Μοντελοποίηση του προφίλ ικανοτήτων στη διαχείριση ανθρωπίνων πόρων: Κατασκευή μοντέλου για μηχανικούς λογισμικού

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ Μοντελοποίηση του προφίλ ικανοτήτων στη διαχείριση ανθρωπίνων πόρων: Κατασκευή μοντέλου για μηχανικούς λογισμικού Διπλωματική Εργασία του Μουστρούφα Ευάγγελου (ΑΕΜ: 453) Εξεταστική Επιτροπή Επιβλέπων: Αγγελής Ελευθέριος Μέλη: Σταμέλος Ιωάννης Μπουτσούκη Χριστίνα ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ ΜΑΡΤΙΟΣ

2 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στην σημερινή εποχή η πληροφόρηση για την κάλυψη μιας θέσης εργασίας προκαλεί το ενδιαφέρον πολλών εργαζομένων οι οποίοι διεκδικούν την ίδια θέση. Τα χαρακτηριστικά του κάθε εργαζόμενου άλλοτε καλύπτουν τις απαιτήσεις της συγκεκριμένης θέσης και άλλοτε όχι. Αυτό το μεγάλο ενδιαφέρον για την συγκεκριμένη θέση, καλείται η εταιρεία να το διαχειριστεί και να επιλέξει τον καταλληλότερο εργαζόμενο. Πάνω σε αυτό το πρόβλημα έχουν προσπαθήσει να δώσουν μία λύση με προτάσεις τους διάφοροι επιστημονικοί οργανισμοί, ακαδημαϊκές κοινότητες και εταιρείες διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού. Σε αυτή την προσπάθεια της ορθότερης και αποτελεσματικότερης επιλογής για την εταιρεία προσπαθεί να δώσει μία λύση η παρούσα εργασία. Κύριο αντικείμενο της είναι η μελέτη και η αξιολόγηση ενός εξειδικευμένου εργαζόμενου για την ορθότερη κατάταξη και αντιστοίχιση τους με τις υπάρχουσες θέσεις εργασίας με βάση τις ικανότητες τους. Παρατηρώντας ότι ο τομέας της τεχνολογίας είναι ο πλέον αναπτυσσόμενος και πλέον αναπόσπαστο κομμάτι της σύγχρονης οικονομίας, ο κλάδος των εξειδικευμένων εργαζομένων στον οποίο θα προσαρμόσουμε την έρευνα μας είναι οι μηχανικοί λογισμικού (software engineers), οι οποίοι έχουν έναν από τους σημαντικότερους ρόλους στην δημιουργία, στον σχεδιασμό, στην ανάπτυξη και στην υλοποίηση ενός νέου προγράμματος ή λογισμικού. Στο πρώτο κεφάλαιο της εργασίας τοποθετείται το εννοιολογικό και θεωρητικό πλαίσιο της διαχείρισης των ικανοτήτων. Πιο συγκεκριμένα, θα επιχειρηθεί να αναλυθεί ο όρος, το προφίλ, η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση και τα χαρακτηριστικά της διαχείρισης των ικανοτήτων. Επίσης θα εξετασθεί και θα αναλυθεί η θέση εργασίας, οι μέθοδοι και τα εργαλεία συλλογής των δεδομένων αξιολόγησης των εργαζομένων. Τέλος θα παρουσιαστούν ενδεικτικά κάποιες προσπάθειες μοντελοποίησης των ικανοτήτων. Στο δεύτερο κεφάλαιο της εργασίας θα αναλυθεί ο τομέας του μηχανικού λογισμικού. Ξεκινώντας από την ανάλυση του αντικειμένου ενός μηχανικού και την κατηγοριοποίηση των μηχανικών σε θέσεις, με βάση το απαιτούμενο επίπεδο σε κάθε ικανότητα, καταλήγουμε στην παρουσίαση μοντέλων διαχείρισης ικανοτήτων για έναν μηχανικό λογισμικού, σύμφωνα με την πρόσφατη βιβλιογραφία. Το τρίτο κεφάλαιο της εργασίας περιλαμβάνει την ανάλυση και παρουσίαση του μοντέλου ικανοτήτων για τους μηχανικούς λογισμικού, που προτείνει η παρούσα εργασία, συμβάλλοντας στην προσπάθεια σωστής αντιστοίχισης και επιλογής εργατικού δυναμικού. Επίσης αναλύεται το εννοιολογικό και θεωρητικό πλαίσιο της καινοτομίας. Πιο συγκεκριμένα, θα επιχειρηθεί να αναλυθεί ο όρος, η έννοια της και τα χαρακτηριστικά της καινοτομίας ως μία από τις κυριότερες ικανότητες όχι μόνο για τους μηχανικούς αλλά και για κάθε εργαζόμενο. Επίσης θα παρουσιαστεί η μοντελοποίση της καινοτομίας, η ένταξη της στο μοντέλο ικανοτήτων καθώς και η μέθοδος αξιολόγησης των ικανοτήτων. Στο τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζεται το πρώτο βήμα για την τεκμηρίωση του μοντέλου. Το μοντέλο δόθηκε για εφαρμογή και αξιολόγηση των ικανοτήτων (θέτοντας βάρη) σε δύο εταιρείες ανάπτυξης λογισμικού, οι οποίες δραστηριοποιούνται σε διαφορετικό τομέα της οικονομίας, εκ των οποίων η μία στην ανάπτυξη λογισμικού τηλεπικοινωνιακών συστημάτων και η άλλη στην ανάπτυξη λογισμικού ανοικτών συστημάτων επιχειρηματικού λογισμικού, καταλήγοντας σε σημαντικά συμπεράσματα. -2-

3 Στο πέμπτο και τελευταίο κεφάλαιο της εργασίας, παρουσιάζονται ο ρόλος, ο στόχος, η προσφορά του προτεινόμενου μοντέλου διαχείρισης ικανοτήτων αλλά και τα συμπεράσματα από την εφαρμογή του στις δύο εταιρείες ανάπτυξης λογισμικού. Τέλος αναφέρεται ο προσανατολισμός για τις μελλοντικές ενέργειες τόσο στην τελική επικύρωση-τεκμηρίωση του μοντέλου όσο και στην μελλοντική εξέλιξη και εφαρμογή του. Μουστρούφας Ευάγγελος 30/03/

4 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να εκφράσω τις θερμές μου ευχαριστίες στον καθηγητή του Διατμηματικού Μεταπτυχιακού των τμημάτων Πληροφορικής και Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτέλειου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης κ. Αγγελή Ελευθέριο, επιβλέποντα της μεταπτυχιακής αυτής εργασίας, πρωταρχικά για την ευκαιρία που μου πρόσφερε και την εμπιστοσύνη που έδειξε στο πρόσωπό μου αναθέτοντάς μου αυτό το έργο την πολύτιμη καθοδήγησή του σε κάθε δύσκολο βήμα και στάδιο κατά την εκπόνηση της εργασίας, την αμέριστη συμπαράσταση του για την κάθε δυσκολία που ανέκυπτε στην πορεία καθώς και τις σπουδαίες γνώσεις και εμπειρίες που αποκόμισα κατά τη διάρκεια της συνεργασίας μαζί του στα πλαίσια αυτής της εργασίας. Επίσης θα ήθελα να εκφράσω τις θερμές μου ευχαριστίες στον καθηγητή του Διατμηματικού Μεταπτυχιακού των τμημάτων Πληροφορικής και Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτέλειου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης κ. Σταμέλο Ιωάννη, ο οποίος με τις εξειδικευμένες του γνώσεις πάνω στο αντικείμενο της μεταπτυχιακής αυτής εργασίας, δείχνοντας αμείωτο ενδιαφέρον και κάνοντας καθοριστικές υποδείξεις σε κρίσιμα σημεία της εργασίας, έδωσε πολλές φορές λύσεις σε αδιέξοδα. Επιπλέον, ευχαριστίες οφείλω στον κ. Μήτση Νικόλαο-Ηρακλή, μηχανικό λογισμικού της εταιρείας ανάπτυξης λογισμικού τηλεπικοινωνιακών συστημάτων για την πολύτιμη του βοήθεια παρέχοντας μου τις απαραίτητες πληροφορίες για την εταιρεία καθώς και τα δεδομένα της αξιολόγησης των ικανοτήτων του μοντέλου. Ακόμη, ευχαριστίες οφείλω στον κ. Μαυρίδη Ανδροκλή, Product Manager της εταιρείας ανάπτυξης λογισμικού συστημάτων επιχειρηματικού λογισμικού, του οποίου η βοήθεια ήταν αμέριστη δείχνοντας αμείωτο ενδιαφέρον και παρέχοντας μου τις απαραίτητες πληροφορίες για την εταιρεία, τον τρόπο λειτουργίας της καθώς και τα δεδομένα της αξιολόγησης των ικανοτήτων. Τέλος, οφείλω να εκφράσω την απέραντη ευγνωμοσύνη και αγάπη, στην οικογένειά μου και πιο συγκεκριμένα στους γονείς μου, Χρήστο και Ευφροσύνη, που με μεγάλωσαν με τέτοιο αξιοπρεπή και αξιέπαινο τρόπο ώστε να επιτύχουν να με εφοδιάσουν με όλα εκείνα τα απαραίτητα στοιχεία και χαρακτηριστικά που δομούν ένα άτομο σωστά εκπαιδευμένο, πειθαρχημένο, που σέβεται τους συνανθρώπους του, αγαπά τη ζωή και τη γνώση. Είναι οι άνθρωποι που δεν έφυγαν ποτέ από το πλάι μου σε κάθε δύσκολη αλλά και ευχάριστη στιγμή της ζωής, στηρίζοντας με και ενισχύοντας με να προχωρήσω όσο πιο ψηλά δύναμαι να φτάσω. Χάρη σε εκείνους και την ανεκτίμητη βοήθειά τους κυνήγησα και πραγματοποίησα το στόχο μου, ξεκίνησα και επιτυχώς ολοκλήρωσα το Μεταπτυχιακό αποκομίζοντας μια από τις σημαντικότερες εμπειρίες που επιθυμούσα να αποκτήσω. -4-

5 Περιεχόμενα ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 2 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ... 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ COMPETENCY PROFILING MANAGEMENT ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΟΡΙΣΜΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΠΡΟΦΙΛ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗ-ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗΣ-ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΜΕΘΟΔΟΙ ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗΣ-ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ- ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΑ ΣΕ ΤΡΕΙΣ ΤΟΜΕΙΣ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΛΒΕΤΙΑΣ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΕΘΝΙΚΟΥ ΚΕΝΤΡΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΥΓΕΙΑ ΤΩΝ ΗΠΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ CORPORATE EDUCATION GROUP ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΩΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΗΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΗΣ APICS ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΣΕ ΔΥΟ ΤΟΜΕΙΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΧΩΡΙΣ ΤΟΜΕΙΣ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΥΟΡΚΗΣ ΚΑΙ ΤΟΥ ΚΕΝΤΡΟΥ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΤΩΝ ΗΠΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΕΝΑΝ ACCREDITED CHANGE MANAGER ΤΟΥ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΛΛΑΓΩΝ ΤΗΣ ΑΥΣΤΡΑΛΙΑΣ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΔΟΣΕΩΝ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΤΟΥ NEW HAMPSHIRE ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΑΚΑΔΙΜΑΙΚΑ ΚΑΙ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΤΟΥ ΜΙΣΙΓΚΑΝ (ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2:ΜΟΝΤΕΛΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΜΗΧΑΝΙΚΟΥΣ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ (SOFTWARE ENGINEERS) ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ (SOFTWARE ENGINEER) ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΘΕΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΤΟΥ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ

6 2.2.1 ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗΣ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΤΩΝ ΗΠΑ ΚΑΙ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΤΟΥ IEEE ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΩΝ ΤΟΥ ΧΟΝΓΚ ΚΟΝΓΚ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ IEEE COMPUTER SOCIETY (SWECOM) ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΧΩΡΙΣ ΕΠΙΠΕΔΑ ΕΠΑΡΚΕΙΑΣ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ RICHARD T. TURLEY ΚΑΙ JAMES M. BIEMAN ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ RICHARD E. FAIRLEY ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΧΩΡΙΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΤΥΠΟΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΟ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΜΗΧΑΝΙΚΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΘΕΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΤΟΥ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΒΑΡΟΥΣ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΟΙΚΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ COMPETENCY PROFILING MANAGEMENT Το εργατικό δυναμικό είναι το μοναδικό κομμάτι της εταιρείας που έχει την δυνατότητα να καινοτομεί, να δημιουργεί αξία και να οδηγεί στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Παρότι μια επιχείρηση μπορεί να έχει στην διάθεση της τεχνολογία αρκετά σύνθετη και προηγμένη, της είναι άχρηστη εάν δεν έχει τους απαραίτητους εργαζόμενους που να είναι δημιουργικοί και πλήρως εξειδικευμένοι πάνω σε αυτήν, έτσι ώστε να αποτελέσει στα χέρια τους ένα λειτουργικό εργαλείο με το οποίο θα δημιουργήσουν για την εταιρία ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. (InnoSupport Οδηγός Υποστήριξης Καινοτομίας, 2015) Για μία εταιρεία είναι πολύ σημαντικό οι εργαζόμενοι να ενεργούν σύμφωνα με τις πιο πρόσφατες εξελίξεις στον τομέα των επιστημών και της τεχνολογίας καθώς και τις νέες απαιτήσεις της αγοράς. Οι δεξιότητες και η δημιουργικότητα των εργαζομένων θα πρέπει να κατευθύνονται προς έναν κοινό στρατηγικό στόχο που έχει τεθεί από την εταιρεία και τα αποτελέσματα της εργασίας τους θα πρέπει να εκφράζουν την στρατηγική αυτή. Για να πραγματοποιηθούν τα παραπάνω, την ευθύνη την αναλαμβάνουν τα εξειδικευμένα στελέχη της εταιρείας, τα οποία δημιουργούν, διοικούν, ελέγχουν και προσανατολίζουν τις διάφορες ομάδες προσωπικού χρησιμοποιώντας τις κατάλληλες τεχνικές για κάθε περίπτωση. Επιπλέον τα στελέχη, που έχουν αναλάβει αυτό τον ρόλο θα πρέπει να έχουν στόχο τα εξής: Την εξασφάλιση διαθεσιμότητας εργαζομένων που θα διαθέτουν τις απαραίτητες ικανότητες για την κάλυψη συγκεκριμένων υποχρεώσεων. Την ανανέωση των ικανοτήτων των εργαζομένων σύμφωνα με τις αλλαγές και τις εξελίξεις τόσο μέσα στην εταιρεία όσο και έξω από αυτήν. Την παροχή κινήτρων στους εργαζόμενους, έτσι ώστε να χρησιμοποιούν τις ικανότητές τους στο υψηλότερο δυνατό επίπεδο και να συνεισφέρουν στη επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να είναι πάντοτε έτοιμα να χρησιμοποιήσουν τις ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει η εταιρεία ανάλογα με την κατάσταση που επικρατεί τόσο στις ομάδες εργαζομένων όσο και στις ατομικές ή συλλογικές ανάγκες των μελών της ομάδας. 1.1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η στρατηγική που επιλέγεται από τα στελέχη είναι η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Resource Management). Είναι μία στρατηγική και συνεκτική προσέγγιση στη διαχείριση ενός από τα πολυτιμότερα περιουσιακά στοιχεία μίας επιχείρησης, τους εργαζόμενους της, οι οποίοι συμβάλλουν ατομικά και συλλογικά στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. (Michael, 2006) Η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι μία σύνθετη διαδικασία η οποία περιλαμβάνει μία σειρά από αλληλοσυνδεόμενες δραστηριότητες. Οι τρεις από τις κυριότερες δραστηριότητες που πραγματοποιούνται από τα διευθυντικά στελέχη είναι: η πρόσληψη και η επιλογή, η ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού και η παρακίνηση, τις οποίες εξετάζουμε παρακάτω. (Α) ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗ (RECRUITMENT AND SELECTION) Με την διαδικασία της Πρόσληψης και της Επιλογής (recruitment and selection) δίνεται η ευκαιρία στην εταιρεία να συγκεντρώσει υποψήφιους εργαζόμενους με τα απαιτούμενα -7-

8 προσόντα και ικανότητες και να επιλέξει μέσα από αυτούς, τον καταλληλότερο υποψήφιο για μία κενή θέση στην εταιρεία. Για να πραγματοποιηθεί η παραπάνω διαδικασία το αρμόδιο διευθυντικό στέλεχος θα πρέπει να γνωρίζει: Τον τρόπο προσδιορισμού των βασικών απαιτούμενων ικανοτήτων. Τον τρόπο προετοιμασίας μίας αγγελίας η οποία θα προσελκύσει άτομα με αυξημένα προσόντα. Τον τρόπο υλοποίησης μίας συνέντευξης επιλογής (selection interview). Τον τρόπο επιλογής του καταλληλότερου ατόμου ανάμεσα στους διαθέσιμους υποψηφίους. Η διαδικασία πρόσληψης και επιλογής περιλαμβάνει (Csilla, A munkaerő biztosítása, 2003) τρία στάδια, τα οποία αποτελούνται από επιμέρους βήματα. Αυτά παρουσιάζονται στο επόμενο σχήμα. Κενή Θέση Εργασίας Α.1 Ορισμός των απαιτήσεων της θέσης εργασίας Α.2 Πρόσληψη Εργαζομένου (1)Προετοιμασία της αγγελίας (2)Δημοσίευσητης αγγελίας (3)Παραλαβή Βιογραφικών (4)Προ-επιλογή Πιθανός Νέος Εργαζόμενος Α.3 Επιλογή (1)Προετοιμασία τουοδηγού για τη συνέντευξη (2)Συνέντευξη (3)Απόφαση επιλογής Εικόνα 1, Τα στάδια της διαδικασίας πρόσληψης και επιλογής εργαζομένου(csilla, A munkaerő biztosítása, 2003) A.1 Ορισμός των απαιτήσεων της θέσης εργασίας Πριν αρχίσει η διαδικασία της πρόσληψης θα πρέπει η εταιρία να ανανεώσει τις πληροφορίες που αφορούν την περιγραφή της θέσης (job description), τις προϋποθέσεις και τις απαιτήσεις για την κάλυψη της. Η περιγραφή της θέσης εργασίας (job description) είναι μία λεπτομερής περιγραφή των ευθυνών, δραστηριοτήτων και επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων τα οποία αναλαμβάνει να φέρει εις πέρας το άτομο που θα καλύψει τη θέση αυτή. Εάν πρόκειται για μία θέση που δημιουργήθηκε πρόσφατα, το αρμόδιο διευθυντικό στέλεχος θα πρέπει να περιγράψει και να ορίσει τις προϋποθέσεις για την κάλυψή της. A.2 Πρόσληψη Εργαζομένου Στο στάδιο της πρόσληψης γίνεται προσέλκυση ενός μεγάλου αριθμού ειδικευμένων ατόμων για την κενή θέση. Οι πιο σημαντικές δραστηριότητες αυτής της διαδικασίας είναι οι ακόλουθες: -8-

9 1) Προετοιμασία της αγγελίας για τη θέση εργασίας. Η αγγελία που θα χρησιμοποιηθεί για τη θέση εργασίας παίζει καθοριστικό ρόλο για την επιτυχία της διαδικασίας πρόσληψης. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να γίνει σαφές τι διαφοροποιεί την εταιρεία και την κενή θέση εργασίας από άλλες καθώς αυτό αυξάνει το ενδιαφέρον των πιθανών υποψηφίων. Οι διαφορές αυτές μπορεί να σχετίζονται με τα πλεονεκτήματα που προσφέρει η εταιρεία, για παράδειγμα σε αποδοχές, ομαδικό πνεύμα κλπ. 2) Δημοσίευση μίας αγγελίας εργασίας. Το μέσο επικοινωνίας για τη δημοσίευση μίας αγγελίας εργασίας θα πρέπει να επιλέγεται ανάλογα με το είδος της εργασίας και τον τομέα στον οποίο αναφέρεται π.χ. μία υψηλά εξειδικευμένη επαγγελματική θέση μπορεί να διαφημιστεί σε επαγγελματικά περιοδικά. 3) Λήψη των βιογραφικών των υποψηφίων. Ο χρόνος ανάμεσα στη δημοσίευση της αγγελίας και την ημερομηνία λήξης για την υποβολή αιτήσεων θα πρέπει να είναι συγκεκριμένος, έτσι ώστε να εξασφαλιστεί ένας επαρκής αριθμός πιθανών υποψηφίων. Οι αιτήσεις θα πρέπει να παραλαμβάνονται από το τμήμα ή τον ειδικό σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού ή από μέλη του διοικητικού προσωπικού του τμήματος στο οποίο αναφέρεται η κενή θέση εργασίας. 4) Προεπιλογή. Τα βιογραφικά θα ταξινομηθούν σε δύο κατηγορίες: Πιθανώς κατάλληλοι: οι υποψήφιοι που καλύπτουν όλες τις βασικές προϋποθέσεις που απαιτεί η θέση και θα προσκληθούν σε συνέντευξη. Μη κατάλληλοι υποψήφιοι: αυτοί οι οποίοι δεν πληρούν τις βασικές προϋποθέσεις. A.3 Επιλογή Επιλογή είναι η διαδικασία που επιτρέπει στην εταιρεία να επιλέξει τον καταλληλότερο υποψήφιο για τη θέση εργασίας από το σύνολο των υποψηφίων. Σε αυτό το στάδιο το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στη συνέντευξη με τους υποψηφίους. Το διευθυντικό στέλεχος του τμήματος της κενής θέσης εργασίας είναι το καταλληλότερο άτομο για πραγματοποιήσει την συνέντευξη επιλογής και τη λήψη της τελικής απόφασης, διότι γνωρίζει καλύτερα τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας καθώς και τις απαιτήσεις ομαδικής εργασίας στις οποίες θα κληθεί να ανταποκριθεί ο νέος εργαζόμενος. Εάν η συγκεκριμένη θέση εργασίας έχει στρατηγική σημασία για τη διαδικασία υλοποίησης μίας καινοτομίας στην εταιρεία καλό θα ήταν στη συνέντευξη επιλογής να συμμετέχουν και στελέχη από τα ανώτερα επίπεδα της διοίκησης. Τα βήματα αυτού του σταδίου είναι τα ακόλουθα: 1) Προετοιμασία του οδηγού της συνέντευξης. Κατά την διαδικασία της επιλογής τα διευθυντικά στελέχη που θα αναλάβουν τη συνέντευξη θα συναντήσουν πολλούς υποψηφίους για την ίδια θέση εργασίας, για αυτόν το λόγο θα χρησιμοποιηθεί μία τεχνική ημιδομημένης συνέντευξης (semi-structured interview) έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η κάλυψη όλων των απαιτούμενων ικανοτήτων και να υπάρχει μία σταθερή βάση για συγκρίσεις μεταξύ των υποψηφίων. Με βάση αυτόν το στόχο θα πρέπει να προετοιμαστεί ένας οδηγός για τη συνέντευξη που θα περιλαμβάνει τις βασικές ικανότητες που απαιτούνται για τη θέση και τα πιο σημαντικά ερωτήματα που πρέπει να τεθούν σχετικά με κάθε ικανότητα. 2) Διεξαγωγή της Συνέντευξης. Μία συνέντευξη επιλογής διαρκεί περίπου μισή έως μία ώρα ανάλογα με τη σημασία της θέσης εργασίας. Κατά την διάρκεια της συνέντευξης το στέλεχος θα πρέπει να είναι ευέλικτο όταν χρησιμοποιεί τον οδηγό της ημιδομημένης συνέντευξης και να θέτει συμπληρωματικά ερωτήματα όταν διαπιστώνει ότι ο υποψήφιος διαθέτει σχετική εμπειρία σε ορισμένα σημεία. -9-

10 3) Απόφαση επιλογής. Κατά την διαδικασία της λήψης απόφασης το υπεύθυνο διευθυντικό στέλεχος δεν θα πρέπει να επιλέξει τον υποψήφιο με βάση μόνο τα απαιτούμενα προσόντα αλλά και κατά πόσο θα μπορεί να ενταχθεί πιο ομαλά στην ομάδα και την εταιρική κουλτούρα. (B) ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού (HR development) είναι ένα πλαίσιο που βοηθά τους εργαζόμενους να αναπτύξουν τις προσωπικές και οργανωσιακές τους δεξιότητες, τις επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες (Susan, 2015).Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να είναι σε θέση να εκτελούν τις ακόλουθες δραστηριότητες: Να προσδιορίζουν τις αναπτυξιακές ανάγκες της επιχείρησης στον τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού. Να επιλέγουν τις καταλληλότερες τεχνικές ανάπτυξης. Να υποστηρίζουν τους εργαζόμενους κατά την ανάπτυξή τους. Η καινοτομία στις εταιρείες εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις επαγγελματικές γνώσεις και τις δεξιότητες του προσωπικού. Όμως, στον ταχύτατα μεταβαλλόμενο κόσμο μας, όπου διαρκώς συντελούνται αλλαγές στην αγορά και την τεχνολογία, ακόμη και αν μία εταιρεία προσλάβει άτομα με αυξημένα προσόντα, οι γνώσεις τους μπορεί να είναι πια ξεπερασμένες σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να λαμβάνουν τα κατάλληλα μέτρα ώστε οι γνώσεις και οι δεξιότητες των εργαζομένων να ανανεώνονται συνεχώς με σκοπό να είναι σύμφωνες με τις ανάγκες της επιχείρησης. Οι δραστηριότητες της διαδικασίας Ανάπτυξης του Ανθρώπινου Δυναμικού (Csilla, Személyzetfejlesztés, 2005) παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα. B.1 Ανάλυση αναγκών ανάπτυξης Ικανότητες που θα χρειαστούν στο μέλλον Τωρινές Ικανότητες Ανάγκες Ανάπτυξης Μέτρα Βελτίωσης B.2 Διαμόρφωση του σχεδίου ανάπτυξης B.3 Σχεδιασμός προγραμμάτων ανάπτυξης B.5 Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ανάπτυξης B.4 Υλοποίηση των προγραμμάτων ανάπτυξης Εικόνα 2, Δραστηριότητες Ανάπτυξης του Ανθρώπινου Δυναμικού (Csilla, Személyzetfejlesztés, 2005) B.1 Ανάλυση αναγκών ανάπτυξης Η ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να καλύπτει τις απαιτήσεις σε γνώσεις και ικανότητες που έχουν οι διάφορες θέσεις εργασίας και η εταιρεία στο σύνολό της τόσο -10-

11 βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Επίσης είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη οι ανάγκες προσωπικής ανάπτυξης των εργαζομένων ιδίως αν αφορούν ικανότητες που είναι χρήσιμες στην εταιρεία. Οι κυριότερες δραστηριότητες και πηγές πληροφόρησης για τον προσδιορισμό των αναγκών ανάπτυξης είναι οι ακόλουθες: 1) Ανάλυση του στρατηγικού σχεδίου. Ποιες είναι οι νέες προκλήσεις στο περιβάλλον δραστηριοποίησης της εταιρείας και ποιες οι εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες που απαιτούνται από τους εργαζόμενους. 2) Ανάλυση εργασίας. Οι θέσεις εργασίας μεταβάλλονται με το χρόνο και αυτό μπορεί να συνεπάγεται με αλλαγές στις απαιτούμενες ικανότητες. Ίσως χρειαστούν νέες ικανότητες ή να αναπτυχθούν οι ήδη υπάρχουσες. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να φροντίζουν έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να καλύπτουν τις όποιες απαιτήσεις για νέες ικανότητες. 3) Καθορισμός του ατομικού επιπέδου ικανοτήτων των εργαζομένων. Οι ετήσιες συνεντεύξεις αποτίμησης της απόδοσης (performance appraisal interviews) (Dr. Bakonyi E., ) είναι η καλύτερη και λιγότερο δαπανηρή μέθοδος για την αξιολόγηση των ατομικών ικανοτήτων των εργαζομένων και τον προσδιορισμό του χάσματος που ενδεχομένως υπάρχει μεταξύ αυτών και των ικανοτήτων που θα είναι απαραίτητες στο μέλλον. Αυτό επιτρέπει τον προσδιορισμό των επιμέρους αναγκών εκπαίδευσης. B.2 Διαμόρφωση του σχεδίου ανάπτυξης Οι επιμέρους ανάγκες των εργαζομένων θα πρέπει να προσδιορίζονται σε επίπεδο εταιρείας. Στη συνέχεια η ανάλυσή τους οδηγεί στον προσδιορισμό των αναγκών εκπαίδευσης. Ορισμένες από αυτές τις ανάγκες ίσως να μη μπορούν να καλυφθούν επαρκώς. Για το λόγο αυτό θα πρέπει να τίθενται προτεραιότητες ανάλογα με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και το διαθέσιμο προϋπολογισμό. Οι επιλεγμένες ανάγκες ανάπτυξης οργανώνονται σε ένα ετήσιο σχέδιο ανάπτυξης το οποίο περιλαμβάνει τα ακόλουθα: Τις ικανότητες που θα πρέπει να αναπτυχθούν. Τις ομάδες-στόχο. Την περίοδο που αφορά το σχέδιο. Το διαθέσιμο προϋπολογισμό. B.3 Σχεδιασμός προγραμμάτων ανάπτυξης Ένα πρόγραμμα ανάπτυξης ορίζει, με αναφορά στην ανάγκη για μία συγκεκριμένη ικανότητα, τις λεπτομέρειες της δραστηριότητας ανάπτυξης που πρέπει να υλοποιηθεί, όπως τη μέθοδο ή την τεχνική που θα χρησιμοποιηθεί, τους συμμετέχοντες, το αρμόδιο άτομο, το χρονοδιάγραμμα, τη μέθοδο αξιολόγησης των αποτελεσμάτων. Οι μέθοδοι και τεχνικές εκπαίδευσης και ανάπτυξης μπορούν να διακριθούν σε δύο κατηγορίες: «μέθοδοι στη δουλειά» (που εφαρμόζονται στον εργασιακό χώρο) «μέθοδοι εκτός δουλειάς» (που εφαρμόζονται εκτός του εργασιακού χώρου). Οι ακόλουθοι παράγοντες θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη όταν επιλέγονται μέθοδοι και τεχνικές ανάπτυξης: Η φύση των αναγκών που υπάρχουν για ικανότητες. -11-

12 Οι οργανωσιακές δυνατότητες (εναλλαγή θέσεων εργασίας, αντικατάσταση εργαζομένων, εσωτερικοί εκπαιδευτές, κλπ.). Οι οικονομικοί πόροι. Η προσφορά στην αγορά εκπαίδευσης. Οι μέθοδοι και τεχνικές που συμβαδίζουν με την εταιρική κουλτούρα και είναι αποδεκτές από τους εργαζόμενους. B.4 Υλοποίηση των προγραμμάτων ανάπτυξης Τα διευθυντικά στελέχη, κυρίως του τμήματος που ανήκει η κενή θέση εργασίας ή του τμήματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, καλούνται να οργανώσουν και να υλοποιήσουν τα προγράμματα ανάπτυξης εφαρμόζοντας τις κατάλληλες τεχνικές στον εργασιακό χώρο και συντονίζοντας την οργάνωση δραστηριοτήτων εκτός του εργασιακού χώρου. B.5 Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της ανάπτυξης Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προγραμμάτων εκπαίδευσης θα πρέπει να γίνεται περιοδικά με τη χρήση ερωτηματολογίων (για τους εργαζόμενους και τα διευθυντικά στελέχη) και μέσω συνεντεύξεων με τα διευθυντικά στελέχη, τα οποία επιβλέπουν τους εργαζόμενους που συμμετέχουν σε αυτά τα προγράμματα. Στόχος αυτής της αξιολόγησης είναι να εξεταστούν τα πρακτικά αποτελέσματα της ανάπτυξης δεξιοτήτων, το πώς οι νέες δεξιότητες εφαρμόζονται στην πράξη και τι είδους προβλήματα και ζητήματα αναδεικνύονται μέσα από αυτά τα προγράμματα. Βάσει των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης μπορεί να βελτιωθεί ο σχεδιασμός μελλοντικών προγραμμάτων εκπαίδευσης. (Γ) ΠΑΡΟΧΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ Η εταιρεία όταν παρέχει κίνητρα στους εργαζομένους της τους ενθαρρύνει να αφιερώσουν περισσότερη ενέργεια και προσοχή στην εργασία τους και τα αποτελέσματά της. Επίσης είναι μία εσωτερική ψυχολογική προσπάθεια, η οποία καθορίζει την ανάληψη μίας συγκεκριμένης δράσης από το άτομο, όταν αυτό αισθάνεται ότι αυτή η δράση θα οδηγήσει στην ικανοποίηση των αναγκών και των προσδοκιών του. Για ένα διευθυντικό στέλεχος η παροχή κινήτρων στους εργαζομένους του περιλαμβάνει τη δημιουργία και τη διατήρηση των συνθηκών εκείνων που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να κινούνται προς την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Για να το επιτύχει αυτό ένα διευθυντικό στέλεχος θα πρέπει να γνωρίζει: Τις πιο σημαντικές τεχνικές παροχής οικονομικών και μη οικονομικών κινήτρων. Τον τρόπο χρήσης αυτών των τεχνικών έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε εργαζομένου. Τα κίνητρα που χρησιμοποιεί η εταιρεία για μεγαλύτερη απόδοση των εργαζομένων είναι δύο ειδών: Οικονομικά: σχετίζονται με το σύστημα μισθοδοσίας, συνήθως έχουν βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Τα οικονομικά κίνητρα είναι: Ο βασικός μισθός (Base Salary): μπορεί να συσχετιστεί με το είδος της εργασίας, χρησιμοποιείται κυρίως στις διαδικασίες παραγωγής και υπηρεσιών, ή τις ικανότητες των εργαζομένων, αφορά ιδίως τις ερευνητικές δραστηριότητες. -12-

13 Μεταβλητές Αποδοχές (Variable pay): παρέχουν την οικονομική αναγνώριση και τα κίνητρα στους εργαζόμενους να πετύχουν τους στόχους τους, να βελτιώσουν την απόδοσή τους ή να ενισχύσουν τις ικανότητές τους εστιάζοντας σε έναν συγκεκριμένο στόχο. Παροχές (Benefits): τέτοιες είναι ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, ασφάλεια ζωής, δάνεια με χαμηλό επιτόκιο, δωρεάν προϊόντα ή υπηρεσίες της εταιρείας, κλπ. Επιδόματα (Allowances): μετακίνησης, στέγασης, μεταφορών, καθημερινών εξόδων, αναψυχής, κλπ. Μη οικονομικά: σχετίζονται με την εργασία αυτή καθαυτή και έχουν μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. Τα μη οικονομικά μέσα παρακίνησης είναι: Εναλλαγή της θέσης εργασίας (Job rotation): Είναι η διαδικασία κατά την οποία ένας εργαζόμενος μετακινείται τακτικά σε διαφορετικές λειτουργίες, καθήκοντα και θέσεις εργασίας που απαιτούν τον ίδιο βαθμό κατάρτισης, γνώσεων και ικανοτήτων και ανήκουν στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο. Εμπλουτισμός του εργασιακού αντικειμένου (Job enrichment): αναφέρεται σε μια μόνιμη αλλαγή στο περιεχόμενο της εργασίας. Η αλλαγή αυτή γίνεται με επέκταση του εύρους των καθηκόντων και λειτουργιών με άλλα καθήκοντα που εκτελούνται με ευκολία, αλλά είναι ιδιαίτερα σημαντικά και απαιτούν διαφορετικές δεξιότητες και γνώσεις. Ορισμένες φορές συνεπάγονται και περισσότερες ευθύνες. Εξουσιοδότηση (Delegation): Είναι η διαδικασία ανάθεσης καθηκόντων ή έργων σε υφιστάμενους με παραχώρηση της εξουσίας να λαμβάνουν αποφάσεις σε έναν συγκεκριμένο τομέα και σαφή προσδιορισμό των αναμενόμενων αποτελεσμάτων και του χρονοδιαγράμματος ολοκλήρωσης. Εμπλοκή των εργαζομένων σε σημαντικά ζητήματα της εταιρείας (π.χ. κατάρτιση ενός στρατηγικού σχεδίου, επίλυση ενός σημαντικού προβλήματος της αγοράς). Κοινοποίηση όλων των σημαντικών ζητημάτων που αφορούν την εταιρεία, το μέλλον της και το ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτει. Ανατροφοδότηση (Feedback) σχετικά με τα αποτελέσματα και την απόδοση (ατομική, ομαδική και εταιρική). Διαχείριση μέσω της περιήγησης (Management by walking around): επισκέψεις στα γραφεία, σε ημερίδες εργασίας και εργαστήρια, όπου γίνονται ερωτήσεις στους εργαζόμενους σχετικά με την εργασία και τα προβλήματά τους κλπ. Η συναισθηματική διάσταση της παρακίνησης υπάρχει μόνο όταν οι συνθήκες εργασίας (αποδοχές, φύση της εργασίας, εργασιακό κλίμα, κλπ.) ικανοποιούν τις ανάγκες και τις προσδοκίες των εργαζομένων. Το πρώτο βήμα για την παρακίνηση των εργαζομένων είναι ο προσδιορισμός των αναγκών, των προσδοκιών τους και της αξίας που προσδίδουν στα διάφορα μέσα παρακίνησης. Σε αυτή τη βάση, τα διευθυντικά στελέχη μπορούν να εξατομικεύσουν τις μεθόδους παρακίνησης. Επίσης οι μέθοδοι αυτοί θα πρέπει να είναι συνεκτικές σε επίπεδο οργάνωσης της εταιρείας, όπως σύστημα μισθοδοσίας, σύστημα παροχών κλπ., όπου μπορούν να συμπληρωθούν και να εφαρμοστούν με επιμέρους ατομικά μέτρα από το εκάστοτε διευθυντικό στέλεχος. -13-

14 1.2 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Στην παραπάνω ενότητα αναλύθηκε η στρατηγική και η λειτουργία της εταιρείας και η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Για να μπορέσει η στρατηγική αυτή να είναι πλήρως αποδοτική και να αναπτυχθεί ένα δίκτυο δεξιοτήτων, ικανοτήτων και ταλέντων σε ολόκληρη την εταιρεία, είναι απαραίτητη η Διαχείριση Ικανοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού (Draganidis Fotis, 2006). Η Διαχείριση Ικανοτήτων αποτελεί μία από τις σημαντικότερες, ίσως τη βασικότερη δραστηριότητα των εταιρειών οι οποίες στοχεύουν στην συνεχή βελτίωση και ανάπτυξή τους. Είναι πλέον αντιληπτό ότι η αναγνώριση, η ανάπτυξη και η διατήρηση ικανών εργαζομένων είναι οι σημαντικότερες επιλογές για την εταιρεία, οι οποίες θα την οδηγήσουν στην επιτυχία. Το σημαντικότερο εργαλείο της Διαχείριση Ικανοτήτων, είναι η μοντελοποίηση του προφίλ ικανοτήτων στη διαχείριση ανθρώπινων πόρων. Η ύπαρξη ενός μοντέλου ικανοτήτων βοηθάει τις εταιρείες να διαχειριστούν πιο αποτελεσματικά το εργατικό τους δυναμικό, δίνοντας την δυνατότητα να προσλαμβάνουν νέους εργαζόμενους, να διατηρούν τους καλύτερους και να αναπτύσσουν τις δεξιότητες στο εργατικό δυναμικό. Τα αποτελέσματα από την χρήση του μοντέλου θα παρέχουν την δυνατότητα της σύγκρισης των προφίλ των εργαζομένων, βοηθώντας έτσι στην αναγνώριση των κενών στις ικανότητες αλλά και στην αναγνώριση των εργαζομένων με μεγάλες δυνατότητες και να διασφαλιστεί με αυτόν τον τρόπο η κάλυψη σημαντικών θέσεων. Η αξιόπιστη ανάλυση και διαχείριση των ικανοτήτων μπορεί να βελτιώσει σε μεγάλο βαθμό τον επιχειρηματικό προγραμματισμό και τη λήψη αποφάσεων. Τα διευθυντικά στελέχη αποκτούν πρόσβαση στα δεδομένα και αναγνωρίζουν τα κενά στις ικανότητες και προβλέπουν ελλείμματα σε αναμενόμενες επιχειρηματικές αλλαγές. Με αυτόν τον τρόπο λαμβάνονται πολύτιμα δεδομένα που επιτρέπουν την τελειοποίηση των στρατηγικών και τον μελλοντικό σχεδιασμό. Επιπλέον το μοντέλο ικανοτήτων και τα αποτελέσματα που προκύπτουν από την χρήση του, βοηθούν την εταιρεία να στελεχωθεί με τα κατάλληλα άτομα και να δημιουργήσει μακροπρόθεσμες σχέσεις με τους υπάρχοντες και πιθανούς εργαζομένους. Ένα τέτοιο μοντέλο διαχείρισης ικανοτήτων σε συνδυασμό με τις παραδοσιακές κεντρικές δραστηριότητες στελέχωσης, θα επιτρέψει στην εταιρεία να μειώσει τα έξοδα στελέχωσης και να βελτιώσει τη απορρόφηση εργαζομένων. Τέλος, η Διαχείριση Ικανοτήτων απαιτεί επίγνωση των στόχων της εταιρείας και την ικανότητα ερμηνείας τους σε υπολογίσιμους στόχους ατομικής απόδοσης των εργαζομένων. Με τον καθορισμό των βασικών επιχειρηματικών στόχων, δίνεται η δυνατότητα στα στελέχη να δημιουργήσουν προγράμματα για την εταιρεία, τα οποία θα είναι προσαρμοσμένα στην απόδοση του κάθε εργαζομένου. Με την ευθυγράμμιση ατομικών και ομαδικών στόχων με τους στόχους της εταιρείας, οι εταιρείες και οι οργανισμοί θα μπορέσουν με μεγαλύτερη συνέπεια να τους επιτυγχάνουν ΟΡΙΣΜΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ Επειδή η αποτελεσματική Διαχείριση Ικανοτήτων βοηθάει τους εργαζομένους να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό, οδηγεί στη διατήρηση της επιχειρηματικής επιτυχίας, στην καλύτερη ικανοποίηση των πελατών και στη μείωση του κόστους παραγωγής. Η Διαχείριση Ικανοτήτων δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία να διατηρεί, να κινητοποιεί και να προωθεί τους εργαζομένους με την καλύτερη απόδοση παρέχοντάς τους τον καλύτερο δυνατό συνδυασμό προγραμμάτων αποζημίωσης, παροχών και ανάπτυξης καριέρας. -14-

15 Έχοντας παρουσιάσει την αξία της Διαχείρισης Ικανοτήτων για μία εταιρεία, κρίνεται απαραίτητο να προσδιοριστεί τι είναι ικανότητα και πώς θα πρέπει να προσδιοριστεί το απαραίτητο σύνολο ικανοτήτων που θα πρέπει να κατέχει κάποιος υποψήφιος για να καλύψει με επιτυχία την θέση εργασίας. Ως ικανότητα (competency) ορίζουμε την αποδεδειγμένη δυνατότητα που έχει κάποιος να χρησιμοποιεί γνώσεις, δεξιότητες και προσωπικές, κοινωνικές ή μεθοδολογικές ικανότητες στο χώρο εργασίας ή κατά τις σπουδές του και προς όφελος της επαγγελματικής ή της προσωπικής του ανάπτυξης. (InnoSupport ΓΛΩΣΣΑΡΙΟ, 2015) Ένας πληρέστερος ορισμός για την ικανότητα είναι «Μία συγκεκριμένη, αναγνωρίσιμη, αυτοτελής και μετρήσιμη γνώση, δεξιότητα, ικανότητα ή ένα άλλο χαρακτηριστικό όπως για παράδειγμα η στάση, ο κοινωνικός ρόλος, τα κίνητρα κ.α., το οποίο μπορεί να διαθέτει ένα ανθρώπινο δυναμικό και είναι απαραίτητο για την απόδοση μίας δραστηριότητας μέσα σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο της επιχείρησης». (HR-XML Consortium Competencies Schema) Ο ορισμός αυτός μπορεί να εξηγηθεί περαιτέρω στο πλαίσιο του «Μοντέλου του Παγόβουνου», όπως απεικονίζεται και επεξηγείται παρακάτω, διαχωρίζοντας τα οφθαλμοφανή γνωρίσματα της ικανότητας, αυτά δηλαδή που βρίσκονται πάνω από την επιφάνια της θάλασσας, από τα μη αμέσως αντιληπτά, αυτά που στην ουσία είναι κάτω από την επιφάνια της θάλασσας (India, 2012). Εικόνα 3, «Μοντέλο του Παγόβουνου» (India, 2012) Πάνω από την επιφάνεια της θάλασσας - Γνώσεις και Δεξιότητες Η γνώση είναι η λειτουργική ή τεχνική κατανόηση που διαθέτει ένα άτομο για κάποιο αντικείμενο ή πεδίο και οι δεξιότητες είναι στην ουσία οι δυνατότητες που κατέχει ένα άτομο, για να φέρει εις πέρας έναν του στόχο. Η γνώση και οι δεξιότητες είναι οι κυριότεροι παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη από την εταιρεία για την αντιστοίχιση εργαζομένων με τις θέσεις εργασίας. Παρόλη την σημασία και την αναγκαιότητα τους, στην λήψη απόφασης της εταιρείας δεν θα πρέπει να είναι οι μοναδικές προϋποθέσεις, γιατί η απόδοση και υπεροχή κάποιου υποψηφίου σε σχέση με κάποιον άλλο εξαρτάται από βαθύτερα χαρακτηρίστηκα της προσωπικότητας του. -15-

16 Κάτω από την επιφάνεια της θάλασσας - Προσωπικά Χαρακτηριστικά Οι παράγοντες οι οποίοι σχετίζονται με την απόδοση και την υπεροχή του εργαζομένου σε σχέση με κάποιους άλλους, σχετίζονται με την προσωπικότητα του και είναι πιο δύσκολο να εντοπιστούν. Όπως στο παγόβουνο το μεγαλύτερο κομμάτι είναι κάτω από την επιφάνια της θάλασσας έτσι και στις ικανότητες και σημαντικότερο κομμάτι για την απόδοση του εργαζομένου δεν είναι άμεσα αντιληπτό. Σύμφωνα με αυτό το παράδειγμα οι σημαντικότεροι «κρυφοί» παράγοντες της απόδοσης ενός εργαζομένου είναι: Ο Κοινωνικός Ρόλος ενός ατόμου δηλαδή ο τρόπος που κάποιο άτομο προβάλει τον εαυτό του, την θέση του, την προσωπικότητα του και που επηρεάζει με την δράση του τους άλλους ανθρώπους γύρω του κατά την εκτέλεση ενός συγκεκριμένου στόχου. Η Στάση είναι οι αρχές, η ηθική και τα πιστεύω ενός ατόμου, στοιχεία σημαντικά για το πώς αντιλαμβάνεται ένα άτομο τον κόσμο και τον εαυτό του. Τα Γνωρίσματα είναι η συμπεριφορά αλλά και ο τρόπος που κάποιο άτομο αντιμετωπίζει τις διάφορες καταστάσεις. Τα Κίνητρα είναι οι αξίες και οι σκοπός που θέτει κάποιο άτομο στην ζωή του, τα οποία το παρακινούν να γίνει αποδοτικότερο ώστε να πετύχει τους στόχους του. Τέλος στην βιβλιογραφία υπάρχει μια σύγχυση σχετικά με τους όρους ικανότητα (competency) και δεξιότητα (competence). Οι όροι ικανότητα (competency) και δεξιότητα (competence) είναι δύο όροι που σήμερα συχνά χρησιμοποιούνται εναλλακτικά παρότι την διάκριση τους στις δεκαετίες του 1980 και του 1990 από ειδικούς της Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο όρος «ικανότητα» (competency) όπως ορίσαμε και προηγουμένως εστιάζει στο άτομο ενώ η «δεξιότητα» (competence) εστιάζει στο επάγγελμα αφού αναφέρεται σε ένα σύστημα ελάχιστων απαιτήσεων και στις επιδόσεις και τις επιτυχίες στον χώρο της εργασία. Σήμερα χρησιμοποιείται κυρίως ο όρος «ικανότητα» (competency), εκτός αν αναφέρεται ειδικά στη χρήση των επαγγελματικών προτύπων και στην περίπτωση αυτή χρησιμοποιείται ο όρος «δεξιότητα» (competence) (Miller Linda, 2001). Επιπλέον η «δεξιότητα»(competence) μπορεί να περιγραφεί σε τρεις διαφορετικές διαστάσεις για την πλήρη κατανόηση της αποτελούμενη από την ικανότητα, το επίπεδο επάρκειας και το πλαίσιο (competency,proficiency level and context). Για παράδειγμα για την περιγραφή μιας δεξιότητας που είναι η απαραίτητη για μια θέση εργασίας όπως "Άριστα Αγγλικά για Επιχειρήσεις" παρατηρείται ότι αποτελείται από την ικανότητα "Αγγλικά", το επίπεδο επάρκειας "Άριστα" και το πλαίσιο " Επιχειρήσεις ". Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζεται η «δεξιότητα» (competence). Εικόνα 4, Τρισδιάστατη Μοντελοποίηση της Δεξιότητας (Miller Linda, 2001) -16-

17 1.2.2 ΠΡΟΦΙΛ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Στην παραπάνω ενότητα αναφερθήκαμε στον ορισμό της ικανότητας και σε αυτήν θα αναφερθούμε στην ανάγκη προσδιορισμού της. Στην πρακτική του εφαρμογή ο προσδιορισμός των ικανοτήτων υποστηρίζει διαφορετικές εργασίες, όπως η δημιουργία προφίλ των θέσεων εργασίας για την επιλογή και την πρόσληψη των κατάλληλων ατόμων, η δημιουργία προσωπικών προφίλ ικανοτήτων που δείχνουν τις ικανότητες ενός ατόμου και η μοντελοποίηση των προϋποθέσεων και των αναμενόμενων αποτελεσμάτων από ένα επιλεγμένο πρόγραμμα εκπαίδευσης ή κατάρτισης. Οι διαδικασίες αυτές απαιτούν τη μοντελοποίηση ενός συνόλου ικανοτήτων που απαιτείται να διαθέτει ένας εργαζόμενος ή που διαθέτει ήδη. Επιπλέον οι απαιτήσεις που καθορίζονται από την προσφορά εργασίας πρέπει να αντιστοιχίζονται με τις ικανότητες που έχει αποκτήσει ο υποψήφιος. Συνεπώς το μοντέλο θα πρέπει να είναι παρόμοιο για όλες τις περιπτώσεις που απαριθμήθηκαν προκειμένου να διευκολυνθεί η αντιστοίχιση. (De Coi Juri, 2007) Το μοντέλο "προφίλ ικανοτήτων" (competence profile) έχει ως εξής. Διακρίνονται δύο τύποι προφίλ ικανοτήτων, ανάλογα με το σκοπό τους: Προφίλ Απαιτούμενων Ικανοτήτων: Καθορίζει τις απαιτήσεις (όσον αφορά τις ικανότητες) που πρέπει να πληρούνται από τον υποψήφιο. Αυτά χρησιμοποιούνται συνήθως για τις περιγραφές θέσεων εργασίας ή τις προϋποθέσεις ενός προγράμματος. Προφίλ Κεκτημένων Ικανοτήτων: Καθορίζει τις αποκτημένες (όσον αφορά τις ικανότητες) από τους εργαζομένους. Αυτά χρησιμοποιούνται συνήθως για να παρουσιάσουν (και ενδεχομένως να αποδεικνύουν) ποιες ικανότητες έχουν αποκτηθεί ή να παρουσιάσουν την αναμενόμενη επιτυχία μετά την ολοκλήρωση ενός προγράμματος. Κάθε είδος από τα παραπάνω προφίλ αποτελείται από ένα σύνολο στοιχείων (ProfileElements) (HR-XML, 2004). Ένα στοιχείο προφίλ περιέχει δεδομένα που: μπορεί να είναι μέρος των κριτηρίων μιας εταιρείας ή ενός εκπαιδευτικού προγράμματος για να αποφασίσει κατά πόσο ο υποψήφιος είναι κατάλληλος. ένα ίδρυμα που παρέχει πτυχία ή πιστοποιήσεις στους μαθητές ως απόδειξη της ικανότητας που έχουν αποκτήσει. ένας εργαζόμενος το χρησιμοποιεί για να περιγράψει τις αποκτημένες ικανότητες στο βιογραφικό του. Οι πληροφορίες αυτές περιλαμβάνουν έναν τύπο πιστοποίησης (π.χ., άδεια ή πτυχίο πανεπιστημίου οδήγησης), την απαιτούμενη ή αποκτημένη ικανότητα και ενδεχομένως έναν βαθμό, την οργάνωση του εκδότη, την ημερομηνία έκδοσης, την ημερομηνία λήξης κλπ. Όλα αυτά τα πεδία είναι προαιρετικά αφού δεν είναι όλα πάντα απαραίτητα. Συνήθως τα προφίλ απαιτούμενων ικανοτήτων δεν χρειάζεται να ορίσουν όλα τα πεδία των στοιχείων του προφίλ, αλλά μόνο ένα μέρος τους. Αντίθετα, τα στοιχεία των προφίλ κεκτημένων ικανοτήτων θα πρέπει συνήθως να συμπληρώνονται σε μεγαλύτερο βαθμό, ειδικά αν παρέχονται από τις πιστοποιήσεις. Πέραν από τις πληροφορίες που συλλέγονται, ένα εξίσου σημαντικό μέρος των ικανοτήτων είναι τα επίπεδα επάρκειας για παράδειγμα, "Άριστη γνώση της Αγγλικής». Ενώ το πρώτο δηλώνει κατά πόσο ένα άτομο εφαρμόζει αποτελεσματικά την ικανότητα που κατέχει, το -17-

18 δεύτερο δηλώνει ένα τρόπο για να αξιολογηθούν τα άτομα που έχουν μια τέτοια ικανότητα σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο της επάρκειας, μέσω κάποιου είδους αξιολόγησης. Τα επίπεδα επάρκειας (που δεν είναι συνδεδεμένα με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά) αποτελούν το πεδίο εφαρμογής των ικανοτήτων που αποκτήθηκαν, ανεξάρτητα από το αν ένας συγκεκριμένος εργαζόμενος (συνδεδεμένος με ένα προφίλ) έμαθε το περιεχόμενο τέλεια ή αρκετά καλά για να αποκτήσει την ικανότητα (υψηλότερο ή χαμηλότερο βαθμό) ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗ-ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων μπορεί να οριστεί ως μια διαδικασία εντοπισμού των βασικών ικανοτήτων για έναν οργανισμό ή μια θέση εργασίας και ενσωμάτωσης αυτών σε διάφορες διαδικασίες (π.χ. αξιολόγηση θέσεων εργασίας, την κατάρτιση, την πρόσληψη κλπ.) της εταιρείας (Debabrata Das, 2012). Με μια απλούστερη διατύπωση η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων μπορεί να οριστεί ως η περιγραφή των δεξιοτήτων, τα γνωρίσματα, τις εμπειρίες και τις γνώσεις που απαιτούνται για ένα άτομο για να είναι αποτελεσματική σε μια δουλειά (Srinivas, 2005) Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗΣ-ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση των ικανοτήτων απαριθμεί τα πλεονεκτήματα ενός μεμονωμένου εργαζόμενου και τις αδυναμίες του, προκειμένου να τον βοηθήσει να κατανοήσει καλύτερα τον εαυτό του και να του δείξει πού πρέπει να κατευθύνει την εξέλιξη της σταδιοδρομίας του εντός της εταιρείας (Ganesh, 2008). Η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων μπορεί να γίνει αντιληπτή ως η διαδικασία της αναγνώρισης των δεξιοτήτων που απαιτούνται για να εκτελεστεί επιτυχώς μια δεδομένη εργασία ή ρόλος ή ένα σύνολο εργασιών σε μια δεδομένη χρονική στιγμή. Παρά το γεγονός ότι η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων σε εταιρείες είναι ένα σχετικά νέο φαινόμενο, έχει γίνει το επόμενο λογικό βήμα για τον εντοπισμό τι ακριβώς είναι αυτό που διακρίνει τις υψηλές επιδόσεις ενός εργαζομένου από τους λιγότερο ικανούς συναδέλφους τους (Rebekah, 2007). Η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων οδηγεί στην ανάγκη για μια εταιρεία επικεντρωμένη στις ικανότητες και τον ορισμό των απαιτούμενων διαδικασιών και την ανάπτυξη των πόρων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων βοηθά τα στελέχη να προσδιορίσουν τους στόχους για τους οποίους η εταιρεία θα πρέπει να εστιάσει τους περιορισμένους πόρους της για την επίτευξη τους (Vollmann Thomas, 1996). Έχει πλέον μεγαλύτερη σημασία και σπουδαιότητα, προκειμένου να βελτιστοποιηθούν όχι μόνο οι διαδικασίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και η παροχή βοήθειας στους ίδιους τους εργαζόμενους, απασχολώντας τους στις σωστές θέσεις. Σήμερα όλο και περισσότεροι φορείς χρησιμοποιούν τα δεδομένα που λαμβάνονται μέσω της χαρτογράφησης-μοντελοποίησης των ικανοτήτων με σκοπό να λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με ανταμοιβές, προαγωγές, προσλήψεις, εκπαίδευση και κίνητρα για τους εργαζομένους (Srinivas, 2005). Η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση των ικανοτήτων βασισμένη στην αξιολόγηση της εργασίας περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα: Διεξαγωγή ανάλυσης θέσεων εργασίας, ζητείται από τους εργαζομένους να συμπληρώσουν ένα ερωτηματολόγιο σχετικό με την θέση, με κύριο στόχο να -18-

19 συγκεντρωθεί η πληροφορία σχετικά με το ποιες είναι οι απαιτούμενες ικανότητες για την κάλυψη της θέσης εργασίας σύμφωνα με τους εργαζόμενους της εταιρείας. Χρησιμοποιώντας τα αποτελέσματα της ανάλυσης εργασίας, αναπτύσσεται ένα σύνολο ικανοτήτων για την συγκεκριμένη θέση. Το επόμενο βήμα της εταιρείας από την δημιουργία του συνόλου ικανοτήτων για μία θέση είναι η χαρτογράφηση-μοντελοποίηση των ικανοτήτων σε όλες τις θέσεις και τους τομείς της εταιρείας. Έτσι γνωρίζοντας τις απαραίτητες για όλες τις θέσεις, η εταιρεία μπορεί να αξιολογήσει τις επιδόσεις των εργαζομένων της. Τέλος πηγαίνοντας τη χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων ένα βήμα παραπέρα, μπορεί κανείς να χρησιμοποιήσει τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, για να προσδιορίσει σε ποιες από τις ικανότητες ενός εργαζομένου ή ενός συνόλου εργαζομένων χρειάζεται περεταίρω ανάπτυξη. Αυτό θα βοηθήσει τα στελέχη της εταιρείας να εστιάσουν στις ανάγκες για ανάπτυξη των εργαζομένων έτσι ώστε να ανταποκριθούν τους στόχους της θέσης εργασίας τους και να συμβάλουν στην επιτυχία της εταιρείας (Ganesh, 2008) ΜΕΘΟΔΟΙ ΧΑΡΤΟΓΡΑΦΗΣΗΣ-ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Οι εταιρείες χρησιμοποιούν τη χαρτογράφηση-μοντελοποίηση ικανοτήτων για να αντιστοιχίσουν τις ικανότητες και το ταλέντο του προσωπικού με συγκεκριμένα καθήκοντα εργασίας και οργανωτικές ανάγκες (Parsons, 2015). Η τεχνική περιλαμβάνει, τη διεξαγωγή ανάλυσης της εργασίας για να προσδιοριστούν οι βασικές δεξιότητες και συμπεριφορές που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας, την περιγραφή των θέσεων εργασίας με βάση τις βασικές ικανότητες και τη διαχείριση των πόρων για να εκπληρώσουν καλύτερα τις ανάγκες ικανότητας. Έχοντας το χάρτη ικανοτήτων είναι πλέον ευκολότερο για τις εταιρείες να εντοπίζουν προσόντα των υποψηφίων, να αξιολογούν τις επιδόσεις, να επικεντρώνονται στις προσπάθειες κατάρτισης και να ενισχύσουν τη συνολική παραγωγικότητα. Τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται για την χαρτογράφηση-μοντελοποίηση των ικανοτήτων είναι οι συνεντεύξεις, τα ερωτηματολόγια και τα ψυχομετρικά τεστ. 1. Συνεντεύξεις Σχεδόν κάθε εταιρεία χρησιμοποιεί την συνέντευξη ως μέρος της χαρτογράφησηςμοντελοποίησης των ικανοτήτων. Έχουν γίνει πολλές έρευνες και γραφτεί πολλά βιβλία πάνω στην σημασία της συνέντευξης. Υπάρχουν ωστόσο, μερικές γενικές κατευθύνσεις που βοηθούν τη χρήση μιας συνέντευξης για τη χαρτογράφησημοντελοποίηση των ικανοτήτων. Η συνέντευξη αποτελείται από την αλληλεπίδραση μεταξύ του ερευνητή (στην περίπτωση της εταιρείας, του στελέχους το οποίο έχει αναλάβει τις συνεντεύξεις) και των υποψηφίων στους οποίους πραγματοποιείται συνέντευξη. Εάν γίνει σωστός χειρισμός αυτή της διαδικασίας, μπορεί να είναι μια ισχυρή τεχνική για την συλλογή πολύτιμων πληροφοριών που διαφορετικά δεν θα ήταν διαθέσιμες. Αν η συνέντευξη δεν αντιμετωπίζεται με προσοχή, τότε τα στοιχεία που συλλέγονται δεν είναι αντικειμενικά ή είναι περιορισμένα και διαστρεβλωμένα. Κατά την διάρκεια της συνέντευξης έως το τέλος της, ο εργαζόμενος παρουσιάζει ποιες κατά την γνώμη του θα πρέπει να είναι οι ικανότητες για μία θέση. 2. Ερωτηματολόγια Τα ερωτηματολόγια είναι κατάλογοι ερωτήσεων που οι χρήστες συμπληρώνουν και επιστρέφουν στην εταιρεία. Αρχικά η διατύπωση των ερωτήσεων διαμορφώνεται ανάλογα με το τι είδους απαντήσεις θέλουμε να συλλέξουμε και μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε οποιοδήποτε στάδιο της ανάπτυξης, ανάλογα με τις ερωτήσεις που τίθενται στο ερωτηματολόγιο. Τα είδη ερωτηματολογίων που ακολουθούν -19-

20 παρέχουν πληροφορίες σχετικά με τον σχεδιασμό αποτελεσματικών ερωτήσεων ( n.d.). α) Κοινό Αριθμητικό Ερωτηματολόγιο (Common Metric Questionnaire): είναι ένα σχετικά νέο μέσο που εξετάζει μερικές από τις ικανότητες στην εργασιακή απόδοση και έχει πέντε ενότητες: το υπόβαθρο, οι επαφές με ανθρώπους, η λήψη αποφάσεων, οι φυσικές και μηχανικές δραστηριότητες, και εργασιακές επιλογές. Στην ενότητα υπόβαθρο γίνονται ερωτήσεις σχετικά με τις απαιτήσεις της εργασίας, όπως ταξιδιωτικές απαιτήσεις, εποχικότητα και άδεια. Στην ενότητα επαφές με ανθρώπους γίνονται ερωτήσεις που στοχεύουν στο επίπεδο του ελέγχου, του βαθμού των εσωτερικών και εξωτερικών επαφών. Οι ερωτήσεις λήψης αποφάσεων εστιάζονται σε σχετικές επαγγελματικές γνώσεις και δεξιότητες, γλωσσικές απαιτήσεις και τις διαχειριστικές και επιχειρηματικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Το τμήμα φυσικών και μηχανικών δραστηριοτήτων περιέχει ερωτήσεις σχετικές με τη φυσική κατάσταση των εργαζομένων και τον εξοπλισμό, τα μηχανήματα και τα εργαλεία. Τέλος η ενότητα περιβάλλον εργασίας περιέχει ερωτήσεις που επικεντρώνονται στις εργασιακές συνθήκες και σε άλλα χαρακτηριστικά της εργασίας. β) Λειτουργική Ανάλυση Εργασίας (Functional Job Analysis): η πιο πρόσφατη έκδοση της λειτουργικής ανάλυσης εργασίας χρησιμοποιεί επτά ενότητες για να περιγράψει τι κάνουν οι εργαζόμενοι σε μια θέση εργασίας. Αυτές είναι: Τα αντικείμενα, τα δεδομένα, οι άνθρωποι, οι οδηγίες εργαζομένων, η λογική, τα μαθηματικά και η γλώσσα. Κάθε κλίμακα έχει πολλά επίπεδα τα οποία είναι στηριγμένα σε συγκεκριμένες εκδηλώσεις συμπεριφοράς και εργασίες που χρησιμοποιούνται για τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με την εργασία. γ) Ανάλυση Πολλαπλών Επαγγελματικών Συστημάτων Απογραφής (Multipurpose Occupational System Analysis Inventory): σε αυτή τη μέθοδο κάθε ανάλυση των θέσεων εργασίας συλλέγει δεδομένα από το σύστημα διαχείρισης του προσωπικού μέσα από μια ποικιλία δεδομένων. Δύο σημαντικές περιγραφές σε κάθε ερωτηματολόγιο είναι τα καθήκοντα και οι ικανότητες. Τα καθήκοντα βαθμολογούνται ανάλογα την σημασία και οι ικανότητες σε διάφορες κλίμακες όπου συμπεριλαμβάνονται η σημασία και οι απαιτήσεις για την εκτέλεση μιας εργασίας. Αυτό χρησιμοποιείται κυρίως από την κυβέρνηση των ΗΠΑ για τις θέσεις εργασίας. δ) Απογραφή Επαγγελματικής Ανάλυσης (Occupational Analysis Inventory): Περιέχει "στοιχεία της εργασίας" και σχεδιάστηκε για να δώσει πιο συγκεκριμένες πληροφορίες για τις θέσεων εργασίας, ενώ συνεχίζεται η συλλογή των απαιτούμενων ικανοτήτων για σχεδόν όλα τα επαγγέλματα. Οι κύριες ενότητες των στοιχείων είναι πέντε: οι πληροφορίες που λάβαμε, οι διανοητικές δραστηριότητες, η εργασιακή συμπεριφορά, οι στόχοι της εργασίας και το πλαίσιο εργασίας. Οι ερωτηθέντες να αξιολογήσουν κάθε στοιχείο της εργασίας σε μία από τις τέσσερις κλίμακες αξιολόγησης: το ρόλο του κάθε στοιχείου στην εργασία, την ανάπτυξη του, τον τρόπο εφαρμογής του και μια ειδική κλίμακα σχεδιασμένη για το στοιχείο. Στη συνέχεια γίνεται η αντιστοίχιση μεταξύ των ικανοτήτων και των απαιτήσεων της εργασίας. ε) Ερωτηματολόγια Ανάλυσης Θέσης Εργασίας (Position Analysis Questionnaire): είναι ένα δομημένο εργαλείο ανάλυσης εργασίας για τη -20-

21 μέτρηση των χαρακτηριστικών εργασίας που αφορούν τα ανθρώπινα χαρακτηριστικά. Αποτελείται από στοιχεία εργασίας που παρουσιάζουν με ολοκληρωμένο τρόπο τον τομέα της ανθρώπινης συμπεριφοράς πάνω στην διαδικασία της εργασίας. Τα στοιχεία αυτά εμπίπτουν στις εξής πέντε κατηγορίες: Είσοδος Πληροφοριών (πού και πώς ο εργαζόμενος παίρνει την πληροφορία). Διανοητικές διαδικασίες (αιτιολογία και άλλες διαδικασίες που χρησιμοποιούν οι εργαζόμενοι). Απόδοση της εργασίας (σωματικές δραστηριότητες και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται στην εργασία). Σχέσεις με άλλους εργαζόμενους. Πλαίσιο εργασίας (το φυσικό και κοινωνικό πλαίσιο της εργασίας). στ) Σύστημα Προσδιορισμού των Χαρακτηριστικών της Εργασίας (Work Profiling System): εχει σχεδιαστεί για να βοηθήσει τους εργοδότες να ολοκληρώσουν τις διαδικασίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Το σύστημα αυτό σχεδιάστηκε για να δώσει πληροφορίες για τις διάφορες λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού, όπως τον σχεδιασμό προσωπικής ανάπτυξης, την επιλογή των εργαζομένων και την περιγραφή καθηκόντων της θέσης. Υπάρχουν τρεις εκδοχές του συγκεκριμένου συστήματος ανάλογα με το περιεχόμενο της εργασίας: διοικητικά, τεχνικά και επαγγέλματα εξυπηρέτησης. Τέλος περιέχει ένα ερωτηματολόγιο το οποίο αξιολογεί τις ικανότητες και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των εργαζομένων. 3. Ψυχομετρικά Τεστ Πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν κάποιας μορφής ψυχομετρικών τεστ ως μέρος της διαδικασίας επιλογής των εργαζομένων τους. Το ψυχομετρικό τεστ είναι μια τυποποιημένη αντικειμενική μέτρηση μιας συμπεριφοράς. Έχει τυποποιηθεί γιατί η διαδικασία της εξέτασης, το περιβάλλον στο οποίο πραγματοποιείται η δοκιμασία και η μέθοδος υπολογισμού της βαθμολογίας θα πρέπει να είναι ομοιόμορφα για κάθε άτομο. Είναι επίσης αντικειμενικό γιατί ένα καλό τεστ μετρά τις διαφορές των ατόμων με την χρήση μίας αμερόληπτης επιστημονικής μεθόδου. Τα τεστ αυτά έχουν χρονικό περιορισμό και μία σωστή απάντηση, όπου το σύνολο των σωστών απαντήσεων προκύπτει η βαθμολογία ενός ατόμου. Τα ψυχομετρικά τεστ χωρίζονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες: α) Τεστ ικανοτήτων (Aptitude Tests): αναφέρονται στην δυνατότητα που έχει ένα άτομο να επωφεληθεί από την εκπαίδευση. Προβλέπει το πόσο καλά θα αποδώσει ένα άτομο σε κάποια θέση μετά την εκπαίδευση του και εντοπίζει την κλίση του σε κάποιες δραστηριότητες. Τέλος αυτά τα τεστ εστιάζουν σε συγκεκριμένες ικανότητες όπως τεχνικές, καλλιτεχνικές κλπ. β) Τεστ επίτευξης (Achievement Tests): αυτά τα τεστ μετρούν το επίπεδο επάρκειας που κατέχει ένα άτομο για να ολοκληρώσει με επιτυχία μια δραστηριότητα αλλά και το τι έχει πετύχει μέχρι στιγμής. Τα περισσότερα από αυτά μετρούν ικανότητες όπως η γλωσσικές, αριθμητικές συλλογιστικές κλπ. -21-

22 1.3 ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Για να μπορέσει να πραγματοποιηθεί η συλλογή των δεδομένων για την διαχείριση των ικανοτήτων, θα πρέπει αρχικά να προσδιοριστούν οι απαραίτητες πληροφορίες για την θέση που πρέπει να καλυφθεί. Θα πρέπει στην ουσία να γίνει ανάλυση της θέσης εργασίας έτσι ώστε οι πληροφορίες που θα συλλεχτούν στη συνέχεια για την διαχείριση των ικανοτήτων, να έχουν σκοπό και να μην αποτελούν άχρηστες πληροφορίες. Ακολουθεί η ανάλυση μίας θέσης εργασίας και μετά οι μέθοδοι συλλογής δεδομένων για την διαχείριση των ικανοτήτων ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Αν και υπάρχουν διάφορες μέθοδοι συλλογής πληροφοριών για την ανάλυση θέσεων εργασίας, η επιλογή μίας ή ενός συνδυασμού από περισσότερες από μία μέθοδο, εξαρτάται από τις ανάγκες και τις απαιτήσεις της εταιρείας και τους στόχους της διαδικασίας της ανάλυσης εργασίας (Management Study Guide, 2008). Συνήθως, όλες οι μέθοδοι επικεντρώνονται στη συλλογή των βασικών πληροφοριών που σχετίζονται με την εργασία, αλλά όταν χρησιμοποιούνται σε συνδυασμό μπορούν να αναδείξουν μία κρυμμένη και απαρατήρητη πληροφορία, αποδεικνύοντας έτσι ότι είναι σημαντικά εργαλεία για τη ορθότερη αντιστοίχιση της θέσης εργασίας με τον καταλληλότερο υποψήφιο εργαζόμενο. Η επιλογή της κατάλληλης μεθόδου ανάλυσης της θέσης εργασίας εξαρτάται από τη δομή της εταιρείας, τα ιεραρχικά επίπεδα, τη φύση, τις ευθύνες και τα καθήκοντα της εργασίας. Έτσι, πριν από την εκτέλεση οποιασδήποτε μεθόδου, όλα τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα θα πρέπει να αναλυθούν, επειδή τα δεδομένα που συλλέγονται μέσω αυτής της διαδικασίας είναι πολύ σημαντικά και βοηθούν τις εταιρείες να αντιμετωπίσουν τις τρέχουσες τάσεις της αγοράς, τις οργανωτικές αλλαγές και πολλά καθημερινά προβλήματα. Οι συνηθέστερες μέθοδοι της ανάλυσης των θέσεων εργασίας που αναλύονται παρακάτω είναι: Μέθοδος Παρατήρησης Μέθοδος Συνέντευξης Μέθοδος Ερωτηματολογίου Μέθοδοι Ανάλυσης Θέσης Εργασίας Εικόνα 5, Διαγραμματική Απεικόνιση των Μεθόδων Ανάλυσης Θέσης Εργασίας (Management Study Guide, 2008) Μέθοδος Παρατήρησης: ένας αναλυτής εργασίας παρατηρεί έναν υπάλληλο και καταγράφει όλες τις εκτελούμενες και μη εκτελούμενες εργασίες, τις ολοκληρωμένες και μη ολοκληρωμένες υποχρεώσεις, τα καθήκοντα, τις μεθόδους, τους τρόπους και τις δεξιότητες που χρησιμοποιούνται από αυτόν για την εκτέλεση των διαφόρων -22-

23 καθηκόντων του, αλλά και τις ψυχικές ή συναισθηματικές ικανότητες του, για να χειριστεί τις προκλήσεις και τους κινδύνους. Η συγκεκριμένη μέθοδος περιλαμβάνει τρεις τεχνικές: άμεση παρατήρηση, μέθοδοι ανάλυσης και κριτικής της εργασίας και τεχνική περιπτώσεων. Η πρώτη μέθοδος περιλαμβάνει την άμεση παρατήρηση και καταγραφή της συμπεριφοράς του εργαζόμενου σε διαφορετικές καταστάσεις. Η δεύτερη περιλαμβάνει τη μελέτη του χρόνου ολοκλήρωσης μιας δραστηριότητας και της λειτουργίας του εργαζόμενου κατά την διάρκεια της εργασίας του. Η τρίτη μελετά τις συμπεριφορές σε διάφορες καταστάσεις που οδηγούν στην καλύτερη απόδοση. Μέθοδος Συνέντευξης: η μέθοδος αυτή πραγματοποιείται σε κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά έτσι ώστε να μπορέσει με μεγαλύτερη ευκολία να παρουσιάσει με τον δικό του τρόπο, ανεπηρέαστος, τα προβλήματα που αντιμετωπίζει, τις μεθόδους, τις δεξιότητες και τις τεχνικές που χρησιμοποιεί κατά την διάρκεια της εργασίας του, καθώς επίσης τις ανασφάλειες και τους φόβους για την σταδιοδρομία του. Η μέθοδος αυτή δίνει την δυνατότητα στην εταιρεία να γνωρίζει το πώς ακριβώς σκέφτεται ένας εργαζόμενος της για τη δουλειά και τις ευθύνες του καθώς ο ίδιος αναλύει την θέση εργασίας του. Για να είναι αποδοτική η μέθοδος αυτή θα πρέπει οι ερωτήσεις να έχουν επιλεγεί με προσοχή, καθώς και ότι η μέθοδος αυτή θα πρέπει να επαναληφθεί σε περισσότερα άτομα ώστε να είναι αντικειμενικότερη και να μπορέσουν οι πληροφορίες που θα συλλεχθούν, να γενικευθούν και να χρησιμοποιηθούν στην εταιρεία. Μέθοδος Ερωτηματολογίου: Μια άλλη ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος ανάλυσης εργασίας είναι η συμπλήρωση ερωτηματολογίων από τους υπαλλήλους, τους προϊσταμένους και τους διευθυντές τους. Η επιλογή των ερωτήσεων θα πρέπει να είναι προσεκτική έτσι ώστε τα αποτελέσματα και τα δεδομένα που θα συλλεχτούν να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να βελτιωθούν. Επίσης θα πρέπει να γίνει ξεκάθαρο στους εργαζομένους ότι οι απαντήσεις που θα δώσουν θα χρησιμοποιηθούν για το καλό τους και όχι εναντίον τους, γιατί εάν δεν γίνει αυτό θα είναι μια τεράστια σπατάλη χρόνου, χρημάτων και ανθρώπινων πόρων. Πέρα από αυτήν την προσέγγιση, υπάρχει και η προσέγγιση του τμήματος Υπηρεσιών Ανάλυσης της Τεχνολογίας Εργασίας του Πανεπιστημίου Swinburne (Swinburne University of Technology, 2014). Σύμφωνα με αυτό οι μέθοδοι ανάλυσης εργασίας, χρησιμοποιούνται για τον καθορισμό της «σχετικότητας της εργασίας» με διαδικασίες και πρακτικές, όπως η μάθηση, η ανάπτυξη, η επιλογή, η αμοιβή, η ανταμοιβή, και η επανεξέταση των επιδόσεων της απασχόλησης. Αυτή η διαδικασία προσδιορίζει λεπτομερώς τα καθήκοντα και τις απαιτήσεις της εργασίας, καθώς και τη σχετική σημασία αυτών για μια συγκεκριμένη θέση εργασίας. Στη συνέχεια, οι ανάγκες αξιολογούνται σύμφωνα με τα στοιχεία που συλλέγονται. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι που μπορούν να χρησιμοποιηθούν ξεχωριστά ή σε συνδυασμό. Επανεξέταση των συστημάτων ταξινόμησης των επαγγελμάτων Συνεντεύξεις Πάνελ εμπειρογνωμόνων Δομημένα ερωτηματολόγια Απογραφή εργασιών Έλεγχος λιστών Ανοικτού τύπου ερωτηματολόγια -23-

24 Παρατήρηση Επιβεβλημένα αρχεία καταγραφής εργασίας Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται εξαρτώνται από πρακτικά ζητήματα, όπως το είδος της εργασίας και τον αριθμό των θέσεων εργασίας στην εταιρεία ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ Τουλάχιστον δύο τύποι διαφορετικών μεθόδων συλλογής δεδομένων θα πρέπει να χρησιμοποιούνται σε ένα πρόγραμμα προσδιορισμού της ικανότητας (Marrelli Anne, 2005). Κάθε μέθοδος συλλογής δεδομένων έχει σχετικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα, έτσι ο συνδυασμός τους μπορεί να συμπληρώνει η μία την άλλη και να αντισταθμίζει τις αδυναμίες τους σε συγκεκριμένες προσεγγίσεις. Εάν τα δεδομένα που λαμβάνονται από μια μέθοδο είναι παρόμοια με τα δεδομένα που συλλέγονται από μια άλλη προσέγγιση, υπάρχει τότε μεγαλύτερη αξιοπιστία και βεβαιότητα για την ακρίβεια τους. Οι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη για την επιλογή των μεθόδων συλλογής δεδομένων είναι: Η Εγκυρότητα. Είναι οι ενδείξεις ότι μια συγκεκριμένη μέθοδος θα αντικατοπτρίζει με μεγαλύτερη ακρίβεια τις απαιτούμενες ικανότητες για κάποια θέση εργασίας. Η Αξιοπιστία. Προτείνεται η μέθοδος που παρέχει αξιόπιστα στοιχεία, δηλαδή ότι παρόμοια αποτελέσματα θα μπορούσαν να ληφθούν σε επανειλημμένες προσπάθειες. Η Εφαρμογή. Είναι η χρήση των επιλεγόμενων ικανοτήτων στις προσλήψεις, στις προαγωγές, στην αξιολόγηση ή στην αποζημίωση των εργαζομένων, καθώς και στο στρατηγικό σχεδιασμό του εργατικού δυναμικού. Η Αποδοτικότητα. Είναι η ένδειξη του χρόνου και των πόρων που θα απαιτήσει η μέθοδος στην ανάπτυξη, τη διοίκηση και την ανάλυση των αποτελεσμάτων. Η Πρακτικότητα. Η μέθοδος που θα χρησιμοποιηθεί θα πρέπει να είναι εύχρηστη και να λαμβάνει υπόψη της, τους περιορισμούς της εργασίας, όπως τα κλιμακωτά χρονοδιαγράμματα των εργαζομένων. Η Αποδοχή. Θα πρέπει όλα τα μέλη της εταιρείας που θα λάβουν μέρος στην μέθοδο αυτή να δέχονται την μέθοδο ως λογικό τρόπο συλλογής δεδομένων. Οι επτά διαφορετικές μέθοδοι συλλογής δεδομένων ακολουθούν. Ανασκόπηση βιβλιογραφίας. Μια πρωταρχική προσέγγιση για τον καθορισμό του περιεχομένου της εργασίας και τον εντοπισμό των απαιτούμενων ικανοτήτων, είναι η πραγματοποίηση ανασκόπησης της βιβλιογραφίας, για να συλλεχθούν πληροφορίες σχετικά με προηγούμενες μελέτες της εργασίας ή παρόμοιες εργασίες. Ομάδες εστίασης. Στις ομάδες εστίασης ένας παρατηρητής λειτουργεί με μια μικρή ομάδα του κλάδου απασχόλησης, όπου παρατηρεί πώς οι προϊστάμενοι της ομάδας, οι επόπτες της ομάδας, οι πελάτες και άλλοι μπορούν να ορίζουν το περιεχόμενο της εργασίας ή να προσδιορίσουν τις ικανότητες που είναι απαραίτητες για μεγαλύτερη απόδοση της. Στις ομάδες εστίασης δίνεται η δυνατότητα σε πολλούς ανθρώπους να συνεισφέρουν στην καλύτερη λειτουργεία της εταιρείας. Δομημένες συνεντεύξεις. Στις δομημένες συνεντεύξεις, οι προσεκτικά σχεδιασμένες ερωτήσεις υποβάλλονται ατομικά στους εργαζόμενους, τους προϊσταμένους και σε οποιονδήποτε είναι εξοικειωμένος με την θέση εργασίας. Η συγκριτική αξιολόγηση των συνεντεύξεων, με αυτές άλλων οργανισμών, είναι ιδιαίτερα χρήσιμη για την -24-

25 επίτευξη μιας ευρύτερης άποψης της εργασίας ή τον καθορισμό των ικανοτήτων που κρίνονται αναγκαίες για μια συγκεκριμένη εργασία. Παρατηρήσεις. Σε αυτή τη μέθοδο συλλογής δεδομένων η ερευνητική ομάδα επισκέπτεται τους εργαζόμενους και τους παρατηρεί στην εργασία. Όσο πιο πολύπλοκη είναι η εργασία, τόσο μεγαλύτερη είναι η ποικιλία στα εργασιακά καθήκοντα, άρα και ο χρόνος που απαιτείται για παρατήρηση. Αρχεία καταγραφής εργασίας. Στη μέθοδο καταγραφής και συλλογής στοιχείων για την εργασία καταγράφονται οι καθημερινές εργασιακές δραστηριότητες των εργαζόμενων, η έναρξη και η λήξη κάθε δραστηριότητας. Ανάλογα με την πολυπλοκότητα και την ποικιλία της εργασίας, ενδέχεται η διαδικασία αυτή να διαρκέσει αρκετές ημέρες, εβδομάδες ή μήνες. Συνεντεύξεις εκδήλωσης της συμπεριφοράς. Στην περίπτωση συνέντευξης, που πραγματοποιούνται πάντα ξεχωριστά για κάθε εργαζόμενο, καταγράφονται οι σκέψεις, οι μέθοδοι, οι φόβοι και οι δυσκολίες που βίωσαν αλλά και οι δύσκολες καταστάσεις που ξεπέρασαν. Επίσης καταγράφονται ποιες ικανότητες θεωρούν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι απαραίτητες. Έρευνες. Στις έρευνες, οι εργαζόμενοι, οι προϊστάμενοι τους και ίσως και ανώτερα διευθυντικά στελέχη συμπληρώνουν ένα ερωτηματολόγιο που χορηγείται είτε σε έντυπη είτε σε ηλεκτρονική μορφή. Το περιεχόμενο της έρευνας βασίζεται σε προηγούμενες προσπάθειες συλλογής δεδομένων, όπως συνεντεύξεις, ομάδες εστίασης ή βιβλιογραφικές ανασκοπήσεις. Οι ερωτηθέντες καλούνται συνήθως να αξιολογήσουν κάθε στοιχείο που αναφέρεται στην εργασία ή στις ικανότητες τους. Λίστες ικανοτήτων και βάσεις δεδομένων. Λίστες των ικανοτήτων για την απασχόληση σε κάποιες θέσεις εργασίας που βρίσκονται σε πολλές διαφορετικές εταιρείες μπορούν να αγοραστούν από τους εκδότες και εταιρείες συμβούλων. Αυτές οι ικανότητες οργανώνονται σε λίστες ή βάσεις δεδομένων. Υπάρχουν αρκετές βάσεις δεδομένων των ικανοτήτων για τους διευθυντές και τα διοικητικά στελέχη που μπορεί να σχετίζονται με τον τομέα. Όπως σημειώσαμε παραπάνω, αν οι μέθοδοι συλλογής δεδομένων συνδυαστούν στο πλαίσιο μιας ενιαίας μελέτης, μπορούν να συμπληρώσουν η μία την άλλη και να αντισταθμίσουν τα μειονεκτήματα της καθεμιάς. Για παράδειγμα, μια μεγάλη έρευνα σε μία ομάδα είναι ένας καλός τρόπος για να ελεγχθεί η εγκυρότητα των αποτελεσμάτων των ομάδων εστίασης, οι οποίες βασίζονται συνήθως σε μικρά δείγματα. Οι έρευνες είναι επίσης ένας καλός τρόπος για να επιβεβαιωθούν τα αποτελέσματα των παρατηρήσεων. Ένας άλλος εξαιρετικός συνδυασμός των μεθόδων συλλογής δεδομένων είναι η δομημένη συνέντευξη και η έρευνα. Το περιεχόμενο και οι ικανότητες που προσδιορίζονται στις συνεντεύξεις μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την κατασκευή του ερωτηματολογίου της έρευνας. Στη συνέχεια, μπορεί να ζητηθεί από μια μεγάλη ομάδα των ερωτηθέντων μέσω της έρευνας, να αξιολογήσουν τη σημασία του κάθε στοιχείου εργασίας ή ικανότητας. Συνεντεύξεις μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν μετά από έρευνες για τη συλλογή περισσότερων σε βάθος πληροφοριών από ένα δείγμα των ερωτηθέντων. 1.4 ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ- ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού και κυρίως η διαχείριση των ικανοτήτων του, έχει απασχολήσει ιδιαίτερα τους μεγάλους οργανισμούς και εταιρείες για τους λόγους που έχουν αναλυθεί παραπάνω. Έχει δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην ανάλυση των ικανοτήτων και στη δημιουργία μοντέλων που θα βοηθήσουν στην ορθότερη επιλογή των υποψηφίων για κάποια θέση εργασίας. Σε αυτήν την προσπάθεια μοντελοποίησης της διαχείρισης των -25-

26 ικανοτήτων έχουν προκύψει πολλά και διαφορετικά μοντέλα. Στην παρούσα εργασία θα παρουσιαστούν κάποια από αυτά χωρισμένα σε ενότητες ανάλογα με τον αριθμό των κατηγοριοποιήσεων των ικανοτήτων ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΜΕΝΑ ΣΕ ΤΡΕΙΣ ΤΟΜΕΙΣ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΛΒΕΤΙΑΣ Σε αυτή την ενότητα θα παρουσιαστούν κάποιες προσπάθειες κατηγοριοποίησης και οργάνωσης των ικανοτήτων σε τρεις θεματικές κατηγορίες. Ένα πρώτο παράδειγμα είναι το μοντέλο ικανοτήτων που προτείνει η Ομοσπονδιακή κυβέρνηση της Ελβετίας (Administration, 2013) για τους κρατικούς εργαζόμενους της. Σε αυτό το μοντέλο οι τρεις κατηγορίες είναι Διοικητικές Ικανότητες (Management competencies), Προσωπικές Ικανότητες (Personal competencies) και Κοινωνικές Ικανότητες (Social competencies) οι οποίες παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα. Κατηγορίες Ικανοτήτων Ικανότητες Ηγεσία (Leadership) Διαχείριση ανθρώπων (People management) Αποτελεσματική δράση στο πολιτικό πλαίσιο (Effective action in the Διοικητικές Ικανότητες (Management competencies) political context) Στρατηγική σκέψη και δράση (Strategic thinking and action) Διαχείριση των αλλαγών (Change management) Επιχειρηματική σκέψη και δράση (Entrepreneurial thinking and action) Προσωπική ευθύνη (Personal responsibility) Αφοσίωση (Loyalty) Εστίαση στους στόχους και τα αποτελέσματα (Focus on objectives and results) Προσωπικές Ικανότητες (Personal competencies) Δυνατότητα να αντιμετώπισης του άγχους (Ability to cope with stress) Αυτο-αντανάκλαση (Self-reflection) Ικανότητα για μάθηση και αλλαγή (Capacity for learning and changing) Αναλυτική και Εννοιολογικής σκέψη (Analytical and conceptual thinking) Διακλαδωμένη-Πολύπλοκη σκέψη (Networked thinking) Ικανότητα επικοινωνίας (Ability to communicate) Δυνατότητα αντιμετώπισης της κριτικής και των συγκρούσεων (Ability to deal with criticism and conflict) Κοινωνικές Ικανότητες (Social competencies) Δυνατότητα εργασίας σε μια ομάδα (Ability to work in a team) Προσανατολισμός στην εξυπηρέτηση (Service orientation) Διαχείριση της διαφορετικότητας (Diversity management) Εικόνα 6, Μοντέλο ικανοτήτων της Ομοσπονδιακής κυβέρνησης της Ελβετίας (Administration, 2013) ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΕΘΝΙΚΟΥ ΚΕΝΤΡΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΥΓΕΙΑ ΤΩΝ ΗΠΑ Ένα άλλο μοντέλο ικανοτήτων είναι του Εθνικού Κέντρου Διοίκησης στην Υγεία (National Center for Healthcare Leadership) των ΗΠΑ (National Center for Healthcare Leadership, 2005), το οποίο αποτελεί και αντικείμενο μελέτης σε μεταπτυχιακό πρόγραμμα με τίτλο «MBA in Health Sector Management and Policy» του πανεπιστημίου του Μαϊάμι (UM School of Business, n.d.). Το μοντέλο ικανοτήτων ηγεσίας στον τομέα της υγεία του NCHL, δημιουργήθηκε από την έρευνα της Hay Group, παρατηρώντας την εργασία διοικητών και στελεχών των νοσοκομείων, του ιατρικού και νοσηλευτικού προσωπικού, από τα πρώιμα, τα μεσαία έως τα προχωρημένα στάδια της σταδιοδρομίας τους. Ο στόχος αυτού του μοντέλου ικανοτήτων είναι να βελτιωθεί η κατάσταση της υγείας σε ολόκληρη τη χώρα μέσω της αποτελεσματικής ηγεσίας στην υγεία ακολουθόντας τα παρακάτω: Θέσπιση βασικών ικανοτήτων για τα στελέχη στην υγεία σε όλα τα επίπεδα του κύκλου καριέρας τους. Ενίσχυση της πρακτικής των στελεχών της υγείας με ακαδημαϊκή έρευνα. -26-

27 Καθορισμός συνεχών ευκαιρίων μάθησης για τα στελέχη της υγείας. Η αύξηση της ποικιλίας των στελεχών της υγείας. Το μοντέλο του NCHL περιλαμβάνει τρεις τομείς που απεικονίζουν την πολυπλοκότητα και τη δυναμική του ρόλου του ηγέτη-διοικητή στον τομέα της υγείας και αντανακλά στις σημερινές δυσκολίες στην ηγεσία της υγείας. Οι τρεις τομείς είναι ο Μετασχηματισμός που αφορά τον οραματισμό, την ενεργοποίηση και την ένωση κοινοτήτων, ασθενών και γιατρών γύρω από τα νέα μοντέλα της υγείας, η Εκτέλεση που αφορά την υλοποίηση του οράματος και της στρατηγικής για την βέλτιστη οργανωτική απόδοση και οι Άνθρωποι που αφορά την δημιουργεία ενός φιλικού κλίματος για τους εργαζομένους από όλα τα κοινωνικά στρώματα και περιλαμβάνει την ευθύνη του ηγέτη να κατανοήσει την επιρροή του στους άλλους και να βελτιώσει τις ικανότητές του, καθώς και τις δυνατότητες των άλλων. Το μοντέλο παρουσιάζεται στον παρακάτω πίνακα. Κατηγορίες Ικανοτήτων Μετασχηματισμός (Transformation) Εκτέλεση (Execution) Άνθρωποι (People) Ικανότητες Προσανατολισμός στα Επιτεύγματα (Achievement Orientation) Αναλυτική Σκέψη (Analytical Thinking) Προσανατολισμός προς την Κοινότητα (Community Orientation) Οικονομικές Δεξιότητες (Financial Skills) Αναζήτηση Πληροφοριών (Information Seeking) Καινοτόμα Σκέψη (Innovative Thinking) Στρατηγικός Προσανατολισμός (Strategic Orientation) Υπευθυνότητα (Accountability) Αλλαγή Ηγεσίας (Change Leadership) Συνεργασία (Collaboration) Επικοινωνιακές Δεξιότητες (Communication Skills) Επιπτώσεις και Επιρροή (Impact and Influence) Πρωτοβουλία (Initiative) Διαχείριση Τεχνολογίας Πληροφοριών (Information Technology Management) Οργανωτική συνειδητοποίηση (Organizational Awareness) Μέτρηση Απόδοσης (Performance Measurement) Διαχείριση Διαδικασιών / Οργανωτικός Σχεδιασμός (Process Management /Organizational Design) Διαχείριση Έργων (Project Management) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Resources Management) Διαπροσωπική Κατανόηση (Interpersonal Understanding) Επαγγελματισμός (Professionalism) Δημιουργία σχέσεων (Relationship Building) Αυτοπεποίθηση (Self Confidence) Προσωπική Ανάπτυξη (Self Development) Ανάπτυξη Ταλέντων (Talent Development) Ηγεσία Ομάδας (Team Leadership) Εικόνα 7, Μοντέλο του NCHL (National Center for Healthcare Leadership, 2005) ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ CORPORATE EDUCATION GROUP Μία άλλη πρόταση είναι του Corporate Education Group (CEG), (Corporate Education Group, 2014) που ιδρύθηκε από το Πανεπιστήμιο της Βοστώνης και παρέχει εκπαιδευτικές και συμβουλευτικές υπηρεσίες. Σύμφωνα με το CEG οι επαγγελματίες στη διαχείριση έργων εμφανίζουν κοινά χαρακτηριστικά που απαιτούνται για την επιτυχή έκβαση των έργων. Το μοντέλο ικανοτήτων για την διαχείριση έργων δίνει όλες τις απαραίτητες ικανότητες για έναν επιτυχημένο εργαζόμενο. Και σε αυτή την περίπτωση υπάρχουν τρεις τομείς. Τεχνικές ικανότητες - δεξιότητες διαχείρισης του έργου και τις γνώσεις που περιλαμβάνει τις δέκα βασικές περιοχές γνώσης που προσδιορίζονται από το Ινστιτούτο Διαχείρισης Έργου. -27-

28 Προσωπικές ικανότητες - θεμελιακά χαρακτηριστικά που υποστηρίζουν τη δυνατότητα διαχείρισης του έργου ενός ατόμου, συμπεριλαμβανομένων για παράδειγμα την επιρροή, την αυτοπεποίθηση και την ευελιξία. Επιχειρησιακές και Ηγετικές ικανότητες - κρίσιμες δεξιότητες που επιτρέπουν στους διαχειριστές του έργου να συνδέσουν κάθε συγκεκριμένο έργο με τις σχέσεις, τους πόρους και την υποδομή του οργανισμού (νοσοκομείο), όπως η στρατηγική τοποθέτηση, οι επιχειρηματικές γνώσεις, και η ικανότητα να οικοδομήσουν σχέσεις. Στο παρακάτω διάγραμμα παρουσιάζεται αναλυτικά το μοντέλο. Εικόνα 8, Μοντέλο Ικανοτήτων για την Διαχείριση έργων (Corporate Education Group, 2014) ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΩΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΗΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΗΣ APICS Τέλος ένα άλλο μοντέλο είναι των ικανοτήτων των διαχειριστών της εφοδιαστικής αλυσίδας της APICS (APICS, 2014), το οποίο ακολουθεί τις κατευθυντήριες γραμμές που καθορίζονται από την Επιτροπή Απασχόλησης και Κατάρτισης Διοίκηση του Υπουργείου Εργασίας των ΗΠΑ. Το μοντέλο είναι οργανωμένο σε κατηγορίες ικανοτήτων και περιλαμβάνει περιγραφές των δραστηριοτήτων και των συμπεριφορών που σχετίζονται με κάθε ικανότητα. Ποιο συγκεκριμένα το μοντέλο έχει οργανωθεί πραγματοποιώντας μία κατηγοριοποίηση δύο επιπέδων, παρουσιάζοντας το σύνολο των ικανοτήτων σε δύο υποσύνολα. Σε πολλές περιπτώσεις, οι ικανότητες που περιγράφονται σε αυτό το μοντέλο έχουν προσαρμοστεί από τον τομέα διαχείρησης γνώσης της APICS. -28-

29 Κατηγορίες Ικανοτήτων (1ο Επίπεδο) Κατηγορίες Ικανοτήτων (2ο Επίπεδο) Ικανότητες Συνειδητοποίηση των αναγκών των άλλων (Awareness of the needs of others) Θεμελιακές ικανότητες (FOUNDATIONAL COMPETENCIES) Επαγγελματικές ικανότητες (PROFESSION-RELATED COMPETENCIES) Ικανότητες προσωπικής αποτελεσματικότητας Ακαδημαϊκές Ικανότητες Ικανότητες του χώρου εργασίας και ηγετικές Ικανότητες (Workplace and Leadership Competencies) Ικανότητες λειτουργικής διαχείρισης της γνώσης και τεχνικές ικανότητες(operations Management Knowledge Areas and Technical Competencies) Ικανότητες διαχείρισης γνώσης της διανομής και της εφοδιαστικής αλυσίδας και τεχνικές ικανότητες (Distribution and Logistics Managers Knowledge Areas and Technical Competencies) Ειδικές απαιτήσεις διανομής και Επαγγελματικές ικανότητες εφοδιασμού (Distribution and Logistics (OCCUPATION-RELATED COMPETENCIES) Managers Specific Requirements) Ακεραιότητα (Integrity) Η συνεχής μάθηση (Continuous learning) Η αποτελεσματική επικοινωνία (Effective communication) Διαπροσωπικές δεξιότητες (Interpersonal skills) Δημιουργικότητα (Creativity) Μαθηματική, στατιστική και αναλυτική σκέψη (Math, statistics, and analytical thinking) Κατανόηση Ανάγνωσης και γραφής (Reading and writing for comprehension) Εφαρμοσμένη επιστήμη και τεχνολογία (Applied science and technology) Βασικά στοιχεία της αλυσίδας εφοδιασμού (Supply chain fundamentals) Βασικές αρχές διοίκησης επιχειρήσεων (Foundations of business management) Βασικές αρχές διαχείρισης υλικών (Materials management fundamentals) Λειτουργικά και επιχειρησιακά οικονομικά (Operations and enterprise economics) Επίλυση προβλημάτων και λήψη αποφάσεων (Problem solving and decision making) Ομαδική εργασία και συνεργασία (Teamwork and collaboration) Λογοδοσία και ευθύνη (Accountability and responsibility) Εσωτερική και εξωτερική εστίαση στον πελάτη (Customer focus (internal and external)) Σχεδιασμός και οργάνωση (Planning and organizing) Διαχείριση των συγκρούσεων (Conflict management) Υποστήριξη και εκπαίδευση του προσωπικού (Supporting and training staff) Λειτουργική στρατηγική (Operations strategy) Περιβάλλοντα παραγωγής διαδικασίας (Manufacturing process environments) Πρότυπα μέτρησης χρόνου (Standards (time measurement)) Διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (Supply chain management) Βελτίωση διαδικασίας και έξι σίγμα (Process improvement and six sigma) Εκτελεστικός, σχεδιαστικός, προγραμματιστικός έλεγχος (Execution, planning, scheduling control) Απαιτητική διαχείριση (Lean management) Βιωσιμότητα (Sustainability) Ενεργοποίηση της εφαρμογής της τεχνολογίας (Enabling technology application) Μεταφορά, διανομή, εφοδιαστική αλυσίδα (Transportation, distribution, logistics) Αποθήκευση (Warehousing) Σχεδιασμός απαιτήσεων διανομής (Distribution requirements planning) Διαχείριση αποθεμάτων (Inventory management) Διαχείριση της ζήτησης και πρόβλεψη (Demand management and forecasting) Σχεδιασμός επιχειρησιακών πόρων και σχεδιασμός πόρων κατασκευής (Enterprise resources planning and manufacturing resource planning) Ασφάλεια και κανονισμοί για επικίνδυνα υλικά (Security and hazardous materials Κατανομή Φορτίου (Dispatching) Διαχείριση κινδύνου (Risk management) Συστήματα διαχείρισης αποθήκευσης (Warehouse management systems) Συγχρονισμός της αλυσίδας εφοδιασμού (Supply chain synchronization) Διαχείριση αποθεμάτων προμηθευτή (Vendor managed inventory) Διεθνείς κανονισμοί (International regulations) Εντοπισμός εγκαταστάσεων (Locating facilities) Στρατηγική προμηθειών και αγορών (Strategic sourcing and purchasing) Στρατηγική επιχειρήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας (Business and supply chain Τριτοβάθμια εκπαίδευση (Postsecondary education) Μέλη ομάδων (Association membership) Πιστοποιήσεις (Certifications) Εικόνα 9, Μοντέλο της APICS (APICS, 2014) ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΣΕ ΔΥΟ ΤΟΜΕΙΣ Συνεχίζοντας την παρουσίαση προσπαθειών κατηγοριοποίησης και οργάνωσης των ικανοτήτων σε θεματικές κατηγορίες, θα παρουσιάσουμε τα μοντέλα ικανοτήτων που χωρίζουν τις ικανότητες σε δύο τομείς. Το πρώτο μοντέλο είναι από την ευρωπαϊκή υπηρεσία διαστήματος, ESA - European Space Agency, (Paolo Donzelli, 2006) σύμφωνα με το οποίο οι ικανότητες των εργαζομένων ταξινομούνται σε ικανότητες συμπεριφοράς και τεχνικές ικανότητες. Ικανότητες της συμπεριφοράς: περιλαμβάνουν όλες εκείνες τις «ήπιες» δεξιότητες που επιτρέπουν στο άτομο να αποδίδει καλά σε μια συγκεκριμένη λειτουργία, όπως να επικοινωνεί αποτελεσματικά, επιτυγχάνοντας διάφορα αποτελέσματα και επιλύοντας δημιουργικά διάφορα προβλήματα. Αυτές οι ικανότητες είναι γενικές, -29-

30 επειδή μπορούν να εφαρμοστούν σε μια ποικιλία διαφορετικών λειτουργιών και τεχνικών ειδικοτήτων. Τεχνικές ικανότητες: είναι συγκεκριμένες για μια λειτουργία. Ανάλογα με την εργασία, αυτό θα μπορούσε να κυμανθεί για παράδειγμα, από τη γνώση των κανόνων και κανονισμών που σχετίζονται με τη μισθοδοσία έως το λογισμικό για την ηλεκτρομαγνητική ανάλυση της συμβατότητας κάποιου εξοπλισμού. Υπάρχουν πολλά μοντέλα ικανοτήτων συμπεριφοράς που μπορούν να εφαρμοστούν ευρέως σε διάφορες ειδικότητες. Ωστόσο, η ταξινόμηση των τεχνικών ικανότητες θα μπορούσε να είναι μοναδική σε ένα συγκεκριμένο τομέα ή σε ορισμένες περιπτώσεις, σε μία συγκεκριμένη εταιρεία. Μερικές κοινές, γενικές αρχές ισχύουν για τις περισσότερες από αυτές τις ταξινομήσεις. Στην περίπτωση των επιστημονικών και τεχνικών οργανώσεων όπως της ESA και της NASA, έχουν εντοπιστεί τρία κύρια επίπεδα: Επίπεδο 1: οι γενικές «ομάδες» εργασίας, όπως η μηχανικές, επιστημονικές, διαστημικές και διοικητικές υπηρεσίες Επίπεδο 2: οι «οικογένειες» εργασίας, όπως ηλεκτρολογία, επιστήμη του διαστήματος, διαχείρισης και έλεγχος έργων Επίπεδο 3: συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, όπως μηχανικός, αστρονόμος, διευθυντής και ελεγκτής Ένα επιπλέον Επίπεδο 4 αναλύει περαιτέρω τις ειδικές τεχνικές ικανότητες και ικανότητες συμπεριφοράς που απαιτούνται για τη συγκεκριμένη εργασία. Αφού οριστεί το Επίπεδο 4, οι ικανότητες μπορούν επίσης να κατατάσσονται ανάλογα με τα επίπεδα επάρκειας (όπως expert, master, junior) και να χρησιμοποιηθούν τόσο για τον καθορισμό των απαιτήσεων της εργασίας όσο και για τον βαθμό στον οποίο το άτομο αποδίδει σε αυτές. Επίσης το Επίπεδο 4, θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για να υποστηρίξει άλλες διαδικασίες, όπως η ανάλυση των ελλείψεων, το σχεδιασμό του εργατικού δυναμικού και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας. Τέλος, ένα άλλο μοντέλο είναι από την τοπική διοίκηση της επαρχίας του Οντάριο του Καναδά (Centre for Leadership and Learning, 2010), το οποίο σχεδιάστηκε για διοικητικά στελέχη. Το μοντέλο ικανοτήτων OPS Leader-Manager αποτελείται από τέσσερις ηγετικές και διοικητικές (leader-manager) ικανότητες (παράδοση, μετατροπή, έμπνευση και σύνδεση) (delivers, transforms, inspires and connects) και δύο χαρακτηριστικά προσωπικότητας (ακεραιότητα και την αυτογνωσία). Το παρακάτω διάγραμμα απεικονίζει το μοντέλο. Εικόνα 10, Μοντέλο Ικανοτήτων OPS Leader-Manager (Centre for Leadership and Learning, 2010) -30-

31 1.4.3 ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΧΩΡΙΣ ΤΟΜΕΙΣ Τελειώνοντας την παρουσίαση των διάφορων προσπαθειών κατηγοριοποίησης και οργάνωσης των ικανοτήτων σε θεματικές κατηγορίες, θα παρουσιαστούν τα μοντέλα ικανοτήτων που δεν διαχωρίζουν τις ικανότητες για ένα εργαζόμενο σε κανέναν τομέα ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΥΟΡΚΗΣ ΚΑΙ ΤΟΥ ΚΕΝΤΡΟΥ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΤΩΝ ΗΠΑ Ένα άλλο μοντέλο ικανοτήτων που προέκυψε από την συνεργασία του πανεπιστημίου της Νέας Υόρκης και του Κέντρου Οικονομικών Ευκαιριών που αποστολή του είναι να δοκιμάζει, να αξιολογεί και να αναπαράγει επιτυχημένα και καινοτόμα προγράμματα κατά της φτώχειας στη Νέα Υόρκη και, μέσω του Ταμείου Κοινωνικής Καινοτομίας (SIF), σε άλλες πόλεις σε όλες τις ΗΠΑ (Forum, 2014). Αντικείμενο του είναι οι απαραίτητες ικανότητες για την διαχείριση προγραμμάτων (Program Management Core Competency Model). Παρακάτω παρουσιάζεται το σύνολο των ικανοτήτων για έναν διευθυντή προγράμματος. Σύνολο Ικανοτήτων Στρατηγική και Προγραμματισμός (Strategy and Planning) Καθοδήγησή ανθρώπων και σχηματισμό ομάδων (Leading People and Building Teams) Συνεργασία και Συμπράξεις (Collaboration and Partnerships) Ανάλυση και Λήψη Αποφάσεων (Analysis and Decision-Making) Γνώση του Προγράμματος (Program Knowledge) Συμβόλαιο Διαχείρισης και Προϋπολογισμού (Contract Management and Budgeting) Προσωπική διαχείρισης (Personal Management) Εικόνα 11, Program Management Core Competency Model (Forum, 2014) Αυτό το μοντέλο ικανοτήτων εστιάζει στο ρόλο των διευθυντών προγράμματος. Το επίπεδο των ικανοτήτων που απαιτούνται για κάθε πρόγραμμα, καθορίζεται από τις ιδιαίτερες ανάγκες του και τον ιδιαίτερο ρόλο των διευθυντών του προγράμματος ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΕΝΑΝ ACCREDITED CHANGE MANAGER ΤΟΥ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΛΛΑΓΩΝ ΤΗΣ ΑΥΣΤΡΑΛΙΑΣ Το μοντέλο ικανοτήτων που ακολουθεί είναι το σημείο αναφοράς για το σύστημα Διαπιστευμένου Διαχειριστή Αλλαγών (Accredited Change Manager)» (ACM) του Ινστιτούτου Διαχείρισης Αλλαγών της Αυστραλίας (Institute, 2008). Ο Σύμβουλος Διαχείρισης της Αλλαγής έχει την κυριότητα των αρχών της αλλαγής, τις διαδικασίες, τις συμπεριφορές και τις δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την αποτελεσματική αναγνώριση και διαχείριση της αλλαγής. Το μοντέλο διαχωρίζει τις ικανότητες σε δύο σύνολα διαφορετικών επιπέδων για καλύτερη ανάλυση των απαιτήσεων της θέσης διαχείρισης των αλλαγών. Το σύνολο των ικανοτήτων του μοντέλου είναι: -31-

32 Σύνολο Ικανοτήτων (1ο Επίπεδο) Διευκόλυνση της αλλαγής (Facilitating Change) Στρατηγική Σκέψη (Strategic Thinking) Σκέψη και Κρίση (Thinking and Judgement) Επηρεάζοντας Άλλους (Influencing Others) Προετοιμασία για την Αλλαγή (Coaching for Change) Διαχείριση Έργων (Project Management) Δεξιότητες Επικοινωνίας (Communication Skills) Αυτοδιαχείριση (Self Management) Διευκόλυνση - Συναντήσεις και Εργαστήρια (Facilitation Meetings and Workshops) Επαγγελματική Ανάπτυξη (Professional Development) Ειδική Τεχνογνωσία (Specialist Expertise) Μάθησης & Ανάπτυξης (Learning & Development) Επικοινωνία (Communication) Σύνολο Ικανοτήτων (2ο Επίπεδο) Αρχές της Αλλαγής (Principles of Change) Το Περιβάλλον (The Environment) Επιχειρηματική εστίαση (Business Focus) Ετοιμότητα Αλλαγής (Change Readiness) Πολιτιστική Ευαισθητοποίηση (Culture Awareness) Όραμα (Vision) Αξιολογήσει την ετοιμότητα (Assess Readiness) Στρατηγική ματιά (Strategic View) Βιώσιμα αποτελέσματα (Sustainable Outcome) Αναλυτική σκέψη (Analytical Thinking) Ολιστική Προοπτική (Holistic Perspective) Λήψη Αποφάσεων (Decision Making) Εστίαση σε επενδυτές και πελάτες (Customer/ Stakeholder Focus) Επαγγελματική Παρουσία (Professional Presence) Δικτύωση (Networking) Διαπροσωπικό ύφος (Interpersonal Style) Αρχές Μάθησης Ενηλίκων (Adult Learning Principles) Διαχείριση της Αλλαγής (Change Management) Ανάλυση Αναγκών (Needs Analysis) Οργανωτική Ικανότητα (Organisational Capability) Μοντέλο ρόλων (Role Model) Πρωτάθλημα νέων δεξιοτήτων (Champion New Skills) Πρόγραμμα Ανάπτυξης (Plan Development) Παρακολούθηση και Διαχείριση της Προόδου (Monitor and Management of Progress) Διαχείριση Κόστους (Cost Management) Διαχείριση Κινδύνων και Ευκαιριών (Risk and Opportunity Management) Κριτική Αποτελεσμάτων Έργου (Review Project Outcomes) Οικοδόμηση Σχέσεων (Relationship Building) Εμπάθεια (Empathy) Προφορική Επικοινωνία (Oral Communication) Γραπτή Επικοινωνία (Written Communication) Μέτρα για την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας (Measures Effectiveness of Communication) Προσωπική Ευθύνη (Personal Responsibility) Ιεράρχηση προτεραιοτήτων και διαχείριση του χρόνου (Prioritisation and Time Management) Προσαρμοστικότητα (Resilience) Ευελιξία (Flexibility) Συναισθηματική Νοημοσύνη (Emotional Intelligence) Σχεδιασμός (Design) Συμμετοχική Περιβάλλον (Participatory Environment) Δομή (Structure) Διεργασία (Process) Γνώση (Knowledge) Δεξιότητες (Skills) Προώθηση της Διαχείρισης Αλλαγών (Promotion of Change Management) Ανάγκες αναγνώρισης (Needs Identification) Σχέδιο Κατάρτισης (Training Plan) Λύση Παράδοση (Solution Delivery) Αξιολόγηση (Evaluation) Ανάγκες αναγνώρισης (Needs Identification) Σχέδιο (Plan) Λύση Σχεδιασμός και Ανάπτυξη - Επικοινωνιών Στρατηγικές (Solution Design and Development Communications Strategies) Λύση Παράδοση (Solution Delivery) Αξιολόγηση (Evaluation) Εικόνα 12, Μοντέλο ικανοτήτων για έναν Accredited Change Manager (Institute, 2008) ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΔΟΣΕΩΝ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΤΟΥ NEW HAMPSHIRE Το επόμενο μοντέλο, είναι μοντέλο διαχείρισης επιδόσεων του Πανεπιστημίου του New Hampshire (Hampshire, 2007). Ένα πρότυπο ικανοτήτων για οποιαδήποτε θέση του προσωπικού στο Πανεπιστήμιο του New Hampshire βοηθά να ενσωματωθούν στις οργανωτικές αξίες του Πανεπιστημίου οι δεξιότητες και οι ικανότητες που απαιτούνται για την υψηλή απόδοση σε αυτή τη θέση της γνώσης. 1) Δέσμευση για τις αξίες του πανεπιστημίου: Προωθεί ένα ασφαλές και χωρίς αποκλεισμούς περιβάλλον που παρέχει για την ανοιχτή ανταλλαγή ιδεών και τις αρετές της ακεραιότητα και την τιμιότητα. -32-

33 2) Ποιότητα: Παρέχει υψηλής ποιότητας υπηρεσίες, διαδικασίες, προγράμματα και προϊόντα, ενώ αναζητά συνεχώς τρόπους για τη βελτίωση των αποτελεσμάτων. 3) Συνεργασία και την ομαδική δουλειά: παρουσιάζει το θετικό περιβάλλον, στο οποίο, τα μέλη συμμετέχουν με σεβασμό και συνεργάζονται μεταξύ τους για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. 4) Ο επαγγελματισμός και λογοδοσία: Επιδεικνύει τον ενθουσιασμό και τη δέσμευση για τη θέση και την ανάλυψη της ευθύνης για τις προσωπικές ενέργειες. 5) Ειδικές εργασιακές γνώσεις και δεξιότητες: Αποκτά και εφαρμόζει τις γνώσεις, τις δεξιότητες και την εμπειρία για να πετύχει επιθυμητά αποτελέσματα. 6) Για τους εργαζόμενους σε θέσεις εποπτείας / διαχείρισης: Ηγεσία & Διοίκηση: Παρέχει την κατεύθυνση, το κίνητρο και αποτελεί παράδειγμα προς τους συνεργάτες μέσα από την ανοιχτή επικοινωνία και μοντελοποίηση των βέλτιστων πρακτικών. Διαχείριση Απόδοσης και Ανάπτυξης: Παρέχει τις κατάλληλες συμβουλές, για συνεχή υποστήριξη και βελτίωση της αποτελεσματικότητας των ατόμων και των ομάδων ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΑΚΑΔΙΜΑΙΚΑ ΚΑΙ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΟΥ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΤΟΥ ΜΙΣΙΓΚΑΝ (ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ) Τέλος ακολουθεί το μοντέλο του Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν, από το Τμήμα Διοίκησης Υγείας και Πολιτικής (University of Michigan, 2014), που σκοπός του είναι η δημιουργεία ακαδημαϊκών και υγειονομικών στελεχών που θα δημιουργούν και θα εφαρμόζουν τις νέες εφαρμοσσμένες γνώσεις τους ώστε να βελτιώσουν την υγεία τόσο των μεμονομένων ατόμων όσο και ολόκληρης της κοινωνίας. Οι κύριοι τομείς του μοντέλου παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα: Σύνολο Ικανοτήτων (1ο Επίπεδο) Σύνολο Ικανοτήτων (2ο Επίπεδο) Προσδιορισμός των αναγκών πληροφόρησης Ανάλυση Επικοινωνία Ηγεσία Δίκαιο και Ηθική Επαγγελματική Ανάπτυξη Οικονομική ανάλυση Στατιστική ανάλυση Πολιτική ανάλυση Οικονομική ανάλυση Επιχειρησιακή ανάλυση Εκτίμηση υγείας πληθυσμού Λήψη Αποφάσεων Έκφραση Άποψης Ακρόαση Αλληλεπίδραση Οργανωτική άποψη Στρατηγικός προσανατολισμός Υπευθυνότητα Αλλαγή Ηγεσίας Συνεργασία Επίπτωση και Επιρροή Οργανωτική ανησυχία Διαχείριση Έργων Αυτογνωσία Αυτό-βελτίωση Εικόνα 13, Μοντέλο του Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν (University of Michigan, 2014) -33-

34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2:ΜΟΝΤΕΛΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΜΗΧΑΝΙΚΟΥΣ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ (SOFTWARE ENGINEERS) 2.1 ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ (SOFTWARE ENGINEER) Σε αυτό το κεφάλαιο θα πρέπει να προσδιοριστεί τι είναι και ποιος ο ρόλος ενός μηχανικού λογισμικού (RES Compass) προτού αρχίσει η παρουσίαση των μοντέλων. Ο μηχανικός λογισμικού ερευνά, σχεδιάζει και αναπτύσσει συστήματα λογισμικού. Η εκπαίδευση μέχρι το επίπεδο πτυχίου είναι συνήθως απαραίτητη. Η ειδίκευση στην τεχνολογία λογισμικού είναι η συνηθέστερη, αν και οποιοδήποτε πτυχίο είναι πιθανό να συνδυάζεται με επαρκείς δεξιότητες ανάπτυξης λογισμικού. Το λογισμικό έχει κρίσιμη συνεισφορά σε όλους τους τομείς τις τεχνολογίας. Μετά την ολοκλήρωση του σχεδιασμού των συστημάτων λογισμικού, οι μηχανικοί λογισμικού τα ελέγχουν, τα διορθώνουν και τα συντηρούν. Οι μηχανικοί λογισμικού μερικές φορές αναφέρονται και ως προγραμματιστές υπολογιστών ή ως υπεύθυνοι ανάπτυξης του λογισμικού. Η φύση του αντικειμένου οδηγεί τους μηχανικούς λογισμικού σε μία αυξανόμενη ανάγκη απόκτησης γνώσεων από μία ποικιλία από γλώσσες προγραμματισμού και εφαρμογές του υπολογιστή εξαιτίας του εύρους εργασιών στις οποίες μπορεί να εμπλακούν. Ωστόσο παρατηρείται καθημερινά μια αυξανόμενη ανάγκη για ταλαντούχους και παθιασμένους μηχανικούς λογισμικού στον ολοένα αυξανόμενο μηχανοποιημένο κόσμο μας, οι οποίοι θα κάνουν τα συστήματα πιο αξιόπιστα, πιο αυτοματοποιημένα και θα αυξήσουν την απόδοση τους. Οι εργασίες τους περιλαμβάνουν: Έρευνα, σχεδιασμό και ανάπτυξη νέων προγραμμάτων λογισμικού με κωδικοποιημένες γλώσσες. Δημιουργία τεχνικών προδιαγραφών και σχέδια δοκιμής που θα δείχνουν πώς θα αναπτυχθούν τα προγράμματα τους ώστε να συναντήσουν τις απαιτήσεις του έργου. Δοκιμές νέων προγραμμάτων και ανίχνευση σφαλμάτων. Ανάπτυξη υπαρχόντων προγραμμάτων αναλύοντας και αναγνωρίζοντας τομείς που θέλουν τροποποίηση. Διαλειτουργικότητα των υπαρχόντων προϊόντων λογισμικού και σύνδεση ασύμβατων πλατφορμών, ώστε να συνεργαστούν μεταξύ τους. Επιθεώρηση νέων τεχνολογιών. Καταγραφή λειτουργικών εγγράφων μαζί με εμπειρογνώμονες τεχνικούς. Συντήρηση των συστημάτων παρακολουθώντας και διορθώνοντας τα σφάλματα του λογισμικού. Εκτέλεση εργασιών μαζί με άλλα μέλη του προσωπικού, όπως είναι οι διαχειριστές προγράμματος, οι σχεδιαστές γραφικών, οι αναλυτές συστημάτων και οι επαγγελματίες πωλήσεων και μάρκετινγκ. Λήψη ανάδρασης π.χ. παροχή συμβουλών σε πελάτες και συναδέλφους σχετικά με τη συντήρηση και την απόδοση των συστημάτων λογισμικού και ερωτήσεις. -34-

35 2.2 ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΘΕΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΤΟΥ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗΣ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΤΩΝ ΗΠΑ ΚΑΙ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΤΟΥ IEEE Στη δημιουργία και ανάπτυξη του συγκεκριμένου μοντέλου ικανοτήτων επαγγελματικής εξασφάλισης αναβάθμισης λογισμικού (Software Assurance Professional Competency Model) συνεργάστηκαν το Υπουργείο Εσωτερικής Ασφάλειας των ΗΠΑ και το Διοικητικό Συμβούλιο του IEEE, συνδέσμου πληροφορικών και επαγγελματικών δραστηριοτήτων, υπό την ηγεσία του Richard Fairley, για να καθιερώσει ένα πλαίσιο για PAB (Professional Activities Board) μοντέλα ικανοτήτων. Και τα δύο αυτά έγγραφα είχαν σημαντική επίδραση στη δομή και το περιεχόμενο αυτού του μοντέλου (Hilburn Thomas (Embry-Riddle Aeronautical University), 2013). Αυτό το μοντέλο ικανοτήτων Εξασφάλισης Αναβάθμισης Λογισμικού (SWA) αναπτύχθηκε για να δημιουργήσει μια βάση για την αξιολόγηση και την προώθηση της ικανότητας των επαγγελματιών διασφάλισης λογισμικού. Για να βοηθήσει τις εταιρείες και τα άτομα που καθορίζουν τις SWA ικανότητες σε ένα ευρύ φάσμα γνωστικών πεδίων. Το μοντέλο αυτό παρέχει μια διάκριση των επιπέδων ικανότητας από 1 έως 5, καθώς και μια ανάλυση σε επιμέρους ικανότητες που βασίζονται στη γνώση και τις δεξιότητες. Το μοντέλο αυτό παρέχει επίσης ένα πλαίσιο για να προσαρμόζονται τα στοιχεία του σε ένα συγκεκριμένο τομέα ή σύμφωνα με την δομή της εταιρείας. Για τους σκοπούς αυτού του μοντέλου, θα χρησιμοποιηθεί ο ακόλουθος ορισμός της εγγύησης του λογισμικού: «Η εγγύηση του λογισμικού αναφέρεται στην εφαρμογή των τεχνολογιών και των διαδικασιών για την επίτευξη του απαιτούμενου επιπέδου εμπιστοσύνης για τα συστήματα λογισμικού αλλά και για τη λειτουργία των υπηρεσιών με τον προβλεπόμενο τρόπο. Επομένως τα συστήματα λογισμικού είναι απαλλαγμένα από κάθε τυχαία ή μη βλάβη, έχοντας την δυνατότητα κατάλληλης ασφάλειας για κάθε περιβάλλον και απειλή από εξωτερικούς παράγοντες.» Τα επίπεδα ικανότητας χρησιμοποιούνται για να υπάρχει διάκριση ανάμεσα στα διαφορετικά επίπεδα της θέσης εργασίας, σε σχέση με τις γνώσεις, τις δεξιότητες, και την αποτελεσματικότητα. Τα πέντε επίπεδα της θέσης εργασίας χαρακτηρίζεται ως εξής: L1 - Technician Κατέχει τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες που συνήθως αποκτώνται μέσω ενός πιστοποιητικού ή ενός πτυχίου στο συγκεκριμένο γνωστικό τομέα, γενικές γνώσεις και εμπειρία. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως διαχειριστής συστήματος, ελεγκτής ή σε θέση συντήρησης με συγκεκριμένα καθήκοντα που του ανατίθενται από κάποιον σε υψηλότερο επίπεδο. Τα κύρια αντικείμενα των καθηκόντων του είναι: τα σύστημα επιχειρησιακής διασφάλισης και η λειτουργικότητα και η εξασφάλιση της ασφάλειας του συστήματος. -35-

36 Κύριοι στόχοι του είναι: η υποστήριξη των λογισμικών, η χρήση του λογισμικού σε χαμηλό επίπεδο, ο έλεγχος και η συντήρηση του. L2 - Professional Entry Level Κατέχει την εφαρμογή του λογισμικού με βάση τις γνώσεις και τις δεξιότητες και την επαγγελματική αποτελεσματικότητα του, οι οποίες έχουν συνήθως αποκτηθεί μέσω ενός πτυχίου στην πληροφορική ή μέσω ισοδύναμης επαγγελματικής εμπειρίας. Μπορεί να εκτελεί όλα τα καθήκοντα του L1. Μπορεί επίσης να διαχειριστεί και να εποπτεύει ένα μικρό εσωτερικό project, να εποπτεύει τις εργασίες που έχουν οριστεί για το προσωπικό επιπέδου L1 και να αξιολογεί τις λειτουργίες του συστήματος εφαρμόζοντας κοινά αποδεκτές πρακτικές διασφάλισης. Τα κύρια αντικείμενα των καθηκόντων του είναι: οι εφαρμογές αξιοπιστίας, η εξασφάλιση της ασφάλειας συστήματος, καθώς και η αξιολόγηση της εγγύησης. Κύριοι στόχοι του είναι: η κάλυψη των βασικών απαιτήσεων του λογισμικού, ο σχεδιασμός και η υλοποίηση του. L3 - Practitioner Κατέχει ένα μεγάλο εύρος των γνώσεων, των δεξιοτήτων και της αποτελεσματικότητας πέρα από το επίπεδο L2 και έχει συνήθως από δύο έως πέντε χρόνια επαγγελματικής εμπειρίας. Μπορεί να εκτελέσει όλα τα καθήκοντα του επιπέδου L2. Μπορεί να διαχειρίζεται το σχέδιο, τις υποχρεώσεις και τα χρονοδιαγράμματα των διάφορων project, να εποπτεύει τις ομάδες των εργαζομένων που δουλεύουν σε αυτά, να αξιολογεί την διασφάλιση της ποιότητας του συστήματος. Τέλος να εφαρμόζει και να προωθεί κοινά αποδεκτές πρακτικές διασφάλισης λογισμικού. Τα κύρια αντικείμενα των καθηκόντων του είναι: η διαχείριση κινδύνων και η αξιολόγηση της εγγύησης και της ασφάλισης. Κύριοι στόχοι του είναι: η ανάλυση απαιτήσεων, ο σχεδιασμός της διαδικασίας παραγωγής λογισμικού και η αξιολόγηση των κινδύνων. L4 - Senior Practitioner Κατέχει το εύρος των γνώσεων, των δεξιοτήτων, της αποτελεσματικότητας και την ποικιλία της εργασιακής εμπειρίας πέρα από το επίπεδο L3, με 5 έως 10 χρόνια επαγγελματικής εμπειρίας και επαγγελματικής εξέλιξης, με αντίστοιχη εκπαίδευση και κατάρτιση. Μπορεί να εκτελέσει όλα τα καθήκοντα του επιπέδου L3. Μπορεί επίσης να προσδιορίσει και να εφαρμόσει αποτελεσματικές πρακτικές διασφάλισης λογισμικού για την υλοποίηση και την διαχείριση μεγάλων project, τα οποία αλληλοεπιδρούν με εξωτερικούς παράγοντες. Τα κύρια αντικείμενα των καθηκόντων του είναι: η διαχείριση κινδύνων, η αξιολόγηση της εγγύησης, η διαχείριση και η διασφάλιση του κύκλου ζωής ενός συστήματος λογισμικού. Κύριοι στόχοι του είναι: η αξιολόγηση της εγγύησης, η διαχείριση της ασφάλισης και η διαχείριση των κινδύνων σε όλη την διάρκεια του κύκλου ζωής του συστήματος λογισμικού. -36-

37 L5 - Expert Κατέχει τις ικανότητες πέρα του επιπέδου L4 και λειτουργεί στον τομέα της ανάπτυξης, της τροποποίησης και της δημιουργίας νέων μεθόδων, πρακτικών και αρχών σε οργανωτικό επίπεδο. Τέλος αποτελούν ένα χαμηλό ποσοστό του εργατικού δυναμικού μίας εταιρείας. Το μοντέλο ικανοτήτων της επαγγελματικής εξασφάλισης αναβάθμισης λογισμικού χωρίζει τις ικανότητες σε δύο κατηγορίες: τις ικανότητες στον γνωστικό τομέα και τις ικανότητες στον τομέας της αποτελεσματικότητας, αλλά τις αντιστοιχεί και στο επίπεδο της θέσης εργασίας που κρίνονται απαραίτητες. Τόσο στον τομέα των γνώσεων, όσο και στον τομέα της αποτελεσματικότητας υπάρχει διαφοροποίηση στις ικανότητες ανάλογα με τα παραπάνω επίπεδα της θέσης εργασίας. Ωστόσο οι εργαζόμενοι αναμένεται να δείξουν βελτίωση της αποτελεσματικότητας και των γνώσεων τους όσο υπάρχει εξέλιξη στην καριέρα τους. Οι κύριοι τομείς του μοντέλου παρουσιάζονται στο παρακάτω πίνακα: Κατηγορίες Ικανοτήτων Ικανότητες Επίπεδο θέσης εργασίας Ασφάλιση κατά την διάρκεια των κύκλων ζωής του λογισμικού(assurance Across Lifecycles) L3, L4, L5 Διαχείριση Κινδύνου(Risk Management) L2, L3, L4, L5 Ικανότητες στον γνωστικό τομέα Ικανότητες στον τομέα της αποτελεσματικότητας Διασφάλιση Αξιολόγησης(Assurance Assessment) Διαχείριση Ασφαλίσεων(Assurance Management) Σύστημα Διασφάλισης Ασφαλείας(System Security Assurance) Συστήμα Διασφάλισης Λειτουργικότητας(System Functionality Assurance) Σύστημα Επιχειρησιακής Διασφάλισης(System Operational Assurance) Δυνατότητα (Aptitude) Πρωτοβουλία (Initiative) Ενθουσιασμός (Enthusiasm) Προθυμία (Willingness) Επικοινωνία (Communication) Ομαδική εργασία (Teamwork) Ηγεσία (Leadership) L1, L2, L3, L4 L3, L4, L5 L1, L2, L3, L4 L1, L2, L3 L1, L2, L3 L2 έως L5 L1 έως L5 L1 έως L5 L1 έως L5 L2 έως L5 L1 έως L5 L3 έως L5 Εικόνα 14, Μοντέλο ικανοτήτων Εξασφάλισης Αναβάθμισης Λογισμικού (SWA) (Hilburn Thomas (Embry-Riddle Aeronautical University), 2013) ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΩΝ ΤΟΥ ΧΟΝΓΚ ΚΟΝΓΚ Μία άλλη πρόταση είναι από την κοινότητα πληροφορικών του Χονγκ Κονγκ και συγκεκριμένα από το πρόγραμμα ανάπτυξης διαγράμματος πιστοποιήσεων για τις επαγγελματικές πιστοποιήσεις στον τομέα των τεχνολογιών, η οποία άντλησε πληροφορίες από την συμβουλευτική επιτροπή βιομηχανικής εκπαίδευσης (ITAC) (Hong Kong Computer Society, 2011). Σε αυτό το μοντέλο υπάρχουν τρία επίπεδα, το Practitioner Level: Software -37-

38 Engineering, το Specialist Level: Senior Software Engineering και το Master Level: Software Engineering Manager, που σύμφωνα με αυτό οι εργαζόμενοι του κάθε επιπέδου έχουν διαφορετικές ικανότητες. Αρχίζοντας με το επίπεδο του Practitioner, περιγράφεται η θέση του εργαζόμενου που εφαρμόζει αποτελεσματικά και αποδοτικά διάφορες τεχνικές, τεχνολογίες αλλά και πρακτικές, οι οποίες είναι απαραίτητες για την ανάπτυξη υψηλής ποιότητας λογισμικού. Οι εργασίες του πάνω στην ανάπτυξη, εφαρμογή και διατήρηση του συστήματος λογισμικού, εκτελούνται με την χρήση συγκεκριμένης γλώσσας προγραμματισμό, εργαλείων, τεχνολογίας (π.χ. Unix, Java, C ++) και καθοδηγείται από το επίπεδο του Senior Software Engineering. Τέλος βοηθάει στην ανάπτυξη, στην εξέλιξη του λογισμικού υπό την εποπτεία των ανωτέρων, καθώς και στην επιβεβαίωση ότι το λογισμικό λειτουργεί σωστά. Στο επίπεδο του Senior, περιγράφεται ο εργαζόμενος που έχει αναλάβει να σχεδιάσει και να αναπτύξει το λογισμικό σύμφωνα με τα πρότυπα και τους περιορισμούς της αρχιτεκτονικής σχεδίασης λογισμικού. Αναγνωρίζει τις απαιτήσεις των εταιρειών και των χρηστών στα χαρακτηριστικά του συστήματος και προσπαθεί να καλύψει αυτές τις απαιτήσεις με την ανάπτυξη διαφόρων προϊόντων και υπηρεσιών. Κατανοεί τις επιχειρηματικές επιπτώσεις από τις τεχνολογικές επιλογές μίας εταιρείας και βοηθάει στον καθορισμό των τεχνολογικών λύσεων για την υποστήριξη τυχόν μελλοντικών απαιτήσεων των εταιρειών. Αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ των εταιρειών και της ομάδας προγραμματισμού, καθορίζοντας και επηρεάζοντας τις απαιτήσεις των εταιρειών-πελατών και συντελεί στην ανάπτυξη των κατάλληλων λύσεων συστήματος. Τέλος αναλαμβάνει να εκτελέσει κάποιες λειτουργίες διαχείρισης και επιβλέπει τις εργασίες που εκτελούνται από τους υφισταμένους του. Τέλος το επίπεδο του Manager, το οποίο περιγράφει τον εργαζόμενο που συμμετέχει στην στρατηγική διαχείριση της ανάπτυξης του λογισμικού. Ο ρόλος του είναι να σχεδιάζει στρατηγικές, να διαλέγει τις κατάλληλες τεχνολογίες πληροφοριών, να ελέγχει, να παρακολουθεί και να αξιολογεί την εξέλιξη των στρατηγικών. Θα πρέπει να παρέχει την τεχνική κατεύθυνση στο σχεδιασμό και ανάπτυξη των συστημάτων, στις δοκιμές του λογισμικού, των υποσυστημάτων και των πλαισίων για την τήρηση των αντίστοιχων προδιαγραφών. Επίσης επιβλέπουν τον κύκλο ζωής της ανάπτυξης του λογισμικού και την επίλυση σύνθετων και εξαιρετικά δύσκολων προβλημάτων. Τέλος διαχειρίζεται τους τεχνικούς πόρους, επιβλέπει το ανθρώπινο δυναμικό κατά την ανάπτυξη του λογισμικού και οργανώνει τα προγράμματα κατάρτισης για τους πελάτες και τους υφισταμένους της εταιρείας. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζεται το μοντέλο, στο οποίο οι ικανότητες είναι χωρισμένες ανάλογα με το επίπεδο της θέσης εργασίας. -38-

39 Επίπεδο θέσης εργασίας Practitioner Senior Manager Ικανότητες Η παρακολούθηση και ο έλεγχος αποδοχής του συστήματος από τους χρήστες. Πρέπει να είναι προετοιμασμένος να βοηθήσει τους χρήστες σε οποιοδήποτε πρόβλημα του σχετικά ε την χρήση του συστήματος. Η επικοινωνία (προφορική και γραπτή), η παροχή πληροφοριών στα μέλη της ομάδας του και τους πελάτες. Η παρουσίαση αποτελεσμάτων στα μέλη της ομάδας του και τους πελάτες. Η εκτέλεση συστημάτων ελέγχου και διόρθωσης σφαλμάτων. Η εκτέλεση δραστηριοτήτων για τη διευκόλυνση διαφόρων επίπεδων ελέγχου. Η αναφορά αποκλίσεων μεταξύ λογισμικού και των αναγραφόμενων ικανοτήτων του. Ο εντοπισμός σφαλμάτων στο λογισμικό. Η παροχή εγγύησης ποιότητας του λογισμικού υπό την εποπτεία των ανώτερων. Η ανάπτυξη των προγραμμάτων λογισμικού με βάση τις προδιαγραφές τους. Η διαχείριση και συντήρηση του προγράμματος. Η επαλήθευση και επικύρωση των απαιτήσεων για την ανάπτυξη των προϊόντων λογισμικού. Η επαλήθευση και επικύρωση των προδιαγραφών σχεδιασμός του λογισμικού. Ο ποιοτικός έλεγχος και η διασφάλισης της ποιότητας στην ανάπτυξη λογισμικού. Ο έλεγχος στον κώδικα του προγράμματος. Η ανάπτυξη μεθόδων δοκιμής στα διάφορα επίπεδα ελέγχου. Ο προσδιορισμός των επιχειρηματικών ευκαιρίών. Η δημιουργία ομάδων εργαζομένων. Η παροχή (προφορικών και γραπτών) τεχνικών πληροφοριών. Η άμεση αποτελεσματικότητα των πράξεων του. Η ανάπτυξη, η συντήρηση και εξέλιξη του λογισμικού. Ο προσδιορισμός επιπλέον λειτουργικών και μη-λειτουργικών απαιτήσεων ενός υπάρχοντος λογισμικού. Ο προσδιορισμός του πρότυπου λειτουργίας για το γραφικό περιβάλλον του λογισμικού. Ο έλεγχος του σχεδίου και των διαδικασιών προγραμματισμού. Η επικοινωνία και η καθοδήγηση (προφορική και γραπτή) με τα μέλη της ομάδας και στους πελάτες. Η παρουσίαση των στόχων του λογισμικού στα μέλη της ομάδας και τους πελάτες Η οργάνωση της εκπαίδευσης των χρηστών πάνω στο λογισμικό. Η πρόταση ενός σχεδίου αρχιτεκτονικής του λογισμικού. Ο σχεδιασμός υψηλού επιπέδου λογισμικού. Η αξιολόγηση του κινδύνου για την ανάπτυξη, την εκδοση και τον έλεγχο του λογισμικού. Ο καθορισμός μεθόδων εγκατάστασης του λογισμικού και η επίβλεψη της. Η ανάπτυξη και εφαρμογή της πολιτικής ελέγχου των αλλαγών και διορθώσεων στο λογισμικό. Ο προσδιορισμός των απαιτήσεων για την έκδοση και έλεγχο του λογισμικού. Ο καθορισμός της έκδοσης του λογισμικού και το σχέδιο ελέγχου του. Η κατανόηση του κύκλου ζωής των συστημάτων ανάπτυξης (SDLC) και της διαδικασίας ανάπτυξης λογισμικού. Η κατανομή των πόρων. Ο εντοπισμός και η αξιολόγηση των παραγόντων κινδύνου που σχετίζονται με την πληροφορική. Η ανάπτυξη στρατηγικών αντιμετώπισης των κινδύνων που σχετίζονται με την πληροφορική και την ανάπτυξη της. Η ανάπτυξη σχεδίων επιχειρησιακής εξέλιξης. Η παροχή κινήτρων σε μια ομάδα. Η ανάθεση αρμοδιοτήτων. Η διαχείριση αλλαγών. Εικόνα 15, Μοντέλο ικανοτήτων της κοινότητα πληροφορικών του Χονγκ Κονγκ (Hong Kong Computer Society, 2011) ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ IEEE COMPUTER SOCIETY (SWECOM) Στα πλαίσια της ίδιας λογικής είναι και το επόμενο μοντέλο που προτείνεται από την IEEE Computer Society, το Software Engineering Competency Model (SWECOM) (IEEE, 2014), η οποία είναι μία από τις κορυφαίες οργανώσεις πληροφορικών του κόσμου και μία αξιόπιστη πηγή πληροφόρησης και ανάπτυξης επαγγελματικής σταδιοδρομίας στο χώρο της πληροφορικής όπως: καθηγητές, ερευνητές, μηχανικοί λογισμικού, ειδικοί στην πληροφορική και φοιτητές. Το SWECOM περιγράφει τις ικανότητες που απαιτούνται από τους μηχανικούς λογισμικού, οι οποίοι συμμετέχουν στην ανάπτυξη και στις τροποποιήσεις συστημάτων λογισμικού. Το μοντέλο περιγράφει τους γενικούς τομείς ικανοτήτων, τις ειδικές δεξιότητες και τα επαγγελματικά καθήκοντα για κάθε δεξιότητα, ταξινομώντας τις ικανότητες -39-

40 σε πέντε κλιμακωτά επίπεδα επάρκειας ικανοτήτων, από το χαμηλότερο προς το υψηλότερο επίπεδο ικανοτήτων. Εικόνα 16, Επίπεδα Επάρκειας Ικανοτήτων (IEEE, 2014) Σε γενικές γραμμές, ένας Technician ακολουθεί οδηγίες, ένας Entry Level Practitioner βοηθά στην εκτέλεση μιας δραστηριότητας ή ασκεί κάποια δραστηριότητα με εποπτεία, ένας Practitioner εκτελεί τις δραστηριότητες με ελάχιστη ή με καμία επίβλεψη, ένας Technical Leader καθοδηγεί τα άτομα και τις ομάδες κατά την εκτέλεση των δραστηριοτήτων και ένας Senior Software Engineer τροποποιεί τις υπάρχουσες μεθόδους και εργαλεία και δημιουργεί νέα. Ορισμένοι οργανισμοί επιλέγουν την συγχώνευση των επιπέδων, του Technician και του Entry Level Practitioner. Ο Senior Software Engineer μπορεί να παρουσιαστεί ως "επικεφαλής μηχανικός" για την οργάνωση και σχεδιασμό του λογισμικού και ορισμένοι Senior Software Engineers μπορούν να αναγνωρίζονται ως ειδικοί του κλάδου, οι οποίοι συμβάλλουν στη διαμόρφωση και την προώθηση του επαγγέλματος του μηχανικού λογισμικού. Εκτός από τις δραστηριότητες που ορίζονται στα διάφορα επίπεδα ικανότητας, μια πρόσθετη αρμοδιότητα όλων των μηχανικών λογισμικού είναι να οργανώνουν και να καθοδηγούν τους άλλους, ανάλογα με την περίπτωση, τις μεθόδους, τα εργαλεία και τις τεχνικές που χρησιμοποιούνται για την επίτευξη των συγκεκριμένων δραστηριοτήτων. Για καλύτερη κατανόηση των παραπάνω παρουσιάζεται ένα παράδειγμα από το μοντέλο των ικανοτήτων στα διάφορα επίπεδα επάρκειας ικανοτήτων, συγκεκριμένα για την ικανότητα της διαχείρισης απαιτήσεων στον τομέα δεξιοτήτων των απαιτήσεων λογισμικού, το οποίο απεικονίζει την προσέγγιση που υιοθετήθηκε σε αυτό το μοντέλο ικανοτήτων. Ενότητα δεξιοτήτων : Απαιτήσεις Λογισμικού Δεξιότητα : Διαχείριση Απαιτήσεων Επίπεδα Technician Entry Level ικανότητας Practitioner Δραστηριότητα Ακολουθεί καθορισμένες διαδικασίες για την υποστήριξη της διαχείρισης απαιτήσεων Βοηθά στις απαιτήσεις διαχείρισης μέσω της χρήσης των κατάλληλων εργαλείων Practitioner Team Leader Senior Software Engineer Εφαρμόζει τα σχέδια διαχείρισης απαιτήσεις για τα έργα Προετοιμάζει τα σχέδια διαχείρισης απαίτηση για τα έργα Τροποποιεί τις υπάρχουσες και δημιουργεί νέες κατευθυντήριες γραμμές, πρότυπα, εργαλεία και τεχνικές για τη διαχείριση απαίτηση Ακολουθεί η ανάλυση των κατηγοριών των ικανοτήτων σύμφωνα με το Software Engineering Competency Model (SWECOM). Η κατηγοριοποίηση των ικανοτήτων έχει ως εξής: -40-

41 Κατηγορίες Ικανοτήτων Απαραίτητες ικανότητες μηχανικής λογισμικού (Software Requirements Skills) Ικανότητες Σχεδιασμού Λογισμικού (Software Design Skills) Ικανότητες Κατασκευής Λογισμικού (Software Construction Skills) Ικανότητες Δοκιμής Λογισμικού (Software Testing Skills) Ικανότητες Υποστήριξης Λογισμικού (Software Sustainment Skills) Ικανότητες στο Μοντέλο Λογισμικών Διαδικασιών και στο Μοντέλο Κύκλου Ζωής (Software Process Model and Life Cycle Model Skills) Ικανότητες Μηχανικής Συστήματος Λογισμικού (Software System Engineering Skills) Ικανότητες Ποιότητας Λογισμικού (Software Quality Skills) Ικανότητες Προστασίας και Ασφάλειας Λογισμικού (Software Security and Safety Skills) Ικανότητες Διαχείρισης της Διαμόρφωσης του Λογισμικού (Software Configuration Management Skills) Ικανότητες Μέτρησης Λογισμικό (Software Measurement Skills) Ικανότητες Επικοινωνίας Ανθρώπου- Υπολογιστή (Human-Computer Interaction Skills) Ικανότητες Αποκάλυψη των απαιτήσεων λογισμικού (Software Requirements Elicitation) Ανάλυση των απαιτήσεων λογισμικού (Software Requirements Analysis) Προσδιορισμός των απαιτήσεων λογισμικού (Software Requirements Επαλήθευση των απαιτήσεων λογισμικού (Software Requirements Διαχείριση των απαιτήσεων λογισμικού (Software Requirement Βασικές αρχές σχεδιασμού του λογισμικού (Software Design Στρατηγικές και μέθοδοι σχεδιασμού του λογισμικού (Software Design Strategies and Methods) Αρχιτεκτονικός σχεδιασμός του λογισμικού (Software Architectural Design) Ανάλυση και αξιολόγηση ποιότητας σχεδιασμού του λογισμικού (Software Design Quality Analysis and Evaluation) Σχεδιασμός κατασκευής του λογισμικού (Software Construction Planning) Διαχείριση Κατασκευής του λογισμικού (Managing Software Construction) Λεπτομερής σχεδιασμός και κωδικοποίηση (Detailed Design and Coding) Εντοπισμού σφαλμάτων και έλεγχος (Debugging and Testing) Ενσωμάτωση και συνεργασία (Integrating and Collaborating) Σχεδιασμός δοκιμής του λογισμικού (Software Testing Planning) Υποδομή δοκιμής του λογισμικού (Software Testing Infrastructure) Τεχνικές δοκιμής του λογισμικού (Software Testing Techniques) Μέτρηση ελέγχου του ογισμικού & εντοπισμός ελαττώματος (Software Testing Measurement & Defect Tracking) Μετάβαση του λογισμικού (Software Transition) Υποστήριξη του λογισμικού (Software Support) Συντήρηση του λογισμικού (Software Maintenance) Μοντέλα ανάπτυξης κύκλου ζωής του Λογισμικού (Software Development Life Cycle Models) Διαδικασία προσδιορισμός και προσαρμογής (Process Definition and Tailoring) Εφαρμογή και διαχείριση της διαδικασίας (Process Implementation and Management) Αξιολόγηση και βελτίωση της διαδικασίας (Process Assessment and Improvement) Μοντελοποίηση Συστήματος Ανάπτυξης του Κύκλου Ζωής (System Development Life Cycle Modeling) Καθορισμός συστήματος (Concept Definition) Έκτακτα συστήματα μηχανικής λογισμικού (Software-Intensive Systems Σχεδιασμός συστήματος (System Design) Απαιτήσεις κατανομής και Flowdown (Requirements Allocation and Flowdown) Μηχανική στοιχείων του συστήματος (Component Engineering) Ολοκλήρωση και επαλήθευση του συστήματος (System Integration and Verification) Επικύρωση και ανάπτυξη του συστήματος (System Validation and Deployment) Σύστημα σχεδιασμού υποστήριξης (System Sustainment Planning) Διαχείριση Ποιότητας Λογισμικού (Software Quality Management) Κριτικές, Walkthroughs, και Επιθεωρήσεις (Reviews, Walkthroughs, and Inspections) Δοκιμή & Επίδειξη (Testing & Demonstration) Ανεξάρτητη διαδικασία και έλεγχος προϊόντος (Independent Process and Product Audits) Στατιστικός Έλεγχος (Statistical Control) Απαιτήσεις (Requirements) Σχέδιο (Design) Κατασκευή (Construction) Δοκιμές (Testing) Διαδικασία (Process) Ποιότητα (Quality) Σχέδιο διαχείρισης διαμόρφωση του λογισμικού (Plan Software Configuration Management) Διεξαγωγή διαχείρισης διαμόρφωση του λογισμικού (Conduct Software Configuration Management) Διαχειριστείτε κυκλοφορίας του λογισμικού (Manage Software Releases) Σχέδιο διαδικασίας μέτρησης (Plan Measurement Process) Απόδοση διαδικασίας μέτρησης (Perform Measurement Process) Απαιτήσεις (Requirements) Στυλ σχεδιασμού αλληλεπίδρασης (Interaction Style Design) Οπτική Σχεδίαση (Visual Design) Έλεγχος Χρηστικότητας (Usability Testing) Προσβασιμότητα (Accessibility) Εικόνα 17, Μοντέλο της την IEEE Computer Society, SWECOM (IEEE, 2014) -41-

42 2.3 ΚΑΤΗΓΟΡΙΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΧΩΡΙΣ ΕΠΙΠΕΔΑ ΕΠΑΡΚΕΙΑΣ Στα παραδείγματα που ακολουθούν τα διάφορα μοντέλα ικανοτήτων χωρίζονται σε κατηγορίες χωρίς να υπάρχουν κλιμακωτά επίπεδα επάρκειας ικανοτήτων. Στα παραδείγματα αυτά θεωρείται ότι δεν υπάρχει διαχωρισμός μεταξύ εργαζομένων και οι ικανότητες αυτές θα πρέπει να τις κατέχουν όλοι οι μηχανικοί λογισμικού, διότι οι γνώσεις και οι δεξιότητες των μηχανικών λογισμικού είναι ίσως οι πιο σημαντικοί παράγοντες που καθορίζουν την επιτυχία της ανάπτυξης λογισμικού ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ RICHARD T. TURLEY ΚΑΙ JAMES M. BIEMAN Στο μοντέλο των Richard T. Turley και James M. Bieman, επιχειρείται να προσδιορισθούν οι απαραίτητες επαγγελματικές ικανότητες. Χρησιμοποιήθηκε η τεχνική των συνεντεύξεων για τον εντοπισμό βασικών δεξιοτήτων, που είναι μια αυστηρή μέθοδος για τον καθορισμό των κρίσιμων απαιτήσεων εργασίας από δομημένες συνεντεύξεις με τους εργαζόμενους. Η τεχνική χρησιμοποιήθηκε σε 20 επαγγελματίες μηχανικούς λογισμικού που εργάζονται σε μια μεγάλη εταιρεία ηλεκτρονικών υπολογιστών και ύστερα από αξιολόγηση των βιογραφικών, εντοπίστηκαν 38 βασικές δεξιότητες των μηχανικών λογισμικού (Turley Richard, 1994) Οι ικανότητες ενός μηχανικού λογισμικού μπορούν να ταξινομηθούν σε τέσσερις κατηγορίες: την ολοκλήρωση εργασιών, τα προσωπικά χαρακτηριστικά, τις περιστασιακές δεξιότητες και τις διαπροσωπικές δεξιότητες: Κατηγορίες Ικανοτήτων Ικανότητες ολοκλήρωσης εργασιών (Task Accomplishment Competencies) Ικανότητες Προσωπικών Χαρακτηριστικών (Personal Attributes Competencies) Ικανότητες Περιστασιακών Δεξιοτήτων (Situational Skills Competencies) Διαπροσωπικές Δεξιότητες Ικανότητες (Interpersonal Skills Competencies) Ικανότητες Αξιοποίηση / Επαναχρησιμοποίηση κώδικα (Leverages/Reuses Code) Μεθοδική Επίλυση προβλήματος (Methodical Problem Solving) Δεξιότητες / Τεχνικές (Skills/Techniques) Εγγραφή / Αυτοματοποίηση Δοκιμών κώδικα (Writes/Automates Tests with Code) Εμπειρία (Experience) Απόκτηση της απαραίτητης εκπαίδευσης / μάθησης (Obtains Necessary Training/Learning) Χρησιμοποίηση Κώδικα Ανάγνωσης (Uses Code Reading) Χρήση νέων μεθόδων ή εργαλείων (Use of New Methods or Tools) Χρονοδιαγράμματα και σωστές εκτιμήσεις (Schedules and Estimates Well) Χρήση Πρωτοτύπων (Use of Prototypes) Γνώση (Knowledge) Επικοινωνία / Χρήση δομημένων Τεχνικών Επικοινωνίας (Communication/ Uses Structured Techniques for Communication) Καθοδηγείται από την επιθυμία να συνεισφέρει (Driven by Desire to Contribute) Υπερηφάνεια για την ποιότητα και την παραγωγικότητα (Pride in Quality and Productivity) Αίσθηση της χαράς (Sense of Fun) Έλλειψη του Εγώ (Lack of Ego) Επιμονή (Perseverance) Επιθυμία να βελτιώσει τα πράγματα (Desire to Improve Things) Προ-νόηση / Ενθάρρυνση / Καθοδήγηση (Pro-active/Initiator/Driver) Διατήρηση «σφαιρικής» άποψη / ευρεία οπτική και επιρροή (Maintaining big picture view/breadth of View & Influence) Επιθυμία για δράση (Desire to Do/Bias for Action) Διεξοδικότητα (Thoroughness) Αίσθηση της αποστολής (Sense of Mission) Αντοχή των πεποιθήσεων (Strength of Convictions) Συνδυασμός προσωπικών και επαγγελματικών στόχων (Mixes Personal and Work Goals) Ενεργός ρόλος στην Διοίκηση (Pro-active Role with Management) Ποιότητα (Quality) Έμφαση στον Χρήστη ή στις ανάγκες των πελατών (Focus on User or Customer Needs) Σκέψη (Thinking) Εστίαση σε κομψές και απλές λύσεις (Emphasizes Elegant and Simple Solutions) Καινοτομία (Innovation) Προσοχή στη λεπτομέρεια (Attention to Detail) Στυλ Σχεδίασης (Design Style) Ανταπόκριση στην προγραμματισμένη πίεση (Response to Schedule Pressure) Αναζητά την Βοήθεια (Seeks Help) Βοηθά τους άλλους (Helps Others) Προσανατολισμό στην ομάδα (Team Oriented) Προθυμία για την αντιμετώπιση των αντιπάλων του (Willingness to Confront Others) Εικόνα 18, Μοντέλο των Richard T. Turley και James M. Bieman (Turley Richard, 1994) -42-

43 2.3.2 ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ RICHARD E. FAIRLEY Τέλος ένα άλλο παράδειγμα είναι το σύνολο των γνωστικών ικανοτήτων (SWEBOK V3 Knowledge Areas) για έναν μηχανικό λογισμικού σύμφωνα με το μοντέλο SWECOM, το οποίο παρουσιάστηκε από τον Richard E. (Dick) Fairley διδάκτορα του πανεπιστημίου του Κολοράντο (Colorado Technical University)είναι το παρακάτω (Richard, 2011), ο οποίος κάνει έναν διαχωρισμό στις ικανότητες σε απαραίτητες γνωστικές ικανότητες και σε ικανότητες που αφορούν την προσωπικότητα ενός μηχανικού λογισμικού. Κατηγορίες Ικανοτήτων Απαραίτητες γνώσεις (Required Knowledge Areas) Συναισθηματικά Γνωρίσματα (Affective Attributes) Ικανότητες Διαδικασία ανάπτυξης τεχνολογίας λογισμικού (Software engineering process) Απαιτήσει λογισμικού (Software requirements) Σχεδιασμός λογισμικού (Software design) Κατασκευή λογισμικού (Software construction) Έλεγχος λογισμικού (Software testing) Διαχείριση της τεχνολογίας λογισμικού (Software engineering management) Διαχείριση διαμόρφωσης λογισμικού (Software configuration management) Ποιότητα λογισμικού (Software quality) Συντήρηση λογισμικού (Software maintenance) Μοντέλα και μέθοδοι τεχνολογίας λογισμικού (Software engineering models and methods) Βασικές γνώσεις πληροφορικής (Computing foundations) Βασικές γνώσεις μαθηματικών (Mathematical foundations) Βασικές γνώσεις μηχανολογίας τεχνολογίας λογισμικού (Engineering foundations) Οικονομικά της τεχνολογίας λογισμικού (Software engineering economics) Επαγγελματική κατάρτιση στην τεχνολογία λογισμικού (Software engineering professional practice) Μοντέλα διαδικασιών ολοκλήρωσης λογισμικού και μοντέλα κύκλου ζωής του λογισμικού (Process Models & Life Cycle Models) Μηχανική ασφάλειας (Security Engineering) Ασφάλιση ποιότητας λογισμικού και έλεγχος ποιότητας (Quality Assurance and Quality Control) Μέτρηση και βελτίωση της διαδικασίας και των προϊόντων (Measurement and Improvement) Γνώσεις του κλάδου της τεχνολογίας λογισμικού: βάσεις δεδομένων, αλγόριθμοι, διαδίκτυο, επικοινωνία, σχεδιασμός διάδρασης (Software Domain Engineering :database, algorithms, web, communications, interaction design) Ικανότητα- Επάρκεια (Aptitude) Πρωτοβουλία (Initiative) Ενθουσιασμός (Enthusiasm) Εργασιακή ηθική (Work ethic) προθυμία (Willingness) Αξιοπιστία (Trustworthiness) Επικοινωνιακές ικανότητες (Communication skills) Ικανότητες συμμετοχής σε ομάδα (Team participation skills) Τεχνικές δεξιότητες ηγεσίας (Technical leadership skills) Εικόνα 19, Μοντέλο του Richard E. (Dick) Fairley (Richard, 2011) -43-

44 2.4 ΜΟΝΤΕΛΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΧΩΡΙΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Σ αυτήν την ενότητα τα μοντέλα που θα παρουσιαστούν δεν χωρίζονται σε κατηγορίες αλλά δίνουν μία γενική κατεύθυνση σχετικά με τις απαιτούμενες ικανότητες για ένα μηχανικό υπολογιστών. Το επόμενο μοντέλο προτείνεται από το Συμβούλιο Μηχανικών Καθηγητών (EPC) του Ηνωμένου Βασιλείου. Οι βασικές ικανότητες για τους μηχανικούς είναι οι επικοινωνιακές δεξιότητες, οι γενικές ικανότητες χρήσης της πληροφορικής, η εφαρμογή και χρήση των αριθμών, η συνεργασία με άλλους, η επίλυση προβλημάτων και η βελτίωση της ατομικής μάθησης και απόδοσης. Προσδιόρισε επίσης τις ακόλουθες κύριες ικανότητες για τους μηχανικούς (Sanjay, 2006): Σύνολο Ικανοτήτων Μετατροπή υπαρχόντων συστημάτων σε θεωρητικά μοντέλα (Transform existing systems into conceptual models). Μετατροπή εννοιολογικών μοντέλων σε ντετερμινιστικά μοντέλα (Transform conceptual models into determinable models). Χρήση των ντετερμινιστικών μοντέλων για να αποκτήσουν τον προσδιορισμό των προδιαγραφών του συστήματος (Use determinable models to obtain system specifications). Επιλογή των καλύτερων δυνατών προδιαγραφών και η δημιουργία φυσικών μοντέλων (Select optimum specifications and create physical models). Εφαρμογή των αποτελεσμάτων από τα φυσικά μοντέλα για τη δημιουργία πραγματικών συστημάτων στόχου (Apply the results from physical models to create real target systems.. Κριτική ανασκόπηση των πραγματικών συστημάτων στόχου και την προσωπική επίδοση (Critically review real target systems and personal performance). Εικόνα 20, Μοντέλο του EPC (Sanjay, 2006) Η Εθνική Ακαδημία Μηχανικών (ΝΑΕ) του Ηνωμένου Βασιλείου προτείνει ότι η ουσία της μηχανικής δηλαδή η επαναληπτική διαδικασία σχεδιασμού, η πρόβλεψη της απόδοσης, η κατασκευή και οι δοκιμές, θα πρέπει να διδάσκονται από τα πρώτα στάδια του προγράμματος σπουδών, συμπεριλαμβανομένου του πρώτου έτους. Επιπλέον, η ΝΑΕ εντόπισε τα ακόλουθα χαρακτηριστικά για τους μηχανικούς (Goel, 2006): Σύνολο Ικανοτήτων Ισχυρές αναλυτικές ικανότητες (Strong analytical skills). Πρακτικές εφευρετικότητα: δεξιότητες στο σχεδιασμό, συνδυάζοντας, και την προσαρμογή (Practical ingenuity: skill in planning, combining, and adapting). Δημιουργικότητα (εφεύρεση, την καινοτομία, τη σκέψη έξω από το κουτί, τέχνη) (Creativity (invention, innovation, thinking outside the box, art)). Επικοινωνία (Communication). Επιχειρήσεις και τη διαχείριση (Business and management). Ηγεσία (Leadership). Υψηλά ηθικά πρότυπα και επαγγελματισμό (High ethical standards and professionalism). Δυναμισμός, ευελιξία, προσαρμοστικότητα και την ευελιξία (Dynamism, agility, resilience, and flexibility). Στη διά βίου μάθηση (Lifelong learners). Εικόνα 21, Βασικά Χαρακτηριστικά Μηχανικών Λογισμικού (Goel, 2006) Πέρα από αυτές τις βασικές ικανότητες που έχουν προσδιοριστεί, όπως η γνώση των αρχιτεκτονικών εννοιών, η ανάπτυξη λογισμικού, ο σχεδιασμός, ο προγραμματισμός, οι -44-

45 τεχνολογίες και οι πλατφόρμες του λογισμικού, υπάρχουν οι ακόλουθες ικανότητες που είναι σημαντικές για τους μηχανικούς λογισμικού: Επικοινωνιακές δεξιότητες Διαπροσωπικές ικανότητες Ηγετικές ικανότητες Διαχείριση καταστάσεων στην εργασία Δεξιότητες υπεροχής στο εταιρικό περιβάλλον Χειρισμός πληροφοριών Προσωπικά χαρακτηριστικά Δεξιότητες για το χειρισμό του άγνωστου και απροσδόκητου Μάθηση Γνωστικό πεδίο εργασίας Η γνώση των βέλτιστων πρακτικών και τα πρότυπα της βιομηχανίας Η γνώση των επιχειρηματικών πρακτικών Τέλος, το μοντέλο που προτείνεται από το πανεπιστήμιο της Βικτόρια (University of Victoria), σύμφωνα με τις κατευθύνσεις του προγράμματος «Co-operative Education Program and Career Services», το οποίο διαχειρίζεται το πανεπιστήμιο έχει ως στόχο την επαγγελματική αποκατάσταση των αποφοίτων του. Το συγκεκριμένο πρόγραμμα υποστηρίζει ότι κάθε εμπειρία στη ζωής του εργαζόμενου βοηθά στο να αναπτυχθούν ικανότητες, όπως γνώσεις, δεξιότητες και χαρακτηριστικά, που θα βοηθήσουν τον εργαζόμενο να ξεχωρίσει. Οι ικανότητες που πρέπει ο εργαζόμενος να αποκτήσει και να αναπτύξει είναι: Κατηγορίες Ικανοτήτων Ικανότητες Προσωπική διαχείριση Επικοινωνία Διαχείριση πληροφοριών Έρευνα και ανάλυση Έργων και εργασιών διαχείρισης Βασικές ικανότητες οι οποίες είναι απαραίτητες σε κάθε χώρο εργασίας Ομαδική εργασία Δέσμευση στην ποιότητα Επαγγελματική συμπεριφορά Κοινωνική ευθύνη Συνεχής μάθηση Κατανόηση του τρόπου λειτουργίας των συστημάτων ελέγχου και η χρήση τους. Κατανόηση των αρχών δικτύωσης υπολογιστών και της μηχανικής. Επαγγελματική γνώση του κύκλου ζωής του λογισμικού και των αναπτυξιακών φάσεων του. Επιπλέων ικανότητες προγραμματισμού για τους μηχανικούς λογισμικού Αποδεδειγμένη γνώση της αρχιτεκτονικής των συστημάτων πληροφορικής και της διασύνδεση μεταξύ του λειτουργικού συστήματος και αρχιτεκτονικής. Κατανόηση των θεωρητικών αρχών της επιστήμης των υπολογιστών και την εφαρμογή των αποδεκτών γνωστών μεθόδων σε νέα προβλήματα. Εικόνα 22, Μοντέλο του πανεπιστημίου της Βικτόρια (University of Victoria) -45-

46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ Η σημερινή εικόνα, τόσο της ευρωπαϊκής, όσο και της παγκόσμιας αγοράς των τεχνολογιών πληροφορικής χαρακτηρίζεται από ραγδαίες αλλαγές λόγω των καινοτόμων τεχνολογιών, όπως το υπολογιστικό νέφος (Cloud Computing), η ανάλυση μεγάλου όγκου δεδομένων (Big Data Analytics) και η διαχείριση γνώσης (Knowledge Management). Η γνώση στις νέες τεχνολογίες και η προσαρμογή στις νέες ανάγκες αυτού του τομέα αποτελεί ευκαιρία για τις εταιρείες να αυξήσουν την κερδοφορία τους από τα νέα τους προϊόντα και υπηρεσίες τεχνολογίας. Για να μπορέσει μια εταιρεία στον τομέα της πληροφορικής να πετύχει και να αυξήσει τα κέρδη της θα πρέπει να διαθέτει εργατικό δυναμικό κατάλληλο για αυτόν τον σκοπό. Για να το καταφέρει αυτό η εταιρεία θα πρέπει να διαχειριστεί κατάλληλα το δυναμικό της, παλιό και νέο, και ποιο συγκεκριμένα τις ικανότητες και τις δεξιότητες του. Άρα η διαχείριση των ικανοτήτων του ανθρώπινου της δυναμικού αποτελεί σημαντικό και ζωτικής σημασίας στόχο για την εταιρεία διότι, η βελτίωση της διαχείρισης των ικανοτήτων του εργατικού δυναμικού (Competency Management) στον τομέα της πληροφορικής θα αποφέρει κέρδη σε αυτήν. Οι μεγάλες εταιρείες του κλάδου έχουν αντιληφθεί την αξία της Διαχείρισης των Ικανοτήτων και έχουν σχεδιάσει όλο και περισσότερα προγράμματα στρατηγικής ανάπτυξης ικανοτήτων, συμπεριλαμβανομένης της επαγγελματικής εκπαίδευσης και της συνεχούς κατάρτισης που παρέχουν στο εργατικό τους δυναμικό. Πολλές μεγάλες εταιρείες βρίσκονται κοντά στην υλοποίηση μεθόδων για την Διαχείριση των Ικανοτήτων, αλλά αναπτύσσουν η κάθε μια ξεχωριστά τις δικές τους μεθόδους και μοντέλα, που πολλές φορές λόγω του ανταγωνισμού δεν τις αποκαλύπτουν, κρατώντας τες αυστηρά εντός των τειχών τους. Αντιθέτως, αυτό δεν συμβαίνει στις μικρές και μεσαίες εταιρείες, λόγω της έλλειψης κυρίως των πόρων και του χρόνου. Επιπλέον, τις περισσότερες φορές, οι μικρές και μεσαίες εταιρείες δεν έχουν μια καλή γενική εικόνα των ικανοτήτων του δυναμικού τους και επομένως δεν είναι σε θέση να σχεδιάσουν τις κατάλληλες στρατηγικές διαχείρισης των ικανοτήτων του εργατικού δυναμικού τους, οι οποίες μπορούν να προκαλέσουν σημαντική έλλειψη ανταγωνιστικότητας. Σε αυτό το πρόβλημα των μικρών και μεσαίων εταιρειών πληροφορικής προσπαθεί να δώσει μια πρόταση το ερευνητικό πρόγραμμα με τίτλο Competency Profiling Framework for IT sector in Spain (ComProFITS). Το ComProFITS αποτελεί ένα πρόγραμμα μεταφοράς καινοτομίας (Innovation Transfer Project- ITP), που έχει ως στόχο τη βελτίωση της διαχείρισης των ικανοτήτων του εργατικού δυναμικού (Competency Management) στον τομέα της πληροφορικής, ειδικά στην Ισπανία. Το πρόγραμμα συντονίζεται από το Ινστιτούτο Συστημάτων Γνώσης και Διαχείρισης Γνώσης (Institute of Knowledge Based Systems and Knowledge Management - KBS&KM) του Πανεπιστημίου του Siegen (Γερμανία). Η κοινοπραξία αποτελείται από πανεπιστημιακούς εταίρους, όπως το Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης (Ελλάδα) και εταίρους από τον χώρο των εταιρειών, όπως την Palle Damkjaer Consult ApS (Δανία) και Fundación Tecnalia Research & Innovation (Ισπανία). Η παρούσα εργασία επηρεασμένη από την ανάλυση και επεξεργασία του παραπάνω προγράμματος έχει ως στόχο την παρουσίαση ενός μοντέλου ικανοτήτων το οποίο να δίνει λύσεις στο πρόβλημα των εταιρειών, ανεξαρτήτως του μεγέθους τους, να εντοπίσουν και να -46-

47 εντάξουν στο δυναμικό τους τον καταλληλότερο για την θέση, νέο εργαζόμενο, αλλά και να αναδειχτούν μέσα από αυτό νέα πιθανά στελέχη της εταιρείας. 3.1 ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Σε όλα τα μοντέλα Διαχείρισης Ικανοτήτων των μηχανικών λογισμικού που προηγήθηκαν, αναπτύσσονται αναλυτικά δύο κύριοι τομείς των ικανοτήτων, οι τεχνικές-επαγγελματικές ικανότητες και οι προσωπικές-κοινωνικές ικανότητες ενός εργαζομένου, και ποιο συγκεκριμένα ενός μηχανικού λογισμικού. Ένα κύριο χαρακτηριστικό απαραίτητο σε όλους τους κλάδους και κυρίως στον κλάδο της πληροφορικής, στον οποίο δεν δόθηκε ιδιαίτερο βάρος, είναι η καινοτομία (Poskela, 2007). Στην κάλυψη αυτού του κενού, αλλά και στην πληρέστερη και πιο ολοκληρωμένη αξιολόγηση ενός εργαζόμενου, προσπαθεί να συμβάλει η παρούσα εργασία. Αλλά προτού αναλύσουμε το μοντέλο θα πρέπει να εξηγηθεί η έννοια και η αξία της καινοτομίας από την πλευρά της εταιρείας και κυριότερα από την πλευρά του εργαζόμενου. Ακολουθεί ο ορισμός της καινοτομίας: Η καινοτομία είναι ένας σύνθετος όρος που μπορεί να προσεγγιστεί από πολλές πλευρές. Ο πρώτος ορισμός της καινοτομίας προέρχεται από τον Schumpeter τη δεκαετία του 1930 (Schumpeter, 1934) και αναφέρει ότι η καινοτομία είναι: Η εισαγωγή ενός νέου προϊόντος ή η ποιοτική αλλαγή ενός υπάρχοντος προϊόντος. Η νέα διαδικασία ανάπτυξης προϊόντος. Το άνοιγμα μίας νέας αγοράς. Η νέα πηγή εφοδιασμού πρώτων υλών ή άλλων υλικών. Η οργανωτική αλλαγή. Συμπληρωματικά, αναφέρεται και ο νεότερος, ευρύτερος ορισμός της καινοτομίας που καλύπτει μία πληθώρα πιθανών μορφών καινοτομίας και δίνεται από τον Οργανισμό για την Οικονομική Συνεργασία και Ανάπτυξη (OΟΣΑ) και την Ευρωπαϊκή Επιτροπή (ΕΕ), στις κατευθυντήριες γραμμές για τη συλλογή και ερμηνεία των δεδομένων για την καινοτομία, σύμφωνα με το Εγχειρίδιο του Όσλο (OECD, 2005). «Καινοτομία είναι η παραγωγή ενός νέου ή σημαντικά βελτιωμένου προϊόντος (αγαθού ή υπηρεσίας), ή η εφαρμογή μιας διαδικασίας, ή μιας νέας μεθόδου μάρκετινγκ, ή μιας νέας οργανωσιακής μεθόδου στις επιχειρησιακές πρακτικές, την οργάνωση του εργασιακού χώρου ή τις εξωτερικές σχέσεις» Από τον ορισμό της καινοτομίας είναι φανερό ότι δεν είναι μια απλή πράξη. Δεν είναι μόνο μια νέα αντίληψη ή η ανακάλυψη ενός νέου φαινομένου, ούτε η λάμψη μιας δημιουργικής εφεύρεσης, ούτε απλά μόνο η ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος ή διαδικασίας. Κατά κάποιο τρόπο, η καινοτομία έχει σχετική δημιουργική δραστηριότητα σε όλες αυτές τις περιοχές μαζί. Είναι μια συγκροτημένη διαδικασία στην οποία πολλές δημιουργικές ενέργειες, από την έρευνα έως την εξυπηρέτηση του πελάτη, συνδυάζονται με έναν ολοκληρωμένο τρόπο για έναν κοινό στόχο, την ανάδειξη ενός επιτυχημένου προϊόντος. -47-

48 3.1.1 ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Όπως αναλύθηκε και στις προηγούμενες ενότητες, στο χώρο της πληροφορικής υπάρχει μεγάλη ανάπτυξη και εξέλιξη της τεχνολογίας, για να μπορέσει μια εταιρεία να είναι ανταγωνιστική θα πρέπει να είναι δημιουργική και καινοτόμα. Η γνώση πάνω στις νέες τεχνολογίες και η προσαρμογή στις νέες ανάγκες θα οδηγήσει την εταιρεία να αυξήσει την κερδοφορία της. Ο τρόπος με τον οποίο η καινοτομία επιδρά στην απόδοση της εταιρείας μπορεί να προσεγγιστεί από δύο πλευρές (Geroski, 1994). 1. Η ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών, ενισχύει την θέση της εταιρείας σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Τα κέρδη και η ανάπτυξη της εταιρείας διατηρούνται μόνο όσο η εταιρεία διατηρεί αυτή την θέση. 2. Η διαδικασία της καινοτομίας βελτιώνει τις ικανότητες της εταιρείας, κάνοντας την έτσι πιο ευέλικτη και πιο εύκολα προσαρμόσιμη στις πιέσεις της αγοράς, σε σχέση με μη καινοτόμες εταιρείες. Βέβαια, η καλή απόδοση μίας εταιρείας, δεν είναι αποκλειστικό αποτέλεσμα της καινοτομίας. Η καινοτομία είναι χρήσιμη, αλλά όχι πάντα ικανή για την απόδοση και την επιβίωση της εταιρείας. Η απόδοση της εταιρείας εξαρτάται από πολλούς σύνθετους παράγοντες. Στη βιβλιογραφία υπάρχει ένα πλήθος ερευνών που αποδεικνύουν τη στενή σχέση μεταξύ της καινοτομίας και της απόδοσης της εταιρείας. Οι αυξημένες δαπάνες για έρευνα και ανάπτυξη μπορούν να προκαλέσουν αύξηση των πωλήσεων (Franko, 1989). Οι καινοτόμες εταιρείες μπορούν να επιτύχουν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, υψηλότερους ρυθμούς ανάπτυξης και περισσότερα κέρδη. Οι ευρεσιτεχνίες μπορούν να συνδεθούν με οικονομικούς δείκτες όπως η παραγωγικότητα και η χρηματιστηριακή αξία. Πολλές μελέτες καταλήγουν ότι η καινοτομία είναι ο μόνος τρόπος για την επιβίωση της εταιρείας (Cooper, 1996) σε αυτό το σύγχρονο και σκληρό ανταγωνιστικό περιβάλλον. Παρόλη τη μεγάλη έμφαση που έχει δοθεί στη σημασία της καινοτομίας οι περισσότερες εταιρείες συνεχίζουν να έχουν προβλήματα στην ανάπτυξη της καινοτομίας (Doughery, 1996) ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Σύμφωνα με τα παραπάνω η σπουδαιότητα της καινοτομίας είναι αναμφισβήτητη. Οι εταιρείες δίνουν μεγάλη έμφαση στην ανάδειξη καινοτομιών αλλά και στον έλεγχο του επιπέδου καινοτομίας σε αυτές. Η μέτρηση του επιπέδου της καινοτομίας σε μία εταιρεία είναι ένα διαγνωστικό εργαλείο, το οποίο δίνει τη δυνατότητα να διαπιστώσει η εταιρεία τις ικανότητες που έχει για την υλοποίηση καινοτόμων έργων καθώς και το επίπεδο απόδοσης της. Επίσης παρέχει ισχυρές ενδείξεις σχετικά με τις πραγματικές ανάγκες μιας εταιρείας. Μπορεί να εφαρμοστεί από όλες τις εταιρείες, ανεξαρτήτως μεγέθους και τομέα δραστηριότητας. -48-

49 Έτσι προκύπτει εύλογα το ερώτημα: «Πως μετριέται η καινοτομία;». Αρκετές μελέτες έχουν εστιάσει στο θέμα αυτό, αλλά η μέτρηση της καινοτομίας έχει ακόμα αρκετά προβλήματα, όσο αφορά τη σύλληψη της και την επιλογή των στατιστικών στοιχείων που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση της. Οι διάφορες μέθοδοι μέτρησης της καινοτομίας μέχρι τώρα, συχνά συγχέουν την έννοια της καινοτομίας είτε με κάτι μέχρι τώρα άγνωστο, ή με κάτι που δεν ταιριάζει με τα υπάρχοντα δεδομένα, ή με την εισαγωγή νέων δραστηριοτήτων (Danneels E., 2001). Άλλες προσεγγίσεις, συγχέουν τα χαρακτηριστικά της καινοτομίας, τα είδη της καινοτομίας και την περιοχή της καινοτομίας (Gatignon, 2002), ενώ συχνά παρατηρούνται επικαλύψεις (Manley, 2003). Άλλα προβλήματα στη μέτρηση της καινοτομίας εστιάζονται στην έλλειψη συσχέτισης μεταξύ του οικονομικού αντίκτυπου της καινοτομίας από τη μία πλευρά και της τεχνολογικής και επιστημονικής προόδου που επιφέρει η καινοτομία από την άλλη (Archibugi, 2000). Οι μέχρι τώρα οι συνήθεις τρόποι μέτρησης της καινοτομίας σε μία εταιρεία είναι οι εξής: Μέτρηση των δαπανών για την έρευνα και ανάπτυξη. Μέτρηση των ευρεσιτεχνιών. Επισκόπηση της καινοτομίας. Μέτρηση των οργανωτικών πόρων Μέτρηση του επιπέδου γραφειοκρατίας Μέτρηση της οργανωτικής υποδομής Λήψη αποφάσεων, ισχύς και πολιτικές Υπάρχουσα κουλτούρα, κλίμα Αποδοχή των αλλαγών, ανοχή της αποτυχίας Μέτρηση του επιπέδου της ηγεσίας και της διοίκησης Χρησιμοποίηση συμβούλων Εντοπισμός νέων ευκαιριών Μέτρηση ποιότητας της εργασιακής ζωής Η πληροφορία που παρέχεται μετά από μία μέτρηση της καινοτομίας μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως κινητήρια δύναμη για την παρούσα θέσης της εταιρείας, να επιδείξει τα αδύνατά της σημεία και να συμβάλει σε μία αποτελεσματικότερη και συστηματικότερη διαχείριση της καινοτομίας. Τέλος, κατά την διάρκεια της υλοποίησης της αξιολόγησης υπάρχει η πιθανότητα να εμφανιστούν διάφορα προβλήματα, τα περισσότερα εκ των οποίων σχετίζονται με το εξωτερικό περιβάλλον ή άλλους παράγοντες αλλά εντοπίζονται στο εσωτερικό της εταιρείας και πηγάζουν συνήθως από τους ανθρώπους που την απαρτίζουν (Robert M. Peterson, 2005). Η αντίσταση στην αλλαγή, η έλλειψη κινήτρων, ο φόβος της αποτυχίας, οι περιορισμένοι πόροι και η εταιρική δομή είναι τα κυριότερα εμπόδια. Δημιουργία αναστάτωσης ή ακόμη και τρομοκράτησης των εργαζόμενων από την πραγματοποίηση ερωτήσεων και αναζήτησης απόψεων στα πλαίσια μιας -49-

50 διαδικασίας αξιολόγησης, ιδίως εκείνους που προτιμούν η κατάσταση στην εταιρεία να παραμείνει όπως έχει. Επομένως, θα πρέπει να τηρείται εμπιστευτικότητα και ενδεχομένως να χρησιμοποιούνται ανεξάρτητοι ελεγκτές. Μία ομάδα αξιολόγησης του επιπέδου καινοτομίας συνήθως λειτουργεί χρησιμοποιώντας ως μέσα, την πειθώ και την προσωπική επιρροή. Για το λόγο αυτό τα μέλη της θα πρέπει να διαθέτουν αναπτυγμένες διαπροσωπικές και επικοινωνιακές δεξιότητες, να είναι ικανά στις παρουσιάσεις και να είναι σε θέση να οικοδομούν αποτελεσματικές σχέσεις με τους άλλους. Επιπλέον αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει απαραιτήτως να χαρακτηρίζονται από ευελιξία και ικανότητα να προσαρμόζονται σε συνθήκες αβεβαιότητας. Πολύ συχνά οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν τη διαδικασία της αξιολόγησης ως μία ευκαιρία για να εκφράσουν δυσάρεστα συναισθήματα που τρέφουν απέναντι στην εταιρεία ή απέναντι σε συγκεκριμένα άτομα. Ο υπεύθυνος της αξιολόγησης (auditor) μπορεί να μάθει πολλά από τέτοιου είδους πληροφορίες αλλά θα πρέπει να προστατεύει τα συμφέροντα όλων και να είναι αποφασισμένος να διαπιστώσει την πραγματική κατάσταση που επικρατεί ως προς τον κλίμα μέσα στην εταιρεία. Τα διευθυντικά στελέχη ισχυρίζονται ότι η εταιρεία είναι πολύ καινοτόμα μέχρι τη στιγμή που κάποιος τους ζητά να προσδιορίσουν αυτές τις καινοτομίες. Πολλά διευθυντικά στελέχη δεν έχουν πλήρη εικόνα του τι συνεπάγεται μία διαδικασία καινοτομίας. Πολύ λίγα διευθυντικά στελέχη εξετάζουν τις ευκαιρίες να εισάγουν κάτι νέο στην αγορά ή τις ευκαιρίες για επαναστατικές καινοτομίες. Αρκετοί οργανισμοί δεν έχουν επαρκείς πληροφορίες για τους πόρους που διαθέτουν. Επίσης δεν έχουν επαρκείς πληροφορίες για τις αξιοποιήσιμες δυνατότητες του προσωπικού τους. Πολλά διευθυντικά στελέχη δεν διαθέτουν επαρκείς γνώσεις για τις αρχές της διαχείρισης έργων (project management). Γνωρίζουν όλα τα μέσα που έχουν στη διάθεσή τους αλλά δεν μπορούν πάντοτε να τα χρησιμοποιήσουν αποτελεσματικά ΤΥΠΟΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Η καινοτομία για μία εταιρεία μπορεί να έχει διάφορες μορφές ανάλογα πάντα με τους στόχους, τον προσανατολισμό και την στρατηγική που ακολουθεί η εκάστοτε εταιρεία. Ακολουθεί η παρουσίαση των διαφορετικών τύπων καινοτομίας για μία εταιρεία. Δραστική ή βηματική (Freeman, 1974). Η δραστική καινοτομία έχει στόχο τη δημιουργία νέων προϊόντων με υπεροχή στη λειτουργικότητα ανεξάρτητα από το κόστος. Συνήθως προέρχεται από μικρές, ευέλικτες εταιρίες, που έχουν καλή επικοινωνία με το περιβάλλον και σχετίζονται με πανεπιστήμια ή κέντρα ερευνών. Η βηματική καινοτομία ερευνά την υπάρχουσα τεχνολογία πραγματοποιώντας μικρές και βαθμιαίες αλλαγές. Η καινοτομία αυτή βελτιώνει κάτι που υπάρχει ή ανακατασκευάζει μια μορφή ή μία τεχνολογία. -50-

51 Συνεχής ή ασυνεχής (Tushman, 1986), ανάλογα με την επίδραση που έχει στο προϊόν και την παραγωγική διαδικασία. H συνεχής καινοτομία είναι μία διαρκής διαδικασία ανάπτυξης, λειτουργίας και βελτίωσης προϊόντων, προσεγγίσεων αγοράς, διαδικασιών, τεχνολογιών, ικανοτήτων και συστημάτων διαχείρισης. Τμηματική ή Αρχιτεκτονική. Η τμηματική αλλάζει τα βασικά εξαρτήματα στο προϊόν και το προωθεί στην αγορά. Στην κατηγορία αυτή της καινοτομίας τα προϊόντα βασίζονται στο αποκαλούμενο βασικό ή κυρίαρχο σχέδιο, το οποίο χαρακτηρίζεται από ένα σύνολο εξαρτημάτων που εκτελούν τις βασικές λειτουργίες του προϊόντος και ορίζει και τον τρόπο σύνδεσής τους. Η καινοτομία αυτή υλοποιείται με βελτιώσεις που γίνονται στα εξαρτήματα που συνθέτουν ένα προϊόν χωρίς η αρχιτεκτονική του να αλλάζει. Στην αρχιτεκτονική καινοτομία ορίζεται ο τρόπος με τον οποίο τα συστατικά στοιχεία του προϊόντος συνδέονται μεταξύ τους, δίχως να αλλάζει ο πυρήνας της σχεδίασης (και συνεπώς η βασική γνώση για τα συστατικά) (Henderson R. &., 1990). Διατηρούμενη ή Ανατρεπτική (Christensen, 1997). Η διατηρούμενη καινοτομία απλώς βελτιώνει την ποιότητα ενός προϊόντος. Η ανατρεπτική καινοτομία υφίσταται σε ένα επιτυχημένο προϊόν ή υπηρεσία, που αλλάζει δραματικά τις απαιτήσεις και τις ανάγκες της αγοράς και διαταράσσει την πορεία των ανταγωνιστών ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ Στις προηγούμενες ενότητες αναλύθηκε η αξία και ο ρόλος της καινοτομίας σε μία εταιρεία, τώρα ακολουθεί η ανάλυση της καινοτομίας για έναν εργαζόμενο, δηλαδή την ικανότητα που διαθέτει κάποιος να εφευρίσκει και να δημιουργεί. Θα πρέπει να γίνει αντιληπτό, ότι για να θεωρείται μία εταιρεία καινοτόμα θα πρέπει να τροφοδοτείται με νέες ιδέες, τις οποίες παρέχουν σε αυτή το καλά επιλεγμένο της ανθρώπινο δυναμικό. Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, η καινοτομία είναι η διαδικασία πραγματοποίησης αλλαγών σε κάποιον τομέα, με την εισαγωγή κάτι νέου που του προσθέτει αξία και συμβάλλει στην ανάπτυξη και διεύρυνση της γνώσης σε αυτόν (Bryan Christiansen (PryMarke, 2013). Η καινοτομία υπάρχει και μπορεί να υπάρξει στους ακόλουθους τομείς, γνωστικό, οργανωτικό και οικονομικό, σε συνθήκες αβεβαιότητας και έντονου ανταγωνισμού μεταξύ διαφόρων φορέων (Kolaskar, 2007). Υπάρχουν τρεις κύριες περιοχές της καινοτομίας: η παραγωγή γνώσης, η μετατροπή της γνώσης σε προϊόντα, συστήματα, διαδικασίες και υπηρεσίες και η συνεχής αντιστοίχιση της τελευταίας περιοχής στις ανάγκες και στις απαιτήσεις. Βασικές τάσεις σε κάθε μία από αυτές τις περιοχές είναι: Αύξηση της εξειδίκευσης στην παραγωγή της γνώσης Αύξηση της πολυπλοκότητας σε φυσικά αντικείμενα, καθώς και στη γνώση στην οποία στηρίζονται. Οι δυσκολίες να ταιριάξουν οι τεχνολογικές ευκαιρίες με τις ανάγκες της αγοράς και τις οργανωτικές πρακτικές. Παρατηρήθηκε στη βιβλιογραφία ότι το σημαντικότερο γνώρισμα της καινοτομίας είναι η δημιουργικότητα (Adams, 2006), δύο έννοιες που συνήθως θεωρούνται αλληλένδετες και ότι -51-

52 η μία δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς την άλλη, αλλά αποτελεί μόνο ένα από τα πολλά κρίσιμα στοιχεία, τα οποία και ακολουθούν: Πρόκληση (Challenge): Η προσπάθεια αλλαγής ή επίτευξης ενός στόχου Εστίαση στον άνθρωπο (People Focus): Η δημιουργία αξίας για κάποιον Δημιουργικότητα (Creativity): Η παραγωγή και ανταλλαγή ιδεών Επικοινωνία (Communication): Η ροή των πληροφοριών και των ιδεών Συνεργασία (Collaboration): Οι ανθρώπους που εργάζονται μαζί καινοτομούν Ολοκλήρωση (Completion): Η εφαρμογή των ιδεών Στοχασμός (Contemplation): Η μάθηση και η ανταλλαγή διδαγμάτων οδηγεί σε όλο και βελτίωση της ικανότητας Πολιτισμός (Culture): Το στοιχείο της καινοτομίας που περιλαμβάνει, την ηγεσία, τις αντιλήψεις, τις βασικές αξίες και αρχές της καινοτομίας Πλαίσιο (Context): Η καινοτομία διαμορφώνεται από την αλληλεπίδραση με τον κόσμο. Τέλος, παρά την πρόοδο στην επιστήμη και τις τεχνολογίες πληροφοριών και επικοινωνιών, η ύπαρξη, η ένταση και η εφαρμογή των παραπάνω στοιχείων στη διαδικασία της καινοτομίας παραμένουν απρόβλεπτες και είναι δύσκολο να διαχειριστούν (Tidd, 2001). Μπορούν επίσης να ποικίλλουν ανάλογα με τον τομέα και το μέγεθος της επιχείρησης (Bharadwaj, 2000) ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΩΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Την καινοτομία θα πρέπει να την αντιλαμβανόμαστε ως μια ικανότητα ενός ανθρώπου, συγκεκριμένα εργαζόμενου και όχι ως ένα χάρισμα, σύμφωνα με την Neeta Baporikar του Υπουργείου Ανώτατης Εκπαίδευσης του Ομάν, καθηγήτρια του Κολλεγίου Εφαρμοσμένων Επιστημών (Baporikar, 2014). Ο καθένας μπορεί να διδαχτεί την μεθοδολογία της καινοτομίας και την εφαρμόζει συστηματικά (Dyer, 2009). Οι καινοτόμες εταιρείες αντιμετωπίζουν την ικανότητα της καινοτομίας ως ένα βασικό προσόν και δημιουργούν ένα καλά καθορισμένο σύνολο ικανοτήτων καινοτομίας και το ενσωματώνουν στο βασικό μοντέλο ικανοτήτων κάθε εργαζομένου μαζί με τις άλλες απαραίτητες ικανότητες, όπως οι τεχνικές ικανότητες και οι κοινωνικές ικανότητες (Pradeep Waychal, 2011) (Amabile, 1988). Οι εταιρείες αυτές πραγματοποιούν τακτικά μαθήματα κατάρτισης πάνω σε μεθόδους δημιουργικότητας και διαχείρισης της καινοτομίας. Επίσης ένα προσωπικό ειδικών καινοτομίας εργάζεται με ομάδες εργαζομένων για να βοηθήσουν στην καθοδήγηση των προσπαθειών καινοτομίας τους και να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους. Για την ανάπτυξη της καινοτομίας, οι εταιρείες πρέπει να περιλαμβάνουν την καινοτομία στα μοντέλα ικανοτήτων τους, για τις διάφορες θέσεις εργασίας. Η ικανότητα είναι ένα πρότυπο συμπεριφοράς, που προκύπτει από ένα σύμπλεγμα γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων και κινήτρων. Τα μοντέλα ικανοτήτων επισημοποιούν αυτή τη συμπεριφορά και ορίζουν τα ιδανικά πρότυπα που απαιτούνται για την ύπαρξη υψηλών επιδόσεων, παρότι απαιτείται πολλή δουλειά για την ανάπτυξη αυτού του είδους τα μοντέλα. Επίσης, μπορούν να βοηθήσουν στη διάγνωση και την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων. Ακολουθεί το μοντέλο ικανοτήτων καινοτομίας που αναπτύχθηκε στο Central Michigan University από διάφορους ερευνητές, οι οποίοι μελέτησαν την επίδραση της καινοτομίας στους διάφορους τομείς της οικονομίας. Το μοντέλο αυτό, λόγω της ευρύτητας του, θα -52-

53 μπορούσε να προσαρμοστεί, αλλά και να χρησιμοποιηθεί ως έχει, για την αντιμετώπιση των ειδικών αναγκών κάποιας επιχείρησης ή ενός ολόκληρου κλάδου. Πρόβλεψη (Forecasting) Αντίληψη Συστημάτων (Perceiving Systems) Αξιολόγηση των μακροπρόθεσμων συνεπειών (Evaluating Long-Term Consequences) Οραματισμός (Visioning) Διαχείριση του μέλλοντος (Managing the Future) Βασικές Ικανότητες Δημιουργικότητα (Creativity) Κριτική σκέψη (Critical Thinking) Σύνθεση / Αναδιοργάνωση (Synthesis/Reorganization) Δημιουργική επίλυση προβλημάτων (Creative Problem Solving) Επιχειρείν (Enterprising) Ανεξάρτητη σκέψη (Independent Thinking) Τεχνολογική κατανόηση (Technological Savvy) Ενσωματώσιμες προοπτικές (Integrating Perspectives) Καινοτομία Ερευνητικός Προσανατολισμός (Research Orientation) Συνεργασία (Collaborating) Συμμετοχή σε μη σχετίζομενα με την εργασία ενδιαφέροντα (Engaging in Non-Work Related Interests) Ερευνητικός Προσανατολισμός (Research Orientation) Διαχείριση Αλλαγών (Managing Change) Ευαισθησία σε καταστάσεις (Sensitivity to Situations) Αμφισβήτηση του ισχύοντος καθεστώτος (Challenging the Status Quo) Συνετή ανάληψη κινδύνου (Intelligent Risk-Taking) Υποστήριξη της αλλαγής (Reinforcing Change) Εικόνα 23, Μοντέλο ικανοτήτων Καινοτομίας της Neeta Baporikar (Baporikar, 2014) Έχοντας στηριχτεί στην παραπάνω ανάλυση για τις απαραίτητες ικανότητες που θα έπρεπε να διαθέτει κάποιος για να χαρακτηρίζεται καινοτόμος, γίνεται η προσπάθεια να γίνει πιο συγκεκριμένη η προσέγγιση. Πραγματοποιείται συγκεκριμένα ένας διαχωρισμός και ανάπτυξη των ικανοτήτων δημιουργώντας πέντε κατηγορίες ικανοτήτων (Δημιουργικότητα (Simonton, 2000), Επιχειρείν, Ενσωματώσιμες Προοπτικές, Πρόβλεψη, Διαχείριση Αλλαγών), οι οποίες διαθέτουν με την σειρά τους υποκατηγορίες όπως αναπτύσσονται παρακάτω. Δημιουργικότητα (Creativity) Παραγωγή ιδεών (Generating Ideas): Δημιουργία μιας ποικιλίας προσεγγίσεων για την επίλυση προβλημάτων. Κριτική σκέψη (Critical Thinking): Λογικός προσδιορισμός διαφορετικών προσεγγίσεων ως ισχυρές ή αδύναμες και την ανάλυση αυτών των αποφάσεων. Σύνθεση / Αναδιοργάνωση (Synthesis/Reorganization): εύρεση ενός καλύτερου τρόπου για την προσέγγιση των προβλημάτων μέσω της σύνθεσης και της αναδιοργάνωσης των πληροφοριών. Δημιουργική επίλυση προβλημάτων (Creative Problem Solving): χρήση νέων ιδεών για την επίλυση προβλημάτων. Επιχειρείν (Enterprising) Προσδιορισμός προβλήματος (Identifying Problem): Η επισήμανση της πραγματικής αιτίας των προβλημάτων και των δυνάμεων που τα ενισχύουν. -53-

54 Αναζήτηση για Βελτίωση (Seeking Improvement): διαρκής αναζήτηση τρόπων βελτίωσης ενός οργανισμού. Συλλογή και αξιολόγηση πληροφοριών (Gathering and Evaluating Information): εντοπισμός και συγκέντρωση χρήσιμων πηγών πληροφορίας και χρήση μόνο των απαραίτητων. Ανεξάρτητη σκέψη (Independent Thinking): σκέψη έξω από στερεότυπα, ακόμη και αν αυτό μερικές φορές μπορεί να πάει ενάντια στην δημοφιλέστερη κοινή γνώμη. Τεχνολογική κατανόηση (Technological Savvy): κατανόηση και αξιοποίηση της τεχνολογίας για τη βελτίωση των μεθόδων εργασίας. Ενσωματώσιμες προοπτικές (Integrating Perspectives) Ανοιχτό μυαλό (Openness to Ideas): η προθυμία να ακουστούν οι διαφορετικές προτάσεις και να δοκιμαστούν νέες ιδέες. Ερευνητικός Προσανατολισμός (Research Orientation): παρατήρηση της συμπεριφοράς των άλλων, διαβάζοντας εκτενώς και κρατώντας το μυαλό ανοιχτό σε ιδέες και λύσεις από τους άλλους. Η συζήτηση με ανθρώπους του κλάδου, οδηγεί στην ανακάλυψη των καινοτομιών ή των τρεχουσών τάσεων στον τομέα. Συνεργασία (Collaborating): με τη συνεργασία και την αποδοχή της γνώμης των άλλων επιτυγχάνεται μια δημιουργική λύση. Συμμετοχή σε μη σχετιζόμενα με την εργασία ενδιαφέροντα (Engaging in Non-Work Related Interests): η κατοχή πληροφοριών από διαφορετικούς τομείς της ζωής, βοηθά στην εύρεση νέων προσεγγίσεων για διάφορες καταστάσεις. Πρόβλεψη (Forecasting) Αντίληψη Συστημάτων (Perceiving Systems): αναγνώριση των σημαντικών αλλαγών που συμβαίνουν σε ένα σύστημα ή η ακριβής πρόβλεψη πότε θα μπορούσε να συμβούν. Αξιολόγηση των μακροπρόθεσμων συνεπειών (Evaluating Long-Term Consequences): παρουσίαση του ποια αποτελέσματα θα προκαλέσει μια αλλαγή μακροπρόθεσμα. Οραματισμός (Visioning): ανάπτυξη της εικόνας μιας ιδανικής κατάστασης εργασίας σε ένα οργανισμό. Διαχείριση του μέλλοντος (Managing the Future): αξιολόγηση μελλοντικών κατευθύνσεων και των κινδύνων με βάση τις τρέχουσες και τις μελλοντικές δυνατότητες, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές. Διαχείριση Αλλαγών (Managing Change) Ευαισθησία σε καταστάσεις (Sensitivity to Situations): αξιολόγηση των περιστασιακών δυνάμεων που προωθούν και αναστέλλουν την ιδέα για μια αλλαγή. -54-

55 Αμφισβήτηση του ισχύοντος καθεστώτος (Challenging the Status Quo): προθυμία για ενέργεια κατά του παραδοσιακού τρόπου που τα πράγματα γίνονται όταν η παράδοση εμποδίζει τη βελτίωση της απόδοσης. Συνετή ανάληψη κινδύνου (Intelligent Risk-Taking): προθυμία και ικανότητα λήψης κινδύνων όταν είναι απαραίτητο. Υποστήριξη της αλλαγής (Reinforcing Change): ενθάρρυνση των υφισταμένων να δημιουργούν καινοτόμες λύσεις. Αναγνώριση και επιβράβευση εκείνων που παίρνουν την πρωτοβουλία και ενεργούν με δημιουργικό τρόπο ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Το επόμενο βήμα, έχοντας σχεδιάσει το μοντέλο ικανοτήτων της καινοτομίας, είναι η αξιολόγηση των εργαζομένων με βάση αυτό. Η αξιολόγηση του επιπέδου καινοτομίας σε έναν εργαζόμενο, είναι ένα διαγνωστικό εργαλείο το οποίο θα πρέπει να περιέχει ερωτήσεις και απαντήσεις που καλύπτουν όλους τους τομείς, οι οποίοι επηρεάζουν την ανάπτυξη της καινοτομίας σε μία επιχείρηση. Η καινοτομία αποτελεί κάτι το εξαιρετικά σύνθετο, όπου η μέτρηση και η διαχείρισή της με παραδοσιακές μεθόδους δεν είναι καθόλου εύκολη. Όταν διενεργείται μία μέτρηση ή αξιολόγηση της καινοτομίας δεν συλλέγονται απλώς κάποια δεδομένα αλλά χρησιμοποιούνται δείκτες μέτρησης, οι οποίοι έχουν στόχο την βελτίωση της διαδικασίας υλοποίησης καινοτόμων δράσεων. Όπως τονίζει και ο ειδικός σε θέματα ποιότητας W. Edwards Deming «Εάν δεν μετρήσουμε κάτι, δεν μπορούμε να το βελτιώσουμε». Η ενότητα αυτή περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η αξιολόγηση του επιπέδου καινοτομίας για ένα εργαζόμενο. Η διαδικασία που θα πρέπει να ακολουθηθεί από την εταιρεία για να πραγματοποιηθεί μία αξιολόγηση του επιπέδου καινοτομίας στο Ανθρώπινο Δυναμικό της, περιγράφεται στη συνέχεια σε τρία βήματα: Βήμα 1 ο. Βήμα 2 ο. Η εταιρεία παίρνει την απόφαση για τη διενέργεια μία Αξιολόγησης του Επιπέδου Καινοτομίας σε κάθε εργαζόμενο που απασχολεί, αλλά και στους νέους υποψήφιους που διεκδικούν μία θέση σε αυτήν. Σε αυτό το στάδιο το οποίο είναι και το αρχικό της Αξιολόγησης του Επιπέδου Καινοτομίας, η εταιρεία θα πρέπει να σχηματίσει μία ομάδα αξιολόγησης, η οποία θα απαρτίζεται από πολλά στελέχη έτσι ώστε να αντιπροσωπεύονται πολλές απόψεις κατά τη διάρκεια της διαδικασίας (η καινοτομία είναι ολιστική και σχετίζεται με το περιβάλλον στο οποίο υλοποιείται). Σε ορισμένες περιπτώσεις, όταν μία εταιρεία διαθέτει μία σύνθετη στρατηγική και απαρτίζεται από πολλά τμήματα και επιμέρους μονάδες καθώς και μεγάλο αριθμό προσωπικού, ίσως είναι αναγκαίο να λάβει υποστήριξη και να επωφεληθεί από την τεχνογνωσία έμπειρων συμβούλων σε θέματα καινοτομίας. Η επόμενη κίνηση είναι η ευθυγράμμιση της αξιολόγησης του επιπέδου καινοτομίας με τη στρατηγική της επιχείρησης (Strategy fit). Επομένως, πριν το σχεδιασμό του ερωτηματολογίου αξιολόγησης του επιπέδου καινοτομίας, είναι σημαντικό η υπεύθυνη ομάδα να συζητήσει ανοιχτά τα θέματα που αφορούν τα έγγραφα στρατηγικής, να κάνει κάποιες συναντήσεις με την ανώτερη διοίκηση, να -55-

56 Βήμα 3 ο. ελέγξει την τρέχουσα κατάσταση στον τομέα δραστηριότητας της εταιρείας και να προσπαθήσει να απαντήσει σε ερωτήματα όπως τα ακόλουθα: Ποιες είναι οι υπάρχουσες δυνάμεις ανταγωνισμού; Ποια είναι τα στοιχεία που μας καθιστούν ανταγωνιστικούς; Τι πληροφορίες έχουμε για την κατάσταση των ανταγωνιστών μας; Ποια είναι τα σημαντικά προβλήματα που είχαμε στο παρελθόν με τους πελάτες, τα προϊόντα, το προσωπικό; Η τελευταία κίνηση είναι η ανάπτυξη του ερωτηματολογίου αξιολόγησης του επιπέδου καινοτομίας. Το ερωτηματολόγιο αυτό προσαρμόζεται έτσι ώστε να καλύπτει τις συγκεκριμένες ανάγκες της εταιρείας, ανάλογα πάντα με τον τομέα στον οποίο απασχολείται ο εργαζόμενος, για παράδειγμα σε έναν εργαζόμενο που ασχολείται με τον σχεδιασμό του γραφικού περιβάλλοντος μίας εφαρμογής, οι ερωτήσεις θα περιστρέφονται κυρίως γύρο από αυτόν τον τομέα (Gaynor, 2002). Σε αυτό το τελευταίο στάδιο, η ομάδα αξιολόγησης πραγματοποιεί συνεντεύξεις, αναλύει τα δεδομένα και συντάσσει μία έκθεση πάνω στα αποτελέσματα της έρευνας. Το στάδιο αυτό αποτελεί το πιο χρονοβόρο, διότι οι συνεντεύξεις αυτές διαρκούν συνήθως περισσότερο από άλλα στάδια της έρευνας και θα πρέπει να γίνονται κατά τέτοιον τρόπο, ώστε οι συμμετέχοντες να ενθαρρύνονται να απαντούν με ειλικρίνεια. Σύμφωνα με ορισμένους μελετητές οι συμμετέχοντες στην έρευνα θα πρέπει πρώτα να διαβάζουν το ερωτηματολόγιο και στη συνέχεια να περνούν από συνέντευξη. Επίσης άλλοι μελετητές προτείνουν να γίνεται μία συζήτηση με τους συμμετέχοντες μετά τη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου για να διασαφηνιστούν κάποια ζητήματα. Παρότι η διαδικασία αυτή αυξάνει το κόστος και την διάρκεια της έρευνας προτείνεται, γιατί η καινοτομία είναι αποτέλεσμα της συνύπαρξης μίας πληθώρας περιβαλλοντικών παραγόντων, επομένως προέρχεται και ορίζεται από τη συμπεριφορά όλων στο εργασιακό περιβάλλον και γι αυτό το λόγο κανένας δεν θα πρέπει να αποκλείεται από μία τέτοια έρευνα. Έχοντας ολοκληρωθεί η έρευνα, ακολουθεί η παρουσίαση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης του επιπέδου καινοτομίας στα διευθυντικά στελέχη, όπου μετά από συζήτηση με την ομάδα γίνεται η κατάρτιση του τελικού σχεδίου δράσης. Αυτό το βήμα είναι απαραίτητο γιατί είναι πολύ πιθανό τα διευθυντικά στελέχη να δώσουν χρήσιμες ιδέες σχετικά με ορισμένα ευρήματα καθώς και να ζητήσουν από την ομάδα αξιολόγησης να επανεξετάσει ή να επαναδιατυπώσει ορισμένα από τα αρχικά ευρήματα. Τέλος, η Αξιολόγηση του Επιπέδου Καινοτομίας χρησιμοποιείται για τον εντοπισμό κάποιου κενού ή ελλείμματος στις ικανότητες των εργαζομένων. Στη συνέχεια αυτή η «ανάλυση των κενών» ( gap analysis ) χρησιμοποιείται για την επίτευξη βελτίωσης στην απόδοση των εργαζομένων, αλλά και της ίδιας της εταιρείας. Είναι πολύ σημαντικό η Αξιολόγηση του Επιπέδου Καινοτομίας να χρησιμοποιείται προκειμένου να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με τη διαχείριση καινοτομίας στην εταιρεία σύμφωνα με ένα σύνολο ζητημάτων που αφορούν την καινοτομία. Είναι αναγκαίο λοιπόν, η αξιολόγηση να καταλήγει στον σχεδιασμό ενός συνόλου ενεργειών από την εταιρεία, με βάση τα συγκεκριμένα συμπεράσματα της έρευνας, όσο αφορά την ανάγκη αλλαγής της κουλτούρας, την ανάγκη για πηγές πληροφόρησης, για μέσα δημιουργικότητας, για την οργάνωση έργων, για πόρους, για τη διαχείριση χρόνου κλπ. αλλά και στον καθορισμό στόχων για την μελλοντική τους βελτίωση. -56-

57 3.2 ΤΟ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Η διαδικασία κατανομής των σωστών ανθρώπων, στις σωστές θέσεις, τη σωστή στιγμή είναι το κλειδί της επιτυχίας. Για την επίτευξη αυτού του στόχου πρέπει να αναπτυχθεί ένα αποτελεσματικού και πρακτικό εργαλείο αξιολόγησης. Η εργασία αυτή παρουσιάζει την έννοια και τις λεπτομέρειες εφαρμογής ενός αναπτυσσόμενου ενδοεπιχειρησιακού μοντέλου για την αξιολόγηση των ικανοτήτων στον τομέα της πληροφορικής και πιο συγκεκριμένα των μηχανικών λογισμικού. Σύμφωνα με τις προηγούμενες ενότητες, ένα μοντέλο ικανοτήτων έχει στόχο την αποτελεσματική επιλογή εργαζομένων, αξιολογώντας τις ικανότητες τους για μια θέση εργασίας. Πάνω σε αυτήν την κατεύθυνση αναπτύσσεται και το προτεινόμενο μοντέλο. Το μοντέλο σχεδιάστηκε σύμφωνα με τον τύπο της πυραμίδας για την διαχείριση των ικανοτήτων. Για την ολοκλήρωση του, απαιτήθηκε η μελέτη διαφόρων μοντέλων διαχείρισης ικανοτήτων από ακαδημαϊκούς και επιχειρηματικούς φορείς, τόσο στον τομέα της πληροφορικής όσο και σε άλλους τομείς της οικονομίας. Η δομή του και το εύρος του συνόλου των ικανοτήτων που διαθέτει το μοντέλο το καθιστά εύκολα προσαρμόσιμο σε κάθε εταιρεία πληροφορικής. Το ολοκληρωμένο αυτό μοντέλο θα μπορέσει να παρέχει τη δυνατότητα στα τμήματα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων (HRM) ή στα υπεύθυνα στελέχη για την πρόσληψη εργαζομένων των εταιρειών να επιλέγουν με αποτελεσματικό τρόπο τους εργαζόμενους ενώ στο είδη υπάρχον προσωπικό θα παρέχει την απαραίτητη καθοδήγηση για την βελτίωση των επαγγελματικών ικανοτήτων του. Η χρήση του τύπου της πυραμίδας προήλθε από την μελέτη του πλαισίου, του προγράμματος ComProFITS (ComProFITS, 2014), που έχει ως στόχο τη βελτίωση της διαχείρισης των ικανοτήτων του εργατικού δυναμικού (Competency Management) στον τομέα της πληροφορικής. Το συγκεκριμένο πλαίσιο έχει τους εξής τομείς: Επαγγελματικές Ικανότητες, Ικανότητες Καινοτομίας και Κοινωνικές Ικανότητες (Professional competences, Innovative competences and Social competences), οι οποίοι αποτελούν και το πρώτο επίπεδο (Mahdi Bohlouli, 2013). Εικόνα 24, Τομείς του πλαισίου του προγράμματος ComProFITS (Mahdi Bohlouli, 2013) -57-