Ηέννοια της ηγεσίας διαδραματίζει ένα πολύ σημαντικό ρόλο στον κόσμο των ε-

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Ηέννοια της ηγεσίας διαδραματίζει ένα πολύ σημαντικό ρόλο στον κόσμο των ε-"

Transcript

1 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 5 ΣYΓXPONOΣ HΓETHΣ KAI ΣYNAIΣΘHMATIKH NOHMOΣYNH: ΠOIA H ΣXEΣH THΣ AΠOTEΛEΣMATIKOTHTAΣ/ΠAPAΓΩΓIKOTHTAΣ TOY HΓETH KAI THΣ ΣYNAIΣΘHMATIKHΣ NOHMOΣYNHΣ TOY Της: Ευαγγελίας Φραγκούλη Ηέννοια της ηγεσίας διαδραματίζει ένα πολύ σημαντικό ρόλο στον κόσμο των ε- πιχειρήσεων. Οι επιχειρήσεις που έχουν ή/και αναπτύσσουν επιτυχημένους ηγέτες έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων.τούτο διότι ο ηγέτης είναι αυτός που θεμελιώνει το εταιρικό όραμα, αυτός που κάνει τα σωστά πράγματα, έναντι του μάνατζερ που κάνει σωστά τα πράγματα που αναλαμβάνει, αυτός που εμπνέει και παρακινεί τα μέλη της ομάδας και τους εργαζόμενους. Η έρευνα έχει δείξει ότι μολονότι η γενική νοημοσύνη (ΙQ) συνδέεται με την απόδοση και την απόκτηση ικανοτήτων των υψηλόβαθμων στελεχών, παραταύτα δεν μπορεί να προβλέψει/καθορίσει μία εξαιρετική απόδοση όπως στην περίπτωση μίας επιτυχημένης ηγεσίας ή απόκτησης ηγετικής ικανότητας. Πέρα από τις γνωστικές ικανότητες που κυρίως αφορούν τη γενική νοημοσύνη, συναισθηματικής φύσεως στοιχεία ή δεξιότητες ή ικανότητες που συγκροτούν την συναισθηματική νοημοσύνη (EQ) έχουν αποδειχθεί ότι προβλέπουν καλύτερα τέτοιες αποδόσεις καθότι συνδέονται τόσο με τον τρόπο σκέψης όσο και με τις γενικότερες αντιδράσεις του ατόμου. Η παρούσα εργασία, εστιαζόμενη στην ηγεσία και στον ηγέτη, δεικνύει τη σχέση ηγεσίας και συναισθηματικής νοημοσύνης παρουσιάζοντας ότι ο συναισθηματικά νοήμων ηγέτης είναι αποτελεσματικός και επηρεάζει την απόδοση των μελών της ομάδας του. Επίσης, α- ναδύει ένα προβληματισμό αναφορικά με κάποιες διαφορές ανάμεσα στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα σε αυτό το θέμα.τα παραπάνω παρουσιάζονται βάσει βιβλιογραφικών πηγών και ανάλυσης δεδομένων που ελήφθησαν από εμπειρική μελέτη στον ι- διωτικό και δημόσιο τομέα. Η Ευαγγελία Φραγκούλη: (Ed.M HARVARD, Mphil. Ph.D COLUMBIA), είναι Διδάσκουσα στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, της Νομικής Σχολής του Εθνικού & Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών, μέλος ΣΕΠ στο Πρόγραμμα Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

2 6 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Ηγεσία - ηγέτης Hγεσία είναι ένα σύνολο διαδικασιών που δημιουργούν καταρχήν οργανισμούς ή που τους προσαρμόζουν στις συνθήκες όταν αυτές μεταβάλλονται. Η ηγεσία καθορίζει ποιο πρέπει να είναι το μέλλον, προσανατολίζει τα πρόσωπα προς το όραμα και τα εμπνέει για την υλοποίηση του, παρά τα εμπόδια που θα ανακύψουν (Μπουραντάς, 2001). Μπορούμε όμως ν αντιληφθούμε την ηγεσία και πιο απλά ως ένα σύστημα-διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των στάσεων, των συναισθημάτων αλλά και της συμπεριφοράς μιας ομάδας ανθρώπων, που μπορεί να είναι μικρή ή μεγάλη και τυπική ή άτυπη, από έναν ηγέτη έτσι ώστε τα άτομα με δική τους προθυμία και εθελοντικά αλλά και με την κατάλληλη συνεργασία να προσπαθήσουν όλοι μαζί να πετύχουν τους προγραμματισμένους στόχους τους όπως αυτοί καθορίζονται από την ομάδα με τη μέγιστη δυνατή αποτελεσματικότητα (Μπουραντάς, 2001). Αντιληπτή γίνεται επίσης η έννοια της ηγεσίας ως ένα είδος συνεργασίας και συμμαχίας μεταξύ της εργασιακής ομάδας και του ίδιου του ηγέτη της. Στη συνεργασία αυτή, ο ηγέτης της ομάδας είναι αυτός που καθοδηγεί και καταδεικνύει καταστάσεις, που ενδεχομένως μπορεί να προκαλέσουν ή και προκαλούν προβλήματα, αλλά και καταστρώνει τις προτεραιότητες δράσης. Επομένως, ο σκοπός του ηγέτη είναι να εκτελούνται οι εργασίες με τον θεωρητικά καλύτερο τρόπο. Για να πραγματοποιηθεί αυτό, εκτός από τις σωστές ενέργειες και καθοδηγήσεις του ηγέτη είναι σαφώς απαραίτητη και η θετική διάθεση των εργαζομένων (Λαλούμης, 2005). Όπως αναφέρθηκε, η θετική διάθεση των εργαζομένων επαφίεται στην προθυμία τους και τον εθελοντισμό τους για την υλοποίηση των ατομικών και ομαδικών στόχων. Συνεπώς, η επίτευξη των στόχων της ομάδας συνδέεται στενά με την επίτευξη των ατομικών στόχων. Ουσιαστικά λοιπόν, η ηγεσία στοχεύει στην ικανοποίηση των ατομικών στόχων των μελών της ομάδας (Μπουραντάς, 2005). Ηγέτης, λοιπόν, είναι το άτομο ή οποιοδήποτε άτομο το οποίο μπορεί να επηρεάζει τις στάσεις και τις συμπεριφορές άλλων ατόμων έτσι ώστε αυτά να «τον ακολουθούν ε- θελοντικά και πρόθυμα». Ηγέτης είναι αυτός ο οποίος με το στυλ του, την όρεξη του, την πίστη και άλλους παράγοντες κάνει την ομάδα να δρα όσο το δυνατόν καλύτερα και α- ποτελεσματικά, πάντα με σκοπό την επίτευξη των ήδη προκαθορισμένων στόχων. Τελικά, ηγέτης μπορεί να θεωρείται ένας γενικός διευθυντής μιας επιχείρησης ή ένας διευθύνων σύμβουλος ή ακόμα και ο πρόεδρός της, αλλά και πάλι απαραίτητη προϋπόθεση είναι να «τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα». Ως εκ τούτου, για την Διοικητική Επιστήμη και τις επιχειρήσεις η έννοια του ηγέτη διαφοροποιείται σε σχέση με άλλες ε- πιστήμες, όπως η Ιστορία (Μπουραντάς, 2005). Ο ηγέτης πρέπει να χαράζει κατευθυντήριες γραμμές με σκοπό την ανάπτυξη ενός μελλοντικού οράματος και στρατηγικών, για την ενδεχόμενη δημιουργία αλλαγών, που είναι απαραίτητες για την επίτευξη του οράματος. Επίσης, πρέπει να προσανατολίζει την ομάδα προς το όραμα. Αυτό γίνεται με την λεκτική μετάδοση αλλά και με πράξεις των κατευθυντήριων γραμμών που θ ακολουθηθούν.απαραίτητος είναι, και ο συνδυασμός της έμπνευσης και της κινητοποίησης έτσι ώστε η ομάδα να ενεργοποιηθεί και να υ- περπηδήσει τα εμπόδια της γραφειοκρατίας και της πολιτικής, οι οποίες πολλές φορές ε- μποδίζουν τις αλλαγές. Από την εφαρμογή,λοιπόν, της ηγεσίας προκύπτει ως αποτέλεσμα η δημιουργία αλλαγών, οι οποίες μάλιστα μπορούν να προχωρήσουν και σε εκ νέου αλλαγές σε άλλους τομείς(μπουραντάς, 2001).

3 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 7 Tώρα, όμως, προκύπτει το εξής ζήτημα: Ο μάνατζερ-προϊστάμενος είναι ηγέτης; Σύμφωνα με τον Cotter (όπως αναφέρεται στο Μπουραντάς, 2001), η ηγεσία και το management είναι δύο έννοιες-ρόλοι αλληλοεξαρτώμενες. Όσο κι αν φαίνεται παράδοξο, το ιδανικό θα ήταν ένας άριστος συνδυασμός τους, ο οποίος θα οδηγούσε σε υψηλότερες αποδόσεις αλλά και στην υψηλότερη ατομική ικανοποίηση των μελών της ομάδας. Ο Μπουραντάς (2001) μας παραθέτει τις διαφορές ενός μάνατζερ και ενός ηγέτη. Συγκεκριμένα, ο ηγέτης αναδεικνύεται μέσα από την ομάδα και δεν διορίζεται από κάποιον προϊστάμενο. Χρησιμοποιεί τη δική του προσωπική δύναμη και στηρίζεται στον εθελοντισμό των μελών της ομάδας του χωρίς να χρησιμοποιεί τη νόμιμη δύναμη-εξουσία, όπως τη δύναμη της ανταμοιβής και της τιμωρίας. Δεν βασίζεται σε συστήματα και διαδικασίες αλλά κυρίως σε ανθρώπινα συναισθήματα. Προσπαθεί να καινοτομήσει και να επιφέρει αλλαγές χωρίς να δέχεται το status quo όπως κάνει ο μάνατζερ. Ένα άλλο κύριο χαρακτηριστικό διαφοροποίησής τους είναι προοπτική. Ο μεν ηγέτης βλέπει μακροπρόθεσμα και σε βάθος χρόνου ενώ ο μάνατζερ βραχυπρόθεσμα.τέλος, ο μάνατζερ πρέπει να «κάνει τα πράγματα σωστά» ενώ ο ηγέτης να «κάνει τα σωστά πράγματα». Ο μάνατζερ επιβάλλεται, δίνοντας οδηγίες στους υφισταμένους του με τρόπο που αυτός έχει μόνος του αποφασίσει, ενώ ο ηγέτης στηρίζεται κατά βάση στην πρωτοβουλία, δηλαδή στην ελεύθερη αυτόβουλη απόφαση, δίνοντας κατευθύνσεις και όχι διαταγές για τη σωστή δραστηριοποίηση των μελών της ομάδας(κανελλόπουλος, 1990). Ικανότητες ηγέτη και προσόντα Το ζητούμενο είναι η ποιότητα της ηγεσίας. Βασικοί στόχοι είναι η καινοτομία και η συνεχής βελτίωση σε βάθος χρόνου. Ο ποιοτικός ηγέτης γνωρίζει και ακολουθεί τη στρατηγική που θα του επιτρέψει την ταχύτερη αλλά και χωρίς κίνδυνο πραγματοποίηση των στόχων, αυτός που γνωρίζει τις ιδιαιτερότητες και τις διαφορές των ατόμων, τοποθετεί το κατάλληλο πρόσωπο στη θέση που του ταιριάζει, πάντα αναλόγως των προσόντων, και τους αντιμετωπίζει με γνώμονα τη δικαιοσύνη και την ισότητα. Ο ποιοτικός ηγέτης είναι «πρώτος μεταξύ ίσων»(first among equals). Έχει όραμα, είναι υπέρ των αλλαγών, είναι δίπλα στους συνεργάτες του για τυχόν προσωπικά προβλήματα που τους α- πασχολούν και τέλος έχει ηθική θέτοντας τις θετικές αξίες, μέσα από τις οποίες καθορίζεται ο τρόπος δράσης της επιχείρησης (business ethics).tα τρία,εν κατακλείδι, βήματα που διέπουν τον ποιοτικό ηγέτη είναι (1) η αυτογνωσία που τον βοηθά να είναι αληθινός με τους συνεργάτες του, (2) η επικοινωνία, έτσι ώστε να μπορεί γραπτά, προφορικά αλλά και με τη γλώσσα του σώματος να επικοινωνεί με τα μέλη της ομάδας-η επικοινωνία είναι άλλωστε ό,τι πιο σημαντικό μέσα σε μια επιχείρηση- τέλος, (3) η γνώση της αποστολής του και των καθηκόντων του έτσι ώστε να μπορέσει να χρησιμοποιήσει τις ήδη α- ποκτημένες γνώσεις του και την εμπειρία του για την επίτευξη των στόχων της ομάδας(κέφης, 2005). Η αποτελεσματική ηγεσία εξαρτάται από τα παρακάτω κριτήρια: (α)τη δημιουργία συνεργατικού κλίματος και καλών διαπροσωπικών σχέσεων μέσα στην επιχείρηση, (β)την ελευθερία των εργαζομένων, ώστε ν αναπτύξουν την προσωπικότητά τους, (γ)την αύξηση της ποσότητας και βελτίωση της ποιότητας εργασίας του προσωπικού και (δ) την προετοιμασία των μάνατζερ του αύριο που θα προέρχονται απ το εσωτερικό της ίδιας της επιχείρησης(χολέβας, 1995). Τα μέσα, συνεπώς, τα οποία χρειάζονται για μια αποτελεσματική ηγεσία είναι τρία (Χολέβας, 1995):

4 8 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Πρώτον, ένας ικανός ηγέτης που θα μπορεί να συνδυάζει τα περισσότερα απ τα προαναφερθέντα χαρακτηριστικά, δεύτερον, την κατάλληλη συμπεριφορά που στηρίζεται στην «θεωρία Ψ» και απόρριψη της «θεωρίας Χ» όπως διατύπωσε ο Douglas McGregor και τρίτον, στη θέσπιση διαφόρων κινήτρων όπως περιβαλλοντικών, οικονομικών, ψυχολογικών και ηθικών. Η θεωρία Χ και Ψ διατυπώθηκε από τον Douglas McGregor το 1960 και βοηθάει στην αποσαφήνιση των σχέσεων μεταξύ συμπεριφοράς και κατανόησης.υποστήριξε,λοιπόν,ότι οι εργαζόμενοι υποκινούνται απ τα ανώτερα στελέχη με δύο βασικούς τρόπους, τη θεωρία Χ και Ψ. Η θεωρία Χ τονίζει ότι τα στελέχη πρέπει να πιέζουν, να ελέγχουν και να έ- χουν αρμονικές σχέσεις με τους συναδέλφους τους ώστε να τους υποκινούν. Από την άλλη, η θεωρία Ψ στηρίζεται στην υπευθυνότητα των ανθρώπων. Σύμφωνα με την τελευταία θεωρία, δεν χρειάζεται πίεση ή εξαναγκασμός από τους ανώτερους για αύξηση της παραγωγικότητας, αλλά αυτόβουλη πράξη από τους εργαζόμενους. Ορισμένοι πιστεύουν ότι η θεωρία του McGregor είναι βασική θεωρία υποκίνησης όταν άλλοι τη συνδέουν ως μια φιλοσοφία της ανθρώπινης φύσης(charnov & Montana, 1993). Η θεωρία αυτή ενισχύεται από τους Ζευγαρίδη και Ξηροτύρη-Κουφίδου (1993), οι ο- ποίοι υπογραμμίζουν τη δυναμική και τη στατική φύση της θεωρίας Ψ. Μέσω αυτής επιτυγχάνεται η ανάπτυξη του ανθρώπου και η προσαρμογή του απέναντι στον έλεγχο των υφισταμένων. Η θεωρία Χ είναι μια καλή δικαιολογία για την έλλειψη υψηλού οργανωτικού επιπέδου καθώς η έλλειψη αυτή δείχνει να προέρχεται από τη φύση του ανθρώπινου στοιχείου. Αντιθέτως, η θεωρία Ψ όταν διαπιστώσει ότι λείπει η καλή διοίκηση και οργάνωση, αποδέχεται την αδιαφορία ή απροθυμία των εργαζομένων, δηλαδή εξαρτάται από την ανθρώπινη φύση και διαπιστώνει ότι ο λόγος είναι οι διοικητικοί μέθοδοι που έχουν χρησιμοποιηθεί(ζευγαρίδης & Ξηροτύρη-Κουφίδου, 1993). Τα πρότυπα ηγεσίας Ερευνητές όπως ο R. Lippit, R.White υπό την καθοδήγηση του K. Lewin το 1930 (όπως αναφέρεται στο Μπουραντάς, 2001) στο Πανεπιστήμιο της Iowa αλλά και ο R. Likert στο Πανεπιστήμιο του Michigan (όπως αναφέρεται στο Κέφης, 2005) προσδιόρισαν ορισμένα πρότυπα ηγετικής συμπεριφοράς. Το απολυταρχικό-αυταρχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο ο ηγέτης λαμβάνει όλες τις αποφάσεις μόνος του, δεν ασχολείται με τις στάσεις των μελών της ομάδας και «διατάσσει» την ομάδα(dubrin, 1998; Μπουραντάς, 2001; Κέφης, 2005). Αυτό το στυλ ηγεσίας ονομάζεται αλλιώς και καταπιεστικό, γιατί βασίζεται στις διαταγές και απαιτεί άμεση υπακοή, συνήθως χρησιμοποιείται σε περιόδους κρίσης ή στην περίπτωση ύπαρξης προβληματικών εργαζομένων (Κέφης, 2005; Goleman, 2002).Το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας στο οποίο ο ηγέτης ακούει τις απόψεις των μελών της ομάδας αλλά αποφασίζει ο ίδιος, υπάρχει επικοινωνία μεταξύ των μελών και στα μέλη της ομάδας ανατίθεται μικρός αριθμός αρμοδιοτήτων(dubrin, 1998; Κέφης, 2005). Επίσης, αναφέρεται και ως συνεργατικό διότι υπάρχει θετική ατμόσφαιρα και συνεργασία μεταξύ των μελών της ομάδας και του ηγέτη(goleman, 2002). Στο δημοκρατικό στυλ ηγεσίας, οι αποφάσεις λαμβάνονται με συμμετοχή της ομάδας, υπάρχει εμπιστοσύνη στους υφισταμένους αλλά και ομαδική συνεργασία. Σημαντικό συστατικό της είναι η επικοινωνία, σπουδαίο ρόλο παίζει η συμμετοχή της ομάδας και του ηγέτη.τα μέλη της ομάδας σ αυτό το πρότυπο ηγεσίας έχουν υψηλό αίσθημα ευθύνης και συνήθως υψηλή παραγωγικότητα(μπουραντάς, 2001; Goleman, 2002; Κέφης, 2005).Το εξουσιο-

5 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 9 δοτικό στυλ ή laissez-faire είναι αυτό στο οποίο ο ηγέτης παίζει πιο μικρό ρόλο καθώς δεν εμπιστεύεται τις δυνατότητές του, με αποτέλεσμα το κάθε μέλος να παίρνει τις αποφάσεις σύμφωνα με τα θέλω του. Έτσι, υπάρχει μικρό ενδιαφέρον για εργασία(μπουραντάς, 2001). Παρόμοιο με το τελευταίο στυλ θεωρείται και το ηγετικό στυλ ελεύθερης δράσης στο οποίο ο ηγέτης δεν εμπλέκεται καθόλου, οι υφιστάμενοι έχουν πλήρη ελευθερία, άρα, ουσιαστικά παραχωρείται όλος ο έλεγχος στην ομάδα(dubrin, 1998). Ο Goleman (2002) παραθέτει άλλα δυο πρότυπα ηγεσίας: την ηγεσία βασισμένη στο όραμα, η οποία εφαρμόζεται όταν χρειάζεται να δοθεί σαφής κατεύθυνση ή απαιτείται νέο όραμα. Σ αυτό το στυλ υπάρχει ιδιαίτερη θετική ατμόσφαιρα.το άλλο πρότυπο ηγεσίας είναι η υποστηρικτική ηγεσία. Σ αυτήν, σημαντικό ρόλο παίζει η υποστήριξη και η βοήθεια στους εργαζόμενους για αύξηση της απόδοσης με τη βελτίωση των ικανοτήτων τους. Ουσιαστικά, είναι μια γέφυρα μεταξύ των προσδοκιών των ατόμων της ομάδας και των στόχων της επιχείρησης. Την τελευταία δεκαετία οι διαπροσωπικές ικανότητες σχετίζονται πιο πολύ με την α- ποτελεσματική ηγεσία (Goleman, 1998) και ενώ παλιότερα οι ηγέτες έλεγχαν, επέβλεπαν και οργάνωναν τη γενική λειτουργία ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης, στις σημερινές βιομηχανίες, που είναι περισσότερο επικεντρωμένες στην παροχή υπηρεσιών, ο ρόλος των ηγετών περιλαμβάνει επίσης την παρακίνηση αλλά και την έμπνευση των υπόλοιπων μελών της ομάδας έτσι ώστε να δημιουργείται θετικό περιβάλλον στον εργασιακό χώρο και συνείδηση συμβολής στο έργο.oι σύγχρονες αυτές ανάγκες ενός ηγέτη έχουν δημιουργήσει νέες απαιτήσεις στα προγράμματα εκπαίδευσης ηγεσίας προκειμένου να αναπτυχθούν αυτές οι ικανότητες και οι εταιρείες που εμπλέκονται στην επιλογή ηγεσίας να τους αναγνωρίζουν ως πιθανούς υποψήφιους. Συνεπώς, έρευνες έχουν δείξει τα σημαντικά χαρακτηριστικά και τις συμπεριφορές ηγετών, που εκτελούν επιτυχώς μοντέρνους τρόπους ηγεσίας, ώστε να αναγνωρίζουν την επιλογή ηγεσίας και τα κριτήρια εκπαίδευσης για την ανάπτυξη και στελέχωση αποτελεσματικών ηγετών. Ένας παράγοντας ο οποίος τώρα τελευταία είναι πολύ δημοφιλής ως ένα ενδεχόμενο χαρακτηριστικό αποτελεσματικής ηγεσίας είναι η συναισθηματική νοημοσύνη(palmer B. et al., 2001). Θεωρίες ηγετικής συμπεριφοράς Oλα όσα αναφέρθηκαν προηγουμένως οδηγούν στις διάφορες θεωρίες ηγετικής συμπεριφοράς που εξηγούν πως συνδυάζονται και δρουν τα διάφορα στυλ ηγεσίας. Αρχικά, αναφέρουμε το υπόδειγμα N. Schmidt και R.Tannenbaum, το οποίο είναι βασικό για να κατανοήσουμε το φαινόμενο της ηγεσίας. Οι δύο συγγραφείς πιστεύουν ότι η αποτελεσματικότητα των διαφόρων στυλ ηγεσίας είναι άμεσα συνδεδεμένη με τρεις παράγοντες: (α) τον ηγέτη, (β) τους υφισταμένους, (γ) την εκάστοτε κατάσταση. Θεωρούν, δηλαδή, ότι τα διάφορα στυλ ηγεσίας συνδυάζονται μεταξύ τους ως εξής: το αυταρχικό στυλ που στηρίζεται στον προϊστάμενο και οδηγεί στο δημοκρατικό στυλ το οποίο με τη σειρά του στηρίζεται στους υφισταμένους. Έτσι, έχουμε τις δυνάμεις του ηγέτη του ο- ποίου η συμπεριφορά εξαρτάται από στοιχεία της προσωπικότητάς του και το σύστημα των αξιών του. Έχουμε,επίσης, τις δυνάμεις των υφισταμένων που καταδεικνύουν ποιο στυλ ηγεσίας είναι αποτελεσματικότερο μεταξύ των δύο άκρων του μοντέλου των Schmidt και Tannenbaum δηλαδή του αυταρχικού και του δημοκρατικού. Ως παράδειγμα δυνάμεων αναφέρονται οι «ανάγκες ανεξαρτησίας των υφισταμένων» ή «ο βαθμός α-

6 10 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH νοχής τους προς την αμφιβολία».τέλος, υπάρχουν οι δυνάμεις της κατάστασης που περιλαμβάνει τον τύπο του προβλήματος που πρέπει να λύσει η ομάδα, το επίπεδο της α- ποτελεσματικότητάς της, τον εκάστοτε χρόνο του έργου αλλά και τη μορφή της οργάνωσης(μπουραντάς, 2001). Ένα δεύτερο μοντέλο είναι αυτό του Fiedler,σύμφωνα με το οποίο η αποτελεσματικότητα της ηγεσίας και του ίδιου του ηγέτη συνδέεται άμεσα με τη συμπεριφορά του προς τους εργαζομένους, αλλά και με τον τρόπο που αλληλεπιδρά με κάποιες άλλες μεταβλητές. Οι μεταβλητές αυτές είναι, πρώτον η φύση της εργασίας, δεύτερον οι σχέσεις του ηγέτη με τα μέλη της ομάδας ξεχωριστά και τρίτον, η εξουσία της θέσης του ηγέτη, δηλαδή της ουσιαστικής εξουσίας που έχει στην επιχείρηση.(charnov & Montana, 1993). Άρα, δεν μπορούμε να πούμε ότι ένας ηγέτης είναι καλός ή κακός. Η αποτελεσματικότητα ενός ηγέτη εξαρτάται από την εκάστοτε περίπτωση γι αυτό πρέπει να γίνεται διαχωρισμός των καταστάσεων για να διαπιστώσουμε εάν η ηγεσία αποδίδει ή όχι (Hodgetts, 1999). Ένα τρίτο μοντέλο διατυπώθηκε από τον R.Likert το 1961 σύμφωνα με το οποίο υ- πάρχουν τέσσερα συστήματα ηγεσίας και αντίστοιχα ηγετικής συμπεριφοράς.αυτά α- ναφέρονται (Χολέβας, 1995; Μπουραντάς, 1992; Μπουραντάς, 2001)ως ακολούθως: το «εκμεταλλευτικό-εξουσιαστικό ή αυταρχικό» στο οποίο απουσιάζει η εμπιστοσύνη προς τα μέλη της διοικούμενης ομάδας, το «φιλανθρωπικό-εξουσιαστικό ή αυταρχικό» στο οποίο η ομάδα διακατέχεται από εμπιστοσύνη μόνο από την φιλανθρωπία του ηγέτη, το «συμβουλευτικό» στο οποίο υπάρχει εν μέρει εμπιστοσύνη προς την ομάδα και δέχεται τις γνώσεις και τις ιδέες των υφισταμένων και το «συμμετοχικό» στο οποίο υπάρχει πλήρης εμπιστοσύνη προς τα μέλη της ομάδας και μάλιστα υπάρχει η δυνατότητα συμμετοχής στη διοίκηση και λήψη αποφάσεων. Το 1964 οι R.R. Blake και J.S. Mouton παρουσίασαν ένα διάγραμμα το οποίο ονομάζεται «διοικητική σχάρα». Αυτό το διάγραμμα σχηματίζει ένα τετράγωνο, το οποίο διαιρείται από το 1 μέχρι το 9 και κάθετα. Η οριζόντια διασταύρωση μας δείχνει το ενδιαφέρον για την παραγωγή ενώ η κάθετη το ενδιαφέρον για τον άνθρωπο από τα διοικητικά στελέχη.αυτή η «διοικητική σχάρα» βασίζεται σε πέντε σημεία εντός των οποίων μεταβάλλεται η ηγετική συμπεριφορά ενός διοικητικού στελέχους.αυτά τα σημεία είναι τα τέσσερα γωνιακά άκρα και το σημείο 5.5, δηλαδή το μέσον, εκεί όπου υπάρχει ισορροπία ανάμεσα στους εργαζομένους και την παραγωγή(τζωρτζάκης & Τζωρτζάκη, 1999). Ως πέμπτη θεωρία αναφέρεται αυτή του κύκλου της ζωής. Σύμφωνα μ αυτή τη θεωρία, που διατυπώθηκε από τους Hersey και Blanchard, η ευελιξία του ηγέτη σχετικά με το αποτελεσματικότερο στυλ ηγεσίας έγκειται στις εκάστοτε περιπτώσεις. Έτσι, έχουμε δυο είδη συμπεριφοράς της προσδιορισμένης από τα καθήκοντα και της προσανατολισμένης προς τις ανθρώπινες σχέσεις. Όπως, όμως, υπογραμμίζουν οι Hersey και Blanchard η αποτελεσματικότητα του στυλ ηγεσίας εξαρτάται από το επίπεδο ωριμότητας όλων των ατόμων. (Μπουραντάς, 2001). Έχοντας, ήδη, περιγράψει διάφορα στυλ ηγεσίας, οι Vroom και Yetton διαπίστωσαν ότι υπάρχει μια αδυναμία σύνδεσης της συμπεριφοράς του ηγέτη και της κατάστασης που βρίσκεται, έτσι διατύπωσαν ένα «κανονιστικό μοντέλο». Αυτό περιλαμβάνει πέντε στυλ ηγεσίας: 1) το πρώτο αυταρχικό στυλ, 2) το δεύτερο αυταρχικό στυλ, 3) το πρώτο συμβουλευτικό στυλ, 4) το δεύτερο συμβουλευτικό στυλ και 5) το δημοκρατικό ή συμμετοχικό στυλ(μπουραντάς, 2001).

7 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 11 Σχέση συναισθηματικής νοημοσύνης και ηγεσίας Συναισθηματική Νοημοσύνη Ηιδέα της Συναισθηματικής Νοημοσύνης (Emotional Quotient or EQ) ανάγεται σε αρχικές έρευνες του Στις αρχές της δεκαετίας του 80 μελετητές άρχισαν να κατανοούν συστηματικά την ιδέα της Συναισθηματικής Νοημοσύνης. Ιδιαιτέρως ο Gardner (1983) κατανόησε τη διαπροσωπική και ενδοπροσωπική νοημοσύνη, και ο Steiner (1984) ασχολήθηκε με τη συναισθηματική γραφή και ανάγνωση, κομμάτια στα ο- ποία βασίστηκαν οι Salovey και Mayer ( ) που πρώτοι όρισαν ως Συναισθηματική Νοημοσύνη(Carmeli, 2003). Βασισμένοι στην προηγούμενη δουλειά του Bar-On (1988), οι Salovey και Mayer α- ντιλήφθηκαν τη Συναισθηματική Νοημοσύνη σαν ένα είδος νοημοσύνης το οποίο προσδιορίζεται ως ένα σύνολο συναισθηματικών, προσωπικών και κοινωνικών ικανοτήτων και προσόντων που επηρεάζουν την ικανότητα κάποιου ατόμου ώστε να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά τις πιέσεις και τις συνθήκες του εκάστοτε περιβάλλοντος. Αυτή η έρευνα βασίζεται στην αντίληψη που πρότειναν οι Salovey και Mayer ( ) και διατυπώθηκε το 1997 (Carmeli, 2003). Πιο συγκεκριμένα, Συναισθηματική Νοημοσύνη είναι η ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς με ακρίβεια, να εκτιμά, και να εκφράζει συναισθήματα, η ικανότητα να δέχεται και να παράγει αισθήματα όταν τον διευκολύνουν, η ικανότητα να καταλαβαίνει αισθήματα και αισθηματική γνώση, και τέλος η ικανότητα να ρυθμίζει τα συναισθήματα ώστε να παράγει συναισθηματική και πνευματική ανύψωση(carmeli, 2003). Σύμφωνα με τους Van Maanen και Kunda (1989) τα συναισθήματα χαρακτηρίζονται ως ανέκφραστα αισθήματα αυτοπροσδιοριζόμενης μορφής και είναι κατανοητώς διατυπωμένα ως «αυτοπροσδοριζόμενα αισθήματα των εμπειριών ενός εργαζομένου ή στη χειρότερη περίπτωση κάποιου που δηλώνει έμπειρος σχετικά με τις αποδόσεις που επιτυγχάνονται στον κοινωνικό κόσμο». Καταστάσεις αισθημάτων αναφέρονται σε βασικά συναισθήματα (όπως «χαρά και αγάπη»), κοινωνικά συναισθήματα (όπως «ζήλια και μίσος»), και διαθέσεις(carmeli, 2003). Όσον αφορά τις τελευταίες (τις διαθέσεις) έχουν περισσότερη διάρκεια από το συναίσθημα, αλλά και άλλη μορφή από αυτό(goleman, 1995). Σύμφωνα με τους Salovey και Mayer ( ) υπάρχουν τρεις πνευματικές-νοητικές μέθοδοι που αφορούν τη συναισθηματική πληροφορία (Carmeli, 2003): Πρώτον, η εκτίμηση και η έκφραση συναισθημάτων προς τον εαυτό μας και τους άλλους. Οι άνθρωποι δηλαδή διαφέρουν ως προς τη γνώση ή άγνοια των συναισθημάτων τους (εκτίμηση) και ως προς το επίπεδο στο οποίο λεκτικά ή μη μπορούν να εκφραστούν. Αυτοί οι οποίοι μπορούν ακριβώς να εκτιμήσουν και να εκφράσουν τα συναισθήματά τους είναι πιο πιθανό να γίνουν κατανοητοί από ανθρώπους που δουλεύουν μαζί ενώ επίσης έχουν τη δυνατότητα να διοικούν ανθρώπινο δυναμικό καλύτερο όταν είναι ικανοί να λαμβάνουν τα συναισθήματα των γύρων τους και να α- ναπτύσσουν ενσυναίσθηση, δηλαδή τη δυνατότητα να κατανοούν τα συναισθήματα των άλλων. Δεύτερον, η ρύθμιση των συναισθημάτων προς εμάς και τους άλλους. Αυτό αναφέρεται στη διοίκηση των συναισθημάτων όπως επίσης και στην ικανότητα να ρυθμίζουν και να αλλάζουν τις επιτηδευμένες αντιδράσεις των άλλων. Οι συναισθηματικά έξυπνοι άνθρωποι μπορούν να παρακινήσουν τους άλλους και ως αποτέλεσμα αυτό θα έχει μια ισχυρή κοινωνική επίδραση (χάρισμα), ένα σημαντικό συστατικό της ηγεσίας.

8 12 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Τρίτον, η χρησιμοποίηση συναισθημάτων με προσαρμοστικούς τρόπους. Οι άνθρωποι δηλαδή διαφέρουν και στον τρόπο (λειτουργικό ή μη) με τον οποίο χρησιμοποιούν τα συναισθήματα. Η Συναισθηματική Νοημοσύνη λοιπόν δείχνει κατά πόσο μπορούμε να μάθουμε τις πρακτικές δεξιότητες που στηρίζονται στην αυτoεπίγνωση, στα κίνητρα συμπεριφοράς, στην αυτορρύθμιση, στην ενσυναίσθηση και στην ικανότητα της διαχείρισης των σχέσεων με τους άλλους. Αντίστοιχα, η συναισθηματική ικανότητα μας παρουσιάζει ποιες α- πό τις παραπάνω δεξιότητες έχουν μεταφραστεί σε ικανότητες σχετικές με τη εργασία. Είναι δηλαδή μια «εκμαθημένη» ικανότητα που στηρίζεται στη συναισθηματική νοημοσύνη και το αποτέλεσμά της διαπιστώνεται από διακεκριμένες επιδόσεις στον εργασιακό χώρο. Στον πυρήνα αυτής της ικανότητας εντοπίζονται δύο βασικές δεξιότητες που αναφέρθηκαν και παραπάνω: α) η ενσυναίσθηση, δηλαδή η δεξιότητα της αναγνώρισης των συναισθημάτων των μελών της ομάδας και β) οι κοινωνικές δεξιότητες, οι οποίες διαχειρίζονται αποτελεσματικά τα συναισθήματα αυτά (Goleman, 2000). Στηριζόμενοι στο μοντέλο των Mayer και Salovey (1997), o Goleman ( ;2000) παρουσίασε ένα μοντέλο με τις πέντε βασικές ικανότητες της Συναισθηματικής Νοημοσύνης. Η κάθε μια από αυτές αντανακλά τον τρόπο με τον οποίο ο καθένας α- ντιλαμβάνεται και αντιδρά υπό διάφορες συνθήκες(όπως αναφέρεται στο Rozell et al., 2002): Ως πρώτη ικανότητα, αναφέρεται η αυτοεπίγνωση (self-awareness), θεμελιώδης της Συναισθηματικής Νοημοσύνης. Aυτοεπίγνωση είναι η γνώση της εσωτερικής κατάστασης του κάθε ανθρώπου, των προσωπικών του αποθεμάτων, των προτιμήσεων και διαισθήσεων (Goleman, 1995). Ως δεύτερη ικανότητα, παρατίθεται η αυτορρύθμιση (self-regulation), η οποία αναφέρεται και ως συναισθηματική διαχείριση. Είναι δηλαδή η διαχείριση της εσωτερικής κατάστασης, των εσωτερικών αποθεμάτων και παρορμήσεων. Αυτό το συστατικό της συναισθηματικής νοημοσύνης περιλαμβάνει αυτοέλεγχο, αξιοπιστία, ενσυνειδησία, προσαρμοστικότητα και καινοτομία(goleman, 2000). Τρίτον, είναι τα κίνητρα συμπεριφοράς (self-motivation), δηλαδή οι συναισθηματικές τάσεις που μας οδηγούν ή μας διευκολύνουν προς την επίτευξη των στόχων. Η αισιοδοξία είναι ένα χαρακτηριστικό της αυτορρύθμισης που εδώ και καιρό θεωρείται καθοριστικός παράγοντας κινητοποίησης και αποτέλεσμα προσπάθειας (Goleman, 1995). Τέταρτο χαρακτηριστικό είναι η ενσυναίσθηση (empathy), που αφορά την επίγνωση των συναισθημάτων, των αναγκών και των ανησυχιών των άλλων. Στην ενσυναίσθηση περιλαμβάνεται η πολιτική αντίληψη, ο προσανατολισμός στην παροχή υπηρεσιών, η κατανόηση των άλλων και ο χειρισμός της διαφορετικότητας. Ως τελευταίο στη σειρά χαρακτηριστικό αναφέρονται οι κοινωνικές δεξιότητες (social skills) και περιγράφουν τη διαφορετικότητα στην αποτελεσματική διαχείριση των διαπροσωπικών σχέσεων. Αυτό το χαρακτηριστικό εμπεριέχει την ηγεσία, τη σύμπραξη και συνεργασία, την επικοινωνία, το χειρισμό διαφωνιών, την επιρροή και τις ομαδικές ικανότητες (Goleman, 1995). Οι κλίμακες της Συναισθηματικής Νοημοσύνης Ηνοημοσύνη των ανθρώπων αποτελείται ωστόσο εκτός από τη συναισθηματική νοημοσύνη και από τον δείκτη ευφυΐας (IQ). Όταν όμως αναρωτιόμαστε πόσο σημαντική είναι η διαπροσωπική αποτελεσματικότητα, καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η ανθρώπινη νοημοσύνη (People Quotient or PQ) είναι πολύ βασικό να υπάρχει στο χώρο

9 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 13 εργασίας.to PQ λοιπόν περιλαμβάνει κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά των υπαλλήλων όπως: κατανόηση των ανθρώπων, έκφραση των αναγκών τους και των συναισθημάτων τους, αναζήτηση ανατροφοδότησης (feedback) από άλλους και αναγνώριση προβλημάτων με προσπάθεια επίλυσης αυτών (Silberman, 2001). Ενώ πολλές φορές οι ικανότητες που σχετίζονται με τo IQ δε βελτιώνονται, αυτές που αναφέρονται στο PQ μπορούν να αυξηθούν ή αλλιώς να ενισχυθούν σε σχέση με το τωρινό μας επίπεδο. Αυτό γίνεται, διότι όντας ενήλικες δεν μπορούμε να αλλάξουμε εύκολα. Παραδείγματος χάρη, από τη γέννησή μας έχουμε προσπαθήσει να αλλάξουμε πολλά πράγματα κατά τη διάρκεια της ζωής μας, αλλά δεν το έχουμε επιτύχει.αυτό ίσως συμβαίνει, γατί έχουμε ένα υψηλά αναπτυγμένο διαπροσωπικό στυλ(silberman, 2001). Σε μια έρευνα που έκαναν οι Dulewicz και Higgs (2002 b) ανακάλυψαν την ύπαρξη μιας κλίμακας συναισθηματικής νοημοσύνης βασισμένη σε δεκαέξι σχετικές δεξιότητες. Αυτή η έρευνα βασίζεται σένα ερωτηματολόγιο (EIQ) το οποίο ήταν σχεδιασμένο με τέτοιο τρόπο, ώστε να προσεγγίζει επτά χαρακτηριστικά συναισθηματικής νοημοσύνης (Dulewicz et al., 2003) τα οποία αναφέραμε προηγουμένως και είναι: I. η αυτοεπίγνωση (self-awareness) II. η συναισθηματική προσαρμοστικότητα (emotional resilience) III. η παρακίνηση (motivation) IV. η διαπροσωπική ευαισθησία (interpersonal sensitivity) V. η επιρροή (influence) VI. η διαίσθηση (intuition) και VII. η ευσυνειδησία (conscientiousness). (Dulewicz et al., 2003). Υπάρχει όμως και ένα άλλο όργανο μέτρησης της συναισθηματικής νοημοσύνης και είναι το EQ-i, το οποίο βασίστηκε στην έρευνα του Bar-On και στην εμπειρία του σαν κλινικός ψυχολόγος.το EQ-i για την ακρίβεια παράγει ένα σύνολο EQ αποτελεσμάτων, πέντε σύνθετων κατηγοριών αποτελεσμάτων και δεκαπέντε υποκατηγορίες αποτελεσμάτων όπως τις προσδιορίζει ο Bar-On. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, το ερωτηματολόγιο των Mayer et al. είναι σχεδιασμένο ώστε να καταγράφει τις ικανότητες, ο κατάλογος των συναισθηματικών ικανοτήτων του Goleman να υπογραμμίζει τις ικανότητες, ενώ το EIQ και το EQ-i να μετράνε τις δομές που σχετίζονται περισσότερο με τους προσωπικούς τομείς των συναισθημάτων και με τον χαρακτήρα της κοινωνικής ικανότητας(dulewicz et al., 2003). Η κατανόηση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης (EO) μπορεί να αποδειχθεί ως ένα εργαλείο για καλύτερη εσωτερική και εξωτερική διαχείριση του εαυτού μας και των άλλων. Η Συναισθηματική Νοημοσύνη είναι η ικανότητα να αισθάνεσαι και να καταλαβαίνεις, όπως επίσης και να χρησιμοποιείς τα δικά σου αλλά και τα συναισθήματα των υ- πολοίπων. Με άλλα λόγια είναι η ικανότητα που περιλαμβάνει τη γνώση και την εκτίμηση της σπουδαιότητας των συναισθημάτων. Η Συναισθηματική Νοημοσύνη είναι πιο σημαντική από την εκπαίδευση ή από τα χρόνια εμπειρίας που έχει κάποιος σε μια εργασία. Έτσι λοιπόν, διαπιστώθηκε ότι μόνο το 20% κάποιου σχετίζεται με τη Γενική Νοημοσύνη (IQ) σε αντίθεση με αυτό που πιστεύεται ενώ το υπόλοιπο 80% σχετίζεται με το EQ (Hendren et al., 2002). Με όλα τα παραπάνω συμφωνεί με τη σειρά του και ο Cooper (1997), o οποίος υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι με μεγαλύτερα επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης επιτυγχάνουν καλύτερη καριέρα, χτίζουν δυνατότερες προσωπικές σχέσεις και διοικούν πιο αποτελεσματικά σε σχέση με αυτούς με χαμηλότερο EQ. Πιο συγκεκριμένα, η συναισθηματική νοημοσύνη σχετίζεται με κοινωνικές δεξιότητες που αφορούν την ομαδική

10 14 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH δουλειά, στην οποία όσοι διαθέτουν υψηλό EI (Emotional Intelligence) σχεδιάζουν προγράμματα τα οποία περιλαμβάνουν προϊόντα, υπηρεσίες και αισθήματα(όπως αναφέρεται στο Zeidner et al., 2004). Όσον αφορά τώρα στους ηγέτες που διαθέτουν υψηλό EI όπως επίσης και πολύ καλή οργανωτική ικανότητα, και έχουν στη διάθεσή τους μια ομάδα ανθρωπίνων πόρων (human resources team) αυτοί τελικά μπορούν να επηρεάσουν τις σχέσεις στην εργασία, οι οποίες με τη σειρά τους ασκούν σημαντική επίδραση στο ομαδικό και στο ατομικό EQ, αλλά και στην αφοσίωση που δείχνει ο καθένας από αυτούς στην ομάδα. Εν κατακλείδι, τo EQ είναι σημαντικό καθώς ένα μεγάλο κομμάτι άρτιας και αποδοτικής συνεργασίας είναι η γνώση των δυνάμεων και των αδυναμιών του καθενός μέσα σε ένα περιβάλλον συνεργασίας(zeidner et al., 2004). Σχέση Συναισθηματικής Νοημοσύνης με τύπους Ηγεσίας Ησυσχέτιση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης με διάφορους τύπους ηγεσίας εξαρτάται από τον τύπο του εκάστοτε ηγέτη. Ο ηγέτης ο οποίος είναι προσανατολισμένος στα καθήκοντα διακρίνεται από σοβαρότητα στην ομιλία του και διαχειρίζεται πολύ καλά τη συναισθηματικά χαρακτηριστικά, και ειδικότερα αυτά της παρακίνησης. Από την άλλη πλευρά, οι ηγέτες που είναι προσανατολισμένοι στις κοινωνικές και συναισθηματικές σχέσεις διακρίνονται από πολύ φιλικές εκφράσεις και πολύ αυξημένα συναισθήματα, που σχετίζονται με την ενσυναίσθηση. Ωστόσο, πολλοί θεωρητικοί σχετίζουν τη συναισθηματική νοημοσύνη με την «μετασχηματιστική ηγεσία (transformational leadership)». Άλλοι αναφέρονται σε αυτήν ως transformational ηγεσία και χαρισματική ηγεσία ή ως ηγεσία με ένα transformational συστατικό(humphrey, 2002). Εκτός όμως από τον ορισμό που δίνουν πολλοί θεωρητικοί στην μετασχηματιστική (transformational) ηγεσία, την διακρίνουν από την αντίστοιχη επιτελική (transactional) ηγεσία. Η μετασχηματιστική (transformational) ηγεσία περιλαμβάνει επιρροή, παρακίνηση αλλά και ερεθίσματα σε αντίθεση με την επιτελική (transactional) ηγεσία που περιλαμβάνει ανταμοιβή, ελεύθερη διαχείριση όπως και ελεύθερη διοίκηση. Η μεγαλύτερη ό- μως έρευνα έχει πραγματοποιηθεί πάνω στην transformational ηγεσία, και αυτό διότι προκύπτουν θετικά αποτελέσματα από ένα στυλ ηγεσίας που εμπεριέχει συναισθηματική νοημοσύνη (EQ) και κατά συνέπεια συναισθηματικά νοήμονες ηγέτες. Γνωστό είναι ωστόσο από την άλλη μεριά ότι η transformational ηγεσία περιλαμβάνει την ικανοποίηση των υφισταμένων, την εμπιστοσύνη στην ηγεσία όπως και την αφοσίωσή τους σε αυτήν, ενώ τέλος συνδέεται και με την ατομική απόδοση στην εργασία(barling et al., 2000). Η Συναισθηματική Νοημοσύνη (EQ) συνδέεται με το transformational ηγεσία (Barling et al., 2000). Οι transformational ηγέτες είναι πιο ικανοί σε στρατηγικά θέματα, πιο αποτελεσματικοί και μπορούν πιο εύκολα να εμπνεύσουν εμπιστοσύνη και αφοσίωση στους υφισταμένους τους, ενώ ακόμη είναι καλύτεροι στην οργάνωση μιας ομάδας/οργανισμού. Άρα, οι transformational ηγέτες είναι περισσότερο αποδοτικοί, αν όχι σε όλα, στα περισσότερα χαρακτηριστικά,από τους transformational ηγέτες(rosete & Ciarrochi, 2005). Παρατηρώντας πόσο σημαντική είναι η transformational ηγεσία, μεγάλη προσοχή δόθηκε στον τρόπο ανάπτυξής της όπως και στους τομείς που συνδέονται με την ηθική της εξέλιξη, η οποία μπορεί να παρακινήσει τους ανθρώπους να την χρησιμοποιήσουν(barling et al., 2000).

11 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 15 Αποτελεσματική Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη Οι όροι μετασχηματιστική ηγεσία (transformational leadership) και επιτελική ηγεσία (transactional) αποτελούν κύρια χαρακτηριστικά της μελέτης της ηγεσίας και χρησιμοποιούνται συχνά όταν θέλουμε να ξεχωρίσουμε την ηγεσία από τη διοίκηση. Η transformational leadership αναπτύχθηκε από τον Burns (1978), έτσι ώστε να διαφοροποιηθούν οι ηγέτες που χρησιμοποιούν σχέσεις παρακίνησης προς τους υφισταμένους από αυτούς που στηρίζονται στην ανταλλαγή για να παράγουν αποτελέσματα(duckett & Macfarlane, 2003). Έτσι λοιπόν, πιο ικανοποιητική θεωρείται η transformational ηγεσία (ΤFL) σε σχέση με την transactional ηγεσία, διότι συνδυάζει μια πιο αποτελεσματική ηγεσία, η οποία είναι ικανή να πετυχαίνει καλύτερα οργανωτικά αποτελέσματα(palmer B. et al., 2001). Σ αυτό συμφωνούν και οι Avolio et al.(1995) μέσω του MLQ (ερωτηματολόγιο πολλών κατηγοριών ηγεσίας- Multifactorial Leadership Questioner ) και αυτό γιατί η TFL στηρίζεται πιο πολύ στα συναισθήματα και περιλαμβάνει υψηλά συναισθηματικά επίπεδα (Palmer B. et al., 2001). Ο Goleman (1998) από την πλευρά του θεώρησε ότι η ηγεσία και το EQ είναι άμεσα συνδεδεμένα. Σύμφωνα με αυτόν, η Συναισθηματική Νοημοσύνη (EQ) είναι απαραίτητο συστατικό της αποτελεσματικής ηγεσίας, γιατί χωρίς αυτήν κάποιος με την καλύτερη εκπαίδευση, την πιο αναλυτική σκέψη και πλήθος έξυπνων ιδεών δε θα μπορέσει τελικά να γίνει καλός και αποτελεσματικός ηγέτης. Αντιθέτως όμως, ένα άτομο με υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη (EQ), το οποίο μπορεί να καταλαβαίνει τους άλλους και να αναπτύσσει κοινωνικοπροσωπικές ικανότητες, προσανατολίζεται στο transformational στυλ ηγεσίας δίνοντας έμφαση στην παρακίνηση και στην επιρροή της ομάδας των υφισταμένων(duckett & Macfarlane, 2003). Σ αυτό συμφωνεί και ο Pescosolido (2002), ότι δηλαδή οι ηγέτες αυξάνουν την ενότητα της ομάδας και το ηθικό όταν δημιουργούνται στο εργασιακό περιβάλλον συναισθήματα. Η ικανότητα των ηγετών να διαμορφώνουν και να επηρεάζουν το εκάστοτε συναισθηματικό κλίμα οδηγεί επιπλέον και στον επηρεασμό της απόδοσης κατά σημαντικό βαθμό (όπως αναφέρεται στο Kerr R. et al., 2006). Η Συναισθηματική Νοημοσύνη λοιπόν είναι μια ικανότητα πολύ ουσιαστική για να είναι κάποιος κοινωνικά αποτελεσματικός και αποτελεί το σημαντικό στοιχείο, ώστε μια ηγεσία να θεωρηθεί αποτελεσματική. Χαρακτηριστικά, αναφέρεται ότι οι συναισθηματικά νοήμονες ηγέτες μπορούν να παράγουν αποτελεσματικότητα σε όλα τα επίπεδα οργάνωσης (Kerr R. et al., 2006).Αυτή η αποτελεσματική οργάνωση και η στάση από τον ε- πιβλέποντα (δηλ. τον ηγέτη) επηρεάζει άμεσα την παραγωγικότητα (Zhou & George, 2003).Αυτή η παραγωγικότητα μπορεί να είναι άμεση ή έμμεση. Οι ηγέτες με άλλα λόγια είναι δυνατόν να επιφέρουν άμεσα αποτελέσματα στην παραγωγικότητα των υφισταμένων τους μέσω των συμπεριφορών τους, ενθαρρύνοντας ή αποθαρρύνοντας τους να ε- πινοήσουν νέες και χρήσιμες ιδέες που ίσως αλλάξουν τα κατεστημένα. Από την άλλη, μπορούν να ασκούν και έμμεση επιρροή δημιουργώντας ένα ευχάριστο εργασιακό κλίμα με το οποίο ενθαρρύνεται η παραγωγικότητα. Αυτό συγκεκριμένα απέδειξε ότι το κατάλληλα διαμορφωμένο και οργανωμένο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας και κατά λογική συνέπεια σε αύξηση των κερδών. Τα τελευταία που αναφέρονται ως θετικά επακόλουθα από το συνδυασμό αποδοτικότερου στυλ ηγεσίας με συναισθηματική νοημοσύνη (EQ) είναι αποδεδειγμένα από έρευνες, οι οποίες σαφώς αναφέρουν και δείχνουν ότι σε μια επιχείρηση που χαρακτηρίζεται από Συναισθηματική Νοημοσύνη και συναισθηματικά νοήμονες ηγέτες ενισχύουν τη συνεργασία μεταξύ των υπαλλήλων, αυξάνουν την παραγωγικότητα και συνεπώς τα κέρδη αυτής(zhou & George, 2003; Duckett & Macfarlane, 2003).

12 16 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Μεθοδολογία -Δείγμα Για την παρούσα έρευνα μοιράστηκε ένα ερωτηματολόγιο με ερωτήσεις ανοικτού και κλειστού (επιλογής) τύπου σε 37 εργαζόμενους (14 στον δημόσιο τομέα και 23 στον ιδιωτικό τομέα) ηλικίας από 18 ως 49 και πάνω (δες Πίνακα 1). Πίνακας 1. Χαρακτηριστικά δείγματος πληθυσμού Iδιωτικός Tομέας Δημόσιος Tομέας Φύλο Φύλο Άνδρες Άνδρες Γυναίκες Γυναίκες Ηλικία Ηλικία 18-25: : : : : : 4 46+: 9 46+: 8 Aνάλυση Διαγραμματική Ανάλυση Ανάλυση Ερωτηματολογίου Ιδιωτικός Τομέας ( 23 άτομα ) Δημόσιος Τομέας ( 14 άτομα ) Ιδιωτικός τομέας: 23 άτομα Γνωρίζουν για την έννοια της ηγεσίας Δημόσιος τομέας: 14 άτομα Τύποι-πρότυπα ηγεσίας που γνωρίζουν Καταπιεστικό 39,1 % Καταπιεστικό 14,3 % Δημοκρατικό 82,6 % Δημοκρατικό 57,1 % Οραματιστικό 56,5 % Οραματιστικό 14,3 % Καθοδηγητικό 78,3 % Καθοδηγητικό 42,9 % Ανθρωπιστικό 47,8 % Ανθρωπιστικό 0,0 % Συμβουλευτικό 69,6 % Συμβουλευτικό 35,7 %

13 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 17 Πώς πιστεύουν ότι πρέπει να είναι ο ηγέτης Δυναμικός 34,8 % Δυναμικός 28,6 % Σύγχρονος 39,1 % Σύγχρονος 28,6 % Δημοκρατικός 39,1 % Δημοκρατικός 64,3 % Ελαστικός 17,4 % Ελαστικός 21,4 % Καταπιεστικός 8,7 % Καταπιεστικός 0,0 % Από τα 23 άτομα διοικούν οι 15 Από τα 14 άτομα διοικούν τα 7 Πως πιστεύουν ότι είναι οι ίδιοι σαν ηγέτες Αυστηροί 40,0 % Αυστηροί 14,3 % Πιεστικοί 6,7 % Πιεστικοί 14,3 % Καινοτόμοι 40,0 % Καινοτόμοι 14,3 % Φιλόδοξοι με όραμα 33,3 % Φιλόδοξοι με όραμα 14,3 % Επικοινωνιακοί 80,0 % Επικοινωνιακοί 42,9 % Συναισθηματικοί 40,0 % Συναισθηματικοί 14,3 % Διαλλακτικοί 60,0 % Διαλλακτικοί 14,3 % Συνεργατικοί 60,0 % Συνεργατικοί 85,7 % Καθοδηγητικοί 66,7 % Καθοδηγητικοί 57,1 % Συμβουλευτικοί 80,0 % Συμβουλευτικοί 28,6 %

14 18 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH H επίδραση που πιστεύουν ότι ασκούν στους υφισταμένους τους είναι Μεγάλη 53,3 % Μεγάλη 57,1 % Αποτελεσματική 66,7 % Αποτελεσματική 57,1 % Ουδέτερη 46,7 % Ουδέτερη 57,1 % Θετική προς περιβάλ. 60,0 % Θετική προς περιβάλ. 28,6 % Πόσοι γνωρίζουν για το EQ (emotional quotient ή Συναισθηματική νοημοσύνη) Γνωρίζουν 22 95,7 % Γνωρίζουν 12 85,7 % Δε γνωρίζουν 1 Δεν γνωρίζουν 2 Πόσο καλά γνωρίζουν για το EQ Πολύ καλά 9,1 % Πολύ καλά 16,7 % Αρκετά καλά 40,9 % Αρκετά καλά 8,3 % Καλά 18,2 % Καλά 25,0 % Μέτρια 13,6 % Μέτρια 25,0 % Έχω απλώς ακούσει 18,2 % Έχω απλώς ακούσει 25,0 %

15 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 19 Κατά πόσο πιστεύουν ότι το EQ παίζει ρόλο στην διαχείριση του προσωπικού Συμφωνούν απόλυτα 22,7 % Συμφωνούν απόλυτα 0,0 % Συμφωνούν 72,7 % Συμφωνούν 33,3 % Ουδέτερη άποψη 0,0 % Ουδέτερη άποψη 33,3 % Διαφωνούν 0,0 % Διαφωνούν 25,0 % Διαφωνούν απόλυτα 0,0 % Διαφωνούν απόλυτα 8,3 % Μόνο το IQ ( intelligence quotient) και η εκπαίδευση ενός ηγέτη αρκούν για την ανάδειξή του Συμφωνούν απόλυτα 4,3 % Συμφωνούν απόλυτα 14,3 % Συμφωνούν 17,4 % Συμφωνούν 21,7 % Ουδέτερη άποψη 17,4 % Ουδέτερη άποψη 17,4 % Διαφωνούν 43,5 % Διαφωνούν 0,0 % Διαφωνούν απόλυτα 17,4 % Διαφωνούν απόλυτα 13,0 % Το EQ οδηγεί στην αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας της ομάδας Συμφωνούν απόλυτα 26,1 % Συμφωνούν απόλυτα 7,1 % Συμφωνούν 56,5 % Συμφωνούν 14,3 % Ουδέτερη άποψη 17,4 % Ουδέτερη άποψη 35,7 % Διαφωνούν 0,0 % Διαφωνούν 35,7 % Διαφωνούν απόλυτα 0,0 % Διαφωνούν απόλυτα 7,1 %

16 20 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Συγκεντρωτικά αποτελέσματα ιδιωτικού και δημοσίου τομέα Γνωρίζουν για το EQ: 34 άτομα από τα 37 δηλ. 91,9 % 3 άτομα δεν γνωρίζουν Πολύ καλά 11,8 % Αρκετά καλά 29,4 % Καλά 20,6 % Μέτρια 17,6 % Έχω απλώς ακούσει 20,6 % Πόσο καλά γνωρίζουν για το EQ: Συμφωνούν απόλυτα 8,1 % Συμφωνούν 24,3 % Ουδέτερη άποψη 21,6 % Διαφωνούν 27,0 % Διαφωνούν απόλυτα 18,9 % Αρκεί μόνο το ΙQ για την ανάδειξη ενός ηγέτη:

17 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 21 Το EQ οδηγεί στην αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας της ομάδας: Συμφωνούν απόλυτα 18,9 % Συμφωνούν 40,5 % Ουδέτερη άποψη 13,5 % Διαφωνούν 13,5 % Διαφωνούν απόλυτα 2,7 % Πίνακας 1. Φύλο Φύλο Άνδρες: 7 Άνδρες: 9 Γυναίκες: 16 Γυναίκες: Ηλικία Ηλικία 18-25: : : : : : 4 46+: 9 46+: 8 Συζήτηση Στο Ερωτηματολόγιο προσπαθήσαμε να δούμε την σχέση της ηγεσίας με τη συναισθηματική νοημοσύνη και την αύξηση της παραγωγικότητας σύμφωνα με την άποψη των ιδίων των εργαζομένων κυρίως από τον ιδιωτικό, αλλά και από τον δημόσιο τομέα.το δείγμα μας ήταν 37 εργαζόμενοι, εκ των οποίων οι 23 στον ιδιωτικό τομέα και οι υπόλοιποι 14 στον δημόσιο. Μπορούμε να αναφερθούμε αρχικά σε συγκεντρωτικά αποτελέσματα και ύστερα σε μια επιμέρους σύγκριση των δύο προαναφερθέντων τομέων. Παρατηρούμε λοιπόν ότι πολύ σημαντικό τμήμα του πληθυσμού, περίπου το 92% γνωρίζει για το EQ. Μόλις 3 άτομα από τα 37 ανέφεραν ότι δεν το γνώριζαν καθόλου.αν δούμε όμως λίγο πιο αναλυτικά, παρατηρούμε ότι αρκετά καλά το γνωρίζουν το 40%, ε- νώ δηλώνουν ότι το γνωρίζουν μέτρια ή το έχουν απλώς ακούσει το 38% των ατόμων. Ένα πολύ σημαντικό στατιστικό στοιχείο είναι αυτό της ύπαρξης του IQ και της εκπαίδευσης ως μοναδικά χαρακτηριστικά για την ανάδειξη ενός ικανού ηγέτη. Το 32% συμφωνεί ή συμφωνεί απόλυτα με αυτήν την ιδέα.αυτό ωστόσο έρχεται σε σύγκρουση με το γεγονός ότι η Συναισθηματική Νοημοσύνη είναι πιο σημαντική από την εκπαίδευση ή α-

18 22 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH πό τα χρόνια εμπειρίας που έχει κάποιος σε μια εργασία(hendren, 2000). Σε αντίθεση με αυτό που πιστεύεται, ο Goleman (2000) διαπίστωσε ότι μόνο το 20% κάποιου σχετίζεται με το IQ ενώ το υπόλοιπο 80% σχετίζεται με το EQ. Σύμφωνα με αυτόν, η Συναισθηματική Νοημοσύνη (EQ) είναι απαραίτητο συστατικό της αποτελεσματικής ηγεσίας, γιατί χωρίς αυτήν κάποιος με την καλύτερη εκπαίδευση, την πιο αναλυτική σκέψη και πλήθος έξυπνων ιδεών δε θα μπορέσει τελικά να γίνει καλός και αποτελεσματικός ηγέτης(kerr et al., 2006). Στο ερωτηματολόγιο επίσης φάνηκε ότι οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι το EQ μπορεί να οδηγήσει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας καθώς περίπου το 60% συμφωνεί με αυτήν την άποψη. Αυτό σε κάποιο βαθμό επιβεβαιώνει ότι σε μια επιχείρηση που χαρακτηρίζεται από συναισθηματικά νοήμονες ηγέτες ενισχύεται η συνεργασία μεταξύ των υπαλλήλων, αυξάνεται η παραγωγικότητα και κατ επέκταση τα κέρδη της ί- διας της επιχείρησης(duckett & Macfarlane, 2003). Αναφορικά με μία σύγκριση μεταξύ του ιδιωτικού και του δημοσίου τομέα, αρχικά βλέπουμε ότι όλοι γνωρίζουν την έννοια της ηγεσίας και ως επί το πλείστον το δημοκρατικό, το καθοδηγητικό και το συμβουλευτικό στυλ αυτής. Αυτό που παρατηρούμε είναι ότι στον ιδιωτικό τομέα γνωρίζουν κατά 40% το καταπιεστικό στυλ και 48% το ανθρωπιστικό, όταν στο δημόσιο το ποσοστό πέφτει στο 15% για το καταπιεστικό και στο 0% για το ανθρωπιστικό. Γύρω από το θέμα του πως πρέπει να είναι ο ηγέτης, οι απόψεις δεν διαφέρουν, όπου και τον προτιμούν δημοκρατικό, σύγχρονο και δυναμικό. Στον ιδιωτικό τομέα 15 από τους 23 έχουν υπό την εποπτεία τους περισσότερα από 2 άτομα. Οι ίδιοι πιστεύουν ότι είναι επικοινωνιακοί και συμβουλευτικοί, ενώ στο δημόσιο 7 από τους 14 πού έχουν υπό την εποπτεία τους περισσότερα από 2 άτομα πιστεύουν ότι είναι συνεργατικοί και καθοδηγητικοί. Στο θέμα τώρα της γνώσης της Συναισθηματικής Νοημοσύνης μεγάλο ποσοστό υ- πάρχει και στους δύο τομείς(95% και 85%). Χρήσιμα συμπεράσματα βγαίνουν όμως ε- άν δούμε πιο αναλυτικά στοιχεία. Στον ιδιωτικό τομέα σχεδόν το 50% την γνωρίζει καλά ή πολύ καλά, ενώ στον δημόσιο το 25%, δηλαδή το μισό.το 32% γνωρίζει λίγα για το EQ ή έχει απλώς ακούσει, ενώ στο δημόσιο το ποσοστό ανεβαίνει στο 50%. Πολύ σημαντικά είναι επίσης και τα ποσοστά από την ερώτηση σχετικά με το κατά πόσο πιστεύουν ότι το EQ παίζει ρόλο στη διαχείριση του προσωπικού. Στον ιδιωτικό τομέα το 100% συμφωνεί ή συμφωνεί απόλυτα. Στο δημόσιο τα αντίστοιχα ποσοστά είναι 33%, όπου επίσης και το 33% πιστεύει ότι δεν παίζει ρόλο. Παρόμοια είναι και τα α- ποτελέσματα σχετικά με το αν μόνο το IQ και η εκπαίδευση ενός ηγέτη αρκούν για την ανάδειξη αυτού. Στον ιδιωτικό το 60% διαφωνεί ή διαφωνεί απόλυτα ενώ στο δημόσιο μόνο το 13%. Τέλος το 82% των εργαζομένων στον ιδιωτικό τομέα πιστεύει ότι υπάρχει σχέση μεταξύ Συναισθηματικής νοημοσύνης, ηγεσίας και αύξησης της αποτελεσματικότητας, ε- νώ στο δημόσιο το ίδιο ποσοστό είναι μόλις 21%. Ίσως είναι σημαντικό να προσέξουμε τα ποσοστά ανάμεσα στους δύο τομείς, σε συνάρτηση με τα ηλικιακά χαρακτηριστικά του δείγματος λαμβάνοντας επίσης υπόψη ότι πρόσφατα σχετικά άρχισε να κατανοείται η Συναισθηματική Νοημοσύνη. Διαπιστώνουμε ότι 10 άτομα από τα 23 (42%) που δουλεύουν στον ιδιωτικό τομέα έχουν ηλικία μέχρι 35 ετών, όταν στο δημόσιο υπάρχουν μόλις 2 άτομα στα 14 (14%)είναι ηλικίας έως 35 ε- τών. Ίσως οι νεώτεροι να είναι πιο εξοικειωμένοι με την έννοια της Συναισθηματικής Νοημοσύνης.

19 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 23 Συμπέρασμα Από την έρευνα που διεξάγαμε σε συνδυασμό με τα στατιστικά αποτελέσματα που βρήκαμε από το ερωτηματολόγιο, καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι ένας συναισθηματικά νοήμων ηγέτης συμβάλλει στην ενίσχυση της αποτελεσματικότητας και της καλύτερης επικοινωνίας μέσα στην ομάδα. Άρα, επαληθεύονται τα αναφερόμενα πορίσματα ερευνών που μελετήσαμε σε αυτή την εργασία, και μάλιστα κυρίως στον ιδιωτικό τομέα, καθώς ένας από τους βασικότερους στόχους αυτού είναι η προώθηση της οικονομικής ανάπτυξης και η αύξηση των κερδών, που είναι δυνατόν να επιτευχθούν μέσω της καλύτερης αποδοτικότητας των εργαζομένων(δαλαμάγκας, 2003). Βιβλιογραφία/Αρθογραφία Charnov, B. H., Montana, P. Μάνατζμεντ-Μια μεθοδική σειρά σεμιναρίων στη διοίκηση επιχειρήσεων για σπουδαστές, στελέχη επιχειρήσεων και επαγγελματίες. Αθήνα, Εκδ. Κλειδάριθμος, 1993, 274, Δαλαμάγκας Β.Α. Εισαγωγή στη δημόσια οικονομική. Αθήνα, Eκδ. Κριτική, 2003, Dubrin, A. J. Βασικές αρχές Μάνατζμεντ. Αθήνα, Eκδ. Έλλην, 1998, Ζευγαρίδης, Σ., Ξηροτύρη- Κουφίδη, Σ. Οργάνωση Επιχειρήσεων- Ανάλυση της δομής των οργανώσεων. Θεσσαλονίκη, Eκδ. Αδελφών Κυριακίδη, 1993, Goleman, D. Η Συναισθηματική Νοημοσύνη-Γιατί το EQ είναι πιο σημαντικό από το IQ. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα, 1998, 397. Goleman, D. Η Συναισθηματική Νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα, 2000, Goleman, D. Ο νέος ηγέτης-η δύναμη της Συναισθηματικής Νοημοσύνης στη Διοίκηση Οργανισμών. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα, 2002, Hodgetts, R. Modern Human Relations at Work. Dryden, Orlando, 1999, Κανελλόπουλος, Χ., Αξιοποίηση προσωπικού με ανάπτυξη στελεχών και βελτίωση οργάνωσης. Αθήνα, Eκδ. International Publishing, 2001, Κέφης, Β. Ολοκληρωμένο Μάνατζμεντ- Βασικές αρχές για σύγχρονες οικονομικές μονάδες. Αθήνα, Eκδ. Κριτική, 2005, 118, , Μπουραντάς, Δ. Οργανωτική Θεωρία και Συμπεριφορά.Αθήνα, Eκδ.TEAM, 1992, , Μπουραντάς, Δ. Μάνατζμεντ. Αθήνα, Eκδ. Μπένου, 2001, 310, , , , Μπουραντάς, Δ. Ηγεσία-Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας. Αθήνα, Eκδ. Κριτική, 2005, Σταθακόπουλος, Β. Μέθοδοι Έρευνας Αγοράς. Αθήνα, Eκδ. Σταμούλης, 2005, (χρησιμοποιήθηκε για τη διεξαγωγή του ερωτηματολογίου της παρούσας εργασίας). Τζωρτζάκης, Κ., Τζωρτζάκη, Α. Οργάνωση και Διοίκηση- Μάνατζμεντ- Νέες Ιδέες και Τεχνικές στον 21 ο αιώνα. Αθήνα, Eκδ. Rosili, 1999, Χολέβας, Γ. Οργάνωση και Διοίκηση. Αθήνα, Eκδ. Interbooks, 1995, , 225. Ηλεκτρονική Αρθογραφία Barling, J., Slater, F., Kelloway, K. E. Transformational leadership and Emotional Intelligence: an exploratory study. Leadership and Organization Development Journal,Vol.21, (3), January 2000, (www.emerald-library.com) Carmeli, A. The relationship between emotional intelligence and work attitudes, behavior and outcomes, An examination among senior managers. Journal of Managerial Psychology, Vol. 18, (8), 2003, (www.emeraldinsight.com/ htm)

20 24 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Duckett, H., Macfarlane, E. Emotional Intelligence and transformational leadership in retailing. Leadership and Organization Development Journal, Vol.24, (6), June 2003, (www.emeraldinsight.com/ htm) Dulewicz,V., Higgs, M., Slaski, M. Measuring emotional intelligence: content, construct and criterionrelated validity. Journal of Managerial Psychology, Vol. 18, (5), 2003, (www.emeraldinsight.com/ htm) Hendren, C., Rosenstein, L.L., Flowers, J.L., Clarke, K., : Conference report/libr. Coll. Acq. & Tech.Serv., Vol.24, 2000, Humphrey, R.H. The many faces of emotional leadership. The Leadership Quarterly, Vol.13, 2002, Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., Boyle, E. Emotional intelligence and leadership effectiveness. Leadership and Organization Development Journal, Vol.27, (4), November 2006, (www.emeraldinsight.com/ htm) Λαλούμης, Δ. Ηγεσία με Χιούμορ (last visited 17/11/2006) (www.dratte.gr/arthra/humanagement.htm-22k-) Palmer, B., Walls, M., Burgess, Z., Stough, C. Emotional intelligence and effective leadership. Leadership and Organization Development Journal, Vol.22, (1), 2000, (www.emeraldlibrary.com/ft) Rosete, D., Ciarrochi, J. Emotional intelligence and its relationship to workplace performance outcomes of leadership effectiveness. Leadership and Organization Development Journal, Vol.26, (5), February 2005, (www.emeraldinsight.com/ htm) Rozell, E.J., Pettijohn, C.E., Parker, S.R., An empirical evaluation of emotional intelligence, The impact of management development. Journal of management development, Vol.21, (4), 2002, (www.emeraldinsight.com/ htm) Silberman, M. Developing interpersonal intelligence in the workplace. Industrial and Commercial Training, Vol.7, (5), 2001, (www.emerald-library.com/ft) Zeidner, M., Matthews, G., Roberts, R.D. Emotional Intelligence in the Workplace: A Critical Review. Applied Psychology: An international review, Vol.53, (3), 2004, Zhou, J., George, J.M. Awakening employee creativity: The role of leader emotional intelligence. The Leadership Quarterly, Vol.14, 2003, (www.sciencedirect.com) (www) (www) (www) (www) (accessed: 15/11/ /11/2006)

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ»

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ» Εργαστήριο δικτύωσης σε εκπαιδευτικούς πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης με θέμα: «Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επίδρασή της στην εκπαιδευτική διαδικασία» 6 7 Μαΐου 2014 Κέντρο Πρόληψης των

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Επισκόπηση της παρούσας οµιλίας Έχει το

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΜΑΘΗΜΑ / ΤΑΞΗ : Οργάνωση & Διοίκηση ΣΕΙΡΑ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΟΜΑΔΑ Α Για τις προτάσεις Α.1 μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα σε κάθε

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Συναισθηματική Νοημοσύνη: Ορισμός, δομή, μοντέλα, μέσα αξιολόγησης

Συναισθηματική Νοημοσύνη: Ορισμός, δομή, μοντέλα, μέσα αξιολόγησης Συναισθηματική Νοημοσύνη: Ορισμός, δομή, μοντέλα, μέσα αξιολόγησης Νοημοσύνη; Ικανότητα διεκπεραίωσης γνωστικών λειτουργιών (μνήμη, προσοχή, αντίληψη, μάθηση, αφαιρετική σκέψη, ομιλία, κλπ.) Αξιολογείται

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα Ηγεσία Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210 60435 E-mail: vkazana@teikav.edu.gr

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

«Η επίδραση της συναισθηματικής νοημοσύνης στη βελτίωση των ομάδων εργασίας : Η περίπτωση του Δημοσίου Τομέα (Ε.Κ.Δ.Δ.Α.)»

«Η επίδραση της συναισθηματικής νοημοσύνης στη βελτίωση των ομάδων εργασίας : Η περίπτωση του Δημοσίου Τομέα (Ε.Κ.Δ.Δ.Α.)» Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών Διεθνής Διοικητική των Επιχειρήσεων «Η επίδραση της συναισθηματικής νοημοσύνης στη βελτίωση των ομάδων εργασίας : Η περίπτωση του Δημοσίου Τομέα

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Δύναμη Η ικανότητα των ατόμων να επηρεάζουν τη συμπεριφορά των άλλων Τα άτομα κατέχουν δύναμη

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ, ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ, ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ, ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 2 μάθημα Διδάσκουσα Δήμητρα Ιορδάνογλου ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΟΡΙΣΜΟΙ - ΘΕΩΡΗΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Η ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Ένα σύνολο μη γνωστικών ικανοτήτων

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 4: Ηγεσία Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Μεταπτυχιακή φοιτήτρια: Τσιρογιαννίδου Ευδοξία. Επόπτης: Πλατσίδου Μ. Επίκουρη Καθηγήτρια Β Βαθμολογητής: Παπαβασιλείου-Αλεξίου Ι.

Μεταπτυχιακή φοιτήτρια: Τσιρογιαννίδου Ευδοξία. Επόπτης: Πλατσίδου Μ. Επίκουρη Καθηγήτρια Β Βαθμολογητής: Παπαβασιλείου-Αλεξίου Ι. Μεταπτυχιακή φοιτήτρια: Τσιρογιαννίδου Ευδοξία Επόπτης: Πλατσίδου Μ. Επίκουρη Καθηγήτρια Β Βαθμολογητής: Παπαβασιλείου-Αλεξίου Ι.- Λέκτορας Συναισθηματική Νοημοσύνη - Μια μορφή κοινωνικής νοημοσύνης, η

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π HR και οι σύγχρονες ακαδηµαϊκές τάσεις Οργανωτική µάθηση και διαχείριση της γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ, ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ, ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ, ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 1 ο μάθημα Διδάσκουσα Δήμητρα Ιορδάνογλου ΤΟ ΜΑΘΗΜΑ Η εξελικτική πορεία της νοημοσύνης. Από το IQ στο EQ και στο SQ. Από τον Δαρβίνο στο ανερχόμενο πεδίο

Διαβάστε περισσότερα

Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό. Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας

Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό. Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας Ποιες είναι οι ψυχολογικές Ο όρος «Εξάσκηση Ψυχολογικών Δεξιοτήτων» χρησιμοποιείται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Φλώρινα, Ιούνιος 2012 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ Κ. ΣΑΡΡΗ ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΤΒΣ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΡΑΣΕΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΔ Στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

YOUTH GROUP OUTREACH SERVICES

YOUTH GROUP OUTREACH SERVICES ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΑ ΚΕΝΤΡΑ ΝΕΟΤΗΤΑΣ Νικόλας Νικολαΐδης Εκτ. ιευθυντής ΚΟΚΕΝ YOUTH GROUP OUTREACH SERVICES Πόσοι από εμάς έχουμε τεθεί επικεφαλής ομάδων; Πόσοι από εμάς έχουμε θυμώσει με τα μέλη της; Πόσοι από εμάς

Διαβάστε περισσότερα

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω:

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω: Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Στη βιβλιογραφία υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ορισμών της επικοινωνίας χωρίς όμως να μπορεί κανείς να περιγράψει συνολικά το περιεχόμενο του όρου. Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 1. ΓΕΝΙΚΑ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ 7 ο ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΥ1 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Α ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 8ο Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας Διοίκηση Επιχειρήσεων Θεόδωρος Παναγιωτόπουλος Σύμβουλος Ανθρώπινου Δυναμικού Θεσσαλονίκη, 17 Ιουνίου 2015 Ας γνωριστούμε! Θεόδωρος Παναγιωτόπουλος Σπουδές στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών 1 Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών Υπεύθυνοι: Ζωή Δημητριάδη, Ph.D., Καθηγήτρια Δρ. Φώτης Βούζας, Αν. Καθηγητής Σχήμα 1. Προσδιορισμός Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Σκοπός του Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΝΩΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟ ΕΤΟΣ 2005 2006 Μάθημα : [7.3.] ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Ζ Εξάμηνο Σπουδών, υποχρεωτικό Υπεύθυνος Μαθήματος : Γ. ΑΣΠΡΙΔΗΣ, Επιστημονικός

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

The Relationship of Versatility with Job Performance. Ομιλητής: Κώστας Βουτσινάς, Senior Consultant Trainer

The Relationship of Versatility with Job Performance. Ομιλητής: Κώστας Βουτσινάς, Senior Consultant Trainer The Relationship of Versatility with Job Performance Ομιλητής: Κώστας Βουτσινάς, Senior Consultant Trainer Versatility Ικανότητα να κερδίζεις την αποδοχή των άλλων, πολυτάλαντο, Ικανότητα «προσαρμογής»

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΙΛ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ Η ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΤΟΥΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ ΤΗ ΣΥΝΑΛΛΑΚΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

ΣΤΙΛ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ Η ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΤΟΥΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ ΤΗ ΣΥΝΑΛΛΑΚΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ - ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (ΜΒΑ ΔΟΠ) ΣΤΙΛ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΑΙ Η ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΤΟΥΣ ΑΝΑΛΥΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ Μπιτχαβά Αμαλία ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ Γιαννάκης Μάνθος Δανελάτος Σταύρος ΠΡΕΒΕΖΑ 2012 Εγκρίθηκε

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης)

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης) ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ Ακαδημαϊκή Μονάδα: Τομέας: Εργαστήριο/Σπουδαστήριο/Κλινική: Τίτλος Μαθήματος / Θέμα Εργασίας: Κωδικός Μαθήματος: Τύπος Μαθήματος: ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Διοίκηση Ανθρώπινων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Η ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ

Η ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΡΟΩΘΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ: ΜΙΑ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Η ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Λεωνίδας Κυριακίδης Αναστασία

Διαβάστε περισσότερα

ΑΤΟΜΙΚΕΣ ΔΙΑΦΟΡΕΣ: ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ, ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ

ΑΤΟΜΙΚΕΣ ΔΙΑΦΟΡΕΣ: ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ, ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΑΤΟΜΙΚΕΣ ΔΙΑΦΟΡΕΣ: ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ, ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ Προσωπικότητα: Τα ιδιαίτερα και σχετικά σταθερά πρότυπα συμπεριφοράς, σκέψης και συναισθηματικής έκφρασης που παρουσιάζουν τα άτομα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ-ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ-ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ- ΣΥΝΕΧΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ H αντίληψή μας για τον εθελοντισμό Τι προσφέρουν οι εθελοντές Δούναι και λαβείν Στόχοι

Διαβάστε περισσότερα

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΘΗΝΑ 1999 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στην παγκόσμια οικονομία συντελούνται σήμερα σημαντικές αλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs

TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs TRACTORS: TRaining MAterial in Creativity and InnovaTion for EurOpean R&D Organizations & SMEs Ερωτηματολόγιο Διαχείρισης Δημιουργικότητας και Καινοτομίας Χρήσιμοι ορισμοί της Δημιουργικότητας: Η δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση Εκτελεστικών Λειτουργιών

Αξιολόγηση Εκτελεστικών Λειτουργιών Αξιολόγηση Εκτελεστικών Λειτουργιών Εισαγωγή: οκιμασίες Εκτελεστικών Λειτουργιών και η Συμβολή τους στην Επαγγελματική σας Επιλογή Η σημασία της αξιολόγησης των γνωστικών δεξιοτήτων Οι γνωστικές ικανότητες

Διαβάστε περισσότερα

Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης

Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης Έκθεση Έρευνας μεταξύ Στελεχών Οργανισμών της Περιφέρειας Ελλάδα 2015 Αριθμός

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ηγεσία

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ηγεσία Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ηγεσία ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ηγεσία Σε αυτό το Κεφάλαιο

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

Γνώση του εαυτού μας

Γνώση του εαυτού μας Γνώση του εαυτού μας Self awareness Η αυτογνωσία αναφέρεται σε: Συναισθήματα Σκέψεις Ενδιαφέροντα Ισχυρά & αδύνατα σημεία Αξίες Ικανότητες Στόχους Δεξιότητες Προτιμητέο στιλ επικοινωνίας 1 Γνώση του εαυτού

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά.

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά. ΘΕΜΑ 1o 1.1. Σύμφωνα με τυχόν προσωπικές εμπειρίες σας από την καθημερινή πρακτική και αφού μελετήσετε το Κεφάλαιο 6 (Τόμος Α ΕΑΠ), σχετικά με τη λειτουργία ελέγχου, να απαντήσετε αν συμφωνείτε με την

Διαβάστε περισσότερα

GENERATION Y. in the workplace. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού

GENERATION Y. in the workplace. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού GENERATION Y in the workplace Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Τι θα συζητήσουμε Γνωριμία με τη γενιά Υ Η έρευνά μας Αποτελέσματα της έρευνάς μας Προσέλκυση Παρακίνηση

Διαβάστε περισσότερα

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Του φοιτητή: Πασχαλίδη Ζήση (Α.Μ. 10117) MSM 8 Επιβλέπων Καθηγητής: Κριεμάδης Θάνος Αθήνα, Δεκέμβριος 2011 Δομή

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

Η αυθεντική ηγεσία και ο ρόλος της στις αλλαγές. Ονοματεπώνυμο: Μουμτζής Ευάγγελος- Δημήτριος Σειρά: 9 Επιβλέπων Καθηγητής: Ολίβια Κυριακίδου

Η αυθεντική ηγεσία και ο ρόλος της στις αλλαγές. Ονοματεπώνυμο: Μουμτζής Ευάγγελος- Δημήτριος Σειρά: 9 Επιβλέπων Καθηγητής: Ολίβια Κυριακίδου Η αυθεντική ηγεσία και ο ρόλος της στις αλλαγές Ονοματεπώνυμο: Μουμτζής Ευάγγελος- Δημήτριος Σειρά: 9 Επιβλέπων Καθηγητής: Ολίβια Κυριακίδου Δεκέμβριος 2012 Στόχος Έρευνας Στόχος της έρευνας είναι να σκιαγραφηθούν

Διαβάστε περισσότερα

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Beyond coaching Στην Εποχή του Ανθρώπου όπου η πιο κρίσιμη επένδυση που μπορούμε να κάνουμε είναι σε εμάς και στην ομάδα μας, στο Talent Lab αναδεικνύουμε και συνθέτουμε τρόπους ώστε να ανακαλύψουμε, να

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: Νάκου Αλεξάνδρα Εισαγωγή στις Επιστήμες της Αγωγής Ο όρος ΕΠΙΣΤΗΜΕΣ ΤΗΣ ΑΓΩΓΗΣ δημιουργεί μία αίσθηση ασάφειας αφού επιδέχεται πολλές εξηγήσεις. Υπάρχει συνεχής διάλογος και προβληματισμός ακόμα

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ & ΧΑΡΙΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟΥΣ ΚΑΘΗΓΗΤΕΣ ΤΗΣ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ & ΧΑΡΙΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟΥΣ ΚΑΘΗΓΗΤΕΣ ΤΗΣ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΝΕΕΣ ΑΡΧΕΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ» ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ : ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ & ΧΑΡΙΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΟΥΣ ΚΑΘΗΓΗΤΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΧΡ. ΜΠΟΥΡΑΣ Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι η εισαγωγή στη

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC)

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) προώθηση από το Δίκτυο Κ.Α.Π.Α. (Κοινωνικής Αλληλεγγύης & Περιφερειακής Ανάπτυξης) Ενότητα 1: Τα κλειδιά

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ:EDG 613 Διδάσκων Κουτούζης Μανώλης 2012-2013 ΛΕΜΟΝΙΑ ΜΠΟΥΤΣΚΟΥ F 20122594

ΜΑΘΗΜΑ:EDG 613 Διδάσκων Κουτούζης Μανώλης 2012-2013 ΛΕΜΟΝΙΑ ΜΠΟΥΤΣΚΟΥ F 20122594 ΜΑΘΗΜΑ:EDG 613 Διδάσκων Κουτούζης Μανώλης 2012-2013 ΛΕΜΟΝΙΑ ΜΠΟΥΤΣΚΟΥ F 20122594 ΘΕΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΕΝΟΣ ΣΧΟΛΕΙΟΥ. ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ Β/ΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΤΟΥΣ

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Ιστορία του Μάνατζμεντ- Πρότυπα ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 2: Προσωπικά Χαρακτηριστικά Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Μάθηση και γνώση: μια συνεχής και καθοριστική αλληλοεπίδραση Αντώνης Λιοναράκης Στην παρουσίαση που θα ακολουθήσει θα μιλήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης 0.1 Σύσταση Υψηλού Επιπέδου Ομάδας Αναδιάρθρωσης της Δημόσιας Διοίκησης 0.2 Σύσταση Ομάδας Υποστήριξης της

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια 1 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Υπολογιστικά φύλλα 2 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Internet και ηλεκτρονικό ταχυδρομείο 3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Tο οικονομικό, πολιτικό και κοινωνικό περιβάλλον των επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr Εισαγωγή Έρευνα Stedima: Ισότητα και Ισορροπία στην εργασιακή και προσωπική ζωή των ανωτάτων στελεχών Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ

ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ATHENS ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ATHENS ΣΤΟΧΟΣ Μάθηση =

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία στον αθλητισµό. Μάριος Γούδας. Χαρακτηριστικά. Θέµα διάλεξης 6. πετυχηµένος ή αποτελεσµατικός προπονητής; ΑΘΛΗΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ (ΜΚ 108)

Ηγεσία στον αθλητισµό. Μάριος Γούδας. Χαρακτηριστικά. Θέµα διάλεξης 6. πετυχηµένος ή αποτελεσµατικός προπονητής; ΑΘΛΗΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ (ΜΚ 108) ΕΠΕΑΕΚ : AΝΑΜΟΡΦΩΣΗ A ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΑΘΛΗΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ (ΜΚ 108) Θέµα διάλεξης 6 Ηγεσία στον αθλητισµό Μάριος Γούδας ορισµοί ο ρόλος του προπονητή - πετυχηµένος αποτελεσµατικός

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα