Ή Μ Η Α Μ Κ Η Η Κ Α Ι Ο Ι Μ Ν Ο Μ Ι Μ Μ Μ Μ Ι Μ Χ Ι Ι Ι Κ Κ Ι Μ Μ ^ Ι Ν Μ ΣΤΟΓΙΑΝΝΗ ΕΛΕΝΗ (ΑΕΜ: 1191) - ΤΣΟΜΠΑΝΙΑΝ ΑΝΝΑ(ΑΕΜ:1165)

Transcript

1 Γ Ι Μ Ο Μ Π Μ Ε Κ Μ Μ Κ Υ Τ Κ Ο Λ Ρ Τ 1 Α Κ λ Ι Μ Μ Ή Μ Η Α Μ Κ Η Η Κ Α Ι Ο Ι Μ Ν Ο Μ Ι Μ Μ Μ Μ Ι Μ Χ Ι Ι Ι Κ Κ Ι Μ Μ ^ Ι Ν Μ Θέυα πτυχιακής εργασίας: Υποβληθείσα από τις φοιτήτριες: ΣΤΟΓΙΑΝΝΗ ΕΛΕΝΗ (ΑΕΜ: 1191) - ΤΣΟΜΠΑΝΙΑΝ ΑΝΝΑ(ΑΕΜ:1165) Υπεύθυνη καθηγήτρια: Παπαϊωάννου Αικατερίνη ^ ί

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος 6 Εισαγωγή 7 Κεφάλαιο 1: Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η Έννοια της σύγχρονης επιχείρησης Το περιβάλλον της επιχείρησης Επίπεδα του μάνατζμεντ στην σύγχρονη επιχείρηση Η διαδικασία του μάνατζμεντ σε μια σύγχρονη επιχείρηση Σχεδιασμός/Προγραμματισμός Στρατηγικό όραμα και στόχοι Στρατηγικό όραμα Κατηγορίες στόχων Επιχειρηματικό σχέδιο Στρατηγική λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων Ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης Ανάλυση δυνατών και αδύνατων σημείων Επιχειρηματικότητα Οργάνωση Στελέχωση Αρχές διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Η εκπαίδευση και η ανάπτυξη ευέλικτου εργατικού δυναμικού Αξιολόγηση απόδοσης προσωπικού Ηγεσία Έλεγχος 26 Κεφάλαιο 2: ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ-ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η έννοια της απόδοσης και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης Η μέτρηση της αποδοτικότητας Χρηματοοικονομικοί δείκτες Οι μη χρηματοοικονομικοί δείκτες Κατηγορίες μη χρηματοοικονομικών δεικτών Παραγωγικοί δείκτες 31 2

3 Δείκτες πωλήσεων και μάρκετινγκ Δείκτες για το ανθρώπινο δυναμικό Δείκτες Έρευνας & Ανάπτυξης Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας Κύριοι μέθοδοι μέτρησης αποδοτικότητας Balance Scorecard Συγκριτική αξιολόγηση Benchmarking Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης Άλλες Μεθοδολογίες 53 Κεφάλαιο 3: ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΣΥΝΤΕΛΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Κερδοφορία Παραγωγικότητα Αναγνωρισιμότητα Μάρκετινγκ για το προϊόν ή τις υπηρεσίες Παρεχόμενη ποιότητα Εξυπηρέτηση Στρατηγική της εξυπηρέτησης Το εργατικό δυναμικό Πελατολόγιο Τεχνολογία Διαδίκτυο Πληροφοριακά συστήματα διοίκησης 65 Κεφάλαιο 4: Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΣΧΥΣ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Επιχειρηματική Ισχύς Αξιολόγηση επιχειρηματικής ισχύος Θεωρία του Scmidt Μοντέλο Steiner και Miner Μοντέλο του Kaplan 70 3

4 Κεφάλαιο 5: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΗΝ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η στρατηγική στην επιχείρηση Χαρακτηριστικά της στρατηγικής Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Η ανάλυση PEST για την ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος Μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter για την ανάλυση του μίκροπεριβάλλοντος Στρατηγική ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων για την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Πόροι και εσωτερικό περιβάλλον επιχείρησης Ικανότητες και εσωτερικό περιβάλλον επιχείρησης Οι τρεις βασικές θεωρήσεις της στρατηγικής Μέθοδος ΔΑΕΚ-SWOT για αξιολόγηση της επιχειρησιακής ετοιμότηταςεργαλείο του μοντέλου περιβαλλοντικής ανάλυσης Θεωρία της στρατηγικής πρόθεσης Κριτήρια και τρόποι κατάστρωσης στρατηγικής Η ελκυστικότητα αγοράς στον στρατηγικό σχεδιασμό Ανάλυση αγοράς Ανάλυση της δομής του κλάδου Ανάλυση ανταγωνιστών 87 Κεφάλαιο 6: ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ- ΣΥΖΗΤΗΣΗ Ερωτηματολόγιο Δείγμα Στατιστική ανάλυση Αποτελέσματα Συμπεράσματα-Συζήτηση 105 Επίλογος 108 Βιβλιογραφία 110 Ελληνόγλωσση 110 Ξενόγλωσση 113 4

5 Παράρτημα 118 Ερωτηματολόγιο αξιολόγησης παραγόντων ανταγωνιστικότητας επιχειρήσεων 119 Πίνακες στατιστικής ανάλυσης 121 5

6 Πρόλογος Η αποτελεσματικότητα είναι ο λόγος ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος που επιδιώκεται, προς το κόστος που απαιτείται για να επιτευχθεί το αποτέλεσμα αυτό. Μια μέθοδος (διαδικασία, συμπεριφορά, κανόνας) είναι πιο αποτελεσματική από μια άλλη, όταν απαιτεί μικρότερο κόστος για το ίδιο αποτέλεσμα. Με αφετηρία την υπόθεση ότι στόχος είναι η μείωση του κόστους, επιλέγουμε συνήθως την παραγωγή του συγκεκριμένου αποτελέσματος κατά τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Επομένως μια επιχείρηση γίνεται πιο αποτελεσματική και επομένως βιώσιμη, όταν με το μικρότερο δυνατό κόστος παράγει το ίδιο αποτέλεσμα. Η βιωσιμότητα της επιχείρησης έχει όχι μόνο οικονομικό αλλά και κοινωνικό αντίκτυπο. Η επιχειρηματική ανάπτυξη συμβάλλει στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη. Η επιχείρηση είναι απαραίτητο να λαμβάνει υπόψη της τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές, αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Οι λόγοι επομένως που συντελούν στην αποτελεσματικότητα της σύγχρονης επιχείρησης πρέπει συνεχώς να επισημαίνονται. Σίγουρα όμως πρέπει να λαμβάνεται υπόψη και η γνώμη των ίδιων των επιχειρηματιών. Αντικείμενο επομένως της συγκεκριμένης εργασίας είναι η παράθεση όλων των παραμέτρων που συντελούν στην αποτελεσματικότητα της σύγχρονης επιχείρησης, αλλά και η ανάλυση των απόψεων των επιχειρηματιών, όσον αφορά στις παραμέτρους αυτές και την εφαρμογή τους στις επιχειρήσεις τους. 6

7 Εισαγωγή Σε μία σύγχρονη κοινωνία όπως η σημερινή που τα πάντα αναπτύσσονται με τόσο γρήγορους ρυθμούς, δεν θα μπορούσε να μην έχει τη θέση της η Σύγχρονη Επιχείρηση που διαδραματίζει πολύ σημαντικό ρόλο, τόσο από οικονομικής, όσο και από κοινωνικής πλευράς. Στην οικονομία της αγοράς, η επιχειρηματική δραστηριότητα, είτε τρέχουσα, είτε μέλλουσα (επενδυτική) είναι δυναμική. Βρίσκεται, δηλαδή, σε συνεχή μεταβολή όπου οι συνθήκες δραστηριοποίησης συνεχώς διαφοροποιούνται. Οι σημερινές επιχειρήσεις λειτουργούν μέσα σε ένα ανταγωνιστικό και πολύπλοκο εξωτερικό περιβάλλον. Η υιοθέτηση των συστημάτων στρατηγικής διοίκησης (strategie management) και μέτρησης της απόδοσης (performance measurement) από τις επιχειρήσεις, μπορούν να συμβάλουν σημαντικά στην αύξηση της ικανότητας αυτών να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε εθνικό και / ή διεθνές επίπεδο, εφόσον φυσικά αναπτυχθούν και χρησιμοποιηθούν σωστά (Sink & Tuttle, 1989). Τα παραπάνω, σημαίνουν ότι, όλα όσα πρόκειται να συμβούν στο μέλλον, δεν είναι απολύτως γνωστά, δεν είναι δυνατόν να είναι επακριβώς προβλέψιμα και πόσο μάλλον ελέγξιμα. Άρα, υπάρχει η μεταβλητότητα, η ασυμμετρία πληροφόρησης και η έλλειψη σιγουριάς για τη λήψη ασφαλών επιχειρηματικών αποφάσεων. Επικρατεί, συνεπώς, η αβεβαιότητα και ο κίνδυνος στην επιχειρηματική προοπτική. Για το λόγο αυτό, η μέτρηση της αποδοτικότητας της επιχείρησης είναι ιδιαίτερα κρίσιμη και απαραίτητη. Ξεκινώντας, στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται μία γενική περιγραφή στο τι είναι η σύγχρονη επιχείρηση και τους σκοπούς που αυτή επιδιώκει. Ακολούθως, αναλύονται τα επίπεδα και η διαδικασία του μάνατζμεντ μέσα στην σύγχρονη επιχείρηση, σε συνδυασμό, με τον πιο σημαντικό παράγοντα που την επηρεάζει, το περιβάλλον της. Στο δεύτερο κεφάλαιο αναλύονται η αποδοτικότητα και η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Περιγράφεται η έννοια της αποδοτικότητας, η ανάγκη μέτρησης της αποδοτικότητας που έχει ανακύψει στο σύγχρονο περιβάλλον των επιχειρήσεων και ένα σύνολο δεικτών που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία μέτρησής της. Επίσης, περιγράφεται η έννοια της μέτρησης τη απόδοσης, δίνεται μία περιληπτική περιγραφή των μεθόδων που υπάρχουν στην βιβλιογραφία και των συνθηκών που πρέπει να ικανοποιούνται για τη σωστή εφαρμογή των μεθόδων μέτρησης αποδοτικότητας. Στο τρίτο κεφάλαιο αναλύονται οι παράγοντες που δίνουν δύναμη στην επιχείρηση. Φυσικά τον κυρίαρχο ρόλο δεν θα μπορούσε να παίζει άλλη από την κερδοφορία, 7

8 όπου χωρίς αυτήν η επιχείρηση δεν μπορεί να είναι βιώσιμη για μεγάλο χρονικό διάστημα. Ακολουθεί η παραγωγικότητα και η αναγνωσιμότητα και το μάρκετινγκ που συμβάλουν κατά πολύ στην κερδοφορία και επομένως στην αύξηση της αποδοτικότητας. Ειδικά ο συνδυασμός πωλήσεων και διαφήμισης αν γίνει σωστά αποδίδει καρπούς στην επιχείρηση. Με τις νέες συνθήκες που δημιουργούνται στην αγορά η επιχείρηση δεν θα μπορούσε να μην δώσει έμφαση στην παρεχομένη ποιότητα, λόγο των αυξημένων προσδοκιών των πελατών. Φυσικά τίποτα από όλα αυτά δεν θα μπορούσε να έχει επιτευχθεί χωρίς το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό που συμβάλει δυναμικά στην απόδοση της επιχείρησης. Τέλος, επισημαίνεται και ο σημαντικός ρόλος της τεχνολογίας για την αποδοτικότερη λειτουργία της επιχείρησης. Ο καλός συνδυασμός των παραπάνω συμβάλει στην δημιουργία και διατήρηση ενός καλού πελατολογίου που δίνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση. Όλοι αυτοί οι παράγοντες συντελούν στην αύξηση της κερδοφορίας και επομένως στην καλύτερη απόδοση της επιχείρησης. Περνώντας στο τέταρτο κεφάλαιο, γίνεται μία ανάλυση της επιχειρηματικής ισχύς που πρέπει να αποκτηθεί από την επιχείρηση, συνήθως μέσω της κουλτούρας, της χρηματοοικονομικής της δύναμης, του εργατικού δυναμικού της και άλλων παραγόντων, που χωρίς αυτήν η επιχείρηση δεν μπορεί να πετύχει τους στόχους της, πόσο μάλλον να είναι ανταγωνιστική και αποδοτική. Τέλος μέσω τριών μοντέλων που έχουν αναπτύξει ειδικοί, αξιολογείται η αποδοτικότητα και η αποτελεσματικότητά της. Για να ακολουθήσει η επιχείρηση τη σωστή πορεία και να είναι λειτουργική, αλλά συγχρόνως και άκρως ανταγωνιστική, πρέπει να αναπτύξει και να ακολουθήσει τη σωστή στρατηγική τόσο σε εταιρικό, επιχειρηματικό, λειτουργικό και ανταγωνιστικό επίπεδο όπως βλέπουμε στο κεφάλαιο πέντε. 8

9 Κεφάλαιο 1: Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ 1.1. Η Έννοια της Σύγχρονης Επιχείρησης Επιχείρηση αποκαλείται ένα σύνολο ατόμων το οποίο κάτω από την συντονιστική ηγεσία και την χρήση υλικών και άϋλων πόρων επιδιώκει την ανάπτυξη προϊόντων ή υπηρεσιών οι οποίες αγοράζονται από άλλους για τη ικανοποίηση διαφορετικών αναγκών (Ζαβλανός 1998). Με την έννοια «επιχείρηση» εκλαμβάνεται οποιαδήποτε οντότητα ασκεί οικονομική δραστηριότητα, δηλαδή παράγει αγαθά και/ή προσφέρει υπηρεσίες σε συγκεκριμένη αγορά, ανεξάρτητα από την νομική μορφή της και τον τρόπο με τον οποίο χρηματοδοτείται (Τερζίδης 2004). Η επιχείρηση αποτελεί ουσιαστικό εργαλείο της ελεύθερης οικονομικής δραστηριότητας μέσα από την οργανωμένη και συστηματική προσπάθεια του ατόμου ή των ατόμων να παράγουν και να πωλούν αγαθά και υπηρεσίες, που ικανοποιούν τις ανάγκες και τις επιθυμίες του ανθρώπου και της κοινωνίας (Αγαπητός 2004). Η επιχειρηματική δραστηριότητα, εκτός από ελάχιστες περιπτώσεις έχει ως σκοπό το κέρδος. Δεν νοείται επιχείρηση που να μην επιδιώκει το κέρδος διότι αν τα έσοδα της είναι μικρότερα από τα έξοδά της τότε όχι μόνο δεν μπορεί να αναπτυχθεί, αλλά ούτε και να επιβιώσει (Σακκάς 1999). Το κέρδος αποτελεί στόχο του φορέα (ιδιοκτήτη) της επιχείρησης, ο οποίος τη χρησιμοποιεί ως μέσο για υλοποίηση του στόχου αυτού. Η επιχείρηση λαμβάνει αυτοτελώς αποφάσεις για το είδος, την ποσότητα και τον τρόπο με τον οποίο θα παράγει τα αγαθά έχοντας επίγνωση των κινδύνων καθώς επίσης και της αβεβαιότητας για την πραγματοποίηση του επιδιωκόμενου κέρδους (Τερζίδης 2004). Η ύπαρξη μίας επιχείρησης είναι αδιανόητη χωρίς την παρουσία ανθρώπων, οπότε μία επιχείρηση αποτελεί και ένα κοινωνικό-οικονομικό σύστημα (Κυριαζόπουλος & Τερζίδης 2000). Η επιχείρηση στην πράξη και στην λειτουργία της αποτελεί ένα αρμονικό, οργανωμένο σύνολο, αποτελούμενο από επιμέρους στοιχεία, τα οποία βρίσκονται σε αλληλεξάρτηση στην επιδίωξη των σκοπών της (Χολέβας 1995). Τα κύρια συστατικά της επιχείρησης είναι οι εισροές και οι εκροές. Εισροές είναι οι πόροι για τη λειτουργία του συστήματος, όπως το ανθρώπινο δυναμικό, ο εξοπλισμός, η γνώση και η πρόσβαση σε πληροφορίες ζωτικές για τις δραστηριότητες της και τα προϊόντα που παράγει. Εκροές είναι τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες που παράγει μέσα από μία διαδικασία οργανωμένου μετασχηματισμού των πόρων αυτών (Χολέβας1995). 9

10 1.2. Το περιβάλλον της επιχείρησης Οι επιχειρήσεις στην σημερινή εποχή ιδρύονται, λειτουργούν και αναπτύσσονται μέσα σε ένα πολύπλοκο και πολυσύνθετο περιβάλλον, που φυσιολογικά επηρεάζει αποφασιστικά την φύση και τη μορφή των επιχειρηματικών αποφάσεων και γενικότερα κατευθύνει τη συνολική τους δράση (ΗΚΕΠΣΕ). Το περιβάλλον μέσα στο οποίο ανήκει η επιχείρηση, καθώς επίσης και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ίσως ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν την λειτουργία της (Θεοδωρόπουλος 2003). Το εξωτερικό ή γενικό περιβάλλον περιλαμβάνει ότι βρίσκεται έξω από την επιχείρηση, όπως οι οικονομικές συνθήκες (πληθωρισμός, προσφορά και ζήτηση, επιτόκια) οι πολιτικές συνθήκες (πολιτική σταθερότητα σε μία χώρα, πολιτικό σύστημα, κανόνες και φορολογία) οι κοινωνικές συνθήκες (οι αξίες, τα πιστεύω, και γενικότερα ο τρόπος ζωής των πολιτών μίας χώρας) οι τεχνολογικές συνθήκες (νέες τεχνολογίες, συστήματα, διαδικασίες) (Ζαβλανός 1998, Τερζίδης 2004). Οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον μπορούν (Γιαννιάς 2004): Να επηρεάζουν την ανταγωνιστικότητα ενός κλάδου Να έχουν διαφορετικές επιδράσεις πάνω σε διαφορετικές επιχειρήσεις (ακόμα και του ίδιου κλάδου). Σε ορισμένες περιπτώσεις να προβλεφθούν και σε άλλες όχι. Να διαφέρουν από χώρα σε χώρα ως προς τις επιδράσεις που προκαλούν στις επιχειρήσεις Το ειδικό ή εσωτερικό της περιβάλλον επηρεάζει άμεσα την επιχείρηση και απαρτίζεται από τους πελάτες (οι οποίοι αγοράζουν τα προϊόντα), τους ανταγωνιστές (οι οποίοι προσφέρουν το ίδιο προϊόν ή υπηρεσία στην ίδια ομάδα καταναλωτών), τους προμηθευτές (οι οποίοι προσφέρουν τα υλικά), και τις ποικίλες ρυθμιστικές ομάδες που χρειάζεται η επιχείρηση. Οι παράγοντες αυτοί συνθέτουν την σημαντική αγορά (Ζαβλανός 1998, Τερζίδης 2004). Η επιβίωση και η πρόοδος της επιχείρησης απαιτούν όλο και περισσότερες προσαρμογές στις επιταγές του περιβάλλοντος για την διατήρηση μίας δυναμικής ισορροπίας με αυτό (Θεοδωρόπουλος 2003). Είναι αξιοσημείωτο ότι οι δύο βασικές θεωρίες που αφορούν στην ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στηρίζονται στο περιβάλλον της επιχείρησης. Η πρώτη είναι η θεωρία του Porter η οποία μελετά την στρατηγική της επιχείρησης με βάση το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας και η 10

11 δεύτερη είναι η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων που μελετά την στρατηγική της επιχείρησης με βάση το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας (Παπαδάκης 2002). Για τον λόγο αυτό, τα στελέχη μιας επιχείρησης πρέπει να λάβουν σοβαρά υπόψη την αλληλεπίδραση των παραγόντων της επιχείρησης με το περιβάλλον ώστε να προβαίνουν στον έγκαιρο και κατάλληλο σχεδιασμό στοχεύοντας στα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα. Η επιχείρηση αποτελείται, δημιουργείται, επιβιώνει και αναπτύσσεται μέσα σε ένα περιβάλλον με το οποίο βρίσκεται σε συνεχή αλληλεπίδραση (Μπουραντάς 1992) Επίπεδα του μάνατζμεντ στην σύγχρονη επιχείρηση Το μάνατζμεντ στην σύγχρονη επιχείρηση περιλαμβάνει τρία επίπεδα: το ανώτατο, το μεσαίο και το κατώτερο. Πιο συγκεκριμένα (Τερζίδης 2004): Το ανώτατο μάνατζμεντ συγκροτείται από τα κορυφαία στελέχη τα οποία είναι επιφορτισμένα με την άσκηση διοίκησης. Ανάλογα με τη νομική μορφή της επιχείρησης τα άτομα αυτά μπορεί να είναι: ο Στην ατομική επιχείρηση, ο ίδιος ο επιχειρηματίας. ο Στην Ομόρρυθμη Εταιρεία, ο διαχειριστής της εταιρείας. ο Στην Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης, η Γενική Συνέλευση ή ο διαχειριστής. ο Στην Ανώνυμη Εταιρεία, το Διοικητικό Συμβούλιο. ο Στον Συνεταιρισμό, το Διοικητικό Συμβούλιο. Το μεσαίο μάνατζμεντ είναι αρμόδιο για τη διοίκηση των λειτουργικών τομέων/τμημάτων. Αποστολή του είναι να μετουσιώνει σε πράξη τις αποφάσεις του ανώτατου μάνατζμεντ και να λαμβάνει αποφάσεις που αφορούν στα τμήματα. Τα στελέχη του μεσαίου μάνατζμεντ υφίστανται την πίεση δύο ομάδων αντικρουόμενων συμφερόντων. Των προϊσταμένων τους από τη μια, για τους οποίους είναι υποχρεωμένοι να ικανοποιούν προσδοκίες απόδοσης, και των υφισταμένων τους από την άλλη, τις προσδοκίες των οποίων επίσης οφείλουν να ικανοποιούν. Στο κατώτερο μάνατζμεντ ανήκουν οι επικεφαλής των ομάδων, όπως οι εργοδηγοί και προϊστάμενοι γραφείων. Αποστολή τους είναι να επηρεάσουν την συμπεριφορά των μελών της ομάδας ώστε να κατευθύνουν τις προσπάθειές τους στην εκπλήρωση των στόχων. Στην σύγχρονη επιχειρησιακή πρακτική διαπιστώνεται μια τάση αποκέντρωσης αρμοδιοτήτων και Ευθύνης, και μετάβασης στη λειτουργία ημιαυτόνομων ομάδων εργασίας. Χαρακτηριστικά τέτοιων ομάδων είναι οι εντατικές 11

12 σχέσεις επικοινωνίας μεταξύ εργαζομένων με υψηλά προσόντα και η μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και η εκχώρηση εξουσίας στα μεμονωμένα άτομα Η διαδικασία του μάνατζμεντ σε μια σύγχρονη επιχείρηση Η διαδικασία του μάνατζμεντ στη σύγχρονη επιχείρηση ερμηνεύεται ως μία ακολουθία πέντε λειτουργιών, οι οποίες είναι ο σχεδιασμός/προγραμματισμός, η οργάνωση, η στελέχωση, η ηγεσία και ο έλεγχος. Το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι προσανατολισμένο στη διαμόρφωση των σχέσεων της επιχείρησης με το περιβάλλον της. Τα απαραίτητα για την συγκεκριμένη περίσταση στρατηγικά μέτρα αποσκοπούν στην αναθεώρηση και τροποποίηση της οργάνωσης, της φιλοσοφίας και των υπολοίπων υποσυστημάτων της επιχείρησης, τα οποία με αυτό τον τρόπο αναβαθμίζονται σε εργαλεία του στρατηγικού μάνατζμεντ (Τερζίδης 2004) Σχεδιασμός/Προγραμματισμός Στα πλαίσια της λειτουργίας του σχεδιασμού/προγραμματισμού επιχειρείται η έγκαιρη πρόβλεψη επικείμενων αλλαγών στο περιβάλλον και η αξιολόγησή τους κατά τρόπο ώστε, αφού εντοπιστούν τα δυνατά σημεία και οι αδυναμίες της επιχείρησης, όπως επίσης και οι ευκαιρίες και οι κίνδυνοι που απορρέουν από τις αλλαγές στο περιβάλλον, να καθορισθούν οι αντικειμενικοί στόχοι και να επιλεγούν οι κατάλληλες στρατηγικές για την επίτευξή τους. Η επιδίωξη υλοποίησης του σκοπού και των στόχων της επιχείρησης κάνει αναγκαία τη διαίρεση του συνόλου των δραστηριοτήτων σε επιμέρους κατηγορίες καθηκόντων (κατάτμηση της επιχειρησιακής δραστηριότητας) η άσκηση των οποίων ανατίθεται σε μεμονωμένες μονάδες (στοιχεία) του συστήματος (άτομα ή ομάδες ατόμων) (Τερζίδης 2004). Ο στρατηγικός σχεδιασμός ασχολείται με την διατύπωση χρονικά οριοθετημένων στόχων που αποσκοπούν στην μακρόπνοη διασφάλιση της ύπαρξης της επιχείρησης. Το στρατηγικό σχέδιο προβλέπει σε ποιες αγορές και με ποια προϊόντα/υπηρεσίες πρέπει να ενεργοποιηθεί μια επιχείρηση, καθώς και με ποιο τρόπο και σε ποιο χρονικό διάστημα θα αντιμετωπίσει τον ανταγωνισμό Στρατηγικό όραμα και στόχοι Οι στόχοι περιγράφουν μια επιθυμητή ή αναγκαία μελλοντική κατάσταση πραγμάτων την οποία η επιχείρηση επιδιώκει να επιτύχει (Τερζίδης 2004). Ο στρατηγικός στόχος (goal) είναι μια μακροπρόθεσμη επιδίωξη για μια περίοδο. Ο 12

13 στόχος πρέπει να είναι πάντα συγκεκριμένος και ρεαλιστικός. Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι, που θεσπίζονται κατά την διάρκεια του στρατηγικού προγραμματισμού, μεταφράζονται σε δραστηριότητες που εξασφαλίζουν την επίτευξη του στόχου κατά την διάρκεια του λειτουργικού προγραμματισμού. Αντικειμενικός στόχος είναι ένα αποτέλεσμα που αναμένεται στο τέλος του κύκλου προϋπολογισμού (ή κάποιου άλλου προκαθορισμένου χρονικού διαστήματος). Στην αρχή του κύκλου, προσδιορίζεται ένα συγκεκριμένο επιθυμητό αποτέλεσμα μέχρι το τέλος αυτού του κύκλου (Κούκος 2003). Στο πλαίσιο του στρατηγικού μάνατζμεντ, οι ηγέτες της επιχείρησης είναι υποχρεωμένοι να διατυπώνουν τους στόχους και να μεριμνούν με κατάλληλους μηχανισμούς συντονισμού των διαδικασιών για την εκπλήρωσή τους. Οι στόχοι αποτελούν αφετηρία της διαδικασίας του μάνατζμεντ και η παραμέληση διατύπωσής τους απειλεί να οδηγήσει μια επιχείρηση σε αποτυχία (Τερζίδης 2004) Στρατηγικό όραμα Στην κορυφή ιεραρχίας των στόχων βρίσκεται το όραμα που αποτελεί διατύπωση της επιθυμητής μελλοντικής εικόνας και του ρόλου της επιχείρησης. Από τη συγκεκριμενοποίηση του οράματος προκύπτουν τα επιχειρησιακά πρότυπα που αποτελούν τις θεμελιώδεις αρχές άσκησης διοίκησης σε μία επιχείρηση. Πρότυπα αυτού του είδους χρησιμεύουν πολύ συχνά ως βοήθημα προσανατολισμού της συμπεριφοράς των εργαζομένων προς τους παράγοντες του περιβάλλοντός τους (Τερζίδης 2004). Συχνά προβάλλονται ως γενικοί στόχοι του στρατηγικού προγραμματισμού η αποτελεσματικότητα (θίίθοίίνθπθββ) και η αποδοτικότητα (θίίίοίθπογ). Η αποδοτικότητα είναι ένα ποσοτικό (μετρήσιμο) μέγεθος και έχει να κάνει με τη σχέση «εκροές/εισροές». Είναι ένα μέτρο των απαιτούμενων πόρων για την επίτευξη μιας εκροής. Από την άλλη πλευρά, η αποτελεσματικότητα ενδιαφέρεται περισσότερο για τον βαθμό στον οποίο επιτυγχάνονται οι στόχοι που έχουν τεθεί, είναι δηλαδή, μέτρο της ποιότητας της εκροής. Με άλλα λόγια, δείχνει αν τα προϊόντα ή υπηρεσίες που προσφέρονται στην αγορά ικανοποιούν τις ανάγκες των καταναλωτών και έγιναν αποδεκτά (Αγαπητού 2007). 13

14 Κατηγορίες στόχων Οι στόχοι που θέτουν οι επιχειρηματίες και/ ή οι μάνατζερ θα πρέπει κανονικά να περιλαμβάνουν και βραχυχρόνιους και μακροχρόνιους στόχους απόδοσης. Οι βραχυχρόνιοι στόχοι υποδεικνύουν τις άμεσες βελτιώσεις και τα αποτελέσματα που επιθυμεί η διοίκηση. Οι μακροχρόνιοι στόχοι ωθούν τους μάνατζερ να σκεφτούν τι πρέπει να κάνουν τώρα ώστε η εταιρία να αποδώσει καλά στο μακροχρόνιο διάστημα (Κούκος 2003). Απαραίτητη προϋπόθεση για την διατύπωση των στόχων αποτελούν η σαφήνεια διατύπωσής τους αναφορικά με το περιεχόμενο, την έκταση και τα χρονικά περιθώρια υλοποίησής τους, η εφικτότητα και η μετρησιμότητά τους και η ικανότητά τους να παρακινούν το προσωπικό (Τερζίδης 2004) Επιχειρηματικό σχέδιο Το επιχειρηματικό σχέδιο είναι ένα εργαλείο επικοινωνίας, σχεδιασμένο έτσι ώστε να μεταδίδει πληροφορίες στους πιθανούς παραλήπτες του, είτε αυτοί λέγονται επενδυτές και υποψήφιοι συνεταίροι, είτε λέγονται διοικητική ομάδα, προσωπικό ή ακόμα και κρατικοί φορείς (Μπαλάκος & Πρελορέντζος 2003). Το Επιχειρηματικό Σχέδιο αποτελεί ένα πολύ σημαντικό εργαλείο για τον επιχειρηματία, τα στελέχη της επιχείρησης, αλλά και τους δυνητικούς επενδυτές επειδή (Σαϊτάκης και συν 2007): ο Παρέχει τη δυνατότητα καλύτερου προγραμματισμού και σχεδιασμού στον επιχειρηματία, ο Βοηθά στην εκτίμηση της βιωσιμότητας της επιχείρησης ο Αποτελεί χρήσιμο βοήθημα για την προσέλκυση δυνητικών επενδυτών και τη συγκέντρωση κεφαλαίου, ο Συμβάλλει στον εντοπισμό ευκαιριών και τον ανασχεδιασμό των λειτουργιών σε περίπτωση λαθών. Επιπρόσθετα, το επιχειρηματικό σχέδιο χρησιμοποιείται (Μπαλάκος & Πρελορέντζος 2003): Ως μέσο για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων ή για την υλοποίηση τακτικών ενεργειών. Ως προωθητικό υλικό. Ο επιχειρηματίας αφού εμπνευστεί την ιδέα για την ανάπτυξη μιας καινούριας δραστηριότητας και σχηματίσει την απαραίτητη ομάδα που θα τον πλαισιώσει και μετά από έρευνες και συζητήσεις, φτάνει στο στάδιο της 14

15 αναζήτησης του απαιτούμενου κεφαλαίου. Το Επιχειρηματικό Σχέδιο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την προσέλκυση των επενδυτών αποτελώντας απαραίτητη προϋπόθεση για την εξασφάλιση κεφαλαίου και προσφέρει στους επενδυτές αναλυτικές πληροφορίες για όλες τις πτυχές των προηγούμενων, τρεχουσών και μελλοντικών δραστηριοτήτων της εταιρείας. Ως οδηγός για την επιχείρηση καθώς αυτή αναπτύσσεται. Αποτελεί αρχικά ένα προσχέδιο του πώς θα μοιάζει η επιχείρηση στο μέλλον και παρέχει πολύτιμα εργαλεία για την ανάλυσή της, τον προσδιορισμό των αναγκών της και την πραγματοποίηση απαραίτητων αλλαγών. Ως εργαλείο μέτρησης για την απόδοση της επιχειρηματικής δραστηριότητας που έχει αναπτύξει η επιχείρηση. Κατά τη δημιουργία, ανάπτυξη και διατήρηση μιας θέσης στην αγορά, είτε στο εσωτερικό είτε διεθνώς, το Επιχειρηματικό Σχέδιο καθορίζει βασικούς δείκτες απόδοσης για την αξιολόγηση των μελλοντικών δραστηριοτήτων Στρατηγική λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων Σύμφωνα με τον Υψηλάντη (2002) η λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων είναι μία από τις πιο βασικές λειτουργίες της επιχείρησης κατά την οποία η αντιμετώπιση ενός προβλήματος περιλαμβάνει τα εξής στάδια: Αναγνώριση του γεγονότος ότι υπάρχει πρόβλημα και περιγραφή του προβλήματος. Η αναγνώριση του προβλήματος είναι σε πολλές περιπτώσεις το πιο σημαντικό αλλά και το πιο δύσκολο βήμα. Η παρατήρηση δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο στα συμπτώματα, αλλά και στον εντοπισμό των αιτιών που προξενούν το πρόβλημα. Επιπλέον, ένα πρόβλημα πολλές φορές δεν μπορεί να απομονωθεί, αλλά συνδέεται και με άλλα προβλήματα. Επιπρόσθετα, δεν είναι εφικτή η ταυτόχρονη επίλυση όλων των προβλημάτων. Η προσπάθεια επίλυσης πρέπει να επικεντρώνεται σε ένα πρόβλημα ή μία ομάδα προβλημάτων τα οποία μπορούν να ορισθούν και να περιγραφούν με σαφήνεια καθορίζοντας ταυτόχρονα και τους στόχους με αντικειμενικό τρόπο. Καθορισμός των παραμέτρων του προβλήματος. Με την έννοια αυτή νοείται ο καθορισμός των παραγόντων εκείνων που επηρεάζουν τη λύση του προβλήματος και οι οποίοι παράγοντες μπορούν να μεταβληθούν ώστε να υπάρχουν διαφορετικές εναλλακτικές λύσεις του προβλήματος. 15

16 Εντοπισμός περιορισμών του προβλήματος. Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων πρέπει να αναγνωρίσουν και τους περιορισμούς μέσα στους οποίους οφείλουν να κινηθούν. Αναζήτηση και συστηματική ανάλυση εναλλακτικών λύσεων. Η σύγκριση των εναλλακτικών λύσεων γίνεται για να επιλεγεί η καλύτερη λύση, η οποία πρέπει να συνδέεται με ένα προκαθορισμένο στόχο. Υλοποίηση της επιλεγείσας λύσης. Το στάδιο αυτό είναι δύσκολο και οι υπεύθυνοι για την εφαρμογή της λύσης πρέπει να πεισθούν για την αποτελεσματικότητά της, διαφορετικά η όλη προσπάθεια μπορεί να αποτύχει. Ακόμα και μετά την υλοποίηση της προτεινόμενης λύσης απαιτείται συνεχής παρακολούθηση και έλεγχος, ώστε να εντοπισθούν τυχόν αλλαγές και βελτιώσεις που μπορούν να γίνουν λόγω νέων δεδομένων, αλλαγών στις επιχειρηματικές παραμέτρους, νέων περιορισμών ή και άλλων παραγόντων Ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης Η ανάλυση των δυνατών και αδύνατων σημείων της επιχείρησης οδηγεί στην αποτύπωση της κατανομής όλων εκείνων των ικανοτήτων που δίνουν ανάγλυφη εικόνα της σχετικής ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης. Πριν της ανάλυσης των στρατηγικών είναι απαραίτητο να προηγείται ο προσδιορισμός των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας. Αυτοί θα αποτελέσουν τους στρατηγικούς παράγοντες επιτυχίας και θα κατέχουν κεντρικό ρόλο στο στρατηγικό πρόγραμμα (Τερζίδης 2004). Τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι: ο Η ταχύτητα των διαδικασιών λήψης των αποφάσεων. ο Το μέγεθος της εγγυήτητας στην αγορά και στον πελάτη. ο Το ύψος του μεριδίου αγοράς. ο Η επικέντρωση σε βασικές δραστηριότητες. ο Η ποιότητα των υπηρεσιών. ο Η λιτότητα της οργάνωσης. ο Το ποσοστό αξιοποίησης του παραγωγικού δυναμικού. ο Η τήρηση των ημερομηνιών παράδοσης. ο Η ανάπτυξη της αγοράς. ο Το πλήθος των καινοτομιών. ο Η ποιότητα ων προϊόντων. 16

17 ο Η ποιότητα της διοίκησης. ο Η ποιότητα του προσωπικού. Οι παράγοντες επιτυχίας δεν πρέπει να αντιμετωπίζονται αποσπασματικά, αλλά ως συμπληρωματικά μεγέθη που αλληλοεπηρεάζονται θετικά ή αρνητικά (Τερζίδης 2004) Ανάλυση δυνατών και αδύνατων σημείων Η ανάλυση των δυνατών και των αδύνατων σημείων περιλαμβάνει σύγκριση των θετικών και των αρνητικών χαρακτηριστικών μιας επιχείρησης με τα αντίστοιχα μεγέθη των ανταγωνιστών. Η ανάλυση των στρατηγικών-κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας παρέχει εικόνα των δυνατών/αδύνατων σημείων και πραγματοποιείται σε τρεις φάσεις (Τερζίδης 2004): > Εξακρίβωση των αδυναμιών, όπως για παράδειγμα λάθη και/ή καθυστερήσεις κατά την επεξεργασία μιας παραγγελίας. > Ποσοτικοποίηση των αδυναμιών με υπολογισμό της συχνότητας εμφάνισής τους (καθυστερήσεων, ελαττωματικών προϊόντων ή άλλων παρόμοιων περιπτώσεων). > Εντοπισμός του προβλήματος. Στη φάση αυτή εξακριβώνονται τα αίτια της αδυναμίας που εμφανίζεται με το μεγαλύτερο ποσοστό. Η αναζήτηση γίνεται στον αρμόδιο τομέα με ελέγχους και ανάλυση των αιτιών που πραγματοποιείται με συμμετοχή των εμπλεκομένων Επιχειρηματικότητα Η επιχειρηματικότητα που συνδέεται με τη λειτουργία μιας επιχείρησης αναφέρεται στην ικανότητα ενός ανθρώπου ή μιας ομάδας να αναγνωρίζει και να εκμεταλλεύεται διάφορες ευκαιρίες προκειμένου να επιτύχει οικονομικό όφελος ή οποιαδήποτε άλλη μορφή προστιθέμενης αξίας. Η έννοια της επιχειρηματικότητας αφορά στα άτομα, τις επιλογές και τις ενέργειες στις οποίες προβαίνουν κατά την εκκίνηση, την εξαγορά ή τη λειτουργία μιας επιχείρησης ή τη συμμετοχή τους στις διαδικασίες λήψης στρατηγικών αποφάσεων. Κρίσιμα κριτήρια επιτυχίας της επιχειρηματικότητας είναι η αφοσίωση στην επίτευξη των στόχων, η δημιουργικότητα στην υλοποίηση και η δυναμικότητα στην λήψη αποφάσεων (Σταγκίκας 2008). Η επιχειρηματικότητα έχει να κάνει με την αντίληψη και την κουλτούρα του επιχειρείν, αντιπροσωπεύει δηλαδή μια νοοτροπία και είναι έννοια πολυδιάστατη. Είναι η διαδικασία δημιουργίας κάτι καινούργιου που έχει αξία, με την ορθολογική διαχείριση χρόνου, πόρων και ιδεών και την ανάληψη των συνοδευόμενων 17

18 οικονομικών, κοινωνικών, ψυχολογικών κινδύνων, που προσφέρει ανταμοιβές (οικονομικές, ψυχολογικές) στον επιχειρηματία και γενικότερα στην κοινωνία (Αγαπητού 2007). Συνιστώσες της επιχειρηματικότητας θεωρούνται (Σταγκίκας 2008): Το επιχειρηματικό όραμα. Η συνεχής αναζήτηση νέων λύσεων και νέων πεδίων δράσεως. Η ικανότητα επίτευξης των μεσομακροπρόθεσμων στόχων για τη υλοποίηση των οραμάτων μέσα σε συγκεκριμένα χρονοδιαγράμματα και με συγκεκριμένη οργάνωση. Η γνώση του αντικειμένου για τον επιχειρηματία που θα του παράσχει τη δυνατότητα καταρχάς κατανόησης, κατόπιν υιοθέτησης και αξιοποίησης καινοτομιών που διαμορφώνουν νέες διαδικασίες, προϊόντα και υπηρεσίες. Η ανάληψη του επιχειρηματικού ρίσκου (κινδύνου). Η επιχειρηματικότητα περιλαμβάνει σαν βήματα την καινοτομία, την ηγεσία, τη διαχείριση και την ανάπτυξη της πρωτοβουλίας. Στα πλαίσια αυτού του ορισμού γίνεται σαφές ότι η έννοια της επιχειρηματικότητας δεν εμπεριέχει μόνο τους επιχειρηματίες, αλλά και εκείνους που ακολουθούν αυτά τα βήματα χωρίς να τους ανήκουν οι συντελεστές παραγωγής. Ως επιχειρηματικά σκεπτόμενο άτομο θα μπορούσε, επομένως, να θεωρηθεί και ο εργαζόμενος σε μια εταιρία που είχε μια καινοτομική ιδέα όσον αφορά τον τρόπο παραγωγής των προϊόντων (Αγαπητού 2007). Ο σχεδιασμός στρατηγικής είναι μια άσκηση επιχειρηματικότητας και αναλυτικής στρατηγικής σκέψης. Η πρόκληση για τη διοίκηση της εταιρίας είναι να κρατούν τις στρατηγικές τους σε άμεση συνάφεια με τους εξωτερικούς παράγοντες όπως οι μεταβαλλόμενες προτιμήσεις των πελατών, οι τελευταίες ενέργειες των ανταγωνιστών, οι ευκαιρίες και απειλές της αγοράς, και οι καινούργιες συνθήκες επιχειρηματικότητας. Οι στρατηγικές δεν μπορεί να δείχνουν ανταπόκριση σε αλλαγές στο επιχειρηματικό περιβάλλον εάν οι μάνατζερ δεν επιδεικνύουν επιχειρηματικότητα στην μελέτη των τάσεων της αγοράς, δεν ακούν τους πελάτες, δεν ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα της εταιρίας και δεν καθοδηγούν τις δραστηριότητες της εταιρίας με ακριβή τρόπο προς νέες κατευθύνσεις. Η καλή χάραξη στρατηγικής, επομένως, δεν μπορεί να διαχωριστεί από την καλή και ευφυή επιχειρηματικότητα (Κούκος 2003). 18

19 Οργάνωση Το πλήθος των εργασιών που είναι απαραίτητο να εκτελεστούν σε μια επιχείρηση προκειμένου να εκπληρωθούν οι σκοποί και οι στόχοι που θέτουν οι φορείς της, είναι τόσο μεγάλο και ανομοιογενές, ώστε να γίνεται απαραίτητη η ταυτόχρονη δράση πολλών ατόμων που θα εκτελούν ποικίλες δραστηριότητες. Γίνονται λοιπόν δύο ενέργειες (Τερζίδης 2004): > Τα έργα (σκοποί-καθήκοντα) που πρέπει να εκτελεστούν από την επιχείρηση να διαιρεθούν (κατάτμηση) σε επιμέρους εργασίες (κατανομή) σε διάφορους φορείς καθηκόντων (εργαζομένους) ώστε η διαχείρισή τους να είναι ευχερής. Αυτή η διαδικασία είναι γνωστή ως εξειδίκευση. > Οι επιμέρους εργασίες και οι φορείς τους πρέπει να συντονιστούν μεταξύ τους και οι αποδόσεις που προκύπτουν από τους μεμονωμένους φορείς καθηκόντων να επανασυσταθούν σε μια συνολική απόδοση. Αυτή η ενέργεια είναι γνωστή ως συντονισμός. Τα σπουδαιότερα τυπικά στοιχεία της οργάνωσης είναι (Τερζίδης 2004): Οι σκοποί-καθήκοντα και οι φορείς καθηκόντων. Από τους σκοπούς της επιχείρησης, οι οποίοι συγκεκριμενοποιούνται στις λειτουργίες που ασκεί ή καλείται να ασκήσει η επιχείρηση για το περιβάλλον της, προκύπτουν οι σκοποί-καθήκοντα και οι επιμέρους σκοποί-καθήκοντα, οι οποίοι αποτελούν αφετηρία κάθε οργανωτικού προβλήματος. Ο σκοπός-καθήκον πρέπει να κατανοηθεί ως ένα αναγκαίο επιθυμητό αποτέλεσμα. Ως φορείς σκοπών-καθηκόντων (εργαζόμενοι) χαρακτηρίζονται εκείνα τα πρόσωπα της επιχείρησης, στα οποία μπορεί να μετεβιβασθεί μια οριοθετημένη ποσότητα εργασίας. Η θέση, το τμήμα και η ηγετική θέση. Η οργανωτική θέση αποτελεί στοιχειώδη οργανωτική διαίρεση της επιχείρησης σε επιμέρους σκοπούς-καθήκοντα (έργα), που είναι αυστηρά οριοθετημένα και μπορούν να εκτελεστούν από ένα πρόσωπο ή ομάδα προσώπων, αφού ληφθούν υπόψη οι ποσοτικές και οι ποιοτικές δυνατότητες απόδοσής του. Δεδομένου ότι πολλές θέσεις που ανήκουν στο ίδιο επίπεδο σπάνια μπορούν να οδηγήσουν σε συντονισμένες αποδόσεις, είναι δυνατόν πολλές θέσεις που επιτελούν ομοειδείς ή άμεσα αλληλοεξαρτώμενους σκοπούς-καθήκοντα να συγκροτήσουν από κοινού μια ομάδα ονομαζόμενη τμήμα ή τομέα. Στον κάτοχο μιας από τις θέσεις που συγκροτούν το τμήμα ανατίθεται η δραστηριότητα συντονισμού των υπολοίπων θέσεων. Μια τέτοια θέση που χαρακτηρίζεται από την αρμοδιότητα 19

20 λήψης αποφάσεων και από το δικαίωμα του κατόχου της να δίνει σε κατόχους άλλων θέσεων εντολές, τις οποίες αυτοί υποχρεούνται να εκτελέσουν, ονομάζεται ηγετική θέση ή βαθμίδα. Η συνένωση περισσοτέρων τμημάτων οδηγεί στην δημιουργία των κύριων τμημάτων με τα οποία ολοκληρώνεται το συνολικό δομικό πλέγμα της επιχείρησης. Σε επιχειρήσεις που μπορούν να επιτελέσουν τους σκοπούς τους με ένα μικρό αριθμό φορέων είναι εύκολο να συντονισθεί η δραστηριότητα όλων των εργαζομένων από ένα άτομο, όπως για παράδειγμα τον ιδιοκτήτη της επιχείρησης.στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση αποτελείται από ένα μόνο τμήμα και η οργανωτική της δομή συγκροτείται σε δύο επίπεδα (Σχήμα 1.1.). Εφόσον η αποτελεσματική εκπλήρωση των επιμέρους έργων απαιτεί ένα μεγάλο αριθμό εργαζομένων, είναι απαραίτητο εξαιτίας της περιορισμένης χωρητικότητας των ηγετικών θέσεων, να σχηματισθούν επιπλέον συντονιστικές θέσεις και κατά επέκταση νέα τμήματα. Με αυτόν τον τρόπο προκύπτει ένα σύστημα τμημάτων (οργανωτική δομή) με περισσότερα από δύο επίπεδα (Σχήμα 1.2.). Η μεταξύ των θέσεων συνεργασία και συντονισμός απαιτούν απαραιτήτως αμοιβαία επαφή. Αυτό πραγματοποιείται μέσω οδών επικοινωνίας, που συνδέουν τις υπό συντονισμό θέσεις. Η οδός επικοινωνίας αποτελεί δίαυλο επικοινωνίας μεταξύ φορέων έργων καθώς μέσα από αυτήν μεταβιβάζονται αντικείμενα εργασίας ή πληροφορίες. Σχήμα 1.1. Ένα τυπικό τμήμα. Οργανωτική δομή δύο επιπέδων 20

21 Σχήμα 1.2. Οργανωτική δομή πολλών επιπέδων απαρτιζόμενη από πολλά τμήματα Στελέχωση Ένας από τους σημαντικούς για την επιχείρηση τομείς είναι η επιλογή του κατάλληλου ατόμου για την κατάλληλη θέση. Όσο και να αναπτύσσεται η τεχνολογία, η συμβολή του ανθρωπίνου παράγοντα παραμένει πολύ σημαντική. Μία επιχείρηση είναι τόσο καλή, όσο το σύνολο των ανθρώπων που απασχολεί. Η χρήση αυτού του πόρου προς το καλύτερο πλεονέκτημα είναι ένα μέσο για να μεγιστοποιήσει την αποτελεσματικότητα όλων των συστημάτων και διαδικασιών που ήδη υπάρχουν. Οι επιχειρήσεις που έχουν εξειδικευμένο και ανταγωνιστικό προσωπικό θεωρούνται ως οι πλέον ανταγωνιστικές επιχειρήσεις (Τερζίδης & Τζωρτζάκης 2004). Η ορθή διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων είναι απαραίτητη για την αποτελεσματικότητα της εργασίας, για την ομαλή υλοποίηση των στόχων και την εκτέλεση εργασιών. Προβλήματα μπορεί να δημιουργηθούν όταν υπάρχουν ακατάλληλοι υπάλληλοι, λιγότεροι υπάλληλοι ή ακόμη και περισσότεροι υπάλληλοι σε σχέση με αυτούς που απαιτούνται για την κάλυψη των εργασιών (Κυριαζόπουλος 2001). 21

22 Αρχές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Η διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων μελετά το προσωπικό, όχι ως συντελεστή που προκαλεί κόστος, αλλά ως περιουσιακό στοιχείο στο οποίο κάθε επιχείρηση οφείλει να επενδύει. Η διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων μπορεί να θεωρηθεί ως διαδικασία επίτευξης των στόχων της επιχείρησης μέσω της απόκτησης, διατήρησης, αποδέσμευσης και κατάλληλης χρήσης των Ανθρωπίνων πόρων (Τερζίδης & Τζωρτζάκης 2004). Σύμφωνα με τον Βάλβη (2005), οι βασικές αρχές από τις οποίες πρέπει να διακατέχεται η διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων είναι οι εξής: 1. Πιστεύω και Προϋποθέσεις: Οι ανθρώπινοι πόροι είναι αυτοί που δίνουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο στόχος πρέπει να είναι όχι απλώς η συμμόρφωση με τους κανόνες, αλλά και δέσμευση των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι πρέπει να επιλέγονται και να αναπτύσσονται προσεκτικά 2. Στρατηγικά χαρακτηριστικά Οι αποφάσεις της διεύθυνσης πρέπει να είναι στρατηγικής σημασίας. Η ανάμειξη της διοίκησης είναι απαραίτητη. Οι πολιτικές της διεύθυνσης των Ανθρωπίνων πόρων θα πρέπει να εντάσσονται στην επιχειρησιακή στρατηγική. 3. Σημαντικός ο ρόλος των διευθυντών. Επειδή η διεύθυνση των Ανθρωπίνων πόρων είναι σημαντική για το σύνολο των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, είναι πολύ σημαντικό για την επιχείρηση να ασκείται από ειδικευμένο προσωπικό. Οι διευθυντές χρειάζεται να συνεργάζονται στενά και ως αποδέκτες και ως οδηγοί της πολιτικής των ανθρωπίνων πόρων. Πολύ περισσότερη προσοχή θα έπρεπε να δοθεί στη διαχείριση αυτών των ίδιων των διευθυντών. 4. Κλειδιά- Μοχλοί Η διαχείριση παιδείας είναι πιο σημαντική από την διαχείριση διαδικασιών και συστημάτων. Ενεργό δράση και επιλογή, επικοινωνία, εκπαίδευση, ανταμοιβή και ανάπτυξη. 22

23 Ανασυγκρότηση και ανασχεδιασμός εργασιών ώστε να υπάρχει επιμερισμός καθηκόντων και εξουσιοδοτήσεων. Οι δραστηριότητες της διοίκησης Ανθρωπίνων πόρων είναι οι εξής (Τερζίδης & Τζωρτζάκης 2004): ο Η πρόσληψη εξειδικευμένων και προσοντούχων εργαζομένων που διαθέτουν κίνητρα. ο Η διατήρηση των ικανών εργαζομένων στην επιχείρηση. ο Η λύση συνεργασίας των εργαζομένων με την επιχείρηση όταν κρίνεται αναγκαία. Ι Η εκπαίδευση και η ανάπτυξη ευέλικτου εργατικού δυναμικού Με τον όρο ανάπτυξη προσωπικού μιας επιχείρησης νοείται το σύνολο των μέτρων που συμβάλλουν στην ατομική επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων, μέσα από την επαγγελματική τους επιμόρφωση, σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας, και τους παρέχουν τις ικανότητες και τα προσόντα που είναι απαραίτητα ώστε να ανταπεξέλθουν με επιτυχία στα επίκαιρα και στα μελλοντικά τους καθήκοντα (Τερζίδης 2004). Η εκπαίδευση αναφέρεται στις μεθόδους που χρησιμοποιούνται για να προσδώσουν στους καινούριους υπαλλήλους ή στο υπάρχον προσωπικό τις δεξιότητες εκείνες που απαιτούνται για να φέρουν σε πέρας τις εργασίες τους (Τερζίδης & Τζωρτζάκης 2004). Η ανάπτυξη ενός εργατικού δυναμικού που μπορεί να προσαρμόζεται στις αλλαγές είναι πλέον απαραίτητη. Στην έρευνα για το Παγκόσμιο Ανθρώπινο Δυναμικό προσδιορίζονται τρεις κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας για τη δημιουργία ενός ευέλικτου εργατικού δυναμικού (ΙΒΜ 2007): Ικανότητα πρόβλεψης μελλοντικών δεξιοτήτων. Η επιτυχής πρόβλεψη μελλοντικών επιχειρηματικών σεναρίων επιτρέπει στις εταιρείες να γνωρίζουν σε ποιες βασικές δεξιότητες πρέπει να εστιάσουν πριν γίνουν κρίσιμες αλλαγές στην αγορά. Ικανότητα εντοπισμού εργαζομένων ειδικών για συγκεκριμένη εργασία. Εκτός από την πρόβλεψη των μελλοντικών δεξιοτήτων, εξίσου σημαντική είναι και η ικανότητα εφαρμογής των υφιστάμενων γνώσεων και δεξιοτήτων για την αντιμετώπιση νέων προκλήσεων. Ο εντοπισμός εργαζομένων ειδικών για συγκεκριμένη εργασία είναι βασικής σημασίας όσον αφορά στον προσδιορισμό και την κατανομή των πόρων για την αντιμετώπιση των νέων ευκαιριών και απειλών. 23

24 Ικανότητα ενίσχυσης της συνεργασίας εντός της επιχείρησης. Η ενίσχυση της συνεργασίας εντός της επιχείρησης παίζει σημαντικό ρόλο στην ενίσχυση της καινοτομίας και της ανάπτυξης. Έρευνες έχουν δείξει ότι οι οργανωτικές δομές, η πίεση του χρόνου και οι μη ευθυγραμμισμένες μετρήσεις απόδοσης αποτελούν βασικά εμπόδια για την ανάπτυξη συνεργασίας εντός της εταιρείας. Ι Αξιολόγηση απόδοσης προσωπικού Η αξιολόγηση της απόδοσης αποτελεί τη βάση για αποφάσεις προαγωγών και μεταθέσεων προσωπικού, αλλά και μισθολογικών διαφοροποιήσεων. Ακόμα με την αξιολόγηση εντοπίζονται τα δυνατά σημεία των εργαζομένων, ώστε να αξιοποιούνται κατάλληλα, και τα αδύνατα σημεία τους, ώστε να περιορίζονται ή να ελαχιστοποιούνται έγκαιρα με μέτρα επιμόρφωσης. Με την αξιολόγηση επιπλέον, είναι δυνατόν η ηγεσία να ελέγξει την καταλληλότητα των μεθόδων επιλογής και επιμόρφωσης προσωπικού (Τερζίδης 2004). Για να εκπληρή τους σκοπούς της η αξιολόγηση απόδοσης, είναι απαραίτητο να είναι αντικειμενική και να προσφέρεται για συγκρίσεις. Προς το σκοπό αυτό είναι απαραίτητο (Τερζίδης 2004): ο Να καθορίζονται εκ των προτέρων τα κριτήρια αξιολόγησης και να είναι γνωστά, όχι μόνο στον αξιολογητή, αλλά και στον αξιολογούμενο. ο Η αξιολόγηση να γίνεται περιοδικά και να είναι γραπτή, ώστε να παρέχει τη δυνατότητα συγκρίσεων και επίσης να αποτελεί αντικείμενο συζήτησης με τους άμεσα ενδιαφερόμενους (εξασφάλιση αντικειμενικότητας). ο Ο αξιολογούμενος να έχει το περιθώριο υποβολής ένστασης. ο Η αξιολόγηση πρέπει να παρέχει πληροφόρηση για τις δυνατότητες χρησιμοποίησης του αξιολογούμενου και να περιέχει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του Ηγεσία Με τον όρο ηγεσία νοείται η διανθρώπινη διαδικασία κατά την οποία η συμπεριφορά ενός ή περισσοτέρων ανθρώπων επηρεάζεται από ένα η περισσοτέρους άλλους ανθρώπους κατευθυνόμενη στην εκπλήρωση ενός συγκεκριμένου στόχου. Πρόκειται επομένως, για μια πρόθεση επιρροής την οποία ο επηρεαζόμενος αποδέχεται, κατά κανόνα οικιοθελώς. Η ιεραρχική δομή της ηγεσίας 24

25 μπορεί να είναι μονοεπίπεδη ή πολυεπίπεδη ανάλογα με την νομική μορφή της επιχείρησης και το μέγεθός της (Τερζίδης 2004). Η ηγεσία πρέπει να αγαπάει την αλλαγή και να καθοδηγεί την εταιρεία με καθαρή ματιά. Οι ηγέτες πρέπει να προσωποποιούν το επείγον και να απομακρύνουν τη γραφειοκρατία και τους ασήμαντους κανόνες, οι οποίοι επιβραδύνουν τη δράση (Κυριαζόπουλος 2001). Η επικοινωνία στο πλαίσιο ενός αυταρχικού στυλ ηγεσίας εμφανίζει τα εξής χαρακτηριστικά (Τερζίδης 2004): Ο προϊστάμενος δίνει εντολές. Η άμεση τυπική επικοινωνία μεταξύ των μελών μιας ομάδας και μεταξύ των ομάδων περιορίζεται στο ελάχιστο. Ο ηγέτης επιθυμεί να γνωρίζει τα πάντα για τον τομέα αρμοδιότητάς του. Ο ηγέτης πρώτα παίρνει την απόφαση για αλλαγή που αφορά στους υφισταμένους και μετά τους ενημερώνει. Η επικοινωνία έχει επίκεντρο τον προϊστάμενο. Πρόκειται για κλειστό κύκλωμα επικοινωνίας. Το κλίμα χαρακτηρίζεται από δυσπιστία και οι ανάγκες των εργαζομένων λαμβάνονται υπόψη μόνο περιστασιακά. Η επικοινωνία στο δημοκρατικό στυλ ηγεσίας χαρακτηρίζεται από τα εξής στοιχεία (Τερζίδης 2004): Κέντρο βάρους της επικοινωνίας αποτελεί η αμοιβαία ενημέρωση (αμφίδρομη επικοινωνία). Σε αυτήν την σχέση ιδιαίτερη βαρύτητα έχουν οι γνώσεις του υφισταμένου και όχι η θέση του στην ιεραρχία. Η άμεση επικοινωνία μέσα στην ομάδα και μεταξύ των ομάδων ενισχύεται με σκοπό να διευκολυνθεί η συλλογική λύση των προβλημάτων χωρίς να γίνεται απαραίτητη η παρουσία του προϊσταμένου. Ο ηγέτης δίνει μεγάλη βαρύτητα στη συμμετοχή υφισταμένων στη λήψη αποφάσεων που τους αφορούν. Το σύστημα επικοινωνίας είναι ανοικτό. Οι ανάγκες των εργαζομένων λαμβάνονται σοβαρά υπόψη και αποφεύγονται οι αυστηρές ρυθμίσεις. Η θέση στην ιεραρχία δεν αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα επικοινωνίας. 25

26 Έλεγχος Ο έλεγχος, ως λειτουργία του μάνατζμεντ μπορεί να περιλαμβάνει τον καθορισμό των κριτηρίων για την κρίση των πραγματικών αποτελεσμάτων, τη μέτρηση και σύγκρισή τους προς τα πρότυπα, καθώς και την εκτίμηση, αιτιολόγηση και διόρθωση των τυχόν σημαντικών αρνητικών αποκλίσεων που θα παρουσιαστούν (Αγαπητού 2007). Ο στρατηγικός έλεγχος αποτελεί θεσμοθετημένη διαρκή διαδικασία επεξεργασίας πληροφοριών, που εκτυλίσσεται παράλληλα με το στρατηγικό σχεδιασμό. Αποστολή του είναι η επανεξέταση της ορθότητας του στρατηγικού σχεδίου μέσα από τον εντοπισμό αποκλίσεων μεταξύ προγραμματισθέντων και πραγματοποιηθέντων μεγεθών (Τερζίδης 2004). Η διαδικασία του ελέγχου, αφορά στην παρακολούθηση του έργου σε καθημερινή βάση. Η πρώτη λειτουργία του διευθυντικού ελέγχου είναι η ανάπτυξη ατομικών προτύπων απόδοσης, δηλαδή προτάσεων που καθορίζουν τι θα συμβεί όταν ένας υφιστάμενος εκπληρώσει σωστά τις ευθύνες του. Μετά τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων γίνεται η ανάθεση των αρμοδιοτήτων σε μονάδες ή μεμονωμένα άτομα και ότι όταν εκπληρωθούν σωστά οι ευθύνες και προστεθούν όλες μαζί θα ισοδυναμούν με την επιτυχημένη ολοκλήρωση των στόχων. Τα πρότυπα απόδοσης αφορούν σε κάθε αρμοδιότητα ξεχωριστά. Επομένως, όλες οι ευθύνες οδηγούν συνολικά στην επίτευξη του αντικειμενικού στόχου. Κατά συνέπεια, υπάρχει σημαντική σχέση μεταξύ των αντικειμενικών στόχων, των ευθυνών και των προτύπων απόδοσης. Αφού ολοκληρωθεί η διατύπωση ατομικών προτύπων, θα πρέπει να σχεδιαστούν συγκεκριμένοι έλεγχοι του έργου, όπως προγράμματα εργασίας και ενδιάμεσοι στόχοι (Κούκος 2003). Οι σπουδαιότεροι λόγοι που επιβάλλουν τη διενέργεια ελέγχων είναι οι εξής (Τερζίδης 2004): > Βελτίωση της αποτελεσματικότητας. > Προετοιμασία μέτρων προσαρμογής σε περίπτωση διαπίστωσης αποκλίσεων. > Πρόληψη ή ελάττωση του κινδύνου χειραγωγήσεων από τους φορείς εργασίας. > Βελτίωση του μελλοντικού προγραμματισμού. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο της δραστηριότητας του ελέγχου είναι ο λειτουργικός έλεγχος (operational control). Αυτός ο έλεγχος εξασφαλίζει την αποδοτική και αποτελεσματική ολοκλήρωση συγκεκριμένων εργασιών. Δηλαδή, περιλαμβάνει ένα λεπτομερή χρονικό προγραμματισμό καθώς και τις διαδικασίες που θα αποτελέσουν τις τακτικές δραστηριότητες (Κούκος 2003). 26

27 Κεφάλαιο 2: ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 2.1. Η έννοια της απόδοσης και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης Η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης είναι άρρηκτα συνδεδεμένη και σχεδόν ταυτόσημη με την αποδοτικότητα σε μια επιχείρηση. Όταν μία επιχείρηση δεν είναι αποδοτική είναι αναποτελεσματική και το αντίστροφο. Από την μέτρηση της αποδοτικότητας της επιχείρησης απορρέουν πολλά στοιχεία για τη διοίκηση, όσον αφορά στην πορεία της επιχείρησης. Αν αυτή η πορεία είναι θετική, και συμπίπτει με την στρατηγική της επιχείρησης και τους στόχους της, τότε η διοίκηση συνεχίζει την λειτουργία της όπως και πριν. Αν όμως το αποτέλεσμα από τη μέτρηση της απόδοσης της επιχείρησης εμφανίσει προβλήματα, τότε η διοίκηση θα πρέπει να κάνει τις απαιτούμενες αλλαγές ή να αναδιαρθρώσει το μάνατζμεντ για να πετύχει τη σωστή λειτουργία και απόδοση, με στόχο το καλύτερο οικονομικό αποτέλεσμα. Στην βιβλιογραφία υπάρχουν διαφορετικοί ορισμοί της συνολικής απόδοσης, μπορούμε όμως να τις διαιρέσουμε σε δύο βασικές κατηγορίες (Θερίου 2002): > Την απόδοση (ή κερδοφορία) που υπολογίζεται με στοιχεία και μεθόδους της λογιστικής, όπως για παράδειγμα η απόδοση των συνολικών επενδύσεων (return on investment-roi), η απόδοση του απασχολουμένου κεφαλαίου (return on capital employed-roce) η απόδοση του συνολικού ενεργητικού και η απόδοση του καθαρού ενεργητικού (return on total assets-roa & return on net assets- RONA), η απόδοση των πωλήσεων (return on sales), και η απόδοση ανά εργαζόμενο (return per employee), και > Την απόδοση που υπολογίζεται με την μέθοδο της προεξόφλησης των ταμειακών ροών (Discounted Cash Flow Method), όπως για παράδειγμα η απόδοση του κεφαλαίου των μετοχών (return on shareholders' capital- ROSC), ή η προστιθεμένη αξία των μετοχών (Shareholders' Value Added-SVA), η οποία ορίζεται ως η παρούσα αξία των συνολικών ετησίων εισροών (εισοδημάτων) μιας επιχείρησης μείον τις συνολικές εκροές της (δαπάνες σε επενδύσεις παγίων και κεφαλαίου κίνησης). Η μέτρηση της συνολικής απόδοσης, για να συμβάλει σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης, πρέπει να συνδέεται άμεσα με το σύστημα της στρατηγικής διοίκησης (και το στρατηγικό πρόγραμμα). Μόνον όταν η μέτρηση της απόδοσης βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής διοίκησης μπορεί η επιχείρηση να καταβάλλει προσπάθειες για την συνεχή βελτίωση της. Κατ' αυτόν τον τρόπο, η διαδικασία μέτρησης της 27

28 συνολικής απόδοσης οδηγεί στην συνεχή βελτίωση της επιχείρησης μέσα από την συνεχή αξιολόγηση των εφαρμοζόμενων στρατηγικών της, άρα και της συνολικής της στρατηγικής κατεύθυνσης. Η σύνδεση μεταξύ του συστήματος μέτρησης και βελτίωσης της συνολικής απόδοσης, του στρατηγικού προγράμματος, και των τεθέντων μακροπροθέσμων και βραχυπροθέσμων στόχων, αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για τα στελέχη των σημερινών επιχειρήσεων (Christopher & Thor 1993) Η μέτρηση της αποδοτικότητας Ως μέτρηση της απόδοσης ορίζεται η διαδικασία της ποσοτικοποίησης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της δράσης της επιχείρησης. Το αποτέλεσμα της διαδικασίας θα πρέπει να δίνει πληροφορίες που θα βοηθούν την επιχείρηση στην επίλυση προβλημάτων και καταστάσεων (Mills et al. 1995). Ουσιαστικά η μέτρηση της απόδοσης αποτελεί τη διαδικασία εκτίμησης της προόδου, που έχει κάνει η επιχείρηση, ως προς την επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων της, περιέχοντας συγχρόνως πληροφορίες για: την αποτελεσματικότητα με την οποία οι επιχειρησιακοί πόροι μετατρέπονται σε προσφερόμενα προϊόντα και υπηρεσίες την αντιλαμβανόμενη ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών από τούς καταναλωτές την αποτελεσματικότητα των επιχειρησιακών διαδικασιών, και την συνεισφορά της κάθε μίας από αυτές, στους στόχους-σκοπούς και δράσεις της επιχείρησης. Η ανάγκη μέτρησης της αποδοτικότητας χωρίζεται σε 7 κύριες κατηγορίες, ως εξής: Προγραμματισμός, έλεγχος και αξιολόγηση: Η διαδικασία μέτρησης της απόδοσης είναι απαραίτητη για σωστό και αποδοτικό προγραμματισμό στην επιχείρηση καθώς και για τον αποτελεσματικό έλεγχο και αξιολόγηση της χρήσης του. Επίσης ορίζει την «αξιολόγηση» ως την «ανάλυση των μετρήσεων της αποδοτικότητας για τη λήψη αποφάσεων» (Euske 1984). Διαχείριση Αλλαγών: Οι δείκτες μέτρησης της αποδοτικότητας θα πρέπει να υποστηρίζουν κάθε απόφαση της διοίκησης, όπως επίσης και να ενσωματώνουν στοιχεία από τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ). Επιπλέον οι επιχειρήσεις που έχουν υιοθετήσει τη ΔΟΠ, μετρούν περισσότερους δείκτες (και λειτουργίες της 28

29 επιχείρησης) από ότι επιχειρήσεις που δεν την έχουν υιοθετήσει (Maisel 1992, Sieger 1992). Επικοινωνία: Η μέτρηση της αποδοτικότητας είναι απαραίτητη για να μειώσει τις εντάσεις στην επιχείρηση, να αυξήσει την δημιουργική επίλυση τους, να αυξήσει την επιρροή από πάνω προς τα κάτω (μεταξύ ιεραρχικών επίπεδων), για την παρακολούθηση της προόδου του προσωπικού, για να δίνει feedback στην διοίκηση και να ενδυναμώνει το προσωπικό. Στο ίδιο μήκος κύματος και ο Juran θεωρεί ότι για την πλήρη πληροφόρηση των μελών της επιχείρησης και την σωστή επικοινωνία τους είναι απαραίτητη η ύπαρξη και αριθμών (δεικτών) (Daniels & Rosen 2004). Μέτρηση και βελτίωση εργασιών: Οι Sink & Tuttle (1989) τονίζουν τη σημασία της μέτρησης της απόδοσης στη βελτίωση των εργασιών και λειτουργιών της επιχείρησης. Η μέτρηση της απόδοσης αν δεν είναι συνεχής και αν τα αποτελέσματα της δεν οδηγούν σε βελτίωση της επιχείρησης, τότε ο σημαντικός κρίκος μεταξύ μέτρησης και βελτίωσης παύει να υπάρχει μαζί με τα θετικά αποτελέσματα που αυτός έχει στην επιχείρηση. Τοποθέτηση και χρήση επιχειρησιακών πόρων: Η μέτρηση της απόδοσης βοηθά μία επιχείρηση να κατανείμει τους πόρους με τον καλύτερο και αποδοτικότερο τρόπο, ενώ παράλληλα αποτελεί και το έναυσμα για ορθότερη κατανομή αυτής (Thor,1991). Μέτρηση και παροχή κινήτρων: Η μέτρηση της απόδοσης επηρεάζει την παροχή κινήτρων στο προσωπικό μιας επιχείρησης. Γενικά η συνολική απόδοση ανεβαίνει όταν τίθενται ατομικοί στόχοι, και μεγιστοποιείται όταν οι στόχοι αυτοί εκλαμβάνονται ως πρόκληση και είναι εφικτοί (Locke et al. 1981, White & Flores 1987). Όμως η επιτυχής επιρροή της μέτρησης της απόδοσης στην οργανωτική συμπεριφορά ενός οργανισμού, εξαρτάται από το οργανωσιακό περιεχόμενο της μέτρησης, τη χρήση των μετρήσεων, το βαθμό συνέπειας των μετρήσεων και την αντίδραση του προσωπικού στην παροχή κινήτρων (Euske et al. 1993). Μακροχρόνιος σχεδιασμός: Συχνά οι μάνατζερ αξιολογούνται για τον βραχυχρόνιο σχεδιασμό τους και τη λήψη αποφάσεων με βραχυχρόνιο αποτέλεσμα (Merchant & Bruns, 1986). Η μέτρηση της απόδοσης και ο σχεδιασμός βάση των αποτελεσμάτων της, μπορεί να βοηθήσει το μακροχρόνιο σχεδιασμό από πλευράς των μάνατζερ (Schuler et al 1991, Goold & Quinn 1990). 29