Π ΤΥΧΙΑ Κ Η ΕΡΓΑ ΣΙΑ Με θέμα: Το Υπ όδειγμα Ισόρροπης Στοχοθεσ ίας σε Μ ονάδες Υγείας και η εφ αρμογή του στο Νοσοκομείο Καλαμάτας

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΟΙΑΣ Π ΤΥΧΙΑ Κ Η ΕΡΓΑ ΣΙΑ Με θέμα: Το Υπ όδειγμα Ισόρροπης Στοχοθεσ ίας σε Μ ονάδες Υγείας και η εφ αρμογή του στο Νοσοκομείο Καλαμάτας ΣΠΟΥΔΑΣΤΗΣ : ΚΑΛΕΚΑΣ ΒΑΣΙΛΕΙΟΣ ΕΠΙΒΛΕΠΟΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ : ΜΑΥΡΙΔΟΓΛΟΥ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΚΑΛΑΜΑΤΑ 2008

2 .Για ν α προκόψ ει το δυνατό, πρέπει κάθε τόσο ν α επιχειρηθεί το α δύνα το Αφιερωμένη στους γονείς μου και στις αδερφές μου. -Καλέκας Βασίλης-

3 ί Τ Ε ι *. α Απ α τ α ς ΤΜΗΜΑ ΔΟΣΕΩΝ t ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Τι ΕΙΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Τ α ΣΤΑΔΙΑ ΠΟΥ ΠΕΡΙΛΑΜΒΑΝΕΙ ΕΝΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ Οι ΒΑΣΙΚΟΙ ΛΟΓΟΙ ΠΟΥ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Οΐ 5 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ (5PS) ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Τα κυριοτερα χαρακτηριστικά που πρεπει να εχει μια στρατηγικής Οι ΤΡΕΙΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΧΑΡΑΞΕΙ μ ια ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΤΑ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥΣ Πως μπορεί μια επιχείρηση να αξιολογήσει την στρατηγική της ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΝΟΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ TOY BALANCED SCORECARD Τ α ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ BALANCED SCORECARD ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Balanced Scorecard Π ο ια ε ίν α ι η Balanced Scorecard Ο ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΣΟΡΡΟΠΗΜΕΝΗΣ ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ TOY BALANCED SCORECARD Ο ι ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΠΤΥΧΕΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ ΠΟΥ ΣΥΝΘΕΤΟΥΝ TO BSC Οικονομική πτυχή (financial perspective) ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΗ ΠΤΥΧΗ (CUSTOMER PERSPECTIVE) Η ΠΤΥΧΗ ΤΩΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ (INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE) Η ΠΤΥΧΗ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ (LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE) Σ υ σ χ ε τ ισ μ ο ί κ α ι α λ λ η λ ε π ιδ ρ ά σ ε ις τ ω ν τ ε σ σ ά ρ ω ν β α σ ικ ώ ν π τ υ χ ω ν -Ο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Τ α ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΤΑ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ BALANCED SCORECARD ς τ η ν α ξ ιο α ο γ η ς η τ η ς ε π ιχ ε ίρ η σ η ς Β α σ ικ έ ς α ρ χ έ ς τ ω ν ς τ ρ α τ η γ ο κ ε ν τ ρ ικ ω ν ε π ιχ ε ιρ ή σ ε ω ν ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΙΣΟΡΡΟΠΗΣ ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑΣ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Τ α 6 ΕΠΙΠΕΔΑ ΠΟΥ ΠΕΡΙΛΑΜΒΑΝΟΝΤΑΙ ΣΤΟΝ ΠΙΝΑΚΑ ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑΣ

4 2.11 Σ υ ν ο π τ ικ ή π ε ριγ ρ α φ ή τ ο υ π ρ ο γ ρ ά μ μ α τ ο ς ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΠΟΥ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΥΝ Ανάπτυξη ztpathtikhl(strategy development) Έ λεγχος Διοίκησης (Management Control System) ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ (SYSTEMS AND IT DEVELOPMENT) ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ (LEARNING ORGANIZATION) ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ TOY ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ Α ν α λ υ τ ικ ή π ε ριγρα φ ή τ ω ν β η μ ά τ ω ν α ν ά π τ υ ξ η ς τ η ς μ ε θ ο δ ο λ ο γ ία ς ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ε φ α ρ μ ο γ ή t o y B a l a n c e d S c o r e c a r d σ ε Μ ο ν ά δ ε ς Υ γ ε ί α ς Μ ε θ ο δ ο λ ο γ ί α α ν ά π τ υ ξ η ς κ α ι ε ισα γω γ ή ς t o y BSC Η ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΟΥ ΓΕΝΙΚΟΥ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ Τ α ΒΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ TOY BCS ΣΕ ΜΟΝΑΔΕΣ ΥΓΕΙΑΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ Α ν ά π τ υ ξ η σ υ σ τ ή μ α τ ο ς δ ε ικ τ ώ ν α π ο δ ο ς η ς Τ α ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΠΑΡΟΥΣΙΑΖΟΝΤΑΙ ΣΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΥΓΕΙΑΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

5 ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ BSC ΚΡΙ TQM SWOT Γ.Ν. ΑΗΡ ANP B alanced Scorecard K ey P erform ance Indicators Total Q uality M anagem ent Strengths W eakness O pportunities Γενικό Ν οσοκομείο A nalytic H ierarchy Process A nalytic N etw ork Process

6 Εισαγωγή Ο πίνακας ισορροπημένης στοχοθεσίας (Balanced Scorecard -BSC) αποτελεί μία μέθοδο μέτρησης της επίδοσης η οποία αξιολογεί την επιτυχία μιας επιχείρησης και στην παρούσα εργασία την απόδοση των Μονάδων Υγείας χρησιμοποιώντας τέσσερις διαφορετικές πτυχές της δραστηριότητάς της. Αυτές είναι η χρηματοοικονομική πτυχή, η πελατειακή πτυχή, η εσωτερική πτυχή, και η πτυχή ανάπτυξης και μάθησης. Συνδυάζει με επιτυχία χρηματοοικονομικούς και μη δείκτες με σκοπό να δώσει μια σαφή εικόνα για το παρόν και το μέλλον της επιχείρησης. To BSC δημιουργείται με την επιλογή των κατάλληλων δεικτών-κλειδιά μέτρησης οι οποίοι χαρακτηρίζουν την πορεία της, (Key Performance Indicators - ΚΡΙ) πολλαπλασιασμένων με συντελεστές βαρύτητας οι οποίοι δείχνουν την συμβολή του κάθε δείκτη στη συνολική επίδοση της επιχείρησης. Ο στόχος της μελέτης είναι να περιγράφει το πλαίσιο ανάπτυξης του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε μία εποχή όπου η παροχή υπηρεσιών έχει άμεση σχέση με τις απαιτήσεις τον ασθενών, η διοίκηση έχει γίνει αρκετά πολύπλοκη. Παράγοντες όπως η γνώση, η καινοτομία, η γνώμη των πελατών, το εργατικό δυναμικό πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την διάρκεια σχεδιασμού και υλοποίησης της στρατηγικής της μονάδας υγείας καθώς και κατά την διαδικασία αξιολόγησης της. Στην Ελλάδα μόλις πρόσφατα κατανόησαν την σημασία απόκτησης ενός οργανωμένου συστήματος μέτρησης της απόδοσης. Ο γενικός στόχος δηλαδή είναι να κατασκευαστεί ένα πλαίσιο για την εισαγωγή της μεθοδολογίας Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε Μονάδες Υγείας. Ο σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να διερευνήσει πως γίνεται ο προσδιορισμός και η επιλογή των δεικτών μέτρησης της επίδοσης και ο καθορισμός του συντελεστή βαρύτητας - σπουδαιότητας με τον οποίο ο κάθε ένας από τους δείκτες μετέχει στην δημιουργία του BSC και κατ επέκταση πως ο πίνακας ισόρροπης στοχοθεσία αξιολογεί την απόδοση των μονάδων υγείας.

7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Τι είναι στρατηγική Οι ρίζες της λέξης στρατηγική αν και προέρχονται από την αρχαία Ελλάδα από την σύνθετη λέξη στρατηγός και το ρήμα άγω που σημαίνει οδηγώ. Η λέξη στρατηγική όμως έγινε ευρέως γνωστή στους ερευνητές του χώρου της διοίκησης επιχειρήσεων, ότι σε αντίθεση με τα μοντέλα του πλήρους ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονταν στον ίδιο κλάδο και χρησιμοποιούσαν την ίδια τεχνολογία είχαν συχνά διαφορετικά επίπεδα απόδοσης. Μια πιο στενή μελέτη έδειξε ότι οι επιχειρήσεις, του ίδιου κλάδου, υιοθετούσαν διαφορετικές προσεγγίσεις ως προς τα προϊόντα τους, τις αγορές τους, ακόμα και στις εσωτερικές τους δομές και συστήματα. Αυτές οι διαφορές άρχισαν να γίνονται γνωστές ως στρατηγικές. Με το πέρασμα των χρόνων συναντά κανείς ποικίλους ορισμούς της στρατηγικής όπως του : Alfred Chandler ορίζει την στρατηγική ως τον καθορισμό των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, και την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων. 1 Ο Andrews εκφράζει ότι στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης 2. Ο Igor A nsoff διατυπώνει ότι στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα, στο μέλλον 3. Τέλος οι Hofer και Schendel ορίζουν ότι στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον 4. Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά πολλών από τους πιο πάνω ορισμούς είναι φανερή η λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση 1Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Μπένου Ε., Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, ό.π., σελ Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, ό.π., σελ Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, ό.π., σελ.29

8 λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών. Μία συγκεκριμένη απάντηση για το τι είναι στρατηγική είναι δύσκολο να δοθεί. Για πολλούς στρατηγική είναι προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον, για άλλους είναι η δημιουργία ικανοτήτων με βάση τις οποίες η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά της. Άλλοι βλέπουν τη στρατηγική ως ένα καλοσχεδιασμένο πρόγραμμα, και άλλοι ως μία μορφοποίηση που προκύπτει μέσα από σημαντικές αποφάσεις του παρελθόντος. 1.2 Τα στάδια που περιλαμβάνει ένα στρατηγικό σχέδιο Το στρατηγικό σχέδιο μιας επιχείρησης πρέπει να περιλαμβάνει τα παρακάτω στάδια: 1. διαμόρφωση 2. υλοποίηση 3. αξιολόγηση και έλεγχος Στο πρώτο στάδιο της διαμόρφωσης η επιχείρηση χαράζει την στρατηγική που θα ακολουθήσει, δηλαδή τις αποφάσεις και τις ενέργειες των στελεχών της επιχείρησης ώστε να αποκτήσουν στρατηγικό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Η διαδικασία είναι η εξής: προσδιορισμός της αποστολής της επιχείρησης : είναι το στάδιο της ακριβούς αποστολής που θα ακολουθήσει η επιχείρηση, δηλαδή ο λόγος για τον οποίο υπάρχει και ο σκοπός για τον οποίο δραστηριοποιείται. καθορισμός συγκεκριμένων αντικειμενικών σκοπών : περιγράφονται τα τελικά αποτελέσματα, δηλαδή τι πρέπει να επιτευχθεί και μέχρι πότε. Οι αντικειμενικοί σκοποί επιβάλλεται να είναι σαφείς, ρεαλιστικοί, εύκολα κατανοητοί και μετρήσιμοι όπως η αύξηση της κερδοφορίας, τη βελτίωση της παραγωγικότητας, η αύξηση της αποδοτικότητας κ.λ.π. ανάπτυξη στρατηγικών : στο στάδιο αυτό η επιχείρηση χωρίζεται σε επιχειρηματική-εταιρική στρατηγική και ανταγωνιστική η οποία δίνει απαντήσεις σε ερωτήματα του τύπου, σε ποιες δραστηριότητες θα πρέπει η επιχείρηση να αποκτήσει παρουσία, ποιοι κλάδοι θα παρουσιάσουν ενδιαφέρον, όπως επίσης και του τρόπους διείσδυσης σε νέες δραστηριότητες, δηλαδή συγχωνεύσεις,

9 συμμαχίες εξαγορές κ.λ.π. έτσι ώστε μέσω αυτών των κατευθύνσεων η επιχείρηση να πραγματοποιήσει τους αντικειμενικούς της στόχους και να φέρει εις πέρας την αποστολή της. Ενώ η ανταγωνιστική στρατηγική περιγράφει το πώς η επιχείρηση θα επιτύχει πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της στην αγορά. ανάπτυξη πολιτικών : οι πολιτικές της επιχείρησης αποτελούν τις κατευθυντήριες γραμμές, που δρουν σαν συνδετικοί κρίκοι μεταξύ της διαμόρφωσης και της εφαρμογής της στρατηγικής που παρέχουν ευρεία καθοδήγηση για την λήψη αποφάσεων. Το δεύτερο στάδιο της υλοποίησης-εφαρμογής της στρατηγικής είναι μία πολύπλοκη διαδικασία και χρονοβόρα. Απαιτεί έλεγχο και λήψη σημαντικών αποφάσεων καθημερινά από τα μεσαία και τα κατώτερα στελέχη που έχουν την άμεση εποπτεία και ταυτόχρονα τη συνεργασία των ανώτερων στελεχών, γι αυτό και μέσω της διαδικασίας αυτής μπορεί να προκόψουν αλλαγές στον τρόπο διοίκησης, στη δομή, στην κουλτούρα και στο ανθρώπινο δυναμικό της. Αυτό επιτυγχάνεται μέσω της ανάπτυξης συγκεκριμένων προγραμμάτων, προϋπολογισμών και διαδικασιών, η σωστή λειτουργία των επιμέρους αυτών εργαλείων, καθορίζει αν μία στρατηγική θα επιτύχει ή θα αποτύχει στην πράξη. Πρόγραμμα: είναι ο καθορισμός των επιμέρους διαδικασιών ή βημάτων που απαιτούνται για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στρατηγικού σχεδίου. Ουσιαστικά το πρόγραμμα προσανατολίζει, δίνει κατεύθυνση δράσης της επιχείρησης, η εφαρμογή της οποίας μπορεί να φέρει σημαντικές αλλαγές στα στρατηγικά σχέδια της επιχείρησης που μπορεί να δράσουν διαρθρωτικά στην συνολική οργάνωση και δομή της επιχείρησης. Προϋπολογισμός (Business Plan) : είναι μία ποσοτική έκφραση που αναλύει το πόσο θα στοιχήσει μια συγκεκριμένη διαδικασία στην επιχείρηση και το μέγεθος των κερδών που αναμένονται από αυτή, δηλαδή μέσω του προϋπολογισμού η εταιρία αποφασίζει ποιες ιδέες-προγράμματα θα εφαρμοστούν εφόσον κριθεί ότι η απόδοση του κεφαλαίου που απαιτείται για τη πραγματοποίηση της αναμένονται κέρδη. Στόχος του λοιπόν είναι η διαφύλαξη της αποδοτικότητας του εταιρικού κεφαλαίου και κατ επέκταση η στήριξη της αξίας της μετοχή της επιχείρησης. Εργαλείο απαραίτητο για τη αποτίμηση της επιτυχίας ή όχι των επιχειρησιακών προγραμμάτων.

10 Διαδικασίες: είναι ένας συγκεκριμένος αριθμός λειτουργιών που μπορούν να υποδιαιρεθούν σε απλές και πολλές φορές επαναλαμβανόμενες ενέργειες της επιχείρησης. Το τρίτο στάδιο της αποτίμησης και έλεγχος είναι το τελευταίο στάδιο της επιχείρησης η οποία κάνει αποτίμηση της υλοποίησης της στρατηγικής της για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και κρίνει αν τα αποτελέσματα είναι σύμφωνα με τους θεσπισμένους στόχους. Η διαδικασία αυτή διακρίνεται από: 1. Τον καθορισμό της έκτασης της χρονικής περιόδου που ελέγχουμε, (δεν μπορούμε να κρίνουμε την πορεία της επιχείρησης σε ένα σύντομο χρονικό διάστημα.) 2. Τον καθορισμό μεγεθών-στόχων για τις /υπουργίες που εξετάζουμε, (οι στόχοι πρέπει να είναι ρεαλιστικοί και να ανταποκρίνονται στις δυνατότητές της) 3. Τη συλλογή των στοιχείων που δείχνουν την πραγματική απόδοση της επιχείρησης. (η επιχείρηση πρέπει να αναπτύξει ένα αξιόλογο σύστημα μέτρησης της απόδοσής της, ώστε να έχει πάντα αξιόπιστα στοιχεία στη διάθεσή της) 4. Τη σύγκριση απόδοσης και μεγεθών-στόχων, την εξαγωγή συμπερασμάτων, τη διεξαγωγή τυχόν διορθωτικών αλλαγών, (τα συμπεράσματα που προκύπτουν από την σύγκριση των επιθυμητών στόχων με τα πραγματικά αποτελέσματα μπορεί να οδηγήσουν στην ανάγκη για διορθωτικές κινήσεις είτε στις επιμέρους λειτουργίες της παραγωγής, είτε στον εκ νέου σχεδιασμού μέρους ή ολόκληρης της στρατηγικής επιχείρησης) Αξίζει να επισημανθεί ότι η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυριστούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο βοηθάει σίγουρα στην επίτευξή της και αυτό συμβαίνει γιατί η στρατηγική προσπαθεί να είναι όχι μόνο πιο αποτελεσματική στη σύλληψη και την υλοποίησή της αλλά ταυτόχρονα απαιτεί από τις επιχειρήσεις να ξεπεράσουν τα όρια των δυνατοτήτων τους για να επιτύχουν τους στόχους τους. 1.3 Οι βασικοί λόγοι που οδηγούν στην επιτυχία μέσω της στρατηγικής Οι κυριότεροι λόγοι που χαρακτηρίζουν μία στρατηγική επιτυχημένη είναι οι παρακάτω:

11 Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις:. Ένας από τους σημαντικότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης. Αποτελεί δηλαδή ένα είδος πυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης που την βοηθάει να πραγματοποιήσει την αποστολή ή το όραμά της. Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων. Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Όταν υπάρχει μία ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Σε μία επιχείρηση λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις κάποιες είναι σημαντικές, κάποιες άλλες λιγότερο. Εάν όμως δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητε<: Συμβάλει στην συγκέντρωση της προσπάθεια όλων και προωθεί το συντονισμό δραστηριοτήτων. Χωρίς την στρατηγική η επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων καθένα από τα οποία δρα με τον δικό του τρόπο, όμως μέσω της στρατηγικής προσπαθεί να διασφαλιστεί μία συλλογική δράση σε μία επιχείρηση. Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό. Η στρατηγική είναι αναγκαία γιατί ορίζει τον οργανισμό, είναι κατά κάποιο τρόπο η προσωπικότητά του. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στα άτομα εκτός της επιχείρησης να σχηματίσουν μια ολοκληρωμένη άποψη γι αυτή. Μπορείτε να φανταστείτε μία επιχείρηση χωρίς σχέδια, χωρίς ξεκάθαρη τοποθέτηση στην αγορά, δηλαδή χωρίς στρατηγική. Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα. Ένας από τους πιο σημαντικούς λόγους όπου η στρατηγική είναι σημαντική είναι ότι λειτουργεί σαν μία κατευθυντήρια αρχή, που μειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Με μία ξεκάθαρη στρατηγική είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις μία ευκαιρία από μία απειλή. Εξασφαλίζει δηλαδή ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν συγκρούονται η μία με την άλλη. Επίσης μειώνοντας την αβεβαιότητα αυξάνει κανείς την παραγωγικότητα ιδιαίτερα σε περιόδους έντονων αλλαγών, όταν η αβεβαιότητα είναι ιδιαίτερα αυξημένη.

12 Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο-διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το αποτέλεσμα της πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος. Στο εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητές τους. Στο εσωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδειςμοναδικές τις ικανότητες, τις λοιπές δυνάμεις της και αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που θα δώσει την αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικής τους δυνατότητες, που θα οδηγήσουν στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Συνοψίζοντας η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς-συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα 5. ΓΤ αυτούς τους λόγους η στρατηγική είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισμό, είτε αυτός είναι μία κερδοσκοπική επιχείρηση, μία δημόσια επιχείρηση, ένα κράτος, ένας στρατός, ακόμα και ένα μεμονωμένο άτομο. 1.4 Οι 5 διαστάσεις (5ps) της στρατηγικής Σύμφωνα με τον Henry Mintzberg6 η έννοια της στρατηγικής είναι αρκετά πολύπλοκη. Το πολυσύνθετο περιεχόμενό της δεν μπορεί από το να αποδοθεί σε περισσότερες από μία διαστάσεις όπως το μάρκετινγκ αποτελείται από τέσσερις διαστάσεις τα λεγάμενα 4ps προϊόν (product), τιμή (price), θέση (place), διαφήμιση (promotion). Έτσι και η στρατηγική αποτελείται από τα 5ps (διαστάσεις) το σχέδιο (plan), το τέχνασμα (ploy), το υπόδειγμα (pattern), την τοποθέτηση (position) και την προοπτική (perspective), που διευρύνουν τον ορισμό της και αναλύουν περισσότερο το χαρακτήρα και τη φύση της. 5 Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, ό.π., σελ.35 6 Mintzberg Η., The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, California Management Review, Fall 1987, p

13 1. Η στρατηγική ως σχέδιο: όπως έχουμε αναφέρει σκοπός της στρατηγικής είναι η πραγματοποίηση στόχων που η επιχείρηση έχει θέσει από την αρχή ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με μεγάλη προσοχή. 2. Η στρατηγική ως τέχνασμα: η επιχείρηση προσπαθεί να βρει τρόπους-τεχνάσματα που θα βοηθήσουν να ξεπεράσουν την αντίπαλη επιχείρηση. 3. Η στρατηγική ως υπόδειγμα: η διάσταση αυτή δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της έννοιας και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιθέντων αποτελεσμάτων. 4. Η στρατηγική ως τοποθέτηση: η επιχείρηση προσπαθεί να τοποθετήσει την στρατηγική απέναντι από τον ανταγωνισμό με τέτοιο τρόπο έτσι ώστε να καταφέρει να τον εκτοπίσει και να τοποθετήσει την επιχείρηση στο περιβάλλον της. 5. Η στρατηγική ως προοπτική: στην τελευταία αυτή διάσταση η στρατηγική δεν είναι άλλο από μία ιδέα, μία επινόηση που επηρεάζει τον τρόπο συμπεριφοράς της επιχειρηματικής μονάδας και γίνεται αποδεκτό από όλα τα μέλη της επιχείρησης. Τελικά στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το εύρος δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων. 1.5 Τα κυριότερα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει μια στρατηγικής Τα βασικά γνωρίσματα που πρέπει να χαρακτηρίζει μία στρατηγική είναι τα ακόλουθα: 1. η προσαρμογή σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον 2. η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω της διάταξης των πόρων 3. ο καθορισμός του εύρους δραστηριοτήτων αλλά και της κατεύθυνσης της επιχείρησης μακροπρόθεσμα 4. η ανταπόκριση στις ανάγκες των αγορών και η ικανοποίηση των προσδοκιών των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων.

14 Μέσω της ανάλυσης των πέντε διαστάσεων η επιχείρηση συγκεντρώνει ένα σύνολο από στοιχεία για το σχεδίασμά7 της στρατηγικής της. Προσδιορίζει τον τρόπο που η δομή του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται επηρεάζει τον ανταγωνισμό, ο οποίο με την σειρά του καθορίζει και την κερδοφορία που μπορεί η επιχείρηση να επιτύχει. Οι διαστάσεις αυτές προσδιορίζουν την ένταση και τη φύση του ανταγωνισμού στα πλαίσια ενός κλάδου αλλά και τις στρατηγικές που μπορεί να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις. Ο ανταγωνισμός μιας επιχείρησης προσδιορίζεται από τα εξής: την απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών της επιχείρησης τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών της επιχείρησης την απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα και την ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις στον κλάδο 1.6 Οι τρεις βασικές θεωρίες της στρατηγικής που πρέπει να χαράξει μια επιχείρηση και τα μειονεκτήματά τους Η πρώτη θεωρία είναι το μοντέλο του περιβαλλοντικού καθορισμού ή βιομηχανικής οργάνωσης η οποία θεωρεί ότι η επιχείρηση θα πρέπει να προσαρμόζεται στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του επιχειρησιακού του περιβάλλοντος. Το βασικό μειονέκτημα του περιβαλλοντικού καθορισμού είναι ότι περιορίζει την φαντασία της επιχείρησης, δηλαδή: περιορίζει την φαντασία της επιχείρησης στο παρόν και δεν της αφήνει περιθώρια οραματισμού για το μέλλον που θα ακολουθήσει. αγνοεί τις δυνατότητες νέων αγορών για την επιχείρηση και αποσκοπεί στον εντοπισμό ευκαιριών που θα είναι αποτελεσματικές για την επιχείρηση. υπάρχει μία βεβαιότητα ότι η επιχείρηση οποιανδήποτε στιγμή μπορεί να εκμεταλλευθεί τις ευκαιρίες που θα παρουσιάζονται, αυτό όμως δεν επαληθεύεται στην πράξη. 7 Π απαδάκης Β., Στρατηγική τω ν Επιχειρήσεων, ό.π., σελ.47

15 Η δεύτερη θεωρία είναι το μοντέλο των πόρων και των ικανοτήτων, δηλαδή η επιχείρηση θα πρέπει να βασιστεί σ αυτό που κάνει πιο καλά από του ανταγωνιστές. Τα μειονεκτήματα αυτής της θεωρίας είναι ότι ενώ η επιχείρηση έχει αναπτύξει μοναδικές ικανότητες οι οποίες φέρουν θετικά αποτελέσματα σ' αυτήν καθιστώντας την επιχείρηση στην πρώτη θέση σε αντίθεση με τους ανταγωνιστές της επιτυγχάνοντας υψηλές αποδόσεις, δημιουργώντας όμως πάρα πολλούς ανταγωνιστές θέλοντας να καταρρίψουν την επιτυχία αυτή. Ένα δεύτερο μειονέκτημα είναι ότι πολλές επιχειρήσεις δυσκολεύονται να αναγνωρίσουν τις ικανότητές τους και συχνά δεν είναι σαφείς για το τι πρέπει μία επιχείρηση να ακολουθήσει, να αναπτύξει, να καταγράψει. Και η τρίτη θεωρία είναι η στρατηγική πρόθεση η οποία θεωρεί ότι η επιχείρηση δεν χρειάζεται να προσαρμοστεί στις συνθήκες του εκάστοτε περιβάλλοντος, αλλά θα πρέπει το σχέδιο που έχει οραματιστεί για την επιχείρηση θα πρέπει να το κάνει πραγματικότητα πριν από τους ανταγωνιστές του. Το μειονέκτημα είναι ότι δίνει την εντύπωση ότι πρόκειται για την παράθεση σωστών επισημάνσεων, χωρίς όμως να προσδιορίζει την στρατηγική πορεία της επιχείρησης. Καμία από τις τρεις θεωρίες δεν μπορεί να θεωρηθεί ως η ορθότερη για το σχεδίασμά της επιχειρησιακής στρατηγικής, αλλά ούτε και η επιχείρηση μπορεί να απορρίψει καμία διότι και οι τρεις περιέχουν ενδιαφέρουσες αλλά και ταυτόχρονα διαφορετικές μεταξύ τους ιδέες. Στόχος της επιχείρησης δεν είναι να προσκολλήσει σε μία από αυτές αλλά ο συγκερασμός των θετικών στοιχείων και των τριών θεωριών για να δώσει στην επιχείρηση σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. 1.7 Πως μπορεί μια επιχείρηση να αξιολογήσει την στρατηγική της Η αξιολόγηση της στρατηγικής είναι απαραίτητη σε μία επιχείρηση καθώς η διοίκηση μπορεί να διαπιστώσει το βαθμό επίτευξης των προκαθορισμένων στόχων δηλαδή η επιχείρησης προσπαθεί να απαντήσει σε βασικά ερωτήματα σχετικά με τη καταλληλότητα των στόχων, των πλάνων και των αποτελεσμάτων της στρατηγικής που ακολουθεί η επιχείρηση, η απάντηση αυτή δεν είναι εύκολη λόγω μια σειρά μεταβλητών8 που καθιστούν την αξιολόγηση δύσκολη και αυτοί είναι : 8 MacConkey D., Planning in a Changing Environment, Business Horizons, Sept.-Oct. 1998, p.64

16 Η μοναδικότητα κάθε επιχειρηματικής μονάδας: δηλώνει ότι δεν μπορούμε να αποφασίσουμε εύκολα για το ποια στρατηγική είναι σωστή και ποια είναι λανθασμένη. Η στρατηγική έχει άμεση σχέση με την επιλογή επιχειρηματικών στόχων: πολλά διοικητικά στελέχη θεωρούν πιο εύκολο να θέτουν ή να ικανοποιούν στόχους, παρά να αξιολογούν. Τα τυπικά συστήματα της αναθεώρησης της στρατηγικής: τα οποία τείνουν να επηρεάζουν τις αρχές, βάσει των οποίων λειτουργεί η επιχείρηση, ενδέχεται να δημιουργήσουν συγκρούσεις μεταξύ των στελεχών, αφού οδηγούν σε ερωτήσεις του τύπου ποιος έχει τα προσόντα για να αξιολογήσει την επιτυχία ή αποτυχία της στρατηγικής. Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας: καθώς και η ταχύτητα με την οποία διαδέχονται σήμερα οι τεχνολογικές καινοτομίες. Κάτω από αυτές τις συνθήκες η προσπάθεια εξασφάλισης και διατήρησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος γίνεται δυσκολότερη από ποτέ. Ο μεγάλος βαθμός διεθνοποίησης: οδηγεί σε ένταση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Η διεθνής αγορά διαμορφώνει διαρκώς νέες ευκαιρίες και νέες απειλές που απαιτούν από τις επιχειρήσεις ικανότητα άμεσης προσαρμογής σε αυτές. 1.8 Χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης Ένα άριστο σύστημα αξιολόγησης είναι δύσκολο να βρεθεί για όλες τις επιχειρήσεις γιατί κάθε μία έχει τα δικά της χαρακτηριστικά όπως το μέγεθος της επιχείρησης, οι στόχοι, τα προβλήματα, οι δυνάμεις και οι αδυναμίες της έτσι ώστε να μπορεί να ικανοποιεί όλες τις απαιτήσεις για να θεωρηθεί επιτυχημένο. Η αξιολόγηση των στρατηγικών θα πρέπει να είναι ευέλικτη έτσι ώστε να προσαρμόζετε στις μεταβολές του περιβάλλοντος της επιχείρησης, καθώς επίσης θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από την απλότητά του, έτσι ώστε να μπορεί να είναι κατανοητό από τα άτομα που θα το χρησιμοποιήσουν. Επίσης για να είναι αποτελεσματική η αξιολόγηση μιας στρατηγικής, θα πρέπει αυτή να είναι τέτοια ώστε να μην απαιτούνται υπερβολικοί οικονομικοί πόροι. Για να γίνει αυτό η επιχείρηση δεν πρέπει να στηρίζεται σε πολλές και ανούσιες πληροφορίες το οποίο είναι

17 δύσκολο οικονομικά να συλλεχθούν, όπως θα πρέπει να γίνονται και λιγότεροι έλεγχοι καθώς οι συνεχείς έλεγχοι μειώνουν την αποδοτικότητα των εργαζομένων. Η αξιολόγηση πρέπει να έχει άμεση σχέση με τους στόχους της επιχείρησης και όχι με την αντιγραφή της οποιαδήποτε ανταγωνιστικής διοίκησης. Τέλος μία επιχείρηση για να είναι επιτυχημένη θα πρέπει τόσο οι εργαζόμενοι όσο και τα διοικητικά στελέχη να δέχονται και να υιοθετούν νέες ιδέες, πληροφορίες, απόψεις κ.λ.π. και η στρατηγική που εφαρμόζει η κάθε επιχείρηση να είναι κατανοητή από όλα τα στελέχη. Η αξιολόγηση της στρατηγικής είναι μία διαδικασία που θα πρέπει να εκτελείται συνεχώς κατά τη διάρκεια τόσο της δημιουργίας όσο και της υλοποίησης της στρατηγικής. Το πόσο επιτυχής θα είναι εξαρτάται από την ποιότητα των παρεχόμενων πληροφοριών. Μερικά από τα κριτήρια αξιολόγησης9 είναι: 1. η συνέπεια 2. η συμφωνία 3. το πλεονέκτημα 4. η εφικτότητα 5. η απλότητα 6. η χρονική καταλληλότητα 7. η χρήση των πόρων 8. και η υποστήριξη όλων των ενδιαφερομένων μελών Όμως ένα σύστημα αξιολόγησης για να επιτύχει θα πρέπει να προσαρμόζεται στιε ιδιαιτερότητες της επιχείρησης που το δημιουργεί. 1.9 Η εφαρμογή του Balanced Scorecard. Σήμερα είναι αδύνατον οι παραδοσιακοί χρηματοοικονομικοί δείκτες10 να εξασφαλίσουν την συνεχόμενη προοδευτική πορεία της επιχείρησης μέσω της στρατηγικής που εφαρμόζει η κάθε μία για να επιτύχει τον ανταγωνισμό και να κυριαρχήσει στον χώρο για το λόγω ότι: 1. Είναι στατικοί με αποτέλεσμα να αδυνατούν να απεικονίσουν το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον. 9 Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, ό.π., σελ Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, ό.π., σελ.508

18 2. Δεν αντιπροσωπεύουν την στρατηγική της επιχείρησης, τους στόχους των εργαζομένων και τις ανάγκες των πελατών. 3. Δείχνουν τις συνέπειες μόνο των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης και όχι τις αιτίες των προβλημάτων. Για αν μπορέσουν να αντιμετωπιστούν τα παραπάνω οι επιχειρήσεις είναι υποχρεωμένες να ικανοποιούν τους πελάτες, να καινοτομούν, να παράγουν προϊόντα υψηλής ποιότητας με χαμηλό κόστος, να υποκινούν τους υπαλλήλους τους και να προάγουν τις ικανότητές τους, να υιοθετούν και να αναπτύσσουν συστήματα και τεχνολογίες πληροφορικής 11. Σε αυτό το κομμάτι έρχονται οι Kaplan και Norton με την τεχνική της ισορροπημένης στοχοθεσίας (Balanced Scorecard) η οποία βλέπει την επιχείρηση μέσα από τα χρηματοοικονομικά μεγέθη, τον πελάτη, τις εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες και τη μάθηση και ανάπτυξη μέσα στην οργάνωση, δηλαδή δημιουργεί την μέγιστη αξία στα προϊόντα της για τους πελάτες για να πετύχει τα επιθυμητά χρηματοοικονομικά αποτελέσματα, αυτό όμως απαιτεί την καλή λειτουργία των εσωτερικών επιχειρηματικών διαδικασιών, το οποίο προϋποθέτει την ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων από τους υπαλλήλους. To Balanced Scorecard αποκαλύπτει τις επιχειρησιακές και οργανωτικές λειτουργίες, δραστηριότητες και στόχους που βρίσκονται πίσω από την χρηματοοικονομική απόδοση, το οποίο το μετατρέπει σε δείκτες απόδοσης Τα πλεονεκτήματα της Balanced Scorecard σε μία επιχείρηση Τα πλεονεκτήματα της εφαρμογής της Balanced Scorecard σε μία επιχείρηση είναι τα εξής: Η αποσαφήνιση του οράματος και της στρατηγικής. Η αναγνώριση των στρατηγικών στόχων και σύνδεση των στόχων με μία σειρά δεικτών απόδοσης (μετρήσεις). Η καλύτερη αξιολόγηση της πορείας της επιχείρησης (καθώς χρησιμοποιούνται και μη-χρηματοοικονομικοί δείκτες). Η επικοινωνία και κατανόηση των στόχων και των απαραίτητων ενεργειών για τη επίτευξη αυτών από όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. 11 Π απαδάκης Β., Στρατηγική τω ν Επιχειρήσεων, ό.π., σελ.508

19 Ο καλύτερος έλεγχος των επιχειρηματικών διαδικασιών και δυνατότητα αναπληροφόρησης (feedback) και εκμάθησης (learning). Η ευθυγράμμιση των εταιρικών και προσωπικών στόχων. Ο μακροπρόθεσμος προσανατολισμός της στρατηγικής και την εξασφάλιση της βιωσιμότητας και κερδοφορίας της επιχείρησης. Ο προγραμματισμός, ο σχεδιασμός και η οριοθέτηση στόχων και η ευθυγράμμιση (alignment) των στρατηγικών στόχων ώστε να μην είναι αντικρουόμενοι μεταξύ τους. Η βελτιστοποίηση της κατανομής των πόρων σε όλο τον οργανισμό. 12 Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, ό.π., σ ε λ

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Balanced Scorecard Στις αρχές της δεκαετίας του 90 οι Kaplan και Norton δημιούργησαν την θεωρία της ισορροπημένης κάρτας απόδοσης (Balanced Scorecard). Οι δύο συνεργάτες πίστευαν ακράδαντα στη μέτρηση της απόδοσης ως μέσο μεγιστοποίησης των αποτελεσμάτων ενός οργανισμού και της συστράτευσης όλων των πόρων, ενεργειών και πρωτοβουλιών προς την κατεύθυνση της επίτευξης ενός κοινού στόχου, που πρέπει να μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι ανεξάρτητα θέσης στην ιεραρχία. Έτσι, δημιούργησαν ένα πλαίσιο αξιολόγησης, το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλους τους χώρους επιχειρηματικής δραστηριότητας και να προσαρμοσθεί ακόμα και στις πιο ιδιαίτερες απαιτήσεις. 2.2 Ποια είναι η Balanced Scorecard Ένας ορισμός που αναφέρεται συχνά για την Balanced Scorecard1314 ή η ισορροπημένη κάρτα απόδοσης είναι: ένας στρατηγικός σχεδιασμός και μια διαχείριση συστήματος το οποίο χρησιμοποιείται ευρέως σε επιχειρήσεις, στις βιομηχανίες, την κυβέρνηση, από κερδοσκοπικούς και μη οργανισμούς σε όλο τον κόσμο για να ευθυγραμμίσουν τις επιχειρηματικές δραστηριότητες στο όραμα και τη στρατηγική της οργάνωσης, βελτίωσης της εσωτερικής και εξωτερικής επικοινωνίας, οργάνωσης και παρακολούθηση των επιδόσεων, και να ανταποκρίνεται τόσο στους βραχυπρόθεσμους όσο και μακροπρόθεσμους στόχους. 2.3 Ο πίνακας ισορροπημένης στοχοθεσίας Κατά την ανάπτυξη του πίνακα ισορροπημένης στοχοθεσίας οι Kaplan και Norton (Kaplan and Norton 1996) υποστήριξαν ότι οι επιχειρήσεις προκειμένου να μείνουν ανταγωνιστικές χρειάζονται συγκεκριμένα συστήματα διαχείρισης και ελέγχου κυρίως Έ - 14 Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση, σελ. 7

21 όσον αφορά τα άυλα περιουσιακά στοιχεία (π.χ. εργατικό δυναμικό, υποδομές, τεχνολογία). Ο σχεδιασμός του πίνακα ισορροπημένης στοχοθεσίας, είχε ως στόχο να συμπεριλάβει και άυλες πτυχές της λειτουργίας των επιχειρήσεων όπως η ικανοποίηση των πελατών, η λειτουργία των διαδικασιών και η οργανωτική ανάπτυξη κ.ά. σε συνδυασμό με κλασικούς οικονομικούς δείκτες (βλ. σχήμα 1). Χ ρημα τοοικονομική πττ»γή Στόχοι Μ έτρα φ φ Στόχοι Ε σ ω τ ε ρ ικ ή π τ υ / ή Μ έτρα Ι ίτ υ γ ή α ν ά π τ υ ξ η ς κ α ι μ ά θ η σ η ς Στόχοι Μ έτρα φ Σχήμα 1. Πίνακας ισορροπημένης στοχοθεσίας. Ο πίνακας ισορροπημένης στοχοθεσίας στοχεύει στη βελτίωση των κλασικών συστημάτων ελέγχου καθώς και των λογιστικών συστημάτων λαμβανομένων υπόψη και μη οικονομικών μεγεθών, ούτως ώστε να καθίστανται εμφανή τα δυνητικά οφέλη των επενδύσεων σε άυλα περιουσιακά στοιχεία. Ο πίνακας ισορροπημένης στοχοθεσίας αποτελεί ένα εργαλείο για τους οργανισμούς συμπεριλαμβανομένων και των μη κερδοσκοπικών και αυτών του δημοσίου τομέα, προκειμένου να διαχειριστούν τα αιτήματα των άμεσα ενδιαφερομένων μετόχων (εί^ειιομεγε^. Σύμφωνα με τον πίνακα ισορροπημένης στοχοθεσίας καταρχήν βραχυπρόθεσμοι και μακροπρόθεσμοι στόχοι πρέπει να εξετάζονται ισότιμα. Εκτός αυτού πρέπει να καλυφθούν οι εσωτερικές πτυχές (π.χ. διαδικασίες) καθώς επίσης και οι εξωτερικές πτυχές (πελάτες και μέτοχοι).

22 Η υλοποίηση των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης παρακολουθείται μέσω ενός πλαισίου μέτρησης της επίδοσης που περιλαμβάνει (Abran and Buglione 2003): στόχους (goals), οδηγούς (drivers) και δείκτες (indicators). Στο πλαίσιο του πίνακα ισορροπημένης στοχοθεσίας διακρίνονται δύο κατηγορίες δεικτών: οι δείκτες μέτρησης των αποτελεσμάτων (lagging indicators βλ. Bieker et al. (2001) ή lag type indicators βλ. Abran and Buglione (2003) και οι δείκτες επιχειρησιακών διαδικασιών (leading indicators βλ. Bieker et al. (2001) ή lead type indicators βλ. Abran and Buglione (2003)). Τρία κριτήρια βοηθούν στο να καθοριστεί εάν έχουν επιτευχθεί ή όχι οι στρατηγικοί στόχοι (Abran and Buglione 2003): α) Η σχέση αιτίου και αποτελέσματος (cause-and-effect relationship): κάθε μέτρο που επιλέγεται πρέπει να είναι μέρος μιας σχέσης αιτίου και αποτελέσματος που αντανακλά τη στρατηγική της επιχείρησης. β) Οι οδηγοί απόδοσης (performance drivers): οι οδηγοί της απόδοσης (ήτοι οι δείκτες επιχειρησιακών διαδικασιών, leading indicators) είναι μοναδικοί για κάθε επιχείρηση γιατί αντανακλούν τα ιδιαίτερα στοιχεία που χαρακτηρίζουν τη στρατηγική μιας επιχείρησης, γ) Η σύνδεση με τους οικονομικούς δείκτες (links to financial indicators): οι διάφοροι στρατηγικοί στόχοι (όπως η ποιότητα, η ικανοποίηση πελατών κ.ά.) πρέπει να μεταφράζονται σε μέτρα που συνδέονται τελικά με τους οικονομικούς δείκτες. 2.4 Χαρακτηριστικά του Balanced Scorecard Εκ πρώτης όψεως πρόκειται για μία απλή ιδέα όμως η βασική αρχή του BSC είναι ότι εξετάζει την επιχείρηση υπό το πρίσμα τεσσάρων βασικών πτυχών της δραστηριότητάς της. Αυτές είναι : α. Η χρηματοοικονομική πτυχή, β. Η πελατειακή πτυχή η οποία βλέπει την επιχείρηση από την σκοπιά των πελατών της. γ. Η εσωτερική πτυχή, η οποία επικεντρώνεται στην αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών, δ. Η πτυχή ανάπτυξης και μάθησης, η οποία απεικονίζει την ικανότητα της επιχείρησης να αναπτύσσεται, να προσαρμόζεται στις αλλαγές και να «μαθαίνει». Όπως γίνεται φανερό το BSC δεν αντικαθιστά τις χρηματοοικονομικές μετρήσεις αλλά τις συμπληρώνει, με δείκτες για την μελλοντική επίδοση της επιχείρησης. Επιπλέον συνδέει ποσοτικά και μή μεγέθη μεταξύ τους, ώστε αυτά να δημιουργούν αξία για την επιχείρηση. Δεν επιδιώκει να τους δώσει μια τιμή η οποία είναι δύσκολο να είναι ακριβής, αλλά τα απεικονίζει με διαφορετικούς μη ποσοτικούς δείκτες που έχουν τη δυνατότητα να καταγράφουν τις μεταβολές τους.

23 To BSC είναι ένα γενικό πλαίσιο, που συνθέτουν οι τέσσερις πτυχές που αναφέρθηκαν παραπάνω, αλλά στην υλοποίηση του είναι τόσο μοναδικό όσο και η επιχείρηση που το εφαρμόζει. Κι αυτό γιατί κάθε επιχειρηματική μονάδα έχει το δικό της όραμα, αποστολή και στρατηγική, τα δικά της μοναδικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και διαχειρίζεται τους υλικούς και άϋλους πόρους της με το δικό της μοναδικό τρόπο [Epstein and Manzoni 1997]. Πρέπει λοιπόν να υπάρχει μια σαφής σύνδεση του BSC με την στρατηγική της επιχείρησης. To BSC είναι ο πίνακας15 που προκύπτει ως το γινόμενο των επιλεγέντων συγκεκριμένων δεικτών - κλειδιά (Key Performance Indicators - ΚΡΙ) της επίδοσης κάθε πτυχής με τα αντίστοιχα στατιστικά βάρη της. Είναι προφανές ότι η επιτυχία στη χρησιμοποίηση του BSC εξαρτάται τόσο από την κατάλληλη επιλογή των δεικτών επίδοσης για την κάθε μια πτυχή, όσο και τον ορθό καθορισμό του συντελεστή με τον οποίο ο κάθε ένας δείκτης συμμετέχει στο συνολικό BSC. Πτυχή Σκοπός Μεγέθη Στόχοι Οικονομική πτυχή Ρ1 Αύξηση και διατήρηση πελατών Ρ2 Αύξηση εσόδων ανά πελάτη Ρ3 Μείωση κόστους ανά πελάτη Αύξηση πελατών Έσοδα ανά κατηγορία πελατών Έσοδα ανά πελάτη Κόστος ανά πελάτη %(Α)-70%(Β) $300 $75 Πελατειακή πτυχή 01 Αξιόπιστος χρηματοοικονομικός σύμβουλος 02 Παροχή ανώτατου επιπέδου υπηρεσιών Δείκτης Ικανοποίηση (έρευνα) Δείκτης διατηρησιμότητας Αύξηση επισκεψιμότητας 90% 50% 50% r - Εσ OUT ερ ικ ές Διοίκηση πελατουν 11 Κατανόηση απαιτήσεων πελάτη Πωλήσεις ολοκληρωμένων λύσεων σε συνδυασμό με προϊόντα άλλων τμημάτων της τράπεζας 30% Δι αδ ικ ας ιες Καινοτομία Ι2 Νέα προϊόντα Ποσοστό εσόδων από νέες υπηρεσίες (%) Λειτουργίες Ι3 Ι4 Ι5 Ελαχιστοποίηση προβλημάτων Χρόνος απόκρισης Ευκολία χρήσης Σφάλματα Δικτύου Χρόνος απόκρισης αιτημάτων Ευκολία πλοήγησης Ευκολία βοήθειας 50% 0.% < 24hrs 90% 90% Κοινωνικό πρόσωπο Ι7 Ποικιλία πελατών Κατανομή πελατών προς κοινωνία Μ αυριδόγλου Γ., Τ ο Υ πόδειγμα Ισόρροπης Στοχοθεσίας, 2004, σελ. 96

24 Πτυ χή Μά θη αρς και Ανά τττυξ πς Ανθρώπινο δυναυικό Πληροφοριακό σύστηυα Οργάνωση L1 Ποσοστό ικανοποίηση Ικανοποίηση απαιτήσεων 100% L2 Ποσοστό ικανοποίησης Ικανοποίηση απαιτήσεων 100% L3 Πελατειακή κουλτούρα Ποσοστό στην έρευνα πελατών L4 Διοίκηση 360 Survey L5 Στοίχιση στον σκοπό Στοίχιση προσωπικών στόχων με BSC (%) 100% 90% 100% Πίνακας 1. Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας Το κλασικό μοντέλο στηρίζεται σε βραχυχρόνιες οικονομικές εκτιμήσεις μέσω των ετήσιων προϋπολογισμών( budget). 2.5 Οι τέσσερις επιμέρους πτυχές επίδοσης που συνθέτουν το BSC Οικονομική πτυχή (financial perspective) Οι χρηματοοικονομικοί στόχοι μιας επιχείρησης μπορούν να συνοψιστούν σε τρεις λέξεις: Επιβίωση, Ανάπτυξη και Απόδοση. Η επιβίωση συναρτάται από την παρακολούθηση των ταμειακών ροών, η ανάπτυξη με την αύξηση των πωλήσεων και η απόδοση με την αύξηση της τιμής των μετοχών και της κερδοφορίας της εταιρίας. Η διαδικασία καθορισμού οικονομικών στόχων κάθε επιχείρησης πρέπει να λαμβάνει υπόψη της στόχους και τις τρεις παραπάνω πτυχές καθώς επίσης το στάδιο στο οποίο βρίσκεται η υλοποίηση της στρατηγικής. Σύμφωνα με τους Kaplan και Norton16 η υλοποίηση της στρατηγικής σε μια επιχείρηση περνά τα ακόλουθα τρία χρονικά στάδια: της Ανάπτυξης, της Στήριξης και της Συγκομιδής. Κατά την φάση της Ανάπτυξης η επιχειρήσεις έχουν επενδύσει οικονομικούς πόρους σε νέες λειτουργίες και διαδικασίες. Στην αρχή το πιθανότερο είναι η εμφάνιση αρνητικών χρηματικών ροών ώσπου να επιτευχθεί ο στόχος της φάσης αυτής που είναι η αύξηση των ποσοστών πωλήσεων στις στοχοθετημένες ομάδες πελατών. Η φάση της Στήριξης χαρακτηρίζεται από την μεγιστοποίηση του εισοδήματος που θα παραχθεί από το επενδυμένο κεφάλαιο. Σε αυτό το στάδιο ο στόχος 16 R.S.Kaplan (2001b): σελ. 124.

25 έχει να κάνει με την απόδοση της επένδυσης που μετράται με την μορφή του κέρδους. Στην τελική φάση της Συγκομιδής οι επιχειρηματικές μονάδες μεγιστοποιούν τις ταμειακές ροές της επιχείρησης. Οι στόχοι αναφέρονται στην μείωση των απαιτήσεων κεφαλαίου κίνησης και την αύξηση των ταμειακών ροών. Η σημασία της σωστής οικονομικής στοχοθεσίας γίνεται φανερή αν σημειωθεί ότι πολλές φορές η οικονομική επιτυχία στέκεται τροχοπέδη στις αλλαγές που θα οδηγήσουν σε βελτιωμένη λειτουργική απόδοση και κατά συνέπεια στην μελλοντική επιτυχία. Τα οικονομικά μεγέθη πρέπει να αποτελούν δείκτες υπενθύμισης για την βελτίωση παραγόντων όπως παραγωγή, ποιότητα, χρόνος απόκρισης κτλ. Ένα σωστά δομημένο σύστημα οικονομικού ελέγχου ενισχύει την πολιτική ανάπτυξης και την υλοποίηση της στρατηγικής καθώς εξασφαλίζει τους απαραίτητους πόρους για την ενίσχυση προγραμμάτων όπως της "Διοίκησης Ολικής Ποιότητας" (Total Quality Management - TQM ) και της Ισόρροπης Στοχοθεσία Πελατειακή πτυχή (customer perspective) Η εποχή της πληροφόρησης χαρακτηρίζεται από το πέρασμα από την μαζική παραγωγή προϊόντων στην παραγωγή πελατοκεντρικών προϊόντων. Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν στρέψει την προσοχή τους στην ικανοποίηση των αναγκών των πελατών τους και στην παροχή προϊόντων που δημιουργούν αξία σε αυτούς. Η πελατειακή πτυχή έχει δομηθεί πάνω σε τρεις άξονες, τα χαρακτηριστικά του προϊόντος / υπηρεσίας, οι σχέσεις πελάτη επιχείρησης και της εικόνας της επιχείρησης στην αγορά. Στα χαρακτηριστικά του προϊόντος / υπηρεσίας περιλαμβάνονται οι ιδιότητες και οι λειτουργίες, ο χρόνος και η τιμή. Σκοπός μιας επιχείρησης είναι να παρέχει το κατάλληλο προϊόν, την κατάλληλη στιγμή, στην κατάλληλη τιμή ή όπως αναφέρουν οι Kaplan και Norton στον «χρόνο, απόδοση, ποιότητα και κόστος» που θα δημιουργεί την μέγιστη αξία στον πελάτη. Η παράμετρος χρόνος αφορά την δυνατότητα εισαγωγής ενός νέου προϊόντος στην αγορά ή τον χρόνο παράδοσης του προϊόντος στον πελάτη. Η έννοια της ποιότητας στον τομέα των προϊόντων αφορά κυρίως ποσοστό ελαττωματικών και έγκαιρης και ακριβής παράδοση τους ενώ στον τομέα των υπηρεσιών αφορά στην σωστή και γρήγορη εξυπηρέτηση του πελάτη. Η έννοια της απόδοσης αφορά την προστιθέμενη αξία που δίνει το προϊόν στην επιχείρηση που το αγοράζει. Τέλος η παράμετρος του κόστους αφορά την τιμή που είναι διατεθειμένος να πληρώσει ο πελάτης για έναν πετυχημένο συνδυασμό των παραπάνω.

26 Η διαμόρφωση των κατάλληλων σχέσεων με τον πελάτη σχετίζεται με την πριν και την μετά πώληση εξυπηρέτηση του. Τέλος η εικόνα της επιχείρησης εξαρτάται από τα παραπάνω αλλά επίσης και από την συνολική κοινωνική συμπεριφορά της επιχείρησης (προστασία περιβάλλοντος, συμμετοχή σε κοινωνικά δρώμενα κτλ). Για την πραγματοποίηση των παραπάνω απαιτείται η έγκαιρη πληροφόρηση για τις ανάγκες της αγοράς ώστε να προσαρμόζεται ανάλογα η παραγωγή καθώς και η συνεχής βελτίωση και ανάπτυξη των εσωτερικών διαδικασιών (logistics, παραγγελιοληψία, παραγωγή, προμήθειες, πληροφοριακών συστημάτων κτλ) που ουσιαστικά αποτελούν την τρίτη πτυχή του υποδείγματος. Χρήσιμη πηγή για την άντληση στοιχείων για την πορεία της αγοράς, των απαιτήσεων και της συμπεριφοράς των πελατών αποτελούν τα "Συστήματα Διοίκησης Πελατών" (Customer Relationship Management C.R.M). Οι επιχειρήσεις θέτουν στόχους στα παραπάνω στοιχεία και κατόπιν καθορίζουν τα μέτρα μέτρησης απόδοσης. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ως παράδειγμα στόχων, για ένα τμήμα logistics, το ποσοστό ακριβών και έγκαιρων παραδόσεων να είναι άνω του 85% και η εξυπηρέτηση πελατών να ξεπερνά το 90%. Στην περίπτωση αυτή τα μέτρα υλοποίησης των στόχων είναι το ποσοστό παραδόσεων χωρίς καθυστέρηση, το ποσοστό πληρότητας παραγγελιών, το κόστος ανά προϊόν που διανέμεται, η εκμετάλλευση μεταφορικής ικανότητας, η εκμετάλλευση του στόλου κτλ Η Πτυχή των Εσωτερικών Διεργασιών (internal process perspective) Η μεθοδολογία Ισόρροπης Στοχοθεσίας, όπως έχει παρουσιαστεί παραπάνω, ακολουθεί την λογική δράσης αντίδρασής. Αυτό έχει ως συνέπεια την ανάγκη μέτρηση όλων των επιμέρους ενεργειών που επηρεάζουν την επίτευξη του τελικού στόχου. Η επίτευξη των οικονομικών στόχων της επιχείρησης περνά μέσα από την διαδικασία αύξησης του μεριδίου της εταιρείας στην αγορά, που εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ικανοποίηση του πελάτη. Η ικανοποίηση του πελάτη όμως είναι συνέπεια του σωστού σχεδιασμού και λειτουργίας των διαδικασιών της επιχείρησης. Σύμφωνα πάλι με τους Kaplan και Norton η πτυχή των εσωτερικών διαδικασιών έχει τέσσερις διαστάσεις, την διάσταση της καινοτομίας, την διάσταση λειτουργίας (operations) την διάσταση της διοίκησης πελατών (customer management processes) και τέλος την κοινωνική διάσταση. Η διάσταση της καινοτομίας αναφέρεται στην δημιουργία της διαφορετικότητας των προϊόντων / υπηρεσιών της επιχείρησης έναντι του ανταγωνισμού των κατάλληλων γίνεται προσπάθεια πρόβλεψης μελλοντικών αναγκών της αγοράς και της προϊόντων. Η διάσταση της διοίκησης των πελατών περιλαμβάνει

27 διαδικασίες ανάπτυξης της αξίας του πελάτη για την επιχείρηση (αύξηση παραγγελιών, εσόδων κτλ). Αυτό πραγματοποιείται μέσω ανάλυσης των απαιτήσεων του. Η διάσταση της επιχειρηματικής λειτουργίας περιλαμβάνει τις διαδικασίες παραγγελίας, παραγωγής, παράδοσης και μετά πώληση εξυπηρέτησης των πελατών. Οι διαδικασίες αυτές βοηθούν στην ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ πελάτη και επιχείρησης. Τέλος η κοινωνική διάσταση περιλαμβάνει ενέργειες προστασίας περιβάλλοντος υγείας και κοινωνικής προσφοράς. Στα πλαίσια της πτυχής των εσωτερικών διεργασιών σχεδιάζονται, υλοποιούνται και αξιολογούνται καινοτομίες. Ως παράδειγμα τέτοιων καινοτομιών είναι η χρήση εξειδικευμένων συστημάτων πληροφορικής, σχεδιασμός αποδοτικότερων συστημάτων logistics κλπ. Για την μέτρηση της απόδοσης των διαδικασιών αυτών χρησιμοποιούνται μέτρα όπως ο χρόνος και τα ποσοστά απόκρισης, ο κύκλος ζωής ενός προϊόντος, το κόστος και η ποιότητα των διαδικασιών αυτών. Οι μετρήσεις αυτές θα πρέπει να αναλυθούν σε τέτοιο επίπεδο στην παραγωγική διαδικασία ώστε να εντοπίζονται οι επιδόσεις και τα προβλήματα κάθε τμήματος. Στην σύγχρονη επιχειρηματική λογική επιχειρηματικές διαδικασίες που απαιτούν συνεχή παρακολούθηση και που η μη καλή λειτουργία τους οδηγεί σε υψηλό κόστος (πχ logistics) αναθέτονται συνήθως σε ειδικευμένους συνεργάτες εκτός επιχείρησης (third party). Η σύνδεση των συνεργατών αυτών με την επιχείρηση είναι πολύ στενή ώστε να μπορούν να θεωρηθούν τμήμα των εσωτερικών αυτών διαδικασιών. Αρκετοί συγγραφείς μάλιστα (πχ Οίνε κτλ) θέλοντας να περιγράφουν καλύτερα το τμήμα αυτό της μεθοδολογίας το αναφέρουν σαν Πτυχή Επιχειρηματικών Διαδικασιών. Μια δεύτερη προσέγγιση στο πρόβλημα αυτό είναι η ταξινόμηση των συνεργαζόμενων εταιριών στη πελατειακή πτυχή, επεκτείνοντας την έννοια της και εντός αυτής της πτυχής να περιγραφούν όλες οι εξωτερικές σχέσεις και διατηρώντας στην πτυχή εσωτερικών διαδικασιών μόνο τις διαδικασίες εντός της επιχείρησης. Στην παρούσα εργασία αναφέρουμε την πτυχή ως εσωτερικών διαδικασιών παρότι περιλαμβάνουν και διαδικασίες που έχουν δοθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες Η Πτυχή μάθησης και αύξησης δεξιοτήτων (learning and growth perspective) Η τελευταία πτυχή της μεθοδολογίας, που όμως πάνω της στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό η επιτυχία των στόχων της επιχείρησης, είναι η ανάπτυξη των ικανοτήτων των

28 υπαλλήλων και η ανάπτυξη συστημάτων που θα εξυπηρετούν τις παραπάνω απαιτήσεις. Η πτυχή αυτή αφορά την επιτυχία συστημάτων εκπαίδευσης, ανάπτυξης και χρήσης συστημάτων πληροφορικής και άλλων εργαλείων που θα αυξήσουν τις δεξιότητες των υπαλλήλων. Η ύπαρξη της πτυχής μάθησης και ανάπτυξης αποτελεί φανερό παράδειγμα της διαφορετικότητας της μεθοδολογίας Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε σχέση με τα οικονομικά- λογιστικά μοντέλα μέτρησης απόδοσης καθώς και της αλλαγής φιλοσοφίας που αυτή φέρνει σε μια επιχείρηση. Τα ανώτερα στελέχη των επιχειρήσεων υποστηρίζουν ότι είναι δύσκολο να στηρίξουν επενδύσεις σε εκπαίδευση και συστήματα όταν αξιολογούνται με χρήση βραχυχρόνιων δεικτών αντίθετα με το μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας όπου η επιτυχία του στηρίζεται στην παροχή των απαιτούμενων πόρων στους εργαζόμενους καθώς και η ουσιαστική τους συμμετοχή σε όλη της φάση του προγράμματος. Οι σημαντικότερες κατηγορίες για την προοπτική εκμάθησης και ανάπτυξης δεξιοτήτων είναι το ανθρώπινο κεφάλαιο, οι δυνατότητες των συστημάτων πληροφορικής και οι πληροφορίες που παρέχουν, το επιχειρησιακό τμήμα που αφορά τις μεθόδους διοίκησης, την καλλιέργεια πνεύματος ομαδικής δουλειάς και συνεργασίας καθώς και την στοίχιση στον γενικό σκοπό που είναι η υλοποίηση των συγκεκριμένων στόχων. 2.6 Συσχετισμοί και αλληλεπιδράσεις των τεσσάρων βασικών πτυχών-ο στρατηγικός χάρτης της επιχείρησης. Οι τέσσερις πτυχές, που περιγράφηκαν προηγούμενα, δεν είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους. Αντίθετα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με σχέσεις αιτίου - αποτελέσματος, και τελικά οδηγούν στην χρηματοοικονομική πτυχή της επίδοσης της επιχείρησης. προσδιορισμός των συσχετισμών αυτών είναι εξαιρετικά σημαντικός, για την ορθή οργάνωση του BSC17. Ο ακριβής προσδιορισμός των σχέσεων εξάρτησης μεταξύ των τεσσάρων πτυχών του BSC, για να γίνει εφικτός, απαιτεί την εισαγωγή της έννοιας του στρατηγικού χάρτη της επιχείρησης [Kaplan and Norton 2000, 2001a]. Ο στρατηγικός χάρτης (strategy map) είναι μια σχηματική διάταξη που απεικονίζει τις βασικές δραστηριότητες της επιχείρησης ταξινομημένες στις τέσσερις βασικές πτυχές του BSC και τους τρόπους με τους οποίους συνδυάζονται μεταξύ τους ώστε να συνεισφέρουν στο τελικό οικονομικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Ο στρατηγικός χάρτης απεικονίζει την αλυσίδα αιτίου-αποτελέσματος κατά Ο k -

29 την οποία συγκεκριμένες βελτιώσεις σε ένα τομέα της επιχείρησης, μπορούν να δώσουν επιθυμητά αποτελέσματα σε κάποιον άλλο. Για παράδειγμα, η βελτίωση των ικανοτήτων των εργαζομένων, οδηγεί σε καλύτερη ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας, η οποία έχει σαν συνέπεια τη ύπαρξη «αφοσιωμένων» πελατών, με συνακόλουθη αύξηση των πωλήσεων και των εσόδων. Ο στρατηγικός χάρτης υπό μια πιο ευρεία έννοια, δείχνει πώς μια επιχείρηση μπορεί να μετατρέψει τους πόρους της, συμπεριλαμβανομένων και των μη ποσοτικών μεγεθών όπως το διανοητικό κεφάλαιο της επιχείρησης, την άυλη αξία της επιχείρησης (φήμη-πελατεία) κ.α. σε μετρήσιμα οικονομικά αποτελέσματα. Στον Πίνακα 1 στη σελίδα που ακολουθεί απεικονίζεται ένας τέτοιος στρατηγικός χάρτης.

30 Χρηματοοικονομική Πτυχή Στρατηγική Αύξησης Κερδών Βελτίωση της χρηματοοικονομικής αξίας X Στρατηγική Αύξησης της Παραγωγικότητας Δημιουργία δικτύου Δημιουργία δικτύου Μείωση του Κόστους Βελτίωση της απόδοσης των Ηγεσία Προϊόντος Πελατειακή Πτυχή Δημιουργία Αξίας για τον Πελάτη Λειτουργική Υπεροχή Χαρακτηριστικά Προϊόντος Σχέσεις Φήμη Τιμή Ποιότητα Χρόνος Λειτουργικότητα Σέρβις Συμπεριφορά Εσωτερική Πτυχή Πτυχή Ανάπτυξης & Μάθησης Δημιουργία δικτύου Αύξηση Αξίας για τον Λειτουργική Υπεροχή «Καλός Γείτονας» Πιολήσεων Πελάτη (Ρυθμιστικές και V. LpYcmKO Δ υ ναμικό κατο ιλληλα π ρ ο ετο ιμ α σ μ ένο ι:αι υπ οκινημένο Πίνακας I : Στρατηγικός Χάρτης'8 του Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας Kaplan and Norton 2001 a 18 Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση, σελ. 7 28

31 Ο στρατηγικός χάρτης δημιουργείται ξεκινώντας από τον ορισμό του σκοπού της επιχείρησης και διερευνώντας τους τρόπους που οδηγούν στην επίτευξή του. Τα στελέχη της διοίκησης πρέπει καταρχήν να επαναπροσδιορίσουν τη δήλωση αποστολής, τον σκοπό ύπαρξης και τις θεμελιώδεις αξίες της επιχείρησης. Με βάση αυτά αναπτύσσουν το στρατηγικό όραμα της επιχείρησης - ή αλλιώς που θέλει να φθάσει αυτή. Το όραμα αυτό δίνει ένα πλαίσιο προσδιορισμού των γενικών στόχων της επιχείρησης. Το επόμενο βήμα είναι να καθορισθούν τα λογικά βήματα που θα οδηγήσουν στην υλοποίησή του [Kaplan and Norton 2001b]. Όπως ήδη έχουμε αναφέρει, όλες οι ενέργειες της επιχείρησης οδηγούν τελικά στην επίτευξη των οικονομικών της αποτελεσμάτων. Άρα η χρηματοοικονομική πτυχή θα πρέπει να βρίσκεται στην κορυφή του στρατηγικού χάρτη (Πίνακας 1.), δεδομένου ότι ξεκινούμε από το τέλος προς την αρχή. Υπάρχουν δύο πολιτικές που οδηγούν στην βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων : η αύξηση των εσόδων και η βελτίωση της παραγωγικότητας. Η πρώτη επιτυγχάνεται είτε με αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις, δημιουργώντας νέες αγορές, νέα προϊόντα και νέους πελάτες., είτε με επέκταση των σχέσεων με τους υπάρχοντες πελάτες με την προώθηση των σταυροειδών πωλήσεων. Η παραγωγικότητα μπορεί να αυξηθεί με δύο επίσης τρόπους : α. με τη βελτίωση της δομής κόστους της επιχείρησης, ελαττώνοντας τα έμμεσα και άμεσα έξοδα, και β. με την αύξηση της αποδοτικότητας των διαθέσιμων πόρων της επιχείρησης. Η πολιτική που αφορά γενικά την βελτίωση της παραγωγικότητας αποδίδει καρπούς πιο γρήγορα από την πολιτική ανάπτυξης. Όμως ένας από τους πιο σημαντικούς ρόλους του στρατηγικού χάρτη είναι να εντοπίσει τις δυνατότητες βελτίωσης των οικονομικών αποτελεσμάτων μέσω της αύξησης των εσόδων και όχι μέσω της μείωσης του κόστους παραγωγής. Συνδυάζοντας τις δύο πολιτικές στον χάρτη εξασφαλίζεται ότι οι μειώσεις του κόστους δεν θα στραγγαλίσουν τις ευκαιρίες τις επιχείρησης για περαιτέρω ανάπτυξη μέσω των πελατών της. Ο πυρήνας κάθε επιχειρησιακής στρατηγικής είναι η αξία που προσδίδεται στο προϊόν της από τον πελάτη (πελατειακή πτυχή). Η αξία αυτή συγκροτείται από την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας, την ανταπόκρισή του στις ανάγκες του πελάτη, και το κύρος της επιχείρησης που το παράγει. Η αξία αυτή καθορίζει τους παράγοντες που διαφοροποιούν το προϊόν από τον ανταγωνισμό ώστε να προσελκύσει και να διατηρήσει τους πελάτες της αγοράς-στόχου της επιχείρησης. Η αξία αυτή δημιουργείται από τρεις διαφορετικές προσεγγίσεις: α. λειτουργική υπεροχή (operational excellence π.χ. 29

32 Dell) β. στενή σχέση με τον πελάτη (customer intimacy πχ Nokia ) γ. ηγεσία στο προϊόν (product leadership π.χ. Intel- Sony). Οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να διαπρέψουν σε μία από αυτές τις τρεις προσεγγίσεις που δημιουργούν αξία για τον πελάτη και να διατηρήσουν ένα αποδεκτό επίπεδο στις άλλες δύο. Με τον τρόπο αυτό γνωρίζουν πως θα διαθέσουν τα κεφάλαιά τους και σε ποιες ομάδες πελατών θα εστιάσουν την προσοχή τους. Ενδεικτικά οι επιχειρήσεις που εστιάζονται στην λειτουργική υπεροχή υιοθετούν ανταγωνιστική τιμολόγηση, γρήγορη και ορθή παράδοση και αποδεκτό επίπεδο ποιότητας του προϊόντος. Στην περίπτωση της προσέγγισης που επιζητά στενή σχέση με τον πελάτη το μεγαλύτερο βάρος δίνεται στο επίπεδο παροχής υπηρεσιών πριν και μετά την πώληση και στην πληρότητα των προσφερόμενων επιλογών. Τέλος όταν επιζητείται η ηγεσία στο προϊόν, η έμφαση δίνεται στη συνεχή τελειοποίηση της απόδοσης και των χαρακτηριστικών του, ώστε να υπερέχει πάντα του ανταγωνισμού. Η επιχείρηση εφόσον δημιουργήσει μια σαφή εικόνα για τις χρηματοοικονομικές και πελατειακές πτυχές της, στη συνέχεια μπορεί να προσδιορίσει τους τρόπους ώστε να τις υλοποιήσει.. Οι τρόποι αυτοί είναι το αντικείμενο της εσωτερικής πτυχής του BSC. Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι η εισαγωγή καινοτομιών συμβάλλει στην αύξηση του μεριδίου αγοράς, η βελτίωση της γραμμής παραγωγής, και η μείωση του κύκλους ζωής των προϊόντων συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητάς της, όπως επίσης και οι επιτυχείς συνεργασίες με προμηθευτές και κανάλια διανομών κ.τ.λ. Η βάση κάθε στρατηγικού χάρτη, θα πρέπει να τονισθεί, είναι η πτυχή της μάθησης και ανάπτυξης, η οποία ορίζει τις βασικές ικανότητες, και τεχνολογίες που απαιτούνται για να στηρίξουν την επιχειρησιακή στρατηγική. Παρόλο που οι διοικήσεις γενικά αναγνωρίζουν την σημασία της πτυχής αυτής, συνήθως υπάρχει δυσκολία στον προσδιορισμό των μεθόδων υλοποίησής της, διότι αφορούν κυρίως μη μετρήσιμα-άυλα μεγέθη, όπως το διανοητικό κεφάλαιο της επιχείρησης, η τεχνογνωσία, η ικανότητα προσαρμογής στις αλλαγές κ.τ.λ. 30

33 2.7 Τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα κατά την εφαρμογή του BALANCED SCORECARD στην αξιολόγηση της επιχείρησης. Το σημαντικότερο ίσως πλεονέκτημα του BSC είναι ότι αποφεύγει την υπερπληροφόρηση περιορίζοντας τον αριθμό των μετρήσεων που χρησιμοποιούνται.. Ένα συνηθισμένο πρόβλημα των εταιριών και των διοικήσεων τους είναι χρησιμοποιούν εξαιρετικά μεγάλο αριθμό μετρήσεων, με αποτέλεσμα αφενός να αυξάνεται το κόστος παρακολούθησης όλων αυτών των δεικτών, αφετέρου να μην μπορούν να ξεχωρίσουν οι δείκτες που είναι πραγματικά κρίσιμοι για την πορεία της επιχείρησης και να τους δοθεί η ανάλογη προσοχή. To BSC συνδυάζει στοιχεία της επιχείρησης τα οποία μέχρι τώρα αντιμετωπίζονταν ως ανεξάρτητα μεταξύ τους, όπως ότι ο προσανατολισμός προς την ικανοποίηση του πελάτη, η ομαδική εργασία, η μείωση του κόστους, ο μακροχρόνιος προγραμματισμός κ.α. Πολλές φορές η βελτίωση ενός τομέα της επιχείρησης, μπορεί να συνεπάγεται συσχετισμών βοηθά στην απώλειες σε έναν άλλο. Η απεικόνιση των θετικών ή αρνητικών πρόβλεψη για τις συνέπειές τους. ορθότερη λήψη των αποφάσεων, αφού δίνει μια σχετική Η υιοθέτηση του BSC αναγκάζει τη διοίκηση να εστιάσει την προσοχή τους σε μη κλασικούς δείκτες μέτρησης. Μελέτες που έγιναν από τους Lipe και Salterio έδειξαν ότι ανεξάρτητα από το αν μια επιχείρηση χρησιμοποιούσε και άλλους δείκτες επίδοσης, πέραν των χρηματοοικονομικών, οι διοικήσεις τους είχαν την τάση να τους αγνοούν, και να επικεντρώνουν την προσοχή τους στους κλασσικούς δείκτες που ήταν κοινοί σε όλα τα τμήματα, ώστε να μπορούν να κάνουν ευκολότερες συγκρίσεις [Lipe, Salterio 2000,2002]. Η εμφάνιση των βασικών παραγόντων επίδοσης της επιχείρησης στο BSC αποτρέπει το φαινόμενο αυτό. To BSC εκτός από ολοκληρωμένο σύστημα μέτρησης της επίδοσης μιας επιχείρησης, μπορεί να αποτελέσει τον ακρογωνιαίο λίθο για την υλοποίηση της στρατηγικής της επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό αντιμετωπίζεται μια σοβαρή έλλειψη των παραδοσιακών συστημάτων διοίκησης, η αδυναμία σύνδεσης της μακροπρόθεσμης στρατηγικής της επιχείρησης με τις βραχυπρόθεσμες ενέργειές της. Πολλές επιχειρήσεις δίνουν έμφαση στις παρούσες και βραχυπρόθεσμες οικονομικές μετρήσεις αφήνοντας ένα χάσμα μεταξύ της χάραξης της στρατηγικής και της εφαρμογής αυτής στην επιχείρηση. To BSC δίνει μία «πανοραμική» εικόνα της επιχείρησης συγκεντρώνοντας όλες τις σημαντικές μετρήσεις ώστε το τελικό αποτέλεσμα να είναι θετικό για την επιχείρηση. 31

34 Με την εφαρμογή του, η στρατηγική και οι στόχοι της επιχείρησης γίνονται ευρύτερα γνωστοί σε όλο το προσωπικό και επιτυγχάνεται καλύτερος συντονισμός των ενεργειών τόσο της διοίκησης όσο και των εργαζομένων για την υλοποίησή τους [Partridge and Perrens 1997]. Τα βασικά μειονεκτήματα εστιάζονται στην χρήση μεγεθών μη οικονομικών που δεν μετρούνται στο κλασικό οικονομικό μοντέλο. Η ανάγκη ανάκτησης των απαραίτητων πληροφοριών οδηγεί στην επαναδιαμόρφωση λειτουργιών στην επιχείρησης, όπως το πληροφοριακό της σύστημα, διαδικασία που απαιτεί κόστος οικονομικό αλλά και χρόνο από την πλευρά της επιχείρησης. Η επαναδιαμόρφωση των εσωτερικών λειτουργιών της επιχείρησης απαιτεί πρωτίστως την συνέργια των ανώτατων στελεχών της επιχείρησης. Πρέπει το όραμα η στρατηγική και οι στόχοι της επιχείρησης να διαχυθούν από επάνω προς τα κάτω στην ιεραρχία ώστε κάθε τμήμα και υπάλληλος να γνωρίζει τα καθήκοντα του και τους στόχους που πρέπει να επιτύχει. Κρίσιμη επίσης παράμετρος στην επιτυχία της μεθόδου είναι η συνεχής τροφοδότηση του πλαισίου με στοιχεία καθώς και η συνεχής στήριξη της λειτουργίας και της ανάπτυξης. Είναι σύνηθες μη οικονομικά συστήματα μέτρησης απόδοσης να καταντούν τροχοπέδη στην καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης. Αυτό συνήθως οφείλεται στην μη κατάλληλη ενημέρωση του προσωπικού και στην μη ξεκάθαρη στήριξη του συστήματος από την διοίκηση. Πρέπει να είναι σαφές ότι η ανατροφοδότηση του συστήματος είναι αυτή που οδηγεί στην βελτίωση υλοποίησης της στρατηγικής καθώς και στην επιλογή των κατάλληλων μεγεθών μέτρησης απόδοσης. 2.8 Βασικές αρχές των στρατηγοκεντρικών επιχειρήσεων Το μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας έδωσε την δυνατότητα στις εταιρίες που το υιοθέτησαν να εστιάσουν και να ευθυγραμμίσουν τις ενέργειες της διοίκησης, του ανθρώπινου δυναμικού, το πληροφοριακό σύστημα και τους οικονομικούς πόρους του οργανισμού πάνω στην υλοποίηση της στρατηγική του. Σύμφωνα με τους Kaplan και Norton19 η έρευνα στις επιχειρήσεις που είχαν αναπτύξει επιτυχώς το μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποκάλυψε ως συνακόλουθο αποτέλεσμα την επιτυχή στοίχιση και εστίαση στην στρατηγική. Κάθε οργανισμός αντιμετώπισε την πρόκληση της αλλαγής του μοντέλου διοίκησης, με διαφορετικό τρόπο, με διαφορετικό ρυθμό προόδου και με διαφορετική σειρά παρόλα αυτά πέντε κοινές βασικές αρχές 19 Hally D.L.(1994), Cost Accounting for the 1990s. Finance, December 1994, p

35 εμφανίστηκαν. Οι Kaplan και Norton20 τις αναφέρουν ως οι αρχές που διακρίνουν της Strategy Focus Organization (Σχήμα 2)21. Επιγραμματικά οι αρχές αυτές είναι: Ερμηνεία της στρατηγικής με επιχειρησιακούς όρους Ευθυγράμμιση του οργανισμού στην στρατηγική Μετατροπή της στρατηγικής σε καθημερινή εργασία όλων Μετατροπή της στρατηγικής σε συνεχή διαδικασία Κινητοποίηση αλλαγών σε όλη την έκταση της διοίκησης. Mobilize Change through Executive Leadership M obilization G o v e rn a n c e P ro c e s s S tra te g ic M a n a g e m e n t S y s te m Translate the Strategy to Operational Terms S tra te g y M a p s B a la n c e d S c o re c a rd s Make Strategy a Continual Process L in k B u d g e ts an d S tra te g ie s A n a ly tic s and In fo rm a tio n S y s te m a S tra te g ic L e arn in g Align the Organization to the Strategy a C o rp o ra te R o le a B u s in e s s U n it S y n e rg ie s a S h a re d S e rv ic e S y n e rg ie s Make Strategy Everyone s Everyday Job a S tra te g ic A w a re n e s s a P e rs o n a l S c o re c a rd s - B a la n c e d P a y c h e c k s Εικόνα 2. Οι πέντε πτυχές των S.F.O επιχειρήσεων [Πηγή: Kaplan κτλ (2001), σελ. 9] 2.9 Υλοποίηση της Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε μία επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν την μεθοδολογία Ισόρροπη Στοχοθεσίας με επιτυχία έχουν εισάγει δυο διαδικασίες διοίκησης (ονομάζεται double-loop process). Η 20Kaplan R.S. and D.P. Norton (1997). Why does business need a Balanced Scorecard; Journal of cost management (May-June) 21 Μαυριδόγλου Γ., To Υπόδειγμα Ισόρροπης Στοχοθεσίας, 2004, σελ

36 πρώτη διαδικασία αφορά την κλασική διαδικασία διοίκησης που χτίζεται γύρω από τον προϋπολογισμό και το επιχειρηματικό πλάνο. Πραγματοποιούνται μηνιαία συμβούλια οικονομικού ελέγχου και παρακολούθησης της απόδοσης σε σχέση με το πλάνο και την προσπάθεια ανάλυσης της διασποράς που εμφανίζεται στα αποτελέσματα. Η δεύτερη διαδικασία συνήθως δεν υπάρχει πριν την χρήση της μεθόδου και αφορά την διοίκηση της στρατηγικής της επιχείρησης. Στην ανάπτυξη της διαδικασίας αυτής υπάρχουν τρία σημαντικά βήματα. Το πρώτο αφορά στην σύνδεση της στρατηγικής με την διαδικασία του προϋπολογισμού. Η στρατηγική μέσω της μεθοδολογίας Ισόρροπης Στοχοθεσίας θέτει ποιο μακροπρόθεσμους στόχους από την διοίκηση με βάση τον προϋπολογισμό (μέσω οικονομικών δεικτών). Από την άλλη πλευρά μια εταιρία δεν μπορεί να αγνοήσει τα βραχυπρόθεσμα οικονομικά αποτελέσματα. Για την αρμονική συνύπαρξη των δυο διαδικασιών αρκετές επιχειρήσεις ανακάλυψαν την ανάγκη για δυο διαφορετικούς προϋπολογισμούς : τον στρατηγικό και τον επιχειρησιακό. Το δεύτερο βήμα αφορά την εισαγωγή ενός συμβουλίου διοίκησης στρατηγικής. Το συμβούλιο αυτό δίνει την δυνατότητα σε στελέχη να κρίνουν την στρατηγική. Ταυτόχρονα σχεδιάζετε ένα σύστημα ανάδρασης πληροφοριών για την υποστήριξη των ανώτερων στελεχών στον καθορισμό της στρατηγικής. Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν την απαιτούμενη υποστήριξη γνώσεων για την υλοποίηση της εργασίας τους. Σε πολλές περιπτώσεις σχεδιάζονται ανοικτές αναφορές οι οποίες δίνουν πρόσβαση των εργαζομένων στα αποτελέσματα απόδοσης της εταιρίας. Η τελική φάση αφορά την διαδικασία μάθησης και αναπροσαρμογής της στρατηγικής. Η κατασκευή του πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας στηρίζεται σε υποθέσεις ως προς την στρατηγική. Καθώς το πρόγραμμα υλοποιείται και ο πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας μπαίνει σε εφαρμογή το σύστημα ανάδρασης φέρνει τα μετρούμενα αποτελέσματα, ο οργανισμός μπορεί να ελέγξει τις υποθέσεις που είχε πραγματοποιήσει. Για τον έλεγχο αυτό κάποιοι χρησιμοποιούν στατιστικές μεθόδους (correlation) ενώ άλλοι χρησιμοποιούν ποιοτικές μεθόδους κυρίως μέσω συναντήσεων όπου οι διευθυντές αξιολογούν και επανορίζουν το πρόγραμμα. 34

37 2.10 Τα 6 επίπεδα που περιλαμβάνονται στον Πίνακα Στοχοθεσίας Πριν περιγραφούν τα στάδια ανάπτυξης του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε ένα οργανισμό θα περιγραφούν οι πληροφορίες που περιλαμβάνει το βασικό αποτέλεσμα του που είναι ο Πίνακας Στοχοθεσίας. Ο Πίνακας Στοχοθεσίας περιλαμβάνει έξι επίπεδα όπως φαίνονται σχηματικά στο Σχήμα 2 Σχήμα 2. Τα επίπεδα του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας [Πηγή : Οίνε κλπ (2002), σελ. 42] 35

38 Στο παραπάνω σχήμα : Vision = Όραμα Perspective = Πτυχές Critical Success Factors = Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας Strategic Measures = Στρατηγικά μεγέθη Acton Plan = Πλάνο εργασιών. Στο Ιο επίπεδο υπάρχει το όραμα της εταιρίας. Ως όραμα ορίζεται η αντίληψη της διοίκησης για την μελλοντική κατάσταση της εταιρίας. Σκοπός του οράματος είναι η καθοδήγηση και ο έλεγχος ενός οργανισμού ώστε να πραγματοποιήσει ενός κοινού συνόλου ιδεών και αρχών στο μέλλον. Το συνολικό αυτό όραμα αναλύεται και περιγράφεται στις τέσσερις πτυχές του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας (2ο επίπεδο). Οι πτυχές αυτές, όπως έχουν ήδη περιγράφει είναι η χρηματοοικονομική, η πελατειακή, η πτυχή των εσωτερικών διαδικασιών και της μάθησης και καινοτομίας. Σε περιπτώσεις καλής εφαρμογής της μεθόδου που υπάρχουν στην βιβλιογραφία αναφέρεται η χρήση και άλλων πτυχών, όπως πτυχή ανθρώπινου δυναμικού (χαρακτηριστικά αναφέρεται η περίπτωση της ΑΒΒ Σουηδίας). Στο 3ο επίπεδο το όραμα μεταφράζεται σε ένα αριθμό στρατηγικών επιδιώξεων. Με τον τρόπο αυτό βοηθάτε η επιχείρηση στην επίτευξη του οράματος της. Στο 4ο επίπεδο περιγράφονται οι κρίσιμοι παράγοντες για την επιτυχία της επιχείρησης. Το 5ο επίπεδο περιγράφονται τα μέτρα και οι στόχοι τους. Τα μέτρα αυτά έχουν αναπτυχθεί με σκοπό να καταστήσουν δυνατή την παρακολούθηση των κρίσιμων παραγόντων. Τελικά ο Πίνακας Στοχοθεσίας περιλαμβάνει περιγραφή των ενεργειών που πρέπει να υλοποιηθούν στο μέλλον Συνοπτική περιγραφή του προγράμματος Όπως έχει ήδη τονιστεί η μεθοδολογία Ισόρροπης Στοχοθεσίας δεν είναι μόνο ένα σύστημα μέτρησης απόδοσης της επιχείρησης αλλά οδηγεί στην μετάβαση σε μια διαφορετική νοοτροπία στην διοίκηση της εταιρίας. Η επιτυχία του προγράμματος εξαρτάται κυρίως από την διάθεση για αλλαγή μέσα στον οργανισμό και επίσης από τον συντονισμό των ενεργειών. Η δόμηση και η εφαρμογή του 36

39 προγράμματος επηρεάζει διαφορετικές πτυχές της εταιρίας και στο πρόγραμμα αυτό λαμβάνουν μέρος μεγάλο τμήμα εργαζομένων της επιχείρησης. Πριν την έναρξη του προγράμματος είναι αναγκαία η επίλυση διαφόρων διαδικαστικών προβλημάτων όπως την έκταση του προγράμματος την διοίκηση του και την συμμετοχή σε αυτό Περιοχές που συμμετέχουν Όπως έχει ήδη τονιστεί η μεθοδολογία Ισόρροπης Στοχοθεσίας δεν είναι μόνο ένα σύστημα μέτρησης απόδοσης της επιχείρησης αλλά οδηγεί στην μετάβαση σε μια διαφορετική νοοτροπία στην διοίκηση της εταιρίας. Για τον λόγο αυτό η δόμηση και η εφαρμογή της μεθοδολογίας επηρεάζει διαφορετικά τμήματα αλλά και διαδικασίες μέσα στην επιχείρηση. Οι δραστηριότητες της επιχείρησης που αναμειγνύονται στο πρόγραμμα, όπως τις περιγράφουν οι Οίνε κτλ, περιγράφονται στον Σχήμα 3 Παρακάτω γίνεται μια αναφορά στο γιατί η εισαγωγή του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας επηρεάζει και επηρεάζεται από τις δραστηριότητες αυτές Ανάπτυξη στρατηγικής^ί^ίε^ development). Το πρώτο στάδιο στην ανάπτυξη της μεθόδου Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποτελεί η ανάπτυξη της στρατηγικής της επιχείρησης. Βέβαια αρκετές επιχειρήσεις έχουν αναπτύξει την στρατηγική τους πριν την έναρξη του προγράμματος. Στην περίπτωση αυτή κατά την κατασκευή του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας ελέγχετε και επανεξετάζονται οι στρατηγικές αυτές καθώς μερικές από αυτές δεν επιβεβαιώνονται στην πράξη. Επίσης κατά την φάση ανάπτυξης του μοντέλου η στρατηγική αποκτά υλικούς όρους, στόχους και κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. 37

40 M anagem ent Control S ystem s V S S trategy D evelo p m en t * *... < A \ ΐ 4 System s & IT D evelopm ent * 1 % i ' \ Learning O rganization Wf Σχήμα 3. Δραστηριότητες που αναπτύσσονται μέσω της μεθοδολογίας Ισόρροπης Στοχοθεσίας[Πηγή : Οίνε κλπ (2002), σελ. 39] Έλεγχος Διοίκησης (Management Control System). Μέσω της μεθοδολογίας Ισόρροπης Στοχοθεσίας στους διευθυντές τμημάτων της επιχείρησης καθώς και στους εργαζόμενους στα αντίστοιχα τμήματα ανατίθεται η επίτευξη συγκεκριμένων στόχων σε δεδομένα μέτρα (μετρούμενα μεγέθη απόδοσης). Το πρόγραμμα επαναλαμβάνεται σε κάθε επίπεδο ώστε ουσιαστικά κάθε εργαζόμενος να γίνει κάτοχος της στρατηγικής και να κατανοήσει την σημασία των εργασιών που του έχουν ανατεθεί στην επίτευξη της. Ένα από τα κρισιμότερα τμήματα της διαδικασίας είναι η διασύνδεση των διαφορετικών μέτρων από τις πτυχές του υποδείγματος καθώς και από τους διαφορετικούς Πίνακες Ισόρροπης Στοχοθεσίας που έχουν αναπτυχθεί στις λειτουργικές μονάδες ώστε να προκόψει η μέγιστη συνολική απόδοση της επιχείρησης Πληροφοριακά συστήματα (Systems and IT Development). Η καρδιά ενός συστήματος μέτρησης, όπως αυτό της Ισόρροπης Στοχοθεσίας, είναι η διαδικασία συλλογής και αξιολόγησης των αποτελεσμάτων. Το πληροφοριακό σύστημα 38

41 είναι αυτό που κάνει το υπόδειγμα λειτουργικό και βιώσιμο και αυτό μόνο εάν παρέχει τις πληροφορίες και τις απαραίτητες μετρήσεις εντός της επιχείρησης καθώς επίσης εάν η διαδικασία εισαγωγής και λήψης στοιχείων όχι πολύπλοκη. Επειδή συνήθως η εισαγωγή του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας δεν ταυτίζεται χρονικά με την εισαγωγή του πληροφοριακού συστήματος της επιχείρησης η αρχική φάση ανάπτυξης στηρίζεται στο υπάρχων σύστημα και τα μέτρα που υπολογίζονται. Οι απαραίτητες αλλαγές στα μέτρα που χρησιμοποιούνται πραγματοποιούνται κατά την φάση ολοκλήρωσης του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε συνδυασμό πάντα με το κόστος που θα έφερναν για την πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών. Σημαντικό επίσης είναι, από την αρχή έναρξης του προγράμματος πρέπει να δοθούν λύσεις σε ερωτήματα όπως το ποιος είναι υπεύθυνος για τις μετρήσεις, κάθε πότε θα λαμβάνονται αυτές και πως θα αξιολογείται η ποιότητα τους Μάθησης και ανάπτυξη (Learning Organization). Η εισαγωγή του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας προσπαθεί να ελέγξει το σύνολο των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης. Διαμορφώνει μια κοινή ορολογία περιγραφής των προσδοκιών της επιχείρησης και της απόδοσης της και ανοίγει μια συζήτηση για το πώς κάθε εργαζόμενος βοηθά στην επίτευξη του επιχειρηματικού οράματος. Η Ισόρροπη Στοχοθεσία καθορίζει το βάρος που έχει κάθε στόχος στην συνολική επίτευξη του στόχου. Όμως όπως κάθε στρατηγική αρχικά στηρίζεται σε υποθέσεις και σχέσεις μεταξύ ενεργειών οι οποίες πρέπει να επιβεβαιωθούν. Εάν κατά την διάρκεια εφαρμογής του μοντέλου εμφανιστούν διαφοροποιήσεις μεταξύ των υποθέσεων και της πραγματικότητας πρέπει να υπάρξουν οι κατάλληλες αναπροσαρμογές στο μοντέλο. Τα παραπάνω οδηγούν και στην καλύτερη κατανόηση των σχέσεων αυτών μεταξύ των εργαζομένων. Η γνωσιακή πλευρά του μοντέλου δίνει και την αναγκαιότητα της συνεχούς ανάπτυξης, εφαρμογής, συμπλήρωσης και αλλαγής του Προετοιμασία του προγράμματος Πριν την έναρξη του προγράμματος θα πρέπει η επιχείρηση να λύσει σημαντικά ζητήματα όπως: ποια είναι η κατάλληλη μονάδα για την έναρξη του προγράμματος ; ποια θα είναι η σύνθεση της ομάδας έργου; ποιοι θα λάβουν μέρος στο έργο; 39

42 Ο Οίνε στο πρώτο ερώτημα εξαρτά την απάντηση από το μέγεθος και την κατάσταση της εταιρίας. Για τις μικρές εταιρίες είναι προτιμότερη η δημιουργία ενός Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας για ολόκληρο τον οργανισμό ενώ σε περιπτώσεις μεγάλων εταιριών ή ομίλου εταιριών είναι προτιμότερη η πιλοτική έναρξη του προγράμματος σε ένα ή δυο μονάδες. Η επιλογή των κατάλληλων εταιρικών μονάδων στηρίζεται στην προθυμία και στην καταλληλότητα συμμετοχής στο πρόγραμμα, ώστε τα συμπεράσματα, τα αποτελέσματα και η εμπειρία που θα προκόψουν από την πιλοτική εφαρμογή του προγράμματος να είναι τα μεγαλύτερα δυνατά. Ως προς τον δεύτερο παράγοντα της κατάστασης της επιχείρησης προτείνεται σε οργανισμούς που βρίσκονται στην μέση της υλοποίησης αλλαγών να χρησιμοποιήσουν την μεθοδολογία Ισόρροπης Στοχοθεσίας ως εργαλείο, καθώς θα βοηθήσει στην κατανόηση της ανάγκης των αλλαγών για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Αρχικά προτείνεται η δημιουργία ενός Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας για το υψηλότερο επίπεδο της εταιρίας. Ο Πίνακας στέλνεται στα στελέχη της επιχείρησης για σχολιασμό όχι μόνο την κοινοποίηση της στρατηγικής και την αποδοχή της αλλά και την έναρξη ενός διαλόγου για την καλύτερη εφαρμογή της. Αφού ο Πίνακας Στοχοθεσίας λάβει την τελική του μορφή στέλνετε στα τμήματα της επιχείρησης για να υπάρξει συζήτηση για το πώς επηρεάζει την υπάρχουσα κατάσταση του τμήματος και πως το τμήμα μπορεί να συνεισφέρει στην πραγματοποίηση το οράματος της επιχείρησης. Αφού ολοκληρωθεί και το στάδιο αυτό μπορεί να γίνουν οι απαραίτητες αλλαγές στον οργανισμό. Οι συμμετέχοντες στα παραπάνω στάδια πρέπει να έχουν το κατάλληλο χρονικό διάστημα και τους κατάλληλους πόρους για να κατανοήσουν το πρόγραμμα. Για τον λόγο αυτό το χρονικό διάστημα από την έναρξη του έργου μέχρι την δημιουργία και λειτουργία του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας δεν μπορεί σε καμία περίπτωση να είναι λιγότερο από έξι μήνες για μια μικρή εταιρία ενώ φτάνει τα δυο ή και τρία χρόνια για μεγάλους οργανισμούς. Στο χρονικό διάστημα αυτό δεν περιλαμβάνονται οι αναθεωρήσεις του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας που ακολουθούν την αρχική φάση λειτουργίας του. Ανάλογα με το μέγεθος και την δομή του οργανισμού την διοίκηση του προγράμματος αναλαμβάνει αντιπροσωπευτική ομάδα από στελέχη. Όσο προχωρά το πρόγραμμα και καθώς οι στόχοι θα έχουν συνδεθεί με την καθημερινή εργασία στον διάλογο που θα είναι σε εξέλιξη θα συμμετάσχουν και άλλοι εργαζόμενοι. Η επικοινωνία από πάνω προς τα κάτω θα πρέπει να είναι επικοινωνία ουσίας και να έχει σπάσει το καλούπι προϊσταμένου - υφισταμένου. 40

43 2.14 Αναλυτική περιγραφή των βημάτων ανάπτυξης της μεθοδολογίας. Σύμφωνα με τους Οίνε κτλ το πρόγραμμα εγκατάστασης και λειτουργίας της μεθοδολογίας Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε μια επιχείρηση γίνεται σε έντεκα βήματα. 0 διαχωρισμός των βημάτων, έγινε με τέτοιο τρόπο ώστε ο εμπλεκόμενος στην διαδικασία να έχει τα χρονικά περιθώρια και την κατάλληλη βοήθεια για την κατανόηση του προγράμματος. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό εάν η εισαγωγή του μοντέλου οδηγεί και σε αλλαγή συμπεριφοράς των εργαζομένων και της κουλτούρας διοίκησης της επιχείρησης Βήμα Ιο. Ορισμός της επιχείρησης. Αρχικά πρέπει να γίνει μια περιγραφή της παρούσας κατάστασης της επιχείρησης. Η περιγραφή αυτή θα γίνει η πλατφόρμα πάνω στην οποία θα συμφωνηθεί το όραμα για την επιχείρηση. Η κατάλληλη διαδικασία για την ολοκλήρωση το πρώτου βήματος είναι συνεντεύξεις με τα ανώτατα διοικητικά στελέχη και άτομα που η γνώμη τους επηρεάζει την εξέλιξη της εταιρίας. Έχουν αναπτυχθεί αρκετές μεθοδολογίες περιγραφής της παρούσας κατάστασης μιας εταιρίας. Παρουσιάζονται συνοπτικά δυο μέθοδοι, που εξετάζουν την επιχείρηση από δυο διαφορετικές οπτικές. Η μέθοδος Ανάλυση Δυνατών - Αδύνατων Σημείων, Ευκαιριών - Απειλών (Strengths, Weakness, Opportunities Threats - SWOT) που εξετάζει την κατάσταση της εταιρίας από εσωτερικούς παράγοντες και το "Μοντέλο Πέντε Δυνάμεων" που παρουσίασε ο Porter και που εξετάζει την επιχείρηση ως προς το ανταγωνιστικό για αυτήν περιβάλλον. Η πρώτη είναι η SWOT ανάλυση (Σχήμα 4) απεικονίζει τις δυνάμεις και τις αδυναμίες (εσωτερικοί παράγοντες) της επιχείρησης σήμερα καθώς επίσης τις ευκαιρίες και τους απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον. Οι εσωτερικοί παράγοντες μπορούν να ελεγχθούν από την επιχείρηση αντίθετα από τους παράγοντες που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον και που είναι το ίδιο σημαντικοί. 41

44 Δυνάμεις (Strengths) Αδυναμίες (Weaknesses) Ευκαιρίες (Opportunities) S/0 S/T Απειλές (Threats) W/0 W/T Σχήμα 4. SWOT ανάλυση. [Πηγή : Καρρά (2003), σελ. 11] Η δεύτερη μέθοδος έχει παρουσιαστεί από τον Michael Porter και εξετάζει την εξωτερική κατάσταση της επιχείρησης μέσω τεσσάρων δυνάμεων (Σχήμα 5): νέοι ανταγωνιστές (potential entrants), προμηθευτές (suppliers), πελάτες (buyers) υποκατάστατα προϊόντα (substitutes). Μέγιστο - Μέγιστο (S/Ο). Αυτός ο συνδυασμός δείχνει με ποιο τρόπο η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει τις δυνάμεις της για να εκμεταλλευθεί τις ευκαιρίες του περιβάλλοντος Μέγιστο - Ελάχιστο (S/T). Αυτός ο συνδυασμός δείχνει με ποιο τρόπο η επιχείρηση μπορεί να αξιοποιήσει τις δυνάμεις της ώστε να ελαχιστοποιήσει τις απειλές από το εξωτερικό περιβάλλον. Ελάχιστο - Μέγιστο (W/0)2324. Αυτός ο συνδυασμός δείχνει πως να ελαχιστοποιηθούν οι αδυναμίες της επιχείρησης αξιοποιώντας τις ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος Ελάχιστο - Ελάχιστο (W/T)25. Αυτός ο συνδυασμός ορίζει μια αμυντική στρατηγική ώστε να ελαχιστοποιηθούν οι εσωτερικές αδυναμίες και να αποφευχθούν οι εξωτερικές απειλές. 22 Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση, σελ Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση, σελ Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα 25 Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση, σελ

45 Σχήμα 5.Το μοντέλο του Porter. [Πηγή : Olve (2002), σελ. 51] Τα αποτελέσματα της φάσης αυτής είναι καταγράφονται σε κείμενο. Στην φάση αυτή και για την προπαρασκευή της δεύτερης φάσης οι ερωτώμενοι πρέπει να δώσουν και μια εικόνα του οράματος που έχουν για την επιχείρηση. Στο χρονοδιάγραμμα του προγράμματος η φάση αυτή ολοκληρώνεται σε χρονικό διάστημα ένα με δυο μηνών. Βήμα 2ο. Καθορισμός του οράματος της επιχείρησης. Το μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας βασίζεται στην αποδοχή ενός κοινού οράματος για το μέλλον της επιχείρησης. Αυτό καθιστά την κατάρτιση και επικύρωση του οράματος μια διαδικασία που πρέπει να υλοποιηθεί στα αρχικά στάδια υλοποίησης του προγράμματος. Η διαδικασία κατάρτισης του οράματος της επιχείρησης ξεκινά από την κοινή εικόνα για το εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης που έχει διαμορφωθεί στο προηγούμενο βήμα. Για τον καθορισμό του οράματος λαμβάνονται υπόψη μια σειρά από παράγοντες όπως ο ανταγωνισμός, το επιχειρηματικό περιβάλλον, η οικονομική κατάσταση, η τεχνολογική ανάπτυξη και άλλοι. 43

46 Αρχικά, ξεκινώντας από το σημερινή κατάσταση, διαμορφώνεται ένα περίγραμμα οράματος και κατόπιν γίνεται αναλυτικότερος καθορισμός του τι οι πελάτες θα επιθυμούσαν, θα εκτιμούσαν και κυρίως θα ήταν διατεθειμένοι να πληρώσουν. Δυο βασικές αρχές που θα πρέπει να διέπουν την διαδικασία : η εταιρία πρέπει να αντιμετωπίζει ψύχραιμα τις ραγδαίες εξελίξεις στο επιχειρηματικό περιβάλλον χωρίς όμως να είναι και προσκολλημένη σε "γενικές αλήθειες" και προηγούμενη εμπειρίες, η ανάπτυξη της επιχείρηση είναι συνεχής διαδικασία,. Αυτό πρέπει να οδηγήσει την επιχείρηση στο να δημιουργήσει μια διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ των υψηλόβαθμων στελεχών προς την κατεύθυνση της συνεχούς παρακολούθησης και συζήτησης της διαδικασίας ανάπτυξης. Με την ολοκλήρωση της κατάρτισης του οράματος μιας επιχείρησης και πριν την έναρξη του προγράμματος ανάπτυξης του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας, πραγματοποιείται επικύρωσης του. Η διαδικασία έχει σκοπό να ελέγξει το πως οι συμμετέχοντες έχουν εκλάβει το όραμα που καταρτίστηκε. Για τον έλεγχο αυτό προτείνεται η συμπλήρωση ερωτηματολόγιου από τους συμμετέχοντες στο βήμα αυτό. Όλοι οι συμμετέχοντες καλούνται να παρουσιάσουν την δική τους εικόνα για το μέλλον της επιχείρησης χρησιμοποιώντας λέξεις κλειδιά. Η διαδικασία αφορά τις τέσσερις πτυχές της επιχείρησης (οικονομική, πελάτες, διαδικασίες, ανάπτυξη). Εκτός των παραπάνω στο ερωτηματολόγιο πρέπει να υπάρχουν ερωτήματα για την συνολική εκτίμηση του οράματος που έχει καταρτιστεί. Τέτοια ερωτήματα μπορεί να είναι Το όραμα που έχει καταρτιστεί δίνει την απαιτούμενη εμπιστοσύνη για το μέλλον της επιχείρησης; Δημιουργεί την απαιτούμενη πρόκληση ; Οι προσωπικοί στόχοι περιέχονται με ικανοποιητικό τρόπο εντός του οράματος; Το όραμα της επιχείρησης έχει γίνει και «δικό μας όραμα» ; Το δεύτερο βήμα πραγματοποιείται σε ανοικτά συναντήσεις συζητήσεις υψηλόβαθμων στελεχών. Απαιτούνται 2 τουλάχιστον τέτοιες συζητήσεις διάρκειας 1 έως 2 ημερών η καθεμία. 44

47 Βήμα 3ο. Καθορισμός των πτυχών. Το επόμενο βήμα μετά τον καθορισμό και την επιβεβαίωση του οράματος της επιχείρησης είναι ο καθορισμός των πτυχών της επιχείρησης πάνω στις οποίες θα αναπτυχθεί ο πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας. Σύμφωνα με την μεθοδολογία των Kaplan και Norton οι πτυχές αυτές είναι τέσσερις, οικονομική, πελατειακή, διαδικασιών, ανάπτυξης και μάθησης. Μερικές επιχειρήσεις, κατόπιν συμβουλής ειδικών στην ανάπτυξη του παιδιού, έχουν προσθέσει και μια ακόμη πτυχή αυτή του ανθρώπινου δυναμικού. Η προσθήκη αυτή, σύμφωνα με τους ίδιους, απαιτείται σπάνια καθώς οι εργαζόμενοι θεωρούνται ως πόρος στο μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας και περιλαμβάνονται στις πτυχές της γνώσης και των εσωτερικών διαδικασιών. Βήμα 4ο. Ανάλυση του οράματος στις πτυχές και καθορισμός στρατηγικών επιδιώξεων. Τα βήματα 4,5 και 6 παρότι αναλύονται ξεχωριστά, υλοποιούνται ταυτόχρονα από την ίδια ομάδα εργασίας. Η αναφορά των διαδικασιών αυτών ως διαφορετικά βήματα γίνεται μόνο για να γίνει διακριτή η σειρά υλοποίησης τους και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε βήματος. Τα αποτέλεσμα αυτών των φάσεων είναι ο στρατηγικός χάρτης της επιχείρησης καθώς επίσης τα μέτρα αξιολόγησης που αναπτύσσονται. Η μεθοδολογία Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποτελεί ένα εργαλείο μετατροπής του γενικού οράματος και της στρατηγικής σε συγκεκριμένα μεγέθη και στόχους. Με άλλα λόγια ένας καλά στημένος πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποτελεί μια παρουσίαση της στρατηγικής της εταιρίας29. Ένας τρόπος υλοποίησης του βήματος αυτού είναι με συναντήσεις με ανώτατα στελέχη της διοίκησης της επιχείρησης όπου θα τους ζητηθεί βάση των απαντήσεων τους στο προηγούμενο βήμα για το πώς βλέπουν την εταιρία στο μέλλον, να περιγράφουν τους κανόνες που θα κατά την γνώμη τους θα οδηγήσουν την εταιρία στην επίτευξη του οράματος της. Ξεκινώντας από την παραπάνω περιγραφή μπορεί να καθοριστούν στρατηγικές και κανόνες σε μια σειρά από διαδικασίες, οργανωτικές δομές και παράγοντες κερδοφορίας. 26 Kaplan R.S. and D.P. Norton (1992). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review (January-February) 2701ve, Roy and Watter (2002). Performance drivers. Wiley - Chishester, p ve, Roy and Watter (2002). Performance drivers. Wiley - Chishester, p Olve, Roy and Watter (2002). Performance drivers. Wiley - Chishester, p.59 45

48 Μια δεύτερη προσέγγιση υλοποίησης αυτού του βήματος είναι με χρήση του στρατηγικού χάρτη (strategic map) της επιχείρησης. Το εργαλείο αυτό παρουσιάστηκε αναλυτικά από τους Kaplan και Norton. Στο τέλος αυτής της φάσης θα υπάρχει διαμορφωμένη στρατηγική για κάθε μια από τις πτυχές που εξετάζεται η επιχείρηση. Ο στρατηγικός χάρτης (Σχήμα 6) είναι μια σχηματική διάταξη που απεικονίζει τις βασικές δραστηριότητες της επιχείρησης ταξινομημένες στις τέσσερις βασικές πτυχές της μεθόδου Ισόρροπης Στοχοθεσίας και επίσης απεικονίζει την αλυσίδα αιτίουαποτελέσματος κατά την οποία συγκεκριμένες βελτιώσεις σε ένα τομέα της επιχείρησης, μπορούν να δώσουν επιθυμητά αποτελέσματα σε κάποιον άλλο. Ο στρατηγικός χάρτης υπό μια πιο ευρεία έννοια, δείχνει πώς μια επιχείρηση μπορεί να μετατρέψει τους πόρους της, συμπεριλαμβανομένων και των μη ποσοτικών μεγεθών όπως το διανοητικό κεφάλαιο της επιχείρησης, την άυλη αξία της επιχείρησης (φήμηπελατεία) κ.α. σε μετρήσιμα οικονομικά αποτελέσματα. Παρακάτω γίνεται μια συνοπτική περιγραφή του τρόπου ανάπτυξης του στρατηγικού χάρτη σε κάθε πτυχή του μοντέλου. Η ανάπτυξη του στρατηγικού χάρτη ξεκινά από το τέλος προς την αρχή, χωρίς όμως να λησμονείται ότι η μέθοδος Ισόρροπης Στοχοθεσίας είναι συνεχής. Επειδή όλες οι ενέργειες της επιχείρησης οδηγούν στην επίτευξη των οικονομικών της αποτελεσμάτων η χρηματοοικονομική πτυχή βρίσκεται στην κορυφή του στρατηγικού χάρτη. Εδώ πρέπει να περιγράφετε η ανάπτυξη και η κερδοφορία που αναμένουν οι ιδιοκτήτες της. Επίσης πρέπει να καθορίζονται και ποιους οικονομικούς κινδύνους μπορούν να δεχτούν. Κατά τους Olve υπάρχουν δύο πολιτικές που οδηγούν στην βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων : η αύξηση των εσόδων και η βελτίωση της παραγωγικότητας. Η πρώτη επιτυγχάνεται είτε με αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις, δημιουργώντας νέες αγορές, νέα προϊόντα και νέους πελάτες., είτε με επέκταση των σχέσεων με τους υπάρχοντες πελάτες με την προώθηση των σταυροειδών πωλήσεων. Η παραγωγικότητα μπορεί να αυξηθεί με δύο τρόπους : α. με τη βελτίωση της δομής κόστους της επιχείρησης, ελαττώνοντας τα έμμεσα και άμεσα έξοδα, και β. με την αύξηση της αποδοτικότητας των διαθέσιμων πόρων της επιχείρησης R.S.Kaplan and D.P. Norton (2001a), The Strategy Focus Organization. Boston: Harvard Business School Press. 31 Καρρά E., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση, 46

49 T h e B alan ced S co recard G en eric S trategy M ap* Financial Perspe ctive Customer Value Perspe ctive Revenue Growth Strategy Improve Shareholder Value Shareholder Value ROCE- Productivity Strategy Build Increase Improve Cost Improve Asset Franchise Customer Value Structure Utilization New Revenue Sources Customer Profitability Cost Per Unit Asset Utilization η Customer Acquisition Customer Retention Product Leadership Customer Intimacy Customer Value Proposition Operational Excellence I3roduct/Service Attributes Relationship Image Price Quality Time Functionality Service Relationships Brand Internal Perspe ctive Learning and Growth Perspe ctive Build the. Franchise" (Innovation Processes) Increase \ s \ Custormer Value (Customer Managegment Processes) Achieve Operational xcellence (Operational A Motivated and Prepared Workforce Be a Good Corporate Citizen '(Environmental Processes) Strategy Competencies Strategic Technologies Climate for Action Σχήμα 6. Ο στρατηγικός χάρτης της επιχείρησης [Πηγή : Kaplan (2001a), σελ. 96] Η πολιτική που αφορά γενικά την βελτίωση της παραγωγικότητας αποδίδει καρπούς πιο γρήγορα από την πολιτική ανάπτυξης. Ένας όμως από τους πιο σημαντικούς ρόλους του στρατηγικού χάρτη είναι να εντοπίσει τις δυνατότητες βελτίωσης των οικονομικών αποτελεσμάτων μέσω της αύξησης των εσόδων και όχι μέσω της μείωσης του κόστους παραγωγής. Συνδυάζοντας τις δύο πολιτικές στον χάρτη εξασφαλίζεται ότι οι μειώσεις του κόστους δεν θα στραγγαλίσουν τις ευκαιρίες τις επιχείρησης για περαιτέρω ανάπτυξη μέσω των πελατών της32. Ο πυρήνας το μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας είναι η πελατειακή πτυχή όπου πρέπει να περιγράφεται η αξία που προσδίδεται στο προϊόν ή την υπηρεσία από τον πελάτη, εάν η αξία αυτή είναι ικανοποιητική και γιατί οι πελάτες είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν για αυτό. Η αξία συγκροτείται από την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας, την ανταπόκρισή του στις ανάγκες του πελάτη, και το κύρος της επιχείρησης 32Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση. 47

50 που το παράγει. Η αξία αυτή καθορίζει τους παράγοντες που διαφοροποιούν το προϊόν από τον ανταγωνισμό ώστε να προσελκύσει και να διατηρήσει τους πελάτες της αγοράς - στόχου της επιχείρησης. Η αξία δημιουργείται από τέσσερις διαφορετικές προσεγγίσεις: α. λειτουργική υπεροχή β. στενή σχέση με τον πελάτη γ. ηγεσία στο προϊόν δ. Lock-in προϊόντα Οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να διαπρέψουν σε μία από αυτές τις τρεις προσεγγίσεις που δημιουργούν αξία για τον πελάτη και να διατηρήσουν ένα αποδεκτό επίπεδο στις άλλες δύο. Με τον τρόπο αυτό γνωρίζουν πως θα διαθέσουν τα κεφάλαιά τους και σε ποιες ομάδες πελατών θα εστιάσουν την προσοχή τους. Ενδεικτικά οι επιχειρήσεις που εστιάζονται στην λειτουργική υπεροχή υιοθετούν ανταγωνιστική τιμολόγηση, γρήγορη και ορθή παράδοση και αποδεκτό επίπεδο ποιότητας του προϊόντος (πολιτική καλύτερης αγοράς ή μικρότερου συνολικού κόστους). Στην περίπτωση της προσέγγισης που επιζητά στενή σχέση με τον πελάτη το μεγαλύτερο βάρος δίνεται στο επίπεδο παροχής υπηρεσιών πριν και μετά την πώληση και στην πληρότητα των προσφερόμενων επιλογών καθώς και δυνατότητα προσφοράς ολοκληρωμένων λύσεων για τον πελάτη. Όταν επιζητείται η ηγεσία στο προϊόν, η έμφαση δίνεται στη συνεχή τελειοποίηση της απόδοσης και των χαρακτηριστικών του, ώστε να υπερέχει πάντα του ανταγωνισμού. Στην περίπτωση των lock in προϊόντων / υπηρεσιών δημιουργείται ένα προϊόν ή υπηρεσία πλατφόρμα που χρησιμοποιείται από τους αγοραστές και τους πωλητές άλλων προϊόντων. Για τον καθορισμό της στρατηγικής στο τομέα αυτό λαμβάνονται υπόψη: Η σημασία των προϊόντων ή υπηρεσιών της επιχείρησης για τους ήδη υπάρχοντες πελάτες. Η σημασία αυτή γίνεται αντιληπτή μέσω έρευνας στους πελάτες της εταιρίας. Καθορισμού του τμήματος της αγοράς όπου δίνεται προτεραιότητα στην αύξηση πελατών και προσδιορισμός των χαρακτηριστικών αυτής της ομάδας. Η πτυχή των εσωτερικών διαδικασιών περιγράφει τις διαδικασίες που οδηγούν τις δυο προηγούμενες στην επίτευξη των στόχων τους. Αρχικά καθορίζονται όλες οι διαδικασίες που συντελούνται στην εταιρία. Με χρήση διαφόρων τεχνικών αυτές ταξινομούνται στις 48

51 δραστηριότητες της επιχείρησης. Ένα αρκετά διαδεδομένο τέτοιο εργαλείο είναι το μοντέλο «αλυσίδας αξίας» που έχει προτείνει ο Porter33. Σκοπός της ταξινόμησης αυτής είναι εξυγίανση ή απομάκρυνση όλων των διαδικασιών που δεν δημιουργούν αξία για τον πελάτη. Οι διαδικασίες που παραμένουν αναλύονται με όρους κόστους, χρόνου, ποιότητας κτλ. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης αυτής δίνουν τα μεγέθη που θα χρησιμοποιηθούν για την μέτρηση απόδοσης των δραστηριοτήτων αυτών. Η ανάλυση επιχειρηματικών διαδικασιών είναι κατά κύριο λόγο ανάλυση εσωτερικών διαδικασιών ανάλυση. Όμως, όπως έχει αναφερθεί, αρκετές από τις διαδικασίες αυτές υλοποιούνται συνεργαζόμενες εταιρίες που βρίσκονται σε στενή σχέση με την επιχείρηση. Η νομοτέλεια αυτή οφείλει να αντανακλάται και στο μοντέλο λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες εκτός εταιρίας και καθορίζοντας κοινούς στόχους και μέτρα. Η βάση κάθε στρατηγικού χάρτη περιλαμβάνει την πτυχή της μάθησης και ανάπτυξης, η οποία ορίζει τις βασικές ικανότητες, και τεχνολογίες που απαιτούνται για να στηρίξουν την επιχειρησιακή στρατηγική. Η διαδικασία αυτή δεν αφορά μόνο την απόκτηση των γνώσεων που επιτρέπουν την κατανόηση και ικανοποίηση των αναγκών των πελατών αλλά επίσης και των γνώσεων που θα διατηρήσουν την αποδοτικότητα και παραγωγικότητα των διαδικασιών. Παρόλο που οι διοικήσεις γενικά αναγνωρίζουν την σημασία της πτυχής αυτής, συνήθως υπάρχει δυσκολία στον προσδιορισμό των μεθόδων υλοποίησής της, διότι αφορούν κυρίως μη μετρήσιμα-άυλα μεγέθη, όπως το διανοητικό κεφάλαιο της επιχείρησης, η τεχνογνωσία, η ικανότητα προσαρμογής στις αλλαγές κ.τ.λ. Ένα χρήσιμο εργαλείο για την ανάπτυξη της στρατηγικής στην πτυχή αυτή είναι το λεγόμενο "ισοζύγιο ικανότητας". Η λογική είναι ίδια με την λογική του κλασικού ισοζυγίου των εταιριών. Από την πλευρά των "Κεφαλαία" (Assets) τοποθετούνται οι ικανότητες που απαιτούνται για την επιτυχία της στρατηγικής. Η πλευρά των "Υποχρεώσεων " (Liabilities) περιλαμβάνουν ποιος θα παρέχει τις ικανότητες αυτές. Μια "αυτό χρηματοδοτούμενη" επιχείρηση σημαίνει ότι παρέχει η ίδια το 100% της συγκεκριμένης ικανότητας. Επειδή όπως και στην οικονομική ανάλυση της επιχείρησης 33Porter M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York. 49

52 κάποιο ποσοστό financial leverage είναι επιθυμητό έτσι και στο ισοζύγιο ικανότητας είναι θεμιτή η χρησιμοποίηση και εξωτερικών συνεργατών. Αυτό οφείλεται και στο υψηλό κόστος που υπάρχει για την συνεχή ανάπτυξη των ικανοτήτων. Για την κατάληξη στην κατάλληλη στρατηγική ανάπτυξης ικανοτήτων, όπου θα καθορίζονται οι περιοχές που θα αναπτύξει και για ποιες θα καταφύγει σε εξωτερικές συνεργασίες οι ακόλουθες ερωτήσεις είναι χρήσιμες (Olve 2002, σελ.66): Από ποια τμήματα αποτελείται η ικανότητα που πρέπει να αναπτυχθεί; Για τι θα χρειαστεί; Πως θα αποφέρει αξία στους πελάτες; Πως ειδικεύεται κάποιος σε αυτό; Πως μεταβάλλεται στον χρόνο; Πόσο συχνά χρησιμοποιείται; Ποιες μεταβολές θα φέρει στο πληροφοριακό σύστημα της επιχείρησης; Με παρόμοιο τρόπο αναπτύσσονται και οι εσωτερικές υποδομές όπως η μετάδοση των απαραίτητων πληροφοριών,οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων κτλ. Βήμα 5ο. Προσδιορισμός των κρίσιμών παραγόντων. Στο βήμα αυτό βάση της περιγραφής και του περιγράμματος της στρατηγικής που προέκυψε στα προηγούμενα βήματα προσδιορίζονται οι κρίσιμοι παράγοντες για την επιτυχή υλοποίηση της. Οι παράγοντες αυτοί παίζουν πρωταρχικό ρόλο στην στο τελικό αποτέλεσμα της στρατηγικής. Το βήμα αυτό υλοποιείται σε δυο στάδια : αρχικά επιλέγονται οι κρίσιμοι παράγοντες ταξινομούνται βάση της σπουδαιότητας τους. Η υλοποίηση του βήματος αυτού γίνεται ταυτόχρονα με το 4 βήμα και το χρονικό διάστημα που απαιτείται είναι περίπου δυο με τρεις ημέρες και για τις δυο φάσεις. Το τελικό αποτέλεσμα των φάσεων 4 και 5 είναι ο στρατηγικός χάρτης της επιχείρησης που περιγράφηκε παραπάνω. Βήμα 6ο. Ανάπτυξη μέτρων, προσδιορισμών σχέσεων αιτίας αποτελέσματος. Στο βήμα αυτό αναπτύσσονται τα μεγέθη κλειδιά που θα χρησιμοποιηθούν. Η διαδικασία πάλι ξεκινά με συλλογή και συζήτηση όλων των προτάσεων και μόνο στην 50

53 τελική φάση της εργασίας καθορίζεται η προτεραιότητα των μέτρων βάση κυρίως της σημασίας τους στην επιτυχή υλοποίηση των στόχων, της δυνατότητας παρακολούθησης των μέτρων αυτών και της δυνατότητας καταγραφής μετρήσεων του. Παράλληλα η μεγαλύτερη πρόκληση στο βήμα αυτό είναι η εξεύρεση σχέσεων αιτίας αποτελέσματος και δημιουργία ισορροπίας μεταξύ διαφορετικών μέτρων εντός κάθε πτυχής. Η ισορροπία αυτή αφορά κυρίως την διαμάχη μεταξύ της βραχυχρόνιων και μακροπρόθεσμων στόχων. Το βήμα αυτό υλοποιείται σε δυο φάσεις, στην πρώτη φάση καταγράφονται τα προτεινόμενα μέτρα και κατόπιν στην δεύτερη εξετάζεται η δυνατότητα λήψης μετρήσεων ενώ ταυτόχρονα γίνεται έλεγχος της λογικός συνέπειας της προτεινόμενης δομής. Το βήμα αυτό υλοποιείται συνήθως ταυτόχρονα με τα προηγούμενα δυο (βήμα 5 και βήμα 6). Σε διαφορετική περίπτωση απαιτείται μια ή δυο ημερίδες για την ολοκλήρωση της. Βήμα 7ο. Κατάρτιση του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε ανώτατο επίπεδο. Με την ολοκλήρωση των παραπάνω βημάτων είναι δυνατή η κατασκευή του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας για το ανώτατο επίπεδο της επιχείρησης (Σχήμα 7). Ο πίνακας αυτός εγκρίνεται και παρουσιάζεται στα άτομα που τα αφορά και που θα αναλάβουν το σπάσιμο της στις μονάδες της επιχείρησης. Μαζί με τον Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας είναι απαραίτητη η συμπληρωματική αποστολή και κατάλληλων επεξηγήσεων, προτάσεων και προσεγγίσεων που θα διευκολύνουν την συνέχιση του προγράμματος. Η χρονική διάρκεια του συγκεκριμένου βήματος είναι 2 με 3 ημέρες και συνήθως στην φάση αυτή χρησιμοποιείται άτομο με εμπειρία σε διαδικασίες ανάπτυξης του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε οργανισμούς. Βήμα 8ο. Ανάλυση του πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας και των μέτρων στις οργανικές μονάδες. Βασικός στόχος του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας είναι η μεταφορά του οράματος της επιχείρησης και των σκοπών της στις καθημερινές ασχολίες. Η επίτευξη του στόχου στηρίζεται στην ανάλυση του οράματος σε επαρκώς υλικούς και κατανοητούς όρους. Για τον λόγο αυτό ανάλογα με το μέγεθος της εταιρίας ο πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας συνήθως αναλύεται και εφαρμόζεται σε χαμηλότερα επίπεδα της 51

54 επιχείρησης. Τα επίπεδα μιας επιχείρησης είναι : η επιχείρηση, η επιχειρηματική μονάδα, το τμήμα, η ομάδα εργαζομένων, τα άτομα. Vision Business idea Area of focus Strategic goals Critical success factors Finance : Customer Employees.! P ro c e s s Development 1 1 ί. J. f " i H ig h an d even ea rnings BWucKiseaMna&iy cow niarmowns PwtomncelHs-Ä*!«J, 1 Increased m a rke! share; delighted customers Match Cosiomerc' eipectitooos In-store traffic Leadership. (terctiamfcjing Satisfied On time; Innovatio n force; em ployees short process tim es learning organization 1 V Le^d lime order-to-store Danng to te«new ways Measures ProStQI it'd 03 < Martetoitw Days of Inventorize goods Gross profivsq. "W e Marte?.share CustoHi# Satisfaction Index Numt% ç>?visitors Radar T. Ϊ ' SafcSjiJ E m p ty # ΐηΛw Percentage on-time' * 0a'/t (tom order to cfotivtyy Ssfisfep k <noto J Σχήμα 7. Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας [Πηγή : Olve (2002), σελ. 75] Παρόμοια επειδή τα μέτρα ελέγχου που έχουν αναπτυχθεί επηρεάζονται από ένα αριθμό διαφορετικών δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται από διαφορετικές μονάδες σε διαφορετικά επίπεδα του οργανισμού. Η υλοποίηση ενός στόχου της ανώτερης διοίκησης εξαρτάται από την κατανόηση εκ μέρους των εργαζόμενων της σημαντικότητα της εργασίας τους για την επίτευξη του στόχου. Σημαντική βοήθεια προς την κατεύθυνση αυτή δίνει η ανάλυση κάθε μέτρου σε επίπεδο τμήματος, ομάδας εργαζομένων και άτομα. Ένα συνηθισμένο ερώτημα στο βήμα αυτό είναι από ποιο επίπεδο θα ξεκινήσει η ανάλυση της στρατηγικής. Εάν η εταιρία απαρτίζεται από διαφορετικές επιχειρηματικές μονάδες που έχουν ανεξάρτητη άποψη για την αγορά ο αρχικός πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας 52

55 και οι αντίστοιχοι των κατώτερων επίπεδων δεν σχετίζονται. Στην περίπτωση αυτή κάθε επιχειρηματική μονάδα είναι καλό να αναπτύξει το δικό της πρόγραμμα Ισόρροπης Στοχοθεσίας και να δημιουργήσει τους δικούς της πίνακες. Στην άλλη περίπτωση όπου τα τμήματα μιας επιχείρησης σχετίζονται μεταξύ τους είναι προτιμότερο να υπάρχει το κοινό όραμα και κοινοί στρατηγικοί στόχοι. Στην περίπτωση αυτή κάθε τμήμα δημιουργεί τον δικό του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας με σκοπό να περιγράψει πως μπορεί να βοηθήσει να επιτύχει τους παράγοντες που έχει θέσει στον ανώτερο πίνακα. Βήμα 9ο. Διατύπωση στόχων. Για κάθε μέτρο που έχει αναπτυχθεί πρέπει να καθοριστούν στόχοι. Συνήθως ορίζονται δυο ειδών στόχοι, οι βραχυπρόθεσμοί και οι μακροπρόθεσμοι. Οι βραχυπρόθεσμοι δρουν και ως μέτρα ελέγχου της επίτευξης των μακροπρόθεσμων στόχων της επιχείρησης. Βασική προϋπόθεση για το βήμα αυτό είναι οι στόχοι να είναι σύμφωνοι με το διατυπωμένο όραμα της επιχείρησης καθώς ακόμη να μην έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους. Για τον λόγο αυτό οι στόχοι πρέπει να στοιχίζονται και οριζόντια και κάθετα στην δομή που έχει κατασκευαστεί και την περιγράφει ο πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας. Βήμα 10ο. Ανάπτυξη πλάνου ενεργειών. Η ολοκλήρωση της εγκατάστασης του μοντέλου προϋποθέτει καθορισμό των ενεργειών που θα γίνουν με σκοπό την επίτευξη των στόχων που έχουν καθοριστεί. Το πλάνο εργασιών θα περιλαμβάνει τους υπεύθυνους καθώς και χρονοδιάγραμμα αναφορών. Λόγω του όγκου των εργασιών μπορεί να υπάρξει μια σειρά από προτεραιότητες και ένα χρονοδιάγραμμα ώστε να αποφευχθούν τυχών διαφωνίες στο μέλλον. Βήμα 11ο. Εφαρμογή του εργαλείου. Το βασικό ενδιαφέρον σε ένα τέτοιο πρόγραμμα είναι η συνεχής ενημέρωση και χρήση του σαν ένα δυναμικό εργαλείο διοίκησης. Για την πραγματοποίηση αυτού του στόχου συνήθως απαιτούνται: Αλλαγές στο πληροφοριακό σύστημα της εταιρίας ώστε να υποστηρίζει την συλλογή των δεδομένων και την δημιουργία των απαραίτητων αναφορών. Καθορισμός υπευθύνων ενημέρωσης του προγράμματος. Συνεχή παρακολούθηση και ενημέρωση του μοντέλου με νέα μεγέθη μέτρησης που να είναι ποιο αντιπροσωπευτικά των στόχων και των κρίσιμων παραγόντων. 53

56 Ιδιαίτερα για το πληροφοριακό σύστημα της εταιρίας το μοντέλο μπορεί να στηριχθεί : Σε συστήματα πρώτης γενιάς όπου η εφαρμογή έχει εγκατασταθεί σε ένα απλό υπολογιστή και είναι συνδεμένη με μια απλή βάση δεδομένων. Η εφαρμογή μπορεί να αναπτυχθεί σε απλές εφαρμογές όπως Excel, Visual Basic κτλ. Ως παράδειγμα μπορεί να παρουσιαστεί το πρόγραμμα EVITA στην εταιρία ΑΒΒ (Σχήμα 8). Σε συστήματα δεύτερης γενιάς όπου η μεθοδολογία θα αναπτυχθεί σε μια client server OLAP εφαρμογή παρόμοια με τα κλασικά συστήματα υποβοήθησης λήψης απόφασης. Στο σχήμα 9 παρουσιάζεται η δομή ενός τέτοιου συστήματος και στο Σχήμα 10 ένα screen view ενός τέτοιου προγράμματος. Συστήματα τρίτης γενιάς, όπου εκτός της παροχής μετρήσεων και αναφορών επιτρέπει, με χρήση λογισμικού προσομοίωσης, την προβολή του μοντέλου στο μέλλον. 54

57 Σχήμα 8. Το πρόγραμμα EVITA34 [Πηγή : Olve (2002), σελ. 240] 34 O lve, R o y and W atter ( ). Perform ance drivers. W iley - C hishester, p

58 Σχήμα 9. Δομή OLAP συστήματος35 [Πηγή : Olve (2002), σελ. 244] 35 O lve, R o y and W atter ( ). Perform ance drivers. W ile y - Chishester, p

59 Σχήμα 10. Software36υποστήριξης της μεθοδολογίας Ισόρροπης Στοχοθεσίας [Πηγή : Olve (2002), σελ. 245] 36 O lve, R o y and W atter ( ). Perform ance drivers. W iley - C hishester, p

60 Κ εφ ά λ α ιο Εφαρμογή του Balanced Scorecard σε Μονάδες Υγείας Η κεντρική ιδέα της προσέγγισης BSC που αναπτύχθηκε από τους Kaplan και Norton συνίσταται στην υπέρβαση κυρίως δύο βασικών αδυναμιών των παραδοσιακών συστημάτων ελέγχου ή μέτρησης επιδόσεων. Πρώτον της μονοδιάστατης θεώρησης στην περιγραφή και τη μέτρηση του περιεχομένου των υπηρεσιών με καθαρά χρηματοοικονομικά αξιολογούμενα μεγέθη επιδόσεων, η οποία δεν επέτρεπε την κατανόηση και την διαχείριση των αιτιατών παραγόντων που τις προσδιορίζουν και δεύτερον ο προσανατολισμός σε επιδόσεις του παρελθόντος με λογική συνέπεια την αδυναμία πρόβλεψης των μελλοντικών επιδόσεων. Στην προσπάθεια δημιουργίας ενός ολοκληρωμένου και ισορροπημένου συστήματος δεικτών μέτρησης που να περιέχουν στρατηγικά σημαντικές πληροφορίες, οδηγήθηκαν οι Kaplan/Norton στην αναγνώριση τριών επιπρόσθετων διαστάσεων ή οπτικών πεδίων δράσης και στην επακόλουθη λειτουργική διασύνδεση αυτών με την μορφή μίας αλυσίδας σχέσεων μεταξύ των διαστάσεων στη βάση του λογικού σχήματος αιτίου-αιτιατού και στην ανάπτυξη του στρατηγικά προσανατολισμένου μεθοδολογικού πλαισίου Balanced Scorecard (Kaplan/Norton 2001). Το κλασσικό κουαρτέτο διαστάσεων και η λογική σειρά διάταξης που προτάθηκε ήταν: Η χρηματοοικονομική διάσταση Οι χρήστες-πελάτες Οι λειτουργικές διαδικασίες Η μάθηση και ανάπτυξη. Πρέπει όμως να αναφερθεί η μεθοδολογικά κρίσιμη και χρήσιμη επισήμανση (Kaplan/Norton 2003), πως ανάλογα με την περίπτωση εφαρμογής του BSC, είναι δυνατή και επιβαλλόμενη η διαφοροποίηση τόσο του αριθμού των διαστάσεων, όσο του περιεχομένου και της λογικής διασύνδεσης σχέσεων μεταξύ αυτών. Μία διαφοροποιημένη και προσαρμοσμένη στον τομέα των Υπηρεσιών Υγείας προσπάθεια απεικόνισης της

61 βασικής λογικής και των δομικών στοιχείων του BSC οδηγεί στην κατασκευή του ίο ακόλουθου σχήματος (Σχήμα 11). s core c o re c a rd Νοσοκομείω ν ογικη και δομικά σ τοιχεία Αν Σ τ ρ α τ η γ ικ ο ί σ τό χο ι Διάσταση μόσια<; εντολής Μ ετρή σ ι μα μ ε γ έ θ ι 1 Α ρ ιθ μ ό Δ ρ ά σ ε ις δ ε ίκ τ ε ς μ έτρα Πελατοκεντική Σ τ ρ α τ η γ ικ ο ί στόχοι Εσωτερικές Διαδικασίες Μ ε τ ρ ή σ ιμ α Α ρ ιθ μ ό Δ ρ ά σ ε ις Σ τ ρ α τ η γ ικ ο ί μεγέθη δ ε ίκ τ ε ς μ έτρα σ τό χο ι Μ ε τ ρ ή σ ιμ α μ εγέθη Α ρ ιθ μ ό Δ ρ ά σ ε ις δ ε ίκ τ ε ς μ έτρα ' Μάθηση Σ τ ρ α τ η γ ικ ο ί Μ ε τ ρ ή σ ιμ α Α ρ ιθ μ ό Δ ρ ά σ ε ις σ τό χο ι μ εγέθη δ ε ίκ τ ε ς μ έτρα Σχήμα 11. Εφαρμογή του Balanced Scorecard στα Νοσοκομεία. (ΕΣΔΔ Μπουρσανίδης Χρ. 2005) 1. Διάσταση Δημόσιας Εντολής (κάλυψη αναγκών - αποδοτικότητα): Επιδιώκουμε την μέγιστη παραγωγικότητα, κάλυψη των αναγκών με το ελάχιστο δυνατό κόστος. 2. Πελατοκεντρική διάσταση: Επιδιώκουμε την μέγιστη προστιθέμενη αξία για Ασθενείς, Παραπέμπτοντες, Χρηματοδότες. 3. Εσωτερικές διαδικασίες: Επιδιώκουμε την απλούστευση και βελτιστοποίηση των διαδικασιών περίθαλψης. 4. Μάθηση Οργανωτική Ανάπτυξη: Επιδιώκουμε την ανάπτυξη τεχνικών και δεξιοτήτων και βελτίωση όλων των δυναμικών Μπουρσανίδης X. Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση. Μία συστηματική παρουσίαση του Balanced Scorecard από την σκοπιά του Δημόσιου Μάνατζμεντ Υγείας,(2005), σελ

62 3.2 Μεθοδολογία ανάπτυξης και εισαγωγής του BSC. Κατά την διάρκεια της συνεχούς βελτίωσης του θεωρητικού πλαισίου, όπου αναμφισβήτητα σημαντικό ρόλο έπαιξε η αξιοποίηση των πολυάριθμων και πολυποίκιλων εμπειρικών εφαρμογών, έχει επικρατήσει μία κοινά αποδεκτή μεθοδολογία και ένα συγκεκριμένο υπόδειγμα διαφοροποίησης της συνολικής διαδικασίας σε επιμέρους (4 μέχρι 7) στοιχεία ή βήματα. Την βασική πηγή άντλησης εξειδικευμένων στοιχείων, για την επιγραμματική παρουσίαση που ακολουθεί, αποτελούν οι θεωρητικές αναφορές και οι εμπειρικές επεξεργασίες στη Δημόσια Διοίκηση γενικά (Scherer-Alt 2001) και στο νοσοκομειακό τομέα ειδικότερα (Conrad 2001, Reisner 2003). Πρώτο βήμα: Ανάπτυξη στρατηγικής Αποσαφήνιση και διατύπωση οράματος και στρατηγικής. Ανάλυση του διοικητικού και ανταγωνιστικού περιβάλλοντος για την στρατηγική όριο και τοποθέτηση του Οργανισμού. Διατύπωση στρατηγικών στόχων. Προτείνεται η διατύπωση 4-5 στόχους ανά διάσταση ή πεδίου δράσης. Δεύτερο βήμα: Επιλογή διαστάσεων στρατηγικής παρέμβασης και διαμόρφωση λογικά συνεκτικών συσχετίσεων. Καθορισμός των διαστάσεων παρέμβασης και αντιστοίχηση των στρατηγικών στόχων (βλέπε σχήμα ανωτέρω στην ενότητα 4). Διαμόρφωση αλυσίδας σχέσεων αιτίου-αιτιατού μεταξύ των επιμέρους διαστάσεων ως κεντρικών αξόνων στρατηγικής Δημιουργία του «Χάρτη Στρατηγικής» ως προϊόν ιεραρχημένων και λογικά συνεκτικών συσχετίσεων κρίσιμων σημείων κάθε διάστασης. Τρίτο Βήμα: Προσδιορισμός μετρήσιμων μεγεθών και αριθμοδεικτών. Επιλογή μετρίσιμων μεγεθών ανά στρατηγικό στόχο. Καθορισμός αριθμοδεικτών. Προσδιορισμός μέτρων και δράσεων ανά στρατηγικό στόχο (5-30). Τέταρτο Βήμα: Διαδικασία εφαρμογής και αξιολόγησης. Roll-out management. Διαδικασία συνεχούς αξιολόγησης και διασφάλιση διαρκούς εφαρμογής Μπουρσανίδης X., Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση: Μία συστηματική παρουσίαση του Balanced Scorecard ως εργαλείο Στρατηγικού Μάνατζμεντ στα Νοσοκομεία, σελ

63 3.3 Η διάρθρωση του Γενικού Νοσοκομείου Καλαμάτας

64 62

65 63

66 ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ 30/4/2008 ΒΊ ΛΙΤΟΤΗΤΑ ΟΡΓΑΝΙΚΕ ΥΠΗΡΕΤΟΥΝ Σ Υ Ν Ο Λ Ο ΚΕΝΕΣ I ΑΠΟΣΠΑΣΗ ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΗ Υ Π Η Ρ /Τ Ω Ν Σ ΜΟΝΙΜΟΙ ΠΡΟΣΩΠΟΠΑΓΕ ΙΔΑΧ ΠΡΟΣ ΑΠΟ I ΠΡΟΣ ΑΠΟ ΙΣ Γ.Ν.Τ. Γ.Ν.Τ. Γ.Ν.Τ. Γ.Ν.Τ. ΠΕ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ - ΛΟΓΙΣΤΙΚΟΥ ΠΕ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΠΕ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΤΕ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΟΝΑΔΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΤΕ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΤΕ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΕ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΔΕ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Η/Υ ΔΕ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ - ΛΟΓΙΣΤΙΚΟΥ ΔΕ ΔΑΚΤΥΛΟΓΡΑΦΩΝ ΔΕ ΤΗΛΕΦΩΝΗΤΩΝ ΔΕ ΚΗΠΟΥΡΩΝ ΣΥΝΟΛΟ: ΥΕ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΘΑΡΙΣΤΩΝ-ΣΤΡΙΩΝ ΠΑΗΝΤΩΝ-ΤΡΙΩΝ ΠΡΕΣΣΑΔΟΡΩΝ-ΣΙΔ.-ΤΡΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑΣ ΚΗΠΩΝ I 1 ΣΥΝΟΛΟ: ΥΕ ΒΟΗΘ.ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΚΛΗΤΗΡΕΣ ΘΥΡΩΡΟΙ ΤΑΞΙΝΟΜΟΙ ΙΜΑΤΙΣΜΟΥ ΣΥΝΟΛΟ: ΥΕ ΕΡΓΑΤΩΝ ΥΕ ΦΥΛΑΚΩΝ - ΝΥΚΤΟΦΥΛΑΚΩΝ ΕΥΝΟΛΟ: ΡΟΣ.ΕΣΤΙΑΣΗΣ ΤΡΑΠΕΖΟΚΟΜΩΝ ΗΘΩΝ ΜΑΓΕΙΡΩΝ ΑΥΝΤΕΣ/ΤΡΙΕΣ ΣΚΕΥΩΝ ΜΑΓΕΙΡΕΙΟΥ ΣΥΝΟΛΟ: ΗΚΗΓΟΡΟΥ ΠΑΡ ΑΡΕΙΩ ΠΑΓΩ 1 1 ΕΝΙΚΟ ΣΥΝΟΛΟ:

67 Το Γενικό Νοσοκομείο Καλαμάτας διαρθρώνεται σε τέσσερις υπηρεσίες Ιατρική, Νοσηλευτική, Διοικητική-Οικονομική και Τεχνική-Ξενοδοχειακή και αυτά υποδιαιρούνται στα ανάλογα τμήματα όπως παραπάνω. Σκοπός των υπηρεσιών αυτών είναι η προώθηση και προαγωγής της υγείας, η εκπαίδευση του προσωπικού που στελεχώνει τις υπηρεσίες, η φροντίδα και εξυπηρέτηση των ασθενών, η διασφάλιση της ποιότητας των υπηρεσιών κ.λ.π., δηλαδή προσπαθεί να διασφαλίσει την καλύτερη παροχή των απαιτούμενων υπηρεσιών μέσω της στρατηγικής - μάνατζμεντ που ακολουθούν τα νοσοκομεία για την καλύτερη απόδοση του Balanced Scorecard. 3.4 Τα βήματα εφαρμογής του BCS σε μονάδες υγείας Βήμα Ιο. Ορισμός της επιχείρησης. Αρχικά πρέπει να γίνει μια περιγραφή της παρούσας κατάστασης της μονάδας υγείας. Η περιγραφή αυτή θα γίνει η πλατφόρμα πάνω στην οποία θα συμφωνηθεί το όραμα της για το μέλλον. Η κατάλληλη διαδικασία για την ολοκλήρωση του πρώτου βήματος είναι καταγραφή του ανθρώπινου δυναμικού καθώς και της υλικοτεχνικής υποδομής. Εντοπισμός των μονάδων που παρουσιάζουν προβλήματα και των διαδικασιών. Βήμα 2ο. Καθορισμός του οράματος της μονάδας υγείας. Αρχικά, ξεκινώντας από το σημερινή κατάσταση, διαμορφώνεται ένα περίγραμμα οράματος και κατόπιν γίνεται αναλυτικότερος καθορισμός του τι οι ασθενείς θα επιθυμούσαν, θα εκτιμούσαν και κυρίως θα ήταν διατεθειμένοι να πληρώσουν. Δυο βασικές αρχές που θα πρέπει να διέπουν την διαδικασία : η μονάδα υγείας πρέπει να αντιμετωπίζει ψύχραιμα τις ραγδαίες εξελίξεις στον κλάδο υγείας και τις δημογραφικές εξελίξεις που οφείλει να διαχειριστεί, η βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών της μονάδας υγείας είναι συνεχής διαδικασία,. Αυτό πρέπει να οδηγήσει την μονάδα υγείας στο να δημιουργήσει μια διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ των διοικητικών στελεχών και ιατρικού, νοσηλευτικού προσωπικού καθώς και των μόνιμων διοικητικών υπαλλήλων. 65

68 Με την ολοκλήρωση της κατάρτισης του οράματος μιας μονάδας υγείας και πριν την έναρξη του προγράμματος ανάπτυξης του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας, πραγματοποιείται επικύρωσης του. Βήμα 3ο. Καθορισμός των πτυχών. Το επόμενο βήμα μετά τον καθορισμό και την επιβεβαίωση του οράματος της επιχείρησης είναι ο καθορισμός των πτυχών της μονάδας υγείας πάνω στις οποίες θα αναπτυχθεί ο πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας. Οι διαστάσεις αυτές μπορεί να είναι : η διάσταση Δημόσιας Εντολής, η Πελατοκεντρική διάσταση, η Μάθηση Οργανωτικής Ανάπτυξης, οι εσωτερικές Διαδικασίες. Μερικές φορές είναι χρήσιμη η προσθήκη μιας ακόμη πτυχής αυτή του ανθρώπινου δυναμικού. Η προσθήκη αυτή, σύμφωνα με τους ίδιους40, απαιτείται σπάνια καθώς οι εργαζόμενοι θεωρούνται ως πόρος στο μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας και περιλαμβάνονται στις πτυχές της γνώσης και των εσωτερικών διαδικασιών. Βήμα 4ο. Ανάλυση του οράματος στις πτυχές και καθορισμός στρατηγικών επιδιώξεων. Η μεθοδολογία Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποτελεί ένα εργαλείο μετατροπής του γενικού οράματος και της στρατηγικής σε συγκεκριμένα μεγέθη και στόχους. Με άλλα λόγια ένας καλά στημένος πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας αποτελεί μια παρουσίαση της στρατηγικής της μονάδας υγείας41. Το τελικό παραδοτέο της φάσης αυτής είναι ο στρατηγικός χάρτης για το νοσοκομείο. Βήμα 5ο. Προσδιορισμός των κρίσιμών παραγόντων. Στο βήμα αυτό βάση της περιγραφής και του περιγράμματος της στρατηγικής που προέκυψε στα προηγούμενα βήματα προσδιορίζονται οι κρίσιμοι παράγοντες για την επιτυχή υλοποίηση της. Οι παράγοντες αυτοί παίζουν πρωταρχικό ρόλο στην στο τελικό αποτέλεσμα της στρατηγικής. Το βήμα αυτό υλοποιείται σε δυο στάδια : αρχικά επιλέγονται οι κρίσιμοι παράγοντες 40Olve, Roy and Watter (2002). Performance drivers. Wiley - Chishester, p Olve, Roy and Watter (2002). Performance drivers. Wiley - Chishester, p.59 66

69 ταξινομούνται βάση της σπουδαιότητας τους. Βήμα 6ο. Ανάπτυξη μέτρων, προσδιορισμών σχέσεων αιτίας αποτελέσματος. Στο βήμα αυτό αναπτύσσονται τα μεγέθη κλειδιά που θα χρησιμοποιηθούν. Η διαδικασία πάλι ξεκινά με συλλογή και συζήτηση όλων των προτάσεων και μόνο στην τελική φάση της εργασίας καθορίζεται η προτεραιότητα των μέτρων βάση κυρίως της σημασίας τους στην επιτυχή υλοποίηση των στόχων, της δυνατότητας παρακολούθησης των μέτρων αυτών και της δυνατότητας καταγραφής μετρήσεων του. Τμήμα της φάσης αυτής είναι: η επιλογή μετρίσιμων μεγεθών ανά στρατηγικό στόχο. Ο καθορισμός αριθμοδεικτών. Ο προσδιορισμός μέτρων και δράσεων ανά στρατηγικό στόχο (5-30). Οι δείκτες εμπεριέχουν πληροφορίες σε συμπυκνωμένη μορφή, αντανακλούν και απεικονίζουν τη στρατηγική της Υπηρεσίας και των στρατηγικών μονάδων αυτής και διαφοροποιούνται σε δύο κατηγορίες: 1. δείκτες αποτελεσμάτων, οι οποίοι οδηγούν στην αξιολόγηση γεγονότων και διαδικασιών που έχουν είδη ολοκληρωθεί. 2. δείκτες πρώιμης διάγνωσης, οι οποίοι μετρούν την πρόοδο εφαρμογής της στρατηγικής και καθιστούν δυνατή την έγκαιρη συντονιστική παρέμβαση και έχουν από την σκοπιά της πραγματικής επιχειρησιακής υλοποίησης μία ιδιαίτερη σημασία και λειτουργούν ως κινητήριες δυνάμεις. Ενδεικτικά για την εφαρμογή της μεθόδου στις μονάδες υγείας μπορούν να χρησιμοποιηθούν οι παρακάτω δείκτες42: 42 Μπουρσανίδης X., Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση, ό.π., σελ

70 Στρατηγικοί Στόχοι Μετρήσιμα μεγέθη,,,,., Ροή ασθενών Κάλυψη αναγκών p ^, ασθενών Διασφάλιση ρευστότητας Προσανατολισμός στις ανάγκες των χσθενών οικονομικοί πόροι σε Ε (Ευρώ) Ικανοποίηση ασθενών (Σκάλα: 1-5) Δείκτες Διάσταση Δημόσιας Εντολής-Αποστολής < 5% > 500 Ευρώ Πελατοκεντρική Διάσταση <2,3 Επιστροφής Ερωτη ματολογίων Μέτρα - Δράσεις Μέτρα διαχείρισης ασθενών Διαρκής παρακολούθηση και έλεγχος χρηματοοικονομικών ροών Δράσεις ερωτηματολογίων Συμμετοχή των «Εκπροσώπων των Ασθενών» Διάσταση Εσωτερικών Διαδικασιών Αριθμός των λναδ,οργάνωση Clinical <20% των Ομάδες Διοίκηση έργου Ιιαδικασίας Pathways Δ,«δ,κασών Κύκλο, Π ο οτητας διασφάλιση εξιοτήτων ργαζομένων χετικό με τα finical Pathways Αριθμός συμμετεχόντω ν σε συναφή σεμινάρια κατάρτισης Διάσταση Μάθησης - Οργανωτικής Ανάπτυξης 10% Ιατρών 20% Νοσηλευτών 30% Διοικητών Σχήμα 12.Ενδεικτηκά παραδείγματα εφαρμογής στο Νοσοκομειακό τομέα. Μπουρσανίδης X. (2005) Κατάρτιση στελεχών τριών Υπηρεσιών Τεκμηρίωση εκπαιδευομένου προσωπικού Βήμα 7ο. Κατάρτιση του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας σε ανώτατο επίπεδο. Με την ολοκλήρωση των παραπάνω βημάτων είναι δυνατή η κατασκευή του Πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας για το ανώτατο επίπεδο της μονάδας υγείας. Ο πίνακας αυτός εγκρίνεται και παρουσιάζεται στα άτομα που τα αφορά και που θα αναλάβουν το σπάσιμο της στα επιμέρους τμήματα του νοσοκομείου Βήμα 8ο. Ανάλυση του πίνακα Ισόρροπης Στοχοθεσίας και των μέτρων στις οργανικές μονάδες. Βασικός στόχος του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας είναι η μεταφορά του οράματος της μονάδας υγείας και των στόχων της στην καθημερινή εργασία. Η επίτευξη του στόχου 68

71 στηρίζεται στην ανάλυση του οράματος σε επαρκώς υλικούς και κατανοητούς όρους. Για τον λόγο αυτό ο πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας συνήθως αναλύεται και εφαρμόζεται σε χαμηλότερα επίπεδα. Τα επίπεδα αυτά στις μονάδες υγείας μπορεί να είναι : η μονάδα, το τμήμα, η κλινική, η ομάδα εργαζομένων, τα άτομα. Βήμα 9ο. Διατύπωση στόχων. Στο βήμα αυτό καθορίζονται οι βραχυπρόθεσμοί και οι μακροπρόθεσμοι στόχοι για κάθε μέτρο που έχει αναπτυχθεί. Βήμα 10ο. Ανάπτυξη πλάνου ενεργειών. Είναι πλέον έτοιμη η μονάδα υγείας να εγκαταστήσει το υπόδειγμα ισόρροπης στοχοθεσίας, να καθορίσει τις ενέργειες και τα χρονοδιαγράμματα. Βήμα 11ο. Εφαρμογή του εργαλείου. Στο βήμα αυτό γίνεται η εφαρμογή του υποδείγματος και ταυτόχρονα δημιουργούνται οι διαδικασίες αυτές που επιτρέπουν την συνεχή παρακολούθηση της απόδοσης ώστε να υπάρξουν τυχόν διορθωτικές ενέργειες. 3.5 Συμπερασματικές διαπιστώσεις και προοπτικές. Στην επιστημονική συζήτηση του Δημόσιου Μάνατζμεντ Υγείας των τελευταίων ετών αναφορικά με την βελτίωση της διοικητικής- λειτουργικής ικανότητας των Υπηρεσιών Υγείας επιχειρήθηκε η ανάπτυξη και εφαρμογή σχεδίων ολοκληρωμένης και λογικά συνεκτικής στρατηγικής παρέμβασης με κεντρική κατευθυντήρια ιδέα την αντίληψη ενός Balanced Hospital Management. Στο πλαίσιο αυτό αναδείχθηκε η εφαρμογή του Balanced Scorecard ως ένα σύγχρονο, καινοτόμο, χρήσιμο και αποδοτικό εργαλείο στρατηγικής διοίκησης. Στο σημείο αυτό κρίνεται σκόπιμο να επισημανθεί το ευρύτερο διοικητικό περιβάλλον λειτουργίας των υπηρεσιών υγείας, βασικά χαρακτηριστικά στοιχεία του οποίου αποτελούν: Κοινωνικά ελεγχόμενο ανταγωνιστικό πλαίσιο - Λειτουργία «οιονεί αγορών» Μάνατζμεντ cn^áo8(ov(contract-management). Σύστημα χρηματοδότησης προσανατολισμένο στο παραγόμενο έργοζόκοε). Διοικητική και οικονομική αυτοτέλεια των Μονάδων. 69

72 Είναι προφανές, ότι τα στοιχεία αυτά συγκροτούν ένα διοικητικό περιβάλλον του οποίου η εσωτερική λογική και δυναμική που αναπτύσσει, όχι μόνο ευνοεί αλλά σχεδόν επιτάσσει την ανάπτυξη και εφαρμογή σύγχρονων εργαλείων και μεθοδολογιών Δημοσίου Μάνατζμεντ, όπως του Balanced Scorecard. Μία κριτικά αναστοχαστική προσέγγιση του ελληνικού πολιτικού-διοικητικού συστήματος και κατ επέκταση της διοικητικής μεταρρυθμιστικής πρακτικής όσο και της διοικητικής κουλτούρας στην ελληνική υγειονομική πραγματικότητα οδηγεί σε μία μάλλον απαισιόδοξη εκτίμηση περί διαμόρφωσης ενός ευνοϊκού διοικητικού περιβάλλοντος για την ανάπτυξη και εφαρμογή εργαλείων και μεθοδολογιών Δημοσίου Μάνατζμεντ. 3.6 Ανάπτυξη συστήματος δεικτών απόδοσης Οι δείκτες εμπεριέχουν πληροφορίες σε συμπυκνωμένη μορφή, αντανακλούν και απεικονίζουν τη στρατηγική της Υπηρεσίας και των στρατηγικών μονάδων αυτής και διαφοροποιούνται σε δύο κατηγορίες: 3. δείκτες αποτελεσμάτων, οι οποίοι οδηγούν στην αξιολόγηση γεγονότων και διαδικασιών που έχουν είδη ολοκληρωθεί. 4. δείκτες πρώιμης διάγνωσης, οι οποίοι μετρούν την πρόοδο εφαρμογής της στρατηγικής και καθιστούν δυνατή την έγκαιρη συντονιστική παρέμβαση και έχουν από την σκοπιά της πραγματικής επιχειρησιακής υλοποίησης μία ιδιαίτερη σημασία και λειτουργούν ως κινητήριες δυνάμεις. Οι στόχοι και οι δείκτες των επιλεγμένων διαστάσεων προσέγγισης πρέπει να αποτελούν συστατικά στοιχεία της αλυσίδας λογικής διασύνδεσης των επιμέρους διαστάσεων για να λειτουργήσουν ως εργαλείο επικοινωνίας της στρατηγικής (Βλ. Σχήμα 12). 3.7 Τα προβλήματα που παρουσιάζονται στο Εθνικό Σύστημα Υγείας Η μεθοδολογία του πίνακα ισορροπημένης στοχοθεσίας αποτελεί ένα ισχυρό εργαλείο, που μπορεί να βοηθήσει το Εθνικό Σύστημα Υγείας να υλοποιήσει τη στρατηγική που έχει υιοθετήσει παρέχοντας τη δυνατότητα της διαρκούς αξιολόγησης και προσαρμογής της στρατηγικής στους στόχους και στο όραμα της. Όμως η πρακτική εφαρμογή της Balanced 70

73 Scorecard σε Μονάδες Υγείας θεωρείται σχεδόν αδύνατον λόγω των προβλημάτων43 που απασχολούν το Εθνικό Σύστημα Υγείας όλα αυτά τα χρόνια και παραμένουν άλυτα, όπως: Η έλλειψη σχεδιασμού, οργάνωσης και αποκέντρωσης. Δυσκολίες εξορθολογισμού της χρηματοδότησης. Διοικητικές ελλείψεις στην Δημόσια Διοίκηση. Πληθωρισμός και υπερσυγκέντρωση ιατρών κάποιων ειδικοτήτων. Αντιδεοντολογικές πρακτικές και συμπεριφορές εκ μέρους των επαγγελματιών υγείας. Βέβαια από τα παραπάνω δεν συνεπάγονται ότι το μοντέλο Ισορροπημένης Στοχοθεσίας δεν παρουσιάζει ελλείψεις και δεν επιδέχεται βελτιώσεις, πρόκειται όμως για μια από τις πιο αποτελεσματικές νέες μεθόδους αξιολόγησης της επίδοσης της, γι αυτό το λόγο υπόκειται σε συνεχείς βελτιώσεις με στόχο την εξάλειψη των προβλημάτων του και την τελειοποίησή του. 43 Πλατής X. και Κωσταγιόλας Π., Σύγχρονες τάσεις και προοπτικές από την εφαρμογή μοντέλων αξιολόγησης στη Δημόσια Διοίκηση στην Ελλάδα: Η περίπτωση των Διοικητών του ΕΣΥ, σελ

74 Συιιπεράσιιατα Το μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας που παρουσιάστηκε αναλυτικά στην παρούσα εργασία αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για τις μονάδες υγείας. Η εισαγωγή της μεθοδολογίας εφοδιάζει με ένα μοντέρνο σύστημα μέτρησης απόδοσης, δημιουργεί ένα πλαίσιο μετατροπής του οράματος και της στρατηγικής στον τομέα της υγείας και τελικά οδηγεί σε μια νέα θεώρηση στην διοίκηση. Ο Πίνακας Ισορροπημένης Στοχοθεσίας βέβαια δεν στερείται αδυναμιών, πρόκειται όμως για μια από τις πιο αποτελεσματικές νέες μεθόδους αξιολόγησης της επίδοσης της επιχείρησης και υπόκειται σε συνεχείς βελτιώσεις με στόχο την εξάλειψη των προβλημάτων του και την τελειοποίησή του, τόσο σαν μέθοδο αξιολόγησης της επίδοσης, όσο και σαν μέσο στρατηγικής διοίκησης των μονάδων υγείας. Τα προβλήματα που παρουσιάζονται οφείλονται συνήθως στον μη σωστό σχεδίασμά του στρατηγικού χάρτη της επιχείρησης και των σχέσεων αιτίας αποτελέσματος των ενεργειών μεταξύ των πτυχών. Ένα δεύτερο πρόβλημα εντοπίζεται στην λανθασμένη επιλογή και βαρύτητα των κρίσιμων δεικτών. Είναι φανερό ότι οι δείκτες που χρησιμοποιούνται σε ένα σύστημα μέτρησης κρίνονται ως προς την χρησιμότητας τους κάθε χρονική στιγμή και επίσης είναι αναγκαία η χρήση μαθηματικών μεθόδων, όπως η ΑΗΡ, για τον καθορισμό της σχετικής βαρύτητας κάθε δείκτη. Επίσης ένα άλλο πρόβλημα αφορά κυρίως την μη δυνατότητα του μοντέλου να διαχωρίσει χρονικά την αιτία από το αποτέλεσμα καθώς επίσης η αδυναμία του να καθορίζει τον τρόπο υλοποίησης των στόχων. Η μέθοδος Ισόρροπης Στοχοθεσίας μετρά την αιτία και το αποτέλεσμα την ίδια χρονική στιγμή. Συνολικά πρέπει να τονιστεί ότι η επιτυχία εισόδου το μοντέλου σε μια μονάδα υγείας οφείλει να έχει την στήριξη της διοίκησης αλλά και τη διάθεση υλοποίησης των απαιτούμενων αλλαγών. 72

75 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ελληνόγλωσση Παπαδάκης Β., Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Μπένου Ε., Καρρά Ε., Μέθοδοι προσδιορισμού και επιλογής των δεικτών επίδοσης της επιχείρησης στον πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας : Κριτική Διερεύνηση. Μαυριδόγλου Ε., Το Υπόδειγμα Ισόρροπης Στοχοθεσίας, Μπουρσανίδης X. Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση. Μία συστηματική παρουσίαση του Balanced Scorecard από την σκοπιά του Δημόσιου Μάνατζμεντ Υγείας,(2005). Μπουρσανίδης X. Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση. Μία συστηματική παρουσίαση του Balanced Scorecard ως εργαλείο Στρατηγικού Μάνατζμεντ στα Νοσοκομεία. Πλατής X. και Κωσταγιόλας Π., Σύγχρονες τάσεις και προοπτικές από την εφαρμογή μοντέλων αξιολόγησης στη Δημόσια Διοίκηση στην Ελλάδα: Η περίπτωση των Διοικητών του ΕΣΥ. Ξενόγλωσση Mintzberg Η., The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, California Management Review, Fall MacConkey D., Planning in a Changing Environment, Business Horizons, Sept.-Oct R.S.Kaplan (2001b). Hally D.L.(1994), Cost Accounting for the 1990s. Finance, December Olve, Roy and Watter (2002). Performance drivers. Wiley - Chishester. R.S.Kaplan and D.P. Norton (2001a), The Strategy Focus Organization. Boston: Harvard Business School Press. Olve, Roy and Watter (2002). Performance drivers. Wiley - Chishester. Porter M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York. 73

76 Kaplan R.S. and D.P. Norton (1992). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review (January-February) Kaplan R.S. and D.P. Norton (1997). Why does business need a Balanced Scorecard; Journal of cost management (May-June). Ηλεκτρονικές Διευθύνσεις x - 53k. stos.ppt k - 74

77 75

78 Η Διαδικασία Αναλυτικής Ιεράρχησης (ΑΗΡ) Η χρήση του συνόλου των παραπάνω δεικτών για την παρακολούθηση της ανάπτυξης μιας επιχείρησης δεν είναι πάντοτε εφικτή και κυρίως μετατρέπει το μοντέλο σε ένα μη ευέλικτο και χρονοβόρο εργαλείο. Η μείωση των παρακολουθούμενων δεικτών γίνεται με την επιλογή των πιο αντιπροσωπευτικών από αυτούς. Στην αρχή του προγράμματος η επιλογή των δεικτών γίνεται βάση της εμπειρίας των στελεχών που συμμετέχουν και σε επόμενα στάδια λειτουργίας και αξιολόγησης του μοντέλου οι δείκτες αυτοί αντικαθίστανται από άλλους περισσότερο αντιπροσωπευτικούς. Ο βαθμός συσχέτισης των μετρούμενων δεικτών με την επίτευξη των στρατηγικών στόχων μετράται με χρήση στατιστικών εργαλείων. Ένα δεύτερο σημαντικό πρόβλημα για την λειτουργία του μοντέλου είναι η βαρύτητα που δίνεται σε κάθε μέγεθος που μετράται για την εκτίμηση της συνολικής απόδοσης. Για την επίλυση των δυο παραπάνω προβλημάτων συνήθως χρησιμοποιείται η "Διαδικασία Αναλυτικής Ιεράρχησης" (Analytic Hierarchy Process, ΑΗΡ). Η ΑΗΡ αποτελεί ένα δυνατό και ευέλικτο εργαλείο στην διαδικασία λήψης αποφάσεων καθώς βοηθά στο να τεθούν προτεραιότητες όταν ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά χρειάζεται να συνεκτιμηθούν. Η μέθοδος αυτή έχει αναπτυχθεί από τον T.L. Saaty στις αρχές της δεκαετία του 70 ως διαδικασία επίλυσης πολυκριτηρίων προβλημάτων στην λήψη αποφάσεων. Η ομοιότητες των προβλημάτων που επιλύει με το πρόβλημα επιλογής και ιεράρχησης των δεικτών στην μεθοδολογία Ισόρροπης Στοχοθεσίας την έκαναν ιδιαίτερα δημοφιλή κατά την φάση υλοποίησης της. Η επίλυση πολυκριτηρίων προβλημάτων με την ΑΗΡ, σύμφωνα με τους Ζομπουνίδη, Δρούμπο και Ματσατσίνηό, γίνεται σε τέσσερα στάδια: Ιεραρχική δόμηση του προβλήματος Εισαγωγή των δεδομένων Εκτίμηση των σχετικών βαρών κάθε κριτηρίου απόφασης Συνδυασμός των σχετικών βαρών, ώστε να γίνει αξιολόγηση των εναλλακτικών ενεργειών. Στο πρώτο στάδιο δομείται ιεραρχικά το πρόβλημα. Στην κορυφή της ιεραρχίας τοποθετείται ο γενικός στόχος του προβλήματος. Στο δεύτερο επίπεδο τοποθετούνται τα κριτήρια απόφασης καθένα από τα οποία αναλύεται, σε κατώτερο επίπεδο, σε

79 υποκριτήρια. Η δομή ενός τέτοιου προβλήματος λήψης απόφασης είναι ιεραρχική (πηγή Saaty6). Είναι εμφανή η αντιστοιχία με την δομή των Strategic Map, που περιγράφηκαν στο προηγούμενο κεφάλαιο, όπου ο κεντρικός στόχος είναι ο χρηματοοικονομικός και εξαρτάται από ενέργειες στα άλλα τρία επίπεδα (πελατών, διαδικασιών και υπαλλήλων). Η αλληλεπίδραση των στόχων ενός επιπέδου μεταξύ τους καθώς και με στόχους του αμέσως ανώτερου επιπέδου, που δεν είναι αποδεκτό στην μέθοδο ΑΗΡ, οδήγησε στην χρησιμοποίηση της Analytical Network Process (ΑΝΡ) που παρουσιάστηκε το 1996 πάλι από τον καθηγητή Saaty7. Στο δεύτερο στάδιο γίνεται σύγκριση ανά δυο όλων των κριτηρίων κάθε επιπέδου σε σχέση με το προηγούμενο επίπεδο. Έστω wt,wj δυο κριτήρια που πρέπει να συγκριθούν μεταξύ τους: Εάν τα κριτήρια έχουν ίδια σημασία δίνεται ο βαθμός 1, Εάν το κριτήριο Wj είναι ελαφρά πιο σημαντικό από το άλλο κριτήριο W) δίνεται ο βαθμός 3, Εάν το κριτήριο w, είναι πολύ πιο σημαντικό από το άλλο κριτήριο Wj δίνεται ο βαθμός 5, Εάν το κριτήριο w, είναι πάρα πολύ πιο σημαντικό από το άλλο κριτήριο Wj δίνεται ο βαθμός 7, Εάν το κριτήριο wi είναι απολύτως πιο σημαντικό από το άλλο κριτήριο Wj δίνεται ο βαθμός 9. Οι τιμές 2, 4, 6, 8 θεωρούνται ενδιάμεσες τιμές και χρησιμοποιούνται για την καλύτερη κρίση των κριτηρίων. Η παραπάνω κλίμακα δίνει βαθμολογία και για την σύγκριση μιας λιγότερο σημαντικής μεταβλητής σε σχέση με μια μεγαλύτερης σημασίας, πχ εάν Wl / W2 =2 τότε το W2 /W1 =1/2. Για κάθε επίπεδο αποφάσεων δημιουργείται ένας πίνακας διμερών συγκρίσεων της μορφής:

80 1 2 η 1 1 Ψι/Ψ2 Ψι/Ψη 2 Ψ 2/ν/\ 1 ψ 2/ ψ η... Ν Ψη/Ψ { Ψη/Ψ2 1 Πίνακας 1. Υπόδειγμα συγκριτικού Πίνακα Στο τρίτο στάδιο, γίνεται υπολογισμός σχετικών βαρών των στοιχείων κάθε επιπέδου, σε σχέση με τα στοιχεία του προηγούμενου επιπέδου. Στο τελευταίο (τέταρτο στάδιο) της μεθόδου γίνεται συνδυασμός των σχετικών βαρών των στοιχείων όλων των επιπέδων ώστε να υπολογιστούν τα βάρη των εναλλακτικών λύσεων του τελευταίου επιπέδου της ιεραρχίας σε σχέση με το πρώτο επίπεδο που περιλαμβάνει το στόχο του προβλήματος. Ο υπολογισμός προκύπτει από το γινόμενο των πινάκων των σχετικών βαρών των στοιχείων όλων των επιπέδων. Μαθηματική ανάλυση της μεθόδου ΑΗΡ Έστω ο γνωστός Πίνακας Ισόρροπης Στοχοθεσίας και η ιεράρχηση των πτυχών όπως αυτές περιγράφηκαν στα προηγούμενα κεφάλαια. Για κάθε πτυχή έχουν αναπτυχθεί στρατηγικοί στόχοι και έχει διαμορφωθεί ένας στρατηγικός χάρτης. Για την επιτυχία ενός στόχου ανώτερου επιπέδου (πτυχής) απαιτείται η επιτυχία των στόχων για τα κατώτερα επίπεδα. Η επίτευξη ενός στόχου προκύπτει ως το συνολικό άθροισμα γινομένων μετρήσεων ένα συνόλου δεικτών επί την σχετική βαρύτητα κάθε δείκτη. Η σχετική βαρύτητα προκύπτει από με χρήση της μεθόδου ΑΗΡ. ιρ* Με ' συμβολίζετε ο ί δείκτης στην 1ί πτυχή, για την οποία θέλουμε να εκτιμήσουμε την σχετική βαρύτητα της σε σχέση με τους υπόλοιπους δείκτες της πτυχής αυτής. υ (/) = 2 > / Λ Έστω,=1 όπου με 1συμβολίζεται η βαρύτητα του μεγέθους και με ^ 1 η τιμή που λαμβάνει το μέγεθος ή ο δείκτης αυτός. Είναι φανερό ότι όταν νν' ~ ^ σημαίνει ότι το μέγεθος δεν επηρεάζει το κριτήριο ι. Δεχόμαστε ότι

81 Ορίζετε το κλάσμα σύγκρισης ως 1 / ν,> Βάση της βαθμολογίας που παρουσιάστηκε παραπάνω οι τιμές που μπορεί να λάβει το κλάσμα αυτό ξεκινούν από 1/9 έως 9. Από τον ορισμό του κλάσματος σύγκρισης προκύπτει ότι 1 ν ν,/ 1. IV- = V = IVΐι /\ν. ννί IV,, 1προκύπτει ό τι: 2. η = η ίι( \Η Μ Ο πίνακας \ν ορίζεται ως εξής: ^ = 1/1/ = ή V Μ'ι Μ Α 2 Α ^ 2/ 7^1 7 ^ 2 νν, ΙΑ/, ιν, IV, ιν 1 ιν12 νν13... ιν1{? ιν121 1 νν νν, ν»2η < < <... 1 ν ^ ιν ιν 7 ^ 7 ^ 2 '3 / "(7. Ένας πίνακας του οποίου τα στοιχεία πληρούν την ιδιότητα (2) καλείται συνεπής. Ο πίνακας αυτός είναι διάστασης 1 καθώς κάθε γραμμή ' ~ ^ προκύπτει από την πρώτη γραμμή πολλαπλασιάζοντας με " 7 ιν,. Η μέγιστη ιδιοτιμή του πίνακα Λΐ3χ 9 και γΐα ^ιοτιμή αυτή το ιδιοδιάνυσμα ισούται με το διάνυσμα των IV = (ιν. IV, IV ) πραγματικών σχετικών βαρών 1 2 ' 9 καθώς ισχύει: 1/1/ ννγ= <7 ννγ. Προβλήματα στην εφαρμογή της μεθόδου Τα βασικά προβλήματα που προκύπτουν στην θεώρηση αυτή είναι δυο : Πρόβλημα Ι ο. Ο πίνακας που προκύπτει από τις διμερείς συγκρίσεις των κριτηρίων δεν είναι πάντοτε συνεπής. Πρόβλημα 2ο.

82 Με ποιο τρόπο καθορίζεται η βαρύτητας κάθε κριτηρίου όταν αυτή πρέπει να προκόψει από ομάδα ειδικών. Η επίλυση του πρώτου προβλήματος. Η επίλυση του προβλήματος στηρίχθηκε στα παρακάτω θεωρήματα. Θεώρημα Ιο (Frobenius - Perron) : Έστω Α ένας nxn, μη αρνητικός, irreducible πίνακας. (α) μια από τις ιδοτιμές του πίνακα είναι θετικός αριθμός και μεγαλύτερος ή ίσος (σε απόλυτη τιμή) σε σχέση με τις υπόλοιπες ιδιοτιμές, (β) υπάρχει ένα θετικό ιδιοδιάνυσμα που αντιστοιχεί στην ιδιοτιμή αυτή, (γ) η ιδοτιμή είναι απλή ρίζα της χαρακτηριστικού εξίσωσης του Α. Το παραπάνω θεώρημα εξασφαλίζει την ύπαρξη του λιηαχ και για μη συνεπείς συγκριτικούς πίνακες. Επίσης εξασφαλίζει την ύπαρξη θετικού ιδιοδιανύσματος για την ιδιοτιμή αυτή. Θεώρημα 2 : Ένας nxn θετικός και αντιστρέψιμος πίνακας είναι συνεπής εάν και μόνο εάν λιηαχ= n. (T.L.Saaty, Journal of Mathematical Psychology, 1977). Θεώρημα 3o : Έστω Α ένας n x n θετικός αντιστρέψιμος πίνακας με στοιχεία rij τέτοια ώστε 1/S < rij < S, για όλα i,j με 1 < i, j < η, για κάποιο S >1, και έστω με ληιαχ συμβολίζεται η μεγαλύτερη ιδιοτιμή Α (σε απόλυτη τιμή), που ως γνωστό (Θεώρημα 1) είναι θετικός αριθμός. Τότε: η < ληιαχ < 1 + V^n-lXS + 1/S). (Aupetit and Genest - European Journal of Operational Research, 1993): Ο Καθηγητής Saaty πρότεινε την χρήση της λίμχ (ισχύει ληιαχ >η) ιδιοτιμής για την εύρεση του κανονικοποιημένου ιδιοδιανύσματος w που είναι το προτεινόμενο διάνυσμα βαρών. Για την αξιολόγηση της μεθόδου ο Saaty8 πρότεινε την εφαρμογή του δείκτη CI \= - η ) / συνέπειας / ' Π '. Υπολογίζοντας τον δείκτη για τον πίνακα Α και τον αντίστοιχο δείκτη RI για ένα εντελώς τυχαίο πίνακα Β τότε ορίζεται ο λόγος συνέπειας CR=CI/RI. Εάν ο λόγος αυτός είναι μικρότερο του 0.1 τότε ο πίνακας συγκρίσεων θεωρείται αποδεκτός.

83 Η επίλυση του 2ου Προβλήματος. Για την λύση του δεύτερου προβλήματος έχουν προταθείό διάφορον τρόποι επίλυσης. Αναφέρονται απλώς τρεις μέθοδοι: Χρήση του αριθμητικού μέσου των τιμών. Χρήση της διαμέσου. Χρήση γεωμετρικού μέσου. Η χρήση μιας από τις δυο πρώτες μεθόδους εάν και είναι σαφώς ευκολότερες από την τρίτη δεν ενδείκνυνται καθώς οι τελικοί πίνακες σύγκρισης που θα προκύψουν από τους ανεξάρτητους πίνακες μπορεί να μην έχουν κάποια από τις δυο βασικές ιδιότητες (1) και (2). Με την μέθοδο του γεωμετρικού μέσου τα στοιχεία του τελικού συγκριτικού πίνακα Α προκύπτουν από τον τύπο: όπου: Κ ο αριθμός των ερωτώμενων, κ δείκτης ερωτώμενου, 3^ το αποτέλεσμα της σύγκρισης της βαρύτητας των ι, ) δεικτών για το ιη κριτήριο από τον ιη ερωτώμενο. Η διαφοροποίηση στις εκτιμήσεις των ερωτώμενων γεωμετρικής διασποράς που ορίζεται ως ακολούθως: υπολογίζεται με χρήση της όπου U στην συγκεκριμένη περίπτωση ίσο με 9. Εάν το παραπάνω μέτρο υπερβαίνει μια προκαθορισμένη τιμή αυτό οδηγεί σε εκ νέου συζήτηση για την σημασία του κριτηρίου. Η προκαθορισμένη τιμή που εξαρτάται από την ελαστικότητα στην διαφοροποίηση που έχει η ομάδα έργου. Για τον υπολογισμό των ιδιοτιμών που είναι το σημαντικότερο βήμα στην παραπάνω μέθοδο χρησιμοποιείται συνήθως η μέθοδος Power (Δυναμική μέθοδο). Η Δυναμική μέθοδος

84 Η δυναμική μέθοδος αποτελεί μια προσεγγιστική μέθοδο υπολογισμού των ιδιοτιμών και των ιδιοδιανυσμάτων ενός πραγματικού πίνακα Α. Έστω ένας συγκριτικός πίνακας Α για τον οποίο δεν ισχύει η μεταβατική ιδιότητα "'»= ' *. Ισχ6ει Μ * νν,= λ -, ^ Έστω ότι ο Α' έχει η γραμμικός ανεξάρτητων ιδιοδιανυσμάτων και μια μοναδική ιδιοτιμή λπήχ με ιδιοδιάνυσμα VI. Εάν Υ είναι οποιοδήποτε διάνυσμα μη ορθωγώνιο στο VI. Τότε για μεγάλη τιμή του τη εάν το Χο διάνυσμα είναι μη ορθογώνιο στο VI ισχύει: Λ'π+1 Χ0 Υ. Αω Χ0 Υ ^ Το ιδιοδιάνυσμα που αντιστοιχεί στην ιδιοτιμή αυτή προκύπτει προσεγγιστικά ως το Λ X γινόμενο 0. Εφαρμογή της μεθόδου ΑΗΡ στο μοντέλο IJ.Sc Το μοντέλο Ισόρροπης Στοχοθεσίας έχει ιεραρχήσει την πορεία της οικονομικής ανάπτυξης μέσω της πελατειακής πτυχής της πτυχής των εσωτερικών διαδικασιών και τέλος της πτυχής μάθησης και ανάπτυξης. Η στρατηγική και η στοχοθεσία κάθε πτυχής αναλύεται σε ενέργειες και στόχους των κατώτερων πτυχών ώστε στο τέλος να δημιουργηθεί μια δομή αιτίας - αποτελέσματος που καταλήγει να αποτυπώνεται στον στρατηγικό χάρτη της επιχείρησης. Στο σχήμα 4.1 παρουσιάζεται μια τέτοια σχέση αιτίας αποτελέσματος. ΤκτίνητΓηίηΓΠΊ πρ.λ π τώ ν

85 Ποιότητα προϊόντος Η Ικανοποίηση των Πελατών Εικόνα 4-1. Ιεραρχική δομή στην Ισόρροπη Στοχοθεσία περνά μέσα από έξι κρίσιμους παράγοντες (έξι αντικειμενικοί στόχοι). Για την μέτρηση της επίδοσης χρησιμοποιήθηκαν τρία μέτρα (Α, Β και Γ). Η βαρύτητα κάθε μέτρου στην μέτρηση της επίτευξης καθ ενός στόχου στηρίχθηκε στην μέθοδο ΑΗΡ. Αρχικά κατασκευάζεται ο συγκριτικός πίνακας για τους έξι στόχους. Ποιότητα προϊόντος Σχέσει ς Σωστή Τιμολόγησ η Σωστή παράδοση παραγγελιώ V Διαδικασία παραγγελία ς After sales εξυπηρέτησ η Προτεραιότητα / Σχέσεις / Σωστή Τ ιμολόγηση Σωστή παράδοση παραγγελιών Διαδικασία παραγγελίας After sales εξυπηρέτηση 1 1/ / /4 1/4 1/5 1 1/3 1/ / Πίνακας 2. Πίνακας συγκρίσεων παραδείγματος Η στήλη Προτεραιότητα περιλαμβάνει τις σχετικές βαρύτητες στον παραπάνω πίνακα προκύπτει ως ο γεωμετρικός μέσος των στοιχείων a, 1 της γραμμήςι: και κατόπιν προκύπτει η σχετική βαρύτητα ρ, για την ι γραμμή ως εξής: Η χρήση του γεωμετρικού μέσου είναι μια καλή προσέγγιση καθώς η τιμή του είναι αρκετά κοντά στο ίδιο διάνυσμα που αντιστοιχεί στην μεγαλύτερη ιδιοτιμή. Συγκρίνοντας τα εναλλακτικά μέτρα Α, Β και Γ για κάθε στρατηγικό στόχο προκύπτουν οι παρακάτω πίνακες :

86 Για τον στόχο «Ποιότητα προϊόντος» : Α Β Γ Προτεραιότητα Α 1 1/4 1/ Β Γ 2 1/ Πίνακας 3. Πίνακας συγκρίσεων για το κριτήριο «Ποιότητα προϊόντων» Για τον στόχο «Σχέσεις πελατών - επιχείρησης» : Α Β Γ Προτεραιότητα Α 1 1/ Β Γ 1 1/ Πίνακας 4. Πίνακας συγκρίσεων για το κριτήριο «Σχέσεις πελατών - επιχείρησης» Για τον στόχο «Σωστή Τιμολόγηση» : Α Β Γ Προτεραιότητα Α 1 3 1/ Β 1/ Γ Πίνακας 5. Πίνακας συγκρίσεων για το κριτήριο «Σωστή Τιμολόγηση» Για τον στόχο «Παράδοση παραγγελίας» : Α Β Γ Προτεραιότητα Α 1 1/ Β Γ 1/5 1/ Πίνακας 6. Πίνακας συγκρίσεων για το κριτήριο «Παράδοση παραγγελίας»

87 Για τον στόχο «Διαδικασία παραγγελίας» : A Β Γ Προτεραιότητα A Β Γ 1/7 1/ Πίνακας 7. Πίνακας συγκρίσεων για το κριτήριο «Διαδικασία παραγγελίας» Για τον στόχο «After sales εξυπηρέτηση» : A Β Γ Προτεραιότητα A Β 1/ Γ 1/9 1/ Πίνακας 8. Πίνακας συγκρίσεων για το κριτήριο «After sales εξυπηρέτηση» Η στήλη «Προτεραιότητα» στους Πίνακες 3 έως 8 δίνει την σχετική προτεραιότητα ^ ην ηί κάθε μέτρου για τον συγκεκριμένο στρατηγικό στόχο. Η συνολική βαρύτητα για την Ικανοποίηση των Πελατών προκύπτει από το: fk λ Κ Α η fk \ * ία Κ = ± Ρ ι* ^ Β 1=1 και δίνει: Μ 0,43ν κ = 0,40.0,17, Ο πίνακας αυτός δίνει και τα σχετικά βάρη των τριών μέτρων για την παράμετρο «Ικανοποίηση Πελατών» του μοντέλου Ισόρροπης Στοχοθεσίας. Με παρόμοια διαδικασία προκύπτουν τα βάρη για όλους τους στρατηγικούς στόχους και τα χρησιμοποιούμενα μέτρα.

88 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ Αρ. Φύλλου Δεκεμβρίου 2005 ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ Αριθμ. Υ4α/38904 Τροποποίηση Οργανισμού του Γενικού Νοσοκομείου Πρέβεζας. ΟΙ ΥΠΟΥΡΓΟΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ, ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ - ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΛΛΗΛΕΓΓΥΗΣ Έχοντας υπόψη: 1. Τις διατάξεις: α) Του π.δ/τος 87/1986 «Ενιαίο Πλαίσιο Οργάνωσης Νοσοκομείων» (ΦΕΚ 32/Α'). β) Του άρθρου 6 και 11 του ν. 2889/2001 «Βελτίωση και εκσυγχρονισμός του Εθνικού Συστήματος Υγείας και άλλες διατάξεις» (ΦΕΚ 37/Α'). γ) Το άρθρο 90 του «Κώδικα Νομοθεσίας για την Κυβέρνηση και τα Κυβερνητικά Οργανα», που κυρώθηκε με το άρθρο πρώτο του π.δ/τος 63/2000 (Α' 98) και το γεγονός ότι από την εφαρμογή των διατάξεων της απόφασης αυτής προκαλείται δαπάνη σε βάρος του κρατικού προϋπολογισμού, η οποία εκτιμάται ότι ετησίως θα ανέρχεται στο ποσό των ευρώ, περίπου και θα προβλέπεται για τα επόμενα έτη στον κρατικό προϋπολογισμό. Για το τρέχον έτος, η προκαλούμενη δαπάνη θα προσδιοριστεί και θα δεσμευτεί κατά την έγκριση πλήρωσης των συνιστώμενων θέσεων προσωπικού. δ) Του άρθρου 13 παρ. 2 περ. α' (5) του π.δ. 95/2000 «Οργανισμός του Υπουργείου Υγείας και Πρόνοιας» (Α'76), όπως τροποποιήθηκε και συμπληρώθηκε με το π.δ. 299/ 2000 (Α' 240). ε) Του ν. 3329/2005 «Εθνικό Σύστημα Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης και λοιπές διατάξεις» (ΦΕΚ 81/Α'). στ) Τ ις διατάξεις της παρ. 1του άρθρου 25 του ν. 1397/ 1983 (ΦΕΚ 143/Α'). ζ) Τις διατάξεις του άρθρου 34 του ν. 2519/1997 (ΦΕΚ 165/Α'). η) Τις διατάξεις του ν. 2515/1997 (ΦΕΚ 154/Α'). 2. Την υπ αριθμ /ΔΙΟΕ 1264/ , απόφαση ανάθεσης αρμοδιοτήτων στους Υφυπουργούς Οικονομίας και Οικονομικών(ΦΕΚ 1432/Β72005). 3. Την υπ αριθμ. ΔΙΔΚ/Φ. 1/2/6139/2004 (ΦΕΚ 527/Β') απόφαση ανάθεσης αρμοδιοτήτων στους Υφυπουργούς Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης. 4. Το υπ αριθμ. 6/ Απόσπασμα Πρακτικών ΔΣ του ΠΕΣΥΠ Ηπείρου, αποφασίζουμε: Η υπ αριθμ. Α3β/οικ /1987 (ΦΕΚ 7/Β/1987) Υπουργική απόφαση «Αναμόρφωση του Οργανισμού του Γ ενικού Νοσοκομείου Πρέβεζας», η οποία τροποποιήθηκε με τις υπ αριθμ. Υ4α/5397/1994 (ΦΕΚ 803/Β/1994) και Υ4α/7/2005 (ΦΕΚ 401/Β/2005) Αποφάσεις, τροποποιείται και συμπληρώνεται όπως παρακάτω: ΑΡΘΡΟ 1 ΝΟΜΙΚΗ ΜΟΡΦΗ-ΕΠΩΝΥΜΙΑ-ΕΔΡΑ-ΣΦΡΑΓΙΔΑ 1. Το Γ.Ν. Πρέβεζας, που υπάγεται στις διατάξεις του ν.δ. 2592/1953 «Περί οργανώσεως της Ιατρικής Αντίληψης» (ΦΕΚ 254/Α/1953), από τη δημοσίευση του ν. 3329/2005 (ΦΕΚ 81 Α), αποτελεί Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου (ΝΠΔΔ) το οποίο υπόκειται στον έλεγχο και την εποπτεία του Διοικητή της Υγειονομικής Περιφέρειας Ηπείρου, διέπεται από τις διατάξεις του εν λόγω Νόμου και φέρει την επωνυμία «Γενικό Νοσοκομείο Πρέβεζας». 2. Έδρα του Νοσοκομείου είναι η πόλη της Πρέβεζας. 3. Το Νοσοκομείο χρησιμοποιεί σφραγίδα στρογγυλή ως εξής: εσωτ. Κύκλος:Έμβλημα της Ελληνικής Δημοκρατίας, Β' Κύκλος: Υγειονομική Περιφέρεια Ηπείρου - Γ ενικό Νοσοκομείο Πρέβεζας, Εξωτ. Κύκλος: ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟ ΚΡΑΤΙΑ. ΑΡΘΡΟ 2 ΣΚΟΠΟΣ Σκοπός του Νοσοκομείου είναι: 1. Η παροχή Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας φροντίδας υγείας στο πληθυσμό ευθύνης της ΔΥΠΕ Ηπείρου, καθώς και σε ασθενείς που παραπέμπονται από άλλες ΔΥΠΕ. Η φροντίδα υγείας παρέχεται ισότιμα σε κάθε πολίτη ανεξάρτητα από την οικονομική, κοινωνική και επαγγελματική του κατάσταση, σύμφωνα με τους κανόνες του Εθνικού Συστήματος Υγείας και της Κοινωνικής Ασφάλισης. 2. Η ειδίκευση, η συνεχής εκπαίδευση και η επιμόρφωση ιατρών, νοσηλευτών και άλλων επαγγελμάτων υγείας, με την ανάπτυξη και εφαρμογή ανάλογων εκπαιδευτικών προγραμμάτων. 3. Η ανάπτυξη και προαγωγή της έρευνας στον τομέα της υγείας. Στην κατεύθυνση αυτή εφαρμόζει και αναπτύσσει ερευνητικά προγράμματα και συνεργάζεται με άλλους συναφείς φορείς, καθώς και διεθνείς οργανισμούς, επιστημονικά και ερευνητικά κέντρα. 4. Η συνεργασία με τα νοσηλευτικά ιδρύματα και άλλες μονάδες υγείας της υγειονομικής περιφέρειας για

89 23002 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ (ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ) την ανάπτυξη και αναβάθμιση συνολικά της παρεχόμενης φροντίδας υγείας και ειδικότερα σε ότι αφορά την εφαρμογή εκπαιδευτικών προγραμμάτων, καθώς και ειδικών προγραμμάτων μελέτης και αξιολόγησης θεμάτων, που αφορούν το χώρο της υγείας στη ΔΥΠΕ Ηπείρου, σύμφωνα με τις διατάξεις του ν. 3329/2005 «Εθνικό Σύστημα Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης και λοιπές διατάξεις», με τις οποίες ορίζεται ο τρόπος νοσηλευτικής, επιστημονικής, εκπαιδευτικής και λειτουργικής διασύνδεσης. 5. Εφαρμογή νέων μεθόδων και μορφών περίθαλψης, με στόχο την αποτελεσματική προώθηση της υγείας των πολιτών. 6. Η ανάπτυξη διαδικασιών που διευκολύνουν τους στρατηγικούς στόχους που τίθενται από το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, τη ΔΥΠΕ Ηπείρου και το Διοικητικό Συμβούλιο του Νοσοκομείου. 7. Η ανάπτυξη και προαγωγή της ιατρικής έρευνας. ΑΡΘΡΟ 3 ΟΡΓΑΝΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Τα όργανα διοίκησης του Νοσοκομείου είναι: 1. Το Διοικητικό Συμβούλιο, που λειτουργεί με βάση τις διατάξεις του ν. 3329/ Ο Διοικητής του Νοσοκομείου. ΑΡΘΡΟ 4 ΔΥΝΑΜΗ ΚΡΕΒΑΤΙΩΝ Η συνολική δύναμη του νοσοκομείου ορίζεται σε εκατόν δέκα (110) κλίνες. ΑΡΘΡΟ 5 ΔΙΑΚΡΙΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Το Νοσοκομείο απαρτίζεται από τις ακόλουθες Υπηρεσίες, Αυτοτελή Τμήματα και Ειδικό Γραφείο: Α. ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Α1. Ιατρική, Α2. Νοσηλευτική, Α3. Διοικητική-Οικονομική, Β. ΑΥΤΟΤΕΛΕΣ ΤΜΗΜΑ Β1. Οργάνωσης και Πληροφορικής Γ. ΕΙΔΙΚΟ ΓΡΑΦΕΙΟ Γ1. Γραφείο Υποδοχής Ασθενών Οι Υπηρεσίες, το Αυτοτελές Τμήμα Οργάνωσης και Πληροφορικής και το Ειδικό Γ ραφείο Υποδοχής Ασθενών υπάγονται απευθείας στο Διοικητή του Νοσοκομείου. ΑΡΘΡΟ 6 ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΙΑΤΡΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ββ) Χειρουργικός Τομέας Τ μήματα: Ένα (1) Χειρουργικό Ένα (1) Ορθοπεδικό Ένα (1) Οφθαλμολογικό Ένα (1) Ουρολογικό Ένα (1) Γυναικολογικό- Μαιευτικό Ένα (1) Αναισθησιολογικό Ένα (1) Ωτορυνολαρυγγολογικό Ένα (1) Οδοντιατρικό Μονάδες: Μία (1) Αυξημένης Φροντίδας γγ) Εργαστηριακός Τομέας Τ μήματα Ένα (1) Μικροβιολογικό - Βιοχημικό Ένα (1) Αιματολογικό - Αιμοδοσίας Ένα (1) Ακτινοδιαγνωστικό Ένα (1) Παθολογικής Ανατομικής Ένα (1) Φαρμακευτικό Β. ΔΙΑΤΟΜΕΑΚΑ ΤΜΗΜΑΤΑ Ένα (1) Ημερήσιας Νοσηλείας Ένα (1) Επειγόντων Περιστατικών Γ. ΛΟΙΠΑ ΤΜΗΜΑΤΑ Ένα (1) Τμήμα Παραϊατρικού Προσωπικού Ένα (1) Τμήμα Κοινωνικής Εργασίας Ένα (1) Τμήμα Διαιτολογίας - Διατροφής Ζ Οι κενές κλίνες των Τμημάτων και Μονάδων του αυτού Τομέα χρησιμοποιούνται για την εξυπηρέτηση ασθενών και άλλων Τμημάτων και Μονάδων του αυτού Τομέα και σε εξαιρετικές περιπτώσεις Τμημάτων και Μονάδων άλλου Τομέα, μετά από εισηγήσεις του Διευθυντή της Ιατρικής Υπηρεσίας και την τελική απόφαση του Διοικητή. 3. Σε κάθε ιατρικό τμήμα, λειτουργεί τακτικό Εξωτερικό Ιατρείο. Ο αριθμός των εξωτερικών ιατρείων για κάθε ειδικότητα καθορίζεται με αποφάσεις του Διοικητή, ύστερα από εισήγηση του Διευθυντή Ιατρικής Υπηρεσίας. ΑΡΘΡΟ 7 ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ 1. Η Νοσηλευτική Υπηρεσία αποτελεί Διεύθυνση και διαρθρώνεται σε τρεις (3) τομείς οι οποίοι λειτουργούν σε επίπεδο Υποδιευθύνσεων. Κάθε Νοσηλευτικός Τομέας διαρθρώνεται σε Νοσηλευτικά Τμήματα που ακολουθούν τη διάρθρωση της Ιατρικής Υπηρεσίας, σύμφωνα με τις διατάξεις του άρθρου 8 του ν. 2889/ ος ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ διαρθρώνεται σε 3 τμήματα, που καλύπτουν τα Τμήματα και τις Μονάδες του 1. Η Ιατρική Υπηρεσία του Γ. Ν. Πρέβεζας αποτελεί Διεύθυνση και διαρθρώνεται σε Τομείς, Τμήματα, Μονάδες, 2ος ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟΣ Τ ΟΜΕΑΣ διαρθρώνεται σε 3 τμή Παθολογικού Τομέα της Ιατρικής Υπηρεσίας. Διατομεακά Τ μήματα και λοιπά Τ μήματα, ως εξής: ματα, που καλύπτουν τα Τμήματα και τη Μονάδα του Α. ΤΟΜΕΙΣ Χειρουργικού Τομέα και τα Χειρουργεία. α) Παθολογικός Τομέας με δυναμικότητα 55 κλινών 3ος ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ διαρθρώνεται σε δύο (2) β) Χειρουργικός Τομέας με δυναμικότητα 55 κλινών τμήματα που καλύπτουν τον Εργαστηριακό Τομέα, τα γ) Εργαστηριακός τομέας Εξωτερικά Τακτικά Ιατρεία και τα Διατομεακά Τμήματα Κάθε Τομέας διαρθρώνεται σε Τμήματα και Μονάδες Ημερήσιας Νοσηλείας και Επειγόντων Περιστατικών της ως εξής: Ιατρικής Υπηρεσίας. αα) Παθολογικός Τομέας 2. Στο Νοσοκομείο συνιστάται Νοσηλευτική Επιτροπή Τμήματα: κατά τα οριζόμενα στις διατάξεις του άρθρου 115 του Ένα (1) Παθολογικό ν. 2071/1992 η οποία αποτελείται από: Ένα (1) Καρδιολογικό - Εντατική Μονάδα Στεφανιαίων Α. Τον Προϊστάμενο/η της Νοσηλευτικής Υπηρεσίας, Ένα (1) Παιδιατρικό ως Πρόεδρο Ένα (1) Νεφρολογικό Β.Ένα (1) Προϊστάμενο Τμήματος από κάθε νοσηλευτικό Μονάδες: τομέα. Μία (1) Τεχνητού Νεφρού Γ.Ένα (1) νοσηλευτή τμήματος από κάθε νοσηλευτικό Μία (1) Μονάδα Νοσηλείας Μεσογειακής Αναιμίας τομέα.

90 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ (ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ) ΑΡΘΡΟ 8 ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ-ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Η Διοικητική-Οικονομική Υπηρεσία αποτελεί Διεύθυνση και διαρθρώνεται σε δύο (2) Υποδιευθύνσεις ως ακολούθως: 1. Υποδιεύθυνση Διοικητικού 2. Υποδιεύθυνση Τεχνικού Κάθε Υποδιεύθυνση διαρθρώνεται σε Τμήματα και Αυτοτελή Γραφεία ως ακολούθως: 1. Υποδιεύθυνση Διοικητικού 1α. Τ μήματα 1α 1. Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (Προσωπικού) 1α 2. Γραμματείας 1α 3. Οικονομικού 1α 4. Προμηθειών 1α 5. Γ ραμματείας Εξωτερικών Ιατρείων 1α 6. Κίνησης Ασθενών 2β. ΑΥΤΟΤΕΛΗ ΓΡΑΦΕΙΑ 2β 1. Επιστασίας 2β 2. Ιματισμού 2. Υποδιεύθυνση Τεχνικού 2α Τ μήματα 2α 1. Τ εχνικού 2α 2. Βιοιατρικής Τεχνολογίας ΑΡΘΡΟ 9 ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΙΑΤΡΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Οι αρμοδιότητες της Ιατρικής Υπηρεσίας του Νοσοκομείου ορίζονται ως ακολούθως: 1. Αρμοδιότητες της Ιατρικής Υπηρεσίας: 1α. Η προώθηση και προαγωγή της υγείας. 1β. Η εκπαίδευση του προσωπικού που στελεχώνει την υπηρεσία. 1γ. Η παροχή υπηρεσιών υγείας. 1δ. Ο προγραμματισμός και ο έλεγχος των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας. 1ε. Η κατάρτιση πρωτοκόλλων για την παροχή και ανάπτυξη των παρεχόμενων ιατρικών υπηρεσιών από τη Διεύθυνση, τους Τομείς και τα Τμήματα. 1στ. Η οργάνωση και προώθηση της έρευνας 1ζ. Η συνεργασία με τις άλλες υπηρεσίες του νοσοκομείου για την συνεχή βελτίωση των παρεχομένων υπηρεσιών υγείας 1η. Η εποπτεία της εφημερίας και της αποτελεσματικής λειτουργίας των νοσοκομειακών κλινών, καθώς και η επιστημονική εποπτεία της λειτουργίας των Εξωτερικών Ιατρείων, του Τμήματος Επειγόντων Περιστατικών και των Χειρουργείων. 1Θ. Η συνεργασία με τις άλλες υπηρεσίες του νοσοκομείου για τη συνεχή βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας. 2. Αρμοδιότητες του Φαρμακευτικού Τμήματος: Ο προγραμματισμός προμηθειών, η φύλαξη, η ταξινόμηση, η παρασκευή ιδιοσκευασμάτων, ο έλεγχος, η χορήγηση, η διανομή, η διακίνηση και διαχείριση του φαρμακευτικού και λοιπού υλικού αρμοδιότητας του Ε.Ο.Φ. Η ευθύνη του επιστημονικού ελέγχου του συνταγολογίου, η εκτέλεση οποιοσδήποτε συνταγής που θα ζητήσει το ιατρικό τμήμα, καθώς και ο έλεγχος των προς εκτέλεση συνταγών. Οι αρμοδιότητες του νοσοκομειακού φαρμακείου καθορίζονται λεπτομερώς στο άρθρο 4 του π.δ. 108/1993 (Α' 50). 3. Αρμοδιότητες του Τ μήματος Κοινωνικής Εργασίας: Η ευθύνη και η συμπαράσταση των νοσηλευομένων του νοσοκομείου σε κάθε κοινωνικό πρόβλημα. Η αναζήτηση και διερεύνηση των αιτίων που προκαλούν τα προβλήματα αυτά κατά περίπτωση και γενικά η φροντίδα και η ψυχολογική υποστήριξη για την αντιμετώπιση των κοινωνικών προβλημάτων των ασθενών στο πλαίσιο της γενικότερης κοινωνικής πολιτικής της πολιτείας. 4. Αρμοδιότητες του Τ μήματος Παράίατρικού Προσωπικού: Η ευθύνη των δραστηριοτήτων του προσωπικού των κλάδων Ιατρικών Εργαστηρίων, Ραδιολόγων - Ακτινολόγων, Χειριστών Ιατρικών Συσκευών, καθώς και άλλων επιστημόνων συναφών κλάδων υγείας σε ότι αφορά την οργάνωση, τον προγραμματισμό και την εκτέλεση Ιατρικών και Νοσηλευτικών πράξεων. 5. Αρμοδιότητες του Τμήματος Διαιτολογίας - Διατροφής: Φροντίζει για την σύνταξη και τον έλεγχο των καθημερινών διατροφικών αναγκών των εσωτερικών ασθενών, καθώς για την πληροφόρηση των ασθενών των εξωτερικών ιατρείων που έχουν ανάγκη από διαιτητική αγωγή. Στη μονάδα αυτή εντάσσονται επίσης οι επιστημονικές, οργανωτικές, εκπαιδευτικές και διοικητικές δραστηριότητες όλων όσων απασχολούνται με τα τρόφιμα από την προμήθεια μέχρι την κατανάλωσή τους. ΑΡΘΡΟ 10 ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Οι αρμοδιότητες της Νοσηλευτικής Υπηρεσίας ορίζονται ως ακολούθως: α. Η παροχή νοσηλευτικής φροντίδας στους ασθενείς, σύμφωνα με τους κανόνες και τα διδάγματα της Νοσηλευτικής Επιστήμης στο πλαίσιο των κατευθύνσεων των υπευθύνων σε κάθε περίπτωση ιατρών. β. Η προώθηση και προαγωγή της νοσηλευτικής επιστήμης, της συνεχιζόμενης εκπαίδευσης, επιμόρφωσης και της έρευνας στον τομέα αυτό. γ. Ο προγραμματισμός και ο έλεγχος του προσωπικού και των παρεχομένων υπηρεσιών. δ. Η τήρηση των αρχών λειτουργίας του Νοσοκομείου όπως καθορίζονται από διατάξεις νόμων, π.δ., τον εσωτερικό κανονισμό λειτουργίας του νοσοκομείου και τις αποφάσεις του Διοικητικού Συμβουλίου και του Διοικητού αυτού. ε. Η συνεργασία με τις άλλες υπηρεσίες του νοσοκομείου. ΑΡΘΡΟ 11 ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Οι αρμοδιότητες της Διοικητικής Υπηρεσίας κατά Τμήμα και Αυτοτελές Γ ραφείο ορίζονται ως ακολούθως: 1. Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (προσωπικού) 1α. Φροντίζει για τη βέλτιστη διοίκηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. 1β. Χειρίζεται κάθε θέμα που έχει σχέση με την υπηρεσιακή κατάσταση του προσωπικού του Νοσοκομείου. 1γ. Είναι υπεύθυνο για την τήρηση αρχείου των εργαζομένων στο νοσοκομείο, των συνταξιοδοτήσεων, των απολύσεων και των προσλήψεων. 1δ. Είναι υπεύθυνο για την τήρηση του αρχείου για τις βάρδιες, πόσης φύσεως άδειες, εφημερίες, υπερωρίες όλου του προσωπικού και την έγκρισή τους σε συνεργασία με τις αντίστοιχες Διευθύνσεις. 1ε. Είναι υπεύθυνο για τον διοικητικό έλεγχο των αδειών ασθένειας και των άλλων κατηγοριών αδειών όλου του προσωπικού και την αρχειοθέτηση τους. 1στ. Καταρτίζει και παρακολουθεί προγράμματα, εκπαίδευσης, επιμόρφωσης κα έρευνας προσωπικού σε συνεργασία με το αρμόδιο τμήμα.

91 23004 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ (ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ) Ζ Τμήμα Γραμματείας 2α. Είναι υπεύθυνο για την γραμματειακή υποστήριξη όλων των ιατρικών και νοσηλευτικών τμημάτων και μονάδων του νοσοκομείου. 2β.Έχει την ευθύνη παροχής πληροφοριών γενικής «ρύσεως προς το κοινό και τους ασθενείς. 2γ. Είναι υπεύθυνο για την διατήρηση αρχείου, την τήρηση του γενικού πρωτοκόλλου και την διακίνηση της αλληλογραφίας (και της ηλεκτρονικής). 3. Τμήμα Οικονομικού Είναι υπεύθυνο: 3α. Για όλες τις λογιστικές δραστηριότητες, την τήρηση της φορολογικής νομοθεσίας, την παρακολούθηση παγίων και αποσβέσεων. 3β. Γ ια την είσπραξη των ληξιπρόθεσμων χρεών. 3γ. Γ ια την διατήρηση των αποδεικτικών στοιχείων της πιστωτικής πολιτικής. 3δ. Γ ια τη διαχείριση των χρημάτων του νοσοκομείου. 3ε. Γ ία την έκδοση περιοδικών αναφορών της ταμιακής ρευστότητας του νοσοκομείου, τα ισοζύγια εσόδων, εξόδων και υλικών. 3στ. Γ ια τον προγραμματισμό των πληρωμών του νοσοκομείου, για τις συναλλαγές με τις τράπεζες, ασφαλιστικούς οργανισμούς και προμηθευτές. 3ζ. Γ ια τις πληρωμές και τις εισπράξεις. Εκδίδει τις επιταγές. 3η. Γ ια την προετοιμασία της μισθοδοσίας του προσωπικού, την έκδοση και τον έλεγχο των καταστάσεων μισθοδοσίας. 3θ. Γ ια τη σύνταξη του οικονομικού σχεδιασμού - προϋπολογισμού, τον έλεγχο παρακολούθησής του, καθώς και τον απολογισμό κατά μήνα και έτος. 3ι. Γ ια την κοστολόγηση ανά ιατρική πράξη και τη σύνταξη και παρακολούθηση των τμηματικών προϋπολογισμών. 3κ. Γ ια τον έλεγχο των αναλώσεων και των αποθεμάτων των αναλωσίμων υλικών και των φαρμάκων. 3λ. Εκδίδει μηνιαίες αναφορές για τα οικονομικά στοιχεία του νοσοκομείου. 3μ. Συντάσσει εκθέσεις με το λειτουργικό απολογισμό του νοσοκομείου. 3ν. Εκπονεί τις μελέτες επενδύσεων (οικονομικό μέρος). 4. Τμήμα Προμηθειών Έχει την ευθύνη: 4α της τήρησης του μητρώου προμηθευτών. 4β. Της σύνταξης του ενιαίου Προγράμματος Προμηθειών. 4γ. Της διεκπεραίωσης των διαγωνισμών και κατάρτισης των συμβάσεων. 4δ. Των μικροπρομηθειών. 4ε. Της οργάνωσης και λειτουργίας των αποθηκών του Νοσοκομείου, γενικού, υγειονομικού, τεχνικού και άλλου υλικού. Διεξάγει περιοδικές και ετήσιες απογραφές και παραλαμβάνει και χρεώνει κάθε αναλώσιμο και πάγιο στοιχείο. 5. Τ μήμα Κίνησης Ασθενών 5α. Φροντίζει για την έκδοση εισιτηρίων, την εισαγωγή των ασθενών, την έκδοση εξιτηρίων και την τήρηση καταλόγου αναμονής εισαγωγής. 5β. Τηρεί αρχείο κενών κλινών και ενημερώνει τους ασθενείς για την εισαγωγή τους σύμφωνα με τη σειρά «ττον κατάλογο αναμονής. 5γ. Φροντίζει για τη λογιστική παρακολούθηση του λογαριασμού των νοσηλευομένων, τη χρέωση δαπανών νοσηλείας και την έκδοση των δελτίων παροχής υπηρεσιών και λοιπών παραστατικών στοιχείων. Μεριμνά για την τήρηση και ενημέρωση των ιατρικών φακέλλων 6. Τμήμα Γραμματείας Εξωτερικών Ιατρείων 6α. Είναι υπεύθυνο για την γραμματειακή υποστήριξη των τακτικών εξωτερικών ιατρείων, των απογευματινών εξωτερικών ιατρείων και του Τμήματος Επειγόντων Περιστατικών (ΤΕΠ). 6β. Φροντίζει για την υποδοχή και την εξυπηρέτηση σ αυτά των πολιτών. Τηρεί τα αρχεία και τα βιβλία κίνησης των εξωτερικών ιατρείων και του Τμήματος Επειγόντων Περιστατικών (ΤΕΠ) και καταγράφει την επίσκεψη των ασθενών. 6γ. Ρυθμίζει την σειρά προσέλευσης των πολιτών και προγραμματίζει την επανεξέτασή τους με προσυνεννό- ηση 6δ. Χορηγεί πιστοποιητικά στους ενδιαφερομένους μετά από υποβολή σχετικής αίτησης τους. 7ε. Φροντίζει για την είσπραξη των ανάλογων εσόδων. 6στ. Έχει την ευθύνη της φύλαξης και αρχειοθέτησης των ιατρικών φακέλων όλων των ασθενών. 7. Τμήμα τεχνικό. 7α. Επιμελείται τη συντήρηση και τις επισκευές όλων των οικοδομικών στοιχείων των κτιρίων του νοσοκομείου και τον κάθε μορφής ξενοδοχειακού τύπου εξοπλισμό του νοσοκομείου, καταβάλλοντας ιδιαίτερη φροντίδα για την εξασφάλιση της προσβασιμότητας των ΑΜΕΑ. 7β.Έχει την ευθύνη της συντήρησης του περιβάλλοντος χώρου είτε αναφέρεται σε περιοχές με φύτευση είτε σε χώρους στάθμευσης φροντίζοντας για την εξασφάλιση της προσβασιμότητας των ΑΜΕΑ. 7γ. Διατηρεί πλήρες αρχείο κλειδιών και αναπαράγει τον απαιτούμενο αριθμό ύστερα από έγκριση των αρμοδίων οργάνων. 7δ. Καταρτίζει μελέτες για την εκτέλεση έργων, επιβλέπει την εκτέλεσή τους, σύμφωνα με τις εκάστοτε ισχύουσες διατάξεις, και έχει την ευθύνη για την παραλαβή τους. 7ε. Συντάσσει και ενημερώνει κατ έτος τον σχεδίασμά επέκτασης και αναβάθμισης της τεχνικής υποδομής και του εξοπλισμού του νοσοκομείου. Τα στοιχεία αυτά υποβάλει στην Υποδιεύθυνση Οικονομικού, για να ληφθούν υπόψη για την κατάρτιση του προϋπολογισμού και του σχεδίου ανάπτυξης του νοσοκομείου. 7σΓ.Έχει την ευθύνη της εκτέλεσης έργων ανάπτυξης, συντήρησης και διαρκούς βελτίωσης των μηχανολογικών, ηλεκτρικών και ψυκτικών εγκαταστάσεων του Νοσοκομείου και την προμήθεια του απαραίτητου εξοπλισμού και υλικών. 7ζ. Έχει την ευθύνη για την ομαλή λειτουργία των ηλεκτρολογικών εγκαταστάσεων, παροχής αερίων, των εγκαταστάσεων παροχής νάρκωσης στα χειρουργεία και γενικά για την ομαλή λειτουργία των τεχνολογικών εγκαταστάσεων. 7η. Επιμελείται την καλή λειτουργία, τις επισκευές και τη συντήρηση του τηλεφωνικού κέντρου και των τηλεφωνικών συσκευών, των μεγαφωνικών εγκαταστάσεων, των εγκαταστάσεων παραγωγής και διανομής τηλεοπτικού σήματος, των εγκαταστάσεων ενδοεπικοινωνίας και κλήσης του προσωπικού, των εγκαταστάσεων τηλεχειρισμού και ελέγχου φωτισμού, της πυρασφάλειας. 7Θ. Επιμελείται την καλή λειτουργία και συντήρηση των εφεδρικών γεννητριών του νοσοκομείου. 7ι. Επιμελείται και συντηρεί τις εγκαταστάσεις γειώσεων και αλεξικέραυνου. Φροντίζει για την αποτελεσματική λειτουργία των συστημάτων πυρανίχνευσης και πυρασφάλειας.

92 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ (ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ) κ. Παρακολουθεί και ελέγχει την ομαλή διανομή ηλεκτρικής ενέργειας στο νοσοκομείο σε 24ωρη βάση. 7λ. Έχει την ευθύνη συντήρησης των οχημάτων του νοσοκομείου. 7μ. Είναι υπεύθυνο για την εφαρμογή της ενεργειακής πολιτικής που ακολουθεί το νοσοκομείο. Παρακολουθεί τις καταναλώσεις ενέργειας και καυσίμων και συντάσσει μελέτες βελτιστοποίησης της απόδοσης των ενεργειακών συστημάτων του νοσοκομείου. 8. Τμήμα Βιοϊατρικής Τεχνολογίας 8α.Έχει την ευθύνη για την ορθολογική χρήση και την ομαλή λειτουργία της τεχνικής υποστήριξης του ιατρικού εξοπλισμού του νοσοκομείου και των αναλωσίμων γί αυτά υλικών. δβ.έχει την ευθύνη για τη διασφάλιση της ποιότητας των υπηρεσιών με βάση διεθνή πρότυπα και κανόνες ασφάλειας. 8γ.Έχει την ευθύνη για τη διασφάλιση της ασφαλούς και αποδοτικής λειτουργίας των μηχανημάτων και την εφαρμογή των διεθνών κανόνων ασφάλειας και προστασίας των ασθενών και του προσωπικού συμπεριλαμβανομένης και της ακτινοθεραπείας. 8δ. Έχει την ευθύνη για τη διενέργεια προληπτικής και επισκευαστικής συντήρησης μηχανημάτων ιατρικού εξοπλισμού, τη σύνταξη και την επίβλεψη τήρησης των συμβολαίων συντήρησης 8ε. Έχει την ευθύνη για την παρακολούθηση των τεχνολογικών εξελίξεων στην βιοϊατρική τεχνολογία και τη μελέτη ένταξη τους στο νοσοκομείο. 8στ.Έχει την ευθύνη για την εισήγηση προμήθειας νέου εξοπλισμού καθώς και την ανανέωση του υπάρχοντος. 8ζ. Έχει την ευθύνη για τη διαχείριση και διερεύνηση δυσμενών περιστατικών που σχετίζονται με τον ιατροτεχνολογικό εξοπλισμό. 8η. Έχει την ευθύνη για την ενημέρωση και εκπαίδευση του προσωπικού του Νοσοκομείου στην ασφαλή και αποδοτική λειτουργία του ιατροτεχνολογικού εξοπλισμού και την επιμόρφωση του προσωπικού του Τμήματος σε θέματα συντήρησης των ιατρικών μηχανημάτων. 8Θ. Έχει την ευθύνη για την καταγραφή, αρχειοθέτηση και παρακολούθηση του εξοπλισμού και την τεχνολογική υποστήριξη των αναλογών ερευνητικών προγραμμάτων. 9. Αυτοτελές Γραφείο Επιστασίας 9α. Μεριμνά για τον καθαρισμό, ευπρεπισμό και την καλή εμφάνιση του νοσοκομείου. 9β.Έχει την ευθύνη για την εκτέλεση των γενικών εργασιών και των μεταφορών εντός και εκτός του Νοσοκομείου. 9γ.Έχει την ευθύνη του τηλεφωνικού κέντρου. 9δ. Έχει την ευθύνη ασφάλειας του προσωπικού, των επισκεπτών και νοσηλευομένων στο νοσοκομείο, καθώς και της φύλαξης των κτιρίων, και του πόσης φύσεως εξοπλισμού του νοσοκομείου. 10. Αυτοτελές Γραφείο Ιματισμού 10α. Μεριμνά για την εξασφάλιση και τη συντήρηση του αναγκαίου ιματισμού για τις ανάγκες του νοσοκομείου. 10β. Ευθύνεται για τη διαχείριση, τον καθαρισμό, την εν γένει συντήρηση και ανανέωση του ιματισμού, στολών προσωπικού, κλινοσκεπασμάτων, καθώς και για τη φύλαξη, επιδιόρθωση και διανομή τους. ΑΡΘΡΟ 12 ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΑΥΤΟΤΕΛΟΥΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Οι αρμοδιότητες του Τμήματος είναι: 1.0 χειρισμός όλων των θεμάτων οργάνωσης των Υπηρεσιών του Νοσοκομείου. 2 Η μελέτη, υπόδειξη και παρακολούθηση εφαρμογής μέτρων για την απλούστευση γραφειοκρατικών τύπων και διαδικασιών και την κατάργηση περιττών διατυπώσεων, σε συνεργασία με τις κατ' αντικείμενο Υπηρεσίες του Νοσοκομείου, καθώς και η εφαρμογή συστήματος διοίκησης με στόχους και μέτρηση της αποδοτικότητας. 3. Η εγκατάσταση κάθε νέας εφαρμογής πληροφορικής και η έναρξη λειτουργίας της. 4. Η διαχείριση της κάθε εφαρμογής από συστηματικής και λειτουργικής πλευράς. 5. Η εκπαίδευση του προσωπικού του νοσοκομείου σε θέματα συστημάτων πληροφορικής και η αποτελεσματική εκμετάλλευση των συστημάτων πληροφορικής. 6. Η συνεχής παρακολούθηση των νέων τεχνολογιών και η αξιολόγηση της δυνατότητας αξιοποίησής τους από το Νοσοκομείο. 7. Οι περιοδικές και ετήσιες εκθέσεις λειτουργίας. 8. Η διαχείριση και λειτουργία του πληροφορικού εξοπλισμού, την βελτιστοποίηση της αξιοποίησης του εξοπλισμού σε συνάρτηση και με τις εφαρμογές που λειτουργούν σε κάθε τμήμα του εξοπλισμού. 9. Η εγκατάσταση και συντήρηση τοπικού ή ευρύτερου δικτύου υπολογιστών. 10. Η διαχείριση της πρόσβασης των χρηστών στο δίκτυο. 11. Η διαχείριση της επικοινωνίας του εσωτερικού δικτύου με εξωτερικά δίκτυα. 12. Η προστασία του δικτύου και η αριστοποίηση των πόρων του δικτύου, (δίσκων, κ. λπ.). 13. Η διαχείριση της απόδοσης του δικτύου και η σχεδίαση της επέκτασης του δικτύου. 14. Η κατάρτιση μελετών και τεχνικών προδιαγραφών για την προμήθεια εξοπλισμού πληροφορικής (Η/Υ, S/W, SYSTEM S/W κ. λπ.). 15. Η ανάπτυξη περιορισμένης έκτασης εφαρμογών για: 15α. την επέκταση της λειτουργικότητας του δικτύου και των υποσυστημάτων της ιατρικής και διοικητικής υπηρεσίας, 15β. την προσαρμογή ειδικών πακέτων λογισμικού, για περιορισμένης έκτασης εφαρμογές, 15γ. την παρακολούθηση των δεικτών ιατρο-νοσηλευτικής και διοικητικο-οικονομικής λειτουργίας του νοσοκομείου 15δ. την πρόσβαση στο διαδίκτυο. 16. Η κατάρτιση του Στρατηγικού Πλάνου Πληροφορικής, με βάση τους γενικότερους στρατηγικούς στόχους του Νοσοκομείου, αλλά και τις ειδικότερες λειτουργικές ανάγκες του. 17. Η παρακολούθηση της υλοποίησης του Στρατηγικού Πλάνου και η ενημέρωση για την πορεία των έργων πληροφορικής, των τυχόν προβλημάτων ή καθυστερήσεων ή ακόμη και τυχόν αποκλίσεων από τον αρχικά προβλεπόμενο προϋπολογισμό έργων. 18. Η υποβολή και αποδοχή προτάσεων προς και από τα αρμόδια τμήματα για την εκπόνηση των μελετών και την παρακολούθηση των διαδικασιών που σχετίζονται με την εγκατάσταση των νέων συστημάτων πληροφορικής, 19. Η λήψη και γενικά η συλλογή πληροφοριών από τα διάφορα υποσυστήματα του νοσοκομείου για την διοίκηση και την ιατρική υπηρεσία. ΑΡΟΡΟ 13 ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΕΣ ΕΙΔΙΚΟΥ ΓΡΑΦΕΙΟ ΥΠΟΔΟΧΗΣ ΑΣΘΕΝΩΝ Τ ο Ειδικό Γ ραφείο Υποδοχής Ασθενών οργανώνεται και λειτουργεί σύμφωνα με τις διατάξεις του άρθρου 6 παρ. 4 του ν. 2889/2001 και τις σχετικές εγκυκλίους ή αποφάσεις

93 23006 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ (ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ) του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης στα πλαίσια των Τμημάτων Κίνησης Ασθενών και Γραμματείας Εξωτερικών Ιατρείων - ΤΕΠ για την υποδοχή, καθοδήγηση, υποβοήθηση και πληροφόρηση των προσερχομένων ασθενών και των συνοδών τους για τους κανόνες λειτουργίας του Νοσοκομείου. ΑΡΘΡΟ 14 ΘΕΣΕΙΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Οι θέσεις προσωπικού του Γ ενικού Νοσοκομείου Πρέβεζας διακρίνονται ως εξής: 1. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΕΙΔΙΚΩΝ ΘΕΣΕΩΝ - Μία (1) οργανική θέση της κατηγορίας Ειδικών Θέσεων (Ε.Θ.) του άρθρου 79 του ν. 2683/1999, με βαθμό 1ο, η οποία καταλαμβάνεται από το Διοικητή του Νοσοκομείου (άρθρο 7, παρ. 7 του ν. 3329/2005). - Μία (1) θέση ειδικού Επιστημονικού προσωπικού με σχέση εργασίας ιδιωτικού δικαίου ορισμένου χρόνου, διάρκειας ενός έτους, του άρθρου 7 (παρ. 10) του ν.3329/ ΘΕΣΕΙΣ ΙΑΤΡΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Η Ιατρική Υπηρεσία στελεχώνεται: Α) Από γιατρούς του κλάδου γιατρών ΕΣΥ, που συνιστώνται σύμφωνα με τις διατάξεις του άρθρου 25 του ν. 1397/1983, στον κλάδο γιατρών ΕΣΥ του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης και κατανέμονται στο νοσοκομείο αυτό, όπως παρακάτω: ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΑ ΒΑΘΜΟΣ ΣΥΝΟΛΟ Δ/ΝΤΗΣ ΕΠΑ ΕΠΒ ΠΑΘΟΛΟΓΙΑΣ ΚΑΡΔΙΟΛΟΓΙΑΣ ΠΑΙΔΙΑΤΡΙΚΗΣ ΝΕΥΡΟΛΟΓΙ ΑΣ 1 1 ΔΕΡΜΑΤΟΛΟΓΙΑΣ - ΑΦΡΟΔΙΣΙΟΛΟΓΙΑΣ ΠΝΕΥΜΟΝΟΛΟΓΙΑΣ - ΦΥΜΑΤΙΟΛΟΓΙΑΣ ΧΕΙΡΟΥΡΓΙΚΗΣ ΟΡΘΟΠΕΔΙΚΗΣ ΟΥΡΟΛΟΓΙΑΣ ΟΦΘΑΛΜΟΛΟΓΙΑΣ ΩΡΑ ΜΑΙΕΥΤΙΚΗΣ- ΓΥΝΑΙΚΟΛΟΓΙΑΣ ΑΝΑΙΣΘΗΣΙΟΛΟΓΙΑΣ ΙΑΤΡΙΚΗΣ ΒΙΟΠΑΘΟΛΟΓΙΑΣ ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΗΣ ΑΝΑΤΟΜΙΚΗΣ ΑΚΤΙΝΟΔΙΑΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΟΔΟΝΤΙΑΤΡΙΚΗΣ ΝΕΦΡΟΛΟΓΙΑΣ Γ ΑΣΤΡΕΝΤΕΡΟΛΟΓΙΑΣ 1 1 ΨΥΧΙΑΤΡΙΚΗΣ 1 1 ΑΙΜΑΤΟΛΟΓΙΑΣ Ή ΙΑΤΡΙΚΗΣ ΒΙΟΠΑΘΟΛΟΓΙΑΣ Ή ΠΑΘΟΛΟΓΙΑΣ ΣΥΝΟΛΟ

94 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ (ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ) Β) Από ειδικευόμενους γιατρούς που τοποθετούνται σε θέσεις ειδικευόμενων γιατρών που έχουν συσταθεί με οποιονδήποτε τρόπο μέχρι την δημοσίευση της απόφασης αυτής ή συνιστώνται σύμφωνα με τις διατάξεις που ισχύουν κάθε φορά Γ) Από άλλους επιστήμονες και λοιπό προσωπικό που προσφέρουν συναφείς υπηρεσίες με το έργο της ιατρικής Υπηρεσίας των παρακάτω κατά κατηγορία κλάδων, σε καθένα από τους οποίους συνιστώνται οι αντίστοιχα οριζόμενες θέσεις: I. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΕ Κλάδος Π.Ε. Φαρμακευτικής Δύο (2) θέσεις Κλάδος ΠΕ Χημείας - Βιοχημείας - Βιολογίας Μία (1) θέση Κλάδος ΠΕ Βιοχημείας (προσωρινή) (άρθρο 23 του ν.2738/1999) Μία (1) θέση Η θέση αυτή καταργείται με την καθ οποιονδήποτε τρόπο αποχώρηση του υπαλλήλου που την κατέχει. Κλάδος ΠΕ Διαιτολογίας Μία (1) θέση II. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΤΕ Κλάδος ΤΕ Κοινωνικής Εργασίας Μία (1) θέση Κλάδος ΤΕ Ιατρικών Εργαστηρίων Πέντε (5) θέσεις Κλάδος ΤΕ Ραδιολογίας και Ακτινολογίας Πέντε (5) θέσεις Κλάδος ΤΕ Φυσικοθεραπείας Μία (1) θέση III. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΔΕ Κλάδος ΔΕ Βοηθών Ιατρικών και Βιολογικών Εργαστηρίων Επτά (7) θέσεις Κλάδος ΔΕ Χειριστών Ιατρικών συσκευών Επτά (7) θέσεις Κλάδος ΔΕ Βοηθών Φαρμακείου Τέσσερις (4) θέσεις Κλάδος ΔΕ Μαγειρικής Τέχνης Δύο (2) θέσεις Οι διατάξεις του άρθρου 4 της urf αριθμ. Υ4α/5397 (ΦΕΚ 803/τ.Β/1994) κοινής υπουργικής απόφασης εξακολουθούν να ισχύουν. 3. ΘΕΣΕΙΣ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Η Νοσηλευτική Υπηρεσία στελεχώνεται από προσωπικό των παρακάτω κατά κατηγορία κλάδων, σε καθένα από τους οποίους συνιστώνται οι αντίστοιχα οριζόμενες θέσεις: I. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΕ Κλάδος ΠΕ Νοσηλευτικής Τρεις (3) θέσεις II. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΤΕ Κλάδος ΤΕ Νοσηλευτικής Πενήντα (50) θέσεις Κλάδος ΤΕ Επισκεπτών -τριών Μία (1) θέση Κλάδος ΤΕ Μαιευτικής Δέκα (10) θέσεις III. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΔΕ Κλάδος ΔΕ Νοσηλευτικής Πενήντα εννέα (59) θέσεις Κλάδος ΔΕ Αδελφών Νοσοκόμων (προσωρινός) Επτά (7) θέσεις Οι θέσεις του κλάδου αυτού προήλθαν από μετατάξεις σύμφωνα με τις διατάξεις των ν. 1199/1981 (ΦΕΚ 237/Α/1981) και ν. 1288/1982 (ΦΕΚ 120/Α/1982) και καταργούνται με την καθ οποιονδήποτε τρόπο αποχώρηση των υπαλλήλων που τις κατέχουν. Κλάδος ΔΕ Πρακτικών Αδελφών (προσωρινός) Μία (1) θέση Η θέση του κλάδου αυτού καταργείται μετά την με οποιοδήποτε τρόπο αποχώρηση του υπαλλήλου που την κατέχει. Κλάδος ΔΕ Ανδρών Νοσοκόμων (προσωρινός) Πέντε (5) θέσεις Η θέση του κλάδου αυτού καταργείται μετά την με οποιοδήποτε τρόπο αποχώρηση του υπαλλήλου που την κατέχει. Κλάδος ΔΕ Ανδρών Νοσοκόμων (προσωρινός) Μία (1) θέση Η θέση του κλάδου αυτού προήλθε από μετάταξη σύμφωνα με τις διατάξεις των ν. 1199/1981 (ΦΕΚ 237/Α/1981) και ν. 1288/1982 (ΦΕΚ 120/Α/1982) και καταργείται με την καθ οποιονδήποτε τρόπο αποχώρηση του υπαλλήλου που την κατέχει. IV. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΥΕ Κλάδος ΥΕ Βοηθητικό Υγειονομικό Προσωπικό Είκοσι πέντε (25) θέσεις Ο κλάδος αυτός περιλαμβάνει τις ειδικότητες: Νοσοκόμων, Βοηθών Θαλάμου, Μεταφορέων Ασθενών, Νεκροτόμων, Αποτεφρωτών και άλλες συναφείς ειδικότητες. Η κατανομή των θέσεων στις παραπάνω ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. 4. ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ I. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΕ Κλάδος ΠΕ Διοικητικός - Οικονομικός Πέντε (5) θέσεις Κλάδος ΠΕ Μηχανικών Δύο (2) θέσεις Ο κλάδος αυτός περιλαμβάνει τις ειδικότητες: Μηχανολόγων - Ηλεκτρολόγων, Μηχανολόγων - Μηχανικών, Ηλεκτρονικών - Μηχανικών, Πολιτικών - Μηχανικών, Αρχιτεκτόνων. Η κατανομή των θέσεων στις παραπάνω ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. Κλάδος ΠΕ Πληροφορικής Δύο (2) θέσεις II. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΤΕ Κλάδος ΤΕ Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας (Διοίκησης Νοσοκομείων) Τ ρεις (3) θέσεις Κλάδος ΤΕ Λογιστικής Τ ρεις (3) θέσεις Κλάδος ΤΕ Πληροφορικής Μία (1) θέση Κλάδος ΤΕ Μηχανικών Τ ρεις (3) θέσεις Ο κλάδος αυτός περιλαμβάνει τις ειδικότητες: Τεχνολογίας Ιατρικών Οργάνων, Ηλεκτρονικών-Τεχνιτών, Υπομηχανικών, Σχεδιαστών και άλλες συναφείς ειδικότητες. Η κατανομή των θέσεων αυτών στις ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. III. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΔΕ Κλάδος ΔΕ Προσωπικού Η/Υ Μία (1) θέση Κλάδος ΔΕ Διοικητικού-Λογιστικού Δεκατέσσερις (14) θέσεις Ο κλάδος αυτός περλαμβάνει τις ειδικότητες: Διοικητικού - Λογιστικού, Αποθηκαρίων, Εισπρακτόρων και λοιπών συναφών ειδικοτήτων. Η κατανομή των θέσεων στις ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. Οι τέσσερις (4) από τις θέσεις του ανωτέρω κλάδου που καθίστανται κενές με την αποχώρηση κάθε φορά των υπαλλήλων που τις κατέχουν, μεταφέρονται και προστίθενται ως θέσεις του κλάδου ΔΕ Προσωπικού Η/Υ.

95 23008 ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ (ΤΕΥΧΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ) Κλάδος ΔΕ Δακτυλογράφων Μία (1) θέση Κλάδος ΔΕ τηλεφωνητών Τέσσερις (4) θέσεις Κλάδος ΔΕ Κηπουρών Μία (1) θέση Κλάδος ΔΕ Τεχνικού Δέκα τρεις (13) θέσεις Ο Κλάδος αυτός περιλαμβάνει τις ειδικότητες: Μηχανοτεχνιτών, Ηλεκτροτεχνιτών, Ηλεκτρονικών Τεχνιτών, Θερμαστών, Εργοδηγών, Σχεδιαστών, Κοπτριών - Ραπτριών - Γ αζωτριών, Υδραυλικών - Θερμουδραυλικών, Σιδηρουργών - Οξυγονοκολλητών - Αλουμινοκατασκευαστών, Οικοδομικών-Κτιστών - Αμμοκονιαστών, Ξυλουργών-Επιπλοποιών, Ψυκτικών, Κουρέων, Κλιβανιστών - Απολυμαντών- Αποστειρωτών, Συντηρητών και άλλων συναφών ειδικοτήτων. Η κατανομή των θέσεων στις παραπάνω ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. Κλάδος ΔΕ Οδηγών Πέντε (5) θέσεις IV. ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΥΕ Κλάδος ΥΕ Προσωπικού Καθαριότητας Έντεκα (11) θέσεις Ο κλάδος αυτός περιλαμβάνει τις ειδικότητες: Καθαριστών -τριών, Πλυντών/τριών, Πρεσσαδόρων-Σιδερωτών/ τριών, Επιμέλειας κήπων. Η κατανομή των θέσεων στις παραπάνω ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. Κλάδος ΥΕ Βοηθητικού Προσωπικού Πέντε (5) θέσεις Ο κλάδος αυτός περιλαμβάνει τις ειδικότητες: Κλητήρων, θυρωρών, Βοηθών Αποθηκαρίων, Θυρωρών-Νυκτοφυλάκων, Οδηγών Ανελκυστήρων, Ταξινόμων Ιματισμού, Χειριστών Μηχανημάτων Αναπαραγωγής και Ταξινόμησης Εγγράφων και άλλες συναφείς ειδικότητες. Η κατανομή των θέσεων στις παραπάνω ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. Κλάδος ΥΕ Προσωπικού Εστίασης Έντεκα (11) θέσεις Ο κλάδος αυτός περιλαμβάνει τις ειδικότητες: Βοηθών Μαγείρων, Τραπεζοκόμων, λαντζέρηδων. Η κατανομή των θέσεων στις παραπάνω ειδικότητες γίνεται κάθε φορά με την απόφαση προκήρυξης αυτών. Κλάδος ΥΕ Εργατών Δύο (2) θέσεις 5. ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΕ ΣΧΕΣΗ ΕΜΜΙΣΘΗΣ ΕΝΤΟΛΗΣ Μία (1) θέση Δικηγόρου, παρ Αρείω Πάγω. ΑΡΘΡΟ 15 ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΔΙΟΡΙΣΜΟΥ Τα προσόντα διορισμού του προσωπικού του Νοσοκομείου ορίζονται στις διατάξεις του π.δ/τος 50/2001 (ΦΕΚ 39/Α), όπως τροποποιήθηκε με το π.δ 347/2003 (ΦΕΚ 315/Α) και ισχύει κάθε φορά για το προσοντολόγιο των υπαλλήλων του Δημοσίου. Για τη θέση του Δικηγόρου με έμμισθη εντολή απαιτείται επιπλέον των τυπικών προσόντων και άδεια άσκησης του δικηγορικού επαγγέλματος στον Άρειο Πάγο. ΑΡΘΡΟ 16 ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Στην Ιατρική Υπηρεσία προ'ίσταται γιατρός Διευθυντής σύμφωνα με τις διατάξεις του άρθρου 7 του ν. 2889/2001. Στο Τμήμα Διαιτολογίας - Διατροφής υπάλληλος της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου Διαιτολογίας. Στο Τμήμα Κοινωνικής Εργασίας υπάλληλος της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου Κοινωνικής Εργασίας. Στο Τμήμα Παραϊατρικού Προσωπικού υπάλληλος της κατηγορίας ΤΕ των κλάδων Ιατρικών Εργαστηρίων ή Ραδιολογίας και Ακτινολογίας ή Φυσικοθεραπείας και εν ελλείψει υπάλληλος της κατηγορίας ΔΕ των κλάδων Βοηθών Ιατρικών και Βιολογικών Εργαστηρίων ή Χειριστών Ιατρικών Συσκευών. Στη Νοσηλευτική Υπηρεσία προίστανταί: Στη Διεύθυνση και στους Τομείς υπάλληλοι της κατηγορίας ΠΕ ή ΤΕ του κλάδου Νοσηλευτικής. Στα Τμήματα, υπάλληλοι της κατηγορίας ΠΕ ή ΤΕ του κλάδου Νοσηλευτικής ή της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου Μαιευτικής για το Μαιευτικό - Γ υναικολογικό Τ μήμα. Στη Διοικητική Υπηρεσία προίστανταί: Στη Διεύθυνση και στην Υποδιεύθυνση Διοικητικού υπάλληλος της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου ΠΕ Διοικητικός - Λογιστικός ή υπάλληλος της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου ΤΕ Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας και εν ελλείψει υπάλληλος της κατηγορίας ΔΕ του κλάδου ΔΕ Διοικητικός-Λογιστικός. Στην Υποδιεύθυνση Τεχνικού υπάλληλος της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου ΠΕ Μηχανικών και εν ελλείψει υπάλληλος της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου ΤΕ Μηχανικών. Στα Τ μήματα Διαχείρισης Ανθρωπίνου Δυναμικού, Γ ραμματείας Κίνησης Ασθενών και Γραμματείας Εξωτερικών Ιατρείων και ΤΕΠ υπάλληλοι της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου Διοικητικός-Λογιστικός ή της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας και εν ελλείψει, υπάλληλοι της κατηγορίας ΔΕ του κλάδου Διοικητικού-Λογιστικού. Στα Τμήματα Οικονομικού και Προμηθειών υπάλληλοι της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου Διοικητικός-Λογιστικός ή της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας ή του κλάδου Λογιστικής. Στο Τμήματα Τεχνικού και Βιοϊατρικής Τεχνολογίας, υπάλληλοι της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου Μηχανικών ή της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου Μηχανικών. Σε καθένα από τα αυτοτελή Γραφεία Επιστασίας και Ιματισμού, υπάλληλοι της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου Διοικητικός -Λογιστικός ή της κατηγορίας ΤΕ του κλάδου Διοίκησης Μονάδων Υγείας και Πρόνοιας ή υπάλληλοι της κατηγορίας ΔΕ του κλάδου Διοικητικού-Λογιστικού. Στο αυτοτελές Τμήμα Οργάνωσης και Πληροφορικής προ'ίσταται υπάλληλος της κατηγορίας ΠΕ του κλάδου ΠΕ Πληροφορικής ή της Κατηγορίας ΤΕ του κλάδου Πληροφορικής και εν ελλείψει υπάλληλος της κατηγορίας ΔΕ του κλάδου Προσωπικού Η/Υ. Στο Ειδικό Γραφείο Υποδοχής Ασθενών προ'ίσταται υπάλληλος όπως ορίζεται από το Νόμο και τις εκάστοτε εγκυκλίους του Υπουργείου. Γ ια την επιλογή των ανωτέρω Προϊσταμένων ισχύουν οι διατάξεις του ν.2683/1999, όπως αυτός ισχύει κάθε φορά. ΑΡΘΡΟ 17 ΕΣΟΔΑ Τα έσοδα του Νοσοκομείου είναι: 1. Οι επιχορηγήσεις από τον κρατικό προϋπολογισμό και το πρόγραμμα δημοσίων επενδύσεων 2. Οι εισπράξεις από νοσήλια, εξέταστρα και λοιπές αμοιβές για παροχή υπηρεσιών 3. Οι πρόσοδοι από την ίδια αυτού περιουσία. 4. Τα έσοδα από δωρεές, κληροδοτήματα, εκποιήσεις κλπ. Η απόφαση αυτή να δημοσιευθεί στην Εφημερίδα της Κυβερνήσεως. Αθήνα, 15 Νοεμβρίου 2005 ΥΦΥΠ. ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ, ΔΗΜ. ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΑΠ. ΑΝΔΡΕΟΥΛΑΚΟΣ οι ΥΠΟΥΡΓΟΙ ΥΦΥΠ. ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ Π.ΔΟΥΚΑΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΛΛΗΛΕΓΓΎΗΣ ΝΙΚ. ΚΑΚΛΑΜΑΝΗΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΤΥΠΟΓΡΑΦΕΙΟ