ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΙΤΛΟΣ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΕΚΠΟΝΗΣΗ: ΣΟΦΙΑΝΟΣ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΗΣ ΕΠΙΒΛΕΨΗ: ΚΑΡΑΚΑΠΙΛΙΔΗΣ ΝΙΚΟΣ

2 1. Εισαγωγή Η ανταγωνιστικότητα ως προσπάθεια επικράτησης του ανθρώπου στον ευρύτερο χώρο όπου και δραστηριοποιείται είναι βασικό χαρακτηριστικό της ανθρώπινης ύπαρξης και βεβαίως προϋπήρχε της εποχής μας και θα συνεχίσει να υπάρχει και στο μέλλον. Η διαφορά όμως της σημερινής εποχής με τις παλαιότερες είναι ότι ο άνθρωπος εντατικά πλέον ερευνά και μελετά επιστημονικά τις περιπτώσεις εκείνες που ξεχωρίζουν ώστε να διαπιστώσει τον μηχανισμό που οδηγεί κάποιον σε επικράτηση. Ο χώρος εκείνος που ενδιαφέρει στην προκείμενη έρευνα είναι αυτός των επιχειρήσεων και μάλιστα το ζητούμενο είναι πως το χαρακτηριστικό της γνώσης ή καλύτερα η διαχείριση της γνώσης στο περιβάλλον μια εταιρείας μπορεί να την ωθήσει στην κατεύθυνση της επικράτησης στην αγορά που την ενδιαφέρει. 2. Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Ο όρος ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάποια εταιρεία στον κόσμο της στρατηγικής των επιχειρήσεων σημαίνει ότι η εταιρεία αυτή κατέχει ηγετική θέση στην αγορά που την ενδιαφέρει. Η επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι βασικός στόχος κάθε επιχείρησης και μάλιστα άμεσα ή έμμεσα αναφέρεται πάντοτε στο «Όραμα» ή την «Αποστολή» της. π.χ. για τον ΟΤΕ ΑΠΟΣΤΟΛΗ «Σε ένα δυναμικό και απελευθερωμένο περιβάλλον Επικοινωνιών, να προσφέρουμε μια συνεχώς αυξανόμενη αξία στους πελάτες και στους μετόχους» ΟΡΑΜΑ «Επιδιώκοντας μεγιστοποίηση της ικανοποίησης του καταναλωτή, σταθερή αύξηση των εσόδων και του μεριδίου του Ομίλου σε μια ανταγωνιστική αγορά και συμμετέχοντας στις τεχνολογικές, εμπορικές, οικονομικές και κοινωνικές μεταβολές που συντελούνται σε παγκόσμιο επίπεδο, όραμα μας είναι να κατακτήσει ο Όμιλος ΟΤΕ θέση μέσα στις πρώτες πέντε επιχειρήσεις της Αγοράς Επικοινωνιών της Ευρώπης» 2

3 3. Μηχανισμός ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Το εύλογο ερώτημα που αναδύεται σε αυτό το σημείο είναι «Πως πραγματοποιούν οι επιχειρήσεις τα οράματα τους» ή διαφορετικά «Πως καταφέρνει μια επιχείρηση να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.» Φυσικά τα ερωτήματα αυτά έχουν να κάνουν με τον μηχανισμό ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Υπάρχουν δύο βασικές θεωρίες για αυτόν τον μηχανισμό ανάπτυξης οι οποίες μάλιστα στηρίζονται στο περιβάλλον της επιχείρησης (Σχήμα 1). Η πρώτη είναι η θεωρία του Porter η οποία μελετά την στρατηγική της επιχείρησης με βάση το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας και η δεύτερη είναι η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων που μελετά την στρατηγική της επιχείρησης με βάση το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Σχήμα 1: Περιβάλλον επιχείρησης ΕΤΑΙΡΕΙΑ (ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ) ΑΜΕΣΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΜΜΕΣΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Θα σημείωνε κανείς εύστοχα ότι η θεωρία του Porter κινείται από το εξωτερικό προς το εσωτερικό περιβάλλον δηλαδή από τα έξω προς τα μέσα ενώ η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων από τα μέσα προς τα έξω. 3

4 Η γνώση, η συνεισφορά της οποίας στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μελετάτε στην προκείμενη εργασία, είναι χαρακτηριστικό που συμπεριλαμβάνεται στο εσωτερικό περιβάλλον της εταιρίας. Από αυτό βέβαια συνεπάγεται ότι η θεωρία που θα μας απασχολήσει είναι η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων. 4. Θεωρία πόρων και ικανοτήτων. Σύμφωνα με αυτήν την θεωρία κάθε εταιρία διαθέτει πόρους οι οποίοι μάλιστα χωρίζονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες (Πίνακας 1): στους Υλικούς (απτούς) Πόρους (tangible) και στους Άυλους Πόρους (intangible). Πίνακας 1: Ενδεικτικά Παραδείγματα Υλικών και Άυλων πόρων Υλικοί Πόροι (tangible) Παραδείγματα Χρηματοοικονομικοί πόροι H δανειοληπτικοί ικανότητα της επιχείρησης Η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργήσει εσωτερικά κεφάλαια. Φυσικοί πόροι Η τοποθεσία του εργοστασίου Η αρτιότητα του εξοπλισμού της επιχείρησης Η πρόσβαση σε πρώτες ύλες. Ανθρώπινοι πόροι Η εκπαίδευση, εμπειρία, κρίση, εξυπνάδα, ενόραση, προσαρμοστικότητα, αφοσίωση των εργαζομένων της επιχείρησης. Οργανωτικοί πόροι Η δομή της επιχείρησης, τα συστήματα προγραμματισμού ελέγχου και συντονισμού. Άυλοι Πόροι (intangible). Παραδείγματα Τεχνολογικοί πόροι Τεχνολογική ικανότητα (παντέτες, εμπορικά σήματα, δικαιώματα ευρεσιτεχνίας, εμπορικά μυστικά) Γνώση απαραίτητη για να υλοποιηθούν τα παραπάνω. Πόροι καινοτομίας Εργαζόμενοι με σημαντικές ικανότητες Ερευνητικές εγκαταστάσεις Φήμη (reputation) Φήμη μεταξύ των πελατών ( brand name, αντιλαμβανόμενη ποιότητα προϊόντων, διάρκεια και αξιοπιστία) Φήμη μεταξύ των προμηθευτών (για αποτελεσματική, υποστηρικτική και αμοιβαία ωφέλιμη συνεργασία και υποσχέσεις Πηγή: Βασίλης Μ. Παπαδάκης «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία» Εκδόσεις Μπένου 2002, 4 η έκδοση. 4

5 Οι πόροι μιας επιχείρησης από μόνοι τους είναι απίθανο να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και αν αυτό συμβεί το πλεονέκτημα αυτό δεν θα είναι διατηρήσιμο. Χαρακτηριστική περίπτωση είναι αυτή της εταιρείας ΕΜΙ που ανακάλυψε τον αξονικό τομογράφο. Ο αξονικός τομογράφος ήταν μια ανακάλυψη σταθμός στα ιατρικά χρονικά. Παρά την κατοχή όμως αυτού του μοναδικού πόρου η εταιρεία αυτή απέτυχε. Η αποτυχία αυτή δικαιολογείται αν σκεφτούμε ότι η εταιρεία αυτή δεν κατάφερε με βάση αυτόν τον πόρο να δημιουργήσει ικανότητες. Άρα κάθε εταιρεία θα πρέπει να συνδυάζει κατά τέτοιο τρόπο του πόρους της ώστε να προκύπτουν ικανότητες (capabilities). Οι ικανότητες που μπορούν να προκύψουν χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: Οριακές ικανότητες (threshold competences) τις οποίες διαθέτουν και οι ανταγωνιστές ή αν δεν τις διαθέτουν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν. Θεμελιώδης ικανότητες (core competences) τις οποίες δεν διαθέτουν οι ανταγωνιστές και μάλιστα δεν μπορούν να τις αποκρυπτογραφήσουν και να τις μιμηθούν. Το ζητούμενο βεβαίως είναι ο συνδυασμός των πόρων να δίνει θεμελιώδεις ικανότητες διότι αυτές μόνον μπορούν να δώσουν διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. (Σχήμα 2) 5

6 Σχήμα 2: Πόροι, Ικανότητες και Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα ΠΟΡΟΙ (Resourses) 1.Υλικοί 2. Άϋλοι Είναι πηγή για... ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) 1. Ομάδες Πόρων Είναι πηγή για... ΘΕΜΕΛΙΩΔΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) 1. Πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Είναι βάση για... ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (Sustainable Competitive advantage Οδηγούν σε... ΣΤΡΑΤΙΓΗΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness) Πηγή: Hit M.R.D Ireland and R.E. Hoskisson, «Strategic Management Competitiveness and Globalization», West Publishing Company,2001, fourth edition 6

7 5. Δομή θεμελιώδους ικανότητας Η δομή της θεμελιώδους ικανότητας είναι πολύπλοκη. Αυτή η πολυπλοκότητα είναι απαραίτητη διότι εξασφαλίζει το κυριότερο χαρακτηριστικό της θεμελιώδους ικανότητας που είναι η δυσκολία αποκωδικοποίησης από τους ανταγωνιστές. Η δυσκολία αποκωδικοποίησης βασίζεται: στην φύση των πόρων που συνδυάζονται με σκοπό την δημιουργία ικανότητας. Είναι προφανές ότι όσο περισσότεροι άϋλοι πόροι χρησιμοποιούνται και μάλιστα όσο περισσότερο εμπλέκεται ο πόρος της γνώσης και της μάθησης στον σχεδιασμό των μοναδικών ικανοτήτων τόσο δυσκολότερα αποκρυπτογραφούνται οι θεμελιώδης ικανότητες. στον ίδιο τον συνδυασμό με την έννοια ότι όσο πιο σύνθετος είναι τόσο δύσκολα διερευνάτε. Βεβαίως είναι προφανές ότι όσο μεγαλύτερη είναι η δυσκολία αποκωδικοποίησης και μίμησης από τους ανταγωνιστές τόσο μεγαλύτερη είναι και η δυσκολία κατασκευής μιας μοναδικής ικανότητας. Στην δομή μιας θεμελιώδους ικανότητας ξεχωρίζουν τέσσερις βασικές διαστάσεις (σχήμα 3): 1. Γνώσεις και ικανότητες εργαζομένων 2. Τεχνικά συστήματα 3. Διοικητικά συστήματα 4. Αξίες και νόρμες / κανόνες Σχήμα 3:Δομή θεμελιώδους ικανότητας Βάση ικανότητων και γνώσης Τεχνικά συστηήματα Αξίες και νόρμες Διοικητικά συστήματα Πηγή: Leonard-Barton «Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development» Strategic management journal (1992) 7

8 6. Γνώση Από τις διαστάσεις της θεμελιώδους ικανότητας φαίνεται ξεκάθαρα ότι το κύριο συστατικό της είναι η γνώση. Αλλά τι εννοούμε με τον όρο γνώση; Στην σχετική βιβλιογραφία υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για το τι είναι γνώση. Μελετώντας εύκολα διαπιστώνει κανείς ότι σε κάθε απόπειρα κατηγοριοποίησης ο ερευνητής επιλέγει τις διαστάσεις αυτής της κατηγοριοποίησης με την χρήση συγκεκριμένων χαρακτηριστικών της γνώσης. Μια σειρά από μοντέλα κατηγορίας γνώσης συνοψίζονται στην εργασία των Mc Adam and Greedy (Mc Adam and Greedy 1999). Η κλασική όμως προσέγγιση είναι το μοντέλο του Boisot (Boisot 1987) όπου αναγνωρίζει δύο κρίσιμα χαρακτηριστικά της γνώσης: την Διάχυση (Diffusion) και την κωδικοποίηση (Codification). Με αυτόν τον τρόπο αναπτύσσονται τέσσερις τύποι γνώσης: Ιδιόκτητη, Προσωπική, Δημόσια και Κοινή Λογική (Proprietary, Personal, Public Knowledge, Common Sense). Οι Hahn and Sudramani (Hahn and Sudramani 2000) προτείνουν ένα μοντέλο στο οποίο τα δύο κύρια χαρακτηριστικά της γνώσης είναι το που βρίσκεται η γνώση και το επίπεδο της αντιλαμβανόμενης εκ των προτέρων δομής για την γνώση. Οι Nonaka and Takeuchi (Nonaka 1994), (Nonaka and Takeuchi 1995) δίνουν την παραδοσιακή πλέον διάκριση της tacit και explicit γνώσης. Η διάκριση αυτή είναι πολύ σημαντική επειδή αναδεικνύει την σημασία της κρυφής γνώσης που πολλές φορές μένει ανεκμετάλλευτη στο μυαλό των ανθρώπων. 7. Διαχείριση της Γνώσης Η έννοια της Διαχείριση της Γνώσης είναι υποκειμενική. Η υποκειμενικότητα αυτή φάνηκε από μια έρευνα σε παγκόσμιο επίπεδο όπου ζητήθηκε από στελέχη να δώσουν τις αντιλήψεις τους για την Διαχείριση της Γνώσης. (Μ. Λύτρας Διαχείριση Γνώσης και Μάθησης σελίδα 40 ως 44) Η κυρίαρχη ιδέα που αναδύθηκε από αυτήν την έρευνα είναι ότι η Διαχείριση της Γνώσης βελτιστοποιεί μια σειρά από γνωστικούς πόρους που δεν είναι πάντα σαφής αλλά συχνά περιλαμβάνουν και άλλα στοιχεία που σχετίζονται με πολλούς και αστάθμητους παράγοντες (πχ συμπεριφορά). Το αποτέλεσμα του μηχανισμού επεξεργασίας της Διαχείριση της Γνώσης μπορεί να εντοπιστεί τόσο σε λειτουργικό όσο και σε στρατηγικό επίπεδο. Αυτό σημαίνει ότι η Διαχείριση της Γνώσης υποστηρίζει τόσο την βραχυπρόθεσμη επιχειρηματική 8

9 λειτουργία (operation) όσο και την επίτευξη η προώθηση μακροχρόνιων στρατηγικών στόχων (strategy). Πάντως για να ειδωθεί στρατηγικά η Διαχείριση της Γνώσης πρέπει να υποστηρίζει σε λειτουργικό επίπεδο μια σειρά από διαδικασίες όπως: η δημιουργία, η συγκέντρωση, η κατανομή, η διάχυση, η εκμετάλλευση, η πρόσβαση, η χρήση, η προστασία και η αναπαραγωγή της γνώσης. Στο στρατηγικό επίπεδο η Διαχείριση της Γνώσης θεωρείται σημαντική αρωγή στην Διαρκή Ανάπτυξη (Continuous Improvement),στην οικοδόμηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος (Competitive Advantage), στην κοινωνικοποίηση της πληροφορίας (Humanization of Information), στην ανάπτυξη των ικανοτήτων (Development of Competencies) και στην Πολυσυλλεκτική Ευφυΐα (Collective Intelligence) (Μ. Λύτρας Διαχείριση Γνώσης και Μάθησης). 8. Η Διαχείριση της Γνώσης ως Διαδικασία Κύκλοι ζωής Με τον όρο κύκλο ζωής εννοούμε μια αλληλουχία δραστηριοτήτων οι οποίες είναι εν γένει επαναλαμβανόμενες και όχι περιστασιακές. Τα μοντέλα κύκλων ζωής γνώσης που αναλύονται είναι αυτά των (Nissen 1999), (Despres 1999), (Gartner Group 1999), (Davenport & Prusak 1998) τα οποία και εμφανίζουν αρκετές ομοιότητες.(σχήμα:4) Σχήμα 4: Μοντέλα Κύκλου Ζωής Γνώσης 9

10 Τα περισσότερα ξεκινούν με πρώτο στάδιο στον κύκλο ζωής την Δημιουργία (create). Μόνο ο Nissen προτείνει την διαδικασία της Δέσμευσης (capture) στο αρχικό στάδιο. Η διαδικασία αυτή εμφανίζεται και στο μοντέλο του Gartner Group αλλά στο τρίτο στάδιο. Η δεύτερη φάση αναφέρεται στην οργάνωση της γνώσης και είναι κοινή σε όλα τα μοντέλα εκτός από αυτό των Davenport & Prusak το οποίο δεν εμφανίζει δεύτερη φάση. Η τρίτη φάση που εμφανίζεται με διαφορετική ονομασία σε όλα σχεδόν τα μοντέλα αποτελεί στην ουσία την διαδικασία συγκεκριμενοποίησης της γνώσης ή μετασχηματισμού της σε explicit μορφή (Nonaka and Takeuchi 1995). Η τέταρτη φάση ανεξάρτητα από την ονομασία που έχει σε κάθε περίπτωση είναι η φάση της διανομής της explicit πλέον γνώσης. Στην πέμπτη φάση όλα τα μοντέλα εκτός από αυτό των Davenport & Prusak (που είναι και το παλαιότερο χρονικά) προτείνουν την εφαρμογή. Αυτό γίνεται για λόγους υποστήριξης λήψης αποφάσεως ή επίλυσης κάποιου προβλήματος. Τέλος στο μοντέλο των Despres and Chuvel περιλαμβάνεται και η φάση της εξέλιξης. Στο οργανωσιακό επίπεδο η κατάταξη των εφαρμογών γίνεται ως ακολούθως: Σχήμα 5: Εφαρμογές διαχείρισης γνώσης στο οργανωσιακό επίπεδο Πηγή: Διαχείριση Γνώσης και Μάθησης Μιλτιάδης Λύτρας Στην φάση της δημιουργίας της γνώσης(create) επισημαίνεται η σημασία της επιχειρηματικής Ευφυΐας, η λειτουργία της έρευνας και ανάπτυξης (R&D), η πρακτική του Benchmarking, ο ρόλο της τεχνητής νοημοσύνης και η εξόρυξη της γνώσης. Στην φάση της οργάνωσης της γνώσης(organize) επισημαίνεται η σημασία των Χαρτών Γνώσης (Knowledge maps) και των Semantic Networks. 10

11 Στην φάση της συγκεκριμενοποίησης της γνώσης(formalize) επισημαίνεται η σημασία των αναφορών και των αποθηκών δεδομένων(data warehouse). Στην φάση της διανομής(distribute) κατατάσσονται τεχνικές όπως: αναφορές βέλτιστων πρακτικών, κατάλογοι ειδικών, αναζήτηση εγγράφων κ.α Οι Lee and Hong 2002 (Σχήμα 6) προτείνουν στο δικό τους πρότυπο έναν κύκλο ζωής τεσσάρων σταδίων και σε κάθε στάδιο επισυνάπτουν συγκεκριμένες τεχνολογίες διαχείρισης γνώσης. Ποιο συγκεκριμένα διακρίνονται οι ακόλουθες φάσεις: Δέσμευση γνώσης (Knowledge Capture), Ανάπτυξη γνώσης (Knowledge Development), Κατανομή γνώσης( Knowledge Sharing)και Βελτιστοποίηση γνώσης (Knowledge Utilization) Σχήμα 6: Κύκλος ζωής των Lee and Hong Ο κύκλος ζωής της γνώσης των Lee and Hong 2002 σε σχέση με τους προηγούμενους που παρουσιάστηκαν είναι κλειστός κύκλος, αυτό γίνεται διότι από το τέταρτο στάδιο του κύκλου ανατροφοδοτεί το πρώτο. Το χαρακτηριστικό αυτό είναι πολύ σημαντικό διότι δηλώνει την ατέρμονη διαδικασία στην ροή της γνώσης. 11

12 9. Πορίσματα Η ροή της γνώσης στο περιβάλλον μιας επιχείρησης είναι κυκλική και γίνεται κατά το παρακάτω σχήμα 7. ΚΥΚΛΟΣ ΡΟΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Σχήμα 7 : Κύκλος ροής της γνώσης ORGANIZE ORGANIZE FORMALIZE FORMALIZE ΟΜΑΔΑ 1 ΑΤΟΜΟ APPLY CREATE FORMALIZE APPLY DISTRIBUTE CAPTURE CREATE ORGANIZE ΑΤΟΜΟ CREATE DISTRIBUTE CAPTURE ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΤΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ CAPTURE DISTRIBUTE APPLY ΑΤΟΜΟ ORGANIZE FORMALIZE CREATE APPLY CAPTURE DISTRIBUTE DISTRIBUTE ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΤΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ CAPTURE ΚΕΝΤΡΙΚΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ CAPTURE DISTRIBUTE ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΤΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΟΜΑΔΑ 2 ΟΜΑΔΑ 3 12

13 Σε μια επιχείρηση η γνώση παράγετε στο επίπεδο του ατόμου, στο επίπεδο της ομάδας και στο επίπεδο του οργανισμού. Βεβαίως εκτός από την παραγόμενη γνώση στο εσωτερικό της εταιρίας υπάρχει και η έτοιμη γνώση από το εξωτερικό περιβάλλον. Οι φάσεις παραγωγής της γνώσης είναι ίδιες σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. Συγκεκριμένα οι φάσεις αυτές ιεραρχικά είναι: Create: Δημιουργία γνώσης Organize: Οργάνωση της γνώσης Formalize: Μετατροπή της γνώσης από tacit σε explicit Apply: εφαρμογή της γνώσης η οποία εμπεριέχει και την μάθηση Distribute: Διανομή της γνώσης Capture: δέσμευση έτοιμης γνώσης Βεβαίως σε κάθε επίπεδο υπάρχει ένα σύστημα διαχείρισης γνώσης ο ρόλος του οποίου είναι διττός. Από την μια αξιολογεί την παρεχόμενη γνώση και από την άλλη την διανέμει όπου απαιτείται. Συγκεκριμένα στην φάση Distribute έχουμε την διανομή της γνώσης προς τον διαχειριστή ο οποίος την αξιολογεί και την αποθηκεύει. Η φάση αυτή έπεται της φάσης Apply όπου έχουμε την εφαρμογή της νέας γνώσης από την οποία προκύπτει φυσικά και η χρησιμότητα της. στην φάση Capture έχουμε την δέσμευση της έτοιμης γνώσης, δηλαδή εδώ ο διαχειριστής προσφέρει έτοιμη προς εφαρμογή γνώση η οποία προέρχεται η από αλλά επίπεδα ή ακόμα και από το εξωτερικό επίπεδο της επιχείρησης. Σε αυτήν την περίπτωση βεβαίως παρακάμπτονται όλες οι υπόλοιπες φάσεις παραγωγής της γνώσης έως την φάση της εφαρμογής. Είναι προφανές ότι ο διαχειριστής της γνώσης στην ουσία προάγει την γνώση στην επιχείρηση. Το μέγεθος των γνώσεων που έχουν αποθηκευτεί και που ανά πάσα στιγμή μπορεί να διατεθεί οπουδήποτε χρειαστεί στην επιχείρηση με τεχνολογίες διαχείρισης αποτελεί θεμελιώδη ικανότητα και οδηγεί σε επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αν δε και η δομή του συστήματος διαχείρισης είναι πολύπλοκη με αποτέλεσμα δύσκολα να μπορούν οι ανταγωνιστές να την αποκρυπτογραφήσουν για να την μιμηθούν τότε πλέον μιλάμε για διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα η επίτευξη του οποίου αποτελεί την πεμπτουσία της στρατηγικής. 13

14 10. Μελέτη Περίπτωσης : Wal-Mart Το 1979 η Wal-Mart ήταν μια σχετικά μικρή αλυσίδα λιανεμπορίου στην USA. Είχε 229 καταστήματα σε όλη την χώρα ενώ ηγέτης στον κλάδο αυτόν ήταν η Kmart με 1891 καταστήματα και διπλάσια έσοδα από Wal-Mart. Η Kmart βάσιζε την επιτυχία της αυτή στο μέγεθος της από το οποίο δημιουργούσε οικονομίες κλίμακας στις διαδικασίες αγοράς, διανομής και marketing. Στα επόμενα 10 χρόνια που ακολούθησαν η Wal-Mart κατάφερε να αναμορφωθεί πλήρως παρουσιάζοντας ετήσια αύξηση μεγέθους της τάξης του 25%. Το 1989 η εταιρεία είχε τις μεγαλύτερες πωλήσεις ανά m 2 καθώς και το μεγαλύτερο λειτουργικό κέρδος από κάθε άλλη επιχείρηση λιανεμπορίου στην USA και το 1992 αναδείχθηκε η μεγαλύτερη και η ποιο κερδοφόρα επιχείρηση λιανεμπορίου στις USA. Το 2001 η Wal-Mart αποτελεί τον ηγέτη στο χώρο του λιανεμπορίου στις USA απασχολώντας περίπου εκ των οποίων οι σε δραστηριότητες εκτός USA. Βεβαίως η επιτυχία αυτή οφείλεται σε μια πλειάδα παραγόντων. Μεταξύ αυτών είναι η ευφυΐα του ιδρυτή της (Sam Walton), ο θεσμός των υπαλλήλων υποδοχής (greeters) οι οποίοι καλωσόριζαν τους πελάτες στα διάφορα καταστήματα, η διάθεση των υπαλλήλων να συμμετάσχουν στο ιδιοκτησιακό καθεστώς, η στρατηγική των καθημερινών χαμηλών τιμών (everyday low prices) καθώς και τα μεγάλα καταστήματα της εταιρίας που προσέφεραν σημαντικές οικονομίες κλίμακας. Παρόλα αυτά θα πρέπει να αναζητήσουμε τις βαθύτερες αιτίες της επιτυχίας της Wal-Mart οι οποίες επέτρεψαν να εμφανιστούν όλοι οι προηγούμενοι παράγοντες. Το κλειδί για να επιτύχει τους στόχους της η Wal-Mart ήταν ο τρόπος με τον οποίο ανανέωνε τα αποθέματα της. Ο τρόπος ανανέωσης των αποθεμάτων της έγινε το επίκεντρο της ανταγωνιστικής στρατηγικής της. Η στρατηγική αυτή τέθηκε σε εφαρμογή μάσα από μια πρωτοποριακή τεχνική εφοδιαστικής διαχείρισης (logistics) γνωστή ως «cross-docking». Με την μέθοδο αυτή τα προϊόντα μεταφέρονται σε συνεχή ροή στις αποθήκες της Wal-Mart, όπου διαλέγονται, επανασυσκευάζονται και διανέμονται στα καταστήματα, συχνά χωρίς να δημιουργούν ποτέ απόθεμα. Με το σύστημα αυτό έχουμε την αποφυγή του κόστους διαχείρισης των αποθεμάτων. Η Wal-Mart στα μέσα της δεκαετίας του 90 διακινούσε το 85% των προϊόντων της μέσω των αποθηκών της ενώ η Kmart μόλις το 50%. Αυτό μείωνε το κόστος των 14

15 πωλήσεων για την Wal-Mart κατά 2 έως 3% σε σχέση με το μέσο όρο του κλάδου, γεγονός που καθιστούσε εφικτές τις καθημερινές τιμές. Οι χαμηλές τιμές κατ επέκταση, επιτρέπουν στην Wal-Mart να εξοικονομεί χρήματα που θα επένδυε σε συχνή προώθηση προϊόντων της. Με την τιμολόγηση βεβαίως η ζήτηση γίνεται περισσότερο προβλέψιμη και οδηγεί με την σειρά της σε καλύτερο έλεγχο των αποθεμάτων. Τέλος, οι χαμηλές προσελκύουν τον πελάτη στο κατάστημα το οποίο βεβαίως μεταφράζεται σε αύξηση των πωλήσεων ανά m 2. Τα πλεονεκτήματα αυτά παρείχαν την δυνατότητα της χρησιμοποίησης των υπαλλήλων υποδοχής. Εδώ θα πρέπει να τονιστεί ότι το cross-docking είναι μια πολύ δύσκολη σε εφαρμογή και μίμηση πρακτική διότι απαιτεί στρατηγικές επενδύσεις σε διάφορα αλληλοσυνδεόμενα συστήματα. Ουσιαστικά, απαιτεί συνεχή επαφή ανάμεσα στα κέντρα διανομής, τους προμηθευτές και τα σημεία πώλησης, ώστε να εξασφαλιστεί η αδιάκοπη ροή των παραγγελιών σε λίγες ώρες. Έτσι η Wal-Mart δημιούργησε ένα σύστημα δορυφορικής επικοινωνίας το οποίο σε καθημερινή βάση λαμβάνει δεδομένα από τα σημεία πώλησης τα οποία και αξιολογεί και αναδιανέμει στα υπόλοιπα επίπεδα της επιχείρησης. Επίσης κάθε κέντρο διανομής έχει τοποθετηθεί σε τέτοιο σημείο ώστε να μπορεί να εξυπηρετήσει 150 ως 200 καταστήματα σε μια μέρα. Ένα άλλο σημαντικό σημείο στην δομή του συστήματος εφοδιαστικής διαχείρισης είναι το γρήγορο και ευέλικτο δίκτυο μεταφορών της. Για να καρπωθεί πλήρως τα οφέλη του cross-docking, η Wal-Mart έπρεπε να προβεί σε θεμελιώδης αλλαγές όσον αφορά τον διοικητικό έλεγχο. Στον κλάδο του λιανεμπορίου η λήψη αποφάσεων τιμολόγησης, προώθησης και merchandising παρουσίαζαν υψηλή συγκέντρωση σε επίπεδο οργανισμού. Η Wal-Mart ακολούθησε μια διαφορετική προσέγγιση και αντί ο λιανέμπορος να κατευθύνει τα προϊόντα του στο σύστημα οι πελάτες τα έλκουν από αυτό. Η προσέγγιση αυτή απαιτεί, βέβαια, συνεργασία ανάμεσα στα καταστήματα, τα κέντρα διανομής τους προμηθευτές με σαφώς μεγαλύτερη αποκέντρωση στην λήψη αποφάσεων. Αποστολή της διοίκησης στη Wal-Mart δεν είναι να υπαγορεύσει στους διευθυντές καταστημάτων τι να κάνουν αλλά να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον ανταλλαγής γνώσης και μάθησης ανάμεσα τους. 15

16 Τα συστήματα πληροφόρησης, για παράδειγμα, παρέχουν στους τελευταίους αναλυτικές πληροφορίες σχετικά με την συμπεριφορά των πελατών, ενώ έχουν καθιερωθεί και τακτικές συναντήσεις των διευθυντών των καταστημάτων για την παράθεση απόψεων πάνω σε τάσεις της αγοράς και merchandising. Όσο μάλιστα τα καταστήματα της Wal-Mart πολλαπλασιάζονταν και τα αεροπλάνα της εταιρείας δεν αρκούσαν για τις τακτικές συναντήσεις των διευθυντών καταστημάτων, η εταιρεία εγκατέστησε ένα σύστημα σύνδεσης μέσω τηλεδιάσκεψης, το οποίο έφερνε σε επαφή τα καταστήματα με τα κεντρικά όσο και μεταξύ τους. Όλα αυτά διευκολύνουν τους διευθυντές των καταστημάτων να διοικούν όλο και πιο αποτελεσματικά σε σχέση με τους ανταγωνιστές και να επιτυγχάνουν μεγαλύτερα κόστη. Το τελευταίο κομμάτι του παζλ των ικανοτήτων της Wal-Mart αποτελεί η διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Το 50% της εξοικονόμησης από την μείωση στις μικροκλοπές σε ένα συγκεκριμένο κατάστημα, μοιράζεται μεταξύ των εργαζόμενων του καταστήματος. Έτσι έχουμε και ευχαριστημένους εργαζόμενους και μειωμένες μικροκλοπές. Η αφοσίωση των εργαζομένων ήταν καθοριστική στην επιτυχία της εταιρείας. Εξαιτίας άλλωστε του προγράμματος αγοράς μετοχών της Wal-Mart, ο πλούτος των εργαζομένων συνδεόταν άμεσα με την αγοραία αξία της μετοχής, δημιουργώντας έτσι έναν άμεσο κρίκο μεταξύ της ανάπτυξης (και της επίδρασης της στην τιμή της μετοχής) και το ηθικό της εταιρείας. Οι υπάλληλοι των καταστημάτων παίζουν πρωτεύοντα ρόλο στην άμεση ανταπόκριση της εταιρείας στις ανάγκες των πελατών και τα κίνητρα είναι πολλαπλά. Σκοπός λοιπόν της εταιρείας υπήρξε η υποκίνηση των υπαλλήλων, ώστε οι τελευταίοι να στραφούν περισσότερο προς τον πελάτη. Ακόμα και τα καταστήματα της Wal-Mart ήταν οργανωμένα προς αυτήν την κατεύθυνση Ας σημειώσουμε ότι η Wal-Mart -με την βοήθεια των ολοένα και βελτιωμένων πληροφοριακών συστημάτων (management information systems and control systems)- συλλέγει δεδομένα, τα αναλύει και τα μεταδίδει ηλεκτρονικά για να αξιολογείται η απόδοση κάθε περιοχής, καταστήματος ή τμήματος καταστήματος. Εκτός των πλεονεκτημάτων για τον τομέα των αποθεμάτων, σημαντικό είναι ότι δημιουργείται μια κοινή βάση πληροφόρησης κατά μήκος των τμημάτων έτσι ώστε να υποβοηθούνται τα «προβληματικά» καταστήματα. Σύμφωνα με την Wall Street Journal το πληροφοριακό σύστημα της Wal-Mart είναι το δεύτερο σε μέγεθος μετά από αυτό της κυβέρνησης των Ηνωμένων Πολιτειών. 16

17 Έτσι η Wal-Mart κατάφερε στην δεκαετία του 80 εκμεταλλευομένη όλες αυτές τις ικανότητες, από μια τοπική αλυσίδα λιανεμπορίου να αποκτήσει ηγετική παρουσία σε όλη την αγορά των ΗΠΑ. Πηγές: Zellner, W.,K.A. Schmidt, M Ihlwan, and H Dawley, «How Well Does Wal-Mart Wal-Mart Travel?» Business Weak, (Sept. 3, 2001) pp Tomlinson R., «Who s afraid of Wal-Mart?» Fortune, (2000), June 26, p 1-4 Govindarajan V. and Gupta A.K., «Taking Wal-Mart Global- Lessons From Retailing s Giants», Strategy and Bussines, (1999), Forth Quarter, p. 1-5 Camerius A.James, «Wal-Mart Stores Inc. (1998): Rapid Growth in the 1990s» Harvard Business Rewiew, (March-April, 1992) Βασίλης Μ. Παπαδάκης «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία» Εκδόσεις Μπένου 2002, 4 η έκδοση. 17

18 11. Βιβλιογραφία Βασίλης Μ. Παπαδάκης «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία» Εκδόσεις Μπένου 2002, 4 η έκδοση. Μ. Λύτρας «Διαχείριση Γνώσης και Μάθησης" 18

19 Περιεχόμενα 1. Εισαγωγή..σελ2 2. Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα...σελ2 3. Μηχανισμός ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος..σελ3 4. Θεωρία πόρων και ικανοτήτων σελ Δομή θεμελιώδους ικανότητας.σελ7 6. Γνώση...σελ8 7. Διαχείριση της Γνώσης σελ Η Διαχείριση της Γνώσης ως Διαδικασία σελ Πορίσματα σελ Μελέτη Περίπτωσης : Wal-Mart..σελ Βιβλιογραφία.σελ18. 19