ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA PREVÁDZKY A EKONOMIKY DOPRAVY A SPOJOV KATEDRA SPOJOV

Transcript

1 ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE FAKULTA PREVÁDZKY A EKONOMIKY DOPRAVY A SPOJOV KATEDRA SPOJOV Controlling ako moderný nástroj riadenia ekonomiky v podmienkach Slovenskej pošty, a. s. DIPLOMOVÁ PRÁCA 2007/2008 Bc. Katarína Stanová

2 TU BUDE VLOŽENÝ LIST OFICIALNEHO ZADANIA DIPLOMOVEJ PRÁCE

3 ABSTRAKT STANOVÁ, Katarína, Bc.: Controlling ako moderný nástroj riadenia ekonomiky v podmienkach SP, a. s. [Diplomová práca]. Žilinská univerzita v Žiline. Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov; Katedra spojov. Vedúci diplomovej práce: doc. Ing. Iveta Kremeňová, PhD.; Stupeň odbornej kvalifikácie: Inžinier. Žilina: FPEDaS ŽU, s. Diplomová práca je venovaná controllingovým procesom a ich vnímaniu v Slovenskej pošte, a. s. Sú v nej uvedené základné pojmy z oblasti controllingu, jeho definícia, funkcie, úlohy, ciele a formy. Vysvetlený je pojem controller, jeho profil, úlohy a funkcie. Je v nej porovnanie controllingu a manažmentu, controllera a manažéra a tiež postup zavedenia controllingu do podniku a jeho začlenenie do organizačnej štruktúry. Analýzou, prostredníctvom marketingového prieskumu, ktorého výsledky sú uvedené aj v grafickej podobe, sú zistené procesné oblasti, v ktorých by bolo vhodné navrhnúť zmeny. Na zistené nedostatky sú navrhnuté zmeny prostredníctvom mapy procesov dopravného modelu. Kľúčové slová Controlling. Controller. Slovenská pošta. Manažment. Manažér. Proces. Procesné riadenie. Informačný systém. Marketingový prieskum. Dopravný model. Mapa procesov.

4 ABSTRAKT STANOVÁ, Katarína, Bc.: Controlling - modern management tool of economy in corporation SP, a. s. [Diploma thesis]. University of Žilina. Faculty of Operation and Economics of Transport and Communications; Department of Communications. Tutor: doc. Ing. Iveta Kremeňová, PhD.; Degree: Master of Science. Žilina: FPEDaS ŽU, pages. Diploma thesis is devoted to controlling processes and their utilization in company Slovenská pošta, a. s. Thesis shows basic concepts and definitions of controlling and controller, their functions, tasks, objectives and forms. Comparison of controlling and management, controller and manager and also progress of controlling application into corporation and its integration to organizational structure is the next step of this work. Marketing research, whose results are displayed in graphic form, shows those procedural areas, which needs to be changed. Base on determined limitations are suggested changes through the processes map of forwarding model. Keywords: Controlling. Controller. Slovenská pošta. Management. Manager. Process. Information system. Process control. Marketing research. Forwarding model. Processes map.

5 PREDHOVOR Vývoj podniku je určovaný tým, ako je ekonomicky riadený, preto sa každý podnik musí orientovať na budúcnosť. Controlling je spôsob riadenia podniku, ktorý synchronizuje jednotlivé podnikové procesy so zameraním na plánovanie, kontrolu a informačné toky s ohľadom na budúci vývoj. Hlavným cieľom diplomovej práce je poukázať na pôsobenie systému controlling v Slovenskej pošte, a. s. Na základe poznatkov a analýzy zhodnotiť fungovanie vybraných podnikových procesov a navrhnúť riešenia k ich zmene pre celkové skvalitnenie fungovania podniku. Hoci táto manažérska technika vznikla už pred vyše dvesto rokmi, popularita controllingu dorazila na Slovensko až v čase príchodu nadnárodných spoločností. V súčasnosti začína byť pojem controlling u nás moderným nástrojom riadenia ekonomiky už aj v malých a stredných podnikoch, keďže jeho úlohou nie je riadiť reálne procesy, ale celý podnik prostredníctvom informácií o reálnych procesoch. Práca je určená širokej verejnosti čitateľov. Môžu ju využiť študenti a pedagógovia vysokých škôl, ale aj tí, ktorí majú záujem oboznámiť sa a prehĺbiť si svoje poznatky v danej problematike. Takisto môže byť vhodným doplnkom pre controllerov z rôznych spoločností, ktorí sa zaoberajú controllingovými procesmi a vytvárajú ich zmeny. Dúfam, že v práci nájde každý to, čo potrebuje a že bude poskytovať dostatok informácií, pri riešení ďalších krokov v realizácii zmien controllingových procesov. Na záver by som chcela poďakovať za cenné rady a postrehy vedúcej diplomovej práce doc. Ing. Ivete Kremeňovej, PhD., Ing. Ivete Šimákovej, ktorá je vedúcou odboru pohľadávok, SP, a. s., a v neposlednom rade Ing. Márii Pomffyovej, PhD. z univerzity Mateja Bela v Banskej Bystrici.

6 OBSAH ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK... 8 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV ÚVOD CHARAKTERISTIKA RIEŠENEJ PROBLEMATIKY HISTORICKÉ KORENE CONTROLLINGU Controlling v Slovenskej republike CONTROLLING AKO NÁSTROJA RIADENIA EKONOMIKY Pojem controlling a jeho teoretické vymedzenie VZŤAH CONTROLLINGU A MANAŽMENTU ZÁKLADNÉ FUNKCIE, ÚLOHY A ŠPECIALIZÁCIA CONTROLLINGU PROFIL CONTROLLERA Zavedenie pojmu controller Pojem controller Požiadavky na controllera Úlohy a funkcie controllera Porovnanie controllera a manažéra CIELE CONTROLLINGU FORMY CONTROLLINGU Rozdiel medzi úlohami strategického a operatívneho controllingu ZAVÁDZANIE CONTROLLINGU POSTUP PRI ZAVÁDZANÍ CONTROLLINGU ZAČLENENIE CONTROLLINGU DO ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY PODNIKU Kompetencie controllingového útvaru PROFIL SPOLOČNOSTI SLOVENSKÁ POŠTA, A. S Charakteristika SP, a. s Zavádzanie controllingu v SP, a. s

7 3. ANALÝZA CONTROLLINGOVÝCH PROCESOV V SP, A. S PROCES ZÍSKAVANIA A SPRACOVANIA ÚDAJOV O KOMERČNÝCH PRODUKTOCH SLOVENSKEJ POŠTY, A. S MARKETINGOVÝ PRIESKUM Popis prieskumu a prezentácia výsledkov NÁVRH ZMIEN CONTROLLINGOVÝCH PROCESOV V PODMIENKACH SP, A. S POUŽITIE DOPRAVNÉHO MODELU NA PRENOS DÁT Optimalizácia riadenia procesov pomocou metódy dopravného modelu prevádzkovej štatistiky pre viacero pôšt rovnakého typu APO Kritéria optimalizácie Optimalizácia riadenia procesov sledovanie časov spracovania dát pri tvorbe výkazov a reportov spolu s výnosmi ZHODNOTENIE NÁVRHOV ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ZOZNAM PRÍLOH... 85

8 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK OBRÁZOK 1. STUPNE CONTROLLINGU A ICH PREVIAZANOSŤ S MANAŽMENTOM (ZDROJ: CONTROLLING A MANAŽMENT. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 17 OBRÁZOK 2. CONTROLLER A KOOPERÁCIA CONTROLLINGU (ZDROJ: ESCHENBACH, R.: CONTROLLING. PRAHA: ASPI, 2004, S. 117) OBRÁZOK 3. ZÁKLADNÉ FUNKCIE CONTOLLINGU (ZDROJ: FOLTÍNOVÁ, A., KALAFUTOVÁ, Ľ.: VNÚTROPODNIKOVÝ CONTROLLING. BRATISLAVA: ELITA, 1998, STR.16) OBRÁZOK 4. ORIENTÁCIA CONTROLLIGNU DO BUDÚCNOSTI (ZDROJ: CONTROLLING AKO NÁSTROJ RIADENIA. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 21 OBRÁZOK 5. STRATEGICKÝ CONTROLLING (ZDROJ: CONTROLLING AKO NÁSTROJ RIADENIA. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 29 OBRÁZOK 6. CONTROLLING AKO ŠTÁBNA ORGANIZAČNÁ JEDNOTKA (ZDROJ: CONTROLLING V KONKRÉTNOM PODNIKU. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 38 OBRÁZOK 7. CONTROLLING AKO LÍNIOVÁ ORGANIZAČNÁ JEDNOTKA (ZDROJ: CONTROLLING V KONKRÉTNOM PODNIKU. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 38 OBRÁZOK 8. SCHEMATICKÉ ZNÁZORNENIE PRINCÍPU ORGANIZÁCIE PRERUŠOVANEJ ČIARY (ZDROJ: ESCHENBACH, R.: CONTROLLING. PRAHA: ASPI, 2004, S. 135) OBRÁZOK 9. SCHÉMA TOKU ÚDAJOV V SP, A. S. (ZDROJ: INTERNÝ MATERIÁL SLOVENSKEJ POŠTY 2007) OBRÁZOK 10. PROCES MARKETINGOVÉHO PRIESKUMU OBRÁZOK 11. AKO DLHO PRACUJETE V SP, A. S.? OBRÁZOK 12. NA AKOM ODDELENÍ V RÁMCI ODBORU CONTROLLING PRACUJETE? OBRÁZOK 13. AKO BY STE DEFINOVALI CONTROLLING V SP, A. S.? OBRÁZOK 14. PERCENTUÁLNE VYHODNOTENIE ZAVEDENIA CONTROLLINGU DO SP, A. S OBRÁZOK 15. OPODSTATNENÉ ALEBO NEOPODSTATNENÉ ZAVEDENIE CONTROLLINGU DO SP, A. S OBRÁZOK 16. SÚ PRE MANAŽMENT DÔLEŽITÉ INFORMÁCIE ZÍSKANÉ Z CONTROLLINGU? OBRÁZOK 17. MÁ ZMYSEL ORIENTOVAŤ CONTROLLING V SP, A. S., NA PROCESY? OBRÁZOK 18. PERCENTUÁLNE VYHODNOTENIE PROCESOV, NA KTORÉ MÁ ZMYSEL ORIENTOVAŤ CONTROLLING V RÁMCI SP, A. S OBRÁZOK 19. PERCENTUÁLNE VYHODNOTENIE PROCESNÝCH OBLASTÍ, V KTORÝCH JE TREBA NAVRHNÚŤ ZMENU V RÁMCI SP, A. S OBRÁZOK 21. PERCENTUÁLNE ZHODNOTENIE DÔLEŽITOSTI VÝKAZOV OBRÁZOK 22. HODNOTENIE ZDROJOV PODĽA DÔLEŽITOSTI V RÁMCI SP, A. S. (ZDROJ: POMFFYOVÁ, M.: MOŽNOSTI DIAGNOSTIKY TOKOV INFORMÁCIÍ V PODNIKU. ŽILINA, 2008, STR. 327)... 71

9 TABUĽKA Č. 1. PROFIL CONTROLLERA (ZDROJ: BESLINOVÁ, V.: UPLATNENIE CONTROLLINGU V PODNIKOVEJ PRAXI. TRNAVA. 2002, STR. 28) TABUĽKA Č. 2. TRI ZÁKLADNÉ PILIERE KOMPETENTNOSTI CONTROLLERA (ZDROJ: CONTROLLING AKO NÁSTROJ RIADENIA. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 26 TABUĽKA Č. 3. ROZDELENIE ÚLOH A ZODPOVEDNOSTI MEDZI KONTROLLERA A MANAŽÉRA (ZDROJ: CONTROLLING AKO NÁSTROJ RIADENIA. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 27 TABUĽKA Č. 4. ÚLOHY DIELČICH SÚČASTÍ OPERATÍVNEHO CONTROLLINGU TABUĽKA Č. 5. KRITÉRIÁ ODLIŠNOSTI STRATEGICKÉHO A OPERATÍVNEHO CONTROLLINGU TABUĽKA Č. 6. PRIEBEH CHARAKTERISTÍK OPERATÍVNEHO A STRATEGICKÉHO CONTROLLINGU (ZDROJ: CONTROLLING AKO NÁSTROJ RIADENIA. [ONLINE]. [CITOVANÉ ]. DOSTUPNÉ NA: < 33 TABUĽKA Č. 7. VÝHODY A NEVÝHODY ŠTÁBNEJ A LÍNIOVEJ ORGANIZAČNEJ JEDNOTKY TABUĽKA Č. 8. PREDNOSTI A NEDOSTATKY MOŽNÝCH VARIANT SPOLUPRÁCE MEDZI DECENTRALIZOVANÝM A CENTRALIZOVANÝM CONTROLLINGOM (ZDROJ: ESCHENBACH, R.: CONTROLLING. PRAHA: ASPI, 2004, S. 136) TABUĽKA Č. 9. VÝSKYT JEDNOTLIVÝCH PROCESOV PODĽA MESAČNÝCH VÝKAZOV V ZÁVISLOSTI OD MIESTA VSTUPU PRODUKTU TABUĽKA Č. 10. MAPA PROCESOV SÚVISIACICH SO SPRACOVANÍM PREVÁDZKOVEJ ŠTATISTIKY PRE VIACERO PÔŠT ROVNAKÉHO TYPU TABUĽKA Č. 11. VÝSKYT JEDNOTLIVÝCH PROCESOV PODĽA MESAČNÝCH VÝKAZOV V ZÁVISLOSTI OD MIESTA VSTUPU PRODUKTU DO SP, A. S. SPOLU S VÝNOSMI. 74 TABUĽKA Č. 12. VÝHODY POUŽITIA CONTROLLINGU V PODNIKU (ZDROJ: BOBÁKOVÁ, V.: ZAVÁDZANIE CONTROLLINGU DO PRAXE. IN: MODERNÍ ŘÍZENÍ. PRAHA: ECONOMIA, A. S.) TABUĽKA Č. 13. PREKÁŽKY V PROCESE IMPLEMENTÁCIE OCNTROLLINGU V PODNIKU (ZDROJ: BOBÁKOVÁ, V.: ZAVÁDZANIE CONTROLLINGU DO PRAXE. IN: MODERNÍ ŘÍZENÍ. PRAHA: ECONOMIA, A. S., 2002, S. 28.)... 78

10 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV SP Slovenská pošta FI Modul finančné účtovníctvo AM Modul správa investičného majetku CO Modul controlling MM Modul materiálové hospodárstvo SD Modul odbyt a distribúcia PP Modul plánovanie výroby PM Modul údržba a opravy HR Modul personalistika QM Modul riadenie akosti PS Modul systém projektu WF Modul workflow IS Modul odvetvové riešenia APO Automatizácia poštových operácií OPE Oddelenie prevádzkovej evidencie RPC Regionálne poštové centrum PIS UNITS Universal Tracking System (centralizovaný systém na spracovanie vstupných dát o expresných zásielkach) PS STAT Systém konsolidujúci dáta z prevádzkovej štatistiky SSPPS Stredisko spracovania poštového platobného styku HP hromadné podanie HD hromadné dodanie WWW World Wide Web

11 ÚVOD Konkurencieschopnosť firmy vždy bola, je a bude rozhodujúcou úlohou strategického riadenia. Táto schopnosť má rozhodujúci vplyv na činnosť podniku. Podnik dokáže prosperovať iba vtedy, ak je schopný obstáť v tvrdej konkurencii ako celok a dokáže kvalitne uspokojovať potreby zákazníka za primeranú cenu. Budovanie konkurencieschopnosti je náročný a dlhodobý proces, ktorý pre svoj úspech nutne potrebuje detailnú znalosť všetkých podnikových aktivít a kvalitný systém zabezpečujúci aktuálne, presné a súhrnné informácie. Akákoľvek udalosť v podniku má dopad na všetky ostatné časti podnikového systému, preto musí manažment vyvíjať úsilie na zosúladenie a kontrolu všetkých činností komplexne. V dnešnej dobe je dôležité zaradiť do riadenia podniku controlling, ktorý poskytuje to najdôležitejšie: prehľadné a aktuálne informácie o nákladoch a výnosoch vo vnútri podniku, a získanie prehľadu o nákladovosti a ziskovosti organizačných jednotiek podniku. Tieto potom vyhodnocuje tak, aby firma zistila, v akých procesoch vznikajú aké náklady. Na základe nich sa dá určiť, čo a ako treba zmeniť. Pojem controlling nie je jednoznačne definovaný a chápaný, aj v praxi sa uplatňuje často veľmi odlišne. S týmto pojmom sa môžeme stretnúť v rôznych úrovniach chápania v úzkom poňatí ako controlling predaja, pohľadávok, finančný, ľudských zdrojov, zásobovania alebo výroby, v širšom poňatí ako spôsob riadenia. Práve nejednotnosť chápania koncepcie controllingu v Európe viedla a ešte stále vedie k diskusiám v podobe organizovania rôznych seminárov a konferencií, ako aj publikovaní článkov v časopisoch a inej odbornej literatúre. Účelom diplomovej práce je na základe analýzy marketingového prieskumu, identifikovať procesné oblasti, ktoré nie sú v podniku využívané správne a navrhnúť riešenia, prostredníctvom ktorých sa zmiernia poprípade odstránia dané nedostatky. Nedostatky sme eliminovali prostredníctvom mapy procesov dopravného modelu V prvej kapitole charakterizujeme controlling, jeho historické korene, základné funkcie, úlohy, ciele a formy. Venujeme sa objasneniu pojmu controller, jeho zavedeniu, požiadavkám, úlohám a funkciám. V ďalšej časti kapitoly poukazujeme na vzťah controllingu a manažmentu, controllera a manažéra. 11

12 Druhá kapitola je zameraná na teoretické vymedzenie postupu zavádzania controllingu do podniku a následne jeho začlenenie alebo nezačlenenie do organizačnej štruktúry. Na záver kapitoly sme uviedli stručný profil SP, a. s., s predmetmi jej činnosti, popisom informačného systému, ktorý používa ako aj jej organizačnú štruktúru. V tretej kapitole sú pretransformované činnosti v oblasti údajová základňa na prehľadné procesy, ktoré sme následne využili na vytvorenie procesnej mapy. Na základe elektronického dotazníka, ktorý sme adresovali zamestnancom oddelení Odboru controlling v SP, a. s., sme chceli zistiť, v akej miere je využívaný controlling v danom podniku, v ktorých procesných oblastiach by bolo vhodné navrhnúť zmeny, a ktoré používané doklady patria medzi najdôležitejšie. Výsledky sme uviedli aj v grafickom spracovaní. Z výsledkov marketingového prieskumu sme následne navrhli zmeny v nepriaznivých procesných oblastiach. Využili sme na to mapy procesov dopravného modelu, ktorého cieľom je optimalizácia riadenia procesov, v zmysle sledovania časov spracovania dát pri tvorbe jednotlivých výkazov. Dopravné modely sme aplikovali na oblasť prepracovania výkazníctva a sledovania tvorby výkazov. Pri písaní práce sme z prevažnej miery využívali odbornú literatúru a časopisy, ktoré sa touto problematikou zaoberajú, ale aj interné materiály poskytnuté Slovenskou poštou, a. s., k nahliadnutiu. Veľké zastúpenie zdrojov na spracovanú tému má aj internet, ktorý je neoddeliteľnou súčasťou modernej komunikácie a získavania informácii. 12

13 1. CHARAKTERISTIKA RIEŠENEJ PROBLEMATIKY Reálnosť neplnenia cieľov je závislá na reálnom posúdení minulosti a prítomnosti, ktoré ho determinujú. [1] Výraz controlling je anglického pôvodu, odvodený od slova to control. Jeho jednoslovný preklad do slovenského jazyka je problematický, pretože v slovníkoch nájdeme okolo päťdesiat jeho vecných významov. Tento termín sa často prekladá ako kontrola, čo je nepostačujúce, pretože dostatočne nevystihuje jeho obsahovú náplň. Pojem controlling chápeme vo význame mať nad riadením prebiehajúceho javu kontrolu, čo súvisí s dôkladným riadením podniku. Môže sa tiež vysvetliť pomocou slovného spojenia to have an airplane under control, čo znamená mať lietadlo pod kontrolou. Vzhľadom na ťažkosti pri prekladaní, sa v neanglicky hovoriacich krajinách neprekladá, ostáva v pôvodnom tvare podobne ako napr. pojem cash-flow. [1] [8] 1.1. Historické korene controllingu Práve pre nejednotnosť chápania controllingu spojenú s problémami s jeho prekladom, sa na začiatku tejto podkapitoly pozrieme v skratke na jeho historický vývoj v USA a v Európskych krajinách. Nasledujúca podpodkapitola je venovaná začiatkom budovania controllingu v Slovenskej republike. Prvýkrát sa stretávame s pojmom controlling, avšak s trochu modifikovaným, v 15. storočí v oblasti verejnej správy v Anglicku a vo Francúzsku, neskôr v 18. storočí v Spojených štátoch amerických. [9] Na anglickom kráľovskom dvore v 15. storočí existoval countroller, ktorý preveroval záznamy o tovarovo-peňažnom styku. Vo Francúzsku v tomto období vedú stopy controllera na oficiálny dvorský úrad, kde sa objavil ako contre-rôle. [9] Obdobnú funkciu zastupoval v USA od roku 1778 comptroller, ktorý plnil úlohy v správe štátneho rozpočtu a kontroloval použitie štátnych výdavkov. Ďalší historický vývoj controllingu vo verejnej správe v USA bol od roku 1863 spätý s funkciou controllera of the currency (vedúceho štátneho bankového dozoru) a od roku 1921 s funkciou comptrollera General (vedúceho najvyššieho kontrolného 13

14 úradu). Pôvodne stredobodom controllingu boli funkčné oblasti spojené s účtovníctvom a kontrolou. [9] Controlling v Slovenskej republike Na Slovensku sa v praxi začal používať pojem controlling až po roku Väčšina slovenských podnikov vybudovala novú organizačnú štruktúru, v ktorej svoje miesto zaujal aj controlling. Názov controlling sa stal moderný a čoraz častejšie sa objavoval v spojení s viacerými ekonomickými pojmami: controlling investícií, finančný controlling, personálny controlling, controlling pohľadávok, strategický controlling, operatívny controlling, nákladový controlling, atď. Vzhľadom na nedostatok odbornej literatúry z danej oblasti bol, a dodnes čiastočne je tento proces zavádzania controllingu sprevádzaný nepochopením pojmu cotnrolling, nejasnosťou jeho cieľov a úloh. [9] Controllingová koncepcia sa do povedomia slovenských organizácií dostala zásluhou zahraničných firiem, ktoré si už dávno uvedomili jeho prínosy pre prehľadné riadenie. Z hľadiska praxe slovenských podnikov je však niečím novým, hoci niektoré prvky a prístupy, ktoré tento nástroj zastrešuje, používalo mnoho firiem aj v minulosti. Aplikuje sa však mechanicky, bez poznania podnikového vývoja a vzájomných súvislostí. Často sa kladie otázka: Načo vytvárame nový, vedecky znejúci a dokonca anglický názov pre činnosti, ktoré už dávno poznáme ako plánovanie, kontrola, riadenie? S tým možno súhlasiť len čiastočne, pretože otázkou ostáva, či sa môžu tradičné metódy a nástroje efektívne uplatniť v zmenených vonkajších a vnútorných podmienkach podnikov? [9] 1.2. Controlling ako nástroja riadenia ekonomiky Mnoho ľudí definuje pojem controlling nesprávne. Evokuje to v nich spájanie pojmu s kontrolou, čo však nie je celkom presné. V slovesnom tvare má pojem význam (1) viesť, riadiť, regulovať; (2) vládnuť, spravovať; (3) obsluhovať, ovládať, kontrolovať. V tvare podstatného mena je vo význame: kontrola, skúška, nutnosť, dozor, preskúšanie, moc, rozkaz, násilie, obmedzenie, vedenie, zdržanlivosť. [2] 14

15 Pojem controlling a jeho teoretické vymedzenie Chápanie pojmu controlling sa líši podľa autorov (teoretická polemika), aj podľa užívateľov (aplikácia v podnikovej praxi). Dokonca ani na akademickej pôde nevládne celkom jednotný názor na jeho obsah. V odbornej literatúre existuje mnoho definícií controllingu. Jednotliví autori definujú controlling z rôznych hľadísk. Každé hľadisko predurčuje pojmu controlling iný význam. Napriek rastúcemu významu a uplatňovaniu controllingu, jeho vymedzenie nie je jednoznačne určené. Predstavy o tom, čo zahŕňa a rieši controlling, sa podstatne líšia i podľa toho, či sa problémom zaoberá teoretik riadenia, výkonný manažér, evidenčný pracovník alebo informačný analytik. [10] Čo je teda controlling? Definujeme si tento pojem pohľadom niekoľkých autorov. To by malo čitateľovi pomôcť porozumieť a zorientovať sa v neprehľadnej šírke názorov na controlling. Controlling je integračný nástroj riadenia, ktorý podporuje rozhodovanie podnikového vedenia a riadiacich pracovníkov. Základom controllingu je dobre fungujúci informačný systém, kopírujúci cieľavedomo postavené vnútropodnikové (manažérske) účtovníctvo. Podporuje (umožňuje) efektívnu komunikáciu organizačných podsystémov podniku (systému). [1] Controling je nazývaný aj podsystémom systému riadenia, pomáha dosiahnuť podnikové ciele, zabraňuje prekvapeniam a včas upozorňuje, ak sa objaví nebezpečenstvo. Prestavuje špecifickú formu práce s informáciami, ktorej úlohou nie je riadiť, ale pomáhať pri riadení podniku prostredníctvom informácií o reálnych procesoch. [4] Controlling je integrovaný informačný systém, ktorý poskytuje komplexné informácie pre ekonomicko-strategické riadenie (integruje informačné systémy jednotlivých zložiek alebo útvarov firmy). Tento systém zahrňuje jednak tvorbu plánovaných ukazovateľov, a tiež ich porovnávanie s dosiahnutou skutočnosťou a vyčíslením príslušných odchýlok. [11] 15

16 Controlling je systém, ktorý napomáha dosiahnutiu podnikových cieľov, zabraňuje prekvapeniam a v čas rozsvecuje červenú, keď sa objavuje nebezpečenstvo, vyžadujúce prijať v riadení príslušné opatrenia [5] V praxi controlling znamená stanovovať si ciele, následne z nich odovzdať plány a porovnávať, či na základe stanovených plánov smerujeme k splneniu stanovených cieľov. [6] Controlling predstavuje integrovaný informačný systém podniku, ktorého cieľom je poskytovať komplexné informácie pre ekonomicko-strategické riadenie, a to porovnávaním plánovaných ukazovateľov so skutočnými a zhodnotením vzniknutých odchýlok. Súčasťou controllingu je i spracovanie súhrnných technicko-ekonomických plánov a sledovanie trendov vývoja vybraných ukazovateľov pre potreby všetkých stupňov riadenia stredísk, prevádzok, úsekov a vrcholového vedenia, vrátane majiteľov firiem. [10] Všetky definície sú si viac menej podobné a všetky sa snažia zachytiť jeho hlavné charakteristické znaky. Na základe doteraz uvedených definícii by sme controlling mohli charakterizovať nasledovne: Controlling zaisťuje a koordinuje činnosti v rámci celého podniku. Ide o súhrn činností (procesov), ktoré sa priamo podieľajú na riadení podniku. Je to nástroj, ktorý zabezpečuje manažment informáciami. Controlling je prvok riadenia podniku, ktorý na základe porovnania plánu so skutočnosťou umožňuje identifikovať chyby, nedostatky a prostredníctvom nástrojov a metód upraviť vývoj podnikových procesov smerom k prevencii nepriaznivých stavov a k zabezpečeniu efektívneho chodu organizácie. Je to systém, ktorým manažment získava potrebné informácie o dianí vo firme a pripravuje analýzy pre jej riadenie. Preto ho možno považovať za dôležitý článok v rámci procesu riadenia ekonomiky. (Obr. 1.) [7] Prvý a základný stupeň controllingu sa spája s účtovníctvom a jeho úlohou je zachytiť dosiahnutú skutočnosť. V tomto štádiu je dôležité, aby účtovníctvo za spoluúčasti reportingu presne zaznamenalo všetky informácie a údaje nevyhnutné pre riadenie a tak sprehľadnilo a zjednodušilo proces rozhodovania. Keďže je účtovníctvo 16

17 orientované na súčasnosť a minulosť a controlling zasa na budúcnosť, stalo sa vhodným pomocníkom controllingu. Posun od účtovníctva ku controllingu predstavoval podstatnú zmenu ekonomického myslenia. Druhý stupeň sa orientuje na porovnávanie a sledovanie odchýlok od plánu, t. j. od stanovených podnikových cieľov. V porovnaní s kontrolou, controlling získané zmeny nielen eviduje a hodnotí, ale aj navrhuje zmeny a zlepšenia. Tu sa prejavuje úloha controllingu ako navigátora. Manažment analyzovanie komentovanie podnecovanie plány a ciele 3. stupeň Rozhodovanie a príkazy porovnávanie kontrola 2. stupeň Realizácia výsledok skutočnosť 1. stupeň Okruh controllingu Obrázok 1. Stupne controllingu a ich previazanosť s manažmentom (Zdroj: Controlling a manažment. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < Tretí stupeň controllingu uzatvára okruh controllingu, ktorý je zameraný na podporu riadenia podniku. Ide o všestrannú kontrolu riadenia prostredníctvom plánovacích, kontrolných, hodnotiacich a korigujúcich informácií. Preto sa kvalitne fungujúci informačný systém stáva nevyhnutnou súčasťou controllingu. [7] Controlling teda nemožno zamieňať s riadením ani s kontrolou, aj keď kontrola ako nedeliteľná súčasť systému riadenia, je nevyhnutná na splnenie úloh controllingu. [8] 17

18 1.3. Vzťah controllingu a manažmentu Z uvedeného vyplýva, že controlling je v teórii veľmi úzko prepojený s manažmentom podniku. Avšak napriek tomu ho nemožno s ním stotožňovať. V nasledujúcom texte si vysvetlíme rozdiel, ale aj prelínanie medzi manažérom a controllerom. Controlling nie je vecou samotného controllera, ale vecou každého manažéra. Túto súvislosť znázorňuje obrázok 2. Znázorňuje prienik množín, ktorý je najväčší spoločný deliteľ medzi manažérmi a controllermi a vyjadruje, že controlling patrí ako do kruhu manažéra, tak do kruhu controllera. [2] MANAŽÉR C O N T R O L L I N G CONTROLLER Obrázok 2. Controller a kooperácia controllingu (Zdroj: ESCHENBACH, R.: Controlling. Praha: ASPI, 2004, s. 117) Nezávisle na svojej pozícii v hierarchii a na svojom rezorte, sleduje každý manažér ciele, plánuje cestu k ich dodržaniu, stanovuje úlohy, ktoré z toto vyplývajú a určuje čas od času stav dosiahnutia cieľov. To platí tak pre manažéra, ako i pre podnik ako celok. Nositeľom procesu controllingu musia byť všetci vedúci pracovníci v podniku, ktorí ho podporujú svojimi konkrétnymi výkonmi. Oproti tomu controller riadi controlling, stará sa o rámcové podmienky, dodáva nástroje a poskytuje poradenstvo o použití, čo najvhodnejšie pre manažment. Príspevky controllera a manažérov sa v controllingu doplňujú. [2] O controllingu vo vlastnom zmysle môžeme hovoriť iba vtedy, ak medzi manažérmi a controllermi existuje kooperácia a dialóg. [2] 18

19 1.4. Základné funkcie, úlohy a špecializácia controllingu Tento bod, ako to už z názvu vyplýva, pojednáva o funkciách, úlohách a špecializácii controllingu. Ako prvé si rozoberieme funkcie, na základe ktorých je možné ďalej poukázať na jeho úlohy. Keďže controlling patrí k riadeniu podniku, je možné pomocou jeho funkcií objasniť účel a úlohy controllingu. V každom podniku môžu byť funkcie controllingu rôzne, závisí to od riadenia a organizačnej štruktúry podniku. Taktiež sa odvíjajú od delegovania právomocí (kompetencií). V nasledujúcom texte uvediem základné funkcie controllingu (Obr. 3). Funkcie controllingu analyticko-informačná kontrolno-koordinačná poradenská a inovačná Obrázok 3. Základné funkcie contollingu (Zdroj: FOLTÍNOVÁ, A., KALAFUTOVÁ, Ľ.: Vnútropodnikový controlling. Bratislava: ELITA, 1998, str.16) Analyticko-informačná funkcia porovnanie plánovaných a skutočne dosiahnutých ukazovateľov, analýza odchýlok, poskytnutie informácií pre jednotlivé organizačné jednotky podniku, patrí medzi koordinačné zložky riadiaceho procesu podniku. Informačná preto, lebo sa zameriava na priebežné získavanie a spracovanie informácií. Jednotlivé útvary v podniku majú vlastné informačné systémy, ktoré často nie sú medzi sebou prepojené a nevedia nájsť spoločnú reč pri riadení a rozhodovaní. Zaraďuje sa tu budovanie manažérskeho informačného systému a podnikové výkazníctvo. Kontrolno-koordinačná funkcia opiera sa o kontrolu s dôrazom na analýzu odchýlok. Pre potreby internej ako aj externej kontroly je v podniku potrebný kontrolný systém zodpovedajúci plánovaciemu systému. Táto funkcia je tiež zameraná na prijímanie krokov vedúcich k dosiahnutiu cieľov a ich zavádzanie do praxe. Poradenská a inovačná funkcia poradenskou funkciou môžeme chápať spracovanie informácií do správ a prehľadov pre potreby manažmentu, 19

20 vlastníkov, ale aj pre štátne orgány. Pod inovačnosťou rozumieme postupné prispôsobovanie sa vonkajším a vnútorným vplyvom a na základe toho inovovať, všetky vplyvy sa odvodzujú z potrieb podniku. Do popredia je stavané riadenie inovujúcich strategických postupov rozhodovania, ako základný kameň zaistenia existencie podniku. [5] Ďalšie funkcie controllingu: Plánovacia funkcia je protikladom samostatných (izolovaných) plánov jednotlivých oblastí podniku. Podieľa sa na účasti, resp. spoluúčasti pri tvorbe marketingových, výrobných, finančných, personálnych plánov a pod. Metodická funkcia spočíva v spoluúčasti pri projektovaní manažérskeho (nákladového) účtovníctva, nákladových a cenových kalkulácií, ale aj pri projektovej príprave, resp. zdokonaľovaní informačného systému podniku. Motivačná funkcia úsilie pracovníkov (najmä riadiacich) dosiahnuť stanovené ciele, za ktoré nesú zodpovednosť. Ak majú pracovníci jasne stanovenú métu, je väčšia pravdepodobnosť, že ju dosiahnu. V prípade dosiahnutia cieľov, sú pracovníci alikvotne odmeňovaní pohyblivou zložkou mzdy, resp. inou formou odmeny. Hlavný dôraz sa kladie hlavne na vrcholových manažérov, ktorí musia presvedčiť svojich podriadených o reálnosti (dosiahnuteľnosti) plánovaných úloh. V opačnom prípade by prijaté úlohy mohli pôsobiť demotivačne. Stabilizačná funkcia napomáha udržiavať ekonomická stabilitu podniku. [1] Controlling musí dopĺňať vedenie podniku vo všetkých oblastiach systému riadenia a z toho vyplývajú nasledujúce oblasti úloh controllingu: určenie zmyslu (vízie) a jej uskutočnenie (motivujúci controlling), plánovanie a vývoj stratégie (strategický controlling), strategická dopredná feed-forward a spätná feed-back väzba (recontrolling) (Obr. 4), plánovanie a riadenie investícií (investičný controlling), plánovanie a riadenie projektov (projektový controlling), plánovanie a riadenie procesov (controlling procesných nákladov), operatívne podnikové plánovanie a rozpočtovníctvo (operatívny controlling), 20

21 informácie pre vedúcich pracovníkov (reporting). [4] Analýza orientovaná na minulosť (feed-back) = analýza odchýlok Budúcnosť Analýza orientovaná do budúcnosti (feedforward) = odhad zisku Časová os do minulosti Časová os do budúcnosti Obrázok 4. Orientácia controllignu do budúcnosti (Zdroj: Controlling ako nástroj riadenia. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < Z uvedených funkcií a obsahu controllingu môžeme vymedziť jeho základné úlohy, ktoré majú byť jasne definované: plánovanie stanovenie cieľov podniku, kontrola porovnávanie plánu a skutočnosti a analýza, riadenia informačná podpora manažmentu a koordinácia jeho činností pri riadení podniku. [12] Ide o celý komplex úloh, ktoré boli controllingu zverené s cieľom zabezpečiť dosiahnutie stanovených cieľov. Špecializácia controllingu Tak ako je možné v podniku vytvárať oddelenia rôzneho zamerania resp. rôznej špecializácie (napr. oddelenie nákupu, personálne oddelenie, oddelenie marketingu a pod.), tak aj v controllingu dochádza k jeho špecializácii. [6] Špecializácia môže byť: a) špecializácia podľa činnosti, resp. funkcie, controlling plánovania a tvorby rozpočtu, controlling analýzy a reportingu (vypracovanie a poskytovanie správ), controlling nákladov a kalkulácií, controlling likvidity a platobnej schopnosti, 21

22 investičný controlling, controlling nákupu, controlling zásob, controlling logistiky, controlling personálnej činnosti, atď. b) špecializácia podľa adresáta, divízny controlling, regionálny controllig (v podnikoch s medzinárodnou pôsobnosťou). [6] 1.5. Profil controllera Spolu so vznikom controllingu sa vyvinul s ním spojený ďalší pojem a to pomenovanie človeka, ktorý túto funkciu vykonáva. V nemecky hovoriacich krajinách sa používa označenie controller, v anglicky hovoriacich krajinách sa zaužívalo pomenovanie controlour. U nás sa používa označenie controller, ktoré je odvodené od slova controlling. [5] Zavedenie pojmu controller Pracovnú pozíciu comptrollera (controllera) ako prvý zaviedol priemyselný podnik General Electric Company v roku Rozvinulo sa to ako dôsledok svetovej hospodárskej krízy pred druhou svetovou vojnou. Roku 1931 bol založený Controller s Institute of America (Americký inštitút controllerov), ktorý ako prvý oficiálne zverejnil súhrn úloh controllera. Neskôr v roku 1962 bol premenovaný na Financial Executive Institute (FEI). S rastúcim prílivom pobočiek amerických firiem do Európy, sa controlling začal presadzovať aj v strednej Európe, najmä v Spolkovej republike Nemecko. [6] Do šesťdesiatych rokov nemecké firmy pristupovali k novej funkcii riadenia dosť opatrne, ale v sedemdesiatych rokoch už veľké podniky začali zriaďovať pracovné miesta, resp. samostatné útvary controllingu. Išlo dokonca o určitý druh eufórie. V roku 1973 z 30 typických nemeckých podnikov malo už 90 % vytvorenú samostatnú funkciu controllera. V súčasnosti veľké koncerny rozmýšľajú o personálnom rozšírení a organizačnom začlenení controllingu, ale aj malé a stredné podniky sa aktívne zaujímajú o túto funkciu riadenia. [6] 22

23 Na Slovensku vykonáva prácu controllera prevažne finančný manažér, ktorého hlavným cieľom je zabezpečiť dlhodobú prosperitu firmy. V malých firmách sa controllingom zaoberajú najmä pracovníci s inými pracovnými funkciami (napr. účtovník), vedúci pracovníci na prvom stupni riadenia a majiteľ sám. [9] O tom je presvedčený aj Jindřich Škoda z českého Gumotexu: Hlavný controller vo firme nie je ten, kto to má napísané na dverách, ale generálny riaditeľ. [13] Výsledky početných empirických výskumov z USA a nemeckej jazykovej oblasti potvrdzujú postulát: In practice, people with the title controller have functions that are, at one extreme little more than bookkeeping, at the other extreme, de facto general management. [2] Pojem controller O tom, že existujú rôzne poňatia controllingu, sme už spomínali v jednej z predchádzajúcich podkapitol, a teda i pojem controller sa bude v jednotlivých definíciách odlišovať. Podľa skúseností J. Poóra zo spoločnosti Empirie Consult sa ľudia controllera často boja, myslia si, že je to niekto, kto ich prišiel špehovať či stíhať. Preto to bez silnej podpory topmanažmentu nejde. [13] Controller je človek, ktorý má pod svojou rukou plány, účtovníctvo, výkazy, daňové otázky, podnikové zúčtovanie teda celý informačný tok. [5] Kameňom úrazu vo firmách, ktoré sa pokúšajú o controlling, býva komunikácia. Pretože controller zasahuje do všetkých úrovní podniku, na to, aby fungoval, musia ho ľudia prijať. [13] Požiadavky na controllera Každý podnik chce dosahovať vo všetkých oblastiach svojej činnosti čo najkvalitnejšie a najadekvátnejšie výsledky, ktoré sú ľahko, rýchlo a jednoducho k dispozícii. Preto je potrebné, aby podnik mal človeka (ľudí), ktorý(í) takéto predpoklady majú a môžu zastávať pozíciu controllera. 23

24 Pracovná pozícia controllera je vysoko kvalifikovanou prácou, preto každý, kto chce túto funkciu zastávať, musí mať určité predpoklady a spĺňať požadované kritériá pre túto pozíciu. Preto je dobré si vyšpecifikovať profil controllera (Tab. č. 1.) z toho pohľadu, že chceme mať správneho človeka na správnom mieste. [5] Tabuľka č. 1. Profil controllera Osobné vlastnosti Odbornosť Ostatné aktívnosť a tvorivosť komunikatívnosť a spoločenskosť prirodzená autorita silná osobnosť Spoľahlivosť a pragmatickosť schopnosť presadiť svoj názor a pod. vysokoškolské vzdelanie ekonomické, resp. technické vedieť používať operatívne a strategické plánovacie metódy a nástroje znalosti manažéra základné znalosti marketingovej teórie vedomosti z oblasti finančného účtovníctva, rozborov, financií, ich plánovania a riadenia, likvidity poznať vnútropodnikové väzby medzi jednotlivými vnútropodnikovými útvarmi bežné používanie, výpočtovej techniky schopnosť kvalitnej prezentácie znalosť aspoň jedného svetového jazyka (Zdroj: Beslinová, V.: Uplatnenie controllingu v podnikovej praxi. Trnava. 2002, str. 28) Za jednoduchou požiadavkou na kvalifikáciu tých, čo pracujú v controllingu, je dôležité vidieť vysoké nároky na ich odbornosť vo viacerých ekonomických i technických disciplínach. Mali by mať dobré analytické schopnosti, spojené so znalosťami plánovania, prognózovania, organizovania, spracúvania informácií a pod. [5] Tieto všeobecne formulované požiadavky kladené na controllera môžu byť upravené (pozmenené) podľa konkrétnych podmienok daného podniku. 24

25 Úlohy a funkcie controllera Pôvodnou náplňou práce controllera bola správna finančných záležitostí, postupom času mu pripisovali ďalšie úlohy a to najmä plánovanie a poradenstvo. V súčasnosti by mal spĺňať základné požiadavky uvedené v tabuľke č. 2. [4] Ch. Műller má na úlohu controllera automobilovú metaforu: Manažér je vodičom auta, controller tým, ktorý drží mapu a naviguje, prirovnáva. Rozhodnutia, samozrejme, robí nakoniec manažér. Zodpovednosťou controllera je dodať presné a prehľadné informácie o tom, v akom stave firma je. Nepresný navigátor totiž veľa nepomôže. [13] Východiskom pre určenie úloh controllera sú základné úlohy controllingu. Na základe nich je možné vymedziť jeho pracovnú náplň, povinnosti, podľa jeho pozície, organizačného začlenenia v hierarchickej štruktúre podniku a pod. V nasledujúcich bodoch si určíme kľúčové úlohy súčasného controllera: zúčastňovať sa na tvorbe, koordinácii a kontrole plnenia podnikových plánov, vypracúvať správy, analýzy a komentáre k dosiahnutým výsledkom pre potreby manažmentu a vlastníkov kapitálu, poskytovať poradenstvo pre všetky stupne manažmentu pri tvorbe podnikových smerníc, najmä pre účtovníctvo, rozpočtovníctvo, kalkulácie, sledovať smernice a zákony týkajúce sa zostavenia účtovných výkazov (súvahy, výsledovky, štatistické výkazy a pod.), pripravovať správy pre štátne inštitúcie, banky, ustavične sledovať hospodárske, sociálne a politické okolie podniku a posudzovať jeho vplyv na podnik. [5] Tabuľka č. 2. Tri základné piliere kompetentnosti controllera Osobné a sociálne Odborná kompetencia Kompetencia metód kompetencie interné účtovníctvo moderačné techniky samostatný a iniciatívny reporting a IS technika prezentácií zaťažiteľný a výkonný plánovanie a rozpočet komunikačné schopnosti sebakritický ekonomické poradenstvo časový manažment otvorený a učenia chtivý 25

26 Pokračovanie tabuľky č. 2 Osobné a sociálne Odborná kompetencia Kompetencia metód kompetencie externé účtovníctvo projektový manažment schodný sa presadiť znalosť jazykov manažment personálu presvedčivý znalosť podniku manažment informácií ochotný riešiť konflikty (Zdroj: Controlling ako nástroj riadenia. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < Controller má úspech, keď ostatní v podniku sú úspešní. Tento súlad nastane vtedy, keď manažér nebude hľadať v controllerovi svojho rivala, ale partnera. Takisto vtedy, keď sa controlling stane spôsobom myslenia všetkých vedúcich pracovníkov. [6] Porovnanie controllera a manažéra Neexistuje presná hraničná čiara medzi úlohami controllera a úlohami manažéra. Aktuálny vývoj ukazuje, že hranice sa stávajú ešte priepustnejšie a posúvajú sa v oboch smeroch. Manažér prijíma úlohy controllera, controller vstupuje viac do manažmentu. Podmieneným trendom rastúcej decentralizácie riadenia podniku prijíma manažér stále viac podnikovohospodárske úlohy riadenia. [2] Ústredná podpora controllingu je často redukovaná argumentom štíhleho manažmentu a manažéri sa často sami stávajú činnými ako controlleri. Vedľa toho sa controlleri vo väčšej miere stávajú manažérmi a do konkrétnej riadiacej pozície vnášajú svoje nazbierané skúsenosti. [2] Dôsledkom takéhoto vývoja sú priebežne sa meniace, dynamické predstavy o pracovnej náplni ako v manažmente, tak v controllingu, ako i rastúca potreba prispôsobenia a ďalšieho vzdelávania jednajúcich osôb. [2] Laická, ale v niektorých prípadoch ani odborná verejnosť, nevie presne vymedziť postavenie controllera v podnikovej hierarchii a s tým súvisiace činnosti, ktoré pre podnik vykonáva. Porovnáme pozície a uvedieme činnosti, ktoré vykonáva resp. by mali byť súčasťou náplne práce controllera a manažéra. (Tab. č. 3.) [2] 26

27 Tabuľka č. 3. Rozdelenie úloh a zodpovednosti medzi kontrollera a manažéra Controller pripravuje podklady pre plánovanie informuje o zistených odchýlkach poskytuje podnikovo-hospodárske poradenstvo zdokonaľuje metodiku kalkulovania, rozpočtovania, atď. informuje o zmenách v podnikovom okolí podnecuje podnikový rozvoj ako stimulátor (brzda) je partnerom manažéra Manažér plánuje a rozhoduje robí opatrenia na odstránenie odchýlok získava odborné rady, aby robil racionálne rozhodnutia presadzuje controllingom podporované systémy kalkulovania, rozpočtovania, atď. reaguje, aby udržal kontinuálnu rovnováhu s okolím stanovuje rozvojové ciele, základom je plánovanie a kontrola akceptuje controllera v procese riadenia (Zdroj: Controlling ako nástroj riadenia. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < Najlepší controllingový systém je bezcenný, ak nefunguje komunikácia medzi manažérom a controllerom, delí sa o svoje skúsenosti projektový manažér Generali. A pokračuje: Dôležitejšie, ako mať najlepšie controllingové metódy, je mať metódy, ktoré sú akceptované. [13] 1.6. Ciele controllingu Základným, t.j. vrcholovým cieľom controllingu, je podpora manažmentu realizovaná prostredníctvom príprav informácií a nástrojov pre manažment priemyselných podnikov. [9] Controlling, ako progresívny nástroj riadenia, môže byť funkčný len vtedy, ak je orientovaný na splnenie stanovených cieľov podniku. Cieľ musí byť stanovený jasne. Formulácia cieľa má obsahovať: obsah (čo sa má dosiahnuť), hodnotovú formuláciu (exaktne stanovený ukazovateľ), nositeľ cieľa (kto ho bude realizovať a v akej oblasti), časový horizont naplnenia cieľa (za aké časové obdobie má byť dosiahnutý), zdroje rozpočet prostriedkov, pomocou ktorých má byť cieľ realizovaný. [1] 27

28 Všeobecným cieľom controllingu je prispieť k zabezpečeniu životaschopnosti podniku. Toto zabezpečenie zahŕňa nasledujúce ciele: Zabezpečenie schopnosti anticipácie a adaptácie. Controlling má zabezpečiť, že budú vytvorené predpoklady na prispôsobenie sa vonkajším zmenám. Poskytuje údaje o existujúcich zmenách okolia a podáva dôležité informácie o možných budúcich zmenách okolia. Pochopenie a popísanie problému nestačí na zabezpečenie schopnosti adaptácie a anticipácie. Controlling sa stáva aktívnym v celom procese riadenia od prípravy rozhodovania cez realizáciu rozhodovania až po kontrolu výsledku. Zabezpečenie schopnosti reakcie spočíva v zavedení informačného a predovšetkým kontrolného systému, ktorý poukazuje na vzťah medzi plánovaným a skutočným vývojom a umožňuje korektúry vnútorných a vonkajších porúch. Zabezpečenie schopnosti koordinácie. Úlohou controllingu je zaručiť koordináciu v systéme riadenia tým, že controlling vytvára predpoklady v technike riadenia na zladenie aktivít jednotlivých podsystémov riadenia. Toto zabezpečenie si vyžaduje určité kultúrne a štrukturálne predpoklady v podniku. Koordinácia sa odohráva v jednotlivých systémoch podniku a tiež medzi týmito systémami (hodnotový systém, systém plánovania a kontroly, systém zaobstarávania informácií, organizačný systém a systém personálny). [4] 1.7. Formy controllingu Z hľadiska času rozdeľujeme controlling na strategický (zameraný na dlhodobé riadenie) a operatívny controlling (krátkodobé riadenie). Strategický controlling Strategický controlling (Obr. 5) je charakteristický orientáciou na budúcnosť a jeho hlavnou prioritou je, aby sa dnes urobili opatrenia, ktoré napomôžu v budúcnosti zabezpečiť existenciu podniku. Znamená to systematické sledovanie budúcich príležitostí a hrozieb. [14] Zameriava sa na podnety externého prostredia, ktoré by mohli ovplyvniť podnikovú činnosť, avšak musí zohľadňovať aj interné prostredie podniku. 28

29 Strategické plánovanie v strategickom controllingu je nevyhnutné doplniť o základné prvky controllingu informácie, analýzu a riadenie. [5] Nástroje strategického controllingu delíme do dvoch skupín a to na základné a špeciálne. Základné nástroje sa ďalej členia na metódy strategického controllingu v podniku a v podnikovom okolí. Metódy strategického controllingu v podniku SWOT analýza, potenciálna analýza, podniková logistika, vlastná výroba a subdodávky, skúsenostná kritika, krivka životného cyklu podniku, hodnotová analýza, komplexné riadenie akosti a cieľové riadenie nákladov. [12] Metódy strategického controllingu okolia podniku portfóliová analýza, analýza konkurencie, strategická medzera a techniky scenára. [12] Špeciálne metódy strategického controllingu strategická bilancia, systém včasného varovania, dlhodobý úspech podniku, rozšírená portfóliová matica a strategický polárny diagram. [12] Strategický controlling Analýza externých faktorov úspechu Analýza interných faktorov úspechu Dlhodobé zabezpečenie podniku Vypracovanie strategických opatrení Strategické riadenie podniku Obrázok 5. Strategický controlling (Zdroj: Controlling ako nástroj riadenia. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < Strategický controlling predstavuje integrovaný rozhodovací systém a tvorí uzavretý okruh s určenými cieľmi, informáciami a spätnou väzbou. [9] 29

30 Operatívny controlling Operatívny controlling je zameraný na súčasnosť, resp. na krátku budúcnosť. Jeho hlavným cieľom je optimalizácia vecných, časových a hodnotových parametrov podnikových aktivít v krátkodobom časovom horizonte. [4] V operatívnom cntrollingu ide o vnútropodnikové riadenie, ktoré využíva ekonomické kategórie (náklady, výdavky, výnosy, príjmy, výnosnosť, likviditu, príspevok na úhradu fixných nákladov a pod). Základom je riadenie nákladov, ktoré ovplyvňujú všetky ostatné ukazovatele. [5] Podobne ako metódy strategického controllingu, tak aj metódy operatívneho controllingu môžeme rozdeliť na základné, ostatné a špeciálne metódy. Základné metódy operatívneho controllingu analýza dobu zvratu, výpočet príspevku na úhradu, výpočet krátkodobého hospodárskeho výsledku, analýza úzkych miest. [12] Ostatné metódy operatívneho controllingu Metódy v oblasti riadenia obežných prostriedkov: analýza ABC, analýza XYZ, analýza objemu zákaziek, optimalizácie objemu objednávky, optimalizácia veľkosti výrobných sérií, Metódy v oblasti riadenia odbytu: analýza rabatu, predajných oblastí a provízie. [12] Špeciálne metódy strategického controllingu Krúžky akosti, rozpočty výkonov, plánované bilancie, plán likvidity a investičné rozpočty. [12] Operatívny controlling ďalej rozdeľujeme na vnútropodnikový, finančný a investičný controlling. (Tab. č. 4.) Vnútropodnikový controlling je chápaný ako systém, ktorého zmyslom je skvalitnenie riadenia podniku na základe objektívnej evidencie a hodnotenia všetkých ekonomických udalostí podniku. Za základný cieľ vnútropodnikového controllingu sa považuje napomáhať riadeniu zisku. 30

31 Finančný controlling zasahuje do všetkých úrovní riadenia, od spracovania informácií, analýzy, tvorby plánov až po kontrolu. Zdokonaľuje tak celkový systém riadenia. Na rozdiel od kontroly, ktorá predstavuje iba konečnú fázu riadenia, controlling predstavuje celkový proces. Základnou úlohou finančného controllingu je riadenie finančných prostriedkov potrebných na krytie platieb vznikajúcich v podnikovom procese. Prejavuje sa v troch základných sférach: získavanie finančných zdrojov, správna alokácia finančných zdrojov, správa finančných zdrojov. Jeho ťažiskom je kontrola vývoja a odhad vývoja základných ukazovateľov finančnej analýzy. Ďalej sú to cenotvorba a finančné kalkulácie spojené s plánovaním, kontrolou a evidovaním plnenia plánu, následným vypracovaním úprav pre vyššie stupne riadenia, modelovanie vzniku rôznych situácií s možnými dosahmi na hospodárstvo spoločnosti. V neposlednom rade do pôsobnosti finančného controllingu patrí sledovanie disponibilnej hotovosti s kalkuláciou zhodnotenia voľných prostriedkov. Investičný controlling jeho účelom je riadiť investičný proces v súlade s vytýčenými cieľmi, ktoré sú obvykle prezentované cieľovými veličinami v podobe zisku, rentability, likvidity, podielu na trhu, rizík, technických parametrov, nákladov, termínov a pod. Investičný controlling je rozsiahly komplex analytických, plánovacích a kontrolných činností. Výkon týchto činností je do značnej miery ovplyvnený disponibilitou a kvalitou potrebných technicko-ekonomických informácií. Z organizačného hľadiska je dôležité vymedziť jednotlivé controllingové úlohy, priradiť kompetencie a zodpovednosť. Medzi centralizáciou a decentralizáciou prípravy a vyhodnocovaním investičných projektov by mal byť zabezpečený vyvážený pomer. 31

32 Tabuľka č. 4. Úlohy dielčich súčastí operatívneho controllingu Vnútropodnikový controlling Finančný controlling Investičný controlling Je zameraný na vybudovanie nákladového a kalkulačného systému informácií o štruktúre nákladov podľa miesta a príčin vzniku vo vnútri podniku. Jeho hlavnou úlohou je napomáhať riadeniu zisku. Jeho úlohou je riadenie peňažných tokov podniku, t.j. zabezpečenie likvidity a udržanie platobnej schopnosti podniku. Účelom je riadiť investičný proces v súlade s vytýčenými cieľmi podniku Rozdiel medzi úlohami strategického a operatívneho controllingu Strategický a operatívny controlling sa nelíši len z časového hľadiska, ale je odlišný aj v úlohách, nástrojoch a cieľoch. (Tab. č. 5.) Strategický controlling a operatívny controlling nie je možné od seba oddeliť, existuje medzi nimi sústavné vzájomné pôsobenie. [15] Operatívne plánovanie veľmi silno závisí na strategickom plánovaní. Naopak, operatívne úvahy poskytujú dôležité impulzy pre korekciu strategického vývoja podniku. Medzi operatívnym a strategickým controllingom existuje pravidelná výmena informácií. [15] Tabuľka č. 5. Kritériá odlišnosti strategického a operatívneho controllingu Rozlišovacie znaky Strategický Operatívny Časový horizont strednodobé/dlhodobé krátkodobé Orientácia finančná finančná/nefinančná Monitorovanie realizácia strategické plánovanie prioritné zameranie na Okolie introvertná orientácia relevantné okolie Štýl riadenia žiadna štruktúrovaná forma organizačný prostriedok sieťové plány Obsah cieľov dlhodobá perspektíva zisk, cash flow 32

33 Tabuľka č. 6. Priebeh charakteristík operatívneho a strategického controllingu Charakteristika Operatívny Strategický Stupeň analytickosti Počet alternatív Časový horizont Miera istoty Hierarchia riadenia Opakovanosť a štruktúrovanosť problémov (Zdroj: Controlling ako nástroj riadenia. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < Šípka v tabuľke č. 6. znázorňuje stupeň (vysoký, nízky), resp. trend (stúpajúci, klesajúci), ktoré sú autentické pre jednotlivé charakteristiky uvedených typov controllingu. [1] 33

34 2. ZAVÁDZANIE CONTROLLINGU V úvode druhej kapitoly všeobecne načrtneme implementáciu controllingu do podniku. Jeho zavádzanie nie je jednoduchou a ani krátkodobou záležitosťou. Uvedieme postupy a kroky jeho výstavby, následne opíšeme možné vytvorenie organizačnej štruktúry so začlenením controllingu. Na záver kapitoly v skratke charakterizujeme Slovenskú poštu, a. s Postup pri zavádzaní controllingu Táto činnosť závisí aj od doterajšej úrovne plánovacej, analytickej a kontrolnej činnosti, ale aj od úrovne používaného výkazníctva. Je veľa dôvodov prečo zavádzať do podniku controlling. V prírode sa tiež vyskytujú situácie, ktoré by sme mohli prirovnať k odpovedi na otázku, prečo je potrebné riadiť podnik pomocou controllingu. Prečo zajac beží pred dravou líškou? Podobne ako zajacovi, aj líške ide o prežitie. Ani si to neuvedomujú, že vydávajú energiu pri činnosti, ktorá im zachráni život. [1] Podobne aj podnik, ak chce v dnešnej dynamickej dobe existovať, musí vedieť v každom okamihu svojho života, v akej situácii sa nachádza, čo je nevyhnuté vykonať dnes, zajtra, ale aj v budúcnosti, aby prežil. Zaviesť controlling nie je jednoduché. Ak bol touto komplikovanou úlohou poverení pracovník, ktorý nemá žiadne skúsenosti s danou problematikou (hoci je dobrý ekonóm, plánovač, účtovník a pod.), mal by sa najskôr zoznámiť minimálne s teoretickými poznatkami z danej oblasti najlepšie prostredníctvom kurzu. Taktiež môže požiadať o pomoc profesionálnu poradenskú firmu, ktorá má skúsenosti s takouto činnosťou. V princípe existujú dva spôsoby presadzovania controllingu do praxe: Prvý spôsob je direktívny, formou príkazu, ktorý je pre pracovníka záväzný. Druhý spôsob je postavený na báze presviedčania pracovníkov o jeho osožnosti nielen pre podnik, ale v konečnom dôsledku aj pre nich. Vzhľadom na to, že pri budovaní projektu controlling, jeho odskúšaní a zdokonaľovaní je nevyhnutná aj účinná spolupráca, až zanietenosť, predovšetkým riadiacich pracovníkov, zdá sa druhý spôsob ako prioritný. Po úspešnom vypracovaní projektu a jeho následnom zavedení do praxe je nutné, aby vedenie podniku a samotný pracovník, resp. pracovníci poverení touto úlohou, boli presvedčení o jeho 34

35 nevyhnutnosti, o tom, že bude určitým a progresívnym prvkom riadenia podniku. Toto presvedčenie musí byť silné aj preto, lebo po prvých pravdepodobných neúspechoch, môže dôjsť k rezignácií práve tých pracovníkov, na ktorých je celý projekt postavený. [1] Výstavbu a zavádzanie systému controlling je potrebné vidieť ako špeciálny prípad ďalšieho rozvoja organizácie, ktorý spĺňa kritéria projektu ako napr.: formulácia jasných cieľov a kritérií úspechu projektu, stanovenie osôb zodpovedných za projekt, vybudovanie adekvátnej organizácie pre realizáciu projektu (projektový tím), vybavenie vedúceho projektu a projektového tímu nevyhnutnými kompetenciami a prostriedkami (vrátane finančných), vypracovanie plánu vzťahujúceho sa k projektu (termínované úlohy, rozpočet nákladov, kvalitatívny výsledok práce tímu), vývoj a uplatnenie controllingového systému vzťahujúceho sa k projektu. [1] Zavedenie controllingu môžeme zhrnúť do štyroch fáz: I. Fáza definície projektu controllingu Táto fáza je veľmi dôležitá a pre ďalšie napredovanie prác na projekte zavádzania controllingu má rozhodujúci význam. Každý projekt musí mať stanovený cieľ, ale aj predmet cieľa. Dôležitá je aj časová dimenzia plnenia cieľa s požadovaným stupňom jeho splnenia. Je potrebné brať do úvahy reálnosť naplnenia stanovených cieľov pri existujúcich zdrojových možnostiach. Tu sa tvoria pravidlá a postupy organizácie projektovej činnosti základný kameň úspešného projektu. [1] II. Fáza vlastného vypracovania adekvátneho systému controlling Túto fázu môžeme zhrnúť do nasledujúcich krokov: posúdenie východiskového stavu audit controllingu, získanie presvedčenie riadiacich pracovníkov o nevyhnutnosti zaviesť controlling, zavedenie manažérskeho (nákladového) účtovníctva a naň nadväzujúceho výkazníctva (konečné výstupy poskytovaných údajov), ktoré bude zodpovedať požiadavkám systému controlling, vytvorenie optimálnej metodiky kalkulácie nákladov a výkonov, 35

36 vybudovanie, resp. zdokonalenie plánovacieho systému a rozpočtovej činnosti v podniku, zdokonalenie analytickej činnosti a reportingu, ktoré zodpovedajú potrebám a metódam controllingu, vybudovanie dokonalého AMISS-u automatizovaného manažérskeho informačného systému, ktorý bude spĺňať požiadavky pre controlling strategických a operatívnych cieľov podniku, organizačné začlenenie controllingu do podnikovej organizačnej a riadiacej štruktúry (vrátane určenia kompetencií pre zabezpečovanie controllingovej činnosti). [1] Tretí až posledný bod de facto charakterizujú cieľovú koncepciu controllingu, ktorá je základom fungovania systému controlling. [1] III. Fáza implementácie systému controllingu Po odsúhlasení projektu controlling nastáva vlastný proces jeho implementácie. Jedná sa o striktné dodržiavanie vypracovaného plánu projektovým tímom. Ten je rozpracovaný do niekoľkých krokov, pričom za vykonanie jednotlivých konkrétnych činností, v stanovenom čase a kvalite, zodpovedá vždy poverená osoba. Za celkový proces zavádzanie controllingu je zodpovedný projektový tím. [1] IV. Záverečná fáza ukončenia projektu V tejto fáze ide o systematické ukončenie projektu. Dosiahnutý výsledok sa porovnáva s projektom, definovanými cieľmi, požiadavkami na kvalitu, dodržanie termínov, rozpočtu, zhodnotí celkový úspech (neúspech) tímu. V tejto fáze je potrebné stanoviť ďalšie možné perspektívy a ďalší možný controllling. Systém controlling je stále sa meniaci živý organizmus, o ktorý je potrebné neustále sa starať a zdokonaľovať ho. Je potrebné teda stanoviť hlavné zásady (princípy) zabezpečenia tejto úlohy. [1] Zavádzanie controllingu do podniku je kontinuálny proces, ktorý je skončený vtedy, keď controlling tvorí ucelený systém so svojimi cieľmi, funkciami, nástrojmi a organizáciou. [9] Problémy akceptovania controllingu, alebo odpor proti nemu v podniku, ktoré sťažujú jeho zavádzanie, môžu mať medzi inými tieto príčiny: podnikové vedenie sa obáva straty moci, existujúce finančné a účtovné oddelenie sa boja novej konkurencie, 36

37 odbyt očakáva kontroly výsledkov, výroba očakáva zavedenie nepríjemných kontrol hospodárnosti. [2] 2.2. Začlenenie controllingu do organizačnej štruktúry podniku Neexistuje všeobecné pravidlo, ktoré by sa dalo odporúčať pri budovaní controllingových útvarov, či pri zavádzaní controllinguu do podniku. Je vždy však dôležité rešpektovať základné pravidlo: efekty, ktoré zmena organizačnej štruktúry prináša, by mali prevýšiť náklady so zmenou spojené. [9] Pri začlenení controllingu do organizačnej štruktúry podniku je potrebné zodpovedať na základnú otázku. Je potrebné, aby controlling bol v podniku riešený inštitucionálnou formou, t.j. vytvorením samostatného útvaru controllingu v organizačnej štruktúre, alebo neinštitucionálnou formou, t.j. pridelením controllingových činností jednému alebo viacerým už existujúcim útvarom podniku ako takpovediac vedľajšiu činnosť, alebo využívaním externých poradenských služieb? Na túto otázku sa nedá jednoznačne odpovedať, o čom svedčí aj rôznorodosť názorov viacerých autorov. Záleží na konkrétnych faktoroch, ktoré ovplyvňujú voľbu vhodnej organizačnej štruktúry podniku: [1] [2] Potreba inovácie s množstvom nevyriešených problémov a s rozsahom organizačných zmien pri zavádzaní controllingu rastie význam organizačného začlenenia controllingu. Veľkosť podniku samostatné útvary controllingu majú tendenciu vznikať s rastom (rozšírením) podniku. Veľké podniky majú útvary controllingu s mnohými oddeleniami, ktoré zasahujú do vnútra celého podniku. Komplexnosť čím sú problémy v podniku a jeho okolí komplexnejšie a je treba ich riešiť, tým väčší je význam kontrolno-koordinačnej funkcie controllingu. Zásada charakter podnikových zásad (napr. kultúry riadenia) ovplyvňuje controlling, ktorý slúži k doplneniu doterajšieho riadenia. Strategická základná pozícia podniku usiluje podnik o prvenstvo v oblasti nákladov, alebo o vedúce postavenie v technológii? Toto rozhodnutie výrazne spoluurčí ťažisko práce controllingu. 37

38 Tradícia controllingu tu bude treba zistiť chápanie funkcie controllignu v podniku, teda prevládajúcu mienku o tom, čo controlling obsahuje a ako má byť prevádzkovaný. Stav informačnej technológie príkladom je rozšírenie počítačov, ktoré výrazne uľahčujú decentralizované uspokojovanie informačných potrieb a vedú k odľahčeniu práce controllera. [2] Ideálna organizácia controllingu teda neexistuje. Isté je, že každé takého rozhodnutie, nech je akékoľvek, zásadne mení podnikové princípy jeho riadenia považujeme ho za rozhodnutie strategického významu. [1] Vo väčšine prípadov sa spolu s controllingom do podniku zaraďuje aj pozícia controllera resp. sa zriadi nové oddelenie controllingu. Tu sa naskytá otázka, ako bude contorlling v podniku pôsobiť, či bude ako líniová alebo štábna organizačná jednotka. [12] Štábna pozícia primárnou úlohou controllera je informovať vedenie podniku a poskytovať mu poradenstvo (Obr. 6). Líniová pozícia controller disponuje aj rozhodovacími a nariaďovacími kompetenciami a jeho primárna úloha spočíva v koordinácii a inovácii (Obr. 7). Vedúci podniku Controlling Skladovanie Výroba Odbyt Správa Obrázok 6. Controlling ako štábna organizačná jednotka (Zdroj: Controlling v konkrétnom podniku. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < Vedenie podniku Skladovanie Výroba Odbyt Controlling Obrázok 7. Controlling ako líniová organizačná jednotka (Zdroj: Controlling v konkrétnom podniku. [online]. [Citované ]. Dostupné na: < 38

39 Neodporúča sa čisto štábny systém controllingu, aby sa jeho úloha neobmedzila len na odporúčania a rady, ale ani čisto líniový systém, aby controller nesuploval úlohu líniového vedúceho. V tejto súvislosti je obzvlášť dôležitý stav vývoja controllignu v podniku. Čím maximálne plní controller svoje úlohy, tým viac bude mať charakter líniovej inštitúcie. Obidve riešenia majú svoje výhody a nevýhody, ich príklady sú uvedené v tabuľke č. 7. [1] [2] Tabuľka č. 7. Výhody a nevýhody štábnej a líniovej organizačnej jednotky Výhody odbremenená od Štábna organizačná jednotka vykonávacích činností tzn. má vyššiu neutralitu lepšie poznanie Líniová organizačná jednotka problematiky Nevýhody nedostatočná autorita z nedostatku právomocí delegovanie právomocí riadiacich pracovníkov v prospech controllingových útvarov Najlepšou cestou je líniovo-štábny systém, podľa možností, s čo najvyváženejším rozdelením povinností a právomoci. Pri organizovaní je potrebné brať do úvahy reálny stav, v ktorom sa subjekt nachádza, ale aj kultúru podniku. Aj od rokmi budovanej kultúry záleží, ako budú prerozdelené právomoci a povinnosti jednotlivých organizačných jednotiek, vrátane oddelenia controllingu (bez ohľadu na to, či bude mať líniový, či štábny charakter). [1] Musíme rátať aj s kolegiálnou spoluprácou jednotlivých oddelení. Taktiež je potrebné pripomenúť, že organizačná štruktúra controllingu je výrazne ovplyvňovaná kvalitatívnou úrovňou manažérskeho informačného systému. [1] Umiestnenie controllingu v organizačnej štruktúre závisí od: rozhodnutia vedenia podniku, či controlling bude zabezpečovaný vlastnými organizačnými útvarmi, resp. bude zabezpečovaný prostredníctvom už existujúcich organizačných jednotiek, vlastnej koncepcie controllingu spôsobu jeho poňatia a rozmanitosti úloh, 39

40 veľkosti podniku, ktorá vyžaduje štrukturalizáciu controllingu, ako samostatne fungujúceho podsystému. [1] Štruktúrovanie controllingu môže byť centrálne alebo decentralizované. Dôvod, prečo v praxi môžu popri centrálnom controllingu pracovať aj decentralizované controllingové útvary je ten, že controlling je prierezová činnosť, ktorá sa dotýka celého podniku, t.j. aj samostatne existujúcich podsystémov podniku, ako je oblasť výroby, finančného manažmentu, personálnej oblasti, logistiky atď. Môžeme hovoriť o troch variantoch: [1] [2] Decentralizovaný controlling je podriadený centrálnemu controllingu. Decentralizovaný controlling je podriadený vedúcemu určitej podnikovej oblasti. S centrálnym controllingom prebieha výmena informácií (reporting). Princíp prerušovanej čiary (dotted-line). Decentralizovaný controlling je disciplinárne podriadený vedúcemu určitej podnikovej oblasti, metodicky (odborovo) je ale podriadený centrálnemu controllingu (Obr. 8). [1] [2] divízie Vedenie podniku centrálne oblasti D1 D2 D3 Z1 Z2 Z3 ZC DC DC DC DC divízny controlling ZC centrálny controlling Obrázok 8. Schematické znázornenie princípu organizácie prerušovanej čiary (Zdroj: ESCHENBACH, R.: Controlling. Praha: ASPI, 2004, s. 135) 40

41 Všetky tri varianty majú špecifické prednosti a nedostatky. (Tab. č. 8.) Rozsah úloh a pozícia decentralizovaného controllingu sa orientuje na jednej strane na rozdelenie úloh medzi centralizovaný a decentralizovaný controlling, na druhej strane na úlohy podniku ako celku. [2] Tabuľka č. 8. Prednosti a nedostatky možných variant spolupráce medzi decentralizovaným a centralizovaným controllingom Variant Potenciálne prednosti Potenciálne nedostatky Decentralizovaný controlling je podriadený centrálnemu controllingu Dobrá spolupráca a dobrý tok informácií medzi centrálnym a decentralizovaným controllingom. Štíhla organizácia controllingu. Zaistenie jednotnosti systému controllingu. Príslušná podniková oblasť pociťuje svojho controllera ako cudzie teleso alebo dokonca ako špióna. Decentralizovaný controlling je orientovaný príliš centrálne a príliš málo podporuje jednotku. Centrálny controller nemá Decentrálny controller je možnosti rázneho zakročenia chápaný príslušnou podnikovou a musí postupovať buď pomocou oblasťou ako vlastný controller. Decentralizovaný controlling osobnostného vplyvu, alebo Je akceptovaný, má prístup ku je podriadený vedúcemu služobnou cestou. Controller všetkým zdrojom informácií určitej podnikovej oblasti príslušnej podnikovej oblasti príslušnej podnikovej oblasti môže byť degradovaný len na a môže pôsobiť zodpovedným administrátora príslušnej spôsobom. podnikovej oblasti. Dvojitá podriadenosť V ideálnom prípade sú decentralizovaného controllera Princíp prerušovanej čiary kombinované spomínané môže viesť k značným prednosti, bez toho aby sa konfliktom, čo kladie vysoké vyskytli nedostatky. požiadavky na obratnosť decentralizovaného controllera. (Zdroj: ESCHENBACH, R.: Controlling. Praha: ASPI, 2004, s. 136) Kompetencie controllingového útvaru Controllingový útvar je spravidla vybavený súborom opatrení, ktoré smerujú jednak dovnútra, ale aj navonok útvaru. Otázka kompetencií orientovaných dovnútra controllingového útvaru neprekračuje bežné vymedzenie kompetencií pri riadení 41

42 útvarov (napr. rozhodovacie, prikazovacie, vykonávacie a dispozičné funkcie). Kompetencie orientované navonok - mimo controllingový útvar sú problematickejšou otázkou. [9] Z hľadiska naplnenia controllingových funkcií je potrebné, aby controllingový útvar mal tieto kompetencie: Integračné kompetencie controllingový útvar by mal mať oprávnenie na regulovanie vnútropodnikových vzťahov a na účasť pri tvorbe cieľov. Koordinačné kompetencie oprávnenie zavádzať a koordinovať opatrenia na dosiahnutie podnikových cieľov vrátane oprávnenia spolurozhodovať o vedných a finančných zdrojoch. Informačné kompetencie predstavujú nielen právo na informácie, ale aj právo na určovanie ich formy a obsahu. Poradenské kompetencie oprávnenie na poradenstvo pri uplatňovaní nástrojov, metód a techník controllingu a pri vytváraní plánovacieho a kontrolného procesu. [9] 2.3. Profil spoločnosti Slovenská pošta, a. s Charakteristika SP, a. s. Skôr ako začneme so samotným priebehom zavádzania controllingu v SP, a. s., v skratke si tento podnik predstavíme a popíšeme jeho činnosti. Slovenská pošta, a. s., je popredným poskytovateľom moderných komunikačných, distribučných a platobných služieb na domácom trhu, s vytvorenými logistickými podmienkami na podnikanie aj v zahraničí. [16] Štátny podnik Slovenská pošta vznikol 1. januára 1993 rozdelením Správy pôšt a telekomunikácií na tri štátne podniky: Slovenskú poštu, Slovenské telekomunikácie a Poštovú novinovú službu. Jej zakladateľom bolo Ministerstvo dopravy, pôšt a telekomunikácií Slovenskej republiky. Transformáciou zo štátneho podniku sa 1. októbra 2004 stala SP, akciovou spoločnosťou. Premena umožnila pretvorenie pošty na ekonomicky samostatný a konkurencieschopný hospodársky subjekt, čím sa jej otvorili nové možnosti podnikania. Od svojho vzniku hospodári samostatne, t.j. 42

43 nedostáva dotácie zo štátneho rozpočtu. Od 1. marca 1996 má Slovenská pošta, a. s., svoje sídlo v Banskej Bystrici. [17] [18] Predmet činnosti: a) poskytovanie univerzálnej poštovej služby v rozsahu vymedzenom poštovou licenciou na základe osobitného predpisu, b) poskytovanie poštových služieb, c) výkon poštovej prevádzky na území SR v rozsahu: preprava a dodanie listových, balíkových a peňažných zásielok vrátane elektronickej pošty, podanie, preprava a dodanie zásielok vrátane peňažných služieb v medzinárodnom styku, d) zrýchlená a kuriérna doprava zásielok vrátane dokumentov, so zaručeným časom dodania vrátane medzinárodného styku, e) výstavba, prevádzka a rozvoj jednotnej siete pošty na území Slovenskej republiky, f) vydávanie odbornej literatúry, prevádzkových predpisov, pomôcok a tlačív, propagačných a informačných materiálov v oblasti svojej činnosti, g) vydávanie poštových cenín, h) archivácia poštových cenín a tlačív a s tým súvisiace práce vrátane výroby príležitostných poštových pečiatok, i) agenda poštových pečiatok, zriaďovanie príležitostných priehradiek vrátane strojovej propagácie, j) činnosť Poštového múzea. [17] Zavádzanie controllingu v SP, a. s. Aby si Slovenská pošta, a. s., udržala postavenie v silnom konkurenčnom prostredí, musí pružne reagovať pri riešení problémov, ktoré jej sťažujú, resp. úplne zabraňujú dosiahnuť stanové ciele. Podobne musela reagovať aj pri orientácii sa na novú metódu riadenia celkového podnikového hospodárenia, ktorá je realizovaná v rámci systému controlling, ktorý SP, a. s., začala implementovať roku Pre dôsledné využívanie controllingu je potrebné zaviesť výpočtovú techniku a mať k dispozícii program, ktorý zabezpečí kvalitné a rozsiahle výstupy potrebné pre ekonomické riadenie podniku. So zavedením controllingu úzko súvisí aj otázka 43

44 ponechať alebo zmeniť organizačnú štruktúru zavedením samostatného oddelenia controllingu. [19] Informačný systém podniku Slovenská pošta, vtedy ešte štátny podnik, v roku 2000 začala postupne prechádzať a zavádzať skúšobný, nový ekonomicko-informačný systém SAP R/3. Tento informačný systém poskytuje kombináciu funkčnosti, pružnosti a technológie, ktorá podniku umožňuje rýchlo reagovať na najrôznejšie zmeny. Od roku 2001 bol systém zaradený do plnej prevádzky SP, a. s. [16] [17] [19] Informačný systém má za úlohu v Slovenskej pošte, a. s., podporiť procesy v oblasti finančného účtovníctva, investičného majetku, controllingu, materiálového hospodárstva a odbytu. Celý SAP R/3 je zostavený z dvanástich modulov: FI modul finančné účtovníctvo, AM modul správa investičného majetku, CO modul controlling, MM modul materiálové hospodárstvo, SD modul odbyt a distribúcia, PP modul plánovanie výroby, PM modul údržba a opravy, HR modul personalistika, QM modul riadenie akosti, PS modul systém projektu, WF modul workflow, IS modul odvetvové riešenia. [24] Záleží od samotného podniku, či si nainštaluje jeden, viac alebo všetky ponúkané moduly. Slovenská pošta na oddeleniach Odboru controlling v súčasnej dobe spracováva a následne analyzuje hlavne informácie o výnosoch a nákladoch prostredníctvom modulov SD, FI, CO, MM. [16] [19] Keďže sa v práci zaoberáme controllingom, bližšie si predstavíme modul controlling (CO), ktorý je chápaný ako nástroj nad všetkými modulmi tohto systému. V prílohe A sa nachádza príručka na používanie modulu CO v SAPe. 44

45 Nástrojmi tohto modulu sú plánovanie, vyhodnocovanie a monitorovanie nákladov a výnosov, ktoré umožňujú jednotný spravodajský systém v celom podniku. Všetky ekonomické operácie týkajúce sa externých nákladov, výnosov a iných položiek účtovaných v ostatných moduloch sa automaticky prenášajú do modulu CO, kde sa s mini ďalej pracuje. Jeho hlavným cieľom je odhaľovať slabé stránky podniku. [19] [20] Controlling režijných nákladov sa orientuje na plánované a skutočné režijné náklady a následne ich spravidla periodicky preúčtováva na nositeľov priamych nákladov pomocou zúčtovania vnútropodnikových výkonov a rozpúšťania režijných nákladov. Controlling procesov sleduje náklady, ktoré sú priradené obchodným procesom organizácie a takto umožňuje výrazné zlepšenie kalkulácie prevádzkových nákladov. Controlling produktu slúži na kalkuláciu výrobkov na základe plánu odbytu, výroby, plánu nákladových stredísk a skutočných nákladov. Podporuje rôzne prepočty v závislosti od etapy, typu a objektu kalkulácie takisto ako stanovenie odchýlok. Analýza ziskovosti vyhodnocuje náklady a výnosy podľa oblasti trhu. [19] Zavedenie systému SAP R/3 hralo, a aj v súčasnosti hrá, významnú úlohu efektívneho riadenia podniku. Jeho implementácia priniesla nový spôsob zobrazovania podnikových štruktúr, procesov, vzťahov a údajov, rýchle a systematické prispôsobovanie požiadavkám trhu, záruku pružnejších a kvalitnejších služieb, zabezpečenie kvalitných informácií dôležitých pre riadenie podniku. [21] Organizačná štruktúra V závislosti od predchádzajúcej kapitoly, kde sme uviedli, od čoho závisí samotný vznik a následné umiestnenie controllingu v organizačnej štruktúre, môžeme usúdiť, prečo tak urobila aj SP, a. s. Hlavným dôvodom pre ňu, sa stal fakt, že pre riadenie firmy (takej veľkosti ako je ona a s toľkými úrovňami riadenia a organizačných zložiek) v podmienkach trhového mechanizmu, bolo potrebné mať k dispozícii analýzy prvotných údajov a ich následné syntézy z rôznych hľadísk. Na tomto mieste môžeme zhodnotiť, že pre SP, a. s., bolo 45

46 vytvorenie samostatného odboru controlling, nevyhnutným riešením a rozhodla sa správne. Organizačná štruktúra SP, a. s., (príloha B) má líniovo-štábny charakter, kde sú valnému zhromaždeniu podriadené štábne útvary. Štábne útvary majú pomocnú, ako aj špecializačnú funkciu. Pracujú samostatne v určitej vymedzenej oblasti. Valnému zhromaždeniu je tiež podriadených šesť úsekov, ktoré majú v kompetencii päť sekcií a dva odbory. Pre účely diplomovej práce je potrebné bližšie rozčleniť Sekciu financií (príloha C), v ktorej pri transformácii SP, š. p., na akciovú spoločnosť, vznikol samostatný odbor controlling, keďže SP, a. s., sa rozhodla o inštitucionálnu formu začlenenia controllingu do organizačnej štruktúry. Ďalšími odbormi sekcie financií, ktoré sú v priamej riadiacej pôsobnosti riaditeľa sekcie financií sú: odbor centrálneho účtovníctva a výkazníctva, odbor prevádzkovej učtárne, odbor pohľadávok, odbor záväzkov, odbor financií a daní. Každý odbor sa ďalej člení na niekoľko oddelení. Rozoberieme si odbor controlling, ktorý sa skladá zo šiestich oddelení: oddelenie cien a kalkulácií, oddelenie plánu a rozborov, oddelenie plánu logistiky a medzinárodnej pošty, oddelenie vnútropodnikového controllingu, oddelenie sústavy reportov a oddelenie metodiky analýz. Na to, aby odbor efektívne a kvalitne vykonával svoju funkciu, musia aj jeho jednotlivé oddelenia, ktoré pod neho spadajú, vedieť, aké sú ich práva, povinnosti a kompetencie. Výnimkou nie je ani odbor controlling, ktorý má jasne stanovené pôsobnosti, zodpovednosti, úlohy a činnosti, ktoré sú pre jeho jednotlivé oddelenia záväzné. Pôsobnosť a funkcie odboru controlling sú uvedené v prílohe D. Základné úlohy odboru controlling v jednotlivých oddeleniach: Oddelenie cien a kalkulácii metodicky riadi, zodpovedá a kontroluje dodržiavanie Zákona o cenách, metodicky riadi a zabezpečuje tvorbu cien, rozpracováva smernice a pokyny nadriadeného orgánu, spracováva kalkulácie a podklady za organizačné zložky, spracováva kalkulácie pre tvorbu cien. [25] 46

47 Oddelenie plánu a rozborov zostavenie návrhu finančného plánu v časti výnosov, nákladov a hospodárskeho výsledku, pripravuje podklady pre jeho návrh a zmeny, zostavenie návrhu operatívneho plánu organizačnej zložky v časti výnosov, nákladov a hospodárskeho výsledku, pripravuje podklady pre jeho návrh a zmeny, zostavenie operatívnych plánov v časti výnosov, nákladov a hospodárskeho výsledku, pripravuje podklady pre ich návrh a zmeny, vyhodnocovanie plnenia finančného plánu a operatívneho plánu, vyhodnocovanie plnenia operatívnych plánov jednotlivých organizačných zložiek. [25] Oddelenie plánu logistiky a medzinárodnej pošty komplexne zabezpečuje ucelenú agendu controllingu podniku, vykonáva komplexný ekonomický rozbor hospodárenia podniku, vykonáva hodnotenie plnenia plánovaných cieľov podniku, zabezpečuje inováciu metód kalkulovania, rozpočtovania, plánovania a účtovania, odhaľuje riziká a nepriaznivé odchýlky od žiadúceho vývoja. [25] Oddelenie vnútropodnikového controllingu podklady pre spracovanie finančného plánu v časti odpisov a daní, tvorby a použitia zdrojov, spracováva podklady pre riadne a dodatočné daňové priznanie dane z príjmu právnických osôb, podklady pre spracovanie finančného plánu v časti odpisov a daní, tvorby a použitia zdrojov, sleduje a komentuje vývoj odpisov. [25] Oddelenie sústavy reportov zabezpečuje styk s bankou, sprostredkováva vybavenie dokladov potrebných pre styk s bankou pre organizačné zložky a ním riadené organizačné jednotky, denne sleduje stav a vývoj finančných prostriedkov na bankovom účte, účte prevodov a obstarávacej činností, ostatných účtoch, denne prijíma súbory z banky prostredníctvom homebankingu, 47

48 denne spracováva súbory na úhradu a odosiela platobné príkazy na úhradu homebankingom, spracováva platobný kalendár platieb org. zložky a spracováva jeho vyhodnotenie podľa skutočne realizovaných platieb. [25] Oddelenie metodiky analýz vykonáva spracovanie štatistických záznamov o poštovej prevádzke za okresy Košice - mesto a Košice - vidiek, typuje štatistické záznamy pôšt a kontroluje ich, sumarizuje ich, vykonáva spracovanie štatistických záznamov o poštovej prevádzke za okres Rožňava, typuje štatistické záznamy pôšt a sumarizuje ich, sumarizuje údaje zo štatistických záznamov organizačnej zložky, vykonáva distribúciu tlačív pre potreby štatistického zisťovania na jednotlivé organizačnej zložky, resp. pošty, spracováva rezortné štatistické výkazy o činnosti pošty za organizačné zložky. [25] 48

49 3. ANALÝZA CONTROLLINGOVÝCH PROCESOV V SP, A. S. Na začiatok tretej kapitoly uvedieme charakteristiku procesu, aby sme sa na základe nej, mohli odraziť k samotnému spracovaniu analýzy controllingových procesov. Potom rozoberieme činnosti, ktoré vznikajú v oblasti údajová základňa v rámci SP, a. s., rozdelené podľa miesta vstupu do poštovej siete. Kapitolu uzavrieme dotazníkovým prieskumom, v ktorom sme na základe reálneho stavu zisťovali, ako sa využíva controlling v SP, a. s, v ktorých procesných oblastiach by bolo vhodné navrhnúť zmeny a ktoré používané výkazy patria medzi najdôležitejšie. Proces (lat. processus - pohyb) je sled prirodzenej alebo zostrojenej postupnosti operácií alebo udalostí, trvajúcich určitú dobu, zaberajúcich priestor, vyžadujúcich skúmanie alebo obsadzujúcich iné zdroje, ktorý produkuje nejaký výsledok. Proces je možné identifikovať na základe zmien, ktoré vykonáva vo vlastnostiach jedného alebo viacerých objektov, na ktoré vplýva. [22] Proces je spustený určitou udalosťou (stavom) a prevedenie danej činnosti vyvolá ďalšiu udalosť. Ide teda o reťazec udalostí a činností v určitom čase. K sledovaniu a vyhodnoteniu dôležitých prevádzkových dát procesu slúži controlling. [16] 3.1. Proces získavania a spracovania údajov o komerčných produktoch Slovenskej pošty, a. s. Cieľom tejto časti je popísať kvalitatívnu úroveň manažérskeho a regulačného účtovníctva a výkazníctva so zameraním na produktovú dimenziu. Upriamili sme sa na uskutočnenie tohto zhodnotenia v oblasti údajová základňa, ďalšími oblasťami sú oblasť účtovníctva a výkazníctva. Kvalitná a jednotná údajová základňa informácií o produktoch v rôznych mierach (objem, výnosy, platobná metóda, zákazník, miesto podania, atď.), tvorí základný predpoklad pre realizáciu hodnoverného manažérskeho a regulačného reportingu. [28] Údajová základňa k produktom Slovenskej pošty, a. s. je analyzovaná z pohľadu procesu ich získavania a súčasne z pohľadu údajov k jednotlivým produktom. [28] 49

50 Na schéme toku údajov v SP, a. s., uvedenej na obrázku 9., je zachytený proces získavania a spracovania údajov o komerčných produktoch v členení podľa miesta vstupu do poštovej siete (pošta, miesta pre hromadné podanie zásielok, miesta pre podanie expresných zásielok). [28] V prvom rade si vysvetlíme, čo sú komerčné produkty. V komerčných produktoch nie sú analyzované produkty vedľajšej činnosti (napr. opravárenstvo, rekreačné zariadenia) vzhľadom na ich obmedzený význam z pohľadu výnosov. [28] Na základe interných materiálov, ktoré sme získali zo SP, a. s., sme jednotlivé činnosti prebiehajúce v oblasti údajová základňa, pretransformovali a upravili do prehľadných procesov, ktoré súvisia s vykonávaním činnosti v SP, a. s. A. Zabezpečenie údajov na vstupe Metóda záznamu údajov na vstupe sa líši podľa miesta vstupu produktu do siete Slovenskej pošty, a. s. [28] Základné formy získavania dát na vstupe a s nimi súvisiace procesy, prebiehajúce na vstupe systému, sú nasledujúce: Pošty so systémom APO (Automatizácia poštových operácií): P1 proces: Záznam finančných informácií o hotovostných produktoch Do systému APO sú evidované finančné informácie o hotovostných produktoch: - platených na priehradkách, - dodaných (vyplatených) zásielkach na priehradkách, - prostredníctvom poštových doručovateľov. Výstup procesu: Produktový pokladničný výkaz, ktorý je vygenerovaný na základe týchto transakcií. P2 proces: Záznam hotovostných operácií neautomatizovaných produktov Priamy zápis ďalších zaevidovaných hotovostných operácií neautomatizovaných produktov (listy, balíky a zmenárenská činnosť). 50

51 Obrázok 9. Schéma toku údajov v SP, a. s. (Zdroj: Interný materiál Slovenskej pošty 2007) 51

52 Výstup procesu: Produktový pokladničný výkaz, ktorý je denne odosielaný v papierovej a elektronickej podobe na ďalšie spracovanie na príslušné Oddelenie prevádzkovej evidencie (OPE) Regionálneho poštového centra (RPC). P3 proces: Produkty zaplatené bezhotovostne Pre produkty zaplatené bezhotovostne je na pošte pripravená tzv. Požiadavka na fakturáciu. Výstup procesu: Požiadavka na fakturáciu, ktorá je odoslaná v papierovej podobe do OPE, kde dochádza k ich konsolidácii. Konsolidované podklady sú následne odovzdané na ďalšie spracovanie na Odbor pohľadávok oddelenie odberateľských faktúr do Košíc. P4 proces: Sledovanie objemu realizovaných produktov (mimo neautomatizovaných služieb) Objem realizovaných produktov je sledovaný v rámci Prevádzkovej štatistiky. Spracovanie štatistiky sa realizuje automaticky z transakcií zaznamenaných v systéme mimo neautomatizovaných služieb. Objem neautomatizovaných služieb je do systému ručne zadávaný na základe ich manuálneho sčítania. Výstup procesu: Prevádzková štatistika Jedenkrát mesačne k 4. pracovnému dňu je vygenerovaný report, ktorý je elektronicky prenesený do aplikácie pre zber a konsolidáciu dát z prevádzkovej štatistiky PS STAT. Za spracovanie prevádzkovej štatistiky v systéme PS STAT sú zodpovedné strediská OPE. P5 proces: Podaj a dodaj produktov poštového platobného styku Z pôšt sú ďalej prenesené dáta o podaní a dodaní produktov poštového platobného styku (poštové peňažné poukazy H (hotovosť- hotovosť), U (hotovosť účet), E (účet hotovosť) a hotovostné SIPO platby) do Strediska spracovania poštového platobného styku (SSPPS). Výstup procesu: Papierová podoba (prvotné doklady) a elektronická podoba (exportné súbory). P6 proces: Skenovanie Platobné doklady sú spracovávané v SSPPS, dochádza tu k ich skenovaniu (image processing). 52

53 P7 proces: Párovanie na elektronické údaje a ďalšie spracovanie P8 proces: Zabezpečenie štatistických dát o spracovaných finančných produktoch Stredisko SSPPS zabezpečuje štatistické dáta o spracovaných finančných produktoch, ktoré sú následne posunuté do systému PS STAT. Výstup procesu: Štatistika o finančných produktoch P9 proces: Dáta o realizácii dôchodkovej služby Produkty Poštovej banky vstupujú priamo do bankového systému a Slovenskej pošte, a. s. je potom zasielaný prehľad prevedených transakcií. Rovnako sú spracované aj peňažné služby ponúkané v spolupráci so spoločnosťou Western Union. Pošty bez systému APO: P1 proces: Záznam finančných informácií o hotovostných produktoch Výstup procesu: Produktový pokladničný výkaz, ktorý sa na poštách bez APO vypĺňa manuálne a denne je odosielaný na príslušné RPC do zúčtovacieho strediska OPE. P3 proces: Produkty zaplatené bezhotovostne Výstup procesu: Požiadavka na fakturáciu Výnosy z produktov platených bezhotovostne sú zaúčtované rovnako ako v prípade APO pošty. P4 proces: Sledovanie objemu realizovaných produktov (mimo neautomatizovaných služieb) Výstup procesu: Prevádzková štatistika, ktorá sa na poštách bez APO vypĺňa manuálne. Sumárna prevádzková štatistika je odosielaná v papierovej forme jedenkrát mesačne, vždy do 15. kalendárneho dňa, do OPE na spracovanie v systéme PS STAT. 53

54 P5 proces: Podaj a dodaj produktov poštového platobného styku Výstup procesu: Papierová podoba (prvotné doklady), k realizovaným poukazom H, U, a SIPO sú odosielané do SSPPS. P6 proces: Skenovanie Platobné doklady sú spracovávané v SSPPS, dochádza tu k ich skenovaniu (image processing). P7 proces: Párovanie na elektronické údaje a ďalšie spracovanie P8 proces: Zabezpečenie štatistických dát o spracovaných finančných produktoch Výstup procesu: Štatistika o finančných produktoch Miesta pre hromadné podanie zásielok: P10 = P4 proces: Hromadné podanie zásielok zmluvnými zákazníkmi Vyhradené miesta pre hromadné podanie zásielok zmluvných zákazníkov sú vybavené decentralizovaným systémom HP (HD). Výstup procesu: Prevádzková štatistika zabezpečená pri podaní sa priamo ručne zadáva do systému PS STAT mimo systém HP. P11 = P3 proces: Objem podania do miest pre hromadné podanie zásielok Výstup procesu: Požiadavka na fakturáciu je pripravená pre všetky faktúry. Je odosielaná v papierovej podobe na ďalšie spracovanie na Odbore pohľadávok do Košíc. Celý objem podania do miest pre hromadné podanie zásielok je realizovaný zmluvnými zákazníkmi a je platený bezhotovostne. Miesta podania expresných zásielok: P12 = P1 proces: Podaj expresných zásielok Vyhradené miesta pre podanie expresných zásielok sú vybavené centralizovaným systémom PIS UNITS. PIS UNITS je v súčasnej dobe jediným systémom SP, a. s., ktorý na vstupe zaznamenáva dáta (Na vstupe zásielky sú evidované kompletné adresné údaje o adresátovi, odosielateľovi, požadovaných 54

55 službách a podacej pošte. Pokiaľ ide o zmluvného podávateľa, dôjde k identifikácii zákazníka na základe pridelených podacích čísel a systém doplní informáciu o odosielateľovi resp. podávateľovi automaticky.) o objeme produktov a výnosoch za produkty vo vzájomnej previazanosti. P13 = P10 = P4 proces: Automaticky tvorená štatistika predaja Výstup procesu: Prevádzková štatistika Dáta o objeme predaných produktoch nie sú zisťované mechanizmami prevádzkovej štatistiky, ale ide o výkaz podaných kusov zo systému PIS UNITS, ktorý je priamo prenášaný do systému PS STAT. P14 = P11 = P3 proces: Dáta pre fakturáciu Výnosové informácie z podania sú cez externé rozhranie systému PIS UNITS prenesené do SAP. Výstup procesu: Požiadavka na fakturáciu je v tomto prípade vo formáte MS Excel, ktorý obsahuje dáta potrebné pre fakturáciu. Pomocou transakcie ZPIS sa dáta zo súboru preklopia do systému SAP a vykoná sa hromadná fakturácia. Služby k jednotlivým produktom SP, a. s. (napr. dobierka, poistenie, atď.) sa z pohľadu informácií správajú ako produkty, t.j. pri službe k produktu sú zaznamenávané dáta identického rozsahu. [28] B. Spracovanie dát o produktoch Spracovanie dát o produktoch je striktne oddelené pre oblasť výnosov a ich objemy. Štatistické dáta z jednotlivých prevádzok SP, a. s. (pošty, miesta hromadného podania, miesta podania expresných zásielok, atď.) sú na OPE kontrolované a konsolidované v systéme PS STAT. [28] [29] P15 proces: Výnosy realizované hotovostne z P1, P2, Sú spracovávané na zúčtovacích strediskách OPE. Konsolidované výkazy sú elektronicky odoslané do Bratislavy, kde sú manuálne zadávané do systému SAP. Sú tu zaradené aj výnosy z produktov vyplatených ceninou. 55

56 P16 proces: Výnosy realizované bezhotovostne z P3, P11 Sú spracovávané na Odbore pohľadávok v Košiciach, kde sú ručne zadávané do systému SAP okrem dát zo systému PIS UNITS, ktoré sú zavedené do SAP automatizovane. C. Reporting Reporting prebieha jednak nad dátami zo systému SAP a jednak nad dátami v nákladovom modeli, ktorý preberá dáta o nákladoch zo systému SAP a dáta o výnosoch na jednotlivé produkty z Programu na rozpočítanie výnosov SP, a. s.. [28] [29] P17 proces: Reporting dát zo systému SAP P18 proces: Reporting dát v nákladovom modeli Upravené procesy sme zosumarizovali podľa miesta vstupu komerčného produktu do poštovej siete (pošta, miesta pre hromadné podanie zásielok, miesta pre podanie expresných zásielok) a podľa typu dokladu, ktorý predstavuje výstup z daného procesu. Znázornené je to v tabuľke č. 9. Ako vidíme, nie všetky doklady sa využívajú a vypĺňajú na všetkých vstupných miestach v poštovej sieti. Požiadavka na fakturáciu a prevádzková štatistika sa využívajú pri všetkých miestach vstupu produktu do SP, a. s. Prvotné doklady v papierovej podobe a exportné súbory v elektronickej podobe sa využívajú v poštách so systémom APO, prvotné doklady v papierovej podobe sa používajú v poštách bez systému APO. Tabuľka č. 9. Výskyt jednotlivých procesov podľa mesačných výkazov v závislosti od miesta vstupu produktu Produktový pokladničný výkaz Požiadavka na fakturáciu Prevádzková štatistika Prvotné doklady (PD), Exportné súbory (ES) Štatistika o finančných produktoch Pošty so systémom APO Pošty bez systému APO Miesta pre hromadné podanie zásielok Miesta podania expresných zásielok P1, P2 P1 - P12 P3 P3 P11 P14 P4 P4 P10 P13 P5 (PD, ES) P5 (PD) - - P8 P

57 V takto zostavenej procesnej mape vidíme závislosť jednotlivých pracovísk a dokumentov, ktoré sú nimi vytvárané. K tejto mape procesov je možné potom zostaviť v MS Exceli maticu, ktorá bude obsahovať zobrazenie procesov a jednotlivých pracovísk, ako aj maticu závislosti dokumentov a jednotlivých procesov. Skôr ako pristúpime k analýze procesov a s nimi súvisiacich dokumentov, zameriame pozornosť na to, ako je v súčasnosti využívaný existujúci controllingový systém Marketingový prieskum Na to, aby sme mohli realizovať analýzu controllingových procesov s SP, a.s., sme zhotovili dotazník, ktorého tvorba je opísaná v tejto podkapitole. Rozsiahle získanie informácií tvorí základ pre marketingové rozhodovanie a pre stanovenie marketingovej stratégie. Prieskum trhu je systematický vedecký podnikový prieskum trhu resp. obstaranie informácií. Sú to cielené a účelne zvolené údaje. Jeho proces je znázornený na obrázku 10. [26] Špecifikuje informácie požadované na uvedené ciele Utvára metódy zberu informácií Riadi a uskutočňuje proces zberu údajov Analyzuje výsledky Obrázok 10. Proces marketingového prieskumu Sprostredkuje zistené poznatky a ich dôsledky Pri zbere informácií majú rozhodujúci význam rôzne metódy marketingového prieskumu. Rozdeľujeme ich do troch veľkých skupín: dopytovanie, pozorovanie a experiment. Dopytovanie môže byť písomné (letákovou alebo elektronickou formou) a ústne (štandardizované a neštandardizované, ktoré môžu uskutočňovať písomnou alebo telefonickou formou). Pozorovanie môže prebiehať písomne alebo ústne. Experiment zjavný, kvázi biotický, úplne biotický. [26] Zo širokej palety nástrojov marketingového prieskumu má svoje nezastupiteľné miesto elektronický dotazník, ktorý sme si vybrali na účely diplomovej práce, pre získanie návrhov pri navrhnutí zmien controllingových procesov. Výhody elektronického dotazníka: rýchle získanie potrebných informácií, pomerne lacný spôsob zberu údajov riešeného problému, rýchle získanie prehľadu o skúmanom probléme. 57

58 Dotazník je formulár, ktorý pozostáva zo súboru otázok, na ktoré má respondent odpovedať. Prednosťou dotazníka je univerzálnosť jeho obsahu, uplatnenie a pomerne nenáročné a nenákladné, rýchle spracovanie získaných informácií. Môže byť veľmi prospešný pri zisťovaní marketingových informácií pre firmy rôznych veľkostí a zameraní. [26] Pri tvorbe dotazníka si musíme vopred zodpovedať na nasledujúce otázky (v zátvorkách sú uvedené postupy a aplikácie pre podmienky diplomovej práce): cieľ dotazníkového prieskumu (cieľom nami realizovaného prieskumu je samotný zámer diplomovej práce, t.j. na základe analýzy controllingových procesov v SP, a. s., navrhnúť zmeny v controllingu spoločnosti), cieľová skupina (segmentom nášho prieskumu sú zamestnanci oddelení Odboru controlling v SP, a. s. Na týchto oddeleniach pracuje 31 zamestnancov (tento údaj je z 1. januára 2008), na základe toho, veľkosť reprezentatívnej vzorky, t.j. 28 zamestnancov, ktorá bola stanovená na základe odporúčaní odborníkov z oblasti štatistiky a matematiky, tak, aby vypovedacia schopnosť výberového súboru bola %), časové hľadisko (náš prieskum zmien controllingových procesov patrí k jednorazovým prieskumom, na základe neho sa možno do budúcnosti stane opakujúcim sa prieskumom), metodológia (náš adresát vypĺňal dotazník samostatne, bez inštruktáže), distribúcia dotazníka (dotazník sme distribuovali formou elektronického online dotazníka pomocou webovej stránky kde sme sa registrovali a založili si vlastný dotazník; na základe vygenerovaného linku bol dotazník zasielaný adresátom), zber dát (keďže sme zvolili distribúciu prostredníctvom internetu, zber údajov prebiehal na serveri webovej aplikácie easyresearch.biz), spracovanie údajov (zozbierané dáta boli takisto spracované vyššie spomenutou WWW aplikáciou, ktorá následne vyhodnotila výsledky vo forme tabuľky programu MS Excel), zdroje (v našom prípade sme využili zdroje v rámci vlastných možností). 58

59 Po dosiahnutí konečnej formy dotazníka je vhodné uskutočniť skúšobné vyplnenie niekoľkými osobami z cieľovej skupiny. Na základe ich vyjadrenia sa uskutočnia posledné korekcie a dotazník sa môže distribuovať k adresátom. Konečná forma dotazníka je uvedená v prílohe E. Zásady vypracovania dotazníka: jasný cieľ zisťovania, poradie otázok treba premyslieť, otázky majú byť jednoduché a zrozumiteľné, dotazník by mal byť prehľadný a ľahko vyhodnotiteľný, dotazník by nemal byť rozsiahly, otázky nesmú respondenta nijakým spôsobom zraniť. [26] Popis prieskumu a prezentácia výsledkov Dôkladná znalosť všetkých procesov prebiehajúcich v podniku je základným predpokladom na to, aby podnik získal prehľad o kvalite jednotlivých procesov a činností. Na základe detailného skúmania aktivít je možné určiť medzery a dané procesy vylepšiť. Na zistenie východiskových údajov, pred navrhnutím zmien controllingových procesov, sme využili metódu marketingového prieskumu prostredníctvom elektronického dotazníka, ktorý sme adresovali zamestnancom oddelení odboru controlling SP, a. s. Otázka č. 1 V prvej otázke sme zisťovali, ako dlho sú opýtaní, zamestnancami SP, a. s. Na základe tejto otázky sme chceli zistiť, či SP, a. s., má medzi svojimi zamestnancami na Odbore controlling, skôr stálych (dlhoročných), alebo nových zamestnancov. Ako je možné vyčítať z obrázku 11., v SP, a. s., pracuje dlhšie ako desať rokov 54 % zamestnancov, 39 % zamestnancov pracuje v rozpätí od piatich do desiatich rokov a len 7 % tvoria zamestnanci, ktorí pracujú kratšie ako päť rokov. Z toho môžeme usúdiť, že SP, a. s., preferuje stálych, vzdelaných a skúsených pracovníkov, ktorí zastupujú vyššie pozície. 59

60 Obrázok 11. Ako dlho pracujete v SP, a. s.? Otázka č. 2 Ďalšou otázkou sme chceli zistiť, na akom oddelení v rámci odboru controlling opýtaní pracujú. Na základe obrázku 12. môžeme konštatovať, že 7 odpovedí bolo zaznamenaných z oddelenia plánu a rozborov, kde pracuje 8 zamestnancov. Z oddelenia cien a kalkulácií odpovedalo 6 zamestnancov, z oddelenia sústav reportov 4 a z oddelenia metodiky analýz 5 zamestnanci. Zo všetkých troch oddelení odpovedali všetci zamestnanci. Po 3 odpovede boli odoslané z oddelenia plánu logistiky a medzinárodnej pošty a z oddelenia vnútropodnikového controllingu, z ktorého nám jeden zamestnanec neodpovedal. Obrázok 12. Na akom oddelení v rámci Odboru controlling pracujete? 60

61 Ako sme uviedli vyššie, aby sa jednalo o reprezentatívnu vzorku, na dotazník by muselo odpovedať minimálne 28 zamestnancov. Presne sa to podarilo a na náš dotazník reagovalo presne toľko zamestnancov SP, a. s., čo predstavuje 90 % z celkového počtu. Traja zamestnanci nám neodpovedali a to po jednom z oddelenia plánu a rozborov, oddelenia vnútropodnikového controllingu a ani samotný vedúci odboru controlling. Otázka č. 3 Pri tejto otázke Ako by ste definovali cotnrolling v SP, a. s.? sme nechceli od respondentov, aby napísali určitú definíciu alebo charakteristiku, ale na základe možností vybrali, ako vidia controlling v SP, a. s., oni. Vyhodnotenie je na obrázku 13. Až 75 % opýtaných si vybralo možnosť vyhovujúci. 21 % označilo možnosť dostatočne funkčný, čo tiež nie je zlé. Jeden respondent využil možnosť iná odpoveď a napísal, že controlling v SP, a. s., by definoval ako ucelený nástroj. Ďalšie možnosti neboli využité. Predpokladáme, že zmenami, ktoré navrhneme, sa zmenší percentuálne vyjadrenie pri možnosti dostatočne funkčný a napomôžeme k zlepšeniu tohto stavu. Odpoveď respondenta, ktorý uviedol svoj vlastný názor, môžeme považovať za kladný a mohli by sme ho zaradiť medzi odpovede vyhovujúci, t.j. po spojení týchto dvoch odpovedí, by sme dostali 79 %, z čoho môžeme usúdiť, že controlling v Slovenskej pošte, a. s., je správne pochopený a efektívne využívaný. Obrázok 13. Ako by ste definovali controlling v SP, a. s.? Otázka č. 4 Možno sa bude zdať táto otázka neaktuálna, keďže sa controlling v SP, a. s., zaviedol už v roku 2000, ale na základe odpovedí na ňu zistíme, či to bolo správne alebo 61

62 nesprávne riešenie. Či bola implementácia vykonaná pod tlakom okolia, alebo to bolo rozhodnutie podniku. Až 89 % opýtaných odpovedalo, že zavedenie contorllingu do SP, a. s., bolo pre podnik nevyhnutnosťou, 11 % respondentov označilo, že to bolo skôr dobrým riešením. Žiadny z respondentov neodpovedal záporne (obrázok 14.). Mysleli sme si, že odpovede na otázku budú približne také, ako nám vyšli z prieskumu. Z toho plynie, že SP, a. s., sa rozhodla správne a bolo dobrým riešením, začleniť controlling do svojho riadenia. Keďže nikto neoznačil možnosť bol vyvolaný tlakom okolia podniku, usudzujeme, že šlo o vnútornú potrebu podniku mať prehľadné a aktuálne informácie o činnosti. Na záver môžeme konštatovať, že ak je controlling zavedený komplexne s podporou vedenia, je pre podniku prínosom. Obrázok 14. Percentuálne vyhodnotenie zavedenia controllingu do SP, a. s. Otázka č. 5 Tiež nás zaujímalo, či respondentom prinieslo zavedenie controllingu zefektívnenie práce, keďže controlling uľahčuje tvorbu potrebných dokumentov a tiež umožňuje získať lepšie informácie o kontrolovaných procesoch. Získané odpovede sme následne pretransformovania do obrázku 15., odtiaľ vyplýva, že implementácia controllingu do SP, a. s., bola opodstatnená, keďže až 96 % opýtaných odpovedalo na otázku áno. Jeden z opýtaných nevedel posúdiť, či zavedenie controllingu prinieslo zefektívnenie práce. Na tieto odpovede môžeme reagovať len tým, že využívanie controllingu je pozitívne a jeho podstata je naplnená. Usudzujeme, že nerozhodný respondent, 62

63 nepracoval v SP, a. s., v období, keď v nej ešte nebol zavedený controlling, a tak nevedel posúdiť, čo zavedenie controllingu prinieslo. Obrázok 15. Opodstatnené alebo neopodstatnené zavedenie controllingu do SP, a. s. Otázka č. 6 Otázka znela: Sú pre manažment a jeho riadiacu činnosť dôležité informácie získané z controllingu?. Výsledky sú na obrázku 16. Až 96 % respondentov odpovedalo, že informácie získané z controllingu, sú pre manažment a jeho riadiacu činnosť dôležité. Jeden opýtaný označil možnosť neviem posúdiť. Čakali sme skôr kladné odpovede, keďže bázou controllingu sú dôležité a promptné výkazy, keďže na základe nich sú vykonávané zásadné rozhodnutia v orgánoch spoločnosti. Ako vidno z výsledkov, nemýlili sme sa. Avšak respondent, ktorý pri odpovedi váhal a nakoniec označil možnosť neviem posúdiť, nám ešte dodal, že určite sú pre manažment dôležité informácie získané z controllingu, ale Slovenská pošta, a. s., má ešte určité rezervy vo využívaní týchto informácií a aj v ich samotnom poskytovaní. Obrázok 16. Sú pre manažment dôležité informácie získané z controllingu? 63

64 Otázka č. 7 Na otázku, či má zmysel orientovať controlling v SP, a. s., na procesy (činnosti) (podanie preprava triedenie výdaj,...), ktoré sa dejú vo vnútri podniku pre zabezpečovanie poskytovania produktov a služieb. Odpoveď na túto otázku bola jednoznačná, všetci respondenti sa zhodli na tom, že je dôležité orientovať controlling v SP, a. s., na procesy (obrázok 17.). Aj napriek tomu, že odpoveď bola stopercentná, netreba zabúdať na zodpovedný prístup pri riadení procesov, zvýšení úrovne riadenia a hospodárenia podniku. Orientácia na procesy je teda nevyhnutnosťou pre zisťovanie ziskovosti najmä v súčasnosti, keď vzniká silná konkurencia. Obrázok 17. Má zmysel orientovať controlling v SP, a. s., na procesy? Otázka č. 8 Otázka číslo 8 nadväzuje na predošlú otázku. Tu nás zaujímali už konkrétne procesy, na ktoré má zmysle orientovať controlling. Pri tejto otázke, bolo možné odpovedať na viacero možností. Na základe obrázku 18. vidíme, že medzi jednotlivými procesmi nie sú veľké rozdiely. Za najdôležitejší proces controllingu považujú zamestnanci SP, a. s., výnosy, na to sa zhodlo 68 % opýtaných. Medzi dôležité patria tvorba zostáv, náklady, doby trvania jednotlivých procesov a v neposlednom rade štatistiky. Inú odpoveď nenavrhol nikto z opýtaných. Keďže nám v predchádzajúcej otázke vyšlo, že 100 % opýtaných si myslí, že je dôležité orientovať controlling na procesy, táto otázka nebola neopodstatnená. Pre podnik sú dôležité všetky procesy, niektoré menej, iné viac. Ale podstatnými procesmi 64

65 sú tie, ktoré prebiehajú vo vnútri podniku, pre zabezpečenie produktov a služieb, za ktorá má podnik výnosy. Obrázok 18. Percentuálne vyhodnotenie procesov, na ktoré má zmysel orientovať controlling v rámci SP, a. s. Otázka č. 9 Dôležitou otázkou je tiež, v ktorých procesných oblastiach je treba navrhnúť zmeny. Aj pri tejto otázke, mohli respondenti vybrať viac možností. Opýtaní sa zhodli v 57 % na procesnej oblasti prepracovania výkazníctva, 39 % by sa orientovalo na sledovanie tvorby výkazov a 14 % na sledovanie počtov a druhov zásielok (Obr. 19.). Neprepojenosť výkazníctva predstavuje závažný nedostatok, ktorý vykazuje Slovenská pošta, a. s., a je treba v ňom navrhnúť zmeny k lepšiemu. V súvislosti so sledovaním tvorby výkazov, je potrebné zabezpečiť údaje na vstupe, ako aj na výstupe. Obrázok 19. Percentuálne vyhodnotenie procesných oblastí, v ktorých je treba navrhnúť zmenu v rámci SP, a. s. 65

66 Otázka č. 10 Keďže sme dotazník adresovali kompetentným ľuďom, pýtali sme sa aj na konkrétne zmeny, ktoré by navrhovali. Táto otázka bolo otvorená. Okrem dvoch respondentov, ktorí uviedli konkrétne návrhy a to: v oblasti prepravy a režijných nákladov, prehodnotiť efektívnosť, zaviesť systém manažérskeho výkazníctva výnosov, nákladov, výsledku hospodárenia produktového portfólia SP, a.s. Všetci ostatní odpovedali všeobecne. Zmeny by navrhovali uskutočniť v procesných oblastiach, s ktorými prichádzajú zamestnanci často do styku, a majú najväčší vplyv na ziskovosť podniku. Opakom toho bola odpoveď, orientovať sa na procesy, ktoré sú stratové. Niektorí nenavrhujú žiadne konkrétne zmeny. Mohli by sme to zhodnotiť tak, že na celý problém procesov sa treba pozerať komplexne. V konečnom dôsledku možno nejde o vytvorenie zmien, ale o skvalitnenie daných, existujúcich procesov. Otázka č. 11 Prostredníctvom tejto otázky sme chceli zistiť, ktoré z výkazov, predstavujúcich výstupy z jednotlivých procesov v podkapitole 3. 1., sú najdôležitejšie. Zamestnanci oddelení Odboru controlling považujú za najdôležitejší doklad, produktový pokladničný výkaz, ktorému pripadla hodnota 39 %. Ďalej je to prevádzková štatistika s 25 %, požiadavka na fakturáciu s 18 %, prvotné doklady (v písomnej podobe) a exportné doklady (v elektronickej podobe) s 11 % a štatistika o finančných produktoch so 7 % (Obrázok 21.). Na základe odpovedí z dotazníka a tabuľky č. 9. môžeme urobiť zhodnotenie. Hoci sa produktový pokladničný výkaz nevyskytuje vo všetkých miestach vstupu do podniku (pošty, miesta pre hromadné podanie zásielok, miesta podania expresných zásielok), patrí medzi najdôležitejší, pretože zobrazuje všetky pohyby a operácie na poštách. Požiadavka na fakturáciu a prevádzková štatistika sa objavujú vo všetkých miestach vstupu produktu do podniku, a preto zastupujú popredné priečky v hodnotení. 66

67 Obrázok 21. Percentuálne zhodnotenie dôležitosti výkazov Otázka č. 12 Pre vyplnenie poslednej otázky, bolo treba priradiť hodnotu od 1 po 4 (pričom jednotka predstavovala najdôležitejší zdroj a štvorka najmenej dôležitý zdroj), zdrojom, ktoré sú pre controlling v rámci SP, a. s. najdôležitejšie. Nebolo určené, že sa hodnoty nemôžu opakovať pri viacerých zdrojoch. Medzi najdôležitejšie zdroje pre controlling v rámci SP, a. s., patria výnosy a náklady s hodnotou 64 % a základné výkazy s hodnotou 46 %. Hodnotenie najmenej dôležité získali kalkulačné systémy 29 % a controllingové objekty 7 %. Ostatné hodnoty sú znázornené na obrázku 22. Zdroje, ktoré dostali nízke ohodnotenie nemôžeme pokladať za nepodstatné alebo nepotrebné. Obrázok 22. Hodnotenie zdrojov podľa dôležitosti v rámci SP, a. s. 67

68 4. NÁVRH ZMIEN CONTROLLINGOVÝCH PROCESOV V PODMIENKACH SP, A. S. Z uvedeného marketingového prieskumu vyplýva, že zamestnanci by privítali určité zmeny v niektorých procesných oblastiach. Preto je potrebné nedostatky eliminovať a navrhnúť určité zmeny, ktoré zefektívnia činnosť celého systému. Na odstránenie chýb navrhujeme použiť mapy procesov dopravného modelu, ktorého cieľom je optimalizácia riadenia procesov, v zmysle sledovania časov spracovania dát pri tvorbe jednotlivých výkazov a reportov. Podrobnejšie popíšeme navrhované zmeny v oblasti sledovania tvorby výkazov a v oblasti prepracovania výkazníctva Použitie dopravného modelu na prenos dát Štruktúra reálneho modelu dopravy v riešenom systéme je vždy len čiastkovým systémom nadradeného uceleného systému spoločnosti. Skúmaný reálny čiastkový dopravný model je samozrejme úzko prepojený s nadradeným uceleným systémom a navzájom sa ovplyvňujú. [27] Modely prepravného a dopravného procesu slúžia ako zjednodušené zobrazenie celého jeho priebehu, pričom s ohľadom na ciele, pre ktoré slúžia, musia byť procesy úplné, pri dostatočnej (vhodnej) časovej a priestorovej diferenciácii. Celý proces modelovania pozostáva z týchto štyroch krokov: výpočet objemu požiadaviek na presun dát, výpočet smerovania prepravných prúdov, stanovenie rozdelenia činností na jednotlivé dostupné podystémy, zaťažovanie sietí dopravných systémov (voľba trasy). [27] Týmito modelovými (plánovacími) krokmi možno komplexne popísať časopriestorový prepravný proces. Tento čiastkový model môže slúžiť aj pre objasnenie izolovaných otázok, napr. zaťaženie sietí pri zmenách i ich infraštruktúre, určenie závislostí, možných zmien v rozdelení prepravnej práce a podobne. [27] Pomocou dopravného modelu sa odhadujú dôsledky dopravných opatrení na dopravné požiadavky. Úlohou dopravného modelu je vo všeobecnosti reprodukovanie dopravného procesu v dvoch rovinách. Na jednej strane je to overenie stavby modelu na 68

69 zistených empirických hodnotách a na druhej strane potom simulácia a predpovedanie zmien v dopravnom procese pre výhľadové obdobia (prognózy), väčšinou v súvislosti so zmenami v osídlení a v dopravných systémoch. Stupeň detailnosti dopravného modelu musí byť vždy zvolený podľa druhu a rozsahu posudzovaných opatrení. Celý proces modelovania je iteratívny, pričom sú potrebné spätné väzby. [27] Pri používaní modelového riešenia je potrebné uvedomiť si, že jeho výsledky sú odhady, ktoré sú závislé od použitých vstupov. Navyše modely podávajú obraz len o známom, zistenom spôsobe správania sa v dopravnom procese, teda o takom, ktoré sa vyskytuje v reálnom svete. [27] Dopravné prognózy a tým aj dopravný model, v zmysle trvalého procesu dopravného plánovania je možné sústavne prispôsobovať meniacim sa podmienkam. Dopravný model musí spĺňať rôzne požiadavky, a preto by mal byť vytvorený čo najjednoduchšie. Napriek tomu musí dostatočne a primerane vystihovať dopravný proces, pričom musí byť senzitívny, teda citlivý na určité zmeny. [27] Optimalizácia riadenia procesov pomocou metódy dopravného modelu prevádzkovej štatistiky pre viacero pôšt rovnakého typu APO Ako odrazový mostík navrhujeme triedenie procesov a im zodpovedajúcich dokumentov v tvare mapy procesov (Tabuľka č. 9.). Ako vyplýva, z uvedenej tabuľky v oblasti údajová základňa sa využívajú tieto výkazy: produktový pokladničný výkaz, požiadavka na fakturáciu, prvotné doklady (v písomnej forme), exportné súbory (v elektronickej forme), štatistika o finančných produktoch. Pri písaní diplomovej práce sme sa rozhodli rozobrať procesy súvisiace so sledovaním spracovania prevádzkovej štatistiky prostredníctvom dopravného modelu. Prevádzková štatistika sa vypĺňa na jednotlivých poštách, sumarizuje sa za RPC a zasiela sa na komplexné spracovanie na odbor controllingu. Ako vidíme, pri tvorbe tohto výkazu je potrebné zbierať dáta z viacerých pracovísk, čo môže spôsobovať určitý časový nesúlad. Ten môže následne spôsobovať ďalšie oneskorenia v dostupnosti akruálnych dát, ktoré sú potrebné pre proces riadenia a rozhodovania. Preto je potrebné 69

70 mať k dispozícii nástroj, pomocou ktorého je možné sledovať jednotlivé doby potrebné na spracovanie dokumentov, prípadne prestojov v ich spracovaní. Dopravný model umožní zistiť sumárny prehľad dôb spracovania dokumentov a dôb prestojov. Ak získame prehľad o časoch, je možné eliminovať dlhé doby tým nájsť úzke miesto systému. Optimálny systém je taký, kde časy prestojov sa rovnajú časom spracovania dokumentov to je najoptimálnejší stav. Predĺženie časov prestojov spôsobuje výskyt neočakávaných situácií. Sú to prestoje vznikajúce pri zbere a spracovaní dát, a to napríklad: porucha technických zariadení, výpadok siete na prenos dát, zapríčinené ľudských faktorom, iné. Procesy súvisiace s prevádzkovou štatistikou: P1 proces: denné zisťovanie údajov o zásielkach dodaj aj podaj, P2 proces: vyplňovanie v systéme APO do APA, P3 proces: mesačné predkladanie na OPE, kde sa kumulujú elektronické údaje a dopytujú sa neelektronické, P4 proces: mesačne sú predkladané (oddeleniami prevádzkovej evidencie) na centrálne spracovanie oficiálnych štatistických výkazov, P5 proces: použitie na rozúčtovanie nákladov a výnosov podľa početností, P6 proces: tvoria podklad pre Poštový regulačný úrad, P7 proces: povinný výstup na štatistický úrad podľa zákona o štatistike. K uvedeným procesom je možné zostaviť mapu procesov, ktorej cieľom bude optimalizácia riadenia procesov v zmysle sledovania časov spracovania údajov pri tvorbe prevádzkovej štatistiky, pre viacero pôšt rovnakého typu. Mapu procesov môžeme sledovať formou maticového modelovania, kde matica bude obsahovať časy, počas ktorých sa pracuje na príprave, alebo spracovaní jednotlivých dokumentov, alebo je proces nefunkčný, keďže došlo k určitým prestojom, prípadne je potrebné spracovať ďalšie dáta a získať ďalšie nové informácie. Príklad takéhoto matematického modelu je v tabuľke č

71 Tabuľka č. 10. Mapa procesov súvisiacich so spracovaním prevádzkovej štatistiky pre viacero pôšt rovnakého typu DOPRAVNÁ MATICA D 1 por. číslo procesov súvisiacich so spracovaním daného dokumentu P 1 P 2 P 3... Pn Spolu tm 1,1 tm 1,2 tm 1,3... tm 1,n TD 1 t 1,1 t 1,2 t 1,3... t 1,n 0 por. číslo dokumentov jednotlivých zamestnávateľov D 2 D 3... tm 2,1 tm 2,2 tm 2,3... tm 2,n TD 2 t 2,1 t 2,2 t 2,3... t 2,n 0 tm 3,1 tm 3,2 tm 3,3... tm 3,n TD 3 t 3,1 t 3,2 t 3,3... t 3,n Dn tm s,1 tm s,2 tm s,3... tm s,n TDs t s,1 t s,2 t s,3... t s,n 0 ΣTcD = Spolu TP 1 TP 2 TP 3 TPn ΣTcP (Zdroj: POMFFYOVÁ, M.: Možnosti diagnostiky tokov informácií v podniku. Žilina, 2008, str. 327) Kritéria optimalizácie Ako kritérium optimálnosti je vybraná suma násobnosti procesov súvisiacich so spracovaním dokumentov v smere ich pohybu v systéme spracovania: [27] S n Tc = (t i,j +tm i,j ), j=1 i=n kde, T c - celková dĺžka cyklu spracovania dokumentov (napr. projektová dokumentácia), n počet skúmaných procesov, S počet skúmaných dokumentov t i,j - čas trvania technologických operácií potrebných na spracovanie i-tého procesu vrátane príjmu dokumentu, spracovania dokumentu a obehu spracovaného dokumentu všetkými j-pracoviskami, tm i,j - čas prestoja i-tého procesu na j-tom pracovisku (čas, keď sa s daným dokumentom nepracuje). 71

72 Čas celkového prenosu dokumentov pri optimalizácii musí byť minimálny. Matica dopravného modelu umožňuje skúmať časy spracovania jednotlivých dokumentov t s,n, časy prestojov jednotlivých dokumentov tm s,n, čas potrebný na spracovanie dokumentov v jednotlivých procesoch TDs a čas TPn, ktorý predstavuje súčet dôb trvania jednotlivých procesov v súvislosti so spracovaním jednotlivých dokumentov. Je nevyhnutné nájsť také hodnoty TDs a TPn, aby ich suma bola minimálna. Matematický zápis hľadanej rovnosti: T c D = T c P Optimalizácia riadenia procesov sledovanie časov spracovania dát pri tvorbe výkazov a reportov spolu s výnosmi Kvalita a konzistencia vstupných dát je základným pilierom, ktorý zásadne ovplyvňuje celý systém účtovníctva a reportingu. V tomto smere SP, a. s., vykazuje niekoľko závažných nedostatkov. Za najväčší z nich možno považovať to, že dáta v rámci prevádzkovej štatistiky sú zisťované úplne oddelene od dát o výnosoch bez akejkoľvek kontroly ich konzistencie. Neprepojenie prevádzkovej štatistiky s výnosmi spôsobuje problémy pri spracovaní dát do relevantných a hodnoverných reportov. [28] Na tento problém nás upozornili aj výsledky z dotazníka, kde nám vyšlo, že v oblasti prepracovania výkazníctva je potrebné navrhnúť zmeny. (Obr. 19.). Navrhujeme preto tvorbu modelu procesov podľa: Pošty so systémom APO (Automatizácia poštových operácií): P4a proces: Sledovanie objemu realizovaných produktov (mimo neautomatizovaných služieb) Objem realizovaných produktov je sledovaný v rámci Prevádzkovej štatistiky. Spracovanie štatistiky sa realizuje automaticky z transakcií zaznamenaných v systéme mimo neautomatizovaných služieb. Objem neautomatizovaných služieb je do systému ručne zadávaný na základe ich manuálneho sčítania. Výstup procesu: Prevádzková štatistika Jedenkrát mesačne k 4. pracovnému dňu je vygenerovaný report, ktorý je elektronicky prenesený do aplikácie pre zber 72

73 a konsolidáciu dát z prevádzkovej štatistiky PS STAT. Za spracovanie prevádzkovej štatistiky v systéme PS STAT sú zodpovedné strediská OPE. P4b proces: Spoločné zisťovanie údajov v rámci prevádzkovej štatistiky a údajov o výnosoch P4c proces: Skenovanie Spracovanie dokladov v SSPPS. P4d proces: Ďalšie spracovanie Získanie relevantných a hodnotových reportov. Pošty bez systému APO: rovnaké ako pri poštách so systémom APO Miesta pre hromadné podanie zásielok: P10a = P4a proces: Hromadné podanie zásielok zmluvnými zákazníkmi Vyhradené miesta pre hromadné podanie zásielok zmluvných zákazníkov sú vybavené decentralizovaným systémom HP (HD). Výstup procesu: Prevádzková štatistika zabezpečená pri podaní sa priamo ručne zadáva do systému PS STAT mimo systém HP. P10b = P4b proces: Hromadné zisťovanie údajov v rámci prevádzkovej štatistiky a údajov o výnosoch P10c = P4c proces: Skenovanie Spracovanie dokladov v SSPPS. P10d = P4d proces: Ďalšie spracovanie Získanie relevantných a hodnotových reportov. Miesta podania expresných zásielok: P13a = P10a = P4a proces: Automaticky tvorená štatistika predaja Výstup procesu: Prevádzková štatistika Dáta o objeme predaných produktoch nie sú zisťované mechanizmami prevádzkovej štatistiky, ale ide o výkaz podaných kusov zo systému PIS UNITS, ktorý je priamo prenášaný do systému PS STAT. P13b = P10b = P4b proces: Automatické zisťovanie údajov v rámci prevádzkovej štatistiky a údajov o výnosoch 73

74 P13c = P10c = P4c proces: Skenovanie Spracovanie dokladov v SSPPS. P13d = P10d = P4d proces: Ďalšie spracovanie Získanie relevantných a hodnotových reportov. Po navrhnutých zmenách sme tabuľku č. 9. doplnili o ďalší riadok (Výnosy), čím sme získali prepojenie dát v rámci prevádzkovej štatistiky s údajmi o výnosoch (Tabuľka č. 11.). Tabuľka č. 11. Výskyt jednotlivých procesov podľa mesačných výkazov v závislosti od miesta vstupu produktu do SP, a. s. spolu s výnosmi Pošty so systémom APO Pošty bez systému APO Miesta pre hromadné podanie zásielok Miesta podania expresných zásielok Produktový pokladničný výkaz P1, P2 P1 - P12 Požiadavka na fakturáciu P3 P3 P11 P14 Prevádzková štatistika P4 P4 P10 P13 Prvotné doklady (PD), Exportné súbory (ES) P5 (PD, ES) P5 (PD) - - Štatistika o finančných P8 P8 - - produktoch Výnosy P4b P4b P10b P13b K týmto procesom je možné zostaviť mapu procesov, ktorá bude obsahovať popis procesu, identifikáciu zodpovedného pracoviska a doby trvania jednotlivých procesov, ako aj doby prestojov procesov, t.j. doby, kedy je proces prerušený, napríklad kvôli nefunkčnosti dátovej siete, príp. kvôli technickej poruche zariadenia, apod. K mape zostavíme relevantnú maticu, podobne ako pri spracovaní mapy predošlého sledovania procesov (Tabuľka č. 10.). Sledovanie dôb potrebných na vytvorenie dokumentu prevádzková štatistika : Prevádzková štatistika, sa na poštách bez APO vypĺňa manuálne. Sumárna prevádzková štatistika je odosielaná v papierovej forme jedenkrát mesačne, vždy do

75 kalendárneho dňa. Sledovaním časov potrebných na spracovanie, by sa dalo docieliť zrýchlenie procesu ich spracovania, čím by bolo možné zjednotiť dátumy generovania dokumentu. Prevádzková štatistika s APO je spracovávaná jedenkrát mesačne k 4. pracovnému dňu. Z toho je vygenerovaný jednotný report, ktorý je elektronicky prenesený do aplikácie pre zber a konsolidáciu dát prevádzkovej štatistiky PS STAT. Nahradením manuálneho spracovania a prípravy dokumentov za automatizované, by mohlo byť dosiahnuté tak, že priradenie príznakov a sledovanie pohybu a procesov by bolo automatické. 75

76 5. ZHODNOTENIE NÁVRHOV Podnikateľské prostredie sa u nás vyznačuje veľkým rozsahom problémov, ktoré môžeme čoraz ťažšie riešiť obvyklými prostriedkami. Stúpajúce náklady v dôsledku zvyšovania cien, nestabilná ekonomická situácia a neuspokojivý hospodársky vývoj, väčšia zložitosť problémov a zostrená konkurencia na domácich i zahraničných trhoch tvoria len malú časť týchto problémov. Aby podnik mohol tieto problémy úspešne riešiť, nestačia už len tradičné spôsoby riadenia podniku. Stále častejšie sa používajú nové koncepcie, nástroje, metódy a techniky vedúce k zvýšeniu výnosovej a finančnej sily podniku. Dôležitým nástrojom, ktorý pomáha podnikateľskej sfére tieto problémy riešiť, a tým zaistiť dlhodobú úspešnú existenciu podniku, je controlling. Výhody a nevýhody používania controllingu v podniku (Tab. č. 12. a 13.): Tabuľka č. 12. Výhody použitia controllingu v podniku Oblasť výhod Výhody z uplatnenia controllingu 1. základ zlepšenie štruktúry plánov, rozšírenie o plány obsahujúce vonkajšie parametre, aktíva a pasíva, finančné toky a vybrané hodnoty ukazovateľov, zvýšenie presnosti a kvality plánovania cestou ich identifikovania vedúcimi pracovníkmi tých útvarov, ktoré si vyžadujú zvýšené pozornosť, zlepšenie účinnosti riadiacej činnosti podniku prostredníctvom prehĺbenia poznania slabých a silných stránok podniku, jeho úzkych miest, zvýšenie motivácie vedúcich pracovníkov na nižších stupňoch riadenia prepojením plnenia úloh s motivačným systémom ich hodnotenia, 2. efektívnosť zlepšenie kontrolnej činnosti, možnosť monitorovania, vyššia kvalita analýz, 3. riadenie väčšia dôveryhodnosť získaných údajov, precízna formulácia úloh, decentralizácia rozhodovania, zlepšenie toku informácií, lepšie spoznanie sa vedúcich na strednom stupni riadenia, 76

77 Pokračovanie tabuľky č. 12 Oblasť výhod Výhody z uplatnenia controllingu 4. systém evidencie skvalitnenie evidencie, rozšírenie oblastí evidencie, zrýchlenie obehu informácií, zlepšenie komunikácie v podniku medzi jednotlivými strediskami a medzi strediskami a ekonomickým oddelením, 5. rozpočet nákladov zjednotenie rozpočtu nákladov, zavedenie výpočtu príspevkov na úhradu, adaptácia systémov rozlišovania hospodárskych stredísk. (Zdroj: Bobáková, V.: Zavádzanie controllingu do praxe. In: Moderní řízení. Praha: Economia, a. s.) Tabuľka č. 13. Prekážky v procese implementácie ocntrollingu v podniku Druhy bariéry Druhy prekážky 1. vo vedomí problémy v zmene mentality a návykov pracovníkov s ohľadom na zvýšenie aktivity a efektívneho správania, orientácia vedúcich pracovníkov na krátkodobé ciele, čo nie je racionálne z pohľadu strategických cieľov, konfliktnosť procesu vyhodnocovania výsledkov, v nedostatočnom rozlíšení činiteľov pôsobiacich na efektívnosť samostatných hospodárskych jednotiek, 2. kádrové málopočetný a preťažený personál conntrollingových oddelení, zavalený množstvom úloh (3 až 5 osôb), nedostatok pracovníkov schopných plniť úlohu controllera a zodpovedných za zavedenie a fungovanie controllingu, ťažkosti pri výbere pracovníkov vhodných na funkciu controllera, relatívne slabá úroveň prípravy stredných kádrov, zapojených do controllingu, nedostatok potrebných znalostí o možnostiach využitia nástrojov novodobého systému riadenia, 3. technickoorganizačné problémy spojené so zmenou organizačnej štruktúry podniku, nevhodné zaradenie controllera v organizačnej štruktúre podniku a nesprávne vymedzenie jeho kompetencií, problémy v oblasti decentralizácie riadenia, týkajúce sa zvýšenia samostatnosti rozhodovania, obmedzený čas na prispôsobenie overených postupov a koncepcií riadenia na konkrétne podmienky podniku, 77

78 Pokračovanie tabuľky č. 13. Druhy bariéry 4. evidenčnorozpočtové Druhy prekážky nedostatky v podrobnej a systematickej kontrole celkových nákladov, vo veľkom podniku je overovanie pravidelnosti vedenia príkazov v písomnej forme veľmi pracné a ťažké, náklady fixné a variabilné sa považujú za jednoznačne nemenné a jednoznačne variabilné, ťažkosti pri operatívnom plánovaní vecných úloh v obslužných činnostiach, ťažkosti v oblasti termínovaných úloh, evidovaní rozpočtovaní vecných a hodnotových cieľov, 5. informačné aktuálny stav vybavenia podniku výpočtovou technikou a nedostatok špeciálnych programov podporujúcich zavádzanie controllingu, nedostatok otvorených nových modulov sieťových počítačových systémov pre potreby podniku, pričom evidencia sa často robí ručne, 6. finančné nedostatok finančných prostriedkov na nákup potrebnej výpočtovej techniky nedostatok finančných prostriedkov na zamestnanie kvalifikovaných firemných odborníkov v malých podnikoch, malé možnosti v oblasti primeranej finančnej motivácie na splnenie stanovených cieľov pracovníkom na strednom stupni riadenia. (Zdroj: Bobáková, V.: Zavádzanie controllingu do praxe. In: Moderní řízení. Praha: Economia, a. s., 2002, s. 28.) Aj napriek uvedeným nevýhodám (bariéram), je efektívne zaviesť controlling do podniku. Správna implementácia controllingovej koncepcie sa prejaví nielen úsporou nákladov, ale predovšetkým sprehľadnením pohybu peňazí v podniku a odhalením slabých miest v podnikových procesoch. Úlohou diplomovej práce bolo navrhnúť zmeny controllingových procesov v podmienkach Slovenskej pošty, a. s. Odporučili sme pomocou mapy procesov dopravného modelu eliminovať chyby a nedostatky v dvoch procesných oblastiach, ktoré vyšli ako nedostačujúce v predtým realizovanom marketingovom prieskume. Keďže až 57 % opýtaných v elektronickom dotazníku uviedlo, že by privítalo zmeny v oblasti prepracovania výkazníctva, rozhodli sme sa uskutočniť nápravy aj tu. Vytvorený návrh sa týka prepojenia zisťovania údajov v rámci prevádzkovej štatistiky 78

79 s údajmi o výnosoch. Na základe prepojenia by boli tieto údaje navzájom kontrolované a spracované do spoľahlivých a relevantných reportov. K jednotlivým procesom, ktorých výstup tvorila prevádzková štatistika, sme pridali ďalšie procesy pre spoločné, hromadné a automatické (podľa miesta vstupu komerčných produktov do poštovej site) zisťovanie údajov v rámci prevádzkovej štatistiky a údajov o výnosoch. Aby boli údaje hodnoverné a kontrolovateľné, vložili sme proces skenovania a proces ďalšieho spracovania. K týmto procesom je možné vytvoriť mapu procesov, ktorá bude obsahovať popis procesu, identifikáciu zodpovedného pracoviska a doby trvania jednotlivých procesov, ako aj doby prestojov. Ako druhá procesná oblasť pre navrhnutie zmien nám vyšla oblasť sledovania tvorby výkazov, ktorú zhodnotilo 39 % respondentov ako nedostačujúcu. Ako príklad pre diplomovú prácu sme si vybrali výkaz prevádzková štatistika, ktorá sa využíva pri všetkých miestach vstupu komerčného produktu do poštovej siete. Keďže prevádzková štatistika prechádza a zbiera dáta z viacerých pracovísk, čo môže spôsobiť časové sklzy oproti plánu, bolo by dobré sledovať jednotlivé doby potrebné na spracovanie dokumentu prípadne doby prestojov. Navrhli sme sledovanie týchto dôb prostredníctvom dopravného modelu (Tabuľka č. 10). Kde sme za P 1 až P n dosadili procesy, ktoré prevádzková štatistika vykonáva a dokumenty D 1 až D n predstavujú dokumenty pošty rovnakého typu - APO. Po dosadení tm i,j a t i,j do tabuľky, vypočítame TD s a TP n, pričom je treba nájsť, také hodnoty TD s a TP n, aby ich suma bola minimálna. Výsledná rovnosť má mať vzťah T c D = T c P. Táto rovnosť predstavuje stav, kedy doba spracovania dokumentov je rovná dobe ich prestojov, to znamená, že je rovná času nevyhnutne potrebnému na ich spracovanie. Každú odchýlku zistenú od takto stanovenej doby je možné ihneď zistiť, čím by Slovenská pošta, a. s., vedela presne spozorovať, kde sú úzke miesta pri spracovaní potrebných dát a tvorbe zodpovedajúcich výkazov. Použitím následného matematického modelovania matice dopravného modelu procesov v prostredí MS Excel, je ďalej možné optimalizovať riadenie prebiehajúcich procesov. Využitím nástroja Solver (Riešiteľ), je možné simulovať stav výsledného chovania sa systému, kde by sme na základe nastavenia hraničnej doby jednotlivých procesov vedeli odhadnúť, ktoré zmeny v procesoch by mali aký následok. Takouto optimalizáciou sledovaných dôb a následným riadením skutočných procesov by 79

80 Slovenská pošta, a. s., získala nástroj, prostredníctvom ktorého by zefektívnila proces controllingu v praxi. 80

81 ZÁVER Procesný prístup umožňuje podniku získať pružnosť v prispôsobovaní sa zmenám na trhu a poskytovanie maximálnej hodnoty pre zákazníka, čo možno považovať za konkurenčné výhody podniku, ktoré mu pomôžu aktívne pôsobiť na integrovanom trhu. Diplomová práca sa zameriava na hľadanie nevhodne fungujúcich procesných oblastí v Slovenskej pošte, a. s., a následnú elimináciu týchto nedostatkov. Na získanie potrebných informácii sme uskutočnili marketingový prieskum pomocou elektronického dotazníka. Po dôkladnej analýze sme získali podklady, na základe ktorých sme vytipovali procesné oblasti, v ktorých je potrebné uskutočniť zmenu. Sústredili sme sa na oblasť prepracovania výkazníctva a oblasť sledovania tvorby výkazov. Na odstránenie chýb sme navrhli použiť mapu procesov dopravného modelu, ktorého cieľom je optimalizácia riadenia procesov, v zmysle sledovania časov spracovania dát pri tvorbe jednotlivých výkazov. Na základe navrhovaných zmien by mohla Slovenská pošta, a. s., skvalitniť svoje služby a tým pádom kvalitnejšie uspokojovať potreby zákazníkov. 81

82 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] GURČÍK, Ľ.: Podnikateľská analýza a kontroling. Slovenská poľnohospodárska univerzita v Nitre, Nitra, ISBN [2] ESCHEBACH, R.: Controlling. ASPI, Praha, ISBN [3] VYSUŠIL, J., KAVAN, M.: Controllingové integrační metody. MONTANEX, a. s., Ostrava, ISBN [4] BUČEK, O.: Kontroling. Žilinská univerzita Žilina, Žilina, ISBN [5] FOLTÍNOVÁ, A., KALAFUTOVÁ, Ľ.: Vnútropodnikový controlling. ELITA, Bratislava, ISBN [6] RÁKOŠ, J.: Controlling ako nástroj riadenia. [online]. [citované ]. Dostupné na: < [7] VIDOVÁ, H.: Controlling systémový prvok podnikového riadenia. [online]. Brno [citované ]. Dostupné na: < veda/dk 2003texty/pdf/5-2/rp/vidova.pdf> [8] ČAMBÁL, M., BARAN, D.: Controlling a manažment. [online]. Bratislava. [citované ]. Dostupné na: < internetovy_casopis/2005/2/baran.pdf> [9] BESTVINOVA, V.: Uplatnenie controllingu v podnikovej praxi [Projekt doktorandskej dizertačnej práce]. Slovenská technická univerzita, Trnava, 2002 [10] KUDĚLKOVÁ, Š Controllin Z čoho vychází a čemu slouži? In: IT SYSTEM [online]. 7-8/2002. [citované ]. Dostupné na: < [11] Controlling. [online]. [s.a.]. [citované ]. Dostupné na: < [12] KUĽKOVÁ, M.: Controlling v konkrétnom podniku. [online]. Brno [citované ]. Dostupné na: < 82

83 [13] Controlling potrebuje kvalitný reporting, ide však ďalej. [online]. [s.a.]. [citované ]. Dostupné na: < index.php?id=502> [14] MUSILOVÁ, J.: Controlling jako součást informačního systému podniku. [online]. Brno. [citované ]. Dostupné na: < bc_musilova.pdf?lang=en> [15] DRAŽANOVÁ, M.: Controlling v praxi ÚDK. In: Moderní řízení. Praha: Economia, a. s., 2007, s [16] Výročná správa Slovenskej pošty, a. s., 2005 [17] Výročná správa Slovenskej pošty, a. s., 2006 [18] História spoločnosti. [online]. [s.a.]. [citované ]. Dostupné na: < [19] MOČKOVÁ, M.: Zavádzanie controllingu v Slovenskej pošte, š.p. In: Postpoint Žilina: Žilinská univerzita, 2001, s ISBN [20] SAP R/3. [online]. [s.a.]. [citované ]. Dostupné na: < [21] MOČKOVÁ, M.: Priebeh implementácie ekonomického informačného systému SAP R/3 v podmienkach Slovenskej pošty, š. p. In: Pernerś contact Žilina: Žilinská univerzita, [22] Proces (priebeh). [online]. [s.a.]. [citované ]. Dostupné na: < [23] KALENDA, V.: Procesně řízená společnosť najlepší příprava na liberalizaci trhu s elekttřinou. Praha. [citované ]. Dostupné na: < archiv/clanky/2001/kalenda.pdf> [24] PROCHÁDZKA, O., ČÍTEK, O.: IS firmy JT COMP, s. r. o. [online]. Praha. [citované ]. Dostupné na: < [25] Interný materiál Slovenskej pošty, a. s., [26] Reklama a spôsoby jej využívania v podniku. [online]. [s.a.]. [citované ]. Dostupné na: < 83

84 [27] POMFFYOVÁ, M Podklady k diplomovej práci [ adresátovi Kataríne Stanovej <katarina.stanova@gmail.com>]. [28] Interný materiál Slovenskej pošty, a. s., [29] ŠIMÁKOVÁ, I. <simakova.iveta@slposta.sk> Podklady k diplomovej práci [ adresátovi Kataríne Stanovej <katarina.stanova@gmail.com>]. [30] POMFFYOVÁ, M.: Možnosti diagnostiky tokov informácií v podniku. In: Diagnostika podniku, controlling a logistika. Zborník zo IV. Medzinárodnej vedeckej konferencie v Žiline. Žilina: Žilinská univerzita,

85 ZOZNAM PRÍLOH PRÍLOHA A INFORMAČNÝ SYSTÉM MODULU CO PRÍLOHA B ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA SP, A. S PRÍLOHA C ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA SEKCIE FINANCIÍ SLOVENSKEJ POŠTY, A. S PRÍLOHA D PÔSOBNOSŤ ORGANIZAČNÉHO ÚTVARU PRÍLOHA E DOTAZNÍK

86 PRÍLOHA A INFORMAČNÝ SYSTÉM MODULU CO 1. Výkazy SAP R/3 Pre zobrazenie údajov zaúčtovaných v IS SAP R/3 slúžia vo všetkých oblastiach modulu controlling (ziskové strediská, nákladové strediská, vnútropodnikové zákazky) Informačné systémy. Prístup k transakcii: 1.a/ pre náklady a výnosy na všetkých stupňoch hierarchie (v účtovníctve ziskového strediska) pomocou menu: Účtovníctvo / Controlling / Účtovníctvo ziskového strediska / Informačný systém / Výber výkazu podľa požiadavky a potreby 1.b/ pre náklady na všetkých stupňoch hierarchie (v účtovníctve nákladového strediska) pomocou menu: Účtovníctvo / Controlling / Účtovníctvo nákladového strediska / Informačný systém / Výkazy pre účtovníctvo nákladového strediska - Výber výkazu podľa požiadavky a potreby 86

87 1.c/ pre náklady zaúčtované na vnútropodnikových zákazkách štatistických aj skutočných pomocou menu: Účtovníctvo / Controlling / Vnútropodnikové zákazky / Informačný systém / Výkazy pre vnútropodnikové zákazky Výber výkazu podľa požiadavky a potreby Po rozbalení Výkazy vstupe transakcie Výber výkazu zobrazí sa výberová obrazovka Strom výkazov, z ktorého je možné vyberať požadované výkazy: - Výberová obrazovka - Strom výkazov v ktorej je možné vybrať požadovaný typ reportu (výstupnej zostavy). - Pohyb v strome: - prechod na nižšiu úroveň výberu - kliknutím myšou (jednoduché kliknutie) na uzol v strome výkazov, - návrat na vyššiu úroveň- kliknutím myšou (jednoduché kliknutie) na uzol v strome výkazov, 87

88 - výber konkrétneho výkazu (reportu) - kliknutím myšou (dvojklik) na názov požadovaného výkazu. Výkazy pre účtovníctvo ziskového strediska Prostredníctvom výkazov účtovníctva ziskového strediska sa zobrazujú účtovania na ziskovom stredisku, ale aj pôvodné účtovania na nákladovom stredisku (tzn. keďže ku každému nákladovému stredisku existuje s rovnakým označením aj ziskové stredisko, ktoré je nad nákladovým strediskom, v účtovníctve ziskového strediska sa premietajú a zobrazujú účtovania, ktoré boli pôvodne zadávané v oblasti nákladového strediska). Do účtovníctva ziskového strediska sa premietajú aj účtovania prebiehajúca na zákazkách, ktoré sú k danému ziskovému stredisku priradené. Najčastejšie využívaný výkaz v oblasti účtovníctva ziskového strediska je výkaz pre zobrazenie Skutočných jednotlivých položiek. Umožňuje zobraziť za zadané ziskové stredisko hospodársky výsledok. Prístup k transakcii: - pomocou menu: Účtovníctvo / Controlling / Účtovníctvo ziskového strediska / Informačný systém / Výkazy pre účtovníctvo ziskového strediska / Výkazy jednotlivých položiek / Zisk. Stredisko : Skut. jednotl. Položky, - pomocou kódu transakcie : KE5Z. 88

89 Na vstupnej obrazovke je potrebné zadať kritéria výberu podľa konkrétnych požiadaviek: - Druh záznamu systém ponúka prednastavené kombináciu možností 0 a 2 (nemeniť, kombinácia možností 1 a 3 sa používa v transakcii KE5Y) 0 skutočnosť, 1 plán, 2 rozúčtovaná alebo rozdelená skutočnosť, 3 rozúčtovaný alebo rozdelený plán. - Verzia systém ponúka prednastavenú hodnotu 0 - skutočnosť, pre transakciu KE5Z nemeniť! - Nákladový okruh systém ponúka prednastavenú hodnotu SP01, Slovenská pošta, a.s. má len 1 nákladový okruh - nemeniť! - Účtovný okruh - systém ponúka prednastavenú hodnotu SP01, Slovenská pošta, a.s. má len 1 Účtovný okruh - nemeniť! - Účtovné obdobie systém ponúka ako prednastavené aktuálne otvorené obdobie, je možné si zobraziť údaje len za jedno účtovné obdobie, prípadne za viac účtovných období zadaných intervalom napr. : Fiškálny rok systém ponúka ako prednastavený aktuálny rok, je možné ho zmeniť. - Ziskové stredisko vyplniť jedno ziskové stredisko, viac ziskových stredísk určených intervalom alebo zadaním konkrétnych stredísk, za ktoré je potrebné údaje zobraziť, v prípade nevyplnenia systém zobrazí údaje za celú SP, a.s. (všetky ziskové strediská). - Partner ziskového strediska vyplniť jedno ziskové stredisko, viac ziskových stredísk určených intervalom alebo zadaním konkrétnych stredísk, v prípade ak nás zaujímajú účtovania medzi zadaným ziskovým strediskom a zvoleným partnerom ziskového strediska; v prípade zadania systém zobrazí len tie doklady v ktorých došlo k preúčtovaniu hodnôt zo zadaného ziskového strediska voči zvolenému partnerovi ziskového strediska. - Účet - je možné zadať jedno číslo účtu, interval čísel účtov, prípadne zadať jednotlivo viacej čísel účtov, na ktorých požadujeme zobraziť účtovanie; je možné zobraziť účtovanie na účtoch v triedach 5, 6, 8, 9. - Znak Má dať/dal v prípade zadania vyberie účtovanie len na danej zvolenej strane; možnosti : H strana Dal, S strana Má dať. - Prevádzkovo-ekonomická operácia - požadovanú operáciu je možné vybrať cez MATCH KÓD (napr. zobraziť na ziskovom stredisku zaúčtované došlé faktúry je potrebné zvoliť operáciu RMRP). - Druh objektu pôvodu požadovaný druh objektu možné vybrať cez MATCH KÓD, umožňuje vybrať pôvodné účtovanie na vybranom druhu objektu, (napr. ak pôvodné účtovanie bolo na nákladové stredisko, je potrebné vybrať druh objektu 02, pod ktorým sa tieto účtovania ukladajú v účtovníctve ziskového strediska). - Funkčná oblasť v podmienkach SP, a.s. nie je možné využiť - štatistický ukazovateľ je možné ho vybrať cez MATCH KÓD; systém zobrazí všetky účtovania, ktoré boli realizované s použitím vybraného štatistického ukazovateľa na zadanom ziskovom stredisku. - Mena transakcie požadovanú menu je možné vybrať cez MATCH KÓD; systém zobrazí na vybranom ziskovom stredisku len účtovania, ktoré boli realizované v zadanej mene. - Merná jednotka požadovanú jednotku je možné vybrať cez MATCH KÓD; systém zobrazí na vybranom ziskovom stredisku len účtovania, v rámci ktorých bola príslušná hodnota obstaraná hodnoty pomocou účtovania materiálu v zadanej mernej jednotke. - Typ referenčného dokladu výber podľa pôvodu dokladu, požadovaný typ dokladu je možné vybrať cez MATCH KÓD. - Číslo referenčného dokladu je možné zadať jedno číslo dokladu, viac čísel dokladov určených intervalom alebo zadaním konkrétnych čísel dokladov, ísť o čísla dokladov pridelené v rámci CO). - Závod v prípade zadania v podmienkach SP, a.s. vždy SP01. - Reprezentatívny materiál v podmienkach SP, a.s. nie je možné využiť. - Trieda objektu výber cez MATCH KÓD, možnosti výberu: - režijné náklady, - investícia, - výroba, - výsledok, odbyt. 89

90 - Variant zobrazenia - výber cez MATCH KÓD, zobrazí zostavu v zmysle zadaných kritérií uložených pod daným variantom, v rámci variantu môžu byť uložené informácie o štruktúre stĺpcov výstupnej zostavy, kritériách triedenia, podmienkach filtrov. Výkazy pre účtovníctvo nákladového strediska Prostredníctvom výkazov účtovníctva nákladového strediska sa zobrazujú účtovania na nákladovom stredisku. Najčastejšie využívaný výkaz v oblasti účtovníctva nákladového strediska je výkaz pre zobrazenie Skutočných jednotlivých položiek Prístup k transakcii: - pomocou menu: Účtovníctvo / Controlling / Účtovníctvo nákladového strediska / Informačný systém / Výkazy pre účtovníctvo nákladového strediska / Jednotlivé položky / Nákl. stred.: Skut. jednotl. Položky, - pomocou kódu transakcie : KSB1. Na vstupnej obrazovke je potrebné zadať kritéria výberu podľa konkrétnych požiadaviek: - nákladové stredisko alebo skupina nákladových stredísk - vyplniť jedno nákladové stredisko, viac nákladových stredísk určených intervalom alebo zadaním konkrétnych stredísk alebo skupinu nákladových stredísk, za ktoré je potrebné údaje zobraziť, v prípade nevyplnenia systém zobrazí údaje za celú SP, a.s. (všetky nákladové strediská strediská), výber možný aj cez MATCH KÓD, - nákladový druh alebo skupina nákladových druhov - vyplniť jeden nákladový druh (číslo účtu), viac nákladových druhov určených intervalom alebo zadaním konkrétnych nákladových druhov alebo skupinu nákladových druhov, na ktorých požadujeme zobraziť účtovanie; je možné zobraziť účtovanie na účtoch v triedach 5,8,9, v prípade nezadania systém vyberie účtovanie na 90

91 zadaných nákladových strediskách na všetkých nákladových druhoch, výber možný aj cez MATCH KÓD, - dátum účtovania zadať obdobie, za ktoré sa požaduje zobrazenie účtovania, - variant zobrazenia - výber cez MATCH KÓD, zobrazí zostavu v zmysle zadaných kritérií uložených pod daným variantom, v rámci variantu môžu byť uložené informácie o štruktúre stĺpcov výstupnej zostavy, kritériách triedenia, podmienkach filtrov. Výkazy pre vnútropodnikové zákazky Prostredníctvom výkazov vnútropodnikových zákaziek sa zobrazujú všetky pôvodné účtovania na zákazkách štatistických a aj skutočných. Najčastejšie využívaný výkaz v oblasti vnútropodnikových zákaziek je výkaz pre zobrazenie Skutočných jednotlivých položiek Prístup k transakcii: - pomocou menu: Účtovníctvo / Controlling / Vnútropodnikové zákazky / Informačný systém / Výkazy pre vnútropodnikové zákazky / Jednotlivé položky / Zákazky: Jednotlivé položky skut., - pomocou kódu transakcie : KOB1. Na vstupnej obrazovke je potrebné zadať kritéria výberu podľa konkrétnych požiadaviek: - zákazka alebo skupina zákaziek - vyplniť jedno číslo zákazky, viac čísel zákaziek určených intervalom alebo zadaním konkrétnych čísel zákaziek alebo skupinu zákaziek, za ktoré je potrebné údaje zobraziť, v prípade nevyplnenia systém zobrazí údaje za všetky zákazky, výber možný aj cez MATCH KÓD, - nákladový druh alebo skupina nákladových druhov - vyplniť jeden nákladový druh (číslo účtu), viac nákladových druhov určených intervalom alebo zadaním konkrétnych nákladovýc druhov alebo skupinu nákladových druhov, na ktorých požadujeme zobraziť účtovanie; je možné zobraziť účtovanie na účtoch v triedach 5,6,8,9, v prípade nezadania systém vyberie účtovania na zadaných zákazkách na všetkých nákladových druhoch, výber možný aj cez MATCH KÓD, 91

92 - dátum účtovania zadať obdobie, za ktoré sa požaduje zobrazenie účtovania, - variant zobrazenia - výber cez MATCH KÓD, zobrazí zostavu v zmysle zadaných kritérií uložených pod daným variantom, v rámci variantu môžu byť uložené informácie o štruktúre stĺpcov výstupnej zostavy, kritériách triedenia, podmienkach filtrov. Po ukončení výberu, zadaní všetkých potrebných dát v prípade všetkých výkazov je potrebné kliknúť myšou (jednoduché kliknutie) na ikonu pre vykonanie na hornej lište obrazovky. Po ukončení výberu a formátovania výkazu systémom, objaví sa na obrazovke požadovaný zostava vo zvolenom variante ak nebol zmenený v základnom variante, napr.: Zobrazenú zostavu je možné si upravovať podľa požadovaných kritérií a je možné na úpravu využiť ikony z lišty užívateľských funkcií (prípadne pomocou funkcií v lište MENU): - umožňuje zobraziť pôvodný doklad, príslušný riadok musí byť označený, - zobrazí kmeňový záznam z označeného riadku, v prípade, že nejaký existuje, - umožňuje zobraziť detaily k označenému riadku, - umožňuje zobraziť zo zostavy len požadované údaje v zmysle zadaných kritérií filtra (napr. Vybrať čiastky nad 800,- Sk), - umožňuje vzostupné triedenie zostavy podľa označeného stĺpca zostavy, - umožňuje zostupné triedenie zostavy podľa označeného stĺpca zostavy, 92

93 - úprava zostavy / definovanie nového variantu - layoutu (pridávanie, odoberanie stĺpcov podľa požiadaviek), - výber už existujúceho variantu layoutu, - uloženie variantu layoutu, - umožňuje zobraziť súčet hodnôt za vybraný stĺpec, - umožňuje zobraziť medzisúčtové hodnoty podľa položiek vybraného stĺpca, - umožňuje zobrazenú zostavu zaslať ako prílohu mailu na SAP poštu, prípadne na outlookovú poštu, - umožňuje uložiť zobrazenú zostavu ako lokálny súbor na lokálnom PC, - umožňuje uložiť zobrazenú zostavu do tabuľky na lokálnom PC, - tlačový náhľad. Rovnakým spôsobom je možné vyberať, obmieňať a definovať všetky reporty v strome výkazov Informačného systému, podľa výberových kritérií, ktoré sú k dispozícií k jednotlivým výkazom. Vstupné obrazovky pre jednotlivé výkazy Stromu výkazov sú rôzne, vyžadujú iné vstupné kritériá, môžu byť inak usporiadané. Požadované reporty je možné vyberať aj priamym zadaním čísla transakcie pre výber reportov GR55 do transakčného okna na hornej lište obrazovky. Tento spôsob výberu je výhodné použiť, ak už poznáme číslo výkazu, ktorý chceme spracovať. 93

94 Číslo požadovaného výkazu je potrebné zadať do poľa, prípadne je možné ho vybrať cez MATCH KÓD a stlačiť ikonu 2. Práca s výkazmi 2.1 Prenos výkazu do aplikácií mimo systém SAP R/3, napr. do Excel-u: V zobrazení výkazu cestou z výberu na hornej lište obrazovky: Systém / Zoznam / Uloženie / Lokálny súbor alebo Zostava / Export / lokálny súbor 94

95 Kliknutím na Lokálny súbor, ponúkne systém výberové okno pre formát, v ktorom má byť výkaz uložený. Po výbere požadovaného formátu (zakliknutím jednej zo štyroch možností ) pokračujeme kliknutím na ikonu Systém si vyžiada adresu (a cestu) kam má byť požadovaný report uložený: Nechať ponúkanú cestu (alebo prepísať vlastnú) a dopísať názov súboru, ktorý sa bude prenášať zo SAP R/3. Kliknutím na ikonu Prenos je výkaz prenesený do požadovanej aplikácie na pevný disk, príp. USB kľúč podľa zadania adresy. 2.2 Výber extraktu Do transakčného okna zadáme kód transakcie GR55, stlačíme na klávesnici enter, alebo ikonu. Na nasledujúcej obrazovke klikneme na ikonu Extrakty dát. 95

96 Na výberovej obrazovke si môžeme zvoliť niektoré kritérium pre zúžený výber extraktov zadanie kritérií nie je povinné!!! Po vyplnení známych kritérií klikneme na ikonu vykonanie Vykonanie. 1. názov extraktu, napr.odch, alebo O* 2. extrakt vytvorený užívateľom napr.hrasko01 3. vyberieme si obdobie kedy bol extrakt vytvorený Vyznačíme si zvolený extrakt kliknutím myšou na sivý štvorček a dvojklikom na ikonu jeho zobrazenie. dostaneme 2.3 Spúšťanie výkazov na pozadí Prostredníctvom transakcie GR55 vyberieme výkaz a po vyplnení požadovaných údajov vo vybratom výkaze neklikneme na ikonu, ale zvolíme nasledovný postup: Na hornej lište zaklikneme Programy / Vykonanie na pozadí. 96

97 Na nasledujúcej obrazovke si zvolíme: - výstupné zariadenie (ktorého názov buď priamo vpíšeme, alebo si vyberieme cez match-kód), - počet výtlačkov, - počet strán, ktoré chceme vytlačiť. Po zadaní klikneme na ikonu. Na nasledujúcej obazovke klikneme na ikonu Ihneď, príp. na ikonu Dátum/čas a zadefinujeme, kedy chceme výkaz pustiť. Po zadaní údajov klikneme na ikonu a výkaz sa po spustení vytlačí na vami zadanú tlačiareň. 97

98 PRÍLOHA B ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA SP, A. S. 98

99 PRÍLOHA C ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA SEKCIE FINANCIÍ SLOVENSKEJ POŠTY, A. S. 99

100 PRÍLOHA D PÔSOBNOSŤ ORGANIZAČNÉHO ÚTVARU Odbor controllingu 1. Vypracováva kalkulácie nákladov produktov a služieb a návrhy na zmenu regulovaných a neregulovaných cien. 2. Prehodnocuje ziskovosť univerzálnych služieb pomocou nákladového modelu a priebežne aj ďalšie vybrané produkty. 3. Sumarizuje údaje prevádzkovej štatistiky (dodaných najmä z RPC) za spoločnosť. 4. Zabezpečuje bežné nastavenia manažérskeho informačného systému. 5. Vypracováva pracovné postupy a užívateľské príručky pre užívateľov. 6. Vykonáva online podporu koncových užívateľov a zabezpečuje školenia koncových užívateľov. 7. Vypracováva ročné finančné plány spoločnosti a ich rozpis na organizačné jednotky a vybrané organizačné útvary na kratšie časové obdobia. 8. Vypracováva informácie o plnení plánu. 9. Vykonáva ročnú controllingovú uzávierku v nadväznosti na účtovnú uzávierku. 10. Vykonáva controllingové rozúčtovania nákladov a výnosov a vypracováva metodiku vzájomných preúčtovaní medzi organizačnými zložkami. 11. Vypracováva metodiku vnútropodnikového účtovníctva spoločnosti. 12. Zabezpečuje správu kmeňových dát modulu controlling informačného systému SAP R/3 v súlade s prijatými zásadami a požiadavkami užívateľov. 13. Zabezpečuje údržbu kmeňových dát a správu reportov controllingu v súlade s predpismi a požiadavkami užívateľov. 14. Tvorí a optimalizuje sústavu reportov v spoločnosti. 15. Vykonáva základné nastavenia v oblasti spracovania cyklických rozúčtovaní výnosov a nákladov. 16. Spravuje databázu údajov, tvorí relevantné ukazovatele a metodiku analýzy vybraných činností spoločnosti. 17. Monitoruje hospodárenie spoločnosti a jej organizačných zložiek a upozorňuje na odchýlky, analyzuje príčiny a navrhuje riešenia. 18. Vytvára a optimalizuje informačné toky v oblasti svojej pôsobnosti. 19. S p o l u p r a c u j e: - pri budovaní manažérskeho informačného systému spoločnosti a pri rozširovaní funkčnosti informačného systému SAP R/3, - s ostatnými organizačnými zložkami a externými partnermi. 100

101 PRÍLOHA E DOTAZNÍK 101

102 102

103 103

104 104

105 105