106 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΣΤΑ ΙΟ ΡΟΜΙΑΣ ΑΝΩΤΑΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Transcript

1 106 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΣΤΑ ΙΟ ΡΟΜΙΑΣ ΑΝΩΤΑΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Του Χριστόδουλου Ακρίβου Εισαγωγή Οι στρατηγικές που ακολουθούν οι ανώτατοι ηγέτες, κατά την ανάπτυξη της σταδιοδρο- µίας τους, είναι αποτέλεσµα των χαρακτηριστικών της προσωπικότητάς τους, των ικανοτήτων τους, των εµπειριών και των γνώσεών τους. Η γνώση του τι πρέπει να κάνει κανείς για να επιτύχει στη σταδιοδροµία του βοηθά τα άτο- µα να επιλέξουν τις κατάλληλες στρατηγικές και τακτικές για την ανάπτυξη της σταδιοδροµίας τους (Aryee et al., 1994). Κατά τη µελέτη της πορείας της σταδιοδροµίας ενός ατόµου σε ένα συγκεκριµένο περιβάλλον, έχει ενδιαφέρον να βρεθούν οι παράγοντες που οδηγούν διαφορετικά άτοµα στην επιτυχία των στόχων τους µέσα σε διαφορετικούς οργανισµούς (Reklitis, Trivelas, 2002). Αυτό πρακτικά σηµαίνει ότι η γνώση αυτών των παραµέτρων θα ήταν πολύ σηµαντική για τις επιχειρήσεις, αφού θα µπορούσαν να σχεδιάζουν περισσότερο αποτελεσµατικά τα συστήµατα της ανάπτυξης των στελεχών τους και, παράλληλα, τα ίδια τα άτοµα θα µπορούσαν να αναπτύξουν ε- κείνες τις στρατηγικές της σταδιοδροµίας που θα τους προσέφεραν τη µεγαλύτερη επιτυχία (Ellis, Heneman, 1990). Ανασκόπηση βιβλιογραφίας Ηεπιτυχία της σταδιοδροµίας των ανωτάτων στελεχών συνδέεται µε τη σταθερότητα της α- πόδοσης ή αλλιώς την εµµονή στο όραµα και την ικανότητα να πάνε ένα και πλέον βήµα µακρύτερα από τους ανταγωνιστές τους (Sarros, Santora, 1994), καθώς και το να µπορούν να δένουν αρµονικά τις ευκαιρίες και τις απειλές του επιχειρησιακού περιβάλλοντος (Olsen, Murthy, Teare, 1994). Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας επηρεάζουν καθοριστικά την επιτυχία της σταδιοδροµίας σύµφωνα µε τους Howard και Bray s (1988), οι οποίοι διαµόρφωσαν ένα µηχανισµό µέσω του οποίου προσπαθούν να συνδέσουν την προσωπικότητα µε την ε- πιτυχία. Ο Χριστόδουλος Ακρίβος είναι ιδάκτωρ της ιοικητικής Επιστήµης Πανεπιστηµίου Πειραιώς.

2 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 107 Ειδικά για τις γυναίκες, βρέθηκε ότι αυτές χρειάζεται να είναι ικανές να αποδεικνύουν καθηµερινά ότι είναι πάρα πολύ καλές, δυναµικές και γενναίες, επαρκείς, ευπροσάρµοστες και για λόγους προσωπικής ασφάλειας να είναι ενήµερες για ό,τι τις αφορά. Σύµφωνα πάντα µε την αντίληψη των ερωτώµενων διευθυντών οι γυναίκες, λόγω των δυσκολιών που αντιµετωπίζουν στην κοινωνική ένταξη και στη δικτύωση, θα πρέπει να είναι περισσότερο ανεξάρτητες από ό,τι οι άντρες συνάδελφοί τους και να είναι ικανές να µάχονται µόνες τους και να απολαµβάνουν αυτή τη µοναξιά. Ένα ακόµη σηµείο που διαφοροποιεί τις γυναίκες από τους άντρες διευθυντές είναι ότι είναι πιο δύσκολο για τις γυναίκες να ζουν και να εργάζονται µε άτοµα που έχουν διαφορετικά πιστεύω και συνήθειες, από ό,τι για τους άντρες. Για παράδειγµα οι γυναίκες διευθυντές σε χώρες όπως η Ελβετία και η Ιαπωνία θεωρούνται σαν κάτι πολύ παράξενο, αφού στην ανώτατη ηγεσία των επιχειρήσεων στις χώρες αυτές συµµετέχουν στη συντριπτική τους πλειοψηφία µόνο άντρες. Στο χώρο των τουριστικών επιχειρήσεων η µελέτη των χαρακτηριστικών που κάνουν ένα διευθυντή πετυχηµένο περιέχει και ορισµένα στοιχεία της προσωπικότητάς του, όπως είναι ο δυναµισµός, η δέσµευση και, κυρίως για τις γυναίκες, η κοµψή εµφάνιση (Wilson, 1998). Για να φθάσει κάποιος στην ανώτατη διοίκηση, απαιτούνται χαρακτηριστικά και ικανότητες, όπως το να είναι καινοτόµος, να είναι ενήµερος για τις πολιτικές και να έχει καλές σχέσεις µε τους συµβούλους, να διαπραγµατεύεται επιτυχώς µε τις δηµόσιες οικονοµικές υπηρεσίες, να γνωρίζει τις εξελίξεις µέσα στην επιχείρηση και να εργάζεται αδιάκοπα και σκληρά. ιάκριση των ικανοτήτων και των χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει ο γενικός διευθυντής ενός ξενοδοχείου έκανε νωρίτερα και ο Worsfold (1989a,b), ο οποίος διέκρινε τα χαρακτηριστικά σε πέντε κατηγορίες: Στο χειρισµό των ανθρώπων, π.χ. την κατανόηση των ανθρώπων, την καθοδήγησή τους, το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και την επικοινωνία µαζί τους. Στην πνευµατική και σωµατική αντοχή. Στην αυτοπαρακίνηση, όπου συµπεριλαµβάνεται η αφοσίωση στο έργο και το πάθος για ε- πιτυχία. Στα προσωπικά χαρακτηριστικά, όπως το στυλ, το φυσικό ταλέντο, η ανεκτικότητα, η προθυµία να αναλαµβάνει κινδύνους και η ανάγκη για συναισθηµατική σταθερότητα. Στην εξυπνάδα, όπου συµπεριλαµβάνεται η κοινή λογική και η καλή µνήµη. Ορισµένοι παράγοντες που µπορούν να επηρεάσουν την επιτυχία της σταδιοδροµίας, εκτός από το φύλο, την εθνικότητα και την επαγγελµατική εµπειρία, είναι και οι προδιαθέσεις του α- τόµου (Lent et al., 1994). Μεταξύ των προδιαθέσεων ορισµένοι συγγραφείς συµπεριλαµβάνουν και την ευελιξία ευκαµψία των σπουδών του ατόµου, που θεωρείται ότι συµβάλλει σηµαντικά στην επιτυχία της σταδιοδροµίας (Finn και Rock, 1997, Winfield, 1991, Wang και Gordon, 1994). Επιπλέον, µεταξύ των παραγόντων που επηρεάζουν καθοριστικά την επιτυχία της σταδιοδροµίας, συµπεριλαµβάνονται επίσης µεταβλητές όπως η συµφωνία των χαρακτηριστικών µιας επιχείρησης µε αυτά του ατόµου, ο ρόλος του πατέρα και τα χαρακτηριστικά της εσωτερικής α- γοράς εργασίας µιας επιχείρησης (Samuel, Yue, Hoon, 1994). Επίσης, ο Berenbeim το 1995 διεξήγαγε µία έρευνα, στα πλαίσια του Conference Board Europe, που αφορούσε τα χαρακτηριστικά των γενικών διευθυντών επιχειρήσεων που ανήκαν σε διαφορετικούς κλάδους και βρίσκονταν σε πέντε διαφορετικές χώρες: τις ΗΠΑ, τη Μεγάλη Βρετανία, τη Γερµανία, τη Σουηδία και τη ανία. Τα αποτελέσµατα της µελέτης αυτής ανέδειξαν κατά σειρά σπουδαιότητας για την επιτυχία του έργου του διευθυντή τα παρακάτω χαρακτηριστικά (πίνακας 1).

3 108 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Πίνακας 1. Χαρακτηριστικά επιτυχηµένων διευθυντών κατά σειρά σπουδαιότητας Χαρακτηριστικά ιευθυντή Ποσοστό διευθυντών που επέλεξε τους αριθµούς τέσσερα και πέντε* Με επιχειρησιακή αίσθηση (business sense) 96% Αποφασιστικός 95% Ικανός στην παρακίνηση των άλλων 94% Ακέραιος χαρακτήρας 93% Οραµατιστής 90% Εκχωρεί αρµοδιότητες 90% Προσανατολισµένος στην αλλαγή 89% Με κριτική ικανότητα 86% Με εσωτερική παρακίνηση για επίτευγµα 84% Ενήµερος για το ό,τι γίνεται στην οργάνωση 83% Σχεδιαστής 83% Οργανωτικός 81% Ικανός στο στρατηγικό σχεδιασµό 80% Γνώστης της στρατηγικής της επιχ/σης 77% Με βιολογική και ψυχολογική αντοχή 75% Με φαντασία 73% Θετικός 73% Με αναλυτική ικανότητα 73% Ενεργητικός 73% Παρακινητικός 68% Ανοικτός σε νέες ιδέες και απόψεις 68% Καλός ακροατής / να ακούει 68% Πειστικός 67% Ικανός στην ανάπτυξη στελεχών 66% Συνεργατικός 65% Ικανός στη προφορική και γραπτή επικοινωνία 63% Ικανός στην επεξεργασία αριθµών 62% Ικανός στη συλλογή πληροφοριών 61% Προσέχει τη λεπτοµέρεια 55% Με ευαισθησία 54% Aναλαµβάνει επιχ/κούς κινδύνους 49% Καλός αξιολογητής 45% Ευέλικτος 44% Ανεξάρτητος 36% Πηγή: Berenbeim, E. R., 1995, Corporate Boards: CEO Selection, Evaluation and Succession. A Research Report, Conference Board Europe * Χρησιµοποιήθηκε η κλίµακα από το ένα έως το πέντε όπου το ένα αντιστοιχούσε στο λιγότερο σπουδαίο και το πέντε αντιστοιχούσε στο περισσότερο σπουδαίο χαρακτηριστικό. Αναφορές σε συγκεκριµένες στρατηγικές που θεωρείται ότι επηρεάζουν σηµαντικά την ε- πιτυχία της σταδιοδροµίας, σε µία ψυχολογική προσέγγιση, έκαναν και οι Orpen (1994), Hall (1990). Οι προτάσεις που καθορίζουν τις ακολουθούµενες στρατηγικές είναι:

4 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 109 α) είµαι πάντα πολύ προσεκτικός, ώστε να αποφεύγω τα αδιέξοδα στη σταδιοδροµία µου, β) προσπαθώ να γίνοµαι όσο το δυνατόν περισσότερο ορατός και αντιληπτός από τους προϊσταµένους και ιδιοκτήτες, γ) αναζητώ ευκαιρίες να γνωρίσω πρόσωπα που θα µπορέσουν να µε καθοδηγούν και να µε στηρίζουν µέσα στην επιχείρηση, δ) καλλιεργώ φιλίες µε ισχυρά άτοµα έξω από τη δουλειά µου, ε) αναζητώ ενεργά τις ευκαιρίες και δεν περιµένω να µε επιλέξουν οι άλλοι, στ) βοηθώ τους ανωτέρους µου να πετύχουν πράγµατα σηµαντικά για αυτούς, ακόµα και αν δεν είναι κάτι που θέλω και εγώ. Φυσικά στα γενικά στοιχεία της ανάπτυξης της σταδιοδροµίας µπορεί να συµπεριληφθεί και η κατάλληλη σύνταξη του βιογραφικού σηµειώµατος, η ετοιµότητα κατά τη συνέντευξη πρόσληψης, η συνοδευτική επιστολή κ.λ.π. (Zajas, Zajas, 1994). Σε µία εξειδικευµένη έρευνα που έγινε στη Μεγάλη Βρετανία, και αφορούσε τους διευθυντές ξενοδοχειακών µονάδων (Ladkin και Riley, 1996), χρησιµοποιήθηκαν οι παρακάτω 25 προτάσεις για τον εντοπισµό των στρατηγικών που χρησιµοποίησαν οι διευθυντές, προκειµένου να ανέλθουν στην κορυφή της ιεραρχίας µιας ξενοδοχειακής επιχείρησης. 1. Αγωνιζόµουν να ακολουθήσω ένα επιτυχηµένο µοντέλο σταδιοδροµίας. 2. Ανέπτυσσα πρωτοβουλίες που µε βοηθούσαν να µην περνώ απαρατήρητος µέσα στην επιχείρηση. 3. Αξιοποιούσα τις ευκαιρίες που προσέφερε η επιχείρηση για εκπαίδευση. 4. ιατηρούσα ένα αρχείο µε χρήσιµες διασυνδέσεις. 5. ραστηριοποιούµουν γενικά, ώστε να αποκοµίζω εµπειρίες και γνώσεις. 6. Είχα ξεκάθαρους βραχυπρόθεσµους στόχους καριέρας. 7. Είχα ξεκάθαρους µακροπρόθεσµους στόχους καριέρας. 8. Εµπιστευόµουν τον εργοδότη µου ότι εφ όσον έκανα καλή δουλειά θα έπαιρνα προαγωγή. 9. Ενηµερωνόµουν για τις ευκαιρίες που υπήρχαν µέσα στο ξενοδοχείο από συναδέλφους και εσωτερικές ανακοινώσεις. 10. Επιδίωκα να ενταχθώ σε επαγγελµατικές ενώσεις και άλλες συντεχνιακές οργανώσεις. 11. Ερευνούσα τις αγγελίες εργασίας. 12. Έστελνα το βιογραφικό µου σε επιχειρήσεις. 13. Ήµουν έτοιµος να κάνω οικονοµικές θυσίες για να αυξήσω τις γνώσεις µου. 14. Ήµουν προετοιµασµένος για πιθανή εργασία στο εξωτερικό. 15. Κυνηγούσα τις ευκαιρίες που παρουσιάζονταν στην αγορά. 16. Μάθαινα ξένες γλώσσες. 17. Πάντα ήµουν έτοιµος να µετακινηθώ γεωγραφικά. 18. Περίµενα να µε ενηµερώνουν ότι υπάρχουν προοπτικές εξέλιξής µου. 19. Στόχευα σε υψηλότερο µισθό. 20. Συνέχισα να εκπαιδεύοµαι παράλληλα µε την εργασία και να αποκτώ γνώσεις και ικανότητες. 21. Τοποθετούσα την καριέρα µου πάνω από όλα. 22. Χρησιµοποιούσα στο µέγιστο τις γνώσεις που είχα αποκοµίσει από τις σπουδές µου. 23. Χρησιµοποιούσα ένα πρόσωπο ως καθοδηγητή και σύµβουλο. 24. Χρησιµοποιούσα τις οικογενειακές µου γνωριµίες στις επιχειρήσεις. 25. Χρησιµοποιούσα τις προσωπικές µου διασυνδέσεις στις επιχειρήσεις. Τέλος, σύµφωνα µε το Fidler (1996), οι επιχειρήσεις επιθυµούν να προσλαµβάνουν γενικούς διευθυντές που να είναι έξυπνοι, δηµιουργικοί και έµπειροι και όχι ανιαροί, µη δηµιουργικοί και άπειροι. Εντούτοις, σε έρευνές του το 1987 και το 1994 µαζί µε τον Garcia, δε βρέθηκε να υ-

5 110 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH πάρχει καµία σχέση µεταξύ της επιτυχίας ενός διευθυντή και της εξυπνάδας ή της εµπειρίας του. Αυτό αποτελεί και µία αντίθεση µεταξύ των πορισµάτων της έρευνας και των κριτηρίων που χρησιµοποιούνται στην πράξη από τις επιχειρήσεις κατά την επιλογή ενός ατόµου για τη θέση του γενικού διευθυντή. Μεθοδολογία έρευνας Hέρευνα αφορά τους διευθυντές των ελληνικών ξενοδοχείων πέντε αστέρων, οι οποίοι δεν ήταν ιδιοκτήτες ή είχαν κάποια σχέση συγγένειας µε τους ιδιοκτήτες. Το δείγµα της έρευνας αποτέλεσε το 85% του συνολικού πληθυσµού των διευθυντών στην Ελλάδα. Η συλλογή των στοιχείων έγινε µε δοµηµένο ποσοτικοποιηµένο ερωτηµατολόγιο, µε κλειστές ερωτήσεις και συµπληρώθηκε µε προσωπική συνέντευξη. Για τη στατιστική ανάλυση των στοιχείων χρησιµοποιήθηκαν δείκτες της περιγραφικής στατιστικής. Αποτελέσµατα - Συµπεράσµατα Σύµφωνα µε τα αποτελέσµατα της έρευνας όλες οι στρατηγικές που συµπεριελήφθησαν στο ερωτηµατολόγιο ακολουθήθηκαν από το σύνολο των διευθυντών του δείγµατος στην προσπάθειά τους να αναδειχθούν στην ανώτατη ηγεσία µιας επιχείρησης. Φυσικά υπήρξαν διαφορές ως προς το βαθµό κατά τον οποίο ο κάθε διευθυντής ακολούθησε τις προτεινόµενες στρατηγικές. Χρησιµοποιώντας ως κριτήριο το βαθµό σπουδαιότητας, που απέδωσαν οι διευθυντές στην κάθε στρατηγική, έγινε οµαδοποίηση των στρατηγικών σε τέσσερις κατηγορίες. Συγκεκριµένα σε κάθε µία κατηγορία αντιστοιχούν οι στρατηγικές που ακολουθούν: Α. Οι κυρίαρχες στρατηγικές Στην πρώτη οµάδα στρατηγικών, παρουσιάζονται οι στρατηγικές που ακολούθησαν οι περισσότεροι διευθυντές. Οι στρατηγικές αυτές συγκέντρωσαν την υψηλότερη βαθµολογία στην κλίµακα από 1-5, όπου το ένα αντιστοιχεί στο καθόλου και το πέντε στο πάντα. Συγκεκριµένα οι στρατηγικές που πέτυχαν µέσο όρο πάνω από 4,5 είναι οι παρακάτω επτά, αριθµηµένες σύµφωνα µε τη σειρά κατάταξής τους. 1. Ήµουν ενήµερος/η για το τι γινόταν µέσα στο ξενοδοχείο. 2. Προσπαθούσα να βελτιώνω συνεχώς τις ικανότητές µου στην επικοινωνία. 3. Ήµουν ενθουσιώδης και πάντα µε χαµόγελο. 4. Ήµουν ευέλικτος/η και προσαρµοζόµουν γρήγορα στις όποιες αλλαγές. 5. Φρόντιζα να έχω καλές προσωπικές σχέσεις µε ξενοδόχους και οργανωτές ταξιδιών (Tour Operators). 6. Φρόντιζα να δίνω καλή εικόνα, προσέχοντας την εµφάνιση και το λόγο µου. 7. Συνεργαζόµουν µε όλους, ανεξαρτήτως φύλου, εθνικότητας, απόψεων κ.λ.π.. Β. Η οµάδα των δεκατριών στρατηγικών Ακολουθούν δεκατρείς στρατηγικές, σε ιεραρχική κατάταξη, ξεκινώντας από αυτές µε µέσο όρο 4,5 και καταλήγοντας σε αυτές µε µέσο όρο ιατηρούσα την απόδοσή µου σταθερή κάτω από οποιεσδήποτε συνθήκες πίεσης ή αστάθειας του περιβάλλοντος.

6 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Για ό,τι µου συνέβαινε θεωρούσα τον εαυτό µου υπεύθυνο και λιγότερο την τύχη ή άλλους εξωτερικούς - ανεξέλεγκτους παράγοντες. 3. Είχα ξεκάθαρους στόχους για την εξέλιξη της σταδιοδροµίας µου. 4. Προσπαθούσα να βελτιώνω τις διαπραγµατευτικές µου ικανότητες. 5. Αναβάθµιζα διαρκώς τις τεχνικές ικανότητες που απαιτούσε η εργασία µου. 6. Αξιοποιούσα τις ευκαιρίες που προσέφερε η επιχείρηση για εκπαίδευση. 7. Μπορούσα να κάνω οικονοµικές θυσίες για να αυξήσω τις γνώσεις µου. 8. Ταύτιζα τους προσωπικούς µου στόχους µε αυτούς της επιχείρησης. 9. Συνέχιζα να εκπαιδεύοµαι παράλληλα µε την εργασία µου και να αποκτώ γνώσεις και ικανότητες. 10. Εµπιστευόµουν τον εργοδότη µου ότι θα αναγνώριζε τη δουλειά µου. 11. Προσέγγιζα επιχειρηµατικά τα θέµατα της σταδιοδροµίας µου. 12. Θεωρούσα την εργασία κυρίως ως διασκέδαση και λιγότερο ως µόχθο. 13. Μάθαινα ξένες γλώσσες. Γ. Οι στρατηγικές µικρής εφαρµογής Ακολουθούν οκτώ στρατηγικές, σε ιεραρχική κατάταξη, ξεκινώντας από αυτές που ο µέσος όρος τους βρίσκεται κοντά στο 4 και καταλήγοντας σε αυτές µε µέσο όρο κοντά στο Βοηθούσα τους ανωτέρους µου να πετύχουν πράγµατα σηµαντικά για αυτούς, ακόµα και αν δεν ήταν κάτι που και εγώ το ήθελα. 2. Έκανα καλά τη δουλειά µου χωρίς να δίνω σηµασία στις γνώµες των συναδέλφων µου και των ανωτέρων µου. 3. ιατηρούσα ένα αρχείο µε χρήσιµες διασυνδέσεις. 4. Τοποθετούσα την καριέρα µου πάνω από όλα. 5. Στόχευα σε υψηλότερο µισθό. 6. Ήµουν έτοιµος/η να µετακινηθώ γεωγραφικά. 7. Προσπαθούσα να αποκτήσω εξουσία και επιρροή. 8. Αναζητούσα τις ευκαιρίες και δεν περίµενα να µε επιλέξουν οι άλλοι.. Η ουρά των στρατηγικών Ακολουθούν οι στρατηγικές που συγκέντρωσαν τη µικρότερη βαθµολογία και βρίσκονται στο τέλος της κατάταξης. Πρόκειται για πέντε στρατηγικές που αφορούν κυρίως τις γνωριµίες και την ανάπτυξη συνδέσµων µε στόχο την επαγγελµατική ανάπτυξη. Αξίζει να αναφερθεί ότι, παρά το γεγονός ότι αυτές οι στρατηγικές βρίσκονται στο τέλος της κατάταξης, για ορισµένους διευθυντές κάποιες από αυτές αποτέλεσαν τον καθοριστικό παράγοντα ανάδειξής τους στην κορυφή της ηγεσίας. Η παράθεσή τους ξεκινά µε αυτές που ο µέσος όρος τους είναι πλησίον του 3 και καταλήγει σε αυτήν µε µέσο όρο 1,8. 1. Καλλιεργούσα φιλίες µε άτοµα, εκτός της εργασίας µου, που είχαν τη δύναµη να ασκήσουν επιρροή στη σταδιοδροµία µου. 2. Χρησιµοποιούσα ένα πρόσωπο ως καθοδηγητή και σύµβουλο. 3. Εντάχθηκα σε επαγγελµατικές ενώσεις και άλλες οµάδες υποστήριξης. 4. Ερευνούσα τις αγγελίες εργασίας και έστελνα το βιογραφικό µου. 5. Χρησιµοποιούσα τις οικογενειακές µου γνωριµίες. Από τα αποτελέσµατα τις έρευνας και την αξιολόγηση των κυρίαρχων στρατηγικών προκύπτει ότι τα σύγχρονα στελέχη θα πρέπει να χαρακτηρίζονται από το εσωτερικό σηµείο ελέγχου (internal locus of control). Το στοιχείο αυτό δηλώνει ότι πρέπει να λαµβάνουν λιγότερο υ-

7 112 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH πόψη τους την τύχη και την επίδραση των εξωτερικών παραγόντων (external locus of control) κατά την ερµηνεία των γεγονότων. Αντιθέτως πρέπει ερµηνεύουν τις εξελίξεις µε βάση τις δικές τους επιλογές και να θεωρούν τον εαυτό τους υπεύθυνο τόσο για τις ευνοϊκές όσο και δυσµενείς εξελίξεις. Επίσης η ιδιότητα της ευελιξίας και προσαρµοστικότητας (flexibility adaptability) συνδέεται άµεσα µε το συνεχώς µεταβαλλόµενο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον και τις επιπτώσεις της παγκοσµιοποίησης (globalization) της αγοράς και παράλληλα µε την ανάγκη για αποτελεσµατική διοίκηση της ανοµοιογένειας (diversity anagement). Τέλος η σαφήνεια των στόχων της σταδιοδροµίας ως αντανάκλαση της ανάγκης για στρατηγική προσέγγιση της σταδιοδροµίας (strategic thinking) δηλώνει την ανάγκη την ανάγκη για µακροχρόνιο σχεδιασµό και διοίκηση της σταδιοδροµίας (Greenhaus, et al., 2000, σελ ). ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Aryee, S., Chay, Y., Wah, H. T., 1994, An examination of the antecedents of subjective career success among managerial sample in Singapore, Human Relations, Vol. 47, pp Berenbeim, R., 1995, Corporate Boards: CEO Selection Evaluation and Succession, The Conference Board Europe, pp Finn, J. D., Rock, D. A., 1997, Academic success among students at risk for school failure, In Perrone, M. K., 2001, Gender and Ethnic Differences in Career Goal Attainment, Career Development Quarterly, Dec, 13 pages Greenhaus, J., Callanan, G. A., Godshalh, M. V., 2000, Career Management, 3rd ed., Dryden Press Harcourt College Publishers. Hall, D. T., 1990, Careers in Organizations, In Orpen, C., 1994, The Effects of Organizational and Individual career Management on career Success, International Journal of Manpower, Vol.15:1, pp Ladkin, A., Riley, M., 1996, Mobility and structure in the career paths of UK hotel managers: a labor market hybrid of the bureaucratic model?, Tourism Management, Vol. 17:6, pp Lent, R. W., Brown, S. D., Hacket, G., 1994, Towards a unified social cognitive theory of career and academic interests, choice and performance, Journal of Vocational Behavior, Vol. 45, pp Olsen, D. M., Murthy, B., Teare, R., 1994, CEO Perspectives on Scanning the Global Hotel Business Environment, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 6:4, pp. 3-9 Orpen, C., 1994, The Effects of Organizational and Individual career Management on career Success, International Journal of Manpower, Vol. 15:1, pp Sarros, J., Santora, J., 1994, Successful CEOs in Tough Economic Times, International Journal of Career Management, Vol. 6:4, pp Reklitis, P., Trivelas, P., 2002, Performance implications of aligning strategies with the business environment, Intern. J. of Decision Making, Vol. 3, pp Wang, M. C., Gordon, E. W., 1994, Educational resilience in inner-city America, In Perrone, M. K., 2001, Gender and Ethnic Differences in Career Goal Attainment, Career Development Quarterly, Vol. 50:2, pp Wilson, M. E., 1998, Gendered career paths, Personnel Review, Vol. 27:5, pp Winfield, L. F., 1991, Resilience, schooling, and development in African American youth: A conceptual framework, In Perrone, M. K., 2001, Gender and Ethnic Differences in Career Goal Attainment, Career Development Quarterly, Vol. 50:2, pp Worsfold, P., 1989a, A personality profile of the hotel manager, International Journal of Hospitality Management, Vol. 8:1, pp Worsfold, P., 1989b, Leadership and Management Effectiveness in the hospitality Industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 8:2, pp Zajas, J. J., Zajas, J. R., 1994, Planning Your Total career and Life Portfolio - Part I: A Model for Management Development, Executive Development, Vol. 7:2, pp