«Οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων : Εμπειρική Σύγκριση μεταξύ ελληνικών και πολυεθνικών φαρμακευτικών εταιρειών»

Transcript

1 ΙΩΑΝΝΑ ΚΑΝΕΛΛΟΠΟΥΛΟΥ «Οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων : Εμπειρική Σύγκριση μεταξύ ελληνικών και πολυεθνικών φαρμακευτικών εταιρειών» ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΥΠΟΒΛΗΘΗΚΕ ΣΤΟ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΑΤΡΩΝ ΠΑΤΡΑ 2016

2

3 ΙΩΑΝΝΑ ΚΑΝΕΛΛΟΠΟΥΛΟΥ «Οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων : Εμπειρική Σύγκριση μεταξύ ελληνικών και πολυεθνικών φαρμακευτικών εταιρειών» ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Ε Ξ Ε Τ Α Σ Τ Ι Κ Η Ε Π Ι Τ Ρ Ο Π Η ΕΥΑΓΓΕΛΙΑ ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ ΒΑΘΜΙΔΑ: ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ, ΤΜΗΜΑ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ / ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΤΗΣ ΕΞΕΤΑΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΡΗΓΟΡΗΣ ΣΙΒΟΛΑΠΕΝΚΟ ΒΑΘΜΙΔΑ: ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ, ΤΜΗΜΑ: ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΔΕΣΠΟΙΝΑ ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗ ΒΑΘΜΙΔΑ: ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΡΙΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ, ΤΜΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ

4

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πίνακας Περιεχομένων Περιεχόμενα Πινάκων Περιεχόμενα Εικόνων i v xiii Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή 1.1 Εισαγωγή Η Φαρμακευτική πώληση ιδιαίτερα 1 χαρακτηριστικά 1.3 Σκοπός της Μεταπτυχιακής Εργασίας 3 Κεφάλαιο 2 Γενικές αρχές φαρμακευτικού Μάρκετινγκ (Βιβλιογραφική ανασκόπηση) 2.1 Διαδικασία Πώλησης Διαδικασίας πώλησης - Βήματα και τεχνικές πωλήσεων Μορφές Τύποι πωλήσεων Εισαγωγή Ταξινόμηση κατά McMurray (ΗΠΑ 1961) Ταξινόμηση κατά Νewton (ΗΠΑ 1969) Ταξινόμηση κατά Moncrief III (ΗΠΑ 1986) Ταξινόμηση κατά Αυλωνίτη, Κρίντα, Κουρεμένο και Αποστολόπουλο (1992) Πρόβλεψη Πωλήσεων Εισαγωγή Δυνητική αγορά - Δυνητικές πωλήσεις / Πρόβλεψη αγοράς - Πρόβλεψη πωλήσεων (ορισμός εννοιών) Μέθοδοι Πρόβλεψης Πωλήσεων Καθορισμός στόχων πωλήσεων Εισαγωγή Στόχοι - χαρακτηριστικά Επιλογή τύπου στόχου 20 i

6 2.5 Σχεδιασμός Περιοχής πώλησης Εισαγωγή Λόγοι καθορισμού περιοχών πώλησης Διαδικασία σχεδιασμού περιοχή πωλήσεων Καθορισμός δυνητικών πωλήσεων/ομαδοποίηση μονάδων ελέγχου σε προσωρινές περιοχές Κριτήρια Καθορισμού περιοχών πωλήσεων Δύναμη πωλητών Εισαγωγή Κριτήρια ορισμού αριθμού πωλητών Οργανωτικές Δομές Πωλητών Εισαγωγή Τύποι οργάνωσης δύναμης πωλητών Διαδικασία Πρόσληψης και Εκπαίδευσης Πωλητών Εισαγωγή Χαρακτηριστικά πωλητών επιλογή πρόσληψη Ανάλυση και περιγραφή θέση εργασίας- παράδειγμα αγγελία πρόσληψης ιατρικού επισκέπτη Εκπαίδευση Πωλητών Μοντέλα και Εμπειρίες που αφορούν την Απόδοση και και την Ικανοποίηση από την Εργασία των Πωλητών Εισαγωγή Υποκίνηση - ικανοποίηση Πωλητών Η θεωρία του Maslow - Η Θεωρία των στόχων Εργαλεία Υποκίνησης πωλητών Αμοιβή πωλητών - κατηγορίες αμοιβών Εργαλεία και Πρακτικές Επιτήρησης και Αξιολόγησης των Πωλητών Εισαγωγή Λόγοι επιβολής επιτήρησης Εργαλεία και τεχνικές επιτήρησης Αξιολόγηση Πωλητών 48 ii

7 Κεφάλαιο 3 Πειραματικό μέρος 51 Κεφάλαιο 4 - Αποτελέσματα Μέρος Α πίνακες και διαγράμματα 53 Μέρος Β Συσχετίσεις - Ανάλυση παραγόντων Β1. Συσχετίσεις 82 Β2. Παραγοντική ανάλυση και ανάλυση συσχετίσεων των παραγόντων 99 Β3. Αναλύσεις γραμμικής συσχέτισης 103 Μέρος Γ - Σύγκριση των αποτελεσμάτων διαφορών μεταξύ ελληνικών 106 και πολυεθνικών εταιρειών (T-test) Κεφάλαιο 5 Συζήτηση - Συμπεράσματα 111 Βιβλιογραφία 113 Παράρτημα 117 Περίληψη 129 Summary 131 iii

8 iv

9 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ Κεφάλαιο 2 Πίνακας 2.1: Βήματα και τεχνικές για μια επιτυχημένη πώληση Πίνακας 2.2: Ταξινόμηση μεθόδων πωλήσεων Πίνακας 2.3: Στοιχεία για τον σχεδιασμό περιοχών πωλήσεων Πίνακας 2.4: Κριτήρια πρόσληψης πωλητών και η σχετική σημαντικότητα τους Πίνακας 2.5: Σημαντικά χαρακτηριστικά/ κριτήρια πρόσληψης ιεραπόστολου πωλητή. Κεφάλαιο 4 Αποτελέσματα Μέρος Α Πίνακας 4.1: Δημογραφικά στοιχεία συμμετεχόντων από πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες Πίνακας 4.2: Πηγές εντοπισμού υποψήφιων πελατών σε απολυτές και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.3: Πηγές εντοπισμού υποψήφιων πελατών σε απολυτές και σχετικές συχνότητες που εφαρμόζονται από πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες Πίνακας 4.4: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού σημαντικότητας των βημάτων/ σταδίων ιατρικής επίσκεψης (1=καθόλου σημαντικό, 5=πάρα πολύ σημαντικό) Πίνακας 4.5: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων/ σταδίων ιατρικής επίσκεψης (1=μικρός βαθμός δυσκολίας, 5=μεγάλος βαθμός δυσκολίας) v

10 Πίνακας 4.6: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των χαρακτηριστικών που θεωρείτε ότι πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης ως προσόν για την εργασία του (1=καθόλου σημαντικό, 5=πάρα πολύ σημαντικό) Πίνακας 4.7: Μέθοδοι που προβλέπονται οι πωλήσεις στις εταιρείες σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.8: Μέσος όρος και τυπική απόκλιση στην ερώτηση πόσο θεωρείται απαραίτητο ή μη ο καθορισμός συστήματος στόχων (1=μη απαραίτητο, 5=απαραίτητο) Πίνακας 4.9: Μέσος όρος και τυπική απόκλιση στην ερώτηση πόσο θεωρούνται εφικτοί ή μη οι στόχοι που τίθενται από την εταιρεία (1=ανέφικτοι, 5=εφικτοί) Πίνακας 4.10: Μέσος όρος και τυπική απόκλιση στην ερώτηση πόσο θεωρούνται κατανοήσιμοι ή μη οι στόχοι που τίθενται από την εταιρεία (1=μη κατανοήσιμοι, 5=κατανοήσιμοι) Πίνακας 4.11: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού σημαντικότητας των στόχων που καθορίζουν την ετήσια αξιολόγηση (1=καθόλου σημαντικό, 5=πολύ σημαντικό) Πίνακας 4.12: Παράμετροι που καθορίζουν τις περιοχές πώλησης στην εταιρεία σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.13: Φορές επισκέψεων που απαιτούνται για να ολοκληρωθεί μια πώληση σε ένα νέο πελάτη σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.14: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των παραγόντων που λαμβάνονται υπόψη από τη διοίκηση για να καθορίσει το μέγεθος των πωλητών (1=λαμβάνονται υπόψη, 5=δεν λαμβάνονται υπόψη) Πίνακας 4.15: Τύπος οργανωτικής δομής που εφαρμόζεται στην εταιρεία σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.16: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της σημαντικότητας των χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει ένας πωλητής (1=καθόλου σημαντικό, 5=εξαιρετικά σημαντικό) vi

11 Πίνακας 4.17: Εφαρμογή συστήματος εκπαίδευσης μετά την πρόσληψη σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.18: Διάρκεια σε μέρες της παρεχόμενης εκπαίδευσης μετά την πρόσληψη σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.19: Ευχαριστημένος ή μη από την παρεχόμενη εκπαίδευση που δόθηκε μετά την διάρκεια πρόσληψης σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.20: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της έμφασης που πρέπει να δοθεί στο μέλλον σε διάφορα εκπαιδευτικά θέματα (1=καθόλου ενδιαφέρον, 5=εξαιρετικά ενδιαφέρον) Πίνακας 4.21: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της σημαντικότητας των παραγόντων που συμβάλουν στην υποκίνηση της εργασίας (1=καθόλου σημαντικό, 5=εξαιρετικά σημαντικό) Πίνακας 4.22: Εφαρμογή διαγωνισμών πωλήσεων στις εταιρείες σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.23: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της συμφωνίας ή διαφωνίας ότι τα βραβεία ανταμοιβής των διαγωνισμών πωλήσεων είναι ελκυστικά (1=καθόλου ελκυστικά, 5=πολύ ελκυστικά) Πίνακας 4.24: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της ικανοποίησης των πωλητών από τις γενικότερες χρηματικές αμοιβές (1=καθόλου ευχαριστημένος, 5=πολύ ευχαριστημένος) Πίνακας 4.25: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της ικανοποίησης των πωλητών από τις γενικότερες μη χρηματικές αμοιβές (1=καθόλου ευχαριστημένος, 5=πολύ ευχαριστημένος) Πίνακας 4.26: Πότε καταβάλετε το bonus/prim των αποδοχών σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.27: Εργαλεία και τις πρακτικές επιτήρησης που εφαρμόζονται στις εταιρείες σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες vii

12 Πίνακας 4.28: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού σημαντικότητας των κριτηρίων αξιολόγησης των πωλητών (1=καθόλου σημαντικό, 5=εξαιρετικά σημαντικό) Πίνακας 4.29: Εφαρμογή συστήματος αυτοαξιολόγησης σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.30: Από ποιους εφαρμόζεται η αξιολόγηση σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.31: Θεωρείτε δίκαιο το σύστημα αξιολόγησης που εφαρμόζεται στην εταιρεία σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Πίνακας 4.32: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού συμφωνίας ή διαφωνίας με την ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης (1=διαφωνώ απόλυτα, 5=συμφωνώ απολυτα) Μέρος Β Β1. ΣΥΣΧΕΤΙΣΕΙΣ Πίνακας 4.33: Αποτελέσματα συσχέτισης έτη στην εταιρεία βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων- σταδίων ιατρικής επίσκεψης Πίνακας 4.34: Αποτελέσματα συσχέτισης έτη στην εταιρεία βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων- σταδίων ιατρικής επίσκεψης στην πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.35: Αποτελέσματα συσχέτισης έτη στην εταιρεία βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων- σταδίων ιατρικής επίσκεψης στην ελληνική εταιρεία Πίνακας 4.36: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτωνσταδίων ιατρικής επίσκεψης-γνώση προϊόντος Πίνακας 4.37: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- προϋπηρεσία viii

13 Πίνακας 4.38: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- επιμονη Πίνακας 4.39: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης-γνώση προϊόντος για την πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.40: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- προϋπηρεσία για την πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.41: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- επιμονη για την πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.42: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- γνώση προϊόντος για την ελληνική εταιρεία Πίνακας 4.43: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- προϋπηρεσία για την ελληνική εταιρεία Πίνακας 4.44: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- επιμονη για την ελληνική εταιρεία Πίνακας 4.45: Αποτελέσματα συσχέτισης τύπου οργανωτικής δομής - διαπροσωπικές σχέσεις Πίνακας 4.46: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των διαπροσωπικών σχέσεων για κάθε τύπο οργανωτικής δομής. Πίνακας 4.47: Αποτελέσματα συσχέτισης τύπου οργανωτικής δομής - διαπροσωπικές σχέσεις για την πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.48: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των διαπροσωπικών σχέσεων για κάθε τύπο οργανωτικής δομής για την πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.49: Αποτελέσματα συσχέτισης τύπου οργανωτικής δομής - διαπροσωπικές σχέσεις για την ελληνική εταιρεία ix

14 Πίνακας 4.50: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των διαπροσωπικών σχέσεων για κάθε τύπο οργανωτικής δομής για την ελληνική εταιρεία. Πίνακας 4.51: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμού συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης με τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζονται στο γενικό σύνολο Πίνακας 4.52: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμού συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης με τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζονται στις πολυεθνικές εταιρείες Πίνακας 4.53: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμού συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης με τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζονται στις ελληνικές εταιρείες Πίνακας 4.54: Αποτελέσματα συσχετίσεων μεταξύ φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με τη δυνατότητα προαγωγής και την αναγνώριση εργασίας Πίνακας 4.55: Αποτελέσματα συσχετίσεων μεταξύ φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με τη δυνατότητα προαγωγής και την αναγνώριση εργασίας για την πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.56: Αποτελέσματα συσχετίσεων μεταξύ φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με τη δυνατότητα προαγωγής και την αναγνώριση εργασίας για την ελληνική εταιρεία Β2. Παραγοντική ανάλυση και ανάλυση συσχετίσεων των παραγόντων Πίνακας 4.57: Παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες με περιστροφή Varimax των υποερωτημάτων σχετικά με τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας πωλητής Πίνακας 4.58: Παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες με περιστροφή Varimax των υποερωτημάτων σχετικά με τους παράγοντες που συμβάλλουν στην υποκίνηση της εργασίας των πωλητών x

15 Πίνακας 4.59: Παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες με περιστροφή Varimax των υποερωτημάτων σχετικά με τα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών από τη διοίκηση Β3. Αναλύσεις γραμμικής συσχέτισης Πίνακας 4.60: Ανάλυση γραμμικής συσχέτισης μεταξύ των παραγόντων που προέκυψαν από την παραγοντική ανάλυση και αφορούσαν τα χαρακτηριστικά του πωλητή, τους παράγοντες υποκίνησης για την εργασία τους και τα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών από τη διοίκηση Μέρος Γ Πίνακας 4.61: Αποτελέσματα από τη σύγκριση των απόψεων των ιατρικών επισκεπτών μεταξύ ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών xi

16 xii

17 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΚΟΝΩΝ Κεφάλαιο 2 Εικόνα 2.1: Διαγραμματική απεικόνιση της σχέσης μεταξύ Δυνητικής αγοράς - Δυνητικές πωλήσεις / Πρόβλεψη αγοράς - Πρόβλεψη πωλήσεων Εικόνα 2.2: Οι τρεις άξονες του συστήματος στόχων Εικόνα 2.3: Οργανωτική δομή μιας επιχείρησης Εικόνα 2.4: Πυραμίδα των αναγκών κατά Maslow Κεφάλαιο 4 Αποτελέσματα Eικόνα 4.1: Φύλο σε σχετικές συχνότητες Εικόνα 4.2: Επίπεδο σπουδών σε σχετικές συχνότητες Εικόνα 4.3: Ηλικιακή κατανομή των συμμετεχόντων σε απόλυτες συχνότητες Εικόνα 4.4: Έτη εργασίας στην εταιρεία σε σχετικές συχνότητες Εικόνα 4.5: Ποσοστό σε σχετικές συχνότητες για τη γνώση του όρου πρόβλεψης πωλήσεων xiii

18 xiv

19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 Εισαγωγή Αναμφισβήτητα μια από τις πιο παρεξηγημένες έννοιες του management σε ολόκληρο τον κόσμο είναι η έννοια των πωλήσεων. Κατά καιρούς έχουν δοθεί διάφοροι ορισμοί άλλοτε δόκιμοι άλλοτε λιγότερο. Προσπαθώντας λοιπόν να αποσαφηνίσουμε τον ορισμό θα λέγαμε ότι πώληση είναι η δυνατότητα παρουσίασης προϊόντων και ιδεών με τέτοιο τρόπο, που ο πελάτης θα θέλει να το αγοράσει προς όφελός του. Έτσι λοιπόν η επιτυχία μιας επιχείρησης, ανεξάρτητα από το είδος των προϊόντων ή των υπηρεσιών που πουλάει εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα έσοδα της, που προέρχονται κυρίως από τις πωλήσεις. Η πολυπλοκότητα όμως των σύγχρονων προϊόντων και υπηρεσιών από την μια, και η ανάγκη δημιουργίας και διατήρησης διαπροσωπικών σχέσεων και επαφών με τους πελάτες από την άλλη, έχουν αναγκάσει πολλές επιχειρήσεις να βασίζονται ολοένα και περισσότερο στις ικανότητες των σύγχρονων επαγγελματιών πωλητών, στους οποίους έχει ανατεθεί η υλοποίηση του προγράμματος των πωλήσεων της επιχείρησης. Η προσωπική πώληση συνοπτικά δεν αποτελεί ανεξάρτητο κομμάτι του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης, αλλά εντάσσεται στο συνολικό σχεδιασμό του μείγματος μάρκετινγκ. Ειδικότερα η οργάνωση και διοίκηση των πωλήσεων περιλαμβάνει την οργάνωση της δύναμης των πωλητών, την πρόβλεψη των πωλήσεων, τον καθορισμό στόχο πωλήσεων, τον σχεδιασμό των περιοχών πώλησης, την επιλογή, πρόσληψη και εκπαίδευση των πωλητών, την υποκίνηση των πωλητών μέσω των συστημάτων (χρηματικών και μη) αμοιβών, και την αξιολόγηση της απόδοσης τους. 1.2 Η φαρμακευτική πώληση - Ιδιαίτερα χαρακτηριστικά Στην σημερινή ανταγωνιστική, φαρμακευτική, επιχειρηματική πραγματικότητα, οι άνθρωποι των πωλήσεων αποτελούν το σημαντικότερο κρίκο μεταξύ εταιρείας και 1

20 πελάτη. Οι πωλητές έχουν την ευθύνη μιας συγκεκριμένης γεωγραφικής περιοχής, μέσα στην οποία αποτελούν το πρόσωπο της εταιρείας για τους πελάτες. Κατά συνέπεια ο ρόλος τους είναι ιδιαίτερα καθοριστικός στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Σε πρώτη φάση καλούνται να βρουν και να επισκεφθούν τους πελάτες της περιοχής τους, προωθώντας τα προϊόντα της εταιρείας σύμφωνα με την στρατηγική της και την εμπορική της πολιτική. Στόχος τους είναι η μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων(πωλήσεων) με τρόπο τέτοιο που να συμφωνεί με την στρατηγική της εταιρείας και να οδηγεί σε θεραπείες επωφελείς για τους ασθενείς. Κατόπιν ενημερώνουν τα διαφορά εμπλεκόμενα τμήματα της εταιρείας σχετικά με τους προβληματισμούς και τις ανάγκες των πελατών τους. Η προσωπική πώληση ως εκ τούτου καθίσταται η πλέον αποτελεσματική διαδικασία, ιδιαιτέρα σε δύσκολες και προκλητικές καταστάσεις. Οι πωλητές έχουν την δυνατότητα να συζητήσουν και να πληροφορηθούν άμεσα για την κατάσταση και τα προβλήματα του πελάτη. Είναι σε θέση να φέρουν στην επιφάνεια ανάγκες ικανοποιώντας της με τα ανάλογα προϊόντα και υπηρεσίες. Μπορούν να διαπραγματευθούν αποτελεσματικότερα και να δημιουργήσουν μακροχρόνιες σχέσεις συνεργασίας και αμοιβαίου οφέλους, έτσι είναι σε θέση να επηρεάσουν θετικά την ζωή δεκάδων ασθενών μέσα από την υιοθέτηση νέων θεραπειών και στην σωστή χρήση των σκευασμάτων(επιμόρφωση ιατρών για ασθενείς). Ο πωλητής λοιπόν που εξειδικεύεται την φαρμακευτική πώληση, ονομάζεται επιστημονικός συνεργάτης. Το πρώτο βήμα του επιστημονικού συνεργάτη είναι να ακούσει και να κατανοήσει τι λέει, τι χρειάζεται και τι επιθυμεί ο πελάτης. Ο επιστημονικός συνεργάτης το κάνει αυτό, ακούγοντας, θέτοντας ερωτήματα, ανταποκρινόμενος με έναν ανοικτό τρόπο στα διαφορά σχόλια, δημιουργώντας το κατάλληλο θετικό κλίμα. Η προώθηση και η πώληση φαρμακευτικών προϊόντων στις ημέρες μας εχει καταστεί ιδιαίτερα απαιτητική. Ο επιστημονικός συνεργάτης καλείται στο να κινηθεί στον κατά κοινή ομολογία ευαίσθητο χώρο της υγείας αντιμετωπίζοντας μια σειρά από προκλήσεις όπως: 2

21 Η φύση των προϊόντων που προωθεί (φαρμακευτικά σκευάσματα που θεραπεύουν αλλά μπορεί να δημιουργήσουν και προβλήματα από την αλόγιστη και κακή χρήση, αλλά και από την χρήση λόγω αδυναμίας κατανόησης της νόσου) Οι πελάτες ιατροί είναι επαγγελματίες υγείας με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και απαιτήσεις. Ο χρόνος των επισκέψεων - παρουσίασης των προϊόντων είναι συνήθως σύντομος και πιεστικός. Ο έντονος και συνεχής αυξανόμενος ανταγωνισμός με ένα ομοειδή, πολυπληθή κα ποιοτικά προϊόντα. Λόγω της μη χρήσης μέσων μαζικής ενημέρωσης στο φαρμακευτικό χώρο και στα συνταγογραφουμενα προϊόντα, ο επιστημονικός συνεργάτης καλείται να παίξει ο ίδιος τον ρολό του marketing και να τοποθετήσει το προϊόν στο μυαλό του γιατρού. Η επιτυχής και αποτελεσματική αντιμετώπιση των παραπάνω προκλήσεων προϋποθέτουν μια ολοκληρωμένη στρατηγική προσέγγισης βασισμένη στο χτίσιμο αμοιβαίων σχέσεων εμπιστοσύνης. Ο επιστημονικός συνεργάτης καλείται να ανταποκριθεί αποτελεσματικά σε αυτό τον σύνθετο και απαιτητικό ρολό. Να καταστεί δηλαδή από απλός μεταφορέας πληροφοριών και γνώσεων» σε σύμβουλο και συνεργάτη του ιατρού ικανοποιώντας ανάγκες και επιλύοντας προβλήματα, κερδίζοντας έτσι την εμπιστοσύνη και την πιστότητα του. Για την επίτευξη των παραπάνω η πράξη εχει καταδείξει ότι η εμπειρία από μονή της δεν αρκεί. Χρειάζεται συνεχής εκπαίδευση σε νέες τεχνικές και μεθόδους πωλήσεων, που με την παράλληλη βοήθεια ρεαλιστικών στρατηγικών και πολίτικων θα επιτευχθούν οι στόχοι της εταιρείας. 1.3 Σκοπός της Μεταπτυχιακής Εργασίας Πρόκειται για μια έρευνα σχετικά με το σύστημα οργάνωσης και διοίκησης των πωλήσεων που αφορά ελληνικές και πολυεθνικές φαρμακευτικές εταιρείες από την 3

22 οπτική γωνία του εργαζομένου σε αυτές κάτι το οποίο αποτελεί και την καινοτομία αυτής της εργασίας. Η ιδέα και η υλοποίηση της συγκεκριμένης μελέτης προήλθε από το γεγονός ότι στην διεθνή βιβλιογραφία δεν υπάρχουν εκτενείς αναφορές στο ιδιαίτερο αυτό είδος πώλησης τόσο σε θεωρητικό όσο και σε εμπειρικό επίπεδο. 4

23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ (ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ) 2.1 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΩΛΗΣΗΣ Διαδικασία πώλησης Βήματα και τεχνικές πωλήσεων Όπως αναφέραμε και στην εισαγωγή μας πώληση δεν είναι μόνο η δυνατότητα παρουσίασης προϊόντων και ιδεών με την πιθανή μετέπειτα λήψη της παραγγελίας, αλλά η μετατροπή ολόκληρης της αντίληψης του πελάτη που θα θέλει να αγοράσει το προϊόν ή την υπηρεσία προς όφελος του. Η διασφάλιση λοιπόν μιας επιτυχημένης πώλησης βασίζεται σε μια σειρά βημάτων και τεχνικών που θα πρέπει να εκτελέσει σωστά ένας πωλητής και παρουσιάζεται στον παρακάτω πίνακα. Πίνακας 2.1 Βήματα και τεχνικές για μια επιτυχημένη πώληση 5

24 Εντοπισμός υποψήφιων πελατών Ο εντοπισμός υποψήφιων πελατών αποτελεί το πρωταρχικό στάδιο της διαδικασίας της πώλησης. Ουσιαστικά πρόκειται για μια δυναμική διαδικασία εξεύρεσης πελατών και σύστασης ενός καταλόγου δυνητικών πελατών. Η αποτελεσματική αναζήτηση και προσέγγιση των υποψήφιων πελατών, είναι το πρώτο και πιο σημαντικό βήμα που θα διασφαλίσει την επιτυχία της πώλησης στον υποψήφιο πελάτη. Οι επιτυχημένοι επαγγελματίες και πωλητές δίνουν πολύ μεγαλη σημασία στην σωστή σύσταση της προσωπικής τους βάσης δεδομένων (δυναμολόγιο πωλήσεων) το οποίο θα πρέπει πάντα να είναι δυναμικό και να διερευνάται συνεχώς ώστε να καλύπτονται αφενός μεν οι ανάγκες των πελατών ιατρών αφετέρου δε να αναλύονται πάντα οι δυνατότητες για ένταξη νέων υποψήφιων πελατών στις περιοχές πώλησης [1]. Η επιλογή του τρόπου που ένας πωλητής καλείτε να συντάξει ένα κατάλογο δυνητικών πελατών εξαρτάται από το είδος του προϊόντος ή της υπηρεσίας και την εμπειρία του πωλητή. Μερικοί από τους πιο βασικούς τρόπους είναι : Κατάλογοι από βάση δεδομένων Προσωπικοί γνωστοί Συστάσεις από τους υπάρχοντες πελάτες Πελάτες ανταγωνιστών Διαφημίσεις Συνέδρια/εκθέσεις Ανακοινώσεις στον τύπο Χρυσός οδηγός Προετοιμασία Η προετοιμασία ξεκινά με την συλλογή/μελέτη των πληροφοριών που αναφέρονται σε ποιοτικά και ποσοτικά στοιχεία του πελάτη. Στόχος πρέπει να αποτελεί η δημιουργία μιας ολοκληρωμένης εικόνας του προφίλ ενός πελάτη (account plan), η όποια θα 6

25 βοηθήσει ώστε να διαμορφωθεί μια πρώτη εκτίμηση των αναγκών/ επιθυμιών/προβλημάτων του, που θα έχει ως στόχο μέσα από την προβολή των χαρακτηριστικών, των πλεονεκτημάτων και των οφελών του προϊόντος να οδηγηθεί σε μια επιτυχημένη πώληση. Είναι πολύ σημαντικό η προετοιμασία να περιλαμβάνει πάντα καθορισμό του στόχου επίσκεψης. Ο πωλητής πρέπει οπωσδήποτε να επισκέπτεται τον υποψήφιο πελάτη πάντα με ένα σαφή και καθορισμένο στόχο, που μπορεί να μην είναι πάντα το κλείσιμο μιας συμφωνίας. Στόχος επίσκεψης μπορεί κάλλιστα να αποτελέσει η γνωριμία με έναν νέο πελάτη, η παροχή πληροφοριών για το προϊόν, η οργάνωση μιας εκδήλωσης κ.α. Τέλος θα πρέπει ο πωλητής εφόσον έχει εκτιμήσει τις ανάγκες του υποψήφιου πελάτη να γνωρίζει πριν πραγματοποιήσει μια επίσκεψη την μέθοδο παρουσίασης του προϊόντος, να είναι έτοιμος να αντιμετωπίσει τυχόν αντιρρήσεις, αλλά και να έχει σχεδιάσει την στρατηγική κλεισίματος ώστε να τελικά να προβεί σε μια επιτυχημένη πώληση. Προσέγγιση - έναρξη της επίσκεψης Εφόσον λοιπόν ο πωλητής εχει προετοιμαστεί καταλληλά για την επίσκεψη στον πελάτη, στην συνέχεια ακολουθεί το στάδιο της προσέγγισης. Η προσέγγιση έχει να κάνει με την εντύπωση που σχηματίζει ο πελάτης στα πρώτα λεπτά της επαφής. Για το λόγο αυτό είναι πολύ σημαντικό να διαχωρίσει ο πωλητής σε ποιον πελάτη μιλάει και να επιλέξει εκείνη την τεχνική προσέγγισης η οποία θεωρείται καταλληλότερη για την ανάλογη περίπτωση. Πρόκειται πρακτικά για το πρώτο βήμα στην επικοινωνία με τον πελάτη, η οποία θα δώσει την δυνατότητα εάν αυτή είναι θετική να διαμορφωθεί ένα καλό κλίμα στην επικοινωνία που θα βοηθήσει την συζήτηση που θα ακολουθήσει. Αρά η σωστή στάση σώματος, ο τόνος της φωνής, η ένταση της χειραψίας θα παίξει σημαντικό ρόλο στην τεχνική της προσέγγισης. 7

26 Η προσέγγιση λοιπόν ή αλλιώς η έναρξη της ιατρικής επίσκεψης είναι καθοριστικής σημασίας και αναφέρεται τόσο στο λεκτικό όσο και στο μη λεκτικό κομμάτι της επικοινωνίας. Όσον αφορά το λεκτικό κομμάτι της έναρξης υπάρχουν αρκετοί τρόποι για να αρχίσει κάνεις μια επίσκεψη. Οι περισσότεροι ενδεδειγμένοι και οι πρακτικότεροι είναι οι παρακάτω: Ερωτήσεις με σκοπό την διερεύνηση. Οι ερωτήσεις αυτές παρέχουν την δυνατότητα να αρχίσουμε την συνομιλία με τον ιατρό όπως π.χ. θα ήθελα να μου μιλήσετε για τον τρόπο αντιμετώπισης του παιδικού άσθματος. Τι είναι αυτό που σας προβληματίζει; Δηλώσεις σχετικά με τον σκοπό της επίσκεψης. Με αυτές τις δηλώσεις παρουσιάζουμε τον σκοπό και τον στόχο της επίσκεψης μας όπως π.χ. Σήμερα γιατρέ είμαι εδώ για να συζητήσουμε τις δύσκολες περιπτώσεις υπέρτασης και με ποιο τρόπο πιστεύεται ότι τα σκευάσματα μας θα βοηθήσουν σε αυτό. Δηλώσεις γενικού ενδιαφέροντος και οφέλους. Όπως πχ. Ήδη έχουμε μπει για τα καλά στην άνοιξη. Οι αλλεργίες όπως πολύ καλά το ξέρετε παρουσιάζουν έξαρση και αναμένεται αύξηση των ασθενών σας. Η εταιρεία μας πιστεύουμε ότι διαθέτει το πλέον αποτελεσματικό φάρμακο για την αντιμετώπιση ανάλογων περιπτώσεων. Παρουσίαση Το τέταρτο στάδιο της διαδικασίας της πώλησης είναι η προϊοντική παρουσίαση. Η παρουσίαση ουσιαστικά αποτελεί το μεταβατικό στάδιο που θα οδηγήσει τον πωλητή να επιτύχει την συμφωνία. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι ο πωλητής θα πρέπει πέρα από την εξαιρετική γνώση του προϊόντος, να συνδέσει τα χαρακτηριστικά του προϊόντος με το όφελος που θα έχει αυτό για τον επικείμενο αγοραστή. Είναι αρά πολύ σημαντική η μετατροπή των πλεονεκτημάτων των προϊόντων σε οφέλη για τον αγοραστή. Πρέπει 8

27 ουσιαστικά να απαντήσει στο ερώτημα του αγοραστή για το τι όφελος θα εχει εάν αγοράσει το προϊόν. Αφού λοιπόν κατανοήσει την σημασία αυτής της μετατροπής είναι σημαντικό να επιλέξει με ποιον τρόπο θα παρουσιάσει το προϊόν του. Ανάλογα με το είδος της πώλησης μπορεί να χρησιμοποιήσει μια σειρά από διαφορετικές μεθόδους, που μπορεί να είναι είτε επίδειξη του προϊόντος, είτε να δώσει κάποιο δείγμα από το προϊόν, είτε να χρησιμοποιήσει γραφήματα και πίνακες επιδεικνύοντας μέσα από επιστημονικά στοιχεία τα πλεονεκτήματα του εκάστοτε προϊόντος, είτε ακόμα να προσφύγει σε οπτικοακουστικά μέσα όπως φωτογραφίες ή βιντεο. Όσον αφορά τώρα το στυλ της παρουσίασης υπάρχουν αρκετές εναλλακτικές επιλογές, ωστόσο αυτή που ταιριάζει και αρμόζει καλύτερα στην φαρμακευτική πώληση είναι: Η μέθοδος της ικανοποίησης των αναγκών στην οποία ο πωλητής βασίζεται στην διερεύνηση των αναγκών του πελάτη και στην παρουσίαση ακριβώς εκείνων των χαρακτηριστικών πλεονεκτημάτων - οφελών που θα εξυπηρετούν τις ανάγκες του. Για να το καταφέρει αυτό ο πωλητής χρησιμοποιεί ένα πλήθος από διερευνητικές ερωτήσεις. Η μέθοδος αυτή είναι πιο φυσική, αλλά θέλει προσοχή από τον πωλητή στον τρόπο που θα κάνει τις ερωτήσεις ώστε να μην προκαλέσει τον εκνευρισμό του εκάστοτε αγοραστή. Δοκιμαστικό κλείσιμο συμφωνίας /πώλησης Το δοκιμαστικό κλείσιμο συμφωνίας/πώλησης πρέπει να γίνεται από τον πωλητή είτε μετά την παρουσίαση του προϊόντος, είτε με την αντιμετώπιση μιας αντίρρησης, είτε αμέσως πριν από το κλείσιμο της πώλησης. Εχει σκοπό μέσα από μια σειρά ερωτήσεων να διερευνήσει τις προθέσεις του πελάτη και να δει κατά ποσό έχει πεισθεί με τα προηγούμενα στάδια της επίσκεψης και πόσο έτοιμος είναι να αγοράσει το προϊόν. Η θετική απάντηση του πελάτη στο δοκιμαστικό κλείσιμο σημαίνει ότι ο πελάτης είναι έτοιμος να αγοράσει και ότι ο πωλητής θα πρέπει να συμφωνήσει στο κλείσιμο της πώλησης. 9

28 Αντιμετώπιση αντιρρήσεων Οι αντιρρήσεις του πελάτη στην διαδικασία της πώλησης είναι πολύ σημαντικές και εκδηλώνονται κυρίως κατά την διάρκεια της παρουσίασης. Μπορεί να είναι ουσιαστικές η απλά ο πελάτης να μην εχει πειστεί για το προϊόν και να προσπαθεί με τον τρόπο αυτό να αποφύγει τον πωλητή. Όταν ένας πελάτης φέρνει αντιρρήσεις, ο πωλητής θα πρέπει να λαμβάνει το θετικό μήνυμα από αυτό καθώς υποδηλώνει το ενδιαφέρον του για την αγορά του προϊόντος. Υπάρχουν διάφοροι τύποι αντιρρήσεων. Ενδεικτικά αναφέρουμε τους εξής: Υφιστάμενη συνεργασία «συνταγογραφώ κάποιο άλλο προϊόν και είμαι ικανοποιημένος από τα οφέλη του προϊόντος και την εταιρεία» Αναβολή με ζήτηση πληροφοριακού υλικού «στείλτε μου ένα με την ανάλογη μελέτη» Ακριβή τιμή «είστε ακριβοί, η συμμετοχη για τον ασθενή είναι πολύ μεγάλη» Μη κατανόηση πρόταση συνεργασίας και συγκριτικού πλεονεκτήματος «Γιατί να συνταγογραφήσω το δικό σας προϊόν» Εκμετάλλευση ανταγωνισμού «ο τάδε κάνει» Aφού ο πωλητής αντιμετωπίσει όλες τις τυχόν αντιρρήσεις του υποψήφιου πελάτη θα πρέπει να τις αντιμετωπίσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Κλείσιμο συμφωνίας/πώλησης Το κλείσιμο της πώλησης ουσιαστικά είναι η διαδικασία κατά την οποία ο πωλητής προσπαθεί να δεσμεύσει τον αγοραστή και να ζητήσει την παραγγελία. Παρόλο το γεγονός ότι αυτό είναι κάτι φυσικό και επόμενο να συμβεί από έναν πωλητή, έχει αποδειχθεί σε διάφορες έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί κατά καιρούς ότι ένα πολύ μεγάλο μέρος των πωλητών στον ενδεχόμενο φόβο τις απόρριψης αποφεύγουν να ζητήσουν την παραγγελία και αρά δεν κάνουν το κλείσιμο της συμφωνίας. Υπάρχουν συνήθως τρία ζητήματα που απασχολούν τους πωλητές όσον αφορά το κλείσιμο της πώλησης. Το πρώτο αναφέρεται στο πότε είναι η πιο κατάλληλη στιγμή 10

29 για να ζητήσει ο πωλητής την παραγγελία. Το δεύτερο έχει να κάνει με το πότε είναι έτοιμος ο πελάτης να αγοράσει, ενώ το τρίτο αναφέρεται στις προσπάθειες που πρέπει να κάνει ο πωλητής για να κλείσει την πώληση [2]. Είναι πολύ σημαντικό ο πωλητής να καταλάβει ότι είναι φυσιολογικό να μην καταφέρει να κλείσει την πώληση από τη πρώτη φορά και να πρέπει να χρειαστεί να επιμένει αρκετές φορές ώστε να καταλήξει σε συμφωνία. Σε ερώτηση που έγινε από το τμήμα ερευνών της εταιρείας Μcraw - Hill, ρωτήθηκαν στελέχη πωλήσεων «Πόσες προσπάθειες περίπου απαιτούνται για να κλείσει μια πώληση;». Ο μέσος ορός των απαντήσεων ήταν 5,5 προσπάθειες ανά πώληση. Παρόλο το γεγονός ότι η φαρμακευτική πώληση είναι ένα είδος ιεραποστολικής πώλησης και δεν γίνεται άμεσα παραγγελία από τους πωλητές, ωστόσο η ανάγκη για κλείσιμο συμφωνίας έρχεται μέσα από την δέσμευση του γιατρού για την συντομογραφία του προϊόντος. Το στάδιο αυτό ίσως καθίσταται και το πιο δύσκολο στάδιο στην διαδικασία της πώλησης για τους πωλητές φαρμακευτικών προϊόντων, καθώς η δέσμευση είναι θεωρητική και αρά το επόμενο στάδιο της μετέπειτα παρακολούθησης ίσως καθίσταται και ένα από τα πιο σημαντικά στάδια για την ολοκλήρωση και την επιτυχημένη διαδικασία της πώλησης. Μετέπειτα Παρακολούθηση (follow up) Πολλοί από τους πωλητές ξεχνούν ίσως το τελευταίο αλλά και το πιο σημαντικό στάδιο της διαδικασίας της πώλησης. Θεωρούν ότι εφόσον κατάφεραν και πήραν την παραγγελία ή δέσμευσαν τον αγοραστή σε συμφωνία ότι η δουλειά τους τέλειωσε εκεί. Ο πωλητής δεν πρέπει να ξεχνάει ότι η πλειοψηφία των πωλήσεων γίνεται ήδη σε υπάρχοντες πελάτες και αυτό που πρέπει πάντοτε να έχει ως βασική αρχή ένας πωλητής είναι ότι «δεν κάνω πωλήσεις, κάνω πελάτες» [3]. Οι ενέργειες που πρέπει να κάνει ένας πωλητης προκειμένου να δημιουργήσει πιστούς και σταθερούς πελάτες μπορούν να πάρουν διάφορες μορφές, όπως: Συχνή επικοινωνία με τους πελάτες 11

30 Διημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης Παροχή πληροφοριών για την σωστή χρήση του προϊόντος Συνέπεια στην εκτέλεση των συμφωνηθέντων Εκδήλωση εκτίμησης Σωστό χειρισμό παραπόνων 2.2 ΜΟΡΦΕΣ- ΤΥΠΟΙ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Εισαγωγή Είναι εμφανές ότι όταν συζητάμε για πωλήσεις σίγουρα έχουμε στο μυαλό μας τα διάφορα είδη πώλησης, ενώ πολλές φορές η όποια γνώση έχουμε βασίζεται στην εμπειρία μας όταν επισκεπτόμαστε κάποιο κατάστημα λιανικής πώλησης ή όταν μας χτυπά την πόρτα ένας πωλητής βιβλίων. Όμως ο ρολος των πωλητών είναι πολύ διαφορετικός και έχει να κάνει πάντα σε ποιον τομέα της οικονομίας δραστηριοποιείται ο εκάστοτε πωλητής. Σε πωλητές που απευθύνονται στους καταναλωτές και ασχολούνται με την λιανική πώληση διαφέρουν σημαντικά από τους πωλητές που απευθύνονται σε εμποροβιομηχανικές επιχειρήσεις και ιδρύματα και ασχολούνται με τη βιομηχανική πώληση. Οι διαφορές αυτές αναφέρονται στις δραστηριότητές τους, στην συμπεριφορά τους, στα καθήκοντα τους, στα προσόντα τους, καθώς και στους τρόπους διοίκησής τους. Στην συνέχεια παραθέτουμε τις κυριότερες διακρίσεις μεταξύ των πωλητών όπως αναφέρονται στην διεθνή βιβλιογραφία Ταξινόμηση κατά McMurray (ΗΠΑ 1961) [4] Ο McMurray ήταν ο πρώτος που διέκρινε ότι οι βιομηχανικές πωλήσεις διαφοροποιούνται σε σχέση με την δραστηριότητα των πωλητών. Οι τύποι των πωλητών που πρότεινε ήταν οι ακόλουθοι: Ιεραπόστολος πωλητής 12

31 Διανομέας Λήπτης παραγγελίας Τεχνικός πωλητής Δημιουργός ζήτησης Ταξινόμηση κατά Νewton (ΗΠΑ 1969) [5] Ο Newton αναφέρει τέσσερις τύπους πωλήσεων/πωλητών, ανάλογα, με τις απαιτήσεις του εργασιακού περιβάλλοντος, που καλύπτουν μια μεγάλη ποικιλία βιομηχανικών κλάδων. Πιο συγκεκριμένα οι βιομηχανικές πωλήσεις χωρίζονται σε: Εμπορικές πωλήσεις - εμπορικός πωλητής, όπως π.χ. ο πωλητής της procter and gamble στα super market. Τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά για αυτόν τον πωλητή είναι η ηλικία, η ωριμότητα, η ικανότητα να μπαίνει στη θέση του πελάτη όπως και η πολύ καλή γνώση του πελάτη. Ιεραποστολικές πωλήσεις - ιεραπόστολος πωλητής, όπως π.χ. είναι οι ιατρικοί επισκέπτες που με άμεση πελατειακή σχέση απευθύνονται σε πελάτες φαρμακείου και με έμμεση σε ιατρούς. Τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ο πωλητής αυτού του είδους της πώλησης είναι κυρίως νεότητα, ενεργητικότητα και επιμονή, πειστικότητα, ευχέρεια λόγου. Τεχνικές πώλησεις - τεχνικός πωλητής όπως π.χ. τεχνικός ο πωλητής της Ιbm και της xerox. Άρα τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ο συγκεκριμένος τύπος πωλητή είναι άρτια εκπαίδευση, γνώση του προϊόντος και του πελάτη, εξυπνάδα. Πωλήσεις σε νέους πελάτες - πωλητές νέων. Η κύρια ευθύνη αυτού του τύπου πωλητή είναι να αναγνωρίζει νέους πελάτες για την επιχείρηση του και να πετυχαίνει πωλήσεις από αυτούς τους πελάτες. Η πειστικότητα, η επιθετικότητα, και η επιμονή είναι σημαντικά χαρακτηριστικά για την επιτυχία σε αυτού του είδους τις πωλήσεις. 13

32 2.2.4 Ταξινόμηση κατά Moncrief III (ΗΠΑ 1986) [6] Ο William c.moncrief iii βασιζόμενος σε μια εμπειρική έρευνα που συμμετείχαν 1393 πωλητές από μια μεγάλη γκάμα επιχειρήσεων (51) που αντιπροσώπευαν πολλούς κλάδους του δευτερογενούς μεταποιητικού τομέα της οικονομίας ταξινόμησε 5 διαφορετικούς τύπους πωλήσεων. Χρησημοποίησε ένα ερωτηματολόγιο με 121 δραστηριότητες πωλήσεων που αξιολογήθηκαν σε επτάβαθμη κλίμακα. Συνοπτικά παρουσίασε τις κύριες δραστηριότητες των πωλήσεων στις εξής 10: Λειτουργία πώλησης Ενασχόληση με παραγγελίες Παροχή εξυπηρέτησης για το προϊόν Διοίκηση πληροφόρησης Εξυπηρέτηση λογαριασμού Συνέδρια/συναντήσεις Εκπαίδευση/πρόσληψη. Παροχή διασκέδασης στους πελάτες. Μετακινήσεις εκτός έδρας Ενασχόληση με διανομή /μεσάζοντες Με βάση τις βασικές αυτές δραστηριότητες των πωλητών και χρησημοποιώντας, μια άλλη στατιστική ανάλυση που καλείτε ανάλυση ομαδοποίησης (ανάλυση clusters) κατέταξε τους συμμετέχοντες πωλητές στις εξής κατηγορίες : O πωλητής των ιδρυμάτων Ο λήπτης των παραγγελιών Ο ιεραπόστολος Ο εμπορικός εξυπηρετητής Ο εμπορικός πωλητής σε ενδιάμεσους/διανομείς 14

33 2.2.5 Ταξινόμηση κατά Αυλωνίτη, Κρίντα, Κουρεμένο και Αποστολόπουλο (1992) [7] Η συγκεκριμένη ταξινόμηση βασίστηκε στον εντοπισμό διαφορετικών τύπων πωλητών χωρίς να στηριχθεί στα κριτήρια πρόσληψης αλλά στις βασικές δραστηριότητες που αναλαμβάνουν οι πωλητές μετά την πρόσληψη τους. Η σχετική έρευνα πραγματοποιήθηκε σε ένα δείγμα 70 βιομηχανικών επιχειρήσεων στην Ελλάδα και ουσιαστικά προέκυψαν τα εξής γνωστά τρία είδη πωλητών δηλαδή του τεχνικού, του ιεραπόστολου και του εμπορικού. Με βάση λοιπόν την διάκριση που πραγματοποιήσαμε παραπάνω ο πωλητής - ιατρικός επισκέπτης ανήκει σε ένα είδος πωλητή που υπάρχει σε όλες τις παραπάνω ταξινομήσεις με βάση την διεθνή βιβλιογραφία. Συγκεκριμένα η φαρμακευτική πώληση θεωρείται ένας τύπος ιεραποστολικής πώλησης καθώς η διαδικασία πώλησης που πραγματοποιείται από τους ιατρικούς επισκέπτες είναι μια έμμεση διαδικασία που δεν οδηγεί σε απευθείας λήψη παραγγελίας από τον ιατρό. Οι πωλητές αυτού του είδους που όπως ήδη έχουμε αναφέρει χαρακτηρίζονται «ιατρικοί επισκέπτες» είναι συνήθως άνθρωποι με επιμονή, νεανικότητα στο προφιλ, ευχέρεια λόγου. Οι δραστηριότητες που είναι υπεύθυνοι οι ιατρικοί επισκέπτες είναι η έμμεση διαδικασία πώλησης με κύριο στόχο την ενίσχυση της εταιρικής εικόνας και των προϊόντων που εκπροσωπεί, την διημιουργία μακροχρόνιων σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες καθώς και τη συμμετοχή σε συνέδρια και εκδηλώσεις. 2.3 ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Εισαγωγή Η πρόβλεψη των πωλήσεων είναι η διαδικασία οργάνωσης και ανάλυσης πληροφοριών με τρόπο ώστε να καθίσταται δυνατός ο υπολογισμός του ύψους των αναμενόμενων πωλήσεων. Η διαδικασία αυτή είναι πολύ σημαντική για ολόκληρο τον στρατηγικό σχεδιασμό της επιχείρησης καθώς επηρεάζει όλες τις διοικητικές λειτουργίες της επιχείρησης και όχι μόνο το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις. Από την σωστή πρόβλεψη των πωλήσεων, καθορίζονται πολύ σημαντικές αποφάσεις όπως τα επίπεδα της 15

34 απασχόλησης που απαιτούνται για την κάθε επιχείρηση, το διαφημιστικό μείγμα, καθώς και το ύψος των επενδύσεων σε δυναμικότητα παραγωγής. Η σημασία της πρόβλεψης των πωλήσεων όμως πέρα από το σύνολο της επιχείρησης εξακολουθεί να παραμένει σημαντική και για το ίδιο το τμήμα πωλήσεων καθώς με βάση την πρόβλεψη καθορίζονται λογικοί στόχοι για τους πωλητές. Επίσης μπορεί να συμβάλει στην καλύτερη και αρτιότερη οργάνωση του δικτύου των πωλητών και των περιοχών πώλησης. Από την άλλη πλευρά η μη σωστή πρόβλεψη των πωλήσεων μπορεί να οδηγήσει σε πολύ σοβαρές συνέπειες για την επιχείρηση. Δηλαδή αν η πρόβλεψη των πωλήσεων είναι πολύ υψηλή, το αποτέλεσμα μπορεί να είναι μεγάλα αποθέματα μη πληγέντων προϊόντων, μειώσεις τιμών, απολύσεις προσωπικού. Τα αντίθετα αποτελέσματα μπορεί να συμβούν αν η πρόβλεψη πωλήσεων είναι πολύ χαμηλή. Αυτό μπορεί να συνεπάγεται απώλεια εισοδήματος ή ακόμα και πελατών, καθώς η αγορά δεν μπορεί να καλυφθεί λόγω έλλειψης του προϊόντος Δυνητική αγορά - Δυνητικές πωλήσεις / Πρόβλεψη αγοράς - Πρόβλεψη πωλήσεων (ορισμός εννοιών) Πριν αναφέρουμε τις μεθόδους εκείνες με τις οποίες μια επιχείρηση μπορεί να προβλέψει τις πωλήσεις της, παρουσιάζουμε παρακάτω ένα διάγραμμα σύμφωνα με τον οποίο καθορίζεται η σχέση μεταξύ Δυνητικής αγοράς και δυνητικών πωλήσεων και Πρόβλεψη αγοράς και πρόβλεψη πωλήσεων. 16

35 Εικόνα 2.1 : Διαγραμματική απεικόνιση της σχέσης μεταξύ Δυνητικής αγοράς - Δυνητικές πωλήσεις / Πρόβλεψη αγοράς - Πρόβλεψη πωλήσεων Καταρχήν είναι πολύ σημαντικό να ξεκαθαρίσουμε ότι ο όρος πωλήσεις αναφέρεται σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση, ενώ ο όρος αγορά καλύπτει όλες τις επιχειρήσεις ενός κλάδου για το προϊόν. Επίσης η έννοια της πρόβλεψης (sales forecast) σχετίζεται με τις αναμενόμενες πωλήσεις για το προϊόν με δεδομένη την στρατηγική μάρκετινγκ, ενώ η έννοια των δυνητικών πωλήσεων (sales potential) ή της δυνητικής αγοράς (market potential) με το συνολικό ύψος των πωλήσεων που θα μπορούσε να επιτευχθεί αν όλοι οι δυνητικοί αγοραστές αγόραζαν το προϊόν. Όπως φαάνεται και από το σχεδιάγραμμα η πρόβλεψη των πωλήσεων ποτέ δεν πρέπει να υπερκαλύπτει την δυνητική και σπάνια οι δυο να είναι ίσες [8] Μέθοδοι Πρόβλεψης Πωλήσεων Οι κυριότεροι μέθοδοι πρόβλεψης των πωλήσεων μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε υποκείμενικες/ποιοτικές και σε ποσοτικές/αντικειμενικές. Στον παρακάτω πίνακα μπορούμε να δούμε πως ταξινομούνται οι διαφορετικές μέθοδοι πωλήσεων. 17

36 Πίνακας 2.2: Ταξινόμηση μεθόδων πωλήσεων Μέθοδοι Πρόβλεψης Πωλήσεων Υποκειμενικές/ποιοτικές Αντικειμενικές/ποσοτικές Διευθυντικές εκτιμήσεις Δοκιμαστικές αγορές Εκτιμήσεις πωλητών Ανάλυση Χρονολογικών σειρών Προθέσεις πελατών Στατιστική ανάλυση Οι υποκειμενικές αναφέρονται σε κρίσεις ή γνώμες, ενώ οι ποσοτικές βασίζονται σε στατιστικά στοιχεία και πωλήσεις παρελθουσών χρονικών περιόδων. Ακολουθώντας μια από αυτές τις μεθόδους, καταρτίζεται το ποσοτικό πρόγραμμα πωλήσεων, το πρόγραμμα τιμολογιακής πολιτικής (ανά προϊόν, περιοχή, κ.α.), προϋπολογισμός εξόδων πωλήσεων (ή διαφορετικά εξόδων διάθεσης) και τέλος ο νομισματικός Αιακός προϋπολογισμός πωλήσεων. Στις περισσότερες επιχειρήσεις ο προϋπολογισμός πωλήσεων, με συνημμένες όλες τις απαραίτητες πληροφορίες (ποσοτικά προγράμματα, προγράμματα τιμολογιακής πολιτικής, κ.α.) προωθείται στα αρμόδια όργανα που έχουν την ευθύνη για την κατάρτιση του προϋπολογισμού ή στη διοίκηση της εταιρίας. 2.4 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Εισαγωγή Ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ολόκληρης της επιχείρησης είναι ο καθορισμός συστήματος στόχων. Ο όρος στόχων πωλήσεων αφορά την απόδοση που πρέπει να πέτυχει ένα τμήμα πωλήσεων σε ένα καθορισμένο χρονικό ορίζοντα. 18

37 Είναι πολύ σημαντικό για τα στελέχη μιας επιχείρησης να τίθενται σωστά καθορισμένοι στόχοι, καθώς κατευθύνουν τις ενέργειες και δίνουν κίνητρα στους πωλητές, για αυτό είναι και πολύ σημαντικό οι στόχοι να τίθενται μέσω μιας συμμετοχικής διαδικασίας όπου πωλητές και διοικητικά στελέχη συμφωνούν από κοινού για τους καθορισθέντες στόχους. Με τους στόχους επίσης ελέγχονται οι δραστηριότητες των πωλητών, δηλαδή τα διοικητικά στελέχη έχουν την δυνατότητα να κατευθύνουν τις ενέργειες και τις δραστηριότητες των πωλητών προς την επιθυμητή κατεύθυνση. Συγκρίνοντας προκαθορισμένους και επιτεύξιμους στόχους αξιολογείται η απόδοση των πωλητών, συμβάλλοντας στην αποτελεσματικότητα των συστημάτων αμοιβής, ενώ μπορεί τέλος να εκλεχθούν και οι δαπάνες πωλήσεων Στόχοι - χαρακτηριστικά Ένα ολοκληρωμένο σύστημα στόχων για να τυγχάνει αποδοχής από την ομάδα πωλήσεων θα πρέπει να έχει κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Πιο συγκεκριμένα οι στόχοι που τίθενται θα πρέπει να είναι εφικτοί και ρεαλιστικοί. Είναι σημαντικό για την ψυχολογία του πωλητή να ξέρει ότι οι στόχοι δεν είναι εξωπραγματικοί και ότι με την ανάλογη προσπάθεια θα τον επιτύχει και θα λάβει τις χρηματικές απολαβές επιτευξιμότητας. Επίσης θα πρέπει να είναι κατανοήσιμοι και ακριβείς. Θα πρέπει πάντα να λαμβάνεται υπόψιν η δυνητική αγορά (οι πραγματικές δυνατότητες της αγοράς) και πωλητές και διοίκηση να θέτουν συμφωνημένα πλαίσια στο τι επιθυμούν να επιτύχουν. Είναι επίσης δόκιμο οι στόχοι να είναι ελαστικοί. Σιγουρά επειδή υπάρχουν αστάθμητοι παράγοντες στο εξωτερικό περιβάλλον που σε αυτό δεν ευθύνεται η απόδοση των πωλητών όπως π.χ. (αλλαγές σε νομοθεσία) οι στόχοι θα πρέπει να είναι ευμετάβλητοι και να τροποποιούνται ανάλογα. 19

38 Τέλος ένα άλλο χαρακτηριστικό στο σύστημα στόχων είναι ότι θα πρέπει να είναι δίκαιοι. Δίκαιο γιατί ένα καλό σύστημα στόχων θα πρέπει να λαμβάνει υπόψιν το φόρτο εργασίας, τις ικανότητες των πωλητών και τις συνθήκες της αγοράς Επιλογή τύπου στόχου Όταν μια επιχείρηση καλείται να επιλέξει και να καθορίσει ένα σύστημα στόχων θα πρέπει να κινηθεί σε τρεις άξονες: Αρχικά θα πρέπει να επιλέγουν οι τύποι των στόχων που θα τεθούν. Έπειτα να καθοριστεί η σπουδαιότητα των στόχων και στην συνέχεια να αποφασιστεί το επίπεδο - ύψος κάθε στόχου. Εικόνα 2.2 : Οι τρεις άξονες του συστήματος στόχων Θέλοντας να παρουσιάσουμε τους τύπους των στόχων θα μπορούσαμε να τους κατηγοριοποιήσουμε ως εξής [9] : Στόχοι πωλήσεων. Οι στόχοι πωλήσεων σε μια επιχείρηση θεωρούνται οι πιο σημαντικοί και απαραίτητοι καθώς συνδέονται πάντα με την κερδοφορία της επιχείρησης. Είναι ευκολά υπολογίσιμοι, συνήθως κατανοητοί και σαφείς. Εκφράζονται συνήθως είτε σε αξίες είτε σε μονάδες πωλούμενων προϊόντων. 20

39 Στόχοι δραστηριοτήτων. Μια επιχείρηση θα πρέπει να λαμβάνει υπόψιν της πέρα από τους στόχους των πωλήσεων και τους στόχους δραστηριοτήτων. Όταν εννοούμε στόχους δραστηριοτήτων μπορούμε να συμπεριλάβουμε λογού χάρη την επίσκεψη σε έναν νέο πελάτη, την πραγματοποίηση επαγγελματικής εκδήλωσης για την προώθηση του προϊόντος του, εκπαίδευση νεοπροσληφθέντων. Στόχοι κέρδους. Οι στόχοι κέρδους ενώ αρχικά φαίνονται συνδεδεμένοι με τους στόχους πωλήσεων, όμως κάτι τέτοιο δεν ισχύει πάντα. Καθώς ένας πωλητής μπορεί να έχει υψηλές πωλήσεις σε εάν προϊόν αλλά να δίνει έμφαση σε προϊόντα χαμηλής κερδοφορίας για την επιχείρηση. Οι στόχοι κέρδους ενώ είναι πάντα πολύ σημαντικοί σε μια επιχείρηση ωστόσο είναι δύσκολο από τους πωλητές να τους κατανοήσουν καθώς δεν μπορούν να ελέγξουν πολλούς από τους παράγοντες που διαμορφώνουν την κερδοφορία ενός προϊόντος (δαπάνες παραγωγής, δυσκολία πρόσβασης σε λογιστικά στοιχεία). Στόχοι δαπανών. Οι στόχοι δαπανών αφορούν συνήθως έξοδα για ταξίδια, γεύματα με πελάτες, έξοδα διατροφής, διανυκτερεύσεις. Οι στόχοι δαπανών δύσκολα μπορούν να συνδεθούν ευκολά με το μέγεθος των πωλήσεων αλλά είναι δόκιμο πάντοτε οι πωλητές να γνωρίζουν και να συνειδητοποιούν την σημασία των δαπανών για την κερδοφορία της επιχείρησης. Στόχοι συνδυασμών. Μια επιχείρηση ανάλογα με το είδος του προϊόντος που δραστηριοποιείται μπορεί να επιλέξει ένα συνδυασμό στόχων ή πολλές φορές να συμπεριλάβει τον έναν στόχο μέσα στον άλλο. Όταν δηλαδή τίθεται ένας στόχος πωλήσεων μέσα σε αυτόν να έχουν συμμερισθεί και στόχοι κέρδους και δαπανών. 2.5 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΕΡΙΟΧΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ Εισαγωγή Ο σχεδιασμός της περιοχής πώλησης είναι μια διαδικασία του συστήματος δομής μιας επιχείρησης καθώς μπορεί να οργανώσει, να κατευθύνει αλλά και να κάνει το έργο των πωλητών πιο αποδοτικό και αποτελεσματικό. 21

40 Είναι σημαντικό όμως να αποσαφηνίσουμε τι εννοούμε περιοχή πωλήσεων (sales territory). Με τον όρο περιοχή πώλησης εννοούμε την περιοχή στην οποία δραστηριοποιείται ένας αριθμός πελατών και την έχει αναλάβει ως περιοχή ευθύνης ένας συγκεκριμένος πωλητής. Ωστόσο εδώ θα πρέπει να αναφέρουμε ότι η περιοχή πώλησης δεν συνδέεται πάντα με την γεωγραφική έννοια αλλά υπάρχουν και άλλα κριτήρια στα οποία οι επιχειρήσεις καταφεύγουν προκειμένου να ορίσουν περιοχές πώλησης Λόγοι καθορισμού περιοχών πώλησης Όπως αναφέρθηκε ο λόγος καθορισμού περιοχών πωλήσεων έχει να κάνει με την εποπτεία και την καλύτερη οργάνωση της δομής από την διοίκηση. Υπάρχουν όμως και επιπρόσθετα οφέλη όπως: Η δημιουργία σταθερών σχέσεων με τους πελάτες καθώς ο πωλητής με την πάροδο του χρόνου αποκτά διαπροσωπικές σχέσεις και εξυπηρετεί καλύτερα τους στόχους της επιχείρησης. Η καλύτερη κάλυψη της αγοράς καθώς γνωρίζοντας την περιοχή πώλησης και εφόσον μιλάμε για καλά σχεδιασμένες περιοχές, μπορεί να στοχοποιεί τους πελάτες του, να τους κατατάσσει από πλευράς σημαντικότητας και να τους επισκέπτεται με έναν συγκεκριμένο βαθμό συχνότητας. Καλύτερη αποτελεσματικότητα, έλεγχος και αξιολόγηση των πωλητών. Απο την μια ο πωλητής φέρεται να είναι ο αποκλειστικά υπεύθυνος για μια περιοχή συνδέοντας με αυτό τον τρόπο τα αποτελέσματα και την απόδοση του με την καλή πορεία της περιοχής, ενώ από την άλλη η διοίκηση έχει την δυνατότητα να συγκεντρώσει στοιχεία που αφορά τα ανταγωνιστικά ή μη πλεονεκτήματα της περιοχής, τις δυνητικές πωλήσεις, το ύψος των πωλήσεων της περιοχής αλλά και τις αντίστοιχες δαπάνες. 22

41 2.5.3 Διαδικασία σχεδιασμού περιοχή πωλήσεων Σε αυτό το σημείο είναι πολύ σημαντικό να αναλύσουμε με ποια διαδικασία η διοίκηση αναλαμβάνει να καθορίσει και να σχεδιάσει τις περιοχές πωλήσεων. Η διοίκηση σε αυτό το σημείο θα πρέπει να λάβει υπόψιν της ότι οι περιοχές πωλήσεων θα πρέπει να είναι ισοδύναμες ως προς τις δυνητικές πωλήσεις, τις ικανότητες των πωλητών αλλά και την δυσκολία (δύσβατη περιοχή) κάλυψης της περιοχής. Για να σχεδιαστεί μια περιοχή πώλησης το πρώτο πράγμα που θα πρέπει να επιτευχθεί είναι η επιλογή μιας μονάδας ελέγχου. Με τον όρο μονάδα ελέγχου εννοούμε την γεωγραφική συνήθως δομή που χρησιμοποιείται για να οριστεί η περιοχή και μπορεί να είναι ταχυδρομικοί τομείς, πόλεις, νομοί και γεωγραφικά. Η γεωγραφική δομή ως προς τον καθορισμό των μονάδων ελέγχου είναι η πιο ευρέως χρησιμοποιουμένη γιατί τα γεωγραφικά όρια ήδη υπάρχουν και η διοίκηση δεν χρειάζεται να ξοδέψει χρόνο για να δημιουργήσει καινούργια. Πολλές επιχειρήσεις επιλέγουν ως μονάδα ελέγχου τον νομό. Η επιλογή του νομού είναι μια εύκολη επιλογή καθώς υπάρχουν αρκετά στατιστικά δεδόμενα (πληθυσμιακή σύνθεση, δεδομένα πωλήσεων) αλλά ωστόσο ένας νομός μπορεί να έχει μια δυνητική αγορά αρκετά μεγάλη για να μπορέσει να ανατεθεί σε έναν πωλητή. Συνήθως στις φαρμακευτικές επιχειρήσεις η επιλογή της μονάδας ελέγχου είναι ο νομός για όλους τους παραπάνω λόγους. Ανάλογα βέβαια με το φαρμακευτικό προϊόν, την ένταση κάλυψης της αγοράς, την φάση ανάπτυξης της αγοράς και τον ανταγωνισμό που πολλές φορές συνυπολογίζονται από την διοίκηση ένας πωλητής μπορεί να έχει ως περιοχή ευθύνης έναν ή περισσοτέρους νομούς Καθορισμός δυνητικών πωλήσεων / ομαδοποίηση μονάδων ελέγχου σε προσωρινές περιοχές Εφόσον η εταιρεία επιλέξει την μονάδα ελέγχου καθορίζει τις δυνητικές πωλήσεις πρώτα σε πανελλήνιο επίπεδο και στην συνέχεια σε επίπεδο μονάδας. 23

42 Για να το κάνει αυτό θα επιλέξει εκείνες τις τεχνικές που αναφέρονται στην ενότητα (μέθοδοι πρόβλεψης πωλήσεων). Πίνακας 2.3 : Στοιχεία για τον σχεδιασμό περιοχών πωλήσεων ΜΟΝΑΔΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΔΥΝΗΤΙΚΕΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ (market share units) Ανατολική Αχαΐα 1200 Δυτική Αχαΐα 1250 Ηλεία 800 Αρκαδία 700 Μετά από το στάδιο αυτό η διοίκηση έχει στόχο να σχεδιάσει τις προσωρινές περιοχές αγνοώντας σε πρώτη φάση τις διαφορές στον φόρτο εργασίας, στις δυνατότητες των πωλητών μεταξύ των ιατρικών επισκεπτών. Συνήθως συνδυάζονται γειτονικές μονάδες, ώστε οι επισκέπτες - πωλητές να αποφεύγουν να διασχίζουν περιοχές άλλων πωλητών. Ουσιαστικά πρόκειται για ένα προσχέδιο με σκοπό η διοίκηση να πέτυχει την ισοδυναμία των προσωρινών περιοχών. Στο συγκεκριμένο στάδιο η διοίκηση πρέπει να καταβάλει μεγάλη προσπάθεια προκειμένου να προβεί στον τελικό σχεδιασμό μια περιοχής που θα αναλάβει ένας άνθρωπος. Στο παραπάνω παράδειγμα ακόπως βλέπουμε τίθεται προβληματισμός καθώς υπάρχει ανομοιογένεια σχετικά με τις δυνητικές πωλήσεις και πως μπορεί να οριστούν οι ανάλογες περιοχές. 24

43 Έτσι εάν προσπαθούσαμε να φτιάξουμε μια προσωρινή περιοχή πώλησης στο παράδειγμα μας θα βλέπαμε ότι υπάρχει ανομοιογένεια. Μονάδα ελέγχου Δυνητικές πωλήσεις Περιοχή Α Περιοχή Β Περιοχή Γ Σύνολο: 1500 Στο παραπάνω λοιπόν παράδειγμα η διοίκηση προσπάθησε να ομαδοποιήσει τις περιοχές πώλησης με ισοδύναμα κριτήρια, θέτοντας ως μοναδική παράμετρος τις δυνητικές πωλήσεις καταδεικνύοντας την δυσκολία να οριστούν ισοδύναμες περιοχές πώλησης Κριτήρια Καθορισμού περιοχών πωλήσεων Όπως έχουμε ήδη αναφέρει πέραν από το κριτήριο των δυνητικών πωλήσεων για να καθοριστεί μια περιοχή πώλησης, υπάρχουν κάποιες περιοχές που χαρακτηρίζονται από κάποιες ιδιαιτερότητες και απαιτείται η διοίκηση να λάβει υπόψη της διαφορετικά κριτήρια ώστε να προβεί σε όσον το δυνατό καλύτερο διαχωρισμό των περιοχών. 25

44 Συνοπτικά θα λέγαμε ότι θα πρέπει να αναλυθούν οι δραστηριότητες που κάθε πωλητής πρέπει να διεκπεραιώσει ώστε να επιτύχει το αναμενόμενο αποτέλεσμα στις πωλήσεις όπως [10]: Η φύση του προϊόντος. Υπάρχουν φαρμακευτικά προϊόντα που απευθύνονται σε περιορισμένο αριθμό ιατρών και αρά ο ιατρικός επισκέπτης εκεί θα χρειαστεί μικρότερο αριθμό πελατών αλλά θα πρέπει να καλύψει μια γεωγραφικά μεγαλύτερη περιοχή και υπάρχουν φαρμακευτικά προϊόντα που ο πωλητής (ιατρικός επισκέπτης) θα πρέπει να κάνει περισσότερες επισκέψεις και πιο συχνές αρά εκεί θα χρειαστεί μικρότερου γεωγραφικού εύρους περιοχή. Η φάση ανάπτυξης της αγοράς. Εδώ ισχύει στην περίπτωση οπού μια φαρμακευτική εταιρεία λανσάρει ένα καινούργιο προϊόν σε μια νέα για αυτήν αγοραστή περίπτωση, αυτή επειδή δεν υπάρχουν ήδη υπάρχοντες πελάτες και οι δη υπάρχοντες δεν μπορούν να φέρουν το αποτέλεσμα, επιβάλλεται η δημιουργία μεγάλωμα περιοχών πώλησης. Η ένταση κάλυψη της αγοράς. Εάν μια εταιρεία εμπορεύεται προϊόντα μαζικής διανομής (φύση του προϊόντος) π.χ. Αντιβιώσεις θα χρειαστεί μικρότερες περιοχές πωλήσεις από ότι μια εταιρεία που εμπορεύεται φάρμακα λόγου χάρη για πιο σπάνιες ασθένειες ή πιο ειδικά (φάρμακο για την σκλήρυνση κατά πλάκας) για τον λόγο ότι στην πρώτη περίπτωση η ένταση κάλυψης της αγοράς θα είναι μεγαλύτερη και ο πωλητής θα χρειαστεί περισσότερες επισκέψεις για να επιτύχει τις δυνητικές πωλήσεις. Ανταγωνισμός. Ο οποίος συνδέεται με τα παραπάνω και έχει να κάνει με την προσαρμογή που έχει να κάνει μια επιχείρηση στον στρατηγικό της σχεδιασμό ανάλογα με το πόσο έντονος είναι ή όχι. 26

45 2.6 ΔΥΝΑΜΗ ΠΩΛΗΤΩΝ (ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΟΡΙΣΜΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΠΟΥ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ) Εισαγωγή Αφού σχεδιαστεί η περιοχή πώλησης είναι πολύ σημαντικό να εξετάσουμε με ποια κριτήρια η διοίκηση θα καθορίσει πόσους πωλητές θα χρειαστεί για να φέρει το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Υπάρχουν φαρμακευτικές επιχειρήσεις που λειτουργούν με δική τους ομάδα πωλήσεων αλλά υπάρχουν και φαρμακευτικές επιχειρήσεις που λειτουργούν με αντιπροσώπους καθώς έχουν διανείμει τα προϊόντα τους σε άλλες εταιρείες. Η απόφαση αυτής της διοίκησης στο εάν χρειάζεται να έχει την δική της ή όχι δύναμη πωλήσεων είναι μια πολύ σημαντική και δύσκολη απόφαση και έχει να κάνει με την ανάλυση κόστους και ωφελειών (cost benefit analysis). Εάν η επιχείρηση είναι μικρή και διαχειρίζεται περιορισμένους χρηματοοικονομικούς και ανθρωπίνους πόρους ενδέχεται να είναι σωστό να χρησιμοποιεί το σύστημα των αντιπροσώπων. Το αντίθετο μπορεί να συμβαίνει εάν είναι μεγάλου εύρους και όσο αναπτύσσεται μια επιχείρηση μπορεί να επιθυμεί να έχει το δικό της σύστημα πωλήσεων ώστε να ασκεί περισσότερο έλεγχο στις δραστηριότητες των πωλητών και να επιθυμεί να τους εκπαιδεύει με βάση τις δικές της πολιτικές Κριτήρια ορισμού αριθμού πωλητών Στις φαρμακευτικές επιχειρήσεις καθώς τα κανάλια πώλησης (telemarketing, διαφήμιση) είναι περιορισμένα και εφόσον μια επιχείρηση δεν επιλέξει να χρησιμοποιήσει σύστημα αντιπροσώπευσης και καταλήξει στο δικό της σύστημα πωλήσεων θα πρέπει να συμπεριλάβει αρκετά κριτήρια ώστε να καθορίσει τον αριθμό των πωλητών που θα χρειαστεί (sales force size). Η διοίκηση λοιπόν θα καθορίσει τον αριθμό των πωλητών με βάση τους παραπάνω παράγοντες : 27

46 Παραγωγικότητα των πωλητών. Είναι πολύ σημαντική καθώς εάν η διοίκηση καταφέρει να την αυξήσει θα μπορέσει να αλλάξει κατά πολύ τον αριθμό που θα χρειαστεί. Αυτό μπορεί να γίνει με καλύτερη διαχείριση του χρόνου που σπαταλάται ανάμεσα στον χρόνο που διαθέτει ένας πωλητής για την πώληση και σε άλλες δραστηριότητες όπως η γραφική εργασία, οι μετακινήσεις και τα ταξίδια εκτός έδρας. Τέλος, η παραγωγικότητα των πωλητών σε μεγάλο ποσοστό επιχειρήσεων και στο φαρμακευτικό κλάδο έχει αυξηθεί με τη χρήση τεχνολογίας. Αριθμός και μέγεθος πελατών. Ο διευθυντής πωλήσεων θα πρέπει να καθορίσει ποιους πελάτες θα πρέπει να επισκεφθεί ο πωλητής και με ποια συχνότητα επίσκεψης καθώς η προσωπική πώληση φέρει μεγάλο κόστος για την επιχείρηση. Συχνότητα επισκέψεων. Ποσοστό αποχώρησης πωλητών. Αυτό μπορεί να συμβαίνει λόγω προαγωγής ή παραίτησης ή συνταξιοδότησης. Το ποσοστό αυτό όταν ξεπερνά το προβλεπόμενο μπορεί να αυξάνει το κόστος πρόσληψης και εκπαίδευσης. Γεωγραφική κάλυψη της αγοράς. Μέσος αριθμός επισκέψεων. Βασικός μισθός. 2.7 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΠΩΛΗΤΩΝ Εισαγωγή Η οργάνωση του δικτύου των πωλητών μιας επιχείρησης είναι πολύ σημαντική καθώς είναι αυτή που επιτρέπει την υλοποίηση του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης. Είναι επόμενο λοιπόν, να υπάρχουν πολλές οργανωτικές δομές και να διαφοροποιούνται ανάλογα με τον τύπο της επιχείρησης και του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται. Επίσης η διοίκηση καλείται να συνυπολογίσει κάθε φορά το μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον και να αναπροσαρμόσει τον τύπο οργανωτικής δομής που θα επιλέξει για να εκτελέσει τον στρατηγικό της σχεδιασμό. 28

47 Στην παρούσα ενότητα θα αναλύσουμε τους τρεις τύπους οργανωτικών δομών που εφαρμόζονται στις φαρμακευτικές επιχειρήσεις Τύποι οργάνωσης δύναμης πωλητών Στην συγκεκριμένη ενότητα θα προσπαθήσουμε επεξηγηματικά να εξετάσουμε τους διάφορους τύπους οργανωτικών δομών. Θα πρέπει όμως να κατανοήσουμε μια σημαντική διαφορά που εχει επέλθει στην φιλοσοφία των επιχειρήσεων σχετικά με τον τρόπο οργάνωσης. Καθώς λοιπόν οι πελάτες είναι το σημείο αναφοράς μιας επιχείρησης όπως βλέπουμε και στο παρακάτω σχήμα η οργανωτική δομή αλλάζει φιλοσοφία και προσανατολίζεται προς την αγορά. Εικόνα 2.3: Οργανωτική δομή μιας επιχείρησης Όπως φαίνεται στο παραπάνω σχήμα ενώ παλαιοτέρα στην κορυφή της πυραμίδας ήταν ο πρόεδρος, η διοίκηση και στο κάτω μέρος οι πελάτες, τώρα ο τύπος αυτός οργανωτικής δομής θεωρείται ξεπερασμένος και στην κορυφή πλέον της πυραμίδας τοποθετούνται οι πελάτες, μετά ακολουθούν οι πωλητές που φροντίζουν για τις ανάγκες και την σωστή εξυπηρέτηση των πελατών, έπειτα τα μεσαία στελέχη και στο τέλος βρίσκεται η διοίκηση. 29

48 Όπως τονίσθηκε και παραπάνω, η οργανωτική δομή ποικίλει και διαφοροποιόταν πάντοτε ανάλογα με τους στόχους της επιχείρησης. Υπάρχουν λοιπόν οι εξής τύποι οργανωτικών δομών : Γεωγραφική οργάνωση. Η γεωγραφική οργάνωση του δικτύου των πωλητών είναι σχετικά απλή και χρησιμοποιείται συνήθως στις περιπτώσεις όπου οι πελάτες είναι γεωγραφικά διασκορπισμένοι, υπάρχουν διαφορές ανάμεσα στους πελάτες τοπικών αγορών, οι διαπροσωπικές σχέσεις παίζουν πολύ σημαντικό ρολό, οι επιχειρήσεις είναι μικρού μεγέθους. Ο συγκεκριμένος τύπος οργάνωσης έχει κάποια πλεονεκτήματα καθώς επιτυγχάνεται η καλύτερη κάλυψη της αγοράς αλλά ωστόσο χάνεται η εξειδίκευση καθώς ένας πωλητής πουλάει όλα τα προϊόντα της επιχείρησης και δεν μπορεί πάντα να επιτευχθεί ο έλεγχος των δραστηριοτήτων από την πλευρά της διοίκησης. Μια πρόσφατη μάλιστα μελέτη που έλαβε χωρά σε ελληνικό έδαφος, [11], έδειξε ότι η γεωγραφική οργάνωση έχει πολλές αρνητικές συνέπειες για τους πωλητές καθώς μπορεί να επιφέρει ασάφεια και σύγκρουση ρόλου καθώς δεν δίνεται η δυνατότητα στον πωλητή να εστιαστεί σε συγκεκριμένα προϊόντα και να αφοσιωθεί σε συγκεκριμένους πελάτες. Oργάνωση κατά προϊόν. Στον εν λόγω τύπο οργάνωσης ένας πωλητής είναι υπεύθυνος για ένα προϊόν ή μια ομάδα προϊόντων της ίδιας κατηγορίας. Όταν η διοίκηση προτιμά αυτόν τον τύπο οργανωτικής δομής στηρίζεται στην σκέψη ότι τα προϊόντα της δεν είναι ίδια μεταξύ τους άρα χρειάζονται άλλες ενέργειες μάρκετινγκ, άλλο συντονισμό και άλλη εκπαίδευση στους πωλητές για να προβούν στην προώθηση τους. Οργάνωση κατά μεγάλους πελάτες. Σε πολλές επιχειρήσεις του φαρμακευτικού κλάδου ένα μεγάλο μέρος των κερδών μπορεί να προέρχεται από λίγους και μεγάλους πελάτες. Αυτοί οι πελάτες ονομάζονται (key accounts). Συνήθως οι πελάτες αυτοί για να ονομαστούν έτσι είναι πελάτες που επιθυμούν την δημιουργία μακροχρόνιας σχέσης, ο πελάτης αυτός απαιτεί ειδική μεταχείριση και εξυπηρέτηση, απαιτεί ειδική προσέγγιση από εξειδικευμένο δυναμικό πωλητών. Στον φαρμακευτικό κλάδο ο πελάτης αυτός είναι συνήθως ιατρός, νοσοκομειακής ειδικότητας, ο οποίος ασκεί επιρροή σε ένα μεγάλο εύρος άλλων ιατρών (Key opinion leader) [12]. 30

49 Μικτή οργάνωση. Από τα όσα αναφέρθηκαν μέχρι τώρα, παρουσιάσαμε τρεις τύπους οργανωτικών δομών που ακολουθούνται από τις φαρμακευτικές επιχειρήσεις. Οι τύποι αυτοί είναι σχετικά απλοί καθώς χρησιμοποιούν έναν μόνο παράγοντα (π.χ. γεωγραφική κάλυψη, προϊόν, πελάτες). Εάν λοιπόν μια επιχείρηση είναι μικρή ίσως μπορεί να προβεί σε έναν τύπο οργάνωσης ακολουθώντας ένα μόνο κριτήριο. Όμως όταν μια επιχείρηση μεγαλώνει σε μέγεθος η επιλογή μιας μικτής οργάνωσης θεωρείται καταλληλότερη για να εξυπηρετήσει τους στόχους της. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη στην γεωγραφική επικράτεια της Ελλάδας οι φαρμακευτικές επιχειρήσεις οργανώνονται με βάση την γεωγραφική οργάνωση σε ένα σχήμα μικτού συνδυασμού κατά προϊόν και κατά key account. O συνδυασμός αυτός οφείλεται κυρίως στην ιδιομορφία των πελατών τους (ειδικότητες ιατρών), οι οποίοι ενδιαφέρονται για μια συγκεκριμένη κατηγορία φαρμάκων και μπορεί να είναι διάσπαρτοι. σε μεγάλο γεωγραφικό εύρος. 2.8 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΩΛΗΤΩΝ Εισαγωγή Η επιλογή και η πρόσληψη της ομάδας πωλήσεων μιας επιχείρησης αποτελεί αναμφισβήτητα τον ακρογωνιαίο λίθο για την λειτουργία της επιχείρησης. Η διοίκηση λοιπόν θα πρέπει να δώσει την ανάλογη σημασία ώστε να προσλάβει και έπειτα να εκπαιδεύσει τους πωλητές που θα μπορέσουν να εξασφαλίσουν την κερδοφορία της. Δυστυχώς όμως πάρα την μεγάλη σημασία που θα πρέπει μια επιχείρηση να δίνει στην επιλογή της ομάδας πωλήσεων, μικρός αριθμός επιχειρήσεων έχει δώσει την ανάλογη προσοχή. Μάλιστα μια έρευνα των Greenberg and Greenberg [13] έδειξε ότι οι περισσότεροι από τους μισούς που ασχολούνται με τις πωλήσεις είναι ακατάλληλοι για αυτήν την θέση. 31

50 Στην ενότητα αυτή αρχικά θα μιλήσουμε για τα κριτήρια της επιλογής των πωλητών και ποια τμήματα της εταιρείας λαμβάνουν τις αποφάσεις πρόσληψης και στην συνέχεια θα περιγράψουμε και θα αναλύσουμε μια περιγραφή θέσης ενός υποψήφιου πωλητή φαρμακευτικής εταιρείας. Τέλος θα αναφερθούμε και στην εκπαίδευση αναλύοντας τους στόχους και τον σχεδιασμό ενός εκπαιδευτικού προγράμματος καθώς η επικοινωνία με τον πελάτη δεν στηρίζεται μόνο στον μήνυμα αλλά και στον τρόπο που ένας πωλητής θα το μεταδώσει και θα σταθεί ικανός να αλλάξει ολόκληρη την αντίληψη του πελάτη Χαρακτηριστικά πωλητών επιλογή πρόσληψη Η διοίκηση λοιπόν καλείται να στελεχώσει ένα τμήμα πωλήσεων και να καθορίσει ποιοι είναι υπεύθυνοι για αυτήν την αρμοδιότητα με βάση τον αριθμό των πωλητών και τον τύπο των πωλητών. Εάν λοιπόν πρόκειται για επιχειρήσεις με μικρό αριθμό πωλητών, αυτή που θα καθορίσει το μέγεθος των πωλητών είναι η ανώτατη διοίκηση, ενώ αντίθετα σε περιπτώσεις όπου υπάρχει μεγάλος αριθμός πωλητών η απόφαση μπορεί να παρθεί από χαμηλότερα διοικητικά στελέχη. Επίσης ο τύπος του πωλητή παίζει πολύ σημαντικό ρολό καθώς όταν πρόκειται για ιεραποστόλους πωλητές όπως είναι οι πωλητές φαρμακευτικών εταιρειών που απαιτούνται εξιδεικευμένες γνώσεις, εκεί η απόφαση γίνεται όλο και πιο περίπλοκη καθώς στην διαδικασία συμμετέχουν πολλά τμήματα της εταιρείας από τον επιθεωρητή πωλήσεων μέχρι το γραφείο προσωπικού και τέλος την ανώτατη διοίκηση. Αυτή είναι μια πολύ σημαντική απόφαση καθώς έχει να κάνει αφενός μεν με τα διάφορη κόστη (κόστος πρόσληψης, κόστος εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης, κόστος ευκαιρίας) που συνδέονται με την λανθασμένη επιλογή προσώπου, αφετέρου δε βαρύνει πάντοτε θετικά ή αρνητικά την καριέρα αυτού που θα πάρει την απόφαση για την επιλογή προσώπων. 32

51 Οι επιτυχημένες όμως πωλήσεις πρέπει να γίνουν από επιτυχημένους πωλητές. Στην ελληνική λοιπόν και διεθνή βιβλιογραφία υπάρχουν αρκετές αναφορές που φωτογραφίζουν τα χαρακτηριστικά των επιτυχημένων πωλητών και σηματοδοτούν την υψηλή απόδοση προκειμένου να εξασφαλίζουν στο μέγιστο την κερδοφορία της επιχείρησης. Σε μια ερευνά των Αυλωνίτη, Αποστολόπουλο, Κριντά [14] στην Ελλάδα ταξινομήθηκαν τα χαρακτηριστικά που θεωρούνται σημαντικά ως εξής: Πίνακας 2.4: Κριτήρια πρόσληψης πωλητών και η σχετική σημαντικότητα τους 1. ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ 2. ΦΙΛΟΔΟΞΙΑ ΚΑΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΕΞΕΛΙΞΗΣ 3. ΓΕΝΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΤΙΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ 4. ΗΛΙΚΙΑ 5. ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗΣ ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΗΣ 6. ΣΧΕΤΙΚΗ ΓΝΩΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ 7. ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΗ ΜΟΡΦΩΣΗ Επίσης στην ίδια έρευνα και συγκεκριμένα όσον αφορά τον ιεραπόστολο πωλητή που (όπως ήδη έχουμε αναφέρει ανήκει και ο πωλητής φαρμακευτικών προϊόντων) τα στοιχεία φαίνεται, όπως παρουσιάζονται και παρακάτω, ότι ο πωλητής αυτός θα πρέπει να είναι νέος, ενεργητικός, με προσωπικά χαρακτηριστικά, πειστικότητα, ευχέρεια λογού ενώ σημαντικό χαρακτηριστικό αποτελεί και η πανεπιστημιακή μόρφωση. 33

52 Πίνακας 2.5: Σημαντικά χαρακτηριστικά/ κριτήρια πρόσληψης ιεραπόστολου πωλητή. Ιεραπόστολος Πωλητής 1. Ηλικία 2. φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης 3. δυνατότητα γεωγραφικής μετακίνησης 4. πανεπιστημιακή μόρφωση 5. προσωπικά χαρακτηριστικά Ανάλυση και περιγραφή θέση εργασίας - παράδειγμα αγγελία πρόσληψης ιατρικού επισκέπτη Όπως είναι προφανές, η ανώτατη διοίκηση και τα τμήματα που εμπλέκονται φυσικά στην διαδικασία πρόσληψης των πωλητών προτού προβούν στις απαραίτητες ενέργειες πρόσληψης πρέπει να ορίσουν, να προγράψουν και να αναλύσουν τα απαιτούμενα προσόντα για την θέση εργασίας (job analysis). Η ανάλυση της θέσης εργασίας έχει να κάνει με την συλλογή των πληροφοριών και τον καθορισμό των στόχων που αφορούν την συγκεκριμένη θέση εργασίας. Αυτό που έχει ως σκοπό είναι να καθοριστούν οι στόχοι της συγκεκριμένης εργασίας και να απαντηθούν ερωτήματα ως προς σε ποιους αναφέρεται ο πωλητής, σε τι προϊόντα θα πουλάει, σε ποιους θα πουλάει αυτά τα προϊόντα κ.α. συνοπτικά λοιπόν θα λέγαμε ότι τα αποτελέσματα αυτής της ανάλυσης περιγράφουν το ρόλο και τη θέση της εργασίας. 34

53 Η περιγραφή της θέσης εργασίας αποτελεί πρακτικά ένα γραπτό κείμενο στο οποίο περιγράφονται τα χαρακτηριστικά που απαιτούνται για την συγκεκριμένη θέση καθώς και οι σχέσεις με αλλά στελέχη. Αναφέροντας συνοπτικά μια περιγραφή θέσης εργασίας (job description) περιλαμβάνει τα ακόλουθα: Τον τύπο των προϊόντων που πρέπει ο πωλητής να προωθήσει Τις κατηγορίες των πελατών με τις οποίες θα έρχεται σε επαφή ο πωλητής Τους συγκεκριμένους στόχους και υπευθυνότητες που θα εχει. Τις σχέσεις του πωλητή με τα υπόλοιπα στελέχη, δηλαδή σε ποιον θα αναφέρεται και με ποια τμήματα θα είναι σε άμεση επαφή Το μορφωτικό επίπεδο και το επίπεδο γνώσεων που απαιτείται για την συγκεκριμένη εργασία Η περιγραφή δυσάρεστων πλευρών της θέσης (μετακινήσεις - ταξίδια εκτός έδρας) Στην συνέχεια ακολουθεί ένα υπόδειγμα μιας αγγελίας πρόσληψης ενός Ιατρικού επισκέπτη από μια φαρμακευτική εταιρεία. Η παρακάτω αγγελία πρόσληψης αναφέρεται και σε εσωτερικούς και σε εξωτερικούς υποψήφιους. Υπόδειγμα αγγελίας πρόσληψης Job alert Εξετάστε την παρακάτω ευκαιρία στο πλαίσιο του Επαγγελματικού πλάνου ανάπτυξης σας και εκδηλώστε το ενδιαφέρον σας. Προθεσμία υποβολής αιτήσεων : Δευτερά 21 Μάρτιου,

54 Αγαπητοί Συνάδελφοι, To cardio-metabolic Franchise, έχοντας ως σκοπό την διερεύνηση της ηγετικής θέσης της PHARMA HELLAS στην καρδιολογία και τον μεταβολισμό με τα υπάρχοντα σκευάσματα gibe and ex loge και το αναμενόμενο πρωτοποριακό σκεύασμα enterko για την χρόνια κολπική μαρμαρυγή στο portfolio του, αναζητεί υποψήφιους για την παρακάτω θέση: επιστημονικός συνεργάτης Cardio line/ Enterko-Έδρα Αθηνα Ως επιστημονικός συνεργάτης, θα στελεχώσετε την ομάδα πωλήσεων της επιχειρηματικής μονάδας του cardio - metabolic. θα είστε υπεύθυνος/η για την διαχείριση της δίκης σας περιοχής, αναπτύσσοντας και εφαρμόζοντας επιχειρησιακά σχέδια για να επιτύχετε τους στόχους σας και να μεγιστοποιήσετε το μερίδιο αγοράς. Θα αναπτύσσετε σχέσεις εμπιστοσύνης με τους πελάτες μας, ενημερώνοντάς τους με άρτιο και επιστημονικό τρόπο για μερικά από τα πιο καινοτόμα σκευάσματα και αποτελώντας το συνδετικό κρίκο της εταιρείας μαζί μας. Οι κατάλληλοι υποψήφιοι θα πρέπει να διαθέτουν: - Πτυχίο Πανεπιστήμιου σε Επιστήμες Υγείας και /ή Διοίκηση επιχειρήσεων - Μεταπτυχιακός τίτλος ή διδακτορικό θα θεωρηθεί επιπλέον προσόν - Εμπειρία στην φαρμακευτική αγορά (εμπειρία στην αγορά καρδιολογίας θα θεωρηθεί επιπλέον προσόν) - Καλή γνώση της αγγλικής γλώσσας και χειρισμού του MS Office - Ανεπτυγμένες ικανότητες επικοινωνίας - Δεξιότητα στην δημιουργία επαγγελματικών σχέσεων και ικανότητα ομαδικής εργασίας που θα οδηγηθούν στην επίτευξη μετρήσιμων αποτελεσμάτων - Επιχειρηματική αντίληψη και επίδειξη αναλυτικής και συνθετικής σκέψης Εκπαίδευση Πωλητών Στην βιβλιογραφία ελληνική και διεθνή υπάρχουν αρκετές μελέτες ότι στο παρελθόν οι εταιρείες δεν παρείχαν στους πωλητές μια ολοκληρωμένη και επαρκή εκπαίδευση. Αυτό που παρατηρήθηκε συγκεκριμένα σε μια έρευνα στην οποία καταγράφηκε η 36

55 άποψη 410 διευθυντών πωλήσεων οι σημαντικότεροι λόγοι αποτυχίας των πωλητών που προέκυψαν από την ερευνά αυτή είναι ότι: o Οι πωλητές αδυνατούν να ακούσουν πάντα τον πελάτη o Αδυνατούν να θέσουν θέματα προτεραιότητας o Αδυνατούν να καταβάλουν πάντα την απαιτούμενη προσπάθεια o Δεν προετοιμάζονται καταλληλά για να επιτύχουν την πώληση o Αντιμετωπίζουν δυσκολία στο να καταλάβουν την ανάγκη του πελάτη o Δεν έχουν επαρκή γνώση του προϊόντος. Όλα τα παραπάνω καθιστούν την σημασία της εκπαίδευσης στις σύγχρονες επιχειρήσεις ζωτικής σημασίας και σίγουρα υπάρχει έδαφος πάντα προς βελτίωση των τεχνικών της αλλά και της θεματολογίας της. Επίσης θα πρέπει σε αυτό το σημείο να τονίσουμε ότι η φαρμακευτική πώληση είναι το είδος εκείνο της προσωπικής πώλησης που απαιτεί ιδιαιτέρα μεγάλο εύρος ικανοτήτων και γνώσεων από τον πωλητή και αρά θα πρέπει να δίνεται μεγάλη έμφαση στους στόχους της εκπαιδευτικής διαδικασίας από τις επιχειρήσεις. Όπως είναι φανερό ο βασικός αντικειμενικός στόχος κάθε εκπαιδευτικού προγράμματος είναι να αυξήσει τις πωλήσεις της επιχείρησης, καθώς όσο καλυτέρα και πιο σωστά είναι σχεδιασμένο ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα τόσο πιο αποδοτικοί και αποτελεσματικοί μπορεί να γίνουν οι πωλητές. Επίσης ένα μεγάλο ποσοστό πελατών τείνουν να αγοράζουν από καλά καταρτισμένους πωλητές που θα σταθούν ικανοί να διερευνήσουν την ανάγκη τους ή πολλές φορές θα σταθούν ικανοί να δημιουργήσουν μια ανάγκη. Σε μια ανασκόπηση λοιπόν της βιβλιογραφίας σχετικά με την επιλογή που κάνουν οι επιχειρήσεις στις εκπαιδευτικές ενότητες μπορούμε να παρατήσουμε ότι τα θέματα αυτά είναι τα εξής: Γνώση του προϊόντος και των ανταγωνιστικών προϊόντων. Είναι πολύ σημαντικό ιδιαίτερα στην φαρμακευτική πώληση, ο πωλητής να γνωρίζει το προϊόν του, καθώς αφενός μεν και το φαρμακευτικό προϊόν είναι ένα προϊόν υψηλής τεχνολογίας αλλά και ο πελάτης ιατρός στον οποίο ο πωλητής - 37

56 ιατρικός επισκέπτης απευθύνεται είναι ένας πελάτης υψηλού μορφωτικού επιπέδου. Γνώση της αγοράς. Ο πωλητής θα πρέπει πάντα να γνωρίζει την αγορά του και με τον όρο αγορά δεν εννοούμε μόνο π.χ. την αγορά της υπέρτασης για έναν ιατρικό επισκέπτη που προωθεί αν υπερτασικό σκεύασμα αλλά και τους πελάτες στους οποίους απευθύνεται γνωρίζοντας τις αγοραστικές του συνήθειες και την προκείμενη περίπτωση τις συνταγογραφικές του συνήθειες. Επίσης θα πρέπει να γνωρίζει την δομή του φαρμακευτικού κλάδου, τα μερίδια της αγοράς που δραστηριοποιείται και τις εμπορικές/πρακτικές πολίτικες που ακολουθούνται στην αγορά. Γνώση της επιχείρησης. Με τον όρο γνώση της επιχείρησης εννοούμε ότι οι πωλητές θα πρέπει να γνωρίζουν τις πολιτικές της επιχείρησης που συνδέονται με την απόδοση τους. π.χ. πολιτικές προώθησης των προϊόντων. Τεχνικές πωλήσεων. Αποτελούν ένα πολύ σημαντικό εκπαιδευτικό θέμα τόσο για νεοπροσληφθέντες πωλητές όσο και για πωλητές οι οποίοι μετρούν εργασιακή εμπειρία. Οι τεχνικές πωλήσεων αναφέρονται στην διαδικασία της πώλησης που έχουμε αναλύσει σε προηγούμενο κεφάλαιο. Άλλες εκπαιδευτικές ενότητες, όπως εκπαίδευση στην χρήση τεχνολογίας, εκπαίδευση σχετικά με την διαχείριση του χρόνου, σχετικά με τα συστήματα ποιοτικού ελέγχου. 2.9 ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΑΙ ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΚΑΙ ΚΑΙ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ Εισαγωγή Η Πώληση όπως ήδη έχει αναφερθεί αποτελεί το συνδετικό κρίκο που συνδέει τα τμήματα μιας επιχείρησης. Η εύρυθμη λειτουργία του τμήματος πωλήσεων συνδέεται με την κερδοφορία της επιχείρησης. Η διοίκηση λοιπόν, προκειμένου να εξασφαλίσει την μέγιστη αποδοτικότητα της ομάδας πωλήσεων προσπαθεί να δημιουργήσει τους παράγοντες εκείνους που θα συμβάλουν στην υποκίνηση των πωλητών και θα σταθούν 38

57 ικανοί να φέρουν την αναμενομένη απόδοση και ικανοποίηση των πωλητών από την εργασία τους. Στην ενότητα αυτή θα παρουσιάσουμε αρχικά δυο θεωρίες υποκίνησης και αμοιβής πωλητών, θα ονομάσουμε τα σημαντικότερα εργαλεία υποκίνησης που εφαρμόζονται από τις επιχειρήσεις αναλύοντας αυτά που εφαρμόζονται από τις φαρμακευτικές επιχειρήσεις Υποκίνηση - ικανοποίηση πωλητών Ο όρος Υποκίνηση στην έννοια των πωλήσεων αποτελούσε και θα αποτελεί πάντοτε έναν πολύ σημαντικό όρο που συνδέεται άρρηκτα με την αποδοτικότητα των πωλητών. Η υποκίνηση λοιπόν για τους πωλητές είναι πολύ σημαντική καθώς μπορεί να συμβάλει στην ποιότητα και στον ενθουσιασμό της διαδικασίας της πώλησης, καθώς οι πωλητές δραστηριοποιούνται σε ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον με μια μεγάλη ελευθερία κινήσεων (αδυναμία άμεσης επίβλεψης). Στις πωλήσεις ο όρος υποκίνηση μεταφράζεται με την προσπάθεια του πωλητή να αναλάβει πρωτοβουλία δράση για μία συγκεκριμένη δραστηριότητα όπως λόγου χάρη να δημιουργήσει νέους πελάτες για την επιχείρηση. Επίσης αναφέρεται και στην σταθερότητα που καταβάλει για συνεχόμενα χρονικά διαστήματα μέχρι να επιτύχει τον στόχο του. Όπως γίνεται σαφές επειδή ο κάθε άνθρωπος έχει την δική του προσωπικότητα και κατά συνέπεια υποκινείται από διαφορετικά πράγματα, θα πρέπει και η διαδικασία της υποκίνησης να είναι ευέλικτη και να προσαρμόζεται με την διαφορετικότητα του ατόμου και της επιχείρησης. Με βάση λοιπόν τα δεδομένα που υπάρχουν στην διεθνή βιβλιογραφία υπάρχουν δυο κατηγορίες στην διαδικασία της υποκίνησης που εφαρμόζονται από τις επιχειρήσεις. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν τα υποδείγματα που εξηγούν και αναλύουν το περιεχόμενο της υποκίνησης και στην δεύτερη κατηγορία ανήκουν τα μοντέλα που περιγράφουν την διαδικασία της υποκίνησης. Στην παρούσα ενότητα θα αναφέρουμε το 39

58 υπόδειγμα του Maslow (hierarchy of needs theory) και την θεωρία των στόχων (goal theory) Η θεωρία του Maslow - Η Θεωρία των στόχων O Maslow σε μια παλαιότερη θεωρία, αυτή της πυραμίδας των αναγκών, προσπάθησε να κατανοήσει αυτό που υποκινεί τη συμπεριφορά των ανθρώπων και στην συνέχεια κατέταξε αυτές τις ανάγκες σε πέντε βασικές κατηγορίες [15]. o Βασικές ανάγκες ( basic physiological needs ) o Ανάγκες ασφάλειας (safety security needs) o Κοινωνικές ανάγκες (belongingness and social needs) o Ανάγκες εκτίμησης αναγνώρισης (esteem needs) o Ατομική ολοκλήρωση ( self actualization) Εικόνα 2.4: Πυραμίδα των αναγκών κατά Maslow Σύμφωνα λοιπόν με τον Α.Maslow οι ανθρώπινες ανάγκες διακρίνονται σε δυο βασικές κατηγορίες, τις βιογενετικές και ψυχογενετικές. Είναι και οι δυο εξίσου απαραίτητες για την επιβίωση του ανθρώπου αφού ένας άνθρωπος είναι αδύνατο να επιζήσει, για μεγάλο χρονικό διάστημα, χωρίς τροφή και νερό, αλλά είναι επίσης αδύνατο να 40

59 επιζήσει μακροπρόθεσμα, χωρίς την ένταξη του σε μια κοινωνική ομάδα ή χωρίς την αποδοχή και την αναγνώριση από τον κοινωνικό του περίγυρο [16]. Βασιζόμενος λοιπόν στην θεωρία των αναγκών και σύμφωνα με την παραπάνω πυραμίδα ο πωλητής αφού ικανοποιήσει πρώτα τις φυσιολογικές του ανάγκες (χρηματικές αμοιβές, μισθούς, bonus) αναζητά στο δεύτερο επίπεδο κάποια εξασφάλιση της εργασίας του (job security) και επιπλέον παροχές όπως συνταξιοδοτικό πρόγραμμα, παροχές υγείας. Ενώ στο τρίτο επίπεδο έχει ανάγκη να ικανοποιήσει τις κοινωνικές του ανάγκες και να αισθανθεί μέλος μιας δυνατής και επιτυχημένης ομάδας πωλητών. Στο επόμενο σκαλοπάτι της πυραμίδας ο πωλητής πρέπει να αισθανθεί ότι οι προσπάθειες και οι κόποι που καταβάλει αναγνωρίζονται και για αυτό η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει προγράμματα αναγνώρισης (recognition programs). Τέλος στο τελευταίο σκαλοπάτι της πυραμίδας αυτό που έχει σημασία είναι η ανάγκη της αυτολοκλήρωσης και της αυτοπραγμάτωσης και αυτό μια επιχείρηση μπορεί να το επιτύχει καλλιεργώντας καθήκοντα που απαιτούν καινοτομία και μοναδικότητα. Συνοπτικά εκεί που βασίστηκε η παραπάνω θεωρία είναι ότι οι πωλητές που έχουν ικανοποιήσει το πρώτο και βασικό στάδιο της πυραμίδας, δηλαδή απολαμβάνουν καλές χρηματικές απολαβές σίγουρα θα επιθυμούν να ικανοποιούν συνεχώς ανάγκες υψηλοτέρου επιπέδου με αποτέλεσμα με αυτό τον τρόπο να επιτυγχάνουμε την θεωρία της υποκίνησης. Η θεωρία των στόχων Η θεωρία των στόχων βασίζεται στην γενική σκέψη ότι ο σωστός προσδιορισμός των στόχων και πιο συγκεκριμένα οι δύσκολοι αλλά παράλληλα και κατανοητοί στόχοι αν γίνουν αποδεκτοί, αυξάνουν την αποδοτικότητα των πωλητών από το να τίθενται στόχοι γενικοί και αόριστοι. Όταν λοιπόν η διοίκηση θέτει στόχους θα πρέπει για την επιτυχή εφαρμογή των στόχων να υπάρχει [17]: 41

60 Ενημέρωση της επιτευξιμότητας των στόχων, ώστε ο πωλητής να είναι ενήμερος ανά τακτά χρονικά διαστήματα για την επιτευξιμότητα αυτών. Προσήλωση από την πλευρά του πωλητή για την επίτευξη του. Αυτοεκτίμηση, ότι μπορεί να να αναπτύξει τις δεξιότητες του κατά τέτοιο τρόπο ώστε να σταθεί ικανός να τον επιτύχει. Η θεωρία λοιπόν των στόχων αναφέρεται στην διαδικασία της υποκίνησης και συμβάλει ώστε να επηρεάσει θετικά στην κατάκτηση της επιτυχίας (achievement motivation) από όλη την ομάδα πωλήσεων Εργαλεία Υποκίνησης πωλητών Τα σημαντικότερα εργαλεία υποκίνησης των πωλητών μπορεί να ταξινομηθούν ως εξής: Στόχοι πωλήσεων (sales quota) Προγράμματα υποκίνησης (διαγωνισμοί πωλήσεων) Προγράμματα αναγνώρισης (recognition programs) Στόχοι πωλήσεων Όπως ήδη έχει αναφερθεί και σε προηγούμενο κεφάλαιο η σημαντικότητα των στόχων είναι αδιαμφισβήτητά πολύ σημαντική για να μπορεί μια επιχείρηση να είναι ανταγωνιστική και φυσικά για να μπορεί να εξασφαλίσει την κερδοφορία της. Προγράμματα υποκίνησης - διαγωνισμοί πωλήσεων Με τον όρο προγράμματα υποκίνησης θεωρούμε εκείνες τις διαδικασίες που εφαρμόζονται από μια εταιρεία προκειμένου για ένα χρονικό διάστημα να δώσουν ένα επιπλέον κίνητρο στην ομάδα πωλήσεων προκειμένου να επιτύχει μεγαλύτερη απόδοση από τα συνηθισμένα επίπεδα. Οι πωλητές οι οποίοι θα καταφέρουν να επιτύχουν αυτούς τους επιπλέον στόχους, τυγχάνουν επιπλέον απολαβές. Αυτές οι διαδικασίες 42

61 ονομάζονται διαγωνισμοί πωλήσεων και όπως εχει αποδειχθεί αποτελεί ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο υποκίνησης των πωλητών [18]. Ένας διαγωνισμός πωλήσεων συνήθως διαρκεί 3 μήνες και αναφέρεται είτε σε ατομικούς διαγωνισμούς πωλήσεων, όπου ο κάθε πωλητής διαγωνίζεται να επιτύχει συγκεκριμένο επίπεδο στόχων (αύξηση μεριδίου αγοράς σε ένα συγκεκριμένο ποσοστό) και βραβεύεται όποιος επιτύχει τους στόχους είτε πρόκειται για ομαδικούς στόχους καθώς επιβαρύνεται μια ομάδα πωλητών που δραστηριοποιείται σε μια ευρύτερη περιοχή. Η επιτυχία ενός διαγωνισμού πωλήσεων εξαρτάται από την σωστή δομή του. Πιο συγκεκριμένα θα πρέπει να περιλαμβάνει : Ξεκάθαρους στόχους (αύξηση πωλήσεων, εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά, εξεύρεση νέων πελατών) Θέμα - τίτλο διαγωνισμού. Πιθανότητα επιτυχίας από τους πωλητές. Ελκυστικά βραβεία. Ενημέρωση σε όλα τα τμήματα της επιχείρησης. Παρακάτω αναφέρουμε ένα διαγωνισμό πωλήσεων που θα μπορούσε να εφαρμοστεί από μια φαρμακευτική εταιρεία. Διαγωνισμός πωλήσεων Είμαστε στην ευχάριστη θέση να σας ανακοινώσουμε τον διαγωνισμό πωλήσεων που θα τρέξει στην εταιρεία μας το επόμενο τρίμηνο. Στα πλαίσια λοιπόν του λανσαρίσματος του ENTRESOL στην αγορά της κολπικής μαρμαρυγής και με στόχο την καλύτερη διείσδυση των προϊόντων μας σας ανακοινώνουμε τον παρακάτω διαγωνισμό. Τα κριτήρια είναι τα εξής: Ανάπτυξη του μεριδίου αγοράς για το τρέχον τρίμηνο (Ιανουάριος - Μάρτιος) στο 2,5% με βάση τα στοιχεία της IMS. Διατήρηση των μεριδίων στην αγορά του διαβήτη (giba 6%) και στην αγορά της υπέρτασης (exloge 4%) 43

62 Οι πωλητές που θα επιτύχουν το συγκεκριμένο στόχο θα βραβευτούν με 500ευρώ ανεξαρτήτως την σειρά κατάταξης ενώ οι τρεις πρώτοι που θα επιτύχουν τα τρία πρώτα μερίδια αγοράς θα λάβουν έξτρα και ένα ταξίδι πριμ σε προορισμό της επιλογής τους. Τέλος κλείνοντας με την συγκεκριμένη μέθοδο υποκίνησης θα πρέπει να πούμε ότι έχει και το μειονέκτημα ότι ένας πωλητής μπορεί να μεταφέρει εσκεμμένα τις πωλήσεις σε αυτό το διάστημα που τρέχει ο διαγωνισμός και αυτό τελικά να προσδώσει τα αντίθετα αποτελέσματα σε έναν οργανισμό. Για τον λόγο αυτό οι διαγωνισμοί δεν θα πρέπει να τρέχουν συνέχεια και θα πρέπει να επιλέγονται πάντα βραχυπροθέσμα χρονικά διαστήματα εφαρμογής. Προγράμματα αναγνώρισης Τα συγκεκριμένα προγράμματα έχουν ως στόχο να αναγνωρίσει η εταιρεία την μακροπρόθεσμη καλή και ίσως εξαιρετική απόδοση ενός πωλητή. Συνήθως όταν μια εταιρεία αποφασίσει να τα ενσωματώσει στην εταιρική της κουλτούρα μπορεί να εξυψώσουν το ηθικό της ομάδας πωλήσεων, χωρίς απαραίτητα υψηλό κόστος για αυτήν. Αναφέρονται και συνήθως συνδυάζουν ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά ενώ αποτελούν υψηλού επιπέδου αναγνώριση καθώς δημοσιοποιούνται σε όλη την εταιρεία αλλά και ο πωλητής που τα απολαμβάνει τυγχάνει την μέγιστη αποδοχή και καταξίωση τόσο από τα υψηλοτέρα στελέχη όσο και από τους συνάδελφους του. Θέλοντας να αναφέρουμε ως παράδειγμα μερικά τέτοια προγράμματα, θα λέγαμε ότι αυτά μπορεί να έχουν ως τίτλο excellence team, bravo awards, dinner with the president [19] Αμοιβή πωλητών - κατηγορίες αμοιβών Η αμοιβή των πωλητών στον κλάδο των πωλήσεων είναι θα λέγαμε αρκετά πιο σύνθετη σε σχέση με την αμοιβή που υπάρχει σε άλλους κλάδους. Αυτό συμβαίνει γιατί όπως 44

63 αναφέραμε και σε προηγούμενο κεφάλαιο παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στη διαδικασία της υποκίνησης. Ένα επιτυχημένο σύστημα αμοιβών θα πρέπει να έχει τα εξής χαρακτηριστικά [20] : Θα πρέπει καταρχήν να περιλαμβάνει ένα βασικό ποσό χρήματων, το οποίο θα είναι ικανό ώστε να καλύπτονται οι βασικές ανάγκες του πωλητή. Θα πρέπει να συμβάλει στην διαδικασία της υποκίνησης. Θα πρέπει να είναι δίκαιο ως προς όλους τους πωλητές και ανταγωνιστικό σε σχέση με τις υπάρχουσες συνθήκες αγοράς. Θα πρέπει να είναι ευέλικτο και δυναμικό και να προσαρμόζεται κάθε φορά στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος Και τέλος θα πρέπει να προσαρμόζεται στην κατεύθυνση των στόχων της επιχείρησης Αρά λοιπόν αφού αναδείξαμε πια είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένα σωστό σύστημα αμοιβών, εδώ θα πρέπει να αναφέρουμε ότι στο κλάδο των πωλήσεων υπάρχουν δυο κατηγορίες αμοιβών. Πρόκειται για τις χρηματικές και μη απολαβές. Η κατηγορία των χρηματικών αμοιβών περιλαμβάνει τα εξής: Μισθός Προμήθεια ή bonus Συνδυασμός μισθού και προμήθειας ή bonus Διαγωνισμός πωλήσεων. Κάλυψη εξόδων. Πρόσθετες παροχές Η κατηγορία των μη χρηματικών αμοιβών περιλαμβάνει : Προοπτική προαγωγή εξέλιξης. Αναγνώριση-βράβευση [21] Τέλος κλείνοντας την ενότητα αυτή θα πρέπει να πούμε ότι η μέθοδος αμοιβής των πωλητών τείνει να επηρεάζεται από το μέγεθος της επιχείρησης και από τον κλάδο της 45

64 οικονομικής δραστηριότητας στο οποίο ανήκει. Συνήθως στις φαρμακευτικές επιχειρήσεις εφαρμόζονται πολλά από τα παραπάνω συστήματα υποκίνησης αλλά και συστήματα αμοιβών, ωστόσο εξαρτάται πάντοτε από την εκάστοτε φαρμακευτική επιχείρηση και την έκταση αυτής ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΕΠΙΤΗΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ Εισαγωγή Το επάγγελμα των πωλήσεων, αναμφισβήτητα έχει αρκετές ιδιαιτερότητες καθώς είναι ένα επάγγελμα που απαιτεί πάντα να βρίσκεσαι σε κίνηση και σπάνια να λειτουργείς εντός της εταιρείας. Αυτό συνεπάγεται η ανάγκη για επιτήρηση είναι πολύ σημαντική. Η έννοια της επιτήρησης με την περιορισμένη έννοια του όρου έχει να κάνει με την άμεση καθοδήγηση επαφή προϊστάμενου με τον πωλητή. Ωστόσο με την ευρεία έννοια του όρου περιλαμβάνει τις διάφορες δραστηριότητες μέσα από τις οποίες δίνεται η δυνατότητα στον προϊστάμενο επιθεωρητή πωλήσεων να επιτηρήσει και παράλληλα να αξιολογήσει. Στην παρούσα ενότητα θα αναφερθούμε με βάση την βιβλιογραφία στα εργαλεία και τις πρακτικές επιτήρησης και αξιολόγησης που εφαρμόζονται στον κλάδο των πωλήσεων Λόγοι επιβολής επιτήρησης Υπάρχουν οι εξής λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση πρέπει να επιβάλει κάποια πρακτική επιτήρησης: 1. Παροχή καθημερινής εκπαίδευσης και βοήθειας στους πωλητές. Η συχνή επαφή προϊστάμενου και πωλητή με αφορμή κάποιο συγκεκριμένο θέμα της καθημερινότητας μπορεί αφενός μεν να επιφέρει βοήθεια σε έναν πωλητή και να επιλύσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα που τον απασχολεί αλλά από την άλλη να συμβάλει έμμεσα στην παραγωγικότητα του παρέχοντας του εκπαίδευση. 46

65 2. Εμψύχωση. Η επιτήρηση, πολλές φορές εάν είναι εποικοδομητική μπορεί να λειτουργήσει και ως εργαλείο εμψύχωσης για την επιτυχία των στόχων 3. Βελτίωση και έλεγχος της απόδοσης των πωλητών. Είναι πολύ σημαντικό για την απόδοση ενός πωλητή, ο προϊστάμενος του να γνωρίζει πως αποδίδει. Όπως και αντίστροφα για μια επιχείρηση να ελέγχει κατά πόσο οι πωλητές ασκούν καλά τα καθήκοντα τους. 4. Διαρκής επαφή με την αγορά. Με την επιτήρηση και κατά συνέπεια με την διαρκή επαφή με την αγορά συλλέγονται πληροφορίες οι οποίες μπορούν να φανούν χρήσιμες στην ανώτατη διοίκηση. Αυτά που ελέγχει ένας προϊστάμενος πωλήσεων (επιτηρητής) είναι τα εξής [22]: Κατά πόσο καλά γνωρίζει την περιοχή του και τους πελάτες του (τι ώρα θα τους βρει, πόσο καλά θα προσαρμόσει το πρόγραμμα του, εάν έχει προσωπική επαφή μαζί τους) Κατά πόσο έχει πλάνο επισκέψεων και προσωπικό πλάνο για τον κάθε πελάτη (γνωρίζει τι θα πει, το συνδέει με την προηγουμένη επίσκεψη, γνωρίζει τις συνήθειες του) Κατά πόσο ανανεώνει και διαχειρίζεται σωστά το δυναμολόγιο των πελατών του. Κατά πόσο διαχειρίζεται σωστά ένα πρόβλημα που θα προκύψει. Την φιλοσοφία του γύρω από τις πωλήσεις, την ευφυΐα του και τις αξίες του. Κατά πόσο οι επισκέψεις του βασίζονται σε πελάτες που νιώθει άνετα και πελάτες φίλους. Μήπως κάνει μόνο δημόσιες σχέσεις και τελικά δεν επιτυγχάνει το αποτέλεσμα Εργαλεία και τεχνικές επιτήρησης Οι τεχνικές και τα εργαλεία επιτήρησης που μπορεί να εφαρμοστούν είναι τα εξής [23]: o Προσωπική επαφή. Αναφέρεται στην επιτήρηση που μπορεί να κάνει ένας προϊστάμενος εν ώρα εργασίας (on the job) λόγου χάρη πραγματοποιώντας κάποιες διπλές επισκέψεις. 47

66 o Τηλεφωνική επαφή - επαφή μέσω τεχνολογίας. Πρόοδος της τεχνολογίας έχει επιφέρει ουσιαστική αλλαγή στην διαδικασία της επιτήρησης που μπορεί να εφαρμοστεί από μια επιχείρηση καθώς, από την μια, η καθημερινή χρήση του τηλεφώνου για τυχόν θέματα που προκύπτουν στην καθημερινότητα και από την άλλη η χρήση υπολογιστών καθιστά ευκολότερη την διαδικασία της επιτήρησης. o Συνέδρια και συναντήσεις πωλητών. Το κατά ποσό ένας πωλητής συμμετέχει ενεργά εκφράζοντας τις απόψεις του, φανερώνει το ενδιαφέρον για την δουλειά του και καθιστά από μόνο του ένα εργαλείο επιτήρησης. o Διοικητικά εργαλεία επιτήρησης. Πρόκειται για τα εργαλεία εκείνα τα οποία είναι ποσοτικά και αναφέρονται στο σύστημα αμοιβών, στόχοι πωλήσεων, οι διαδικασίες ανάλυσης πωλήσεων (αριθμός επισκέψεων, ημέρες εργασίας, δείκτες αποδοτικότητας), αναφορές (δραστηριοτήτων, διοίκηση με στόχους) Επιστημονικός Επισκέψεις Κάλυψη Συχνότητα Δυνα Αριθμός Αριθμός Αριθμός Εργά- Μη δικαιο- συνεργάτης περιοχής επίσκεψης μολόγιο επισκεπτόμενων ιατρών ημέρων στο coaching επισκέψεων σιμες ημέρες λογημένες ημερες πεδίο ΕΠΙΣΚΕΠΤΗΣ Α ,02% 3, ,5 2 53,5 ΕΠΙΣΚΕΠΤΗΣ Β ,52% 3, ,5 3 61,0 ΕΠΙΣΚΕΠΤΗΣ Γ ,52% 3, ,5 1 52,5 ΕΠΙΣΚΕΠΤΗΣ Δ ,14% 1, ,5 2 58, Αξιολόγηση Πωλητών Η αξιολόγηση των πωλητών αποτελεί μια βασική διαδικασία για ένα ολοκληρωμένο σύστημα πωλήσεων. Οι λόγοι που θα πρέπει να εφαρμόζεται σύστημα αξιολόγησης είναι σιγουρά αρκετοί και αφορούν [24]: 48

67 Στην βελτίωση που χρειάζεται ενδεχομένως ο κάθε πωλητής στην δουλειά του και σε ποια σημεία θα πρέπει να εκπαιδευτεί ξανά. Στην προαγωγή που θα μπορούσαν να πάρουν κάποιοι πωλητές εάν είναι καλοί στην δουλειά τους. Στον εντοπισμό των αδύναμων πωλητών και στην απόλυση τους. Στην αξιολόγηση όλου του συστήματος διοίκησης των πωλητών (πρόσληψη οργάνωση, εκπαίδευση πωλητών). Τα κριτήρια λοιπόν αξιολόγησης σίγουρα διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία αλλά ωστόσο υπάρχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά. Υπάρχουν δυο κατηγορίες κριτήριων: 1. Τα κριτήρια που έχουν να κάνουν με τις ενέργειες που κάνει ένας πωλητής προκειμένου να επιτύχει τους στόχους του (input η behavior based criteria) στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται: Οι επισκέψεις των πελατών. Συνήθως εδώ προσμετράται ο αριθμός των επισκέψεων που πραγματοποίει ένας πωλητής με βάση το ημερήσιο πρόγραμμα του (sales work plan) Αποδοτική χρησιμοποίηση του χρόνου (Time management). Εδώ αξιολογείται κατά πόσο ο πωλητής προγραμματίζει σωστά τις επισκέψεις που έχει να κάνει με στόχο την μέγιστη αποδοτικότητα που μπορεί να επιτύχει. Έξοδα πωλήσεων. Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται τα έξοδα διατροφής, έξοδα διαμονής, έξοδα αυτοκίνητου. Δραστηριότητες που δεν αφορούν άμεσα τις πωλήσεις. Εκτός από την προσωπική επαφή επίσκεψη που κάνει ένας πωλητής, υπάρχουν κάποιες δραστηριότητες που έχουν έμμεσα στόχου την πώληση και περιλαμβάνουν δραστηριότητες όπως δημιουργία δικτύων ανάμεσα σε γιατρούς διαφορετικών ειδικοτήτων, ανάμεσα σε φαρμακεία και γιατρούς, προγράμματα υποστήριξης ασθενών κ.α. Τα παραπάνω κριτήρια είναι τα μετρήσιμα κριτήρια. Υπάρχουν όμως όπως ήδη αναφέραμε και τα ποιοτικά κριτήρια που συνδέονται με την προσωπικότητα του 49

68 πωλητή και τις δραστηριότητες που έχει να διεκπεραιώσει για να φέρει το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Συνήθως στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται κριτήρια που αφορούν την προϊοντική γνώση, τις σχέσεις των πωλητών με τους πελάτες, την ικανότητα λογικής ανάλυσης και λήψης αποφάσεων [25]. Τα κριτήρια που εστιάζουν στους ποσοτικούς στόχους και στα αποτελέσματα των πωλητών (outcome based criteria). Τα κριτήρια αυτά είναι τα αμιγώς ποσοτικά κριτήρια που έχουν να κάνουν με τους στόχους της εταιρεία σας και το βαθμό επιτευξιμότητας. 50

69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Για τους σκοπούς της παρούσας έρευνας συντάχθηκε ένα ερωτηματολόγιο στο οποίο τηρήθηκαν οι γενικές αρχές και τεχνικές διατύπωσης των ερωτήσεων. Συγκεκριμένα ο τύπος επιλογής των ερωτήσεων αφορούσε «κλειστές ερωτήσεις» στις οποίες ο ερωτώμενος επιλέγει μια ή περισσότερες απαντήσεις στις εναλλακτικές που προσφέρονται. Αυτού του τύπου οι ερωτήσεις παράγουν πιο ομοιόμορφες απαντήσεις με την προϋπόθεση όμως ότι ο ερευνητής έχει συμπεριλάβει όλες τις σχετικές απαντήσεις στην λίστα των πιθανών απαντήσεων. Συνολικά συμμετείχαν 96 Ιατρικοί επισκέπτες εκ των οποίων οι 50 είναι εργαζόμενοι πολυεθνικών εταιρειών και οι 46 ελληνικών φαρμακευτικών εταιριών. Με τον όρο πολυεθνική εταιρεία ομαδοποιήσαμε τα ερωτηματολόγια στους εργαζομένους των εταιρειών με κριτήριο ότι η εταιρεία στην οποία εργάζονται διατηρεί μια παραγωγή, μια συνέλευση, τις πωλήσεις, ή την παρουσία υπηρεσιών σε δύο ή περισσότερες χώρες ενώ όσον αφορά την διευθυντική λήψη των αποφάσεων έχει μια παγκόσμια προοπτική και στρατηγική. Με τον όρο ελληνική εταιρεία διαχωρίσαμε εκείνες τις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον ελληνικό χώρο και η οργάνωση, η διοίκηση και η λήψη των αποφάσεων λαμβάνεται σε τοπικό επίπεδο. Για τη στατιστική επεξεργασία και ανάλυση των δεδομένων χρησιμοποιήθηκε το στατιστικό πρόγραμμα SPSS Statistics 16.0, με τη βοήθεια του οποίου ερμηνεύονται τα αποτελέσματα που προκύπτουν από το σύνολο των ερωτηματολογίων που επεστράφησαν. Τα ευρήματα μας καθοδηγούν στην εξαγωγή συμπερασμάτων και κατευθύνσεων για την οργάνωση και διοίκηση του τμήματος πωλήσεων φαρμακευτικών εταιρειών, καθώς και την αποτελεσματικότητά του κατά την εφαρμογή τους στις ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις. Σε ένα αρχικό στάδιο ανάλυσης, Μέρος Α, εξήχθησαν οι συχνότητες εμφάνισης των απαντήσεων καθώς και η μέση τιμή και διακύμανση της κάθε απάντησης από 51

70 ερωτήσεις που ακολουθούν τη κλίμακα Likert προκειμένου να διαπιστωθεί με ποιες από τις ερωτήσεις υπήρξε μεγαλύτερη συμφωνία ή διαφωνία εκ μέρους των υπό μελέτη ιατρικών επισκεπτών. Τα αποτελέσματα παρουσιάζονται σε μορφή πινάκων και διαγραμμάτων. Για να καταστεί εφικτό να διαπιστωθεί ο τρόπος με τον οποίο οι διάφορες μεταβλητές αλληλοεπιδρούν μεταξύ τους, και να διερευνηθούν οι σχέσεις μεταξύ των στοιχείων, αρχικά υπολογίσαμε τις συσχετίσεις/αλληλεπιδράσεις με τo kruskal wallis test και στην συνέχεια προχωρήσαμε σε παραγοντική ανάλυση και ανάλυση συσχετίσεων των παραγόντων. Τα αποτελέσματα παρουσιάζονται στο Μέρος Β. Όπως αναφέρθηκε, η παρούσα έρευνα συνίσταται στην προσέγγιση του μοντέλου οργάνωσης και διοίκησης του τμήματος πωλήσεων φαρμακευτικών εταιρειών, που περιλαμβάνει αφενός μεν, ως ανεξάρτητες μεταβλητές το βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων - σταδίων μιας ιατρικής επίσκεψης, τα χαρακτηριστικά/προσόντα που πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης αφετέρου ως εξαρτημένες μεταβλητές τις διαδικασίες, πρόβλεψη και καθορισμό στόχων, σχεδιασμός περιοχής πωλήσεων καθώς και την εκπαίδευση, τα μοντέλα που αφορούν την απόδοση και ικανοποίηση από την εργασία των πωλητών εκ μέρους της διοίκησης των εταιρειών. Επιλέχθηκαν να εξεταστούν 5 συσχετίσεις των μεταβλητών αυτών επιχειρώντας να αποτυπωθούν οι εικόνες των τμημάτων πωλήσεων των ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών. Στη συνέχεια, στις ερωτήσεις που αφορούσαν τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας πωλητής, τους παράγοντες που θεωρούνται ότι συμβάλλουν στην υποκίνηση της εργασίας των πωλητών και τα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών έγινε παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες (principal component analysis) με ορθογωνική περιστροφή Varimax για την εξαγωγή παραγόντων από τα υποερωτήματα της κάθε ερώτησης. Με την μέθοδο της γραμμικής συσχέτισης διαπιστώθηκε η σχέση μεταξύ των παραγόντων. Στο Γ μέρος πραγματοποιήθηκε σύγκριση των απαντήσεων μία προς μία και στατιστικός έλεγχος (T-test) αν υπάρχουν στατιστικά σημαντικές διαφορές μεταξύ των ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών. 52

71 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Μέρος Α 1. ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Ο συνολικός αριθμός ιατρικών επισκεπτών που συμμετείχαν στη μελέτη ήταν Ν=96 άτομα, 52 άνδρες (54.2%) και 44 γυναίκες (45.8%) (γράφημα 1). Όσον αφορά στην εκπαίδευση, το μεγαλύτερο μέρος των συμμετεχόντων κατείχε επίπεδο πτυχίου ανώτατης σχολής σε ποσοστό 55.7%, απολυτήριο λυκείου (30.7%), μεταπτυχιακό στο 12.5% και διδακτορικό στο 1.1% (γράφημα 2). Εικόνα 4.1: Φύλο σε σχετικές συχνότητες 53

72 Εικόνα 4.2: Επίπεδο σπουδών σε σχετικές συχνότητες Στην ηλικία, το μεγαλύτερο μέρος των συμμετεχόντων ανήκε στην ηλικιακή κατανομή των 40 και άνω ετών (25, 8%) και το μικρότερο σ αυτήν των ετών (2,4%) (γράφημα 3). Εικόνα 4.3: Ηλικιακή κατανομή των συμμετεχόντων σε απόλυτες συχνότητες 54

73 Για τις στατιστικές αναλύσεις τα έτη εργασίας στην εταιρεία ομαδοποιήθηκαν σε πέντε κατηγορίες - κάτω των 5 (26%), 6-10 (31.2%), (19.8%), (12.5%) και 20 και άνω (9.4%). Εικόνα 4.4: Έτη εργασίας στην εταιρεία σε σχετικές συχνότητες Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται τα δημογραφικά στοιχεία των συμμετεχόντων ιατρικών επισκεπτών που εργάζονται σε πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες αντίστοιχα. Παρατηρείται ότι στις ελληνικές εταιρείες απασχολείται μεγάλο ποσοστό προσωπικού με απολυτήριο λυκείου σε σχέση με τις πολυεθνικές που το ποσοστό αυτό είναι μικρό. Επιπρόσθετα, στις πολυεθνικές εταιρείες οι ηλικίες των ιατρικών επισκεπτών κυμαίνονται πάνω από 30 ετών ενώ στις ελληνικές πάνω από 36 ετών. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα για τα έτη εργασίας οι ερωτηθέντες απασχολούμενοι στις ελληνικές εταιρείες εργάζονται στις συγκεκριμένες εταιρείες λίγα χρόνια σε σχέση με αυτούς από τις πολυεθνικές, όπου υπάρχει και ένα ποσοστό 34.8% που εργάζεται έτη. 55

74 Πίνακας 4.1: Δημογραφικά στοιχεία συμμετεχόντων από πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες Πολυεθνικές εταιρείες Ελληνικές εταιρείες N (%) 46 (47.9%) 50 (52.1%) Φύλο Ν (άνδρες %) 27 (57.8%) 25 (50%) Εκπαίδευση, Ν (%) Απολυτήριο λυκείου Πτυχίο ανώτατης σχολής Μεταπτυχιακό Διδακτορικό 6 (13%) 30 (65.2%) 9 (19.6%) 1 (2.2%) 24 (48%) 24 (48%) 2 (4%) 0 (0%) Ηλικία (ετών) Ν(%) και άνω 0 (0%) 2 (4.3%) 12 (26.1%) 15 (32.6%) 17 (37%) 0 (0%) 0(0%) 1 (2%) 22 (44%) 27 (54%) Έτη στην εταιρεία Ν(%) < και άνω 3 (6.5%) 13 (28.3%) 16 (34.8%) 8 (17.4%) 6 (13%) 22 (44%) 17 (34%) 4 (8%) 4 (8%) 3 (6%) 2. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΩΛΗΣΗΣ Ερώτηση 1 (Από τις παρακάτω πήγες εντοπισμού υποψήφιων πελατών θα θέλατε να μας αναφέρετε ποια είναι η μέθοδος που χρησιμοποιείται στην εταιρεία σας για να συντάξετε ένα κατάλογο δυνητικών πελατών;) Για τη μέθοδο που χρησιμοποιεί η εταιρεία για να συντάξει ένα κατάλογο δυνητικών πελατών δόθηκαν από τους ιατρικούς επισκέπτες πάνω από μία επιλογή από τις δοθείσες πηγές εντοπισμού υποψήφιων πελατών. Το μεγαλύτερο ποσοστό παρατηρείται από κατάλογοι με βάση δεδομένων (55.6%), ακολουθεί ο χρυσός οδηγός (20%) με μικρότερο ποσοστό 0.7% ανακοινώσεις στον τύπο (πίνακας 4.2). 56

75 Πίνακας 4.2: Πηγές εντοπισμού υποψήφιων πελατών σε απολυτές και σχετικές συχνότητες ΕΡ.1 Frequency (N) Percent (%) Valid Κατάλογοι από βάση δεδομένων 75 55,6 Ανακοινώσεις στον τύπο 1 0,7 Συστάσεις από τους υπάρχοντες πελάτες 25 18,5 Προσωπικοί γνωστοί 7 5,2 Χρυσός οδηγός 27 20,0 Total ,0 Στον πίνακα 4.3, φαίνεται ότι οι πολυεθνικές εταιρείες συντάσσουν κυρίως τους καταλόγους τους από βάση δεδομένων (65.7%) και συστάσεις υπαρχόντων πελατών (24.3%), ενώ οι ελληνικές εταιρείες κάνουν αναζήτηση πελατών από τις βάσεις δεδομένων (44.6%) και από το χρυσό οδηγό (41.5%). Πίνακας 4.3: Πηγές εντοπισμού υποψήφιων πελατών σε απολυτές και σχετικές συχνότητες που εφαρμόζονται από πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες ΕΡ.1 Πολυεθνικές εταιρείες Ελληνικές εταιρείες Frequency Percent Frequency Percent (N) (%) (N) (%) Valid Κατάλογοι από βάση δεδομένων 46 65, ,6 Ανακοινώσεις στον τύπο 1 1,4 Συστάσεις από τους υπάρχοντες πελάτες 17 24,3 8 12,3 57

76 Προσωπικοί γνωστοί 6 8,6 1 1,5 Χρυσός οδηγός 27 41,5 Total Ερώτηση 2 (βαθμολογείστε ανάλογα με το βαθμό σημαντικότητας τα παρακάτω βήματα/στάδια μιας ιατρικής επίσκεψης) Σύμφωνα με το βαθμό σημαντικότητας των 7 βημάτων/σταδίων μιας ιατρικής επίσκεψης φαίνεται ότι μεγαλύτερη συμφωνία υπήρξε ως προς την μετέπειτα παρακολούθηση (mean=4.54, Std.Deviation=0.579). Άλλα γνωρίσματα τα οποία οι συμμετέχοντες θεώρησαν ιδιαίτερα σημαντικά στα στάδια της ιατρικής επίσκεψης είναι η αντιμετώπιση αντιρρήσεων (mean=4.46, Std.Deviation=0.616), το κλείσιμο (mean=4.45, Std.Deviation=0.578) και η παρουσίαση (mean=4.04, Std.Deviation=0.780). Ως τα λιγότερο σημαντικά στην ιατρική επίσκεψη χαρακτηρίστηκαν από το δείγμα η προετοιμασία (mean=3.97, Std.Deviation=0.934), το δοκιμαστικό κλείσιμο (mean=3.95, Std.Deviation=0.804) και το άνοιγμα (mean=3.71, Std.Deviation=0.882). Πίνακας 4.4: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού σημαντικότητας των βημάτων/ σταδίων ιατρικής επίσκεψης (1=καθόλου σημαντικό, 5=πάρα πολύ σημαντικό) ΕΡ.2 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Μετέπειτα παρακολούθηση Αντιμετώπιση αντιρρήσεων ,54 0, ,46 0,616 Κλείσιμο ,45 0,578 Παρουσίαση ,04 0,780 58

77 Προετοιμασία ,97 0,934 Δοκιμαστικό κλείσιμο ,95 0,804 άνοιγμα ,71 0,882 Valid N (listwise) 94 Ερώτηση 3 (αξιολογείστε το βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των παρακάτω βημάτωνσταδίων μιας ιατρικής επίσκεψης) Όσον αφορά το βαθμό δυσκολίας στην υλοποίηση των βημάτων σταδίων μιας ιατρικής πράξης τα αποτελέσματα έδειξαν ότι μεγαλύτερο βαθμό δυσκολίας υπάρχει στο follow up (mean=4.30, Std.Deviation=0.769), στο κλείσιμο (mean=4.29, Std.Deviation=0.695) και στην αντιμετώπιση αντιρρήσεων (mean=4.00, Std.Deviation=0.754). Πίνακας 4.5: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων/ σταδίων ιατρικής επίσκεψης (1=μικρός βαθμός δυσκολίας, 5=μεγάλος βαθμός δυσκολίας) ΕΡ.3 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Follow up ,30 0,769 Κλείσιμο ,29 0,695 Αντιμετώπιση αντιρρήσεων Δοκιμαστικό κλείσιμο ,00 0, ,75 0,729 Παρουσίαση ,02 1,037 Άνοιγμα ,45 1,035 59

78 Προετοιμασία ,35 1,151 Valid N (listwise) ΜΟΡΦΕΣ/ ΤΥΠΟΙ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Ερώτηση 4 (βαθμολογείστε από το 1 έως 5 τα παρακάτω χαρακτηριστικά που πρέπει να εχει ένας ιατρικός επισκέπτης ως προσόν για την εργασία του) Σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης ως προσόν για την εργασίας του φαίνεται ότι μεγαλύτερη συμφωνία υπήρξε ως προς την πειστική επιχειρηματολογία (mean=4.61, Std.Deviation=0.510), η προϋπηρεσία (mean=4.14, Std.Deviation=0.958), η επιμονή (mean=4.10, Std.Deviation=0.827), η ευχάριστη προσωπικότητα (mean=4.10, Std.Deviation=0.934) και η γνώση προϊόντος (mean=4.06, Std.Deviation=0.892). Λιγότερο σημαντικό προσόν είναι το νέο ηλικιακό προφίλ (mean=2.88, Std.Deviation=0.585). Πίνακας 4.6: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των χαρακτηριστικών που θεωρείτε ότι πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης ως προσόν για την εργασία του (1=καθόλου σημαντικό, 5=πάρα πολύ σημαντικό) ΕΡ.4 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Πειστική επιχειρηματολογία ,61,510 Προϋπηρεσία ,14,958 Επιμονη ,10,827 Ευχάριστη προσωπικότητα ,10,934 60

79 Γνώση του προϊόντος Επιθετικότητα συμπεριφοράς Νέο ηλικιακό προφίλ ,06, ,71 1, ,88,585 Valid N (listwise) ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Ερώτηση 5 (γνωρίζεται τι εννοούμε με τον ορό πρόβλεψη πωλήσεων;) Ο όρος πρόβλεψη πωλήσεων είναι γνωστός στο 93,5% των συμμετεχόντων. Εικόνα 4.5: Ποσοστό σε σχετικές συχνότητες για τη γνώση του όρου πρόβλεψης πωλήσεων Ερώτηση 6 (Με ποια μέθοδο προβλέπονται οι πωλήσεις στην εταιρεία σας;) Το 20.8% των ερωτηθέντων απάντησε ότι οι πωλήσεις στην εταιρεία προβλέπονται από διευθυντικές εκτιμήσεις, ενώ το 16% δεν γνωρίζουν. 61

80 Πίνακας 4.7: Μέθοδοι που προβλέπονται οι πωλήσεις στις εταιρείες σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες ΕΡ.6 Frequency (Ν) Percent (%) Valid Διευθυντικές εκτιμήσεις 44 20,8 Προθέσεις πελατών 1 0,5 Ανάλυση χρονολογικών σειρών 6 2,8 Δεν γνωρίζω 34 16,0 Εκτιμήσεις πωλητών 19 9,0 Δοκιμαστικές αγορές 2 0,9 Στατιστική ανάλυση 10 4,7 Total ,7 Missing System 96 45,3 Total ,0 5. ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Ερωτήσεις 6-8 Ο καθορισμός συστήματος στόχων θεωρείται απαραίτητος (mean=4.61, Std.Deviation=0.572) σύμφωνα με τον έλεγχο των αποτελεσμάτων (πίνακας 4.8). Ο πίνακας 4.9 δείχνει ότι οι στόχοι που τίθενται από την εταιρεία είναι σχεδόν ανέφικτοι (mean=2.78, Std.Deviation=1.246), ενώ ο πίνακας 4.10 δείχνει ότι στους περισσότερους ιατρικούς επισκέπτες που συμμετείχαν στην μελέτη είναι σχετικά μη κατανοήσιμοι (mean=2.98, Std.Deviation=1.097). 62

81 Πίνακας 4.8: Μέσος όρος και τυπική απόκλιση στην ερώτηση πόσο θεωρείται απαραίτητο ή μη ο καθορισμός συστήματος στόχων (1=μη απαραίτητο, 5=απαραίτητο) ΕΡ.6 (βαθμολογειστε κατά ποσό θεωρείται απαραίτητο ή μη τον καθορισμό συστήματος στόχων) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation ΕΡ ,61,572 Valid N (listwise) 94 Πίνακας 4.9: Μέσος όρος και τυπική απόκλιση στην ερώτηση πόσο θεωρούνται εφικτοί ή μη οι στόχοι που τίθενται από την εταιρεία (1=ανέφικτοι, 5=εφικτοί) ΕΡ.7 (βαθμολογήσετε κατά ποσό θεωρείτε ότι οι στόχοι που σας τίθενται από την εταιρεία σας είναι εφικτοί) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation ΕΡ ,78 1,246 Valid N (listwise) 94 Πίνακας 4.10: Μέσος όρος και τυπική απόκλιση στην ερώτηση πόσο θεωρούνται κατανοήσιμοι ή μη οι στόχοι που τίθενται από την εταιρεία (1=μη κατανοήσιμοι, 5=κατανοήσιμοι) ΕΡ.8 (βαθμολογηστε κατά ποσό οι στόχοι που σας τίθενται από την εταιρεία σας είναι κατανοήσιμοι ή μη) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation ΕΡ ,98 1,097 Valid N (listwise) 94 63

82 Ερώτηση 9 (αξιολογείστε με βάση τον βαθμό σημαντικότητας τους στόχους εκείνους που θεωρείται ότι καθορίζουν την ετήσια αξιολόγηση σας) Όσον αφορά το βαθμό σημαντικότητας των στόχων εκείνων που θεωρούνται ότι καθορίζουν την ετήσια αξιολόγηση των ιατρικών επισκεπτών η στατιστική ανάλυση έδειξε ότι πάρα πολύ σημαντικός είναι οι στόχοι πωλήσεων (mean=4.56, Stud.Deviation=0.521), ενώ λιγότερο σημαντικός είναι οι στόχοι δαπανών (mean=3.39, Stud.Deviation=0.968). Πίνακας 4.11: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού σημαντικότητας των στόχων που καθορίζουν την ετήσια αξιολόγηση (1=καθόλου σημαντικό, 5=πολύ σημαντικό) ΕΡ.9 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Στόχοι πωλήσεων ,56 0,521 Στόχοι δραστηριοτήτων ,51 1,220 Στόχοι κέρδους ,47 0,864 Στόχοι δαπανών ,39 0,968 Valid N (listwise) ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΕΡΙΟΧΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ Ερώτηση 10 (Με ποιες από τις παρακάτω παραμέτρους θεωρείτε ότι καθορίζονται οι περιοχές πώλησης στην εταιρεία σας;) Οι περιοχές πώλησης στην εταιρεία καθορίζονται σε ποσοστό 31.6% στην ένταση της κάλυψης της αγοράς και 21.7% στη φάση ανάπτυξης της αγοράς. Ακολουθεί ο ανταγωνισμός με 13.7%. 64

83 Πίνακας 4.12: Παράμετροι που καθορίζουν τις περιοχές πώλησης στην εταιρεία σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες ΕΡ.10 Frequency Percent (Ν) (%) Valid Η φάση ανάπτυξης της αγοράς 46 21,7 Ο ανταγωνισμός 29 13,7 Η φύση του προϊόντος 21 9,9 Η ένταση κάλυψης της αγοράς 67 31,6 Total ,9 Missing System 49 23,1 Total ,0 Ερώτηση 11 (Πόσες φορές επισκέψεων κατά μέσο όρο θεωρείτε ότι απαιτείται για να ολοκληρωθεί μια πώληση σε ένα νέο πελάτη; (Απαντήστε με ακέραιο αριθμό)) Οι απαντήσεις που δόθηκαν στην ερώτηση αυτή δείχνουν ότι 3 (29.3%) ή 4 (23.2%) φορές επισκέψεων θεωρούνται απαραίτητες για να ολοκληρωθεί μία πώληση σε ένα νέο πελάτη. Πίνακας 4.13: Φορές επισκέψεων που απαιτούνται για να ολοκληρωθεί μια πώληση σε ένα νέο πελάτη σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες ΕΡ.11 Frequency Percent Valid ,1 65

84 , , , , ,0 Total 91 91,9 Missing System 8 8,1 Total ,0 7. ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΔΥΝΑΜΗΣ ΠΩΛΗΤΩΝ Ερώτηση 12 (Ποιους παράγοντες πιστεύετε ότι λαμβάνει υπόψη η διοίκηση για να καθορίσει το μέγεθος των πωλητών;) Στην ενότητα σχετικά με το καθορισμό μεγέθους πωλητών δεν λαμβάνεται υπόψη ο μέσος αριθμός επισκέψεων (mean=2.71, Std.Deviation=1.471), καθώς επίσης ο αριθμός και μέγεθος πελατών (mean=2.41, Std.Deviation=1.350) και η συχνότητα επισκέψεων (mean=2.36, Std.Deviation=1.379). Αντίθετα, οι παραγόντες που λαμβάνονται υπόψη αφορούσαν στο βασικό μισθό (mean=1.74, Std.Deviation=0.966), στους στόχους πωλήσεων (mean=1.72, Std.Deviation=1.164) και στη γεωγραφική κάλυψη της αγοράς (mean=1.24, Std.Deviation=0.848). Πίνακας 4.14: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των παραγόντων που λαμβάνονται υπόψη από τη διοίκηση για να καθορίσει το μέγεθος των πωλητών (1=λαμβάνονται υπόψη, 5=δεν λαμβάνονται υπόψη) ΕΡ.12 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation 66

85 Μέσος αριθμός επισκέψεων Αριθμός και μέγεθος πελατών Συχνότητα επισκέψεων ,71 1, ,41 1, ,36 1,379 Ανταγωνισμός ,34 1,405 Κόστος/απόδοση ,07 1,015 Συχνότητα αποχώρησης πωλητών Παραγωγικότητα Πωλητών ,07 1, ,82 1,107 Βασικός μισθός ,74 0,966 Στόχοι πωλήσεων ,72 1,164 Γεωγραφική κάλυψη της αγοράς ,24 0,848 Valid N (listwise) ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΗΣ ΤΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ Ερώτηση 13 (Ποιον τύπο οργανωτικής δομής θεωρείτε ότι εφαρμόζεται από την εταιρεία σας;) Όσον αφορά τον τύπο οργάνωσης της δύναμης των πωλητών το 37.4% των ερωτηθέντων απάντησε ότι η εταιρεία στην οποία εργάζονται οργανώνει τη δύναμη των πωλητών κατά προϊόν, γεωγραφική περιοχή και πελάτη ενώ μόλις 1% εφαρμόζεται από τις εταιρείες η γεωγραφική οργάνωση. 67

86 Πίνακας 4.15: Τύπος οργανωτικής δομής που εφαρμόζεται στην εταιρεία σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες ΕΡ.13 Frequency Percent (Ν) (%) Valid Γεωγραφική οργάνωση 1 1,0 Οργάνωση κατά πελάτη 15 15,2 Κατά γεωγραφική περιοχή και προϊόν 7 7,1 Κατά προϊόν, γεωγραφική περιοχή και 37 πελάτη 37,4 Οργάνωση κατά προϊόν 2 2,0 Κατά γεωγραφική περιοχή και προϊόν 3 3,0 Κατά γεωγραφική περιοχή και πελάτη 31 31,3 Δεν γνωρίζω 1 1,0 Total 97 98,0 Missing System 2 2,0 Total ,0 9. ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗ, ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΠΩΛΗΤΩΝ Ερώτηση 14 (Αξιολογήστε την σημαντικότητα των παρακάτω χαρακτηριστικών όπως νομίζετε ότι πρέπει να έχει ένας πωλητής) Στην ερώτηση που αφορούσε στην αξιολόγηση από τους ιατρικούς επισκέπτες της σημαντικότητας των χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει ένας πωλητής η μεγαλύτερη συμφωνία υπήρξε στο ότι η εμπειρία στις πωλήσεις θεωρείται εξαιρετικά σημαντικό χαρακτηριστικό (mean=4.68, Std.Deviation=0.630) καθώς και η δυνατότητα γεωγραφική μετακίνησης (mean=4.26, Std.Deviation=0.680), ενώ η μικρότερη στο ότι 68

87 δεν θεωρείται σημαντικό χαρακτηριστικό οι τεχνικές γνώσεις και εμπειρία (mean=3.13, Std.Deviation=0.819). Πίνακας 4.16: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της σημαντικότητας των χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει ένας πωλητής (1=καθόλου σημαντικό, 5=εξαιρετικά σημαντικό) ΕΡ.14 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Εμπειρία στις πωλήσεις ,68 0,630 Δυνατότητα γεωγραφικής μετακίνησης Διαπροσωπικές σχέσεις στην εταιρεία ,26 0, ,79 1,261 Πανεπιστημιακή μόρφωση ,70 0,949 Φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης ,63 0,740 Εμπειρία προϊόντος ,58 0,955 Τεχνικές γνώσεις και εμπειρία ,13 0,819 Valid N (listwise) ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΩΛΗΤΩΝ Ερωτήσεις 15 & 16 Όσον αφορά στην εκπαίδευση των πωλητών το 90.9% των ιατρικών επισκεπτών που συμμετείχαν στην έρευνα απάντησε ότι μετά την πρόσληψη τους εφαρμόστηκε σύστημα εκπαίδευσης (πίνακας 4.17). Η χρονική διάρκεια της εκπαίδευσης για τους περισσότερους ήταν 10 μέρες (20.2%) με 15 μέρες (17.2%), ενώ υπήρχαν σε μικρότερο ποσοστό περιπτώσεις ιατρικών επισκεπτών που τους παρείχαν πάνω από ένα μήνα εκπαίδευση (πίνακας 4.18). 69

88 Πίνακας 4.17: Εφαρμογή συστήματος εκπαίδευσης μετά την πρόσληψη σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Eρ.15 (Μετά την πρόσληψη σας στην εταιρεία εφαρμόστηκε σύστημα εκπαίδευσης;) Frequency Percent Valid Ναι 90 90,9 Όχι 2 2,0 Total 92 92,9 Missing System 7 7,1 Total ,0 Πίνακας 4.18: Διάρκεια σε μέρες της παρεχόμενης εκπαίδευσης μετά την πρόσληψη σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Eρ.16 Ποια ήταν η διάρκεια αυτής; (Σημειώστε την απάντησή σας σε ημέρες) Frequency Percent Valid 0 3 3, , , , , , , , , ,1 70

89 30 6 6, , , , , ,0 Total 93 93,9 Missing System 6 6,1 Total ,0 Ερωτήσεις 17 & 18 Επιπλέον το 53.5% έμεινε ευχαριστημένο με την παρεχόμενη εκπαίδευση που τους δόθηκε μετά την διάρκεια πρόσληψης σε αντίθεση με τους μη ευχαριστημένους 39.4% (πίνακας 4.19). Πίνακας 4.19: Ευχαριστημένος ή μη από την παρεχόμενη εκπαίδευση που δόθηκε μετά την διάρκεια πρόσληψης σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Ερ.17 (Είστε ευχαριστημένος με την παρεχομένη εκπαίδευση που σας δόθηκε μετά την διάρκεια πρόσληψης;) Frequency Percent Valid Ναι 53 53,5 Όχι 39 39,4 Total 92 92,9 Missing System 7 7,1 Total ,0 71

90 Στον πίνακα 4.20 παρουσιάζονται σε φθίνουσα σειρά τα εκπαιδευτικά θέματα που θα ήθελαν οι ιατρικοί επισκέπτες να δοθούν περισσότερη έμφαση στο μέλλον. Μεγαλύτερο ενδιαφέρον υπήρξε για θέματα διαχείρισης χρόνου (mean=4.34, Std.Deviation=0.806), για θέματα γνώσης ανταγωνισμού (mean=4.21, Std.Deviation=0.753) και στην γνώση του προϊόντος (mean=4.13, Std.Deviation=0.806). Οι συμμετέχοντες ενδιαφέρονται σε μικρότερο βαθμό για τα υπόλοιπα θέματα με ελάχιστο ενδιαφέρον στον ποιοτικό έλεγχο (mean=3.11, Std.Deviation=1.038). Πίνακας 4.20: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της έμφασης που πρέπει να δοθεί στο μέλλον σε διάφορα εκπαιδευτικά θέματα (1=καθόλου ενδιαφέρον, 5=εξαιρετικά ενδιαφέρον) Ερ.18 (Βαθμολογείστε από το 1 έως το 5 τα εκπαιδευτικά θέματα που θα θέλατε να δοθεί έμφαση στο μέλλον) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Διαχείριση χρόνου Γνώση ανταγωνισμού ,34 0, ,21 0,753 Γνώση προϊόντος ,13 0,806 Ανάπτυξη καλών σχέσεων με πελάτη Τεχνική εκπαίδευση Τεχνικές πωλήσεων Βοηθήματα πωλήσεων ,01 0, ,91 0, ,89 0, ,68 0,758 72

91 Διαπραγματευτικ ές ικανότητες Εξυπηρέτηση ποιότητας ,65 0, ,43 0,858 Επαγγελματισμός ,41 0,911 Ποιοτικός έλεγχος ,11 1,038 Valid N (listwise) ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΑΙ ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ Ερώτηση 19 (Βαθμολογείστε από το 1 έως το 5 με βάση την σημαντικότητα τους παρακάτω παράγοντες που θεωρείτε ότι συμβάλουν στην υποκίνηση για την εργασία σας;) Οι παράγοντες που θεωρούνται εξαιρετικά σημαντικοί για την υποκίνηση της εργασίας των πωλητών σύμφωνα με τα δεδομένα είναι οι συνθήκες εργασίας (mean=4.73, Std.Deviation=0.634), η αναγνώριση εργασίας (mean=4.66, Std.Deviation=0.499), το ενδιαφέρον της εργασίας (mean=4.56, Std.Deviation=0.618) και ο μισθός bonus (mean=4.21, Std.Deviation=0.782). Αρκετά σημαντικοί παράγοντες κρίνονται η δυνατότητα προαγωγής (mean=3.80, Std.Deviation=0.945), οι πολιτικές της επιχείρησης (mean=3.65, Std.Deviation=0.794) και οι διαπροσωπικές σχέσεις (mean=3.62, Std.Deviation=1.034). Πίνακας 4.21: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της σημαντικότητας των παραγόντων που συμβάλουν στην υποκίνηση της εργασίας (1=καθόλου σημαντικό, 5=εξαιρετικά σημαντικό) ΕΡ.19 Descriptive Statistics 73

92 N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Συνθήκες εργασίας Αναγνώριση εργασίας Συνθήκες εργασίας Ενδιαφέρον της εργασίας ,73 0, ,66 0, ,64 0, ,56 0,618 Μισθός- bonus ,21 0,782 Δυνατότητα προαγωγής Πολιτικές της επιχείρησης Διαπροσωπικές σχέσεις ,80 0, ,65 0, ,62 1,034 Valid N (listwise) 90 Ερωτήσεις Το 69.8% απάντησε ότι δεν εφαρμόζονται διαγωνισμοί πωλήσεων στην εταιρεία τους (πίνακας 4.22). Ο πίνακας 4.23 αναφέρει ότι στις εταιρείες όπου εφαρμόζονται διαγωνισμοί πωλήσεων τα βραβεία ανταμοιβής δεν θεωρούνται από τους εργαζόμενους πολύ ελκυστικά (mean=2.89, Std.Deviation=1.286). Πίνακας 4.22: Εφαρμογή διαγωνισμών πωλήσεων στις εταιρείες σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Ερ.20 (Εφαρμόζονται διαγωνισμοί πωλήσεων στην εταιρεία σας;) Frequency (Ν) Percent (%) 74

93 Valid Ναι 24 25,0 Όχι 67 69,8 Total 91 94,8 Missing System 5 5,2 Total ,0 Πίνακας 4.23: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της συμφωνίας ή διαφωνίας ότι τα βραβεία ανταμοιβής των διαγωνισμών πωλήσεων είναι ελκυστικά (1=καθόλου ελκυστικά, 5=πολύ ελκυστικά) Ερ.21 (Σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ή διαφωνείτε ότι τα βραβεία ανταμοιβής των διαγωνισμών πωλήσεων είναι ελκυστικά;) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation ΕΡ ,89 1,286 Valid N (listwise) 37 Όσον αφορά την ικανοποίηση των ιατρικών επισκεπτών από τις γενικότερες χρηματικές αμοιβές τους τα αποτελέσματα της μελέτης έδειξαν ότι οι συμμετέχοντες είναι αρκετά ευχαριστημένοι από τις πρόσθετες παροχές (mean=2.62, Std.Deviation=1.212), το μισθό (mean=2.54, Std.Deviation=1.417), το bonus (mean=2.37, Std.Deviation=2.398) ενώ λιγότερο ευχαριστημένοι από την κάλυψη εκτός έδρας εξόδων (mean=1.91, Std.Deviation=0.807) και των διαγωνισμών πωλήσεων όπου εφαρμόζονται (mean=1.77, Std.Deviation=1.055). Πίνακας 4.24: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της ικανοποίησης των πωλητών από τις γενικότερες χρηματικές αμοιβές (1=καθόλου ευχαριστημένος, 5=πολύ ευχαριστημένος) Ερ.22 (Είστε ευχαριστημένος από τις γενικότερες χρηματικές αμοιβές σας (μισθός, κάλυψη εκτός έδρας εξόδων, διαγωνισμοί πωλήσεων, πρόσθετες παροχές);) 75

94 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Πρόσθετες παροχές ,62 1,212 Μισθός ,54 1,417 Bonus ,37 2,398 Κάλυψη εκτός έδρας εξόδων Διαγωνισμοί πωλήσεων ,91 0, ,77 1,055 Valid N (listwise) 91 Στον πίνακα 4.25 παρουσιάζεται η ικανοποίηση των ιατρικών επισκεπτών από τις γενικότερες μη χρηματικές αμοιβές τους. Αρκετά ευχαριστημένοι είναι οι πωλητές από την αναγνώριση βράβευση (mean=2.70, Std.Deviation=1.290), την ασφάλεια εργασίας (mean=2.64, Std.Deviation=1.331) και τη προαγωγή εξέλιξης (mean=2.61, Std.Deviation=1.414). Πίνακας 4.25: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις της ικανοποίησης των πωλητών από τις γενικότερες μη χρηματικές αμοιβές (1=καθόλου ευχαριστημένος, 5=πολύ ευχαριστημένος) Ερ.23 (Κατά ποσό είστε ευχαριστημένος από τις γενικότερες μη χρηματικές αμοιβές σας (προοπτική-προάγωη εξέλιξης, αναγνώριση/βράβευση);) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Αναγνώριση βράβευση Ασφάλεια εργασίας ,70 1, ,64 1,331 76

95 Προαγωγή εξέλιξης ,61 1,414 Valid N (listwise) 92 Στο μεγαλύτερο ποσοστό των συμμετεχόντων το bonus/prim καταβάλετε ανά μήνα ή εξάμηνο σύμφωνα με τα αποτελέσματα που παρουσιάζονται στον πίνακα Πίνακας 4.26: Πότε καταβάλετε το bonus/prim των αποδοχών σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Ερ.24 (Κάθε πότε καταβάλετε το bonus/prim των αποδοχών σας;) Frequency (Ν) Percent (%) Valid Έτος 12 4,3 Εξάμηνο 26 9,4 Τρίμηνο 16 5,8 Μήνα 36 13,0 Total 90 32,5 Missing System ,5 Total ,0 Ερωτήσεις Μελετώντας τα εργαλεία και τις πρακτικές επιτήρησης που εφαρμόζονται στις εταιρείες το 28.2% εστιάζεται στις αναφορές/ εκθέσεις επισκέψεων και άλλων δραστηριοτήτων, το 26.4% στην καθοδήγηση επαφή του προϊσταμένου με τον πωλητή και το 14.1% σε αναφορές εκθέσεις προγραμματισμού πωλητών. Πίνακας 4.27: Εργαλεία και τις πρακτικές επιτήρησης που εφαρμόζονται στις εταιρείες σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες 77

96 Ερ.25 (Από τα παρακάτω εργαλεία και πρακτικές επιτήρησης κυκλώστε αυτά που εφαρμόζονται από την εταιρεία σας) Frequency (Ν) Percent (%) Valid Αναφορές εξόδων πωλήσεων 29 10,5 Καθοδήγηση-επαφή του προϊσταμένου με τον πωλητή 73 26,4 Αναφορές/ εκθέσεις επισκέψεων και άλλων δραστηριοτήτων 78 28,2 Αναφορές εκθέσεις προγραμματισμού των πωλητών 39 14,1 Αναφορές σχετικά με νέους πελάτες 22 7,9 Διοίκηση με στόχους 24 8,7 Total ,7 Missing System 12 4,3 Total ,0 Στην ερώτηση 26, η οποία αφορά στο βαθμό σημαντικότητας διαφόρων κριτηρίων αξιολόγησης των πωλητών ως εξαιρετικά σημαντικό θεωρούνται ο όγκος των πωλήσεων (mean=4.80, Std.Deviation=0.401), η ανάπτυξη πωλήσεων (mean=4.58, Std.Deviation=0.518) και ο αριθμός νέων πελατών (mean=3.36, Std.Deviation=1.202). Εξίσου σημαντικά κριτήρια αξιολόγησης θεωρούνται η συμμετοχή σε εκπαιδευτικές συναντήσεις (mean=3.34, Std.Deviation=1.210), ο αριθμός των επισκέψεων (mean=3.32, Std.Deviation=1.100), ο αριθμός παραπόνων πελατών (mean=3.27, Std.Deviation=1.372) και ο αριθμός υποβλειθήσων αναφορών (mean=3.02, Std.Deviation=1.190). Πίνακας 4.28: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού σημαντικότητας των κριτηρίων αξιολόγησης των πωλητών (1=καθόλου σημαντικό, 5=εξαιρετικά σημαντικό) 78

97 Ερ.26 (Βαθμολογήστε από το 1 έως το 5 με βάση το βαθμό σημαντικότητας τα παρακάτω κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών.) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Όγκος πωλήσεων ,80 0,401 Ανάπτυξη πωλήσεων Αριθμός νέων πελατών Συμμετοχή σε εκπαιδευτικές συναντήσεις αριθμός επισκέψεων Αριθμός παραπόνων πελατών Αριθμός υποβλειθήσων αναφορών ,58 0, ,36 1, ,34 1, ,32 1, ,27 1, ,02 1,190 Valid N (listwise) 90 Κατά τη διαδικασία αξιολόγησης των πωλητών οι ελληνικές εταιρείες σε ποσοστό 82% δεν εφαρμόζουν σύστημα αυτοαξιολόγησης έναντι του 26.1% των πολυεθνικών εταιρειών (πίνακας 4.29) Πίνακας 4.29: Εφαρμογή συστήματος αυτοαξιολόγησης σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Ερ 27 (Κατά την διαδικασία αξιολόγησης σας εφαρμόζεται σύστημα αυτοαξιολογησης;) 79

98 Πολυεθνικές εταιρείες Ελληνικές εταιρείες Frequency Percent Frequency Percent Valid Ναι 30 65,2 7 14,0 Όχι 12 26, ,0 Total 42 91, ,0 Missing System 4 8,7 2 4,0 Total ,0 50 Επίσης παρατηρήθηκε (πίνακας 4.30) ότι στις πολυεθνικές εταιρείες η αξιολόγηση εφαρμόζεται κυρίως από τον προϊστάμενο περιοχής (52.8%) ενώ το 20.8% των πολυεθνικών εφαρμόζουν τη μέθοδο της αυτοαξιολόγησης. Ενώ στις ελληνικές εταιρείες η αξιολόγηση εφαρμόζεται κυρίως από τον προϊστάμενο περιοχής (61.1%) καθώς επίσης και από το διευθυντή πωλήσεων (31.5%). Πίνακας 4.30: Από ποιους εφαρμόζεται η αξιολόγηση σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Eρ.28 (Από ποιους εφαρμόζετε η αξιολόγηση σας;) Πολυεθνικές εταιρείες Ελληνικές εταιρείες Frequency (Ν) Percent (%) Frequency Percent (Ν) (%) Valid Διευθυντή πωλήσεων 1 1, ,5 αυτοαξιολόγηση 11 20,8 3 5,6 Προϊστάμενος περιοχής 28 52, ,1 Όλα τα παραπάνω 13 24,5 1 1,9 Total , ,0 80

99 Στην ερώτηση που αναφέρεται αν είναι δίκαιο το σύστημα αξιολόγησης που εφαρμόζεται στην εταιρεία που απασχολούνται οι συμμετέχοντες στην μελέτη 58.7% των επισκεπτών που δουλεύουν στις πολυεθνικές εταιρείες θεωρούν δίκαιο το σύστημα που εφαρμόζει η εταιρεία τους ενώ το 56%των επισκεπτών που δουλεύουν στις ελληνικές εταιρείες θεωρούν άδικο το σύστημα που εφαρμόζει η εταιρεία τους (πίνακας 4.31). Πίνακας 4.31: Θεωρείτε δίκαιο το σύστημα αξιολόγησης που εφαρμόζεται στην εταιρεία σε απόλυτες και σχετικές συχνότητες Ερ.29 (Θεωρείτε δίκαιο το σύστημα αξιολόγησης που εφαρμόζετε από την εταιρεία σας;) Πολυεθνικές εταιρείες Ελληνικές εταιρείες Frequency Percent Frequency Percent (Ν) (%) (Ν) (%) Valid Ναι 27 58,7 4 8,0 Όχι 9 19, ,0 Total 36 78, ,0 Missing System 10 21, ,0 Total ,0 50 Τέλος, όσον αφορά με το βαθμό συμφωνίας με την ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης οι ιατρικοί επισκέπτες πολυεθνικών εταιρειών απάντησαν ότι συμφωνούν σχεδόν απόλυτα (mean=3.45, Std.Deviation=0.739) σε αντίθεση με τους ιατρικούς επισκέπτες των ελληνικών εταιρειών που διαφωνούν (mean=1.96, Std.Deviation=0.771). Πίνακας 4.32: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις του βαθμού συμφωνίας ή διαφωνίας με την ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης (1=διαφωνώ απόλυτα, 5=συμφωνώ απολυτα) 81

100 Eρ.30 (Σε ποιο βαθμό συμφωνείτε ή διαφωνείτε με τη ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης;) Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Πολυεθνικές εταιρείες Valid N (listwise) ,45,739 Ελληνικές εταιρείες Valid N (listwise) ,96,771 ΜΕΡΟΣ Β Β1. ΣΥΣΧΕΤΙΣΕΙΣ Για να μελετήσουμε την πιθανή αλληλεπίδραση των απαντήσεων στις διαφορες υποομαδες του πληθυσμού των ερωτηθέντων δημιουργήσαμε ομάδες συσχετίσεων. Οι συσχετίσεις μελετήθηκαν τόσο στον γενικό πληθυσμό του ερωτηματολογίου, τόσο και στις ξεχωριστές υποομάδες μελέτης(ελληνικές και πολυεθνικές εταιρίες). Για τον έλεγχο των συσχετίσεων πραγματοποιήθηκε μη παραμετρική ανάλυση. Συγκεκριμένα για τον προσδιορισμό συσχέτισης μεταξύ ενός ερωτήματος με κλίμακα likehert και μια ποιοτικής μεταβλητής με δυο κατηγορίες (π.χ. ναι, όχι) χρησιμοποιήθηκε ο έλεγχος Mann-Whitney, ενώ για περιπτώσεις ποιοτικής μεταβλητής με περισσότερες από δύο κατηγορίες χρησιμοποιήθηκε ο έλεγχος Kruskal-Wallis. Συσχέτιση 1 Συσχέτιση μεταξύ των ετών στην εταιρεία με βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων σταδίων μιας ιατρικής επίσκεψης. (ερ. 3 από δημογραφικά στοιχεία με ερ. 3 από την ενότητα διαδικασία πώλησης). Στην συγκεκριμένη ερώτηση προσπαθήσαμε να 82

101 συσχετίσουμε και να συνδέσουμε εάν τα έτη που έχει ένας ιατρικός επισκέπτης στην εταιρεία του συνδέονται με τον βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων μιας ιατρικής επίσκεψης στον γενικό πληθυσμό του δείγματος. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα του ελέγχου (πίνακας 4.33) η μέση τιμή του βαθμού δυσκολίας υλοποίησης των διαφόρων σταδίων/ βημάτων μιας ιατρικής επίσκεψης είναι ίδια ανεξάρτητα από τα έτη προϋπηρεσίας των ιατρικών επισκεπτών. Πίνακας 4.33: Αποτελέσματα συσχέτισης έτη στην εταιρεία βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων- σταδίων ιατρικής επίσκεψης Test Statistics a,b Αντιμετώπι ση προετοιμα παρουσία Δοκιμαστικό αντιρρήσεω κλείσι Follow σία άνοιγμα ση κλείσιμο ν μο up Chi-Square 4,796 5,662 3,071,973 1,628 4,947 5,213 df Asymp. Sig.,309,226,546,914,804,293,266 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: ΕΤΗ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Αυτό που μπορούμε να εξάγουμε ως συμπέρασμα από την παραπάνω αρνητική συσχέτιση είναι ότι στα δημογραφικά στοιχεία η ερώτηση αναφέρεται στα χρόνια που έχει ένας ιατρικός επισκέπτης στην εταιρεία και όχι στα έτη προϋπηρεσίας του, γεγονός που εξηγεί ίσως γιατί στην παραπάνω συσχέτιση δεν συνδέεται άμεσα και η δυσκολία που ενδέχεται να αντιμετωπίσει στην εργασία του. Πολυεθνική εταιρεία Από την ανάλυση των δημογραφικών στοιχείων (Μέρος Α) το μεγαλύτερο ποσοστό (34,8%) των εργαζομένων απασχολούνται στην πολυεθνική εταιρεία χρόνια. 83

102 Παρ όλα τα χρόνια στην εταιρεία παρουσιάστηκε στατιστικά σημαντική συσχέτιση με το μεγάλο βαθμό δυσκολίας του follow up. Πίνακας 4.34: Αποτελέσματα συσχέτισης έτη στην εταιρεία βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων- σταδίων ιατρικής επίσκεψης στην πολυεθνική εταιρεία Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 2,253 3,534 3,024 4,585 6,112 4,967 10,154 df Asymp. Sig.,689,473,554,333,191,291,038 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: ΕΤΗ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Ελληνική εταιρεία Όσο για τις ελληνικές εταιρείες οι ερωτηθέντες ιατρικοί επισκέπτες εργάζονται σε αυτές λιγότερο από 11 χρόνια και ο στατιστικός έλεγχος έδειξε συσχέτιση με βαθμό δυσκολίας που συναντάνε οι πωλητές στην αντιμετώπιση αντιρρήσεων (p=0.041). Πίνακας 4.35: Αποτελέσματα συσχέτισης έτη στην εταιρεία βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων- σταδίων ιατρικής επίσκεψης στην ελληνική εταιρεία Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 6,856 5,991 5,877,396 9,960 3,020 5,738 df

103 Asymp. Sig.,144,200,208,983,041,554,220 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: ΕΤΗ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Συσχέτιση 2 Συσχέτιση μεταξύ βαθμού δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων σταδίων μιας ιατρικής επίσκεψης (ερ. 3 απο την ενότητα διαδικασία πώλησης) με χαρακτηριστικά που πρέπει να εχει ένας ιατρικός επισκέπτης ως προσόν για την εργασία του (ερ. 4 από ενότητα μορφές/ τύποι πωλήσεων) στο γενικό σύνολο. Με την παραπάνω συσχέτιση προσπαθήσαμε να συνδέσουμε κατά πόσο κάποια χαρακτηριστικά όπως η γνώση του προϊόντος, η επιμονή, η προϋπηρεσία συνδέονται με την δυσκολία υλοποίησης κάποιων βημάτων μιας ιατρικής επίσκεψης. Υποθέσαμε δηλαδή ότι ο ιατρικός επισκέπτης που θεωρεί την γνώση που πρέπει να εχει για το προϊόν του ως σημαντικό προσόν για την εργασία του, αυτό θα εχει ως αποτέλεσμα να μην θεωρεί δύσκολα αρκετά από τα στάδια της ιατρικής επίσκεψης. Πίνακας 4.36: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων- σταδίων ιατρικής επίσκεψης-γνώση προϊόντος Est Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 14,615 10,795 10,428 4,855 6,545 2,338 2,616 df Asymp. Sig.,006,029,034,303,069,674,624 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: γνώση προϊόντος 85

104 Αυτό που πήραμε ως συμπέρασμα από τον πίνακα είναι ότι η γνώση του προϊόντος έχει ως αποτέλεσμα μικρότερο βαθμό δυσκολίας στην προετοιμασία, στο άνοιγμα, στην παρουσίαση και στην αντιμετώπιση των αντιρρήσεων μιας ιατρικής επίσκεψης. Αυτό ως συμπέρασμα θεωρείται πολύ σημαντικό καθώς η φαρμακευτική πώληση απαιτεί αναλυτική γνώση του προϊόντος έτσι ώστε ο πωλητής - ιατρικός επισκέπτης να μπορέσει να προωθήσει επιτυχημένα το φαρμακευτικό προϊόν. Τα υπόλοιπα στάδια πώλησης όπως βλεπουμε δεν συνδέονται με την άριστη γνώση του προϊόντος. Επιπλέον αν θεωρήσουμε ως πολύ σημαντικό προσόν, που πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης για την εργασία του, την προϋπηρεσία θα διαπιστώσουμε ότι το χαρακτηριστικό του αυτό σχετίζεται στατιστικά σημαντικά με τo μικρό βαθμό δυσκολίας στην προετοιμασία (p=0.003), το μικρό βαθμό δυσκολίας στην αντιμετώπιση αντιρρήσεων (p= 0.007) και το κλείσιμο (p=0.019). Όσον αφορά το follow up, τα αποτελέσματα υποδεικνύουν μια μικρή σχέση με την προϋπηρεσία του ιατρικού επισκέπτη. Το sig ισούται με το οποίο είναι βέβαια μεγαλύτερο του 0.05, ωστόσο πρόκειται για μια πάρα πολύ κοντινή τιμή. Έτσι, θα μπορούσαμε να δεχτούμε ότι η προϋπηρεσία σχετίζεται σε μικρό βαθμό με το follow up μιας ιατρικής πράξης. Η προϋπηρεσία αναμφισβήτα είναι πολύ σημαντική ως χαρακτηριστικό και προσόν για έναν πωλητή καθώς τον βοηθά στις επιτυχημένες πωλήσεις και ζητείται σε έναν μεγάλο βαθμό ως προϋπόθεση πρόσληψης από τις φαρμακευτικές εταιρείες. Πίνακας 4.37: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- προϋπηρεσία Est Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 13,918 3,925 3,183,770 12,062 9,952 7,361 df Asymp. Sig.,003,270,364,857,007,019,061 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: προϋπηρεσία 86

105 Συσχετίζοντας την επίδραση της επιμονής ως χαρακτηριστικό προσόν του ιατρικού επισκέπτη με το βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων της ιατρικής επίσκεψης παρατηρείται σημαντική συσχέτιση μεταξύ του μικρού βαθμού δυσκολίας υλοποίησης των τεσσάρων πρώτων σταδίων (προετοιμασία, άνοιγμα, παρουσίαση, δοκιμαστικό κλείσιμο) και της επιμονής που χαρακτηρίζει τον ιατρικό επισκέπτη (πίνακας 4.38). Πίνακας 4.38: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- επιμονη Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 9,607 23,405 17,081 10,315 6,959 6,193 5,288 df Asymp. Sig.,048,000,002,035,138,185,259 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: επιμονη Πολυεθνική εταιρεία Πίνακας 4.39: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης-γνώση προϊόντος για την πολυεθνική εταιρεία Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 4,264 2,719,691 1,713,649,455,135 df

106 Asymp. Sig.,119,257,708,425,723,797,935 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: γνώση προϊόντος Η γνώση του προϊόντος ως χαρακτηριστικό προσόν για την εργασία που πρέπει να έχει ο ιατρικός επισκέπτης δεν παρουσιάζει στατιστικά σημαντική συσχέτιση με το βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των σταδίων ιατρικής επίσκεψης. Επιπλέον, οι ιατρικοί επισκέπτες στην πολυεθνική εταιρεία δεν θεωρούν πολύ σημαντικό προσόν, που πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης για την εργασία του, την προϋπηρεσία. Παρ όλα αυτά η στατιστική ανάλυση έδειξε ότι το χαρακτηριστικό αυτό σχετίζεται στατιστικά σημαντικά με τo μεγάλο βαθμό δυσκολίας του follow up (p=0.024). Πίνακας 4.40: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- προϋπηρεσία για την πολυεθνική εταιρεία Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square,128 2,235 3,276 1,120 6,774 6,147 9,439 df Asymp. Sig.,988,525,351,772,079,105,024 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: προϋπηρεσία Συσχετίζοντας την επίδραση της επιμονής ως χαρακτηριστικό προσόν του ιατρικού επισκέπτη με το βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων της ιατρικής επίσκεψης παρατηρείται σημαντική συσχέτιση μεταξύ του μικρού βαθμού δυσκολίας υλοποίησης των σταδίων άνοιγμα και παρουσίαση και της επιμονής που χαρακτηρίζει τον ιατρικό επισκέπτη (πίνακας 4.41). 88

107 Πίνακας 4.41: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- επιμονη για την πολυεθνική εταιρεία Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 5,337 7,230 8,431 4,913 5,414 5,611 5,079 df Asymp. Sig.,149,065,038,178,144,132,166 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: επιμονή Ελληνική εταιρεία Όσον αφορά τους ιατρικούς επισκέπτες που απασχολούνται σε ελληνικές φαρμακευτικές εταιρείες η γνώση του προϊόντος έχει ως αποτέλεσμα μικρότερο βαθμό δυσκολίας στην προετοιμασία, στο άνοιγμα και στην παρουσίαση μιας ιατρικής επίσκεψης σε αντίθεση του μεγάλου βαθμού δυσκολίας που παρατηρείται στα υπόλοιπα στάδια / βήματα μιας ιατρικής επίσκεψης. Ο πίνακας 4.42 παρουσιάζει την σημαντική εξάρτηση της γνώσης του προϊόντος με τα τρία πρώτα στάδια της ιατρικής επίσκεψης. Πίνακας 4.42: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- γνώση προϊόντος για την ελληνική εταιρεία Test Statistics a,b 89

108 Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 12,675 12,414 10,146 7,553 8,360 5,595 2,723 df Asymp. Sig.,013,015,038,109,079,232,605 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: γνώση προϊόντος Ενώ η προϋπηρεσία θεωρείται πολύ σημαντικό προσόν, που πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης για την εργασία του σε ελληνική εταιρεία, θα διαπιστώσουμε ότι το χαρακτηριστικό αυτό παρουσιάζει μια μικρή σχέση με τo μικρό βαθμό δυσκολίας στην προετοιμασία (p=0.065) σε αντίθεση με τους μεγάλους βαθμούς δυσκολίας που παρουσιάζονται στα υπόλοιπα στάδια μιας ιατρικής επίσκεψης. Πίνακας 4.43: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- προϋπηρεσία για την ελληνική εταιρεία Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 5,477 1,208 1,032,022,945 2,817,381 df Asymp. Sig.,065,547,597,989,624,245,827 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: προϋπηρεσία 90

109 Συσχετίζοντας την επίδραση της επιμονής ως χαρακτηριστικό προσόν του ιατρικού επισκέπτη της ελληνικής εταιρείας με το βαθμό δυσκολίας υλοποίησης των βημάτων της ιατρικής επίσκεψης παρατηρείται σημαντική συσχέτιση μεταξύ του μικρού βαθμού δυσκολίας υλοποίησης των τεσσάρων πρώτων σταδίων (προετοιμασία, άνοιγμα, παρουσίαση, δοκιμαστικό κλείσιμο) και της επιμονής που χαρακτηρίζει τον ιατρικό επισκέπτη (πίνακας 4.44). Πίνακας 4.44: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμό δυσκολίας υλοποίησης βημάτων - σταδίων ιατρικής επίσκεψης- επιμονη για την ελληνική εταιρεία Test Statistics a,b Αντιμετώ Δοκιμαστι πιση προετοιμα παρουσία κό αντιρρήσε σία άνοιγμα ση κλείσιμο ων κλείσιμο Follow up Chi-Square 9,985 19,780 8,711 8,823 4,849,204 2,289 df Asymp. Sig.,019,000,033,032,183,977,515 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: επιμονη Συσχετιση 3 Σε αυτό το σημείο συσχετίστηκε ο τύπος οργανωτικής δομής που εφαρμόζεται στην εταιρεία (ερ.13 από την ενότητα οργάνωση της δύναμης των πωλητών) με τη σημαντικότητα των διαπροσωπικών σχέσεων ένας παράγοντας που συμβάλει στην υποκίνηση για την εργασία των ιατρικών επισκεπτών (ερ.19 υποερώτημα : διαπροσωπικές σχέσεις, ενότητα μοντέλα και εμπειρίες που αφορούν την απόδοση και την ικανοποίηση από την εργασία των πωλητών). Θεωρητικά η μέθοδος της γεωγραφικής οργάνωσης έχει αρνητικές επιπτώσεις για τους πωλητές όσον αφορά την ικανοποίηση τους λόγω ότι δεν επιτρέπει το «χτίσιμο» σχέσεων με συγκεκριμένους πελάτες, μέσα από την εστίαση σε συγκεκριμένα τμήματα 91

110 της αγοράς και την εξειδίκευση σε συγκεκριμένες γραμμές προϊόντων και δραστηριότητες πώλησης. Σύμφωνα με το πίνακα 4.45, ο οποίος αφορά τον γενικό πληθυσμό, τα αποτελέσματα υποδεικνύουν μια μικρή σχέση μεταξύ τύπου οργανωτικής δομής και ανάπτυξης διαπροσωπικών σχέσεων. Το sig ισούται με το οποίο είναι βέβαια μεγαλύτερο του 0.05, ωστόσο δείχνει μια τάση συσχέτισης. Έτσι, θα μπορούσαμε να δεχτούμε ότι η οργάνωση της δύναμης των πωλητών σχετίζεται σε μικρό βαθμό με τις διαπροσωπικές σχέσεις ως παράγοντας απόδοσης της εργασίας των πωλητών. Πίνακας 4.45: Αποτελέσματα συσχέτισης τύπου οργανωτικής δομής - διαπροσωπικές σχέσεις Test Statistics a,b Διαπροσωπικές σχέσεις Chi-Square 13,133 df 7 Asymp. Sig.,069 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: ΕΡ.13 Πιο αναλυτικά, ο παρακάτω πίνακας (πίνακας 4.46) δείχνει σε φθίνουσα σειρά το πόσο σημαντικές είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις σύμφωνα με το τύπο οργανωτικής δομής που εφαρμόζει η εταιρεία. Πολύ σημαντικές είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις, συμβάλλοντας στην υποκίνηση της εργασίας των πωλητών, όταν η οργάνωση γίνεται κατά πελάτη. Επιπρόσθετα, παρατηρείται ότι οι διαπροσωπικές σχέσεις δεν είναι σημαντικές όταν εφαρμόζεται η μέθοδος της γεωγραφικής οργάνωσης με επιπτώσεις στην ικανοποίηση από την εργασία των πωλητών. Πίνακας 4.46: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των διαπροσωπικών σχέσεων για κάθε τύπο οργανωτικής δομής. 92

111 N Mean Std. Deviation Οργάνωση κατά πελάτη 15 4,00 0,756 Κατά γεωγραφική περιοχή και πελάτη 28 3,79 0,917 Κατά προϊόν, γεωγραφική περιοχή και πελάτη 35 3,66 1,056 Κατά γεωγραφική περιοχή και προϊόν 3 3,33 0,577 Δεν γνωρίζω 1 3,00. Κατά γεωγραφική περιοχή και προϊόν 7 2,71 1,113 Οργάνωση κατά προϊόν 2 2,00 1,414 Γεωγραφική οργάνωση 1 2,00. Προχωρήσαμε σε υποανάλυση αυτής της συσχέτισης και των αποτελεσμάτων συγκρίνοντας τις πολυεθνικές με τις Ελληνικές εταιρίες. Πολυεθνική εταιρεία Σύμφωνα με το πίνακα 4.47, τα αποτελέσματα δεν υποδεικνύουν συσχέτιση μεταξύ του τύπου οργανωτικής δομής και ανάπτυξης διαπροσωπικών σχέσεων. Πίνακας 4.47: Αποτελέσματα συσχέτισης τύπου οργανωτικής δομής - διαπροσωπικές σχέσεις για την πολυεθνική εταιρεία Test Statistics a,b Διαπροσωπι κές σχέσεις Chi-Square 6,302 df 6 Asymp. Sig.,390 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: ΕΡ.13 93

112 Πιο αναλυτικά, ο παρακάτω πίνακας (πίνακας 4.48) δείχνει σε φθίνουσα σειρά το πόσο σημαντικές είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις σύμφωνα με το τύπο οργανωτικής δομής που εφαρμόζει η πολυεθνική εταιρεία. Πολύ σημαντικές είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις, συμβάλλοντας στην υποκίνηση της εργασίας των πωλητών, όταν η οργάνωση γίνεται κατά γεωγραφική περιοχή και πελάτη. Επιπρόσθετα, παρατηρείται ότι οι διαπροσωπικές σχέσεις δεν είναι σημαντικές όταν εφαρμόζεται η μέθοδος της γεωγραφικής οργάνωσης ή στην οργάνωση κατά προϊόν με επιπτώσεις στην ικανοποίηση από την εργασία των πωλητών. Πίνακας 4.48: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των διαπροσωπικών σχέσεων για κάθε τύπο οργανωτικής δομής για την πολυεθνική εταιρεία N Mean Std. Deviation Κατά γεωγραφική περιοχή και πελάτη Κατά προϊόν, γεωγραφική περιοχή και πελάτη Κατά γεωγραφική περιοχή και προϊόν 2 3,50 0, ,45 1, ,33 0,577 Δεν γνωρίζω 1 3,00. Κατά γεωγραφική περιοχή και προϊόν 7 2,71 1,113 Οργάνωση κατά προϊόν 2 2,00 1,414 Γεωγραφική οργάνωση 1 2,00. Ελληνική εταιρεία Σύμφωνα με το πίνακα 4.49, θα μπορούσαμε να δεχτούμε ότι η οργάνωση της δύναμης των πωλητών σχετίζεται σε μικρό βαθμό με τις διαπροσωπικές σχέσεις ως παράγοντας απόδοσης της εργασίας των πωλητών. 94

113 Πίνακας 4.49: Αποτελέσματα συσχέτισης τύπου οργανωτικής δομής - διαπροσωπικές σχέσεις για την ελληνική εταιρεία Test Statistics a,b 19.5 Chi-Square 4,787 df 2 Asymp. Sig.,091 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: ΕΡ.13 Πιο αναλυτικά, ο πίνακας (πίνακας 4.50) δείχνει σε φθίνουσα σειρά το πόσο σημαντικές είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις σύμφωνα με τους τρεις τύπους οργανωτικής δομής που εφαρμόζει η ελληνική εταιρεία. Οι υπόλοιποι τύποι δεν επιλέχθηκαν στις απαντήσεις των ερωτηθέντων. Πολύ σημαντικές είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις, συμβάλλοντας στην υποκίνηση της εργασίας των πωλητών, όταν η οργάνωση γίνεται κατά προϊόν, γεωγραφική περιοχή και πελάτη. Πίνακας 4.50: Μέσοι όροι σε φθίνουσα σειρά και τυπικές αποκλίσεις των διαπροσωπικών σχέσεων για κάθε τύπο οργανωτικής δομής για την ελληνική εταιρεία. N Mean Std. Deviation Κατά προϊόν, γεωγραφική περιοχή και πελάτη 6 4,67 0,516 Οργάνωση κατά πελάτη 15 4,00 0,756 Κατά γεωγραφική περιοχή και πελάτη 26 3,81 0,939 Συσχέτιση 4 Η τέταρτη συσχέτιση στην οποία συσχετίσθηκε η ερώτηση 28 με την ερώτηση 30, εχει να κάνει αναφορικά με το σύστημα αμοιβής και αξιολόγησης. Σκοπός της 95

114 συγκεκριμένης συσχέτισης είναι να δείξουμε κατά ποσό ένα δίκαιο σύστημα αξιολόγησης συνδέεται με ένα δίκαιο σύστημα αμοιβής. Πίνακας 4.51: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμού συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης με τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζονται στο γενικό σύνολο N Mean Std. Deviation Όλα τα παραπάνω 14 3,86,535 αυτοαξιολόγηση 14 3,64,842 Προϊστάμενος περιοχής 44 2,32,829 Διευθυντή πωλήσεων 18 1,78,548 Τα αποτελέσματα που παρουσιάζονται στον πίνακα δείχνουν ότι το βαθμό στο οποίο συμφωνούν οι ιατρικοί επισκέπτες για την ανταποδοτική σχέση αμοιβής και τρόπου αξιολόγηση που εφαρμόζεται στις φαρμακευτικές εταιρείες. Προτιμάται η αυτοξιολόγηση και ακολουθεί η αξιολόγηση από τον προϊστάμενο περιοχής. Η συγκεκριμένη συσχέτιση έγινε και στους δυο πληθυσμούς ιατρικών επισκεπτών που συμμετείχαν στην έρευνα. Πολυεθνικές εταιρείες Ο παρακάτω πίνακας δείχνει σε φθίνουσα σειρά το βαθμός συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης που εφαρμόζεται στις πολυεθνικές εταιρείες. Μεγαλύτερη συμφωνία παρουσιάζεται όταν εφαρμόζεται η αξιολόγηση και από το προϊστάμενο περιοχής, και από το διευθυντή πωλήσεων και αυτοαξιολόγηση με μικρότερο βαθμό συμφωνίας στην ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης από το διευθυντή πωλήσεων. Αυτό πρακτικά μπορεί και ενδεχομένως να σηματοδοτεί ότι όσο περισσότεροι συμμετέχουν στο σύστημα αξιολόγησης τόσο δικαιότερο θεωρείται αυτό από τον εργαζόμενο. 96

115 Πίνακας 4.52: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμού συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης με τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζονται στις πολυεθνικές εταιρείες mean Std.deviation Όλα τα παραπάνω 3,85 0,555 Αυτοαξιολόγηση 3,64 0,924 Προϊστάμενος περιοχής 3,06 0,556 Διευθυντή πωλήσεων 3,00 0,000 Ελληνικές εταιρείες Το ίδιο ισχύει και στις ελληνικές εταιρείες όπου ο παρακάτω πίνακας δείχνει σε φθίνουσα σειρά το βαθμός συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης που εφαρμόζεται στις πολυεθνικές εταιρείες. Μεγαλύτερη συμφωνία παρουσιάζεται όταν εφαρμόζεται η αξιολόγηση και από το προϊστάμενο περιοχής, και από το διευθυντή πωλήσεων και αυτοαξιολόγηση με μικρότερο βαθμό συμφωνίας στην ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης από το διευθυντή πωλήσεων. Πίνακας 4.53: Αποτελέσματα συσχέτισης βαθμού συμφωνίας της ανταποδοτικής σχέσης αμοιβής και αξιολόγησης με τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζονται στις ελληνικές εταιρείες mean Std.deviation Όλα τα παραπάνω 4,00 0,000 Αυτοαξιολόγηση 3,67 0,577 Προϊστάμενος περιοχής 1,85 0,602 Διευθυντή πωλήσεων 1,71 0,470 Συσχέτιση 5 Στην εν λόγω συσχέτιση μελετήσαμε ένα υποερωτημα των χαρακτηριστικών που πρέπει να εχει ένας ιατρικός επισκέπτης για την εργασία του, την φιλοδοξία και την δυνατότητα εξέλιξης με δυο παράγοντες που συμβάλουν στην υποκίνηση της εργασίας την προαγωγή εξέλιξης και την αναγνώριση και βράβευση. 97

116 Αναλύοντας το σύνολο των συμμετεχόντων βρέθηκε μικρή συσχέτιση μεταξύ της φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με την αναγνώριση εργασίας. Αυτό μπορεί να ερμηνευθεί ότι παρόλο που η φιλοδοξία και η δυνατότητα εξέλιξης είναι σημαντικό προσόν για την πρόσληψη ενός πωλητή από την διοίκηση δεν μπορούμε να πούμε ότι θα συνοδευτεί πάντοτε με προαγωγή ή θα αναγνωριστεί στο μέγιστο η εργασία ενός πωλητή. Πίνακας 4.54: Αποτελέσματα συσχετίσεων μεταξύ φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με τη δυνατότητα προαγωγής και την αναγνώριση εργασίας Test Statistics a,b Δυνατότητα προαγωγής Αναγνώριση εργασίας Chi-Square 2,917 9,265 df 4 4 Asymp. Sig.,572,055 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης Πολυεθνική εταιρεία Θα μπορούσε να χαρακτηριστεί μια μικρή συσχέτιση μεταξύ της φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με την αναγνώριση εργασίας για τις πολυεθνικές εταιρείες (πίνακας 4.55). Πίνακας 4.55: Αποτελέσματα συσχετίσεων μεταξύ φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με τη δυνατότητα προαγωγής και την αναγνώριση εργασίας για την πολυεθνική εταιρεία Test Statistics a,b Δυνατότητα προαγωγής Αναγνώριση εργασίας Chi-Square 2,065 5,071 df

117 Asymp. Sig.,356,079 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης Ελληνική εταιρεία Δεν βρέθηκε καμμία συσχέτιση μεταξύ φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με τη δυνατότητα προαγωγής και την αναγνώριση εργασίας για την ελληνική εταιρεία. Πίνακας 4.56: Αποτελέσματα συσχετίσεων μεταξύ φιλοδοξίας και δυνατότητας εξέλιξης των πωλητών με τη δυνατότητα προαγωγής και την αναγνώριση εργασίας για την ελληνική εταιρεία Est Statistics a,b Δυνατότη τα προαγωγή ς Αναγνώρι ση εργασίας Chi-Square 4,006 6,003 df 4 4 Asymp. Sig.,405,199 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης Β2. Παραγοντική ανάλυση και ανάλυση συσχετίσεων των παραγόντων Στις ερωτήσεις που αφορούσαν τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας πωλητής (ερ.14), τους παράγοντες που θεωρούνται ότι συμβάλλουν στην υποκίνηση της εργασίας των πωλητών (ερ. 19) και τα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών έγινε παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες (principal component analysis) με 99

118 ορθογωνική περιστροφή Varimax για την εξαγωγή παραγόντων από τα υποερωτήματα της κάθε ερώτησης. Οι παράγοντες στην συνέχεια μετατράπηκαν σε μεταβλητές, αθροίζοντας τα σκορ των ερωτήσεων με υψηλή φόρτιση σε αυτούς, για την διεξαγωγή περαιτέρω αναλύσεων, αφού αντιστράφηκαν τα σκορ στις ερωτήσεις που είχαν αρνητική φόρτιση στον κάθε παράγοντα. Στους πίνακες αναγράφεται η δομή των παραγόντων με τις φορτίσεις των ερωτημάτων στους παράγοντες που αυτά συγκροτούν, καθώς και το ποσοστό της διακύμανσης και η ιδιοτιμή του κάθε παράγοντα. Στην ερώτηση που αφορούσε στο τι αποτελεί χαρακτηριστικό γνώρισμα που πρέπει να έχει ένας πωλητής κατά την επιλογή πρόσληψή του εξήχθησαν δυο παράγοντες με ρίζες (eigenvalues) μεγαλύτερες από 1.50, που ερμήνευσαν το 53,355% της παρατηρούμενης διακύμανσης. Ο πρώτος παράγοντας ονομάστηκε «προσωπικότητα του πωλητή» και τα υποερωτήματα με την υψηλότερη φόρτιση σε αυτόν ήταν : η φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης, τεχνικές γνώσεις και εμπειρία, και πανεπιστημιακή μόρφωση. Ο δεύτερος παράγοντας αφορούσε στις «επαγγελματικές δυνατότητες του πωλητή» και περιλάμβανε την εμπειρία στις πωλήσεις, εμπειρία προϊόντος, δυνατότητα γεωγραφικής μετακίνησης και διαπροσωπικές σχέσεις στην εταιρεία. Πίνακας 4.57: Παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες με περιστροφή Varimax των υποερωτημάτων σχετικά με τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας πωλητής Rotated Component Matrix a Component Ιδιοτιμή % διακύμανση Προσωπικότητα πωλητή 2,072 29,597 Επαγγελματικές δυνατότητες του πωλητή 1,663 23,758 Εμπειρία στις πωλήσεις 0,593 Εμπειρία προϊόντος 0,

119 Φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης 0,784 Τεχνικές γνώσεις και εμπειρία 0,760 Πανεπιστημιακή μόρφωση 0,735 Δυνατότητα γεωγραφικής μετακίνησης Διαπροσωπικές σχέσεις στην εταιρεία 0,721 0,768 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 3 iterations. Η επόμενη ερώτηση στην οποία έγινε παραγοντική ανάλυση ήταν σχετική με τη σημαντικότητα παραγόντων που συμβάλουν στην υποκίνηση για την εργασία των πωλητών. Στην ερώτηση αυτή (ερ.19) εξήχθησαν, με την ανάλυση παραγόντων με περιστροφή Varimax, τρεις παράγοντες, με ρίζες (eigenvalues) μεγαλύτερες από 1.00, που ερμήνευσαν το 62,996% της παρατηρούμενης διακύμανσης. Όπως φαίνεται στον πίνακα 4.58, ο πρώτος παράγοντας, που ονομάστηκε «βαθμός ικανοποίησης από την εργασία», περιελάμβανε με θετική φόρτιση την αναγνώριση της εργασίας, τις συνθήκες εργασίας και το ενδιαφέρον της εργασίας. Ο δεύτερος παράγοντας αναφέρεται στα μοντέλα που αφορούν την απόδοση της εργασίας και σε αυτόν συμμετείχαν: διαπροσωπικές σχέσεις και πολιτικές της επιχείρησης. Ο τρίτος παράγοντας ονομάστηκε «δυνατότητα εξέλιξης» και περιελάβανε τη δυνατότητα προαγωγής και τo μισθό bonus. Πίνακας 4.58: Παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες με περιστροφή Varimax των υποερωτημάτων σχετικά με τους παράγοντες που συμβάλλουν στην υποκίνηση της εργασίας των πωλητών 101

120 Rotated Component Matrix a Component Βαθμός ικανοποίησης Μοντέλα που αφορούν Δυνατότητα από την εργασία την απόδοση της εργασίας εξέλιξης Ιδιοτιμή 2,438 1,489 1,112 % διακύμανση 30,480 18,618 13,898 Δυνατότητα προαγωγής 0,847 Αναγνώριση εργασίας 0,675 Συνθήκες εργασίας 0,769 Μισθός- bonus 0,652 Διαπροσωπικές σχέσεις Πολιτικές επιχείρησης Ενδιαφέρον εργασίας της της 0,804 0,839 0,677 Συνθήκες εργασίας 0,606 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 4 iterations. Τέλος, η ερώτηση στην οποία τα υποερωτήματα ομαδοποιήθηκαν με ανάλυση παραγόντων ήταν αυτή που αφορούσε στα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών από τη διοίκηση. Στην ερώτηση αυτή εξήχθησαν, με την ανάλυση παραγόντων με περιστροφή Varimax, τρεις παράγοντες, με ρίζες (eigenvalues) μεγαλύτερες από 1.00, που ερμήνευσαν το 74,047% της παρατηρούμενης διακύμανσης. Ο πρώτος παράγοντας ονομάστηκε «φιλοδοξία» και σε αυτόν συμμετείχαν με θετική φόρτιση αριθμός επισκέψεων, αριθμός υποβληθέντων αναφορών, συμμετοχή σε εκπαιδευτικές συναντήσεις. Ο δεύτερος παράγοντας αναφερόταν στην «εμπειρία στις πωλήσεις». Αυτός περιελάβανε τον όγκο πωλήσεων, την ανάπτυξη πωλήσεων και τον αριθμό 102

121 παραπόνων πελατών. Ο τρίτος παράγοντες περιελάβανε τον αριθμό νέων πελατών και αναφερόταν στην πειστική επιχειρηματολογία του πωλητή. Πίνακας 4.59: Παραγοντική ανάλυση σε κύριες συνιστώσες με περιστροφή Varimax των υποερωτημάτων σχετικά με τα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών από τη διοίκηση Rotated Component Matrix a Component φιλοδοξία Πειστική Εμπειρία στις επιχειρηματολ πωλήσεις ογία Ιδιοτιμή 2,726 1,435 1,023 % διακύμανση 38,944 20,495 14,608 Όγκος πωλήσεων,770 Ανάπτυξη πωλήσεων,509 Αριθμός νέων πωλητών,979 Αριθμός επισκέψεων,858 Αριθμός υποβλειθήσων αναφορών,872 Αριθμός παραπόνων πελατών,777 Συμμετοχή σε εκπαιδευτικές συναντήσεις,889 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 4 iterations. Β3. Αναλύσεις γραμμικής συσχέτισης Με την μέθοδο της γραμμικής συσχέτισης (bivariate correlation- pearson) διαπιστώθηκε η σχέση μεταξύ των παραγόντων που προέκυψαν από την παραγοντική ανάλυση και αφορούσαν τα χαρακτηριστικά του πωλητή, τους παράγοντες υποκίνησης για την εργασία τους, καθώς και τα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών από τη διοίκηση. 103

122 Όσον αφορά την προσωπικότητα του πωλητή, αυτός συσχετίστηκε θετικά με την δυνατότητα εξέλιξης (r=0.407, p=0.000) και τη φιλοδοξία (r=0.371, p=0.000). Ο παράγοντας που αναφέρεται στις επαγγελματικές δυνατότητες του πωλητή συσχετίστηκε σημαντικά θετικά με το βαθμό ικανοποίησης από την εργασία (r=0.227, p=0,035), με τα μοντέλα που αφορούν την απόδοση της εργασίας (r=0.247,p=0.021) και με την εμπειρία στις πωλήσεις (r=0.301, p=0.005), ενώ συσχετίστηκε σημαντικά αρνητικά με τη δυνατότητα εξέλιξης (r=-0.504, p=0.000) και τη φιλοδοξία (r=-0.252, p=0.018). Θετική συσχέτιση σημαίνει ότι όσο πιο σημαντικό χαρακτηριστικό νοείται οι επαγγελματικές δυνατότητες του πωλητή για την πρόσληψη του τόσο εξαιρετικά σημαντικοί παράγοντες για την υποκίνηση της εργασίας κρίνονται ο βαθμός ικανοποίησης από την εργασία και χρήση μοντέλων για την απόδοση της εργασίας του, καθώς επίσης εξαιρετικά σημαντική είναι η εμπειρία στις πωλήσεις ως κριτήριο αξιολόγησης από τη διοίκηση. Η αρνητική συσχέτιση αναφέρεται στο ότι όσο πιο σημαντικό χαρακτηριστικό είναι οι επαγγελματικές δυνατότητες του πωλητή τόσο λιγότερο σημαντικό είναι δυνατότητα εξέλιξης και η φιλοδοξία. Θετικά σημαντικά συσχετίζονται και ο βαθμός ικανοποίησης από την εργασία με την αξιολόγηση των πωλητών που αναφέρεται στην εμπειρία στις πωλήσεις (r=0.509, p=0.000). Τέλος παρατηρήθηκε συσχέτιση θετικά σημαντική μεταξύ δυνατότητας εξέλιξης με τον παράγοντα φιλοδοξία (r=0.582, p=0.000). Πίνακας 4.60: Ανάλυση γραμμικής συσχέτισης μεταξύ των παραγόντων που προέκυψαν από την παραγοντική ανάλυση και αφορούσαν τα χαρακτηριστικά του πωλητή, τους παράγοντες υποκίνησης για την εργασία τους και τα κριτήρια αξιολόγησης των πωλητών από τη διοίκηση Correlations 104

123 Μοντέλα που αφορούν Βαθμός την ικανοποίησης απόδοση Δυνατότη Εμπειρία Πειστική από την της τα φιλοδοξί στις επιχειρηματολογ εργασία εργασίας εξέλιξης α πωλήσεις ία Προσωπικότ ητα πωλητή Pearson Correlation,125 -,049,407 **,371 **,145,026 Sig. (2-tailed),251,651,000,000,181,809 N Επαγγελματι κές δυνατότητες του πωλητή Pearson,227 *,247 * -,504 ** -,252 *,301 **,099 Correlation Sig. (2-tailed),035,021,000,018,005,361 N Βαθμός Pearson ικανοποίηση Correlation,000,000 -,061,509 **,160 ς από την Sig. (2-tailed) 1,000 1,000,571,000,136 εργασία N Μοντέλα που Pearson αφορούν την Correlation,000 -,078,070,135 απόδοση της Sig. (2-tailed) 1,000,472,520,210 εργασίας N Δυνατότητα εξέλιξης Pearson Correlation,582 ** -,004,104 Sig. (2-tailed),000,971,333 N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 105

124 ΜΕΡΟΣ Γ H παρούσα ερευνητική μελέτη στόχευε στο να εξερευνήσει τις στάσεις και τις πρακτικές των Ελληνικών και Πολυεθνικών φαρμακευτικών εταιρειών σχετικά με την οργάνωση και διοίκηση των τμημάτων πωλήσεων. Στο ερωτηματολόγιο μας έχουμε ζητήσει από τους ερωτηθέντες να εκφράσουν συμφωνία ή διαφωνία, τη σημαντικότητα ή μη για διάφορα θέματα, όπως για παράδειγμα τη διαδικασία πώλησης, τις μορφές πωλήσεων, τον καθορισμό στόχων πωλήσεων καθώς και τα μοντέλα που εφαρμόζονται από τις εταιρείες και αφορούν απόδοση και ικανοποίηση των πωλητών από την εργασία τους. Για την καταγραφή των απόψεων χρησιμοποιήθηκε η κλίμακα Likert, με υψηλές τιμές να αντιστοιχούν στην σημαντικότητα και χαμηλές στη μη σημαντικότητα (αυτό προκύπτει από την αυθαίρετη κωδικοποίηση που δώσαμε). Σε αυτό το κομμάτι της ανάλυσης των δεδομένων θέλουμε να δούμε αν οι ιατρικοί επισκέπτες που απασχολούνται σε πολυεθνικές και αυτοί που απασχολούνται σε ελληνικές εταιρείες συγκλίνουν στις απόψεις τους αναφορικά με τα παραπάνω θέματα. Για το σκοπό αυτό θα συγκρίνουμε τους μέσους όρους των απαντήσεων των ιατρικών επισκεπτών των πολυεθνικών και ελληνικών εταιρειών. Η μέση τιμή των απαντήσεων υπολογίστηκε ώστε να λάβουμε μια γενική εικόνα για το που κινήθηκαν οι απαντήσεις των ερωτηθέντων. Το t-test θα μας δείξει αν υπάρχουν στατιστικά σημαντικές διαφορές στις απόψεις τους. Ο παρακάτω πίνακας δείχνει τα αποτελέσματα που κρίνονται στατιστικά σημαντικά μετά τη διεξαγωγή της ανάλυσης τους με το t- test. Πίνακας 4.61: Αποτελέσματα από τη σύγκριση των απόψεων των ιατρικών επισκεπτών μεταξύ ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών Ερωτήσεις Ιατρικός Ιατρικός επισκέπτης P value επισκέπτης σε σε ελληνική εταιρεία Πολυεθνική (mean ±sd) εταιρεία 106

125 (mean ±sd) ΕΡ.2 Προετοιμασία 4,54±0,751 3,44±0, Παρουσίαση Δοκιμαστικό κλείσιμο Αντιμετώπιση αντιρρήσεων Κλείσιμο 4,37±0,645 4,20±0,859 4,65±0,482 4,72±0,455 3,74±0,777 3,71±0,677 4,29±0,677 4,20±0, ,003 0,003 0,000 ΕΡ.3 Αντιμετώπιση αντιρρήσεων 4,22±0,814 3,80±0,639 0,006 ΕΡ.4 Προϋπηρεσία 3,52±0,752 4,70±0,763 0,000 Επιμονή 3,89±0,849 4,30±0,763 0,015 ΕΡ. 7 3,60±0,720 2,02±1,145 0,000 ΕΡ.12 Συχνότητα επισκέψεων 1,53±1,099 3,10±1,171 0,000 Αριθμός και μέγεθος πελατών Μέσος αριθμός επισκέψεων Ανταγωνισμός 1,77±1,212 1,70±1,103 1,79±1,226 2,98±1,211 3,65±1,100 2,87±1,375 0,000 0,000 0,000 ΕΡ.14 Εμπειρία προϊόντος 3,36±0,810 3,79±1,041 0,034 Τεχνικές γνώσεις και εμπειρία Διαπροσωπικές σχέσεις στην εταιρεία 3,39±0,722 2,86±0,979 2,89±0,840 4,66±0,788 0,004 0,005 ΕΡ.18 Γνώση προϊόντος 4,35±0,720 3,94±0,836 0,014 Διαπραγματευτικές ικανότητες Επαγγελματισμός Ανάπτυξη καλών σχέσεων με πελάτη 3,93±0,856 3,67±0,746 3,51±0,910 4,58±0,499 3,39±0,856 3,19±0,915 4,46±0,743 3,88±0,789 0,004 0,012 0,000 0,

126 Γνώση ανταγωνισμού Διαχείριση χρόνου 4,58±0,663 4,12±0,866 0,006 ΕΡ.19 Δυνατότητα προαγωγής 4,56±0,590 3,12±0,640 0,000 Μισθός bonus Διαπροσωπικές σχέσεις 4,51±0,631 3,23±1,065 3,94±0,810 3,98±0,872 0,000 0,000 ΕΡ.22 Πρόσθετες παροχές 3,58±0,626 1,78±0,941 0,000 ΕΡ.30 3,45±0,739 1,96±0,771 0,000 Σύμφωνα με τα αποτελέσματα, οι ιατρικοί επισκέπτες σε πολυεθνική εταιρεία φαίνεται να θεωρούν πάρα πολύ σημαντικά τα βήματα/στάδια της ιατρικής επίσκεψης (ερ.2) σε σχέση με την ελληνική εταιρεία (p<0.05). Επίσης, ο μέσος όρος του βαθμού δυσκολίας για την αντιμετώπιση αντιρρήσεων σε μια ιατρική επίσκεψη σε έναν ιατρικό επισκέπτη πολυεθνικής εταιρείας είναι σημαντικά υψηλότερος από αυτόν των ιατρικών επισκεπτών ελληνικής εταιρείας (ερ.3). Όσον αφορά την ερώτηση 4 «ποια χαρακτηριστικά θεωρείτε ότι πρέπει να έχει ένας ιατρικός επισκέπτης ως προσόν για την εργασία του» στατιστικά σημαντικές διαφορές στις απόψεις των δυο ομάδων ιατρικών επισκεπτών φαίνονται ότι υπάρχουν ως προς την προϋπηρεσία και την επιμονή. Τα δύο αυτά χαρακτηριστικά θεωρούνται πολύ σημαντικά σε ένα εργαζόμενο σε ελληνική εταιρεία. Θα πρέπει να τονισθεί ότι η επίτευξη υψηλής αποτελεσματικότητας του τμήματος πωλήσεων είναι συνάρτηση περισσοτέρων από έναν παραγόντων. Ένας από αυτούς τους παράγοντες είναι κατά πόσο οι στόχοι που τίθενται από την εταιρεία είναι εφικτοί (ερ.7). Τα αποτελέσματα του στατιστικού ελέγχου έδειξαν ότι υπάρχει στατιστικά σημαντική διαφορά μεταξύ των δυο υπό μελέτη εταιρειών. Συγκεκριμένα στην 108

127 ελληνική εταιρεία είναι σχεδόν ανέφικτοι (mean 2.02) σε σχέση με την πολυεθνική εταιρεία όπου σύμφωνα με τις απαντήσεις των πωλητών είναι πιο εφικτοί (mean 3.60). Στατιστικά σημαντικές διαφορές παρουσιάστηκαν και για τους παράγοντες που λαμβάνει υπόψη η διοίκηση για να καθορίσει το μέγεθος των πωλητών. Η συχνότητα επισκέψεων, ο αριθμός και μέγεθος πελατών, ο μέσος αριθμός επισκέψεων και ο ανταγωνισμός δεν λαμβάνονται πολύ υπόψη από τη διοίκηση στις ελληνικές εταιρείες. Στη συνέχεια διερευνώντας τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας πωλητής για τη στρατολόγηση, επιλογή πρόσληψης του (ερ.14) η έρευνα έδειξε ότι υπάρχουν στατιστικά σημαντικές διαφορές μεταξύ των δύο τύπων εταιρειών όσον αφορά την εμπειρία προϊόντος (p=0.034), τις τεχνικές γνώσεις και εμπειρία (p=0.004) και τις διαπροσωπικές σχέσεις στην εταιρεία (p=0.005). Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι η εμπειρία προϊόντος και οι διαπροσωπικές σχέσεις στην εταιρεία είναι εξαιρετικά σημαντικά χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας πωλητής για την πρόσληψη του σε μια ελληνική εταιρεία. Ενώ οι πολυεθνικές εταιρείες σε σύγκριση με τις ελληνικές θεωρούν πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό τις τεχνικές γνώσεις και εμπειρία. Η στατιστική ανάλυση επίσης υπέδειξε ότι εκπαιδευτικά θέματα (ερ.18) που αφορούν γνώση του προϊόντος, τις διαπραγματευτικές ικανότητες, τον επαγγελματισμό, τη γνώση ανταγωνισμού και τη διαχείριση χρόνου θεωρούνται εξαιρετικά ενδιαφέροντα από τους πωλητές πολυεθνικών εταιρειών και θα ήθελαν να δοθεί έμφαση στο μέλλον. Οι πωλητές ελληνικών εταιρειών εμφανίζονται να ενδιαφέρονται περισσότερο από τους πωλητές πολυεθνικών εταιρειών αναφορικά με θέματα που αφορούν την ανάπτυξη καλών σχέσεων με πελάτη. Στην έρευνα εξετάσθηκαν παράγοντες που θεωρούνται ότι συμβάλλουν στην υποκίνηση για την εργασία των πωλητών (ερ.19). Όπως φαίνεται στον παραπάνω πίνακα η δυνατότητα προαγωγής και ο μισθός bonus είναι σημαντικοί παράγοντες ικανοποίησης από την εργασία των πωλητών σε πολυεθνικές εταιρείες σε σχέση με τους πωλητές των ελληνικών εταιρειών όπου σε αυτούς σημαντικός παράγοντας είναι οι διαπροσωπικές σχέσεις. Σύμφωνα με το σύστημα ανταμοιβής του δυναμικού πωλήσεων (ερ.22) η ανάλυση των αποτελεσμάτων έδειξε τη δυσαρέσκεια των πωλητών σε ελληνικές εταιρείες όσον 109

128 αφορά τις πρόσθετες παροχές (mean 1.78) έναντι της ευχαρίστησης των πωλητών σε πολυεθνική εταιρεία για τη συγκεκριμένη χρηματική αμοιβή (mean 3.45). Τέλος, στατιστική διαφορά παρουσιάστηκε και στις απόψεις που αφορούσαν τη διαφωνία ή συμφωνία με την ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης (ερ.30). Πιο αναλυτικά, οι πωλητές σε ελληνικές εταιρείες διαφωνούν με τη σχέση αυτή σε σύγκριση με τους πωλητές πολυεθνικών εταιρειών που οι απόψεις τους τείνουν να συμφωνούν με την ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης που εφαρμόζεται στις εταιρείες τους. 110

129 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Με βάση λοιπόν την μελέτη που πραγματοποιήσαμε σε ένα δείγμα ιατρικών επισκεπτών στην περιοχή της Αχαΐας προσπαθήσαμε να μελετήσουμε θέματα που αφορούν την διαδικασία της πώλησης όσο και σε οργανωτικά θέματα που αφορούν την λειτουργία των πωλήσεων στο σύνολο της με βάση τις γνώσεις και τη προσωπική εμπειρία των ιατρικών επισκεπτών - εργαζομένων σε αυτές, κάτι που αποτελεί και την ιδιαιτερότητα αυτής της έρευνας. Επίσης σε ένα δεύτερο μέρος συγκρίναμε τις γνώσεις που έχουν οι εργαζόμενοι ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών στα εν λόγω συστήματα καθώς κάτι τέτοιο αποτελεί μια προσπάθεια διερεύνησης από την βάση (τμήμα πωλήσεων) των φαρμακευτικών επιχειρήσεων γεγονός που αποτελεί και την καινοτομία αυτής της εργασίας. Μέσα λοιπόν από την στατιστική ανάλυση μπορούμε να εξάγουμε συνοπτικά τα εξής συμπεράσματα: Στο γενικό σύνολο οι ιατρικοί επισκέπτες φαίνεται να γνωρίζουν τι σημαίνει διαδικασία πώλησης και ποια είναι τα στάδια αυτής. Ωστόσο εδώ παρατηρούμε διαφορές ανάμεσα στους δυο τύπους εταιρειών καθώς οι ιατρικοί επισκέπτες που εργάζονται σε μια πολυεθνική εταιρεία λόγω προφανώς της καλύτερης και μεγαλύτερης διάρκειας εκπαίδευσης που τους παρέχεται από την εταιρεία δίνουν έμφαση και θεωρούν σημαντικά όλα τα στάδια υλοποίησης της διαδικασίας πώλησης. Επίσης σε πολύ μεγάλο βαθμό και σε πολλά σημεία με βάση την στατιστική ανάλυση φαίνεται ότι η εμπειρία του προϊόντος που προωθεί ένας ιατρικός επισκέπτης παίζει πολύ μεγάλο ρόλο τόσο ως κριτήριο πρόσληψης όσο και ως σημείο δυσκολίας στο βαθμό που μπορεί να πραγματοποιήσει μια επιτυχημένη πώληση. 111

130 Επίσης οι διαπροσωπικές σχέσεις αποτελούν κριτήριο πρόσληψης κυρίως για τις ελληνικές εταιρείες γεγονός που καθορίζει και τον τύπο οργανωτικής δομής καθώς τόσο στις ελληνικές όσο και στις πολυεθνικές φαρμακευτικές εταιρείες φαίνεται να συσχετίζεται ο τύπος της οργανωτικής δομής με τις διαπροσωπικές σχέσεις. Παρατηρείται επίσης έντονα διαφοροποίηση στην διάρκεια της παρεχόμενης εκπαίδευσης καθώς στις ελληνικές εταιρείες παρατηρείται πολύ μικρότερη διάρκεια εκπαίδευσης κάτι που συνδέεται και με την δυσαρέσκεια από την πλευρά του εργαζομένου. Τέλος, εκεί που θα πρέπει να δοθεί έμφαση είναι στα συστήματα αξιολόγησης από το σύνολο των ελληνικών εταιρειών καθώς παρατηρείται με βάση το δείγμα μας έντονη δυσαρέσκεια σχετικά με την ανταποδοτική σχέση αμοιβής και αξιολόγησης, γεγονός που ίσως οφείλεται στο ότι η αξιολόγηση εφαρμόζεται κυρίως μόνο από ένα πρόσωπο και δεν αποτελεί μέρος ενός συστήματος γενικότερης αξιολόγησης όπως συμβαίνει στο σύστημα οργανωτικής δομής μιας πολυεθνικής εταιρείας. 112

131 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1. Aυλωνίτης ΓI, Σταθακόπουλος Β. Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων. Αθήνα: εκδόσεις Σταμούλη; 2008, pp Weitz BA, Castleberry SB, Tanner JF. Selling: Building Partnerships. Homewood IL : Irwin; Levitt T. The marketing imagination. New York : The free press; McMurray R. The Mystique of Super-Salesmanship. Harvard Business Review (March-April); 1961, pp Newton D. Get the Most out of Your Sales Force. Harvard Business Review (September-October); 1969, pp Moncrieff III WC. Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Sales forces Journal of Marketing Res. 1986; 23(3): Αυλωνίτης ΓΙ, Κουρεμένος ΑΓ, Κρίντας ΘΝ, Αποστολόπουλος Γ. Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων: Θεωρία και Ελληνική Πρακτική Επιστημονικό Μάρκετινγκ. 1992; Aυλωνίτης ΓI, Σταθακόπουλος Β. Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων. Αθήνα: εκδόσεις Σταμούλη; 2008, pp Dubinsky AJ, Barry TE. A survey of sales management practices Industrial Marketing Management 1982; 11(2): Aυλωνίτης ΓI, Σταθακόπουλος Β. Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων. Αθήνα: εκδόσεις Σταμούλη; 2008, pp

132 11. Αvlonitis GJ, Panagopoulos NG. Exploring the influence of sales management practices on the industrial salesperson: A multi source hierarchical linear approach Journal of Business res. 2007; 60(7): Shapiro BP, Moriarity RT. National account management:emerging insights. Cambridge MA: Marketing Science Institute; Greenberg HM, Greenberg J. Job Matching for Better Performance Harvard Business rev. 1980; 58: Αυλωνίτης ΓΙ, Κουρεμένος ΑΓ, Αποστολόπουλος Γ. Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων: Θεωρία και Ελληνική Πρακτική Επιστημονικό Μάρκετινγκ. 1992; Maslow A.H. A theory of human motivation Psychology review. 1943; 50: Hawkins DI, Best RJ, Coney KA. Consumer behavior: building Marketing Strategy. Boston: McGraw-Hill/Irwin 9 th edition; Aυλωνίτης ΓΙ, Σταθακόπουλος Β. Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων. Αθήνα: εκδόσεις Σταμούλη; 2008, pp Aυλωνίτης ΓΙ, Σταθακόπουλος Β. Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων. Αθήνα: εκδόσεις Σταμούλη; 2008, pp Παναγόπουλος ΝΓ. Αποτελεσματική Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων: Mια θεωρητική και εμπειρική ανάλυση. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών: Διδακτορική Διατριβή; Steinbrink JP. How to pay you sales force Harvard Business rev. 1978; 56:

133 21. John G, Weitz B. sales force compensation: An empirical investigation of factors related to use of salary versus incentive compensation Journal of Marketing Research. 1989; XXVI: Aυλωνίτης ΓΙ, Σταθακόπουλος Β. Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων. Αθήνα: εκδόσεις Σταμούλη; 2008, pp Κυριάκου Α. Έλεγχος, επιτήρηση και αξιολόγηση πωλητών - Ρόλος και σημασία για τους πωλητές και την επιχείρηση. Ανοικτό Πανεπιστήμιο Κύπρου : Διδακτορική Διατριβή; Aυλωνίτης ΓΙ, Σταθακόπουλος Β. Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων. Αθήνα: εκδόσεις Σταμούλη; 2008, pp Lambert C. Field sales performance appraisal. N.Y: J.Willey&Sons Inc;

134 116

135 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Πανεπιστήμιο Πατρών Τμήμα φαρμακευτικής Φαρμακευτικό μάρκετινγκ Ερωτηματολόγιο έρευνας της οργάνωσης και διοίκησης του τμήματος πωλήσεων Πολυεθνικών εταιρειών. Θα θέλαμε να σας ενημερώσουμε ότι πρόκειται για μια ανώνυμη ερευνά σχετικά με το σύστημα οργάνωσης και διοίκησης του συστήματος πωλήσεων των πολυεθνικών εταιρειών στα πλαίσια μεταπτυχιακής εργασίας του τμήματος φαρμακευτικού Μάρκετινγκ. Οι πληροφορίες που θα μας δώσετε είναι εμπιστευτικές και θα χρησιμοποιηθούν μονα για ερευνητικούς σκοπούς. ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ 1.Φύλο Άντρας Γυναίκα 2.Εκπαίδευση Απολυτήριο Λυκείου Μεταπτυχιακό Πτυχίο ανωτάτης σχολής Διδακτορικό 3.Έτη στην εταιρεία : 4.Ηλικία ετών ετών ετών ετών 40 και άνω ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΩΛΗΣΗΣ Ερ.1 Από τις παρακάτω πήγες εντοπισμού υποψήφιων πελατών θα θέλατε να μας αναφέρετε ποια είναι η μέθοδος που χρησιμοποιείτε στην εταιρεία σας για να συντάξετε ένα κατάλογο δυνητικών πελατών; 117