Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

Transcript

1

2 Το έργο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση δεσμεύει μόνο τις απόψεις του συντάκτη της και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που εμπεριέχονται σε αυτήν. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

3 PROJECT PARTNERS Marijampolės profesinio rengimo centras (Marijampole VET Centre) Contact details Ms. Rasa Zygmantaitė, Head of Development department, Kaunas st. 117, LT Marijampole, Lithuania T E. VšĮ KTU regioninis mokslo parkas (KTU Regional Science Park, KTC) Contact details Mrs. Jurgita Sarkiene, Manager, K. Petrauskas st. 26, LT Kaunas, Lithuania T E. The Multidisciplinary European Research Institute Graz (MERIG) Contact details Mrs. Brigitte Zörweg, Project manager, Dreierschützengasse 37, 8020 Graz, Austria T E. ES XABIER ZUBIRI-MANTEO BHI Contact details Mr. Jesus Maria Cuesta, Business and Computing, Jose Miguel Barandiaran 10-12, Donostia - San Sebastian, Spain T E. multilingua@zubirimanteo.com X-Panel Contact details Ms. Vita Adomaviciute, Innovation Consultant, Rodou 6, 7100 Aradippou, Cyprus T E. vita@x-panel.eu Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1.1 Εισαγωγή Γενική πολιτική, Όραμα και Αποστολή Έννοια και πεδία δράσης Επιχειρησιακής Στρατηγικής και Στρατηγικής Διαχείρισης Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter Ανάλυση Ανταγωνιστικής Θέσης Στρατηγικές Ομάδες Αναλύοντας το Εσωτερικό Περιβάλλον Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Ηγεσία Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Γενικές Στρατηγικές Διεθνοποίηση των ΜΜΕ Τι εννοούμε με τον όρο Διαφοροποίηση; Επιχειρηματική Ανάπτυξη Οφέλη, Κόστη και Κίνδυνοι της Επιχειρηματικής Ανάπτυξης Εξέλιξη Επιχειρηματικής Ανάπτυξης Εφαρμογή Επιχειρησιακής Στρατηγικής Λειτουργικοί Κανόνες / Πολιτικές Διαχείριση Διαδικασίας Διαχείριση Κινδύνων Διαχείριση Κρίσεων Διαχείριση Αλλαγών Διαχείριση Καινοτομικής Πολιτικής Διαχείριση Ολικής Ποιότητας Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών (BPR) Συνεχής βελτίωση μέσω Παρακολούθησης, Αξιολόγησης και κύκλων Ανάδρασης ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

5 ΕΝΟΤΗΤΑ 1 Ο ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ BESTRAIN, ΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΔΙΑΔΡΟΜΕΣ, ΣΤΟΙΧΕΊΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ 1.1. Εισαγωγή Ο στόχος του BeSTrain Ο γενικός στόχος του BESTRAIN είναι να συμβάλει στην καλύτερη πρόσβαση στην κατάρτιση, εκπαιδευτικών σε ιδρύματα επαγγελματικής εκπαίδευσης και συμβούλων / εκπαιδευτών σε οργανισμούς στήριξης μικρομεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ), και την αύξηση της ποιότητας της διδασκαλίας της επιχειρηματικότητας. Παρέχει πληροφορίες σχετικά με την ανάλυση, τη διατύπωση και την εφαρμογή των στρατηγικών στις επιχειρήσεις και χρησιμοποιεί σύγχρονα εκπαιδευτικά σενάρια και δημιουργικές και εφαρμοσμένες τεχνικές σε ένα υποστηρικτικό ατομικό και ομαδικό περιβάλλον. Για το σκοπό αυτό, το πρόγραμμα έχει σχεδιαστεί λαμβάνοντας υπόψη τους ιδιοκτήτες / διαχειριστές των ΜΜΕ καθώς και τους εκπαιδευτικούς, προκειμένου να διευρυνθούν οι γνώσεις, οι δεξιότητες και οι ικανότητές τους σε συγκεκριμένους και πρακτικά εφαρμόσιμους τομείς που σχετίζονται με το Στρατηγικό Σχεδιασμό. Το φιλόδοξο αυτό πρόγραμμα, το οποίο είναι βασισμένο στα αποτελέσματα προηγούμενου προγράμματος Strategy-Train, έχει αναπτυχθεί για να διευρύνει τις ικανότητες των στελεχών / ιδιοκτητών και των συμβούλων τους έτσι ώστε να ανταγωνίζονται με επιτυχία στις ολοένα και πιο ανταγωνιστικές αγορές της Ευρώπης και πέραν αυτής Οι Εκπαιδευτικές Διαδρομές του BeSTrain Η σειρά μαθημάτων του BeSTrain αποτελείται από τρεις διαφορετικές διαδρομές, οι οποίες ενσωματώνονται σε μια ολιστική εκπαιδευτική αντίληψη. Οι τρεις διαδρομές περιλαμβάνουν: Ατομική Αυτή η διαδρομή επικεντρώνεται στην ατομική μάθηση μέσω της πλατφόρμας και του αντίστοιχου υποστηρικτικού υλικού. Περιλαμβάνει 5 ενότητες μαθημάτων και το διαδραστικό εργαλείο - παιχνίδι στρατηγικής διαχείρισης. Στη ατομική διαδρομή μπορούν να βρεθούν οι περισσότερες πληροφορίες, το θεωρητικό υπόβαθρο και το εκπαιδευτικό υλικό. Το περιεχόμενο των μαθημάτων αυτών παρέχεται σε ηλεκτρονική μορφή / πλατφόρμα ώστε να επιτρέπει στους ιδιοκτήτες / διαχειριστές και εκπαιδευτικούς να το χρησιμοποιούν όποτε έχουν διαθέσιμο χρόνο. Το υλικό παρουσιάζεται με πολύ συνοπτικό τρόπο, με έμφαση στην εξήγηση των πιο βασικών αρχών της στρατηγικής κατάρτισης, στην προετοιμασία των συμμετεχόντων για τις ομαδικές και συμβουλευτικές διαδρομές και στην παροχή των απαραίτητων βασικών γνώσεων. Η ατομική διαδρομή μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί ως υλικό αυτο-διδασκαλίας και είναι διαθέσιμη στην ιστοσελίδα του BeSTrain. Θα μπορούσε να θεωρηθεί ως εισαγωγικό μάθημα για τη στρατηγική διαχείριση. Κάθε μάθημα αντιμετωπίζει ένα συγκεκριμένο τομέα στρατηγικής διαχείρισης. Η θεωρητική γνώση μπορεί να ελεγχθεί και να ενισχυθεί παίζοντας το παιχνίδι στρατηγικής διαχείρισης, που είναι επίσης διαθέσιμο στην ιστοσελίδα του BeSTrain. Ομαδική Αυτή η διαδρομή περιλαμβάνει ισοδύναμες ομαδικές δραστηριότητες. Ο σχηματισμός των ομάδων αυτών αποτελεί ένα πολύ κρίσιμο σημείο για το BeSTrain. Οι ομοειδείς αυτές ομάδες θα πρέπει να είναι αρκετά μικρές, ώστε να καταστεί δυνατή η εντατική παροχή καθοδήγησης και υποστήριξης και η ανταλλαγή των γνώσεων εις βάθος. Η διαδρομή περιλαμβάνει 1-2 ενότητες σεμιναρίων, όπου οι Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

6 συμμετέχοντες μπορούν να διευρύνουν τις γνώσεις τους, αλλά και (ίσως ακόμα πιο σημαντικό) τα στρατηγικά τους σχέδια. Η ομάδα μπορεί επίσης να ανταλλάξει επαφές και τα μέλη της μπορούν να αλληλοϋποστηρίζονται και να έρχονται σε επαφή μεταξύ τους. Επίσης, η υποστήριξη της ομοειδούς ομάδας διευκολύνεται με την ανταλλαγή ιδεών και την αντίστοιχη ανταπόκριση. Με τον τρόπο αυτό οι διαχειριστές / ιδιοκτήτες μπορούν να μάθουν ο ένας από τον άλλο και να χρησιμοποιηθούν με βέλτιστο τρόπο συνέργειες στη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής. Συμβουλευτική Η διαδρομή αυτή περιλαμβάνει δραστηριότητες που βασίζονται στην άμεση καθοδήγηση και διαβούλευση. Οι δραστηριότητες αυτές περιλαμβάνουν μόνο το σύμβουλο και έναν διαχειριστή / ιδιοκτήτη σε ιδιωτικές, επιτόπου συναντήσεις, στις εγκαταστάσεις της εταιρείας. Οι δραστηριότητες επικεντρώνονται στην άμεση παροχή συμβουλών, προσαρμοσμένη ακριβώς στη συγκεκριμένη ΜΜΕ. Επιπλέον, προκειμένου να παράσχει υποστήριξη και ανάδραση με αναλογία ένα προς ένα στη διάρκεια του BeSTrain, ο σύμβουλος μπορεί να συνάψει εκπαιδευτική συμφωνία με τον ιδιοκτήτη / διαχειριστή και να παράσχει υποστήριξη στη ΜΜΕ κατά τη χάραξη της ειδικής στρατηγικής της. Οι τρεις παραπάνω διαδρομές αποτελούν από κοινού το πλήρες πρόγραμμα εκπαίδευσης του BeSTrain. Τα μαθήματα των επιμέρους διαδρομών που παρουσιάζονται εδώ μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν ως διδακτικό υλικό για ένα μάθημα σχετικό με τη στρατηγική διαχείριση ή ως αυτόδιδασκαλία Στοιχεία του BeSTrain Ανάλογα με την εκπαιδευτική διαδρομή που ακολουθείται μπορούμε να εντοπίσουμε τις διαφορετικές φάσεις από την εφαρμογή της διδακτέας ύλης και των υλικών του BeSTrain: Εισαγωγική φάση Το στάδιο της εισαγωγής αποτελεί μέρος των τριών μαθησιακών διαδρομών. Ως πρώτο βήμα, οι ενδιαφερόμενοι θα ενημερωθούν για τη δομή του προγράμματος και θα δοθεί μια παρουσίαση σχετικά με το περιεχόμενο του BeSTrain. Εάν ακολουθηθεί μόνο η ατομική διαδρομή (αυτοδιδασκαλία) η εισαγωγική φάση θα αποτελείται από αυτό το μάθημα / ενότητα (MI, U 0). Εάν ακολουθείται η ομαδική διαδρομή, στο στάδιο της εισαγωγής θα πραγματοποιηθεί επίσης μια συνάντηση της ομοειδούς ομάδας, προκειμένου να γνωριστούν τα μέλη της μεταξύ τους και να γνωρίσουν το σύμβουλο. Κατά τη διάρκεια αυτής της πρώτης συνάντησης οι συμμετέχοντες θα ενημερωθούν σχετικά με την πλατφόρμα ηλεκτρονικής μάθησης, καθώς και τους διαφορετικούς τρόπους χρήσης του υλικού των μαθημάτων. Πρακτικό διαδραστικό εργαλείο - παιχνίδι στρατηγικής διαχείρισης Το παιχνίδι μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλες τις τρεις διαδρομές μάθησης. Βασίζεται στο εκπαιδευτικό υλικό του έργου BeSTrain και επιτρέπει στον εκπαιδευόμενο να δοκιμάσει τις γνώσεις του, καθώς και να τις ενισχύσει εφαρμόζοντάς τις σε διαφορετικές καταστάσεις. Στο παιχνίδι ο εκπαιδευόμενος γίνεται ο διαχειριστής της ΜΜΕ και πρέπει να αποδείξει / την ικανότητά του να λάβει στρατηγικές αποφάσεις, αλλιώς οι μέτοχοι θα πρέπει να ψάξουν για ένα νέο μανάτζερ! Μαθησιακό Συμβόλαιο Το μαθησιακό συμβόλαιο αποδεικνύει τη βούληση των δύο μερών, δηλαδή του συμβούλου / εκπαιδευτή και του συμμετέχοντα, για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Κατά τη διάρκεια της περιόδου διδασκαλίας και προσανατολισμού θα σχεδιαστεί ατομικό μαθησιακό συμβόλαιο για κάθε συμμετέχοντα. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

7 Εκπαιδευτικά μαθήματα / ενότητες Τα μαθήματα παρέχουν βασικές γνώσεις των στοιχείων του στρατηγικού σχεδιασμού για ιδιοκτήτες / διαχειριστές ΜΜΕ και αποτελούν τον πυρήνα του BeSTrain. Η on-line εκπαίδευση θα ολοκληρωθεί σε 5 μαθήματα με διαφορετικό αριθμό ενοτήτων σε κάθε ένα. Κάθε ένα από τα μαθήματα θα καλύπτει και μία φάση ανάπτυξης στρατηγικής. Το περιεχόμενο των ενοτήτων θα είναι πολύ συνοπτικό. θα παρουσιάζουν τις βασικές αρχές με τη χρήση παραδειγμάτων και θα παρέχουν όλες τις αναγκαίες επεξηγήσεις και τα εργαλεία για να ενσωματώσουν τις νεοαποκτηθείσες γνώσεις που αφορούν την ανάπτυξη της στρατηγικής για τις ΜΜΕ Το περιεχόμενο του BeSTrain Η δεύτερη ενότητα επανεξετάζει τις βασικές αρχές της στρατηγικής όπως το όραμα, την αποστολή και τις αξίες της εταιρείας. Συζητούνται οι κλασικές εξωτερικές / εσωτερικές μέθοδοι ανάλυσης και εν συνεχεία τα μαθήματα θα στραφούν σε πιο προηγμένες μεθόδους και εργαλεία. Αναλύονται οι έννοιες και το πεδίο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης, συμπεριλαμβάνοντας σενάρια και επιλογές για τη διαμόρφωση και αξιολόγηση της εφαρμογής στρατηγικής. Το μάθημα εξετάζει με κριτικό πνεύμα στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης και το πλαίσιο στο οποίο εφαρμόζονται καλύτερα. Τέλος, η προσπάθεια επικεντρώνεται στις στρατηγικές επιλογές (εξειδίκευση, διαφοροποίηση, ένταξη) και τον τρόπο ενσωμάτωσης της ανάλυσης στο επίπεδο των ΜΜΕ. Η τρίτη ενότητα η οποία ασχολείται με την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, περιλαμβάνει τη μελέτη του οργανωτικού περιβάλλοντος για να εντοπίσει τους περιβαλλοντικούς παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τις λειτουργίες. Θα εκπαιδεύσει τους διαχειριστές ώστε να κατανοήσουν τι συμβαίνει τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού τους και τον τρόπο ενσωμάτωσης του περιβάλλοντος στις στρατηγικές που αναπτύσσονται. Για να πραγματοποιήσουν μια περιβαλλοντική ανάλυση, οι διευθύνοντες πρέπει να κατανοήσουν πώς είναι δομημένο το οργανωτικό περιβάλλο. Το μάθημα περιλαμβάνει το περιβάλλον δράσης αλληλεπίδρασης, το μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, τη διάρθρωση και τη δομή της βιομηχανίας, το μοντέλο των στρατηγικών ομάδων, κτλ. Επίσης, δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στις ανταγωνιστικές ή τεχνολογικές απειλές. Τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες των ΜΜΕ και των τομέων εξειδίκευσης αναλύονται στην τέταρτη ενότητα. Λαμβάνονται υπόψη οι οικονομικοί, στρατηγικοί και επιχειρησιακοί παράγοντες και υπολογίζεται η αποτελεσματική χρήση των χρηματοδοτικών πόρων. Επίσης, αξιολογούνται οι ευκαιρίες που προσφέρονται για τις δυνατότητες ανάπτυξης των ΜΜΕ και καλύπτονται κρίσιμες πληροφορίες (διάρθρωση και λειτουργία των επιχειρήσεων ιστορικό της εταιρείας, κύρια προϊόντα και υπηρεσίες, βασικές δεξιότητες, γνώσεις και ικανότητες και βιογραφικά ανώτερων στελεχών). Πραγματοποιείται έλεγχος της ορθότητας της στρατηγικής των ΜΜΕ, καθώς και συγκριτική αξιολόγηση των ανταγωνιστών. Τέλος, παρέχεται πολύ σύντομη επισκόπηση των κινήτρων και των στρατηγικών ηγεσίας. Στην πέμπτη ενότητα συζητούνται τα δυνατά σημεία μίας ΜΜΕ. Ο Michael Porter υποστήριξε ότι οι δυνάμεις της επιχείρησης εμπίπτουν σε μία από τις δύο κατηγορίες: πλεονέκτημα κόστους ή διαφοροποίηση. Η εφαρμογή αυτών των δυνάμεων, σε ευρύ ή και περιορισμένο πλαίσιο, επιφέρει τρεις γενικές στρατηγικές: ηγεσία κόστους, διαφοροποίηση, και εστίαση. στρατηγικές που εφαρμόζονται σε επίπεδο ΜΜΕ. Η δικαιοχρησία παρουσιάζεται ως λύση για τις ΜΜΕ. Ο κύριος στόχος της έκτης ενότητας είναι η ανάπτυξη αποτελεσματικών διαχειριστικών και επιχειρηματικών ηγετικών δεξιοτήτων για την αντιμετώπιση των ζητημάτων διαχείρισης που ανακύπτουν όταν οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται διεθνώς. Η ενότητα εστιάζεται στις ΜΜΕ και τις δυνατότητές τους να αναπτύξουν διεθνείς δραστηριότητες. Αναλύει τις ενδεχόμενες δαπάνες και Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

8 τους κινδύνους και καθορίζει τους τρόπους με τους οποίους η στρατηγική διεθνοποίησης μπορεί να συμπεριληφθεί ως μέρος της στρατηγικής διαχείρισης των ΜΜΕ. Οι στρατηγικές διαφοροποίησης αποτελούν το κύριο θέμα της έβδομης ενότητας. Χρησιμοποιούνται για την επέκταση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων, με την προσθήκη των αγορών, προϊόντων, υπηρεσιών, ή των σταδίων παραγωγής των υφιστάμενων επιχειρήσεων. Ο σκοπός της διαφοροποίησης είναι να επιτρέψει στην εταιρεία να εισάγει τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας, που διαφέρουν από τους τρέχοντες. Η ενότητα επικεντρώνεται στις ΜΜΕ και στις δυνατότητές τους να διαφοροποιηθούν. Αναλύει τα χαρτοφυλάκια και καθορίζει τον τρόπο προγραμματισμού και διαχείρισής τους. Στην ενότητα οκτώ εφαρμόζεται στρατηγική ανάπτυξης των επιχειρήσεων με σκοπό την υποστήριξη του βασικού επιχειρηματικού σχεδίου και τη σκιαγράφηση μιας τυποποιημένης προσέγγισης για τη δημιουργία νέων ευκαιριών. Η ενότητα αναλύει τις συγχωνεύσεις, τις εξαγορές και τις στρατηγικές συμμαχίες και προσδιορίζει τον τρόπο ώστε να συμπεριληφθούν στις στρατηγικές διαχείρισης των ΜΜΕ. Η ένατη ενότητα στοχεύει να μετατρέψει τις στρατηγικές και τα σχέδια σε επιμέρους δράσεις, οι οποίες είναι αναγκαίες για τη βελτίωση της απόδοσης των επιχειρήσεων. Στη συγκεκριμένη ενότητα η έννοια της στρατηγικής μεταφράζεται σε σχέδια δράσης, τα οποία θα επιτρέψουν την επιτυχή και συνεχή εφαρμογή της στρατηγικής. Η ενότητα παρουσιάζει μεθόδους για την εφαρμογή μίας αποτελεσματικής εταιρικής στρατηγικής και περιγράφει λεπτομερώς μία διαδικασία προσέγγισης. Συνδέει τους παράγοντες απόδοσης με τις στρατηγικές πρωτοβουλίες και με τις πολιτικές που αποσκοπούν στην ανάπτυξη και τη βελτιστοποίηση των ΜΜΕ. Η τελευταία ενότητα (δέκα) εξετάζει σημαντικές πρακτικές λύσεις πληροφορικής και έννοιες όπως τη διαχείριση επιχειρηματικών πόρων (ERP). Καταδεικνύει, επίσης, μερικές από τις πιο σημαντικές έννοιες διασφάλισης της ποιότητας που κρίνονται κατάλληλες για τις ΜΜΕ, συμπεριλαμβανομένων της διαχείρισης ολικής ποιότητας, των Έξι Σίγμα (Six Sigma), καθώς και τον ανασχεδιασμό επιχειρησιακών διαδικασιών (BPR). Τέλος, η ενότητα καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο η αξιολόγηση, η παρακολούθηση και η ανατροφοδότηση μπορούν να συμβάλλουν στη συνεχή βελτίωση της εταιρείας. Το πλήρες πρόγραμμα BeSTrain παρέχει περισσότερα από τα μαθήματα εκμάθησης. Συγκεκριμένα, συνδυάζει μία προσέγγιση εκμάθησης με επιλεγμένα χαρακτηριστικά του e-learning, στο πλαίσιο μίας ειδικά σχεδιασμένης διαδρομής εκμάθησης. Το υλικό του BeSTrain αναπτύσσεται σπονδυλωτά. Κάθε ένα από τα μαθήματα / ενότητες μπορούν να συμπεριληφθούν σε ατομικές εκπαιδευτικές λύσεις. Το υλικό είναι σχεδιασμένο για να επιτρέπει την εύκολη προσαρμογή στις διαφορετικές ανάγκες των ΜΜΕ και των εκπαιδευτικών. Εκτός από την ύλη των προσωπικών συναντήσεων της ομάδας και τις ατομικές συμβουλευτικές συνεδρίες, αναπόσπαστο μέρος της εκπαίδευσης αποτελούν τα στοιχεία e-learning, οι ασκήσεις, καθώς και το υλικό αυτοδιδασκαλίας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

9 ΜΑΘΗΜΑ II. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΘΕΜΕΛΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ Λέξεις κλειδιά Γενική πολιτική, όραμα, αποστολή, γνωστοποίηση αποστολής, στρατηγική ανάλυση, στρατηγική επιλογή, εφαρμογή στρατηγικής Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Η πρώτη μονάδα θα επανεξετάσει βασικές έννοιες της στρατηγικής, όπως το όραμα, την αποστολή και τις αξίες της εταιρείας, ενώ θα συζητηθεί επίσης και η κλασική εξωτερική / εσωτερική διάγνωση. Στη συνέχεια το μάθημα θα στραφεί σε πιο προχωρημένες μεθόδους και εργαλεία. Θα αναλύσει τις έννοιες και το πεδίο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένων σεναρίων και επιλογών σχετικών με τη διαμόρφωση και την αξιολόγηση της εφαρμογής της στρατηγικής. Το μάθημα θα εξετάσει με κριτικό πνεύμα τα βασικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης, προκειμένου να συζητηθεί το γενικό πλαίσιο στο οποίο εφαρμόζονται καλύτερα. Τέλος, το μάθημα θα ασχοληθεί με τις στρατηγικές επιλογές σας (εξειδίκευση, διαφοροποίηση), καθώς και τον τρόπο ενσωμάτωσης αυτής της ανάλυσης στο επίπεδο των ΜΜΕ. Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Η στρατηγική σχετίζεται άμεσα με την επικράτηση. Η στρατηγική δεν είναι ένα λεπτομερές σχέδιο ή προγραμματισμένη οδηγία. είναι ένα ενοποιητικό στοιχείο που προσφέρει συνοχή και κατευθύνει τις δράσεις και τις αποφάσεις ενός ατόμου ή ενός οργανισμού. Η στρατηγική διαχείριση μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως σύνδεσμος μεταξύ της επιχείρησης και του περιβάλλοντός της. Το κεφάλαιο αυτό συστήνει σημαντικές έννοιες σχετικά με το στρατηγικό μάνατζμεντ, όπως η γενική πολιτική της επιχείρησης, το όραμα και η αποστολή. Σε αυτή την ενότητα περιγράφονται επίσης σημαντικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

10 2.1 Γενική πολιτική, Όραμα και Αποστολή Λέξεις κλειδιά Επιχειρησιακή πολιτική, όραμα, αποστολή, γνωστοποίηση αποστολής, αρχές της επιχείρησης Λέξεις κλειδιά Εισαγωγή Η γραπτή γενική πολιτική της επιχείρησης μπορεί να περιλαμβάνει δηλώσεις σχετικά με τους επιχειρησιακούς στόχους, τις βασικές αξίες, τους τομείς δραστηριότητας και τους συγκεκριμένους στόχους της επιχείρησης. Σήμερα το 90% του συνόλου των επιχειρήσεων έχουν μία γενική πολιτική (Müller-Stewens & Lechner 2005). Ως εκ τούτου, στην εποχή μας, η διαμόρφωση της γενικής πολιτικής αποτελεί μία από τις δημοφιλέστερες ιδέες. Το όραμα αποτελεί την κατευθυντήρια αρχή της επιχείρησής σας. Η έννοια "αποστολή" μπορεί συχνά να αντικαταστήσει την έννοια όραμα, γεγονός που θα ελαχιστοποιήσει τις δυνατότητες σας για διαφοροποίηση, καθώς η αποστολή δεν έχει μελλοντικό προσανατολισμό Τι σημαίνουν οι έννοιες Γενική Πολιτική, Όραμα και Αποστολή; Στη γενική πολιτική μίας επιχείρησης περιλαμβάνονται όλες οι αρχές της, οι οποίες κοινοποιούνται σε όλους τους ενδιαφερόμενους, είτε σε γραπτή μορφή ή, ορισμένες φορές, από στόμα σε στόμα. Οι αρχές μίας επιχείρησης υπαγορεύουν την ενδοεπιχειρησιακή συμπεριφορά και χαράσσουν τις κατευθυντήριες γραμμές σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον. Εκφράζουν το όραμα, τις αξίες της επιχείρησης, τους κανόνες και τα ιδανικά, τα οποία συνθέτουν την επιχειρησιακή κουλτούρα. Μέσω της δημιουργίας πολιτικής μίας επιχείρησης, η διοίκηση προσπαθεί να οργανώσει την επιχείρηση στο σύνολό της και να καθιερώσει σταθερούς κανονισμούς. Ωστόσο, η πολιτική μίας επιχείρησης ΔΕΝ πρέπει να αποτελείται από ένα άκαμπτο σύστημα κατευθύνσεων, αλλά θα πρέπει να μεταδίδει ένα τρόπο σκέψης, σύμφωνα με τον οποίο πρέπει κανείς να αντιδρά όταν έρχεται αντιμέτωπος με διάφορες εξωτερικές και εσωτερικές εξελίξεις και να τις αξιολογεί ανάλογα με τη σημαντικότητά τους στη δραστηριοποίηση και τη δέσμευση του προσωπικού της επιχείρησης. Ο προσανατολισμός και το περιεχόμενο της στρατηγικής μίας επιχείρησης μπορεί να αποφασιστεί μετά την ολοκλήρωση και βάσει της παρακάτω διαδικασίας. Το Όραμα και η Αποστολή αποτελούν εργαλεία που θα σας βοηθήσουν να διαμορφώσετε την πολιτική της επιχείρησή σας, γεγονός το οποίο θα προσφέρει στην επιχείρησή σας σαφή προσανατολισμό. Για να χαρακτηριστεί ένα όραμα σωστό πρέπει να αποτελείται από τα ακόλουθα τρία στοιχεία: Δεν πρέπει να εστιάζει στο σύνολο, αλλά στο όφελος κάθε εργαζομένου της επιχείρησης. Πρέπει να προσφέρει κίνητρα στους εργαζομένους. Πρέπει να βασίζεται σε μία μακροπρόθεσμη εικόνα της επιχείρησης, παρέχοντας έτσι ασφάλεια, εξέλιξη και σταθερότητα. Η γνωστοποίηση της Αποστολής μίας επιχείρησης είναι ουσιαστικά κοινοποίηση του σκοπού της. Αποτελείται συνήθως από δήλωση των στόχων της επιχείρησης και πολύ συχνά καθορίζει, με μια Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

11 ευρύτερη έννοια, τους τομείς στους οποίους δραστηριοποιείται. Η (στρατηγική) αποστολή εκφράζει τους λόγους ύπαρξης της επιχείρησής σας και τα προσδοκώμενα οφέλη για όλους τους ενδιαφερόμενους φορείς Γιατί θα πρέπει να υιοθετήσω Γενική Πολιτική στην επιχείρησή μου; Ο κύριος ρόλος της γενικής πολιτικής μίας επιχείρησης είναι να εκφράσει το όραμα των επιχειρηματιών ή της διοίκησης, ούτως ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να εργάζονται για τον ίδιο στόχο. Οι κύριοι στόχοι της γενικής πολιτικής θα πρέπει, σύμφωνα με τους Müller-Stewens & Lechner (2005), να είναι οι εξής: Κλίμα σαφήνειας και σωστός προσανατολισμός των εργαζομένων. Επίγνωση των προβλημάτων και ενθάρρυνση στην εξεύρεση λύσεων. Υποστήριξη των εργαζομένων για την επίτευξη υψηλότερων στόχων και εξέλιξης. Διευκόλυνση της επικοινωνίας και του συντονισμού μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης. Δημιουργία ταυτότητας για την επιχείρηση. Παροχή σαφών κατευθυντήριων γραμμών όσον αφορά στην επιχειρηματική δραστηριότητα. Το Όραμα λειτουργεί υποστηρικτικά για την επιχείρηση με διαφορετικούς τρόπους: Δημιουργεί ελπίδα και παρέχει δυναμικά κίνητρα στους εργαζομένους. Συμβάλλει στη δημιουργία θετικής ενέργειας. Διευκολύνει την επίτευξη διοικητικών στόχων. Τέλος, υποστηρίζει τη βιωσιμότητα της επιχείρησής σας. Επίσης, η Αποστολή σας βοηθά να βρείτε τη δική σας κατεύθυνση στο επιχειρηματικό περιβάλλον, ενώ παράλληλα, καθώς συνεισφέρει στην δραστηριοποίηση και είναι ρεαλιστική, αντικατοπτρίζει τις αξίες και τις πεποιθήσεις μιας ομάδας και λειτουργεί ως πηγή έμπνευσης. Κανονικά, οι έννοιες αυτές δεν απευθύνονται μόνο στο προσωπικό μίας επιχείρησης, αλλά και στο ευρύ κοινό. Ως εκ τούτου λειτουργούν ως ένα σημαντικό εργαλείο για την διαμόρφωση της εικόνα μίας επιχείρησης. Αφιερώστε λίγο χρόνο για να σκεφτείτε τις ενέργειές σας όσον αφορά την υιοθέτηση γενικής πολιτικής. Εγκρίνατε ποτέ γενική πολιτική για την επιχείρησή σας; Αν ναι, ποιες ήταν οι αντιδράσεις των εργαζομένων σας; Είναι αναγκαίο η γενική πολιτική, εκτός από το να εκφράζει τις απόψεις τις διοίκησης, πρέπει να είναι ευπρόσδεκτη και να εγκρίνεται από όλους τους εργαζομένους της επιχείρησης. Η γενική πολιτική πρέπει να υπάρχει σε γραπτή μορφή, αλλά το πιο σημαντικό είναι ο καθένας να τη γνωρίζει ανά πάσα στιγμή Που πρέπει να επικεντρωθεί το Όραμα της Επιχείρησής σας; Τα αποτελεσματικά οράματα μίας επιχείρησης είναι ολιστικά και έχουν ως κύριο στόχο την εξεύρεση άριστης και αρμονικής ισορροπίας μεταξύ όλων των ομάδων ενδιαφερομένων. Το όραμα πρέπει να είναι ευμετάβλητο και προσαρμόσιμο όταν χρειάζεται, ανάλογα με τις καταστάσεις που θα χρειαστεί να αντιμετωπίσει η επιχείρηση. Οι βασικές του αρχές, ωστόσο, πρέπει να παραμείνουν σταθερές. Το όραμα παρέχει κίνητρα, καθορίζει την κατεύθυνση της επιχείρησής σας και προσδίδει στις δραστηριότητές της στόχους πέρα από τα χρήματα και τη μεγιστοποίηση του κέρδους. (Grant, 2002) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

12 2.1.4 Πώς μπορώ να ενσωματώσω Όραμα και Γενική Πολιτική στην Επιχείρησή μου; Είναι σημαντικό να κατανοήσετε ότι η ανάπτυξη ενός οράματος και μιας αποστολής εξαρτάται κυρίως από τις πεποιθήσεις, τους στόχους και το περιβάλλον σας (ως ιδιοκτήτη της επιχείρησης) και ότι το όραμα και η αποστολή σας είναι στόχοι, που υπάρχουν σε συνδυασμό με άλλους στρατηγικούς στόχους, όπως η μεγιστοποίηση των κερδών. Η εικόνα που ακολουθεί δείχνει, πώς ποσοτικοί και ποιοτικοί παράγοντες όπως το όραμα διαμορφώνουν τις αρχές της στρατηγικής διαχείρισης. Ποσοτικοί Παράγοντες Στρατηγική Οδηγίες Οργάνωση Εκτέλεση Έλεγχος Στρατηγική Διαχείριση Ποιοτικοί Παράγοντες Όραμα Γενική πολιτική Fig. 1: Πλαίσιο της Στρατηγικής Διαχείρισης Επιχειρηματική κουλτούρα Να θυμάστε ότι η διαμόρφωση ενός σταθερού οράματος είναι σημαντική, εάν προσδοκάτε τη μακροπρόθεσμη εξέλιξη της επιχείρησής σας. Τα ακόλουθα βήματα θα σας βοηθήσουν να δημιουργήσετε όραμα και αποστολή στην επιχείρησή σας: Το πρώτο βήμα είναι να είστε σαφείς σχετικά με τους στόχους σας και τις αρχές που επιθυμείτε να ενσωματώσετε στις αξίες της επιχείρησής σας. Το επόμενο βήμα είναι να καταγράψετε το όραμά σας και την αποστολή της επιχείρησής σας. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δείξετε στα εξής θέματα: o Να είστε όσο το δυνατόν ακριβέστεροι, o Να δείξετε τι είναι σημαντικό και γιατί, o Να επικοινωνήσετε τους σκοπούς σας, o Να επικεντρωθείτε στο μέλλον, αντικατοπτρίζοντας τις κοινές με τους εργαζομένους σας (και άλλους ενδιαφερομένους) αξίες και o Να χρησιμοποιείτε εικόνες και φωτογραφίες για να περιγράψετε τις σκέψεις σας. Μια καλή ιδέα θα ήταν επίσης να κοινοποιήσετε το όραμα και την αποστολή σας. Με τον τρόπο αυτό μπορείτε να παρέχετε χρήσιμες πληροφορίες για τους πελάτες σας, τους προμηθευτές σας, καθώς και άλλους ενδιαφερόμενους. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

13 Η καταγραφή του οράματος της επιχείρησής σας δεν είναι αρκετή. Το σημαντικότερο είναι να ενεργείτε σύμφωνα με το όραμα και την αποστολή σας. Οι εργαζόμενοί σας πρέπει επίσης να ενεργούν αναλόγως. Διαφορετικά, η διαμόρφωση του οράματος μίας επιχείρησης δεν έχει νόημα. ΑΣΚΗΣΗ: Διαθέτετε όραμα της εταιρείας και έχετε γνωστοποιήσει την αποστολή της επιχείρησής σας; Αν όχι, προσπαθήστε να διαμορφώσετε μια πρώτη εικόνα του οράματος και της αποστολής σας σε σχέση με τις προαναφερθείσες αρχές. Εάν οι δηλώσεις σας υπάρχουν ήδη, ελέγξτε τις σύμφωνα με τις προαναφερθείσες αρχές και εάν χρειαστεί επεξεργαστείτε τις. Η ανάπτυξη γενικής πολιτικής αποτελεί μία διαδικασία που μπορεί να διαρκέσει αρκετούς μήνες. Παρακάτω παρέχονται ορισμένες συμβουλές, χρήσιμες για τη διαμόρφωση γενικής πολιτικής μέσα στην επιχείρησή σας: Εφαρμόζεται πιο εύκολα, αν εμπλέκεται η διοίκηση ή/και οι εργαζόμενοι. Στην αναπτυξιακή διαδικασία πρέπει επίσης να συμμετέχουν εργαζόμενοι διαφορετικής ιεραρχίας, ηλικίας και ομάδων απασχόλησης. Η διαδικασία δεν έχει συγκεκριμένη κατεύθυνση, αλλά περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες. Η διοίκηση κινεί τη διαδικασία και θέτει το χρονοδιάγραμμα και τους στόχους για την ανάπτυξη πολιτικής και φροντίζει ώστε να ληφθεί υπόψη ακόμη και η γνώμη των εργαζομένων οι οποίοι δεν εμπλέκονται άμεσα στην αναπτυξιακή διαδικασία. Η ανάπτυξη γενικής πολιτικής μπορεί να εφαρμοστεί σε τρεις φάσεις: (Lombrisser & Abplanap 2005) Φάση Ι: Συλλογική ανάλυση της αρχικής θέσης: Προκειμένου να εξασφαλιστεί η επιτυχία του έργου σας, είναι σημαντικό να αναλυθούν τα ακόλουθα στοιχεία: Το περιβάλλον σας: Περιλαμβάνει συζήτηση για τις ευκαιρίες, τις απειλές και τις τάσεις, καθώς και τον αντίκτυπό τους στους σημαντικότερους τομείς. Η επιχείρησή σας: Πλεονεκτήματα και αδυναμίες και οι επιπτώσεις τους στους σημαντικότερους τομείς. Τα ενδιαφερόμενα μέρη σας: Προσδιορισμός των πλέον σημαντικών φορέων που οι βασικές ανησυχίες τους και οι ευκαιρίες να έχουν επιρροή. Η ηθική σας: Θα καθορίσει τα όρια της γενική σας πολιτικής. Πρόκειται για τις ηθικές αξίες της διοίκησης που έχουν τεράστιο αντίκτυπο στην υλοποίηση της γενικής πολιτικής. Η εκ των προτέρων διευκρίνιση της ηθικής σας, θα συμβάλλει στην αποφυγή συζητήσεων ή συγκρούσεων που σχετίζονται με τις αρχές που εφαρμόζει η επιχείρηση για όλες τις αποφάσεις. Φάση ΙΙ: Συλλογικός σχεδιασμός της γενικής πολιτικής μίας επιχείρησης: Μια ομάδα εργασίας που διορίζεται από τη διοίκηση και καθοδηγείται από δύο με τρεις συνοπτικές αρχές που ισχύουν για όλα τα κύρια ενδιαφερόμενα μέρη (πελάτες, εργαζόμενοι, ιδιοκτήτης (ες) και περιβάλλον). Σε ένα εργαστήριο κάθε συμμετέχων αναλύει και στη συνέχεια βελτιώνει τη δική του αντίληψη. Στη συζήτηση που ακολουθεί οι συμμετέχοντες παρουσιάζουν τις παρατηρήσεις, τις ανάγκες και τις προτάσεις τους για βελτίωση. Ο στόχος είναι η εξεύρεση μίας κοινής γραμμής, που αποτελεί και το σημαντικότερο βήμα της φάσης II. Οι γενικές πολιτικές συχνά περιλαμβάνουν μόνο πρακτικές αξίες, όπως ο προσανατολισμός στους πελάτες, στις υπηρεσίες, στην αποτελεσματικότητα κλπ. Ωστόσο, πρέπει να λαμβάνετε υπόψη ότι συναισθηματικές αξίες όπως η δικαιοσύνη, η αρμονία, η εμπιστοσύνη κλπ. δημιουργεί θετικό κλίμα μεταξύ των εργαζομένων. Φάση ΙΙΙ: Επιμέρους σχεδιασμός πλάνου δράσης ενός τμήματος. Η υλοποίηση του οράματος μίας επιχείρησης προϋποθέτει τη συμμετοχή των εργαζομένων όλων των βαθμίδων στην αναπτυξιακή διαδικασία στο πλαίσιο των ομάδων εργασίας. Ο υπεύθυνος ενός συγκεκριμένου τμήματος ή έργου αναπτύσσει γενική πολιτική για την περιοχή ευθύνης του, σε συνεργασία με τα υπόλοιπα στελέχη (και ίσως και άλλους εργαζομένους). Στη διαδικασία αυτή, καλείται να απαντήσει στα ακόλουθα ερωτήματα: Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

14 Τι επιφέρει η εφαρμογή της πολιτικής της επιχείρησης για το τμήμα / μονάδα μας; Ποιες δράσεις και μέτρα του τμήματος / μονάδας μας απαιτούνται προκειμένου να συνεισφέρουμε στην εφαρμογή της πολιτικής της εταιρίας; Επιπλέον, προτείνεται ο σαφής καθορισμός του οφέλους όλων των ενδιαφερόμενων. Κατά συνέπεια, κατά την ανάπτυξη της γενικής πολιτικής της επιχείρησής σας, να εστιάζετε στο πραγματικό «ταξίδι» (δηλαδή στην ίδια τη διαδικασία ανάπτυξης) παρά στο τελικό αποτέλεσμα (δηλαδή στο γραπτό κείμενο) Μελέτη περίπτωσης Σε αυτή την ενότητα θα ασχοληθούμε με τα οράματα δύο επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον κλάδο της μεταποίησης. Το πρώτο μέρος είναι μια σύντομη περιγραφή της επιχείρησης και το δεύτερο μέρος είναι η αντίστοιχη κοινοποίηση αποστολής. Και τα δύο παραδείγματα λαμβάνονται από το mission statement.com. Παραδείγματα άλλων κοινοποιήσεων αποστολής μπορούν να βρεθούν στο: Hubbs Machine & Manufacturing, Inc. Περιγραφή: Η επιχείρηση Hubbs Machine & Manufacturing, Inc., η οποία εδρεύει στο Cedar Hill, Missouri, είναι μία μεταποιητική εταιρεία η οποία σχεδιάζει και διανέμει Συστήματα Βιομηχανικής Έρευνας Κλειστής Αντοχής και αξεσουάρ. Κατασκευάζει αντικείμενα όπως Ανιχνευτές Laser, Συστήματα Φωτογραμμετρίας, Θεοδόλιχους και άλλα Συστήματα Μέτρησης Συντεταγμένων, και αναλαμβάνουν το σχεδιασμό προσαρμοσμένων συστημάτων εστίασης και λοιπού εξοπλισμού. Κοινοποίηση αποστολής: Η εταιρεία Hubbs Machine & Mfg. Inc. θα αναλάβει το σχεδιασμό, την ανάπτυξη, την κατ' οίκον κατασκευή, την καταγραφή και τη διανομή Οπτικών Συστημάτων Εστίασης και αξεσουάρ που υποστηρίζουν Συστήματα Βιομηχανικής Έρευνας Κλειστής Αντοχής, όπως Θεοδόλιχους με χρήση Η/Υ, Συστήματα Φωτογραμμετρίας, Ανιχνευτές Laser και άλλα Συστήματα Μέτρησης Συντεταγμένων. Επιπλέον θα αναλάβουμε παρόμοια συστήματα που πρόκειται να ανακαλυφθούν. Αντιλαμβανόμαστε και εκτιμούμε τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι χρήστες του συστήματος όσον αφορά την ακρίβεια, την πολυπλοκότητα και τις προθεσμίες στις οποίες πρέπει να ανταπεξέλθουν και θα τους στηρίξουμε, σεβόμενοι προθεσμίες τους, με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Όχι μόνο με κοινά διαθέσιμα είδη, αλλά και με προσαρμοσμένα αντικείμενα που κατασκευάστηκαν ειδικά για το συγκεκριμένο έργο σας. Η εταιρεία Hubbs Machine & Mfg. Inc αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο για εσάς, τον τελικό χρήστη του συστήματος, κατασκευάζοντας και παρέχοντας όχι μόνο τα καθιερωμένα είδη αλλά και μη τυποποιημένα, μικρής ποσότητας, δυσεύρετα προϊόντα. Η Hubbs Machine & Mfg. Α.Ε. είναι ένας από τους πολλούς, σημαντικούς και απαραίτητους κρίκους σε μια μακρά αλυσίδα γεγονότων που πρέπει να συμβούν προκειμένου να ολοκληρωθεί επιτυχώς το έργο σας. Αναλαμβάνουμε να σας προσφέρουμε το καλύτερο για να έχετε το βέλτιστο αποτέλεσμα. Peterson Manufacturing Company, Inc. Περιγραφή: Η εταιρεία Peterson Manufacturing Company, Inc. είναι ένα κατάστημα one-stop το οποίο παρέχει πλήρεις μεταλλικές κατασκευές και υπηρεσίες φινιρίσματος. Οι πελάτες τους είναι βιομηχανίες που ασχολούνται με τομείς όπως η διαχείριση υλικών, οι βαριές κατασκευές, οι σιδηρόδρομοι, η γεωργία, ο ιατρικός εξοπλισμός, καθώς και οι ανάδοχοι δημοσίων έργων και οι κατασκευαστές εξοπλισμού διαχείρισης υλικών. Παρέχουν υπηρεσίες όπως Πρέσες Διαμόρφωσης, Συστήματα Κάμψης, Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

15 Πιστοποιημένη Συγκόλληση και Συναρμολόγηση, Σύνθετες Εκτυπώσεις, Μηχανική Συναρμολόγηση, καθώς και Μεταλλοτεχνία CNC. Κοινοποίηση Αποστολής: Η Peterson Manufacturing Company, Inc. είναι μία μεταλλουργική εταιρεία που λειτουργεί βασισμένη στην παρακάτω αξίωση: μεγαλύτερη αξία, προσωπική ανταμοιβή και οικονομική επιβράβευση υπάρχει στο να παράγεις προϊόντα και υπηρεσίες που θα ικανοποιήσουν τους πελάτες περισσότερο από ό,τι περίμεναν. Εμείς, εννοώντας κάθε εργαζόμενο του Peterson, ευδοκιμούμε, χάριν στην επιτυχία των πελατών μας. Είμαστε μέλη μιας πολύ μεγαλύτερης κοινότητας στην οποία έχουμε δεσμευτεί να ενεργούμε με υπευθυνότητα, προστατεύοντας το περιβάλλον, παρέχοντας δίκαιες οικονομικές ευκαιρίες, και λαμβάνοντας υπόψη τον ανθρώπινο παράγοντα σε όλες τις επαγγελματικές υποθέσεις μας. Οι μεταλλικές κατασκευές και οι συναρμολογήσεις με τη χρήση βαρύ χάλυβα παχυμέτρου (.25 "+) ή / και δομικά στοιχεία από χάλυβα συμπεριλαμβανομένων των δοκών, των καναλιών, των γωνιών και των διαρθρωτικών σωλήνων είναι κάποια από τα προϊόντα μας. Οι υπηρεσίες μας περιλαμβάνουν ευέλικτες προθεσμίες, προσαρμοσμένο σχεδιασμό από εφαρμογή, σχεδιασμό για κατασκευή χαμηλού κόστους, προσαρμοσμένα χρονοδιαγράμματα παράδοσης, καθώς και διοικητική υποστήριξη. Διατηρούμε κύρια επιχειρηματική δραστηριότητα στην αγορά και διαθέτουμε ιδιόκτητα προϊόντα που πωλούνται απευθείας στον τελικό χρήστη. Οι δραστηριότητές μας περιλαμβάνουν εξοπλισμό διαχείρισης υλικών, με τη μορφή διαμορφωμένων πλαισίων στήριξης, βιομηχανικά τρέιλερ, και άλλα προσαρμοσμένα προϊόντα διαχείρισης υλικών. Επίσης, παρέχουμε την κατασκευή προς τρίτους, διατηρώντας την εξειδίκευση και τον εξοπλισμό που διαθέτουμε. Κατ' αυτό τον τρόπο διατηρούμε την παρουσία μας σε διαφορετικές αγορές που περιλαμβάνουν τα παραπάνω, χωρίς να περιορίζονται μόνο σε αυτά, όπως εξοπλισμοί κατασκευών, γεωργικός εξοπλισμός, αυτοκινητοβιομηχανία, διανομή, κατασκευή ή αποθήκευση βαρέων μετάλλων. Με λίγα λόγια, είμαστε μια ισχυρή εταιρεία που προσαρμόζεται στις διακυμάνσεις σε επιμέρους κλάδους, ώστε οι πελάτες μας να βασίζονται στην παρουσία μας όταν θα μας χρειαστούν σε καλές, αλλά και δύσκολες στιγμές. Ερώτηση Μελετήστε αυτές τις δύο δηλώσεις αποστολής και πάλι. Ποιες ομοιότητες μπορείτε να παρατηρήσετε μεταξύ τους; Περίληψη βασικών σημείων Το όραμα και η αποστολή αποτελούν εργαλεία που μπορούν να σας βοηθήσουν στη διαμόρφωση επιχειρησιακής πολιτικής, η οποία θα πρέπει να παρέχει συγκέντρωση και κατεύθυνση στην επιχείρησή σας. Το όραμα είναι η βασική ιδέα για την ύπαρξη μίας επιχείρησης. Σήμερα, πολλές επιχειρηματικές ιδέες αναφέρονται ως "όραμα". Ωστόσο, αυτό θα πρέπει να ισχύει, εφόσον η επιχείρηση διαθέτει στοιχεία ανάπτυξης με μελλοντικό προσανατολισμό. Ως εκ τούτου, είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει άποψη για τους μελλοντικούς στόχους της επιχείρησής σας, η οποία και θα πρέπει να κατευθύνει ανάλογα τις δραστηριότητές σας. Τα αποτελεσματικά οράματα μίας επιχείρησης είναι ολιστικά και έχουν ως κύριο στόχο την εξεύρεση άριστης και αρμονικής ισορροπίας με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Στη γενική πολιτική μίας επιχείρησης περιλαμβάνονται όλες οι αρχές της, οι οποίες κοινοποιούνται σε όλους τους ενδιαφερόμενους, είτε σε γραπτή μορφή ή, ορισμένες φορές, από στόμα σε στόμα, με τη μορφή της κοινοποίησης αποστολής. Οι αρχές μίας επιχείρησης υπαγορεύουν την ενδοεπιχειρησιακή συμπεριφορά και χαράσσουν τις κατευθυντήριες γραμμές σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον. Γι' αυτό είναι αναγκαίο να υιοθετηθεί και να εγκριθεί από κάθε επιχείρηση η χάραξη γενικής πολιτικής, η Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

16 οποία εκτός από το να εκφράζει τις απόψεις τις διοίκησης, πρέπει να είναι ευπρόσδεκτη και να εγκρίνεται από όλους τους εργαζομένους της επιχείρησης. Η γενική πολιτική πρέπει να υπάρχει σε γραπτή μορφή, αλλά το πιο σημαντικό είναι ο καθένας να τη γνωρίζει ανά πάσα στιγμή. 2.2 Έννοια και πεδία δράσης της Επιχειρησιακής Στρατηγικής και Στοιχεία της Στρατηγικής Διαχείρισης Λέξεις κλειδιά Στρατηγική, τακτικές, στρατηγική ανάλυση, στρατηγική επιλογή, εφαρμογή της στρατηγικής Εισαγωγή Κοινό στοιχείο πολλών επιτυχημένων παραδειγμάτων επιχειρήσεων αποτελεί η ορθή διαμόρφωση και εφαρμογή αποτελεσματικών στρατηγικών. Λαμβάνοντας υπόψη ότι η τακτική αφορά τους χειρισμούς που απαιτούνται προκειμένου να κερδιθεί μία μάχη, η στρατηγική αφορά τη νίκη του πολέμου (Grant, 2002). Ως εκ τούτου, οι στρατηγικές είναι μακροπρόθεσμες, ενώ η τακτική εστιάζεται στις βραχυπρόθεσμες αντιδράσεις του περιβάλλοντός σας. Η Στρατηγική διαχείριση είναι μια σημαντική διαχειριστική κίνηση. Οι περισσότερες στρατηγικές δραστηριότητες αποτελούνται από τρία σημαντικά σημεία: (1) στρατηγική ανάλυση, (2) στρατηγική επιλογή και (3) εφαρμογή της στρατηγικής Ποια είναι τα βασικά στοιχεία της Στρατηγικής Διαχείρισης; Οι παρακάτω αρχές παρέχουν τον ορισμό της έννοιας της στρατηγικής διαχείρισης και το πεδίο δράσης της επιχειρηματικής στρατηγικής και σύμφωνα με αυτές θα πρέπει να ενεργείτε: Η στρατηγική δεν θα πρέπει να καταστείλει τις πρωτοβουλίες, τη δημιουργικότητα και τον επαγγελματισμό της διοίκησης και των εργαζομένων της επιχείρησης. Ο επιχειρηματίας και τα ανώτερα διοικητικά στελέχη πρέπει να είναι θαρραλέοι και δημιουργικοί για να προσαρμόζουν τις ιδέες τους και, κατά συνέπεια, τις οδηγίες τους που αφορούν τους λειτουργικούς τομείς, τις περιφερειακές μονάδες και τους εταίρους τους ανάλογα με την περίπτωση. Η στρατηγική πρέπει να παρακολουθείται συνεχώς, ενώ η τακτική αποτελεί επείγουσα διαδικασία που πρέπει να ολοκληρωθεί σε σύντομο χρονικό διάστημα, ενώ παράλληλα καθορίζετε τους σημαντικότερους στόχους σας. Το να εφαρμόζεις στρατηγική σημαίνει να ενεργείς σκεπτόμενος τη μεγαλύτερη εικόνα, ενώ παράλληλα φροντίζεις να επιτύχεις βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Υπάρχουν τρία σημαντικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης που μπορούν να συντελέσουν στην αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησής σας (Daschmann 1996): 1) Στρατηγική Ανάλυση Η στρατηγική ανάλυση σας βοηθά να κατανοήσετε τη στρατηγική θέση της εταιρείας σας. Είναι σημαντικό να αναλυθούν οι περιβαλλοντικές αλλαγές και να μάθετε πώς μπορούν να επηρεάσουν εσάς και τους εργαζομένους σας. Η στρατηγική ανάλυση αποσκοπεί στο να δημιουργήσετε μία άποψη Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

17 για τους βασικούς παράγοντες που έχουν επιπτώσεις στις παρούσες και στις μελλοντικές επιδόσεις της εταιρείας σας. Αν η ανάλυση της στρατηγικής σας πραγματοποιείται με ορθό τρόπο, τότε κάτι τέτοιο θα σας βοηθήσει να επιλέξετε τη σωστή στρατηγική. Ορισμένοι βασικοί, για τη στρατηγική ανάλυση, παράγοντες εξετάζονται συνοπτικά παρακάτω. (α) Το περιβάλλον: Η επιχείρησή σας δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς να είναι σε θέση να αλληλεπιδρά σε ένα πολύπλοκο εμπορικό, οικονομικό, πολιτικό, τεχνολογικό, πολιτιστικό και κοινωνικό περιβάλλον. Η επιχείρησή σας βρίσκεται αντιμέτωπη με αλλαγές στο περιβάλλον και η σαφής κατανόηση των επιπτώσεών τους έχει μεγάλη σημασία για τη διαμόρφωση του στρατηγικού σχεδίου σας. Αυτές οι εξωτερικές επιπτώσεις ονομάζονται απειλές και ευκαιρίες και αποτελούν μέρος της ανάλυσης SWOT που θα παρουσιαστεί σε επόμενη ενότητα. (β) Οι επιχειρησιακοί σας πόροι: Πρόκειται για εσωτερικές επιρροές. Αυτή η στρατηγική ικανότητα της επιχείρησής σας θεωρείται ως πλεονέκτημα και αδυναμία σας, και επίσης αποτελεί μέρος της ανάλυσης SWOT (που θα συζητηθεί στην ενότητα III). (γ) Οι προσδοκίες των διαφόρων ενδιαφερομένων μερών: Η ανάπτυξη της επιχείρησής σας εξαρτάται και από τις προσδοκίες των φορέων της επιχείρησής σας, καθώς οι πεποιθήσεις και οι αξιώσεις τους συνιστούν την κουλτούρα της. Για παράδειγμα, οι ιδέες δύο διευθυντών διαφορετικών τμημάτων, αν και αντιμετωπίζουν τις ίδιες συνθήκες, μπορεί να οδηγήσουν σε διαφορετικά συμπεράσματα σχετικά με τη στρατηγική σας. Ως εκ τούτου, πολλές επιρροές προέρχονται από τους εργαζομένους σας και το μέγεθος του αντικτύπου τους στην στρατηγική σας εξαρτάται από τη δυναμική που η κάθε ομάδα διαθέτει (δηλαδή όσο μεγαλύτερη είναι η δύναμη των τμημάτων της εταιρείας σας, τόσο ισχυρότερη είναι η επιρροή τους κατά τη στρατηγική ανάλυση). Στο σημείο αυτό παρατίθεται ο εξής προβληματισμός σχετικά με τα παραπάνω βασικά στοιχεία: Το επιχειρησιακό σας περιβάλλον, οι πόροι, οι προσδοκίες και οι στόχοι του πολιτιστικού και πολιτικού πλαισίου της εταιρείας σας θα πρέπει να αποτελέσουν την αφετηρία για την εκτέλεση της στρατηγικής σας ανάλυσης. 2) Στρατηγική Επιλογή Μετά τη στρατηγική ανάλυση είστε έτοιμοι να επιλέξετε την πιο κατάλληλη στρατηγική για την επιχείρησή σας. Ως στρατηγική επιλογή ορίζεται η επιλογή της καλύτερης δυνατής πορείας δράσης με βάση την αξιολόγηση των διαθέσιμων στρατηγικών επιλογών σας. 3) Εφαρμογή της στρατηγικής Η εφαρμογή της στρατηγικής αποτελεί το τελευταίο βήμα και ορίζεται ως ο τρόπος με τον οποίο θα μετατρέψετε τη στρατηγική σας σε δράσεις. Η εφαρμογή της στρατηγικής απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό και την ορθή χρησιμοποίηση των επιχειρησιακών σας πόρων, την προσεκτική διαχείριση των πιθανών αλλαγών στην δομή της επιχείρησής σας και την αποτελεσματική διαχείριση των αλλαγών. Η εφαρμογή της στρατηγικής σας μπορεί να πραγματοποιηθεί σε διάφορα στάδια. Μετά τη στρατηγική ανάλυση, η οποία θα παρουσιαστεί αναλυτικά στις επόμενες δύο ενότητες ("Το εσωτερικό περιβάλλον» και «Το εξωτερικό περιβάλλον"), θα πρέπει να πραγματοποιήσετε μία στρατηγική απόφαση Πώς μπορώ να καθορίσω τη στρατηγική μου; Η ορθή στρατηγική διαχείριση είναι ένα θέμα μεγάλης σημασίας για την επιχείρησή σας. Η επιτυχία της επιχείρησής σας θα εξαρτηθεί από την εφαρμογή όσων έχετε μάθει. Μια σειρά από οδηγίες θα σας βοηθήσουν να υιοθετήσετε μία ορθή στρατηγική διαχείριση καθώς και να πραγματοποιήσετε ορθές στρατηγικές επιλογές: Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

18 Κατά τη διαδικασία της στρατηγικής επιλογής θα σας απασχολήσουν τα ακόλουθα ερωτήματα: (a) Πρώτον, ποια από αυτές τις επιλογές οικοδομήθηκε με βάση τις οργανωτικές δυνατότητες, θα σας βοηθήσει να ξεπεράσετε τις αδυναμίες και να αξιοποιήσετε τις ευκαιρίες, ελαχιστοποιώντας ή παρακάμπτοντας παράλληλα τις απειλές που αντιμετωπίζει η επιχείρησή σας; Το ερώτημα αυτό είναι γνωστό ως αναζήτηση στρατηγικής καταλληλότητας. Ωστόσο, είναι σημαντικό να ληφθούν άλλα θέματα υπόψη, όπως π.χ. σε ποιο βαθμό μπορεί μια στρατηγική επιλογή να τεθεί σε ισχύ; Θα μπορούσαν να αυξηθούν οι εκτιμώμενοι οικονομικοί πόροι; Θα διατεθεί επαρκές απόθεμα στο σωστό χρόνο και στο σωστό μέρος; Υπάρχει επαρκές προσωπικό με τα απαιτούμενα προσόντα; Ακόμη και αν τα κριτήρια αυτά μπορούν να καλυφθούν, θα ήταν η συγκεκριμένη επιλογή αποδεκτή από τα ενδιαφερόμενα μέρη; a. Επιλογή στρατηγικής: Έχετε κατά νου ότι υπάρχουν περισσότερες από μία στρατηγικές που μπορείτε να επιλέξετε. Δεν υπάρχει "σωστή" ή "λάθος" επιλογή, γιατί η κάθε επιλογή περιλαμβάνει πάντα διαφορετικές απειλές και αδυναμίες. Μόλις πραγματοποιήσετε μια στρατηγική επιλογή, μπορείτε να προχωρήσετε στο στάδιο της εφαρμογής της στρατηγικής, το οποίο αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα. (Anwander 2002): (b) Προγραμματισμός και κατανομή των πόρων: Η εφαρμογή στρατηγικής περιλαμβάνει τον προγραμματισμό των πόρων. Ποια είναι τα βασικά καθήκοντα που πρέπει να εκτελεσθούν, τι προσαρμογές πρέπει να πραγματοποιηθούν στους πόρους σας; Ποιο είναι το χρονοδιάγραμμα για να γίνει αυτό και ποιος είναι υπεύθυνος για την εκτέλεσή του; a. Οργανωτική δομή και σχεδιασμός: Αλλαγές στην στρατηγική της επιχείρησής σας, συχνά απαιτούν αλλαγές στη δομή της. Σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να χρειαστεί να προσαρμόσετε τα συστήματα διαχείρισής σας. (α) Διαχείριση στρατηγικής αλλαγής: Πρέπει επίσης να λάβετε υπόψη ότι θα πρέπει να μπορείτε να διαχειριστείτε μία στρατηγική αλλαγή. Οι μηχανισμοί διαχείρισης της στρατηγικής αλλαγής είναι πιθανό να αφορούν όχι μόνο τον οργανωτικό ανασχεδιασμό, αλλά και την αλλαγή των καθημερινών δραστηριοτήτων και της κουλτούρας της επιχείρησης, καθώς και την υπέρβαση των πολιτικών εμποδίων Μελέτη περίπτωσης Η εταιρεία X-Treme ltd, κατασκευάστρια mountain bike αποφασίζει να καταγράψει τις στρατηγικές της δράσεις. Ξεκινά καταγράφοντας όλες τις δράσεις που σχετίζονται με την τρέχουσα θέση της και στη συνέχεια παραθέτει τους σχετικούς βασικούς δείκτες μέτρησης για κάθε δράση που καταγράφηκε. Ως πρώτο βήμα, αναλύεται η τρέχουσα κατάσταση. Αναλύονται και αναθεωρούνται οι ισολογισμοί, αξιολογούνται οι εργαζόμενοι, πραγματοποιείται σύγκριση και τίθενται στόχοι σε ό,τι αφορά τις επιδόσεις, και πραγματοποιείται εποχιακή ανασκόπηση των πελατών. Στρατηγική δράση Συχνότητα Ημερομηνία Σχετικοί βασικοί δείκτες (ανά έτος) (τρίμηνο) Συζήτηση επί ισολογισμού 1 2 ο Ετήσιος ισολογισμός Συνεντεύξεις αξιολόγησης 1 ανά εργαζόμενο Ημ/νία έναρξης Βασικό δελτίο δεδομένων του εργαζομένου, δείκτες επιδόσεων Σύγκριση στόχου επίδοσης 12 Μηνιαίο Διάφοροι δείκτες και ημερομηνίες επίδοσης Εποχιακή ανασκόπηση πελατών 1 3 ο Έσοδα, ανάπτυξη Κατόπιν, η διαδικασία θα επαναληφθεί για το μελλοντικό σχεδιασμό καθώς και για τη σύγκριση με το πραγματικό σχέδιο. Η σύγκριση του πραγματικού σχεδίου είναι μια ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης σε σύγκριση με τις προσδοκίες σας. Οι στρατηγικές δράσεις που σχετίζονται με το μελλοντικό σχεδιασμό μπορεί να είναι στρατηγικά σεμινάρια, προϋπολογισμός, κριτική προϊόντων και Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

19 marketing. Οι στρατηγικές δράσεις που σχετίζονται με τη σύγκριση πραγματικού σχεδίου μπορεί να είναι συνεντεύξεις αξιολόγησης, προϋπολογισμοί, συγκρίσεις στόχου-απόδοσης και επανεξέταση του προϊόντος. Ερώτηση Η X-Treme Ltd άρχισε να τεκμηριώνει όλες τις δράσεις που σχετίζονται με τη στρατηγική της. Μια από αυτές είναι συνεντεύξεις αξιολόγησης. Γιατί αυτό είναι απαραίτητο και γιατί θα πρέπει να τεκμηριώνονται; Μια δομημένη συνέντευξη δίνει τη δυνατότητα τόσο στους εργαζομένους όσο και στον υπεύθυνο να κοιτάξουν πίσω στο παρελθόν τις επιδόσεις, καθώς και να συμφωνήσουν τους μελλοντικούς στόχους και τα σχετικά καθήκοντα. Λόγω της γραπτής μορφής τους, οι συμφωνίες αυτές γίνονται επαληθεύσιμες και δεσμευτικές, ενώ την ίδια στιγμή παραμένουν εμπιστευτικές. Οι συνεντεύξεις Αξιολόγηση ενισχύσουν την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία και αποτελούν πολύτιμο εργαλείο για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Περίληψη βασικών σημείων Οι 4 βασικές κατευθυντήριες αρχές που πρέπει να ακολουθήσετε κατά τη διαμόρφωση της επιχειρησιακής σας στρατηγικής είναι οι εξής: Η στρατηγική δεν θα πρέπει να καταστείλει τις πρωτοβουλίες, τη δημιουργικότητα και τον επαγγελματισμό της διοίκησης και των εργαζομένων της επιχείρησης. Ο επιχειρηματίας και τα ανώτερα διοικητικά στελέχη πρέπει να είναι θαρραλέοι και δημιουργικοί για να προσαρμόζουν τις ιδέες τους και, κατά συνέπεια, τις οδηγίες τους που αφορούν τους λειτουργικούς τομείς, τις περιφερειακές μονάδες και τους εταίρους τους ανάλογα με την περίπτωση. Η στρατηγική πρέπει να παρακολουθείται συνεχώς, ενώ η τακτική αποτελεί επείγουσα διαδικασία που πρέπει να ολοκληρωθεί σε σύντομο χρονικό διάστημα, ενώ παράλληλα καθορίζετε τους σημαντικότερους στόχους σας. Το να αναπτύσσεις μία στρατηγική σημαίνει να ενεργείς σκεπτόμενος τη μεγαλύτερη εικόνα, ενώ παράλληλα φροντίζεις να επιτύχεις βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Η στρατηγική ανάλυση παρέχει μία σύνοψη των βασικών δεικτών που μπορούν να επηρεάσουν την τρέχουσα και τη μελλοντική επίδοση της επιχείρησής σας. Μια στρατηγική επιλογή ορίζεται ως η επιλογή της καλύτερης δυνατής πορείας δράσης με βάση την αξιολόγηση των διαθέσιμων στρατηγικών επιλογών σας. Η εφαρμογή της στρατηγικής αποτελεί το τελευταίο βήμα και ορίζεται ως ο τρόπος με τον οποίο θα μετατρέψετε τη στρατηγική σας σε δράσεις. Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων Η ενότητα αυτή ασχολήθηκε με τις βάσεις της στρατηγικής διαχείρισης. Έχετε μάθει πώς να αναπτύξετε γενική πολιτική στην επιχείρησή σας και πώς να την εφαρμόσετε, ούτως ώστε οι εργαζόμενοί σας να μπορούν να την αποδεχτούν και να την τηρήσουν. Οι επόμενες έννοιες που εξετάστηκαν ήταν το όραμα της επιχείρησης και η κοινοποίηση αποστολής και μάθατε πώς να διαμορφώσετε το δικό σας όραμα και να κοινοποιήσετε την αποστολή σας ακολουθώντας συγκεκριμένα βήματα. Στη συνέχεια, γνωρίσατε τις έννοιες και το σκοπό της επιχειρησιακής στρατηγικής, καθώς και κάποιες σημαντικές αρχές επιχειρησιακών στρατηγικών. Τέλος, παρουσιάστηκαν τα βασικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης - ανάλυσης, επιλογής καθώς και η εφαρμογή της στρατηγικής. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

20 ΜΑΘΗΜΑ III. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΓΝΩΣΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Λέξεις κλειδιά Πελάτες, προμηθευτές, τεχνολογία, συνέργιες, ανταγωνιστές, Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, στρατηγικές ομάδες, εμπόδια εισόδου στην αγορά Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Η ενότητα αυτή αφορά την ανάλυση του περιβάλλοντος και συγκεκριμένα περιλαμβάνει τη μελέτη του επιχειρησιακού περιβάλλοντος που περικλείει όλους εκείνους τους παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τη λειτουργία της επιχείρησής σας. Θα σας βοηθήσει να καταλάβετε τι συμβαίνει εντός και εκτός της επιχείρησής σας και θα σας παρουσιάσει προτάσεις και μεθόδους για τον τρόπο ενσωμάτωσης της περιβαλλοντικής ανάλυσης στη στρατηγική της επιχείρησής σας. Για να πραγματοποιήσετε περιβαλλοντική ανάλυση, η διοίκηση πρέπει πρώτα να καταλάβει τον τρόπο με τον οποίο είναι δομημένο το επιχειρησιακό περιβάλλον. Η ενότητα εξετάζει επίσης τόσο το περιβάλλον δράσης και αλληλεπίδρασης, συμπεριλαμβανομένων των εργαλείων όπως Το Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, καθώς και την έννοια της βιομηχανικής δομής και των «Στρατηγικών Ομάδων". Τέλος, γίνεται ιδιαίτερη αναφορά στις ανταγωνιστικές ή τεχνολογικές απειλές. Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελεί έναν κρίσιμο παράγοντα που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχή πορεία της επιχείρησής σας. Έχετε υποχρέωση να εκπληρώνετε τις προσδοκίες των πελατών, ενώ οι προμηθευτές πρέπει να σας εφοδιάζουν με σημαντικούς πόρους. Η τεχνολογία είναι η κινητήριος δύναμη των διαδικασιών σας και οι ανταγωνιστές σας θέλουν να διευρύνουν τα μερίδια αγοράς τους σε βάρος της επιχείρησής σας. Το μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter θα σας βοηθήσει να αναλύσετε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη και τη θέση της επιχείρησής σας έναντι του ανταγωνισμού. Οι στρατηγικές ομάδες είναι πιο λεπτομερής τρόπος για να παρακολουθήσετε τη θέση της εταιρείας σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό στην αγορά. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

21 3.1 Περιβάλλον δράσης και αντίληψης Λέξεις κλειδιά Πελάτες, αγορές, καταναλωτικές αγορές, επιχειρηματικές αγορές, προμηθευτές, διαπραγματευτική ισχύς, τεχνολογία, συνέργιες, κλάδος, στρατηγική ομάδα, ανταγωνιστής, νεοεισερχόμενοι, διαπραγματευτική ισχύς, υποκατάστατα προϊόντων, αγορά εργασίας, εργαζόμενος Εισαγωγή Το περιβάλλον δράσης και αλληλεπίδρασης αποτελείται από πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, άτομα που ζητούν εργασία και εργαζόμενους, τεχνολογία και συνέργιες. Οι πελάτες αποτελούν τα σημαντικότερα άτομα στην επιχείρησή σας. Όταν διευθύνετε μία επιχείρηση πρέπει να γνωρίζετε την ταυτότητα των πελατών σας και τη διαπραγματευτική δύναμη που μπορούν να αναπτύξουν. Το σύνολο των πελατών ορίζεται ως "αγορά". Μπορεί να διαχωριστεί σε διαφορετικά είδη αγορών όπως καταναλωτικές αγορές και επιχειρηματικές αγορές και το είδος της αγοράς μπορεί να έχει σημαντική επίπτωση στην επιτυχία της επιχείρησής σας. Η τεχνολογία, οι προμηθευτές και οι συνέργιες αποτελούν τρεις σημαντικούς εξωτερικούς παράγοντες με σημαντική επίπτωση στους τομείς δραστηριότητάς σας και ακολούθως στη στρατηγική σας. Οι προμηθευτές, ανάλογα με τα διαπραγματευτικά προσόντα τους, μπορούν να επηρεάσουν τα κέρδη της επιχείρησής σας. Οι συνέργιες μπορούν να συμβάλλουν στην εξοικονόμηση πόρων σε κάποια διαδικασία, συχνά ωστόσο εις βάρος μίας άλλης. Η τεχνολογία σας βοηθά να είστε παραγωγικοί και επικοινωνιακοί. Ο ανταγωνισμός συχνά θεωρείται ως απειλή, ωστόσο, την ίδια στιγμή μπορεί να αποτελέσει κινητήριο δύναμη για την ανάπτυξη της επιχείρησής σας. Η αγορά εργασίας αποτελεί μία εικονική αγορά όπου πραγματοποιείται συνδυασμός εργοδοτών και (εν δυνάμει) εργαζομένων. Τα μοντέλα αγορών εργασίας επικεντρώνονται στη διαπραγματευτική ισχύ κάθε εργαζομένου Ποιες είναι οι Δυνάμεις Κλειδιά του εξωτερικού Περιβάλλοντος; Η επιχείρησή σας επηρεάζεται από πολλές δυνάμεις, οι οποίες και πρέπει να εξεταστούν ώστε να βελτιωθεί η επιχειρησιακή σας στρατηγική. Οι πελάτες και το σύνολό τους με τη μορφή των αγορών ερμηνεύονται ως απαιτήσεις των επιχειρησιακών συναλλαγών. Από πλευράς πωλητή, η αγορά αποτελεί μία ομάδα πελατών, είτε πραγματικών ή δυνητικών αγοραστών συγκεκριμένων προϊόντων ή υπηρεσιών. Οι πελάτες είναι ο κεντρικός κινητήριος μοχλός και για το λόγο αυτό πρέπει να αναλυθούν λεπτομερώς. Από την άλλη, οι προμηθευτές παρέχουν στην επιχείρησή σας πρώτη ύλη, προϊόντα και υπηρεσίες απαραίτητα για την παραγωγή των αγαθών σας. Οι προμηθευτές επηρεάζουν την κερδοφορία ενός τομέα / μίας επιχείρησης, καθώς τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που εμπορεύονται χρησιμοποιούνται ως μέσο για τη διαδικασία δημιουργίας αξίας ενός τομέα / μίας επιχείρησης. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

22 Η τεχνολογία αποτελεί την κινητήριο δύναμη για πολλές διαδικασίες της επιχείρησής σας. Χρειάζεστε την τεχνολογία, όχι μόνο στην παραγωγική διαδικασία, αλλά και για την επικοινωνία, τον έλεγχο κλπ. Η αγοράς εργασίας λειτουργεί μέσω της αλληλεπίδρασης εργαζομένων εργοδοτών. Νεότερα μοντέλα της αγοράς εργασίας εστιάζονται στην διαπραγματευτική ισχύ και των δύο πλευρών. Οι ανταγωνιστές διαδραματίζουν έναν επίσης σημαντικό ρόλο στην ανάλυση της πλευράς της προσφοράς της αγοράς. Οι ανταγωνιστές μπορεί να βρεθούν σε παρόμοιους τομείς - π.χ. μεταφορές - ένα ποδήλατο μπορεί να αποτελέσει υποκατάστατο του αυτοκινήτου - και στην ίδια στρατηγική ομάδα. Άλλη μια ευκαιρία για να ενισχύσετε την ανταγωνιστική θέση σας είναι να αναζητήσετε πιθανές συνέργιες. Η όλη διαδικασία της δημιουργίας επίδοσης - η λεγόμενη αλυσίδα αξίας - πρέπει να εξεταστεί σε σχέση με το κόστος και τα οφέλη διαφοροποίησης. Μερικές φορές το πλεονέκτημα του συνδυασμού των αλυσίδων αξίας έρχεται σε αντίθεση με την αύξηση της πολυπλοκότητας της διαδικασίας και, συνεπάγεται εντονότερες προσπάθειες για το συντονισμό, καθώς και απώλεια επίγνωσης σε όλα τα μέρη της επιχείρησης Γιατί είναι η παρακολούθηση των Ανταγωνιστών σας πολύ σημαντική; Οι ανταγωνιστές σας διαδραματίζουν αποφασιστικό ρόλο στην ανάλυση της πλευράς της προσφοράς στην αγορά, καθώς μπορούν να σας βοηθήσουν να αποκτήσετε καλύτερη κατανόηση για τη θέση σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό στην αγορά. Για το λόγο αυτό το ανταγωνιστικό περιβάλλον μπορεί να χωριστεί σε τρία επίπεδα: (Müller-Stewens 2005): Κλάδος: Ένας κλάδος ορίζεται ως μια ομάδα (ανταγωνιστικών) επιχειρήσεων που προσφέρει παρόμοια προϊόντα ή υπηρεσίες. H ένταση του ανταγωνισμού αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για την επιτυχία της επιχείρησής σας. Ο Porter ανέπτυξε μια σχετική έννοια, η οποία θα συζητηθεί στο υποκεφάλαιο 2.2. Στρατηγικές ομάδες ενός κλάδου: Μια κλαδική ανάλυση σας δίνει μια εικόνα των διαδικασιών που καθορίζουν την κερδοφορία του κλάδου στο σύνολό του. Ωστόσο, αυτό δεν είναι αρκετό για να σας βοηθήσει να προσδιορίσετε την πραγματική κατάταξη της εταιρείας σας, στο μέτρο του ανταγωνισμού. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την παρακολούθηση της στρατηγικής ομάδας, στην οποία ανήκει η επιχείρηση. Οι στρατηγικές ομάδες θα αναλυθούν περαιτέρω στο υποκεφάλαιο 2.3 Μεμονωμένοι ανταγωνιστές: Η άμεση παρατήρηση ενός μεμονωμένου ανταγωνιστή αποτελεί το τελευταίο στοιχείο του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τις επιχειρήσεις οι οποίες μπορούν να έχουν μόνο ένα ή ελάχιστους ανταγωνιστές στον τομέα όπου δραστηριοποιούνται Πού απευθύνονται τα Προϊόντα σας; Είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζετε τους πελάτες σας. Πρέπει επίσης να λαμβάνετε υπόψη ότι σε μια αγορά, οι ανάγκες και οι επιθυμίες των διαφόρων πελατών είναι πολλαπλές και κατά συνέπεια δεν θα πρέπει να εφαρμόζεται η ίδια στρατηγική σε όλους τους πελάτες σας. Προφανώς είναι αδύνατον να ικανοποιήσετε όλες τις ανάγκες των πελατών σε μια συγκεκριμένη αγορά. Υπάρχουν 2 διαφορετικά είδη αγορών: Καταναλωτικές αγορές, που αποτελούνται από άτομα και νοικοκυριά που αγοράζουν αγαθά και υπηρεσίες για τις προσωπικές ανάγκες τους, και Επιχειρηματικές αγορές, που χωρίζονται σε αγορές παραγωγής, αγορές μεταπώλησης και κρατικές αγορές. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

23 Τα συγκεκριμένα είδη αγορών έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά και λειτουργούν με τους δικούς τους κανόνες που είναι σημαντικοί για την στρατηγική ανάπτυξη της επιχείρησής σας Ανάλυση Περιβάλλοντος δράσης αλληλεπίδρασης Κατά την ανάλυση της θέσης σας στην αγορά, πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθοι παράγοντες κλειδιά: Πελάτες Οι γνώσεις σας σχετικά με τους πελάτες σας είναι πολύ σημαντικές για την επιχείρησή σας. Ακολουθούν κάποιες συμβουλές που μπορεί να σας βοηθήσουν κατά την ανάλυση των πελατών σας: Οι πελάτες σας έχουν ανάγκες που πρέπει να ικανοποιηθούν. Διάκριση μεταξύ ομάδων πελατών και συμβολή στον κατακερματισμό της αγοράς. Αναλύστε τον ανταγωνισμό του τομέα σας και καθορίστε τις διαφορές σας από τους ανταγωνιστές σας. Να σας απασχολεί το εξής ερώτημα: Για ποιο λόγο οι πελάτες αγοράζουν τα δικά μου προϊόντα και όχι τα προϊόντα των ανταγωνιστών μου; Τέλος, θα πρέπει να αποφασίσετε, ποια ανταγωνιστική στρατηγική θα χρησιμοποιείτε σε συγκεκριμένες αγορές: Θα χρησιμοποιήσετε ηγεσία κόστους ή στρατηγική διαφοροποίησης σε σχέση με τον ανταγωνισμό; Αποφασίστε, σε ποιες αγορές θα εισέλθετε και με ποια σειρά. Για να λάβετε τη σωστή απόφαση, πρέπει να αναρωτηθείτε τα παρακάτω: Ποιες είναι οι ομάδες - στόχοι? Πόσο μεγάλες είναι οι αγορές? Ποιοι είναι εκείνοι οι παράγοντες που λαμβάνουν υπόψη οι πελάτες όταν αγοράζουν; Τι μερίδιο αγοράς επιθυμώ εγώ / η επιχείρησή μου να επιτύχουμε; Προμηθευτές Η επιτυχία της επιχείρησής σας εξαρτάται κατά μεγάλο βαθμό από τις τιμές των προμηθευτών σας. Για το λόγο αυτό η διαπραγματευτική ισχύς των προμηθευτών έχει μεγάλη σημασία και εξαρτάται από διάφορους παράγοντες (Grant 2002): Βαθμός συγκέντρωσης: Όσο λιγότεροι είναι οι προμηθευτές ενός τομέα, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή τους στον τομέα αυτό. Ωστόσο, αν υπάρχουν πολλοί προμηθευτές και μόνο μικρός αριθμός πελατών, η αξία ζήτησης της αγοράς μπορεί να καθορίσει τις τιμές. Βαθμός τυποποίησης: Ο σχεδιασμός των προϊόντων και των υπηρεσιών αποτελεί επίσης ένα σημαντικό παράγοντα της διαπραγματευτικής δύναμης των προμηθευτών. Όσο πιο τυποποιημένοι είναι, τόσο πιο εύκολο είναι να αντικατασταθούν. Εάν διαθέτουν πολύ συγκεκριμένο σχεδιασμό, αυτό θα επιφέρει λογικά υψηλό κόστος αντικατάστασης λόγω των υψηλών δαπανών που θα συμβούν από την αλλαγή ενός προμηθευτή: π.χ. εισαγωγή νέου λογισμικού logistics. Πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα εμπρός: Η διαπραγματευτική ισχύς ενός προμηθευτή αυξάνεται ανάλογα με την δυνατότητά του να αυξάνει τις δραστηριότητές του στον τομέα σας, καθώς του είναι ευκολότερο να βρει άλλους πελάτες. Σημαντικότητα του τομέα: Η διαπραγματευτική δύναμη εξαρτάται επίσης από τη σημασία του τομέα για τον προμηθευτή. Εάν ένας παραγωγός κερδίζει το μεγαλύτερο μέρος των κερδών του ή των εσόδων του από τον τομέα σας, τότε θα δείξει ενδιαφέρον για τις επιχειρήσεις του κλάδου σας και ανταπόκριση στις ανάγκες σας. Αν, από την άλλη πλευρά, ο τομέας είναι ήσσονος σημασίας για τον ίδιο, η διαπραγματευτική του δύναμη πρόκειται να ενισχυθεί. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

24 ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε τα παρακάτω: Ποιοι από τους παρακάτω παραγωγούς διαθέτουν τη μεγαλύτερη διαπραγματευτική ισχύ; Ανάλυσέ τους σε σχέση με τους προαναφερθέντες παράγοντες. Intel βιομηχανία υλικών Βιολογικά προϊόντα αλυσίδες supermarket Παραγωγοί καρφιών εργαστήρι ξυλουργικής Παραγωγοί κινητών τηλεφώνων Παροχή υπηρεσιών κινητών τηλεφώνων Αρτοποιοί τροφοδοσία Τεχνολογία Ενώ παρακολουθείτε την τεχνολογία που χρησιμοποιείται στον τομέα σας, σκεφτείτε τα παρακάτω σημεία: Τεχνολογία παραγωγής o Να παρακολουθείτε τις τάσεις στην ανάπτυξη της διαδικασίας της εφαρμοσμένης μηχανικής. Το να βρίσκεστε μπροστά από τους ανταγωνιστές σας, μπορεί να είναι ένας αποφασιστικός παράγοντας επιτυχίας για την επιχείρησή σας. o Μπορείτε να καινοτομήσετε στις μεθόδους ή στα προϊόντα σας ενώ χρησιμοποιείτε τη σύγχρονη τεχνολογία παραγωγής; o Μπορείτε να αυτοματοποιήσετε ή να τυποποιήσετε την παραγωγή σας με τη βοήθεια των νέων τεχνολογιών; o Έχετε πραγματοποιήσει τον έλεγχο της διαδικασίας με τη βοήθεια ηλεκτρονικών υπολογιστών; Τεχνολογίες αντικατάστασης Οι τεχνολογίες αντικατάστασης είναι τεχνολογίες που μπορεί να αντικαταστήσει άλλες στα διάφορα τμήματα και τις διαδικασίες της επιχείρησής σας (Hinterhuber 1996) o Αποτελεί μια υπάρχουσα τεχνολογία αντικατάστασης καινοτομία στην τεχνολογία που ήδη χρησιμοποιείτε στις διαδικασίες σας; o Ποιο είναι το κόστος της τεχνολογίας αντικατάστασης σε σύγκριση με τις τεχνολογίες που χρησιμοποιείτε; Καινοτομία προϊόντος o Ποιες είναι οι τάσεις ανάπτυξης στον τομέα της τεχνολογίας των προϊόντων; o Υπάρχει δυναμικό για την ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων; Τεχνολογία πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών o Ποιες τεχνολογίες της τηλεπικοινωνίας είναι αναγκαίες για να διατηρήσετε τον ανταγωνιστικό σας χαρακτήρα στην αγορά; Αγορά εργασίας Οι εργαζόμενοί σας είναι ένας από τους σημαντικότερους πόρους της επιχείρησής σας. Δεδομένου ότι η αγορά εργασίας είναι η πηγή των εν δυνάμει υπαλλήλων, αξίζει να παρακολουθεί την αγορά εργασίας τακτικά. Η συμπεριφορά των εργαζομένων και των συνδικαλιστικών φορέων μπορεί να επηρεάσει την απόδοση της επιχείρησής σας σημαντικά. Η διαπραγματευτική δύναμη του κάθε εργαζομένου ή ατόμου που αναζητεί εργασία εξαρτάται κυρίως από τα εξής δύο κριτήρια (Lombriser & Abplanap 2005): Τις δαπάνες που αποκομίζει η επιχείρησή σας ως αποτέλεσμα της απόλυσης εργαζομένου. Τα έξοδα αυτά εξαρτώνται από τα προσόντα του εργαζομένου, την πολυπλοκότητα του έργου και τη διάρκειά του στην επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι αυτοί δεν μπορούν να αντικατασταθούν εύκολα, με αποτέλεσμα να τους δίνεται η δυνατότητα να έχουν μισθολογικές διεκδικήσεις, τις οποίες πολύ δύσκολα μπορείτε να αρνηθείτε. Συνθήκες αγοράς εργασίας. Όσο μικρότερο είναι το ποσοστό ανεργίας στην αγορά, τόσο χαμηλότερη είναι η πιθανότητα να βρεθεί ένας κατάλληλος αντικαταστάτης. Στην περίπτωση Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

25 αυτή, αυξάνεται η διαπραγματευτική δύναμη των εργαζομένων και είναι σε θέση να επιτύχουν έναν υψηλότερο μισθό. Εάν υπάρχει υψηλό ποσοστό ανεργίας, είναι ευκολότερο για τους εργοδότες να βρουν έναν άλλο εργαζόμενο. Ως εκ τούτου, η διαπραγματευτική δύναμη των εργαζομένων μειώνεται. Συνέργιες Μπορεί να ακούγονται σαν καλή ιδέα, αλλά πρέπει να είστε προσεκτικοί όταν υιοθετείτε τις συγκεκριμένες στρατηγικές. Θα πρέπει να λάβετε υπόψη ότι οι συνέργιες επιβαρύνονται συνήθως με υψηλό κόστος, δεδομένου ότι καταναλώνουν χρόνο και πόρους. Έτσι, αν βρείτε πιθανές συνέργιες πρέπει να υπολογίσετε, εάν το κέρδος σε έναν τομέα αντισταθμίζει τις απώλειες στο συντονισμό της διαδικασίας Μελέτη περίπτωσης: Αναλύσεις του ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος Η εταιρεία X-treme 1 είναι ένας νέος κατασκευαστής mountain bikes με εξαιρετικά ελαφριά υλικά. Τα κύρια προϊόντα της είναι mountain bikes για φιλόδοξους αθλητές και χομπίστες. Η εταιρεία βρίσκεται στη διαδικασία δημιουργίας της στην αγορά. Η διοίκηση της X-treme σε συνεργασία με ειδικούς του μάρκετινγκ, συνέλεξαν πληροφορίες όσον αφορά την αγορά και τους ανταγωνιστές τους, προκειμένου να υλοποιήσουν ανάλυση της αγοράς και των ανταγωνιστών τους. Τα αποτελέσματα των ερευνών δημοσιεύθηκαν στο διαδίκτυο, καθώς η online παρουσία των ανταγωνιστών αποτέλεσαν τις κυριότερες πηγές τους. Εικόνα 1: Η αγορά mountain bike: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Η αγορά στόχος της X-treme είναι εύπορη. Η τιμή των mountain bikes υπερβαίνει την τιμή άλλων mountain bikes στις κατά μέσο όρο τιμές του τομέα. Ο μέσος πελάτης σε αυτό το τμήμα της αγοράς είναι εύπορος φιλόδοξος αθλητής ή χομπίστας. Το αποτέλεσμα της ανάλυσης της αγοράς ήταν ότι η ομάδα-στόχος της εταιρείας καθώς και η αγορά των mountain bikes αυξάνονται στο σύνολό τους. Για τους σκοπούς της ανάλυσης του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, η αγορά διασπάστηκε σε δύο μέρη, τη μαζική αγορά (χαμηλού κόστους) και την εξειδικευμένη αγορά (υψηλού κόστους). Το παραπάνω διάγραμμα δείχνει τον ανταγωνισμό σε σχέση με την κατάτμηση της αγοράς. Οι άμεσοι ανταγωνιστές της X-treme ltd. σκιαγραφούνται στα κόκκινα κουτιά και άλλες επιχειρήσεις παράγουν 1 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

26 διαφορετικά είδη mountain bike. Η κατακόρυφη θέση καθώς και το μέγεθος των λογοτύπων δεν έχει σημασία. Ερωτήσεις Με βάση την ανάλυση, πώς βλέπετε την αγορά της X-treme; Πώς θα αξιολογούσατε την ανταγωνιστική της θέση και τις πιθανότητες να πετύχει; Περίληψη βασικών σημείων Δυνάμεις κλειδιά του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι οι: πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, αγορά εργασίας, συνέργιες και τεχνολογία. Όλοι μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στην επιχείρησή σας. Οι πελάτες είναι τα σημαντικότερα άτομα στην επιχείρησή σας και γι' αυτό πρέπει να αποκομίσετε τη λεπτομερή τους ανάλυση. Η ανάλυση ενός μεμονωμένου ανταγωνιστή είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις επιχειρήσεις, οι οποίες έχουν έναν ή ελάχιστους ανταγωνιστές στην κατηγορία των δραστηριοτήτων τους. Οι προμηθευτές επηρεάζουν την κερδοφορία του ενός τομέα, καθώς πωλούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που χρησιμοποιούνται ως πρώτη ύλη για τη διαδικασία δημιουργίας αξίας του κλάδου. Για το λόγο αυτό η ανάλυση της διαπραγματευτικής τους δύναμής είναι πολύ σημαντική. Οι εργαζόμενοι και η τεχνολογία σας είναι μερικοί από τους πιο σημαντικού πόρους της επιχείρησής σας. Η διαπραγματευτική δύναμη του κάθε εργαζομένου ή ατόμου που αναζητά εργασία εξαρτάται από την κατάσταση της αγοράς εργασίας και το κόστος που συνδέεται με την απόλυση ενός εργαζομένου. Στην επιχείρησή σας, η τεχνολογία δεν χρησιμοποιείται μόνο στην παραγωγή, αλλά και στην επικοινωνία, στα logistics και σε άλλους τομείς. 3.2 Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter Ανάλυση Ανταγωνιστικής Θέσης Λέξεις κλειδιά Νεοεισερχόμενοι, διαπραγματεύσεις, υποκατάστατα, προμηθευτής Εισαγωγή Ο Porter προσδιόρισε πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις που έχουν αντίκτυπο σε κάθε κλάδο και κάθε αγορά. Το χαρακτηριστικό της καθεμίας καθορίζει την ένταση του ανταγωνισμού σε έναν τομέα και επομένως τα πιθανά κέρδη της και την ελκυστικότητά της για τους δυνητικούς νεοεισερχόμενους. Ως εκ τούτου, η στρατηγική της επιχείρησής σας θα πρέπει να προσπαθεί να αποδυναμώσει την απειλή αυτών των ανταγωνιστικών δυνάμεων σε σχέση με την επιχείρησή σας. Το μοντέλο του Porter χρησιμεύει ως εργαλείο για την ανάλυση των κινητήριων δυνάμεων στον αντίστοιχο τομέα της αγοράς. Με βάση αυτές τις πληροφορίες μπορείτε να αποφασίσετε για τις κατάλληλες στρατηγικές για την επιχείρησή σας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

27 3.2.1 Τι είναι το Μοντέλο 5 Δυνάμεων του Porter; Το Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης που εστιάζει σε 5 ανταγωνιστικές δυνάμεις ενός κλάδου. Σας επιτρέπει να αναλύσετε την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας στον τομέα που ανήκει. Οι πέντε δυνάμεις είναι: Απειλή νέων εισροών Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Το ακόλουθο διάγραμμα απεικονίζει την αλληλεπίδραση μεταξύ των Πέντε Δυνάμεων του Porter: Απειλή νέων εισροών Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών Εικόνα 2: 5 Δυνάμεις του Porter's Το υποκεφάλαιο παρέχει μία γενική εικόνα για το πώς αναλύονται τα στοιχεία αυτά, σε σχέση με το μοντέλο του Porter Που μπορεί να εφαρμοστεί το Μοντέλο του Porter; Το μοντέλο του Porter είναι κατάλληλο για κάθε επιχείρηση, ανεξάρτητα από το μέγεθός της και τον κλάδο δραστηριοποίησής της. Σύμφωνα με τον Porter, το μοντέλο πέντε δυνάμεων θα πρέπει να χρησιμοποιείται σε κλαδικό επίπεδο. Δεν είναι σχεδιασμένο για χρήση σε ομάδες του κλάδου ή σε τομεακό επίπεδο. Όπως θα δείτε η στρατηγική των ομάδων αποδυναμώνει τη σημασία των πέντε δυνάμεων του Porter, καθώς ο κλάδος αποτελείται από μεγάλη ποικιλία επιχειρήσεων. Το πιο σημαντικό θέμα στην εταιρική στρατηγική είναι η επιλογή των επιχειρήσεων (γραμμές επιχειρήσεων) τις οποίες θα πρέπει να ανταγωνιστεί η επιχείρηση. Κάθε γραμμή επιχειρήσεων θα πρέπει να αναπτύξει τη δική της, κλαδικά εξειδικευμένη ανάλυση των πέντε δυνάμεων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

28 3.2.4 Πώς μπορώ να εφαρμόσω τη συγκεκριμένη Μέθοδο Ανάλυσης; Απειλή νέων εισροών Οι νεοεισερχόμενοι είναι πάντα μια δυνητική απειλή για τις υφιστάμενες επιχειρήσεις, καθώς θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε πιθανή μείωση των τιμών και πιθανή απώλεια του μεριδίου αγοράς, και ως εκ τούτου να ασκήσουνπίεση σε ήδη υπάρχουσες εταιρείες. Οι ανταγωνιστές μπορεί να προσπαθήσουν να εδραιώσουν τη θέση τους και να ενεργοποιήσουν την αφοσίωση των πελατών τους χρησιμοποιώντας διάφορες στρατηγικές. Η αυξημένη ικανότητα για καινοτομία, η δικαιοχρησία (franchising) και η διαφοροποίηση εμπορικών σημάτων είναι μερικοί τρόποι που θα σας βοηθήσουν και μπορείτε να εφαρμόσετε από μόνοι σας στον τομέα στον οποίο λειτουργεί η επιχείρησή σας. Δεδομένου ότι η είσοδος ενός νέου ανταγωνιστή αποτελεί εν δυνάμει κίνδυνο για υπάρχουσες επιχειρήσεις, είναι πιθανό ότι θα υπερασπίσουν τη θέση τους στην αγορά έναντι ενός νέου δυνητικού ανταγωνιστή. (Grant 2002). Να θυμάστε ότι εάν είστε νέος ανταγωνιστής θα είστε πάντα αντιμέτωπος με εμπόδια εισόδου. Τα εμπόδια αυτά μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: τα υφιστάμενα εμπόδια και τις αντιδράσεις των υφιστάμενων επιχειρήσεων του κλάδου. Οικονομίες κλίμακας: Αυτό συμβαίνει όταν η τεχνολογία παραγωγής συνεπάγεται υψηλά πάγια έξοδα σε σχέση με το κόστος λειτουργίας. Καθώς η εταιρεία σας αναπτύσσεται, το κόστος παραγωγής θα είναι πολύ χαμηλότερο και ως εκ τούτου, μπορείτε να παράγετε πιο αποδοτικά προϊόντα από μια μικρή επιχείρηση. Διαφοροποίηση προϊόντος: Η διαφοροποίηση προϊόντος σημαίνει ότι τα προϊόντα σας διαφέρουν κατά πολύ σε σύγκριση με τα προϊόντα των ανταγωνιστών. Αυτό μπορεί να συμβεί μέσω της διαφοροποίησης σε στοιχεία όπως η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία, τα υλικά που χρησιμοποιούνται, η εμφάνιση των προϊόντων και του εξοπλισμού. Κεφαλαιακές απαιτήσεις: Εδώ θα πρέπει να έχετε ιδιαίτερη επίγνωση των εφάπαξ εξόδων. Εφάπαξ έξοδα είναι παρελθοντικά έξοδα που δεν μπορούν να ανακτηθούν, εάν μια εταιρεία αποφασίσει να εγκαταλείψει την αγορά. Πρέπει επίσης να παρακολουθείτε ειδικά θέματα του τομέα. Κόστος αλλαγής: Το κόστος αλλαγής απευθύνεται στους πελάτες σας σε περίπτωση που επιθυμούν να αλλάξουν το προϊόν σας. Πρόσβαση σε κανάλι διανομής: Υπάρχουσες σχέσεις και συμφωνίες μεταξύ των κατασκευαστών και των βασικών διανομέων σε μία αγορά μπορούν επίσης να δημιουργήσουν εμπόδια εισόδου στην αγορά. Εταιρείες που φιλοδοξούν να εισέλθουν σε μια αγορά μπορούν να αναζητήσουν ένα μοναδικό κανάλι διανομής για την παροχή πρόσβασης στην αγορά καθώς και να διαφοροποιήσουν τα προϊόντα τους. Μειονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους: Οι υφιστάμενες επιχειρήσεις φέρουν συχνά πλεονεκτήματα, λόγω των χρησιμοποιούμενων τεχνολογιών παραγωγής, την πρόσβαση σε φθηνούς πόρους, τις βολικές τοποθεσίες ή τις επιδοτήσεις. Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Ο έντονος ανταγωνισμός είναι το αποτέλεσμα μιας σειράς διαρθρωτικών παραγόντων που αλληλεπιδρούν. Οι παράγοντες αυτοί περιλαμβάνουν (Daschmann 1996): Πολλές ή εξίσου εξοπλισμένες επιχειρήσεις: η πίεση του ανταγωνισμού αυξάνεται αυτόματα με υψηλή συγκέντρωση των ανταγωνιστών. Οι συνθήκες της αγοράς είναι συχνά ασταθείς εάν οι επιχειρήσεις είναι παρόμοιου μεγέθους και εξοπλισμένες με παρόμοιους πόρους. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον οι μικρές αλλαγές (π.χ. στις τιμές), μπορούν να έχουν αισθητό αντίκτυπο σε όλους τους ανταγωνιστές. Αργή ανάπτυξη τομέα: Σε περιπτώσεις με αργή (ή ανύπαρκτη) εξέλιξη, ξεκινά αμείλικτος ανταγωνισμός, μία μάχη για αγορές κλειδιά. Έλλειψη διαφοροποίησης ή χαμηλού κόστους αλλαγής για τους πελάτες: Αν είναι δύσκολο για τους πελάτες να γίνεται διάκριση μεταξύ προϊόντων, τότε ο ανταγωνισμός θα πραγματοποιηθεί Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

29 περισσότερο μέσω της διαφήμισης παρά σε μια μοναδική πρόταση πώλησης. Με χαμηλό κόστος αλλαγής οι πελάτες είναι πιο πιθανό να στραφούν σε προϊόντα άλλων ανταγωνιστών. Το υψηλό κόστος αποθήκευσης, ή τα εξαιρετικά ευπαθή προϊόντα αναγκάζουν τον παραγωγό να πωλήσει τα εμπορεύματα όσο το δυνατόν συντομότερα. Τα στρατηγικά ρίσκα είναι υψηλά όταν μια επιχείρηση έχει χάσει τη θέση της στην αγορά ή έχει τη δυνατότητα για μεγάλα κέρδη, γεγονός που εντείνει τον ανταγωνισμό. Τα υψηλά εμπόδια εξόδου τοποθετούν στην εγκατάλειψη ενός προϊόντος υψηλό κόστος. Η επιχείρηση πρέπει να ανταγωνιστεί. Η διαφορές των ανταγωνιστών σε θέματα εταιρικής κουλτούρας, ιστορίας, φιλοσοφίας μπορούν να καταστήσουν ασταθή έναν κλάδο. Industry Shakeout. Μια αναπτυσσόμενη αγορά και οι δυνατότητες για μεγάλα κέρδη προκαλεί τις νέες επιχειρήσεις να εισέλθουν και αναγκάζει τις υφιστάμενες επιχειρήσεις να αυξήσουν την παραγωγή. Απειλή υποκατάστατων Προϊόντων ή Υπηρεσιών Αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί, εάν ένας πελάτης μπορεί να αντικαταστήσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία με ένα αντίστοιχο άλλο. Εάν οι τιμές στην επιχείρησή σας αυξάνονται, οι πελάτες ενδεχομένως να αναζητήσουν υποκατάστατα σε άλλη επιχείρηση. Κατά την ανάλυση των υποκατάστατων προϊόντων να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα (Anwander 2002): Πόσο μεγάλη απειλή αποτελούν τα υποκατάστατα για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας; Πόσο υψηλή είναι η ποιότητα των πιθανών υποκατάστατων; Ποιες δραστηριότητες έρευνας & ανάπτυξης έχουν υλοποιηθεί και ποιες μπορεί να οδηγήσουν σε πιθανά υποκατάστατα; Ποια είναι η σχέση τιμής απόδοσης; Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών Οι προμηθευτές αποτελούν σημαντικό παράγοντα στην ανάλυση του Porter, καθώς η επιχείρησή σας εξαρτάται από την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών των προμηθευτών σας. Θα πρέπει να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα ερωτήματα με σκοπό να αναλύσετε τον τρόπο που επηρεάζουν οι προμηθευτές τον τομέα και την επιχείρησή σας (Anwander 2002): Τι πίεση μπορεί να σας ασκήσει ο προμηθευτής σας; (π.χ. σχετικά με το πόσο ανάγκη έχετε το προϊόν). Μπορεί ο προμηθευτής να βρει νέους πελάτες και εάν ναι, πόσο γρήγορα; Σε ποιο βαθμό εξαρτάστε από τους προμηθευτές σας; Διαπραγματευτική Δύναμη Πελατών Ως τελευταίο βήμα, αναλύστε τους πελάτες σας. Θα πρέπει να σας απασχολήσουν τα παρακάτω: Πόσο σημαντικό είναι το προϊόν ή η υπηρεσία σας στους πελάτες σας; Είστε εξαρτώμενοι από συγκεκριμένους πελάτες (ομάδες); Ποιο είναι το ποσοστό των εσόδων που κερδίζετε από διάφορους πελάτες (ομάδες); Πόσο μεγάλη είναι η πιθανότητα οι πελάτες σας να αγοράσουν υποκατάστατα προϊόντα; Σε πόσες πληροφορίες όσον αφορά τα υποκατάστατα έχουν πρόσβαση οι πελάτες σας; Ποια αντιμετώπιση περιμένετε όσον αφορά τις ανάγκες των πελατών σας; Πόσο σημαντικό είναι το εμπορικό σας σήμα για τους πελάτες σας; Ποιο είναι το επίπεδο απαιτήσεων σχετικά με την ποιότητα; Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

30 3.2.5 Μελέτη περίπτωσης Η τομεακή ανάλυση της X-treme ltd. 2 διεξάγεται από τη διοίκηση σε συνεργασία με ειδικούς του μάρκετινγκ. Τα στοιχεία συλλέχθηκαν μέσω συνεντεύξεων με τους πελάτες και τους προμηθευτές, έρευνας στο διαδίκτυο και επισκέψεων σε εμπορικές εκθέσεις. Η ανάλυση έδειξε ότι ο ανταγωνισμός στην αγορά επηρεάστηκε από τους εξής παράγοντες: Ποιότητα των mountain bikes: Η ποιότητα των mountain bikes είναι το βασικό κριτήριο στην εξειδικευμένη αγορά "επαγγελματικών ποδηλάτων. Τιμές των πρώτων υλών: Εάν οι τιμές των πρώτων υλών μειώνονται, τότε η X-treme ltd. πιθανότατα να βρεθεί αντιμέτωπη με υψηλότερο ανταγωνισμό. Τάσεις της μόδας: Αποτελούν το σημαντικότερο κριτήριο στην αγορά hobby ποδηλάτων, καθώς έχουν έντονη επιρροή στους συγκεκριμένους αγοραστές. Αριθμός των ανταγωνιστών. Περίληψη βασικών σημείων Το μοντέλο 5 Δυνάμεων του Porter είναι μια μέθοδος παρατήρησης της επιχείρησής σας εστιάζοντας α) στον ανταγωνισμό μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων, β) στην απειλή των νεοεισερχόμενων, γ) στην διαπραγματευτική δύναμη των πελατών, δ) στην διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών και ε) στην απειλή των υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η εμπεριστατωμένη έρευνα θα σας βοηθήσει στην ανάλυση των Πέντε Δυνάμεων του Porter. Ερώτηση: Μήπως αυτοί οι παράγοντες ανήκουν στο μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter; Ποιες είναι αυτές; 3.3 Στρατηγικές Ομάδες Λέξεις κλειδιά Στρατηγική ομάδα, Πέντε Δυνάμεις του Porter Εισαγωγή Η ανάλυση της στρατηγικής ομάδας εξετάζει τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων ως βάση για τη διαφοροποίηση. Μια στρατηγική ομάδα είναι μια ομάδα επιχειρήσεων εντός συγκεκριμένου κλάδου που ακολουθούν την ίδια ή παρόμοια στρατηγική. 2 The case is taken from Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

31 3.3.1 Τι είναι Στρατηγικές Ομάδες? Πρόκειται για μια ομάδα επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν τις ίδιες ή παρόμοιες στρατηγικές σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Ο Hunt παρατήρησε ότι ορισμένες επιχειρήσεις ακολουθούν πολύ διαφορετικές στρατηγικές σε σχέση με άλλες στην ίδια αγορά και ταξινόμησε τις ενιαίες υπο-ομάδες του κλάδου με βάση την αλυσίδα προστιθέμενης αξίας τους. Οι επιμέρους αυτές ομάδες, που παρουσιάζουν παρόμοια συμπεριφορά σε βασικές στρατηγικές διαστάσεις, ονομάστηκαν στρατηγικές ομάδες. Ο Porter ανακάλυψε ότι τα μέλη των επιμέρους στρατηγικών ομάδων αντιμετωπίζουν ανάλογες απειλές αλλά και ευκαιρίες στην ανταγωνιστική αγορά. Επιπλέον, παρόμοιοι σχηματισμοί πόρων σχηματίζουν προστατευτικά εμπόδια γύρω από τις στρατηγικές ομάδες. Η στρατηγική συμπεριφορά και οι επιδόσεις εντός μίας στρατηγικής ομάδας είναι παρόμοιες. Ο κλάδος μπορεί να αποτελείται από πολλές ή και μόνο μία στρατηγική ομάδα. Μια στρατηγική ομάδα μπορεί να αποτελείται από ένα ή περισσότερα μέλη. (Müller-Stewens 2005) Γιατί να χρησιμοποιήσω την Ανάλυση των Στρατηγικών Ομάδων αντί για τις 5 Δυνάμεις του Porter; Η έννοια των στρατηγικών ομάδων επηρεάζει την ανάλυση κάθε κλάδου με διάφορους τρόπους: Η επίδραση των Πέντε Δυνάμεων του Porter χάνει τη σημασία της καθώς οι στρατηγικές ομάδες μπορούν να έχουν πολύ διαφορετικά χαρακτηριστικά σε έναν κλάδο (π.χ. μεγάλες επιχειρήσεις έχουν πολύ μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη με τους προμηθευτές τους σε σύγκριση με τις μικρές επιχειρήσεις, δεδομένου ότι έχουν πολύ μεγαλύτερη ποσότητα παραγγελιών). Η έννοια των στρατηγικών ομάδων είναι περισσότερο επικεντρωμένη στον ανταγωνισμό εντός της ομάδας. Σε αυτές τις στρατηγικές ομάδες λαμβάνει χώρα έντονος ανταγωνισμός, καθώς ο ανταγωνισμός με άλλες ομάδες είναι ήσσονος σημασίας. Για παράδειγμα, τα εστιατόρια πολυτελείας δεν ανταγωνίζονται τις αλυσίδες γρήγορου φαγητού, αν και οι δύο ανήκουν στον ίδιο τομέα Ανταγωνιστικές Συνθήκες των Στρατηγικών Ομάδων Ο κλάδος στο σύνολό του, οι μεμονωμένες στρατηγικές ομάδες και επιχειρήσεις της στρατηγικής ομάδας προσπαθούν να υιοθετούν στρατηγικές που φέρουν τα πιο ελπιδοφόρα αποτελέσματα. Έτσι, προσπαθούν να προστατευθούν από τον εξωτερικό ανταγωνισμό με τη δημιουργία μηχανισμών απομόνωσης από τους ανταγωνιστές τους, οι οποίοι προσπαθούν να εισέλθουν στον κλάδο ή σε μία στρατηγική ομάδα. Η στρατηγική ομάδα προσπαθεί να διατηρήσει ατελώς τις ανταγωνιστικές συνθήκες και τη σταθερότητα με την αύξηση του κόστους της επένδυσης, γιατί τα υψηλά εμπόδια εισόδου συνεπάγονται μικρότερο ανταγωνισμό, γεγονός που οδηγεί σε μία καλύτερη απόδοση σε μακροπρόθεσμη βάση και κατόπιν στη μείωση της αβεβαιότητας του περιβάλλοντος Πώς μπορώ να προβώ στην Ανάλυση μίας Στρατηγικής Ομάδας? Για να γίνει διάκριση μεταξύ των στρατηγικών ομάδων ενός κλάδου και να αναλυθούν οι διαφορές στη συμπεριφορά τους, χρησιμοποιούνται τα παρακάτω κριτήρια (Müller-Stewens 2005): Κάθετη και οριζόντια ολοκλήρωση Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

32 Μέση τιμή του προϊόντος Γεωγραφική κατάτμηση της αγοράς Δομή ιδιοκτησίας Μέγεθος επιχείρησης Χρήση παραγωγικής ικανότητας Διάρθρωση κόστους Κανάλια πωλήσεων Δραστηριότητες μάρκετινγκ Ιδιοκτησία εμπορικού σήματος Διαφοροποίηση προϊόντος Ποιότητα προϊόντος Ικανότητα Ε&Α Προκειμένου να απεικονίσετε την κατάτμηση των στρατηγικών ομάδων, είναι χρήσιμο να σχεδιάσετε ένα "χάρτη" (Müller-Stewens 2005): Για το σκοπό αυτό θα πρέπει να προσδιορίσετε δύο ή περισσότερα κριτήρια τα οποία μπορούν να σας βοηθήσουν να ταξινομήσετε τις στρατηγικές ομάδες. Τα κριτήρια αυτά αποτελούν τον άξονα, όπου μπορείτε να σχεδιάσετε το καλούπι της κατάτμησης. Σιγουρευτείτε ότι χρησιμοποιείτε τα κριτήρια, τα οποία είναι μεγάλης σημασίας από την άποψη της συμπεριφοράς των ανταγωνιστών σας. Κατόπιν, τοποθετείστε στο χάρτη τις επιχειρήσεις του κλάδου. Το τελευταίο βήμα είναι να χωριστούν οι εταιρείες σε στρατηγικές ομάδες. Οι επιχειρήσεις που βρίσκονται η μία κοντά στην άλλη συγκροτούν μία στρατηγική ομάδα. Επιπλέον μπορείτε να απεικονίσετε το μερίδιο αγοράς των στρατηγικών ομάδων από το μέγεθος των κύκλων. Ένας τέτοιος χάρτης παρατίθεται στη συνέχεια (το μέγεθος των κύκλων δεν αντιπροσωπεύει τα μερίδια αγοράς σε αυτό το σχήμα): υψηλή Bentley, Ferrari, Jaguar, Maserati, Porsche, Rolls - Royce Audi, BMW, Cadillac, Mercedes Lincoln Chrysler, Honda, Ford, Opel,, Toyota, Volvo, VW Fiat, Dodge, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault, Rover, Skoda χαμηλή Hyundai, Kia Περιορισμένη Εύρος της γραμμής προϊόντος ευρεία Εικόνα 3: Στρατηγικές ομάδες κλάδου αυτοκινητοβιομηχανίας, Müller-Stewens & Lechner (2005). Μετά από το σχεδιασμό του χάρτη των στρατηγικών ομάδων, μπορείτε να δοκιμάσετε την εξής μεθόδο ανάλυσης: Ανάλυση της ελκυστικότητας της κάθε ομάδας με την εκτέλεση της ανάλυσης των «πέντε δυνάμεων» σε κάθε ομάδα. Η Ενότητα 2.2 παρέχει μια περίληψη του μοντέλου των Πέντε Δυνάμεων του Porter. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

33 Προσδιορισμός των κινητικών εμποδίων της κυκλοφορίας των επιχειρήσεων μεταξύ των στρατηγικών ομάδων. o Το «ύψος» των εμποδίων εισόδου εξαρτάται από τη συγκεκριμένη στρατηγική ομάδα στην οποία ενδιαφέρεται να εισέλθει ο νεοεισερχόμενος. o Τα κινητικά εμπόδια είναι ομάδα ειδικών εμποδίων εισόδου που περιορίζουν τη μετατόπιση των στρατηγικών ομάδων από τη μια θέση στην άλλη. o Τα κινητικά εμπόδια δυσχεραίνουν την άμεση αντιγραφή των επιτυχημένων στρατηγικών. o Το πιο σημαντικό στοιχείο κάθε ανάλυσης στρατηγικής ομάδας είναι να εντοπισθούν τα κινητικά εμπόδια που αποτρέπουν την κυκλοφορία μεταξύ των ομάδων. o Δεν υπάρχει εξαντλητικός κατάλογος κινητικών εμποδίων Μελέτη περίπτωσης Πηγαίνοντας πίσω στο διάγραμμα του υποκεφαλαίου : Οι επιχειρήσεις στα κόκκινα κουτιά αποτελούν μία στρατηγική ομάδα με την X-treme ltd. Αυτές οι επιχειρήσεις: μοιράζονται στα mountain bikes υψηλού κόστους το ίδιο τμήμα της αγοράς, είναι ίδιου μεγέθους και, παράγουν παρόμοια mountain bikes. Μετά την ανάλυση της στρατηγικής ομάδας, η X-treme ltd. κατέληξε να εφαρμόζει τη στρατηγική της διαφοροποίησης στον εξειδικευμένο τομέα υψηλού κόστους των υψηλόμισθων αθλητών ή χομπιστών mountain bike. Η διαφοροποίηση βασίζεται στην ποιότητα των mountain bike και το εμπορικό τους σήμα. Ερωτήσεις 1. Ποιες ενέργειες θα μπορούσε η X-treme να αναλάβει για να εφαρμόσει τη στρατηγική διαφοροποίησης; 2. Θα μπορούσε η εταιρεία να επιλέξει μια στρατηγική για παραγωγή φθηνότερων ποδηλάτων και να ανταγωνίζεται με βάση το κόστος; 3 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

34 Προκειμένου να εδραιωθεί η X-treme στην αγορά, εφαρμόστηκαν τα ακόλουθα στρατηγικά μέτρα: Μάρκετινγκ πελατών με έμφαση στην κατηγορία "Εμφανίσιμος". Διαχείριση εμπορικού σήματος σε συνδυασμό με εικόνα, διαφημίζοντας επαγγελματίες ποδηλάτες. Επέκταση του δικτύου διανομής μέσω των εμπόρων λιανικής πώλησης φημισμένου αθλητικού εξοπλισμού. Για την X-treme ltd. η παραγωγή φθηνότερων ποδηλάτων δεν αποτέλεσε επιλογή, διότι θα οδηγούσε ενδεχομένως σε στρέβλωση της εικόνας του εμπορικού σήματος. Περίληψη βασικών σημείων Μια στρατηγική ομάδα είναι μια ομάδα επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν την ίδια ή παρόμοια στρατηγική σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Η στρατηγική συμπεριφορά και οι επιδόσεις μίας ομάδας είναι παρόμοια. Η βιομηχανία μπορεί να αποτελείται από περισσότερες ή και μόνο μία στρατηγική ομάδα και μια στρατηγική ομάδα μπορεί να αποτελείται από ένα ή περισσότερα μέλη. Επιπλέον, ο κλάδος στο σύνολό του, οι μεμονωμένες στρατηγικές ομάδες και οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε μία στρατηγική ομάδα στοχεύουν να υιοθετούν στρατηγικές που θα φέρουν τα πιο ελπιδοφόρα αποτελέσματα. Έτσι, προσπαθούν να προστατεύσουν τον εαυτό τους από κάθε εξωτερικό ανταγωνισμό, με τη δημιουργία μηχανισμών απομόνωσης από τους ανταγωνιστές τους, οι οποίοι προσπαθούν να εισέλθουν στον κλάδο ή σε μία στρατηγική ομάδα. Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων Μετά την ανάγνωση αυτής της ενότητας θα πρέπει να είστε εξοικειωμένοι με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας και, με τις βασικές μεθόδους ανάλυσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν προκειμένου να αποκτήσετε την καλύτερη κατανόησή του. Το σημείο εκκίνησης είναι η εισαγωγή στο περιβάλλον δράσης και αντίληψης της επιχείρησής σας. Επιπλέον, η παρακολούθηση της τεχνολογίας, των προμηθευτών, των συνεργιών, του ανταγωνισμού και της αγοράς εργασίας θα πρέπει να σας οδηγήσει στο μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter, το οποίο καλύπτει τους εν λόγω παράγοντες και την επιρροή τους στην επιχείρησή σας. Τέλος, η ενότητα παρουσίασε τις αρχές των στρατηγικών ομάδων, η οποία αποτελεί μια πιο λεπτομερή προσέγγιση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησής σας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

35 ΜΑΘΗΜΑ III. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΓΝΩΣΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Λέξεις κλειδιά Επιχειρησιακή δομή, λειτουργική δομή, πόροι, ανάλυση κόστους-οφέλους, ανάλυση νεκρού σημείου, συγκριτική αξιολόγηση, ανάλυση SWOT, Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, βασικές δεξιότητες, διαχείριση της γνώσης, στυλ ηγεσίας, Χ, Ψ και Z-θεωρία της αρχηγίας. Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Ο στόχος αυτής της ενότητας είναι να αναλύσει τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες μιας ΜΜΕ και τους τομείς εξειδίκευσής της. Εξετάζονται οικονομικοί, στρατηγικοί και λειτουργικοί παράγοντες, καθώς και οι πόροι, ενώ υπολογίζεται και το κόστος. Γίνεται διάγνωση των ευκαιριών που παρουσιάζονται στις ΜΜΕ και αξιολογείται η δυνατότητα ανάπτυξής τους. Ελέγχονται οι βασικές πληροφορίες, δηλαδή: επιχειρησιακή δομή και λειτουργία, ιστορία της επιχείρησης, κύρια προϊόντα και υπηρεσίες, βασικές δεξιότητες, γνώσεις και ικανότητες και βιογραφικά των διευθυντών. Εξετάζεται και αξιολογείται συγκριτικά η καταλληλότητα της στρατηγικής της ΜΜΕ έναντι των ανταγωνιστών. Τέλος, γίνεται μία πολύ σύντομη επισκόπηση των κινήτρων και των στρατηγικών ηγεσίας. Θα χρειαστείτε περίπου 120 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Είναι σημαντικό να γνωρίζετε, όχι μόνο το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας, αλλά να είστε επίσης σε θέση να αναλύσετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες και την οργανωτική και ιεραρχική δομή της εταιρείας σας, καθώς η ανάλυση είναι το πρώτο βήμα προς τη βελτίωση. Η ανάλυση του νεκρού σημείου και η ανάλυση κόστους-οφέλους αποτελούν τεχνικές που εστιάζουν στην εταιρεία σας, στους προμηθευτές και τους πελάτες σας, ενώ η συγκριτική αξιολόγηση και η ανάλυση SWOT θα σας δώσουν εικόνα για τους ανταγωνιστές σας. Ένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης που μπορεί να σας βοηθήσει να αναγνωρίσετε τις αδυναμίες της επιχείρησή σας είναι η λεγόμενη Balanced Scorecard (Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης). Το σύστημα αυτό λειτουργεί μέσω παρακολούθησης βασικών στοιχείων. Ένα άλλο αναπόσπαστο μέρος μίας επιχείρησης είναι η διαχείριση. Μια επιχείρηση εξαρτάται κυρίως από το προσωπικό της και το πιο συγκεκριμένα από τη διαχείρισή της και το στυλ ηγεσίας που κατέχει. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

36 4.1 Επιχειρησιακή Δομή και Επιχειρησιακοί Πόροι Λέξεις κλειδιά Οργανωτική δομή, λειτουργική δομή, διαδικασία, υλικοί πόροι, άυλοι πόροι, εμπορεύσιμοι πόροι, μη-εμπορεύσιμοι πόροι Εισαγωγή Υπάρχουν δύο διαφορετικοί τρόποι θεώρησης της δομής της επιχείρησής σας: η οργανωτική δομή και η λειτουργική δομή. Ενώ η άποψη της οργανωτική δομής παρέχει μια στατική εικόνα των πόρων σας, η επιχειρησιακή δομή απεικονίζει τη δομή μιας διαδικασίας. Οι επιχειρησιακοί πόροι ταξινομούνται σε υλικούς πόρους (π.χ. μηχανήματα, εργαζόμενοι) και άυλους πόρους (άδειες, τεχνογνωσία, εταιρική κουλτούρα κλπ). Οι υλικοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, ενώ οι άυλοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ταυτόχρονα σε διαφορετικές θέσεις. Μηχανήματα, εργαζόμενοι, πρώτες ύλες κ.λ.π., υπολογίζονται στους υλικούς πόρους, ενώ τα πιστοποιητικά, η εταιρική κουλτούρα κ.λ.π. περιλαμβάνονται στους άυλους Τι είναι η Επιχειρησιακή Λειτουργική Δομή και τι Είδη Πόρων έχει στη διάθεσή της μία επιχείρηση; Κατά την εξέταση της επιχειρησιακής δομής, υπάρχουν δύο διαφορετικές προσεγγίσεις, πιο συγκεκριμένα η οργανωτική δομή και η επιχειρησιακή δομή. Σε αυτή την ενότητα θα επικεντρωθούμε στη λειτουργική δομή της εταιρείας. Ενώ η οργανωτική δομή αναφέρεται στη διάρθρωση και το ανθρώπινο δυναμικό, η επιχειρησιακή δομή απεικονίζει τις διαδικασίες μιας επιχείρησης. Κανονικά, αυτές οι διαδικασίες επικεντρώνονται στην παραγωγή (δηλαδή την απόδοση του οργανισμού από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες). Μια επιχειρησιακή δομή περιγράφει τη λογική και χρονολογική δομή μίας λειτουργίας σε διαδικασία μεμονωμένων ακολουθιών και γεγονότων. Η συμβολική απεικόνιση των ακολουθιών και γεγονότων πάνω σε ένα απόλυτο ή σχετικό χρονοδιάγραμμα είναι τυπική για μια επιχειρησιακή δομή. Η σύνθεση των στοιχείων βασίζεται στις μεταξύ τους σχέσεις με την εφαρμογή αρχών ταξινόμησης. Επίσης, πρέπει να ληφθεί υπόψη και η τοποθεσία. Ως πόροι περιγράφονται όλα τα στοιχεία που χρειάζεται μια επιχείρηση ως πρώτη ύλη για την παραγωγική διαδικασία. Διακρίνονται σε οικονομικούς (π.χ. κεφάλαια), φυσικούς (π.χ. μηχανήματα), ανθρώπινους (π.χ. δεξιότητες των εργαζομένων και της διοίκησης) και οργανωτικούς (π.χ. τα συστήματα οργανωτικής υποστήριξης) πόρους. Επιπλέον, μπορεί να διακριθούν σε υλικούς και άυλους πόρους. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει, για παράδειγμα τα μηχανήματα και τους εργαζομένους. Οι άυλοι πόροι είναι στοιχεία όπως οι άδειες, η τεχνογνωσία, οι ιδέες, η καινοτομική ικανότητα, η επιστημονική και Ε&Α ικανότητα, η εταιρική κουλτούρα και η φήμη της επιχείρησης. Οι υλικοί πόροι διαθέτουν τα χαρακτηριστικά που μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση σε μια δεδομένη στιγμή. Συνεπώς, η συμβολή τους είναι περιορισμένη όσον αφορά τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ωστόσο, οι άυλοι πόροι, έχουν πολλαπλές επιπτώσεις, δεδομένου ότι εκτός από το γεγονός ότι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ταυτόχρονα σε διαφορετικά μέρη, μπορούν επίσης να συμβάλουν με τις πολλαπλές χρήσεις τους στην αύξηση της αξίας.(grant 2002) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

37 4.1.2 Πώς να προσδιορίσετε τις Επιχειρησιακές Διαδικασίες; Κάθε επιχειρησιακή διαδικασία στηρίζεται σε μία αλυσίδα μεμονωμένων δραστηριοτήτων. Η λεπτομερής απεικόνιση κάθε βασικής διαδικασίας, καθώς και σημαντικών υποστηρικτικών διαδικασιών, είναι απαραίτητη για την ανάλυση της επιχείρησή σας και, ενδεχομένως, τη βελτίωση των διαδικασιών σας. Μην υποτιμάτε τη σημασία των υποστηρικτικών διαδικασιών, καθώς μπορούν να επηρεάσουν τις βασικές διαδικασίες. Ένας τρόπος συστηματικής απεικόνισης σε χρονολογική και λογική πορεία δράσης είναι ο λεγόμενης χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας. (Daschmann 1996) Προσδιορισμός των Επιχειρησιακών Πόρων Θα πρέπει να γνωρίζετε, τις πηγές τις οποίες διαθέτει η επιχείρησή σας και πώς μπορείτε να τις χρησιμοποιήσετε. Για το σκοπό αυτό μπορείτε να σχεδιάσετε έναν πίνακα, και να ταξινομήσετε τους πόρους σας, όχι μόνο τους υλικούς και άυλους, αλλά και τους εμπορεύσιμους και μη εμπορεύσιμους. Υλικοί πόροι Άυλοι πόροι Εμπορεύσιμοι πόροι Μηχανήματα Άδειες Εργαζόμενοι Ατομικές ειδικές γνώσεις Καθιερωμένο λογισμικό Μη εμπορεύσιμοι πόροι Ιδιοκατασκευές (π.χ. ειδικό Εταιρική κουλτούρα μηχάνημα για παραγωγή Εξαιρετικές σχέσεις με τα προϊόντων αρτοποιίας) ενδιαφερόμενα μέρη Αυτοματισμοί (π.χ. ειδικό Ειδική επιχειρησιακή λογισμικό) εκπαίδευση Εσωτερική γνώση Εικόνα 1:Ταξινόμηση των πόρων. Αυτός ο πίνακας σας προσφέρει μία σύντομη απεικόνιση των πόρων και θα σας δείξει τον τρόπο να τους χρησιμοποιήσετε αποτελεσματικά. ΑΣΚΗΣΗ: Χρησιμοποιήστε τον πίνακα για να ταξινομήσετε τους πόρους της επιχείρησής σας. Ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας Πρόκειται για ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία για την αποτύπωση της επιχειρησιακής δομής. Για το σκοπό αυτό είναι αναγκαίο να απεικονιστεί το σύνολο των δραστηριοτήτων και των ακολουθιών σε μία διαδικασία. Δηλαδή, θα πρέπει να αναλυθεί κάθε βήμα της παραγωγής με την καταγραφή των εισροών, της δραστηριότητα και της απόδοσής της. Για παράδειγμα, είναι χρήσιμο για μια εταιρεία παραγωγής ενέργειας να διασπαστεί η διαδικασία παραγωγής της σε λεπτομερείς δραστηριότητες, όπως η προμήθεια, η επεξεργασία των πρώτων υλών, η κατασκευή, η συναρμολόγηση και ο έλεγχος της ποιότητας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

38 Επιχειρησιακή Διαδικασία Δημιουργία Εισροές Δραστηριότητα 1 Δραστηριότητα 2 Δραστηριότητα 3 Δραστηριότητα 4 Αποτέλεσμα Αποτέλεσμα Αποτέλεσμα Εκροές Αξίας Ικανοποίηση των αναγκών των πελατών Εικόνα 2: Χάρτης Επιχειρησιακής Διαδικασίας (Hinterhuber 1996). Όταν σχεδιάζετε χάρτη διαδικασίας, θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν ακριβέστερος. Κάθε δραστηριότητα - ακόμη και η μικρότερη - θα πρέπει να καταγράφεται με το αποτέλεσμά της. ΑΣΚΗΣΗ: Ποιες είναι οι βασικές διαδικασίες σας; Μπορείτε να σχεδιάσετε ένα χάρτη επιχειρησιακής διαδικασίας; Μελέτη περίπτωσης X-treme ltd. Ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας απεικονίζει τις σημαντικότερες διαδικασίες της X-treme ltd 4. Στο χάρτη επισημαίνονται και οι εργαζόμενοι που είναι υπεύθυνοι για τις διαδικασίες, καθώς είναι πολύ σημαντικό να είναι γνωστό ποιος είναι υπεύθυνος για κάθε διαδικασία. Οι τομείς αρμοδιοτήτων και δραστηριοτήτων της X-treme ltd. απεικονίζονται στο ακόλουθο διάγραμμα: Έρευνα αγοράς Ανάπτυξη Σχεδιασμός Market research Prototype/development Production planning πρωτοτύπου παραγωγής M. Maier F.Fischer S. Müller Μ. Maier F. Fischer S. Muller product profile prototype production plan προφίλ προϊόντος πρωτότυπο σχέδιο παραγωγής Παραγωγή Production S. Müller S. Muller Marketing M. Maier Distribution Διανομή M. Maier Μ. Maier Ανάπτυξη Company εταιρείας development Maier/Fischer Maier/Fischer Εικόνα 3: Χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας της X-treme ltd. παρουσίαση product προϊόντος presentation σε εκθέσεις fairs επίτευξη revenueστόχων aims achieved εσόδων επίτευξη company εταιρικών goals achieved στόχων Οι πιο σημαντικές διαδικασίες και τα καθήκοντα τοποθετούνται σε ενιαία διαχείριση με τη δημιουργία υπηρεσιών. Στις πωλήσεις και το τμήμα της διανομής μπορείτε να βρείτε την υποστήριξη της διανομής των διαδικασιών και των ερευνών αγοράς και τα σημαντικά καθήκοντα του μάρκετινγκ και της χορηγίας. Ο υπεύθυνος για το τμήμα και για τη διαδικασία είναι ο κ. Maier. 4 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

39 Κάθε διαδικασία πρέπει να απεικονίζεται ξεχωριστά με πιο λεπτομερή τρόπο. Για το σκοπό αυτό, είναι σημαντικό να καταγράψουμε τη δραστηριότητα, και το αποτέλεσμά της, το οποίο ουσιαστικά αποτελεί την είσοδο της συνεχόμενης δραστηριότητας. Ως παράδειγμα, απεικονίζεται παρακάτω η επιχειρηματική διαδικασία ανάπτυξης της εταιρείας. προσόντα δημιουργία επιλογή αύξηση employee qualification building networks choice distribution increasing revenues εργαζομένου δικτύων διανομής εσόδων qualification επίτευξη στόχων goals προσόντων achieved Εικόνα 4: Η παρουσία επιχειρησιακή presence σε όλους τους in all ανάπτυξη σχετικούς ως διαδικασία contracts συμβόλαια. relevant sectors τομείς πωλήσεις sales Ερώτηση: Τι θα μπορούσε η στρατηγική μάρκετινγκ της X-treme ltd να συμπεριλαμβάνει; Προσπαθήστε να προσδιορίσεται την αλληλουχία των δραστηριοτήτων αυτής της διαδικασίας και των αποτελεσμάτων της. Περίληψη Βασικών Σημείων Το τμήμα αυτό ασχολείται με τη λειτουργική δομή μίας επιχείρησης, η οποία περιγράφει τη λογική και χρονολογική δομή των διεργασιών της. Ένας τρόπος απεικόνισης της λειτουργική δομή είναι ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας. Οι πόροι που χρησιμοποιούνται στην επιχείρησή σας διακρίνονται σε υλικούς και άυλους. Οι υλικοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση ανά πάσα στιγμή, ενώ οι άυλοι παράλληλα σε διαφορετικές τοποθεσίες. 4.2 Αναλύοντας το Εσωτερικό Περιβάλλον Λέξεις κλειδιά Συγκριτική αξιολόγηση, ανάλυση SWOT, εσωτερική διαδικασία, περιβάλλον, στρατηγική, στρατηγική διαχείριση, ανάλυση κόστους-οφέλους, ανάλυση νεκρού σημείου, Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, χρησιμότητα, περιθώρια κέρδους Εισαγωγή Η τρέχουσα υποενότητα παρουσιάζει διάφορες μεθόδους για να σας βοηθήσει να αναλύσετε το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας. Δεν χρειάζεται να τις συμπεριλάβετε όλες, αλλά η κάθε μία είναι χρήσιμη για την παροχή μια λεπτομερούς εικόνας. Η συγκριτική αξιολόγηση σας βοηθά να μάθετε από άλλες επιχειρήσεις και οργανισμούς. Η ανάλυση SWOT ασχολείται με τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες της επιχείρησής σας, καθώς και με τις ευκαιρίες και τις απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον και αναλύει τις εσωτερικές διαδικασίες της επιχείρησης καθώς και εξωτερικούς παράγοντες. Ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης (balance scorecard) επιτρέπει στη διοίκηση να έχει μια ευρύτερη εικόνα της οργάνωσης, δεδομένου ότι περιλαμβάνει οικονομικές και μη οικονομικές μετρήσεις σε μία ενιαία έκθεση. Η ανάλυση κόστους-οφέλους κρίνει και ποσοτικοποιεί μελλοντικές παροχές όχι μόνο νομισματικού χαρακτήρα. Είναι μια αρκετά ισχυρή μέθοδος από την οποία μπορεί να υπολογιστεί η αξία των εναλλακτικών επενδύσεων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

40 Η ανάλυση νεκρού σημείου είναι μια μαθηματική μέθοδος για τον προσδιορισμό της ποσότητας της παραγωγής και πώλησης που είναι αναγκαία για την κερδοφορία. Όλες αυτές οι μέθοδοι έχουν τα πλεονεκτήματά τους και περιγράφονται εν συντομία Ποιες είναι οι σημαντικότερες Μέθοδοι Ανάλυσης; Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησής σας είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία της. Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι, με διαφορετικούς στόχους που μπορεί να σας βοηθήσουν. Χρησιμοποιώντας μία μόνο από αυτές τις μεθόδους δεν είναι συχνά αρκετό. Συγκριτική Αξιολόγηση Υπάρχουν αρκετοί ορισμοί για τη συγκριτική αξιολόγηση. Ένας από τους δημοφιλέστερους δόθηκε από τον πρωτοπόρο στη διαδικασία συγκριτικής αξιολόγησης, Robert C. Camp, και την περιγράφει ως "η αναζήτηση των βέλτιστων πρακτικών, η οποία θα οδηγήσει σε εξαιρετικές επιδόσεις μέσω της εφαρμογής των εν λόγω βέλτιστων πρακτικών» (Camp, 1989). Ο Camp θεωρεί τη συγκριτική αξιολόγηση ως ένα καλό εργαλείο για οργανισμούς με στόχο τη βελτίωση των διαδικασιών τους. (Daschmann 1996) Ανάλυση κόστους-οφέλους Σας βοηθά να αξιολογήσετε πιθανές επενδύσεις. Τα έξοδα υπολογίζονται με ακρίβεια και ευκολία, αλλά δεν υπάρχουν καλές διαθέσιμες μέθοδοι για να αξιολογηθούν τα μελλοντικά αποτελέσματα. Επιπλέον, τα αποτελέσματα υπόκεινται σε υψηλά επίπεδα κινδύνου. Η ανάλυση κόστους-οφέλους γεφυρώνει το χάσμα μεταξύ του τρέχοντος κόστους και του μελλοντικού οφέλους ενός έργου ή μίας επένδυσης. (Anwander 2002) Ανάλυση νεκρού σημείου Από την άλλη πλευρά, η ανάλυση νεκρού σημείου είναι ένα μέσο που χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό του συνόλου των προϊόντων, τα οποία θα πρέπει να πωληθούν για να φέρουν κέρδος. Με τη βοήθεια της ανάλυσης μπορείτε να βρείτε το νεκρό σημείο, το οποίο ορίζεται ως το σημείο που χωρίζει τα κέρδη από τις απώλειες. (Anwander 2002) Ανάλυση SWOT Η ανάλυση SWOT παρουσιάζει σημαντικούς εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες επιρροής και σας βοηθά να προσδιορίσετε πληθώρα στρατηγικών επιλογών. Η ανάλυση SWOT περιλαμβάνει δυνατά-αδύνατα σημεία (SW) καθώς και ευκαιρίες-απειλές (OT). Συνοψίζει τα κύρια αποτελέσματα της έρευνας στον τομέα των εσωτερικών διαδικασιών καθώς και της επίδρασης παραγόντων του περιβάλλοντος. (Müller-Stewens 2005) Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης Οι Robert Kaplan και David Norton εισήγαγαν την έννοια του Πίνακα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, σαν μεθοδολογία μέτρησης της απόδοσης μίας επιχείρησης, πέρα από τα περιθώρια κέρδους και τις αποδόσεις μερισμάτων (Rivenbark & Peterson 2008). Ο Πίνακας Σταθμισμένων δεικτών απόδοσης μετρά τέσσερις διαστάσεις ενός οργανισμού- οικονομική, ενδοεπιχειρησιακή, καινοτομική και εκπαιδευτική και πελατειακή. Για κάθε μία από αυτές τις διαστάσεις ζητά από τη διοίκηση να αναπτύξουν μεθόδους μέτρησης, στόχους επιδόσεων και συλλογή και ανάλυση των δεδομένων που συγκεντρώνονται στο τέλος της κάθε περιόδου. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

41 4.2.2 Γιατί να εφαρμόσω ή να μην εφαρμόσω αυτές τις τεχνικές στην επιχείρησή μου; Η βασική ιδέα πίσω από τη συγκριτική αξιολόγηση είναι ότι οι επιχειρήσεις (ανταγωνιστικές ή μη) θα βελτιώσουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες μέσω της σύγκρισης των επιδόσεων και την εκπαίδευση σχετικά με τις βέλτιστες πρακτικές. Η συγκριτική αξιολόγηση λαμβάνει χώρα στο εσωτερικό της επιχείρησης, έναντι ανταγωνιστών και εταιρειών από άλλους κλάδους. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της συγκριτικής αξιολόγησης: Είδος Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα Εσωτερική Σχετικά εύκολη συλλογή στοιχείων Περιορισμένη άποψη συγκριτική αξιολόγηση Καλά αποτελέσματα για διαφοροποιημένες "εξαιρετικές" επιχειρήσεις Εσωτερικές προκαταλήψεις Συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστών Λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση Σχετικές επιχειρηματικές πληροφορίες Συγκρίσιμα Προϊόντα/διαδικασίες Σχετικά υψηλή αποδοχή Σωστά προσδιορισμένη θέση στον ανταγωνισμό Μεγάλη πιθανότητα εξεύρεσης καινοτόμων λύσεων Διεύρυνση του φάσματος των ιδεών Δυσκολία στη συγκέντρωση πληροφοριών Ρίσκο αντιγραφής ανταγωνιστή Σχετικά δύσκολη μετατροπή δομών και διαδικασιών Αμφίβολη συγκρισιμότητα Χρονοβόρα ανάλυση Εικόνα 5: Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα διαφόρων ειδών συγκριτικής αξιολόγησης Ενώ η ανάλυση κόστους-οφέλους ασχολείται με πάγια δεδομένα όπως το κόστος και άυλα στοιχεία όπως τα αναμενόμενα οφέλη, το νεκρό σημείο της ανάλυσης είναι ένα μαθηματικό εργαλείο που χρησιμοποιείται στο στρατηγικό σχεδιασμό. Όπως προαναφέρθηκε και τα δύο εργαλεία είναι απλά στη χρήση. Το πλεονέκτημα της ανάλυσης κόστους-οφέλους είναι ότι μπορείτε να ποσοτικοποιήσετε τα (αναμενόμενα) οφέλη. Το κύριο πλεονέκτημα της ανάλυσης νεκρού σημείου είναι ότι μπορείτε να το απεικονίσετε εύκολα, δημιουργώντας ένα διάγραμμα. Η παραπάνω εικόνα δείχνει τις διαφορετικές απόψεις που θα πρέπει να εξετάσετε ενώ αναπτύσσετε τον Πίνακα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης. Ο πίνακας αυτός βοήθησε πολλές διοικήσεις επιχειρήσεων να αναγνωρίσουν και να κατανοήσουν ότι οι μετρήσεις που υποστηρίζονται μόνο από τους αριθμούς δεν αρκούν για να εξηγήσουν την όλη απόδοση ενός οργανισμού. "Όσο μια τέχνη ως επιστήμη, ο συγκεκριμένος πίνακας αποτελεί μια ζωντανή διαδικασία που πρέπει να προσαρμόζεται σε συνεχώς μεταβαλλόμενες εξωτερικές δυνάμεις και φυσικά εσωτερικές διορθώσεις. Μαθαίνετε καθώς πορεύεστε» (Buytendijk). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

42 Εικόνα 6: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Rivenbark & Peterson (2008) Η τεχνική της SWOT ανάλυσης μπορεί να σας βοηθήσει να διαπιστώσετε εάν η στρατηγική σας έχει πιθανότητες επιτυχίας, υπό ορισμένες συνθήκες. Επιπλέον, ελέγχονται τα ειδικά πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες της επιχείρησής σας, για να διαπιστωθεί εάν αντιδρούν σε μεταβολές του περιβάλλοντος της επιχείρησής σας Πώς μπορώ να εφαρμόσω Μεθόδους ανάλυσης στην επιχείρησή μου; Στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση Η στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει 7 στάδια, από τα οποία μερικά μπορούν να υλοποιούνται ταυτόχρονα: Στάδιο 1: Αναγνώριση του αντικειμένου της συγκριτικής αξιολόγησης: Επιχειρήσεις, δομές, χώροι εργασίας, προϊόντα, συστατικά στοιχεία, επιμέρους τμήματα, βασικές διαδικασίες και υποστήριξη των διαδικασιών μπορούν να αποτελέσουν αντικείμενο τη διαδικασίας συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 2: Σύσταση ομάδας συγκριτικής αξιολόγησης: Ορίζεται επικεφαλής του έργου και σχηματίζεται ομάδα 5-6 ατόμων. Τα μέλη της ομάδας χρειάζονται συγκεκριμένη προετοιμασία και κατάρτιση. Στάδιο 3: Πρακτική (εσωτερική / ενδιάμεση) ανάλυση του αντικειμένου της συγκριτικής αξιολόγησης: Η ομάδα συγκριτικής αξιολόγησης καθορίζει τα βασικά στοιχεία που απαιτούνται (χρονικά, οικονομικά, ποιοτικά και εισαγωγικά στοιχεία / αποτελέσματα). Στάδιο 4: Προσδιορισμός της βέλτιστης πρακτικής περίπτωσης / επιχείρησης συγκριτικής αξιολόγησης: Βέλτιστες πρακτικές περιπτώσεων / επιχειρήσεων μπορούν να βρεθούν εντός της επιχείρησης (εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση), καθώς και εντός (συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστή) και εκτός του τομέα σας (λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση). Αποστολή σας είναι η εξεύρεση κατάλληλου συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 5: Οι αναλύσεις των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων: Αυτό το βήμα είναι το δυσκολότερο και το πλέον χρονοβόρο της διαδικασίας συγκριτικής αξιολόγησης. Η ανάλυση των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων υλοποιείται σε δύο επίπεδα. Αρχικά καθορίζεται το "τι" (στόχοι, βασικά στοιχεία), και κατόπιν το «πώς» (αποδεδειγμένες, βέλτιστες πρακτικές διαδικασίες). Ο στόχος του ερωτηματολογίου ασχολείται με το ζήτημα του Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

43 "Πώς". Ο καλύτερος τρόπος συλλογής των στοιχείων είναι μια προσωπική συνομιλία με το συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 6: Αξιολόγηση και ανάλυση των αποτελεσμάτων: Θα πρέπει να εξετάσετε τις διαρθρωτικές διαφορές μεταξύ των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων, καθώς και της δικής σας επιχείρησης κατά την αξιολόγηση. Στο σημείο αυτό είναι βασικό να μάθετε για το πώς τα αποτελέσματα επηρεάζονται από τις εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες. Όσο περισσότερο οι δύο επιχειρήσεις μοιάζουν στο μέγεθος, στην πολυπλοκότητα, στη δομή, στο προσδόκιμο ζωής των προϊόντων, στη διάρθρωση της ιδιοκτησίας κλπ., τόσο πιο εύκολο είναι να επιτύχει η εφαρμογή της συγκριτικής αξιολόγησης των διαδικασιών. Στάδιο 7: Καθορισμός νέων στόχων και διαδικασιών και εφαρμογή συστάσεων: Με βάση τα αποτελέσματα των προηγούμενων φάσεων, η ομάδα συγκριτικής αξιολόγησης με τη διοίκηση θέτουν στόχους. Η ομάδα προτείνει μέτρα (σχέδια δράσης, επικοινωνία, έλεγχο κ.λπ.) και είναι επίσης υπεύθυνη για την εφαρμογή τους. Η συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστή είναι δύσκολη και θα χρειαστεί πολλούς πόρους εφόσον ο ανταγωνιστής δεν συνεργαστεί, που είναι και το πιο πιθανό. Ανάλυση κόστους-οφέλους Οι αναλύσεις κόστους-οφέλους προσπαθούν να δώσουν πληροφορίες ως προς το αν οι επενδύσεις ή τα έργα της επιχείρησής σας είναι ελπιδοφόρα. Για το λόγο αυτό συγκρίνεται το κόστος μιας εναλλακτικής σε σχέση με την αναμενόμενη χρησιμότητά του. Τα ακόλουθα τέσσερα βήματα θα σας βοηθήσουν να εκπληρώσετε με επιτυχία την ανάλυση κόστουςοφέλους: 1. Καταγραφή των δαπανών: Αρχικά θα πρέπει να συλλέξετε και να καταγράψετε όλα τα έξοδα που προκύπτουν από όλα τα πιθανά σχέδια / εναλλακτικές. Εδώ θα πρέπει επίσης να συμπεριλάβετε την παρακολούθηση του κόστους και των επιπτώσεων για όλα τα τμήματα της επιχείρησής σας. 2. Εκτίμηση των ωφελειών: Ως δεύτερο βήμα θα πρέπει να εξετάσετε όλα τα επιχειρήματα υπέρ της κάθε εναλλακτικής λύσης. Θα πρέπει να είστε σε θέση να αποκομίσετε το μελλοντικό όφελος των εναλλακτικών λύσεων από τους ήδη αναφερόμενους παράγοντες. 3. Σύγκριση δαπανών και ωφελειών: Στο στάδιο αυτό οι δαπάνες αντιπαραβάλλονται με τα οφέλη. Εάν είναι εφικτό, ορίστε χρηματική αξία των παροχών. 4. Σύγκριση των εναλλακτικών λύσεων: Ανάλογα με τα αποτελέσματα του τρίτου βήματος θα πρέπει να εκτιμηθεί το κόστος και να δικαιολογηθούν τα οφέλη από τη χρήση των επιχειρημάτων 1 έως 3. Στη συνέχεια πρέπει να αποφασίσετε ποιο από τα μέτρα θα επιλέξετε. Με τη βοήθεια της ανάλυσης νεκρού σημείου μπορείτε να βρείτε το σημείο που χωρίζει τη ζώνη κέρδους από τη ζώνη του ελλείμματος. Το σημείο αυτό ονομάζεται νεκρό σημείο. Για την ανάλυσή του θα χρειαστείτε τα έσοδα, το μεταβλητό κόστος, το περιθώριο κέρδους, τα πάγια έξοδα και τα κέρδη. Τώρα μπορείτε να υπολογίσετε: περιθώριο κέρδους = έσοδα - οι μεταβλητές δαπάνες Κέρδη = περιθώριο κέρδους - πάγια έξοδα Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

44 Τώρα μπορείτε να σχεδιάσετε ένα διάγραμμα: Έσοδα Δαπάνες Έσοδα Δαπάνες Νεκρό Σημείο Ποσότητα Εικόνα 7: Ανάλυση νεκρού σημείου: Γραφικός προσδιορισμός νεκρού σημείου. ΑΣΚΗΣΗ: Έχετε διάφορες δαπάνες των 5 ανά προϊόν. Τα πάγια έξοδα είναι Πουλάτε τα προϊόντα σας στην τιμή των 8. Υπολογίστε το νεκρό σημείο και το κέρδος, κατά την πώληση τεμαχίων του προϊόντος. Ανάλυση SWOT Τα ακόλουθα πέντε βήματα θα σας βοηθήσουν να χρησιμοποιήσετε την ανάλυση SWOT στην επιχείρησή σας και να αποφασίσετε την καλύτερη πορεία δράσης με βάση τα αποτελέσματα. (Lombriser & Abplanap 2005). Ο πίνακας που ακολουθεί παρέχει μια περίληψη του τρόπου εφαρμογής των στρατηγικών κατά την εξέταση των δυνάμεων, των αδυναμιών, των ευκαιριών και των απειλών της επιχείρησής σας. Ευκαιρίες Απειλές Δυνάμεις Αδυναμίες Στρατηγικές ΔΕ Στρατηγικές ΑΕ Δίνοντας έμφαση στις δυνάμεις για να Ξεπερνώντας τις αδυναμίες για να χρησιμοποιηθούν οι ευκαιρίες χρησιμοποιηθούν οι ευκαιρίες Στρατηγικές ΔΑ Στρατηγικές ΑΑ Δίνοντας έμφαση στις δυνάμεις για να Ελαχιστοποιώντας τις αδυναμίες για να αποφευχθούν οι απειλές αποφευχθούν οι απειλές Εικόνα 8: Ανάλυση SWOT: Ten Have et al. (2003) Κανονισμοί κλειδιά για την ανάλυση SWOT 1. Προσδιορισμός των καθοριστικών παραγόντων επιτυχίας: Όταν πραγματοποιείται ανάλυση δυνάμεων αδυναμιών ο προσδιορισμός αυτός είναι πολύ βοηθητικός. Πρόκειται για μία πολύ σημαντική εργασία, αλλά μάλλον τα γνωρίζετε εκ των προτέρων και έτσι μπορείτε εύκολα να τα σχεδιάσετε. 2. Καθορισμός δυνάμεων και αδυναμιών: Στην ανάλυση δυνάμεων αδυναμιών, προσδιορίζεται η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας σε σχέση με τον/τους ισχυρότερο/ους ανταγωνιστές. Κατά την εξέταση συγκρίσιμων παραγόντων, να λάβετε υπόψη μόνο αυτούς που είναι πραγματικά συγκρίσιμοι (είναι αυτά τα στοιχεία πραγματικά διαθέσιμα;). Θεωρείστε ότι όλα τα γνωστά δυνατά και αδύνατα σημεία είναι σχετικά, καθώς έτσι κερδίζουν ενημερωτική αξία μόνο μέσω της συγκριτικής αξιολόγησης (βλ. προηγούμενη υποενότητα). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

45 3. Καθορισμός ευκαιριών και απειλών: Αυτό το κομμάτι της ανάλυσης SWOT ανακαλύπτει τις ευκαιρίες και τις απειλές που προκύπτουν από τις νέες τάσεις και τις αλλαγές στο περιβάλλον σας. Παράγοντες που δεν επηρεάζουν την εταιρεία σας άμεσα θεωρούνται εξωτερικοί παράγοντες στην ανάλυση SWOT. Π.χ. η υψηλή αφοσίωση των πελατών μπορεί να χαρακτηριστεί ως εσωτερική δύναμη, αλλά μπορεί να μετατραπεί σε απειλή, αν οι παραδοσιακοί δεσμοί με τους πελάτες γίνουν λιγότερο σημαντικοί. 4. Επεξεργασία του ερωτηματολογίου και απάντηση των βασικών ερωτημάτων: Σε αυτό το βήμα θα πρέπει να απαντήσετε σε ερωτήσεις που συνδέονται κυρίως με τον τομέα στον οποίον ασχολείστε. 5. Μείωση των στρατηγικών συμπερασμάτων: Εάν μπορείτε να προβλέπετε και να αντιδράτε στις παρούσες και μελλοντικές αλλαγές, έχετε επιτύχει έναν από τους βασικούς στόχους μιας ανάλυσης SWOT. ΑΣΚΗΣΗ: Μπορείτε να εντοπίσετε τους παράγοντες επιτυχίας στον τομέα σας; Ποια τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία σας, ευκαιρίες και απειλές; Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης Προσφέρει μια ολιστική και λεπτομερή εικόνα των επιδόσεων της κάθε επιχείρησης με τη διαμόρφωση των στρατηγικών στόχων σε συγκεκριμένες διαστάσεις, που θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με το όραμα της επιχείρησης. Συνεπώς, ο πίνακας "τονίζει το όραμα, τη στρατηγική, τις ανταγωνιστικές απαιτήσεις, καθώς και την ανάγκη να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να κοιτούν και να κινούνται μπροστά παρά να εστιάζουν παραδοσιακά στον έλεγχο". 5 Ακολουθώντας τα παρακάτω βήματα θα μπορέσετε να αναπτύξετε ένα παρόμοιο πίνακα: Αναρωτηθείτε, ποια είναι τα οράματα και οι στρατηγικές σας. Εξετάστε τους παράγοντες επιτυχίας που μπορούν να εντοπιστούν και να υλοποιηθούν με τη χρήση αυτής της στρατηγικής. Με βάση τους παράγοντες επιτυχίας διαμορφώνονται οι στόχοι. Οι στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι. Για το σκοπό αυτό δίνονται δείκτες (βασικές μετρήσεις) π.χ. το κέρδος σας. Το τελευταίο είναι το σημαντικότερο βήμα. Θα πρέπει να εφαρμόσετε μέτρα για την επίτευξη της τιμής-στόχου από το βασικό σχήμα Μελέτη περίπτωσης Η X-treme ltd. 6 πραγματοποίησε αρκετές μεθόδους αναλύσεων για το εσωτερικό της περιβάλλον. Παρακάτω παρουσιάζεται ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης. Με βάση τη στρατηγική και τους στρατηγικούς στόχους που περιγράφονται στο κεφάλαιο προκύπτουν περαιτέρω στόχοι, από την οικονομική, πελατειακή, επιχειρηματική, εκπαιδευτική και αναπτυξιακή προοπτική. Η X- treme ltd έδωσε έμφαση σε λίγους μόνο στόχους και βασικά στοιχεία, ώστε να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότητά της. 5 Brander Brown, Jackie; McDonell, Brenda. (1995). Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης:: Βραχυπρόθεσμος επισκέπτης ή μακροπρόθεσμος κάτοικος;. In: International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 7, N 2/ Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

46 Οικονομική Διάσταση Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Επέκταση ενός εξειδικευμένου τμήματος Επέκταση ενός εξειδικευμένου τμήματος Ώθηση στο μάρκετινγκ πελατών Διαχείριση εμπορικού σήματος και καθιέρωση εικόνας Μέτρα για την επίτευξη Έσοδα + 50% σε δύο έτη Ώθηση στο μάρκετινγκ πελατών Κέρδη Θετικό (>0) σε δύο έτη Υιοθέτηση πολιτικής υψηλών τιμών Δαπάνες μάρκετινγκ ως % των εσόδων Χορηγίες σε % των εσόδων + 50% με άμεση ισχύ Ανάθεση σε φορέα μάρκετινγκ +50% με άμεση ισχύ Ανάθεση σε φορέα μάρκετινγκ Εικόνα 9: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: οικονομική διάσταση Πελατειακή διάσταση Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από Μέτρα για την επίτευξη τους βασικούς δείκτες Αξιόπιστοι διανομείς Καθυστέρηση στο 5 ημέρες maximum Βελτίωση στην παραγωγή χρονοδιάγραμμα διανομής Ικανοποίηση Ικανοποίηση σε Κλίμακα 1 για όλους Περιοδικές επιθεωρήσεις διανομέων Αφοσίωση πελατών μέσω διανομέων κλίμακα από 1 έως 3 Ανανέωση συμβολαίου τους διανομείς και μέτρηση 80% Επέκταση του δικτύου διανομής με τη βελτίωση της επικοινωνιακής πολιτικής Εικόνα 10: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: πελατειακή διάσταση. Επιχειρησιακές διαδικασίες Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Βελτίωση της διαδικασίας παραγωγής Βελτίωση της ποιότητας Μέτρα για την επίτευξη Χρόνος επεξεργασίας < 3 ημέρες Βελτιστοποίηση της διαδικασίας δομής Χρονικός έλεγχος αναδιατύπωσης 3 λεπτά το τεμάχιο Βελτιστοποίηση ποιοτικού ελέγχου Εικόνα 11: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Διάσταση επιχειρησιακών διαδικασιών. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Σύνθεση της ομάδας μάθησης και ανάπτυξης Αριθμός εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης Μέτρα για την επίτευξη 7 σε ένα χρόνο Ανάπτυξη προγράμματος μεμονωμένου εκπαιδευόμενου Σύνθεση της ομάδας μάθησης και ανάπτυξης Εκπαιδευτικές δαπάνες εργαζομένων + 30% με άμεση επίπτωση Ανάπτυξη προγράμματος μεμονωμένου εκπαιδευόμενου Εικόνα 12: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Εκπαιδευτική και Αναπτυξιακή διάσταση Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

47 Ερώτηση: Αν έχετε ήδη καθορίσει το όραμα και τη στρατηγική σας, προσδιορίστε τους στόχους σας από την άποψη οικονομικών και μετρήσιμων δεικτών χρησιμοποιώντας το παραπάνω παράδειγμα της X-treme ltd Μελέτη περίπτωσης - "FAT Meble" - κατασκευαστής επίπλων στην Πολωνία Αυτή η μελέτη περίπτωσης παρουσιάζει τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι ΜΜΕ κατά τη λήψη της στρατηγικής απόφασης για την εισαγωγή προηγμένων συστημάτων ΤΠΕ. Η "FAT Meble" η οποία ιδρύθηκε το 1992, είναι μια μεσαίου μεγέθους εταιρεία που ειδικεύεται στην παραγωγή επίπλων υψηλής ποιότητας, καθώς και ημιτελή έπιπλα. Το κύριο δίκτυο των διανομέων της, βρίσκεται στην Πολωνία, αν και η εταιρεία δραστηριοποιήται επίσης σε χώρες της Βαλτικής, τη Σλοβακία και τη Σκανδιναβία. Η εταιρεία δεν έχει εδραιωμένη θέση στην αγορά και είναι εκτεθειμένη σε έντονο ανταγωνισμό. Από το 2002 η εταιρεία διαχειρίζεται θέματα ποιότητας σύμφωνα με το πρότυπο ISO 9001:2000. Αυτό αναδικνύει τη δέσμευση της εταιρείας για την αναβάθμιση της ποιότητας των υπηρεσιών της ενώ παράλληλα προβαίνει στην αγορά υψηλής ποιότητας εξοπλισμό. Η εταιρεία διατηρεί μακροπρόθεσμες σχέσεις με τους πελάτες και τους προμηθευτές της. Μερικές από τις συνεργασίες υπερβαίνουν τα 15 έτη και χρονολογούνται από την ίδρυση της εταιρείας. Η ΜΜΕ επιθυμεί να εφαρμόσει ένα προηγμένο σύστημα των ΤΠΕ για να αντιμετωπίσει διάφορες προκλήσεις: - Ένα σχετικά μεγάλο δίκτυο διανομής - Συνεργάτες στο εξωτερικό - Η μακροχρόνια σχέση με πελάτες - Ανταγωνιστικό περιβάλλον μέσα σε ένα δυναμικά αναπτυσσόμενο κλάδο Η εταιρεία λειτουργεί επί του παρόντος με ένα Πολωνικό λογισμικό που ονομάζεται "Subjekt", και το οποίο είναι ένα απλό πρόγραμμα διαχείρισης αποθεμάτων και παραγόμενων προϊόντων που διατίθενται προς πώληση. Το λογισμικό αυτό έχει τεθεί σε εφαρμογή ως υποκατάστατο ενός συστήματος ERP το οποίο η εταιρεία επιθυμεί να εφαρμόσει, αλλά δεν διαθέτει επαρκείς οικονομικούς πόρους για να το πράξει. Η εφαρμογή ενός συστήματος ERP θα μπορούσε να οδηγήσει σε τυποποίησης της επικοινωνίας και βελτίωση του κεντρικού συντονισμού, κάτι το οποίο θα μπορούσε να συμβάλει στον εντοπισμό αδυναμιών, την αύξηση της παραγωγικότητας, την προώθηση της καινοτομίας, της εξωτερικής ανάθεσης και της βελτιώσης των σχέσεων με επιχειρηματικούς εταίρους. Οι βασικοί λόγοι για τη μη εφαρμογή πιο προηγμένων συστημάτων που έχουν εντοπιστεί μέσα από μια συνέντευξη με τον Διευθυντή ΤΠΕ της εταιρείας είναι: 1. Ανεπάρκεια χρηματοδοτικών πόρων σε σχέση με τα οφέλη από την εφαρμογή του συστήματος. 2. Προσέγγιση της διοίκησης απέναντι στις ΤΠΕ ως κινητήρια δύναμη της ανταγωνιστικότητας - επενδύσεις για την ανάπτυξη των ΤΠΕ δεν βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας της διοίκησης. 3. Περιορισμοί για την απασχόληση. Η απόφαση της διεύθυνσης για τη μη επένδυση σε ένα προηγμένο σύστημα ΤΠΕ είναι αποτέλεσμα των εξόδων που συνδέονται με την οργανωτική αναδιάρθρωση. Η επέκταση της μονάδας παραγωγής δεν αλλάζει τις δεξιότητες που απαιτούνται από τους εργαζόμενους, αλλά η ανάπτυξη των ΤΠΕ θα αναγκάσει την εταιρεία να Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

48 αντικαταστήσει είτε ένα σημαντικό μέρος του προσωπικού της ή να επενδύσει χρόνο και χρήμα σε επιπλέον εκπαίδευση. Ερωτήσεις 1. Η FAT Meble έχει αποφασίσει ότι δεν θα κερδίσει αρκετά οφέλη από την εφαρμογή πιο προηγμένων συστημάτων ΤΠΕ. Για ποιους λόγους έχει ληφθεί αυτή η απόφαση; Ποιες εσωτερικές αναλύσεις (αν υπάρχουν) έχουν επηρεάσει αυτή την απόφαση; 2. Έχετε βιώσει καταστάσεις, όπου η ανάλυση εσωτερικών εμποδίων στην επιχείρηση σας παρεμβαίνουν με στρατηγικές προς τα εμπρός; Περίληψη Βασικών Σημείων Η συγκριτική αξιολόγηση είναι ένα πολύ βοηθητικό εργαλείο για επιχειρήσεις που επιθυμούν να βελτιώσουν τις διαδικασίες τους. Η συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται μέσα στην επιχείρηση, με ανταγωνιστές και με επιχειρήσεις που ανήκουν σε άλλους τομείς. Με την ανάλυση κόστους-οφέλους μπορείτε να ποσοτικοποιήσετε τα (αναμενόμενα) οφέλη. Με τη βοήθεια της ανάλυσης νεκρού σημείου μπορείτε να βρείτε το σημείο που χωρίζει το κέρδος από την απώλεια, το οποίο ονομάζεται νεκρό σημείο. Μία SWOT ανάλυση περιλαμβάνει ανάλυση των δυνάμεων αδυναμιών (S-W), καθώς και ανάλυση ευκαιριών-απειλών (O-T). Συνοψίζει τα βασικά αποτελέσματα της έρευνας σχετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες και την εξέταση των περιβαλλοντικών παραγόντων που έχουν επιδράσεις. Ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης μπορεί να βοηθήσει μία επιχείρηση να βάλει σε τάξη, να κατανοήσει και να πραγματοποιήσει το όραμα και τη στρατηγική της. Ο Πίνακας διευκολύνει την επικοινωνία σε μια επιχείρηση και κατευθύνει τους εργαζόμενους προς καθορισμένους βασικούς στόχους και καθήκοντα, εξασφαλίζοντας τη συμμόρφωση με οργανωτικούς στόχους. 4.3 Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Λέξεις κλειδιά Βασικές δεξιότητες, κύριες ικανότητες, δημιουργία αξίας, διαχείριση γνώσης, γνώση, στρατηγική Εισαγωγή Μπορείτε να αποκτήσετε πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού με τη δημιουργία δεξιοτήτων και ικανοτήτων που διαθέτετε μόνο εσείς. Πρόκειται για τις βασικές δεξιότητες ή κύριες ικανότητες της επιχείρησής σας. Οι βασικές σας δεξιότητες πρέπει να είναι μοναδικές σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές σας, να εξασφαλίζουν πλεονέκτημα για τον πελάτη και να σας παρέχουν πρόσβαση σε μεγάλο αριθμό αγορών. Οι ανταγωνιστές σας δεν θα πρέπει να είναι σε θέση να τις αντιγράψουν. Αν διαθέτετε βασικές δεξιότητες, είστε σε θέση να αποκτήσετε παραπάνω κέρδη. Οι κύριες ικανότητες, ωστόσο, συνδέονται στενά με τη γνώση και διαχείριση της γνώσης. Η διαχείριση της γνώσης σταδιακά καθιερώθηκε ως ισχυρή μέθοδος για τη στήριξη της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων, την ανταγωνιστικότητα και την ανάπτυξη. Σήμερα η γνώση αποτελεί βασικό στρατηγικό πόρο για κάθε επιχείρηση. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

49 4.3.1 Τι είναι Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Ο ορισμός των βασικών δεξιοτήτων ή ικανοτήτων είναι: συστηματικά επικεντρωμένοι συνδυασμοί των επιμέρους τεχνολογιών και δεξιοτήτων παραγωγής που υποστηρίζουν πλήθος σειρών προϊόντων μίας επιχείρησης. Οι βασικές δεξιότητες είναι τα συνδυασμένα προσόντα, τεχνολογίες και διαδικασίες, που διατηρούν το μηχανισμό της δημιουργίας αξίας σε λειτουργία και τα οποία είναι υπεύθυνα για την τοποθέτηση της επιχείρησής σας μεταξύ των κορυφαίων. Τα βιώσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μπορεί να επιτευχθούν, εάν οι ικανότητες μιας επιχείρησης πληρούν τα ακόλουθα τέσσερα κριτήρια: Οι δεξιότητες πρέπει να έχουν αξία, να αυξάνουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα της επιχείρησης και να οδηγούν σε βελτίωση των επιδόσεων της αγοράς. Οι δεξιότητες πρέπει να είναι σπάνιες, γιατί εάν οι ανταγωνιστές διαθέτουν τις ίδιες, είναι αδύνατο να διαφοροποιηθείτε. Πρέπει να είναι δύσκολο να αντιγραφούν. Σε περίπτωση που ένας ανταγωνιστής καταφέρει να δημιουργήσει εκ νέου παρόμοιο πόρο, μπορεί να καταστρέψει το πλεονέκτημα της επιχείρησής σας. Σε πολλούς κλάδους, είναι δύσκολο να προστατευθούν τα προϊόντα και οι εφαρμογές σας για μεγάλο χρονικό διάστημα, δεδομένου ότι οι ανταγωνιστές σας είναι σε θέση να εξαλείψουν τα πλεονεκτήματά σας μέσα σε λίγους μήνες. Πρέπει να είναι δύσκολο να αντικατασταθούν. Αν ο ανταγωνιστής έχει τη δυνατότητα να προσφέρει εναλλακτική στις ικανότητές σας, το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα θα περιοριστεί. Σήμερα, οι επιχειρήσεις έχουν αρχίσει να αναγνωρίζουν ότι "προκειμένου να παραμείνουν στο προσκήνιο και να διατηρήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, πρέπει να έχουν επαρκή χώρο να διατηρήσουν, να αναπτύξουν, να οργανώσουν και να εκμεταλλευτούν τις αρμοδιότητες των εργαζομένων τους (GroÈnhaug and Nordhaug, 1992), (Martensson 2000). Ουσιαστικά, Η Διαχείριση Γνώσης (ΔΓ) αφορά τη δημιουργία, τον προσδιορισμό, το να συλλαμβάνεις και να μοιράζεσαι τη γνώση. Αφορά την απόκτηση της κατάλληλης γνώσης στο κατάλληλο μέρος και την κατάλληλη ώρα, κυρίως εάν πρέπει να επηρεάσει μία ενέργεια ή μία απόφαση (Servin 2005). Σύμφωνα με το Gartner Group, Η ΔΓ προωθεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τον προσδιορισμό, την καταγραφή, την ανάκτηση, τη διάχυση και την αξιολόγηση των πληροφοριών σχετικά με τους πόρους μιας επιχείρησης. Οι πληροφοριακοί αυτοί πόροι μπορεί να περιλαμβάνουν βάσεις δεδομένων, έγγραφα, πολιτικές και διαδικασίες, καθώς και άγνωστη τεχνογνωσία και εμπειρία που βρίσκονται στο μυαλό συγκεκριμένων εργαζομένων (Hicks et al. 2006). Επιπλέον, μολονότι οι πληροφορίες δεν είναι γνώση, είναι μια σημαντική πτυχή της γνώσης. Όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα, τη γνώση δέχεται πολλές μετατροπές, κατά τις οποίες τα δεδομένα μετασχηματίζονται σε πληροφορίες και οι πληροφορίες σε γνώση (Hicks et al. 2006) Γιατί είναι σημαντικοί οι Επιχειρησιακοί Πόροι και η Διαχείριση Γνώσης; ΟΙ πόροι και οι ικανότητες μίας επιχείρησης είναι σχεδόν αδύνατο να μεταφερθούν ή να αγοραστούν, επειδή οι συνθήκες είναι πάντα διαφορετικές. Ως εκ τούτου, ο ανταγωνιστής είναι αναγκασμένος να διανύσει μία ισοδύναμη αναπτυξιακή διαδικασία, η οποία είναι χρονοβόρα και χρειάζεται κατανάλωση πόρων. Τα οφέλη από την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης της γνώσης μπορούν να εντοπιστούν, μεταξύ άλλων, από την άποψη της μείωσης του κόστους και των κινδύνων, τη βελτίωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και το στρατηγικό σχεδιασμό, την ταχύτερη ανάπτυξη νέων τεχνικών προσεγγίσεων, καθώς και τη μείωση του κόστους κατάρτισης των εργαζομένων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

50 4.3.3 Πώς να εντοπίσω τις βασικές Δεξιότητες και πώς να υλοποιήσω τη Διαχείριση Γνώσης στην επιχείρησή μου; Βασικές Δεξιότητες Οι επόμενες 4 ερωτήσεις θα σας βοηθήσουν να εντοπίσετε τις βασικές δεξιότητες της επιχείρησής σας: 1. Διαθέτει η επιχείρησή σας τεχνολογίες, τεχνογνωσία ή διαδικασίες που να αυξάνουν την ανταγωνιστικότητά σας ή το επίπεδο των παροχών προς τους πελάτες σας σε τέτοιο βαθμό, που να είναι υψηλότερος των ανταγωνιστών σας; 2. Προστατεύονται οι βασικές σας δεξιότητες με τρόπο που καθιστά δύσκολη την αντιγραφή από τους ανταγωνιστές σας; 3. Εξυπηρετούν οι βασικές σας δεξιότητες περισσότερες από μία επιχειρηματικές μονάδες; 4. Έχουν καθιερώσει το σημείο εισόδου σε νέους επιχειρηματικούς τομείς για την επιχείρησή σας; Όσο υψηλότερο είναι το ποσοστό θετικών απαντήσεων, τόσο υψηλότερη η πιθανότητα να κατέχει η επιχείρησή σας βασικές δεξιότητες. Ακολουθούν ορισμένες συμβουλές για να εντοπίσετε τις βασικές δεξιότητές σας: Αγνοήστε τις πεποιθήσεις σας για το τι είναι ή τι θα μπορούσε να είναι η επιχείρησή σας. Διερευνήστε και προχωρήστε πέρα από τα όρια του τομέα που ανήκετε. Μην φοβάστε να μιλήσετε για ζητήματα που δεν κατανοείτε. Τα παράδοξα ενδείκνυνται, ενώ αντενδείκνυνται τα παραδείγματα. Ελάτε στη θέση των πελατών σας. Μην σκέφτεστε με βάση τις απαιτήσεις σας, αλλά βάσει των επιθυμιών σας. Διαχείριση Γνώσης Η ενεργή διαχείριση της γνώσης είναι ένας τρόπος να εκπονήσετε διαχείριση της γνώσης (στρατηγική ώθησης), ενώ οι στρατηγικές έλξης πραγματοποιούνται σε περισσότερο ad-hoc βάση. Οι στρατηγικές διαχείρισης της γνώσης για τις επιχειρήσεις μπορεί να περιλαμβάνουν: Αμοιβές ως μέσο παροχής κινήτρων για την ανταλλαγή γνώσεων. Αφήγηση ως μέσο μεταφοράς κρυφής γνώσης. Αυτό συμβαίνει στην επιχείρησή σας συνέχεια. Μια χαμηλή οργανωτική ιεραρχία και το καλό κλίμα εργασίας διευκολύνει αυτή τη μορφή μεταφοράς γνώσης. Η μάθηση μέσω έργου ασχολείται με τη μεταφορά της γνώσης από το ένα έργο στο άλλο. Η συγκεκριμένη μεταφορά πραγματοποιείται σε πολλές επιχειρήσεις με ανεπίσημο τρόπο, αλλά ορισμένες επιχειρήσεις δημιουργούν επίσημα, τυποποιημένα και συνειδητά κανάλια. Σύντομες διαδικασίες για την ανάλυση των γεγονότων, των αιτιών και των τρόπων βελτίωσης που διενεργούνται από τους συμμετέχοντες και τους υπεύθυνους έργων. Δημιουργία χάρτη γνώσης (χάρτης αποθεμάτων γνώσης μίας επιχείρησης) που αφορά όλα τα σχετικά με την τήρηση αρχείου για πληροφορίες και γνώσεις που χρειάζεστε, όπως, που μπορείτε να βρείτε κάτι, ποιος το διατηρεί, ποιος το δημιούργησε και ούτω καθεξής. Η διάχυση των βέλτιστων πρακτικών συχνά βασίζεται στα αποτελέσματα της συγκριτικής αξιολόγησης. Η ουσία της διάχυσης των βέλτιστων πρακτικών δεν είναι να τις αντιγράψετε, αλλά να τις προσαρμόσετε στις συνθήκες της επιχειρηματικής σας μονάδας. Η ικανότητα διαχείρισης (συστηματική αξιολόγηση και προγραμματισμός των αρμοδιοτήτων των μεμονωμένων μελών της επιχείρησης), στοχεύει στον εντοπισμό υφιστάμενων και μελλοντικών αναγκών, στη διευκόλυνση ολοκληρωμένης επικοινωνίας μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων σχετικά με την κατάρτιση και κατόπιν στη μετατροπή των στόχων ικανοτήτων σε επιχειρηματικά αποτελέσματα. Η εγγύτητα και η αρχιτεκτονική είναι πολύ σημαντικά σημεία, τα οποία εποπτεύονται συχνά από τη διοίκηση. Η εγγύτητα διευκολύνει πολύ την αφήγηση. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

51 Η σχέση εκπαιδευτή εκπαιδευόμενου αποτελεί παραδοσιακό τρόπο μεταφοράς της γνώσης. Οι σωστά καταρτισμένοι εκπαιδευόμενοι θα πρέπει να παραμένουν στην επιχείρησή σας, ώστε να διατηρούν τη γνώση. Με τη χρήση συνεργατικών τεχνολογιών, οι διασκορπισμένες ομάδες εργασίας μπορούν εύκολα να ανταλλάσσουν πληροφορίες, από όπου και αν βρίσκονται. σε ολόκληρη τη χώρα ή σε όλο τον κόσμο. Οι πράκτορες γνώσης είναι οργανωτικά μέλη που αναλαμβάνουν την ευθύνη για ένα συγκεκριμένο «πεδίο» και ενεργούν ως πρώτη αναφορά σχετικά με το σε ποιον πρέπει να απευθυνθούν για ένα συγκεκριμένο θέμα. Κοινωνικό λογισμικό όπως τα wikis, social bookmarking ή blogs μπορεί εύκολα να εγκατασταθούν σε μια επιχείρηση και λειτουργούν ως «βάση δεδομένων» της γνώσης Μελέτη περίπτωσης - επιτυχής μικρή επιχειρήση στη Λιθουανία Η Gintare Kavaliauskiene είναι μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών ραπτική η οποία βρίσκεται στο κέντρο της Marijampole, μιας πόλης στο νότιο τμήμα της Λιθουανίας. Η εταιρεία παρέχει υπηρεσίες επισκευής ή διόρθωσης ενδυμάτων σε μεμονωμένους πελάτες. Η εταιρεία ιδρύθηκε το 1996 σε ένα μικρό δωμάτιο στα περίχωρα της Marijampole. Στην αρχή η ιδιοκτήτρια λειτούργησε μόνο ράβοντας ρούχα κατόπιν μεμονωμένων παραγγελιών. Έχει αποφοιτήσει από την επαγγελματική σχολή της Marijampole, ενώ αργότερα συνέχισε τις σπουδές της στο κολέγιο. Δεδομένου ότι είναι απόγονος μιας οικογενειακής επιχείρησης η μητέρα και αδελφή της έχουν τη δική τους μικρή επιχειρήσεις η Gintare κέρδισε αμέσως την εμπιστοσύνη των πελατών της και με την απασχόληση ειδικευμένων εργαζομένων λειτούργησε με επιτυχία. Το 2006 έλαβε μια προσφορά από την εταιρεία Maxima (μια μεγάλη αλυσίδα μεγάλων υπεραγορών) για να εγκατασταθεί σε μια νέα περιοχή - σε ένα μεγάλο εμπορικό κέντρο σε κεντρικό δρόμο της πόλης. Η εταιρεία απασχολεί σήμερα πέντε εργαζομένους, η ιδιοκτήτρια έχει αποκτήσει άλλες εγκαταστάσεις που προβλέπει την ανάπτυξη της εταιρείας. Η ιδιοκτήτρια δίνει μεγάλη προσοχή στην εκπαίδευση του προσωπικού της και τη βελτίωση των επαγγελματικών δεξιοτήτων τους. Η εταιρεία συμμετέχει σε εκδηλώσεις μόδας στη Λιθουανία και υποστηρίζει πολιτιστικές εκδηλώσεις που λαμβάνουν χώρα στην Marijampole. Ωστόσο, η οικονομική κρίση επηρέασε τον κύκλο εργασιών της εταιρείας. Η εταιρεία χρειάζεται νέο εξοπλισμό που να πληροί τις απαιτήσεις της σύγχρονης εποχής. Ένα από τα προβλήματα είναι η εκπαίδευση του προσωπικού. Ερωτήσεις 1. Ποιοι παράγοντες επηρέασαν την επιτυχή πορεία της εταιρείας; 2. Ποια είναι η στάση της ιδιοκτήτριας προς τις δεξιότητες και τις ικανότητες του προσωπικού; 3. Μήπως η τοποθέτηση της εταιρείας στο κέντρο της πόλης έχει καμία επίδραση στον κύκλο εργασιών της; Πώς μπορεί η εταιρεία να αυξήσει τον αριθμό των εργαζομένων και τον κύκλο εργασιών της; Η ιδιοκτήτρια έχει πολύ καλές και φιλικές επαφές με τους υπαλλήλους της, και αντιμετωπίζει την εταιρεία ως οικογενειακή επιχείρηση και τέτοια συμπεριφορά βοηθά στην ανάπτυξη της. Η ιδιοκτήτρια διδάσκει η ίδια τους υπαλλήλους της, τους βοηθά να αποκτήσουν τις δεξιότητες που διαθέτει. Η ιδιοκτήτρια αποδείδει πολύ μεγάλη σημασία στις επικοινωνιακές ικανότητες των εργαζομένων της, αυτό βοηθά στο να αποκτήσει η εταιρεία περισσότερους πελάτες ή να διατηρήσει Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

52 τους υφιστάμενους πελάτες της. Οι εργαζόμενοι που αποχώρησαν από την εταιρεία δεν είχαν τις απαραίτητες δεξιότητες επικοινωνίας. Η εταιρεία Maxima στηρίζει τις μικρές επιτυχημένες επιχειρήσεις και τις βοηθά σε περίπτωση οικονομικής κρίσης, μειώνει το ενοίκιο, κλπ. η ετιαρεία Maxima έχει προσφέρει επίσης υποστήριξη για την αγορά του νέου εξοπλισμού Μελέτη περίπτωσης - Διαχείρισης Γνώσης από Aureus Pharma (Γαλλία) Οι φαρμακευτικές εταιρείες που εργάζονται για την ανακάλυψη νέων φαρμάκων, πρέπει να διαχειριστεί ένα τεράστιο όγκων πληροφοριών που προέρχονται από διαφορετικές πηγές. Με τη χρήση συστημάτων διαχείρισης γνώσεων, η διαχείριση των πληροφοριών μπορεί να υποστηρίζεται και, κατά συνέπεια, η αποτελεσματικότητα των ερευνητικών προγραμμάτων φαρμάκου να αυξηθεί. Ωστόσο, η δημιουργία και η διατήρηση βάσεων δεδομένων γνώσης για το σκοπό αυτό είναι πολύπλοκο και χρονοβόρο. Ως εκ τούτου, μερικές επιχειρήσεις ειδικεύονται στην παροχή υπηρεσιών διαχείρισης γνώσης για φαρμακευτικές εταιρείες. Μια τέτοια εταιρία είναι η Aureus Pharma, μια μεσαίου μεγέθους γαλλική εταιρεία που παρέχει λύσεις διαχείρισης γνώσης και συναφών υπηρεσιών σε μεγάλες φαρμακευτικές εταιρείες. Η εταιρεία έχει εισέλθει στην αγορά το 2000 και σήμερα απασχολεί περίπου 35 άτομα. Η κύρια δραστηριότητα της Aureus Pharma είναι η ενσωμάτωση σχετικών χημικών και βιολογικών δεδομένων σε μια ενιαία πλατφόρμα διαχείρισης γνώσης. Η συλλογή όλων των δεδομένων και η κατάρτιση τους σε μια ενιαία βάση δεδομένων είναι κατά κύριο λόγο μια οργανωτική πρόκληση. Στην πραγματικότητα, η τρέχουσα βιβλιογραφία (δηλαδή δημοσιεύσεις και ευρεσιτεχνίες) στη Φαρμακοβιομηχανία περιλαμβάνει αρκετές εκατοντάδες χιλιάδες παραπομπές. Επιπλέον, τα δεδομένα είναι ετερογενείς όσον αφορά την οργάνωση της δημοσίευσης, επιστημονικής ποιότητας και σημειογραφία από επιστημονικά συνέδρια. Για να ξεπεραστεί αυτή η πρόκληση η Aureus Pharma έχει αναπτύξει μια μεθοδολογία για την οργάνωση όλων των δεδομένων σε ένα ενιαίο πληροφοριακό σύστημα. Το σύστημα τρέχει τακτικά ερωτήματα στην επιστημονική βιβλιογραφία και βιβλιογραφικές βάσεις δεδομένων. Τα αποτελέσματα αναλύονται από μια ομάδα επιστημόνων. Περισσότεροι από 20 από τους 34 εργαζομένους στην Aureus Pharma διαβάζουν τη λογοτεχνία λεπτομερώς, εξάγουν σχετικές πληροφορίες τις οποίες εισάγουν στις βάσεις δεδομένων. Ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας σε αυτήν την επιχείρηση είναι να εξασφαλιστεί η ποιότητα των δεδομένων και, με τον τρόπο αυτό, να εξασφαλίζεται η αξιοπιστία των τελικών αποτελεσμάτων. Η Aureus Pharma έχει αναπτύξει βάσεις δεδομένων για συγκεκριμένες κατηγορίες με στόχο να ενημερώνονται τα τμήματα Ε&Α των φαρμακευτικών και βιοτεχνολογικών εταιρειών. Ερωτήσεις 1. Γιατί η διαχείριση της γνώσης είναι σημαντική σε φαρμακευτικές εταιρείες; 2. Πώς μπορεί η ποιότητα των δεδομένων να εξασφαλίζεται στις βάσεις δεδομένων διαχείρισης της γνώσης; Η ποιότητα των δεδομένων είναι εξέχουσας σημασίας, προκειμένου να διασφαλιστεί η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων αναζήτησης. Στην πραγματικότητα, ένα μεγάλο μέρος των πληροφοριών που περιέχονται σε μια βάση δεδομένων είναι άχρηστο αν οι τελικοί χρήστες δεν είναι σε θέση να ανακτούν τις σχετικές πληροφορίες. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

53 Για να εξασφαλιστεί η ποιότητα των δεδομένων στις βάσεις δεδομένων διαχείρισης γνώσης, οι ροές εργασίας και οι κανόνες πρέπει να καθοριστούν για το πώς οι πληροφορίες θα πρέπει να εισαχθούν στη βάση δεδομένων. Επιπλέον, η αποτελεσματική οργάνωση των δεδομένων μέσα στη βάση δεδομένων απαιτεί τον καθορισμό ενός εννοιολογικού συστήματος ταξινόμησης δεδομένων (π.χ. θησαυροί και οντολογίες). Περίληψη Βασικών Σημείων Οι βασικές δεξιότητες ή ικανότητες βοηθούν την επιχείρησή σας να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον τομέα σας. Κατά την αναζήτηση βασικών δεξιοτήτων στην επιχείρησή σας, θα πρέπει να απορρίψετε προκαταλήψεις, να προχωρήσετε πέρα από τα όρια του τομέα στον οποίο ανήκετε και να σκέφτεστε με βάση τις προτιμήσεις σας και όχι με υποθέσεις. Οι εξειδικευμένες γνώσεις μπορεί να αποτελούν βασική δεξιότητα της επιχείρησής σας. Η διαχείριση της γνώσης βοηθά την επιχείρησή σας στη διάχυση και τη διατήρηση της γνώσης. Για να προωθήσετε τη μεταφορά γνώσης, μπορείτε να δημιουργήσετε επίσημες δομές ή να διευκολύνετε τη λειτουργία ανεπίσημων καναλιών. 4.4 Ηγεσία Λέξεις κλειδιά Ηγεσία, κίνητρο, διοίκηση, θεωρία X, θεωρία Ψ, θεωρία Z Εισαγωγή Ο ηγέτης είναι το πρόσωπο που είναι σε θέση να κατευθύνει τους άλλους προς την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Συνεπώς, ηγεσία σημαίνει σκέψη εκτός πλαισίων, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι και, μέσω της ηγεσίας, η διοίκηση ασκεί επιρροή στη συμπεριφορά των εργαζομένων μίας επιχείρησης. "Η X-Ψ θεωρία του Douglas McGregor" παρείχε τη θεμελιώδη διάκριση μεταξύ των διαφορετικών διοικητικών στυλ και έχει αποτελέσει τη βάση για την περαιτέρω ανάπτυξη του θέματος της ηγεσίας Ποιες είναι οι σημαντικότερες Θεωρίες Ηγεσίας? Η ηγεσία και η διοίκηση είναι δύο αντίθετες αλλά συμπληρωματικές έννοιες. Η ηγεσία σημαίνει να κατανοείς πώς εκπονούνται οι αρμοδιότητες, να αναπτύσσεις ένα όραμα και να βοηθάς ώστε να γίνεται κατανοητό, να αποτελεί πηγή έμπνευσης και να προσαρμόζεται στα καθήκοντα του καθενός. Η διοίκηση αφορά στις καθημερινές δραστηριότητες της επιχείρησης, εστιάζει στις διαδικασίες και τα συστήματα, την οργάνωση του προσωπικού, την ανάληψη ελέγχου και την επίλυση προβλημάτων. Σε μια επιχείρηση, η διοίκηση θα πρέπει να κατέχουν τόσο την ηγεσία όσο και τις διοικητικές ικανότητες, προκειμένου να πετύχει. ΑΣΚΗΣΗ: ΑΣΚΗΣΗ: Τώρα, θα ήταν λογικό να σκεφτείτε το στυλ ηγεσίας που πρέπει να υιοθετήσετε όσον αφορά τη στρατηγική στο πλαίσιο της επιχείρησής σας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

54 Σύμφωνα με τον Erven, "Δεν υπάρχει βέλτιστο στυλ ηγεσίας. Η ίδια διοίκηση μπορεί να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά μια ποικιλία μορφών ηγεσίας ανάλογα με την ικανότητα και τη δέσμευση του κάθε εργαζομένου". Σήμερα το ενδιαφέρον για το θέμα της ηγεσίας και τη σχέση του με τα κίνητρα των εργαζομένων αυξάνεται συνεχώς Γιατί η Ηγεσία είναι σημαντική για την επιτυχή πορεία της Επιχείρησής σας; Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ένας καλός ηγέτης μπορεί να κινήσει βουνά. Ένας καλός διευθυντής θα μπορούσε να γνωρίζει την επιχείρηση και τον τομέα της σε βάθος, ωστόσο, αν αυτός / αυτή δεν μπορεί να εμπνεύσει τους άλλους, θα μπορούσε εύκολα να αποτύχει. "Ένα από τα πιο σημαντικά αποτελέσματα της αποτελεσματικής ηγεσίας είναι να έχουν κίνητρο οι εργαζόμενοι. Οι πιο επιτυχημένοι διευθυντές είναι επίσης και επιτυχημένοι ηγέτες. Βοηθούν τους εργαζομένους να διεκπεραιώνουν οποιονδήποτε στόχο. Η επίτευξη των στόχων, ωστόσο, δεν είναι αρκετή για να διατηρήσει τα κίνητρα των εργαζομένων. Η παροχή στήριξης στους εργαζόμενους ώστε να ολοκληρώσουν τους προσωπικούς και επαγγελματικούς τους στόχους, αποτελεί σημαντικό μέρος των κινήτρων. Η ηγεσία και τα κίνητρα είναι διαδραστικά. Όσο περισσότερα κίνητρα έχουν οι "οπαδοί", τόσο πιο αποτελεσματικός ο ηγέτης τους? Όσο πιο αποτελεσματικός είναι ο ηγέτης, τόσο περισσότερα τα κίνητρα των "οπαδών"" (Erven). Γι 'αυτό, είναι σημαντικό να έχετε ορισμένες γνώσεις για την ηγεσία και τα κίνητρα και πώς αλληλεπιδρούν στον κύκλο ζωής της επιχείρησης Πώς αντιλαμβάνονται τους Εργαζομένους τους οι Ηγέτες Χ-Ψ και Ζ; Ο McGregor εντόπισε δύο σημαντικές προοπτικές που κατέχονται από τους διευθυντές: τη Θεωρία Χ και τη Θεωρία Ψ. Σε γενικές γραμμές η θεωρία Χ δέχεται ότι οι εργαζόμενοι είναι τεμπέληδες, δυσανασχετούν με τις εργασίες και τις ευθύνες, και για να αποδώσουν σωστά πρέπει να εξαναγκάζονται. Αντιθέτως, η θεωρία Ψ παραδέχεται ότι οι εργαζόμενοι, αγαπούν την εργασία τους, είναι δημιουργικοί, θέλουν να έχουν την ευθύνη και μπορούν να κατευθυνθούν μόνοι τους (Jeremiah 2009). Το έργο του McGregor βασίστηκε στην ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Ομαδοποίησε την ιεραρχία του Maslow σε ανάγκες "κατώτερης τάξης" (Θεωρία X) και ανάγκες υψηλότερης τάξης (Θεωρία Ψ). Εικόνα 13: Θεωρία Χ και Ψ σύμφωνα με την ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

55 Ο McGregor υποστήριξε ότι ο εκπαιδευτής της θεωρίας Χ "θα επιμείνει ότι η άσκηση διεξάγεται αυστηρά σύμφωνα με τους κανόνες, ενώ ο εκπαιδευτής της θεωρίας Ψ θα περιμένει από τους συμμετέχοντες να κινηθούν εντός των αποδεκτών ορίων συμπεριφοράς, ενώ θα είναι πρόθυμος να βοηθήσει όταν η διαδικασία εκμάθησης δυσκολεύει την ομάδα" (Sleigh 2007). Εικόνα 14: Θεωρίες X and Ψ σε μία επιχείρηση. Η θεωρία Z είναι επέκταση της θεωρίας Ψ του McGregor και αναπτύχθηκε από τον William Ouchi. Ο Ouchi βασίστηκε όχι μόνο στα επιχειρήματα του McGregor, αλλά και «έχτισε τη θεωρία Α (αμερικανικό στυλ) και θεωρία Ι (ιαπωνικό στυλ) για την κατασκευή της υβριδικής του θεωρίας Ζ» (Layson). Μία από τις πιο έντονες διαφορές μεταξύ των θεωριών Χ-Ψ και της θεωρίας Ζ είναι ότι οι δύο πρώτες θεωρίες επικεντρώνουν σε προσωπικά στυλ ηγεσίας των επιμέρους διευθυντικών στελεχών, ενώ η θεωρία Z στην κουλτούρα του συνόλου της επιχείρησης και στο πώς μπορεί να επηρεάσει τον τρόπο διοίκησής της. Κάθε διαχειριστής θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει σημείο επαφής με το προσωπικό, ώστε να εκτιμηθεί ιδιαίτερα η γνώμη και η ανατροφοδότηση του προσωπικού και να τηρείται η ανάθεση εργασιών και η εξουσία Παράδειγμα Ο ιδιοκτήτης και διευθυντής της X-treme ltd. 7 είναι ένα πολύ νεαρό άτομο. Σπούδασε διοίκηση επιχειρήσεων και η διπλωματική εργασία του αφορούσε τα εμπόδια στην ίδρυση νέων επιχειρήσεων. Όσον αφορά το στυλ ηγεσίας του, μπορεί να ερμηνευθεί κυρίως ως θεωρία Ψ του McGregors, με ενσωματωμένα κάποια γνωρίσματα της θεωρίας Ζ. Ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι αφοσιωμένοι στην εργασία τους και εκτελούν πολλά από τα καθήκοντά τους ανεξάρτητα, εξαιτίας του γεγονότος ότι συμπαθούν το αφεντικό τους και ως εκ τούτου τον σέβονται. Περίληψη Βασικών Σημείων Συνοψίζοντας, ο ηγέτης που επιθυμεί να είναι αποτελεσματικός, πρέπει: να βοηθά τους άλλους να ερμηνεύουν καταστάσεις και γεγονότα, 7 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

56 να δημιουργεί και να διατηρεί τη συναίνεση σε στόχους, προτεραιότητες και στρατηγικές της επιχείρησης και, να ενισχύει την εμπιστοσύνη και το διάλογο ανάμεσα στις ομάδες εργασίας. Εκτός από τα προαναφερθέντα χαρακτηριστικά, αν ο ηγέτης είναι ικανός να παρακινήσει τους συναδέλφους του, τότε θα μπορούν όλοι να κινηθούν προς την ίδια κατεύθυνση και να μιλούν την ίδια γλώσσα. Δεν έχει πραγματικά σημασία ποια θεωρία της ηγεσίας ή ποια κινήτρων θα εφαρμόσει, δεδομένου ότι καμία θεωρία δεν είναι βέλτιστη για μία επιχείρηση. Το πιο σημαντικό θέμα είναι να κατανοήσει την οργανωτική κουλτούρα και το περιβάλλον της επιχείρησης, καθώς και την ίδια την επιχείρηση και τους εργαζομένους της, προκειμένου να αποκομίσουν όλοι κέρδος από τη διαδικασία. Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας καλύπτει μια τεράστια έκταση, η οποία αφήνει πολύ χώρο για βελτίωση. Πρώτα ασχοληθήκαμε με επιχειρηματικές δομές και δώσαμε έμφαση στις λειτουργικές περισσότερο από τις οργανωτικές δομές. Το επόμενό μας θέμα ήταν οι επιχειρησιακοί πόροι, όπου ανακαλύψαμε διάφορα είδη. Η ανάλυση κόστους-οφέλους καθώς και η ανάλυση νεκρού σημείου είναι δύο εργαλεία που μπορούν να σας βοηθήσουν να βελτιώσετε τη στρατηγική σας. Μέχιρ τώρα θα πρέπει να έχετε εξοικειωθεί και με τα δύο αυτά εργαλεία. Η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια μέθοδος που μπορεί να σας βοηθήσει να μάθετε από άλλες επιχειρήσεις, ενώ ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης και η SWOT αποτελούν μεθόδους ανάλυσης που μπορούν να σας βοηθήσουν να βελτιώσετε τη στρατηγική σας, ανάλογα με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησής σας. Στη συνέχεια, παρουσιάστηκε η έννοια των βασικών δεξιοτήτων ή ικανοτήτων, ακολουθούμενο από το ζήτημα της Διαχείρισης Γνώσης. Οι επόμενες δύο υποκατηγορίες ασχολήθηκαν με το θέμα της ηγεσίας. Παρουσιάστηκαν επίσης οι διαφορές μεταξύ της διοίκησης και της ηγεσίας, καθώς και τρόποι να παρέχετε κίνητρα στους εργαζομένους σας. Τέλος, αναλύσαμε τις βασικές αρχές των θεωριών X-Ψ-Z της ηγεσίας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

57 ΜΑΘΗΜΑ IV. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 5: ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Λέξεις κλειδιά Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα, Αξιακή Αλυσίδα, Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας, Πλεονέκτημα Κόστους, Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης, Γενικές Στρατηγικές, Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους, Στρατηγική Διαφοροποίησης, Στρατηγική Εστίασης, Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικής Μαθησιακός στόχος Μετά την ανάγνωση αυτής της ενότητας, θα γνωρίζετε τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τις οργανωτικές στρατηγικές που θα στοχεύουν στην επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησής σας. Ο εκάστοτε διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στις αλλαγές και στους τρόπους για την καλύτερη δημιουργία αξίας για τους πελάτες της επιχείρησής του. Εξετάζονται ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μπορεί να εφαρμόσει μια επιχείρηση με βάση τις 5 Δυνάμεις του Porter και προσφέρεται ένα χρήσιμο πλαίσιο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών. Για να καταστεί πρακτική η χρήση των πληροφοριών αυτών, παρουσιάζονται ορισμένα παραδείγματα, αρμοδιότητες και μελέτες περιπτώσεων. Εκτιμώμενος χρόνος Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Θα απαιτηθεί επιπρόσθετος χρόνος για την εφαρμογή των ασκήσεων. Εισαγωγή Στην ενότητα αυτή παρουσιάζονται οι οργανωτικές στρατηγικές που υιοθετούνται για την επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης, έχοντας επίγνωση ότι η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στις δραστηριότητες επιλέγοντας τη διαφοροποιημένη εκτέλεση δραστηριοτήτων ή την διαφοροποιημένη από τους ανταγωνιστές εκτέλεση δραστηριοτήτων (Porter, 1996). Ο διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στους τρόπους δημιουργίας καλύτερης αξίας για τους πελάτες της επιχείρησης, με βάση το πλαίσιο ανάλυσης της αξιακής αλυσίδας. Εξετάζουμε την έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μια επιχείρηση μπορεί να λάβει με βάση την προσέγγιση του Porter. Η προσέγγισή του αποτελεί ένα χρήσιμο υποστηρικτικό εργαλείο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

58 5.1 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Ποια είναι η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, με σημαντική τη θέση του εντός του εν λόγω κλάδου. Παρά το γεγονός ότι ένας κλάδος μπορεί να έχει ανεπαρκή αποτελεσματικότητα, η βέλτιστη δυνατή θέση μίας επιχείρησης μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά κέρδη. Μια επιχείρηση θεωρείται ότι έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, όταν η διατήρηση των αποδόσεων ξεπερνά το μέσο όρο του κλάδου της. Το πλεονέκτημα αυτό προκύπτει από τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, που το καθιστούν ανώτερο των ανταγωνιστικών. Σε ορισμένες περιπτώσεις, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτάται μέσω τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά συχνά είναι δύσκολο να διατηρηθεί, καθώς οι ανταγωνιστές αντιγράφουν σε σύντομο χρόνο νέο ή τεχνολογικά βελτιωμένο. Για να είναι ένα τέτοιο πλεονέκτημα βιώσιμο, θα πρέπει συχνά να προέρχεται από κάποιον άλλο παράγοντα και όχι από την τεχνολογία ή τις τροποποιήσεις των προϊόντων, όπως ο συμβολισμός του προϊόντος την έννοια του προϊόντος στους καταναλωτές (εικόνες εμπορικού σήματος) και την εμπειρία των καταναλωτών από την απόκτηση και τη χρήση του. Οι ερευνητές μάρκετινγκ αναγνωρίζουν ότι τα προϊόντα διαθέτουν συμβολικά χαρακτηριστικά και ότι η κατανάλωση ορισμένων αγαθών μπορεί να εξαρτάται περισσότερο από την κοινωνική τους σημασία παρά από τη λειτουργική τους χρησιμότητα. Υπάρχει πράγματι μια τάση στους καταναλωτές να ζητούν «προσωπική έννοια" σε προϊόντα και υπηρεσίες. Η καινοτομία είναι απαραίτητη προκειμένου να ανταποκριθείτε στα συναισθήματα που οδηγούν στις αποφάσεις των καταναλωτών. Οι καταναλωτές εντυπωσιάζονται όλο και λιγότερο από τη νέα τεχνολογία και επιλέγουν τα προϊόντα που «δουλεύουν για αυτούς". Ως εκ τούτου λέξεις όπως "συγκίνηση" και "προσωπική σημασία» βρίσκουν το δρόμο τους στις επιχειρησιακές στρατηγικές και είναι σημαντικό να κατανοηθούν οι άυλοι παράγοντες που συνδέονται με την αντιληπτή αξία του προϊόντος, και να ξεπεραστούν οι θετικές ή αρνητικές αντιλήψεις. Νέες περιγραφές όπως - "εύκολο", "πρόσβαση", "προσιτό", "ενδυνάμωση" και "προσωπικά" απευθύνονται στο πρόσωπο και όχι στο αντικείμενο. Η αποκάλυψη των συναισθημάτων και της στάσης προς τα προϊόντα και η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με το γιατί οι άνθρωποι προτιμούν ένα προϊόν έχουν γίνει πλέον βασικά στρατηγικά στοιχεία Γιατί είναι σημαντικό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Η επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί σε μεγάλο βαθμό φιλοδοξία της επιχειρησιακής στρατηγικής. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξετάζει τις οικονομικές πτυχές της δραστηριότητας μίας επιχείρησης με επίκεντρο κυρίως την ικανότητά της να δημιουργεί επιπλέον απόδοση του κεφαλαίου και να συνδέσει τη στρατηγική της με τα θεμελιώδη οικονομικά και την κεφαλαιαγορά, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Στο τέλος, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης είναι αυτό που της επιτρέπει να επιτύχει καλές αποδόσεις για τους μετόχους της. Χωρίς αυτό, μια επιχείρηση έχει περιορισμένο οικονομικό λόγο ύπαρξης το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της είναι η αιτία ύπαρξής της. Χωρίς αυτό, η επιχείρηση δεν θα ευημερήσει. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

59 Η δημιουργία ενός αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι ο πιο σημαντικός στόχος της κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό στο οποίο κάθε επιχείρηση οφείλει να επικεντρώνεται. ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε την επιχείρησή σας. Ανησυχείτε για τη βιωσιμότητά της; Εάν ναι, έχει η επιχείρησή σας σαφή και σωστά προσδιορισμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Πώς εφαρμόζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα δεν έχουν μόνο μία μορφή, και είναι δυνατόν μια επιχείρηση να διαθέτει πολλά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και σε διάφορους τομείς. Εμείς απεικονίζουμε ορισμένους τομείς με τους οποίους οι επιχειρήσεις μπορούν να ξεχωρίζουν και να εξασφαλίζουν τη μακροπρόθεσμη επιτυχία τους: το μερίδιο αγοράς, τη διαχείριση του εμπορικού σήματος, τη δικτύωση, τα εμπορικά σήματα και τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας, την αποτελεσματικότητα του κόστους, καθώς και το υψηλό κόστος αλλαγής. Μερίδιο Αγοράς: Οι επιχειρήσεις με σημαντικό μερίδιο αγοράς δημιουργούν πρόβλημα στους ανταγωνιστές, και επωφελούνται καθώς τα προϊόντα τους είναι γνωστά και αποδεκτά στην αγορά. Ωστόσο, ακόμη και όταν το μερίδιο αγοράς είναι σημαντικό, εάν ο κλάδος έχει σημαντικές δυνατότητες κέρδους, οι νεοεισερχόμενοι μπορούν να εμφανιστούν με επακόλουθη μείωση του μεριδίου αγοράς. Ισχυρό Εμπορικό Σήμα: Το ισχυρό εμπορικό σήμα μπορεί να εξασφαλίσει τη μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας και επιτρέπει επίσης στις επιχειρήσεις να αποκομίσουν κέρδη, διότι τους επιτρέπει να χρεώνουν ακριβότερα. Τα ισχυρά εμπορικά σήματα έχουν την τάση να δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής. Επίδραση δικτύου: Η επίδραση του δικτύου συμβαίνει όταν ένα προϊόν δημιουργεί ζήτηση από τους καταναλωτές, που ενισχύουν το προϊόν. Μια επιχείρηση μπορεί να επωφεληθεί από την επίδραση του δικτύου με την προσέλκυση περισσοτέρων πωλητών. Αυτό με τη σειρά του προσελκύει περισσότερους αγοραστές, και δημιουργείται σημαντικό μερίδιο αγοράς (π.χ. EBay). Η επίδραση του δικτύου δεν είναι πολύ συνηθισμένη, αλλά μπορεί να είναι εξαιρετικά επικερδής. Εμπορικά Σήματα και Διπλώματα Ευρεσιτεχνίας: Μπορούν να αποτελέσουν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για κάποιες επιχειρήσεις. Δομή αποτελεσματικότητας κόστους: Εάν έχετε παραγωγή χαμηλού κόστους έχετε ορισμένα πλεονεκτήματα, μολονότι είναι συχνά βραχύβια. Μια επιχείρηση μπορεί να «αποδυναμώσει» τους ανταγωνιστές της προσφέροντας αναγκαστικές τιμές στα προϊόντα της, γεγονός που προσελκύει πολλούς πελάτες. Υψηλό κόστος αλλαγής: Ένας άλλος τρόπος για να επιτύχει μία επιχείρηση καλές αποδόσεις και να παρατείνει τη διάρκεια ζωής της, είναι η εφαρμογή κόστους αλλαγής στο επιχειρηματικό μοντέλο. Για παράδειγμα, οι ασύρματες τηλεφωνικές εταιρείες χρειάζονται πελάτες που συνάπτουν συμβάσεις οι οποίες περιορίζουν την ικανότητά τους να αλλάζουν πάροχο υπηρεσιών. ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε πιθανούς τομείς της επιχείρησής σας όπου θα ήταν δυνατή η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και καταγράψτε τα πιθανά πλεονεκτήματα από αυτή την κίνηση. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

60 5.1.4 Πώς δημιουργείται η αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Μία επιχείρηση μπορεί να βρει τη θέση της, με τη μόχλευση των πλεονεκτημάτων της. Ο Michael Porter υποστήριξε ότι οι δυνάμεις της επιχείρησης εμπίπτουν σε δύο βασικούς τύπους ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: πλεονέκτημα κόστους ή διαφοροποίηση, τα οποία ονομάζονται πλεονεκτήματα θέσης, δεδομένου ότι εκφράζουν τη θέση της επιχείρησης στον κλάδο, ως ηγέτη κόστους ή διαφοροποίησης. Μια επιχείρηση χρησιμοποιεί τους πόρους και τις δυνατότητές της για να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχει ως αποτέλεσμα την ανώτερη δημιουργία αξίας, όπως φαίνεται στο σχήμα 1. Πόροι Ξεχωριστές Ικανότητες Πλεονέκτημα Κόστους Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης Δημιουργία Αξίας Δυνατότητες Εικόνα 1: Μοντέλο Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Οι ξεχωριστές ικανότητες (βασικές δεξιότητες), που προκύπτουν από τους πόρους και τις ειδικές δυνατότητες της επιχείρησης, διευκολύνουν την καινοτομία, την αποτελεσματικότητα, την ποιότητα και την αποδοχή των πελατών, τα οποία μπορούν να αξιοποιηθούν για να επιτευχθεί είτε χαμηλότερη διάρθρωση του κόστους ή διαφοροποίηση των προϊόντων. Μια επιχείρηση τοποθετείται μόνη της στον κλάδο μέσω της επιλογής του χαμηλού κόστους ή της διαφοροποίησης. Η απόφαση αποτελεί κεντρικό κομμάτι της ανταγωνιστικής στρατηγικής της επιχείρησης. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υφίσταται όταν η επιχείρηση είναι σε θέση να προσφέρει τα ίδια οφέλη με τους ανταγωνιστές, αλλά με χαμηλότερο κόστος (πλεονέκτημα κόστους) ή να προσφέρει οφέλη που υπερβαίνουν εκείνα των ανταγωνιστικών προϊόντων (πλεονέκτημα διαφοροποίησης). Ως εκ τούτου, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέπει στην επιχείρηση να δημιουργήσει εξαιρετική αξία για τους πελάτες και κέρδη για την ίδια. Η Αξιακή Αλυσίδα Η αξιακή αλυσίδα βοηθάει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η επιχείρηση παρουσιάζεται ως μια αλυσίδα δραστηριοτήτων που δημιουργούν αξία. Ο Porter (1998) εισήγαγε μια σειρά συχνών αλληλένδετων γενικών δραστηριοτήτων στις επιχειρήσεις. Το προκύπτον μοντέλο είναι γνωστό ως αξιακή αλυσίδα, όπου ο Porter εντόπισε την πρωταρχική και τις υποστηρικτικές δραστηριότητες, όπως φαίνεται παρακάτω (Εικόνα 2). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

61 Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας Logistics Εισερχομένων Λειτουργίες Logistics Εξερχομένων Μάρκετινγκ & Πωλήσεις Υπηρεσίες Επιχειρησιακή Υποδομή Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων Τεχνολογική Ανάπτυξη Προμήθευση Εικόνα 2: Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας του Michael Porter. Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας Σκοπός των δραστηριοτήτων αυτών είναι να παράγουν αξία που υπερβαίνει το κόστος παροχής του προϊόντος ή της υπηρεσίας, δηλαδή την επίτευξη κέρδους. Υποστηρικτικές Εισερχόμενα Logistics. Δραστηριότητες Περιλαμβάνουν την παραλαβή, αποθήκευση, έλεγχο αποθεμάτων των υλικών εισροής και την κατανομή τους στη μεταποίηση όπως απαιτείται. Λειτουργίες. Περιλαμβάνουν όλες τις δραστηριότητες που μετατρέπουν τις εισροές στο τελικό προϊόν (όπως μηχανική, συσκευασία, συναρμολόγηση, συντήρηση εξοπλισμού, δοκιμές...). Εξερχόμενα Logistics. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που απαιτούνται για να σταλεί το τελικό προϊόν στους πελάτες (όπως αποθήκευση, εκτέλεση παραγγελιών, μεταφορά, διαχείριση της διανομής). Μάρκετινγκ και Πωλήσεις. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με τον προσδιορισμό των αναγκών των πελατών και τη δημιουργία των πωλήσεων (όπως επιλογή καναλιών, διαφήμιση, προώθηση, πώληση, τιμολόγηση, διαχείριση λιανικής πώλησης, κλπ). Υπηρεσίες. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που διατηρούν και ενισχύουν την αξία μετά την πώληση των προϊόντων και υπηρεσιών στους καταναλωτές (όπως υποστήριξη πελατών, υπηρεσίες επισκευής, εγκατάσταση, εκπαίδευση, διαχείριση ανταλλακτικών, αναβάθμιση, κλπ.). Κάθε πρωταρχική δραστηριότητα μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για παράδειγμα, οι δραστηριότητες logistics είναι κρίσιμης σημασίας για την παροχή υπηρεσιών διανομής και οι δραστηριότητες παροχής υπηρεσιών μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για μια επιχείρηση που προσφέρει on-site συμβόλαια συντήρησης για τον εξοπλισμό γραφείου. Αυτές οι πέντε κατηγορίες είναι γενικής εφαρμογής και περιγράφονται εδώ, με ένα ευρύ τρόπο. Κάθε γενική δραστηριότητα περιλαμβάνει συγκεκριμένες δραστηριότητες που διαφέρουν σε κάθε επιχείρηση. Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Οι πρωταρχικές δραστηριότητες της αξιακής αλυσίδας διευκολύνονται από υποστηρικτικές δραστηριότητες και οργανώθηκαν από τον Porter σε 4 γενικές κατηγορίες, που αναλύονται λεπτομερώς ανάλογα με την ειδικότητα της επιχείρησης. Υποδομή Επιχείρησης. Περιλαμβάνει γενικές δραστηριότητες διαχείρισης όπως προγραμματισμό, χρηματοδότηση, νομική και λογιστική υποστήριξη, διαχείριση ποιότητας, οργανωτική δομή, συστήματα ελέγχου, επιχειρησιακή κουλτούρα, κλπ Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που συνδέονται με στελέχωση, πρόσληψη, κατάρτιση, ανάπτυξη, διατήρηση και αποζημίωση των εργαζομένων και των διευθυντών. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

62 Τεχνολογική Ανάπτυξη. Περιλαμβάνει την ανάπτυξη τεχνολογίας για την υποστήριξη των δραστηριοτήτων της αξιακής αλυσίδας, όπως έρευνα και ανάπτυξη, αυτοματοποίηση των διαδικασιών, σχεδιασμό, ανασχεδιασμό. Προμήθευση. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με αγορά πρώτων υλών, συντήρηση, ανταλλακτικά, κτίρια, μηχανήματα και άλλες εισροές που χρησιμοποιούνται στις δραστηριότητες δημιουργίας προστιθέμενης αξίας. Οι υποστηρικτικές δραστηριότητες συνήθως θεωρούνται ως «γενικά έξοδα», αλλά μερικές επιχειρήσεις τα χρησιμοποίησαν για να δημιουργήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, για παράδειγμα, να αναπτύξουν πλεονέκτημα κόστους μέσω καινοτόμων συστημάτων διαχείρισης των πληροφοριών. Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Με βάση την άποψη της διαχειριστικής αξίας, το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας βοηθά στη δημιουργία ενός σχετικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε συνδυασμό με το σκεπτικό του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος του Porter. Το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας μπορεί να θεωρηθεί ως η μία από τις δύο διαστάσεις για τη μεγιστοποίηση της δημιουργίας αξίας μίας επιχείρησης. Η άλλη διάσταση είναι η ελκυστικότητα της αγοράς / του κλάδου για την οποία χρησιμοποιείται συχνά ένα άλλο μοντέλο του Porter: το Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων (μοντέλο 5 Δυνάμεων) 8. Δραστηριότητες που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: 1. Προσδιορισμός των σχετικών με την επιχείρηση ειδικών δραστηριοτήτων εντός της γενικής αξιακής αλυσίδας. 2. Χαρτογράφηση της ροής της διαδικασίας και 3. Απομόνωση των μεμονωμένων δραστηριοτήτων δημιουργίας αξίας μέσω της ροής. Αφού αποσαφηνιστούν οι ξεχωριστές δραστηριότητες, πρέπει να αναγνωριστούν οι συνδέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων. Υπάρχει σύνδεση εάν η απόδοση ή το κόστος μίας δραστηριότητας επηρεάζει την απόδοση και το κόστος μίας άλλης. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να αποκτηθεί με τη βελτιστοποίηση και τον συντονισμό των συνδεδεμένων δραστηριοτήτων. Η αξιακή αλυσίδα είναι χρήσιμη στη λήψη αποφάσεων εξωτερικής ανάθεσης. Λαμβάνοντας υπόψη τις συνδέσεις των δραστηριοτήτων, μπορούν να οδηγήσουν σε βέλτιστες αποφάσεις "πράξε-ήαγόρασε" που μπορούν να έχουν ως αποτέλεσμα ένα πλεονέκτημα κόστους ή ένα πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Το μοντέλο αξιακής αλυσίδας είναι ένα βοηθητικό εργαλείο ανάλυσης για τον καθορισμό των βασικών δεξιοτήτων μίας επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, σύμφωνα με τα παρακάτω: (1) Πλεονέκτημα κόστους: με την καλύτερη κατανόηση του κόστους και τον περιορισμό του εκτός των δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας και (2) Διαφοροποίηση: με εστίαση στις δραστηριότητες που συνδέονται με βασικές δεξιότητες και ικανότητες, για καλύτερη απόδοση έναντι των ανταγωνιστών. Η αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης συνδέεται με τις αξιακές αλυσίδες των αρχικών προμηθευτών και των μεταγενέστερων αγοραστών. Το αποτέλεσμα είναι ένα μεγαλύτερο ρεύμα δραστηριοτήτων γνωστό ως σύστημα αξιών. Η ανάπτυξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δεν εξαρτάται μόνο από τη συγκεκριμένη αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης, αλλά και από το σύστημα αξιών της επιχείρησης. 8 Βλ. κεφάλαιο 2: Το Εξωτερικό Περιβάλλον. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

63 Προσδιορισμός τρόπων για τη δημιουργία αξίας Η Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τον εντοπισμό των τρόπων με τους οποίους η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει αξία για τους πελάτες της, και στη συνέχεια να εξετάσει τον τρόπο μεγιστοποίησης αυτής της αξίας, μέσω προϊόντων, υπηρεσιών ή θέσεων εργασίας. Το εργαλείο μπορεί να χρησιμοποιηθεί με τη διαδικασία τριών σταδίων, όπως ακολουθεί: 1. Ανάλυση Δραστηριότητας: Κατά το πρώτο στάδιο, προσδιορίζονται οι δραστηριότητες παράδοσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας, συνήθως κατά τη διάρκεια "brainstorming". Περιλαμβάνουν τις βήμα προς βήμα διαδικασίες, τις οποίες η επιχείρηση χρησιμοποιεί για να δημιουργήσει πελάτες. Στη συνέχεια, καταγράφονται σε μία λίστα οι δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση. Ένας πρακτικός τρόπος για να γίνει αυτό είναι να τοποθετηθούν σε ένα βασικό διάγραμμα ροής. Πραγματοποιήστε το brainstorming με την ομάδα σας, καθώς με αυτό τον τρόπο θα εξασφαλίσετε περισσότερες και καλύτερες ποιοτικές προτάσεις. 2. Ανάλυση Αξίας: Στο δεύτερο στάδιο, προσδιορίστε τι είναι εφικτό να πράξετε για κάθε δραστηριότητα, προκειμένου να προσδώσει μεγαλύτερη αξία στους πελάτες. Καταγράψτε τους "Παράγοντες Αξίας" (από την πλευρά του πελάτη) για κάθε δραστηριότητα. Στη συνέχεια, για κάθε παράγοντα αξίας, καταγράψτε τις απαραίτητες ενέργειες ή τροποποιήσεις που θα προσδώσουν μεγαλύτερη αξία. 3. Αξιολόγηση και Σχεδιασμός: στο τρίτο στάδιο, αξιολογήστε αν αξίζει τον κόπο να πραγματοποιούνται αλλαγές, και αν ναι, ξεκινήστε ένα σχέδιο δράσης. Συχνά υπάρχει ανάγκη να προσδιοριστούν ορισμένες προτεραιότητες, καθώς μπορεί να είναι αδύνατο να υλοποιηθούν όλες οι ιδέες που προτείνονται. Αν έχετε μια στενή σχέση με έναν ή περισσότερους από τους πελάτες σας, μπορεί να είναι σημαντικό να ζητήσετε την ανατροφοδότησή τους όσον αφορά τα συμπεράσματα, για να τα επιβεβαιώσετε ή να τα βελτιώσετε. Ένα παράδειγμα εφαρμογής της διαδικασίας των τριών σταδίων περιγράφεται κατωτέρω: Μελέτη Περίπτωσης - Ανάλυση Αξίας αλυσίδας 9 Η Lakshmi είναι διευθύντρια ανάπτυξης λογισμικού μίας εταιρείας λογισμικού και με την ομάδα της χρησιμοποιούν την ανάλυση αξιακής αλυσίδας για να μάθουν πώς μπορούν να προσφέρουν άριστες υπηρεσίες στους πελάτες τους. Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης, επεσήμαναν τις ακόλουθες δραστηριότητες που δημιουργούν αξία για τους πελάτες: Λήψη Παραγγελιών, Ενίσχυση προδιαγραφών, Προγραμματισμός, Ανάπτυξη λογισμικού, Δοκιμή προγραμματιστή, Δεύτερη δοκιμή, Παράδοση και Υποστήριξη. Εντοπίστηκαν επίσης και άλλες μη πελατειακές δραστηριότητες, αλλά πολύ σημαντικές, όπως η πρόσληψη και η κατάρτιση. Η Lakshmi σημειώνει τις πρώτες τρεις πελατειακές δραστηριότητες σε έναν κάθετο πίνακα αξιακής αλυσίδας Ανάλυση Δραστηριοτήτων στην παρακάτω Εικόνα 3: 9 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter, viewed 6 August 2009 (adapted), Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

64 Στάδιο 1: Ανάλυση Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας Δραστηριότητας Αξιακή Αλυσίδα Παράγοντες Αξίας Απαιτούμενες Αλλαγές Λήψη Παραγγελιών Προδιαγραφές Προγραμματισμός - Γρήγορη τηλεφωνική ανταπόκριση - Γνώση της κατάστασης και των συστημάτων του πελάτη - Ακριβής κατανόηση των αναγκών - Διαχείριση προσδοκιών - Ακριβής, περιεκτική περιγραφή των αλλαγών - Εύκολα κατανοητός - Καταγραφή όλων των δραστηριοτήτων - Επεξήγηση της τιμής - Σαφής καθορισμός προσδοκιών - Σαφής δηλώσεις - Συνέπεια στις δεσμεύσεις - Έγκαιρη έναρξη εργασίας Εικόνα 3: Παράδειγμα ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας. - Κανονισμός 3 κουδουνισμάτων - Ομαδικές ενημερώσεις πελατών - Ομαδική κατάρτιση στα συστήματα - Κατάρτιση για τον τομέα του πελάτη - Ενημέρωση πελάτη στο τέλος της κλήσης - Κατάρτιση στην καταγραφή και στην επαλήθευση - Εσωτερικός έλεγχος σαφήνειας - Χρήση λίστας ελέγχου για τη διασφάλιση ελέγχου όλων των σημείων - Περιγραφή όλων των δραστηριοτήτων - Σωστός χρονικός υπολογισμός - Προγραμματισμός απαιτούμενου συστήματος - Χρόνος επέμβασης στο χρονοδιάγραμμα - Ανάγκη επαρκούς ικανότητας Στη συνέχεια, εστιάζοντας στη διαδικασία λήψης παραγγελιών, προσδιορίστηκαν οι εσωτερικοί παράγοντες που θα δώσουν τη μεγαλύτερη αξία στους πελάτες οι Παράγοντες Αξίας, όπως: 1. Άμεση απάντηση στα εισερχόμενα τηλεφωνήματα. 2. Επαρκής γνώση του κλάδου, της κατάστασης και των συστημάτων του πελάτη, ώστε να μην σπαταλάται ο χρόνος του πελάτη για να δώσει περιττές εξηγήσεις. 3. Σωστές ερωτήσεις για μια πλήρη και ακριβή κατανόηση των αναγκών του πελάτη. 4. Επεξήγηση της διαδικασίας ανάπτυξης στον πελάτη και διαχείριση των προσδοκιών του ως προς το πιθανό χρονοδιάγραμμα παράδοσης. Οι παράγοντες αυτοί εξετάζονται διεξοδικότερα στη στήλη "Παράγοντες Αξίας" (Εικ. 3), όπου στη συνέχεια διερευνούμε τις απαραίτητες κινήσεις για παροχή της μέγιστης αξίας στον πελάτη. Τα στοιχεία αυτά εμφανίζονται στη στήλη «Αναγκαίες Αλλαγές». Στη συνέχεια, πραγματοποιείται παρόμοια ανάλυση για όλες τις άλλες διαδικασίες. Μόλις ολοκληρωθεί το "brainstorming", η Lakshmi και η ομάδα της μπορούν να επιτύχουν γρήγορες νίκες, να απορρίψουν χαμηλές αποδόσεις ή τις επιλογές υψηλού κόστους, και να συμφωνήσουν σχετικά με τις προτεραιότητές τους στην εφαρμογή τους. ΑΣΚΗΣΗ: Εφαρμόστε την ανάλυση της αξιακής αλυσίδας στην επιχείρηση σας και διαπιστώστε εάν λειτουργεί για εσάς! 1. Μετά από την ολοκλήρωση ενός brainstorming με την ομάδα σας, συμπληρώστε τον ακόλουθο πίνακα: Όνομα Επιχείρησης: Τομέας: Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

65 Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Στάδιο 1: Ανάλυση Δραστηριότητας Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας Αξιακή Αλυσίδα Παράγοντες Αξίας Αναγκαίες Αλλαγές Σημείωση: προσθέστε όσες γραμμές χρειάζεστε 2. Μετά την κριτική αξιολόγηση των ιδεών που προέκυψαν, ετοιμάστε σχέδιο δράσης. Πρώτα επιλέξτε μερικές από τις εύκολες, γρήγορες και φθηνότερες ιδέες. Κατόπιν εξετάστε τις πιο δύσκολες αλλαγές. Ορισμένες μπορεί να είναι μη ρεαλιστικές. Άλλες θα επιφέρουν μικρές μόνο βελτιώσεις, αλλά με μεγάλο κόστος. Απορρίψτε τις. 3. Τέλος, ταξινομήστε κατά προτεραιότητα και βήμα-βήμα τα υπόλοιπα καθήκοντα που πρόκειται να αναλάβετε, για να ενισχύσετε τις δραστηριότητες της εταιρείας σας. Με τη χρήση της Ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας και τη μετέπειτα πρακτική εφαρμογή της, μπορείτε να γίνετε εξαιρετικοί στην ικανοποίηση των πραγματικά σημαντικών αναγκών των πελατών σας! Περίληψη Σε αυτή την υποενότητα συζητήθηκε η σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, και το πώς η αξιακή αλυσίδα μπορεί να βοηθήσει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Περιγράφηκε και απεικονίστηκε επίσης η διαδικασία τριών σταδίων για τη δημιουργία αξίας σε επιχειρησιακό επίπεδο με σκοπό την υποστήριξη των διευθυντών στην εφαρμογή της συγκεκριμένης διαδικασίας στην επιχείρησή τους. 5.2 Γενικές Στρατηγικές Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών; Δύο από τις βασικές αποφάσεις που πρέπει να λάβει η επιχείρηση αφορούν τη θέση της εντός του κλάδου, με την επιλογή είτε χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης, και το πόσο ευρύ ή περιορισμένο θα πρέπει να είναι το τμήμα της αγοράς στο οποίο απευθύνεται. Ο Porter σχεδίασε ένα πίνακα χρησιμοποιώντας το πλεονέκτημα κόστους, το πλεονέκτημα της διαφοροποίησης και της ευρείας ή περιορισμένης εστίασης, ώστε να ταξινομηθούν οι γενικές στρατηγικές που η επιχείρηση μπορεί να επιδιώξει για τη δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με την εφαρμογή αυτών των δυνάμεων, σε ευρύ ή περιορισμένο πεδίο εφαρμογής, οι τρεις γενικές στρατηγικές περιλαμβάνουν: την ηγεσία του κόστους, τη διαφοροποίηση και την εστίαση, όπως φαίνεται στην Εικόνα 4. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

66 Πεδίο Στόχου Ευρύ (Κλάδος) Περιορισμένο (Επιμέρους αγορά) Χαμηλό κόστος Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Πλεονέκτημα Μοναδικότητα Προϊόντος Στρατηγική Διαφοροποίησης Στρατηγική εστίασης Στρατηγική εστίασης (χαμηλό κόστος) (διαφοροποίηση) Εικόνα 4: Γενικές Στρατηγικές του Porter. Οι στρατηγικές αυτές μπορούν να εφαρμοστούν στις περισσότερες περιπτώσεις σε επίπεδο ΜΜΕ. Ονομάζονται γενικές στρατηγικές, επειδή δεν εξαρτώνται ούτε από την επιχείρηση, ούτε από τον κλάδο. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους κυριαρχεί συχνά στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν, σε γενικές γραμμές, τους πόρους ώστε να επιτύχουν την ηγεσία του κόστους (η οποία απαιτεί οικονομία κλίμακας). Αυτή η γενική στρατηγική δίνει έμφαση στην απόδοση όταν μια επιχείρηση θεωρείται ως ο καλύτερος χαμηλού κόστους παραγωγός ενός κλάδου για ένα δεδομένο επίπεδο ποιότητας. Το χαμηλό κόστος επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πωλούν σχετικά τυποποιημένα προϊόντα με χαρακτηριστικά αποδεκτά από πολλούς πελάτες με τις χαμηλότερες δυνατές ανταγωνιστικές τιμές, με τις οποίες θα αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το μερίδιο αγοράς. Η βιωσιμότητα της στρατηγικής ηγεσίας κόστους εξαρτάται από την ικανότητα ενός άλλου ανταγωνιστή να ταιριάξει ή να αναπτύξει μια βάση κόστους χαμηλότερη αυτής του ηγέτη κόστους. Η χαμηλότερη βάση κόστους θα πρέπει να διατηρηθεί μόνον εφόσον η ηγεσία πρόκειται να συνεχιστεί. Στρατηγική Διαφοροποίησης Η Στρατηγική Διαφοροποίησης σχετίζεται με την ανάπτυξη ενός προϊόντος ή υπηρεσίας που προσφέρει μοναδικά χαρακτηριστικά τα οποία εκτιμούν οι πελάτες ως καλύτερα ή διαφορετικά από αυτά του ανταγωνισμού. Η προστιθέμενη αξία από τη μοναδικότητα του προϊόντος μπορεί να επιτρέψει στην επιχείρηση να χρεώνει ακριβότερα. Η επιχείρηση ελπίζει ότι η υψηλότερη τιμή θα καλύψει τις επιπλέον δαπάνες που προκύπτουν από το μοναδικό αυτό προϊόν. Στρατηγική Εστίασης Η εστίαση είναι ουσιαστικά μια στρατηγική κατάτμησης των αγορών και είναι ελκυστική σε μόνο μία ή λίγες ομάδες καταναλωτών ή αγοραστών του κλάδου. Ονομάζεται, επίσης, στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή εξειδικευμένη στρατηγική. Εκφράζεται η ελπίδα ότι, εντείνοντας τις προσπάθειες εμπορίας σε ένα ή δύο περιορισμένα τμήματα της αγοράς και προσαρμόζοντάς το μείγμα μάρκετινγκ σε αυτές τις εξειδικευμένες αγορές, είναι δυνατή η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράςστόχου, με την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στο πλαίσιο αυτής της στρατηγικής η επιχείρηση πωλεί τα τυποποιημένα προϊόντα της, είτε κάτω από τις μέσες τιμές του κλάδου για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς, ή σε μέσες τιμές του κλάδου για να αποκομίσει κάποιο κέρδος υψηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών της. Ως εκ τούτου, το πλεονέκτημα χαμηλού κόστους δεν οδηγεί πάντοτε σε χαμηλή τιμή. Ορισμένες επιχειρήσεις που είναι πολύ καλές στη διαχείριση των δαπανών τους, πωλούν τα προϊόντα τους σε ανταγωνιστική ισοτιμία, κι έτσι απολαμβάνουν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους από τους ανταγωνιστές τους. Στο περιβάλλον αυτό, το χαμηλό κόστος των επιχειρήσεων καθορίζει την τιμολόγηση βιομηχανικών προτύπων και των Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

67 εμπορικών σημάτων των προϊόντων προκειμένου να ανταγωνιστεί μαζί με άλλα παρόμοια στην κατηγορία. Η επιτυχία υπολογίζεται από τα κέρδη. Κατά τη διεξαγωγή ενός πολέμου τιμών, η επιχείρηση μπορεί να διατηρήσει κάποια αποτελεσματικότητα, ενώ οι ανταγωνιστές της έχουν υποστεί ζημιές. Ακόμη και χωρίς παρόμοιο συμβάν, καθώς ο κλάδος ωριμάζει και οι τιμές μειώνονται, οι επιχειρήσεις που μπορούν να παράγουν πιο φθηνά, θα παραμείνουν επικερδής για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Η στρατηγική ηγεσίας κόστους συνήθως στοχεύει σε μια ευρεία αγορά. Στρατηγική Διαφοροποίησης Είναι μια βιώσιμη στρατηγική για την απόκτηση αποδόσεων άνω του μέσου όρου του κλάδου, επειδή καθιστά ικανή την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού. Στην πραγματικότητα, μέσω της διαφοροποίησης των προϊόντων της, η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με την αύξηση της αντιληπτής αξίας των προϊόντων και των υπηρεσιών της, σε σχέση με την αντιληπτή αξία των προϊόντων και των υπηρεσιών εκτός της επιχείρησης. Προϊόντα που πωλούνται από δύο διαφορετικές εταιρείες μπορεί να είναι ακριβώς τα ίδια, αλλά αν οι πελάτες πιστεύουν ότι η πρώτη έχει μεγαλύτερη αξία από τη δεύτερη, τότε το προϊόν της πρώτης έχει πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Η ύπαρξη της διαφοροποίησης των προϊόντων, στο τέλος, είναι πάντα θέμα της αντίληψης των πελατών αλλά οι επιχειρήσεις μπορούν να ενεργήσουν με διάφορους τρόπους ώστε να επηρεάσουν αυτές τις αντιλήψεις. Στρατηγική Εστίασης Μία επιχείρηση προσπαθεί συνήθως να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της καινοτομίας προϊόντος ή / και της προώθησης εμπορικών σημάτων και όχι μέσω της αποτελεσματικότητας. Συγκεκριμένα, μια σειρά από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις έχουν διαπιστώσει ότι η εξειδικευμένη στρατηγική είναι ο πιο χρήσιμος προς διερεύνηση στρατηγικός τομέας (Lynch, 2003). Ενώ οι περισσότερες επιχειρήσεις εφαρμόζουν τη στρατηγική ηγεσίας κόστους, τη στρατηγική διαφοροποίησης, ή ένα συνδυασμό αυτών των δύο στρατηγικών, λιγότερες σχετικά επιχειρήσεις υιοθετούν την εξειδικευμένη στρατηγική. Η στρατηγική εστίασης πρέπει να στοχεύει σε τμήματα της αγοράς που είναι λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτευχθεί απόδοση επενδύσεων πάνω από το μέσο όρο. Μια επιχείρηση με στρατηγική εστίασης συχνά επωφελείται από υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης των πελατών, ο οποίος αποτρέπει τις άλλες επιχειρήσεις από το να ανταγωνίζονται ανοιχτά. Λόγω της περιορισμένης αγοράς - στόχου τους, οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν στρατηγική εστίασης εμπορεύονται λιγότερες ποσότητες και ως εκ τούτου έχουν μικρότερη διαπραγματευτική δύναμη σε σχέση με τους προμηθευτές τους. Παρ 'όλα αυτά, οι επιχειρήσεις που επιδιώκουν την εφαρμογή στρατηγικής διαφοροποίησης μπορεί να είναι σε θέση να επιβάλλουν στους πελάτες υψηλότερο κόστος, καθώς δεν υπάρχουν παρόμοια εναλλακτικά προϊόντα Περιπτώσεις που οι γενικές στρατηγικές μπορεί να αποτελέσουν ρίσκο Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η στρατηγική χαμηλού κόστους μπορεί να αποτελέσει κίνδυνο, για παράδειγμα, αν άλλες επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν κι αυτές το κόστος τους. Καθώς η τεχνολογία βελτιώνεται, ο ανταγωνισμός μπορεί να είναι σε θέση να ξεπεράσει τις δυνατότητες παραγωγής της επιχείρησης, εξαλείφοντας έτσι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Επιπλέον, πολλές επιχειρήσεις μετά την εφαρμογή στρατηγικής εστίασης και στοχεύοντας σε διάφορες μικρές αγορές, μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν έστω και χαμηλότερο κόστος μέσα στα τμήματά τους και, ως ομάδα, εξακολουθούν να κερδίζουν σημαντικό μερίδιο αγοράς. Από την άλλη πλευρά, το χαμηλό κόστος ηγεσίας, όταν συνδυαστεί με τις χαμηλές τιμές, μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλή αφοσίωση των πελατών (Vokurka & Davis, 2004). Σχετικά χαμηλές τιμές μπορεί να επιφέρουν στη νοοτροπία των πελατών αρνητική στάση έναντι της ποιότητας του προϊόντος. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

68 Η άποψη των πελατών σχετικά με τα προϊόντα αυτά θα ενισχύσει την τάση στροφής προς ένα προϊόν που θα μπορούσε να είναι υψηλότερο στην τιμή, αλλά θα αντανακλά μία ποιοτική εικόνα. Η στρατηγική χαμηλού κόστους παρέχει τη δυνατότητα δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, αλλά, η ανάπτυξη και διατήρηση ενός κόστους χαμηλής βάσης γίνεται δύσκολο έργο. Στρατηγική Διαφοροποίησης Οι κίνδυνοι που συνδέονται με τη στρατηγική διαφοροποίησης περιλαμβάνουν αντιγραφή από τους ανταγωνιστές και αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών. Επιπλέον, οι διάφορες επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές εστίασης μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν ακόμη μεγαλύτερη διαφοροποίηση σε τμήματα της αγοράς τους. Οι έρευνες δείχνουν ότι η στρατηγική διαφοροποίησης είναι περισσότερο πιθανό να δημιουργήσει μεγαλύτερα κέρδη από ό, τι η στρατηγική χαμηλού κόστους, διότι η διαφοροποίηση δημιουργεί καλύτερα εμπόδια εισόδου στην αγορά. Μια στρατηγική χαμηλού κόστους είναι πιο πιθανό, ωστόσο, να δημιουργήσει αύξηση του μεριδίου αγοράς. Στρατηγική Εστίασης Ορισμένοι κίνδυνοι των στρατηγικών εστίασης είναι η αντιγραφή και οι αλλαγές σε τμήματα της αγοράς στόχου. Υπάρχει ο κίνδυνος ότι η εξειδικευμένη αγορά μπορεί να εξαφανιστεί, καθώς το επιχειρηματικό περιβάλλον και οι προτιμήσεις των πελατών μεταβάλλονται με την πάροδο του χρόνου. Επιπλέον, μπορεί να είναι πολύ απλό για τον ηγέτη κόστους μίας ευρείας αγοράς να προσαρμόσει το προϊόν του για να ανταγωνίζεται άμεσα, ενώ άλλοι που εφαρμόζουν στρατηγική εστίασης μπορούν να συστήνουν υπο-τμήματα τα οποία μπορούν να εφοδιάσουν καλύτερα. Ενδεχομένως ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία που πρέπει να εξεταστούν, είναι το κατά πόσο το μέγεθος της αγοράς είναι κατάλληλο από πλευράς δυναμικού εσόδων και το αν η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να παρέχει τα εξειδικευμένα προϊόντα που επιθυμούν οι καταναλωτές στην εξειδικευμένη αγορά. Η στρατηγική εστίασης συνεπάγεται πάντοτε ορισμένους περιορισμούς σχετικά με το εφικτό συνολικό μερίδιο αγοράς και συνεπάγεται εξισορρόπηση μεταξύ της κερδοφορίας και των πωλήσεων, αλλά όχι απαραίτητα αντιστάθμιση με τη γενική θέση του κόστους. Η εστίαση στο κόστος μπορεί να είναι δύσκολη σε κλάδους στους οποίους οι οικονομίες κλίμακας διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να αποκτήσουν πλεονεκτήματα μέσω των γενικών στρατηγικών; Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Οι επιχειρήσεις μπορούν να αποκτήσουν πλεονεκτήματα κόστους μέσω της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας, αποκτώντας μοναδική πρόσβαση σε μια μεγάλη πηγή χαμηλότερου κόστους υλικών, με τη βέλτιστη λήψη αποφάσεων σχετικά με την ανάθεση εργασιών σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) και την κάθετη ολοκλήρωση, ή την αποφυγή ορισμένων δαπανών συνολικά. Εάν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν το κόστος τους με ένα παρόμοιο ποσό, μια επιχείρηση μπορεί να είναι σε θέση να διατηρήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βασιζόμενη στην ηγεσία του κόστους. Οι επιχειρήσεις που είναι επιτυχείς στην ηγεσία του κόστους παρουσιάζουν συχνά τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις: Οικονομίες κλίμακας: Συνήθως, το προϊόν πρέπει να δημιουργηθεί σε μεγάλο όγκο, να διατίθενται σε πολύ μεγάλη βάση πελατών και να διανέμεται μέσω του μεγαλύτερου δυνατού δικτύου διανομής. Ένας ηγέτης κόστους απολαμβάνει σημαντικό μερίδιο της αγοράς. Ικανότητα επενδύσεων: Σημαντικές επενδύσεις στα μέσα παραγωγής μπορεί να αποτελέσουν ανυπέρβλητο εμπόδιο εισόδου πολλών επιχειρήσεων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

69 Αποτελεσματική παραγωγή: Διαδικασίες που εστιάζουν στην πραγματική αξία των προϊόντων, εξάλειψη των δραστηριοτήτων που δεν συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας για τους πελάτες. Αποτελεσματικά κανάλια διανομής. Καλή πρόσβαση σε σημαντικές εισροές, όπως πρώτες ύλες, μηχανική διαδικασία, τεχνολογία, κατασκευαστικά στοιχεία, δεξιότητες ή διαθεσιμότητα μετρητών για τη χρηματοδότηση της αγοράς τους αποδοτικότερου εξοπλισμού. Αυστηρή και συνεχής προσοχή στη μείωση του κόστους. Οι χαμηλού κόστους ηγέτες συχνά επενδύουν σε τεχνολογία και ανασχεδιασμό της διαδικασίας που εφαρμόζεται σε όλες τις πτυχές της επιχειρηματικής δραστηριότητας για να αφαιρεθεί το κόστος και να διατηρηθεί το πλεονέκτημα κόστους ηγεσίας έναντι των ανταγωνιστών. Διεργασίες που δεν συμβάλλουν στη μείωση του κόστους (ή στην ελαχιστοποίηση) μπορεί να ανατεθούν σε τρίτους. Στρατηγική Διαφοροποίησης Προσεγγίσεις της διαφοροποίησης μπορούν να περιλαμβάνουν την ανάπτυξη μοναδικών εμπορικών σημάτων, μοναδική τεχνολογία, μοναδικά χαρακτηριστικά, μοναδικά κανάλια, μοναδική εξυπηρέτηση πελατών κ.ο.κ. Με άλλα λόγια, το κλειδί για τη διαφοροποίηση είναι η απόκτηση πλεονεκτήματος άμεσα αντιληπτού από τον καταναλωτή. Η αύξηση του κόστους είναι συνήθως δικαιολογήσιμη στους αγοραστές, καθώς οφείλεται στα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Οι επιχειρήσεις με καλή στρατηγική διαφοροποίησης παρουσιάζουν συνήθως τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις: Πρόσβαση στην καλή έρευνα. Ομάδα ανάπτυξης προϊόντος υψηλού επιπέδου προσόντων και δημιουργικότητας. Δυνατή ομάδα πωλήσεων με την ικανότητα να επικοινωνήσει με επιτυχία τα διακριτά δυνατά σημεία του προϊόντος. Φήμη επιχείρησης σε θέματα ποιότητας και καινοτομίας. Στρατηγική Εστίασης Οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μία επιτυχή στρατηγική εστίασης είναι σε θέση να προσαρμόσουν ένα ευρύ φάσμα αναπτυξιακών δυνάμεων των προϊόντων σε ένα σχετικά στενό γεωγραφικό τμήμα της αγοράς, ή σε μια συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών ή τμήμα της. Στοχεύουν, επίσης, σε τμήματα της αγοράς λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα, ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτύχουν απόδοση επενδύσεων άνω του μέσου όρου. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το χαμηλό κόστος και οι στρατηγικές διαφοροποίησης αποβλέπουν στην επίτευξη του στόχου στον κλάδο, η προσοχή είναι στραμμένη στην εφαρμογή συγκεκριμένου στόχου ή στις εξειδικευμένες αγορές. Η στρατηγική βασίζεται στον ισχυρισμό ότι η επιχείρηση μπορεί να εξυπηρετήσει έναν περιορισμένο στρατηγικό στόχο της πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά από ό, τι οι ανταγωνιστές με ευρύτερους στόχους. Συχνά, για την πλήρωση περιορισμένης ανάγκης ή την προσφορά ενός προϊόντος που μόνο λίγοι θα αγοράσουν, η στρατηγική εστίασης επιτρέπει στα προϊόντα να τιμολογούνται παραπάνω δεδομένου ότι η επιχείρηση πληρεί μια μικρή ομάδα καταναλωτών. Οι πιο επιτυχημένες αναπτυξιακές επιχειρήσεις μεσαίου μεγέθους ηγούνται σε εξειδικευμένες αγορές, συχνά σε αγορές που δημιούργησαν μέσω της καινοτομίας. Οι συγκεκριμένες εξειδικευμένες στρατηγικές συχνά δημιουργούνται από ανάγκη, δεδομένου ότι οι επιχειρήσεις αυτές, καθώς δεν διαθέτουν τους πόρους να ανταγωνιστούν ανοιχτά, επιτυγχάνουν με την αναζήτηση εξειδικευμένων αγορών πολύ μικρών για να ενδιαφέρουν τους μεγάλους ανταγωνιστές. Εναλλακτικά, ορισμένες επιχειρήσεις επιλέγουν εξειδικευμένες αγορές που μπορούν να υποστηριχθούν και να προστατεύονται από την εξαιρετική εξυπηρέτηση των πελατών. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

70 ΑΣΚΗΣΗ: Πιστεύετε λοιπόν πως τα καταλάβατε; Για να δούμε... Επιλέξτε τη σωστή απάντηση παρακάτω: Όταν η Toyota εισήχθη στην αμερικανική αγορά αυτοκινήτων στα τέλη της δεκαετίας του 1970, διαφήμιζε ότι τα αυτοκίνητά της είχαν πολύ μεγαλύτερη απόδοση καυσίμου, καλύτερη σχεδίαση, και ήταν λιγότερο δαπανηρά. Οι 3 αυτές διαφοροποιήσεις επέτρεψαν στην Toyota να κερδίσει σημαντικό μερίδιο της αγοράς των αυτοκινήτων των ΗΠΑ. Τι στρατηγική εφάρμοζε η Toyota σύμφωνα με το πλαίσιο του Porter; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στρατηγική Διαφοροποίησης Προϊόντος / Υπηρεσίας Στρατηγική Εστίασης Στρατηγικές Κόστους και Διαφοροποίησης Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικών Ο Porter υποστήριξε ότι πρέπει να υιοθετηθεί από μια επιχείρηση μόνο μία, από τις τρεις γενικές επιχειρηματικές στρατηγικές, διαφορετικά θα έχει ως αποτέλεσμα να "κολλήσει στη μέση". Υποστήριξε ότι υπάρχει κίνδυνος απώλειας προσανατολισμού μίας επιχείρησης, όταν ασκεί περισσότερες από μία στρατηγικές. Σύμφωνα με τον Porter, για την επίτευξη πολλαπλών στρατηγικών, οι επιχειρήσεις συχνά δημιουργούν χωριστά τμήματα για κάθε στρατηγική. Με το διαχωρισμό των στρατηγικών σε διαφορετικά τμήματα με διαφορετικές πολιτικές, ακόμη και διαφορετικές κουλτούρες, μειώνονται οι πιθανότητες η επιχείρηση να "κολλήσει στη μέση". Παρ 'όλα αυτά, μια ενιαία γενική στρατηγική δεν είναι πάντα η καλύτερη απάντηση, καθώς οι πελάτες συχνά ελέγχουν το προϊόν από διάφορες πτυχές, όπως από την ποιότητα, το στυλ, τη χρησιμότητα, και την τιμή. Ένας παραγωγός υψηλής ποιότητας που ακολουθεί μία ενιαία στρατηγική μπορεί να επηρεαστεί από την είσοδο στην αγορά μιας νέας επιχείρησης, με χαμηλής ποιότητας προϊόν που ανταποκρίνεται καλύτερα στις συνολικές ανάγκες των πελατών. Επιπλέον, υπάρχουν σύγχρονα στοιχεία (Proff, 2000) επιχειρήσεων που ασκούν «υβριδική στρατηγική» (χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης) με επιτυχία, με ακόμα καλύτερα αποτελέσματα από αυτές που εφάρμοσαν μια γενική στρατηγική και επιτυγχάνοντας βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Από τα μέσα έως τα τέλη του 1980, όταν το επιχειρηματικό περιβάλλον ήταν αρκετά σταθερό, η ευελιξία δεν ήταν τόσο ζωτικής σημασίας στις επιχειρησιακές στρατηγικές. Προκειμένου ωστόσο να επιβιώσουν οι επιχειρήσεις στα ταχέως μεταβαλλόμενα, ιδιαίτερα ευμετάβλητα σημερινά πλαίσια της αγοράς, απαιτείται ευελιξία. Ο Porter αναθεώρησε τις αρχικές απόψεις του και δέχθηκε ότι οι υβριδικές επιχειρηματικές στρατηγικές θα μπορούσαν να υπάρχουν (Porter, 1991, p.101) Μελέτη Περίπτωσης - INDITEX, το επιτυχημένο παράδειγμα μίας ευρωπαϊκής ΜΜΕ 10 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ: Η Στρατηγική εστίασης παρουσιάζεται παρακάτω με την παράθεση ενός επιτυχημένου παραδείγματος: Η ιστορία του Ομίλου Inditex από την Ισπανία αποδεικνύει πώς ο καινοτόμος σχεδιασμός και τα εμπορικά σήματα βοήθησαν μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση να αναπτυχθεί σε μία σταθερή διεθνή επιχείρηση. Η Inditex δημιούργησε επανάσταση στον τομέα της μόδας και υποχρέωσε τις άλλες εταιρείες να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους Viewed 8 September 2009 (adapted). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

71 Ο Πρόεδρος του Ομίλου και ιδρυτής της Inditex Amancio Ortega Gaona ξεκίνησε να εργάζεται στην ηλικία των 14 ως "παιδί για τα θελήματα" σε ένα κατάστημα υποκαμίσων στη Λα Κορούνια της Γαλικίας. Από την πρώτη αυτή απασχόληση και κατόπιν στη δική του επιχείρηση το 1963, ο κ. Ortega έφτασε στο πρώτο ορόσημο το 1975, ανοίγοντας το πρώτο κατάστημα Zara στην La Coruna. Μια δεκαετία αργότερα, ίδρυσε την Inditex, εταιρεία χαρτοφυλακίου για τις διάφορες θυγατρικές της, ανοίγοντας το δρόμο για την επέκταση του Ομίλου εκτός της Ισπανίας, κατ 'αρχάς στην Πορτογαλία το 1988, ακολουθούμενο από το άνοιγμα των καταστημάτων στη Νέα Υόρκη το 1989 και στο Παρίσι το Ο Όμιλος Inditex ξεκίνησε την "Pull & Bear" αλυσίδα καθημερινών ενδυμάτων το 1991 και την ίδια χρονιά αγόρασε το 65% το Ομίλου «Massimo Dutti", μια κορυφαία επιχείρηση, την οποία απέκτησε πλήρως το Εν τω μεταξύ, συνέχισε την πορεία του στη διεθνή αγορά, ανοίγοντας διάφορα καταστήματα στο Μεξικό, στην Ελλάδα, το Βέλγιο και τη Σουηδία, αντιστοίχως, από το Ο Όμιλος ξεκίνησε την αλυσίδα "Bershka" με στόχο την αγορά ενδυμάτων για νεότερες γυναίκες το 1998, όταν δημιούργησε επίσης καταστήματα στην Αργεντινή, Ιαπωνία, Ηνωμένο Βασίλειο, Βενεζουέλα, Λίβανο, ΗΑΕ, Κουβέιτ και Τουρκία. Το 1999, η Inditex απέκτησε το "Stradivarius", καθιστώντας το πέμπτο της αλυσίδας του Ομίλου, και άνοιξε τα καταστήματά της σε νέες χώρες και συγκεκριμένα στην Ολλανδία, τη Γερμανία, την Πολωνία, τη Σαουδική Αραβία, το Μπαχρέιν, τον Καναδά, τη Βραζιλία, τη Χιλή και την Ουρουγουάη. Το 2000, η Inditex έχτισε τη νέα έδρα της το Arteixo, Λα Κορούνια, στην Ισπανία, ενώ άνοιξε καταστήματα σε τέσσερις νέες χώρες. Η εταιρεία εισήχθη στο χρηματιστήριο της Ισπανίας το Μάιο του 2001 και οι μετοχές της ξεπουλήθηκαν την ημέρα που δημοσιοποιήθηκε, προσθέτοντας παράλληλα άλλες έξι χώρες στην παγκόσμια παρουσία της. Η INDITEX έχει υπό την κατοχή της επτά εταιρείες με επτά διαφορετικά εμπορικά σήματα. Διαθέτει 1,376 καταστήματα σε 42 χώρες σε ολόκληρο τον κόσμο. Η επιτυχία της Inditex έγκειται στην υπεραξία των εμπορικών σημάτων του Ομίλου: Zara για τη μεσαία τάξη, Massimo για την υψηλή, και Pull & Bear για καθημερινή γραμμή ιματισμού. Ο Όμιλος δεν επενδύει πολλά σε εκστρατείες διαφήμισης, αλλά εστιάζει σε επενδύσεις της «εικόνας» των καταστημάτων. Επικεντρώνεται στην παροχή αξίας του χρήματος, καθώς και στην ικανότητα να προσαρμόζεται ανάλογα με τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Το μέλλον του Ομίλου φαίνεται ελπιδοφόρο, με τη διεθνή του παρουσία, ενώ ετοιμάζεται να παρουσιάσει μια νέα σειρά προϊόντων: γυναικεία εσώρουχα. Ερώτηση: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 1. Ποια στρατηγική έχει χρησιμοποιηθεί από την INDITEX για την επίτευξη της επιτυχίας; 2. Τι σημαίνει το πιο πάνω παράδειγμα για εσάς; Τι μπορείτε να μάθετε από αυτό; Περίληψη Οι απαιτούμενες δεξιότητες και πόροι, καθώς και οι οργανωτικές απαιτήσεις κάθε μίας από τις τρεις γενικές στρατηγικές που προτείνει ο Porter συνοψίζονται στην Εικόνα 6. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

72 Γενικές Στρατηγικές Κόστος Ηγεσίας Διαφοροποίηση Συχνά απαιτούμενες δεξιότητες και πόροι Συνεχείς επενδύσεις κεφαλαίου και πρόσβαση σε κεφάλαια. Δεξιότητες διαδικασίας σχεδιασμού. Έντονη επίβλεψη εργασίας. Προϊόντα σχεδιασμένα για ευκολία στην κατασκευή. Σύστημα διανομής χαμηλού κόστους. Ισχυρές ικανότητες μάρκετινγκ. Σχεδιασμός προϊόντος. Δημιουργικό ταλέντο. Ισχυρές δυνατότητες στον τομέα της βασικής έρευνας. Εταιρική φήμη για την ποιότητα ή την τεχνολογική πρωτοπορία. Μακρά παράδοση στον κλάδο ή μοναδικός συνδυασμός δεξιοτήτων που απορρέουν από άλλες επιχειρήσεις. Ισχυρή συνεργασία από κανάλια. Συχνές Απαιτήσεις Επιχείρησης Αυστηρός έλεγχος του κόστους. Συχνές, λεπτομερείς εκθέσεις ελέγχου. Δομημένη επιχείρηση και ευθύνες. Κίνητρα βασισμένα στην τήρηση αυστηρών ποσοτικών στόχων. Ισχυρός συντονισμός μεταξύ των καθηκόντων στον τομέα της Ε&Α, ανάπτυξη προϊόντος, και μάρκετινγκ. Υποκειμενική μέτρηση και κίνητρα, αντί των ποσοτικών μέτρων. Παροχή ανέσεων για την προσέλκυση ιδιαίτερα εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού, επιστημόνων, ή απασχολούμενων στο κομμάτι του δημιουργικού. Εστίαση Συνδυασμός των παραπάνω πολιτικών απευθυνόμενο σε συγκεκριμένο στρατηγικό στόχο. Συνδυασμός των παραπάνω πολιτικών απευθυνόμενο σε συγκεκριμένο στρατηγικό στόχο. Εικόνα 6: Οι 3 Γενικές Στρατηγικές του Porter και οι Απαιτήσεις τους 11. Κάθε μία από τις στρατηγικές αυτές είναι σχεδιασμένη για να προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση, αλλά η καθεμία έχει διάφορους κινδύνους, όπως φαίνεται στην εικόνα 7. Κίνδυνοι Ηγεσίας Κόστους Κίνδυνοι Διαφοροποίησης Κίνδυνοι Εστίασης Η Διαφοροποίηση δεν είναι Η Ηγεσία Κόστους δεν είναι σταθερή: σταθερή: Η στρατηγική εστίασης αντιγράφεται. Αντιγραφή από Αντιγραφή από Το τμήμα στόχος γίνεται δομικά ανταγωνιστές ανταγωνιστές ασύμφορο. Οι βάσεις Τεχνολογικές αλλαγές Διάβρωση δομής διαφοροποίησης γίνονται Διάβρωση άλλων βάσεων Απώλεια ζήτησης λιγότερο σημαντικές της ηγεσίας κόστους στους αγοραστές Οι ανταγωνιστές με ευρείς στόχους ξεπερνούν τα τμήματα Η εγγύτητα χάνεται στη Οι διαφορές των τμημάτων με τα Η εγγύτητα κόστους χάνεται διαφοροποίηση άλλα τμήματα περιορίζονται Αυξάνονται τα πλεονεκτήματα μίας ευρείας γραμμής Η εστίαση στο κόστος επιτυγχάνει ελάχιστο κόστος στα τμήματα Η εστίαση στη διαφοροποίηση επιφέρει μεγαλύτερη διαφοροποίηση στα τμήματα Εικόνα 7: Κίνδυνοι των Γενικών Στρατηγικών 12. Νέοι ενδιαφερόμενοι εστίασης διαιρούν τον κλάδο 11 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.103 (adapted). 12 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.104 (adapted). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

73 Να θυμάστε ότι θα μπορούσε να επιτευχθεί αξιόπιστη και ανώτερη απόδοση, παρά τον ανταγωνισμό, όταν εφαρμοστεί στην επιχείρησή σας «υβριδική στρατηγική", σε συνάρτηση με την αγορά και τις συνθήκες ανταγωνισμού. Περίληψη των Βασικών Σημείων Ο κύριος στόχος της ενότητας ήταν η ευαισθητοποίηση σχετικά με τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και των οργανωτικών στρατηγικών για την επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης. Ιδιαίτερη αναφορά έγινε στην κατανόηση της σημασίας των καλών επιχειρηματικών στρατηγικών, καθώς και στη δημιουργία καλύτερης αξίας για τους πελάτες. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

74 ΜΑΘΗΜΑ IV. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 6: ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΜΜΕ Λέξεις κλειδιά Διεθνοποίηση, Ξένη Επένδυση, Επιχειρηματικά Δίκτυα, Εθνικές Υπηρεσίες Επενδύσεων, Μάρκετινγκ, Διαμόρφωση Διεθνούς Στρατηγικής, Παγκοσμιοποίηση, Τρόποι Διείσδυσης σε Ξένες Αγορές, Μοντέλο των Έξι Σταδίων, Online Επιχειρηματικότητα, Εξαγωγές, Δικαιοχρησία, Αδειοδότηση, Κοινοπραξίες, Τυποποίηση. Μαθησιακός στόχος Ο στόχος της εν λόγω ενότητας είναι να σας βοηθήσει να αναπτύξετε αποτελεσματικές διοικητικές και ηγετικές ικανότητες στην επιχείρησή σας με σκοπό την αντιμετώπιση προβλημάτων στη διαχείρισή της που προκύπτουν από την επιθυμία μίας επιχείρησης να επεκτείνει τις δραστηριότητές της και να επιχειρηματικοποιηθεί στις αγορές του εξωτερικού. Η ενότητα θα επικεντρωθεί κυρίως στο ρόλο που έχουν οι ΜΜΕ στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία καθώς και στη δυνατότητα διεθνοποίησής τους. Στο πλαίσιο αυτό, θα αναλυθεί το κόστος και οι κίνδυνοι της διεθνοποίησης καθώς και οι τρόποι με τους οποίους θα μπορούσε να αναπτυχθεί μία ανάλογη στρατηγική, παρέχοντας ταυτόχρονα γενικές εισαγωγικές πληροφορίες για αυτό το πολύπλοκο, αλλά πολλά υποσχόμενο θέμα για εσάς και την επιχείρησή σας. Επίσης, θα σας βοηθήσει να κατανοήσετε πλήρως την τρέχουσα κατάσταση καθώς και τις προοπτικές που σας παρουσιάζονται. Σε περίπτωση που δεν είστε εξοικειωμένοι με τις μεθόδους και τη στρατηγική της διεθνοποίησης, η εν λόγω ενότητα αποτελεί αφετηρία προκειμένου να ξεκινήσετε να διαμορφώνεται τη στρατηγική σας. Σε περίπτωση που έχετε ήδη διεισδύσει σε ξένες αγορές, η ενότητα αυτή θα σας βοηθήσει να οργανώσετε τις επενδύσεις σας καθώς και να εξετάσετε κάποιες επιλογές για τις οποίες δεν είστε ακόμα ενήμεροι. Εκτιμώμενος χρόνος Θα χρειαστείτε περίπου 45 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα και ακόμα 45 λεπτά για να εξετάσετε και να εφαρμόσετε τη μέθοδο της διεθνοποίησης, αν, φυσικά, σκοπεύετε να επιλέξετε αυτή την πορεία ως μέρος της στρατηγικής της επιχείρησής σας. Εισαγωγή Σε μια παγκόσμια οικονομία που χαρακτηρίζεται κυρίως από αύξηση του ανταγωνισμού και την ανάπτυξη και εξέλιξη σε όλους τους τομείς, λόγω τόσο της ταχείας τεχνολογικής προόδου αλλά και της διαμόρφωσης νέων πολιτικών, μια επιχείρηση η οποία επιθυμεί να παραμείνει ανταγωνιστική, πρέπει να εξετάσει και το ενδεχόμενο της διεθνοποίησης. Δεδομένου τόσο ότι τα σύνορα σταδιακά ανοίγουν όσο και ότι η πρόοδος της τεχνολογίας προκαλεί σταδιακή εξάλειψη της απόστασης, οι επιχειρήσεις μπορούν να έχουν πλέον εύκολη και δωρεάν πρόσβαση (λόγω της απελευθέρωσης του εμπορίου) στις διεθνείς αγορές όπου παρουσιάζεται ενδιαφέρον. Οι τρεις βασικές κινητήριες δυνάμεις οι οποίες έχουν συμβάλλει σημαντικά στη διαδικασία της διεθνοποίησης είναι: 1. Η απελευθέρωση της κίνησης των κεφαλαίων και η απουσία κανονισμών στις οικονομικές υπηρεσίες. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

75 2. Το άνοιγμα των αγορών στο διεθνές εμπόριο και στις επενδύσεις, δραστηριότητες οι οποίες ωθούν περαιτέρω το διεθνή ανταγωνισμό. 3. Ο ρόλος της τεχνολογίας, στον τομέα των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) της παγκόσμιας οικονομίας. 13 Οι προαναφερθέντες παράγοντες σε συνδυασμό με τον αυξημένο ανταγωνισμό σε διεθνές επίπεδο, υπαγορεύουν μία πιο ανταγωνιστική και ανοιχτή προσέγγιση της αγορά από τις ΜΜΕ, καθώς έχουν αποτελέσει αντικείμενο ενδιαφέροντος για τους υπεύθυνους χάραξης πολιτικών και τους κρατικούς φορείς. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη το παγκόσμιο επιχειρηματικό πλαίσιο. Για την επιβίωση των επιχειρήσεων, λαμβάνοντας πρωτίστως υπόψη τις τρέχουσες συνθήκες της αγοράς, απαιτείτε μία σωστά αναπτυγμένη στρατηγική διεθνοποίησης καθώς επίσης, και ίσως σημαντικότερο όλων, οι αντίστοιχες δεξιότητες και γνώσεις σε θέματα διαχείρισης, που θα σας οδηγήσουν στην ανάληψη των σωστών αποφάσεων. 6.1 Διεθνοποίηση των ΜΜΕ Τι εννοούμε με τον όρο Διεθνοποίηση; Ο όρος της διεθνοποίησης περιλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες που αναλαμβάνει μία επιχείρηση όσο αφορά τις σχέσεις της με τις ξένες αγορές. Οι πολιτικές και οικονομικές αλλαγές που εμφανίζονται σε παγκόσμιο επίπεδο έχουν επηρεάσει τον όρο στο σημείο να περιλαμβάνει περισσότερες δραστηριότητες από μία απλή εξαγωγή προϊόντων προς άλλες χώρες. Ως εκ τούτου, η διεθνοποίηση μπορεί να έχει διάφορες μορφές, όπως είναι η επένδυση σε μία ξένη χώρα (ξένες άμεσες επενδύσεις), η διαμόρφωση εταιρικών σχέσεων με ξένες επιχειρήσεις, η υπεργολαβία ξένων εμπειρογνωμόνων, η συμμετοχή σε διεθνή δίκτυα, κα. Ιστορικά, η διεθνοποίηση των επιχειρήσεων ξεκίνησε παράλληλα με την ικανότητα των ανθρώπων να ταξιδεύουν από τη μία χώρα στην άλλη και να ξεπερνούν τα διάφορα σύνορα. Σε αυτό το πλαίσιο, ο όρος της διεθνοποίησης μπορεί να ερμηνευτεί και να καθοριστεί μέσα από πολλές και διαφορετικές απόψεις και προοπτικές. 14 Ο αριθμός των μικρών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται σε διεθνές επίπεδο αυξάνεται με αργό αλλά σταθερό ρυθμό και, ως εκ τούτου, η συμβολή τους στην παγκόσμια οικονομία αναγνωρίζεται, γεγονός το οποίο έχει επιφέρει μεταβολή στη θέση τους, καθιστώντας τους ως πιθανούς εμπορικούς εταίρους. 15 Ερευνητές επισημαίνουν ότι ο χρόνος ανάμεσα στη δημιουργία μιας εταιρείας και στη διεθνή της δραστηριοποίηση έχει γίνει μικρότερη. Κάτι τέτοιο αποτελεί σημαντικό παράγοντα παρότρυνσης των ΜΜΕ με σκοπό την έγκαιρη και οργανωμένη διενέργεια των δραστηριοτήτων τους, η οποία θα συμβαδίζει με τις εξελίξεις στην οικονομία. 16 Παρ' όλα αυτά, μια ΜΜΕ που αποφασίζει να συμμετάσχει σε διεθνείς δραστηριότητες (τόσο προς το εσωτερικό όσο και προς το εξωτερικό), πρέπει να ακολουθεί ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα το οποίο περιλαμβάνει μια σειρά από ενέργειες, οι οποίες θα ενσωματωθούν στη στρατηγική της επιχείρησης. Αυτή η δέσμη ενεργειών θα αποτελέσει τη στρατηγική διεθνοποίησης της επιχείρησης και θα πρέπει 13 OECD Handbook on Economic Globalisation Indicators, OECD, 2005, p Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, June 2008, p OECD, Green Paper, Change in SME Internationalisation A Network Perspective, Niina Nummela, 2002, p. 3. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

76 να βασίζεται στους διαθέσιμους πόρους της, καθότι η έλλειψη πόρων μπορεί να επηρεάσει σοβαρά το επίπεδο επίτευξης των διεθνών ενεργειών που επιθυμεί να αναλάβει Γιατί αποτελεί η στρατηγική της Διεθνοποίησης σημαντικό βήμα για μία επιχείρηση; Η έννοια της στρατηγικής αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι του μέλλοντος της επιχείρησής σας καθώς θα διαμορφώσει τους στόχους για την επιχείρησή σας. Ως εκ τούτου, πρόκειται για μία πολύ σημαντική απόφαση καθώς αφορά τις μακροπρόθεσμες δραστηριότητές σας. Για πολλές ΜΜΕ, η έννοια της διεθνοποίησης δεν αποτελεί κομμάτι της στρατηγικής τους και τα περισσότερα ανώτερα διευθυντικά στελέχη νεοσύστατων ΜΜΕ προτιμούν να εστιάζουν τις δραστηριότητές τους στην εκάστοτε τοπική αγορά, μέχρις ότου η εταιρεία τους ισχυροποιηθεί αρκετά σε σχέση με τους τοπικούς ανταγωνιστές της. 18 Κάτι τέτοιο θα μπορούσε να θεωρηθεί λογικό, δεδομένου ότι οι ΜΜΕ δραστηριοποιούνται σε μικρότερη κλίμακα σε αντίθεση με τις πολυεθνικές εταιρίες, με αποτέλεσμα ο συντελεστής κινδύνου να είναι μεγαλύτερος γι αυτούς. Το υψηλό κόστος αποτελεί αναμφισβήτητα ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια για τη διεθνοποίηση των ΜΜΕ καθώς επίσης και τα ανεπαρκή κεφάλαια και ο αυξημένος συντελεστής κινδύνου. Ωστόσο, καλό θα ήταν να λάβουμε υπόψη το γεγονός ότι η μικρότερη κλίμακα δραστηριοποίησης των ΜΜΕ θα μπορούσε να χρησιμεύσει ως πλεονέκτημα, καθότι τις καθιστά πιο ευέλικτες και αποτελεσματικές. Η αποτελεσματικότητα δεν αποτελεί μόνο μια καλή προϋπόθεση για εμπειρική μάθηση, αλλά μπορεί επίσης να θεωρηθεί και ως φάρμακο για την αντιμετώπιση της έλλειψης πόρων. 19 Παρ όλα αυτά, η στρατηγική της διεθνοποίησης ως αποτέλεσμα μίας σταθερής στρατηγικής μπορεί να αποδειχθεί επιτυχής και να προσφέρει το στην επιχείρησή σας το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην παγκόσμια αγορά. Παρακάτω παρουσιάζονται συνοπτικά τα βασικά πλεονεκτήματα που θα μπορούσε να αποκομίσει η επιχείρησή σας με την υιοθέτηση μίας στρατηγικής διεθνοποίησης, η οποία βασίζεται, βέβαια, στο μέγεθος των σχεδίων και των έργων σας: 1. Πρόσβαση σε νέες αγορές (μέσω της διαφοροποίησης της αγοράς) και πελάτες για τα υπάρχοντα προϊόντα και υπηρεσίες. 2. Κεφάλαιο το οποίο προέρχεται από τη διείσδυση σε ξένες αγορές. 3. Πρόσβαση σε πολύτιμες παραγωγικές διαδικασίες και ελαχιστοποίηση των εργατικών εξόδων 20 : Φτηνή εργασία, εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό, πρώτες ύλες, κα. 4. Ανάπτυξη βασικών δεξιοτήτων (τεχνολογία, τεχνογνωσία, για τις περισσότερο στρατηγικά προσανατολισμένες εταιρείες) Εταιρική διαχείριση κινδύνων Προώθηση νέων προϊόντων ως αποτέλεσμα του αυξανόμενου διεθνούς ανταγωνισμού στην εγχώρια αγορά 23 (όσο πιο σύνθετη είναι η μορφή της διεθνοποίησης τόσο μεγαλύτερες είναι οι επιπτώσεις της στην ανταγωνιστικότητα 24 ). 7. Δικτύωση, η οποία προέρχεται από την αλληλεπίδραση μεταξύ εταιρειών, γεγονός το οποίο μπορεί να οδηγήσει σε μεταφορά της τεχνογνωσίας και σε συνεργασία σε έρευνα και ανάπτυξη (το συγκεκριμένο απευθύνεται σε πολύπλοκες στρατηγικές και μεγάλα έργα). 17 Edelman, L., Brush, C., Manolova, T., The impact of human and organizational resources on small firm strategy, Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen, Internationalization of SMEs, March 2008, p EU Research on Social Sciences and Humanities, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, p European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, p Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen, INTERNATIONALIZATION of SMEs, March 2008, p Jonas Onkelinx, Leo Sleuwaegen, INTERNATIONALIZATION of SMEs, March 2008, p European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, p European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, p. 42. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

77 Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω πλεονεκτήματα, είναι προφανές ότι η στρατηγική της διεθνοποίησης συνάδει με την προοπτική μίας αξιακής αλυσίδας, αφού μεγιστοποιούνται τα κέρδη και ελαχιστοποιούνται τα έξοδα στην αγορά, την παραγωγή και τις πωλήσεις. 25 ΑΣΚΗΣΗ: Ποιες πρακτικές πιστεύετε ότι θα μπορούσαν να εφαρμοστούν επιτυχώς στην επιχείρησή σας; Επίσης, καταγράψτε τα πιθανά πλεονεκτήματα που πιστεύετε ότι θα κερδίζατε από την επέκταση της επιχείρησής σας σε μία ξένη αγορά Ποιες υπηρεσίες υποστηρίζουν τη στρατηγική της Διεθνοποίησης; Σε αυτή την ενότητα θα αναφερθούμε στους παράγοντες και στους φορείς υποστήριξης που συνδράμουν στην επίτευξη των προσπαθειών σας για διεθνοποίηση. Επιχειρηματικά Δίκτυα Παρ όλο που η έρευνα δεν προσφέρει πολλά εμπειρικά στοιχεία, τα επιχειρηματικά δίκτυα μπορούν και προσφέρουν στις επιχειρήσεις σημαντική βοήθεια σε θέματα διεθνοποίησης. 26 Τα Επιχειρηματικά Δίκτυα μπορούν να σας προσφέρουν πιθανούς εταίρους και, συνεπώς, ευκαιρίες προκειμένου να συνάψετε επιχειρηματικές δραστηριότητες στο εξωτερικό. Με την ένταξή σας σε ένα επιχειρηματικό δίκτυο, αποκτάτε την ευκαιρία συχνής συνεργασίας με άλλες ΜΜΕ. Είτε αυτή παίρνει τη μορφή επίσημης συνεργασίας είτε όχι. 27 Το Διαδίκτυο Το Διαδίκτυο μπορεί να χρησιμεύσει ως σημαντικό εργαλείο για τις εταιρείες σε πολλές διαφορετικές καταστάσεις και, επίσης, αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιτυχίας για ολοένα και περισσότερες ΜΜΕ. 28 Η χρήση του διαδικτύου προσφέρει πολλά οφέλη στις ΜΜΕ: (1) Μπορεί να χρησιμεύσει ως αξιόπιστη πηγή πληροφοριών, περιλαμβάνοντας ενημερωμένες ανακοινώσεις σχετικά με τις εξελίξεις στις διεθνείς αγορές. (2) Μπορεί να σας βοηθήσει εύκολα και αποτελεσματικά στην επικοινωνία με πιθανούς εταίρους (κυρίως μέσω των δικτύων επικοινωνίας). (3) Μπορεί να συμβάλλει στην αύξηση των πωλήσεών σας, είτε μέσω της διαφήμισης (πηγές όπως το Facebook και Google-ads αποτελούν ένα πολύ φτηνό και αποτελεσματικό τρόπο προώθησης των επιχειρήσεών σας) είτε μέσω της δημιουργίας διαδικτυακής επιχείρησης όπου οι συναλλαγές θα γίνονται διαδικτυακά (καθώς η διαδικασία των πληρωμών γίνονται ολοένα και πιο ασφαλείς και εύκολες). Επιπροσθέτως, η ανάπτυξη διαδικτυακών καταστημάτων και η λειτουργία διαδικτυακών επιχειρήσεων αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα διεθνοποίησης. Χωρίς να υπάρχει ιδιαίτερος λόγος ανησυχίας σχετικά με τα υλικά κόστη και το εξωτερικό προσωπικό, πολλές διαδικτυακές επιχειρήσεις λειτουργούν σε διεθνές επίπεδο και παρέχουν στους πελάτες τους την ευκαιρία πρόσβασης στα εικονικά τους καταστήματα ή στους αντίστοιχους διαδικτυακούς τόπους. 25 European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, p Change in SME Internationalisation A Network Perspective, Niina Nummela, 2002, p European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, p European Commission, Observatory of European SMEs, 2003, no. 4, p. 38. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

78 Εθνικές Υπηρεσίες Επενδύσεων (National Investment Agencies -NIAs) Οι Εθνικές Υπηρεσίες Επενδύσεων προωθούν τις χώρες τους σε πιθανούς επενδυτές και, συνεπώς, χρησιμεύουν ως μία πολύ καλή πηγή πληροφοριών σε περίπτωση που επιθυμείτε να συνάψετε μία πιθανή συνεργασία σε κάποια άλλη χώρα. Οι παρεχόμενες πληροφορίες αναφέρονται σε όλους εκείνους τους παράγοντες και τα πλεονεκτήματα που καθιστούν μία τοποθεσία ευνοϊκή σε οικονομικούς όρους και ελκυστική σε ξένες επενδύσεις. 29 Δημόσιοι Φορείς και Υπηρεσίες Οι διάφοροι Δημόσιοι Φορείς και Υπηρεσίες παρέχουν ένα ευρύ φάσμα υποστηρικτικών υπηρεσιών: 1. Μέσω της παροχής οικονομικής βοήθειας. 2. Ενεργώντας ως πηγή πληροφοριών προς όλους τους δυνητικούς επενδυτές και τις ΜΜΕ που επιθυμούν να επεκτείνουν τις επιχειρήσεις τους στο εξωτερικό. 3. Μέσω συνεταιρισμών οι οποίοι δεν παρέχουν μόνο βοήθεια στις ΜΜΕ αλλά και ένα καλό δίκτυο επαφών. 4. Τα Εμπορικά Επιμελητήρια μπορούν, επίσης, να παρέχουν υποστήριξη και πληροφορίες. Επομένως, θα ήταν καλό να ενημερώνεστε για όλα τα οικονομικά προγράμματα που υπάρχουν και να απευθύνεστε στις τοπικές υπηρεσίες και δημόσιους φορείς της χώρας σας προκειμένου να σας βοηθήσουν περαιτέρω. Παρ 'όλα αυτά και σύμφωνα με τα στοιχεία που παρουσιάζει πρόσφατη έρευνα 30, η βοήθεια που προσφέρεται από τους εν λόγω δημόσιους φορείς φαίνεται να είναι μικρής σημασίας για τη διεθνοποίηση, δεδομένου ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις χρηματοδοτούν οι ίδιοι τις επενδυτικές τους δραστηριότητες. Κάτι τέτοιο δεν είναι περίεργο, διότι, σε τελική ανάλυση, ποιος θα μπορούσε να γνωρίζει τι είναι καλύτερο για την εκάστοτε επιχείρηση, πέρα από τον ίδιο τον ιδιοκτήτη. Παρ όλα αυτά, λάβετε υπόψη ότι το να αγνοείτε το δημόσιο τομέα συνεπάγεται με απώλεια ευκαιριών για την επιχείρησή σας, δεδομένου του γεγονότος ότι η δικτύωση αποτελεί το σημαντικότερο παράγοντα για την επιτυχία. Συνεπώς, η συνεργασία με τους δημόσιους φορείς σας παρέχει πρόσβαση σε δυνητικές νέες συνεργασίες. ΑΣΚΗΣΗ: Περιηγηθείτε στο διαδίκτυο προσπαθώντας να ανακαλύψετε Εθνικές Υπηρεσίες Επενδύσεων και κρατικούς φορείς οι οποίοι παρέχουν πολύτιμες πληροφορίες σχετικά με τη διαμόρφωση στρατηγικής διεθνοποίησης στην επιχείρησή σας. Να θυμάστε ότι αποτελούν την καλύτερη πηγή πληροφοριών, οπότε βεβαιωθείτε ότι επισκέπτεστε τακτικά τις ιστοσελίδες εκείνες οι οποίες μπορεί να παρουσιάζουν σημαντικό ενδιαφέρον για τα σχέδια διεθνοποίησης της επιχείρησής σας Πώς εφαρμόζεται η στρατηγική της Διεθνοποίησης; Διαμόρφωση Στρατηγικής Η στρατηγική αποτελεί ένα από τα βασικότερα στοιχεία το οποίο θα πρέπει να ληφθεί υπόψη πριν προσεγγίσετε οποιαδήποτε διεθνή αγορά. Με τη διαμόρφωση στρατηγικής για τη διεθνοποίηση δε θα επιτευχθούν μόνο οι στόχοι που θέσατε αλλά θα διαλευκανθεί και οποιαδήποτε αμφιβολία είχατε η οποία μπορεί να επηρεάζει την απόφασή σας σχετικά με τη μορφή της. 29 B. Banu Bozkurt, Oktay Ozdenli, Internationalisation and National Innovation System: An Investment Agency Perspective, EU Research on Social Sciences and Humanities, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, p Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

79 Η στρατηγική της διεθνοποίησης εμπεριέχει κινδύνους που θα παίξουν σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση της επιχειρησιακής σας στρατηγικής. Επιπλέον, πρέπει να ληφθεί υπόψη και να αντιμετωπιστεί ένας μεγάλος αριθμός εμποδίων τόσο λόγω εξωγενών παραγόντων (όπως τεχνικά εμπόδια και προβλήματα χρηματοδότησης) όσο και ενδογενών (όπως η ελλιπής γνώση των ξένων αγορών, φόβος ανάληψης κινδύνων, έλλειψη γνώσης ξένων γλωσσών, κα.). 31 Ο πιο σωστός τρόπος για τη διαδικασία της διεθνοποίησης περιλαμβάνει αρχικά τις εσωτερικές δραστηριότητες (δηλ. εισαγωγές) και έπειτα τις εξωτερικές (δηλ. εξαγωγές). 32 Προτού εμπλακείτε σε τέτοιες δραστηριότητες, η διαμόρφωση της στρατηγικής σας πρέπει πρώτα να επικεντρωθεί στο πότε, πώς και σε ποιες αγορές θα εισέλθετε και, φυσικά, είναι σημαντικό να αποφασίσετε σχετικά με το μέγεθος της συμμετοχής σας στη διεθνή αγορά. Αν πρόκειται για μεγάλης κλίμακας συμμετοχή, θα πρέπει να δράσετε γρήγορα και να επενδύσετε αρκετούς από τους πόρους σας. Αν πρόκειται για μικρότερη κλίμακα, θα αποκτήσετε την ευκαιρία να γνωρίσετε την αγορά καθώς θα είστε λιγότερο εκτεθειμένοι σε κινδύνους. 33 Συνεπώς, η εκάστοτε διαχειριστική ομάδα θα πρέπει να προγραμματίζει εγκαίρως τις δραστηριότητές της. Οι βασικότεροι παράγοντες που μπορούν να βοηθήσουν περαιτέρω την εν λόγω διαδικασία είναι: γνώση της αγοράς, επιχειρηματικά δίκτυα, προηγούμενη εμπειρία, ικανότητες διαχείρισης, οικονομικοί πόροι, χρόνος επιχειρηματικής δραστηριότητας και μέγεθος της επιχείρησης και πληροφορίες από κρατικούς φορείς. 34 Ένας πολύ σημαντικός παράγοντας ο οποίος μπορεί και αυτός με τη σειρά του να επηρεάσει την εν λόγω διαδικασία αποτελεί και η γνώση ξένων γλωσσών. Η εκπαίδευση του προσωπικού αποτελεί επιτακτική ανάγκη προκειμένου να επέλθει βελτίωση των γλωσσικών τους δεξιοτήτων και ως διευθυντικό στέλεχος ή ιδιοκτήτης θα πρέπει να επιλέξετε προσεκτικά και με σύνεση τις περιοχές στις οποίες θα επιθυμούσατε να επεκτείνετε τις επιχειρηματικές σας δραστηριότητες. Όσο πιο κοντά βρίσκεστε στη χώρα σας τόσο λιγότερα θα είναι και τα επιπλέον πιθανά έξοδα που θα προκύψουν. 35 ΑΣΚΗΣΗ: Σκεφτείτε ποιες θα μπορούσαν να είναι οι χώρες στις αγορές των οποίων θα μπορούσατε να επεκτείνετε τις επιχειρηματικές σας δραστηριότητες. Περιηγηθείτε στο διαδίκτυο και καταγράψτε τα οφέλη που προκύπτουν για την κάθε χώρα που σας ενδιαφέρει. Σε αυτό το σημείο, θα ήταν συνετό να εξετάσετε τη σειρά την οποία πρέπει να ακολουθήσετε προκειμένου να δραστηριοποιηθείτε. Παρακάτω παρουσιάζεται ένα πολύ χρήσιμο μοντέλο, το οποίο θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί ως οδηγός για τις περαιτέρω ενέργειές σας. 31 The process of Internationalization in Small and Medium Enterprises (SMEs), Kishore Kumar Bandi, Kamlesh Bhatt, Halmstad University, 2008, p Global Marketing A Decision-Oriented Approach, 4th Edition, Svend Hollensen, Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, June 2008, p Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, June 2008, p EU RESEARCH ON SOCIAL SCIENCES AND HUMANITIES, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, p Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

80 Το Μοντέλο των Έξι Σταδίων Στην περίπτωση που επιθυμείτε να προχωρήσετε με τη στρατηγική διεθνοποίησης της επιχείρησής σας, μπορείτε να βασιστείτε στο «Μοντέλο των Έξι Σταδίων» του Moberg και Palm το οποίο θα σας βοηθήσει προκειμένου να πάρετε τη σωστή απόφαση για την επιχείρησή σας. Το εν λόγω μοντέλο παρουσιάζει τη στρατηγική της διεθνοποίησης ως μία διαδικασία έξι σταδίων, περιλαμβάνοντας, συνεπώς, έξι κρίσιμους παράγοντες. Το Μοντέλο των Έξι Σταδίων θα πρέπει να ακολουθεί την εξής συγκεκριμένη σειρά: 1. Ανακαλύψτε ποια είναι τα κίνητρά σας για διεθνοποίηση (Γιατί;), 2. Καθορίστε την τρέχουσα κατάσταση της επιχείρησής σας (μέσω της διενέργειας μίας Ανάλυσης SWOT για την επιχείρησή σας), 3. Αποφασίστε ποιο προϊόν ή υπηρεσία επιθυμείτε να ενσωματώσετε στην εν λόγω διαδικασία (τι;), 4. Επιλέξτε την κατάλληλη αγορά για να διεισδύσετε (πού;), 5. Αποφασίστε ποιος είναι ο καταλληλότερος τρόπος εισαγωγής στην αγορά (πώς;) και, 6. Επιλέξτε την κατάλληλη χρονική στιγμή για να το κατορθώσετε (πότε;). 36 Το «Μοντέλο των Έξι Σταδίων» ενημερώνει σχετικά με τους παράγοντες και τις αγορές και κατά κύριο λόγο, σας βοηθάει προκειμένου να αποφασίσετε για το αν η διείσδυσή σας σε μία ξένη αγορά αποτελεί αξιοσημείωτη απόφαση ή όχι. Ο τρόπος εισόδου σε μία αγορά αποτελεί ένα πολύ σημαντικό θέμα, το οποίο εμφανίζεται στα πρώτα στάδια διαμόρφωσης της στρατηγικής σας και ειδικότερα στην προσπάθεια σας να επιλέξετε μία ξένη αγορά προκειμένου να επενδύσετε τους πόρους σας. Ως εκ τούτου, καλό θα ήταν να σκεφτείτε όλους τους πιθανούς τρόπους προκειμένου να εισέλθετε σε μία ξένη αγορά καθώς και τι θα μπορούσε να περιλαμβάνει μία τέτοια κίνηση. Η παρακάτω ενότητα θα σας βοηθήσει προκειμένου να αποκτήσετε μία ιδέα σχετικά με τους τρόπους διείσδυσης σε μία αγορά. Τρόποι Διείσδυσης στην Αγορά Κατά τη διαδικασία διαμόρφωσης της στρατηγικής σας σχετικά με τη διεθνοποίηση της επιχείρησής σας, ο εκάστοτε διευθυντής θα πρέπει να γνωρίζει τους βασικότερους τρόπους διείσδυσης στην αγορά (το πέμπτο από τα έξι στάδια του Μοντέλου του Moberg και Palm) και να επιλέγει τον πιο κατάλληλο (πώς;, τη σωστή στιγμή (πότε;)). Το πιο σημαντικό στοιχείο κατά τη διαμόρφωση μίας στρατηγικής αποτελεί η χρονική στιγμή, ειδικότερα όταν επρόκειτο για μία προσπάθεια εισόδου σε μία ξένη αγορά το οποίο αποτελεί από μόνο του ένα εγχείρημα υψίστης σημασίας. Η διείσδυση σε ξένες αγορές μπορεί να επιτευχθεί με την ανάπτυξη των παρακάτω μηχανισμών: (1) Εξαγωγές, (2) Αδειοδότηση, (3) Κοινοπραξίες, (4) Άμεσες Επενδύσεις Εξαγωγές: Οι εξαγωγές αποτελούν την πιο παραδοσιακή μορφή διεθνοποίησης. Όλες οι σχετικές με τις εξαγωγές δαπάνες αφορούν κυρίως το μάρκετινγκ, οπότε δεν αποτελεί μόνο τον παραδοσιακότερο τρόπο διείσδυσης σε μία ξένη αγορά αλλά και τον ασφαλέστερο, δεδομένου ότι δεν απαιτείται μετακίνηση των εγκαταστάσεων της επιχείρησής σας και έτσι όλα μπορούν να γίνουν εύκολα και άμεσα στη χώρα προέλευσης. Εντούτοις, υπάρχουν και κάποιοι σχετικοί κίνδυνοι και δαπάνες που έχουν να κάνουν κυρίως με θέματα μεταφοράς, με σοβαρότερο παράγοντα να αποτελεί η αδυναμία προσέγγισης των ξένων αγορών (έμμεση πρόσβαση στα στοιχεία αγοράς κ.λπ.). 36 Moberg and Palm (1995) in Adina Letitia Negrusa The Romanian SME s Difficulties in their Internationalisation Process, last accessed Sep Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

81 2. Αδειοδότηση: Με τον όρο αυτό εννοούμε την επίσημη ή νόμιμη άδεια προκειμένου να κάνετε ή να αποκτήσετε κάτι συγκεκριμένο. Από πλευράς των επιχειρήσεων, η αδειοδότηση αποτελεί τη διαδικασία με την οποία μια επιχείρηση (δηλαδή ο δικαιοπάροχος) παρέχει το δικαίωμα σε μια άλλη επιχείρηση, στη χώρα που επιθυμεί να εισέλθει, να χρησιμοποιήσει τη δική της ιδιοκτησία. Μία πολύ γνωστή μορφή αδειοδότησης αποτελεί και η δικαιοχρησία, αλλά αυτή παρέχεται μακροπρόθεσμα, ενώ η αδειοδότηση αφορά τις βραχυπρόθεσμες δεσμεύσεις. 38 Η αδειοδότηση αποτελεί μια άλλη μορφή "ασφαλούς" διείσδυσης στην αγορά, δεδομένου ότι δεν απαιτεί πολλά από τον δικαιοπάροχο, εκτός από την παροχή του δικαιώματος στην αντίστοιχη ξένη χώρα προκειμένου να γίνει χρήση των άυλων περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησής τους, όπως για παράδειγμα το εμπορικό σήμα. 3. Κοινοπραξίες: Μία κοινοπραξία προϋποθέτει τη συνεργασία μεταξύ δύο εταιρειών. Συνεπώς στην περίπτωση αυτή, θα πρέπει να εντοπίσετε έναν εξωτερικό συνεργάτη και να συνάψετε μία κοινή στρατηγική η οποία να βασίζεται σε διαπραγματεύσεις. Με τον όρο κοινή στρατηγική εννοείτε ότι κάθε εταιρεία θα επιδιώκει την εκπλήρωση στο μέγιστο των δικών της στόχων. Θα πρέπει όμως να λάβετε υπόψη ότι η εν λόγω μορφή διείσδυσης στην αγορά μπορεί να επιφέρει ορισμένους κινδύνους όπως πολιτιστικές διαφορές, δυσκολίες στη διαχείριση ή τον κίνδυνο ο εκάστοτε εταίρος σας να αποτελέσει ανταγωνιστής σας (σύγκρουση συμφερόντων και ασάφεια επί των κερδών). 39 Παρ όλα αυτά, μία κοινοπραξία 50/50 σας παρέχει εύκολη πρόσβαση στις γνώσεις του συνεργάτη σας σχετικά με την αγορά στην οποία δραστηριοποιούνται και το αντίστροφο. Με αυτόν τον τρόπο, μπορείτε να εκμεταλλευτείτε τις γνώσεις των άλλων, τις πολιτιστικές διαφορές και τα τοπικά τους δίκτυα για την επίτευξη των στόχων σας Άμεσες Επενδύσεις: Ο ΟΟΣΑ ορίζει ως Ξένες Άμεσες Επενδύσεις (ΑΞΕ) την επενδυτική προσπάθεια μίας επιχείρησης η οποία επιθυμεί να επεκτείνει τις επιχειρηματικές της δραστηριότητες εκτός της χώρας προέλευσής της. 41 Με άλλα λόγια, πρόκειται για διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση μίας χώρας πραγματοποιεί κτιριακή επένδυση π.χ. εργοστάσιο σε μία άλλη χώρα. Με λίγα λόγια αφορά τη δημιουργία μίας επιχείρησης από αλλοδαπό. 42 Η διαδικασία περιλαμβάνει τη μεταβίβαση των πόρων, συμπεριλαμβανομένου του κεφαλαίου, της τεχνολογίας και του προσωπικού, και συνεπώς περισσότερους πόρους για επένδυση. Αυτό συνεπάγεται ότι η εν λόγω μορφή επένδυσης φέρει μεγαλύτερο ποσοστό κινδύνου και υψηλότερο επίπεδο δέσμευσης από την πλευρά σας, σε αντίθεση με τις προαναφερθείσες μεθόδους, καθώς και ένα υψηλότερο επίπεδο διαχειριστικών δεξιοτήτων. 43 Η στρατηγική της διεθνοποίησης θα ήταν ανεπαρκής με την έλλειψη ενός σχεδίου σε θέματα μάρκετινγκ. Συνεπώς, θα ήταν καλό να προετοιμάζετε τη στρατηγική που θα επιθυμούσατε να ακολουθήσετε. Σχέδιο Μάρκετινγκ Όταν οι επιχειρήσεις επιθυμούν να επεκταθούν σε διεθνείς αγορές, πρέπει να λάβουν υπόψη την τυποποίηση και την προσαρμογή του σχεδίου μάρκετινγκ που θα ακολουθήσουν. Από τη μια πλευρά, η προσαρμογή αποτελεί μια μορφή στρατηγικής που σχετίζεται με την αλλαγή του σχεδίου μάρκετινγκ μίας επιχείρησης σε σχέση με την αντίστοιχη ξένη αγορά-στόχο (τιμή, τόπος, διανομή). Από την άλλη πλευρά, η τυποποίηση αποτελεί μία μορφή στρατηγικής κατά την οποία η εκάστοτε 38 Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, June 2008, p last accessed Sep Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods, Mohibul Islam Masum Alejandra Fernandez, June 2008, p Glossary of foreign direct investment terms and definitions, OECD, 4 th edition ( last accessed September 2009). 42 Sullivan, Arthur; Steven M. Sheffrin Economics: Principles in action. Upper Saddle River, New Jersey, p (Last accessed, September 2009). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

82 επιχείρηση χρησιμοποιεί το ίδιο σχέδιο μάρκετινγκ για όλες τις αγορές στις οποίες επιθυμούν να επεκταθούν. 44 ΑΣΚΗΣΗ: Πώς θα μπορέσετε να δείτε τι είναι αυτό που ταιριάζει καλύτερα στην επιχείρησή σας; Ποια θεωρείται ότι αποτελεί την καλύτερη στρατηγική επιλογή που θα μπορούσε να εξυπηρετήσει τους εταιρικούς σας στόχους στο μέγιστο, η Τυποποίηση ή η Προσαρμογή; Η επιλογή της στρατηγικής, η οποία θα διαμορφώσει το σχέδιο μάρκετινγκ που επιθυμείται να ακολουθήσετε, θα εξαρτηθεί από διάφορους παράγοντες και απαιτεί αρκετή προηγούμενη έρευνα, καθότι η προσέγγιση μίας νέας αγοράς έχει ιδιαίτερη στρατηγική σημασία. Το κόστος, βέβαια, είναι χαμηλότερο στην περίπτωση που επιλέξετε να ακολουθήσετε την τυποποίηση, καθότι δεν απαιτούνται οποιεσδήποτε αλλαγές. Παρ 'όλα αυτά, έχει υποστηριχθεί ότι η μέθοδος της προσαρμογής είναι πιο πιθανό να βελτιώσει τις επιδόσεις μίας επιχείρησης και, φυσικά, όλες οι αγορές διαφέρουν μεταξύ τους. 45 Να θυμάστε, οτιδήποτε συμβαίνει στο πλαίσιο της στρατηγικής της διεθνοποίησης, χρησιμοποιήστε το προς όφελός σας. Ακόμη και η αποτυχία θα μπορούσε να χρησιμεύσει ως ευκαιρία με σκοπό την απόκτηση εμπειριών, μόνο στην περίπτωση όμως που μαθαίνετε από αυτές και μπορείτε και προσαρμόζετε τη στρατηγική σας ανάλογα, αποφεύγοντας οποιεσδήποτε μελλοντικές επαναλήψεις Διεθνοποίηση Ευρωπαϊκών ΜΜΕ Το Ευρωπαϊκό Παρατηρητήριο για τις ΜΜΕ, το οποίο ιδρύθηκε από την Ευρωπαϊκή Κοινότητα το Δεκέμβριο του 1992, βελτιώνει τη διαδικασία παρακολούθησης των οικονομικών επιδόσεων των ΜΜΕ και παρέχει πληροφορίες σχετικά με τις ΜΜΕ σε εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο, καλύπτοντας συνολικά 30 χώρες. Το 2004, το Παρατηρητήριο δημοσίευσε μία έκθεση 47 για τη διεθνοποίηση των ΜΜΕ (όπου παρέχονται εκτενείς πληροφορίες με σκοπό την εις βάθος επίγνωση της ευρωπαϊκής αγοράς), η οποία αναφέρει ότι η σύναψη σχέσεων με γνώμονα τις διεθνείς προμήθειες θεωρείται ως η πιο κοινή μορφή διεθνοποίησης στην Ευρώπη (30% των Ευρωπαϊκών ΜΜΕ), με τις εξαγωγές να ακολουθούν (οι εξαγωγές παρατηρούνται πιο συχνά σε συνδυασμό με έναν ξένο προμηθευτή μόνο το 10% εκφράζει την προτίμησή του για την εν λόγω διαδικασία). Σύμφωνα με αναφορές στην εν λόγω έκθεση, το θέμα της πρόσβασης τόσο σε τεχνογνωσία όσο και σε τεχνολογία αποτελεί ένα από τα βασικότερα κίνητρα. Σύμφωνα με στοιχεία, το 48% των ΜΜΕ ανέφεραν ότι οι εξαγωγές τους κατευθύνονται προς το σκοπό αυτό (αν όχι εντελώς, τουλάχιστον εν μέρει). Τέλος, ένα ακόμα σημαντικό εύρημα της εν λόγω έκθεσης αποτελεί και το γεγονός ότι, οι μικρότερες χώρες με πολύ μικρότερες αγορές διεθνοποιούνται περισσότερο. Συνεπώς, το μέγεθος της χώρας αποτελεί έναν από τους βασικότερους παράγοντες για διεθνοποίηση, καθότι οι ΜΜΕ που δραστηριοποιούνται σε μικρές αγορές έχουν την ανάγκη να διευρύνουν την πελατεία τους. 44 Tina Nordstrand, Maria Ohman, Standardization Vs. Adaptation of the Marketing Program for International Markets, Lulea University of Technology, 2005 p Jobber D., Principle and Practice of Marketing, London: McGraw-Hill Publishing, EU Research on Social Sciences and Humanities, National Corporate Cultures and International Competitiveness Strategies the Challenge of Globalisation for European SMEs, p Internationalisation of SMEs, European Communities, Luxemburg Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

83 6.1.6 Μελέτη περίπτωσης - BLANCCO (Φινλανδία) Η BLANCCO είναι μια φινλανδική εταιρεία τεχνικών υπηρεσιών που ειδικεύεται στην ασφάλεια των δεδομένων και ειδικότερα σε εφαρμογές διαγραφή δεδομένων. Η BLANCCO ιδρύθηκε το 1997 από δύο φοιτητές. Αρχικά, η εταιρεία λειτούργησε ως μέρος μιας τοπικής επιχειρηματικής θερμοκοιτίδα. Το 2001, η επιχείρηση απασχολούσε 13 άτομα και είχε συνολικό κύκλο εργασιών περίπου ευρώ. Οι εξαγωγές αντιπροσώπευαν πάνω από το 40% του ετήσιου κύκλου εργασιών. Η BLANCCO μπορεί να χαρακτηριστεί ως μια παγκόσμια εταιρεία. Η νοοτροπία των ιδρυτών από την αρχή, ήταν η σταθερή προσήλωση στην ανάπτυξη. Όταν η επιχείρηση προώθησε το πρώτο λογισμικού της το 1999, αυτό πουλήθηκε κυρίως στην εθνική αγορά. Ωστόσο, γρήγορα η BLANCCO απόκτησε μια ηγετική θέση στην αγορά και οι ιδρυτές συνειδητοποίησαν ότι οι πραγματικές δυνατότητες ανάπτυξης ήταν στις διεθνείς αγορές. Επιπλέον, οι ιδρυτές είχαν ενθαρρυνθεί από το γεγονός ότι η διαγραφή δεδομένων ήταν ένας αναδυόμενος τομέας και είχαν μια πρωτοποριακή θέση με λίγους μόνο ανταγωνιστές σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι φάσεις της διαδικασίας διεθνοποίησης της BLANCCOs ήταν η ακόλουθες: 1. Άμεσες εξαγωγές: Αρχικά, η επιχείρηση επικεντρώθηκε στις εξαγωγές μέσα από επαφή με πιθανούς πελάτες, άμεσα ή έμμεσα, μέσω δικτύων επιχειρήσεων σε κάθε αγορά-στόχο. Τα αρχικά δίκτυα καθιερώθηκαν για πρώτη φορά στη Σκανδιναβία και τη Βόρεια Ευρώπη, αλλά σήμερα καλύπτουν περίπου 20 χώρες σε τέσσερις ηπείρους. Ένα σημαντικό μέσο για άμεσες εξαγωγές ήταν μέσω του Διαδικτύου. 2. Συμφωνίες άδειας εκμετάλλευσης: Αργότερα, σε ορισμένες αγορές όπως η Ιαπωνία, η εταιρεία έχει συμφωνήσει να χορηγήσει άδεια εκμετάλλευσης του προϊόντος σε ένα τοπικό διανομέα, ο οποίος πωλεί το προϊόν κάτω από διαφορετικό σήμα. 3. Συνεργασίες: Επιπλέον, η επιχείρηση έχει αρχίσει να αναζητεί συνεργάτες για την εξυπηρέτηση μετά την πώληση (όπως η ανακύκλωση). Αρκετές συμφωνίες ήδη έχουν γίνει στη Φινλανδία, αλλά και διεθνώς και αη διαδικασίαυτή βρίσκεται σε εξέλιξη. 4. Θυγατρικές εξωτερικού: Πιο πρόσφατα, η εταιρεία έχει ξεκινήσει μια σειρά από ενέργειες επέκτασης στις μεγάλες αγορές με την ίδρυση θυγατρικών σε διάφορες περιοχές. Ερωτήσεις 1. Τι σημαίνει η μελέτη περίπτωσης για εσάς; 2. Μήπως η BLANCCO εκτέλεσε τη διεθνοποίηση των εργασιών της με επιτυχία; 3. Ποιες ενέργειες εισόδου σε νέες αγορές φαίνεται να είναι η πλέον κατάλληλη για εσάς και γιατί; 4. Πώς μπορεί το πιο πάνω παράδειγμα να σας βοηθήσει να αποφασίσετε θετικά ή αρνητικά για τη διεθνοποίηση των εργασιών του οργανισμό σας; Η στρατηγική διεθνοποίησης της BLANCCO περιλαμβάνει την απόφαση να επικεντρωθούν κατ 'αρχάς σε χώρες με παρόμοια χαρακτηριστικά με την αγορά της Φινλανδίας και τη διαμόρφωση ειδικών στρατηγικών για κάθε αγορά-στόχο. Ως ομάδες-στόχους έχουν επιλεγεί ιδιωτικοί και δημόσιοι οργανισμοί για τους οποίους η προστασία των πληροφοριών είναι ζωτικής σημασίας και, ενδεχομένως, απαιτείται από το νόμο. Από πλευράς μάρκετινγκ, η στρατηγική είναι να υλοποιηθούν ενέργειες οι οποίες ενισχύουν το όνομα της εταιρείας, προκειμένου να μετατοπιστεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από έναν αρχικά πρωτοποριακό ρόλο στο κτίσιμο μιας δυνατής «μάρκας» στην αναδυόμενη αγορά της διαγραφής δεδομένων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

84 Περίληψη των βασικών σημείων Παρά το κρυμμένο κόστος και τους κινδύνους που εμπλέκονται στην εν λόγω διαδικασία, σε μία παγκοσμιοποιημένη αγορά, θα ήταν συνετό να αρχίσετε να προσεγγίζετε ξένες αγορές. Η είσοδό σας σε μία ξένη αγορά σας προσφέρει πρόσβαση όχι μόνο σε νέα πελατεία αλλά και σε ένα ευρύτερο φάσμα προμηθευτών καθώς επίσης και σε φρέσκια γνώση και τεχνογνωσία για την εταιρεία σας. Οι εξαγωγές αποτελούν τον πιο σύνηθες τρόπο διεθνοποίησης στην Ευρώπη και αποτελούν την πιο απλή μορφή εισόδου σε μία ξένη αγορά. Παρ 'όλα αυτά, δεν αποτελούν και τη μοναδική μορφή διεθνοποίησης. Έτσι θα πρέπει να εξετάσετε προσεκτικά τον τρόπο με τον οποίο θα εισέλθετε στην ξένη αγορά που σας ενδιαφέρει και, φυσικά, θα πρέπει να σχεδιάσετε προσεκτικά τα βήματα που θα ακολουθήσετε από την αρχή προκειμένου να αποφευχθούν τυχόν δυσάρεστες εκπλήξεις που μπορεί να προκύψουν στη συνέχεια. Σε εθνικό επίπεδο, υποστήριξη προσφέρεται ευρέως. Τα Εθνικά Δίκτυα Επενδύσεων μπορούν και σας προσφέρουν μία ξεκάθαρη εικόνα των πλεονεκτημάτων μίας ξένης αγοράς και οι κρατικοί φορείς υποστήριξης μπορούν να σας βοηθήσουν σχετικά με τα διάφορα προγράμματα χρηματοδότησης. Ωστόσο, είναι στο χέρι σας να επιλέξετε την πλέον κατάλληλη στρατηγική καθώς και το ύψος των κονδυλίων που θα διατεθούν προς την κατεύθυνση αυτή, δεδομένου ότι οι περισσότερες ΜΜΕ φαίνεται να λειτουργούν με αυτόν τον τρόπο. Όπως και να έχει, κανένας δε γνωρίζει την εταιρεία σας και τις λειτουργίες της καλύτερα από εσάς. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

85 ΜΑΘΗΜΑ IV. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 7: ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΜΜΕ Λέξεις κλειδιά Διαφοροποίηση, είδος διαφοροποίησης, πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της διαφοροποίησης, κύκλος ζωής του προϊόντος Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Αυτή η ενότητα επικεντρώνεται στις στρατηγικές διαφοροποίησης ως εργαλείο για την επέκταση της λειτουργίας των επιχειρήσεων, με την προσθήκη αγορών, προϊόντων, υπηρεσιών, ή σταδίων της παραγωγής των υφιστάμενων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Σκοπός της είναι να παρουσιάσει τα διάφορα είδη της διαφοροποίησης, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους και τον τρόπο προσέγγισής τους από τις ΜΜΕ. Επίσης, θα αναφερθεί στον τρόπο σχεδίασης και διαχείρισης του χαρτοφυλακίου της επιχείρησης. Θα χρειαστείτε 45 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Η επιτυχής διαχείριση και ανάπτυξη των μικρών επιχειρήσεων είναι ένα πολύ σοβαρό ζήτημα με μεγάλο αριθμό ευθυνών. Οι μεγάλες εταιρείες, παρά το ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων τους, είναι σε θέση να αντιδράσουν έγκαιρα όταν απαιτείται, καθώς διοικούνται από ομάδες επαγγελματιών σε διάφορους τομείς, με τον καθένα σωστά επιλεγμένο και τοποθετημένο ως επικεφαλή μιας συγκεκριμένης περιοχής. Ωστόσο, ο ιδιοκτήτης ή ο διευθυντής μιας μικρής επιχείρησης είναι αποκλειστικά υπεύθυνος για όλες τις πτυχές της. Θα πρέπει πάντα να έχει εναλλακτικό σχέδιο, διότι, αν δεν είναι προετοιμασμένος να ανταποκριθεί σε απρόβλεπτες περιστάσεις, η επιχείρηση μπορεί να αντιμετωπίσει τον κίνδυνο της χρεοκοπίας. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι επιχειρήσεις πάντα αναζητούν ευκαιρίες διαφοροποίησης που θα τους προσφέρουν εναλλακτικό σχέδιο για να επιβιώσουν σε κρίσιμες καταστάσεις. Η διαφοροποίηση αποτελεί επίσης ένα καλό εργαλείο επιχειρηματικής ανάπτυξης. Δημιουργεί νέες ευκαιρίες σε νέες γραμμές προϊόντων και υπηρεσιών, καθώς και την είσοδο σε νέες αγορές. Μέσω της επιτυχούς εφαρμογής της, οι επιχειρήσεις μπορούν να εδραιώσουν τη φήμη τους σε σχετικές με τα παραδοσιακά προϊόντα και τις υπηρεσίες τους αγορές, ή μπορούν να προσφέρουν παρεμφερή ή συναφή προϊόντα και υπηρεσίες, ή να εισαχθούν σε εντελώς νέες αγορές. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

86 7.1. Τι εννοούμε με τον όρο Διαφοροποίηση; Η διαφοροποίηση είναι μια στρατηγική ανάπτυξης που επιτρέπει σε μία επιχείρηση να καταχωρήσει πρόσθετους τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας, που διαφέρουν από τα υφιστάμενα προϊόντα, υπηρεσίες και αγορές. Υπό τις παρούσες συνθήκες δυναμικών αγορών και ισχυρού ανταγωνισμού, η αποφυγή εστίασης σε ένα μόνο προϊόν, υπηρεσία ή/και διανομής τους σε μια ενιαία περιορισμένη αγορά, αποτελεί ένα αποτελεσματικό μέσο διαχείρισης των κινδύνων. Όταν εφαρμοστεί με σύνεση, συμβάλλει στη σταθερότητα της επιχείρησης ακόμα και σε δύσκολες στιγμές, καθώς η οικονομική ύφεση συνήθως συμβαίνει ταυτόχρονα σε όλους τους τομείς και όλες τις αγορές. Η διαφοροποίηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων προσφέρει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, που επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να μειώσουν τους επιχειρηματικούς κινδύνους, γεγονός που την καθιστά σπουδαίο εργαλείο ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Ωστόσο, η επιτυχής εφαρμογή της διαφοροποίησης απαιτεί βαθιά γνώση και ενδελεχή προκαταρκτική αξιολόγηση της επιχείρησης και του περιβάλλοντός της. Και, αν και μερικές φορές η διαφοροποίηση είναι δύσκολη για τις μικρές επιχειρήσεις, μπορεί να αποδειχθεί αναπόφευκτη όταν οι αρχικές τους αγορές καταστούν βιώσιμες Είδη Διαφοροποίησης Η διαφοροποίηση είναι μια στρατηγική προσέγγιση με διάφορες μορφές. Ανάλογα με τα κριτήρια που εφαρμόζονται, υπάρχουν διαφορετικές ταξινομήσεις. Ανάλογα με την κατεύθυνση που θα ακολουθήσει η επιχείρηση, διακρίνονται τα εξής είδη διαφοροποίησης: Οριζόντια Διαφοροποίηση απόκτηση ή ανάπτυξη νέων προϊόντων ή προσφορά νέων υπηρεσιών που θα μπορούσαν να ενδιαφέρουν τις τρέχουσες ομάδες πελατών της επιχείρησης. Στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση βασίζεται στις πωλήσεις και τις τεχνολογικές σχέσεις με τις υφιστάμενες γραμμές του προϊόντος. Για παράδειγμα ένα γαλακτοκομείο που παράγει τυρί, προσθέτει ένα νέο είδος τυριού στα προϊόντα της. Κάθετη Διαφοροποίηση: Λαμβάνει χώρα όταν η επιχείρηση πηγαίνει πίσω στα προηγούμενη στάδια του κύκλου παραγωγής της ή προχωρά στα επόμενα στάδια του ίδιου κύκλου - παραγωγή πρώτων υλών ή διανομή τελικού προϊόντος. Για παράδειγμα, έχετε μια επιχείρηση ανοικοδόμησης κατοικιών και γραφείων και ξεκινάτε να εμπορεύεστε χρώματα και άλλα οικοδομικά υλικά. Αυτό το είδος της διαφοροποίησης μπορεί επίσης να εγγυηθεί την τακτική προμήθεια υλικών με καλύτερη ποιότητα και χαμηλότερες τιμές. Ομόκεντρος Διαφοροποίηση διεύρυνση του χαρτοφυλακίου της παραγωγής με την προσθήκη νέων προϊόντων, με στόχο την πλήρη αξιοποίηση του δυναμικού των υφιστάμενων τεχνολογιών και το σύστημα μάρκετινγκ. Η ομόκεντρος διαφοροποίηση μπορεί να είναι πολύ πιο αποδοτική οικονομικά στρατηγική, δεδομένου ότι η επιχείρηση μπορεί να επωφεληθεί από συνέργειες. Μπορεί να ενισχύσει ορισμένες επενδύσεις που σχετίζονται με τον εκσυγχρονισμό ή την αναβάθμιση των υφιστάμενων διαδικασιών ή συστημάτων. Αυτό το είδος της διαφοροποίησης χρησιμοποιείται συχνά από μικρούς παραγωγούς καταναλωτικών αγαθών, όπως π.χ. ένας φούρνος ξεκινά την παραγωγή γλυκών ή προϊόντων ζύμης. Ετερογενής (συσσωρευτική) διαφοροποίηση. Απευθύνεται σε νέα προϊόντα ή υπηρεσίες που δεν έχουν καμία τεχνολογική ή εμπορική σχέση με τα τρέχοντα προϊόντα, τον εξοπλισμό, τα δίκτυα διανομής, αλλά που μπορεί να ενδιαφέρουν νέες ομάδες πελατών. Το μεγαλύτερο κίνητρο αυτού του είδους διαφοροποίησης είναι η υψηλή απόδοση των επενδύσεων στο νέο κλάδο. Επιπλέον, η απόφαση να ακολουθηθεί αυτό το είδος μπορεί να οδηγήσει σε πρόσθετες δυνατότητες, έμμεσα Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

87 συσχετιζόμενες με την περαιτέρω ανάπτυξη της κύριας δραστηριότητας της επιχείρησης - πρόσβαση στις νέες τεχνολογίες, ευκαιρίες για στρατηγικές συνεργασίες, κ.λπ. Επιχειρησιακή Διαφοροποίηση - περιλαμβάνει την παραγωγή μη σχετικών αλλά σίγουρα κερδοφόρων αγαθών. Συχνά συνδυάζεται με μεγάλες επενδύσεις, όπου ενδέχεται να υπάρξουν υψηλές αποδόσεις. Σχετική Διαφοροποίηση Η Σχετική Διαφοροποίηση είναι η πιο δημοφιλής διάκριση μεταξύ των διαφόρων τύπων της διαφοροποίησης και εφαρμόζεται σε συνάρτηση με το πόσο κοντά στον τομέα της διαφοροποίησης είναι το πεδίο των υφιστάμενων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Η Σχετική Διαφοροποίηση λαμβάνει χώρα όταν η επιχείρηση προσθέτει ή επεκτείνει τις υφιστάμενες γραμμές παραγωγής ή τις αγορές της. Στις περιπτώσεις αυτές, ξεκινά την παραγωγή ενός νέου προϊόντος ή διεισδύει σε μια νέα αγορά σχετική με τη δραστηριότητά της. Στο πλαίσιο της σχετικής διαφοροποίησης, η επιχείρηση καθιστά ευκολότερη την κατανάλωση των προϊόντων της, είτε με την παραγωγή συμπληρωματικών αγαθών είτε παρέχοντας συμπληρωματικές υπηρεσίες. Για παράδειγμα, ένας παραγωγός παπουτσιών ξεκινά γραμμή παραγωγής πορτοφολιών και άλλων δερμάτινων αξεσουάρ. Άλλο παράδειγμα: ένα κατάστημα επισκευής ηλεκτρονικών ειδών προσθέτει στο χαρτοφυλάκιο των υπηρεσιών του την ενοικίαση συσκευών στους πελάτες του για προσωρινή χρήση μέχρι την επισκευή τους. Οι εμπειρογνώμονες έχουν διατυπώσει δύο βασικά πεδία σε σχέση με: Ευκαιρίες για κοινή χρήση πόρων: όταν όλα τα είδη των υλικών και άυλων πόρων μπορούν να μοιραστούν ή να «αντιγραφούν» και μπορεί να χρησιμοποιηθεί το ίδιο εμπορικό σήμα. Ευκαιρίες για στρατηγική ολοκλήρωση: όταν η ολοκλήρωση εφαρμογής των στρατηγικών μάρκετινγκ δύο επιχειρήσεων αποφέρει οφέλη και οι ολοκληρωμένες προσπάθειες παρέχουν πρόσθετα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αυτό το είδος της διαφοροποίησης εφαρμόζεται ως επί το πλείστον από μικρές επιχειρήσεις, διότι είναι λιγότερο επικίνδυνο. Στην πλειονότητα των περιπτώσεων δεν απαιτεί μεγάλες επενδύσεις και οι ιδιοκτήτες νιώθουν πιο ασφαλείς, επειδή γνωρίζουν τις ευκαιρίες και τις απειλές στον τομέα των κύριων δραστηριοτήτων τους. Ωστόσο, μερικές φορές η διαφοροποίηση αυτή δεν επιφέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα και κέρδη. Τις περισσότερες φορές αιτία είναι η υποτίμηση των συνοδευτικών προβλημάτων και η ανάγκη γνώσεων και δεξιοτήτων στον τομέα της διαχείρισης της αλλαγής, οι πολιτιστικές διαφορές, η διαχείριση ανθρώπινων πόρων (απολύσεις, παραιτήσεις, προωθήσεις, προσλήψεις) κ.ο.κ. Ωστόσο, ο λόγος για την αδυναμία επίτευξης των αποτελεσμάτων και των προσδοκιών της διαφοροποίησης, μπορεί να είναι η υπερεκτίμηση των αναμενόμενων οφελών και κερδών από τη συνέργεια, κατά την προκαταρκτική ανάλυση. Πλεονεκτήματα Σχετικής Διαφοροποίησης: Διάδοση του κινδύνου μέσω της παραγωγής παρόμοιων ή / και συναφών αγαθών τα οποία προσφέρουν παρόμοιες ή συμπληρωματικές υπηρεσίες ή διείσδυση σε παρόμοιες αγορές. Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τους υφιστάμενους, διαθέσιμους πόρους και εμπειρία. Εάν η επιχείρηση ξεκινήσει την παραγωγή μέρους των πρώτων υλών (συστατικά) για την κύρια γραμμή παραγωγής της, εγγυάται καλύτερη ποιότητα, χαμηλότερες τιμές και τακτικές παραδόσεις. Καλύτερη χρήση των δυνατοτήτων της επιχείρησης για να μοιραστεί τεχνολογίες, ικανοτήτες και γνώσεις, κοινά κανάλια διανομής, παρόμοιες τεχνικές διαχείρισης και πόρους. Οι οικονομίες κλίμακας είναι δυνατόν να επιτευχθούν με εξάλειψη ή σημαντική μείωση συγκεκριμένων εξόδων σε περίπτωση ανάπτυξης περισσοτέρων από μία δραστηριοτήτων σε μία επιχείρηση και επίσης λόγω της αξιοποίησης κάθε εσωτερικής σύνδεσης που προκύπτει στην επιχειρησιακή αλυσίδα. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

88 Αποτέλεσμα συνέργιας όταν ενοποιούνται δύο δραστηριότητες, το αποτέλεσμα είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των αποτελεσμάτων δύο μεμονωμένων δραστηριοτήτων. Μη-σχετική Διαφοροποίηση Είναι μία μορφή διαφοροποίησης κατά την οποία η επιχείρηση προσθέτει νέες ή μη σχετικές με το αντικείμενό της σειρές προϊόντων και διεισδύει σε νέες αγορές. Για παράδειγμα, ο παραγωγός υποδημάτων ξεκινά την κατασκευή ενδυμάτων. Σε αυτή την περίπτωση δεν υπάρχει καμία άμεση σχέση με τις υφιστάμενες δραστηριότητες της επιχείρησης και η διαφοροποίηση χαρακτηρίζεται μησχετική. Η μη-σχετική διαφοροποίηση βασίζεται στην ιδέα ότι οποιαδήποτε νέα επιχείρηση ή εταιρεία, η οποία μπορεί να αποκτηθεί υπό ευνοϊκές οικονομικές συνθήκες και έχει τη δυνατότητα υψηλών εσόδων, είναι κατάλληλη για διαφοροποίηση. Αυτό είναι ουσιαστικά μια οικονομική προσέγγιση και υλοποιείται όταν διαπιστώνεται με την έρευνα, ότι ο εντελώς νέος τομέας θα δημιουργήσει σημαντικά υψηλότερα έσοδα. Ένα καλό παράδειγμα αυτού του είδους της διαφοροποίησης, που έφερε υψηλά κέρδη για μια ορισμένη χρονική περίοδο, είναι ότι κατά τα τελευταία χρόνια ανάπτυξης, πολλές επιχειρήσεις εισήλθαν στην κατασκευαστική αγορά, παρά την αισθητά διαφορετική κύρια δραστηριότητά τους. Στην περίπτωση αυτή, ωστόσο, η έλλειψη τεχνογνωσίας και εμπειρίας, καθώς και η ανεπαρκής γνώση της αγοράς μπορεί να οδηγήσει σε σοβαρά προβλήματα. Μερικές φορές η μη-σχετική διαφοροποίηση βασίζεται στις διαθέσιμες γνώσεις και την εμπειρία του ανθρώπινου δυναμικού που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε εντελώς άσχετους τομείς. Για παράδειγμα, εάν ο ιδιοκτήτης μίας εμπορικής επιχείρησης τα καταφέρνει στον τομέα του σχεδιασμού υπολογιστών, μπορεί να ανοίξει ένα κατάστημα πώλησης προϊόντων internet και να επεκτείνει τη δραστηριότητά του προσθέτοντας στην ιστοσελίδα του "Υπηρεσίες σχεδιασμού" κα. Με τον τρόπο αυτό η μη-σχετική διαφοροποίηση μπορεί να εφαρμοστεί με μία από τις ακόλουθες μεθόδους: Χρήση των υφιστάμενων βασικών αρμοδιοτήτων της επιχείρησης, επέκταση των υφιστάμενων αγορών σε νέες και έναρξη νέων γραμμών παραγωγής. Διείσδυση σε εντελώς νέες αγορές. Συνήθως μια παρόμοια ευκαιρία χαρακτηρίζεται ως αποτέλεσμα, της κύριας δραστηριότητας της επιχείρησης. Για παράδειγμα, ένας έμπορος αυτοκινήτων μπορεί να προσφέρει χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες με την ανάπτυξη ενός συστήματος χρηματοδοτικής μίσθωσης αυτοκινήτων και την πώληση αυτοκινήτων μέσω του leasing. Ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων για την εκμετάλλευση των ευκαιριών της νέας αγοράς. Πλεονεκτήματα μη-σχετικής διαφοροποίησης Η μη-σχετική διαφοροποίηση, προσεκτικά ανεπτυγμένη και εφαρμοσμένη κατόπιν ενδελεχούς ανάλυσης του περιβάλλοντος και των ιδίων πόρων της επιχείρησης, φέρνει συνήθως πολύ καλά οικονομικά αποτελέσματα. Σε ορισμένες περιπτώσεις εξαγοράς εταιρειών, η διαφοροποίηση μπορεί να εξασφαλίσει άμεσα κεφάλαια κατά τη διάρκεια της εποχικής επιβράδυνσης, τα οποία συμπληρώνουν οι ταμειακές ροές για την κύρια επιχειρηματική δραστηριότητα. Διάχυση του κινδύνου σε διαφορετικούς τομείς της οικονομίας. Είναι πολύ σημαντικό να αναγνωρίσουμε τους κλάδους στους οποίους δεν συμβαδίζουν η επιβράδυνση της επιχειρηματικής δραστηριότητας με την επιβράδυνση της κύριας δραστηριότητας της επιχείρησης. Μειονεκτήματα μη-σχετικής διαφοροποίησης Η επίτευξη μη-σχετικής διαφοροποίησης απαιτεί καλές ικανότητες διαχείρισης, που ακολουθούν πιστά κάθε μια από τις επιχειρηματικές δραστηριότητες, καθώς και έγκαιρη αναγνώριση και Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

89 επίλυση ακόμη και των ασήμαντων προβλημάτων. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, τόσο πιο δύσκολο είναι το συνολικό έργο της διαχείρισης. Σε πολλές περιπτώσεις, οι συνολικές επιδόσεις των μη-σχετικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων δεν υπερβαίνουν τις επιμέρους. Μερικές φορές είναι ακόμα χειρότερες, εκτός εάν οι διευθυντές είναι εξαιρετικά ταλαντούχοι και συγκεντρωμένοι. Κατά κανόνα, η εφαρμογή της μη-σχετικής στρατηγικής διαφοροποίησης απαιτεί διάθεση σημαντικών οικονομικών και ανθρώπινων πόρων και υπάρχει πάντα ο κίνδυνος να πληγεί η κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης. Διεθνής Διαφοροποίηση Αν και μπορεί να προσδιοριστεί ως μία από τις παραπάνω μορφές (σχετική ή μη-σχετική), ανάλογα με την περιοχή υλοποίησης των κύριων επιχειρησιακών δραστηριοτήτων, η διεθνής διαφοροποίηση, θα πρέπει να εξεταστεί ξεχωριστά, λόγω των ιδιαιτεροτήτων και της σημασίας της για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Η πολυεθνική διαφοροποίηση θεωρείται ένας από τα στρατηγικά μονοπάτια για να συνεχιστεί η διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, αφού έχει ολοκληρωθεί η διαφοροποίηση σε εθνικό επίπεδο. Η διαδικασία αυτή απαιτεί να αναπτυχθεί και να εκτελεστεί μέσω διαφορετικών στρατηγικών - για τους διαφορετικούς τομείς της δραστηριότητας της επιχείρησης από τη μια πλευρά, για τις διάφορες χώρες (σύμφωνα με τα εθνικά χαρακτηριστικά τους) από την άλλη. Ανεξάρτητα από τις μεγάλες προκλήσεις και τις δυσκολίες της εφαρμογής της, η πολυεθνική διαφοροποίηση προσελκύει επιχειρήσεις με μεγάλες δυνατότητες μακροπρόθεσμης ανάπτυξης προς την κατεύθυνση νέων τομέων δραστηριότητας και την επέκταση των υφιστάμενων επιχειρήσεων στις αγορές άλλων (νέων για την επιχείρηση) χωρών. Ταυτόχρονα μπορεί να αυξήσει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης με διάφορους τρόπους: Πλήρης χρήση των πόρων και κατανομή των δαπανών με βάση την αναπτυσσόμενη αγορά και την γκάμα των προϊόντων που οδηγεί σε οικονομίες κλίμακας και συσσωρευμένη νέα εμπειρία. Ως αποτέλεσμα της μεγαλύτερης κλίμακας, δημιουργούνται ευκαιρίες αξιοποίησης οικονομιών κατά τη διάρκεια του ολοκληρωμένου έργου σε διάφορους τομείς, χρησιμοποιώντας την υπάρχουσα εμπειρία κατά μήκος της αλυσίδας των επιχειρήσεων. Πολύτιμοι πόροι μπορούν να μεταφερθούν από επιχείρηση σε επιχείρηση και από χώρα σε χώρα. Εξαιρετικά ανταγωνιστικά και γνωστά εμπορικά σήματα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από κοινού. Η δυνατότητα συνεργασίας μπορεί να αξιοποιηθεί με τη μορφή διαφόρων επιχειρηματικών τομέων και χωρών και με στρατηγικό συντονισμό. Οι διαφορετικές επιχειρηματικές δραστηριότητες εσωτερικού και εξωτερικού, μπορούν να χρηματοδοτηθούν στο εσωτερικό της επιχείρησης, γεγονός που δημιουργεί καλύτερα μέσα για την καταπολέμηση του ανταγωνισμού και την επίτευξη υψηλότερων πωλήσεων Πώς πρέπει να διαφοροποιηθούν οι επιχειρήσεις; Η επιτυχής διαφοροποίηση θα εξασφαλίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια επιχείρηση για την επίτευξη των στόχων της. Χρησιμοποιώντας αυτό το στρατηγικό μέσο, η επιχείρηση θα αναπτυχθεί με την είσοδο νέων γραμμών παραγωγής και / ή των αγορών και θα μειώσει τον κίνδυνο εξάπλωσης των επενδύσεών τους. Ωστόσο, η εφαρμογή της συνεπάγεται και κινδύνους. Εξαρτάται από τον διευθυντή / ιδιοκτήτη αν θα δοθεί νέα ώθηση στην επιχείρηση ή θα καταλήξει σε αποτυχία. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

90 Στάδια ανάπτυξης των στρατηγικών διαφοροποίησης των ΜΜΕ: 1. Προκαταρκτική εκτίμηση της επιχείρησης και του επιχειρηματικού περιβάλλοντος Πρώτα απ 'όλα, σημειώστε ότι η επιτυχής διαφοροποίηση μπορεί να επιτευχθεί μόνο αν χρησιμοποιείτε τις δυνάμεις της επιχείρησής σας. μην αναζητήσετε την επιτυχία εκτός της επιχείρησης. Η επιτυχής διαφοροποίηση πρέπει να έχει σταθερές βάσεις. Οποιαδήποτε νέα πρωτοβουλία αφορά την κατανομή μέρους του χρόνου, την προσοχή σας και τους οικονομικούς πόρους που έχουν χρησιμοποιηθεί στο παρελθόν από την κύρια δραστηριότητά σας. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, αν και ακούγεται ως παράδοξο, ως πρώτο βήμα για τη διαφοροποίηση, θα πρέπει να βεβαιωθείτε ότι η κύρια δραστηριότητά σας είναι ιδιαίτερα αποδοτική, παραγωγική και κερδοφόρα. Αν ανακαλύψετε ότι κάτι τέτοιο δεν συμβαίνει, είναι καλύτερα να την αναβάλλετε και να αναζητήσετε άλλους τρόπους για την καταπολέμηση του ανταγωνισμού, έως ότου είστε έτοιμοι για αυτήν την πρόκληση. Για να ξεκινήσετε τη διαδικασία, πρέπει να σιγουρευτείτε ότι διαθέτετε επαρκείς οικονομικούς και ανθρώπινους πόρους για να πραγματοποιήσετε την προκαταρκτική αξιολόγηση και προετοιμασία για τη διαφοροποίηση. Σε διαφορετική περίπτωση, καλύτερα να αναζητήσετε άλλους τρόπους αύξησης του μεριδίου αγοράς της επιχείρησής σας, όπως για παράδειγμα τη χρήση υπεργολάβων, κοινοπραξιών ή ανεπίσημων συνεργασιών. Δεν έχει σημασία εάν η στρατηγική διαφοροποίησης αναπτύχθηκε από ειδικούς της επιχείρησης και διευθυντικά στελέχη ή εξωτερικούς συμβούλους. το σημαντικότερο είναι να πραγματοποιηθεί διεξοδική αξιολόγηση της επιχείρησης και του περιβάλλοντός της, της φύσης της, της αποτελεσματικότητας της διαχείρισής της, των δυνάμεων και των αδυναμιών της. επίσης να αναλυθούν οι βασικές παραμέτροι ως χαρακτηριστικά του προϊόντος, η απόδοση των επενδύσεων, η διάρθρωση του κόστους, το μερίδιο αγοράς, καθώς και η μοναδικότητα των προϊόντων και υπηρεσιών σε σύγκριση με τους άλλους ανταγωνιστές στην αγορά, κλπ. 2. Επιλογή του κλάδου και των ιδεών για τη διαφοροποίηση Ιδανικά πριν την επιλογή του τομέα και / ή της επιχειρηματικής δραστηριότητας προς διαφοροποίηση έχει προηγηθεί σοβαρή μακροοικονομική και τομεακή ανάλυση για τον προσδιορισμό των οικονομικών πεδίων με αναμενόμενη ταχεία ανάπτυξη και των κλάδων που προσφέρονται για επενδύσεις. Ωστόσο, πολύ συχνά, η γενική οικονομική κατάσταση, η υπάρχουσα γνώση και εμπειρία των ανθρώπινων πόρων και των επιχειρήσεων και οι προσωπικές σχέσεις του ιδιοκτήτη της επιχείρησης ή της διοίκησης, προκαθορίζει σε ένα βαθμό τον τομέα της μελλοντικής διαφοροποίησης. Φυσικά, τα αποτελέσματα της προκαταρκτικής αξιολόγησης θα πρέπει να ληφθούν υπόψη από την επιχείρηση. Μετά την ολοκλήρωση της ανάλυση σας, μπορείτε να προσκαλέσετε μια ομάδα από 5 έως 7 εμπειρογνώμονες από πανεπιστήμια, εμπορικές επιχειρήσεις και άλλους επαγγελματίες διαφόρων τομέων και οργανώστε ένα "brainstorming". Θα ήταν καλύτερο να πραγματοποιήσετε το brainstorming εκτός της επιχείρησης, υπό τη διεύθυνση ενός εκπροσώπου σας και ενός εξωτερικού διαμεσολαβητή. Ο στόχος είναι να προσδιοριστούν όσο το δυνατόν περισσότερες ιδέες για διαφοροποίηση. Οι εμπειρογνώμονες θα βοηθήσουν τους ειδικούς της επιχείρησής σας να απεικονίσετε τις ιδέες και να εκτιμήσετε την τεχνική και οικονομική τους βιωσιμότητα. Ο κατάλογος των ιδεών που θα προκύψει, θα υπόκειται στην ίδια διαδικασία πολλές φορές μέχρι να καταλήξετε στην ιδέα που θα συνάδει στο μέγιστο βαθμό με τα προκαταρκτικά κριτήρια σας. Αυτή η διαδικασία μπορεί να φαίνεται μακρά και χρονοβόρα, αλλά εάν την αποφύγετε υπάρχει κίνδυνος να οδηγηθείτε σε κακή έκβαση. 3. Διαδικασία αξιολόγησης και σχεδιασμού νέας επιχείρησης (κλάδου) Η προετοιμασία για τη διαφοροποίηση δεν διαφέρει ιδιαίτερα από την έναρξη μιας νέας επιχείρησης. Είναι απαραίτητο να ερευνηθεί επαρκώς η νέα αγορά, οι πελάτες της, ο ανταγωνισμός και η δυναμική της, καθώς και να αναπτύξετε σχέδιο μάρκετινγκ. Η διαφοροποίηση είναι μεγάλη ευθύνη και Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

91 δέσμευση και πρέπει να είστε προσεκτικοί κατά τη μελέτη των νέων επιχειρήσεων (κλάδου) και το σχεδιασμό της διαδικασίας. Γι' αυτό θα πρέπει: Να γνωρίζετε την αγορά σιγουρευτείτε ότι γνωρίζετε τη νέα αγορά και τους νέους σας ανταγωνιστές. Να γνωρίζετε πώς να πουλήσετε αποτελεσματικά σε αυτή τη νέα και διαφορετική αγορά, για να αναβαθμίσετε τις ικανότητες πώλησης. Να βεβαιωθείτε ότι εξακολουθείτε να είστε σε θέση να εξυπηρετείτε τους υπάρχοντες πελάτες σας, και δεν διακινδυνεύετε να τους απομακρύνετε ή να τους χάσετε. Να έχετε επίγνωση των αναγκαίων επενδύσεων σε νέο εξοπλισμό, σε εργαζομένους και στην εκπαίδευσή τους, στην ενημερωμένη οργάνωση παραγωγής, στη βελτίωση εξυπηρέτησης πελατών, σε ασφαλές περιβάλλον εργασίας, στο μάρκετινγκ και τη διαφήμιση. Επίσης, να αναπτύξετε ένα σαφές σχέδιο για τη χρηματοδότηση της διαφοροποίησης. Για τη διαχείριση του κινδύνου να αναλύσετε τις ευκαιρίες για τη μείωση των κινδύνων σε αποδεκτά επίπεδα. Να ελέγξετε προσεκτικά όλες τις ευκαιρίες και να τις υιοθετήσετε - για παράδειγμα την επέκταση του κινδύνου μέσω συνεργασιών ή συμμαχιών, για να διευκολύνετε τα πρώτα σας βήματα στη νέα αγορά. Να αναπτύξετε σαφείς και μετρήσιμους δείκτες για την υλοποίηση του έργου που θα σας βοηθήσει να εντοπίσετε το κόστος και να υπολογίσετε τα οφέλη. Να δημιουργήσετε ένα εύρυθμο σύστημα αναφοράς των δεικτών, ακόμη και αν διαθέτετε μόνο απλές διαδικασίες και αναθέσετε ευθύνες για την επίτευξη των προσδοκώμενων αποτελεσμάτων σε όλους. Όταν καταλήξετε στην τελική σας απόφαση, να λάβετε υπόψη σας τα κριτήρια της επένδυσής σας: Είναι σημαντικό για σας να παραμείνετε στον τομέα σας ή να επενδύσετε σε νέες τεχνολογίες ή προϊόντα και υπηρεσίες. Βεβαιωθείτε ότι έχετε λάβει υπόψη τον κύκλο ζωής του προϊόντος ή της υπηρεσίες σας κατά το σχεδιασμό της στρατηγικής διαφοροποίησης. Μην εγκαταλείπετε το κεφάλαιο επενδύσεων απλά και μόνο επειδή έτσι έπραξε ο ανταγωνιστής σας. Αν έχετε τα μέσα εξαγοράστε την επιχείρηση του ανταγωνιστή σας μην εγκαταλείπετε τη συσσωρευτική διαφοροποίηση. Οι απαιτήσεις σας ως προς τις επιχειρήσεις, τις ικανότητες, το λειτουργικό κεφάλαιο, την επιχειρηματική στρατηγική και τον προγραμματισμό των επιχειρήσεων, αποτελούν μόνο ένα μέρος από τους καθοριστικούς παράγοντες κατά τη λήψη αποφάσεων για επένδυση στη διαφοροποίηση. Σχεδιασμός και Διαχείριση Χαρτοφυλακίου Το χαρτοφυλάκιο της επιχείρησης είναι ο συνδυασμός όλων των προϊόντων ή / και υπηρεσιών που προσφέρει στους πελάτες της. Η θέση και ο ρόλος του καθενός στη συνολική επιχειρησιακή δραστηριότητα, καθώς και η συσχέτισή τους προσδιορίζουν τη διάρθρωση του χαρτοφυλακίου Τα ειδικά χαρακτηριστικά της ανάπτυξης των ΜΜΕ στις διάφορες ευρωπαϊκές χώρες καθορίζουν τη διαφορετική προσέγγιση όσον αφορά τη σύσταση του χαρτοφυλακίου των προϊόντων τους ή / και υπηρεσιών κατά τη διάρκεια των ετών. Ωστόσο, η επιχείρηση πρέπει να αναζητά ισορροπία μέσω της προσαρμογής της δομής των ιδίων πόρων της και το περιβάλλον της αγοράς. ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ: Η ανάπτυξη των ΜΜΕ στις χώρες της Ανατολικής Ευρώπης κατά τα πρώτα έτη της μεταβατικής περιόδου ήταν δύσκολη. Η επακόλουθη ταχεία ανάπτυξη παρείχε πολλαπλές δυνατότητες, τις οποίες εκμεταλλεύτηκαν πλήρως οι επιχειρήσεις. Έτσι, πάνω από το 70% των βουλγαρικών επιχειρήσεων, για παράδειγμα, διέθετε χαρτοφυλάκιο που δεν συνδέονταν με μια καθορισμένη επιχειρηματική στρατηγική και όραμα για τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και η δομή της αντανακλούσε την κατάσταση της αγοράς. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

92 Ωστόσο, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι μικρές επιχειρήσεις σε όλες τις χώρες της ΕΕ έπρεπε να αναθεωρήσουν και να βελτιστοποιήσουν τις δραστηριότητές τους. χρειάστηκε να αναζητήσουν νέες ευκαιρίες ανάπτυξης. Η αξιολόγηση των προϊόντων και υπηρεσιών της επιχείρησης, είναι πολύ σημαντική για τον καθορισμό του οράματος για τη μελλοντική ανάπτυξή της. Η δημιουργία σωστού χαρτοφυλακίου και η επιτυχής διαχείρισή του είναι καθοριστικής σημασίας. Μέρος των ερωτημάτων που πρέπει να απαντήσετε, προκειμένου να γίνει μια επιτυχημένη επιλογή και δημιουργία χαρτοφυλακίου προϊόντων που να είναι ισχυρότερο από τα μεμονωμένα προϊόντα ή υπηρεσίες και να έχει μακροπρόθεσμα πλεονεκτήματα στην αγορά, είναι οι εξής: Σε ποιο στάδιο του κύκλου ζωής τους βρίσκονται τα προϊόντα σας; Τα προϊόντα που παράγετε, μπορούν να τοποθετήσουν την επιχείρησή σας στην επιθυμητή θέση στην αγορά; Έχετε "άχρηστα" προϊόντα; Ποιες είναι οι ενέργειές σας όταν ο ανταγωνιστής σας παρουσιάζει νέο προϊόν στην αγορά; Πώς αποφασίζετε αν θα αποσύρετε ένα προϊόν από την αγορά ή να παρουσιάσετε ένα νέο; Τα κύρια κριτήρια που χρησιμοποιούνται για τη διαμόρφωση χαρτοφυλακίου είναι: απόδοση παραγωγής υφιστάμενου εξοπλισμού μη-καταληφθείσες εξειδικευμένες αγορές ευκαιρίες γρήγορου κέρδους Ωστόσο, πρέπει να είστε πάντα ενήμεροι για το ρόλο και το μερίδιο του κάθε προϊόντος στο χαρτοφυλάκιο της επιχείρησής σας. Το σύνηθες περιεχόμενο ενός χαρτοφυλακίου δείχνει το βαθμό ολοκλήρωσης των προϊόντων, - τεχνολογίες παραγωγής, απαιτούμενες γνώσεις και δεξιότητες, οφέλη για τους πελάτες, μεθόδους μάρκετινγκ και πωλήσεων. Αν το χαρτοφυλάκιό σας περιέχει προϊόντα που προκύπτουν από τυχαίες ευκαιρίες που η επιχείρηση δεν ήθελε να χάσει, αλλά δεν έχουν άμεση σχέση με αυτό που προσφέρετε στους πελάτες σας, πρέπει να σταματήσετε και να σκεφτείτε. Και μετά από αυτό να τις διαγράψτε από το χαρτοφυλάκιο χωρίς δισταγμό. Αυτό θα μειώσει το κόστος σας και θα βελτιστοποιήσει τις διαδικασίες της επιχείρησής σας με τον πιο φυσικό και απλό τρόπο. Εάν δημιουργηθεί σωστά, το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων είναι πολύ ισχυρότερο από ένα προϊόν. Περιλαμβάνει συνέργιες στην παραγωγή, εμπορία, διανομή και ευκαιρίες για την ανάπτυξη της αγοράς και την επίτευξη σταθερής θέσης. Προσφέρει σοβαρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πολύ συχνά, μετά τη σύσταση του αρχικού χαρτοφυλακίου προϊόντων, αυτό παραμένει αμετάβλητο για χρόνια, παρά το τέλος του κύκλου ζωής ορισμένων προϊόντων και τις αλλαγές στην αγορά. Αυτό μειώνει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης και έχει μόνο δύο εναλλακτικές λύσεις - την κάλυψη νέων αναγκών της αγοράς και ως εκ τούτου την ενημέρωση του χαρτοφυλακίου ή την αποτυχία Μελέτη Περίπτωσης - Barraskibide - Στρατηγική Διαφοροποίησης στη Γεωργία Η Barraskibide είναι μια οικογενειακή επιχείρηση η οποία ξεκίνησε το 2007, και μετά από 5 γενιές διαφοροποίησε την αρχική αγροτική της δραστηριότητα στην παραγωγή σαλιγκαριών, όχι μόνο για τη χρήση του κρέατος, αλλά επίσης και άλλα προϊόντα. Ο πρωτογενής τομέας και η βιομηχανία της γεωργίας έχουν μειωθεί στη Χώρα των Βάσκων, ως συνέπεια οικονομικών, δημογραφικών, διοικητικών και τεχνολογικών αλλαγών. Η οικογενειακή γεωργία δεν είναι πλέον ελκυστική για τους νέους, καθώς δεν κρίνουν όιτ έχουν μέλλον σε αυτή την Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

93 δραστηριότητα. Επιπλέον οι γονείς τους, τους ενθαρρύνουν να εργαστούν σε κάποια άλλη βιομηχανία. Περισσότερες πληροφορίες και ανάλυση του κλάδου της γεωργίας στη Χώρα των Βάσκων μπορείτε να βρέιτε στο «Programa de Desarrollo αγροτική del País Vasco ». Στο Barraskibide, οι ιδιοκτήτες αποφάσισαν να συνεχίσουν τη δραστηριότητα στον τομέα της γεωργίας. Αλλά για να παραμείνουν επιτυχημένες και κερδοφόρες οι δραστηριότητες αυτές πρέπει να γίνουν αλλαγές, καινοτομίες και να διαφοροποιηθεί η πρώην δραστηριότητα. Ερώτηση: 1. Πώς μπορούμε να διευκολύνουμε την ανάπτυξη και την εμπορία των προϊόντων αυτών; 2. Πώς μπορούμε να αυξήσουμε την προστιθέμενη αξία των γεωργικών εκμεταλλεύσεων; 3. Πώς μπορούμε να βοηθήσουμε στη διατήρηση ή την ενσωμάτωση των ανθρώπων στον αγροτικό τομέα; Διαφορετικοί αγρότες βρήκαν διαφορετικές λύσεις σε αυτά τα ερωτήματα: παραγωγή σαλιγκαριού Οικολογική παραγωγή Αγροτουρισμός και προαγωγή της Πολιτιστικής κληρονομιάς Οι αναφορές που ακολουθούν παρέχουν λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με την οικολογική παραγωγή σαλιγκαριού από την Iñaki Cantero και Ainhoa Alava, οι οποίοι ξεκίνησαν το πρώτο οικολογικό αγρόκτημα παραγωγής σαλιγκαριών στη Χώρα των Βάσκων το Περίληψη Βασικών Σημείων Είναι το παλιό απόφθεγμα "Μην κρατάτε όλα τα αυγά σας σε ένα καλάθι." Η διαφοροποίηση είναι μια στρατηγική προσέγγιση για την ανάπτυξη των μικρών επιχειρήσεων. Αν υλοποιηθεί σωστά, μπορεί να αποδειχθεί πολύ χρήσιμη. Η διαφοροποίηση βοηθά τις επιχειρήσεις να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διαφοροποιώντας την παραγωγή, τις υπηρεσίες και τις αγορές. Η επιτυχής υλοποίηση των διαφόρων μορφών της διαφοροποίησης ενισχύει την ανταγωνιστικότητας των ΜΜΕ σε μια αγορά, αυξάνει το μερίδιο αγοράς και παρέχει ευκαιρίες για να διεισδύσουν σε νέες αγορές όπου ο ανταγωνισμός δεν είναι τόσο ισχυρός, ή είναι ανύπαρκτος. Αυτό είναι ιδιαίτερα χρήσιμο σε περιόδους στασιμότητας όταν η οικονομική ύφεση πλήττει τις πωλήσεις στις παραδοσιακές αγορές της επιχείρησης. Η διαφοροποίηση σας βοηθά να εκμεταλλευτείτε την μη ταυτόχρονη εκδήλωση των δυσμενών τάσεων που λαμβάνουν χώρα σε διαφόρους κλάδους και χώρες. Έτσι, μια επιχείρηση μπορεί να επιβιώσει κατά τη διάρκεια της έντονης οικονομικής ύφεσης, καθώς μπορεί να πουλήσει διάφορα προϊόντα και υπηρεσίες σε διαφορετικές αγορές. Ωστόσο, μπορεί να εγκυμονεί ορισμένους κινδύνους και παράλληλα απαιτεί επενδύσεις. Η απόφαση για τη διαφοροποίηση πρέπει να είναι καλά μελετημένη και προγραμματισμένη. Εκτός από τις γνώσεις και την εμπειρία που απαιτούνται κατά την ανάπτυξη και την εφαρμογή στρατηγικής διαφοροποίησης της επιχείρησης, θα χρειαστεί προκαταρκτική πλήρης αξιολόγηση. Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, των ανθρώπινων και οικονομικών πόρων της, μπορεί να χρησιμοποιηθεί μια ποικιλία προσεγγίσεων κατά τη διαφοροποίηση των προϊόντων, υπηρεσιών και / ή των αγορών. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

94 Πλεονεκτήματα Διαφοροποίησης: Παρέχει σημαντικές δυνατότητες για την ανάπτυξη και τα κέρδη. Αύξηση της ανταγωνιστικότητας στις υπάρχουσες αγορές. Παρουσίαση νέων ευκαιριών στις αγορές. Μειώνει το χρηματοοικονομικό κίνδυνο εξάπλωσης σε πολλαπλές επενδύσεις. Προστατεύει από τη χρηματοοικονομική κατάρρευση στην εποχή της στασιμότητας της αγοράς. Προσφέρει ευκαιρίες ανάπτυξης των ανθρώπινων πόρων και προσελκύει ικανούς επαγγελματίες. Μειονεκτήματα Διαφοροποίησης: Απαιτείται πολύς χρόνος και πόροι για την αρχική έρευνα και την ανάπτυξη της πρώτης κατηγορίας στρατηγικής διαφοροποίησης. Η υλοποίηση κάθε νέου σχεδίου απαιτεί επενδύσεις και ανθρώπινους πόρους και αποπροσανατολίζει από την κύρια δραστηριότητα της εταιρείας. Ορισμένοι τύποι διαφοροποίησης απαιτούν σημαντικές κεφαλαιουχικές δαπάνες, ανθρώπινους πόρους, τεχνολογίες, έρευνα αγοράς, κ.λπ Κάθε νέο σχέδιο/ έργο συχνά μειώνει τις επιδόσεις. Η επιχείρηση δεν είναι πλέον σε θέση να παρέχει στους παλιούς πιστούς πελάτες της τα παραδοσιακά προϊόντα και τις υπηρεσίες της με το ίδιο επίπεδο ποιότητας. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε δυσαρέσκεια και μερικές φορές σε απώλεια σημαντικών πελατών. Η διαφοροποίηση είναι μια πολύπλοκη διαδικασία που συνεπάγεται πολλές ευθύνες. Ωστόσο, η αποτυχία της μπορεί να οδηγήσει σε πολύ δυσμενείς συνέπειες. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο είναι αναγκαία η διεξοδική αξιολόγηση των στοιχείων της επιχείρησης και του περιβάλλοντος της αγοράς. Η επιτυχής διαφοροποίηση βασίζεται στα ισχυρά σημεία της επιχείρησης και στην επιτυχή επιλογή τους προς τη σωστή κατεύθυνση. Δεν πρέπει να γίνεται ξαφνικά και βιαστικά. Το χαρτοφυλάκιο της επιχείρησης είναι ο συνδυασμός των προϊόντων ή / και υπηρεσιών που θα προσφέρονται στους πελάτες. Ο τόπος και το μερίδιο του καθένα στο συνολικό πλαίσιο δραστηριοτήτων της επιχείρησης, καθώς και η σχέση που τα διέπει, καθορίζει τη δομή του. Το επιτυχώς σχεδιασμένο χαρτοφυλάκιο των προϊόντων ή / και υπηρεσιών και η διατήρησή του, παρέχει ευκαιρίες για συνεργασία στον τομέα της προμήθειας, παραγωγής, εμπορίας, διανομής και των ανθρώπινων πόρων. Αυτό συμβάλλει στη διεύρυνση της αγοράς, την επίτευξη σταθερών θέσεων και τη διείσδυση σε νέες αγορές. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

95 ΜΑΘΗΜΑ IV. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 8: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Λέξεις κλειδιά Επιχειρηματική Ανάπτυξη, στρατηγική, συγχωνεύσεις και εξαγορές, στρατηγικές συμμαχίες, οφέλη, κόστη και κίνδυνοι, ΜΜΕ Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Στην παρούσα ενότητα έχει σα σκοπό να παρουσιάσει τα στοιχεία από τα οποία αποτελείται η έννοια της επιχειρηματικής ανάπτυξης καθώς και τις βασικές στρατηγικές και πιθανούς τρόπους επιτυχούς υλοποίησής της. Η Επιχειρηματική Ανάπτυξη δεν εξαρτάται μόνο από το διευθυντικό προσωπικό της επιχείρησής σας, αν και αυτοί είναι οι κύριοι υπεύθυνοι για τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Η Επιχειρηματική Ανάπτυξη εξαρτάται επίσης και από τους υπαλλήλους της επιχείρησης οι οποίοι και εμπλέκονται στα διάφορα στάδια του κύκλου παραγωγής. Θα χρειαστείτε 45 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Θα απαιτηθεί επιπρόσθετος χρόνος για την εφαρμογή των ασκήσεων. Εισαγωγή Κατά κανόνα, οι επιχειρήσεις είναι προσανατολισμένες προς τη δημιουργία κέρδους. Όσο υψηλότερο είναι το κέρδος, τόσο το καλύτερο είναι για τους ιδιοκτήτες, διευθυντές και έμμεσα, για την κοινότητα. Η παραγωγή κέρδους σχετίζεται με την ανάπτυξη της εταιρείας, τη δόμηση κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας και το εργασιακό περιβάλλον. Διευθυντές και ιδιοκτήτες επιτυχημένων ΜΜΕ θα σας διαβεβαιώσουν ότι η επιτυχία τους δεν αποτελεί απόρροια της καλής τους τύχης. Στις περισσότερες περιπτώσεις υπάρχει μία προσεκτικά ανεπτυγμένη επιχειρηματική στρατηγική η οποία και παρουσιάζει μία ευελιξία στην εφαρμογή της. Το στρατηγικό μάνατζμεντ ορίζεται ως η ανάπτυξη και η εφαρμογή μίας στρατηγικής η οποία στοχεύει στην επίτευξη των επιχειρηματικών σας στόχων. Η ανάπτυξη μιας επιχειρηματικής στρατηγικής, δεν απαιτεί αναγκαστικά ακριβοπληρωμένους συμβούλους. Τα στελέχη, οι εργαζόμενοι, και το γενικότερο περιβάλλον εργασίας των επιχειρήσεων αποτελούν μία πολύ καλή πηγή στρατηγικών ιδεών και πόρων για την υλοποίησή τους. Κατά το τέλος αυτής της ενότητας, θα γνωρίζετε με ποιους τρόπους θα μπορούσε να επιτευχθεί κάτι τέτοιο καθώς και θα λάβετε σημαντικές πρακτικές οδηγίες. Μία επιτυχημένη επιχείρηση βασίζεται συνήθως σε μια προσεκτικά ανεπτυγμένη επιχειρηματική στρατηγική η οποία και παρουσιάζει μία ευελιξία στην εφαρμογή της. Η ανάπτυξη μιας επιχειρηματικής στρατηγικής, δεν απαιτεί αναγκαστικά ακριβοπληρωμένους συμβούλους - οι ιδέες και οι πόροι μπορούν να βρεθούν εντός της εταιρείας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

96 8.1 Επιχειρηματική Ανάπτυξη Τι εννοούμε με τον όρο Επιχειρηματική Ανάπτυξη; Η Επιχειρηματική Ανάπτυξη αποτελείται από διάφορες τεχνικές και ευθύνες που έχουν ως στόχο την προσέλκυση νέων πελατών και νέων αγορών. Ουσιαστικά κάτι τέτοιο καθορίζει μια τυποποιημένη προσέγγιση για την ανάπτυξη νέων ευκαιριών, είτε μέσα από υπάρχοντες λογαριασμούς είτε με τη στόχευση νέων λογαριασμών. Περιλαμβάνει την αξιολόγηση μιας επιχείρησης και στη συνέχεια την πραγματοποίηση του πλήρους δυναμικού της, χρησιμοποιώντας μια σειρά από εργαλεία Γιατί είναι αναγκαία η εφαρμογή της; Μετά από αυτό το σύντομο ορισμό της έννοιας της επιχειρηματικής ανάπτυξης καθίσταται σαφής σε μεγάλο βαθμό ο λόγος για τον οποίο θα πρέπει να σκεφτείτε και να αποκτήσετε μια στρατηγική για την εφαρμογή της. Η Επιχειρηματική Ανάπτυξη δεν αποτελεί μια βραχυπρόθεσμη διαδικασία ή διαδικασία ενός σταδίου. Μια επιτυχημένη εταιρεία της οποίας βασικότερος στόχος και σκοπός είναι ο ανταγωνισμός, δεν σταματά ποτέ την επιχειρηματική της ανάπτυξη, αλλά την αντιμετωπίζει ως μια συνεχή διαδικασία της στρατηγικής της. Μία στρατηγική Επιχειρηματικής Ανάπτυξης σας βοηθά προκειμένου να αναπτύξετε τα μελλοντικά σας βήματα μεσοπρόθεσμα και να είστε ευέλικτοι σε σύντομο χρονικό διάστημα, να εντοπίζεται νέους πελάτες και αγορές, να βρίσκεται τρόπους βελτιστοποίησης των δαπανών σας και ενίσχυσης της αναπτυξιακής πορείας της επιχείρησής σας, καθώς και τρόπους για το πώς να εφαρμόζεται καινοτομίες και πολλά άλλα πρακτικά πράγματα. ΑΣΚΗΣΗ: Πότε ήταν η τελευταία φορά που σκεφτήκατε τα μελλοντικά βήματα για την επιχείρησή σας; Πότε ήταν η τελευταία φορά που ενεπλάκησαν άλλοι στη διαδικασία λήψης αποφάσεων; Πού εφαρμόζεται η εν λόγω στρατηγική; Οι στρατηγική Επιχειρηματικής Ανάπτυξης εφαρμόζεται όχι μόνο στο εσωτερικό αλλά και στο εξωτερικό περιβάλλον. Στο εσωτερικό επίπεδο αφορά τις διαδικασίες, ανθρώπινους πόρους και το εργασιακό περιβάλλον και στο εξωτερικό επίπεδο αφορά τους υφιστάμενους και στοχοθετημένους πελάτες και αγορές, π.χ. το Διαδίκτυο. ΑΣΚΗΣΗ: Ποια είναι η κατάσταση στο περιβάλλον εργασίας σας; Μπορείτε να θυμηθείτε περιπτώσεις χαμένων ευκαιριών ή κάποια αποτυχημένη προσέγγιση στις συνεργασίες σας με εξωτερικά στελέχη, συνεργάτες ή πελάτες; Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

97 8.1.4 Πώς θα μπορούσε να εφαρμοστεί; Υπάρχουν διαφορετικοί τύποι στρατηγικών επιχειρηματικής ανάπτυξης καθώς και μέθοδοι για την υλοποίησή τους. Η ανάπτυξή τους συνήθως περιλαμβάνει την παράθεση των στόχων, την ανάλυση των τρεχόντων πρακτικών και την ανάπτυξη μέτρων για τη διόρθωση τυχόν αδυναμιών προκειμένου να επέλθει ώθηση της επιχείρησης προς τα εμπρός για την επίτευξη των στόχων. Κάποιοι από εσάς θα προτιμούσατε να χρησιμοποιήσετε την από κάτω προς τα πάνω ( bottom up ) μέθοδο, ενώ άλλοι θα προτιμούσαν την από πάνω προς τα κάτω ( top down ) μέθοδο. Ποια είναι η διαφορά; Στην από κάτω προς τα πάνω μέθοδο, οι εργαζόμενοι υποβάλλουν προτάσεις και οι καλύτερες ιδέες θα περάσουν από αξιολόγηση από την ανώτατη διοίκηση έως ότου κάποιες από αυτές να εγκριθούν. Στην από πάνω προς τα κάτω μέθοδο, τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη ή οι ιδιοκτήτες επιχειρήσεων θα αναπτύξουν στρατηγική επιχειρηματικής ανάπτυξης και στη συνέχεια θα εφαρμόσουν τις αλλαγές που προβλέπονται μέσα από την ιεραρχία. Επίσης, μία άλλη μορφή είναι αυτή της συλλογικής διαδικασίας στην οποία τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη και οι εργαζόμενοι δουλεύουν συλλογικά προκειμένου να αναπτύξουν την καλύτερη επιχειρηματική στρατηγική. Επιπλέον, υπάρχει το μοντέλο των λειτουργικών στρατηγικών και το μοντέλο των επιχειρησιακών στρατηγικών. Ποια είναι η διαφορά; Οι λειτουργικές στρατηγικές δίνουν έμφαση σε ιδέες και καθήκοντα για διαφορετικά τμήματα μέσα σε μία επιχείρηση. Κάτι τέτοιο μπορεί να περιλαμβάνει το μάρκετινγκ, το ανθρώπινο δυναμικό, νέες σειρές προϊόντων καθώς και νομικές και οικονομικές στρατηγικές. Οι επιχειρησιακές στρατηγικές είναι πιο περιορισμένες. Ασχολούνται συνήθως με την καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης και μπορεί να επικεντρωθούν σε λεπτομέρειες όπως πόσοι ταμίες χρειάζονται κατά τη διάρκεια μίας συγκεκριμένης βάρδιας ή πόσο απόθεμα χρειάζεται προκειμένου να είναι σε ετοιμότητα. Προφανώς, δεν υπάρχει κάποιος τύπος επιχειρηματικής στρατηγικής ο οποίος να μπορεί να εφαρμόζεται σε κάθε επιχείρηση. Σε κάθε περίπτωση, πρέπει να αξιολογείται την κάθε ιδέα βασιζόμενοι στις αδυναμίες και δυνάμεις της καθώς και στις δυνατότητες ανάπτυξής της και στους δυνητικούς κινδύνους της. Η αρχική ανάπτυξη ή η διαδικασία επανεξέτασης μπορεί να περιλαμβάνει την εμπλοκή ανώτατων διευθυντικών στελεχών ή και εργαζομένων από κάθε τμήμα της επιχείρησης. Όπου είναι δυνατόν ή αναγκαίο, μπορεί να συμπεριληφθεί και ένας σύμβουλος επιχειρηματικής στρατηγικής. Ανάλογα με την πολυπλοκότητα των στρατηγικών που σχεδιάζετε να εφαρμόσετε, υπάρχουν αρκετοί παράγοντες τους οποίους θα πρέπει να λάβετε υπόψη. Αυτοί περιλαμβάνουν την εξασφάλιση επαρκών πόρων, την ανάθεση ευθυνών και την ίδρυση μίας ιεραρχικής δομής. Θα ήταν καλό επίσης να αναπτύξετε ένα χρονοδιάγραμμα όπου θα αξιολογήσετε τις στρατηγικές σας προκειμένου να δείτε αν τελικά επιτυγχάνονται οι επιθυμητοί σας στόχοι. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

98 ΑΣΚΗΣΗ: Αναρωτηθείτε πότε ήταν η τελευταία φορά που αναλύσατε την τήρηση των βιβλίων και αρχείων σας και επιτύχατε κάποιο αποτέλεσμα με την ομάδα σας; Πότε ήταν η τελευταία φορά που θέσατε μέτρα προκειμένου να βελτιώσετε την κατάσταση; Έτυχε ποτέ εσείς ή η ομάδα σας να ανέπτυξε ποτέ κάποιο χρονοδιάγραμμα προκειμένου να αξιολογήσει τα αποτελέσματά τους; Πολλοί ιδιοκτήτες ΜΜΕ ή ανώτατα διευθυντικά στελέχη καταφέρνουν και παρακολουθούν την πορεία ανάπτυξης των ανταγωνιστών τους. Σε αρκετές περιπτώσεις αυτό συμβαίνει προκειμένου να ανακαλύψουν ένα καλύτερο και αποτελεσματικότερο μοντέλο για την ανάπτυξη της εταιρείας τους ή τη διαφοροποίησή τους. Παρ όλα αυτά θα πρέπει να λάβετε υπόψη ότι η εν λόγω προσέγγιση δε λειτουργεί συνήθως με αυτόν τον τρόπο. Παρόλο που χρησιμοποιούνται πιο συχνά από τις μεγαλύτερες εταιρείες, μέρος των στρατηγικών της επιχειρηματικής ανάπτυξης μπορεί να είναι: οι Συγχωνεύσεις και Εξαγωγές και οι Στρατηγικές Συμμαχίες. Η συγχώνευση αποτελεί ένα συνδυασμό μίας ή δύο επιχειρήσεων εκ των οποίων όλες πλην μίας παύουν νόμιμα να υπάρχουν και ο κοινός οργανισμός συνεχίζει τη δραστηριότητά του στο πλαίσιο του αρχικού ονόματος της επιχείρησης που επιβίωσε. Υπάρχουν διάφοροι τύποι συγχωνεύσεων: η συγχώνευση της θυγατρικής έχει σα στόχο να καταστεί η επιχείρηση-στόχος θυγατρική της μητρικής. Η επιχείρηση στόχος μπορεί να λειτουργεί υπό την επωνυμία της, αλλά θα ανήκει και θα ελέγχεται από τον αγοραστή. Η συγχώνευση μεταξύ ίσων αποτελεί μία συγχώνευση πλαίσιο η οποία εφαρμόζεται συνήθως όταν οι συμμετέχοντες στη συγχώνευση είναι συγκρίσιμοι σε μέγεθος, σε ανταγωνιστική θέση, σε κερδοφορία και στην κεφαλαιοποίηση της αγοράς. Κάτω από αυτές τις συνθήκες, είναι ασαφές αν οποιοδήποτε από τα διαφορετικά μέρη παραχωρεί τον έλεγχο σε κάποιο άλλο και ποιο από τα εν λόγω μέρη παρέχει τη μεγαλύτερη συνέργια. Η οριζόντια συγχώνευση πραγματοποιείται μεταξύ δύο επιχειρήσεων που ανήκουν στον ίδιο κλάδο. Κάθετες συγχωνεύσεις είναι εκείνες στις οποίες οι δύο επιχειρήσεις συμμετέχουν στα διάφορα στάδια της παραγωγικής ή αξιακής αλυσίδας. Στο πλαίσιο της αξιακής αλυσίδας, στην κάθετη συγχώνευση οι επιχειρήσεις στις οποίες δεν ανήκουν λειτουργίες της αξιακής αλυσίδας, επιλέγουν την ολοκλήρωση προς τα πίσω αποκτώντας έναν προμηθευτή ή την ολοκλήρωση προς τα εμπρός με την απόκτηση ενός διανομέα. Σε γενικές γραμμές, μία εξαγορά πραγματοποιείται όταν μία επιχείρηση αναλαμβάνει το δικαίωμα ελέγχου μίας άλλης επιχείρησης, μίας θυγατρικής σε μία άλλη επιχείρηση, ή επιλεγμένα στοιχεία του ενεργητικού μίας άλλης επιχείρησης, όπως είναι μια εγκατάσταση παραγωγής. Μία εξαγορά περιλαμβάνει την αγορά των περιουσιακών στοιχείων ή μετοχών μίας άλλης επιχείρησης, με την εξαγοραζόμενη επιχείρηση να εξακολουθεί να υφίσταται ως νόμιμη θυγατρική. Σύμφωνα με τον Peter Drucker, 'Οι συμμαχίες υπάρχουν εκεί που βρίσκεται η πραγματική ανάπτυξη.' Οι συμμαχίες βασίζονται σε ένα κοινό θεμέλιο: την πεποίθηση ότι όλοι οι εταίροι θα επιτύχουν υψηλές φιλοδοξίες, πράγμα το οποίο δε θα μπορούσε να επιτευχθεί διαφορετικά. Οι περισσότερες συμμαχίες συνεπάγονται από κοινού κυριότητα, συνήθως Μία πολύ σημαντική αρχή, ωστόσο, δεν αποτελεί το ιδιοκτησιακό καθεστώς αλλά η αμοιβαιότητα. Και το πιο σημαντικό μέσο επίτευξης αποτελεί η επικοινωνία, κατά την οποία το διαδίκτυο διαδραματίζει τον πιο σημαντικό ρόλο Μελέτη Περίπτωσης - Ινστιτούτο Αισθητικής Το παρακάτω παράδειγμα συνδέεται άμεσα με τη δήλωση του Peter Drucker, ότι οι συμμαχίες ως μορφή επιχειρηματικής ανάπτυξης μπορεί να είναι διαφορετικές σε μέγεθος και μορφή. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

99 Σε ένα νέο κτίριο το οποίο λειτουργεί ως κέντρο παροχής υπηρεσιών, δραστηριοποιούνται δύο επιχειρήσεις και πιο συγκεκριμένα δύο ινστιτούτα ομορφιάς. Το ένα είναι κομμωτήριο, και το άλλο προσφέρει υπηρεσίες μανικιούρ και πεντικιούρ. Και οι δύο ιδιοκτήτες ήταν ευχαριστημένοι και ικανοποιημένοι με τα κέρδη και την ανάπτυξη της επιχειρηματικής τους δραστηριότητας. Αναλύοντας όμως την κατάσταση περαιτέρω, κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι αν προχωρούσαν σε συγχώνευση, θα είχαν ακόμη μεγαλύτερες επιτυχίες. Ερωτήσεις: 1. Πως κατά τη γνώμη σας οι δύο διευθυντές ανέλυσαν την κατάσταση; Πώς θα μπορούσαν να πάρουν τα δεδομένα για την ανάλυση τους; 2. Γιατί θα ήταν πιο επιτυχής μια συγχώνευση; Πώς; Οφείλεται κυρίως στις συζητήσεις και τα διάφορα σχόλια που λαμβάνουν από τους πελάτες τους κατά τη διάρκεια των επισκέψεών τους. Ένας ικανοποιητικός αριθμός πελατών εξέφρασε κοινή γνώμη λέγοντας ότι θα ήταν πιο βολικό γι αυτούς να καλούν έναν αριθμό τηλεφώνου προκειμένου να κλείνουν ραντεβού και, ως εκ τούτου, να επισκέπτονται ένα ινστιτούτο το οποίο θα τους τα παρέχει όλα και με αυτόν τον τρόπο θα ξοδεύουν το χρόνο τους πιο αποτελεσματικά. Γιατί; Καθότι τώρα θα μπορούν να νοικιάσουν πιο ευρύχωρες εγκαταστάσεις σε μία καλύτερη περιοχή, βελτιστοποιώντας έτσι έξοδα όπως ηλεκτρικό ρεύμα, νερό, internet. Τα δύο ινστιτούτα μπορούν να συνδυάσουν τις παραγγελίες τους, δεδομένου ότι υπάρχουν πολλές εταιρείες διανομής οι οποίες προσφέρουν αναλώσιμα και για τις δύο επιχειρήσεις. Μπορούν να αντέξουν οικονομικά οποιαδήποτε επιπλέον διεύρυνση στο συνολικό πακέτο παροχής υπηρεσιών, με καλλυντικά, μασάζ, κλπ. Μπορούν, επίσης, να προσλάβουν μία γραμματέα η οποία θα απαντάει στα τηλέφωνα (είτε από πελάτες είτε από προμηθευτές), θα παρακολουθεί τα ραντεβού, θα οργανώνει τις παραγγελίες, θα φροντίζει οποιεσδήποτε κοινωνικές δραστηριότητες όπως δώρα για τους πελάτες και ούτω καθεξής. Ως αποτέλεσμα, το νέο ινστιτούτο ομορφιάς είναι πιο επιτυχημένο και η επιχειρηματική του ανάπτυξη πιο αποτελεσματική Περίληψη Η Επιχειρηματική Ανάπτυξη είναι σημαντική όχι μόνο για την επιβίωση των επιχειρήσεων, αλλά και για την μέσο και μακροπρόθεσμη ανάπτυξή τους. Υπάρχουν διάφοροι τύποι στρατηγικών επιχειρηματικής ανάπτυξης και κάθε μία από αυτές έχει τα μειονεκτήματά και τα πλεονεκτήματά της και αποτελεί ευθύνη σας να εκτιμήσετε ποια είναι η πλέον κατάλληλη για την επιχείρησή σας. Υπάρχουν, επίσης, διάφορες διαδρομές που μπορείτε να ακολουθήσετε προκειμένου να αναπτύξετε την επιχείρησή σας περαιτέρω και η απόφαση για το ποια είναι η πλέον κατάλληλη και συμφέρουσα για την επιχείρησή σας, αποτελεί αποκλειστικά δική σας ευθύνη. Για να είστε σε θέση να κάνετε συνειδητές επιλογές θα πρέπει να μάθετε να σταθμίζετε τους κινδύνους, τα οφέλη και το κόστος που συνδέεται με κάθε απόφαση που παίρνετε- να αναλάβετε βασικές δράσεις, να ακολουθήσετε ή όχι τα βήματα που έχετε προγραμματίσει. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

100 8.2 Οφέλη, Κόστη και Κίνδυνοι της Επιχειρηματικής Ανάπτυξης Ποια τα οφέλη, κόστη και κίνδυνοι μίας Επιχειρηματικής Ανάπτυξης; Ο σχεδιασμός μία νέας ιδέας ή μίας νέας προσέγγισης απαιτεί πολλούς πόρους. Φυσικά η απόφαση για εφαρμογή μίας νέας ιδέας ή μίας αλλαγής μπορεί να επιφέρει όχι μόνο οφέλη αλλά και επιπλέον κόστος. Κάθε χρόνο, πολλές επιχειρήσεις αποφασίζουν για την ανάπτυξη μίας δραστηριότητας, αλλά δύσκολα μπαίνουν σε λεπτομέρειες σχετικά με την ανάπτυξη ενός ρεαλιστικού σχεδίου εφαρμογής. Μία αλλαγή απαιτεί την ανάπτυξη μίας τακτικής για να αποφευχθεί η οποιαδήποτε αντίσταση που προέρχεται από πολλά και διαφορετικά ενδιαφερόμενα μέρη. Ωστόσο, για να επιτευχθεί μία αλλαγή σε κάθε επιχείρηση, θα πρέπει να συμμετάσχουν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Στο πλαίσιο αυτό, θα πρέπει να κερδίσετε την εμπιστοσύνη τους και να τους πείσετε σχετικά με τα οφέλη τα οποία θα αποκομίσει συνολικά η επιχείρηση από την εφαρμογή του οποιουδήποτε σχεδίου. Το χρηματικό όφελος αποτελεί ένα βασικό πλεονέκτημα μίας επιχειρηματικής ανάπτυξης. Πιο συγκεκριμένα, το ποσό των ταμειακών εισροών που προέρχεται από τις πρόσθετες πωλήσεις ενός προϊόντος ή η εξοικονόμηση ταμιακών εκροών που μπορεί να επιφέρει η υιοθέτηση συγκεκριμένης στρατηγικής. Υπάρχουν, επίσης, και άλλα οφέλη τα οποία είναι εξίσου σημαντικά, αλλά πιο δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν. Για παράδειγμα, μπορεί να αυξήσει την ικανοποίηση του πελάτη και αυτή με τη σειρά της να αυξήσει τις μελλοντικές πωλήσεις. Η ακριβής όμως σχέση μεταξύ πωλήσεων και ικανοποίησης πολύ δύσκολα μπορεί να προσδιοριστεί Γιατί θα πρέπει να ακολουθήσετε ένα συγκεκριμένο είδος ανάλυσης; Πριν την ανάληψη ενός νέου έργου ή την εφαρμογή μίας νέας ιδέας, θα πρέπει να προβείτε σε μία ανάλυση κόστους-οφέλους με σκοπό την αξιολόγηση όλων των πιθανών κινδύνων, του συνολικού κόστους και των εσόδων που θα προκύψουν εφόσον το έργο ολοκληρωθεί. Το αποτέλεσμα της ανάλυσης θα καθορίσει κατά πόσο το έργο ή η ιδέα είναι οικονομικά εφικτά και στην περίπτωση που δεν είναι αν κάποιο άλλο έργο ή ιδέα θα πρέπει να εφαρμοστεί στη θέση του. Σε κάθε περίπτωση, τα οφέλη θα πρέπει να υπερβαίνουν τους κινδύνους και τα κόστη προκειμένου να ληφθούν οι οποιεσδήποτε αποφάσεις. Η ανάλυση των κινδύνων, του κόστους και οφέλους αποτελεί σημαντική τεχνική για τον προσδιορισμό των εναλλακτικών εκείνων που θα μπορούσαν να προσφέρουν τη μέγιστη απόδοση για μία προτεινόμενη επένδυση Σε ποια περίπτωση θα μπορούσαν τα οφέλη, κόστη και οι κίνδυνοι να αποφευχθούν; Είναι λάθος να πιστεύουμε ότι οποιεσδήποτε νέες δραστηριότητες δεν θα επιφέρουν κινδύνους για την επιχείρηση και ότι η επιχείρησή σας θα είναι ασφαλής μόνο εάν επιμείνετε με δραστηριότητες που έχουν ήδη αποδείξει τα οφέλη τους. Η αλήθεια είναι ότι δεν υπάρχει τίποτα ασφαλές με τη μη ανάληψη κινδύνων, αγνοώντας με αυτόν τον τρόπο τις οποιεσδήποτε ευκαιρίες προκύψουν στην πορεία. Καμία επιχείρηση, άσχετα με το πόσο επιτυχής και επικερδής είναι, δεν μπορεί να είναι 100% ασφαλής. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

101 Υπάρχει μεγάλη πιθανότητα ο κάθε ιδιοκτήτης ή ανώτατο διευθυντικό στέλεχος να μην προχωρήσει στην ανάπτυξη μίας νέας ή διαφορετικής δραστηριότητας. Μία πρωτοβουλία μπορεί να έχει άσχημα αποτελέσματα για την επιχείρηση. Στην περίπτωση αυτή, καλό θα ήταν να μην αναλαμβάνεται πρωτοβουλίες έτσι ώστε να μην κατηγορηθείτε για την λάθος έκβασή του. Κάτι τέτοιο όμως μπορεί να σας οδηγήσει σε κίνδυνο όπως χαμένες ευκαιρίες που θα μπορούσαν να οδηγήσουν στη δημιουργία εξαιρετικών ιδεών. Θα πρέπει να γνωρίζετε, ωστόσο, ότι ενδέχεται να υπάρχουν εξαιρετικές ιδέες που να αποφέρουν σημαντικά οφέλη για την επιχείρησή σας αλλά το κόστος της αλλαγής να είναι τέτοιο που να μην αξίζει η ανάληψη και περαιτέρω ανάπτυξη της εν λόγω ιδέας. Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους μια πολλά υποσχόμενη νέα ιδέα μπορεί να μην ευδοκιμήσει ποτέ. Το γεγονός ότι πρόκειται για μία νέα ιδέα σημαίνει ότι υπάρχει σοβαρή αβεβαιότητα για την επιτυχία της. Ο κίνδυνος καραδοκεί για κάθε εταιρεία ή οργανισμό. Πράγματα συμβαίνουν συνεχώς εκεί που δεν τα περιμένουμε. Αυτό που μπορεί να αποφέρει μία πρόσθετη ασφάλεια στη διενέργεια των διαφόρων δραστηριοτήτων της επιχείρησής σας είναι να αναλύσετε προσεκτικά και να σχεδιάσετε τους πιθανούς κινδύνους, τα οφέλη και το κόστος των επιχειρηματικών σας αποφάσεων Πως μπορεί να γίνει η ανάλυση κινδύνου; Μπορείτε να ξεκινήσετε τη διαδικασία με την ενσωμάτωση στη στρατηγική της επιχειρηματικής ανάπτυξης της επιχείρησής σας ενός σχεδίου διαχείρισης κινδύνων. Σχηματίστε μια ομάδα εργασίας η οποία να περιλαμβάνει τα διευθυντικά στελέχη και το προσωπικό της επιχείρησης και ζητήστε τους να συνεργαστούν προκειμένου να τελειοποιήσετε το εν λόγω σχέδιο. Βεβαιωθείτε ότι ο καθένας καταλαβαίνει τη σημαντικότητα του εν λόγω σχεδίου και εξηγήστε τους ποια θα είναι τα οφέλη τους από τη συμβολή τους στη διαδικασία. Τα σχέδια διαχείρισης κινδύνων δεν είναι προαιρετικά αλλά έχουν ουσιαστική σημασία για κάθε επιχείρηση, μικρή ή μεγάλη. ΑΣΚΗΣΗ: Προσπαθήστε να εφαρμόσετε τα παρακάτω βήματα: 1. Ορίστε τι είδους κίνδυνοι θα μπορούσαν να εμφανιστούν στην επιχείρησή σας, 2. Αναγνωρίστε και κατηγοριοποιήστε συγκεκριμένους κινδύνους, 3. Βαθμολογήστε τον κάθε κίνδυνο ανάλογα με το βαθμό σοβαρότητας και σπουδαιότητας, 4. Εφαρμόστε συγκεκριμένα μέτρα για τη μείωση ή εξάλειψη του κάθε κινδύνου, 5. Καταγράψτε το σχέδιό σας Μελέτη Περίπτωσης Ινστιτούτο Αισθητικής συνέχεια Συνεχίζουμε με την περίπτωση των δύο ινστιτούτων ομορφιάς τα οποία και επιδίωξαν συγχώνευση των επιχειρηματικών τους δραστηριοτήτων. Στην συγκεκριμένη περίπτωση, έπρεπε να ληφθούν σημαντικές αποφάσεις βασισμένες σε μία πιο προσεκτική ανάλυση και εκτίμηση της υπάρχουσας κατάστασης. Πώς; Έπειτα από διεξοδικές συζητήσεις και συσκέψεις αναπτύχθηκε η αρχική ιδέα που είχε να κάνει με την ενοικίαση νέου χώρου προκειμένου να επιτευχθεί βελτιστοποίηση των εξόδων. Επίσης εξετάστηκαν και κάποιες νέες ιδέες σχετικά με νέες υπηρεσίες που θα μπορούσαν να προστεθούν. Το επόμενο βήμα αφορούσε τη συγκέντρωση όλων των απαραίτητων στοιχείων: το ποσό των ενοικίων προκειμένου να βρεθεί ο πιο κατάλληλος χώρος ανάλογα με τις ανάγκες που επιθυμούσαν να Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

102 καλύψουν, οι τιμές και οι προδιαγραφές του εξοπλισμού και των εργαλείων που προσφέρονται από διαφορετικούς κατασκευαστές, οι μέσοι μισθοί ειδικευμένων εργαζομένων του τομέα καθώς και οι τιμές και η ποιότητα των αναλώσιμων. Το πιο σημαντικό μέρος της εν λόγω έρευνας αγοράς είχε να κάνει με την εύρεση στοιχείων σχετικά με τη ζήτηση και προσφορά παρόμοιων υπηρεσιών στο χώρο, τα επίπεδα ποιότητας και τιμής τους, την προθυμία των πελατών τους να αποδεχτούν τη νέα μορφή επιχείρησης καθώς και τις δυνατότητες προσέλκυσης νέων πελατών. Πριν πάρουν την τελική απόφαση, επιδίωξαν κάποιους αριθμητικούς υπολογισμούς - σε περίπτωση που χρειαστούν πρόσθετες επενδύσεις- προκειμένου να εκτιμήσουν ποιο θα ήταν το ποσό της αρχικής επένδυσης, όταν η ίδια η επένδυση θα άρχιζε να αποδίδει. Ερώτηση: Γιατί οι ιδιοκτήτες αναλαμβάνουν αυτή την ανάλυση; Όλες οι ενέργειες έγιναν για το καλό της επιχείρησης, την ανάπτυξη και περαιτέρω εξέλιξή της. Δε θα μπορούσαν να ληφθούν σοβαρές αποφάσεις χωρίς την προσεκτική αξιολόγηση όλων των πιθανών κινδύνων και ευκαιριών Μελέτη περίπτωσης - Elkarteak - Επιχειρηματική ανάπτυξη μέσω συνεργασιών στη Χώρα των Βάσκων Η θέση στην αγορά για μικρές επιχειρήσεις δεν είναι εύκολο να διατηρηθεί. Υπάρχει μια σειρά από απειλές, συμπεριλαμβανομένης της πίεσης από τα μεγάλα καταστήματα (ίδιας μάρκα μάρκα ή γνωστές μάρκες), το ηλεκτρονικό εμπόριο, νέες τυπολογίες καταναλωτών, αλλαγές στην εμπειρία των καταναλωτών και οι επιπτώσεις της κρίσης. Είναι αναγκαίο να καθοριστούν μελλοντικές στρατηγικές για την επιβίωσή μικρών επιχειρήσεων με βάση τις νέες τεχνολογίες, την ποιότητα των υπηρεσιών, την πιστότητα των πελατών, την καινοτομία και την επιχειρηματική συνεργασία. Οι συμμαχίες μπορούν να δώσουν στις μικρές επιχειρήσεις νέες ευκαιρίες στην αγορά μέσα από την ομαδοποίησή τους (τεχνίτες σε ένα συγκεκριμένο κλάδο, λιανοπωλητές) με στόχο την αύξηση της διαπραγματευτικής τους δύναμης με τράπεζες ή με προμηθευτές, την πραγματοποίησδη κοινών διαφημιστικών εκστρατειών, την εκπαίδευση του προσωπικού... ενεργώντας ως ομάδα και αξιοποιώντας συνέργιες. Υπάρχουν διάφοροι τύποι συμμαχιών, προκειμένου να επιλυθούν διάφορα προβλήματα που μπορεί να αντιμετωπίζουν οι μικρές επιχειρήσεις. Σε ορισμένες περιπτώσεις, υπάρχουν μακροχρόνιες συμμαχίες, ενώ σε άλλες αποτελούν απλά μια συγκυριακή κατάσταση. Ερωτήσεις: 1. Υπάρχουν νέες τεχνολογίες παραγωγής. Οι επενδύσεις που οι μικρές επιχειρήσεις πρέπει να κάνουν είναι συχνά πολύ ψηλές. Μπορεί μια συμμαχία να βοηθήσει για να αποκτήσετε πρόσβαση σε αυτές τις νέες τεχνολογίες; 2. Υπάρχουν νέοι κανονισμοί υγείας και ασφάλειας. Το προσωπικό των εταιρειών πρέπει να εκπαιδευτεί κατάλληλα. Πώς μπορεί να βοηθήσουν οι συμμαχίες στον τομέα της κατάρτισης; 3. Οι πωλήσεις των προϊόντων μας έχουν μειωθεί τον τελευταίο χρόνο (π.χ. κατανάλωση ψωμιού). Πώς θα μπορούσε να βοηθήσει μια συμμαχία εταιρειών; Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

103 Ο Σύλλογος μπορεί να διαπραγματευθεί με προμηθευτές για να εξασφαλίσει καλύτερους όρους αγοράς, λαμβάνοντας υπόψη τιμές, παράδοση, ποιότητα, όρους πληρωμής, κλπ. Στις περιπτώσεις όπου χρειάζεται χρηματοδότησης, η ένωση μπορεί να διαπραγματευθεί με τράπεζες για να εξασφαλίσει τις καλύτερες συνθήκες χρηματοδότησης για τα μέλη της. Οι Συλλόγοι μπορούν να παρέχουν εκπαίδευση σύμφωνα με τη ζήτηση από τις εταιρείες σε θέματα που απαιτούνται στην περιοχή. Ο ένωση εταιρειών λιανικής πώλησης ψωμιού μπορεί να αποφασίσει να κάνει μια επικοινωνιακή εκστρατεία για την κατανάλωση ψωμιού. Μπορείτε να βρείτε περισσότερες πληροφορίες (στα ισπανικά) στους ακόλουθους συνδέσμους: Ikusmer merkabila Περίληψη Δεν υπάρχει τίποτα ασφαλές στη μη ανάληψη κινδύνων, αγνοώντας με αυτόν τον τρόπο τις οποιεσδήποτε ευκαιρίες προκύψουν στην πορεία. Καμία επιχείρηση, άσχετα με το πόσο επιτυχής και επικερδής είναι, δεν μπορεί να είναι 100% ασφαλής. Παρ όλα αυτά, αυτό που μπορεί να αποφέρει μία πρόσθετη ασφάλεια στη διενέργεια των διαφόρων δραστηριοτήτων της επιχείρησής σας είναι να αναλύσετε προσεκτικά και να σχεδιάσετε τους πιθανούς κινδύνους, τα οφέλη και το κόστος των επιχειρηματικών σας αποφάσεων. Η αναθεώρηση του εν λόγω σχεδίου μπορεί να γίνει σε ετήσια βάση, καθώς προκύπτουν νέες ευκαιρίες. Μην φοβάστε να κάνετε οποιεσδήποτε αλλαγές και λάβετε υπόψη ότι το σχέδιό σας πρέπει να είναι επίκαιρο. 8.3 Εξέλιξη Επιχειρηματικής Ανάπτυξης Τι σημαίνει; Οι προηγούμενες ενότητες εξηγούν με σαφήνεια ότι η επιχειρηματική ανάπτυξη συνδέετε με την ανάπτυξη νέων ευκαιριών, είτε μέσα από υπάρχοντες λογαριασμούς είτε με τη στόχευση νέων λογαριασμών. Κάποιες φορές πιστεύετε ότι προκειμένου να ενισχύσετε και να εξελίξετε την επιχείρησή σας χρειάζεται να καταφύγετε σε θεμελιώδεις, σοβαρές και μεγάλης κλίμακας αλλαγές, όπως να απολύσετε τουλάχιστον έναν εργαζόμενο, να αλλάξετε ορισμένες διαδικασίες, τεχνολογίες, πρώτες ύλες, κλπ. Δεν έχει σημασία ποια θα είναι η αλλαγή αρκεί να πρόκειται για μεγάλης κλίμακας και αισθητή αλλαγή. Κάτι τέτοιο δεν αληθεύει. Οι αλλαγές μπορεί να είναι σχετικά μικρές και σταδιακές. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

104 8.3.2 Γιατί θα έπρεπε να αξιολογηθεί η εν λόγω εξέλιξη; Καθένας σας έχει αντιμετωπίσει κάποια προσωπική πρόκληση που να συνδέετε με κάποιο είδος της αλλαγής είτε πρόκειται για να σταματήσετε το κάπνισμα, να αλλάξετε τις διατροφικές σας συνήθειες είτε ακόμα και να ξεκινήσετε κάποιο νέο πρόγραμμα γυμναστικής, κα. Όλοι έχετε συνειδητοποιήσει ότι η οποιαδήποτε ξαφνική αλλαγή σε κάθε σας συνήθεια σας προκαλεί ιδιαίτερο άγχος και έχει συνήθως το αντίθετο αποτέλεσμα. Το ίδιο ισχύει και για τις επιχειρήσεις: οποιεσδήποτε αλλαγές στις διαδικασίες θα πρέπει να σχεδιάζονται σωστά Πότε εξελίσσεται μία επιχείρηση; Ειδικοί σε όλους τους τομείς προχωρούν επιτυγχάνοντας συνεχείς μικρές αλλαγές. Η μέθοδος του Kaizen ενθαρρύνει την εκτέλεση μικρών αλλαγών. Βεβαιωθείτε ότι αυτές οι μικρές αλλαγές έχουν εσωτερική αξία. Μπορούν πολύ εύκολα να επιταχύνουν κάποια εργασία, να μειώσουν το άγχος και την πίεση, να μειώσουν τα λάθη και να απλοποιήσουν τις διαδικασίες. Ωστόσο, ένα σημαντικό πλεονέκτημα που έχουν είναι τα κίνητρα τα οποία προσφέρουν. Αν οι εργαζόμενοι ψάχνουν συνεχώς για μικρές πιθανές αλλαγές, τότε θα αποκτήσουν πιο ενεργό ενδιαφέρον σε αυτό που κάνουν. Θα αρχίσουν να σκέφτονται καινούρια πράγματα και θα εξετάζουν όλες τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις. Παρατηρείται μια μεταστροφή από την παθητική αποδοχή στην ενεργή συμμετοχή Πώς θα έπρεπε να αξιολογηθεί; Η οποιαδήποτε επιχειρηματική αλλαγή θα πρέπει να προσδίδει κάποια αξία στην επιχείρηση όπως φαίνεται και στην παρακάτω λίστα: Ποια είναι η αξία αυτής της αλλαγής; Ποιος ωφελείται από την εν λόγω αλλαγή; Πώς διανέμονται τα οφέλη; Ποιο το κόστος αυτών των οφελών; Ποια είναι τα πιθανά προβλήματα; Θα γίνει αυτή η αλλαγή αποδεκτή; Πόσο ανθεκτικά είναι τα οφέλη; Ποιος άλλος επηρεάζεται και πώς; Παράδειγμα Το παράδειγμα αυτό δεν αναφέρεται χαρακτηριστικά σε μία επιχείρηση, αλλά επιδεικνύει πώς μία ιδέα η οποία μπορεί αρχικά να φαίνεται ανέφικτη, να αποφέρει σημαντικά αποτελέσματα όταν εφαρμοστεί στην πράξη. Όταν η Ingwe Coal στη Νότια Αφρική πρότεινε οι μέρες εργασίας να είναι οκτώ και να ακολουθούν πέντε ημέρες αδείας, υπήρξε μεγάλη αντίσταση σχεδόν από όλους. Σήμερα η εν λόγω αλλαγή αποδείχτηκε ευεργετική. Οι εργαζόμενοι έχουν τώρα το χρόνο να ταξιδέψουν πίσω στα σπίτια τους. Πριν επέλθει η εν λόγω αλλαγή, οι εργαζόμενοι χρειάζονταν το μεγαλύτερο μέρος του Σαββατοκύριακου προκειμένου να επιστρέψουν στα σπίτια τους 48. Αυτό το παράδειγμα έχει σα σκοπό 48 Business Evolution: Small 'permissible' changes can foster a culture of creativity. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

105 να παρουσιάσει το γεγονός ότι μερικές καλές ιδέες χρειάζονται περισσότερο χρόνο προκειμένου να γίνουν αποδεκτές και να εφαρμοστούν στην πράξη Περίληψη Κάθε μεγάλο ταξίδι ξεκινάει με ένα πρώτο βήμα. Στην κατηγορία αυτή ανήκει και η στρατηγική της επιχειρηματικής σας ανάπτυξης. Οι άνθρωποι κάνουν μεγάλες αλλαγές χωρίς να γίνονται αντιληπτοί. Η εφαρμογή μίας πολιτικής η οποία θα ενθαρρύνει τις μικρές αλλαγές μπορεί να οδηγήσει στην επίτευξη ακόμα μεγαλύτερων αλλαγών. Περίληψη βασικών σημείων Βασικός στόχος της εν λόγω ενότητας ήταν να καταλάβετε ποια είναι και τι περιλαμβάνει η έννοια της Επιχειρηματικής Ανάπτυξης: επηρεάζει με κάποιο τρόπο την επιχείρησή σας; Πώς μπορεί να εφαρμοστεί; Ποια είναι τα οφέλη και το κόστος; Έχει μέλλον; Προκειμένου να προχωρήσετε ως επιχείρηση θα πρέπει να εφαρμόσετε τα πράγματα τα οποία μάθατε τόσο στη θεωρία όσο και στην πράξη. Πρέπει να είστε σε θέση να αξιολογείτε τις οποιεσδήποτε ιδέες ακόμα και όταν τα οφέλη από την εφαρμογή τους δεν φαίνονται αμέσως. Το πιο σημαντικό στοιχείο είναι ότι οι επιχειρήσεις, είτε είναι επιτυχημένες είτε όχι, υποστηρίζονται από ανθρώπους με καλές γνώσεις και πλούσια επαγγελματική εμπειρία. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

106 ΜΑΘΗΜΑ V. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 9: ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Λέξεις κλειδιά Εφαρμογή, Επιχειρησιακή Στρατηγική, πολιτική λειτουργίας / κανόνες, διαχείριση διαδικασίας, διαχείριση κινδύνου, διαχείριση κρίσης, διαχείριση αλλαγών, πολιτική καινοτομίας και διαχείριση Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Η ενότητα αυτή έχει ως στόχο να παρουσιάσει τον τρόπο με τον οποίο στρατηγικές και σχέδια μετατρέπονται σε μεμονωμένες δράσεις, που είναι απαραίτητα για την επίτευξη καλύτερης απόδοσης των επιχειρήσεων. Τώρα που οι ΜΜΕ γνωρίζουν τις επιχειρήσεις τους, και τις στρατηγικές που απαιτούνται για την επιτυχία, θα πρέπει να χρησιμοποιούν διαφορετικά εργαλεία και τεχνικές, για την επιτυχή και συνεχή εφαρμογή των στρατηγικών. Η ενότητα αυτή θα παρουσιάσει και θα συνδέσει τους παράγοντες απόδοσης με στρατηγικές πρωτοβουλίες, και με τις πολιτικές που αποσκοπούν στην ανάπτυξη και τη βελτιστοποίηση των ΜΜΕ. Θα χρειαστείτε περίπου 60 λεπτά για να ολοκληρώσετε την ενότητα. Θα απαιτηθεί επιπρόσθετος χρόνος για την εφαρμογή εργαλείων και ασκήσεων. Εισαγωγή Σήμερα, η ταχεία ανάπτυξη των εφαρμοσμένων επιστημών, της μηχανικής και της τεχνολογίας, η δυναμική της αγοράς και η ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκριθεί επαρκώς, καθορίζουν την επιτυχία της. Οι επιτυχημένες ΜΜΕ έχουν σαφείς στόχους, μαθαίνουν γρήγορα από την αγορά και είναι αρκετά ευέλικτες ώστε να προσαρμοστούν αναλόγως. Ωστόσο, οι ΜΜΕ που παραμένουν αδιάφοροι παρατηρητές των αλλαγών δεν επιβιώνουν για μεγάλο χρονικό διάστημα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι επιχειρήσεις χωρίς καλά διαμορφωμένη, επιτυχή και ευέλικτη στρατηγική χάνουν τις ευκαιρίες για ανάπτυξη. Η επιτυχής εφαρμογή της επιχειρησιακής στρατηγικής περιλαμβάνει συνεχή συγκριτική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, για να εξασφαλιστεί η ορθή προσέγγιση για την υποστήριξη της ανάπτυξης των επιχειρήσεων και αποτελείται από διάφορους τομείς, συμπεριλαμβανομένης της καθιέρωσης λειτουργικών πολιτικών και της διαχείρισης των διαδικασιών, της αβεβαιότητας, των κινδύνων, των κρίσεων και των αλλαγών, καθώς και της καινοτομίας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

107 9.1 Εφαρμογή Επιχειρησιακής Στρατηγικής Τι είναι Εφαρμογή Στρατηγικής? Η εφαρμογή της στρατηγικής είναι ένας συνδυασμός των διαπλεκόμενων δραστηριοτήτων που αναλαμβάνονται σύμφωνα με τα πρότυπα και το χρονοδιάγραμμα και οι οποίες συντονίζονται, εκ των προτέρων. Αυτό είναι το τελευταίο και πιο σημαντικό στάδιο, μετά τον εντοπισμό των στόχων και την περιγραφή μέτρων και δραστηριοτήτων για την επίτευξή τους. Δεν είναι παράλογος ο ισχυρισμός ότι ένα κακό σχέδιο με καλή εφαρμογή έχει καλύτερα αποτελέσματα από ένα καλό σχέδιο με ανεπαρκή εφαρμογή. Η επιτυχημένη υλοποίηση κάθε στρατηγικής βασίζεται σε διάφορες πρακτικές παρατηρήσεις: Το 80% του κάτι είναι πάντα καλύτερο από το 100% του τίποτα. Μην περιμένετε την ιδανική ευκαιρία ή την τέλεια στρατηγική: ξεκινήστε σήμερα! Μην αναζητάτε αιτία για να το αναβάλετε! Μην χάνετε χρόνο! Να είστε επίμονοι και να μην παραιτείστε με την πρώτη δυσκολία. Να είστε ευέλικτοι. Όλες οι στρατηγικές που βασίζονται σε παραδοχές και σε μία ορθή διαχείριση που θα συγκρίνει τους στόχους με τα αποτελέσματα, τουλάχιστον σε τριμηνιαία βάση, προκειμένου να διατηρηθεί μια σωστή εστίαση. Ωστόσο, σε ένα πολύ δυναμικό περιβάλλον, απαιτείται να πραγματοποιούν σοβαρότερες αλλαγές στη στρατηγική. Όλα στηρίζονται στη δέσμευσή σας. Όταν ξέρετε τι θέλετε και διαθέτετε πόρους, μην συμβιβάζεστε. Αν θέλετε να ξεκινήσετε μια νέα γραμμή παραγωγής, βρείτε τους κατάλληλους ανθρώπους, τις πρώτες ύλες, τον εξοπλισμό και τις τεχνολογίες. Οτιδήποτε θέτει σε λιγότερο κίνδυνο την επίτευξη του στόχου σας Πώς θα επιτύχει η Εφαρμογή Στρατηγικής; Η επιτυχής εφαρμογή της στρατηγικής σε μια ΜΜΕ βασίζεται στους ακόλουθους σημαντικούς κανόνες: Κατανόηση της διαφοράς μεταξύ στρατηγικής, τακτικής και δράσης. Προσδιορισμός ενδιάμεσων στόχων και παρακολούθηση προόδου. Η εφαρμογή στρατηγικής προϋποθέτει μια συνολική και συστηματική προσέγγιση. Προσδιορίστε τις σχέσεις μεταξύ έργων και παρακολουθείστε τη συμβολή τους στην επίτευξη των στόχων σας. Εντοπίστε την τακτική σας για την επίτευξη στόχων. Αλλάξτε τη ρουτίνα, μη φοβάστε να σκεφτείτε και να ενεργήσετε με διαφορετικό τρόπο. Εξετάστε τα κίνητρα, τις δεξιότητες και τις ικανότητες όλης της ομάδας. Τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να γνωρίζουν τις ευθύνες τους, η δέσμευσή τους έχει μεγάλη σημασία. Χωρίς την άμεση συμμετοχή όλων στην επιχείρηση, η επιτυχής εφαρμογή της στρατηγικής είναι αδύνατη. Παρακινείστε την ομάδα σας να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές της. Διαθέστε επαρκείς πόρους - ανθρώπινους, οικονομικούς, τεχνικούς. Παρακολουθείστε τις αναθέτουσες εργασίες και αναζητείστε ευθύνες. Εκτιμήστε τα αποτελέσματα και μην φοβάστε να κάνετε αλλαγές. Η αξιολόγηση των δεικτών, που συνδέονται με την εκτέλεση των στρατηγικών στόχων, τον έλεγχο και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων (βλ. ενότητα 10) επιτρέπουν την καλύτερη σύγκριση των αποτελεσμάτων. Αν είναι αξιόπιστοι και ακριβείς, τότε θα μπορούσαν να αναληφθούν διορθωτικές ενέργειες. Δημιουργείστε κατάλληλη και ευχάριστη εταιρική κουλτούρα. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

108 9.2 Λειτουργικοί Κανόνες / Πολιτικές Υπάρχουν τρεις στενά συνδεδεμένες διαδικασίες για τη λειτουργία μιας μικρής επιχείρησης: διαχείριση, εφαρμογή επιχειρησιακής στρατηγικής και λειτουργίες. Η διαδικασία διαχείρισης θέτει το πλαίσιο εντός του οποίου οι άνθρωποι "παράγουν" αποτελέσματα. Η στρατηγική διαδικασία καθορίζει βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους. Η λειτουργική διαδικασία παρέχει ένα «χάρτη πορείας», εργαλεία και πόρους για την επίτευξη των στόχων. Εάν δημιουργηθεί ένα ενοποιημένο σύστημα για τις καθημερινές δραστηριότητες, τα πρότυπα που έχετε θέσει μπορούν εύκολα να επιτευχθούν. Αυτό οδηγεί στη σταθερότητα της επιχείρησης. Στα αρχικά στάδια ανάπτυξης της επιχείρησης η διαχείριση είναι συχνά άτυπη, οι αποφάσεις λαμβάνονται σε καθημερινή βάση και οι διαδικασίες δεν έχουν επισημοποιηθεί. Σε κάποιο στάδιο, ωστόσο, η τυποποίησή τους γίνεται απόλυτα απαραίτητη για τη μελλοντική της ανάπτυξη Ποιοι είναι οι λειτουργικοί Κανονισμοί / Πολιτικές; Οι λειτουργικοί κανονισμοί / πολιτικές αποτελούν ένα σύστημα τυποποιημένων διαδικασιών και κατευθυντήριων γραμμών για τους εργαζόμενους σχετικά με το πώς ακριβώς πρέπει να παρέχουν προϊόντα και υπηρεσίες. Τα στάδια εφαρμογής τους καταγράφονται σε οδηγούς που περιγράφουν τις διαδικασίες. Αυτή είναι η αρχή της οργάνωσης και, επίσης, ένας από τους κύριους λόγους για την επιτυχία των μεγάλων πολυεθνικών αλυσίδων όπως τα McDonalds, για παράδειγμα. Λειτουργεί στη βάση της δικαιοχρησίας και εγγυάται τόσο την επίτευξη των καθορισθέντων προτύπων, όσο και την αυστηρή τήρηση των διαδικασιών. Αυτές είναι οι βασικές αρχές των συστημάτων διαχείρισης ποιότητας που χρησιμοποιούνται συνήθως από τη διεθνή επιχειρηματική κοινότητα. Κάθε επιχείρηση που αποσκοπεί στην ανάπτυξη θα πρέπει να σκεφτεί την εισαγωγή ενός συστήματος διαχείρισης ποιότητας. Η τυποποίηση αποτελεί ένα πρότυπο λειτουργίας των επιχειρήσεων που περιγράφει τις οργανωτικές και παραγωγικές σχέσεις και την εξασφάλιση της σταθερότητας των βασικών διαδικασιών. Είναι ευκολονόητη και επαναλήψιμη. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι λειτουργικοί κανόνες / πολιτικές αποτελούν προϋπόθεση για την επιτυχία της εφαρμογής στρατηγικής. Για να κάνετε την επιχείρησή σας πιο οργανωμένη και αποδοτική, τυποποιήστε τις διαδικασίες της και καταρτίστε σαφείς και ακριβείς οδηγίες για τους εργαζομένους σας Πού εφαρμόζονται οι Λειτουργικοί Κανονισμοί / Πολιτικές; Κάθε εταιρεία θα πρέπει να ορίσει το δικό της σύστημα λειτουργικών κανονισμών και πολιτικών. Η επιτυχία των μεγάλων επιχειρήσεων βασίζεται σε καθιερωμένα συστήματα, γιατί μπορούν να αναπαραχθούν. Αν δεν είστε σε θέση να αναπαράγετε τις επιτυχίες σας στην παραγωγή ή τις πωλήσεις δεν πρόκειται να επιβιώσετε. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο θα πρέπει να δημιουργήσετε το δικό σας σύστημα λειτουργικών κανονισμών και να αναπτύξετε εγχειρίδια για όλα τα επίπεδα. Αυτό μπορεί να γίνει με τη βοήθεια ενός έμπειρου εργαζομένου. Ωστόσο, μπορείτε να είστε σίγουροι ότι θα αντιμετωπίσετε αντίρρηση από ορισμένους εργαζομένους. Ο κυριότερος λόγος είναι ο φόβος ότι αν η εργασία τους περιγραφεί σε ένα εγχειρίδιο, θα μπορούσε να εκτελεστεί και από άλλους ανθρώπους, γεγονός που αντιλαμβάνονται ως απειλή. Ωστόσο, αν καταλάβουν τα οφέλη Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

109 από ένα εγχειρίδιο, θα είναι πρόθυμοι ακόμη και να συμμετάσχουν στην δημιουργία του. Η τυποποίηση των λειτουργιών θα καταστήσει ευκολότερες τις δραστηριότητές τους, αυξάνοντας έτσι τις επιδόσεις, και, επομένως, αυξάνοντας την πιθανότητα υψηλότερων μισθών Πώς μπορεί να εφαρμοστεί; Ακολουθούν μερικές συμβουλές για την επίτευξή τους: Αναλύστε όλες τις διαδικασίες της επιχείρησής σας. Προσδιορίστε τις αδυναμίες στην αποτελεσματικότητα και την απόδοσή της. Προετοιμάστε σχέδιο αναδιοργάνωσης και διαμόρφωσης των διαδικασιών. Επιδιώξτε και δημιουργείστε υγιείς συνεργασίες με τους προμηθευτές, τους επενδυτές τους συνεργάτες και τους εργαζόμενους. Προετοιμάστε την επιχείρησή σας για αλλαγές. Σκιαγραφείστε ενδιάμεσους στόχους και παρακολουθείστε τα αποτελέσματα. Θέστε αμέσως το σχέδιο σε δράση και κινηθείτε βήμα-βήμα στην αντιμετώπιση των προκλήσεων. Παρακολουθείστε και αξιολογείστε την πρόοδο. Μην απορρίψετε τη δυνατότητα χρησιμοποίησης εξωτερικών υπηρεσιών σε δραστηριότητες που δεν μπορείτε να αντιμετωπίσετε από μόνοι σας. Η ανάπτυξη των εγχειριδίων λειτουργίας μπορεί επίσης να είναι τυποποιημένη. Στις ελάχιστες πληροφορίες πρέπει να περιλαμβάνονται τα ακόλουθα: Αρμοδιότητες πλήρης περιγραφή των θέσεων και αρμοδιοτήτων. Προδιαγραφές καθορίστε τις προδιαγραφές για κάθε θέση. Συμπεριλάβετε τις πολιτικές της επιχείρησης, καθορίστε τις εξουσίες και τους γενικούς κανόνες συμπεριφοράς. Οδηγίες εργασίας περιγράψτε τον τρόπο εκπόνησης του έργου σε αυτή τη δραστηριότητα. Γενικές πληροφορίες - πληροφορίες σχετικά με την επιχείρηση, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της, τον ανταγωνισμό, κλπ. Συμπεριλάβετε επίσης πληροφορίες που μπορούν να βοηθήσουν τους εργαζόμενους στο εργασιακό τους περιβάλλον. Σχέσεις περιγράψτε τη σχέση που έχει αυτή η θέση με: o Θέσεις ανώτερου επιπέδου, o Θέσεις χαμηλότερου επιπέδου, o Σχέσεις ίδιου επιπέδου με τις οποίες έχει συχνή επαφή, o Σχέσεις άλλων επιπέδων με τις οποίες έχει συχνή επαφή, o Εξωτερικό περιβάλλον (προμηθευτές, πελάτες, κλπ. με τις οποίες έχει συχνή επαφή). Κάθε τυποποιημένο εγχειρίδιο περιέχει τις παρακάτω ενότητες: Θέση Επιχείρηση/προϊόντα Πολιτική Πολιτικές σε επίπεδο επιχείρησης Συστήματα Σχέδια δράσης, έντυπα υποδείγματα, διαγράμματα, σενάρια, βοηθητικό υλικό, κλπ. Λογική = Εξηγήστε τις αρχές πίσω από τις εργασίες που εμπλέκονται σε αυτή τη θέση. Η διαδικασία της δημιουργίας εγχειριδίου είναι δύσκολη και εντατική από πλευράς εργασίας. Ωστόσο, αυτό μπορεί να γίνει ανά στάδιο, παράλληλα με την εφαρμογή στρατηγικής της επιχείρησης. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

110 9.3 Διαχείριση Διαδικασίας Τι είναι η επιχειρηματική διαδικασία; Η επιχειρηματική διαδικασία είναι μια σειρά από συγκεκριμένα, μετρήσιμα καθήκοντα που εκτελούνται από τους ανθρώπους και τα συστήματα με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτευχθεί ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα. Οι διαδικασίες διαθέτουν τρία βασικά χαρακτηριστικά: έχουν εσωτερικούς και εξωτερικούς χρήστες. λαμβάνουν χώρα σε ολόκληρα τμήματα ή μεταξύ διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης ή σε διαφορετικές επιχειρήσεις και βασίζονται στον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας μέσα στην επιχείρηση. Αποτελούνται από τρία συστατικά στοιχεία: 1. Οντότητες: όπου λαμβάνει χώρα η εν λόγω διαδικασία. 2. Αντικείμενα: Οι διαδικασίες είναι αποτέλεσμα της διακίνησης αντικειμένων. Τα αντικείμενα μπορεί να είναι φυσικά ή ενημερωτικά. 3. Καθήκοντα: Υλοποιηθείσες εργασίες για τη διακίνηση των αντικειμένων Γιατί χρειάζεστε Διαχείριση Επιχειρησιακών Διαδικασιών; Η διαχείριση της επιχειρησιακής διαδικασίας αποτελεί προϋπόθεση για την οργάνωση της ανταγωνιστικότητας. Περιλαμβάνει τη δημιουργία και διατήρηση ενός περιβάλλοντος στο οποίο οι άνθρωποι εργάζονται από κοινού για την εκτέλεση ενός συγκεκριμένου έργου αποτελεσματικά. Ο ρόλος του επικεφαλή της ομάδας είναι ο σχεδιασμός, η οργάνωση και η επίβλεψη, διαχείριση και παρακολούθηση των ανθρώπινων πόρων Πού εφαρμόζεται; Εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης, ανεξαρτήτως μεγέθους και τομέα δραστηριότητας, με δυνατότητα ενημέρωσης ως ανταπόκριση του δυναμικού περιβάλλοντος και των νέων τάσεων του κλάδου. Ένα σημαντικό μέρος της διαχείρισης επιχειρησιακών διαδικασιών είναι ο έλεγχος και η αξιολόγηση Πώς μπορεί να εφαρμοστεί; Τα κύρια συστατικά περιλαμβάνουν: διαχείριση κινδύνου, προσομοίωση των επιχειρησιακών διαδικασιών, πρόσληψη εξωτερικών εργολάβων, προσωπικό ενδιαφέρον και απογραφή των προϊόντων. Τα οφέλη της Διαχείρισης Επιχειρησιακής Διαδικασίας (BPM) περιλαμβάνουν μείωση κόστους, εξοικονόμηση χρόνου, καθώς και αύξηση επιδόσεων. Η προετοιμασία για τη διαδικασία θα πρέπει να ξεκινήσει με την ανάπτυξη του γενικού οργανωτικού σχήματος και στη συνέχεια με τις βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες. Σ' αυτό το σημείο παρατίθενται μερικά κριτήρια που θα σας βοηθήσουν να αποφασίσετε σε ποιες διαδικασίες να επικεντρωθείτε: Η επιχειρησιακή διαδικασία θα πρέπει να είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

111 Η εξοικονόμηση από την αυτοματοποίηση θα πρέπει να είναι σαφώς ορατή. Η απόδοση των επενδύσεων από την εφαρμογή να είναι μεγάλη και κατά προτίμηση άμεση. Θα πρέπει να επικεντρωθείτε σε τρία βασικά προβλήματα: (1) να καταστήσετε αποτελεσματικές τις επιχειρησιακές διαδικασίες επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων, (2) να καταστήσετε αποτελεσματικές τις διαδικασίες - ελαχιστοποίηση απαιτούμενων πόρων και (3) να καταστήσετε τις διαδικασίες ευπροσάρμοστες - να είναι σε θέση να προσαρμοστούν στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των ενδιαφερόμενων φορέων και των πελατών. Για να επιτύχετε, χρειάζεται να ακολουθήσετε τα παρακάτω κρίσιμα στάδια: 1. Εξάλειψη γραφειοκρατίας 2. Εξάλειψη δυνατότητας αντιγραφής 3. Εκτίμηση προστιθέμενης αξίας 4. Εξάλειψη αρμοδιοτήτων/απλούστευση μείωση της πολυπλοκότητας της διαδικασίας 5. Μείωση διαδικασίας κυκλικού χρόνου 6. Προστασία από σφάλματα 7. Καθορισμός / επίλυση προβλήματος 8. Μελέτη τεχνολογιών / αυτοματισμών 9. Ανασχεδιασμός επιχειρησιακής διαδικασίας 10. Αξιολόγηση της απόδοσης Η τεχνολογία μας προσφέρει ευκαιρίες για τη χρήση ειδικού λογισμικού για Διαχείριση Επιχειρησιακών Διαδικασιών. Ωστόσο, πρέπει να επιλέξετε το καταλληλότερο σύστημα για την επιχείρησή σας Μελέτη περίπτωσης - Ολοκληρωμένο Σύστημα Ροής Εργασιών Finepress Oy (Φινλανδία) Η Finepress Oy είναι μια κορυφαία εταιρεία εκδόσεων και εκτυπώσεων, που βρίσκεται στο Τούρκου, της Νότιας Φινλανδίας. Η εταιρεία ιδρύθηκε το 1945 και σήμερα απασχολεί 30 άτομα. Το 33% των παραγγελιών της Finepress Oy έρχονται από διαφημιστικές εταιρείες που χρησιμοποιούν την Finepress Oy, ως υπο-προμηθευτή σε διαφημιστικές λύσεις για τις δημόσιες επιχειρήσεις και τους πελάτες τους. Οι υπόλοιποι είναι άμεσοι πελάτες - συνήθως εταιρείες που χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες εκτύπωσης για άμεσες εκστρατείες ταχυδρομείου, υλικό μάρκετινγκ, κλπ. Ο έντονος ανταγωνισμός, οι ψηλές προσδοκίες για την ποιότητα, η ανταπόκριση προς τους πελάτες και ο χρόνος παραγωγής είναι σήμερα μερικά από τα χαρακτηριστικά της αγοράς εκτύπωσης. Κατά συνέπεια, η αποτελεσματικότητα στην παραγωγή και η έμφαση στις δαπάνες, σε συνδυασμό με την ευελιξία ως προς τις ανάγκες των πελατών για εξειδικευμένες εργασίες εκτύπωσης είναι ζωτικής σημασίας για την επιβίωση του κλάδου. Λαμβάνοντας υπόψη την στρατηγική της Finepress Oy και τις παραπάνω συνθήκες στην αγορά, η εταιρεία αποφάσισε να επενδύσει σε ένα νέο σύστημα ροής εργασιών που θα μπορούσε επίσης να λειτουργήσει ως ένα σύστημα διαχείρισης πληροφοριών. Η Finepress Oy επέλεξε να εφαρμόσει μια συγκεκριμένη λύση η οποία ονομάζεται Prinect. Η Prinect παρέχει μια ολοκληρωμένη λύση σχεδιασμού, συντήρησης, παραγωγής και δημοσιονομικής διαχείρισης, με CRM και εργαλεία μάρκετινγκ, ενώ παρέχει συνεχή διαχείριση πληροφοριών. Ενσωματώνει και βελτιστοποιεί τις ροές εργασίας του τυπογραφείου. Ο συντονισμός και η αλληλεπίδραση των διαφόρων στοιχείων, ενισχύει την αποτελεσματικότητα της ροής εργασιών παραγωγής, προσφέρει μεγαλύτερη διαφάνεια στη διαδικασία και επιταχύνει την όλη ροή εργασίας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

112 Το σύστημα δίνει τη δυνατότητα συγκέντρωσης και ταξινόμησης πληροφοριών σχετικά με τα πάντα, από τιμολόγια, πωλήσεις, πληροφορίες CRM και την κατάσταση / ιστορικό των εργασιών. Όλες οι πληροφορίες μεταδίδονται αυτόματα σε πραγματικό χρόνο από το δίκτυο των σταθμών εργασίας στο κέντρο ελέγχου δεδομένων του Prinect. Αυτό δίνει μια ακριβή εικόνα ανά πάσα στιγμή για το ακριβώς στάδιο που βρίσκεται η κάθε εργασία και πόσο μακριά βρίσκεται από την ολοκλήρωσή της. Το Prinect διασφαλίζει επίσης τον αποτελεσματικό έλεγχο του κόστους. Κάθε εργασία αξιολογείται, και τα αποτελέσματα παρουσιάζονται με σαφή και απλή μορφή. Αυτό δίνει στους χρήστες αξιόπιστη πληροφόρηση, έτσι ώστε να μπορούν να αξιολογήσουν πόσο κερδοφόρα είναι η εργασία ανά πάσα στιγμή. Το σύστημα παρέχει στους χρήστες ακριβείς και αξιόπιστες πληροφορίες, όπως συγκρίσεις στόχων και πραγματικών αποδόσεων, αναλύσεις ομάδων προϊόντων ή αναλύσεις παραγωγικότητας ανά κέντρο κόστους. Ερωτήσεις: 1. Ποια είναι τα κύρια πλεονεκτήματα του ολοκληρωμένου συστήματος ροής εργασίας στο Finepress; 2. Ποιες θα μπορούσε να ήταν οι προκλήσεις στην εφαρμογή ενός τέτοιου ολοκληρωμένου συστήματος; Η ψηφιακή ολοκλήρωση της διαχείρισης, προεκτύπωσης, μπορεί να οδηγήσει σε σημαντική μείωση του σταθερού κόστους των διαδικασιών. Ωστόσο, είναι ακόμη πολύ νωρίς για να εκτιμηθεί η συνολική εξοικονόμηση κόστους στην Finepress. Η μεγαλύτερη πρόκληση για την εφαρμογή και τη χρήση του συστήματος ήταν ότι το Prinect δεν είχε χρησιμοποιηθεί προηγουμένως σε μία τόσο μεγάλη εφαρμογή. Ήταν δύσκολο να εφαρμοστεί το σύστημα σε όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας. Ένα πλεονέκτημα για την εφαρμογή του συστήματος αποτέλεσε η μετακίνηση των εγκαταστάσεων της εταιρείας, καθώς αυτό έγινε ακόμα μια προσθήκη σε μια ευρύτερη διαδικασία αλλαγής. 9.4 Διαχείριση Κινδύνων Τι είναι Κίνδυνος και Διαχείριση Κινδύνων? Κάθε επιχείρηση έχει κινδύνους. Για το λόγο αυτό η διαχείριση κινδύνων είναι μια σημαντική διαδικασία για κάθε επιχείρηση. Βοηθά στην αποφυγή προβλέψιμων κινδύνων, προστατεύει από τις λάθος επενδυτικές αποφάσεις και μειώνει τις απώλειες και τις ζημίες από απρόβλεπτα γεγονότα. Η επιχειρησιακή διαχείριση κινδύνων (ERM) είναι η διαδικασία σχεδιασμού, οργάνωσης, καθώς και ελέγχου των δραστηριοτήτων μίας επιχείρησης, προκειμένου να ελαχιστοποιηθούν οι επιπτώσεις του κινδύνου. Δεν περιλαμβάνει μόνο κινδύνους που σχετίζονται με τυχαίες ζημιές, αλλά και οικονομικά, στρατηγικά, λειτουργικά και άλλα συναφή είδη κινδύνων Γιατί θα πρέπει να υπάρχει διαχείριση κινδύνων; Υπάρχουν δύο είδη διαχείρισης κινδύνων: Παραδοσιακή κίνδυνοι προερχόμενοι από φυσικά και νομικά ζητήματα - φυσικές καταστροφές, ατυχήματα, αγωγές. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

113 Οικονομική όπου οι κίνδυνοι είναι οικονομικοί και η διαχείρισή τους πραγματοποιείται με οικονομικές τεχνικές. Όλο και πιο συχνά, όμως, η τεχνολογία μπορεί να οδηγήσει σε χρηματοοικονομικούς κινδύνους και πρέπει να ληφθούν προστατευτικά μέτρα (firewalls, ασφαλείς server, αντι-υικό λογισμικό, κ.λπ.). Παρακαλώ καταγράψτε τους πέντε κυριότερους κινδύνους για την επιχείρησή σας. Η διαχείριση κινδύνων ως διαδικασία περιλαμβάνει τα παρακάτω: Προετοιμασία σχεδίου διαχείρισης κινδύνων. Κατανομή ευθυνών. Κατανόηση του χαρακτήρα και των ευθυνών όλων των εμπλεκομένων στο σχέδιο. Εκτίμηση του κόστους των προβλεπόμενων μέτρων και προβλέψεις του προϋπολογισμού. Παρακολούθηση και αξιολόγηση των μέτρων. Εφαρμογή των συνιστώμενων αλλαγών Πού πρέπει να χρησιμοποιείται η Διαχείριση Κινδύνων; Ένα σχέδιο διαχείρισης κινδύνου θα πρέπει να καλύπτει το σύνολο της επιχείρησης. Δεν χρειάζεται να είναι περίπλοκο και χρονοβόρο για να είναι αποτελεσματικό. Μπορεί να προετοιμαστεί, ακολουθώντας τα βήματα που περιγράφονται παρακάτω: 1. Ετοιμάστε μια λίστα με πιθανούς κινδύνους. Όλοι οι διαχειριστές θα πρέπει να λάβουν μέρος και ο καθένας να παρουσιάσει τουλάχιστον 10 πιθανούς κινδύνους. 2. Συνοψίστε την τελική λίστα. 3. Μελετήστε τις πιθανότητες και τις επιπτώσεις τους και κατατάξτε τους σε ομάδες (υψηλός, μεσαίος και μικρός κίνδυνος). 4. Ορίστε "προειδοποιητικά σημάδια", για να σας ειδοποιήσουν για τον τρέχοντα κίνδυνο. 5. Καθορίστε πιθανές προληπτικές ενέργειες για κάθε απειλή. 6. Ταξινομήστε τους πιθανούς κινδύνους και προετοιμάστε ένα σχέδιο λειτουργίας για τους μεγαλύτερους. Μάθετε και συμπεριλάβετε, σε κάθε σχέδιο τις πιθανές ενέργειες απομάκρυνσης ή μείωσης των συνεπειών της απειλής. 7. Ορίστε υπεύθυνα άτομα που θα ελέγχουν τα "προειδοποιητικά σημάδια" του κάθε κινδύνου και θα ανταποκρίνονται κατάλληλα στην απειλή. 8. Εξετάστε όλο το σχέδιο, προσθέστε ή αλλάξτε τα στοιχεία, εάν είναι απαραίτητο Πώς εφαρμόζεται το Σχέδιο Διαχείρισης Κινδύνων; Ένα σχέδιο διαχείρισης κινδύνου θα πρέπει να είναι διαχειρίσιμο και όχι ιδιαίτερα μεγάλο, που να καθιστά την προετοιμασία του αδύνατη. Τα σχέδια για κάθε κίνδυνο που περιλαμβάνεται στον κατάλογο μπορεί να προστεθούν σε μεταγενέστερο στάδιο. Στο τέλος αυτής της διαδικασίας θα έχετε μία περιγραφή των δυνητικών κινδύνων που καλείται συχνά Risk Matrix. Εάν το ετοιμάσετε με τη μορφή πίνακα, θα μπορέσετε να συγκεντρώσετε όλες τις πληροφορίες μαζί σε λίγες σελίδες και αυτό θα καταστήσει ευκολότερη την παρακολούθηση. Οι κύριες τεχνικές για την αντιμετώπιση των κινδύνων είναι οι εξής: Κίνδυνος μεταφοράς: Μια τεχνική διαχείρισης κινδύνου που εφαρμόζεται όταν η επιχείρηση αποκτά μια συμβατική διαβεβαίωση από άλλο όργανο για να πληρώσει για τις ενδεχόμενες απώλειες που θα υφίστατο. Χρησιμοποιείται για να μειωθεί ο κίνδυνος στις σχέσεις με τους προμηθευτές, τους υπεργολάβους και τους πελάτες. Έτσι, η επιχείρηση μεταβιβάζει στον ανάδοχο ορισμένους κινδύνους κατά τη μεταφορά των υλικών γραμμής ή των τελικών προϊόντων, για παράδειγμα. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

114 Αποφυγή: Σας βοηθάει να εξαλείψετε τις ενδεχόμενες ζημίες. Η τεχνική αυτή περιλαμβάνει δραστηριότητες αποφυγής σε περίπτωση κινδύνου και δεν αφορά κινδύνους που έχουν ήδη προκύψει. Φυσικά δεν μπορούν να αποφευχθούν όλοι οι κίνδυνοι, οπότε χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με άλλες τεχνικές. Απώλεια ελέγχου: Πρόκειται για μια δυναμική τεχνική που βοηθά στη μείωση της συχνότητας με την οποία εμφανίζονται οι ζημίες. Περιλαμβάνει ανταποκρίσεις στους παράγοντες κινδύνου μειώνοντας τον αντίκτυπό τους στην επιχείρηση και είναι σε εφαρμογή πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την απώλεια. Διατήρηση: Η επιχείρηση καλύπτει τις απώλειες με δικούς της πόρους. Μερικές φορές συμβαίνει φυσικά όταν κάποιος κίνδυνος δεν είναι γνωστός ή προβλέψιμος. Αυτό συμβαίνει, όταν η επιχείρηση επιλέγει συνειδητά να διατρέξει κίνδυνο. Ασφάλιση κινδύνου: Μια πιο δαπανηρή τεχνική, που όμως λειτουργεί και ως τελευταία επιλογή. Προϋποθέτει την καταβολή ασφαλίστρων για την αποφυγή απωλειών από την εμφάνιση ορισμένων γεγονότων, όπως καταστροφές, για παράδειγμα. Ο έλεγχος και η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του σχεδίου είναι ουσιώδους σημασίας για την αντιμετώπιση μελλοντικών προβλημάτων. Είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε ότι: Όλοι πρέπει να γνωρίζουν το ρόλο και τις ευθύνες τους. Δεν μπορείτε να περιμένετε την επιτυχία εάν δεν είναι διαθέσιμα τα απαραίτητα κονδύλια. Τα άτομα που συμμετέχουν στην εκτέλεση του σχεδίου διαχείρισης κινδύνων πρέπει να εκπαιδευθούν. Το σχέδιο πρέπει να είναι ευέλικτο και να ενημερώνεται συνέχεια Μελέτη Περίπτωσης - Εκτίμησης Κινδύνου - ένα μικρό Καφέ στο Ηνωμένο Βασίλειο Ένα μικρό καφέ στο Ηνωμένο Βασίλειο αποφάσισε να προχωρήσει στη καλύτερη διαχείριση κινδύνου ξεκινώντας με την διεξαγωγή μιας μελέτης εκτίμησης κινδύνου της επιχείρησής. Η επιχείρηση απασχολεί πέντε άτομα που εργάζονται με βάρδιες για την προετοιμασία, το μαγείρεμα και το σερβίρισμα φαγητού. Ένα νεαρό άτομο κάτω των 16 ετών βοηθά κάθε Σάββατο στο σερβίρισμα φαγητού και στην τροφοδοσία του πλυντηρίου πιάτων. Η άδεια εργασίας για αυτό το άτομο έχει ληφθεί από την τοπική αρχή. Ένα άλλο μέλος του προσωπικού δεν μιλάει καλά αγγλικά. Η επιχείρηση, η οποία βρίσκεται σε κεντρική οδό, λειτουργεί από τις 7:00 π.μ. μέχρι τις μ.μ. Ο διευθυντής ακολούθησε την διαδικασία 5 βημάτων για την εκτίμηση του κινδύνου. 1. Για τον εντοπισμό των κινδύνων, ο διευθυντής : ακολούθησε την διαδικασία για την τροφοδοσία, τη φιλοξενία και την απασχόληση νέων, περπάτησε στην κουζίνα, στην αποθήκη και όλες τις άλλες περιοχές, επισημαίνοντας τα σημεία που θα μπορούσαν να θέσουν σε κίνδυνο την ομαλή λειτουργία ή το προσωπικό της επιχείρησης, μίλησε στο προσωπικό για να μοιραστεί τις γνώσεις και την εμπειρία τους, και να ακούσει τις ανησυχίες και τις απόψεις τους. Απέδωσε ιδιαίτερη προσοχή στις απαιτήσεις για την εξασφάλιση της ασφάλειας του νεαρού ατόμου, μελέτησε το βιβλίο ατυχημάτων, για να αξιολογήσει τους κινδύνους που στο παρελθόν οδήγησαν σε επεισόδια. 2. Ο διευθυντής κατέγραψε κάτω τους κινδύνους. 3. Ο διευθυντής κατέγραψε επίσης τις διαδικασίες ελέγχου, αν υπήρχαν, ή ήταν σε θέση να εξαλείψουν ή να μειώσουν την πιθανότητα ατυχημάτων. Προχώρησε σε συγκρίσεις με καλές πρακτικές. Στις περιπτώσεις όπου ο ίδιος έκρινε ότι οι υφιστάμενοι έλεγχοι δεν ήταν επαρκής, κατέγραψε τι άλλο μπορούσε να γίνει. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

115 Ερωτήσεις: 1. Ποια πρέπει να είναι τα επόμενα βήματα - μετά την μελέτη αξιολόγησης κινδύνου; 2. Έχετε ήδη αξιολογήσει τους λειτουργικούς κινδύνους στην επιχείρησή σας; Παρουσιάστε τα αποτελέσματα αυτής της αξιολόγησης. Για το πώς να το κάνετε αυτό, μπορείτε να συμβουλευτείτε την ιστοσελίδα: Ο διευθυντής έχει θέσει σε εφαρμογή τα μέτρα που η εκτίμηση κινδύνου προσδιόρισε σύμφωνα με τις ανάγκες. Συζήτησε τα ευρήματα με το προσωπικό, έτσι ώστε αυτά να γίνουν μέρος της διαδικασίας. Ενημέρωσε τον υπέυθυνο για το νεαρό άτομο για τα πορίσματα της αξιολόγησης κινδύνου και για το πώς το νεαρό άτομο θα πρέπει να προστατευθεί. Φρόντισε επίσης ο εργαζόμενος, ο οποίος είχε δυσκολία κατανόησης της αγγλικλης γλώσσας, να ενημερωθεί και να κατανοήσει τις ρυθμίσεις ασφαλείας. Ο διευθυντής αποφάσισε ότι η εκτίμηση κινδύνου θα πρέπει να επανεξετάζεται κάθε χρόνο ή όταν υπάρχουν σημαντικές αλλαγές στο χώρο εργασίας. Για να έχει μια καλύτερη εικόνα των κινδύνων, ο διευθυντής ζήτησε από το προσωπικό να του αναφέρουν κάθε ατύχημα, όσο μικρό και αν είναι. 9.5 Διαχείριση Κρίσεων Τι είναι Κρίση; Κρίση σε ένα κοινωνικό πλαίσιο είναι η παρουσία της απειλής και της αστάθειας που σχετίζονται με οικονομικά, πολιτικά, στρατιωτικά, οικολογικά και άλλα προβλήματα της κοινωνίας. Από επιχειρηματική άποψη μπορεί να είναι οργανωτική και να προκαλείται από επιχειρηματικές σχέσεις, που προέρχονται από τα προβλήματα με την τεχνολογία και τη διαφύλαξη του περιβάλλοντος Γιατί πρέπει οι Επιχειρηματίες να διαθέτουν Σχέδια Διαχείρισης Κρίσεων; Η διαχείριση κρίσεων αποτελεί μέρος της επιχειρησιακής διαχείρισης και συμβάλλει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Χωρίς αυτήν, η διοίκηση δεν θα μπορέσει να ξεπεράσει όλες τις κρίσιμες καταστάσεις τις οποίες βιώνει κάθε επιχείρηση. Το σχέδιο διαχείρισης κρίσεων βοηθά την επιχείρηση να συνεχίσει την ανάπτυξή της, ακόμη και κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και της δίνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Για να είναι αποτελεσματική η διαχείριση των κρίσεων θα πρέπει να προγραμματιστεί προσεκτικά και να εφαρμοστεί σε 3 στάδια: 1. Ο προγραμματισμός της διαχείρισης κρίσεων περιλαμβάνει την πρόληψη, τον καθορισμό των υλικών και της τεχνικής βάσης, την περιγραφή των σεναρίων ανάπτυξης και την προετοιμασία ενός σχεδίου παρέμβασης. Αυτό το στάδιο είναι πολύ σημαντικό καθώς οι ευθύνες όλων των εργαζομένων θα πρέπει να είναι σταθερές και να κατανέμονται μεταξύ των μελών της ομάδας. Σε αυτό το στάδιο επίσης θα πρέπει να εκπαιδεύονται για τη συμπεριφορά τους σε περιόδους κρίσης. 2. Η ενεργός διαχείριση των κρίσεων περιλαμβάνει πολύ σημαντικές δράσεις: την κινητοποίηση της ομάδας για τη συντονισμένη και ταχεία υλοποίηση του σχεδίου που εγκρίθηκε, με τη χρησιμοποίηση όλων των υπαρχόντων πόρων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

116 3. Μετά την κρίση. Περιλαμβάνει την αξιολόγηση των δράσεων που ξεκίνησαν ή δεν ξεκίνησαν κατά τη διάρκεια της κρίσης και των επιδόσεων κατά την εκτέλεσή τους, καθώς και τη βελτίωση της στρατηγικής και των δομών για γρήγορη ανταπόκριση. Είναι ένα σημαντικό στάδιο, δεδομένου ότι αποτελεί τη βάση για τη μελλοντική καλύτερη αντίδραση σε περιόδους κρίσης. Οι οικονομικές κρίσεις είναι η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις. Μπορούν να προκαλέσουν σοβαρές δυσκολίες και η επιχείρηση θα πρέπει να έχει ένα σχέδιο για την αντιμετώπισή τους Ποια πρέπει να είναι η συμπεριφορά της επιχείρησης κατά τη διάρκεια της Κρίσης; Υπάρχουν ορισμένες βασικές αρχές επιχειρησιακής συμπεριφοράς κατά τη διάρκεια κρίσης: Έμφαση στην κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης. Βελτιστοποίηση εξόδων της επιχείρησης. Μεταβίβαση ορισμένων διοικητικών και υποστηρικτικών δραστηριοτήτων εκτός επιχείρησης. Βελτιστοποίηση ομάδας και αναδιάταξη προσωπικού. Συνεργασία με αφοσιωμένους συνεργάτες που προσφέρουν υπηρεσίες υψηλής ποιότητας. ΑΣΚΗΣΗ: Σκεφτείτε άλλα μέτρα που θα ανακουφίσουν την πίεση της κρίσης και θα συμβάλλουν στην επιβίωση της επιχείρησης: Πάγωμα των επενδύσεων σε έργα και αναθεώρηση προγραμμάτων ανάπτυξης. Εστίαση σε βασικούς πελάτες και βελτίωση των υπηρεσιών. Οργανωτική αναδιάρθρωση. Αύξηση της απόδοσης. Αναδιοργάνωση θέσεων, ευελιξία εργασιακού χρόνου. Συνδυασμός θέσεων, κατάρτιση εργαζομένων σε νέα καθήκοντα. Διατήρηση και παρότρυνση των βασικών επαγγελματιών, δημιουργία ομάδων εργαζομένων που υποστηρίζουν την αλλαγή, εσωτερική επικοινωνία της επιχείρησης και καλλιέργεια κλίματος συμμετοχής. 9.6 Διαχείριση Αλλαγών Τι είναι η Διαχείριση Αλλαγών; Αλλαγές υπάρχουν παντού γύρω μας και δεν μπορούμε να τις αποφύγουμε. Μπορεί να βρίσκονται στο εξωτερικό περιβάλλον ή να είναι εσωτερικές. Οι περισσότερες είναι μικρές και δεν τις αντιλαμβανόμαστε. Κάποιες αλλαγές, ωστόσο, έχουν σημαντική επίδραση στη ζωή των ανθρώπων και μπορούν να αντιμετωπιστούν. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, όταν γίνεται λόγος για την αλλαγή, οι εμπειρογνώμονες αναφέρονται συνήθως στο βιβλίο του Lewis Carroll "Η Αλίκη στη Χώρα των Θαυμάτων": Μου λέτε σας παρακαλώ, ποιόν δρόμο θα πρέπει να ακολουθήσω από 'δω και πέρα; Αυτό εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το που θα ήθελες να πας, είπε η Γάτα. Αυτό δεν με νοιάζει και πολύ, είπε η Αλίκη. Τότε, δεν έχει και μεγάλη σημασία ποιόν δρόμο θα ακολουθήσεις, είπε η Γάτα. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

117 Η διαχείριση αλλαγών είναι μια διαδικασία κατά την οποία οι ελεγχόμενες αλλαγές πραγματοποιούνται σε ένα σύστημα σύμφωνα με καθορισμένα πλαίσια ή μοντέλα. Αλλαγές μπορούν να εφαρμοστούν στα συστήματα, στις πολιτικές, στα οργανωτικά σχήματα, στην ανθρώπινη συμπεριφορά και στις δραστηριότητες. Λαμβάνοντας υπόψη τη δυναμική της αγοράς και των ραγδαίων εξελίξεων της τεχνολογίας, η διαχείριση αλλαγών επιβάλλεται στη στρατηγική διαχείριση. Πρόσφατα οικονομικά θέματα αποδεικνύουν επίσης την ανάγκη για διαχείριση αλλαγών. Σε αντίθεση με τη διαχείριση έργων που αφορά την «τεχνική» και «επιχειρηματική» πλευρά της αλλαγής, η διαχείριση αλλαγών αφορά το ανθρώπινο στοιχείο Γιατί είναι τόσο σημαντική η Διαχείριση Αλλαγών; 1. Αυξάνει την επιτυχία ενός σχεδίου (έχει διαπιστωθεί ότι τις περισσότερες φορές η αιτία της αποτυχίας του σχεδίου είναι η αντοχή των ανθρώπων και η κακή διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα στο έργο). 2. Η επιτυχία ενός έργου δεν σχετίζεται μόνο με τη σωστή στρατηγική ή τις καλές τεχνικές διαχείρισης. Τα κίνητρα και οι δεξιότητες της ομάδας είναι επίσης σημαντικές. 3. Η διαχείριση αλλαγών έχει στρατηγική σημασία και χωρίς αυτήν οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να επιβιώσουν. Η ικανότητά τους να αλλάξουν και να προσαρμοστούν γρήγορα επιφέρει τεράστια πλεονεκτήματα στην αγορά Πού συμβαίνουν οι Αλλαγές; Οι οργανωτικές αλλαγές απαιτούν αλλαγές σε όλα τα επίπεδα. Κάποιοι σημαντικοί παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη από τη διοίκηση είναι: Η αλλαγή πρέπει να είναι ρεαλιστική, εφικτή και σαφής. Αν προσπαθήσετε να επιβάλλετε μία αλλαγή, δεν θα είναι σταθερή. Η αλλαγή πρέπει να γίνει κατανοητή και να διαχειρίζεται με τέτοιο τρόπο, ώστε να γίνεται αποδεκτή. Η αλλαγή μπορεί να προκαλέσει αναταραχή, γι' αυτό τα σχέδια διαχείρισης αλλαγών πρέπει να παρουσιάζονται από υψηλόβαθμα στελέχη. Η αλλαγή μπορεί να είναι δύσκολη, αλλά μπορεί να σώσει την επιχείρηση και να προστατεύσει τις θέσεις εργασίας. Προκαλεί πάντα άγχος και αντιδράσεις στους εργαζόμενους, οι οποίοι χρειάζονται στήριξη και χρόνο για να προσαρμοστούν σε αυτήν. Ο παρακάτω πίνακας απεικονίζει τα στάδια προσαρμογής των εργαζομένων σε μια επιχείρηση: Εικόνα 1: Στάδια προσαρμογής σε μία μεταβατική περίοδο Human Resource Management in Crisis, Presentation, Stara Zagora, Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

118 Πρώτο στάδιο: Σοκ. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι απειλούνται και έχουν σύγχυση. Αποσύρονται και δεν ρισκάρουν. Ο φόβος και η ένταση κυριαρχούν και μειώνεται η απόδοση. Δεύτερο στάδιο: Αμυντική απόσυρση. Αφού ξεπεράσουν το σοκ αντιδρούν οργισμένα: αντιστέκονται ανοιχτά, συγκρούονται, μποϋκοτάρουν την αλλαγή. Ο κύκλος εργασιών αυξάνεται. Τρίτο στάδιο: Αναγνώριση. Η ενεργή αντίσταση εξασθενίζει: οι εργαζόμενοι διαμαρτύρονται, αλλά συμβιβάζονται. Βλέπουν με αντικειμενικότητα τα θετικά και τα αρνητικά στοιχεία της νέας κατάστασης. Εάν τα πρώτα βήματα της αλλαγής είναι επιτυχή, υπάρχει προθυμία να ληφθούν ρίσκα. Τέταρτο στάδιο: Αποδοχή και προσαρμογή στις αλλαγές. Οι άνθρωποι συγκρίνουν το πριν και το μετά από την αλλαγή και παραδέχονται με επιφύλαξη ότι η αλλαγή θα μπορούσε να είναι «καλή» Πώς μπορούν να γίνουν οι Αλλαγές δεκτές σε όλα τα επίπεδα; Προκειμένου να γίνει κατανοητή, αποδεκτή και να υποστηρίζεται από όλους η αλλαγή, πρέπει να καλλιεργηθεί το κατάλληλο κλίμα. Υπάρχουν αρκετές προϋποθέσεις για να διαμορφωθεί κατάλληλο κλίμα: 1. Αξιολόγηση εταιρικής κουλτούρας όσον αφορά την αλλαγή την παρούσα στιγμή. Διαθέσετε λίγο χρόνο για να υποβάλετε ερωτήσεις, αλλά και να ακούσετε τις απαντήσεις και να είστε ανοικτοί σ 'αυτές: Κατανοούν οι εργαζόμενοι τη διαφορά που πραγματοποιούν καθημερινά στην εργασία τους; Υπάρχουν ισχυροί δεσμοί μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης; Υπάρχει κλίμα διαφάνειας και εμπιστοσύνης; Κατανοείται η αποστολή, το αντικείμενο, οι πεποιθήσεις, και οι επιχειρηματικοί στόχοι; Υπάρχει περιβάλλον μάθησης, ανάπτυξης και χειραφέτησης; κλπ. 2. Η διαχείριση αλλαγών ξεκινά "από ψηλά". Ο Μαχάτμα Γκάντι είπε: «Πρέπει να είσαι η αλλαγή που θέλεις να δεις στον κόσμο." Τα αποτελέσματα αντικατοπτρίζουν τη δική σας στάση στην αλλαγή. Εάν κρατήσετε θετική στάση, θα απολαμβάνετε την αποδοχή και την προθυμία για συμμετοχή. Δείξτε στους εργαζομένους τα αναμενόμενα θετικά αποτελέσματα και τα οφέλη που θα αποκομίσει η ομάδα από την αλλαγή. 3. Ξεκινήστε να αναφέρετε στους εργαζομένους την αλλαγή πριν να λάβει χώρα, και ακόμα καλύτερα - πριν να λάβετε την τελική απόφαση. Θα υπάρξουν πολλά ανάμεικτα συναισθήματα. Πρέπει να είστε θετικοί και να ακούτε με προσοχή τις απόψεις και να διαχωρίσετε το συναίσθημα από τις ερωτήσεις. Ίσως να μην είστε σε θέση να απαντήσετε σε όλες τις ερωτήσεις αμέσως, αλλά προσπαθήστε. Αυτό είναι σημαντικό διότι θα σας επιτρέψει να: Ενημερωθείτε για τις ανησυχίες και τους φόβους των εργαζομένων και να τα λάβετε υπόψη. Χρησιμοποιήσετε μερικές καινοτόμες ιδέες στη διαδικασία αλλαγής. Επικρατήσετε έναντι των εργαζομένων στο θέμα αλλαγής. Βάλετε ένα τέλος στις φήμες πριν τεθούν εκτός ελέγχου. 4. Δώστε στους εργαζομένους σας τα απαραίτητα εργαλεία για την επιτυχή διαχείριση της αλλαγής: εκπαίδευση, τεχνολογία, εξοπλισμό και υποστήριξη για να ξεπεραστούν τα εμπόδια. Οι αλλαγές δημιουργούν νέες σχέσεις και πρέπει να ληφθούν μέτρα για την άρση των εμποδίων. 5. Καλλιεργήστε πνεύμα ομαδικότητας - δημιουργεί θετική στάση απέναντι στις αλλαγές. 6. Οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν τις αλλαγές με διαφορετικούς τρόπους. Να είστε έτοιμοι για αυτό. 7. Παρακολουθείστε την πρόοδο της αλλαγής για να επιτύχετε καλύτερα αποτελέσματα. Να ενθαρρύνετε και να βραβεύετε τους εργαζόμενους που έχουν πρόοδο. Διευρύνετε την επικοινωνία με τους εργαζομένους. Λίστες ελέγχου διαχείρισης αλλαγών για τη διοίκηση: Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

119 ΑΣΚΗΣΗ: Συμπληρώστε τις λίστες ελέγχου διαχείρισης αλλαγών για να εξακριβώσετε εάν είστε έτοιμοι να εφαρμόσετε τις αλλαγές στην επιχείρησή σας. 9.7 Διαχείριση Καινοτομικής Πολιτικής Τι είναι Καινοτομία? Κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας, η στρατηγική σκέψη και ο σχεδιασμός των πνευματικών, πληροφοριακών και ανθρώπινων πόρων έχει αποκτήσει μεγάλη σημασία για την ανάπτυξη μίας επιχείρησης. Είναι αποφασιστικής σημασίας για την επιτυχή μετάβαση της επιχείρησης από το στάδιο ενημέρωσης στην αξιοποίηση της γνώσης. Η καινοτομία είναι μια διαδικασία αξιοποίησης των γνώσεων ή ορισμένων πληροφοριών για τη δημιουργία και καθιέρωση κάτι νέου και χρήσιμου Γιατί πρέπει να διαθέτετε Διαχείριση Καινοτομικής Πολιτικής; Οι κύριοι στόχοι πολιτικής καινοτομίας μίας επιχείρησης συνδέονται με την επίτευξη προόδου και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά, μέσω της εισαγωγής της καινοτομίας: Ενημέρωση και επέκταση νέων προϊόντων και υπηρεσιών στις σχετικές αγορές. Εισαγωγή νέων μεθόδων σε παραγωγή, προμήθειες και διανομή. Εισαγωγή αλλαγών στις επιχειρήσεις, στη διοίκηση και στις εργασιακές συνθήκες. Η στρατηγική διαχείρισης καινοτομίας είναι ένα από τα εργαλεία για την επίτευξη των εταιρικών στρατηγικών στόχων. Οι στρατηγικές για την καινοτομία ταξινομούνται με βάση τις διαφορετικές αρχές: χρόνος εισαγωγής του προϊόντος στην αγορά, μεθόδους εφαρμογής της καινοτομίας, καινοτομική δραστηριότητα, ερευνητική ικανότητα. Η δομή της επιχειρησιακής στρατηγικής για την καινοτομία περιλαμβάνει τα ακόλουθα: Φυσική και τεχνική - μηχανήματα, εργαστήρια, ερευνητικές μονάδες, επιστημονικό εξοπλισμό, πειραματική παραγωγή, κλπ. Εργασιακή Ειδικά εκπαιδευμένο επιστημονικό προσωπικό. Οικονομική Χρηματοδότηση της έρευνας. Πληροφοριακή Πού λαμβάνει χώρα η Διαχείριση Καινοτομίας; Η στρατηγικής καινοτομίας κάθε επιχείρησης εξαρτάται από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Πολλές μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις δεν διαθέτουν τμήματα έρευνας και πολύ συχνά δεν διαθέτουν ούτε ανθρώπινους ούτε τεχνικούς πόρους για να πραγματοποιήσουν δική τους έρευνα. Η σωστή πολιτική στην προκειμένη περίπτωση είναι η συνεργασία με εξωτερικούς οργανισμούς, πανεπιστήμια, κλπ. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

120 9.7.4 Πώς μπορεί η Καινοτομία να γίνει τμήμα της Εφαρμογής Επιχειρησιακής Στρατηγικής; Η εφαρμογή και διαχείριση της καινοτομίας έχει μεγάλη σημασία για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης. Αποτελεί μέρος της εταιρικής στρατηγικής διαχείρισης. Ως εκ τούτου: Θα πρέπει να συμμορφώνεται με τις αρχές της επιχείρησης. Η εισαγωγή καινοτομίας προϋποθέτει αλλαγές που πρέπει να διαχειριστείτε. Για να εκπονηθεί η στρατηγική καινοτομίας πρέπει να προβλεφθεί οικονομικά. Ακόμη και αν η επιχείρηση δεν ασχολείται με έρευνα, η εκπόνηση στρατηγικής καινοτομίας προϋποθέτει διαθεσιμότητα εξειδικευμένων επαγγελματιών, κατάρτιση, χρήση εξωτερικών εμπειρογνωμόνων Μελέτη Περίπτωσης - Καινοτομία σε ένα παραδοσιακό τομέα Whelan Shoes Η μελέτη αυτή αποτελεί παράδειγμα του πώς μια μικρή επιχείρηση με τη χρήση σύγχρονων τεχνολογιών πληροφορίας, μπορεί να βελτιώσει βασικές επιχειρησιακές διαδικασίες μέσα σε μια παγκόσμια αγορά. Η Whelan Shoes είναι μια Ιρλανδική επιχείρηση υποδημάτων η οποία ιδρύθηκε το Εκτός από την κύρια δραστηριότητα της, ως αποκλειστικός διανομέας στην Ιρλανδίας πολλών εισαγόμενων επώνυμων προϊόντων, η Whelan Shoes κατασκευάζει και διαθέτει στην Ιρλανδική αγορά υποδήματα χορού. Από τα μέσα της δεκαετίας του 1990, η παγκόσμια αγορά για Ιρλανδικά παπούτσια χορού αυξήθηκε σημαντικά. Η ζήτηση έχει οδηγήσει στην εμφάνιση νέων μεταποιητικών επιχειρήσεων για την εξυπηρέτηση της αγοράς αυτής. Ωστόσο, λόγω τως προηγούμενων επενδύσεων και την υφιστάμενη βάση, η Whelan Shoes διατήρησε τη θέση της στην αγορά. Η Whelan Shoes χρησιμοποιεί το εκτεταμένο δίκτυο της με σχολές χορού για να διαθέτει τα Ιρλανδικά προϊόντα της σε όλο τον κόσμο. Ωστόσο, δεν είναι όλα τα σχολεία είχαν επίγνωση του προϊόντος. Υπήρχε ανάγκη για βελτίωση του παγκόσμιου συστήματος μαάρκετινγκ και πωλήσεων. Αποφασίστηκε η επένδυση, πέρα του ενός βασικού καταστήματος, σε ένα νέο σύστημα ικανό να χειρίζεται εντολές αγοράς B2B, πωλήσεις και τιμολόγηση. Η διεύθυνση επένδυσε σημαντικό χρόνο για να διερευνήσει πολλά συστήματα και δυνητικούς προμηθευτές, πριν τελικά αποφασίσει να επιλέξει μια μικρή Βρετανική εταιρεία για να αναπτύξει ένα εξατομικευμένο σύστημα. Σχεδιάστηκε μια απλή online εφαρμογή παραγγελιών, ώστε να διευκολυνθεί η προώθηση και πώληση προϊόντων σε Ιρλανδικές σχολές χορού σε όλο τον κόσμο. Οι πωλητές ουσιαστικά συμπληρώνουν μια ηλεκτρονική φόρμα παραγγελίας. Εντός της ίδιας ημέρας οι πληροφορίες αυτές αποστέλλονται μέσω στην Whelan Shoes. Αυτή η νέα διαδικασία έχει βελτιώσει σημαντικά το χρόνο διεκπεραίωσης παραγγελιών για το κατάστημα λιανικής πώλησης και έχει επίσης μειώσει τον εσωτερικό διοικητικό φόρτο εργασίας. Αρχικά αναμενόταν ότι το νέο σύστημα θα μπορούσε να τεθεί σε λειτουργία από τις αρχές του Αυτό δεν έχει συμβεί. Παρά τις τακτικές συναντήσεις του έργου, η υλοποίηση ήταν πολύ πιο αργή από ότι αναμενόταν. Η καθυστέρηση θεωρήθηκε από τη διοίκηση της Whelan ότι δεν ήταν και τόσο κακό πράγμα. Αναγνωρίζεται ότι η καινοτομία στις αλυσίδες εφοδιασμού πρέπει να σχεδιάζεται προσεκτικά προς ώφελος των πελατών και να εφαρμόζεται χωρίς διακοπή στις τρέχουσες επιχειρηματικές δραστηριότητες. Αυτός ήταν ένας από τους κύριους στόχους και λόγους πίσω από την απόφασή να αναπτυχθεί και να εφαρμοστεί ένα ηλεκτρονικό σύστημα συναλλαγών B2B. Ερωτήσεις 1. Ήταν μια σωστή απόφαση για την Whelan Shoes να δημιουργήσει ένα νέο ηλεκτρονικό, διαδικτυακό σύστημα παραγγελιών; Γιατί; 2. Σκεφτείτε αυτή τη μελέτη περίπτωσης σε σχέση με τη δική σας επιχείρηση. Πώς μπορούν οι νέες τεχνολογίες να σας βοηθήσει να επιτύχετε και να Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

121 επεκταθείτε; Πώς η χρήση των νέων τεχνολογιών ταιριάζει στο επιχειρηματικό όραμα και τη στρατηγική σας; 3. Εάν επρόκειτο να χρησιμοποιηθούν το ηλεκτρονικό εμπόριο ή παρόμοιες τεχνολογίες και συστήματα στην επιχείρησή σας, θα επιλέγατε να συνεργαστείτε με εξωτερικούς συνεργάτες για την εφαρμογή τους; Η επένδυση σε ένα ηλεκτρονικό, διαδικτυακό σύστημα μάρκετινγκ και παραγγελιών για την Whelan Shoes, μπορεί να ανταποκριθεί στις νέες ανάγκες των μεταπωλητών για περιορισμό και απογραφή των αποθεμάτων τους, έτσι ώστε να μπορέσουν να κινηθούν περισσότερο προς μια φιλοσοφία justin-time, αλλά και να επεκτείνουν τη βάση εμπορίας τους. Αναγνωρίζοντας ότι η τεχνολογία από μόνη της δεν θα λύσει όλα τα προβλήματα, η εταιρία έχει παράλληλα προσλάβει έναν ειδικό σε θέματα μάρκετινγκ. Περίληψη Η στρατηγική κάθε επιχείρησης είναι ένας πολύπλοκος συνδυασμός μέτρων και δράσεων που αποσκοπούν στην επίτευξη των στόχων που περιγράφονται. Η εφαρμογή της επιχειρησιακής στρατηγικής είναι μία εκ των προτέρων συντονισμένη διαδικασία και αποτελεί ένα συνδυασμό διαπλεκόμενων δραστηριοτήτων εφαρμοσμένων σύμφωνα με τα πρότυπα και το χρονοδιάγραμμα. Αυτό είναι το τελευταίο και πιο σημαντικό στάδιο, μετά τον εντοπισμό των στόχων και την περιγραφή μέτρων και δραστηριοτήτων για την επίτευξή τους. Η επιτυχημένη υλοποίηση κάθε στρατηγικής βασίζεται στη διαχείριση των δεξιοτήτων και την ομαδική εργασία. Η ενότητα αυτή συζητά τη σημασία των λειτουργικών κανόνων / πολιτικών ως ένα σύστημα τυποποιημένων διαδικασιών και κατευθυντήριων γραμμών για τους εργαζόμενους και τα πρακτικά βήματα για τη λειτουργική ανάπτυξη κανονισμών. Παράλληλα, καλύπτεται η διαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών και ο τρόπος εφαρμογής της σε διάφορους τομείς. Η διαχείριση επιχειρησιακών διαδικασιών εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα διαχείρισης και όλους τους τομείς και αποτελεί μια στέρεη βάση για την ανταγωνιστικότητα των ΜΜΕ, καθώς μειώνει το κόστος, αυξάνει την απόδοση και εξοικονομεί χρόνο. Η επιτυχία της διαχείρισης της διαδικασίας εξαρτάται από τη μεθοδολογία που θα εφαρμοστεί, την εμπειρία, τις ικανότητες και τη δημιουργικότητα της διοίκησης, καθώς και την υποστήριξη της ομάδας. Στο σημερινό δυναμικό περιβάλλο, η δυνατότητα ενασχόλησης με τη συνεχή πρόοδο της τεχνολογίας, τις αγορές και τα οργανωτικά ζητήματα είναι εξαιρετικά σημαντική για την επιτυχή υλοποίηση των στρατηγικών προτεραιοτήτων των ΜΜΕ. Η ενότητα αυτή εξετάζει επίσης τις βασικές δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την επιτυχή διαχείριση κινδύνων, κρίσεων και αλλαγών. Η διαχείριση του κινδύνου βοηθάει την επιχείρηση να αποφύγει τους προβλέψιμους κινδύνους, την προστατεύει από λάθος επενδυτικές αποφάσεις και μειώνει τις απώλειες και τις ζημίες από απρόβλεπτα γεγονότα. Η επιχειρησιακή διαχείριση κινδύνων (ERM) είναι η διαδικασία του σχεδιασμού, της οργάνωσης, καθώς και του ελέγχου των δραστηριοτήτων μίας επιχείρησης με σκοπό την ελαχιστοποίηση των επιπτώσεων όλων των ειδών του κινδύνου: ξεκινώντας από αυτές που σχετίζονται με τυχαίες απώλειες, οικονομικά, στρατηγικά, επιχειρησιακά και άλλα συναφή είδη κινδύνων. Εξηγούνται τα στοιχεία που συνθέτουν αυτή τη διαδικασία και τα πρακτικά βήματα για την προετοιμασία και εφαρμογή σχεδίου διαχείρισης κινδύνων. Αναφέρονται οι κυριότερες τεχνικές για την αντιμετώπιση των κινδύνων: μεταβίβαση κινδύνου, αποφυγή, έλεγχος απωλειών, διατήρηση, ασφάλιση. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

122 Εξηγείται η έννοια της κρίσης σε κοινωνικό και επιχειρησιακό πλαίσιο, καθώς και ο ρόλος της διαχείρισης κρίσεων για την αντιμετώπιση όλων των κρίσιμων καταστάσεων τις οποίες βιώνει κάθε επιχείρηση. Αναλύονται τα 3 στάδια διαχείρισης κρίσεων: προγραμματισμός, διαχείριση προ και μετά κρίσεων, καθώς και οι βασικές αρχές συμπεριφοράς της επιχείρησης σε περίπτωση κρίσης. Η διαχείριση αλλαγών ως τμήμα της διαχείρισης εφαρμογής στρατηγικής είναι μια διαδικασία κατά την οποία ελέγχονται οι αλλαγές που πραγματοποιούνται σε ένα σύστημα σύμφωνα με καθορισμένα πλαίσια ή μοντέλα. Ενώ η διαχείριση έργων ασχολείται με την "τεχνική" και "επιχειρησιακή" πλευρά της αλλαγής, η διαχείριση αλλαγών επικεντρώνεται στο ανθρώπινο στοιχείο. Η παρότρυνση και οι δεξιότητες της ομάδας παίζουν σημαντικό ρόλο και συμβάλλουν στη δημιουργία πλεονεκτημάτων της αγοράς σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Η διαδικασία είναι χρονοβόρα και δύσκολη. Προκαλεί στρες και αντιδράσεις στους εργαζομένους. Παρουσιάστηκαν τα στάδια προσαρμογής κατά τη διάρκεια μιας μεταβατικής περιόδου και η παροχή υποστήριξης από την έμπειρη διοίκηση, ώστε να γίνουν αποδεκτές οι ωφέλιμες για την επιχείρηση αλλαγές. Η συνημμένη λίστα ελέγχου θα βοηθήσει τη διοίκηση και τους ιδιοκτήτες να εκτιμήσουν την ετοιμότητα τους να διαχειριστούν με επιτυχία τις αλλαγές στις επιχειρήσεις τους. Κατά την τελευταία δεκαετία, η στρατηγική σκέψη και ο σχεδιασμός των πνευματικών, πληροφοριακών και ανθρώπινων πόρων έχουν γίνει όλο και περισσότερο σημαντικοί για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, γεγονός που καθιστά τη διαχείριση καινοτομικής πολιτικής ζωτικής σημασίας για την επιτυχή υλοποίηση της στρατηγικής. Η καινοτομία είναι μια διαδικασία αξιοποίησης γνώσεων ή ορισμένων πληροφοριών για τη δημιουργία και καθιέρωση κάτι νέου και χρήσιμου. Οι στόχοι της καινοτομικής πολιτικής μίας επιχείρησης είναι η επίτευξη προόδου και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά, μέσω της εισαγωγής της καινοτομίας: πρόκειται δηλαδή για νέα προϊόντα, παραγωγή, προμήθειες και τεχνολογίες διανομής και εξοπλισμού. αλλαγές στην οργάνωση, τη διαχείριση και τις συνθήκες εργασίας. Η στρατηγική καινοτομίας της επιχείρησης αποτελείται από φυσικά και τεχνικά, εργασιακά και χρηματοοικονομικά στοιχεία και εξαρτάται από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Πολλές μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις δεν διαθέτουν ούτε τους ανθρώπινους, ούτε τους τεχνικούς πόρους για να πραγματοποιήσουν τη δική τους έρευνα και ο καλύτερος τρόπος για να επωφεληθούν από τις καινοτομίες είναι η συνεργασία με εξωτερικούς οργανισμούς, πανεπιστήμια, κλπ. Ακόμη και τότε η επιχείρηση θα πρέπει να διαθέσει επαρκείς ανθρώπινους και οικονομικούς πόρους για την εφαρμογή της στρατηγικής για την καινοτομία της. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

123 ΜΑΘΗΜΑ V. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 10: ΈΛΕΓΧΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Λέξεις κλειδιά έλεγχος ποιότητας, διαχείριση ποιότητας, σχεδιασμός ελέγχου ποιότητας, ικανοποίηση πελατών, μείωση αποβλήτων, συνεχής βελτίωση, σχεδιασμός επιχειρησιακών πόρων, ροή πληροφοριών, διαχείριση δεδομένων, 6 Σίγμα, RAMS, ανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Το μάθημα αυτό θα σας δώσει εικόνα για τις πιο σημαντικές πτυχές του Ποιοτικού Ελέγχου (ΠΕ) και της Διασφάλισης Ποιότητας (ΔΠ). Στις ακόλουθες ενότητες θα συζητηθούν πρακτικές λύσεις και ιδέες, όπως ο Σχεδιασμός Επιχειρησιακών Πόρων (ERP) και θα παρουσιαστούν ορισμένες από τις σημαντικότερες μεθόδους διασφάλισης της ποιότητας, ειδικά προορισμένες για τις ΜΜΕ (διαχείριση ολικής ποιότητας, Έξι Σίγμα, Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών (BPR) κλπ.). Τέλος, θα μάθετε μέσω του μαθήματος πώς μπορείτε να εκμεταλλευτείτε την αξιολόγηση, την παρακολούθηση και την ανατροφοδότηση που θα προκύψει προς την κατεύθυνση της συνεχούς βελτίωσης της επιχείρησής σας. Με την ολοκλήρωση του μαθήματος θα είστε σε θέση να κατανοήσετε τις έννοιες του ΠΕ και της ΔΠ, μέσα από την εκτεταμένη παρουσίαση των επιλεγμένων εννοιών και τεχνικών που θα αποδειχθούν γόνιμες για την επιχείρησή σας. Θα χρειαστείτε περίπου 45 λεπτά για να ολοκληρώσετε το μάθημα. Εισαγωγή Ο καλύτερος τρόπος για την αξιοπιστία, τη διασφάλιση της αποτελεσματικής διαχείρισης και του συντονισμού των ενεργειών της επιχείρησής σας είναι η υλοποίηση ενός προγράμματος ελέγχου ποιότητας, το οποίο θα εγγυάται ότι τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που παρέχονται στους πελάτες πληρούν τις στοιχειώδεις προδιαγραφές ποιότητας μέσω της διασφάλισης της ποιότητας. Ο όρος ποιοτικός έλεγχος καλύπτει όλες τις επιχειρησιακές δραστηριότητες και τις δράσεις που πρέπει να ακολουθηθούν, προκειμένου να ελεγχθεί η ποιότητα των προϊόντων ή των υπηρεσιών που παρέχονται από την επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι όλες οι δραστηριότητες επιβλέπονται συνεχώς από έμπειρο προσωπικό και ότι τα πάντα εκτελούνται σωστά (δηλαδή σύμφωνα με το σύνολο των προκαθορισμένων επιχειρησιακών δραστηριοτήτων). Ο όρος διασφάλιση της ποιότητας αποτελεί εν ολίγοις ένα βήμα μετά τον έλεγχο της ποιότητας, καθώς ορίζει το σύνολο των δράσεων που ακολουθήθηκαν προκειμένου να διασφαλιστεί ότι ο έλεγχος της ποιότητας εφαρμόστηκε σωστά. Η διασφάλιση ποιότητας περιλαμβάνει σταθερό και τακτικό έλεγχο των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, καθώς και την παροχή τακτικής ανατροφοδότησης και σχολίων με σκοπό την καλύτερη κατανόηση των επιχειρησιακών λειτουργιών. Η διασφάλιση της ποιότητας αναφέρει επίσης ποιες δραστηριότητες πρέπει να αναπτυχθούν και τις Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT