Ηλεκτρονική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων σε Κατανεμημένες Επιχειρήσεις

Transcript

1 2008 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Διπλωματική Εργασία Ηλεκτρονική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων σε Κατανεμημένες Επιχειρήσεις Μοδικός Κωνσταντίνος (06024) Επιβλέπων καθηγητής: Κούτσικος Κωνσταντίνος

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος Ενότητα 1 η 1.1 Εισαγωγή: b-webs Το ψηφιακό κεφάλαιο Ερευνητική μεθοδολογία Ενότητα 2 η 2.1 Στοιχεία των μελλοντικών επιχειρηματικών μοντέλων Internetworked HR Μετασχηματισμός του ανθρωπίνου δυναμικού Κουλτούρες και επιχειρηματικά μοντέλα Ενότητα 3 η 3.1 Virtual Collaboration Tools D Virtual Worlds Ενότητα 4 η 4 Επικοινωνία, εμπιστοσύνη και συνεργατικές σχέσεις Ενότητα 5 η 5.1 Εκπαίδευση, διαχείριση γνώσης και καινοτομία Αξιολόγηση Προσέλκυση και επιλογή προσωπικού Βιβλιογραφία

3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ταχύτητα, ευελιξία και προσαρμοστικότητα. Τρεις όροι που στη σημερινή εποχή όπου το περιβάλλον είναι εξαιρετικά ανταγωνιστικό και μεταβαλλόμενο μπορούν όχι μόνο να κάνουν τη διαφορά, αλλά να είναι και παράγοντες διελκυστίνδας ανάμεσα στην επιτυχία και την αποτυχία μιας επιχείρησης. Πλέον η οικονομία έχει αλλάξει δραματικά. Οι νέοι παραγωγικοί συντελεστές δεν είναι η εργασία η γη και το κεφάλαιο, που ήταν το δόγμα του 20 ου αιώνα, αλλά η πληροφορία και η γνώση. Στο επιχειρησιακό στίβο του 21 ου αιώνα η πληροφορία και η γνώση είναι οι παράγοντες για τους οποίους θα αγωνίζεται και τους οποίους θα κυνηγάει κάθε επιχείρηση γιατί μόνο έτσι θα μπορέσει καταρχήν να επιβιώσει και κατ επέκταση να μακροημερεύσει αποκτώντας το πολυπόθητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έχοντας υπόψη τα παραπάνω όχι μόνο σαν ένα απλό άκουσμα ή μια έρευνα που βρίσκεται σε εξέλιξη αλλά σαν την ίδια την πραγματικότητα οι επιχειρήσεις προβαίνουν σε αλλαγές προκειμένου να προσαρμοστούν στις απαιτήσεις του νέου και συνεχώς μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος. Ένα περιβάλλον στο οποίο η τεχνολογική πρόοδος έχει πολύ μεγάλη επιρροή τόσο μεγάλη ώστε να οδηγήσει σε θεμελιώδεις αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις. Η παγκοσμιοποίηση επιβάλλει τους κανόνες της και επηρεάζει κάθε πτυχή και λειτουργία της επιχείρησης. Μια από της λειτουργίες που επηρεάζεται δραματικά είναι και αυτή της διοίκησης των ανθρωπίνων πόρων. Πλέον το ανθρώπινο κεφάλαιο αλλάζει μορφή και αποτελεί μέρος του ψηφιακού κεφαλαίου. Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων πρέπει να είναι τέτοιες ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της σημερινής επιχείρησης. Η ηλεκτρονική διοίκηση ανθρωπίνων πόρων εμφανίζεται και τα χαρακτηριστικά της αλλάζουν κατά κάποιο τρόπο τον κλασσικό τρόπο λειτουργίας της ΔΑΠ. Αυτό συμβαίνει γιατί όπως προείπαμε όλη η λειτουργία της επιχείρησης υπόκειται σε μεγάλες αλλαγές. Έτσι η προσαρμογή σε αυτές τις αλλαγές δεν είναι απλά επιθυμητή αλλά κρίνεται επιβεβλημένη για μεγαλύτερη παραγωγικότητα και σωστότερη λειτουργία. Η προκείμενη έρευνα κοιτάζει στο μέλλον και επιχειρεί να δει, με βάση τα τωρινά στοιχεία, αλλά και να προβλέψει πως οι λειτουργίες της ΔΑΠ αλλάζουν,εάν αλλάζουν, στο νέο επιχειρησιακό περιβάλλον. Επίσης στόχος είναι να ανακαλύψει ποια είναι τα νέα στοιχεία της ΔΑΠ (εάν φυσικά υπάρχουν τέτοια) τα οποία 3

4 αποτελούν θεμελιο λίθο στις πρακτικές της. Για να συμβεί αυτό θα ξεκινήσουμε στην πρώτη ενότητα με μια παρουσίαση του νέου κατανεμημένου κόσμου ο οποίος βρίσκεται στο κατώφλι μας (b-webs) και αφού αντιληφθούμε τον τρόπο λειτουργίας αυτού θα παρουσιάσουμε την ερευνητική μεθοδολογία. Έπειτα στη δεύτερη ενότητα θα δούμε με μεγαλύτερη λεπτομέρεια τα χαρακτηριστικά του κατανεμημένου επιχειρηματικού μοντέλου και θα τονίσουμε τις διαφορές με την ήδη υπάρχουσα δομή (καθετοποίηση) και το πώς επηρεάζεται το (διαδικτυωμένο πλέον) ανθρώπινο δυναμικό. Στην ενότητα 3, που είναι η τεχνολογική ενότητα θα αναλύσουμε τα virtual collaboration tools που είναι τα σημαντικότερα εργαλεία για την επικοινωνία και συνεργασία σε ένα κατανεμημένο περιβάλλον αλλά και την ανερχόμενη τάση που ακούει στο όνομα 3D virtual worlds και θα δούμε στις επόμενες δύο ενότητες το αντίκτυπο που έχει αυτή η τεχνολογία και το κατανεμημένο περιβάλλον στην ΔΑΠ και αν και κατά πόσο βοηθάει η τεχνολογία στη βελτίωση των πρακτικών αυτής και ιδιαίτερα στη συνεργασία και την επικοινωνία (ενότητα 4). 4

5 ΕΝΟΤΗΤΑ 1 Η Εισαγωγή στα b-webs: Η εξέλιξη που έγινε επανάσταση Το κύριο ερώτημα το οποίο ζητά απάντηση από τους ηγέτες των σημερινών επιχειρήσεων είναι το εξής: «Ποιες είναι οι αλλαγές στην οικονομία σήμερα και πως μπορώ να αντιδράσω και να ανταποκριθώ σε αυτές;» Οι δυνάμεις της παγκοσμιοποίησης οδηγούν τις εξελίξεις και σε συνδυασμό με τη αλματώδη πρόοδο της τεχνολογίας αλλάζουν ολόκληρο το σκηνικό του επιχειρηματικού κόσμου. Πως μπορούμε να αντιληφθούμε τη δήλωση του CEO της Boeing ο οποίος δήλωσε ότι Η Boeing δεν είναι μια εταιρία κατασκευής αεροσκαφών αλλά μια εταιρία ενσωμάτωσης και ολοκλήρωσης διαφόρων συστημάτων. Για να μπορέσουμε να αποκωδικοποιήσουμε την ουσία αυτής της φράσης θα εξετάσουμε το νέο αναδυόμενο και πολλά υποσχόμενο επιχειρηματικό μοντέλο που αλλάζει άρδην το επιχειρηματικό σκηνικό του παγκόσμιου χάρτη. Μέχρι τώρα μεσουρανούσε το μοντέλο της μαζικής παραγωγής με κύριο εκφραστή του τις μεγάλες και καθετοποιημένες επιχειρήσεις. Χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων αυτών είναι οι ιεραρχίες της διοίκησης και του ελέγχου, η μαζική παραγωγή για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας, ο μακρύς χρονικά σχεδιασμός του κύκλου παραγωγής. Για παράδειγμα η εταιρία του Henry Ford δεν ήταν απλά μια εταιρία κατασκευής αυτοκινήτων. Είχε δικά της εργοστάσια παραγωγής καουτσούκ για να παράγει την πρώτη ύλη για τα λάστιχα των αυτοκινήτων και δικό της στόλο για να μεταφέρει τα υλικά στον τόπο παραγωγής. Δηλαδή όλες οι λειτουργίες (ή έστω η συντριπτική πλειοψηφία) γίνονταν εσωτερικά από την επιχείρηση χωρίς να υπάρχουν συνεργασίες με άλλες επιχειρήσεις. Ο νομπελίστας Ronald Coase το 1937 θεώρησε ότι τα κόστη συναλλαγής και διεκπεραίωσης είναι υπεύθυνα για την ενίσχυση του καθετοποιημένου μοντέλου. Όπως τόνισε τα κόστη αυτά τα υφίστανται οι επιχειρήσεις όταν αντί να χρησιμοποιούν τους δικούς τους εσωτερικούς πόρους ανοίγονται στην εξωτερική αγορά για προϊόντα και υπηρεσίες. Τα κόστη συναλλαγής και διεκπεραίωσης αποτελούνται από τρία μέρη τα οποία είτε από μόνα τους είτε όλα μαζί σε συνδυασμό μπορούν να είναι απαγορευτικά: ü Κόστη αναζήτησης: Ψάχνοντας αυτό που χρειαζόμαστε καταναλώνουμε χρόνο και πόρους. Το ζήτημα της εμπιστοσύνης ενός συνεργάτη προσθέτει ακόμη περισσότερο κόστος 5

6 ü Κόστη συμβολαίων: Εάν κάθε συναλλαγή απαιτεί μια συγκεκριμένη και μοναδική τιμή διαπραγμάτευσης και συμβολαίου τότε τα κόστη είναι δυσανάλογα με την αξία της συμφωνίας. ü Κόστη συντονισμού: Αφορά τα κόστη του συντονισμού των πόρων και των διαδικασιών Έτσι προκύπτει ο νόμος του Coase ο οποίος τονίζει: Μία επιχείρηση θα συνεχίσει να επεκτείνεται (ογκούται) μέχρις ότου τα κόστη της διαχείρισης μιας νέας συναλλαγής εντός της εταιρίας να είναι ίσα με τα κόστη εκτέλεσης της ίδιας συναλλαγής στην ανοικτή αγορά. Έτσι όσο παραμένει μια συναλλαγή φθηνή να πραγματοποιηθεί στο εσωτερικό της επιχείρησης παραμένει εκεί. Όταν όμως είναι πιο φθηνή στην ανοικτή αγορά τότε δεν θα πρέπει να διατηρείται στο εσωτερικό. Στο ίδιο μήκος κύματος ο Τapscott (2000) προσθέτει ότι επιμένοντας να διατηρούμε την εκτέλεση μιας λειτουργίας στο εσωτερικό της επιχείρησης μπορούμε να δυσκολέψουμε πάρα πολύ την όλη κατάσταση. Η δυσκολία έγκειται στην κινητοποίηση των πόρων. Οι εργαζόμενοι πιέζονται να εκτελέσουν λειτουργίες οι οποίες λίγη σχέση έχουν, ή ακόμη είναι και εντελώς άσχετες, με τις δεξιότητες και τις εξειδικεύσεις τους καθώς οι managers περιορίζονται στο ήδη υπάρχον εργατικό δυναμικό ενώ η πρόσληψη νέου ικανού δυναμικού έχει μεγάλο κόστος. Είναι ευρέως γνωστό και διαδεδομένο ότι οι μεγάλες εταιρίες είναι πιο πολύπλοκες και αυτό αυτομάτως δυσκολεύει την αποτελεσματική διαχείριση των πόρων. Αναθέτοντας όμως μια λειτουργία στο σωστό συνεργάτη εκτός επιχείρησης τα παραπάνω εμπόδια φαίνεται να ομαλοποιούνται καθώς η εξειδίκευση προσθέτει μεγαλύτερη αξία. Ακολουθώντας τον συλλογισμό του Coase μπορούμε ίσως να δούμε έναν από τους σοβαρούς λόγους που η καθετοποιημένη επιχείρηση πλέον παρακμάζει. Τα κόστη συναλλαγών πλέον λόγω του διαδικτύου έχουν πέσει πάρα πολύ και πολλές φορές είναι κοντά στο μηδέν. Η πρόσβαση των επιχειρήσεων σε πληροφορίες που είναι χρήσιμες και αξιόπιστες για την λήψη αποφάσεων και για το συγχρονισμό πολύπλοκων δραστηριοτήτων είναι εύκολη, φθηνή και έγκαιρη. Το διαδίκτυο στην εποχή μας είναι πανταχού παρόν και αποτελεί τη νέα ψηφιακή υποδομή της συνεργασίας. Έτσι τα σύνορα των επιχειρήσεων περνάν πέρα από τους τέσσερις τοίχους επαναξιολογώντας την δομή της αλυσίδας αξίας. Αυτό συμβαίνει διότι συχνά οι εξειδικευμένοι προσδίδουν μεγαλύτερη αξία από την καθετοποιημένη επιχείρηση. Έτσι οι ξεχωριστές λειτουργίες κάθε εταιρίας οι οποίες δημιουργούν αξία 6

7 διαχωρίζονται σε επιμέρους κομμάτια στην ανοιχτή αγορά καθώς είναι πιο εύκολο και πιο φθηνό. Απ την άλλη τα εργαλεία συντονισμού της δικτυακής υποδομής δίνουν τη δυνατότητα στις εταιρίες να εστιάσουν σε κάποιο τομέα ώστε να αποκτήσουν εκεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι κάθε επιχείρηση συνεργάζεται με συνεταίρους ώστε να διευρύνει το εύρος των πελατών της. Αυτό ακριβώς είναι και το αντίτιμο του επανασχηματισμού της εταιρίας με τη νέα πλέον μορφή στην ψηφιακή οικονομία. Έτσι φτάνουμε στη δημιουργία των bussiness webs. Ο όρος αυτός πρωτοαναφέρθηκε από τον Don Tapscott και η ερμηνεία που δόθηκε ήταν η εξής: Business web είναι ένα ξεχωριστό σύστημα που περιλαμβάνει προμηθευτές, διανομείς, παροχείς υποδομών, παροχείς εμπορικών υπηρεσιών και πελάτες οι οποίοι χρησιμοποιούν το Internet ως το βασικό μέσο για την επικοινωνία και τις συναλλαγές τους (Tapscott, 2000). Αρκετά b-webs μπορεί να ανταγωνίζονται σκληρά μεταξύ τους για μερίδιο αγοράς μέσα στον ίδιο κλάδο. Αρκετές φορές μια επιχείρηση μπορεί να συμμετέχει σε ανταγωνιστικά μεταξύ τους b-webs. Η Microsoft για παράδειγμα καθοδηγεί το δικό της b-web ενώ παράλληλα συμμετέχει και στο αναπτυξιακό πρόγραμμά του ανταγωνιστικού b-web της Java. Οι ισχυροί ανταγωνιστές της η IBM και η Oracle συνεισφέρουν υπολογιστικές εφαρμογές στο b-web της Microsoft με την πρώτη να λανσάρει και προσωπικούς υπολογιστές συμβατούς με τα Windows. Βλέπουμε δηλαδή ότι τα b-webs έχουν να προτείνουν νέους τρόπους δημιουργίας αξίας μετασχηματίζοντας τους όρους του ανταγωνισμού και επιστρατεύοντας τους διαθέσιμους πόρους ώστε να οδηγήσουν σε πρωτοφανή επίπεδα απόδοσης. Βέβαια όπως παρατηρεί η Verna Allee (2000) oι λόγοι για να στραφεί μια επιχείρηση στα δίκτυα αξίας δεν είναι μόνο για να μειώσει το κόστος συναλλαγών. Οι κύριοι λόγοι είναι άλλοι 2 παράγοντες η γνώση και τα άυλα οφέλη καθώς οι απολαβές που έχει η επιχείρηση από αυτούς τους 2 παράγοντες έχουν εξαιρετική σημασία. Με τον όρο γνώση η Allee εννοεί τις στρατηγικές πληροφορίες, τη γνώση σχεδιασμού διαδικασιών, το τεχνικό know-how, την ανάπτυξη πολιτικών και τον συνεργατικό σχεδιασμό προϊόντων. Τα άϋλα οφέλη αναφέρονται ως τα οφέλη πέρα από τις πραγματικές υπηρεσίες που δεν υπολογίζονται με παραδοσιακούς οικονομικούς δείκτες όπως η καταναλωτική πίστη, το image, το αίσθημα της κοινότητας στο b-web και οι αναπτυξιακές δυνατότητες. Οι δικτυακές στρατηγικές δεν λειτουργούν με το ίδιο τρόπο όπως οι παραδοσιακές (που περικλείουν κυρίως τη ροή των συναλλαγών). Οι επιτυχημένες δικτυακές στρατηγικές δίνουν έμφαση στη 7

8 γνώση και τα άυλα οφέλη. Για να επιτευχθούν τα 2 τελευταία χρειάζεται αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των συμμετεχόντων των b-webs. Το παρακάτω σχήμα δείχνει μια χαρτογράφηση της ροής της αξίας μέσα σε ένα τυπικό b-web. Ο Chris Bird (chief technology officer της ObjectSpace) παρατήρησε ότι η βιομηχανία σήμερα είναι τόσο κατανεμημένη που η δημιουργία ενός b-web είναι ο μόνος δρόμος για προσφέρουν οι εταιρίες ένα υψηλό και ολοκληρωμένο επίπεδο υπηρεσιών. Βέβαια b-web με b-web διαφέρει και ένα από τα στοιχεία στα οποία παρατηρείται εκτενώς κάτι τέτοιο είναι ο βαθμός συνοχής στο όλο δίκτυο. Για παράδειγμα το δίκτυο της Cisco έχει πολύ πιο σφιχτή συνοχή σε σχέση με το αντίστοιχο της Wal-Mart και αυτό εξηγείται διότι οι συνέπειες της απώλειας του προμηθευτή ενός κρίσιμου ηλεκτρονικού εξαρτήματος είναι πολύ πιο μεγάλες από το να χάσεις έναν προμηθευτή blue jeans. Αυτό αυτομάτως σημαίνει αμοιβαία δέσμευση και εξάρτηση μεταξύ των συμμετεχόντων ενός b-web. Στη νέα οικονομία τα πράγματα μπορεί να γίνουν εξαιρετικά επίπονα και σκληροτράχηλα καθώς οι προμηθευτές είναι κατά μία έννοια μέρος της επιχείρησης. Έτσι είναι πολύ δύσκολο να γίνει αυτό που γινόταν στην παλαιά οικονομία δηλαδή άμεση και σκληρή κριτική ή ακόμη και επίθεση της επιχείρησης στους προμηθευτές της. Οι σχέσεις έχουν πλέον αλλάξει δραματικά. Από όσα είδαμε παραπάνω θα μπορούμε ίσως να διακρίνουμε κάποιες επιφανειακές ομοιότητες των b-webs με την τεχνική της εξωτερίκευσης των λειτουργιών (outsourcing). Ωστόσο αν κοιτάξουμε λίγο πιο πολύ εις βάθος θα δούμε ότι όχι μόνο δεν υπάρχουν ομοιότητες μεταξύ τους αλλά και θεμελιώδεις διαφορές. 8

9 Το outsourcing το οποίο κυριάρχησε τη δεκαετία του 90 αφορά την εξωτερίκευση μιας λειτουργίας της εταιρίας σε κάποιον προμηθευτή ο οποίος μπορεί να την εκτελέσει ή καλύτερα ή με λιγότερο κόστος ή και τα δύο μαζί. Η έννοια του outsourcing είναι η εξωτερίκευση μιας λειτουργίας η οποία είναι προβληματική και δεν μπορεί να εκτελεστεί σωστά. Οι σχέσεις όμως των δύο εταιριών που συμμετέχουν στο outsourcing είναι πολύ σκληρές. Συχνά και οι δύο πιστεύουν ότι βρίσκονται σε ένα παιχνίδι μη συμφέρων οικονομικά με αποτέλεσμα να μην υπάρχει εμπιστοσύνη και ανοιχτές σχέσεις. Η έννοια του outsourcing βρίσκεται πιο κοντά στην καθετοποιημένη επιχείρηση. Στον κόσμο των b-webs όμως η έννοια του outsourcing είναι νεκρή όχι επειδή οι εταιρίες αναλαμβάνουν τις λειτουργίες από μόνες τους αλλά ακριβώς το αντίθετο. Οι managers σε μια κατανεμημένη επιχείρηση πραγματοποιούν ανάλυση και μέσω αυτής διαχωρίζουν και διαμοιράζουν τα στοιχεία που δημιουργούν και προσθέτουν αξία και κατόπιν δημιουργούν την πιο κατάλληλη συλλογή από συνεταίρους όπου στον καθένα ανατίθεται και το κομμάτι το οποίο ταιριάζει σε αυτόν, αυτό δηλαδή το οποίο θα δημιουργήσει μεγαλύτερη αξία αν το ελέγχει ο Α παρά αν το ελέγχει ο Β. Δεν υφίσταται outsourcing ακριβώς επειδή η εταιρία δεν έχει κάτι να εξωτερικεύσει. Δεν έχει λειτουργίες που να της ανήκουν. To outsourcing έχει ως αφετηρία την καθετοποιημένη επιχείρηση της οποίας οι λειτουργίες διαμοιράζονται σε εξωτερικούς συνεργάτες. Στα b-webs το σημείο εκκίνησης είναι όμως τελείως διαφορετικό. Είναι ένα σχέδιο δημιουργίας αξίας το οποίο διαχωρίζεται στα συστατικά κομμάτια του στο b-web και μετά επανενώνεται με εντελώς διαφορετική μορφή στα πλαίσια του νέου επιχειρηματικού μοντέλου. Η ηγέτιδα εταιρία του b-web θα έχει ρόλο συντονιστή θα κρατήσει κατά πάσα πιθανότητα τα στοιχεία του πυρήνα του ψηφιακού κεφαλαίου δηλαδή τις πελατειακές σχέσεις, το όλο σχέδιο της δημιουργίας αξίας και το διανοητικό κεφάλαιο. Είναι πλέον φανερό ότι στα b-webs κάθε εταιρία επικεντρώνεται σε λειτουργίες οι οποίες έχουν τη μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία. Το φαινομενικά παράδοξο αλλά ταυτόχρονα προκλητικό στοιχείο είναι ότι τα b-webs στενεύουν αλλά ταυτόχρονα διευρύνουν την εστίαση του management. Το πρώτο διότι θρυμματίζουν την επιχείρηση και ευνοούν το διαμοιρασμό των λειτουργιών και το δεύτερο διότι παρέχουν ένα πλαίσιο μεγιστοποίησης της αξίας όχι μόνο της επιχείρησης αλλά ταυτόχρονα και ολόκληρου του b-web. Αν το b-web δεν μεγιστοποιήσει την αξία του τότε ούτε και η επιχείρηση θα το καταφέρει. Ακόμη αποτελούν μια τελείως 9

10 διαφορετική οπτική και για έναν ακόμη λόγο: Η συμβατική στρατηγική σκέψη υπαγορεύει ότι οι εταιρίες πρώτα καθορίζουν τη δική τους στρατηγική και μετά διαπραγματεύονται συμμαχίες (με εταιρίες που συμφωνούν με αυτή τη στρατηγική). Η δικτυακή στρατηγική υπαγορεύει δύο βασικές επιλογές: Πρώτον σε ποιο δίκτυο να συμμετάσχει η επιχείρηση (ή να δημιουργήσει) και δεύτερον ποιο ρόλο να παίξει σε αυτό. Όταν αυτά έχουν καθοριστεί τότε η επιχείρηση εστιάζεται στη δική της στρατηγική. Δηλαδή η εταιρική στρατηγική έπεται της στρατηγικής του b-web. Δύο διαφορετικοί ρόλοι υπάρχουν στα b-webs: οι προσαρμογείς και οι σχεδιαστές. Η επιτυχία για τους προσαρμογείς έγκειται σε 3 παράγοντες; ü Πρώιμη συμμετοχή σε b-webs που κερδίζουν αξία ü Έντονος ανταγωνισμός για μερίδιο μέσα στο b-web ü Χτίσιμο μακροχρόνιας θέσης στο b-web μέσω ισχυρής σύνδεσης των στρατηγικών τους με αυτές των σχεδιαστών. Η επιτυχία για τους σχεδιαστές έγκειται στους εξής παράγοντες: ü Ιδιοκτησία μιας λειτουργίας κλειδί ü Σπάσιμο των λειτουργιών ώστε να δοθούν ευκαιρίες στους συμμετέχοντες ü Στήριξη στα οικονομικά κίνητρα και όχι στις συμβατικές σχέσεις. Τελειώνοντας την αναφορά μας για τα b-webs θα αναφερθούμε σύντομα στα στοιχεία κλειδιά ενός b-web για την αποτελεσματικότητα και την ανταγωνιστικότητά του (Tapscott et al, 2000). ü Υποδομή του Internet ü Καινοτομία στη δημιουργία αξίας ü Μηχανή συγκέντρωσης πολλών και διαφορετικών εταιριών: Το b-web συγκεντρώνει την συνεισφορά πολλών εταιριών καθώς οι ηγέτες του b-web στηρίζονται στους συνεταίρους για τη μεγιστοποίηση του οφέλους από το επενδεδυμένο κεφάλαιο. ü Πέντε τύποι συμμετεχόντων: Πελάτες, παροχείς πλαισίου, παροχείς περιεχομένου, παροχείς υποδομής και παροχείς εμπορικών υπηρεσιών. ü Συνανταγωνισμός: Σύνθετη λέξη με τα δύο συνθετικά (συνεργασία και ανταγωνισμός) να δείχνουν καθαρά ποια είναι 10

11 η καθημερινότητα στα b-webs. Μέσα σε ένα b-web οι επιχειρήσεις συνεργάζονται αλλά ανταγωνίζονται ταυτόχρονα. ü Επικέντρωση στον πελάτη. Τα αποτελεσματικά b-webs έρχονται πιο κοντά από ποτέ στην έννοια του Just In Time: αντί να στηρίζονται στα έτοιμα προϊόντα που αποθεματοποιούνται, παρακολουθούν στενά τις τάσεις και τις ανάγκες των πελατών και ανταποκρίνονται σε αυτές με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Ακόμη οι πελάτες προσθέτουν αξία όσο ποτέ άλλοτε μέσω της ανατροφοδότησης. ü Κανόνες και standards: Τα ακολουθούν όλοι οι συμμετέχοντες στο b-web. ü Διοίκηση Γνώσης: Οι συμμετέχοντες του b-web ανταλλάζουν μεταξύ τους πληθώρα δεδομένων πληροφοριών και γνώσης. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι ανταλλάζουν και στρατηγικές ή ανταγωνιστικές πληροφορίες. Ίσως μετά τα όσα προειπώθηκαν να μπορούμε να καταλάβουμε πλέον το γιατί η Boeing δεν είναι μια εταιρία κατασκευής αεροσκαφών αλλά μια εταιρία ενσωμάτωσης και ολοκλήρωσης διαφόρων συστημάτων. Παρομοίως η IBM είναι μια εταιρία υπολογιστών χωρίς όμως να κατασκευάζει η ίδια κανένα υπολογιστή. Τα πάντα τα κάνουν οι επιλεγμένοι συνεργάτες. Έτσι όπως βλέπουμε ένα b-web είναι χτισμένο ώστε να καταφέρνει αυτόματα να πιάνει τον παλμό της αγοράς. Ο πελατοκεντρικός του προσανατολισμός είναι πολύ πιο αποτελεσματικός από αυτόν της καθετοποιημένης επιχείρησης η οποία καθώς έχει κλειστά σύνορα συχνά αδυνατεί να δει και να προβλέψει τις ανάγκες της αγοράς. Το ευέλικτο αυτό επιχειρηματικό μοντέλο προσδίδει ακόμα μεγαλύτερη αξία στον τελικό πελάτη με εντελώς διαφορετικό τρόπο όμως από ότι το κλασσικό και ξεπερασμένο πλέον μοντέλο. Σε ένα b-web οι πελάτες έχουν τόση δύναμη όσο ποτέ άλλοτε. Έχουν τη δύναμη της επιλογής καθώς η αλλαγή προμηθευτή είναι μόνο ένα κλικ μακριά, έχουν τη δύναμη της προσαρμογής των προϊόντων στις απαιτήσεις τους και τη δύναμη της πολύ μεγάλης και τρομερά γρήγορης πληροφόρησης. Οι πελάτες αποκομίζουν τόσο απτά οφέλη (κόστη, ποιότητα) όσο και μη απτά (πληροφορίες) ενώ την ίδια στιγμή οι ίδιοι συνεισφέρουν αξία στο b-web το οποίο συμμετέχουν. 11

12 Το μοντέλο των b-webs χαρακτηρίζεται από μια πολύ υψηλή απόδοση επενδεδυμένων κεφαλαίων. Αυτό συμβαίνει διότι το b-web απαιτεί λιγότερο φυσικό κεφάλαιο (καταστήματα, αποθήκες, απόθεμα) από τις παραδοσιακές επιχειρήσεις κάτι που σημαίνει χαμηλότερα σταθερά κόστη άρα μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Η διαχείριση γνώσης είναι πλέον κεφαλαιώδους σημασίας καθώς συνδέεται με την αξία που δημιουργεί και προσφέρει το b-web αλλά και με την καινοτομία. Η συνεργασία πολλών επιχειρηματικών μονάδων σε ένα τέτοιο σύστημα μπορεί να εγγυηθεί πολύ μεγάλα επίπεδα παραγωγικότητας και αποδοτικότητας. Για να καταστεί αυτό δυνατό όμως θα πρέπει οι συμμετέχοντες να έχουν κατανοήσει πλήρως το περιβάλλον και τους δεσμούς τους με τους υπολοίπους αλλά και να διαχειρίζονται σωστά το νέο ψηφιακό κεφάλαιο Το ψηφιακό κεφάλαιο Τι είναι λοιπόν το ψηφιακό κεφάλαιο; Θα ξεκινήσουμε παρατηρώντας κάτι πολύ απλό: όταν το διανοητικό κεφάλαιο μεταφέρεται στα ψηφιακά δίκτυα, τότε μετασχηματίζει ολόκληρες βιομηχανίες και δημιουργεί πλούτο με τελείως διαφορετικούς τρόπους. Το ψηφιακό κεφάλαιο προσθέτει νέες διαστάσεις στα τρία είδη του διανοητικού κεφαλαίου. Τα τρία αυτά είδη σύμφωνα με τους Tapscott et al (2000) είναι το ανθρώπινο, το πελατειακό και το δομικό. Θα αναπτύξουμε παρακάτω εν συντομία και τα τρία είδη αλλά θα ασχοληθούμε εκτενέστερα αργότερα με το ανθρώπινο κεφάλαιο και συγκεκριμένα θα δούμε σε τι μεταβολές υπόκειται στον κόσμο των b-webs. Το ανθρώπινο κεφάλαιο περιγράφεται ως το σύνολο των ικανοτήτων των ατόμων σε μία επιχείρηση. Αποτελείται από τις δεξιότητες, τις γνώσεις, τη σκέψη, τη δημιουργικότητα και το know how. Είναι η ικανότητα των ατόμων να δημιουργούν αξία με προορισμό τον τελικό πελάτη. Το πρόβλημα με το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι βέβαια ότι ποτέ δεν είναι δεδομένο. Τη μία μέρα δουλεύει για τη εταιρία Α την επόμενη εντελώς ξαφνικά βρίσκεται στη Β. Στα b-webs το ανθρώπινο κεφάλαιο εκτείνεται κατά μήκος αυτών στα οποία συμμετέχει. Πλέον το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι διαδικτυωμένο. Μερικές φορές ακόμα και οι πελάτες συμμετέχουν στο σχεδιασμό και η δημιουργία προϊόντων. Για παράδειγμα απλοί χρήστες δημιουργούν την πλατφόρμα ενός λειτουργικού συστήματος, του Linux. Το b-web της Java στηρίζεται στις συνεισφορές πολλών και 12

13 διαφορετικών συνεταίρων αλλά και πελατών. Έτσι με τη διαδικτύωση του ανθρωπίνου κεφαλαίου οι συμμετέχοντες μοιράζονται γνώση αλλά και δεσμεύσεις κάτι που ήταν λιγότερο δυνατό στην παλαιά οικονομία. Το πελατειακό κεφάλαιο είναι ο πλούτος που εμπεριέχεται στις σχέσεις της επιχείρησης με τους πελάτες (και αρκετοί μάλιστα διατείνονται και με τους προμηθευτές). Στα b-webs όμως το πελατειακό κεφάλαιο μετατρέπεται σε κεφάλαιο σχέσεων. Αφορά βαθιά αμοιβαίες σχέσεις μεταξύ όλων των εμπλεκομένων στο b- web. Πλέον η επικοινωνία έχε διπλή κατεύθυνση και αποκόπτεται από τη μονοσήμαντη διάσταση που είχε στο παρελθόν. Όσο αφορά το δομικό κεφάλαιο αποτελείται από την κωδικοποιημένη γνώση και τις επιχειρηματικές λειτουργίες οι οποίες δίνουν τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της αγοράς. Το δομικό κεφάλαιο της IBM αποτελείται από μεθοδολογίες ανάπτυξης λογισμικού, διάφορα εργαλεία project management και αναπτυξιακές πλατφόρμες για σχεδιαστές, αναλυτές και προγραμματιστές. Ακόμη περιλαμβάνει συστήματα διαχείρισης πωλήσεων, περιγραφές προϊόντων, προγράμματα κατάρτισης και βάσεις δεδομένων μάρκετινγκ. Ας μην ξεχάσουμε και τις διαδικασίες παραγωγής, υποστήριξης πελατών και πολλές άλλες τέτοιες λειτουργίες. Ερευνητική μεθοδολογία Η βιβλιογραφική αναζήτηση και έρευνα αλλά και η περαιτέρω ανάλυση αυτής θα στηριχθεί στο SCQA (Situation, Complication, Questions, Answers) μοντέλο. Με τη βοήθεια του συγκεκριμένου μοντέλου η παρούσα εργασία επιχειρεί να καταγράψει την υπάρχουσα κατάσταση αλλά και να χαρτογραφήσει τις εξελίξεις στην Ηλεκτρονική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων σε κατανεμημένες επιχειρήσεις. Έτσι το μοντέλο μας θα έχει την εξής μορφή με 4 σημαντικές ερωτήσεις που θα μας απασχολήσουν και έτσι θα προχωρήσει και η ανάλυση της εργασίας: Ποια είναι η τωρινή κατάσταση (Situation) όσο αφορά την Ηλεκτρονική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων με το κλασικό καθετοποιημένο μοντέλο να διέρχεται τη μεγαλύτερη κρίση της τελευταίας 30ετίας και το νέο ανερχόμενο και πολλά υποσχόμενο μοντέλο της καθετοποίησης να κερδίζει ολοένα και συνεχώς έδαφος; 13

14 Ποιες είναι οι επιπλοκές και οι δυσκολίες (Complication) της μετάβασης από ένα καθετοποιημένο μοντέλο σε ένα κατανεμημένο και πως επηρεάζουν τη φύση και τις λειτουργίες της Ηλεκτρονικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων; Ποια είναι τα ποιο ενδιαφέροντα σημεία ερωτηματικά (Questions) που προκύπτουν από τα δυο παραπάνω σημεία; Ποιες είναι οι πιο ενδεδειγμένες λύσεις (Answers) στα παραπάνω ερωτήματα και πως θα εφαρμοστούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο; Η ανάλυσή μας θα στηριχθεί στο τριεπίπεδο μοντέλο εφαρμογής Πληροφοριακών Συστημάτων Διοίκησης (π.χ CRM, Knowledge Management) που περιλαμβάνει στο πρώτο επίπεδο το τεχνολογικό κομμάτι, στο δεύτερο επίπεδο τις υπηρεσίες που μπορούν να προσφερθούν με βάση την τεχνολογική υποδομή και στο τρίτο και τελευταίο επίπεδο το επιχειρηματικό σχεδιασμό που αναφέρεται στο πως η επιχείρηση μπορεί να εκμεταλλευτεί κερδοφόρα τις υπηρεσίες του προηγούμενου επιπέδου. Έτσι λοιπόν η εργασία θα αναλύσει την Ηλεκτρονική ΔΑΠ λαμβάνοντας υπόψιν και τα τρία επίπεδα αλλά και μέσω 2 διαφορετικών οπτικών γωνιών: αυτή του ακαδημαϊκού χώρου αλλά και αυτή του επιχειρηματικού χώρου. Στη συνέχεια παρουσιάζεται ο διαχωρισμός των επιχειρήσεων προς μια καθετοποιημένη ή κατανεμημένη κατάσταση με βάση δύο μεταβλητές: τη συνεργασία και την κατανομή. 14

15 Πηγή: Κoutsikos & Makropoulos (2006) Το μοντέλο της καθετοποίησης κατανομής μας δείχνει καθαρά τις δύο συνιστώσες της συνεργασίας στον οριζόντιο άξονα και της κατανομής στον κάθετο. Βλέπουμε ότι οι επιχειρήσεις που τοποθετούνται στο e-enhanced κομμάτι χαρακτηρίζονται από χαμηλά επίπεδα συνεργασίας και κατανομής. Μιλάμε δηλαδή για το κλασικό καθετοποιημένο μοντέλο το οποίο έχει μια ηλεκτρονική βιτρίνα αυτοματοποίησης κάποιων διαδικασιών. Αντιθέτως οι επιχειρήσεις του networked κομματιού χαρακτηρίζονται από υψηλή συνεργασία και κατανομή δηλαδή αναφερόμαστε στις κατανεμημένες επιχειρήσεις που οργανώνονται με βάση τα b- webs και την ηλεκτρονική επικοινωνία και συνεργασία. Αφού είδαμε το μοντέλο της καθετοποίησης κατανομής βλέπουμε ένα νέο διαχωρισμό ο οποίος αφορά τις κατανεμημένες επιχειρήσεις και συγκεκριμένα τις μορφές αυτών με βάση δύο μεταβλητές: τον έλεγχο και την αβεβαιότητα. Σύμφωνα με το διάγραμμα εμφανίζονται 3 βασικές μορφές κατανεμημένων επιχειρήσεων: Planet satellite (πλανήτης - δορυφόροι) Strategic alliances (στρατηγικές συμμαχίες) Virtual organizations (εικονικές επιχειρήσεις) 15

16 Πηγή: Jagers et al (1998) 1) Έλεγχος Οι συμμετέχοντες στις κατανεμημένες επιχειρήσεις προσπαθούν να μειώσουν τους κινδύνους τοποθετώντας την συνεργασία υπό το πρίσμα της εποπτείας και του ελέγχου. Ο τύπος των b-webs στον οποίο υπάρχει υψηλό επίπεδο ελέγχου ονομάζεται Planet satellite. Ο πλανήτης είναι η εταιρία η οποία είναι η επικρατούσα στο b-web και περιβάλλεται από εταιρίες δορυφόρους οι οποίοι είναι οι υπερεργολάβοι που αναλαμβάνουν να φέρουν εις πέρας συγκεκριμένες λειτουργίες που έχουν συμφωνηθεί. Οι δορυφόροι είναι κατά μια έννοια αναλώσιμοι καθώς τις περισσότερες φορές μπορούν πολύ εύκολα να αντικατασταθούν. Η ενσωμάτωση των δορυφόρων στον πλανήτη συνήθως δεν επιδιώκεται επειδή η συνεργασία με το ήδη υπάρχον καθεστώς δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση πλανήτη να παράγει φθηνότερα, να βελτιώσει τις διαδικασίες και να μειώσει τους κινδύνους. Είναι η χαρακτηριστική περίπτωση που ο πλανήτης συνήθως κατέχει παραδοσιακούς πόρους όπως χρηματικούς (κεφάλαιο) αλλά και τεχνολογικούς (τεχνολογία και τεχνογνωσία). Αντιθέτως οι εικονικές επιχειρήσεις δεν στηρίζονται στον έλεγχο αλλά στη συνεχή συσσώρευση γνώσεων και πληροφοριών. Για αυτό το λόγο αυτού του είδους οι επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται συχνά και ως learning organizations (επιχειρήσεις που μαθαίνουν). Στις στρατηγικές συμμαχίες και στις εικονικές επιχειρήσεις σε μια αμοιβαία και ανταποδοτική σχέση ανάμεσα στους συμμετέχοντες (αρκετά διαφορετική από την planet satellite σχέση). Ακόμη σε αυτά τα οργανωσιακά μοντέλα υπάρχει μεγαλύτερη αλληλεξάρτηση μεταξύ των συμμετεχόντων και το τελικό προϊόν ή υπηρεσία δεν είναι δυνατόν να το φανταστούμε χωρίς τη συμμετοχή όλων 16

17 των συμμετεχόντων με τις ικανότητες τις δεξιότητες αλλά και τις εξειδικεύσεις των εταιριών που συμμετέχουν. 2) Αβεβαιότητα Η αβεβαιότητα λειτουργεί αντίστροφα από τον έλεγχο. Η έννοια της αβεβαιότητας αφορά το ρίσκο που αντιμετωπίζουν οι συμμετέχοντες καθώς εισέρχονται σε ένα b- web. Στο planet satellite (αλλά και στις στρατηγικές συμμαχίες ως ένα βαθμό) τα συμβόλαια με καθαρούς χωρίς αμφιλεγόμενους, ασαφείς και διφορούμενους όρους είναι ένας τρόπος μείωσης της αβεβαιότητας. Σε ένα τέτοιο μοντέλο η επιχείρηση πλανήτης δεν αντιμετωπίζει μεγάλους κινδύνους καθώς τους εκτρέπει στους δορυφόρους μέσω της δύναμης που έχει και των όρων των συμβολαίων που τους θέτει. Στις στρατηγικές συμμαχίες όπου οι επιχειρήσεις αλληλεξαρτώνται οι κίνδυνοι δεν είναι και πάλι πολύ μεγάλοι. Σε ένα πολύ αβέβαιο περιβάλλον με υψηλούς κινδύνους όμως το μοντέλο των εικονικών επιχειρήσεων είναι προτιμότερο διότι είναι πιο ευέλικτο από τα υπόλοιπα καθώς σε ένα τέτοιο περιβάλλον η μεταφορά γνώσεων και πληροφοριών είναι κεφαλαιώδους σημασίας. Τα χαρακτηριστικά των networked επιχειρήσεων τα οποία είδαμε και παραπάνω είναι: Γεωγραφική διασπορά Εναλλαγή των συμμετεχόντων Ισότητα των συμμετεχόντων Ηλεκτρονική επικοινωνία Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της συμπληρωματικότητας των ικανοτήτων δεξιοτήτων Η συγκέντρωση των πόρων Ευελιξία και γρήγορη προσαρμογή στις αλλαγές Φυσικά ανάλογα με διάφορες παραμέτρους αυτά τα χαρακτηριστικά μπορεί να ποικίλουν από έναν networked οργανισμό σε κάποιον άλλο. Τέτοιοι παράμετροι μπορεί να είναι η βιομηχανία/κλάδος στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση, ο χρονικός ορίζοντας (αν έχει συσταθεί για βραχυπρόθεσμο σκοπό ή έχει πιο μόνιμο χαρακτήρα), τα δομικά χαρακτηριστικά του networked συνασπισμού. Για παράδειγμα εάν ένα b-web έχει μόνιμο χαρακτήρα τότε μπορεί σπάνια να υπάρχει εναλλαγή των 17

18 συμμετεχόντων. Η ισότητα των συμμετεχόντων μπορεί να ισχύει σε virtual μορφές όμως πολύ δύσκολα θα υπάρξει σε planet satellite μορφές (δομικό χαρακτηριστικό). Ένα b-web που δραστηριοποιείται στον κλάδο της πληροφορικής θα μπορούσε να έχει πιο συνεκτική δομή και ισχυρές σχέσεις μέσω συμβολαίων που συνδέουν τους συμμετέχοντες σε σχέση με ένα b-web που ασχολείται με είδη ρουχισμού και αυτό διότι είναι πολύ πιο κρίσιμο και επιζήμιο να χαθεί ένας προμηθευτής ενός σημαντικού εξαρτήματος υπολογιστή παρά ο προμηθευτής μιας φόρμας γυμναστικής. 18

19 ΕΝΟΤΗΤΑ 2 Η Στοιχεία των μελλοντικών επιχειρηματικών μοντέλων Με τρόπο τον οποίο περιγράψαμε τον κόσμο των b-webs καθίσταται φανερό ότι κάτι αλλάζει δραματικά στον επιχειρηματικό κόσμο. Θα προσπαθήσουμε να ρίξουμε μια πιο κοντινή ματιά στις αλλαγές αυτές οι οποίες επηρεάζουν όλες τις πτυχές των επιχειρήσεων και φυσικά και τους μελλοντικούς εργαζομένους. Σε αυτή μας την προσπάθεια αρωγός θα είναι η PriceWaterHouse Coopers η οποία έχει κάνει μελέτες πάνω στο συγκεκριμένο θέμα. Από αυτές τις μελέτες θα χρησιμοποιήσουμε κάποια εξαιρετικά ενδιαφέροντα χωρία που δείχνουν τις μελλοντικές τάσεις και θα αναπτύξουμε την άποψή μας επ αυτών. Όπως έχουμε ήδη πει μια νέα επιχειρηματική μορφή (b-webs) έχει εμφανιστεί στο προσκήνιο η οποία τείνει είτε να κυριαρχήσει επι της καθετοποιημένης μορφής είτε να εξελιχθεί παράλληλα με αυτήν. Σύμφωνα με την PriceWaterHouse Coopers τρία σημαντικά πράγματα διαφαίνονται στο εγγύς μέλλον: ü Τα επιχειρηματικά μοντέλα θα αλλάξουν δραματικά. Η αλλαγή μέσα στην επόμενη δεκαετία θα είναι πολύ πιο ριζική. Η τεχνολογία, η παγκοσμιοποίηση, τα δημογραφικά και άλλοι παράγοντες θα επηρεάσουν τις οργανωσιακές δομές και κουλτούρες. Το σενάριο αυτό περικαμβάνει τρία οργανωσιακά μοντέλα του μέλλοντος. Αυτά είναι: ü Μεγάλες επιχειρήσεις οι οποίες θα εξελιχθούν σε μίνι πολιτείες και θα έχουν εξέχοντα ρόλο στην κοινωνία. ü Δίκτυα συνεργασίας (collaborative networks) τα οποία θα δημιουργηθούν εξαιτίας της εξειδίκευσης που θα είναι απαραίτητη. ü Επιχειρησιακές στρατηγικές που θα δημιουργηθούν λόγω της βεβαρημένης κατάστασης στην οποία βρίσκεται το περιβάλλον του πλανήτη. Οι στρατηγικές αυτές θα έχουν σαν στόχο να αναπτυχθούν τεχνικές που δεν θα είναι επιβλαβείς για το περιβάλλον (green strategies). ü H διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού θα είναι μια από τις μεγαλύτερες επιχειρηματικές προκλήσεις. Αυτό συμβαίνει διότι θα υπάρχει έλλειψη σε ατομικές ικανότητες και δεξιότητες στο ανθρώπινο δυναμικό. Άρα μέσα σε 19

20 μια δεκαετία οι επιχειρήσεις θα έρθουν αντιμέτωπες με σημαντικά ζητήματα όπως: ü Το όριο μεταξύ της εργασιακής ζωής και της ζωής στο σπίτι εξαφανίζεται καθώς οι επιχειρήσεις αναλαμβάνουν μεγαλύτερη ευθύνη της κοινωνικής ευημερίας των εργαζομένων τους. ü ΘΑ υπάρχουν αυστηρότερες μέθοδοι μέτρησης της απόδοσης και της παραγωγικότητας. ü Η εταιρική επιτυχία θα καταστεί δυνατή μέσω της ορθής χρήσης του κοινωνικού κεφαλαίων και των κοινωνικών σχέσεων ü Ο ρόλος του HR θα υποστεί μία αλλαγή εκ των βάθρων. Σήμερα ο ρόλος του τμήματος αυτού θεωρείται δευτερεύων και επικουρικός. Όμως με το μελλοντικό πλαίσιο που διαμορφώνεται ο ρόλος του τμήματος HR θα πάρει μια από τις ακόλουθες μορφές: ü Το HR θα γίνει η καρδιά της επιχειρησιακής στρατηγικής επηρεάζοντας πολλές πτυχές της επιχειρηματικής λειτουργίας. ü Το ΗR στην επιχειρηματική ατζέντα θα παίζει σημαντικό ρόλο παρόμοιο με αυτόν των τμημάτων πρώτης γραμμής (οικονομικό, παραγωγής, πωλήσεων). ü Το HR θα έχει καθαρά συναλλακτικό και γραφειοκρατικό ρόλο και συνήθως θα είναι λειτουργία που θα εξωτερικεύεται (outsourced). Σε αυτή την περίπτωση οι λειτουργίες θα είναι οι κλασικές που ασχολούνται αποκλειστικά με το προσωπικό και θα πραγματοποιούνται εκτός της επιχείρησης. Ας ρίξουμε μια ματιά λοιπόν στο πως μπορούν να διαμορφωθούν τα επιχειρηματικά μοντέλα στο μέλλον: 20

21 PriceWaterHouseCoopers, 2007 Από το σχήμα φαίνεται ότι έχουμε τρία επιχειρηματικά μοντέλα, τρεις δηλαδή διαφορετικούς κόσμους ο καθένας με διαφορετικά χαρακτηριστικά. Οι μεταβλητές οι οποίες χρησιμοποιούνται για αυτόν τον διαχωρισμό είναι η καθετοποίηση κατανομή και ο ατομικισμός συλλογικότητα. Εμείς θα ασχοληθούμε κυρίως με την καθετοποίηση κατανομή που αποτελεί και τη βασική ιδέα αυτής της εργασίας. Έτσι με βάση αυτόν τον κάθετο διαχωρισμό έχουμε τις κατανεμημένες επιχειρήσεις (πορτοκαλί κόσμος) και τις καθετοποιημένες επιχειρήσεις (μπλε και πράσινος κόσμος). Ας δούμε τα χαρακτηριστικά των καθετοποιημένων επιχειρήσεων δηλαδή των επιχειρήσεων του σήμερα έτσι όπως παρατίθενται σε μελέτη της 21

22 PriceWaterHouseCoopers. Θα ασχοληθούμε κυρίως με τον μπλε κόσμο προσθέτοντας και κάποια στοιχεία από τον πράσινο. ΜΠΛΕ ΚΟΣΜΟΣ Οι εταιρίες που ακολουθούν το μοντέλο του μπλε κόσμου πρέπει να μην παραλείψουμε να αναφέρουμε ότι είναι τεράστιες σε μέγεθος. Αρκετές από αυτές λειτουργούν με ετήσιο κύκλο εργασιών που συχνά ξεπερνά το ΑΕΠ πολλών αναπτυσσόμενων χωρών. Έχουν επηρεαστεί καταφανέστατα από επιχειρηματικά μοντέλα τύπου General Motors τα οποία μεσουρανούσαν στα μέσα του προηγούμενου αιώνα. Όλες οι εργασίες γίνονται εσωτερικά καθώς δεν εξωτερικεύεται σχεδόν τίποτα. Εκτός τούτου γίνονται και αποτελεσματικά διότι οι εταιρίες πλέον έχουν μάθει πολλά από τη τεχνογνωσία των outsourcers της δεκαετίας του 90. Αυτό που κάνει ιδιαίτερη εντύπωση είναι ο διαχωρισμός των ανθρώπων που δουλεύουν σε τέτοιες μεγάλες εταιρίες και αυτών που δουλεύουν σε μικρότερες. Οι πρώτοι αναφέρονται ως οι έχοντες ότι χρειάζονται για μια άνετη ζωή ενώ οι δεύτεροι αναφέρονται ως οι μη έχοντες. Τα στοιχεία αυτά που ξεχωρίζουν τους μεν από τους δε είναι η παρεχόμενη από την εταιρία στέγη, εκπαιδευτικά προγράμματα, υγειονομική περίθαλψη κ.α. Πως γίνεται όμως η διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού σε αυτές τις επιχειρήσεις; ü Η επιχείρηση προσφέρει προνόμια σαν αυτά που προαναφέρθηκαν (στέγη, εκπαίδευση, περίθαλψη) ü Αυτή η στρατηγική έχει οδηγήσει στο να επιζητούν οι επιχειρήσεις μια μόνιμη σχέση με τους εργαζομένους και ιδιαίτερα με αυτούς που είναι αποδοτικοί και ταλαντούχοι. ü Οι μέθοδοι πρόσληψης επηρεάζονται από την τακτική που ακολουθούν οι συγκεκριμένες εταιρίες και την εταιρική κουλτούρα. Έτσι επιλέγονται υποψήφιοι όχι μόνο με βάση τα προσόντα τους αλλά με βάση το κατά πόσο ταιριάζουν με την επιχειρησιακή κουλτούρα. Ακόμη το προσωπικό των εταιριών αυτών υποβάλλεται σε υποχρεωτική παρακολούθηση σεμιναρίων που αφορούν τη μετάδοση της εταιρικής κουλτούρας στους εργαζομένους και διαφόρων εκπαιδευτικών προγραμμάτων για τη βελτίωση της απόδοσης. 22

23 ü Επειδή υπάρχουν τεράστια κόστη προσωπικού η ανάγκη για συστηματική μέτρηση της απόδοσης είναι μεγάλη. Έτσι αναπτύσσονται μέτρα για να καταστεί δυνατή η αντικειμενική μέτρηση της απόδοσης και της παραγωγικότητας των εργαζομένων Εγείρονται όμως και κάποια ζητήματα τα οποία αφορούν τις οργανωσιακές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν αυτού του είδους οι καθετοποιημένες επιχειρήσεις. Τα σημαντικότερα εξ αυτών είναι: ü Το μέγεθος αυτών των εταιριών αυτομάτως καθιστά δύσκολο να γίνει οποιαδήποτε αλλαγή σε σύντομο χρόνο. Αυτό σημαίνει ότι στο σημερινό εξαιρετικά μεταβαλλόμενο περιβάλλον πρέπει να βρεθούν μηχανισμοί (αν φυσικά είναι δυνατόν να συμβεί κάτι τέτοιο) που θα επιτρέπουν την όσο το δυνατόν πιο γρήγορη και άμεση αντίδραση σε αυτές τις αλλαγές. ü Οι επιχειρήσεις αυτές καθώς προσπαθούν να προωθήσουν και να ενισχύσουν τις δικές τους εταιρικές αξίες διαμορφώνουν δυνατές κουλτούρες που έχουν αρκετά θετικά αλλά και μια σειρά αρνητικών χαρακτηριστικών τα οποία θα αναπτυχθούν παρακάτω. Μετά από αυτή την οπτική των καθετοποιημένων επιχειρήσεων που προαναφέραμε ήρθε η ώρα να εξετάσουμε πιο είναι (κ ποιο θα μπορούσε να είναι)το προφίλ του εργαζομένου σε αυτούς τους επιχειρηματικούς κολοσσούς: ü Το ανθρώπινο δυναμικό κατατάσσεται σε διάφορα προφίλ ανάλογα τόσο με την προσωπική προτίμηση του καθενός όσο και με το που είναι πιο ικανός. ü Οι εξαιρετικά ταλαντούχοι εργαζόμενοι αμείβονται πολύ καλά και είναι περιζήτητοι. Στις περισσότερες περιπτώσεις συνδέονται με τις επιχειρήσεις σε νεαρές ηλικίες. ü Υπάρχει μια ισχυρή σχέση εργοδότη και εργαζομένου. Οι καριέρες είανι μακράς διαρκείας (ο στόχος είναι εφ όρου ζωής). Και τα δύο συμβαλλόμενα μέρη γνωρίζουν ότι εάν δώσουν θα λάβουν. Οι μεν εργοδότες προθυμοποιούνται να προχωρήσουν σε εξτρα παροχές με αποτέλεσμα ο ικανοποιημένος εργαζόμενος να ανταποδίδει αυτή την κίνηση με υψηλά επίπεδα απόδοσης και παραγωγικότητας. 23

24 ü Όσοι δουλεύουν σε μικρότερες εταιρίες έχουν μικρότερες προοπτικές καθώς αυτές δεν είναι σε θέση να τους προσφέρουν την ίδια ανάπτυξη και τις οικονομικές απολαβές των μεγάλων επιχειρήσεων ΠΡΑΣΙΝΟΣ ΚΟΣΜΟΣ Στον πράσινο κόσμο όπως φαίνεται και από το σχήμα πάλι βρισκόμαστε στην κλασική καθετοποιημένη επιχείρηση. Η διαφορά με τον μπλε κόσμο είναι ότι στον τελευταίο το κέντρο γύρω από το οποίο περιστρέφονταν τα πάντα ήταν η ίδια η επιχείρηση κολοσσός ενώ στον πράσινο κόσμο το κέντρο είναι το κοινωνικό σύνολο. Για αυτό και ο διαχωρισμός που φαίνεται στο σχήμα δείχνει τον μπλε κόσμο κοντά στον ατομικισμό ενώ τον πράσινο κοντά στη συλλογικότητα. Στον κόσμο αυτό η έννοια της συλλογικότητας προωθείται από την ευαισθητοποίηση των πολιτών για την προστασία του περιβάλλοντος. Εδώ οι μελλοντικοί εργαζόμενοι ενδιαφέρονται για εργοδότες ο οποίοι εφαρμόζουν μεθόδους φιλικές προς το περιβάλλον. Στο πλαίσιο αυτό για παράδειγμα υπάρχει η πρωτοβουλία αρκετών μεγάλων εταιριών που νοικιάζουν λεωφορεία για τη μεταφορά του προσωπικού στη επιχείρηση έτσι ώστε να μη χρησιμοποιούν το αυτοκίνητο. Οι εταιρικές αξίες προκαθορίζονται αρκετές φορές με βάση την προστασία του περιβάλλοντος και οι εργαζόμενοι ακολουθούν αυτές τις αξίες. Υπάρχει και εδώ η δυνατή κουλτούρα που αναφέρθηκε και στον μπλε κόσμο και αυτό από μόνο του αποτελεί μια οργανωσιακή πρόκληση καθώς όπως είπαμε πρέπει να βρεθεί τρόπος να αντιμετωπιστούν τα αρνητικά της δυνατής κουλτούρας. Εμφανίζεται και εδώ το φαινόμενο της επιθυμίας για μια εφ όρου ζωής απασχόληση. ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ ΚΟΣΜΟΣ Φτάνουμε σε μια εκ διαμέτρου αντίθετη οπτική, αυτή των κατανεμημένων επιχειρήσεων. Εδώ οι μεγάλες καθετοποιημένες επιχειρήσεις των δύο προηγούμενων κόσμων καταρρέουν και κυριαρχεί το κατανεμημένο μοντέλο. Εδώ η επιχείρηση είναι πολύ πιο μικρή σε μέγεθος και λόγω της υψηλής τεχνολογίας έχει δημιουργηθεί ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο διαδικτύωσης, τα λεγόμενα b-webs. Στον νέο κόσμο της ελεύθερης οικονομίας το κλειδί της επιτυχίας είναι τα δίκτυα των επιχειρήσεων. Πλέον υπάρχει ένα παγκόσμιο δίκτυο από συνδεδεμένες και συνεργαζόμενες αλλά αυτόνομες σαν οντότητες επιχειρήσεις. Η αποτελεσματικότητα των online συστημάτων στη συνεργασία και τη διεκπεραίωση των συναλλαγών έχει 24

25 καταργήσει εντελώς την έννοια των οικονομιών κλίμακας. Οι ρόλοι των επιχειρήσεων είναι πιο ρευστοί και έτσι αυτό το αόριστο αλλά και ταυτόχρονα στιγμιαία δεδομένο σύμπλεγμα εταιριών φαίνεται να λειτουργεί πιο αποδοτικά. Η τεχνολογία είναι αυτή που καθοδηγεί το νέο επιχειρηματικό μοντέλο καθώς χρησιμοποιείται σε όλες τις δραστηριότητες των επιχειρήσεων. Ας δούμε κάποια βασικά στοιχεία διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού του πορτοκαλί κόσμου: ü Οι επιχειρήσεις στον κόσμο αυτό έχουν συνειδητοποιήσει ότι η μη συμμετοχή σε κάποιο b-web ίσως να ισοδυναμεί με το τέλος τους. Γι αυτό το λόγο είτε δημιουργούν το δικό τους b-web το οποίο κατά κανόνα διευθύνουν είτε συμμετέχουν σε κάποιο άλλο b-web κάποιας άλλης εταιρίας. Το αποτέλεσμα αυτού του είδους της συνεργασίας είναι να κινητροποιούνται οι εργαζόμενοι να επιτυγχάνουν στόχους όχι μόνο της δικής τους εταιρίας αλλά και του συνόλου του b-web. Ακόμη οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να αναπτύσσουν συνεργατικές συμπεριφορές καθώς η συνεργασία είναι το εισαγωγικό άσμα του πορτοκαλί κόσμου. Η συνεργασία αυτή μπορεί να επιτευχθεί με τα collaborative tools τα οποία θα δούμε παρακάτω. ü Η ύπαρξη συντεχνιών είναι γεγονός. Οι συντεχνίες στις οποίες είναι μέλη οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν να δημιουργήσουν μια δεξαμενή εργαζομένων από την οποία τροφοδοτούνται οι επιχειρήσεις. Ακόμη οι συντεχνίες αυτές αναλαμβάνουν και την εκπαίδευση και κατάρτιση των εργαζομένων που ανήκουν σε αυτές και αρκετές φορές είναι επιφορτισμένες και με την υγειονομική περίθαλψη αυτών. ü Δεν υπάρχει μόνιμη απασχόληση παρά μόνο προσωρινή εποχιακή. Συνήθως προσλαμβάνονται εργαζόμενοι μέσω των συντεχνιών ή ειδικών ιστότοπων όπου οι δυνητικοί εργαζόμενοι εκθειάζουν τα προσόντα και την εργασία που μπορούν να προσφέρουν για συγκεκριμένα projects. Δηλαδή υπάρχει μεγάλη κινητικότητα προσωπικού αλλά και μεγάλη ευελιξία. ü Η εξειδίκευση αμείβεται εξαιρετικά. Εκτός από αυτά υπάρχουν ιδιαίτερα μπόνους στα project (π.χ έγκαιρη περάτωση του project) και άλλες παροχές που αφορούν αρκετές φορές μετοχές της επιχείρησης. Οι οργανωσιακές προκλήσεις που μπορεί να αντιμετωπίσουν επιχειρήσεις του κατανεμημένου κόσμου μπορεί να είναι οι εξής: 25

26 ü Οι επιχειρήσεις καθώς στηρίζονται στα δίκτυα έτσι ώστε να παράγουν αυτό που χρειάζεται πρέπει να οικοδομήσουν σχέσεις απόλυτης εμπιστοσύνης με τους συνεργαζόμενους οργανισμούς καθώς μόνο έτσι μπορεί να στηριχθεί και να ευημερίσει ένα b-web. ü Εάν ένα τμήμα του b-web (π.χ μια επιχείρηση) αποχωρήσει από αυτό τότε αυτόματα υπάρχει πρόβλημα καθώς σπάει η αλυσίδα και η ισορροπία του b- web. Θα πρέπει η έλλειψη να αντικατασταθεί όσο πιο γρήγορα γίνεται και με τις λιγότερες απώλειες. Ακριβώς για αυτό οι σχέσεις εμπιστοσύνης είναι πάρα πολύ σημαντικές. ü Επίσης θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στην αξιοπιστία της τεχνολογίας με την οποία στήνεται το b-web. Και αυτό διότι η τεχνολογία αποτελεί τη ραχοκοκαλιά της συνεργασίας των επιχειρήσεων και θα πρέπει να είναι αξιόπιστη και χωρίς προβλήματα. Περνώντας παρακάτω θα εξετάσουμε περιληπτικά το προφίλ του εργαζομένου σε έναν τέτοιο κατανεμημένο κόσμο: ü Υπάρχει ιδιαίτερη προσέγγιση στον εργαζόμενο σαν άτομο και όχι σαν μέλος του εργατικού συνόλου καθώς η ανάπτυξη ιδιαίτερων ικανοτήτων και δεξιοτήτων από μέρους του εργαζομένου δεν αφήνει ασυγκίνητες τις επιχειρήσεις. Οι τελευταίες είναι διατεθειμένες να πληρώσουν καλά τον εξειδικευμένο εργαζόμενο για αυτό το κυνήγι των εξειδικευμένων ικανοτήτων είναι μεγάλο (τόσο από επιχειρήσεις όσο και από τους εργαζομένους) ü Οι εργαζόμενοι βλέπουν πλέον τον εαυτό τους ως μέλος ενός επαγγελματικού δικτύου επιχειρήσεων ή μιας δεξιότητας παρά σαν έναν μόνιμα απασχολούμενο σε μια επιχείρηση. ü Για να καταφέρουν οι εργαζόμενοι να λάβουν νέα πρόσκληση για δουλειά είναι εξαιρετικά σημαντικό να έχουν λάβει καλό σκορ (βαθμό για τη δουλειά τους) στα προηγούμενα project στα οποία συμμετείχαν. Παρακάτω μπορούμε να δούμε ένα κλασικό παράδειγμα ιστότοπου όπου εγγράφονται οι εργαζόμενοι και ο εργοδότης μπορεί να δει με χαρακτηριστική ευκολία τα προσωπικά στοιχεία του εργαζομένου, τις σπουδές του, τις ιδιαίτερες ικανότητες και δεξιότητες που γνωρίζει, τα επιχειρηματικά δίκτυα στα οποία 26

27 συμμετέχει, την εργασιακή εμπειρία - ιστορία του και τους βαθμούς σκορ (ratings) που έχει λάβει από τα προηγούμενα projects στα οποία έχει συμμετάσχει. Τέτοιοι ιστότοποι είναι ένα από τα εργαλεία κλειδιά του κατανεμημένου κόσμου. PriceWaterHouseCoopers, 2007 Από τα όσα προειπώθηκαν διαφαίνεται ότι ο πορτοκαλί κόσμος σίγουρα αναφέρεται στο (όχι και τόσο μακρινό) μέλλον. Ήδη ακόμα και στην παρούσα φάση όπου οι μεγάλες καθετοποιημένες επιχειρήσεις κυριαρχούν έχουμε τα πρώτα δείγματα αυτού. Το αν το κατανεμημένο μοντέλο θα υποσκελίσει το καθετοποιημένο ή αν θα συνυπάρχουν μαζί στο μέλλον είναι κάτι το οποίο στην παρούσα φάση δεν είναι δυνατόν να το γνωρίζουμε και το μόνο που μπορούμε να κάνουμε είναι εικασίες επ αυτού. Σίγουρα ο νέος πορτοκαλί κόσμος είναι κάτι ριζικά καινούργιο και 27

28 αποτελεί μια φρέσκια ιδέα που στην πράξη από όσες εταιρίες το έχουν εφαρμόσει φαίνεται να λειτουργεί πολύ καλά. Τα πλεονεκτήματα που έχουν αναφερθεί είναι αρκετά αλλά υπάρχουν και τα αντίστοιχα μειονεκτήματα. Από αυτά άλλα είναι αντιμετωπίσιμα ενώ άλλα δεν έχει βρεθεί τρόπος να αντιμετωπιστούν. Βεβαίως είναι πολύ νωρίς να μιλάμε για ένα τόσο πρώιμα στημένο σύστημα. Η διαφαινόμενη αρχή του τέλους των καθετοποιημένων επιχειρήσεων δεν είμαστε σε θέση να ξέρουμε που θα σταματήσει. Η παγκοσμιοποίηση και η έξαρση της τεχνολογίας προοικονόμισαν τον ερχομό του κατανεμημένου μοντέλου το οποίο με σταθερά βήματα εξελίσσεται ολοένα και περισσότερο. Η εξέλιξη αυτή προϋποθέτει και την σταδιακή προσαρμογή του επιχειρηματικού κόσμου σε αυτά τα νέα δεδομένα. Ομαδοποιημένα στοιχεία ανθρωπίνου δυναμικού για τους τρεις κόσμους, PriceWaterHouseCoopers (2007) Internetworked HR Αφού είδαμε κάποια βασικά πράγματα για το νέο τοπίο που έχει ήδη αρχίσει να δημιουργείται ανακεφαλαιώνουμε και αναφέρουμε τους 6 κανόνες που αφορούν το ανθρώπινο κεφάλαιο στα κατανεμημένα συστήματα των b-webs. Πλέον οι ανθρώπινοι πόροι δεν εξαντλούνται στα στενά σύνορα της επιχείρησης. Όπως είχε αναφέρει και ο πρώην αντιπρόεδρος της Cisco έχουμε εργαζομένους όμως μόνο δουλεύουν στη Cisco. Αυτό συμβαίνει διότι η εταιρία ενσωματώνει συνεργάτες και δεν εξωτερικεύει λειτουργίες. Δηλαδή κατά μία έννοια οι εργαζόμενοι των συνεργατών είναι 28

29 και δικοί της εργαζόμενοι.. Η Cisco δηλαδή έχει ένα διαδικτυακό ανθρώπινο δυναμικό (Internetworked Human Resource - IHR). Οι Tapscott et al (2000) παρομοιάζουν τον εργαζόμενο στις κατανεμημένες δομές ως μόριο. Το μόριο αυτό το οποίο κινείται ελεύθερα μέσα στο χώρο (b-webs), υπό ορισμένες συνθήκες δένεται στενά με άλλα μόρια (εργαζομένους) σχηματίζοντας πιο στέρεες δομές (ομάδες) και αργότερα (αφού για παράδειγμα τελειώσει το project), σπάει το δέσιμο και επανέρχεται στην αρχική κατάσταση που κινούνταν μόνο και ελεύθερο. Δηλαδή πλέον ο εργαζόμενος δεν είναι μόνιμα απασχολούμενος σε μία επιχείρηση αλλά μπορεί να απασχολείται σε περισσότερες για βραχυπρόθεσμα projects. Οι κλασικοί, στενοί και μόνιμοι δεσμοί μεταξύ των επιχειρήσεων και των εργαζομένων σβήνουν με σταθερό ρυθμό. Πλέον η αγορά πληθαίνει από ανεξάρτητους εργολάβους συμβαλλόμενους οι οποίοι αναλαμβάνουν τις διάφορες εργασίες που θα τους ανατεθούν. Δηλαδή βλέπουμε να αναπτύσσεται μια νέα μορφή εργαζομένων γυρολόγων. Στο καθεστώς αυτό των εργασιακών νομάδων τα άτομα εκδίδουν τα προσόντα τους και δείγματα της προηγούμενης δουλειάς τους αλλά και της εμπειρίας τους σε ειδικά websites από όπου οι επιχειρήσεις διαλέγουν και προσκαλούν για εργασία τους πιο κατάλληλους να την εκτελέσουν. Έτσι αναπτύχθηκε και ο όρος Just In Time Recruitment αφού ανάλογα με τις ανάγκες τους οι επιχειρήσεις μπορούν σύντομα να προσλάβουν τον πιο κατάλληλο. Σίγουρα αυτή η νέα και επαναστατική φύση της εργασιακής πραγματικότητας έχει όπως κάθε τι και θετικά στοιχεία αλλά και αρνητικά. Εάν το άτομο αρέσκεται στο να δουλεύει ανεξάρτητα και αυτόνομα αλλά έχει και τις απαραίτητες ικανότητες και δεξιότητες που ζητούνται στην αγορά τότε εργασία σε κατανεμημένο περιβάλλον συνεπάγεται ελευθερία, μεγαλύτερη ποικιλία, λιγότερη αντιμετωπίσιμη γραφειοκρατία, δυνατότητες για βελτίωση των ικανοτήτων, δια βίου γνώση και εκπαίδευση και σε μερικές περιπτώσεις ακόμη μεγαλύτερο εισόδημα αφού η εξειδίκευση και η καλή εργασία είναι πόλος έλξης για τις επιχειρήσεις που πληρώνουν αδρά για τέτοιους ικανούς εργαζόμενους. Όμως το σενάριο αυτό έχει και τη σκοτεινή του πλευρά. Η μη μονιμότητα της εργασίας προκαλεί ανασφάλεια. Οι επιχειρήσεις τερματίζουν τη σύμβαση πολύ πιο εύκολα απ ότι θα έκαναν στο καθεστώς των μόνιμα απασχολούμενων. Ακόμη περισσότεροι από τους μισούς εργαζομένους δεν έχουν υγειονομική κάλυψη. Πολύ λίγοι μονιμοποιούνται ενώ αρκετοί έχουν αναφέρει ότι αντιμετωπίζονται χειρότερα από τους μόνιμα απασχολούμενους. Για να υποσκελιστούν έστω ως ένα βαθμό τα αρνητικά χρειάζονται 29

30 καθαρές και ειλικρινείς σχέσεις μεταξύ των ατόμων και των επιχειρήσεων, αμοιβαία υποστήριξη και εμπιστοσύνη, δέσμευση και οι προσδοκίες να είναι ξεκάθαρες και από τις δυο πλευρές. Και αυτό διότι η επιτυχία δεν εξαρτάται από την καλή απόδοση μιας μόνο επιχείρησης αλλά από την καλή απόδοση ολόκληρου του b-web. Ωστόσο ο μετασχηματισμός της λειτουργίας του HR είναι δύσκολος διότι το προσωπικό δυσκολεύεται να δεχτεί την αλλαγή και μένει προσκολλημένο στις ήδη υπάρχουσες στάσεις και νοοτροπίες (κουλτούρα) οι οποίες όπως θα δούμε και παρακάτω δεν λειτουργούν σωστά στα b-webs με αποτέλεσμα να δημιουργούνται προβλήματα. Αυτό που χρειάζεται είναι μια βήμα βήμα αλλαγή έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να συνηθίσουν στο νέο καθεστώς και όχι η από τη μια μέρα στην άλλη αλλαγή που θα επιφέρει πολλές αντιδράσεις. Χρειάζεται μια ολιστική προσέγγιση στον κατανεμημένο κόσμο και μια πλήρης ενημέρωση των εργαζομένων ώστε να κερδισθεί η συγκατάθεσή τους. Αυτό είναι πολύ σημαντικό στη διαχείριση αλλαγών καθώς κάθε επιχείρηση σε οποιεσδήποτε αλλαγές θα θέλει να έχει στο πλευρό της τους εργαζομένους αντί να τους έχει αντιμέτωπους. Ποια είναι η κουλτούρα που διαμορφώνεται στα b-webs; Ο Don Tapscott (2000) ξεχωρίζει κάποια πολύ σημαντικά στοιχεία μιας τέτοιας κουλτούρας στα οποία οι managers πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη βαρύτητα έτσι ώστε να ενισχύσουν μια κουλτούρα υψηλής αποδοτικότητας: ü Σχηματισμός και καθορισμός της στρατηγικής του b-web και των αξιών. Αυτό θα μπορεί να επιτευχθεί ως εξής: Θα πρέπει να ευθυγραμμιστούν τα συμφέροντα σε ολόκληρο το b-web όσο γίνεται περισσότερο. Αυτό σημαίνει ευθυγράμμιση των συμφερόντων των εταιριών που συμμετέχουν όχι μόνο μεταξύ τους αλλά και με τα συμφέροντα των εργαζομένων στο b-web. Ακόμη η επικοινωνία παίζει πολύ σημαντικό ρόλο καθώς στι παρελθόν οι εταιρίες ήλεγχαν τη δική τους κουλτούρα. Τώρα οι εργαζόμενοι μιας εταιρίας χρησιμοποιούν κατά κόρον το δικτυακό σύστημα επικοινωνίας των εταιριών στο b-web με αποτέλεσμα να εκτίθονται και να αντιμετωπίζουν διαφορετικές κουλτούρες. Για αυτό ακριβώς το λόγο σε ένα b- web πρέπει να δοθεί μεγάλη σημασία και προσοχή στις εθνικές, κοινωνικές και πολιτισμικές διαφορές. Η ευαισθησία σε τέτοια θέματα και στις απανταχού υπάρχουσες νόρμες ενός b-web βελτιώνει τη συνεργασία και την επικοινωνία. ü Προώθηση ανοιχτών σχέσεων. Παλαιότερα οι προμηθευτές αντιμετωπίζονταν σαν εξωτερικοί συνεργάτες, δεν αποτελούσαν μέρος της επιχείρησης για αυτό και οι σχέσεις ήταν σκληρές. Οι εταιρίες με κάθε τρόπο πίεζαν τους προμηθευτές να 30