ΡΑΣΗ: Παράµετροι Αποτελεσµατικότητας των ιαφόρων Εργαλείων ιαχείρισης της Ενεργού Γήρανσης ΤΙΤΛΟΣ:

Transcript

1 ΡΑΣΗ: ΤΙΤΛΟΣ: 3 Παράµετροι Αποτελεσµατικότητας των ιαφόρων Εργαλείων ιαχείρισης της Ενεργού Γήρανσης ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΠΑΡΑ ΟΤΕΟΥ ΤΙΤΛΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΦΟΡΕΑΣ: ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΜΕΛΕΤΗΣ : ΣΥΝΤΑΚΤΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ: «Παράµετροι Αποτελεσµατικότητας των ιαφόρων Εργαλείων ιαχείρισης της Ενεργού Γήρανσης. Η σηµασία τους στην περίπτωση των µικρών επιχειρήσεων και των αυτοαπασχολούµενων.» Κ.Ε.Κ. Γ.Σ.Ε.Β.Ε.Ε ΧΡΗΣΤΟΣ Α. ΙΩΑΝΝΟΥ ΧΡΗΣΤΟΣ Α. ΙΩΑΝΝΟΥ, ΕΛΕΝΗ Λ. ΠΑΤΡΑ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: Ιούλιος 2006 ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΟΙΝΟΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΩΝ ΠΟΡΩΝ

2 ΧΡΗΣΤΟΣ Α. ΙΩΑΝΝΟΥ -ΕΛΕΝΗ Λ. ΠΑΤΡΑ ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΙΑΦΟΡΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΝΕΡΓΟΥ ΓΗΡΑΝΣΗΣ ευτερογενής και Τριτογενής Τοµέας Μικρές και Πολύ Μικρές Επιχειρήσεις και Αυτοαπασχολούµενοι ΑΘΗΝΑ ΙΟΥΛΙΟΣ 2006

3 Copyright. ΚΕΚ ΓΣΕΒΕΕ, ΧΡΗΣΤΟΣ Α. ΙΩΑΝΝΟΥ, ΕΛΕΝΗ Π. ΠΑΤΡΑ Κάθε µεταφορά ή αναφορά αποσπάσµατος οφείλει ρητή και έγκυρη παραποµπή στην πηγή. Οι διατυπούµενες απόψεις δεσµεύουν τους συγγραφείς και µόνον.

4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΟΜΗ ΤΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ Η ενεργός γήρανση αποτελεί ένα θέµα προτεραιότητας και ένα αναπόσπαστο τµήµα της στρατηγικής της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ). Στο πλαίσιο αυτό η παρούσα Έκθεση- Μελέτη αναφέρεται στις παραµέτρους που προσδιορίζουν την αποτελεσµατικότητα των εργαλείων-οδηγών και διαδικασιών για τη διαχείριση της ενεργού γήρανσης στον ευτερογενή και Τριτογενή Τοµέα, στις Μικρές και Πολύ Μικρές Επιχειρήσεις (ΠΜΕ) και αυτοαπασχολούµενους. Κρίνεται καταρχήν απαραίτητος ο προσδιορισµός και η καταγραφή των παραµέτρων, που επηρεάζουν την αποτελεσµατικότητα των εργαλείων διαχείρισης της ενεργού γήρανσης, αναλύοντας την ανάγκη προσαρµογής των υφισταµένων εργαλείων της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στους τέσσερις τοµείς, οι οποίοι είναι: εξατοµικευµένη συµβουλευτική και συµβουλευτική καριέρας εφαρµογή ευέλικτων µορφών οργάνωσης της εργασίας υγιεινή και ασφάλεια στο χώρο εργασίας διαδικασίες στη διοίκηση προσωπικού των επιχειρήσεων Η έκθεση θα λάβει υπόψη την εξέλιξη των εργαλείων καθώς και το υφιστάµενο θεσµικό πλαίσιο. Σκοπός της έκθεσης είναι η παρουσίαση πληροφοριών αναφορικά µε τις ενδεχόµενες παραµέτρους που ασκούν επιδράσεις στην αποτελεσµατικότητα εφαρµογής των παραπάνω εργαλείων σε ηλικίες εργαζοµένων και αυτοαπασχολουµένων 55+ και οφείλονται σε ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των Μικρο-Μεσαίων και Πολύ Μικρών Επιχειρήσεων (ΜΜΕ και ΠΜΕ), αλλά και των αυτοαπασχολουµένων. Ο προσδιορισµός θα γίνει αρχικά παραπέµποντας βιβλιογραφικά σε πράξη και εµπειρίες που απέδωσαν και ακολούθως µε εµπειρική µελέτη µε συνεντεύξεις βάθους από µικρό-µεσαίους επιχειρηµατίες, καθώς υπάρχει ανάγκη ανάπτυξης εργαλείων εφαρµογής για τις µικρές επιχειρήσεις, οι οποίες και «πλήττονται» περισσότερο από τις δυσκολίες εφαρµογής πολιτικών ενεργού γήρανσης.

5 Ποιο είναι το ζήτηµα; Οι Μικρές και Πολύ Μικρές Επιχειρήσεις, όπου απασχολούνται µεγάλα µερίδια εργαζοµένων σε ηλικίες ετών, και οι αυτοαπασχολούµενοι, αφενός δεν έχουν ευκαιρίες εξόδου από την αγορά εργασίας χωρίς να κινδυνεύουν από αποκλεισµό, αφετέρου αυτό δεν είναι επιθυµητό και στα πλαίσια της ανάγκης αύξησης της συµµετοχής των ηλικίας στο εργατικό δυναµικό. Για το λόγο αυτό η µελέτη θα ακολουθήσει δύο στάδια: Το πρώτο αφορά τη βιβλιογραφική ανάλυση νοµοθεσιών και πρακτικών και περιλαµβάνει: ον ΠΜΕ. Την Καταγραφή των προβληµάτων µε βάση τη βιβλιογραφία, µε έµφαση στις ον Την Περιγραφή και Αξιολόγηση Εργαλείων της ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού και Προτεινόµενες λύσεις Το δεύτερο περιλαµβάνει την ποιοτική ανάλυση µε βάση µελέτη περιπτώσεων µέσω συνεντεύξεων βάθους. Αντιστοίχως η δοµή της µελέτης περιλαµβάνει τα εξής µέρη: ΜΕΡΟΣ Α: Καταγραφή των προβληµάτων (µε βάση τα δεδοµένα της βιβλιογραφίας). ΜΕΡΟΣ Β: Περιγραφή και Αξιολόγηση Εργαλείων της ιοίκησης Ανθρώπινου

6 υναµικού (µε βάση τα δεδοµένα των συνεντεύξεων). ΜΕΡΟΣ Γ: Συµπεράσµατα από τα Μέρη Α και Β. Ανάλυση εφικτών εργαλείων στην Ελληνική ΜΜΕ, ΠΜΕ, αυτοαπασχολούµενο. ΜΕΡΟΣ Α 1. ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ (µε βάση τη βιβλιογραφία) 1.1. Προβλήµατα για την Επιχείρηση Για την επιχείρηση η απασχόληση µεγαλυτέρων σε ηλικία ή, για λόγους συντοµίας, ηλικιωµένων εργαζοµένων συνεπάγεται συνήθως µεγαλύτερο κόστος 1, από το αντίστοιχο της απασχόλησης νεώτερων ηλικιακά εργαζοµένων, για τους λόγους που αναφέρονται αµέσως παρακάτω. Το µεγαλύτερο πρόβληµα όµως αποτελούν οι λεγόµενες «εργοδοτικές προκαταλήψεις ή στερεότυπα», οι οποίες έχουν προέλθει κατά πολύ από το αυξηµένο κόστος. Εάν συνυπολογισθούν όµως τα θετικά οφέλη από την απασχόληση ηλικιωµένων εργαζοµένων, όπως η εµπειρία, η τεχνογνωσία, η µεταφορά της τεχνογνωσίας στους νεώτερους εργαζόµενους, η µεταφορά της εταιρικής κουλτούρας και η διατήρηση των αξιών της επιχείρησης, και εάν είχαµε ποσοτικοποίηση των ωφελειών αυτών, τα στερεότυπα αυτά µπορεί να µειώνονταν. Τα προβλήµατα για την επιχείρηση αναλυτικά είναι: Μεγαλύτερο κόστος Οι µεγαλύτεροι σε ηλικία εργαζόµενοι λαµβάνουν µεγαλύτερους µισθούς και επιδόµατα. Σε πολλές χώρες και επιχειρήσεις υπάρχουν συστήµατα αµοιβής που συνδέονται µε την αρχαιότητακαι µισθολογικές κλίµακες που έχουν διαµορφωθεί µε βάση τα έτη προϋπηρεσίας. Αυτό καθιστά τους µεγαλύτερους σε ηλικία εργαζόµενους «πιο ακριβούς» για την επιχείρηση, από τους αντίστοιχους νεώτερους. Για παράδειγµα στο Βέλγιο ο µέσος υπάλληλος αναµένει σχεδόν να

7 διπλασιασθεί ο µισθός του κατά τη διάρκεια της ενεργού δράσης του, µε βάση µόνο την ηλικία Πράγµατι και στην Ελλάδα έχουµε µισθολογικές αυξήσεις µε βάση την πολυετία. Συγκεκριµένα, στην εθνική γενική και σε πολλές κλαδικές, οµοιεπαγγελµατικές και επιχειρησιακές συλλογικές συµβάσεις εργασίας, 1 How to Manage an Ageing Workforce, Economist, Feb. 16, Arrowsmith, James & Mark Hall, Industrial Relations and the Ageing Workforce: A Review of Measures to Combat Age Discrimination in employment, European Industrial Relations Observatory On-line, υπάρχουν προβλέψεις για επιδόµατα διετίας ή και τριετίας, τα οποία αυξάνουν το βασικό µισθό. Έτσι, οι ηλικιωµένοι εργαζόµενοι θεωρούνται πιο ακριβοί από τις επιχειρήσεις, για τον ίδιο λόγο που οι ίδιοι θεωρούν δικαίωµα Όσον αφορά τα επιδόµατα, χρηµατικά κα µη χρηµατικά, ορισµένα απ αυτά αυξάνονται µε την πολυετία. Συγκεκριµένα: Η αποζηµίωση λόγω καταγγελίαςτης σύµβασης καθορίζεται ανάλογα µε το χρόνο υπηρεσίας 3, καθιστώντας έτσι ασύµφορη για την επιχείρηση την απόλυση ηλικιωµένων εργαζοµένων. Οι ηµέρες αδείαςαυξάνονται µε τα χρόνια προϋπηρεσίας. Ήδη από το 2000 έχει συµφωνηθεί ανάµεσα στους κοινωνικούς εταίρους η ετήσια άδεια των εργαζοµένων να αυξάνεται στις 30 εργάσιµες ηµέρες, αν εφαρµόζεται σύστηµα εξαήµερης εβδοµαδιαίας εργασίας ή στις 25 εργάσιµες ηµέρες αν εφαρµόζεται σύστηµα πενθήµερης εβδοµαδιαίας εργασίας, για τους εργαζόµενους που έχουν συµπληρώσει υπηρεσία 10 ετών στον ίδιο εργοδότη ή προϋπηρεσία 12 ετών σε οποιοδήποτε εργοδότη Οι µεγαλύτεροι σε ηλικία εργαζόµενοι συνδέονται και µε µεγαλύτερες εργοδοτικές εισφορές, εφόσον λαµβάνουν µεγαλύτερους µισθούς Πιστεύεται ότι κάνουν συχνότερη χρήση άδειας ασθενείας, παρόλο που έρευνες δείχνουν ότι οι πιο ηλικιωµένοι εργαζόµενοι απουσιάζουν λιγότερο συχνά αλλά για µεγαλύτερα χρονικά διαστήµατα, πιθανώς λόγω προβληµάτων υγείας 5, όπως και το γεγονός ότι η ανέλιξη σε υψηλότερα ιεραρχικά και µισθολογικά κλιµάκια εξαλείφουν το πρόβληµα του απουσιασµού ικαιούνται αυξηµένες παροχές ασθενείας, λόγω πολυετίας και πιθανώς και υψηλότερης θέσης εργασίας στην επιχείρηση. Το κόστος των παροχών αυτών βαρύνει τον εργοδότη, τον εργαζόµενο αλλά και το ασφαλιστικό σύστηµα. Συχνά, οι παροχές αυτές είναι οικειοθελώς αυξηµένες από την πλευρά του εργοδότη σε µικρές επιχειρήσεις από αίσθηµα υποχρέωσης του εργοδότη προς έναν αρχαιότερο και «έµπιστο» υπάλληλο ή εργατοτεχνίτη. 3 βλ. Εθνική Γενική Συλλογική Σύµβαση Εργασίας Ετών 2006 και 2007 ( και. Εθνική Γενική Συλλογική Σύµβαση Εργασίας Ετών 2004 και 2005, κ.ά., αλλά και διάφορες συλλογικές συµβάσεις εργασίας σε 4 Εθνική Γενική Συλλογική Σύµβαση Εργασίας Ετών 2000 και Flippo, Edwin B., Personnel Management, 6 th. Ed., McGraw-Hill International Editions, New York,

8 1988, σ Πάτρα, Ελένη, «Ο Απουσιασµός των Μισθωτών: Η Περίπτωση του Ιδιωτικού Τοµέα στην Ελλάδα», ιδακτορική ιατριβή, Πανεπιστήµιο Αιγαίου, Χίος, 2004, σ Η πρόωρη συνταξιοδότησηατόµων µεγαλύτερης ηλικίας και προϋπηρεσίας έχει χρησιµοποιηθεί ως κοινωνικά δίκαιο εργαλείο κατά τα τελευταία έτη και στην Ελλάδα, σε περιόδους µείωσης του προσωπικού, για οικονοµικούς λόγους. Το κόστος της πρόωρης συνταξιοδότησης βαρύνει κυρίως τον εργοδότη, ο οποίος επιφορτίζεται το βάρος για να µειώσει τις θέσεις εργασίας και το συνολικό του κόστος. Η πρόωρη συνταξιοδότηση αποτελεί συχνά επιθυµητή κατάσταση για τους εργαζόµενους, και αναγνωρίζεται σαν «επιβράβευση» µακροχρόνιας υπηρεσίας. Υπ αυτήν την έννοια, οι ηλικιωµένοι εργαζόµενοι «εξαγοράζονται» να αποχωρήσουν νωρίτερα ως πλεονάζοντες, συχνά µε την ίδια τους τη συγκατάθεση ή και κατόπιν διαπραγµατεύσεων µε το σωµατείο Εργοδοτικές προκαταλήψεις 8 Το αυξηµένο κόστος που συνδέεται µε την αρχαιότητα, έχει οδηγήσει σε πολλές προκαταλήψεις ή στερεότυπα εκ µέρους των εργοδοτών, οι οποίοι συχνά πιστεύουν ότι οι ηλικιωµένοι εργαζόµενοι: Ασθενούν πιο συχνά, λόγω ηλικίας Κουράζονται πιο εύκολα εν είναι τόσο αποδοτικοί όσο οι νεώτεροι εργαζόµενοι και εποµένως έχουν µικρότερη παραγωγικότητα Απουσιάζουν περισσότερο, για όλους τους παραπάνω λόγους, πράγµα που έχει καταρριφθεί από έρευνες (όπως αναφέρθηκε παραπάνω, υπό , ιδίως 4) εν είναι ευέλικτοι σε νέες ιδέες, σε µετακινήσεις σε νέες θέσεις εργασίας, σε νέους τρόπους εργασίας εν είναι ικανοί να µάθουν ή να απορροφήσουν νέες ιδέες, ιδιαίτερα τις νέες τεχνολογίες 9. Εξαιτίας των προκαταλήψεων αυτών, σε περιόδους µείωσης του προσωπικού, ανακατατάξεων ή και αναδόµησης της επιχείρησης, οι ηλικιωµένοι εργαζόµενοι θα είναι οι πρώτοι που θα αποχωρήσουν µέσω πρόωρης συνταξιοδότησης, εθελουσίας εξόδου (ατοµικής ή συµφωνηµένης µε τα σωµατεία). Εξάλλου, ο αυξανόµενος ανταγωνισµός και η κατά συνέπειά του εντατικοποίηση της εργασίας, έχουν ενισχύσει την αρνητική αυτή νοοτροπία.

9 7 Arrowsmith & Hall, ibid., σ. 2 8 Arrowsmith & Hall, ibid., σ. 2 9 Arrowsmith & Hall, ibid., σ. 2 Η συστηµατική προκατάληψη και η διάκριση εναντίον ατόµων επειδή είναι ηλικιωµένοι αποκαλείται «γηρασµός» ( ageing 10 ) και είναι αρκετά διαδεδοµένη στην κοινωνία. Πάµπολλες µελέτες, κυρίως από κοινωνιολόγους και οικονοµολόγους έχουν γραφεί µε το γενικό συµπέρασµα ότι όλα τα παραπάνω, παρότι περικλείουν µεγάλη δόση αλήθειας και τα προβλήµατα ατόµων τρίτης ηλικίας είναι αρκετά, η προκατάληψη αποτελεί κυρίως θέµα νοοτροπίας, η οποία µπορεί και πρέπει να αλλάξει. Πολλά είναι τα παραδείγµατα επιτυχηµένων στελεχών, γενικών διευθυντών και επιχειρηµατιών, άνω των 65 ετών, οι οποίοι «δεν παίρνουν ποτέ σύνταξη» Προβλήµατα για τους εργαζόµενους και τους αυτοαπασχολούµενους Ηλικιωµένοι εργαζόµενοι σε κατάσταση ανεργίας είναι πολύ δύσκολο να βρουν άλλη εργασία Ηλικιωµένοι εργαζόµενοι υφίστανται περισσότερο τις συνέπειες µακροχρόνιας δοµικής ανεργίας (structural unemployment) Επιθυµία πολλών ηλικιωµένων εργαζοµένων να συνταξιοδοτηθούν πρόωρα (βλ (6)) Πιθανή επιθυµία των ηλικιωµένων εργαζοµένων να απασχοληθούν µε µειωµένο ωράριο, από το σπίτι, αλλά και αποτροπή τους λόγω σύνδεσης της κλάσης συνταξιοδότησης µε την τελευταία πενταετία, στην Ελλάδα Προβλήµατα θεσµικά -για το κράτος 1. Η ύπαρξη -ή µη-νοµοθεσίας που απαγορεύει τη διακρίσεις µε βάση την ηλικία. Συγκεκριµένα, από τη µελέτη του EIRO (2000) έχουµε τα στοιχεία ότι µόνο στη Φιλανδία απαγορεύονται οι διακρίσεις µε βάση την ηλικία από το Σύνταγµα, ενώ οι διακρίσεις γενικά απαγορεύονται από το Σύνταγµα στο Βέλγιο, Ελλάδα, Ιρλανδία, Ιταλία, Λουξεµβούργο, Ολλανδία, Ισπανία, χωρίς άµεση αναφορά στις διακρίσεις για λόγους ηλικίας. Υπάρχει όµως εργατική νοµοθεσία που απαγορεύει

10 10 Vierck, Elisabeth & Kris Hodges, Aging: Demographics, Health, and Health Services, Greenwood Press, Connecticut, Gerontocapitalism, Economist, Dec. 20, 2005 ( τις διακρίσεις σχεδόν σε όλες τις χώρες, µε ρητή νοµοθεσία κατά των διακρίσεων µε βάση την ηλικία κυρίως στην Ιρλανδία, Γαλλία, Αυστρία και Γερµανία Μισθολογικές αυξήσεις µε βάση την πολυετία. Επιδόµατα πολυετίας χορηγούνται από ποικίλες συλλογικές συµβάσεις εργασίας (βλ (1)) Νόµοι που θεσπίζουν υποχρεωτική συνταξιοδότηση 13, αλλά και επιχειρησιακές πολιτικές που ρητά αναφέρουν όριο ηλικίας για συνταξιοδότηση, µπορεί να στραφούν ενάντια στους ηλικιωµένους εργαζόµενους που επιθυµούν να παραµείνουν ενεργοί Νόµοι που απαγορεύουν τις διακρίσεις µε βάση την ηλικία, καθιστούν την επαναπρόσληψη ηλικιωµένων εργαζοµένων δυσχερέστερη. Στις ΗΠΑ, ο νόµος για την Απαγόρευση των ιακρίσεων µε Βάση την Ηλικία 14, αποθαρρύνει την επαναπρόσληψη συνταξιούχων, επειδή υποχρεώνει όλοι οι εργαζόµενοι να λαµβάνουν ίσα επιδόµατα, όπως ασφάλεια υγείας. Αυτή όµως είναι πολύ πιο ακριβή για τους ηλικιωµένους εργαζόµενους, µε αποτέλεσµα ο νόµος να δυσχεραίνει την πρόσληψή τους από τις επιχειρήσεις Στην Ελλάδα το Άρθρο 4 του Συντάγµατος (1975) απαγορεύει ρητά κάθε είδους διάκριση. Η Ελληνική νοµοθεσία δεν κάνει ρητή αναφορά σε διακρίσεις όσον αφορά την ηλικία των εργαζοµένων. Εξάλλου, δεν απαγορεύεται η απασχόληση συνταξιούχων, και σε περιπτώσεις µειώσεων προσωπικού ο εργοδότης πρέπει να εξακολουθήσει να απασχολεί τους εργαζόµενους µε τη µεγαλύτερη ανάγκη να εργασθούν. Γι αυτό, σε τέτοιες περιπτώσεις οι εργαζόµενοι που βρίσκονται πιο κοντά στη συνταξιοδότηση θα αποχωρήσουν πρώτοι Νόµοι για θέµατα ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά, που βασίζονται στον υπολογισµό για την συνταξιοδοτική κλάση στην τελευταία πενταετία, καθιστούν δυσχερή την «σταδιακή µείωση ωρών εργασίας», την µετακίνηση εργαζοµένου σε θέση µειωµένης ευθύνης ή σε θέση εργασίας µε µικρότερη καταπόνηση, που συνεπάγεται και λιγότερα επιδόµατα, παρόλο που σύµφωνα µε την ελληνική νοµοθεσία απαγορεύεται η µείωση του µισθού ως βλαπτική µεταβολή, όχι όµως 12 Arrowsmith & Hall, ibid., σ Turning Boomers into Boomerangs, Economist, Feb 16, Age Discrimination in Employment Act (1967). 15 Turning Boomers into Boomerangs, Economist, Feb 16, EIRO, Industrial Relations and the Ageing Workforce: Measures to Combat Age Discrimination in Employment: The Case of Greece, και η µείωση επιδοµάτων που συνδέονται µε τη θέση εργασίας. Π.χ. µετακίνηση σε θέση εκτός βαρέως και ανθυγιεινού Προτεινόµενες Λύσεις

11 Στο χώρο της Επιχείρησης Για τη µείωση του κόστους: Σύνδεση της απόδοσης µε την αύξηση της παραγωγικότητας Συστήµατα ορθής αξιολόγησης των εργαζοµένων Σύνδεση της απόδοσης µε την απόκτηση δεξιοτήτων, παρά µε την πολυετία Πιστοποίηση δεξιοτήτων από αναγνωρισµένους φορείς µε ταυτόχρονη µείωση γραφειοκρατικών διαδικασιών και συντόµευση του χρόνου για τις διαδικασίες Παροχή συνεχιζόµενης εκπαίδευσης. (Οι επιχειρήσεις που προσφέρουν συνεχιζόµενη εκπαίδευση προσελκύουν υψηλότερης ποιότητας εργαζόµενους 17 ) Για την απάλειψη των στερεοτύπων: Αλλαγή της κουλτούρας των εργοδοτών στο θέµα των ηλικιωµένων εργαζοµένων, από «πιο ακριβή εργασία» σε «πιο αποδοτική εργασία, µεγαλύτερη εµπειρία, αναντικατάστατες γνώσεις», µέσω ενηµέρωσης, εκπαίδευσης Καλύτερο «όνοµα» και φήµη της επιχείρησης, ως επιχείρηση που απασχολεί ηλικιωµένους εργαζόµενους, γυναίκες, άτοµα µε ειδικές ανάγκες Για τους εργαζόµενους Επιθυµία αποδοτικής εργασίας Επιθυµία αύξησης των γνώσεων και απόκτησης νέων γνώσεων Για το κράτος Η θέσπιση νόµων που υποβοηθούν ασθενείς κατηγορίες του πληθυσµού, προβάλλουν την εικόνα του κράτους ως κράτους πρόνοιας Αναδιάρθρωση του συστήµατος κοινωνικής ασφάλειας και συνταξιοδότησης µε παροχή κινήτρων για δευτερεύουσα απασχόληση, µετά τη συνταξιοδότηση. 17 Σαµαράς, Ηλίας & Γιώργος ραµιτινός, «Εκπαίδευση Προσωπικού Επιχειρήσεων στην Νέα Οικονοµία», EuroGET Technologies AE, 2001, Αναδιάρθρωση του φορολογικού συστήµατος έτσι ώστε να επιτρέπει λήψη µισθού και σύνταξης από τον ίδιο εργοδότη (όπου πιθανόν απαγορεύεται, όπως π.χ. η περίπτωση της Μεγάλης Βρετανίας 18 ) Προστασία έναντι των παράνοµων απολύσεων Παροχή κινήτρων για τη διατήρηση των ηλικιωµένων εργαζοµένων 18 Turning Boomers into Boomerangs, Economist, Feb 16, ΧΡΗΣΙΜΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

12 2.1. Εισαγωγή Η Ευρωπαϊκή στρατηγική για την απασχόληση (EU F) αναγνώρισε το χαµηλό ποσοστό απασχολησιµότητας των ηλικιωµένων εργαζοµένων ως ένα σηµαντικό θέµα. Οι Κατευθυντήριες γραµµές για την απασχόληση για το 2000 κάλεσαν τα Κράτη Μέλη και τους κοινωνικούς εταίρους να αναπτύξουν πολιτική για την ενεργό γήρανση, στην οποία να περιλαµβάνονται µέτρα όπως η προαγωγή της δια-βίου µάθησης ώστε να βοηθηθούν οι ηλικιωµένοι εργαζόµενοι να παραµείνουν ενεργά στο εργατικό δυναµικό, και έδωσαν έµφαση στον παράγοντα «ηλικία» στην διοίκηση ανθρώπινων πόρων. 19 Προώθηση της παράτασης του ενεργού επαγγελµατικού βίου συνοψίζεται στην επίτευξη του στόχου της Στοκχόλµης για ποσοστό απασχόλησης 50% για τους µεγαλύτερης ηλικίας εργαζόµενους (55-64 ετών) έως το 2010 και του στόχου της Βαρκελώνης για αύξηση κατά πέντε έτη της µέσης ηλικίας συνταξιοδότησης στην ΕΕ έως το 2010 συνιστούν µεγάλες προκλήσεις για την ΕΕ και τα κράτη µέλη. Για την επίτευξη των στόχων αυτών απαιτείται µια δυναµική, προληπτική προσέγγιση που θα λαµβάνει υπόψη σηµαντικούς στόχους, όπως τη δηµιουργία περισσότερων και καλύτερης ποιότητας θέσεων εργασίας, την ανταµοιβή της εργασίας, την προώθηση υψηλότερου επιπέδου και καλύτερα προσαρµόσιµων δεξιοτήτων στην εργασία και την παροχή πρόσβασης στην εργασία σε όλους20. Περαιτέρω, σύµφωνα µε την Πρόταση του Συµβουλίου περί των κατευθυντηρίων γραµµών της πολιτικής για την απασχόληση των κρατών µελών για το , δόθηκε έµφαση στον παράγοντα δια-βίου µάθηση, και ζητήθηκε από τα Κράτη Μέλη να 19 Arrowsmith & Hall, 2000, σ Χρήστος Α. Ιωάννου, Ζητήµατα Απασχόλησης και Εργασιακών Σχέσεων σε Ευρωπαϊκό επίπεδο, Εισήγηση σε σεµινάριο ΟΜΕ, ΗΡΑΚΛΕΙΟ Κρήτης, 26-27/2/2005,σελ

13 αναπτύξουν πολιτικές «για την παράταση του επαγγελµατικού βίου µε στόχο τη βελτίωση της ικανότητας των εργαζοµένων µεγαλύτερης ηλικίας και την παροχή κινήτρων σε αυτούς ώστε να παραµείνουν στο εργατικό δυναµικό όσο το δυνατόν περισσότερο, ιδίως µε:. Την έγκριση θετικών µέτρων για τη διατήρηση της ικανότητας εργασίας και των δεξιοτήτων των ηλικιωµένων εργαζοµένων, την εισαγωγή ευέλικτων ρυθµίσεων εργασίας και την αύξηση της ευαισθητοποίησης απέναντι στο δυναµικό που αποτελούν οι εργαζόµενοι µεγαλύτερης ηλικίας,. Την εξασφάλιση ότι οι εργαζόµενοι µεγαλύτερης ηλικίας θα έχουν επαρκή πρόσβαση στη συνεχή εκπαίδευση και κατάρτιση που θα τους βοηθήσει να συµµετάσχουν µε ίδιους όρους στη βασισµένη στη γνώση αγορά εργασίας και. Την αναθεώρηση των συστηµάτων φόρων και κοινωνικής προστασίας µε στόχο την εξάλειψη αντικινήτρων και τη δηµιουργία νέων κινήτρων για εργαζόµενους µεγαλύτερης ηλικίας ώστε να παραµείνουν στην αγορά εργασίας.» Εξάλλου, σε έρευνα που έγινε στον Καναδά, µε στόχο την για την ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων µεγαλύτερης ηλικίας, εντοπίστηκαν πέντε σηµεία, τα οποία αποτελούν τις προκλήσεις στο πεδίο των ανθρώπινων πόρων, που είναι: Σχεδιασµός εργατικού δυναµικού, διατήρηση των ηλικιωµένων εργαζοµένων, στρατηγικές για την υγιεινή, ασφάλεια και εργονοµία, στρατηγικές για το περιβάλλον εργασίας και επίσης µέθοδοι που αναφέρονται στη στρατολόγηση και την εκπαίδευση-κατάρτιση. Έχοντας λάβει τα παραπάνω υπόψη, θα αναφέρουµε ορισµένα χρήσιµα εργαλεία, τα οποία µπορούν να χρησιµοποιηθούν από τη ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ή και από τον Επιχειρηµατία, στις περιπτώσεις µικροµεσαίων επιχειρήσεων, για την ενεργή απασχόληση ή την τόνωση της απασχόλησης ηλικιωµένων εργαζοµένων. Ορισµένα από αυτά τα εργαλεία µπορούν να χρησιµοποιηθούν και από πολύ µικρές επιχειρήσεις, αλλά και από αυτοαπασχολούµενους. Η ανάλυση θα ακολουθήσει τις κλασσικές λειτουργίες της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, στις καλά οργανωµένες επιχειρήσεις, οι οποίες έχουν οµαδοποιηθεί στους τέσσερις τοµείς, τους οποίους εξετάζουµε, δηλαδή: εξατοµικευµένη συµβουλευτική και συµβουλευτική καριέρας εφαρµογή ευέλικτων µορφών οργάνωσης της εργασίας υγιεινή και ασφάλεια στο χώρο εργασίας διαδικασίες στη διοίκηση προσωπικού των επιχειρήσεων.

14 Τα εργαλεία που αναφέρονται, έχουν συλλεχθεί προσεκτικά από τη βιβλιογραφία, που αναφέρεται στο τέλος, καθώς έχουν χρησιµοποιηθεί σε ευρωπαϊκές κυρίως χώρες, αλλά και στις ΗΠΑ και στον Καναδά, αλλά και από πρακτικές που έχουν χρησιµοποιηθεί σε επιχειρήσεις, από συνεντεύξεις και συζητήσεις µε ενδιαφερόµενους επιχειρηµατίες. Το κριτήριο µε το οποίο έχουν καταγραφεί είναι και η δυνατότητα χρησιµοποίησής τους από Ελληνικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις Εξατοµικευµένη συµβουλευτική και συµβουλευτική καριέρας Στο πλαίσιο της εξατοµικευµένης συµβουλευτικής και συµβουλευτικής καριέρας, περιλαµβάνονται οι εξής λειτουργίες διοίκησης ανθρώπινων πόρων: η εκπαίδευση, η ανάπτυξη και η αξιολόγηση προσωπικού, γιατί αποτελούν λειτουργίες άρρηκτα συνδεδεµένες µε την εξέλιξη της καριέρας ενός εργαζοµένου σε µια επιχείρηση. Επίσης, περιλαµβάνονται και η εξατοµικευµένη συµβουλευτική προς τους εργαζόµενους, η καθοδήγηση και συµβουλευτική από τον προϊστάµενο-επιχειρηµατία, η αναδοχή και, στις περιπτώσεις αυτοαπασχολουµένων ή και µικρών επιχειρηµατιών, ο προγραµµατισµός της διαδοχής τους, κυρίως από τα νεότερα µέλη της οικογένειας Εκπαίδευση Η εκπαίδευση, η µετεκπαίδευση, η συνεχής ενηµέρωση και κατάρτιση και η δια βίου µάθηση αποτελούν τα πλέον πρόσφορα εργαλεία για την αποτελεσµατική απασχόληση ηλικιωµένων εργαζοµένων και για την άρση των στερεοτύπων των εργοδοτών, αλλά και των νεώτερων συναδέλφων τους. Συγκεκριµένα, η σηµασία της δια βίου µάθησης τονίζεται ιδιαίτερα από τα συµπεράσµατα της Λισσαβόνας και γι αυτό τα Κράτη Μέλη και η Επιτροπή συµφώνησαν να περιλάβουν στον ορισµό της δια βίου µάθησης «κάθε σκόπιµη µαθησιακή δραστηριότητα είτε επίσηµη είτε ανεπίσηµη, που αναλαµβάνεται σε συνεχή βάση µε σκοπό τη βελτίωση των δεξιοτήτων, των γνώσεων και των ικανοτήτων». 22 Η δια βίου µάθηση έχει σηµασία για την απασχολησιµότητα και την προσαρµοστικότητα και εποµένως αποτελεί σηµαντικό εργαλείο στις πολιτικές ηλικιωµένων εργαζοµένων.

15 Στο πλαίσιο της εκπαίδευσης κυριότερα εργαλεία µπορεί να αποτελέσουν τα εξής, πρώτον από την πλευρά του Κράτους: Παροχή κινήτρων για την εκπαίδευση /µετεκπαίδευση ηλικιωµένων εργαζοµένων από την επιχείρηση Εύκολη πρόσβαση των επιχειρηµατιών στην πληροφόρηση για την ύπαρξη τέτοιων κινήτρων Πιστοποίηση επαγγελµατικής κατάρτισης. 4. Πιστοποίηση επαγγελµατικής εµπειρίας. εύτερον, από την πλευρά των επιχειρήσεων: Ενθάρρυνση όλων των εργαζοµένων να επωφεληθούν από τα προγράµµατα συνεχόµενης επαγγελµατικής κατάρτισης ιεύρυνση της έκτασης των εργασιακών εµπειριών, µέσω µετακινήσεων (job rotation) ακόµα και σε θέσεις άλλων τµηµάτων ή µέσω προαγωγών, κλπ Τόνωση του ενδιαφέροντος και της δηµιουργικότητας των εργαζοµένων στην εργασία τους Προαγωγή της δια-βίου µάθησης 24 (βλ. και 2.1) Παροχή εκπαιδευτικών προγραµµάτων ειδικά για ηλικιωµένους εργαζόµενους. Έρευνες έχουν δείξει ότι η επένδυση σε εκπαίδευση ηλικιωµένων εργαζοµένων δεν έχει µεγαλύτερο κόστος από αυτήν για τους νεότερους εργαζόµενους, διότι οι µεγαλύτεροι έχουν πολύ µικρότερη τάση αποχώρησης από την επιχείρηση Οι έρευνες εξάλλου δείχνουν ότι η επιβίωση των επιχειρήσεων εξαρτάται κατά πολύ από την παραγωγή καινοτοµιών, που προέρχονται κυρίως από τους επιχειρηµατίες και από εργαζόµενους στους οποίους έχει δοθεί η δυνατότητα να είναι δηµιουργικοί. Βλ. σχετικά: Kuratko, D.F. & Welsch, H.P., "Strategic Entrepreneurial Growth", 2nd Ed., Thomson, 2004, σ Arrowsmith & Hall, ibid., σ Malatest & Associates Ltd., The Aging Workforce and Human Resources Development Implications for Sector Councils, February 2003, f Σχεδιασµός ειδικών εκπαιδευτικών προγραµµάτων που διευκολύνουν την εκµάθηση από µεγαλύτερης ηλικίας εργαζόµενους Χρήση µεγαλυτέρων ηλικιακά εργαζοµένων ως εκπαιδευτές ή αναδόχους (mentors) Εξατοµικευµένη συµβουλευτική προς τους εργαζόµενους (coaching and counseling) και καθοδήγηση και συµβουλευτική από τον προϊστάµενο-επιχειρηµατία Η λειτουργία αυτή στις µεγάλες επιχειρήσεις αναλαµβάνεται από τον προϊστάµενο γραµµής, ο οποίος και αξιολογείται µε βάση την αποτελεσµατικότητά του στο καθήκον αυτό, αποτελεί µέρος της εκπαίδευσης των νέων εργαζοµένων, υποχρέωση κάθε προϊσταµένου προς τους υφισταµένους του, αλλά και την παλαιότερη τεχνική της

16 ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναµικού στην εργασία (on-the-job development) 27. Στις µικρότερες επιχειρήσεις είναι άρρηκτα συνδεδεµένη µε τα καθήκοντα του επιχειρηµατία, στη λειτουργία του ως προϊσταµένου του ανθρώπινου δυναµικού του. Για την επιτυχία της λειτουργίας αυτής απαιτείται ανοικτός διάλογος και ανοικτά κανάλια επικοινωνίας, εµπιστοσύνη και καλή πίστη ανάµεσα στον προϊστάµενο/επιχειρηµατία και τους υφισταµένους. Ένα ιδιαίτερα ευαίσθητο µέρος της συµβουλευτικής αυτής αποτελεί η συµβουλευτική για την συνταξιοδότηση, καθώς και αυτή πριν από την αποχώρηση εργαζοµένων για λόγους µείωσης προσωπικού. Είναι συνδεδεµένη µε εξεύρεση εναλλακτικών λύσεων µετά την αποχώρηση και απαιτεί µεγάλη υποµονή, ευαισθησία και υποστήριξη. Κατά τη διάρκεια της συµβουλευτικής, µπορεί να προκύψουν θέµατα περαιτέρω παραµονής µέσω σταδιακής συνταξιοδότησης, αντικατάσταση της θέσης εργασίας από πλήρους σε µερική, ανάθεση έργου µερικής απασχόλησης και άλλες εναλλακτικές µορφές, που θα διευκολύνουν την αποχώρηση και θα διατηρήσουν τις δεξιότητες του εργαζοµένου µέσα στην επιχείρηση. 26 Βλ. και Government of Canada, Overview of the Aging Workforce Challenges: Recommendations, Last modified: , (7/6/2006). 27 Mathis, Robert L. and John H. Jackson, Human Resource Management, 8 th Ed., West Publishing Company, 1997, σ Η αναδοχή (mentoring) 28 Αποτελεί µία µορφή εκπαίδευσης, όπου ένας µεγαλύτερος σε ηλικία και πείρα εργαζόµενος, κυρίως µε θέση στελέχους στην επιχείρηση, αναλαµβάνει να «διδάξει» και να καθοδηγήσει ένα νεότερο εργαζόµενο. Η συµµετοχή σε τέτοια προγράµµατα είναι καλύτερα να είναι εθελοντική. Αρκετές επιχειρήσεις αναθέτουν το ρόλο του µέντορα σε πιο ηλικιωµένους και έµπειρους εργαζόµενους, µε πείρα στη διοίκηση ανθρώπων, και µπορεί να αποτελέσει ένα µέτρο αξιοποίησης των δεξιοτήτων των ηλικιωµένων εργαζοµένων, αλλά και µια µορφή συµβουλευτικής καριέρας από τα πρώτα στάδια ενός εργαζοµένου.

17 Ο προγραµµατισµός της διαδοχής (succession planning). Στις µικροµεσαίες επιχειρήσεις ο προγραµµατισµός της διαδοχής από τον επιχειρηµατία προς τα νεότερα κυρίως µέλη της οικογένειας, είναι µια µακροχρόνια και επίπονη διαδικασία, η οποία συνήθως παραβλέπεται για τους εξής λόγους: 29 -Ο επιχειρηµατίας είναι συναισθηµατικά δεµένος µε την επιχείρησή του, την οποία θεωρεί δηµιούργηµά του. -Κατέχεται από έλλειψη εµπιστοσύνης, ακόµα και για τους απογόνους του. - εν έχει αναπτύξει άλλες δραστηριότητες και ασχολίες, λόγω φόρτου εργασίας. -Κατέχεται από ενδόµυχο φόβο ότι η συνταξιοδότηση σηµαίνει και το τέλος της ζωής του. -Πολλοί επιχειρηµατίες, αρνούνται να παραδεχτούν τη φθαρτή φύση τους ή να αποδεχθούν τις φυσιολογικές τους αδυναµίες. Φοβούνται ότι θα χάσουν σε δύναµη και εξουσία και επιθυµούν να αφήσουν ένα θρύλο συνδεδεµένο µε το όνοµά τους και την επιχείρησή τους. 30 Γι αυτό, µόλις το 22% των µικροµεσαίων επιχειρήσεων στις ΗΠΑ έχουν δηµιουργήσει προγράµµατα διαδοχής. 31 Εξάλλου, πολλά στελέχη µεγάλων επιχειρήσεων είτε αποφασίζουν να µην συνταξιοδοτηθούν ποτέ, είτε κατά τη συνταξιοδότησή τους αποφασίζουν να στραφούν στην επιχειρηµατικότητα, και 28 Jackson & Schuler, 2000, σ. 370; Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart and Patrick M. Wright, Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage, 4 th Ed., McGraw-Hill Irwin, 2003, σ Ibrahim, A. Bark and Willard H. Ellis, Family Business Management: Concepts and Practice, 2 nd Ed., Kendall/Hunt, Kets de Vries, Manfred, The Dark Side of CEO Succession, Harvard Business Review, January- February 1988, σ (πρβλ. Ibrahim & Ellis, σ. 284). 31 Mathis & Jackson, 1997, σ δηµιουργούν νέες επιχειρήσεις, από τις οποίες δεν αποχωρούν ποτέ (γιατί η σύνταξη σκουριάζει το µυαλό!) 32. Ο προγραµµατισµός της διαδοχής όµως, είναι µια απαραίτητη διαδικασία, γιατί σ αυτήν βασίζεται το µέλλον της επιχείρησης και της οικογένειας, καθώς η έλλειψη σωστού προγραµµατισµού µπορεί να αποβεί µοιραία στην περίπτωση διαφωνίας µεταξύ των απογόνων.

18 Για το σωστό προγραµµατισµό, ο επιχειρηµατίας πρέπει να αξιολογήσει τις δεξιότητές του και να αποδεχθεί τις αδυναµίες και τα όριά του. Να αποδεχθεί ότι η αλλαγή δεν είναι αναπόδραστα αρνητική για το µέλλον της επιχείρησης, και να δεχθεί τις διαφορές των γενεών. Ο επιχειρηµατίας πρέπει να µεριµνήσει έγκαιρα για την αποχώρησή του και να έχει προβλέψει αρκετά νωρίς για το συνταξιοδοτικό του πρόγραµµα. Τα µέλη της οικογένειας θα πρέπει να συµπαρασταθούν ενεργά, σ αυτή τη δύσκολη φάση της ζωής του. 33 Ορισµένες κατευθυντήριες οδηγίες που παρέχονται για τους επιχειρηµατίες οικογενειακών επιχειρήσεων από τους ερευνητές του κλάδου των µικροµεσαίων και οικογενειακών επιχειρήσεων, για τον σωστό προγραµµατισµό της διαδοχής, είναι οι εξής: -Πρώιµη ανάµιξη των απογόνων στα δρώµενα της οικογενειακής επιχείρησης. -Ανάµιξη των απογόνων στη διατύπωση του οράµατος και της στρατηγικής. -Σταδιακή µεταβίβαση εξουσιών. -Κατάστρωση προγράµµατος κληρονοµιάς, στο οποίο θα πρέπει να συµµετέχουν τα µέλη της οικογένειας. -Προσέλκυση ικανών στελεχών. - ιευθέτηση των εργασιών του επιχειρηµατία. -Παροχή σιγουριάς για τα µέλη της οικογένειας. -Ενθάρρυνση των µελών της οικογένειας και των στελεχών µη-µελών της οικογένειας να συµµετέχουν στη διαδικασία Gerontocapitalism, The Economist. 33 Ibrahim & Ellis, 2004, σ Ibid, σ

19 Συγκεκριµένα, όσον αφορά την προετοιµασία του διαδόχου, αυτή πρέπει να αρχίσει αρκετά νωρίς, είτε µέσα από την επιχείρηση, όπου θα αναλάβει διάφορες εργασίες, ξεκινώντας από τις πιο απλές, έτσι ώστε να προσαρµοστεί µε το κλίµα, τους εργαζόµενους, τις διαδικασίες, είτε προτρέποντας το διάδοχο να εργαστεί σε άλλη επιχείρηση, ώστε να αποκτήσει εµπειρία 35. Είναι ευρέως διαδεδοµένο στην Ελλάδα, τα τέκνα των επιχειρηµατιών να αναλαµβάνουν από νωρίς εργασία στην οικογενειακή επιχείρηση αρχίζοντας από απλές εργασίες. Η στιγµή όµως της οριστικής αποχώρησης του επιχειρηµατία παραµένει προβληµατική και για τον ίδιο, αλλά και για τους απογόνους του Ανάπτυξη Οι προαγωγές να βασίζονται σε αντικειµενικά κριτήρια, κυρίως την ικανότητα, την απόκτηση δεξιοτήτων, αλλά και τη διαφαινόµενη δυνατότητα ανάληψης νέων καθηκόντων Προγραµµατισµένη εκπαίδευση µε σκοπό την ανάπτυξη και εξέλιξη των εργαζοµένων Αξιολόγηση Αξιολόγηση µε αντικειµενικά κριτήρια και βάση στόχων Αξιολόγηση των στελεχών µε κριτήριο την εποπτεία που ασκούν και την ενίσχυση που προσφέρουν σε ευπαθείς οµάδες εργαζοµένων, όπως στους ηλικιωµένους εργαζόµενους Εφαρµογή Ευέλικτων Μορφών Οργάνωσης της Εργασίας Η εφαρµογή ευέλικτων µορφών οργάνωσης της εργασίας συνδέεται και µε στρατηγικές διατήρησης ηλικιωµένων εργαζοµένων στην επιχείρηση. Για τη διατήρηση των εργαζοµένων αυτών, είναι σηµαντικό να διερευνηθούν πρώτα τα αίτια της επιθυµίας για αποχώρηση ή συνταξιοδότηση από την επιχείρηση. Εάν οι λόγοι συνδέονται µε γεγονότα όπως επιθυµία για περισσότεροι ελεύθερο χρόνο, για 35 Ibid, σ φροντίδα της οικογένειας, φροντίδα ηλικιωµένων µελών της οικογένειας, αλλά

20 συνδυάζεται και µε επιθυµία για κάποια απασχόληση, τότε η εφαρµογή ευέλικτων µορφών οργάνωσης και απασχόλησης µπορεί να αποβεί ωφέλιµη και για τον εργαζόµενο και για την επιχείρηση. Ορισµένες από τις µορφές εργασίας, που µπορούν να εφαρµοστούν στην περίπτωση µικροµεσαίων επιχειρήσεων, είναι οι ακόλουθες: Μερική απασχόληση, αντί για απασχόληση µε πλήρες ωράριο. Συγκεκριµένα, ένας εργαζόµενος µπορεί να απασχοληθεί νόµιµα, µε σύµβαση µερικής απασχόλησης, που είναι «η σύµβαση εξαρτηµένης εργασίας στην οποία η εργασία παρέχεται σε χρονικά όρια µικρότερα αυτών της πλήρους απασχόλησης, µειωµένα είτε σε ώρες είτε σε µέρες εργασίας ή σε συνδυασµό των δύο, µε την καταβολή ανάλογα µειωµένων αποδοχών.» Άλλη µορφή µερικής απασχόλησης είναι η σύµβαση ορισµένου χρόνου, που ορίζεται ως «η σύµβαση εξηρτηµένης εργασίας στην οποία η χρονική διάρκειά της είναι σαφώς καθορισµένη, είτε γιατί συµφωνήθηκε, αρχικά ή µεταγενέστερα, ρητά ή σιωπηρά, µε τον ακριβή καθορισµό της ηµεροµηνίας λήξης της ή µε τον ακριβή καθορισµό της ηµερολογιακής διάρκειάς της, είτε γιατί προκύπτει από το σκοπό της σύµβασης, όπως όταν πρόκειται για σύµβαση δοκιµής, για σύµβαση αναπλήρωσης απουσιάζοντος εργαζόµενου, για σύµβαση κάλυψης εποχιακών αναγκών κλπ.» (αρ. 648, 649, 672 ΑΚ, αρ. 8 παρ. 1 εδ.β ν. 2112/1920, όπως συµπληρώθηκε µε το άρθρο 11 του ν. 547/1937) Η σύµβαση δανεισµού εργαζοµένου, η «ιδιότυπη σύµβαση εξηρτηµένης εργασίας που καταρτίζεται µεταξύ του εργοδότη (άµεσος εργοδότης), του εργαζόµενου και ενός τρίτου (έµµεσος εργοδότης) µε βάση την οποία ο εργαζόµενος, εκπληρώνοντας την προς τον εργοδότη υποχρέωσή του για παροχή εργασίας, παρέχει την εργασία του στον τρίτο για αόριστο ή ορισµένο χρόνο» 38, αποτελεί µια ακόµη ευέλικτη µορφή απασχόλησης. Άλλες ευέλικτες µορφές απασχόλησης είναι οι εξής: 36 ούκα, Βικτωρία, «Μερική Απασχόληση Συµβάσεις Ορισµένου Χρόνου και Έργου ανεισµός Εργαζοµένων», Εισήγηση στην διηµερίδα «Άτυπες Μορφές Απασχόλησης. ιεθνείς Τάσεις. Πραγµατικότητα και Θεσµικό Πλαίσιο», Ο.ΜΕ.., Καβούρι, 1-2 Ιουλίου 2006, σ ούκα, ibid, σ ούκα, ibid, σ Ελαστικά ωράρια εργασίας. Έχουν τη µορφή ελαστικού περιθωρίου προσέλευσης και αποχώρησης για ένα ηµίωρο έως δίωρο καθηµερινά (flexi-time) και υποχρεωτική παρουσία εντός ενός χρόνου-πυρήνα (core-time), που είναι υποχρεωτικός για όλους. 39 Ο συνολικός χρόνος εργασίας µπορεί να αθροίζεται καθηµερινά ή σε εβδοµαδιαία βάση και κατ αυτόν τον τρόπο έχει εφαρµοσθεί σε αρκετές ελληνικές

21 επιχειρήσεις. Η εφαρµογή του άπτεται της δυνατότητας της θέσης εργασίας, δεν µπορεί να εφαρµοστεί για παράδειγµα σε περίπτωση αλυσίδας παραγωγής, και της δυνατότητας της επιχείρησης να υποστεί τη διοικητική µέριµνα του συστήµατος. Σε πολύ µικρές επιχειρήσεις, όπου επικρατεί άµεση εποπτεία του επιχειρηµατία-εργοδότη, αλλά και η καλή πίστη του εργαζόµενου, το ελαστικό ωράριο µπορεί να εφαρµοστεί µε επιτυχία. Τέλος, σε ορισµένες χώρες (π.χ. ΗΠΑ) εφαρµόζονται ακόµη και ελαστικές εβδοµάδεςή και ελαστικοί µήνες εργασίας Συµπιεσµένες εβδοµάδες απασχόλησης (compressed work weeks). Πρόκειται για εργασία 40 ωρών την εβδοµάδα σε τέσσερις ηµέρες και όχι πέντε. Έχει εφαρµοστεί µε επιτυχία σε θέσεις κοπιαστικές, όπου απαιτούνται βάρδιες (π.χ. νοσοκοµεία) Εργασία από το σπίτι τηλεεργασία. Η πολύ δηµοφιλής πλέον αυτή µορφή, προϋποθέτει εργασία κατ οίκον και παράδοση κατά τακτά χρονικά διαστήµατα των παραγόµενων προϊόντων στον εργοδότη µε συµφωνηµένο τρόπο, ή παράδοση του αποτελέσµατος της εργασίας µέσω ηλεκτρονικού υπολογιστή. Εποµένως, προϋποθέτει γνώση ηλεκτρονικών υπολογιστών και χρήσης internet ιακοπτόµενη εργασία (intermittent work), που µπορεί να εφαρµοστεί σε περιπτώσεις εποχικής ζήτησης Σταδιακή συνταξιοδότηση 40. Μία µορφή ελαστικοποίησης του χρόνου εργασίας, όσο πλησιάζει προς την συνταξιοδότηση. Για τις διάφορες µορφές ελαστικής ή ευέλικτης εργασίας υπάρχει αρκετά πλούσια βιβλιογραφία, µε ποικίλες κρίσεις και επικρίσεις. Όταν όµως αυτές εφαρµόζονται µε τη συγκατάθεση των εργαζοµένων, ιδιαίτερα όταν αυτοί δεν βρίσκονται σε θέση να εργασθούν µε πλήρη απασχόληση, όπως στην περίπτωση που εξετάζουµε, ή όταν πρόκειται για πολύ µικρές επιχειρήσεις, που δεν έχουν δυνατότητα να απασχολήσουν προσωπικό πλήρους απασχόλησης, ή όταν βρουν ειδικά προσόντα σε άτοµα που 39 Πάτρα, ibid, σ Malatest, σ. 22. δέχονται να τα προσφέρουν µε µειωµένο ωράριο, τότε λειτουργούν υπέρ του εργαζοµένου και της επιχείρησης. Εξάλλου, παρ όλες τις διοικητικές δυσκολίες εφαρµογής ελαστικής εργασίας, έχει σηµειωθεί ότι «οι ευέλικτοι εργαζόµενοι µπορεί να είναι πιο παραγωγικοί, να υφίστανται λιγότερη κούραση, και να έχουν µικρότερα ποσοστά απουσιασµού. Παρόλα αυτά, παρ ότι αρκετοί εργοδότες παρέχουν ευέλικτη εργασία, η πρόθεσή τους δεν ήταν η απασχόληση ηλικιωµένων εργαζοµένων». 41 Ορισµένες από τις ευέλικτες µορφές οργάνωσηςείναι:

22 1. 9. Η αναδιάρθρωση ή ο ανασχεδιασµός της εργασίας (job redesign, job restructuring), µε πρόβλεψη ώστε ηλικιωµένοι εργαζόµενοι να κατέχουν θέσεις λιγότερο βαριές και ανθυγιεινές, ή µε µικρότερη ευθύνη, ή µε µεγαλύτερη ευθύνη εφόσον το επιθυµούν, χωρίς να είναι αναγκαία η φυσική τους παρουσία Η εργασία σε οµάδες, όπου όλοι οι εργαζόµενοι µπορούν να αναλάβουν ο ένας τα καθήκοντα του άλλου και να αναπληρώσουν τους συναδέλφους τους Η εναλλαγή θέσεων εργασίας, ώστε να αυξάνεται η ποικιλία και να µειώνεται η πιθανή πλήξη Τέλος, τα προγράµµατα οικογενειακής συµπαράστασης, στα οποία συµβάλλει η εφαρµογή ελαστικών ωραρίων εργασίας. 2.4.Υγιεινή και ασφάλεια στο χώρο εργασίας Είναι γεγονός ότι οι πιο ηλικιωµένοι εργαζόµενοι υποφέρουν από φυσικούς και ψυχολογικούς παράγοντες, που δεν τους επιτρέπουν να εργασθούν αποτελεσµατικά, εάν δεν πραγµατοποιηθούν κάποιες µικρές αλλαγές στο χώρο εργασίας. Πράγµατι, µπορεί να χάνουν ένα µέρος από τη µυϊκή τους δύναµη, να έχουν µικρότερη ικανότητα να κάθονται ή να στέκουν στη σωστή θέση, αποκτούν οπτικά και ακουστικά προβλήµατα, αντιµετωπίζουν ακόµα προβλήµατα σωστού ύπνου Robson, William B.P. & BNAC Aging Populations and the Workforce: Challenges for Employers. British-North American Committee. Winnipeg, Manitoba, 2001, σ. 23 και 57, (πρβλ. Malatest, σ. 22). 42 Malatest, σ. 23. Ορισµένες από τις πρακτικές που έχουν εφαρµοστεί µε επιτυχία για την αντιµετώπιση τέτοιων προβληµάτων στο χώρο της επιχείρησης είναι οι ακόλουθες: Προσαρµογή του εργασιακού περιβάλλοντος στους ηλικιωµένους εργαζόµενους 43 :εργονοµική διαµόρφωση του χώρου εργασίας, αλλαγή εξοπλισµού, ανακατασκευή χώρων και εργαλείων εργασίας, χρήση εργονοµικών καθισµάτων και γραφείων, αποµόνωση από υψηλούς θορύβους, καλύτερος φωτισµός, κλπ Παροχή ιατροφαρµακευτικής περίθαλψης και, ει δυνατόν, ύπαρξη ιατρού εργασίας και τεχνικού ασφαλείας, για πρόληψη, καθοδήγηση και συµβουλευτική Περιορισµένη διάρκεια απασχόλησης σε κρίσιµους ή επικίνδυνους τοµείς Μετακίνηση ηλικιωµένων εργαζοµένων σε θέση µε λιγότερη ψυχική και σωµατική επιβάρυνση ιάθεση πληροφοριών για την κατάσταση της υγείας των εργαζοµένων στην επιχείρηση και πιθανούς τρόπους διαφύλάξής της Προγράµµατα βοήθειας προς τους εργαζόµενους Προγράµµατα προαγωγής υγιεινής ζωής: υγιεινής διατροφής, αποφυγής καπνίσµατος, κλπ., µέσω ολιγόωρων σεµιναρίων, παροχής φυλλαδίων, κ.ά.

23 8. 8. Μία Ολλανδική κατασκευαστική εταιρία, η Hazenberg Construction, µεταξύ άλλων εφάρµοσε σύστηµα µετακίνησης ηλικιωµένων εργαζοµένων σε θέσεις εποπτείας, ανάληψης συµβουλευτικών καθηκόντων προς νεώτερους εργαζόµενους, και προσαρµογής της ταχύτητας της εργασίας σε χαµηλότερα επίπεδα Turning Boomers into Boomerangs, Economist, Feb. 16, 2006, ; Jackson, Susan E & Randall S. Schuler, Managing Human Resources: A Partnership Perspective, 7 th Edition, South-Western Thomson Learning, 2000, p. 154; Malatest, σ βλ. και Μέξη, Μαρίλη, «Ενεργός Γήρανση: Παράµετροι και Πολιτικές για την Ενίσχυση της Απασχόλησης των Ατόµων Μεγαλύτερης Ηλικίας», ΙΝΕ/ΓΣΕΕ, Αθήνα, Ιούνιος 2006, σ European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Managing an Ageing Workforce: A guide to Good Practice, σ. 5 (πρβλ. Malatest, σ. 23) ιαδικασίες στη διοίκηση προσωπικού των επιχειρήσεων. Στο τελευταίο αυτό εργαλείο, θα αναφερθούµε στις υπόλοιπες λειτουργίες της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, που δεν έχουν καλυφθεί κάτω από τα προηγούµενα τρία εργαλεία. Συγκεκριµένα, θα συµπεριλάβουµε διαδικασίες που αφορούν τον σχεδιασµό/προγραµµατισµό ανθρώπινου δυναµικού, τη στελέχωση, που περιλαµβάνει τη στρατολόγηση και την επιλογή προσωπικού, ορισµένα θέµατα για την πολιτική αµοιβών/παροχών, δηλαδή τη µισθοδοσία και τα επιδόµατα, τις εργασιακές σχέσεις και τέλος θα αναφερθούµε σε γενικές διοικητικές διαδικασίες στη ιοίκηση Προσωπικού των επιχειρήσεων Σχεδιασµός /Προγραµµατισµός Ο προγραµµατισµός του ανθρώπινου δυναµικού αποτελεί µέληµα των επιχειρήσεων σε πολλές δυτικές χώρες, εξαιτίας δύο γεγονότων: (α) Της προβλεπόµενης µαζικής συνταξιοδότησης της γενιάς του λεγόµενου baby-boom (γεννήθηκαν µεταξύ και το 2006 αναµένονται οι πρώτες αθρόες συνταξιοδοτήσεις των πολυπληθών αυτών εργαζοµένων) και (β) της συνεχιζόµενης προσπάθειας για τη µείωση του κόστους, κυρίως µέσω µειώσεων στο εργατικό δυναµικό (downsizing). Μείωση του εργατικού δυναµικού µε τη µία ή την άλλη µέθοδο όµως, σηµαίνει ότι µικρότερος αριθµός εργαζοµένων θα πρέπει να εκτελέσει πιο αποτελεσµατικά περισσότερες δραστηριότητες. Εποµένως, το εργατικό δυναµικό που αποµένει θα πρέπει να έχει γνώσεις και πείρα καθώς και υποκίνηση για να ανταποκριθεί στις αυξανόµενες αυτές προσδοκίες.

24 Ο προγραµµατισµός του ανθρώπινου δυναµικού µιας επιχείρησης περιλαµβάνει την ανάλυση δηµογραφικών στοιχείων του εργατικού δυναµικού, την ανάλυση στοιχείων και δηµιουργία προβλέψεων σχετικά µε συνταξιοδοτήσεις και αποχωρήσεις από την επιχείρηση, ανάπτυξη στρατηγικών αντιµετώπισης µελλοντικών (αλλά και τρεχουσών) αναγκών σε ανθρώπινο δυναµικό. Οι φάσεις του προγραµµατισµού του ανθρώπινου δυναµικού περιλαµβάνουν:.(1) Ορισµός της στρατηγικής κατεύθυνσης της επιχείρησης..(2) Ανάλυση του εργατικού δυναµικού, δηλαδή ανάλυση της ζήτησης και της εσωτερικής και εξωτερικής από την επιχείρηση προσφοράς εργασίας. Ανάλυση των διαφορών..(3) Ετοιµασία προγράµµατος και πολιτικών ανθρώπινου δυναµικού για την αντιµετώπιση των αναγκών..(4) Εφαρµογή του προγράµµατος (το οποίο µπορεί να είναι µακροπρόθεσµο, π.χ. πενταετές, µε πρόγραµµα-στόχο το αµέσως επόµενο έτος), και.(5) Έλεγχος, εκτίµηση αποτελεσµάτων και αναθεώρηση. Τα εµπλεκόµενα µέρη στο προγραµµατισµό του ανθρώπινου δυναµικού δεν είναι κατ ανάγκη µόνον οι επιχειρηµατίες και οι διευθύνσεις ανθρώπινων πόρων, οι οποίες κατέχουν το συντονιστικό πόλο του προγραµµατισµού, αλλά και οι ίδιοι οι εργαζόµενοι, οι εκπρόσωποι των εργαζοµένων, τα συνδικαλιστικά όργανα των εργαζοµένων, το κράτος, και τα εκπαιδευτικά ιδρύµατα, στατιστικές υπηρεσίες κλπ Πραγµατοποίηση µεσο-µακροπρόθεσµου σχεδιασµού, µε βάση τις τρέχουσες αλλά και διαφαινόµενες ανάγκες της επιχείρησης Αναγνώριση των αναγκαίων «οργανικών θέσεων» εργασίας πλήρους απασχόλησης, αλλά και θέσεων που θα µπορούσαν να καλυφθούν µε µερική απασχόληση Εύκολη πρόσβαση στην πληροφόρηση όσον αφορά την πρόσληψη, µισθοδοσία, διατήρηση, ασφαλιστικά θέµατα εργαζοµένων µε εναλλακτική σχέση εργασίας, π.χ. µε µερική απασχόληση, σύµβαση έργου, κλπ Ανάλυση θέσεων εργασίας, κατά το δυνατόν, από τις επιχειρήσεις, και προσδιορισµός των απαραίτητων προσόντων για κάθε θέση Οι αποφάσεις για πιθανή µείωση του προσωπικού, απολύσεις, κλπ. να βασίζονται σε αντικειµενικά κριτήρια, που σχετίζονται µε τις δεξιότητες που απαιτούνται και την απόδοση στη συγκεκριµένη εργασία, έτσι ώστε να διασφαλισθεί η συνέχεια της ύπαρξης ικανών δεξιοτήτων στην επιχείρηση Εξασφάλιση ότι τα συνταξιοδοτικά πλάνα εφαρµόζονται δίκαια, συνυπολογίζοντας τις ανάγκες του ατόµου και της επιχείρησης Παροχή διευκολύνσεων στον εργασιακό χώρο κατά το δυνατόν.

25 Στελέχωση: Στρατολόγηση και Επιλογή Όσον αφορά τη στελέχωση των επιχειρήσεων, είναι σηµαντικό να υπάρχει κατ αρχήν αλλαγή στη νοοτροπία της επιχείρησης, πεποίθηση ότι οι ηλικιωµένοι εργαζόµενοι είναι φορείς γνώσεων, τεχνογνωσίας και εµπειρίας παρά ότι είναι λόγος αύξησης του κόστους εργασίας, λόγω πιθανών ασθενειών, ενδεχοµένων απουσιών, κούρασης και µη ενδιαφέροντος για την εργασία, λόγω αναµενόµενης συνταξιοδότησης. Μία σηµαντική πρόκληση αποτελεί η εξερεύνηση νέων εναλλακτικών τρόπων στρατολόγησης και επιλογής. Αναφέρουµε κύρια εργαλεία που µπορούν να χρησιµοποιηθούν στη λειτουργία αυτή: Παροχή κινήτρων για την πρόσληψη ηλικιωµένων εργαζοµένων από το κράτος και ανάληψη προγράµµατος κινήτρων από την επιχείρηση Παροχή κινήτρων για τη διατήρηση στην εργασία ηλικιωµένων εργαζοµένων Εύκολη πρόσβαση των επιχειρηµατιών στην πληροφόρηση για την ύπαρξη τέτοιων κινήτρων Στελέχωση µε βάση τα προσόντα και τις δεξιότητες για τη συγκεκριµένη θέση Στελέχωση µε αντικειµενικά κριτήρια Αποφυγή καταγραφής ηλικίας ή ορίων ηλικίας σε αγγελίες ζήτησης εργασίας Επιβεβαίωση ότι η ηλικία δεν αποτελεί κριτήριο για την πρόσληψη ή αποχώρηση εργαζοµένων ηµοσίευση αγγελιών στρατολόγησης προσωπικού σε έντυπα που αναφέρονται κυρίως σε ηλικιωµένους εργαζόµενους και αντίστοιχα ανάρτηση αγγελιών ζήτησης εργασίας σε τόπους όπου συχνάζουν ηλικιωµένοι εργαζόµενοι (ΚΑΠΗ, καφενεία, επαγγελµατικοί σύλλογοι, κλπ.) Χρήση ατόµων διαφορετικών ηλικιών κατά τις συνεντεύξεις Ανάπτυξη της φήµης εργοδότη που προσλαµβάνει χωρίς διακρίσεις ή που προτιµά ηλικιωµένα άτοµα Προσφορά εναλλακτικών (ελαστικών) τρόπων απασχόλησης, τους οποίες θεωρούν οι εργαζόµενοι της κατηγορίας αυτής ελκυστικούς Πολιτική Αµοιβών/Παροχών: Μισθοδοσία Επιδόµατα Σύνδεση της αµοιβής µε την παραγωγικότητα Εφαρµογή προγραµµάτων πιστοποίησης απόκτησης νέων δεξιοτήτων Επιβράβευση για τη συµβολή στην αύξηση της παραγωγικότητας της επιχείρησης. 46 Arrowsmith & Hall, ibid.

26 Εργασιακές Σχέσεις Η διάκριση βάση της ηλικίας δεν έχει αποτελέσει θέµα στις συλλογικές διαπραγµατεύσεις. Απεναντίας, οι απαιτήσεις για επιδόµατα πολυετιών, και µάλιστα η αύξηση του αριθµού πολυετιών, αποτελεί σύνηθες αίτηµα των εργατικών σωµατείων, όλων των βαθµίδων στην Ελλάδα. Στον αντίποδα βρίσκεται η θέση των εργοδοτών, οι οποίοι διαµαρτύρονται ότι οι πιο ηλικιωµένοι εργαζόµενοι καθίστανται ακριβότεροι και εποµένως οι πολυετίες θα έπρεπε να καταργηθούν, και το σύστηµα των αυξήσεων να βασίζεται στην αύξηση της παραγωγικότητας. Παρόλα αυτά, δεν φαίνεται να λαµβάνονται µέτρα για την ορθολογική αξιολόγηση της παραγωγικότητας των εργαζοµένων, από τη εξέτασης ποικίλων συλλογικών συµβάσεων εργασίας. Μέτρα τα οποία θα µπορούσαν να ληφθούν για την προστασία των ηλικιωµένων εργαζοµένων µπορούν να συνοψισθούν στα ακόλουθα: Προσαρµογή της εργασίας στα µέτρα των ηλικιωµένων εργαζόµενων, µε µειούµενη κατάσταση υγείας. Τέτοια µέτρα µπορεί να περιλαµβάνουν: συµφωνία για τον προσδιορισµό των καθηκόντων των θέσεων εργασίας και των απαιτουµένων προσόντων για την επαρκή διεκπεραίωση τους, καθορισµός διαλειµµάτων, προσδιορισµός εργασίας µερικής απασχόλησης, κατ οίκον εργασίας Προσπάθεια υποβοήθησης των εργαζοµένων υπό απόλυση για οικονοµικούς λόγους της επιχείρησης, να αναζητήσουν νέα απασχόληση, παρέχοντάς τους συστάσεις ή δηµιουργώντας δίκτυα επικοινωνίας µε συναφείς επιχειρήσεις Γενικές ιαδικασίες στη ιοίκηση Προσωπικού των Επιχειρήσεων Προσπάθεια αλλαγής της νοοτροπίας των επιχειρηµατιών, των εργαζοµένων και των συναδέλφων τους µέσω πληροφόρησης ή παροχής εκπαιδευτικών προγραµµάτων, µε έµφαση στη δυνατότητα προσφοράς των ηλικιωµένων εργαζοµένων λόγω της πείρας, της τεχνογνωσίας, της γνώσης της επιχειρηµατικής κουλτούρας, παρά των πιθανών φυσικών αδυναµιών των ατόµων αυτών Προσπάθεια αποφυγής διακρίσεων µε βάση την ηλικία, σε όλες τις αποφάσεις που αφορούν το ανθρώπινο δυναµικό Παροχή διευκολύνσεων όπου είναι δυνατόν Προσπάθεια δηµιουργίας κλίµατος αναγνώρισης και σεβασµού προς όλους τους εργαζοµένους, ανεξάρτητα από ηλικία, φύλο, εθνικότητα, κλπ.. ΜΕΡΟΣ Β ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΝ ΠΜΕ

27 ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ Α Συνέντευξη: Στις µε τον επιχειρηµατία. Αντιπροσωπία Αυτοκινήτων µε Συνεργείο («Σ.Σ.» Προσωπική Επιχείρηση) ύο καταστήµατα, απασχολεί συνολικά 10 άτοµα. Άτοµα µεγαλύτερα των 50 ετών: ένα, ο επιχειρηµατίας Η επιχείρηση αυτή λειτουργεί 17 έτη, ως ανεξάρτητη αντιπροσωπεία, ενώ ξεκίνησε ως ένας από τους επίσηµους αντιπροσώπους γνωστής εταιρίας εισαγωγής αυτοκινήτων. ιευθύνεται από τον επιχειρηµατία, 55 ετών ενώ το δεύτερο κατάστηµά της διευθύνει ο γιος του, 27 ετών, εδώ και τρία έτη, υπό την επίβλεψη του επιχειρηµατία. Επιπλέον απασχολεί: στο πρώτο κατάστηµα εκτός από τον επιχειρηµατία πέντε άτοµα στο συνεργείο, ένα στα ανταλλακτικά, στο δεύτερο κατάστηµα το γιο του και ένα άτοµο στις πωλήσεις και, ένα λογιστή µε µερική απασχόληση για όλη την επιχείρηση. Συνολικά δηλαδή απασχολούνται δέκα άτοµα. Ο επιχειρηµατίας και ο γιος του ασχολούνται κυρίως µε τις πωλήσεις, την εξυπηρέτηση πελατών, τις προµήθειες και τις παραγγελίες, την έκδοση τιµολογίων και απλές λογιστικές εργασίες. Ο επιχειρηµατίας, άνθρωπος µε πολυετή πείρα στην αγορά στον χώρο κυρίως των πωλήσεων, έχει την υψηλή εποπτεία όλων των εργασιών της επιχείρησης και των οικονοµικών θεµάτων. Η πρώτη και αυθόρµητη αντίδρασή του στην ερώτηση αν θα απασχολούσε άτοµα µεγαλύτερης ηλικίας και γιατί, ήταν όχι, διότι τα άτοµα αυτά παρουσιάζουν µειωµένη απόδοση, παρόλο που µπορεί να έχουν µεγαλύτερη εµπειρία. Ακόµα και στις πωλήσεις κάποιος πάνω από τα 50 γίνεται πιο «βαρύς» και δεν έχει το ίδιο κέφι και την ίδια υποµονή, ούτε έχει όρεξη για ταξίδια, κρίνοντας και από τον εαυτό του. Ιδιαίτερα, για τις εργασίες του συνεργείου, ένα άτοµο άνω των 50 και ιδίως των 55 ετών, κουράζεται εύκολα και επειδή έχει να σηκώσει βάρος, υποφέρει από πόνους στη µέση και έτσι µειώνεται η παραγωγικότητά του. Την παραγωγικότητα τη µετράει µε το πόσα αυτοκίνητα µπορεί να επιδιορθώσει σε µία ηµέρα, αλλά και µε την ποιότητα της εργασίας του. Επιπλέον, ο νεώτερος θέλει να διακριθεί, όσοι βέβαια το επιθυµούν αυτό, και γι αυτό εργάζεται σκληρότερα. Οι µεγαλύτεροι αρρωσταίνουν πιο εύκολα και παίρνουν άδειες γιατρού. Έχουν αυξηµένες υποχρεώσεις. Επίσης, όσον αφορά την εκπαίδευση, νοµίζουν ότι τα ξέρουν