ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ"

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΗΛΕΚΤΡΙΚΩΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΔΙΑΤΑΞΕΩΝ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΕΥΦΥΗ ΚΑΙ EΜΠΕΙΡΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ Αλέξανδρος Μιχαήλ Κελεμένης Αθήνα, Νοέμβριος 2011

2

3

4

5 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Μια και αυτή η προσπάθεια φτάνει στο τέλος της, θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον Καθηγητή μας, τον Ομότ. Καθηγητή κ. Ι. Ε. Σαμουηλίδη που αποτελεί όλα αυτά τα χρόνια πηγή έμπνευσης για όλους εμάς, τα μέλη του εργαστηρίου. Επίσης, τον Καθηγητή κ. Γιάννη Ψαρρά, για την εμπιστοσύνη, τη στήριξη και την καθοδήγησή του όλα αυτά τα χρόνια. Σε αυτόν χρωστάω πολλά από την επαγγελματική και ερευνητική μου πορεία. Ακόμα, τον Αναπλ. Καθηγητή κ. Δημήτρη Ασκούνη, για τις συμβουλές και τις κατευθύνσεις που μου έδωσε στα πλαίσια του ΠΕΝΕΔ, του προγράμματος στο οποίο εντάσσεται η διατριβή. Ο Καθηγητής κ. Ιωάννης Σίσκος με τις καίριες παρατηρήσεις του με βοήθησε ώστε να βελτιώσω αισθητά την τελική έκδοση της διατριβής και του οφείλω ένα μεγάλο ευχαριστώ από καρδιάς. Θα ήθελα να ευχαριστήσω και τους Καθηγητές Μ. Ιωαννίδου, Γ. Μέντζα και Β. Ασημακόπουλο, για την τιμή που μου κάνουν να είναι μέλη της Επιτροπής και να παρευρίσκονται στην παρουσίαση της διατριβής. Επίσης, πολύ σημαντικά πρόσωπα στην πορεία αυτή στάθηκαν οι συνάδελφοι και καλοί φίλοι Κωστής Εργαζάκης, Άρης Τσαλμάνης, Μπάμπης Παππάς, και ιδιαιτέρως η Ευγενία Καρβούνη, η οποία με στήριξε ουσιαστικά δουλεύοντας για δύο την περίοδο συγγραφής της διατριβής. Ακόμα, θέλω να ευχαριστήσω τα υπόλοιπα παιδιά του ΠΕΝΕΔ μας, τον Κώστα Ιατρόπουλο, Γιώργο Κουρλιμπίνη και Αντρέα Μπότσικα για τις συζητήσεις που είχαμε στα κοινά θέματα που μας απασχολούσαν κατά τη διάρκεια του έργου. Επιπλέον τρία ακόμα πρόσωπα του εργαστηρίου με τα οποία έχουμε μοιραστεί τις αγωνίες μας και τους ευχαριστώ για αυτό είναι η Κατερίνα Σουρούνη, ο Σπύρος Μουζακίτης και ο Πάνος Ξυδώνας. Δεν θέλω να παραλείψω και δύο καλούς φίλους που με τις διπλωματικές τους συνεισέφεραν σημαντικά στην ολοκλήρωση της διατριβής, τον Φίλιππο Λεωνίδα και την Ελένη Σιακαγιάννη. Τέλος, θα ήθελα να κάνω ιδιαίτερη μνεία σε δύο ανθρώπους που με έχουν εμπνεύσει, με έχουν διδάξει πολλά στον επαγγελματικό τομέα και στον τρόπο να προσεγγίζω την εργασία, το Θανάση Παπακωνσταντίνου και τον Κώστα Μισιρλή. Κλείνοντας θα αναφερθώ στην οικογένειά μου, τους τέσσερις ανθρώπους που είναι και μόνο αυτοί θα είναι για πάντα πολύ βαθύτερα στην καρδιά μου από οποιονδήποτε άλλον. Δικό τους κατόρθωμα είναι ό,τι έχω κάνει μέχρι αυτή τη στιγμή στη ζωή μου.

6 ...και λίγα λόγια προσωπικά... Ολα έχουν ένα τέλος. Αν διαβάζετε αυτές τις γραμμές σημαίνει ότι το δικό μου τέλος όσον αφορά την ερευνητική μου δραστηριότητα έχει φτάσει στο τέλος του. Ο Καβάφης έγραψε «να εύχεσαι να ναι μακρύς ο δρόμος...». Ο δικός μου ήταν πολύ μακρύς, όντως! Μακρύτερος απ όσο έπρεπε ίσως! Και όχι, δεν είναι του δρόμου η χαρά που λέει και ο τραγουδοποιός, η χαρά έρχεται μόνο όταν τελειώνεις! Ένα βάρος φεύγει από πάνω σου, μία ηθική ικανοποίηση παίρνει τη θέση του! Προσωπική ικανοποίηση, σκεφτόμενος όλα αυτά που έχεις περάσει για να φτάσεις ως εδώ! Αυτή η προσπάθεια για μένα ήταν μοναχικός δρόμος, από την αρχή μέχρι το τέλος! Μοναχικός και ψυχοφθόρος! Δε θα ξεχάσω ποτέ την περίοδο συγγραφής, όταν τα βράδυα ξάπλωνα και σκεφτόμουν πώς θα γράψω την επόμενη σελίδα, την επόμενη παράγραφο! Ο ίδιος τραγουδοποιός όμως λέει «ό,τι δε σε σκοτώνει, σε κάνει πιο δυνατό» και εδώ έχει δίκιο. Πόσο υπερήφανος, δυνατός και ικανός για τα πάντα νοιώθεις όταν ολοκληρώνεις την προσπάθεια! Θα θελα να αδράξω της ευκαιρίας και να ευχαριστήσω κάποιους ανθρώπους που νοιώθω κοντά μου σταθερά στην πορεία των τελευταίων δέκα ετών και είμαι σίγουρος και στο μακρυνό μέλλον. Αυτοί ξέρουν ποιοί είναι, απλά θα ήθελα να το κάνω και δημόσια! Ρούλα, Θανάση, Κωστή, σας ευχαριστώ που όλα αυτά τα χρόνια είστε δίπλα μου, κυρίως στις χαρές, εκεί που ο φίλος χαίρεται πραγματικά μαζί σου! Τρία πρόσωπα, αυτά είναι Οι Φίλοι μου! Ο Γιατρός πρόσφατα μου θύμισε γιατί πρέπει να τον ευχαριστήσω και αυτόν, οπότε...γιατρέ σε ευχαριστώ και περιμένω ανταπόδοση! Υπάρχουν και άλλοι, λίγοι, φίλοι που ξέρουν ότι τους αγαπάω και τους νοιώθω κοντά μου, χωρίς να τους αναφέρω, ξέρουν ότι γράφω για εκείνους! Κλείνοντας, θα ήθελα να μας παροτρύνω όλους να βλέπουμε τη ζωή ως δώρο, να εμπιστεύομαστε (έστω και αν πληγωνόμαστε), να αγαπάμε, να ελπίζουμε, να επιμένουμε, να υπομένουμε και τότε Ο,ΤΙ ΕΡΧΕΤΑΙ ΕΙΝΑΙ ΓΙΑ ΚΑΛΟ!

7 Στο Γιωργή, τον παππού το Γιώργη και το μπαρμπα-αλέκο

8

9 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα διατριβή πραγματεύεται το πρόβλημα επιλογής διοικητικών στελεχών στους σύγχρονους οργανισμούς. Λαμβάντοντας υπόψη ότι 1) η βάση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ενός οργανισμού έγκειται στην κινητοποίηση των πόρων που διαθέτει, 2) οι ανθρώπινοι πόροι είναι ο σημαντικότερος πόρος ενός οργανισμού και 3) τα στελέχη είναι οι πιο σημαντικοί ανθρώπινοι πόροι για έναν οργανισμό, αυτοί που λαμβάνουν τις αποφάσεις, που καθορίζουν στρατηγικές και διοικούν τους μη διοικητικούς εργαζόμενους, αντικείμενο της διατριβής είναι η ανάπτυξη μιας ολοκληρωμένης μεθοδολογίας υποστήριξης της αξιολόγησης και απόφασης επιλογής διοικητικών στελεχών. Η διατριβή εστιάζει στον πολυκριτήριο χαρακτήρα του προβλήματος και προτείνει μια σειρά από προσαρμογές της πολυκριτήριας μεθόδου TOPSIS (Hwang και Yoon, 1981) έτσι ώστε 1) να επεκτείνεται η μέθοδος σε περιβάλλον ομάδας αποφασιζόντων, 2) να λαμβάνεται υπόψη η ασάφεια των δεδομένων καθώς και η ασάφεια των προτιμήσεων των αποφασιζόντων, 3) να αποτρέπονται φαινόμενα μεροληψίας, 4) να λαμβάνεται υπόψη η ιδιότητα του κάθε αποφασίζοντος και 5) να λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαίτερες προτιμήσεις των αποφασιζόντων. Για αυτό το σκοπό εισάγονται τρεις νέες παραμέτροι, η σχετική σημαντικότητα των αποφασιζόντων ανά κριτήριο αξιολόγησης, οι βαθμοί εγγύτητας και συμφωνίας μεταξύ των αποφασιζόντων και τα σημεία ελαχίστων απαιτήσεων των αποφασιζόντων. Επιπλέον, τα κριτήρια αξιολόγησης που έχουν επιλεχθεί και προτείνονται αντιστοιχούν στις σύγχρονες εκείνες διοικητικές ικανότητες, συνδεδεμένες με συγκεκριμένες συμπεριφορές, που απαιτούνται από τα διοικητικά στελέχη για επιτυχημένη εφαρμογή διοικητικών πρακτικών. Η εφαρμογή του βασικού μέρους της μεθοδολογίας υλοποιήθηκε σε ελληνική εταιρία τηλεπικοινωνιών, η οποία και επιβεβαίωσε την εφικτότητα εφαρμογής της μεθόδου κάτω από πραγματικές συνθήκες. Λέξεις κλειδιά: επιλογή διοικητικών στελεχών, πολυκριτήρια ανάλυση, μέθοδος TOPSIS, ελάχιστες απαιτήσεις

10

11 ABSTRACT This Thesis focuses on the managers selection problem, considering the complexity of the current business settings. Taking into account the fact that 1) the main pillar of the competitive advantage of an organisation lies on the mobilisation of its resources; 2) human resources are the most important resource of an organisation and 3) managers are the most significant human resources, the ones who make the decisions, design the strategies and lead the non managerial personnel, the aim of the Thesis is the development of a holistic methodology to support the evaluation process and the final decision on managers selection. The Thesis highlights the multi criteria nature of the problem and presents an extension of the multi criteria method TOPSIS (Hwang και Yoon, 1981) in order to take into consideration 1) the group decision making environment; 2) the fuzziness of data and decision makers opinions; 3) phenomena of bias against or in favour of the candidates; 4) the capacity of each decision maker and 5) the specific preferences of the decision makers on each criterion. In this respect, three new parameters have been introduced, namely the relative importance of the decision makers per criterion, the similarity proximity degree among the decision makers and the minimum requirements of the decision makers per criterion. Furthermore, the evaluation criteria correspond to the critical management skills that can lead to effective management practices. The application of the core component of the methodology in a Greek telecommunication firm confirmed the feasibility of the method into the real business environment. Keywords: managers selection, multi criteria analysis, TOPSIS method, minimum requirements

12

13 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

14

15 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1. Εισαγωγή Αντικείμενο και στόχος της διατριβής Πρόταση και συμβολή της διατριβής Δομή της διατριβής 9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ 2.1. Σημασία της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Επιλογή ανθρώπινου δυναμικού Γενικό πλαίσιο των αλλαγών στην επιλογή ανθρώπινου δυναμικού Οργανωσιακή Ψυχολογία και επιλογή ανθρώπινου δυναμικού Διοικητικά Στελέχη Εισαγωγή Λειτουργίες της διοίκησης Τύποι στελεχών Διοικητικοί ρόλοι Διοικητικές ικανότητες Τα στελέχη στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον Λόγοι αποτυχίας των στελεχών και συνέπειες τους 36 Υποστήριξη Αποφάσεων και πρόβλημα επιλογής διοικητικών στελεχών 41

16 Μεθοδολογικό Πλαίσιο Υποστήριξης Αποφάσεων Συμπεράσματα Γενικά Συμπεράσματα Κεφαλαίου 46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΣΧΕΤΙΖΟΜΕΝΩΝ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΩΝ 3.1. Βασικές Αρχές Ασαφών Συνόλων και Αριθμών Κλασσική Λογική Ασαφής Λογική Κλασσικά και Ασαφή Σύνολα Διακριτά Ασαφή Σύνολα Πράξεις Ασαφών Συνόλων Ασαφείς Αριθμοί Πράξεις Ασαφών Αριθμών Γλωσσικές Μεταβλητές και Συναρτήσεις Συμμετοχής Αποασαφοποίηση Αποστάσεις μεταξύ Ασαφών Αριθμών Τεχνικές και Εργαλεία Υποστήριξης Αποφάσεων Έμπειρα Συστήματα Τεχνητά Νευρωνικά Δίκτυα Πολυκριτήρια Ανάλυση Σχεσιακά Μοντέλα Συναρτησιακά Μοντέλα Αναλυτικά Μοντέλα Αναλυτική Ιεραρχική Διαδικασία (AHP) Μέθοδος TOPSIS Πολυκριτήριος Μαθηματικός Προγραμματισμός Ερευνητικές προσπάθειες στο πρόβλημα επιλογής ανθρώπινου δυναμικού 99

17 3.4. Γενικά Συμπεράσματα Κεφαλαίου 119 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 4.1. Εισαγωγή Προϋποθέσεις εφαρμογής της μεθοδολογίας Προτεινόμενη μεθοδολογία Προσέλκυση και Προεπιλογή Αξιολόγηση Απόφαση και Ένταξη Εργαλείο Υποστήριξης της προσαρμοσμένης μεθόδου Γενικά Συμπεράσματα Κεφαλαίου 170 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΕΦΑΡΜΟΓΗ 5.1. Εισαγωγή Οργανισμός Εταιρική Παρουσίαση Εταιρική Πολιτική Στρατηγική Ανθρώπινο Δυναμικό Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού Μελέτη περίπτωσης Θέση εργασίας Φάση προσέλκυσης Φάση Αξιολόγησης Προφίλ αποφασιζόντων Προφίλ τελικών υποψηφίων 194

18 Κριτήρια αξιολόγησης Διαδικασία αξιολόγησης Γενικά Συμπεράσματα Κεφαλαίου Παράρτημα Κεφαλαίου 208 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ 6.1. Εισαγωγή Γενικά Συμπεράσματα Προοπτικές 217 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 219 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

19 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 1.1 Εστίαση της οικονομίας 1 Σχήμα 1.2 Οι άξονες συμβολής της διατριβής 7 Σχήμα 1.3 Η δομή της διατριβής 10 Σχήμα 2.1 Σχέση πρακτικών ΔΑΔ, αποτελεσμάτων ΔΑΔ και δεικτών απόδοσης 19 Σχήμα 2.2 Οι λειτουργίες της διοίκησης 30 Σχήμα 2.3 Η ιεραρχία της διοίκησης 32 Σχήμα 2.4 Οι διοικητικοί ρόλοι 34 Σχήμα 2.5 Οι λόγοι αποτυχίας των διοικητικών στελεχών και οι συνέπειές τους 40 Σχήμα 2.6 Γενικό μεθοδολογικό πλαίσιο μοντελοποίησης των προβλημάτων απόφασης 41 Σχήμα 3.1 Η ανεξάρτητη μεταβλητή x συνδέεται με τη σχέση f(x) με την εξαρτημένη 50 μεταβλητή y Σχήμα 3.2 Οι συναρτήσεις συμμετοχής των τιμών της γλωσσικής μεταβλητής 52 «Ταχύτητα» Σχήμα 3.3 Συνάρτηση συμμετοχής και οι μέθοδοι απο-ασαφοποίησής της 54 Σχήμα 3.4 Τα επίπεδα ενός Τεχνητού Νευρωνικού Δικτύου 60 Σχήμα 3.5 Ένας νευρώνας με τρεις εισόδους και μία έξοδο 60 Σχήμα 3.6 Γράφημα Σχέσης υπεροχής στην ELECTRE I 64 Σχήμα 3.7 Ασαφής σχέση συμφωνίας c j (a, b) με g j (a) σταθερό και g j (b) 69 μεταβαλλόμενο Σχήμα 3.8 Ασαφής σχέση συμφωνίας D j (a, b) με g j (a) σταθερό και g j (b) 69 μεταβαλλόμενο Σχήμα 3.9 Ορισμός κατηγοριών μέσω προτύπων 74 Σχήμα 3.10 Τυπολογία γενικευμένων κριτηρίων (συνάρτηση προτίμησης P(d), d: 76 διαφορά αξιολόγησης, Brans και Mareschal, 2005) Σχήμα 3.11 Μοντελοποίηση ολικής προτίμησης με ολικό κριτήριο 79 Σχήμα 3.12 Περιθώρια συνάρτηση αξίας με μετρικά κριτήρια και κριτήρια διάταξης 82 Σχήμα 3.13 Τεμαχισμός της κλίμακας στο σημείο μέσης αξίας 83 Σχήμα 3.14 Σύγκριση παραδοσιακής και αναλυτικής-συνθετικής προσέγγισης 84 προβλημάτων απόφασης Σχήμα 3.15 Ανάλυση ευστάθειας στη μέθοδο UTA 88 Σχήμα 3.16 Καμπύλη ποιοτικής παλινδρόμησης 89 Σχήμα 3.17 Η γεωμετρική ερμηνεία της μεθόδου TOPSIS 95 Σχήμα 4.1 Προϋποθέσεις και αποτελέσματα της εφαρμογής της προτεινόμενης 124 μεθοδολογίας Σχήμα 4.2 1η Φάση: Προσέλκυση και Προεπιλογή 125 Σχήμα 4.3 Οι ρόλοι του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού 138 Σχήμα 4.4 2η Φάση: Αξιολόγηση στελεχών 139 Σχήμα 4.5 Το προτεινόμενο σημείο αναφοράς (ελάχιστες απαιτήσεις) 142 Σχήμα 4.6 3η Φάση: Απόφαση και ένταξη 158 Σχήμα 4.7 Οι βασικές λειτουργίες του εργαλείου υποστήριξης 159 Σχήμα 4.8 Η βασική αρχιτεκτονική του εργαλείου υποστήριξης 160 Σχήμα 4.9 Το σχεσιακό διάγραμμα της βάσης δεδομένων 161 Σχήμα 4.10 Η κύρια διεπιφάνεια της εφαρμογής 163 Σχήμα 4.11 Προσθήκη νέας ικανότητας 163 Σχήμα 4.12 Η φόρμα αναζήτησης υποψηφίων 164 Σχήμα 4.13 Δημιουργία νέας αξιολόγησης 164 Σχήμα 4.14 Επιλογή υποψηφίων προς αξιολόγηση 165 Σχήμα 4.15 Φόρμα διαχείρισης των παραμέτρων 166 Σχήμα 4.16 Φόρμα εισαγωγής των ελαχίστων απαιτήσεων 166

20 Σχήμα 4.17 Φόρμα εισαγωγής των επιδόσεων των εναλλακτικών 167 Σχήμα 4.18 Φόρμα εμφάνισης αποτελεσμάτων μιας τυπικής αξιολόγησης 167 Σχήμα 4.19 Οι μέθοδοι που υλοποιούν την προτεινόμενη πολυκριτήρια μέθοδο 168 Σχήμα 5.1 Η διοικητική δομή του οργανισμού 185 Σχήμα 5.2 Η δομή της Διεύθυνσης ΔΑΔ του οργανισμού 186 Σχήμα 5.3 Ομοιότητες μεταξύ των διοικητικών ικανοτήτων της προτεινόμενης 198 μεθοδολογίας και των δεξιοτήτων που χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό

21 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1.1 Κεντρική φιλοσοφία επιτυχημένων επιχειρήσεων, προσαρμοσμένο από 2 Phillips (2005) Πίνακας 2.1 Ερευνητική επισκόπηση της συνεισφορά της ΔΑΔ στην οργανωσιακή 12 απόδοση Πίνακας 2.2 Παράμετροι σε οργανωσιακό επίπεδο ως ανεξάρτητες μεταβλητές σε 16 σχέση με πρακτικές και αποτελέσματα ΔΑΔ Πίνακας 2.3 Παράμετροι σε ατομικό επίπεδο ως ανεξάρτητες μεταβλητές σε σχέση με 18 πρακτικές και αποτελέσματα ΔΑΔ Πίνακας 2.4 Η αλλαγή στη φύση του ψυχολογικού συμβολαίου ( ) 22 Πίνακας 3.1 Οι έξι μέθοδοι ELECTRE σε σχέση με την προβληματική στην οποία 63 ανταποκρίνονται και τον τύπο κριτηρίων που χρησιμοποιούν Πίνακας 3.2 Κλίμακα σχετικής προτίμησης στη μέθοδο ΑΙΔ 94 Πίνακας 3.3 Επισκόπηση πρόσφατης βιβλιογραφίας σχετικά με το πρόβλημα επιλογής 110 ανθρωπίνου δυναμικού Πίνακας 4.1 Γλωσσικοί όροι και αντίστοιχοι ασαφείς αριθμοί για τις σημαντικότητες 140 και τις επιδόσεις Πίνακας 4.2 Σημαντικότητες αποφασιζόντων ανά κριτήριο, Παράδειγμα 1 ο 147 Πίνακας 4.3 Σημαντικότητες κριτηρίων ανά αποφασίζοντα, Παράδειγμα 1 ο 147 Πίνακας 4.4 Ελάχιστη απαίτηση ανά κριτήριο για κάθε αποφασίζοντα, Παράδειγμα 1 ο 147 Πίνακας 4.5 Επιδόσεις εναλλακτικών ανά κριτήριο για κάθε αποφασίζοντα, 148 Παράδειγμα 1 ο Πίνακας 4.6 Ασαφής πίνακας απόφασης, Παράδειγμα 1 ο 149 Πίνακας 4.7 Κανονικοποιημένος ασαφής πίνακας απόφασης, Παράδειγμα 1 ο 149 Πίνακας 4.8 Σταθμισμένος κανονικοποιημένος ασαφής πίνακας απόφασης, 149 Παράδειγμα 1 ο Πίνακας 4.9 Αποασαφοποιημένος πίνακας απόφασης, Παράδειγμα 1 ο 150 Πίνακας 4.10 Απόσταση κάθε εναλλακτικής από το σταθμισμένο σημείο ελάχιστης 150 απαίτησης κάθε κριτηρίου και οι συνολικές αποστάσεις, Παράδειγμα 1 ο Πίνακας 4.11 Σημαντικότητες αποφασιζόντων ανά κριτήριο, σταθερές σημαντικότητες 150 ανά κριτήριο Πίνακας 4.12 Ασαφής πίνακας απόφασης, εναλλακτικό σενάριο, Παράδειγμα 1 ο 151 Πίνακας 4.13 Κανονικοποιημένος ασαφής πίνακας απόφασης, εναλλακτικό σενάριο, 151 Παράδειγμα 1 ο Πίνακας 4.14 Σταθμισμένος κανονικοποιημένος ασαφής πίνακας απόφασης, 151 εναλλακτικό σενάριο, Παράδειγμα 1 ο Πίνακας 4.15 Αποασαφοποιημένος πίνακας απόφασης, εναλλακτικό σενάριο, 152 Παράδειγμα 1 ο Πίνακας 4.16 Απόσταση κάθε εναλλακτικής από το σταθμισμένο σημείο ελάχιστης 152 απαίτησης κάθε κριτηρίου και οι συνολικές αποστάσεις, εναλλακτικό σενάριο, Παράδειγμα 1 ο Πίνακας 4.17 Σημαντικότητες αποφασιζόντων ανά κριτήριο, Παράδειγμα 2 ο 152 Πίνακας 4.18 Σημαντικότητες κριτηρίων ανά αποφασίζοντα, Παράδειγμα 2 ο 153 Πίνακας 4.19 Ελάχιστη απαίτηση ανά κριτήριο για κάθε αποφασίζοντα, Παράδειγμα 2 ο 153 Πίνακας 4.20 Επιδόσεις εναλλακτικών ανά κριτήριο για κάθε αποφασίζοντα, 153 Παράδειγμα 2 ο Πίνακας 4.21 Ασαφής πίνακας απόφασης, Παράδειγμα 2 ο 154 Πίνακας 4.22 Κανονικοποιημένος ασαφής πίνακας απόφασης, Παράδειγμα 2 ο 154 Πίνακας 4.23 Σταθμισμένος κανονικοποιημένος ασαφής πίνακας απόφασης, 155 Παράδειγμα 2 ο Πίνακας 4.24 Αποασαφοποιημένος πίνακας απόφασης, Παράδειγμα 2 ο 155

22 Πίνακας 4.25 Απόσταση κάθε εναλλακτικής από το σταθμισμένο σημείο ελάχιστης απόστασης κάθε κριτηρίου και οι συνολικές αποστάσεις, Παράδειγμα 2 ο Πίνακας 4.26 Απόσταση κάθε εναλλακτικής από τη βέλτιστη ιδεατή και χείριστη ιδεατή λύση, Παράδειγμα 2 ο Πίνακας 4.27 Κατάταξη εναλλακτικών με σημεία αναφοράς τη βέλτιστη ιδεατή και 156 χείριστη ιδεατή λύση Πίνακας 5.1 Το προφίλ της θέσης εργασίας 189 Πίνακας 5.2 Το προφίλ του Αξιολογητή Α 192 Πίνακας 5.3 Το προφίλ του Αξιολογητή Β 193 Πίνακας 5.4 Το προφίλ του Αξιολογητή Γ 193 Πίνακας 5.5 Το προφίλ του Υποψηφίου Α 194 Πίνακας 5.6 Το προφίλ του Υποψηφίου Β 195 Πίνακας 5.7 Το προφίλ του Υποψηφίου Γ 195 Πίνακας 5.8 Γλωσσικοί όροι για τις σημαντικότητες και τις επιδόσεις 199 Πίνακας 5.9 Σημαντικότητες αποφασιζόντων ανά κριτήριο 200 Πίνακας 5.10 Σημαντικότητες κριτηρίων ανά αποφασίζοντα 201 Πίνακας 5.11 Ελάχιστη απαίτηση ανά κριτήριο για κάθε αποφασίζοντα 201 Πίνακας 5.12 Επιδόσεις εναλλακτικών ανά κριτήριο για κάθε αποφασίζοντα 202 Πίνακας 5.13 Οι συνολικές αποστάσεις των υποψηφίων από τα σημεία των ελαχίστων 204 απαιτήσεων Πίνακας 5.14 Οι επιδόσεις των υποψηφίων σε σχέση με τις ελάχιστες απαιτήσεις ανά 205 κριτήριο (με κόκκινο φόντο τα κριτήρια στα οποία οι αντίστοιχοι υποψήφιοι υπολείπονταν των ελαχίστων απαιτήσεων)

23 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ

24

25 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ι. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ι.1. Εισαγωγή Η περίοδος συγγραφής της διατριβής συμπίπτει με τη μεγαλύτερη ίσως κρίση και ύφεση που γνωρίζει η παγκόσμια οικονομία και κατ επέκταση η κοινωνία τα τελευταία 40 χρόνια. Στη χώρα μας, βασικοί τομείς της σύγχρονης οικονομίας όπως ο τραπεζικός, ο τουριστικός και ο ενεργειακός (ενεργειακές επενδύσεις) βρίσκονται σε κρίση. Σε παγκόσμιο επίπεδο, πλήττονται οι τομείς των μεταφορών, των κατασκευών, των αυτοκινητοβιομηχανιών. Κάτω από αυτές τις συνθήκες, οι οικονομικές και κοινωνικές συνέπειες αγγίζουν τόσο τους εργαζόμενους σε προσωπικό επίπεδο όσο και τους οργανισμούς ως ολότητες. Το επιχειρηματικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από αστάθεια και αβεβαιότητα προκαλώντας το φόβο και την αδράνεια των οργανισμών. Πέρα πλέον του έντονου ανταγωνισμού αναφορικά με στόχους όπως τα κέρδη και τα μερίδια αγοράς, οι οργανισμοί καλούνται βραχυπρόθεσμα να εξασφαλίσουν κυρίως την επιβίωσή τους, τη διατήρηση των οικονομικών μεγεθών τους παρά την ανάπτυξη. Σε ορισμένες βέβαια περιπτώσεις ενδεχομένως υπάρχουν ακόμα και ευκαιρίες ανάπτυξης των οργανισμών εν μέσω ύφεσης, ακολουθώντας κατάλληλες στρατηγικές. Είναι προφανές πως η διοίκηση των οργανισμών καθορίζει το παρόν και το μέλλον τους. Οι πολιτικές, οι διαδικασίες, τα εργαλεία, οι δομές και τα συστήματα διοίκησης παίζουν σπουδαίο ρόλο στην εκμετάλλευση των ευκαιριών και στην αποφυγή των απειλών. Το σπουδαιότερο όμως ρόλο έχουν οι άνθρωποι της διοίκησης, τα διοικητικά στελέχη, σε κάθε διοικητικό επίπεδο (λειτουργικό, τακτικό, στρατηγικό). Αυτοί είναι που σχεδιάζουν, αναπτύσσουν, ηγούνται της υλοποίησης και αξιολογούν τις πολιτικές, τις διαδικασίες, τα εργαλεία, τις δομές και τα συστήματα διοίκησης. Αυτοί είναι που επωμίζονται την ευθύνη και έχουν τον τελικό λόγο για την πορεία ενός οργανισμού. Οι αποφάσεις των διοικητικών στελεχών κρίνουν την επιτυχία και την ανάπτυξη ή την αποτυχία και την κατάρρευση ενός οργανισμού. Είναι, λοιπόν, κρίσιμη παράμετρος τα στελέχη να διαθέτουν τις απαιτούμενες γνώσεις και ικανότητες ώστε να ανταπεξέλθουν στις σύγχρονες προσταγές του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Οι γνώσεις και οι ικανότητες ως αποτέλεσμα τυπικής εκπαίδευσης, εμπειρίας ή κληρονομικών προσωπικών χαρακτηριστικών είναι τα εχέγγυα για την εφαρμογή κατάλληλων συμπεριφορών διοίκησης, που αποτελεί τη βάση για την επιτυχία ενός οργανισμού. ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ I

26 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Οι οργανισμοί, επομένως, που έχουν στη διάθεση τους ποιοτικά διοικητικά στελέχη διαθέτουν ταυτόχρονα και ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτή η διαπίστωση είναι αποτέλεσμα τριών αλληλένδετων θεωρήσεων, της θεώρησης ενός οργανισμού από την οπτική των πόρων που διαθέτει (resource-based view), που θέλει τη βάση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος να έγκειται στην κινητοποίηση των πόρων που βρίσκονται στην κατοχή του οργανισμού, στη θεώρηση ότι οι ανθρώπινοι πόροι είναι ο σημαντικότερος πόρος ενός οργανισμού, μια και δε μπορεί να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές (όπως ενδεχομένως η τεχνολογία ή τα συστήματα) και στη θεώρηση ότι τα στελέχη είναι οι πιο σημαντικοί ανθρώπινοι πόροι για έναν οργανισμό, αυτοί που λαμβάνουν τις αποφάσεις, που καθορίζουν στρατηγικές και διοικούν τους μη διοικητικούς εργαζόμενους. Η βελτίωση της ποιότητας των ικανοτήτων των διοικητικών στελεχών μπορεί να επιτευχθεί μέσω προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης με πρωτοβουλία του οργανισμού, καθώς και μέσα από την εμπειρία τους στην πράξη. Παρ όλα αυτά, το πρώτο και καθοριστικό βήμα είναι η επιλογή από τον οργανισμό των στελεχών εκείνων που διαθέτουν σε έναν κατ ελάχιστο βαθμό ένα σύνολο από τις απαιτούμενες ικανότητες διοίκησης. Ι.2. Αντικείμενο, στόχος και συμβολή της διατριβής Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, αντικείμενο της διατριβής είναι η ανάπτυξη μιας ολοκληρωμένης μεθοδολογίας υποστήριξης της αξιολόγησης και απόφασης επιλογής ανθρώπινου δυναμικού, εστιάζοντας στο πρόβλημα αξιολόγησης και επιλογής διοικητικών στελεχών. Γι αυτό το λόγο γίνεται εστίαση σε συγκεκριμένες ικανότητες διοίκησης που απαιτούνται στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, που χαρακτηρίζεται από μεγάλη κινητικότητα, πολυποικιλότητα, έντονες και ταχείς μεταβολές και αυξημένες απαιτήσεις παραγωγικότητας σε προσωπικό επίπεδο. Στόχος της διατριβής είναι η συμβολή στην κάλυψη του επιστημονικού «κενού» που εντοπίσθηκε για εμπεριστατωμένη και ολοκληρωμένη προσέγγιση του προβλήματος αξιολόγησης και επιλογής ανθρώπινου δυναμικού ως ένα σαφώς πολυκριτήριο πρόβλημα απόφασης. Ο τελικός σκοπός είναι η διαμόρφωση ενός διαφανούς και συνεπούς πλαισίου υποστήριξης των αποφασιζόντων. Η προτεινόμενη διατριβή συμβάλλει στην αντιμετώπιση του προβλήματος επιλογής διοικητικών στελεχών τόσο σε θεωρητικό όσο και σε πρακτικό επίπεδο. Συγκεκριμένα, μπορούν να διακριθούν τρεις άξονες συμβολής, οι οποίοι συνδέονται μεταξύ του όπως φαίνεται στο Σχήμα I. Ολοκληρωμένο μεθοδολογικό πλαίσιο προσέγγισης του προβλήματος επιλογής διοικητικών στελεχών ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ II

27 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Προσαρμοσμένη πολυκριτήρια μέθοδος υποστήριξης αποφάσεων κατάταξης εναλλακτικών Εργαλείο υποστήριξης της απόφασης επιλογής ανθρώπινου δυναμικού ΙΙ. ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ Σχήμα Ι Οι άξονες συμβολής της διατριβής ΙΙ.1. Τα στελέχη στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον Ένα πλήθος αλληλοσχετιζόμενων τάσεων επηρεάζουν έντονα τη φύση της διοίκησης στη σύγχρονη εποχή. Αρχικά, είναι κοινώς αποδεκτό ότι το σύγχρονο επιχειρηματικό σκηνικό υπόκειται σε ένα πρωτοφανή ρυθμό συνεχούς αλλαγής. Σε μία κριτική επισκόπηση πάνω στο θέμα της οργανωσιακής αλλαγής, ο Todnem (2005) αναφέρεται σε μια σειρά από μελέτες που υποστηρίζουν την ύπαρξη αυτού του φαινομένου και καταλήγει στο συμπέρασμα πως η επιτυχής διοίκηση των αλλαγών είναι πλέον καθοριστικός παράγοντας για την ίδια την επιβίωση ενός οργανισμού. Ως φαινόμενο, οι αιτίες αυτού του άνευ προηγουμένου επιπέδου αλλαγών έχουν περιγραφεί και μελετηθεί από διάφορους ερευνητές και επαγγελματίες. Μια από τις πιο συνεκτικές και ολοκληρωμένες εργασίες είναι αυτή του Thomas Friedman (2005) στο βιβλίο του «Ο κόσμος είναι επίπεδος». Κάνοντας μια εκτεταμένη αναφορά στις σύγχρονες παγκόσμιες οικονομικές, τεχνολογικές, κοινωνικές πολιτικές και οργανωσιακές τάσεις που έχουν μεταβάλλει τους κανόνες του ανταγωνισμού στην παγκόσμια αγορά, ο Friedman ισχυρίζεται ότι η «ισοπέδωση» του πλανήτη έχει επιτρέψει στις επιχειρήσεις να ανταγωνίζονται μεταξύ τους σε παγκόσμιο επίπεδο. Αυτό το γεγονός, με τη σειρά του, έχει ανοίξει μια «νέα πύλη προκλήσεων» για τους ηγέτες των ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ III

28 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ επιχειρήσεων. Ως απάντηση στις συνθήκες ανταγωνισμού, είναι επιτακτική για τους οργανισμούς η ικανότητα προσαρμογής ώστε να μπορούν να επιβιώνουν και να παραμένουν ανταγωνιστικοί (Price, 2006). Ένα δεύτερο χαρακτηριστικό φαινόμενο του σύγχρονου ανταγωνιστικού περιβάλλοντος είναι η υψηλή πίεση που έχει μεταφερθεί στα διοικητικά στελέχη όλων των επιπέδων να βελτιώνουν συνεχώς την οργανωσιακή απόδοση. Η όλο και μεγαλύτερη πίεση που ασκείται στα στελέχη να επιτυγχάνουν περισσότερα και καλύτερα αποτελέσματα φαίνεται στους κύριους τίτλους των επαγγελματικών εντύπων (βλέπε Deutschman, 2005) καθώς και στην πρόσφατη βιβλιογραφία επιστημονικών άρθρων. Για παράδειγμα, οι Hambrick et al. (2005) επισημαίνουν ότι στο σύγχρονο περιβάλλον, τα στελέχη πρέπει να διατηρούν και συνεχώς να βελτιώνουν την οργανωσιακή απόδοση, διαφορετικά υπόκεινται σε απόλυση. Δύο μελέτες σε περιπτώσεις οργανωσιακής συρρίκνωσης (downsizing) κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η ικανότητα ενός στελέχους να παρουσιάζει αποτελέσματα ήταν είτε το κυριότερο κριτήριο (Longenecker και Ariss, 2004) είτε το δεύτερο σε σημαντικότητα (Longenecker et al., 1997) που καθόριζε την παραμονή του σε έναν οργανισμό. Δύο μελέτες σχετικές με τους παράγοντες επιτυχούς σταδιοδρομίας, η μια περιλαμβάνοντας πάνω από 2000 στελέχη (Longenecker και Simonetti, 2001) και η δεύτερη πάνω από 5000 στελέχη (Simonetti, 1999), κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η επίδειξη εξαιρετικής απόδοσης και κατ επέκταση η επίτευξη των αναμενομένων αποτελεσμάτων ήταν ο πιο σημαντικός παράγοντας για τη διατήρηση της θέσης εργασίας και γενικότερα της σταδιοδρομίας στη σωστή κατεύθυνση. Επιπλέον, οι Van Velsor και Leslie (1995) συνέθεσαν έναν αριθμό από μελέτες και προσδιόρισαν την αποτυχία επίτευξης των οργανωσιακών στόχων ως έναν από τους πρωταρχικούς λόγους εκτροχιασμού της σταδιοδρομίας. Το τελευταίο σημείο που χαρακτηρίζει τη διοίκηση του 21 ου αιώνα είναι το γεγονός πως πολλά διοικητικά στελέχη, σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού, έχουν κριθεί ανίκανοι να ανταποκριθούν στις προκλήσεις του ταχύτατα μεταβαλλόμενου επιχειρηματικού περιβάλλοντος, ενώ παράλληλα οι αδυναμίες τους καθίστανται πιο εύκολα εμφανείς κάτω από αυτές τις νέες συνθήκες της αγοράς. Σε ένα άρθρο που δημοσιεύτηκε στο γνωστό επιστημονικό περιοδικό Harvard Business Review, ο Kotter (1995) σχολιάζει τα αποτελέσματα πάνω από 100 προσπαθειών μετασχηματισμού, συνδέοντας ξεκάθαρα την οργανωσιακή επιτυχία ή αποτυχία με τις δεξιότητες και την απόδοση των στελεχών, σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας, να ηγηθούν της επιδιωκόμενης αλλαγής. Οι προκλήσεις διαχείρισης της αλλαγής, μέσα από εφαρμογή καινοτομιών, συνεχείς πρωτοβουλίες βελτίωσης, αυξημένη λειτουργική ταχύτητα και άμεση ανταπόκριση στις συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις των πελατών, μπορούν πολύ εύκολα να απαξιώσουν τις ικανότητες ενός στελέχους (Longenecker και Ariss, 2005). Όπως έδειξαν οι Higgs και Rowland (2005), πολλά στελέχη δε διαθέτουν τη γνώση και το σύνολο ικανοτήτων να διαχειριστούν πιθανές αλλαγές κάτω ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ IV

29 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ από πολύπλοκες συνθήκες, όπου ο παραδοσιακός τρόπος σκέψης και επίλυσης προβλημάτων σπάνια λειτουργεί αποτελεσματικά. Συγκεντρωτικά, οι λόγοι αποτυχίας των στελεχών στο σύγχρονο περιβάλλον εργασίας είναι οι ακόλουθοι: Αναποτελεσματικές επικοινωνιακές ικανότητες Φτωχές επαγγελματικές σχέσεις/διαπροσωπικές ικανότητες Αποτυχία στη χάραξη κατεύθυνσης Αποτυχία προσαρμογής Ανικανότητα ανάθεσης εργασιών και ενδυνάμωσης Έλλειψη προσωπικής ακεραιότητας και αξιοπιστίας Ανικανότητα στην ανάπτυξη συνεργασίας και ομαδικής εργασίας Ανικανότητα ηγεσίας και παρακίνησης Ελλιπείς πρακτικές σχεδιασμού Ελλιπής παρακολούθηση απόδοσης και παροχή επαναπληροφόρησης Προβλήματα στάσης και εγωισμού Αποτυχία επιλογής και ανάπτυξης των σωστών ανθρώπων Οι λόγοι αποτυχίας των διοικητικών στελεχών και οι επακόλουθες συνέπειες στους συνεργάτες τους και στους οργανισμούς τους φαίνονται συγκεντρωτικά στο Σχήμα ΙΙ. Αποτελέσματα Φτωχές διαπροσωπικές σχέσεις Αναποτελεσματική επικοινωνία Ελλειπής πληροφόρηση Αποτυχία στη χάραξη κατεύθυνσης Ελλειπής σχεδιασμός Αναποτελεσματική κατανομή πόρων Αποτυχία προσαρμογής Ανεπάρκεια διοικητικών στελεχών Προβλήματα στάσεων και εγωισμού Ανικανότητα ηγεσίας και παρακίνησης Ανικανότητα παρακολούθησης απόδοσης Αποτυχία επιλογής και ανάπτυξης ανθρώπων Έλλειψη ικανότητας διαχείρισης ομάδας Έλλειψη ακεραιότητα Ανικανότητα ανάθεσης εργασιών ανασφάλεια άγχος αβεβαιότητα σύγχυση Αδράνεια πόρων Οργανωσιακή ακαμψία Σχήμα ΙΙ Οι λόγοι αποτυχίας των διοικητικών στελεχών και οι συνέπειές τους ΙΙ.2. Το πρόβλημα επιλογής διοικητικών στελεχών Το πρόβλημα επιλογής διοικητικών στελεχών έχει τα εξής χαρακτηριστικά: ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ V

30 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Αποτελεί στρατηγικής σημασίας διαδικασία, καθώς είναι το σημείο αναφοράς για τις υπόλοιπες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού (ΔΑΔ) που ακολουθούν χρονικά την είσοδο ενός στελέχους σε έναν οργανισμό (εκπαίδευση, αξιολόγηση, ανταμοιβές) Είναι πρόβλημα ανθρώπινης φύσεως, περικλείοντας ζητήματα ακεραιότητας και αμεροληψίας των αξιολογητών, προσανατολισμένες ή ειλικρινείς αποκρίσεις των υποψηφίων, καθώς και ασάφεια, ανακρίβεια και αβεβαιότητα δεδομένων που οδηγεί σε ασάφεια και αβεβαιότητα στην κρίση των αξιολογητών Είναι πρόβλημα απόφασης, μια και η διαδικασία καταλήγει σε μια τελική απόφαση επιλογής. Επιπλέον, όσο πιο υψηλή είναι η θέση που πρόκειται να καλυφθεί ή κρίσιμη η περίσταση κάτω από την οποία πραγματοποιείται η διαδικασία, τόσο πιο σημαντική είναι η απόφαση που λαμβάνεται Κατά τη διαδικασία πρέπει να εξεταστούν πολλά χαρακτηριστικά ώστε η απόφαση να λαμβάνει υπόψη όλες τις οπτικές γωνίες και τους ατομικούς και οργανωσιακούς στόχους Κατά τη διαδικασία πρέπει να συμμετέχουν περισσότεροι του ενός αξιολογητή/αποφασίζοντος, ώστε να αποτραπούν πιθανά φαινόμενα μεροληψίας, λανθασμένης απόφασης λόγω έλλειψης γνώσης και μελλοντικές συγκρούσεις λόγω έλλειψης συντονισμού κατά την επιλογή. Με τη συμμετοχή των κατάλληλων ανθρώπων εξασφαλίζεται η εκτίμηση των προσωπικών επιδιώξεων και η αμοιβαία συμφωνία μεταξύ τους. Ως πολυκριτήριο πρόβλημα, οι εναλλακτικές είναι οι υποψήφιοι για μια θέση εργασίας σε έναν οργανισμό και βρίσκονται είτε εντός (εργαζόμενοι ήδη στον οργανισμό) είτε εκτός. Τα κριτήρια επιλογής είναι τα χαρακτηριστικά των υποψηφίων βάσει των οποίων θα γίνει η αξιολόγηση με διάφορες μεθόδους, που αποτελούν τις πηγές της πληροφορίας. Το ζητούμενο του προβλήματος είναι η κατάταξη των υποψηφίων από τον καλύτερο στο χειρότερο και σε δεύτερο επίπεδο η επιλογή του καλύτερου ή των καλύτερων βάσει κατάταξης. Οι αποφασίζοντες είναι οι αξιολογητές που λαμβάνουν μέρος στη διαδικασία και βρίσκονται είτε εντός είτε εκτός οργανισμού. ΙΙΙ. ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΣΧΕΤΙΖΟΜΕΝΩΝ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΩΝ ΙΙΙ.1. Ερευνητικές προσπάθειες στο πρόβλημα επιλογής ανθρώπινου δυναμικού Ο επόμενος πίνακας συνοψίζει τις πιο πρόσφατες ερευνητικές προσπάθειες πάνω στο πρόβλημα επιλογής ανθρώπινου δυναμικού από τη σκοπιά της της υποστήριξης αποφάσεων. ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ VI

31 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Πίνακας Ι Επισκόπηση πρόσφατης βιβλιογραφίας σχετικά με το πρόβλημα επιλογής ανθρώπινου δυναμικού Εργασία Ασάφεια Τεχνικές Μελέτη Περίπτωσης Shih et al. ΟΧΙ Ονομαστική Τεχνική Επιλογή On line (2005) Ομάδας (NGT), ΑΙΔ, manager TOPSIS, συνάρτηση του Borda Mehrabad ΟΧΙ Έμπειρα Συστήματα Επιλογή και Brojeny προσωπικού σε (2007) κέντρο Έρευνας & Ανάπτυξης Yeh (2003) ΟΧΙ Μέθοδοι συνολικού Επιλογή φοιτητών αθροίσματος (TS), για υποτροφία σταθμισμένου αθροίσματος (SAW), σταθμισμένου προϊόντος (WP), TOPSIS Storey ΟΧΙ Έμπειρα Συστήματα Επιλογή Hooper et αξιωματικών του al. (1998) Στρατού για εκπαιδευτικούς λόγους Παράδειγμα Ομαδική Απόφαση Βασικά Κριτήρια ΟΧΙ NAI Βαθμολογίες σε τεστ γνώσεων και ικανοτήτων (γλώσσα, υπολογιστές, κανόνες ασφαλείας, επαγγελματικές γνώσεις), βαθμολογία στην προσωπική συνέντευξη ΟΧΙ ΟΧΙ Επίπεδο εκπαίδευσης, επαγγελματική εμπειρία, διοικητική εμπειρία ΟΧΙ ΟΧΙ Ωριμότητα, ηγεσία, στάση ως προς την εργασία, προσωπικά ενδιαφέροντα, ικανότητα επικοινωνίας ΟΧΙ ΟΧΙ Βαθμός στην ιεραρχία, επίπεδο εκπαίδευσης, σωματικά προσόντα (ύψος, βάρος), βαθμός αξιολόγησης ανωτέρων, ιστορικό επιτυχίας ανατεθέντων έργων ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ VII

32 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Εργασία Ασάφεια Τεχνικές Μελέτη Περίπτωσης Cho και ΟΧΙ Ανάλυση διάκρισης, Επιλογή Ngai (2003) δέντρα αποφάσεων, ασφαλιστών τεχνητά νευρωνικά δίκτυα Chien και ΟΧΙ Δέντρα αποφάσεων, Επιλογή Chen κανόνες απόφασης προσωπικού σε (2008) κατασκευαστική εταιρία Golec και ΝΑΙ Ασαφείς αριθμοί, ΟΧΙ Kahya ασαφείς κανόνες (2007) Karsak ΝΑΙ Ασαφής πολυκριτήριος ΟΧΙ (2000) μαθηματικός προγραμματισμός Jereb et al. ΟΧΙ Έμπειρα συστήματα, ΟΧΙ (2005) κανόνες ΕΑΝ-ΤΟΤΕ Seol και ΟΧΙ Αναλυτική Ιεραρχική ΟΧΙ Sarkis Διαδικασία (ΑΙΔ) (2005) Παράδειγμα Ομαδική Απόφαση Βασικά Κριτήρια ΟΧΙ ΟΧΙ Εργασιακή θέση, προηγούμενες πωλήσεις, συζυγική κατάσταση, φύση της προηγούμενης εργασίας, ηλικία, επαγγελματική εμπειρία ΟΧΙ ΟΧΙ επαγγελματική εμπειρία, επίπεδο εκπαίδευσης, τύπος εκπαίδευσης, εκπαιδευτικός φορέας αποφοίτησης Επιλογή ΟΧΙ επικοινωνία, αυτό-παρακίνηση, διαπροσωπικές προσωπικού ικανότητες, λήψη αποφάσεων, τεχνικές γνώσεις, δυνατότητα σταδιοδρομίας, ικανότητα διοίκησης Επιλογή ΟΧΙ προσωπικότητα, ηγεσία, επικοινωνιακή ικανότητα, εκπατριζόμενου εμπειρία, γνώσεις υπολογιστών και ξένων γλωσσών, στελέχους βαθμολογία σε τεστ ικανοτήτων, απαίτηση ετήσιου μισθού Επιλογή ΟΧΙ Εκπαίδευση, επαγγελματική εμπειρία, πρότερη προσωπικού εργασιακή απόδοση, προσωπικά χαρακτηριστικά Επιλογή ΟΧΙ Τεχνικές ικανότητες, ικανότητες επίλυσης εσωτερικού προβλημάτων, αντίληψη, οργανωσιακές ικανότητες ελεγκτή προσωπικότητα, διαπροσωπικές ικανότητες, ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ VIII

33 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Εργασία Ασάφεια Τεχνικές Μελέτη Παράδειγμα Ομαδική Βασικά Κριτήρια Περίπτωσης Απόφαση Butkiewicz ΝΑΙ Ασαφείς Αριθμοί ΟΧΙ Επιλογή ΟΧΙ Εκπαίδευση, ξένες γλώσσες, «γεωγραφικές» γνώσεις, (2002) υπαλλήλου σε υπευθυνότητα, υπομονή, γνώσεις υπολογιστών, τουριστικό γραφείο γνώσεις χειρισμού εξοπλισμού γραφείου, εξωτερική εμφάνιση Huang et al. (2004) McIntyre et al. (1999) Baykasoglu et al. (2007) Saremi et al. (2009) ΝΑΙ Ασαφή Νευρωνικά Πρόσληψη ΟΧΙ ΝΑΙ Δυνατότητα εξέλιξης, παρακίνηση, προσωπικότητα, Δίκτυα, Ασαφής ΑΙΔ διοικητικού στελέχους διανοητικές ικανότητες, διαπροσωπικές ικανότητες, τεχνικές ικανότητες ΟΧΙ ΑΙΔ Επιλογή διευθυντή ΟΧΙ ΟΧΙ Ικανότητα διοίκησης, εμπειρία διδασκαλίας, τομέα σε ερευνητική δραστηριότητα, συμμετοχή στα κοινά, Πανεπιστημιακή σχέση με βιομηχανία Σχολή ΝΑΙ Ασαφής πολυκριτήριος ΟΧΙ Επιλογή μέλους ΟΧΙ ικανότητα επικοινωνίας, τεχνικές γνώσεις, ικανότητα μαθηματικός ομάδας έργου επίλυσης προβλημάτων, ικανότητα λήψης προγραμματισμός, αποφάσεων, διαδεσιμότητα χρόνου, μισθολογικές προσομοιωμένη απαιτήσεις ανόπτηση ΝΑΙ Ασαφής TOPSIS Επιλογή ΟΧΙ ΝΑΙ γνώση της αγοράς (στρατηγικές, διαδικασίες), σχετική εξωτερικού εμπειρία, τεχνικές ικανότητες, ικανότητες διοίκησης, συμβούλου για μισθολογικές απαιτήσεις εφαρμογή ΣΔΠ ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ IX

34 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Εργασία Ασάφεια Τεχνικές Μελέτη Περίπτωσης Παράδειγμα Güngör et ΝΑΙ Ασαφής ΑΙΔ ΟΧΙ Επιλογή al. (2009) προσωπικού Chen και ΝΑΙ Ασαφείς Αριθμοί ΟΧΙ Επιλογή Cheng εμπειρογνώμονα (2005) σε ΤΠΕ ως υπεύθυνο έργου Shih et al. ΟΧΙ Ομαδική TOPSIS ΟΧΙ Πρόσληψη (2007) στελέχους σε εταιρία χημικών Mahdavi et ΝΑΙ Ασαφής TOPSIS ΟΧΙ Πρόσληψη al. (2008) αναλυτή ΠΣ Chen ΝΑΙ Ασαφής TOPSIS ΟΧΙ Πρόσληψη (2000) αναλυτή ΠΣ Ομαδική Βασικά Κριτήρια Απόφαση ΟΧΙ Γενικοί εργασιακοί παράγοντες (επαγγελματική εμπειρία, ξένες γλώσσες, εκπαίδευση, αναλυτική σκέψη), συμπληρωματικοί εργασιακοί παράγοντες (λήψη αποφάσεων, εργασία σε ομάδες, διαχείριση χρόνου, προθυμία), προσωπικά χαρακτηριστικά (εξωτερική εμφάνιση, ηλικία, κουλτούρα) ΝΑΙ Ικανότητα ανάλυσης και σχεδιασμού ΠΣ, ικανότητα ανάπτυξης λογισμικού/προγραμματισμός, διαπροσωπικές ικανότητες, ικανότητα διοίκησης ΠΣ, γνώση λειτουργικών συστημάτων/περιβαλλόντων εργασίας, γνώση εφαρμογών λογισμικού ΝΑΙ Τεχνικές γνώσεις, γενικές επαγγελματικές γνώσεις, γνώσεις υπολογιστών, βαθμολογία στην προσωπική συνέντευξη ΝΑΙ Συναισθηματική σταθερότητα, προσωπικότητα, ικανότητα προφορικής επικοινωνίας, επαγγελματική εμπειρία, αυτοπεποίθηση ΝΑΙ Συναισθηματική σταθερότητα, προσωπικότητα, ικανότητα προφορικής επικοινωνίας, επαγγελματική εμπειρία, αυτοπεποίθηση ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ X

35 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Εργασία Ασάφεια Τεχνικές Μελέτη Παράδειγμα Ομαδική Βασικά Κριτήρια Περίπτωσης Απόφαση Saghafian ΝΑΙ Ασαφής TOPSIS ΟΧΙ Επιλογή ΝΑΙ Δημοσιεύσεις/έρευνα, διδακτικές ικανότητες, και Hejazi (2005) Carlsson et al. (1997) Dağdeviren (2010) Drigas et al. (2004) καθηγητή πρακτική εμπειρία στη βιομηχανία και στις πανεπιστημίου επιχειρήσεις, προηγούμενη διδακτική εμπειρία, διδακτική πειθαρχία ΟΧΙ Τελεστές OWA Επιλογή ΟΧΙ ΝΑΙ Ικανότητα εργασίας σε ερευνητικές ομάδες, υποψηφίων ερευνητική δραστηριότητα, πανεπιστήμιο διδακτόρων αποφοίτησης, βαθμός διπλώματος, χρόνος για την απόκτηση διπλώματος ΟΧΙ Αναλυτική Δικτυακή Επιλογή ΟΧΙ ΟΧΙ Ικανότητα εργασίας σε διαφορετικά περιβάλλοντα, Διαδικασία (ΑΔΔ), TOPSIS ηλεκτρονικού εμπειρία, ομαδικότητα, στρατηγική σκέψη, ικανότητα μηχανικού σε επικοινωνίας, γνώση ξένης γλώσσας, γνώσεις κατασκευαστική υπολογιστών εταιρία ΝΑΙ Νευρο-ασαφή Τοποθέτηση ΟΧΙ ΟΧΙ Ηλικία, εκπαίδευση, επιπλέον επαγγελματική συστήματα ανέργων κατάρτιση, εμπειρία, γνώση ξένων γλωσσών, γνώσεις υπολογιστών Liang και ΝΑΙ Ασαφείς αριθμοί ΟΧΙ Τοποθέτηση ΝΑΙ Ταλέντο, ηγεσία, αυτοπεποίθηση, επαγγελματική Wang εργαζομένων γνώση (1992) Dursun και ΝΑΙ 2-tuple TOPSIS, τελεστές ΟΧΙ Επιλογή ΝΑΙ συναισθηματική σταθερότητα, η ηγεσία, η ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XI

36 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Εργασία Ασάφεια Τεχνικές Μελέτη Περίπτωσης Karsak OWA (2010) Zhang και ΝΑΙ διαισθητικά ασαφή ΟΧΙ Liu (2011) σύνολα (Intuitionistic fuzzy sets), Ανάλυση Συσχέτισης Grey (Grey Relational Analysis) Wang και ΝΑΙ ασαφής μέθοδος Delphi, Μελέτη Hwang ΑΙΔ δεξιοτήτων των (2011) εμπειρογνωμόνων σε θέματα δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας Gibney και ΟΧΙ ΑΙΔ Επιλογή Προέδρου Shang Πανεπιστημιακού (2007) Τμήματος Lin (2010) NAI Διαδικασίας Δικτυακής Επιλογή Ανάλυσης (ANP), ηλεκτρολόγου Παράδειγμα Ομαδική Απόφαση Βασικά Κριτήρια μηχανικού αυτοπεποίθηση, η προφορική ικανότητα παραγωγής επικοινωνίας, η προσωπικότητα, το γενικό ταλέντο (general aptitude) και η κατανόηση (comprehension) Επιλογή ΝΑΙ συναισθηματική σταθερότητα, προφορική ικανότητα μηχανικού επικοινωνίας, προσωπικότητα, επαγγελματική ανάλυσης εμπειρία και αυτοπεποίθηση συστημάτων ΟΧΙ ΝΑΙ επαγγελματικές δεξιότητες (αφορούν την τεχνική γνώση πάνω στο αντικείμενο των πνευματικών δικαιωμάτων), βασικές δεξιότητες (αφορούν κυρίως δεξιότητες μάνατζμεντ), στοιχεία προσωπικότητας ΟΧΙ ΝΑΙ Κύρια κριτήρια: Ηγεσία, Πόροι (συνολικά 13 υποκριτήρια) ΟΧΙ ΝΑΙ επαγγελματική γνώση και εξειδίκευση, επαγγελματική εμπειρία, επιτεύγματα και εκπαίδευση και ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XII

37 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Εργασία Ασάφεια Τεχνικές Μελέτη Liao Chang (2009) Liao Chang (2009) και και Περιβάλλουσα Ανάλυση Δεδομένων (DEA) ΟΧΙ Διαδικασία Δικτυακής Ανάλυσης ΟΧΙ Διαδικασία Δικτυακής Ανάλυσης Lin (2009) ΝΑΙ ΑΙΔ, μεικτός ακέραιος Σπυριδάκος et al. (2001) ΝΑΙ προγραμματισμός Αναλυτικό-συνθετικό μοντέλο (UTA II) Περίπτωσης Παράδειγμα Ομαδική Απόφαση Βασικά Κριτήρια μηχανικού προσωπικότητα, ικανότητα υποψηφίου να Επιλογή εκφωνητών τηλεοπτικών σταθμών Επιλογή προσωπικού Δημοσίων Σχέσεων σε νοσοκομείο Επιλογή προσωπικού Αξιολόγηση θέσεων εργασίας ακολουθήσει την εταιρική κουλτούρα, να φέρει εις πέρας την αποστολή του οργανισμού (Mission accomplish), πιθανότητα εξέλιξης σε ανώτερα διοικητικά επίπεδα ΟΧΙ ΝΑΙ Κύρια κριτήρια: τεχνική γνώση, αποδοτικότητα, «ανθρώπινα» χαρακτηριστικά (συνολικά 12 υποκριτήρια) ΟΧΙ ΝΑΙ Κύρια κριτήρια: τεχνική γνώση, αποδοτικότητα, «ανθρώπινα» χαρακτηριστικά (συνολικά 12 υποκριτήρια) ΟΧΙ ΝΑΙ επαγγελματική γνώση, υπευθυνότητα, δημιουργικότητα, οργανωτική ικανότητα, συναισθηματική σταθερότητα ΟΧΙ ΝΑΙ Προσόντα και ικανότητες, διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, συνεισφορά στη λήψη αποφάσεων, πολυπλοκότητα της θέσης, υπευθυνότητα θέσης, οικονομικοί πόροι ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XIII

38 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Από την ανάλυση αυτών των εργασιών, μπορεί κάποιος να εξάγει το βασικό συμπέρασμα ότι υπάρχει έλλειψη κάποιας ολοκληρωμένης προσέγγισης που να λαμβάνει υπόψη τις παραμέτρους που χαρακτηρίζουν το πρόβλημα επιλογής ανθρώπινου δυναμικού και δη διοικητικών στελεχών, που αποτελούν τον πιο κρίσιμο ανθρώπινο παράγοντα. Αυτές οι παράμετροι είναι συνοπτικά: Το περιβάλλον ομαδικής απόφασης Οι ιδιαίτερες προτιμήσεις και προτεραιότητες κάθε αποφασίζοντος Οι ικανότητες, το υπόβαθρο και η ιδιότητα του κάθε αποφασίζοντος Η ασάφεια των διαθέσιμων δεδομένων και η αβεβαιότητα των αποφασιζόντων Ένα συγκεκριμένο πλαίσιο κάτω από το οποίο να ορίζονται τα χαρακτηριστικά που αποτελούν τα κριτήρια αξιολόγησης Με βάση τα παραπάνω, υπάρχει ξεκάθαρη ανάγκη προσδιορισμού ενός ολοκληρωμένου πλαισίου και μίας νέας προσέγγισης του προβλήματος, με βάση τα οποία θα λαμβάνονται υπόψη όλες οι κρίσιμες παράμετροι που αποτελούν προϋπόθεση μίας άρτιας και ολοκληρωμένης διαδικασίας υποστήριξης της απόφασης. ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XIV

39 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΙV. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ IV.1. Προϋποθέσεις εφαρμογής της μεθοδολογίας Προϋποθέσεις για την άρτια εφαρμογή της μεθοδολογίας αποτελούν η ύπαρξη συγκεκριμένων στάσεων και συμπεριφορών από το σύνολο των εμπλεκόμενων ανθρωπίνων πόρων του οργανισμού. Αυτές οι στάσεις και συμπεριφορές ενισχύουν τις ορθολογικές αποφάσεις και εξαλείφουν φαινόμενα όπως η διαφθορά, ο καιροσκοπισμός, η εμπάθεια, η αδικία, το προσωπικό συμφέρον. Οι προϋποθέσεις και η σχέση τους με τη μεθοδολογία και τις στάσεις που καλλιεργούνται εντός ενός οργανισμού φαίνονται στο Σχήμα ΙΙΙ. Ακεραιότητα Εμπιστοσύνη Παρακίνηση Στάσεις Άρτια εφαρμογή της προτεινόμενης μεθοδολογίας Προϋποθέσεις Δικαιοσύνη Δέσμευση Εργασιακή Ικανοποίηση Σχήμα ΙΙΙ Προϋποθέσεις και αποτελέσματα της εφαρμογής της προτεινόμενης μεθοδολογίας IV.2. Η προτεινόμενη μεθοδολογία Η προτεινόμενη μεθοδολογία χωρίζεται σε τρεις φάσεις, αυτές της προσέλκυσης και προεπιλογής (recruitment), της αξιολόγησης (evaluation) και της απόφασης και ένταξης (decision and induction). IV.2.1. Προσέλκυση και Προεπιλογή Η φάση της προσέλκυσης και προεπιλογής ουσιαστικά καταγράφει τα βήματα που προηγούνται της φάσης της αξιολόγησης, της βασικής φάσης της προτεινόμενης μεθοδολογίας. Τα στάδια αυτά φαίνονται στο Σχήμα IV ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XV

40 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Φάση 1: Προεπιλογή Δημιουργία κενής θέσης εργασίας Ανάλυση θέσης εργασίας Περιγραφή θέσης Προδιαγραφές θέσης Ανάλυση απόδοσης Προσέλκυση υποψηφίων Προεπιλογή τελικών υποψηφίων Πιο αναλυτικά, τα βήματα που ακολουθούνται είναι: Σχήμα IV 1 η Φάση: Προσέλκυση και Προεπιλογή Δημιουργία κενής θέσης εργασίας Ένα κενό σε μια θέση εργασίας δημιουργείται με δύο τρόπους. Αυτοί είναι: Αποχώρηση στελέχους και αναπλήρωση της συγκεκριμένης θέσης. Σε αυτή την περίπτωση, οι απαιτήσεις, τα καθήκοντα και οι προδιαγραφές της θέσης είναι ήδη γνωστά. Παρ όλα αυτά, προτείνεται ο επαναπροσδιορισμός και η επιβεβαίωση των παραπάνω χαρακτηριστικών την τρέχουσα χρονική στιγμή, με βάση τις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού. Σε αυτή την κατηγορία, εκτός από περιπτώσεις αποχωρήσεων, ανήκουν και οι περιπτώσεις προαγωγών. Η προαγωγή ενός στελέχους εντός του οργανισμού αυτόματα συνεπάγεται την «εσωτερική» αποχώρηση από τη θέση που κατείχε και τη δημιουργία του αντίστοιχου κενού. Δημιουργία νέας θέσης, είτε έπειτα από αναδιοργάνωση του οργανισμού, είτε λόγω ανάπτυξης σε νέες αγορές, είτε λόγω ανάληψης νέων έργων. Ανάλυση της θέσης εργασίας που πρόκειται να καταληφθεί Χρησιμοποιείται για την επίτευξη τριών στόχων, (1) της προσέλκυσης των κατάλληλων υποψηφίων, (2) της τελικής επιλογής του καταλληλότερου και (3) της αξιολόγησης της απόδοσής του. Για να εκπληρώσει αυτούς τους στόχους, η ανάλυση θα πρέπει να είναι ενδελεχής ώστε να δοθεί η δυνατότητα συλλογής των απαιτούμενων πληροφοριών για τη συγκεκριμένη θέση. Από την ανάλυση της θέσης εργασίας προκύπτουν επιμέρους αναλύσεις της θέσης. Αυτές είναι ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XVI

41 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ η περιγραφή της θέσης εργασίας, που περιλαμβάνει πληροφορίες που αφορούν τα κύρια καθήκοντα και το περιεχόμενο της θέσης. Ουσιαστικά προσδιορίζει τις δραστηριότητες που αναμένεται να αναπτύξει ο κάτοχος της θέσης. Οι προδιαγραφές της θέσης, που περιλαμβάνουν το προφίλ του ιδανικού υποψηφίου καθώς και τις ικανότητες που απαιτούνται. Η ανάλυση απόδοσης, που περιλαμβάνει τα επίπεδα απόδοσης που αναμένεται να επιτευχθούν από το στέλεχος που κατέχει τη συγκεκριμένη θέση. Προσέλκυση και προεπιλογή των τελικών υποψηφίων για την πλήρωση της κενής θέσης Σε αυτό το στάδιο, οι βασικές αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν αφορούν τις πηγές προσέλκυσης (εξωτερική ή εσωτερική κάλυψη της θέσης), τις μεθόδους προσέλκυσης και τον τρόπο προεπιλογής του τελικού αριθμού των υποψηφίων. Η απόφαση για τον τρόπο κάλυψης της θέσης εξαρτάται από τη φύση της θέσης, το επίπεδο ιεραρχίας της, την παρούσα κατάσταση και τους στόχους του οργανισμού. Οι μέθοδοι προσέλκυσης ποικίλουν και εξαρτώνται από την ταχύτητα ανταπόκρισης, το κόστος και την αποτελεσματικότητα. Μεταξύ άλλων, υπάρχουν οι ανεπίσημες μέθοδοι της σύστασης υποψηφίων, οι αγγελίες και καταχωρήσεις, η προσέλκυση μέσω γραφείων συμβούλων και η προσέλκυση μέσω διαδικτύου Τέλος, αποφασίζεται πόσοι και ποιοί θα είναι οι τελικοί υποψήφιοι που θα «προκριθούν» στη φάση της αξιολόγησης, όπου θα εξεταστεί με λεπτομέρεια κάθε ένας έναντι προκαθορισμένων κριτηρίων επιλογής από την ομάδα αποφασιζόντων (επόμενη φάση φάση αξιολόγησης). IV.2.2. Αξιολόγηση Η φάση της αξιολόγησης αποτελεί την πιο κρίσιμη φάση της προτεινόμενης μεθοδολογίας. Αποτελείται από σαφώς καθορισμένες συνιστώσες με σκοπό την αναλυτική περιγραφή του προβλήματος και την επαρκή υποστήριξη της τελικής απόφασης. Το πρώτο βήμα της φάσης είναι η επιλογή των κριτηρίων αξιολόγησης των υποψηφίων για την κάλυψη μίας διοικητικής θέσης εργασίας. Η κεντρική ιδέα της προτεινόμενης μεθοδολογίας είναι η επιλογή διοικητικών στελεχών να βασίζεται στις διοικητικές τους ικανότητες (skills-based manager selection). Επιλογή κριτηρίων αξιολόγησης Θεωρώντας ότι η απόδοση ενός στελέχους εξαρτάται από τις διοικητικές ικανότητες και τις συμπεριφορές που επιδεικνύει παρά από τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας και τη νοητική του ικανότητα, κατά τη διαδικασία επιλογής θα πρέπει να ληφθούν υπόψη τα αντίστοιχα κριτήρια. ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XVII

42 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Οι διοικητικές ικανότητες έχουν τις εξής ιδιότητες: Βασίζονται σε συμπεριφορές και όχι σε χαρακτηριστικά προσωπικότητας. Οι διοικητικές ικανότητες αποτελούνται από αναγνωρίσιμα σύνολα δράσεων τις οποίες τα στελέχη εκτελούν ώστε να επιτύχουν συγκεκριμένα αποτελέσματα. Οι ικανότητες είναι παρατηρήσιμες από τους υπολοίπους σε αντίθεση με τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας τα οποία μπορεί να μην γίνονται εμφανή. Ίδιες συμπεριφορές είναι δυνατόν να επιδεικνύονται από άτομα με διαφορετικό προσωπικό στυλ ή προσωπικότητα. Είναι ελέγξιμες. Η εφαρμογή των συμπεριφορών βρίσκεται υπό τον προσωπικό έλεγχο του κάθε στελέχους. Σε αντίθεση με οργανωσιακές πρακτικές όπως η «διαχείριση ρίσκου» ή η «επιλεκτική πρόσληψη», η επίδειξη, απόκρυψη και βελτίωση των διοικητικών ικανοτήτων εξαρτώνται αποκλειστικά από το ίδιο το άτομο, ακόμα και αν η αποτελεσματική εφαρμογή τους προϋποθέτει την εμπλοκή και συνεργασία και άλλων ανθρώπων. Μπορούν να μεταφερθούν μέσω διαδικασιών μάθησης και να αναπτυχθούν. Οι εμπλεκόμενες συμπεροφορές μπορεί να εφαρμοστούν πιο αποτελεσματικά μέσω εκπαίδευσης και εμπειρίας, εν αντιθέσει με τη νοητική ικανότητα (IQ) ή την προσωπικότητα που διατηρούνται σχετικά σταθερές σε όλη τη διάρκεια της ζωής ενός ανθρώπου. Για τη διαμόρφωση μιας συνεπούς οικογένειας κριτηρίων επιλογής υιοθετείται το κλασικό μοντέλο του Katz (1955), ο οποίος πρότεινε την ταξινόμηση των διοικητικών ικανοτήτων σε τρεις κατηγορίες, τις τεχνικές ικανότητες, τις «ανθρώπινες» ικανότητες και τις διανοητικές ικανότητες. Με αυτό το μοντέλο ως βάση, η προτεινόμενη συνεπής οικογένεια κριτηρίων αποτελείται από έξι ικανότητες. Αυτές είναι: Τεχνική ικανότητα (θεωρητικό υπόβαθρο και επαγγελματική εμπειρία) Διαχείριση συγκρούσεων/διαπραγμάτευση Ικανότητα επικοινωνίας Διαχείριση ομάδας Επίλυση προβλημάτων/λήψη αποφάσεων Στρατηγικός σχεδιασμός/λήψη στρατηγικών αποφάσεων Μέθοδοι αξιολόγησης στελεχών Σε αυτή την ενότητα παρουσιάζονται οι προτεινόμενες μέθοδοι αξιολόγησης στελεχών, ως αποτέλεσμα αναλυτικής επισκόπησης στην παγκόσμια βιβλιογραφία σχετικά με τα χαρακτηριστικά των μεθόδων που έχουν προταθεί κατά καιρούς. Η επισκόπηση κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι βέλτιστες μέθοδοι για την αξιολόγηση διοικητικών στελεχών είναι ορισμένα τεστ που εξετάζουν συγκεκριμένες ιδιότητες και οι συνεντεύξεις, όπως παρουσιάζονται παρακάτω. ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XVIII

43 ΕΥΡΕΙΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Τεστ o Δείγματα εργασίας o Γνωσιακές ικανότητες o Προσωπικότητα: Συνεντεύξεις o Δομημένες Συνεντεύξεις o Συμπεριφορικές Συνεντεύξεις Τέλος, μια σημαντική παρατήρηση που θα πρέπει να αναφερθεί είναι πως απαραίτητη προϋπόθεση για τη συλλογή της απαιτούμενης και κατάλληλης πληροφορίας μέσω συνεντεύξεων είναι η άρτια κατάρτιση των αξιολογητών/αποφασιζόντων. Η προτεινόμενη πολυκριτήρια μέθοδος Η μέθοδος TOPSIS o Η αξιολόγηση θα βασιστεί στη θεωρία της πολυκριτήριας ανάλυσης και πιο συγκεκριμένα σε μία παραλλαγή της πολυκριτήριας μεθόδου TOPSIS (η περιγραφή της μεθόδου παρουσιάζεται στο Κεφάλαιο 3 της διατριβής). Η TOPSIS είναι μια μέθοδος εύκολη στην κατανόηση και την εφαρμογή. Αυτά τα δύο χαρακτηριστικά είναι θεμελιώδους σημασίας για την άμεση πρακτική εφαρμογή από τους αποφασίζοντες. Επιπλέον, δεν απαιτούνται οι διμερείς συγκρίσεις, οι οποίες αυξάνουν την πολυπλοκότητα και οδηγούν σε κίνδυνο ασυνέπειας και αντιστροφής σε προβλήματα κατάταξης εναλλακτικών, όπως το υπό μελέτη πρόβλημα (Bottani και Rizzi, 2006). Σύμφωνα με τους Zanakis et al., (1998), η απόδοση της TOPSIS επηρεάζεται ελάχιστα από τον αριθμό των εναλλακτικών και οι ασυνέπειες εμφανίζονται σε πολύ μικρότερο βαθμό με την αύξηση του αριθμού των εναλλακτικών ή των κριτηρίων. Η ασάφεια των δεδομένων o Σε πολλές περιπτώσεις τα αυστηρά αριθμητικά δεδομένα (crisp data) είναι ανεπαρκή για να μοντελοποιήσουν πραγματικά προβλήματα. Επιπλέον, η τέλεια και ολοκληρωμένη γνώση είναι πολύ δύσκολο να αποκτηθεί. Η μη ποσοτικοποιημένη και ατελής πληροφορία κάνει την ακριβή κρίση αδύνατη (Ölçer και Odabaşi, 2005). Γι αυτούς τους λόγους, έχει προταθεί η επέκταση της TOPSIS σε ασαφές περιβάλλον (ασαφής TOPSIS) η οποία εφαρμόζεται στις σύγχρονες ερευνητικές προσπάθειες, όπου η σημαντικότητα των κριτηρίων και η αξιολόγηση των εναλλακτικών δίνεται μέσω γλωσσικών μεταβλητών οι οποίες εκφράζονται από ασαφείς αριθμούς. Η προτεινόμενη προσέγγιση ΚΕΛΕΜΕΝΗΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΗ ΔΙΑΤΡΙΒΗ XIX

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1 ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1 1. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ... 2 Α. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΠΟΥ ΑΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ... 2

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ Σ ΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ

Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ Γουρνάκης Δ. Παναγιώτης (Α.Μ.: 5268) Επιβλέπων Καθηγητής: Καθηγητής Μ. Χαλικιάς Α.Τ.Ε.Ι ΠΕΙΡΑΙΑ Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων νοείται το σύνολο των ενεργειών, στρατηγικών

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 ManpowerGroup Μεσογείων 2-4 Πύργος Αθηνών 115 27 Αθήνα WWW.MANPOWERGROUP.GR T: 210 32.24.301 Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 Ταυτότητα Έρευνας Δείγμα: Ελλάδα:

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΟΥ ΤΟΡΙΝΟ, ΣΧΟΛΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΙ ΙΑΤΡΙΚΗ ΣΧΟΛΗ, ΤΕΙ ΑΘΗΝΩΝ, ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ, ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΟΙΑΣ ΚΟΙΝΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ "ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013" ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ "ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013" ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ Τα ακόλουθα κριτήρια επιλογής έργων θα χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση των προτάσεων που θα υποβληθούν στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

2. Σκοπός του Προγράμματος

2. Σκοπός του Προγράμματος 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για Δημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Διαπραγματευτικών

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Φλώρινα, Ιούνιος 2012 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ Κ. ΣΑΡΡΗ ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΤΒΣ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΡΑΣΕΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΔ Στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας.

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας. Θεωρία του Έργου Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας Οκτώβριος 2009 Διαχείριση του Έργου (Project Management) Ορισμοί Κάθε μιά όχι

Διαβάστε περισσότερα

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC)

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) προώθηση από το Δίκτυο Κ.Α.Π.Α. (Κοινωνικής Αλληλεγγύης & Περιφερειακής Ανάπτυξης) Ενότητα 1: Τα κλειδιά

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

iii ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος

iii ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος iii ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος xi 1 Αντικείμενα των Πιθανοτήτων και της Στατιστικής 1 1.1 Πιθανοτικά Πρότυπα και Αντικείμενο των Πιθανοτήτων, 1 1.2 Αντικείμενο της Στατιστικής, 3 1.3 Ο Ρόλος των Πιθανοτήτων

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας Περιεχομένων

Πίνακας Περιεχομένων Πίνακας Περιεχομένων Πρόλογος...13 Πρόλογος του Συγγραφέα...15 Κεφάλαιο 1: Βασικές Έννοιες της Διοίκησης - Διαχείρισης Έργου...19 1.1 Λειτουργία, Έργο, Πρόγραμμα...19 1.2 Οι Εμπλεκόμενοι στο Έργο...21

Διαβάστε περισσότερα

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Ηγέτες με Όραμα Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Αγαπητοί φοιτητές, Εκ μέρους του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης και Διοίκησης Επιχειρήσεων σας καλωσορίζουμε στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Δημητρίου Γεώργιος. Αναφορά Απασχολησιμότητας. Απρίλιος, 2013. Αναφορά Απασχολησιμότητας Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Σελίδα 1 / 7

Δημητρίου Γεώργιος. Αναφορά Απασχολησιμότητας. Απρίλιος, 2013. Αναφορά Απασχολησιμότητας Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Σελίδα 1 / 7 Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Αναφορά Απασχολησιμότητας Αναφορά Απασχολησιμότητας Δημητρίου Γεώργιος Απρίλιος, 2013 Σελίδα 1 / 7 Περιεχόμενα Εισαγωγή... 3 Προφίλ Απασχολησιμότητας... 3 Πώς να διαβάσεις

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους του Σταύρου Κοκκαλίδη Μαθηματικού Διευθυντή του Γυμνασίου Αρχαγγέλου Ρόδου-Εκπαιδευτή Στα προγράμματα Β Επιπέδου στις ΤΠΕ Ορισμός της έννοιας του σεναρίου.

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Η λειτουργία της στελέχωσης

Η λειτουργία της στελέχωσης Η λειτουργία της στελέχωσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210 60435 E-mail:

Διαβάστε περισσότερα

Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που. με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη. συγκεκριμένων στόχων και σκοπών

Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που. με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη. συγκεκριμένων στόχων και σκοπών ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Παραδόσεις 4 ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΟ. Δεν υφίστανται προϋποθέσεις ΕΛΛΗΝΙΚΑ

Παραδόσεις 4 ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΟ. Δεν υφίστανται προϋποθέσεις ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΡΟΠΤΥΧΙΑΚΟ ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ DP2021 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Τρίτο ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία Β2

Ερευνητική Εργασία Β2 ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΓΕΛ ΠΑΤΡΑΣ Ερευνητική Εργασία Β2 Σχολικό έτος 2014-15 Β τετράμηνο Θέμα: «Τριτοβάθμια Εκπαίδευση και επαγγελματική αποκατάσταση» Ερευνητικό υποερώτημα: «Ποια τα Κριτήρια για την επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ: ΟΡΟΙ ΕΝΤΟΛΗΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ: ΟΡΟΙ ΕΝΤΟΛΗΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ: ΟΡΟΙ ΕΝΤΟΛΗΣ 1. ΓΕΝΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ Το Ινστιτούτο Κύπρου στα πλαίσια της συνεχούς ανάπτυξής των ερευνητικών δραστηριοτήτων του αλλά και την στρατηγική του για ευρύτερη συμμετοχή στην προώθηση

Διαβάστε περισσότερα

Θεμελιώδεις αρχές επιστήμης και μέθοδοι έρευνας

Θεμελιώδεις αρχές επιστήμης και μέθοδοι έρευνας A. Montgomery Θεμελιώδεις αρχές επιστήμης και μέθοδοι έρευνας Καρολίνα Δουλουγέρη, ΜSc Υποψ. Διαδάκτωρ Σήμερα Αναζήτηση βιβλιογραφίας Επιλογή μεθοδολογίας Ερευνητικός σχεδιασμός Εγκυρότητα και αξιοπιστία

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 1. ΓΕΝΙΚΑ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ 7 ο ΚΩΔΙΚΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΥ1 ΕΞΑΜΗΝΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Α ΤΙΤΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧOΜΕΝΑ. Εισαγωγή του επιμελητή... 21. Πρόλογος... 23. Ευχαριστίες... 31. Βιογραφικά συγγραφέων... 33

ΠΕΡΙΕΧOΜΕΝΑ. Εισαγωγή του επιμελητή... 21. Πρόλογος... 23. Ευχαριστίες... 31. Βιογραφικά συγγραφέων... 33 ΠΕΡΙΕΧOΜΕΝΑ Εισαγωγή του επιμελητή............................................. 21 Πρόλογος.......................................................... 23 Ευχαριστίες........................................................

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα

Ηγεσία. Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα Περιεχόμενα Παγκόσμια Οικονομική Κρίση = Έλλειψη Ηθικής. Επιβραδύνοντας την εξασθένηση της Επιχειρηματικής Ηθικής. Ηγέτης ή Διευθυντής; Επιβραδύνοντας την εξασθένηση της Επιχειρηματικής

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «Εφαρμογές του Office 365 στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση» Ονοματεπώνυμο Σπουδαστή:

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Προσέλκυση Προσωπικού. Κεφάλαιο 3

Προσέλκυση Προσωπικού. Κεφάλαιο 3 Προσέλκυση Προσωπικού Κεφάλαιο 3 Στρατολόγηση (Προσέλκυση) «Σειρά ενεργειών που χρησιμοποιεί μια επιχείρηση για να προσελκύσει τους κατάλληλους υποψηφίους για την επίτευξη των στόχων της.» Διαδικασία Προσέλκυσης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης 0.1 Σύσταση Υψηλού Επιπέδου Ομάδας Αναδιάρθρωσης της Δημόσιας Διοίκησης 0.2 Σύσταση Ομάδας Υποστήριξης της

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2 Τι είναι βιομηχανία Η βιομηχανία είναι ένα οργανωμένο σύστημα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών σε μεγάλη ποσότητα. Οι βιομηχανικές, παραγωγικές μονάδες ή μονάδες παροχής υπηρεσιών χρειάζεται να θεωρηθούν

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων Μέθοδοι και Τεχνικές για τον Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων (SISP) Στρατηγική και Διοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων Μάθηµα 2 No 1 Δοµή της Παρουσίασης l 1. Εισαγωγή l 2. Μεθοδολογία SISP

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ.

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. Φωτεινή Ανδρέα Αναγνωστάτου Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστημίου Πειραιώς. Υποβληθείσα για το Μεταπτυχιακό πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ Δρ. Ζαφειριάδης Κυριάκος Οι ικανοί αναγνώστες χρησιμοποιούν πολλές στρατηγικές (συνδυάζουν την

ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ Δρ. Ζαφειριάδης Κυριάκος Οι ικανοί αναγνώστες χρησιμοποιούν πολλές στρατηγικές (συνδυάζουν την 1 ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ Δρ. Ζαφειριάδης Κυριάκος Οι ικανοί αναγνώστες χρησιμοποιούν πολλές στρατηγικές (συνδυάζουν την παλαιότερη γνώση τους, σημειώνουν λεπτομέρειες, παρακολουθούν

Διαβάστε περισσότερα

α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των

α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των ΔΕΠΠΣ ΑΠΣ ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των ενδιαφερόντων του, γ. η εξασφάλιση ίσων ευκαιριών και δυνατοτήτων μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 1: Προσέλκυση Προσωπικού Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΓΕΝΙΚΕΣ ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΣΥΝΤΑΞΗ ΣΥΣΤΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΟΛΗΣ

ΓΕΝΙΚΕΣ ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΣΥΝΤΑΞΗ ΣΥΣΤΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΟΛΗΣ ΓΕΝΙΚΕΣ ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗ ΣΥΝΤΑΞΗ ΣΥΣΤΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΟΛΗΣ Είτε κάνετε αίτηση για θέση εργασίας, είτε για τη συμμετοχή σας σε πρόγραμμα μεταπτυχιακών σπουδών (ή ακόμα και σε πρόγραμμα προπτυχιακών σε περίπτωση

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

«Κοινωνική Οικονομία Μια Εναλλακτική Πρόταση»

«Κοινωνική Οικονομία Μια Εναλλακτική Πρόταση» Η Αναπτυξιακή Σύμπραξη «Κοινωνική Σύμπραξη στο Ν. Κυκλάδων» σας καλωσορίζει στην Ημερίδα: «Κοινωνική Οικονομία Μια Εναλλακτική Πρόταση» 23 Οκτωβρίου 2015 Πνευματικό Κέντρο Ιερού Μητροπολιτικού Ναού Μεταμορφώσεως

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Syllabus Certified Customer Service Executive (CCSE) Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ - m139 ΜΙΧΑΛΗΣ ΧΛΕΤΣΟΣ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ - m139 ΜΙΧΑΛΗΣ ΧΛΕΤΣΟΣ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ - m139 ΜΙΧΑΛΗΣ ΧΛΕΤΣΟΣ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ Σ ΕΝΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT

ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT Βασικός στόχος του προγράμματος είναι η κατάρτιση των ανέργων υποχρεωτικής, δευτεροβάθμιας, μεταδευτεροβάθμιας εκπαίδευσης ή και

Διαβάστε περισσότερα

Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης

Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης Παλαιγεωργίου Γιώργος Τμήμα Μηχανικών Η/Υ, Τηλεπικοινωνιών και Δικτύων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας Ιανουάριος 2011 Ψυχομετρία Η κατασκευή

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης

Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης Furthering Innovative and Entrepreneurial Regions of Europe Προώθηση Καινοτόμων και Επιχειρηματικών Περιφερειών της Ευρώπης Έκθεση Έρευνας μεταξύ Στελεχών Οργανισμών της Περιφέρειας Ελλάδα 2015 Αριθμός

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 10.2: Εργαλεία χρονοπρογραμματισμού των δραστηριοτήτων.

Εκπαιδευτική Μονάδα 10.2: Εργαλεία χρονοπρογραμματισμού των δραστηριοτήτων. Εκπαιδευτική Μονάδα 10.2: Εργαλεία χρονοπρογραμματισμού των δραστηριοτήτων. Στην προηγούμενη Εκπαιδευτική Μονάδα παρουσιάστηκαν ορισμένα χρήσιμα παραδείγματα διαδεδομένων εργαλείων για τον χρονοπρογραμματισμό

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

Επιλογή κατάλληλου προσωπικού με τη χρήση ψυχομετρικών εργαλείων

Επιλογή κατάλληλου προσωπικού με τη χρήση ψυχομετρικών εργαλείων Εισηγητής: Γιώργος Χάρος, Executive Director People Solutions, ICAP Group gharos@icap.gr Επιλογή κατάλληλου προσωπικού με τη χρήση ψυχομετρικών εργαλείων Πέμπτη 14 Οκτωβρίου 2010 1 Πριν την επιλογή Στρατηγική

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Επιλογή Προσωπικού Ιωάννης Νικολάου inikol@aueb.gr Λέκτορας Οργανωσιακής Συµπεριφοράς Οικονοµικό Πανεπιστήµιο Αθηνών Τµήµα ιοικητικής Επιστήµης και Τεχνολογίας Τα Στάδια της Συστηµατικής

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ

ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ Ιούνιος 2011 Οι Εξαιρετικές οργανώσεις επιτυγχάνουν να διατηρήσουν τα υψηλά επίπεδα απόδοσης που ικανοποιούν τις προσδοκίες των ενδιαφερομένων

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΝΤΡΟ ΕΡΕΥΝΩΝ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΙΣΟΤΗΤΑΣ (Κ.Ε.Θ.Ι.)

ΚΕΝΤΡΟ ΕΡΕΥΝΩΝ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΙΣΟΤΗΤΑΣ (Κ.Ε.Θ.Ι.) ΚΕΝΤΡΟ ΕΡΕΥΝΩΝ ΓΙΑ ΘΕΜΑΤΑ ΙΣΟΤΗΤΑΣ (Κ.Ε.Θ.Ι.) ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΔΡΑΣΕΩΝ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΠΑΡΑΤΗΡΗΤΗΡΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΣΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ (Π.Ι.Ε.)

Διαβάστε περισσότερα

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Του φοιτητή: Πασχαλίδη Ζήση (Α.Μ. 10117) MSM 8 Επιβλέπων Καθηγητής: Κριεμάδης Θάνος Αθήνα, Δεκέμβριος 2011 Δομή

Διαβάστε περισσότερα