Περιεχόµενα. Εισαγωγή Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες. Τι µπορείτε να µάθετε από τον Jack Welch Η δουλειά του σύγχρονου ηγέτη...

Transcript

1

2

3 Περιεχόµενα Εισαγωγή... 9 Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες Τι µπορείτε να µάθετε από τον Jack Welch...29 Walter Kiechel Η δουλειά του σύγχρονου ηγέτη...43 Συνέντευξη µε το Ron Heifetz Γιατί η εξουσία εξακολουθεί να έχει σηµασία...55 Loren Gary Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα ισορροπηµένης στοχοθεσίας...61 Robert S. Kaplan Ο ηγέτης ως χαρισµατικός ήρωας: ένα είδος υπό εξαφάνιση Ας σοβαρευτούµε...77 Walter Kiechel

4 Περιεχόµενα Εξουσία...85 Πώς αλλάζει το νόηµά της στην επαγγελµατική ζωή Loren Gary Πώς πρέπει να είναι ο ηγέτης;...97 John Hintze Η αναζήτηση της αυθεντικής ηγεσίας µε τον Bill George Το εγκώµιο της πραγµατικής ηγεσίας Loren Gary 10 µύθοι για τη µετα-ηρωική ηγεσία και γιατί είναι λανθασµένοι David Stauffer Πώς θα κάνετε τη σωστή αρχή Απόψεις της Linda A. Hill Επιτάχυνση των αρχικών βηµάτων του νέου µάνατζερ Lauren Keller Johnson Αναρριχηθείτε στην ιεραρχία Loren Gary 6

5 Περιεχόµενα Άµεση ανάληψη ευθυνών Eric McNulty Η διαδοχή του κυρίου Υπέροχου Jennifer McFarland Πώς θα παίρνετε τις καλύτερες αποφάσεις Τρεις δεξιότητες των σύγχρονων ηγετών Τι επιτρέπουν οι ηγέτες στον εαυτό τους να γνωρίζει Paul Michelman Οι κίνδυνοι του να είσαι ο καλύτερος και ο πιο έξυπνος Robert B. Cialdini Αποτελεσµατική επικοινωνία Γλώσσα Το µυστικό του Τσόρτσιλ για την ηγεσία Nick Wreden Τρία µυστικά της ηγετικής επικοινωνίας στην εποχή µας Janice Obuchowski Συντελεστές

6

7 Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα ισορροπηµένης στοχοθεσίας Robert S. Kaplan Ο πρόσφατος ενθουσιασµός µε την ηγεσία δεν είναι κάτι καινούργιο. Έργα πολύ διαφορετικά µεταξύ τους, όπως η Αγία Γραφή και Ο Ηγεµόνας του Μακιαβέλι, τροφοδοτούν τον προβληµατισµό πάνω στο ρόλο του ηγέτη στην κοινωνία. Σπουδαίοι ειδήµονες σε θέµατα διοίκησης, όπως οι Abraham Zaleznik, Warren Bennis, John Kotter και Ron Heifetz, έδειξαν πόσο διαφέρουν οι ρόλοι και τα στυλ των ηγετών και των µάνατζερ. Οι ηγέτες, για παράδειγµα, βοηθούν τους ανθρώπους να συλλάβουν και να υιοθετήσουν

8 Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες νέες ιδέες και προσεγγίσεις, ενώ οι µάνατζερ διατηρούν τη σταθερότητα και την τάξη. Οι ηγέτες εµπνέουν τους εργαζό- µενους να παίρνουν καθηµερινά αποφάσεις που ενισχύουν τη µακροπρόθεσµη βιωσιµότητα ενός οργανισµού, ενώ οι µάνατζερ θεσπίζουν συστήµατα που εξασφαλίζουν ότι όλοι οι υπάλληλοι συµµορφώνονται µε τις αναλυτικές από τα πάνω πολιτικές και οδηγίες (βλ. σχήµα 1.) ΣΧΗΜΑ 1 Ηγέτες σε σχέση µε τους Μάνατζερ Ηγέτες Ενθαρρύνουν νέες προσεγγίσεις και ιδέες τροποποιούν οργανωτικές δο- µές χειρίζονται αλλαγές ιαµορφώνουν διαθέσεις και ιδέες ορίζουν κατευθύνσεις έχονται νέες προτάσεις, αναπτύσσουν επιλογές και παροτρύνουν νέες προσεγγίσεις σε µακροχρόνια προβλήµατα επιλέγουν ποιες αποφάσεις θα ληφθούν και πώς θα µεταδοθούν το όραµα και η στρατηγική Επηρεάζουν τους άλλους ώστε να παίρνουν εθελοντικά καθηµερινά α- ποφάσεις που ενισχύουν τη µακροπρόθεσµη βιωσιµότητα του οργανισµού διατηρούν τον έλεγχο µέσα από την κοινωνικοποίηση, τα κοινά πιστεύω, τους κανόνες και τις αξίες δηµιουργούν ενδογενή κίνητρα ιευθύνουν ταραχώδεις, έντονες και ανοργάνωτες αλληλεπιδράσεις που στοχεύουν στο µέλλον και περιλαµβάνουν ανάληψη κινδύνου και δηµιουργικότητα Μάνατζερ Συντηρούν και διατηρούν τη σταθερότητα και την τάξη χειρίζονται την πολυπλοκότητα Ανταποκρίνονται στους στόχους ιατηρούν επιλογές και προτάσεις σε ελεγχόµενα επίπεδα εστιάζουν στην εφαρµογή και τη µετάδοση των αποφάσεων Εκτελούν καθηµερινές δραστηριότητες διαπραγµατεύονται, κάνουν συµφωνίες, βασίζονται σε εξωγενή κίνητρα οργανώνουν την υπευθυνότητα κατά λειτουργικό τοµέα υπευθυνότητας συντηρούν τα περιουσιακά στοιχεία Αλληλεπιδρούν µε τους άλλους σύµφωνα µε τους προκαθορισµένους ρόλους και την ιεραρχία 62

9 Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα στοχοθεσίας Οι οργανισµοί, όµως, δε χρειάζονται απλώς σπουδαίους ηγέτες. Έχουν ανάγκη από στελέχη που να µπορούν να η- γούνται και να διοικούν ταυτόχρονα. Τα στελέχη αυτά πρέπει να ηγούνται προσαρµοζόµενα συνεχώς σε δυναµικά, άκρως ανταγωνιστικά περιβάλλοντα µεταδίδοντας το όραµα και τη στρατηγική στους υπαλλήλους και εµπνέοντάς τους να καινοτοµούν προκειµένου να πετύχουν τους στόχους του οργανισµού. Ταυτόχρονα, όµως, τα στελέχη πρέπει να διοικούν συντονίζοντας ένα περίπλοκο σύστηµα αµφίδροµων ενεργειών που προωθούν επιχειρηµατικές συνεργασίες, κατανέµουν σωστά τους πόρους, ευθυγραµµίζουν συστήµατα επιβράβευσης και κινήτρων, και εξασφαλίζουν ότι υπάρχουν έγκυρα συστήµατα ελέγχου και αναφοράς. Στο παρελθόν χρησιµοποιήθηκαν συστήµατα µέτρησης κυρίως στη διοίκηση για παράδειγµα, µέσω προϋπολογισµού, αναφορών, ορισµού στόχων, αξιολόγησης και αντα- µοιβής. Γι αυτό σε πολλούς κάνει ίσως εντύπωση το ότι ένα σύστηµα µέτρησης όπως ο Πίνακας Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας (Balanced Scorecard BSC) χρησιµοποιήθηκε από πολλά ανώτερα στελέχη ως ένα πολύ χρήσιµο εργαλείο η- γεσίας. Μελετώντας τις εµπειρίες τους, µάθαµε πώς τα στελέχη µπορούν να χρησιµοποιούν τον Πίνακα Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας ως µια µεθοδική, συστηµατική προσέγγιση για την ταυτόχρονη ηγεσία και διοίκηση των οργανισµών τους µε εξαιρετικά αποτελέσµατα. 63

10 Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες Το παιδιατρικό νοσοκοµείο Duke Children s αποτελεί ένα καλό παράδειγµα του τρόπου µε τον οποίο ένα στέλεχος χρησιµοποίησε τον Πίνακα Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας προκειµένου να ισορροπήσει το διπλό ρόλο ηγεσίας και διοίκησης 1. Ο γενικός διευθυντής του νοσοκοµείου Jon Meliones έπρεπε να χειριστεί τον ανοιχτό πόλεµο που είχε ξεσπάσει µεταξύ διοικητικών υπαλλήλων και ιατρικούνοσηλευτικού προσωπικού. Οι διοικητικοί υπάλληλοι επέ- µεναν «Μειώστε τα κόστη, εξοικονοµήστε χρήµατα». Το ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό αντέτασσε: «εν είµαστε καλοί στο να µειώνουµε κόστη, εµείς θεραπεύουµε παιδιά και σώζουµε ζωές. Αυτή είναι η αποστολή µας». Ο Meliones δηµιούργησε ένα πρότυπο Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας για να πείσει όλους ότι έπρεπε να κάνουν και τα δύο για να πετύχουν. Ασφαλώς έπρεπε να µειώσουν τα κόστη (διοικητική ευθύνη), αλλά έπρεπε επίσης να σώζουν ζωές (ηγετική ευθύνη). Επανέλαβε πάρα πολλές φορές στους σκεπτικιστές το ισορροπηµένο σύνθηµα: «Χωρίς όρια, δεν υπάρχει αποστολή», τονίζοντας την ουσιαστική συγχώνευση διοίκησης και ηγεσίας. Το πλαίσιο του οργανισµού που εστιάζει σε στρατηγική (σχήµα 2) περιγράφει τις πέντε αρχές που χρησιµοποιούν οι επιχειρήσεις για να πετύχουν θεαµατικές επιδόσεις. Οι αρχές αυτές µετατρέπουν την Ισορροπηµένη Στοχοθεσία από σύστηµα µέτρησης σε σύστηµα ηγεσίας και διοίκησης. Κάθε αρχή υποστηρίζει ενεργά στην ουσία καλλιεργεί ηγετική και διοικητική συµπεριφορά. 64

11 Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα στοχοθεσίας ΣΧΗΜΑ 2 Οι Αρχές του Οργανισµού που Εστιάζει στη Στρατηγική ªÂÙ ÊÚ ÛË ÙÚ ÙËÁÈÎ ÁÂÛ ÓÒÙ ÙˆÓ ÙÂÏÂ ÒÓ ñ appleôûùôï /fiú Ì ñ Ã ÚÙÂ ÛÙÚ ÙËÁÈÎ ñ πûôúúôappleëì ÓË ÙÔ ÔıÂÛ ñ Ùfi ÔÈ ñ ÚˆÙÔ Ô Ï Â ÚÁ ÓˆÙÈÎ ı ÁÚ ÌÌÈÛË ñ Ù ÈÚÈÎfi ÚfiÏÔ ñ Ù ÈÚÂ Î È ÛÙÚ ÙËÁÈÎ ÂappleÈ ÂÈÚËÛÈ Î ÌÔÓ Â ñ ÙÚ ÙËÁÈÎ ÂappleÈ ÂÈÚËÛÈ Î ÌÔÓ Â Î È ÎÔÈÓ appleëúâû Â ñ ÍˆÙÂÚÈÎÔ Û ÓÂÚÁ ÙÂ ÙÚ ÙËÁÈÎ _ ÛÙÈ ÛÌ ÓÔ πûôúúôappleëì ÓË ÙÔ ÔıÂÛ ÚÁ ÓÈÛÌfi ÀappleÔ ÚÂÒÛÂÈ ŸÏˆÓ ñ ÓÒÛË ÙË ÛÙÚ ÙËÁÈÎ ñ ı ÁÚ ÌÌÈÛË ÌÂ ÙÔ ÛÙfi Ô ñ Ó Â ÂÌ Ó Î ÓËÙÚ ñ ÀappleÔÛÙ ÚÈÍË applefi ÙÔ ÈÂ ı ÓÔÓÙ Ì Ô ÏÔ ñ ÌappleÏÔÎ ÙË ÔÌ ÓÒÙ ÙˆÓ ÛÙÂÏÂ ÒÓ ñ " Ô ÙÚfiappleÔ ÈÔ ÎËÛË " ñ ÀappleÂ ı ÓÔÈ ÁÈ ÙË ÛÙÚ ÙËÁÈÎ ñ Ô ÏÙÔ Ú ÙˆÓ ÂappleÈ fiûâˆó ÓÂ È ÈÎ Û ñ Ó Â ÂÌ ÓË ÌÂ ÙÔÓ appleúô appleôïôáèûìfi ñ Ó Â ÂÌ ÓË ÌÂ ÙË ÈÔ ÎËÛË ÂÎÌÂÙ ÏÏÂ ÛË ñ ÈÔÈÎËÙÈÎ ÛÎ ÂÈ ñ ÛÙËÌ Ó Ú ÛË ñ appleèìôúêˆùèî È ÈÎ Û 65

12 Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες 1: Ανάπτυξη του Χάρτη Στρατηγικής και Στοχοθεσίας Οι ηγετικές και διοικητικές δραστηριότητες είναι πολύ βασικές στον αρχικό σχεδιασµό του χάρτη στρατηγικής και του Πίνακα Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας. Τα ανώτατα στελέχη χρησιµοποιούν το σύστηµα Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας πρωτίστως για να διαµορφώσουν και να µεταδώσουν την εταιρική στρατηγική µια κίνηση ηγετική, που τυπικά ενεργοποιείται από ένα µεταβαλλόµενο περιβάλλον γεµάτο προκλήσεις. Η διαδικασία ανάπτυξης ενός Πίνακα Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας και ενός Χάρτη Στρατηγικής µε στόχο την περιγραφή της εταιρικής στρατηγικής, βοηθά την οµάδα των ανώτατων στελεχών να αναπτύξει νέες προσεγγίσεις σε µακροχρόνια προβλήµατα και να επινοήσει ολοκαίνουργιες ιδέες για την αντιµετώπιση των αλλαγών και των προκλήσεων. Η διαδικασία διαµορφώνει στάσεις και ιδέες και καθιερώνει νέες κατευθύνσεις για την επιχείρηση. Η αλληλεπίδραση ηγετικών και διοικητικών καθηκόντων βρίσκεται ακριβώς στην κορυφή κάθε χάρτη στρατηγικής και Πίνακα Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας. Η υψηλού επιπέδου οικονοµική προοπτική αποτελείται από δύο επικαλυπτόµενα στρατηγικά θέµατα: την αύξηση των εσόδων και την παραγωγικότητα. Η αύξηση των εσόδων προϋποθέτει ότι η ηγεσία σχεδιάζει νέα προϊόντα και υπηρεσίες, βρίσκει νέες αγορές και διαµορφώνει την ενισχυµένη πρόταση αξίας που διευρύνει και εµβαθύνει τις σχέσεις µε τους πελάτες. Η παραγωγικότητα, από την άλλη, απαιτεί διοικητικές πρακτικές που βελτιώνουν τη χρήση και την αποτελεσµατικότητα των πόρων και των διαδικασιών που υπάρχουν ήδη. 66

13 Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα στοχοθεσίας 2: ιοχέτευση της Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας σε όλη την επιχείρηση Η δεύτερη αρχή των οργανισµών που εστιάζουν στη στρατηγική, η οποία περιλαµβάνει την εφαρµογή της στρατηγικής σε αποκεντρωµένα τµήµατα, µονάδες και υποστηρικτικά συστήµατα, είναι εµφανώς µια διοικητική λειτουργία. Πρόκειται για την ουσία της προσαρµογής µιας υψηλού επιπέδου στρατηγικής σε µικρότερες στρατηγικές που εναρµονίζονται µε την αρχική και εντάσσονται σε χαµηλότερα επίπεδα επιχειρηµατικών µονάδων. Ωστόσο, οι διαδικασίες διοχέτευσης και εναρµόνισης προωθούν στην πραγµατικότητα την ηγεσία σε βαθύτερα επίπεδα του οργανισµού. Αντί τα ανώτερα στελέχη να επιβάλλουν µέτρα στα λειτουργικά τµήµατα της εταιρείας, η διαδικασία διοχέτευσης ενθαρρύνει κάθε τµήµα να ορίζει τη δική του στρατηγική σύµφωνα µε τις συνθήκες της τοπικής αγοράς, τον ανταγωνισµό, τα τεχνολογικά µέσα και τους πόρους ώστε να συµβάλλει στους ανώτερους στρατηγικούς στόχους. Η πιο αξιοσηµείωτη αλλαγή γίνεται στα υποστηρικτικά τµήµατα και στις µονάδες κοινών υπηρεσιών (όπως τα τµήµατα ανθρώπινου δυναµικού, τεχνολογίας των πληροφοριών και προµηθειών). Η διαδικασία διοχέτευσης µετατρέπει τα υποστηρικτικά τµήµατα από κέντρα κόστους µε λειτουργικό προσανατολισµό σε στρατηγικούς συνεργάτες των παραγωγικών µονάδων και της επιχείρησης. Καθώς τα υποστηρικτικά τµήµατα αποκτούν την ικανότητα να αρθρώνουν συχνά για πρώτη φορά τις δικές τους στρατηγικές προσθήκης αξίας, οι επικεφαλής των τµηµάτων αυτών γίνονται ηγέτες. Παλιότερα, διοικούσαν σύµφωνα µε κάποιον προϋπολογισµό. Τώρα ηγούνται αναπτύσσοντας µια αποστολή και µια στρατηγική ο καθένας για το τµήµα του. 67

14 Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες 68 3: Επικοινωνία, εναρµόνιση και ανταµοιβή Η τρίτη αρχή της εστίασης στη στρατηγική περιλαµβάνει τρεις διαδικασίες: Μετάδοση της στρατηγικής (ηγεσία) Εναρµόνιση των προσωπικών στόχων (διοίκηση) Σύνδεση πολλαπλών τρόπων ανταµοιβής µε τα αποτελέσµατα της επίδοσης (διοίκηση) Η µετάδοση της στρατηγικής είναι σαφώς ζήτηµα ηγεσίας. Η αποτελεσµατική και εµπνευσµένη επικοινωνία είναι ένα από τα πιο σηµαντικά καθήκοντα κάθε ηγέτη οργανισµού. Τα πιο πετυχηµένα στελέχη που εφάρµοσαν την Ι- σορροπηµένη Στοχοθεσία κατάλαβαν καλά τη σηµασία της µετάδοσης της αποστολής και της στρατηγικής των εταιρειών τους όταν την υιοθέτησαν. Είδαν αυτήν τη µέθοδο ως έναν άκρως αποτελεσµατικό τρόπο µετάδοσης του µηνύµατός τους µε σαφήνεια και σηµασία σε όλους µέσα στον οργανισµό τους. Τα στελέχη χρησιµοποιούν το χάρτη στρατηγικής και τη στοχοθεσία προκειµένου να µεταδώσουν το ανώτερο όραµα, την αποστολή και τη στρατηγική σε ολόκληρο τον οργανισµό. Η επικοινωνιακή διαδικασία βοηθά τους ηγέτες να δώσουν κίνητρα στους συνεργάτες τους και να τους εναρµονίσουν µε τη στρατηγική. Κατανοώντας µε σαφήνεια το ό- ραµα και τη στρατηγική, κάθε υπάλληλος µαθαίνει τι προσπαθεί να πετύχει η επιχείρηση και πώς µπορεί να συµβάλει στους στόχους της. Τέτοιου είδους κατανόηση παράγει ενδογενή κίνητρα. Οι υπάλληλοι έρχονται στη δουλειά γε- µάτοι διάθεση δηµιουργικότητας και πρωτοβουλίας για να

15 Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα στοχοθεσίας βρουν νέους και καλύτερους τρόπους µέσω τον οποίων θα συµβάλλουν στην επιτυχία του οργανισµού. Η δεύτερη και η τρίτη διαδικασία ο καθορισµός προσωπικών στόχων και η επιβράβευση ατόµων για την επίτευξη προσωπικών και οργανωτικών στόχων εµπίπτουν στις διοικητικές αρµοδιότητες ενός ανώτερου στελέχους. Προσέξτε πόσο φυσική είναι η µετάβαση από τα ηγετικά καθήκοντα (επικοινωνία, έµπνευση των συνεργατών και δηµιουργία επίγνωσης) στα διοικητικά καθήκοντα (καθορισµός προσωπικών στόχων και θέσπιση επιδοµάτων παραγωγικότητας). Ακολουθώντας το πλαίσιο του οργανισµού που ε- στιάζει σε στρατηγική, τα στελέχη αφοµοιώνουν οµαλά τους ηγετικούς και διοικητικούς τους στόχους, συµβάλλοντας έτσι στην εναρµόνιση κάθε ατόµου µε τους στόχους του οργανισµού. 4: Ενοποίηση της στρατηγικής µε τα συστήµατα αναφοράς, τις διαδικασίες, την επιµόρφωση και την οικονοµική ανάπτυξη Η τέταρτη αρχή του ΟΕΣ περιέχει ποικίλες διαδικασίες: Ενοποίηση της στρατηγικής µε τον προγραµ- µατισµό και τον προϋπολογισµό (διοίκηση) Εισαγωγή νέων συστηµάτων αναφοράς (διοίκηση) Συντονισµός της νέας διοικητικής σύσκεψης (ηγεσία) Ενοποιώντας λοιπόν τη διαδικασία προγραµµατισµού και προϋπολογισµού, τα στελέχη θέτουν στόχους υψηλότε- 69

16 Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες ρης απόδοσης για τα στρατηγικά κριτήρια της ισορροπηµένης στοχοθεσίας µέσω της ανταπόκρισης των µετόχων και της ανάλυσης πελατών και ανταγωνιστών. Αυτά τα κριτήρια αποτελούν τη βάση για τον καθορισµό και την εξέταση στρατηγικών πρωτοβουλιών, που θα οδηγήσουν τον οργανισµό στην επίτευξη πιο υψηλών στόχων. Η ενοποίηση µε τον προϋπολογισµό γίνεται όταν η οµάδα εξουσιοδοτεί τους σπάνιους πόρους (ανθρώπους, παραγωγική ικανότητα και κεφάλαια) για τις στρατηγικές πρωτοβουλίες. Τέλος, ο οργανισµός συνδέει τη στρατηγική του µε υπάρχουσες οργανωτικές πρωτοβουλίες βελτίωσης, όπως η διοίκηση που βασίζεται στη δραστηριότητα και το µάνατζµεντ ολικής ποιότητας (συµπεριλαµβανοµένων των προγραµµάτων Έξι Σίγµα). Όλες αυτές οι πρακτικές ορισµός στόχων, εξέταση πρωτοβουλιών, σύνδεση στρατηγικής µε προγράµµατα λειτουργικής βελτίωσης βοηθούν τα στελέχη να εκτελέσουν µε επιτυχία τα διοικητικά τους καθήκοντα για την υλοποίηση της στρατηγικής. Η δεύτερη διαδικασία η εισαγωγή, δηλαδή, νέων συστηµάτων συλλογής δεδοµένων και δηµιουργίας αναφορών είναι άλλο ένα βασικό κοµµάτι της διοίκησης της επιχείρησης. Μπορεί η ανάπτυξη βάσεων δεδοµένων και νέων πληροφοριακών συστηµάτων να είναι κοπιαστική εργασία, αλλά είναι πολύ ουσιαστική στην εφαρµογή νέων στρατηγικών. Ωστόσο, ο νέος τύπος συσκέψεων µελών της διοίκησης απαιτεί ηγετική συµπεριφορά. Κάποιες πτυχές των περιοδικών αυτών συσκέψεων είναι ρουτίνα επανεξέταση της επίδοσης σε σχέση µε το πρόγραµµα (αν και η επίδοση τώρα µετριέται µε κριτήρια ισορροπηµένης στοχοθεσίας και όχι µόνο µε οικονοµικά κριτήρια). Η επινόηση, όµως, λύσεων σε αποτυχίες, η κριτική της στρατηγικής και η αναζήτηση 70

17 Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα στοχοθεσίας νέων διατµηµατικών λύσεων σε θεµελιώδη προβλήµατα α- παιτεί ηγεσία. Και το πιο σηµαντικό, η ηγεσία απαιτεί την προσαρµογή της στρατηγικής του οργανισµού στις συνθήκες που αλλάζουν. Ένα καλό παράδειγµα των αντιτιθέµενων προθέσεων των µηνιαίων συσκέψεων βλέπουµε στο ηµοτικό Συµβούλιο της πόλης Σαρλότ στη Βόρεια Καρολίνα. Όπως παρατήρησε ένας αντιδήµαρχος: (Προσέγγιση του µάνατζερ) Ο προηγούµενος δήµαρχος θα ήλεγχε την πρόοδο ενός µεγάλου έργου, όπως το Συνεδριακό Κέντρο, για να δει αν ήταν εµπρόθεσµο και µέσα στα όρια του προϋπολογισµού. Θα εξέταζε τις αιτίες και τις λύσεις των υπερβάσεων και των καθυστερήσεων. (Προσέγγιση του ηγέτη) Ο νέος δήµαρχος ενεργεί περισσότερο βάσει στρατηγικής. Ερωτά: «Για ποιο λόγο κατασκευάσαµε το Συνεδριακό Κέντρο; Ποια είναι η επίδρασή του στους περίοικους, στην οικονοµική α- νάπτυξη, στην απασχόληση, στις µεταφορές στο κέντρο της πόλης, στη βιωσιµότητα των γειτονιών του κέντρου;» Αυτή είναι µια πολύ ευρύτερη συζήτηση που απαιτεί την ενεργό συµµετοχή ανθρώπων από πολλές υπηρεσίες. Τα ερωτήµατα είναι µεγάλα και δυσκολότερα αλλά επίσης είναι πιο διασκεδαστικά και ενδιαφέροντα. (Ο ηγέτης ενδιαφέρεται για τις στρατηγικές προεκτάσεις ενός έργου κι όχι µόνο αν προχωρά σύµφωνα µε το πρόγραµµα και τον προϋπολογισµό.) Οι αποτελεσµατικότερες συσκέψεις µελών της διοίκησης χρησιµοποιούν µάθηση διπλού βρόχου, που υποστηρίζεται από τον Chris Argyris, στην οποία τα στελέχη αµφισβητούν 71

18 Τι κάνουν και τι δεν κάνουν οι ηγέτες τις υποθέσεις που στηρίζουν τις προσδοκίες και τη στρατηγική τους 2. Τα στελέχη θέτουν σε δοκιµασία τις υποθέσεις της στρατηγικής τους, προσαρµόζουν τη συµπεριφορά τους ανάλογα µε αυτά που µαθαίνουν από την πρόσφατη επίδοση λειτουργίας και εξετάζουν αν κάποια εξωτερικά γεγονότα µπορεί να ακυρώνουν τις αρχικές στρατηγικές τους υποθέσεις. Στη διάρκεια αυτών των συσκέψεων, τα στελέχη α- νταλλάσσουν επίσης απόψεις για στρατηγικές που προκύπτουν µέσα στον οργανισµό. Οι Henry Mintzberg και Gary Hamel έδειξαν ότι οι αποτελεσµατικοί ηγέτες ενθαρρύνουν την παρουσίαση νέων στρατηγικών ιδεών από οπουδήποτε µέσα στον οργανισµό και όχι µόνον από την κορυφή : Πρόκληση αλλαγών από την ηγεσία των ανώτατων στελεχών Η πέµπτη αρχή του οργανισµού που εστιάζει στη στρατηγική η ηγεσία των ανώτατων στελεχών στην πραγµατικότητα δεν είναι ξεχωριστή διαδικασία. ιαχέεται σε όλες τις πτυχές της πορείας προς µια ξεχωριστή επίδοση. Στην πορεία αυτή, το ανώτατο διοικητικό στέλεχος παίζει τρεις διαφορετικούς ρόλους: ΚΙΝΗΤΟΠΟΙΗΣΗ. Αρχικά, το στέλεχος µεταδίδει την ανάγκη για αλλαγή και δηµιουργεί µια συµµαχία στην κορυφή προκειµένου να α- ναπτύξει και να καταστρώσει τη στρατηγική χρησιµοποιώντας χάρτες στρατηγικής και πίνακες ισορροπηµένης στοχοθεσίας. ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ. Το στέλεχος εγκαθιστά νέα συστήµατα σχεδιασµού, οικονοµικού προγραµµατισµού, κατανοµής πόρων, και αναφορών και εγκαινιάζει τη νέα µορφή της σύ-

19 Ηγεσία και διοίκηση οργανισµού µε τον πίνακα στοχοθεσίας σκεψης των διοικητικών στελεχών. Αυτές οι κινήσεις ενισχύουν το στρατηγικό µήνυµα, κρατούν τον οργανισµό επικεντρωµένο και διασφαλίζουν ότι υπάρχουν επαρκείς πόροι για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ. Ενισχύει το στρατηγικό µήνυµα σε κάθε ευκαιρία. Επικοινωνεί µε τους υπαλλήλους και εξετάζει τους µάνατζερ σχετικά µε τη συµβολή τους στους στρατηγικούς στόχους του οργανισµού. ιευθύνει τη σύσκεψη των διοικητικών στελεχών µε τη νέα µορφή της, που περιλαµβάνει µάθηση διπλού βρόχου, και µε ερωτήσεις του τύπου «γιατί, τι γίνεται αν, ας υποθέσουµε ότι» για να δώσει έµφαση στη µάθηση και στην οµαδική επίλυση προβληµάτων. Όλες οι πτυχές της ηγεσίας και της διοίκησης ενσωµατώνονται καθώς οι οργανισµοί εφαρµόζουν τις πέντε αρχές ώστε να παραµένουν εστιασµένοι στη στρατηγική. Και αντί να εναλλάσσουν τους ρόλους της ηγεσίας και της διοίκησης, τα ανώτατα διοικητικά στελέχη ενσωµατώνουν και τους δύο ρόλους ταυτόχρονα και αδιάκοπα. Οι αρχές του οργανισµού που εστιάζει σε στρατηγική και ο Πίνακας Ισορροπηµένης Στοχοθεσίας δίνουν στα στελέχη ένα νέο εργαλείο διοίκησης, προσαρµόζοντας τα συστήµατα µέτρησης και διοίκησης του οργανισµού τους για τη διαµόρφωση και την υλοποίηση της στρατηγικής. Ταυτόχρονα όµως, ενσταλάζουν ηγετικές και διοικητικές συ- µπεριφορές και δεξιότητες σε ολόκληρο τον οργανισµό, καθώς η στοχοθεσία διοχετεύεται στις τοπικές µονάδες και η στρατηγική ενσωµατώνεται σε κάθε πρόγραµµα βελτίωσης 73

20