν θα ακολουθήσουν τις τεχνολογικές αλλαγές με σκοπό να τις εκμεταλλευτούν με τον κατάλληλο τρόπο ώστε να παραμείνουν βιώσιμες και ανταγωνιστικές στο «παιχνίδι» αυτό που ονομάζεται παγκοσμιοποίηση, ή θα παραμείνουν προσκολλημένες στις παραδοσιακές μεθόδους επιχειρηματικότητας διαβλέποντας σιγά-σιγά το τέλος να έρχεται. Στην πραγματικότητα, το τέλος δεν θα αργήσει να έρθει διότι η θέση των Σελίδα 24 από 471

46 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις ΜΜΕ μέσα στην «απτή» 8 αλλά και την «ασώματη» εμπορική κοινωνία συνδέεται άμεσα με τον τρόπο υιοθέτησης, εφαρμογής και διαχείρισης των νέων αυτών Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνίας (ΤΠΕ). 2.4 Ο ΝΕΟΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ Το θεωρητικό υπόβαθρο που συνδέει την επιχειρηματικότητα με την οικονομική ανάπτυξη παρουσιάστηκε από τις νέες θεωρίες της βιομηχανικής εξέλιξης (Hopenhays, 1992: 1127, Ericson & Pakes, 1995: 54, Klepper, 1996: 572), οι οποίες έρχονται σε πλήρη αντίθεση με τις παλιές παραδοσιακές θεωρίες. Οι παραδοσιακές θεωρίες υποστήριζαν ότι η επιχειρηματικότητα είναι ικανή να παρακωλύσει την οικονομική ανάπτυξη, η άποψη αυτή ανετράπη από τις νέες θεωρίες, οι οποίες όχι μόνο αναγνώρισαν την συμβολή της επιχειρηματικότητας στην οικονομική ανάπτυξη αλλά απέδειξαν ότι αυτή είναι που ουσιαστικά διεγείρει και παράγει την ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Ένα κύριο χαρακτηριστικό στοιχείο των νέων αυτών εξελικτικών θεωριών είναι ότι εστιάζονται στην οργανωτική μεταβολή και την καινοτομία. Θεωρούν μάλιστα την καινοτομία ως κύρια υπεύθυνη για τον τρόπο με τον οποίο οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις εντάσσονται, αναπτύσσονται και τελικά επιβιώνουν και ως αυτόνομες μονάδες και ως ξεχωριστός οικονομικός κλάδος. Στην επόμενη ενότητα παρουσιάζουμε τα τρία νέα χαρακτηριστικά που συνθέτουν την σύγχρονη ΜΜΕ ΤΑ ΤΡΙΑ ΝΕΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΜΜΕ Σύμφωνα με την επίσημη έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για τις ΜΜΕ (European Commission, observatory of European SME s, No: 7, 2003: 13) «μόνο οι επιχειρήσεις που θα προσφέρουν ένα βιώσιμο προϊόν-υπηρεσία και το οποίο θα παράγεται με τον πιο αποδοτικό τρόπο θα μπορούν να αναπτυχθούν και να επιβιώσουν». Για να επιτευχθεί ο 8 Πλέον οφείλουμε να διαχωρίσουμε τις εμπορικές δραστηριότητες που λαμβάνουν χώρα σε πραγματικό περιβάλλον (π.χ. πάει ο πελάτης ο ίδιος και αγοράζει το προϊόν από την επιχείρηση) γι αυτό χρησιμοποιήσαμε τον όρο «απτή εμπορική κοινωνία» και σε οι δραστηριότητες που γίνονται με «ασώματο» τρόπο (π.χ. μέσω του τηλεφώνου ή του διαδικτύου). Ο διαχωρισμός αυτός κρίνεται αναγκαίος διότι έχουμε δύο διαφορετικούς τρόπους επιχειρηματικότητας που ο κάθε ένας έχει τον δικό του τρόπο διαχείρισης και φυσικά λειτουργίας. Σελίδα 25 από 471

47 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις παραπάνω αυτός σκοπός οφείλουν οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις να αποτελούνται από τα παρακάτω τρία νέα χαρακτηριστικά. Πρώτο χαρακτηριστικό είναι η εξειδικευμένη γνώση, ένας από τους πιο σημαντικούς μηχανισμούς ενδογενής ανάπτυξης, σύμφωνα με την έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Στο σημείο αυτό οφείλουμε να αναφέρουμε ότι πριν αρκετά χρόνια γνωστοί οικονομολόγοι της εποχής όπως ο Krugman (1991: 489) και μετέπειτα ο Lucas (1993: 254) σε σχετικές έρευνες που διεξήγαγαν, ανακάλυψαν ότι οι παραδοσιακοί συντελεστές της παραγωγής, δηλαδή το κεφάλαιο και η εργασία, δεν επαρκούσαν για να δώσουν σαφή εξήγηση της οικονομικής και επιχειρηματικής ανάπτυξης. Η απάντηση δεν άργησε να δοθεί, σύγχρονες έρευνες ήρθαν να προσθέσουν στους συντελεστές της παραγωγής την επιχειρηματική ικανότητα 9 και την γνώση η οποία, σύμφωνα πάντα με τις έρευνες, αποτελεί ουσιαστικό παράγοντα της ανάπτυξης. Η γνώση μιας επιχείρησης τυπικά εκτιμάται με βάση την Έρευνα και Ανάπτυξη (R+D) 10 της επιχείρησης, το ανθρώπινο κεφάλαιο 11 και τις κατοχυρωμένες ευρεσιτεχνίες και ανακαλύψεις (Audretsch & Thurik, 2000: 17). Κάθε επιχείρηση οφείλει να χρησιμοποιεί την γνώση ως αναπόσπαστο κομμάτι στην προσπάθεια ανέλιξης της στην τοπική, εθνική, ευρωπαϊκή και παγκόσμια επιχειρηματική κλίμακα. Το κόστος της γνώσης είναι αρκετά υψηλό, ιδιαίτερα για τις ΜΜΕ όπου παρουσιάζουν περιορισμένους οικονομικούς πόρους και επενδυτικά κεφάλαια, αποτελώντας ένα από τα βασικά εμπόδια ανάπτυξης και επέκτασης πέρα από τα τοπικά οικονομικάκοινωνικά όρια. Η εξειδικευμένη γνώση πρέπει να μεταδίδεται, να διαχέεται σε ολόκληρο τον κλάδο και στα άτομα που τον πλαισιώνουν. Όπως τονίζει και η Ευρωπαϊκή έκθεση, σε θεωρητικό επίπεδο παρουσιάζεται έλλειψης μηχανισμών διάχυσης των πληροφοριών και της γνώσης, με μόνη εξαίρεση την επιχειρηματικότητα, η οποία έχει προσδιοριστεί ως ένας από τους μηχανισμούς αυτούς 9 Στην επιχειρηματική ικανότητα, ή αλλιώς entrepreneurship, περιλαμβάνεται η οργάνωση-διοίκηση (management). 10 Research and Development, τμήμα επιχείρησης ή οργανισμού ασχολούμενο με τη θεωρητική και εφαρμοσμένη έρευνα για την παραγωγή νέων προϊόντων ή υπηρεσιών ή την βελτίωση αυτών που ήδη κυκλοφορούν. 11 Το ανθρώπινο κεφάλαιο περιλαμβάνει τις θεωρητικές γνώσεις και τις πρακτικές δεξιότητες που δημιουργούν την απαραίτητη τεχνογνωσία για την παραγωγική διαδικασία και αποτελεσματικότητα. Περιλαμβάνει και την εκπαιδευτική υποδομή, με την οποία εμπλουτίζεται το εργατικό δυναμικό. Αποτελεί μορφή κεφαλαιακής επένδυσης (Χρυσοβιτσιώτη & Σταυρακόπουλου, 2001: 484). Σελίδα 26 από 471

48 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Το δεύτερο νέο χαρακτηριστικό των ΜΜΕ είναι η αύξηση του ανταγωνισμού. Αυτή η αύξηση ουσιαστικά απορρέει από την αύξηση του όγκου των νέων επιχειρήσεων, ασκώντας θετική πίεση στην συνολική οικονομική παραγωγή και στο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕγχΠ) 12 κάθε χώρας. Ο Feldam και ο Audretsch (1999: 429) στην έρευνα τους στο European Economic Review, απέδειξαν την υπόθεση ότι η αύξηση στον ανταγωνισμό που επιτυγχάνεται από την αύξηση των επιχειρήσεων σε μια περιοχή έχει σαν αποτέλεσμα την βελτίωση του βαθμού ανάπτυξης της περιοχής αυτής. Τέλος, το τρίτο χαρακτηριστικό είναι ότι η επιχειρηματικότητα δημιουργεί ποικιλία, αυξάνοντας αισθητά τον αριθμό των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε διαφορετικούς τομείς και καθήκοντα σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Ο όρος επιχειρηματικότητα, σύμφωνα και με την «Ετήσια Έκθεση για την Ανταγωνιστικότητα 2003» από το Εθνικό Συμβούλιο Ανταγωνιστικότητας και Ανάπτυξης του Υπουργείου Ανάπτυξης (2004: 26) μπορεί να ιδωθεί σε τρία επίπεδα: α) στην ίδρυση νέων επιχειρήσεων και στη δημιουργία νέων επιχειρηματιών, β) στην ανάπτυξη των υφισταμένων επιχειρήσεων, και, γ) στον προσανατολισμό, το ενδιαφέρον και τη στάση της κοινωνίας απέναντι στην επιχειρηματικότητα. Στην επόμενη ενότητα εξετάζουμε αναλυτικά την επιχειρηματικότητα στις ΜΜΕ υπό το πρίσμα της Ε.Ε. Τα παραπάνω τρία νέα χαρακτηριστικά των ΜΜΕ συμβάλλουν στην πληρέστερη κατανόηση της χρησιμότητας αλλά και της αναγκαιότητας των σύγχρονων μικρομεσαίων επιχειρήσεων σε μια χώρα. Για το λόγο αυτό τα θεωρούμε σημαντικά στοιχεία που θα συμβάλλουν στην πληρέστερη «χαρτογράφηση» των Ελληνικών ΜΜΕ καθώς και στην επικείμενη δημιουργία των νέων στρατηγικών και διοικητικών μεθόδων που θα προταθούν από την διατριβή αυτή για την υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών από τις ΜΜΕ. 12 Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕγχΠ) είναι η συνολική αξία τελικών προϊόντων και υπηρεσιών που παράγονται εντός των ορίων μιας χώρας, έστω αν παράγονται και από αλλοδαπούς (Wessels, 1995: 85). Σε αντίθεση το Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν (ΑΕθνΠ) μετρά το συνολικό εισόδημα που αποκτούν οι κάτοικοι της χώρας ανεξάρτητα από το σε ποια χώρα προσφέρουν τις υπηρεσίες συντελεστών που διαθέτουν. Το ΑΕθνΠ ισούται με το ΑΕγχΠ συν το καθαρό εισόδημα από το εξωτερικό (Begg et al., 1998: 45). Σελίδα 27 από 471

49 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΤΗΝ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΥΡΩΠΗ ΤΟΥ 21 ΑΙΩΝΑ Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή, στα πλαίσια των στόχων που καθόρισε το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο της Λισσαβόνας το 2000 για την απασχόληση, την οικονομική μεταρρύθμιση, την κοινωνική συνοχή και αξιολογώντας τον ρόλο των Μικρών Μεσαίων Επιχειρήσεων στην Ευρωπαϊκή οικονομία, αναπτύσσει πρωτοβουλίες που αφορούν την επιχειρηματικότητα. Στόχο έχει την ενίσχυση της επιχειρηματικότητας, την δημιουργία φιλικού περιβάλλοντος για την ανάπτυξή της και την αντιμετώπιση προβλημάτων κατά την ίδρυση και λειτουργία των ΜΜΕ. Οι ανωτέρω λόγοι οδήγησαν την Ευρωπαϊκή Ένωση και την Ευρωπαϊκή Επιτροπή στην δημιουργία της «Πράσινης Βίβλου για την Επιχειρηματικότητα των ΜΜΕ», η έκθεση αυτή συντάχθηκε αξιοποιώντας την προηγούμενη εμπειρία και παράλληλα αποβλέποντας στην ενθάρρυνση ανάληψης και νέων πρωτοβουλιών. Σύμφωνα λοιπόν με την «Πράσινη Βίβλο για την Επιχειρηματικότητα» (Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2003: 4), η επιχειρηματικότητα είναι πολυδιάστατη και παρόλο που μπορεί να εμφανίζεται σε διάφορα πλαίσια, οικονομικά ή άλλα, και σε κάθε είδος οργάνωσης, η επιχειρηματικότητα στις ΜΜΕ σημαίνει τα εξής τρία πράγματα: 1ο. Αξιοποίηση της δημιουργικότητας ή της καινοτομίας: Η επιχειρηματικότητα αποτελεί κατά κύριο λόγο νοοτροπία. Πρόκειται για την δραστηριοποίηση και την ικανότητα που έχει ένα άτομο, μεμονωμένα ή στο πλαίσιο ενός οργανισμού, να αναγνωρίζει τις ευκαιρίες και να τις εκμεταλλεύεται προκειμένου να επιτύχει προστιθέμενη αξία ή να έχει οικονομικό όφελος. Η δημιουργικότητα ή η καινοτομία τον βοηθούν να εισέλθει σε µία υπάρχουσα αγορά ή να βελτιώσει την ανταγωνιστική θέση του σ αυτήν, να αλλάξει ή ακόμη να δημιουργήσει μια νέα αγορά. Για να αποβεί επιτυχής µία επιχειρηματική ιδέα απαιτείται ικανότητα συνδυασμού της δημιουργικότητας ή της καινοτομίας µε τη χρηστή διαχείριση και ικανότητα προσαρμογής μιας επιχείρησης προκειμένου να βελτιστοποιηθεί η ανάπτυξή της σε όλες της φάσεις του κύκλου ζωής της. Πρόκειται για μια διαδικασία που ξεπερνά κατά πολύ την καθημερινή διαχείριση: άπτεται των στόχων και της στρατηγικής μίας επιχείρησης. 2ο. Επιχειρηματίες: Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή (Directorate-General for Enterprise 2004: 119), επιχειρηματίας θεωρείται οποιοσδήποτε οραματίζεται, αναπτύσσει και τελικά εκπληρώνει τις επιχειρηματικές ιδέες του. Το όραμα είναι Σελίδα 28 από 471

50 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις μια ιδέα ή ένα σύνολο ιδεών και σκοπών, το οποίο θα επιτευχθεί στο απώτερο μέλλον και χωρίζεται στις εξής τρεις κατηγορίες: Στο αναδυόμενο όραμα (emergent vision), το οποίο προκύπτει από τον οραματισμό του επιχειρηματία για προϊόντα ή/και υπηρεσίες πριν την έναρξη της επιχείρησης. Στο κεντρικό όραμα (central vision), στην κατηγορία αυτή ο επιχειρηματίας έχει ήδη ξοδέψει αρκετό χρόνο για να προετοιμάσει το επιχειρηματικό σχέδιο και να κατανοήσει τις συνθήκες και τους παράγοντες που θα επηρεάσουν το επιχειρηματικό του τόλμημα. Το συμπληρωματικό όραμα (complementary vision), σχετίζεται με τις διοικητικές απόψεις και θέσεις της νεοϊδρυθείσας επιχείρησης, συνεπικουρώντας ουσιαστικά την ιδέα του κεντρικού οράματος. Σύμφωνα με αυτήν την θεώρηση, πολλοί επιχειρηματίες αποτυγχάνουν διότι δεν μπορούν να διακρίνουν μεταξύ μιας επιχειρηματικής ιδέας και μιας επιχειρηματικής ευκαιρίας. Η επιχειρηματική ευκαιρία μπορεί να θεωρηθεί ως ιδέα μόνο στα χέρια εκείνου του επιχειρηματία που είναι ικανός να τη θέση σε πραγματική εφαρμογή. Η επιχειρηματικότητα αφορά τα άτομα, τις επιλογές τους και τις ενέργειες στις οποίες προβαίνουν κατά την εκκίνηση, εξαγορά ή λειτουργία μιας επιχείρησης ή τη συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων μιας επιχείρησης. Οι επιχειρηματίες αποτελούν μια ανομοιογενή ομάδα και προέρχονται από όλους τους χώρους. Ωστόσο υπάρχουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά επιχειρηματικής συμπεριφοράς, συμπεριλαμβανόμενης της ετοιμότητας για ανάληψη κινδύνων και της επιθυμίας για ανεξαρτησία και αυτοπραγμάτωση. 3ο. Εφαρμογές επιχειρηματικότητας: Η επιχειρηματικότητα μπορεί να αναπτυχθεί σε οποιονδήποτε τομέα και είδος επιχείρησης. Εφαρμόζεται στους αυτοαπασχολούμενους και στις επιχειρήσεις οποιουδήποτε μεγέθους σε όλες τις φάσεις του κύκλου ζωής μιας επιχείρησης, από τη φάση εκκίνησης έως την ανάπτυξη, τη μεταβίβαση, την παύση λειτουργίας ή την επανέναρξη λειτουργίας. Η επιχειρηματικότητα αφορά τις επιχειρήσεις όλων των κλάδων, τεχνολογικών ή παραδοσιακών, τις μικρές και τις μεγάλες επιχειρήσεις ανεξαρτήτως ιδιοκτησιακού καθεστώτος: οικογενειακές επιχειρήσεις, επιχειρήσεις εισηγμένες Σελίδα 29 από 471

51 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις στο χρηματιστήριο, επιχειρήσεις κοινωνικής οικονομίας 13 ή µη κερδοσκοπικοί οργανισμοί που συχνά πραγματοποιούν σημαντικές οικονομικές δραστηριότητες. Σύμφωνα µε έρευνα του Παγκόσμιου Παρατηρητηρίου για την Επιχειρηματικότητα 14 (Global Entrepreneurship Monitor) το 7% των νέων επιχειρηματιών δημιουργούν µία σημαντική νέα εξειδικευμένη αγορά ή οικονομικό τομέα εάν η επιχείρησή τους είναι επιτυχής ενώ το 70% των νέων επιχειρήσεων παρέχουν προϊόντα ή υπηρεσίες σε υφιστάμενες αγορές στις οποίες υπάρχει ήδη σημαντικός ανταγωνισμός και στις οποίες διατίθεται ήδη για περισσότερο από ένα έτος η βασική τεχνολογία. Τέλος, σύμφωνα με την «Πράσινη Βίβλο της Επιχειρηματικότητας» αν θέλαμε να συνοψίσουμε όλα τα ανωτέρω σε έναν ορισμό για την επιχειρηματικότητα τότε θα λέγαμε ότι: «Η επιχειρηματικότητα είναι νοοτροπία και τρόπος δημιουργίας και ανάπτυξης οικονομικής δραστηριότητας µέσω του συνδυασμού της ανάληψης κινδύνου, της δημιουργικότητας και/ή της καινοτομίας µε τη χρηστή διαχείριση, στο πλαίσιο ενός νέου ή υφιστάμενου οργανισμού» (Πράσινη Βίβλος για την Επιχειρηματικότητα, 2003: 7) ΚΡΑΤΟΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Στην ετήσια έκθεση για την Ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας του Εθνικού Συμβουλίου Ανταγωνιστικότητας και Ανάπτυξης (2004: 174), αναφέρει ότι καθοριστικοί παράγοντες ανάπτυξης ενός κοινωνικού πλαισίου ικανού να στηρίξει τη μετάβαση από την Οικονομία που βασίζεται στην Γνώση (Knowledge-based economy) στην Οικονομία που καθοδηγείται από την Γνώση (Knowledge-driven economy) (βλ. σχετ. παρ. 6.7, κεφ. 6) είναι: 13 η αποτελεσματική λειτουργία των νέων θεσμών, η ανάπτυξη μιας νέας επιχειρηματικότητας που να αποδέχεται και να αξιοποιεί τη διεύρυνση των γνώσεων και των ευθυνών των εργαζόμενων, Οι επιχειρήσεις κοινωνικής οικονομίας περιλαμβάνουν τους συνεταιρισμούς, τα ταμεία αλληλασφάλισης, τις ενώσεις και τα ιδρύματα. 14 Το Παγκόσμιο Παρατηρητήριο για την Επιχειρηματικότητα (GEM) αποτελεί το μοναδικό πρόγραμμα παγκοσμίως, που μελετά την επιχειρηματικότητα σε διαχρονική βάση και συγκριτικά για συγκεκριμένες χώρες και περιοχές του πλανήτη. Ο κεντρικός στόχος του προγράμματος είναι να διερευνήσει τρία κεντρικά ερωτήματα: α) πως μπορεί να μετρηθεί το επίπεδο επιχειρηματικότητας σε μια χώρα και, κυρίως, πως μπορούν να εξηγηθούν οι διαφορές ανάμεσα στις χώρες; β) Υπάρχει σχέση ανάμεσα στις διαφορές στο επίπεδο της επιχειρηματικότητας κάθε χώρας και στους αντίστοιχους ρυθμούς ανάπτυξης; γ) ποια εθνικά χαρακτηριστικά εξηγούν τις διαφορές στην επιχειρηματικότητα; Σελίδα 30 από 471

52 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις η ανάπτυξη συνεργασιών με επιχειρήσεις και φορείς δημοσίου ή κοινωνικού χαρακτήρα για την αντιμετώπιση των ζητημάτων που έχουν σχέση με την οικονομία, το περιβάλλον και την απασχόληση μέσω στρατηγικών που είναι αποτέλεσμα συνεργασιών συλλογικού χαρακτήρα σε κλαδικό ή τοπικό επίπεδο ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Σύμφωνα με το άρθρο του Καθηγητή και Πρόεδρου του τμήματος Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης του Πολυτεχνείου Κρήτης, Δρ. Ζοπουνίδης Κων/νος, «Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις», οι ΜΜΕ παρουσιάζουν πολλές αδυναμίες αλλά και πλεονεκτήματα. Υπάρχει σοβαρό πρόβλημα χαμηλής παραγωγικότητας που θα πρέπει να αποδοθεί μεταξύ των άλλων στο χαμηλό βαθμό χρησιμοποίησης σύγχρονης τεχνολογίας, στην ανεπαρκή οργάνωση παραγωγής και στη μη εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων διοίκησης, διαχείρισης και μάρκετινγκ. Οι ΜΜΕ στην Ελλάδα αλλά και διεθνώς έχουν δυσκολίες πρόσβασης στο τραπεζικό σύστημα λόγω του υψηλότερου κινδύνου που τις χαρακτηρίζει, λόγω έλλειψης επαρκών εγγυήσεων αλλά και λόγω του οικογενειακού τους χαρακτήρα. Περιορισμένη πρόσβαση έχουν επίσης και στις κεφαλαιαγορές. Το αποτέλεσμα είναι ότι οι ΜΜΕ καταλήγουν στο βραχυπρόθεσμο δανεισμό και στις πιστώσεις των προμηθευτών για να καλύψουν τις αυξημένες ανάγκες τους για κεφάλαιο κίνησης. Λίγες είναι οι ΜΜΕ που εφαρμόζουν τη χρηματοδοτική μίσθωση (leasing), τη σύμβαση πρακτορείας επιχειρηματικών απαιτήσεων (factoring) και το επιχειρηματικό κεφάλαιο υψηλού κινδύνου (venture capital) ως εναλλακτικές λύσεις εξεύρεσης κεφαλαίων. Κατά συνέπεια, οι επιχειρήσεις αυτές έχουν μεγάλη δυσκολία στην ανάπτυξη επενδυτικών προγραμμάτων μεγάλης εμβέλειας. Οι ΜΜΕ δεν χρησιμοποιούν στρατηγικό προγραμματισμό καθώς και άλλες τεχνικές σύγχρονης διοίκησης, όπως στρατηγικές συμμαχίες, ολική ποιότητα παραγωγής, ανταγωνιστική σύγκριση, μέτρηση ικανοποίησης πελατών κ.λπ. Υστερούν επίσης των μεγάλων επιχειρήσεων στο μάρκετινγκ, στην ανάπτυξη εξαγωγικής δραστηριότητας, σε έρευνα και ανάπτυξη, στην αποτελεσματική χρήση εξωτερικών πηγών πληροφόρησης, στην πρόσβαση στις πηγές παραγωγής πρώτων υλών και στις συνεργασίες. Έχουν Σελίδα 31 από 471

53 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις υψηλά ποσοστά δημιουργίας νέων επιχειρήσεων, αλλά και υψηλά ποσοστά θνησιμότητας (50%) ιδιαίτερα κατά τα πρώτα 3-5 έτη της ζωής τους. Οι λόγοι ύπαρξης των ΜΜΕ αποτελούν και τα βασικά τους πλεονεκτήματα. Η ευελιξία στην παραγωγή, η γρήγορη και εύκολη αφομοίωση της νέας τεχνολογίας και καινοτομίας, η προσαρμοστικότητα στις συνθήκες της αγοράς, η ευκολότερη κάλυψη των αναγκών εξειδικευμένων αγορών, η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, οι προσωπικές πελατειακές σχέσεις και η συμβολή τους στην ανάπτυξη και απασχόληση απομονωμένων περιοχών είναι μερικά από τα πλεονεκτήματα των ΜΜΕ έναντι των μεγάλων επιχειρήσεων. Ευέλικτη τεχνολογία όπως τα πληροφοριακά συστήματα, το ηλεκτρονικό επιχειρείν, η εισαγωγή νέων υλικών και μηχανημάτων όπως ρομποτική και CAD, τείνουν να μειώσουν το ελάχιστο κατώτερο όριο στις κλίμακες παραγωγής. Έτσι, σύμφωνα με ερευνητές διεθνώς, το μέγεθος των επιχειρήσεων τείνει να γίνεται μικρότερο στις ΗΠΑ και στην Ευρώπη. Η εκτίμηση της χρηματοοικονομικής συμπεριφοράς των ΜΜΕ ενδιαφέρει φορείς όπως τράπεζες, ασφαλιστικές εταιρείες, προμηθευτές, εξαγοράστριες εταιρείες, επενδυτές και ακαδημαϊκά ιδρύματα. Βασική επιδίωξη όλων αυτών είναι ο προσδιορισμός της οικονομικά εύρωστης επιχείρησης ή αλλιώς της επιχείρησης που παρουσιάζει το μικρότερο πιστωτικό κίνδυνο. Αλλά και το σύνολο των αδυνάτων και προβληματικών ΜΜΕ θα μπορούσε να αποτελέσει αντικείμενο ενδιαφέροντος για την άσκηση κρατικής πολιτικής στήριξης των επιχειρήσεων αυτών. Έχουν αναπτυχθεί διάφορες διαδικασίες και συστήματα εκτίμησης του πιστωτικού κινδύνου επιχειρήσεων τα οποία ταξινομούν τις επιχειρήσεις σε προκαθορισμένες ομάδες πιστωτικού κινδύνου. Όμως, τα συστήματα αυτά δεν ενσωματώνουν ποιοτικές πληροφορίες που αφορούν την κάθε επιχείρηση, όπως την οργάνωση και τη διοίκησή της, τη τεχνογνωσία, τη θέση της στην αγορά, το επίπεδο έρευνας και ανάπτυξης, κ.ά. Σελίδα 32 από 471

54 Εισαγωγή στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις 2.5 ΕΠΙΛΟΓΟΣ Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάσαμε συνοπτικά τον κλάδο των μικρομεσαίων επιχειρήσων. Ο ορισμός που εδόθη από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή είναι και ο ορισμός που ακολουθείται ευρέως από όλα τα κράτη-μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η χρησιμότητα του ορισμού δεν είναι άλλη από το να καθορίσουμε τις επιχειρήσεις που είναι πραγματικά μικρομεσαίες και χρειάζονται την βοήθεια και την προσοχή μας. Επίσης, δώσαμε έμφαση στην μέγιστη χρησιμότητα των ΜΜΕ στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη σε εθνικό αλλά και ευρωπαϊκό επίπεδο, διότι δεν πρέπει να λησμονούμε ότι εκτός από την τοπική-εθνική οικογένεια μας, ανήκουμε και σε μια μεγαλύτερη οικογένεια, την ευρωπαϊκή, η οποία έχει ανοίξει νέους ορίζοντες τόσο στο πολιτισμό, την τέχνη και την κουλτούρα, όσο και στις οικονομικό-επιχειρηματικές δραστηριότητες. Ο τρόπος επίδρασης των ΜΜΕ καθώς και ο ρόλος τους στην οικονομία είναι, αναμφισβήτητα, γεγονότα που χρίζουν ενδιαφέροντος και προσοχής απ όλους μας ιδιαίτερα τώρα που εισερχόμαστε σε μια νέα εποχή την λεγόμενη «ψηφιακή εποχή», η οποία αλλάζει άρδην τον τρόπο της επιχειρηματικής στρατηγικής των επιχειρήσεων, οδηγώντας στην διαμόρφωση νέων στρατηγικών και μεθόδων διοίκησης. Η ανακάλυψη και παρουσίαση αυτών των νέων στρατηγικών «εργαλείων» για τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις αποτελεί και έναν από τους κύριους σκοπούς αυτής της διδακτορικής διατριβής. Στο επόμενο κεφάλαιο, εξετάζονται οι πιο σημαντικές θεωρίες της σύγχρονης επιχειρησιακής στρατηγικής των μικρομεσαίων επιχειρήσεων και οι οποίες θα μας βοηθήσουν να καταλήξουμε στο τέλος της έρευνας, στα νέα επιχειρηματικά, οργανωτικά και διοικητικά μοντέλα που δημιουργούνται μετά την υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών από τις ΜΜΕ. Οπότε η θεωρητική προσέγγιση της υφιστάμενης επιχειρησιακής στρατηγικής είναι αναγκαία, διότι θα αποτελέσει το θεωρητικό υπόβαθρο, τον θεμέλιο λίθο, πάνω στον οποίο θα «χτιστεί» η νέα στρατηγική και οργάνωση των ΜΜΕ για την αποτελεσματική, λειτουργική και ασφαλή υιοθέτηση των νέων ΤΠΕ. Σελίδα 33 από 471

55 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ «και πρέπει να συμπεριφερθεί όπως οι συνετοί τοξότες, οι οποίοι, επειδή τους φαίνεται πολύ μακρινός ο στόχος που επιθυμούν να χτυπήσουν και γνωρίζοντας μέχρι ποιου σημείου φτάνει η ικανότητα του τόξου τους, στοχεύουν πολύ πιο ψηλά από το στόχο που θέλουν να φτάσουν, όχι για να φτάσουν με το βέλος τους σε μεγάλο ύψος αλλά για να μπορέσουν να φτάσουν το στόχο τους με τη βοήθεια μιας τόσο ψηλής στόχευσης.» Νικολό Μακιαβέλι «Ο Ηγεμόνας» «Η συμβουλή του Μακιαβέλι για την έναρξη μιας νέας επιχείρησης» 3.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η στρατηγική οργάνωσης και διοίκησης των επιχειρήσεων, ή αλλιώς επιχειρησιακή στρατηγική, αποτελεί ένα από τα βασικά εργαλεία για την επιτυχή έναρξη, λειτουργία και ανάπτυξη κάθε επιχείρησης ανεξάρτητα από το μέγεθος της. Παλιότερα η επιχειρησιακή στρατηγική και γενικά ο όρος στρατηγική αποτελούσε προνόμιο μόνο για τις πολύ μεγάλες εταιρείες, οι οποίες είχαν αναπτύξει τις εμπορικές τους δραστηριότητες σε διεθνές ίσως και σε παγκόσμιο επίπεδο και όχι μόνο σε τοπικό, όπως συνηθίζουν οι ΜΜΕ. Οι καιροί άλλαξαν, οι κοινωνίες άλλαξαν, οι άνθρωποι επίσης άλλαξαν, η νέα ψηφιακή εποχή ανέτειλε για ολόκληρο τον πλανήτη σχεδόν μαζί με την αλλαγή της νέας χιλιετηρίδας, ανοίγοντας νέους ορίζοντες στην επικοινωνία μεταξύ ανθρώπων, κοινωνιών και φυσικά επιχειρήσεων αλλά παράλληλα σήμανε και το τέλος μιας μακράς εμπορικής εποχής σηματοδοτώντας την αρχή μιας καινούργιας. Η καινούργια αυτή εποχή προϋποθέτει πάνω απ όλα την δημιουργία ενός νέου στρατηγικού και οργανωτικού πλαισίου ακόμα και για τις πολύ μικρές επιχειρήσεις, αν φυσικά αυτές επιθυμούν να παραμείνουν βιώσιμες και ανταγωνιστικές σε μια αγορά όπου «άνοιξε» τις πόρτες της όχι μόνο στις ευρωπαϊκές χώρες αλλά σε ολόκληρο τον πλανήτη. Οι νέες τεχνολογίες, όπως τα πληροφοριακά συστήματα, τα επιχειρησιακά συστήματα οι ψηφιακές τεχνολογίες (ηλεκτρονικό επιχειρείν) κι άλλες, κατάφεραν να εξισώσουν τις τεράστιες αποστάσεις που χώριζαν τους ανθρώπους και τις κοινωνίες τους φέρνοντας τους πιο κοντά ακόμα και στις καθημερινές αναγκαίες εμπορικές Σελίδα 34 από 471

56 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων συναλλαγές τους. Βέβαια ότι γυαλίζει δεν σημαίνει ότι είναι και χρυσός, όπως μας διδάσκει και η λαϊκή παράδοσή μας, έτσι και η νέα αυτή τάξη πραγμάτων από θαυμάσια ευκαιρία για επικοινωνία, άμεση επαφή και συναλλαγή μπορεί να μετατραπεί σε απειλή, η οποία να καταστρέψει ολοκληρωτικά την επιχείρηση. Οπότε ο ευαίσθητος κλάδος των μικρομεσαίων οφείλει να εναρμονιστεί με την νέα τάξη πραγμάτων και να υιοθετήσει τα νέα επιχειρηματικά πρότυπα που αναδύονται. Σύγχρονοι επιστήμονες, πολιτικοί και άνθρωποι των γραμμάτων και των τεχνών υποστηρίζουν ότι τα τελευταία 50 χρόνια άλλαξε τόσο πολύ ο κόσμος που παλιότερα θα χρειάζονταν αιώνες για να επιτευχθεί μια τέτοια αλλαγή. Αν τους πιστέψουμε το μόνο που πρέπει να κάνουμε είναι να φανταστούμε πόσο θα αλλάξει ο κόσμος τα επόμενα 50 χρόνια ή μάλλον καλύτερα τα επόμενα 10 χρόνια. Από την σκέψη αυτή καταλήγουμε ότι η υιοθέτηση νέων στρατηγικών μεθόδων καθώς και νέων οργανωτικών μοντέλων για την διοίκηση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων δεν αποτελεί επιλογή, αλλά επιτακτική ανάγκη. Για όλους τους ανωτέρω λόγους, στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζονται και αναλύονται οι κυριότερες επιχειρηματικές στρατηγικές των ΜΜΕ. 3.2 Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΡΧΑΙΟΤΗΤΑ ΜΕΧΡΙ ΣΗΜΕΡΑ Η επιστήμη της διοίκησης δεν αποτελεί εφεύρεση της σύγχρονης εποχής. Ήδη από την αρχαιότητα ο τρόπος δημιουργίας και άσκησης της διοικητικής πολιτικής αποτελούσε λόγο σκέψης, εκπαίδευσης και δημόσιου διαλόγου. Από το τελευταίο (δημόσιο διάλογο) συμπεραίνουμε ότι η διοίκηση σχετίζεται με την δημοκρατία, με την τελευταία να αποτελεί πιθανά την ζωοδόχο πηγή απ όπου η διοίκηση τροφοδοτείται δημιουργώντας συλλογική ανάπτυξη, δημιουργία και ευπραγία και όχι απλά εκπλήρωση ατομικών συμφερόντων. Πιο συγκεκριμένα, στοιχεία οργάνωσης και διοίκησης βρίσκουμε στα αποφθέγματα των 7 σοφών της Ελληνικής Αρχαιότητας, όπως, «άρχεσθαι μαθών άρχειν επιστήμη» (να μάθεις, να διοικείσαι για να μπορέσεις να διοικείς) και «σκοπέειν χρη παντός χρήματος την τελευτήν κή αποβήσει» (να σκέπτεσαι και να υπολογίζεις τις συνέπειες της κάθε ενέργειάς σου) του Σόλωνος ( π.χ.), Σελίδα 35 από 471

57 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων «άρχων κόσμει σ αυτόν» (να εφοδιάζεις τον εαυτό σου με προσόντα όταν διοικείς) και «αρχή άνδρα δείκνυσι» (η άσκηση της εξουσίας δείχνει τις ικανότητες αυτού που την ασκεί) του Πιττακού ( π.χ.), «νόει το πραττόμενον» (να ξέρεις τι κάνεις) του Βίαντος ( π.χ.), «χρόνου φείδου» (να χρησιμοποιείς με φειδώ το χρόνο) του Χίλωνος ( π.χ.) κ.α. Επίσης, ο Σωκράτης ( π.χ.) και ο Πλάτων ( π.χ.) δίδαξαν τον καταμερισμό των έργων. Ο Ξενοφών ( π.χ.) κήρυξε την ανάγκη της τάξης. Ο Αριστοτέλης ( π.χ.) έκανε λόγο για υποκατάσταση των εργαλείων στην ανθρώπινη εργασία και για ανθρώπινες σχέσεις. Ενδιαφέρον για τις αρχές οργάνωσης και διοίκησης παρατηρείται και στη νεώτερη ιστορία. Ο Leonardo da Vinci ( ) διετύπωσε 500 χρόνια πριν από τον θεωρούμενο ως πατέρα της επιστημονικής οργάνωσης Taylor, σύστημα οργάνωσης της εργασίας με τη μέτρηση των κινήσεων του χρόνου. Ο πατέρας της νεότερης Πολιτικής Οικονομίας Adam Smith στο κλασικό έργο του για τον πλούτο των εθνών (1779), υποστήριξε την ανάγκη του καταμερισμού των έργων και της εκπαίδευσης για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Το 1832 ο καθηγ. του Παν/μίου του Cambridge Ch. Babbage που επινόησε την υπολογιστική μηχανή, διετύπωσε οργανωτικές αρχές και μεθόδους για την απόκτηση εργατικής δεξιοτεχνίας, ιδιαίτερα από ασθενικούς εργάτες. Τέλος, ο μαθηματικός Poncelet υποστήριξε το 1835 ότι πρέπει ν αποφεύγεται η υπέρμετρη κόπωση των εργαζομένων (Χολέβας, 1995: 72) ΟΙ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Στο μακρύ ταξίδι της μέσα στο χρόνο η οργάνωση και διοίκηση απασχόλησε και απασχολεί ερευνητές και επιστήμονες ακόμα και σε διαφορετικούς επιστημονικούς κλάδους. Ο κάθε ένας από αυτούς συνέβαλε με το δικό του μοναδικό τρόπο για την εξέλιξη της οργάνωσης και της διοίκησης. Παρακάτω παραθέτουμε με σειρά τους επιστήμονες-ερευνητές που με το έργο τους ανήγαγαν την οργάνωση και διοίκηση σε επιστήμη. 1. Ο Taylor ( ) αμερικάνος μηχανικός. Επιστήμη αντί θεμελίωση, αρμονία αντί για διχόνοια, συνεργασία αντί του ατομικισμού, εξειδίκευση του κάθε εργαζομένου για την επίτευξη της ανώτατης δυνατής απόδοσής του. Σελίδα 36 από 471

58 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 2. Ο Gilbreth ( ) με τη γυναίκα του Λίλιαν και μαθητές του Taylor συνέχισαν το έργο του με την «μικρο-κινησιομετρία». 3. Ο Gannt ( ), ήταν άμεσος συνεργάτης του Taylor και έγινε πολύ γνωστός με τα δυναμικά διαγράμματα διαδρομής του έργου που επινόησε. 4. Ο Emerson ( ), διετύπωσε 12 αρχές αποτελεσματικότητας συνδέοντας την οργάνωση με την απόδοση έργου. 5. Ο Sheldon ( ), ασχολήθηκε με τη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα για τη διοίκηση. 6. Ο El. Mayo ( ), γιατρός, καθηγ. του Παν/μίου Harvard. Έκανε πειραματισμούς και σημαντικές παρατηρήσεις πάνω στις ψυχολογικές αντιδράσεις των εργαζομένων ομαδικά ανθρώπων. Ένα σπουδαίο συμπέρασμα του ήταν ότι, οι οικονομικοί παράγοντες είναι μικρότερης σημασίας από τους συναισθηματικούς για τους εργαζομένους. 7. Η Mary Follet ( ), κοινωνιολόγος και ψυχολόγος. Υποστήριξε ότι το βάθρο της κάθε οργάνωσης είναι ο συντονισμός. 8. Πολύ σημαντική ήταν η συμβολή του γάλλου μηχανικού A. Fayol ( ), που θεωρείται ο θεμελιωτής της επιστημονικής διοίκησης. Έδωσε την έννοια της διοίκησης, έκανε την διάκριση των κύριων λειτουργιών της επιχείρησης, διετύπωσε αρχές επιστημονικής διοίκησης και καθόρισε ως περιεχόμενο της τα πέντε στοιχεία διοίκησης : πρόβλεψη οργάνωση διεύθυνση συντονισμό έλεγχο. 3.3 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Έχουν δοθεί αρκετοί ορισμοί για το Μάνατζμεντ ή αλλιώς Διοίκηση εδώ και αρκετά χρόνια. Μεγάλοι ακαδημαϊκοί και ερευνητές στο χώρο της διοίκησης των επιχειρήσεων, όρισαν ως Μάνατζμεντ την «επιστήμη της διοίκησης και της οργάνωσης των επιχειρήσεων για τον προγραμματισμό, τον συντονισμό, τον έλεγχο, και την καθοδήγηση για την επίτευξη ορισμένου σκοπού. Βασικός σκοπός του μάνατζμεντ είναι να καταστήσει τη γνώση παραγωγική» (Drucker, P & 1975 Κεφ. 6). Το περιοδικό Business Harvard Review αναφέρει για το Μάνατζμεντ ότι «είναι η δραστηριότητα κατά την οποία εργάζεται κανείς μαζί και μέσω άλλων ανθρώπων, για την ολοκλήρωση τόσο των στόχων της επιχείρησης, όσο και των στόχων των ατόμων που εργάζονται σε αυτήν». Αυτός ο δεύτερος ορισμός δίνει μεγαλύτερη έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα μέσα Σελίδα 37 από 471

59 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων στην επιχείρηση και εισάγει την ιδέα ότι η επίτευξη των στόχων της επιχείρησης θα πρέπει να ταυτίζεται με την επίτευξη των στόχων των μελών της. Από την παραπάνω ανάλυση του τελευταίου ορισμού του μάνατζμεντ, προκύπτει ότι η οργάνωση και η διοίκηση των επιχειρήσεων δεν είναι μόνο επιστήμη αλλά και τέχνη (William, H.P. 1986: 59). Στη διεθνή βιβλιογραφία της διοίκησης των επιχειρήσεων η λέξη στρατηγική χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1951, σε ένα βιβλίο του William H. Newman. 15 Η λέξη ξεκίνησε να χρησιμοποιείται όταν έγινε πλέον σαφές στους ερευνητές του χώρου της διοίκησης επιχειρήσεων, ότι, σε αντίθεση με τα οικονομικά μοντέλα του πλήρους ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονταν στο ίδιο κλάδο και χρησιμοποιούσαν την ίδια τεχνολογία, συχνά είχαν αξιοπρόσεκτα διαφορετικά επίπεδα απόδοσης. Μια πιο στενή μελέτη του φαινομένου κατέδειξε ότι οι επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο συχνά υιοθετούσαν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα προϊόντα τους, τις αγορές τους, τα κανάλια διανομής που χρησιμοποιούσαν, ακόμα και τις εσωτερικές τους δομές και συστήματα. Αυτές οι διαφορές, μέσα στο ίδιο κλαδικό περιβάλλον, ξεκίνησαν να γίνονται γνωστές ως «στρατηγικές». Στη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία, συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της έννοιας της στρατηγικής. Ο Alfred Chandler ορίζει την στρατηγική ως «τον καθορισμό των μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων». Στο ίδιο πνεύμα εκφράζεται και ο Andrews όταν διατείνεται ότι «στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών σχεδίων για την επίτευξη τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης. Επιπλέον, ο Igor Ansoff διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα, και στο μέλλον». Τέλος, κατά τους Hofer και Schendel «στρατηγική είναι η αντιστοίχιση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον». (Papadakis, 2002: 28) 15 Newman, W.H. (1951) Administrative Action: The Techniques of Organization and Management. Σελίδα 38 από 471

60 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Από τα παραπάνω, είναι εμφανής η σύγχυση γύρω από το τι είναι στρατηγική. Ένας από τους πλέον επιφανείς ακαδημαϊκούς στον τομέα της επιχειρησιακής στρατηγικής, ο καθ. του Harvard Michael Porter θεωρεί ότι η στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο «η τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της», ενώ ο Gary Hamel καθ. του London Business School τείνει να ευνοεί τη διάσταση της στρατηγικής ως επανάσταση (Hamel, G. (1996: 70). Είναι προφανές ότι σήμερα μετά από περισσότερα από 40 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας στο αντικείμενο, υπάρχει ακόμα η ανάγκη να διερευνηθεί τι πραγματικά σημαίνει ο όρος στρατηγική και κάτω από πιο πρίσμα πρέπει να μελετηθεί (Fisher, M. 2001: 4, Coyne, P. 1996: 69). Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά πολλών από τους παραπάνω ορισμούς είναι η φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού (rational planning) ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης αυτών. Σύμφωνα, με αρκετούς ακαδημαϊκούς η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτά στάδια (Papadakis, 2002: 29): 1. Διαμόρφωση 2. Υλοποίηση και 3. Αξιολόγηση και έλεγχο Η ορθολογική αυτή διαδικασία περιγράφεται στο παρακάτω διάγραμμα 3-1. Το μοντέλο αυτό αποτελείται από τέσσερα βασικά βήματα: i. Την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος ii. Το σχηματισμό της στρατηγικής iii. Την εφαρμογή της στρατηγικής iv. Την αξιολόγηση και τον έλεγχο των αποτελεσμάτων Σελίδα 39 από 471

61 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-1: ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Πηγή: Wheelen & Hunger, 2000 Σύμφωνα με τον Lynch (2000: 17), στις ΜΜΕ η διοίκηση και η επιχειρηματική στρατηγική αποτελούν εργαλεία εσωτερικής διαμόρφωσης και ανταγωνιστικής διαφοροποίησης για τους εξής παρακάτω λόγους: Περικλείει ολόκληρη την επιχείρηση. Δηλαδή καλύπτει όλες τις περιοχές και λειτουργίες της. Με τη κατάλληλη διοίκηση μπορεί να ενεργοποιήσει δραστικά τον ανθρώπινο παράγοντα (εργασία), τον τεχνικό εξοπλισμό και τα υλικά, όπως και τα κεφάλαια και να αυξήσει έτσι τη γενική αποτελεσματικότητα της επιχείρησηςοργανισμού (Χολέβας, 1995: 72). Καλύπτει ολόκληρο το φάσμα των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας. Σελίδα 40 από 471

62 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Προΐσταται των σχέσεων αλλαγών και ανάπτυξης της επιχείρησης με το περιβάλλον της. Αποτελεί τον πυρήνα ανάπτυξης διατηρήσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η ανάπτυξη της είναι ζωτικής σημασίας διότι προσθέτει αξία στις λειτουργίες της επιχείρησης Η αποτελεσματικότητα μίας στρατηγικής προσδιορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη συνέπεια, τη δημιουργία νέας δυναμικότητας, την επιλογή τεχνολογίας, την αξιοποίηση του ανθρωπίνου δυναμικού, κ.ά. Στην παρούσα έρευνα δίνουμε έμφαση στην επιλογή και τον τρόπο διαχείρισης των ΤΠΕ (νέων και παλαιότερων) για την άρτια ανάπτυξη, ισχυροποίηση και συνεχή εξέλιξη του κλάδου των ΜΜΕ ΟΙ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ Στην ενότητα αυτή παραθέτουμε και περιγράφουμε τις υπάρχουσες επιχειρηματικές στρατηγικές που κάθε επιχείρηση μπορεί να εφαρμόσει. Υπάρχουν τρεις κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών (Papadakis, 2002: 206): Στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies) Στρατηγικές ανάπτυξης (growth strategies) Στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής (turnaround strategies) Η στρατηγική σταθερότητας, όπως μαρτυρά και το όνομα της, σημαίνει ότι η επιχείρηση διαπνέεται από μια φιλοσοφία σταθερότητας. Δηλαδή, καμία σημαντική αλλαγή δε συμβαίνει, η επιχείρηση διατηρεί την ίδια αποστολή καθώς και παρόμοιους αντικειμενικούς σκοπούς. Η συγκεκριμένη στρατηγική είναι από τις λιγότερο ενδιαφέρουσες, διότι στο σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον είναι δύσκολο αν όχι αδύνατο μια επιχείρηση να θεωρήσει ότι δεν απαιτείται καμία διαφοροποίηση ή αλλαγή και να βασιστεί μόνο στα κεκτημένα με τους ρυθμούς ανάπτυξης και αλλαγής που κινείται η παγκόσμια αγορά. Οι στρατηγικές ανάπτυξης αποτελούν τις πιο δημοφιλείς και ευρέως διαδεδομένες εταιρικές στρατηγικές επιλογές, διότι η λογική που τις διέπει είναι ότι οι επιχειρήσεις Σελίδα 41 από 471

63 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων λειτουργούν σε ένα δυναμικό και εξελισσόμενο περιβάλλον και πρέπει να αναπτυχθούν και να επιβιώσουν. Υπάρχουν οι εξής κατηγορίες στρατηγικών ανάπτυξης (McKiernan, N. 1992: 70): 1. Κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration): Η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα μπροστά (διανομείς ή/και λιανοπωλητές των προϊόντων-υπηρεσιών της), είτε προς τα πίσω (προμηθευτές της). Η απόκτηση παρουσίας μπορεί να λάβει χώρα είτε μέσω των δικών της δυνάμεων ή μέσα από συγχωνεύσεις, συμμαχίες κ.λπ. 2. Οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration): Η προσπάθεια μιας επιχείρησης να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς ή δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής (π.χ. εξαγορά της Ιονικής Τράπεζας από την Alpha Τράπεζα). Συχνά την εφαρμόζουν επιχειρήσεις, οι οποίες εκτιμούν ότι μπορούν να αποκομίσουν σημαντικές οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ή τη διάθεση του προϊόντος. 3. Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (diversification): Η στρατηγική της διαφοροποίησης δραστηριοτήτων διακρίνεται σε δύο κατηγορίες, τη συσχετισμένη (concentric or related diversification) και την ασυσχέτιστη (unrelated or conglomerate diversification). Μια επιχείρηση εφαρμόζει συσχετισμένη διαφοροποίηση όταν οι δραστηριότητες με τις οποίες ασχολείται συνδέονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα, προσφέρει προϊόντα ή/και υπηρεσίες που παρουσιάζουν ομοιότητες ως προς την τεχνολογία, τις μεθόδους παραγωγής ή τις μεθόδους προώθησης τους στην αγορά. Αντίθετα, μία επιχείρηση εφαρμόζει ασυσχέτιστη διαφοροποίηση όταν οι δραστηριότητες της δε συνδέονται μεταξύ τους. Για παράδειγμα η 3Μ, η οποία ευρεία γκάμα διαφορετικών προϊόντων (π.χ. ηλεκτρονικά και προϊόντα καθαρισμού και φροντίδας). 4. Συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς (market penetration): Η στρατηγική συγκέντρωσης της αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να διαθέσει τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος, μιας αγοράς ή μιας κυρίαρχης τεχνολογίας. 5. Ανάπτυξη αγοράς (market development): Η στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να προωθήσει υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές ή σε νέα τμήματα της αγοράς (π.χ. απορρυπαντικά για καταναλωτές και απορρυπαντικά για βιομηχανικούς αγοραστές). Σελίδα 42 από 471

64 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 6. Ανάπτυξη προϊόντων (product development): Η στρατηγική αυτή σημαίνει ότι αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις των υπαρχόντων προϊόντων. Η στρατηγική αυτή μπορεί να επιτευχθεί με τρεις διαφορετικούς τρόπους: ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών των προϊόντων (χρώμα, σχήμα κ.λπ.), ανάπτυξη ποιοτικών παραλλαγών του προϊόντος, ανάπτυξη επιπλέον μεγεθών και μοντέλων. Οι στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις όταν αντιμετωπίζουν προβλήματα και προσπαθούν να ανατρέψουν κάποια αρνητικά αποτελέσματα. Άλλες φορές οι επιχειρήσεις επιλέγουν να ακολουθήσουν στρατηγικές διάσωσης, όχι γιατί πραγματικά αντιμετωπίζουν προβλήματα, αλλά για να προλάβουν πιθανά μελλοντικά προβλήματα, ή γιατί αποφάσισαν να αλλάξουν τις βασικές μακροχρόνιες επιλογές τους. Όλες οι ανωτέρω στρατηγικές είναι συνάρτηση της ανταγωνιστικής θέσης που βρίσκεται κάθε φορά η επιχείρηση αλλά και των ευκαιριών που υπάρχουν στον τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας. Για το λόγο αυτό, είναι πιθανό διαφορετικές επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο και με παρόμοια ανταγωνιστική θέση να επιλέξουν εντελώς διαφορετικές στρατηγικές ΤΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΟΥ ΣΥΝΘΕΤΟΥΝ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Δεδομένης της δυσκολίας επιλογής στρατηγικής είναι λογικό να προσπαθήσουμε να παρουσιάσουμε τα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν μια επιτυχημένη στρατηγική. Ουσιαστικά, αυτό που χρειαζόμαστε είναι να έχουμε έναν οδηγό, ο οποίος να είναι ικανός να μας οδηγήσει στις απαντήσεις που αναζητούμε για τα στοιχεία εκείνα που ορίζουν πότε μια στρατηγική θεωρείται ως επιτυχημένη, δίδοντας μας έτσι την δυνατότητα να εξελίξουμε την μέθοδο αυτή σύμφωνα με τις νέες τεχνολογικές ανάγκες των μικρών επιχειρήσεων. Η απάντηση, σύμφωνα με τον Lynch (2000: 28), βρίσκεται σε δύο περιοχές, την περιοχή εκείνη που σχετίζεται με το πραγματικό κόσμο που περιβάλλει την επιχείρηση και τις δραστηριότητες της, την περιοχή αυτή θα την ονομάσουμε μέθοδος ελέγχου βασισμένη στην επιχειρηματική εμπειρία και την περιοχή εκείνη που βασίζεται στην εκμάθηση των θεμελιωδών αρχών μέσω της Σελίδα 43 από 471

65 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων αυστηρής ακαδημαϊκής έρευνας-μελέτης και θα την ονομάσουμε μέθοδος ελέγχου βασισμένη στην ακαδημαϊκή έρευνα-μελέτη ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ Υπάρχουν τρεις μέθοδοι που βασίζονται στην επιχειρηματική εμπειρία και μας δείχνουν πόσο επιτυχημένη είναι ή δεν είναι η στρατηγική που χρησιμοποιεί μια επιχείρηση. Οι τρεις αυτοί μέθοδοι ή αλλιώς έλεγχοι είναι οι εξής (Lynch, 2000: 28): (α) Ο έλεγχος της Προστιθέμενης Αξίας: Μια επιτυχημένη στρατηγική προσθέτει όλο και μεγαλύτερη αξία στην επιχείρηση είτε μέσω των αυξανόμενων οικονομικών ωφελειών ή μέσω μακροπρόθεσμων ωφελειών, όπως μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς (market share) 16, μεγαλύτερη ικανότητα για καινοτομία και μεγαλύτερη ικανοποίηση του εργατικού δυναμικού της. (β) Ο έλεγχος της Συνέπειας: Η επιτυχημένη στρατηγική θα πρέπει να είναι συνεπής με τις περιστάσεις-συγκυρίες που διέπουν μια επιχείρηση σε οποιοδήποτε χρονικό σημείο. Θα λάβει υπόψη της την ικανότητα να χρησιμοποιεί αποδοτικά τους πλουτοπαραγωγικούς πόρους της, το περιβάλλον της το οποίο αλλάζει άλλοτε σιγά και άλλοτε γρήγορα και την επιχειρηματική ικανότητα της να αντεπεξέρχεται στις ανάλογες περιστάσεις που τις συμβαίνουν. (γ) Ο έλεγχος του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος: Η ορθή επιλογή στρατηγικής συνήθως αυξάνει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των επιχειρήσεων (Λόγω της μεγάλης σημασίας και σπουδαιότητας των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων έχει αφιερωθεί ξεχωριστή ενότητα). Οι τρεις παραπάνω μέθοδοι ελέγχου μπορούν να εφαρμοστούν κάθε χρονική στιγμή για να ελεγχθεί η επιχειρηματική στρατηγική της εκάστοτε επιχείρησης. 16 Το μερίδιο της αγοράς (market share) μπορεί να είναι: α. Το ποσοστό των εργασιών βιομηχανίας, τράπεζας κλπ. στο σύνολο των εργασιών όλου του κλάδου. β. Μια από τις μεταβλητές για την μέτρηση της οικονομικής ή βιομηχανικής συγκέντρωσης. γ. Το ποσοστό πωλήσεων εμπορεύματος ή υπηρεσίας στο σύνολο μιας κατηγορίας, π.χ. χειροποίητων χαλιών στο σύνολο των πωλήσεων χαλιών (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 627). Σελίδα 44 από 471

66 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΗ ΈΡΕΥΝΑ Από ακαδημαϊκής άποψης, οι παρακάτω πέντε έλεγχοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να ορίζουν την ποιότητα της στρατηγικής που ακολουθεί μια επιχείρηση (Lynch, 2000: 29): (α) Ο έλεγχος Πρωτοτυπίας: Η καλύτερη στρατηγική συχνά προέρχεται όταν δημιουργείται κάτι εντελώς διαφορετικό. Ένας έλεγχος που έχει ακαδημαϊκή εγκυρότητα είναι αυτός της πρωτοτυπίας, ο οποίος πρέπει να χρησιμοποιείται με σύνεση και σε καμία περίπτωση ως μια ακόμα δικαιολογία για παράλογες και αβάσιμες ιδέες που δεν τεκμηριώνονται με λογικά επιχειρήματα. (β) Ο έλεγχος του Στόχου-Σκοπού: Ακόμα και αν υπάρχουν δυσκολίες στον ορισμό του σκοπού-στόχου της επιχείρησης, η στρατηγική που θα προτείνεται πρέπει να είναι τέτοια ώστε να προσπαθεί να πλησιάσει αυτούς τους στόχους. Ένας ορισμός του σκοπού της εταιρείας είναι πολύ πιθανό να περιλαμβάνει προσδοκίες και φιλοδοξίες των υψηλά ιστάμενων της εταιρείας καθώς και των άλλων συμμετεχόντων (stakeholders 17, βλ. παρτ. 2). (γ) Ο έλεγχος της Λογικής Συνοχής: Εδώ ελέγχεται αν τα στοιχεία που χρησιμοποιήθηκαν έχουν μεταξύ τους συνοχή και σαφήνεια καθώς και το βαθμό εμπιστοσύνης που έχουμε στα στοιχεία αυτά, αν δηλαδή προέρχονται από αξιόπιστες πηγές ή από πιθανούς ανταγωνιστές που επιθυμούν να προκαλέσουν οποιαδήποτε μορφή ζημίας στην επιχείρηση μας. (δ) Ο έλεγχος του ρίσκου σε σχέση με τις πλουτοπαραγωγικές πηγές-πόρους της επιχείρησης: Ο έλεγχος αυτός έχει ως κύριο μέλημα του να εξετάσει τον τρόπο με τον οποίο το μέγεθος κάθε ρίσκου συνδέεται με τις πλουτοπαραγωγικές πηγές της επιχείρησης Οι συμμετέχοντες οι οποίοι συνδέονται με την εταιρεία ως εργαζόμενοι, προμηθευτές, πελάτες κλπ. και όχι σαν απλοί επενδυτές που αγοράζουν μετοχές με σκοπό να κερδίσουν από την επένδυση τους (Glen, A 1998: 1026). 18 Για παράδειγμα, μπορεί ένας επιχειρησιακός στόχος να απαιτεί πόρους που δεν μπορούν σε καμία περίπτωση να καλυφτούν από την επιχείρηση, εδώ δεν εννοούμε μόνο τους οικονομικούς πόρους αλλά και το ανθρώπινο δυναμικό τόσο σε ποσότητα όσο και σε ποιότητα. Σελίδα 45 από 471

67 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων (ε) Ο έλεγχος της προσαρμοστικότητας και της ευκαμψίας: Στην περίπτωση αυτή ελέγχεται η προσαρμοστικότητα της επιχείρησης σε επιχειρησιακές αλλαγές ή σε αλλαγές-μεταβολές των πλουτοπαραγωγικών πόρων καθώς και της ευκαμψίας που χρειάζεται σε θέματα όπως ο ανταγωνισμός, οι οικονομικές αλλαγές σε κλαδικό (ο κλάδος της οικονομίας στον οποία δραστηριοποιείται η εκάστοτε επιχείρηση κατά NACE ή ΣΤΑΚΟΔ), εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο, η στρατηγική οργάνωσης και διοίκησης της επιχείρησης, η διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού κτλ. Όλοι οι παραπάνω έλεγχοι που αναφέραμε, αν χρησιμοποιηθούν μεμονωμένα ο κάθε ένας δεν θα μας προσφέρουν ένα αξιόπιστο και λειτουργικό μέσο εκτίμησης της στρατηγικής που ακολουθεί μια επιχείρηση, ειδικά στις μικρομεσαίες όπου η έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού και πόρων είναι σύνηθες φαινόμενο. Από την άλλη, αν χρησιμοποιηθούν ανάλογα με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις της αγοράς, τότε είναι ικανά να μας δώσουν τις βάσεις και τις κατευθύνσεις της στρατηγικής εκείνης που θα αποφέρει τα μέγιστα οφέλη για την επιχείρηση μας ΜΟΝΤΕΛΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΜΕ Οι ερευνητές της εταιρικής στρατηγικής διαφέρουν από τους ερευνητές της στρατηγικής μικρομεσαίων επιχειρήσεων σε ένα ιδιαίτερα σημαντικό σημείο. Τους ερευνητές της εταιρικής στρατηγικής τους ενδιαφέρει να δημιουργήσουν ένα αναλυτικό πλαίσιο μέσα στο οποίο να δύναται να δημιουργηθεί οποιαδήποτε στρατηγική, η οποία θα αποδώσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στην εταιρεία. Ενώ, οι ερευνητές της επιχειρηματικής στρατηγικής των ΜΜΕ, τείνουν να επικεντρώνουν την προσοχή τους στην ανάπτυξη μιας θεωρίας μέσω της οποίας να μπορεί να επιτευχθεί ο κάθε ένας συγκεκριμένος στρατηγικός στόχος της επιχείρησης ξεχωριστά και όχι στην δημιουργία ενός γενικού στρατηγικού πλαισίου (O Farrel & Hitchens 1988: 1383, Gibb & Davies 1992: 323, Storey 1994: 121). Οι λόγοι αυτής της διαφοροποίησης μεταξύ ερευνητών μεγάλων εταιρειών και ερευνητών μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι αρκετοί και ιδιαιτέρως σοβαροί. Πρώτη απ όλους η Penrose το 1959, διατύπωσε την διαφορετικότητα μεταξύ μικρομεσαίων και μεγάλων εταιρειών λέγοντας χαρακτηριστικά ότι οι μικρομεσαίες διαφέρουν σε σχέση με τις μεγάλες εταιρείες όπως διαφέρει μια «κάμπια από μια πεταλούδα» Σελίδα 46 από 471

68 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων (Storey, 1994: 10). Με το παράδειγμα αυτό η Penrose επιθυμούσε να τονίσει την μοναδικότητα και την διαφορετικότητα των ΜΜΕ έναντι των μεγάλων εταιρειών στο θέμα της ακολουθητέας εφαρμοσθήσας στρατηγικής. Φυσικά, η μοναδικότητα καθώς και η διαφορετικότητα αυτή των ΜΜΕ εξετάστηκε και ερευνήθηκε και από μεταγενέστερους ακαδημαϊκούς και ερευνητές όπως ο Stanworth και Curran (1976: 95), o Gibb και ο Scott (1985: 597), ο Storey (1994: 1, 4, 7, 8, 10), ο Deakins (1996: 135), ο Jennings και ο Beaver (1997: 66), ο Brooksman et al., (1998: 1) κ.α. Οι διαφορές μεταξύ μεγάλων και μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι γεγονός όπως γεγονός είναι και οι ομοιότητες που εμφανίζουν μεταξύ τους ειδικά σε ότι αφορά γενικές λειτουργίες-κατευθύνσεις. Άλλωστε είτε μικρές, μεσαίες ή μεγάλες όλες οι επιχειρήσεις έχουν ένα κοινό σκοπό, την επίτευξη κέρδους και αυτός ο σκοπός βρίσκει σύμφωνους και τον ακαδημαϊκό και τον επιχειρηματικό κόσμο. Άλλωστε όπως έχει αναφερθεί πολλάκις στο παρελθόν, όλες οι μεγάλες επιχειρήσεις ξεκίνησαν από μικρές. Πριν περάσουμε στην παρουσίαση και ανάλυση των μοντέλων οργάνωσης και διοίκησης ΜΜΕ είναι χρήσιμο να δούμε τα γενικά στοιχεία που δομούν ένα επιχειρηματικό μοντέλο. Σύμφωνα με τους Laudon και Traver (2001) τα στοιχεία αυτά είναι τα ακόλουθα: Σελίδα 47 από 471

69 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Τα παραπάνω στοιχεία είναι φανερό ότι αποτελούν γενική προσέγγιση, κάθε ένα από τα στοιχεία αυτά χρειάζονται ξεχωριστή ανάλυση για να επιτευχθεί η δημιουργία ενός ενιαίου καθολικού επιχειρηματικού μοντέλου. Στις επόμενες ενότητες παρουσιάζονται συνοπτικά τα μοντέλα οργάνωσης και διοίκησης ΜΜΕ Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΚΑΤΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΆΝΩ 19 Τα τρία βασικά προβλήματα που μαστίζουν τις ΜΜΕ και αποτελούν τροχοπέδη στην ανάπτυξη και διοίκηση τους είναι: 1. Ο περιορισμένος αριθμός πόρων και πλουτοπαραγωγικών πηγών 2. Η αντιμετώπιση των πολιτικών και στρατηγικών μεθόδων που ασκούν οι μεγάλες επιχειρήσεις στην αγορά και το εμπόριο και 3. Η περιορισμένη πρόσβαση των μικρών επιχειρήσεων στις επονομαζόμενες «καλές» περιοχές εμπορίου, στις περιοχές εκείνες δηλαδή, όπου παρατηρείτε αύξηση της εμπορικής κίνησης και συνήθως εδρεύουν μεγάλες εταιρείες. Τα τρία παραπάνω προβλήματα σε συνδυασμό με την αδυναμία των ΜΜΕ να αντιμετωπίσουν τις επερχόμενες επιχειρησιακές αλλαγές που τους προκύπτουν οδήγησαν τους Jennings και Beaver (1997: 75) στο συμπέρασμα ότι: «η στρατηγική των μικρών επιχειρήσεων δεν βασίζεται στην πρόβλεψη και τον έλεγχο του επιχειρηματικού περιβάλλοντος αλλά στην προσαρμοστικότητα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος μέσω της επινόησης τακτικών που μετριάζουν τις συνέπειες από οποιαδήποτε απειλητική αλλαγή που ίσως λάβει χώρα, για αυτό και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στις ΜΜΕ έχουν περισσότερο αυτονόητη παρά σαφή μορφή όπως συμβαίνει στις μεγάλες επιχειρήσεις και συνήθως η λειτουργία τους είναι μηχανική». Οπότε η επιτυχία μιας μικρομεσαίας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ιδιοκτήτη-διευθυντή (μόρφωση, εμπειρία, έμπνευση, χάρισμα κλπ.) και των άλλων άμεσα συσχετιζόμενων μελών της, δηλαδή ακόμα και τα κατώτερα κλιμάκια συμβάλλουν ουσιαστικά στην διαμόρφωση 19 Μεθόδευση κατά την οποία, τα κατώτερα κλιμάκια προωθούν προς τα ανώτερα ιδέες, οι οποίες βοηθούν στη διαμόρφωση της πολιτικής και της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Ο αγγλικός όρος είναι Bottom-up Approach. Σελίδα 48 από 471

70 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων της στρατηγικής που θα εφαρμόσει η επιχείρηση (για το λόγο αυτό ονομάζεται και προσέγγιση εκ των κάτω προς τα άνω). Στις μεγάλες εταιρείες ο καταρτισμός σχεδίου είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την ορθή οργάνωση και διοίκηση της εταιρείες, στις ΜΜΕ οι απόψεις διίστανται ο Hannon και ο Atherton (1998: 119) στην έρευνα τους στο Journal of Small Business and Enterprise Development, κατέληξαν ότι δεν υπάρχει κοινή παραδοχή ότι ο σχεδιασμόςπρογραμματισμός 20 έχει θετική επίπτωση στην αποδοτικότητα των ΜΜΕ. Επίσης έθεσαν εν αμφιβόλω την χρησιμότητα των επιχειρηματικών σχεδίων, υποστηρίζοντας ότι συχνά αναφέρονται στον τρόπο με τον οποίο θα αντλήσουν οι επιχειρήσεις δανειακά κεφάλαια ενώ σπάνια αναφέρονται σε αυτά (τα δανειακά κεφάλαια) όταν αποκτηθούν. Ο σκοπός για τις μικρές επιχειρήσεις, σύμφωνα με τον Hannon και Atherton, δεν είναι απλά ο προγραμματισμός αλλά η διαδικασία του προγραμματισμού που θα ακολουθηθεί. Επίσης είναι αρκετά δύσκολος και επικίνδυνος ο προγραμματισμός μιας μικρής επιχείρησης διότι όπως υποστηρίζει και ο Mintzberg και Waters (1985: 271) ο σχεδιασμός προγραμμάτων δεν είναι πάντα πραγματικός λόγω της αναποτελεσματικότητας στην εφαρμογή και/ή λόγω των απρόβλεπτων αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων. Για να καταφέρει να αναπτυχθεί με επιτυχία και λειτουργικότητα σε μια ΜΜΕ ένα επιχειρηματικό σχέδιο, πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη η εμπειρία του διευθυντή στην οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων, η ευαισθησία της επιχείρησης στις αλλαγές του οικονομικού και επιχειρηματικού περιβάλλοντος και η γνώση του στην συγκεκριμένη αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση του. Οι ΜΜΕ είναι μοναδικές τόσο στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης τους όσο και στην συνεισφορά τους στην οικονομική κοινωνία. Βέβαια υπάρχουν αρκετές ομοιότητες στην οργάνωση και την διοίκηση με τις λεγόμενες μεγάλες εταιρείες και αυτό είναι απολύτως λογικό, απλά αυτό που χρειάζεται να γίνει κατανοητό σύμφωνα με τους ανωτέρω ειδήμονες στην στρατηγική ΜΜΕ είναι ότι οι στρατηγικές που εφαρμόζονται στις μεγάλες εταιρείες μπορούν να χρησιμοποιηθούν και στις μικρότερες, αρκεί να τροποποιηθούν καταλλήλως (Jones & Tilley, 2003: 39). 20 Στην διεθνή ορολογία ο σχεδιασμός-προγραμματισμός συναντάται με τον όρο planning, ο οποίος σημαίνει: ο καταρτισμός σχεδίου σε ανώτερο επιτελικό επίπεδο που καθορίζει το σύνολο των συντονισμένων ενεργειών, των μέσων που θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν και την κατάλληλη διοικητική οργάνωση, για την επίτευξη καθορισμένων βραχυπρόθεσμων ή μακροχρόνιων αντικειμενικών στόχων (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 781). Σελίδα 49 από 471

71 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΕΚ ΤΩΝ ΆΝΩ ΠΡΟΣ ΤΑ ΚΑΤΩ 21 Η προσέγγιση εκ των κάτω προς τα πάνω βασίζεται στην μοναδικότητα των ΜΜΕ διαφοροποιώντας τις από τις μεγάλες εταιρείες, εξετάζοντας το σύστημα διοίκησης τους ως ξεχωριστή οντότητα από το σύστημα διοίκησης που ακολουθούν οι μεγαλύτερες σε μέγεθος εταιρείες. Υπάρχει όμως ακόμα μια προσέγγιση που υποστηρίζει ότι αντί να εστιάσουμε την μελέτη και την ερευνά μας στο πόσο διαφέρουν οι μικρές επιχειρήσεις από τις μεγαλύτερες, θα ήταν πολύ πιο χρήσιμο να επικεντρωθούμε στις ομοιότητες των μικρών επιχειρήσεων με τις επιχειρήσεις μεγαλύτερου μεγέθους. Το σύστημα αυτό διοίκησης ονομάζεται «προσέγγιση εκ των άνω προς τα κάτω» και η βασική προϋπόθεση του είναι ότι οι μικρές επιχειρήσεις παρουσιάζουν αρκετές ομοιότητες με τις μεγαλύτερες με μόνη διαφορά ότι αυτές είναι μικρού μεγέθους, ενώ οι άλλες είναι μεγαλύτερου και χρησιμοποιούν ένα γενικό μοντέλο στρατηγικής που ουσιαστικά φτιάχτηκε για τις μεγάλες εταιρείες αλλά μπορεί να χρησιμοποιηθεί και από τις μικρότερες. Σύμφωνα με τον Mintzberg (1994), οι πρώτες προσεγγίσεις της στρατηγικής δημιούργησαν ένα κατευθυντήριο μοντέλο που αφορούσε γενικά την προμελετημένη, βήμα προς βήμα, προσέγγιση. Αυτή ξεκινούσε με ένα σύνολο δοκιμαστικών στόχων, τα οποία ο CEO ή η ανώτερη διοικητική ομάδα εξέτασαν απαραιτήτως για να επιτευχθούν οι τελικοί στόχοι της επιχείρησης. Εν συνεχεία αναλυόταν το εξωτερικό περιβάλλον για να οριστούν και να εκτιμηθούν οι ενδεχόμενες ευκαιρίες (opportunities) ή/και απειλές (threats), ενώ παράλληλα ένας εσωτερικός ελεγκτής 22 αναλάμβανε την διερεύνηση και εντοπισμό των θετικών (strengths) και αρνητικών στοιχείων (weaknesses). 23 Έπειτα αποφασιζόταν ποια στρατηγική εξυπηρετεί καλύτερα τους σκοπούς της επιχείρησης, με γνώμονα πάντα την μετατροπή των ευκαιριών σε κέρδος και την ελαχιστοποίηση των απειλών και των αρνητικών στοιχείων. Τέλος, καταρτιζόταν το σχέδιο δράσης και εφαρμοζόταν η στρατηγική. 21 Σύστημα διοίκησης, στο οποίο ο σχεδιασμός και οι αποφάσεις λαμβάνονται στα ανώτερα κλιμάκια και διαβιβάζονται στα κατώτερα επίπεδά για εκτέλεση. Ο αγγλικός όρος είναι top-down Approach. 22 Σύμφωνα με το Αμερικάνικο Ινστιτούτο Εσωτερικού Ελέγχου, στο οποίο ο διδάκτορας έχει την τιμή να είναι δόκιμο μέλος, ο εσωτερικός ελεγκτής και γενικά ο εσωτερικός έλεγχος είναι μια ανεξάρτητη αντικειμενική συμβουλευτική και ασφαλιστική δραστηριότητα, η οποία σχεδιάστηκε για να διενεργεί ελέγχους και επιθεωρήσεις στις μονάδες της εταιρείας με σκοπό να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα διαχείρισης κινδύνων, τον έλεγχο και τον τρόπο διοίκησης, το λογιστικό σύστημα καθώς και τον εντοπισμό αδυναμιών ή ελλείψεων στις διαδικασίες (Glein, 2004: 23). 23 Η μέθοδος αυτή σχεδιασμού ενός στρατηγικού προγράμματος ονομάζεται ανάλυση SWOT - Δ.Α.Ε.Α. Σελίδα 50 από 471

72 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Είναι γεγονός ότι η προσέγγιση «εκ των άνω προς τα κάτω», συνήθως βρίσκει εφαρμογή στις μεγάλες εταιρείες. Φυσικά, έχουν σημειωθεί προσπάθειες και από μερικούς ερευνητές του μικρομεσαίου κλάδου να λάβουν υπόψη τους συγκεκριμένα στοιχεία της προσέγγισης, χωρίς καμία μάλιστα τροποποίηση, τα οποία θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν και από τις μικρές επιχειρήσεις. Οι τρεις βασικές στρατηγικές που αναπτύχθηκαν από τον Porter (βλ. παρτ. 3) έχουν ευρέως υιοθετηθεί από τους ερευνητές της προσέγγισης «εκ των άνω προς τα κάτω». Σύμφωνα με τον Porter, υπάρχουν τρεις εναλλακτικοί τρόποι για να επιτύχουμε διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών μας, το χαμηλό κόστος, η διαφοροποίηση και η εστίαση σε κάποιο συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς (Φωλεά αγοράς) και οι τρεις αυτοί τρόποι παρουσιάζονται αναλυτικά στο παρτ. 3. Στο χαμηλό κόστος διοίκησης, ο Porter θεώρησε ότι το κόστος μπορεί να μειωθεί αισθητά, για παράδειγμα μέσω των οικονομιών κλίμακας και φάσματος, από την εμπειρία της επιχείρησης και από τα πλεονεκτήματα που παρέχουν οι νέες τεχνολογίες. Οι μικρές επιχειρήσεις όμως, αντιμετωπίζουν συχνά σοβαρές δυσκολίες στον ανταγωνισμό με τις μεγάλες εταιρείες καθώς πολλές φορές τα πλεονεκτήματα των οικονομιών κλίμακας συνδέονται με το μερίδιο της αγοράς που κατέχει η εκάστοτε επιχείρηση, εταιρεία ή όμιλος εταιρειών. Παράλληλα, σοβαρός κίνδυνος ενέχεται και στα πλεονεκτήματα που προκύπτουν από την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών λόγω του συχνού φαινομένου της αντιγραφής-μίμησης από τους ανταγωνιστές. Οπότε, ο χρόνος εισαγωγής μιας νέας τεχνολογίας στην αγορά καθώς και ο χρόνος εκμετάλλευσης της (δηλαδή, ο χρόνος υιοθέτησης και εφαρμογής) αποτελούν σημαντικούς παράγοντες επιτυχίας της νέας τεχνολογίας, για μια μικρή επιχείρηση. Η διαφοροποίηση είναι περισσότερο αρεστή στις ΜΜΕ, ιδιαίτερα όταν συνδέεται με την στρατηγική εντοπισμού. Η επιχείρηση διαφοροποιεί τα προϊόντα της ή τις υπηρεσίες της με σκοπό να δημιουργήσει καινούργια που θα ανταποκρίνονται καλύτερα στις ανάγκες και τις απαιτήσεις των καταναλωτών ενός συγκεκριμένου και συνήθως περιορισμένου τμήματος της αγοράς. Οι κίνδυνοι που ελλοχεύουν σε αυτόν τον τύπο στρατηγικής είναι ότι τα νέα προϊόντα ή οι υπηρεσίες μπορούν να αντιγραφούν ή ο τομέας της αγοράς στον οποίο ανταποκρίνονται να σταματήσει ξαφνικά για κάποιο λόγο να ενδιαφέρει τους καταναλωτές. Σελίδα 51 από 471

73 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις που επιτυχώς χρησιμοποιούν την φωλεά αγοράς ή στρατηγική εντοπισμού, δεν ανταγωνίζονται στην τιμή πώλησης των αγαθών και συνεπώς είναι ικανότερες να διατηρήσουν υψηλότερα περιθώρια κέρδους μεταξύ τιμής κόστους και τιμής πώλησης. Σε μια έρευνα που διεξήχθη σε 1500 μικρές επιχειρήσεις στην Ευρώπη από το European Enterprise Centre 3i (1994) βρέθηκε ότι οι επιχειρήσεις που πέτυχαν αύξηση των πωλήσεων και/ή των κερδών τους είχαν καλύτερα ή διαφορετικά προϊόνταυπηρεσίες, το οποίο ο Porter το περιέγραψε στις βασικές στρατηγικές ως στρατηγική διαφοροποίησης. Τα κύρια μειονεκτήματα τις παραπάνω προσέγγισης του Porter είναι ότι αρχικά, υποθέτει ότι ο ανταγωνισμός είναι στάσιμος και αποκρύπτει τον ρόλο της καινοτομίας (Stalk et al., 1992: 57), κατά δεύτερον δίνει υπερβολική έμφαση στην σπουδαιότητα της εταιρικής δομής (Rumelt, 1991: 185) καθώς και στο ευρύτερο περιβάλλον που δραστηριοποιείται η επιχείρηση, ενώ μειώνει την σημασία των ατομικών διαφορών που προκύπτουν μεταξύ των επιχειρήσεων σε σχέση με την κατοχή πλουτοπαραγωγικών πόρων και πηγών, δυνατοτήτων και ικανοτήτων (Pralahad & Hamel, 1990: 91). Στις μέρες μας αποτελεί αναμφισβήτητο γεγονός ότι η καινοτομία (παρουσιάζεται αναλυτικά παρακάτω) μπορεί να επιφέρει επανάσταση στις οργανωτικές δομές και γενικά στους επιμέρους κλάδους των επιχειρήσεων. Η ψηφιακή τεχνολογική επανάσταση προσφέρει ήδη πληθώρα νέων ευκαιριών, όπως νέα κανάλια επικοινωνίας μεταξύ επιχειρήσεων με άλλες επιχειρήσεις και μεταξύ επιχειρήσεων με καταναλωτές, φθηνότερες συναλλαγές, κατάργηση συνόρων, άνοιγμα σε νέες αγορές, μείωση κόστους-εξόδων για την επιχείρηση, διαφοροποίηση, εκμετάλλευση νέων ή παραμελημένων τμημάτων της αγοράς κ.α. Όλα αυτά τα οφέλη που απορρέουν από την χρήση των ΤΠΕ, ουσιαστικά οδηγούν και επικουρούν την δημιουργία νέων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ικανών να προσφέρουν το απαραίτητο φιλί της ζωής στις ελληνικές ΜΜΕ. Σελίδα 52 από 471

74 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΜΜΕ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΟΝ DAVID STOREY Σύμφωνα με τον Storey (1994: ) η ανάπτυξη των ΜΜΕ θα πρέπει να βασίζεται στην κατηγοριοποίηση τριών βασικών συστατικών της. Κάθε ένα από αυτά τα τρία συστατικά αποτελείται από έναν αριθμό διαφορετικών στοιχείων τα οποία, σύμφωνα με τον Storey (1994: 122), δεν θα πρέπει να εξετάζονται ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. Τα συστατικά αυτά που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο θα αναπτυχθεί μια ΜΜΕ είναι: 1. Ο επιχειρηματίας: Τα στοιχεία που συνθέτουν την εικόνα του κάθε επιχειρηματία (π.χ. ηλικία, κίνητρα, μορφωτικό επίπεδο, διοικητική εμπειρία, εκπαίδευση, οικογενειακή ιστορία-παράδοση) σχετίζονται άμεσα με την επιτυχή ή μη ανάπτυξη του νέου εγχειρήματος που θα αναλάβει να φέρει εις πέρας (Kets de Vries, 1977: 57, Mintzberg & Waters, 1985: 270). Ένα από τα στοιχεία αυτά είναι η ηλικία του επιχειρηματία, όπως μάλιστα υποστηρίζει σε μια έρευνά του ο Storey, (1994: 127) και ο Ropper, (1999: 235), οι μεγαλύτεροι σε ηλικία επιχειρηματίες είναι συνήθως πιο επιτυχημένοι ενώ σημαντικό στοιχείο αποτελεί και το μορφωτικό επίπεδο τους. Επίσης η εμπειρία σε θέματα διαχείρισης δίνουν την δυνατότητα στους επιχειρηματίες όχι μόνο να διευθύνουν την επιχείρηση αλλά να συνεργαστούν και με άλλους οργανώνοντας αποτελεσματικότερα την επιχείρηση τους (Churchill & Lewis, 1983: 35, Storey, 1994: 129). Παρακάτω παραθέτουμε έναν σημαντικότατο πίνακα 3-1, ο οποίος δημιουργήθηκε από δεκαοχτώ μελέτες γνωστών ερευνητών του κλάδου των μικρομεσαίων και παραθέτει τα δεκαπέντε εκείνα χαρακτηριστικά που σκιαγραφούν το προφίλ ενός επιτυχημένου επιχειρηματία. Σελίδα 53 από 471

75 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΠΙΝΑΚΑΣ 3-1: Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ Barkham (1992) Hakim (1989) Woo et al. (1989) Kinsella et al. (1993) Johnson (1991) Storey, Watson & Wynarczyk Jones (1991) Macrae (1991) Wynarczyk et al. (1993) Storey (1982a) Storey 1994 Dunkelberg et al. (1987) Dunkelberg & Cooper (1982) Kalleberg & Leicht (1991) Solem & Steiner (1989) Reynolds & Miller (1988) Westhead & Birley (1993a) Reynolds (1993) 1. Κίνητρο x x x 2. Ανεργία x x x x - 3. Μόρφωση x x x x (+) x + x x x x + 4. Διοικητική + x x + + x - + x x Εμπειρία 5. Συνεργάτες (+) + x + 6. Προϋπηρεσία x x x - x x x 7. Οικογενειακή Επιχειρηματική Ιστορία 8. Κοινωνική Περιθωριοποίησ η (Εθνότητα) 9. Λειτουργικά Προσόντα (π.χ. Δεξιότητες χρήσης Η/Υ, εφαρμογών μάρκετινγκ κλπ) - + x x Εκπαίδευση x x x 11. Ηλικία Επι/τία 24 (+) x x x (Ηλικία 2 (-) x x x ) Σελίδα 54 από 471 (+) Προγενέστερη Επιχειρηματική Αποτυχία 13. x x x x x - 24 Για την ηλικία του επιχειρηματία έγιναν τρεις υποθέσεις: Η πρώτη, ήταν ότι οι νεώτεροι ηλικιακά επιχειρηματίες θα έχουν την ενέργεια και την αφοσίωση να εργαστούν για πολλές ώρες καθημερινά, στοιχείο αναγκαίο για την επιτυχία μιας νέας επιχείρησης. Ενώ ένας επιχειρηματίας προχωρημένης ηλικίας είναι πιθανό να έχει χάσει την φυσικά ζωντάνια και ενέργεια να φέρει εις πέρας μια τόσο δύσκολή και χρονοβόρα εργασία, ειδικά αν πλησιάζει το όριο συνταξιοδότησης. Η δεύτερη υπόθεση ήταν η αντίθετη της πρώτης, δηλαδή ενώ ο νεώτερος επιχειρηματίας ίσως έχει την απαραίτητη ενέργεια για την έναρξη νέας επιχείρησης, στερείτε αξιοπιστίας και εμπειρίας για το λόγο αυτό θα είναι και οικονομικά δεσμευμένος (π.χ. χρηματοδοτικά δάνεια από τράπεζες κλπ). Η τρίτη υπόθεση συνδυάζει τις δύο παραπάνω υποθέσεις επιλέγοντας την μέση ηλικία ενός επιχειρηματία ως την καλύτερη ηλικία, διότι έχει εμπειρία, είναι αξιόπιστος προς τρίτους, έχει την ενεργεία που χρειάζεται και πρόσβαση στους απαραίτητους πόρους, οπότε μπορεί να δημιουργήσει και να αναπτύξει την επιχείρησή τους. Για να εξεταστούν οι τρεις αυτές υποθέσεις ορίστηκαν δυο μεταβλητές, η Ηλικία και η Ηλικία 2. Η τελευταία επέτρεψε να εξεταστεί αν η σχέση μεταξύ της ηλικίας των επιχειρηματιών είναι γραμμική ή δευτεροβάθμιας μορφής ως προς την συμβατότητα με την τρίτη υπόθεση. x x x x x x x + -

76 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Προγενέστερη Εμπειρία στον Κλάδο 14. Προηγούμενη Εμπειρία σε Επιχείρηση x x x x - + Ανάλογου Μεγέθους 15. Φύλο x x x x x - x x x x x x x + Πηγή: Storey, D. (1994: 127) Σημειώσεις: + Θετική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης - Αρνητική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης () Η σχέση παρουσιάζεται σε μονομεταβλητό πλαίσιο, αλλά αδύναμη σε πολύ-μεταβλητό πλαίσιο x Το στοιχείο δεν φαίνεται να επηρεάζει σημαντικά την ανάπτυξη 2. Η επιχείρηση: (π.χ. περίοδος λειτουργίας, τομέας δραστηριοποίησης, τοποθεσία, μέγεθος, κυριότητα) είναι το δεύτερο συστατικό που επηρεάζει άμεσα τον τρόπο και τον ρυθμό ανάπτυξης μιας μικρομεσαίας. Ο παρακάτω πίνακας περιλαμβάνει έξι στοιχεία από δεκατέσσερις ξεχωριστές έρευνες που διεξήχθησαν και τα αποτελέσματα έδειξαν ότι επηρεάζουν άμεσα την επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Storey (1994: 137) τα έξι αυτά στοιχεία μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες, η πρώτη περιλαμβάνει τον τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας της επιχείρησης, την νομική μορφή της και την τοποθεσία της (στοιχεία που εξαρτώνται άμεσα από την απόφαση του επιχειρηματία) και η δεύτερη περιλαμβάνει το μέγεθος και την ηλικία της επιχείρησης (στοιχεία ανεξάρτητα από τα προσόντα του επιχειρηματία ή της στρατηγικής που ακολουθεί). Σελίδα 55 από 471

77 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΠΙΝΑΚΑΣ 3-2: Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Cambridge Small Business Centre (1992) Dunne & Hughes (1992) a Westhead & Birley (1993a) Barkham (1992) Variyam & Kraybill (1992) Storey (1994) Hakim (1989) Kalleberg & Leicht (1991) b Jones (1991) Dunne, Roberts & Samuelson (1989) Johnson (1989) Reynolds & Miller (1988) Macrae (1991) Storey et al. (1987) 1. Ηλικία x - (-) - 2. Τομέας Επιχειρηματικής x + + x x x Δραστηριότητας 3. Νομική Μορφή Τοποθεσία Μέγεθος Ιδιοκτησία x + + Πηγή: Storey, D. (1994: 127) Σημειώσεις: a Σύμφωνα με τους Dunne και Hughes η οικονομική ανάπτυξη μιας επιχείρησης υπολογίζεται αναφορικά με την καθαρή αξία του ενεργητικού της (ενεργητικό μείον παθητικό). b Οι Kalleberg και Leicht εκτίμησαν την ανάπτυξη της επιχείρησης σύμφωνα με τα καθαρά κέρδη της. + Θετική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης - Αρνητική σχέση μεταξύ των στοιχείων και της ανάπτυξης της επιχείρησης () Η σχέση παρουσιάζεται σε μονομεταβλητό πλαίσιο, αλλά αδύναμη σε πολύ-μεταβλητό πλαίσιο x Το στοιχείο δεν φαίνεται να επηρεάζει σημαντικά την ανάπτυξη Σελίδα 56 από 471

78 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 3. Η στρατηγική: είναι το τρίτο από τα συστατικά στοιχεία που επηρεάζουν την ανάπτυξη μιας μικρομεσαίας επιχείρησης. Ο Storey (1994: 144) όρισε ως στρατηγική όλες τις ενέργειες που θα φέρει εις πέρας ο ιδιοκτήτης της ΜΜΕ. Στο παρακάτω πίνακα 3-3 παρουσιάζονται δεκατέσσερα στοιχεία ΠΙΝΑΚΑΣ 3-3: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Woo et al. (1989) Dunkelberg et al. (1987) Macrae (1991) Cambridge Small Business Research Centre (1992) Kinsella et al. (1993) Solem & Steiner (1989) Wynarczyk et al. (1993) Storey et al. (1989) Kalleberg & Leicht (1991) Westhead & Birley (1993a) Birley & Westhead (1990) Siegel et al. (1993) 1.Εκπαίδευση Εργατικού Δυναμικού 2.Διοικητική- Διαχειριστική Εκπαίδευση x x x (+) + (+) x + 3.Εξωτερικό Κεφάλαιο + (+) + (+) 4.Τεχνολογική Εξέλιξη + + x x + 5.Θέση μέσα στην αγορά + + (+) x x Προσαρμογή Αγοράς (π.χ. αλλαγές προτιμήσεων καταναλωτών, αλλαγές τεχνολογίας κλπ) 7. Σχεδιασμός + (+) 8. Εισαγωγή Νέων Προϊόντων 9.Στρατολόγηση Διευθυντικών Στελεχών 10.Κρατική Υποστήριξη Κλάδου 11. Πελατο-Κεντρικός Προσανατολισμός + + x + + (+) x x + + (+) + (+) (+) (+) x x x x Ανταγωνισμός x x x x 13.Συμβουλευτικές Υπηρεσίες και Πηγές Πληροφόρησης + + x (+) x 14. Η Εξαγωγές στην Ανάπτυξη των ΜΜΕ x (+) (+) x Πηγή: Storey, D. (1994: 144) Η στρατηγική των μικρομεσαίων επιχειρήσεων επικεντρώνεται συνήθως στον ορθό καταμερισμό του κεφαλαίου από τον επιχειρηματία, στον προσδιορισμό της αγοράς στην οποία η επιχείρηση θα δραστηριοποιηθεί, στην δημιουργία νέων προϊόντων και, φυσικά, στην τεχνολογική εξέλιξη και βελτίωση. Όλα αυτά μαζί αποτελούν τους Σελίδα 57 από 471

79 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων συντελεστές ανάπτυξης μια μικρής επιχείρησης (Feindt et al., 2002: 52). Οι επιχειρήσεις που παρουσιάζουν ταχεία ανάπτυξη είναι συνήθως εκείνες που διαθέτουν μέρος της ιδιοκτησίας τους σε τρίτους με σκοπό την συλλογή επιπλέον κεφαλαίου, το οποίο συνήθως χρησιμοποιείται για την επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Σε πολλές χώρες έχει παρουσιαστεί ότι η έλλειψη κεφαλαιουχικών πόρων εμποδίζει την ανάπτυξη των ΜΜΕ και, μάλιστα, πολλές φορές αποτελεί το σοβαρότερο εμπόδιο έναρξης νέων επιχειρήσεων (Bianchi, 2002: 338). Από την άλλη, οι κατάλληλες αγορές επιτρέπουν την γρήγορη ανάπτυξη των μικρών επιχειρήσεων προσφέροντας τους παράλληλα την ευκαιρία να αξιοποιήσουν την ποιότητα των προϊόντων τους, αφού οι συνθήκες ανταγωνισμού που επικρατούν μεταξύ τους βασίζονται στον ανταγωνισμό ποιότητας και όχι στην ανταγωνιστική τιμή των αγαθών. Η καινοτομία, ιδιαίτερα στις ΜΜΕ υψηλής τεχνολογίας αποτελεί κύριο παράγοντα ανάπτυξης (Knight, 2000: 21). Ένας σοβαρός κίνδυνος, για τις ΜΜΕ, είναι ο τρόπος διαχείρισης του ρίσκου 25 και της αβεβαιότητας 26 από τους διοικούντες της επιχείρησης, που συνήθως οδηγούν σε βραχυπρόθεσμες λήψεις αποφάσεων αγνοώντας πολλές φορές σημαντικούς στρατηγικούς μελλοντικούς στόχους. Στον αγώνα καθημερινής επιβίωσης των μικρομεσαίων οι αποφάσεις συχνά λαμβάνονται με γνώμονα την ζήτηση από τους καταναλωτές και την προσφορά από τους προμηθευτές και φυσικά τις δυνατότητες δανεισμού από τους χρηματοδότες. Η μεταβίβαση της διοίκησης είναι ουσιώδης για την ανάπτυξη μιας μικρομεσαίας αφού συνήθως καθίσταται αδύνατη η διαχείριση από τον ίδιο τον επιχειρηματία. Οι επιχειρήσεις αυτές που προσλαμβάνουν έμπειρα στελέχη από μεγάλες εταιρείες παρουσιάζουν υψηλότερα ποσοστά επιτυχίας απ ότι οι άλλες. Μια μικρή διοικητική ομάδα είναι συνήθως τόσο απασχολημένη που δεν διαχειρίζεται αποτελεσματικά την αναπτυξιακή πολιτική της επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη που δεν σχετίζονται με το ιδιοκτησιακό καθεστώς της επιχείρησης θεωρούν την ανάπτυξη τόσο σημαντική όσο και οι ίδιοι οι επιχειρηματίες και επιπλέον είναι έτοιμοι να αναλάβουν μεγαλύτερα ρίσκα σε σχέση με τον επιχειρηματία με σκοπό να πετύχουν την ανάπτυξη αυτή (Hay & Kamshad, 1994: 68). 25 Κίνδυνος ή πιθανή ζημιά που μπορεί να προέλθει από διάφορες αλλά μπορεί να υπολογιστεί. 26 Απρόβλεπτος κίνδυνος, κυρίως επιχειρηματικός, που δεν μπορεί να υπολογιστεί και να ασφαλιστεί και επομένως αναλαμβάνεται από την επιχείρηση (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 1085). Σελίδα 58 από 471

80 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η στρατηγική των μικρομεσαίων επικεντρώνεται συνήθως σε μεσοπρόθεσμες περιόδους (συνήθως από 2 έως 5 έτη) παρά σε μακροπρόθεσμες (συνήθως άνω των 5 ετών) (Hadjimanoulis, 2000: 280). Οι περισσότερες ΜΜΕ παρουσιάζουν περιορισμένο στρατηγικό σχεδιασμό εστιάζοντας κυρίως το ενδιαφέρον τους στον λειτουργικό προγραμματισμό, 27 ενώ εκείνες που ελέγχουν και παράλληλα αναπτύσσουν τις εξωτερικές σχέσεις τους είναι πολύ πιθανότερο να αποκτήσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών τους (Hagmann, & McCahon, 1993: 192, Goldberg et al., 2003: 185, Savioz & Blum, 2002: 100). Σύμφωνα με τον Bianchi (2002: 338), την στρατηγική των ΜΜΕ είναι προτιμότερο να την αντιληφθούμε ως μία διαδικασία δημιουργίας νέων οραμάτων που η δημιουργία τους εξαρτάται άμεσα από τον τρόπο λήψης αποφάσεων της διοίκησης. Για το λόγο αυτό η γνώση του επιχειρηματία για την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται κρίνεται απαραίτητη και αναγκαία για την επιτυχή επίτευξη της επιχειρηματικής στρατηγικής 28 (Feindt et al., 2002: 60) ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ Η Διοίκηση Βάση Στόχων είναι ένα σύστημα διοίκησης σύμφωνα με το οποίο, αυτός που προΐσταται μιας διοικητικής ιεραρχίας θέτει για κάθε υφιστάμενο του σαφείς στόχους, που πρέπει να επιτευχθούν. Η φιλοσοφία αυτής της προσέγγισης είναι να εισαγάγει όλα τα στελέχη στο συγκεκριμένο στόχο της επιχείρησης, έτσι ώστε να κάνουν το στόχο της επιχείρησης δικό τους στόχο. Μόλις το πρόβλημα, δηλαδή ο στόχος, καταστεί κατανοητό από τα στελέχη και γενικά απ όλους τους εργαζόμενους της επιχείρησης, αυτοί θα προσπαθήσουν να δώσουν λύση στο πρόβλημα. Με άλλα λόγια, σ αυτή την περίπτωση όλα τα στελέχη όλων των διοικητικών επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας θα δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους, προκειμένου να υλοποιηθεί ο στόχος ή οι στόχοι που έχουν τεθεί από την επιχείρηση. 27 Ο λειτουργικός προγραμματισμός ασχολείται με τον καταρτισμό προγραμμάτων που θα βοηθήσουν στην αποδοτικότερη λειτουργία της εταιρείας π.χ. συνεργασίες, συγχωνεύσεις, εξαγορές κλπ. (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 724). 28 Η επιχειρηματική στρατηγική καθορίζει τους μακροπρόθεσμους στόχους και τις κατευθύνσεις μιας επιχείρησης (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 132). Σελίδα 59 από 471

81 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Για να γίνει, όμως, αποδεκτός ο υποστόχος από τον υφιστάμενο, θα πρέπει ο στόχος αυτός να συζητηθεί και να επεξηγηθεί από κοινού μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου. Η φιλοσοφία αυτή παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα 3-2. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-2:Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΒΑΣΕΙ ΣΤΟΧΩΝ (Δ.Β.Σ.) ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΚΟΙΝΟΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΧΗ ΣΤΟΧΩΝ ΑΠΟΣΚΟΠΕΙ ΣΤΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑΜΕ ΝΩΝ ΟΔΗΓΕΙ ΣΤΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΣ Πηγή: Τζωρτζάκης et. al., 1992: 84 Η διαδικασία της Δ.Β.Σ. περιλαμβάνει τα παρακάτω πέντε στάδια (Τζωρτζάκης et. al., 1992: 85) Στάδιο 1 ο : Συζήτηση για τις απαιτήσεις της εργασίας: το στάδιο αυτό περιλαμβάνει την επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου για τις απαιτήσεις της εργασίας που καλείται να φέρει εις πέρας ο υφιστάμενος. Στάδιο 2 ο : Ανάπτυξη των ειδικών στόχων του υφισταμένου: όπως μαρτυρά και ο τίτλος, ο υφιστάμενος αναπτύσσει τους δικούς του ειδικούς στόχους, προκειμένου να εκτελέσει το έργο που του έχει ανατεθεί από το στάδιο Οι ειδικοί στόχοι πρέπει να έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: i. να είναι σαφείς και σύντομοι, ii. κατορθωτοί, iii. μετρήσιμοι, iv. Απόλυτα σύμφωνοι με τους γενικούς στόχους της επιχείρησης και, v. Να συνοδεύονται με την προβλεπόμενη ημερομηνία ολοκλήρωσης τους. Στάδιο 3 ο : Συζήτηση των ειδικών στόχων του υφισταμένου: κατά το στάδιο αυτό, ο προϊστάμενος συναντά τον υφιστάμενο και συζητά τους ειδικούς στόχους τους οποίους έχει θέσει ο τελευταίος. Συμφωνούνται από κοινού οι ειδικοί αυτοί στόχοι, έτσι, ο υφιστάμενος γνωρίζει πλέον ξεκάθαρα ποιο είναι το έργο που πρέπει να εκτελέσει και με ποια σειρά. Σελίδα 60 από 471

82 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Στάδιο 4 ο : Στάδιο 5 ο : Καθορισμός των προτύπων και σημείων ελέγχου: ο καθορισμός των προτύπων και σημείων ελέγχου συμβάλλουν στην ολοκλήρωση του έργου. Τα σημεία ελέγχου παρέχουν την ευκαιρία να γίνουν τυχόν διορθώσεις στους ειδικούς στόχους, εξαιτίας αλλαγών που πηγάζουν από τη διοίκηση της επιχείρησης ή από εξωτερικούς παράγοντες. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων: με την ολοκλήρωση του έργου, ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος αποφασίζουν από κοινού να αξιολογήσουν το έργο που έχει ανατεθεί στον υφιστάμενο. Η αξιολόγηση θα πρέπει να είναι αμερόληπτη και η συζήτηση πρέπει να διεξαχθεί σε χαμηλούς τόνους. Εάν τα αποτελέσματα είναι θετικά, ο υφιστάμενος θα πρέπει να τύχει της αναμενόμενης αναγνώρισης για το έργο του «ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΟΙ» ΚΑΙ «ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΚΛΑΔΟΙ Αξιοσημείωτη είναι η συνεισφορά από την έρευνα του Michael Porter περί «αναδυόμενων» και «τμηματοποιημένων» επιχειρηματικών κλάδων και τις εφαρμογής του στην γενική επιχειρηματική στρατηγική. Σύμφωνα λοιπόν με τον Porter (1980), οι αναδυόμενες βιομηχανίες-κλάδοι δραστηριοτήτων είναι οι βιομηχανίες νέας τεχνολογίας ή νέων προϊόντων και υπηρεσιών, από την στιγμή φυσικά, που η νέα τεχνολογία ή τα νέα προϊόντα-υπηρεσίες έχουν την δυνατότητα να δημιουργήσουν έναν νέο κλάδο δραστηριοτήτων. Ένα καλό παράδειγμα πρόσφατου αναδυόμενου κλάδου είναι οι επιχειρήσεις «dotcom 29», ενώ η βιομηχανία ηλεκτρονικών υπολογιστών αποτελεί παράδειγμα παλαιότερου αναδυόμενου κλάδου. Τα βασικά χαρακτηριστικά ενός αναδυόμενου κλάδου είναι τα εξής. Αρχικά οι αναδυόμενοι κλάδοι της αγοράς προσφέρουν στις ΜΜΕ την ευκαιρία εύκολης εισόδου σε νέες αγορές λόγου του περιορισμένου ανταγωνισμού. Από την άλλη, δεν υπάρχει καμία σιγουριά για το πώς και κατά πόσο θα αναπτυχθεί η αγορά αυτή στο μέλλον. Στις περιπτώσεις αυτές η τεχνογνωσία από μέρους των ΜΜΕ είναι ζωτικής σημασίας για την μελλοντική τους ανάπτυξη και παραμονή στον κλάδο. Επίσης συχνό είναι το πρόβλημα άντλησης πόρων για τις μικρές επιχειρήσεις, όπως έχουμε ήδη αναφέρει, τα προβλήματα οικονομικής φύσης σχετίζονται άμεσα και με άλλα σοβαρά προβλήματα όπως η αξιοποίηση του πολύτιμου χρόνου, μερική ή ελλιπής διοικητική γνώση και εμπειρία και περιορισμένο 29 Χαρακτηρισμός εταιριών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται μόνο στο Διαδίκτυο (e.market, 2001: 112). Σελίδα 61 από 471

83 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό. Για την επιβίωση μιας μικρής επιχείρησης σε μια νέα αναδυόμενη αγορά το κύριο μέλημα της είναι η ανεύρεση οικονομικής βοήθειας διότι λόγω των χαμηλών φραγμών εισόδου μπορούν να εισέλθουν επιχειρήσεις οικονομικά ισχυρότερες και περισσότερο εξειδικευμένες. Από την άλλη μεριά, οι «τμηματοποιημένες» βιομηχανίες-κλάδοι δραστηριοτήτων αποτελούνται από μεγάλο αριθμό μικρών επιχειρήσεων, από τις οποίες καμία δεν έχει το μέγεθος ή την δύναμη να κυριαρχήσει στην αγορά. Οι συνθήκες που χαρακτηρίζουν ένα κλάδο ως «τμηματοποιημένο», είναι η συνένωση επιχειρήσεων για την δημιουργία μιας νέας (και όχι η απορρόφηση της μιας από την άλλη), η απουσία οικονομιών κλίμακας και τα υψηλά κόστη μεταφοράς. Σύμφωνα με τον Lasher (1999: 57), είναι πολύ σημαντικό για τις μικρές επιχειρήσεις να αντιληφθούν την ιδέα της «τμηματοποίησης» και τις δυνάμεις που την συντηρούν. Για παράδειγμα, ένα εστιατόριο ανταγωνίζεται τα άλλα εστιατόρια που βρίσκονται σε μια σχετικά κοντινή απόσταση με αυτό, ενώ για έναν κατασκευαστή ενδυμάτων αυτός ο περιορισμός της απόστασης δεν υφίσταται σε σχέση με τους άλλους κατασκευαστές αλλά σίγουρα υφίσταται ο περιορισμός της ποιότητας ή/και του κόστους των ενδυμάτων ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΒΑΣΕΙ ΤΩΝ ΠΛΟΥΤΟΠΑΡΑΓΩΓΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ-ΠΗΓΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Τα τελευταία χρόνια αρκετοί ερευνητές της στρατηγικής οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων έχουν διατυπώσει αρκετές απόψεις και έχουν δημιουργήσεις διαφορετικές θεωρίες για τον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης τον επιχειρήσεων. Από την ομολογουμένως μεγάλη ποικιλία θεωριών και αντιλήψεων η πιο επικρατούσα στρατηγική είναι αυτή που βασίζεται στους πόρους (υλικούς και άυλους) της επιχείρησης. Η «προσέγγιση στηριζόμενη στους πόρους της επιχείρησης» έχει τις βάσεις της στην οικονομική θεωρία. Η Edith Penrose, στο βιβλίο της The Theory of the Growth of the Firm αναγνωρίζει την αξία της άποψης που στηρίζεται στους πόρους της επιχείρησης, καθώς και τους διευθυντικούς περιορισμούς που επιδρούν στην ανάπτυξη της επιχείρησης λόγο των περιορισμένων διευθυντικών ικανοτήτων, λόγος που αρκετά συχνά παρουσιάζεται και στις ΜΜΕ επιδρόντας αρνητικά την ανάπτυξη τους. Σελίδα 62 από 471

84 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Οι πόροι-πηγές της επιχείρησης τυπικά ταξινομούνται σε δύο τύπους: A. Υλικά (με φυσική υπόσταση) περιουσιακά στοιχεία, όπως μηχανήματα, εμπορεύματα, εξοπλισμός, κτήρια κλπ. των οποίων η αξία μπορεί να αποτιμηθεί, σε αντίθεση με τα άυλα στοιχεία. 30 B. Ασώματα, άυλα (μη υλικά, χωρίς φυσική υπόσταση) στοιχεία του ενεργητικού, που αποφέρουν κέρδη στην επιχείρηση ή μπορούν να πωληθούν, αλλά που δεν είναι εύκολο να αποτιμηθούν με ακρίβεια (π.χ. φήμη, πελατεία, γνώσεις και εμπειρία του ανθρώπινου δυναμικού, εμπορικό σήμα, μυστικόςμοναδικός τρόπος παραγωγής κλπ.). Οι πόροι από μόνοι τους δεν αποτελούν την βάση για ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αλλά ο τρόπος με τον οποίο συνδυάζονται μεταξύ τους με σκοπό να φέρουν εις πέρας ένα σκοπό ή μια δραστηριότητα που θα δώσει στην επιχείρηση την ικανότητα να ανταγωνίζεται καλύτερα μέσα στην αγορά. Ο τρόπος συνένωσης των πόρων εξαρτάται άμεσα από τις γνώσεις και την επιδεξιότητα του εργατικού δυναμικού της επιχείρησης και ουσιαστικά οδηγούν την κάθε επιχείρηση από την ουδετερότητα στην δράση ή για να το διατυπώσουμε με όρους του μάνατζμεντ, βοηθούν στην παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών που ξεχωρίζουν αισθητά στην αγορά, αποτελώντας συστατικό στοιχείο των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και σημαντικό παράγοντα ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Οι πόροι, άυλοι και υλικοί που είναι σπάνιοι, και δύσκολοι να αντιγραφούν ή να υπάρξουν υποκατάστατα ονομάζονται βασικές ικανότητεςεπιδεξιότητες (core competences 31 ) και σύμφωνα με τον Barney (1991: 120) επιτρέπουν στην επιχείρηση να αξιοποιήσει τις δυνατότητες-ευκαιρίες που τις δίδεται αδρανοποιώντας τις απειλές, δημιουργώντας αειφόρα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Ως κομμάτι της νέας αυτής προσέγγισης της στρατηγικής ανάπτυξης, έχει ενσωματωθεί η έννοια της «στρατηγικής πρόθεσης». Ο όρος αυτός επινοήθηκε από τον Prahalad και Hamel (1990: 91) και σημαίνει την χρησιμοποίηση των εσωτερικών πλουτοπαραγωγικών πόρων της επιχείρησης, των δυνατοτήτων της και των αποκλειστικών ικανοτήτων της, έτσι ώστε να φέρει εις πέρας ότι αρχικά φαινόταν απίθανο λόγω τον ανταγωνιστικών δυνάμεων της αγοράς. Η στρατηγική πρόθεση 30 Η ευρεσιτεχνία καθιερώθηκε ως υλικό περιουσιακό στοιχείο για φορολογικούς σκοπούς, παρά το γεγονός ότι είναι μάλλον άυλο. Η άποψη στηρίχτηκε στο γεγονός ότι αποφέρει εισόδημα και συνεπώς μπορεί να αποτιμηθεί 31 Προσπάθεια ή πρόγραμμα για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών που ξεχωρίζουν αισθητά στην αγορά και δεν είναι εύκολο να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές. Αποτελεί συστατικό στοιχείο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και σημαντικό παράγοντα ανάπτυξης των επιχειρήσεων (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 232). Σελίδα 63 από 471

85 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων υπάρχει σε μια επιχείρηση όταν όλο το ανθρώπινο δυναμικό, ανεξαρτήτως θέσης και σκοπού μέσα στην επιχείρηση, έχει εδραία πίστη στην επιχείρηση, στα προϊόντα ή/και τις υπηρεσίες της, επικεντρώνοντας την προσοχής τους σ αυτό που κάνουν να το κάνουν καλύτερα από τους ανταγωνιστές τους. Λόγω του ότι στην ιδέα της στρατηγικής πρόθεσης ελλοχεύει η ύπαρξη της φιλοδοξίας είναι λογικό σε κάποια χρονική στιγμή να υπερβεί τις υπάρχουσες πηγές και δυνατότητες της επιχείρησης για την επίτευξη των στόχων αυτών. Οι ερευνητές έχουν εξετάσει το φαινόμενο αυτό και έχουν καταλήξει στον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να αποκτούνται οι ικανότητες αυτές. Ο Argyris (1994: 85) γράφει στο Business Harvard Review, ότι η απόκτηση των ικανοτήτων-δυνατοτήτων της επιχείρησης πρέπει να γίνεται μέσω των εσωτερικών μηχανισμών της επιχείρησης και μέσω της συλλογικής εκμάθησης, ενώ άλλοι ερευνητές, όπως οι Prahalad και Hamel, έδωσαν έμφαση σε στρατηγικά εργαλεία όπως οι συμμαχίες, οι παραχωρήσεις δικαιωμάτων, οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές. Οι ερευνητές που προτιμούν τους εσωτερικούς μηχανισμούς απόκτησης επιχειρησιακών ικανοτήτων όπως, ο Argyris, υποστηρίζουν ότι μέσω αυτών επιτυγχάνεται μυστικότητα, αποκλειστικότητα και αιφνιδιασμός, ενώ από την άλλη οι ερευνητές που υποστηρίζουν τους εξωτερικούς μηχανισμούς απόκτησης επιχειρησιακών ικανοτήτων όπως, οι Prahalad και Hamel, υποστηρίζουν την προσέγγιση τους με το σκεπτικό ότι προσφέρει μεγαλύτερη αποκλειστικότητα και ταχύτητα. Ουσιαστικά αυτό που υποδηλώνει η ιδέα της στρατηγικής πρόθεσης είναι ότι η έλλειψη των πόρων δεν είναι πάντα το κύριο εμπόδιο στην ανάπτυξη αλλά η έλλειψη φιλοδοξιών και στόχων από τον ιδιοκτήτη-διευθυντή. Όπως συμβαίνει με όλα τα μοντέλα, έτσι και με την προσέγγιση στηριζόμενη στους πόρους της επιχείρησης έχουν γίνει κάποιες σημαντικές επισημάνσεις οι οποίες είναι: i. Η προσέγγιση της είναι μονόπλευρη και τμηματική με αποτέλεσμα να κινδυνεύει να αμελήσει το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση και το οποίο είναι ζωτικής σημασίας για την επιβίωση κάθε μικρομεσαίας. ii. Η ανωτερότητα της προσέγγισης βάση των πόρων της επιχείρησης είναι βασισμένη σε μερικά παραδείγματα επιτυχημένων επιχειρήσεων, οι οποίες έχουν επιλεγεί επειδή επιβεβαιώνουν την θεωρία αυτή ενώ αντιθέτως άλλες επιχειρήσεις που έχουν πετύχει για άλλους λόγους τις έχουν παραλείψει. Σελίδα 64 από 471

86 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Έχει ήδη αναφερθεί, ότι η εφαρμογή της προσέγγισης βάση των πόρων-πηγών της επιχειρήσεις έχει περιορισμένη εφαρμογή στις ΜΜΕ. Ο Rangone, αρχικά, το 1999: 247 στο άρθρο του που δημοσιεύθηκε στο Small Business Economics, προσπάθησε να αναπτύξει την προσέγγιση βάση των πόρων-πηγών της επιχειρήσεις, στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις υποστηρίζοντας ότι θα πρέπει να ληφθούν υπόψη τα χαρακτηριστικά της ΜΜΕ. Ο Rangone, υποστήριξε ότι η εφαρμογή της θεωρίας στις ΜΜΕ δεν θα έπρεπε να είναι τόσο περίπλοκη και χρονοβόρα ή να απαιτείται ένας εξειδικευμένος επαγγελματίας για την στρατηγική ανάλυση της. Με βάση το δείγμα μιας έρευνας που διεξήχθη σε 14 μικρές επιχειρήσεις από διαφορετικούς κλάδους δραστηριοτήτων, ο Rangone ισχυρίστηκε ότι έχει αναπτύξει ένα μοντέλο ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις βασισμένο στις τρεις βασικές ικανότητες: Ικανότητα της καινοτομίας (αναλύεται παρακάτω) Ικανότητα της παραγωγής και Ικανότητα διαχείρισης της αγοράς. Βέβαια, αυτό που καταλαβαίνουμε και έρχεται και σε αντίθεση με αυτό που παραπάνω είπε ο ίδιος ο Rangone είναι η ιδιαίτερη δυσκολία να αναλυθούν οι τρεις αυτές ικανότητες που διατύπωσε χωρίς κάποιον εξειδικευμένο επαγγελματία. Βέβαια εξαρτάται και τι εννοεί με τον όρο «εξειδικευμένος επαγγελματίας», το σίγουρο είναι όπως διατυπώνουν και οι Gibb και Scott (1985: 630) καθώς και οι Hannon και Atherton (1998: 118) ότι η στρατηγική τοποθέτησης (βλ. επόμενη ενότητα ) είναι ζωτικής σημασίας αν ο ιδιοκτήτης-διευθυντής της ΜΜΕ επιθυμεί να επιβιώσει και να ευημερήσει στο σημερινό δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον. Σελίδα 65 από 471

87 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗΣ Καθώς, η διατήρηση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσα στο χρόνο αποδεικνύεται αρκετά δύσκολη υπόθεση, αναδεικνύεται η σημασία της στρατηγικής τοποθέτησης για τη δημιουργία οικονομικής αξίας. Ο Porter (2001: 63) αναφέρει ότι, κάθε επιχείρηση προκειμένου να εγκαταστήσει και να διατηρήσει κάποια διακριτή στρατηγική τοποθέτησης (distinctive strategic positioning) πρέπει να ακολουθήσει τις εξής θεμελιώδεις αρχές: Διαμόρφωση Στόχου: Ο στόχος πρέπει να ορίζει τη μακροπρόθεσμη απόδοση της επένδυσης. Άλλωστε, η δημιουργία οικονομικής αξίας πραγματοποιείται όταν οι πελάτες είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν μια τιμή για ένα προϊόν, η οποία είναι μεγαλύτερη από το κόστος παραγωγής του. Όσον αφορά τη στρατηγική τοποθέτησης, στόχοι που σχετίζονται με τον όγκο ή το μερίδιο αγοράς συχνά οδηγούν σε λανθασμένες στρατηγικές. Διαμόρφωση μιας Πρότασης Αξίας: Η πρόταση αξίας πρέπει να είναι διαφορετική από αυτές που προσφέρει ο ανταγωνισμός. Στόχος της στρατηγικής είναι η προσφορά μοναδικής αξίας σε ένα συγκεκριμένο σύνολο από χρήσεις του προϊόντος για ένα συγκεκριμένο σύνολο καταναλωτών (Sawhney 2001). Προβολή της Στρατηγικής στη Διακριτή Αλυσίδα Αξίας: Για τη διαμόρφωση ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η επιχείρηση πρέπει είτε να φέρει εις πέρας διαφορετικές δραστηριότητες σε σχέση με τον ανταγωνισμό ή να πραγματοποιεί τις ίδιες δραστηριότητες συνεπέστερα από ό,τι οι ανταγωνιστές. Η Εύρωστη Στρατηγική Συμπεριλαμβάνει Ανταλλαγές: Ο Porter σημειώνει ότι οι ανταλλαγές σε επίπεδο προϊόντων και αλυσίδων αξίας είναι αυτές που καθιστούν την επιχείρηση αληθινά διαφορετική και διακριτή καθώς προσφέρουν μοναδικότητα στην προϊοντική προσφορά. Η Στρατηγική Καθορίζει τα Επιμέρους Στοιχεία της Επιχείρησης που Ταιριάζουν Μεταξύ τους. Η στρατηγική συμπεριλαμβάνει επιλογές μέσα στην αλυσίδα αξίας που είναι αμοιβαία ενισχυόμενες, αλλά μπορεί να είναι και ανεξάρτητες. Το ταίριασμα των στοιχείων ενισχύει την εμφάνιση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, δυσχεραίνει προσπάθειες αντιγραφής της στρατηγικής και καθοδηγεί τις αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο ανταγωνίζεται η επιχείρηση. Σελίδα 66 από 471

88 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Η Στρατηγική Συμπεριλαμβάνει Συνέχεια και Κατευθυνόμενες Ενέργειες: Η επιχείρηση πρέπει να καθορίσει μια διακριτή πρόταση αξίας που θα διατηρείται, ακόμη κι αν αυτό σημαίνει εγκατάλειψη κάποιων ευκαιριών. Χωρίς τα χαρακτηριστικά της συνέχειας και των κατευθυνόμενων ενεργειών, η επιχείρηση είναι δύσκολο να αναπτύξει μοναδικές ικανότητες και πόρους ή να χτίσει δυνατές σχέσεις με τους πελάτες της ΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Ο όρος «επιχειρηματικό μοντέλο» και «στρατηγική» είναι από τις έννοιες που χρησιμοποιούνται ευρέως από ολόκληρη την επιχειρηματική κοινότητα. Δυστυχώς όμως, έχουν υποστεί μεγάλη διαστρέβλωση και έχουν χρησιμοποιηθεί με εντελώς λάθος τρόπο. Συνεπώς, είναι αναγκαίο πριν προχωρήσουμε παρακάτω να αναφερθούμε στα στοιχεία εκείνα που συνθέτουν ένα ολοκληρωμένο και λειτουργικό επιχειρηματικό μοντέλο σύμφωνα με τις τρέχουσες ανάγκες της αγοράς. Η ανάλυση που παρουσιάζεται παρακάτω βασίζεται στο άρθρο της Joan Magretta στο Business Harvard Review (2002: 73-77), για την σημασία των επιχειρηματικών μοντέλων. Σύμφωνα με την Joan Magretta, η λέξη «μοντέλο» φέρνει στο νου εικόνες από πίνακες γεμάτους μυστηριώδεις μαθηματικούς τύπους. Όμως τα επιχειρηματικά μοντέλα δεν είναι μυστηριώδη, είναι στην ουσία ιστορίες που εξηγούν πως λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Ένα καλό επιχειρηματικό μοντέλο δίνει τις απαντήσεις στα αιώνια ερωτήματα που έθεσε ο Peter Drucker: Ποιος είναι ο πελάτης; Τι είναι αυτό που εκτιμά ο πελάτης; δίνει επίσης τις απαντήσεις στα βασικά ερωτήματα που πρέπει να θέτει ο κάθε διευθυντής: Πως θα κερδίσουμε χρήματα από αυτή την επιχείρηση; ποια είναι η υποκείμενη οικονομική λογική που εξηγεί πως μπορούμε να προσφέρουμε στον πελάτη καλή απόδοση έναντι του κατάλληλου κόστους; Ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο, σύμφωνα με την J. Magretta, αντιπροσωπεύει μια καλύτερη μέθοδο από τις υφιστάμενες εναλλακτικές λύσεις. Ίσως προσφέρει καλύτερη σχέση τιμής-απόδοσης σε μια συγκεκριμένη ομάδα πελατών ή να Σελίδα 67 από 471

89 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων δημιουργήσει νέα, επαυξητική ζήτηση. Ίσως αντικαθιστά την προηγούμενη μέθοδο και εξελίσσεται στο πάγιο πρότυπο που η επόμενη γενιά επιχειρηματιών θα κληθεί να ξεπεράσει. Όλα τα επιχειρηματικά μοντέλα είναι παραλλαγές της βασικής αλυσίδας αξίας που διαμορφώνει όλες τις επιχειρήσεις. Γενικά, η αλυσίδα αυτή αποτελείται από δύο τμήματα. Το πρώτο περιλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που συνδέονται με την κατασκευαστική διαδικασία: σχεδιασμός, αγορά των πρώτων υλών, κατασκευή κλπ. Το δεύτερο όλες τις δραστηριότητες που συνδέονται με την πώληση: εύρεση των αγοραστών και επαφή μαζί τους, συναλλαγή, διανομή του προϊόντος ή παράδοση της υπηρεσίας. Η πλοκή ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου μπορεί να επικεντρώνει στην επινόηση ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας που καλύπτει μία ανάγκη που προηγουμένως δεν ικανοποιείτο. Μπορεί επίσης να επικεντρώνει σε μια διαδικαστική καινοτομία, όπως, π.χ. έναν καλύτερο τρόπο κατασκευής ή πώλησης ή διανομής ήδη επιτυχημένων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η ανάπτυξη επιχειρηματικών μοντέλων είναι ανάλογη με την επιστημονική μέθοδο: αρχίζουμε με μία υπόθεση, την οποία στη συνέχεια δοκιμάζουμε στην πράξη και αναθεωρούμαι όταν απαιτείται ΔΥΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΤΕΣΤ Όταν τα επιχειρηματικά μοντέλα δεν λειτουργούν αποτελεσματικά, είναι γιατί αποτυγχάνουν είτε στο τεστ της «πλοκής» (η ιστορία δεν έχει νόημα) ή στο τεστ των αριθμών (οι υποθέσεις δεν επαληθεύονται). Ένα καλό παράδειγμα επιχειρηματικού μοντέλου που απέτυχε στο τεστ των αριθμών ήταν οι επιχειρήσεις διάθεσης ειδών παντοπωλείου μέσω του διαδικτύου. Ο τομέας της μπακαλικής κινείται με πολύ μικρά περιθώρια κέρδους ούτως ή άλλως, και οι έμποροι στο Διαδίκτυο (όπως π.χ. η Webvan) ανέλαβαν επιπλέον κόστος για μάρκετινγκ, εξυπηρέτηση, παράδοση και τεχνολογία. Οι πελάτες δεν ήταν διατεθειμένοι να καταβάλλουν αισθητά περισσότερα χρήματα για είδη παντοπωλείου που αγόραζαν μέσω δικτύου αντί στα μαγαζιά και έτσι δεν υπήρχε περίπτωση τα μαθηματικά της όλης υπόθεσης να «επαληθευτούν». Πολλές επιχειρήσεις του πρώτου κύματος του ηλεκτρονικού εμπορίου απέτυχαν, επειδή απλούστατα το επιχειρηματικό τους μοντέλο ήταν ελαττωματικό. Σελίδα 68 από 471

90 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Άλλα επιχειρηματικά μοντέλα απέτυχαν στο τεστ της πλοκής. Ένα καλό παράδειγμα είναι η γρήγορη άνοδος και πτώση της Priceline Webhouse Club. Επρόκειτο για ένα παρακλάδι της Priceline.com, της εταιρείας που καθιέρωσε το σύστημα αγοράς αεροπορικών εισιτηρίων με πρόταση της τιμής από τον πελάτη. Ο αρχικός ενθουσιασμός της Wall Street για την επιχείρηση ενεθάρρυνε τον γενικό διευθυντή της εταιρείας Jay Walker να επεκτείνει την ιδέα του και σε είδη παντοπωλείου. Η ιστορία που ο Walker δοκίμασε να αφηγηθεί είναι η εξής: Μέσω του διαδικτύου, εκατομμύρια καταναλωτές θα του έλεγαν πόσο ήταν διατεθειμένοι να πληρώσουν για ένα είδος, όπως π.χ. ένα βάζο μαρμελάδα. Οι καταναλωτές θα ανέφεραν την τιμή αλλά όχι την συγκεκριμένη μάρκα και έτσι μπορούσαν να αγοράσουν μαρμελάδα της Α ή της Β μάρκας. Στη συνέχεια η Webhouse θα συνάθροιζε τις «προσφορές» των πελατών, θα απευθυνόταν σε μεγάλες εταιρείες παραγωγής ειδών τροφίμων σαν την P&G ή την Bestfoods και θα τους έλεγε: «Μειώστε την τιμή της μαρμελάδας κατά 50 σεντς και εμείς θα παραγγείλουμε ένα εκατομμύριο βάζα αυτή την εβδομάδα». Η Webhouse ήθελε να εξελιχθεί σε μεσίτη για τους ατομικούς καταναλωτές. Αντιπροσωπεύοντας εκατομμύρια πελάτες, θα μπορούσε να διαπραγματευθεί εκπτώσεις, εξασφαλίζοντας εξοικονόμηση της διαφοράς για τους πελάτες της και μια μικρή προμήθεια για την ίδια. Τι δεν πήγε όμως καλά με αυτή την ιστορία; Η Webhouse υπέθεσε ότι οι μεγάλες εταιρείες σαν τις P&G, Exxon κλπ. θα ήθελαν και αυτές να συμμετάσχουν στο παιχνίδι. Οι μεγάλες όμως αυτές επιχειρήσεις καταναλωτικών ειδών έχουν δαπανήσει δεκαετίες και δισεκατομμύρια δολάρια για να οικοδομήσουν εμπιστοσύνη στην επωνυμία τους. Το μοντέλο της Webhouse προτείνει στους καταναλωτές να αγοράσουν βάσει της τιμής και μόνο. Γιατί λοιπόν οι κατασκευαστές να θελήσουν να βοηθήσουν την Webhouse να υπονομεύσει τις τιμές τους και τις επωνυμίες που τόσο σκληρά είχαν εργαστεί για να οικοδομήσουν; Φυσικά δεν ήθελαν να συμμετάσχουν στην ιστορία αυτή και η Webhouse αναγκαζόταν να πληρώνει το κόστος των εκπτώσεων από την τσέπη της, μέχρι που τελικά έμεινε χωρίς μετρητά και έκλεισε. Το ειρωνικό με την επιπόλαιη χρήση της έννοιας του επιχειρηματικού μοντέλου είναι ότι όταν το μοντέλο χρησιμοποιείται σωστά, αναγκάζει τους διευθυντές να σκέπτονται αναλυτικά και σε βάθος για τις δραστηριότητές τους. Το μεγάλο πλεονέκτημα του επιχειρηματικού μοντέλου ως εργαλείο σχεδιασμού είναι ότι εστιάζει την προσοχή στον τρόπο με τον οποίο όλα τα στοιχεία του συστήματος ταιριάζουν σε ένα σύνολο που Σελίδα 69 από 471

91 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων λειτουργεί σωστά. Επομένως δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι ακόμη και την εποχή της έκρηξης του Ίντερνετ, οι διευθυντές που αντελήφθησαν τα βασικά στοιχεία που διαμορφώνουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο ήταν σε καλύτερη θέση να ηγηθούν των επιτυχημένων εταιρειών. Λόγου χάρη, η Meg Whitman προσχώρησε στην ebay από τον πρώτο καιρό, επειδή όπως είπε της έκανε εντύπωση «η συναισθηματική σχέση μεταξύ των χρηστών της ebay και της ιστοσελίδας». Η συμπεριφορά των καταναλωτών ήταν από την αρχή μία ένδειξη των εν δυνάμει δυνατοτήτων της επωνυμίας ebay, Η Whitman αντελήφθη επίσης ότι η ebay, αντιθέτως με πολλές άλλες προσπάθειες που αναπτύχθηκαν στο Διαδίκτυο, απλούστατα «δεν μπορούσε να λειτουργήσει off-line (εκτός δικτύου)». Με άλλα λόγια, η Whitman -μία έμπειρη διευθύντρια- είδε μία συναρπαστική ιστορία με συνοχή και συνέπεια, με τη δυνατότητα να μεταφραστεί σε κερδοφόρο επιχειρηματική δραστηριότητα. Η Whitman ποτέ δεν σταμάτησε να προσέχει τη ψυχολογία και τα οικονομικά στοιχεία που προσελκύουν συλλέκτες, κυνηγούς ευκαιριών, όσους αναζητούν την αίσθηση της κοινότητας, και μικρές επιχειρήσεις στην ebay. To μοντέλο δημοπρασιών που ανέπτυξε είναι επιτυχημένο όχι μόνο επειδή το Ίντερνετ μειώνει το κόστος της σύνδεσης τεράστιου αριθμού, αγοραστών και πωλητών, αλλά και επειδή η ebay κατέληξε σε σωστές αποφάσεις σχετικά με την εμβέλεια των δραστηριοτήτων της, με αποτέλεσμα να αναπτύξει τη σωστή δομή ως προς το κόστος. Μετά τη δημοπρασία, η ebay αφήνει τους αγοραστές και πωλητές να αποφασίσουν μόνοι τους νια τις λεπτομέρειες σχετικά με την πληρωμή και την αποστολή. Η εταιρεία ποτέ δεν κατέχει η ίδια τα αγαθά ούτε τηρεί αποθέματα. Δεν έχει δαπάνες μεταφοράς, δεν διατρέχει πιστωτικό κίνδυνο και δεν καταβάλλει τους μισθούς που θα κατέβαλλε για να ασχολείται με αυτές τις δραστηριότητες ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Κάθε βιώσιμη επιχείρηση οικοδομείται πάνω σε ένα κατάλληλο επιχειρηματικό μοντέλο. Ένα επιχειρηματικό μοντέλο όμως, δεν είναι το ίδιο πράγμα με μία στρατηγική παρ όλο που πολλοί σήμερα χρησιμοποιούν τους δύο όρους ως έναν. Τα επιχειρηματικά μοντέλα ως σύστημα, περιγράφουν πως τα διάφορα στοιχεία που συνθέτουν την επιχείρηση ταιριάζουν αρμονικά μεταξύ τους. Όμως δεν επηρεάζουν μία ζωτικής σημασίας διάσταση: τον ανταγωνισμό. Αργά ή γρήγορα - συνήθως γρήγορα Σελίδα 70 από 471

92 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα αντιμετωπίζει ανταγωνισμό. Η αντιμετώπιση αυτής της πραγματικότητας αποτελεί πεδίο της στρατηγικής. Η στρατηγική αντιμετώπισης του ανταγωνισμού εξηγεί πως θα αποδώσουμε καλύτερα από τους ανταγωνιστές μας. Εξ ορισμού, η καλύτερη απόδοση σημαίνει διαφορετική απόδοση. Οι εταιρείες πετυχαίνουν καλύτερες επιδόσεις όταν είναι μοναδικές, όταν κάνουν κάτι που δεν κάνει καμία άλλη εταιρεία, με τρόπους που οι άλλες εταιρείες δεν μπορούν να μιμηθούν. Αν παραβλέψουμε την ειδική φρασεολογία του χώρου, βλέπουμε ότι αυτό είναι ουσιαστικά η στρατηγική: πως θα γίνουμε καλύτεροι από τους ανταγωνιστές μας προτείνοντας κάτι διαφορετικό. Όταν όλες οι επιχειρήσεις προσφέρουν τα ίδια προϊόντα και τις ίδιες υπηρεσίες στους ίδιους πελάτες εκτελώντας εργασίες του ίδιου τύπου, καμία δεν πρόκειται να ευημερήσει. Πολλές νέες επιχειρήσεις έσπευσαν στην αγορά με πανομοιότυπα επιχειρηματικά μοντέλα και χωρίς στρατηγικές διαφοροποίησης (βλ. παρτ. 3) ως προς τους πελάτες και τις αγορές που θα εξυπηρετούσαν, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που πρόσφεραν, και το είδος της απόδοσης που έπρεπε να δημιουργήσουν για τους πελάτες ΈΝΑ ΚΑΛΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΑΡΚΕΤΟ Μία από τις πιο πρόσφατες περιπτώσεις, που ρίχνουν περισσότερο φως στη σχέση μεταξύ επιχειρηματικών μοντέλων και στρατηγικής είναι η περίπτωση της Dell Computer. Ο Michael Dell ήταν όντως πρωτοπόρος δημιουργός ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου. Το μοντέλο που δημιούργησε είναι πια γνωστό. Ενώ οι άλλοι κατασκευαστές προσωπικών υπολογιστών πραγματοποιούσαν τις πωλήσεις τους μέσω τρίτων πωλητών, η Dell πωλούσε απευθείας στον πελάτη-χρήστη. Αυτό όχι μόνο εξάλειψε έναν δαπανηρό κρίκο της αλυσίδας απόδοσης, αλλά έδινε στη Dell και τις πληροφορίες που χρειαζόταν για να διαχειρίζεται τα αποθέματα της καλύτερα από κάθε άλλη επιχείρηση του τομέα. Ο τομέας είναι ένας όπου ο ρυθμός τεχνολογικής αλλαγής είναι πολύ υψηλός και έτσι αυτό το πλεονέκτημα σήμαινε ότι η Dell ήταν σε θέση να αποφεύγει το επίσης υψηλό κόστος της απαρχαίωσης των προϊόντων που βάρυνε τους ανταγωνιστές. Οπλισμένη με αυτό το καινοτομικό επιχειρηματικό μοντέλο, η Dell κατάφερε να αποδίδει καλύτερα από τους ανταγωνιστές για πάνω από 10 χρόνια. Σελίδα 71 από 471

93 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Σε αυτή την περίπτωση, το επιχειρηματικό μοντέλο της Dell λειτούργησε όπως περίπου και η στρατηγική, κατέστησε την Dell διαφορετική, με τρόπους που ήταν δύσκολο να μιμηθούν οι ανταγωνιστές. Αν οι αντίπαλοι της Dell προσπαθούσαν να εκτελέσουν και αυτοί απ ευθείας πωλήσεις, θα αποδιοργάνωναν τα υφιστάμενα δίκτυα διανομής που είχαν δημιουργήσει και θα αποξένωναν τους μεταπωλητές, από τους οποίους εξαρτώντο. Παγιδευμένοι από τις δικές τους στρατηγικές, ήταν σε δύσκολη θέση είτε αντέγραφαν την Dell, είτε δεν την αντέγραφαν. Όταν ένα νέο μοντέλο μεταβάλλει τα οικονομικά δεδομένα ενός τομέα και είναι δύσκολο να αντιγραφεί μπορεί από μόνο του να δημιουργήσει ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτό όμως που συχνά παραβλέπεται στην ιστορία της Dell, είναι ο ρόλος που έχει παίξει η αμιγής στρατηγική στις εξαιρετικές επιδόσεις της εταιρείας. Το επιχειρηματικό μοντέλο απευθείας πωλήσεων της Dell καθόριζε σε ποιες από τις δραστηριότητες της αλυσίδας απόδοσης η Dell θα δραστηριοποιείτο (και σε ποιες όχι), αλλά η εταιρεία είχε και άλλες σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις να πάρει, σχετικά με την ομάδα πελατών στην οποία θα απευθυνόταν και τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που θα πρόσφερε. Λόγου χάρη, κατά τη δεκαετία του 1990 όταν οι άλλοι κατασκευαστές είχαν επικεντρώσει στην οικιακή αγορά, η Dell επέλεξε συνειδητά να εστιάσει στην αγορά των μεγάλων εταιρειών, που είναι σημαντικά πιο κερδοφόρος. Οι άλλοι κατασκευαστές πρόσφεραν χαμηλής ποιότητας φθηνούς υπολογιστές για να προσελκύσουν αυτούς που αγόραζαν για πρώτη φορά. Ο Michael Dell δεν ενδιαφερόταν για αυτό το πεδίο «μηδαμινών περιθωρίων». Καθόρισε την περιοχή δραστηριοποίησης του, προσφέροντας ισχυρότερους υπολογιστές, με υψηλότερα περιθώρια κέρδους, Στη συνέχεια και επειδή η Dell πραγματοποιούσε απευθείας πωλήσεις και μπορούσε να αναλύσει σε βάθος τους πελάτες της, άρχισε να συνειδητοποιεί ότι η μέση τιμή πώλησης προς τους καταναλωτές αυξανόταν, ενώ στον υπόλοιπο τομέα μειωνόταν. Οι καταναλωτές που αγόραζαν τον δεύτερο ή τρίτο υπολογιστή τους και ζητούσαν περισσότερη ισχύ και λιγότερη καθοδήγηση για αρχάριους συνέρεαν στη Dell παρ όλο που ως ομάδα δεν είχαν αποτελέσει στόχο της εταιρείας. Μόνο το 1997, αφού είχε αναπτύξει μία κερδοφόρο επιχείρηση του 1 δις. δολ. ετησίως στον χώρο, δημιούργησε η Dell τμήμα εξυπηρέτησης απλών καταναλωτών. Σελίδα 72 από 471

94 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Τώρα που όλοι στον τομέα πραγματοποιούν πια απευθείας πωλήσεις, η στρατηγική της Dell έχει μεταβληθεί ώστε να αντιμετωπίσει τις νέες συνθήκες. Έχει προβάδισμα μίας δεκαετίας, και είναι με απόσταση η καλύτερη εταιρεία στην πρακτική εφαρμογή της μεθόδου των απευθείας πωλήσεων. Είναι επίσης ο κατασκευαστής με το χαμηλότερο κόστος. Έτσι, η Dell χρησιμοποιεί το πλεονέκτημα κόστους που απολαμβάνει στην κατασκευή των Η/Υ για να ανταγωνιστεί στις τιμές, να διευρύνει το μερίδιο αγοράς της και να απομακρύνει τους πιο αδύνατους από την αγορά. Συγχρόνως, η εταιρεία εμπιστεύεται το επιχειρηματικό μοντέλο-πυρήνα της για να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που προκύπτουν σε αγορές νέων προϊόντων, όπως των servers του Διαδικτύου, που προσφέρουν μεγαλύτερες δυνατότητες κερδοφορίας από την αγορά των Η/Υ. Το υποκείμενο επιχειρηματικό μοντέλο παραμένει το ίδιο. Αυτά που αλλάζουν είναι οι στρατηγικές επιλογές σχετικά με τα πεδία εφαρμογής του μοντέλου - ποιες γεωγραφικές αγορές, ποια τμήματα της αγοράς, ποιους πελάτες, ποια προϊόντα. Σήμερα, όπως είδαμε και παραπάνω οι όροι «επιχειρηματικό μοντέλο» και «στρατηγική» είναι από τους πιο αλόγιστα χρησιμοποιημένους στον επιχειρηματικό κόσμο. Συχνά εκτείνονται έτσι ώστε να σημαίνουν τα πάντα και καταλήγουν να μην σημαίνουν τίποτε ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η διαμόρφωση της επιχειρησιακής στρατηγικής αποτελεί πρωταρχικό σκοπό για κάθε επιχειρηματία-μάνατζερ ανεξαρτήτου μεγέθους της επιχείρησης που εκπροσωπεί. Η στρατηγική των επιχειρήσεων βασίζεται σε πρότυπα του παρελθόντος χωρίς να λαμβάνει υπόψη τις σύγχρονες-τρέχουσες τεχνολογικές εξελίξεις. Η ανάλυση των παραδοσιακών μοντέλων διαμόρφωσης στρατηγικής που περιγράφονται παρακάτω αποτελούν την βάση για την δημιουργία του νέου μοντέλου επιχειρηματικής οργάνωσης που επιθυμούμε να δημιουργήσουμε, για να προσφέρουμε στα μέτρα του δυνατού, λύσεις ουσιαστικές και λειτουργικές στις ΜΜΕ που ενδιαφέρονται να υιοθετήσουν μια νέα στρατηγική που περιλαμβάνει και την διαχείριση των νέων τεχνολογιών. Η διαμόρφωση της στρατηγικής των επιχειρήσεων περιλαμβάνει την ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Σελίδα 73 από 471

95 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης είναι ο πρώτος παράγοντας που θα πρέπει να εξετάσουν σε βάθος τα στελέχη των επιχειρήσεων στην προσπάθειά τους να διαμορφώσουν τη στρατηγική των επιχειρήσεών τους. Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος που η διοίκηση πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Σύμφωνα με τους Coulter (2002: κεφ. 3) και Papadakis (2002: κεφ. 2) το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης διαχωρίζεται σε δύο επιμέρους συνιστώσες: i. Το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον (επηρεάζει την επιχείρηση αλλά και κάθε άλλη επιχείρηση που λειτουργεί στην ίδια π.χ. χώρα) και ii. Το ευρύτερο-μίκρο περιβάλλον (επηρεάζει το άμεσο κλαδικό περιβάλλον της επιχείρησης) Το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον έχει επίδραση στις λειτουργίες της επιχείρησης και διαχωρίζεται σε 6 επί μέρους διαστάσεις: 1. Το οικονομικό περιβάλλον 2. Το τεχνολογικό περιβάλλον 3. Το πολιτικό-νομικό περιβάλλον 4. Το κοινωνικό-πολιτιστικό περιβάλλον 5. Το δημογραφικό περιβάλλον 6. Το παγκόσμιο περιβάλλον Για την μελέτη των παραπάνω έξι διαστάσεων η μέθοδος που χρησιμοποιείται είναι η ανάλυση PEST-DG (Political, Economic, Social, Technological, Demographic και Global). Η ανάλυση PEST-DG εστιάζει σε συγκεκριμένα στοιχεία που συνθέτουν τα επιμέρους χαρακτηριστικά του ευρύτερου μάκρο-περιβάλλοντος. Στην προσπάθεια τους να αναλύσουν το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον τα στελέχη αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα καθώς αυτό είναι πολυδιάστατο και κατά συνέπεια δύσκολο να αναλυθεί και να προβλεφθεί. Το ενδιαφέρον και η προσοχή των στελεχών θα πρέπει να εστιαστεί στις διαφαινόμενες τάσεις και σε εκείνα τα γεγονότα που είναι δυνατό να επηρεάσουν την επιχείρηση και τη στρατηγική της, είτε άμεσα ή έμμεσα. Σελίδα 74 από 471

96 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Στον παρακάτω πίνακα 3-4 που ακολουθεί παρατίθενται μερικές από τις κυριότερες διαστάσεις του ευρύτερου περιβάλλοντος μιας επιχείρησης. ΠΙΝΑΚΑΣ 3-4: ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΥΡΥΤΕΡΟΥ-ΜΑΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επιτόκιο Προσφορά Χρήματος Πληθωριστικές Τάσεις Επίπεδο Ανεργίας Έλεγχοι Μισθών/Τιμών Υποτίμηση/Ανατίμηση Διαθεσιμότητα και Κόστος Ενέργειας Διάθεση Εισοδήματος ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νομοθεσία κατά των Μονοπωλιακών Νόμοι για την Προστασία του Περιβάλλοντος Φορολογία Ειδικά Κίνητρα Κανονισμοί Εξωτερικού Εμπορίου Κυβερνητική Σταθερότητα Νόμοι για τις Προσλήψεις και τις Προαγωγές ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Εθνική Δαπάνη για Έρευνα και Ανάπτυξη Δαπάνη της Βιομηχανίας για Έρευνα και Ανάπτυξη Εστίαση Τεχνολογικών Προσπαθειών Προστασία Ευρεσιτεχνιών Νέα Πρόϊόντα Πρόοδος στη μεταφορά Τεχνολογίας από το Εργαστήριο στην Αγορά Βελτίωση της Παραγωγικότητας με Αυτοματισμό ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αλλαγές στον Τρόπο Ζωής Καριέρα Δραστηριοποίηση των Καταναλωτών Μετακίνηση του Πληθυσμού ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ρυθμός Αύξησης του Πληθυσμού Νέες Διεθνείς Αγορές Κατανομή του Πληθυσμού κατά Ηλικία Υφιστάμενες Αγορές που Αλλάζουν Ρυθμός Γεννήσεων Διεθνή Πολιτικά Δρώμενα Εκτιμώμενη Μέση Διάρκεια Ζωής Διεθνή Χαρακτηριστικά Αγορών Πηγή: Papadakis, V. (2002: 63) Στην ανάλυση του κλαδικού ή μίκρο περιβάλλοντος, πολύ χρήσιμο είναι το πλαίσιο των πέντε δυνάμεων της δομικής ανάλυσης μιας αγοράς (υπόδειγμα Porter). Σύμφωνα με αυτό οι 5 δυνάμεις που προσδιορίζουν τον ανταγωνισμό είναι οι : 1. Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο 2. Η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες 3. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών 4. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών 5. Η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχουσών επιχειρήσεων. Σελίδα 75 από 471

97 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος βασίζεται στην θεωρία των πόρων και ικανοτήτων καθώς και στην θεώρηση της επιχείρησης ως αλυσίδα αξίας. Η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων και η αλυσίδα αξίας είναι μία εσωστρεφής θεώρηση, η οποία βασίζεται στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, χωρίς να παραγνωρίζει τη σημασία του εξωτερικού της περιβάλλοντος. Επιπλέον, υπάρχουν και δύο σχετικά νέες τάσεις στο χώρο των επιχειρήσεων, η λεγόμενη συγκριτική προτυποποίηση (benchmarking) και η εξωτερίκευση δραστηριοτήτων (outsourcing) που παρουσιάζονται κι αυτές παρακάτω Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω στην ενότητα , η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων θεωρείται μια μάλλον εσωστρεφής θεώρηση, η οποία δεν παραγνωρίζει τη σημασία του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όμως βασίζεται κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον της. Από την θεωρία των πόρων και ικανοτήτων προκύπτουν δύο παραδοχές, ώστε να γίνει αντιληπτή η μεγάλη σημασία του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης για το σχεδιασμό της στρατηγικής της. Πρώτον, οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες παρέχουν τη βασική κατεύθυνση για τη στρατηγική της επιχείρησης (Post, H.A. 1997: 735) και δεύτερο αποτελούν πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας. Η διαμόρφωση της στρατηγικής με βάση τη θεώρηση αυτή παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα 3-3. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-3: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΠΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Πηγή: Grant, R.M. (1991: 115) Σελίδα 76 από 471

98 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Οι υποστηρικτές της θεωρίας των πόρων-ικανοτήτων της επιχείρησης διατείνονται ότι σε μια περίοδο που το εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων μεταβάλλεται με ταχείς ρυθμούς, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε επιχείρησης (όπως οι πόροι και οι ικανότητες), συνθέτουν μία περισσότερο σταθερή βάση για το σχεδιασμό και την εφαρμογή της στρατηγικής. Η αναγνώριση των δυνάμεων και αδυναμιών μιας επιχείρησης, ή ακόμα και των μοναδικών της ικανοτήτων, είναι συχνά ευκολότερη όταν υπάρχει μια αναλυτική άποψη της επιχείρησης. Αυτό θα μπορούσε να επιτευχθεί με τη μέθοδο του διαχωρισμού κατά λειτουργία και αναζήτησης των πόρων και ικανοτήτων κάθε λειτουργίας ξεχωριστά. Μια προσέγγιση που διαπνέεται από μια τέτοια φιλοσοφία είναι η τεχνική της Αλυσίδας Αξίας. Σύμφωνα με αυτή, η επιχείρηση εξετάζεται υπό το πρίσμα των δραστηριοτήτων που εκτελεί για να παρέχει στους πελάτες της το προϊόν ή την υπηρεσία της. Η αλυσίδα αξίας, δηλαδή, αναλύει την επιχείρηση στις στρατηγικές κύριες δραστηριότητες της, ούτως ώστε να εξετάζει την πορεία του κόστους που αντιμετωπίζει η επιχείρηση, καθώς και τις υπάρχουσες ή δυνητικές πηγές διαφοροποίησης της. Μελετάται, με άλλα λόγια, η φύση και ο βαθμός της συνέργειας που ενδεχομένως αναπτύσσεται μεταξύ των εσωτερικών λειτουργιών ενός οργανισμού. Μια επιχείρηση επιτυγχάνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εκτελώντας αυτές τις δραστηριότητες με χαμηλότερο κόστος ή καλύτερα από τους ανταγωνιστές της και, γενικότερα, οι διαφορές στις αλυσίδες αξίας μεταξύ ανταγωνιστικών επιχειρήσεων μπορεί να είναι η κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Porter, 1985: 38) Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ Σύμφωνα με τη θεώρηση αυτή, κάθε επιχείρηση μπορεί να μελετηθεί σαν μια σειρά από δραστηριότητες αξίας που εκτελούνται για το σχεδιασμό, την παραγωγή, τη διανομή και την υποστήριξη του προϊόντος της. Η αλυσίδα αξίας συνδέει τις δραστηριότητες μιας επιχείρησης με κύρια λειτουργικά της τμήματα. Εν συνεχεία, προσπαθεί να αξιολογήσει ξεχωριστά την συνεισφορά κάθε λειτουργικού τμήματος στην συνολική προστιθέμενη αξία της επιχείρησης. Η ιδέα αυτή χρησιμοποιήθηκε στην λογιστική ανάλυση πριν ο Porter (1985 : Κεφ. 2) την εφαρμόσει στην στρατηγική ανάλυση. Ουσιαστικά, αυτό που έκανε ήταν να συνδέσει μαζί δύο διαφορετικούς τομείς της επιχείρησης. Σελίδα 77 από 471

99 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων i. Η προστιθέμενη αξία που συνεισφέρει κάθε μέρος της επιχείρησης σε ολόκληρη την επιχείρηση, και, ii. Η συνεισφορά σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για ολόκληρη την επιχείρηση που μπορεί να δημιουργήσει κάθε ένα από αυτά τα μέρη. Η αλυσίδα αξίας εντοπίζει εννέα σχετικές ενέργειες οι οποίες δημιουργούν αξία και κόστος σε μία συγκεκριμένη επιχείρηση. Οι εννέα αυτές ενέργειες που δημιουργούν αξία συνίστανται από πέντε κύριες (primary) και τέσσερις υποστηρικτικές (support) ενέργειες. Σύμφωνα με τον Porter, οι κύριες ενέργειες έχουν να κάνουν κατά κανόνα με τη δημιουργία, διανομή, προώθηση και υποστήριξη του προϊόντος. Μεταξύ των κύριων λειτουργιών συγκαταλέγονται οι εξής: 1. Λειτουργίες Χειρισμού Εισερχομένων (Inbound Logistics): Δηλαδή την παραλαβή, την αποθήκευση, τα αποθέματα, το χειρισμό εισερχομένων 2. Λειτουργίες Παραγωγής (Operations): Περιλαμβάνει την κατασκευή, την συναρμολόγηση, τη συσκευασία καθώς και τους δειγματικούς ελέγχους. 3. Διαχείριση Εξερχόμενων (Outbound Logistics): Όπως η αποθήκευση, οι παραγγελίες και την παράδοση. 4. Marketing και Πωλήσεις (Marketing and sales): Περιλαμβάνει την έρευνα αγοράς την τιμολόγηση, τα κανάλια διανομής, τη διαφήμιση καθώς και την πώληση. 5. Υπηρεσίες Μετά την Πώληση (Services): Οι επί μέρους λειτουργίες «μετά την πώληση» αφορούν: το υπηρεσίες προς το πελάτη, τις επισκευές, τα ανταλλακτικά καθώς και τις αναβαθμίσεις. Οι υποστηρικτικές ενέργειες περιβάλλουν τις κύριες και παρέχουν την απαραίτητη υποδομή για τη διασφάλιση τους. Στον εντοπισμό των υποστηρικτικών λειτουργιών μπορούμε να διακρίνουμε: 1. Προμήθειες Αγορές (Procurement): Οι επί μέρους λειτουργίες της διαχείρισης των προμηθειών αφορούν: τις πρώτες ύλες, τα ανταλλακτικά καθώς και τα μηχανήματα που χρησιμοποιούμε. Σελίδα 78 από 471

100 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 2. Έρευνα & Ανάπτυξη (R&D): Οι ακόλουθες λειτουργίες της έρευνας και ανάπτυξης αφορούν: την αυτοματοποίηση, το τμήμα έρευνας και ανάπτυξης, τις πατέντες, τον σχεδιασμό καθώς και τις καινοτομίες. 3. Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (Human Resource Management): Οι επί μέρους λειτουργίες της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων αφορούν: τη στελέχωση, την ανάπτυξη, τη διεύθυνση, την παρακίνηση καθώς και τον έλεγχο. 4. Εσωτερική Υποδομή (Administrative Infrastructure Management): Οι υπολειτουργίες της εσωτερικής υποδομής αφορούν: το οργανόγραμμά μας, τη στρατηγική που ακολουθούμε καθώς και τα νομικά - οικονομικά θέματα. Ο Porter σκιαγράφησε την διαδικασία αυτή στο παρακάτω διάγραμμα 3-4 (Porter, 1985: 38). ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-4: Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE CHAIN) Πηγή: Porter, M. (1985: 38) Παρακάτω θα δούμε τον σπουδαίο ρόλο των νέων τεχνολογιών στην σχέση κόστους και απόδοσης των διαφορετικών ενεργειών της αλυσίδας αξίας που είναι αναγκασμένη να φέρει εις πέρας κάθε επιχείρηση. Η επιτυχία της επιχείρησης δεν εξαρτάται μόνο απ τον τρόπο με τον οποίο φέρει εις πέρας την εργασία του κάθε τμήμα, αλλά και από το πόσο καλά είναι συντονισμένες οι ενέργειες των τμημάτων. Πολύ συχνά ορισμένα τμήματα της επιχείρησης ενεργούν έτσι ώστε να μεγιστοποιήσουν τα συμφέροντά τους Σελίδα 79 από 471

101 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων μάλλον παρά τα συμφέροντα της επιχείρησης και των πελατών τους. Όπως θα δούμε παρακάτω, οι νέες τεχνολογίες έχουν αλλάξει τον τρόπο επικοινωνίας και συνεργασίας των τμημάτων των επιχειρήσεων, αυτό είχε ως αποτέλεσμα την ανάγκη για δημιουργία νέων τρόπων οργάνωσης και διοίκησης των τμημάτων και των επιχειρήσεων γενικά. Στην ανωτέρω ανάλυση της αλυσίδας δημιουργίας αξίας, ο M. Porter κατέληξε ότι χρειάζεται να προστεθεί ακόμα μία σημαντική ανάλυση. Οι επιχειρήσεις είναι μέρος ενός ευρύτερου συστήματος προστιθέμενης αξίας συμπεριλαμβάνοντας τις αλυσίδες δημιουργίας αξίας προσφοράς και διανομής και τις αλυσίδες δημιουργίας αξίας των καταναλωτών. Αυτό το ευρύτερο σύστημα είναι γνωστό με την ονομασία σύστημα δημιουργίας αξίας και απεικονίζεται στο διάγραμμα 3-5. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-5: ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE SYSTEM) i. Επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε ένα κλάδο της αγοράς Αλυσίδες δημιουργίας αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδα αξίας αγοραστών ii. Επιχειρήσεις με αρκετές διαφορετικές μονάδες, κάθε μία με την δική της αλυσίδα δημιουργίας αξίας Πηγή: Porter, M. (1985: 40) Σελίδα 80 από 471

102 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Σχεδόν όλες οι επιχειρήσεις προμηθεύονται κάποια πράγματα από εξωτερικούς φορείς, όπως υλικά συσκευασίας, συμβουλευτικές υπηρεσίες, ηλεκτρική ενέργεια κλπ. Με τον ίδιο τρόπο, πολλές επιχειρήσεις δεν διανέμουν τα προϊόντα τους ή τις υπηρεσίες τους απευθείας στον τελικό καταναλωτή αλλά μέσω αντιπροσώπων, χονδρέμπορων, λιανέμπορων κλπ. Με την κάθετη ολοκλήρωση επιχειρείται βελτίωση της απόδοσης μέσω ιδιοκτησίας περισσοτέρων τμημάτων του συστήματος αξίας, αποσκοπώντας στην επίτευξη περισσοτέρων εσωτερικών διασυνδέσεων. Ένας πιο πρόσφατος τρόπος σκέψης είναι η διοίκηση ολικής ποιότητας που αναζητά κι αποβλέπει στη βελτίωση, μέσω στενότερων σχέσεων μεταξύ των επιμέρους αλυσίδων αξίας. Έτσι, πολλοί κατασκευαστές επεκτείνουν τη συνεργασία τους με τους προμηθευτές και διανομείς, ακόμα και στα αρχικά στάδια δημιουργίας του προϊόντος (Papadakis, V. 2002: 113). Οι ανταγωνιστές μπορεί να χρησιμοποιούν το ίδιο ή διαφορετικό σύστημα δημιουργίας αξίας, μερικοί προμηθευτές και διανομής είναι καλύτεροι από άλλους με την έννοια ότι αυτοί προσφέρουν χαμηλότερες τιμές, γρηγορότερες υπηρεσίες και πιο αξιόπιστα προϊόντα. Πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να προέλθει από την χρησιμοποίηση των καλύτερων προμηθευτών και διανομέων. Νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μπορεί να αποκομισθούν από την χρήση νέων τεχνολογικών συστημάτων διανομής ή επιτυγχάνοντας μια νέα καλή σχέση με έναν προμηθευτή. Η ανάλυση ενός τέτοιου συστήματος αξίας όχι μόνο απαιτείται αλλά επιβάλλεται για μια επιχείρηση και ειδικά για μια μικρομεσαία επιχείρηση που εξαρτάται η βιωσιμότητα της ακόμα και από την πιο μικρή λεπτομέρεια. Το σύστημα δημιουργίας αξίας εξετάζει τις υπάρχουσες επιδράσεις που ασκούνται από τους εξωτερικούς φορείς στις επιχειρήσεις ενώ η αλυσίδα δημιουργίας αξίας αναλύει τις εσωτερικές δραστηριότητες της επιχείρησης. Και τα δύο αυτά συστήματα μπορούν να προσφέρουν αρκετά στην στρατηγική ανάλυση, το μόνο πρόβλημα είναι ότι επικεντρώνονται στις υπάρχουσες εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες της επιχείρησης με κίνδυνο να απολέσουν στρατηγικές ευκαιρίες που δημιουργούνται εκτός της υπάρχουσας δομής και του τομέα δραστηριοτήτων της κάθε επιχείρησης ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΠΡΟΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ (BENCHMARKING) Μια από τις πιο σύγχρονες και ιδιαίτερα δημοφιλείς τεχνικές είναι και η συγκριτική προτυποποίηση ή αλλιώς benchmarking, το οποίο είναι η συνεχής και συστηματική Σελίδα 81 από 471

103 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων σύγκριση μιας ή περισσότερων επιχειρησιακών στρατηγικών, λειτουργιών, διαδικασιών και πρακτικών με αυτές των καλύτερων ανταγωνιστών ή αυτών των επιχειρήσεων που θεωρούνται «άριστες» στο συγκεκριμένο αντικείμενο. Η συγκριτική προτυποποίηση στόχο έχει να βοηθήσει την επιχείρηση να βελτιωθεί, δίνοντας της έτσι τη δυνατότητα: Να ποσοτικοποιήσει τις υπάρχουσες διαφορές απόδοσης Να τεκμηριώσει γιατί αυτές οι διαφορές υπάρχουν Να αναγνωρίσει τα βήματα εκείνα που πρέπει να υιοθετήσει, έτσι ώστε να προλάβει και να ξεπεράσει τους καλύτερους από τους ανταγωνιστές της. Η τεχνική αυτή είναι δυνατόν να εφαρμοστεί σχεδόν σε όλες τις λειτουργίες μιας επιχείρησης (π.χ. παραγωγή, μάρκετινγκ, αλλά και σε υποστηρικτικές διαδικασίες όπως τα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης, διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, λογιστική. Σύμφωνα με τον Clayton και Luchs (1994: 61) υπάρχουν τρεις διαφορετικές κατηγορίες συγκριτικής προτυποποίησης: 1. Στρατηγική συγκριτική προτυποποίηση: Αφορά τη σύγκριση των στρατηγικών της επιχείρησης με αυτές των βασικών ανταγωνιστών και την αναγνώριση των βασικών αλλαγών που θα πρέπει να υιοθετηθούν από την επιχείρηση έτσι ώστε να προκύψει μια επιτυχημένη στρατηγική. Ερωτήματα που μπορεί να εγείρει η επιχείρηση είναι: Σε ποια τμήματα της αγοράς εστιάζουν οι ανταγωνιστές Τι είδους στρατηγικές εφαρμόζουν οι ανταγωνιστές στα διάφορα τμήματα της αγοράς Ποιες είναι οι επενδυτικές επιλογές των ανταγωνιστών στα διάφορα τμήματα της αγοράς, Σε ποιες λειτουργία εντοπίζονται τα ισχυρά και τα αδύνατα σημεία των ανταγωνιστών 2. Συγκριτική προτυποποίηση κυρίων λειτουργιών (primary activities benchmarking): Αφορά τη συγκριτική προτυποποίηση των κυρίων λειτουργιών της επιχείρησης (π.χ. μάρκετινγκ, παραγωγή, σχεδίαση προϊόντων κ.λπ). Συνήθης στόχος η βελτίωση του κόστους αλλά και η επίτευξη διαφοροποίησης έναντι των ανταγωνιστών. 3. Συγκριτική προτυποποίηση υποστηρικτικών λειτουργιών (support activities benchmarking): Συνήθως αναφέρεται στην ανάλυση υποστηρικτικών Σελίδα 82 από 471

104 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων λειτουργιών όπως η διαχείριση ανθρώπινων πόρων, επιχειρησιακός προγραμματισμός, πληροφοριακά συστήματα διοίκησης. Σύμφωνα με το Ελληνικό Κέντρο Benchmarking ( benchmarking είναι η συγκριτική αξιολόγηση των τεχνολογιών, των διαδικασιών παραγωγής, και των προϊόντων ενός οργανισμού σε σχέση με τους καλύτερους Ευρωπαϊκούς οργανισμούς στο αντίστοιχο πεδίο. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται με τη βοήθεια επιλεγμένων δεικτών και αξιολογεί τις επιδόσεις στους τομείς: 1. των χρηματο-οικονομικών 2. της διοίκησης και διαχείρισης πόρων και προσωπικού 3. της στρατηγικής 4. της έρευνας και ανάπτυξης 5. της τεχνολογίας παραγωγής 6. των προϊόντων και του μάρκετινγκ 7. της ποιότητας και ικανοποίησης των πελατών 8. της αποθήκης 9. της αλυσίδας των προμηθειών Αποτελέσματα του Benchmarking είναι αφενός η κατανόηση των αδυναμιών κάθε επιχείρησης / οργανισμού και αφετέρου η ακριβής-ποσοτική επισήμανση των ορίων βελτίωσής της. Το Benchmarking προετοιμάζει επίσης το δρόμο για να εφαρμοσθούν άλλες μέθοδοι ανάπτυξης της καινοτομίας, όπως δημιουργικότητα, τεχνολογικές κλινικές, ανασχεδιασμός διαδικασιών παραγωγής (BPR), διαχείριση αλυσίδων παραγωγής, ηλεκτρονικό εμπόριο, κ.α. Η συνολική διαδικασία περιλαμβάνει 5 βήματα: 1. Καταγραφή δεδομένων από την επιχείρηση / οργανισμό: Στο βήμα αυτό γίνεται η συλλογή δεδομένων που θα χρησιμοποιηθούν για τη σύγκριση. Ο σύμβουλος του benchmarking χρησιμοποιεί ένα ερωτηματολόγιο προσαρμοσμένο στις παραμέτρους της σύγκρισης. Το ερωτηματολόγιο αυτό μπορεί να περιλαμβάνει τις εξής ενότητες: γενικά στοιχεία, διοίκηση, έρευνα Σελίδα 83 από 471

105 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων και καινοτομία, μάρκετινγκ, αλυσίδα παραγωγής, οικονομικά στοιχεία, προϊόντα και αγορές, ποιότητα, διαχείριση αποθήκης. 2. Εισαγωγή των δεδομένων στη βάση των καλύτερων πρακτικών από αντίστοιχους Ευρωπαϊκούς φορείς και παραγωγή των διαγραμμάτων αξιολόγησης: Τα στοιχεία που συλλέχθηκαν τοποθετούνται σε μια βάση δεδομένων που περιέχει αντίστοιχα στοιχεία άλλων εταιρειών. Η βάση δεδομένων παράγει μια σειρά από διαγράμματα που δείχνουν την θέση της εταιρείας σε σχέση με τον ανταγωνισμό. 3. Συγγραφή της έκθεσης αξιολόγησης με βάση τα αποτελέσματα και διαγράμματα της βάσης των δεδομένων: Τα διαγράμματα αξιολόγησης δείχνουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία της επιχείρησης. Τα σημεία αυτά αναλύονται στην έκθεση αξιολόγησης, που σκοπό έχει να εξηγήσει τα ευρήματα της έρευνας στα στελέχη της επιχείρησης. 4. Συζήτηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης με την επιχείρηση / οργανισμό και με εμπειρογνώμονες για την διερεύνηση νέων λύσεων: Η συγκριτική προτυποποίηση δεν διορθώνει τα προβλήματα της επιχείρησης αλλά αποτελεί αφετηρία για τις διαρθρωτικές αλλαγές που απαιτούνται για τη λύση τους. Έπειτα από συζήτηση με την επιχείρηση πάνω στα προβλήματα, γίνονται εισηγήσεις από ειδικούς για τις μεθόδους που πρέπει να εφαρμοστούν. 5. Προτάσεις για βελτίωση και εφαρμογή μεθόδων καινοτομίας: Η τελική έκθεση περιέχει τα συμπεράσματα του benchmarking για τη θέση της εταιρείας σε σχέση με τον ανταγωνισμό, τα δυνατά της σημεία και τις αδυναμίες της. Παράλληλα περιλαμβάνει προτάσεις για εργαλεία που μπορούν να εξαλείψουν αυτές τις αδυναμίες, όπως: Η αναδιοργάνωση επιχειρησιακών διαδικασιών Οι τεχνολογικές κλινικές Η διαχείριση πελατών (CRM), Η διαχείριση εφοδιαστικών αλυσίδων κ.λπ. Η ανωτέρω μέθοδος έχει σημαντικά πλεονεκτήματα και πολλές ελληνικές επιχειρήσεις (Singular Logic, Kraft Foods Hellas, ΝΙΚΑΣ ΑΒΕΕ, Regency Casino Thessaloniki, Regency Casino Mont Parnes, Hyatt Regency Thessaloniki κ.λπ.)την χρησιμοποιούν για να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη από την υιοθέτηση της. Ανάμεσα στα οφέλη είναι ο προσανατολισμός προς την αγορά, η τοποθέτηση των ανταγωνιστών στο Σελίδα 84 από 471

106 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης, η προσπάθεια επίτευξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων σε τομείς κλειδιά της επιχείρησης ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ (OUTSOURCING) Το επιχειρηματικό περιβάλλον σήμερα απαιτεί νέες οργανωτικές δομές και νέες σχέσεις με τους συμμετέχοντες στο σύστημα αξίας. Κεντρικό ερώτημα που προκύπτει είναι στα πλαίσια της αλυσίδας αξίας ποιες δραστηριότητες θα εκτελεί η ίδια η επιχείρηση και ποιες δραστηριότητες θα δοθούν σε συνεργάτες. Παραδοσιακά τέτοιες δραστηριότητες όπως καθαρισμός γραφείων, τροφοδοσία, συντήρηση μηχανολογικού εξοπλισμού, ασφάλεια κ.α. δίνονταν σε εξωτερικούς συνεργάτες. Πρόσφατα όμως παρατηρούμε το φαινόμενο επιχειρήσεις να «εξωτερικεύουν» σημαντικές δραστηριότητες όπως: στρατηγικός προγραμματισμός, λογιστήριο, σχεδιασμός προϊόντων, μάρκετινγκ, πωλήσεις, πληροφοριακά συστήματα, ακόμα και την ίδια την παραγωγική διαδικασία τους. Για παράδειγμα, η Nike δεν έχει δικά της εργοστάσια παραγωγής, καθώς τα προϊόντα της παράγονται στην Άπω Ανατολή σε εργοστάσια συνεργατών. Μάλιστα πολλοί την χαρακτηρίζουν ως εικονική επιχείρηση καθώς ελέγχει μόνο την επωνυμία του προϊόντος (brand) και πραγματοποιεί το συντονισμό των λοιπών δραστηριοτήτων (Walters, D. & Langaster, G. 2000: 170). Η επιλογή του outsourcing από μια επιχείρηση, είτε παραγωγής προϊόντων, είτε παροχής υπηρεσιών, κάτω από τις σωστές συνθήκες και προϋποθέσεις μπορεί να επιφέρει πλεονεκτήματα στην ίδια την επιχείρηση. Τα πλεονεκτήματα αυτά είναι (Papadakis, 2002: 137): 1. Πλεονεκτήματα κόστους 2. Διασπορά κινδύνου 3. Επιλογή συνεργατών 4. Συγκέντρωση στις θεμελιώδεις λειτουργίες της επιχείρησης και δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Σύμφωνα με τον Useem, M., (2000: 30), το πρώτο βήμα για αποτελεσματικό outsourcing είναι ο καθορισμός των δραστηριοτήτων που θα δοθούν έξω. Χρειάζεται να μετρηθεί η σπουδαιότητα τους, δηλαδή, ποιες από αυτές αποτελούν θεμελιώδεις-μοναδικές ικανότητες της επιχείρησης καιν ποιες από αυτές είναι μη Σελίδα 85 από 471

107 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ζωτικής σημασίας. Η επιχείρηση κρατώντας τις κυριότερες δραστηριότητες της ασχολείται περισσότερο με αυτές, με αποτέλεσμα να τις βελτιώνει συνέχεια, προσφέροντας κεφάλαια για έρευνα και ανάπτυξη. Δίνοντας τις λιγότερο σημαντικές δραστηριότητες σε άλλες εξειδικευμένες εταιρείες, η επιχείρηση προσέχει να μειώνει το κόστος της και να αυξάνει την ποιότητα των υπηρεσιών μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας ενώ συγχρόνως παίρνει και μια τεχνογνωσία. Το μοντέλο του Insinga (2000: 70) αναλύει τις λειτουργίες μιας επιχείρησης ως προς δύο κριτήρια για την επιλογή των δραστηριοτήτων προς εξωτερίκευση: Την προοπτική μίας λειτουργίας να εξελιχθεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση και την απόδοσή της εντός της επιχείρησης, σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό. Η σωστή επιλογή των συνεργατών-προμηθευτών. Αν η λειτουργία παρουσιάζει υψηλή απόδοση και πιθανότητα εξέλιξης σε θεμελιώδη ικανότητα, τότε αυτή η λειτουργία πρέπει να παραμείνει εντός της επιχείρησης (inhouse). Στην αντίθετη περίπτωση, η εξωτερίκευση της δραστηριότητας συνιστά ενδεδειγμένη λύση. Όσον αφορά το δεύτερο κριτήριο, η επιχείρηση πρέπει να έχει καλή σχέση με τους προμηθευτές της και να είναι σίγουρη ότι οι στόχοι που έχει θέσει αποτελούν μέρος των στόχων των προμηθευτών. Επίσης, η επιχείρηση χρειάζεται προμηθευτές, οι οποίοι να είναι αξιόπιστοι και να αφιερώνουν τους οικονομικούς, τους ανθρώπινους και τους φυσικούς πόρους σε αυτήν προκειμένου να ικανοποιηθούν οι στρατηγικοί της στόχοι. Ένα σημαντικό στάδιο που η επιχείρηση πρέπει να προσέξει στις σχέσεις με τους εξωτερικούς συνεργάτες της, είναι ο έλεγχος. Με τον έλεγχο, αξιολογείται η συμπεριφορά των προμηθευτών (outsourcers) ως προς τις συμβατικές τους υποχρεώσεις, προκειμένου να αποφευχθούν φαινόμενα καιροσκοπισμού και πρόσθετα κόστη (opportunism costs) (Vining, A. & Globerman, S. 1999: 653). Για τον καλύτερο έλεγχο του outsourcing προτείνονται τα εξής μέτρα (Quinn, J.B. 1999: 20): 1. Έγγραφη συμφωνία και από τις δύο πλευρές των καθορισμένων στόχων και των συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης. Σελίδα 86 από 471

108 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 2. Ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων για τη λήψη αποφάσεων. 3. Ανάπτυξη συστημάτων επανατροφοδότησης (feedback) και διαύλων επικοινωνίας μεταξύ της επιχείρησης και του outsourcer. 4. Δημιουργία αμοιβαίου συστήματος επαφής των δύο πλευρών σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης, συγκεκριμένου προσωπικού (διαχείριση σχέσης συνεργασίας με την άλλη πλευρά) και λειτουργικού προσωπικού (καθημερινή επαφή και συνεργασία με το αντίστοιχο προσωπικό της άλλης πλευράς) ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η επιχειρηματική στρατηγική είναι χρήσιμη μόνο όταν επικρατούν συνθήκες ανταγωνισμού μέσα στην αγορά. Αν υποθέσουμε ότι δεν υπάρχει ανταγωνισμός σε μια αγορά, τότε και η στρατηγική είναι περιττή. Βέβαια στον πραγματικό κόσμο ο ανταγωνισμός είναι το κύριο χαρακτηριστικό όλων των οικονομιών του πλανήτη μας, ειδικά τώρα που με τα νέα επιτεύγματα της τεχνολογίας οι κοινωνίες, οι επιχειρήσεις και οι ίδιοι οι άνθρωποι έχουν έρθει σε άμεση και αμφίδρομη επαφή μεταξύ τους. Η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη για την έρευνα μας διότι θα μας βοηθήσει να κατανοήσουμε καλύτερα τις ισχύουσες συνθήκες της ανταγωνιστικής αγοράς, τις δυνάμεις που την διέπουν και τις επιμέρους διαδικασίες ανάλυσης της. Ο γκουρού του Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ Philip Kotler (2000: 435) αναφέρει ότι, «μια επιχείρηση είναι πολύ πιο πιθανό να τη «θάψουν» οι αφανείς ανταγωνιστές της ή οι νέες τεχνολογίες, παρά οι γνωστοί». Η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων περιλαμβάνει, αρχικά, το γενικό ανταγωνιστικό περιβάλλον τους, το άμεσο ανταγωνιστικό περιβάλλον και τέλος τους υπευθύνους διακίνησης και διανομής των προϊόντων της επιχείρησης (Lynch, 2000: 150) ΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Το γενικό ανταγωνιστικό περιβάλλον των επιχειρήσεων αποτελείται και επηρεάζεται από τέσσερις δυνάμεις: i. Τα διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα-οφέλη, ii. Τις επιπτώσεις της κυβερνητικής πολιτικής στις επιχειρήσεις, Σελίδα 87 από 471

109 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων iii. iv. Την ένταση του ανταγωνισμού μέσα σε κάθε κλάδο, και Τις επιθετικές ανταγωνιστικές στρατηγικές ΤΑ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ & ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ Ένας από τους βασικότερους σκοπούς μέσα στις επιχειρήσεις είναι η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων διότι αποτελούν την «μαγιά» για την καινοτομία και κατ επέκταση την μοναδικότητα έναντι των ανταγωνιστών τους. Το 1985 (σ. 33) ο Porter όρισε ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: «το σύνολο των ξεχωριστών δραστηριοτήτων που φέρει εις πέρας μια επιχείρηση, οι δραστηριότητες αυτές περιλαμβάνουν τα νέα ή βελτιωμένα συστήματα οργάνωσης, μάρκετινγκ, παραγωγής, εξυπηρέτησης της πελατείας, προβλέψεων για τις εξελίξεις της αγοράς και γενικώς σε κάθε μορφής καινοτομία». Ο όρος αυτός, αναδείχτηκε ιδιαίτερα ύστερα από την έκδοση του βιβλίου του Prof. Michael Porter (1985) «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance», βέβαια και άλλοι γνωστοί ερευνητές είχαν επισημάνει την σπουδαιότητα των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων πριν από τον Porter, όπως ο Penrose (1959), ο Ansoff (1965), και ο Andrews (1971) αλλά και πιο πρόσφατοι όπως ο Caves (1984: 127), ο Spence (1984: 356), ο Barney (1986: 656) και ο Flint (2000: 121). Τα διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, είναι τα πλεονεκτήματα εκείνα που δημιουργούν διαρκή οικονομική πρόοδο για την επιχείρηση, περιλαμβάνοντας τον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση ανταγωνίζεται μέσα στην αγορά, στις τιμές, στην ποιότητα κατασκευής, στις υπηρεσίες, στην ποικιλία των προϊόντων κλπ. Φυσικά, οι παραπάνω παράγοντες που αναφέραμε μπορούν να αντιγραφούν εύκολα και σχετικά γρήγορα από τους ανταγωνιστές. Για το λόγο αυτό οφείλουμε να ξεκαθαρίσουμε ότι τα πραγματικά οφέλη απορρέουν όταν οι ανταγωνιστές δεν μπορούν εύκολα να αντιγράψουν αυτό που μια επιχείρηση έχει δημιουργήσει και είναι μοναδικό στην αγορά. Τα διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα είναι πάρα πολύ σημαντικά για την ανάπτυξη και λειτουργία των ΜΜΕ, μερικά πιθανά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που μπορούν να διατηρήσουν την ταυτότητα τους στο πέρασμα του χρόνου και φυσικά να Σελίδα 88 από 471

110 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων αντιγραφούν δύσκολα από τις ανταγωνίστριες εταιρείες είναι σύμφωνα με τον Aaker (1992: 186): Η ποιότητα Οι άμεσες υπηρεσίες προς τον πελάτη Οι εξατομικευμένες υπηρεσίες προς τον πελάτη Οι ανταγωνιστικές τιμές Διαθεσιμότητα των αγαθών για την τοπική κοινωνία Οι επιπτώσεις της κυβερνητικής πολιτικής στις επιχειρήσεις Τα τελευταία χρόνια αρκετοί οικονομολόγοι επικέντρωσαν το ενδιαφέρον και τις έρευνες τους στην χρησιμότητα των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για τις μικρές επιχειρήσεις (Audretsch, 2001: 38). Ο Fiegenbaum και ο Karmani (1991: 114) σε μια ανάλυση δευτερογενών στοιχείων επιβεβαίωσαν την παραγωγική προσαρμοστικότητα ως μια πραγματική πηγή ανταγωνιστικότητας για τις μικρές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε οικονομίες που χαρακτηρίζονται από μεγάλες διακυμάνσεις στην ζήτηση και χαμηλά επίπεδα κερδοφορίας. Εκτός από την παραγωγική προσαρμοστικότητα Η ανταγωνιστικότητα μεταξύ των επιχειρήσεων είναι αυτή που ορίζει πια επιχείρηση και κατά πόσο υπερέχει έναντι των άλλων ανταγωνιστών μέσα στην αγορά. Είναι λοιπόν σημαντικό να κατανοήσουμε τον τρόπο με τον οποίο η ανταγωνιστικότητα μπορεί να προσφέρει πλεονέκτημα σε μια μικρομεσαία επιχείρηση. Αρχικά, ο Buckley et al. (1988: 177) διατύπωσε τρία μεγέθη μέτρησης της ανταγωνιστικότητας: Την Ανταγωνιστική Απόδοση, Την Ανταγωνιστική Προοπτική, και, Τις Διοικητικές Διαδικασίες-Λειτουργίες. Εν συνεχεία νέες μελέτες από τους Jones και Tilley (2003: 18) ήρθαν να προσθέσουν ότι είναι καταλληλότερο να μιλήσουμε για επιχειρηματικές διαδικασίες-λειτουργίες παρά για διοικητικές. Η προσέγγιση που υιοθετήθηκε από τους Man και Chan (2002: ), έδινε έμφαση στην δυναμική φύση της ανταγωνιστικότητας εστιάζοντας την προσοχή στην επιχειρηματική συμπεριφορά και δράση. Για την δημιουργία ενός εννοιολογικού μοντέλου ανταγωνιστικότητας (βλ. πίνακα 3-5) βασισμένου στις ανάγκες των ΜΜΕ, οι συγγραφείς διατύπωσαν τις έξι «επιχειρηματικές ικανότητες». Σελίδα 89 από 471

111 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΠΙΝΑΚΑΣ 3-5: ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ Περιοχή Ικανοτήτων Συμπεριφορά Επιχειρηματία Ικανότητα Αναγνώρισης των Ευκαιριών Αναγνώριση και εκμετάλλευση των ευκαιριών της αγοράς Ικανότητα Δημοσίων Σχέσεων Προσωπική και ομαδική συνεργασία βασισμένη στην αμοιβαία συνεργασία, επικοινωνία και εμπιστοσύνη Διανοητικές Ικανότητες Οι ικανότητες που σχετίζονται με την λήψη αποφάσεων, την αφομοίωση πληροφοριών, την ανάληψη ρίσκου και καινοτόμων μεθόδων Οργανωτικές Ικανότητες Εσωτερικές επιχειρηματικές δραστηριότητες που σχετίζονται με ανθρώπινους, φυσικούς, οικονομικούς και τεχνολογικούς πόρους Στρατηγικές Ικανότητες Ορισμός, αξιολόγηση και εφαρμογή στρατηγικής Ικανότητα Ανάληψης Ευθυνών Κατεύθυνση του επιχειρηματία για βαθμιαία ανάπτυξη της επιχείρησης Πηγή: Man & Chan, (2002: ) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-6: Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ (Εξωτερικό Περιβάλλον) Ανταγωνιστικές Προοπτικές Αποστολή 1 (Επίπεδο Επεξεργασίας) Ικανότητες του Επιχειρηματία Ικανότητα αναγνώρισης των Ευκαιριών Ικανότητα Δημοσίων Σχέσεων Διανοητικές Ικανότητες Οργανωτικές Ικανότητες Στρατηγικές Ικανότητες Ικανότητα Ανάληψης Ευθυνών Αποστολή 3 Αποδοτικότητα Επιχείρησης (Επίπεδο Αποδοτικότητας) Αποστολή 2 (Εσωτερικό Περιβάλλον) Δυνατότητες της Επιχείρησης Πηγή: Man & Chan, (2002: ) Η αποστολή 1 περιλαμβάνει εκείνες τις δραστηριότητες του επιχειρηματία που δημιουργούν την ανταγωνιστική προοπτική της επιχείρησης, διερευνώντας το σύνολο των εξωτερικών παραγόντων, όπως την διαφορετικότητα της αγοράς, την τεχνολογική εξέλιξη και βελτίωση, τον κύκλο ζωής της αγοράς και των προϊόντων, την ζήτηση της Σελίδα 90 από 471

112 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων αγοράς και τον καταμερισμό του ανταγωνισμού. Κατά την εφαρμογή της δεύτερης αποστολής, ο επιχειρηματίας επικεντρώνει την προσοχή του στις εσωτερικές δυνατότητες της επιχείρησης του, δηλαδή στην καινοτομία, στην ποιότητα, στην αποτελεσματικότητα-αποδοτικότητα του κόστους 32 και στην οργάνωση και διοίκηση της επιχείρησης του. Τέλος, στην τρίτη αποστολή, ο επιχειρηματίας θέτει τους στόχους που θα οδηγήσουν σε άνοδο της αποδοτικότητας της επιχείρησης σε πλήρη εναρμόνιση πάντα με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και των εσωτερικών της ικανοτήτων. Με την ανταγωνιστικότητα οι επιχειρηματίες μπορούν να βελτιώσουν την αποδοτικότητα των επιχειρήσεων τους, η οποία (αποδοτικότητα) μπορεί να μετρηθεί σύμφωνα με τα κέρδη, την ανάπτυξη, το μερίδιο στην αγορά και την διάρκεια της επιχείρησης (Horne et al., 1992: 66, Heron & Robinson, 1993: 282). Οι Jennings και Beaver (1997: 66) επισήμαναν ακόμη ένα μέτρο με το οποίο μπορεί να επιτευχθεί αύξηση της επιχειρηματικής αποδοτικότητας, την ανεξαρτησία. Σύμφωνα με έρευνα που δημοσίευσαν στο Επιστημονικό περιοδικό International Small Business Journal, η ανεξαρτησία μπορεί να αποτελέσει σημαντικό μέτρο της επιτυχίας των επιχειρηματιών-ιδιοκτητών των ΜΜΕ απ ότι τα γνωστά κριτήρια όπως ο όγκος των πωλήσεων, τα κέρδη ή οι ταμιακές εισροές και εκροές. Η ανεξαρτησία που διακρίνει τις κινήσεις των επιχειρηματιών, σε συνδυασμό με την διεπιχειρηματική συνεργασία (συνεργασία μεταξύ των υπαλλήλων της ΜΜΕ), έχουν αναγνωριστεί μέσα από έρευνες ότι επηρεάζουν σε πολύ μεγάλο βαθμό τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μιας μικρομεσαίας έναντι των άλλων (Rosenfeld, 1996: 263). Στις μεγάλες εταιρείες, η λήψη στρατηγικών αποφάσεων λαμβάνεται από ομάδα πιστοποιημένων διευθυντών και προϊσταμένων, οι οποίοι διαμορφώνουν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μέσω της πολιτική που ακολουθεί η εταιρείας τους και σύμφωνα με τους κανόνες οργάνωσης και διοίκησης που έχουν τεθεί από γκουρού του μάνατζμεντ όπως ο Porter, ο Kotler κ.α. Στις μικρές επιχειρήσεις όμως, τα πράγματα είναι αρκετά πιο διαφορετικά, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα προκύπτουν περισσότερο από «τυχαίες συγκυρίες», παρά από οργανωμένη δράση των υπευθύνων. Συνήθως, στις ΜΜΕ η λήψη στρατηγικών αποφάσεων λαμβάνεται από άτομα στερούμενων των απαιτούμενων προσόντων, λόγω του ότι οι θέσεις καλύπτονται από άτομα του συγγενικού ή φιλικού περιβάλλοντος. 32 Η αποτελεσματικότητα-αποδοτικότητα κόστους (cost effectiveness) μεριμνά για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών με τον πλέον οικονομικό τρόπο, ώστε να μειωθεί κάθε περιττή δαπάνη ή σπατάλη. Σελίδα 91 από 471

113 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Συνοψίζοντας τα ανωτέρω στοιχεία, η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων από τις ΜΜΕ είναι μεγίστης σημασίας για την ανάπτυξη και την επιβίωσή τους. Ειδικά στις μέρες μας όπου τα γεωγραφικά σύνορα καταργούνται, νέες τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνίας εισάγονται και οι αγορές απελευθερώνονται, η ορθή οργάνωση και χρήση των νέων τεχνολογιών φαίνεται να αποτελούν την νέα γενιά ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων των σύγχρονων επιχειρήσεων του 21 αιώνα (Jones & Tilley, 2003: 17) ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Η κυβερνητική παρέμβαση έχει κάνει ήδη αισθητή την παρουσία της στον χώρο των μικρομεσαίων και στο χώρο των νέων τεχνολογιών και πιο συγκεκριμένα του ηλεκτρονικού επιχειρείν για την ενεργοποίηση περισσοτέρων μικρομεσαίων επιχειρήσεων στο e-business. Για παράδειγμα, οι δράσεις που εξήγγειλε ο στρατηγικός κυβερνητικός μηχανισμός της χώρας μας στους διάφορους τομείς σχετικά με το e- business είναι οι εξής (Υπουργείου Ανάπτυξης (2002) Γ ΚΠΣ, Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Ανταγωνιστικότητας, Για την ευαισθητοποίηση και την ενθάρρυνση της αξιοποίησης των τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών από τις επιχειρήσεις α. το θεσμό του e-business forum β. την ανάπτυξη των συλλογικών υποδομών ηλεκτρονικού επιχειρείν γ. τη δημιουργία των Κέντρων Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης δ. την ανάπτυξη της ηλεκτρονικής πληροφόρησης προς τις επιχειρήσεις ε. την ηλεκτρονικοποίηση των κρατικών προμηθειών Για την προώθηση της ηλεκτρονικής επιχειρηματικής δικτύωσης α. Το επιχειρησιακό πρόγραμμα «Κοινωνία της Πληροφορίας» χρηματοδοτεί το πρόγραμμα «Επιχειρείτε Ηλεκτρονικά» μέσω του οποίου χρηματοδοτούνται μικρομεσαίες επιχειρήσεις προκειμένου να εκσυγχρονίσουν τα πληροφοριακά τους συστήματα Ήδη έως τις 31 Δεκεμβρίου 2005 στους δύο πρώτους κύκλους του προγράμματος εντάχθηκαν και χρηματοδοτήθηκαν με το ποσό των 48 εκατομμυρίων ευρώ επιχειρήσεις, για την ολοκλήρωση έργων συνολικού προϋπολογισμού 129,5 εκατομμυρίων ευρώ. Σελίδα 92 από 471

114 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων β. Το επιχειρησιακό πρόγραμμα «Δικτυωθείτε» 34. Την προώθηση της ανάπτυξης ηλεκτρονικών αγορών (E-marketplaces) Για την δημιουργία νέων επιχειρήσεων στην ψηφιακή οικονομία α. την ενίσχυση της νεανικής επιχειρηματικότητας β. την ενίσχυση της γυναικείας επιχειρηματικότητας Για την δημιουργία νέων στελεχών α. την εκπαίδευση νέων ερευνητών στους τομείς των τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνίας (ΠΕΝΕΔ-Π). β. την απασχόληση νέων ερευνητών στις επιχειρήσεις για δραστηριότητες τεχνολογικής καινοτομίας (ΗΡΩΝ-Π). Για τις μικρές επιχειρήσεις ίσως είναι δυσκολότερο να είναι καλύτερες από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις του κλάδου καθώς και να δημιουργήσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ικανά να διατηρηθούν στον χώρο και στο χρόνο. Ο Lynch (2000: 465) προτείνει για τις μικρές επιχειρήσεις ότι θα ήταν προτιμότερο να προσπαθήσουν να είναι καλές, δηλαδή λειτουργικές και αποδοτικές, σε τοπικό επίπεδο αν δεν μπορούν να είναι σε εθνικό ή παγκόσμιο. Επίσης η στρατηγική των μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι συχνά καλύτερη αν τους δίνει την δυνατότητα διάκρισης και διαφοροποίησης από όλες τις άλλες παρεμφερείς επιχειρήσεις του κλάδου Η ΈΝΤΑΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΜΕΣΑ ΣΕ ΚΑΘΕ ΚΛΑΔΟ Η ένταση του ανταγωνισμού αναλύεται αρχικά από το Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter καθώς επίσης και από την εξέταση του αριθμού των επιχειρήσεων που συγκεντρώνονται μέσα στην αγορά και των επιθετικών ανταγωνιστικών στρατηγικών που αναλύονται παρακάτω. Ο τελικός αριθμός των εταιρειών μέσα σε μια αγορά είναι πιθανό να επιδράσει στην ικανότητα τους να ασκήσουν αγοραστική δύναμη επί των προμηθευτών τους. Αν 34 Το πρόγραμμα «Δικτυωθείτε» αποτελεί πρωτοβουλία του Υπουργείου Ανάπτυξης και αποσκοπεί στην εξοικείωση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων με τις τεχνολογίες του Διαδικτύου. Περιλαμβάνει δύο ενέργειες: την «Οικονομική Ενίσχυση» των ΜΜΕ για την εξασφάλιση υποδομής σύνδεσης στο Διαδίκτυο, ηλεκτρονικής παρουσίας αποτελεσματικής χρήσης των νέων τεχνολογιών και την «Εκπαιδευτική Στήριξη» των ΜΜΕ, έργο το οποίο διαχειρίζεται η ΕΔΕΤ. Το σκέλος «Οικονομική Ενίσχυση» χρηματοδοτείται από το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Κοινωνία της Πληροφορίας», ενώ η Εκπαιδευτική Στήριξη από το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Ανταγωνιστικότητα» ( Σελίδα 93 από 471

115 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων υπάρχει μικρός αριθμός επιχειρήσεων τότε η αγοραστική δύναμη αυξάνεται, ενώ αν υπάρχουν πολλές, τότε η αγοραστική τους δύναμη μειώνεται. Επίσης πολύ σημαντικό στοιχείο για την ένταση του ανταγωνισμού είναι ο συνδυασμός των επιχειρήσεων που συγκροτούν ένα κλάδο της αγοράς. Αν υπάρχουν λίγες επιχειρήσεις και είναι γενικά ίδιου μεγέθους τότε μπορεί να υπάρχει μια κοινή κατανόηση μεταξύ τους στο θέμα τιμών που να επιτρέπουν την δημιουργία κέρδους. Καθώς όμως οι επιχειρήσεις γίνονται περισσότερες τότε αυξάνεται ο ανταγωνισμός και βέβαια μειώνονται οι πιθανότητες κοινής κατανόησης, με αποτέλεσμα τον σκληρό ανταγωνισμό μεταξύ τους ΟΙ ΕΠΙΘΕΤΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ Οι κύριοι λόγοι που χρησιμοποιούνται οι επιθετικές ανταγωνιστικές στρατηγικές είναι δύο. Ο πρώτος είναι για την κατανόηση της στρατηγικής και των μεθόδων που χρησιμοποιούν οι ανταγωνιστές και, ο δεύτερος για βοηθήσουν στο σχεδιασμό των κατάλληλων αντιμέτρων, δηλαδή των μέτρων εκείνων που αποσκοπούν στην δημιουργία μιας στρατηγικής μεθόδου ικανής να εξουδετερώσει την στρατηγική των αντιπάλων (Kotler, 1997: , Lynch, 2000: 167). Μερικές από τις επιθετικές ανταγωνιστικές στρατηγικές είναι: Η γνώση της αγοράς: Η επικρατούσα άποψη στο χώρο των επιχειρήσεων είναι ότι «η γνώση είναι η βάση της δύναμης», για το λόγο αυτό πολλές επιχειρήσεις παρακολουθούν ανελλιπώς τις δραστηριότητες των αντιπάλων τους. Αποσαφήνιση των αντικειμενικών στόχων των ανταγωνιστών. Επιλογή ανταγωνιστή: Η επίθεση προς έναν ισχυρό ανταγωνιστή εμπερικλείει ιδιαίτερα υψηλό ρίσκο σε σημείο που να είναι επικίνδυνο για την εταιρεία που θα πραγματοποιήσει την επίθεση αυτή, βέβαια το κέρδος αν όλα πάνε καλά είναι πραγματικά μεγάλο. Στρατιωτικοί αναλυτές λέγουν ότι πριν να εξαπολύσουμε μια επίθεση η ανωτερότητα σε ανθρώπινο δυναμικό και μηχανικό εξοπλισμό πρέπει να είναι 3:1, για να είναι επιτυχές ένα τέτοιο τόλμημα. Αυτό βέβαια είναι απίθανο στην περίπτωση που ανταγωνιζόμαστε την εταιρεία που ηγείται στον συγκεκριμένο κλάδο της αγοράς. Για τον λόγο αυτό είναι προτιμότερο και ασφαλέστερο να επικεντρωνόμαστε σε ανταγωνιστές ίδιου μεγέθους με εμάς παρά σε μεγαλύτερους όπου στην πραγματικότητα αδυνατούμε να αντιμετωπίσουμε. Σελίδα 94 από 471

116 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Καινοτόμες στρατηγικές: Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι καινοτομίας, οι πιο σημαντικοί για την έρευνά μας είναι: (α) η τεχνολογική καινοτομία: η οποία ειδικά στην περίπτωση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων κρίνεται αναγκαία για να αποκτηθεί ένα μερίδιο της αγοράς. Αυτό δεν σημαίνει ότι είναι ο μόνος τρόπος διείσδυσης και επιβίωσης σε μια αγορά, αλλά σε μερικούς τομείς επιχειρηματικών δραστηριοτήτων εμφανίζεται σαν η μοναδική εφικτή οδός. (β) Υψηλότερα επίπεδα υπηρεσιών: έχουμε ήδη αναφερθεί στη σημαντικότητα και την σπουδαιότητα των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όπου σε πολλές περιπτώσεις η μοναδική πηγή ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων είναι αυτή της διαφοροποίησης. Σύμφωνα με τον Fulmer και Goodwin (1988: 57), το κόστος είναι ένας από αυτούς τους παράγοντες όπου μια επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί έναντι των ανταγωνιστών της. Ένας άλλος παράγοντας που διαφοροποιεί μια επιχείρηση μέσα στο ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται είναι οι υπηρεσίες προς τους καταναλωτές. Οι ορθά σχεδιασμένες και οργανωμένες προσφερόμενες υπηρεσίες μπορούν να αποτελέσουν την πηγή ισχύος και ανταγωνιστικών ωφελειών μιας επιχείρησης. Για το λόγο αυτό πολλοί ακαδημαϊκοί ερευνητές ύστερα από επισταμένες μελέτες κατέληξαν ότι «οι καλύτερες υπηρεσίες προς τους πελάτες αναδεικνύεται σαν το καλύτερο εργαλείο που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για το σχεδιασμό ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος» (Lewis, B.R. & Mitchell, V.W. 1990: 16. Muller, W. 1991: 202). Συνεργασίες: Τα τελευταία χρόνια παρατηρείτε συχνά το φαινόμενο επιχειρήσεις κοινών ή και διαφορετικών δραστηριοτήτων να προβαίνουν σε επίσημες συνεργασίες, κοινοπραξίες ή άλλες μορφές συνεργασίας. Οι συνήθεις λόγοι αυτών των συνεργασιών είναι η επίτευξη οικονομιών κλίμακας, ο επιμερισμός των δαπανών για έρευνα και ανάπτυξη, η εδραίωση (consolidation) στις αγορές, η αύξηση της απόδοσης των μετοχών κ.ά Ένα καλό παράδειγμα είναι οι φαρμακοβιομηχανίες όπου τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια η πρόοδος της τεχνολογίας, οι κυβερνητικές παρεμβάσεις, το αυξανόμενο ρυθμιστικό καθεστώς, καθώς και η πίεση για περιστολή του κόστους από τον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα, τις οδήγησαν στην ενεργή αναζήτηση νέων στρατηγικών «τεχνασμάτων» (Loomis, C.J. 1994: 149). Οι στρατηγικές συνεργασίες ήταν αυτό που χρειάζονταν επειγόντως οι φαρμακευτικές εταιρείες. Πολλές εταιρείες του χώρου προχώρησαν σε στρατηγικές συνεργασίες, μερικές από αυτές ήταν η SmithKline με την Beecham, η Marion με την Merrell, η Bristol-Myers με την Squibb, και η Rhone-Poulec με την Rorer με σκοπό να κερδίσουν τον έλεγχο επί των δικτύων διανομής και να επεκταθούν στην κάλυψη της αγοράς με τα προϊόντα τους (Lin, B. & Darling, J. 1999: 121). Σελίδα 95 από 471

117 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΤΟ ΆΜΕΣΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Μετά την εξέταση του γενικού ανταγωνιστικού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων, το επόμενο βήμα είναι να ασχοληθούμε με τις ανταγωνιστικές δυνάμεις που δρουν εντός των επιχειρηματικών κλάδων, δηλαδή τους πιο άμεσα και συνδεδεμένους με την επιχείρηση μας ανταγωνιστές, που είναι: i. οι στρατηγικές ομάδες, και, ii. η ανάλυση του χαρτοφυλακίου των προϊόντων ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Σύμφωνα με τον Lynch (2000: 137), σε κάθε ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι χρήσιμο να αναλύουμε τους πιο κοντινούς και άμεσα συνδεδεμένους με την επιχείρηση μας, ανταγωνιστές. Ένα καλό σημείο εκκίνησης είναι η ανάλυση της ανταγωνίστριας εταιρείας. Στις Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις, η ανάγκη κατανόησης των στρατηγικών σχεδίων των ανταγωνιστών είναι υψίστης σημασίας και σπουδαιότητας παρόλο την δυσκολία αναγνώρισης εκείνου του ανταγωνιστή που θα προξενήσει τα περισσότερα προβλήματα. Από την στιγμή όμως που θα βρεθεί ο ανταγωνιστής ή οι ανταγωνιστές που πρέπει να εξεταστούν, τότε θα πρέπει να ερευνηθούν και να αναλυθούν: i. Οι Στόχοι-Επιδιώξεις του ανταγωνιστή ii. Οι πλουτοπαραγωγικοί πόροι-πηγές του ανταγωνιστή iii. Παλαιότερα αρχεία επιδόσεων του ανταγωνιστή iv. Τρέχουσες υπηρεσίες και προϊόντα v. Σύνδεση με άλλες επιχειρήσεις vi. Η παρούσα επιχειρηματική στρατηγική του ανταγωνιστή Η ανάλυσης των στρατηγικών ομάδων είναι ουσιαστικά η προέκταση του μοντέλου των πέντε δυνάμεων για την περαιτέρω ανάλυση του ανταγωνιστικού γίγνεσθαι των επιχειρήσεων. Ο Porter (1980: 129) υπέδειξε ότι στους περισσότερους κλάδους των επιχειρήσεων υπάρχουν στρατηγικές ομάδες από ανταγωνιστές ή από επιχειρήσεις που ακολουθούν την ίδια περίπου ή ελαφρώς διαφοροποιημένη ταχτική-στρατηγική μέσα στην αγορά. Σύμφωνα με τους McGee και Segal-Horn (1990: ), το «κλειδί» Σελίδα 96 από 471

118 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων των στρατηγικών ομάδων είναι η δημιουργία φραγμών εισόδου, δηλαδή η δημιουργία εμποδίων που σταματούν την εισδοχή νέων επιχειρήσεων στο χώρο καθώς και την αποτροπή απειλητικών στάσεων μεταξύ των υφιστάμενων μελών. Με αποτέλεσμα, αυτές οι ομάδες να είναι ικανές να προστατεύσουν τα συμφέροντα τους καλύτερα από οποιονδήποτε άλλο, τόσο μεταξύ τους, όσο και στην περίπτωση που νέες επιχειρήσεις επιθυμούν να εισέλθουν στον συγκεκριμένο κλάδο που δρουν οι ομάδες αυτές. Η διαδικασία ανάλυσης των στρατηγικών ομάδων λαμβάνει χώρα στο παρτ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Οι περισσότερες επιχειρήσεις προσφέρουν περισσότερα από ένα προϊόντα ή υπηρεσίες και εξυπηρετούν φυσικά περισσότερους από έναν αγοραστή. Ο αριθμός των προϊόντων ή των υπηρεσιών που θα παραχθούν, τα διαφορετικά στάδια ανάπτυξής τους, καθώς επίσης σε ποιες αγορές και πως θα δραστηριοποιηθούν είναι το θέμα με το οποίο ασχολείται η ανάλυση του χαρτοφυλακίου των προϊόντων. Πολλές επιχειρήσεις προτιμούν να μην ρισκάρουν έχοντας όλα τα προϊόντα τους στις ίδιες αγορές και στα ίδια στάδια ανάπτυξης. Είναι ιδιαίτερα χρήσιμο για μια επιχείρηση να έχει κάποια από τα προϊόντα της σε περιορισμένη ανάπτυξη, αλλά να παράγουν σταθερά κέρδη και κάποια άλλα με υψηλές δυνατότητες και προοπτικές εκμετάλλευσης, σε πρώιμα επίπεδα ανάπτυξης. Σύμφωνα με αυτήν την τακτική, ο σκοπός είναι να δημιουργηθεί ένα ισορροπημένο χαρτοφυλάκιο προϊόντων, το οποίο θα περιλαμβάνει προϊόντα με χαμηλό ρίσκο αλλά συνάμα ασήμαντη ανάπτυξη καθώς και προϊόντα με υψηλό ρίσκο αλλά ταυτόχρονα μεγάλη ανταπόδοση. Το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων μπορεί να διασφαλίσει την απαραίτητη ισορροπία και να χρησιμοποιηθεί για να περιγράψει την παρούσα εμβέλεια των Στρατηγικών Επιχειρησιακών Μονάδων 36. Για την ανάλυση ενός ισορροπημένου χαρτοφυλακίου προϊόντων δημιουργήθηκε από τον όμιλο παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών Boston (Boston Consultancy Group), η μέθοδος μέτρησης της αποδοτικότητας των προϊόντων και υπηρεσιών με βάση το ποσοστό συμμετοχής τους στην αγορά και την αύξηση των πωλήσεων τους ή αλλιώς με το γνωστό όνομα BCG growth-share matrix (βλ. σχετ. παρτ. 5). Ο BCG matrix αναλύει την ισορροπία του χαρτοφυλακίου των προϊόντων μέσα σε μια επιχείρηση. Με την υιοθέτηση των νέων ΤΠΕ ο σχεδιασμός ενός λειτουργικού χαρτοφυλακίου προϊόντων δεν αποτελεί 36 Στρατηγικές Επιχειρησιακές Μονάδες (Strategic Business Units): Αυτόνομες μονάδες μεγάλων εταιρειών που παράγουν αποκλειστικά ένα ή περισσότερα προϊόντα προσφέροντας ένα επίπεδο υψηλότερο από αυτό που προσφέρουν οι ανταγωνιστές (Glen, A. 1998: 683). Σελίδα 97 από 471

119 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων επιλογή, αλλά δέσμευση από τις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις για να μπορέσουν να αντεπεξέλθουν με αμεσότητα, ποιότητα και ποικιλία στις ανάγκες της νέας διευρυμένης-διεθνοποιημένης αγοράς ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΥΠΕΥΘΥΝΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ-ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Η ανάλυσης της διανομής των αγαθών είναι ζωτικής σημασίας για τις επιχειρήσεις. Ειδικά για τον κλάδο των μικρομεσαίων, ο τρόπος διανομής αποτελεί βασικό κρίκο επικοινωνίας τόσο με τους συνεργάτες όσο και με το καταναλωτικό κοινό. Ένας από τους κύριους σκοπούς των ΤΠΕ, όπως θα δούμε και παρακάτω, αποσκοπεί στην άμεση και οικονομική διανομή των προϊόντων από και προς την αγορά. Το βασικό ερώτημα που ενδιαφέρει κάθε μικρομεσαία επιχείρηση είναι, Πρώτον, πως γίνεται η διανομή των προϊόντων και των υπηρεσιών προς το καταναλωτικό κοινό, και, Δεύτερον πως υπολογίζεται το κόστος αυτής της διανομής Η ΔΙΑΝΟΜΗ ΤΩΝ ΑΓΑΘΩΝ ΣΤΟΥΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ Τα παραδοσιακά δίκτυα διανομής χωρίζονται σε τέσσερις περιοχές σύμφωνα με τον Lynch (2000: 181) και τα οποία με την έλευση των ΤΠΕ θα πρέπει να ανασχεδιαστεί η δομή και ο τρόπος λειτουργίας τους. Αρχικά, παρακάτω περιγράφουμε τις τέσσερις βασικές περιοχές διανομής προϊόντων και υπηρεσιών. ΠΕΡΙΟΧΗ ΠΡΩΤΗ: Τελικός καταναλωτής ή διανεμητής. Ο τελικός καταναλωτής είναι αυτός που αγοράζει και καταναλώνει το προϊόν, ενώ ο διανεμητής είναι αυτός που αγοράζει το προϊόν για να το αποθηκεύσει και να το διαθέσει ο ίδιος στο καταναλωτικό κοινό. Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις πρέπει να λάβουν σοβαρά υπόψη τους σε ποιες από τις δύο αυτές κατηγορίες απευθύνονται έτσι ώστε να προσφέρουν και τις αντίστοιχες υπηρεσίες. Δηλαδή ανάλογα το αγοραστικό κοινό στο οποίο απευθύνεται ένα προϊόν ή υπηρεσία ακολουθείτε και η αντίστοιχη στρατηγική, αν για παράδειγμα το προϊόν μιας επιχείρησης απευθύνεται σε αγοραστές που δεν ενδιαφέρονται για το κόστος αλλά για την ποιότητα, την εξυπηρέτηση και την τεχνική υποστήριξη τότε και η επιχείρηση που διανέμει το προϊόν θα πρέπει να επικεντρωθεί στην οργάνωση του τμήματος τεχνικής υποστήριξης, στο δίκτυο των πωλητών της και φυσικά στην υψηλή ποιότητα των προϊόντων της. Ειδικά, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν Σελίδα 98 από 471

120 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων τις νέες τεχνολογίες οφείλουν να λάβουν σοβαρά υπόψη τους σε ποιους απευθύνονται, που αποσκοπούν και πως θα πετύχουν να προσφέρουν αυτά που υποσχέθηκαν χρησιμοποιώντας τις διαθέσιμες νέες τεχνολογίες με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτευχθεί ο σκοπός τους. ΠΕΡΙΟΧΗ ΔΕΥΤΕΡΗ: Επίπεδο παροχής υπηρεσιών. Οι ΤΠΕ προσφέρουν νέες δυνατότητες για τις ΜΜΕ αλλά παράλληλα δημιουργούν και νέες υποχρεώσεις. Οι νέες αυτές υποχρεώσεις μπορεί να περιλαμβάνουν την παράδοση των προϊόντων σε συγκεκριμένο χρόνο και τόπο, βοηθητικές υπηρεσίες και γενικά τις υπηρεσίες προς τους αγοραστές μετά την πώληση των προϊόντων ή των υπηρεσιών (π.χ. συντήρηση, επισκευή, εκτίμηση και αποζημίωση ζημιών κλπ.). Είναι, λοιπόν, σημαντικό να μπορεί η ΜΜΕ να φέρει εις πέρας τις υποχρεώσεις που έχει αναλάβει διότι συνήθως απευθύνεται σε συγκεκριμένες αγορές και σε συγκεκριμένο αγοραστικό κοινό. ΠΕΡΙΟΧΗ ΤΡΙΤΗ: Τεχνικές προδιαγραφές και προδιαγραφές ποιότητας. Για τους περισσότερους αγοραστές και διανεμητές οι τεχνικές προδιαγραφές και γενικά οι προδιαγραφές ποιότητας είναι καίριας σημασίας, ειδικά αν η ΜΜΕ αποσκοπεί στα μακροπρόθεσμα σχέδια της να επεκταθεί και εκτός των τοπικών συνόρων της, διότι οι πελάτες του εξωτερικού έχουν συνήθως πιο περιπλοκές απαιτήσεις και επιθυμίες. Οι νέες τεχνολογίες, όπως θα δούμε και παρακάτω, μπορούν να συμβάλλουν στην ανάπτυξη τόσο της παραγωγής όσο και των πωλήσεων. Αυτό που θα πρέπει να προσέξουν οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις είναι η υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών να μην επηρεάσει την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρουν. Η ποιότητα και πιο συγκεκριμένα ο τρόπος διαχείρισης της ποιότητας θα πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της επιχειρηματικής στρατηγικής της. Για το λόγο αυτό αναπτύχθηκε και μια θεωρία, αρχικά στην Ιαπωνία και μετά σε ολόκληρο τον κόσμο, που έχει σαν σκοπό να τονίσει την ανάγκη για ποιότητα, η θεωρία αυτή είναι γνωστή με το όνομα Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π). ΠΕΡΙΟΧΗ ΤΕΤΑΡΤΗ: Υποστήριξη των επίσημων αντιπροσώπων και διανεμητών. Σε πολλές περιπτώσεις, τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες μιας επιχείρησης δεν θα είχαν πουληθεί αν ο επίσημος αντιπρόσωπος δεν είχε καταφέρει να τα διαθέσει προς πώληση στους αγοραστές. Η υποστήριξη και η προώθηση των αντιπροσώπων αποτελεί συχνά βασικό θέμα της επιχειρηματικής στρατηγική των επιχειρήσεων. Ειδικά όταν πρόκειται Σελίδα 99 από 471

121 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων για κεφαλαιουχικά αγαθά, 37 η επιχείρηση οφείλει να έχει άμεση επικοινωνία με τους αντιπροσώπους της για την ανταλλαγή πληροφοριών σε θέματα που αφορούν τις τεχνικές προδιαγραφές, τα κατασκευαστικά χαρακτηριστικά, τους τρόπους προώθησης, οργάνωσης και διαχείρισης του αγαθού και ότι άλλο ζητηθεί από τους αντιπροσώπους. Τα έξοδα που προκύπτουν από τις ενέργειες αυτές δεν είναι αμελητέα για την επιχείρηση, συχνά μάλιστα είναι αρκετά υψηλά όπως αναγνώρισε και η εταιρεία παροχής ηλεκτρονικών υπολογιστών και λογισμικού Microsoft όταν έβγαλε στην κυκλοφορία τα Windows 95 και ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΚΟΣΤΟΥΣ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Σε γενικές γραμμές, σε ένα δίκτυο διανομής συμμετέχουν οι παραγωγοίκατασκευαστές, οι ενδιάμεσοι και οι τελικοί αποδέκτες-πελάτες. Ο ρόλος των ενδιάμεσων είναι διττός. Από τη μια πλευρά διαχωρίζουν τις μεγάλες ποσότητες της παραγωγής σε μικρότερες, πραγματώνοντας με αυτόν τον τρόπο μια δεσμίδα προϊόντων για τον πελάτη. Το φαινόμενο αυτό καλείται και breaking bulk (Kleindl 2001). Από την άλλη πλευρά, οι ενδιάμεσοι διευκολύνουν τις διάφορες ροές που απαρτίζουν τη συναλλαγή μεταξύ παραγωγού-κατασκευαστή και τελικού αποδέκτη-πελάτη. Οι ροές αυτές σχετίζονται με το προϊόν, την πληροφορία που το συνοδεύει και το χρηματικό αντίτιμο, οπότε και λέγονται φυσικές, πληροφοριακές και χρηματικές αντίστοιχα. Στο παρακάτω διάγραμμα 3-7 περιγράφονται οι γενικές αρχές ενός συστήματος διανομής. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-7: Η ΤΥΠΙΚΗ ΜΟΡΦΗ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΝΟΜΗΣ Πηγή: Σιώμκος, Γ. και Τσιάμης, Ι. (2004: 379) 37 Κεφαλαιουχικά αγαθά είναι τα αγαθά εκείνα που προορίζονται για την παραγωγή καταναλωτικών αγαθών π.χ. βιομηχανικός εξοπλισμός, ηλεκτρονικοί υπολογιστές κλπ. Σελίδα 100 από 471

122 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Όπως παρατηρούμε από το παραπάνω σχήμα, μεταξύ παραγωγού-κατασκευαστή και τελικού καταναλωτή παρεμβαίνουν αρκετοί ενδιάμεσοι με αποτέλεσμα όλες αυτές οι διαδικασίες να αυξάνουν την τελική τιμή του προϊόντος. Οπότε, τα έξοδα διανομής των αγαθών οφείλονται να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη από την διοίκηση κάθε επιχείρησης, ιδιαίτερα από τις μικρές επιχειρήσεις όπου οι οικονομικοί πόροι είναι περιορισμένοι σε σχέση με τις μεγάλες εταιρείες και οι τρόποι χρηματοδότησης και δανεισμού λιγότεροι και ακριβότεροι. Τα έξοδα διακίνησης και διανομής δεν περιλαμβάνουν μόνο τα έξοδα μεταφοράς και αποθήκευσης όπως υποστήριζαν πολλές επιχειρήσεις στο παρελθόν. Στην πραγματικότητα τα έξοδα είναι περισσότερα, οδηγώντας τις επιχειρήσεις στην υιοθέτηση πρακτικών και μεθόδων υπολογισμού των εξόδων αυτών. Η πιο κοινή μέθοδος διατυπώθηκε από τον Καθηγητή Martin Christopher (1994: 6), ο οποίος ήταν ο πρώτος που ασχολήθηκε με την επιμελητειακή υποστήριξη (logistics) στην Αγγλία. Σύμφωνα με τον καθηγητή τα έξοδα διακίνησης και διανομής υπολογίζονται με βάση τον παρακάτω μαθηματικό τύπο: ΣΕΔ = ΕΜ + ΕΕ + ΕΕΠ + ΕΔΕ + ΕΦ + ΕΠΥΣ + ΕΔ όπου: ΣΕΔ = Συνολικά Έξοδα Διανομής ΕΜ = Έξοδα Μεταφοράς ΕΕ = Έξοδα Εγκαταστάσεων (χώροι αποθήκευσης, στάθμευσης κλπ.) ΕΕΠ = Έξοδα Επικοινωνίας (επεξεργασία παραγγελίας από την λήψη μέχρι την τιμολόγηση και φόρτωση) ΕΔΕ = Έξοδα Διατήρησης Εμπορευμάτων έτοιμων προϊόντων ή πρώτων υλών. Περιλαμβάνει τον τόκο των σχετικών κεφαλαίων, αποθηκευτικά, ασφάλιση κλπ. ΕΦ = Έξοδα Φορτοεκφόρτωσης ΕΠΥΣ = Έξοδα Προστατευτικών Υλικών Συσκευασίας ΕΔ = Έξοδα Διαχείρισης για την διακίνηση και την διανομή των αγαθών Πολλές έρευνες έχουν πραγματοποιηθεί από πολλούς ερευνητές για τον προσδιορισμό τον εξόδων που συσχετίζονται με τις δαπάνες διακίνησης και διανομής των αγαθών (βλ. σχετ. παρτ. 6), τα αποτελέσματα έδειξαν ότι τα έξοδα αυτά αντιστοιχούν σε μέσο όρο στο 15% του τζίρου κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι περισσότερα ή λιγότερα ανάλογα την φύση των εργασιών. Η κεντρική αρχή της λειτουργίας ενός δικτύου διανομής είναι η ελάττωση του συνολικού αριθμού των συναλλαγών-επαφών (επισκέψεων) για τον πελάτη καθώς, οι ενδιάμεσοι, λειτουργώντας ως αντιπρόσωποι, μειώνουν το συνολικό αριθμό των Σελίδα 101 από 471

123 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων απαιτουμένων επισκέψεων του καταναλωτή σε παραγωγούς για την προμήθεια των απαιτούμενων προϊόντων. Βέβαια, πολλές φορές τα δίκτυα διανομής είναι ατελή, υπό την έννοια ότι μπορεί να αφήσουν κάποια τμήματα της αγοράς χωρίς εξυπηρέτηση (Σιώμκος, 2004: 380). Οι νέες τεχνολογίες και συγκεκριμένα το Διαδίκτυο αναδομεί τις παραδοσιακές δομές των δικτύων διανομής, το αποτέλεσμα αυτής της αναδόμησης είναι ότι κάθε ηλεκτρονική μικρομεσαία επιχείρηση πρέπει να καθορίσει τον πιο κοστολογικά αποδοτικό τρόπο επίτευξης συντονισμού και ελέγχου μεταξύ των ενδιαμέσων και των τελικών αποδεκτών των λύσεων (των πελατών). Ο τρόπος κοστολόγησης της ηλεκτρονικής επιχείρησης παρουσιάζεται στο επόμενο κεφάλαιο. Όπως βλέπουμε στην μέχρι στιγμής παρουσίαση μας, η τεχνολογία έχει επηρεάσει καθολικά όλους τους τομείς των επιχειρήσεων, επιβεβαιώνοντας για ακόμη μία φορά ότι η εποχή της μετάβασης από το παλαιό επιχειρείν στο νέο έχει τελικά σημάνει για όλους τους επιχειρηματικούς κλάδους. 3.4 Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ ΚΑΙ ΟΙ ΜΟΡΦΕΣ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η ιδέα της καινοτομίας αναπτύχθηκε τα τελευταία πενήντα χρόνια. Πιο συγκεκριμένα, το 1950 η καινοτομία εξετάστηκε ως ξεχωριστό φαινόμενο από τους ερευνητές της εποχής εκείνης. Στις μέρες μας πλέον ως καινοτομία δεν νοείται μια σειρά συγκεκριμένων αποτελεσμάτων προερχόμενες από τις προσωπικές αποφάσεις ενός ανθρώπου, αλλά ως (European Commission, Directorate-General for Enterprise 2004: 23): Διαδικασία επίλυσης προβλημάτων (Dosi, G. 1982: 150) Διαδικασία που λαμβάνει χώρα κυρίως εντός των επιχειρήσεων-εταιρειών, ενώ ο ρόλος των δημόσιων υπηρεσιών (π.χ. Υπουργείο Ανάπτυξης ή Γενική Γραμματεία Έρευνας και Τεχνολογίας κλπ.) ή των δημόσιων ερευνητικών κέντρων (π.χ. πανεπιστήμια ή κέντρα επιχειρηματικής και τεχνολογικής ανάπτυξης κλπ.) έρχονται σε δεύτερη μοίρα. Αμφίδρομη διαδικασία μεταξύ επιχειρήσεων με διαφορετικά πεδία επιχειρηματικής δράσεως. Οι σχέσεις αυτές μπορεί να είναι και επίσημες και ανεπίσημες και τοποθετούν τις επιχειρήσεις μέσα στα εμπορικά δίκτυα. Σελίδα 102 από 471

124 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Διαφοροποιημένη διαδικασία εκμάθησης. Η εκμάθηση μπορεί να επιτευχθεί μέσω διαφορετικών τακτικών όπως μέσω της ενσυνείδητης χρησιμοποίησης μιας τεχνικής ή από την ενασχόληση με αυτήν, από εσωτερικές και εξωτερικές πηγές γνώσεων-έρευνας και από την προσήλωση στις υφιστάμενες ικανότητες των επιχειρήσεων (Cohen, W.M et al., 1990: 138) Διαδικασία ανταλλαγής κωδικοποιημένης η εξυπακουόμενης γνώσης (Patel, P. Et al., 1994: 95) Αμφίδρομη διαδικασία εκμάθησης και ανταλλαγής όπου η αλληλεξάρτηση μεταξύ των συνεργαζόμενων φορέων δημιουργεί ένα καινοτόμο σύστημα ή ένα καινοτόμο συγκρότημα επιχειρήσεων (Cluster 38 ) Έχουν δοθεί πολλοί ορισμοί για να αποδώσουν την ουσία και τον σκοπό της καινοτομίας, ο πιο ευσύνοπτος δόθηκε από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, ο οποίος θεωρεί ως καινοτομία: «Την ανανέωση και την διεύρυνση της γκάμας των προϊόντων και των υπηρεσιών καθώς και των συνεργαζόμενων αγορών, την δημιουργία νέων μεθόδων παραγωγής, προμήθειας και διανομής, την εισαγωγή διοικητικών αλλαγών, συνθηκών εργασίας και επαγγελματικής κατάρτισης του προσωπικού». Κάθε μικρομεσαία επιχείρηση, είτε είναι κατασκευαστική είτε παροχής υπηρεσιών, μπορούμε να την αντιληφθούμε μέσω της διαδικασίας μετασχηματισμού των εισροών (π.χ. πρώτες ύλες, τεχνική κατάρτιση εργατικού δυναμικού κλπ. που χρησιμοποιούνται στην παραγωγική διαδικασία για να παραχθεί ένα προϊόν ή μία υπηρεσία) σε εκροές (η συνολική ποσότητα προϊόντων ή υπηρεσιών που παρήχθη ή είναι δυνατό να παραχθεί μέσα σε ορισμένο χρονικό διάστημα, από μια ή περισσότερες μονάδες παραγωγής) (βλ. σχετ. διαγράμματα 3-8 & 3-9). 38 Θεσμική υποδομή για κοινές επιχειρηματικές δραστηριότητες, δίκτυα επιχειρήσεων. Όμιλος επιχειρήσεων, συνήθως μικρομεσαίων, που αναλαμβάνουν από κοινού την εκτέλεση έργου (Χρυσοβιτσιώτη, Ι. & Ι. Σταυρακόπουλου 2001: 185). Σελίδα 103 από 471

125 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-8: Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-9: ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ Πηγή: Zhuang et., al. 1999: 57 Λαμβάνοντας υπόψη την ανωτέρω διαδικασία, η καινοτομία μπορεί να πάρει κάποια από τις οχτώ παρακάτω μορφές, σύμφωνα με το άρθρο του Geoffrey A. Moore (2004: 88) στο Harvard Business Review, έτσι ώστε να έχει και πρακτική εφαρμογή για τις επιχειρήσεις: 1. Καινοτομία Διάσπασης. Έλκει πολύ το κοινό, ειδικότερα τον τύπο, διότι οι αγορές εμφανίζονται σαν από το πουθενά, δημιουργώντας νέες μαζικές πηγές πλούτου. Τείνει να έχει τις ρίζες της στα τεχνολογικά κενά, όπως εκείνο που βοήθησε τη Motorola να ανέβει στην κορυφή με την πρώτη γενεά των κινητών τηλεφώνων. Σελίδα 104 από 471

126 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 2. Καινοτομία Εφαρμογών. Οδηγεί τις υπάρχουσες τεχνολογίες σε νέες αγορές προκειμένου να εξυπηρετήσουν νέους στόχους, (π.χ. τα ATM s 39 των τραπεζών). 3. Καινοτομίες Προϊόντος. Οδηγεί τις εδραιωμένες προσφορές σε εδραιωμένες αγορές σε ένα ανώτερο επίπεδο. Για παράδειγμα, η εμφάνιση ενός νέου μοντέλου από την Toyota, το οποίο βασίζεται στην προγενέστερη τεχνογνωσία κατασκευής αυτοκινήτων της Toyota αλλά σαν μοντέλο είναι καινούργιο. 4. Καινοτομία Διαδικασίας. Καινοτομία νέου τρόπου ή διαδικασίας παραγωγής, επεξεργασίας κλπ. Στα παραδείγματα περιλαμβάνονται ο εκσυγχρονισμός της Dell σε ό,τι αφορά τα συστήματα υλοποίησης παραγγελιών και προσφοράς μέσω του υπολογιστή, η βελτίωση του συστήματος απογραφής της Wal-Mart που διαχειρίζονται οι πωλητές. 5. Καινοτομία Εμπειριών. Αναφέρεται σε επιφανειακές τροποποιήσεις προϊόντων ή διαδικασιών της αγοράς για καλύτερη και μεγαλύτερη εξυπηρέτηση του καταναλωτικού κοινού. 6. Καινοτομία Μάρκετινγκ. Βελτιώνουν τον τρόπο επικοινωνίας και επαφής με τον πελάτη (π.χ. η χρησιμοποίηση του διαδικτύου για την διαφήμιση της ταινίας «Ο Άρχοντας των Δακτυλιδιών»). 7. Καινοτομίες Επιχειρηματικού Μοντέλου. Επαναπροσδιορίζει μια εδραιωμένης αξίας πρόταση στον πελάτη ή ένα καθορισμένο ρόλο μιας επιχείρησης στην αλυσίδα της αξίας ή και τα δύο. (π.χ. η μετακίνηση της Gillette από το ξυράφι στο ξυραφάκι με λεπίδες, με άμεσο σκοπό την προσφορά καλύτερου προϊόντος στο αγοραστικό κοινό τους και με απώτερο σκοπό την αύξηση των κερδών τους). 8. Καινοτομία Δομών. Κεφαλαιοποιεί μέσα από τη διάσπαση, την αναδόμηση των βιομηχανικών σχέσεων. Καινοτόμες επιχειρήσεις όπως η Fidelity και η CITIGROUP, για παράδειγμα, χρησιμοποίησαν ένα εκσυγχρονισμένο σύστημα οικονομικών υπηρεσιών προκειμένου να προσφέρουν ευρύτερες ποικιλίες προϊόντων και υπηρεσιών στους πελάτες κάτω από ενιαίο φορέα. Το πρόβλημα που εμφανίζεται στο σημείο αυτό για τις ΜΜΕ είναι σε ποια από τις παραπάνω καινοτομίες θα πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους για να υιοθετήσουν και να διαχειριστούν άρτια τις νέες τεχνολογίες. Η απάντηση στο ερώτημα αυτό δεν είναι απλή, σύμφωνα με τον Geoffrey A. Moore (2004: 88), αλλά 39 Automated Teller Machine: Αυτόματη ταμειολογιστική μηχανή, επιτρέπει την διεκπεραίωση των τραπεζικών συναλλαγών (ανάληψη, κατάθεση, ερώτηση υπολοίπου, μεταφορά χρημάτων μεταξύ λογαριασμών, καταβολή χρημάτων σε τρίτους κ.α.) μεταξύ πελατών και τραπεζών. Σελίδα 105 από 471

127 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ιδιαίτερα περίπλοκη και πολυσύνθετη. Η απάντηση βρίσκεται στον κύκλο ζωής ζήτησης/τεχνολογίας (βλ. παρτ. 7). Δηλαδή ανάλογα σε ποια φάση βρίσκονται τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες που προσφέρει μια μικρομεσαία επιχείρηση στην αγορά θα χρησιμοποιήσει την ανάλογη καινοτομία, στο Harvard Business Review του Ιουλίου- Αυγούστου ο Moore (2004: 89) έρχεται να μας παρουσιάσει μια επέκταση του αρχικού μοντέλου το οποίο το ονομάζει «Ο Κύκλος Ζωής Ανάπτυξης της Αγοράς». Σύμφωνα με τον Moore oι πρώτες τέσσερις φάσεις του μοντέλου, αποτελούν τον κύκλο ζωής που ακολουθούν οι τεχνολογίες που υιοθετούνται από τις επιχειρήσεις και την αγορά. Η παρουσίαση του μοντέλου αυτού είναι μεγίστης σημασίας για την παρούσα έρευνα, διότι συμβάλει στην πληρέστερη κατανόηση του τρόπου με τον οποίο οι νέες τεχνολογίες υιοθετούνται από τις επιχειρήσεις προσφέροντας παράλληλα βοήθεια στην εξαγωγή έγκυρων και έγκριτων συμπερασμάτων. Ο κύκλος ζωής της αναπτυσσόμενης αγοράς του Moore (2004: 88-89) περιλαμβάνει τα παρακάτω στάδια - εκ τον οποίον τα πρώτα τέσσερα δημιουργούν τον κύκλο ζωής της υιοθετηθείσας τεχνολογίας (βλ. διάγραμμα 3-10): 1ο. Στάδιο: Αρχική Αγορά (Early Market). Όταν μια νέα τεχνολογία παρουσιάζεται για πρώτη φορά στην αγορά προσελκύει το ενδιαφέρον και την προσοχή πολλών διαφορετικών φορέων και παραγόντων που επιθυμούν να την εξετάσουν και αν τους εξυπηρετεί να την υιοθετήσουν. Οι ρεαλιστές αγοραστές είναι περίεργοι αλλά δεν δεσμεύονται. Ο τύπος, εντυπωσιασμένος, μέσα από δυναμικά άρθρα περιγράφει την τεχνολογία ως το επόμενο μεγάλο βήμα. 2ο. Στάδιο: Το χάσμα (The Chasm). Στο στάδιο αυτό η νέα τεχνολογία βρίσκεται μεταξύ φθοράς και αφθαρσίας γιατί έχει κάνει ήδη την εμφάνισή της στην αγορά οπότε δεν θεωρείται πλέον καινοτομία και η αποδοχή της είναι αρκετά περιορισμένη για να πείσει τους αγοραστές να προβούν στην χρησιμοποίηση της. Η υιοθέτηση της δεν εμφανίζει καμιά κινητικότητα, και τυπικά ο μόνος τρόπος για τους πωλητές να κινηθούν μπροστά είναι να εστιάσουν το ενδιαφέρον τους σε μια ειδικευμένη αγορά που πάσχει από ένα σοβαρό πρόβλημα για το οποίο η τεχνολογία είναι η μοναδική λύση. «Οι πραγματιστές που προβληματίζονται» σε μια τέτοια αγορά είναι οι μόνοι πελάτες που βοηθούν τη νέα τεχνολογία να διασχίσει το χάσμα. Σελίδα 106 από 471

128 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Σύγχρονα παραδείγματα τεχνολογίας σε περίοδο χάσματος είναι τα ασύρματα τρίτης γενεάς, οι υπολογιστές κατά παραγγελία, και οι πυρήνες καυσίμων 40 κλπ. 3ο. Στάδιο: Διάδρομος του Μπόουλινγκ (Bowling Alley). Η τεχνολογία κερδίζει έδαφος μεταξύ των πραγματιστών σε μια ή περισσότερες ειδικευμένες αγορές όπου συμβάλλει στην επίλυση ενός σοβαρού προβλήματος (όταν μια ειδικευμένη αγορά υιοθετεί κάποια τεχνολογία, οι παράπλευρες ειδικευμένες αγορές γίνονται περισσότερο ευάλωτες - και κατά συνέπεια ισχύει η κίνηση της κορύνας του μπόουλινγκ). Μέσα σε κάθε ειδικευμένη αγορά, εδραιώνεται μια ομάδα πιστών συνοδοιπόρων που ακολουθεί και έλκει ο ένας τον άλλο, οι οποίοι βλέπουν την αγορά στη γένεση της. Έξω από τις ειδικευμένες αγορές, υπάρχει ακόμα το άγνωστο. 4ο. Στάδιο: Σίφουνας (Tornado). Η νέα τεχνολογία, η οποία δεν θεωρείται πλέον νέα, έχει περάσει με επιτυχία την δοκιμασία της χρησιμότητας και πλέον όλοι την αντιλαμβάνονται σαν μια απαραίτητη και καθιερωμένη τεχνολογία για πολλές εφαρμογές. Όλοι αυτοί που δίσταζαν τώρα τρέχουν να προμηθευτούν την τεχνολογία αυτή και τα κέρδη αρχίζουν να παρουσιάζουν αύξουσα πορεία, με αποτέλεσμα ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων να αποκτά μια άγρια ομορφιά. 5ο. Στάδιο 5: Εδραίωση-Αρχικά Βήματα (Main Street Early). Στο στάδιο αυτό η εποχή των τεράστιων κερδών έχει περάσει ανεπιστρεπτί χωρίς βέβαια αυτό να σημαίνει ότι δεν δημιουργούνται ακόμα σοβαρά κέρδη. Επιτυγχάνεται ένα πρώτο βήμα εδραίωσης σε ό,τι αφορά το τμήμα της αγοράς που αντιστοιχεί στη λήψη παραγγελιών και που δε φαίνεται να αλλάζει για μεγάλο χρονικό διάστημα. Ακόμα και οι εταιρείες με μικρά μερίδια στην αγορά τυπικά λειτουργούν σωστά. Οι πελάτες εστιάζουν το ενδιαφέρον τους στο να βλέπουν συστηματική βελτίωση στις προσφορές και επιβραβεύουν τον καθένα με τις αγορές τους. 6ο. Στάδιο : Εδραίωση-Ωρίμανση (Main Street Mature) Η ανάπτυξη σε σχέση με τη συγκεκριμένη κατηγορία έχει φθάσει στα όρια της, ενώ αυξάνεται η εμπορευματοποίηση. Ένα δεύτερο κύμα που εδραιώνεται συμβάλλει στην εξάντληση των παραγγελιών, με τους επικεφαλείς της αγοράς να διαμορφώνουν μια υψηλού επιπέδου ανάπτυξη τόσο από πλευράς οργάνωσης όσο και διοίκησης. Τώρα οι πελάτες θεωρούν δεδομένη την κατηγορία, ενώ δεν ασχολείται πλέον με αυτή ο τύπος. Περαιτέρω, στα θετικά σημειώνεται ότι δεν υπάρχουν στον ορίζοντα ξεπερασμένες τεχνικές, και κατά συνέπεια υπάρχουν μηδενικοί κίνδυνοι σε ότι αφορά την αγορά. 40 Εκμετάλλευση του υδρογόνου για την κίνηση των αυτοκινήτων ώστε να καταργηθούν οι ρυπογόνες μηχανές εσωτερικής καύσης. Σελίδα 107 από 471

129 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 7ο. Στάδιο : Εδραίωση-Πτώση (Main Street Declining). Η κατηγορία βρίσκεται σε στάδιο ακινησίας, και οι κυρίαρχοι της αγοράς δεν μπορούν να ανταποκριθούν στις ανάγκες των καταναλωτών. Οι πελάτες τώρα ζητούν μια διέξοδο, μια κατεύθυνση ανάπτυξης που θα προσελκύσει τους επιχειρηματίες. Στον ορίζοντα βρίσκονται οι τεχνολογίες της επόμενης γενιάς, παρόλο ότι καμία δεν έχει ξεπεράσει το στάδιο του «σίφουνα». Η αγορά είναι ώριμη για κάποια μορφή διάσπασης, είτε μέσα από ξεπερασμένη τεχνολογία είτε μέσα από ένα δραστικά καινοτόμο επιχειρηματικό μοντέλο. 8ο. Στάδιο : Γραμμή Σφάλματος και Τέλος Διάρκειας Ζωής (Fault Line and End of Life). Η ξεπερασμένη τεχνολογία δρα όπως ο σεισμός, δημιουργώντας μια γραμμή σφάλματος μεταξύ των προϊόντων που πωλεί η εταιρεία και εκείνων που επιθυμεί τώρα η αγορά. Ο σίφουνας της επόμενης γενεάς σαρώνει τις δημιουργημένες βάσεις των εδραιωμένων πωλητών. Δεν υπάρχει λύση για τις εταιρείες που παράγουν με απαρχαιωμένη τεχνολογία και το μόνο ερώτημα που απομένει είναι πόσα χρήματα έχουν διάθεση οι πελάτες που απέμειναν να ξοδέψουν στη συγκεκριμένη κατηγορία προτού αυτή εξαφανιστεί. Η εξαγορά τμημάτων των επιχειρήσεων αυτών αποτελούν έναν ελκυστικό μηχανισμό για τη χρηματοδότηση αυτού του τμήματος της αγοράς που εξακολουθεί να υπάρχει. Σελίδα 108 από 471

130 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-10: Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Πηγή: Moore, A.G. (2004: 89) Η ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΩΝ ΚΑΙ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΗΝ ΚΑΜΠΥΛΗ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ Σύμφωνα με τον Geoffrey A. Moore (2004: 90) αν τοποθετήσουμε τις οχτώ διαφορετικές μορφές της καινοτομίας πάνω στην καμπύλη του κύκλου ζωής, τότε θα δούμε ότι κάθε επίπεδο έχει ανάγκη από διαφορετική οργάνωση και διοίκηση ώστε να αποδώσει το μεγαλύτερο κέρδος για την επιχείρηση (βλ. σχετ. διάγραμμα 3-11). ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-11: ΠΡΟΣΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΖΩΗΣ Πηγή: Moore, A.G. (2004: 90) Σελίδα 109 από 471

131 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Το παραπάνω σχήμα έχει ιδιαίτερη σημασία και χρησιμότητα για την έρευνα μας, διότι παρουσιάζει ουσιαστικά τρεις διαφορετικές αλλά αλληλοσυνδεόμενες θεωρίες ενσωματωμένες μέσα σε ένα γράφημα, συνδυάζοντας την καμπύλη του κύκλου ζωής της αναπτυσσόμενης αγοράς, με τον κύκλο ζωής που ακολουθούν οι νέες τεχνολογίες μέσα στην αγορά προσαρμόζοντας παράλληλα τις διαφορετικές μορφές της καινοτομίας σε κάθε ένα ξεχωριστώ στάδιο του κύκλου ζωής. Οι τρεις πρώτες μορφές της καινοτομίας διάσπαση, εφαρμογή και προϊόν κυριαρχούν στον κύκλο ζωής υιοθέτησης τεχνολογίας, συνεργαζόμενοι προκειμένου να συμβάλλουν στη δημιουργία μιας νέας κατηγορίας αγοράς. Αν δεν ξεσπάσει θύελλα δεν θα επέλθει καμιά μορφή καινοτομίας. Εντούτοις, από τη στιγμή που η αγορά θα κινηθεί προς την Εδραίωση αυτές οι μορφές καινοτομιών χάνουν τη δυνατότητα μόχλευσης. Όσο μεγάλο κι αν είναι το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα, δεν θα αντιστοιχεί με τις πηγές που απαιτούνται για την υλοποίηση του. Ας το πούμε κάπως αλλιώς, η αγορά δεν έχει καμιά διάθεση πλέον να προσφέρει τα έσοδα ή τα οριακά κέρδη που είναι αναγκαία για τη χρηματοδότηση αυτών των προσπαθειών. Σε αυτό το σημείο της εξέλιξης της αγοράς, εμφανίζεται μια νέα σειρά τύπων καινοτομίας- που περιλαμβάνει τη διαδικασία, την εμπειρία και το μάρκετινγκ. Και πάλι, οι τρεις αυτοί τύποι μπορεί να συνεργασθούν και έτσι μπορεί να χρησιμοποιηθούν χωριστά ή μαζί προκειμένου να δημιουργήσουν μεγάλες βελτιώσεις. Αργά ή γρήγορα, ακόμα και αυτές οι μορφές της καινοτομίας χάνουν τη χρησιμότητα τους και η αγορά κινείται σε μια αναπόφευκτη πτώση, συχνά με έναν περαιτέρω κίνδυνο μιας παρωχημένης τεχνολογίας στην ορίζοντα. Όμως, οι εταιρίες εξακολουθούν να έχουν προς εκμετάλλευση ακόμα δύο τύπους καινοτομίας: το επιχειρηματικό και το δομικό μοντέλο. Καθώς οι αγορές εμπορευματοποιούνται από τη μια πλευρά σε ό,τι αφορά την αλυσίδα της αξίας, σε κάποιο άλλο σημείο συμβαίνει το αντίθετο. Για παράδειγμα, σήμερα στην αυτοκινητοβιομηχανία, η συνήθης συντήρηση έχει εμπορευματοποιηθεί ενώ οι υπηρεσίες οδικής βοήθειας βγαίνουν από αυτή τη διαδικασία. Μια ευέλικτη επιχείρηση μπορεί να είναι σε θέση να αναβαθμίσει τη φήμη της έναντι των πελατών της να αναζωογονηθεί και να ανταποκριθεί στις ανάγκες τους με ένα εντελώς διαφορετικό τρόπο. Στην ήπια της μορφή, η αναζωογόνηση σκιαγραφεί ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο μέσα στην παλιά δομή. Στην Σελίδα 110 από 471

132 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων δυναμική της μορφή, συνιστά μια ριζική αναδιοργάνωση της επιχείρησης. Και από τις δύο όψεις, είναι ένα ιδιαίτερα επικίνδυνο εγχείρημα, όμως καθώς η αγορά βρίσκεται σε λάθος κατεύθυνση, η αναζωογόνηση αποτελεί τη μόνη διέξοδο προς τα εμπρός. Η άλλη εναλλακτική λύση είναι τα στελέχη να αποδεχθούν ότι το παιχνίδι τέλειωσε, ότι η αγορά βρίσκεται στο τέλος της ζωής της και να δώσουν την έγκριση τους η εταιρεία να αγοραστεί από επενδυτές, οι οποίοι σχεδιάζουν να εστιάσουν το ενδιαφέρον τους στη διανομή αντί στην επανεπένδυση του υπολοίπου ποσού των μετρητών. Σε τελευταία ανάλυση, στη συνέχεια, παρόλες τις πιέσεις της εμπορευματοποίησης συνεπεία της παγκοσμιοποίησης, η διοίκηση έχει ένα εντυπωσιακό σύνολο ευκαιριών προκειμένου να αυξήσει την αξία των μετόχων. Ήδη λίγοι είναι εκείνοι από τα Ανώτατα Διοικητικά Στελέχη που κοιμούνται εύκολα, διότι τα όνειρα τους τα κυνηγάει ένα παραλυτικό φάσμα, ο δαίμονας της αδράνειας Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΩΝ ΣΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ Η εφαρμογή του μοντέλου του κύκλου ζωής συνίσταται στο ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει διαχρονικά να διαφοροποιούν τον πυρήνα του ανταγωνισμού τους προκειμένου να επιτυγχάνουν σημαντικά έσοδα. Η δεξιότητα που αφορά την καινοτομία του προϊόντος που εξυπηρετεί με τον καλύτερο τρόπο την επιχείρηση στα αρχικά στάδια της αγοράς, δεν θα μπορέσει να συμβάλλει αποτελεσματικά στη φάση της Επιβίωσης, όπου απαιτούνται νέες εμπειρίες στη διαχείριση των διαδικασιών και στο μάρκετινγκ. Όμως οι προσπάθειες της διοίκησης για αλλαγή κατεύθυνσης εμποδίζονται από την αδράνεια που δημιουργεί η επιτυχία. Όσο βαθύτερα βρίσκεται η επιχείρηση στο κύκλο ζωής και όσο πιο επιτυχημένη είναι, τόσο υπάρχει μεγαλύτερη τάση να επιστρέψει στην πρότερη πορεία της. Για τις περισσότερες ομάδες στελεχών, η μεγαλύτερη πρόκληση συνίσταται στη μάχη ενάντια στην αδράνεια. Για να αντιμετωπισθεί η αδράνεια, η διοίκηση θα πρέπει να προωθήσει καινούριες καινοτομίες καθώς θα καταστρέφει παλαιές διαδικασίες και οργανισμούς. Το πιο συνηθισμένο λάθος που κάνουν οι ομάδες των στελεχών είναι όταν ψάχνοντας να υιοθετήσουν αλλαγές αφήνουν ανέπαφες τις δομές που έχουν κληροδοτηθεί. Ελπίζουν ότι η επιτυχία από το καινούριο θα απελευθερώσει πηγές από το παλιό και θα επιτρέψει την αλλαγή να επέλθει από πλευράς οργάνωσης με όσο το δυνατόν πιο ήπιο τρόπο. Αυτή η αντίληψη έχει μικρές πιθανότητες να πετύχει. Ο τρόπος για να προχωρήσουν μπροστά είναι να ξεριζώσουν πηγές από δομές και οργανισμούς που έχουν κληροδοτηθεί και να επανασχεδιάσουν τα στοιχεία αυτά προκειμένου τα εξυπηρετηθεί ο νέος Σελίδα 111 από 471

133 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων τύπος της καινοτομίας, ή, αν αυτό δεν είναι δυνατόν, να τα απομακρύνουν όλα από την εταιρεία. Κατά συνέπεια, η διοίκηση θα πρέπει να ακολουθήσει ένα διττό μονοπάτι παράλληλης δημιουργίας και καταστροφής. Σε ό,τι αφορά τη δημιουργία ο στόχος εστιάζεται στην επόμενη γενεά του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, έτσι το ενδιαφέρον θα πρέπει να εστιάζεται στην ομάδα εξεύρεσης καινοτόμων λύσεων. Η ομάδα αυτή θα πρέπει να βρίσκεται υπό την προστασία ενός ανώτερου στελέχους και να καθοδηγείται από κάποιον που έχει πάθος, και εμπειρία σε αυτό τον νέο τύπο καινοτόμων λύσεων. Ο επικεφαλής της ομάδας θα πρέπει πιθανότατα να είναι πρόσωπο που θα προσλαμβάνεται ειδικά γι αυτό το σκοπό, διότι θα πρέπει να είναι ένα υψηλοτάτου επιπέδου στέλεχος - και ο καλύτερος μέσα στην εταιρεία συνήθως έχει ταυτισθεί με τις ισχύουσες δομές. Τα υπόλοιπα μέρη της ομάδας, αντίθετα, θα πρέπει να είναι άτομα πολύ δυναμικά από μέσα από την εταιρεία ώστε η καινούρια προσπάθεια να στηρίζεται στις πραγματικότητες της ίδιας της επιχείρησης και μακροχρόνια, να απαγκιστρωθεί ανθρώπινο δυναμικό από τις κληρονομημένες διαδικασίες Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΜΕΣΩ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΤΩΝ ΜΜΕ Οι επιχειρήσεις και οι επιχειρηματίες οφείλουν να αντιληφθούν τις καινοτομίες σαν μια διαδικασία επίλυσης των προβλημάτων τους. Ιδιαίτερα για τις ΜΜΕ η υιοθέτηση νέων τεχνολογιών εκτός του ότι συμβάλλει, όπως θα δούμε και παρακάτω στην ομαλή και παραγωγική λειτουργία της επιχείρησης, έχει και σαν απώτερο σκοπό την δημιουργία καινοτομιών που θα την εδραιώσουν και θα αυξήσουν το μερίδιο της μέσα στην αγορά. Οπότε είναι απαραίτητο οι ιδιοκτήτες-διευθυντές των ΜΜΕ να αντιληφθούν την καινοτομία ως έναν εργαλείο επίλυσης των επιχειρηματικών προβλημάτων τους. Στο παρακάτω διάγραμμα 3-12, το οποίο είναι τροποποίηση των σχημάτων 30 και 31 του βιβλίου του Majaro Managing ideas for profit The creative gap (1992: ), παρουσιάζονται τα οχτώ βήματα επίλυσης των επιχειρηματικών προβλημάτων, ξεκινώντας από την εύρεση του προβλήματος και καταλήγοντας σε μια πραγματική καινοτομία. Στην πραγματικότητα, όμως, η καινοτομία μπορεί να λύσει ένα πρόβλημα ενώ παράλληλα να βοηθήσει στην ανακάλυψη ενός άλλου. Για παράδειγμα, η καινοτομία των ηλεκτρονικών υπολογιστών έφερε επανάσταση στους χώρους εργασίας όλων των επιχειρήσεων, με αποτέλεσμα να φτάσουν σε σημείο πλήρης εξάρτησης από τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές. Σε περίπτωση μάλιστα που το Σελίδα 112 από 471

134 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων σύστημα παρουσιάσει κάποια βλάβη ο ρυθμός εργασίας μειώνεται ή ακόμα παύει εντελώς μέχρι να αποκατασταθεί η ζημιά. Στο παράδειγμα αυτό, βλέπουμε τις αντίθετες συνέπειες από την καινοτομία των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Φυσικά τα οφέλη από την χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών είναι τεράστια και η χρήση τους έφερε περισσότερα θετικά παρά αρνητικά τόσο στις επιχειρήσεις όσο και σε ολόκληρη την ανθρωπότητα. Αυτό που θέλουμε να δείξουμε με το παράδειγμα αυτό είναι ότι μέσα στην διάρκεια της ζωής μιας επιχείρησης, η επίλυσης των προβλημάτων ακολουθεί κυκλική παρά γραμμική ροή (Zhuang, L. Et al., 1999: 58). ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 3-12: Η ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ 8. Καινοτομία 1. Εύρεση προβλήματος 2. Εξέταση προβλήματος 7. Πλάνο εφαρμογής σχεδίου 3. Ανάλυσης αιτίας και αποτελέσματος 6. Αξιολόγηση των ιδεών 5. Δημιουργική σύλληψη ιδεών για την αντιμετώπιση του προβλήματος 4. Απολογισμός προβλήματος Πηγή: Τροποποίηση από τα σχήματα 30 και 31 του Majaro (1992: ) Η καινοτομία σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να αντιμετωπιστεί από τους επιχειρηματίες σαν ακόμα μία επιχειρηματική στρατηγική ή τέχνασμα αλλά σαν επιτακτική ανάγκη για την μελλοντική βιωσιμότητα της επιχείρησης. Επιπλέον, δεν πρέπει να μείνει στη βελτίωση μόνο των προϊόντων αλλά και των συστημάτων: Διαχείριση Εξειδίκευση Νέες τεχνολογίες Δικτύωση Σελίδα 113 από 471

135 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Οι ελληνικές ΜΜΕ πρέπει να στοχεύσουν στην ποιοτική βελτίωση των παραγόμενων προϊόντων και υπηρεσιών, με τελικό σκοπό τη διεύρυνση των δραστηριοτήτων τους στις διεθνής αγορές, όχι μόνο στον τομέα διάθεσης των προϊόντων, αλλά κυρίως στη συνεργασία με ομοειδείς επιχειρήσεις σε επιχειρηματικές δράσεις που απαιτούν τεχνογνωσία, έρευνα και ανάπτυξη (Πετρόπουλος, Δ. 2004: 19). Σελίδα 114 από 471

136 Επιχειρηματική Στρατηγική & Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων 3.5 ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ Στο κεφάλαιο αυτό δόθηκε έμφαση στην υφιστάμενη στρατηγική οργάνωση και διοίκηση των ΜΜΕ. Συγκεκριμένα, εξετάστηκαν η εξέλιξη και η χρησιμότητα της επιχειρηματικής στρατηγικής και τα στοιχεία που συνθέτουν μια επιτυχημένη στρατηγική. Στη συνέχεια παρουσιάστηκαν και αναλύθηκαν τα μοντέλα οργάνωσης και διοίκησης μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων, ενώ ιδιαίτερη προσοχή δόθηκε στη σημασία του σύγχρονου επιχειρηματικού μοντέλου και την σημασία του για την επιχείρηση. Στις ενότητες και παρουσιάστηκε ο τρόπος διαμόρφωσης της επιχειρησιακής στρατηγικής αναλύοντας τις παραμέτρους του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. Η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος των ΜΜΕ κρίθηκε επιβεβλημένη διότι η στρατηγική καθώς και η δημιουργία στρατηγικής βασίζεται εξολοκλήρου στο τρόπο δράσης των ανταγωνιστών. Τέλος, το κεφάλαιο ολοκληρώθηκε με το στρατηγικό ρόλο και τις μορφές της καινοτομίας και πως αυτές συμβάλλουν μαζί με την τεχνολογία στην καμπύλη του κύκλου ζωής των προϊόντων-υπηρεσιών, τον τρόπο χρήσης της καινοτομίας από τις επιχειρήσεις καθώς και την χρήση της καινοτομίας ως μέσο επίλυσης σοβαρών προβλημάτων από τις ΜΜΕ. Σελίδα 115 από 471

137 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ & ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ «Ο πρώτος κανόνας κάθε τεχνολογίας στις επιχειρήσεις είναι ότι οι αυτοματισμοί που εφαρμόζονται σε μια αποτελεσματική επιχείρηση θα αυξήσουν την αποτελεσματικότητά της. Ο δεύτερος κανόνας είναι πως οι αυτοματισμοί που εφαρμόζονται σε μια αναποτελεσματική επιχείρηση θα αυξήσουν την αναποτελεσματικότητά της» Bill Gates 4.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η τεχνολογία αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι εργασιών και δράσεων κάθε επιχείρησης και όχι απλά ένα πολυτελές αγαθό ή μια μόδα που σύντομα θα ξεπεραστεί. Η χρήση των αντίστοιχων τεχνολογιών από τις επιχειρήσεις και ειδικά τις μικρομεσαίες κρίνεται αναγκαία για την βιωσιμότητα τους στο μέλλον. Ο νέος οικονομικός ανταγωνισμός, όπως είδαμε στο προηγούμενο κεφάλαιο, βασίζεται στην τεχνολογία και την γνώση. Οι νέες τεχνολογίες σε συνδυασμό με την παγκοσμιοποίηση, εντείνουν τον διεθνή ανταγωνισμό, τον ρυθμιστικό ρόλο του κράτους και ταυτόχρονα δίνουν στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις νέες δυνατότητες συμμετοχής στην διεθνή αγορά. Φυσικά, όλος αυτός ο τεχνολογικός εξοπλισμός έχει ως αποτέλεσμα, την διαρθρωτική αλλαγή της αγοράς καθώς δημιουργούνται νέες δεξιότητες με ανάγκη συνεχής εκπαίδευσης και ενημέρωσης, την επανεξέταση των τεχνολογικών θεμάτων από τους ιδιοκτήτεςδιευθυντές των ΜΜΕ, την ενεργητική συμβολή του κράτους και της Ευρωπαϊκής Ένωσης καθώς και την ακαδημαϊκή έρευνα που θα προετοιμάσει το έδαφος για την ασφαλή και τεκμηριωμένη αποδοχή των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών. Οι νέες τεχνολογίες που είναι διαθέσιμες στις επιχειρήσεις είναι οι τεχνολογίες παραγωγής και οι τεχνολογίες γραφείου. Οι τεχνολογίες παραγωγής έχουν ως σκοπό Σελίδα 116 από 471

138 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων τους την βελτίωση των παραγωγικών διαδικασιών της επιχείρησης. Η διοίκηση παραγωγής έχει αρμοδιότητα για ένα σύνολο αποφάσεων που επηρεάζει καθοριστικά την ανταγωνιστικότητα κάθε επιχείρησης. Μεταξύ των στρατηγικών αποφάσεων που επηρεάζονται σημαντικά από τη διοίκηση παραγωγής είναι η σχεδίαση νέων προϊόντων-υπηρεσιών, η σχεδίαση νέων-βελτιωμένων παραγωγικών διαδικασιών και η ανάπτυξη επιχειρηματικής ευεξίας (παραδείγματα τέτοιων τεχνολογιών είναι η CAD 41, η CAM 42, η CIM 43, η FMS 44, η ρομποτική κ.α.). Εκτός από τις τεχνολογίες παραγωγής έχουμε και τις τεχνολογίες γραφείου, οι οποίες έχουν ως στόχο τους την βελτίωση των δραστηριοτήτων του γραφείου, όπου παρατηρείται πιο έντονα η ανάγκη για αποτελεσματικότερη συλλογή, ανάλυση, αποθήκευση, και επικοινωνία πληροφοριών εκείνων που υποβοηθούν τη λήψη των διοικητικών αποφάσεων. Οι κυριότερες εξελίξεις σε αυτόν τον τομέα είναι η ανάπτυξη της τεχνολογίας των προσωπικών υπολογιστών, η ένταξη τους σε δίκτυα, το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, η ανάπτυξη νέων συστημάτων τηλεπικοινωνίας, κ.ά. (Δερβιτσιώτης, Κ. 1993: 297). των Η παρούσα διδακτορική διατριβή εξετάζει τις Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνίας (ΤΠΕ), οι οποίες επηρεάζουν, όπως θα δούμε και στην συνέχεια, τις τεχνολογίες παραγωγής και τις τεχνολογίες γραφείου. Οι ΤΠΕ αποτελούν πλέον ξεχωριστό τομέα δράσης και σχεδιασμού μέσα σε μία μικρομεσαία επιχείρηση και οφείλουν όλοι όσοι ασχολούνται άμεσα ή έμμεσα με την επιχειρηματικότητα να τις λάβουν σοβαρά υπόψη τους. Ουσιαστικά, οι ΤΠΕ αποτελούνται από την Πληροφορική (Information Technology), την τεχνολογία δηλαδή, της συγκέντρωσης, επεξεργασίας και διανομής πληροφοριών με ηλεκτρονικά μέσα. Τα Συστήματα Πληροφοριών (Information Systems) όπου ασχολούνται με την μέθοδο συστηματικής συγκέντρωσης και παροχής πληροφοριών (παρελθόντος, παρόντος και μελλοντικών προοπτικών) σχετικών με την εσωτερική λειτουργία της επιχείρησης και το περιβάλλον της, και τις Ψηφιακές Τεχνολογίες (αναλύονται ξεχωριστά στο κεφάλαιο 5) που έχουν ως κύρια χαρακτηριστικά του την ελεύθερη, γρήγορη και φθηνή επικοινωνία και χρησιμοποιούνται ήδη από τις επιχειρήσεις για τις διεπιχειρηματικές συναλλαγές τους 41 Computer Assisted Design για την υποβοήθηση της γρήγορης σχεδίασης και αναθεώρησης των τεχνικών προδιαγραφών προϊόντων. 42 Computer Aided Manufacturing για την υποβοήθηση της γρήγορης σχεδίασης και προσαρμογής της παραγωγικής διαδικασίας σε αλλαγές προδιαγραφών. 43 Computer Integrated Manufacturing για την ολοκληρωμένη σχεδίαση με τη βοήθεια ηλεκτρονικού υπολογιστή των προϊόντων και παραγωγικών διαδικασιών. 44 Flexible Manufacturing Systems για τη γρήγορη προσαρμογή μιας παραγωγικής διαδικασίας σε μεταβολές στις προδιαγραφές ενός προϊόντος και στο μέγεθος του όγκου παραγωγής. Σελίδα 117 από 471

139 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων με άλλες επιχειρήσεις (B2B) ή/και με το καταναλωτικό κοινό (B2C). Τέλος, όλα τα συστήματα-τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται σήμερα απαιτούν δίκτυα και συστήματα τηλεπικοινωνιών, τα οποία, επίσης, αναλύονται στο παρόν κεφάλαιο. Το βασικό χαρακτηριστικό των ΤΠΕ είναι ότι συνεχώς μεταβάλλονται αναγκάζοντας τις επιχειρήσεις να αλλάξουν μαζί τους, αν φυσικά επιθυμούν να ανταποκριθούν στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες μίας δυναμικής διεθνοποιημένης αγοράς. Η υιοθέτηση και χρήση των τεχνολογιών αυτών από την πλειονότητα των ευρωπαϊκών αλλά και ελληνικών επιχειρήσεων έχει ως αποτέλεσμα την σημαντική αλλαγή του τρόπου επιχειρηματικότητας, αφού η δικτύωση των ΜΜΕ και οι στρατηγικές που θα ακολουθήσουν γίνονται καθοριστικές για την επιβίωση και επιτυχία τους, επίσης σημαντική αλλαγή παρουσιάζεται και στην αγορά εργασίας καθώς δημιουργούν νέες θέσεις εργασίας που απαιτούν καινούργιες δεξιότητες, την ανάγκη συνεχούς μάθησης και επιβάλλουν την μεταβολή του εκπαιδευτικού συστήματος, καθώς και την προσαρμογή των εργασιακών σχέσεων. Οι ραγδαίες αυτές αλλαγές εγκυμονούν και κινδύνους, και επιβάλλουν πολιτικές για την αντιμετώπιση τους. Δεν είναι καθόλου θεμιτό, οι νέες τεχνολογίες να δημιουργήσουν έναν νέο αναλφαβητισμό καταρχήν, σε αυτούς τους «πληροφοριακά» έχοντες και μη-έχοντες, ούτε να οδηγήσουν στην περιθωριοποίηση κοινωνικών ομάδων, εργαζομένων ακόμη και επιχειρήσεων. Από τα προαναφερθέντα αναδύεται η εικόνα ότι οι νέες ηλεκτρονικές-ψηφιακές τεχνολογίες 45 αποτελούν πλέον ξεχωριστό τμήμα κάθε επιχείρησης, εντός του οποίου συνδέονται οι λειτουργίες όλων των άλλων τμημάτων με αποτέλεσμα να χρειάζεται κι αυτό το τμήμα ξεχωριστή στρατηγική οργάνωση και διοίκηση, όπως συμβαίνει και με τα τμήματα μάρκετινγκ, οικονομικών, διαχείρισης και λειτουργίας κλπ. 45 Χρησιμοποιώντας τον όρο ψηφιακή τεχνολογία εννοούμε την τεχνολογία αυτή που καταχωρίζει, τροποποιεί, επεξεργάζεται ή διαβιβάζει δεδομένα με τη μορφή αριθμητικών ψηφίων ή διακεκριμένων στοιχείων (Μπαμπινιώτης, 2004: 1163). Η ηλεκτρονική τεχνολογία εκτός από την επεξεργασία πληροφοριών και δεδομένων με υψηλή ταχύτητα και ακρίβεια, χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα κάθε φορά προγράμματα και μηχανήματα (υπολογιστές και περιφερειακά όπως εκτυπωτές, Fax κλπ.), συμπεριλαμβάνει οτιδήποτε γίνεται ή διατίθεται μέσω Διαδικτύου, ηλεκτρονική αλλήλογραφία ( ), ηλεκτρονικό εμπόριο, ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων και πληροφοριών στο Διαδίκτυο για την ολοκλήρωση εμπορικών πράξεων και μεταξύ των επιχειρήσεων B2B και με τους καταναλωτές B2C, τραπεζικές συναλλαγές κλπ. (Μπαμπινιώτης, 2004: 410). Σελίδα 118 από 471

140 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζεται η επιστημονική βιβλιογραφία και αρθρογραφία σχετικά με τις τεχνολογίες πληροφορικής και επικοινωνίας και καταδεικνύεται η επιρροή τους στην εξέλιξη του επιχειρηματικού συστήματος διοίκησης των ΜΜΕ. Επιπλέον, αναπτύσσονται θέματα που αφορούν μεθοδολογίες ανάπτυξης και διοίκησης των ΜΜΕ μέσω των ΤΠΕ καθώς και ο τρόπος επίδρασης τους στο σύνολο των επιχειρηματικών διαδικασιών. Τέλος, τα σχετικά μοντέλα και έρευνες γνωστών ερευνητών-ακαδημαϊκών που παρουσιάζονται παρακάτω αποτελούν τον πρόδρομο της έρευνας μας, προσφέροντας μας παράλληλα τα θεμέλια εκείνα για να στηριχτεί με σταθερότητα και να αναπτυχθεί με κανονικότητα η επόμενη γενιά επιχειρησιακής στρατηγικής των ΜΜΕ, την οποία επιθυμούμε και ελπίζουμε να προσφέρουμε. 4.2 ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ; Σύμφωνα με τον Laudon, (2006: 8) ένα πληροφοριακό σύστημα μπορεί να οριστεί τεχνικά ως ένα σύνολο αλληλοσχετιζόμενων στοιχείων, τα οποία συλλέγουν ή ανακτούν, επεξεργάζονται, αποθηκεύουν και διανέμουν πληροφορίες που υποστηρίζουν τη λήψη αποφάσεων και τον έλεγχο σε έναν οργανισμό. Επίσης τα πληροφορικά συστήματα μπορούν να βοηθήσουν τα στελέχη και το προσωπικό στην ανάλυση προβλημάτων, στην απεικόνιση σύνθετων θεμάτων και στη δημιουργία νέων προϊόντων. Με τον όρο πληροφορία εννοούμε δεδομένα τα οποία έχουν διαμορφωθεί έτσι ώστε να αποκτούν νόημα και να είναι χρήσιμα στους ανθρώπους. Τρεις είναι οι δραστηριότητες με τις οποίες ένα πληροφοριακό σύστημα παράγει τις πληροφορίες που χρειάζεται ο οργανισμός για να λαμβάνει αποφάσεις, να ελέγχει λειτουργίες, να αναλύει προβλήματα και να δημιουργεί νέα προϊόντα ή υπηρεσίες. Αυτές οι δραστηριότητες είναι η είσοδος (input), η επεξεργασία (processing) και η έξοδος (output) (βλ. διάγραμμα 4-1). Σελίδα 119 από 471

141 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-1: ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΝΟΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ Προμηθευτές ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ Πελάτες ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Είσοδος Επεξεργασία Ταξινόμηση Διευθέτηση Υπολογισμοί Αναπληροφόρηση Έξοδος Εποπτικές Αρχές Μέτοχοι Ανταγωνιστές Πηγή: K. Laudon & J. Laudon, 2006: 10 Από το παραπάνω σχήμα, φαίνεται, ότι η είσοδος συλλαμβάνει ή συλλέγει πρωτογενή δεδομένα μέσα από τον οργανισμό ή από το εξωτερικό περιβάλλον του. Η επεξεργασία μετατρέπει αυτήν την πρωτογενή είσοδο σε μια πιο κατανοητή μορφή. Η έξοδος μεταφέρει τις επεξεργασμένες πληροφορίες στους ανθρώπους ή στις δραστηριότητες που θα τις χρησιμοποιήσουν. Τέλος, τα πληροφοριακά συστήματα χρειάζονται επίσης αναπληροφόρηση (feedback), η οποία είναι έξοδος που επιστρέφει στα κατάλληλα μέλη του οργανισμού για να τα βοηθήσει να αξιολογήσουν ή να διορθώσουν τη φάση της εισόδου (K. Laudon & J. Laudon, 2006: 9) Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Η τεχνολογία των πληροφοριών είναι ένα από τα πολλά εργαλεία που διαθέτουν τα στελέχη για να αντιμετωπίσουν με επιτυχία τις αλλαγές. Το υλικό των υπολογιστών είναι ο υλικός εξοπλισμός που χρησιμοποιείται για τις δραστηριότητες εισόδου, επεξεργασίας και εξόδου ενός πληροφοριακού συστήματος. Αποτελείται από τα εξής στοιχεία: Σελίδα 120 από 471

142 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Τη μονάδα επεξεργασίας του υπολογιστή, Τις διάφορες συσκευές εισόδου, εξόδου και αποθήκευσης Τα υλικά μέσα που συνδέουν όλες αυτές τις συσκευές μεταξύ τους Το λογισμικό των υπολογιστών αποτελείται από λεπτομερείς προκαθορισμένες εντολές, οι οποίες ελέγχουν και συντονίζουν τα στοιχεία του υλικού των υπολογιστών σε ένα πληροφοριακό σύστημα. Η τεχνολογία αποθήκευσης περιλαμβάνει τόσο τα υλικά μέσα στα οποία αποθηκεύονται δεδομένα, όπως μαγνητικοί ή οπτικοί δίσκοι ή ταινίες, όσο και το λογισμικό που κατευθύνει την οργάνωση των δεδομένων σε αυτά τα υλικά μέσα. Η τεχνολογία επικοινωνιών που αποτελείται τόσο από υλικές συσκευές όσο και από λογισμικό, συνδέει τα διάφορα μέρη του υλικού και μεταφέρει δεδομένα από μια φυσική θέση σε μία άλλη. Οι υπολογιστές και ο εξοπλισμός επικοινωνιών έχουν τη δυνατότητα να συνδέονται σε δίκτυα ώστε να χρησιμοποιούν από κοινού φωνή, δεδομένα, εικόνες, ήχο ή ακόμα και βίντεο. Όλες αυτές οι τεχνολογίες αποτελούν πόρους των οποίων μπορεί να γίνεται κοινή χρήση μέσα στον οργανισμό και συνιστούν την υποδοχή τεχνολογίας πληροφοριών της επιχείρησης. Η υποδοχή τεχνολογίας πληροφοριών αποτελεί το θεμέλιο ή τη βάση πάνω στην οποία η επιχείρηση μπορεί να αναπτύξει το δικό της συγκεκριμένο πληροφοριακό σύστημα. Κάθε οργανισμός πρέπει να σχεδιάζει και να διαχειρίζεται προσεχτικά την υποδομή της τεχνολογίας των πληροφοριών του, έτσι ώστε να έχει το σύνολο των τεχνολογικών υπηρεσιών που χρειάζεται για τις εργασίας που θέλει να εκτελεί με τα πληροφοριακά συστήματα (K. Laudon & J. Laudon, 2006: 16). Σελίδα 121 από 471

143 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων 4.3 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ & ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Βασική προϋπόθεση για την αποτελεσματική χρήση της τεχνολογίας από τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις είναι η λεπτομερής ανάλυση και ο ορθώς σχεδιασμός του πληροφοριακού συστήματος τόσο σε οριζόντιο όσο και σε κάθετο επίπεδο. Ένα πληροφοριακό σύστημα μπορεί να αποτελείται από άλλα μικρότερα συστήματα, επίσης μπορεί να αποτελεί τμήμα ενός μεγαλύτερου συστήματος. Γενικά ένα υπο-σύστημα είναι ένα σύστημα εντός ενός μεγαλύτερου συστήματος, για παράδειγμα, το πληροφοριακό σύστημα «Γενική Λογιστική» μπορεί να είναι υπο-σύστημα του «Οικονομικού πληροφοριακού συστήματος» και το πληροφοριακό σύστημα «Ισολογισμός» να είναι υπο-σύστημα του πληροφοριακού συστήματος «Γενική Λογιστική». Παρακάτω εξετάσουμε το ρόλο που διαδραματίζουν οι διάφοροι τύποι πληροφοριακών συστημάτων. Αρχικά, εξετάζουμε τους τρόπους κατάταξης των πληροφοριακών συστημάτων με βάση το οργανωσιακό επίπεδο που υποστηρίζουν. Στη συνέχεια, εξετάζουμε τα συστήματα με βάση την οργανωσιακή λειτουργία που εξυπηρετούν και παρουσιάζουμε πως τα συστήματα μπορούν να υποστηρίξουν επιχειρηματικές διεργασίες για τις σημαντικότερες επιχειρηματικές λειτουργίες και διεργασίες που επεκτείνονται σε περισσότερες από μια λειτουργία. Τέλος, εξετάζονται οι επιχειρησιακές εφαρμογές, οι οποίες συνίστανται σε επιχειρησιακά συστήματα, συστήματα διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας, συστήματα διαχείρισης πελατειακών σχέσεων και συστήματα διαχείρισης γνώσεων ΤΑ ΔΙΑΦΟΡΑ ΕΙΔΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Σύμφωνα με τον K. Laudon (2006: 47), τρεις είναι οι βασικές κατηγορίες των συστημάτων που εξυπηρετούν τα διαφορετικά επίπεδα του οργανισμού: 1. Τα συστήματα εκτελεστικού επιπέδου 2. Τα συστήματα διοικητικού επιπέδου, και, 3. Τα συστήματα στρατηγικού επιπέδου Σελίδα 122 από 471

144 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Τα συστήματα εκτελεστικού επιπέδου (operational-level systems) υποστηρίζουν τα εκτελεστικά στελέχη στην παρακολούθηση των στοιχειωδών δραστηριοτήτων και συναλλαγών της επιχείρησης (π.χ. πωλήσεις, εισπράξεις, καταθέσεις, μισθοδοσία, πιστωτικές αποφάσεις και ροή υλικών σε ένα εργοστάσιο). Ο βασικός σκοπός των συστημάτων σε αυτό το επίπεδο είναι να απαντούν σε τρέχουσες ερωτήσεις (π.χ. πόσες πρώτες ύλες υπάρχουν στην αποθήκη κλπ.) και να παρακολουθούν τη ροή των συναλλαγών της επιχείρησης. Τα συστήματα διοικητικού επιπέδου (management-level systems) εξυπηρετούν την παρακολούθηση, τον έλεγχο, τη λήψη αποφάσεων και τις διοικητικές δραστηριότητες των μεσαίων στελεχών. Κατά κανόνα, τα συστήματα διοικητικού επιπέδου εκδίδουν περιοδικές αναφορές και όχι άμεσες εκτελεστικές πληροφορίες (π.χ. το σύστημα ελέγχου κόστους μεταθέσεων του προσωπικού που εκδίδει αναφορές για τις δαπάνες μετακόμισης κλπ.). Μερικά συστήματα διοικητικού επιπέδου υποστηρίζουν τη λήψη αποφάσεων σε με τρέχοντα ζητήματα και εστιάζουν σε λιγότερο δομημένες αποφάσεις, για τις οποίες οι ανάγκες πληροφόρησης δεν είναι σαφείς. Αυτά τα συστήματα συχνά καλούνται να απαντήσουν σε ερωτήσεις του τύπου τι θα συμβεί αν : Ποια θα είναι η επίπτωση στα προγράμματα παραγωγής αν διπλασιάσουμε τις πωλήσεις το μήνα Δεκέμβριο; Οι απαντήσεις σε τέτοια ερωτήματα χρειάζονται συχνά νέα δεδομένα τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό της επιχείρησης, τα οποία δεν είναι εύκολο να αποκτηθούν από τα υπάρχοντα συστήματα εκτελεστικού επιπέδου. Τα συστήματα στρατηγικού επιπέδου (strategic-level systems) βοηθούν τα ανώτερα στελέχη να αντιμετωπίσουν και να εξετάσουν στρατηγικά ζητήματα και μακροπρόθεσμες τάσεις, τόσο μέσα στην επιχείρηση όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον της. Το κύριο μέλημα τους είναι να αντιστοιχίσουν τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον στις υφιστάμενες δυνατότητες του οργανισμού (π.χ. ποιες είναι οι μακροπρόθεσμες τάσεις κόστους του κλάδου και ποια σχέση έχει η εταιρεία με αυτές;) Τα πληροφοριακά συστήματα εξυπηρετούν επίσης τους κύριους λειτουργικούς τομείς της επιχείρησης, όπως τις πωλήσεις και το μάρκετινγκ, την παραγωγή, τη χρηματοοικονομική διαχείριση, το λογιστήριο και τους ανθρώπινους πόρους. Ένας Σελίδα 123 από 471

145 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων τυπικός οργανισμός έχει συστήματα εκτελεστικού, διοικητικού και στρατηγικού επιπέδου σε κάθε λειτουργικό τομέα ΟΙ ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΚΥΡΙΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Σύμφωνα με την διεθνή βιβλιογραφία (Davenport, T 2000., Hitt, L. et al., 2002: 78, Kumar, K., 2001: 60, Malone, T., et. al. 1999: 426, O Leary, D., 2000, Laudon, K. & Laudon, J. 2006: 49) τα πληροφοριακά συστήματα έχουν κατηγοριοποιηθεί σε τέσσερις κύριους τύπους που αντιστοιχούν σε κάθε ένα από τα τρία οργανωσιακά επίπεδα: 1. Στο εκτελεστικό επίπεδο η επιχείρηση χρησιμοποιεί Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών (Transaction Processing Systems, TPS). 2. Στο διοικητικό επίπεδο η επιχείρηση χρησιμοποιεί Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης (Management Information Systems, MIS) και Συστήματα Υποστήριξης Αποφάσεων (Decision-Support Systems, DSS.) 3. Τέλος, στο στρατηγικό επίπεδο η επιχείρηση κάνει χρήση των Συστημάτων Υποστήριξης Διοίκησης (Executive Support Systems, ESS). Παρακάτω παρουσιάζονται αναλυτικά οι τέσσερις τύποι πληροφοριακών συστημάτων, ποια είναι τα χαρακτηριστικά τους, τι εργασίες φέρουν εις πέρας, από ποιους κυρίως χρησιμοποιούνται καθώς και πρακτικές παρουσιάσεις αυτών των συστημάτων όπως χρησιμοποιούνται από τις σημερινές επιχειρήσεις ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ (TPS) Τα συστήματα επεξεργασίας συναλλαγών είναι τα βασικά επιχειρηματικά συστήματα που εξυπηρετούν το εκτελεστικό επίπεδο του οργανισμού. Το σύστημα επεξεργασίας συναλλαγών είναι ένα μηχανογραφημένο σύστημα, το οποίο εκτελεί και καταγράφει τις τρέχουσες καθημερινές συναλλαγές που είναι απαραίτητες για τη διεξαγωγή της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Υπάρχουν πέντε λειτουργικές κατηγορίες επεξεργασίας συναλλαγών (TPS): πωλήσεων/μάρκετινγκ, κατασκευής/παραγωγής, χρηματοοικονομικών/λογιστηρίου, ανθρωπίνων πόρων και άλλοι τύποι συστημάτων ειδικοί για ένα συγκεκριμένο κλάδο. Σελίδα 124 από 471

146 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Στον παρακάτω πίνακα 4-1 παρουσιάζονται οι πέντε κατηγορίες των συστημάτων επεξεργασίας συναλλαγών, οι κύριες λειτουργίες τους καθώς και τα κύρια συστήματα εφαρμογών. ΠΙΝΑΚΑΣ 4-1: ΤΥΠΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ TPS ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΚΥΡΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Συστήματα πωλήσεων / Μάρκετινγκ ΤΥΠΟΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ (TPS) Συστήματα Συστήματα Συστήματα κατασκευής / χρηματοοικονομικών ανθρώπινων Παραγωγής / Λογιστηρίου πόρων Συστήματα διαχείρισης κεφαλαίων Πηγή: K. Laudon & J. Laudon, 2006: 50 Άλλοι τύποι (π.χ. σε εκπαιδευτικά ιδρύματα) Εξυπηρέτηση Χρονικός Γενικό καθολικό Αρχεία Εγγραφές πελατών προγραμματισμός προσωπικού Διαχείριση Πωλήσεων Προμήθειες Τιμολόγηση Παροχές Αρχεία βαθμολογίας Παρακολούθηση Προωθήσεων Αποστολές / παραλαβές Κοστολόγηση Μισθοδοσία 46 Αρχεία μαθημάτων Αλλαγές τιμών Εκμετάλλευση Εργασιακές σχέσεις Μητρώα αποφοίτων Επικοινωνία με αντιπροσώπους Εκπαίδευση Πληροφοριακό σύστημα παραγγελιών Σύστημα προμηθειών Σύστημα στήριξης πωλήσεων Συστήματα ελέγχου μηχανών Συστήματα εντολών προμηθειών Συστήματα ελέγχου ποιότητας Γενικό καθολικό Μισθοδοσία Εισπρακτέοι / πληρωτέοι λογαριασμοί Περιγραφή καθηκόντων των θέσεων εργασίας της επιχείρησης Αρχεία εργαζομένων Συστήματα επιδομάτων Απογραφή δεξιοτήτων εργαζομένων Σύστημα εγγραφών Σύστημα μεταγραφών σπουδαστών Σύστημα ελέγχου διδακτέας ύλης Σύστημα δωρεών αποφοίτων Στο παρακάτω διάγραμμα 4-2 παρουσιάζεται ένα τυπικό λογιστικό σύστημα επεξεργασίας συναλλαγών που υπάρχει στις περισσότερες επιχειρήσεις. Το σύστημα μισθοδοσίας παρακολουθεί τις πληρωμές που γίνονται στο προσωπικό. Το πρωτεύον αρχείο (master file) αποτελείται από διακριτές πληροφορίες (π.χ. όνομα, διεύθυνση αριθμό μητρώου του υπαλλήλου) που ονομάζονται στοιχεία δεδομένων. Νέα δεδομένα 46 Από τις προσωπικές συνεντεύξεις που διενεργήθηκαν στις επιχειρήσεις στο πλαίσιο της διδακτορικής έρευνας, τονίστηκε από τους συνεντευξιαζόμενους η ανάγκη σύνδεσης του πληροφοριακού συστήματος «Μισθοδοσίας» με το οικονομικό σύστημα και με το σύστημα διοικήσεως προσωπικού για ευνόητους λόγους. Σελίδα 125 από 471

147 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων καταχωρίζονται στο σύστημα και ενημερώνουν τα στοιχεία δεδομένων. Τα στοιχεία του master file συνδυάζονται με διάφορους τρόπους προκειμένου να καταρτίσουν αναφορές που ενδιαφέρουν τη διοίκηση ή τις αρμόδιες κρατικές αρχές (π.χ. εφορία κλπ), καθώς και για να εκδοθούν οι εντολές πληρωμής προς το προσωπικό. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-2: ΑΝΑΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΕΝΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ (TPS) ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ Πηγή: Αναπροσαρμογή από K. Laudon & J. Laudon, 2006: ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (MIS) Η Εταιρεία Πληροφοριακών Συστημάτων Διοικήσεως των Η.Π.Α. (USA Society for MIS) δίνει τον ακόλουθο ορισμό για τα Πληροφοριακά Συστήματα Διοικήσεως, Πληροφοριακό Σύστημα Διοικήσεως είναι το πληροφοριακό σύστημα (συνδυασμός υπηρεσιών μέσων λειτουργίας μηχανών), το οποίο αποσκοπεί στην συλλογή, οργάνωση, επικοινωνία και παρουσίαση των στοιχείων (data), που χρησιμοποιούνται για προγραμματισμό (planning) και έλεγχο (control) της λειτουργίας μιας επιχείρησης (Lucey, T. 1995: 31). Σελίδα 126 από 471

148 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Σύμφωνα με τον Hicks, J. (1993: 159), τα κύρια χαρακτηριστικά των πληροφοριακών συστημάτων διοίκησης είναι: Η ταχύτητα στην ανταπόκριση (response time) και η απλότητα στην χρήση τους. Η εύκολη προσπέλαση στα δεδομένα (data) με κάθετη και οριζόντια ανίχνευση τους. Η ποιοτική παρουσίαση των στοιχείων με ενδιαφέρουσες και κατανοητές παραστάσεις χρησιμοποιώντας γραφήματα, διαγράμματα κλπ. Η δυνατότητα ανάλυσης των δεδομένων (data) με υπολογισμούς συντελεστών, αναλογιών, τάσεων, σχέσεων, προβλέψεων κλπ. Τα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης (MIS) εξυπηρετούν το διοικητικό επίπεδο της επιχείρησης, εφοδιάζοντας τα στελέχη με αναφορές ή με τη δυνατότητα άμεσης πρόσβασης σε στοιχεία τρέχουσας απόδοσης και ιστορικά στοιχεία της επιχείρησης. Κατά κανόνα, βασίζονται σε δεδομένα από τα υποκείμενα συστήματα επεξεργασίας συναλλαγών. Στο παρακάτω διάγραμμα 4-3 παρουσιάζεται ο τρόπο με τον οποίο ένα τυπικό MIS μετασχηματίζει τα δεδομένα επιπέδου συναλλαγών από την αποθήκη, το τμήμα παραγωγής και το λογιστήριο σε αρχεία MIS που χρησιμοποιούνται στη συνέχεια για τη δημιουργία αναφορών για τα στελέχη. Σελίδα 127 από 471

149 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-3: ΑΝΑΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΕΝΟΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (MIS) Πηγή: Αναπροσαρμογή από K. Laudon & J. Laudon, 2006: ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (DSS) Η διεθνής βιβλιογραφία (Houdeshel & Watson, 1987: 128, Huber, G., 1990: 49, Sprague & Carlson, 1982, Tractinsky & Jarvenpaa, 1995: 512) έχει καταλήξει ότι τα συστήματα υποστήριξης αποφάσεων εξυπηρετούν και αυτά το διοικητικό επίπεδο της επιχείρησης. Αν και τα DSS χρησιμοποιούν εσωτερικές πληροφορίες από τα συστήματα TPS και MIS, συχνά δέχονται πληροφορίες και από εξωτερικές πηγές, όπως τις τρέχουσες τιμές μετοχών ή τις τιμές προϊόντων των ανταγωνιστών. Τα DSS χρησιμοποιούνται για τον προγραμματισμό (planning), σχεδιασμό υποδειγμάτων (modeling), ανάλυση εναλλακτικών λύσεων και λήψη αποφάσεων. Τα κύρια (στοιχεία) συστατικά του λογισμικού ενός DSS είναι τρία: i. Το Σύστημα Διοικήσεως Βάσεων Στοιχείων (Data Base Management System DBMS ). ii. Η Βάση Στοιχείων (Data Base) των Υποδειγμάτων (models), η οποία περιλαμβάνει υποδείγματα: Οικονομικά (financial models), Λογιστικά (accounting models), Στατιστικά (statistical models), Σελίδα 128 από 471

150 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων iii. Παραγωγής (production models), Ανθρωπίνων πόρων (human resource models), Κλπ. Τα Εργαλεία Υποστηρίξεως (Support Tools) τα οποία διευκολύνουν τις αλληλεπιδράσεις των χρηστών (users interactions), με το σύστημα, για παράδειγμα: Λίστες εργασιών (menus) Γραφήματα (graphic display) Μηχανισμούς διορθώσεων λαθών (rectifications of errors) Σήμερα υπάρχουν δύο βασικοί τύποι συστημάτων υποστήριξης αποφάσεων (DSS), τα καθοδηγούμενα από μοντέλο και τα καθοδηγούμενα από δεδομένα (Dhar & Stein, 1997). Τα καθοδηγούμενα από μοντέλο DSS είναι κυρίως αυτόνομα συστήματα, απομονωμένα από τα κύρια πληροφοριακά συστήματα της επιχείρησης που χρησιμοποιούν κάποιο είδος μοντέλου για να εκτελούν ανάλυση εναλλακτικών σεναρίων και άλλα είδη αναλύσεων (π.χ. το σύστημα της Continental Airlines Inc. που ονομάζεται CargoProf και εξασφαλίζει ότι η Continental πουλάει όλο το διαθέσιμο χώρο στα αεροσκάφη της στην επικερδέστερη τιμή. Το σύστημα προβλέπει τη δυναμικότητα μεταφοράς φορτίων και ορίζει μια βέλτιστη τιμή ανάλογα με τις ανάγκες. Ο δεύτερος τύπος συστημάτων υποστήριξης αποφάσεων είναι τα καθοδηγούμενα από δεδομένα DSS. Αυτά τα συστήματα αναλύουν μεγάλα σύνολα δεδομένων που υπάρχουν αποθηκευμένα στα κυριότερα συστήματα του οργανισμού. Υποστηρίζουν τη λήψη αποφάσεων δίνοντας στους χρήστες τη δυνατότητα να εξάγουν χρήσιμες πληροφορίες που ήταν προηγουμένως θαμμένες μέσα σε μεγάλες ποσότητες δεδομένων. Για παράδειγμα, μια μελέτη αγοραστικών συνηθειών σε ένα σούπερ μάρκετ μπορεί να αποκαλύψει ότι, όταν αγοράζονται πατατάκια τσιπς, αγοράζεται μαζί και ένα αναψυκτικό τύπου κόλα στο 65% των περιπτώσεων, αλλά όταν υπάρχει κάποια ειδική προσφορά, τότε το αναψυκτικό κόλα αγοράζεται στο 85% των περιπτώσεων. Με αυτές τις πληροφορίες, τα στελέχη είναι σε θέση να παίρνουν καλύτερες αποφάσεις γιατί θα έχουν διαπιστώσει τη συμβολή μιας διαφημιστικής εκστρατείας στην κερδοφορία. Σελίδα 129 από 471

151 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Στο διάγραμμα 4-4 αξιολογήσεις δρομολογίων. παρουσιάζεται ένα σύστημα υποστήριξης αποφάσεων για ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-4: ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (DSS) ΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΙΣ ΔΡΟΜΟΛΟΓΙΩΝ Πηγή: Αναπροσαρμογή από K. Laudon & J. Laudon, 2006: ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (ESS) Τα ανώτερα στελέχη χρησιμοποιούν τα συστήματα υποστήριξης διοίκησης (ESS) για να λαμβάνουν αποφάσεις. Τα συστήματα αυτά εξυπηρετούν το στρατηγικό επίπεδο της επιχείρησης και αντιμετωπίζουν περιπτώσεις λήψης έκτακτων αποφάσεων που χρειάζονται κρίση, αξιολόγηση και διαίσθηση, επειδή δεν υπάρχει προσυμφωνημένη διαδικασία για την επίτευξη λύσης. Είναι σχεδιασμένα ώστε να ενσωματώνουν δεδομένα για εξωτερικά γεγονότα, όπως μια νέα φορολογική νομοθεσία ή δεδομένα για τους ανταγωνιστές, αλλά επίσης αντλούν συνοπτικές πληροφορίες από εσωτερικά MIS και DSS. Τα ESS χρησιμοποιούν το πιο προηγμένο λογισμικό γραφικών και μπορούν να παράγουν αμέσως γραφήματα και δεδομένα από πολλές πηγές και να τα παρουσιάσουν στο γραφείο ενός ανώτερου στελέχους. Σελίδα 130 από 471

152 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Αντίθετα με τους άλλους τύπους πληροφοριακών συστημάτων, τα ESS δεν έχουν ως κύριο σκοπό την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων. Αντί γι αυτό παρέχουν μια γενικευμένη υπολογιστική και επικοινωνιακή δυνατότητα, η οποία μπορεί να εφαρμόζεται σε μια μεταβαλλόμενη σειρά προβλημάτων. Παραδείγματα ερωτημάτων στα οποία τα ESS μπορούν να βοηθήσουν να δοθεί απάντηση είναι: Με ποια επιχειρηματική δραστηριότητα θα πρέπει να ασχοληθούμε; Τι κάνουν οι ανταγωνιστές; Ποιες είναι οι νέες εξαγορές που θα μας προστατεύσουν από κυκλικές υφέσεις της επιχειρηματικής δραστηριότητας; Ποια πρέπει να είναι τα μεγέθη των πωλήσεων μας ώστε να συγκεντρώσουμε μετρητά για μελλοντικές εξαγορές; (Rocart, J. & Treacy, M. 1982: 82). Στο διάγραμμα 4-5 παρουσιάζεται το μοντέλο ενός ESS, το οποίο αποτελείται από σταθμούς εργασίας με μενού, αλληλεπιδραστικά γραφικά και δυνατότητες επικοινωνιών που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την πρόσβαση σε ιστορικά δεδομένα και δεδομένα για τους ανταγωνιστές από τα εσωτερικά εταιρικά συστήματα και από εξωτερικές βάσεις δεδομένων όπως η Εθνική Στατιστική Υπηρεσία Ελλάδος. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-5: ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ (ESS) Πηγή: Αναπροσαρμογή από K. Laudon & J. Laudon, 2006: 53 Σελίδα 131 από 471

153 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΤΑ ΈΜΠΕΙΡΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Τα Έμπειρα Συστήματα (Expert Systems) λέγονται και Συστήματα Βασιζόμενα στη Γνώση (Knowledge Based Systems) είναι ένας κλάδος της Τεχνητής Νοημοσύνης (ΤΝ) 47 κυρίως στο επιχειρησιακό τομέα. Έμπειρο Σύστημα είναι ένα πρόγραμμα ή σειρά από προγράμματα σε υπολογιστή, το οποίο εφαρμόζει ανθρώπινη γνώση σε ένα ορισμένο χώρο εξειδίκευσης για την επίλυση δύσκολων προβλημάτων του χώρου. Ένα τέτοιο πρόγραμμα «μιμείται» τη «διαδικασία σκέψεως» του ειδικού (ανθρώπου) στον συγκεκριμένο χώρο και συνήθως βασίζεται σε εμπειρικές μεθόδους και συμβολική λογική (Hicks, J. 1993: 171). Τα έμπειρα συστήματα συνήθως λειτουργούν ως ειδικοί σύμβουλοι των ανθρώπων δίδοντας συμβουλές σε συγκεκριμένους εξειδικευμένους τομείς (π.χ. τιμολόγηση προϊόντων, έγκριση πιστώσεων, διαγνώσεις μηχανικών προβλημάτων κλπ). Τα πέντε κύρια χαρακτηριστικά των Έμπειρων Συστημάτων είναι τα ακόλουθα (Reynolds, G. 1995: 233): Την βάση γνώσεων (knowledge base), η οποία δημιουργείται από την προγενέστερη γνώση των ειδικών. Τον μηχανισμό δημιουργίας συμπερασμάτων (inference engine), ο οποίος αποθηκεύει αξιόλογους συλλογισμούς που χρησιμοποιούνται από τον εμπειρογνώμονα. Την διασύνδεση του χρήστη (user interface) που επιτρέπει στον χρήστη να αλληλοεπιδρά με το σύστημα. Τα έμπειρα συστήματα δεν σχεδιάζονται ειδικώς για κανένα από τα τρία οργανωσιακά επίπεδα της επιχείρησης, η κύρια λειτουργία τους είναι η διάδοση της εξειδικευμένης εμπειρίας στην επιχείρηση. Τα έμπειρα συστήματα χειρίζονται προβλήματα, τα οποία απαιτούν γνώση, αντίληψη και κρίση. Για το λόγο αυτό θεωρείται ότι τα έμπειρα συστήματα, σε 47 Τεχνητή Νοημοσύνη (ΤΝ) είναι ο τομέας της επιστήμης των υπολογιστών, που ασχολείται µε τη σχεδίαση ευφυών (νοημόνων) υπολογιστικών συστημάτων, δηλαδή συστημάτων που επιδεικνύουν χαρακτηριστικά που σχετίζουμε µε τη νοημοσύνη στην ανθρώπινη συμπεριφορά. Ο ορισμός αυτός, που διατυπώθηκε από τους Barr και Feigenbaum, είναι ένας από τους πολλούς που έχουν δοθεί για την ΤΝ και δείχνει τα ασαφή όρια της περιοχής αλλά και την έκτασή της, καθώς δεν είναι επακριβώς ορισμένο τι εννοούμε µε τον όρο νοημοσύνη (Vlahavas, P., et al. 2006: 1). Σελίδα 132 από 471

154 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων αντίθεση με τα διάφορα είδη συστημάτων, μπορούν να αντικαταστήσουν τα στελέχη της επιχειρήσεως στην λήψη αποφάσεων ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ (GIS) Η γεωγραφία παίζει ένα πολύ σημαντικό ρόλο σε πολλές περιπτώσεις επιχειρησιακών αποφάσεων, όπως τοποθεσίες αποθηκεύσεως, περιοχές πωλήσεων κ.λπ. Αυτό οδήγησε πολλές εταιρείες λογισμικού να προσθέσουν τεχνολογίες χαρτογραφήσεως στα λογισμικά πακέτα τους, έτσι ώστε οι χρήστες να μπορούν εύκολα να σχεδιάζουν χάρτες. Τα Γεωγραφικά Πληροφοριακά Συστήματα παρέχουν ευφυείς τρόπους στις επιχειρήσεις για την συλλογή μεγάλων όγκων πληροφοριών και εμφανίσεως τους σε χάρτες. Σε σύγκριση με τους απλούς χάρτες που ξέρουμε και χρησιμοποιούμε όλοι, ένα σύστημα GIS έχει το σημαντικότατο πλεονέκτημα ότι η αποθήκευση των δεδομένων γίνεται χωριστά από την αναπαράστασή τους, κάτι που έχει ως αποτέλεσμα τα ίδια δεδομένα να μπορούν να αναπαρασταθούν με διαφορετικούς τρόπους. Π.χ. μπορούμε να μεγεθύνουμε τον (ψηφιακό πλέον) χάρτη, να εμφανίσουμε συγκεκριμένες μόνο περιοχές, να κάνουμε υπολογισμούς αποστάσεων μεταξύ τοποθεσιών, να δημιουργήσουμε πίνακες που να δείχνουν τα διάφορα χαρακτηριστικά του χάρτη, να υπερθέσουμε επιπλέον πληροφορία πάνω στο χάρτη, ακόμα και να αναζητήσουμε ποιες είναι οι καλύτερες τοποθεσίες για να ιδρύσουμε τα επόμενα υποκαταστήματα της επιχείρησής μας. Φυσικά, επιπλέον όλων αυτών, ένα σύστημα GIS έχει όλα τα πλεονεκτήματα από τη χρήση των υπολογιστών, όπως διαχείριση μεγάλων ποσοτήτων δεδομένων από εσωτερικές και εξωτερικές πηγές καθώς και την δυνατότητα «ολοκληρώσεως» ενός GIS με τα πληροφοριακά συστήματα παραγωγής, μάρκετινγκ κ.λπ σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα επιχειρήσεως. Όλα τα δεδομένα σε ένα GIS είναι «γεωκαταχωρισμένα», βρίσκονται δηλαδή άμεσα συνδεδεμένα με μια συγκεκριμένη γεωγραφική τοποθεσία της επιφάνειας της Γης μέσω ενός συστήματος συντεταγμένων. Ένα από τα πιο συνηθισμένα συστήματα γεωγραφικών συντεταγμένων είναι αυτό του γεωγραφικού μήκους και γεωγραφικού πλάτους. Σε αυτό το σύστημα συντεταγμένων, κάθε τοποθεσία προσδιορίζεται σχετικά με τον Ισημερινό και τη γραμμή μηδενικού γεωγραφικού μήκους που περνά από το Σελίδα 133 από 471

155 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων φημισμένο αστεροσκοπείο Γκρίνουιτς, στο Λονδίνο. Υπάρχουν, όμως, και πολλά άλλα γεωγραφικά συστήματα συντεταγμένων, συνεπώς κάθε GIS σύστημα θα πρέπει να είναι σε θέση να μετατρέπει τις συντεταγμένες από το ένα σύστημα στο άλλο. H χωρική πληροφορία αναπαρίσταται με δυο τρόπους: ως διανυσματικά δεδομένα με τη μορφή σημείων, γραμμών και πολυγώνων, ή ως δικτυωτά (raster) δεδομένα, οργανωμένα συστηματικά σε κελιά (όπως π.χ. μια ψηφιακή εικόνα). Απ όλα όσα αναφέραμε μέχρι τώρα, είναι προφανές ότι βασικό χαρακτηριστικό γνώρισμα ενός GIS είναι ότι χρησιμοποιεί τη γεωγραφία (το χώρο) ως κοινό στοιχείο μεταξύ των διαφόρων ομάδων δεδομένων, συνδυάζοντας ισότιμα τη γεωγραφική (χαρτογραφική) και την αναλυτική (στατιστική) πληροφορία. Ένα GIS μπορεί να είναι αναλογικό ή ψηφιακό. Τα δεδομένα ενός αναλογικού GIS επεξεργάζονται με το χέρι, χρησιμοποιώντας γνωστές μεθόδους, όπως επίθεση χαρτών, σχεδιασμένων σε ριζόχαρτο, κ.ά. Αντίθετα, το ψηφιακό GIS βασίζεται στην επεξεργασία μέσω υπολογιστή. Είναι σημαντικό να τονιστεί πως τα διάφορα συστήματα σχεδίασης (Αυτόματη Χαρτογράφηση (Automated Mapping), Χαρτογράφηση με τη Βοήθεια Υπολογιστή (Computer Assisted Mapping), Σχεδίαση με τη Βοήθεια Υπολογιστή (Computer Aided Design) μπορούν να χρησιμοποιηθούν είτε για τη σχεδίαση ενός χάρτη είτε ως υπόβαθρο ενός πληροφοριακού συστήματος, αλλά σε καμία περίπτωση δεν αποτελούν τα ίδια ένα GIS (Haramis, G. 2002: 33). Για το συγκεκριμένο πληροφοριακό σύστημα, όλοι οι εκπρόσωποι των εταιρειών που το χρησιμοποιούν και ήρθαμε σε επαφή μαζί τους για τις ανάγκες της έρευνας πεδίου, μας τόνισαν ότι η εμπειρία τους, τους έχει δείξει ότι με τη βοήθεια των Γεωγραφικών Συστημάτων Πληροφοριών, παρέχεται η δυνατότητα, στην επιχείρηση που διαθέτει στόλο οχημάτων, να ελαχιστοποιήσει τόσο το συνολικό χρόνο μεταφοράς των προϊόντων της όσο και το αντίστοιχο κόστος ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Τα πληροφοριακά συστήματα συσχετίζονται βαθμιαία μεταξύ τους, πιο συγκεκριμένα, τα TPS αποτελούν την κύρια πηγή δεδομένων για τα άλλα συστήματα, ενώ τα ESS Σελίδα 134 από 471

156 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων είναι κυρίως αποδέκτες δεδομένων από τα συστήματα κατωτέρου επιπέδου. Οι άλλοι τύποι συστημάτων μπορούν να ανταλλάξουν δεδομένα μεταξύ τους. Ανταλλαγή δεδομένων μπορεί επίσης να γίνεται και μεταξύ συστημάτων που εξυπηρετούν διαφορετικούς λειτουργικούς τομείς. Για παράδειγμα, μια παραγγελία που καταχωρίζεται σε ένα σύστημα πωλήσεων μπορεί να μεταδίδεται στο σύστημα παραγωγής ως πράξη για την παραγωγή ή την παράδοση του προϊόντος που ορίζεται στην παραγγελία ή σε ένα MIS για την κατάρτιση χρηματοοικονομικών αναφορών. Στο διάγραμμα 4-6 παρουσιάζεται ο τρόπος με τον οποίο οι διάφοροι τύποι συστημάτων ενός οργανισμού σχετίζονται μεταξύ τους. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-6: ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Συστήματα Υποστήριξης Διοίκησης (ESS) Συστήματα Διοικητικού Επιπέδου (MIS) Συστήματα Διοικητικού Επιπέδου (DSS) Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών (TPS) Πηγή: K. Laudon & J. Laudon, 2006: 54 Στην ανάλυση και στον σχεδιασμό οποιουδήποτε πληροφοριακού συστήματος πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη τα παρακάτω χαρακτηριστικά που διέπουν όλα τα πληροφοριακά συστήματα (Haramis, G. 1998: 45): i. Αλληλεπίδραση με το περιβάλλον (interaction with the environment): εφόσον υπάρχουν είσοδοι (inputs) στο σύστημα, όπως καταστάσεις που δείχνουν τον χρόνο των υπαλλήλων που εργάστηκαν, το είδος της εργασίας, το μισθό ή το ημερομίσθιο κ.λπ. Επίσης υπάρχουν έξοδοι (outputs), όπως επιταγές Σελίδα 135 από 471

157 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων πληρωμής, αναλυτικές και συγκεντρωτικές μισθοδοτικές καταστάσεις κατά ειδικότητα, κέντρο κόστους κ.λπ. ii. Σκοπό (purpose): καθόσον το σύστημα έχει σχεδιαστεί έτσι που να iii. iv. εξασφαλίζει το ότι οι υπάλληλοι θα λάβουν την πληρωμή που τους οφείλεται σύμφωνα με το συμβόλαιο ή την συμφωνία τους με τον εργοδότη τους. Αυτό-ρύθμιση (self-regulation): καθόσον υπάρχουν «εσωτερικοί» έλεγχοι και «συμφωνίες» (ισοζύγια) που επιτρέπουν στο σύστημα να λειτουργεί ομαλά και σύμφωνα με τα χρονοδιαγράμματα. Αυτό-διόρθωση (self-correction): εφόσον το σύστημα έχει σχεδιασθεί να ελέγχει τις ασυνήθεις καταστάσεις ή τα πιθανά λάθη και να προβλέπει τις διαδικασίες αντιμετωπίσεώς τους (π.χ. έλεγχος για πληρωτέο ποσό άνω κάποιου ορίου, εντοπισμός / σχετικό μήνυμα και διαδικασία διορθώσεως). Σύμφωνα με τον Prof. Haramis, τέως Διευθυντής Τομέα Ανάπτυξης Συστημάτων Ολυμπιακής Αεροπορίας, «η αυτο-ρύθμιση και η αυτο-διόρθωση είναι δύο πολύ σημαντικά από τα «χαρακτηριστικά» των πληροφοριακών συστημάτων και θα πρέπει να τα έχουμε συνεχώς υπόψη μας όταν «αναλύουμε» υφιστάμενα συστήματα και επιχειρούμε να «σχεδιάσουμε» νέα. Είναι βέβαιο ότι η έλλειψη των μηχανισμών αυτό-ρύθμισης και αυτό-διόρθωσης κατά τον σχεδιασμό ενός συστήματος οδηγεί (συνήθως) στην αποτυχία του συστήματος» ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Οι επιχειρήσεις διαθέτουν συνήθως αρκετά και διαφορετικά είδη πληροφοριακών συστημάτων, τα οποία υποστηρίζουν διάφορες λειτουργίες οργανωσιακά επίπεδα και επιχειρηματικές διεργασίες. Σε πρακτικό επίπεδο έχει παρατηρηθεί ότι πολλά από αυτά τα συστήματα είχαν δημιουργηθεί με άξονα διαφορετικές λειτουργίες με αποτέλεσμα να μην μπορούν να συνεργαστούν για την ανταλλαγή πληροφοριών. Για παράδειγμα, το τμήμα πωλήσεων δεν επικοινωνεί με την αποθήκη έτσι ώστε να γνωρίζει αν υπάρχει απόθεμα ή όχι κάποιων προϊόντων, οι πελάτες δεν μπορούν να παρακολουθούν την παραγγελία τους και το τμήμα παραγωγής δεν μπορεί να επικοινωνήσει με την οικονομική διεύθυνση προκειμένου να προγραμματίσουν την νέα παραγωγή. Το αποτέλεσμα από την χρήση τέτοιων συστημάτων είναι να πληγεί η αποτελεσματικότητα και η απόδοση της επιχείρησης. Σελίδα 136 από 471

158 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Τα επιχειρησιακά συστήματα (enterprise systems) περιέχουν ένα σύνολο από ολοκληρωμένες λειτουργικές μονάδες λογισμικού και μια κεντρική βάση δεδομένων, η οποία επιτρέπει το μερισμό δεδομένων από πολλές διαφορετικές επιχειρηματικές διεργασίες και λειτουργικούς τομείς σε όλη την έκταση της επιχείρησης (διάγ. 4-7). ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-7: ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ Συστήματα Πωλήσεις & Υποστήριξης Μάρκετινγκ Διοίκησης (ESS) Παραγγελίες Προβλέψεις πωλήσεων Αιτήσεις Επιστροφής Αλλαγές Τιμών Συστήματα Διοικητικού Επιπέδου (MIS) Χρηματοοικονομι κά & Λογιστήριο Διαθέσιμα Λογαριασμοί Χρεωστών Πίστωση σε Πελάτη Έσοδα Κεντρική Βάση Δεδομένων Συστήματα Επεξεργασίας Συναλλαγών (TPS) Κατασκευή & Παραγωγή Πηγή: K. Laudon & J. Laudon, 2006: 379 Συστήματα Διοικητικού Επιπέδου (DSS) Ανθρώπινοι Πόροι Ώρες Εργασίας Κόστος Εργασίας Εργασιακές Δεξιότητες Υλικά Χρονοδιαγράμματα Παραγωγής Ημερομηνίες Αποστολής Παραγωγική Ικανότητα Αγορές Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Τόσο η αξία όσο και οι προκλήσεις των επιχειρησιακών συστημάτων εντοπίζονται στο γεγονός ότι επιβάλλουν την ολοκλήρωση των πληροφοριακών και των επιχειρηματικών διεργασιών μιας επιχείρησης. Το επιχειρησιακό λειτουργικό (enterprise software) αποτελείται από ένα σύνολο λειτουργικών μονάδων λογισμικού που υποστηρίζουν τις βασικές εσωτερικές διεργασίες των χρηματοοικονομικών και του λογιστηρίου, της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων, της κατασκευής και της παραγωγής και του Σελίδα 137 από 471

159 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων μάρκετινγκ. Το λογισμικό επιτρέπει στα δεδομένα να χρησιμοποιούνται από πολλές λειτουργίες και επιχειρηματικές διεργασίες, για τον ακριβή συντονισμό και έλεγχο του οργανισμού ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΝΔΟΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ (ERP) Σύμφωνα με την διεθνή βιβλιογραφία (Kumar & Hillegersberg, 2000: 23, McDonnell, 2001, O Leary, 2000, Palaniswamy, Rajagopal & Tyler, 2000: 3, Patton, 2001) τα επιχειρησιακά συστήματα (enterprise systems) ή αλλιώς επιχειρησιακά συστήματα ενδοεπιχειρησιακού σχεδιασμού (enterprise resource planning, ERP) 48, προσφέρουν λύση στο παραπάνω πρόβλημα δημιουργώντας την βάση για ένα ενιαίο πληροφοριακό σύστημα για τον συντονισμό και την ολοκλήρωση των βασικών επιχειρησιακών διαδικασιών σε ολόκληρη την επιχείρηση. Ουσιαστικά, Το ERP είναι ένα ολοκληρωμένο, προκαθορισμένο, πλήρως παραμετρικό λογισμικό εντός του οποίου ενσωματώνονται οι βασικές επιχειρηματικές και διοικητικές διαδικασίες παρέχοντας μία υψηλού επιπέδου άποψη για το τι γίνεται στην επιχείρηση. Επίσης, παρακολουθεί τα οικονομικά της επιχείρησης, στοιχεία για το ανθρώπινο δυναμικό και (αν είναι εφικτό) πληροφορίες για την παραγωγή όπως πότε ένα προϊόν πρέπει να φύγει από τις αποθήκες και να πάει στα καταστήματα. Η κεντρική ιδέα πίσω από το ERP είναι ότι οι διάφορες λειτουργίες του λογισμικού πρέπει να επικοινωνούν ανάμεσα στα τμήματα της επιχείρησης. Σε ένα σύστημα ERP, η λογιστική εφαρμογή μπορεί να πληρώσει έναν προμηθευτή, μόλις ο υπεύθυνος υπάλληλος επιβεβαιώσει την παραλαβή των αγαθών στην αποθήκη. Ομοίως οι εφαρμογές που τιμολογούν μπορούν να εκδώσουν ένα τιμολόγιο αμέσως μόλις ο υπεύθυνος υπάλληλος επιβεβαιώσει ότι τα εμπορεύματα είναι τοποθετημένα στο φορτηγό για αποστολή στον πελάτη. Όλα αυτά γίνονται με την ελάχιστη δυνατή ανθρώπινη παρέμβαση και γραφική εργασία. Ο σκοπός του ERP είναι να αναπαράγει τις επιχειρηματικές διαδικασίες (πως καταγράφουμε μια πώληση, πως ελέγχουμε το ωράριο των εργαζομένων και το μισθοδοσία) με το λογισμικό, καθοδηγώντας τους υπαλλήλους της επιχείρησης που 48 Ο πρωταγωνιστής στην αγορά ERP, και μία εταιρία που δημιούργησε την αγορά σε ένα βαθμό, είναι η Γερμανική SAP AG με την εφαρμογή R/3. Άλλες μεγάλες εταιρίες του χώρου είναι η PeopleSoft Inc, η Oracle Corp, Baan Co NV και η J.D. Edwards & Co. Σελίδα 138 από 471

160 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων είναι αρμόδιοι για τις διαδικασίες αυτές βήμα προς βήμα και αυτοματοποιώντας όσες διαδικασίες χρειάζεται. Τα επιχειρησιακά συστήματα δημιουργούν μοντέλα και αυτοματοποιούν πολλές επιχειρηματικές διεργασίες, όπως η διεκπεραίωση μιας παραγγελίας ή ο χρονικός προγραμματισμός μιας αποστολής εμπορεύματος, με στόχο την ολοκλήρωση των πληροφοριών σε όλη την επιχείρηση και την κατάργηση των πολύπλοκων και δαπανηρών συνδέσμων μεταξύ συστημάτων υπολογιστών που βρίσκονται σε διαφορετικούς τομείς της επιχείρησης. Οι πληροφορίες που προηγουμένως βρίσκονταν κατακερματισμένες σε διαφορετικά συστήματα τώρα με την ενοποίηση των πληροφοριακών συστημάτων ρέουν ανεμπόδιστα σε ολόκληρη την εταιρεία. Στο διάγραμμα 4-8 παρουσιάζεται η παραδοσιακή διευθέτηση των πληροφοριακών συστημάτων, ενώ στο διάγραμμα 4-9 παρουσιάζεται η ενοποίηση των επιχειρηματικών διεργασιών (πωλήσεις, μάρκετινγκ, ανθρώπινοι πόροι, οικονομικά, εφοδιαστική) σχηματίζοντας εταιρικής κλίμακας επιχειρηματικές διεργασίες που ρέουν πέρα από τα επίπεδα και τις λειτουργίες της επιχείρησης, εξυπηρετώντας όλες τις διεργασίες και τα επίπεδα της. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-8: ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΘΕΩΡΗΣΗ ΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Πηγή: K. Laudon & J. Laudon, 2007: 61 Σελίδα 139 από 471

161 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-9: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΝΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ Πηγή: K. Laudon & J. Laudon, 2007: 61 Όπως φαίνεται από το ανωτέρω διάγραμμα 4-9, τα δεδομένα συγκεντρώνονται από όλες τις κομβικές επιχειρηματικές διεργασίες στην συνέχεια αποθηκεύονται σε ένα ενιαίο συνολικό αποθετήριο δεδομένων από όπου μπορούν να χρησιμοποιηθούν και από άλλα τμήματα της επιχείρησης. Το αποτέλεσμα είναι η διοικούσα αρχή της επιχείρησης να έχει στην διάθεση της ακριβέστερες και εγκυρότερες πληροφορίες για το συντονισμό τόσο σε βραχυπρόθεσμο όσο και σε μακροπρόθεσμο επίπεδο ERP ΚΑΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Οι σύγχρονες μέθοδοι και τακτικές διοίκησης επιβάλλουν στις επιχειρήσεις κάθε μεγέθους να αναζητήσουν τις βέλτιστες πρακτικές, προκειμένου να είναι σε θέση να αντεπεξέλθουν τόσο στον εξαιρετικά απαιτητικό ανταγωνισμό όσο και στις συνεχώς αυξανόμενες απαιτήσεις των καταναλωτών. Με τη χρήση ERP εφαρμογών, ακόμα και οι μικρές επιχειρήσεις επιτυγχάνουν την ολοκληρωμένη και απόλυτα προγραμματιζόμενη αξιοποίηση των πόρων τους, έχοντας πλήρη εικόνα για τους συναλλασσομένους με την επιχείρηση, το ανθρώπινο δυναμικό Σελίδα 140 από 471

162 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων τους, τα αποθέματα των ειδών, των μηχανών, των αποθηκευτικών χώρων κ.λπ. Παράλληλα, και αυτό αποτελεί ένα βασικό χαρακτηριστικό των ERP συστημάτων, θα μπορεί να έχει πρόσβαση σε όλο τον όγκο των πρωτογενών εγγραφών προκειμένου να αντλήσει οποιαδήποτε πληροφόρηση επιθυμεί και να την επεξεργαστεί σε συνδυασμό και με άλλες πηγές δεδομένων, τεχνικές που χρησιμοποιούνται από μεγάλες επιχειρήσεις για στήριξη επιχειρηματικών αποφάσεων. Επιπλέον, το ERP αποτελεί απαραίτητο εργαλείο για τις μικρές επιχειρήσεις δεδομένης της μεγάλης προοπτικής που δημιουργείται μέσω του Internet. Στο σημείο αυτό θα πρέπει να τονίσουμε το γεγονός ότι πολλές από τις υποχρεώσεις των επιχειρήσεων έχουν μηχανογραφηθεί από τους αντίστοιχους δημόσιους φορείς, π.χ. πληρωμή ΦΠΑ κ.λπ. Σήμερα, οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις δυνατότητες του Internet για να επεκτείνουν την ενοποίηση των διαδικασιών τους πέρα από τα φυσικά εταιρικά όρια, έτσι ώστε να περιλαμβάνουν πελάτες, προμηθευτές, συνεργάτες και εργαζομένους. Με τη χρήση διαδικτυακών τεχνολογιών το ERP, μετονομαζόμενο πλέον σε ERP II ή XRP, μπορεί να μετατραπεί σε μία ενοποιημένη e-business πλατφόρμα, η οποία θα επιτρέψει στην επιχείρηση: Να βελτιώσει το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών της, παρέχοντας ακόμα και τη δυνατότητα αυτοεξυπηρέτησης ή αυτοπληροφόρησης των πελατών. Να επιτύχει ομοιογένεια στις εταιρικές διαδικασίες, επεκτείνοντας τη χρήση του ERP σε όλη την εφοδιαστική της αλυσίδα. Να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της μέσω αυξημένου customer loyalty και νέων καναλιών πωλήσεων. Να συλλέγει δεδομένα πελατών μέσω του Internet και έτσι να μαθαίνει περισσότερα γι' αυτούς και τις αγορές. Να βελτιώνει την παραγωγή νέων προϊόντων, αυξάνοντας τη συνεργασία μεταξύ των ομάδων εργασίας μέσα και έξω από την επιχείρηση. Να υλοποιεί πρακτικές ηλεκτρονικού εμπορίου, πλήρως ενοποιημένες με τα εφεδρικά (back up) συστήματα της επιχείρησης. Αρκετές επιχειρήσεις, μετά την εγκατάσταση ενός ERP, προσανατολίζονται στην εγκατάσταση νέων εφαρμογών που θα του προσθέσουν νέα αξία. Τέτοιες εφαρμογές αποτελούν τα συστήματα Διαχείρισης Πελατειακών Σχέσεων (Customer Relationship Management), Διαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Supply Chain Management), Σελίδα 141 από 471

163 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Advance Planning and Scheduling, Επιχειρησιακής Ευφυΐας (Business Intelligence) και φυσικά, ηλεκτρονικού εμπορίου. (Υπουργείο Ανάπτυξης, Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Κοινωνία Της Πληροφορίας», Ηλεκτρονικός Κόμβος του Εθνικού Δικτύου Έρευνας & Τεχνολογίας ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ERP Είναι γνωστό και κοινά αποδεκτό ότι το λογισμικό ERP απαιτεί τη δέσμευση σημαντικών πόρων της επιχείρησης για την αγορά, εγκατάσταση, παραμετροποίηση, εκπαίδευση, συντήρηση και βελτίωση του συστήματος. Οι πόροι αυτοί, εκτός από χρηματικά ποσά, περιλαμβάνουν και τη δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού σε όλες τις βαθμίδες. Η τελική συνισταμένη όλων αυτών θα μπορούσε θεωρητικά να απεικονιστεί σε ένα περίπλοκο μοντέλο που θα περιέγραφε τις υφιστάμενες διαδικασίες και τα τελικά οφέλη από τη χρήση του ERP συστήματος. Εφόσον όλες οι μοντελοποιημένες διαδικασίες αναλυθούν και μετρηθούν ικανοποιητικά, το τελικό αποτέλεσμα θα μπορούσε να περιγραφεί με ένα γνώριμο αριθμό: την Απόδοση της Επένδυσης (Return on Investment, ROI), που ουσιαστικά αντιπροσωπεύει το κέρδος που προσδοκά η επιχείρηση από την επένδυσή της σε λογισμικό ERP, ή το γνωστό Μοντέλο TCO Total Cost of Ownership, το οποίο δημιουργήθηκε το 1987 από την συμβουλευτική εταιρεία Gartner και πιο συγκεκριμένα από τον Bill Kirwin και υπολογίζει το συνολικό κόστος απόκτησης και χρήσης ενός πληροφοριακού συστήματος (υλικό ή λογισμικό) ( Εκτός από την χρήση των γνωστών προαναφερθέντων μοντέλων κόστους, υπάρχουν και κάποιες γενικές κατευθύνσεις που δίνουν μια αντιπροσωπευτική εικόνα της απόδοσης του ERP, όπως: Πληροφορία σε πραγματικό χρόνο: Δημιουργεί συνθήκες εύκολης διάχυσης της πληροφορίας και αποφυγής ανεπιθύμητων καταστάσεων. Η έλλειψη άμεσης και έγκυρης πληροφορίας στο γρήγορα μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον που ζούμε ίσως μεταφράζεται και σε δυσκολία επιβίωσης. Μείωση χρόνου καταχωρήσεων των δεδομένων: Η πληροφορία εισέρχεται μία φορά και χρησιμοποιείται από ολόκληρη την εταιρία. Σελίδα 142 από 471

164 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Βελτίωση στις διαδικασίες ενοποίησης (consolidation): Αναφέρεται στις πολυεθνικές επιχειρήσεις ή/και στους ομίλους επιχειρήσεων. Η ενοποίηση των πληροφοριών θα πρέπει να είναι (σε μεγάλο βαθμό) αυτόματη, με τις κατάλληλες μετατροπές στο νόμισμα, τα λογιστικά πρότυπα και τις όποιες άλλες ιδιαιτερότητες. Ευκολότερη συμμόρφωση σε υποχρεωτικά ή προαιρετικά πρότυπα: Είναι συνηθισμένο φαινόμενο η αδυναμία υιοθέτησης από την επιχείρηση ποικίλων προτύπων, όπως των προτύπων διασφάλισης ποιότητας ISO 9002, IAS κ.λπ. Τα Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα (IAS) μέσα στα επόμενα δύο χρόνια θα είναι υποχρεωτικά για την Ελλάδα καθώς και για όλη την Ευρώπη. Ένα καλό ERP σύστημα, μέσα από τις δυνατότητες μοντελοποίησης, κάνει τη μετάβαση εύκολη και σίγουρη. Αύξηση της ικανοποίησης του πελάτη: Αποτελεί ένα πρόβλημα του οποίου η λύση είναι επιτακτική όσο και δαπανηρή. Συχνά απαιτεί αλλαγή σε πλήθος άυλων παραγόντων, όπως στη συμπεριφορά των εργαζομένων. Το λογισμικό ERP βελτιώνει την ικανοποίηση των πελατών με τη βελτίωση άλλων παραμέτρων, όπως την ταχύτερη εκτέλεση των παραγγελιών κ.λπ. Μείωση λαθών: Ένας παράγοντας που θεωρείται σχετικά εύκολα μετρήσιμος, έχει άμεση ανταπόκριση σε πλήθος άλλων, όπως στην ικανοποίηση των πελατών και των εργαζομένων, στη μείωση των λειτουργικών εξόδων, στη μείωση των διαφυγόντων κερδών, κ.λπ. Τα παραπάνω είναι τα σημαντικότερα οφέλη που μπορεί να έχει μία εταιρία από ένα ERP σύστημα. Χρειάζεται όμως ιδιαίτερη προσοχή στην επιλογή του. Μια λανθασμένη επιλογή όχι μόνο θα κάνει το ROI ένα όνειρο αλλά μπορεί να αποβεί και καταστροφικό για την εταιρία. Όλοι γνωρίζουμε πολλές εταιρίες που έχουν αρχίσει υλοποίηση ERP και μετά από πολλούς μήνες, ή και χρόνια, συνεχίζουν να την πληρώνουν. Στο διεθνή χώρο έχουμε ακόμη και παραδείγματα εταιριών όπου η λανθασμένη επιλογή οδήγησε σε χρεοκοπία. Στο παράρτημα 8 παρουσιάζεται ένα παράδειγμα υιοθέτησης συστήματος ERP από μια ελληνική επιχείρηση. (Υπουργείο Ανάπτυξης, Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Κοινωνία Της Πληροφορίας», Ηλεκτρονικός Κόμβος του Εθνικού Δικτύου Έρευνας & Τεχνολογίας Σελίδα 143 από 471

165 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ (SCM) Η συνεχής αύξηση του ανταγωνισμού, οι συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις των πελατών, οι συντομότεροι κύκλοι ζωής και η μεγαλύτερη ποικιλία των προϊόντων είναι μερικοί από τους λόγους που αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να διαχειρίζονται προσεχτικά τις εφοδιαστικές αλυσίδες τους. Σήμερα, η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας δεν περιορίζεται στην εκτέλεση των παραγγελιών, αλλά συνδέεται με στρατηγικά ζητήματα, όπως είναι η δυνατότητα δημιουργίας και παράδοσης νέων προϊόντων ή η δημιουργία και η υλοποίηση νέων επιχειρηματικών μοντέλων (Kopczak & Johnson, 2003: 28) ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Το Συμβούλιο Εφοδιαστικής Αλυσίδας της Αμερικής (Supply Chain Council), ανέπτυξε ένα μοντέλο αναφοράς λειτουργιών εφοδιαστικής αλυσίδας (Supply-Chain Operations Reference-model - SCOR) 49 ως διακλαδικό μοντέλο αναφοράς για τις διεργασίες διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο σημείο αυτό πρέπει να αναφέρουμε ότι τα μέλη του Supply Chain Council είναι εταιρείες που ενδιαφέρονται για την εφαρμογή και την προώθηση συστημάτων και πρακτικών τελευταίας τεχνολογίας στην εφοδιαστική αλυσίδα. Το SCOR ορίζει ένα κοινό σύνολο διεργασιών της εφοδιαστικής αλυσίδας για να βοηθήσει τις εταιρείες να κατανοήσουν καλύτερα τα σχετικά θέματα και να ορίζουν στόχους για τη βελτίωση της. Το SCOR εντοπίζει πέντε βασικές διεργασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας: i. Προγραμματισμός: Αποτελείται από διεργασίες που εξισορροπούν αθροιστικά την προσφορά και την ζήτηση για την ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης που θα οδηγήσει στην ικανοποίηση των απαιτήσεων προμήθειας, παραγωγής και παράδοσης. ii. Προμήθεια: Αποτελείται από διεργασίες για την προμήθεια των απαραίτητων αγαθών και υπηρεσιών για τη δημιουργία ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας Σελίδα 144 από 471

166 iii. Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Κατασκευή: Αποτελείται από διεργασίες που μετασχηματίζουν ένα προϊόν σε τελικό ώστε να ανταποκρίνεται στην προγραμματισμένη ή την πραγματική ζήτηση, iv. Παράδοση: Αποτελείται από διεργασίες παροχής έτοιμων αγαθών και υπηρεσιών που ανταποκρίνονται στην πραγματική ή την προγραμματισμένη ζήτηση, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης των παραγγελιών, των μεταφορών και της διανομής. v. Επιστροφή: Αποτελείται από διεργασίες που συνδέονται με την επιστροφή προϊόντων ή την παραλαβή προϊόντων που επιστρέφονται και περιλαμβάνει την υποστήριξη πελατών μετά την παράδοση ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Για την δημιουργία στρατηγικής της εφοδιαστικής αλυσίδας, η επιχείρηση χρειάζεται να κατανοήσει τις τρέχουσες εφοδιαστικές αλυσίδες και τις διεργασίες τους για να μπορούν να καταλήξουν τι είναι αυτό που πραγματικά χρειάζονται, δηλαδή τι είναι αυτό που χρειάζεται βελτίωση, ώστε να προστεθεί μεγαλύτερη αξία στην επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Fisher, M. (1997: 105) μια αποτελεσματική στρατηγική εφοδιαστικής αλυσίδας αντιστοιχεί με την φύση της ζήτησης για τα προϊόντα της επιχείρησης. Για το λόγο αυτό υποστήριζε ότι τα προϊόντα μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες ανάλογα με την ζήτηση που παρουσιάζουν: i. Λειτουργικά προϊόντα ii. Καινοτόμα προϊόντα Τα λειτουργικά προϊόντα, όπως τα τυπικά προϊόντα των σούπερ-μάρκετ, έχουν προβλέψιμη ζήτηση, μακροχρόνιους κύκλους ζωής προϊόντος και συχνά μικρά περιθώρια κέρδους. Τα καινοτόμα προϊόντα, όπως τα νέα ηλεκτρονικά προϊόντα τελευταίας τεχνολογίας η ζήτηση τους παρουσιάζει απρόβλεπτες διακυμάνσεις και συντομότερους κύκλους ζωής προϊόντος αλλά προσφέρουν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους, αφού αρχικά είναι πιο ελκυστικά για τους καταναλωτές από τα λειτουργικά προϊόντα. Τα λειτουργικά προϊόντα απαιτούν αποδοτικές εφοδιαστικές αλυσίδες που συντονίζουν τις δραστηριότητες για να ανταποκριθούν στην προβλέψιμη ζήτηση με ελάχιστα αποθέματα και με το χαμηλότερο κόστος. Τα καινοτόμα προϊόντα απαιτούν Σελίδα 145 από 471

167 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων γρήγορα αποκρινόμενες εφοδιαστικές αλυσίδες με μεγαλύτερο εφεδρικό απόθεμα στρατηγικά κατανεμημένο ώστε να ελαχιστοποιείται ο χρόνος ανάμεσα στην παραγγελία και την εκτέλεση της και να μεγιστοποιούνται τα ποσοστά εκτέλεσης παραγγελιών ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ E-LOGISTICS Οι ψηφιακές τεχνολογίες που απαντώνται συχνότερα στα logistics και την εφοδιαστική αλυσίδα είναι οι ακόλουθες: α) Συστήματα Πληροφορικής: Είναι εξειδικευμένες εφαρμογές λογισμικού, που αναλαμβάνουν να εξυπηρετήσουν το σύνολο των διαδικασιών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι πιο γνωστές είναι τα συστήματα επιχειρηματικού σχεδιασμού όπως αναφέραμε στην ενότητα και τα πληροφοριακά συστήματα διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Supply Chain Executive - SCE). Η συνηθέστερη μορφή των συστημάτων SCE είναι τα προγράμματα διαχείρισης αποθηκών (Warehouse Management System- WMS), τα οποία εν πολλοίς ταυτίζονται με τα συστήματα SCE. β) Τεχνολογίες Αναγνώρισης και Κτήσης Δεδομένων (Automatic Identification & Data Capture - AIDC): Είναι εξειδικευμένες τεχνολογικές υποδομές (hardware και software), που συλλέγουν την πληροφορία τη στιγμή της δημιουργίας της -σε όλα τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας, λ.χ. μέσα στην αποθήκη- και τη μεταβιβάζουν στο εκάστοτε πρόγραμμα (π.χ. WMS) για επεξεργασία. Τέτοιες υποδομές είναι τα φορητά τερματικά χειρός, τα τερματικά περονοφόρων οχημάτων, οι τεχνολογικές λύσεις Αυτόματης Αναγνώρισης και Κτήσης Δεδομένων στις οποίες ανήκουν: ο γραμμωτός κώδικας (barcode), οι «έξυπνες» κάρτες, τα συστήματα αναγνώρισης χαρακτήρων και οι εφαρμογές ασύρματης ηλεκτρονικής ταυτοποίησης, ευρύτερα γνωστές με το ακρωνύμιο RFID (Radio Frequency IDentification). γ) Συστήματα Τηλεματικής: Είναι τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στις μεταφορές και αποτελούνται από πολλά μέρη ηλεκτρομηχανολογικού εξοπλισμού (πομποδέκτες, κεραίες, μικροϋπολογιστές, τηλεπικοινωνιακά δίκτυα, δορυφόροι) και λογισμικού (συστήματα GIS, πρωτόκολλα επικοινωνίας), με βασική λειτουργία την καταγραφή της Σελίδα 146 από 471

168 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων γεωγραφικής θέσης του οχήματος σε πραγματικό χρόνο και την απεικόνισή της σε ηλεκτρονικό υπολογιστή (βλ. ενότητα ). δ) Υποδομές Δικτύων: Ο λόγος για τα ενσύρματα και τα ασύρματα τοπικά δίκτυα, που συνήθως βρίσκονται σε μια αποθήκη εξυπηρετώντας τη μετάδοση των δεδομένων από τις διάφορες φορητές συσκευές, τους υπολογιστές κ.λπ. Τα δίκτυα περιγράφονται αναλυτικά στην ενότητα ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ Από την μετάβαση των επιχειρήσεων στο η-επιχειρείν ξεκίνησε η μεταμόρφωση 50 της εφοδιαστικής αλυσίδας. Πιο συγκεκριμένα, από την παραδοσιακή σειριακή εφοδιαστική αλυσίδα, στις οποίες οι πληροφορίες και τα υλικά ρέουν διαδοχικά από εταιρεία σε εταιρεία, μεταβήκαμε στις παράλληλες εφοδιαστικές αλυσίδες, όπου οι πληροφορίες ρέουν την ίδια στιγμή προς πολλές κατευθύνσεις μεταξύ των μελών του δικτύου της εφοδιαστικής αλυσίδας. Οι κατασκευαστές και οι προμηθευτές μπορούν τώρα με την χρήση της τεχνολογίας να παρακάμψουν αρκετούς ενδιάμεσους πουλώντας απ ευθείας τα προϊόντα τους στο αγοραστικό κοινό, όπως φαίνεται μεταξύ των διαγραμμάτων 4-10 και ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-10: Η ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Προμηθευτές Πρώτων Υλών Κατασκευαστές (Εργοστάσια- Βιομηχανίες) Διανεμητές Χονδρέμποροι Λιανοπωλητές Τελικός Αγοραστής Πηγή: Προσαρμοσμένο από τον Korper S. & Ellis J. (2000:14) 50 Η λέξη «μεταμόρφωση» δεν χρησιμοποιήθηκε τυχαία από τον ερευνητή. Η μετάβαση των επιχειρήσεων στο ηλεκτρονικό επιχειρείν δεν προκάλεσε απλή αλλαγή αλλά εσωτερική αλλαγή (δηλ. μεταμόρφωση) στις λειτουργίες, τους ρόλους και τις διεργασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως θα δούμε παρακάτω). Σελίδα 147 από 471

169 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-11: Η ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΔΙΑΘΕΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Προμηθευτές Πρώτων Υλών Κατασκευαστές (Εργοστάσια- Βιομηχανίες) Διανεμητές Χονδρέμποροι Λιανοπωλητές Τελικός Αγοραστής Πηγή: Προσαρμοσμένο από τον Korper S. & Ellis J. (2000:15) Στην πραγματικότητα, οι νέες τεχνολογίες αποδομούν την παραδοσιακή αλυσίδα διανομής προϊόντων καταργώντας τους παραδοσιακούς ενδιάμεσους φορείς, και εν συνεχεία την αναδομούν δημιουργώντας τους πληροφοριο-μεσίτες (infomediaries), το νέο είδος μεσαζόντων στο Διαδίκτυο που αναλαμβάνουν, μέσω των ιστοσελίδων τους, να συγκρίνουν προϊόντα, προσφορές και τιμές, να ψάξουν το κατάστημα (παραδοσιακό ή διαδικτυακό) που το προσφέρει με τους όρους (πληρωμής, εγγύησης, παράδοσης κλπ) που επιθυμεί ο αγοραστής. Μερικές φορές αναλαμβάνουν να συγκεντρώνουν παραγγελίες μεμονωμένων πελατών για να διαπραγματευτούν καλύτερες τιμές ή τέλος συγκεντρώνουν και διαχέουν στο Διαδίκτυο τη γνώμη, την εμπειρία και τα σχόλια των καταναλωτών για εταιρείες και προϊόντα, δημιουργώντας έτσι τη διαφήμιση από την πλευρά των ίδιων των καταναλωτών. Η δυνατότητα άμεσης επαφής με τον τελικό αγοραστή εξελήφθην από πολλές επιχειρήσεις ως ευκαιρία κατάργησης των δικτύων διανομής. Η λογική αυτή στηρίζεται στη μείωση του κόστους συναλλαγής (transaction costs) που επιτρέπει το διαδίκτυο, εφ όσον ο παραγωγός μπορεί πλέον να δίνει στον πελάτη και σε ευρεία κλίμακα, απευθείας όποια πληροφορία χρειάζεται για να πραγματοποιήσει την αγορά του, την δυνατότητα να παραγγείλει on-line όπου και αν βρίσκεται και οποτεδήποτε το θελήσει. Στο σημείο αυτό δημιουργείται ένα ερώτημα, ποιος ο λόγος να αμείβει η επιχείρηση μεσάζοντες που και λιγότερο ελεγχόμενοι είναι, και επιβαρύνουν τις τιμές και τα Σελίδα 148 από 471

170 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων περιθώρια κέρδους, και περισσότερο χρονοβόρες διαδικασίες προσφέρουν; Στην πραγματικότητα το ερώτημα δεν είναι τόσο απλό. Όσο αφορά τις αγορές καταναλωτικών προϊόντων μπορεί τα κόστη διακίνησης της πληροφορίας και της διαχείρισης της παραγγελίας να μειώνονται δραματικά, παραμένει όμως ακέραιο το πρόβλημα της εφοδιαστικής διαδικασίας. Η διαχείριση αποθεμάτων σε συνδυασμό με τις εκατοντάδες ή χιλιάδες μικρές παραγγελίες, η μεταφορά, η αποστολή και η διανομή υλικών προϊόντων σε γεωγραφικά διασκορπισμένους πελάτες αποτελεί μια εξαιρετικά ειδικευμένη διαδικασία που μια ΜΜΕ δεν μπορεί να αναπτύξει από τη μία μέρα στην άλλη. Άλλωστε ένα μεγάλο μέρος της προστιθέμενης αξίας ενός διανομέα έγκειται ακριβώς σε αυτή τη «τεχνογνωσία». Κατά συνέπεια το ερώτημα δεν τίθεται απλά ως παράκαμψη των μεσαζόντωνδιανομέων αλλά ως ένα πιο σύνθετο πρόβλημα ανάλυσης της προστιθέμενης αξίας των διαφόρων συντελεστών της αγοράς και της πιθανής ανακατανομής των ρόλων τους. Μέσα στο σύνολο των λειτουργιών που χρειάζονται για να φτάσει το προϊόν μου μέχρι το πελάτη (ενημέρωση, παραγγελία, πληρωμή, παράδοση, εξυπηρέτηση κλπ) τι μπορώ να αναλάβω απ ευθείας (γιατί θέλω, μπορώ και με συμφέρει να το κάνω) και τι θα αφήσω στους λοιπούς εταίρους μου; Ένας παραγωγός μπορεί έτσι να απευθυνθεί κατ ευθείαν στον πελάτη του για την παροχή πληροφοριών, συμβουλών, τη προώθηση των προϊόντων του, την εξυπηρέτηση (after sales service), αφήνοντας τη διακίνηση των προϊόντων του στους διανομείς (Δημητριάδης, Σ. 2001: 64). Εξίσου σημαντικές είναι οι επιπτώσεις της ηλεκτρονικής επανάστασης στη βιομηχανική αλυσίδα εφοδιασμού. Η ηλεκτρονική πρόσβαση από επιχείρηση σε επιχείρηση βοηθά μικρές και μεγάλες επιχειρήσεις να γίνουν γρήγορες και ευέλικτες ώστε να μπορέσουν να επιτύχουν σε μία ενιαία παγκόσμια αγορά. Η έμφαση που δίνεται στην αποδοτικότητα της αλυσίδας εφοδιασμού έχει ως αποτέλεσμα μια καλύτερα προγραμματισμένη παραγωγική διαδικασία και χαμηλότερα κόστη διαχείρισης αποθεμάτων. Με την εφαρμογή ολοκληρωμένων πληροφοριακών συστημάτων οι επιχειρήσεις είναι σε θέση να εξαλείψουν τις παραγωγικές διαδικασίες που δεν προσθέτουν αξία και να μεταφέρουν αυτό το όφελος στους πελάτες, τους εργαζομένους και τους μετόχους τους (Αθανασόπουλος, Π. 2001: 125). Σελίδα 149 από 471

171 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΙΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΑΓΟΡΕΣ Όπως ήδη είδαμε οι νέες τεχνολογίες δεν επηρέασαν απλά την παραδοσιακή αλυσίδα εφοδιασμού, αλλά στην πραγματικότητα δημιούργησαν μια νέα αλυσίδα ικανή να φέρει εις πέρας τις αυξανόμενες ανάγκες που παρουσιάζονται στις επιχειρήσεις από την ένταξη τους στην παγκόσμια αγορά. Η οργάνωση και διοίκηση της αλυσίδας εφοδιασμού αποτελεί μείζων θέμα σε όλους τους κλάδους των επιχειρήσεων ανεξάρτητα από το μέγεθός τους. Η έμφαση που δίνεται σήμερα για μια αποδοτικότερη αλυσίδα εφοδιασμού του προϊόντος στον τελικό καταναλωτή, είτε πρόκειται για φυσικό πρόσωπο ή για μια βιομηχανική επιχείρηση, έχει ως αποτέλεσμα οι μεγάλοι χαμένοι στο παιχνίδι της αποδιαμεσολάβησης να είναι εκείνες οι επιχειρήσεις που είναι ανταγωνιστικές στο σύνολο των δραστηριοτήτων τους και όχι σε κάθε μία από τις δραστηριότητες τους. Ο λόγος που συμβαίνει αυτό σύμφωνα με τον καθηγητή και αντιπρόεδρο της Toyota Motor Europe κ. Π. Αθανασόπουλο (2001: 124), έγκειται στην ευκολία ενός τρίτου να ασχοληθεί με ένα ή με μερικά από τα κερδοφόρα κομμάτια της επιχείρησης όπου με την βοήθεια του ηλεκτρονικού εμπορίου θα καταστεί ικανός να προσφέρει στους καταναλωτές τα ίδια προϊόντα και υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρηση αλλά με χαμηλότερο κόστος - είναι η γνωστή στρατηγική ανταγωνισμού με εστίαση σε κάποιο τμήμα της αγοράς (φωλεά αγοράς), όπως το αναφέραμε στις βασικές στρατηγικές του M. Porter στο παρτ. 3. Αυτή η βάναυση επίθεση που δέχεται η επιχείρηση στις πιο κερδοφόρες δραστηριότητες της έχει ως αποτέλεσμα την αναγκαστική αποδιάρθρωσή της και την ραγδαία εξασθένισή της. Ακούγεται δύσκολα πιστευτό, αλλά οι πιο ευπρόσβλητες στη βάναυση αποδιάρθρωση είναι οι πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις διότι οι διοικήσεις τους είτε αδυνατούν να δουν τον κίνδυνο, είτε δεν θέλουν να χαλάσουν την επιτυχημένη «συνταγή», με αποτέλεσμα ένα δυνατό τους σημείο να μετατρέπεται σε αδύνατο. Τα τμήματα εκείνα που κινδυνεύουν από εξωτερική επίθεση των ανταγωνιστών και έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να γίνουν αντικείμενα αποδιοργάνωσης είναι αυτά που εμπεριέχουν υψηλά επίπεδα γνώσης και τεχνογνωσίας. Αυτό που πρέπει να τονίσουμε στο σημείο αυτό είναι η δυσκολία που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις να απαλλαγούν από περιουσιακά στοιχεία και δραστηριότητες όταν αυτά έχουν συνεισφέρει και εξακολουθούν να συνεισφέρουν στην επιχείρηση όλα τα χρόνια λειτουργίας της και Σελίδα 150 από 471

172 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ιδιαίτερα όταν εμπεριέχουν μερικές από τις κύριες δεξιότητες (core competencies) από τις οποίες απέκτησε στο παρελθόν η επιχείρησης τη φήμη της. Βέβαια, μπορεί να ακούγεται δύσκολο και σκληρό αλλά οι επιχειρήσεις καλούνται να δράσουν σύμφωνα με τις απαιτήσεις του νέου επιχειρηματικού περιβάλλοντος και τους νέους κανόνες της αγοράς. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο κ. Αθανασόπουλος, «στρατηγική υψίστης σημασίας αποτελεί η έγκαιρη αποδιάρθρωση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης από την ίδια την επιχείρηση και επαναπροσδιορισμός της νέας διάρθρωσης». Από τα ανωτέρω συμπεραίνουμε ότι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί συνάρτηση του τρόπου με τον οποίο η επιχείρηση διαχειρίζεται το σύστημα αξίας και συντονίζει τις δικές της δραστηριότητες με εκείνες των προμηθευτών, των καναλιών διανομής και των αγοραστών και απαιτεί από τους επιχειρηματίες να προβλέψουν το μέλλον και να πάρουν αποφάσεις πολύ πριν αυτό γίνει από τους ανταγωνιστές τους. Αν λοιπόν, δεν προβούν οι ίδιες οι επιχειρήσεις στην αποδιάρθρωση πρώτα και στην αναδιάρθρωση έπειτα την εφοδιαστικής τους αλυσίδας αλλά και γενικά του επιχειρηματικού τους μοντέλου, σίγουρα θα προλάβουν να το κάνουν κάποιες άλλες επιχειρήσεις πρώτα ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ (SCM) Οι επιχειρήσεις πρέπει να έχουν την δυνατότητα να υπολογίζουν την απόδοση της εφοδιαστικής τους αλυσίδας, χρησιμοποιώντας αντικειμενικές πληροφορίες απόδοσης. Τα συστήματα διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας παρέχουν όλα τα αναγκαία δεδομένα για την μέτρηση της απόδοσης και για την τελική αξιολόγηση των διεργασιών της. Σημαντικά μέτρα για τη μέτρηση της απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι τα παρακάτω (Laudon, 2006: 390). Ποσοστό εκτέλεσης παραγγελιών (δυνατότητα εκτέλεσης παραγγελιών μέχρι την συμφωνηθείσα ημερομηνία) Έγκαιρες παραδόσεις (δυνατότητα παράδοσης των προϊόντων στους καταναλωτές εντός της συμφωνηθείσας προθεσμίας) Μέσος χρόνος από την παραγγελία μέχρι την παράδοση Συνολικό κόστος της εφοδιαστικής αλυσίδας Αριθμός ημερών στην αποθήκη Σελίδα 151 από 471

173 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Λόγος πωλήσεων προς στοιχεία ενεργητικού Χρόνος απόκρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας Ακρίβεια προβλέψεων Χρόνος κύκλου 51 προμήθειας/κατασκευής Χρόνος κύκλου διαθέσιμων προς διαθέσιμα Παράδειγμα υιοθέτησης συστήματος SCM από ελληνική επιχείρηση παρουσιάζεται στο Παράρτημα ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ (CRM) Η παγκοσμιοποίηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, το διαδίκτυο, και το ηλεκτρονικό εμπόριο έχουν δώσει περισσότερη δύναμη στους πελάτες. Είναι ευκολότερο από ποτέ να συγκρίνει κανείς τιμές και να αλλάξει εταιρεία με το πάτημα του πλήκτρου του ποντικιού, ακόμα και αν οι εταιρείες βρίσκονται σε διαφορετικές ηπείρους. Επειδή ένα συγκριτικό πλεονέκτημα που βασίζεται σε ένα καινοτόμο νέο προϊόν ή υπηρεσία μπορεί να διαρκέσει πολύ λίγο, οι εταιρείες συνειδητοποιούν ότι το μόνο τους σταθερό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού μπορεί να είναι οι σχέσεις με τους πελάτες τους. Ο όρος Customer Relationship Management ή Marketing (CRM) δηλώνει την μεθοδολογία που βοηθά στην επισήμανση και την προσέλκυση των καταναλωτών, μέσα από τη διαδικασία ανάπτυξης διαπροσωπικών σχέσεων (επιχείρηση πελάτης). Τα συστήματα CRM συλλέγουν και ενοποιούν δεδομένα για τους πελάτες από ολόκληρη την επιχείρηση, απομονώνοντας και αναλύοντας τα. Στη συνέχεια, μοιράζουν τα αποτελέσματα σε διάφορα συστήματα και σημεία επαφής με πελάτες σε ολόκληρη την έκταση μιας επιχείρησης. Το σημείο επαφής (touch point) είναι μια μέθοδος αλληλεπίδρασης με τον πελάτη όπως το τηλέφωνο, το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, το συμβατικό ταχυδρομείο, το γραφείο εξυπηρέτησης πελατών κ.λπ. Τα εξελιγμένα συστήματα CRM, όταν σχεδιάζονται και υλοποιούνται σωστά, μπορούν να δημιουργήσουν μια επιχειρησιακή αρχιτεκτονική που ενοποιεί πολλές διαφορετικές 51 Ο χρόνος κύκλου είναι ο συνολικός απαιτούμενος χρόνος για την ολοκλήρωση μιας επιχειρηματικής διεργασίας. Σελίδα 152 από 471

174 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων επιχειρηματικές διεργασίες μιας επιχείρησης και παρέχει μια συνολική εικόνα των πελατών της, η οποία μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη βελτίωση των πωλήσεων και της εξυπηρέτησης των πελατών. Από τις συζητήσεις με ανώτερα στελέχη στα πλαίσια της έρευνας μας διαπιστώσαμε ότι τα συστήματα CRM παρέχουν πληροφορίες στην επιχείρηση που όλες μαζί συνθέτουν την εικόνα του πελάτη. Με αποτέλεσμα η επιχείρηση να γνωρίζει ποιος είναι ο κάθε πελάτης, τι προϊόντα ή υπηρεσίες χρειάζεται και προς τα πού τείνουν οι προτιμήσεις του. Μια επιχείρηση που επιθυμεί να χρησιμοποιεί συστήματα διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες, θα πρέπει να εντοπίσει το είδος των πληροφοριών για τους πελάτες που αναζητά και εν συνεχεία να αποφασίσει πως θα χρησιμοποιήσει τις πληροφορίες αυτές. Οι συνήθεις πηγές άντλησης πληροφοριών για το πελατειακό κοινό είναι: Τα φυσικά καταστήματα Η αλληλεπίδραση σε τοποθεσίες Ιστού (όπως εγγραφή, σύνδεσμο-διαδρομή, ηλεκτρονικές αγορές κ.λπ.) Οι έρευνες με την χρήση δομημένου ερωτηματολογίου ή συνέντευξης. Το προσωπικό των πωλήσεων Το τμήμα διαφήμισης και μάρκετινγκ Τα δεδομένα από τον λογαριασμό του πελάτη Τα δεδομένα από παλαιότερα συστήματα Δημογραφικά ψυχογραφικά δεδομένα κ.λπ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ CRM Τα συστήματα διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες συνήθως παρέχουν λογισμικό και εργαλεία Διαδικτύου για τις πωλήσεις, την εξυπηρέτηση των πελατών, και το Μάρκετινγκ. Οι δυνατότητες τους περιλαμβάνουν τα παρακάτω (Laudon, K. 2006: 400): Αυτοματοποίηση Προσωπικού Πωλήσεων (SFA): Οι λειτουργικές μονάδες αυτοματοποίησης για το προσωπικό πωλήσεων των συστημάτων CRM βοηθά το προσωπικό αυτό να αυξήσει την παραγωγικότητα του, επικεντρώνοντας τις Σελίδα 153 από 471

175 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων προσπάθειες πώλησης στους πιο κερδοφόρους πελάτες, σε εκείνους που είναι καλοί υποψήφιοι για πωλήσεις και υπηρεσίες. Τα συστήματα CRM παρέχουν πληροφορίες για μελλοντικές πωλήσεις και πληροφορίες επικοινωνίας, για το προϊόν, δυνατότητες διευθέτησης του προϊόντος και δυνατότητες δημιουργίας προσφορών πωλήσεων. Το λογισμικό αυτού του είδους μπορεί να συνδυάσει πληροφορίες αυτού του είδους σχετικά με παλαιότερες αγορές ενός συγκεκριμένου πελάτη, έτσι ώστε ο πωλητής να κάνει εξατομικευμένες προτάσεις. Το λογισμικό CRM επιτρέπει στις πληροφορίες για υπάρχοντες και πιθανούς πελάτες να διακινούνται εύκολα ανάμεσα στα τμήματα πωλήσεων, μάρκετινγκ και παραδόσεων. Αυξάνει την αποδοτικότητα των πωλητών, καθώς μειώνει το κόστος ανά πώληση, το κόστος απόκτησης νέων πελατών και διατήρησης των παλαιών. Το λογισμικό CRM έχει επίσης δυνατότητες πρόβλεψης πωλήσεων, διαχείρισης πωλήσεων κατά περιοχή και ομαδικών πωλήσεων. Εξυπηρέτηση Πελατών (Customer Service): Οι λειτουργικές μονάδες εξυπηρέτησης πελατών στα συστήματα CRM παρέχουν πληροφορίες και εργαλεία για την αύξηση της αποτελεσματικότητας των κέντρων κλήσεων, των υπηρεσιών υποστήριξης και των υπαλλήλων εξυπηρέτησης πελατών. Διαθέτουν δυνατότητες ανάθεσης και διαχείρισης των αιτημάτων εξυπηρέτησης των πελατών. Μια τέτοια δυνατότητα είναι οι τηλεφωνικές γραμμές προώθησης αιτημάτων ή παροχής συμβουλών. Η βελτιωμένη πρόσβαση σε σταθερές και ακριβείς πληροφορίες πελατών μπορεί να βοηθήσει τα κέντρα κλήσεων να χειρίζονται περισσότερες κλήσεις κάθε μέρα και να μειώνουν την διάρκεια κάθε κλήσης. Με τον τρόπο αυτό, τα κέντρα κλήσεων και οι ομάδες εξυπηρέτησης πελατών μπορούν να επιτύχουν μεγαλύτερη παραγωγικότητα, μειωμένο χρόνο συναλλαγής και καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών με μικρότερο κόστος. Τα συστήματα CRM μπορούν επίσης να περιλαμβάνουν δυνατότητες αυτοεξυπηρέτησης που βασίζονται στον Ιστό. Η τοποθεσία της εταιρείας στον Ιστό μπορεί να διαμορφωθεί κατάλληλα για να παρέχει στους πελάτες εξατομικευμένες πληροφορίες υποστήριξης και την δυνατότητα τηλεφωνικής επικοινωνίας με το προσωπικό εξυπηρέτησης πελατών για επιπλέον βοήθεια. Μάρκετινγκ: Τα συστήματα διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες υποστηρίζουν έρευνες άμεσου μάρκετινγκ παρέχοντας δυνατότητες λήψης δεδομένων υπαρχόντων και πιθανών πελατών, για την παροχή πληροφοριών Σελίδα 154 από 471

176 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων σχετικών με προϊόντα και υπηρεσίες, για την αξιολόγηση ευκαιριών πωλήσεων για στοχευόμενο μάρκετινγκ, και για τον προγραμματισμό και την παρακολούθηση της αλληλογραφίας ή του ηλεκτρονικού ταχυδρομείου άμεσου μάρκετινγκ. Οι λειτουργικές μονάδες του μάρκετινγκ περιλαμβάνουν επίσης εργαλεία για την ανάλυση δεδομένων σχετικών με το μάρκετινγκ και του πελάτες, όπως εντοπισμός επικερδών και μη πελατών, σχεδιασμός προϊόντων και υπηρεσιών για συγκεκριμένες ανάγκες και ενδιαφέροντα του πελάτη και εντοπισμός ευκαιριών για σταυροειδείς πωλήσεις 52, αναβαθμιστικές πωλήσεις 53 και ομαδική τιμολόγηση 54. Τα κυριότερα προϊόντα λογισμικού CRM υποστηρίζουν επιχειρηματικές διεργασίες των πωλήσεων, της εξυπηρέτησης πελατών και του μάρκετινγκ, ενοποιώντας πληροφορίες για τους πελάτες από πολλές διαφορετικές πηγές. Ο παρακάτω πίνακας 4-2 απεικονίζει τις πιο σημαντικές δυνατότητες για τις διεργασίες πωλήσεων, εξυπηρέτησης και μάρκετινγκ, οι οποίες περιλαμβάνονται στα περισσότερα μεγάλα προϊόντα λογισμικού CRM. 52 Σταυροειδής πώληση (cross-selling): Προώθηση συμπληρωματικών προϊόντων στους πελάτες. 53 Αναβαθμιστική πώληση (up-selling): Προώθηση προϊόντων ή υπηρεσιών υψηλότερης αξίας σε νέους ή υπάρχοντες πελάτες. 54 Ομαδική τιμολόγηση (bundling): Σταυροειδής πώληση στην οποία ένας συνδυασμός προϊόντων πωλείται ως πακέτο σε τιμή χαμηλότερη από το συνολικό κόστος των μεμονωμένων προϊόντων. Σελίδα 155 από 471

177 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΠΙΝΑΚΑΣ 4-2: ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ CRM Πηγή: Laudon, K. et al., 2006: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ Η λειτουργική διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες (operational CRM) περιλαμβάνει εφαρμογές όπως η αυτοματοποίηση του προσωπικού πωλήσεων, η υποστήριξη του κέντρου κλήσεων και της εξυπηρέτησης πελατών, καθώς επίσης και την αυτοματοποίηση του μάρκετινγκ. Από την άλλη πλευρά, η αναλυτική διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες (analytical CRM) περιλαμβάνει εφαρμογές διαχείρισης σχέσεων με τους πελάτες που ασχολούνται με την ανάλυση δεδομένων σχετικών με πελάτες για την παροχή πληροφοριών με σκοπό τη βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης. Στον παρακάτω πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται συγκεκριμένα παραδείγματα λειτουργικών και αναλυτικών CRM διαδικασιών. Σελίδα 156 από 471

178 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΠΙΝΑΚΑΣ 4-3: ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΧΕΣΕΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ Λειτουργική CRM Διαχείριση καμπάνιας Ηλεκτρονικό μάρκετινγκ Διαχείριση λογαριασμών και επαφών Διαχείριση ευκαιριών πωλήσεων Τηλεμάρκετινγκ Τηλεπωλήσεις Ηλεκτρονικές πωλήσεις Εξωτερικές πωλήσεις Παροχή εξωτερικών υπηρεσιών Εξυπηρέτηση πελατών και υπηρεσίες υποστήριξης Διαχείριση συμβολαίων Αναλυτική CRM Ανάπτυξη στρατηγικής τμηματοποίησης πελατών Δημιουργία προφίλ πελατών Ανάλυση κερδοφορίας πελατών Ανάλυση κερδοφορίας προϊόντων Εντοπισμός ευκαιριών για σταυροειδείς και αναβάθμιστικές πωλήσεις Επιλογή των καλύτερων καναλιών μάρκετινγκ, ή υπηρεσιών, και πωλήσεων για κάθε ομάδα πελατών Εντοπισμός τάσεων στον κύκλο ζωής πωλήσεων, σε ποσοστά επιτυχίας και στο μέσο μέγεθος συναλλαγής Ανάλυση χρόνου εξυπηρέτησης, επιπέδων υπηρεσίας ανάλογα με το κανάλι επικοινωνίας και δραστηριότητα εξυπηρέτησης ανά σειρά προϊόντων και λογαριασμό Ανάλυση των ευκαιριών πωλήσεων που δημιουργήθηκαν και των ποσοστών μετατροπής Ανάλυση παραγωγικότητας εμπορικών αντιπροσώπων και αντιπροσώπων εξυπηρέτησης πελατών Εντοπισμός προβλημάτων απώλειας πελατών Οι αναλυτικές εφαρμογές CRM βασίζονται σε αποθήκες δεδομένων, οι οποίες συγχωνεύουν τα δεδομένα από τα συστήματα λειτουργικής διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες και από τα σημεία επαφής με τους πελάτες. Τα δεδομένα αυτά χρησιμοποιούνται για την αναλυτική επεξεργασία άμεσης επικοινωνίας, την εξόρυξη δεδομένων και για άλλες τεχνικές ανάλυσης δεδομένων. Η ανάλυση των δεδομένων των πελατών μπορεί να εντοπίσει αγοραστικές συνήθειες, να δημιουργήσει καθορισμένες ομάδες, όπως τμήματα της αγοράς και να εντοπίσει επικερδείς και μη επικερδείς πελάτες. Η τμηματοποίηση αγοράς (market segmentation), γνωστή και ως τμηματοποίηση πελατών, διαιρεί μια ανομοιογενή αγορά σε μικρότερες, πιο ομοιογενείς υπό-ομάδες, στις οποίες θα στοχεύουν πιο συγκεκριμένα και αποτελεσματικά οι προσπάθειες του μάρκετινγκ (Goodhue, D. et al., 2002, Pan, S. & Jae-Nam Lee, 2003, Yu, L. 2001). Τα αναλυτικά εργαλεία CRM μπορούν να συγκεντρώσουν όλα τα δεδομένα για ένα συγκεκριμένο πελάτη και να δώσουν μια ολοκληρωμένη εικόνα για όλους τους Σελίδα 157 από 471

179 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων λογαριασμούς, τις συναλλαγές του με την επιχείρηση και τα γνωστά ενδιαφέροντά του. Αυτή η εικόνα μπορεί να περιέχει τα παρακάτω: Ένα διάγραμμα της σχέσης του πελάτη με την επιχείρηση Συνοπτικά δεδομένα προϊόντων και χρήσης Δημογραφικά και ψυχογραφικά δεδομένα Μετρήσεις κερδοφορίας Ιστορικό επαφών του πελάτη με την εταιρεία Πληροφορίες μάρκετινγκ και πωλήσεων που έχει λάβει ο πελάτης Οι εταιρείες θα μπορούσαν να αναλύσουν περισσότερο τα δεδομένα των πελατών για να επικεντρωθούν σε συγκεκριμένους επιχειρηματικούς στόχους, όπως η βελτιστοποίηση στους εξής τομείς: Επίπεδα κερδοφορίας, σε ποσοστά ή ποσοτικά Αριθμός, είδος ή χρήση πολλών προϊόντων Τιμολόγηση προϊόντων Συνολικά αναμενόμενα έσοδα Πιθανότητα αγοράς νέου προϊόντος CRM ΚΑΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Οι ΜΜΕ που διαθέτουν αποδοτικά συστήματα διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες μπορούν να αποκομίσουν πολλά οφέλη, όπως αυξημένη ικανοποίηση των πελατών, μειωμένα κόστη άμεσου μάρκετινγκ, αποδοτικότερο μάρκετινγκ και χαμηλότερο κόστος απόκτησης και διατήρησης των πελατών. Οι πληροφορίες των συστημάτων CRM μπορούν να αυξήσουν τις πωλήσεις, εντοπίζοντας τους πιο επικερδείς πελάτες και τμήματα πελατείας για εστιασμένο μάρκετινγκ, σταυροειδής πωλήσεις 55 και αναβαθμιστικές πωλήσεις 56. Οι απώλειες πελατών θα μειωθούν καθώς 55 Σταυροειδής Πωλήσεις (cross-selling) είναι η προώθηση συμπληρωματικών προϊόντων στους πελάτες. Για παράδειγμα, μια εμπορική εταιρεία από την οποία ένας πελάτης έχει αγοράσει ένα υπολογιστή μπορεί να προωθηθεί ένας εκτυπωτής. 56 Αναβαθμιστική Πώληση (up-selling) είναι η προώθηση προϊόντων και υπηρεσιών υψηλότερης αξίας σε νέους ή υπάρχοντες πελάτες. Για παράδειγμα, μια εταιρεία πώλησης ηλεκτρονικών υπολογιστών μπορεί να πείσει ένα καλό πελάτη της να αναβαθμίσει το προσωπικό του υπολογιστή ή τους υπολογιστές τις εταιρείας του, για μεγαλύτερες ταχύτητες, αποθήκευση κ.λπ.) Σελίδα 158 από 471

180 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων και οι πωλήσεις, οι υπηρεσίες και το μάρκετινγκ ανταποκρίνονται καλύτερα στις ανάγκες των πελατών. Από την άλλη, όπως η ίδια η φύση μας έχει δείξει και η επιστήμη μας έχει αποδείξει όπου υπάρχει μία δύναμη-ενέργεια υπάρχει και η αντίθετη της. Δηλαδή, όπου υπάρχουν ή δημιουργούνται ευκαιρίες-οφέλη εμφανίζονται παράλληλα απειλές-μειονεκτήματα. Έτσι και τα συστήματα CRM εκτός από τα οφέλη που προσφέρουν στις επιχειρήσεις κρύβουν και παγίδες. Η πιο βασική παγίδα αφορά το κόστος. Το κόστος κυριότητας των συστημάτων CRM είναι σημαντικά υψηλότερο από την αγορά του απαιτούμενου λογισμικού, υλικού και των εργαλείων βάσεων δεδομένων. Αρκεί να λάβουμε υπόψη μας μόνον τα έξοδα συντήρησης και ολοκλήρωσης του λογισμικού μπορεί να αντιστοιχούν σε κόστος τετραπλάσιο από εκείνο των αδειών χρήσης του λογισμικού. (Ebner, et al., (2002: 51). Για τους λόγους αυτούς το ποσοστό αποτυχίας των συστημάτων CRM μπορεί να φτάσει το 55% με 75% λόγω του υπερβολικού κόστους, των προκλήσεων ολοκλήρωσης και της χαμηλής αποδοχής του νέου συστήματος από τους χρήστες του (Reinartz, W. J. & Chugh (2002: 212), Yu, L. (2001: 19). Για την επιτυχή χρήση των συστημάτων CRM απαιτείται ολοκλήρωση των επιχειρηματικών διεργασιών, αλλαγές στις οργανωτικές διεργασίες και στη διαχείριση των δεδομένων έτσι ώστε να επιτευχθεί διαλειτουργική ολοκλήρωση σε ολόκληρη την επιχείρηση. Οι πωλήσεις, το μάρκετινγκ και η εξυπηρέτηση των πελατών που ίσως θεωρούνταν ξεχωριστές λειτουργίες πρέπει να ολοκληρωθούν. Οι υπάλληλοι, οι επιχειρηματικοί εταίροι και οι τρίτοι οργανισμοί παροχής υπηρεσιών θα πρέπει να μοιράζονται των πελατών. Πολλές επιχειρήσεις υποτιμούν το βαθμό στον οποίο πρέπει να συμμετέχουν στις σχέσεις με τους πελάτες όλα τα τμήματα της επιχείρησης καθώς και τον απαιτούμενο βαθμό ολοκλήρωσης. Η τεχνολογία δεν μπορεί να χειριστεί τις σχέσεις με τους πελάτες, αν δεν λυθούν πρώτα αυτά τα διοικητικά και οργανωτικά ζητήματα (Day, G. 2003: 82) ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ CRM Η μέτρηση της απόδοσης των επιχειρησιακών συστημάτων αποτελεί μείζων θέμα για κάθε επιχείρηση, ειδικά για τις πολύ μικρές και μικρές επιχειρήσεις όπου οι οικονομικές τους δυνατότητες είναι ιδιαιτέρως περιορισμένες αν όχι ανύπαρκτες τις Σελίδα 159 από 471

181 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων περισσότερες φορές. Για το λόγο αυτό οι μικρές επιχειρήσεις πρέπει να έχουν την δυνατότητα να υπολογίζουν την απόδοση των συστημάτων πελατειακής διαχείρισης, χρησιμοποιώντας αντικειμενικές πληροφορίες απόδοσης. Πολλές μικρές επιχειρήσεις που επενδύουν στη διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες έχουν ασαφή ή και καθόλου εικόνα για το ποσοστό απόδοσης της επένδυσης (ROI), το οποίο το έχουμε αναφέρει και στις ενότητες και Δεν καταφέρνουν να δημιουργήσουν μετρήσεις για την τρέχουσα απόδοση ή να καθορίσουν στόχους για βελτιωμένη απόδοση του νέου συστήματος CRM. Οι επιτυχημένες εφαρμογές CRM απαιτούν σαφή καθορισμό των οικονομικών και λειτουργικών στόχων καθώς και των μετρήσεων για την αξιολόγησή τους. Σημαντικά μέτρα για τη μέτρηση της απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι τα παρακάτω (Laudon, 2006: 406). Κόστος ανά ευκαιρία πώλησης Κόστος ανά πώληση Αριθμός πελατών με επαναλαμβανόμενες αγορές Κόστος ανά κλήση πελάτη για εξυπηρέτηση Κόστος επεξεργασίας παραγγελίας Μείωση των απωλειών των πελατών Ικανοποίηση πελάτη Αριθμός ή ποσοστό προβλημάτων/παραπόνων Ρυθμός δημιουργίας ευκαιριών πωλήσεων Ρυθμός μετατροπής ευκαιριών πωλήσεων Ποσοστό ολοκληρωμένων πωλήσεων Διαχρονική αξία πελάτη: Η διαχρονική αξία πελάτη βασίζεται στη διαφορά ανάμεσα στο εισόδημα που αποφέρει ένας συγκεκριμένος πελάτης και τα έξοδα για την απόκτηση και την εξυπηρέτηση του πελάτη, μείον το κόστος προωθητικών ενεργειών σε όλη τη διάρκεια της σχέσης του πελάτη με την επιχείρηση, εκφρασμένη σε σημερινή αξία χρημάτων. Παράδειγμα υιοθέτησης συστήματος CRM από ελληνική επιχείρηση παρουσιάζεται στο παράρτημα 10. Σελίδα 160 από 471

182 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Η τεχνολογία τηλεπικοινωνιών η τεχνολογία των επικοινωνιών μεγάλων αποστάσεων έχει διανύσει πολύ μεγάλη διαδρομή από τον Πόλεμο του 1812 στην Αμερική και ο κόσμος έχει αλλάξει δραματικά ως αποτέλεσμα. Μετά την κατασκευή του ηλεκτρονικού τηλέγραφου από τον Samuel Morse το 1844, οι άνθρωποι μπορούσαν, για πρώτη φορά, να στείλουν μηνύματα σε μεγάλες αποστάσεις σχεδόν άμεσα. Η εφεύρεση του τηλεφώνου από τον Alexander Bell το 1876 επέκτεινε αυτήν τη δυνατότητα και στην ομιλία. Σήμερα, τα συστήματα συνδεδεμένων υπολογιστών μας δίνουν την δυνατότητα να στέλνουμε δεδομένα και λογισμικό στην άλλη άκρη του δωματίου ή στην άλλη άκρη του κόσμου. Ένα σύστημα τηλεπικοινωνιών διευκολύνει τη μετάδοση πληροφοριών με ηλεκτρονικά μέσα. Τα συστήματα τηλεπικοινωνιών περιλαμβάνουν όλες τις μορφές ασύρματων, δορυφορικών και τοπικών δικτύων (LAN), τα συστήματα τηλεφώνου (συμβατική και καλωδιακή τηλεόραση) και φυσικά το διαδίκτυο. Σήμερα, μεγάλο μέρος των τηλεπικοινωνιών διεκπεραιώνεται από ψηφιακά τοπικά δίκτυα και δίκτυα ευρείας περιοχής που χρησιμοποιούν τεχνολογίες και συσκευές που βασίζονται στο διαδίκτυο (Grover & Saeed, 2003: 122). Τα σημερινά συστήματα τηλεπικοινωνιών είναι εξαιρετικά ποικιλόμορφα. Στηρίζονται τόσο σε ιδιωτικές όσο και σε δημόσιες υποδομές προκειμένου να στηρίξουν την ηλεκτρονική διακίνηση πληροφοριών μέσω ποικίλων τεχνολογικών συστημάτων. Ένα σύγχρονο εταιρικό σύστημα τηλεπικοινωνιών είναι ένα σύνολο από πολλά διαφορετικά δίκτυα που μπορούν να συνδεθούν μεταξύ τους, έτσι ώστε οι πληροφορίες να ρέουν αβίαστα σε ολόκληρη την επιχείρηση. Ένα δίκτυο στήριξης υψηλής δυναμικότητας συνδέει τοπικά δίκτυα με άλλα δίκτυα και με διακομιστές και άλλους μεγάλους υπολογιστές για τα συστήματα οπισθοφυλακής, την τοποθεσία Ιστού και άλλες λειτουργίες της εταιρείας (Laudon, K.C. & Laudon P.L. 2006: 303). Σελίδα 161 από 471

183 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων Το εταιρικό δίκτυο τηλεπικοινωνιών είναι με τη σειρά του μια συνάθροιση διάφορων δικτύων: αποτελείται από το δημόσιο δίκτυο τηλεφωνίας, το Διαδίκτυο, εταιρικά τοπικά δίκτυα που συνδέουν ομάδες εργασίας, τμήματα ή ορόφους γραφείων. Η σύνδεση μεταξύ όλων αυτών των δικτύων ονομάζεται επιχειρησιακή δικτύωση, ενώ η σύνδεση ξεχωριστών δικτύων, το καθένα από τα οποία διατηρεί την ταυτότητα του, σε ένα διασυνδεδεμένο δίκτυο ονομάζεται διαδικτύωση ΔΙΚΤΥΑ Δίκτυο καλείται μια ομάδα υπολογιστών οι οποίοι είναι συνδεδεμένοι μεταξύ τους, ενσύρματα ή ασύρματα, με σκοπό την ανταλλαγή δεδομένων ή την κοινή χρήση συσκευών. Όταν η εν λόγω ομάδα απαρτίζεται από μικρό αριθμό υπολογιστών που βρίσκονται σε διάμετρο μερικών μέτρων (λ.χ. σε μια μικρή επιχείρηση, σε ένα γραφείο κ.λπ.) τότε κάνουμε λόγο για ένα Δίκτυο Τοπικής εμβέλειας LAN (Local Area Network). Όταν αντίστοιχα το δίκτυο επεκτείνεται και συνδέει γεωγραφικά απομακρυσμένα σημεία, κάνουμε λόγο για WAN (Wide Area Network), δηλαδή για δίκτυο εκτεταμένης εμβέλειας ή MAN (Metropolitan Area Network) (Beekman, G. & Quinn, M. 2008: 265). Επίσης, υπάρχουν και τα ιδιωτικά δίκτυα, όπως τα δίκτυα προστιθέμενης αξίας VAN (Value Added Network) και τα ιδεατά ιδιωτικά δίκτυα VPN (Virtual Private Networks), τα οποία σχεδιάζονται από επιχειρήσεις με περισσότερα από ένα σημεία παρουσίας (καταστήματα, γραφεία) πολύ συχνά αντιμετωπίζουν προβλήματα επικοινωνίας ή λειτουργίας που απορρέουν από τη γεωγραφική απόσταση που χωρίζει αυτά τα σημεία. Οι δυνατότητες που προσφέρει η δικτύωση καθώς και τα οφέλη που απορρέουν από την ενσωμάτωσή της στην ενδοεταιρική λειτουργία είναι σε γενικές γραμμές τα εξής: (Υπουργείο Ανάπτυξης Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Κοινωνία της Πληροφορίας», ιστοσελίδα α) Διαμοιρασμός των ψηφιακών πόρων του συστήματος, δηλαδή προγραμμάτων, φακέλων, αρχείων κ.λπ. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι συγκροτείται ένας εικονικός κοινόχρηστος χώρος, όπου όλοι οι χρήστες, ανάλογα και με τα προνόμια - δικαιώματα που τους έχουν δοθεί από το διαχειριστή του δικτύου, έχουν πρόσβαση από τον υπολογιστή τους και μπορούν να χρησιμοποιούν τα ίδια αρχεία, τους ίδιους φακέλους Σελίδα 162 από 471

184 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων και τις ίδιες εφαρμογές, ανεξάρτητα από το ποιος έχει δημιουργήσει το αρχείο ή σε ποιον υπολογιστή έχει εγκατασταθεί η εφαρμογή. Η δυνατότητα αυτή εξοικονομεί πολύτιμο χρόνο, καθώς οι χρήστες δεν χρειάζεται να αντιγράφουν σε δισκέτες, CD ή φορητές μνήμες τα αρχεία που θέλουν να μεταφέρουν από τον έναν υπολογιστή στον άλλο. Πλέον, αρκεί η είσοδος στον υπολογιστή τους. Στο ίδιο πλαίσιο, προκειμένου ένα πρόγραμμα να χρησιμοποιείται από όλους, αρκεί η εγκατάστασή του μία φορά και μόνο. β) Κοινή χρήση περιφερειακών συσκευών. Αυτό σημαίνει ότι τα μέλη του δικτύου μπορούν να χρησιμοποιούν από κοινού τις ίδιες περιφερειακές συσκευές. Έτσι, αν για παράδειγμα έχετε τέσσερις υπολογιστές, δεν χρειάζεται να έχετε και τέσσερις εκτυπωτές και τέσσερις σαρωτές. Αρκεί μία συσκευή από το κάθε είδος, η οποία θα χρησιμοποιείται από όλους. Η δυνατότητα αυτή μεταφράζεται ξεκάθαρα σε εξοικονόμηση κεφαλαίων αλλά και χώρου. γ) Διαμοιρασμός μιας σύνδεσης Internet σε όλους τους υπολογιστές του δικτύου. Αυτό σημαίνει ότι η ύπαρξη μιας και μοναδικής σύνδεσης με το Διαδίκτυο αρκεί για να παράσχει πρόσβαση σε όλους τους υπολογιστές του τοπικού δικτύου. Η ταχύτητα σύνδεσης του κάθε υπολογιστή με το Internet εξαρτάται από το είδος της σύνδεσης (PSTN, ISDN, ADSL κ.λπ.) καθώς και από τον αριθμό των PC που βρίσκονται συνδεδεμένα στο Διαδίκτυο την ίδια στιγμή. Μία γρήγορη σύνδεση (ΑDSL ή ISDN άνω των 128Mbps) αρκεί για να προσφέρει ικανοποιητική ταχύτητα σύνδεσης σε 5 υπολογιστές. Η δυνατότητα αυτή μειώνει σημαντικά το κόστος σύνδεσης και παροχής Internet. δ) Αξιοποίηση υπολογιστών περιορισμένων δυνατοτήτων ή παλαιότερης τεχνολογίας. Αυτό σημαίνει ότι υπολογιστές που ως αυτόνομες μονάδες δεν μπορούσαν να χρησιμεύσουν σε κάτι αξιόλογο (λ.χ. επειδή δεν διέθεταν συσκευή ανάγνωσης CD-ROM ή επειδή ο σκληρός τους δίσκος είχε περιορισμένο αποθηκευτικό χώρο), μπορούν τώρα να ενταχθούν σε ένα μικρό δίκτυο και να παίξουν κάποιο ρόλο μέσα σ' αυτό. Σελίδα 163 από 471

185 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-12: ΤΟ ΤΟΠΙΚΟ ΔΙΚΤΥΟ Πηγή: Αναπροσαρμογή από Beekman, G. & Quinn, M. 2008: 266 Συμπερασματικά, η υλοποίηση ενός τοπικού δικτύου αποφέρει στην επιχείρηση υπολογίσιμα οικονομικά, οργανωτικά, λειτουργικά και χωροταξικά οφέλη ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΠΙΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ Τρία είναι τα βασικά στοιχεία που συνθέτουν ένα τοπικό δίκτυο: η τοπολογία, το πρότυπο επικοινωνίας και η αρχιτεκτονική. 1. Η τοπολογία απαντά στο "πώς" είναι συνδεδεμένοι μεταξύ τους οι υπολογιστές. Υπάρχουν διάφορες τοπολογίες δικτύων, καθεμία από τις οποίες απαιτεί ξεχωριστές τεχνολογικές υποδομές, για παράδειγμα διαφορετικά είδη καλωδίων. Τρεις είναι οι βασικές τοπολογίες για τα τοπικά δίκτυα. Η αστεροειδή τοπολογία (star network), όπου όλοι οι υπολογιστές-συσκευές συνδέονται μεταξύ του με έναν ομφαλό (π.χ. hub (διανομέα) ή switch (ελεγκτή), η τοπολογία διαύλου (bus network), ένας σταθμός μεταδίδει σήματα τα οποία κινούνται και προς τις δύο κατευθύνσεις σε ολόκληρο το δίκτυο, και υπάρχει ειδικό λογισμικό που προσδιορίζει ποιο στοιχείο του δικτύου θα δεχτεί το κάθε μήνυμα, και, η τοπολογία δακτυλίου (ring network) συνδέει τα στοιχεία του δικτύου σε κλειστό βρόχο. Μηνύματα μεταβιβάζονται από υπολογιστή σε υπολογιστή μόνο προς μία κατεύθυνση γύρω από το βρόχο και ανά πάσα στιγμή Σελίδα 164 από 471

186 Εισαγωγή στα Πληροφοριακά, Επιχειρησιακά & Τηλεπικοινωνιακά Συστήματα των Επιχειρήσεων μόνον ένας σταθμό μεταδίδει. Οι τρεις τοπολογία απεικονίζονται στο παρακάτω διάγραμμα ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 4-13: ΤΟΠΟΛΟΓΙΕΣ ΔΙΚΤΥΟΥ ΑΣΤΕΡΟΕΙΔΗΣ ΤΟΠΟΛΟΓΙΑ ΤΟΠΟΛΟΓΙΑ ΔΙΑΥΛΟΥ ΤΟΠΟΛΟΓΙΑ ΔΑΚΤΥΛΙΟΥ Πηγή: Αναπροσαρμογή από Laudon, K. et al., 2006: Το πρότυπο ορίζει τους κανόνες βάσει των οποίων επιτυγχάνεται η επικοινωνία ανάμεσα στους υπολογιστές, και αναφέρεται τόσο στον εξοπλισμό όσο και στο λογισμικό. Υπάρχουν αρκετά πρότυπα, με πιο διαδεδομένο το Ethernet, το οποίο εδώ και χρόνια έχει καταστεί συνώνυμο της δικτύωσης στα LAN. Το Ethernet διακρίνεται σε υποκατηγορίες, βάσει ορισμένων τεχνικών χαρακτηριστικών (π.χ. του είδους των καλωδίων που χρησιμοποιούνται στο Σελίδα 165 από 471