ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ. - ευθύνη του συστήματος είναι να παρέχει ιατρική και νοσοκομειακή φροντίδα και - ευθύνη του ασθενή είναι να την επιλέξει.

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ. - ευθύνη του συστήματος είναι να παρέχει ιατρική και νοσοκομειακή φροντίδα και - ευθύνη του ασθενή είναι να την επιλέξει."

Transcript

1 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Το ελληνικό δημόσιο νοσοκομείο είναι ένας χώρος που συνδυάζει ένα ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων, η οργάνωση και η εναρμόνιση των οποίων δεν είναι πάντοτε εύκολη. Είναι αρμόδιο: για την παροχή πρωτοβάθμιας φροντίδας υγείας - για περιστατικά που δεν έχουν επείγοντα χαρακτήρα (Τακτικά Εξωτερικά Ιατρεία) για προγραμματισμένες ιατρικές επεμβάσεις και νοσηλευτική περίθαλψη (κλινικές) για επείγοντα περιστατικά (εφημερίες, Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών) Σε αντίθεση με την Ελλάδα, οι περισσότερες χώρες έχουν διαχωρίσει λειτουργικά τις δύο πρώτες βαθμίδες στην παροχή της υγείας και τους φορείς που τις παρέχουν. Ο όρος Πρωτοβάθμια Νοσοκομειακή Φροντίδα που είναι σε χρήση στη χώρα μας αποτελεί, με βάση τη διεθνή πρακτική, σχήμα οξύμωρο. Εξαιτίας της λειτουργικής του πολυπλοκότητας το ελληνικό δημόσιο νοσοκομείο αντιμετωπίζει συχνά προβλήματα ελέγχου της ροής των ασθενών, που κατευθύνονται σε κάποιον από τους διαφορετικούς του τομείς. Η απουσία μηχανισμού προσανατολισμού των πολιτών (Gatekeeping) που διακρίνει το σύστημα υγείας, πολλαπλασιάζει τα προβλήματα ελέγχου που αντιμετωπίζουν οι μονάδες. Η διεθνής εμπειρία επιδεικνύει συστήματα που διέπονται από τη λογική της συνυπευθυνότητας, στο ελληνικό σύστημα υγείας, όμως, οι αρμοδιότητες είναι διαχωρισμένες : - ευθύνη του συστήματος είναι να παρέχει ιατρική και νοσοκομειακή φροντίδα και - ευθύνη του ασθενή είναι να την επιλέξει. Έχοντας την ευθύνη και την ελευθερία της επιλογής, ο έλληνας ασθενής αποφασίσει με κριτήρια που θεσπίζει ο ίδιος (όχι π άντα ορθολογικά) τον

2 2 χρόνο, τον τόπο και τον φορέα στον οποίο θα απευθυνθεί για τη φροντίδα της υγείας του. Για το λόγο αυτό, η πορεία του στο σύστημα είναι μοναχική και αβέβαιη, καθώς δεν γνωρίζει τους νόμους που διέπουν τη λειτουργία του ή δεν τους κατανοεί, δεν είναι εξοικειωμένος με τις διαδικασίες που απαιτούνται σε κάθε περίπτωση, δεν είναι ενημερωμένος για τα δικαιώματα ή τις υποχρεώσεις του. Πολλές φορές χρονοτριβεί άσκοπα και ταλαιπωρείται, δημιουργεί εμπόδια με την άγνοια ή την ανάρμοστη συμπεριφορά του, αλλά και γίνεται αντικείμενο κερδοσκοπικής εκμετάλλευσης ασυνείδητων λειτουργών. Προκειμένου να περιοριστούν τα παραπάνω φαινόμενα, τα νοσοκομεία υποχρεώνονται κατ εντολή του Υπουργού Υγείας & Πρόνοιας και σύμφωνα με τις διατάξεις του άρθρου 6 (παρ. 4) του Ν 2889/01, να συστήσουν ειδικό γραφείο με τίτλο ΓΡΑΦΕΙΟ ΥΠΟΔΟΧΗΣ ΑΣΘΕΝΩΝ. Το υπουργικό έγγραφο που περιέχει την παραπάνω εντολή και στάλθηκε στους Προέδρους των ΠΕΣΥ και στους Διοικητές των νοσοκομείων, δίνει μια αδρή σκιαγράφηση του νέου αυτού γραφείου : Αρμοδιότητα του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών είναι να διευκολύνει τους πολίτες που προσέρχονται στο νοσοκομείο είτε ως ασθενείς είτε ως επισκέπτες και να τους κατευθύνει ανάλογα. Το προσωπικό του τμήματος αυτού διακρίνεται για την φιλική διάθεση και το πνεύμα κατανόησης. Δίνει σαφείς οδηγίες στους πολίτες και συνοδεύει όσους δυσκολεύονται να τις ακολουθήσουν, όπως ηλικιωμένους και άτομα με ειδικές ανάγκες. Διαθέτει έντυπα που περιέχουν τους κανόνες λειτουργίας του νοσοκομείου, ωράρια λειτουργίας και σχεδιαγράμματα διαδρομών. Ενημερώνει τους ασθενείς για τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις τους, αλλά και τους διευκολύνει να διατυπώσουν τα παράπονα ή τις καταγγελίες τους. Είναι ένα γραφείο χωρίς γραφείο υπάγεται απευθείας στο Διοικητή του νοσοκομείου, συνεργάζεται με διάφορα τμήματα και στελεχώνεται από κατάλληλα εκπαιδευμένο διοικητικό ή / και νοσηλευτικό προσωπικό καθώς και από μέλη εθελοντικών οργανώσεων.

3 3 Η σκοπιμότητα της ίδρυσης του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών, με βάση τα στοιχεία που δίνονται στο έγγραφο, θα μπορούσε να διατυπωθεί ως εξής : να εξυπηρετηθεί καλύτερα ο ασθενής και να αυξηθεί ο βαθμός ικανοποίησής του. Παρόλα αυτά, δεν προσδιορίζονται αναλυτικά οι στόχοι που επιδιώκονται, οι μέθοδοι που θα οδηγήσουν σε αυτούς και οι ωφέλειες που προσδοκεί το σύστημα από την υλοποίηση της πρότασης. Κατά συνέπεια οι αποδέκτες της εντολής, στην προσπάθειά τους να την υλοποιήσουν, είναι δυνατόν να βρεθούν αντιμέτωποι με μια σειρά από ερωτήματα, όπως τα παρακάτω : Ζητείται η γνώμη του ασθενή και - Δεν προσδιορίζεται ο τρόπος καταγράφεται. με τον οποίο θα αξιολογείται και θα αξιοποιείται πρακτικά η γνώμη του πολίτη, παρότι δίνεται σημασία στην καταγραφή της (Βαθμός συμμετοχής του πολίτη) Προσφέρεται καθοδήγηση από - Δεν διευκρινίζεται αν η αρμοτα στελέχη του τμήματος. διότητα τους σταματά εκεί ή αν επεκτείνεται και στο να βεβαιωθούν ότι ο πολίτης θα ακολουθήσει τις οδηγίες. (Έλεγχος Αποτελεσματικότητας) Παρέχεται ενημέρωση. - Δεν προσδιορίζεται το φάσμα των θεμάτων που θα καλύπτει αυτή (Περιγραφή Θέσης Εργασίας)

4 4 Το τμήμα στελεχώνεται από - Χωρίς σαφή προσδιορισμό διοικητικό ή / και νοσηλευτικό των γνώσεων και των ιδιοτήπροσωπικό. των του προσωπικού, δεν αποσαφηνίζεται αν το τμήμα αυτό είναι απλώς ένα σημείο χωροταξικής ενημέρωσης ή ένα επιστημονικό τμήμα όπου πραγματοποιείται η πρώτη διάγνωση και προσφέρονται οι πρώτες ιατρικές συμβουλές (Προφίλ Εργαζόμενου) Το προσωπικό είναι κατάλληλα - Τι περιλαμβάνει η εκπαίδευση εκπαιδευμένο. προκειμένου ένας υπάλληλος να επιτύχει στο ρόλο του Υποδοχέα Ασθενών ; (Εκπαίδευση Προσωπικού) Το τμήμα συνεργάζεται με τα - Δεν προσδιορίζεται η οργανιυπόλοιπα τμήματα και υπάγεται κή του διασύνδεση με τα υπόαπευθείας στον Διοικητή του λοιπα διοικητικά ή ιατρικά τμή- Νοσοκομείου. ματα, η θέση του στην ιεραρχία, οι δυνατότητες παρέμβασης και το επίπεδο λήψης απόφασης, παρότι η άμεση υπαγωγή του στη Διοίκηση τονίζει τη σημαντικότητά του. (Διοικητική Κατάταξη) Μπορεί η ασάφεια του κειμένου να μην προσδίδει στο έγγραφο τα χαρακτηριστικά ενός πρακτικού εργαλείου, αφήνει όμως ανοιχτά τα

5 5 περιθώρια ενός ευρέως φάσματος ερμηνειών, που αξίζει να διερευνηθούν διεξοδικότερα. Πρόθεση της παρούσας μελέτης είναι να αναζητήσει τις διαφορετικές ερμηνείες αλλά και τις διαφορετικές μορφές που θα μπορούσε να πάρει ο νέος αυτός θεσμός. Να ανιχνεύσει τις ανάγκες που υπαγορεύουν τη θεσμοθέτησή του. Να ελέγξει τη σκοπιμότητα αλλά και την επικαιρότητά του, με βάση τη διεθνή εμπειρία. Να αναλύσει τους στόχους που καλείται να υπηρετήσει το καινούργιο αυτό διοικητικό τμήμα. Να παρουσιάσει παραδείγματα εφαρμογής όπως αυτά εμφανίζονται σε επιλεγμένα νοσοκομεία της πρωτεύουσας. Στο Πρώτο Κεφάλαιο η μελέτη επιχειρεί να καταθέσει μια μεθοδολογική πρόταση : ερμηνεύοντας την πρόθεση της υπουργικής εντολής, ορίζει το φάσμα των λειτουργιών που έχει τη δυνατότητα να αναπτύξει το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών και παρουσιάζει ένα θεωρητικό μοντέλο, βάση του οποίου μπορεί να μεθοδευτεί η ίδρυση και η λειτουργία του. Στο Δεύτερο Κεφάλαιο προτείνεται ο τρόπος στελέχωσης, η μέθοδος εκπαίδευσης του προσωπικού και το σύστημα διαδικασιών που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων. Στο Τρίτο Κεφάλαιο εξετάζεται το πώς ερμήνευσαν την υπουργική εντολή και ίδρυσαν το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών ορισμένα δημόσια νοσοκομεία του Α ΠΕΣΥ Αττικής. Το Τέταρτο Κεφάλαιο καταλήγει σε συμπερασματικές διαπιστώσεις. Το κύριο σώμα της εργασίας ακολουθεί Παράρτημα Διαγραμμάτων (Δ) και Παράρτημα Πινάκων (Π)

6 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ : ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ 1.1 ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΟΥ ΓΡΑΦΕΙΟΥ ΥΠΟΔΟΧΗΣ ΑΣΘΕΝΩΝ Μια λειτουργική καινοτομία που εισάγεται σε ένα σύστημα με διαρθρωμένες και παγιωμένες διαδικασίες, είναι σκόπιμο να ορίσει με σαφήνεια τον σκοπό και τους στόχους της προκειμένου να γίνει αποδεκτή. Τα συστήματα έχουν την τάση να αποβάλλουν ή να καταδικάζουν σε μαρασμό εκείνες τις λειτουργίες που δεν έχουν πείσει για την αναγκαιότητα της ύπαρξής τους. Την στιγμή που τα νοσοκομεία διαθέτουν, σύμφωνα με το νόμο, ένα τμήμα που ονομάζεται Πληροφορίες και ένα τμήμα που ονομάζεται Γραφείο Επικοινωνίας με τον Πολίτη, το νεοσύστατο Γραφείο Υποδοχής Ασθενών εμφανίζεται στο σύστημα ως πλεονασμός. Οι αρμοδιότητες του καινούργιου Γραφείου, τουλάχιστον με βάση τις επίσημες εντολές που του δίνονται, δείχνουν να επικαλύπτονται από τις αρμοδιότητες των δύο υφισταμένων τμημάτων. Ο προσδιορισμός των σκοπών όχι μόνο θα αιτιολογήσει την παρουσία του τμήματος, αλλά και θα αποσαφηνίσει τα όρια δράσης του. Η υπουργική εντολή ξεδιπλώνει έναν επιμήκη άξονα δυνατοτήτων και το Γραφείο θα πρέπει να βρει τη θέση του σε αυτόν. Να προσδιορίσει αν θα αποτελέσει απλώς ένα συμπληρωματικό τμήμα που θα αλαφρώσει το φόρτο εργασίας των ήδη υφιστάμενων ή αν θα εξαντλήσει τα όρια των δυνατοτήτων του, αποτελώντας έναν στρατηγικό υποσταθμό της κυβερνητικής πολιτικής, που θα διαχειριστεί και θα μεθοδεύσει τη μεταρρύθμιση ολόκληρου του συστήματος υγείας. Όπως αναφέρθηκε στο εισαγωγικό κεφάλαιο, εντελλόμενο την διευκόλυνση, καθοδήγηση και καλύτερη εξυπηρέτηση του ασθενή, το Υπουργείο καθιστά διακριτό τον άμεσο σκοπό του : την αύξηση του βαθμού ικανοποίησης του πολίτη.

7 7 Η αοριστία του σκοπού αυτού, επιτρέπει στο νεοπαγές Γραφείο να συντηρηθεί στο σύστημα σαν ένας βοηθητικός μηχανισμός, που θα διευκολύνει περιπτωσιακά τον εισερχόμενο ασθενή. Η θέση αυτή αποτελεί σημείο εκκίνησης ή αρχικό σημείο, στον άξονα δυνατοτήτων ανάπτυξης που του διατίθεται. Αν περιοριστεί σε αυτό το ρόλο το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών έχει εκμεταλλευτεί στο ελάχιστο τις δυνατότητες του. Μια σειρά από έμμεσους στόχους, που ανιχνεύονται πίσω από την πρωτοβουλία της σύστασης του νέου Γραφείου, εμπλουτίζουν τον αρχικό σκοπό. Οι έμμεσοι αυτοί στόχοι διευρύνουν τις δυνατότητες και τη σημασία του τμήματος. Ορισμένοι από αυτούς επιδιώκουν να αναμορφώσουν τον ίδιο τον ασθενή : Ανάδειξη ενός προτύπου συμπεριφοράς για τον ασθενή Αύξηση της υπευθυνότητας του ασθενή Αύξησης της συμμετοχικότητας του ασθενή Αναλυτικότερα : Τονίζεται με έμφαση στο Υπουργικό έγγραφο η σημασία που δίνεται στη συμπεριφορά του προσωπικού του τμήματος. Δημιουργείται με τον τρόπο αυτό ένα πρότυπο συμπεριφοράς, που στηρίζεται στην φιλική διάθεση και το πνεύμα κατανόησης το οποίο αναπόφευκτα θα ακολουθήσει και ο ασθενής. Όπως η κακή συμπεριφορά, έτσι και η καλή συμπεριφορά είναι μεταδοτική. Καθώς του παρέχεται σφαιρική και σαφής ενημέρωση, ο ασθενής απαλλάσσεται από την άγνοια και την αμφιβολία, άρα αναβαθμίζεται σταδιακά η υπευθυνότητά του.

8 8 Συλλέγονται οι γνώμες, τα παράπονα και οι καταγγελίες των επισκεπτών άρα αυξάνεται η συμμετοχή του πολίτη στη λειτουργία του συστήματος και αναβαθμίζεται ο ρόλος του. Μια άλλη δέσμη έμμεσων στόχων αφορά ανάγκες που γεννήθηκαν μέσα από τη πολύχρονη λειτουργία του συστήματος και το καινούργιο Γραφείο έχει τη δυνατότητα να καλύψει : Η ανάγκη δημιουργίας ενός Μηχανισμού Εκπαίδευσης του Ασθενή Η ανάγκη βελτίωσης του ισχύοντος Πρότυπου Εξυπηρέτησης που ακολουθούν οι υπάλληλοι Η υιοθέτησης μιας νέας πολιτικής Συνεργασίας μεταξύ ασθενών και συστήματος Αναλυτικότερα : Το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών θα μπορούσε να αποτελέσει έναν εκπαιδευτικό μηχανισμό, που θα αντιμετωπίσει αποτελεσματικά τον σκεπτικισμό του πολίτη, θα καταπολεμήσει την άγνοια και την προκατάληψη και θα ενισχύσει την εμπιστοσύνη του στις θεσμικές διαδικασίες. Οι οδηγίες για τη καλή συμπεριφορά του προσωπικού του τμήματος είναι υπερτονισμένες στο υπουργικό έγγραφο (στοιχείο ποιότητας). Ακολουθώντας τες οι υπάλληλοι δημιουργούν νέα στάνταρτ στην εξυπηρέτηση του ασθενή και το τμήμα συμπαρασύρει στην πορεία της λειτουργίας του και τα υπόλοιπα τμήματα του νοσοκομείου σε ανάλογη ποιοτική συμπεριφορά. Mε τον τρόπο αυτό μεταβάλλονται σταδιακά πρότυπα εξυπηρέτησης που έχουν δυσφημίσει τους δημόσιους λειτουργούς και στερεοτυπικές παραδόσεις υπαλληλικής νοοτροπίας. Ο ενημερωμένος πολίτης που ικανοποιείται από την αναγνώριση της αξίας του, μετατρέπεται από πολέμιος σε πολύτιμος συνεργάτης του

9 9 συστήματος, υπεύθυνος και υπόλογος για τη συμπεριφορά του και καταθέτει την γνώμη του για την πορεία διαρκούς βελτίωσης των διαδικασιών. Ο πολίτης ενσωματώνεται εύκολα σε ένα σύστημα που είναι φιλικό απέναντί του. Δεν αισθάνεται πλέον αντιμέτωπος με αυτό, αλλά αποτελεί οργανικό, συνεργαζόμενο τμήμα του. Η παραπάνω ανάλυση των έμμεσων στόχων οδηγεί σε μια ευρύτερη ερμηνεία της Υπουργικής εντολής. Οι απαιτήσεις πολλαπλασιάζονται και, ενσωματώνοντας τους επιμέρους στόχους, ένας σύνθετος και πολυδιάστατος σκοπός αναδεικνύεται : η αναβάθμιση της θέσης και του ρόλου του ασθενή στο σύστημα. Υπό το πρίσμα αυτής της ερμηνείας, η σύσταση του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών δεν αποτελεί απλώς μια κίνηση αβροφροσύνης από μέρους της Πολιτείας που θα διευκολύνει περιπτωσιακά τον ασθενή, αλλά μια σημαντική κίνηση πολιτικής, που στοχεύσει στο να ανατραπούν οι υπάρχουσες ισορροπίες και να μπουν νέες βάσεις στη σχέση ασθενή και συστήματος. Η αναβάθμιση της θέσης και του ρόλου του ασθενή στο σύστημα είναι σκοπός στρατηγικής σημασίας και δύσκολα επιτελείται από ένα μόνο τμήμα. Άξιο διερεύνησης όμως, το κατά πόσο είναι εφικτό να εισχωρήσει ειρηνικά στο σύστημα ένας μηχανισμός που επαγγέλλεται αυτήν την αναβάθμιση και εξοπλισμένος κατάλληλα, να καθιερώσει τη θέση του. Στη συνέχεια, ανερχόμενος βαθμηδόν στο οργανόγραμμα του οργανισμού, να υπερκεράσει υφιστάμενα τμήματα και να επιβάλλει τη νοοτροπία του. Η επίτευξη μιας τέτοιας αναδιάρθρωσης αποτελεί τον ιδεατό στόχο, στον άξονα των δυνατοτήτων του νεοπαγούς Γραφείου. Η κλίμακα των λειτουργιών του τμήματος είναι συνεπώς ευρεία : από την περιπτωσιακή ικανοποίηση στον ασθενή (αξιοποιώντας το μίνιμουμ των δυνατοτήτων του), μέχρι το να διαδραματίσει πρωτεύοντα ρόλο στην επίτευξη ενός στρατηγικού σκοπού (αξιοποιώντας το μάξιμουμ των δυνατοτήτων του).

10 10 Το γιατί συνδέεται τόσο στενά το Γραφείο Υποδοχής με την επίτευξη ενός στρατηγικού σκοπού όπως η αναβάθμιση της θέσης και του ρόλου του ασθενή στο σύστημα, επιχειρεί να αναδείξει η παρούσα μελέτη. Τέσσερα βασικά προσδιοριστικά χαρακτηριστικά το συνδέουν άρρηκτα με την επίτευξη αυτού του σκοπού : Το προσωπικό του είναι υπάλληλοι πρώτης γραμμής (front line staff) δηλαδή υπάλληλοι που έρχονται σε άμεση επικοινωνία με τον ασθενή Αποτελούν την πρώτη εντύπωση του ασθενή από το σύστημα, γιατί είναι οι πρώτοι εκπρόσωποι του νοσοκομείου, με τους οποίους εισερχόμενος ο ασθενής έρχεται σε επαφή Πληροφορούν και ενημερώνουν τον ασθενή για τις υπηρεσίες που προσφέρονται στα ενδότερα του νοσοκομείου, συνεπώς διαχειρίζονται την προσδοκία του ασθενή Συγκεντρώνουν γνώμες, καταγγελίες και παράπονα, παρέχοντας υπηρεσία ανατροφοδότησης (feedback) στο σύστημα Η σημασία των τεσσάρων αυτών παραγόντων προκύπτει από τη διεθνή εμπειρία και με βάση αυτή, θα αναλυθεί και θα αξιολογηθεί στη συνέχεια. 1.2 Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΠΡΩΤΗΣ ΓΡΑΜΜΗΣ ΣΤΗΝ ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΚΑΙ ΤΟΥ ΡΟΛΟΥ ΤΟΥ ΑΣΘΕΝΗ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Το νοσοκομείο ανήκει στην κατηγορία των οργανισμών προσφοράς υπηρεσιών καθώς το προϊόν που παράγει είναι στην πραγματικότητα άϋλο, δύσκολα μετρήσιμο και στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό στον ανθρώπινο παράγοντα. Μέρος του προϊόντος που λέγεται υπηρεσία υγείας είναι και ο υπάλληλος που την προσφέρει.

11 11 Οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στο χώρο της προσφοράς υπηρεσιών, στον ιδιωτικό τομέα, διαμορφώνουν πολιτικές εξυπηρέτησης των πελατών τους και προσανατολίζουν όλο το στελεχιακό τους δυναμικό στην κατεύθυνση αυτών των πολιτικών. Μια από τις πιο δημοφιλείς πολιτικές της προηγούμενης δεκαετίας συμπυκνώνονταν στο επίγραμμα : Putting the customer first, δηλαδή πώς θα τοποθετηθεί ο πελάτης στην πρώτη θέση. Η αναβάθμιση της θέσης και του ρόλου του ασθενή στο σύστημα, αποτελεί κατά κάποιο τρόπο, αναδιατύπωση αυτού του επιγράμματος. Επιβάλλεται στο σημείο αυτό μια διευκρίνηση : Πολλές θεωρίες και παραδείγματα που θα αναλυθούν στα επόμενα κεφάλαια προέρχονται από μονάδες του ιδιωτικού τομέα. Οι νόμοι που διέπουν τις συναλλαγές μεταξύ υπαλλήλου και πολίτη, σε ένα δημόσιο σύστημα, προκαλούν σκεπτικισμό όταν αναλύονται με όρους που χρησιμοποιεί η ελεύθερη αγορά. Αποδεικνύονται όμως χρήσιμοι σε μια θεωρητική διερεύνηση, όπως η παρούσα. Αναδεικνύουν καθαρότερα τα δικαιώματα και τις απαιτήσεις που έχει ο πολίτης αγοραστής από ένα σύστημα που συντηρεί με τους φόρους και τις εισφορές του, τις υπηρεσίες του οποίου έχει προπληρώσει. Ένας δυναμικός και αποτελεσματικός δημόσιος οργανισμός, που διέπεται από τις αρχές τους σύγχρονου management, διατηρεί τον πολίτη σε πρωτεύουσα θέση όταν χαράζει μια πολιτική προσφοράς υπηρεσιών, ανάλογη με αυτή που επιφυλάσσει για τον πελάτη της μια κερδοσκοπική εταιρεία. Η αντίληψη να τοποθετηθεί ο πελάτης στην πρώτη θέση, έκανε την είσοδό της στην αγορά την δεκαετία του 1980 με τον Jan Carlzon. Ο Carlzon ανέλαβε την διοίκηση της σκανδιναβικής αεροπορικής εταιρείας SAS όταν εκείνη είχε περιέλθει σε παρακμή και παρουσίαζε τις χαμηλότερες αποδόσεις στην Ευρώπη. Κατόρθωσε σε λίγα χρόνια να την μετατρέψει σε κερδοφόρα και να της εξασφαλίσει διεθνή αναγνώριση ως Αεροπορική Εταιρεία της Χρονιάς, με το να μεταβάλλει το σύστημα εξυπηρέτησης του πελάτη της (Management Learning, 2002).

12 12 Όταν ο Carlzon μελέτησε την πολιτική της εταιρείας στον χειρισμό του πελάτη της, διαπίστωσε ότι αυτή απεικονιζόταν σχηματικά ως πυραμίδα, στην οποία η προτεραιότητες ακολουθούσαν ανοδική πορεία (Σχήμα 1). Ροή Προτεραιοτήτων Ανοδική Ανώτατη Διοίκηση Ανώτερη Διοίκηση Ροή 4 Ροή 3 Μέση Διοίκηση Ροή 2 Υπάλληλοι πρώτης γραμμής που έρχονται σε επαφή με τον πελάτη Πελάτης Ροή 1 Σχήμα 1 : Η Πυραμίδα του Carlzon(ίδια διαμόρφωση) Οι υπάλληλοι πρώτης γραμμής ( front line staff) που έρχονται σε συχνότερη επαφή με τον πελάτη, βρίσκονται στη βάση της ιεραρχίας (υπάλληλοι υποδοχής, υπάλληλοι έκδοσης εισιτηρίων, υπάλληλοι γραφείου πληροφοριών, τηλεφωνήτριες, υπάλληλοι ασφαλείας κλπ). Αυτή η ομάδα υπαλλήλων ήταν επιφορτισμένη με την φροντίδα των πελατών και βρίσκονταν σε άμεση επικοινωνία μαζί τους (Ροή 1). Η φιλοσοφία της εταιρείας απαιτούσε σεβασμό στην ιεραρχία και οι προτεραιότητες ακολουθούσαν ανοδική πορεία. Όταν οι υπάλληλοι πρώτης γραμμής βρίσκονταν σε δίλημμα μεταξύ του να εξυπηρετήσουν έναν πελάτη ή ένα Μεσαίο στέλεχος, εγκατέλειπαν την εξυπηρέτηση του

13 13 πελάτη και έσπευδαν προς εξυπηρέτηση του προϊσταμένου τους (Ροή 2). Τα Μεσαία στελέχη στη συνέχεια, που όφειλαν να βοηθούν τα στελέχη πρώτης γραμμής, τα εγκατέλειπαν όταν εμφανίζονταν κάποιο από τα Ανώτερα στελέχη και έσπευδαν προς εξυπηρέτηση του Ανώτερου στελέχους (Ροή 3). Τέλος τα Ανώτερα στελέχη εγκατέλειπαν τα Μεσαία όταν τους καλούσε κάποιο στέλεχος της Ανώτατης διοίκησης (Ροή 4) και όλοι εγκατέλειπαν τους πάντες όταν εμφανίζονταν ο Γενικός Διευθυντής ή ο Πρόεδρος και έσπευδαν προς εξυπηρέτησή του. Στη βάση της πυραμίδας βρισκόταν ο πελάτης, ο τελευταίος σε προτεραιότητα και σημασία στην εταιρεία. Στην βάση της πυραμίδας των προτεραιοτήτων βρισκόταν και οι υπάλληλοι της πρώτης γραμμής. Παρότι κατατάσσονταν στα χαμηλότερα στελέχη, ήταν επιφορτισμένοι με την πιο σημαντική αποστολή : την επικοινωνία με τον πελάτη. Τα Μεσαία, τα Ανώτερα και τα Ανώτατα στελέχη σπάνια έρχονταν σε επαφή με το κοινό. Στις εταιρείες προσφοράς υπηρεσιών το 90% των συναλλαγών διεκπεραιώνεται σε επίπεδο πρώτης γραμμής (Mahesh, 1993). Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα, η εντύπωση που αποκόμιζε ο πελάτης από την συναλλαγή του με τα στελέχη πρώτης γραμμής, να αντικατοπτρίζει την συνολική του άποψη για την εταιρεία. Ο Carlzon ονόμασε κάθε συναλλαγή που γινόταν μεταξύ εταιρείας και πελάτη Στιγμή Αλήθειας ( Moment of Truth - ΜΟΤ). Στην διάρκεια μιας Στιγμής Αλήθειας, δηλαδή μιας ολιγόλεπτης επαφής με έναν υπάλληλο, ο πελάτης διαμόρφωνε πλήρη άποψη για το σύνολο της εταιρείας. Πάνω από το 90% των ΜΟΤs αφορούσε συναλλαγές του πελάτη με στελέχη πρώτης γραμμής. Ένα ελάχιστο ποσοστό αυτών των συναλλαγών μπορούσε να ελέγξει η Διοίκηση. Πραγματοποιούνταν στα γκισέ, στην είσοδο, στους διαδρόμους, ήταν για το λόγο αυτό αόρατες για τα ανώτερα στελέχη. Στατιστικά υπάρχει μόνο 5% πιθανότητα να εκφράσει ένας δυσαρεστημένος πελάτης το παράπονό του στην ανώτερη Διοίκηση (Mahesh, 1995), έτσι συνήθως ο πελάτης εκδήλωνε την δυσαρέσκειά του στον υπάλληλο που είχε μπροστά

14 14 του ή δεν την εκδήλωνε καθόλου. Η πολύτιμη πληροφόρηση για τις ανάγκες ή τη γνώμη του πελάτη παρέμενε στο επίπεδο της πρώτης γραμμής. Η Διοίκηση που αποφάσιζε τη πολιτική της εταιρείας και σχεδίαζε υπηρεσίες για τις ανάγκες των πελατών, ήταν αποκομμένη από την απαραίτητη πληροφόρηση. Η πυραμίδα προτεραιοτήτων του Carlzon αποτύπωνε παραστατικά μια ανορθόδοξη διαπίστωση : ο πελάτης είχε τοποθετηθεί στην τελευταία θέση, από μια εταιρεία που είχε ως αποστολή της την εξυπηρέτησή του. Ανάλογη εντύπωση προκαλεί και η εικόνα ενός δημόσιου νοσοκομείου, όπου τα παρκαρισμένα Ι.Χ. των Διευθυντών έχουν καταλάβει το προαύλιο, υποχρεώνοντας τους ασθενείς να ελίσσονται ανάμεσά τους, δημιουργώντας εμπόδια στους πολίτες με ειδικές ανάγκες ή δυσκολεύοντας την κίνηση των ασθενοφόρων που μεταφέρουν άτομα με βαριά νοσήματα. Το σύστημα σε αυτή την περίπτωση είναι φιλικό απέναντι στον εργαζόμενο, αλλά εχθρικό απέναντι στον ασθενή. Προτεραιότητα αποτελεί η εξυπηρέτηση του εργαζόμενου και ο ασθενής βρίσκεται στη βάση της πυραμίδας. Σχεδιάζοντας μια νέα πολιτική εξυπηρέτησης για την SAS, o Carlzon αντέστρεψε την πυραμίδα (Σχήμα 2). Η ροή των προτεραιοτήτων ακολουθούσε και πάλι ανοδική πορεία, αλλά αυτή τη φορά προς όφελος του πελάτη. Τα πολυάριθμα στελέχη βάσης ( υπάλληλοι), που είχαν σαν αποστολή την άμεση επαφή με τον πελάτη, βρέθηκαν στην κορυφή των προτεραιοτήτων του οργανισμού. Κάθε βαθμίδα είχε υποχρέωση να σπεύδει στις ανάγκες της αμέσως κατώτερης. Οι προτεραιότητες αναπτύσσονταν διαδοχικά : χρέος της Ανώτατης διοίκησης ήταν να φροντίζει τις ανάγκες της Ανώτερης (Ροή 1), προκειμένου εκείνη να εξυπηρετήσει σωστά τις ανάγκες της Μέσης (Ροή 2), προκειμένου εκείνη με τη σειρά της να παρέχει κάθε βοήθεια στους υπαλλήλους πρώτης γραμμής (Ροή 3) έτσι ώστε οι τελευταίοι να ανταποκριθούν άμεσα, αποτελεσματικά και χωρίς πρόβλημα στις απαιτήσεις του πελάτη (Ροή 4).

15 15 Διευρύνθηκαν οι αρμοδιότητες των υπαλλήλων πρώτης γραμμής, δόθηκε βαρύτητα στην εκπαίδευσή τους, μεγαλύτερη δυνατότητα πρωτοβουλίας (empowerment) και λήψης απόφασης. Εντάχθηκε μέσα στα καθήκοντά τους να καταθέτουν την σημαντική πληροφόρηση που αποκόμιζαν από τη Πελάτης Ροή 4 Υπάλληλοι πρώτης γραμμής που έρχονται σε επαφή με τον πελάτη Ροή 3 Μεσαία Διοίκηση Ανώτερη Διοίκηση Ροή 2 Ροή Προτεραιοτήτων Ανοδική Ανώτατη Διοίκηση Ροή 1 Σχήμα 2 Η πρόταση Carlzon για την Αντιστροφή της Πυραμίδας (ίδια διαμόρφωση) συναναστροφή τους με τους πελάτες. Οι προτεραιότητες την ώρα της εργασίας, ορίστηκαν ως εξής : If you are not serving a customer, your job is to serve someone who is (Αν αυτή τη στιγμή δεν εξυπηρετείς έναν πελάτη, τότε η δουλειά σου είναι να εξυπηρετήσεις τον υπάλληλο που εξυπηρετεί έναν πελάτη). Η αναβάθμιση της θέσης του πελάτη στο σύστημα, συνδέθηκε άμεσα με την αναβάθμιση της θέσης των υπαλλήλων πρώτης γραμμής.

16 16 Στην διάρκεια της δεκαετίας του 1990 η προσοχή των εταιρειών στέφεται προς στους υπαλλήλους που επικοινωνούν πρόσωπο με πρόσωπο με τον πελάτη. Συνήθως είναι υπάλληλοι κατώτερης ιεραρχικής βαθμίδας, με μικρά περιθώρια πρωτοβουλιών και στοιχειώδη εκπαίδευση, παρότι αποτελούν τον κρίκο που συνδέει τον οργανισμό με το κοινό του. Η Διοίκηση που θα κατορθώσει να ελέγξει την ποιότητα αυτών των ολιγόλεπτων συναλλαγών (σύμφωνα με την εκτίμηση του Carlzon, περίπου ΜΟΤ την ημέρα για την SAS) έχει ελέγξει την εικόνα της στα μάτια του πελάτη. Τα ξενοδοχεία Ritz Carlton (θυγατρική της αλυσίδας Marriott International Inc.) που είναι η μόνη εταιρεία που κέρδισε για δυο συνεχόμενες χρονιές το βραβείο ποιότητας Malcolm Baldrige National Quality Award στις ΗΠΑ, παραδέχεται ότι οφείλει την επιτυχία της σε ανάλογη πολιτική ( National Institute of Standards and Technology, 2000). To 85% του προσωπικού είναι υπάλληλοι πρώτης γραμμής (υπάλληλοι υποδοχής, σερβιτόροι, καμαριέρες, θυρωροί κλπ). Για να αναβαθμίσει την σημασία τους, η εταιρεία τους μετονόμασε The Ladies and Gentlemen of the Ritz Carlton. Τον πρώτο τους χρόνο στην υπηρεσία παρακολουθούν 250 ώρες εκπαίδευσης, ενώ καθημερινά έχουν 10 λεπτά briefing πριν την έναρξη της εργασίας τους. Μέχρι και ο τελευταίος υπάλληλος πρώτης γραμμής έχει το ελεύθερο να αναπτύξει πρωτοβουλία προκειμένου να λύσει ένα πρόβλημα ή να χειριστεί ένα παράπονο του πελάτη και επιτρέπεται να προβεί σε ενέργειες που θα στοιχίσουν έως $2.000 στην εταιρεία, χωρίς να ζητήσει άδεια ανωτέρου του. Η νοοτροπία των ξενοδοχείων εισχώρησε σταδιακά και στον χώρο της υγείας. Το νοσοκομείο DUKE των ΗΠΑ απευθύνθηκε στην αλυσίδα Marriott Hotels το 1998 και ζήτησε τη βοήθειά τους για να μεταφυτεύσει μια ανάλογη πολιτική εξυπηρέτησης, στο DUKE HOSPITAL & PRIVATE DIAGNOSTIC CLINIC. Υπό την καθοδήγηση του συμβούλου της Marriott, η ποιότητα της εξυπηρέτησης τοποθετήθηκε στο κέντρο του ενδιαφέροντος, ο ασθενής στην πρώτη θέση και ο ρόλος των υπαλλήλων πρώτης γραμμής αναβαθμίστηκε (Goodwin Glymph, 1998). To University

17 17 of Colorado Health Sciences Center and Hospital αποφάσισε το 2001 να χτίσει ένα ολόκληρο νοσοκομείο από την αρχή, έχοντας για οδηγό την εξυπηρέτηση του ασθενή, όπου οι υπάλληλοι πρώτης γραμμής υποχρεώνονται μέσα σε 24 ώρες να έχουν ανταποκριθεί σε κάθε αίτημα του ασθενή. Οι δυνατότητες πρωτοβουλιών που τους ανοίγονται παρουσιάζονται ιδιαίτερα διευρυμένες (Gabriel, 2001). Η σημασία του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών για την εισαγωγή ανάλογων πολιτικών στα ελληνικά νοσοκομεία, είναι στην προκειμένη περίπτωση καθοριστική. Τα στελέχη του είναι υπάλληλοι πρώτης γραμμής, που έχουν σαν αποστολή την άμεση επικοινωνία με τον ασθενή. Ασφαλώς σε ένα νοσοκομείο, στελέχη πρώτης γραμμής είναι και οι νοσοκόμες, οι γιατροί, οι τραυματιοφορείς, οι υπάλληλοι των ταμείων, οι καθαρίστριες και γενικά όλοι οι εργαζόμενοι του θεραπευτηρίου που είναι ορατοί από τον πολίτη και με τους οποίος θα συνομιλήσει ή θα ζητήσει κάποια υπηρεσία τους. Σε κάθε ολιγόλεπτη επαφή που θα έχει ένας ασθενής με ένα μέλος του προσωπικού δημιουργείται ένα ΜΟΤ, μια Στιγμή Αλήθειας. Το σύνολο των ΜΟΤ που θα συγκεντρώσει ο ασθενής όταν ολοκληρώσει την εμπειρία του, αποτελούν την εικόνα που σχημάτισε για το σέρβις που του παρασχέθηκε στο νοσοκομείο. Συγκρίνοντας τα ΜΟΤ που του προκάλεσαν δυσάρεστη εντύπωση και τα ΜΟΤ που του δημιούργησαν θετικές εντυπώσεις, καταλήγει αν η συνολική του εμπειρία τον άφησε ικανοποιημένο ή όχι. Ο Hyken ονομάζει τις πρώτες Moments of Misery (Στιγμές Δυστυχίας) και τις δεύτερες Moments of Magic (Στιγμές Μαγείας) (Hyken, 2001). Οι δυσάρεστες εντυπώσεις έχουν μεγαλύτερη διάρκεια στη μνήμη του πελάτη και θα χρειαστούν πολλές Στιγμές Μαγείας για να αποσβεστεί μια Στιγμή Δυστυχίας, ενώ το αντίθετο δεν ισχύει. Παρότι είναι φανερό ότι η ικανοποίηση του πολίτη βαρύνει συνολικά το προσωπικό του νοσοκομείου, οι συναλλαγές που πραγματοποιούν τα στελέχη του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών έχουν ιδιαίτερη σημασία. Τη σημασία αυτή τη δίνει η θέση του Γραφείου Υποδοχής.

18 18 Το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών βρίσκεται στην είσοδο του θεραπευτηρίου. Οι υπάλληλοί του υποδέχονται τον πολίτη, αποτελούν την πρώτη του επαφή με το σύστημα ή αλλιώς την πρώτη του εντύπωση από το σύστημα. Αυτό αυξάνει τη σημαντικότητα της αποστολής τους καθώς η διεθνής βιβλιογραφία υποστηρίζει ότι η πρώτη εντύπωση είναι πολύ καθοριστική για τη συνολική εκτίμηση μιας εμπειρίας. 1.3 ΕΛΕΓΧΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΡΩΤΗ ΕΝΤΥΠΩΣΗ Η πρώτη εντύπωση είναι μια εμπειρία που δεν επαναλαμβάνεται. Εντυπώσεις που ακολουθούν, δύσκολα ξεπερνούν την ζωντάνια με την οποία διατηρείται στην ανθρώπινη μνήμη η πρώτη εντύπωση. Δεν θα έχουμε ποτέ δεύτερη ευκαιρία για να δημιουργήσουμε καλή πρώτη εντύπωση (Payne, 2002). Σε επιτυχημένες επιχειρήσεις προσφοράς υπηρεσιών, το τμήμα που υποδέχεται, συνεπώς το τμήμα που έχει την ευθύνη της πρώτης επαφής με τον πελάτη, είναι από τα πιο άρτια εκπαιδευμένα τμήματα. Η σημασία που δίνεται στην διαδικασία της υποδοχής του πελάτη ή του ασθενή, δεν είναι τυχαία. Οι ψυχολόγοι υποστηρίζουν ότι μέσα στα πρώτα τέσσερα λεπτά, ο ανθρώπινος εγκέφαλος έχει διαμορφώσει το 80% της συνολικής του εντύπωσης για μια εμπειρία ( Harris, 1994). Η Baker πάλι, ισχυρίζεται ότι αν στα πρώτα 60 δευτερόλεπτα ο ασθενής αισθανθεί πως έχει την προσοχή ενός υπαλλήλου, τότε προδιατίθεται θετικά για μια συναλλαγή (Baker, 1998). Υποχρεωτικά τα πρώτα του λεπτά ένας ασθενής τα αφιερώνει στην υποδοχή. Στο Williamson Hospital and Medical Center των Ηνωμένων Πολιτειών, η Διοίκηση του νοσοκομείου ανακάλυψε με κατάπληξη το εξής : Παρότι η συναλλαγή που είχε ο ασθενής με τον γιατρό ή τη νοσοκόμα στο Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών είχε σημασία για τη διαμόρφωση της γνώμης του ασθενή, εντούτοις η συναλλαγή με τους υπαλλήλους της Υποδοχής αξιολογούνταν από τον ασθενή ως σημαντικότερη ( Baker,

19 ). Το αναμενόμενο θα ήταν, στο Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών οι ασθενείς απορροφημένοι στο σοβαρό πρόβλημα της υγείας τους, να επιμείνουν περισσότερο στην συμπεριφορά των γιατρών. Η συνέντευξη με τους ασθενείς απέδειξε το αντίθετο. Η Διοίκηση του νοσοκομείου έστρεψε λοιπόν την προσοχή της από τα νοσηλευτικά τμήματα, στο τμήμα της Υποδοχής, καθώς ήταν φανερό ότι οι εντυπώσεις που δημιουργούνταν στον ασθενή τα πρώτα λεπτά της εισόδου του στο νοσοκομείο ήταν οι κρισιμότερες και είχαν μεγαλύτερη διάρκεια. Προέβη σε αλλαγές και βελτιώσεις στο κομμάτι της Υποδοχής και τα ποσοστά ικανοποίησης του ασθενή από το Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών ανέβηκαν εντυπωσιακά. Το νοσοκομείο Pine Grove Hospital στην Καλιφόρνια, έχει εντάξει την δημιουργία της θετικής πρώτης εντύπωσης στο πρόγραμμα εκπαίδευσης των υπαλλήλων της. Ο Sean Jasso, Διευθυντής Μάρκετινγκ και Επιχειρησιακής Ανάπτυξης του νοσοκομείου, πληροφορεί ότι κάθε νέος υπάλληλος που προσλαμβάνεται, ξεκινά την εκπαίδευση του από την εκμάθηση της υποδοχής του ασθενή. Η είσοδος, οι χώροι της Υποδοχής, το πρώτο καλωσόρισμα, η πρώτη πληροφορία. First impressions create lasting relationships ( οι πρώτες εντυπώσεις δημιουργούν σχέσεις διάρκειας) υποστηρίζει ο Jasso εκτιμώντας ότι η εντύπωση που αποκομίζει ο ασθενής στην υποδοχή θα συνοδεύει πάντα την εικόνα του για το νοσοκομείο (Jasso, 2000). Η αναγνώριση της σημασίας της πρώτης εντύπωσης, έκανε τα ιδρύματα της υγείας να επενδύσουν στο τμήμα της Υποδοχής. Δημιουργήθηκαν προγράμματα εκπαίδευσης υπαλλήλων Υποδοχής νοσοκομείων και ιατρικών κέντρων. Οι χώροι αναμορφώθηκαν, τα χρώματα, η επίπλωση, οι διαστάσεις μελετήθηκαν με προσοχή, καθώς μέσα στα πρώτα λεπτά ο ασθενής θα πρέπει να αισθανθεί καλοδεχούμενος, ασφαλής και ήρεμος. Η κλινική The Three Rivers Endoscopy Center των ΗΠΑ, θεώρησε σκόπιμο να βγάλει τα προστατευτικά τζάμια που κάλυπταν τα γκισέ της υποδοχής. Ο ασθενής που εισέρχεται στον χώρο απολαμβάνει τη ζεστασιά την ανθρώπινης επικοινωνίας χωρίς να παρεμβάλλεται ανάμεσα σε αυτόν και

20 20 τον υπάλληλο ένα γυάλινο παραπέτασμα, που δημιουργεί ψυχολογική απόσταση (The Three Rivers Endoscopy Center, 2002). Τα ελληνικά νοσοκομεία στην ιστορική τους πορεία δεν ανακάλυψαν ποτέ την ανάγκη ίδρυσης ενός τέτοιου γραφείου. Δεν διαθέτουν Υποδοχή. Ο ασθενής προσέρχεται απευθείας στα ιατρικά, νοσηλευτικά ή διοικητικά τμήματα. Οι επενδύσεις στα δημόσια νοσοκομεία αφορούν συνήθως εσωτερικά τμήματα και όχι τμήματα εισόδου. Η εντολή ίδρυσης του ελληνικού Γραφείου Υποδοχής Ασθενών, αποτελεί πρωτοπορία και εισάγει την αντίληψη να διαχωριστεί νοητά η εμπειρία του ασθενή σε δύο μέρη : την υπηρεσία υγείας (αυτό που βιώνει ο ασθενής όταν εισέλθει στο νοσοκομείο) και την προετοιμασία για την υπηρεσία υγείας (που προσφέρεται στην Υποδοχή) Η Υποδοχή, καθώς προηγείται της καθαρά ιατρικής υπηρεσίας που προσφέρεται στα ενδότερα, μπορεί να επιτελέσει μια σειρά από ρόλους, ανάλογα με τις ανάγκες του ασθενή ή τις ανάγκες του συστήματος. Επιτελεί το ρόλο του φίλτρου, αναχώματος, θαλάμου αποσυμπίεσης, πύργου ελέγχου, τροχονόμου, συμβούλου, καθοδηγητή, συμπαραστάτη. Όποιο ρόλο κι αν αποφασίσει να της δώσει το σύστημα, εξοικειώνει τον πολίτη με το περιβάλλον στο οποίο ετοιμάζεται να εισέλθει. Είναι διαδικασία επικοινωνιακή και άϋλη που δεν περιορίζεται πάντα σε ορισμένο χρόνο ή και σε ορισμένο χώρο. Το υπουργικό έγγραφο υποστηρίζει μάλιστα πως πρόκειται για γραφείο χωρίς γραφείο. Ο υπάλληλος παρουσιάζει την πλήρη εικόνα του στον εισερχόμενο ασθενή, χωρίς να παρεμβάλλεται πάγκος ή γκισέ ανάμεσά τους. Λύνει τις απορίες του, τον καθοδηγεί και τον συνοδεύει. Αν αυτή η πρώτη επικοινωνία γίνει χωρίς παρεμβολές και επιδράσεις από τον περιβάλλοντα χώρο, ο πολίτης αφομοιώνει πλήρως μια ολοκληρωμένη θετική εμπειρία.

21 21 Ο ιδιωτικός τομές έχει να επιδείξει σημαντικές πρωτοπορίες σε αυτόν τον τομέα. Παράδειγμα αποτελεί το Northwestern Memorial Hospital, ένα νοσοκομείο του Σικάγο που τιμήθηκε με το Patient Service Excellence Award το Το βραβείο αυτό απονέμεται κάθε χρόνο σε έναν νοσηλευτικό οργανισμό της Αμερικής που παρέχει στους ασθενείς του υποδειγματικό σέρβις ( Northwestern Memorial Hospital, 2001). Σχεδιάστηκε μια μεγάλη και άνετη αίθουσα για την Υποδοχή. Όλα τα τηλέφωνα μεταφέρθηκαν σε άλλους χώρους, ώστε ο ήχος του τηλεφώνου να μην διακόπτει την επικοινωνία του επισκέπτη με τον υπάλληλο. Ο ασθενής διατυπώνει το αίτημά του, δίνει τα στοιχεία του και αν χρειαστεί, κάθεται στο σαλόνι περιμένοντας να τον καλέσουν. Ο υπάλληλος σημειώνει σε ένα πλάνο θέσεων σε ποιον καναπέ ή πολυθρόνα κάθεται ο καθένας από τους εισερχόμενους. Όταν έρθει η ώρα για την εξέταση, ένας υπάλληλος με ακουστικό ενδοσυνεννόησης στο αυτί του ενημερώνεται από τους υπαλλήλους υποδοχής για τη θέση και το όνομα του ασθενή. Πλησιάζει τον ασθενή στη θέση που κάθεται, τον καλωσορίζει με το όνομά του και τον οδηγεί στα ιατρεία, τις κλινικές ή τα εργαστήρια. Το σύστημα αυτό αντικατέστησε την παλιά μέθοδο να φωνάζει ο υπάλληλος τα ονόματα των ασθενών, διαδικασία που ηχορύπαινε τον χώρο και μείωνε την αξία του ασθενή. Το μήνυμα που στέλνει η νέα μέθοδος είναι πως ο επισκέπτης δεν είναι ένας αριθμός, ένα όνομα σε μια λίστα, μια ακόμη καταχώρηση, αλλά μια σημαίνουσα προσωπικότητα για την εξυπηρέτηση του οποίου κινητοποιείται ένα ολόκληρο σύστημα. Ο ασθενής έχει τοποθετηθεί στην κορυφή της πυραμίδας προτεραιοτήτων. Ο ανταγωνισμός στο πεδίο των εντυπώσεων έχει φτάσει σε πολύ υψηλά επίπεδα στο χώρο της ελεύθερης αγοράς και δύσκολα μπορεί ένα δημόσιο νοσοκομείο να παρουσιάσει ανάλογες επιδόσεις. Η υπουργική εντολή για την ίδρυση του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών αποδεικνύει πως η Πολιτεία αφουγκράζεται τις αυξημένες απαιτήσεις του σύγχρονου ασθενή και στοχεύει στην αναβάθμιση της ποιότητας. Υποδεχόμενος τον ασθενή ο υπάλληλος έχει τη δυνατότητα να διαχειριστεί αποτελεσματικά την ολιγόλεπτη επαφή του με τον πολίτη και να παγιώσει μια θετική πρώτη εντύπωση. Η συναλλαγή θα έχει το επιθυμητό αποτέλεσμα αν ο

22 22 υπάλληλος γνωρίζει εκ των προτέρων ποιος είναι ο στόχος του, δηλαδή τι ζητά η Διοίκηση από μέρους του και τι θα πρέπει ο ίδιος να κατορθώσει. Η επιστημονική διερεύνηση του στόχου του υπαλλήλου παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον : Κάθε ασθενής που φτάνει μέχρι τη πόρτα του νοσοκομείου, επιθυμεί να του παρασχεθεί μια συγκεκριμένη υπηρεσία υγείας. Άρα έχει ήδη σχηματίσει στο μυαλό του μια προσδοκία για την υπηρεσία που πρόκειται να του παρασχεθεί. Εκπρόσωπος του νοσοκομείου στην είσοδο, είναι ο υπάλληλος υποδοχής και σε αυτόν θα διατυπώσει το αίτημά του. Αποτελεσματική εξυπηρέτηση στον πολίτη αλλά και ύψιστη υπηρεσία στο σύστημα θα προσφέρει, όχι ο υπάλληλος που θα ικανοποιήσει το διατυπωμένο αίτημα, αλλά ο υπάλληλος που θα διαχειριστεί αποτελεσματικά την προσδοκία του ασθενή. Η αξιολογική αυτή μετατόπιση στόχου, προσανατολίζει το σύστημα στην ποιοτική εξυπηρέτηση και αναλύεται στο επόμενο κεφάλαιο. 1.4 Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΑΣ ΤΟΥ ΑΣΘΕΝΗ Η αντίληψη κάθε ανθρώπου για το τι είναι καλό σέρβις ή σέρβις ποιότητας είναι υποκειμενική. Μια θεωρία που προσπάθησε να εντάξει την υποκειμενική αντίληψη για την ποιότητα, σε ένα σύστημα κανόνων, υποστηρίζει ότι αυτή σχηματίζεται με βάση την παρακάτω νομοτέλεια : την διάσταση μεταξύ προσδοκίας και πραγματικότητας ή αλλιώς Service Quality Gap (Βerry et al, 1992). Αν η διάσταση μεταξύ του σέρβις που προσδοκάται από τον ασθενή και του σέρβις που τελικά λαμβάνεται, είναι μεγάλη, εις βάρος του δεύτερου, τότε διαμορφώνεται η αντίληψη για σέρβις χαμηλής ποιότητας (Δ1). Όταν η απόσταση μεταξύ προσδοκίας και πραγματικότητας εκμηδενιστεί, το σέρβις που παρέχεται είναι το αναμενόμενο και θεωρείται ικανοποιητικό, καθώς οι απαιτήσεις του ασθενή διαμορφώνονται ανάλογα με τις προσδοκίες του. Όταν το σέρβις ξεπερνά τις προσδοκίες του ασθενή, τότε βρίσκεται στην κορυφή της ποιοτικής βαθμολογίας.

23 23 Την προσδοκία του ασθενή την καθορίζουν τρεις παράγοντες : Πληροφορίες από τρίτους : πρόσωπα των οποίων τη γνώμη ο ίδιος εκτιμά Προσωπικές Ανάγκες : δηλαδή ατομικές του απαιτήσεις που γεννώνται μέσα από τις ανάγκες του και τον διαφοροποιούν από τους υπόλοιπους ασθενείς Προηγούμενη Εμπειρία : μνήμες, παραστάσεις και εμπειρικά δεδομένα από υπηρεσίες που έχει βιώσει στον ίδιο ή σε ανάλογους χώρους Με βάση τους τρεις παραπάνω παράγοντες ο ασθενής έχει διαμορφώσει στο μυαλό του μια εικόνα για την εμπειρία που θα ακολουθήσει και έχει σταθμίσει τις προσδοκίες του. Στο νοσοκομείο θα ζήσει την πραγματικότητα της εμπειρίας που φαντάστηκε. Η διάσταση μεταξύ προσδοκίας και πραγματικότητας ορίζεται ως Service Quality Gap. Όσο η διαφορά μεγαλώνει, εις βάρος της πραγματικότητας, η στάθμη της ικανοποίησης μειώνεται. Όταν η διαφορά μεταξύ τους καλυφθεί, η υπηρεσία που προσφέρεται ικανοποιεί τις απαιτήσεις του ασθενή. Στην υποθετική περίπτωση που η εμπειρία ξεπερνά το επίπεδο των προσδοκιών του, ο ασθενής εκπλήσσεται ευχάριστα και η ποιότητα αγγίζει τα όρια του ιδανικού. Ένας ρεαλιστικός στόχος είναι να μειωθεί κατά το δυνατόν η διαφορά μεταξύ προσδοκώμενου και πραγματικού αποτελέσματος. Αυτό αποτελεί τη βασική αρμοδιότητα του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών, καθώς οι υπάλληλοί του συναλλάσσονται με τον πολίτη πριν αυτός εισέλθει στα τμήματα του νοσοκομείου. Το Γραφείο Υποδοχής αποτελεί ένα μόνο κομμάτι της συνολικής εμπειρίας του ασθενή, άρα οι δυνατότητες παρέμβασής του στο σύνολο της εμπειρίας είναι περιορισμένες. Αντίθετα, οι δυνατότητες παρέμβασης στην

24 24 κλίμακα προσδοκιών του ασθενή είναι, λόγω της θέσης του, πολύ μεγάλες. Η συμβολή του θα είναι σημαντική, αν κατορθώσει από την έναρξη της βιωματικής εμπειρίας του ασθενή να εξορθολογήσει τις προσδοκίες του ή ακόμη περισσότερο, να τις αναδιαμορφώσει, προσαρμόζοντάς τες στα πλαίσια των διαθέσιμων μέσων και των ισχυουσών διαδικασιών. Το όφελος από την παραπάνω ενέργεια είναι διττό : - Αυξάνεται η ικανοποίηση του ασθενή, εφόσον η αντίληψη της ποιότητας προσδιορίζεται από την αναπροσαρμοσμένη Service Quality Gap - Διευκολύνεται η λειτουργία του συστήματος, εφόσον εισέρχεται σε αυτό ένας προετοιμασμένος και συνεργάσιμος χρήστης Αναθέτοντας στο Γραφείο Υποδοχής την διαχείριση των προσδοκιών του ασθενή, δεν σημαίνει ότι το διαχωρίζουμε από το συνολικό βιωματικό αποτέλεσμα. Την στιγμή που πραγματοποιείται αυτή η συναλλαγή στην Υποδοχή, η προσφερόμενη υπηρεσία έχει ξεκινήσει και ο ασθενής μετράει ήδη δευτερόλεπτα εμπειρίας. Σε ένα υποδιάγραμμα ποιότητας η συναλλαγή στην Υποδοχή βαθμολογείται ως μεμονωμένη και αυτόνομη. Παρόλα αυτά υπάρχει μια ιδιομορφία στην αξιολόγησή της : η τελική κρίση για το Service Quality Gap που παρουσίασε η Υποδοχή γίνεται όταν ολοκληρώσει την συνολική του εμπειρία ο ασθενής και αναχωρήσει από το νοσοκομείο. Η αξία της υπηρεσίας που προσέφερε θα κριθεί από την πορεία του στο νοσοκομείο και τη συναλλαγή του με τα υπόλοιπα νοσηλευτικά ή διοικητικά τμήματα. Αν οι οδηγίες που δόθηκαν στην Υποδοχή αποδειχτούν στην πράξη ασαφείς, ελλιπείς, παραπλανητικές ή ανεπίκαιρες, η υπηρεσία που προσέφερε ήταν χαμηλής ποιότητας και το Service Quality Gap μεγάλο. Η παραπάνω διαπίστωση προσδίδει στο τμήμα της Υποδοχής μια μοναδικότητα : Στην υποθετική περίπτωση που θα ζητηθεί από κάθε τμήμα του νοσοκομείου να σχεδιάσει το δικό του υποδιάγραμμα του Service Quality Gap, συγκρίνοντας προσδοκώμενες και πραγματοποιηθείσες υπηρεσίες, το υποδιάγραμμα της Υποδοχής θα

25 25 σχεδιαστεί με βάση τις πραγματοποιηθείσες υπηρεσίες όλων των υπόλοιπων. Από την άλλη, η Υποδοχή θα περιληφθεί σε όλα τα υποδιαγράμματα των λοιπών τμημάτων τόσο ως μέρος της υπηρεσίας αυτής καθαυτής, όσο και ως παράγοντας διαμόρφωσης των προσδοκιών του ασθενή. Αναθέτοντας στην Υποδοχή το ρόλο του φίλτρου μεταξύ προσδοκιών και πραγματικότητας, αναδεικνύονται τρεις βασικές προϋποθέσεις που θα πρέπει να πληρούνται : 1) Να γνωρίζει επαρκώς η Υποδοχή την πραγματικότητα που καλείται να παρουσιάσει στον ασθενή 2) Να αναγνωρίσει τις προσδοκίες που εκείνος τρέφει 3) Να κάνει με επιτυχία τον συνδυασμό μεταξύ 1) και 2) Προκειμένου να γνωρίζει ο υπάλληλος την πραγματικότητα που καλείται να παρουσιάσει στον ασθενή, οφείλει να γνωρίζει σε βάθος τους χώρους, τα μέσα και τις διαδικασίες που χρησιμοποιεί το νοσοκομείο. Προκειμένου να αναγνωρίσει τις προσδοκίες του ασθενή θα πρέπει να διαθέσει ένα μίνιμουμ χρόνου στη συναλλαγή μαζί του. Η εκπαίδευση και η εμπειρία θα βοηθήσουν στην συνέχεια τον υπάλληλο να αναπτύξει αυτή τη δεξιότητα. Το ζήτημα του συνδυασμού προσδοκίας και πραγματικότητας, που θα κρίνει την αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας που παρέχει η Υποδοχή, θα εξαρτηθεί από το βαθμό παρέμβασης που έχουν οι υπάλληλοι στις διαδικασίες και το επίπεδο λήψης απόφασης. Αν οι δυνατότητες παρέμβασης περιορίζονται μόνο στον άξονα των προσδοκιών του ασθενή και όχι στον άξονα των υπηρεσιών του νοσοκομείου, τότε τα περιθώρια συνδυασμού είναι πολύ στενά. Αφορούν κυρίως την προσαρμογή του ασθενή σε ένα ανελαστικό προδιαγραμμένο πρότυπο.

26 26 Την ανισότητα αυτή εξισορροπεί το τέταρτο χαρακτηριστικό γνώρισμα που σημειώθηκε ότι διακρίνει το τμήμα : τη δυνατότητα να παρέχει υπηρεσία ανατροφοδότησης (feedback) στο σύστημα. Η θέση του Γραφείου Υποδοχής, στις εισόδους του νοσοκομείου, του επιτρέπει να μην ελέγχει μόνο την πρώτη εντύπωση του ασθενή, αλλά και την τελευταία. Εκεί ο πολίτης θα εκφράσει τη γνώμη του για την υπηρεσία που του προσφέρθηκε, θα διατυπώσει τα παράπονα ή τις καταγγελίες του. Συλλέγοντας τα σχόλια των πολιτών το Γραφείο αξιολογεί την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του συστήματος και πληροφορεί τη Διοίκηση για το βαθμό ικανοποίησης του ασθενή. 1.5 Η ΘΕΣΗ ΤΟΥ ΓΡΑΦΕΙΟΥ ΥΠΟΔΟΧΗΣ ΑΣΘΕΝΩΝ ΣΤΟ ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΤΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ : ΜΙΑ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΚΗ ΠΡΟΤΑΣΗ Συνοψίζοντας τα όσα αναλύθηκαν : η παρούσα μελέτη ορίζει το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών ως το κατεξοχήν τμήμα πρώτης γραμμής του νοσοκομείου που έχει σαν αρμοδιότητα : - την άμεση επικοινωνία με τον ασθενή - τον έλεγχο της πρώτης εντύπωσης - την διαχείριση της προσδοκίας του ασθενή - και την ανατροφοδότηση του συστήματος με πληροφορίες με σκοπό την αναβάθμιση της θέσης και του ρόλου του ασθενή στο σύστημα. Ο βαθμός στον οποίο το τμήμα θα επιτύχει το σκοπό του, θα κριθεί κατά πολύ από τη διοικητική του θέση στο οργανόγραμμα του νοσοκομείου. Η υπουργική εντολή αποσαφηνίζει πως το Γραφείο θα υπάγεται απευθείας στον Διοικητή του νοσοκομείου, τονίζοντας έτσι την σημασία του. Στην κλίμακα των δυνατοτήτων του, εμφανίζονται θεωρητικά τέσσερα Στάδια, τέσσερις βαθμίδες ανάπτυξης :

27 27 ΣΤΑΔΙΟ 1 : Το τμήμα στελεχώνεται με προσωπικό βάσης, ανήκει στην κατώτερη ιεραρχική βαθμίδα, παρέχει πληροφόρηση και συνοδεία στον ασθενή, συμπληρώνοντας το έργο των θυρωρών, των υπαλλήλων ασφαλείας και του Γραφείου Πληροφοριών (Δ2). ΣΤΑΔΙΟ 2 : Το τμήμα αποτελείται από εκπαιδευμένα στελέχη, έχει δυνατότητα λήψης απόφασης σε επίπεδο μέσου βαθμού, υποβάλλει εκθέσεις αξιολόγησης, συναλλάσσεται με προϊσταμένους των λοιπών τμημάτων και αναπτύσσει την δική του διοικητική κουλτούρα (Δ3). ΣΤΑΔΙΟ 3 : Το τμήμα παίρνει αποφάσεις σε επίπεδο ανώτερης Διοίκησης, έχει δυνατότητες άμεσης παρέμβασης στις διαδικασίες, στελεχώνεται από επιστημονικό προσωπικό, διαμεσολαβεί υπέρ του ασθενή στο σύνολο των διαδικασιών (Δ4). ΣΤΑΔΙΟ 4 : Το τμήμα ασκεί χρέη Οικοδεσπότη και χαράζει εξολοκλήρου την πολιτική του νοσοκομείου στο ζήτημα της εξυπηρέτησης του ασθενή (Δ5). Υπό το πρίσμα της λογικής που αναλύθηκε, το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών ταυτίζεται με την εκπροσώπηση των συμφερόντων του ασθενή. Συνεπώς ανάλογα με τη βαθμίδα στην οποία θα καταταγεί, στην ίδια βαθμίδα θα καταταγεί και ο ασθενής, στην πυραμίδα προτεραιοτήτων του οργανισμού. Ο νεοπαγής θεσμός, όπως τον ορίζει η παρούσα μελέτη, στην πραγματικότητα αναδιαρθρώνει το σύστημα. Είναι για αυτό προτιμότερο να εισχωρήσει στην υπάρχουσα δομή από τις κατώτερες διοικητικές βαθμίδες, προκειμένου να μην θίξει ισχύοντες θεσμούς και να μην δημιουργήσει καχυποψία, αντιδράσεις και εχθρότητες. Στη συνέχεια, να αναπτύξει σταδιακά τη λειτουργία του, βάσει ενός προδιαγεγραμμένου πλάνου εξέλιξης (Δ6). Ο σχεδιασμός της εξελικτικής πορείας του καινούργιου τμήματος, προτείνεται να πάρει την παρακάτω μορφή :

28 28 Πρόγραμμα Εξέλιξης του Γραφείου Υποδοχής Ασθενών σε 4 Στάδια : Το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών ξεκινάει τη λειτουργία του από το Στάδιο 1, με μία στοιχειώδη στελέχωση, με την βοήθεια ενός εκπαιδευτή και υπό την καθοδήγηση του Διοικητή του νοσοκομείου (Δ2). Σκοπός του πρώτου Σταδίου είναι να συγκεντρώσει πληροφορίες για το χώρους του νοσοκομείου και τις διαδικασίες που ακολουθούνται και να διαμορφώσει τα πρώτα πλάνα καθοδήγησης και πληροφόρησης του κοινού. Στη διάρκεια του Σταδίου αυτού είναι περισσότερο ένας βοηθητικός μηχανισμός, που λειτουργεί παράλληλα με τα στελέχη βάσης, του οργανισμού. Διευκολύνει τους πολίτες να κινηθούν μέσα στο νοσοκομείο, καταγράφει δυσκολίες και προβλήματα και συγκεντρώνει υλικό για την παραπέρα εξέλιξή του. Μετά την πάροδο ορισμένου χρόνου λειτουργίας, όταν οι υπάλληλοι έχουν εξοικειωθεί με τους χώρους και τις διαδικασίες, το τμήμα εισέρχεται στο δεύτερο Στάδιο (Δ3). Αποκτά Γραφείο και προϊστάμενο, αυξάνει τη στελέχωσή του και καταρτίζει ένα δικό του πρόγραμμα λειτουργίας. Αναπτύσσει τη δική του διοικητική κουλτούρα. Συνέρχεται σε τακτά χρονικά διαστήματα με υπευθύνους άλλων τμημάτων, τους μεταφέρει προβληματισμούς των ασθενών και συνεργάζεται μαζί τους για την εξεύρεση λύσεων προκειμένου να βελτιωθούν οι διαδικασίες. Στο Στάδιο αυτό θα παραμείνει το τμήμα μέχρι να καθιερώσει τη θέση του στην καθημερινή λειτουργία του νοσοκομείου και στην συνείδηση όλων των εργαζομένων. Είναι ένας μηχανισμός που θα πρέπει διαρκώς να επιβεβαιώνει τον λόγο ύπαρξής του και να αποδεικνύει τη χρησιμότητά του. Η κινητικότητά του και η συναλλαγή του με όλα τα τμήματα του νοσοκομείου αυξάνουν την πολυμέρεια και την ωριμότητα του τμήματος. Στη συνέχεια το τμήμα περνάει στο επόμενο Στάδιο, το Στάδιο 3 (Δ4). Οι γνώσεις και η εμπειρία του επιτρέπουν να μην αρκείται σε εισηγήσεις αλλά να προβαίνει σε άμεσες παρεμβάσεις, προκειμένου να εξυπηρετηθεί καλύτερα ο ασθενής. Ελέγχει την αποτελεσματικότητα των

29 29 διαδικασιών και αποκτά δυνατότητα λήψης απόφασης σε ανώτερο επίπεδο. Η στελέχωσή του εμπλουτίζεται με επιστημονικό προσωπικό. Αν στο Στάδιο 2, στόχος του Γραφείου ήταν να καθιερωθεί στη συνείδηση των συναδέλφων του, στο Στάδιο 3 ο στόχος είναι να καθιερωθεί στη συνείδηση του πολίτη. Κοινοποιεί τις ενέργειές του, συνεργάζεται οριζόντια με τα Γραφεία Υποδοχής Ασθενών των υπόλοιπων νοσοκομείων της περιφερείας του ή της χώρας, καταρτίζοντας κοινά σχέδια δράσης και διαμορφώνοντας διαύλους επικοινωνίας με το κοινό. Μέχρι το τέλος του Σταδίου αυτού, ο μέσος έλληνας ασθενής θα πρέπει να γνωρίζει τι προσφέρει το Γραφείο και πως μπορεί να απευθυνθεί σε αυτό για οποιοδήποτε πρόβλημά του. Στο Στάδιο 4, το τμήμα χαράζει εξ ολοκλήρου την πολιτική εξυπηρέτησης και το πρότυπο συμπεριφοράς στον πολίτη, που ακολουθεί το κάθε νοσοκομείο (Δ5). Ο Διευθυντής του τμήματος ανήκει στα ανώτατα στελέχη και μετέχει στο Διοικητικό Συμβούλιο του οργανισμού. Η πυραμίδα προτεραιοτήτων του Carlzon έχει ανατραπεί, το τμήμα που εκπροσωπεί τον πολίτη μετέχει στην χάραξη της πολιτικής, αναβαθμίζοντας τον ρόλο και τη θέση του ασθενή στο σύστημα. Ο σκοπός (σε θεωρητικό επίπεδο) έχει επιτευχθεί. Ο λόγος που η μελέτη προτείνει την σταδιακή εξέλιξη του Γραφείου στο σύστημα, είναι επειδή το πρόγραμμά του στοχεύει σε ριζικές αναμορφώσεις και διατρέχει τον κίνδυνο να έρθει σε άμεση αντιπαράθεση με παγιωμένες τυπικές ή άτυπες εξουσίες. Η βεβιασμένη επιβολή αλλαγών συνήθως συναντά αντιδράσεις, γιατί τα συστήματα αποβάλλουν ή απομονώνουν ό,τι θέτει σε κίνδυνο τις δομές τους. Αντίθετα, ακολουθώντας ένα πρόγραμμα σταδιακής ανάπτυξης, το νέο τμήμα προχωρά με προσεκτικά βήματα και περνάει σε κάθε επόμενο Στάδιο, μόνο όταν έχει καθιερώσει στέρεα τη θέση του στο προηγούμενο. Σε αντίθεση με τα υπόλοιπα τμήματα του νοσοκομείου, στις ιδρυτικές του προδιαγραφές περιλαμβάνεται η διαρκής προσπάθεια να πείσει για την αξία του και την προσφορά του, στην εύρυθμη λειτουργία του νοσοκομείου. Από την έναρξη της λειτουργίας του διαθέτει

30 30 μηχανισμούς που μετρούν την αποδοτικότητά του. Χωρίς αυτή την ιδρυτική προϋπόθεση, η πρωτοβουλία της θεσμοθέτησής του κινδυνεύει να θεωρηθεί μια κίνηση εντυπωσιασμού της Πολιτείας, με μικρό πραγματικό όφελος. Ένας άλλος λόγος που προτείνεται η σταδιακή ανάπτυξη, είναι για να προστατέψει τον νεοπαγή θεσμό από τον μαρασμό και την παρασιτική ενσωμάτωση. Καθώς το προϊόν που παράγει είναι άϋλο και δύσκολα υποστηρίζεται με μετρίσιμα μεγέθη, κινδυνεύει γρήγορα να χάσει τον προσανατολισμό του και να αφομοιωθεί από κάποιο από τα υπάρχοντα τμήματα. Ένα πρόγραμμα εξέλιξης σε τέσσερα Στάδια, δίνει στο τμήμα μια προοπτική. Οι υπάλληλοι του γνωρίζουν ότι βρίσκονται σε έναν άξονα ανέλιξης, που μόνο αν πληρούν κάθε φορά τις προδιαγραφές, μπορούν να διανύσουν. Τέλος η σταδιακή ανάπτυξη του νέου Γραφείου Υποδοχής Ασθενών, αποτελεί μια ορθολογική μέθοδο που θα προστατέψει το σύστημα από άσκοπες επενδύσεις και σπατάλες. Με εξαίρεση το πρώτο Στάδιο, τα υπόλοιπα στάδια ανάπτυξης προϋποθέτουν επένδυση σε πολυάριθμο ανθρώπινο δυναμικό, υλικό και τεχνολογικό εξοπλισμό, δομικές αναδιαρθρώσεις και χωροταξικές μεταβολές. Η προϋπόθεση της σταδιακής εξέλιξης επιτρέπει στο σύστημα να προβεί σε επιπλέον επενδύσεις μόνο αν το τμήμα έχει επιτυχημένη πορεία και η διεύρυνσή του υπαγορεύεται από τα αποτελέσματα και τις ανάγκες. Στην προκειμένη υπόθεση εργασίας, η εντολή ίδρυσης και λειτουργίας που δίνεται στους Διοικητές των νοσοκομείων ακολουθείται από ένα χρονοδιάγραμμα, που θεωρητικά θα μπορούσε να είναι 4 χρόνια. Με το πέρας αυτού του διαστήματος τα Γραφεία Υποδοχής Ασθενών θα πρέπει να έχουν ολοκληρώσει την ανάπτυξή τους (Δ6). Από ποιο Στάδιο θα ξεκινήσει την πορεία του το Γραφείο, αποτελεί απόφαση του κάθε Διοικητή, αν και προτείνεται ως Στάδιο έναρξης το Στάδιο 1. Παρόλα αυτά, αν κάποιο νοσοκομείο θεωρεί πως μπορεί να ξεκινήσει από το Στάδιο 2, είναι ελεύθερο να το κάνει ή αν θελήσει να παρακάμψει ένα

31 31 ενδιάμεσο Στάδιο, σε περίπτωση που η ωρίμανση του τμήματος και η επιτυχία του το επιτρέψουν. Επίσης απόφαση του κάθε Διοικητή είναι το πόσο διάστημα θα παραμείνει το τμήμα σε κάθε Στάδιο. Αρκεί στο τέλος των 4 χρόνων όλα τα Γραφεία Υποδοχής Ασθενών να βρίσκονται στο Στάδιο 4. Η πρόοδος των τμημάτων ελέγχεται από το επιβλέπον ΠΕΣΥ όπου και αξιολογούνται οι επιλογές των Διοικητών, με βάση τα αποτελέσματα. Θεωρητικά το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών είναι χρήσιμο και προσφέρει υπηρεσίες σε όποιο Στάδιο της ανάπτυξής του κι αν βρίσκεται. Αλλά η προσφορά του θα είναι μεγαλύτερη αν κατορθώσει να ολοκληρώσει με γοργούς ρυθμούς την εξέλιξή του και δεν καθηλωθεί σε κάποιο από τα ενδιάμεσα Στάδια.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων 2 x 4 ώρες Μέτρηση και Βελτίωση Ενδυνάμωσης Ορισμός της Ενδυνάμωσης: Η ενδυνάμωση είναι η διαδικασία της αύξησης της ικανότητας των ατόμων

Διαβάστε περισσότερα

Κυβερνητική θεωρία και Δημόσια Διοίκηση. Η ροή των πληροφοριών μέσα στους διοικητικούς θεσμούς

Κυβερνητική θεωρία και Δημόσια Διοίκηση. Η ροή των πληροφοριών μέσα στους διοικητικούς θεσμούς Κυβερνητική θεωρία και Δημόσια Διοίκηση Η ροή των πληροφοριών μέσα στους διοικητικούς θεσμούς Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα.

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στην περίπτωση των τουριστικών επιχειρήσεων

5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στην περίπτωση των τουριστικών επιχειρήσεων ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ Πρόγραμμα επικαιροποίησης γνώσεων αποφοίτων ΑΕΙ στην οργάνωση, διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων και στην προώθηση τουριστικών προορισμών 5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 10.2: Εργαλεία χρονοπρογραμματισμού των δραστηριοτήτων.

Εκπαιδευτική Μονάδα 10.2: Εργαλεία χρονοπρογραμματισμού των δραστηριοτήτων. Εκπαιδευτική Μονάδα 10.2: Εργαλεία χρονοπρογραμματισμού των δραστηριοτήτων. Στην προηγούμενη Εκπαιδευτική Μονάδα παρουσιάστηκαν ορισμένα χρήσιμα παραδείγματα διαδεδομένων εργαλείων για τον χρονοπρογραμματισμό

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΘΛΗΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 2014-2016

ΑΘΛΗΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 2014-2016 ΑΘΛΗΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 2014-2016 Η ΑΝΑΓΚΗ ΝΕΑΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ Είναι δεδομένη η ανάγκη αλλαγών σε επίπεδο αθλητικού σχεδιασμού στον ΣΕΓΑΣ, ώστε να αντανακλά τις προτεραιότητες, τις ανάγκες και - κυρίως - τα

Διαβάστε περισσότερα

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Παρουσίαση 23.9.2014 Παυλίνα Φιλιπποπούλου Εθνικός Εκπρόσωπος στο δίκτυο EQAVET & Προϊσταμένη Τμήματος Εθνικού Συστήματος Ποιότητας-

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Σχόλια και υποδείξεις για το Σχέδιο Μαθήματος

Σχόλια και υποδείξεις για το Σχέδιο Μαθήματος Σχόλια και υποδείξεις για το Σχέδιο Μαθήματος Ακολούθως αναπτύσσονται ορισμένα διευκρινιστικά σχόλια για το Σχέδιο Μαθήματος. Αφετηρία για τον ακόλουθο σχολιασμό υπήρξαν οι σχετικές υποδείξεις που μας

Διαβάστε περισσότερα

25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας

25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας 25o Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας MANAGEMENT Γενικές Αρχές Αθήνα Μάιος 2017 prepared by Anagnostou Andreas prepared for Θέματα που αναλύονται Η έννοια και γενικές αρχές του Management Επιχείρηση & Management

Διαβάστε περισσότερα

22/2/2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Επιστήμη Διοίκησης Επιχειρήσεων. Πότε εμφανίστηκε η ανάγκη της διοίκησης;

22/2/2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Επιστήμη Διοίκησης Επιχειρήσεων. Πότε εμφανίστηκε η ανάγκη της διοίκησης; ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Πότε εμφανίστηκε η ανάγκη της διοίκησης; Κεφάλαιο 2 ο Η επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Όταν το άτομο δημιούργησε ομάδες. Για ποιο λόγο

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ. Communications Crisis Management

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ. Communications Crisis Management ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ Communications Crisis Management ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ Καράβια βουλιάζουν. Αεροσκάφη πέφτουν. Προϊόντα ανακαλούνται. Εταιρίες μηνύονται για ληγμένα τρόφιμα ή

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ Διοικητική Επιστήμη Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Το παρόν ερωτηματολόγιο ανάλυσης της θέσης εργασίας σχεδιάστηκε με σκοπό τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με τα καθήκοντα και τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας,

Διαβάστε περισσότερα

Τάσεις, χαρακτηριστικά, προοπτικές και υποδοχή από την εκπαιδευτική κοινότητα ΣΤΡΟΓΓΥΛΗ ΤΡΑΠΕΖΑ 5 ο Συνέδριο EduPolicies Αθήνα, Σεπτέμβριος 2014

Τάσεις, χαρακτηριστικά, προοπτικές και υποδοχή από την εκπαιδευτική κοινότητα ΣΤΡΟΓΓΥΛΗ ΤΡΑΠΕΖΑ 5 ο Συνέδριο EduPolicies Αθήνα, Σεπτέμβριος 2014 Τάσεις, χαρακτηριστικά, προοπτικές και υποδοχή από την εκπαιδευτική κοινότητα ΣΤΡΟΓΓΥΛΗ ΤΡΑΠΕΖΑ 5 ο Συνέδριο EduPolicies Αθήνα, Σεπτέμβριος 2014 Η διεθνής βιβλιογραφία διαπιστώνει την αντιπαράθεση μεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000.

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Το σύστημα ISO9000 Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Με τις αλλαγές δόθηκε έμφαση στην εφαρμογή της πολιτικής της ποιότητας και σε πιο πλήρεις διορθωτικές ενέργειες. Σε όλο τον κόσμο,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη»

«Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» 1 ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΑΘΛΗΤΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ «Σχεδιασμός, Οργάνωση, Εκτέλεση, Ηγεσία, Επικοινωνία, και Αξιολόγηση Δράσεων που αναλαμβάνουν τα στελέχη» Thanos Kriemadis, Ph.D., M.B.A. Professor

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΗΜΟΥ ΔΕΛΦΩΝ (Α ΦΑΣΗ

ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΗΜΟΥ ΔΕΛΦΩΝ (Α ΦΑΣΗ ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΗΜΟΥ ΔΕΛΦΩΝ 2014-2019 (Α ΦΑΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ) Αξιότιμοι συνάδελφοι, Οι Δήμοι, στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

MΑΘΗΜΑ 4ο. Η Λειτουργία του

MΑΘΗΜΑ 4ο. Η Λειτουργία του MΑΘΗΜΑ 4ο Η Λειτουργία του Προγραµµατισµού ΙΙ. Φάσεις του Προγραµµατισµού Άσκηση Άσκηση: Τοποθετήστε λογικά µε τη σειρά τα παρακάτω στάδια του προγραµµατισµού èσύγκριση των εναλλακτικών λύσεων µε βάση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΘΕΣΗ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΟΜΕΑ

ΕΚΘΕΣΗ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΟΜΕΑ ΕΚΘΕΣΗ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΟΜΕΑ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΠΡΑΞΗΣ «Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών» ΑΝΑΘΕΤΟΥΣΑ ΑΡΧΗ: ΕΘΝΙΚΟ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ Στο Σχέδιο Νόμου

ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ Στο Σχέδιο Νόμου ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ Στο Σχέδιο Νόμου «Προσαρμογή της εθνικής νομοθεσίας στις διατάξεις της Οδηγίας 2011/24/ΕΕ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου της 9 ης Μαρτίου 2011 περί εφαρμογής των δικαιωμάτων

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΠΩΛΗΣΗ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΠΩΛΗΣΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΠΩΛΗΣΗ Σκοπός κατάρτισης Έχει σχεδιαστεί για να παρέχει στους συμβούλους πωλήσεων πρακτικές και εφαρμόσιμες τεχνικές και τακτικές συμβουλευτικής πώλησης. Στοχεύει να τους δώσει τα εργαλεία

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια

Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια Ο ρόλος των Key Account Managers (ΚΑΜs) στην ανάπτυξη των φαρμακευτικών εταιρειών στα επόμενα χρόνια Σάββατο 07 Μάρ 2009 Τα επόμενα χρόνια θα δούμε μεγάλες αλλαγές στις φαρμακευτικές εταιρείες. Παραδοσιακοί

Διαβάστε περισσότερα

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών 1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών Το στάδιο αυτό ορίζεται ως η συγκέντρωση ενός ικανοποιητικού αριθµού κατάλληλων υποψήφιων εθελοντών για την

Διαβάστε περισσότερα

Πότε ένας δάσκαλος θα κρίνεται ελλιπής και πότε εξαιρετικός

Πότε ένας δάσκαλος θα κρίνεται ελλιπής και πότε εξαιρετικός Πότε ένας δάσκαλος θα κρίνεται ελλιπής και πότε εξαιρετικός Στο σχέδιο της αξιολόγησης το μεγαλύτερο μέρος (περισσότερες από 5.000 λέξεις!) καταλαμβάνεται από αναλυτικές οδηγίες για το πώς ο διδάσκων μπορεί

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Το έργο «Ολοκληρωµένα προγράµµατα, πρωτοβουλίες και δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων εξωστρέφειας» υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2 Τι είναι βιομηχανία Η βιομηχανία είναι ένα οργανωμένο σύστημα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών σε μεγάλη ποσότητα. Οι βιομηχανικές, παραγωγικές μονάδες ή μονάδες παροχής υπηρεσιών χρειάζεται να θεωρηθούν

Διαβάστε περισσότερα

Υποστήριξη της λειτουργίας των Συμβουλίων Ένταξης Μεταναστών (ΣΕΜ)

Υποστήριξη της λειτουργίας των Συμβουλίων Ένταξης Μεταναστών (ΣΕΜ) Υποστήριξη της λειτουργίας των Συμβουλίων Ένταξης Μεταναστών (ΣΕΜ) ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ & ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΕΝΤΑΞΗΣ ΥΠΗΚΟΩΝ ΤΡΙΤΩΝ ΧΩΡΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑ

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών MA in Education (Education Sciences) ΑΣΠΑΙΤΕ-Roehampton ΠΜΣ MA in Education (Education Sciences) Το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στην Εκπαίδευση (Επιστήμες της Αγωγής),

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Οργανωσιακή Κουλτούρα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Οργανωσιακή Κουλτούρα Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Οργανωσιακή Κουλτούρα Οργανωσιακή Κουλτούρα, Εννοιολογικός Προσδιορισμός O Ο όρος Οργανωσιακή Κουλτούρα πρωτοεμφανίστηκε στην αμερικάνικη ακαδημαϊκή

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών 6. Διαχείριση Έργου Έκδοση των φοιτητών Εισαγωγή 1. Η διαδικασία της Διαχείρισης Έργου 2. Διαχείριση κινδύνων Επανεξέταση Ερωτήσεις Αυτοαξιολόγησης Διαχείριση του έργου είναι να βάζεις σαφείς στόχους,

Διαβάστε περισσότερα

Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ

Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ Το ερωτηματολόγιο αυτό μπορεί να εφαρμοστεί σε όλη την οργάνωση, σε ένα τμήμα σε μια συγκεκριμένη δράση ή ομάδα εργασίας. Είναι σημαντικό να διασαφηνιστεί σε πιο

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Talcott Parsons

Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Talcott Parsons Κοινωνιολογία της Εκπαίδευσης Εσωτερικοποίηση του πολιτιστικού υποσυστήματος και εκπαίδευση: Talcott Parsons Διδάσκων: Δρ. Βασίλης Ντακούμης 1 Διάγραμμα της παρουσίασης Μάθημα 3ο (σελ. 67-79) 2 Talcott

Διαβάστε περισσότερα

1 ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΝΟΜΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΟΥ: 2 ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ: 3 ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΤΟΥ ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΑΝΤΑ ΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ:

1 ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΝΟΜΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΟΥ: 2 ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ: 3 ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΤΟΥ ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΑΝΤΑ ΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ Α (συμπληρώνεται από τους προϊσταμένους των Τμημάτων Κοινωνικής Εργασίας) ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ, ΣΤΑ 1 ΕΠΩΝΥΜΙΑ ΝΟΜΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΟΥ: 2 ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ: 3 ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Η Ενέργεια περιλαμβάνει ενδεικτικά τις ακόλουθες κατηγορίες Πράξεων:

Η Ενέργεια περιλαμβάνει ενδεικτικά τις ακόλουθες κατηγορίες Πράξεων: Ενέργεια 2.1.2 : Αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου Για να βελτιωθεί η ποιότητα του εκπαιδευτικού συστήματος, η αξιολόγηση του εκπαιδευτικού έργου που αφορά την πρωτοβάθμια, την δευτεροβάθμια γενική και τεχνική

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΧΟΛΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ- ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΧΟΛΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ- ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΧΟΛΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ- ΣΧΟΛΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η σύγκρουση ως αναπόφευκτο αλλά και ταυτόχρονα πολύτιμο φαινόμενο της σχολικής ζωής. Από την επίλυση στη διαχείρισή της. Δρ. Καραβά Ζαχαρούλα Σχολική

Διαβάστε περισσότερα

23/2/2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

23/2/2014 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Οικονομική Επιστήμη Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Γιατί δημιουργήθηκε η οικονομική

Διαβάστε περισσότερα

Η λειτουργία της Οργάνωσης Σημαίνει τη διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής

Η λειτουργία της Οργάνωσης Σημαίνει τη διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΩΑΝΝΗΣ ΤΣΙΩΡΟΣ ΜΑΥΡΙΑΣ ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ 2016 Η λειτουργία της Οργάνωσης Σημαίνει τη διαδικασία δημιουργίας μιας οργανωτικής δομής Ο όρος Οργανωτική Δομή Περιγράφει

Διαβάστε περισσότερα

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου ΧΟΡΕΥΟΝΤΑΣ ΜΕ ΤΟ ΧΡΟΝΟ Μια µατιά στην διαχείριση µ η χ ρ η του χρόνου η ημέρα είναι ατελείωτη, για εκείνον που γνωρίζει πώς να την εκτιμά και να την εκμεταλλεύεται GOETHE H επιτυχία είναι μια διαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

Εξαιρετική Εξυπηρέτηση Πελατών

Εξαιρετική Εξυπηρέτηση Πελατών Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning Εξαιρετική Εξυπηρέτηση Πελατών E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος Οικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Η ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ

Η ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ (Τ.Ε.Ι.) ΑΘΗΝΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ & ΠΡΟΝΟΙΑΣ (ΔΜΥΠ) Η Πρακτιική Άσκηση των Φοιιτητών του Τμήματος Η ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο 1. Γενικά για την επιχείρηση Η επιχείρηση αποτελεί ένα στοιχείο της κοινωνίας μας, το ίδιο σημαντικό

Διαβάστε περισσότερα

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Σε συνεργασία με το Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Δυο Λόγια για το Εργαστήριο Μάρκετινγκ To Εργαστήριο Μάρκετινγκ (ALARM) ανήκει στο Τμήμα Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΟΥ ΒΟΗΘΟΥ ΟΔΟΝΤΙΑΤΡΟΥ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΟΔΟΝΤΙΑΤΡΙΚΗ

Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΟΥ ΒΟΗΘΟΥ ΟΔΟΝΤΙΑΤΡΟΥ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΟΔΟΝΤΙΑΤΡΙΚΗ Ο ΘΕΣΜΟΣ ΤΟΥ ΒΟΗΘΟΥ ΟΔΟΝΤΙΑΤΡΟΥ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΟΔΟΝΤΙΑΤΡΙΚΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΤΟΥ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΟΣ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΑ ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΒΟΗΘΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΤΟΥ ΚΑΤΑΞΙΩΣΗ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία (Project)

Ερευνητική Εργασία (Project) Ερευνητική Εργασία (Project) Ερευνητικές Εργασίες (Project) Τι είναι ερευνητική εργασία Σκοπός της ερευνητικής εργασίας Εκπαιδευτική Αξία Προϋποθέσεις επιτυχίας του project Ρόλος του μαθητή Ρόλος του Εκπαιδευτικού

Διαβάστε περισσότερα

Συστήματα Πληροφοριών Διοίκησης

Συστήματα Πληροφοριών Διοίκησης ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Συστήματα Πληροφοριών Διοίκησης Ενότητα 2: Γενική θεώρηση και κατάταξη συστημάτων πληροφοριών διοίκησης Διονύσιος Γιαννακόπουλος, Καθηγητής Τμήμα

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Τι είναι Οικολογικά Σχολεία Εγγραφή Εφαρμογή του Προγράμματος Αίτηση Αυτοαξιολόγησης Βράβευση Η Περιβαλλοντική Επισκόπηση των Οικολογικών Σχολείων ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΥΚΛΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

ΚΥΚΛΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΥΚΛΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Βασίλης Καραγιάννης Η παρέμβαση πραγματοποιήθηκε στα τμήματα Β2 και Γ2 του 41 ου Γυμνασίου Αθήνας και διήρκησε τρεις διδακτικές ώρες για κάθε τμήμα. Αρχικά οι μαθητές συνέλλεξαν

Διαβάστε περισσότερα

Οδικός χάρτης για την Καλύτερη Εξυπηρέτηση του Καταναλωτή

Οδικός χάρτης για την Καλύτερη Εξυπηρέτηση του Καταναλωτή 4 απλά βήματα για να «μιλήσετε» με την επιχείρηση αποτελεσματικά Υποστήριξη και επικοινωνία: κλειδί της ικανοποίησης του Καταναλωτή Οδικός χάρτης για την Καλύτερη Εξυπηρέτηση του Καταναλωτή Σημείο εκκίνησης

Διαβάστε περισσότερα

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Πρόγραμμα Eξ Aποστάσεως Eκπαίδευσης (E learning) Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ "ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013" ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ "ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013" ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ Τα ακόλουθα κριτήρια επιλογής έργων θα χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση των προτάσεων που θα υποβληθούν στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

Πωλήσεις. Μπίτης Αθανάσιος 2017

Πωλήσεις. Μπίτης Αθανάσιος 2017 Πωλήσεις Μπίτης Αθανάσιος 2017 Τι είναι πώληση; Πώληση είναι η μεταξύ δύο προσώπων σύμβαση με την οποία ο ένας (πωλητής) αναλαμβάνει την υποχρέωση να μεταβιβάσει την κυριότητα και να παραδώσει, αντί συμφωνημένου

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας Ηγεσία και Διοικηση Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας 1. Η έννοια της αποτελεσματικής ηγεσίας Είναι σημαντικό να ξεκαθαρίσουμε πως η έννοια της ηγεσίας δεν είναι ταυτόσημη με τις έννοιες της

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 1. Διεύθυνση Να σημειώσετε με κύκλο την απάντηση που πιστεύετε ότι ταιριάζει στην κάθε περίπτωση: 1. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο το οποίο: Α. ελέγχει τους υφιστάμενους

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΙΟΡΔΑΝΗΣ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑΔΗΣ jordan@uom.gr Κτήριο Η- Θ γραφείο 402 Τηλ. 2310-891-591 DAN BORGE «Η διαχείριση του κινδύνου είναι δυνατό να μας βοηθήσει να αρπάξουμε μια ευκαιρία

Διαβάστε περισσότερα

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος.

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 2. Ποια από τις παρακάτω επιλογές δεν περιλαμβάνεται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος;

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1.Ορισµοί 2. Στόχοι 3. Αρµοδιότητες Τµήµατος ιαχείρισης Παραπόνων 4. Κατηγοριοποίηση Παραπόνων 5. Θεσµικό Πλαίσιο Λειτουργίας Τµήµατος «Συνήγορος του

Διαβάστε περισσότερα

Εκτίμηση αναγκών & Κοινωνικός Σχεδιασμός. Μάθημα 2 ο Κοινωνικός Σχεδιασμός. Κούτρα Κλειώ Κοινωνική Λειτουργός PhD, MPH

Εκτίμηση αναγκών & Κοινωνικός Σχεδιασμός. Μάθημα 2 ο Κοινωνικός Σχεδιασμός. Κούτρα Κλειώ Κοινωνική Λειτουργός PhD, MPH Εκτίμηση αναγκών & Κοινωνικός Σχεδιασμός Μάθημα 2 ο Κοινωνικός Σχεδιασμός Κούτρα Κλειώ Κοινωνική Λειτουργός PhD, MPH kkoutra@staff.teicrete.gr 1 Κοινωνικός Σχεδιασμός 2 Κοινωνικός Σχεδιασμός Αναφέρεται

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Χρήσιμοι Ορισμοί Ενότητα διοίκησης (unity of command): ένα εργαζόμενος πρέπει να έχει έναν και μόνο έναν άμεσο προϊστάμενο. Καταμερισμός της εργασίας (division of labor):

Διαβάστε περισσότερα

Η Ψυχική υγεία του παιδιού και ο ρόλος του ευρύτερου περιβάλλοντος

Η Ψυχική υγεία του παιδιού και ο ρόλος του ευρύτερου περιβάλλοντος Η Ψυχική υγεία του παιδιού και ο ρόλος του ευρύτερου περιβάλλοντος Κάθε παιδί έχει το δικαίωμα να ζει και να μεγαλώνει σ ένα υγιές περιβάλλον, το οποίο θα διασφαλίζει και θα προάγει την σωματική και ψυχική

Διαβάστε περισσότερα

Οι ηλεκτρονικές αγορές αποτελούν χρήσιμο

Οι ηλεκτρονικές αγορές αποτελούν χρήσιμο ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟΥ ΕΜΠΟΡΙΟΥ(ELTRUN) Οι ηλεκτρονικές αγορές αποτελούν χρήσιμο ε εργαλείο διευκόλυνσης των εταιρικών συναλλαγών εξελίσσονται οι Σ ηλεκτρονικές αγορές (e-marketplaces), σύμφωνα με έρευνα

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση σε Επιχειρηµατικό Επίπεδο εν έχει σηµασία τι κάνεις, φθάνει να το κάνεις καλά. J. Galbraith. Στρατηγική και Οργάνωση Χρειάζεται πολύ περισσότερος χρόνος και ενέργεια για την

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ / ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ, ΦΤΩΧΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΙΣΟΤΗΤΩΝ

ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ / ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ, ΦΤΩΧΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΝΙΣΟΤΗΤΩΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΓΣΕΕ ΤΟΜΕΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ / ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών

Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Μάρκετινγκ Χρηματοοικονομικών Υπηρεσιών Ενότητα 11: Τα επιπλέον στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ υπηρεσιών Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή. «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT

Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή. «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT Roadmap to Growth Θεσσαλονίκη, 3 Μαΐου 2012 Κυρίες & Κύριοι,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΣΕ Π ΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΤΙΚΟ Π ΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΣΕ Π ΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΤΙΚΟ Π ΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΘΝΙΚΗΣ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΣΕ Π ΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΤΙΚΟ Π ΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Κ Υ Κ Λ Ο Υ Π Λ Η Ρ Ο Φ Ο Ρ Ι Κ Η Σ Κ Α Ι Υ Π Η Ρ Ε Σ Ι Ω Ν Τ Ε Χ Ν Ο Λ Ο Γ Ι Κ Η

Διαβάστε περισσότερα

Βιωματικό εργαστήριο ασκήσεων επαγγελματικής συμβουλευτικής με τη χρήση των αρχών της Θετικής Ψυχολογίας

Βιωματικό εργαστήριο ασκήσεων επαγγελματικής συμβουλευτικής με τη χρήση των αρχών της Θετικής Ψυχολογίας Βιωματικό εργαστήριο ασκήσεων επαγγελματικής συμβουλευτικής με τη χρήση των αρχών της Θετικής Ψυχολογίας Το πραγματικό ταξίδι της ανακάλυψης δεν συνίσταται στην αναζήτηση νέων τοπίων, αλλά στην απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 1 [Δείγμα σημειώσεων για την ύλη[ ]

Κεφάλαιο 1 [Δείγμα σημειώσεων για την ύλη[ ] Κεφάλαιο 1 [Δείγμα σημειώσεων για την ύλη[1.2-1.3] 1.2 Η Επιχείρηση 1.2.1 Εισαγωγικές έννοιες Η Σημασία της Επιχείρησης Η Επιχείρηση αποτελεί ένα στοιχείο της κοινωνίας μας, το ίδιο σημαντικό με την οικογένεια.

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #7: ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 1: Οργανωτικός Σχεδιασμός Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΑΞΕΩΝ ΕΡΓΩΝ ΤΟΜΕΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΑΞΕΩΝ ΕΡΓΩΝ ΤΟΜΕΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΑΞΕΩΝ ΕΡΓΩΝ ΤΟΜΕΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η μεθοδολογία αξιολόγησης Αιτήσεων Χρηματοδότησης Πράξεων συγχρηματοδοτούμενων από το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Υ.ΜΕ.ΠΕΡ.Α.Α. βασίζεται στον «Οδηγό

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η ( ) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες

Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η ( ) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες Μάρκετινγκ Υπηρεσιών Τουρισμού Διάλεξη 5η (2016-17) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στις Υπηρεσίες Δρ. Αλέξανδρος Αποστολάκης Email: aapostolakis@staff.teicrete.gr Τηλ.: 2810379621 E-class μαθήματος: https://eclass.teicrete.gr/courses/dsη141

Διαβάστε περισσότερα

Ιατρικός Σύλλογος. Ηρακλείου. Συνέντευξη τύπου

Ιατρικός Σύλλογος. Ηρακλείου. Συνέντευξη τύπου Ιατρικός Σύλλογος Ηρακλείου Συνέντευξη τύπου 01.02.2010 Η πολιτεία τα τελευταία τριάντα χρόνια αδυνατεί ή δεν θέλει, να λάβει αποφάσεις, να κάνει τομές, να δώσει λύσεις σε θέματα που αφορούν την Υγεία.

Διαβάστε περισσότερα

ποτελεσματικότητα διαδικασίες sms ταχύτητα οργανόγραμμα ανάθεσηαρχειοθέτηση υτοματοποιημένη εκτέλεση ψηφιακή υπογραφή ISO ενημερώσεις διαγράμματα

ποτελεσματικότητα διαδικασίες sms ταχύτητα οργανόγραμμα ανάθεσηαρχειοθέτηση υτοματοποιημένη εκτέλεση ψηφιακή υπογραφή ISO ενημερώσεις διαγράμματα ργασίες διαδικασίες ειδικότητες παρατηρήσεις διαγράμματα οργανόγραμμα μειωμένο κόστος αποθήκευσης ανάθεσηαρχειοθέτηση email στατιστικά Ηλεκτρονική Διαχείριση Διαδικασιών υτοματοποιημένη εκτέλεση χρόνοι

Διαβάστε περισσότερα

Εταιρική Κουλτούρα: Βαρόμετρο επιτυχίας

Εταιρική Κουλτούρα: Βαρόμετρο επιτυχίας Εταιρική Κουλτούρα: Βαρόμετρο επιτυχίας Άρθρο του Παναγιώτη Γ. Ρουσόπουλου, Γενικού Διευθυντή της εταιρείας συμβούλων THE FRANCHISE CO. και Διευθύνοντα Συμβούλου της Dale Carnegie Training Hellas Μια εταιρική

Διαβάστε περισσότερα

14182/16 ΔΛ/μκ 1 DGG 1A

14182/16 ΔΛ/μκ 1 DGG 1A Συμβούλιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης Βρυξέλλες, 8 Νοεμβρίου 2016 (OR. en) 14182/16 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΩΝ Αποστολέας: Αποδέκτης: Θέμα: Γενική Γραμματεία του Συμβουλίου Αντιπροσωπίες ECOFIN 1017 BUDGET 37

Διαβάστε περισσότερα

Παράρτημα Ι. Κλίμακα Διερεύνησης Προσδοκιών. Ερωτηματολόγιο Οι Προσδοκίες μου από το σεμινάριο

Παράρτημα Ι. Κλίμακα Διερεύνησης Προσδοκιών. Ερωτηματολόγιο Οι Προσδοκίες μου από το σεμινάριο Παράρτημα Ι Κλίμακα Διερεύνησης Προσδοκιών Ερωτηματολόγιο Οι Προσδοκίες μου από το σεμινάριο Σημειώστε τον βαθμό συμφωνίας ή διαφωνίας σας με τις παρακάτω προτάσεις, με βάση την επεξήγηση που ακολουθεί:

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΥΠΟ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΓΙΑ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΙΤΛΟ «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΕΠ ΣΤΟ ΔΗΜΟ ΑΘΗΝΑΙΩΝ..»

ΕΝΤΥΠΟ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΓΙΑ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΙΤΛΟ «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΕΠ ΣΤΟ ΔΗΜΟ ΑΘΗΝΑΙΩΝ..» ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΕΝΤΥΠΟ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΓΙΑ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΙΤΛΟ «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΕΠ ΣΤΟ ΔΗΜΟ ΑΘΗΝΑΙΩΝ..» ΦΟΡΕΑΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ: ΔΗΜΟΣ ΑΘΗΝΑΙΩΝ. ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΡΓΟΥ:.. ΤΜΗΜΑ Α ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Παναής Κασσιανός, δάσκαλος Διευθυντής του 10ου Ειδικού Δ.Σ. Αθηνών (Μαρασλείου)

Παναής Κασσιανός, δάσκαλος Διευθυντής του 10ου Ειδικού Δ.Σ. Αθηνών (Μαρασλείου) Παναής Κασσιανός, δάσκαλος Διευθυντής του 10ου Ειδικού Δ.Σ. Αθηνών (Μαρασλείου) Ομιλία-συζήτηση με βασικό άξονα προσέγγισης το Φάσμα του Αυτισμού και με αφορμή το βιβλίο της Εύας Βακιρτζή «Το Αυγό» στο

Διαβάστε περισσότερα

Η επίδραση των ΚΕΝ στους προϋπολογισμούς των Νοσοκομείων. Εισηγητής: Θωμάς Χ. Λάζαρης Οικονομολόγος Υγείας Διευθύνων Σύμβουλος της Εταιρείας

Η επίδραση των ΚΕΝ στους προϋπολογισμούς των Νοσοκομείων. Εισηγητής: Θωμάς Χ. Λάζαρης Οικονομολόγος Υγείας Διευθύνων Σύμβουλος της Εταιρείας Η επίδραση των ΚΕΝ στους προϋπολογισμούς των Νοσοκομείων Εισηγητής: Θωμάς Χ. Λάζαρης Οικονομολόγος Υγείας Διευθύνων Σύμβουλος της Εταιρείας 1 Δομή εισήγησης Η εργασία εντάσσεται στην θεματική ενότητα του

Διαβάστε περισσότερα