ΕΘΝΙΚΗ ΦΟΛΗ ΔΗΜΟΙΑ ΔΙΟΙΚΗΗ

Transcript

1 Δ ΕΘΝΙΚΗ ΦΟΛΗ ΔΗΜΟΙΑ ΔΙΟΙΚΗΗ Κ ΕΚΠΑΙΔΕΤΣΙΚΗ ΕΙΡΑ ΣΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΗ ΣΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΙΑ Θέμα: Η ΗΓΕΙΑ ΣΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΙΑ ΔΙΟΙΚΗΗ ΜΕΛΕΣΗ ΠΕΡΙΠΣΨΗ: ΤΠΟΤΡΓΕΙΟ ΠΟΛΙΣΙΜΟΤ Επιβλέπων: Κωνσταντίνος Παπαδημητρίου πουδάστρια: Ελένη Φαλκιά ΑΘΗΝΑ

2 ΠΕΡΙΛΗΧΗ Οι πλέον σύγχρονες επιστημονικές έρευνες στον τομέα της Διοικητικής Επιστήμης, τεκμηριώνουν την άποψη ότι σε ένα περιβάλλον ανταγωνιστικό, δυναμικών αλλαγών, αβεβαιότητας και αντιφάσεων, εντός του οποίου σήμερα δραστηριοποιούνται οι οργανώσεις, η Ηγεσία, ως λειτουργία και συμπεριφορά των στελεχών όλων των ιεραρχικών επιπέδων, αποτελεί τη βασική αιτία της αποτελεσματικότητας και κατά συνέπεια της επιτυχίας τους. Σο πλαίσιο για την αποτελεσματική ανάπτυξή της διαμορφώνεται από τη συνισταμένη των ικανοτήτων, της διάθεσης και των ευκαιριών που παρέχονται. Η ανάλυση οδήγησε στο συμπέρασμα ότι στις δημόσιες οργανώσεις, ο συνδυασμός της πολιτικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων, όπως αυτή εκφράζεται μέσα από το ισχύον σύστημα προαγωγών, με την κουλτούρα και την παθογένεια του οργανωσιακού τους περιβάλλοντος, φαίνεται ότι λειτουργεί περιοριστικά για την ανάπτυξη της (αναζητούμενης) ηγετικής συμπεριφοράς. Η εμπειρική έρευνα που συντελέστηκε στο Τπουργείο Πολιτισμού επιβεβαιώνει με ενάργεια τα παραπάνω. Ωστόσο, φωτεινές εξαιρέσεις στελεχών του Τπουργείου που κατάφεραν με όπλα το ήθος, τον επαγγελματισμό, και την ισχυρή τους προσωπικότητα, να ξεπεράσουν όλα τα εμπόδια και να αναδειχθούν σε ηγετικές μορφές, κάνουν τα μελλοντικά στελέχη της δημόσιας διοίκησης που διαθέτουν ικανότητες, δημιουργική διάθεση και πάνω από όλα το θέλουν, να αισιοδοξούν ότι μπορούν να αφήσουν τη δική τους σφραγίδα στο δύσκολο έργο του διοικητικού εκσυγχρονισμού-εξορθολογισμού. Η έρευνα και ανάπτυξη του θέματος βασίστηκε κυρίως στη μέθοδο της ανάλυσης γραπτών τεκμηρίων με τη μελέτη πρωτογενών (νομοθεσία, 1

3 σχετικές εγκύκλιοι, δημόσια έγγραφα) και δευτερογενών πηγών (βιβλία, μελέτες, άρθρα, επιστημονικές εργασίες, δημοσιεύσεις στο διαδίκτυο). υμπληρωματικά, αλλά σε περιορισμένο βαθμό, έγινε χρήση της ιστορικής μεθόδου για να φανεί η ιστορικότητα του συστήματος προαγωγών και να προσδιοριστεί καλύτερα, το σύγχρονο περιεχόμενό του. Η εργασία ολοκληρώθηκε με «μελέτη περίπτωσης» προκειμένου να φανεί ο βαθμός στον οποίο ισχύουν όσα αναλύονται στο πρώτο μέρος της και να αποδειχθεί η πρακτική χρησιμότητά της. Η συγκέντρωση των απαραίτητων στοιχείων έγινε με τη μέθοδο της άμεσης παρατήρησης, μέσω της διενέργειας ημιδομημένων συνεντεύξεων με τους: κ. Μ. Δεκλερή, ένα Γενικό Διευθυντή, δύο Διευθυντές και δύο στελέχη αποφοίτους της ΕΔΔ που υπηρετούν στο Τπουργείο Πολιτισμού, καθώς και ένα πρώην στέλεχος του Τπουργείου, νυν στέλεχος του υνηγόρου του Πολίτη. 2

4 ABSTRACT The most modern scientific researches in the sector of Administrative Science argue that in a competitive, dynamic and uncertain environment, which is full of contradictions, leadership constitutes the main parameter of effectiveness and success of all organizations. The frame within which effective leadership is implemented, is shaped by abilities, motives and opportunities provided. The analysis led to the conclusion that the structural and operational problems that characterize the greek Public Administration, combined with the way the human resources policy is implemented through the system of promotions, create a restrictive environment for the exercitation of leadership. The empirical research that took place in the Ministry of Culture confirms explicitly the above written. However, there are luminous exceptions of public servants of the Ministry who accomplished to overcome all the difficulties and are distinguished as leaders due to their professionalism, their creative attitude and their personality. These exceptions give hope to the future executives of the public sector to believe that they can contribute to the administrative modernization. The chosen method for elaborating this paper s issue was mainly the analysis of written evidence by studying both primary sources (legislation, relevant circulars, public documents) and secondary ones (relevant books, papers, articles, sources in the internet). In addition, use of the historical method was made, in order to highlight the historicity of the system of promotions and its modern content. The paper includes a case study in the Ministry of Culture. For the collection of essential elements and information the chosen method is that of direct observation by conducting selective interviews. 3

5 ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ Ηγεσία, ηγέτης, ηγετικές ικανότητες, ηγετικοί ρόλοι, πρότυπα (στυλ) ηγεσίας, εθελοντικά, πρόθυμα, ανταγωνιστικότητα, αβεβαιότητα, μάνατζερ, όραμα, προγραμματισμός, οργάνωση, διεύθυνση, έλεγχος, συναισθηματική νοημοσύνη, λήψη αποφάσεων, επικοινωνία, συστηματική σκέψη, γραφειοκρατία, παθογένεια, ανθρώπινο δυναμικό, σύστημα προαγωγών, κινητοποίηση, κίνητρα, αντικίνητρα, ευκαιρίες, αξιοκρατία, ικανότητες, αποτελεσματικότητα, καινοτομία, ποιότητα, οργανωσιακό περιβάλλον, κουλτούρα, επιτυχία. 4

6 ΠΙΝΑΚΑ ΠΕΡΙΕΦΟΜΕΝΨΝ ΕΙΑΓΨΓΗ<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<... 7 ΚΕΥΑΛΑΙΟ Α - Η ΗΓΕΙΑ ΚΑΙ Η ΗΜΑΙΑ ΣΗ<<<<<<<<<. Α1. Η έννοια της Ηγεσίας Α2. Πρότυπα (στυλ) Ηγεσίας. Α3. Σα συστατικά στοιχεία του Ηγέτη... Α4. Προσεγγίσεις της Ηγεσίας.. Α5. Ηγεσία και Μάνατζμεντ.. Α6. Η σημασία της Ηγεσίας... Α7. Η Ηγεσία στις δημόσιες οργανώσεις ΚΕΥΑΛΑΙΟ Β - Η ΚΑΣΑΣΑΗ ΣΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΙΑ ΔΙΟΙΚΗΗ ΔΤΛΕΙΣΟΤΡΓΙΕ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΣΙΚΕ<<<<<<< Β1. Αιτίες και συμπτώματα της κρίσης Η «αλλαγή παραδείγματος». 28 Β2. Διαφορές μεταξύ Δημόσιας Γραφειοκρατίας και Δημοσίου Μάνατζμεντ. 40 ΚΕΥΑΛΑΙΟ Γ - ΣΟ ΤΣΗΜΑ ΠΡΟΑΓΨΓΨΝ ΚΑΙ Η ΑΝΑΔΕΙΞΗ ΣΕΛΕΦΨΝ ΣΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΙΑ ΔΙΟΙΚΗΗ<<<<<<<. 42 Γ1. Ιστορική αναδρομή του συστήματος προαγωγών.. 42 Γ2. Σο σύστημα επιλογής προϊσταμένων στον ισχύοντα Τπαλληλικό Κώδικα: Ν.3528/ Γ3. Οι θεμελιώδεις αρχές που διέπουν την επιλογή προϊσταμένων 51 5

7 Γ4. Ανάδειξη στελεχών με ηγετικά χαρακτηριστικά στην ελληνική Δημόσια Διοίκηση (;) 56 Β ΜΕΡΟ ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΕΡΕΤΝΑ ΜΕΛΕΣΗ ΠΕΡΙΠΣΨΗ: ΤΠΟΤΡΓΕΙΟ ΠΟΛΙΣΙΜΟΤ ΚΕΥΑΛΑΙΟ Δ - ΔΟΜΗ ΚΑΙ ΛΕΙΣΟΤΡΓΙΑ ΣΟΤ ΤΠ.ΠΟΛΙΣΙΜΟΤ<.. 66 Δ1. Όραμα Αποστολή Δ2. Οργανωτική δομή Δ3. Προγραμματισμός υντονισμός Έλεγχος 74 ΚΕΥΑΛΑΙΟ Ε - ΑΝΑΔΕΙΞΗ ΣΕΛΕΦΨΝ ΣΟ ΤΠ. ΠΟΛΙΣΙΜΟΤ<<. 78 Ε1. Διοίκηση ανθρώπινων πόρων ανάδειξη στελεχών.. Ε2. Ηγεσίες του Τπουργείου Πολιτισμού ΤΜΠΕΡΑΜΑΣΑ<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<. ΠΗΓΕ<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< ΠΑΡΑΡΣΗΜΑ<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

8 ΕΙΑΓΨΓΗ Ένα από τα μεγαλύτερα διαρθρωτικά προβλήματα της χώρας μας αποτελεί αδιαμφισβήτητα η κακή ποιότητα της δημόσιας διοίκησης, προϊόν της βαθιάς κρίσης που αυτή διέρχεται τις τελευταίες δεκαετίες και η οποία τείνει να προσλάβει ενδημικό χαρακτήρα. Μεταξύ των πλέον έκδηλων χαρακτηριστικών της κρίσης του διοικητικού συστήματος είναι ο ανορθολογισμός στη λειτουργία των δημοσίων υπηρεσιών, η ακαταλληλότητα της δημόσιας υπαλληλίας, η τυπολατρία και ο νομικισμός, ο συγκεντρωτισμός στη λήψη αποφάσεων, η απουσία στρατηγικής δράσης, η σπατάλη στη διαχείριση των ανεπαρκών δημόσιων πόρων, η αναξιοκρατία και η διαφθορά. Προκειμένου να μη φαλκιδευτεί η πορεία του τόπου προς το μέλλον από ένα κράτος που είναι τεράστιο, σπάταλο, αναποτελεσματικό και αδιαφανές, είναι αδήριτη ανάγκη η ουσιαστική μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης για την οποία καθοριστικό ρόλο διαδραματίζει το ανθρώπινο δυναμικό, ως ένας από τους βασικότερους συντελεστές της διοικητικής ικανότητας. Η επίτευξη της αποτελεσματικότητας, της αποδοτικότητας και της ποιότητας, χαρακτηριστικά μιας σύγχρονης ανταποκριτικής δημόσιας διοίκησης, εξαρτώνται σε πολύ μεγάλο βαθμό από σειρά διαρθρωτικών αλλαγών. Εξαρτώνται όμως πρώτα από όλα από τους ανθρώπους της, τις γνώσεις, τις ικανότητες, τις ιδέες τους, τις προσδοκίες, τα όνειρα, τη διάθεση, τον ενθουσιασμό και το πάθος, τις αξίες και τα πιστεύω τους, την υπευθυνότητα, την πειθαρχία, τη δέσμευση και την αφοσίωση στο καθήκον, που αισθάνονται. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο η συμβολή της λειτουργίας της Ηγεσίας, όπως αυτή αναδύεται σύμφωνα με τις σύγχρονες προσεγγίσεις, μπορεί να δράσει καταλυτικά προς την εφαρμογή των επιθυμητών αλλαγών. 7

9 Η παρούσα εργασία διερευνά τη λειτουργία της Ηγεσίας στην ελληνική Δημόσια Διοίκηση. Μέσα από την ανάλυση επιχειρείται ειδικότερα να απαντηθεί το ερώτημα, εάν το οργανωσιακό πλαίσιο της Δημόσιας Διοίκησης και το ισχύον σύστημα προαγωγών, συμβάλλουν, αφενός στην ανάδειξη στελεχών που έχουν πράγματι ηγετικά χαρακτηριστικά και αφετέρου στην ανάπτυξη ηγετικής συμπεριφοράς. το πρώτο κεφάλαιο του Α μέρους παρουσιάζεται η έννοια της Ηγεσίας και η διαφοροποίηση ή η συνάφεια που παρουσιάζει με την έννοια της διοίκησης (mamagement) και αναλύονται τα στοιχεία που συνθέτουν την ηγετική συμπεριφορά. Ακολουθεί παρουσίαση των βασικών παραμέτρων που συνθέτουν το πλαίσιο άσκησης της ηγετικής λειτουργίας και αναδεικνύεται η σημασία αυτής για την αποτελεσματικότητα όλων των δημοσίων οργανώσεων. το δεύτερο κεφάλαιο, παρουσιάζεται η κατάσταση της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης, τα αίτια και τα συμπτώματα της γραφειοκρατικής παθολογίας που την ταλανίζουν και καθιστούν αδήριτη την ανάγκη για αλλαγή και οι περιορισμοί που θέτει το διοικητικό περιβάλλον στην ανάπτυξη της λειτουργίας της ηγεσίας. το τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζεται το σύστημα προαγωγών, το οποίο αξιολογείται ως προς το αν θέτει εμπόδια στην ανάδειξη, με όρους αξιοκρατίας και ισότητας, των πραγματικά ικανών να ηγηθούν στελεχών. το δεύτερο μέρος, το οποίο διαρθρώνεται σε δύο κεφάλαια, παρουσιάζονται τα στοιχεία και τα συμπεράσματα που προέκυψαν από τη διεξαγωγή εμπειρικής έρευνας στο Τπουργείο Πολιτισμού. Ειδικότερα, στο πρώτο κεφάλαιο αυτού, παρουσιάζεται η δομή και λειτουργία του Τπουργείου, η πολιτική διοίκησης ανθρώπινων πόρων και ανάδειξης στελεχών και οι περιορισμοί που θέτει το οργανωσιακό του πλαίσιο στην ανάπτυξη της ηγεσίας, ενώ στο τελευταίο κεφάλαιο γίνεται αναφορά σε συγκεκριμένες περιπτώσεις στελεχών του Τπουργείου, 8

10 φωτεινές εξαιρέσεις που κατάφεραν, παρά τις δυσκολίες που συνάντησαν, να ασκήσουν αποτελεσματική διοίκηση και να αναδειχθούν σε ηγετικές μορφές. 9

11 ΚΕΥΑΛΑΙΟ Α Η ΗΓΕΙΑ ΚΑΙ Η ΗΜΑΙΑ ΣΗ Α1. Η έννοια της Ηγεσίας ε κάθε μικρή ή μεγάλη, τυπική ή άτυπη κοινωνική οργάνωση, η ηγεσία αποτελεί μια από τις πιο σημαντικές παραμέτρους που προσδιορίζει όχι μόνο τη φυσιογνωμία της, αλλά ενίοτε και την επιτυχία ή αποτυχία της. Σι είναι όμως η ηγεσία; Πως ορίζεται και ποια είναι η φύση της; Ο W. Bennis (1989), διακεκριμένος καθηγητής της Hγεσίας, θεωρεί πως η εν λόγω έννοια είναι το πλέον ορατό, καθημερινό φαινόμενο στη Γη, το οποίο ωστόσο έχουμε ελάχιστα κατανοήσει. Για τους περισσότερους ανθρώπους, η έννοια της ηγεσίας και του ηγέτη ταυτίζεται με την κορυφή της ιεραρχικής κλίμακας της οργάνωσης. Έτσι, για τους πολλούς, η ηγεσία μιας επιχείρησης είναι ο διευθύνων σύμβουλός της, η ηγεσία ενός Πανεπιστημίου είναι ο πρύτανης, η ηγεσία ενός υπουργείου είναι ο υπουργός κ.ο.κ. Για την επιστήμη του management ωστόσο, η ηγεσία και ο ηγέτης δε σχετίζεται με την έννοια της κορυφής, ή μάλλον δε σχετίζεται μόνο με την έννοια της κορυφής. τη σύγχρονη βιβλιογραφία υπάρχουν εκατοντάδες ορισμοί της ηγεσίας, οι περισσότεροι από τους οποίους συγκλίνουν σε έναν κοινό παρονομαστή και επισημαίνουν πως «ως ηγεσία ορίζεται η διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των συναισθημάτων, των στάσεων και των συμπεριφορών μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από έναν άνθρωπο (ηγέτη), με τρόπο ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για να υλοποιούν αποτελεσματικούς στόχους που 10

12 απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και τη φιλοδοξία της για πρόοδο ή για ένα καλύτερο μέλλον». 1 ύμφωνα με αυτό τον ορισμό, τα θεμελιώδη στοιχεία του πυρήνα της έννοιας της ηγεσίας είναι δύο: Πρώτον, η άσκηση επιρροής ενός ατόμου πάνω σε άλλους ανθρώπους, με αποτέλεσμα οι τελευταίοι να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό για την υλοποίηση των στόχων. Η άσκηση επιρροής στην ηγεσία έχει να κάνει με το πάθος, τον ενθουσιασμό, το κέφι, τη δημιουργικότητα, την πρωτοβουλία, την έμπνευση, την πίστη, τη δέσμευση, την αφοσίωση και τελικά την ψυχή και την καρδιά των ανθρώπων, στοιχεία τα οποία δεν αγοράζονται αλλά κερδίζονται. Σα δεύτερο εξίσου θεμελιώδες στοιχείο της έννοιας της ηγεσίας, αφορά την εθελοντική και πρόθυμη επιδίωξη των ανθρώπων να υλοποιούν στόχους που αφορούν φιλοδοξίες, πρόοδο και ένα καλύτερο μέλλον. Από το στοιχείο αυτό προκύπτει ότι η έννοια της ηγεσίας συνδέεται άρρηκτα με την αλλαγή. Η ηγεσία, ως διαδικασία άσκησης επιρροής σε άλλους ανθρώπους, λαμβάνει χώρα μέσω συγκεκριμένων ενεργειών - λειτουργιών όπως η έμπνευση των ανθρώπων μέσω οράματος και ελπίδας για ένα καλύτερο μέλλον, η δημιουργία κατεύθυνσης για την υλοποίηση αυτού του οράματος, η παρακίνηση των ανθρώπων, η ανάπτυξη των ικανοτήτων τους, η υλοποίηση αλλαγών κλπ. Η βαθύτερη κατανόηση της έννοιας της ηγεσίας, προϋποθέτει την κατανόηση των εννοιών της δύναμης, της εξουσίας και της επιρροής. Πιο συγκεκριμένα, η δύναμη, είναι η δυνατότητα ενός ανθρώπου να επιβάλει τις επιθυμίες του στους άλλου, επηρεάζοντας τη συμπεριφορά τους (Μπουραντάς 2005). Η εξουσία αφορά το νόμιμο δικαίωμα που έχει κάποιος να ασκεί τη δύναμη που διαθέτει, δηλαδή αποτελεί τη «νομιμοποιημένη δύναμη» που προκύπτει από τη θέση που κατέχει το άτομο στη διοικητική 1 Δ. Μπουραντάς, «Ηγεσία», εκδ. Κριτική, Αθήνα

13 ιεραρχία σύμφωνα με το νομικό ή θεσμικό πλαίσιο (Μπουραντάς, 2005). Σέλος, η επιρροή συνίσταται στην αλλαγή της σκέψης, των ιδεών, των στάσεων, των συναισθημάτων, των ικανοτήτων, των προσδοκιών και κυρίως της συμπεριφοράς ενός ατόμου. Η αλλαγή αυτή προκύπτει από την επίδραση της δύναμης που ασκείται σε αυτό από ένα άλλο άτομο. ύμφωνα με τους παραπάνω ορισμούς, φαίνεται ότι η δύναμη και η εξουσία αποτελούν τα μέσα τα οποία χρησιμοποιεί ο ηγέτης προκειμένου να επηρεάσει, να κατευθύνει, να καθοδηγήσει, να ενεργοποιήσει και να παρακινήσει τα μέλη της ομάδας του. Δηλαδή, η ηγεσία αποτελεί μια λειτουργία - διαδικασία, ενώ η δύναμη και η εξουσία αποτελούν μέσα που χρησιμοποιεί ο ηγέτης ο οποίος για να είναι αποτελεσματικός, απαιτείται να γνωρίζει πολύ καλά τη δύναμη και την εξουσία που διαθέτει ή πρέπει να διαθέτει και να χρησιμοποιεί. Αρκετοί θεωρητικοί της ηγεσίας έχουν προσπαθήσει να κωδικοποιήσουν την ηγετική συμπεριφορά, προκειμένου να δώσουν ένα πρακτικό πλαίσιο στα στελέχη. Αυτού του είδους οι προσπάθειες ενέχουν πάντα τον κίνδυνο της απλούστευσης του πολυσύνθετου φαινομένου της ηγεσίας. Σην ίδια στιγμή ωστόσο, αποτελούν έναν καλό οδηγό. Παραδείγματα τέτοιων προσπαθειών είναι αυτά των Kouzes και Posner οι οποίοι προτείνουν δέκα ηγετικές ενέργειες, του Quinn, ο οποίος προτείνει συγκεκριμένους ηγετικούς ρόλους με βάση το εννοιολογικό πλαίσιο των «ανταγωνιστικών αξιών», κ.α. Επιχειρώντας μία σύνοψη των όσων προκύπτουν από τις έρευνες και την επισκόπηση της υφιστάμενης βιβλιογραφίας, παρουσιάζονται με συντομία οι ρόλοι στους οποίους τελικά συνίσταται η ηγετική συμπεριφορά: Ενεργοποίηση - παρακίνηση συνεργατών: Ο ηγέτης οφείλει μέσω της συμπεριφοράς του να δημιουργεί το κατάλληλο κλίμα, να εμπνέει, να ενεργοποιεί και να συμπαρασύρει τους συνεργάτες του ώστε να δίνουν τον 12

14 καλύτερό τους εαυτό για την επίτευξη των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων (Μπουραντάς, 2005). Τποστήριξη συνεργατών: Η απόδοση των εργαζομένων δεν εξαρτάται μόνο από τη διάθεσή τους, αλλά και από τη γνώση, την κατανόηση και την ικανότητά τους. Ο ηγέτης οφείλει να εξασφαλίζει τα παραπάνω, μέσω της σωστής ανάθεσης καθηκόντων, της πληροφόρησης και ενημέρωσης, της άρσης των εμποδίων και της εξασφάλισης της ελευθερίας πρωτοβουλιών μέσω της δημιουργίας κλίματος εμπιστοσύνης (Μπουραντάς, 2005). Ανάπτυξη ομάδας και συνεργασίας: Ακριβώς επειδή η επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων εξαρτάται και από το βαθμό στον οποίο οι άνθρωποι αισθάνονται και λειτουργούν ως ομάδα, ο ηγέτης οφείλει : Πρώτον, να αναπτύξει πνεύμα ομαδικότητας και συνεργασίας, να «χτίσει» την ομάδα του και δεύτερον, να διατηρεί σε συνεχή βάση το συνεργατικό πνεύμα και την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας μέσω των ενεργειών του (Μπουραντάς, 2005). Διοίκηση συντονισμού: Ο ηγέτης αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ των διαφόρων ομάδων που αποτελούν μέρος της ολότητας της οργάνωσης, αλλά και μεταξύ αυτής και συνεργατών εκτός αυτής (Μπουραντάς, 2005). Ανάπτυξη συνεργατών: Η διαρκής επιτυχία κάθε οργανισμού, απαιτεί την ύπαρξη των κατάλληλων ανθρώπων, σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Η ανάπτυξη των στελεχών και των εργαζομένων, είναι σε κάποιο βαθμό ευθύνη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά ο βασικός υπεύθυνος είναι ο άμεσος προϊστάμενος. Όπως ορθά επισημαίνει ο καθηγητής N. Tichy, «<η κληρονομιά που αφήνει ένας ηγέτης είναι οι άνθρωποι που φτιάχνει για να συνεχίσουν μετά από αυτόν» (Μπουραντάς, 2005). 13

15 Ανάπτυξη κουλτούρας: Η κουλτούρα του οργανισμού είναι ένα από τα βασικότερα προσδιοριστικά στοιχεία της αποτελεσματικότητάς του. Ο κύριος διαμορφωτής της κουλτούρας νοοτροπίας τους οργανισμού και κατ επέκταση των ανθρώπων του είναι ο ηγέτης ο οποίος, μέσα από τη συμπεριφορά και το παράδειγμά του εμπνέει αξίες, αρχές, πιστεύω κλπ Η άσκηση των ηγετικών ρόλων που περιγράφηκαν, απαιτεί, εκτός των άλλων, την επιτέλεση δύο βασικών λειτουργιών: την επικοινωνία και τη λήψη αποφάσεων. Πρόκειται για λειτουργίες οι οποίες είναι απαραίτητες και συμβάλλουν ουσιαστικά στην άσκηση των ηγετικών ρόλων. Με την επικοινωνία, ο ηγέτης εμπνέει και παρακινεί τους συνεργάτες του, τους καθοδηγεί, τους ενθαρρύνει, τους αναπτύσσει. Σο ίδιο συμβαίνει και με τη λήψη αποφάσεων τις οποίες ο ηγέτης απαιτείται καθημερινά να λαμβάνει 2. Α2. Πρότυπα (στυλ) Ηγεσίας Με κριτήριο τον τρόπο λήψης των αποφάσεων από τον ηγέτη, προσδιορίστηκαν 3 διαφορετικά πρότυπα (στυλ) ηγεσίας. Η πρώτη συστηματική έρευνα πάνω στον τρόπο συμπεριφοράς του ηγέτη, έγινε στη δεκαετία 1930 στο Πανεπιστήμιο Iowa υπό την καθοδήγηση του K. Lewin. Ακολούθησε σειρά ερευνών και μελετών για να καταλήξουμε σήμερα να 2 Η επικοινωνία και η λήψη αποφάσεων είναι λειτουργίες εργαλεία που χρησιμοποιεί καθημερινά ο ηγέτης. ειρά ερευνών έχει οδηγήσει στο συμπέρασμα ότι τα στελέχη δαπανούν 80% του χρόνου τους στην επικοινωνία και στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η αναφορά σε αυτές τις δύο βασικές λειτουργίες συμβάλλει στην πιο πρακτική προσέγγιση της ηγετικής συμπεριφοράς και τονίζει τη θεμελιώδη σημασία των ικανοτήτων επικοινωνίας και λήψης δημιουργικών αποφάσεων για την άσκηση ηγεσίας. Δ. Μπουραντάς, όπ.π σελ Ερευνητές όπως ο R. Lippit και ο R. White υπό την καθοδήγηση του K. Lewin, όπως αναφέρεται στο Δ. Μπουραντάς, Ηγεσία, εκδ. Κριτική, 2005 αλλά και ο R. Likert στο Πανεπιστήμιο του Michigan, όπως αναφέρεται στο Κέφης, 2005, όρισαν διάφορα στυλ ηγεσίας με κριτήριο τον τρόπο λήψης των αποφάσεων. 14

16 αποδεχόμαστε ως την πλέον έγκυρη κατηγοριοποίηση, αυτή που προσδιορίζει ως βασικά πρότυπα τα εξής: το αυταρχικό, το δημοκρατικό και το εξουσιοδοτικό. Σο αυταρχικό πρότυπο σημαίνει ότι ο ηγέτης λαμβάνει μόνος του τις αποφάσεις και τις μεταβιβάζει στην ομάδα, μέσω διαταγής, για εκτέλεση. Δημοκρατικό είναι εκείνο κατά το οποίο ο ηγέτης σε κάθε απόφαση λαμβάνει σοβαρά υπόψη τις απόψεις, τις προτάσεις, τις ανάγκες και τις επιθυμίες των μελών της ομάδας του και συχνά ζητά τη συμμετοχή τους στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων. Σέλος, το εξουσιοδοτικό πρότυπο είναι εκείνο κατά το οποίο ο ρόλος του ηγέτη είναι πολύ περιορισμένος καθώς η ομάδα λαμβάνει μόνη της τις αποφάσεις, χωρίς τον επηρεασμό του ηγέτη. Όσον αφορά την αποτελεσματικότητα καθενός από αυτά, σύμφωνα με την ενδεχομενική θεωρία 4, αυτή εξαρτάται από την κατάσταση. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι σε διαφορετικές καταστάσεις απαιτούνται διαφορετικοί ηγετικοί ρόλοι και πρότυπα (στυλ) ή ακόμη και συνδυασμός αυτών. ε κάθε περίπτωση πάντως, ο αποτελεσματικός ηγέτης, οφείλει να λειτουργεί με ευελιξία και να προσαρμόζει αναλόγως την ηγετική του συμπεριφορά. 4 Η ενδεχομενική θεώρηση του μάνατζμεντ υποστηρίζει ότι κάθε οργάνωση έχει το δικό της τρόπο που συμβάλλει στην αποτελεσματικότητα της διοίκησης, η οποία εξαρτάται από «ενδεχόμενα» - μεταβλητές. Πρώτη ενδεχομενική προσέγγιση επιχείρησαν οι W. Schmidt και R. Tannenbaum. Σο επικρατέστερο ωστόσο μοντέλο στο χώρο της ενδεχομενικής θεώρησης είναι αυτό του Fiedler σύμφωνα με τον οποίο η έννοια της κατάστασης προσδιορίζεται από τρεις κύριες μεταβλητές: α) τις σχέσεις μεταξύ ηγέτη και μελών της ομάδας, β) τη δομή των καθηκόντων και γ) τη δύναμη της θέσης. Σο πρακτικό συμπέρασμα που προκύπτει από το υπόδειγμά του είναι ότι η αποτελεσματική ηγεσία δεν επιτυγχάνεται μόνο με τη βελτίωση του ηγέτη και της συμπεριφοράς του, αλλά και με τη βελτίωση των βασικών μεταβλητών που συνθέτουν την κατάσταση εντός της οποίας λαμβάνει χώρα η ηγεσία. 15

17 Α3. Σα συστατικά στοιχεία του Ηγέτη Από τη μέχρι τώρα ανάλυση έγινε κατανοητό ότι η ηγεσία είναι πρώτα απ όλα μία σχέση επιρροής μεταξύ του ηγέτη και των συνεργατών του η οποία προκύπτει από την ηγετική συμπεριφορά του πρώτου. Τποστηρίχθηκε ότι αυτό που κάνουμε ασκεί θετική ή αρνητική επίδραση πάνω στους άλλους και όχι αυτό που είμαστε. Άλλωστε, οι άλλοι βλέπουν αυτό που είμαστε μέσω του τι κάνουμε και πώς ενεργούμε, δηλαδή μέσω της συμπεριφοράς μας 5. Προκειμένου να αποκτήσει κανείς μία σαφέστερη και πιο ολοκληρωμένη εικόνα για την ηγεσία, είναι αναγκαίο να γίνει αναφορά σε ένα επίσης θεμελιώδες στοιχείο αυτής, το οποίο συνίσταται στο τι πρέπει να είναι ή το τι πρέπει να διαθέτει ο ηγέτης. Πρόκειται για τα συστατικά στοιχεία του ατόμου που είναι απαραίτητα για την αποτελεσματική άσκηση ηγεσίας. Αφορά δηλαδή, τις ικανότητες και τα χαρακτηριστικά που απαιτεί η αποτελεσματική άσκηση ηγετικής συμπεριφοράς. Η βιβλιογραφία η οποία έχει αναπτυχθεί σχετικά με τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη, αποτελεί ένα τεράστιο μωσαϊκό. Σόσο οι επιστημονικές ερευνητικές εργασίες όσο και αρκετά δημοφιλή βιβλία 6 παρουσιάζουν μία πληθώρα χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων που δημιουργούν ένα συγκρότημα εκατοντάδων θετικών στοιχείων τα οποία λίγο ή πολύ είναι όλα χρήσιμα για την ηγεσία. Η εξαντλητική αυτή 5 Η συμπεριφορική προσέγγιση θεωρείται η πιο ουσιαστική, επιστημονικά και πρακτικά. Προσπαθεί να μελετήσει το περιεχόμενο της ηγετικής συμπεριφοράς, δηλαδή «το τι κάνει» και όχι «το τι είναι» ο ηγέτης. Ασφαλώς, το τι κάνουμε δεν είναι ανεξάρτητο αυτού που είμαστε, όμως η μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς είναι πιο αντικειμενική από ότι τα προσωπικά χαρακτηριστικά (Προσέγγιση χαρακτηριστικών) αφού μπορεί να γίνει «χειροπιαστή» και να περιγραφεί. Βλ. Δ. Μπουραντάς, όπ.π σελ Ενδεικτικά αναφέρονται τα εξής: Παπαλεξανδρή Ν., Μπουραντάς Δ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Μπένος, 2003 Kotter J., Ο ηγέτης της αλλαγής, εκδ. Κριτική, 2001 Πραστάκος Γ., Διοικητική Επιστήμη, εκδ. ταμούλη,

18 απαρίθμηση ωστόσο, δεν είναι χρήσιμη πρακτικά. Σο πρόβλημα γίνεται ακόμη εντονότερο αν ληφθεί υπόψη ότι πολλά από τα χαρακτηριστικά που προτείνει η βιβλιογραφία είναι εντελώς υποκειμενικά (π.χ ευχάριστος, δίκαιος) ενώ άλλα είναι ασαφή ως έννοιες (π.χ δυναμικός). Σαυτόχρονα, η πολυπλοκότητα του ζητήματος αυξάνεται από το γεγονός ότι αρκετά ηγετικά χαρακτηριστικά και ικανότητες, μάλλον πρέπει να διαφέρουν ανάλογα με την περίπτωση, όπως το ιεραρχικό επίπεδο, η δομή της οργάνωσης, το μέγεθός της, το περιβάλλον εντός του οποίου δραστηριοποιείται και με το οποίο επικοινωνεί κλπ. Παρ όλες αυτές τις δυσκολίες, η ανάπτυξη ηγετικών στελεχών στην πράξη, απαιτεί τον προσδιορισμό συγκεκριμένων χαρακτηριστικών, η εξασφάλιση των οποίων είναι αναγκαία. Προς αυτή την κατεύθυνση, ο καθηγητής Δ. Μπουραντάς, αξιοποιώντας την επιστημονική βιβλιογραφία και έρευνα, καταγράφει έναν αριθμό θεμελιωδών χαρακτηριστικών και ικανοτήτων τα οποία προσδιορίζουν την αποτελεσματική ηγεσία. ύμφωνα με τα συμπεράσματά του, οι δύο βασικές συνιστώσες του ηγέτη είναι, πρώτον, η διάθεσή του για άσκηση ηγεσίας και δεύτερον, η ικανότητά του να ασκεί ηγεσία. Η πρώτη, αφορά ουσιαστικά τα κίνητρα για άσκηση ηγεσίας. Πράγματι, δεν έχουν όλα τα άτομα τη διάθεση να ηγούνται άλλων. Σα κίνητρα αυτά αφορούν κυρίως: Σην ανάγκη για επιτεύγματα/όραμα. Η διάθεση για άσκηση ηγεσίας, πηγάζει ως ένα βαθμό, από την ανάγκη του ατόμου να φθάσει σε αποτελέσματα τα οποία, είτε από τον ίδιο είτε από τους άλλους, θεωρούνται σημαντικά. Σην ανάγκη για αυτό-εκτίμηση/αναγνώριση. Η διάθεση για άσκηση ηγεσίας επηρεάζεται θετικά από την ανάγκη για αυτό-εκτίμηση και αναγνώριση από τους άλλους, δηλαδή φιλοδοξία. Αυτές οι ανάγκες ωθούν το άτομο στην επιδίωξη διάκρισης, επαγγελματικής εξέλιξης, επιτυχίας. 17

19 Σην πίστη και δέσμευση σε αξίες. Η αποτελεσματική άσκηση ηγεσίας προϋποθέτει ότι ο ηγέτης πιστεύει και αισθάνεται δέσμευση σε αξίες οι οποίες προσδιορίζουν τη σκέψη και τη συμπεριφορά του. Σην ανάγκη για δύναμη και επιρροή. Η ανάγκη αυτή συνδέεται με την ευχαρίστηση που πηγάζει από την αυτονομία, την ανεξαρτησία και την άσκηση επιρροής σε άλλους, συνήθως με τελικό σκοπό την επίτευξη ευρύτερων σκοπών προς όφελος όλων και της προόδου. Μία άλλη κατηγορία χαρακτηριστικών, πάντα κατά τον καθηγητή Δ. Μπουραντά, που συνδέονται με την πρώτη συνιστώσα της διάθεσης για άσκηση ηγεσίας, αφορούν κυρίως το χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς. Αυτά είναι: Αυτοπεποίθηση Θάρρος Κουράγιο. Ο ηγέτης αναδεικνύεται και λειτουργεί εντός ενός πολύπλοκου περιβάλλοντος. Έτσι, η ηγεσία, εκτός των άλλων, σημαίνει και προϋποθέτει αμφισβήτηση του κατεστημένου, ανάληψη πρωτοβουλιών, διαχείριση συγκρούσεων, πρόκληση και διοίκηση αλλαγών, λήψη αποφάσεων, αντιμετώπιση αβέβαιων και πολλές φορές αντιφατικών καταστάσεων και ανταγωνισμών. Όλα αυτά απαιτούν τα ανάλογα χαρακτηριστικά προσωπικότητας. Εστίαση Επιμονή Πειθαρχία. Η ηγεσία σημαίνει όραμα, υψηλές προσδοκίες και στόχους, πρόοδο και αναζήτηση ενός καλύτερου μέλλοντος. υνήθως όμως, η επιδίωξη των παραπάνω προσκρούει σε σειρά δυσκολιών οι οποίες συχνά δημιουργούν απογοητεύσεις. Προκειμένου αυτές να ξεπεραστούν, απαιτείται επιμονή, πειθαρχημένη, εστιασμένη και συνεχής προσπάθεια του ηγέτη. Αντίστοιχα με τα χαρακτηριστικά της ηγετικής συμπεριφοράς, από τη μελέτη της βιβλιογραφίας και της επιστημονικής έρευνας η οποία έχει αναπτυχθεί στον τομέα αυτό, ο καθηγητής Δ. Μπουραντάς καταλήγει σε ένα κατάλογο ηγετικών ικανοτήτων που συνιστούν και αυτές αναγκαίο συστατικό στοιχείο για την άσκηση αποτελεσματικής ηγεσίας. Αυτές είναι: 18

20 Η ικανότητα δημιουργικής λήψης αποφάσεων και επίλυσης προβλημάτων. Αυτή, συνίσταται στη δυνατότητα έγκαιρης αντιμετώπισης προβλημάτων, ανάπτυξης καινοτομικών εναλλακτικών λύσεων και επιλογής της καλύτερης λύσης στο σωστό χρόνο. Πρόκειται για ικανότητα η οποία είναι απαραίτητη για την εκτέλεση όλων των ρόλων του ηγέτη, αφού σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό οι ενέργειές του έπονται μικρότερων ή μεγαλύτερων αποφάσεων. Η συστηματική σκέψη. Πρόκειται για την ικανότητα αναλυτικής και συνθετικής σκέψης, η οποία συνδέεται κυρίως με την ικανότητα λήψης αποφάσεων, διαμόρφωσης στρατηγικής, ανάπτυξης δομών και οργάνωσης και συνεχούς μάθησης 7 Η ικανότητα επικοινωνίας. Πρόκειται για λειτουργία εργαλείο του ηγέτη, απαραίτητη για την άσκηση όλων των ηγετικών ρόλων. Ικανότητα επικοινωνίας ουσιαστικά σημαίνει αποτελεσματική μετάδοση μηνυμάτων και αποτελεσματική ακοή και ταυτόχρονα διάθεση για θετική, ανοιχτή συνεργασία. Η συναισθηματική νοημοσύνη. Πρόκειται για την ικανότητα του ατόμου να κατανοεί τον εαυτό του και τους άλλους, και κυρίως να κατανοεί και να χειρίζεται με αποτελεσματικό τρόπο τα συναισθήματα, τα δικά του και των άλλων. 8 Η αυτοεπίγνωση. Πρόκειται για την ικανότητα του ατόμου να γνωρίζει τον εαυτό του, τις αξίες και τις ανάγκες του. Σαυτόχρονα συνιστά 7 Μάθηση είναι η σταθερή αλλαγή της σκέψης, των στάσεων και των συμπεριφορών που προκύπτει ως έμμεσο ή άμεσο αποτέλεσμα της γνώσης και της εμπειρίας. Μπουραντάς, όπ.π σελ «<Η έρευνα έχει δείξει ότι μολονότι η γενική νοημοσύνη (IQ) συνδέεται με την απόδοση των υψηλόβαθμων στελεχών, δεν μπορεί από μόνη της να καθορίσει μία εξαιρετική απόδοση. Πέρα από τις γνωστικές ικανότητες, που κυρίως αφορούν τη γενική νοημοσύνη, συναισθηματικής φύσεως στοιχεία ή δεξιότητες που συγκροτούν τη συναισθηματική νοημοσύνη (EQ) έχουν αποδειχθεί ότι καθορίζουν καλύτερα τέτοιες αποδόσεις καθότι συνδέονται τόσο με τον τρόπο σκέψης όσο και με τις γενικότερες αντιδράσεις του ατόμου». Διοικητική Ενημέρωση, Σεύχος 51, άρθρο Ε. Υραγκούλη 19

21 ικανότητα κατανόησης των συναισθημάτων και αντικειμενικής αυτόαντίληψης για τα ισχυρά και ασθενή σημεία μας, τις δυνατότητες και τα μειονεκτήματά του. Η αυτορρύθμιση. Πρόκειται για την ικανότητα χειρισμού, αυτοελέγχου και σωστής διαχείρισης του συγκινησιακού εαυτού του ατόμου. Η ενσυναίσθηση. Πρόκειται για την ικανότητα αντίληψης των συναισθημάτων, των αναγκών, των αξιών, των προβλημάτων, των ανησυχιών κλπ, των άλλων ανθρώπων και του χειρισμού αυτών με το σωστό τρόπο. Α4. Προσεγγίσεις της Ηγεσίας Η προσπάθεια των ερευνητών να εντοπίσουν τι ακριβώς είναι η Ηγεσία, τι την αποτελεί, αν τα στοιχεία και οι εκφάνσεις της είναι σταθερά υπό όλες τις συνθήκες και περιστάσεις ή είναι άλλα τα δεδομένα τα οποία και οδηγούν τα άτομα να εκδηλώνουν ηγετικές συμπεριφορές και τους υποστηρικτές τους να τους στηρίζουν, κατέληξε σε διάφορες θεωρίες και προσεγγίσεις 9 οι οποίες σε γενικές γραμμές είναι οι εξής: Η χαρακτηριστικολογική προσέγγιση: Επιδιώκει να αναγνωρίσει τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας και άλλα στοιχεία του ικανού και αποτελεσματικού ηγέτη Η συμπεριφορική προσέγγιση: Επιδιώκει να προσδιορίσει ηγετικές συμπεριφορές και να αναγνωρίσει αποτελεσματικά και αναποτελεσματικά ηγετικά στυλ Η περιπτωσιολογική ενδεχομενική προσέγγιση: Επιδιώκει να αναγνωρίσει υπό ποιες συνθήκες είναι αποτελεσματικός ένας ηγέτης 9 Βλ. Εκπαιδευτικό υλικό ΕΔΔ «Αρχές λειτουργίας σύγχρονων οργανισμών», Κ Εκπ. ειρά, Αθήνα

22 καθώς πρεσβεύει ότι η αποτελεσματική ηγεσία εξαρτάται από το οργανωσιακό περιβάλλον Η σύγχρονη προσέγγιση: Αναγνωρίζει τους ηγέτες ως ηρωϊκούς οραματιστές που εμπνέουν και δίνουν όραμα και κατεύθυνση στη ζωή των άλλων Η προσέγγιση της μετασχηματιστικής ηγεσίας: Αναγνωρίζει τη δύναμη του ηγέτη να διακρίνει ικανότητες στους άλλους και τη διάθεσή του να τους αναπτύσσει σε ηγέτες αναθέτοντάς τους σημαντικούς ρόλους και καθοδηγώντας τους ανάλογα. Σα βασικά χαρακτηριστικά της τελευταίας είναι: Η χαρισματική επιρροή, που δημιουργεί όραμα και αίσθηση καθήκοντος, κερδίζει το σεβασμό και την εμπιστοσύνη Η εμπνευσμένη κινητοποίηση, που προάγει την ευφυϊα Η εξατομικευμένη θεώρηση, που δίνει προσοχή στο προσωπικό, μεταχειρίζεται κάθε υπάλληλο χωριστά, υποστηρίζοντας και συμβουλεύοντάς τον - την ύμφωνα με τους Manz και Sims (1991), οι τελευταίες δύο προσεγγίσεις είναι σήμερα και οι πιο αποδεκτές. Ως προς αυτό, αναφέρουν ότι «ο καταλληλότερος ηγέτης σήμερα είναι αυτός που μπορεί να οδηγήσει τους άλλους στο να ηγηθούν του εαυτού τους. Η παραδοσιακή εικόνα του ηγέτη με την πανοπλία πάνω στο άσπρο άλογο να φωνάζει: «ακολουθήστε με», αντιπροσωπεύει μια ελλιπή προσέγγιση της σύγχρονης Ηγεσίας». 21