ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ.ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΕ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ.

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ.ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΕ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ."

Transcript

1 Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗ ΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙ Σ Η Σ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ.ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΕ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ. ΑΘΑΝΑΣΙΑΔΟΥ ΣΤΑΜΑΤΙΑ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2012 ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΘΕΡΙΟΥ Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την κτήση του βασικού πτυχίου

2 Περίληψη Το παρών πόνημα αποτελεί μια μελέτη οργάνωσης, διοίκησης και στρατηγικού σχεδιασμού της εταιρίας ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΛΑΜΠΡΟΥ ΒΑΣΙΛΕΙΟΣ ΑΕ και πιο συγκεκριμένα στο ξενοδοχειακό συγκρότημα Mediterranean Village Hotel & SPA. Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να μελετηθεί η δομή, η οργάνωση και η στρατηγική θέση της υπό ανάλυση εταιρείας σε σύγκριση με άλλες εταιρείες του κλάδου στην Ελλάδα, με στόχο την πρόταση μεθόδων για τη βελτίωση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας και στρατηγικών για την αναβάθμιση της θέσης της στον κλάδο. Η εργασία αυτή μπορεί, επίσης, να αποτελέσει υπόδειγμα και για άλλες επιχειρήσεις παρόμοιας δραστηριότητας με αυτή της υπό μελέτη επιχείρησης, για την αξιολόγηση της δικής τους πορείας στον κλάδο. Στα πλαίσια αυτής της εργασίας, ο ερευνητής πραγματοποίησε μια περιγραφική έρευνα με τη μέθοδο της συνέντευξης. Με την συλλογή των απαραίτητων ποιοτικών πληροφοριών ο ερευνητής προχώρησε σε στρατηγικές αναλύσεις του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρίας. Πραγματοποιήθηκε χρήση διοικητικών εργαλείων όπως είναι η ανάλυση SWOT, η ανάλυση VRIO, η ανάλυση PEST και άλλα χρήσιμα εργαλεία που οδηγούν τη βελτίωση σε σημαντικά μέτρα βελτίωσης. Μέσα από τις παραπάνω αναλύσεις ο ερευνητής καταλήγει σε συγκεκριμένες στρατηγικές που θα μπορούσε να ακολουθήσει η εταιρία με στόχο το βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σελίδα 2 από 137

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή...σελ. 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Τι είναι στρατηγική;...σελ Ορισμός... σελ Η αναγκαιότητα της στρατηγικής...σελ Διεύρυνση του ορισμού της στρατηγικής... σελ Συσχέτιση των πέντε p του Mintzberg...σελ Τελικά τι είναι στρατηγική;... σελ Τι είναι Στρατηγική διοίκηση των επιχειρήσεων;... σελ Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis)...σελ Επιλογή Στρατηγικής... σελ Εφαρμογή Στρατηγικής...σελ Εταιρική Στρατηγική... σελ. 18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Ανταγωνιστικές Στρατηγικές... σελ Γενική Στρατηγική ηγεσίας κόστους (Cost Leadership Strategy)... σελ Στρατηγική Διαφοροποίησης (Differentiation Strategy)...σελ Γενική Στρατηγική εστίασης (Focus Strategy)... σελ Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος... σελ Ανάλυση του Ευρύτερου Μάκρο-Περιβάλλοντος (Μέθοδος ανάλυσης PEST)...σελ Ανάλυση του Ανταγωνιστικού Μικρο-Περιβάλλοντος της επιχείρησης- Κλαδική ανάλυση...σελ Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος... σελ Η Θεωρία των Πόρων-Ικανοτήτων της Επιχείρησης... σελ Όταν οι πόροι οδηγούν σε ικανότητες...σελ. 32 Σελίδα 3 από 137

4 2.6 Οι πόροι και οι ικανότητες ως βάση διαμόρφωσης της στρατηγικής... σελ Αναγνώριση και ταξινόμηση των πόρων...σελ Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης... σελ Αποτίμηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων... σελ Σχεδιασμός και επιλογή στρατηγικής... σελ Εντοπισμός ελλείψεων σε πόρους και ικανότητες... σελ Ανάλυση της " Αλυσίδα Αξίας "...σελ. 36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Μέθοδοι στρατηγικής ανάλυσης...σελ Ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)...σελ Χρηματοοικονομική Ανάλυση... σελ Βασικές υποθέσεις της νέας άποψης - θεωρίας (RBV)... σελ Μέθοδος ανάλυσης VRIO (Valuable, Rare, Inimitable, Organization)...σελ Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος... σελ Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος... σελ Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix)... σελ Πίνακας «Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης της επιχείρησης» (SPACE Matrix)... σελ Πίνακας «Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης»(Grand Strategy-GS Matrix)... σελ Ερευνητική Μεθοδολογία... σελ. 57 Σελίδα 4 από 137

5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4. ΜΕΛΕΤΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΗΣ Β. ΛΑΜΠΡΟΥ ΑΕ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ... σελ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ...σελ Η ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ... σελ ΚΛΑΔΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ... σελ Γενικά χαρακτηριστικά του κλάδο... σελ Ιστορική Εξέλιξη της Ξενοδοχειακής Βιομηχανίας... σελ Βασικά Χαρακτηριστικά του Κλάδου... σελ Δείκτης Αφίξεων Τουριστών ανά Ξενοδοχειακή Κλίνη - Μέση κατά Κεφαλή Δαπάνη... σελ Η Ζήτηση για Ξενοδοχειακές Υπηρεσίες... σελ Αφίξεις και Προέλευση των Αλλοδαπών Τουριστών στην Ελλάδα... σελ Διανυκτερεύσεις στα Ξενοδοχειακά Καταλύματα - Κατανομή Διανυκτερεύσεων...σελ Ανάλυση στην Β. ΛΑΜΠΡΟΥ Α.Ε.- Mediterranean Village & SPA... σελ Κλαδική ανάλυση...σελ Ανάλυση PEST... σελ Αποστολή- όραμα της επιχείρησης... σελ Ανάλυση SWOT... σελ Ανάλυση VRIO... σελ Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος...σελ Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων του εσωτερικού περιβάλλοντος...σελ Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος(ΙΕ Matrix)... σελ Πίνακας Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης της επιχείρησης (SPACE Matrix)... σελ Πίνακας Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης Σελίδα 5 από 137

6 (Grand Strategy - GS Matrix)... σελ Επιλογή Στρατηγικής Κατεύθυνσης... σελ. 120 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Συμπεράσματα Έρευνας...σελ. 125 Παραρτήματα... σελ. 129 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... σελ. 135 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 1 : Δομική ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος σελ...28 Σχήμα 2: Πίνακας αξιολόγησης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος...σελ. 48 Σχήμα 3: Πίνακας αξιολόγησης στρατηγικής θέσης της Επιχείρησης...σελ. 52 Σχήμα 4: Πίνακας <<Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης» (Grand Strategy-GS Matrix) σελ.53 Σχήμα 5: Κλαδική ανάλυση στο Mediterranean Village... σελ. 92 Σχήμα 6: Πίνακας Αξιολόγησης του Εσωτερικού και Εξωτερικού Περιβάλλοντος (IE Matrix) του Mediterranean Village... σελ. 114 Σχήμα 7: Πίνακας Αξιολόγησης της Στρατηγικής Θέσης του Mediterranean Village...σελ. 116 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 2.1 Ανάλυση PEST...σελ. 27 Πίνακας 3.1 Ανάλυση SWOT... σελ. 40 Πίνακας 3.2 Ανάλυση VRIO... σελ. 42 Πίνακας 3.3 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβάλλοντος...σελ. 44 Πίνακας 3.4 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβάλλοντος... σελ. 46 Σελίδα 6 από 137

7 Πίνακας 4.1 Παρουσίαση στοιχείων επιδόσεων της επιχείρησης των 3 προηγούμενων ετών... σελ. 62 Πίνακας 4.2 Οργανωτική δομή της επιχείρησης... σελ. 65 Πίνακας 4.3 Αφίξεις και κλίνες στην Ελλάδα ετησίως... σελ. 81 Πίνακας 4.4 Αφίξεις, Έσοδα και Μέση Κατά Κεφαλή Δαπάνη...σελ. 81 Πίνακας 4.5 Αφίξεις αλλοδαπών τουριστών στην Ελλάδα...σελ. 82 Πίνακας 4.6 Αφίξεις τουριστών στα κυριότερα αεροδρόμια της Ελλάδας σελ. 83 Πίνακας 4.7 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά χώρα προέλευσης και μέσο μεταφοράς- Περίοδο Ιαν. - Δεκ σελ. 83 Πίνακας 4.8 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά μέσο μεταφοράς και σταθμό εισόδου σελ. 85 Πίνακας 4.9 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά χώρα προέλευσης και μέσο μεταφοράς- Περίοδο Ιαν. - Δεκ σελ. 87 Πίνακας 4.10 Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά μέσο μεταφοράς και σταθμό εισόδου σελ. 88 Πίνακας 4.11 Διανυκτερεύσεις στα ξενοδοχειακά καταλύματα... σελ. 90 Πίνακας 4.12 Κυριότεροι ανταγωνιστές της Ελλάδας... σελ. 91 Πίνακας 4.13 Ξενοδοχεία κλασσικού τύπου στο Νομό Πιερίας...σελ. 99 Πίνακας 4.14 Συγκεντρωτικός πίνακας καταλυμάτων σελ. 102 Πίνακας 4.15 Πληρότητα κλινών στα καταλύματα ξενοδοχειακού τύπου (πλην κάμπινγκ) στο νομό Πιερίας για το έτος σελ. 102 Πίνακας 4.16 Ανάλυση SWOT του Mediterranean Village... σελ. 106 Πίνακας 4.17 Ανάλυση VRIO του Mediterranean Village... σελ. 111 Πίνακας 4.18 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εξωτερικού περιβάλλοντος του Mediterranean Village... σελ. 112 Πίνακας 4.19 Πίνακας ανάλυσης κυριότερων παραγόντων εσωτερικού περιβάλλοντος του Mediterranean Village... σελ.113 Πίνακας 4.20 Πίνακας Κύριας Στρατηγικής Κατεύθυνσης (Grand Strategy - GS Matrix) του Mediterranean Village...σελ. 119 Πίνακας 4.21 Συγκεντρωτικός πίνακας εναλλακτικών Στρατηγικών σελ.120 Σελίδα 7 από 137

8 Εισαγωγή Οι επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα πολυδιάστατο περιβάλλον, το οποίο είναι αρκετά ισχυρό και έχει τη δυνατότητα αλλά και την ικανότητα να επηρεάσει τις στρατηγικές κινήσεις μιας επιχείρησης. Υπάρχουν πολλά μοντέλα μέσα από τα οποία μια επιχείρηση μπορεί να προβλέψει τις πιέσεις από το εξωτερικό περιβάλλον και να βελτιώσει τις αποφάσεις της σε σχέση με τη στρατηγική της. Το περιβάλλον περιλαμβάνει τόσο ευκαιρίες όσο και απειλές. Σήμερα περισσότερο από κάθε άλλη εποχή, οι επιχειρήσεις όλων των κλάδων αντιμετωπίζουν καταιγιστικές αλλαγές προερχόμενες από το εξωτερικό τους περιβάλλον. Μαζί με τους άλλους παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρηση, δείχνουν το δρόμο στα στελέχη να κάνουν κάποιες δράσεις. Για την διευκόλυνση της ανάλυσης του, διακρίνεται σε εσωτερικό και εξωτερικό. Το εσωτερικό αναφέρεται στην ίδια την επιχείρηση, ενώ το εξωτερικό εκτός των ορίων της επιχείρησης. Με την παρούσα εργασία γίνεται μια προσπάθεια στρατηγικής ανάλυσης και κατόπιν προγραμματισμού μιας υπάρχουσας επιχείρησης. Στα πλαίσια αυτά θα αναλυθεί το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, και θα γίνουν προτάσεις σχετικά με τον στρατηγικό προσανατολισμό της. Στόχος της εργασίας είναι η μελέτη του περιβάλλοντος των επιχειρήσεων και των στρατηγικών που αποφασίζει να ακολουθήσει μία επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων της, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο φθάνει στην επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής ή/και στρατηγικών. Οι στρατηγικές αυτές έχουν σα στόχο την εκμετάλλευση των ευκαιριών, την αντιμετώπιση ή εξουδετέρωση των απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος και τη μετατροπή των αδυναμιών του εσωτερικού της περιβάλλοντος σε δυνατότητες, ώστε να υπερέχει έναντι των ανταγωνιστών της. Η εργασία αυτή μπορεί, επίσης, να αποτελέσει υπόδειγμα και για άλλες επιχειρήσεις παρόμοιας δραστηριότητας με αυτή Σελίδα 8 από 137

9 της υπό μελέτη επιχείρησης, για την αξιολόγηση της δικής τους πορείας στον κλάδο. Η εργασία ασχολείται με τον κλάδο του τουρισμού και συγκεκριμένα με ξενοδοχειακά καταλύματα. Η έρευνα διεκπεραιώθηκε στο ξενοδοχείο Mediterranean Village Hotel & SPA στην Παραλία Κατερίνης. Η Ελλάδα αποτελεί κορυφαίο τουριστικό προορισμό παγκοσμίως. Κατατάσσεται ανάμεσα στους Top 10 τουριστικούς προορισμούς για το 2010 σύμφωνα με τη Lonely Planet και επίσης βρίσκεται στη δεύτερη θέση σύμφωνα με τα Telegraph Travel Awards 2008 της Αγγλίας στην κατηγορία της Καλύτερης Ευρωπαϊκής Χώρας. Η Πιερία είναι μια παραθαλάσσια περιοχή και γενικά ένα από τα πιο πράσινα μέρη της Ελλάδας. Έχει φυσικά σύνορα: το Αιγαίο, τα Πιέρια Όρη και τον Όλυμπο. Από άποψη ευημερίας η Πιερία βαθμολογείται ως 25η ανάμεσα σε όλους τους νομούς της Ελλάδας. Ο τουρισμός είναι σήμερα ο δυναμικότερα αναπτυσσόμενος τομέας της ελληνικής οικονομίας αφού η συμμετοχή του στο ΑΕΠ είναι σταθερά πάνω από 15% και κατά περιόδους ξεπέρασε το 18%. Δημιουργεί απασχόληση σε ένα ευρύτατο φάσμα δραστηριοτήτων, σε διαφορετικά επίπεδα γνώσεων και ειδίκευσης και κυρίως στους νέους και στη περιφέρεια. Ένας (1) στους πέντε (5) κατοίκους της Ελλάδας απασχολείται άμεσα ή έμμεσα στον τουριστικό τομέα. Κάθε Ευρώ που καταναλώνεται στον τουρισμό δημιουργεί υπερδιπλάσια δευτερογενή κατανάλωση στην υπόλοιπη οικονομία. Σελίδα 9 από 137

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Τι είναι στρατηγική; 1.1. Ορισμός Η προέλευση της λέξης «στρατηγική» βρίσκεται στην αρχαία Ελλάδα και συγκεκριμένα προέρχεται από τη λέξη στρατηγός. Η τελευταία είναι σύνθεση του ουσιαστικού «στρατός» και του ρήματος «άγει» που σημαίνει οδηγώ. Μέσω της στρατηγικής διοικητικής διαδικασίας, η κορυφαία διοικητική ομάδα του οργανισμού κατευθύνει τις οργανώσεις σε σχέση με το επιχειρησιακό περιβάλλον με στόχο να βελτιώσει την απόδοσή τους. Η στρατηγική διοικητική διαδικασία περιλαμβάνει την οργάνωση, τη διοίκηση και το περιβάλλον συνολικά. Για να γίνει αντιληπτή η διαδικασία της στρατηγικής διοίκησης απαιτείται μια γενική γνώση της οργάνωσης και της διοικητικής λειτουργίας όπως και του εσωτερικού και του εξωτερικού της περιβάλλοντος (κυρίως του ανταγωνιστικού). Στην στρατηγική δεν είναι εύκολο να συναντήσουμε μία μόνο ορθή άποψη, ούτε να έχουμε έναν και μοναδικό ακριβή ορισμό της στρατηγικής. Σε κάθε μελέτη, άρθρο ή βιβλίο της στρατηγικής ο συγγραφέας προσπαθεί να οριοθετήσει τον δικό του τρόπο με τον οποίο βλέπει την έννοια της στρατηγικής. Στη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία, λοιπόν συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της έννοιας στρατηγική. Οι πρώτες εμπειρικές και θεωρητικές μελέτες για την έννοια της στρατηγικής διοίκησης έγιναν από τους Chandler (1962), Ansoff (1965) and Andrew (1971). Αρχικά, η στρατηγική διοίκηση εμφανίζεται ως σημαντική για τις μεγάλες επιχειρήσεις. Κατά τη διάρκεια των ετών, η διαδικασία και η αρχική έννοια της στρατηγικής στο επιχειρησιακό πλαίσιο έχει οδηγήσει σε αλλαγές τις αρχικές έννοιές της και έχει αυξήσει την πολυπλοκότητα και το πεδίο της. Κάποιοι από τους ορισμούς της στρατηγικής ακολουθούν. Ο Chandler (1962) ορίζει τη στρατηγική ως «τον καθορισμό των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, και Σελίδα 10 από 137

11 την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων». O Andrews υποστηρίζει ότι «στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης». Επιπλέον, ο Ansoff (1985) διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα, και στο μέλλον». Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά όλων των παραπάνω ορισμών είναι η φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού (rational planning) ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Σύμφωνα, επομένως, με κάποιους από τους ορισμούς αυτούς, η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτικά στάδια: (1) Διαμόρφωση (2) Υλοποίηση και (3) Αξιολόγηση και Έλεγχο. (Παπαδάκης, 2007) Σελίδα 11 από 137

12 1.2 Η αναγκαιότητα της στρατηγικής Η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυριστούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο σίγουρα βοηθάει στην επίτευξή της. Οι βασικότεροι λόγοι για τους οποίους συμβαίνει αυτό, είναι ότι η στρατηγική: θέτει κατευθύνσεις, υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες, ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό, μειώνει την αβεβαιότητα και μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί θα έλεγε κανείς ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Αν ονομάσουμε το ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον με τη λέξη ΑΠΟΣΤΟΛΗ ή και ΟΡΑΜΑ, τότε η στρατηγική απαντάει στο ερώτημα ΠΩΣ η επιχείρηση θα φθάσει να πραγματώσει την αποστολή ή το όραμά της. Με βάση τη στρατηγική της επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και οι ενέργειες που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Ακόμα και στην πιο μικρή επιχείρηση λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις. Κάποιες από αυτές είναι πολύ σημαντικές, κάποιες άλλες λιγότερο. Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, τότε είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Σελίδα 12 από 137

13 Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θέλει. Η πεμπτουσία όμως μιας επιχείρησης, είναι η συλλογική δράση, την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική. Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό Είναι αυτή που επιτρέπει στα άτομα που βρίσκονται εκτός της επιχείρησης να σχηματίσουν μια άποψη γι αυτήν. Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις μια ευκαιρία ή μια απειλή για την επιχείρηση. Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Η στρατηγική εξασφαλίζει ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν αντιμάχονται η μια με την άλλη. Πολύ σημαντικό επίσης είναι ότι μειώνοντας την αβεβαιότητα αυξάνει κανείς την παραγωγικότητά του. Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως, συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις μοναδικές της ικανότητες, τις λοιπές δυνάμεις της και τις αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Σελίδα 13 από 137

14 Συνοψίζοντας τις προηγούμενες παραγράφους καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς- συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά προσδίδει ένα βιώσιμο πλεονέκτημα. Για αυτούς τους λόγους είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισμό, είτε αυτός είναι μια κερδοσκοπική επιχείρηση, μια δημόσια επιχείρηση, ένα πολιτικό κόμμα, ένα κράτος, ένας στρατός, ακόμα και ένα μεμονωμένο άτομο (Παπαδάκης, 2007). 1.3 Διεύρυνση του ορισμού της στρατηγικής Κατά τον Mintzberg, λόγω της τεράστιας δυσκολίας να καθοριστεί ένας ακριβής ορισμός της «στρατηγικής», θα πρέπει να χρησιμοποιούμε τον όρο με πέντε διαφορετικές έννοιες: Plan (σχέδιο) Ploy (στρατήγημα) Pattern (υπόδειγμα) Position (τοποθέτηση) Perspective (προοπτική). Τα πέντε p του Mintzberg (διαστάσεις) διευρύνουν τον ορισμό της στρατηγικής και αναλύουν περισσότερο το χαρακτήρα και τη φύση της. 1. Η στρατηγική ως σχέδιο (plan). Με βάση το μοντέλο του ορθολογικού προγραμματισμού, η στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων επιχειρησιακών στόχων. Ως σχέδιο, αποσκοπεί στην πρόληψη μελλοντικών γεγονότων και τον επηρεασμό τους προς επιθυμητή κατεύθυνση. 2. Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy). Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών (τεχνασμάτων) που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο - ανταγωνιστή της. Η στρατηγική ως τέχνασμα αποτελεί και εδώ ένα σχέδιο, του οποίου το Σελίδα 14 από 137

15 περιεχόμενο είναι πιο εξειδικευμένο και σταθερά προσανατολισμένο προς την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών. 3. Η στρατηγική ως υπόδειγμα (pattern). Η στρατηγική ως υπόδειγμα δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της στρατηγικής και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων. Η προΰπαρξη κάποιου καλά προετοιμασμένου σχεδίου δεν εγγυάται την πραγματοποίηση του περιεχομένου του. 4. Η στρατηγική ως τοποθέτηση (position). Η διάσταση αυτή επικεντρώνεται στα ερωτήματα: Ποια θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική της επιχείρησης; Πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική; Αντιδιαστολή μεταξύ «στρατηγικής» (γενικές γραμμές) και «τακτικής» (λεπτομέρειες). Η στρατηγική αυτή είναι τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της.η επιχείρηση τοποθετείται απέναντι στον ανταγωνισμό κατά τέτοιο τρόπο ώστε, εάν είναι δυνατό, να τον εκτοπίσει. 5. Η στρατηγική ως προοπτική (perspective). Η στρατηγική για την επιχείρηση είναι ό,τι η προσωπικότητα για το άτομο. Η στρατηγική ως προοπτική εξαρτάται από την ιδεολογία που επικρατεί στο εσωτερικό της επιχείρησης και την ιδεολογία των ατόμων που την απαρτίζουν. (Παπαδάκης, 2007) Συσχέτιση των πέντε ρ του Mintzberg Διαπιστώνεται ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των 5 Ρ ούτε απλές είναι, ούτε γνωστές εκ των προτέρων. Είναι λάθος να δίνεται προτεραιότητα σε κάποιο από τα 5 Ρ, όπως είναι λάθος να θεωρήσει κανείς ότι βρίσκονται σε σύγκρουση μεταξύ τους. Σε κάποιες περιπτώσεις είναι δυνατόν το ένα να μπορεί να υποκαταστήσει το άλλο, αλλά τις περισσότερες φορές αλληλοσυμπληρώνονται. Σελίδα 15 από 137

16 Μας χρειάζονται και τα πέντε Ρ, γιατί το καθένα χωριστά και όλα μαζί ρίχνουν περισσότερο φως στις πολυάριθμες πτυχές της πολύπλοκης έννοιας της στρατηγικής μιας επιχείρησης. (Παπαδάκης, 2007) 1.4 Τελικά τι είναι στρατηγική; Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος δραστηριοτήτων (scope) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα εναλλασσόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων (stakeholders). Τα κύρια χαρακτηριστικά λοιπόν μιας στρατηγικής είναι: η προσαρμογή σε ένα εναλλασσόμενο περιβάλλον, η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω της διάταξης των πόρων, ο καθορισμός του εύρους δραστηριοτήτων (scope) αλλά και της κατεύθυνσης (direction) της επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η ανταπόκριση στις ανάγκες των αγορών και η ικανοποίηση των προσδοκιών των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων. 1.5 Τι είναι Στρατηγική διοίκηση των επιχειρήσεων; Η Στρατηγική Διοίκηση αναφέρεται στη διαδικασία της δημιουργίας των στρατηγικών αποφάσεων, αλλά όχι μόνο. Ο όρος «στρατηγική διοίκηση» γίνεται πιο κατανοητός αν εξεταστούν τα τρία στάδια που εμπεριέχει: Σελίδα 16 από 137

17 Το πρώτο στάδιο αναφέρεται στην Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis). Οι υπεύθυνοι καθορισμού στρατηγικών προσπαθούν να κατανοήσουν την στρατηγική θέση της επιχείρησης. Το δεύτερο στάδιο η Επιλογή Στρατηγικής (Strategic Choice) σχετίζεται με την επεξεργασία πιθανών ενεργειών και κατευθύνσεων της επιχείρησης, καθώς και την αξιολόγηση και την επιλογή κάποιων από αυτών. Τέλος, το τρίτο στάδιο αναφέρεται στην Εφαρμογή της στρατηγικής (Strategy Implementation), που σχετίζεται με την επιλογή σχεδιασμού ήδη επιλεγμένων στρατηγικών, ώστε να εφαρμοστούν επιτυχώς. (Θερίου, 2002: 25-26) Στρατηγική Ανάλυση (Strategic Analysis) Η στρατηγική ανάλυση έχει σχέση με την κατανόηση της επιχείρησης για τη στρατηγική θέση στην οποία βρίσκεται. Πιο συγκεκριμένα, η επιχείρηση πρέπει να κατανοήσει τις αλλαγές που πραγματοποιούνται στο εξωτερικό περιβάλλον, να επισημάνει τις δυνατότητες που διαθέτει αλλά και όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν το παρόν και το μέλλον της, ώστε να πάρει τις κατάλληλες στρατηγικές αποφάσεις. Οι παράγοντες αυτοί χωρίζονται σε 4 κατηγορίες: Το Περιβάλλον. Η επιχείρηση βρίσκεται σε συνεχή αλληλεπίδραση με το εξωτερικό της περιβάλλον, το οποίο διαχωρίζεται σε οικονομικό, ανταγωνιστικό, πολιτικό, τεχνολογικό, κοινωνικό και πολιτιστικό. Το περιβάλλον αυτό που συνεχώς μεταβάλλεται, έχει επιπτώσεις στην επιχείρηση η κατανόηση των οποίων συμβάλλει στη διαμόρφωση της στρατηγικής απόφασης. Τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση. Πρόκειται για το εσωτερικό περιβάλλον που επηρεάζει τις στρατηγικές της επιλογές. Η αναζήτηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης, δηλαδή ο εντοπισμός του «συγκριτικού πλεονεκτήματος» έναντι των ανταγωνιστών Σελίδα 17 από 137

18 της. Αυτή η αναζήτηση θα επιτευχθεί με λεπτομερή ανάλυση όλων των περιοχών/λειτουργιών της, όπως δυνατότητες παραγωγής, τεχνογνωσία, ποιότητα στελεχών, χρηματοοικονομική δομή κ.λπ. σε σύγκριση πάντα με αυτές των ανταγωνιστών της. Τις προσδοκίες των ενδιαφερόμενων πλευρών (stakeholders). Οι προσδοκίες επηρεάζουν την κρίση όλων εκείνων που παίρνουν τις στρατηγικές αποφάσεις, κυρίως την ανώτατη διοίκηση, σχετικά με το ποιες από τις προτεινόμενες στρατηγικές είναι αποδεκτές ή όχι από όλες τις ενδιαφερόμενες πλευρές, σύμφωνα με την κουλτούρα που επικρατεί. Την κουλτούρα που επικρατεί στην επιχείρηση (The corporate culture). Η κουλτούρα και τα πιστεύω των στελεχών της επιχείρησης αποτελούν βασικούς παράγοντες για την επιλογή της στρατηγικής. (Θερίου, 2002 :27) Επιλογή Στρατηγικής Η στρατηγική ανάλυση δημιουργεί τη βάση της επιλογής στρατηγικής. Αυτό το στάδιο διαχωρίζεται σε τρία μέρη: Δημιουργία στρατηγικών επιλογών. Η επιχείρηση οφείλει να δομήσει επιλογές με βάση τις οργανωτικές δυνατότητες, οι οποίες θα πρέπει να ξεπερνούν τις αδυναμίες και να αξιοποιούν απόλυτα τις ευκαιρίες, ελαχιστοποιώντας ή παρακάμπτοντας τις απειλές που αντιμετωπίζει η επιχείρηση. Αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών προτάσεων. Οι εναλλακτικές προτάσεις θα πρέπει να εξετάζονται στο πλαίσιο της στρατηγικής ανάλυσης, ώστε να αξιολογούνται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους. Θα ακολουθήσει μια έρευνα και θα επιλεγούν εκείνες που εκμεταλλεύονται στο έπακρο τις δυνατότητες και τις νέες ευκαιρίες και περιορίζουν τις αδυναμίες και τις απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Η έρευνα αυτή ονομάζεται «προσπάθεια προσαρμογής ή Σελίδα 18 από 137

19 καταλληλότητας» (suitability) της προτεινόμενης στρατηγικής στις νέες συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής. Εδώ η επιχείρηση θα αποφασίσει ποια στρατηγική ή στρατηγικές θα ακολουθήσει. Η επιλογή βασίζεται στις αξίες και τα πιστεύω των στελεχών της επιχείρησης. Δεν υπάρχει «σωστή» ή «λάθος» στρατηγική, καθώς από την καθεμία απορρέουν πλεονεκτήματα, μειονεκτήματα αλλά και το ανάλογο ποσοστό κινδύνου. (Θερίου, 2002 : 28-30) Εφαρμογή Στρατηγικής Η επιχείρηση βρίσκεται στο στάδιο που πρέπει να υλοποιήσει τη στρατηγική που έχει επιλέξει και να την προσαρμόσει στις ανάλογες ενέργειες. Η εφαρμογή της περιλαμβάνει τους εξής τομείς: α)το σχεδιασμό των συντελεστών παραγωγής, β)τις πιθανές αλλαγές που είναι απαραίτητες στην οργανωτική δομή της επιχείρησης για τη σωστή εφαρμογή της νέας στρατηγικής, γ)την προσαρμογή των υπαρχόντων «συστημάτων» που χρησιμοποιούνται στη διοίκηση της επιχείρησης και δ)την επιβολή της στρατηγικής αλλαγής από όλα τα στελέχη της επιχείρησης. (Θερίου, 2002 : 30-31) 1.6 Εταιρική Στρατηγική Εταιρική στρατηγική είναι οι κινήσεις που λαμβάνουν χώρα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, μέσω της επιλογής και διαχείρισης ενός μίγματος επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, οι οποίες μπορεί να βρίσκονται σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους ή αγορές. (ορισμός των Hill, Ireland & Hoskisson, 1997) Η εταιρική στρατηγική αποτελείται από έξι συστατικά: Η εικόνα του μέλλοντος. Σελίδα 19 από 137

20 Η επιχείρηση περιγράφει το πού θέλει να φτάσει στον στρατηγικό ορίζοντα. Πιο συγκεκριμένα, τους στόχους και τις εσωτερικές της προτεραιότητες. Στρατηγικές προτεραιότητες και δεσμεύσεις. Εδώ θα τεθούν οι ενέργειες κα δραστηριότητες που πρέπει να εφαρμοστούν για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Πλαίσιο αξιών. Πρόκειται για αξίες και πιστεύω που θα υιοθετήσει η επιχείρηση και που αποτελέσουν τον πυρήνα, την ψυχή της επιχείρησης. Πάγιες συμπεριφορές. Όλες οι παραπάνω αξίες μεταφράζονται σε πάγιες συμπεριφορές που απαιτούνται τόσο από τη διοίκηση όσο και από τους εργαζομένους. Αυτές οι πάγιες συμπεριφορές περιέχουν όλους τους κανόνες, τις πολιτικές, τις διαδικασίες, τις δομές και τα συστήματα της επιχείρησης. Πλαίσιο στόχων. Με την επίτευξη των ποσοτικών στόχων η επιχείρηση θα φτάσει στο μέλλον που επιθυμεί. Αυτοί οι στόχοι θα πρέπει να συνδέονται με τη στρατηγική κατεύθυνση, να είναι εφικτοί για την επιχείρηση και η επίτευξή τους να αντανακλά τις προσπάθειες των εργαζομένων. Πλάνο δράσεων. Όλα τα προηγούμενα συστατικά δεν είναι τίποτα χωρίς το πλάνο δράσεων. Περιγράφει ξεκάθαρα τι ενέργειες απαιτούνται τόσο από τους εργαζόμενους όσο και από την ίδια την επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων. Είναι ένα κρίσιμο εργαλείο που επιβεβαιώνει την εφικτότητα των στόχων και που προσδιορίζει τους πόρους, τη συνεργασία με τα άλλα τμήματα και τις επιμέρους ενέργειες που πρέπει να γίνουν ώστε να είναι επιτεύξιμοι οι στόχοι που τέθηκαν. (Σπυρόπουλος, 9 Φεβρουαρίου 2008) Σελίδα 20 από 137

21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Ανταγωνιστικές Στρατηγικές 2.1 Γενική Στρατηγική ηγεσίας κόστους (Cost Leadership Strategy) Διαλέγοντας αυτή την στρατηγική, η επιχείρηση έχει σκοπό να γίνει ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος μέσα στον κλάδο που δραστηριοποιείται. Για να το πετύχει αυτό πρέπει να εφαρμόσει και να εκμεταλλευτεί όλους τους τρόπους που μπορούν να την οδηγήσουν σε ένα πλεονέκτημα κόστους απέναντι στους ανταγωνιστές της (για παράδειγμα, οικονομίες κλίμακας, οικονομίες εμπειρίας, αυξημένο μερίδιο αγοράς). Επιχειρήσεις που έχουν διαλέξει αυτή τη στρατηγική συνήθως πουλάνε ένα τυποποιημένο προϊόν, χωρίς να προσθέτουν σε αυτό επιπλέον χαρακτηριστικά. Αν μια επιχείρηση μπορεί να πετύχει και να διατηρήσει την ηγεσία στην παραγωγή προϊόντων/υπηρεσιών χαμηλού κόστους, τότε θα έχει μια απόδοση πάνω από τον μέσο όρο του κλάδου που λειτουργεί, με την προϋπόθεση ότι θα μπορεί να τα προσφέρει σε τιμές ίδιες ( και όχι μικρότερες) με τον ανταγωνισμό ή κοντά στον μέσο όρο του κλάδου. Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους κυριαρχεί συχνά στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν, σε γενικές γραμμές, τους πόρους ώστε να επιτύχουν την ηγεσία του κόστους (η οποία απαιτεί οικονομία κλίμακας). Αυτή η γενική στρατηγική δίνει έμφαση στην απόδοση όταν μια επιχείρηση θεωρείται ως ο καλύτερος χαμηλού κόστους παραγωγός ενός κλάδου για ένα δεδομένο επίπεδο ποιότητας. Το χαμηλό κόστος επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πωλούν σχετικά τυποποιημένα προϊόντα με χαρακτηριστικά αποδεκτά από πολλούς πελάτες με τις χαμηλότερες δυνατές ανταγωνιστικές τιμές, με τις οποίες θα αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το μερίδιο αγοράς. Η βιωσιμότητα της στρατηγικής ηγεσίας κόστους εξαρτάται από την ικανότητα ενός άλλου ανταγωνιστή να ταιριάξει ή να αναπτύξει μια βάση κόστους χαμηλότερη αυτής του ηγέτη κόστους. Η χαμηλότερη βάση Σελίδα 21 από 137

22 κόστους θα πρέπει να διατηρηθεί μόνον εφόσον η ηγεσία πρόκειται να συνεχιστεί. Η στρατηγική αυτή συνήθως επιτυγχάνεται ακολουθώντας τις στρατηγικές κατευθύνσεις της κάθετης («προς τα εμπρός» και «προς τα πίσω» ) και οριζόντιας ολοκλήρωσης καθώς επίσης και της ανάπτυξης των νέων προϊόντων. Η στρατηγική αυτή είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική στις εξής περιπτώσεις: Όταν η αγορά αποτελείται από πολλούς καταναλωτές που έχουν μεγάλη ευαισθησία στις διακυμάνσεις των τιμών. Όταν δεν υπάρχουν πολλοί τρόποι διαφοροποίησης του προϊόντος. Όταν οι καταναλωτές δεν ενδιαφέρονται για τις διαφορές που υπάρχουν στα διάφορα προϊόντα. Όταν υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός καταναλωτών με σημαντική «διαπραγματευτική δύναμη». (Θερίου,2002 : ) 2.2 Στρατηγική Διαφοροποίησης (Differentiation Strategy) Ο Porter (1980) ορίζει αυτό το είδος γενικής στρατηγικής ως την προσπάθεια της επιχείρησης να παράγει μοναδικά προϊόντα, με τέτοια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που να προσφέρουν μεγάλη αξία στους καταναλωτές. Η επιχείρηση είναι αναγνωρισμένη για τα μοναδικά προϊόντα που προσφέρει σε λογική τιμή. Αν μια επιχείρηση μπορεί να πετύχει και να διατηρήσει την διαφοροποίηση της, θα έχει αποδόσεις πάνω από το μέσο όρο του κλάδου της. «Η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο» Michael Porter. Το βασικό σημείο της στρατηγικής διαφοροποίησης είναι ότι η επιχείρηση πρέπει να επιλέγει δραστηριότητες ή ενέργειες για την παραγωγή των μοναδικών προϊόντων, οι οποίες είναι διαφορετικές από τις δραστηριότητες των ανταγωνιστών και δεν μπορούν εύκολα να μιμηθούν από αυτούς. Σελίδα 22 από 137

23 Γενικά μπορούμε να πούμε ότι όλες οι επιχειρήσεις ακολουθούν τη στρατηγική διαφοροποίησης, διότι μόνο μια επιχείρηση σε κάθε κλάδο ή τμήμα της αγοράς μπορεί να είναι ηγέτης κόστους, και όλες οι άλλες αναγκαστικά πρέπει να βρουν τρόπους διαφοροποίησης των προϊόντων τους. Ο Porter έχει δεχθεί αρκετή κριτική για το παραπάνω μοντέλο, αλλά παρόλα αυτά είναι χρήσιμο σημείο αναφοράς ακόμα και σήμερα. (Θερίου,2002 : 181) 2.3 Γενική Στρατηγική εστίασης (Focus Strategy) Αυτό το είδος στρατηγικής βασίζεται στην επιλογή ενός περιορισμένου ανταγωνιστικού πεδίου μέσα στον κλάδο που λειτουργεί η επιχείρηση, δηλαδή στην επιλογή ενός συγκεκριμένου τμήματος αγοράς ή ενός συνόλου τμημάτων, με σκοπό την εξυπηρέτηση μόνον αυτών των τμημάτων. Αυτό θα έχει σαν συνέπεια η επιχείρηση να αποκλείει την εξυπηρέτηση πελατών που δεν ανήκουν στο τμήμα - στόχο της. Υπάρχουν δύο είδη στρατηγικής εστίασης: α) η στρατηγική «εστίασης κόστους», όπου η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ένα πλεονέκτημα κόστους στο τμήμα που εξυπηρετεί και β) στρατηγική «εστίασης στη διαφοροποίηση», όπου μια επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιηθεί μέσα στο τμήμα - στόχο της. Η εστίαση είναι ουσιαστικά μια στρατηγική κατάτμησης των αγορών και είναι ελκυστική σε μόνο μία ή λίγες ομάδες καταναλωτών ή αγοραστών του κλάδου. Ονομάζεται, επίσης, στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή εξειδικευμένη στρατηγική. Εκφράζεται η ελπίδα ότι, εντείνοντας τις προσπάθειες εμπορίας σε ένα ή δύο περιορισμένα τμήματα της αγοράς και προσαρμόζοντάς το μείγμα μάρκετινγκ σε αυτές τις εξειδικευμένες αγορές, είναι δυνατή η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράςστόχου, με την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης. Σελίδα 23 από 137

24 Για να έχει μια επιχείρηση μακροπρόθεσμη κερδοφορία, πρέπει να έχει ξεκαθαρίσει τη βασική γενική στρατηγική που θέλει να υλοποιήσει. Πολλές επιχειρήσεις δεν κάνουν επιλογές όσον αφορά τη γενική στρατηγική τους, με αποτέλεσμα να βρίσκονται κολλημένες κάπου στη μέση, και να μην μπορούν να αναπτύξουν στρατηγικές υλοποίησης των σκοπών και της αποστολής τους.(θερίου,2002 : 182) 2.4 Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνει τόσο ευκαιρίες όσο και απειλές. Σήμερα περισσότερο από κάθε άλλη εποχή, οι επιχειρήσεις όλων των κλάδων αντιμετωπίζουν καταιγιστικές αλλαγές προερχόμενες από το εξωτερικό τους περιβάλλον. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος βοηθά την επιχείρηση να εντοπίσει αν υπάρχει πιθανότητα για αυξημένα κέρδη, να αντιληφθεί τη φύση του ανταγωνισμού στον κλάδο που δραστηριοποιείται και να δημιουργήσει ενημερωμένες στρατηγικές επιλογές. Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελείται από το ευρύτερο μακρο - περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει την επιχείρηση αλλά και κάθε άλλη επιχείρηση που βρίσκεται στην ίδια χώρα, και το μικρο - περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει μόνο το συγκεκριμένο κλάδο που δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Το μακρο - περιβάλλον έχει επίδραση στις λειτουργίες της επιχείρησης και μπορεί να διαχωριστεί σε έξι επιμέρους διαστάσεις: α) το οικονομικό περιβάλλον, β) το τεχνολογικό περιβάλλον, γ) το πολιτικόνομικό περιβάλλον, δ) το κοινωνικό-πολιτιστικό περιβάλλον, ε) το δημογραφικό περιβάλλον και στ) το παγκόσμιο περιβάλλον. Για τη μελέτη αυτών μία ιδιαίτερα αποτελεσματική μέθοδος είναι η ανάλυση ΡΕβΙϋΘ(Παπαδάκης, 2007 : 60). Η ανάλυση ΡΕβΙ-ϋΘ εστιάζει σε συγκεκριμένα στοιχεία που συνθέτουν τα επιμέρους χαρακτηριστικά του ευρύτερου μάκρο-περιβάλλοντος. Σελίδα 24 από 137

25 2.4.1 Ανάλυση του Ευρύτερου Μάκρο-Περιβάλλοντος (Μέθοδος ανάλυσης PEST) Στην προσπάθειά τους να αναλύσουν το ευρύτερο μακροπεριβάλλον τα στελέχη αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα, καθώς αυτό είναι πολυδιάστατο και κατά συνέπεια δύσκολο να αναλυθεί και να προβλεφθεί. Το ενδιαφέρον και η προσοχή των στελεχών θα πρέπει να εστιαστεί στις διαφαινόμενες τάσεις και σε εκείνα τα γεγονότα που είναι δυνατόν να επηρεάσουν την επιχείρηση και τη στρατηγική της, είτε άμεσα είτε έμμεσα. Πολιτική/Νομική διάσταση Η Πολιτική/Νομική διάσταση αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες ομάδες πίεσης που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς είτε άμεσα είτε έμμεσα. Οικονομική διάσταση Η ανάλυση εστιάζεται στο μακρό-οικονομικό περιβάλλον και στις επιδράσεις που αυτό ασκεί πάνω στην επιχείρηση. Αναφέρεται κυρίως στην κατάσταση στην οποία βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας ή της περιοχής στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, καθώς και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα και είναι πιθανόν να επηρεάσουν τη λειτουργία της (π.χ. ακαθάριστο εθνικό προϊόν, επιτόκια, προσφορά χρήματος, πληθωριστικές τάσεις, επίπεδο ανεργίας, διαθέσιμο εισόδημα κ.λπ.). Κοινωνικό-πολιτιστική διάσταση Οι σημαντικότεροι κοινωνικό-πολιτιστικοί παράγοντες που επηρεάζουν μια επιχείρηση είναι: η διανομή του εισοδήματος, οι αλλαγές που συμβαίνουν στον τρόπο ζωής του σύγχρονου ανθρώπου, ο καταναλωτισμός, η θέση της γυναίκας στην εργασία, το επίπεδο μόρφωσης των καταναλωτών και η στάση τους απέναντι στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο. Ο τρόπος που αναμένεται να εξελιχθούν οι παραπάνω παράγοντες στο μέλλον αποτελούν για τις επιχειρήσεις τόσο επικείμενες απειλές όσο και ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη. Σελίδα 25 από 137

26 Τεχνολογική διάσταση Η διάσταση αυτή αφορά τις τεχνολογικές τάσεις ή τεχνολογικά επιτεύγματα που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά και είναι δυνατόν να έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση και τη στρατηγική της. Οι τάσεις αυτές μπορεί να αποτελούν ευκαιρίες για εκείνες τις επιχειρήσεις που έχουν τη δυνατότητα να τις εκμεταλλευτούν και να τις εισάγουν αποτελεσματικά στις δραστηριότητές τους, αλλά είναι δυνατό να αποτελεί και μία σημαντική απειλή για την επιχείρηση, εάν αυτή δεν προσαρμοστεί αρμονικά στη νέα τεχνολογία. Δημογραφική διάσταση Η δημογραφική διάσταση, μεταξύ άλλων, αφορά και το μέγεθος του πληθυσμού, τη γεωγραφική του κατανομή, την ηλιακή του δομή και τη διανομή του εισοδήματος. Οι σημαντικότερες δημογραφικές τάσεις που παρατηρούνται τα τελευταία χρόνια είναι η παγκόσμια πληθυσμιακή έκρηξη, η επιβράδυνση του ρυθμού γεννήσεων στον οικονομικά ανεπτυγμένο κλάδο και η μετακίνηση από τις μαζικές αγορές στις μικροαγορές. Παγκόσμια διάσταση Η διάσταση αυτή περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που αφορούν τις νέες αγορές διεθνώς, τις ήδη υπάρχουσες διεθνείς αγορές που αλλάζουν, τα διεθνή πολιτικά και πολιτισμικά δρώμενα, όπως επίσης και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε αγοράς. (Παπαδάκης, 2007 : 61-66) Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τρόποι με τους οποίους η ανάλυση PEST μπορεί να συμβάλλει στη στρατηγική ανάλυση. Η καταγραφή όλων των παραγόντων της εξωτερικής ανάλυσης μπορεί να χρησιμεύσει, όχι μονό σαν ένας κατάλογος από όπου η επιχείρηση μπορεί να αντλήσει πληροφορίες αλλά οι παράγοντες αυτοί μπορούν να λειτουργήσουν ως μεταβλητές κάποιου μοντέλου που θα χρησιμεύει τόσο στην ανάλυση πληροφοριών, όσο και στη συνολική καθοδήγηση της στρατηγικής ανάλυσης για την αναγνώριση των σημαντικών επιρροών του εξωτερικού περιβάλλοντος στην επιχείρηση και στους ανταγωνιστές της. Σελίδα 26 από 137

27 Η κάθε επιχείρηση θα πρέπει να επιλέξει ένα μίνιμουμ των κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν αυτήν και τους ανταγωνιστές της, άρα και τη στρατηγική της θέση. Η εξωτερική μακρό - ανάλυση (ανάλυση PEST) πρέπει να χρησιμοποιείται και για την αναγνώριση «μακροπρόθεσμων οδηγών νέων αλλαγών». Η ανάλυση PEST μπορεί να οδηγήσει στην εξέταση των παραγόντων εκείνων, που ιστορικά (και μελλοντικά), επηρεάζουν περισσότερο τη συγκεκριμένη επιχείρηση, ή / και τον κλάδο στον οποίο λειτουργεί η επιχείρηση αυτή (impact analysis). Σελίδα 27 από 137

28 Πίνακας 2.1 Ανάλυση PEST Πηγή: ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ 2007: 67 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επιτόκιο Προσφορά χρήματος Πληθωριστικές τάσεις Επίπεδο ανεργίας Έλεγχοι μισθών / τιμών Εθνική δαπάνη για έρευνα και Ανάπτυξη Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νομοθεσία κατά μονοπωλίων Νόμοι για την προστασία του Περιβάλλοντος Κυβερνητική σταθερότητα Κανονισμοί εξωτερικού εμπορίου Κίνητρα για προσλήψεις Αλλαγές στον τρόπο ζωής Δραστηριοποίηση καταναλωτών Μετακίνηση του πληθυσμού Καριέρα ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ρυθμός αύξησης πληθυσμού Κατανομή πληθυσμού κατά ηλικία Ρυθμός γεννήσεων Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής Νέες διεθνείς αγορές Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν Διεθνή πολιτικά δρώμενα Διεθνή χαρακτηριστικά αγορών Σελίδα 28 από 137

29 2.4.2 Ανάλυση του Ανταγωνιστικού Μικρο-Περιβάλλοντος της επιχείρησης- Κλαδική ανάλυση Για τη διαμόρφωση μίας άριστης στρατηγικής, η επιχείρηση χρειάζεται να αναλύσει, παράλληλα με το ευρύτερο μακρο - περιβάλλον, το ανταγωνιστικό μικρο - περιβάλλον, οι παράγοντες του οποίου επιδρούν άμεσα στη λειτουργία και επιβίωση με τους ανταγωνιστές της. Για την ανάλυση αυτή θα χρησιμοποιηθούν οι πέντε παράγοντες του Michael Porter, που παραθέτονται στο παρακάτω σχήμα: Πιθανή είσοδος νέων Ανταγωνιστικά προϊόντα (υποκατάστατα) Σχήμα 1 Δομική ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. ΠΗΓΗ: Θερίου, 2002 : 71 Σύμφωνα με τον Porter, το ανταγωνιστικό μικρο - περιβάλλον αποτελείται από τους παρακάτω παράγοντες: Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών Όταν σε ένα κλάδο υπάρχει μεγάλο περιθώριο για κέρδος τότε υπάρχει μεγάλη προσέλκυση από καινούργιες επιχειρήσεις που θέλουν Σελίδα 29 από 137

30 να εισέλθουν στον κλάδο. Η είσοδος των νέων επιχειρήσεων αυξάνει τον ανταγωνισμό ανάμεσα στις νέες με τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. Αυτό έχεις ως αποτέλεσμα οι υπάρχουσες επιχειρήσεις να θελήσουν να βάλουν εμπόδια - φραγμούς στην είσοδος των νέων ανταγωνιστών. Αυτά τα εμπόδια εισόδου είναι: Οικονομίες κλίμακας, απαιτήσεις σε κεφάλαια, διαφοροποίηση προϊόντος, πρόσβαση σε κανάλια διανομής, νομικοί περιορισμοί, φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις. Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών Σε πολλούς κλάδους τα έξοδα για πρώτες ύλες και προμήθειες αποτελούν ένα σημαντικό ποσοστό του συνολικού κόστους του παραγόμενου προϊόντος. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι προμηθευτές μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά το κόστος παραγωγής του προϊόντος. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: Αριθμός προμηθευτών, μέγεθος και σημασία του αγοραστή, βαθμός διαφοροποίησης προϊόντων του προμηθευτή, δυνατότητα υποκατάστασης προϊόντων προμηθευτή, δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστών Οι πελάτες μιας επιχείρησης μπορούν να την αναγκάσουν να μειώσει τις τιμές ή να απαιτήσουν καλύτερη ποιότητα με τις ίδιες τιμές. Οι παράγοντες που επηρεάζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι οι ακόλουθοι: Μέγεθος αγοραστή, αριθμός προμηθευτών, πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας, ευαισθησία των αγοραστών στην τιμή, χαρακτηριστικά του προϊόντος, κάθετη ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω Απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα <<Δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι υποκατάστατα, όταν το ένα μπορεί να αντικαταστήσει το άλλο σε μια συγκεκριμένη χρήση (π.χ. φακοί επαφής-γυαλιά μυωπίας)» (Παπαδάκης, 2007: 77). Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων επηρεάζει τη ζήτηση των προϊόντων μιας επιχείρησης. Η ένταση της απειλής των υποκατάστατων προϊόντων εξαρτάται από τους εξής παράγοντες: Ύπαρξη «κοντινών» Σελίδα 30 από 137

31 υποκατάστατων, επίδραση της τιμής, τάση καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Ανταγωνισμός ανάμεσα στις υπάρχουσες επιχειρήσεις ενός κλάδου Ο ανταγωνισμός που υπάρχει ανάμεσα στις επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου είναι μια δύναμη που προσελκύει την είσοδο νέων επιχειρήσεων. Ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων εντείνεται από τις κινήσεις των ίδιων των επιχειρήσεων που προσπαθούν να καλυτερεύσουν την θέση που έχουν στην αγορά δηλαδή να αποκτήσουν μεγαλύτερο μερίδιο των αγοραστών, να επεκταθούν σε περισσότερα κανάλια διανομής ή ακόμα και να αποκτήσουν την αποκλειστικότητα στην διανομή των καναλιών. Επίσης σε κάθε στρατηγική κίνηση που προβαίνει μια επιχείρηση υπάρχει μια αντίδραση από τις ανταγωνίστριες επιχειρήσεις. Η αντίδραση εξαρτάται από τις συνθήκες που υπάρχουν στον κλάδο την δεδομένη χρονική στιγμή. Για να προσδιορίσουμε τον παραπάνω ανταγωνισμό εξετάζουμε τους παρακάτω παράγοντες(παπαδάκης, 2007: 78): Ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς, χαρακτηριστικά ανταγωνιστών, υψηλά σταθερά κόστη και οικονομίες κλίμακας, προσπάθειες για αύξηση μεριδίου αγοράς, έλλειψη διαφοροποίησης στα προϊόντα, ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου. Όσο πιο έντονες είναι οι 5 αυτές δυνάμεις τόσο πιο χαμηλή είναι η επικέρδεια του κλάδου συνολικά. Ο ιδανικός κλάδος έχει σχετικά ανίσχυρους προμηθευτές και αγοραστές, κακά υποκατάστατα προϊόντα, σχετικά υψηλούς φραγμούς εισόδου, και μικρής έντασης διαμάχη μεταξύ των ανταγωνιστών. 2.5 Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται στους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης, καθώς και στον τρόπο με τον οποίο τους εκμεταλλεύεται. Σελίδα 31 από 137

32 Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος βασίζεται στη θεωρία των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης και στη θεώρηση της επιχείρησης ως αλυσίδα αξίας Η Θεωρία των Πόρων-Ικανοτήτων της Επιχείρησης Η Θεωρία των πόρων και ικανοτήτων είναι μία μάλλον εσωστρεφής θεώρηση, «η οποία δεν παραγνωρίζει τη σημασία του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όμως βασίζεται κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον της.» (Παπαδάκης, 2007: 102) Κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει και τον τρόπο με τον οποίο τις εκμεταλλεύεται. Οι πόροι μιας επιχείρησης θα μπορούσαν να καταταχθούν στις ακόλουθες κατηγορίες: Υλικοί πόροι. Π.χ. μηχανολογικός εξοπλισμός, εγκαταστάσεις κ.λπ. Η αξιολόγηση των υλικών πόρων μιας επιχείρησης πρέπει να εκτείνεται πέρα από μια απλή απογραφή του αριθμού των μηχανών ή της δυναμικότητας παραγωγής και να θέτει ερωτήματα για τη φύση αυτών των πόρων, όπως πόσο παλιοί είναι, την κατάσταση τους, τη δυναμικότητά τους, τη θέση τους. Ανθρώπινοι πόροι. Η ανάλυση των ανθρώπινων πόρων πρέπει να εξετάζει παρόμοια ερωτήματα. Η εκτίμηση του αριθμού και των τύπων των διαφόρων ικανοτήτων σε ένα οργανισμό είναι σαφώς σημαντική, αλλά δεν πρέπει να παραβλέπονται και άλλες πτυχές, όπως η προσαρμοστικότητα των ανθρώπινων πόρων. Συστήματα. Μια επιχείρηση δεν είναι απλά μια συνάθροιση μηχανών, κεφαλαίων και ανθρώπων. Αυτοί οι πόροι δεν έχουν αξία, αν δεν είναι οργανωμένοι σε συστήματα που διασφαλίζουν τα απαραίτητα αποτελέσματα, όπως η καλή ποιότητα προϊόντων. Η καταμέτρηση των πόρων πρέπει να εκτιμήσει την ποιότητα των συστημάτων της επιχείρησης, περιλαμβάνοντας συστήματα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής, προσωπικού, μάρκετινγκ, οικονομικών και γενικής διοίκησης. Σελίδα 32 από 137

33 Άυλοι πόροι. δεν υπάρχει αμφιβολία ότι οι άυλοι πόροι όπως η «φήμη και πελατεία» έχουν μεγάλη αξία. (Παπαδάκης, 2007) Όταν οι πόροι οδηγούν σε ικανότητες Όμως οι πόροι της επιχείρησης δεν είναι πάντα ικανοί να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Δεν αρκεί μια επιχείρηση να διαθέτει πόρους. Πρέπει αυτούς τους αναμφισβήτητα πολύτιμους πόρους να τους συνδυάζει για να δημιουργεί ικανότητες. Οι ικανότητες μπορούν να διαχωριστούν σε δύο κατηγορίες, τις οριακές και τις θεμελιώδεις/μοναδικές ικανότητες. Οι οριακές είναι ικανότητες τις οποίες είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές είτε μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν. Αντιθέτως, οι θεμελιώδεις/μοναδικές είναι ικανότητες που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές ούτε μπορούν να τις μιμηθούν (π.χ. το κλίμα εργασίας, επιχειρησιακή κουλτούρα). Οι ικανότητες αυτές μπορούν να μας δώσουν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να μας οδηγήσουν σε στρατηγική ανταγωνιστικότητα. (Παπαδάκης, 2007) 2.6 Οι πόροι και οι ικανότητες ως βάση διαμόρφωσης της στρατηγικής Από τη θεωρία των πόρων και ικανοτήτων προκύπτουν δύο παραδοχές, ώστε να γίνει αντιληπτή η μεγάλη σημασία του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης για το σχεδιασμό της στρατηγικής της. Πρώτον, οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες παρέχουν τη βασική κατεύθυνση για την στρατηγική της επιχείρησης και δεύτερον αποτελούν πρωταρχικές πήγες κερδοφορίας. Η διαμόρφωση της στρατηγικής με βάση τη θεώρηση αυτή περιλαμβάνει ορισμένα στάδια, τα οποία αναλύονται στη συνέχεια: Σελίδα 33 από 137

34 2.6.1 Αναγνώριση και ταξινόμηση των πόρων Το πρώτο στάδιο περιλαμβάνει την αναγνώριση και την ταξινόμηση των υπαρχόντων πόρων, καθώς η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται και από τους πόρους της. Η αναγνώριση των άυλων πόρων, όπως η φήμη και πελατεία, η κουλτούρα του οργανισμού, οι ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού, παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση της στρατηγικής Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης Είναι προφανές ότι η ύπαρξη των πόρων μόνο δεν αρκούν για τη δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος. Η δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος έγκειται στον τρόπο με τον οποίο οι πόροι απασχολούνται και συνδυάζονται μεταξύ τους για τη δημιουργία ικανοτήτων. Παρόλο που η επιχείρηση αναπτύσσει οριακές ικανότητες, προκειμένου να λειτουργεί ικανοποιητικά, εντούτοις αυτές δεν είναι από μόνες τους αρκετές για να βασιστεί σε αυτές η διαμόρφωση στρατηγικής. Οι θεμελιώδεις/μοναδικές ικανότητες είναι εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης και θα διαφοροποιήσουν στρατηγικά την επιχείρηση. Αυτές οι ικανότητες ορίζονται από τέσσερις διαστάσεις. Το περιεχόμενό τους ενσωματώνεται σε 1) γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων και εμπεδώνεται από 2) τεχνικά συστήματα. Οι διαδικασίες δημιουργίας και ελέγχου γνώσης κατευθύνονται από 3) διοικητικά συστήματα. Η τέταρτη διάσταση είναι 4) οι αξίες και οι κανόνες που σχετίζονται με τους διάφορους τύπους ενσωματωμένης γνώσης και με τις διαδικασίες δημιουργίας και έλεγχου γνώσης και αποτελεί την κεντρική διάσταση από την οποία πηγάζουν οι θεμελιώδης ικανότητες. Κοινή γνώση μεταξύ ανθρώπων, θέσεων και οργανωσιακών λειτουργιών μπορεί να οδηγήσει σε επέκταση αυτής της γνώσης σε Σελίδα 34 από 137

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ.

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. Φωτεινή Ανδρέα Αναγνωστάτου Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστημίου Πειραιώς. Υποβληθείσα για το Μεταπτυχιακό πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Στόχος της σημερινής εισήγησης : H εξοικείωση και η κατανόηση των αρχών του στρατηγικού σχεδιασμού στο

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

«Επιχειρηματικό Σχέδιο: Τεχνικές Ανάλυσης & Έρευνας της Αγοράς» Μέρος Γ

«Επιχειρηματικό Σχέδιο: Τεχνικές Ανάλυσης & Έρευνας της Αγοράς» Μέρος Γ «Επιχειρηματικό Σχέδιο: Τεχνικές Ανάλυσης & Έρευνας της Αγοράς» Μέρος Γ Γιάννης Καλογήρου, Καθηγητής Τεχνολογικής Οικονομικής και Βιομηχανικής Στρατηγικής στο ΕΜΠ, Επιστημονικός υπεύθυνος Μονάδας Καινοτομίας

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3-1 Στην προηγούμενη εισήγηση παρουσιάσαμε την εξέλιξη της Θεωρίας της Διοίκησης 3-2 Στόχος της σημερινής εισήγησης : Θα αναπτύξω

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ Στρατηγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 7: Πρόγραμμα Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 7 ης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μερικά από τα θέματα, ένα εκ των οποίων μπορείτε να επιλέξετε είναι τα εξής: 1. Συγκριτική προτυποποίηση σύγκριση επιδόσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ O ΑΓΡΟΔΙΑΤΡΟΦΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΕΠΙΠΛΕΟΝ 12,2 ΔΙΣ ΕΤΗΣΙΩΣ ΑΝ ΕΝΙΣΧΥΘΕΙ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ, ΤΟ BRANDING ΚΑΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 3η: ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Θεματική Ενότητα 5 Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο 2013 2014 Όμοια Προϊόντα Χαμηλότερο Κόστος Πλεονέκτημα Κόστους

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Τίτλος Πτυχιακής εργασίας: Σχεδίαση και

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Στην σελίδα 71 του βιβλίου του Παπαδάκη γίνεται αναφορά στις 5

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικός Προγραμματισμός

Στρατηγικός Προγραμματισμός ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ-ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Στρατηγικός Προγραμματισμός Πλαίσιο στρατηγικής Φάσεις στρατηγικού προγραμματισμού Η ανάλυση PEST Η ανάλυση SWOT 1 Πλαίσιο στρατηγικής Τρεις παράγοντες επιδρούν σημαντικά στη

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΡΙΣΜΟΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΤΗΣ «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ» ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η διατύπωση, η διαμόρφωση και η αξιολόγηση της στρατηγικής της οποιασδήποτε επιχείρησης

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας περιεχομένων ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ...13 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 25 ΟΔΗΓΟΣ ΧΡΗΣΗΣ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ... 27. 1. Εισαγωγή... 33

Πίνακας περιεχομένων ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ...13 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 25 ΟΔΗΓΟΣ ΧΡΗΣΗΣ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ... 27. 1. Εισαγωγή... 33 Πίνακας περιεχομένων ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ......................................................13 ΠΡΟΛΟΓΟΣ........................................................................... 25 ΟΔΗΓΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

«Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα»

«Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα» «Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα» Γκίκας Α. Χαρδούβελης Καθηγητής, Τμήμα Χρηματοοικονομικής και Τραπεζικής Διοικητικής Παν. Πειραιώς Οικονομικός Σύμβουλος Ομίλου Eurobank

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩ ΜΕΡΩΝ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ & ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΡΙΑΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΟΙ 4 ΜΟΡΦΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr Εργασία ΔΕΟ 11 1.1 Προγραμματισμός είναι η λειτουργία του προσδιορισμού των αντικειμενικών στόχων ενός οικονομικού οργανισμού και των μέσων που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Ενώ ο σχεδιασμός αφορά

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Διοίκηση Επιχειρήσεων Β Εξάμηνο -Παραδόσεις 1 Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι να κατανοηθεί από τους σπουδαστές η σημασία της Διοικητικής Επιστήμης στην λειτουργία

Διαβάστε περισσότερα

Αφιερώνεται στη μητέρα μου

Αφιερώνεται στη μητέρα μου ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ: ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ ΤΩΝ ΠΕΝΤΕ ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΤΟΥ PORTER ΠΑΝΑΓΙΩΤΑ ΙΩΑΝΝΟΥ ΠΑΠΑΓΙΑΝΝΗ ΠΤΥΧΙΟ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) 1 Σκοπός Σκοπός

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ 1. Ορισμός- Marketing Concept 2. Προσανατολισμοί της επιχείρησης 3. Βασικές έννοιες του Μάρκετινγκ 4. Ο ρόλος της Έρευνας Αγοράς 1 Ορισμός- Marketing Concept Διάφοροι ορισμοί «η

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ S P R I N G S C H O O L ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ 3-8 Μαΐου 2015 Ξενοδοχείο Caravia Beach, Κως Οργάνωση: Μονάδα Ευρωπαϊκού Τουρισμού/ Ευρωπαϊκό Κέντρο Αριστείας Jean Monnet (Πανεπιστήμιο Αθηνών) Υποστηρικτές:

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

03/03/2015. Ι. Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης. Το Περιβάλλον της Επιχείρησης. Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων

03/03/2015. Ι. Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης. Το Περιβάλλον της Επιχείρησης. Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ακαδηµαϊκό έτος 2014-2015, Εαρινό Εξάµηνο Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων Μάθηµα 2ο Το Περιβάλλον της

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Έρευνα αγοράς (Ι) Ανάγκη στην αγορά (κάτι που η αγορά θέλει αλλά δεν το έχει) Σύλληψη και

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά)

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Ηλεκτρονικό Εμπόριο Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς'

Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς' Συνέδριο ΜΟΔΙΠ ΑΤΕΙ-Θ *-* Νοεμβρίου 2012 Grand Hotel Θεσσαλονίκη Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς' Παναγιώτης Τζιώνας Αντιπρόεδρος ΑΤΕΙ-Θ Συμπεράσματα Τα Νέα

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 10/6/2014

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 10/6/2014 ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 1. Εισαγωγή στο μάρκετινγκ 2. Συμπεριφορά καταναλωτή / αγοραστή 3. Η αγορά 4. Έρευνα αγοράς 5. Στρατηγική μάρκετινγκ 6. Το μίγμα του μάρκετινγκ 7. Προϊόντα και υπηρεσίες 8. Τιμολογιακή

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα μέσω Διαδικτύου στο Κλάδο της Πληροφορικής: εμπειρική έρευνα. Ρούλα Δημοτροπούλου

Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα μέσω Διαδικτύου στο Κλάδο της Πληροφορικής: εμπειρική έρευνα. Ρούλα Δημοτροπούλου Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα μέσω Διαδικτύου στο Κλάδο της Πληροφορικής: εμπειρική έρευνα Ρούλα Δημοτροπούλου Στόχος της μελέτης Στόχος της συγκεκριμένης μελέτης είναι

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Δ. ΑΜΠΕΛΟΚΗΠΩΝ-ΜΕΝΕΜΕΝΗΣ Απρίλιος 2012 Ανάλυση της Τοπικής Αγοράς Εργασίας 1. Περιγραφή των βασικών χαρακτηριστικών της περιοχής παρέμβασης στην οποία θα εφαρμοστεί

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1. Αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του ΚΠΣ III

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1. Αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του ΚΠΣ III ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ 152 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1 Αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του ΚΠΣ III Η εκ των προτέρων αξιολόγηση των µακροοικονοµικών επιπτώσεων του 3 ου ΚΠΣ µπορεί να πραγµατοποιηθεί µε τρόπους οι οποίοι

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

ΚΛΑΔΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΒΙΟΤΕΧΝΙΚΗΣ ΑΡΤΟΠΟΙΙΑΣ - ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΟΥ ΑΠΟΛΛΩΝΙΟΝ ΑΒΕΕ

ΚΛΑΔΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΒΙΟΤΕΧΝΙΚΗΣ ΑΡΤΟΠΟΙΙΑΣ - ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΟΥ ΑΠΟΛΛΩΝΙΟΝ ΑΒΕΕ ΚΛΑΔΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΒΙΟΤΕΧΝΙΚΗΣ ΑΡΤΟΠΟΙΙΑΣ - ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΤΟΥ ΑΠΟΛΛΩΝΙΟΝ ΑΒΕΕ Ονοματεπώνυμο: Τολιόπουλος Κωνσταντίνος Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Κριτσωτάκις Γεώργιος Δεκέμβριος 2014 ΣΤΟΧΟΙ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας. Τμήμα Διοίκησης Ξενοδοχείων και Τουρισμού. - Μάστερ (ΜSc) στη Διεθνή Διοίκηση Τουρισμού και Επιχειρήσεων Φιλοξενίας

Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας. Τμήμα Διοίκησης Ξενοδοχείων και Τουρισμού. - Μάστερ (ΜSc) στη Διεθνή Διοίκηση Τουρισμού και Επιχειρήσεων Φιλοξενίας Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας Τμήμα Διοίκησης Ξενοδοχείων και Τουρισμού - Μάστερ (ΜSc) στη Διεθνή Διοίκηση Τουρισμού και Επιχειρήσεων Φιλοξενίας 1. Εισαγωγή 2. Στόχοι Μεταπτυχιακού Προγράμματος 3. Διάρκεια

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ "ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ" «Στήριξη και Ανάδειξη Πολυνησιωτικών ΑΕΙ» ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Διδάσκων: Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων -Φ. Καρυπίδης 1 Εφοδιαστική

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001 Εκδήλωση για την Παγκόσμια Ημέρα Προτύπων «Νέες εκδόσεις προτύπων διαχείρισης ποιότητας και περιβάλλοντος» Νέες εκδόσεις προτύπων για διαχείριση της ποιότητας ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001 Τετάρτη 14 Οκτωβρίου

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ. ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και υποστήριξη προς τις τοπικές κοινωνίες

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ. ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και υποστήριξη προς τις τοπικές κοινωνίες ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ "ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ" «Στήριξη και Ανάδειξη Πολυνησιωτικών ΑΕΙ» ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή Έννοιες Κλειδιά Καταναλωτής Αγορά Ανάγκες, επιθυμίες, απαιτήσεις Αξία και ικανοποίηση αναγκών Μάρκετινγκ Σύστημα μάρκετινγκ Σχέσεις και δίκτυα Ανταλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (BUSINESS PLAN)

ΕΠΙΧΕΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (BUSINESS PLAN) ΕΠΙΧΕΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ (BUSINESS PLAN) Τι είναι ένα επιχειρησιακό σχέδιο Ένα επιχειρησιακό σχέδιο (business plan) είναι ένα έγγραφο το οποίο ορίζει τη βασική ιδέα για μια επιχείρηση και τα σχετικά θέματα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2013 Π Ρ Ο Ο Ι Μ Ι Ο Η σημασία του ανθρώπινου

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. Εισαγωγή στη Στρατηγική των Επιχειρήσεων o Στρατηγική σκέψη o Στρατηγική σημασία στρατηγικής o Διαδικασία Στρατηγικής Διοίκησης 2. Όραμα

Διαβάστε περισσότερα

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary Business Plan Γενική Εισαγωγή I. Εξώφυλλο II. Εισαγωγική Σελίδα III. Περιεχόμενα IV. Executive Summary 1 Εσωτερική Ανάλυση 1.1 Περιγραφή της επιχείρησης 1.2 Προϊόντα / Υπηρεσίες 1.3 Τοποθεσία 1.4 Ανθρώπινο

Διαβάστε περισσότερα

ΓΡΑΦΕΙΟ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΣΠΟΥΔΩΝ & ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Α.Π.Θ. Επιχείρησέ το! Πέμπτη 13 Δεκεμβρίου 2007. Ανάπτυξη Επιχειρηματικού Σχεδίου (Business Plan)

ΓΡΑΦΕΙΟ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΣΠΟΥΔΩΝ & ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Α.Π.Θ. Επιχείρησέ το! Πέμπτη 13 Δεκεμβρίου 2007. Ανάπτυξη Επιχειρηματικού Σχεδίου (Business Plan) ΓΡΑΦΕΙΟ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΣΠΟΥΔΩΝ & ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Α.Π.Θ. Επιχείρησέ το! Πέμπτη 13 Δεκεμβρίου 2007 Ανάπτυξη Επιχειρηματικού Σχεδίου (Business Plan) Ομιλητής: Γιάννης Nάνος Διευθύνων Σύμβουλος Κεντρικής Αγοράς

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Τι είναι Μάρκετινγκ; Ηδιαδικασία σχεδιασµού

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Αγρίνιο, 17-18 Ιανουαρίου 2004 1 Ερευνητικές Ερωτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ I ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ I ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ I ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Λέκτορας Ι. Γιαννατσής Καθηγητής Π. Φωτήλας ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Οικονομική Επιστήμη: Η κοινωνική επιστήμη που ερευνά την οικονομική δραστηριότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Το ERP είναι ένα ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα διαχείρισης επιχειρησιακών πόρων. Διαχειρίζεται και συντονίζει όλες τις λειτουργίες και διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε μια επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 7η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ www.arns.gr κλικ στη γνώση inf@arns.c.gr ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 T Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ Μάκρο- περιβάλλον και οι μη ελεγχόμενες μεταβλητές αυτού Το μάκρο-περιβάλλον αποτελεί τον ευρύτερο χώρο

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 2: Εννοιολογική προσέγγιση στρατηγικής

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 2: Εννοιολογική προσέγγιση στρατηγικής Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 2: Εννοιολογική προσέγγιση στρατηγικής Νάνσυ Μπουραντά Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2014 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Με σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών

Διαβάστε περισσότερα

Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06)

Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06) Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06) Η χώρα μας είναι ένας από τους πλέον δημοφιλείς τουριστικούς προορισμούς παγκοσμίως.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ & ΜΥΘΟΙ O ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΟΙΚΟΚΥΚΛΟΣ ΤΟ ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΟΙ 7 ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΝΕΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ, ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ/ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Γ. Σταμπουλής Εισαγωγή στην Επιχειρηματικότητα Ο σκοπός της επιχείρησης Παραγωγή αξίας Αξιοποιώντας πόρους (υλικούς και άυλους, εσωτερικούς και εξωτερικούς),

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κεφάλαιο 1 Οικονομικά των Επιχειρήσεων Ε.Σ. Σαρτζετάκης 1 Εισαγωγή Το διοικητικό στέλεχος είναι ο άνθρωπος που κατευθύνει τις εισροές μιας επιχείρησης για

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΔΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 1. Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου ΓΝΩΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΑΣΤΙΚΗ ΜΗ ΚΕΡΔΟΣΚΟΠΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Καραολή & Δημητρίου 20, ΤΚ 55131 Καλαμαριά, Θεσσαλονίκη Τηλ-Φαξ: 2310 410121 E-mail: info@gnossi-ngo.org Θεσσαλονίκη, 20/03/2014 Ανακοίνωση για τη σύναψη

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2 Τι είναι βιομηχανία Η βιομηχανία είναι ένα οργανωμένο σύστημα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών σε μεγάλη ποσότητα. Οι βιομηχανικές, παραγωγικές μονάδες ή μονάδες παροχής υπηρεσιών χρειάζεται να θεωρηθούν

Διαβάστε περισσότερα

Εξειδικευμένοι Συντελεστές Παραγωγής και Διανομή του Εισοδήματος. Το Υπόδειγμα των Jones και Samuelson

Εξειδικευμένοι Συντελεστές Παραγωγής και Διανομή του Εισοδήματος. Το Υπόδειγμα των Jones και Samuelson Εξειδικευμένοι Συντελεστές Παραγωγής και Διανομή του Εισοδήματος Το Υπόδειγμα των Jones και Samuelson Διεθνές Εμπόριο και Διανομή του Εισοδήματος Υπάρχουν δύο βασικοί λόγοι για τους οποίους το διεθνές

Διαβάστε περισσότερα

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.)

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) ιοικητική Λογιστική Εισαγωγή στη διοικητική λογιστική Βασικά σημεία διάλεξης Τι είναι η διοικητική λογιστική Ο ρόλος του διοικητικού ού λογιστή Χρηματοοικονομική

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ενότητα 4: Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος Ι Αντωνιάδης Ιωάννης Τμήμα Διοίκηση Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα