Εναλλακτικές Στρατηγικές

Transcript

1 Εναλλακτικές Στρατηγικές

2 Κάθε στρατηγική έχει ηµεροµηνία λήξης Οι αγορές δεν είναι δηµιουργήµατα του Θεού ή της φύσης ή των οικονοµικών δυνάµεων αλλά των επιχειρηµατιών. Peter Drucker.

3 Εναλλακτικές Επιχειρησιακές Στρατηγικές 1. Συγκέντρωση (Concentration)( 2. Κάθετη Ολοκλήρωση ή Καθετοποίηση (Vertical( Integration) 3. Συσχετισµένη ιαποίκιλση (Concentric Diversification) 4. Ασυσχέτιστη ιαποίκιλση (Conglomerate Diversification) 5. Συγχώνευση και Εξαγορά (Merger( and Acquisition) 6. Στρατηγική Συµµαχία (Joint( Venture) 7. Περιορισµός (Retrenchment)( 8. Από-επένδυση (Divestiture)( 9. Ρευστοποίηση (Liquidation)(

4 Συγκέντρωση σε µια δραστηριότητα (1) Ενδείκνυται για οργανισµούς που: Επικεντρώνονται στο να κάνουν ένα πράγµα πολύ καλά ώστε να κερδίσουν από τα συγκριτικά πλεονεκτήµατα και τα υψηλά επίπεδα αποτελεσµατικότητας και παραγωγικότητας Επικεντρώνονται σε µια αγορά ή τοµέα, ώστε να κερδίσουν µεγαλύτερη αναγνωρισιµότητα και ίσως ηγετική θέση ιαβλέπουν αλλαγές και τάσεις στη συµπεριφορά των πελατών και της αγοράς και αντιδρούν γρήγορα Επιτυγχάνουν υψηλά επίπεδα αποτελεσµατικότητας ώστε να αντιµετωπίσουν σκληρό ανταγωνισµό ή ευκαιρίες της αγοράς ηµιουργούν διαφοροποιηµένα στρατηγικά πλεονεκτήµατα µέσω της φήµης που αποκτούν και της ανταγωνιστικής ισχύος η οποία προέρχεται από κάποια ξεχωριστή ικανότητα

5 Συγκέντρωση σε µια δραστηριότητα (2) Επίτευξη µεγαλύτερης διείσδυσης των υπαρχόντων προϊόντων: Αυξηµένη χρήση των προϊόντων/υπηρεσιών µέσω: (α) αύξησης των διαθεσίµων µονάδων, (β) αύξησης των χαρακτηριστικών, (γ) δηµιουργίας νέων χρηστών, (δ) χρησιµοποιώντας καινοτοµίες για να αυξήσουν τον κύκλο ζωής και (ε) δίνοντας εκπτώσεις σε αυξηµένη χρήση Επιδιώκοντας να αποσπάσουν πελάτες από τον ανταγωνισµό µέσω: (α) αυξηµένης διαφήµισης και προώθησης, (β) εντονότερης διαφοροποίησης και αναγνωρισιµότητας και (γ) χαµηλότερων τιµών Προσελκύοντας µη παραδοσιακούς χρήστες µέσω: (α) δειγµάτων και εκπτώσεων, (β) προώθησης νέων ή διαφοροποιηµένων χρήσεων και (γ) αλλαγής τιµών (προς τα επάνω ή προς τα κάτω)

6 Συγκέντρωση σε µια δραστηριότητα (3) Επίτευξη µεγαλύτερης διείσδυσης: Γεωγραφικά Βελτίωση ποιότητας, ευχρηστίας, υπηρεσιών κ.λ.π. Ανάπτυξη νέων χαρακτηριστικών ώστε να καλυφθούν ξεχωριστές προτιµήσεις των αγοραστών: (α) προσφέροντας µεγαλύτερη ποικιλία µοντέλων και µεγεθών, (β) αξιοποιώντας διαφορετικά κανάλια διανοµής, (γ) αξιοποιώντας διαφορετικά κανάλια διαφήµισης και προώθησης και (δ) αναπτύσσοντας νέα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά.

7 Κάθετη Ολοκλήρωση ή Καθετοποίηση Παράγοντες που προκαλούν σοβαρή στρατηγική αλλαγή προς αυτή την κατεύθυνση: Η ελαχιστοποίηση των προσδοκιών για περαιτέρω ανάπτυξη της βασικής γραµµής των προϊόντων/υπηρεσιών Το µικρό µέγεθος του οργανισµού που αποτρέπει από την επίτευξη οικονοµιών κλίµακας και αυξηµένης παραγωγικότητας ηµιουργία ολιγοπωλίων ή µονοπωλίων Η Κάθετη Ολοκλήρωση µπορεί να είναι προς τα πίσω (προµηθευτής, έρευνα και ανάπτυξη, σχεδιασµός ή διάθεση) ή προς τα εµπρός (διάθεση ή υποστήριξη)

8 ιαποίκιλση Παράγοντες που ενισχύουν αυτή την προοπτική: 1. Κορεσµός αγοράς, έντονος ανταγωνισµός, απαρχαίωση προϊόντων, πτωτική ζήτηση, κανονιστικές παρεµβάσεις που αποτρέπουν την ανάπτυξη της κερδοφορίας ή την περαιτέρω επέκταση 2. Υπερεπάρκεια ταµειακής ροής που υπερκαλύπτει τις όποιες επεκτάσεις 3. Η αναµενόµενη κερδοφορία της διαποίκιλσης υπερβαίνει κατά πολύ αυτή της επέκτασης 4. Καλύτερη κατανοµή χαρτοφυλακίου και µείωση κινδύνων 5. Βελτίωση οικονοµικών µεγεθών µέσω: (α) αγοράς εταιρειών µε µεγαλύτερα περιθώρια κέρδους, (β) δηµιουργία άµεσων κερδών όταν η αξία µετά την εξαγορά βελτιώνει οικονοµικά αποτελέσµατα και (γ) πρόσβαση σε κεφάλαια ή βελτίωση των επιπέδων δανεισµού 6. Η πρόκληση του νέου και του διαφορετικού

9 Συσχετισµένη ιαποίκιλση Στην περίπτωση αυτή αν και υπάρχουν διαφοροποιήσεις, υπάρχει ακόµη Στρατηγική Συνάφεια µεταξύ παλαιού και νέου οργανισµού, όπως: Συναφής γραµµή προϊόντων/υπηρεσιών Αξιοποίηση τεχνολογίας και τεχνογνωσίας Καλύτερη αξιοποίηση υπαρχουσών υποδοµών Καλύτερη αξιοποίηση πόρων Καλύτερη αξιοποίηση προσωπικού πωλήσεων Αξιοποίηση της υπάρχουσας φήµης και πελατείας

10 Ασυσχέτιστη ιαποίκιλση Στην περίπτωση αυτή δεν υπάρχει Στρατηγική Συνάφεια µεταξύ παλαιού και νέου οργανισµού. Οι λόγοι που επιλέγεται: Εξισορρόπηση ταµειακών δυνατοτήτων και προοπτικών ανάπτυξης Εξάλειψη εποχικότητας και οµαλοποίηση κύκλου πωλήσεων για σταθερότερα επίπεδα πωλήσεων και κερδοφορίας Εξισορρόπηση επιπέδων ικανοτήτων και προοπτικών ανάπτυξης Βελτίωση δανειοληπτικής ικανότητας Είσοδος σε νέες αγορές µέσω απόκτησης δικαιωµάτων παραγωγής ή διανοµής Επίπεδα κερδοφορίας πάνω από επιθυµητούς στόχους

11 Προβλήµατα Ασυσχέτιστης ιαποίκιλσης Όσο καλές και αν είναι οι προοπτικές κάποια στιγµή θα υπάρξουν προβλήµατα Το τελικό κέρδος για τους µετόχους θα είναι θετικό; Σε περιόδους ύφεσης η συνολική ισχύς ενός ασυσχέτιστου οµίλου είναι συνήθως µικρότερη από αυτή ενός συσχετισµένου Για µακροπρόθεσµα ικανοποιητικά αποτελέσµατα απαιτείται στρατηγική συνάφεια πέραν των οικονοµικών µεγεθών

12 ιαποίκιλση ή όχι Ποια είναι η ελάχιστη διαποίκιλση που χρειαζόµαστε για να επιτύχουµε τους στόχους µας και να παραµείνουµε µια υγιής, βιώσιµη οντότητα, που να είναι σε θέση να ανταγωνιστεί στην αγορά µε επιτυχία; Ποια είναι η µέγιστη διαποίκιλση που µπορούµε να διαχειριστούµε, δεδοµένης και της πολυπλοκότητας που θα προσθέσει;

13 Συγχώνευση και Εξαγορά Κατά τη συγχώνευση δυο ή περισσότεροι οργανισµοί ενώνονται σε ένα Κατά την εξαγορά ένας οργανισµός (µητρικός) εξαγοράζει έναν άλλο (θυγατρικός) και τον απορροφά Οριζόντια Ολοκλήρωση (Horizontal( Integration) είναι µια συγχώνευση ή εξαγορά οµοειδούς οργανισµού (στην ίδια αγορά): (α) Ανάπτυξη Αγοράς (Market( Extension) όταν αφορά διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές και (β) Ανάπτυξη Προϊόντος (Product( Extension) όταν αφορά παρόµοια προϊόντα Η Κάθετη Ολοκλήρωση (Vertical( Integration) µπορεί και αυτή να αφορά συγχωνεύσεις ή εξαγορές Η Ασυσχέτιστη ιαποίκιλση µπορεί και αυτή να αφορά συγχωνεύσεις ή εξαγορές

14 Πώς επιτυγχάνεται η Συγχώνευση και Εξαγορά Επιτυγχάνεται µέσω: (α) αγοράς µετοχών στην ελεύθερη αγορά, (β) πρότασης εξαγοράς, (γ) ανταλλαγής µετοχών, (δ) αγοράς περιουσιακών στοιχείων ή (ε) δηµιουργίας καρτέλ (pooling( of interests) Μπορεί να είναι φιλική ή εχθρική οπότε µπορεί να υπάρχουν διαµάχες, πόλεµος προσφορών/αντί-προσφορών, προσφορών, περίπλοκες νοµικές διαδικασίες κ.λ.π. Η πλέον δραµατική µορφή είναι η Κατάληψη Εξουσίας (Take( Take-over) οπότε η µεταβίβαση γίνεται χωρίς συναίνεση Πολιτικές που χρησιµοποιούν οι εταιρείες για να αποφύγουν την κατάληψη εξουσίας: (α) Ανταλλαγές µετοχών (stock( splits) ώστε να διευρυνθεί η µετοχική βάση και να είναι δυσκολότερη η αγορά µεγάλων ποσοτήτων µετοχών, (β) διατήρηση ρευστότητας σε χαµηλά επίπεδα ασφαλείας ώστε να µην είναι γοητευτική η εξαγορά, (γ) υιοθέτηση καινοτοµικών και επιθετικών πολιτικών και (δ) κάνοντας προσπάθεια να γίνουν αποτελεσµατικότερες

15 Στρατηγική Συµµαχία Η Η δηµιουργία Κοινοπραξίας είναι µια προσπάθεια δηµιουργίας ενός λειτουργικού συνόλου αποτελούµενου από ανεπαρκών διαστάσεων µέρη ή από µέρη που κάθε ένα έχει µια ιδιαίτερη ικανότητα, όταν το σύνολο αυτών των µερών χρειάζεται για ένα έργο ή µια αγορά Εναλλακτικά τέτοιας µορφής συµµαχίες δηµιουργούνται για την υπερπήδηση πολιτικών, γεωγραφικών και πολιτιστικών εµποδίων

16 Στρατηγικές Περιορισµού Αφορά στην ουσία οπισθοχώρηση και αναδιοργάνωση. Οι παραλλαγές είναι δυο: 1. Αυστηρές εσωτερικές οικονοµίες µε σκοπό τη δηµιουργία πιέσεων για αποφυγή της επιχειρηµατικής νωχέλειας και βελτίωση της αποδοτικότητας. Επιλέγεται από οργανισµούς που βρίσκονται είτε σε αµυντική θέση είτε σε κατάσταση µεγάλων επεκτάσεων και οι οποίοι επιλέγουν να διατηρήσουν όλες τις επιχειρηµατικές τους δραστηριότητες και να ξεπεράσουν τα προβλήµατα που αντιµετωπίζουν µε εσωτερικά οικονοµικά µέτρα. 2. Περιορισµός του επιχειρησιακού σκοπού όσον αφορά τις επιχειρηµατικές δραστηριότητες, ήτοι επανεκτίµηση του κατά πόσον είναι εφικτό και επιθυµητό να διατηρηθούν όλες οι γραµµές προϊόντων/υπηρεσιών.

17 Στρατηγικές Από-Επένδυσης Αφορά στην συνειδητή αποχώρηση από κάποιες επενδύσεις. Μπορεί να αφορά εξαγορασµένες επιχειρήσεις που παρουσιάζουν προβλήµατα ή να υπάρχει ασυµβατότητα αξιών όσον αφορά στην ιδιοσυγκρασιακή συνέργια Ένα βασικό ερώτηµα είναι εάν δεν είµαστε σήµερα σε αυτή την αγορά θα θέλαµε να µπούµε; Πολλές φορές µια εταιρεία δεν µπορεί να επιβιώσει σαν ανεξάρτητη οντότητα, οπότε πρέπει να βρεθεί αγοραστής Πρέπει να αναζητηθούν οργανισµοί για τους οποίους ο υπό εξέταση οργανισµός παρουσιάζει απόλυτη συνέργια και είναι αποφασισµένοι να καταβάλουν το υψηλότερο τίµηµα

18 Στρατηγικές Ρευστοποίησης Σε απελπιστικές καταστάσεις µια προσπάθεια πρώιµης ρευστοποίησης συµφέρει καλύτερα τους µετόχους από µια χρεοκοπία.

19 Ο κύκλος ζωής µιας αγοράς ηµιουργία Ανάπτυξη Καθιέρωση Ωριµότητα Κορεσµός Παρακµή

20 Επιλογή Στρατηγικής ανάλογα µε τις περιστάσεις ΙΙ. Αγορά µε προοπτικές 1. Αναπροσαρµογή συσχετισµένης στρατηγικής 2. Οριζόντια Ολοκλήρωση ή Συγχώνευση 3. Από-Επένδυση 4. Ρευστοποίηση Στρατηγικά µειονεκτική θέση ΙΙΙ. Αγορά δίχως προοπτικές 1. Στρατηγική περιορισµού 2. ιαποίκιλση 3. Από-Επένδυση 4. Ρευστοποίηση Γρήγορη ανάπτυξη της αγοράς Ι. Εξαιρετική στρατηγική θέση 1. Συγκέντρωση 2. Καθετοποίηση Αργή ανάπτυξη της αγοράς 3. Συσχετισµένη ιαποίκιλση Στρατηγικά πλεονεκτική θέση IV. Συγκοµιδή (Cash cows) 1. Συσχετισµένη ιαποίκιλση 2. Ασυσχέτιστη ιαποίκιλση 3. Στρατηγική συµµαχία σε άλλη αγορά

21 Εναλλακτικές Επιχειρηµατικές Στρατηγικές Στο επιχειρηµατικό επίπεδο η έµφαση είναι στο πώς ανταγωνιζόµαστε µε επιτυχία στη συγκεκριµένη αγορά. Πρέπει να ληφθούν υπ όψιν: 1. Συνεκτίµηση ευκαιριών και απειλών στη συγκεκριµένη αγορά για τα συγκεκριµένα προϊόντα/υπηρεσίες 2. Εντοπισµός των ειδοποιών διαφορών 3. Αξιολόγηση των στρατηγικών του ανταγωνισµού 4. Αναζήτηση ενός σηµαντικού συγκριτικού πλεονεκτήµατος 5. Εντοπισµός των πλεονεκτηµάτων και αδυναµιών 6. Προσπάθεια συνταιριάσµατος ευκαιριών αγοράς ή προϊόντων µε εσωτερικές δεξιότητες, συγκριτικά πλεονεκτήµατα και οικονοµικούς πόρους

22 Οι εναλλακτικές Επιχειρηµατικές Στρατηγικές 1. Στρατηγικές χαµηλού µεριδίου αγοράς 2. Στρατηγικές για κυρίαρχους οργανισµούς 3. Στρατηγικές για οργανισµούς σε αγορές µε προοπτικές 4. Στρατηγικές για αδύναµους οργανισµούς 5. Στρατηγικές για ώριµες ή παρακµάζουσες αγορές 6. Στρατηγικές για οργανισµούς σε παρακµή 7. Στρατηγικές µετά από δεύτερη σκέψη 8. Στρατηγικές προς αποφυγή

23 Στρατηγικές χαµηλού µεριδίου αγοράς (1) 1. Αναζήτηση ελεύθερου χώρου. 2. Εξειδίκευση ή επικέντρωση σε επιλεγµένους τοµείς (γεωγραφικά, φάση παραγωγής, σχέση τιµής-απόδοσης απόδοσης-ποιότητας, ποιότητας, χαρακτηριστικά προϊόντος, κόστος-ταχύτητα ταχύτητα διανοµής, πιστωτική πολιτική, δυνατότητες παροχής υπηρεσιών, παραγωγική δυνατότητα, κατηγορίες προϊόντων-πελατών πελατών κ.λ.π.) 3. ιαφοροποίηση (Ποιότητα, απόδοση, καινοτοµία, κατόπιν παραγγελίας, καλύτερη κάλυψη αναγκών πελάτη κ.λ.π.) 4. Καινοτοµικά κανάλια διανοµής. 5. Καινοτοµική διαφήµιση εικόνα.

24 Στρατηγικές χαµηλού µεριδίου αγοράς (2) Τα σηµεία προσοχής της στρατηγικής αυτής: Ανταγωνισµός µόνο σε προσεκτικά επιλεγµένους τοµείς Έµφαση σε δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης αλλά µόνο στους επιλεγµένους τοµείς ιατήρηση ευέλικτου µεγέθους µε έµφαση στη µεγιστοποίηση του κέρδους και όχι του µεριδίου αγοράς Έµφαση στην εξειδίκευση και όχι στη διαποίκιλση.. Εάν η διαποίκιλση είναι απαραίτητη, µόνο σε παρεµφερείς αγορές ιοικητικό προφίλ καινοτοµικό, διαφοροποίησης, ανάληψης κινδύνων

25 Στρατηγικές για κυρίαρχους οργανισµούς Στόχος η µεγιστοποίηση των απολαβών και η ισχυροποίηση: ιατήρηση της επιθετικής στρατηγικής. Κάθε στόχος τίθεται για να τον υπερβαίνουµε Ισχυροποίηση ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Εξασφάλιση ευρεσιτεχνιών και εσωτερικός ανταγωνισµός Μεγαλύτερη αντιπαράθεση µε ανταγωνισµό. Μαζική προώθηση προϊόντων ώστε να εκµηδενισθεί ο ανταγωνισµός που αδυνατεί να ακολουθήσει Συντήρηση. Μεγιστοποίηση των επενδύσεων για συντήρηση υψηλής παραγωγικότητας, αποτελεσµατικότητας, ποιότητας, πωλήσεων, µεριδίου αγοράς και κερδοφορίας. Επένδυση έξτρα ρευστότητας σε αγορές µε ακόµη µεγαλύτερα περιθώρια

26 Στρατηγικές για αγορές µε προοπτικές (1) υο είναι τα στρατηγικά θέµατα για τον οργανισµό: Εξασφάλιση των απαραίτητων πόρων για ικανοποιητική ανάπτυξη ώστε να συντηρήσει και να βελτιώσει την ανταγωνιστική του θέση ιεύρυνση στρατηγικού πλεονεκτήµατος και ανταγωνιστικού σθένους που είναι απαραίτητα όταν σταµατήσει η ανάπτυξη της αγοράς και αρχίσει ο κορεσµός και η παρακµή

27 Στρατηγικές για αγορές µε προοπτικές (2) Οδηγίες για τη διοίκηση: ιοίκηση µε έµφαση την επιχειρηµατικότητα (όραµα) ώστε να εξασφαλισθούν οι µελλοντικές προοπτικές Ισχυροποίηση των προϊόντων µε έµφαση την ποιότητα, τα χαρακτηριστικά, την εµφάνιση, την εικόνα, την ποικιλία Αναζήτηση νέων τοµέων αγοράς και γεωγραφικών Στα µηνύµατα προς την αγορά έµφαση στη συχνότητα χρήσης και στην αφοσίωση των καταναλωτών στη γραµµή προϊόντων Αναζήτηση νέων καναλιών διάθεσης Μείωση τιµών την κατάλληλη στιγµή για προσέλκυση νέων αγοραστών ευαίσθητων στην τιµή Επειδή η στρατηγική ανάπτυξης γίνεται εις βάρος της κερδοφορίας, πρέπει να µελετηθεί η σχέση κόστους/οφέλους κάθε ενέργειας, ώστε να υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις όταν θα ωριµάσει η αγορά

28 Στρατηγικές για αδύναµους οργανισµούς Στρατηγική ανάπτυξης. Να γίνουν οι κατάλληλες επενδύσεις ώστε να ισχυροποιηθεί η απόδοση του οργανισµού Στρατηγική συντήρησης. Να γίνουν οι κατάλληλες επενδύσεις ώστε να ν διατηρηθούν τα επίπεδα πωλήσεων και κερδοφορίας Στρατηγική απόσυρσης ή Ρευστοποίησης. Εγκατάλειψη της αγοράς είτε άµεσα είτε σταδιακά Στρατηγική συγκοµιδής. Μείωση επενδύσεων και προσπάθεια άµεσης µεγιστοποίησης κερδών και ρευστότητας όταν: (α) η αγορά είναι κορεσµένη ή σε παρακµή, (β) όταν το µερίδιο είναι µικρό και η συντήρησή του κοστίζει σηµαντικά ή η αναµενόµενη κερδοφορία από τις επενδύσεις συντήρησης είναι µικρή, (γ) όταν η κερδοφορία δεν είναι ελκυστική, (δ) Όταν η µείωση των επενδύσεων δεν θα επιφέρει δραστική µείωση πωλήσεων και µεριδίου, (ε) όταν µπορούν να απελευθερωθούν πόροι για αγορές µε µεγάλες προοπτικές, (στ( στ) ) όταν η συγκεκριµένη αγορά έχει µικρή συµµετοχή στο επιχειρησιακό χαρτοφυλάκιο και παράλληλα δεν προσφέρει άλλα οφέλη (εικόνα, σταθερότητα, ισχυρή γραµµή προϊόντων κ.ά.)

29 Στρατηγικές για ώριµες ή παρακµάζουσες αγορές Εντοπισµός, δηµιουργία και αξιοποίηση των τοµέων µε προοπτικές µέσα στη συγκεκριµένη αγορά Ισχυροποίηση των γραµµών προϊόντων µέσα από βελτιώσεις στην ποιότητα και την καινοτοµία Σοβαρή προσπάθεια µε επιµέλεια και επιµονή για τη βελτίωση της αποτελεσµατικότητας της παραγωγικής διαδικασίας και των διανοµών: (α) βελτίωση παραγωγής µέσω αυτοµατισµών και εξειδίκευσης, (β) ενοποίηση εγκαταστάσεων που υπολειτουργούν, (γ) προσθήκη δικτύων διανοµής για εξασφάλιση όγκου πωλήσεων µε χαµηλό κόστος παραγωγής και (δ) διαφοροποίηση δικτύων διανοµής από υψηλού κόστους διανοµής µικρού όγκου πωλήσεων (επιλεκτική) σε χαµηλού κόστους διανοµής µεγάλου όγκου πωλήσεων (ευρεία)

30 Στρατηγικές για οργανισµούς σε παρακµή Εφαρµόζονται όταν ένας οργανισµός που αξίζει βρίσκεται σε ανυποληψία και παρακµή και αφορούν: Αλλαγή διοίκησης και κάποιων στελεχών Στρατηγική αύξησης εσόδων. Αφορά προσπάθεια αύξησης των πωλήσεων (προώθηση µε έµφαση το marketing, πρόσθετες υπηρεσίες σε πελάτες) εξετάζοντας παράλληλα τι αυξήσεις τιµών µπορούν να επιβληθούν Στρατηγική µείωσης δαπανών. Μπορούν να εφαρµοσθούν όταν η δοµή του κόστους επιτρέπει δραστικές περικοπές, οι δυσλειτουργίες είναι εµφανείς και µπορούν να διορθωθούν άµεσα και ο οργανισµός βρίσκεται κοντά στο νεκρό σηµείο Περικοπές στοιχείων ενεργητικού. Όταν η ταµειακή ροή είναι κρίσιµη και γίνεται µε (α) πώληση παγίων και (2) περικοπές γραµµών προϊόντων, δικτύων πωλήσεων και σηµείων παραγωγής, απόσυρση από αποµεµακρυσµένες αγορές, περικοπές υπηρεσιών σε πελάτες κ.λ.π. Συνδυασµός των ανωτέρω. Ενδείκνυται για άµεσα αποτελέσµατα

31 Στρατηγικές µετά από δεύτερη σκέψη Μίµηση ανταγωνιστών. Αγνοεί την προσωπικότητα του οργανισµού, την εικόνα, τη στρατηγική και τις πολιτικές του Απόσπαση µεριδίου από ανταγωνισµό. Αφορά προσπάθεια απόσπασης πελατών (τιµές, διαφήµιση, προσέλκυση ενδιαφέροντος κ.λ.π.). Μπορεί να προκαλέσει έντονες αντιδράσεις και πόλεµο απ όπου µπορεί να βρεθούν όλοι χαµένοι Υπερβολικός ενθουσιασµός ότι θα σαρώσει την αγορά. Τα πάντα πρέπει να γίνουν µετά από προσεκτικό σχεδιασµό οκιµαστική είσοδος. Όταν υπάρχει µια νέα προοπτική ή καινοτοµία που απαιτεί σηµαντικές αλλαγές και επενδύσεις για να υπάρξουν οφέλη από την αξιοποίησή τους. Απαιτείται συνειδητή δέσµευση της διοίκησης οπότε είτε γίνεται η επένδυση ή δεν γίνεται καθόλου Αντιγραφή επιτυχηµένης στρατηγικής. Μια επιτυχηµένη στρατηγική για γ µια γραµµή προϊόντων µπορεί να είναι αποτυχηµένη για µια άλλη Αύξηση επενδύσεων για αύξηση µεριδίου. Όταν υπάρχει ισότιµος ανταγωνισµός προφανώς θα ακολουθήσει και ίσως το τελικό αποτέλεσµα θα είναι κατασπατάληση πόρων για όλους

32 Στρατηγικές προς αποφυγή Προχειρότητα. Όταν µια στρατηγική απόφαση δεν είναι αποτέλεσµα προσεκτικού σχεδιασµού και συντονισµού, αλλά προκύπτει από καθηµερινές πρακτικές στο λειτουργικό επίπεδο Θα έρθουν καλύτερες ηµέρες. Όταν για τα πάντα φταιει κάποια συγκυρία και ποτέ οι στρατηγικές επιλογές της διοίκησης. Είναι απόδειξη ανεπαρκούς διοίκησης Παρακµάζουσα στρατηγική. Όταν µια επιτυχηµένη, ίσως και εξαιρετική, στρατηγική δεν αναπροσαρµόζεται στις συνθήκες της αγοράς ώστε να προκύψει µια νέα βιώσιµη Έπαρση. Όταν η διοίκηση υπερεκτιµά τις δυνατότητες του οργανισµού και προσπαθεί να ανταγωνισθεί επί ίσοις όροις µε τον κατά πολύ ισχυρότερο ανταγωνισµό