Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΙΡΕΤΩΝ-ΜΗ ΑΙΡΕΤΩΝ ΣΤΟ ΕΠΙΠΕ Ο ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Μελέτη περίπτωσης στο ήµο Χαϊδαρίου.

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΙΡΕΤΩΝ-ΜΗ ΑΙΡΕΤΩΝ ΣΤΟ ΕΠΙΠΕ Ο ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Μελέτη περίπτωσης στο ήµο Χαϊδαρίου."

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΙ ΙΚΕΥΣΗ: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΙΡΕΤΩΝ-ΜΗ ΑΙΡΕΤΩΝ ΣΤΟ ΕΠΙΠΕ Ο ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Μελέτη περίπτωσης στο ήµο Χαϊδαρίου. ΑΝΑΣΤΑΣΙΑΣ Π. ΓΚΙΚΑ ΣΠΟΥ ΑΣΤΡΙΑΣ ΕΣΤΑ Α ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Αθήνα 2007

2 Ευχαριστίες Θα ήθελα να ευχαριστήσω το ήµαρχο κ..μαραβέλια και το ηµοτικό Συµβούλιο Χαϊδαρίου για την προθυµία τους να διευκολύνουν τη συλλογή των στοιχείων του ειδικού µέρους, τον ρ. Ε.Παπαδάκη για τη συνολική του συµπαράσταση στην τελική διαµόρφωση της εν λόγω εργασίας, καθώς και την υπεύθυνη υποστήριξης της εργασίας αυτής (συνεργάτου ΕΣΤΑ) κας Μ.Κανδηλώρου, για τις πολύτιµες και εξειδικευµένες παρατηρήσεις στην εκπόνηση της εργασίας. 2

3 ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ-ΑΚΡΩΝΥΜΙΑ STAGE: ΑΜΕΑ: &Ε Τ ΑΠ: ΟΑΕ ΟΟΣΑ: Τ.Α Πρόγραµµα Απόκτησης Εργασιακής Εµπειρίας του ΟΑΕ Άτοµα µε ειδικές ανάγκες ηµόσιο και Ευρύτερος ηµόσιος Τοµέας ιοίκηση Ανθρώπινων πόρων Οργανισµός Απασχόλησης Εργατικού υναµικού Οργανισµός για την Οικονοµική Συνεργασία & Ανάπτυξη Τοπική Αυτοδιοίκηση 3

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΑΓΓΛΙΚΑ ΓΕΝΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Η Εσωτερική Επικοινωνία Έννοια και περιεχόµενο Βασικές λειτουργίες της Επικοινωνίας Βασικές ιακρίσεις Επίπεδα Τυπική και Άτυπη Επικοινωνία Κάθετη, Οριζόντια και ιαγώνια Επικοινωνία Κάθετη Επικοινωνία «Από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνία «Από κάτω προς τα πάνω» επικοινωνία Εγκάρσια ή Οριζόντια Επικοινωνία ιαγώνια Επικοινωνία Μέσα εσωτερικής επικοινωνίας Βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας της Εσωτερικής Επικοινωνίας ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στην Τ.Α και το ηµόσιο Τοµέα ευρύτερα Γενικές επισηµάνσεις Αλλαγές στην Τ.Α και το ηµόσιο Τοµέα Με έµφαση στην Τοπική Αυτοδιοίκηση Η εσωτερική επικοινωνία στο επίπεδο της τοπικής αυτοδιοίκησης ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ( ΑΠ) Έννοια και Περιεχόµενο Ανάλυση και περιγραφή θέσεων εργασίας ιαδικασία Πρόσληψης Εκπαίδευση, Ανάπτυξη, Κατάρτιση Αξιολόγηση Εργαζοµένων Συστήµατα Αµοιβών Εργασιακές Σχέσεις ΕΙ ΙΚΟ ΜΕΡΟΣ ΜΕΘΟ ΟΣ Συλλογή στοιχείων ηµογραφικά χαρακτηριστικά δείγµατος Σχέση εργασίας των συµµετεχόντων στο δείγµα Ανάλυση δηµογραφικών στοιχείων ανά οµάδα προσωπικού στο δείγµα Αποτελέσµατα όσον αφορά απόψεις εργαζοµένων στο ήµο Χαϊδαρίου Βασικές Λειτουργίες ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ( ΑΠ) Περιγραφή-Ανάλυση θέσης εργασίας ιαδικασίες πρόσληψης ανθρώπινου δυναµικού Αξιολόγηση εργαζοµένων Εκπαίδευση ανθρώπινου δυναµικού Συστήµατα αµοιβών- κινήτρων αποδοτικότητας Εργασιακές σχέσεις Οργανωτική οµή του ήµου Εσωτερική Επικοινωνία Βαθµός ικανοποίησης από την εσωτερική επικοινωνία Είδος και συχνότητα χρήσης των µέσων επικοινωνίας Τρόποι επικοινωνίας Συχνότητα µέσων επικοινωνίας Ροές επικοινωνίας

5 Επικοινωνία «από πάνω προς τα κάτω» Επικοινωνία «από κάτω προς τα πάνω» Οριζόντια και διαγώνια επικοινωνία ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Συµπεράσµατα από τη γενική θεώρηση της βιβλιογραφίας Συµπεράσµατα από τα αποτελέσµατα της µελέτης ΠΙΝΑΚΑΣ ΓΡΑΦΗΜΑΤΩΝ ΠΙΝΑΚΕΣ ΕΙΚΟΝΕΣ ΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

6 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Αποτελεί χαρακτηριστικό της εποχής µας το ότι ζούµε πλέον στην οικονοµία της γνώσης, όπου το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι προεχόντως σηµαντικό. Η παραγωγή, απόκτηση, αποθήκευση και η αποτελεσµατική ενσωµάτωση της γνώσης αντιπροσωπεύει µια σηµαντική πηγή προστιθέµενης αξίας για την εσωτερική οργάνωση κάθε οργανισµού και ιδιαίτερα για την παραγωγικότητα κάθε εργαζοµένου, ο οποίος µε τον τρόπο αυτό µεταµορφώνεται σε καταλύτη πληροφόρησης (Violetta Bottazzo, 2005, 77 85) 1. Η επιτυχία ή η αποτυχία κάθε οργανισµού εξαρτάται από διάφορες οµάδες ανθρώπων. Ωστόσο, υπάρχει µία οµάδα, το εσωτερικό κοινό (εργαζόµενοι), η οποία µπορεί να αναζητηθεί σε κάθε οργανισµό, ανεξάρτητα από το µέγεθος ή το σκοπό των επιχειρηµατικών του δραστηριοτήτων. Κυρίως λόγω της θέσης της, η οµάδα αυτή βρίσκεται πλησιέστερα στη διοίκηση, είναι ευκολότερος ο προσδιορισµός των χαρακτηριστικών και των ενδιαφερόντων της και το σπουδαιότερο µπορεί να αποτελέσει σηµαντική πηγή ανατροφοδότησης. Η επιτυχία λοιπόν ενός οργανισµού εξαρτάται σε µεγάλο βαθµό από αυτή την οµάδα. Παρόλα αυτά, αποτελεί σύνηθες φαινόµενο η παραµέλησή της, κυρίως επειδή η διοίκηση δεν αναγνωρίζει τον ουσιαστικό της ρόλο. Σήµερα ωστόσο, η ικανοποίηση των εργαζοµένων µιας οργάνωσης αποκτά σταδιακά ισοδύναµη αξία µε την ικανοποίηση των πελατών και των µετόχων της, ενώ αποτελεί πλέον σηµαντικό στοιχείο του οράµατος και της αποστολής των οργανώσεων. Η οργανωµένη προετοιµασία και υλοποίηση ενός συγκεκριµένου προγράµµατος, το οποίο θα στηρίζεται σε µεγάλο βαθµό στην εσωτερική επικοινωνία, θεωρείται απαραίτητη για την επίτευξη της ικανοποίησης των εργαζοµένων. Η αντιµετώπιση τους ως πηγή πλούτου και όχι ως κόστος παραγωγής αποτελεί το εναρκτήριο σηµείο για ένα νέο µοντέλο εσωτερικής επικοινωνίας, το οποίο θα εστιάζει από την άλλοτε µονόδροµη πληροφόρηση των εργαζοµένων στην αµφίδροµη επικοινωνία και από την απλή πληροφόρηση στην εκπαίδευση και κατάρτιση, στην κινητοποίηση και τελικά στη συµµετοχή των εργαζοµένων στη διοίκηση αναλαµβάνοντας µέρος των ευθυνών. «Αν εξετάσουµε τις πηγές σταθερού ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος κατά την τελευταία δεκαετία, η µόνη που έχει διατηρηθεί είναι η ποιότητα των ανθρώπων» (Μπουραντάς,. και Παπαλεξανδρή Ν., 2003, σελ 20) 2, σε συνδυασµό µε τη θέλησή τους να πετύχουν τους στόχους, τις στρατηγικές, την αποστολή και το όραµα του οργανισµού. Οι άνθρωποι θα 6

7 αφιερώνουν όλο και περισσότερο τις προσπάθειες και τις γνώσεις τους σε εκείνους τους οργανισµούς που πραγµατικά αντιλαµβάνονται ότι σήµερα η απαιτούµενη γνώση είναι τόσο σύνθετη και οι αλλαγές τόσο γρήγορες, που η διοίκηση δεν µπορεί από µόνη της να αντιµετωπίσει αυτές τις διεργασίες, παρά µόνο µέσω της συµβολής όλων των εργαζοµένων. Η αξία της εσωτερικής επικοινωνίας σε κάθε οργάνωση είναι δύσκολο να µετρηθεί. Ωστόσο, εξετάζοντας την αξία που της αποδίδει η οργάνωση, µπορούν να αναδειχθούν οι απαραίτητες αλλαγές για τη βελτίωσή της, καθώς και για την ανάπτυξή της ως στρατηγικό εργαλείο για την περαιτέρω ανάπτυξη της ίδιας της οργάνωσης. Η εσωτερική επικοινωνία λοιπόν, ως λειτουργία της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, περιλαµβάνει, το σχεδιασµό και την υλοποίηση ενεργειών που αφορούν την επικοινωνία της διοίκησης µε τους εργαζόµενους καθώς και µεταξύ οµάδων εργαζοµένων-οργανωτικών µονάδων. Πέραν όµως της ροής των πληροφοριών µέσω της τυπικής ιεραρχίας, των πληροφοριακών συστηµάτων και των λειτουργικών διαδικασιών, συµβάλει στην ανάπτυξη του οργανωσιακού κλίµατος και των σχέσεων µεταξύ της διοίκησης και των εργαζοµένων, καθώς και µεταξύ οµάδων εργαζοµένων και µεγιστοποιεί την απόδοση της εργασίας. Επίσης, στους στόχους της είναι η καλύτερη ενηµέρωση των εργαζοµένων και της διοίκησης, οι κοινές αντιλήψεις, η ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας, του πνεύµατος του «ανήκειν στον οργανισµό» και γενικώς η αµοιβαία προσαρµογή µεταξύ των ατόµων και των οµάδων (Παπαλεξανδρή Ν., 2003) 2. Η παρούσα µελέτη στοχεύει στην αποτύπωση της εσωτερικής επικοινωνίας, ως εργαλείο βελτίωσης της ιοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ( ΑΠ), αιρετών και µη αιρετών, στο επίπεδο της Τοπικής Αυτοδιοίκησης. Απώτερος σκοπός της µελέτης είναι να αναδείξει τυχόν διαφορές στον τρόπο που αντιλαµβάνονται την εσωτερική επικοινωνία η πολιτική ηγεσία (αιρετοί) και οι διάφορες οµάδες εργαζοµένων στο επίπεδο της τοπικής αυτοδιοίκησης και να προσδιορίσει το βαθµό στον οποίο η σχέση αιρετών και µη αιρετών διαµορφώνει το αποτέλεσµα της επικοινωνίας. Η εργασία περιλαµβάνει ένα γενικό και ένα ειδικό µέρος. Στο γενικό µέρος γίνεται ανασκόπηση της βιβλιογραφίας που αφορά τις βασικές λειτουργίες της ιοίκησης ανθρώπινων πόρων, την εσωτερική επικοινωνία ως λειτουργία της ΑΠ, το περιεχόµενο, τις βασικές λειτουργίες και διακρίσεις της και τα µέσα επικοινωνίας. Στο ειδικό µέρος αναλύονται ο σκοπός, η µεθοδολογία, τα επίπεδα ανάλυσης, τα ευρήµατα και τα συµπεράσµατα της µελέτης περίπτωσης, όσον αφορά την εσωτερική επικοινωνία στο ήµο Χαϊδαρίου. 7

8 2. ΠΕΡΙΛΗΨΗ 2.1. ΕΛΛΗΝΙΚΑ Σκοπός της παρούσας µελέτης είναι να αποτυπώσει το βαθµό επικοινωνίας σε επίπεδο τοπικής αυτοδιοίκησης και να προσδιορίσει εάν και πως η σχέση µεταξύ αιρετών και δηµοτικών υπαλλήλων µπορεί να βελτιώσει τους όρους διοίκησης. Η αξία της εσωτερικής επικοινωνίας για κάθε οργάνωση είναι δύσκολο να µετρηθεί. Ωστόσο, κατανοώντας το περιβάλλον και τους παράγοντες που την επηρεάζουν, δίδεται η δυνατότητα για άµεσες αλλαγές που µπορούν να βελτιώσουν την επικοινωνία στο εσωτερικό µιας οργάνωσης και να την αναδείξουν σε στρατηγικό εργαλείο διοίκησης, µε σκοπό περαιτέρω ανάπτυξη, πρόοδο και προοπτική. Σε αυτή την εργασία εξετάζονται οι παράµετροι εσωτερικής επικοινωνίας όπως, ροές επικοινωνίας, µέσα επικοινωνίας, αξιολόγηση και βαθµός ικανοποίησης των εργαζοµένων, στην βελτίωση της ιοικήσεως ανθρώπινων πόρων, στο επίπεδο της τοπικής αυτοδιοίκησης ΑΓΓΛΙΚΑ The aim of this study was to identify the degree of communication within local government and to determine if and how the relationship between elected and non-elected officials can also improve the terms of administration. The value of internal communication in each organisation is difficult to be measured. However, comprehending the environment and the factors which affect internal communication, there is a possibility for direct changes that can improve the organizational communication and allow to be implemented as a strategic tool of administration, to further growth, progress and prospect. In this study, there are parameters of internal communication examined such as, flows of communication, means of communication, evaluation and degree of officials satisfaction, towards the improvement of human resource management, within local government. 8

9 3. ΓΕΝΙΚΟ ΜΕΡΟΣ 3.1. Η Εσωτερική Επικοινωνία Έννοια και περιεχόµενο Οι σύγχρονες απαιτήσεις για την αξιοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα απαιτούν πλέον υπηρεσίες που να διαµορφώνουν και να στηρίζουν την οργανωσιακή κουλτούρα, τη διάθεση για απόδοση και την οµαδική συνεργασία των εργαζοµένων, το οργανωσιακό κλίµα, την οργανωσιακή δοµή, τη διαχείριση της γνώσης και την επικοινωνία, την εφαρµογή προγραµµάτων ολικής ποιότητας, την αλλαγή του στυλ ηγεσίας των προϊσταµένων και τη φιλοσοφία της ηγεσίας προς ένα πιο ανθρωποκεντρικό πρότυπο. Στα πλαίσια αυτά η ΑΠ (Εικόνα 1) καλείται σήµερα να αναλάβει έναν στρατηγικό ρόλο, διαµορφώνοντας τις κατάλληλες συνθήκες, προκειµένου η ιοίκηση να µπορέσει να υποκινήσει και να αξιοποιήσει τους εργαζοµένους της. Εικόνα 1: ιοίκηση Προσωπικού και ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Πηγή: Μπουραντάς,. και Παπαλεξανδρή Ν., 2003, σελ29 9

10 Η εσωτερική επικοινωνία ως διακριτή λειτουργία της ΑΠ, περιλαµβάνει το σχεδιασµό και την υλοποίηση ενεργειών που αφορούν τόσο την επικοινωνία της επιχείρησης µε τους εργαζόµενους (κάθετη), όσο και την επικοινωνία µεταξύ οµάδων εργαζοµένων (οριζόντια και διαγώνια). Πέραν όµως, της ροής των πληροφοριών µέσω της τυπικής ιεραρχίας, των πληροφοριακών συστηµάτων και των λειτουργικών διαδικασιών, η αποστολή της εσωτερικής επικοινωνίας αφορά την ανάπτυξη του οργανωσιακού κλίµατος, την ανάπτυξη σχέσεων τόσο µεταξύ ιοίκησης εργαζοµένων, όσο και µεταξύ οµάδων εργαζοµένων, την αποτελεσµατική ενηµέρωση αµφοτέρων, τις κοινές αντιλήψεις, την ενίσχυση του πνεύµατος του «ανήκειν στον οργανισµό» και γενικότερα την εξασφάλιση των απαιτούµενων στάσεων και συµπεριφορών όλων των εργαζοµένων ως άτοµα και ως οµάδες. Σύµφωνα µε τα παραπάνω, «η εσωτερική επικοινωνία, ως διακριτή και οργανωµένη λειτουργία της ΑΠ, δεν αφορά τη ροή των πληροφοριών µεταξύ θέσεων εργασίας και οργανωτικών µονάδων µε σκοπό τη λήψη αποφάσεων, την υλοποίηση του έργου, το συντονισµό και τον έλεγχο. Η διοίκηση και διαχείριση αυτών των πληροφοριών είναι ζήτηµα των διεργασιών- λειτουργιών και της ιεραρχίας» (Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς., 2003) 2. Οι απόψεις για την εσωτερική επικοινωνία συνολικά, µπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε εκείνες που θεωρούν ότι αποτελεί µια λειτουργία του οργανισµού, έναντι εκείνων που υποστηρίζουν ότι αποτελεί την ίδια τη βάση του οργανισµού (Baker Α. Kathryn, 2002) 8. Σύµφωνα µε τους Drenth et al (1998) 3, που υποστηρίζουν την πρώτη άποψη, η επικοινωνία ορίζεται ως η αποστολή και λήψη µηνυµάτων µε συµβολικά µέσα και η εσωτερική επικοινωνία ως συστατικό στοιχείο του οργανωσιακού κλίµατος. Η δεύτερη άποψη αντανακλάται στους Myers and Myers (1982:xv) 4 που ορίζουν την επικοινωνία ως τον κεντρικό συνδετικό κρίκο που επιτρέπει το συντονισµό µεταξύ των ανθρώπων και οδηγεί µε τον τρόπο αυτό σε οργανωµένη συµπεριφορά, καθώς και στους Rogers and Rogers (1076:3) 5 που υποστηρίζουν ότι η συµπεριφορά των ανθρώπων στους οργανισµούς µπορεί να ερµηνευτεί καλύτερα µέσα από το πρίσµα της επικοινωνίας. Από πολλές απόψεις, οι οργανισµοί κινούνται σε κατευθύνσεις που αναδεικνύουν την ορθότητα της δεύτερης άποψης. Οι αλλαγές που αντιµετωπίζουν σήµερα και οι αναγκαίες µεταβολές στις οργανωτικές δοµές που υφίστανται, καθιστούν την εσωτερική επικοινωνία εξαιρετικά σηµαντική για τη συνολική λειτουργία και βιωσιµότητά τους. 10

11 Βασικές λειτουργίες της Επικοινωνίας Η τρέχουσα βιβλιογραφία για την επικοινωνία αναγνωρίζει ότι η βασική λειτουργία της είναι να επηρεάζει τη γνώση ή τη συµπεριφορά του δέκτη µέσω πληροφόρησης, προσανατολισµού, ελέγχου-ρύθµισης, κοινωνικοποίησης και πειθούς. Ο Neher (1997) 6 προσδιορίζει ως πρωταρχικές λειτουργίες της οργανωσιακής επικοινωνίας τις εξής: Συµµόρφωση- ωφέλεια Καθοδήγηση, παρακίνηση και επιρροή Κατανόηση Επίλυση προβληµάτων και λήψη αποφάσεων ιαχείριση συγκρούσεων, διαπραγµατεύσεις, συµφωνίες Οι Neher (1997) 6 και οι Rogers and Rogers (1976) 5 δεν εστιάζουν σε συγκεκριµένες επικοινωνιακές ανταλλαγές, αλλά δίνουν έµφαση στις κοινωνικές και οργανωσιακές λειτουργίες της επικοινωνίας. Με τον τρόπο αυτό συνδυάζουν τις λειτουργίες της πληροφόρησης, της κατεύθυνσης και της ρύθµισης στην ευρύτερη κατηγορία της συµπεριφορικής συµµόρφωσης. ίνουν επίσης µεγάλη έµφαση στο ρόλο της επικοινωνίας στη διαχείριση απειλών για τη λειτουργία και τον έλεγχο της οργάνωσης, αναδεικνύοντας ως καίριες λειτουργίες επικοινωνίας την επίλυση προβληµάτων, τη διαχείριση συγκρούσεων και τις διαπραγµατεύσεις. Οι Myers and Myers (1982) 4 συνδυάζοντας τις παραπάνω λειτουργίες δίνουν µια ιδιαίτερα συνοπτική και σαφή εκδοχή, υποστηρίζοντας ότι η επικοινωνία περιλαµβάνει τρεις θεµελιώδεις λειτουργίες: 1. Το συντονισµό και τη ρύθµιση των παραγωγικών δραστηριοτήτων. Πρόκειται για τη λειτουργία της επικοινωνίας που έχει υποστεί και τις περισσότερες µεταβολές διαχρονικά. Προσεγγίζοντάς την µέσα από την παραδοσιακή γραφειοκρατική δοµή του οργανισµού, η λειτουργία αυτή αφορούσε µια πρωτίστως διαδικαστική, προσανατολισµένη σε κανόνες, µονόδροµη, «από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνία. Σήµερα, οι εργασίες στους περισσότερους οργανισµούς έχουν γίνει πιο σύνθετες, λιγότερο επαναλαµβανόµενες, στενά συνδεδεµένες και διαδραστικές (Perrow, 1986) 7 ώστε, η γραφειοκρατική θεώρηση να µην είναι πλέον επαρκής. Τέτοιας µορφής εργασίες, απαιτούν δυναµική, αµοιβαία, οριζόντια επικοινωνία µεταξύ εργαζοµένων και µη επαναλαµβανόµενη, αµφίδροµη, κάθετη επικοινωνία µεταξύ διοίκησης και εργαζοµένων. Η επικοινωνία, ως µέσο συντονισµού και ρύθµισης καθίσταται ακόµη πιο σηµαντική, πιο σύνθετη και δυσκολότερη. 11

12 2. Την κοινωνικοποίηση. Η λειτουργία αυτή της επικοινωνίας αναδεικνύεται µέσα από το πρίσµα των ανθρώπινων σχέσεων των οργανισµών, προσέγγιση η οποία υποστηρίζει ότι η κατάκτηση της ψυχής και του µυαλού των µελών ενός οργανισµού είναι απαραίτητη για την αποτελεσµατική συντονισµένη οργανωσιακή δράση προς την επίτευξη συλλογικών οργανωσιακών στόχων. Η επικοινωνία που προσανατολίζεται στην κοινωνικοποίηση των µελών ενός οργανισµού, εστιάζει στην σαφή διατύπωση και ενίσχυση των αξιών του οργανισµού, καθώς και στην ευθυγράµµιση των ατοµικών στόχων µε τους στόχους της οργάνωσης. Επιδιώκει την ανάπτυξη κατάλληλου οργανωσιακού κλίµατος και οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτή η µορφή επικοινωνίας δεν µπορεί να είναι µονόδροµη. Θα πρέπει να αναπτύσσεται αµφίδροµα µεταξύ της διοίκησης και των µελών ενός οργανισµού. 3. Την καινοτοµία. Παράλληλα µε τη σηµασία του ελέγχου και του συντονισµού, η τρέχουσα βιβλιογραφία εστιάζει ολοένα και περισσότερο στη σηµασία της επικοινωνίας ως λειτουργία προώθησης καινοτοµίας. Αυτό προϋποθέτει αποτελεσµατική επικοινωνία τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό ενός οργανισµού. Η παραπάνω προσέγγιση εστιάζει κυρίως στους λειτουργικούς σκοπούς της οργανωσιακής επικοινωνίας και όχι τόσο στα βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα συγκεκριµένων δραστηριοτήτων επικοινωνίας, όπως είναι η λήψη αποφάσεων, η πειθώ ή η επίλυση µιας σύγκρουσης. Οι τελευταίες (λήψη αποφάσεων, πληροφόρηση, πειθώ, διαπραγµάτευση, επίλυση προβληµάτων), ως ειδικότερες ενέργειες επικοινωνίας, υπάγονται σε κάθε έναν από τους τρεις γενικότερους λειτουργικούς στόχους Βασικές ιακρίσεις Αναφορικά µε τα είδη της επικοινωνίας, µπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε σχέση µε: 1) τα επίπεδα 2) τον τυπικό - άτυπο χαρακτήρα 3) την κατεύθυνση (κάθετη, οριζόντια, διαγώνια) και τέλος 4) την εσωτερική εξωτερική εστίαση (Baker Α. Kathryn, 2002) 8. Και οι τρείς πρώτες προσεγγίσεις, θα αναλυθούν όσον αφορά την εσωτερική εστίαση της επικοινωνίας Επίπεδα Σε σχέση µε τα επίπεδα επικοινωνίας, η διάκριση συνίσταται κυρίως σε διαπροσωπικό επίπεδο (µεταξύ ατόµων), σε επίπεδο οµάδας και σε επίπεδο οργανισµού. Παρόλο που σε επίπεδο ατόµων ή οµάδας το επίπεδο επικοινωνίας θεωρείται χαµηλότερο σε σχέση µε την 12

13 οργανωσιακή, δεν παύουν να αποτελούν σηµαντικές µορφές επικοινωνίας στους οργανισµούς και τυγχάνουν εξέχουσας σηµασίας στη τρέχουσα βιβλιογραφία. Επιµέρους διάκριση όσον αφορά τη διαπροσωπική επικοινωνία περιλαµβάνει την αποστολή/λήψη (ακρόαση), την προφορική, γραπτή ή ηλεκτρονική επικοινωνία και τη λεκτική/ µη λεκτική επικοινωνία Τυπική και Άτυπη Επικοινωνία Μια άλλη προσέγγιση διαχωρίζει την επικοινωνία σε τυπική και άτυπη. Στο παρελθόν, η κύρια εστίαση των µεγάλων γραφειοκρατικών οργανισµών και της σχετικής βιβλιογραφίας αφορούσε την τυπική, «από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνία. Η άτυπη επικοινωνία που συνήθως ταυτιζόταν µε την διαπροσωπική, οριζόντια επικοινωνία αντιµετωπιζόταν ως εν δυνάµει τροχοπέδη για την αποτελεσµατική λειτουργία του οργανισµού. Σήµερα, όχι µόνο δεν υποστηρίζεται ως άποψη, αλλά αντιθέτως, η συνεχιζόµενη, δυναµική και µη τυπική για να µη χρησιµοποιήσουµε τον όρο άτυπηεπικοινωνία, θεωρείται πιο σηµαντική για την εξασφάλιση της αποτελεσµατικής διεξαγωγής της εργασίας στους σύγχρονους οργανισµούς. Φαίνεται ότι η παλαιότερη διχοτόµηση σε τυπική/άτυπη επικοινωνία αποκτά όλο και λιγότερη σηµασία για τις νέες οδούς επικοινωνίας που υπάρχουν σήµερα στο εσωτερικό των οργανισµών και οι οποίες δεν θεωρούνται πλέον ούτε τυπικές, ούτε άτυπες Κάθετη, Οριζόντια και ιαγώνια Επικοινωνία Σε σχέση µε την κατεύθυνση, η επικοινωνία µπορεί επίσης να διακριθεί σε κάθετη, οριζόντια ή διαγώνια. Στην τρέχουσα βιβλιογραφία πλέον, εκτός της κάθετης επικοινωνίας, ιδιαίτερη έµφαση δίδεται όλο και περισσότερο στη διαγώνια µορφή επικοινωνίας Κάθετη Επικοινωνία Η κάθετη επικοινωνία συντελείται µεταξύ ατόµων διαφορετικών ιεραρχικών επιπέδων και περιλαµβάνει τόσο την «από πάνω προς τα κάτω», όσο και την «από κάτω προς τα πάνω» επικοινωνία. Μεταξύ των δύο, η «από πάνω προς τα κάτω» αποτελεί την πιο διαδεδοµένη µορφή. Οι Larkin και Larkin (1994) 9 υποστηρίζουν ότι «η από κάτω προς τα πάνω επικοινωνία είναι πιο αποτελεσµατική εάν τα ανώτερα διοικητικά στελέχη επικοινωνούν άµεσα µε τους άµεσα προϊστάµενους και οι άµεσα προϊστάµενοι επικοινωνούν µε το προσωπικό τους». 13

14 Σωρεία ενδείξεων δείχνουν ότι, αυξάνοντας την εξουσία των άµεσα προϊστάµενων αυξάνεται συγχρόνως η ικανοποίηση και η απόδοση µεταξύ των εργαζοµένων. Αυτό ανακαλύφθηκε αρχικά από τον Donald Pelz (1952) 10 και περιγράφεται ως το φαινόµενο Pelz. Ο Pelz επιδίωκε να εντοπίσει ποιά στυλ ηγεσίας οδηγούν στην ικανοποίηση εργαζοµένων (άτυπη/τυπική, αυταρχική/συµµετοχική, κεντρικά/αποκεντρωτικά προσανατολισµένη). Ανακάλυψε ότι, αυτό που µετράει περισσότερο, δεν είναι το στυλ ηγεσίας του προϊστάµενου, αλλά εάν ο προϊστάµενος έχει ή δεν έχει εξουσία. Και ένας τρόπος για να δοθεί εξουσία στους προϊστάµενους είναι η άµεση επικοινωνία µαζί τους και η εξασφάλιση της συµµετοχής τους στη λήψη αποφάσεων. ιασφαλίζοντας ότι οι προϊστάµενοι ενηµερώνονται για θέµατα ή τις αλλαγές που αφορούν τον οργανισµό πριν από το υπόλοιπο προσωπικό και δίνοντάς τους την ευκαιρία να επικοινωνήσουν µε το προσωπικό τους, ενισχύεται σηµαντικά η θέση τους. Όταν οι εργαζόµενοι αντιλαµβάνονται πως ο προϊστάµενός τους διαθέτει εξουσία, τον εµπιστεύονται περισσότερο, αισθάνονται µεγαλύτερη επιθυµία να επικοινωνήσουν µαζί του και είναι πιο πιθανό να πιστέψουν ότι η πληροφορία που προέρχεται από τον προϊστάµενό τους είναι ακριβής (Robert and O Reilly, 1974) 11. Ο Jablin (1980) 12, σε µια ανασκόπηση τριάντα χρόνων έρευνας, κατέληξε στο συµπέρασµα ότι το φαινόµενο Pelz αποτελεί «ένα από τα πιο ευρέως αποδεκτά αξιώµατα σχετικά µε την οργανωσιακή επικοινωνία» «Από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνία Στην «από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνία, ο κύριος σκοπός αφορά τη µετάδοση µηνυµάτων από τη ιοίκηση προς τους εργαζοµένους. Πρωταρχικούς στόχους αποτελούν, η ενηµέρωση των εργαζοµένων για την κατανόηση του πλαισίου µέσα στο οποίο λειτουργούν, η ενίσχυση του οργανωσιακού κλίµατος, η ενίσχυση της κουλτούρας, η δηµιουργία και η συνεχής βελτίωση της εικόνας της ιοίκησης και του οργανισµού στους εργαζόµενους, η ενδυνάµωση της εµπιστοσύνης προς τη ιοίκηση και τον οργανισµό. Όλοι οι προαναφερόµενοι στόχοι, επιδιώκουν την εξασφάλιση εκείνων των στάσεων, των συµπεριφορών και των ικανοτήτων των εργαζοµένων που είναι απαραίτητοι για να ανταποκριθούν αποτελεσµατικά στους ρόλους και τα καθήκοντά τους και συγχρόνως να αισθάνονται ικανοποίηση και δέσµευση προς τον οργανισµό (Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς., 2003) 2. Σε γενικές γραµµές, για την επίτευξη των παραπάνω στόχων, το περιεχόµενο της «από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνίας περιλαµβάνει: 14

15 Την ενηµέρωση των εργαζοµένων σχετικά µε τις εξελίξεις του περιβάλλοντος (αλλαγές, ευκαιρίες, απειλές κλπ) και τις συνέπειες τους για τον οργανισµό. Την επικοινωνία της φιλοσοφίας, του οράµατος, των αρχών, των αξιών, των στρατηγικών, των πολιτικών του οργανισµού, όπως επίσης των στόχων και των αποτελεσµάτων του οργανισµού. Την ενηµέρωση των εργαζοµένων για σηµαντικά γεγονότα και αποφάσεις της ιοίκησης. Την επικοινωνία των απόψεων, κατευθύνσεων και ιδεών της ιοίκησης, επικοινωνία µηνυµάτων της ιοίκησης που αφορούν τις σχέσεις, τις αντιλήψεις και τα αισθήµατά της για τους εργαζόµενους, καθώς και µηνυµάτων για τη συνεχή βελτίωση των σχέσεων της ιοίκησης µε τους εργαζόµενους. Την επικοινωνία υποδειγµατικών επιδόσεων, συµπεριφορών εργαζοµένων ή πρακτικών µε σκοπό τη δηµόσια αναγνώριση, τη διάδοσή τους, τη µίµησή τους και τη µάθηση (Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς., 2003) 2. Με βάση µια έρευνα των Morgan and Schieman (1983) 13 που διεξήχθη σε εργαζοµένους, βρέθηκε ότι στην πλειοψηφία τους δεν ήταν ικανοποιηµένοι από την κάθετη (από πάνω προς τα κάτω) επικοινωνία στον οργανισµό που εργάζονταν. Ο βαθµός ικανοποίησης ήταν ιδιαίτερα χαµηλός στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα. Αναφορικά µε τις προτεραιότητες της κάθετης επικοινωνίας (από πάνω προς τα κάτω), δεν έχει σαφώς προσδιοριστεί η ιεράρχηση της επικοινωνίας µεταξύ των διαφόρων επιπέδων του οργανισµού (Jablin, 1980) 14 παραδείγµατος χάρη: εάν θα πρέπει τα ανώτερα στελέχη να επικοινωνούν απευθείας µε τους άµεσα προϊστάµενους, εάν οι προϊστάµενοι των τµηµάτων θα πρέπει να έχουν άµεση επικοινωνία, εάν για θέµατα µείζονος σηµασίας, τα ανώτερα στελέχη θα πρέπει να τα παρακολουθούν επικοινωνώντας απευθείας µε τους εργαζόµενους. Ίσως ο πιο αληθινός και δοκιµασµένος κανόνας για αποτελεσµατική «από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνία να αποτελεί το: «επικοινωνείτε αρχικά προφορικώς και συνεχίστε γραπτώς» (Gibson and Hodgetts 1991) «Από κάτω προς τα πάνω» επικοινωνία Ακόµη λιγότερα είναι όσα γνωρίζουµε για την «από κάτω προς τα πάνω» επικοινωνία. Ένα από τα επαναλαµβανόµενα ευρήµατα αποτελεί το γεγονός ότι η ικανοποίηση των 15

16 εργαζοµένων όσον αφορά την «από κάτω προς τα πάνω» επικοινωνία τείνει να είναι χαµηλότερη σε σχέση µε την «από πάνω προς τα κάτω» επικοινωνία (Gibson, 1985) 16, (Gibson and Hodgetts, 1991) 15. Οι Larkin and Larkin (1994) 17 βρήκαν χαµηλά επίπεδα ικανοποίησης µε όλες τις συνήθεις στρατηγικές που εφαρµόζονται για τη βελτίωση της «από κάτω προς τα πάνω» επικοινωνίας, συµπεριλαµβανοµένου των ερευνών σε εργαζόµενους, συστηµάτων προτάσεων, συστηµάτων παραπόνων από εργαζόµενους, καθώς και συστηµάτων συµµετοχής εργαζοµένων, όπως είναι οι κύκλοι ποιότητας και οι οµαδικές συναντήσεις. Οι Gibson and Hodgetts (1991) 15 επεσήµαναν διάφορους λόγους σε σχέση µε την κεντρική διοίκηση για αυτή την έλλειψη ικανοποίησης, όπως το ότι, αυτές οι στρατηγικές συχνά δεν περιλαµβάνουν αµφίδροµη επικοινωνία, δεν είναι καλά οργανωµένες και συγχρονισµένες, ενώ τείνουν να πυροδοτούν µια αµυντική στάση εκ µέρους της διοίκησης. Επιπλέον, «ο McCelland (1988) εντόπισε διάφορες αιτίες που σχετίζονται µε τους εργαζόµενους και για τις οποίες, η «από κάτω προς τα πάνω» επικοινωνία τείνει να είναι φτωχή όπως: ο φόβος για αντίποινα (οι άνθρωποι φοβούνται να εκφράσουν αυτά που σκέφτονται), διάφορα φίλτρα-στερεότυπα (οι εργαζόµενοι πιστεύουν ότι οι ιδέες/υποθέσεις τους αλλοιώνονται καθώς µεταφέρονται προς τα πάνω), ο χρόνος (η ιοίκηση δίνει την εντύπωση ότι δεν έχει χρόνο να ακούσει τους εργαζόµενους)» (Baker Α. Kathryn, 2002) 8. Στις σηµερινές συνθήκες που η συνεχής προσαρµογή µέσω αλλαγών, η δηµιουργικότητα, η πρωτοτυπία και οι καινοτοµίες αποτελούν βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας ενός οργανισµού, η «προς τα πάνω» επικοινωνία προσλαµβάνει ιδιαίτερα σηµαντικά αποτελέσµατα: Πρώτον, µεταφέρονται προβλήµατα και ευκαιρίες, λύσεις, προτάσεις και ιδέες όλων των εργαζοµένων, οι οποίες µπορούν να οδηγήσουν σε συνεχείς βελτιώσεις και καινοτοµίες. Είναι γεγονός ότι οι εργαζόµενοι της «πρώτης γραµµής» βιώνουν και, κατά συνέπεια, συνήθως γνωρίζουν τα ζητήµατα που τους αφορούν καλλίτερα από τα στελέχη που λίγο ή πολύ βρίσκονται σε απόσταση. εύτερον, η ανώτερη διοίκηση µπορεί να έχει πιο ουσιαστική πληροφόρηση από αυτή που µεταφέρεται µέσω της ιεραρχίας όταν «ακούει» άµεσα και χωρίς την παρεµβολή των µεσαίων ιεραρχικών επιπέδων, όλους τους εργαζόµενους. Με τον τρόπο αυτό προσεγγίζει την πραγµατικότητα ως έχει. Τρίτον, η «προς τα πάνω» επικοινωνία συµβάλει στην ουσιαστική συµµετοχή των εργαζοµένων, γεγονός που τους καλλιεργεί αισθήµατα ικανοποίησης, υπευθυνότητα, δέσµευση και ενδυνάµωση. 16

17 Τέταρτον, η άµεση επικοινωνία της ιοίκησης µε τα χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα καλλιεργεί σχέσεις εµπιστοσύνης και αλληλοεκτίµησης, µε αποτέλεσµα να διευκολύνεται η συνεργασία, ο συντονισµός και το αίσθηµα του «ανήκειν» στον οργανισµό (Παπαλεξανδρή Ν και Μπουραντάς,., 2003) Εγκάρσια ή Οριζόντια Επικοινωνία Η οριζόντια επικοινωνία συνίσταται στην επικοινωνία µεταξύ ατόµων που δεν συνδέονται ιεραρχικά µεταξύ τους. Ενώ οι σύγχρονες τάσεις για λιτές δοµές (µείωση των ιεραρχικών επιπέδων) στους οργανισµούς έχουν αυξήσει τη σπουδαιότητα της οριζόντιας επικοινωνίας, δεν υπάρχουν αρκετές σχετικές µελέτες.. Σε µια περιορισµένης κλίµακας έρευνα, διαπιστώθηκαν υψηλά επίπεδα ικανοποίησης (85 %) από την οριζόντια επικοινωνία µεταξύ στελεχών διοίκησης ανθρώπινων πόρων (Frank, 1984) 18. Φαίνεται ότι, αν και η οριζόντια επικοινωνία µεταξύ διαφορετικών διευθύνσεων/τµηµάτων αναφέρεται συχνά ως πηγή δυσλειτουργίας στο εσωτερικό ενός οργανισµού, σε λειτουργικό επίπεδο κρίνεται αποδοτική. Επίσης, αποτελεί θέµα ιδιαίτερου ενδιαφέροντος, ο ρόλος της οριζόντιας επικοινωνίας, τόσο µεταξύ µελών σε επίπεδο οµάδας, όσο και µεταξύ εργαζοµένων σε διαφορετικά γνωστικά αντικείµενα για τη µείωση του τελικού προϊόντος, µέσω παράλληλων διαδικασιών. Τέλος, στα πλαίσια της γεωγραφικής κατανοµής εργαζοµένων και οµάδων που επιτελούν παρόµοιες εργασίες, ο ρόλος της οριζόντιας επικοινωνίας στην προώθηση της µάθησης, της ανταλλαγής εµπειριών, τεχνογνωσίας και βέλτιστων πρακτικών αποκτά ολοένα και µεγαλύτερη σηµασία ιαγώνια Επικοινωνία Η διαγώνια επικοινωνία αναφέρεται στην επικοινωνία µεταξύ διευθυντικών στελεχών και εργαζοµένων που ανήκουν σε διαφορετικές διευθύνσεις/τµήµατα (Wilson 1992) 19. Παρόλο που η κάθετη και οριζόντια επικοινωνία εξακολουθεί να είναι σηµαντική, ως όροι δεν αποτυπώνουν πλέον επαρκώς τις ανάγκες και τις οδούς επικοινωνίας στους περισσότερους σύγχρονους οργανισµούς. Η έννοια της διαγώνιας επικοινωνίας προέκυψε από την ανάγκη να αποδοθούν οι νέες προκλήσεις στο πεδίο της επικοινωνίας που σχετίζονται µε νέες οργανωτικές δοµές, όπως η µητρική (matrix) και η «προσανατολισµένη στο έργο» δοµή 17

18 οργάνωσης. Επίσης, µε την ανάδυση του οργανισµού «δικτύου», οι οδοί επικοινωνίας δεν περιορίζονται πλέον σε κάθετη, οριζόντια και διαγώνια Μέσα εσωτερικής επικοινωνίας Τα µέσα εσωτερικής επικοινωνίας που µπορούν να χρησιµοποιηθούν σε έναν οργανισµό είναι αρκετά και σε ορισµένες περιπτώσεις µπορεί να είναι ξεχωριστά ή πρωτότυπα. Συνήθως αυτά που χρησιµοποιούνται πιο συχνά είναι οι συναντήσεις (µε την ανώτερη ιοίκηση ή το ιευθυντή ή τον Προϊστάµενο του τµήµατος, προσωπικές επαφές µε συναδέλφους, µε εκπροσώπους εργαζοµένων), συµβούλια-συσκέψεις, συστήµατα προτάσεων-παραπόνων, γραπτά υποµνήµατα και υπηρεσιακά σηµειώµατα, ηλεκτρονική αλληλογραφία ( , intranet) ή τηλέφωνο, περιοδικά-έντυπα, αφίσες- πίνακες ανακοινώσεων. Για την επίτευξη των στόχων της Εσωτερικής Επικοινωνίας συνήθως χρησιµοποιείται συστηµατικά και τακτικά ένας συνδυασµός από τα παραπάνω µέσα. Η επιλογή τους ποικίλει ανάλογα µε το περιεχόµενο των στόχων της επικοινωνίας, τα χαρακτηριστικά της οµάδας δέκτη (µέγεθος, ιεραρχικό επίπεδο, εκπαίδευση), τα χαρακτηριστικά των µηνυµάτων, το µέγεθος του οργανισµού, την απόσταση και τις χωροταξικές διαστάσεις, την κουλτούρα της επιχείρησης, το κόστος της επικοινωνίας (Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς,., 2003) Βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας της Εσωτερικής Επικοινωνίας Η εσωτερική επικοινωνία συνήθως δεν αποτελεί βασικό στοιχείο της εταιρικής κουλτούρας των οργανώσεων και ως υποστηρικτική δραστηριότητα δεν γίνεται εύκολα αντιληπτή η αναγκαιότητά της. Για αυτό το λόγο, η επιτυχία της απαιτεί την ικανοποίηση ορισµένων βασικών προϋποθέσεων όπως: Την υποστήριξη της εσωτερικής επικοινωνίας από τη ιοίκηση και τα ανώτερα στελέχη. Το σαφή προσδιορισµό των στόχων και προτεραιοτήτων και τον σχεδιασµό των επικοινωνιακών δραστηριοτήτων. Την αξιοπιστία των ποµπών (φορέων) επικοινωνίας. Τη συνέχεια και συνέπεια µεταξύ διαφόρων µηνυµάτων, ποµπών επικοινωνία και κυρίως τη συµφωνία µεταξύ «λόγων και έργων». Την έγκαιρη αντιµετώπιση των επικοινωνιακών ζητηµάτων (πρόδραση). 18

19 3.2. ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στην Τ.Α και το ηµόσιο Τοµέα ευρύτερα Γενικές επισηµάνσεις Αποτελεί διεθνή τάση πλέον, όλες οι µορφές του ηµοσίου και της Τ.Α να αντιµετωπίζουν τις ιδεολογικές, αλλά και πολιτικές πιέσεις (ανάγκες), για νέες µορφές οργάνωσης, για αποδοτικότητα και αποτελεσµατικότητα στη λειτουργία τους, καθώς και για προσανατολισµό στον πολίτη-πελάτη. Αρκετές από τις µεταρρυθµίσεις στις πολιτικές ΑΠ που εφαρµόστηκαν στις περισσότερες χώρες του ΟΟΣΑ χαρακτηρίζονται από µια κοινή τάση (Shim D. S., 2001) 20 : την εφαρµογή συστηµάτων διοίκησης ανθρώπινου δυναµικού στην Τ.Α και το ηµόσιο τοµέα, µε τρόπο που να προσιδιάζει εκείνων στον Ιδιωτικό Τοµέα (François Pichault, 2007) 21. Ωστόσο, αυτή η γενική τάση υποκρύπτει σηµαντικές διαφορές τόσο µεταξύ νότιων ευρωπαϊκών κρατών-όπου οι παραδοσιακές καριέρες για τους δηµόσιους υπαλλήλους της Τ.Α, του ηµοσίου και του ευρύτερου δηµόσιου τοµέα, εξακολουθούν να αποτελούν τον κανόνα και συγκεκριµένων χωρών όπως, η Νέα Ζηλανδία, οι ΗΠΑ ή η Σουηδία που εφαρµόζουν καινοτόµες πολιτικές ΑΠ (Shim, 2001) 22, όσο και µεταξύ του ιδιωτικού και του δηµόσιου τοµέα. Ειδικότερα, εκτιµάται ότι στην Τ.Α και το δηµόσιο τοµέα δεν ήταν επιτυχηµένες όλες οι πρωτοβουλίες που αφορούσαν την ανάπτυξη ΑΠ. Σύµφωνα µε τον François Pichault (2007), τα αποτελέσµατα της εφαρµογής πολιτικών ΑΠ, στα πλαίσια εκσυγχρονισµού και αποδοτικότητας των οργανισµών Τ.Α, &Ε Τ, φαίνεται ότι εξαρτώνται σηµαντικά από το βαθµό ασάφειας και τους πλατειασµούς ως προς το περιεχόµενο της ίδιας της ΑΠ, το βαθµό εναρµόνισης του περιεχοµένου της µε τα υφιστάµενα πλαίσια -θεσµικό, πολιτικό, οικονοµικό, κοινωνικό- µέσα στα οποία εφαρµόζεται, καθώς και από το βαθµό συµφωνίας µεταξύ του επιθυµητού περιεχοµένου της ΑΠ και των µεθόδων µε τις οποίες εφαρµόζεται. Τόσο διεθνώς, όσο και στη χώρα µας, τα αποτελέσµατα εµπειρικών µελετών για τη σύνδεση µεταξύ αποδοτικότητας και καινοτόµων πολιτικών ΑΠ στον ιδιωτικό τοµέα, οδηγούν όλο και περισσότερους εθνικούς και τοπικούς άρχοντες να υιοθετούν παρόµοιες πρακτικές και στους οργανισµούς Τ.Α και του ηµοσίου ευρύτερα, προσδοκώντας σε ανάλογα αποτελέσµατα. Ωστόσο, αντίθετα µε το τεράστιο όγκο εµπειρικών στοιχείων που αφορούν την επίπτωση των πολιτικών ΑΠ στον ιδιωτικό τοµέα, δεν υπάρχουν αρκετές παρόµοιες έρευνες για τους οργανισµούς Τ.Α, &Ε Τ (Hays and Kearny, ; Gould- Williams, ). 19

20 Αναγνωρίζοντας την ύπαρξη ουσιαστικών διαφορών µεταξύ των οργανισµών της Τ.Α, του &Ε Τ και των ιδιωτικών επιχειρήσεων (Μιχαλόπουλος Νίκος, 2003) 25, η εφαρµογή των λειτουργιών ΑΠ στη σφαίρα της Τ.Α και του ηµοσίου γενικότερα, θα πρέπει να προσεγγίζεται µέσα από το κανονιστικό-θεσµικό πλαίσιο, το πολιτικό περιβάλλον και τους οικονοµικούς όρους λειτουργίας του. Αρκετά συχνά, το κανονιστικό πλαίσιο λειτουργίας των οργανώσεων της Τ.Α και του &Ε Τ, περιορίζει τις διοικητικές επιλογές, τις αποφάσεις και τις δράσεις της δηµόσιας διοίκησης, ενώ όσον αφορά το πολιτικό περιβάλλον, αποτελεί χαρακτηριστικό γνώρισµα ότι η στοχοθεσία των δηµόσιων οργανώσεων δεν υπόκεινται πάντα στις αρχές του διοικητικού ορθολογισµού. Απεναντίας, «ο πολιτικός ορθολογισµός και οι πολιτικές εκτιµήσεις υπεισέρχονται και προσδιορίζουν τη λειτουργία κάθε δηµόσιας οργάνωσης» (Μιχαλόπουλος Νίκος, 2003, σελ72), επηρεάζοντας καθοριστικά το περιεχόµενο και τη φιλοσοφία των πολιτικών διοίκησης ανθρώπινου δυναµικού. Μια ακόµη κρίσιµη παράµετρος για όλες τις λειτουργίες της ΑΠ αποτελεί το οικονοµικό περιβάλλον και κυρίως ο τρόπος χρηµατοδότησης των δηµόσιων οργανώσεων, που γίνεται µε βάση αποφάσεις κατανοµής του κρατικού προϋπολογισµού. Είναι επόµενο πως, όταν οι δηµόσιες οργανώσεις εξαρτούν τη χρηµατοδότησή τους από πολιτικές αποφάσεις, θα υπόκεινται σε επιρροές οµάδων πίεσης, από τις οποίες µπορεί να εξαρτάται η επιβίωση-διατήρηση ενός πολιτικού κόµµατος στην εξουσία. Πέραν όµως του υφιστάµενου πλαισίου λειτουργίας του δηµόσιου τοµέα εντός του οποίου υποχρεούται να λειτουργούν και οι φορείς της τοπικής αυτοδιοίκησης, ειδικοί παράµετροι όπως η δηµογραφική σύνθεση του τοπικού πληθυσµού, η γήρανση του εργατικού δυναµικού, οι αξίες και αρχές της εκάστοτε πολιτικής ηγεσίας, επηρεάζουν τις διαδικασίες προσέλκυσης, επιλογής και εκπαίδευσης του προσωπικού, διαµορφώνοντας το περιεχόµενο και την αποτελεσµατικότητα οποιαδήποτε πολιτικής ΑΠ Αλλαγές στην Τ.Α και το ηµόσιο Τοµέα Η απαίτηση πλέον για µια νεωτεριστική αλλά και αποτελεσµατική Τ.Α και δηµόσια διοίκηση, που ξεκινά από την εσωτερική οργάνωση της διοίκησης, είναι απολύτως δικαιολογηµένη και επιτακτική στην ταχύτητα εφαρµογής της. Για να είναι επιτυχηµένη κάθε αλλαγή, πρέπει να στηριχθεί αποκλειστικά και µόνο στην ανάγκη για αποτελεσµατικότητα. Τα υπεύθυνα στελέχη θα πρέπει να συνυπολογίσουν τις ιδιαιτερότητες του χώρου της Τ.Α και του ηµοσίου, ώστε να είναι επιτυχής κάθε πολιτική αλλαγής (Lavigna Robert 2003)

21 Συχνά, στη βάση των αξιώσεων για αλλαγή, λαµβάνεται ως δεδοµένο ότι, οι ηµόσιοι φορείς και Τ.Α αποτελούν ορθολογικούς οργανισµούς µε σαφείς σκοπούς και αντικειµενικούς στόχους, έχοντας ως κοινό παρονοµαστή την αποδοτικότητα. Πράγµατι, η Τ.Α και η δηµόσια διοίκηση οφείλει αέναη εξισορρόπηση σύνθετων και αντικρουόµενων σκοπών και επενεργειών, που καθορίζονται πολλές φορές από κριτήρια µόνο ορθολογικά ή µόνο οικονοµικά. Στα πλαίσια αυτά, η δηµόσια διοίκηση και Τ.Α έχει να διαχειριστεί αντιδράσεις-κρίσεις-συγκρούσεις, κάτι που κάνει την κάθε προσπάθεια αλλαγής πολύ δύσκολη ή και αναποτελεσµατική. Οι αντικρουόµενοι σκοποί της ηµόσιας ιοίκησης, όπως και οι ποικίλες και πολλές φορές αντίθετες οµάδες πίεσης που πρέπει να εξισορροπηθούν, συχνά δεν επιτρέπουν να λειτουργήσει αυτή αποδοτικά. Λόγου χάριν, δηµόσιες ακροαµατικές διαδικασίες πριν τη λήψη κρίσιµων αποφάσεων, χρονοβόρες διαδικασίες λήψης αποφάσεων πριν την εφαρµογή πολιτικών µείζονος σηµασίας, ή ακόµη χρονοβόρες διαδικασίες µειοδοτικών διαγωνισµών για την προµήθεια ειδών που θα µπορούσαν να αποκτηθούν µε απευθείας αγορά, προβληµατίζουν συχνά ως προς την αποδοτικότητά τους. Ειδικότερα, όσον αφορά το προσωπικό στο ηµόσιο τοµέα και την Τ.Α, υπάρχει πληθώρα παρόµοιων παραδειγµάτων για κατάφωρες ανεπάρκειες ή πληµµελή οργάνωση και διοίκηση. Το καθεστώς µονιµότητας για την προστασία των εργαζοµένων, που δεν επιτρέπει ωστόσο στη ιοίκηση να απολύσει τους ανεπαρκείς, η ιδιαίτερα χρονοβόρα διαδικασία των προσλήψεων µέσω ΑΣΕΠ (Ανώτατο Συµβούλιο Επιλογής Προσωπικού) µε όρους διαφάνειας που ακυρώνει οποιοδήποτε προγραµµατισµό της ιοίκησης για ανάγκες σε ανθρώπινο δυναµικό, η διαδικασία επιλογής των διευθυντικών στελεχών που δεν προϋποθέτει πάντοτε µεγάλη σχετική εµπειρία στο γνωστικό αντικείµενο της θέσης, ούτε συγκεκριµένες δεσµεύσεις ως προς το χρόνο θητείας τους, αποτελούν ορισµένα µόνο από τα θέµατα που αµφισβητούνται έντονα ως προς την ορθότητά τους. Σε ότι αφορά το ανθρώπινο δυναµικό στην Τ.Α, την οργάνωση και τη διοίκησή του, έχει σηµαντικό ενδιαφέρον να υπάρξει µελέτη της ιδιαιτερότητας στην αποτελεσµατική επικοινωνία και συνεργασία των τριών διαφορετικών µεγάλων κατηγοριών εργαζοµένων: Αυτή, των αιρετών, που υπόκεινται σε πιθανή αλλαγή κάθε τέσσερα χρόνια και εκλέγονται µε κριτήρια πολιτικά και τοπικά και όχι γνωστικά, σε ότι αφορά την οργάνωση και ιοίκηση ανθρώπων-έργων µέσων. των µονίµων που επιλέγονται µέσω ΑΣΕΠ στη βάση προκαθορισµένων τυπικών προσόντων για κάθε θέση εργασίας και 21

22 των εποχικών που µπορεί να προέρχονται από προγράµµατα κατάρτισης ανέργων ή προσλαµβάνονται µε σύµβαση µίσθωσης έργου ή σύµβαση ορισµένου χρόνου (8µηνη) για την κάλυψη έκτακτων και επειγουσών αναγκών. Ενδιαφέρουσα θεωρούµε µια σχετική αναφορά σχετικά µε την ανάγκη διατήρησης ισορροπίας εξουσιών στα πλαίσια ενός πλουραλιστικού πολιτικού τοπικού ή εθνικού συστήµατος (Lavigna Robert 2003) 26 που αναφέρει: «Όλες οι πρακτικές µπορεί να κρίνονται ανεπαρκείς, ωστόσο εξακολουθούν να υφίστανται για συγκεκριµένους λόγους. Οι ακροαµατικές διαδικασίες, η χρονοβόρα διαδικασία λήψης αποφάσεων, οι έλεγχοι για τις προµήθειες και τον προϋπολογισµό, η διασφάλιση των δικαιωµάτων των εργαζοµένων, οι πολιτικές τοποθετήσεις -διορισµοί και οι ποικίλες διαδικασίες πρόσληψης προσωπικού, υπάρχουν για την εκπλήρωση θεµιτών σκοπών και προς όφελος των διαφόρων εταίρων. Αυτές οι πρακτικές, αν και συχνά αναποτελεσµατικές, προήλθαν από την ανάγκη για προσβασιµότητα στις τοπικές και δηµόσιες υπηρεσίες, υπευθυνότητα και λογοδοσία όσον αφορά τη διαχείριση του τοπικού και ηµόσιου χρήµατος, δικαιοσύνη και αξιοκρατία και για διατήρηση ισορροπίας εξουσιών στα πλαίσια ενός πλουραλιστικού πολιτικού συστήµατος». Επιπλέον, η Τ.Α και το ηµόσιο προσφέρουν υπηρεσίες σε µία πληθώρα απαιτητικών και διαφορετικών οµάδων συµφερόντων: εκλεγµένα στελέχη δηµόσιας διοίκησης, µετακλητοί, ειδικοί συνεργάτες-σύµβουλοι, συµβούλια τοπικής αυτοδιοίκησης, δικαστικά σώµατα, ΜΜΕ, ελεγκτικά σώµατα, πελάτες που απαιτούν υπηρεσίες, εργαζόµενοι, συνδικάτα, πολιτικά κόµµατα, κοινό. Καθεµιά από αυτές τις οµάδες έχει διαφορετική αντίληψη, τόσο για το ρόλο της Τ.Α και του ηµοσίου, όσο και για τους σκοπούς και τις προτεραιότητες της κάθε αντίστοιχης υπηρεσίας. Αναπόφευκτα, στην προσπάθεια του ηµοσίου να διαχειριστεί αντικρουόµενες απαιτήσεις, τα αποτελέσµατα δεν µπορούν να ικανοποιούν όλους τους εταίρους. Η Τ.Α πρέπει να είναι παραγωγική ακόµη και όταν λειτουργεί κάτω από συνθήκες έντονου εξωτερικού ελέγχου. Ενώ οι δηµόσιες ακροαµατικές διαδικασίες και η «ελευθερία της πληροφόρησης», ως διαδικασίες προσφέρουν την απαραίτητη πρόσβαση στη λήψη των αποφάσεων, συχνά παρεµβαίνουν στην αποδοτικότητα, την παραγωγικότητα και την επικαιρότητα. Τα διοικητικά στελέχη δεν µπορούν να υποκινήσουν, να µετρήσουν και να ανταµείψουν την αποτελεσµατικότητα χρησιµοποιώντας δείκτες της αγοράς, αν και πολλοί θα προτιµούσαν να την αξιολογούν στη βάση ξεκάθαρων και αντικειµενικών µέτρων όπως 22

23 έσοδα, κέρδος και µερίδιο αγοράς. Αντιθέτως, πρέπει διαρκώς να προσπαθούν για την ανάπτυξη έµµεσων µέτρων επιτυχίας. Σ αυτό το περίπλοκο περιβάλλον, η Τ.Α προσπαθώντας να βελτιώσει την αποτελεσµατικότητα αντιµετωπίζει µοναδικές και δύσκολες προκλήσεις. Όσες προσπάθειες µεταρρύθµισης δεν αναγνωρίζουν πως η Τ.Α πρέπει να ανταποκρίνεται σε ένα ευρύ φάσµα επιρροών, είναι καταδικασµένες να αποτύχουν. Το ερώτηµα εποµένως που τίθεται είναι πως µπορεί να επιλυθεί η αναπόφευκτη σύγκρουση µεταξύ ορθολογικής διοίκησης, µε έµφαση στην αποδοτικότητα, την παραγωγικότητα και την ταχύτητα και της πολιτικής δηµόσιας και τοπικής διοίκησης που εστιάζει στην κοινή συναίνεση, το συµβιβασµό και την ευρεία συµµετοχή κοινού. Η σύγκρουση αυτή δεν αποκλείει τη δυνατότητα για µεταρρύθµιση του ηµόσιου Τοµέα και της Τ.Α. Αντιθέτως, καθιστά την αλλαγή ακόµη πιο πολύπλοκη (Lavigna Robert, 2003) 26. Αναπόφευκτα λοιπόν, οι συζητήσεις για την µεταρρύθµιση του ηµόσιου τοµέα και των φορέων της Τ.Α εστιάζουν και στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναµικού. Φαίνεται µάλιστα να αποτελεί κοινή παραδοχή ότι τα συστήµατα ΑΠ στους πιο πάνω τοµείς δεν λειτουργούν και πως το προσωπικό είναι αναποτελεσµατικό, απαθές και αδιάλλακτο (Gore, 1993) 27. Σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα της ηµόσιας ιοίκησης και Τ.Α, τα συστήµατα ΑΠ αξιολογούνται ως ανελαστικά, στατικά, αργά και προσκολληµένα σε κανόνες. Αρκετά συχνά, οι λειτουργίες της ΑΠ περισσότερο επιβραδύνουν παρά βοηθούν στην προσέλκυση, την παρακίνηση και τη διατήρηση ικανών ανθρώπων, προκειµένου το ηµόσιο να µπορεί να παρέχει ποιοτικές υπηρεσίες στους πολίτες (Lavigna Robert 2003) 26. Ωστόσο, οι απαιτήσεις για µεγαλύτερη ευελιξία στις προσλήψεις και απολύσεις στο ηµόσιο συχνά συγκρούονται µε την ανάγκη για αξιοκρατικές προσλήψεις, συµφωνηµένη δράση, νόµιµες διαδικασίες ή προστασία συγκεκριµένων οµάδων (πχ. γυναίκες, ΑΜΕΑ). Περισσότερο ελαστικά, αλλά όχι αντικειµενικά, είναι τα δεδοµένα στην Τ.Α. Όσον αφορά την ευελιξία στη µετακίνηση, υποβιβασµό ή και απόλυση προσωπικού, όχι µόνο δεν µπορεί να συγκριθεί µε τη φιλοσοφία του ιδιωτικού τοµέα για απασχόληση και απόλυση «κατά βούληση», αλλά αντίκειται και στις θεµελιώδεις ιδρυτικές αξίες του ηµοσίου για αποφυγή προστατευτικών παρεµβάσεων (πατρονάρισµα) ή άλλων καταχρήσεων εξουσίας που παρατηρούνται και στην Τ.Α. Θα πρέπει επίσης να αναγνωριστεί το γεγονός, ότι η λεγόµενη «γραφειοκρατία» που δηµιουργείται από τα νοµοθετικά σώµατα και το εθιµικό δίκαιο, δεν υφίσταται αυθαίρετα. Απαιτούνται νόµοι και κανόνες σχεδιασµένοι να διασφαλίζουν την αξιοκρατία στις 23

24 αποφάσεις για το προσωπικό, την προστασία των δικαιωµάτων των εργαζοµένων, την ισότητα πρόσβασης στην εργασία και να περιορίζουν τις αυθαίρετες πολιτικές παρεµβάσεις. Επιπλέον, τα συστήµατα διοίκησης προσωπικού θα πρέπει να είναι ανοιχτά και προσβάσιµα, όχι µόνο αποτελεσµατικά. Τα άλλοτε εφαρµοζόµενα συστήµατα χαριστικών παροχών σε οπαδούς, φίλους και γνωστούς (ρουσφετολογικά) µπορεί και να αποδεικνύονται κάποιες φορές αποτελεσµατικά, ωστόσο δεν αποτελούν πλέον κοινό αίτηµα (Lavigna Robert, 2003) 26. Παρά τα όποια αποθαρρυντικά αποτελέσµατα, υπάρχουν ενδείξεις ότι τα συστήµατα διοίκησης προσωπικού στο ηµόσιο και την Τ.Α µπορούν να γίνουν πιο αποτελεσµατικά, αποδοτικά και δυναµικά. Μερικές από τις προτάσεις που διατυπώνονται είναι: Αποκέντρωση των διαδικασιών διοίκησης προσωπικού, µε µεταβίβαση αρµοδιοτήτων σε συλλογικά διοικητικά όργανα και διευθυντικά στελέχη (µάνατζερ), Περιορισµός των αναχρονιστικών και άτεγκτων κανόνων, Κοινές αξίες, σαφήνεια ρόλων, συνεργασία, Κωδικοποίηση και απλοποίηση του υφιστάµενου θεσµικού πλαισίου, Απλοποίηση των συστηµάτων για την ταξινόµηση των θέσεων εργασίας, τις αµοιβές µε βάση την απόδοση και τη διοίκηση µέσω στόχων, προκειµένου τα διευθυντικά στελέχη να διαθέτουν µεγαλύτερη ευελιξία στην ανάθεση έργων, την παρακίνηση και την ανταµοιβή των εργαζοµένων, Ταχύτερες, απλούστερες αλλά και επαγγελµατικές διαδικασίες προσλήψεων, Χρήση της τεχνολογίας (internet) για βελτίωση της προσέλκυσης και πρόσβασης κατάλληλων υποψηφίων, Τροποποίηση των διαδικασιών απόλυσης όσων εργαζοµένων κρίνονται πραγµατικά ανεπαρκείς (προκαθορισµένα κριτήρια). Συστηµατική εκπαίδευση των εργαζοµένων στη βάση των απαιτήσεων της θέσης εργασίας τους, των προοπτικών καριέρας και των απαιτούµενων ικανοτήτων (δεξιοτήτων), Ουσιαστικός διάλογος µε τα σωµατεία εργαζοµένων για µείωση των συγκρούσεων και αύξηση της συνεργασίας. Ανάπτυξη της οµαδικής εργασίας και της πελατοκεντρικής στάσης Με έµφαση στην Τοπική Αυτοδιοίκηση. Στο επίπεδο της τοπικής αυτοδιοίκησης, όπου η διοίκηση αποτελεί κοινή ευθύνη µεταξύ αιρετών και υπηρεσιακών παραγόντων (διευθυντικά στελέχη), το σύστηµα ΑΠ 24

25 παρουσιάζει αρκετές ιδιαιτερότητες. Στους µικρούς από πλευράς µεγέθους φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης, τα τοπικά συµβούλια τείνουν συχνά να εµπλέκονται στην καθηµερινή διοίκηση και να συµµετέχουν (ή να παρεµβαίνουν) σε διάφορο βαθµό σε θέµατα πολιτικών ΑΠ (Wright C. Phillip et Rudolph J.Jake, 1994) 28. Επίσης, δεδοµένης της ποικιλοµορφίας των φορέων τοπικής αυτοδιοίκησης ως προς το µέγεθος και την διοικητική δοµή τους, θα ήταν υπεραπλούστευση να ειπωθεί ότι όλοι οι φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης επιδεικνύουν παρόµοιο στυλ διοίκησης και πρακτικές ΑΠ (Wright C. Phillip and Rudolph J.Jake, 1994) 28. Ωστόσο, παρά τις όποιες τάσεις συνένωσης και αποκέντρωσης από την κεντρική διοίκηση, φαίνεται ότι οι περισσότεροι φορείς, έχουν ορισµένα κοινά χαρακτηριστικά που επιδρούν στην ΑΠ: Η τοπική αυτοδιοίκηση ενσωµατώνει διαδικασίες και πρακτικές που αναπτύχθηκαν και παγιώθηκαν σταδιακά στη διάρκεια της ιστορίας της. Συνήθως, δεν υιοθετεί την αλλαγή πρόθυµα, ούτε και γρήγορα. Είναι προσανατολισµένη στην παροχή υπηρεσιών και όχι στο κέδρος, ενώ αποτελεί την πλησιέστερη στο ευρύτερο κοινό µορφή διακυβέρνησης (πρώτη γραµµή). Επίσης, αντιµετωπίζει σηµαντικά οικονοµικά ζητήµατα, ενώ οι διοικητικές προκλήσεις και οι αλλαγές στο περιβάλλον της µπορεί να διαφέρουν σηµαντικά από τον ένα φορέα στον άλλο. Περιλαµβάνει διάφορα τµήµατα, αρµόδια για ένα ευρύ φάσµα αρµοδιοτήτων (πχ δηµοτική αστυνοµία, δηµόσια έργα, οικονοµική ανάπτυξη κλπ), Τέλος, απασχολεί υπαλλήλους που, όχι µόνο χαρακτηρίζονται από µεγάλη ποικιλοµορφία, αλλά και χωροταξικά βρίσκονται διασκορπισµένοι. Απέναντι στις πιέσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος για δηµοσιονοµικές πολιτικές, απαιτήσεις για υψηλότερο επίπεδο υπηρεσιών, εφαρµογή νέων τεχνολογιών κλπ, όλοι οι φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης καλούνται να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις. Τα µεταβαλλόµενα δηµογραφικά χαρακτηριστικά του εργατικού δυναµικού (περισσότερες γυναίκες, άτοµα µε ειδικές ανάγκες, µειονότητες, γήρανση πληθυσµού) και οι νέες κοινωνικές αξίες στο χώρο εργασίας (ισότητα στην εργασία, υγεία και ασφάλεια, µερική απασχόληση κλπ) έχουν δηµιουργήσει επιτακτική ανάγκη για νέες πολιτικές και διαδικασίες ΑΠ σε ένα ευρύ φάσµα θεµάτων. Ωστόσο, υπήρχαν και εξακολουθούν να υπάρχουν σηµαντικές αντιστάσεις στην ανάπτυξη καινοτόµων πολιτικών ΑΠ. Μεταξύ των διοικητικών στελεχών, εξακολουθούν κάποιοι να υποστηρίζουν ότι το τµήµα διοίκησης προσωπικού συµβάλει στη διόγκωση της 25

26 γραφειοκρατίας, στην απώλεια αυτονοµίας και ευελιξίας, ενώ περιπλέκει τη διοίκηση του προσωπικού. Αυτή η αντίσταση απέναντι σε οποιαδήποτε πρόταση για αλλαγή στα συστήµατα ΑΠ αποτελεί ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της τοπικής αυτοδιοίκησης (Wright C. Phillip and Rudolph J.Jake, 1994) 28. Όπως προαναφέρθηκε, η Τοπική Αυτοδιοίκηση τείνει να εξελίσσεται µε βραδύτερους ρυθµούς κυρίως λόγω του δηµόσιου χαρακτήρα της και της περιορισµένης εναλλαγής του προσωπικού της (turn over) - συµπεριλαµβανοµένων και των διοικητικών στελεχών της. Ως εκ τούτου, η τοπική αυτοδιοίκηση συνήθως ακολουθεί παρά ηγείται της εφαρµογής καινοτόµων πολιτικών ΑΠ. Μόνο σε καταστάσεις όπου, οι αλλαγές κρίνονται «κοινωνικά αποδεκτές» εµφανίζεται πρόθυµη να ηγηθεί και στο επίπεδο των µικρότερων κυρίως φορέων τοπικής αυτοδιοίκησης. Η περιορισµένη εναλλαγή των διοικητικών στελεχών της, η έµφαση στη σταθερότητα και η µεγάλη ανοχή στις εξωτερικές πιέσεις για αλλαγή (πχ να είναι ανταγωνιστική), δηµιουργούν σηµαντικές προκλήσεις όσον αφορά την εφαρµογή καινοτόµων πρακτικών ΑΠ στο επίπεδο της τοπικής αυτοδιοίκησης. Ενώ η διοίκηση ανθρώπινου δυναµικού, ως λειτουργία υπάρχει σε όλους σχεδόν τους φορείς τοπικής αυτοδιοίκησης, η υιοθέτηση σύγχρονων πολιτικών ΑΠ διαφοροποιείται σηµαντικά από τµήµα σε τµήµα για ένα ακόµη λόγο. Ακόµη και στις περιπτώσεις που ένα ισχυρό τοπικό συµβούλιο µεταβιβάζει εξουσία στα διευθυντικά στελέχη για θέµατα ΑΠ, η γεωγραφική και χωροταξική κατανοµή του εργατικού δυναµικού στην τοπική αυτοδιοίκηση δηµιουργεί σηµαντικά προσκόµµατα στην εφαρµογή σταθερών πολιτικών ΑΠ. Σαφώς και υπάρχουν τόσο µεγάλες πιέσεις για αλλαγή που αιρετοί και διευθυντικά στελέχη υποχρεούνται πλέον να αντιδράσουν. Ωστόσο, τα οφέλη µιας στρατηγικής πολιτικής ΑΠ δεν έχουν γίνει ακόµη αντιληπτά σε επίπεδο τοπικής αυτοδιοίκησης. Ίσως, η µεγαλύτερη ευκαιρία για εφαρµογή καινοτόµων πολιτικών ΑΠ και σε επίπεδο τοπικής αυτοδιοίκησης να απορρέει από την σηµερινή οικονοµική κρίση, αλλά και από την ανάγκη πρόληψης ή διαχείρισης κρίσεων λόγω φυσικών γεγονότων. Σε όλα τα επίπεδα διακυβέρνησης πλέον, η ορθολογική κατανοµή των πόρων ιδιαίτερα των ανθρώπινων- και η αποδοτικότητα αποτελούν επιτακτική ανάγκη. Σε αυτό το πλαίσιο, η αλλαγή είναι θέµα χρόνου. Ωστόσο, επειδή οι αλλαγές υπαγορεύονται κυρίως από την υφιστάµενη οικονοµική κρίση, υπάρχει πάντα ο κίνδυνος της προσέγγισης των εργαζοµένων ως κόστος και όχι ως αξία. 26

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΕ ΡΙΟ «Κοινωνία σε κρίση, αυτοδιοίκηση σε δράση»

ΣΥΝΕ ΡΙΟ «Κοινωνία σε κρίση, αυτοδιοίκηση σε δράση» ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΕΝΩΣΗ ΗΜΩΝ ΕΛΛΑ ΟΣ ΣΥΝΕ ΡΙΟ «Κοινωνία σε κρίση, αυτοδιοίκηση σε δράση» Εισήγηση θέμα : Απασχόληση και Τοπική Αυτοδιοίκηση ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2013 Γιάννης Γούπιος ιευθυντής Ανάπτυξης και Οικονομικών

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται ρητώς η δηµιουργία αντιγράφου,

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Η Ηλεκτρονική ιακυβέρνηση. στις Τοπικές και Περιφερειακές Αρχές

Η Ηλεκτρονική ιακυβέρνηση. στις Τοπικές και Περιφερειακές Αρχές Η Ηλεκτρονική ιακυβέρνηση στις Τοπικές και Περιφερειακές Αρχές 1 Εισαγωγή Οι σύγχρονες τεχνολογίες πληροφορίας και επικοινωνίας (Information and Communication Technology, I.C.T.) καθώς και οι ηλεκτρονικές

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης 0.1 Σύσταση Υψηλού Επιπέδου Ομάδας Αναδιάρθρωσης της Δημόσιας Διοίκησης 0.2 Σύσταση Ομάδας Υποστήριξης της

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων

Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Θέμα Διπλωματικής Εργασίας: Διοικητική ενδυνάμωση στους αθλητικούς οργανισμούς των δήμων Του φοιτητή: Πασχαλίδη Ζήση (Α.Μ. 10117) MSM 8 Επιβλέπων Καθηγητής: Κριεμάδης Θάνος Αθήνα, Δεκέμβριος 2011 Δομή

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Παρουσίαση 23.9.2014 Παυλίνα Φιλιπποπούλου Εθνικός Εκπρόσωπος στο δίκτυο EQAVET & Προϊσταμένη Τμήματος Εθνικού Συστήματος Ποιότητας-

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1 ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1 1. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ... 2 Α. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΠΟΥ ΑΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ... 2

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Syllabus Certified Customer Service Executive (CCSE) Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΣΠΑ 2014-2020

ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΣΠΑ 2014-2020 ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΣΠΑ 2014-2020 - Με την παρούσα εγκύκλιο γίνεται αποτύπωση της προόδου των διαπραγµατεύσεων για τη διαµόρφωση του Κανονιστικού πλαισίου της νέας περιόδου, καθώς και των σηµαντικών

Διαβάστε περισσότερα

ΤεχνολογίεςΕπικοινωνιών και Πληροφορικής (ΤΠΕ) Στην περιφερειακήανάπτυξη. Ηλίας Κοντάκος, ΚτΠ Α.Ε.

ΤεχνολογίεςΕπικοινωνιών και Πληροφορικής (ΤΠΕ) Στην περιφερειακήανάπτυξη. Ηλίας Κοντάκος, ΚτΠ Α.Ε. ΤεχνολογίεςΕπικοινωνιών και Πληροφορικής (ΤΠΕ) Στην περιφερειακήανάπτυξη Ηλίας Κοντάκος, ΚτΠ Α.Ε. Περιεχόµενα Πλαίσιο της παρουσίασης ΤΠΕ στην αναπτυξιακή διαδικασία Οφέλη - παραδείγµατα Προϋποθέσεις Κόστος/Όφελος

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Διοίκηση Επιχειρήσεων Β Εξάμηνο -Παραδόσεις 1 Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι να κατανοηθεί από τους σπουδαστές η σημασία της Διοικητικής Επιστήμης στην λειτουργία

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΑΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΞΕΙ ΙΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ TOY ΕΣΠΑ 2014 2020

ΠΡΟΤΑΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΞΕΙ ΙΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ TOY ΕΣΠΑ 2014 2020 ΠΡΟΤΑΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΞΕΙ ΙΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ TOY ΕΣΠΑ 2014 2020 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 2. ΜΙΑ ΝΕΑ ΑΝΤΙΛΗΨΗ ΓΙΑ ΤΟ ΡΟΛΟ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ 2. ΤΟ ΝΕΟ ΚΑΝΟΝΙΣΤΙΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ

2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ 2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ 2.1 Βασικοί Ορισµοί ιοίκηση έργου είναι η διαδικασία (process) του σχεδιασµού και της διοίκησης εργασιών και αποθεµάτων, και της επικοινωνίας µεταξύ προόδου και αποτελεσµάτων.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΑΤΤΙΚΗΣ Ενδιάµεση ιαχειριστική Αρχή Περιφέρειας Αττικής ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΑΝΑΡΤΗΤΕΑ ΣΤΟ ΙΑ ΙΚΤΥΟ Ηµεροµηνία 16-7-2012 Α.Π.: 2601 Ταχ. /νση: Λ. Συγγρού 98-100 Ταχ. Κώδικας: 11741

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ»

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21ου αιώνα) Πιλοτική Εφαρμογή στους Άξονες Προτεραιότητας 1,2,3 - Οριζόντια Πράξη» «ΤΟ ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» Ενημερωτική Συνάντηση Στελεχών Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης Παράλληλα Κείµενα Θεσμοί, όργανα και της ευρωπαϊκής πολιτικής Hεκπαιδευτικήπολιτικήκαιτασυστήματαδιαβίου εκπαίδευσης στη σύγχρονη Ευρώπη σε

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Επιτροπή Συντονισμού της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Σχέδιο Κειμένου Βασικών Αρχών και Κατευθύνσεων Εθνική Στρατηγική για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση 22 Μαΐου 2013 1 "Δεν μπορεί να υπάρξει διοικητική μεταρρύθμιση

Διαβάστε περισσότερα

«Leading for Results»

«Leading for Results» Εκπαιδευτικό Πρόγραµµα Προϊσταµένων Τµηµάτων «Leading for Results» Βασικοί Στόχοι του Προγράµµατος Το πρόγραµµα «Leading for Results» απευθύνεται σε προισταµένους της εταιρείας, µε σκοπό την εξοικείωση

Διαβάστε περισσότερα

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ ΑΞΟΝΑΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ 01: «ΜΈΣΟ-ΜΑΚΡΟΠΡΌΘΕΣΜΗ ΣΤΉΡΙΞΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΏΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΎ ΠΟΥ ΥΦΊΣΤΑΤΑΙ ΤΙΣ ΣΥΝΈΠΕΙΕΣ ΑΠΡΌΒΛΕΠΤΩΝ ΤΟΠΙΚΏΝ Ή ΤΟΜΕΑΚΏΝ ΚΡΊΣΕΩΝ ΠΟΥ ΣΥΝΔΈΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ

Διαβάστε περισσότερα

Ανάθεση του ΥΠΟΙΟ στον ΕΛΟΤ τον Αύγ. 07 για την ανάπτυξη Ελληνικών Προτύπων ιαχείρισης Έργων µέχρι το τέλος του 2008. Τα πρότυπα & οι προδιαγραφές θα

Ανάθεση του ΥΠΟΙΟ στον ΕΛΟΤ τον Αύγ. 07 για την ανάπτυξη Ελληνικών Προτύπων ιαχείρισης Έργων µέχρι το τέλος του 2008. Τα πρότυπα & οι προδιαγραφές θα Το νέο πρότυπο για τη διαχειριστική επάρκεια ΣΕΠ ΕΛΟΤ 1429 Γρηγόρης Γρηγορόπουλος Καθηγητής ΕΜΠ Η παρουσίαση θα αναφερθεί στα εξής: Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΠΡΟΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΟΙ & ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

ιοίκηση αθλητικών εγκαταστάσεων

ιοίκηση αθλητικών εγκαταστάσεων Παράγοντες αποτελεσµατικής λειτουργίας αθλητικής ιοίκηση αθλητικών εγκαταστάσεων Βασικά Ζητήµατα Οργάνωσης & ιοίκησης Μιας Αθλητικής Εγκατάστασης Η αποτελεσµατική λειτουργία µιας αθλητικής καθορίζεται

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΤΗΣ ΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΠΟΥ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΠΕ

ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΤΗΣ ΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΠΟΥ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΠΕ Leonardo da Vinci Leonardo Project: A EUROPEAN OBSERVATORY ON THE USE OF ICT-SUPPORTED LIFE LONG LEARNING BY SMES, MICRO-ENTERPRISES AND THE SELF-EMPLOYED IN RURAL AREAS ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου

Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου Ένα πρόβλημα που μας αφορά όλους Το φαινόμενο της φτώχειας παραμένει κυρίαρχο στις σύγχρονες κοινωνίες

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια

ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΑΡΧΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Ημερομηνία Εκπαιδευτική ενότητα Τίτλος μαθήματος Διάρκεια 1 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Υπολογιστικά φύλλα 2 ΧΡΗΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ Η/Υ Internet και ηλεκτρονικό ταχυδρομείο 3 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Tο οικονομικό, πολιτικό και κοινωνικό περιβάλλον των επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ. ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: : Έννοια ΠΟΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ. ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: : Έννοια ΠΟΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα κατανοηθεί η έννοια του οργανισµού Θα κατανοηθεί η έννοια

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ/ΤΥΠΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Ο όρος «οργάνωση» έχει διττή σημασία: Κοινωνική: Ένωση ατόμων που χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα μέσα εργάζονται

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΜΣ «ΤΟΠΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΔΙΑΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΜΣ «ΤΟΠΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΑΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΜΣ «ΤΟΠΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΚΡΙΤΕΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Α.2. Οι κάθετες ομάδες μπορεί να είναι διαρκείς (μόνιμες) ή προσωρινές ΜΟΝΑΔΕΣ 3

Α.2. Οι κάθετες ομάδες μπορεί να είναι διαρκείς (μόνιμες) ή προσωρινές ΜΟΝΑΔΕΣ 3 ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1/3/2015 ΟΜΑΔΑ Α Για τις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5. να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π HR και οι σύγχρονες ακαδηµαϊκές τάσεις Οργανωτική µάθηση και διαχείριση της γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Δια βίου Εκπαίδευση και διάγνωση επιμορφωτικών αναγκών: Μια σχεδιασμένη παρέμβαση για την ενίσχυση των δυνάμεων της εργασίας H ΔΒΜ προϋποθέτειτοστρατηγικόσχεδιασμό,

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ-ΠΘ-ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Θα παρουσιαστούν Η σπουδαιότητα των ανθρώπινων πόρων Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΔ ένα πείραμα που έγινε πραγματικότητα. Δέξιππος Αγουρίδης Γενικός Διευθυντής

ΜΟΔ ένα πείραμα που έγινε πραγματικότητα. Δέξιππος Αγουρίδης Γενικός Διευθυντής ΜΟΔ ένα πείραμα που έγινε πραγματικότητα Δέξιππος Αγουρίδης Γενικός Διευθυντής 1 ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΜΟΔ Η Μονάδα Οργάνωσης της Διαχείρισης δημιουργήθηκε το 1996 με στόχο την ενίσχυση της Δημόσιας Διοίκησης στη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Σχετικά με το Οικουμενικό Σύμφωνο

Σχετικά με το Οικουμενικό Σύμφωνο Σχετικά με το Οικουμενικό Σύμφωνο Εισαγωγή 0 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ σελ. 04 Τι είναι το Οικουμενικό Σύμφωνο; 05 06 06 Οι 10 αρχές του Οικουμενικού Συμφώνου Γιατί μια διεθνής Πρωτοβουλία; Ποιοι συμμετέχουν; Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΘΕΤΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ

ΣΥΝΘΕΤΙΚΗ ΕΚΘΕΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ Leonardo da Vinci A EUROPEAN OBSERVATORY OF THE USE OF ICT-SUPPORTED LIFELONG LEARNING BY SMES, MICRO-ENTERPRISES & THE SELF-EMPLOYED IN RURAL AREAS ΠΑΚΕΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3: ΕΡΕΥΝΑ ΦΟΡΕΩΝ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗΣ, ΑΠΟ ΕΚΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

1. ΠΟΙΟΤΗΤΑ 2. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 3. ΑΡΧΕΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 4. ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ISO 9001:2000 5. ΚΟΣΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

1. ΠΟΙΟΤΗΤΑ 2. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 3. ΑΡΧΕΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 4. ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ISO 9001:2000 5. ΚΟΣΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 1. ΠΟΙΟΤΗΤΑ 2. ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 3. ΑΡΧΕΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 4. ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ISO 9001:2000 5. ΚΟΣΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ISO 9000 : 2000 Ορισµός Ποιότητας Ο βαθµός ISO 9000 : 2000 Απαίτηση Η ανάγκη ή

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS) 137 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. (STRENGTHS WEAKNESS - OPPORTUNITIES THREATS) Στα προηγούµενα κεφάλαια πραγµατοποιήθηκε αναλυτική παρουσίαση και ανάλυση του εσωτερικού

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016. Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016. Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016 Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Διαφανής Αποτελεσματική Υπεύθυνη Διακυβέρνηση Ζήτημα πρωτεύουσας

Διαβάστε περισσότερα

ΓΕΩΓΡΑΦΟΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ

ΓΕΩΓΡΑΦΟΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ Ηµερίδα «Σπουδές στη Γεωγραφία και Προοπτικές Σταδιοδροµίας», Τµήµα Γεωγραφίας, Πανεπιστηµίου Αιγαίου, Αθήνα, 24 Φεβρουαρίου 2006. ΓΕΩΓΡΑΦΟΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ Παναγιώτης

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΕΣ Α Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ

ΥΠΕΣ Α Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης& Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ Ο ΠΥΛΩΝΑΣ ΓΙΑ ΤΟ ΠΕΡΑΣΜΑ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ & ΤΗΝ

Διαβάστε περισσότερα

Οµιλία Περιφερειάρχη στη Συνάντηση Εργασίας-ΤΕΕ 18-04-13

Οµιλία Περιφερειάρχη στη Συνάντηση Εργασίας-ΤΕΕ 18-04-13 ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΡΧΗ ΑΤΤΙΚΗΣ ΚΥΡΙΟΥ ΙΩΑΝΝΗ ΣΓΟΥΡΟΥ ΣΤΗ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΟΥ ΤΕΕ ΜΕ ΘΕΜΑ «Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΩΝ ΦΟΡΕΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΩΝ ΑΡΧΩΝ ΣΤΗΝ ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΤΟΥ ΣΥΜΦΩΝΟΥ ΤΩΝ ΗΜΑΡΧΩΝ» Πέµπτη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ»

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» Σεπτέμβριος 2005 1 ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΓΟΥ o Ανάπτυξη, προώθηση καινοτομίας, o Αξιοποίηση εμπειρίας, o Διάχυση βέλτιστων πρακτικών,

Διαβάστε περισσότερα

«Οργανωτική Βελτίωση και Διοικητική Αυτοαξιολόγηση: ο ρόλος του Κ.Π.Α.»

«Οργανωτική Βελτίωση και Διοικητική Αυτοαξιολόγηση: ο ρόλος του Κ.Π.Α.» «Οργανωτική Βελτίωση και Διοικητική Αυτοαξιολόγηση: ο ρόλος του Κ.Π.Α.» Δρ. Νίκος Μιχαλόπουλος Προϊστάμενος Διεύθυνσης Οργανωτικής Ανάπτυξης Υπουργείου Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά.

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά. ΘΕΜΑ 1o 1.1. Σύμφωνα με τυχόν προσωπικές εμπειρίες σας από την καθημερινή πρακτική και αφού μελετήσετε το Κεφάλαιο 6 (Τόμος Α ΕΑΠ), σχετικά με τη λειτουργία ελέγχου, να απαντήσετε αν συμφωνείτε με την

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΙMP3ROVE

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΙMP3ROVE Value thrugh Research and Innvatin ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΙMP3ROVE ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΙMP3ROVE Αθήνα Ιανουάριος 2014 Ο Κοκκινοπλίτης Κωνσταντίνος είναι Πιστοποιημένος

Διαβάστε περισσότερα

«Εισαγωγή στα Συστήµατα ιαχείρισης: Ποιότητα Περιβάλλον Ασφάλεια Τροφίµων»

«Εισαγωγή στα Συστήµατα ιαχείρισης: Ποιότητα Περιβάλλον Ασφάλεια Τροφίµων» «Εισαγωγή στα Συστήµατα ιαχείρισης: Ποιότητα Περιβάλλον Ασφάλεια Τροφίµων» ρ. Ευάγγελος Ευµορφόπουλος, Επιθεωρητής του ΕΦΕΤ, Επιστηµονικός Συνεργάτης του ΤΕΙ Αθηνών Σε ένα ανταγωνιστικό παγκόσµιο περιβάλλον,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΣΧΟΛΕΙΩΝ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΣΧΟΛΕΙΩΝ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΣΧΟΛΕΙΩΝ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Έρευνας ΚΟΕΔ Μαρία Γεωργίου, Μαρία Ηλιοφώτου-Μένον, Όλγα Παπαγιάννη, Πέτρος Πασιαρδής, Γιάννης Σαββίδης, Ανδρέας

Διαβάστε περισσότερα

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΟΙΑΣ

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΟΙΑΣ 1 ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ prosopiko@ypakp.gr Είναι αρμόδια για τα θέματα προσωπικού, την προώθηση νομοθετικών κειμένων και τον Κοινοβουλευτικό έλεγχο του Υπουργείου 2 ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ, ΑΠΛΟΥΣΤΕΥΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ & ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Δήμου Λαρισαίων 2011-2014

Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Δήμου Λαρισαίων 2011-2014 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Δήμου Λαρισαίων 2011-2014 Α ΦΑΣΗ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Δήμου Λαρισαίων 2011-2014 1 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ... 1 Επιχειρησιακό Πρόγραμμα...

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ m128 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΛΕΚΤΟΡΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ...3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ Σ ΕΝΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞ

Διαβάστε περισσότερα

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup

Βενετία Κουσία. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup Beyond coaching Στην Εποχή του Ανθρώπου όπου η πιο κρίσιμη επένδυση που μπορούμε να κάνουμε είναι σε εμάς και στην ομάδα μας, στο Talent Lab αναδεικνύουμε και συνθέτουμε τρόπους ώστε να ανακαλύψουμε, να

Διαβάστε περισσότερα

ΗΕΠΑΝΑΘΕΜΕΛΙΩΣΗΤΗΣΔΗΜΟΣΙΑΣΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 2012? Α. Μανιτάκης. Ανοιχτή συζήτηση «Διοικητική μεταρρύθμιση εν μέσω κρίσης» ΕΛΙΑΜΕΠ 28/1/2014

ΗΕΠΑΝΑΘΕΜΕΛΙΩΣΗΤΗΣΔΗΜΟΣΙΑΣΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 2012? Α. Μανιτάκης. Ανοιχτή συζήτηση «Διοικητική μεταρρύθμιση εν μέσω κρίσης» ΕΛΙΑΜΕΠ 28/1/2014 ΗΕΠΑΝΑΘΕΜΕΛΙΩΣΗΤΗΣΔΗΜΟΣΙΑΣΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 2012? Α. Μανιτάκης Ανοιχτή συζήτηση «Διοικητική μεταρρύθμιση εν μέσω κρίσης» ΕΛΙΑΜΕΠ 28/1/2014 ΓΙΑ ΕΝΑ ΙΣΧΥΡΟ, ΔΙΚΑΙΟ, ΕΠΙΤΕΛΙΚΟ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΑΛΛΗΛΕΓΓΥΟ ΚΑΙ ΑΚΟΜΜΑΤΙΣΤΟ

Διαβάστε περισσότερα

Βασικές τεχνικές στατιστικού ελέγχου ποιότητας

Βασικές τεχνικές στατιστικού ελέγχου ποιότητας Βασικές τεχνικές στατιστικού ελέγχου ποιότητας ειγµατοληψία αποδοχής, µε τη λήψη αντιπροσωπευτικών δειγµάτων σύµφωνα µε την στατιστική θεωρία της δειγµατοληψίας. ιαγράµµατα ελέγχου, όπου τα αποτελέσµατα

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα