ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΙΕ' ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΘΕΜΑ: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΜΑΘΗΣΗ ΚΑΙ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΗ ΗΜΟΣΙΑ ΙΟΙΚΗΣΗ Μελέτη Περίπτωσης: Νοµαρχιακή Αυτοδιοίκηση Ανατολικής Αττικής Επιβλέπων: ρ. Ν. Μιχαλόπουλος Σπουδαστής: Νικόλας Μάντζαρης ΤΑΥΡΟΣ, 10/2004

2 Ευχαριστίες Θα ήθελα να ευχαριστήσω για τη βοήθειά τους, τους Προϊσταµένους των Τµηµάτων και ιευθύνσεων που δέχτηκαν να διαθέσουν τον απαραίτητο χρόνο για τη συµπλήρωση των ερωτηµατολογίων καθώς και τον Επιστηµονικό Συνεργάτη του Νοµάρχη Αν. Αττικής κ. ηµήτρη Ζεγγίνη για την διευκόλυνση που παρείχε. Επίσης, τον επιβλέποντα κ. Νίκο Μιχαλόπουλο, ρ. ιοικητικής Επιστήµης, για την καθοδήγησή του κατά τη διάρκεια της διεξαγωγής αυτής της εργασίας. ii

3 Περίληψη Αντικείµενο της εργασίας αυτής είναι η µελέτη δύο καίριων διοικητικών ζητηµάτων, της οργανωσιακής µάθησης και της ποιότητας, στο χώρο της δηµόσιας διοίκησης. Στα πρώτα δύο κεφάλαια της εργασίας γίνεται αναφορά στα δύο αυτά ζητήµατα και στο πως έχουν προσεγγιστεί από θεωρητικούς και πρακτικούς της διοίκησης µέσα από διάφορες δευτερογενείς πηγές (βιβλία, επιστηµονικά περιοδικά και σχετικούς διαδικτυακούς χώρους). Αναλύονται διάφορες προσεγγίσεις της οργανωσιακής µάθησης (ως προϊόν ή ως διαδικασία, ως κοινωνικό φαινόµενο και οργανωσιακό φαινόµενο) και παρουσιάζονται οι κυρίαρχες "µορφές" µάθησης σε συσχέτιση µε την ικανότητα της οργάνωσης να λειτουργήσει ως κοιτίδα µάθησης. Ιδιαίτερη αναφορά γίνεται στο έργο των Chris Argyris και Donald Schön και τον διαχωρισµό µεταξύ µάθησης απλού και διπλού βρόχου καθώς και στον Peter Senge και την προσέγγιση της "πέµπτης πειθαρχίας". Επίσης, παρουσιάζεται η εξέλιξη της έννοιας της ποιότητας µε το πέρασµα του χρόνου και οι µορφές που αυτή πήρε, αρχικά στον ιδιωτικό τοµέα, για να επηρεάσει στη συνέχεια και τον δηµόσιο. Η διοίκηση (ολικής) ποιότητας που θεωρείται πλέον από πολλούς η τελική απόληξη, από διοικητικής πλευράς, στην προσπάθεια επίτευξης της ποιότητας ενσωµατώνει πληθώρα άλλων επιµέρους µεθόδων. Αναλύεται η έννοια και παρουσιάζονται οι βασικές παράµετροι που πρέπει να λάβει υπ' όψιν ένας οργανισµός προκειµένου να επιδοθεί στο κυνήγι της ποιότητας. Μεταξύ άλλων παρουσιάζονται σύγχρονες διοικητικές προσεγγίσεις και εργαλεία που χρησιµοποιούνται προς αυτόν το σκοπό, καθώς και κάποιες επιπλέον κρίσιµες προεκτάσεις που έχουν σχέση µε τα πιθανά κόστη και οφέλη από την εφαρµογή ενός συστήµατος διοίκησης βασισµένου στην ποιότητα. Παρουσιάζονται τα ιεθνή Πρότυπα που χρησιµοποιούνται για να προάγουν τη φιλοσοφία της ποιότητας µέσω της πιστοποίησης των βασικών χαρακτηριστικών της σε ένα διοικητικό σύστηµα. Το θεωρητικό µέρος καταλήγει σε µια σύγκλιση των δύο πρώτων κεφαλαίων όπου αναπτύσσονται κάποιες σκέψεις γύρω από τα κοινά χαρακτηριστικά ποιότητας και οργανωσιακής µάθησης. Το Κεφάλαιο 3 της εργασίας είναι αφιερωµένο στην παρουσίαση των αποτελεσµάτων µιας έρευνας µε ερωτηµατολόγιο που έγινε στην Νοµαρχιακή Αυτοδιοίκηση Ανατολικής Αττικής και στην οποία διερευνώνται οι απόψεις των στελεχών αυτού του οργανισµού γύρω από τα δύο προαναφερθέντα ζητήµατα. Εξετάζονται πιθανές συσχετίσεις των απαντήσεων µε τη διοικητική θεωρία και διερευνώνται πιθανές iii

4 προεκτάσεις των αντιλήψεων στη λειτουργία του οργανισµού αυτού. Τα συµπεράσµατα που εξάγονται αφορούν τόσο στις αντιλήψεις των στελεχών του συγκεκριµένου οργανισµού όσο και σε παράγοντες που πιθανώς να επηρέασαν αυτές τις αντιλήψεις. Η προσέγγισή τους ως προς την οργανωσιακή µάθηση και την ποιότητα φαίνεται εν πολλοίς να είναι αποτέλεσµα των ατοµικών θεωρήσεων του καθενός και όχι αποτέλεσµα κάποιας ενεργητικής πολιτικής πάνω σε αυτές τις έννοιες. Αυτό "αποδεικνύεται" από το είδος και την πληθώρα των διαφορετικών απαντήσεων σε κρίσιµες ερωτήσεις. ιαπιστώνεται δηλ. µια απόσταση που χωρίζει την ελληνική διοίκηση, όπως παρουσιάζεται σε αυτό το µικρό δείγµα, από σύγχρονους διοικητικούς προβληµατισµούς, τουλάχιστον σε υπηρεσιακό επίπεδο. Λέξεις - κλειδιά: Οργανωσιακή µάθηση, µάθηση, Argyris, Schön, Senge, οργάνωση που µαθαίνει, ποιότητα, διοίκηση ολικής ποιότητας, πρότυπα ποιότητας, συνεχής βελτίωση, ορισµός της µάθησης, κοινότητα εργασίας, εντοπισµός και διόρθωση σφάλµατος, αντίληψη, µάθηση απλού βρόχου, µάθηση διπλού βρόχου, γενεσιουργός µάθηση, προσαρµοστική µάθηση, οµαδική προσέγγιση, προγράµµατα υποδείξεων, κύκλοι ποιότητας, οφέλη και κόστη ποιότητας, αλυσίδα ποιότητας, ενδυνάµωση, Νοµαρχιακή Αυτοδιοίκηση Ανατολικής Αττικής, ΟΠ, Βραβεία ποιότητας, αντιλήψεις, δηµόσιος τοµέας, δηµόσια διοίκηση. iv

5 Abstract The object of this paper is the study of two crucial managerial issues, those of organizational learning and quality, in the field of public administration. The first two chapters make reference to these two issues and the different approaches that have been developed by theorists and practitioners in the field through secondary sources (books, journals and relevant websites). We analyze different approaches to organizational learning (as a product or a procedure, as a social and organizational phenomenon) and we present the main types of learning in relation to the organization's ability to act as a cradle of learning. We make special reference to the work of Chris Argyris and Donald Schön and the differentiation between single- and double-loop learning as well as to Peter Senge and his "Fifth Discipline" approach. We also present the evolution of the concept of quality in the passage of time and the forms it has taken, initially in the private sector, in order to later on affect the public sector as well. Total Quality Management, which is regarded by many as the culmination, from a managerial point of view, of the effort to achieve quality, engulfs a plethora of partial methods. We analyze the concept and present the basic parameters an organization has to take into account in order to embark on the quest for quality. Among others, we present current administrative methods and techniques used to this end, as well as some further crucial aspects having to do with the potential costs and benefits of establishing a quality management system. We present international standards used to advance the principles of quality through the certification of its basic features in an administrative setting. The theoretical part ends with a convergence of the two chapters where we present some thoughts about the common features of organizational learning and quality. Chapter 3 is dedicated to the presentation of the results of a questionnaire-based research carried out at the Prefecture of East Attica. The research explores the views of the managers of this organization on the two topics discussed above. It examines possible links between answers and theory and seeks for possible impacts of these views on the organization's operation. The conclusions reached have to do with the views themselves but also with factors that might have influenced them. Their approach towards organizational learning and quality seems to be largely influenced by each one's personal beliefs and not to be a result of a concerted policy effort on these topics. This can be substantiated by the type and the variety of answers in several crucial questions. Therefore, we discover a distance separating the Greek public administration, as v

6 represented in this small sample, from current administrative thinking at least at the official setting. Keywords: Organizational learning, learning, Argyris, Schön, Senge, learning organization, quality, total quality management, TQM, quality standards, continuous improvement, kaizen, definition of learning, community of practice, identification and correction of error, cognition, single-loop learning, double-loop learning, generative learning, adaptive learning, team approach, suggestions programs, quality circles, costs and benefits of quality, chain of quality, empowerment, Prefecture of East Attica, quality awards, views, public sector, public administration. vi

7 Πίνακας Περιεχοµένων Σελίδα Ευχαριστίες... ii Περίληψη... iii Abstract... v Πίνακας Περιεχοµένων... 1 Εισαγωγή... 2 Κεφάλαιο 1 - Οργανωσιακή Μάθηση... 4 Η µάθηση ως κοινωνικό φαινόµενο... 5 Η µάθηση ως οργανωσιακό φαινόµενο... 6 Είδη οργανωσιακής µάθησης... 7 Η οργάνωση που µαθαίνει Κεφάλαιο 2 - Ποιότητα Εισαγωγικά - Ορισµοί - Προσεγγίσεις ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ( ΟΠ) Ανάλυση της ΟΠ Α) Αλλαγή φιλοσοφίας - Ο πελάτης στο επίκεντρο Β) Ο Ρόλος της ηγεσίας Γ) Ενδυνάµωση του εργαζόµενου ) Η αλυσίδα της ποιότητας Ε) Τεχνικές της ΟΠ & Εσωτερικές ιοικητικές Μεταβολές ΣΤ) Συνεχής βελτίωση Οφέλη και κόστη από τη ιοίκηση Ποιότητας Πρότυπα & Βραβεία Συστηµάτων ιοίκησης Ποιότητας Η ΟΠ στο ηµόσιο Τοµέα Σχέση Οργανωσιακής Μάθησης και ιοίκησης Ολικής Ποιότητας Κεφάλαιο 3 - Έρευνα µε Ερωτηµατολόγιο στη Νοµαρχιακή Αυτοδιοίκηση Ανατολικής Αττικής Παρουσίαση - Ανάλυση των Απαντήσεων Συµπεράσµατα Πηγές Παράρτηµα Α Οργανόγραµµα Ν.Α. Αν. Αττικής Παράρτηµα Β Ερωτηµατολόγιο... 69

8 Εισαγωγή "Ικανοποιούµαι εύκολα µε ότι το καλύτερο" (Winston Churchill) Η παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας είναι στόχος κάθε σύγχρονης πολιτείας. Με δεδοµένη τη µετάβαση που σταδιακά έχει επέλθει και στην ελληνική κοινωνία και οικονοµία, η οποία από µια αγροτική οικονοµία πριν λίγες µόνο δεκαετίες έχει πλέον µετατραπεί σε µια οικονοµία υπηρεσιών, είναι φυσικό το θέµα της ποιότητας των υπηρεσιών να αποτελεί σηµαντικότατο ζήτηµα για την πρόοδο της χώρας. Στο σηµερινό παγκοσµιοποιηµένο, ανταγωνιστικό περιβάλλον, η ικανότητα τόσο του ιδιωτικού όσο και του δηµόσιου τοµέα να παρέχουν υπηρεσίες υψηλού επιπέδου είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την ευόδωση οποιασδήποτε προσπάθειας. Ιδίως για τη δηµόσια διοίκηση, η ανάπτυξη και παροχή υπηρεσιών ποιότητας αποτελεί προϋπόθεση για την αποτελεσµατική προαγωγή του δηµοσίου συµφέροντος µε την ευρεία έννοια του όρου καθώς οι αποφάσεις και πράξεις της διοίκησης είναι αυτές που δίνουν και τον ρυθµό στον οποίο κινείται ο ιδιωτικός τοµέας. Ωστόσο, αν και η θέση αυτή εύκολα θα εύρισκε απήχηση, θεωρητικώς, στην πλειοψηφία των περιπτώσεων η έννοια της ποιότητας δείχνει να παραµένει ένα είδος δύσκολα προσεγγίσιµου αινίγµατος. Κάποιες από τις πτυχές του αινίγµατος αυτού αποσκοπεί να διερευνήσει η παρούσα εργασία. Η ικανότητα όµως µιας οργάνωσης να παρέχει ποιοτικές υπηρεσίες δεν είναι, όπως θα φανεί, αποκοµµένη από την ικανότητά της να απορροφά και να επεξεργάζεται τη γνώση. Όπως αναφέρουν οι Francis Gouillart και James Kelly 1 (ανώτατα στελέχη µιας εκ των µεγαλυτέρων εταιριών παροχής συµβουλευτικών υπηρεσιών του κόσµου) "η ουσία της ανθρώπινης προόδου είναι η εφαρµογή νέας γνώσης µε νέους τρόπους, συνεχώς καθιστώντας τον παλαιό τρόπο εργασίας παρωχηµένο. εν προοδεύουν οι οργανώσεις αλλά οι άνθρωποι. Η οργάνωση είναι απλά ένα όχηµα για ανθρώπινη συνεργασία. Η µορφή της προσαρµόζεται όσο προσαρµόζονται και οι ανθρώπινες ανάγκες και οι ανάγκες των ανθρώπων αλλάζουν µε την προοδευτική απόκτηση και εφαρµογή νέας γνώσης." Άρα, είναι λογική και η ταυτόχρονη µελέτη του ζητήµατος της οργανωσιακής µάθησης µε αυτό της ποιότητας και αποτελεί σίγουρα ενδιαφέρον θέµα ο ακριβέστερος προσδιορισµός πιθανών κοινών παραµέτρων τους. 1 Cortada, J. and Woods, J. (2000) 2

9 Τέλος, θεωρήσαµε χρήσιµη τη γνώση των απόψεων και αντιλήψεων που φέρουν οι άνθρωποι της διοίκησης, καθώς κάθε πιθανή προσπάθεια εφαρµογής σχετικών διοικητικών µεταρρυθµίσεων και ανάδειξης της αναγκαιότητας της ποιότητας θα περάσει µέσα από το δικό τους φίλτρο σε µικρότερο ή µεγαλύτερο βαθµό. Έτσι, το τρίτο κεφάλαιο της παρούσας εργασίας αφιερώνεται στη διερεύνηση και παρουσίαση των απόψεων των διοικητικών στελεχών µίας οργάνωσης του ελληνικού δηµοσίου τοµέα, της Νοµαρχιακής Αυτοδιοίκησης Ανατολικής Αττικής. Παρότι δεν είναι παρά ένα µικρό δείγµα του ευρύτερου δηµόσιου τοµέα είναι ενδιαφέρουσα η ανάλυση των απαντήσεων που πήραµε στη σχετική έρευνα καθότι δίνει µια ιδέα των προκλήσεων και δυνατοτήτων που είναι πιθανόν να συναντήσει µια προσπάθεια εφαρµογής διοίκησης που θα στοχεύει στην ποιότητα. 3

10 Κεφάλαιο 1 - Οργανωσιακή Μάθηση Η έννοια της οργανωσιακής µάθησης (organizational learning) αν και ήταν παρούσα στη διεθνή βιβλιογραφία περί της διοίκησης εδώ και δεκαετίες κατά τρόπο διάχυτο και µη σαφώς προσδιορισµένο, κέντρισε το ενδιαφέρον µεγάλης µερίδας ερευνητών και κατέστη αναγνωρίσιµος από το πλατύ κοινό όρος γύρω στα Απαντάται δε πρώτη φορά στην εργασία των Cyert και March το Όπως προκύπτει από τη βιβλιογραφία δεν υπάρχει ένας, καθολικά αποδεκτός, ορισµός του όρου αλλά µία πληθώρα διαφορετικών προσεγγίσεων της έννοιας, συχνά αναγόµενων σε διαφορετικές επιστηµονικές προελεύσεις. Μία βασική διάκριση συνίσταται στη θεώρηση της µάθησης ως προϊόντος ή ως διαδικασίας. Με την πρώτη, εννοούµε την αλλαγή που προκύπτει στη συµπεριφορά ή την νοητική κατάσταση ενός ατόµου. Με τη δεύτερη οδηγούµαστε σε διαφορετικές θεωρίες περί µάθησης που συνοψίζονται από τον Smith 4 σε 4 γενικές κατευθύνσεις. Επισηµαίνεται ότι η κατωτέρω κατηγοριοποίηση δεν είναι παρά µία από πολλές προτεινόµενες, αν και φαίνεται να αντικατοπτρίζει σε σηµαντικό βαθµό τις υπάρχουσες απόψεις (βλ. Forrester, 1998 και Τάσιος, 2003): Συµπεριφοριστική: Το περιβάλλον παρέχει ερεθίσµατα στα οποία τα άτοµα ανταποκρίνονται ανάλογα. Η µάθηση σχετίζεται µε την ενθάρρυνση / αποθάρρυνση διαφόρων συµπεριφορών (ανταµοιβή τιµωρία) 5 Αντιληπτική / Γνωστικιστική: Η έµφαση δίνεται στις συνολικές εσωτερικές νοητικές δοµές και διαδικασίες που χαρακτηρίζουν το άτοµο και όχι απλώς στην ανταπόκριση σε µεµονωµένα ερεθίσµατα. Η µάθηση σχετίζεται όχι µε την υιοθέτηση συµπεριφορών αλλά µε τη σύνδεση νοητικών διαδικασιών και στρατηγικών µε τη διδασκαλία. 6 Ανθρωπιστική: Κεντρική είναι η έννοια της «αυτό-εκπλήρωσης» την οποία επιδιώκουν να επιτύχουν οι άνθρωποι µέσω της µάθησης, αφού σύµφωνα µε 2 Easterby-Smith et al. (1999) 3 Στην εργασία των Richard M. Cyert και James G. March «A Behavioral Theory of the Firm» στο The American Economic Review, Vol.54, No.2, Part 1 (Mar. 1964), pp Smith, M. K. (2001a) 5 Smith, M. K. (1999a) 6 Smith, M. K. (1999b) 4

11 ορισµένες προσεγγίσεις έχουν πρώτα εκπληρώσει βασικότερες ανάγκες τους. Το άτοµο µετέχει συνειδητά και ελεύθερα στη µαθησιακή διαδικασία 7. Κοινωνική / κοινωνιοπολιτισµική 8 : Η µάθηση προέρχεται µέσα από την παρατήρηση / συµµετοχή σε οµάδες / κοινωνικά σχήµατα και όχι µε την υιοθέτηση νοητικών δοµών και προτύπων. Το άτοµο «µαθαίνει» παρατηρώντας τις συµπεριφορές άλλων, τις συνέπειές τους και αναλογιζόµενο τις πιθανές συνέπειες που θα είχε στο ίδιο η µία ή άλλη συµπεριφορά. Το περιβάλλον επηρεάζει µε την παροχή ή µη των κατάλληλων πόρων. Παράλληλα, αναγνωρίζεται έτσι ότι η γνώση είναι διάσπαρτη και δεν περιορίζεται εντός του εγκεφάλου. Η µάθηση ως κοινωνικό φαινόµενο Σύµφωνα µε την ανάλυση της Gherardi, στο ατοµικό επίπεδο η µάθηση θα µπορούσε να προσεγγιστεί ως "µία διαδικασία καθρεπτισµού που λαµβάνει χώρα ανάµεσα στο εσωτερικό, ψυχικό επίπεδο και το επίπεδο της κοινωνικής αντίληψης 9 (social cognition)", η οποία κοινωνική αντίληψη µπορεί να οριστεί ως το προϊόν της κοινωνικής διάδρασης. Πότε όµως ο καθρεπτισµός αυτός µεταφέρεται και σε διαπροσωπικό επίπεδο; Σε συνθήκες κρίσης ή άρσης της ρουτίνας τα µέλη µιας οργάνωσης έχουν µεγαλύτερη πιθανότητα να αρχίσουν να προβληµατίζονται όχι απλώς πάνω σε συγκεκριµένες λύσεις αλλά πάνω στον ίδιο τον τρόπο σκέψης τους 10. Τότε η µάθηση παύει να είναι απλώς η υιοθέτηση συµπεριφορών που απαντώνται στον περίγυρο του ατόµου και επεκτείνεται στο να συµπεριλάβει την ανάπτυξη και καλλιέργεια προσόντων. Μέσα σε µια κοινότητα εργασίας (community of practice, σύµφωνα µε τους Brown και Duguid) τα άτοµα έχουν συνεπώς αυξηµένη δυνατότητα να µάθουν, µε την ευρεία έννοια του όρου. Είναι δηλ. µέσω της δράσης, της πράξης, που τα άτοµα αποκτούν νέα, ή εµβαθύνουν τα υπάρχοντα, προσόντα τους. Επακόλουθο είναι ότι όσο πιο κατάλληλες είναι οι συνθήκες δράσης τόσο πιο πολύ διευκολύνεται και η διαδικασία της µάθησης. Το γεγονός ότι ένα σύνολο ατόµων µπορεί να µαθαίνει εντός µίας οργάνωσης, δεν καθιστά αυτόµατα την µάθηση αυτή οργανωσιακή. εν διασφαλίζει δηλ. την παραµονή 7 Smith, M. K. (1999c) 8 Κοδέλλας, Σ. Ν. (2003), Smith, M.K. (1999d) 9 Gherardi S.(1996) 5

12 της δηµιουργούµενης γνώσης εντός της οργάνωσης και την αξιοποίησή της από αυτήν. Αυτό που καθιστά την µάθηση οργανωσιακή υπό το παραπάνω πρίσµα είναι "η ύπαρξη ενός συλλογικού τρόπου σκέπτεσθαι, υπό τη µορφή µιας αντιληπτικής αλληλεξάρτησης εστιασµένης σε διαδικασίες µνήµης... Η κοινωνική µάθηση είναι έτσι ένα δίκτυο συλλογικών συµπεριφορών βασισµένο σε διανεµηµένη γνώση. 11 " Η µάθηση ως οργανωσιακό φαινόµενο Με βάση αυτή τη θεώρηση, η µάθηση και η αντίληψη αναγνωρίζονται κατ' αρχάς ως ανθρώπινες δραστηριότητες οι οποίες όµως εντός της οργάνωσης αντιµετωπίζουν µια σειρά από οργανωσιακές διαδικασίες οι οποίες λειτουργούν είτε υποστηρικτικά είτε αποτρεπτικά ως προς αυτές και οι οποίες επηρεάζουν τον τρόπο µε τον οποίο η γνώση αφοµοιώνεται εντός της οργάνωσης. Η γνώση θεωρείται ως πόρος της οργάνωσης και εµφανίζεται να παίρνει διάφορες µορφές, να εντάσσεται σε διάφορες κατηγορίες. Ως προς τον τρόπο κτήσης της από την οργάνωση: Εξ' αρχής διαθέσιµη, αποκτώµενη µέσω της εµπειρίας, αποκτώµενη µέσω της εµπειρίας άλλων οργανώσεων, µέσω πρόσληψη φορέων εξειδικευµένης γνώσης, κτλ., Ως προς την ευκολία πρόσβασης σε αυτήν: δηµόσια προσβάσιµη, "κλειστή" / προστατευόµενη, "υπονοούµενη" (οργανωσιακή κουλτούρα), ως προς το τρόπο αφοµοίωσης της από την οργάνωση: σε επίπεδο οργανωσιακών διαδικασιών ή σε επίπεδο συλλογικής επαγγελµατικής εµπειρίας Η κωδικοποίηση της γνώσης σε οργανωσιακές διαδικασίες είναι ο κύριος τρόπος αφοµοίωσής της από την οργάνωση. Αυτό όµως είτε δεν είναι πάντα εφικτό είτε δεν είναι πάντοτε κατάλληλο, ιδίως για οργανώσεις που βρίσκονται σε ένα ταχέως µεταβαλλόµενο περιβάλλον. Επιπλέον, η κωδικοποιηµένη σε διαδικασίες γνώση δεν αντιµετωπίζεται πάντα στην πράξη κατά τον τρόπο που επεδίωκαν οι ενεργούντες την κωδικοποίηση. Εµφανίζεται δηλ. διάσταση µεταξύ θεωρίας και εφαρµογής η οποία πρέπει να γίνεται προσπάθεια να γεφυρωθεί µέσω της εφεύρεσης νέων ρουτινών. Άρα, το φαινόµενο της οργανωσιακής µάθησης εµφανίζεται τόσο όταν η οργάνωση αυξάνει την διαθέσιµη σε αυτή γνώση όσο και όταν επανα-κωδικοποιεί την υπάρχουσα γνώση σε µια νέα διαδικασία Ibid. 11 Ibid. 12 Hedberg B. (1981) 6

13 Με βάση τα παραπάνω, η Gherardi θεωρεί ότι υπάρχουν µια σειρά προαπαιτούµενων προκειµένου µια οργάνωση να επιδοθεί σε οργανωσιακή µάθηση. Αυτά είναι "η ύπαρξη αντανακλαστικών, η διάθεση παρακολούθησης των ενεργειών, η ύπαρξη κινήτρων για µεταφορά γνώσης και η ικανότητα µετατροπής της εµπειρικής γνώσης σε οργανωσιακή αλλαγή." H Gherardi αντιπαραβάλλει την "οργάνωση που µαθαίνει" (learning organization) µε την "ορθολογική οργάνωση" (rational organization), που ενεργεί αποκλειστικά βάσει ορθολογικών σκέψεων. Η οργάνωση που µαθαίνει βασίζεται γι' αυτό στη διαδικασία δοκιµής και σφάλµατος (trial and error) και επιπλέον καθορίζει τη στάση της όχι µόνο µέσω της σκέψης αλλά και µέσω του πρίσµατος εµπειριών, ερµηνευτικών διαδικασιών, συσχετισµών ισχύος και συγκρούσεων. Επίσης, κάτι το οποίο είναι άξιο προσοχής, ιδιαίτερα σε σχέση µε την ελληνική περίπτωση, είναι πως αντιπαραβάλλει το µοντέλο της γραφειοκρατίας µε το µοντέλο της οργάνωσης που µαθαίνει, παρατηρώντας ότι στην πρώτη απαιτείται διαχωρισµός της σκέψης από την δράση ενώ στη δεύτερη η εργασία, η µάθηση και η καινοτοµία παρουσιάζονται µαζί. Αναλογιζόµενος κανείς ότι ακόµα και αυτή η εκπλήρωση των προϋποθέσεων / απαιτήσεων του γραφειοκρατικού µοντέλου εξακολουθεί να παραµένει ένας στόχος για την ελληνική δηµόσια διοίκηση, συνειδητοποιεί ταυτόχρονα και το πόσο δύσκολη είναι η προσέγγιση του µοντέλου της οργάνωσης που µαθαίνει για την εγχώρια πραγµατικότητα. Από την άλλη πλευρά, το γεγονός ότι ζούµε πλέον σε έναν κόσµο συνεχώς και γρήγορα µεταβαλλόµενο (στον οποίο η απλή τήρηση προκαθορισµένων διαδικασιών δεν αρκεί για να δώσει λύση σε προβλήµατα) καθιστά αναγκαία την προσπάθεια προσέγγισης του ιδεώδους αυτού. Είδη οργανωσιακής µάθησης Μία βασική διάκριση στα είδη οργανωσιακής µάθησης που απαντάται συχνά στη βιβλιογραφία, µε διάφορα ονόµατα, είναι αυτή µεταξύ µάθησης απλού και διπλού βρόχου κατά τον ορισµό των Chris Argyris και Donald Schön. Οι Fiol και Lyles χρησιµοποιούν µε αντίστοιχο τρόπο τους όρους Κατώτερη και Ανώτερη Μάθηση, ο 7

14 Dodgson Τακτική και Στρατηγική Μάθηση και ο Senge Προσαρµοστική Γενεσιουργός Μάθηση 13. Για τους Argyris και Schön η µάθηση συνεπάγεται τον εντοπισµό και τη διόρθωση λαθών 14. Με βάση αυτή την παραδοχή η µάθηση απλού βρόχου συνίσταται στην επινόηση µιας νέας τεχνικής προκειµένου η οργάνωση να µπορέσει να ανταποκριθεί στους ήδη καθορισµένους στόχους, µε βάση τις κυρίαρχες εντός της αξίες, πολιτικές και κανόνες. Αντίθετα, η µάθηση διπλού βρόχου συνίσταται στην ικανότητα της οργάνωσης να υπερβαίνει τα όριά που η ίδια έχει θέσει στον εαυτό της και να µπορεί να προβληµατίζεται πάνω και στις ίδιες τις αξίες, τους στόχους και τις πολιτικές της. H συλλογιστική των Argyris και Schön είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα στις λεπτοµέρειές της καθώς αγγίζει κατά τρόπο άµεσο τις νοητικές διαδικασίες που ακολουθούν οι άνθρωποι όταν αναγκάζονται να ανταποκριθούν στις αυξηµένες απαιτήσεις που τίθενται από την εµφάνιση νέων, σύνθετων προβληµάτων που δεν είναι δυνατόν να επιλυθούν µέσα στα πλαίσια της καθηµερινής πρακτικής. Στη συνέχεια θα περιγραφούν εν συντοµία τα βασικά στοιχεία της θεωρίας, όπως διατυπώνονται από τους δύο συγγραφείς 15 : Κατ' αρχάς διατυπώνεται η υπόθεση ότι όλοι οι άνθρωποι έχουν µέσα στο µυαλό τους "θεωρίες" σχετικά µε τον τρόπο που πρέπει να δράσουν για να ανταποκριθούν σε διάφορες καταστάσεις. Οι θεωρίες αυτές είναι ουσιαστικά θεωρίες περί της ανθρώπινης αποτελεσµατικότητας. Η υπόθεση εδώ είναι ότι µια (ή η πλέον) κρίσιµη δραστηριότητα στη ζωή είναι το να ενεργείς έτσι ώστε να επιτυγχάνεις τα επιθυµητά αποτελέσµατα. Ωστόσο, οι θεωρίες αυτές διαχωρίζονται ανάλογα µε το αν το άτοµο καλείται να σκεφτεί θεωρητικά, χωρίς πίεση, για ένα θέµα ή αν καλείται να δράσει στην πράξη προκειµένου να αντιµετωπίσει µία κατάσταση. Γίνεται δηλ. ένας διαχωρισµός σε "υιοθετηµένες θεωρίες" ('espoused theories') και "χρησιµοποιούµενες θεωρίες" ('theories-in-use'). Από εκτεταµένα πειραµατικά δεδοµένα κατέστη σαφές πως όταν οι άνθρωποι καλούνται να αντιµετωπίσουν ζητήµατα δύσκολα, απειλητικά και έξω από τα συνηθισµένα δεν ενεργούν µε βάση τις 'υιοθετηµένες θεωρίες' τους και κατά συνέπεια 13 Beck (1997). 14 Smith (2004 / V) 15 Argyris, C. (1982) 8

15 δεν έχουν τα αποτελέσµατα που θα επιθυµούσαν. Με άλλα λόγια, γίνονται µη αποτελεσµατικοί. Ωστόσο, υποτέθηκε ότι πρέπει να συµπεριφέρονται σύµφωνα µε τις 'χρησιµοποιούµενες θεωρίες' τους και επιπλέον να έχουν άγνοια αυτού του γεγονότος. Το αξίωµα ότι οι άνθρωποι σχεδιάζουν όλες τις ενέργειές τους, έστω και υποσυνείδητα, οδηγεί στο συµπέρασµα ότι και η άγνοια (µια "ενέργεια" και αυτή) πρέπει να είναι σχεδιασµένη. ιατυπώνεται συνεπώς η πρόταση ότι κάποια στοιχεία στις 'χρησιµοποιούµενες θεωρίες' εµποδίζουν τους ανθρώπους να δουν την άγνοια τους και επιπλέον τους επιβάλλουν να έχουν άγνοια αυτής τους της άγνοιας. Κατά συνέπεια, τους απαγορεύουν να δράσουν κατά τρόπο αποτελεσµατικό όταν αντιµετωπίζουν ζητήµατα σαν αυτά που προαναφέρθηκαν. Προτείνεται το εξής µοντέλο χρησιµοποιούµενης θεωρίας µε τίτλο Μοντέλο Ι : Τα ανθρώπινα όντα ενεργούν µε βάση 4 κυβερνώσες µεταβλητές. Αυτές είναι α) να επιτύχουν τον στόχο τους όπως τον αντιλαµβάνονται, β) να νικήσουν και να µην χάσουν, γ) να περιορίσουν τα αρνητικά συναισθήµατα και δ) να δώσουν έµφαση στην λογική. Η έρευνα έδειξε ότι οι άνθρωποι αναπτύσσουν στρατηγικές συµπεριφοράς συµβατές µε αυτές τις µεταβλητές. Οι στρατηγικές συνίστανται στο να σχεδιάσουν το περιβάλλον τους έτσι ώστε να έχουν τον έλεγχο των παραγόντων που τους αφορούν και του ζητήµατος που τίθεται καθώς και να προστατεύουν µονοµερώς τον εαυτό τους αλλά και τους άλλους από το να αισθανθούν άσχηµα. Οι στρατηγικές αυτές όµως έχουν συνέπειες πάνω στη συµπεριφορά τόσο των ίδιων των φορέων τους όσο και των άλλων µερών αλλά και του ευρύτερου περιβάλλοντος. Π.χ. τα άτοµα αναπτύσσουν αµυντικές συµπεριφορές, δεν παίρνουν ρίσκα, και έχουν µειωµένη ελευθερία επιλογών. Οι συνέπειες αυτές µε τη σειρά τους οδηγούν σε συγκεκριµένης ποιότητας µαθησιακά περιβάλλοντα στα οποία οι ιδέες δεν εκφέρονται ανοιχτά και άρα δεν τίθενται στον δηµόσιο έλεγχο, δεν αναζητείται ανάδραση και οι "λύσεις" που προτείνονται περιορίζονται στα όρια αυτού που ο προτείνων θεωρεί ότι µπορεί να γίνει ανεκτό στο δεδοµένο περιβάλλον. Άρα., προκύπτει µάθηση απλού βρόχου, µάθηση δηλ. που περιορίζεται εντός των ορίων της χρησιµοποιούµενης θεωρίας των συµµετεχόντων. Επιπλέον, αν οι άνθρωποι στην συντριπτική πλειοψηφία (ή και στο σύνολό) τους διακρίνονται από χρησιµοποιούµενες θεωρίες Μοντέλου Ι (αποτέλεσµα της 9

16 κοινωνικοποίησής τους από την παιδική ηλικία) είναι φυσικό ότι και τα µαθησιακά περιβάλλοντα που προκύπτουν θα αντανακλούν αντίστοιχους περιορισµούς. Αυτά αποκαλούνται Μαθησιακά Συστήµατα Ο-Ι (το "Ο" από την "Οργάνωση"). Μέσα σε τέτοια µαθησιακά συστήµατα οι άνθρωποι σκέφτονται αντιπαραγωγικά: ηµιουργούν εσφαλµένες βάσεις πάνω στις οποίες στηρίζουν τους συλλογισµούς τους (γιατί δεν τις έχουν υποβάλλει στην βάσανο του κοινού ελέγχου από φόβο ότι θα δηµιουργήσουν αρνητικά συναισθήµατα) και µετά, µέσα από σωστή συλλογιστική διαδικασία µοιραία οδηγούνται σε λάθος συµπεράσµατα. Αποφεύγουν κατά συνέπεια τον έλεγχο των πεποιθήσεών και αξιολογήσεών τους και τείνουν να θεωρούν τις ιδέες τους δεδοµένες έως και οφθαλµοφανείς, αφού δεν έχουν αντιληφθεί ότι σε σηµαντικό βαθµό είναι προϊόντα επαγωγικών συλλογισµών. Σε αντιπαραβολή προς το Μοντέλο Ι προτείνεται το Μοντέλο ΙΙ των χρησιµοποιούµενων θεωριών το οποίο συχνά αντανακλά και τις 'υιοθετηµένες θεωρίες' των ανθρώπων. Η δοµή του είναι ίδια µε αυτή του Μοντέλου Ι αλλά το περιεχόµενό του διαφέρει. Στο Μοντέλο ΙΙ οι κυβερνώσες µεταβλητές ή αξίες που κατευθύνουν τη συµπεριφορά είναι η αξιόπιστη πληροφορία, η ελεύθερη και πληροφορηµένη επιλογή και η εσωτερική δέσµευση στην επιλογή. Οι στρατηγικές συµπεριφοράς που προκύπτουν είναι ο σχεδιασµός ενός τέτοιου περιβάλλοντος που να διευκολύνει την ελεύθερη έκφραση των ανθρώπων, ο από κοινού έλεγχος του ζητήµατος και η από κοινού προστασία των ενεχόµενων µερών από τον κίνδυνο να δηµιουργηθούν αρνητικά συναισθήµατα. Οι συνέπειες στη συµπεριφορά είναι η απουσία 'αµυντικών" συµπεριφορών, η δηµιουργία συνηθειών που ευνοούν τη µάθηση και αυξηµένη δυνατότητα επιλογών και ανάληψης ρίσκου. Οι ακολουθούµενες διαδικασίες υπακούουν στο κριτήριο της διαψευσιµότητας 16 έτσι ώστε να µπορούν να ελεγχθούν, δηµιουργούνται συνθήκες µάθησης όχι µόνου απλού αλλά και διπλού βρόχου και οι θεωρίες ελέγχονται συχνά και ανοιχτά. Η αποτελεσµατικότητα αυξάνεται. Σκοπός λοιπόν είναι η µετάβαση από Μαθησιακά Συστήµατα Ο-Ι σε Μαθησιακά Συστήµατα Ο- ΙΙ στα οποία σκοπός δεν είναι απλώς η συνηγορία-νίκη αλλά και η διερεύνηση, τα απειλητικά ζητήµατα αναδεικνύονται και δεν αποφεύγονται, οι βάσεις των συλλογισµών και οι υποθέσεις ελέγχονται ανοιχτά. 16 Κατά Popper. 10

17 Για τη µετάβαση αυτή κρίσιµη είναι η διευκόλυνση των ανθρώπων να έρθουν αντιµέτωποι µε την 'χρησιµοποιούµενη θεωρία' τους και να προσπαθήσουν µε τη βοήθεια του κατάλληλου περιβάλλοντος να την τροποποιήσουν. Μία διευκρίνιση που πρέπει να γίνει είναι ότι ο Argyris δεν υποτιµά τη σηµασία της µάθησης απλού βρόχου (την οποία και αναγνωρίζει ως καταλληλότερη για την επίλυση της πλειοψηφία των απλών, καθηµερινών ζητηµάτων) αλλά απλώς αναδεικνύει τη σηµασία της ικανότητας µάθησης διπλού βρόχου σε στιγµές κρίσιµες για την οργάνωση. Ο λεγόµενος "µαθησιακός κύκλος" είναι ένα σχήµα ευρείας αποδοχής, συναντώµενο στη βιβλιογραφία µε διάφορες παραλλαγές 17, µε το οποίο αποπειράται να αποτυπωθεί η µαθησιακή διαδικασία από πολλούς θεωρητικούς. Οι Argyris και Schön αποκαλούν τα 4 στάδιά του ως "Ανακάλυψη", "Εφεύρεση", "Παραγωγή", "Αξιολόγηση και Γενίκευση" η οποία οδηγεί και πάλι σε µια νέα "ανακάλυψη" έτσι ώστε να ξεκινήσει ένας καινούριος κύκλος µάθησης. Σε µια τέτοια διαδικασία επιδιώκουν να "υποβάλλουν" τους "µαθητές" που θέλουν να καλλιεργήσουν την ικανότητα µάθησης διπλού βρόχου και παρέχουν γι' αυτό σχετικές πρακτικές συµβουλές. Η οργάνωση που µαθαίνει Η ευρύτερη αναγνώριση του ρόλου της οργανωσιακής µάθησης γύρω στα 1990 είχε ως αποτέλεσµα την ανάπτυξη εκτενούς βιβλιογραφίας γύρω από την ιδέα της «οργάνωσης που µαθαίνει». Η διαφορά µεταξύ των δύο εννοιών έγκειται στο ότι στην περίπτωση της «οργάνωσης που µαθαίνει» η έµφαση δίδεται στην προσπάθεια δόµησης κάποιου προτύπου που θα µπορεί να λειτουργήσει ως µοντέλο προς υιοθέτηση από πληθώρα οργανώσεων, του ιδιωτικού ή του δηµοσίου τοµέα. εν είναι τυχαίο το ότι σε αντίθεση µε την συζήτηση περί µάθησης όπου κυρίαρχος ήταν ο ρόλος των ψυχολόγων, η συζήτηση περί της «οργάνωσης που µαθαίνει» κυριαρχείται από ανθρώπους της διοίκησης επιχειρήσεων, µε εµφανή τον πρακτικότερο προσανατολισµό της 18. Έργο σταθµός σε αυτό το σηµείο θεωρείται το βιβλίο του Peter Senge The Fifth Discipline. Σε αυτό ο Senge προτείνει πέντε βασικές ικανότητες (πειθαρχίες) τις 17 Greenaway, R. (2004) 18 Easterby-Smith κ.α. (1999) 11

18 οποίες οφείλει να κτίσει µια οργάνωση για να προοδεύσει στον σηµερινό κόσµο. Οι πέντε αυτές πειθαρχίες είναι: Α) Η χρήση της τεχνικής των νοητικών µοντέλων. Η τεχνική αυτή βοηθά στην ανάπτυξη της δηµιουργικότητας και προετοιµάζει τους ανθρώπους να δέχονται την αλλαγή και το διαφορετικό. Β) Το κτίσιµο ενός κοινού οράµατος που θα εµπνέει όλη την οργάνωση παρά τις διαφορετικές σε επί µέρους σηµεία αντιλήψεις. Γ) Μάθηση κατά οµάδες, έτσι ώστε να µην δηµιουργούνται στεγανά γνώσης αλλά η γνώση να περνά από τα άτοµα στην οργάνωση. ) Προσωπική αφοσίωση στη συνεχή απόκτηση εξειδικευµένης γνώσης από τα άτοµα της οργάνωσης Ε) Η απόληξη όλων των παραπάνω µε την ικανότητα της οργάνωσης (και των µελών της) να αποκτήσει συστηµική σκέψη. Να βλέπει δηλ. τον εαυτό της ως αναπόσπαστο τµήµα του περιβάλλοντός της. Αυτή είναι και η "πέµπτη πειθαρχία" που σύµφωνα µε τον Senge "δένει" όλες τις υπόλοιπες ικανότητες µαζί. Αν µια οργάνωση καταφέρει να ανταποκριθεί σε όλες αυτές τις πειθαρχίες, υποστηρίζεται, θα καταφέρει πλέον να γίνει οργάνωση που µαθαίνει, ικανή για συνεχή εξέλιξη και πρόοδο. Συγκεκριµένα, ο ορισµός που δίνεται από τον Senge είναι ο εξής: «Οι οργανώσεις που µαθαίνουν είναι οργανώσεις όπου οι άνθρωποι συνεχώς διευρύνουν την ικανότητά τους να δηµιουργήσουν τα αποτελέσµατα που αληθινά επιθυµούν, όπου νέα και όλο και ευρύτερα πρότυπα σκέψης καλλιεργούνται, όπου η συλλογική φιλοδοξία αφήνεται ελεύθερη και όπου οι άνθρωποι συνεχώς µαθαίνουν να βλέπουν τη συνολική εικόνα µαζί» 19. Άλλοι ασχολούµενοι µε το ζήτηµα διανοητές έχουν προτείνει εναλλακτικούς ορισµούς. Σύµφωνα µε τους Watkins και Marsick «οι οργανώσεις που µαθαίνουν χαρακτηρίζονται από πλήρη εµπλοκή των εργαζοµένων σε µια διαδικασία συλλογικά διενεργούµενης αλλαγής για την οποία όλοι αναλαµβάνουν την ευθύνη, κατευθυνόµενη σε κοινές αξίες ή αρχές» Senge, P. (1990) 20 Watkins, K. and Marsick, V. (1992). 12

19 Κεφάλαιο 2 - Ποιότητα Εισαγωγικά - Ορισµοί - Προσεγγίσεις Η συζήτηση περί ποιότητας στη ιοίκηση, αν και έχει ξεκινήσει συστηµατικά από τα τέλη του Β Παγκοσµίου Πολέµου, εντάθηκε ιδιαίτερα κατά τις δύο τελευταίες δεκαετίες παγκοσµίως. Κεντρική σε αυτή την συζήτηση είναι η έννοια της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας (.Ο.Π.) η οποία απέκτησε ιδιαίτερο νόηµα και για τη ηµόσια ιοίκηση µέσα στα πλαίσια του διοικητικού παραδείγµατος του New Public Management. Αν εξετάσει κανείς την έννοια της ποιότητας στην ιστορική της εξέλιξη διαφαίνεται ότι από την αρχαιότητα ακόµη η έννοια είναι παρούσα στη σκέψη των αρχαίων στοχαστών / φιλοσόφων µε τον όρο «αρετή» 21. Στα σύγχρονα διοικητικά συστήµατα, κατά τη διάρκεια του 20 ου αιώνα, η αντίληψη περί ποιότητας έχει περάσει από διαφορετικά στάδια. Από µια στατική εν πολλοίς έννοια, συνδεδεµένη κυρίως µε την παραγωγή αγαθών που θα είχαν προκαθορισµένα (από τον παραγωγό) χαρακτηριστικά έχει σήµερα συνδεθεί µε την παραγωγή / παροχή υπηρεσιών που θα ικανοποιούν τις σηµερινές αλλά και τις αναµενόµενες απαιτήσεις του υποψήφιου αγοραστή, σε µια ανοιχτή, παγκοσµιοποιηµένη αγορά όπου οι όροι της ποιότητας συνεχώς µεταβάλλονται ανάλογα τόσο µε τις απαιτήσεις των καταναλωτών όσο και µε την παρουσία ενός αυξανόµενου ανταγωνισµού. Ο Price 22 παρέχει ορισµένους από τους ορισµούς που χρησιµοποιήθηκαν κατά καιρούς για να προσδιορίσουν την έννοια της ποιότητας: [Ποιότητα είναι] _ "...η συµφωνία (ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας) µε τις προδιαγραφές που έχουν τεθεί" _" η ανταπόκριση στις απαιτήσεις των πελατών" _"...η προσφορά αγαθών που δεν επιστρέφονται σε πελάτες που επιστρέφουν". 21 Kondo (1997) 22 Price, Frank. The Quality Concept and Objectives, στο Seaver (2003). 13

20 Η ανάδειξη του ζητήµατος της ποιότητας σε µείζων θέµα για ιδιωτικούς και δηµόσιους οργανισµούς τις τελευταίες δεκαετίες έχει οδηγήσει στην προσπάθεια κατοχύρωσης και πιστοποίησης της ποιότητας µέσω ανεξάρτητων, εξωτερικών ελεγκτικών µηχανισµών. Τα συστήµατα διαχείρισης και διασφάλισης της ποιότητας ωστόσο δεν πρέπει να συγχέονται µε την ποιότητα αυτή καθεαυτή. Το σύστηµα (διαχείρισης ποιότητας) είναι απλώς το µέσο δια του οποίου θα επιτευχθεί ο σκοπός της ποιότητας. Με βάση την παραδοσιακή αντίληψη περί ποιότητας ο σκοπός αυτός επιτυγχάνετο µέσω των πολλών εσωτερικών ελέγχων και επιθεωρήσεων στο τέλος µιας διαδικασίας, πριν το προς πώληση προϊόν κατευθυνθεί προς τους υποψήφιους πελάτες. Ωστόσο, η αντίληψη αυτή θεωρείται πλέον παρωχηµένη και αντιοικονοµική. Η αναποτελεσµατικότητα αυτής της διαδικασίας έγκειται στο ότι οδηγούσε στην "ανίχνευση" της έλλειψης ποιότητας και όχι στην πρόληψή της. Οδηγεί δε σε αυτό που ο John Oakland αναφέρει ως "πολλαπλασιαστή της αποτυχίας" 23 : "Αποτυχίες, µε τη µορφή χαµηλής ποιότητας και λαθών, έχουν τον τρόπο να πολλαπλασιάζονται έτσι ώστε µια αποτυχία να οδηγεί σε περισσότερα σφάλµατα και προβλήµατα αλλού στο σύστηµα. Οι άνθρωποι στις επιχειρήσεις ξοδεύουν πολύ απ' το χρόνο τους διορθώνοντας λάθη, ψάχνοντας πράγµατα, ελέγχοντας γιατί κάτι έχει καθυστερήσει, διορθώνοντας, κυνηγώντας, τροποποιώντας, απολογούµενοι σε πελάτες κ.ο.κ. Εκτιµάται ότι περίπου το ένα τρίτο της συνολικής προσπάθειας που καταβάλλεται στις επιχειρήσεις σπαταλάται λόγω αυτού του φαινοµένου του πολλαπλασιαστή της αποτυχίας, γεγονός που σηµαίνει ότι το συνολικό κόστος για µια εθνική οικονοµία είναι τεράστιο... Η ανταγωνιστικότητα υποβαθµίζεται σοβαρά από κόστη που σχετίζονται µε την αποτυχία στο συνολικό εύρος της οργάνωσης." 23 Oakland, John. Total Quality Management, στο Seaver (2003). 14

21 Μία πολύ ενδιαφέρουσα, συνοπτική παράθεση της εξέλιξης της έννοιας της ποιότητας γίνεται στον παρακάτω πίνακα: Χρονική περίοδος Ορισµός Ποιότητας ιοικητικό Σύστηµα Ποιότητας Παράµετρος διοικητικού συστήµατος Ποιότητας ιοικητικά εργαλεία Εποχή Τεχνολογικές Αλλαγές Είδη αγορών Είδη αγαθών Θεώρηση της ποιότητας Μέτρηση Ποιότητας Αξιολόγηση Ποιότητας Χρονική διάσταση Πίνακας 1: Η Εξέλιξη των Αντιλήψεων Ποιότητας στον Ιδιωτικό Τοµέα τέλη δεκ.1960 Συµµόρφωση σε Συµµόρφωση σε Καταλληλότητα τεχνικά τεχνικά για χρήση καθορισµένα καθορισµένα πρότυπα και πρότυπα και κριτήρια κριτήρια Επιθεώρηση ποιότητας Στατιστικός έλεγχος ποιότητας Συστηµικά προσανατολισµέ νη διασφάλιση ποιότητας Τελικό προϊόν Τελικό προϊόν Παραγωγική διαδικασία Προτυποποίηση Εποχή βασικών αναγκών Μαζική παραγωγή Αγορές πωλητών Αγαθά αναζήτησης Προσανατολισµ ένη στον παραγωγό (εσωτερική) Αντικειµενική έννοια Εξωτερική Αξιολόγηση Στατιστικές µέθοδοι Εποχή βασικών αναγκών Μαζική παραγωγή Αγορές πωλητών Αγαθά αναζήτησης Προσανατολισµ ένη στον παραγωγό (εσωτερική) Αντικειµενική έννοια Εξωτερική Αξιολόγηση Ανάλυση πηγαίων αιτίων Εποχή ανάπτυξης Μικροί κύκλοι ζωής προϊόντων Αγορές αγοραστών Τέλη δεκ δεκ.1980 Συµµόρφωση στις απαιτήσεις των πελατών Έλεγχος ποιότητας σε όλη την εταιρία Ανάγκες πελάτη Ανάπτυξη λειτουργιών ποιότητας Εποχή ποιότητας Οικονοµία υπηρεσιών Ώριµες και παγκοσµιοποιηµ ένες αγορές δεκ σήµερα Επίτευξη της µέγιστης ικανοποίησης του πελάτη ιοίκηση ολικής ποιότητας Προσδοκίες πελάτη Συνεχής βελτίωση Εποχή ποιότητας Οικονοµία υπηρεσιών Ώριµες και παγκοσµιοποιηµέν ες αγορές Αγαθά εµπειρίας Αγαθά εµπειρίας Αγαθά εµπειρίας Προσανατολισµ ένη στον καταναλωτή (εξωτερική) Υποκειµενική έννοια Εξωτερική Αξιολόγηση Προσανατολισµ ένη στον παραγωγό & τον καταναλωτή (εξωτ. & εσωτ.) Υποκειµενική έννοια Αυτοαξιολόγηση Προσανατολισµέν η στον παραγωγό, τον προµηθευτή, τον πελάτη και τον ανταγωνιστή Υποκειµενικές & αντικειµενικές έννοιες Αυτο-αξιολόγηση Στατική Στατική Στατική υναµική υναµική Πηγή: Löffler, 2001 (βλέπε πηγή για αναλυτικές επεξηγήσεις) 15

22 ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ( ΟΠ) Βλέπουµε δηλαδή ότι η κατάληξη αυτής της πορείας µε την υιοθέτηση όλο και πιο σύνθετων διοικητικών συστηµάτων ποιότητας είναι η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας. Το Υπουργείο Αµύνης των ΗΠΑ (οργανισµός υπεύθυνος για 5,3 εκατοµµύρια ανθρώπους εκ των οποίων τα 2,03 εκατοµµύρια άµεσα εργαζόµενοι και µε ετήσιο προϋπολογισµό ύψους 371 δισεκατοµµυρίων δολαρίων 24 ) ορίζει την ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ως εξής 25 : "Η ΟΠ είναι τόσο µία φιλοσοφία όσο και ένα σύνολο καθοδηγητικών αρχών που αντιπροσωπεύουν τα θεµέλια ενός συνεχώς βελτιούµενου οργανισµού. Η ΟΠ είναι η εφαρµογή ποσοτικών µεθόδων και ανθρωπίνων πόρων για τη βελτίωση των υλικών και των υπηρεσιών που παρέχονται σε έναν οργανισµό, για τη βελτίωση όλων των διαδικασιών εντός του οργανισµού και για τη βελτίωση του βαθµού στον οποίο οι ανάγκες του πελάτη ικανοποιούνται, τώρα και στο µέλλον. Η ΟΠ ενσωµατώνει θεµελιώδεις διοικητικές τεχνικές, υπάρχουσες προσπάθειες βελτίωσης και τεχνικά εργαλεία σε µία πειθαρχηµένη προσέγγιση εστιασµένη στη συνεχή βελτίωση". Τα στοιχεία που χαρακτηρίζουν τα διάφορα συστήµατα ιοίκησης Ολικής Ποιότητας µπορούν να συνοψισθούν ως εξής 26 : α) Ο πελάτης καθίσταται το επίκεντρο της λειτουργίας όλης της επιχείρησης, β) υπάρχει δέσµευση της ηγετικής οµάδας στην προώθηση της.ο.π., γ) δίνεται έµφαση στον ρόλο του κάθε εργαζόµενου και επιδιώκεται η ενδυνάµωσή του έτσι ώστε να αισθάνεται ότι ανήκει ψυχικά στην οργάνωση και δεν εργάζεται απλώς για αυτήν, δ) δίνεται έµφαση στην όλη αλυσίδα πελάτη-προµηθευτή καθότι ο προµηθευτής δεν λογίζεται ως εξωτερικό µέρος της εταιρείας αλλά τµήµα αυτής, ε) Εσωτερικές διοικητικές µεταβολές και ανασχεδιασµός της οργάνωσης µε βάση το κριτήριο του σκοπού προκειµένου να βελτιστοποιηθεί η συνολική απόδοσή της, στ) Προσπάθεια συνεχούς βελτίωσης. 24 U.S. Department of Defense (2003) 25 U.S. Department of Defense (1990) 26 Μιχαλόπουλος, Ν. (1999) 16

23 Ανάλυση της ΟΠ Α) Αλλαγή φιλοσοφίας - Ο πελάτης στο επίκεντρο Η ΟΠ δεν είναι ορθό να αντιµετωπίζεται απλά ως µία τεχνική και δεν αποσκοπεί απλώς στη µείωση του κόστους. Αφορά τη συνολική αλλαγή του τρόπου σκέψης της οργάνωσης ώστε να προλαµβάνεται η αποτυχία και να επιτυγχάνεται σωστή λειτουργία µε την πρώτη φορά. Ενίοτε δε, µπορεί να µην οδηγήσει καν σε µείωση του κόστους αλλά να έχει ωστόσο ως συνέπεια τη διεύρυνση του µεριδίου µιας εταιρείας στην αγορά ή / και τη αύξηση της τιµής πώλησης του προϊόντος / υπηρεσίας. Εξάλλου, "η διατήρηση των υπαρχόντων πελατών είναι πολύ λιγότερο κοστοβόρα από την προσέλκυση ενός νέου και η ποιότητα είναι η βασική συνιστώσα γι' αυτό. Η µη τήρηση των αναµενόµενων από τον πελάτη ποιοτικών χαρακτηριστικών οδηγεί µε βεβαιότητα στην απώλειά του". 27 Με βάση έρευνες της εταιρείας Technical Assistance Research Programs, Inc.: "_Το 96% των δυσαρεστηµένων πελατών δεν επικοινωνεί µε την εταιρεία που παρείχε την υπηρεσία. Με άλλα λόγια, για κάθε παράπονο που φθάνει στην εταιρεία υπάρχουν 24 ακόµη, εκ των οποίων τα 6 είναι σοβαρά. _Από τους πελάτες εκείνους που υποβάλλουν παράπονο, πάνω από τους µισούς θα έχουν και πάλι συναλλαγές µε τη συγκεκριµένη οργάνωση αν το παράπονό τους επιλυθεί. Αν ο πελάτης αισθανθεί ότι το παράπονο επιλύθηκε γρήγορα το ποσοστό αυτό ανέρχεται στο 95%. _Ένας πελάτης που είχε πρόβληµα θα µιλήσει γι' αυτό σε 9-10 άλλα άτοµα κατά µέσο όρο. Πελάτες των οποίων τα παράπονα αντιµετωπίστηκαν ικανοποιητικά θα µιλήσουν γι' αυτό µόνο σε 5 άλλα άτοµα κατά µέσο όρο." 28 Τα παραπάνω στοιχεία είναι επαρκή για να εξηγήσουν την αναγκαιότητα της σύγχρονης οργάνωσης να θέσει τον πελάτη στο επίκεντρο της λειτουργίας της. Εξηγείται έτσι και γιατί αυτή καθίσταται η βασικότερη, κατευθυντήρια παράµετρος της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας. Είναι δε µια παράµετρος που όλο και περισσότερο αρχίζει να λαµβάνεται υπ' όψιν και από οργανώσεις του ηµοσίου Τοµέα, ακόµη και αν 27 Seville, Timothy. Benefits of Quality, στο Lock (1994). 28 Evans (2004). 17

24 οι υπηρεσίες που παρέχουν αυτές είναι µονοπωλιακού χαρακτήρα. Η ικανοποίηση, ή µη, των πολιτών µε τις υπηρεσίες που τους προσφέρονται είναι φυσικά δύσκολο - αλλά σαφώς όχι ανέφικτο - να µετρηθεί. Μπορεί δε, αν η µέτρηση γίνεται σωστά, να είναι µία από τις παραµέτρους που θα καθορίζουν τη χρηµατοδότηση των διαφόρων υπηρεσιών. Ήδη, σε χώρες όπως ο Καναδάς και το Ηνωµένο Βασίλειο είναι αντικείµενο σοβαρού προβληµατισµού σε κυβερνητικό επίπεδο. Η κυβέρνηση του Καναδά έχει από το 2001 θέσει ως στόχο την αύξηση του επιπέδου ικανοποίησης των πολιτών µε κρίσιµες δηµόσιες υπηρεσίες κατά 10% ως το 2005 στα πλαίσια ενός εκτεταµένου προγράµµατος µέτρησης της ικανοποίησης των πολιτών µε τις δηµόσιες υπηρεσίες 29. Πέρα από τις συνέπειες για τον κάθε ένα πολίτη ξεχωριστά, η ικανοποίηση ή µη µε τις δηµόσιες υπηρεσίες µιας χώρας έχει και ευρύτερες συνέπειες. Η ύπαρξη ή µη ποιότητας σε κρίσιµες υπηρεσίες µπορεί να επηρεάσει την ελκυστικότητα ενός τόπου σε διάφορα επίπεδα. Είτε αναφερόµαστε στην ικανότητα προσέλκυσης επενδύσεων είτε ακόµη και στην ικανότητα προσέλκυσης νέων κατοίκων (π.χ. στις ΗΠΑ ένας από τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν την απόφαση µιας οικογένειας για τον τόπο εγκατάστασής της είναι η ποιότητα των τοπικών σχολείων 30 ). Ο νέος αυτός "πελατο-κεντρικός" τρόπος σκέψης θα πρέπει να διαπνέει κάθε άτοµο και κάθε τµήµα εντός του οργανισµού γεγονός που θα απαιτήσει την καταβολή σηµαντικών προσπαθειών σε ότι έχει να κάνει µε την εκπαίδευση του προσωπικού. Β) Ο Ρόλος της ηγεσίας Στο ερώτηµα ποιος είναι υπεύθυνος για την ποιότητα µέσα σε ένα οργανωσιακό σχήµα ο Price 31 απαντά µε τον εξής συλλογισµό: Η διαδικασία είναι αυτή που καθορίζει την ποιότητα. Άρα, αυτοί που είναι υπεύθυνοι για την όλη διαδικασία µέσα σε έναν οργανισµό είναι και οι τελικοί υπεύθυνοι για την ποιότητα. Ουσιαστικά δηλ. συσχετίζει την ποιότητα µε την ηγεσία µίας οργάνωσης. Η αντίληψη αυτή φαίνεται να είναι κυρίαρχη ανάµεσα στους ειδικούς της ποιότητας. Ο Oakland αναφέρει χαρακτηριστικά ότι προκειµένου να η αντίληψη περί ποιότητας να 29 Donovan, N. et al. (2001) 30 Nechyba, T. (2002) 31 Price, Frank. The Quality Concept and Objectives, στο Seaver (2003). 18

25 µεταδοθεί σε ολόκληρο τον οργανισµό η δέσµευση της διοίκησης (του πρώτου στην στην ιεραρχία όσο και των ανώτερων διευθυντών) πρέπει να είναι "µανιώδης, όχι απλά στα λόγια" και πρέπει να εκφράζεται κατ' αρχάς µε την διατύπωση ξεκάθαρων στόχων ποιότητας σε µία σχετική δήλωση πολιτικής. Αυτή η δέσµευση της ανώτατης ιεραρχίας δίνει την ώθηση στα µεσαία στελέχη να εργαστούν προς αυτόν το σκοπό και τη δύναµη να σπάσουν τα στεγανά που συχνά υφίστανται µεταξύ των διαφόρων τµηµάτων καθώς, όπως προαναφέρθηκε, ως προµηθευτές και πελάτες υπηρεσιών θεωρούνται όχι µόνο όσοι βρίσκονται εκτός αλλά και εντός του οργανισµού. Μόνο έτσι µπορεί η νέα αντίληψη να µεταδοθεί και στο ευρύτερο προσωπικό και να αναπτυχθεί µια κουλτούρα ποιότητας σε όλη τη διοίκηση. Γ) Ενδυνάµωση του εργαζόµενου Στη ΟΠ, ο ρόλος του εργαζόµενου αναδεικνύεται καθώς συνειδητοποιείται ότι προκειµένου η οργάνωση να επιτύχει την ποιότητα πρέπει όλο το προσωπικό να έχει ασπαστεί αυτή τη φιλοσοφία. Η ποιότητα δεν µπορεί να εφαρµοστεί µε διαταγές της διοίκησης αν ο κάθε εργαζόµενος δεν έχει εµποτιστεί µε τη φιλοσοφία της. Σκοπός είναι ο κάθε εργαζόµενος να καταστεί υπεύθυνος για το έργο και την απόδοσή του. "Οι υποθέσεις που πρέπει να κάνει ένας προϊστάµενος για να κινηθεί προς αυτή την κατεύθυνση είναι απλά ότι οι άνθρωποι δεν χρειάζεται να εξαναγκαστούν για να αποδώσουν καλά, αλλά ότι θέλουν να επιτύχουν και να επηρεάσουν τα όσα συµβαίνουν και απλά κάποιος πρέπει να προκαλέσει τις ικανότητές τους." 32 Όπως είχε αναφέρει ο αµερικανός στατιστικός W. Edwards Deming ο οποίος είχε αποφασιστική συµβολή στην ανόρθωση της ιαπωνικής βιοµηχανίας µετά τον Β' Παγκόσµιο Πόλεµο "οι χρηµατικές ανταµοιβές δεν αποτελούν υποκατάστατο της εσωτερικής κινητοποίησης" 33. Ο Prabhu Guptara 34 αναφέρει τα εξής σχετικά µε την εταιρική / οργανωσιακή κουλτούρα: "Εταιρική κουλτούρα είναι ο τρόπος που κάνουµε κάτι και η προδιάθεση του να ενεργούµε µε ένα συγκεκριµένο τρόπο Συνδέεται µε αυτό που παράγει ένας 32 Oakland, John. Total Quality Management, στο Seaver (2003). 33 Martin, J. (2004). 34 Guptara, Prabhu. Corporate Culture, στο Lock (1994). 19

26 οργανισµός και µε τον τρόπο µε τον οποίο το παράγει. ιαµορφώνεται από τα άτοµα και συγχρόνως τα διαµορφώνει. Ενθαρρύνει ή αποθαρρύνει συγκεκριµένες συµπεριφορές και αντανακλά τις αξίες, τις πεποιθήσεις, τον τρόπο σκέψης που είναι αποδεκτός" µέσα στον οργανισµό. Συνδέεται ακόµη και µε την τεχνολογία που έχει επιλεγεί να χρησιµοποιείται αλλά και µε το είδος της οργάνωσης που έχει υιοθετηθεί. Αυτό το τελευταίο είναι ιδιαίτερα κρίσιµο καθότι, "εάν οι διαδικασίες και οι δοµές αλλάξουν, οι συµπεριφορές που θα προκύψουν αναπόφευκτα θα αλλάξουν και αυτές". Πράγµατι, συγκεκριµένοι τρόποι ενδυνάµωσης των εργαζόµενων σχετίζονται άµεσα µε εσωτερικές διοικητικές µεταβολές οι οποίες και παρουσιάζονται στη συνέχεια, στην παράγραφο Ε). ) Η αλυσίδα της ποιότητας Η έννοια της "αλυσίδας της ποιότητας" έχει να κάνει µε αυτήν ακριβώς την αλλαγή φιλοσοφίας. Στην αλυσίδα της ποιότητας ο κάθε εργαζόµενος είναι πάροχος µιας υπηρεσίας, προϊόντος ή πληροφορίας σε "πελάτες" εντός ή εκτός του οργανισµού. Αποτυχία σε οποιοδήποτε σηµείο αυτής της αλυσίδας συχνά εµφανίζεται στην επαφή του οργανισµού µε τους "εξωτερικούς" πελάτες του, γεγονός που γίνεται ιδιαίτερα αισθητό στους ανθρώπους που εργάζονται στη διεπιφάνεια µεταξύ των δύο επιπέδων. Από την άλλη πλευρά, καθότι ο (συνήθης) ορισµός της ποιότητας είναι η ανταπόκριση στις απαιτήσεις του πελάτη είναι απαραίτητο ο πάροχος της υπηρεσίας να γνωρίζει το ποιες ακριβώς είναι αυτές οι απαιτήσεις. Για να γίνει αυτό είναι απαραίτητη η παρουσία και λειτουργία ενός δικτύου επικοινωνίας που θα µεταφέρει µε ακρίβεια αυτές τις πληροφορίες, αξιολογώντας ταυτόχρονα και την ικανότητα του οργανισµού / παρόχου να ανταποκριθεί σε αυτές. Η ικανότητα του οργανισµού να χρησιµοποιεί τις κατάλληλες εισροές και να µετατρέπει, µέσω των κατάλληλων διαδικασιών, τις εισροές αυτές σε τελικά προϊόντα / υπηρεσίες είναι η ο στόχος / πρόκληση κάθε συστήµατος ιοίκησης Ολικής Ποιότητας Oakland, John. Total Quality Management, στο Seaver (2003). 20

27 Η ΟΠ επιδιώκει δηλ. να εστιάσει τις προσπάθειες του οργανισµού όχι στις εκροές (µέσω επιθεώρησης) αλλά στις εισροές και στον έλεγχο τον ακολουθούµενων διαδικασιών. Η δήλωση αυτή µπορεί φαινοµενικά να έρχεται σε αντίθεση µε τη σύγχρονη πελατο-κεντρική αντίληψη περί ποιότητας, κατά την οποία η ικανοποίηση του πελάτη καθίσταται ο βασικός στόχος, έως και λόγος ύπαρξης, ενός οργανισµού. Στην ουσία όµως, απλώς υποδηλώνει την ανάγκη ο οργανισµός να κοιτάξει στο εσωτερικό του, έτσι ώστε να µπορέσει τελικά να ικανοποιήσει τον πελάτη µε τρόπο που να είναι και οικονοµικά - διοικητικά επωφελής και για τον ίδιο τον οργανισµό. Ε) Τεχνικές της ΟΠ & Εσωτερικές ιοικητικές Μεταβολές Προκειµένου τα όσα αναφέρθησαν ανωτέρω να γίνουν εφικτά συχνά είναι απαραίτητες εσωτερικές διοικητικές µεταβολές καθώς και η χρήση συγκεκριµένων τεχνικών που θα δώσουν υπόσταση στα όσα η θεωρητική προσέγγιση υποδεικνύει. Σύµφωνα µε τον Oakland 36, πέρα από τη δέσµευση της διοίκησης, την επικοινωνία σε όλο το µήκος της αλυσίδας της ποιότητας και την κουλτούρα υπάρχουν τρία βασικά συστατικά κάθε συστήµατος ιοίκησης Ολικής Ποιότητας δίχως την ύπαρξη των οποίων η εφαρµογή του είναι αµφίβολη. Τα τρία αυτά συστατικά τα ορίζει ως εξής: "1. ένα τεκµηριωµένο σύστηµα διοίκησης ποιότητας, 2. εργαλεία και τεχνικές της διοίκησης ποιότητας, 3. οµαδική εργασία και άνθρωποι" Σχετικά µε τα συστήµατα διοίκησης ποιότητας και τα πρότυπα συστηµάτων διαχείρισης ποιότητας περισσότερα θα αναφερθούν στη συνέχεια. Τα εργαλεία και οι τεχνικές της διοίκησης ποιότητας προσαρµόζονται ανάλογα και µε το παραγόµενο προϊόν ή υπηρεσία αλλά κεντρικό ρόλο σε κάθε περίπτωση έχουν οι στατιστικές µέθοδοι ελέγχου των διαδικασιών. Καθότι ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά της ποιότητας είναι η µείωση της µεταβλητότητας της προσφερόµενης υπηρεσίας ή προϊόντος η συλλογή και επεξεργασία στοιχείων πρέπει να είναι ένα από τα κυρίαρχα ενδιαφέροντα των ασχολούµενων µε την ποιότητα. 36 Ibid. 21

28 Ιδιαίτερα δε για τον δηµόσιο τοµέα όπου η µεταβλητότητα µπορεί άνετα να συσχετιστεί µε ζητήµατα ισονοµίας και ίσης µεταχείρισης των πολιτών από το κράτος η παράµετρος αυτή αποκτά ακόµη µεγαλύτερη σηµασία. Υπενθυµίζεται ότι η συλλογή και ανάλυση δεδοµένων δεν είναι αυτοσκοπός αλλά στα πλαίσια του συστήµατος ιοίκησης Ολικής Ποιότητας πρέπει να στοχεύει στην εξακρίβωση προβληµάτων στη διαδικασία που οδηγούν στην παροχή υπηρεσιών µεταβλητής ποιότητας. Η δε µεταβλητότητα µπορεί να συνίσταται όχι µόνο στις ιδιότητες του προϊόντος ή της υπηρεσία αυτής καθεαυτής αλλά και στον χρόνο παράδοσης, τα χρησιµοποιούµενα υλικά, τους ανθρώπους και τις συµπεριφορές τους ή και στην ίδια τη διαδικασία "παραγωγής". Συµπληρωµατικά, άλλα επιµέρους εργαλεία (κοστολογικά, σχεδιαστικά, µηχανικά και διοικητικά) υποβοηθούν στο έργο του στατιστικού ελέγχου. Η "οµαδική εργασία και οι άνθρωποι" είναι το τρίτο βασικό στοιχείο, σύµφωνα µε τον Oakland, σε ένα σύστηµα διοίκησης ποιότητας και εν πολλοίς ταυτίζονται µε την έννοια της ενδυνάµωσης του εργαζοµένου που προαναφέρθηκε. Παράλληλα όµως είναι µία από τις θεµελιώδεις εσωτερικές µεταβολές που οφείλει να εφαρµόσει ένας οργανισµός στο δρόµο για την ποιότητα καθώς απαιτεί τη µετάβαση από ένα ατοµοκεντρικό σύστηµα στο οποίο ο κάθε εργαζόµενος είναι αποκλειστικά υπεύθυνος για ένα µικρό κοµµάτι εργασίας και κρίνεται αποκλειστικά µε βάση την επίδοσή του σ' αυτό σε ένα σύστηµα που δίνει τη δυνατότητα στον κάθε εργαζόµενο να συνεισφέρει ευρύτερα στην λειτουργία της οργάνωσης ξεπερνώντας τα στενά διοικητικά όρια ευθύνης. Κάθε οργανισµός εκτελεί µια σειρά από διαδικασίες οι οποίες σχεδιάζονται, εφαρµόζονται και καθηµερινά ελέγχονται (έστω και άτυπα) από το ανθρώπινο δυναµικό του οργανισµού. Αν η διοίκηση ποιότητας αποσκοπεί στον έλεγχο και τη βελτίωση των διαδικασιών είναι φυσικό να επιδιώκει την µέγιστη δυνατή εµπλοκή του ανθρώπινου δυναµικού που έρχεται σε άµεση και συνεχή επαφή µε τις διαδικασίες αυτές. Οι λόγοι που κάνουν την οµαδική προσέγγιση να προτιµάται της ατοµικής για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι ότι κατ' αυτόν τον τρόπο 37 : 37 Ibid. 22