ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

Transcript

1 ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΣΙΤΑΡΑ ΒΙΚΤΩΡΙΑ (Αρ. Μητρώου 330) ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΚΑΤΣΩΝΗΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ ΛΕΥΚΑΔΑ 2010

2 Πίνακας Περιεχομένων ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΧΗΜΑΤΩΝ... 4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ... 4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 5 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ... 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ & ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Οικονομικές δυνάμεις Πολιτικές δυνάμεις Νομικές και ρυθμιστικές δυνάμεις Τεχνολογικές δυνάμεις Κοινωνικοπολιτιστικές δυνάμεις ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT Δυνατά σημεία Αδυναμίες Ευκαιρίες Απειλές ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Οικονομικοί στόχοι Στόχοι μάρκετινγκ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τοποθέτηση (positioning) Τμηματοποίηση αγοράς Προϊόν Τιμή Διανομή Προώθηση- επικοινωνία ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 : ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΛΑΣΙΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΔΥΝΑΜΕΙΣ Ή ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΤΟ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ ΤΟΥ PORTER ΕΝΤΑΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΜΕΤΑΞΥ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Ανάπτυξη αγοράς (market development) Ανάπτυξη προϊόντων (product development)

3 3.4.3 Κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration) Οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration) Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (diversification growth) Εναλλακτικές στρατηγικές ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 : ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ - ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΗΣ ΤΑΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΑΜΕΡΙΚΑΝΟΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΗ ΖΗΤΗΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΗ ΖΗΤΗΣΗ Καθορισμός προβλήματος Πληροφοριακή έρευνα Συνήθειες και τρόπος ζωής Κίνητρα, συναισθήματα και προσωπικότητα ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΔΟΜΩΝ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 : ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΑΡΣΗ ΤΟΥ ΜΟΝΟΠΩΛΙΟΥ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ Η ΑΠΕΛΕΥΘΕΡΩΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ Η ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΡΑΣΗ ΤΟΥ 1996: ΑΡΧΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ Οικονομικό υπόβαθρο πριν τη δράση στις τηλεπικοινωνίες του ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 : ΤΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ, ΤΗΣ ΣΥΓΚΛΙΣΗΣ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΑΝΑΜΕΤΑΔΟΣΗΣ & ΤΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΟΙ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΚΑΙ Η ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΟΙ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΜΕΝΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 : ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΣΤΙΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ, ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΟΧΕΥΣΗ ΚΑΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΜΕΣΩ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΓΟΡΑΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΤΙΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 : ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΛΑΔΩΝ Τηλεφωνικός κλάδος Κλάδος υπολογιστών Κλάδος θεάματος

4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 : ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ ΟΤΕ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ Η σχέση ευθύνης με την κοινωνία Η σχέση ευθύνης με το περιβάλλον Η σχέση ευθύνης με ανθρώπους ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥ ΟΤΕ Ανάλυση μακρό περιβάλλοντος Ανάλυση μικρό-περιβάλλοντος Ανάλυση ΑΔΕΑ Διαχείριση επιχειρησιακών στρατηγικών Αναλυτική παρουσίαση των στρατηγικών του ομίλου ανά εταιρία ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 1: Δυνάμεις του Porter Σχήμα 2: Competitive strategy, McGraw Hill Σχήμα 3: Είσοδος νέου προϊόντος στην αγορά Σχήμα 4: Porter Model στα στάδια της αγοράς Σχήμα 5: Μικρό-περιβάλλον ΟΤΕ με βάση τις 5 δυνάμεις του Porter ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1: Εσωτερική Λειτουργία της Εταιρείας - Μέτρηση Στρατηγικής Πίνακας 2: Τρόποι επέκτασης επιχείρησης Πίνακας 3: Ψυχογραφικά δεδομένα που καθορίζουν τις αγοραστικές αποφάσεις Πίνακας 4: Δομή τηλεπικοινωνιών και Σχέσεις Πίνακας 5: Κάθετη και Οριζόντια Ολοκλήρωση το Πίνακας 6: Μοντέλα ανάπτυξης στρατηγικής

6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο τομέας των τηλεπικοινωνιών αποτελεί εδώ και αρκετά χρόνια ένα έντονα ανταγωνιστικό πεδίο δραστηριοτήτων. Σε αυτόν τον ακμάζον και έντονα αναπτυσσόμενο κλάδο, επιχειρήσεις διαφόρων μεγεθών προσπαθούν να υποστηρίξουν τα προϊόντα τους σε τοπικό και διεθνές επίπεδο και να ισχυροποιήσουν την θέση τους στην αγορά, εφαρμόζοντας διάφορες πολιτικές και στρατηγικές. Δύο είναι ίσως τα χαρακτηριστικά που συνθέτουν το επίπεδο κάτω από το οποίο καλούνται οι εταιρίες τηλεπικοινωνιών να διαμορφώσουν την πολιτική ανάπτυξη τους. Το πρώτο είναι η απουσία στεγανών, συνόρων και περιορισμών που επέφερε η τεχνολογική ανάπτυξη στο χώρο των τηλεπικοινωνιών και η απελευθέρωση του κανονιστικού πλαισίου στις περισσότερες χώρες, την τελευταία δεκαετία. Τα επιχειρηματικά «ασφαλή» και «τοπικού χαρακτήρα» περιβάλλοντα τείνουν να εκλείπουν με την πάροδο του χρόνου. Το δεύτερο χαρακτηριστικό είναι ο εκπαιδευμένος και ενημερωμένος πλέον καταναλωτής ο οποίος προβάλει συνεχώς απαιτήσεις σε ποιότητα υπηρεσιών και μειωμένα κόστη. Έχοντας τα παραπάνω σαν βάση η εργασία αυτή προσπαθεί να προσεγγίσει την έννοια της στρατηγικής και το στρατηγικό περιβάλλον των επιχειρήσεων στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών. Συγκεκριμένα θα αναλύσουμε τα παρακάτω θέματα: 1. Ορισμός της στρατηγικής διαχείρισης στις τηλεπικοινωνίες 2. Στρατηγικές διαχείρισης και όρια των μονοπωλίων 3. Τα οικονομικά της τηλεφωνίας και των τηλεπικοινωνιών αναμετάδοσης καθώς και της ολοκλήρωσης των ηλεκτρονικών υπολογιστών 4. Στρατηγικές κατανάλωσης, ανάλυση της αναδυόμενης στρατηγικής 5. Ανάλυση του περιβάλλοντος 6. Εφαρμογή στρατηγικών μοντέλων στις εταιρείες τηλεπικοινωνιών 7. Σχολιασμός και κριτική των επιτυχημένων εταιριών 5

7 8. Δημιουργία στρατηγικών επιλογών μέσω του προγραμματισμού αγοράς και παγκόσμια στρατηγική διαχείριση στις τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις 9. Παγκόσμια στρατηγική διαχείριση ζητημάτων στις τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις 10. Αναδυόμενη στρατηγική διαχείριση ζητημάτων στις τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις 6

8 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Η συγκεκριμένη εργασία είναι βιβλιογραφική και έχει βασιστεί σε έντυπη βιβλιογραφία σχετική με το στρατηγικό μάνατζμεντ. Έχει δοθεί ιδιαίτερη βαρύτητα στο βιβλίο του Shaw K.J.(2000): «Strategic Management in Telecommunications». Επίσης έχουν χρησιμοποιηθεί και κάποιοι σύνδεσμοι από το διαδίκτυο. Στην εργασία μας αρχικά θα αναλύσουμε το περιβάλλον (εξωτερικό και εσωτερικό) μιας επιχείρησης του κλάδου των τηλεπικοινωνιών, καθώς και τον ανταγωνισμό. Στη συνέχεια θα προσπαθήσουμε να ορίσουμε τη στρατηγική ως έννοια και να αναλύσουμε την εφαρμογή της στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών. Τέλος θα αναφερθούμε σε μελέτη περιπτώσεων τηλεπικοινωνιακών εταιρειών στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Κλείνοντας θα καταλήξουμε στα συμπεράσματα μας σε σχέση με το στρατηγικό μάνατζμεντ τηλεπικοινωνιακών επιχειρήσεων. 7

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ & ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 1.1 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ 1.1.1Οικονομικές δυνάμεις Όταν υπάρχει ένα εξαιρετικό προϊόν ή υπηρεσία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά, τότε το προϊόν θα έχει επιτυχία μόνο αν το γνωρίζουν και οι μελλοντικοί πελάτες της επιχείρησης 1. Μέσα όμως στο πλαίσιο της διεθνούς συγκυρίας, πολλές επιχειρήσεις μειώνουν την διαφημιστική τους δαπάνη που εμφανίζεται στους προϋπολογισμούς για τη διαφήμιση στα ΜΜΕ. Όλο και περισσότεροι μεγάλοι «παίκτες» της διαφήμισης, όλο και περισσότερα brands ανακοινώνουν μείωση των διαφημιστικών δαπανών τους και ανακατεύθυνση των ποσών αυτών σε πιο προσωπικές καμπάνιες (customer relationship management CRM) στο Διαδίκτυο 2. Αυτή η τάση αναμένεται να συνεχιστεί, καθώς οι περισσότερες επιχειρήσεις εστιάζουν περισσότερο στην "αξία" που λαμβάνουν για δεδομένη ποσότητα χρήματος που επενδύεται στην προώθηση πωλήσεων Πολιτικές δυνάμεις επιπτώσεις. Δεν υπάρχουν αναμενόμενες επιρροές ή γεγονότα που θα μπορούσαν να έχουν Νομικές και ρυθμιστικές δυνάμεις Τα τελευταία χρόνια, έχει δοθεί περισσότερη προσοχή στην ανεπιθύμητη αλληλογραφία (junk mail) 3. Μάλιστα, αναλυτές υποστηρίζουν ότι, ακόμα και σε 1 Jones, D. (Ed.) "Report on UK drinks market 1995", Market Review 2 Vignali, C., Davies, B. (1994), "The marketing mix redefined and mapped: introducing the mix map model", Management Decision, Vol. 32 No.8, pp Guthrie, S. (1996), "Leader", Off Licence News 8

10 περίοδο ύφεσης, το μόνο που θα συμβεί σε αυτή την τάση είναι να μειωθεί κάπως ο ρυθμός αύξησης. Ενώ η νομοθεσία μπορεί να περιορίσει την αύξηση της διαφήμισης που πραγματοποιείται μέσω του ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, το γεγονός ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις επενδύουν στη διαφήμιση σε ειδικά έντυπα δείχνει ότι δεν φοβούνται την πιθανότητα αυστηρότερης νομοθεσίας Τεχνολογικές δυνάμεις Η τάση για προσφορά ολοκληρωμένων τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών που συνδυάζουν σταθερή και κινητή τηλεφωνία, παροχή υπηρεσιών Internet και Media, αναμένεται να οδηγήσει τις μικρές εταιρίες στο στόχαστρο μεγάλων ομίλων, καθώς και σε εξαγορές από ομίλους εταιριών που παρέχουν συμπληρωματικές υπηρεσίες. Μια σημαντική αναδυόμενη τεχνολογική τάση περιλαμβάνει τους προσωπικούς διευθυντές πληροφοριών (PIMs), ή τους προσωπικούς ψηφιακούς βοηθούς (PDAs) Κοινωνικοπολιτιστικές δυνάμεις Στη σημερινή κοινωνία, οι καταναλωτές έχουν λιγότερο ελεύθερο χρόνο και περισσότερες ώρες εργασίας 4. Η κοινωνία πάντα δημιουργεί στερεότυπα (ομάδες). Κάθε ομάδα αντιπροσωπεύει ένα πολύ μεγάλο και οικονομικά εύρωστο μέρος της παγκόσμιας αγοράς. Οι ευκατάστατοι άνθρωποι λοιπόν, δεν είναι διατιθέμενοι να σπαταλήσουν τα χρήματα τους σε μια ανούσια υπερπολυτελή συσκευή, αλλά δεν θα διστάσουν να ξοδέψουν αφειδώς χρήματα για μια εμπειρία ζωής. Τα σημερινά προϊόντα είναι πιο εύκολα στη χρήση. 1.2 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Η ανάλυση του ανταγωνισμού αρχίζει με την αναγνώριση των υπαρχόντων και εν' δυνάμει ανταγωνιστών. Στη συνέχεια, διερευνώνται καθένας από αυτούς και οι στρατηγικές τους. Εξαιρετικό ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα δυνατά και τα αδύνατα 4 Jankowicz, A.D. (1995), Business Research Projects, Chapman & Hall, London 9

11 σημεία των ανταγωνιστών. Για να αναπτυχθεί μια σωστή στρατηγική πρέπει να έχουν κατανοηθεί οι ανταγωνιστές και ειδικότερα ο ανταγωνισμός στη βιομηχανία που κινείται η επιχείρηση και το προτεινόμενο για λανσάρισμα προϊόν το οποίο είναι πολύ ισχυρό σε τοπική και περιφερειακή βάση αλλά κάπως αδύνατο εθνικά. Στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών δραστηριοποιούνται χιλιάδες εταιρίες οι οποίες προσφέρουν είτε ποιότητα, είτε τιμή, είτε και τα δύο σε κάποιες περιπτώσεις. Οι καταναλωτές είναι μοιρασμένοι μεταξύ των χαρακτηριστικών αυτών αλλά και πολλών άλλων όπως η ταχύτητα κ.λ.π. Ο ανταγωνισμός έχει ενταθεί και εντείνεται σε παγκόσμια κλίμακα. Αυτό είναι αρνητικό για τις εταιρίες αλλά θετικό για τους πελάτες. Στην περίπτωση του ΟΤΕ στα Βαλκάνια ο ανταγωνισμός βρίσκεται ακόμα σε ικανοποιητικά επίπεδα, όχι γιατί δεν υπάρχουν είσοδοι από άλλες μεγάλες πολυεθνικές, αλλά γιατί παραμένει καινοτόμος και πρωτοπόρος στις χώρες αυτές. 1.3 ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ Καθώς η επιχείρηση ενδιαφέρεται να αναπτυχθεί θα πρέπει συστηματικά να καταλάβει και να διαβλέψει τις αντιδράσεις της αγοράς και των καταναλωτών. Οι πελάτες θα χρησιμοποιούν αυτό το προϊόν ως προωθητικό εργαλείο. Λόγω της αύξησης των υπολογιστών και της ανάπτυξης της τεχνολογίας, το ημερολόγιο υπολογιστών αναμένεται να γίνει σύντομα πιο κερδοφόρο από τα έντυπα ημερολόγια. Η εταιρία θα διατηρήσει μια μακροπρόθεσμη σχέση με τους πελάτες, των οποίων η επιχείρηση χρησιμεύει ως αρχικός προμηθευτής. Η εταιρεία εστιάζει στην περαιτέρω ανάπτυξη και το μάρκετινγκ του λογισμικού. Οι τάσεις που φαίνεται να αναπτύσσονται σχετίζονται με τα παρακάτω: Πώς είναι η κατάσταση της αγοράς στο διαδίκτυο και πώς επηρεάζεται από αυτό; Πως μπορεί να βοηθήσει το διαδίκτυο την επιχείρησή μου; Τί προσφέρει ο ανταγωνισμός στο διαδίκτυο, πού υστερεί και πού είναι δυνατός; Τί λείπει από το διαδίκτυο και πώς μπορώ να το αξιοποιήσω; Τί ιδιαιτερότητες και τί φοβίες έχει ο διαδικτυακός καταναλωτής; 10

12 Πώς το διαδίκτυο επηρεάζει τη διαδικασία επιλογής ενός προϊόντος; Πώς και γιατί θα διαλέξει ο καταναλωτής την επίσκεψη στην ιστοσελίδα της επιχείρησης και τί αυτή πρέπει να προσφέρει για να είναι πιο ελκυστική; 1.4 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT Η Ανάλυση SWOT εξετάζει τα Ισχυρά (Strengths) και Αδύναμα σημεία (Weaknesses) μιας επιχείρησης, τις Ευκαιρίες (Opportunities) και Απειλές (Threats) από το περιβάλλον που δραστηριοποιείται. Χρησιμοποιείται από πολλές επιχειρήσεις προκειμένου να αξιολογήσουν την κατάσταση που βρίσκονται σήμερα με σκοπό να πάρουν αποφάσεις και να διαμορφώσουν έτσι την μελλοντική στρατηγική τους. Η Ανάλυση SWOT χωρίζεται σε δύο βασικά μέρη. Στην ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης που είναι τα Δυνατά (Strengths) και Αδύναμα (Weaknesses) σημεία, και στην ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης που είναι οι Ευκαιρίες (Opportunities) και οι απειλές (Threats). Παρακάτω θα αναλύσουμε τη SWOT ανάλυση για τις τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις Δυνατά σημεία Εξειδικευμένο μάρκετινγκ Η στρατηγική διαφοροποίησης του νέου προϊόντος λογισμικού της επιχείρησης είναι το αποτέλεσμα ενός ισχυρού προσανατολισμού μάρκετινγκ, της δέσμευσης για την υψηλή ποιότητα, και της προσαρμογής των προϊόντων και των υπηρεσιών υποστήριξης Κατοχή πατεντών, αδειών εκμετάλλευσης Καινοτομίες σε προϊόντα και υπηρεσίες Ισχυρό όνομα και φήμη στην αγορά Αδυναμίες Παρά την επιτυχή, μακροπρόθεσμη σχέση με τον προμηθευτή, η εξάρτηση από έναν μόνο προμηθευτή θα μπορούσε να καταστήσει την εταιρεία ευάλωτη 11

13 σε περίπτωση φυσικής καταστροφής, απεργίας, ή διάλυσης του τρέχοντος προμηθευτή. Εναλλακτικά σχέδια για τους προμηθευτές πρέπει να εξεταστούν Η εποχιακή φύση της γραμμής προϊόντων δημιουργεί δυσχέρειες στην παραγωγικότητα και τις ταμειακές ροές και ασκεί υπερβολική πίεση στο προσωπικό Η ανάπτυξη ενός προϊόντος που θα καθιστούσε το ημερολόγιο λογισμικού ξεπερασμένο θα σήμαινε πιθανώς το τέλος της επιχείρησης Το μικρό μέγεθος του προσωπικού ενθαρρύνει τη συναδελφικότητα, αλλά εμποδίζει την ανάπτυξη Ένα μέρος του προσωπικού είναι αντιδραστικό στις πρωτοβουλίες μάρκετίνγκ, λόγω της βαριάς εμπιστοσύνης του στη θετική προφορική επικοινωνία για το κλείσιμο συμφωνιών Οι τρέχουσες εγκαταστάσεις της επιχείρησης είναι μικρές. Υπάρχει λίγος χώρος για πρόσθετους υπαλλήλους ή νέο εξοπλισμό Ευκαιρίες Τα βασισμένα σε υπολογιστή ημερολόγια διανέμονται εύκολα σε εθνικό αλλά και παγκόσμιο επίπεδο. Η παγκοσμιοποίηση της επιχείρησης δημιουργεί μια ευκαιρία να καθιερωθούν οι νέες σχέσεις πελατών σε ξένες αγορές Ανάπτυξη νέων αγορών Συγχωνεύσεις, εξαγορές, συνενώσεις και στρατηγικές συμμαχίες Ανάπτυξη ελκυστικών τμημάτων της αγοράς Η δαπάνη διαφήμισης σε ειδικά έντυπα αυξάνεται σε εθνικό επίπεδο. Η δυνατότητα για ανάπτυξη είναι σημαντική σε αυτήν την αγορά Απειλές Νέοι ανταγωνιστές στην εγχώρια αγορά Πόλεμος τιμών 12

14 Η τεχνολογία, η γνώση, και ο εξοπλισμός που απαιτείται για να παραχθεί ένα ημερολόγιο βασισμένο σε υπολογιστή, είναι ελάχιστα. Η πιθανή είσοδος νέων ανταγωνιστών είναι μια σημαντική απειλή Εμφάνιση νέων υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών Νέες ρυθμίσεις και θεσμοί Η ύπαρξη ενός μοναδικού προμηθευτή μπορεί να είναι καταστροφική αν αυτός αντιμετωπίσει προβλήματα ή διαταραχθούν οι σχέσεις μαζί του 1.5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Ο σύγχρονος σχεδιασμός μιας επιχειρηματικής στρατηγικής οφείλει να λαμβάνει υπόψη τον ανταγωνισμό. Αρκετά συχνά, η έρευνα σε αποτυχημένες στρατηγικές αποκαλύπτει σαν βασικό λόγο αποτυχίας την άγνοια του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Οι στρατηγικές μάρκετινγκ έχουν ως στόχο να βοηθήσουν την επιχείρηση σε πρώτη φάση να αναγνωρίσει το άμεσο και έμμεσο ανταγωνιστικό της περιβάλλον και στη συνέχεια να καθορίσει τους τρόπους αντιμετώπισης των ενδεχόμενων κινδύνων. Οι κίνδυνοι αυτοί συχνά παρουσιάζονται με 4 διαφορετικούς τρόπους. Την απειλή για νέα είσοδο στην αγορά (άμεσος ανταγωνισμός), την απειλή για έλεγχο των ανταγωνιστών ή των πελατών που σχετίζονται με την αγορά στόχο και την απειλή για δημιουργία υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών με στόχο την έμμεση (πλάγια) είσοδο στην αγορά. 1.6 ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Οικονομικοί στόχοι Ένας βασικός στόχος είναι να αναλυθούν οι χρήσεις των κύκλων τιμολόγησης για να καθοριστεί εάν υπάρχουν τρόποι να τιμολογηθούν οι απολογισμοί με έναν πιο ομοιόμορφο διανεμημένο τρόπο καθ' όλη τη διάρκεια του έτους 5. Ο προϋπολογισμός πρέπει να παρακολουθείται κάθε μήνα και τα αποτελέσματα να παραδίδονται σε 5 McCarthy, J. (1974), Basic Marketing, Irvine 13

15 μορφή μελέτης, να συζητούνται, να εντοπίζονται οι αποκλίσεις και να ακολουθούνται άμεσες διορθωτικές ενέργειες ώστε η επιχείρηση να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή που βρίσκεται σε σχέση με τον στόχο της, αλλά και με συγκριτικά στοιχεία προηγούμενων χρήσεων Στόχοι μάρκετινγκ Το πλάνο marketing είναι ένας οδηγός για την κατάστρωση και την εφαρμογή της στρατηγικής marketing. Αυτό που κάνει είναι να συνδέει την στρατηγική μιας επιχείρησης με αντίστοιχες στρατηγικές μάρκετινγκ ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Έστω λοιπόν ότι έχει καθιερώσει έναν στόχο για να επιτύχει την αύξηση των καθαρών κερδών τουλάχιστον κατά 50% κατά τη διάρκεια των επόμενων πέντε ετών, τότε θα πρέπει τουλάχιστον η μισή από αυτήν την αύξηση πρέπει να προέλθει από νέους πελάτες και από το νέο προϊόν. Σε γενικές γραμμές, ένας στόχος marketing αναφέρεται στο τι πρέπει να γίνει, σε πόσο χρονικό διάστημα και με τι αποτελέσματα 6. Ο σημαντικότερος στόχος μάρκετινγκ είναι η καλύτερη κατανόηση των αναγκών και η ικανοποίηση των τρεχόντων πελατών. Θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί η γνώση από τους τρέχοντες πελάτες, στους νέους πελάτες. Αυτές οι συγκριτικές μετρήσεις επιδόσεων πρέπει να καθοριστούν μέσω της έρευνας μάρκετινγκ και του πληροφοριακού συστήματος της εταιρείας. 1.7 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τοποθέτηση (positioning) Υπάρχουν διάφορες στρατηγικές τοποθέτησης (positioning strategies) των οποίων στόχος είναι η δημιουργία ευνοϊκών συσχετίσεων μεταξύ του προϊόντος και της διάστασης που έχει επιλεγεί από την επιχείρηση. Η τοποθέτηση είναι, στην ουσία, το μάνατζμεντ των αντιλήψεων των καταναλωτών σε σχέση με ένα προϊόν. 6 Wilson, Gilligan, Pearson (1995), Strategic Marketing Management, Butterworth-Heinemann, Oxford, pp

16 Δεδομένου ότι η επιχείρηση επιθυμεί να εισάγει στην αγορά ένα προϊόν που θα αυξήσει άμεσα τους τζίρους της και επιπλέον, δεδομένου ότι απευθύνεται σε ένα ευρύ κοινό αγοραστών, θεωρείται σκόπιμο η στρατηγική τοποθέτηση του προϊόντος στη δεύτερη εναλλακτική Τμηματοποίηση αγοράς Η τμηματοποίηση της αγοράς (market segmentation) είναι ο χωρισμός της αγοράς σε μικρότερα τμήματα τα οποία έχουν κοινά χαρακτηριστικά. Η αποτελεσματικότητα της ανάλυσης τμηματοποίησης βασίζεται στην εύρεση τμημάτων που είναι μετρήσιμα (μέγεθος, αγοραστική δύναμη κ.λπ.), προσβάσιμα, επαρκώς σημαντικά (ευμεγέθη/κερδοφόρα) και δεκτικά σε ενέργειες μάρκετινγκ. Σύμφωνα με αυτή τη λογική οι αγορές που θα προσπαθήσει να δραστηριοποιηθεί το νέο προϊόν είναι οι εξής: Μεγάλοι κατασκευαστές ή αυτόνομα κατασκευαστικά τμήματα των μεγάλων εταιριών, εκτενή δίκτυα μεσιτών, εμπόρων και διανομέων Μη βιομηχανικοί τομείς της αγοράς με εκτενή δίκτυα πελατών, όπως οι τράπεζες ή οι ιατρικές υπηρεσίες Αγορές καταναλωτικών αγαθών με επιτυχή εμπορικά σήματα, όπως για παράδειγμα η Coca-Cola Βιομηχανικές ενώσεις που πραγματοποιούν τακτικά ή υποστηρίζουν συνέδρια ή διασκέψεις Προϊόν Η εταιρία εμπορεύεται όχι μόνο αυτό το προϊόν αλλά και υπηρεσίες διαφήμισης σε ειδικά έντυπα. Οι εταιρικοί πελάτες θα λαμβάνουν τις συσκευές της προτίμησής τους. H πολυπλοκότητα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι χρήστες καταργείται, αφού ο έλεγχος, η υλοποίηση και η υποστήριξη τους θα γίνονται από μια ενιαία πηγή για την παροχή μιας ολοκληρωμένης λύσης mobile Data και ΙΤ. Τα τμήματα ΙΤ ωφελούνται αφού η διαδικασία προμήθειας, υλοποίησης και υποστήριξης 15

17 απλοποιείται, παρέχοντας στους χρήστες μια σαφώς καλύτερη εμπειρία και διαβεβαίωση για την αξιοπιστία της λύσης Τιμή Η εταιρία θα παρέχει ένα υψηλής ποιότητας προϊόν, ειδικής διαφήμισης που προσαρμόζεται στις ανάγκες των πελατών της. Η αξία αυτού του προϊόντος απεικονίζεται στην τιμή. Η εταιρεία είναι ευαίσθητη στην ελαστικότητα τιμής του προϊόντος και στην ζήτησή του, έτσι όρισε την τιμή στα Διανομή Η εταιρία χρησιμοποιεί το άμεσο μάρκετινγκ. Έτσι μπορεί να μειώσει το κόστος της φυσικής διανομής με την αγορά μεγάλων φορτίων αφού χρησιμοποιεί αποθηκευτικούς χώρους αποτελεσματικότερα από τους παραγωγούς και μειώνει τα αποθέματα για τον παραγωγό και τον κίνδυνο από τις αλλαγές στην τιμή. Δεδομένου ότι το προϊόν είναι συμπαγές και ελαφρύ, μπορεί να σταλεί από μια κεντρική θέση άμεσα στον πελάτη μέσω ταχυδρομείου Προώθηση- επικοινωνία Οι γενικοί στόχοι επικοινωνίας ενός νέου λανσαρίσματος αφορούν στην ανάδειξη του ρόλου του προϊόντος στο ευρύ κοινό και την προβολή της προστιθέμενης αξίας του 7. Δεδομένου ότι 90% των πελατών παραγγέλλει ξανά κάθε έτος, ο όγκος των προωθητικών δαπανών πρέπει να εστιάσει στην προώθηση του νέου προϊόντος μέσω ταχυδρομείου, και ειδικών περιοδικών εκδόσεων. Άλλες ενέργειες θα μπορούσαν να κατευθυνθούν στην προσωπική πώληση (υπό μορφή μπόνους απόδοσης πωλήσεων) των τρεχόντων και νέων προϊόντων. 7 Ansoff, H.I. (1988), The New Corporate Strategy, John Wiley, New York, NY 16

18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 : ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Σύμφωνα με τον Shaw K.J, το 2000 στο βιβλίο του «Strategic Management in Telecommunications», η στρατηγική αποτελεί τη διαδικασία βάση της οποίας μια εταιρεία καθορίζει τη μελλοντική της πορεία. Τη συγκεκριμένη περίοδο στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών η διαδικασία αυτή καθορίζεται ως χαοτική. Η συγκεκριμένη αγορά χαρακτηρίζεται από συνεχείς ανακατατάξεις και δριμείς αλλαγές σχετικά με τον ανταγωνισμό, την παγκόσμια κατάσταση, τις απαιτήσεις των πελατών, τις τεχνολογικές αλλαγές, την οργανωσιακή σταθερότητα. Στην αγορά των τηλεπικοινωνιών υπάρχει συνεχής αβεβαιότητα σε σχέση με τις μελλοντικές τάσεις και δράσεις 8. Το συγκεκριμένο κεφάλαιο αποτελεί την εισαγωγή στην ανάπτυξη μιας διεξοδικής μελέτης του κλάδου των τηλεπικοινωνιών. Η μελέτη έχει να κάνει με μια ευρεία ανάλυση όλων των δεδομένων που ισχύουν σήμερα στο συγκεκριμένο κλάδο με τους υπό-κλάδους του όπως είναι οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές, το broadcasting και η τηλεφωνία. Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο θα ξεκινήσουμε γενικά ορίζοντας τη στρατηγική και θα συνεχίσουμε ειδικά με τη διαχείριση στις τηλεπικοινωνίες. 2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Το στρατηγικό μάνατζμεντ αναφέρεται στην απεμπλοκή της εταιρείας σε σχέση με την οριοθέτηση των στόχων, των ικανοτήτων και του οράματος της. Η στρατηγική αναφέρεται στην κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθήσει η εταιρεία, η οποία της δίνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αλλά και στην διάταξη των πόρων της σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, που έχει ως στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις ανάγκες των βασικών ενδιαφερόμενων ομάδων 9. 8 Wright P et al.,(1998), Strategic Management: Concepts and Cases, Upper Saddle River, NJ:Prentice-Hall. Co., pp Jaunch, L et al.,(1988), Business Policy and Strategic Management, New York: McGraw Hill Co.,pp

19 Οι βασικές αρχές της στρατηγικής είναι οι ακόλουθες: 1. Εκπαίδευση και λειτουργικότητα του προσωπικού με βάση τους στόχους της εταιρείας. 2. Καθορισμός μεσοπρόθεσμου και μακροπρόθεσμου σχεδιασμού. 3. Εγκαθίδρυση δεδομένων για το σχεδιασμό της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας της εταιρείας. 4. Άξια στον πελάτη, κάλυψη αναγκών του. 5. Κάλυψη απαιτήσεων των πελατών. 6. Κάλυψη αναγκών της αγοράς, αναγνώριση ευκαιριών. 7. Αποφυγή του ρίσκου μέσα από τη σωστή ανάπτυξη στρατηγικής φιλοσοφίας. 8. Ικανοποίηση αναγκών πελάτη, σχεδιασμός και επίτευξη στόχων. Η βάση του στρατηγικού μάνατζμεντ αναφέρεται σε μια προσπάθεια της εταιρείας ν αυξήσει τις επιχειρησιακές της ευκαιρίες ειδικά σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Ο στρατηγικός σχεδιασμός αναφέρεται κυρίως στην ανάπτυξη στρατηγικού πλάνου το οποίο χαρακτηρίζεται από 6 βήματα 10 : 1. Τον καθορισμό και ορισμό της αποστολής μιας εταιρείας. 2. Τον καθορισμό των στόχων μιας εταιρείας. 3. Την αξιολόγηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της εταιρείας. 4. Την αξιολόγηση των βασικών βημάτων και τακτικών που διευκολύνουν την επίτευξη των στόχων μιας εταιρείας. 5. Την εφαρμογή συγκεκριμένων τακτικών βάση των στόχων της εταιρείας. Ιστορικά το 1970 καθορίστηκε ένα μοντέλο έξι βημάτων που καθόρισε την έννοια της στρατηγικής, το οποίο ονομάστηκε κλασσικό μοντέλο. Στην πορεία καθορίστηκε και το λεγόμενο συστηματικό μοντέλο το οποίο αποτελείται από δέκα βήματα ανάπτυξης. Τα μοντέλα αυτά ορίζονται ως εξής: 10 Tetenbaum T.,(1998), Shifting Paradigms: From Newton to Chaos, Organizational Dynamics, April 1, pp

20 1. Κλασσικό Μοντέλο 11 : Βήμα 1 ο : Αναφορά στην αποστολή της εταιρείας. Βήμα 2 ο : Δεδομένα κάλυψης της αποστολής μιας εταιρείας. Βήμα 3 ο : Ανάλυση και αξιολόγηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος μιας εταιρείας. Βήμα 4 ο : Κάλυψη των πηγών της εταιρείας (Κεφάλαιο, Τεχνολογίες, εργατικό προσωπικό). Βήμα 5 ο : Αναγνώριση βημάτων δράσης, τακτικών και διευκόλυνσης επιχειρησιακών στόχων. Βήμα 6 ο : Εφαρμογή τακτικών με βάση τους στόχους μιας εταιρείας. 2. Συστηματικό Μοντέλο: Βήμα 1: Αναγνώριση στόχων και αποστολής. Βήμα 2: Αξιολόγηση Οικονομικού Περιβάλλοντος. Βήμα 3: Αναγνώριση ανταγωνιστικής ανάλυσης. Βήμα 4: Καθορισμός εσωτερικής λειτουργίας. Βήμα 5: Αναγνώριση στρατηγικών βημάτων. Βήμα 6: Πολιτικές, σχεδιασμός, υποστήριξη και στρατηγική. Βήμα 7:Εφαρμογή στρατηγικού πλάνου. Βήμα 8: Αξιολόγηση αποτελεσματικότητας στρατηγικής. Βήμα 9: Μέτρηση ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Βήμα 10: Αναπροσαρμογή στρατηγικής ανάλογα με τις ανάγκες της αγοράς. 2.2 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΛΑΣΙΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Με βάση τα παραπάνω στην παράγραφο αυτή θα αναλύσουμε το κλασσικό μοντέλο στρατηγικής. Συγκεκριμένα: 11 Jaunch, L and Glueck W, (1988), Glueck, Business Policy and Strategic Management, New York: McGraw Hill Co, pp

21 1. Αποστολή και Στόχοι: Με βάση την αποστολή που έχει μια εταιρεία στην αγορά, καθορίζει και οριοθετεί τους αντίστοιχους στόχους 12. Για παράδειγμα στην περίπτωση που μια εταιρεία έχει ως αποστολή της την ανάπτυξη ειδικού λογισμικού για το ηλεκτρονικό εμπόριο, θα πρέπει όλοι οι στόχοι της να εστιάζουν στο συγκεκριμένο πεδίο προκειμένου να μπορέσει να επιτύχει την αποστολή της. Η ανάπτυξη μιας αποστολής σχετικής με αγορά και στόχων σχετικών με την εξέλιξη της τελευταίας, δίνουν τη δυνατότητα σε μια εταιρεία να είναι καινοτόμα και ανταγωνιστική. 2. Ανάλυση ανταγωνιστικού περιβάλλοντος: Η στρατηγική είναι ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που προσδιορίζουν τις οικονομικές συνθήκες των επιχειρήσεων 13. Με άλλα λόγια, η στρατηγική που ακολουθεί μια εταιρεία σε μια αγορά αποτελεί τη βάση για την αξιολόγηση της καταλληλότητας συγκεκριμένων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων από την άποψη της συμβολής τους στην επίτευξη αποδοτικής λειτουργίας και αποτελεσματικής ανάπτυξης των επιχειρήσεων στην αγορά αυτή. Ο σκοπός της στρατηγικής που εφαρμόζει μια εταιρεία είναι η επίτευξη μιας πλεονεκτικής ανταγωνιστικής θέσης στην αγορά, δηλαδή μιας θέσης που θα την καθιστά ικανή να επιτυγχάνει υψηλή οικονομική απόδοση μακροπρόθεσμα. Η επιλογή για μια εταιρεία της κατάλληλης στρατηγικής ανταγωνισμού βασίζεται στην έρευνα και ανάλυση των εξής γενικών θεμάτων: Α) Του βαθμού ελκυστικότητας της αγοράς για μακροπρόθεσμη οικονομική απόδοση. Είναι φανερό ότι δεν υπάρχουν οι ίδιες ευκαιρίες για επίτευξη μιας νόμιμης και υψηλής οικονομικής απόδοσης σε όλες τις αγορές. Επομένως, η έρευνα και ανάλυση των παραγόντων που προσδιορίζουν τις ευκαιρίες αυτές αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής. Β) Των παραγόντων που προσδιορίζουν τη σχετική ανταγωνιστική θέση μιας εταιρείας σε συγκεκριμένη αγορά. Είναι δυνατό μερικές επιχειρήσεις που 12 Brown S.L.,(1995), Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions, Academy of Management Review, April 1, pp Dent H.,(1993), The Great Boom Ahead, New York: Hyperior Press, pp

22 λειτουργούν σε μια αγορά να είναι περισσότερο αποτελεσματικές συγκριτικά με τις άλλες επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το βαθμό ελκυστικότητας η οποία προσδιορίζει τη μέση οικονομική απόδοση που επιτυγχάνεται στην αγορά αυτή. Πρέπει να σημειωθεί ότι ο βαθμός ελκυστικότητας της αγοράς και η σχετική ανταγωνιστική θέση είναι θέματα που δεν μπορούν το κάθε ένα μόνο του να κατευθύνουν την εταιρεία στην επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής ανταγωνισμού. Πράγματι, είναι δυνατό μια εταιρεία που λειτουργεί σε μια πολύ ελκυστική αγορά να μην μπορεί να επιτύχει υψηλή οικονομική απόδοση επειδή έχει επιλέξει μια χαμηλή ανταγωνιστική θέση. Από την άλλη πλευρά, μια εταιρεία με υψηλή ανταγωνιστική θέση είναι ενδεχόμενο να λειτουργεί σε μια αγορά με χαμηλό βαθμό ελκυστικότητας, δηλαδή σε μια φτωχή και με χαμηλή οικονομική απόδοση αγορά, με συνέπεια οποιεσδήποτε προσπάθειες για περαιτέρω βελτίωση της ανταγωνιστικής της θέσης να συνεπάγεται μικρά οφέλη. Ο βαθμός ελκυστικότητας της αγοράς και η ανταγωνιστική θέση των επιχειρήσεων μεταβάλλονται διαχρονικά. Για το λόγο αυτό είναι αναγκαίο τα παραπάνω θέματα να εξετάζονται στη δυναμική τους διάσταση. Με την πάροδο του χρόνου είναι σύνηθες το φαινόμενο οι διάφορες αγορές να γίνονται περισσότερο ή λιγότερο ελκυστικές, ενώ η ανταγωνιστική θέση της εταιρείας να αντανακλά κάθε φορά το αποτέλεσμα των συγκεκριμένων δραστηριοτήτων των ανταγωνιστών. Αυτό, εξάλλου, σημαίνει ότι είναι δυνατόν σε μια αγορά να λήξουν απότομα μακροχρόνιες περίοδοι σταθερότητας των ανταγωνιστικών συνθηκών από ανταγωνιστικές κινήσεις συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Η υλοποίηση των στρατηγικών αποφάσεων της εταιρείας μπορεί να επηρεάσει τόσο το βαθμό ελκυστικότητας της αγοράς όσο και την ανταγωνιστική θέση της εταιρείας αυτής. Για αυτό ακριβώς το λόγο η επιλογή της στρατηγικής ανταγωνισμού αποτελεί κρίσιμη στρατηγική απόφαση της εταιρείας. Ενώ η ελκυστικότητα της αγοράς είναι κυρίως το αποτέλεσμα της συνδυασμένης επίδρασης διαφόρων παραγόντων που βρίσκονται εκτός του ελέγχου της εταιρείας, η υλοποίηση της συγκεκριμένης στρατηγικής ανταγωνισμού από την εταιρεία αυτή είναι δυνατόν να ασκήσει σημαντική επίδραση ώστε να κάνει την 21

23 αγορά περισσότερο ή λιγότερο ελκυστική. Ταυτόχρονα η εταιρεία μπορεί να βελτιώσει ή να διαβρώσει την ανταγωνιστική θέση της μέσα στην αγορά με την υλοποίηση της στρατηγικής που επέλεξε. Έτσι, θα μπορούσε να λεχθεί ότι η εταιρεία θα πρέπει να προσαρμόζει την στρατηγική της προς το υφιστάμενο κάθε φορά ανταγωνιστικό περιβάλλον της αγοράς, στην οποία αναπτύσσει την επιχειρηματική της δραστηριότητα. Επιπλέον όμως θα πρέπει να προσπαθεί να αλλάξει ή να διαμορφώσει το περιβάλλον αυτό προς όφελος της. 3. Αξιολόγηση Εσωτερικών Πηγών: Η μελέτη και ανάλυση της αγοράς οδηγεί στο τρίτο βήμα της στρατηγικής, στο παραδοσιακό στρατηγικό σχεδιασμό, ο οποίος αναφέρεται στην αξιολόγηση των πόρων μιας εταιρείας, αλλά και στη δυναμική αυτών στη στρατηγική της. Εδώ αξιολογείται η δυναμική του κάθε προϊόντος της εταιρείας σε σχέση με την ευρύτερη δυναμική της αγοράς. Ο καθορισμός των πηγών σχετίζεται με το κεφάλαιο της εταιρείας, το προσωπικό, την τεχνολογία, την παραγωγική ικανότητα και τον ανταγωνισμό. 4. Στόχοι της εταιρείας και βήματα δράσης: Έχοντας αναγνωριστεί οι στόχοι της εταιρείας αλλά και το ευρύτερο ανταγωνιστικό περιβάλλον, μια εταιρεία οδηγείται στο σχεδιασμό και στην εφαρμογή της στρατηγικής της. Τα ερωτήματα που πρέπει ν απαντηθούν για τη σωστή εφαρμογή της στρατηγικής είναι τα ακόλουθα: α) πως επιτυγχάνονται οι στόχοι, β) ποιες είναι οι ανταγωνιστικές πιέσεις για την εταιρεία, γ) πως θ αναπτυχθούν οι εσωτερικές πηγές, δ) ποια είναι τα μειονεκτήματα των ανταγωνιστών, ε) πως θα καλυφθούν οι ανάγκες των καταναλωτών, στ) πως θα καλυφθεί η μελλοντική ζήτηση με βάση την παρουσίαση νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται μια υποθετική μέτρηση και απάντηση των άνωθεν ερωτημάτων σε σχέση με τη στρατηγική μιας εταιρείας. 22

24 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΠΟΡΟΙ Ανθρώπινοι Πόροι ΣΤΟΧΟΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΠΙΕΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΠΗΓΩΝ ΑΝΑΓΚΕΣ ΠΕΛΑΤΩΝ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΖΗΤΗΣΗ Παραγωγή Οικονομικοί πόροι Πωλήσεις Μάρκετινγκ = Σχέση με στρατηγική της εταιρείας. 0 = Μη σχετικότητα με στρατηγική της εταιρείας. Πίνακας 1: Εσωτερική Λειτουργία της Εταιρείας - Μέτρηση Στρατηγικής (Πηγή: Shaw K.J.,(2000), Strategic Management in Telecommunications, Artech House, p.14) 5. Αναγνώριση και Εφαρμογή: Το τελευταίο βήμα αναφέρεται στην αναγνώριση του στρατηγικού σχεδιασμού και στην τελική εφαρμογή του, για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Υπάρχουν πολλά δεδομένα τα οποία πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά τη διαδικασία της εφαρμογής. Αυτά είναι: Η σύνδεση του προσωπικού με τις ανάγκες της στρατηγικής. Ξεκάθαροι στόχοι με βάση τις άνωθεν μετρήσεις στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Σύνδεση της διοίκησης με το προσωπικό, στην υλοποίηση της στρατηγικής. Μέτρηση κόστους εφαρμογής. 2.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ Μια πιο εξελιγμένη μορφή του κλασσικού μοντέλου στρατηγικής είναι η συστηματική ανάλυση, η οποία είναι η προέκταση της κλασσικής μεθόδου ανάλυσης στρατηγικής. Ο σχεδιασμός συστήματος εμφανίστηκε για πρώτη φορά το 1960 και ουσιαστικά εστίασε αρχικά στην ανάπτυξη μεθόδων μέτρησης των επιτυχιών και αποτυχιών μιας εταιρείας σε σχέση με τη στρατηγική της και στη συνέχεια στη μέτρηση των δυνατοτήτων των ανταγωνιστών, των προμηθευτών, των πελατών και 23

25 των νεοεισερχόμενων εταιρειών στον κλάδο. Σύμφωνα με τη συστηματική στρατηγική αναπτύχθηκε το παρακάτω μοντέλο όπως αυτό παρουσιάζεται στο Σχήμα 2: Δύναμη Αγοραστών Απειλή Νέων Εισόδων Ανταγωνισμός Μεταξύ υπαρχουσών εταιρειών Δύναμη Προμηθευτών Δύναμη υποκατάστατων Σχήμα 1: Δυνάμεις του Porter Πηγή: Shaw K.J.,(2000), Strategic Management in Telecommunications, Artech House, p.16 Με βάση το παραπάνω μοντέλο βλέπουμε ότι η φύση και ο βαθμός του ανταγωνισμού που αντιμετωπίζει μια εταιρεία στην αγορά εξαρτώνται από ορισμένους σημαντικούς παράγοντες που ονομάζονται δυνάμεις ανταγωνισμού. Στο υπόδειγμα του Porter αναφέρονται οι εξής πέντε κύριες δυνάμεις ανταγωνισμού: Η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων Η πίεση ή απειλή από υποκατάστατα προϊόντα Σύμφωνα με το παραπάνω υπόδειγμα αλλά και τη συστηματική στρατηγική, η εξασφάλιση μιας ισχυρής ανταγωνιστικής θέσης αποτελεί το σημαντικότερο ίσως στόχο κάθε εταιρείας μέσα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Αυτός είναι και ο λόγος ύπαρξης της έντασης του ανταγωνισμού μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων. Οι μορφές τις οποίες παίρνει συνήθως ο ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων εταιρειών είναι ο ανταγωνισμός στις τιμές, η εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά, 24

26 η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, η καλύτερη εξυπηρέτηση, οι διαφημιστικές εκστρατείες, η παροχή εγγυήσεων κ.λ.π. Έχοντας τους κατάλληλους ανταγωνιστές μια εταιρεία πρέπει να βρίσκεται σε συνεχή επαγρύπνηση, ώστε να απολαμβάνει υψηλότερα κέρδη, να αναπτύσσει νέες αγορές και να δημιουργεί αποτελεσματικότερους φραγμούς και εμπόδια εισόδου από αυτά που θα πετύχαινε μόνη της. Η στρατηγική αντιμετώπιση του ανταγωνισμού στην περίπτωση αυτή επιβάλει να ξέρουμε πότε πρέπει να ανταγωνιζόμαστε και πότε και πώς να συνεργαζόμαστε με τους ανταγωνιστές μας για την επίτευξη κοινών στόχων. Σύμφωνα με τον Porter η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ υφισταμένων επιχειρήσεων θα είναι μεγάλη λόγω των παρακάτω παραγόντων: Μεγάλος αριθμός ανταγωνιστών ή ανταγωνιστές με ισοδύναμο μέγεθος Χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς Παρουσία υψηλών εμποδίων εξόδου αλλά και εισόδου στον κλάδο Τέλος στη συστηματική στρατηγική ένα επιπρόσθετο μοντέλο ανάπτυξης είναι το PEST model. Το μοντέλο αυτό μελετά πως το πολιτικό, οικονομικό, κοινωνικό και τεχνολογικό περιβάλλον επηρεάζει την αγορά και την ευρύτερη στρατηγική που αναπτύσσει μέσα σ αυτό μια εταιρεία. Ειδικά στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών, οι εταιρείες πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους το περιβάλλον και τις άνωθεν δυνάμεις, αν θέλουν να επιβιώσουν. 25

27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Ο ανταγωνισμός είναι ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που προσδιορίζουν τις οικονομικές συνθήκες των επιχειρήσεων. Με άλλα λόγια, ο ανταγωνισμός που υπάρχει σε μια αγορά αποτελεί τη βάση για την αξιολόγηση της καταλληλότητας συγκεκριμένων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων από την άποψη της συμβολής τους στην επίτευξη αποδοτικής λειτουργίας και αποτελεσματικής ανάπτυξης των επιχειρήσεων στην αγορά αυτή. Ο σκοπός της στρατηγικής ανταγωνισμού που εφαρμόζει μια επιχείρηση είναι η επίτευξη μιας πλεονεκτικής ανταγωνιστικής θέσης στην αγορά, δηλαδή μιας θέσης που θα καθιστά την επιχείρηση ικανή να επιτυγχάνει υψηλή οικονομική απόδοση μακροπρόθεσμα. Η επιλογή της κατάλληλης για το σκοπό αυτό στρατηγικής ανταγωνισμού βασίζεται στην έρευνα και ανάλυση των εξής γενικών θεμάτων: Α) Του βαθμού ελκυστικότητας της αγοράς για μακροπρόθεσμη οικονομική απόδοση. Είναι φανερό ότι δεν υπάρχουν οι ίδιες ευκαιρίες για επίτευξη μιας νόμιμης και υψηλής οικονομικής απόδοσης σε όλες τις αγορές. Επομένως, η έρευνα και ανάλυση των παραγόντων που προσδιορίζουν τις ευκαιρίες αυτές αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής ανταγωνισμού. Β) Των παραγόντων που προσδιορίζουν τη σχετική ανταγωνιστική θέση μιας επιχείρησης σε συγκεκριμένη αγορά. Είναι δυνατό μερικές επιχειρήσεις που λειτουργούν σε μια αγορά να είναι περισσότερο αποτελεσματικές συγκριτικά με τις άλλες επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το βαθμό ελκυστικότητας η οποία προσδιορίζει τη μέση οικονομική απόδοση που επιτυγχάνεται στην αγορά αυτή. Πρέπει να σημειωθεί ότι ο βαθμός ελκυστικότητας της αγοράς και η σχετική ανταγωνιστική θέση είναι θέματα που δεν μπορούν το κάθε ένα μόνο του να κατευθύνουν την επιχείρηση στην επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής ανταγωνισμού. Πράγματι, είναι δυνατό μια επιχείρηση που λειτουργεί σε μια πολύ 26

28 ελκυστική αγορά να μην μπορεί να επιτύχει υψηλή οικονομική απόδοση επειδή έχει επιλέξει μια χαμηλή ανταγωνιστική θέση. Από την άλλη πλευρά, μια επιχείρηση με υψηλή ανταγωνιστική θέση είναι ενδεχόμενο να λειτουργεί σε μια αγορά με χαμηλό βαθμό ελκυστικότητας, δηλαδή σε μια φτωχή και με χαμηλή οικονομική απόδοση αγορά, με συνέπεια οποιεσδήποτε προσπάθειες για περαιτέρω βελτίωση της ανταγωνιστικής της θέσης να συνεπάγεται μικρά οφέλη. Ο βαθμός ελκυστικότητας της αγοράς και η ανταγωνιστική θέση των επιχειρήσεων μεταβάλλονται διαχρονικά. Για το λόγο αυτό είναι αναγκαίο τα παραπάνω θέματα να εξετάζονται στη δυναμική τους διάσταση. Με την πάροδο του χρόνου είναι σύνηθες το φαινόμενο οι διάφορες αγορές να γίνονται περισσότερο ή λιγότερο ελκυστικές, ενώ η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης να αντανακλά κάθε φορά το αποτέλεσμα των συγκεκριμένων δραστηριοτήτων των ανταγωνιστών. Αυτό, εξάλλου, σημαίνει ότι είναι δυνατόν σε μια αγορά να λήξουν απότομα μακροχρόνιες περίοδοι σταθερότητας των ανταγωνιστικών συνθηκών από ανταγωνιστικές κινήσεις συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Η υλοποίηση των στρατηγικών αποφάσεων της επιχείρησης μπορεί να επηρεάσει τόσο το βαθμό ελκυστικότητας της αγοράς όσο και την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης αυτής. Γι αυτό ακριβώς το λόγο η επιλογή της στρατηγικής ανταγωνισμού αποτελεί κρίσιμη στρατηγική απόφαση της επιχείρησης. Ενώ η ελκυστικότητα της αγοράς είναι κυρίως το αποτέλεσμα της συνδυασμένης επίδρασης διαφόρων παραγόντων που βρίσκονται εκτός του ελέγχου της επιχείρησης, η υλοποίηση της συγκεκριμένης στρατηγικής ανταγωνισμού από την επιχείρηση αυτή είναι δυνατόν να ασκήσει σημαντική επίδραση ώστε να κάνει την αγορά περισσότερο ή λιγότερο ελκυστική. Ταυτόχρονα η επιχείρηση μπορεί να βελτιώσει ή να διαβρώσει την ανταγωνιστική θέση της μέσα στην αγορά με την υλοποίηση της στρατηγικής που επέλεξε. Έτσι, θα μπορούσε να λεχθεί ότι η επιχείρηση θα πρέπει να προσαρμόζει τη στρατηγική του ανταγωνισμού της προς το υφιστάμενο κάθε φορά ανταγωνιστικό περιβάλλον της αγοράς, στην οποία αναπτύσσει την επιχειρηματική της δραστηριότητα, επιπλέον όμως θα πρέπει να προσπαθεί να αλλάξει ή να διαμορφώσει το περιβάλλον αυτό προς όφελος της. 27

29 3.1 ΔΥΝΑΜΕΙΣ Ή ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Ο πρώτος βασικός παράγοντας που προσδιορίζει την οικονομική απόδοση μιας επιχείρησης είναι η ελκυστικότητα της αγοράς στην οποία διαθέτει τα προϊόντα της. Αυτό σημαίνει ότι η στρατηγική ανταγωνισμού που ακολουθεί η επιχείρηση πρέπει να προκύπτει από μια πλήρη γνώση των συνθηκών ανταγωνισμού που προσδιορίζουν την ελκυστικότητα αυτή. Ο τελικός σκοπός της ανταγωνιστικής στρατηγικής είναι από τη μια πλευρά η προσαρμογή των δραστηριοτήτων της επιχείρησης προς τις συνθήκες ανταγωνισμού της αγοράς και από την άλλη η μεταβολή των συνθηκών αυτών προς όφελος της επιχείρησης. Το 1980, ύστερα από εκτεταμένη έρευνα σε θέματα στρατηγικής των επιχειρήσεων, ο καθηγητής M. Porter του Harvard Business School, δημοσίευσε ένα βιβλίο με τίτλο «Ανταγωνιστική Στρατηγική» (Competitive Strategy) στο οποίο συνοψίζει τα αποτελέσματα των ερευνών του. Χρησιμοποιώντας τις γνωστές αρχές και θεωρίες της βιομηχανικής οικονομικής (industrial economics) σε θέματα επιχειρησιακής στρατηγικής, ο συγγραφέας προσδιόρισε τις κύριες δυνάμεις που επηρεάζουν την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης στην αγορά. Εξάλλου, ο Porter είναι επίσης ο συγγραφέας και ενός άλλου βιβλίου με τίτλο «Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα» (Competitive Advantage) στο οποίο αναλύει την έννοια της αλυσίδας αξίας (value chain) στον καθορισμό της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης. Αντίθετα με την ανάλυση των κύριων δυνάμεων ανταγωνισμού που αναφέρεται σε ολόκληρο το βιομηχανικό κλάδο, η ανάλυση της αλυσίδας αξίας αναφέρεται σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση ενός βιομηχανικού κλάδου. Σε αυτό το κεφάλαιο θα ασχοληθούμε με την ανάλυση των κυρίων δυνάμεων ανταγωνισμού (παράγοντες ανταγωνισμού) που διαμορφώνουν το βαθμό ελκυστικότητας της αγοράς, ενώ στο επόμενο κεφάλαιο θα αναφερθούμε στην έννοια της αλυσίδας αξίας και τη σημασία της στη διαμόρφωση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης. 3.2 ΤΟ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑ ΤΟΥ PORTER Η φύση και ο βαθμός του ανταγωνισμού που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση στην 28

30 αγορά εξαρτώνται από ορισμένους σημαντικούς παράγοντες που ονομάζονται δυνάμεις ανταγωνισμού. Στο υπόδειγμα του Porter αναφέρονται οι εξής πέντε κύριες δυνάμεις ανταγωνισμού. Η απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων Η πίεση ή απειλή από υποκατάστατα προϊόντα. Οι δυνάμεις αυτές εμφανίζονται στο παρακάτω διάγραμμα. Για τη διαμόρφωση της ανταγωνιστικής της στρατηγικής, η επιχείρηση πρέπει να κατανοήσει τον τρόπο με τον οποίο οι παράγοντες αυτοί καθορίζουν τόσο τη δομή του βιομηχανικού κλάδου όσο και τη μορφή των επιπτώσεων που συνεπάγονται σε αυτή. Νέοι εισερχόμενοι Προμηθευτές Ανταγωνισμός από τους υπάρχοντες ανταγωνιστές για τοποθέτηση στην αγορά Αγοραστές Υποκατάστατα Σχήμα 2: Competitive strategy, McGraw Hill Πηγή: M. Porter (1980) 3.3 ΕΝΤΑΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΜΕΤΑΞΥ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η εξασφάλιση μιας ισχυρής ανταγωνιστικής θέσης αποτελεί το σημαντικότερο ίσως στόχο κάθε επιχείρησης μέσα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Αυτός είναι και ο λόγος ύπαρξης της έντασης του ανταγωνισμού μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων. Οι μορφές τις οποίες παίρνει ο ανταγωνισμός μεταξύ 29

31 υφιστάμενων επιχειρήσεων συνήθως είναι ο ανταγωνισμός στις τιμές, η εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά, η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, η καλύτερη εξυπηρέτηση, οι διαφημιστικές εκστρατείες, η παροχή εγγυήσεων κ.λ.π. Έχοντας τους κατάλληλους ανταγωνιστές μια επιχείρηση πρέπει να βρίσκεται σε συνεχή επαγρύπνηση, ώστε να απολαμβάνει υψηλότερα κέρδη, να αναπτύσσει νέες αγορές και να δημιουργεί αποτελεσματικότερους φραγμούς και εμπόδια εισόδου από αυτά που θα πετύχαινε μόνη της. Η στρατηγική αντιμετώπιση του ανταγωνισμού στην περίπτωση αυτή επιβάλει να ξέρουμε πότε πρέπει να ανταγωνιζόμαστε και πότε και πώς να συνεργαζόμαστε με τους ανταγωνιστές μας για την επίτευξη κοινών στόχων. Σύμφωνα με τον Porter η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ υφισταμένων επιχειρήσεων θα είναι μεγάλη λόγω των παρακάτω παραγόντων: 1. Μεγάλος αριθμός ανταγωνιστών ή ανταγωνιστές με ισοδύναμο μέγεθος 2. Χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς 3. Παρουσία υψηλών εμποδίων εξόδου αλλά και εισόδου στον κλάδο Αρχικά και προτού προχωρήσουμε στην ανάλυση και ανάπτυξη της επιλεγμένης και εξεταζόμενης στρατηγικής των εξαγορών και των συγχωνεύσεων θα μελετήσουμε στις επόμενες ενότητες γενικά όλες τις στρατηγικές ανάπτυξης, οι οποίες έχουν άμεσο και σχετικό αντικείμενο με την επιλεγμένη και προς ανάλυση στρατηγική. 3.4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Οι πιο σημαντικές στρατηγικές είναι αυτές που βοηθούν μια επιχείρηση να αναπτυχθεί. Συγκεκριμένα εστιάζουν στην ανάπτυξη των πωλήσεων, των κερδών ή κάποιο συνδυασμό αυτών. Οι στρατηγικές ανάπτυξης χρησιμοποιούνται πάντα με βάση τη λογική ότι μια επιχείρηση δραστηριοποιείται σε ένα δυναμικό και εξελισσόμενο περιβάλλον, και ότι για να μπορέσει να επιβιώσει θα πρέπει να καταφέρει να αναπτυχθεί. Τα μοντέλα στρατηγικής ανάπτυξης είναι τα ακόλουθα (Παπαδάκης 2000, σελ ): 1. Ανάπτυξη αγοράς 2. Ανάπτυξη προϊόντος 30

32 3. Κάθετη ολοκλήρωση 4. Οριζόντια ολοκλήρωση 5. Διαφοροποίηση 6. Εναλλακτικές μορφές ανάπτυξης Ανάπτυξη αγοράς (market development) Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς πρακτικά σημαίνει ότι η επιχείρηση προσπαθεί να προωθήσει τα υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές. Αυτό μπορεί να γίνει με την ανάπτυξη επιπλέον γεωγραφικών αγορών. Επίσης αυτή η στρατηγική μπορεί να υλοποιηθεί με την προσέλκυση πελατών από άλλα τμήματα της αγοράς. Για παράδειγμα μια επιχείρηση η οποία παράγει απορρυπαντικά για τους καταναλωτές, αποφασίζει να δημιουργήσει ένα προϊόν για βιομηχανικούς αγοραστές όπως ξενοδοχεία, εστιατόρια ή επιχειρήσεις. Τέλος μέσα από τη στρατηγική ανάπτυξης μιας επιχείρησης έχει τη δυνατότητα να εισέλθει σε νέα κανάλια διανομής Ανάπτυξη προϊόντων (product development) Η στρατηγική ανάπτυξης των προϊόντων σημαίνει ότι αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή επιχειρούνται σημαντικές τροποποιήσεις των υπαρχόντων προϊόντων. Η στρατηγική αυτή μπορεί να επιτευχθεί με τρεις διαφορετικούς τρόπους (Andrew D Brown 1995, pp ): 1. Ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών των προϊόντων 2. Ανάπτυξη ποιοτικών αλλαγών του προϊόντος 3. Ανάπτυξη επιπλέον μεγεθών και μοντέλων Σε σχέση με την ανάπτυξη προϊόντων και αγοράς έχουμε το μοντέλο του Ansoff, το οποίο παρουσίασε όλες τις πιθανές εκδοχές σε σχέση με τις συγκεκριμένες στρατηγικές. Ωστόσο υπάρχει και μια εναλλακτική στρατηγική ανάπτυξης η οποία μπορεί να χρησιμοποιηθεί και είναι η εστίαση στα υπάρχοντα προϊόντα και αγορές. Η στρατηγική αυτή είναι γνωστή ως στρατηγική διείσδυσης συγκέντρωσης της 31

33 αγοράς και δίνει την δυνατότητα στην εταιρία να επεκταθεί σε νέες αγορές με τα υπάρχοντα προϊόντα της μέσω της ανάπτυξης της αγοράς. Τέλος η στρατηγική συγκέντρωσης της αγοράς σημαίνει ότι η επιχείρηση αποφασίζει να διαθέσει τους πόρους της στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος μιας αγοράς ή μιας κυρίαρχης τεχνολογίας Κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration) Κάθετη ολοκλήρωση ονομάζουμε τη στρατηγική εκείνη με την οποία η επιχείρηση μπορεί να ενισχύσει την παρουσία της είτε προς τα μπροστά (διανομείς και λιανοπωλητές των προϊόντων υπηρεσιών της), είτε προς τα πίσω (προμηθευτές της). Η απόκτηση παρουσίας είναι δυνατό να σημαίνει ότι η επιχείρηση δημιουργεί με δικές της δυνάμεις μια άλλη εταιρία που αναλαμβάνει τη διανομή προϊόντων ή την προμήθεια των πρώτων υλών, είτε εξαγοράζει μια επιχείρηση. Εναλλακτικά η επιχείρηση μπορεί να συνάψει στρατηγικές συμμαχίες με άλλες επιχειρήσεις που βρίσκονται σε προηγούμενα ή επόμενα στάδια παραγωγής και διάθεσης. Οι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση είναι δυνατόν να επιλέξει να εφαρμόσει στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης είναι πολλοί. Για παράδειγμα η επιχείρηση είναι δυνατόν να επιλέξει να εκτιμά ότι υπάρχουν λίγοι προμηθευτές οι οποίοι τυγχάνει να προσφέρουν χαμηλή ποιότητα πρώτων υλών. Αν αυτό συνδυαστεί με μια αγορά όπου υπάρχει μεγάλος αριθμός ανταγωνιστών τότε η επιχείρηση μπορεί να αποκομίσει σημαντικά οφέλη αν έχει παρουσία στο συγκεκριμένο στάδιο παραγωγής. Σε άλλες περιπτώσεις ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι μελλοντικές του προοπτικές κρίνονται πολύ ικανοποιητικές. Τότε ενδείκνυται η επιχείρηση να επενδύσει σε κάθετη ολοκλήρωση προς τα μπροστά ή προς τα πίσω. Μέσα από μια στρατηγική καθετοποίησης η επιχείρηση μπορεί να μειώσει την εξάρτησή της από τους προμηθευτές ή τους διανομείς των προϊόντων της. Πολλές επιχειρήσεις οι οποίες έχουν πλεόνασμα χρηματοοικονομικών ή και ανθρώπινων πόρων, επιλέγουν να τους χρησιμοποιήσουν σε μια στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης για να βελτιστοποιήσουν την παραγωγική τους διαδικασία. Άλλες επιλέγουν τη στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης για να αποκτήσουν γρήγορα έναν πόρο ο οποίος είναι απαραίτητος για τη μείωση του κόστους παραγωγής. 32

34 Το βασικό μειονέκτημα της στρατηγικής καθετοποίησης, σχετίζεται με τα προβλήματα δυσκολίας εξόδου από το συγκεκριμένο κλάδο. Είναι αυτονόητο ότι μια επιχείρηση πλήρως καθετοποιημένη είναι ουσιαστικά δεσμευμένη με τον συγκεκριμένο κλάδο και τις μελλοντικές του προοπτικές. Έτσι κάθε αρνητική διακύμανση του κλάδου έχει εμφανείς επιπτώσεις στο σύνολο μιας καθετοποιημένης επιχείρησης. Στην περίπτωση αυτή είναι δυνατόν να υπάρξει και υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα σε κάποια από τα στάδια παραγωγής και κατά συνέπεια να αντιμετωπίσει μεγάλα προβλήματα υψηλού κόστους. Βέβαια πολλές φορές οι καθετοποιημένες επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να αποκομίσουν τα οφέλη που αρχικά προσδοκούσαν από στρατηγικές κινήσεις καθετοποίησης, λόγω κακού συντονισμού μεταξύ των διαφορετικών παραγωγικών μονάδων. Τέλος ένας μεγάλος κίνδυνος που πάντα υπάρχει είναι αυτός της εμφάνισης μιας τεχνολογικής καινοτομίας σε κάποιο στάδιο της παραγωγής. Για πολλές εταιρίες τα μειονεκτήματα που προκύπτουν από την κάθετη ολοκλήρωση είναι μεγαλύτερα από πιθανά πλεονεκτήματα. Τα τελευταία δέκα χρόνια η κάθετη ολοκλήρωση δεν είναι το ίδιο δημοφιλής μεταξύ των επιχειρήσεων διεθνώς. Δεν είναι υπερβολή να ισχυριστούμε ότι κυριαρχεί μια τάση για λιγότερη κάθετη ολοκλήρωση. Με βάση τα παραπάνω μπορούμε να πούμε ότι η κάθε ολοκλήρωση ενδείκνυται όταν (Rubin, H 1991) : 1. Υπάρχουν ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές ή διανομείς προϊόντων 2. Υπάρχουν λίγοι διανομείς και προμηθευτές με συνέπεια η ολοκλήρωση να προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα 3. Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι μελλοντικές προοπτικές είναι καλές 4. Διαθεσιμότητα ανθρωπίνων και χρηματοοικονομικών πόρων, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μια στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης 5. Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής. Η στρατηγική αυτή γενικά αυξάνει την προβλεψιμότητα της ζήτησης των προϊόντων 6. Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης 7. Βελτίωση του μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας 8. Χτίσιμο εμποδίων εισόδου στους ανταγωνιστές 33