ΑΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΘΕΜΑ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ

Transcript

1 ΑΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΘΕΜΑ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΟΝΟΜΑ: ΤΖΑΔΗΜΑΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΑΡ.ΜΗΤΡΩΟΥ:4048 ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: κ. ΚΟΝΤΑΚΟΣ ΣΤΑΥΡΟΣ ΕΚΠΟΝΗΘΕΙΣΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΤΗΣΗ ΤΟΥ ΒΑΣΙΚΟΥ ΠΤΥΧΙΟΥ ΚΑΒΑΛΑ 09/10/09

2 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ _ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ 2.0. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΙΣΗ 2.1.ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΤΑΞΥ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ 2.2. ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΔΙΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΓΟΡΩΝ ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΜΕ ΤΙΣ ΚΥΡΙΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (CORE CAPABILITIES) 19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3.0. ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ 3.1. ΚΑΘΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ-ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 6 _ 7 _ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΑΙΣΘΗΜΑΤΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΩΝ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΟΡΝΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΩΝ ΣΕ ΜΙΑ ΕΤΑΙΡΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΛΗΡΩΣΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΣΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ-ΠΡΟΜΗΘΕΙΑΣ ΕΚΠΛΗΡΩΜΕΝΗ ΑΚΡΙΒΕΙΑ ΔΙΑΤΑΓΗΣ 3.9. ΕΚΠΛΗΡΩΜΕΝΗ ΕΠΙΚΑΙΡΟΤΗΤΑ ΔΙΑΤΑΓΗΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ 4.0 ΘΕΜΑΤΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑΣ ΣΥΝΑΛΛΑΣΣΟΜΕΝΩΝ _ 4.1. ΨΗΦΙΑΚΑ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΤΙΚΑ 4.2. ΨΗΦΙΑΚΗ ΥΠΟΓΡΑΦΗ

3 4.3. ΘΕΜΑΤΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΠΡΩΤΟΚΟΛΛΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ (FIREWALLS) 55 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ 56 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΡΕΥΝΑΣ / ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ ΔΕΙΓΜΑ / ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΕΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ 57 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ 57 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 57 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 68 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΙΝΑΚΕΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 75 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 80 3

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1: ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΥΛΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΫΛΩΝ ΠΟΡΩΝ 26 Σχήμα 1 : ΤΡΙΓΩΝΟ ΑΞΙΑΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ...14 Σχήμα 2: ΠΟΡΟΙ, ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ 22 Σχήμα 3: ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΠΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Σχήμα 4: ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΡΕΥΝΑΣ

5 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να ευχαριστήσω ιδιαίτερα θερμά τον καθηγητή μου κ. ΚΟΝΤΑΚΟ ΣΤΑΥΡΟ για την πολύμηνη στήριξη και βοήθεια που μου προσέφερε καθώς και την οικογένειά μου ΓΙΑΝΝΗ και ΒΑΣΩ για την πολύτιμη στήριξή τους κατά τη διάρκεια της συγγραφής της πτυχιακής μου μελέτης. 5

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ενώ η υιοθέτηση και η χρήση της ηλεκτρονική-προμήθειας είναι επικρατούσες στη διαχείριση αλυσίδων εφοδιασμού, υπάρχει πολύ λίγη έρευνα που εξετάζει τον κρίσιμο ρόλο της ποιότητας σε αυτό το πλαίσιο. η ηλεκτρονική-προμήθεια υπόσχεται να κόψει σε ολόκληρη τη αλυσίδα εφοδιασμού όλες τις λειτουργικές δαπάνες, αλλά αυξάνει επίσης τις προσδοκίες των αγοραστών που θέτουν μια πρόκληση για την ικανοποίηση αγοραστών και την απόδοση αλυσίδων εφοδιασμού. Θέτουμε ως αίτημα ότι οι σε απευθείας σύνδεση πληροφορίες και η διαδικασία ενεργούν ως πόροι που οδηγούν στις ικανότητες εκπλήρωσης διοικητικών μεριμνών. Αυτές οι ικανότητες οδηγούν στη συνέχεια προς ικανοποίηση με την ηλεκτρονική-προμήθεια. Ένα από τα εκπληκτικά συμπεράσματα της μελέτης είναι ότι η εκπληρωμένη επικαιρότητα διαταγής ασκεί σημαντικά μεγαλύτερη επίδραση στην ικανοποίηση από την εκπληρωμένη ακρίβεια διαταγής. Αυτή η εύρεση δείχνει τον όλο και περισσότερο σημαντικό ρόλο που η διάσταση του χρόνου διαδραματίζει στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. 6

7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Τα τελευταία χρόνια το διαδίκτυο προσέφερε στις επιχειρήσεις ένα νέο φάσμα δυνατοτήτων επικοινωνίας, διείσδυσης και ανάπτυξής τους. Βασικός μοχλός ήταν οι τεχνολογικές εξελίξεις, με σημαντική καινοτομία την ανάπτυξη εύχρηστων φυλλομετρητών που διευκόλυναν την πρόσβαση στον κυβερνοχώρο. Έτσι ο όρος e- επιχειρείν (ηλεκτρονικό επιχειρείν, e-business) υιοθετήθηκε προκειμένου να διακρίνει τις νεωτεριστικές επιχειρήσεις που επενδύουν στη διεξαγωγή των δραστηριοτήτων τους μέσω των τηλεπικοινωνιακών δικτύων, των κατανεμημένων υπολογιστών και του Internet, από εκείνες που επιμένουν να χρησιμοποιούν παραδοσιακά μέσα και μεθόδους. Αντίστοιχα ο όρος e-εμπόριο (ηλεκτρονικό εμπόριο, e-commerce) αφορά στη μεγάλη πλειονότητα των οίκων που διεξάγουν εμπόριο μέσω της νέας υποδομής και τεχνοτροπίας marketing και πωλήσεων. Στο παρόν κεφάλαιο θα προσπαθήσουμε να δώσουμε τον ορισμό του ηλεκτρονικού εμπορίου, να διακρίνουμε τις κατηγορίες του και να αναφέρουμε μερικά ιστορικά στοιχεία. Το Ηλεκτρονικό Εμπόριο σαν μια γενική ιδέα καλύπτει όλες τις μορφές επιχειρηματικών συναλλαγών που διεξάγονται ηλεκτρονικά και χρησιμοποιούν τα τηλεπικοινωνιακά δίκτυα. Συμπεριλαμβάνει ένα μεγάλο εύρος δραστηριοτήτων και ο βασικός στόχος είναι φυσικά ο κύκλος των εμπορικών συναλλαγών. Δηλαδή το να "εμπορεύεσαι" ηλεκτρονικά φυσικά αγαθά και υπηρεσίες δεν είναι μόνο ηλεκτρονικό θέμα. Μεγάλη προσοχή πρέπει να δοθεί στη διαφήμιση και στην προώθηση του προϊόντος, στις διευκολύνσεις που παρέχονται μεταξύ των εμπόρων, στην προμήθεια και στους όρους αγοράς. Ακόμα στην υποστήριξη πριν αλλά και μετά την πώληση καθώς επίσης και στην υποστήριξη για διαμοιραζόμενες επιχειρηματικές εργασίες. Δεν είναι ξεκάθαρο το τι είναι ηλεκτρονική αγορά και τι δεν είναι. Επίσης δεν είναι ξεκάθαρος ο διαχωρισμός μιας ηλεκτρονικής αγοράς από μια δικτυακή πύλη (portal) και από μία ιστοσελίδα εταιρικής παρουσίασης στο διαδίκτυο. 7

8 Το ηλεκτρονικό εμπόριο επιδρά σε διάφορους τομείς των επιχειρήσεων όπως: Μάρκετινγκ, πωλήσεις και προώθηση πωλήσεων προσφορές πριν την πώληση Χρηματοδότηση και ασφάλιση εμπορικές συναλλαγές: παραγγελία, μεταφορά και πληρωμή, σέρβις προϊόντος και συντήρηση-υποστήριξη ανάπτυξη προϊόντος, κατανεμημένη εργασία Χρήση δημοσίων και ιδιωτικών υπηρεσιών επιχείρηση-δημόσια διοίκηση (παραχωρήσεις, άδειες, φόροι, κτλ.) Μεταφορές υλικών Λογιστικά θέματα προσωπικού Προμήθειες δημοσίου αυτόματο εμπόριο ψηφιακών αγαθών λογιστικά Η όλη εμπορική συναλλαγή μπορεί να υποστηριχθεί ηλεκτρονικά, συμπεριλαμβανομένων της μεταφοράς και της πληρωμής. Θεωρητικά ακόμα υπάρχει και η δυνατότητα να γίνεται η συνδιαλλαγή με τις δημόσιες υπηρεσίες ηλεκτρονικά, δηλαδή για πληρωμή δασμών και φόρων. Θα πρέπει να γίνεται ένας σαφής διαχωρισμός μεταξύ της ηλεκτρονικής μεταφοράς φυσικών αγαθών και υπηρεσιών και ανάμεσα στην ηλεκτρονική μεταφορά περιεχομένων βασισμένα αποκλειστικά σε ψηφιακή μορφή (εικόνες, ήχος, κείμενο, software )1. Το ηλεκτρονικό εμπόριο φυσικών αγαθών και υπηρεσιών αναπαριστά θα λέγαμε την εξέλιξη της μορφής του εμπορίου γενικότερα στη σημερινή εποχή, κεφαλαιοποιώντας τις νέες δυνατότητες που προσφέρει η τεχνολογία για να επιτευχθεί η μέγιστη αποδοτικότητα των πόρων της επιχείρησης. Παράλληλα, προσφέρει το άνοιγμα της αγοράς για νέα προϊόντα και αναβαθμισμένες υπηρεσίες μέσα από μια πρωτοποριακή άμεση συναλλαγή πελάτη-προμηθευτή. Αναμένεται να έχει μεγάλη επίδραση στον 1 8

9 ανταγωνισμό και λιγότερη στην απασχόληση2 3. Τα εμπορευόμενα "ηλεκτρονικά αγαθά" μπορούν να δημιουργήσουν ολοκληρωτικά καινούργιες αγορές, βασιζόμενα βέβαια σε επιτυχείς λύσεις, αλλά και να φέρουν επανάσταση σε μερικές βιομηχανίες (π.χ. εκδοτικούς οίκους). Αυτή καθαυτή η καινοτόμος μορφή εμπορίου αναμένεται να έχει μια σημαντική επίδραση στην ανταγωνιστικότητα και στη δημιουργία απασχόλησης. ο Η ΙΒΜ ορίζει την ηλεκτρονική αγορά ως εξής. Μια ηλεκτρονική αγορά παρέχει μια ομαδοποίηση προϊόντων και υπηρεσιών δίνοντας τη δυνατότητα στα μέλη της να συναλλάσσονται με τη χρήση διάφορων μηχανισμών οι οποίοι είναι διαθέσιμοι στην ηλεκτρονική αγορά. Η ηλεκτρονική αγορά υλοποιείται και συντηρείται από κάποιον ιδρυτή. Ο ιδρυτής αυτής της αγοράς καθώς επίσης και την ευθύνη της διαχείρισης της αγοράς καθώς επίσης και την ευθύνη της διατήρησης της με σκοπό να είναι ανοιχτή στην επιχειρηματικότητα. Cronin M (1994), Doing business on the Internet, Van Nostrand Reinhold 3 ΙΒΜ Corporation, (2000)"Creating a successful business-to-business e-marketplace design considerations" Strategic 9

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ 2.0. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΙΣΗ 2.1. ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΤΑΞΥ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Η ραγδαία εξέλιξη των σύγχρονων τεχνολογιών τα τελευταία χρόνια έχει δημιουργήσει ένα αρκετά έντονο ανταγωνισμό στις επιχειρήσεις των περισσοτέρων κλάδων μετασχηματίζοντας τον τρόπο λειτουργίας των αγορών. Η ταχύτητα ροής των πληροφοριών δημιουργεί από την μια, ευκαιρίες ανάπτυξης των αγορών και από την άλλη, εμπλέκει τις εταιρείες σε έναν αγώνα δρόμου προς τον ανταγωνισμό. Όμως, όπως όλοι οι κλάδοι έτσι και ο κλάδος των τραπεζικών υπηρεσιών τα τελευταία χρόνια έχει αρχίσει να αντιμετωπίζει τις επερχόμενες αλλαγές. Πλέον μια πετυχημένη εταιρία δεν αρκεί απλά και μόνο να δίνει το αίσθημα της ασφάλειας στους πελάτες της. Για να παραμείνει, τώρα πια, κάποιος στις κορυφαίες θέσεις των πωλήσεων και τις ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών θα πρέπει να προβλέπει τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των τελικών πελατών 4Δεν αρκούν πλέον οι κλασσικές προσεγγίσεις στρατηγικών Marketing, μιας και λόγω της ηλεκτρονικής εποχής και των αλλαγών στην οικονομία (π.χ. λιγότερη εξάρτηση από το κράτος), έχουν αναπτυχθεί νέες μέθοδοι και νέες στρατηγικές οι οποίες αξιοποιούν την ποιότητα των προσφερομένων υπηρεσιών. Μεγάλο ρόλο παίζει και η ενσωμάτωση των τεχνολογιών αιχμής και της καινοτομίας στο χώρο των υπηρεσιών με σκοπό την πληρέστερη και ταχύτερη αξιοποίηση της ροής της πληροφορίας που τα τελευταία χρόνια έχει γίνει ένας από τους πιο σημαντικότερους παράγοντες5για τη δημιουργία στρατηγικών και την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. 4 Kotler P. (1997) Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control 9 th edition, Prentice - Hall 5 Porter, M. (1985),Competitive advantage, creating and sustaining superior performance, New York: The free press 10

11 Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να εκλάβει δύο διαστάσεις. 1) Την διάσταση της ανώτερης αξίας του τελικού καταναλωτή 2) Την διάσταση του "χαμηλότερου σγετικού κόστους. Η προσθήκη ανώτερης αξίας προς τον τελικό πελάτη, δύναται να επιτευχθεί από μια επιχείρηση όταν ικανοποιεί τις ανάγκες του τελικού πελάτη καλύτερα, σε σχέση με r 6 τις εταιρείες του ανταγωνισμού. Η ποιότητα των υπηρεσιών από μόνη της δεν είναι αρκετή για την δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ο πλέον σημαντικός και επιτυχημένος παράγοντας είναι η ικανότητα μιας εταιρείας να προσδίδει μεγαλύτερη αξία προς τον καταναλωτή σε σχέση με την αξία που του προσδίδει ο υπόλοιπος ανταγωνισμός. η Σύμφωνα με τον Earl Naumann κάθε επιχείρηση θα πρέπει να μάθει πάρα πολύ γρήγορα και να ενσωματώσει πέντε βήματα. Η ανάγκη αυτή καθίσταται επιτακτική όταν οι επιχειρήσεις ανήκουν σε κλάδους που επηρεάζονται αρκετά από τις ραγδαίες εξελίξεις της αγοράς. Οι επιχειρήσεις των οποίων ο κλάδος δεν είναι τόσο πολύ επηρεαζόμενος από τις ραγδαίες εξελίξεις έχουν λίγο μεγαλύτερο περιθώριο εφαρμογής αυτών των μαθημάτων. Σταδιακά όμως, όποιες από τις επιχειρήσεις δεν καταφέρουν να τα ενσωματώσουν θα πληρώσουν ακριβά αυτή τους την αδιαφορία. Τα βήματα είναι τα εξής: 1. Οι πελάτες είναι αυτοί που καθορίζουν το ποιοτικό προϊόν, την ποιότητα των υπηρεσιών και την λογική τιμή διάθεσης ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Έτσι μια επιχείρηση απαιτείται να βάλει σε εφαρμογή τους κατάλληλους μηχανισμούς ώστε να μπορεί να καταγράψει τις προσδοκίες των πελατών για ποιότητα προϊόντων, ποιότητα υπηρεσιών και λογικές τιμές διάθεσης αυτών. Porter, M. (1985),Competitive advantage, creating and sustaining superior performance, New York: The free press 7 Naumann, E. (1994) Creating Customer Value: The path London:Hallsmark κεφ. 8 σελ

12 2. Οι προσδοκίες των πελατών καθορίζονται πάντα σε σχέση με τις εναλλακτικές λύσεις που προτείνει ο ανταγωνισμός. Εάν λοιπόν μια έρευνα μετρά την ικανοποίηση των πελατών από τα προϊόντα της επιχείρησης χωρίς να κάνει αναφορά στις προτάσεις του ανταγωνισμού τότε τα αποτελέσματα της έρευνας δεν είναι απόλυτα αντιπροσωπευτικά. Πρέπει οι έρευνες των επιχειρήσεων να κατευθύνονται κατά τέτοιο τρόπο ούτως ώστε να μπορούν να επιβεβαιώνουν και από την πλευρά των δικών τους πελατών, αλλά και από την πλευρά των πελατών των ανταγωνιστών, ποια είναι η άποψη τους για τα προϊόντα τους. 3. Οι προσδοκίες των πελατών είναι δυναμικές. Αυτό σημαίνει πως μια έρευνα απλώς μεταφέρει την άποψη των πελατών μια χρονική στιγμή και μόνο. Έτσι λοιπόν για να μπορεί μια εταιρία να προσδιορίζει τις προσδοκίες των πελατών όσον αφορά την ποιότητα των προϊόντων, την ποιότητα των υπηρεσιών και την αποδεκτή τιμή σε σχέση με τον ανταγωνισμό πρέπει να ενεργοποιήσει μια διαδικασία συνεχούς έρευνας. 4. Η ποιότητα των προϊόντων καθώς και η ποιότητα των υπηρεσιών θα πρέπει να εκτείνονται σε όλα τα κανάλια διανομής και διάθεσης των προϊόντων ή των υπηρεσιών. 5. Τέλος για να μεγιστοποιήσει μια επιχείρηση την αξία του καταναλωτή διαμέσου ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών πρέπει στην διαδικασία αυτή να εμπλακούν όλα τα μέρη μιας επιχείρησης ξεκινώντας από την ηγεσία και μεταφέροντας τις ευθύνες και σε όλα τα επιμέρους λειτουργικά τμήματα όπως Δημόσιες Σχέσεις, Εξυπηρέτηση Πελατών, ίσως Λογιστήριο κλπ. Για μια επιχείρηση η οποία θέλει να θεωρείται δεσμευμένη προς την εξυπηρέτηση των πελατών, πρέπει να μπορεί να μεταφράζει τις ανάγκες των καταναλωτών, τις επιθυμίες τους, τις προσδοκίες τους στη προσφορά ενός προϊόντος, η οποία θα πρέπει να περιέχει πολύ περισσότερα πράγματα από το ίδιο το προϊόν το οποίο γίνεται αντιληπτό από τον καταναλωτή. Είναι πάρα πολύ δύσκολο να σκεφτεί κανείς ένα προϊόν το οποίο δεν συνοδεύεται και δεν υποστηρίζεται από συστατικά υπηρεσιών. ο Εύστοχα ο Earl Naumann αναφέρει τον όρο "Customer Value Triad όπου αναφέρει, χαρακτηριστικά ότι η αξία προς τον τελικό πελάτη είναι ένα τρίγωνο όπου κάθε γωνία 8 Naumann, E. (1994) Creating Customer Value: The path London:Hallsmark κεφ. 8 σελ

13 του αντικατοπτρίζει κάθε έναν από τους βασικούς παράγοντες οι οποίοι απαιτούνται. Συγκεκριμένα, αναφέρει ότι η προστιθέμενη αξία στον καταναλωτή μπορεί να γίνει όταν η ποιότητα του τελικού προϊόντος, η ποιότητα της υπηρεσίας και η τιμές που βασίζονται στην αξία είναι σε πλήρη αρμονία με τις προσδοκίες του καταναλωτή. 13

14 ΤΙΜΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΑΞΙΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ Εικόνα 1: Τρίγωνο αξίας καταναλωτή Πηγή: Naumann, E. (1994) Creating Customer Value: The path London:Hallsmark κεφ. 8 σελ. 97 Σχήμα 1 : ΤΡΙΓΩΝΟ ΑΞΙΑΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ Επίσης, ο Earl Naumann το 1994 γράφει χαρακτηριστικά "Οποιαδήποτε επαφή με κάποιον πελάτη είναι ευκαιρία για μάθηση και βελτίωση". Ουσιαστικά αναφέρεται στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω εστίασης στον τελικό πελάτη. 9 9 Naumann, E. (1994) Creating Customer Value: The path London:Hallsmark κεφ. 8 σελ

15 Επίσης απαιτείται να βρεθεί η χρυσή τομή μεταξύ της παρακολούθησης των εξελίξεων και της άσκησης καταλυτικών επιδράσεων σε αυτές προκειμένου να προσφέρουν ανώτερη αξία στους τελικούς καταναλωτές. 15

16 2.2.ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ Η αυτοματοποίηση της διαδικασίας προμήθειας μιας εταιρίας, ηλεκτρονικήπρομήθεια, γίνεται όλο και περισσότερο αναγνωρισμένη για τη δυνατότητά της να βελτιώσει τις επιχειρηματικές λειτουργίες διαχείρισης. η ηλεκτρονική-προμήθεια στην αλυσίδα εφοδιασμού επιτρέπει στις επιχειρήσεις να χρησιμοποιήσει το Διαδίκτυο για την προμήθευση των άμεσων ή έμμεσων υλικών, καθώς επίσης και τις διαχειριζόμενες προστιθεμένης αξίας υπηρεσίες συμπεριλαμβανομένης της ποιότητας επικύρωσης.10 *Ο διαπρεπής ρόλος της ποιότητας στην προμήθεια τονίστηκε αρχικά από τον Garvin, D.A 11που δήλωσε ότι στις καλύτερες επιχειρήσεις, που αγοράζουν τα τμήματα ταξινομούν την ποιότητα ως αρχικό στόχο τους. Ενώ η σημασία της ποιότητας στην προμήθεια, γενικά, φαίνεται να είναι σημαντικής ανησυχίας στη διαχείριση, υπάρχει πολύ λίγη αυστηρή εμπειρική έρευνα που έχει εξετάσει το ρόλο της ποιότητας στα διάφορα στάδια της ηλεκτρονική-προμήθειας. Η έννοια ότι η βελτίωση της ποιότητας απαιτεί μια διαδικασία-βασισμένη στην άποψη έχει αγκαλιαστεί από διάφορους ερευνητές. Η βελτίωση των inter-organizational διαδικασιών είναι τα επόμενα σύνορα για τη μείωση των δαπανών και τη βελτίωση της ποιότητας 12 Η βελτίωση της ποιότητας των διαδικασιών είναι το κλειδί στην απόδοση στις εταιρίες όπως οδηγούν στις μειωμένες δαπάνες, τη βελτιωμένη χρησιμοποίηση των πόρων, και τη βελτιωμένη αποδοτικότητα διαδικασίας. Johnson, M.E., Whang, S., E-business and supply chain management: an overview and framework. Production and Operations Management 11 (4), Garvin, D.A., Quality on the line. Harvard Business Review (Sept-Oct) Croxton, K.L., Garcia-Dastugue, S.J., Lambert, D.M., Rogers, D.S., The supply chain management processes. International Journal of Logistics Management 12 (2),

17 Μια διαδικασία-βασισμένη στη προσέγγιση της ποιότητα έχει ερευνηθεί και στα πλαίσια της διαχείρισης αλυσίδων εφοδιασμού (SCM) και της συνολικής ποιοτικής διαχείρισης (TQM). Οι στατιστικές και γνωστικές τεχνικές επίλυσης προβλήματος όπως ο στατιστικός έλεγχος διεργασίας έχουν χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά για να παραδώσουν τις διαδικασίες που επηρεάζουν τις βελτιώσεις στην ποιότητα13 επίσης. Κατά συνέπεια, υιοθετούμε μια διαδικασία-βασισμένη στην προσέγγιση για να εξετάσουμε πώς η ποιότητα οδηγεί την απόδοση στα πλαίσια της ηλεκτρονικής-προμήθειας. Οι διαδικασίες ηλεκτρονικής-προμήθειας έχουν μετασχηματιστεί από την ολοκλήρωση Διαδικτύου και της αλυσίδας εφοδιασμού. Η βασισμένη στο WEB ροή πληροφοριών μεταξύ των επιχειρήσεων έχει αυξήσει οριστικά τη σημασία τέτοιας ολοκλήρωσης για να δημιουργήσει τις αποτελεσματικές αλυσίδες εφοδιασμού 14Το Information flow είναι ένα νήμα που τρέχει μέσω όλων των γεγονότων σε μια αλυσίδα εφοδιασμού. Οι παγκόσμιας ποιότητας επιχειρήσεις επιταχύνουν τις προσπάθειές τους να ευθυγραμμίσουν τις διαδικασίες και τις ροές πληροφοριών σε όλο το προστιθεμένης αξίας δίκτυό τους για να ικανοποιήσουν τις αυξανόμενες προσδοκίες μιας απαιτητικής αγοράς 15. Οι σημερινοί προμηθευτές και οι αγοραστές δεν εργάζονται πλέον στην απομόνωση και ως ανεξάρτητες οντότητες. Οι αγοραστές και οι προμηθευτές χρησιμοποιούν συστήματα που θα γίνουν η πλατφόρμα για την ολοκληρωμένη διαχείριση αλυσίδων εφοδιασμού. Ο Garvin (1988) προτείνει ότι η ενσωμάτωση του αγοραστή χρειάζεται να είναι θεμελιώδης στη στρατηγική διαχείριση της ποιότητας. Τα πλαίσια ποιοτικής διαχείρισης υπογραμμίζουν τη συμμετοχή και των αγοραστών και των προμηθευτών για να Rungtusanatham, M., Beyond improved quality: the motivational effects of statistical process control. Journal of Operations Management 19, Johnson, M.E., Whang, S., E-business and supply chain management: an overview and framework. Production and Operations Management 11 (4), Quinn, J., The Intelligent Enterprise. The Free Press, New York, NY. 17

18 ασφαλίσουν τις ποιοτικές διαδικασίες. 16Επίσης γίνεται καλά αποδεκτό από τους ανώτερους υπαλλήλους αλυσίδων εφοδιασμού ότι η διανομή πληροφοριών και ο φυσικός συντονισμός ροής μπορούν να οδηγήσουν στην ενισχυμένη απόδοση αλυσίδων εφοδιασμού. Τέτοιες διαδικασίες ροής πληροφοριών πρέπει να έχουν τις ποιοτικές πληροφορίες επειδή η ανάπτυξη ενός συστήματος ποιοτικών πληροφοριών είναι ουσιαστική στη βελτίωση της γενικής ποιότητας Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΔΙΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΓΟΡΩΝ Οι ηλεκτρονικές επιχειρηματικές αγορές αποτελούν ένα από τα πιο σημαντικά επιτεύγματα που απορρέουν από την ανάπτυξη και τη γενικευμένη χρήση του διαδικτύου ως νέο μέσο για την επιχειρηματικότητα. Μια ηλεκτρονική αγορά είναι ένας δικτυακός τόπος όπου πολλαπλοί αγοραστές και προμηθευτές πραγματοποιούν επιχειρηματικές συναλλαγές μεταξύ του διαδικτύου. Οι συναλλαγές μεταξύ εταιριών μέσω του διαδικτύου επιβάλουν την συνεργασία με εταιρίες πληροφορικής οι οποίες μπορούν να επεμβαίνουν στις διαδικασίες παραγγελιών των εταιριών και να σημειώνουν τις συναλλαγές. Οι ηλεκτρονικές αγορές βρίσκονται σε μεγάλη ανάπτυξη τα τελευταία χρόνια λόγω της δυνατότητας πρόσβασης σε μεγαλύτερο αριθμό πελατών και της εξοικονόμησης χρημάτων για την προώθηση των προϊόντων. Στις μεγαλύτερες αγορές του κόσμου οι εταιρίες αναπτύσσονται παρέχοντας τα προϊόντα τους μέσω του διαδικτύου. Το μεγαλύτερο ποσοστό αυτών των εταιριών βρίσκεται στις ΗΠΑ. Στην Ευρώπη ο μεγαλύτερος αριθμός τέτοιων εταιρειών βρίσκεται στην Μεγάλη Βρετανία. Στις άλλες χώρες οι εταιρίες είναι λίγες και συνήθως είναι υποκαταστήματα μεγαλύτερων εταιρειών Garvin, D.A., Quality on the line. Harvard Business Review (Sept-Oct) Garvin, D.A., Quality on the line. Harvard Business Review (Sept-Oct)

19 2.2. ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΜΕ ΤΙΣ ΚΥΡΙΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (CORE CAPABILITIES) Ο σκοπός της παρούσας μελέτης είναι να εξεταστεί και να επικυρωθεί η ποιοτική απόδοση στα πλαίσια της ηλεκτρονικής-προμήθειας. Το ερευνητικό πλαίσιό μας, προτείνει την ποιότητα διαδικασίας ροής πληροφοριών μεταξύ των αγοραστών και των προμηθευτών ως προηγούμενα της ποιότητας εκπλήρωσης διοικητικών μεριμνών, και οι διαδικασίες διοικητικών μεριμνών ποιότητας εκπλήρωσης οδηγούν στην ποιοτική απόδοση ηλεκτρονικής-προμήθειας. Οι δυναμικές ικανότητες αναφέρονται στη δυνατότητα μιας εταιρίας να χρησιμοποιήσει τις εσωτερικές και εξωτερικές ειδικότητες και είναι διαδικασίες που ενσωματώνονται στις εταιρίες που δημιουργούν την αξία για τις εταιρίες. 18 Στην περιοχή της ηλεκτρονικής-προμήθειας, οι εταιρίες μπορούν να εκμεταλλευτούν τις τεχνολογικές ικανότητές τους να παραγάγουν μια αξία-δημιουργώντας διαδικασία ηλεκτρονικής-προμήθειας όταν αλλάζουν από τα συμβατικά συστήματα προμήθειας. Η έννοια των δυναμικών ικανοτήτων προέκυψε από μια βασική ανεπάρκεια βασισμένη στον πόρο άποψης της εταιρίας που περιλαμβάνει τις εκτιμήσεις όπως του πώς οι πόροι αναπτύσσονται, το πώς είναι ενσωματωμένοι μέσα στην εταιρία και πώς απελευθερώνονται. Οι δυναμικές ικανότητες προσπαθούν να γεφυρώσουν αυτά τα χάσματα των πόρων σε μια εταιρία με την υιοθέτηση μιας προσέγγισης διαδικασίας. Οι δυναμικές ικανότητες βοηθούν μια εταιρία να ρυθμίσει το μίγμα των πόρων της και με αυτόν τον τρόπο να διατηρήσει την ικανότητα υποστήριξης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της εταιρίας. Οι πόροι συστημάτων πληροφοριών μπορούν να πάρουν πολλές από τις ιδιότητες των δυναμικών ικανοτήτων, και μπορούν έτσι να είναι ιδιαίτερα χρήσιμοι στις εταιρίες που λειτουργούν στα μεταβαλλόμενα με γρήγορους ρυθμούς περιβάλλοντα και κρίσιμοι στην Ganesh Vaidyanathan, Sarv Devaraj (2007) V ScienceDirect «The role of quality in e-procurement performance: An empirical analysis» Journal of Operations Management 19

20 πιο μακροπρόθεσμη ανταγωνιστικότητα της εταιρίας στα ασταθή περιβάλλοντα εάν το βοηθούν για να αναπτύξουν, να προσθέσουν, να ενσωματώσουν, και να απελευθερώσουν άλλους βασικούς πόρους με την πάροδο του χρόνου.19 Οι περισσότεροι μελετητές αναγνωρίζουν ότι οι πόροι, μόνοι τους, δεν μπορούν να είναι μια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Δηλαδή οι πόροι μπορούν μόνο να είναι μια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος εάν χρησιμοποιούν 'do something', δηλ., εάν εκείνοι οι πόροι αξιοποιούνται μέσω των επιχειρησιακών διαδικασιών. Τα παραδείγματα των επιχειρησιακών διαδικασιών περιλαμβάνουν τη διαδικασία για τις προμήθειες πρόσβασης και άλλες πρώτες ύλες και τη διαδικασία τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες στους αγοραστές. Επιπλέον, για να πραγματοποιήσει την πλήρη ανταγωνιστική δυνατότητα των πόρων και των ικανοτήτων της, μια εταιρία πρέπει να οργανώσει τις επιχειρησιακές διαδικασίες της αποτελεσματικά.20επιπλέον, οι ικανότητες της τεχνολογίας όπως τα συστήματα ηλεκτρονικής-προμήθειας μπορούν να επιτρέψουν στις εταιρίες για να ενισχύσουν την ικανοποίηση αγοραστών 21. Οι Zhu και Kraemer (2002) επίσης χρησιμοποιούν τις ικανότητες ηλεκτρονικού εμπορίου, με την υποδομή τεχνολογίας πληροφοριών ως πόρους για να δημιουργήσουν τις συμπληρωματικότητες των πόρων για να εξηγήσουν τη διαφορά απόδοσης στις εταιρίες. Στηριγμένος στην άποψη της εταιρίας, ο Barua (2004) πρότεινε ένα πρότυπο με τις ικανότητες μιας εταιρίας να συντονίσει και να εκμεταλλευτεί τους σταθερούς πόρους (διαδικασίες, τεχνολογία πληροφοριών, και ετοιμότητα των αγοραστών και των προμηθευτών) και να δημιουργήσει τις σε απευθείας σύνδεση ενημερωτικές ικανότητες Ganesh Vaidyanathan, Sarv Devaraj (2007) V ScienceDirect «The role of quality in e-procurement performance: An empirical analysis» Journal of Operations Management Barney, J.B., Wright, P.M., On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management 37 (1), Barua, A., Konana, P., Whinston, A.B., Yin, F., An empirical investigation of net-enabled business value. MIS Quarterly 28 (4), Zhu, K., Kraemer, K.L., e-commerce metrics for net-enhanced organizations: assessing the value of e-commerce to firm performance in the manufacturing sector. Information Systems Research 13 (3), Barua, A., Konana, P., Whinston, A.B., Yin, F., An empirical investigation of net-enabled business value. MIS Quarterly 28 (4),

21 που είναι ένας υψηλότερος πόρος διαταγής που οδηγεί έπειτα στη βελτιωμένη λειτουργική και χρηματοοικονομική απόδοση. 24 Οι Eisenhardt και Martin (2000) υποστήριξαν ότι οι δυναμικές ικανότητες είναι ένα σύνολο συγκεκριμένων και ευπροσδιόριστων διαδικασιών. Η χρήση αυτής της τεχνολογίας είναι μια συγκεκριμένη οργανωτική και στρατηγική διαδικασία και αυτή η διαδικασία γίνεται το ''best practice'' με μερικές ιδιοσυγκρασιακές λεπτομέρειες (Eisenhardt και Martin, 2000), γίνοντας κατά συνέπεια μια δυναμική ικανότητα μιας εταιρίας. Η επιτυχία μίας επιχείρησης εξαρτάται από πολλούς παράγοντες. Αν ψάξουμε την βιβλιογραφία μία πολύ συνήθης απάντηση είναι η προσαρμοστικότητα της επιχείρησης στο εξωτερικό της περιβάλλον. Ο Παπαδάκης25 αναρωτιέται μήπως υπάρχει κάτι περισσότερο από την προσαρμογή της επιχείρησης και της στρατηγικής της στο εξελισσόμενο περιβάλλον που θα μπορούσε να μας εξηγήσει την επιτυχία αυτή; Ο ίδιος συγγραφέας απαντάει λέγοντας ότι η απάντηση σε αυτή την ερώτηση έρχεται να δώσει η θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων (resource base view), η οποία έχει αναπτυχθεί κυρίως την τελευταία δεκαετία. Αυτή η θεώρηση δίνει βάση στο εσωτερικό περιβάλλον της και στις ικανότητες που διαθέτει και η διαφοροποίηση της έρχεται από τον τρόπο που αυτή τις εκμεταλλεύεται. Σκοπός των επόμενων παραγράφων είναι η θεωρητική διασύνδεση των ικανοτήτων με το ηλεκτρονικό εμπόριο και η διερεύνηση τους. Είναι δεδομένο ότι η οι ικανότητες και πιο συγκεκριμένα οι κύριες ικανότητες είναι ένα χρήσιμο στρατηγικό εργαλείο για τις εταιρίες που θέλουν βασίσουν την στρατηγική τους στο ηλεκτρονικό εμπόριο ή να το χρησιμοποιήσουν ως στοιχείο - πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Όλες οι επιτυχημένες επιχειρήσεις έχουν κάποιες κύριες ικανότητες οι οποίες μπορεί να γίνουν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για μία επιχείρηση. Από αυτές τις ικανότητες εξαρτάται το αν μία επιχείρηση θα πετύχει ή θα αποτύχει στον σκοπό της Eisenhardt, K.M., Martin, J.A., Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal 21, Παπαδάκης (1998) «Στρατηγική των επιχειρήσεων» Εκδόσεις Μπένος 21

22 Το παρακάτω σχήμα μας δίνει την σχέση ικανοτήτων, στρατηγικής και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Είναι Είναι Είναι η βάση Οδηγούν σε Στρατηγική ανταγωνιστικότητα - Κέρδη άνω του μέσου Σχήμα 2: ΠΟΡΟΙ, ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ26 26 Hitt,M., Ireland,R. and Hoskinson.R., Strategic Management Competitiveness and Globalisation, West Publishing, 1997 όπως δίνεται από τον Παπαδάκη (1998:78) 22

23 Εισαγωγή στις ικανότητες Ο όρος ικανότητα (capability) χρησιμοποιείται για να περιγράψει τις πηγές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσα σε ένα οργανισμό που δεν μπορεί να αντιγραφεί εύκολα από τους ανταγωνιστές27. Τις περισσότερες φορές μπορεί να βρεθούν μέσα στα συστήματα διοίκησης, στις δομές, και σε χαρακτηριστικά της επιχείρησης όπως η κουλτούρα, το όραμα και οι στρατηγικές της. Οι κύριες ικανότητες (core capabilities) είναι ένα υποσύνολο ικανοτήτων που μπορεί να είναι ο πυρήνας των ικανοτήτων που θα οδηγήσουν στο διατηρητέο στρατηγικό πλεονέκτημα. Οι ικανότητες έχουν σχέση με τρία στοιχεία: τις πηγές που διαθέτει ο οργανισμός, την επάρκεια με την οποία γίνονται οι δραστηριότητες του οργανισμού και την ισορροπία ανάμεσα στις πηγές, τις δραστηριότητες και τις επιχειρηματικές ομάδες που απαρτίζουν τον οργανισμό. Ένας τρόπος ορισμού της αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης είναι η ικανότητα της να βρίσκει τους κατάλληλους πόρους οι οποίοι θα οδηγήσουν σε κάποιες στρατηγικές ικανότητες (strategic capabilities). Έτσι η διαγνωστική ανάλυση σε μία επιχείρηση θα πρέπει να εστιάζεται τόσο στην καταλληλότητα και αποτελεσματικότητα των υπαρχόντων πόρων, όσο και στην ικανότητα της επιχείρησης να διασφαλίζει την προσέλκυση, ανάπτυξη και την τελική αξιοποίηση τους. Μία επιχείρηση αποτελείται από μία αλυσίδα πόρων. Αυτοί οι πόροι είναι οι εξής : > Υλικοί πόροι. Αυτοί μπορεί να είναι οι εγκαταστάσεις και ο όλος απτός εξοπλισμός. Όμως η αξιολόγηση των υλικών πόρων μίας επιχείρησης, πρέπει να εκτείνεται πέρα από μία απλή απογραφή του αριθμού των μηχανών ή της δυναμικότητας παραγωγής και να θέτει ερωτήματα για τη φύση αυτών των πόρων, όπως πόσο παλιοί είναι, την κατάσταση τους, τη δυνατότητα τους και τη θέση τους Kingston University (2002) Strategic Management manual II Kinston Business School Johnsons, G. and Scholes,K. Exploring Corporate Strategy, 4th ed. Europe: Prentice- Hall, όπως δίνεται από τον Παπαδάκη (1998) 23

24 > Ανθρώπινοι πόροι. Η ανάλυση των ανθρώπινων πόρων πρέπει να εξετάζει παρόμοια ερωτήματα. Η εκτίμηση του αριθμού και των τύπων των διάφορων ικανοτήτων σε ένα οργανισμό είναι σαφώς σημαντική, αλλά δεν πρέπει να παραβλέπονται και άλλες πτυχές, όπως η προσαρμοστικότητα των ανθρώπινων πόρων. Ακόμα, όπως και με τους υπόλοιπους πόρους, η θέση των κυρίως ανθρώπινων πόρων θα μπορούσε να είναι σημαντική. > Συστήματα. Μία επιχείρηση δεν είναι απλά μια συνάθροιση μηχανών, κεφαλαίων και ανθρώπων. Αυτοί οι πόροι δεν έχουν αξία αν δεν είναι οργανωμένοι σε συστήματα που διασφαλίζουν τα απαραίτητα αποτελέσματα, όπως η καλή ποιότητα των προϊόντων. Έτσι, η καταμέτρηση των πόρων πρέπει να εκτιμήσει την ποιότητα των συστημάτων της επιχείρησης, περιλαμβάνοντας συστήματα προγραμματισμού, και ελέγχου παραγωγής, προσωπικού, μάρκετινγκ, οικονομικών και γενικής διοίκησης. Σε κάποιες περιπτώσεις τα παραπάνω θα μπορούσαν να αποτελούν ιδιαίτερα σπουδαίους πόρους. > Άϋλοι πόροι. Ένα μεγάλο λάθος που μπορεί να γίνει σε μια ανάλυση πόρων είναι να παραβλέψουμε του άϋλους πόρους. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι άϋλοι πόροι όπως η φήμη και η καλή θέληση έχουν μεγάλη αξία. Ο Παπαδάκης δίνει σε ένα πίνακα κάποια ενδεικτικά παραδείγματα υλικών και άϋλων, 29 πόρων. 29 Παπαδάκης (1998) «Στρατηγική των επιχειρήσεων» Εκδόσεις Μπένος 24

25 Υλικοί πόροι (Tangible resources) Παραδείγματα Χρηματοοικονομικοί πόροι > Η δανειοληπτική ικανότητα της επιχείρησης > Η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργήσει εσωτερικά κεφάλαια Φυσικοί πόροι > Η τοποθεσία του εργοστασίου και η αρτιότητα του εξοπλισμού της > Η πρόσβαση σε πρώτες ύλες Ανθρώπινοι πόροι > Η εκπαίδευση, εμπειρία, κρίση, εξυπνάδα, ενόραση, προσαρμοστικότητα και αφοσίωση των εργαζομένων της επιχείρησης Οργανωτικοί πόροι Άϋλοι πόροι (intangible resources) > Η δομή της επιχείρησης, τα συστήματα προγραμματισμού, ελέγχου και συντονισμού Παραδείγματα Τεχνολογικοί πόροι > Τεχνολογική ικανότητα (πατέντες, εμπορικά σήματα, δικαιώματα ευρεσιτεχνίας, εμπορικά μυστικά) > Γνώση απαραίτητη για να υλοποιηθούν τα πιο πάνω Πόροι καινοτομίας > Εργαζόμενοι με σημαντικές 25

26 τεχνολογικές ικανότητες > Ερευνητικές εγκαταστάσεις Φήμη (reputation) > Φήμη μεταξύ των πελατών (brand name, αντιλαμβανόμενη ποιότητα προϊόντων, διάρκεια και αξιοπιστία) > Φήμη μεταξύ των προμηθευτών (για αποτελεσματική, υποστηρικτική και αμοιβαία ωφέλιμη συνεργασία και σχέσεις) Πίνακας 1: ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΥΛΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΫΛΩΝ ΠΟΡΩΝ30 Όπως προαναφέρθηκε, οι πόροι δεν είναι αυτοί που θα δώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι πόροι για να μετατραπούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα θα πρέπει να συνδυαστούν μεταξύ τους και να μεταμορφωθούν σε ικανότητες (capabilities). Από τις ικανότητες θα γίνει και η διαμόρφωση της στρατηγικής όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα. 30 Παπαδάκης (1998) «Στρατηγική των επιχειρήσεων» Εκδόσεις Μπένος 26

27 Σχήμα 3: ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΠΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΤΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ31 Αυτές οι ικανότητες μπορεί να χωριστούν σε οριακές ικανότητες (threshold competencies), οι οποίες είναι οι ικανότητες που έχουν στην κατοχή τους και οι ανταγωνιστές ή είναι εκείνες οι ικανότητες που μπορεί εύκολα να τις μιμηθούν οι ανταγωνιστές και σε κύριες ικανότητες (core competencies) τις οποίες δεν διαθέτουν οι ανταγωνιστές και ούτε μπορεί να τις αντιγράψουν. Οι κύριες ικανότητες είναι μία 31 Grant, R.M. The resource based theory of competitive advantage: A resource-based view California Management review, Spring 1991, p.115, απόδοση στα Ελληνικά από τον Παπαδάκη (1998) 27

28 συλλογή από διακριτικές ικανότητες (skills) και τεχνολογίες. Μία κύρια ικανότητα μπορεί να είναι και η ενοποίηση όλων των ατομικών ικανοτήτων των μελών του οργανισμού. Έτσι είναι σπάνιο φαινόμενο οι κύριες ικανότητες να βγαίνουν σε ατομικό επίπεδο ή μόνο σε κάποιες ομάδες μίας επιχείρησης. Ένα άλλο χαρακτηριστικό των κύριων ικανοτήτων είναι ότι δεν είναι κτίση (asset) με την λογιστική ερμηνεία της λέξης. Ένα εργοστάσιο, ένα κανάλι διανομής ή η εμπορική ονομασία μίας επιχείρησης δεν μπορεί να είναι πηγή κύριας ικανότητας, αλλά η ικανότητα να διοικήσει κάποιος ένα εργοστάσιο, τα κανάλια διανομής ή το μάρκετινγκ μία ονομασίας μπορεί να είναι κύρια ικανότητα. Μία κύρια ικανότητα θα πρέπει να δίνει προστιθέμενη αξία στον καταναλωτή. Το ότι η κύρια ικανότητα θα δώσει προστιθέμενη αξία στον καταναλωτή δεν σημαίνει ότι και αυτός θα πρέπει να την κατανοήσει. Για παράδειγμα λίγοι οδηγοί μπορεί να εξηγήσουν το γιατί το αίσθημα της οδήγησης στο αυτοκίνητο Α είναι καλύτερο από το αίσθημα της οδήγησης στο αυτοκίνητο Β. Αυτή είναι μία κύρια ικανότητα του αυτοκινήτου Α που δίνει προστιθέμενη αξία στον καταναλωτή αλλά ο καταναλωτής δεν μπορεί να το εξηγήσει αφού πρόκειται για μηχανικό θέμα. Πέρα από αυτό, μία κύρια ικανότητα θα πρέπει να είναι και ανταγωνιστικά μοναδική (competitively unique). Αυτό συνεπάγεται ότι μία ικανότητα θα πρέπει να είναι μοναδική και να μην υπάρχει πουθενά αλλού στην αγορά. Υπάρχει και η εναλλακτική λύση του να υπάρχει η ικανότητα στους ανταγωνιστές αλλά η ικανότητα της συγκεκριμένης επιχείρησης να είναι ανώτερη και δύσκολο να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές που έχουν την ίδια ικανότητα αλλά σε κατώτερο επίπεδο. Τέλος για να θεωρείται κύρια μία ικανότητα θα πρέπει να δίνει δυνατότητες σε μία επιχείρηση να επεκταθεί σε νέες αγορές. 28

29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3.0. ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Σε αυτό το κεφάλαιο θα αναλυθεί η ποιότητα των υπηρεσιών και θα αναλυθούν έννοιες όπως η ικανοποίηση του καταναλωτή και την σχέση της ποιότητας στις υπηρεσίες. Σύμφωνα με τον Lovelock 32η ποιότητα των υπηρεσιών γενικά και των ηλεκτρονικών υπηρεσιών ειδικότερα, είναι το πιο δημοφιλές πεδίο έρευνας των ακαδημαϊκών που ασχολούνται με την υπηρεσία στο σύγχρονο μάρκετινγκ. Η ποιότητα των υπηρεσιών συνδέει έννοιες όπως η ποιότητα, η διοίκηση ολικής ποιότητας και η ικανοποίηση του καταναλωτή. Μία έρευνα έδειξε ότι οι καταναλωτές 33δίνουν την μεγαλύτερη έμφαση στον τρόπο που τους παραδίδεται η υπηρεσία. Ο Kotler34 επισημαίνει ότι σε περίπτωση που το προσωπικό αποτύχει να προσφέρει σωστά τις υπηρεσίες τότε ο καταναλωτής θα σκεφτεί διπλά, από ότι πριν να ξανά απευθυνθεί στην εταιρεία. Για παράδειγμα αν η εκάστοτε εταιρία αδιαφορεί στις ερωτήσεις των πελατών της ή οι υπάλληλοί της δεν είναι ευχάριστοι, τότε μειώνεται η ικανοποίηση του καταναλωτή και άρα μειώνεται το ενδεχόμενο να ξανάρθει. Ο ίδιος συγγραφέας συνεχίζει και επισημαίνει ότι οι καταναλωτές συγκρίνουν την υπηρεσία που δέχονται με την αναμενόμενη υπηρεσία. Σε περίπτωση που η ποιότητα της υπηρεσίας που δέχονται οι πελάτες είναι μεγαλύτερη ή ίση με τις προσδοκίες τους, τότε θα ξαναέρθουν. 32 Lovelock, C. (1996), «Services Marketing» Prentice - Hall, N.J. 33 Parasuraman, A., Zeithaml,V, Problems and strategies in services marketing Journal of marketing, Spring 1985, pp Kotler, P, Armstrong,G (1991) Strategic marketing Prentice - Hall, oex

30 Οι Berry, Parasuraman και Zeithaml 35 έφτιαξαν ένα μοντέλο που αποτελείται από πέντε χάσματα (gaps) που μπορεί να προκαλέσουν αποτυχημένη παράδοση της υπηρεσίας. Σε ένα άλλο άρθρο δίνονται οι πέντε παράγοντες της ποιότητας της υπηρεσίας. Αυτοί είναι οι εξής"36: Εμπιστοσύνη (Trusty). Η ικανότητα να γίνει σωστά η παρεχόμενη υπηρεσία. Ανταπόκριση (Correspondence). Η διάθεση του προσωπικού να ανταποκριθεί και να δώσει την κατάλληλη υπηρεσία. Σιγουριά (Assurance). Οι γνώσεις του προσωπικού και η ικανότητα τους να μεταδώσουν εμπιστοσύνη στους καταναλωτές. Ενσυναίσθηση (Empathy). Να αντιλαμβάνεται τη θέση στην οποία βρίσκεται ο καταναλωτής θεωρώντας τα πράγματα από την πλευρά του πελάτη. Απτότητα (Palpability). Η καλή κατάσταση των εγκαταστάσεων εμφανισιακά, του υλικού, του σωστού προσωπικού και των κατάλληλων υλικών επικοινωνίας. 3.1.ΚΑΘΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ-ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ Το ενδιαφέρον στην ποιότητα των υπηρεσιών είναι μεγάλο για όλους όσους θέλουν να έχουν μια επιχείρηση που λειτουργεί εύρυθμα. Η χαμηλή ποιότητα φέρνει μια επιχείρηση σε μία ανταγωνιστικά μειονεκτική θέση, επειδή εάν οι πελάτες δεν μείνουν ευχαριστημένοι από την ποιότητα των υπηρεσιών, δεν θα αργήσουν να γυρίσουν τις Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1990 Delivering quality service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press. Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1990 Delivering quality service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press.pp 46 30

31 πλάτες τους. Αιτία είναι ότι μαζί με τις υλικοτεχνικές βελτιώσεις έχουν αυξηθεί και οι απαιτήσεις των πελατών, όσον αφορά τις προσφερόμενες υπηρεσίες. Το κυρίως στρατηγικό θέμα είναι το εάν οι πελάτες θα αντιληφθούν αυτές τις αλλαγές στην ποιότητα των υπηρεσιών μιας εταιρίας. O Gale το 1993 μας λέει ότι «Αξία είναι η ποιότητα, παρόλα αυτά ο καταναλωτής την αξιολογεί την στιγμή που θα του δοθεί». Εξαιτίας του μη απτού των υπηρεσιών είναι δύσκολο να αξιολογήσουμε την υπηρεσία. Οι Parasuraman et al το 1990 δώσανε τις βασικές ερμηνείες που δίνουν οι καταναλωτές στη ποιότητα υπηρεσιών. Συγκεκριμένα: Πιστότητα στις προμήθειες (Conformity) Εμπεριέχει συνέπεια της απόδοσης και αξιοπιστία. Αυτό σημαίνει για παράδειγμα ότι η επιχείρηση παρέχει τις υπηρεσίες της σωστά από την πρώτη επαφή με τον πελάτη. Επίσης σημαίνει ότι η επιχείρηση τηρεί τις υποσχέσεις της. Ειδικότερα σ' αυτόν τον παράγοντα εμπλέκονται: Ακρίβ εια στην τιμολόγη ση. Τήρηση σωστών εγγραφών στα αρχεία της. Παροχή των υπηρεσιών στον προκαθορισμένο χρόνο και τόπο. 2. Ανταπόκριση (Correspondence) Η ανταπόκριση σχετίζεται με την θέληση ή την ετοιμότητα των υπαλλήλων να παρέχουν την υπηρεσία. Αυτό υπονοεί ότι η παροχή υπηρεσιών γίνεται εγκαίρως. Τέτοια παραδείγματα είναι: Άμεση ταχυδρόμηση της απόδειξης συναλλαγής και οτιδήποτε έχει να κάνει με την επικοινωνία με τον πελάτη. Γρήγορη απάντηση του τηλεφωνήματος του πελάτη. Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1990 Delivering quality service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press.pp

32 Άμεση παροχή ηλεκτρονικών υπηρεσιών. 3. Ικανότητα (Ability) Σημαίνει να διαθέτει κάποιος την απαραίτητη επιδεξιότητα και την κατάλληλη γνώση για να παρέχεις τις υπηρεσίες. Αυτό σημαίνει: Γνώση και επιδεξιότητα από το προσωπικό (κυρίως τους δικηγόρους - υποστηρικτικό προσωπικό) που έρχεται σε επαφή με τον πελάτη. Γνώση και επιδεξιότητα από το προσωπικό της λειτουργικής υποστήριξης. Ικανότητα έρευνας του οργανισμού. 4. Πρόσβαση (Access) Αυτό σημαίνει ευκολία προσέγγισης και επαφής. Δηλαδή: Η υπηρεσία που παρέχεται στον πελάτη είναι εύκολα προσβάσιμη. Ο χρόνος αναμονής για να παρασχεθεί μια υπηρεσία δεν είναι μεγάλος. Βολικές ώρες λειτουργίας. 5. Αβρότητα (Abrotita) Αυτό σημαίνει ευγένεια, σεβασμό, λεπτότητα, και φιλικότητα από το προσωπικό που έρχεται σε επαφή με τον πελάτη. Αυτό περιλαμβάνει επίσης: Σεβασμό στην προσωπικότητα του πελάτη. 6. Επικοινωνία (Communication) Αυτό σημαίνει να είναι πάντα οι πελάτες πληροφορημένοι, σε γλώσσα που γίνεται άμεσα αντιληπτή από τους ίδιους, καθώς επίσης να υπάρχει η δυνατότητα στην 32

33 επιχείρηση να αντιλαμβάνεται τη βούληση και τις επιδιώξεις του πελάτη της. Αυτό μπορεί να σημαίνει ότι μια εταιρία για παράδειγμα θα πρέπει να αναπροσαρμόσει την γλώσσα επικοινωνίας του προς τους πελάτες της ανεβάζοντας το επίπεδο συζήτησης με τους μορφωμένους και μιλώντας απλά και κατανοητά με τους όχι τόσο σχετικούς. Αυτό περιλαμβάνει: Να εξηγούν την ηλεκτρονική υπηρεσία που προσφέρουν. Να εξηγείται το κόστος της υπηρεσίας. Να εξηγείται την ανταλλαξιμότητα μεταξύ κόστους και υπηρεσίας. Να επιβεβαιώνεται στο πελάτη ότι το θέμα του θα διευθετηθεί. 7. Αξιοπιστία (Reliability) Στην έννοια αυτή περιλαμβάνεται συνέπεια, πειστικότητα, τιμιότητα. Σημαίνει να ενδιαφέρεται η επιχείρηση για το συμφέρον του πελάτη. Παράγοντες που συνεισφέρουν στην αξιοπιστία είναι : Το όνομα της επιχείρησης αλλά και το όνομα των συναδέλφων και υπαλλήλων που εργάζονται μαζί. Τα προσωπικά χαρακτηριστικά του προσωπικού που έρχονται σε επαφή με τον πελάτη. Ο βαθμός της καλής διάθεσης στις συναλλαγές με τον πελάτη. 8. Ασφάλεια (Safety) Είναι η απελευθέρωση - απαλλαγή από την αίσθηση του κινδύνου, του ρίσκου ή της αμφιβολίας. Η έννοια της ασφάλειας περιλαμβάνει: Την αμεσότητα. Εμπιστευτικότητα. 33

34 9. Κατανόηση (Comprehension) Η έννοια αυτή αναφέρεται στην προσπάθεια που καταβάλει μια επιχείρηση με σκοπό να καταλάβει τις ανάγκες του πελάτη της. Αυτό αφορά: ^ καλύπτει τις ειδικές ανάγκες του πελάτη. Να παρέχει προσωπική προσοχή στον πελάτη ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ Το πρώτο πράγμα που χρειάζεται μια οποιοδήποτε επιχείρηση παροχής υπηρεσιών είναι οι πελάτες-καταναλωτές. Οι καταναλωτές έχουν να διαλέξουν μέσα από μία σειρά εναλλακτικών και συμπληρωματικών προϊόντων και υπηρεσιών. Ως επί το πλείστον θα επιλέξουν αυτό που θα τους δώσει την μεγαλύτερη αξία (highest perceived value). Ο Kotler 38δίνει την αναμενόμενη αξία της υπηρεσίας ως την διαφορά μεταξύ της αναμενόμενης αξιολόγησης του καταναλωτή και του κόστους της προσφοράς από τις διάφορες εναλλακτικές λύσεις που του δίνονται. Η ολική αξία του καταναλωτή (total customer value) είναι η δεχόμενη οικονομική αξία σε συνάρτηση με ένα συνδυασμό οικονομικών και ψυχολογικών ωφελειών που αναμένουν οι καταναλωτές από την προσφορά του οργανισμού. Τέλος, το ολικό κόστος του καταναλωτή είναι το κόστος που περιμένει ο καταναλωτής από την αξιολόγηση και την χρήση της παρούσας προσφοράς. Ένας καταναλωτής έχει να διαλέξει ανάμεσα από μία ποικιλία προσφορών. Θα τις αξιολογήσει με βάση κάποια κριτήρια που διαφέρουν ανά καταναλωτή και θα αποφασίσει ποια προσφορά καλύπτει τις ανάγκες του. Η κάθε προσφορά του δίνει μία αξία που ανάλογα με τις προτιμήσεις του την αξιολογεί και επιλέγει αυτή που θα του Kotler P., 1997, Marketing Management: analysis, planning, control and implementation, Prentice Hallm New Jersey. 34

35 δώσει μεγαλύτερη ολική αξία. Εδώ είναι στο χέρι της επιχείρησης να δώσει μία προσφορά που να καλύπτει τις ανάγκες του καταναλωτή. Δεν φτάνει να έρθει ο καταναλωτής σε επαφή με την επιχείρηση αλλά και να μείνει ικανοποιημένος. Από το βαθμό ικανοποίησης θα εξαρτηθεί το εάν θα μείνει πιστός σ' αυτόν (customer loyalty) ή θα αποφασίσει να επιλέξει κάποιον άλλον. Η ικανοποίηση ορίζεται ως τα συναισθήματα ευχαρίστησης ή απογοήτευσης που είναι αποτέλεσμα της δεχόμενης αξίας του προϊόντος σε συνδυασμό με τις προσδοκίες του39. Ως αποτέλεσμα αυτού, ένας οργανισμός θα πρέπει να δίνει μία εικόνα που να είναι όσο πιο κοντά στην πραγματικότητα αλλιώς μπορεί σύντομα να απογοητευτεί ο καταναλωτής και να επιδιώξει να ψάξει για κάτι άλλο. 39 Fournier, S & Glenmick, D(1999). Rediscovering satisfaction, Journal of Marketing,pp

36 3.3.ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Αν και έχουν γίνει πολλές έρευνες και έχουν γραφτεί πολλά άρθρα πάνω στην μέτρηση της ποιότητας των υπηρεσιών, στο πως εφαρμόζονται οι υπηρεσίες και στις οικονομικές συνέπειες για μια επιχείρηση λίγα πράματα έχουν γραφτεί για την συνέπεια των υπηρεσιών πάνω στη γενικότερη διοίκηση. Εδώ θα εξεταστεί πως γίνεται η μέτρηση της ποιότητας των ηλεκτρονικών υπηρεσιών και πως γίνεται η πληροφόρηση της διοίκησης ώστε να έχει τις γνώσεις για την διαδικασία λήψης αποφάσεων. Όλες οι επιχειρήσεις σε όλους τους τομείς της οικονομίας που σέβονται το όνομά τους μετράνε την ποιότητα των υπηρεσιών τους. 40Παρόλα αυτά λίγες επιχειρήσεις συνδέουν την ποιότητα υπηρεσιών με τα γενικά αποτελέσματα όπως τις πωλήσεις και τη γενική εικόνα της επιχείρησης. Ο Kordupleski, το σε έρευνα που έκανε στις πιο σημαντικές επιχειρήσεις της Αμερικής έδειξε ότι ο σύγχρονος καταναλωτής θέλει να συγκρίνει την ποιότητα υπηρεσιών μεταξύ ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και αυτός είναι ένας από τους βασικούς παράγοντες που θα επηρεάσει την απόφαση του. Βέβαια επηρεάζεται και από άλλες παραμέτρους όπως οι οικονομικές πρόσφορες και η τοποθεσία - απόσταση που πρέπει να υπολογίζουν οι διοικούντες όταν πάρουν την απόφαση να προχωρήσουν στο σχεδιασμό μιας επιχείρησης. Εάν ένας ανταγωνιστής προσφέρει κάποιες υπηρεσίες σε μικρότερη τιμή μπορεί ο καταναλωτής να φύγει έστω και αν είναι ικανοποιημένος. Από την άλλη αν ένας ανταγωνιστής δημιουργήσει μια επιχείρηση και συνάμα δημιουργήσει την φήμη ότι παρέχει υψηλής ποιότητας υπηρεσίες διατηρώντας ευχαριστημένους τους πελάτες του, τότε είναι πολύ πιθανό κάποιοι άλλοι καταναλωτές να πάνε σε αυτόν. Αυτά είναι κάποια δείγματα πολιτικών που στόχο έχουν 40 Gronroos, C., 1984, Strategie Management and Marketing in the Service Sector, Chartwell-Bratt, London. 41 Kordupleski, R, 1993, "Capturing market share with customer value leadership", Nashville, TN. 36

37 την δημιουργία εντυπώσεων και την αύξηση στο πελατολόγιο. Οι δυο περιπτώσεις που εξετάστηκαν είναι διαφορετικές μεταξύ τους. Στην πρώτη ο καταναλωτής καθοδηγείται από την τιμή και στην άλλη από την ποιότητα στις υπηρεσίες. Στόχος της διοίκησης θα είναι με την σωστή μέτρηση των δεδομένων να βρει προς τα πού τείνουν οι καταναλωτές που έχει στοχοποιήσει. Γενικά, βγαίνει το συμπέρασμα ότι ο καταναλωτής συγκρίνει και βλέπει τι τον συμφέρει. Πάνω σε αυτό οι Engel et al το 1995 σημειώνουν ότι στην διαδικασία κατά την οποία ο καταναλωτής ψάχνει να βρει ποιο προϊόν θα πάρει, συγκρίνει τις εναλλακτικές λύσεις και αποφασίζει. Συνήθως όμως ο καταναλωτής έχει λίγες πληροφορίες και έγκειται στη διοίκηση ενός οργανισμού στο να γεμίσει την αγορά με πληροφορίες που πιστεύει ότι θα ικανοποιήσουν τον υποψήφιο πελάτη - καταναλωτή. Από την στιγμή που το προϊόν είναι το ίδιο, τότε το άτομο θα λάβει σοβαρά υπόψη τη ποιότητα των υπηρεσιών. Η διοίκηση μιας οποιαδήποτε εταιρείας πρέπει να ξέρει τις ανάγκες του μεγαλύτερου όγκου των πελατών που καλύπτει προκειμένου να διαφημίσει τον τομέα στον οποίο είναι πιο εξειδικευμένη. Αλλά και να έρθει ο καταναλωτής στην επιχείρηση αργά ή γρήγορα θα κάνει μια επαναξιολόγηση και θα δει αν πήρε αυτό που περίμενε, δηλαδή ότι ικανοποιήθηκαν οι ανάγκες του και θα επαναπροσδιορίσει εάν και κατά πόσο είναι ευχαριστημένος από τις προσφερόμενες υπηρεσίες. Αυτό σημαίνει ότι η διοίκηση οφείλει να παρακολουθεί και να καταγράφει συνεχεία την ποιότητα των υπηρεσιών και να φροντίζει να γνωρίζει τις επιθυμίες των πελατών της.43 Παίρνοντας ως δεδομένο ότι η ανταγωνιστική αξία επηρεάζει το μερίδιο της αγορά που θα πάρει μια επιχείρηση, και ότι ανταγωνιστική ποιότητα και τιμή οδηγούν την ανταγωνιστική άξια μιας επιχείρησης στην αγορά, οι υπεύθυνοι για το μάρκετινγκ και τις υπηρεσίες ενός οργανισμού θα πρέπει συνδέσουν αυτές τις γνώσεις με το μέρος της Engel, J.F, Blackwell, R.D, Miniard, P.W,(1995), Consumer Behavior, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth, TX Kotler P., 1997, Marketing Management: analysis, planning, control and implementation, Prentice Hallm New Jersey. 37

38 διοίκησης που παίρνει τις αποφάσεις. Οι μάνατζερ θέλουν να ξέρουν τι θα συμβεί στο μερίδιο της αγοράς που έχουμε αν αυξήσουμε την ποιότητα κατά Α ποσοστό ή αν ο ανταγωνιστής κατεβάσει τις τιμές και όλα τα αλλά μείνουν τα ίδια, ποιο το μερίδιο αγοράς που θα απολεσθεί; Αυτές οι «εάν γίνει» ερωτήσεις θα πρέπει να απαντηθούν με βάση κάποια μοντέλα. Αν απαντηθούν σωστά χρησιμοποιώντας πληροφορίες από τις έρευνες για την ποιότητα των υπηρεσιών, οι διευθύνοντες θα μπορέσουν να αποφασίσουν για την πολιτική που θα ακολουθήσουν. Παρακάτω παρουσιάζονται δυο μοντέλα που χρησιμοποιούνται σε τέτοιες υποθέσεις και έχουν αποδειχθεί χρήσιμα στην απόφαση για την πολιτική της ποιότητας των υπηρεσιών. Το πρώτο μοντέλο λέγεται Conjoint Analysis 44Σε αυτό το μοντέλο οι υπεύθυνοι δίνουν απαντήσεις σε υποθετικές συλλογές παραμέτρων και διαλέγουν αυτές που κρίνουν ως πιο σωστές. Χρησιμοποιώντας αυτό το μοντέλο, ένας ερευνητής ή ένας επιχειρηματίας μπορεί να κάνει αναλύσεις και να απαντήσει σε υποθέσεις τύπου «τι θα γίνει εάν...» δημιουργώντας συνδυασμούς διαφορετικών παραμέτρων. Για παράδειγμα, τι θα γίνει αν αυξήσουμε την τιμή; Το άλλο μοντέλο είναι το Discrete Choice Analysis 45 όπου συγκρίνονται στατιστικοί συντελεστές με σκοπό να βρεθεί κάποια σχέση μεταξύ τους. Βασίζεται πολύ σε συγκεκριμένα στατιστικά μοντέλα που χρησιμοποιούνται κυρίως σε αλλαγές προϊόντων και σε παραγωγή νέων προϊόντων. Αυτά τα μοντέλα τροφοδοτούνται με πληροφορίες που έρχονται κυρίως από την πρωτογενή έρευνα. Οι μάνατζερ μπορούν να ελέγξουν την ροή των πληροφοριών και στην συνεχεία να δουν τα αποτελέσματα. Βέβαια όλα αυτά είναι υποθετικά σενάρια που Green P. E. and Srinivasan V., 1982 Conjoint Analysis in Consumer Research : Issues and Outlook. In Journal o f Consuemr research, 5 p Hensher, D.A, Johnson, L, 1980, Applied Discrete Choice Modelling, Croom Helm, London. 38

39 τείνουν όμως να πλησιάσουν την πραγματικότητα. Οι LiΠien et al το στην έρευνα τους τονίζουν την αποτελεσματικότητα των μοντέλων και συνεχίζουν επισημαίνοντας ότι χρησιμοποιούνται για λήψη αποφάσεων, παραγωγή νέων προϊόντων, αποφάσεις μίγματος μάρκετινγκ, πλάνα διαφημιστικής καμπανιάς, στοχοποίηση και τοποθέτηση προϊόντος. Πολλές υποθετικές αποφάσεις μπορεί να ληφθούν πριν αποφασιστεί ποια είναι η σωστή. Είναι πολύ χρήσιμα στο να αναλύονται αποφάσεις που αφορούν την ποιότητα υπηρεσιών και τις συνέπειες τους στην χάραξη στρατηγικής. Όπως έχει γίνει κατανοητό οι ποιοτικές υπηρεσίες είναι το μέσο που μια εταιρία θα διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της. Το κλειδί είναι να ικανοποιηθούν οι ανάγκες και οι επιθυμίες των πελατών. Ο Parasuraman et al το 1990 δημιούργησαν ένα μοντέλο που δείχνει το τρόπο που μπορεί να γίνει σωστή διοίκηση με βάση την ποιότητα και την παροχή των ηλεκτρονικών υπηρεσιών. Το μοντέλο βρίσκει 5 περιπτώσεις που μπορεί να γίνει λανθασμένη διαχείριση των υπηρεσιών με αποτέλεσμα την χαμηλή ποιότητα και ότι άλλο συνεπάγεται αυτό. 1) Χάσμα μεταξύ των προσδοκιών του καταναλωτή και της αντίληψης της διοίκησης. Η διοίκηση δεν καταλαβαίνει πάντα τι θέλουν οι καταναλωτές. Μπορεί να νομίζει η διοίκηση ότι ο πελάτης θέλει να πάρει γρήγορα χρήματα με τη βοήθεια ενός δανείου, με σκοπό να καλύψει τις άμεσες ανάγκες του, και στη πραγματικότητα ο πελάτης να θέλει μια ποιο μακρόπνοη συνεργασία με την εταιρία, και όχι ένα μεσοπρόθεσμο δάνειο. 2) Χάσμα μεταξύ της αντίληψης της διοίκησης και των διευκρινίσεων για τις υπηρεσίες ποιότητας. Η διοίκηση μπορεί να κατανοήσει σωστά τις ανάγκες των καταναλωτών αλλά να μην διευκρινιστεί σωστά πως θα τις ικανοποιήσουν. 3) Χάσμα μεταξύ διευκρίνισης ποιότητας υπηρεσιών και παράδοσης των υπηρεσιών. Το προσωπικό μπορεί να μην είναι σωστά εκπαιδευμένο ή μη ικανό να ανταποκριθεί. Lilien, G.L, Kotler, P, Moorthy, K.S, 1992, Marketing Models, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1990 Delivering quality service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press. 39