Κεφάλαιο 3. Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος

Transcript

1 Κεφάλαιο 3. Στρατηγική Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος «Οι επιχειρησιακοί αναλυτές συνήθιζαν να ορίζουν το ενεργητικό µιας επιχείρησης πολύ στενά, αναγνωρίζοντας µόνο αυτά τα στοιχεία που µπορούσαν να µετρηθούν (όπως για παράδειγµα, ένα εργοστάσιο, ή ο εξοπλισµός). Όµως, τα άυλα στοιχεία του ενεργητικού, όπως µια συγκεκριµένη τεχνολογία, η συλλεγείσα πληροφόρηση για τον καταναλωτή, η επωνυµία προϊόντος (brand name), η φήµη, η εταιρική κουλτούρα, είναι ανεκτίµητης αξίας για την ανταγωνιστική ικανότητα µιας επιχείρησης. Στην πραγµατικότητα, αυτά τα µη ορατά στοιχεία είναι συχνά η µόνη διατηρήσιµη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος». Hiroyuki Itami 1. Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Από τι εξαρτάται η επιτυχία ή αποτυχία των επιχειρήσεων; Γιατί κάποιες επιχειρήσεις πετυχαίνουν και άλλες όχι; Ποιά είναι τα βασικά χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων που έχουν κατορθώσει όχι µόνο να είναι επιτυχηµένες αλλά και να βρίσκονται στην κορυφή της επιτυχίας για µεγάλα χρονικά διαστήµατα; Πολλές θεωρίες έχουν αναπτυχθεί για να απαντήσουν αυτά τα ερωτήµατα. Μια από τις δηµοφιλέστερες υποστηρίζει πως επιτυχηµένες είναι εκείνες οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν να προσαρµοσθούν αποτελεσµατικά σε ένα διαρκώς µεταβαλλόµενο επιχειρησιακό περιβάλλον. Σύµφωνα µε τους υποστηρικτές της άποψης αυτής (που έχει «πατέρα» τον Porter), οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προσαρµόζουν τη στρατηγική τους στο εξωτερικό περιβάλλον. Η άποψη αυτή είναι σωστή αλλά πολλές φορές δεν είναι ικανή από µόνη της να ερµηνεύσει αποτελεσµατικά τη διαχρονική επιτυχία των επιχειρήσεων, όπως π.χ. είναι η Marks & Spencer στην Αγγλία. Η επιχείρηση αυτή είναι σταθερά η πιο επιτυχηµένη επιχείρηση στον κλάδο της για περίπου έναν αιώνα. Μήπως υπάρχει κάτι περισσότερο από την προσαρµογή της επιχείρησης και της στρατηγικής της στο µεταβαλλόµενο εξωτερικό περιβάλλον, το οποίο θα µπορούσε να εξηγήσει την επιτυχία αυτή; Απάντηση στο ερώτηµα αυτό επιχειρεί να δώσει η θεωρία πόρων και ικανοτήτων (resource based view), η οποία έχει αναπτυχθεί την τελευταία δεκαετία. 1

2 Η θεωρία αυτή δεν παραγνωρίζει τη σηµασία του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, αλλά βασίζεται κύρια στο εσωτερικό περιβάλλον της. Υποστηρίζει πως κάθε επιχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει, καθώς επίσης και ως προς τον τρόπο µε τον οποίο τους εκµεταλλεύεται. 2. Θεωρία Πόρων και Ικανοτήτων της Επιχείρησης Υποστηρίζεται από τη θεωρία αυτή πως σε µια περίοδο στην οποία το εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων µεταβάλλεται µε ταχείς ρυθµούς (οι προσδοκίες των πελατών είναι άστατες, η τεχνολογία εξελίσσεται ιλιγγιωδώς), τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε επιχείρησης (οι πόροι και οι ικανότητές της) συνθέτουν µια περισσότερο σταθερή βάση για το σχεδιασµό και την εφαρµογή οποιασδήποτε στρατηγικής. Οι πόροι των επιχειρήσεων µπορούν να καταταχθούν στις ακόλουθες κατηγορίες: (α) Υλικοί Πόροι. Π.χ. µηχανολογικός εξοπλισµός, εγκαταστάσεις κλπ. Πέρα από την απλή απογραφή των πόρων αυτών, η αξιολόγησή τους θα πρέπει να εξετάζει και θέµατα σχετικά µε τη φύση τους, την κατάστασή τους και τις δυνατότητές τους. (β) Ανθρώπινοι Πόροι. Η ανάλυση των ανθρώπινων πόρων εξετάζει παρόµοια ερωτήµατα. Η εκτίµηση του αριθµού και των τύπων των διαφόρων ικανοτήτων σε έναν οργανισµό είναι σαφώς σηµαντική, αλλά δεν πρέπει να παραβλέπονται πτυχές όπως η προσαρµοστικότητα των ανθρώπινων πόρων. Όπως και µε τους υλικούς πόρους, η θέση των κύριων ανθρώπινων πόρων µπορεί να είναι σηµαντική. γ) Συστήµατα. Μια επιχείρηση δεν είναι µια απλή συνάθροιση µηχανών, κεφαλαίου και ανθρώπων. Αυτοί οι πόροι δεν έχουν αξία αν δεν είναι οργανωµένοι σε συστήµατα που διασφαλίζουν τα επιδιωκόµενα αποτελέσµατα. Έτσι, η καταµέτρηση των πόρων συµπεριλαµβάνει και την εκτίµηση της ποιότητας των συστηµάτων της επιχείρησης (συστήµατα προγραµµατισµού και ελέγχου παραγωγής, προσωπικού, µάρκετινγκ, οικονοµικών και γενικής διοίκησης, κλπ). δ) Άυλοι Πόροι. Πόροι όπως η φήµη, η καλή θέληση, η εµπεδωµένη κουλτούρα, οι τεχνολογίες κλπ έχουν µεγάλη αξία. 2

3 Πίνακας 3.1 Παραδείγµατα Υλικών και Άυλων Πόρων Υλικοί Πόροι (Tangible resources) Χρηµατοοικονοµικοί πόροι Φυσικοί πόροι Ανθρώπινοι πόροι Οργανωτικοί πόροι Άυλοι Πόροι (Intangible resources) Τεχνολογικοί Πόροι Πόροι καινοτοµίας Φήµη Παραδείγµατα ανειοληπτική ικανότητα Ικανότητα συγκέντρωσης εσωτερικών κεφαλαίων Τοποθεσία εργοστασίου και αρτιότητα του εξοπλισµού Πρόσβαση σε πρώτες ύλες Εκπαίδευση, εµπειρία, κρίση, ευφυΐα, ενόραση, προσαρµοστικότητα, αφοσίωση των εργαζοµένων στην επιχείρηση οµή της επιχείρησης, συστήµατα προγραµµατισµού, ελέγχου και συντονισµού Παραδείγµατα Τεχνολογική ικανότητα (εµπορικά σήµατα, δικαιώµατα ευρεσιτεχνίας, εµπορικά µυστικά) Γνώση απαραίτητη για την υλοποίηση των πιο πάνω Εργαζόµενοι µε σηµαντικές τεχνολογικές ικανότητες Ερευνητικές εγκαταστάσεις Φήµη µεταξύ των πελατών (brand name, αντιληπτή ποιότητα προϊόντων, διάρκεια, αξιοπιστία) Φήµη µεταξύ των προµηθευτών (για αποτελεσµατική, υποστηρικτική και αµοιβαία ωφέλιµη συνεργασία και σχέση) 2.1 Όταν οι Πόροι Οδηγούν σε Ικανότητες Οι πόροι µιας επιχείρησης δεν είναι από µόνοι τους ικανοί να της προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα και επιτυχία. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγµα της Βρετανικής ΕΜΙ η οποία δηµιούργησε τον αξονικό τοµογράφο, µια καινοτοµία σταθµό στην Ιατρική. Η επιχείρηση απέτυχε γιατί, ενώ προφανώς διέθετε τις αναγκαίες τεχνολογικές ικανότητες, δεν κατείχε τις συµπληρωµατικές εκείνες ικανότητες (κατά βάση ικανότητες µάρκετινγκ) που θα της επέτρεπαν να αξιοποιήσει την καινοτοµία της αυτή. 3

4 εν αρκεί λοιπόν να διαθέτει µια επιχείρηση πόρους. Πρέπει να είναι επίσης σε θέση να τους συνδυάζει για να δηµιουργεί ικανότητες διαχείρισης και αλλαγής τους. Έτσι, οι ικανότητες µιας επιχείρησης προκύπτουν από το συνδυασµό και την ολοκλήρωση µιας οµάδας πόρων. Οι ικανότητες µπορούν να διαχωρισθούν σε δυο κατηγορίες, τις οριακές (threshold competencies capabilities) και τις θεµελιώδεις ικανότητες (core competencies capabilities). Οι οριακές είναι ικανότητες τις οποίες είτε διαθέτουν οι ανταγωνιστές, ή που µπορούν εύκολα να µιµηθούν. Αντίθετα, θεµελιώδεις ικανότητες είναι εκείνες που δεν διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν µπορούν εύκολα να τις µιµηθούν. Οι ικανότητες αυτές µπορούν να προσδώσουν στην επιχείρηση διατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα και να την οδηγήσουν σε στρατηγική ανταγωνιστικότητα. Πόροι Ικανότητες Θεµελιώδεις Ικανότητες ιατηρήσιµο Ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα Στρατηγική Ανταγωνιστικότητα Η θεµελιώδης ικανότητα δεν είναι ένα στοιχείο του ενεργητικού, όπως είναι ένα εργοστάσιο ή ένα κανάλι διανοµής. Μπορεί όµως να είναι θεµελιώδης ικανότητα η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστασίου. Μια θεµελιώδης ικανότητα πρέπει να πληροί τις εξής τρεις προϋποθέσεις: 1. Να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισµού (πρέπει να είναι µοναδική ικανότητα που είναι δύσκολο να αντιγραφεί). 2. Να συµβάλλει θετικά και δυσανάλογα στην αξία που παράγει η επιχείρηση όπως την αντιλαµβάνεται ο πελάτης (π.χ. η φιλικότητα προς το χρήστη που είχαν ανέκαθεν οι υπολογιστές της Apple, ή η τεχνογνωσία της Honda στους κινητήρες, η ευκολία αναβάθµισης των PC). 3. Να παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές. Για παράδειγµα, η ικανότητα της Honda στους κινητήρες την οδήγησε σε ποικιλία νέων αγορών και προϊόντων. Η ικανότητα της 3Μ σε κόλλες και λειαντικά της επέτρεψε να εισέλθει σε άγνωστους µέχρι τότε τοµείς όπως τα αυτοκόλλητα σηµειώσεων post it. Επιπλέον χαρακτηριστικό των θεµελιωδών ικανοτήτων είναι η µακροβιότητά τους, Συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιµέρους ικανότητες. Π.χ. η ικανότητα κατασκευής µικροσκοπικών προϊόντων που 4

5 έχει η Sony µπορεί να διαρκέσει δεκαετίες, σε αντίθεση µε τα επιµέρους προϊόντα που παράγονται µε βάση αυτή την ικανότητα (π.χ. εικονοσκόπια ή φορητά ΜΡ3 players). Τέλος, οι θεµελιώδεις ικανότητες είναι υπερβατικές, µε την έννοια ότι δεν έχουν να κάνουν µε ένα συγκεκριµένο προϊόν, αλλά συµβάλλουν στη δηµιουργία σειράς προϊόντων. 3. Οι Πόροι και οι Ικανότητες ως Βάση ιαµόρφωσης Στρατηγικής Οι πόροι και οι ικανότητες είναι που προσδιορίζουν τη βασική στρατηγική της επιχείρησης (το τι θα κάνεις στο µέλλον εξαρτάται από τι στάθηκες ικανός να κάνεις στο παρελθόν) και αποτελούν βασικές πηγές κερδοφορίας. Η διαµόρφωση στρατηγικής µε βάση τη θεώρηση αυτή περιλαµβάνει ορισµένα στάδια, τα οποία παρουσιάζονται στο Σχήµα 3.1. Σχήµα 3.1 ιαµόρφωση Στρατηγικής µε Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες 4. Επιλογή στρατηγικής η οποία αξιοποιεί κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες πρέπει να καλυφθούν 2. Αναγνώριση ικανοτήτων ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίµηση δυνατών και αδυνάτων σηµείων ΠΟΡΟΙ Πηγή: Grant, R., M., "The Resource - based Theory of Competitive Advantage: implications for strategy formulation", California Management Review, Spring, σελ. 115,

6 3.1 Εντοπισµός και Ταξινόµηση Πόρων Το πρώτο στάδιο περιλαµβάνει τον εντοπισµό και την ταξινόµηση των υπαρχόντων πόρων, καθώς η επιτυχία µιας επιχείρησης εξαρτάται σε µεγάλο βαθµό από τους πόρους της. Ο εντοπισµός των πόρων αποτελεί, ωστόσο, µια δύσκολη διαδικασία. Η µεγάλη ανάπτυξη που έχουν γνωρίσει τα τελευταία χρόνια οι χρηµατοοικονοµικές και λογιστικές µέθοδοι αξιολόγησης των επενδύσεων, αλλά και γενικότερα τα πληροφοριακά συστήµατα που χρησιµοποιούνται, δεν συνυπολογίζουν κάποιους πολύ σηµαντικούς πόρους επειδή απλούστατα δεν είναι µετρήσιµοι. Πόροι όπως η ενσωµατωµένη σε ανθρώπους τεχνολογία (embedded technology), η κουλτούρα, οι ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναµικού, η φήµη και η πελατεία είναι πολύ σηµαντικοί από στρατηγικής άποψης, αλλά και δύσκολο να ενσωµατωθούν σε οποιαδήποτε ποσοτικοποίηση. 3.2 Εντοπισµός των Ικανοτήτων της Επιχείρησης Πρέπει να εντοπισθούν οι ικανότητες εκείνες που µπορούν να αποτελέσουν το υπόβαθρο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος της επιχείρησης, οι θεµελιώδεις δηλαδή ικανότητές της, οι οποίες τη διαφοροποιούν στρατηγικά. Οι θεµελιώδεις ικανότητες ορίζονται επίσης και ως σύνολα γνώσης που προσφέρουν τη βάση για την οικοδόµηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Αυτά τα σύνολα γνώσης έχουν τέσσερις διαστάσεις. Το περιεχόµενό τους ενσωµατώνεται σε: (1) γνώσεις και ικανότητες των εργαζοµένων, οι οποίες εκφράζονται µέσα από (2) τεχνικά συστήµατα. Οι διαδικασίες δηµιουργίας και ελέγχου της γνώσης κατευθύνονται από (3) διοικητικά συστήµατα. Η τέταρτη διάσταση είναι (4) οι αξίες και οι κανόνες που σχετίζονται µε τους διάφορους τύπους ενσωµατωµένης γνώσης και µε τις διαδικασίες δηµιουργίας και ελέγχου της γνώσης, και αποτελεί την κεντρική διάσταση από την οποία πηγάζουν οι θεµελιώδεις ικανότητες. Σε αντίθεση µε τους υλικούς πόρους, οι θεµελιώδεις ικανότητες τείνουν να γίνονται περισσότερο πολύτιµες όσο περισσότερο χρησιµοποιούνται, κυρίως γιατί συνήθως βασίζονται στη γνώση, η οποία συσσωρεύεται στο χρόνο µέσα από τη µάθηση. Για τη διατήρηση και αναβάθµιση των, βασισµένων στη γνώση, θεµελιωδών ικανοτήτων χρειάζεται µια συστηµατική επένδυση από την επιχείρηση στις θεµελιώδεις ικανότητες. Θα µπορούσαµε να πούµε ότι πρόκειται ουσιαστικά για µια 6

7 συνεχή διαδικασία µάθησης, η οποία µπορεί να παραλληλισθεί µε τη γνωστή «δια βίου» κατάρτιση που γίνεται σταδιακά γνωστή σε ατοµικό επίπεδο. Σχήµα 3.2 Οι Τέσσερις ιαστάσεις µιας Θεµελιώδους Ικανότητας Αξίες και Νόρµες Βάση Ικανοτήτων και Γνώσης Τεχνικά Συστήµατα ιοικητικά Συστήµατα Τα στελέχη θα πρέπει να είναι προσεκτικά ώστε να µην επιτρέψουν στις θεµελιώδεις ικανότητες να µεταβληθούν σε πηγές ακαµψίας (core rigidities) που καταστρέφουν την ευελιξία της επιχείρησης και δεν της επιτρέπουν να αλλάξει όταν οι συνθήκες το απαιτούν. Το κυριότερο πρόβληµα κατά τη διάρκεια αυτού του σταδίου, του εντοπισµού των ικανοτήτων, είναι η διατήρηση της αντικειµενικότητας. Πολλές φορές η επιχείρηση δεν κρίνει σωστά τις ικανότητές της, επηρεασµένη από επιτυχίες του παρελθόντος, από ελπίδες για το µέλλον, ή από γενικότερη υπεραισιοδοξία. Στο θέµα αυτό χρειάζεται µεγάλη προσοχή και τα στελέχη οφείλουν να προσπαθούν να εξετάζουν την επιχείρηση αντικειµενικά και να µην επιτρέπουν σε συναισθηµατικούς και υποκειµενικούς παράγοντες να επηρεάζουν την ορθότητα των παρατηρήσεων. Η κεντρική ιδέα της όλης προσπάθειας εντοπισµού των ικανοτήτων της επιχείρησης είναι να προσδιορισθεί τι µπορεί να κάνει καλύτερα από τον ανταγωνισµό. Αυτές οι ικανότητες θα χρησιµοποιηθούν ως βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής. 7

8 3.3 Αποτίµηση της υνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων Βασικό κριτήριο αποτίµησης της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων µιας επιχείρησης είναι το κατά πόσο έχουν τη δυνατότητα να προσφέρουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Η δυνατότητα αυτή συνδέεται άµεσα µε το ρυθµό απαξίωσης των πόρων και των ικανοτήτων, καθώς και µε την τυχόν αντιγραφή τους από τους ανταγωνιστές. Το κατά πόσο οι πόροι και οι ικανότητες θα απαξιωθούν ή θα αποτελέσουν αντικείµενο µίµησης εξαρτάται από ορισµένα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους, τα οποία παρατίθενται πιο κάτω: α) ιάρκεια Σταθερότητα (durability). Είναι ο ρυθµός µε τον οποίο οι πόροι και οι ικανότητες µιας επιχείρησης αποσβένονται ή απαξιώνονται. Προφανώς, όσο µεγαλύτερο κύκλο ζωής παρουσιάζουν οι πόροι και οι ικανότητες, τόσο περισσότερο µπορούν να διατηρηθούν και τα συγκριτικά πλεονεκτήµατα. Η επιταχυνόµενη τεχνολογική αλλαγή έχει µειώσει σηµαντικά τη διάρκεια ζωής των ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων που βασίζονται σε συγκεκριµένες καινοτοµίες ή τεχνολογικό εξοπλισµό. Το ίδιο συµβαίνει και σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα που βασίζονται σε συγκεκριµένες πλουτοπαραγωγικές πηγές, εξαιτίας της παγκοσµιοποίησης των αγορών και της επιχειρηµατικής δραστηριότητας. Αντίθετα, ικανότητες όπως είναι το καινοτοµικό πνεύµα, οι ικανότητες σε επιτυχηµένη έρευνα και ανάπτυξη, η εταιρική κουλτούρα και η φήµη, χαρακτηρίζονται από µεγαλύτερο βαθµό σταθερότητας. Γενικά, οι ικανότητες απαξιώνονται µε πιο αργούς ρυθµούς απ ότι οι πόροι στους οποίους βασίζονται. β) ιαφάνεια (transparency). Είναι η δυνατότητα που (ανάλογα µε τους πόρους και τις ικανότητες) µπορεί να έχουν οι ανταγωνιστές να αναλύσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήµατα της επιχείρησης, δηλαδή να προσδιορίσουν τις ικανότητες, τους πόρους, καθώς και τη σχέση που τις συνδέει και που αποτελεί, τελικά, το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Στις περιπτώσεις που είναι δυνατό να προσδιορισθούν από τους ανταγωνιστές οι θεµελιώδεις πόροι και ικανότητες της επιχείρησης, σηµαντικό είναι και το χρονικό διάστηµα που χρειάζεται προκειµένου να είναι σε θέση οι ανταγωνιστές να µιµηθούν τις θεµελιώδεις ικανότητες στις οποίες βασίζεται η στρατηγική της επιχείρησης. Όταν ένα συγκριτικό πλεονέκτηµα είναι περίπλοκο και περιλαµβάνει το συνδυασµό και το συντονισµό πολλών ικανοτήτων και πόρων, τότε είναι δύσκολο να εντοπισθεί και να αναλυθεί από τους ανταγωνιστές. Αντίθετα, πλεονεκτήµατα που βασίζονται σε έναν 8

9 κυρίαρχο πόρο ή σε µια δεσπόζουσα ικανότητα γίνονται ευκολότερα αντικείµενο µίµησης. γ) Μεταβιβασιµότητα (transferability). Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τους πόρους και τις ικανότητες που απαιτούνται προκειµένου να µιµηθούν τη στρατηγική της επιχείρησης. Όσο πιο εύκολο είναι να συγκεντρώσουν αυτά τα στοιχεία, τόσο µικρότερη είναι η διάρκεια ζωής των ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων της επιχείρησης. Η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τα απαιτούµενα στοιχεία επηρεάζεται από ορισµένους παράγοντες. Συγκεκριµένα, από την ποιότητα των πληροφοριών που διαθέτουν σχετικά µε τους πόρους και τις ικανότητες που θέλουν να αποκτήσουν, από τη γεωγραφική διασπορά τους (η οποία µπορεί να καταστήσει τη συγκέντρωσή τους ασύµφορη), και την ιδιαίτερη φύση τους, η οποία µπορεί να κάνει αδύνατη τη µεταβίβασή τους (είναι δύσκολο να εντοπισθούν, είναι δύσκολος ο προσδιορισµός των αιτιακών σχέσεων µεταξύ πόρων και ικανοτήτων, είναι συχνότατα ενσωµατωµένες σε ανθρώπους). δ) υνατότητα Αντιγραφής (duplicability). Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να χρησιµοποιήσουν τους ίδιους πόρους και ικανότητες για να µιµηθούν την επιτυχία µιας επιχείρησης. Για παράδειγµα, ακόµα και αν µια επιχείρηση προσλάβει στελέχη από έναν ανταγωνιστή της, αυτό δεν σηµαίνει πως αυτοµάτως θα αποκτήσει την αποτελεσµατικότητα ή την κουλτούρα του. Βέβαια, ο µηχανολογικός εξοπλισµός ή οι πρώτες ύλες µπορούν να αποκτηθούν και να χρησιµοποιηθούν χωρίς ιδιαίτερες δυσκολίες. Εκτός όµως από τα δυο αυτά άκρα, υπάρχουν και ορισµένες ικανότητες που ενώ φαίνονται εύκολα «αντιγράψιµες», τελικά αποδεικνύεται πως αντιγράφονται πολύ δύσκολα. Παράδειγµα είναι το σύστηµα διατήρησης αποθεµάτων πραγµατικού χρόνου (just in time) και οι κύκλοι ποιότητας, οι οποίοι πρωτοεφαρµόσθηκαν από Ιαπωνικές επιχειρήσεις. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι, παρά τις απλές διεργασίες που απαιτούν, ο βαθµός συντονισµού, το υψηλό επίπεδο συνεργασίας και η νοοτροπία που χρειάζεται τις καθιστούν πολύ δύσκολες για µίµηση. 3.4 Σχεδιασµός και Επιλογή Στρατηγικής Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής εξαρτάται σε µεγάλο βαθµό και από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Σε κλάδους όπου τα πλεονεκτήµατα που βασίζονται στην καινοτοµία και στη διαφοροποίηση έχουν περιορισµένη διάρκεια 9

10 (π.χ. στις χρηµατοοικονοµικές υπηρεσίες, στην ένδυση, στην κινητή τηλεφωνία), το ζητούµενο δεν είναι µόνο να προσπαθεί η επιχείρηση να δηµιουργήσει πλεονεκτήµατα που έχουν διάρκεια, αλλά και να επιτύχει ένα ρυθµό ανάπτυξης νέων πλεονεκτηµάτων ταχύτερα από τον ανταγωνισµό. Στην προκειµένη περίπτωση, αυτό που απαιτείται είναι αφενός ευελιξία και αφετέρου αδιάκοπη προσπάθεια για βελτίωση. 3.5 Εντοπισµός Ελλείψεων σε Πόρους και Ικανότητες Εκτός από τη διατήρηση και την ανάπτυξη των υπαρχόντων πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης, η στρατηγική προβλέπει και τη δηµιουργία νέων. Η διαδικασία αυτή προϋποθέτει έναν προγραµµατισµό επενδυτικών ενεργειών προσανατολισµένων σε αυτήν ακριβώς την κατεύθυνση. Η επιτυχία µιας επιχείρησης εξαρτάται άµεσα από τη δυνατότητά της να καινοτοµεί και να επενδύει σε πλεονεκτήµατα υψηλής ποιότητας. Ο εντοπισµός τυχόν ελλείψεων σε πόρους ή / και ικανότητες, και η κάλυψή τους από τη διοίκηση πρέπει να αποτελεί κεντρικό µακροπρόθεσµο στόχο της τελευταίας. Χωρίς αυτή τη µακροχρόνια επιδίωξη, οι θεµελιώδεις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση σήµερα, στο µέλλον θα καταστούν οριακές. 4. Σύνοψη της Θεωρίας των Πόρων και Ικανοτήτων Κρίσιµα Ερωτήµατα Η θεωρία πόρων και ικανοτήτων διατείνεται ότι οι πραγµατικά επιτυχηµένες επιχειρήσεις στηρίζουν τη στρατηγική τους σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα τα οποία έχουν αναπτυχθεί στο χρόνο, µέσα από την αποτελεσµατική χρήση των πόρων, και µέσα από τη δηµιουργία νέων. Μέσα από τη χρήση των πόρων της, η επιχείρηση δηµιουργεί ικανότητες, κάποιες από τις οποίες (οι θεµελιώδεις) είναι ικανές να της προσδώσουν διατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα στην αγορά. Μεταξύ των βασικών στόχων µιας επιχείρησης θα πρέπει να είναι η διατήρηση και η ανάπτυξη των υπαρχόντων πόρων και ικανοτήτων, και η προσπάθεια για δηµιουργία νέων, ταχύτερα από ότι το πράττουν οι ανταγωνιστές. Πρακτικά, κάποια κρίσιµα ερωτήµατα που θέτουν τα στελέχη προκειµένου να εντοπίσουν και να αξιολογήσουν τους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησής τους είναι τα εξής: 1. Ποιές είναι οι θεµελιώδεις ικανότητες της επιχείρησής µας σήµερα; 10

11 2. Ποιές από αυτές τις θεµελιώδεις ικανότητες δίδουν στην επιχείρησή µας ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα στην αγορά σήµερα; 3. Ποιές από αυτές τις θεµελιώδεις ικανότητες µπορούν να δώσουν στην επιχείρησή µας διατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα τα επόµενα 3 µε 5 χρόνια; 4. Ποιές είναι οι σηµαντικότερες νέες θεµελιώδεις ικανότητες που πρέπει να αναπτύξει η επιχείρησή µας τα επόµενα 3 µε 5 χρόνια για να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα στο µέλλον; 5. Πώς θα σχεδιάσουµε και θα υλοποιήσουµε αποτελεσµατικά ένα πρόγραµµα ανάπτυξης θεµελιωδών ικανοτήτων, πάνω στο οποίο θα στηρίξουµε τα ανταγωνιστικά µας πλεονεκτήµατα στο µέλλον; 6. Σε ποιές νέες δραστηριότητες και τοµείς είναι δυνατό να διεισδύσουµε βασισµένοι στις σηµερινές και µελλοντικές θεµελιώδεις ικανότητές µας; 5. Μια Νέα Προσέγγιση της Στρατηγικής που Βασίζεται στους Πόρους Το νέο «παράδειγµα» επιχειρησιακής στρατηγικής, το οποίο ονοµάσαµε προηγουµένως προσέγγιση πόρων και ικανοτήτων, προέκυψε προκειµένου να βοηθήσει τις εταιρίες να ανταγωνίζονται πιο αποτελεσµατικά στο συνεχώς µεταβαλλόµενο και παγκοσµιοποιούµενο περιβάλλον της δεκαετίας του Σε αντίθεση µε τη διαρθρωτική ανάλυση του Porter που είδαµε στο προηγούµενο Κεφάλαιο, η νέα προσέγγιση βλέπει τις ικανότητες, τις δυνατότητες, τις δεξιότητες ή τα στρατηγικά περιουσιακά στοιχεία ως πηγές δηµιουργίας σταθερού ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος για την επιχείρηση. Οι µελέτες σχετικά µε την προσέγγιση της ανταγωνιστικής που βασίζεται στους πόρους έχουν τα τελευταία χρόνια αυξηθεί. Τα άρθρα των Prahalad και Hamel περί «θεµελιωδών ικανοτήτων» και των Stalk, Evans και Schulman περί «ανταγωνισµού που βασίζεται στις ικανότητες», είναι αντιπροσωπευτικά της τάσης αυτής. Οι υποστηρικτές της προσέγγισης που βασίζεται στους πόρους και στις ικανότητες διατείνονται ότι το ανταγωνιστικό περιβάλλον της δεκαετίας του 90 έχει αλλάξει δραµατικά, πράγµα που καθιστά απαρχαιωµένη τη διαρθρωτική προσέγγιση που συνοψίζονταν στο πλαίσιο ανταγωνιστικών δυνάµεων του Porter. Οι Stalk, Evans και Schulman παρατήρησαν τα εξής: «Όταν η οικονοµία ήταν σχετικά στατική, η στρατηγική είχε το περιθώριο να είναι επίσης στατική. Σε έναν κόσµο που χαρακτηρίζεται από προϊόντα που διαρκούν 11

12 στο χρόνο, σταθερές ανάγκες καταναλωτών, σαφώς ορισµένες Εθνικές και τοπικές αγορές, και σαφώς προσδιορισµένων ανταγωνιστών, ο ανταγωνισµός ήταν ένας «πόλεµος θέσεων», στον οποίο οι επιχειρήσεις καταλάµβαναν ανταγωνιστικό χώρο σαν τα τετράγωνα στη σκακιέρα Σήµερα, ο ανταγωνισµός είναι «πόλεµος κινήσεων», στον οποίο η επιτυχία εξαρτάται από την πρόβλεψη των τάσεων της αγοράς και τη γρήγορη απόκριση στις µεταβαλλόµενες ανάγκες του πελάτη. Οι επιτυχηµένοι ανταγωνιστές συνεχώς µετακινούνται από προϊόν σε προϊόν και από αγορά σε αγορά, µερικές φορές ακόµα και από δραστηριότητα σε δραστηριότητα. Η διαδικασία αυτή µοιάζει περισσότερο µε τα ηλεκτρονικά παιχνίδια παρά µε το σκάκι. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η ουσία της στρατηγικής δεν αφορά τη δοµή των προϊόντων και των αγορών µιας επιχείρησης, αλλά τη δυναµική της συµπεριφοράς της». Τη δυναµική φύση της στρατηγικής υπογράµµισαν οι Teece, Pisano και Shuen, οι οποίοι ανέπτυξαν την έννοια των «δυναµικών ικανοτήτων» και της «ικανότητας της οργάνωσης να µαθαίνει, να προσαρµόζεται, να αλλάζει και να ανανεώνεται µέσα στο χρόνο», κάτι που «περιλαµβάνει αναζήτηση, εντοπισµό προβληµάτων και επίλυση προβληµάτων (σε οργανωσιακό επίπεδο)». Οι Prahalad και Hamel προσέφεραν ένα παρόµοιο αλλά λιγότερο δυναµικό ορισµό των θεµελιωδών ικανοτήτων: «Συλλογική µάθηση στην οργάνωση, και ιδιαίτερα σε σχέση µε το συντονισµό ποικίλων παραγωγικών δεξιοτήτων, και την ενσωµάτωση πολλαπλών τεχνολογικών ρευµάτων». Όπως δείχνουν οι παραπάνω ορισµοί, η διάκριση µεταξύ θεµελιωδών ικανοτήτων και δυνατοτήτων δεν είναι σαφής. Και οι δυο έννοιες δίδουν έµφαση στις «συµπεριφορικές» όψεις της επιχείρησης και συγκεκριµένα στο «πώς» παρά στο «πού» επιλέγει να ανταγωνισθεί η επιχείρηση. Ενώ όµως οι Prahalad και Hamel εστίασαν την προσοχή τους στις τεχνολογίες και στις δεξιότητες παραγωγής, που αποτελούν τη βάση για τις πολλαπλές γραµµές παραγωγής της επιχείρησης, προκειµένου να ορίσουν τις θεµελιώδεις ικανότητες (εστίασαν δηλαδή µέσα στην επιχείρηση), οι Stalk, Evans και Schulman υιοθέτησαν µια ευρύτερη άποψη σχετικά µε τη βάση δεξιοτήτων και επικεντρώθηκαν στις επιχειρησιακές διαδικασίες, οι οποίες περιλαµβάνουν ολόκληρη την αλυσίδα αξίας (εστίασαν δηλαδή στην αλυσίδα αξίας και όχι στην επιχείρηση). 12

13 Προκειµένου να τεκµηριώσουν τη σηµασία των επιχειρησιακών τεχνολογιών και δεξιοτήτων που αφορούν την παραγωγή στην επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος, οι Prahalad και Hamel αναφέρθηκαν στα ακόλουθα παραδείγµατα: «Στην NEC, οι ψηφιακές τεχνολογίες, και ιδιαίτερα το VLSI και η ικανότητα στα ολοκληρωµένα συστήµατα, αποτελούν θεµελιώδες στοιχείο. Χάρη στις κεντρικές ικανότητες που τις χαρακτηρίζουν, οι ανόµοιες δραστηριότητες αποκτούν συνοχή. Η κεντρική ικανότητα που διαθέτει η Honda στους κινητήρες και τα ηλεκτρικά τρένα, της δίδει ξεχωριστό πλεονέκτηµα στα αυτοκίνητα, τις µοτοσικλέτες, τις µηχανές κοπής γκαζόν και τις γεννήτριες. Η κεντρική ικανότητα της Canon στα οπτικά, την επεξεργασία εικόνων και τους ελέγχους µικροεπεξεργαστών, της δίδει τη δυνατότητα να εισέρχεται, ακόµα και να κυριαρχεί, σε φαινοµενικά διαφορετικές αγορές, όπως στα φωτοαντιγραφικά µηχανήµατα, τους εκτυπωτές λέιζερ και τους σαρωτές εικόνας (scanner)» Σύµφωνα µε τους Stalk, Evans και Schulman, όµως, µόνο ευρύτερες δεξιότητες µπορούν να µετατρέψουν τις κύριες δραστηριότητες µιας επιχείρησης σε στρατηγικές δυνατότητες, που µε τη σειρά τους οδηγούν σε ανταγωνιστική επιτυχία. Παίρνοντας τη Honda σαν παράδειγµα, σηµειώνουν ότι ο καινοτοµικός σχεδιασµός των προϊόντων της ή ο τρόπος κατασκευής τους δεν είναι οι µόνοι παράγοντες που ευθύνονται για την επιτυχία της. Πιστεύουν ότι η ικανότητα της εταιρίας να εκπαιδεύει και να υποστηρίζει το δίκτυο των πωλητών µε λειτουργικές διαδικασίες, καθώς και η πολιτική της στους τοµείς των πωλήσεων, του σχεδιασµού της παραγωγής και της εξυπηρέτησης πελατών η πραγµατογνωµοσύνη της στη διαδικασία «διαχείρισης του δικτύου των πωλητών» - είναι εξίσου σηµαντική. Αυτή η πραγµατογνωµοσύνη, η οποία αναπτύχθηκε αρχικά στον τοµέα των µοτοσικλετών, εφαρµόσθηκε στη συνέχεις και στις µηχανές κοπής γκαζόν, τις εξωλέµβιες και τα αυτοκίνητα. Παρά τη διάκριση αυτή, υπάρχουν οµοιότητες µεταξύ Prahalad και Hamel και Stalk, Evans και Schulman. Πρώτον, και οι µεν και οι δε κάνουν εκτενή χρήση παραδειγµάτων Ιαπωνικών εταιριών, χρησιµοποιώντας τες ως περιπτώσεις υποδειγµατικής συµπεριφοράς, όπως φαίνεται από τα παραπάνω. εύτερον, συµφωνούν ότι οι µεγαλύτερες εταιρίες σήµερα υποφέρουν από την «τυραννία» της στρατηγικής επιχειρησιακής µονάδας (SBU: Strategic Business Unit) και ότι πρέπει να την ξεπεράσουν αναπτύσσοντας την οργανωσιακή δεξιότητα να µεταφέρουν ικανότητες και δυνατότητες από τη µία δραστηριότητα στην άλλη. Τρίτον, πιστεύουν 13

14 ότι η διαδικασία εντοπισµού και δηµιουργίας ικανοτήτων προϋποθέτει µια προσέγγιση τύπου «κορυφής βάσης», στην οποία κύριο ρόλο έχουν ο διευθύνοντας σύµβουλος και η κεντρική διοίκηση. Τέλος, και οι µεν και οι δε διατείνονται ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα θα πρέπει να βρεθεί σε πόρους και δεξιότητες στο «εσωτερικό» της επιχείρησης και όχι στο «εξωτερικό» περιβάλλον της αγοράς, όπως ισχύει στη διαρθρωτική προσέγγιση. Οι Ιάπωνες Nonaka και Takeuchi διαφοροποιούνται ως προς τους παραπάνω ως προς τα εξής. Πρώτο, τους απασχολεί άµεσα η γνώση, ενώ οι Prahalad και Hamel και Stalk, Evans και Schulman την αντιµετωπίζουν µε έµµεσο τρόπο. Παρότι αρκετοί συγγραφείς έχουν ενσωµατώσει πρόσφατα την έννοια της γνώσης στην προσέγγιση που βασίζεται στους πόρους, το βασικό ζήτηµα παραµένει θολό, διότι δεν υπάρχουν συµφωνηµένοι και σαφείς ορισµοί. Σύµφωνα µε τους Teece, Pisano και Shuen «παραµένει ένα ουσιαστικό επίπεδο ασάφειας γύρω από έννοιες όπως πόροι, δυνατότητες, δεξιότητες και το εννοιολογικό πλαίσιο είναι υπερκαθορισµένο διότι υπάρχει υπερβολικά µεγάλη πληθώρα ανταγωνιστικών εξηγήσεων γύρω από τα φαινόµενα που έχουν εντοπισθεί». εύτερο, παρόλο που οι Prahalad και Hamel και Stalk, Evans και Schulman κάνουν εκτενή χρήση Ιαπωνικών περιπτώσεων, τα παραδείγµατα αυτά δεν ρίχνουν πολύ φως στο πως ακριβώς ενέργησαν οι εταιρίες αυτές ώστε να δηµιουργήσουν οργανωσιακή γνώση, ενώ οι Nonaka και Takeuchi εστιάζουν σε αυτό ακριβώς. Τρίτο, σε ότι αφορά τα µεσαία στελέχη, οι Stalk, Evans και Schulman υποστηρίζουν ότι «Επειδή οι ικανότητες είναι διαλειτουργικές, η διαδικασία αλλαγής [που συνδέεται µε την οικοδόµηση ικανοτήτων] δεν µπορεί να αφεθεί στα χέρια των µεσαίων στελεχών». Οι Prahalad και Hamel επίσης αναθέτουν στην κεντρική διοίκηση τον κυρίαρχο ρόλο του προσδιορισµού, της ανάπτυξης και της διαχείρισης των ικανοτήτων ή δυνατοτήτων οι ευθύνες των µεσαίων διευθυντικών στελεχών και των εργαζοµένων στην παραγωγή δεν διευκρινίζονται. Αντίθετα, κατά τους Ιάπωνες Nonaka και Takeuchi τα µεσαία διευθυντικά στελέχη παίζουν κυρίαρχο ρόλο ενεργώντας ως «µηχανικοί γνώσης» µέσα στην επιχείρηση. Λειτουργούν ως διευκολυντές στη διαδικασία δηµιουργίας γνώσης, εµπλέκοντας την κεντρική διοίκηση και τους εργαζόµενους σε µια διαδικασία διοίκησης που οι Ιάπωνες συγγραφείς ονοµάζουν «από το µέσο προς την κορυφή και προς τη βάση». 14

15 6. Μελέτη µιας Επιχείρησης ως «Αλυσίδα Αξίας» Η προσέγγιση της αλυσίδας αξίας αναπτύχθηκε από τον Michael Porter του Harvard Business School. Η αλυσίδα αξίας αναλύει την επιχείρηση στις στρατηγικά κύριες δραστηριότητές της, ώστε να εξετάσει την πορεία του κόστους που αντιµετωπίζει, καθώς και τις υπάρχουσες ή δυνατές πηγές διαφοροποίησής της. Μελετάται µε άλλα λόγια η φύση και ο βαθµός συνεργίας που αναπτύσσεται µεταξύ των εσωτερικών λειτουργιών ενός οργανισµού. Πρόκειται για µια µέθοδο εκτίµησης διαφόρων δυνάµεων και αδυναµιών που παρουσιάζονται σε έναν αριθµό συνδεδεµένων µεταξύ τους λειτουργιών, κάθε µια από τις οποίες δηµιουργεί αξία για τον πελάτη. Αξία είναι το ποσό που είναι διατεθειµένοι οι αγοραστές να δαπανήσουν προκειµένου να αποκτήσουν αυτό που η επιχείρηση προσφέρει. Μια επιχείρηση είναι κερδοφόρα όταν η αξία που αντιλαµβάνονται οι αγοραστές καταφέρνει να υπερβαίνει το συνολικό κόστος παραγωγής του προϊόντος, γεγονός που αποτελεί και πρωταρχικό στόχο της επιχείρησης. Η αλυσίδα αξίας βοηθά στον εντοπισµό της συνεισφοράς των επιµέρους δραστηριοτήτων στη συνολική αξία που δηµιουργεί η επιχείρηση για τους αγοραστές. Ένα από τα πιο βασικά στοιχεία της ανάλυσης της αλυσίδας αξίας είναι το ότι βοηθά να αντιληφθούµε πως κάθε επιχείρηση δεν αποτελεί απλά µια συλλογή µεµονωµένων µηχανών, κεφαλαίου και προσωπικού. Αντίθετα, η ικανότητά της να πραγµατοποιεί και να συνδέει δραστηριότητες µεταξύ τους αποτελεί τη βάση για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Ακόµα και επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου µε άµεσα ανταγωνιστικά προϊόντα ή υπηρεσίες έχουν συχνά αισθητά διαφορετικές αλυσίδες αξίας. Οι δραστηριότητες που παράγουν αξία αποτελούν το θεµέλιο λίθο για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Ο τρόπος που πραγµατοποιείται κάθε µια από αυτές, σε συνδυασµό µε την οικονοµική της σηµασία, καθορίζει (α) την κοστολογική θέση της επιχείρησης σε σχέση µε τους ανταγωνιστές της, (β) τη συνεισφορά της κάθε δραστηριότητας στην εξυπηρέτηση των αναγκών των πελατών, (γ) αποτελώντας ταυτόχρονα πηγή διαφοροποίησης. Συνεπώς, η ανάλυση της αλυσίδας αξίας συµβάλλει στην κατανόηση της δοµής της επιχείρησης από άποψη κόστους και επίτευξης διαφοροποίησης έναντι των ανταγωνιστών. Επίσης επισηµαίνει τη σηµασία της δηµιουργίας αξίας για τους πελάτες. 15

16 Υποστηρικτικές Λειτουργίες Σχήµα 3.3 Η Αλυσίδα Αξίας ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΥΠΟ ΟΜΗ (Στρατηγική Ηγεσία, Λογιστήριο, Χρηµατοοικονοµική ιοίκηση, Στρατηγικός Προγρ/µός) ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ (Στελέχωση, Εκπαίδευση, Εξέλιξη) ΕΡΕΥΝΑ & ΑΝΑΠΤΥΞΗ (Τεχνολογία, Βελτίωση Προϊόντων και Τεχνολογιών) ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ: (πρώτων υλών, µηχανών, κλπ) Περιθώριο Υποδοχή, Αποθήκευ ση, Εσωτερική ιακίνηση Πρώτων Υλών Παραγωγή ιαδικασία Συλλογής Αποθήκευ σης και Φυσικής ιανοµής του Προϊόντος Μάρκετινγκ και Πωλήσεις Υπηρεσίες µετά την Πώληση Περιθώριο Κύριες Λειτουργίες Πέρα όµως από τη σηµασία των δραστηριοτήτων αξίας, η αλυσίδα αξίας δεν αποτελεί απλώς ένα άθροισµα επιµέρους δραστηριοτήτων, αλλά ένα οργανικά συνδεδεµένο σύνολο. Οι διάφορες διασυνδέσεις που προκύπτουν ορίζονται ως σχέσεις µεταξύ του τρόπου εκτέλεσης κάποιας δραστηριότητας και του κόστους ή της απόδοσης µιας άλλης. Ανάλογες διασυνδέσεις µπορεί να υφίστανται µεταξύ των κύριων δραστηριοτήτων, µεταξύ κύριων και υποστηρικτικών, όσο και µεταξύ υποστηρικτικών. Ωστόσο, η ανταγωνιστικότητα µιας επιχείρησης δεν στηρίζεται αποκλειστικά στο κόστος ή στην απόδοση των δραστηριοτήτων της δικής της αλυσίδας αξίας. Στηρίζεται ασφαλώς και στις αλυσίδες αξίας των προµηθευτών της, των καναλιών διανοµής, ακόµα και των αγοραστών. Η αλυσίδα αξίας µιας επιχείρησης αποτελεί τµήµα µιας µεγαλύτερης σειράς δραστηριοτήτων, του λεγόµενου συστήµατος αξίας (value system), το οποίο περιλαµβάνει και τις προαναφερθείσες αλυσίδες αξίας. Η δηµιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος αποτελεί συνάρτηση του τρόπου µε τον οποίο η επιχείρηση διαχειρίζεται το σύστηµα αξίας και συντονίζει τις δικές της δραστηριότητες µε εκείνες των προµηθευτών, των καναλιών διανοµής και των αγοραστών. 16

17 Σχήµα 3.4 Το Σύστηµα Αξίας Επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε έναν κλάδο Αλυσίδες Αξίας Προµηθευτών Αλυσίδα Αξίας Επιχείρησης Αλυσίδες Αξίας Καναλιών Αλυσίδες Αξίας Αγοραστών ιαφοροποιηµένη Επιχείρηση Αλυσίδα Αξίας Επιχ/κής Μονάδας Αλυσίδα Αξίας Επιχείρησης Αλυσίδες Αξίας Προµηθευτών Αλυσίδα Αξίας Επιχ/κής Μονάδας Αλυσίδες Αξίας Καναλιών Αλυσίδες Αξίας Αγοραστών Αλυσίδα Αξίας Επιχ/κής Μονάδας Με την κάθετη ολοκλήρωση επιδιώκεται βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης µέσα από την ιδιοκτησία και έλεγχο περισσότερων κρίκων του συστήµατος αξίας, αποσκοπώντας στην επίτευξη περισσότερων (και υποτιθέµενα αποτελεσµατικότερων) διασυνδέσεων. Ένας περισσότερο πρόσφατος τρόπος σκέψης και διοίκησης είναι η διοίκηση ολικής ποιότητας, που αναζητά και αποβλέπει στη βελτίωση, µέσω στενότερων σχέσεων µεταξύ των επιµέρους αλυσίδων αξίας. Έτσι, πολλοί κατασκευαστές επεκτείνουν τη συνεργασία τους µε τους προµηθευτές και διανοµείς, ακόµα και στα αρχικά στάδια παραγωγής του προϊόντος. 6.1 ιασυνδέσεις µε τους Προµηθευτές Η καλύτερη αξιοποίηση των σχέσεων µε τους προµηθευτές είναι αναγκαία γιατί οι τελευταίοι φέρνουν σε πέρας δραστηριότητες και επιφέρουν κόστος στην αλυσίδα αξίας της επιχείρησης, κατά την επεξεργασία και παράδοση των εισροών. Οποιαδήποτε ενέργεια που µειώνει το κόστος ή βελτιώνει την απόδοση των προµηθευτών, έχει αντίκτυπο και µειώνει το κόστος ή βελτιώνει την απόδοση της ίδιας της επιχείρησης. 17

18 6.2 ιασυνδέσεις µε τα Κανάλια ιανοµής Ανάλογες διασυνδέσεις είναι σκόπιµο να υπάρχουν και µε τα κανάλια διανοµής. Αυτό γιατί το κόστος και τα περιθώρια κέρδους των καναλιών ενσωµατώνονται στην τιµή που πληρώνει ο τελικός αγοραστής. Επίσης, οι δραστηριότητες των καναλιών (πωλήσεις και τρόποι προώθησής τους) υποκαθιστούν ή συµπληρώνουν δραστηριότητες της επιχείρησης και επηρεάζουν την ικανοποίηση του καταναλωτή. 7. Επανασχεδιασµός και Συµβολή της Αλυσίδας Αξίας στην Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Η προσέγγιση της αλυσίδας αξίας µπορεί να αποτελέσει ένα πολύ χρήσιµο εργαλείο για εσωτερική ανάλυση των υπαρκτών ή πιθανών δυνάµεων και αδυναµιών της επιχείρησης. ιαχωρίζοντας και αναλύοντας µια επιχείρηση στις ξεχωριστές λειτουργίες αξίας της, στο φάσµα των εννέα κατηγοριών που απεικονίζονται στο Σχήµα 3.4, τα στελέχη που χαράσσουν στρατηγική µπορούν πιο εύκολα να εντοπίσουν τους κύριους εσωτερικούς παράγοντες που πρέπει να αξιολογηθούν ως ενδεχόµενες πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Συχνά, αυτό µπορεί να σηµαίνει επανασχεδιασµό της αλυσίδας αξίας µιας επιχείρησης µε µοναδικούς τρόπους. Επειδή αυτός ο τύπος καινοτοµίας είναι µοναδικός για κάθε επιχείρηση, είναι δύσκολο για τους ανταγωνιστές να την κατανοήσουν και να τη µιµηθούν γρήγορα. Το υπόδειγµα του Porter υπογραµµίζει τη σηµασία της αξίας για τον πελάτη, παρέχει χρήσιµες κατευθύνσεις προσφέροντας έναν γενικό οδηγό του τι πρέπει να αναλυθεί σε µια επιχείρηση και, τέλος, υπενθυµίζει ότι σχεδόν οτιδήποτε κάνει µια επιχείρηση µπορεί να το διαχειρισθεί έτσι ώστε να βελτιωθεί η συνολική της ικανότητα να δηµιουργεί αξία. Ωστόσο, πολλοί συγγραφείς διατυπώνουν την άποψη ότι η αλυσίδα αξίας δεν δίνει εξήγηση στο πως οι διάφορες λειτουργίες σχετίζονται και αλληλεπιδρούν µεταξύ τους. Για το λόγο αυτό, προτείνουν τη συστηµική θεώρηση του οργανισµού. Μια τέτοια προσέγγιση ακολουθεί αµέσως πιο κάτω. 18

19 8. Από την Αλυσίδα Αξίας στον Αστερισµό Αξίας Το 1993 οι Norman και Ramirez 1 χαρακτήρισαν το υπόδειγµα της αλυσίδας αξίας ξεπερασµένο και χωρίς εφαρµογή στη σύγχρονη πραγµατικότητα. Πιο συγκεκριµένα, το έκριναν περιοριστικό ως προς την εφαρµογή του, διότι βασίζεται στο παραδοσιακό υπόδειγµα της γραµµικής, διαδοχικής και προς µια µόνο κατεύθυνση σύνδεσης των µερών του αγαθού, όπου η αξία δεν δηµιουργείται παρά προστίθεται σε κάθε βήµα αυτής της γραµµής παραγωγής. Σύµφωνα µε τις υποθέσεις και τα υποδείγµατα της Βιοµηχανικής Οικονοµικής, όπου στηρίζεται και η αλυσίδα αξίας, κάθε επιχείρηση έχει µια αλυσίδα αξίας που δέχεται εισροές από τους προµηθευτές, προσθέτει σε αυτές τις εισροές αξία και τις περνά στον επόµενο κρίκο της αλυσίδας. Η αξία προστίθεται λοιπόν διαδοχικά, ξεκινώντας από τους προµηθευτές µέχρι να φθάσει στον τελικό καταναλωτή. Έτσι, η σηµασία της στρατηγικής συνίσταται στη σωστή τοποθέτηση της επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της στην αλυσίδα αυτή. Οι πιο πάνω συγγραφείς υποστηρίζουν ότι η αξία αυξάνεται ανάλογα µε το πως ο πελάτης χρησιµοποιεί το προσφερόµενο προϊόν ή την υπηρεσία. Ενώ λοιπόν ένα µέρος της αξίας ενός αγαθού αντανακλά πράγµατι τις δραστηριότητες που έλαβαν χώρα προκειµένου αυτό να παραχθεί και να διατεθεί, ένα άλλο µεγάλο µέρος αυτής της αξίας καθορίζεται από το πως το προϊόν µπορεί να χρησιµεύσει σε αυτόν που το αποκτά, τι µπορεί να κάνει µε αυτό ο αγοραστής του. Λίγο ενδιαφέρει τον αγοραστή τι έλαβε χώρα µέχρι το προϊόν να φθάσει στα χέρια του, ενώ αντιθέτως επικεντρώνεται στο τι µπορεί να επιτύχει µε το απόκτηµά του, στις δυνατότητες δηµιουργίας αξίας που του παρέχονται. Για παράδειγµα, ένας βιοµηχανικός πελάτης δεν ενδιαφέρεται πραγµατικά να αγοράσει τα τρυπάνια µας διαµέτρου 2mm, αλλά τις τρύπες των 2mm που αυτά µπορούν να δηµιουργήσουν! Οι ίδιοι ερευνητές υποστηρίζουν ότι οι δυο µοναδικές πηγές ανταγωνιστικότητας που έχουν πραγµατικά σηµασία στις σηµερινές οικονοµίες είναι οι γνώσεις και οι σχέσεις, ή αλλιώς οι ικανότητες µιας επιχείρησης και οι προµηθευτές και οι πελάτες της. Στο σηµερινό έντονα ανταγωνιστικό και συνεχώς µεταβαλλόµενο περιβάλλον, η αξία δηµιουργείται µέσα από τη συνλειτουργία και συνεργασία όλων των µερών ενός συστήµατος, το οποίο οι συγγραφείς ονοµάζουν αστερισµό, ο οποίος περιλαµβάνει προµηθευτές, συνεργαζόµενες επιχειρήσεις, συµµαχίες και πελάτες. 1 Normann, R. και Ramirez, R., From Value Chain to Value Constellation: designing interactive strategy, Harvard Business Review, July Aug., σελ ,

20 Το κύριο στρατηγικό καθήκον όλων αυτών είναι η αναδιαµόρφωση των ρόλων και των σχέσεων µεταξύ τους για τη δηµιουργία αξίας σε νέες µορφές, και από νέους φορείς. Ο βασικός στρατηγικός τους στόχος είναι η δηµιουργία ενός ολοένα και καλύτερου συνταιριάσµατος µεταξύ ικανοτήτων και αναγκών των πελατών. Σύµφωνα πάντα µε τους Norman και Ramirez στη σηµερινή εποχή της πληροφόρησης και της παγκοσµιοποίησης των αγορών και της παραγωγής, η εικόνα µιας ακολουθίας καθορισµένων δραστηριοτήτων που συµβάλλουν στη δηµιουργία ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας, ή αλλιώς µιας προσφοράς (offering) που θα έχει αξία για τον αγοραστή, είναι ξεπερασµένη. Έχει πλέον αντικατασταθεί από πολλές νέες µεθόδους συνδυασµού των δραστηριοτήτων προκειµένου να δηµιουργηθεί η τελική προσφορά. Αυτές οι νέες µέθοδοι παράγουν νέες ευκαιρίες για τη δηµιουργία αξίας. Για παράδειγµα, η ανάληψη µετρητών από έναν τραπεζικό λογαριασµό ήταν πριν µερικά χρόνια καθαρά µια υπηρεσία, µια προσωπική συναλλαγή µεταξύ ενός πελάτη που πήγαινε στην τράπεζα, και ενός ταµία που εκπλήρωνε την απαίτηση του πελάτη για µετρητά. Την τελευταία δεκαετία όµως, αυτή η παραδοσιακή υπηρεσία έχει µετατραπεί εντελώς µε τη χρήση των αυτόµατων ταµειολογιστικών µηχανών. Ο πελάτης πλέον εµπλέκεται σε µια δραστηριότητα αυτοεξυπηρέτησης. Μεγάλη προσοχή, ειδίκευση και δραστηριότητα αφιερώνεται πλέον στο σχεδιασµό, στην κατασκευή και στη συντήρηση υποστηρικτικών εργαλείων αυτοεξυπηρέτησης: αυτά καθ αυτά τα ΑΤΜ, οι πλαστικές κάρτες που χρησιµοποιούνται από τους πελάτες, τα δίκτυα υπολογιστών που συνδέουν τα µηχανήµατα µε τα πληροφοριακά και λογιστικά συστήµατα της τράπεζας. Οι αλλαγές αυτές αναµόρφωσαν το όλο σύστηµα δηµιουργίας αξίας από µια τράπεζα, δηµιουργώντας ένα ποιοτικά νέο είδος αξίας µέσα από την κατάργηση των παλαιών περιορισµών χώρου και χρόνου. Η διαφορά που υπάρχει σε αυτό το νέο είδος αξίας είναι το ότι η αξία έχει γίνει πιο πυκνή, καθώς όλο και περισσότερες ευκαιρίες για δηµιουργία αξίας συσκευάζονται σε µια µόνο συγκεκριµένη προσφορά (offering). 9. Από τον Αστερισµό Αξίας στο ίκτυο Αξίας Εφόσον το επιχειρείν είναι ένα παίγνιο, ποιοί είναι οι παίκτες και ποιός ο ρόλος του καθενός; Υπάρχουν οι Προµηθευτές και οι Πελάτες, φυσικά. Αν δεν υπήρχαν πελάτες δε θα υπήρχε επιχείρηση. Βεβαίως, υπάρχουν επίσης οι 20

21 Ανταγωνιστές. Υπάρχει όµως και µια τέταρτη κατηγορία παικτών, τους οποίους συχνά παραβλέπουµε. Είναι εκείνοι που παράγουν Συµπληρωµατικά προϊόντα και υπηρεσίες, και όχι Ανταγωνιστικά. Η έννοια της συµπληρωµατικότητας υπάρχει βέβαια στα Οικονοµικά, αλλά χρησιµοποιείται διαφορετικά. Πρακτικά, συµπληρωµατικό ενός προϊόντος ή µιας υπηρεσίας είναι οτιδήποτε µπορεί να τα κάνει να αξίζουν περισσότερο. Κλασσικό παράδειγµα η πληροφορική και η µόνιµη σύνδεση νέου hardware µε νέο software. Υπάρχουν όµως χιλιάδες άλλα απλά παραδείγµατα, όπως οι τηλεοράσεις και τα µαγνητοσκόπια, οι πατάτες τηγανιτές και το κέτσαπ, το τηλεοµοιότυπο (φαξ) και η τηλεφωνική γραµµή, το κόκκινο κρασί και τα καθαριστήρια, κλπ. Αξίζει να προσεχθεί ότι η συµπληρωµατικότητα είναι αµφίδροµη: όπως η οδική ασφάλεια συµπληρώνει το νέο µας αυτοκίνητο, το νέο µας αυτοκίνητο συµπληρώνει την οδική ασφάλεια. Αφού βρεθήκαµε στα αυτοκίνητα, ας δούµε ένα κλασσικό παράδειγµα συµπληρωµατικότητας: οι ασφαλτοστρωµένοι δρόµοι. Το 1913 λοιπόν, οι General Motors, Hudson, Packard και η Willys Overland µαζί µε τη Goodyear και την Preso-O-Lite (που κατασκεύαζε φανάρια) ίδρυσαν το συνεταιρισµό Lincoln Highway. Ποιός ήταν ο σκοπός του συνεταιρισµού; Να ενεργήσει ως καταλύτης για τη δηµιουργία του πρώτου αυτοκινητόδροµου ύσης-ανατολής (coast to coast)& τι να κάνεις το αυτοκίνητο αν δεν υπάρχουν δρόµοι; Έτσι, ο συνεταιρισµός έφτιαξε µε δικά του έξοδα σηµαντικό µέρος του αυτοκινητόδροµου και οι δυνητικοί πελάτες τους είδαν την αξία του έργου και πίεσαν την κυβέρνησή τους να το ολοκληρώσει. Το 1916 η οµοσπονδιακή κυβέρνηση διέθεσε τα πρώτα χρήµατα και µέχρι το 1922 είχαν κατασκευαστεί πέντε αυτοκινητόδροµοι ύσης-ανατολής. Αν λείπουν κάποιες συµπληρωµατικότητες, τα πράγµατα γίνονται δύσκολα. Για παράδειγµα, η Alfa Romeo και η Fiat είχαν πρόβληµα µε τις πωλήσεις τους στις ΗΠΑ, γιατί οι Αµερικανοί γνώριζαν ότι η τεχνική υποστήριξη των αυτοκινήτων (ανταλλακτικά, συνεργεία) ήταν προβληµατική. Τελικά αποσύρθηκαν από την Αµερικανική αγορά. Το µαγνητοσκόπιο (βίντεο) Sony Betamax, αν και τεχνικά υπέρτερο του VHS της Panasonic, απέτυχε γιατί δεν υπήρχαν αρκετές κασέτες στα βίντεο-κλαµπ προς ενοικίαση. Το πρόβληµα της έλλειψης συµπληρωµατικότητας είναι πολύ πιο έντονο στις περιπτώσεις των αναπτυσσόµενων και των νέων οικονοµιών. Συχνά η τύχη 21

22 όχι µόνο µιας επιχείρησης ή κλάδου αλλά ολόκληρης της χώρας εξαρτάται από την ύπαρξη συµπληρωµατικοτήτων. Μια βιοµηχανία χρειάζεται συµπληρωµατικές βιοµηχανίες για να «πάρει εµπρός», αλλά και οι συµπληρωµατικές βιοµηχανίες χρειάζονται την πρώτη βιοµηχανία για να πάρουν εκείνες «εµπρός». Η δύσκολη αυτή κατάσταση δύσκολα ξεπερνιέται& τα πάντα πρέπει να γίνουν ταυτόχρονα αλλιώς µπορεί να µη γίνει απολύτως τίποτα. Το όλο νόηµα της έννοιας της συµπληρωµατικότητας είναι απλό. Πρόκειται για την προσπάθεια να βρεθούν τρόποι να γίνει η πίτα µεγαλύτερη, αντί πόλεµο για µια δεδοµένου µεγέθους πίτα. CUSTOMERS COMPETITORS COMPANY COMPLEMENTORS SUPPLIERS Στο πιο πάνω σχεδιάγραµµα του δικτύου αξίας παρουσιάζονται όλοι οι παίκτες και οι εξαρτήσεις µεταξύ τους. Στην κάθετη διάσταση του διαγράµµατος βρίσκονται οι Προµηθευτές και οι Πελάτες της επιχείρησης. Πόροι όπως πρώτες ύλες ή εργασία «ρέουν» από τους προµηθευτές προς την επιχείρηση, ενώ προϊόντα και υπηρεσίες «ρέουν» από την επιχείρηση προς τους πελάτες της. Χρήµατα ρέουν προς την αντίθετη κατεύθυνση, από τους πελάτες προς την επιχείρηση και από αυτήν προς τους προµηθευτές. Στην οριζόντια διάσταση του διαγράµµατος βρίσκονται οι Ανταγωνιστές και οι Συµπληρωµατικοί (αδόκιµος όρος). Ένας παίκτης είναι Συµπληρωµατικός όταν οι πελάτες αξιολογούν το προϊόν µας καλύτερα όταν έχουν και το προϊόν του άλλου παίκτη, από ότι όταν έχουν µόνο το δικό µας. 22

23 Αντίστροφα, ένας παίκτης είναι Ανταγωνιστής όταν οι πελάτες αξιολογούν το προϊόν µας χειρότερα όταν έχουν το προϊόν του άλλου παίκτη, από ότι αν θα είχαν το δικό µας προϊόν µόνο. Κλασσικό παράδειγµα ανταγωνιστών είναι η Coca-Cola και η Pepsi-Cola. Αν µόλις είχαµε µια Coca-Cola, το προϊόν της Pepsi χάνει σηµαντικό µέρος της αξίας του µέχρι να ξαναδιψάσουµε. Παραδοσιακά, οι ανταγωνιστές εντοπίζονταν στον ίδιο κλάδο παραγωγής και ήταν οι επιχειρήσεις που παράγουν προϊόν παρόµοιο µε το «δικό µας». Ωστόσο, η σύγχρονη τάση µας αναγκάζει να βλέπουµε πλέον και προς άλλες κατευθύνσεις, καθώς η απειλή µπορεί να προκύψει και από άλλο κλάδο. Έτσι, για παράδειγµα, καθώς η Microsoft και η Citibank προσπαθούν να δηµιουργήσουν νέους τρόπους συνδιαλλαγής για το µέλλον, είτε είναι E-money ή «έξυπνες κάρτες», είτε on line συναλλαγές (σαν κι αυτές που έχουν αρχίσει να προσφέρουν και οι Ελληνικές τράπεζες), ίσως καταλήξουν ανταγωνιστές, παρά το ότι προέρχονται από διαφορετικούς κλάδους, όπως συµβατικά τους ορίζουµε (λογισµικό και τραπεζικά, αντίστοιχα). Από την πλευρά των προµηθευτών, οι άλλοι παίκτες µπορεί να συµπληρώνουν µια επιχείρηση ή να την ανταγωνίζονται για να προσελκύσουν τους πόρους των προµηθευτών. Ένας παίκτης είναι Συµπληρωµατικός όταν είναι προτιµότερο για τον προµηθευτή να προµηθεύει την επιχείρησή µας όταν προµηθεύει κάποιον άλλο παίκτη ταυτόχρονα, από το να προµηθεύει µόνον εµάς. Ένας παίκτης είναι Ανταγωνιστής, όταν είναι χειρότερο για τον προµηθευτή να προµηθεύει την επιχείρησή µας όταν επίσης προµηθεύει κάποιον άλλο παίκτη, από το να προµηθεύει µόνον εµάς. Πολλές εταιρείες είναι ανταγωνιστικές και συµπληρωµατικές ταυτόχρονα. Για παράδειγµα, η Hewlett Packard και η Dell ανταγωνίζονται για να αγοράσουν τους νεώτερους επεξεργαστές της INTEL. Ωστόσο, η τελευταία µοιράζει το κόστος έρευνας και ανάπτυξης (Ε&Α) του επεξεργαστή (που ξεπερνά το 1 δις. $) ανάµεσα στις προαναφερθείσες και στις υπόλοιπες εταιρείες κατασκευής υπολογιστών. Έτσι, αν και ανταγωνιστές, ο ανταγωνισµός µεταξύ τους καταλήγει στο να πληρώνουν η κάθε µια µικρότερο κλάσµα του κόστους Ε&Α της INTEL. 23

24 Ακόµα και όταν κάποιος γνωρίζει τη δουλειά του «µέσα έξω», η διαπίστωση και αποτύπωση στο χαρτί της αλυσίδας αξίας βοηθά στην κατανόηση της οπτικής των πελατών και των προµηθευτών. Κατά µια έννοια, κανείς µαθαίνει λοιπόν τη δουλειά και από έξω προς τα µέσα. Ας σηµειωθεί ότι η θέση κάποιου παίκτη στην αλυσίδα αξίας αντιπροσωπεύει µόνο το ρόλο που αυτός παίζει, αλλά ο ίδιος παίκτης µπορεί να έχει πολλαπλούς ρόλους. Έτσι, είναι µη παραγωγική η θεώρηση κάποιου παίκτη αποκλειστικά ως πελάτη, προµηθευτή, ανταγωνιστή ή συµπληρωµατικού. Ένα ζωντανό παράδειγµα βρίσκεται σε κάθε γραφείο. Όταν πρωτοµπήκαν οι υπολογιστές στα γραφεία, σχεδόν οι πάντες σκέφτονταν ότι µε τη χρήση τους θα µπορούσε να καταργηθεί η χαρτοδουλειά. Οι υπολογιστές, µε τις δυνατότητές τους, φαίνονταν ως οι ισχυρότεροι ανταγωνιστές που αντιµετώπισε ποτέ το χαρτί. Όλοι µιλούσαν για γραφεία χωρίς χαρτιά, για ηλεκτρονικά έγγραφα, κλπ. Η πραγµατικότητα τελικά εξελίχτηκε διαφορετικά. Σύµφωνα µε τη Wall Street Journal 2 : «παρά το αυξανόµενο κόστος του χαρτιού και της αυξανόµενης χρήσης υπολογιστών, τα γραφεία προβλέπεται ότι θα καταναλώσουν 4,3 εκ. τόνους χαρτί φέτος (1995), αντί για 2,9 εκ. τόνους το 1989». Έτσι, αυτό που στην πραγµατικότητα επέτρεψε, ή προκάλεσε, η εισαγωγή των υπολογιστών ήταν η ευκολότερη παραγωγή (χάρτινων) εγγράφων. Προφανώς λοιπόν, οι υπολογιστές πολύ περισσότερο λειτούργησαν συµπληρωµατικά παρά ανταγωνιστικά του χαρτιού. 10. Νέες Προσεγγίσεις στην Αλυσίδα Αξίας και στην Οργανωτική οµή της Επιχείρησης Ενδιαφέρουσες είναι οι νέες προσεγγίσεις σχετικά µε την οργανωτική δοµή µιας επιχείρησης στο πλαίσιο της αλυσίδας αξίας. Στην πορεία προς το µέλλον έχουν ήδη αρχίσει να διαγράφονται ξεκάθαρα τρεις νέοι τρόποι επιχειρηµατικής δοµής: ο αρθρωτός (modular), ο εικονικός (virtual) και ο απαλλαγµένος από όρια (barrier free). Με βάση τον αρθρωτό τύπο, οι µη ζωτικές λειτουργίες ανατίθενται σε εξωτερικούς προµηθευτές (εξωτερίκευση δραστηριοτήτων outsourcing), ενώ διατηρείται πλήρως ο στρατηγικός έλεγχος. Εξωτερικοί συνεργάτες µπορούν να χρησιµοποιηθούν για την παραγωγή ανταλλακτικών, για το χειρισµό εισροών ή 2 31 Οκτ. 1995, σελ. Α1 24

25 εκροών, για τη διαχείριση του λογιστηρίου. Στην ουσία ο οργανισµός είναι το κέντρο ενός δικτύου εξωτερικών προµηθευτών και ειδικών. Στις τεχνολογικά προηγµένες χώρες ο κύκλος αυτού του τύπου οργανισµού έχει ήδη αρχίσει να κλείνει καθότι φάνηκε πως οι επιχειρήσεις δεν κατόρθωναν σε πολλές περιπτώσεις να κρατήσουν ούτε τις θεµελιώδεις ικανότητές τους στον εαυτό τους, παρασυρµένες από τις ανάγκες για µείωση του λογιστικού κόστους, που απαιτείται για να είναι καλύτερα τα αποτελέσµατα των τριµηνιαίων δελτίων που εκδίδουν οι Αµερικανικές ειδικά εταιρίες. Σχήµα 3.5 Αλυσίδα Αξίας: ο Αρθρωτός Τύπος Προµήθειες Έρευνα & Ανάπτυξη Εσωτερική Υποδοµή ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΟΣΜΕΝΕΣ ΣΕ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ ΟΣΜΕΝΕΣ ΣΕ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Μάρκετινγκ και Πωλήσεις Υπηρεσίες Χειρισµός Εισερχοµένων Χειρισµός Εξερχοµένων Παραγωγή Ο εικονικός τύπος αφορά ένα συνεχώς εξελισσόµενο δίκτυο ανεξάρτητων επιχειρήσεων προµηθευτών, πελατών, ακόµα και ανταγωνιστών που συνδέονται µεταξύ τους για να επιτύχουν κοινές ικανότητες, να επιµερίσουν το κόστος και να αποκτήσουν πρόσβαση σε αγορές. Συγκεντρώνοντας πόρους από διάφορες οντότητες µε ξεχωριστές ικανότητες, ένας εικονικός οργανισµός δείχνει να έχει περισσότερες ικανότητες από το απλό άθροισµα των µερών του (2+2 = 5). Ο εικονικός οργανισµός αποτελείται από οµάδα διαφορετικών επιχειρήσεων που ενώθηκαν σε µια συµµαχία ή συνασπισµό προκειµένου να εκµεταλλευθούν συµπληρωµατικές ικανότητες κατά την επιδίωξη κοινών στρατηγικών στόχων. Τέτοιες εικονικές οργανώσεις δεν είναι συνήθως µόνιµες, ενώ οι µετέχουσες επιχειρήσεις µπορεί να ανήκουν σε πολλές συµµαχίες 25