ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ :ΧΑΤΖΗΡΟΔΙΤΗ ΕΥΣΤΑΘΙΟΥ ΘΕΜΑ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ :ΧΑΤΖΗΡΟΔΙΤΗ ΕΥΣΤΑΘΙΟΥ ΘΕΜΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΑ ΠΙΣΤΩΤΙΚΑ ΙΔΡΥΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΣΑΝ ΜΕΣΟ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΚΑΤΑΝΟΜΗΣ ΤΩΝ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΤΗΣ ΕΞΕΛΙΞΙΜΟΤΗΤΑΣ. Εισηγητής: ΜΠΟΡΜΠΟΤΣΗ ΧΡΥΣΑ ΚΑΒΑΛΑ 1999

2 Τ Ε Χ Ν Ο Λ Ο Γ ΙΚ Ο Ε Κ Π Α Ι Δ Ε Υ Τ Ι Κ Ο ΙΔ Ρ Υ Μ Α Κ Α Β Σ Χ Ο Λ Η Δ ΙΟ ΙΚ Η Σ Η Σ Κ Α Ι Ο ΙΚ Ο Ν Ο Μ ΙΑ Σ Τ Μ Η Μ Α Δ ΙΟ ΙΚ Η Σ Η Σ Ε Π Ι Χ Ε Ι Ρ Η Σ Ε Ω Ν ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΟΥ : ΧΑΤΖΗΡΟΔΙΤΗ ΕΥΣΤΑΘΙΟΥ ΘΕΜΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΑ ΠΙΣΤΩΤΙΚΑ ΙΔΡΥΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΣΑΝ ΜΕΣΟ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΚΑΤΑΝΟΜΗΣ ΤΩΝ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΤΗΣ ΕΞΕΛΙΞΙΜΟΤΗΤΑΣ. Εισηγητής: ΜΓ10ΡΜΠΟΤΣΗ ΧΡΥΣΑ ΚΑΒΑΛΑ 1999

3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού είναι ένα θέμα που άρχισε να απασχολεί τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς από τα μέσα του 20ου αιώνα. Στην προσπάθεια τους να βρούν τρόπο για την αύξηση των μισθών των υπαλλήλων τους άρχισαν να χρησιμοποιούν τις κλίμακες βαθμολόγησης απόδοσης. Με την πάροδο του χρόνου οι απλές πρακτικές αντικαταστάθηκαν από πιο πολύπλοκες διαδικασίες αξιολόγησης της εργασίας των υπαλλήλων, οι οποίες χρησιμοποιούνται τώρα πιο εκτεταμένα. Κάθε μεγάλη επιχείρηση και οργανισμός έχει το δικό της σύστημα αξιολόγησης με βάση το οποίο αξιολογεί τους υπαλλήλους της συνήθως μια φορά το χρόνο. Επειδή όμως τα δεδομένα στο χώρο εργασίας συνεχώς αλλάζουν θα πρέπει και τα συστήματα αξιολόγησης να είναι ευέλικτα και να προσαρμόζονται στις νέες συνθήκες για να εξυπηρετούν όσο καλύτερα γίνεται τόσο τους δικούς τους σκοπούς όσο και τους σκοπούς των εργαζομένων. Διότι η αξιολόγηση της απόδοσης, όπως θα δούμε στη συνέχεια, είναι μια διαδικασία πολύ σημαντική τόσο για την επιχείρηση όσο και τους εργαζόμενους.

4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 1.1 Ορισμός Σκοπός της αξιολόγησης Ιστορικό της αξιολόγησης Αντικείμενο αξιολόγησης Πρόσωπα αξιολογήσεως Στοιχεία για αξιολόγηση Χρόνος αξιολογήσεως Διαδικασία αξιολόγησης Αξιολόγηση και αποδοτική συμπεριφορά Δημιουργία μιας αξιόπιστης μεθόδου αξιολόγησης Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσεως Η συγκριτική μέθοδος κατάταξης και αξιολόγησης με γνώμονα τη θέση εργασίας Η μέθοδος ανάλυσης και αξιολόγησης των χαρακτηριστικών παραμέτρων των θέσεων εργασίας Η μέθοδος των συγκρινόμενων παραμέτρων Η μέθοδος της κατά ομάδες κατάταξης των θέσεων εργασίας Καθορισμός του τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση έργου Προσοχή για την περίπτωση λανθασμένων κρίσεων 22

5 Τα ασταθή σφάλματα Τα σταθερά σφάλματα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 2.1. Κλίμακες αξιολόγησης Κλίμακες εκτίμησης Κλίμακες κατάταξης Κλίμακες αξιολογήσεως Μέθοδοι αξιολογήσεως Μέθοδοι συγκρίσεως του υτταλλήλου Μέθοδοι κάθετης κατάταξης Μέθοδοι της εναλλακτικής κατάταξης Σύγκριση κατά ζεύγη Μέθοδοι των σταθερών κριτηρίων Ποιοτικές μέθοδοι Ποσοτικές μέθοδοι Μέθοδοι ανακεφαλαιώσεως Ελεύθερη έκθεση 2.4. Ομαδική αξιολόγηση 2.5. Συνέντευξη αξιολόγησης Δυσκολίες στη συνέντευξη αξιολογήσεως Αξιολόγηση με βάση τη επίτευξη των αντικειμενικών στόχων Αξιολόγηση με βάση τη μέτρηση της παραγωγικότητας Φύλλο ανάλυσης επίδοσης 42

7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΕ ΠΙΣΤΩΤΙΚΑ ΙΔΡΥΜΑΤΑ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ 3.1. Εθνική Τράπεζα 3.2. Τράπεζα Εργασίας 3.3 Εμπορική Τράπεζα 3.4. Ιονική Τ ράπεζα 3.5. Alpha Τράπεζα Πίστεως 3.6. ΟΤΕ 3.7. ΔΕΗ 3.8. Συμπεράσματα Προτάσεις ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η εργασία που ακολουθεί έχει σαν σκοπό να παρουσιάσει και να αναλύσει τις γνωστές μεθόδους αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων και κυρίως το τι εφαρμόζεται στην πράξη. Δηλαδή κατά πόσο τα διάφορα πιστωτικά ιδρύματα και οι οργανισμοί του Ν. Καβάλας χρησιμοποιούν μεθόδους αξιολόγησης για το προσωπικό τους και κατά πόσο τα αποτελέσματα της αξιολόγησης πρωταγωνιστούν σε θέματα που αφορούν προαγωγές, μεταθέσεις και μισθολογικές αυξήσεις των υπαλλήλων. Η εργασία είναι χωρισμένη σε δύο μέρη. Το θεωρητικό και το πρακτικό. Στο θεωρητικό μέρος προσπαθούμε, με βάση τα συγγράμματα γνωστών συγγραφέων, να δώσουμε μια ολοκληρωμένη εικόνα της αξιολόγησης. Στο πρώτο κεφάλαιο θα προσπαθήσουμε να απαντήσουμε στα ερωτήματα που έχουν σχέση με το τι είναι αξιολόγηση, ποιους σκοπούς εξυπηρετεί, από ποιον και πότε γίνεται, ποια είναι η σχέση της με την αποδοτική συμπεριφορά και ποια βήματα πρέπει να ακολουθήσουμε για να δημιουργήσουμε ένα αντικειμενικό σύστημα αξιολόγησης. Στο δεύτερο κεφάλαιο παρουσιάζονται αναλυτικά οι γνωστές μέθοδοι αξιολόγησης ενώ ασκούμε και κριτική σε κάθε μια από αυτές παρουσιάζοντας τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα τους. Στο τρίτο κεφάλαιο, που αποτελεί και το πρακτικό μέρος, παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της έρευνας που έγιναν στις τράπεζες Εθνική, Τράπεζα Εργασίας, Εμπορική, Ιονική, Alpha Τράπεζα Πίστεως και στους οργανισμούς ΟΤΕ και ΔΕΗ σχετικά με τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζουν και με το κατά πόσο χρησιμοποιούν τα αποτελέσματα της αξιολόγησης για προαγωγές και μισθολογικές αυξήσεις των υπαλλήλων.

9 Η συγκέντρωση αυτών των στοιχείων έγινε ύστερα από προσωπική συνέντευξη με τους υπεύθυνους των τραπεζών και των οργανισμών. Η εργασία ολοκληρώνετε με τα συμπεράσματα που προκύπτουν μετά από σύγκριση του θεωρητικού και πρακτικού μέρους. Δηλαδή με το κατά πόσο η θεωρία γίνετε πράξη.

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 1.1. Ορισμός Η αξιολόγηση προσωπικού αποτελεί ένα μέτρο ελέγχου του βαθμού στον οποίο ο εργαζόμενος έχει συμβάλει στην επίτευξη των στόχων, που έχουν τεθεί από την τυπική οργάνωση και τους οποίους οφείλει να επιδιώξει. Ακόμη για την τυπική οργάνωση αποτελεί ένα χρήσιμο οδηγό στην προσπάθειά της να εφαρμόσει συστήματα προαγωγών, μεταθέσεων, αμοιβών. Από την πλευρά των εργαζομένων η αξιολόγηση αποτελεί την, τόσο απαραίτητη για πολλά άτομα, αναπληροφόρηση του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο εργάζονται. Η αναπληροφόρηση αυτή τους δίνει στοιχεία για το πώς αξιολογεί τη συμπεριφορά τους η τυπική οργάνωση και πως τα άλλα μέλη της. Τα άτομα που είναι ιδιαίτερα αποδοτικά θεωρούν αναγκαία της σύνδεση της αξιολόγησης με τις ανταμοιβές, που περιμένουν από την τυπική οργάνωση, πράγμα που σημαίνει ότι η αξιολόγηση παίζει σημαντικό ρόλο στην υποκίνηση. 1.2 Σκοπός της Α ξιολόγησης ' Η αξιολόγηση των εργαζομένων, είναι μια πολύ σημαντική διαδικασία και συμβάλει ώστε κάθε θέση να καλύπτεται μ ένα κατάλληλο συνεργάτη. Επίσης αποτελεί τη βάση για αποφάσεις ποοανωνών. υεταθέσεων και υισθολονικών διαφοροποιήσεων του προσωπικού. Ακόμη βοηθά στο να εξακριβώνονται τα δυνατά και αδύνατα σημεία των εργαζομένων, ώστε να αξιοποιούνται τα πρώτα 'Κ. Τερζίδης: Οργάνωση και Διοίκηση Προσωπικού I σελ TEi ΚΑΒΑΛΑΣ 1993.

11 κατάλληλα τα δε δεύτερα να περιορίζονται ή να ελαχιστοποιούνται έγκαιρα με μέτρα επιμόρφωσης στο τέλος είναι δυνατόν, με την αξιολόγηση, να επηρεάσει η ηγεσία την υποκίνηση των συνεργατών του και επίσης να ελέγξει την καταλληλότητα των μεθόδων επιλογής και επιμόρφωσης του προσωπικού. Κατά την αξιολόγηση επιχειρείται η διατύπωση κρίσης αναφορικά με την προσωπικότητα ενός εργαζομένου και για το λόγο αυτό θα πρέπει να επικεντρώνεται κυρίως το είδος του και στον τρόπο εκτέλεσης μιας εργασίας καθώς επίσης και στο αποτέλεσμα μιας προσπάθειας Ιστορικό της αξιολόγησ ης ^ Μετά το πρώτο παγκόσμιο πόλεμο άρχισε στις επιχειρήσεις η συστηματική αξιολόγηση σαν τεχνική μετά τη δοκιμή της στις ένοπλες δυνάμεις της Αμερικής για την εκτίμηση των αξιωματικών. Μεταξύ δε του 1920 και 1930 μερικές βιομηχανικές επιχειρήσεις εφάρμοσαν ένα σύστημα με το οποίο οι αμοιβές καθορίζονταν σύμφωνα με την αξία του εργαζομένου (Merit Rating) που δεν ήταν στην ουσία παρά μια αξιολόγηση που κράτησε μέχρι το Κατόπιν συστηματοποιήθηκε και άρχισε να εφαρμόζεται όχι τόσο για τους εργάτες αλλά για τα στελέχη. Με την αλλαγή αυτή δημιουργήθηκε και η σχετική ορολογία όπως: α) Ο παλαιός όρος εκτίμησης κατ αξίαν (Merit Rating) περιορίζεται περισσότερο στην αξιολόγηση των πληρωμένων με την ώρα υπαλλήλων καθώς και όπου υπάρχει θέμα κριτηρίων για προσαρμογή αμοιβών για μεταθέσεις και προαγωγές. ^ Χαράλαμπος Κ. Κανελόπουλος; Διοίκηση Προσωπικού σελ. 232

12 β) Οι νεότεροι όροι: αξιολόγηση υπαλλήλου και αξιολόγηση αποδόσεως αναφέρονται περισσότερο στην εξέλιξη του ατόμου και ιδίως των επαγγελματικών και διοικητικών στελεχών. γ) Κι άλλοι από αυτούς χρησιμοποιούνται, όπως αξιολόγηση προσωπικού, έκθεση προόδου κ.λ.π Α ντικείμενο αξιολόγησ ης ' Πρόσωπα αξιολογήσεως. Κανένας, βέβαια, καταρχήν, δεν φαίνεται πως μπορεί ν αμφισβητήσει ότι αξιολογών είναι πάντοτε ο προϊστάμενος και αξιολογούμενος ο υφιστάμενος. Και όμως, εάν κανείς σκεφθεί, χωρίς προκαταλήψεις, ποιος άραγε εκτός του προϊσταμένου, είναι δυνατόν να έχει γνώση και εμπειρία για την εργασιακή, κοινωνική και ηγετική συμπεριφορά ενός εργαζομένου, θα διαπιστώσει, ότι και όλοι οι άλλοι εργαζόμενοι που συνεργάζονται μαζί του γνωρίζουν κάτι γ ι αυτά. Έρευνες απέδειξαν, ότι οι συνάδελφοι έχουν πολύ περισσότερη επαφή μεταξύ τους (παρά με τον προϊστάμενό τους) και ως εκ τούτου έχουν την ευκαιρία να κάνουν συχνά ορθότερες παρατηρήσεις για τους άλλους απ ότι ο προϊστάμενος. Παρόλ αυτά όμως, οι κρίσεις των συναδέλφων επηρεάζονται από συμπάθειες, αντιπάθειες, δημοτικότητα και από το ρόλο τους μέσα στην ομάδα. Επειδή όμως πρόκειται περί αρκετών και διάφορων κριτών, οι επιδράσεις αλληλομηδενίζονται σχεδόν εντελώς. Από τις μέχρι πρόσφατα εμπειρίες προκύπτει το συμπέρασμα ότι το σύνολο των αξιολογήσεων των συναδέλφων παρέχει περισσότερο αξιόπιστες από εκείνη ενός προϊσταμένου. ^ Χαράλαμπος Κ. Κανελόπουλος: Αξιολόγηση προσωπικού. Θεωρία και παρουσίαση περιπτώσεων από τη διεθνή πράξη σελ

13 Εν τούτοις, δεν τελειώνουν εδώ οι δυνατότητες αξιολογήσεως Μπορεί κανείς να φανταστεί ότι κάθε προϊστάμενος θα ήταν δυνατό να αξιολογηθεί και από κάθε υφιστάμενό του. Η κρίση από τους υφισταμένους φαίνεται ιδιαίτερη σκόπιμη για την αξιολόγηση της ηγετικής συμπεριφοράς του προϊσταμένου, αφού οι υφιστάμενοι αισθάνονται τον τρόπο ηγεσίας του προϊσταμένους τους πολύ περισσότερο από απ ότι ο προϊστάμενος εκείνων. Όσο περισσότερο καθιερώνεται ο συνεργατικός τρόπος διοικήσεως στις επιχειρήσεις, τόσο πιο επιδεκτικοί θα είναι οι προϊστάμενοι σ' αυτό το αναγκαίο είδος αναπληροφορήσεως. Κατ αρχήν θα πρέπει οι αξιολογήσεις των υφισταμένων και συναδέλφων μεταξύ τους και οι αξιολογήσεις των προϊσταμένων από τους υφιστάμενούς τους να γίνονται ανώνυμα, ώστε να αποφεύγονται προσωπικές εντάσεις και εκνευρισμοί μεταξύ διαφόρων προσώπων. Θα είναι όμως κανείς σε θέση να δέχεται περισσότερη κριτική, εφ όσον οι αξιολογήσεις δεν επέχουν θέση μόνον κριτικής, αλλά θεωρούνται και χρησιμοποιούνται σαν βοηθητικά μέσα για την βελτίωση της επιδόσεως και για την επαγγελματική εξέλιξη του αξιολογούμενου Στοιχεία για αξιολόγηση Η εκτίμηση δεν πρέπει να θίγει τη σφαίρα του αξιολογούμένου, αλλά να περιορίζεται μόνο στην επαγγελματική επίδοση αυτού και σε εκείνες τις ικανότητες του υπαλλήλου, οι οποίες έχουν ουσιώδη σημασία για την παρούσα επίδοση και τις δυνατότητες εξελίξεώς τους. Η αξιολόγηση πλησιάζει τόσο περισσότερο προς την πραγματικότητα όσο περισσότερα «χειροπιαστά» γεγονότα περιέχει, δηλ. όσο περισσότερο προσανατολίζεται στην εκφραζόμενη συμπεριφορά και στα αποτελέσματα εργασίας, τα οποία επιδέχονται παρατήρηση και πιθανώς μέτρηση κι όχι υποθετικά (πιθανολογούμενα) χαρακτηριστικά της

14 προσωπικότητας. Όταν υπάρχει περιγραφή των καθηκόντων της θέσεως εργασίας, μπορεί να εξαχθούν από αυτήν τα ενδεδειγμένα κριτήρια για αξιολόγηση της επιδόσεως. Εάν δεν υπάρχει περιγραφή των καθηκόντων τότε πρέπει να καθοριστούν στα σπουδαιότερα καθήκοντα από κοινού μεταξύ του υπαλλήλου και του προϊσταμένου του και να αναζητηθούν ανάλογα κριτήρια αξιολογήσεως αυτών, με βάση τα οποία μπορεί να διαπιστωθεί η ποιότητα της επιδόσεως του υπαλλήλου κατά την εκπλήρωση των καθηκόντων του, και αναλόγως της θέσεως εργασίας, ενδεχομένως και η ποσοτική απόδοσή του. Πρέπει να τονιστεί εδώ ότι η κρίση δεν πρέπει ν αναφέρεται στο σύνολο των υπο κρίση καθηκόντων συλλογικά, αλλά σε καθ' ένα απ αυτά χωριστά. Διότι μ αυτό τον τρόπο η αξιολόγηση εξατομικεύεται και προσαρμόζεται ακριβώς στις επιδόσεις τις οποίες μπορεί να πετύχει κάθε υπάλληλος βάσει των καθηκόντων που εμπίπτουν στη θέση εργασίας του. Επίσης είναι δυνατόν ν αξιολογηθεί η εργασία του υπαλλήλου και ως προς τα στοιχεία, τα οποία δεν αναφέρονται σε συγκεκριμένες δραστηριότητες εφ όσον και πάλι η κρίση βασίζεται σε συγκεκριμένα είδη συμπεριφοράς και αποτελεσμάτων κατά την εργασία. Κατ αυτόν τον τρόπο θα ήταν δυνατό να αξιολογηθούν οι υπάλληλοι ως προς: Τις επαγγελματικές ικανότητες που δείχνουν στην εργασία τους Τη συχνότητα και την έκταση της προθυμίας τους να εργασθούν υπεύθυνα, ανεξάρτητα και να αναλάβουν την ευθύνη για τις ενέργειές τους Πόσο ενδιαφέρον δείχνουν για την εργασία τους και πόση πρωτοβουλία αναπτύσσουν Πόσο καλά συνεργάζονται με τους προϊστάμενους, τους συναδέλφους και τους υφισταμένους τους. Άρα αντικείμενο αξιολογήσεως πρέπει να είναι τρόποι συμπεριφοράς και αποτέλεσμα εργασίας.

15 τα οποία είναι δυνατόν να διαπιστωθούν Δεν πρέπει να γίνεται συνολική αξιολόγηση του κρινόμενου αλλά, κατά το δυνατόν, αναλυτική αξιολόγηση των διαφόρων επιδόσεων και καθηκόντων του και πρέπει επίσης ν' αποφεύγεται η αξιολόγηση ιδιοτήτων του χαρακτήρος ως π.χ. αξιοπιστία, αφοσίωση, ειλικρίνεια, ετοιμότητα, υπευθυνότητα κ.λ.π. 1.4,3. Χρόνος Α ξιολογήσεω ς Ο χρόνος αξιολογήσεως αναφέρεται τόσο στη χρονική στιγμή κατά την οποία γίνεται η αξιολόγηση, όσο και στην χρονική περίοδο την οποία καλύπτει. Η αξιολόγηση θα πρέπει να γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα. Αυτό σημαίνει ότι η αξιολόγηση μπορεί να γίνεται για όλους τους εργαζόμενους, π.χ, κατά την αρχή κάθε ημερολογιακού έτους η κατά κάποια περίοδο ελαττωμένου φόρτου τρέχουσας εργασίας. Είναι όμως δυνατό η χρονική στιγμή διενεργείας της αξιολογήσεως να μην είναι ίδια για όλους τους εργαζομένους, αλλά να καθορίζεται από την ημερομηνία προσλήψεως ή τοποθετήσεως αυτού σε ορισμένη θέση. Κατ αυτό τον τρόπο η πρόσθετη εργασία, ένεκα των αξιολογήσεων κατανέμεται καθ όλη τη διάρκεια του έτους με αποτέλεσμα και την τρέχουσα εργασία να μην παρακωλύει και με μεγαλύτερη άνεση χρόνου να γίνεται και ως εκ τούτου να είναι περισσότερο επιμελημένη. Παρόλα αυτά όμως έχει το μειονέκτημα ότι εύκολα μπορεί να λησμονηθεί από κάποιον προϊστάμενο η αξιολόγηση κάποιου υφισταμένου του καθ όσον δεν υπάρχει, π.χ. μια εβδομάδα του έτους, κατά την οποία διενεργούνται όλες οι αξιολογήσεις μαζί. Επειδή οι αξιολογήσεις είναι κατασπαρμένες σε διάφορες χρονικές στιγμές διατρέχουν τον κίνδυνο να διαφύγουν της προσοχής λόγω άλλων επείγουσων εργασιών. Η χρονική στιγμή διενέργειας των αξιολογήσεων πρέπει να καθορίζεται βάση των ιδιομορφιών της εργασίας της κάθε οικονομικής μονάδας και κατόπιν σταθμίσεως των

16 πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων προβλέπεται να προκόψουν από της δικές της συνθήκες Ως προς τη χρονική περίοδο την οποία θα καλύπτει ενδείκνυται η αξιολόγηση να αναφέρεται στην δραστηριότητα ενός έτους του αξιολογούμενου δηλ. να γίνεται ετήσια. Καθ' όλη τη διάρκεια αυτής της χρονικής περιόδου ο αξιολογητής θα πρέπει να συλλέγει τα κατάλληλα στοιχεία ώστε κατά του προκαθορισμένου χρόνου της αξιολογήσεως να είναι σε θέση να κάνει μια σωστή κρίση βασιζόμενη σε αρκετά αντικείμενα και συγκεκριμένα στοιχεία και περιστατικά. 1.5 Διαδικασία α ξιολόγησης * Η επιβίωση μιας επιχείρησης στο σύγχρονο διεθνοποιημένο επιχειρηματικό περιβάλλον βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στην ανταγωνιστικότητα της και είναι δεδομένη η στενή σύνδεση της ανταγωνιστικότητας μιας εταιρείας με το υψηλό επίπεδο συνολικής και αποδοτικής προσπάθειας του μεσαίου και κατωτέρου υπαλληλικού προσωπικού της. Αυτό δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς ένα αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης. Όμως στις περισσότερες περιπτώσεις ή δεν υπάρχει καθόλου σύστημα αξιολόγησης, γι αυτό το προσωπικό, ή το χρησιμοποιούμενο σύστημα είναι άδικο και φέρνει αντίθετα αποτελέσματα. Έτσι ένα σύστημα αξιολόγησης για να είναι δίκαιο αλλά και να πείθει ότι είναι δίκαιο πρέπει να ικανοποιεί τις παρακάτω προϋποθέσεις: Ο αξιολογητής να έχει την ίδια προσωπική και καθημερινή γνώση της απόδοσης και της συμπεριφοράς του αξιολογούμενου. Το σύστημα αξιολόγησης να είναι πολύ απλό και πλήρως κατανοητό από τον αξιολογητή αλλά και από τον αξιολογούμενο. Εφημερίδα Ε:^ΠΡΕΣ : σελ.22 Ειδική έκδοση Φεβρουάριος 1999

17 10 To σύστημα να τταρέχει διαφάνεια τόσο για το περιεχόμενο, όσο και για τον τρόπο αξιολογήσεως προς κάθε κατεύθυνση. Να εξασφαλίζεται η αντικειμενικότητα και η ορθότητα των αξιολογήσεων. Να υπάρχει δυνατότητα τεκμηρίωσης των αξιολογήσεων, ώστε να πείθεται ο αξιολογούμενος. Η αξιοποίηση των αξιολογήσεων του προσωπικού από την κάθε εταιρεία να χαρακτηρίζεται από συνέπεια και αναλογικότητα. Επομένως η φιλοσοφία ενός ολοκληρωμένου συστήματος αξιολόγησης θα πρέπει να είναι η προσέγγιση της αντικειμενικότητας. Δηλαδή; Η αξιολόγηση να γίνεται από το χαμηλότερο επίπεδο προϊσταμένων της εταιρείας (π.χ. προϊστάμενοι τμημάτων κ. λ. π.) Αντικείμενο αξιολόγησης ν αποτελεί η συμπεριφορά του εργαζόμενου μέσα σε μια χρονική περίοδο και όχι η προσωπικότητά του. Τα χρησιμοποιούμενα κριτήρια να είναι απλά, προσανατολισμένα στο αποτέλεσμα και πλήρως κατανοητό και «μέσα στα μέτρα» αξιολογητών και αξιολογούμενων. Η τεκμηρίωση της αξιολόγησης να γίνεται με συγκεκριμένα γεγονότα και όχι με γενικόλογα σχόλια. Το σύστημα να προβλέπει μεγάλη συχνότητα διαδοχικών αξιολογήσεων (εβδομαδιαία) προσφέροντας τη δυνατότητα αναφοράς σε νωπά γεγονότα, που τα θυμούνται όλοι, για την τεκμηρίωση των αξιολογήσεων. 1.6 Αξιολόγηση κι αποδοτική συμπ εριφ ορά Στυλιανή -ηροτύρη-κουφίδου. Διοίκηση Προσωπικού σελ Εκδόσεις Αδελφών Κυριακίδη ΑΕ ΘΕΣ/ΚΗ 1995

18 Οι L.L. Cummings και D. Schwab ξεκινώντας από την βασική παραδοχή ότι η ικανότητα και η υποκίνηση είναι δύο βασικοί καθοριστικοί παράγοντες της αποδοτικής συμπεριφοράς, προτείνουν το ακόλουθο πρότυπο (σχ.1.) μέσα στο οποίο εμφανίζονται οι επιδράσεις των καθοριστικών παραγόντων της αποδοτικής συμπεριφοράς. Οι συγγραφείς αυτοί πιστεύουν ότι στο βαθμό, που η αξιολόγηση μπορεί να συνδυασθεί με το πρότυπο αυτό, μπορεί να αποτελέσει ένα πολύ βασικό μέσο για την αύξηση της επίδοσης και της ικανοποίησης κι επιχειρούν την ακόλουθη σχ. 1 Ικανότητα - Α π οδοτική Συμπεριφορά. Η αξιολόγηση της αποδοτικής συμπεριφοράς μπορεί να επηρεάσει το σύνδεσμο αυτό με δύο τρόπους: α) Ο προσδιορισμός της επιθυμητής αποδοτικής συμπεριφοράς βοηθά στον προσδιορισμό των αναγκαίων και των ελαχίστων ικανοτήτων που απαιτούνται για μια αποτελεσματική επίδοση, β) η αξιολόγηση της αποδοτικής συμπεριφοράς βοηθά στη διατύπωση της ανάγκης αλλαγής του επιπέδου των ικανοτήτων του προσωπικού, καθώς και στην αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προσπαθειών που γίνονται για μια τέτοια αλλαγή.

19 Υποκίνηση - Α π οδοτική Συμπεριφορά. Η αξιολόγηση της αποδοτικής συμπεριφοράς επηρεάζει το σύνδεσμο αυτό κατά τον ακόλουθο τρόπο: Μέτρια ή χαμηλά πρότυπα επιδόσεων είναι πιθανό να απογοητεύσουν ένα εργαζόμενο που καταβάλλει ιδιαίτερες προσπάθειες, όπως επίσης και ο τρόπος με τον οποίο μετράται και αξιολογείται η εργασία του. Αποδοτική Συμπεριφορά - Α νταμοιβές. Δεδομένου ότι η αποδοτική συμπεριφορά οδηγεί σε εσωτερικές και εξωτερικές ανταμοιβές, αυτό σημαίνει (ειδικά για τις δεύτερες) πως με όσο μεγαλύτερη ακρίβεια κατορθώσει η τυπική οργάνωση να μετρήσει και να αξιολογήσει την συμπεριφορά αυτή, τόσο περισσότερο είναι σε θέση να αυξήσει τη δύναμη των εξωτερικών ανταμοιβών, εφόσον βέβαια αυτές είναι επιθυμητές από τον εργαζόμενο. Αναφορικά με τις εσωτερικές ανταμοιβές, θα μπορούσαμε να πούμε ότι επειδή συνδέονται άμεσα με την προσωπικότητα και τις προσωπικές επιδιώξεις του κάθε ατόμου, η επίδραση της οργάνωσης περιορίζεται στην δημιουργία ενός περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο τα άτομα που υποκινούνται από αυτές θα έχουν τη δυνατότητα να τις απολαύσουν. Αποτελέσματα σχετικών ερευνών ενισχύουν την άποψη ότι η επίτευξη ενός στόχου που έχει τεθεί από το ίδιο άτομο προσφέρει πολύ μεγαλύτερες εσωτερικές ανταμοιβές από όσες η επίτευξη ενός στόχου που έχει τεθεί «άνωθεν». Με βάση αυτά μπορούσαμε να υποστηρίξουμε την άποψη ότι η οργάνωση έχει τη δυνατότητα να επιδράσει στη δημιουργία εσωτερικών ανταμοιβών χρησιμοποιώντας τη μέθοδο της συμμετοχής των στελεχών στη λήψη των αποφάσεων καθώς και στη μέθοδο της αυτόαξιολογήσεως. Επίτευξη π ροσω π ικώ ν στόχω ν - π ροσω π ικές επ ιδ ιώ ξεις (προσδοκίες). Ένα σύστημα αξιολογήσεως στρέφει το άτομο προς την ανάπτυξη εκείνων των ικανοτήτων και

20 δραστηριοτήτων οι οποίες κρίνονται από την οργάνωση σαν επιθυμητές ή και απαραίτητες. Άρα η επίδραση του στο σύνδεσμο «επίτευξη προσωπικών στόχων - προσωπικές επιδιώξεις» είναι διπλή: α) Ορισμένα άτομα που έχουν υψηλές επιδόσεις, αυξάνουν το επίπεδο των προσωπικών τους προσδοκιών όσο οι επιδόσεις τους βελτιώνονται, στην περίπτωση που η αξιολόγηση αποσκοπεί να επιδράσει στην προσωπική ανάπτυξή τους, δηλ. αποβλέπει να φθάσει στο σημείο όπου τα άτομα θέτουν τα ίδια τους στόχους και ασκούν αυτοκριτική, β) Εάν το σύστημα αξιολογήσεως δε βασίζεται σε μία τέτοια «αναπτυξιακή» θα λέγαμε θεώρηση, καθώς και σε εκτίμηση του επιτεύγματος του παρελθόντος, τότε το άτομο με τις υψηλές επιδόσεις που όμως προσδοκά εκπλήρωση προσωπικών στόχων, μακροχρόνια θα στραφεί προς άλλες δραστηριότητες (έξω από το χώρο εργασίας του) για να τους επιτύχει. Κάτι τέτοιο μπορεί να συμβεί όταν η εργασία του σταματήσει να του προσφέρει ευκαιρίες για ανταγωνισμό και για επίδειξη ικανοτήτων, καθώς σταδιακά με την εμπειρία που απέκτησε του έγινε πιο εύκολη, ή αν δεν έγινε δυνατή η σύνδεση των προσωπικών του στόχων με εκείνους που θέτει η οργάνωση, ώστε ν αντιληφθεί ο εργαζόμενος ότι η επίτευξη των πρώτων γίνεται μέσω των δεύτερων. Ικανοποίηση. Η ικανοποίηση που αισθάνεται ένα άτομο από την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου είναι συνήθως σχετική και όχι απόλυτη. Έτσι, ένα σύστημα αξιολογήσεως επιδρά στο βαθμό ικανοποιήσεως που θα αισθανθεί ένα άτομο α) ανάλογα με το επίπεδο και το είδος των κριτηρίων που καθορίζει, δεδομένου ότι ο βαθμός αυτός εξαρτάται από τις προσδοκίες του ατόμου σχετικά με τ αποτελέσματα και β) ανάλογα με το πώς αξιολογήθηκαν τα άλλα μέλη και τι ανταμοιβές πήραν. Πολλά συστήματα αξιολογήσεως, όπως θα δούμε και παρακάτω, βασίζονται σε συγκριτικές αξιολογήσεις της επιδόσεως.

21 1.7. Δ ημιουργία μιας α ξιόπ ισ της μεθόδου αξιολόγησης. Η ανάπτυξη μιας αξιόπιστης μεθόδου αξιολόγησης της αποδοτικής συμπεριφοράς είναι κάτι δύσκολο, δεδομένου ότι το άτομο που κάνει την αξιολόγηση καλείται να ορίσει με συγκεκριμένες κλίμακες, θεωρητικές και αψηρημένες έννοιες. Για να βοηθήσουμε στην ανάλυση αυτού του προβλήματος θα εξετάσουμε τις βασικές διαδικασίες που φαίνεται να οδηγούν στη δημιουργία ενός αξιόπιστου συστήματος αξιολογήσεως και οι οποίες είναι: Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσεως. Αποτελεί το πρώτο βήμα για την διαδικασία αξιολογήσεως, για τον απλό λόγο ότι πρίν κρίνουμε κάποιον για τον τρόπο ενέργειας του, πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τι ακριβώς ζητάμε απ αυτόν. Η ανάλυση αυτή αποβλέπει στην μελέτη των καθηκόντων και δραστηριοτήτων που συνεπάγεται η κατοχή της συγκεκριμένης θέσεως, της σκοπιμότητας των δραστηριοτήτων αυτών, του βαθμού ευθύνης και εξουσίας απέναντι στο προσωπικό και τους οικονομικούς πόρους, τον τρόπο συμπεριφοράς για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί, καθώς και της σημασίας των συγκεκριμένων τρόπων συμπεριφοράς. Επίσης μπορούμε να πούμε ότι περιλαμβάνει και τον καθορισμό των γνώσεων και ικανοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση του συγκεκριμένου έργου με επιτυχία. Ακόμη μας βοηθάει στο να κατανοήσουμε το γεγονός ότι δεν πρέπει να αξιολογούνται με την ίδια μέθοδο και τα ίδια κριτήρια δύο άτομα που κατέχουν διαφορετική θέση. Ενώ τέλος βοηθάει στο να βρεθεί ένας σωστός τρόπος ανταμοιβής * Πέτρος Γ. Ραπανάκης Ειδικά εργατικά και ασφαλιστικά θέματα σελ Εκδόσεις IPIROT1KI PUBLICATIONS S.A. 1997

22 15 της εργασίας πράγμα το οποίο είναι πολύ σημαντικό αφού γνωρίζουμε καλά ότι η αμοιβή αποτελεί σημαντικό κίνητρο για την αύξηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων. Η ανάλυση αυτή γίνεται με κάποιες μεθόδους αξιολόγησης της εργασίας οι βασικότερες από τις οποίες είναι οι εξής; Η σ υγκριτική μέθοδος κατάταξης και αξιολόγησης με γνώμονα τη θέση εργασίας Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή κάθε θέση εργασίας έρχεται να αντιπαρατεθεί και να συγκριθεί με μια άλλη. Με τον τρόπο αυτό οι θέσεις εργασίας αξιολογούνται με γνώμονα το βαθμό ευθύνης και το βαθμό δυσκολίας που εμφανίζουν, καθώς και με βάση το σύνολο των απαιτήσεων που κάθε μια ξεχωριστά παρουσιάζει. Η μέθοδος αυτή στηρίζεται στο στοιχείο της απόλυτης σύγκρισης μιας θέσης εργασίας με μια άλλη για να καταστεί δυνατή με τον τρόπο αυτό η βαθμολόγηση, κατά αύξοντα αριθμό, του συνόλου των θέσεων εργασίας. Αν για παράδειγμα θέλουμε ν αξιολογήσουμε τους μισθωτούς μιας εταιρίας που έχουν τις ειδικότητες του ελεγκτή, του κλητήρα, του Λογιστή, του Υπαλλήλου Πωλήσεων, του Υπαλλήλου Γραφείου, του Αποθηκάριου, του Ανειδίκευτου εργάτη, του Δακτυλογράφου και του Οικονομικού Διευθυντή, τότε ξεκινώντας την βαθμολόγηση των θέσεων εργασίας κατά αύξοντα αριθμό από το 0 θα δίναμε, όπως παρουσιάζεται στον παρακάτω πίνακα, την εξής βαθμολογία.

23 Ανειδίκευτος Εργάτης Ελεγκτής Δακτυλο Γ ράφος Αποθηκάριος Υπάλληλος Γ ραφείου I- 4 Υπάλληλος Πωλήσεων Κλητήρας + 1 Λογιστής Οικονομικός Διευθυντής Η κατάταξη και η βαθμολόγηση των θέσεων εργασίας είναι ενδεικτική και τελεί από την κρίση των αρμοδίων φορέων αξιολόγησης Η μέθοδος ανάλυσης και α ξιολόγησης των χ α ρ α κτηρ ισ τικώ ν π αραμέτρω ν των θέσεων εργασίας. Η μέθοδος αυτή στηρίζεται κατ αρχήν στη διαδικασία εντοπισμού των χαρακτηριστικών εκείνων παραμέτρων βάσει των οποίων θα καταστεί δυνατή η αξιολόγηση των θέσεων

24 εργασίας. Αφού εντοπισθούν οι χαρακτηριστικοί αυτοί παράγοντες αξιολόγησης, κατόπιν αναλύονται ο κάθε ένας απ' αυτούς σε επιμέρους παραμέτρους για να καταστεί, με τον τρόπο αυτό, δυνατό να επιτευχθεί η πλέον σφαιρική και αναλυτική μορφή αξιολόγησης. Με την ως άνω διαδικασία προσδιορίζεται το πρώτο στάδιο αξιολόγησης των θέσεων εργασίας. Οι παράμετροι αξιολόγησης μιας θέσης εργασίας που επιλέγονται ποικίλλουν ανάλογα με τις απαιτήσεις που παρουσιάζει η κάθε θέση εργασίας κ.λ.π. Όσο πιο υπεύθυνη και ιεραρχικά υψηλόβαθμη είναι μια θέση εργασίας τόσο πιο σύνθετες είναι οι χαρακτηριστικές παράμετροι ανάλυσης και αξιολόγησης των θέσεων εργασίας. Παράδειγμα 1 Έστω ότι οι βασικές παράμετροι αξιολόγησης των θέσεων εργασίας που έχουν επιλεγεί είναι οι εξής; Δεξιότητα, Ευθύνη, Προσπάθεια, Συνθήκες Εργασίας, Εργασιακή Εμπειρία, Επίπεδο Σπουδών, Ιεραρχικό Επίπεδο, Αριθμός Υφισταμένων. Οι βασικές αυτές παράμετροι αναλύονται σε επιμέρους παράγοντες που καταγράφονται στον πίνακα που ακολουθεί. > Η R W ώ 1 a ο 1 R Πρωτοβουλία 1 S Οξυδέρκεια "ο ι Ρ1 «11 Ι'ΐ 1' t S 1 1 Μ 11 -ο S ϊ > ο «Η ι Ι 1 II 11 -ί 1- R δ τ: τ: ^ ο 1 ' ' > ^ < ο

25 Ικανότητα Ετηκοινωνίας Διαπραγματευτική Ικανότητα Αναλύοντας τη παράμετρο «Δεξιότητας» στους επιμέρους παράγοντες που έχουν επιλέγει προς αξιολόγηση,εμφανίζονται τα εξής δεδομένα στοιχεία. Δ Ε Ξ ΙΟ Τ Η Τ Α Σε μηδενικό επίπεδο Σε πολύ περιορισμένο εττίπεδο Σε μέτριο επίπεδο Σε σημαντική έκταση Σε πολύ μεγάλη κλίμακα Ανάληψη Πρωτοβουλιών Οργανωτική Ικανότητα Ικανότητα Επικοινωνίας Διαπραγμάτευσης Δημιουργικότητα Άρα η άριστη αξιολόγηση της παραμέτρου «Δεξιότητα» καθορίζεται στις 100 μονάδες. Αν λοιπόν μια θέση εργασίας κατά το στάδιο αξιολόγησης κριθεί ότι απαιτεί εκ μέρους του στελέχους που την καλύπτει: 1. Τη λήψη πρωτοβουλιών σε μέτριο επίπεδο 2. Την οργανωτική ικανότητα σε περιορισμένο επίπεδο 3. Μηδενική ικανότητα επικοινωνίας και διαπραγμάτευσης

26 4. Δημιουργικότητα μέτρια, τότε το σύνολο της αξιολόγησης της θέσης εργασίας και κατ επέκτασιν του εργαζομένου ττου θα καλύψει τη θέση εργασίας αυτής, όσον αφορά την παράμετρο «Δεξιότητα» είναι =45. Αναλύοντας την παράμετρο ευθύνης εμφανίζονται τα εξής δεδομένα στοιχεία; ΕΥΘΥΝΗ Ευθύνη π ς Θέσης Υτιευθυνόπιτ α του προσώπου Ελάχιστη Μικρή Μέτρια Υψηλή Πολύ υψηλή Ά ρα η άριστη αξιολόγηση της παραμέτρου «Ευθύνης» καθορίζεται στις 50 μονάδες. Αναλύοντας την παράμετρο «Προσπάθεια» εμφανίζονται τα εξής στοιχεία; Π Ρ Ο Σ Π Α Θ Ε ΙΑ Ελάχιστη Μικρή Μέτρια Μεγάλη Πολύ μεγάλη Χειρονακτική (εργατοτεχνίτες) Πνευμαπκή (υπάλληλοι) Το σύνολο της άριστης αξιολόγησης της παραμέτρου «Προσπάθεια» είναι 25 για τις θέσεις εργασίας που απαιτούν χειρονακτική εργασία και 50 για όσες στηρίζονται στην πνευματικότητα της εργασίας. Αναλύοντας την παράμετρο «Συνθήκες Εργασίας» εμφανίζονται τα εξής στοιχεία;

27 ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Q ιτ! S' Ί -ο R Ρ <_ 1 1 R Q τ: f 3 } < S' ^ Si Q R m a 75 ί 1 n C- P 1 = S' i i' 1 Ειδικές Συνθήκες Ετιικίνδυνες Συνθήκες Άρα η άριστη αξιολόγηση είναι 50 μονάδες. Αναλύοντας την τταράμετρο «Εργασιακή εμφανίζονται τα εξής στοιχεία; Εμπειρία» Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α Κ Η Ε Μ Π Ε Ι Ρ Ι Α Εργασιακή Εμπειρία 2 f i' R t >?l f o- < R > Ϊ t δ > ^ Os "m' δ ig a rp - f 1 Άρα η άριστη αξιολόγηση είναι 50 μονάδες. Αναλύοντας την παράμετρο «Επίπεδο Σπουδών» εμφανίζονται τα εξής στοιχεία.

28 ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΟΥΔΩΝ Απόφοιτος Γυμνασίου Απόφοιτος Λυκείου Πτυχιούχος Ανώτερης Σχολής Πτυχιούχος Ανώτατης Σχολής Κάτοχος Μεταπτυχιακού τίτλου i f Αρα η άριστη αξιολόγηση είναι 50 μ ονάδες και δίνεται στο κατόχους μ εταπτυχιακού τίτλου. Α ναλύοντας την π α ρ ά μ ετρο «α ριθμ ός υφ ισταμένω ν» έχουμ ε : Α Ρ ΙΘ Μ Ο Σ Υ Φ ΙΣ Τ Α ιμ Ε Ν Ω Ν Κανένας Έως 5 Από 6 εώς 10 Από 11 έως 20 Από 21 και πάνω < > -β Ό δ 1 ' Ά ρα η ά ρ ισ τη α ξ ιο λ ό γ η σ η είν α ι 2 5 μ ο ν ά δ ε ς και δ ίδ ε τα ι σ τα στελέχη που έχουν πάνω από 20 υφ ισ τά μενους. Α ν α λ ύ ο ν τ α ς τ έ λ ο ς τη π α ρ ά μ ε τ ρ ο «ι ε ρ α ρ χ ικ ό ε π ί π ε δ ο» έ χ ο υ μ ε :

29 ΙΕΡΑΡΧΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ 5- S e I I I.n o Q* f ^ 5 Q Ιεραρχικό Ετιίπεδο Άρα η άριστη αξιολόγηση είναι 25 μονάδες. Οι αριθμοί που αναφέρονται στο παράδειγμα είναι ενδεικτική και καθορίζονται από το βαθμό σπουδαιότητας κάθε παραμέτρου αξιολόγησης των σχέσεων εργασίας, ανάλογα με την κρίση των αρμοδίων φορέων αξιολόγησης του τμήματος της διεύθυνσης προσωπικού Η μέθοδος των συγκρινόμενω ν παραμέτρω ν. Η μέθοδος αυτή στηρίζεται κατ αρχήν στη διαδικασία εντοπισμού των χαρακτηριστικών εκείνων παραμέτρων επί τη βάσει των οποίων θα γίνει η αξιολόγηση των θέσεων εργασίας. Αφού εντοπιστούν οι παράμετροι αξιολόγησης, κατόπιν εντοπίζεται η θέση εργασίας «κορμός» που θα αποτελέσει τη βάση (κορμό) σύγκρισης με τις άλλες θέσεις εργασίας. Αρα λοιπόν, με τη μέθοδο αυτή, το σύνολο των θέσεων εργασίας έρχεται να συγκριθεί - όσον αφορά τις παραμέτρους αξιολόγησης που έχουν ήδη επιλεγεί - με τη θέση εργασίας που έχει καθοριστεί ως βάση σύγκρισης.

30 Η μέθοδος της κατά ομάδες κατάταξης των θέσεων εργασίας. Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, οι θέσεις εργασίας κατατάσσονται σε ομάδες ανάλογα με το βαθμό σπουδαιότητάς τους. Παοάδεινυα. Οι κατά ομάδες κατάταξης των θέσεων εργασίας σε μια εττιχείρηση εγένετο ως εξής: A ' Ο Μ ΑΔ Α: Περιλαμβάνει το σύνολο των Διευθυντικών Στελεχών της επιχείρησης Β 'ΟΜΑΔΑ: Περιλαμβάνει τα εξειδικευμένα στελέχη, τους ελεγκτές, τους Λογιστές, τους Προγραμματιστές Αναλυτές. ΓΌΜΑΔΑ: Περιλαμβάνει τους περιορισμένης ειδίκευσης υπαλλήλους, τους Βοηθούς Λογιστές, τους απλούς Υπαλλήλους Γραφείου. Δ 'ΟΜΑΔΑ: Περιλαμβάνει τους κλητήρες, τους Ανειδίκευτους Εργάτες, τους Αποθηκάριους Καθορισμός του τι συμβαίνει επ ιτυχημένη εκτέλεση έργου ^ Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να καθοριστούν τ' αποτελέσματα αποτελέσματα ή οι τρόποι συμπεριφοράς που βοηθούν στην επιτυχημένη εκτέλεση ενός έργου. Όσο είναι δυνατό τ αποτελέσματα αυτά ή οι τρόποι συμπεριφοράς πρέπει να Σπύρος Ζευγαρίδης και Στυλιανή Ξυροτήρη Κουφίδου: Οργάνωση Επιχειρήσεων σελ Εκδόσεις «Αδελφών Κυριακίδη Α.Ε. ΘΕΣ/ΝΙΚΗ 1993.

31 24 σταθμιστούν με τη συμβολή τους στην επιτυχία.. Η στάθμιση αυτή μπορεί να γίνει «κατ' εκτίμηση» ανάλογα με τη συμβολή των στοιχείων αυτών στο κόστος ή στα κέρδη της επιχείρησης Προσοχή για την π ερίπτω ση λανθασμένω ν κρίσεων. Κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης είναι πολύ πιθανόν να γίνουν κάποια σφάλματα που είναι δυνατόν να μειώσουν την αξιοπιστία της αξιολόγησης. Τα σφάλματα αυτά διακρίνονται σε δύο κατηγορίες Τα ασταθή σφάλματα (Variable errors) Τα ασταθή σφάλματα αναφέρονται: Α) Στη διαφωνία μεταξύ δύο εκτιμητών για το συγκεκριμένο θέμα Β) Στην ασυμφωνία δύο εκτιμήσεων για το ίδιο θέμα, από τον ίδιο εκτιμητή, αλλά σε διαφορετικό χρόνο. Α) Για την πρώτη περίπτωση μπορούμε να πούμε ότι μια διαφωνία, μεταξύ δύο εκτιμητών, δείχνει ότι κάποιος δεν αξιολογεί σωστά ενώ μια απόλυτη σύμφωνά δεν σημαίνει ότι απαραίτητα μπορούμε να είμαστε απόλυτα βέβαιοι για την ορθότητα της αξιολογήσεως. Η ασυμφωνία μπορεί να οφείλεται σε διάφορους λόγους μερικοί από τους οποίους είναι: Τα κριτήρια ή ο τρόπος μετρήσεως είναι πολλές φορές ασαφής πράγμα που μειώνει την αξιοπιστία της μεθόδου που χρησιμοποιείται. Οι εκτιμητές δεν έχουν πολλές φορές την ευκαιρία ν αντιληφθούν όλες τις μορφές συμπεριφοράς ενός ατόμου, με αποτέλεσμα να αξιολογούν ο καθένας άλλη συμπεριφορά. Πολλές φορές πάλι λείπει η υποκίνηση εκ μέρους των εκτιμητών, για να ανταποκριθούν με επιτυχία στο τόσο δύσκολο έργο τους. Κάτι τέτοιο έχει τις ρίζες τους πολλές

32 25 φορές στο ότι δεν έχουν αντιληφθεί και ττιστέψει στη θεμελιώδη σημασία της αξιολογήσεως. Για το λόγο αυτό κρίνεται σκόπιμο πρωτού εισαχθεί ένα σύστημα αξιολογήσεως σε μια επιχείρηση, να προηγείται μια περίοδος βασικής εκπαιδεύσεως η οποία θα βοηθήσει τα αρμόδια στελέχη να κατανοήσουν τους στόχους ενός τέτοιου προγράμματος. Β) Σχετικά με την ασυμφωνία δύο εκτιμήσεων για το ίδιο θέμα, από τον ίδιο εκτιμητή, αλλά σε διαφορετικό χρόνο, μπορούμε να πούμε ότι υπάρχει το πρόβλημα της διερευνήσεως της σταθερότητας των άλλων μεταβλητών. Στην αντίθετη πάλι περίπτωση δηλαδή όταν υπάρχει συμφωνία δύο εκτιμήσεων σε διαφορετικό χρόνο δεν μπορούμε πάλι να είμαστε βέβαιοι, καθ όσον υπάρχει πάντα ο κίνδυνος ο εκτιμητής να επηρεάζεται από τις προηγούμενες αξιολογήσεις του για το ίδιο πρόσωπο, ιδίως αν αυτές έγιναν σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα Τα σταθερά σφάλματα (constant errors) Η κατηγορία αυτή αναφέρεται στις «νόθες ομοιότητες»; Πολλές φορές ο εκτιμητής έχει την τάση να αξιολογεί όλα τα χαρακτηριστικά ενός εργαζόμενου με τον ίδιο βαθμό στον οποίο έχει αξιολογήσει ένα από τ άλλα χαρακτηριστικά του (Halo errors). Είναι σχεδόν βέβαιο πως στη περίπτωση αυτή διαπράττει ένα σφάλμα γιατί, όπως γνωρίζουμε οι ικανότητες του ατόμου, γενικά, δεν σχετίζονται. Αλλη πάλι φορά είναι δυνατόν ο εκτιμητής ν ακολουθήσει τη τακτική της ομοιόμορφης αξιολογήσεως, οπότε έτσι μπορεί να τους αξιολογήσει όλους σε υψηλά επίπεδα (σφάλμα της ανεκτικότητας και επιείκειας) ή σε χαμηλά επίπεδα (σφάλμα της απόλυτης αυστηρότητας) ή τέλος ν ακολουθήσει μια μεσαία λύση (σφάλμα κεντρικής τάσης).

33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Με σκοπό να εξαλειφθεί το μειονέκτημα της υποκειμενικής κρίσης και των υποκειμενικών σφαλμάτων που είναι πού εύκολο να υπεισέλθουν στη διαδικασία της αξιολογήσεως επινοήθηκαν κατά καιρούς διάφορες μέθοδοι, οι οποίες όμως εξακολουθούν να παρουσιάζουν πλεονεκτήματα αλλά και μειονεκτήματα. Οι κυριότερες είναι: 2.1. Κ λ ίμ α κ ε ς α ξ ιο λ ό γ η σ η ς Υπάρχουν τρεις γνωστές κλίμακες αξιολόγησης: 1. Κλίμακες εκτίμησης 2. Κλίμακες κατάταξης 3. Κλίμακες αξιολόγησης Οι δύο πρώτες κλίμακες αποτελούν τις παραδοσιακές μεθόδους αξιολόγησης ενώ η Τρίτη δημιουργήθηκε να καλύψει τα μειονεκτήματά τους Κ λ ίμ α κ ε ς ε κ τ ίμ η σ η ς Η εκτίμηση αποβλέπει στη μέτρηση διαφορετικών παραγόντων ή διαστάσεων. Ο συνολικός βαθμός που προκύπτει από τις επιμέρους βαθμολογήσεις καθιστά δυνατή τη σύγκριση μεγάλου αριθμού υπαλλήλων ή διευθυντών. Η βαθμολογία για τους συγκεκριμένους παράγοντες δίνει τη δυνατότητα να διαπιστωθούν οι διαστάσεις για τις οποίες ο υφιστάμενος πήρε το μικρότερο βαθμό της εκτίμησης και άρα έχει ανάγκη για περαιτέρω ανάπτυξη και βελτίωση. Ένα παράδειγμα ενός εντύπου αξιολόγησης που χρησιμοποιεί την κλίμακα εκτίμησης είναι μια βαθμολογία, που μπορεί να δοθεί σ έναν εργαζόμενο για καθένα απ τους παράγοντες που συντελούν στην εκτέλεση του έργου του ανάλογα με τη θέση που κατέχει. Οι παράγοντες αυτοί *Μυρ. Ζαβλάνου, Οργάνωση και Διοίκηση (ΤΟΜΟΣ Β) Ανθρώπινες διαδικασίες στη λειτουργία της οργάνωσης

34 αφορούν τη θεωρητική και ττρακτική γνώση της δουλειάς ττου κάνει το άτομο, της ικανότητας να μττορεί να αντιλαμβάνεται και να αναλύει τα γεγονότα, τη συμττεριφορά του αττέναντι στους ανώτερους στην ικανότητα του στη δουλειά, την αττοτελεσματικότητά του, την ικανότητα του να συντονίζει την εργασία και να επηρεάζει άλλα άτομα. Η βαθμολογία του για καθ ένα απ' αυτούς τους παράγοντες γίνεται σε μια κλίμακα από το 1 εώς το 5. Με το βαθμό 1 χαρακτηρίζεται ανεπαρκής Με το βαθμό 2 χαρακτηρίζεται μέτριος Με το βαθμό 3 χαρακτηρίζεται καλός Με το βαθμό 4 χαρακτηρίζεται πολύ καλός Με το βαθμό 5 χαρακτηρίζεται εξαιρετικός Κριτική της μεθόδου Υπάρχουν ορισμένοι περιορισμοί στη χρησιμοποίηση της κλίμακας εκτίμησης. Πρώτον, οι διάφοροι παράγοντες που αξιολογούνται έχουν την ίδια βαρύτητα για όλες τις δουλειές. Αυτό όμως δεν είναι πάντοτε ορθό γιατί για μερικές δουλειές η δημιουργικότητα π.χ έχει μεγαλύτερη βαρύτητα από τη συμπεριφορά του ατόμου με άλλα άτομα ή το αντίθετο. Υπάρχει και μια άλλη μορφή του εντύπου. Σ αυτή ο Manager αντί να βαθμολογεί τους επιμέρους παράγοντες και να προσθέτει τους βαθμούς, δίνει ένα συνολικό βαθμό κατά τη κρίση του, χωρίς να βαθμολογεί κάθε παράγοντα ξεχωριστά. Τα σφάλματα αντικειμενικότητας που παρουσιάζονται κατά την αξιολόγηση που γίνεται με την χρησιμοποίηση των κλιμάκων εκτίμησης είναι ότι ο εκτιμητής μπορεί ν' ακολουθήσει τη τακτική της ομοιόμορφης αξιολόγησης, οπότε έτσι μπορεί να τους αξιολογήσει όλους σε υψηλά επίπεδα (σφάλμα της αντικειμενικότητας και επιείκειας) ή σε χαμηλά επίπεδα (σφάλμα της ανάπτυξης αυστηρότητας) ή τέλος ν ακολουθήσει μια μέση λύση (σφάλμα κεντρικής τάσεως).

35 Συχνά οι Managers δεν δίνουν χαμηλή βαθμολογία γιατί φοβούνται ότι αυτό θα δημιουργήσει κάποιο ανταγωνισμό μεταξύ των υπαλλήλων που θα εξαναγκάσει τους υφισταμένους να συνεργάζονται λιγότερο μεταξύ τους. Ακόμα οι επόπτες πιστεύουν ότι η χαμηλή βαθμολογία έχει σχέση και με τη δική τους ικανότητα γιατί οι ανώτεροι απ' αυτούς μπορεί να ζητήσουν να διαπιστώσουν τα μέτρα που έλαβαν για να βελτιώσουν την απόδοση των υπαλλήλων τους. Άλλοι πάλι επόπτες έχουν την τάση ν' αρχίζουν με χαμηλή βαθμολογία για τους νέους υπαλλήλους την οποία αυξάνουν προοδευτικά Κ λ ίμ α κ ε ς κ α τ ά τ α ξ η ς Μιας εναλλακτική μέθοδος είναι η μέθοδος κατάταξης. Με τον τρόπο αυτό ο αξιολογητής δίνει ένα συνολικό βαθμό που αντιπροσωπεύει την αποτελεσματικότητα του υπαλλήλου. Μετά κατατάσσει όλους τους υπαλλήλους σε μια σειρά ξεκινώντας απ' αυτόν που έχει τη μεγαλύτερη βαθμολογία και φτάνει στον τελευταίο, με τη μικρότερη βαθμολογία. Κ ρ ιτική της μεθόδου Τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά τη μέθοδο αυτή είναι τα εξής; Ο αξιολογητής κατατάσσει τους υπαλλήλους συνήθως με βάση τη βαθμολογία σε μία μόνο διάσταση. Αξιολογούνται έτσι όλα τα χαρακτηριστικά ενός εργαζομένου με τον ίδιο βαθμό (Halo errors) π.χ. εάν ένας προϊστάμενος θεωρεί έναν εργαζόμενο σαν ιδιαίτερα προσεκτικό είναι πολύ πιθανό να αξιολογήσει και τ άλλα χαρακτηριστικά του εργαζόμενου με τον ίδιο υψηλό βαθμό. Επομένως το σύστημα αυτό αποτυγχάνει να εξετάσει όλες τις πλευρές που παρουσιάζει μια εργασία.

36 Κ λ ίμ α κ ε ς α ξ ιο λ ο γ ή σ ε ω ς Υπάρχουν δύο είδη κλίμακος: α) ο συνεχής τύπος και β) ο μη συνεχής τύπος α) Στο συνεχή τύπο ο αξιολογών τοποθετεί ένα σημείο (π.χ. X) κάπου πάνω στο συνεχές. Παράδειγμα αξιολογήσεως ενός μόνο παράγοντα είναι το εξής; Στάση Όχι Αδιάφορος Ενδιαφέρεται Μ Ενθουσιώδης ενδιαφέρον στις για την ενθουσιασμ ζητά γνώμες στην δουλειά. εντολές. δουλειά ό για την Συνεχώς Απ ρόσεκτος δέχεται δουλειά του συμβουλές παραπονείται. γνώμες και τους από άλλους. συμβουλές συναδέλφου από άλλους. ς και την επιχείρηση. β) Στο μη συνεχή τύπο ο αξιολογών σημειώνει (π.χ., με X) το τετράγωνο που καλύτερα περιγράφει τον υπάλληλο. Παράδειγμα αξιολόγησης ενός μόνο παράγοντα είναι το εξής; Χαράλαμπος Κ. Κανελόπουλος ; Διοίκηση Προσωπικού σελ ΑΘΗΝΑ 1991

37 Γνώση της δουλειάς; [HJ [ΙΖ] [ΖΖ Έχει σοβαρά Έχει μια Είναι καλά Έχει πολύ Εξαιρετική χάσματα στη ικανοποιητική πληροφορημένος καλή γ\'ώση κατανόηση του γνώση των γνώση της επί όλων των όλων των έργου του. συσταηκών της ρουτίνας της φάσεων της απόψεων της Υπερβολικά καλά δουλειάς του δουλειάς δουλειάς του δουλειάς του πληροφορημένος Κριτική της μεθόδου: Σαν ττλεονέκτημα αυτής της μεθόδου, μπορούμε να πούμε ότι είναι το γεγονός ότι κάθε παράγοντας εξετάζετε ξεχωριστά, ενώ σαν μειονέκτημα ότι είναι πολύ χρονοβόρα η όλη διαδικασία Μέθοδοι αξιολογήσεω ς Οι μέθοδοι αξιολογήσεως αναλύοντας σε; Μέθοδοι συγκρίσεως του υπαλλήλου Μέθοδοι των σταθερών κριτηρίων Μέθοδος ανακεφαλαιώσεως Μέθοδοι Συγκρίσεως του υπαλλήλου Οι μέθοδοι αυτές χαρακτηρίζονται βασικά απ το ότι η αξιολόγηση ενός συγκεκριμένου προσώπου γίνετε καθώς το συγκρίνουμε μ άλλα πρόσωπα οπότε η αξιολόγηση αυτή είναι γενική, στη προσπάθειά της να προσδιορίσει τη συνολική αποτελεσματικότητα της αποδοτικής συμπεριφοράς του ατόμου.οι βασικές μέθοδοι της κατηγορίας αυτής είναι: Μέθοδος κάθετης κατάταξης (s tra ig ht procedures). Είναι μια απλή μέθοδος, που συνίσταται στην κατάταξη

38 των ατόμων ανάλογα με τις εττιδόσεις τους αρχίζοντας από τον καλύτερο και καταλήγοντας στο λιγότερο αποδοτικό (π.χ. 1 ' ο τάδε, 2 ' ο τάδε, κ.λ.π.). Είναι μια κατάταξη που έστω και άτυπα την κάνει συνήθως κάθε προϊστάμενος Μέθοδος της εναλλακτικής κατάταξης (A lternative ranking) Δίνουμε στον εκτιμητή μια αλφαβητική κατάσταση όλων των στελεχών, που θα αξιολογήσει και του ζητάμε να καθορίσει τους καλύτερους και τους χειρότερους από άποψη επίδοσης και ενδιαφέροντος για τη δουλειά τους Σύγκριση κατά ζεύγη (Paired C om parison) Στη περίπτωση αυτή ο εκτιμητής συγκρίνει κάθε εργαζόμενο χωριστά με τους υπολοίπους π.χ. αν έχουμε τέσσερις εργαζόμενους, τους Α,Β,Γ,Δ, η σύγκριση θα γίνει μεταξύ; A - Β Β - Γ Γ - Δ A - Γ Β - Δ A - Δ Ο αριθμός των συγκρίσεων υπολογίζεται βασικά από τον τύπο Ν (Ν -1)/2, όπου Ν = ο αριθμός των εργαζομένων που θα αξιολογηθούν. Η θέση του κάθε εργαζόμενου στην τελική κατάταξη, εξαρτάται από το πόσες φορές έχει προκριθεί έναντι των άλλων. Έτσι π.χ. αν A - [BJ 0 - Γ 0 - Δ i - Γ - Δ τότε η κατάταξη των εργαζομένων θα έχει τη μορφή Β,Α,Γ,Δ. Σπύρος Ζευγαρίδης - Γεώργιος Σταματιάδης : Διοίκηση και Εποπτεία προσωπικού. Σελ Εκδόσεις «Interbooks» ΑΘΗΝΑ 1997

39 Η μέθοδος της ομαδοπ οίησ ης κατά κατηγορίες (forced d istrib utio n ). Η μέθοδος αυτή αποσκοπεί στο να συγκρίνει ορισμένους παράγοντες ή χαρακτηριστικά. Ο εκτιμητής υποχρεούται να κατατάξει τους εργαζομένους ως προς ένα χαρακτηριστικό σε συγκεκριμένες κατηγορίες όπως: 10% εξαίρετος 20% πολύ καλός 40% μέσος 20% χαμηλός 10% μη ικανοποιητικός Κριτική της μεθόδου Οι μέθοδοι σύγκρισης δεν υπόκεινται, βασικά, στα σταθερά σφάλματα επιείκειας, αυστηρότητας ή κεντρικής τάσης. Παρουσιάζουν όμως το μειονέκτημα ότι η αξιολόγηση βασίζεται στη γενική εικόνα του εργαζομένου, χωρίς να αναλύονται τα επιμέρους χαρακτηριστικά του καθενός, πράγμα μπορεί να οδηγήσει σε λανθασμένες εκτιμήσεις και ιδιαίτερα στο σφάλμα «αίγλη» (Hallo error). Ο τρόπος αυτός αξιολόγησης οδηγεί, πολλές φορές, για τον ίδιο λόγο σε διαφωνίες, τόσο στους εκτιμητές όσο και τους εργαζόμενους και θα μπορούσαμε να πούμε πως δεν υποβοηθά την υποκίνηση και ανάπτυξη των στελεχών Μέθοδοι των σταθερών κριτηρίω ν Μ αυτές τις μεθόδους, το άτομο βαθμολογείται σύμφωνα μ' ορισμένα κριτήρια, ως προς ένα ή περισσότερα χαρακτηριστικά και όχι σε σύγκριση με άλλα άτομα. Δύο είναι οι βασικοί τρόποι βαθμολογίας ;α) ο εκτιμητής καλείται ν ' ' Στυλιανή -ηροτύρη - Κουφίδου: Διοίκηση Ανθρώπινων πόρων σελ Εκδόσεις «ΑΝΙΚΟΥΛΑ» ΘΕΣ/ΝΙΚΗ 1997

40 33 απαντήσει μ' ένα «ΝΑΙ» ή ένα «0X1», αν ο συγκεκριμένος εργαζόμενος κατέχει ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό, β) σε δεύτερη φάση καλείτε να βαθμολογήσει το συγκεκριμένο αυτό χαρακτηριστικό με μια κλίμακα συνήθως επτά βαθμών Π οιοτικές μέθοδοι Μέθοδοι κρίσιμω ν γεγονότω ν (critical indicents). Στην περίπτωση αυτή, γίνεται πλήρης ανάλυση της συγκεκριμένης εργασίας και επισημαίνονται τα «κρίσιμα γεγονότα» οι φάσεις δηλαδή ή τα χαρακτηριστικά, που είναι θεμελιώδη για την επιτυχημένη εκτέλεση της εργασίας. Τα γεγονότα αυτά ομαδοποιούνται σε κατηγορίες και ο εκτιμητής καταγράφει κάθε θετικό ή αρνητικό γεγονός, το οποίο συμβαίνει στον εργαζόμενο κι αφορά τις κατηγορίες αυτές. Κατόπιν τα στοιχεία αυτά χρησιμεύουν για την αξιολόγηση του κάθε εργαζομένου. Σταθμισμένος κατάλογος (w eight check list). Ατομα, που εποπτεύουν τις εργασίες στις οποίες θα γίνει η αξιολόγηση, ή που είναι οικεία μ αυτές προσπαθούν να αξιολογήσουν διάφορες μορφές συμπεριφοράς κατατάσσοντάς τες ανάλογα με το αν ευνοούν, ή όχι την αποδοτική συμπεριφορά. Η αξιολόγηση αυτή γίνετε με μια κλίμακα επτά ή ένδεκα βαθμών, όπου οι χαμηλοί βαθμοί δείχνουν μη ευνοϊκό αποτέλεσμα, ή οι υψηλοί ευνοϊκό. Κάθε μορφή συμπεριφοράς «σταθμίζεται» (παίρνει την αξία) του μέσου όρου που της έδωσαν τ άτομα τα οποία τη βαθμολόγησαν. Στον εκτιμητή της συμπεριφοράς ενός εργαζομένου δίνεται, στη περίπτωση αυτή, μια κατάσταση με τις διάφορες μορφές συμπεριφοράς, η οποία όμως δεν περιλαμβάνει τους συντελεστές (τις αξίες) που, όπως είδαμε, έχουν δοθεί προηγούμενα. Έργο του εκτιμητή είναι να καθορίσει εάν ο εργαζόμενος ακολουθεί ή όχι τη συγκεκριμένη αυτή μορφή συμπεριφοράς. Τ αποτελέσματα της αξιολόγησης αποτελούνται από το άθροισμα των συντελεστών των μορφών συμπεριφοράς, που έχει σημειωθεί ότι τις ακολουθεί.

41 Ποσοτικές μέθοδοι Αυτές ατταιτούν απ' τον εκτιμητή να καθορίσει το βαθμό στον οποίο ένα χαρακτηριστικό συναντάται στον εργαζόμενο, που αξιολογείται. Συμβατική κατάταξη. Αποτελεί την πιο συνηθισμένη τεχνική αξιολόγησης αν και δεν φαίνεται να είναι ιδιαίτερα αξιόπιστη Είναι συνήθως κλίμακες με τις οποίες βαθμολογείται ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό ή μια συγκεκριμένη μορφή συμπεριφοράς του εργαζομένου (οι κλίμακες αξιολόγησης αναλύθηκαν στο 2.1.3). Κ ριτική μεθόδων των σταθερών κριτηρίω ν Θα μπορούσαμε να πούμε, ότι η μέθοδος των κρίσιμων γεγονότων αποτελεί μιαν γενικά αξιόπιστη μέθοδο, γιατί μας δίνει τη δυνατότητα ν αξιολογήσουμε τη συγκεκριμένη επιτυχή ή ανεπιτυχή συμπεριφορά του εργαζόμενου (κι όχι τα προσωπικά του χαρακτηριστικά, όπως γίνεται μ άλλες μεθόδους) αφού βασιστούμε σε γεγονότα πραγματικά κρίσιμα για την όλη του επίδοση. Επιτρέπει επίσης την άμεση επικοινωνία κι αναπληροφόρηση του ατόμου, που αξιολογείται, καθ όσον τα κρίσιμα αυτά γεγονότα κι η αντίστοιχη συμπεριφορά και αντίδραση του εργαζομένου αποτελούν αντικείμενο συζήτησης και κριτικής μεταξύ αυτού και του εκτιμητή του. Για το λόγο αυτό η μέθοδος αυτή θεωρείται ότι ευνοεί ιδιαίτερα και τη διαδικασία ανάπτυξης των ικανοτήτων των εργαζομένων. Η μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου μας δίνει τη δυνατότητα ν αποφύγουμε ορισμένα από τα σταθερά σφάλματα, όπως της επιείκειας. Η μέθοδος της συμβατικής κατάταξης αντίθετα, υπόκειται σ όλα τα σταθερά σφάλματα και δύσκολα μας εξασφαλίζει αντικειμενική κρίση κι αξιολόγηση. Επιπλέον στρέφει το ενδιαφέρον της όχι τόσο προς την αποδοτική συμπεριφορά, όσο προς τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ατόμου το οποίο αξιολογείται.

42 Μέθοδος Α νακεφαλαιώ σ εω ς (Field Rewiew) ^ To χαρακτηριστικό αυτής της μεθόδου αξιολογήσεως είναι ότι ο προϊστάμενος δεν συμπληρώνει έντυπα για τους υφισταμένους τους. Τούτο το κάνει ένας αντιπρόσωπος του γραφείου προσωπικού που σε συνέντευξη με τον επόπτη παίρνει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για τον καθένα υπάλληλο και συντάσσει σχετική επιστολή πληροφοριών που τη θέτει υπόψη του επόπτη για έγκριση και πιθανές αλλαγές. Δεν υπάρχουν έντυπα αξιολογήσεως για συμπλήρωση, αλλά η αξιολόγηση γίνετε με βάση τρία χαρακτηριστικά: ανεπαρκής, ικανός και άριστος. Ορισμένες ακόμη πληροφορίες που ο αντιπρόσωπος του γραφείου προσωπικού εξασφαλίζει από τον επόπτη, σχετικά με τις απαιτήσεις εργασίας και την απόδοση του υπαλλήλου, σχετικά με τις απαιτήσεις της εργασίας και την απόδοση του υπαλλήλου, του διευκολύνουν για το γιατί της εκτελέσεως και τον τρόπο βελτιώσεώς της και σε συνέχεια του υπό κρίση υπαλλήλου. Κριτική της μεθόδου. Η μέθοδος ανακεφαλαιώσεως έχει τα εξής πλεονεκτήματα : ξαλαφρώνει τον επόπτη από την υποχρέωση να συμπληρώνει έντυπα αξιολογήσεως και επιπλέον τον αναγκάζει να προσέχει περισσότερο τις αξιολογήσεις εξαιτίας του ελέγχου του γραφείου προσωπικού, το οποίο μπορεί να αποκλείσει επιπόλαιες κρίσεις, αν ερευνήσει βαθύτερα. Μειονέκτημα της μεθόδου αποτελεί η απασχόληση δύο στελεχών για την αξιολόγηση. '^Χαράλαμπος Κ. Κανελόπουλος: Διοίκηση Προσωπικού σελ ΑΘΗΝΑ 1991

43 Ελεύθερη Έκθεση (Free - Form Essay) Η μέθοδος αυτή, δεν απαιτεί τα έντυπα των προηγούμενων μεθόδων, αλλά την από μέρους του προϊσταμένου καταγραφή σ ένα κομμάτι χαρτί των εντυπώσεων του για τον εργαζόμενο που μπορούν να μπούν κάτω απ ορισμένες επικεφαλίδες όπως: η φύση της εκτελέσεως της εργασίας, λόγοι για τη συμπεριφορά του και ανάγκες εξελίξεως για το μέλλον. Μόνο που απαιτείται πολύ χρόνος για σκέψη όπως και αναλυτικές και παρατηρητικές ικανότητες, κάτι που δεν υπάρχει σ όλους τους επόπτες. Κριτική της μεθόδου. Βασικό πλεονέκτημα της μεθόδου αυτής είναι ότι δεν χρειάζεται ειδική προεργασία για δημιουργία εντύπων και ειδική ενημέρωση ως προς αυτά, και προετοιμασία των αξιολογητών. Η μέθοδος αυτή παρουσιάζει όμως και αρκετά μειονεκτήματα σπουδαιότερα από τα οποία είναι τα ακόλουθα: απαιτείται πολύς χρόνος απ το προϊστάμενο για σκέψη προκειμένου να επιτύχει αντικειμενικότητα στην κρίση του. Προϋποθέτει υψηλή ικανότητα όλων των αξιολογούντων για επικοινωνία των σκέψεων τους. Προϋποθέτει επίσης ικανότητα όλων των προϊσταμένων να αποφεύγουν τις ανθρώπινες προκαταλήψεις και γενικότερα θετικές ή αρνητικές στάσεις έναντι των διαφόρων αξιολογου μένων. Ακόμη προϋποθέτει υψηλές αναλυτικές και παρατηρητικές ικανότητες που είναι δύσκολο να υπάρχουν στον ίδιο βαθμό σε όλους τους αξιολογούντες Ομαδική Αξιολόγηση Η μέθοδος αυτή είναι κατάλληλη για αξιολόγηση των διοικητικών στελεχών που δεν ασκούν εποπτεία. Γίνεται δε από τον προϊστάμενο και τρεις - τέσσερις άλλους επόπτες που Σεϊτανίδης Π. Αξιολόγηση Προσωπικού σελ εκδόσεις «ΓΑΛΑΙΟΣ» ΑΘΗΝΑ 1987

44 γνωρίζουν την εργασία του αξιολογούμενου. Ένας απ αυτούς είναι ο συντονιστής και διεξάγει τη συζήτηση γιατί γνωρίζει τον τρόπο (όπως π.χ. κάποιος από το γραφείο προσωπικού). Στη σύσκεψη, ο άμεσος προϊστάμενος του αξιολογούμενου κάνει τη σχετική συζήτηση, γιατί γνωρίζει καλύτερα τα πράγματα. Ακολουθεί συζήτηση και ιδέες εκφράζονται σχετικά με τη βελτίωση της εκτελέσεως και για σχέδια για εξέλιξη του ατόμου. Η αξιολόγηση διατυπώνεται με βάση χαρακτηρισμούς όπως: ανεπαρκής, καλός, άριστος κ.λ.π. δηλαδή αξιολόγηση που μερικές φορές αφήνεται στον άμεσο προϊστάμενο και σαν συμπέρασμα της συζητήσεως που προηγήθηκε. Κ ρ ιτικ ή της μεθόδου. Το μεγάλο πλεονέκτημα της μεθόδου συνίσταται στο γεγονός ότι οι πολλοί κριτές καταλήγουν σε καλύτερες και δικαιότερες κρίσεις και επιπλέον αποκλείεται σχεδόν απόλυτα η πιθανότητα να παραβλεφθεί κάποιος με ικανότητες για προαγωγή. Μειονέκτημα όμως και εδώ αποτελεί η κατανάλωση χρόνου Σ υ ν έ ν τ ε υ ξ η α ξ ιο λ ό γ η σ η ς Πολλές επιχειρήσεις απαιτούν από τον επόπτη να συζητά περιοδικά με κάθε υφιστάμενό του για την απόδοσή του, οπότε η έκθεση αξιολογήσεως χρησιμεύει σαν βάση για τη συζήτηση αυτή. Οι συνεντεύξεις αυτές υπηρετούν δύο σκοπούς: α) Πετυχαίνεται επαναπληροφόρηση που βοηθά το άτομο να γνωρίσει τη πρόοδό του καθώς και που στέκει στα μάτια του προϊσταμένου του, και β) Δίνουν την ευκαιρία στον επόπτη να συμβουλεύσει τον υφιστάμενο για το πώς θα βελτιώσει την απόδοσή του. Κ ρ ιτικ ή της μεθόδου. Μητσόπουλος Θ. Αξιολόγηση έργου Εκδόσεις «ΠΑΛΑΙΟΣ» ΑΘΗΝΑ 1988 και προσωπικού,

45 38 Πλεονέκτημα της συνέντευξης αξιολογήσεως είναι το γεγονός ότι μειώνει τις τταρανοήσεις μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου ενώ μειονέκτημα είναι ότι δεν είναι καθόλου εύκολες και εάν δεν γίνονται καλά μπορούν να προκαλέσουν εχθρότητες και μεγαλύτερες παρανοήσεις. ΓΓ αυτό και σε πολλές επιχειρήσεις ξοδεύεται χρόνος και προσπάθεια για εκπαίδευση των στελεχών για να χειρίζονται συνεντεύξεις αξιολογήσεως ακολουθώντας ένα ζυγισμένο διάγραμμα όπως π.χ.; α) Ο ανώτερος λέει στον υφιστάμενο το σκοπό της συνεντεύξεως που είναι να τον βοηθήσει για ένα καλύτερο έργο. β) Ο ανώτερος τότε του παρουσιάζει την αξιολόγηση ανακοινώνοντάς του πρώτα τα ισχυρά σημεία και ύστερα τ αδύνατα. γ) Έπειτα ο ανώτερος ζητά γενικά σχόλια πάνω στην αξιολόγηση προβλέπει πως ο υφιστάμενος είναι δυνατόν να εκδηλώσει κάποια εχθρότητα στις αρνητικές αξιολογήσεις και επιτρέπει σ αυτόν να ξεσπάσει. δ) Τότε ο προϊστάμενος προσπαθεί να ενθαρρύνει τον υφιστάμενο να δώσει ο ίδιος την εικόνα της προόδου του, τα προβλήματα που αντιμετωπίζει και πως μπορούν να λυθούν. ε)η συνέντευξη τελειώνει με συζήτηση για το πώς ο ίδιος ο υφιστάμενος μπορεί να ξεπεράσει τ αδύνατα σημεία και για το πώς ο προϊστάμενος μπορεί να τον βοηθήσει Δ υ σ κ ο λ ίε ς σ τ ις σ υ ν ε ν τ ε ύ ξ ε ις Α ξ ιο λ ο γ ή σ ε ω ς Κατά τα τελευταία χρόνια πολλές επιχειρήσεις τείνουν να εγκαταλείπουν αυτό το είδος αξιολογήσεως γιατί θεωρούν πως μια περίοδος αξιολογήσεως είναι κάτι δυσάρεστο για διοικούντες και διοικού μένους. Άλλοι προϊστάμενοι ισχυρίζονται πως η δουλειά τους είναι η παραγωγή και όχι η εξέλιξη των υφισταμένων, η οποία αποτελεί ιδέα των προσωπαρχών, οι οποίοι και οφείλουν να κάνουν αυτή τη

46 δουλειά. Αισθάνονται δε άσχημα κάθε φορά ττου πρέπει ν αξιολογήσουν τους υφιστάμενους τους, αφού οι υφιστάμενοι προσβλέπουν σ αυτή την αξιολόγηση με αμυντική διάθεση, υποψία και εχθρικότητα, αφού συνήθως εκτιμούν την απόδοσή τους υψηλότερα από τον προϊστάμενό τους με αποτέλεσμα τη χαμηλότερη απόδοση και το αδυνάτισμα των σχέσεων προϊσταμένου - υφισταμένου. ΓΓ αυτό, πολλοί προϊστάμενοι αποφεύγουν τις δυσάρεστες αλήθειες, οπότε έτσι η αξιολόγηση χάνει το πραγματικό νόημά της. Έπειτα το κάθε άτομο δέχεται διαφορετικά την αξιολόγηση, η οποία σε μερικούς μπορεί να έχει δυσάρεστες συνέπειες (π.χ. να χάσει το άτομο την αυτοπεποίθησή τσυ, ή να υποστεί κάποια νευρική κατάσταση κ.λ.π.) ΓΓ αυτό σι δισικούντες πρέπει να έχουν υπόψη τα εξής; α) Όπου το λάθος είναι δύσκολο ή αδύνατο να διορθωθεί δεν χρειάζεται να συζητηθεί καθόλου (εκτός αν ο υφιστάμενος θέλει να γνωρίζει γιατί δεν προάγεται). β) Όπου τα λάθη είναι διορθωτέα, το καλύτερο είναι να τα παρουσιάσει το ίδιο το άτομο. Μια δε και η αξιολόγηση γίνετε περιοδικά δεν πειράζει αν δεν το κάνει τούτο την πρώτη φορά, φτάνει να δείχνει μια βαθμιαία πρόοδο στη διόρθωση των μειονεκτημάτων του όπου μπορεί και στην αποδοχή τους όπου δεν μπορεί να τα ξεπεράσει. γ) Σε μερικές περιπτώσεις η απόδοση είναι τόσο φτωχή ώστε να δημιουργείται πρόβλημα απολύσεως. Τότε είναι δίκαιο να δοθεί στο άτομο μια προειδοποίηση, ακόμα και όταν λίγη ελπίδα υπάρχει για αλλαγή συμπεριφοράς. Ύστερα απ όλα αυτά, μπορεί κανείς σαν συμπέρασμα να πεί ότι: η συνέντευξη αξιολογήσεως στην πραγματικότητα αποτελεί ένα είδος προπονήσεως, και ο καλός προϊστάμενος αναγνωρίζει πως πρέπει να συμβαίνει συχνότερα και όχι κάθε έξη μήνες.

47 2.6. Αξιολόγηση με βάση 40 την εττίτευ ξη αντικειμ ενικώ ν στόχων Η μέθοδος αυτή επινοήθηκε από τον Me Grecor βασίζεται στις εξής δύο βασικές αρχές; Όσο πιο ξεκάθαρα αντιλαμβάνεται κανείς το τι ακριβώς πρέπει να κάνει τόσες περισσότερες πιθανότητες έχει να το εκτελέσει σωστά. Η πρόοδος μπορεί να μετρηθεί μόνο όταν συγκρίνεται τ αποτέλεσμα, που έχει επιτευχθεί, με αυτό το οποίο έπρεπε να επιτευχθεί. Η όλη διαδικασία περιλαμβάνει τέσσερα βήματα: 1. Καθορισμό των στόχων που πρέπει να επ ιτευχθούν σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Οι στόχοι αυτοί καθορίζονται, καταρχήν, απ τον προϊστάμενο και ακολουθεί συζήτηση ώστε να γίνουν αποδεκτοί και από τους υφιστάμενους ή προτείνονται από τους υφισταμένους και γίνονται αντίστοιχα δεκτοί από τον προϊστάμενο. Καταβάλλεται προσπάθεια ώστε οι στόχοι να εκφράζονται, όσο είναι δυνατό, σε ποσοτικά μεγέθη. 2. Επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Κάτι τέτοιο θα είναι εφικτό εφόσον οι στόχοι έχουν προσδιορισθεί μ ακρίβεια στο προηγούμενο στάδιο. 3. Αξιολόγηση των όσων έχουν επ ιτευχθεί. Το βήμα αυτό αρχίζει με την αυτοαξιολόγηση. Ο υφιστάμενος συντάσσει μια έκθεση σχετική με το βαθμό στον οποίο έχει πετύχει τους στόχους τους οποίους ανέλαβε. Στη συνέχεια σε συνεργασία με τον προϊστάμενό του, συζητά την έκθεση αυτή και σε περίπτωση μη αποδοτικής Ίπ ύ ρ ο ς Ζευγαρίδης, Στυλιανή Ξηροτύρη - Κουφίδου: Οργάνωση Επιχειρήσεων, σελ Εκδόσεις «Αδελφών Κυριακίδη Α.Ε» Θες/νίκη 1993

48 συμπεριφοράς, αναλύουν μαζί τους λόγους και τις αιτίες της αποτυχίας. 4.Το τ ε λ ικ ό β ή μ α σ υ ν ίσ τ α τ α ι σ το ν κ α θ ο ρ ισ μ ό ν έ ω ν σ τ ό χ ω ν για την επόμενη χρονική περίοδο. Κ ρ ιτικ ή της μεθόδου. Η μέθοδος αυτή αποτελεί, πέρα από μέτρο αξιολόγησης της αποδοτικής συμπεριφοράς, και ένα μέσο ανάπτυξής της, γιατί υποκινεί το άτομο να χρησιμοποιήσει όλες τους τις ικανότητες και να τις αναπτύξει. Η δυνατότητα εξατομίκευσης των στόχων, που περικλείει, δεδομένου ότι γίνεται ένας «επι μερισμός» των στόχων, θεωρείται ότι εξοπλίζει τη μέθοδο με αυξημένη πιθανότητα αξιοπιστίας. Η εξατομίκευση αυτή, όμως, δημιουργεί ορισμένα προβλήματα στην περίπτωση που θα θελήσουμε να συνδέσουμε άμεσα το σύστημα αμοιβής των στελεχών μ' ένα σύστημα διοίκησης με βάση τους αντικειμενικούς στόχους. Υπάρχει πάντα ο κίνδυνος, σε μια τέτοια περίπτωση, όπου είναι δύσκολο να εφαρμόσουμε ένα απόλυτο δίκαιο σύστημα ανταμοιβών, λόγω ακριβώς της εξατομίκευσης των στόχων, τα στελέχη να υπονομεύσουν, σιγά - σιγά, τόσο τη διαδικασία καθορισμού των στόχων όσο και τη διαδικασία αυτοαξιολόγησης. Παρόλο που η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται στις μεγάλες κυρίως επιχειρήσεις σ ευρεία έκταση, θεωρείται γενικά ότι η αποτελεσματικότητά της πρέπει να διερευνηθεί Α ξιο λό γη σ η με βάση τη μέτρησ η της π α ρ α γ ω γ ικ ό τ η τ α ς. Σε ορισμένες περιπτώσεις είμαστε σε θέση να μετρήσουμε την επίδοση ενός εργαζομένου άμεσα. Οι μετρήσεις αυτές αναφέρονται στην ποσότητα (π.χ. αριθμός προϊόντων που παράγονται σε μία ώρα, πόσο ακαθόριστων εισπράξεων σ ένα μήνα κ.λ.π.)

49 Κ ρ ιτική της μεθόδου. Ο τρόττος αυτός αξιολόγησης, της αποδοτικής συμπεριφοράς, είναι εφικτός όταν ένα άτομο εκτελεί κάποια τυποποιημένη εργασία και εφαρμόζεται κυρίως σε εργαζόμενους των κατώτερων ιεραρχικών βαθμίδων π.χ. εργάτες του τμήματος παραγωγής, πωλητές κ.λ.π Φ ύ λ λ ο α ν ά λ υ σ η ς ε π ίδ ο σ η ς (Φ.Α.Ε.) 'Ονομα Βαθμός σημερινής αποδοηκότητας με βάση το 100% Λόγοι κατάταξης Περιοχές Ισχυρά σημεία βελτίωσης Στόχοι συγκεκριμένων βελτιώσεων Όνομα Προϊσταμένου: Γενικό Εττίπεδο Αποδοτικότητας Τμήματος: Μέσο Επίπεδο Αποδοτικότητας Τμήματος: Το ΦΑΕ παρέχει μια εύκολη και συστηματική μέθοδο για την ανάλυση της επίδοσης κάθε εργαζόμενου. Στη πρώτη στήλη ο προϊστάμενος γράφει τα ονόματα των υφισταμένων του. Στη δεύτερη τη βαθμολογία, σε σχέση με το επίπεδο 100%. Η Τρίτη στήλη είναι χωρισμένη σε δύο τμήματα: στο πρώτο γράφει τα ισχυρά σημεία καθενός και στο δεύτερο τα σημεία που απαιτούν βελτιώσεις. Στο τέλος της στήλης των ονομάτων γράφει το δικό του όνομα και προβαίνει σε μια παρόμοια εκτίμηση για το δικό του επίπεδο αποδοτικότητας, εξηγώντας την εκτίμηση. Τα στοιχεία ' Ζευγαρίδης Σπύρος και Κουφίδου Ξυροτήρη Στυλιανή :Οργάνωση Επιχειρήσεων σελ Εκδόσεις Αδελφών Κυριακίδη Α.Ε. Θεσ/κη 1993

50 αποδοτικότητας στη δεύτερη στήλη μττορούν ν αθροιστούν διαμορφώνοντας έτσι, ένα γενικό επίπεδο αποδοτικότητας. Το σύνολο αυτό αν διαιρεθεί με τον αριθμό των ατόμων μπορεί να προσδιορίσει το μέσο επίπεδο αποδοτικότητας του τμήματος. Όσον αφορά τους στόχους βελτίωσης, πρέπει να πούμε ότι χρειάζεται χρόνος γιατί δεν μπορούν να γίνουν σημαντικές αλλαγές μέσα σε μια ημέρα. Και επίσης για να μπορούν να πραγματοποιηθούν, αυτοί οι στόχοι, θα πρέπει να είναι λογικοί και προπάντων κατανοητοί από τον κάθε εργαζόμενο.

51 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΕ ΠΙΣΤΩΤΙΚΑ ΙΔΡΥΜΑΤΑ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ 3.1. Εθνική Τράπ εζα Η Εθνική Τράπεζα Ελλάδος, υποκατάστημα Καβάλας, χρησιμοποιεί για την αξιολόγηση των υπαλλήλων της το δελτίο απόδοσης. Οι παράγοντες που αξιολογούνται είναι χωρισμένοι σε τρείς κατηγορίες και ο καθένας αναλύετε ξεχωριστά ως εξής: Ε ρ ν α σ ια κ ά Χ α ρ α κ τ η ρ ισ τ ικ ά. Γνωρίζει το αντικείμενο της εργασίας του Εργάζεται με ταχύτητα και ολοκληρώνει έγκαιρα την εργασία του Προσφέρει ποιοτική εργασία Ενδιαφέρεται για την άρτια εκτέλεση της εργασίας του Φροντίζει και βελτιώνει την υπηρεσιακή του απόδοση και κατάρτιση Προβληματίζεται για την βελτίωση της λειτουργίας της υπηρεσίας του και διατυπώνει σχετικές αποτελεσματικές προτάσεις Επιδεικνύει επιμονή και πρόσκληση στην εκπλήρωση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί. Επαννελυατική Σ υ υ π ε ο κ ρ ο ο ά φροντίζει για την επιμελημένη εμφάνιση του στον εργασιακό χώρο Συμπεριφέρεται με αξιοπρέπεια, ευγενικό τρόπο και καλή διάθεση Εξυπηρετεί με προθυμία και ενδιαφέρον τους πελάτες.

52 45 Συνεργάζεται αρμονικά με τους συναδέλφους του και έχει ομαδικό πνεύμα. Αποδέχεται ή αντιδρά με θετικό και δημιουργικό τρόπο στην καθοδήγηση των προϊσταμένων του. Διατηρεί την αυτοκυριαρχία και ψυχραιμία του στο χώρο της εργασίας Χειρίζεται με προσοχή και διακριτικότητα τα υπηρεσιακά θέματα που έχουν χαρακτηριστεί ως εμπιστευτικά από τους κανονισμούς της τράπεζας. Συμβάλλει στην επίλυση προβλημάτων που δημιουργούνται στο χώρο εργασίας. Εφαρμόζει με συνέπεια τις επαγγελματικές του υποχρεώσεις Α τ ο υ ικ ά Χ α ρ α κ τ η ρ ισ τ ικ ά Μαθαίνει εύκολα και αφομοιώνει γρήγορα εμπειρίες και γνώσεις που έχουν σχέση με την εργασία του. Θέτει προτεραιότητες και μεθοδεύει αποτελεσματικά την εργασία του, ακόμα και όταν δεν υπάρχουν συγκεκριμένες οδηγίες. Έχει το θάρρος της γνώμης του και διατυπώνει λογικά και με σαφήνεια τις απόψεις και τα επιχειρήματα του σε υπηρεσιακά θέματα. Διαθέτει ικανότητα σωστής έκφρασης και χρήσης προφορικού και γραπτού λόγου Εντοπίζει και οριοθετεί σωστά ένα πρόβλημα και τις παραμέτρους του και προτείνει/ δίνει ρεαλιστικές και αποτελεσματικές λύσεις. «Προσεγγίζει με ευρύτητα πνεύματος νέα συστήματα, διαδικασίες και τεχνολογία και ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στις νέες συνθήκες που δημιουργούνται μετά από ανάλογη προετοιμασία. Έχει κύρος και εμπνέει εμπιστοσύνη με την υπηρεσιακή του παρουσία και ευαισθησία. Παίρνει σταθμισμένες αποφάσεις και πρωτοβουλίες όπου και όποτε θα χρειαστεί.

53 46 Αναζητεί και αξιοποιεί κάθε ευκαιρία για την προσωπική του ανάπτυξη και την επαγγελματική του επιμόρφωση. Επιζήτα και ανταποκρίνεται σε νέες προκλήσεις (επαγγελματικές ευκαιρίες, ανάληψη ευθυνών, νέες προοπτικές). Αναλαμβάνει την ευθύνη των υπηρεσιακών ενεργειών του. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται μια φορά το χρόνο από δύο κριτές, τον άμεσο προϊστάμενο και τον υποδιευθυντή,για να εξασφαλίζεται όσο το δυνατόν μεγαλύτερη αντικειμενικότητα.οι οποίοι,εκτός απ τό ότι αξιολογούν τους παραπάνω παράγοντες προτείνουν και τρόπους για την καλύτερη αξιοποίηση του αξιολογουμένου. Αλλά και ο ίδιος ο αξιολογούμενος παίρνει ενεργό μέρος στην αξιολόγηση του αφού και ο ίδιος αξιολογεί τον εαυτό του με βάση τη δική κρίση ενώ απαντά και γραπτώς στις εξής ερωτήσεις, ερωτηματολόγια. Α Υ Τ Ο Α Ξ ΙΟ Λ Ο Γ Η Σ Η Υ Π Α Α Α Η Α Ο Υ Ποια τα κυριότερα επιτεύγματα σας; Αντιμετωπίσατε επαγγελματικά η προσωπικά προβλήματα που επηρέασαν την εργασία σας; Νιώσατε ενεργό μέλος της ομάδας σας στο χώρο εργασία σας; Γνωρίζατε τους στόχους της ; Αν ναι πως νομίζετε ότι συνεισφέρατε στην επίτευξη τους ; Ποια σημεία της εργασιακής σας απόδοσης θα θέλατε να αναφέρετε ; Πως νομίζετε ότι μπορείτε να βελτιώσετε την υπηρεσιακή σας απόδοση και συμπεριφορά ή τις προοπτικές εξέλιξης και αξιοποίησης σας;

54 Νομίζετε ότι έχετε ικανότητες και ενδιαφέροντα ττου θα μπορούσα να αξιοποιηθούν καλύτερα προς κοινό όφελος του ατόμου σας και της τράπεζας; Τι γνώσεις και ικανότητες νομίζετε ότι πρέπει ν αποκτήσει βελτιώσεις; για να εκτελείτε την εργασία σας πιο αποτελεσματικά ; Είστε ικανοποιήμενος-η με το εργασιακό σας περιβάλλον; Εισηγήστε τυχών αλλαγές-βελτιώσεις; Όταν ολοκληρωθεί η διαδικασία της αξιολόγησης τ αποτελέσματα στέλνονται στα κεντρικά γραφεία στην Αθήνα για να ενημερωθούν ενώ αντίγραφα μπαίνουν στο προσωπικό φάκελο του κάθε υπαλλήλου. Σύμφωνα με τα λεγάμενα του υποδιευθυντή κ. Παντ. Γ. Βαφειάδη αυτή η μέθοδος αξιολόγησης είναι πολύ καλή και αρκετά αντικειμενική και για το λόγο αυτό αποτελεί σημαντικό κριτήριο για τη βαθμολογική και παράλληλα μισθολογική εξέλιξη των υπαλλήλων. Για να μπορέσει κάποιος υπάλληλος να προαχθεί σε κάποια καλύτερη θέση, π.χ. προϊστάμενος τμήματος, θα πρέπει να έχει τουλάχιστον τρείς πολύ καλές συνεχόμενες αξιολογήσεις. Ενώ για να προαχθεί κάποιος σε διοικητικό στέλεχος εκτός από τις πολύ καλές αξιολογήσεις θα πρέπει να έχει και άριστη βαθμολογία στις διοικητικές ικανότητες. Στη συνέχεια ακολουθεί ένα έντυπο αξιολόγησης της Εθνικής Τράπεζας για να μπορέσουμε να κατανοήσουμε καλύτερα όσα αναφέρθηκαν παραπάνω. Στο έντυπο αυτό βλέπουμε τους παράγοντες που αξιολογούνται, το ερωτηματολόγιο που συμπληρώνετε από τον ίδιο τον αξιολογούμενο αλλά και τις προτάσεις που μπορούν να γίνουν για την ανάπτυξη - εξέλιξη του υπάλληλου.

55 Α Ν Α Λ Υ Τ ΙΚ Η Α Ξ ΙΟ Λ Ο Γ Η Σ Η Υ Π Α Λ Λ Η Λ Ο Υ Τ Η Σ Ε Θ Ν ΙΚ Η Σ Τ Ρ Α Π Ε Ζ Α Σ 75 > 1 ^ Ζ Ο Ο > ^ R 3Μ ζ m > Μ 75 Ιι] < - 1 ζ ο 2 Μ 1 Ζ Ζ Ζ ΰ ^ i ζ Κ.Α ΕΡΓΑΣΙΑΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΠΟί^ ΚΩΔΙΚΕ ΕΝΔΕΙΞΗ A Β Γνωρίζει το αντικείμενο της εργασίας του Εργάζεται με ταχύτητα και ολοκληρώνει έγκαιρα την εργασία του Προσφέρει ποιοτική εργασία ( θετικότητα / πληρότητα) Ενδιαφέρεται για την άρπα εκτέλεση της εργασίας του και καταβάλλει ανάλογες προσπάθειες Φροντίζει και βελτιώνει την υπηρεσιακή του απόδοση και κατάρτιση Προβληματίζεται για τη βελτίωση της λειτουργίας της Υπηρεσίας του διατυπώνει σχετικές αποτελεσμαπκές προτάσεις, ακόμη και πέρα από παραδοσιακές μεθόδους και πρακτικές Επιδεικνύει επιμονή και προσήλωση στην εκπλήρωση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί

56 Κ.Α ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΚΩΔΙΚΗ ΕΝΔΕΙΞΗ 400 Φροντίζει για την επιμελημένη εμφάνισή του στον εργασιακό χώρο 401 Συμπεριφέρεται με αξιοπρέπεια, ευγενικό τρόπο και καλή διάθεση 402 Εξυτιηρετεί με προθυμία και ενδιαφέρον την πελατεία 403 Συνεργάζεται αρμονικά με τους συναδέλφους του και έχει ομαδικό πνεύμα 404 Αποδέχεται ή αντιδρά με θετικό και δημιουργικό τρόπο στη καθοδήγηση των προϊσταμένων του 405 Διατηρεί την αυτοκυριαρχία και ψυχραιμία του στο χώρο της εργασίας 406 Χειρίζεται με προσοχή και διακριτικότητα τα υττηρεσιακά θέματα που έχουν χαρακτηριστεί ως εμπιστευτικά από τους κανονισμούς της Τράπεζας. 407 Συμβάλλει, αναζητώντας αποδεκτές εναλλακτικές λύσεις, στην επίλυση προβλημάτων που δημιουργούνται στο χώρο εργασίας 408 Εφαρμόζει με συνέπεια τις επαγγελματικές του υποχρεώσεις 409 Προβάλλει και εκπροσωπεί θετικά την Τράπεζα, με την άσκηση της επαγγελματικής του ιδιότητας. Κ.Α. ΑΤΟΜΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΗΚΑ ΚΩΔΙΚΗ ΕΝΔΕΙΞΗ 500 Μαθαίνει εύκολα και αφομοιώνει γρήγορα εμπειρίες και γνώσεις που έχουν σχέση με την εργασία του 501 Θέτει προτεραιότητες και μεθοδεύει αποτελεσματικά την εργασία του, ακόμη και όταν δεν υπάρχουν συγκεκριμένες οδηγίες. 502 Έχει το θάρρος της γνώμης του και διατυπώνει λογικά και με σαφήνεια τις απόψεις και τα επιχειρήματά του σε υπηρεσιακά θέματα Διαθέτει ικανότητα σωστής έκφρασης και χρήσης προφορικού και γραπτού λόγου.

57 504 Εντοτήζει και οριοθετεί σωστά ένα πρόβλημα και τις παραμέτρους του και προτείνει / δίνει ρεαλιστικές και αποτελεσματικές λύσεις 505 Προσεγγίζει με ευρύτητα πνεύματος νέα συστήματα, διαδικασίες και τεχνολογία και ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στις νέες συνθήκες που δημιουργούντας μετά από αvά/woγη προετοιμασία 506 Έχει κύρος και εμπνέει εμπιστοσύνη με την υπηρεσιακή του παρουσία και ευαισθησία. 507 Παίρνει σταθμισμένες αποφάσεις και πρωτοβουλίες ότιου και όποτε θα χρειαστεί. 508 Αναζητεί και αξιοποιεί κάθε ευκαιρία για την προσωπική του ανάπτυξη και την επαγγελματική του επιμόρφωση. 509 Επιζητά και ανταποκρίνεται σε νέες προσκ),ήσεις (επαγγελματικές ευκαιρίες, ανό).ηψη ευθυνών, νέες προοπτικές). 510 Αναλαμβάνει την ευθύνη των υπηρεσιακών ενεργειών του.

58 ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ TOY ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ 1. Σημειώστε τυχόν ιδιαίτερες δυνατότητες (δεξιότητες, προσόντα, προτερήματα, κτλ) του κρινόμενου. 2. Σε ποιους Τομείς Εργασίας θα μπορούσε να αποδώσει αποτελεσματικά ο κρινόμενος, λαμβάνοντας υπόψη και τα μέχρι σήμερα αντικείμενα εργασίας του. (ενδεικτική π αράθεσ η τω ν σ το ιχ είω ν α υ τώ ν γίνετα ι σ το Κ ανονισ μό. Ο ι Κ.Α. θα συμπληρώνονται από την κεντρική υπηρεσία). ΤΟΜΕΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Τ Ο Μ Ε Α Σ Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α Σ Κ.Α. 3. Σε ποιες θέσεις Ευθύνης θα μπορούσε να αποδώσει αποτελεσματικά ο κρινόμενος. (ενδεικτική π α ρά θεσ η τω ν σ το ιχ είω ν α υ τώ ν γίνετα ι σ το Κ ανονισ μό. Οι Κ.Α. θα συμπληρώνονται από την κεντρική υπηρεσία). ΕΚΤΕΜΗΣΗ ΤΟΥ Α' ΚΡΙΤΗ ΕΚΤΤΜΗΣΗ ΤΟΥ Κ.Α Θ Ε Σ Η Ε Υ Θ Υ Ν Η Σ 1= Α Μ Ε Σ Α Π Ε Ρ ΙΓ Ρ Α Φ Η 2 = Μ Ε Α Λ Ο Ν Τ ΙΚ Α Θ Ε Σ Η Ε Υ Θ Υ Ν Η Σ Π Ε Ρ ΙΓ Ρ Α Φ Η 1 = Α Μ Ε Σ Α 2 = Μ Ε Λ Λ Ο Ν Τ ΙΚ Α 4. Σημειώστε τυχόν αδυναμίες του υπαλλήλου οι οποίες κατά τη γνώμη σας; [4 ] επιδέχονται βελτίωση, [προκειμένου να διευκολυνθεί η περαιτέρω αξιοποίησή του (57) 5. Προτείνετε (αφού προηγουμένως συμβουλευτείτε το Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα της Τράπεζας) την επαγγελματική εκπαίδευση και επιμόρφωση καθώς και την άσκηση / εμπειρία που θεωρείται απαραίτητο να παρασχεθούν στον υπάλληλο προκειμένου να: [5 ] βελτιωθούν η υπηρεσιακή του απόδοση και συμπεριφορά: 59

59 [5β] βελτιωθούν οι προοπτικές εξέλιξης και αξιοποίησής του: 60. ΣΗΜΕΙΩΣΤΕ ΟΠΟΙΑΔΗΠΟΤΕ ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΝΟΜΙΖΕΤΕ ΟΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΒΟΗΘΗΣΕΙ ΣΤΗ ΓΕΝΙΚΗ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΟΥ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ (π.χ. τυχόν δραστηριότητες, ειδικές ενέργειές του, ειδικούς παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν την επίδοσή του κλπ): 61 ΤΑ ΜΕΛΗ ΤΗΣ ΣΥΛΛΟΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΑ ΙΕΡ ΑΡΧΙΚΑ ΑΝΩΤΕΡΟ ΣΤΕΛΕΧΟΣ Ο ΑΜΕΣΟΣ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ (υπογραφή)... (υπογραφή),.. ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΟΥ κατά το υπό κρίση διάστημα

60 Β, ΣΧΟΛΙΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ - ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Η αναλυτική αυτοαξιολόγηση σας και οι απαιτήσεις / προτάσεις στις ερωτήσεις που ακολουθούν θα βοηθήσουν στην προετοιμασία και στην καλύτερη διεξαγωγή της προσωπικής σας συνέντευξης αξιολόγησης με τους προϊσταμένους σας. Η γραπτή απάντηση στις ερωτήσεις είναι προαιρετική. Ωστόσο τα θέματα αυτά αποτελούν τον κορμό της συζήτησης. 1. Έχοντας υπόψη τη περίοδο για την οποία πρόκειται να αξιολογηθείτε, απαντήστε στις πιο κάτω ερωτήσεις: 1. Ποια τα κυριότερα επιτεύγματά σας: 1β. Τι προβλήματα, επαγγελματικά και / ή προσωπικά, αντιμετωπίσατε και πως αυτά επηρέασαν την ανταπόκρισή σας; Αν εξακολουθούν να υφίστανται, τι προτείνετε για την επίλυσή τους; 1γ. Νιώσατε ότι αποτελούσατε ενεργό μέλος της ομάδας σας στο χώρο εργασίας σας; Γνωρίζατε τους στόχους της; Αν ναι, πως νομίζετε ότι συνεισφέτατε στην επίτευξή τους; 2. Ποια στοιχεία της εργασιακής σας απόδοσης θα θέλατε να αναφέρετε ( θ ετικ ά ή αρνητικά);

61 3. Πως νομίζετε ότι μττορείτε να βελτιώσετε την υττηρεσιακή σας απόδοση και συμπεριφορά ή τις προοπτικές εξέλιξης και αξιοποίησής σας; Προτείνετε (αφού συμβουλευτείτε το εκπαιδευτικό πρόγραμμα της Τράπεζας) τη συμμετοχή σας σε σεμινάρια. 4. Νομίζετε ότι έχετε ικανότητες και ενδιαφέροντα να αξιοποιηθούν καλύτερα από κοινό όφελος του ατόμου σας και της Τράπεζας; Επεξηγήστε. 5. Τι γνώσεις και ικανότητες νομίζετε ότι πρέπει να αποκτήσετε / βελτιώσετε για να; 5. εκτελείτε την εργασία σας πιο αποτελεσματικά; 5β. προσφέρετε καλύτερη εξυπηρέτηση στην πελατεία ή τους συναδέλφους;

62 6. Είστε ικανοποιημένος /η με το εργασιακό σας περιβάλλον; Εισηγήστε τυχόν αλλαγές / βελτιώσεις. Αναφέρετε επιθυμίες σας για μετακίνηση ή αλλαγή θέσης εργασίας ή μελλοντική αξιοποίηση. Ο ΚΡ1ΝΟΜΕΝΟΣ Υπογραφή: Ονοματεπώνυμο

63 3.2. ΤΡΑΠΕΖΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η Τράπεζα Εργασίας, υποκατάστημα Καβάλας, χρησιμοποιεί για την αξιολόγηση των υπαλλήλων της το δελτίο αξιολόγησης. Το δελτίο περιλαμβάνει τους παράγοντες που θεωρούνται απαραίτητοι για την εκτέλεση της εργασίας. Ανάλογα με το σε πιο σημείο βρίσκονται οι υπάλληλοι παίρνουν και την ανάλογη βαθμολογία. Οι παράγοντες που αξιολογούνται είναι οι εξής; 1. Πόσο καλά ξέρει τη δουλειά που κάνει 2. Ποιότητα εργασίας 3. Ταχύτητα εργασίας 4. Ικανότητα να μαθαίνει 5. Σχέσεις με το υπόλοιπο προσωπικό 6. Σχέσεις με τους πελάτες 7. Πρωτοβουλία 8. Κρίση και νούς 9. Γενική εμφάνιση και συμπεριφορά 10. Τήρηση ωραρίου 11. Γνώσεις ξένων γλωσσών Η αξιολόγηση πραγματοποιείται μία φορά το χρόνο από δύο ή τρείς κριτές για να εξασφαλίζεται όσο το δυνατόν μεγαλύτερη αντικειμενικότητα. Τ άτομα τα οποία διενεργούν την αξιολόγηση έχουν παρακολουθήσει τα σεμινάρια που διοργανώνονται κάθε χρόνο από το κεντρικό κατάστημα στην Αθήνα ενώ έχουν και στην χρήση τους κάποια συγγράμματα που τους βοηθούν στην καλύτερη διεξαγωγή της αξιολόγησης. Όταν ολοκληρωθεί η διαδικασία της αξιολόγησης τ αποτελέσματα της στέλνονται στα κεντρικά γραφεία στην Αθήνα και θεωρούνται πολύ σημαντικά γιατί αποτελούν

64 57 κριτήριο για προαγωγές και προσαρμογές μισθών. Για να μπορέσει κάποιος υπάλληλος να προαχθεί σε καλύτερη θέση και με μεγαλύτερο μισθό θα πρέπει να έχει τουλάχιστον τρεις πάρα πολύ καλές συνεχόμενες αξιολογήσεις. Να έχει δηλαδή βαθμολογία εννιά με δέκα σε κάθε αξιολόγηση. Σύμφωνα με τα λεγόμενα του διευθυντή της Τράπεζας κ.μιχ. Σ. Καρασάββα η μέθοδος αυτή είναι αρκετά ικανοποιητική και δεν χρειάζεται προς το παρόν αλλαγές και τροποποιήσεις. Στη συνέχεια ακολουθεί ένα έντυπο αξιολόγησης στο οποίο φαίνονται αναλυτικά οι παράγοντες που αξιολογούνται.

65 ΔΕΛΤΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ονοματεπώνυμο Υπαλλήλου: Κατάστημα; Τμήμα: Θέση: Ονοματεπώνυμο αξιολόγησης 1: 2 : 3; ΒΑΘΜΟΛΟΓΙΑ. Πόσο καλά ξέρει τη δουλειά που κάνει: 9-10 Καλά πληροφορημένος για όλες τις φάσεις Έχει αρκετές γνώσεις για να κάνει τη δουλειά του χωρίς βοήθεια Κατέχει βασικές γνώσεις χρειάζεται όμως λίγη βοήθεια 3-4 Χρειάζεται αρκετή βοήθεια 1-2 Οι γνώσεις του είναι ανεπαρκής Β. Ποιότητα Εργασίας 9-10 Πάρα πολύ ακριβής χωρίς λάθη 7-8 Η δουλειά του είναι σπάνια, χρειάζεται έλεγχο

66 5-6 ικανοποιητική η δουλειά του με λίγα λάθη 3-4 Συχνά κάνει λάθη 1-2 Πάρα πολλά λάθη Γ. Ταχύτητα 9-10 Γρήγορος στη δουλειά του 7-8 Βγάζει αρκετό όγκο δουλειάς 5-6 Μέτριος στη δουλειά του 3-4 Κάτω του μέτριου 1-2 Πολύ αργός στη δουλειά του Δ. Ικανότητα να μαθαίνει 9-10 Γρήγορος στη μάθηση και στη προσαρμογή νέων συνθηκών 7-8 Μαθαίνει γρήγορα, θυμάται τις οδηγίες 5-6 Χρειάζεται καθοδήγηση 3-4 Χρειάζεται πολύ καθοδήγηση 1-2 Πάρα πολύ καλός στη μάθηση Ε. Σχέσεις με το υπ όλοιπο προσω π ικό 9-10 Πολύ καλές 7-8 Καλές 5-6 Μέτριες 3-4 Ελάχιστα ικανοποιητικές 1-2 Καθόλου ικανοποιητικές Ζ. Σχέσεις με πελάτες 9-10 Πολύ καλές 7-8 Καλές 5-6 Μέτριες 3-4 Ελάχιστα ικανοποιητικές 1-2 Καθόλου ικανοποιητικές

67 Η. Πρωτοβουλία 9-10 Δείχνει μεγάλη πρωτοβουλία 7-8 Αρκετή 5-6 Κάμποση 3-4 Σπάνια λαμβάνει πρωτοβουλία 1-2 Χρειάζεται παρότρυνση Θ. Κρίση και νούς 9-10 γρήγορη σκέψη - λογική πάρα πολύ καλή 7-8 λογική σκέψη 5-6 αρκετά αξιόπιστος στη κρίση του 3-4 λίγη σκέψη 1-2 πολύ φτωχή I. Γενική εμφάνιση και συμπεριφορά 9-10 πολύ καλή 7-8 καλή 5-6 μέτρια 3-4 φτωχή 1-2 καθόλου ικανοποιητική Ακρίβεια στη προσέλευση: Ξένες γλώσσες Παρατηρήσεις: (αναφέρεται παραδείγματα, περιστατικά που δικαιολογούν την αξιολόγηση). Ημερομηνία Καθηγητή Υπογραφή

68 3.3 ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ Η Εμπορική Τράπεζα, υποκατάστημα Καβάλας, χρησιμοποιεί για την αξιολόγηση των υπαλλήλων της το φύλλο απόδοσης. Οι παράγοντες που παίζουν σημαντικό ρόλο στην αξιολόγηση είναι οι εξής; 1. Κατά πόσο γνωρίζει την εργασία που κάνει 2. Ποιότητα Εργασίας 3. Ποσότητα Εργασίας 4. Ταχύτητα Εργασίας 5. Ικανότητα να μαθαίνει και να προσαρμόζεται στις νέες συνθήκες 6. Πρωτοβουλία 7. Ικανότητα να προσφέρει καλές λύσεις 8. Σχέσεις με τους συνάδελφους 9. Σχέσεις με τους πελάτες 10. Σωστή εμφάνιση και συμπεριφορά Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται εδώ και εικοσιπέντε χρόνια, περίπου, χωρίς να έχει δεχτεί αλλαγές, οι οποίες όμως θεωρούνται απαραίτητες. Το μόνο που έχει αλλάξει είναι ότι τα τελευταία τέσσερα χρόνια γίνεται γνωστό στους υπαλλήλους το αποτέλεσμα της αξιολόγησης για να γνωρίζουν που περίπου βρίσκονται. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται μια φορά το χρόνο από δύο ή τρείς κριτές και τ' αποτελέσματα της στέλνονται στο κεντρικό κατάστημα στην Αθήνα ενώ αντίγραφο μπαίνει και στο προσωπικό φάκελο του κάθε υπαλλήλου. Παρόλο που είναι μια πολύ σημαντική διαδικασία παρόλ αυτά έχει καθαρά τυπικό χαρακτήρα και δεν αποτελεί κριτήριο για προαγωγές και αυξήσεις μισθών. Η βαθμολογική και μισθολογική εξέλιξη των υπαλλήλων γίνεται με βάση τα χρόνια που εργάζονται μέσα στη Τράπεζα και όχι με τη διαδικασία της αξιολόγησης.

69 62 Σύμφωνα πάντα με τα λεγάμενα του υποδιευθυντή της τράπεζας η μέθοδος αξιολόγησης είναι απαρχαιομένη, χρειάζεται αλλαγές και τροποποιήσεις και ενώ έχει συζητηθεί κάτι τέτοιο παρόλ αυτά προς το παρόν δεν έχει γίνει τίποτα. Εάν γίνουν οι αλλαγές που χρειάζονται τότε ίσως αλλάξει και ο ρόλος που έχει η αξιολόγηση, αυτή τη στιγμή μέσα, στη Τ ράπεζα.

70 3.4. ΙΟΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ Η Ιονική Τράπεζα, υποκατάστημα Καβάλας, χρησιμοποιεί για την αξιολόγηση των υπαλλήλων της το δελτίο αξιολόγησης. Οι παράγοντες που παίζουν σημαντικό ρόλο στην αξιολόγηση είναι οι εξής; 1. Επαγγελματική και τεχνική κατάρτιση 2. Ποιότητα εργασίας 3. Ποσότητα εργασίας 4. Ταχύτητα εργασίας 5. Πρωτοβουλία 6. Ικανότητα να εργάζεται ανεξάρτητα ή με ελάχιστη καθοδήγηση 7. Σχέσεις εργασίας με τους συναδέλφους ή με άτομα εκτός Τράπεζας αλλά για δουλειά της Τράπεζας. 8. Ικανότητα προφορικής και γραπτής εργασίας 9. Γνώση ξένης γλώσσας 10. Γνώσεις Τ/Ρ, γραφομηχανής, telex. 11. Ικανότητα επικοινωνίας με τους συναδέλφους 12. Ικανότητα επίβλεψης και συντονισμού υπηρεσιακών μονάδων 13. Σχεδιασμός και οργάνωση εργασίας 14. Ικανότητα να προσφέρει λύσεις 15. Ικανότητα διαπραγμάτευσης και πειθούς Η αξιολόγηση γίνεται μία φορά το χρόνο από τον άμεσο προϊστάμενο με βάση τη συμπεριφορά και απόδοση του υπαλλήλου καθ όλη τη διάρκεια της χρονιάς. Υπάρχει και ένα ειδικό τμήμα του δελτίου το οποίο συμπληρώνετε από τον διευθυντή της τράπεζας με βάση τη δική του άποψη για τον υπάλληλο αλλά και μετά από συζήτηση με τον προϊστάμενο και αν το θεωρεί αναγκαίο και με τον αξιολογούμενο υπάλληλο.

71 Στη συνέχεια το δελτίο αξιολόγησης επιστρέφει στη Διεύθυνση προσωπικού και μπαίνει στο φάκελο του υπαλλήλου. Ο αξιολογούμενος ενημερώνεται για τα αποτελέσματα της αξιολόγησης και αν δεν συμφωνεί μπορεί να κάνει ένσταση αναφέροντας τους λόγους για τους οποίους δεν συμφωνεί. Σύμφωνα με την προϊσταμένη κ. Εύη Γωγοπούλου η αξιολόγηση αν και είναι μια πολύ σημαντική διαδικασία και θα πρέπει να δίνετε ιδιαίτερη προσοχή σ αυτήν παρόλ αυτά έχει καθαρά τυπικό χαρακτήρα. Η βαθμολογική και μισθολογική εξέλιξη των υπαλλήλων γίνετε με βάση τα χρόνια εργασίας μέσα στη Τράπεζα. Υπάρχει όμως και μια εξαίρεση, τη περίπτωση προαγωγών κατ' εκλογήν. Ο Διευθυντής, με βάση την δική του κρίση, αποφασίζει να προτείνει για προαγωγή κάποιον τον οποίο έχει ξεχωρίσει για τις προσπάθειες που έχει κάνει καθ όλη τη διάρκεια της χρονιάς. Η απόφαση όμως για την προαγωγή ή όχι του προτεινόμενου δεν θα παρθεί από τον ίδιο αλλά από τους υπεύθυνους που βρίσκονται στα κεντρικά γραφεία στην Αθήνα. Στη συνέχεια ακολουθεί ένα έντυπο αξιολόγησης στο οποίο φαίνονται αναλυτικά οι παράγοντες που αξιολογούνται αλλά και το πώς μπορεί ο Διευθυντής να χαρακτηρίσει τον αξιολογούμενο.

72 65 ΔΕΛΤΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ ΤΗΣ ΙΟΝΙΚΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ Στοιχεία αξιολογούμενου; ΜΗΤΡΩΟ: ΕΠΩΝΥΜΟ: ΟΝΟΜΑ; ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ I. ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ & ΤΕΧΝΙΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ (γνώσεις, πείρα, ικανότητα, ειδίκευση υπαλλήλου) 2. ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3. ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 4. ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ (ικανότητα μα εκτελεί την εργασία ο υπάλληλος μέσα σε λογικά χρονικά όρια) 5. ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ 6. ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΝΑ ΕΡΓΑΖΕΤΑΙ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΑ Ή ΜΕ ΕΛΑΧΙΣΤΗ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ 7. ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΤΟΥΣ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ Ή ΜΕ ΑΤΟΜΑ ΕΚΤΟΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΑΛΛΑ ΓΙΑ ΔΟΥΛΕΙΕΣ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ 8, ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΠΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΓΡΑΠΤΗΣ ΕΚΦΡΑΣΗΣ (έκφραση καθαρή, ακριβής και αποτελεσματικής) 9. ΓΝΩΣΗ ΞΕΝΗΣ ΓΛΩΣΣΑΣ ( αν 0 υπάλληλος γνωρίζει ξένες γλώσσες ν αξιολογηθούν η κάθε μία χωριστά) 10. ΓΝΩΣΕΙΣ Τ/Ρ, ΓΡΑΦΟΜΗΧΑΝΕΣ, TELEX ( ΑΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ Ν ΑΞΙΟΛΟΓΗΘΟΎΝ ΧΩΡΙΣΤΑ) 11. ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΜΕ ΤΟΥΣ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ ΕΠΙΔΟΣΗ ΑΓΓΛΙΚΑ ΓΑΛΛΙΚΑ ΓΕΡΜΑΝΙΚΑ ΓΡΑΦΟΜΗΧΑΝΗ TELEX Τ/Ρ

73 12. ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΒΛΕΨΗΣ ΚΑΙ ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΥ ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ (να αναφερθεί ο αριθμός ατόμων που διευθύνει ή επιβλέπει) 13. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ (ικανότητα χρησιμοποίησης του χρόνου για επίτευξη μεγίστης απόδοσης) 14. ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΛΥΣΕΙΣ ( προσδιορισμός προβλημάτων, ανάλυση αυτών και ασήγηση λύσεων). 15. ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΠΕΙΘΟΥΣ (γνώση διαδικασιών συναλλαγών, δημιουργική εργασία) ΕΙΔΙΚΕΣ ΓΝα σγολιαστούν και άλλα ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ συννυαένα στοινεία σνετικά με τον ΚΡΙΤΗ αξιολογούμενο υπάλληλο ν αναφερθούν αξιολογημένες απόψεις ή κρίσεις για το άτομό του). ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ Πριν συμπληρώσετε να συζητήσετε τη γενική συμπεριφορά και απόδοση του υπαλλήλου με τον κριτή του και αν το θεωρήσετε αναγκαίο και με τον αξιολογούμενο υπάλληλο. Λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις της θέσης που κατέχει ο κρινόμενος, παρακαλείσθε να τα κατατάξετε σε μια από τις πιο κάτω βαθμίδες.

74 1. ΕΞΑΙΡΕΤΟΣ 2. ΠΟΛΥ ΚΑΛΟΣ 3. ΚΑΛΟΣ ΕΠΑΡΚΗΣ 5. ΑΝΕΠΑΡΚΗΣ Αν σημειώσετε το No 1ή το No 5, τταρακαλείσθε να το αιτιολογήσετε. ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ Δ/ΝΤΗ Δ/ΝΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΚΑΙ ΚΑΤ/ΤΩΝ Ή ΠΕΡΙΦ. Δ/ΝΤΗ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟ Διάβασα την αξιολόγησή μου και πήρα ένα αντίγραφο του Δελτίου Αξιολόγησης. Αντιλαμβάνομαι ότι αν επιθυμώ να διατυπώσω - μέσα σε 15 ημέρες - στη Δ/νση Προσωπικού

75 (μέσω της υπηρεσίας μου) την γνώμη μου που θα εξηγεί ή θα αντικρούει την αξιολόγησή μου. (Η διατύπωση αυτή θα γίνεται μόνο στο ειδικό έντυπο που παρέλαβα μαζί με το δελτίο αξιολόγησής μου). ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ

76 3.5. A LP H A Τ Ρ Α Π Ε Ζ Α Σ Π ΙΣ Τ Ε Ω Σ Η Alpha Τράπεζα Πίστεως, υποκατάστημα Καβάλας, χρησιμοποιεί για την αξιολόγηση των υπαλλήλων της, για τελευταία χρονιά, την συνέντευξη αξιολόγησης. Μια φορά το χρόνο, στις αρχές Ιανουαρίου, ο προϊστάμενος του κάθε τμήματος καλεί τους υφιστάμενους του και τους αναθέτει, με βάση τη θέση που κατέχουν τις γνώσεις και την πείρα που έχουν, τις εργασίες που πρέπει να εκτελέσουν ένα χρόνο μετά, τον επόμενο Ιανουάριο, τους ξανακαλεί για να συζητήσουν τα αποτελέσματα των εργασιών τους. Με βάση την επιτυχημένη ή όχι εκτέλεση των εργασιών που τους είχαν ανατεθεί, γίνετε και η αξιολόγησή τους. Όπως μας τόνισε ο διευθυντής της τράπεζας κ. Α.Σ. Μπετζάκογλου η μέθοδος αυτή είναι πολύ καλή γιατί ο υπάλληλος από πρίν γνωρίζει τι πρέπει να κάνει καθ' όλη τη διάρκεια της χρονιάς και φροντίζει να εκτελέσει όσο το δυνατόν καλύτερα τα καθήκοντά του για να πάρει και το μεγαλύτερο βαθμό στην αξιολόγηση του πράγμα πολύ σημαντικό αφού η αξιολόγηση αποτελεί κριτήριο για τη μισθολογική και βαθμολογική του εξέλιξη μέσα στη τράπεζα. Όταν κάποιος υπάλληλος συγκεντρώνει πέντε, τουλάχιστον, πάρα πολύ καλές συνεχόμενες αξιολογήσεις τότε προάγετε σε καλύτερη θέση και με καλύτερο μισθό. Από τη νέα χρονιά, όμως τα πράγματα αλλάζουν και η έκθεση αξιολογήσεων έρχεται να αντικαταστήσει τη συνέντευξη αξιολογήσεως. Στο πρώτο στάδιο της έκθεσης αξιολογούνται τ αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν με βάση τ' αποτελέσματα που περίμεναν να επιτευχθούν. Η αξιολόγηση γίνετε με τα γράμματα Α, Β, Γ, όπου; Α; Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα είναι κάτω από τα αναμενόμενα

77 Β: Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα συμπίπτουν με τα αναμενόμενα και Γ: Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα υπερβαίνουν τα αναμενόμενα. Στη συνέχεια αναλύονται και αξιολογούνται οι ικανότητες και οι ιδιότητες του αξιολογούμενου. Η ανάλυση γίνετε ως εξής: ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Ικανότητες προγραμματισμού και οργανώσεις της εργασίας Ικανότητα εποπτείας εργασιών Ικανότητα αντίμετωπίσεως χρηματοοικονομικών θεμάτων Ικανότητα προωθήσεως προϊόντων και χειρισμού θεμάτων δημοσίων σχέσεων Ικανότητα χειρισμού θεμάτων προσωπικού Ικανότητα αντιμετωπίσεως προβλημάτων. ΙΔΙΟΤΗΤΕΣ Προσανατολισμός στην επίτευξη αποτελεσμάτων Κρίση - Απόφαση Προσανατολισμός στην εξυπηρέτηση του πελάτη Ευελιξία - Προσαρμοστικότητα Αναλυτική Σκέψη Πειθώ - Επιρροή Επικοινωνία Δημιουργία Σχέσεων Ανάπτυξη υφισταμένων Ηγεσία ομάδας Ενδυνάμωση - εκχώρηση αρμοδιοτήτων Στο τέλος της παραγράφου ακολουθεί η έκθεση Αξιολογήσεως. Η αξιολόγηση των παραγόντων γίνετε με βάση τη σύγκριση των στόχων που είχαν τεθεί και αυτών που πραγματοποιήθηκαν. Ενώ αξιολογείται και το παρόν επίπεδο

78 του αξιολογούμενου έτσι ώστε να δούμε αν του επίπεδο είναι κατώτερο του επαρκούς, επαρκές ή α νώ τερ ο του επαρκούς). Η αξιολόγηση ολοκληρώνετε με τις προτάσεις τόσο του αξιολογούντος όσο και του αξιολογούμενου σχετικά με τις ανάγκες αναπτύξεως και τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν. Εκτός από την έκθεση αξιολογήσεως και αποδόσεως θα συμπληρώνετε και το έντυπο αξιολογήσεως των δυνατοτήτων που θα έχει σαν σκοπό τον εντοπισμό των προς εξέλιξη υπαλλήλων και στελεχών, την καταγραφή των δυνατοτήτων τους και την διατύπωση συγκεκριμένων προτάσεων υποδείξεως για τα άτομα αυτά. Η συμπλήρωση του εντύπου θα έχει εμπιστευτικό χαρακτήρα και θα διαβιβάζεται από τη Διεύθυνση κάθε κεντρικής υπηρεσίας και καταστήματος στη διεύθυνση προσωπικού στις αρχές κάθε έτους παράλληλα με την υποβολή των εκθέσεων αξιολογήσεως και θα κοινοποιούνται όσον αφορά τα καταστήματα στις διευθύνσεις καταστημάτων, όπου αυτά υπάγονται. Η εισαγωγή του συστήματος αξιολογήσεως των δυνατοτήτων συμπληρώνει το νέο σύστημα αξιολογήσεως της απόδοσης καθώς ; Υπερβαίνει τον ετήσιο χαρακτήρα των κρίσεων, Εστιάζεται στις απόψεις της διευθύνσεως κάθε μονάδας και Προσφέρει άμεση πληροφόρηση, δεδομένου ότι η αξιοποίηση των εκθέσεων αξιολογήσεως της αποδόσεως θα απαιτήσει την πάροδο ορισμένων ετών. Στη συνέχεια ακολουθεί ένα έντυπο σύμφωνα με το οποίο θα γίνεται η έκθεση αξιολόγησης. Το έντυπο αυτό θ αρχίσει να χρησιμοποιείται από τη νέα χρονιά και μας βοηθά να κατανοήσουμε καλύτερα όσα αναφέρθηκαν παραπάνω. Επίσης ακολουθεί και ένα έντυπο αξιολόγησης δυνατοτήτων το οποίο βοηθά στον εντοπισμό των προς εξέλιξη υπαλλήλων.

79 ΕΚΘΕΣΗ ΑΞ10Λ0ΓΗΣΕΩΣ ALPHA ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΠΙΣΤΕΩΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ: ΚΑΤΑΣΤΗΜΑ; ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ;.../.../... ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΩΝ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ: ΘΕΣΗ: ΤΜΗΜΑ: Α.Μ.; ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ: ΘΕΣΗ: Α.Μ.: ΟΛΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΕΩΣ Λαμβάνοντας υπόψη την Αξιολόγηση των Αποτελεσμάτων και των ιδιοτήτων επιλέξτε βάζοντας ένα V στο επίπεδο το οποίο κατατάσσετε την Ολική Απόδοση ΜΗ ΑΤΕΛΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ ΕΞΑΙΡΕΤΗ ΔΙΑΚΕΚΡΙΜΕΝΗ ΑΠΟΔΕΚΤΗ [= ΠΖΖ1 Ι=Ζ] Συμπληρώσατε και ολογράφως το χαρακτηριστικό του επιπέδου ολικής αξιολογήσεως. 0 ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΤΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΝΤΟΣ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ: ΘΕΣΗ; Α.Μ.: ΥΠΟΓΡΑΦΗ: ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΝΤΟΣ ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ

80

81 ΜΕΡΟΣ A' ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΕΩΣ 1. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ 1.1 ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ (Συνοπτική Περιγραφή) < PQ ΕΠ1ΤΕΥΧΘΕΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Α1ΤΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΚΛΙΣΕΩΣ ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟΔΟΣΕΩΣ A Β Γ

82 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ 1.2 ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΑΙΤΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΚΛΙΣΕΩΣ ΠΑΡΟΝ ΕΠΙΠΕΔΟ 1,2.1. Ικανότητα προγραμματισμού κι οργανώσεως της εργασίας Ικανότητα εποπτείας εργασιών Ικανότητα αντιμετωπίσεως χρηματοοικονομικών θεμάτων Ικανότητα προωθήσεως προϊόντων και χειρισμού θεμάτων δημοσίων σχέσεων Ικανότητα χειρισμού θεμάτων Προσωπικού Ικανότητα αντιμετωπίσεως προβλημάτων ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟΔΟΣΕίΙΣ ΠΑΡΟΝ ΕΠΙΠΕΔΟ Α: Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα υπολείπονται του στόχου Β; Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα συμπίπτουν με το στόχο Γ: Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα υπερβαίνουν το στόχο Κ: Κατώτερο του επαρκούς Ε; Επαρκές Α: Ανώτερο του Επαρκούς

83 ο ζ Ο Ρ i ο < C Ec 5 fr m Η q ω C ω ΑΙΤΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΚΛΕΕΩΣ ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟΔΟΣΕΩΣ 2.1. Προσανατολισμός στην επίτευξη αποτελεσμάτων. Επιδεικνύει επιθυμία για καθορισμό και επίτευξη υψηλών στόχων για εξεύρεση καλύτερου ή πιο αποτελεσματικού τρόπου ενέργειας, ανταγωνιστικότητα προς ουτοπροσδιοριζόμενο πρότυπο εξαιρεπκής αποδ^εως. 2.2 Κρίση - Απόφαση Επιδεικνύει την «ανότητα αξιολογεί καταστάσεις που διέπσυν ένα πρόβλημα, να αναζητά τις αιτίες του και να εκτιμά σωστά όλες τις επιπτώσεις των λύσεων που προτείνει. Δείχνει ικανότητα να λαμβάνει ορθές και έγκυρες αποφάσεις, ύστερα ο προσεκτική εξέταση όλων τ δυνατών εναλλακτικών τρόπων δράσεως Προσανατολισμός στην εξυπηρέτηση του πελάτη. Επιδεικνύει έντονο ενδιαφέρον για την κάλυψη των αναγκών εσωτερικών ι εξωτερικών πελατών, με τρόπο τι παρέχει ικανοποίηση προς τον πελάτη μέσα στα πλαίσια που δύναται \ διαθέτουν. Δείχνει προθυμία να βοηί ή να εξυπηρετεί τους άλλους και \ εστιάζει τη προσοχή του στη σωστή διάγνωση και αποτελεσματική κάλυψη των αναγκών των πελατών Ευελιξία - Προσαρμοστικότητα. Η ικανότητα να προσαρμόζεται εύκολα σε αλλαγές και να μπορεί ν εργάζεται αποτελεσματικά σ διαφορεπκά περιβάλλοντα εργασίας. Περιλαμβάνει την ικανότητα κατανοήσεως και αξιολογήσεως διαφορετικών και αντικρουό μενών προοπτικών πάνω σε ένα θέμα, ώο να επιτυγχάνει την προσαρμογή τ τρόπου ανημετωπίσεως του, αναλόγως των απαιτήσεων μιας μεταβαλλόμενης καταστάοεως.

84 2.5 Αναλίίπκή Σκέψη Διαθέτει την ικανότητα να κατανοεί μια περίπλοκη κατάσταση μέσα από την διάσπαση των επί μέρους στοιχείων που την συνθέτουν ή με τη σταδιακή ανεύρεση (step by step tracing) των ετππτώσεων της καταστάσεως. Περιλαμβάνει την συστηματική οργάνωση των επί μέρους στοιχείων ενός προβλήματος ή μιας κατάστασης προβαίνοντας σε συγκρίσεις των διαφόρων χαρακτηρισηκών που τα διέπουν. Επίσης την ικανότητα να θέτει προτεραιότητες με μια λογική βάση και να διακρίνει τις αιτιώδεις σχέσεις, τη χρονική διαδοχή κλπ. 2.6 Πειθώ - Επιρροή Η ικανότητα να πείθει τους άλλους χρησιμοποιώντας λογικά επιχειρήματα. Περιλαμβάνει το ενδιαφέρον να πείσει, να επηρεάσει ή να εντυπωσιάσει τους άλλους, με στόχο να τους πάρει με το μέρος του ή να υποστηρίζουν τα θέματα του. Βασίζεται στην επιθυμία να έχει μια συγκεκριμένη επιρροή ή αποτέλεσμα πάνω στα θέματα που υποστηρίζουν άλλοι ή να επιτύχει την αποδοχή από τους άλλους να δράσουν όπως αυτός επιθυμεί 2.7 Επικοινωνία Επιδεικνύει την ικανότητα να μεταφέρει αποτελεσματικά και να εκφράζει ιδέες και έννοιες χρησιμοποιώντας τον προφορικό ή το γραπτό λόγο, με σωστή φρασεολογία, σύνταξη και οργάνωση των κειμένων, καθώς και την ικανότητα να έχει θετική επίδραση στους άλλους χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα μέσα επικοινωνίας

85 Ο Ο ΑΙΤΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΚΛΙΣΕΩΣ ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟΔΟΣΕΩΣ 2.8. Δημιουργία Σχέσεων Ικανός να δημωυργεί και να διατηρεί σχέσεις, αναπτύσσοντας και διατηρώντας ένα δίκτυο επαφών με άλλους που δύνατοι να αξιοποιηθεί για την επίτευξη των στόχων του. 2.9 Ανάπτυςη υφισταμένων Επιδηκνύα ιδιαίτερο ενδιαφέρον για την ανάπτυξη των υφιστάμενων του και τον εμπλουτισμό των γνώσεών τους με τον κατάλληλο τρόπο αναλύσεως των αναγκών τους. Επικεντρώνει την προσοχή του στη γενικότερη ανάπτυξη μάλλον παρά στην τυπική εκπαίδευση / επιμόρφωση. Χρησιμοποιεί συστημαηκά την επαναπληροιρόρηση (feed ύεολ)σχετικά με την απόδοσή τους που παρέχει υποστήριξη, καθοδήγηση και ευκαφίες αναπτύξειος Ηγεσία Ομάδας Η τάση να αναλαμβάνει ρόλο ηγέτη σε μία ομάδα έργου (team) ή άλλη συλλογική προσπάθεια. Αναφέρεται στην επιθυμία να ηγείται άλλων. Η ιδιότητα αυτή επιδεικνύεται γενικά, αλλά όχ πάντα, από μια θέση επίσημης εξουσίας. Η «ομάδα» εδώ νοείται ευρέως ως οποιοδήποτε σύνολο ατόμων στο οποίο ένα άτομο αναλαμβάνει ηγεπκό ρόλο 2.11 Ενδυνάμωση - Εκχώρηση αρμοδιοτήτων. Επιδεικνύει την ικανότητα να ενδυναμώνει άλλους, άτομα ή ομάδες, με το να μοφάζεται μαζί τους ή να εκχωρεί υπευθυνότητες του, με ένα τέτοιο τρόπο που να τους κάνει να έχουν βαθύ αίσθημα ότι οι υπευθυνότητες είναι δικές τους και δεσμεύονται από αυτές ότι είναι δημιουργικοί και καινοτόμος αναλαμβάνουν εύκολους κινδύνους και ότι επιθυμούν να καθίστανται υπεύθυνοι. Η ιδιότητα αυτή περιλαμβάνει επίσης την ικανότητα να ενισχύσει την εργασία σε ομάδες (teamwork), μετα^ των εργαζομένων, των οργανισμών και των συνεργατών και διευκολύνει την αποτελεσματική χρήση των ομάδων αυτών.

86 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟΔΟΣΕΩΣ A: Τα ετητε\)χθέντα αποτελέσματα υπολείπονται του στόχου Β: Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα συμπίπτουν με το στόχο Γ: Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα υπερβαίνουν το στόχο. ΜΑ A ll Ε Δ Α Ξ ΙΟ Λ Ο Γ Η Σ Η ΙΔ ΙΟ Τ Η Τ Ω Ν

87 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΝΤΟΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΕΩΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ Π Ρ Ο Τ Α Σ Ε ΙΣ Α Ξ Ι Ο Α Ο Γ Ο Υ Μ Ε Ν Ο Υ ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΕΩΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ

88 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΝΑΔΕΙΞΕΩΣ ΕΤΟΥΣ 199 Ατομικό δελτίο δυνατοτήτων εξελίξεως Και προσανατολισμού σταδιοδρομίας ΟΝΟΜΑ:...Α.Μ... ΘΕΣΗ: Ικανότητα άμεσης αναλήψεως (εντός ενός έτους) Μεγαλύτερων ΐΜίευθυνοτήτων: Προσδιορίστε κατηγορίες θέσεων: Σε κατάστημα... Σε Κεντρική Υπηρεσία Ικανότητα μεσοπρόθεσμης ή μακροπρόθεσμης αναλήψεως θέσεως με μεγαλύτερες υττευθυνότητες: Προσδιορίστε κατηγορίες θέσεων: Από τώρα και μέχρι σε δύο χρόνια... Από δύο μέχρι και πέντε χρόνια... Η ανάπτυξή του θα εξυπηρετείτο εάν υπηρετούσε σε εργασίες, όπως: Στο πλαίσιο της προτεινομένης εξελίξεως και λαμβάνοντας υπόψη την προϋττηρεσία του (εργασίες που κατέχει) ή τις διοικητικές - εμπορικές ικανότητές του, ποια εντοπίζετε για τι υποψήφιο ως:

89 ΔΥΝΑΤΑ ΣΗχΜΕΙΑ ΑΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ Στο πλαίσιο της ανωτέρω μελλοντικής εςελίξεως σε ποιους τομείς προτείνετε την ενίσχυσή ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΕΥΩΝ Το παρόν συντάχθηκε Ημερομηνία:.../... /... Κατάστημα ή Διεύθυνση Ο Διευθυντής Όνομα:... Υπογραφή Ο Υποδιευθυντής Όνομα:... Υπογραφή

90 3.6. OTE. Ο OTE Καβάλας χρησιμοποιεί για την αξιολόγηση των υπαλλήλων του τη μέθοδο των ουσιαστικών προσόντων. Το προσωπικό του είναι χωρισμένο σε τρείς κατηγορίες ανάλογα με τη θέση που κατέχουν; I. Ανώτερα στελέχη (κατέχουν θέση ευθύνης, Διευθυντής - Υποδιευθυντές). Μ. Μεσαία στελέχη (Προσωπικό ειδικής μονιμότητας, μισθολογικής διαβάθμισης και έκτακτο ημερομίσθιο προσωπικό). III. Ειδικό προσωπικό (εργάτες, καθαρίστριες). Για κάθε κατηγορία υπαλλήλων υπάρχει και το ανάλογο έντυπο αξιολόγησης που περιλαμβάνει, εκτός από τα στοιχεία κριτών και κρινόμενων, τους παράγοντες πάνω στους οποίους γίνετε η αξιολόγηση. Για τ ανώτερα στελέχη οι παράγοντες που παίζουν σημαντικό ρόλο είναι ; 1. Συμπεριφορά 2. Ζήλος για την υπηρεσία 3. Επιμέλεια στην εργασία του Για τα μεσαία στελέχη είναι: 1. προσωπικότητα 2. Κύρος 3. Επαγγελματική κατάρτιση - μόρφωση 4. Πρωτοβουλία - Αποφασιστικότητα - Δύναμη αναλήψεως ευθυνών 5. Διοικητική ικανότητα Ενώ για το ειδικό προσωπικό τα πράγματα είναι πιο απλά είναι μια επιλογή στις εξής ερωτήσεις;

91 1. Δεν ικανοποιεί την υπηρεσία 2. Δεν ικανοποιεί αρκετά την υπηρεσία 3. Ικανοποιεί αρκετά την υπηρεσία 4. Ικανοποιεί πάρα πολύ την υπηρεσία (ΣΤΟ Τ ΕΛ Ο Σ ΤΗΣ Π Α Ρ Α Γ Ρ Α Φ Ο Υ Α Κ Ο Λ Ο Υ Θ Ε Ι ΤΟ Ε Ν Τ Υ Π Ο Α Ξ ΙΟ Α Ο Γ Η Σ Ε Ω Σ ) Η Αξιολόγηση πραγματοποιείται κάθε δύο (2) χρόνια από δύο κριτές. Από τον Άμεσο προϊστάμενο του κάθε τμήματος και από τον αμέσως ανώτερο του προϊσταμένου. Από το σύνολο της βαθμολογίας κρίνεται η προαγωγή ή όχι του αξιολογούμενου εάν ο κρινόμενος συγκεντρώνει την απαραίτητη βαθμολογία τότε προάγεται σε καλύτερη θέση καίμε καλύτερο μισθό ενώ εάν δεν τη συγκεντρώσει τότε παραμένει στην ίδια θέση για ακόμη δύο χρόνια μέχρι την αξιολόγηση. Ο αξιολογούμενος ενημερώνεται για το σύνολο της βαθμολογίας που έχει συγκεντρώσει και έχει το δικαίωμα να υποβάλλει ένταση σε περίπτωση που δεν συμφωνεί. Ο κ. Γιαννίδης, προϊστάμενος του τμήματος Γραμματείας, τόνισε ότι η μέθοδος αξιολόγησης που εφαρμόζεται μέχρι σήμερα δεν εξυπηρετεί καθόλου τις ανάγκες του οργανισμού. Το σύστημα αυτό επρόκειτο να αντικατασταθεί από μια νέα μέθοδο από όμως επειδή προκάλεσε έντονες αντιδράσεις από πλευράς συνδικαλιστών παρέμεινε το ίδιο για μια ακόμα χρονιά. Στη συνέχεια ακολουθεί από ένα έντυπο αξιολόγησης για κάθε κατηγορία υπαλλήλων για να κατανοήσουμε καλύτερες όσα αναφέρθηκαν παραπάνω.

92 ΕΝΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΩΣ ΟΤΕ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΧΟΝΤΕΣ ΘΕΣΗ ΕΥΘΥΝΗΣ ΕΜΠΙΣΤΕ ΥΤΙΚΟ ΚΑΜ. ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ [ = : " I ΚΑΜ. ΚΡΙΝΟΝΤΟΣ ΚΑΜ. ΓΝΩΜΑΤΕΥΟΝΤΟΣ Π ΕΡΙΓΡΑ Φ ΙΚ Ο ΣΗ Μ ΕΙΩ Μ Α (Δ/ντές, Υποδ/ντές) ΤΜΗΜΑ 1 1. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ Ονοματεπώνυμο... Βαθμός... Υπηρεσία που υπηρετεί ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΝΟΝΤΟΣ Ονοματεπώνυμο... Βαθμός... Υπογραφή... Ημερομηνία... ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΝΩΜΑΤΕΥΟΝΤΟΣ Ονοματεπώνυμο... Βαθμός... Υπογραφή... Ημερομηνία...

93 ΤΜΗΜΑ in ΚΡΙΤΗ ΡΙΑ ΠΟΙΟ ΤΗ ΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΒΑΘΜ ΙΣΗ ΤΟΥΣ 0 «Κρίνων» και ο «Γνωματεύων» κατατάσσουν τον κρινόμενο στη βαθμίδα που ανήκει και σημειώνουν το αντίστοιχο γράμμα (ΑΒ,Γ,Δ Ε) στις στήλες (1) και (2) της πρώτης σελίδας ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΒΑΘΜΙΔΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Είναι ανάγωγος και απείθαρχος. Δημιουργεί προστριβές είναι πάντα ατημέλητος Αδιαφορεί για τα συμφέροντα της Υπηρεσίας Εχει προσποιητική ευγένεια. Προσέχει του τύπους ι δείχνει μεγάλη προθυμία στις προϊσταμένων το πραγματικά ενδιαφέρον για την υπηρεσία, αλλά προσέχει να μην εκτίθεται. Υπακούει στις προϊσταμένων δημιουργεί πρόβλημα με την εν γένει συμπεριφορά του. Προσέχει την εμφόσασή Το ενδιαφέρον του για το υπηρεσιακό συμφέρον βρίσκεται μέσα στα επιθυμητά Διακρίνεται ευγένεια και την καλή εμφάνιση. Εκτελεί με προθυμία τις ιεραρχυοά ανωτέρων του Ενδιαφέρεται ζωηρά για το συμφέρον της υπηρεσίας Τα ψυχικά του χαρίσματα, ευγένεια, η σεμνότητα, η ειλικρίνεια και η αξιοπρέπεια, αντανακλούν σε όλες τις εκδηλώσεις του. Είναι άψογος στην εμφάνισή του. Ο ζήλος το για το συμφέρον της Εργάζεται με προχειρότητα και επιπολαιότητα. Η εργασία του είναι απαράδεκτη Η ποιότητα της εργασίας του πλησιάζει το επίπεδο που ζητά η υπηρεσία Εργάζεται με την επιμέλεια Διακρίνεται για την τάξη και την ακρίβεια με την οποία εργάζεται Η εργασία του είναι άριστα φροντισμένη

94 ΠΡΟΤΑΣΗ ΓΙΑ Η ΠΡΟΤΑΣΗ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΙΝΑΙ; ΤΟΝ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟ Ε (Κατ εκλογή) A (Κατ αρχαιότητα) ΜΠ( Μη προακτέος). Σ (Στάσιμος)

95 ΕΝΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΑ ΜΕΣΑΙΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΜΠΙΣΤΕ ΥΤΙΚΟ ΚΑΜ. ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ΚΑΜ. ΚΡΙΝΟΝΤΟΣ ΚΑΜ. ΓΝΩΜΑΤΕΥΟΝΤΟΣ Ε Κ Θ Ε Σ Η Κ Α Τ Α Λ Λ Η Λ Ο Τ Η Τ Α Σ (Προσωτηκό Ειδικής Μονιμότητας, Μισθολογικής Διαβάθμισης και Έκτακτο Ημερομίσθιο Προσωτηκό) Τ Μ Η Μ Α 1 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ Ονοματετιώνυμο... Βαθμός... Υτιηρεςία που υπηρετεί ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΝΟΝΤΟΣ Ονοματεπώνυμο... Βαθμός... Υπογραφή... Ημερομηνία.., 6. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΝΩΜΑΤΕΥΟΝΤΟΣ Ονοματεπώνυμο... Βαθμός... Υπογραφή... Ημερομηνία...

96 ΤΜΗΜΑ II Σημειώστε δίπλα σε κάθε κριτήρισ ποιότητας, τον χαρακτηρισμό που ταιριάζ στον κρινόμενο: Ανεπαρκής, Επαρκής, Πολύ καλός, Άριστος ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 1. Προσωπικότητα 2. Κύρος 3. Επαγγ. Κατάρτιση - Μόρφωση 4. Πρωτοβουλία - Αποφασιστικότητα - Δύναμη αναλήψεως ευθυνών 5. Διοικηηκή Ικανότητα 6. Οργανωτική Ικανότητα ΚΡΙΝΩΝ ΓΝΩλΙΑΤΕΥΩΝ Π Α Ρ Α Τ Η Ρ Η Σ Ε ΙΣ ΚΡΙΝΩΝ ΓΝΩΜΑΤΕΥΩΝ * Οι στήλες συμπί.ηρώνονται με οποιαδήποτε άλλη πληροφορία κρίνεται χρήσιμη κ δεν είναι δυνατόν να αποδοθεί με τα παραπάνω κριτήρια ποιότητας.

97 ΕΝΤΥΠΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΟ ΕΙΛΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΤΜΗΜΑ III ΚΑΜ. ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΜΟΣ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ Κ.Α.Μ. ΒΑΘ. ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ Κ.Α.Μ. ΚΡΙΝΟΝΤΟΣ Κ,Α.Μ. γνωματευοντος Ο «Κρίνων» και ο «Γνωματεύων» κατατάσσουν τον κρινόμενο στον κατάλληλο χαρακτηρισμό σημειώνοντας με ένα ΝΑΙ που σημειώνουν στο ένα από τα τέσσερα τετραγωνίδια. Στα υπόλοιπα τρία σημειώνουν παύλα. ΚΑΤΑΤΑΣΣΕΙ ΤΟΝ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟ Ο ΚΡΙΝΩΝ Ο ΓΝΩΜΑΤΕΥΩΝ (1) (2) Αφού ληφθεί υπόψη η απόδοση του Κ ρ ινό μ ε νο υ καθώς και οι ικανότητες και η συμπεριφορά του, αυτός ως υπάλληλος: ΔΕΝ ΙΚ Α Ν Ο Π Ο ΙΕ Ι ΤΗΝ Υ Π Η Ρ Ε Σ ΙΑ ΔΕΝ ΙΚ Α Ν Ο Π Ο ΙΕ Ι Α Ρ Κ Ε Τ Α ΤΗΝ Υ Π Η Ρ Ε Σ ΙΑ ΙΚ Α Ν Ο Π Ο ΙΕ Ι Α Ρ Κ Ε Τ Α ΤΗΝ Υ Π Η Ρ Ε Σ ΙΑ ΙΚ Α Ν Ο Π Ο ΙΕ Ι Π Α ΡΑ Π Ο Λ Υ ΤΗΝ Υ Π Η Ρ Ε Σ ΙΑ ΗΜΕΡΕΣ ΑΔΕΙΑΣ ΑΣΘΕΝΕΙΑΣ ΤΕΛ. ΔΙΕΤΙΑΣ

98 3.7 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΣΜΟΥ Η ΔΕΗ Καβάλας χρησιμοποιεί για την αξιολόγηση του προσωπικού της το φύλλο αξιολόγησης. Το προσωπικό της είναι χωρισμένο σε τρείς κατηγορίες; I. Στα ανώτερα στελέχη II. Στα μεσαία στελέχη και III. Στα κατώτερα στελέχη (εργάτες) Για κάθε κατηγορία υπαλλήλων υπάρχει και το ανάλογο φύλλο αξιολόγησης, στο οποίο αναγράφονται, εκτός από τα ατομικά στοιχεία του υπαλλήλου και τα στοιχεία, οι παράγοντες που αξιολογούνται. Για τα ανώτερα στελέχη οι παράγοντες που αξιολογούνται είναι: 1. Υπηρεσιακό ήθος 2. Διοικητική ικανότητα 3. Οργανωτικότητα 4. Πρωτοβουλία 5. Ποιότητα Εργασίας 6. Ποσότητας Εργασίας 7. Κρίση και αντίληψη 8. Υπηρεσιακή κατάρτιση 9. Επαγγελματική κατάρτιση 10. Κοινωνική παράσταση και ήθος. Για τα μεσαία στελέχη ισχύουν ακριβώς οι ίδιοι παράγοντες,ε.κτ.ό.ς..από τη διοικητική ικανότητα ενώ για τα κατώτερα στελέχη οι παράγοντες που αξιολογούνται είναι; 1. Υπηρεσιακό ήθος 2. Ποσότητα εργασίας 3. Ποιότητα εργασίας

99 4. Κρίση και αντίληψη 5. Κοινωνική παράσταση και ήθος (Στο τέλος της παραγράφου ακολουθεί το φύλλο αξιολόγησης) Κάθε παράγοντας αξιολόγησε με γράμματα της αλφαβήτου A μέχρι και Έψιλον Α: εξαιρετικός Β; πολύ ικανός Γ: ικανός Δ: Σχεδόν ικανός Ε: Ανεπαρκής Κάθε γράμμα αντιστοιχεί σε μία βαθμολογία η οποία είναι ανάλογη με τη βαρύτητα του κάθε παράγοντα. Η μεγαλύτερη βαθμολογία που μπορεί να συγκεντρώσει ένα ανώτερο στέλεχος είναι το 900 αν τα έχει όλα A και 100 αν τα έχει όλα Η αξιολόγηση γίνεται μια φορά το χρόνο. Κάθε Δεκέμβριο από τον άμεσο προϊστάμενο του κάθε τμήματος, τον διευθυντή και τον διευθυντή Ανατολικής Μακεδονίας του οποίου η αξιολόγηση είναι και η πιο σημαντική αλλά μόνο θεωρητικά διότι δεν γνωρίζει τους υπαλλήλους και επομένως αξιολογεί με βάσει την αξιολόγηση των δύο άλλων κριτών. Όταν ολοκληρωθεί η διαδικασία της αξιολόγησης ο υπάλληλος ενημερώνεται για το σύνολο της βαθμολογία του αλλά δεν έχει το δικαίωμα υποβολής ένστασης σε περίπτωση που δεν συμφωνεί. Όπως μας τόνισε ο κ. διευθυντής, η διαδικασία της αξιολόγησης είναι ιδιαίτερα σημαντική διότι αποτελεί κριτήριο για μισθολογική και βαθμολογική εξέλιξη, αλλά και πολύ χρονοβόρα αφού πρέπει να γίνετε με πολύ προσοχή για να μπορείς να αποφύγεις τις παγίδες που μπορείς να υποπέσεις. Το μεγαλύτερο σφάλμα που μπορεί να κάνεις είναι να λάβεις υπόψη σου την αξιολόγηση της προηγούμενης χρονιάς πράγμα το οποίο δεν είναι καθόλου σωστό αφού κάθε χρονιά είναι

100 εντελώς διαφορετική από την προηγούμενη Επίσης πρέπει κατά την διάρκεια της αξιολόγησης να είσαι όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικός και αμερόληπτος γίνετε για να μπορέσεις να γνωρίσεις αυτούς που πραγματικά προσπαθούν για το καλύτερο και αυτούς που είναι εντελώς απαράδεκτοι. Τους πρώτους για να τους ανταμείψεις και τους δεύτερους για να τους κάνει τις απαραίτητες συστάσεις έτσι ώστε να προσπαθήσουν να βελτιωθούν όσο γίνετε. Στη συνέχεια ακολουθεί από ένα έντυπο αξιολόγησης για κάθε κατηγορία υπαλλήλων για να δούμε καλύτερα πως είναι στη πράξη όλα όσα αναφέρθηκαν παραπάνω. Δηλαδή πως αναλύονται οι παράγοντες που αξιολογούνται.

101 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΣΜΟΥ ΦΥΛΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΑ ΑΝΩΤΕΡΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Τ ΑΠΟΡΡΗΤΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ ΑΠΟ. Να κρίνετε δίκαια, αντικειμενικά και γωο^ ποοκατάληωη... ΕΩΣ... Στην κλάση αυτή υττάγονται οι μισθωτοί που καθορίζονται από σχετικές ρυθμίςεις. 1 ΑΤΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΩΝΥΜΟ ΚΕΦΑΛΑΙΑ ΟΝΟΜΑ ΟΝΟΜΑ ΠΑΤΕΡΑ Ή ΣΥΖΥΓΟΥ 2 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΑΡΙΘ. ΜΗΤΡ. ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΑΚΤΙΚΟΣ ΔΟΚΙΜΟΣ α ΕΚΤΑΚΤΟΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΜΙΣΘΟΛΟΓΙΚΟ ΚΛΙΜΑΚΙΟ ή ρλςικρς ΑΠΟΔΟΧΕΣ

102 ΚΛΙΜΑΚΙΟ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ - ΚΛΙΜΑΚΙΟ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ~ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ' 3 ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ - ΒΑΘΜΟΣ ΟΛΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Α/Α ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΤΕΛΙΚΗ ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΗ ΑΡ. ΜΟΝΑΔΩΝ 1 ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΟ ΗΘΟΣ 2 ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ 3 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΤΗΤΑ 4 ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ 5 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 6 ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 7 ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΤΙΛΗΨΗ 8 ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ 9 ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ 10 ΚΟΙΝΩΝ, ΠΑΡΑΣΤΑΣΗ & ΗΘΟΣ ΒΑΘΜΟΣ ΟΛΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΜΕΑΡΧΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΣΥΝΟΛΟΜΟΝΑΔΩΝ ΑΠΟΥΣΙΕΣ - ΠΟΙΝΕΣ - ΗΘΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΑΠΟΥΣΙΕΣ ΑΔΙΚΑΙΟΛΟΓΗΤΕΣ...ΑΔΕΙΕΣ ΑΝΑΡΡΩΤΙΚΕΣ... ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΗΘΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ... ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΕΚΚΡΕΜΕΙΣ ΠΕΙΘΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΤΟΝ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ

103 ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΗΤΡΩΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ; 5 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ΣΕ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΕΙΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΕΙΣ KF>ΙΤΕΣ (Α) (Β) (Π 1. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΟ ΗΘΟΣ 2. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ 3. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΤΗΤΑ 4. ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ Υπάλληλος αφοσιωμένος στην Υπηρεσία, εξαιρετικά επιτυχημένες συνεργασίες Υπηρεσιακό ενδιαφέρον και συνεργασίες, που υπερβαίνουν σαφώς τα ικανοποιητικά όρια. Συνηθισμένο υπηρεσιακό ενδιαφέρον και συνηθισμένες συνεργασίες, που ικανοποιούν την Υπηρεσία Έχει ανάγκη από συχνές παροτρύνσεις και συμβουλές. Επιδέχεται βελτίωση Αδιάφορος και δύστροπος στην Υπηρεσία Διοικητική ικανότητα που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Διοικητική ικανότητα η οποία σαφώς υπερβαίνει τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη διοικητική ικανότητα η οποία ικανοποιεί την Υπηρεσία Υστερεί ως προϊστάμενος. Επιδέχεται βελτίωση με περισσότερη πείρα και εκπαίδευση Δεν έχει διοικητικά και εποππκά προσόντα Οργανωτικές ικανότητες που αποδίδουν άριστα αποτελέσματα. Οργανωτικές ικανότητες που υπερβαίνουν σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένες οργανωτικές ικανότητες που ικανοποιούν την Υπηρεσία. Έχει ανάγκη από παροτρύνσεις και συμβουλές για ανάπτυξη οργανωτικής δραστηριότητας Δεν έχει οργανωτικό ττνεύμα και αντίστοιχες ικανότητες Σταθερή πρωτοβουλία που οδηγεί σε άριστα αποτελέσματα Πρωτοβουλία που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές αξιώσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη ανάληψη πρωτοβουλιών που ικανοποιούν την Υπηρεσία Συχνά έχει ανάγκη από λεπτομερείς οδηγίες. Επιδέχεται βελτίωση Δεν έχει την ικανότητα αναπτύξει πρωτοβουλίες 5. Εργασία άριστη και πλήρης ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εργασία που διακρίνεται για τον υψηλό βαθμό αρτιότητας Εργασία συνηθισμένης ποιότητας, που ικανοποιεί την Υπηρεσία Εργασία με συχνά σφάλματα και παραλείψεις. Απαιτείται βελτίωση Ποιότητα εργασίας που δεν γίνεται αποδεκτή. A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε

104 6. ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 7. ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΤΙΛΗΨΗ 8. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ 9. ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ 10. ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΚΑΙ ΗΘΟΣ Ποσότητα εργασίας που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Ποσότητα εργασίας που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη ποσότητα εργασίας που ucαvoπoιεί την Υπηρεσία Εχει ανάγκη από συχνές παροτρύνσεις και επίβλεψη. Επιδέχεται βελτίωση Ποσοτική απόδοση εργασίας που δεν είναι αποδεκτή. Εξαιρετυο) κρίση και αντίληψη που οδηγεί σε άριστα αποτελέσματα Κρίση και αντίληψη που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη κρίση και αντίληψη που υςανοποιεί την Υπηρεσία Ανώριμη κρίση και αντίληψη Εντε^ς ανεπαρκής κρίση και αντίληψη Κατάρηση που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Κατάρτιση που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη κατάρτιση που ικανοποιεί την Υπηρεσία Ελλιπείς γνώσεις. Έχει ανάγκη από εκπαίδευση και εξάσκηση Εντελώς ανεπαρκείς οι γνώσεις του. Κατάρτιση που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Κατάρτιση που υπερβαίνει σαφώς τα όρια της ικανοποιητικής Συνηθισμένη κατάρτιση που ικανοποιεί την Υπηρεσία Ελλιπείς γνώσεις. Έχει ανάγκη από εκπαίδευση και εξάσκηση Εντελώς ανεπαρκής οι γνώσεις του. Η εντύπωση που παρέχεται είναι εξαιρετική και εξασφαλίζει άριστη εκτίμηση Η εντύπωση που παρέχεται προκαλεί την ιδιαίτερη εκτίμηση Συνηθισμένη εντύπωση, ικανοποιητική για υπάλληλο της επιχείρησης Καμιά φορά δημιουργεί ζητήματα. Επιδέχεται βελτίωση Αναξιοπρεπής συμπεριφορά που εκθέτει συχνά την Επιχείρηση. A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε

105 ΓΝΩΜΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΚΡΙΤΩΝ (α) & (β) ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (α) ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:.../.../.. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (β) 7 I ΓΝΩΜΗ ΚΑΙ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:.../.../... ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (ν) ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:.../.../...

106 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΣΜΟΥ ΦΥΛΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΑ ΜΕΣΑΙΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΑΠΟΡΡΗΤΟ ΤΤ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ ΑΠΟ.. Να κρίνετε δίκαια, αντικειμενικά και γωοίο ποοκατάληαιη...εωσ... Στην κλάση αυτή υττάγονται οι μισθωτοί που καθορίζονται από σχετικές ρυθμίςεις. 1 ΑΤΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΩΝΥΜΟ ΑΡΙΘ. ΜΗΤΡ. ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΑ ΟΝΟΜΑ ΤΑΚΤΙΚΟΣ ΔΟΚΙΜΟΣ Q ΡΚΤΑΚΤΟΓ Ή ΣΥΖΥΓΟΥ ΟΝΟΜΑ ΠΑΤΕΡΑ 2 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΜΙΣΘΟΛΟΓΙΚΟ ΚΛΙΜΑΚΙΟ ή RAVik-py ΑΠΟΔΟΧΕΣ

107 ΚΛΙΜΑΚΙΟ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ΚΛΙΜΑΚΙΟ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ - 3 ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ - ΒΑΘΜΟΣ ΟΛΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΙΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΤΕΛΙΚΗ ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ΔΙΑΒΑΘΜ1ΣΗ ΑΡ. ΜΟΝΑΔΩΝ 1 ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΟ ΗΘΟΣ 2 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3 ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 4 ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ 5 ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ 6 ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΤΙΛΗΨΗ 7 ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ 8 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΤΗΤΑ 9 ΚΟΙΝΩΝ. ΠΑΡΑΣΤΑΣΗ & ΗΘΟΣ ΒΑΘΜΟΣ ΟΛΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΜΕΑΡΧΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΣΥΝΟΛΟΜΟΝΑΔΩΝ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ Τ ^ Ο Υ Σ ΙΕ Σ - ΠΟΙΝΕΣ - ΗΘΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ ΑΠΟΥΣΙΕΣ ΑΔΙΚΑΙΟΛΟΓΗΤΕΣ...ΑΔΕΙΕΣ ΑΝΑΡΡΩΤΙΚΕΣ... ΥΠΟΓΡΑΦΗ ΗΘΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ... ΠΟΙΝΕΣ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΕΚΚΡΕΜΕΙΣ ΠΕΙΘΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΤΟΝ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟ... ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ

108 5 ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ΣΕ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΕΙΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΕΙΣ KFΊΤΕΣ (Α) (Β) (Π 1. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΟ ΗΘΟΣ Υπάλληλος αφοσιωμένος ςττην Υπηρεσία, εξαιρετικά επιτυχημένες συνεργασίες Υπηρεσιακό ενδιαφέρον και συνεργασίες, που υπερβαίνουν σαφώς τα ικανοποιητικά όρια. Συνηθισμένο υπηρεσιακό ενδιαφέρον και συνηθισμένες συνεργασίες, που ικανοποιούν την Υπηρεσία Έχει ανάγκη από συχνές παροτρύνσεις και συμβουλές. Επιδέχεται βελτίωση Αδιάφορος και δύστροπος στην Υπηρεσία 2. Εργασία άριστη και πλήρης ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εργασία που διακρίνεται για τον υψηλό βαθμό αρτιότητας Εργασία συνηθισμένης ποιότητας, που ικιχνοποιεί την Υπηρεσία Εργασία με συχνά σφάλματα και παραλείψεις. Απαιτείται βελτίωση Ποιότητα εργασίας που δεν γίνεται αποδεκτή. 3. ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ποσότητα εργασίας που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Ποσότητα εργασίας που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη ποσότητα εργασίας που ικανοποιεί την Υπηρεσία Εχει ανάγκη από συχνές παροτρύνσεις και επίβλεψη. Επιδέχεται βελτίωση Ποσοτική απόδοση εργασίας που δεν είναι αποδεκτή. A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε 4. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ Κατάρτιση που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Κατάρπση που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη κατάρπση που ικανοποιεί την Υπηρεσία Ελλιπείς γνώσεις. Έχει ανάγκη από εκπαίδευση και εξάσκηση Εντελώς ανεπαρκείς οι γνώσεις του. A Β Γ Δ Ε 5, ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ Κατάρτιση που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Κατάρτιση που υπερβαίνει σαφώς τα όρια της ικανοποιητικής Συνηθισμένη κατάρτιση που ικανοποιεί την Υπηρεσία Ελλιπείς γνώσεις. Έχει ανάγκη από εκπαίδευση και εξάσκηση Εντελώς ανεπαρκής οι γνώσεις του. A Β Γ Δ Ε

109 6. ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΤΙΛΗΨΗ 7. ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ 8. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΤΗΤΑ 9. ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΚΑΙ ΗΘΟΣ Εξαιρετική κρίση και αντίληψη που οδηγεί σε άριστα αποτελέσματα Κρίση και αντίληψη που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη κρίση και αντίληψη που ικανοποιεί την Υπηρεσία Ανώριμη κρίση και αντίληψη Εντελώς ανεπαρκής κρίση και αντίληψη Σταθερή πρωτοβουλία που οδηγεί σε άριστα αποτελέσματα Πρωτοβουλία που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές αξιώσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη ανάληψη πρωτοβουλιών που ικανοποιούν την Υπηρεσία Συχνά έχει ανάγκη από λεπτομερείς οδηγίες. Επιδέχεται βελτίωση Δεν έχει την ικανότητα αναπτύξει πρωτοβουλίες Οργανωτικές ικανότητες που αποδίδουν άριστα αποτελέσματα. Οργανωτικές ικανότητες που υπερβαίνουν σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένες οργανωτικές ικανότητες που ικανοποιούν την Υπηρεσία. Έχει ανάγκη από παροτρύνσεις και συμβουλές για ανάτπυξη οργανωτικής δραστηριότητας Δεν έχει οργανωτικό πνεύμα και αντίστοιχες ικανότητες Η εντύπωση που παρέχεται είναι εξαιρετική και εξασφαλίζει άριστη εκτίμηση Η εντύπωση που παρέχεται προκαλεί την ιδιαίτερη εκτίμηση Συνηθισμένη εντύπωση, ικανοποιητική για υπάλληλο της επιχείρησης Καμιά φορά δημιουργεί ζητήματα. Επιδέχεται βελτίωση Αναξιοπρεπής συμπεριφορά που εκθέτει συχνά την Επιχείρηση. A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε

110 ΓΝΩΜΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΚΡΙΤΩΝ (α) & (β) ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (α) ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:.../.../.. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (β) 7 I ΓΝΩΜΗ ΚΑΙ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ~ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:.../.../... ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (γ) ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:... /... /...

111 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΣΜΟΥ ΦΥΛΛΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΤΑ ΚΑΤΩΤΕΡΑ ΣΤΕΛΕΧΗ j ΑΠΟΡΡΗΤΟ ^ τττ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ ΑΠΟ.. Να κρίνετε δίκαια, αντικειμενικά και γωοίο ποοκατάληωη...εωσ... Στην κλάση αυτή υπάγονται οι μισθωτοί που καθορίζονται από σχετικές ρυθμίςεις. 1 ΑΤΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΩΝΥΜΟ ΑΡΙΘ. ΜΗΤΡ. ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΑ ΟΝΟΜΑ ΤΑΚΤΙΚΟΣ ΔΟΚΙΜΟΣ ΕΚΤΑΚΤΟΣ Ή ΣΥΖΥΓΟΥ ΟΝΟΜΑ ΠΑΤΕΡΑ 2 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΜΙΣΘΟΛΟΓΙΚΟ ΚΛΙΜΑΚΙΟ ή ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΠΟΔΟΧΕΣ

112 ΚΛΙΜΑΚΙΟ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ΚΛΙΜΑΚΙΟ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ - 3 ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ - ΒΑΘΜΟΣ ΟΛΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Α/Α ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΤΕΛΙΚΗ ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΑΠΟ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΗ I ΑΡ. I ΜΟΝΑΔΩΝ ΒΑΘΜΟΣ ΟΛΙΚΗΣ 1 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 2 ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΟ ΗΘΟΣ 3 ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΟΜΕΑΡΧΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ 4 ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΤΙΛΗΨΗ ΥΠΟΓΡΑΦΗ 5 ΚΟΙΝΩΝ. ΠΑΡΑΣΤΑΣΗ & ΗΘΟΣ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΣΥΝΟΛΟΜΟΝΑΔΩΝ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ [ΑΠΟΥΣΙΕΣ - ΠΟΙΝΕΣ - ΗΘΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ ΑΠΟΥΣΙΕΣ ΑΔΙΚΑΙΟΛΟΓΗΤΕΣ..... ΑΔΕΙΕΣ ΑΝΑΡΡΩΤΙΚΕΣ... ΗΘΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΟΙΝΕΣ... ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΕΚΚΡΕΜΕΙΣ ΠΕΙΘΑΡΧΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΤΟΝ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟ... ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ

113 ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΗΤΡΩΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ.. 5 1ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΚΡΙΝΟΜΕΝΟΥ ΣΕ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΕΙΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΔΙΑΒΑΘΜΙΣΕΙΣ ΚΡΙΤΕΣ 1 ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΟ ΗΘΟΣ 2. ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Υπάλληλος αφοσιωμένος στην Υπηρεσία, εξαιρετικά επιτυχημένες συνεργασίες Υπηρεσιακό ενδιαφέρον και συνεργασίες, που υπερβαίνουν σαφώς τα ικανοποιητικά όρια Συνηθισμένο υτιηρεσιακό ενδιαφέρον και συνηθισμένες συνεργασίες, που ικανοποιούν την Υπηρεσία Εχει ανάγκη από συχνές παροτρύνσεις και συμβουλές. Επιδέχεται βελτίωση. Αδιάφορος και δύστροπος στην Υπηρεσία Ποσότητα εργασίας που αποδίδει άριστα αποτελέσματα Ποσότητα εργασίας που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη ποσότητα εργασίας που ικανοποιεί την Υπηρεσία Εχει ανάγκη από συχνές παροτρύνσεις και επίβλεψη. Επιδέχεται βελτίωση Ποσοτική απόδοση εργασίας που δεν είναι αποδεκτή. A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ Ε 3. ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εργασία άριστη και πλήρης Εργασία που διοκρίνεται για τον υψηλό βαθμό αρτιότητας Εργασία συνηθισμένης ποιότητας, που ικανοποιεί την Υπηρεσία Εργασία με συχνά σφάλματα και παραλείψεις. Απαιτείται βελτίωση Ποιότητα εργασίας που δεν γίνεται αποδεκτή. 4. ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΤΙΛΗΨΗ Εξαιρετική κρίση και αντίληψη ττου οδηγεί σε άριστα αποτελέσματα Κρίση και αντίληψη που υπερβαίνει σαφώς τις βασικές απαιτήσεις της Υπηρεσίας Συνηθισμένη κρίση και αντίληψη που ικανοποιεί την Υπηρεσία Ανώριμη κρίση και αντίληψη Εντελώς ανεπαρκής κρίση και αντίληψη A Β Γ Δ Ε A Β Γ Δ 5 ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΑΡΑΣΤΑΣΗ ΚΑΙ ΗΘΟΣ Η εντύπωση που παρέχεται είναι εξαιρετική και εξασφαλίζει άριστη εκτίμηση Η εντύπωση που παρέχεται προκαλεί την ιδιαίτερη εκτίμηση Συνηθισμένη εντύπωση, ικανοποιητική για υπάλληλο της επιχείρησης Καμιά φορά δημιουργεί ζητήματα. Επιδέχεται βελτίωση Αναξιοπρεπής συμπεριφορά που εκθέτει συχνά την Επιχείρηση. Ε A Β Γ Δ Ε

114 6 ΓΝΩΜΕΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΚΡΙΤΩΝ (α) & (β) ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (α) ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:.../.../... ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (β) I ΓΝΩΜΗ ΚΑΙ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΕΠΟΠΤΗ ΚΡΙΣΗΣ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:.../... ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΚΡΙΤΗ (γ) ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:...I.../...

115 3.8. ΣΥΜ Π Ε Ρ Α ΣΜ Α ΤΑ - Π Ρ Ο Τ Α Σ Ε ΙΣ Από την ανάλυση που προηγήθηκε σχετικά με τα συστήματα που εφαρμόζουν οι τράπεζες και οι οργανισμοί έχουμε να υπενθυμίσουμε ότι: Η Εθνική Τράπεζα χρησιμοποιεί το δελτίο απόδοσης, στο οποίο αναλύονται οι παράγοντες που αξιολογούνται και που είναι απαραίτητοι για την εκτέλεση της εργασίας, σημειώνονται και τονίζονται οι προοπτικές ανάπτυξης του κρινόμενου καθώς και οι απόψεις του σχετικά με την εργασία του, τα προβλήματα που αντιμετώπισε και με το πώς μπορεί - με ποιους τρόπους- να βελτιώσει την απόδοσή του. Η αξιολόγηση είναι μια πολύ σημαντική διαδικασία για τη διοίκηση της τράπεζας και παίζει σημαντικό ρόλο σε αποφάσεις για προαγωγές και μισθολογικές διαφοροποιήσεις. Η Τράπεζα Εργασίας χρησιμοποιεί το δελτίο αξιολόγησης, στο οποίο αναλύονται οι παράγοντες που αξιολογούνται και που είναι απαραίτητοι για την εκτέλεση της εργασίας. Η αξιολόγηση είναι πολύ σημαντική διαδικασία και αποτελεί σημαντικό κριτήριο για προαγωγές και προσαρμογές μισθών. Η Εμπορική Τράπεζα χρησιμοποιεί το φύλλο απόδοσης, στο οποίο αναλύονται οι παράγοντες που θεωρούνται απαραίτητοι για την εκτέλεση της εργασίας. Η μέθοδος όμως αυτή είναι απαρχαιομένη εφαρμόζεται εδώ και εικοσιπέντε χρόνια χωρίς αλλαγές και τροποποιήσεις αν και θεωρούνται απαραίτητες. Η αξιολόγηση αυτή, όπως είναι φυσικό, δεν παίζει κανένα ρόλο στις αποφάσεις για προαγωγές και μισθολογικές αυξήσεις. Η Ιονική Τράπεζα χρησιμοποιεί το δελτίο αξιολόγησης στο οποίο αναλύονται οι παράγοντες που αξιολογούνται και που είναι απαραίτητοι για τη σωστή εκτέλεση της εργασίας επίσης παρουσιάζονται και οι απόψεις του διευθυντή

116 σχετικά με την αττόδοση του αξιολογούμενου. Η αξιολόγηση αν και είναι μια πολύ σημαντική διαδικασία παρόλ' αυτά δεν παίζει κανένα ρόλσ στις αποφάσεις για προαγωγές και μισθολογικές διαφοροποιήσεις. Η Alpha Τράπεζα Πίστεως χρησιμοποιεί τη συνέντευξη αξιολογήσεως αλλά για τελευταία χρονιά. Από το καινούργιο έτος θα χρησιμοποιεί την έκθεση αξιολογήσεως. Πάντως, η διαδικασία της αξιολόγησης θεωρείται πολύ σημαντική και παίζει σημαντικό ρόλο στις αποφάσεις για προαγωγές και μισθολογικές διαφοροποιήσεις. Ο ΟΤΕ χρησιμοποιεί τη μέθοδο των ουσιαστικών προσόντων και για κάθε κατηγορία υπαλλήλων υπάρχει και το ανάλογο έντυπο γιατί δεν μπορούν όλοι οι υπάλληλοι να αξιολογηθούν με τα ίδια κριτήρια. Η διαδικασία της αξιολόγησης είναι πολύ σημαντική, γίνετε κάθε δύσ χρόνια και από τα αποτελέσματα της εξαρτάται η προαγωγή ή όχι του αξιολογούμενου. Τέλος, η ΔΕΗ χρησιμοποιεί το φύλλο αξιολόγησης και για κάθε κατηγορία υπαλλήλων υπάρχει και το ανάλογο έντυπο, όπως και στον ΟΤΕ, γιατί όλοι οι υπάλληλοι δεν μπορούν να αξιολογηθούν με τα ίδια κριτήρια. Και εδώ η διαδικασία της αξιολόγησης είναι πολύ σημαντική και αποτελεί βασικό κριτήριο για τη βαθμολογική και μισθολογική εξέλιξη των υπαλλήλων. Αν συγκρίνουμε τώρα τις μεθόδους αξιολόγησης που εφαρμόζουν οι παραπάνω Τράπεζες και οι οργανισμοί με τις μεθόδους που αναλύθηκαν στο δεύτερο κεφάλαιο θα διαπιστώσουμε ότι βασίζονται κατά κύριο λόγο στις κλίμακες εκτίμησης. Δηλαδή παίρνουν την κεντρική ιδέα της μεθόδου και στη συνέχεια τα προσαρμόζουν, σύμφωνα με τις δικές τους ανάγκες και απαιτήσεις, έτσι ώστε να εξυπηρετούν όσο το δυνατόν καλύτερα γίνετε τους δικούς τους σκοπούς. Όπως είδαμε στο δεύτερο κεφάλαιο, οι κλίμακες εκτίμησης, βασίζονται στην

117 ανάλυση και βαθμολόγηση των -παραγόντων που θεωρούνται απαραίτητοι για την εκτέλεση της εργασίας. Κάτι παρόμοιο κάνουν και η Εθνική, η Τράπεζα Εργασίας, η Εμπορική, η Ιονική και οι ΔΕΗ και ΟΤΕ, Αναλύουν και βαθμολογούν, δηλαδή τους παράγοντες που θεωρούν απαραίτητους για την εκτέλεση της εργασίας αλλά δεν περιορίζονται μόνο σ' αυτό γιατί δεν θα ήταν αρκετό. Η Εθνική για παράδειγμα έχει συμπεριλάβει στο έντυπο αξιολόγησής της ένα ερωτηματολόγιο το οποίο συμπληρώνεται από τον ίδιο τον κρινόμενο καθώς επίσης έχει και ένα τμήμα στο οποίο αναφέρονται οι δυνατότητες ανάπτυξης του αξιολογούμενου. Η Ιονική, από την άλλη, έχει ένα τμήμα στο οποίο αναφέρονται οι προσωπικές απόψεις του διευθυντή σχετικά με το αξιολογούμενο πρόσωπο. Η μόνη Τράπεζα που εφαρμόζει μια εντελώς διαφορετική μέθοδο, σε σχέση με τις άλλες τράπεζες και τους οργανισμούς, είναι η Alpha Τράπεζα Πίστεως η οποία χρησιμοποιεί την συνέντευξη αξιολογήσεως αλλά απ ότι φαίνεται όχι για πολύ ακόμα. Από τη νέα χρονιά θα χρησιμοποιεί την έκθεση αξιολογήσεως στην οποία θα αναλύονται και θα βαθμολογούνται οι παράγοντες που είναι απαραίτητοι για την εκτέλεση της εργασίας, θα συγκρίνονται τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν με αυτά που έπρεπε να επιτευχθούν και θα αξιολογείται το παρόν επίπεδο του αξιολογούμενου για να δούν αν είναι κατώτερο του επαρκούς, επαρκές ή ανώτερο του επαρκούς.

118 Π Ρ Ο ΤΑΣΕΙΣ Αυτό βέβαια που έχει ιδιαίτερη σημασία δεν είναι το ποίο σύστημα αξιολόγησης εφαρμόζουν αλλά το αν είναι αποτελεσματικά και μπορούν αν παίξουν σημαντικό ρόλο στις αποφάσεις για προαγωγές και μισθολογικές διαφοροποιήσεις. Όπως είδαμε και στην ανάλυση που προηγήθηκε υπάρχουν ακόμα τράπεζες που τα συστήματα που εφαρμόσουν δεν είναι αποτελεσματικά γιατί είναι απαρχαιομένα (π.χ. εμπορική), και άλλες στις οποίες η αξιολόγηση έχει καθαρά τυπικό χαρακτήρα (π.χ. Ιονική). Αυτό βέβαια πρέπει να αλλάξει γιατί η διαδικασία της αξιολόγησης είναι πολύ σημαντική και πρέπει να γίνετε σωστά γιατί έτσι θα μπορούν να ικανοποιούνται οι στόχοι της επιχείρησης και των οργανισμών αλλά και οι προσωπικοί στόχοι των υπαλλήλων. Μερικές προτάσεις σχετικά με την αξιολόγηση της απόδοσης είναι: Πρέπει να εφαρμόζεται σωστά γιατί τότε συμβάλλει στην επιτυχία των αντικειμενικών σκοπών της επιχείρησης αλλά και στην εξέλιξη και ικανοποίηση των υπαλλήλων. Πρέπει να γίνετε σε τακτά χρονικά διαστήματα γιατί τότε είναι πιθανότερο να έχει μια θετικά συνέπεια στην εκτέλεση της εργασίας Αυτοί που ασκούν την αξιολόγηση θα πρέπει να έχουν παρακολουθήσει σεμινάρια γιατί όσο καλύτερα εξασκημένοι είναι τόσο πιο απλό και κατανοητό θα είναι το σύστημα αξιολόγησης από τους υπαλλήλους και τόσο μεγαλύτερη επιτυχία θα έχει Τα κριτήρια αξιολόγησης θα πρέπει να είναι όσο πιο προσεκτικά και καθορισμένα γίνετε για να μπορέσει η αξιολόγηση να είναι αποτελεσματική. Τα συστήματα που εφαρμόζουν θα πρέπει να είναι ευέλικτα και να προσαρμόζονται εύκολα στις νέες συνθήκες. Η αξιολόγηση θα πρέπει να γίνεται τουλάχιστον από δύο κριτές γιατί τότε τ αποτελέσματα της θεωρούνται πιο

119 J αντικειμενικά και γίνονται ττιο εύκολα αττοδεκτά αττό τους υπαλλήλους και. Τέλος θα πρέπει τα αποτελέσματα της αξιολόγησης να παίζουν σημαντικό ρόλο στην εξέλιξη των υπαλλήλων.

120 Β ΙΒ Λ ΙΟ Γ Ρ Α Φ ΙΑ Ι.Ζαβλάνου Μυρ,. Οργάνωση και Διοίκηση ( Τόμος Β) Ανθρώπινες διαδικασίες στη λειτουργία της οργάνωσης, 3' έκδοση, εκδόσεις «ΕΛΛΗΝ» 2. Ζευγαρίδης Σπύρος και Στυλιανή Ξηροτύρη Κουφίδου: Οργάνωση Επιχειρήσεων Ανάλυση της δομής των οργανώσεων Εκδοτικός Οίκος «Αδελφών Κυριακίδη Α.Ε» ΘΕΣ/ΚΗ Ζευγαρίδης Σπύρος και Σταματιάδης. Γεώργιος Διοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού. Εκδόσεις «Interbooks» ΑΘΗΝΑ Κανελόπουλος Χαράλαμπος. Διοίκηση Προσωπικού, τα ανθρώπινα προβλήματα στο management ( σε οργανισμούς, επιχ/σεις και υπηρεσίες) θεωρία και πράξη. ΑΘΗΝΑ Κανελόπουλος Κ. Χαράλαμπος. Αξιολόγιση Προσωπικού Θεωρία και παρουσίαση περιπτώσεων από τη Διεθνή Πράξη. Εκδόσεις «ΕΥΡΩΤΥΠ Α.Ε.» ΑΘΗΝΑ Μητσόπουλος Θ. Αξιολόγηση έργου και προσωπικού Εκδόσεις «ΓΑΛΑΙΟΣ» ΑΘΗΝΑ Στυλιανή Ξηροτύρη - Κουφίδου. Διοίκηση Προσωπικού, εκδοτικός οίκος «Αδελφών Κυριακίδη Α.Ε.» ΘΕΣ/ΚΗ Στυλιανή Ξηροτύρη - Κουφίσου. Διοίκηση Ανθρωπινών Πόρων. Η πρόκληση του 21 αιώνα στο εργασιακό περιβάλλον. Εκδόσεις «ΑΝΙΚΟΥΛΑ» ΘΕΣ/ΚΗ Πέτρος Γ. Ραπανάκης. Ειδικά εργατικά και ασφαλιστικά θέματα. Εκδόσεις «IPIROTIKI PUBLICATIONS S.A.» Σεϊτανίδης Π. Αξιολόγηση Προσωπικού, Εκδόσεις «ΓΑΛΑΙΟΣ» ΑΘΗΝΑ Κ. Τερζίδης. Οργάνωση και Διοίκηση Επιχ/σεων I. Εισαγωγή στο Management των Επιχ/σεων. ΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ Εφημερίδες - Περιοδικά 1. Εφημερίδα «ΕΞΠΡΕΣ» ειδική έκδοση Φεβρουάριος 1999.