Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT-0093 1"

Transcript

1

2 Το έργο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση δεσμεύει μόνο τις απόψεις του συντάκτη της και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που εμπεριέχονται σε αυτήν. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

3 PROJECT PARTNERS Marijampolės profesinio rengimo centras (Marijampole VET Centre) Contact details Ms. Rasa Zygmantaitė, Head of Development department, Kaunas st. 117, LT Marijampole, Lithuania T E. VšĮ KTU regioninis mokslo parkas (KTU Regional Science Park, KTC) Contact details Mrs. Jurgita Sarkiene, Manager, K. Petrauskas st. 26, LT Kaunas, Lithuania T E. The Multidisciplinary European Research Institute Graz (MERIG) Contact details Mrs. Brigitte Zörweg, Project manager, Dreierschützengasse 37, 8020 Graz, Austria T E. ES XABIER ZUBIRI-MANTEO BHI Contact details Mr. Jesus Maria Cuesta, Business and Computing, Jose Miguel Barandiaran 10-12, Donostia - San Sebastian, Spain T E. X-Panel Contact details Ms. Vita Adomaviciute, Innovation Consultant, Rodou 6, 7100 Aradippou, Cyprus T E. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1.1 Εισαγωγή Γενική πολιτική, Όραμα και Αποστολή Έννοια και πεδία δράσης Επιχειρησιακής Στρατηγικής και Στρατηγικής Διαχείρισης Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter Ανάλυση Ανταγωνιστικής Θέσης Στρατηγικές Ομάδες Αναλύοντας το Εσωτερικό Περιβάλλον Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Ηγεσία Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Γενικές Στρατηγικές Διεθνοποίηση των ΜΜΕ Τι εννοούμε με τον όρο Διαφοροποίηση; Επιχειρηματική Ανάπτυξη Οφέλη, Κόστη και Κίνδυνοι της Επιχειρηματικής Ανάπτυξης Εξέλιξη Επιχειρηματικής Ανάπτυξης Εφαρμογή Επιχειρησιακής Στρατηγικής Λειτουργικοί Κανόνες / Πολιτικές Διαχείριση Διαδικασίας Διαχείριση Κινδύνων Διαχείριση Κρίσεων Διαχείριση Αλλαγών Διαχείριση Καινοτομικής Πολιτικής Διαχείριση Ολικής Ποιότητας Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών (BPR) Συνεχής βελτίωση μέσω Παρακολούθησης, Αξιολόγησης και κύκλων Ανάδρασης ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

5 ΕΝΟΤΗΤΑ 1 Ο ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ BESTRAIN, ΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΔΙΑΔΡΟΜΕΣ, ΣΤΟΙΧΕΊΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ 1.1. Εισαγωγή Ο στόχος του BeSTrain Ο γενικός στόχος του BESTRAIN είναι να συμβάλει στην καλύτερη πρόσβαση στην κατάρτιση, εκπαιδευτικών σε ιδρύματα επαγγελματικής εκπαίδευσης και συμβούλων / εκπαιδευτών σε οργανισμούς στήριξης μικρομεσαίων επιχειρήσεων (ΜΜΕ), και την αύξηση της ποιότητας της διδασκαλίας της επιχειρηματικότητας. Παρέχει πληροφορίες σχετικά με την ανάλυση, τη διατύπωση και την εφαρμογή των στρατηγικών στις επιχειρήσεις και χρησιμοποιεί σύγχρονα εκπαιδευτικά σενάρια και δημιουργικές και εφαρμοσμένες τεχνικές σε ένα υποστηρικτικό ατομικό και ομαδικό περιβάλλον. Για το σκοπό αυτό, το πρόγραμμα έχει σχεδιαστεί λαμβάνοντας υπόψη τους ιδιοκτήτες / διαχειριστές των ΜΜΕ καθώς και τους εκπαιδευτικούς, προκειμένου να διευρυνθούν οι γνώσεις, οι δεξιότητες και οι ικανότητές τους σε συγκεκριμένους και πρακτικά εφαρμόσιμους τομείς που σχετίζονται με το Στρατηγικό Σχεδιασμό. Το φιλόδοξο αυτό πρόγραμμα, το οποίο είναι βασισμένο στα αποτελέσματα προηγούμενου προγράμματος Strategy-Train, έχει αναπτυχθεί για να διευρύνει τις ικανότητες των στελεχών / ιδιοκτητών και των συμβούλων τους έτσι ώστε να ανταγωνίζονται με επιτυχία στις ολοένα και πιο ανταγωνιστικές αγορές της Ευρώπης και πέραν αυτής Οι Εκπαιδευτικές Διαδρομές του BeSTrain Η σειρά μαθημάτων του BeSTrain αποτελείται από τρεις διαφορετικές διαδρομές, οι οποίες ενσωματώνονται σε μια ολιστική εκπαιδευτική αντίληψη. Οι τρεις διαδρομές περιλαμβάνουν: Ατομική Αυτή η διαδρομή επικεντρώνεται στην ατομική μάθηση μέσω της πλατφόρμας και του αντίστοιχου υποστηρικτικού υλικού. Περιλαμβάνει 5 ενότητες μαθημάτων και το διαδραστικό εργαλείο - παιχνίδι στρατηγικής διαχείρισης. Στη ατομική διαδρομή μπορούν να βρεθούν οι περισσότερες πληροφορίες, το θεωρητικό υπόβαθρο και το εκπαιδευτικό υλικό. Το περιεχόμενο των μαθημάτων αυτών παρέχεται σε ηλεκτρονική μορφή / πλατφόρμα ώστε να επιτρέπει στους ιδιοκτήτες / διαχειριστές και εκπαιδευτικούς να το χρησιμοποιούν όποτε έχουν διαθέσιμο χρόνο. Το υλικό παρουσιάζεται με πολύ συνοπτικό τρόπο, με έμφαση στην εξήγηση των πιο βασικών αρχών της στρατηγικής κατάρτισης, στην προετοιμασία των συμμετεχόντων για τις ομαδικές και συμβουλευτικές διαδρομές και στην παροχή των απαραίτητων βασικών γνώσεων. Η ατομική διαδρομή μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί ως υλικό αυτο-διδασκαλίας και είναι διαθέσιμη στην ιστοσελίδα του BeSTrain. Θα μπορούσε να θεωρηθεί ως εισαγωγικό μάθημα για τη στρατηγική διαχείριση. Κάθε μάθημα αντιμετωπίζει ένα συγκεκριμένο τομέα στρατηγικής διαχείρισης. Η θεωρητική γνώση μπορεί να ελεγχθεί και να ενισχυθεί παίζοντας το παιχνίδι στρατηγικής διαχείρισης, που είναι επίσης διαθέσιμο στην ιστοσελίδα του BeSTrain. Ομαδική Αυτή η διαδρομή περιλαμβάνει ισοδύναμες ομαδικές δραστηριότητες. Ο σχηματισμός των ομάδων αυτών αποτελεί ένα πολύ κρίσιμο σημείο για το BeSTrain. Οι ομοειδείς αυτές ομάδες θα πρέπει να είναι αρκετά μικρές, ώστε να καταστεί δυνατή η εντατική παροχή καθοδήγησης και υποστήριξης και η ανταλλαγή των γνώσεων εις βάθος. Η διαδρομή περιλαμβάνει 1-2 ενότητες σεμιναρίων, όπου οι Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

6 συμμετέχοντες μπορούν να διευρύνουν τις γνώσεις τους, αλλά και (ίσως ακόμα πιο σημαντικό) τα στρατηγικά τους σχέδια. Η ομάδα μπορεί επίσης να ανταλλάξει επαφές και τα μέλη της μπορούν να αλληλοϋποστηρίζονται και να έρχονται σε επαφή μεταξύ τους. Επίσης, η υποστήριξη της ομοειδούς ομάδας διευκολύνεται με την ανταλλαγή ιδεών και την αντίστοιχη ανταπόκριση. Με τον τρόπο αυτό οι διαχειριστές / ιδιοκτήτες μπορούν να μάθουν ο ένας από τον άλλο και να χρησιμοποιηθούν με βέλτιστο τρόπο συνέργειες στη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής. Συμβουλευτική Η διαδρομή αυτή περιλαμβάνει δραστηριότητες που βασίζονται στην άμεση καθοδήγηση και διαβούλευση. Οι δραστηριότητες αυτές περιλαμβάνουν μόνο το σύμβουλο και έναν διαχειριστή / ιδιοκτήτη σε ιδιωτικές, επιτόπου συναντήσεις, στις εγκαταστάσεις της εταιρείας. Οι δραστηριότητες επικεντρώνονται στην άμεση παροχή συμβουλών, προσαρμοσμένη ακριβώς στη συγκεκριμένη ΜΜΕ. Επιπλέον, προκειμένου να παράσχει υποστήριξη και ανάδραση με αναλογία ένα προς ένα στη διάρκεια του BeSTrain, ο σύμβουλος μπορεί να συνάψει εκπαιδευτική συμφωνία με τον ιδιοκτήτη / διαχειριστή και να παράσχει υποστήριξη στη ΜΜΕ κατά τη χάραξη της ειδικής στρατηγικής της. Οι τρεις παραπάνω διαδρομές αποτελούν από κοινού το πλήρες πρόγραμμα εκπαίδευσης του BeSTrain. Τα μαθήματα των επιμέρους διαδρομών που παρουσιάζονται εδώ μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν ως διδακτικό υλικό για ένα μάθημα σχετικό με τη στρατηγική διαχείριση ή ως αυτόδιδασκαλία Στοιχεία του BeSTrain Ανάλογα με την εκπαιδευτική διαδρομή που ακολουθείται μπορούμε να εντοπίσουμε τις διαφορετικές φάσεις από την εφαρμογή της διδακτέας ύλης και των υλικών του BeSTrain: Εισαγωγική φάση Το στάδιο της εισαγωγής αποτελεί μέρος των τριών μαθησιακών διαδρομών. Ως πρώτο βήμα, οι ενδιαφερόμενοι θα ενημερωθούν για τη δομή του προγράμματος και θα δοθεί μια παρουσίαση σχετικά με το περιεχόμενο του BeSTrain. Εάν ακολουθηθεί μόνο η ατομική διαδρομή (αυτοδιδασκαλία) η εισαγωγική φάση θα αποτελείται από αυτό το μάθημα / ενότητα (MI, U 0). Εάν ακολουθείται η ομαδική διαδρομή, στο στάδιο της εισαγωγής θα πραγματοποιηθεί επίσης μια συνάντηση της ομοειδούς ομάδας, προκειμένου να γνωριστούν τα μέλη της μεταξύ τους και να γνωρίσουν το σύμβουλο. Κατά τη διάρκεια αυτής της πρώτης συνάντησης οι συμμετέχοντες θα ενημερωθούν σχετικά με την πλατφόρμα ηλεκτρονικής μάθησης, καθώς και τους διαφορετικούς τρόπους χρήσης του υλικού των μαθημάτων. Πρακτικό διαδραστικό εργαλείο - παιχνίδι στρατηγικής διαχείρισης Το παιχνίδι μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλες τις τρεις διαδρομές μάθησης. Βασίζεται στο εκπαιδευτικό υλικό του έργου BeSTrain και επιτρέπει στον εκπαιδευόμενο να δοκιμάσει τις γνώσεις του, καθώς και να τις ενισχύσει εφαρμόζοντάς τις σε διαφορετικές καταστάσεις. Στο παιχνίδι ο εκπαιδευόμενος γίνεται ο διαχειριστής της ΜΜΕ και πρέπει να αποδείξει / την ικανότητά του να λάβει στρατηγικές αποφάσεις, αλλιώς οι μέτοχοι θα πρέπει να ψάξουν για ένα νέο μανάτζερ! Μαθησιακό Συμβόλαιο Το μαθησιακό συμβόλαιο αποδεικνύει τη βούληση των δύο μερών, δηλαδή του συμβούλου / εκπαιδευτή και του συμμετέχοντα, για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Κατά τη διάρκεια της περιόδου διδασκαλίας και προσανατολισμού θα σχεδιαστεί ατομικό μαθησιακό συμβόλαιο για κάθε συμμετέχοντα. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

7 Εκπαιδευτικά μαθήματα / ενότητες Τα μαθήματα παρέχουν βασικές γνώσεις των στοιχείων του στρατηγικού σχεδιασμού για ιδιοκτήτες / διαχειριστές ΜΜΕ και αποτελούν τον πυρήνα του BeSTrain. Η on-line εκπαίδευση θα ολοκληρωθεί σε 5 μαθήματα με διαφορετικό αριθμό ενοτήτων σε κάθε ένα. Κάθε ένα από τα μαθήματα θα καλύπτει και μία φάση ανάπτυξης στρατηγικής. Το περιεχόμενο των ενοτήτων θα είναι πολύ συνοπτικό. θα παρουσιάζουν τις βασικές αρχές με τη χρήση παραδειγμάτων και θα παρέχουν όλες τις αναγκαίες επεξηγήσεις και τα εργαλεία για να ενσωματώσουν τις νεοαποκτηθείσες γνώσεις που αφορούν την ανάπτυξη της στρατηγικής για τις ΜΜΕ Το περιεχόμενο του BeSTrain Η δεύτερη ενότητα επανεξετάζει τις βασικές αρχές της στρατηγικής όπως το όραμα, την αποστολή και τις αξίες της εταιρείας. Συζητούνται οι κλασικές εξωτερικές / εσωτερικές μέθοδοι ανάλυσης και εν συνεχεία τα μαθήματα θα στραφούν σε πιο προηγμένες μεθόδους και εργαλεία. Αναλύονται οι έννοιες και το πεδίο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης, συμπεριλαμβάνοντας σενάρια και επιλογές για τη διαμόρφωση και αξιολόγηση της εφαρμογής στρατηγικής. Το μάθημα εξετάζει με κριτικό πνεύμα στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης και το πλαίσιο στο οποίο εφαρμόζονται καλύτερα. Τέλος, η προσπάθεια επικεντρώνεται στις στρατηγικές επιλογές (εξειδίκευση, διαφοροποίηση, ένταξη) και τον τρόπο ενσωμάτωσης της ανάλυσης στο επίπεδο των ΜΜΕ. Η τρίτη ενότητα η οποία ασχολείται με την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, περιλαμβάνει τη μελέτη του οργανωτικού περιβάλλοντος για να εντοπίσει τους περιβαλλοντικούς παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τις λειτουργίες. Θα εκπαιδεύσει τους διαχειριστές ώστε να κατανοήσουν τι συμβαίνει τόσο εντός όσο και εκτός του οργανισμού τους και τον τρόπο ενσωμάτωσης του περιβάλλοντος στις στρατηγικές που αναπτύσσονται. Για να πραγματοποιήσουν μια περιβαλλοντική ανάλυση, οι διευθύνοντες πρέπει να κατανοήσουν πώς είναι δομημένο το οργανωτικό περιβάλλο. Το μάθημα περιλαμβάνει το περιβάλλον δράσης αλληλεπίδρασης, το μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, τη διάρθρωση και τη δομή της βιομηχανίας, το μοντέλο των στρατηγικών ομάδων, κτλ. Επίσης, δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στις ανταγωνιστικές ή τεχνολογικές απειλές. Τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες των ΜΜΕ και των τομέων εξειδίκευσης αναλύονται στην τέταρτη ενότητα. Λαμβάνονται υπόψη οι οικονομικοί, στρατηγικοί και επιχειρησιακοί παράγοντες και υπολογίζεται η αποτελεσματική χρήση των χρηματοδοτικών πόρων. Επίσης, αξιολογούνται οι ευκαιρίες που προσφέρονται για τις δυνατότητες ανάπτυξης των ΜΜΕ και καλύπτονται κρίσιμες πληροφορίες (διάρθρωση και λειτουργία των επιχειρήσεων ιστορικό της εταιρείας, κύρια προϊόντα και υπηρεσίες, βασικές δεξιότητες, γνώσεις και ικανότητες και βιογραφικά ανώτερων στελεχών). Πραγματοποιείται έλεγχος της ορθότητας της στρατηγικής των ΜΜΕ, καθώς και συγκριτική αξιολόγηση των ανταγωνιστών. Τέλος, παρέχεται πολύ σύντομη επισκόπηση των κινήτρων και των στρατηγικών ηγεσίας. Στην πέμπτη ενότητα συζητούνται τα δυνατά σημεία μίας ΜΜΕ. Ο Michael Porter υποστήριξε ότι οι δυνάμεις της επιχείρησης εμπίπτουν σε μία από τις δύο κατηγορίες: πλεονέκτημα κόστους ή διαφοροποίηση. Η εφαρμογή αυτών των δυνάμεων, σε ευρύ ή και περιορισμένο πλαίσιο, επιφέρει τρεις γενικές στρατηγικές: ηγεσία κόστους, διαφοροποίηση, και εστίαση. στρατηγικές που εφαρμόζονται σε επίπεδο ΜΜΕ. Η δικαιοχρησία παρουσιάζεται ως λύση για τις ΜΜΕ. Ο κύριος στόχος της έκτης ενότητας είναι η ανάπτυξη αποτελεσματικών διαχειριστικών και επιχειρηματικών ηγετικών δεξιοτήτων για την αντιμετώπιση των ζητημάτων διαχείρισης που ανακύπτουν όταν οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται διεθνώς. Η ενότητα εστιάζεται στις ΜΜΕ και τις δυνατότητές τους να αναπτύξουν διεθνείς δραστηριότητες. Αναλύει τις ενδεχόμενες δαπάνες και Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

8 τους κινδύνους και καθορίζει τους τρόπους με τους οποίους η στρατηγική διεθνοποίησης μπορεί να συμπεριληφθεί ως μέρος της στρατηγικής διαχείρισης των ΜΜΕ. Οι στρατηγικές διαφοροποίησης αποτελούν το κύριο θέμα της έβδομης ενότητας. Χρησιμοποιούνται για την επέκταση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων, με την προσθήκη των αγορών, προϊόντων, υπηρεσιών, ή των σταδίων παραγωγής των υφιστάμενων επιχειρήσεων. Ο σκοπός της διαφοροποίησης είναι να επιτρέψει στην εταιρεία να εισάγει τομείς επιχειρηματικής δραστηριότητας, που διαφέρουν από τους τρέχοντες. Η ενότητα επικεντρώνεται στις ΜΜΕ και στις δυνατότητές τους να διαφοροποιηθούν. Αναλύει τα χαρτοφυλάκια και καθορίζει τον τρόπο προγραμματισμού και διαχείρισής τους. Στην ενότητα οκτώ εφαρμόζεται στρατηγική ανάπτυξης των επιχειρήσεων με σκοπό την υποστήριξη του βασικού επιχειρηματικού σχεδίου και τη σκιαγράφηση μιας τυποποιημένης προσέγγισης για τη δημιουργία νέων ευκαιριών. Η ενότητα αναλύει τις συγχωνεύσεις, τις εξαγορές και τις στρατηγικές συμμαχίες και προσδιορίζει τον τρόπο ώστε να συμπεριληφθούν στις στρατηγικές διαχείρισης των ΜΜΕ. Η ένατη ενότητα στοχεύει να μετατρέψει τις στρατηγικές και τα σχέδια σε επιμέρους δράσεις, οι οποίες είναι αναγκαίες για τη βελτίωση της απόδοσης των επιχειρήσεων. Στη συγκεκριμένη ενότητα η έννοια της στρατηγικής μεταφράζεται σε σχέδια δράσης, τα οποία θα επιτρέψουν την επιτυχή και συνεχή εφαρμογή της στρατηγικής. Η ενότητα παρουσιάζει μεθόδους για την εφαρμογή μίας αποτελεσματικής εταιρικής στρατηγικής και περιγράφει λεπτομερώς μία διαδικασία προσέγγισης. Συνδέει τους παράγοντες απόδοσης με τις στρατηγικές πρωτοβουλίες και με τις πολιτικές που αποσκοπούν στην ανάπτυξη και τη βελτιστοποίηση των ΜΜΕ. Η τελευταία ενότητα (δέκα) εξετάζει σημαντικές πρακτικές λύσεις πληροφορικής και έννοιες όπως τη διαχείριση επιχειρηματικών πόρων (ERP). Καταδεικνύει, επίσης, μερικές από τις πιο σημαντικές έννοιες διασφάλισης της ποιότητας που κρίνονται κατάλληλες για τις ΜΜΕ, συμπεριλαμβανομένων της διαχείρισης ολικής ποιότητας, των Έξι Σίγμα (Six Sigma), καθώς και τον ανασχεδιασμό επιχειρησιακών διαδικασιών (BPR). Τέλος, η ενότητα καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο η αξιολόγηση, η παρακολούθηση και η ανατροφοδότηση μπορούν να συμβάλλουν στη συνεχή βελτίωση της εταιρείας. Το πλήρες πρόγραμμα BeSTrain παρέχει περισσότερα από τα μαθήματα εκμάθησης. Συγκεκριμένα, συνδυάζει μία προσέγγιση εκμάθησης με επιλεγμένα χαρακτηριστικά του e-learning, στο πλαίσιο μίας ειδικά σχεδιασμένης διαδρομής εκμάθησης. Το υλικό του BeSTrain αναπτύσσεται σπονδυλωτά. Κάθε ένα από τα μαθήματα / ενότητες μπορούν να συμπεριληφθούν σε ατομικές εκπαιδευτικές λύσεις. Το υλικό είναι σχεδιασμένο για να επιτρέπει την εύκολη προσαρμογή στις διαφορετικές ανάγκες των ΜΜΕ και των εκπαιδευτικών. Εκτός από την ύλη των προσωπικών συναντήσεων της ομάδας και τις ατομικές συμβουλευτικές συνεδρίες, αναπόσπαστο μέρος της εκπαίδευσης αποτελούν τα στοιχεία e-learning, οι ασκήσεις, καθώς και το υλικό αυτοδιδασκαλίας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

9 ΜΑΘΗΜΑ II. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΘΕΜΕΛΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ Λέξεις κλειδιά Γενική πολιτική, όραμα, αποστολή, γνωστοποίηση αποστολής, στρατηγική ανάλυση, στρατηγική επιλογή, εφαρμογή στρατηγικής Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Η πρώτη μονάδα θα επανεξετάσει βασικές έννοιες της στρατηγικής, όπως το όραμα, την αποστολή και τις αξίες της εταιρείας, ενώ θα συζητηθεί επίσης και η κλασική εξωτερική / εσωτερική διάγνωση. Στη συνέχεια το μάθημα θα στραφεί σε πιο προχωρημένες μεθόδους και εργαλεία. Θα αναλύσει τις έννοιες και το πεδίο εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένων σεναρίων και επιλογών σχετικών με τη διαμόρφωση και την αξιολόγηση της εφαρμογής της στρατηγικής. Το μάθημα θα εξετάσει με κριτικό πνεύμα τα βασικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης, προκειμένου να συζητηθεί το γενικό πλαίσιο στο οποίο εφαρμόζονται καλύτερα. Τέλος, το μάθημα θα ασχοληθεί με τις στρατηγικές επιλογές σας (εξειδίκευση, διαφοροποίηση), καθώς και τον τρόπο ενσωμάτωσης αυτής της ανάλυσης στο επίπεδο των ΜΜΕ. Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Η στρατηγική σχετίζεται άμεσα με την επικράτηση. Η στρατηγική δεν είναι ένα λεπτομερές σχέδιο ή προγραμματισμένη οδηγία. είναι ένα ενοποιητικό στοιχείο που προσφέρει συνοχή και κατευθύνει τις δράσεις και τις αποφάσεις ενός ατόμου ή ενός οργανισμού. Η στρατηγική διαχείριση μπορεί επίσης να θεωρηθεί ως σύνδεσμος μεταξύ της επιχείρησης και του περιβάλλοντός της. Το κεφάλαιο αυτό συστήνει σημαντικές έννοιες σχετικά με το στρατηγικό μάνατζμεντ, όπως η γενική πολιτική της επιχείρησης, το όραμα και η αποστολή. Σε αυτή την ενότητα περιγράφονται επίσης σημαντικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

10 2.1 Γενική πολιτική, Όραμα και Αποστολή Λέξεις κλειδιά Επιχειρησιακή πολιτική, όραμα, αποστολή, γνωστοποίηση αποστολής, αρχές της επιχείρησης Λέξεις κλειδιά Εισαγωγή Η γραπτή γενική πολιτική της επιχείρησης μπορεί να περιλαμβάνει δηλώσεις σχετικά με τους επιχειρησιακούς στόχους, τις βασικές αξίες, τους τομείς δραστηριότητας και τους συγκεκριμένους στόχους της επιχείρησης. Σήμερα το 90% του συνόλου των επιχειρήσεων έχουν μία γενική πολιτική (Müller-Stewens & Lechner 2005). Ως εκ τούτου, στην εποχή μας, η διαμόρφωση της γενικής πολιτικής αποτελεί μία από τις δημοφιλέστερες ιδέες. Το όραμα αποτελεί την κατευθυντήρια αρχή της επιχείρησής σας. Η έννοια "αποστολή" μπορεί συχνά να αντικαταστήσει την έννοια όραμα, γεγονός που θα ελαχιστοποιήσει τις δυνατότητες σας για διαφοροποίηση, καθώς η αποστολή δεν έχει μελλοντικό προσανατολισμό Τι σημαίνουν οι έννοιες Γενική Πολιτική, Όραμα και Αποστολή; Στη γενική πολιτική μίας επιχείρησης περιλαμβάνονται όλες οι αρχές της, οι οποίες κοινοποιούνται σε όλους τους ενδιαφερόμενους, είτε σε γραπτή μορφή ή, ορισμένες φορές, από στόμα σε στόμα. Οι αρχές μίας επιχείρησης υπαγορεύουν την ενδοεπιχειρησιακή συμπεριφορά και χαράσσουν τις κατευθυντήριες γραμμές σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον. Εκφράζουν το όραμα, τις αξίες της επιχείρησης, τους κανόνες και τα ιδανικά, τα οποία συνθέτουν την επιχειρησιακή κουλτούρα. Μέσω της δημιουργίας πολιτικής μίας επιχείρησης, η διοίκηση προσπαθεί να οργανώσει την επιχείρηση στο σύνολό της και να καθιερώσει σταθερούς κανονισμούς. Ωστόσο, η πολιτική μίας επιχείρησης ΔΕΝ πρέπει να αποτελείται από ένα άκαμπτο σύστημα κατευθύνσεων, αλλά θα πρέπει να μεταδίδει ένα τρόπο σκέψης, σύμφωνα με τον οποίο πρέπει κανείς να αντιδρά όταν έρχεται αντιμέτωπος με διάφορες εξωτερικές και εσωτερικές εξελίξεις και να τις αξιολογεί ανάλογα με τη σημαντικότητά τους στη δραστηριοποίηση και τη δέσμευση του προσωπικού της επιχείρησης. Ο προσανατολισμός και το περιεχόμενο της στρατηγικής μίας επιχείρησης μπορεί να αποφασιστεί μετά την ολοκλήρωση και βάσει της παρακάτω διαδικασίας. Το Όραμα και η Αποστολή αποτελούν εργαλεία που θα σας βοηθήσουν να διαμορφώσετε την πολιτική της επιχείρησή σας, γεγονός το οποίο θα προσφέρει στην επιχείρησή σας σαφή προσανατολισμό. Για να χαρακτηριστεί ένα όραμα σωστό πρέπει να αποτελείται από τα ακόλουθα τρία στοιχεία: Δεν πρέπει να εστιάζει στο σύνολο, αλλά στο όφελος κάθε εργαζομένου της επιχείρησης. Πρέπει να προσφέρει κίνητρα στους εργαζομένους. Πρέπει να βασίζεται σε μία μακροπρόθεσμη εικόνα της επιχείρησης, παρέχοντας έτσι ασφάλεια, εξέλιξη και σταθερότητα. Η γνωστοποίηση της Αποστολής μίας επιχείρησης είναι ουσιαστικά κοινοποίηση του σκοπού της. Αποτελείται συνήθως από δήλωση των στόχων της επιχείρησης και πολύ συχνά καθορίζει, με μια Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

11 ευρύτερη έννοια, τους τομείς στους οποίους δραστηριοποιείται. Η (στρατηγική) αποστολή εκφράζει τους λόγους ύπαρξης της επιχείρησής σας και τα προσδοκώμενα οφέλη για όλους τους ενδιαφερόμενους φορείς Γιατί θα πρέπει να υιοθετήσω Γενική Πολιτική στην επιχείρησή μου; Ο κύριος ρόλος της γενικής πολιτικής μίας επιχείρησης είναι να εκφράσει το όραμα των επιχειρηματιών ή της διοίκησης, ούτως ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να εργάζονται για τον ίδιο στόχο. Οι κύριοι στόχοι της γενικής πολιτικής θα πρέπει, σύμφωνα με τους Müller-Stewens & Lechner (2005), να είναι οι εξής: Κλίμα σαφήνειας και σωστός προσανατολισμός των εργαζομένων. Επίγνωση των προβλημάτων και ενθάρρυνση στην εξεύρεση λύσεων. Υποστήριξη των εργαζομένων για την επίτευξη υψηλότερων στόχων και εξέλιξης. Διευκόλυνση της επικοινωνίας και του συντονισμού μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης. Δημιουργία ταυτότητας για την επιχείρηση. Παροχή σαφών κατευθυντήριων γραμμών όσον αφορά στην επιχειρηματική δραστηριότητα. Το Όραμα λειτουργεί υποστηρικτικά για την επιχείρηση με διαφορετικούς τρόπους: Δημιουργεί ελπίδα και παρέχει δυναμικά κίνητρα στους εργαζομένους. Συμβάλλει στη δημιουργία θετικής ενέργειας. Διευκολύνει την επίτευξη διοικητικών στόχων. Τέλος, υποστηρίζει τη βιωσιμότητα της επιχείρησής σας. Επίσης, η Αποστολή σας βοηθά να βρείτε τη δική σας κατεύθυνση στο επιχειρηματικό περιβάλλον, ενώ παράλληλα, καθώς συνεισφέρει στην δραστηριοποίηση και είναι ρεαλιστική, αντικατοπτρίζει τις αξίες και τις πεποιθήσεις μιας ομάδας και λειτουργεί ως πηγή έμπνευσης. Κανονικά, οι έννοιες αυτές δεν απευθύνονται μόνο στο προσωπικό μίας επιχείρησης, αλλά και στο ευρύ κοινό. Ως εκ τούτου λειτουργούν ως ένα σημαντικό εργαλείο για την διαμόρφωση της εικόνα μίας επιχείρησης. Αφιερώστε λίγο χρόνο για να σκεφτείτε τις ενέργειές σας όσον αφορά την υιοθέτηση γενικής πολιτικής. Εγκρίνατε ποτέ γενική πολιτική για την επιχείρησή σας; Αν ναι, ποιες ήταν οι αντιδράσεις των εργαζομένων σας; Είναι αναγκαίο η γενική πολιτική, εκτός από το να εκφράζει τις απόψεις τις διοίκησης, πρέπει να είναι ευπρόσδεκτη και να εγκρίνεται από όλους τους εργαζομένους της επιχείρησης. Η γενική πολιτική πρέπει να υπάρχει σε γραπτή μορφή, αλλά το πιο σημαντικό είναι ο καθένας να τη γνωρίζει ανά πάσα στιγμή Που πρέπει να επικεντρωθεί το Όραμα της Επιχείρησής σας; Τα αποτελεσματικά οράματα μίας επιχείρησης είναι ολιστικά και έχουν ως κύριο στόχο την εξεύρεση άριστης και αρμονικής ισορροπίας μεταξύ όλων των ομάδων ενδιαφερομένων. Το όραμα πρέπει να είναι ευμετάβλητο και προσαρμόσιμο όταν χρειάζεται, ανάλογα με τις καταστάσεις που θα χρειαστεί να αντιμετωπίσει η επιχείρηση. Οι βασικές του αρχές, ωστόσο, πρέπει να παραμείνουν σταθερές. Το όραμα παρέχει κίνητρα, καθορίζει την κατεύθυνση της επιχείρησής σας και προσδίδει στις δραστηριότητές της στόχους πέρα από τα χρήματα και τη μεγιστοποίηση του κέρδους. (Grant, 2002) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

12 2.1.4 Πώς μπορώ να ενσωματώσω Όραμα και Γενική Πολιτική στην Επιχείρησή μου; Είναι σημαντικό να κατανοήσετε ότι η ανάπτυξη ενός οράματος και μιας αποστολής εξαρτάται κυρίως από τις πεποιθήσεις, τους στόχους και το περιβάλλον σας (ως ιδιοκτήτη της επιχείρησης) και ότι το όραμα και η αποστολή σας είναι στόχοι, που υπάρχουν σε συνδυασμό με άλλους στρατηγικούς στόχους, όπως η μεγιστοποίηση των κερδών. Η εικόνα που ακολουθεί δείχνει, πώς ποσοτικοί και ποιοτικοί παράγοντες όπως το όραμα διαμορφώνουν τις αρχές της στρατηγικής διαχείρισης. Ποσοτικοί Παράγοντες Στρατηγική Οδηγίες Οργάνωση Εκτέλεση Έλεγχος Στρατηγική Διαχείριση Ποιοτικοί Παράγοντες Όραμα Γενική πολιτική Fig. 1: Πλαίσιο της Στρατηγικής Διαχείρισης Επιχειρηματική κουλτούρα Να θυμάστε ότι η διαμόρφωση ενός σταθερού οράματος είναι σημαντική, εάν προσδοκάτε τη μακροπρόθεσμη εξέλιξη της επιχείρησής σας. Τα ακόλουθα βήματα θα σας βοηθήσουν να δημιουργήσετε όραμα και αποστολή στην επιχείρησή σας: Το πρώτο βήμα είναι να είστε σαφείς σχετικά με τους στόχους σας και τις αρχές που επιθυμείτε να ενσωματώσετε στις αξίες της επιχείρησής σας. Το επόμενο βήμα είναι να καταγράψετε το όραμά σας και την αποστολή της επιχείρησής σας. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δείξετε στα εξής θέματα: o Να είστε όσο το δυνατόν ακριβέστεροι, o Να δείξετε τι είναι σημαντικό και γιατί, o Να επικοινωνήσετε τους σκοπούς σας, o Να επικεντρωθείτε στο μέλλον, αντικατοπτρίζοντας τις κοινές με τους εργαζομένους σας (και άλλους ενδιαφερομένους) αξίες και o Να χρησιμοποιείτε εικόνες και φωτογραφίες για να περιγράψετε τις σκέψεις σας. Μια καλή ιδέα θα ήταν επίσης να κοινοποιήσετε το όραμα και την αποστολή σας. Με τον τρόπο αυτό μπορείτε να παρέχετε χρήσιμες πληροφορίες για τους πελάτες σας, τους προμηθευτές σας, καθώς και άλλους ενδιαφερόμενους. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

13 Η καταγραφή του οράματος της επιχείρησής σας δεν είναι αρκετή. Το σημαντικότερο είναι να ενεργείτε σύμφωνα με το όραμα και την αποστολή σας. Οι εργαζόμενοί σας πρέπει επίσης να ενεργούν αναλόγως. Διαφορετικά, η διαμόρφωση του οράματος μίας επιχείρησης δεν έχει νόημα. ΑΣΚΗΣΗ: Διαθέτετε όραμα της εταιρείας και έχετε γνωστοποιήσει την αποστολή της επιχείρησής σας; Αν όχι, προσπαθήστε να διαμορφώσετε μια πρώτη εικόνα του οράματος και της αποστολής σας σε σχέση με τις προαναφερθείσες αρχές. Εάν οι δηλώσεις σας υπάρχουν ήδη, ελέγξτε τις σύμφωνα με τις προαναφερθείσες αρχές και εάν χρειαστεί επεξεργαστείτε τις. Η ανάπτυξη γενικής πολιτικής αποτελεί μία διαδικασία που μπορεί να διαρκέσει αρκετούς μήνες. Παρακάτω παρέχονται ορισμένες συμβουλές, χρήσιμες για τη διαμόρφωση γενικής πολιτικής μέσα στην επιχείρησή σας: Εφαρμόζεται πιο εύκολα, αν εμπλέκεται η διοίκηση ή/και οι εργαζόμενοι. Στην αναπτυξιακή διαδικασία πρέπει επίσης να συμμετέχουν εργαζόμενοι διαφορετικής ιεραρχίας, ηλικίας και ομάδων απασχόλησης. Η διαδικασία δεν έχει συγκεκριμένη κατεύθυνση, αλλά περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες. Η διοίκηση κινεί τη διαδικασία και θέτει το χρονοδιάγραμμα και τους στόχους για την ανάπτυξη πολιτικής και φροντίζει ώστε να ληφθεί υπόψη ακόμη και η γνώμη των εργαζομένων οι οποίοι δεν εμπλέκονται άμεσα στην αναπτυξιακή διαδικασία. Η ανάπτυξη γενικής πολιτικής μπορεί να εφαρμοστεί σε τρεις φάσεις: (Lombrisser & Abplanap 2005) Φάση Ι: Συλλογική ανάλυση της αρχικής θέσης: Προκειμένου να εξασφαλιστεί η επιτυχία του έργου σας, είναι σημαντικό να αναλυθούν τα ακόλουθα στοιχεία: Το περιβάλλον σας: Περιλαμβάνει συζήτηση για τις ευκαιρίες, τις απειλές και τις τάσεις, καθώς και τον αντίκτυπό τους στους σημαντικότερους τομείς. Η επιχείρησή σας: Πλεονεκτήματα και αδυναμίες και οι επιπτώσεις τους στους σημαντικότερους τομείς. Τα ενδιαφερόμενα μέρη σας: Προσδιορισμός των πλέον σημαντικών φορέων που οι βασικές ανησυχίες τους και οι ευκαιρίες να έχουν επιρροή. Η ηθική σας: Θα καθορίσει τα όρια της γενική σας πολιτικής. Πρόκειται για τις ηθικές αξίες της διοίκησης που έχουν τεράστιο αντίκτυπο στην υλοποίηση της γενικής πολιτικής. Η εκ των προτέρων διευκρίνιση της ηθικής σας, θα συμβάλλει στην αποφυγή συζητήσεων ή συγκρούσεων που σχετίζονται με τις αρχές που εφαρμόζει η επιχείρηση για όλες τις αποφάσεις. Φάση ΙΙ: Συλλογικός σχεδιασμός της γενικής πολιτικής μίας επιχείρησης: Μια ομάδα εργασίας που διορίζεται από τη διοίκηση και καθοδηγείται από δύο με τρεις συνοπτικές αρχές που ισχύουν για όλα τα κύρια ενδιαφερόμενα μέρη (πελάτες, εργαζόμενοι, ιδιοκτήτης (ες) και περιβάλλον). Σε ένα εργαστήριο κάθε συμμετέχων αναλύει και στη συνέχεια βελτιώνει τη δική του αντίληψη. Στη συζήτηση που ακολουθεί οι συμμετέχοντες παρουσιάζουν τις παρατηρήσεις, τις ανάγκες και τις προτάσεις τους για βελτίωση. Ο στόχος είναι η εξεύρεση μίας κοινής γραμμής, που αποτελεί και το σημαντικότερο βήμα της φάσης II. Οι γενικές πολιτικές συχνά περιλαμβάνουν μόνο πρακτικές αξίες, όπως ο προσανατολισμός στους πελάτες, στις υπηρεσίες, στην αποτελεσματικότητα κλπ. Ωστόσο, πρέπει να λαμβάνετε υπόψη ότι συναισθηματικές αξίες όπως η δικαιοσύνη, η αρμονία, η εμπιστοσύνη κλπ. δημιουργεί θετικό κλίμα μεταξύ των εργαζομένων. Φάση ΙΙΙ: Επιμέρους σχεδιασμός πλάνου δράσης ενός τμήματος. Η υλοποίηση του οράματος μίας επιχείρησης προϋποθέτει τη συμμετοχή των εργαζομένων όλων των βαθμίδων στην αναπτυξιακή διαδικασία στο πλαίσιο των ομάδων εργασίας. Ο υπεύθυνος ενός συγκεκριμένου τμήματος ή έργου αναπτύσσει γενική πολιτική για την περιοχή ευθύνης του, σε συνεργασία με τα υπόλοιπα στελέχη (και ίσως και άλλους εργαζομένους). Στη διαδικασία αυτή, καλείται να απαντήσει στα ακόλουθα ερωτήματα: Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

14 Τι επιφέρει η εφαρμογή της πολιτικής της επιχείρησης για το τμήμα / μονάδα μας; Ποιες δράσεις και μέτρα του τμήματος / μονάδας μας απαιτούνται προκειμένου να συνεισφέρουμε στην εφαρμογή της πολιτικής της εταιρίας; Επιπλέον, προτείνεται ο σαφής καθορισμός του οφέλους όλων των ενδιαφερόμενων. Κατά συνέπεια, κατά την ανάπτυξη της γενικής πολιτικής της επιχείρησής σας, να εστιάζετε στο πραγματικό «ταξίδι» (δηλαδή στην ίδια τη διαδικασία ανάπτυξης) παρά στο τελικό αποτέλεσμα (δηλαδή στο γραπτό κείμενο) Μελέτη περίπτωσης Σε αυτή την ενότητα θα ασχοληθούμε με τα οράματα δύο επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον κλάδο της μεταποίησης. Το πρώτο μέρος είναι μια σύντομη περιγραφή της επιχείρησης και το δεύτερο μέρος είναι η αντίστοιχη κοινοποίηση αποστολής. Και τα δύο παραδείγματα λαμβάνονται από το mission statement.com. Παραδείγματα άλλων κοινοποιήσεων αποστολής μπορούν να βρεθούν στο: Hubbs Machine & Manufacturing, Inc. Περιγραφή: Η επιχείρηση Hubbs Machine & Manufacturing, Inc., η οποία εδρεύει στο Cedar Hill, Missouri, είναι μία μεταποιητική εταιρεία η οποία σχεδιάζει και διανέμει Συστήματα Βιομηχανικής Έρευνας Κλειστής Αντοχής και αξεσουάρ. Κατασκευάζει αντικείμενα όπως Ανιχνευτές Laser, Συστήματα Φωτογραμμετρίας, Θεοδόλιχους και άλλα Συστήματα Μέτρησης Συντεταγμένων, και αναλαμβάνουν το σχεδιασμό προσαρμοσμένων συστημάτων εστίασης και λοιπού εξοπλισμού. Κοινοποίηση αποστολής: Η εταιρεία Hubbs Machine & Mfg. Inc. θα αναλάβει το σχεδιασμό, την ανάπτυξη, την κατ' οίκον κατασκευή, την καταγραφή και τη διανομή Οπτικών Συστημάτων Εστίασης και αξεσουάρ που υποστηρίζουν Συστήματα Βιομηχανικής Έρευνας Κλειστής Αντοχής, όπως Θεοδόλιχους με χρήση Η/Υ, Συστήματα Φωτογραμμετρίας, Ανιχνευτές Laser και άλλα Συστήματα Μέτρησης Συντεταγμένων. Επιπλέον θα αναλάβουμε παρόμοια συστήματα που πρόκειται να ανακαλυφθούν. Αντιλαμβανόμαστε και εκτιμούμε τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι χρήστες του συστήματος όσον αφορά την ακρίβεια, την πολυπλοκότητα και τις προθεσμίες στις οποίες πρέπει να ανταπεξέλθουν και θα τους στηρίξουμε, σεβόμενοι προθεσμίες τους, με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Όχι μόνο με κοινά διαθέσιμα είδη, αλλά και με προσαρμοσμένα αντικείμενα που κατασκευάστηκαν ειδικά για το συγκεκριμένο έργο σας. Η εταιρεία Hubbs Machine & Mfg. Inc αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο για εσάς, τον τελικό χρήστη του συστήματος, κατασκευάζοντας και παρέχοντας όχι μόνο τα καθιερωμένα είδη αλλά και μη τυποποιημένα, μικρής ποσότητας, δυσεύρετα προϊόντα. Η Hubbs Machine & Mfg. Α.Ε. είναι ένας από τους πολλούς, σημαντικούς και απαραίτητους κρίκους σε μια μακρά αλυσίδα γεγονότων που πρέπει να συμβούν προκειμένου να ολοκληρωθεί επιτυχώς το έργο σας. Αναλαμβάνουμε να σας προσφέρουμε το καλύτερο για να έχετε το βέλτιστο αποτέλεσμα. Peterson Manufacturing Company, Inc. Περιγραφή: Η εταιρεία Peterson Manufacturing Company, Inc. είναι ένα κατάστημα one-stop το οποίο παρέχει πλήρεις μεταλλικές κατασκευές και υπηρεσίες φινιρίσματος. Οι πελάτες τους είναι βιομηχανίες που ασχολούνται με τομείς όπως η διαχείριση υλικών, οι βαριές κατασκευές, οι σιδηρόδρομοι, η γεωργία, ο ιατρικός εξοπλισμός, καθώς και οι ανάδοχοι δημοσίων έργων και οι κατασκευαστές εξοπλισμού διαχείρισης υλικών. Παρέχουν υπηρεσίες όπως Πρέσες Διαμόρφωσης, Συστήματα Κάμψης, Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

15 Πιστοποιημένη Συγκόλληση και Συναρμολόγηση, Σύνθετες Εκτυπώσεις, Μηχανική Συναρμολόγηση, καθώς και Μεταλλοτεχνία CNC. Κοινοποίηση Αποστολής: Η Peterson Manufacturing Company, Inc. είναι μία μεταλλουργική εταιρεία που λειτουργεί βασισμένη στην παρακάτω αξίωση: μεγαλύτερη αξία, προσωπική ανταμοιβή και οικονομική επιβράβευση υπάρχει στο να παράγεις προϊόντα και υπηρεσίες που θα ικανοποιήσουν τους πελάτες περισσότερο από ό,τι περίμεναν. Εμείς, εννοώντας κάθε εργαζόμενο του Peterson, ευδοκιμούμε, χάριν στην επιτυχία των πελατών μας. Είμαστε μέλη μιας πολύ μεγαλύτερης κοινότητας στην οποία έχουμε δεσμευτεί να ενεργούμε με υπευθυνότητα, προστατεύοντας το περιβάλλον, παρέχοντας δίκαιες οικονομικές ευκαιρίες, και λαμβάνοντας υπόψη τον ανθρώπινο παράγοντα σε όλες τις επαγγελματικές υποθέσεις μας. Οι μεταλλικές κατασκευές και οι συναρμολογήσεις με τη χρήση βαρύ χάλυβα παχυμέτρου (.25 "+) ή / και δομικά στοιχεία από χάλυβα συμπεριλαμβανομένων των δοκών, των καναλιών, των γωνιών και των διαρθρωτικών σωλήνων είναι κάποια από τα προϊόντα μας. Οι υπηρεσίες μας περιλαμβάνουν ευέλικτες προθεσμίες, προσαρμοσμένο σχεδιασμό από εφαρμογή, σχεδιασμό για κατασκευή χαμηλού κόστους, προσαρμοσμένα χρονοδιαγράμματα παράδοσης, καθώς και διοικητική υποστήριξη. Διατηρούμε κύρια επιχειρηματική δραστηριότητα στην αγορά και διαθέτουμε ιδιόκτητα προϊόντα που πωλούνται απευθείας στον τελικό χρήστη. Οι δραστηριότητές μας περιλαμβάνουν εξοπλισμό διαχείρισης υλικών, με τη μορφή διαμορφωμένων πλαισίων στήριξης, βιομηχανικά τρέιλερ, και άλλα προσαρμοσμένα προϊόντα διαχείρισης υλικών. Επίσης, παρέχουμε την κατασκευή προς τρίτους, διατηρώντας την εξειδίκευση και τον εξοπλισμό που διαθέτουμε. Κατ' αυτό τον τρόπο διατηρούμε την παρουσία μας σε διαφορετικές αγορές που περιλαμβάνουν τα παραπάνω, χωρίς να περιορίζονται μόνο σε αυτά, όπως εξοπλισμοί κατασκευών, γεωργικός εξοπλισμός, αυτοκινητοβιομηχανία, διανομή, κατασκευή ή αποθήκευση βαρέων μετάλλων. Με λίγα λόγια, είμαστε μια ισχυρή εταιρεία που προσαρμόζεται στις διακυμάνσεις σε επιμέρους κλάδους, ώστε οι πελάτες μας να βασίζονται στην παρουσία μας όταν θα μας χρειαστούν σε καλές, αλλά και δύσκολες στιγμές. Ερώτηση Μελετήστε αυτές τις δύο δηλώσεις αποστολής και πάλι. Ποιες ομοιότητες μπορείτε να παρατηρήσετε μεταξύ τους; Περίληψη βασικών σημείων Το όραμα και η αποστολή αποτελούν εργαλεία που μπορούν να σας βοηθήσουν στη διαμόρφωση επιχειρησιακής πολιτικής, η οποία θα πρέπει να παρέχει συγκέντρωση και κατεύθυνση στην επιχείρησή σας. Το όραμα είναι η βασική ιδέα για την ύπαρξη μίας επιχείρησης. Σήμερα, πολλές επιχειρηματικές ιδέες αναφέρονται ως "όραμα". Ωστόσο, αυτό θα πρέπει να ισχύει, εφόσον η επιχείρηση διαθέτει στοιχεία ανάπτυξης με μελλοντικό προσανατολισμό. Ως εκ τούτου, είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει άποψη για τους μελλοντικούς στόχους της επιχείρησής σας, η οποία και θα πρέπει να κατευθύνει ανάλογα τις δραστηριότητές σας. Τα αποτελεσματικά οράματα μίας επιχείρησης είναι ολιστικά και έχουν ως κύριο στόχο την εξεύρεση άριστης και αρμονικής ισορροπίας με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Στη γενική πολιτική μίας επιχείρησης περιλαμβάνονται όλες οι αρχές της, οι οποίες κοινοποιούνται σε όλους τους ενδιαφερόμενους, είτε σε γραπτή μορφή ή, ορισμένες φορές, από στόμα σε στόμα, με τη μορφή της κοινοποίησης αποστολής. Οι αρχές μίας επιχείρησης υπαγορεύουν την ενδοεπιχειρησιακή συμπεριφορά και χαράσσουν τις κατευθυντήριες γραμμές σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον. Γι' αυτό είναι αναγκαίο να υιοθετηθεί και να εγκριθεί από κάθε επιχείρηση η χάραξη γενικής πολιτικής, η Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

16 οποία εκτός από το να εκφράζει τις απόψεις τις διοίκησης, πρέπει να είναι ευπρόσδεκτη και να εγκρίνεται από όλους τους εργαζομένους της επιχείρησης. Η γενική πολιτική πρέπει να υπάρχει σε γραπτή μορφή, αλλά το πιο σημαντικό είναι ο καθένας να τη γνωρίζει ανά πάσα στιγμή. 2.2 Έννοια και πεδία δράσης της Επιχειρησιακής Στρατηγικής και Στοιχεία της Στρατηγικής Διαχείρισης Λέξεις κλειδιά Στρατηγική, τακτικές, στρατηγική ανάλυση, στρατηγική επιλογή, εφαρμογή της στρατηγικής Εισαγωγή Κοινό στοιχείο πολλών επιτυχημένων παραδειγμάτων επιχειρήσεων αποτελεί η ορθή διαμόρφωση και εφαρμογή αποτελεσματικών στρατηγικών. Λαμβάνοντας υπόψη ότι η τακτική αφορά τους χειρισμούς που απαιτούνται προκειμένου να κερδιθεί μία μάχη, η στρατηγική αφορά τη νίκη του πολέμου (Grant, 2002). Ως εκ τούτου, οι στρατηγικές είναι μακροπρόθεσμες, ενώ η τακτική εστιάζεται στις βραχυπρόθεσμες αντιδράσεις του περιβάλλοντός σας. Η Στρατηγική διαχείριση είναι μια σημαντική διαχειριστική κίνηση. Οι περισσότερες στρατηγικές δραστηριότητες αποτελούνται από τρία σημαντικά σημεία: (1) στρατηγική ανάλυση, (2) στρατηγική επιλογή και (3) εφαρμογή της στρατηγικής Ποια είναι τα βασικά στοιχεία της Στρατηγικής Διαχείρισης; Οι παρακάτω αρχές παρέχουν τον ορισμό της έννοιας της στρατηγικής διαχείρισης και το πεδίο δράσης της επιχειρηματικής στρατηγικής και σύμφωνα με αυτές θα πρέπει να ενεργείτε: Η στρατηγική δεν θα πρέπει να καταστείλει τις πρωτοβουλίες, τη δημιουργικότητα και τον επαγγελματισμό της διοίκησης και των εργαζομένων της επιχείρησης. Ο επιχειρηματίας και τα ανώτερα διοικητικά στελέχη πρέπει να είναι θαρραλέοι και δημιουργικοί για να προσαρμόζουν τις ιδέες τους και, κατά συνέπεια, τις οδηγίες τους που αφορούν τους λειτουργικούς τομείς, τις περιφερειακές μονάδες και τους εταίρους τους ανάλογα με την περίπτωση. Η στρατηγική πρέπει να παρακολουθείται συνεχώς, ενώ η τακτική αποτελεί επείγουσα διαδικασία που πρέπει να ολοκληρωθεί σε σύντομο χρονικό διάστημα, ενώ παράλληλα καθορίζετε τους σημαντικότερους στόχους σας. Το να εφαρμόζεις στρατηγική σημαίνει να ενεργείς σκεπτόμενος τη μεγαλύτερη εικόνα, ενώ παράλληλα φροντίζεις να επιτύχεις βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Υπάρχουν τρία σημαντικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης που μπορούν να συντελέσουν στην αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησής σας (Daschmann 1996): 1) Στρατηγική Ανάλυση Η στρατηγική ανάλυση σας βοηθά να κατανοήσετε τη στρατηγική θέση της εταιρείας σας. Είναι σημαντικό να αναλυθούν οι περιβαλλοντικές αλλαγές και να μάθετε πώς μπορούν να επηρεάσουν εσάς και τους εργαζομένους σας. Η στρατηγική ανάλυση αποσκοπεί στο να δημιουργήσετε μία άποψη Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

17 για τους βασικούς παράγοντες που έχουν επιπτώσεις στις παρούσες και στις μελλοντικές επιδόσεις της εταιρείας σας. Αν η ανάλυση της στρατηγικής σας πραγματοποιείται με ορθό τρόπο, τότε κάτι τέτοιο θα σας βοηθήσει να επιλέξετε τη σωστή στρατηγική. Ορισμένοι βασικοί, για τη στρατηγική ανάλυση, παράγοντες εξετάζονται συνοπτικά παρακάτω. (α) Το περιβάλλον: Η επιχείρησή σας δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς να είναι σε θέση να αλληλεπιδρά σε ένα πολύπλοκο εμπορικό, οικονομικό, πολιτικό, τεχνολογικό, πολιτιστικό και κοινωνικό περιβάλλον. Η επιχείρησή σας βρίσκεται αντιμέτωπη με αλλαγές στο περιβάλλον και η σαφής κατανόηση των επιπτώσεών τους έχει μεγάλη σημασία για τη διαμόρφωση του στρατηγικού σχεδίου σας. Αυτές οι εξωτερικές επιπτώσεις ονομάζονται απειλές και ευκαιρίες και αποτελούν μέρος της ανάλυσης SWOT που θα παρουσιαστεί σε επόμενη ενότητα. (β) Οι επιχειρησιακοί σας πόροι: Πρόκειται για εσωτερικές επιρροές. Αυτή η στρατηγική ικανότητα της επιχείρησής σας θεωρείται ως πλεονέκτημα και αδυναμία σας, και επίσης αποτελεί μέρος της ανάλυσης SWOT (που θα συζητηθεί στην ενότητα III). (γ) Οι προσδοκίες των διαφόρων ενδιαφερομένων μερών: Η ανάπτυξη της επιχείρησής σας εξαρτάται και από τις προσδοκίες των φορέων της επιχείρησής σας, καθώς οι πεποιθήσεις και οι αξιώσεις τους συνιστούν την κουλτούρα της. Για παράδειγμα, οι ιδέες δύο διευθυντών διαφορετικών τμημάτων, αν και αντιμετωπίζουν τις ίδιες συνθήκες, μπορεί να οδηγήσουν σε διαφορετικά συμπεράσματα σχετικά με τη στρατηγική σας. Ως εκ τούτου, πολλές επιρροές προέρχονται από τους εργαζομένους σας και το μέγεθος του αντικτύπου τους στην στρατηγική σας εξαρτάται από τη δυναμική που η κάθε ομάδα διαθέτει (δηλαδή όσο μεγαλύτερη είναι η δύναμη των τμημάτων της εταιρείας σας, τόσο ισχυρότερη είναι η επιρροή τους κατά τη στρατηγική ανάλυση). Στο σημείο αυτό παρατίθεται ο εξής προβληματισμός σχετικά με τα παραπάνω βασικά στοιχεία: Το επιχειρησιακό σας περιβάλλον, οι πόροι, οι προσδοκίες και οι στόχοι του πολιτιστικού και πολιτικού πλαισίου της εταιρείας σας θα πρέπει να αποτελέσουν την αφετηρία για την εκτέλεση της στρατηγικής σας ανάλυσης. 2) Στρατηγική Επιλογή Μετά τη στρατηγική ανάλυση είστε έτοιμοι να επιλέξετε την πιο κατάλληλη στρατηγική για την επιχείρησή σας. Ως στρατηγική επιλογή ορίζεται η επιλογή της καλύτερης δυνατής πορείας δράσης με βάση την αξιολόγηση των διαθέσιμων στρατηγικών επιλογών σας. 3) Εφαρμογή της στρατηγικής Η εφαρμογή της στρατηγικής αποτελεί το τελευταίο βήμα και ορίζεται ως ο τρόπος με τον οποίο θα μετατρέψετε τη στρατηγική σας σε δράσεις. Η εφαρμογή της στρατηγικής απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό και την ορθή χρησιμοποίηση των επιχειρησιακών σας πόρων, την προσεκτική διαχείριση των πιθανών αλλαγών στην δομή της επιχείρησής σας και την αποτελεσματική διαχείριση των αλλαγών. Η εφαρμογή της στρατηγικής σας μπορεί να πραγματοποιηθεί σε διάφορα στάδια. Μετά τη στρατηγική ανάλυση, η οποία θα παρουσιαστεί αναλυτικά στις επόμενες δύο ενότητες ("Το εσωτερικό περιβάλλον» και «Το εξωτερικό περιβάλλον"), θα πρέπει να πραγματοποιήσετε μία στρατηγική απόφαση Πώς μπορώ να καθορίσω τη στρατηγική μου; Η ορθή στρατηγική διαχείριση είναι ένα θέμα μεγάλης σημασίας για την επιχείρησή σας. Η επιτυχία της επιχείρησής σας θα εξαρτηθεί από την εφαρμογή όσων έχετε μάθει. Μια σειρά από οδηγίες θα σας βοηθήσουν να υιοθετήσετε μία ορθή στρατηγική διαχείριση καθώς και να πραγματοποιήσετε ορθές στρατηγικές επιλογές: Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

18 Κατά τη διαδικασία της στρατηγικής επιλογής θα σας απασχολήσουν τα ακόλουθα ερωτήματα: (a) Πρώτον, ποια από αυτές τις επιλογές οικοδομήθηκε με βάση τις οργανωτικές δυνατότητες, θα σας βοηθήσει να ξεπεράσετε τις αδυναμίες και να αξιοποιήσετε τις ευκαιρίες, ελαχιστοποιώντας ή παρακάμπτοντας παράλληλα τις απειλές που αντιμετωπίζει η επιχείρησή σας; Το ερώτημα αυτό είναι γνωστό ως αναζήτηση στρατηγικής καταλληλότητας. Ωστόσο, είναι σημαντικό να ληφθούν άλλα θέματα υπόψη, όπως π.χ. σε ποιο βαθμό μπορεί μια στρατηγική επιλογή να τεθεί σε ισχύ; Θα μπορούσαν να αυξηθούν οι εκτιμώμενοι οικονομικοί πόροι; Θα διατεθεί επαρκές απόθεμα στο σωστό χρόνο και στο σωστό μέρος; Υπάρχει επαρκές προσωπικό με τα απαιτούμενα προσόντα; Ακόμη και αν τα κριτήρια αυτά μπορούν να καλυφθούν, θα ήταν η συγκεκριμένη επιλογή αποδεκτή από τα ενδιαφερόμενα μέρη; a. Επιλογή στρατηγικής: Έχετε κατά νου ότι υπάρχουν περισσότερες από μία στρατηγικές που μπορείτε να επιλέξετε. Δεν υπάρχει "σωστή" ή "λάθος" επιλογή, γιατί η κάθε επιλογή περιλαμβάνει πάντα διαφορετικές απειλές και αδυναμίες. Μόλις πραγματοποιήσετε μια στρατηγική επιλογή, μπορείτε να προχωρήσετε στο στάδιο της εφαρμογής της στρατηγικής, το οποίο αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα. (Anwander 2002): (b) Προγραμματισμός και κατανομή των πόρων: Η εφαρμογή στρατηγικής περιλαμβάνει τον προγραμματισμό των πόρων. Ποια είναι τα βασικά καθήκοντα που πρέπει να εκτελεσθούν, τι προσαρμογές πρέπει να πραγματοποιηθούν στους πόρους σας; Ποιο είναι το χρονοδιάγραμμα για να γίνει αυτό και ποιος είναι υπεύθυνος για την εκτέλεσή του; a. Οργανωτική δομή και σχεδιασμός: Αλλαγές στην στρατηγική της επιχείρησής σας, συχνά απαιτούν αλλαγές στη δομή της. Σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να χρειαστεί να προσαρμόσετε τα συστήματα διαχείρισής σας. (α) Διαχείριση στρατηγικής αλλαγής: Πρέπει επίσης να λάβετε υπόψη ότι θα πρέπει να μπορείτε να διαχειριστείτε μία στρατηγική αλλαγή. Οι μηχανισμοί διαχείρισης της στρατηγικής αλλαγής είναι πιθανό να αφορούν όχι μόνο τον οργανωτικό ανασχεδιασμό, αλλά και την αλλαγή των καθημερινών δραστηριοτήτων και της κουλτούρας της επιχείρησης, καθώς και την υπέρβαση των πολιτικών εμποδίων Μελέτη περίπτωσης Η εταιρεία X-Treme ltd, κατασκευάστρια mountain bike αποφασίζει να καταγράψει τις στρατηγικές της δράσεις. Ξεκινά καταγράφοντας όλες τις δράσεις που σχετίζονται με την τρέχουσα θέση της και στη συνέχεια παραθέτει τους σχετικούς βασικούς δείκτες μέτρησης για κάθε δράση που καταγράφηκε. Ως πρώτο βήμα, αναλύεται η τρέχουσα κατάσταση. Αναλύονται και αναθεωρούνται οι ισολογισμοί, αξιολογούνται οι εργαζόμενοι, πραγματοποιείται σύγκριση και τίθενται στόχοι σε ό,τι αφορά τις επιδόσεις, και πραγματοποιείται εποχιακή ανασκόπηση των πελατών. Στρατηγική δράση Συχνότητα Ημερομηνία Σχετικοί βασικοί δείκτες (ανά έτος) (τρίμηνο) Συζήτηση επί ισολογισμού 1 2 ο Ετήσιος ισολογισμός Συνεντεύξεις αξιολόγησης 1 ανά εργαζόμενο Ημ/νία έναρξης Βασικό δελτίο δεδομένων του εργαζομένου, δείκτες επιδόσεων Σύγκριση στόχου επίδοσης 12 Μηνιαίο Διάφοροι δείκτες και ημερομηνίες επίδοσης Εποχιακή ανασκόπηση πελατών 1 3 ο Έσοδα, ανάπτυξη Κατόπιν, η διαδικασία θα επαναληφθεί για το μελλοντικό σχεδιασμό καθώς και για τη σύγκριση με το πραγματικό σχέδιο. Η σύγκριση του πραγματικού σχεδίου είναι μια ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης σε σύγκριση με τις προσδοκίες σας. Οι στρατηγικές δράσεις που σχετίζονται με το μελλοντικό σχεδιασμό μπορεί να είναι στρατηγικά σεμινάρια, προϋπολογισμός, κριτική προϊόντων και Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

19 marketing. Οι στρατηγικές δράσεις που σχετίζονται με τη σύγκριση πραγματικού σχεδίου μπορεί να είναι συνεντεύξεις αξιολόγησης, προϋπολογισμοί, συγκρίσεις στόχου-απόδοσης και επανεξέταση του προϊόντος. Ερώτηση Η X-Treme Ltd άρχισε να τεκμηριώνει όλες τις δράσεις που σχετίζονται με τη στρατηγική της. Μια από αυτές είναι συνεντεύξεις αξιολόγησης. Γιατί αυτό είναι απαραίτητο και γιατί θα πρέπει να τεκμηριώνονται; Μια δομημένη συνέντευξη δίνει τη δυνατότητα τόσο στους εργαζομένους όσο και στον υπεύθυνο να κοιτάξουν πίσω στο παρελθόν τις επιδόσεις, καθώς και να συμφωνήσουν τους μελλοντικούς στόχους και τα σχετικά καθήκοντα. Λόγω της γραπτής μορφής τους, οι συμφωνίες αυτές γίνονται επαληθεύσιμες και δεσμευτικές, ενώ την ίδια στιγμή παραμένουν εμπιστευτικές. Οι συνεντεύξεις Αξιολόγηση ενισχύσουν την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία και αποτελούν πολύτιμο εργαλείο για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Περίληψη βασικών σημείων Οι 4 βασικές κατευθυντήριες αρχές που πρέπει να ακολουθήσετε κατά τη διαμόρφωση της επιχειρησιακής σας στρατηγικής είναι οι εξής: Η στρατηγική δεν θα πρέπει να καταστείλει τις πρωτοβουλίες, τη δημιουργικότητα και τον επαγγελματισμό της διοίκησης και των εργαζομένων της επιχείρησης. Ο επιχειρηματίας και τα ανώτερα διοικητικά στελέχη πρέπει να είναι θαρραλέοι και δημιουργικοί για να προσαρμόζουν τις ιδέες τους και, κατά συνέπεια, τις οδηγίες τους που αφορούν τους λειτουργικούς τομείς, τις περιφερειακές μονάδες και τους εταίρους τους ανάλογα με την περίπτωση. Η στρατηγική πρέπει να παρακολουθείται συνεχώς, ενώ η τακτική αποτελεί επείγουσα διαδικασία που πρέπει να ολοκληρωθεί σε σύντομο χρονικό διάστημα, ενώ παράλληλα καθορίζετε τους σημαντικότερους στόχους σας. Το να αναπτύσσεις μία στρατηγική σημαίνει να ενεργείς σκεπτόμενος τη μεγαλύτερη εικόνα, ενώ παράλληλα φροντίζεις να επιτύχεις βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα. Η στρατηγική ανάλυση παρέχει μία σύνοψη των βασικών δεικτών που μπορούν να επηρεάσουν την τρέχουσα και τη μελλοντική επίδοση της επιχείρησής σας. Μια στρατηγική επιλογή ορίζεται ως η επιλογή της καλύτερης δυνατής πορείας δράσης με βάση την αξιολόγηση των διαθέσιμων στρατηγικών επιλογών σας. Η εφαρμογή της στρατηγικής αποτελεί το τελευταίο βήμα και ορίζεται ως ο τρόπος με τον οποίο θα μετατρέψετε τη στρατηγική σας σε δράσεις. Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων Η ενότητα αυτή ασχολήθηκε με τις βάσεις της στρατηγικής διαχείρισης. Έχετε μάθει πώς να αναπτύξετε γενική πολιτική στην επιχείρησή σας και πώς να την εφαρμόσετε, ούτως ώστε οι εργαζόμενοί σας να μπορούν να την αποδεχτούν και να την τηρήσουν. Οι επόμενες έννοιες που εξετάστηκαν ήταν το όραμα της επιχείρησης και η κοινοποίηση αποστολής και μάθατε πώς να διαμορφώσετε το δικό σας όραμα και να κοινοποιήσετε την αποστολή σας ακολουθώντας συγκεκριμένα βήματα. Στη συνέχεια, γνωρίσατε τις έννοιες και το σκοπό της επιχειρησιακής στρατηγικής, καθώς και κάποιες σημαντικές αρχές επιχειρησιακών στρατηγικών. Τέλος, παρουσιάστηκαν τα βασικά στοιχεία της στρατηγικής διαχείρισης - ανάλυσης, επιλογής καθώς και η εφαρμογή της στρατηγικής. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

20 ΜΑΘΗΜΑ III. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΓΝΩΣΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Λέξεις κλειδιά Πελάτες, προμηθευτές, τεχνολογία, συνέργιες, ανταγωνιστές, Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, στρατηγικές ομάδες, εμπόδια εισόδου στην αγορά Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Η ενότητα αυτή αφορά την ανάλυση του περιβάλλοντος και συγκεκριμένα περιλαμβάνει τη μελέτη του επιχειρησιακού περιβάλλοντος που περικλείει όλους εκείνους τους παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά τη λειτουργία της επιχείρησής σας. Θα σας βοηθήσει να καταλάβετε τι συμβαίνει εντός και εκτός της επιχείρησής σας και θα σας παρουσιάσει προτάσεις και μεθόδους για τον τρόπο ενσωμάτωσης της περιβαλλοντικής ανάλυσης στη στρατηγική της επιχείρησής σας. Για να πραγματοποιήσετε περιβαλλοντική ανάλυση, η διοίκηση πρέπει πρώτα να καταλάβει τον τρόπο με τον οποίο είναι δομημένο το επιχειρησιακό περιβάλλον. Η ενότητα εξετάζει επίσης τόσο το περιβάλλον δράσης και αλληλεπίδρασης, συμπεριλαμβανομένων των εργαλείων όπως Το Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter, καθώς και την έννοια της βιομηχανικής δομής και των «Στρατηγικών Ομάδων". Τέλος, γίνεται ιδιαίτερη αναφορά στις ανταγωνιστικές ή τεχνολογικές απειλές. Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Το εξωτερικό περιβάλλον αποτελεί έναν κρίσιμο παράγοντα που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχή πορεία της επιχείρησής σας. Έχετε υποχρέωση να εκπληρώνετε τις προσδοκίες των πελατών, ενώ οι προμηθευτές πρέπει να σας εφοδιάζουν με σημαντικούς πόρους. Η τεχνολογία είναι η κινητήριος δύναμη των διαδικασιών σας και οι ανταγωνιστές σας θέλουν να διευρύνουν τα μερίδια αγοράς τους σε βάρος της επιχείρησής σας. Το μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter θα σας βοηθήσει να αναλύσετε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη και τη θέση της επιχείρησής σας έναντι του ανταγωνισμού. Οι στρατηγικές ομάδες είναι πιο λεπτομερής τρόπος για να παρακολουθήσετε τη θέση της εταιρείας σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό στην αγορά. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

21 3.1 Περιβάλλον δράσης και αντίληψης Λέξεις κλειδιά Πελάτες, αγορές, καταναλωτικές αγορές, επιχειρηματικές αγορές, προμηθευτές, διαπραγματευτική ισχύς, τεχνολογία, συνέργιες, κλάδος, στρατηγική ομάδα, ανταγωνιστής, νεοεισερχόμενοι, διαπραγματευτική ισχύς, υποκατάστατα προϊόντων, αγορά εργασίας, εργαζόμενος Εισαγωγή Το περιβάλλον δράσης και αλληλεπίδρασης αποτελείται από πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, άτομα που ζητούν εργασία και εργαζόμενους, τεχνολογία και συνέργιες. Οι πελάτες αποτελούν τα σημαντικότερα άτομα στην επιχείρησή σας. Όταν διευθύνετε μία επιχείρηση πρέπει να γνωρίζετε την ταυτότητα των πελατών σας και τη διαπραγματευτική δύναμη που μπορούν να αναπτύξουν. Το σύνολο των πελατών ορίζεται ως "αγορά". Μπορεί να διαχωριστεί σε διαφορετικά είδη αγορών όπως καταναλωτικές αγορές και επιχειρηματικές αγορές και το είδος της αγοράς μπορεί να έχει σημαντική επίπτωση στην επιτυχία της επιχείρησής σας. Η τεχνολογία, οι προμηθευτές και οι συνέργιες αποτελούν τρεις σημαντικούς εξωτερικούς παράγοντες με σημαντική επίπτωση στους τομείς δραστηριότητάς σας και ακολούθως στη στρατηγική σας. Οι προμηθευτές, ανάλογα με τα διαπραγματευτικά προσόντα τους, μπορούν να επηρεάσουν τα κέρδη της επιχείρησής σας. Οι συνέργιες μπορούν να συμβάλλουν στην εξοικονόμηση πόρων σε κάποια διαδικασία, συχνά ωστόσο εις βάρος μίας άλλης. Η τεχνολογία σας βοηθά να είστε παραγωγικοί και επικοινωνιακοί. Ο ανταγωνισμός συχνά θεωρείται ως απειλή, ωστόσο, την ίδια στιγμή μπορεί να αποτελέσει κινητήριο δύναμη για την ανάπτυξη της επιχείρησής σας. Η αγορά εργασίας αποτελεί μία εικονική αγορά όπου πραγματοποιείται συνδυασμός εργοδοτών και (εν δυνάμει) εργαζομένων. Τα μοντέλα αγορών εργασίας επικεντρώνονται στη διαπραγματευτική ισχύ κάθε εργαζομένου Ποιες είναι οι Δυνάμεις Κλειδιά του εξωτερικού Περιβάλλοντος; Η επιχείρησή σας επηρεάζεται από πολλές δυνάμεις, οι οποίες και πρέπει να εξεταστούν ώστε να βελτιωθεί η επιχειρησιακή σας στρατηγική. Οι πελάτες και το σύνολό τους με τη μορφή των αγορών ερμηνεύονται ως απαιτήσεις των επιχειρησιακών συναλλαγών. Από πλευράς πωλητή, η αγορά αποτελεί μία ομάδα πελατών, είτε πραγματικών ή δυνητικών αγοραστών συγκεκριμένων προϊόντων ή υπηρεσιών. Οι πελάτες είναι ο κεντρικός κινητήριος μοχλός και για το λόγο αυτό πρέπει να αναλυθούν λεπτομερώς. Από την άλλη, οι προμηθευτές παρέχουν στην επιχείρησή σας πρώτη ύλη, προϊόντα και υπηρεσίες απαραίτητα για την παραγωγή των αγαθών σας. Οι προμηθευτές επηρεάζουν την κερδοφορία ενός τομέα / μίας επιχείρησης, καθώς τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που εμπορεύονται χρησιμοποιούνται ως μέσο για τη διαδικασία δημιουργίας αξίας ενός τομέα / μίας επιχείρησης. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

22 Η τεχνολογία αποτελεί την κινητήριο δύναμη για πολλές διαδικασίες της επιχείρησής σας. Χρειάζεστε την τεχνολογία, όχι μόνο στην παραγωγική διαδικασία, αλλά και για την επικοινωνία, τον έλεγχο κλπ. Η αγοράς εργασίας λειτουργεί μέσω της αλληλεπίδρασης εργαζομένων εργοδοτών. Νεότερα μοντέλα της αγοράς εργασίας εστιάζονται στην διαπραγματευτική ισχύ και των δύο πλευρών. Οι ανταγωνιστές διαδραματίζουν έναν επίσης σημαντικό ρόλο στην ανάλυση της πλευράς της προσφοράς της αγοράς. Οι ανταγωνιστές μπορεί να βρεθούν σε παρόμοιους τομείς - π.χ. μεταφορές - ένα ποδήλατο μπορεί να αποτελέσει υποκατάστατο του αυτοκινήτου - και στην ίδια στρατηγική ομάδα. Άλλη μια ευκαιρία για να ενισχύσετε την ανταγωνιστική θέση σας είναι να αναζητήσετε πιθανές συνέργιες. Η όλη διαδικασία της δημιουργίας επίδοσης - η λεγόμενη αλυσίδα αξίας - πρέπει να εξεταστεί σε σχέση με το κόστος και τα οφέλη διαφοροποίησης. Μερικές φορές το πλεονέκτημα του συνδυασμού των αλυσίδων αξίας έρχεται σε αντίθεση με την αύξηση της πολυπλοκότητας της διαδικασίας και, συνεπάγεται εντονότερες προσπάθειες για το συντονισμό, καθώς και απώλεια επίγνωσης σε όλα τα μέρη της επιχείρησης Γιατί είναι η παρακολούθηση των Ανταγωνιστών σας πολύ σημαντική; Οι ανταγωνιστές σας διαδραματίζουν αποφασιστικό ρόλο στην ανάλυση της πλευράς της προσφοράς στην αγορά, καθώς μπορούν να σας βοηθήσουν να αποκτήσετε καλύτερη κατανόηση για τη θέση σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό στην αγορά. Για το λόγο αυτό το ανταγωνιστικό περιβάλλον μπορεί να χωριστεί σε τρία επίπεδα: (Müller-Stewens 2005): Κλάδος: Ένας κλάδος ορίζεται ως μια ομάδα (ανταγωνιστικών) επιχειρήσεων που προσφέρει παρόμοια προϊόντα ή υπηρεσίες. H ένταση του ανταγωνισμού αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για την επιτυχία της επιχείρησής σας. Ο Porter ανέπτυξε μια σχετική έννοια, η οποία θα συζητηθεί στο υποκεφάλαιο 2.2. Στρατηγικές ομάδες ενός κλάδου: Μια κλαδική ανάλυση σας δίνει μια εικόνα των διαδικασιών που καθορίζουν την κερδοφορία του κλάδου στο σύνολό του. Ωστόσο, αυτό δεν είναι αρκετό για να σας βοηθήσει να προσδιορίσετε την πραγματική κατάταξη της εταιρείας σας, στο μέτρο του ανταγωνισμού. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την παρακολούθηση της στρατηγικής ομάδας, στην οποία ανήκει η επιχείρηση. Οι στρατηγικές ομάδες θα αναλυθούν περαιτέρω στο υποκεφάλαιο 2.3 Μεμονωμένοι ανταγωνιστές: Η άμεση παρατήρηση ενός μεμονωμένου ανταγωνιστή αποτελεί το τελευταίο στοιχείο του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τις επιχειρήσεις οι οποίες μπορούν να έχουν μόνο ένα ή ελάχιστους ανταγωνιστές στον τομέα όπου δραστηριοποιούνται Πού απευθύνονται τα Προϊόντα σας; Είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζετε τους πελάτες σας. Πρέπει επίσης να λαμβάνετε υπόψη ότι σε μια αγορά, οι ανάγκες και οι επιθυμίες των διαφόρων πελατών είναι πολλαπλές και κατά συνέπεια δεν θα πρέπει να εφαρμόζεται η ίδια στρατηγική σε όλους τους πελάτες σας. Προφανώς είναι αδύνατον να ικανοποιήσετε όλες τις ανάγκες των πελατών σε μια συγκεκριμένη αγορά. Υπάρχουν 2 διαφορετικά είδη αγορών: Καταναλωτικές αγορές, που αποτελούνται από άτομα και νοικοκυριά που αγοράζουν αγαθά και υπηρεσίες για τις προσωπικές ανάγκες τους, και Επιχειρηματικές αγορές, που χωρίζονται σε αγορές παραγωγής, αγορές μεταπώλησης και κρατικές αγορές. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

23 Τα συγκεκριμένα είδη αγορών έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά και λειτουργούν με τους δικούς τους κανόνες που είναι σημαντικοί για την στρατηγική ανάπτυξη της επιχείρησής σας Ανάλυση Περιβάλλοντος δράσης αλληλεπίδρασης Κατά την ανάλυση της θέσης σας στην αγορά, πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθοι παράγοντες κλειδιά: Πελάτες Οι γνώσεις σας σχετικά με τους πελάτες σας είναι πολύ σημαντικές για την επιχείρησή σας. Ακολουθούν κάποιες συμβουλές που μπορεί να σας βοηθήσουν κατά την ανάλυση των πελατών σας: Οι πελάτες σας έχουν ανάγκες που πρέπει να ικανοποιηθούν. Διάκριση μεταξύ ομάδων πελατών και συμβολή στον κατακερματισμό της αγοράς. Αναλύστε τον ανταγωνισμό του τομέα σας και καθορίστε τις διαφορές σας από τους ανταγωνιστές σας. Να σας απασχολεί το εξής ερώτημα: Για ποιο λόγο οι πελάτες αγοράζουν τα δικά μου προϊόντα και όχι τα προϊόντα των ανταγωνιστών μου; Τέλος, θα πρέπει να αποφασίσετε, ποια ανταγωνιστική στρατηγική θα χρησιμοποιείτε σε συγκεκριμένες αγορές: Θα χρησιμοποιήσετε ηγεσία κόστους ή στρατηγική διαφοροποίησης σε σχέση με τον ανταγωνισμό; Αποφασίστε, σε ποιες αγορές θα εισέλθετε και με ποια σειρά. Για να λάβετε τη σωστή απόφαση, πρέπει να αναρωτηθείτε τα παρακάτω: Ποιες είναι οι ομάδες - στόχοι? Πόσο μεγάλες είναι οι αγορές? Ποιοι είναι εκείνοι οι παράγοντες που λαμβάνουν υπόψη οι πελάτες όταν αγοράζουν; Τι μερίδιο αγοράς επιθυμώ εγώ / η επιχείρησή μου να επιτύχουμε; Προμηθευτές Η επιτυχία της επιχείρησής σας εξαρτάται κατά μεγάλο βαθμό από τις τιμές των προμηθευτών σας. Για το λόγο αυτό η διαπραγματευτική ισχύς των προμηθευτών έχει μεγάλη σημασία και εξαρτάται από διάφορους παράγοντες (Grant 2002): Βαθμός συγκέντρωσης: Όσο λιγότεροι είναι οι προμηθευτές ενός τομέα, τόσο μεγαλύτερη είναι η επιρροή τους στον τομέα αυτό. Ωστόσο, αν υπάρχουν πολλοί προμηθευτές και μόνο μικρός αριθμός πελατών, η αξία ζήτησης της αγοράς μπορεί να καθορίσει τις τιμές. Βαθμός τυποποίησης: Ο σχεδιασμός των προϊόντων και των υπηρεσιών αποτελεί επίσης ένα σημαντικό παράγοντα της διαπραγματευτικής δύναμης των προμηθευτών. Όσο πιο τυποποιημένοι είναι, τόσο πιο εύκολο είναι να αντικατασταθούν. Εάν διαθέτουν πολύ συγκεκριμένο σχεδιασμό, αυτό θα επιφέρει λογικά υψηλό κόστος αντικατάστασης λόγω των υψηλών δαπανών που θα συμβούν από την αλλαγή ενός προμηθευτή: π.χ. εισαγωγή νέου λογισμικού logistics. Πιθανότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα εμπρός: Η διαπραγματευτική ισχύς ενός προμηθευτή αυξάνεται ανάλογα με την δυνατότητά του να αυξάνει τις δραστηριότητές του στον τομέα σας, καθώς του είναι ευκολότερο να βρει άλλους πελάτες. Σημαντικότητα του τομέα: Η διαπραγματευτική δύναμη εξαρτάται επίσης από τη σημασία του τομέα για τον προμηθευτή. Εάν ένας παραγωγός κερδίζει το μεγαλύτερο μέρος των κερδών του ή των εσόδων του από τον τομέα σας, τότε θα δείξει ενδιαφέρον για τις επιχειρήσεις του κλάδου σας και ανταπόκριση στις ανάγκες σας. Αν, από την άλλη πλευρά, ο τομέας είναι ήσσονος σημασίας για τον ίδιο, η διαπραγματευτική του δύναμη πρόκειται να ενισχυθεί. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

24 ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε τα παρακάτω: Ποιοι από τους παρακάτω παραγωγούς διαθέτουν τη μεγαλύτερη διαπραγματευτική ισχύ; Ανάλυσέ τους σε σχέση με τους προαναφερθέντες παράγοντες. Intel βιομηχανία υλικών Βιολογικά προϊόντα αλυσίδες supermarket Παραγωγοί καρφιών εργαστήρι ξυλουργικής Παραγωγοί κινητών τηλεφώνων Παροχή υπηρεσιών κινητών τηλεφώνων Αρτοποιοί τροφοδοσία Τεχνολογία Ενώ παρακολουθείτε την τεχνολογία που χρησιμοποιείται στον τομέα σας, σκεφτείτε τα παρακάτω σημεία: Τεχνολογία παραγωγής o Να παρακολουθείτε τις τάσεις στην ανάπτυξη της διαδικασίας της εφαρμοσμένης μηχανικής. Το να βρίσκεστε μπροστά από τους ανταγωνιστές σας, μπορεί να είναι ένας αποφασιστικός παράγοντας επιτυχίας για την επιχείρησή σας. o Μπορείτε να καινοτομήσετε στις μεθόδους ή στα προϊόντα σας ενώ χρησιμοποιείτε τη σύγχρονη τεχνολογία παραγωγής; o Μπορείτε να αυτοματοποιήσετε ή να τυποποιήσετε την παραγωγή σας με τη βοήθεια των νέων τεχνολογιών; o Έχετε πραγματοποιήσει τον έλεγχο της διαδικασίας με τη βοήθεια ηλεκτρονικών υπολογιστών; Τεχνολογίες αντικατάστασης Οι τεχνολογίες αντικατάστασης είναι τεχνολογίες που μπορεί να αντικαταστήσει άλλες στα διάφορα τμήματα και τις διαδικασίες της επιχείρησής σας (Hinterhuber 1996) o Αποτελεί μια υπάρχουσα τεχνολογία αντικατάστασης καινοτομία στην τεχνολογία που ήδη χρησιμοποιείτε στις διαδικασίες σας; o Ποιο είναι το κόστος της τεχνολογίας αντικατάστασης σε σύγκριση με τις τεχνολογίες που χρησιμοποιείτε; Καινοτομία προϊόντος o Ποιες είναι οι τάσεις ανάπτυξης στον τομέα της τεχνολογίας των προϊόντων; o Υπάρχει δυναμικό για την ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων; Τεχνολογία πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών o Ποιες τεχνολογίες της τηλεπικοινωνίας είναι αναγκαίες για να διατηρήσετε τον ανταγωνιστικό σας χαρακτήρα στην αγορά; Αγορά εργασίας Οι εργαζόμενοί σας είναι ένας από τους σημαντικότερους πόρους της επιχείρησής σας. Δεδομένου ότι η αγορά εργασίας είναι η πηγή των εν δυνάμει υπαλλήλων, αξίζει να παρακολουθεί την αγορά εργασίας τακτικά. Η συμπεριφορά των εργαζομένων και των συνδικαλιστικών φορέων μπορεί να επηρεάσει την απόδοση της επιχείρησής σας σημαντικά. Η διαπραγματευτική δύναμη του κάθε εργαζομένου ή ατόμου που αναζητεί εργασία εξαρτάται κυρίως από τα εξής δύο κριτήρια (Lombriser & Abplanap 2005): Τις δαπάνες που αποκομίζει η επιχείρησή σας ως αποτέλεσμα της απόλυσης εργαζομένου. Τα έξοδα αυτά εξαρτώνται από τα προσόντα του εργαζομένου, την πολυπλοκότητα του έργου και τη διάρκειά του στην επιχείρηση. Οι εργαζόμενοι αυτοί δεν μπορούν να αντικατασταθούν εύκολα, με αποτέλεσμα να τους δίνεται η δυνατότητα να έχουν μισθολογικές διεκδικήσεις, τις οποίες πολύ δύσκολα μπορείτε να αρνηθείτε. Συνθήκες αγοράς εργασίας. Όσο μικρότερο είναι το ποσοστό ανεργίας στην αγορά, τόσο χαμηλότερη είναι η πιθανότητα να βρεθεί ένας κατάλληλος αντικαταστάτης. Στην περίπτωση Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

25 αυτή, αυξάνεται η διαπραγματευτική δύναμη των εργαζομένων και είναι σε θέση να επιτύχουν έναν υψηλότερο μισθό. Εάν υπάρχει υψηλό ποσοστό ανεργίας, είναι ευκολότερο για τους εργοδότες να βρουν έναν άλλο εργαζόμενο. Ως εκ τούτου, η διαπραγματευτική δύναμη των εργαζομένων μειώνεται. Συνέργιες Μπορεί να ακούγονται σαν καλή ιδέα, αλλά πρέπει να είστε προσεκτικοί όταν υιοθετείτε τις συγκεκριμένες στρατηγικές. Θα πρέπει να λάβετε υπόψη ότι οι συνέργιες επιβαρύνονται συνήθως με υψηλό κόστος, δεδομένου ότι καταναλώνουν χρόνο και πόρους. Έτσι, αν βρείτε πιθανές συνέργιες πρέπει να υπολογίσετε, εάν το κέρδος σε έναν τομέα αντισταθμίζει τις απώλειες στο συντονισμό της διαδικασίας Μελέτη περίπτωσης: Αναλύσεις του ανταγωνιστικού Περιβάλλοντος Η εταιρεία X-treme 1 είναι ένας νέος κατασκευαστής mountain bikes με εξαιρετικά ελαφριά υλικά. Τα κύρια προϊόντα της είναι mountain bikes για φιλόδοξους αθλητές και χομπίστες. Η εταιρεία βρίσκεται στη διαδικασία δημιουργίας της στην αγορά. Η διοίκηση της X-treme σε συνεργασία με ειδικούς του μάρκετινγκ, συνέλεξαν πληροφορίες όσον αφορά την αγορά και τους ανταγωνιστές τους, προκειμένου να υλοποιήσουν ανάλυση της αγοράς και των ανταγωνιστών τους. Τα αποτελέσματα των ερευνών δημοσιεύθηκαν στο διαδίκτυο, καθώς η online παρουσία των ανταγωνιστών αποτέλεσαν τις κυριότερες πηγές τους. Εικόνα 1: Η αγορά mountain bike: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Η αγορά στόχος της X-treme είναι εύπορη. Η τιμή των mountain bikes υπερβαίνει την τιμή άλλων mountain bikes στις κατά μέσο όρο τιμές του τομέα. Ο μέσος πελάτης σε αυτό το τμήμα της αγοράς είναι εύπορος φιλόδοξος αθλητής ή χομπίστας. Το αποτέλεσμα της ανάλυσης της αγοράς ήταν ότι η ομάδα-στόχος της εταιρείας καθώς και η αγορά των mountain bikes αυξάνονται στο σύνολό τους. Για τους σκοπούς της ανάλυσης του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, η αγορά διασπάστηκε σε δύο μέρη, τη μαζική αγορά (χαμηλού κόστους) και την εξειδικευμένη αγορά (υψηλού κόστους). Το παραπάνω διάγραμμα δείχνει τον ανταγωνισμό σε σχέση με την κατάτμηση της αγοράς. Οι άμεσοι ανταγωνιστές της X-treme ltd. σκιαγραφούνται στα κόκκινα κουτιά και άλλες επιχειρήσεις παράγουν 1 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

26 διαφορετικά είδη mountain bike. Η κατακόρυφη θέση καθώς και το μέγεθος των λογοτύπων δεν έχει σημασία. Ερωτήσεις Με βάση την ανάλυση, πώς βλέπετε την αγορά της X-treme; Πώς θα αξιολογούσατε την ανταγωνιστική της θέση και τις πιθανότητες να πετύχει; Περίληψη βασικών σημείων Δυνάμεις κλειδιά του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι οι: πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, αγορά εργασίας, συνέργιες και τεχνολογία. Όλοι μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στην επιχείρησή σας. Οι πελάτες είναι τα σημαντικότερα άτομα στην επιχείρησή σας και γι' αυτό πρέπει να αποκομίσετε τη λεπτομερή τους ανάλυση. Η ανάλυση ενός μεμονωμένου ανταγωνιστή είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις επιχειρήσεις, οι οποίες έχουν έναν ή ελάχιστους ανταγωνιστές στην κατηγορία των δραστηριοτήτων τους. Οι προμηθευτές επηρεάζουν την κερδοφορία του ενός τομέα, καθώς πωλούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που χρησιμοποιούνται ως πρώτη ύλη για τη διαδικασία δημιουργίας αξίας του κλάδου. Για το λόγο αυτό η ανάλυση της διαπραγματευτικής τους δύναμής είναι πολύ σημαντική. Οι εργαζόμενοι και η τεχνολογία σας είναι μερικοί από τους πιο σημαντικού πόρους της επιχείρησής σας. Η διαπραγματευτική δύναμη του κάθε εργαζομένου ή ατόμου που αναζητά εργασία εξαρτάται από την κατάσταση της αγοράς εργασίας και το κόστος που συνδέεται με την απόλυση ενός εργαζομένου. Στην επιχείρησή σας, η τεχνολογία δεν χρησιμοποιείται μόνο στην παραγωγή, αλλά και στην επικοινωνία, στα logistics και σε άλλους τομείς. 3.2 Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter Ανάλυση Ανταγωνιστικής Θέσης Λέξεις κλειδιά Νεοεισερχόμενοι, διαπραγματεύσεις, υποκατάστατα, προμηθευτής Εισαγωγή Ο Porter προσδιόρισε πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις που έχουν αντίκτυπο σε κάθε κλάδο και κάθε αγορά. Το χαρακτηριστικό της καθεμίας καθορίζει την ένταση του ανταγωνισμού σε έναν τομέα και επομένως τα πιθανά κέρδη της και την ελκυστικότητά της για τους δυνητικούς νεοεισερχόμενους. Ως εκ τούτου, η στρατηγική της επιχείρησής σας θα πρέπει να προσπαθεί να αποδυναμώσει την απειλή αυτών των ανταγωνιστικών δυνάμεων σε σχέση με την επιχείρησή σας. Το μοντέλο του Porter χρησιμεύει ως εργαλείο για την ανάλυση των κινητήριων δυνάμεων στον αντίστοιχο τομέα της αγοράς. Με βάση αυτές τις πληροφορίες μπορείτε να αποφασίσετε για τις κατάλληλες στρατηγικές για την επιχείρησή σας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

27 3.2.1 Τι είναι το Μοντέλο 5 Δυνάμεων του Porter; Το Μοντέλο 5 δυνάμεων του Porter αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης που εστιάζει σε 5 ανταγωνιστικές δυνάμεις ενός κλάδου. Σας επιτρέπει να αναλύσετε την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας στον τομέα που ανήκει. Οι πέντε δυνάμεις είναι: Απειλή νέων εισροών Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Το ακόλουθο διάγραμμα απεικονίζει την αλληλεπίδραση μεταξύ των Πέντε Δυνάμεων του Porter: Απειλή νέων εισροών Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών Εικόνα 2: 5 Δυνάμεις του Porter's Το υποκεφάλαιο παρέχει μία γενική εικόνα για το πώς αναλύονται τα στοιχεία αυτά, σε σχέση με το μοντέλο του Porter Που μπορεί να εφαρμοστεί το Μοντέλο του Porter; Το μοντέλο του Porter είναι κατάλληλο για κάθε επιχείρηση, ανεξάρτητα από το μέγεθός της και τον κλάδο δραστηριοποίησής της. Σύμφωνα με τον Porter, το μοντέλο πέντε δυνάμεων θα πρέπει να χρησιμοποιείται σε κλαδικό επίπεδο. Δεν είναι σχεδιασμένο για χρήση σε ομάδες του κλάδου ή σε τομεακό επίπεδο. Όπως θα δείτε η στρατηγική των ομάδων αποδυναμώνει τη σημασία των πέντε δυνάμεων του Porter, καθώς ο κλάδος αποτελείται από μεγάλη ποικιλία επιχειρήσεων. Το πιο σημαντικό θέμα στην εταιρική στρατηγική είναι η επιλογή των επιχειρήσεων (γραμμές επιχειρήσεων) τις οποίες θα πρέπει να ανταγωνιστεί η επιχείρηση. Κάθε γραμμή επιχειρήσεων θα πρέπει να αναπτύξει τη δική της, κλαδικά εξειδικευμένη ανάλυση των πέντε δυνάμεων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

28 3.2.4 Πώς μπορώ να εφαρμόσω τη συγκεκριμένη Μέθοδο Ανάλυσης; Απειλή νέων εισροών Οι νεοεισερχόμενοι είναι πάντα μια δυνητική απειλή για τις υφιστάμενες επιχειρήσεις, καθώς θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε πιθανή μείωση των τιμών και πιθανή απώλεια του μεριδίου αγοράς, και ως εκ τούτου να ασκήσουνπίεση σε ήδη υπάρχουσες εταιρείες. Οι ανταγωνιστές μπορεί να προσπαθήσουν να εδραιώσουν τη θέση τους και να ενεργοποιήσουν την αφοσίωση των πελατών τους χρησιμοποιώντας διάφορες στρατηγικές. Η αυξημένη ικανότητα για καινοτομία, η δικαιοχρησία (franchising) και η διαφοροποίηση εμπορικών σημάτων είναι μερικοί τρόποι που θα σας βοηθήσουν και μπορείτε να εφαρμόσετε από μόνοι σας στον τομέα στον οποίο λειτουργεί η επιχείρησή σας. Δεδομένου ότι η είσοδος ενός νέου ανταγωνιστή αποτελεί εν δυνάμει κίνδυνο για υπάρχουσες επιχειρήσεις, είναι πιθανό ότι θα υπερασπίσουν τη θέση τους στην αγορά έναντι ενός νέου δυνητικού ανταγωνιστή. (Grant 2002). Να θυμάστε ότι εάν είστε νέος ανταγωνιστής θα είστε πάντα αντιμέτωπος με εμπόδια εισόδου. Τα εμπόδια αυτά μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: τα υφιστάμενα εμπόδια και τις αντιδράσεις των υφιστάμενων επιχειρήσεων του κλάδου. Οικονομίες κλίμακας: Αυτό συμβαίνει όταν η τεχνολογία παραγωγής συνεπάγεται υψηλά πάγια έξοδα σε σχέση με το κόστος λειτουργίας. Καθώς η εταιρεία σας αναπτύσσεται, το κόστος παραγωγής θα είναι πολύ χαμηλότερο και ως εκ τούτου, μπορείτε να παράγετε πιο αποδοτικά προϊόντα από μια μικρή επιχείρηση. Διαφοροποίηση προϊόντος: Η διαφοροποίηση προϊόντος σημαίνει ότι τα προϊόντα σας διαφέρουν κατά πολύ σε σύγκριση με τα προϊόντα των ανταγωνιστών. Αυτό μπορεί να συμβεί μέσω της διαφοροποίησης σε στοιχεία όπως η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία, τα υλικά που χρησιμοποιούνται, η εμφάνιση των προϊόντων και του εξοπλισμού. Κεφαλαιακές απαιτήσεις: Εδώ θα πρέπει να έχετε ιδιαίτερη επίγνωση των εφάπαξ εξόδων. Εφάπαξ έξοδα είναι παρελθοντικά έξοδα που δεν μπορούν να ανακτηθούν, εάν μια εταιρεία αποφασίσει να εγκαταλείψει την αγορά. Πρέπει επίσης να παρακολουθείτε ειδικά θέματα του τομέα. Κόστος αλλαγής: Το κόστος αλλαγής απευθύνεται στους πελάτες σας σε περίπτωση που επιθυμούν να αλλάξουν το προϊόν σας. Πρόσβαση σε κανάλι διανομής: Υπάρχουσες σχέσεις και συμφωνίες μεταξύ των κατασκευαστών και των βασικών διανομέων σε μία αγορά μπορούν επίσης να δημιουργήσουν εμπόδια εισόδου στην αγορά. Εταιρείες που φιλοδοξούν να εισέλθουν σε μια αγορά μπορούν να αναζητήσουν ένα μοναδικό κανάλι διανομής για την παροχή πρόσβασης στην αγορά καθώς και να διαφοροποιήσουν τα προϊόντα τους. Μειονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους: Οι υφιστάμενες επιχειρήσεις φέρουν συχνά πλεονεκτήματα, λόγω των χρησιμοποιούμενων τεχνολογιών παραγωγής, την πρόσβαση σε φθηνούς πόρους, τις βολικές τοποθεσίες ή τις επιδοτήσεις. Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων Ο έντονος ανταγωνισμός είναι το αποτέλεσμα μιας σειράς διαρθρωτικών παραγόντων που αλληλεπιδρούν. Οι παράγοντες αυτοί περιλαμβάνουν (Daschmann 1996): Πολλές ή εξίσου εξοπλισμένες επιχειρήσεις: η πίεση του ανταγωνισμού αυξάνεται αυτόματα με υψηλή συγκέντρωση των ανταγωνιστών. Οι συνθήκες της αγοράς είναι συχνά ασταθείς εάν οι επιχειρήσεις είναι παρόμοιου μεγέθους και εξοπλισμένες με παρόμοιους πόρους. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον οι μικρές αλλαγές (π.χ. στις τιμές), μπορούν να έχουν αισθητό αντίκτυπο σε όλους τους ανταγωνιστές. Αργή ανάπτυξη τομέα: Σε περιπτώσεις με αργή (ή ανύπαρκτη) εξέλιξη, ξεκινά αμείλικτος ανταγωνισμός, μία μάχη για αγορές κλειδιά. Έλλειψη διαφοροποίησης ή χαμηλού κόστους αλλαγής για τους πελάτες: Αν είναι δύσκολο για τους πελάτες να γίνεται διάκριση μεταξύ προϊόντων, τότε ο ανταγωνισμός θα πραγματοποιηθεί Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

29 περισσότερο μέσω της διαφήμισης παρά σε μια μοναδική πρόταση πώλησης. Με χαμηλό κόστος αλλαγής οι πελάτες είναι πιο πιθανό να στραφούν σε προϊόντα άλλων ανταγωνιστών. Το υψηλό κόστος αποθήκευσης, ή τα εξαιρετικά ευπαθή προϊόντα αναγκάζουν τον παραγωγό να πωλήσει τα εμπορεύματα όσο το δυνατόν συντομότερα. Τα στρατηγικά ρίσκα είναι υψηλά όταν μια επιχείρηση έχει χάσει τη θέση της στην αγορά ή έχει τη δυνατότητα για μεγάλα κέρδη, γεγονός που εντείνει τον ανταγωνισμό. Τα υψηλά εμπόδια εξόδου τοποθετούν στην εγκατάλειψη ενός προϊόντος υψηλό κόστος. Η επιχείρηση πρέπει να ανταγωνιστεί. Η διαφορές των ανταγωνιστών σε θέματα εταιρικής κουλτούρας, ιστορίας, φιλοσοφίας μπορούν να καταστήσουν ασταθή έναν κλάδο. Industry Shakeout. Μια αναπτυσσόμενη αγορά και οι δυνατότητες για μεγάλα κέρδη προκαλεί τις νέες επιχειρήσεις να εισέλθουν και αναγκάζει τις υφιστάμενες επιχειρήσεις να αυξήσουν την παραγωγή. Απειλή υποκατάστατων Προϊόντων ή Υπηρεσιών Αυτό μπορεί να πραγματοποιηθεί, εάν ένας πελάτης μπορεί να αντικαταστήσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία με ένα αντίστοιχο άλλο. Εάν οι τιμές στην επιχείρησή σας αυξάνονται, οι πελάτες ενδεχομένως να αναζητήσουν υποκατάστατα σε άλλη επιχείρηση. Κατά την ανάλυση των υποκατάστατων προϊόντων να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα (Anwander 2002): Πόσο μεγάλη απειλή αποτελούν τα υποκατάστατα για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας; Πόσο υψηλή είναι η ποιότητα των πιθανών υποκατάστατων; Ποιες δραστηριότητες έρευνας & ανάπτυξης έχουν υλοποιηθεί και ποιες μπορεί να οδηγήσουν σε πιθανά υποκατάστατα; Ποια είναι η σχέση τιμής απόδοσης; Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών Οι προμηθευτές αποτελούν σημαντικό παράγοντα στην ανάλυση του Porter, καθώς η επιχείρησή σας εξαρτάται από την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών των προμηθευτών σας. Θα πρέπει να λάβετε υπόψη τα ακόλουθα ερωτήματα με σκοπό να αναλύσετε τον τρόπο που επηρεάζουν οι προμηθευτές τον τομέα και την επιχείρησή σας (Anwander 2002): Τι πίεση μπορεί να σας ασκήσει ο προμηθευτής σας; (π.χ. σχετικά με το πόσο ανάγκη έχετε το προϊόν). Μπορεί ο προμηθευτής να βρει νέους πελάτες και εάν ναι, πόσο γρήγορα; Σε ποιο βαθμό εξαρτάστε από τους προμηθευτές σας; Διαπραγματευτική Δύναμη Πελατών Ως τελευταίο βήμα, αναλύστε τους πελάτες σας. Θα πρέπει να σας απασχολήσουν τα παρακάτω: Πόσο σημαντικό είναι το προϊόν ή η υπηρεσία σας στους πελάτες σας; Είστε εξαρτώμενοι από συγκεκριμένους πελάτες (ομάδες); Ποιο είναι το ποσοστό των εσόδων που κερδίζετε από διάφορους πελάτες (ομάδες); Πόσο μεγάλη είναι η πιθανότητα οι πελάτες σας να αγοράσουν υποκατάστατα προϊόντα; Σε πόσες πληροφορίες όσον αφορά τα υποκατάστατα έχουν πρόσβαση οι πελάτες σας; Ποια αντιμετώπιση περιμένετε όσον αφορά τις ανάγκες των πελατών σας; Πόσο σημαντικό είναι το εμπορικό σας σήμα για τους πελάτες σας; Ποιο είναι το επίπεδο απαιτήσεων σχετικά με την ποιότητα; Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

30 3.2.5 Μελέτη περίπτωσης Η τομεακή ανάλυση της X-treme ltd. 2 διεξάγεται από τη διοίκηση σε συνεργασία με ειδικούς του μάρκετινγκ. Τα στοιχεία συλλέχθηκαν μέσω συνεντεύξεων με τους πελάτες και τους προμηθευτές, έρευνας στο διαδίκτυο και επισκέψεων σε εμπορικές εκθέσεις. Η ανάλυση έδειξε ότι ο ανταγωνισμός στην αγορά επηρεάστηκε από τους εξής παράγοντες: Ποιότητα των mountain bikes: Η ποιότητα των mountain bikes είναι το βασικό κριτήριο στην εξειδικευμένη αγορά "επαγγελματικών ποδηλάτων. Τιμές των πρώτων υλών: Εάν οι τιμές των πρώτων υλών μειώνονται, τότε η X-treme ltd. πιθανότατα να βρεθεί αντιμέτωπη με υψηλότερο ανταγωνισμό. Τάσεις της μόδας: Αποτελούν το σημαντικότερο κριτήριο στην αγορά hobby ποδηλάτων, καθώς έχουν έντονη επιρροή στους συγκεκριμένους αγοραστές. Αριθμός των ανταγωνιστών. Περίληψη βασικών σημείων Το μοντέλο 5 Δυνάμεων του Porter είναι μια μέθοδος παρατήρησης της επιχείρησής σας εστιάζοντας α) στον ανταγωνισμό μεταξύ των υφιστάμενων επιχειρήσεων, β) στην απειλή των νεοεισερχόμενων, γ) στην διαπραγματευτική δύναμη των πελατών, δ) στην διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών και ε) στην απειλή των υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών. Η εμπεριστατωμένη έρευνα θα σας βοηθήσει στην ανάλυση των Πέντε Δυνάμεων του Porter. Ερώτηση: Μήπως αυτοί οι παράγοντες ανήκουν στο μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter; Ποιες είναι αυτές; 3.3 Στρατηγικές Ομάδες Λέξεις κλειδιά Στρατηγική ομάδα, Πέντε Δυνάμεις του Porter Εισαγωγή Η ανάλυση της στρατηγικής ομάδας εξετάζει τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων ως βάση για τη διαφοροποίηση. Μια στρατηγική ομάδα είναι μια ομάδα επιχειρήσεων εντός συγκεκριμένου κλάδου που ακολουθούν την ίδια ή παρόμοια στρατηγική. 2 The case is taken from Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

31 3.3.1 Τι είναι Στρατηγικές Ομάδες? Πρόκειται για μια ομάδα επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν τις ίδιες ή παρόμοιες στρατηγικές σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Ο Hunt παρατήρησε ότι ορισμένες επιχειρήσεις ακολουθούν πολύ διαφορετικές στρατηγικές σε σχέση με άλλες στην ίδια αγορά και ταξινόμησε τις ενιαίες υπο-ομάδες του κλάδου με βάση την αλυσίδα προστιθέμενης αξίας τους. Οι επιμέρους αυτές ομάδες, που παρουσιάζουν παρόμοια συμπεριφορά σε βασικές στρατηγικές διαστάσεις, ονομάστηκαν στρατηγικές ομάδες. Ο Porter ανακάλυψε ότι τα μέλη των επιμέρους στρατηγικών ομάδων αντιμετωπίζουν ανάλογες απειλές αλλά και ευκαιρίες στην ανταγωνιστική αγορά. Επιπλέον, παρόμοιοι σχηματισμοί πόρων σχηματίζουν προστατευτικά εμπόδια γύρω από τις στρατηγικές ομάδες. Η στρατηγική συμπεριφορά και οι επιδόσεις εντός μίας στρατηγικής ομάδας είναι παρόμοιες. Ο κλάδος μπορεί να αποτελείται από πολλές ή και μόνο μία στρατηγική ομάδα. Μια στρατηγική ομάδα μπορεί να αποτελείται από ένα ή περισσότερα μέλη. (Müller-Stewens 2005) Γιατί να χρησιμοποιήσω την Ανάλυση των Στρατηγικών Ομάδων αντί για τις 5 Δυνάμεις του Porter; Η έννοια των στρατηγικών ομάδων επηρεάζει την ανάλυση κάθε κλάδου με διάφορους τρόπους: Η επίδραση των Πέντε Δυνάμεων του Porter χάνει τη σημασία της καθώς οι στρατηγικές ομάδες μπορούν να έχουν πολύ διαφορετικά χαρακτηριστικά σε έναν κλάδο (π.χ. μεγάλες επιχειρήσεις έχουν πολύ μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη με τους προμηθευτές τους σε σύγκριση με τις μικρές επιχειρήσεις, δεδομένου ότι έχουν πολύ μεγαλύτερη ποσότητα παραγγελιών). Η έννοια των στρατηγικών ομάδων είναι περισσότερο επικεντρωμένη στον ανταγωνισμό εντός της ομάδας. Σε αυτές τις στρατηγικές ομάδες λαμβάνει χώρα έντονος ανταγωνισμός, καθώς ο ανταγωνισμός με άλλες ομάδες είναι ήσσονος σημασίας. Για παράδειγμα, τα εστιατόρια πολυτελείας δεν ανταγωνίζονται τις αλυσίδες γρήγορου φαγητού, αν και οι δύο ανήκουν στον ίδιο τομέα Ανταγωνιστικές Συνθήκες των Στρατηγικών Ομάδων Ο κλάδος στο σύνολό του, οι μεμονωμένες στρατηγικές ομάδες και επιχειρήσεις της στρατηγικής ομάδας προσπαθούν να υιοθετούν στρατηγικές που φέρουν τα πιο ελπιδοφόρα αποτελέσματα. Έτσι, προσπαθούν να προστατευθούν από τον εξωτερικό ανταγωνισμό με τη δημιουργία μηχανισμών απομόνωσης από τους ανταγωνιστές τους, οι οποίοι προσπαθούν να εισέλθουν στον κλάδο ή σε μία στρατηγική ομάδα. Η στρατηγική ομάδα προσπαθεί να διατηρήσει ατελώς τις ανταγωνιστικές συνθήκες και τη σταθερότητα με την αύξηση του κόστους της επένδυσης, γιατί τα υψηλά εμπόδια εισόδου συνεπάγονται μικρότερο ανταγωνισμό, γεγονός που οδηγεί σε μία καλύτερη απόδοση σε μακροπρόθεσμη βάση και κατόπιν στη μείωση της αβεβαιότητας του περιβάλλοντος Πώς μπορώ να προβώ στην Ανάλυση μίας Στρατηγικής Ομάδας? Για να γίνει διάκριση μεταξύ των στρατηγικών ομάδων ενός κλάδου και να αναλυθούν οι διαφορές στη συμπεριφορά τους, χρησιμοποιούνται τα παρακάτω κριτήρια (Müller-Stewens 2005): Κάθετη και οριζόντια ολοκλήρωση Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

32 Μέση τιμή του προϊόντος Γεωγραφική κατάτμηση της αγοράς Δομή ιδιοκτησίας Μέγεθος επιχείρησης Χρήση παραγωγικής ικανότητας Διάρθρωση κόστους Κανάλια πωλήσεων Δραστηριότητες μάρκετινγκ Ιδιοκτησία εμπορικού σήματος Διαφοροποίηση προϊόντος Ποιότητα προϊόντος Ικανότητα Ε&Α Προκειμένου να απεικονίσετε την κατάτμηση των στρατηγικών ομάδων, είναι χρήσιμο να σχεδιάσετε ένα "χάρτη" (Müller-Stewens 2005): Για το σκοπό αυτό θα πρέπει να προσδιορίσετε δύο ή περισσότερα κριτήρια τα οποία μπορούν να σας βοηθήσουν να ταξινομήσετε τις στρατηγικές ομάδες. Τα κριτήρια αυτά αποτελούν τον άξονα, όπου μπορείτε να σχεδιάσετε το καλούπι της κατάτμησης. Σιγουρευτείτε ότι χρησιμοποιείτε τα κριτήρια, τα οποία είναι μεγάλης σημασίας από την άποψη της συμπεριφοράς των ανταγωνιστών σας. Κατόπιν, τοποθετείστε στο χάρτη τις επιχειρήσεις του κλάδου. Το τελευταίο βήμα είναι να χωριστούν οι εταιρείες σε στρατηγικές ομάδες. Οι επιχειρήσεις που βρίσκονται η μία κοντά στην άλλη συγκροτούν μία στρατηγική ομάδα. Επιπλέον μπορείτε να απεικονίσετε το μερίδιο αγοράς των στρατηγικών ομάδων από το μέγεθος των κύκλων. Ένας τέτοιος χάρτης παρατίθεται στη συνέχεια (το μέγεθος των κύκλων δεν αντιπροσωπεύει τα μερίδια αγοράς σε αυτό το σχήμα): υψηλή Bentley, Ferrari, Jaguar, Maserati, Porsche, Rolls - Royce Audi, BMW, Cadillac, Mercedes Lincoln Chrysler, Honda, Ford, Opel,, Toyota, Volvo, VW Fiat, Dodge, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault, Rover, Skoda χαμηλή Hyundai, Kia Περιορισμένη Εύρος της γραμμής προϊόντος ευρεία Εικόνα 3: Στρατηγικές ομάδες κλάδου αυτοκινητοβιομηχανίας, Müller-Stewens & Lechner (2005). Μετά από το σχεδιασμό του χάρτη των στρατηγικών ομάδων, μπορείτε να δοκιμάσετε την εξής μεθόδο ανάλυσης: Ανάλυση της ελκυστικότητας της κάθε ομάδας με την εκτέλεση της ανάλυσης των «πέντε δυνάμεων» σε κάθε ομάδα. Η Ενότητα 2.2 παρέχει μια περίληψη του μοντέλου των Πέντε Δυνάμεων του Porter. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

33 Προσδιορισμός των κινητικών εμποδίων της κυκλοφορίας των επιχειρήσεων μεταξύ των στρατηγικών ομάδων. o Το «ύψος» των εμποδίων εισόδου εξαρτάται από τη συγκεκριμένη στρατηγική ομάδα στην οποία ενδιαφέρεται να εισέλθει ο νεοεισερχόμενος. o Τα κινητικά εμπόδια είναι ομάδα ειδικών εμποδίων εισόδου που περιορίζουν τη μετατόπιση των στρατηγικών ομάδων από τη μια θέση στην άλλη. o Τα κινητικά εμπόδια δυσχεραίνουν την άμεση αντιγραφή των επιτυχημένων στρατηγικών. o Το πιο σημαντικό στοιχείο κάθε ανάλυσης στρατηγικής ομάδας είναι να εντοπισθούν τα κινητικά εμπόδια που αποτρέπουν την κυκλοφορία μεταξύ των ομάδων. o Δεν υπάρχει εξαντλητικός κατάλογος κινητικών εμποδίων Μελέτη περίπτωσης Πηγαίνοντας πίσω στο διάγραμμα του υποκεφαλαίου : Οι επιχειρήσεις στα κόκκινα κουτιά αποτελούν μία στρατηγική ομάδα με την X-treme ltd. Αυτές οι επιχειρήσεις: μοιράζονται στα mountain bikes υψηλού κόστους το ίδιο τμήμα της αγοράς, είναι ίδιου μεγέθους και, παράγουν παρόμοια mountain bikes. Μετά την ανάλυση της στρατηγικής ομάδας, η X-treme ltd. κατέληξε να εφαρμόζει τη στρατηγική της διαφοροποίησης στον εξειδικευμένο τομέα υψηλού κόστους των υψηλόμισθων αθλητών ή χομπιστών mountain bike. Η διαφοροποίηση βασίζεται στην ποιότητα των mountain bike και το εμπορικό τους σήμα. Ερωτήσεις 1. Ποιες ενέργειες θα μπορούσε η X-treme να αναλάβει για να εφαρμόσει τη στρατηγική διαφοροποίησης; 2. Θα μπορούσε η εταιρεία να επιλέξει μια στρατηγική για παραγωγή φθηνότερων ποδηλάτων και να ανταγωνίζεται με βάση το κόστος; 3 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

34 Προκειμένου να εδραιωθεί η X-treme στην αγορά, εφαρμόστηκαν τα ακόλουθα στρατηγικά μέτρα: Μάρκετινγκ πελατών με έμφαση στην κατηγορία "Εμφανίσιμος". Διαχείριση εμπορικού σήματος σε συνδυασμό με εικόνα, διαφημίζοντας επαγγελματίες ποδηλάτες. Επέκταση του δικτύου διανομής μέσω των εμπόρων λιανικής πώλησης φημισμένου αθλητικού εξοπλισμού. Για την X-treme ltd. η παραγωγή φθηνότερων ποδηλάτων δεν αποτέλεσε επιλογή, διότι θα οδηγούσε ενδεχομένως σε στρέβλωση της εικόνας του εμπορικού σήματος. Περίληψη βασικών σημείων Μια στρατηγική ομάδα είναι μια ομάδα επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν την ίδια ή παρόμοια στρατηγική σε έναν συγκεκριμένο κλάδο. Η στρατηγική συμπεριφορά και οι επιδόσεις μίας ομάδας είναι παρόμοια. Η βιομηχανία μπορεί να αποτελείται από περισσότερες ή και μόνο μία στρατηγική ομάδα και μια στρατηγική ομάδα μπορεί να αποτελείται από ένα ή περισσότερα μέλη. Επιπλέον, ο κλάδος στο σύνολό του, οι μεμονωμένες στρατηγικές ομάδες και οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε μία στρατηγική ομάδα στοχεύουν να υιοθετούν στρατηγικές που θα φέρουν τα πιο ελπιδοφόρα αποτελέσματα. Έτσι, προσπαθούν να προστατεύσουν τον εαυτό τους από κάθε εξωτερικό ανταγωνισμό, με τη δημιουργία μηχανισμών απομόνωσης από τους ανταγωνιστές τους, οι οποίοι προσπαθούν να εισέλθουν στον κλάδο ή σε μία στρατηγική ομάδα. Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων Μετά την ανάγνωση αυτής της ενότητας θα πρέπει να είστε εξοικειωμένοι με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας και, με τις βασικές μεθόδους ανάλυσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν προκειμένου να αποκτήσετε την καλύτερη κατανόησή του. Το σημείο εκκίνησης είναι η εισαγωγή στο περιβάλλον δράσης και αντίληψης της επιχείρησής σας. Επιπλέον, η παρακολούθηση της τεχνολογίας, των προμηθευτών, των συνεργιών, του ανταγωνισμού και της αγοράς εργασίας θα πρέπει να σας οδηγήσει στο μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Porter, το οποίο καλύπτει τους εν λόγω παράγοντες και την επιρροή τους στην επιχείρησή σας. Τέλος, η ενότητα παρουσίασε τις αρχές των στρατηγικών ομάδων, η οποία αποτελεί μια πιο λεπτομερή προσέγγιση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησής σας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

35 ΜΑΘΗΜΑ III. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΓΝΩΣΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Λέξεις κλειδιά Επιχειρησιακή δομή, λειτουργική δομή, πόροι, ανάλυση κόστους-οφέλους, ανάλυση νεκρού σημείου, συγκριτική αξιολόγηση, ανάλυση SWOT, Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, βασικές δεξιότητες, διαχείριση της γνώσης, στυλ ηγεσίας, Χ, Ψ και Z-θεωρία της αρχηγίας. Μαθησιακός στόχος Εκτιμώμενος χρόνος Ο στόχος αυτής της ενότητας είναι να αναλύσει τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες μιας ΜΜΕ και τους τομείς εξειδίκευσής της. Εξετάζονται οικονομικοί, στρατηγικοί και λειτουργικοί παράγοντες, καθώς και οι πόροι, ενώ υπολογίζεται και το κόστος. Γίνεται διάγνωση των ευκαιριών που παρουσιάζονται στις ΜΜΕ και αξιολογείται η δυνατότητα ανάπτυξής τους. Ελέγχονται οι βασικές πληροφορίες, δηλαδή: επιχειρησιακή δομή και λειτουργία, ιστορία της επιχείρησης, κύρια προϊόντα και υπηρεσίες, βασικές δεξιότητες, γνώσεις και ικανότητες και βιογραφικά των διευθυντών. Εξετάζεται και αξιολογείται συγκριτικά η καταλληλότητα της στρατηγικής της ΜΜΕ έναντι των ανταγωνιστών. Τέλος, γίνεται μία πολύ σύντομη επισκόπηση των κινήτρων και των στρατηγικών ηγεσίας. Θα χρειαστείτε περίπου 120 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Εισαγωγή Είναι σημαντικό να γνωρίζετε, όχι μόνο το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας, αλλά να είστε επίσης σε θέση να αναλύσετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες και την οργανωτική και ιεραρχική δομή της εταιρείας σας, καθώς η ανάλυση είναι το πρώτο βήμα προς τη βελτίωση. Η ανάλυση του νεκρού σημείου και η ανάλυση κόστους-οφέλους αποτελούν τεχνικές που εστιάζουν στην εταιρεία σας, στους προμηθευτές και τους πελάτες σας, ενώ η συγκριτική αξιολόγηση και η ανάλυση SWOT θα σας δώσουν εικόνα για τους ανταγωνιστές σας. Ένα σύστημα έγκαιρης προειδοποίησης που μπορεί να σας βοηθήσει να αναγνωρίσετε τις αδυναμίες της επιχείρησή σας είναι η λεγόμενη Balanced Scorecard (Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης). Το σύστημα αυτό λειτουργεί μέσω παρακολούθησης βασικών στοιχείων. Ένα άλλο αναπόσπαστο μέρος μίας επιχείρησης είναι η διαχείριση. Μια επιχείρηση εξαρτάται κυρίως από το προσωπικό της και το πιο συγκεκριμένα από τη διαχείρισή της και το στυλ ηγεσίας που κατέχει. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

36 4.1 Επιχειρησιακή Δομή και Επιχειρησιακοί Πόροι Λέξεις κλειδιά Οργανωτική δομή, λειτουργική δομή, διαδικασία, υλικοί πόροι, άυλοι πόροι, εμπορεύσιμοι πόροι, μη-εμπορεύσιμοι πόροι Εισαγωγή Υπάρχουν δύο διαφορετικοί τρόποι θεώρησης της δομής της επιχείρησής σας: η οργανωτική δομή και η λειτουργική δομή. Ενώ η άποψη της οργανωτική δομής παρέχει μια στατική εικόνα των πόρων σας, η επιχειρησιακή δομή απεικονίζει τη δομή μιας διαδικασίας. Οι επιχειρησιακοί πόροι ταξινομούνται σε υλικούς πόρους (π.χ. μηχανήματα, εργαζόμενοι) και άυλους πόρους (άδειες, τεχνογνωσία, εταιρική κουλτούρα κλπ). Οι υλικοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, ενώ οι άυλοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ταυτόχρονα σε διαφορετικές θέσεις. Μηχανήματα, εργαζόμενοι, πρώτες ύλες κ.λ.π., υπολογίζονται στους υλικούς πόρους, ενώ τα πιστοποιητικά, η εταιρική κουλτούρα κ.λ.π. περιλαμβάνονται στους άυλους Τι είναι η Επιχειρησιακή Λειτουργική Δομή και τι Είδη Πόρων έχει στη διάθεσή της μία επιχείρηση; Κατά την εξέταση της επιχειρησιακής δομής, υπάρχουν δύο διαφορετικές προσεγγίσεις, πιο συγκεκριμένα η οργανωτική δομή και η επιχειρησιακή δομή. Σε αυτή την ενότητα θα επικεντρωθούμε στη λειτουργική δομή της εταιρείας. Ενώ η οργανωτική δομή αναφέρεται στη διάρθρωση και το ανθρώπινο δυναμικό, η επιχειρησιακή δομή απεικονίζει τις διαδικασίες μιας επιχείρησης. Κανονικά, αυτές οι διαδικασίες επικεντρώνονται στην παραγωγή (δηλαδή την απόδοση του οργανισμού από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες). Μια επιχειρησιακή δομή περιγράφει τη λογική και χρονολογική δομή μίας λειτουργίας σε διαδικασία μεμονωμένων ακολουθιών και γεγονότων. Η συμβολική απεικόνιση των ακολουθιών και γεγονότων πάνω σε ένα απόλυτο ή σχετικό χρονοδιάγραμμα είναι τυπική για μια επιχειρησιακή δομή. Η σύνθεση των στοιχείων βασίζεται στις μεταξύ τους σχέσεις με την εφαρμογή αρχών ταξινόμησης. Επίσης, πρέπει να ληφθεί υπόψη και η τοποθεσία. Ως πόροι περιγράφονται όλα τα στοιχεία που χρειάζεται μια επιχείρηση ως πρώτη ύλη για την παραγωγική διαδικασία. Διακρίνονται σε οικονομικούς (π.χ. κεφάλαια), φυσικούς (π.χ. μηχανήματα), ανθρώπινους (π.χ. δεξιότητες των εργαζομένων και της διοίκησης) και οργανωτικούς (π.χ. τα συστήματα οργανωτικής υποστήριξης) πόρους. Επιπλέον, μπορεί να διακριθούν σε υλικούς και άυλους πόρους. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει, για παράδειγμα τα μηχανήματα και τους εργαζομένους. Οι άυλοι πόροι είναι στοιχεία όπως οι άδειες, η τεχνογνωσία, οι ιδέες, η καινοτομική ικανότητα, η επιστημονική και Ε&Α ικανότητα, η εταιρική κουλτούρα και η φήμη της επιχείρησης. Οι υλικοί πόροι διαθέτουν τα χαρακτηριστικά που μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση σε μια δεδομένη στιγμή. Συνεπώς, η συμβολή τους είναι περιορισμένη όσον αφορά τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ωστόσο, οι άυλοι πόροι, έχουν πολλαπλές επιπτώσεις, δεδομένου ότι εκτός από το γεγονός ότι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ταυτόχρονα σε διαφορετικά μέρη, μπορούν επίσης να συμβάλουν με τις πολλαπλές χρήσεις τους στην αύξηση της αξίας.(grant 2002) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

37 4.1.2 Πώς να προσδιορίσετε τις Επιχειρησιακές Διαδικασίες; Κάθε επιχειρησιακή διαδικασία στηρίζεται σε μία αλυσίδα μεμονωμένων δραστηριοτήτων. Η λεπτομερής απεικόνιση κάθε βασικής διαδικασίας, καθώς και σημαντικών υποστηρικτικών διαδικασιών, είναι απαραίτητη για την ανάλυση της επιχείρησή σας και, ενδεχομένως, τη βελτίωση των διαδικασιών σας. Μην υποτιμάτε τη σημασία των υποστηρικτικών διαδικασιών, καθώς μπορούν να επηρεάσουν τις βασικές διαδικασίες. Ένας τρόπος συστηματικής απεικόνισης σε χρονολογική και λογική πορεία δράσης είναι ο λεγόμενης χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας. (Daschmann 1996) Προσδιορισμός των Επιχειρησιακών Πόρων Θα πρέπει να γνωρίζετε, τις πηγές τις οποίες διαθέτει η επιχείρησή σας και πώς μπορείτε να τις χρησιμοποιήσετε. Για το σκοπό αυτό μπορείτε να σχεδιάσετε έναν πίνακα, και να ταξινομήσετε τους πόρους σας, όχι μόνο τους υλικούς και άυλους, αλλά και τους εμπορεύσιμους και μη εμπορεύσιμους. Υλικοί πόροι Άυλοι πόροι Εμπορεύσιμοι πόροι Μηχανήματα Άδειες Εργαζόμενοι Ατομικές ειδικές γνώσεις Καθιερωμένο λογισμικό Μη εμπορεύσιμοι πόροι Ιδιοκατασκευές (π.χ. ειδικό Εταιρική κουλτούρα μηχάνημα για παραγωγή Εξαιρετικές σχέσεις με τα προϊόντων αρτοποιίας) ενδιαφερόμενα μέρη Αυτοματισμοί (π.χ. ειδικό Ειδική επιχειρησιακή λογισμικό) εκπαίδευση Εσωτερική γνώση Εικόνα 1:Ταξινόμηση των πόρων. Αυτός ο πίνακας σας προσφέρει μία σύντομη απεικόνιση των πόρων και θα σας δείξει τον τρόπο να τους χρησιμοποιήσετε αποτελεσματικά. ΑΣΚΗΣΗ: Χρησιμοποιήστε τον πίνακα για να ταξινομήσετε τους πόρους της επιχείρησής σας. Ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας Πρόκειται για ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία για την αποτύπωση της επιχειρησιακής δομής. Για το σκοπό αυτό είναι αναγκαίο να απεικονιστεί το σύνολο των δραστηριοτήτων και των ακολουθιών σε μία διαδικασία. Δηλαδή, θα πρέπει να αναλυθεί κάθε βήμα της παραγωγής με την καταγραφή των εισροών, της δραστηριότητα και της απόδοσής της. Για παράδειγμα, είναι χρήσιμο για μια εταιρεία παραγωγής ενέργειας να διασπαστεί η διαδικασία παραγωγής της σε λεπτομερείς δραστηριότητες, όπως η προμήθεια, η επεξεργασία των πρώτων υλών, η κατασκευή, η συναρμολόγηση και ο έλεγχος της ποιότητας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

38 Επιχειρησιακή Διαδικασία Δημιουργία Εισροές Δραστηριότητα 1 Δραστηριότητα 2 Δραστηριότητα 3 Δραστηριότητα 4 Αποτέλεσμα Αποτέλεσμα Αποτέλεσμα Εκροές Αξίας Ικανοποίηση των αναγκών των πελατών Εικόνα 2: Χάρτης Επιχειρησιακής Διαδικασίας (Hinterhuber 1996). Όταν σχεδιάζετε χάρτη διαδικασίας, θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν ακριβέστερος. Κάθε δραστηριότητα - ακόμη και η μικρότερη - θα πρέπει να καταγράφεται με το αποτέλεσμά της. ΑΣΚΗΣΗ: Ποιες είναι οι βασικές διαδικασίες σας; Μπορείτε να σχεδιάσετε ένα χάρτη επιχειρησιακής διαδικασίας; Μελέτη περίπτωσης X-treme ltd. Ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας απεικονίζει τις σημαντικότερες διαδικασίες της X-treme ltd 4. Στο χάρτη επισημαίνονται και οι εργαζόμενοι που είναι υπεύθυνοι για τις διαδικασίες, καθώς είναι πολύ σημαντικό να είναι γνωστό ποιος είναι υπεύθυνος για κάθε διαδικασία. Οι τομείς αρμοδιοτήτων και δραστηριοτήτων της X-treme ltd. απεικονίζονται στο ακόλουθο διάγραμμα: Έρευνα αγοράς Ανάπτυξη Σχεδιασμός Market research Prototype/development Production planning πρωτοτύπου παραγωγής M. Maier F.Fischer S. Müller Μ. Maier F. Fischer S. Muller product profile prototype production plan προφίλ προϊόντος πρωτότυπο σχέδιο παραγωγής Παραγωγή Production S. Müller S. Muller Marketing M. Maier Distribution Διανομή M. Maier Μ. Maier Ανάπτυξη Company εταιρείας development Maier/Fischer Maier/Fischer Εικόνα 3: Χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας της X-treme ltd. παρουσίαση product προϊόντος presentation σε εκθέσεις fairs επίτευξη revenueστόχων aims achieved εσόδων επίτευξη company εταιρικών goals achieved στόχων Οι πιο σημαντικές διαδικασίες και τα καθήκοντα τοποθετούνται σε ενιαία διαχείριση με τη δημιουργία υπηρεσιών. Στις πωλήσεις και το τμήμα της διανομής μπορείτε να βρείτε την υποστήριξη της διανομής των διαδικασιών και των ερευνών αγοράς και τα σημαντικά καθήκοντα του μάρκετινγκ και της χορηγίας. Ο υπεύθυνος για το τμήμα και για τη διαδικασία είναι ο κ. Maier. 4 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

39 Κάθε διαδικασία πρέπει να απεικονίζεται ξεχωριστά με πιο λεπτομερή τρόπο. Για το σκοπό αυτό, είναι σημαντικό να καταγράψουμε τη δραστηριότητα, και το αποτέλεσμά της, το οποίο ουσιαστικά αποτελεί την είσοδο της συνεχόμενης δραστηριότητας. Ως παράδειγμα, απεικονίζεται παρακάτω η επιχειρηματική διαδικασία ανάπτυξης της εταιρείας. προσόντα δημιουργία επιλογή αύξηση employee qualification building networks choice distribution increasing revenues εργαζομένου δικτύων διανομής εσόδων qualification επίτευξη στόχων goals προσόντων achieved Εικόνα 4: Η παρουσία επιχειρησιακή presence σε όλους τους in all ανάπτυξη σχετικούς ως διαδικασία contracts συμβόλαια. relevant sectors τομείς πωλήσεις sales Ερώτηση: Τι θα μπορούσε η στρατηγική μάρκετινγκ της X-treme ltd να συμπεριλαμβάνει; Προσπαθήστε να προσδιορίσεται την αλληλουχία των δραστηριοτήτων αυτής της διαδικασίας και των αποτελεσμάτων της. Περίληψη Βασικών Σημείων Το τμήμα αυτό ασχολείται με τη λειτουργική δομή μίας επιχείρησης, η οποία περιγράφει τη λογική και χρονολογική δομή των διεργασιών της. Ένας τρόπος απεικόνισης της λειτουργική δομή είναι ο χάρτης επιχειρησιακής διαδικασίας. Οι πόροι που χρησιμοποιούνται στην επιχείρησή σας διακρίνονται σε υλικούς και άυλους. Οι υλικοί μπορούν να χρησιμοποιηθούν μόνο σε μία θέση ανά πάσα στιγμή, ενώ οι άυλοι παράλληλα σε διαφορετικές τοποθεσίες. 4.2 Αναλύοντας το Εσωτερικό Περιβάλλον Λέξεις κλειδιά Συγκριτική αξιολόγηση, ανάλυση SWOT, εσωτερική διαδικασία, περιβάλλον, στρατηγική, στρατηγική διαχείριση, ανάλυση κόστους-οφέλους, ανάλυση νεκρού σημείου, Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, χρησιμότητα, περιθώρια κέρδους Εισαγωγή Η τρέχουσα υποενότητα παρουσιάζει διάφορες μεθόδους για να σας βοηθήσει να αναλύσετε το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας. Δεν χρειάζεται να τις συμπεριλάβετε όλες, αλλά η κάθε μία είναι χρήσιμη για την παροχή μια λεπτομερούς εικόνας. Η συγκριτική αξιολόγηση σας βοηθά να μάθετε από άλλες επιχειρήσεις και οργανισμούς. Η ανάλυση SWOT ασχολείται με τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες της επιχείρησής σας, καθώς και με τις ευκαιρίες και τις απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον και αναλύει τις εσωτερικές διαδικασίες της επιχείρησης καθώς και εξωτερικούς παράγοντες. Ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης (balance scorecard) επιτρέπει στη διοίκηση να έχει μια ευρύτερη εικόνα της οργάνωσης, δεδομένου ότι περιλαμβάνει οικονομικές και μη οικονομικές μετρήσεις σε μία ενιαία έκθεση. Η ανάλυση κόστους-οφέλους κρίνει και ποσοτικοποιεί μελλοντικές παροχές όχι μόνο νομισματικού χαρακτήρα. Είναι μια αρκετά ισχυρή μέθοδος από την οποία μπορεί να υπολογιστεί η αξία των εναλλακτικών επενδύσεων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

40 Η ανάλυση νεκρού σημείου είναι μια μαθηματική μέθοδος για τον προσδιορισμό της ποσότητας της παραγωγής και πώλησης που είναι αναγκαία για την κερδοφορία. Όλες αυτές οι μέθοδοι έχουν τα πλεονεκτήματά τους και περιγράφονται εν συντομία Ποιες είναι οι σημαντικότερες Μέθοδοι Ανάλυσης; Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησής σας είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία της. Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι, με διαφορετικούς στόχους που μπορεί να σας βοηθήσουν. Χρησιμοποιώντας μία μόνο από αυτές τις μεθόδους δεν είναι συχνά αρκετό. Συγκριτική Αξιολόγηση Υπάρχουν αρκετοί ορισμοί για τη συγκριτική αξιολόγηση. Ένας από τους δημοφιλέστερους δόθηκε από τον πρωτοπόρο στη διαδικασία συγκριτικής αξιολόγησης, Robert C. Camp, και την περιγράφει ως "η αναζήτηση των βέλτιστων πρακτικών, η οποία θα οδηγήσει σε εξαιρετικές επιδόσεις μέσω της εφαρμογής των εν λόγω βέλτιστων πρακτικών» (Camp, 1989). Ο Camp θεωρεί τη συγκριτική αξιολόγηση ως ένα καλό εργαλείο για οργανισμούς με στόχο τη βελτίωση των διαδικασιών τους. (Daschmann 1996) Ανάλυση κόστους-οφέλους Σας βοηθά να αξιολογήσετε πιθανές επενδύσεις. Τα έξοδα υπολογίζονται με ακρίβεια και ευκολία, αλλά δεν υπάρχουν καλές διαθέσιμες μέθοδοι για να αξιολογηθούν τα μελλοντικά αποτελέσματα. Επιπλέον, τα αποτελέσματα υπόκεινται σε υψηλά επίπεδα κινδύνου. Η ανάλυση κόστους-οφέλους γεφυρώνει το χάσμα μεταξύ του τρέχοντος κόστους και του μελλοντικού οφέλους ενός έργου ή μίας επένδυσης. (Anwander 2002) Ανάλυση νεκρού σημείου Από την άλλη πλευρά, η ανάλυση νεκρού σημείου είναι ένα μέσο που χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό του συνόλου των προϊόντων, τα οποία θα πρέπει να πωληθούν για να φέρουν κέρδος. Με τη βοήθεια της ανάλυσης μπορείτε να βρείτε το νεκρό σημείο, το οποίο ορίζεται ως το σημείο που χωρίζει τα κέρδη από τις απώλειες. (Anwander 2002) Ανάλυση SWOT Η ανάλυση SWOT παρουσιάζει σημαντικούς εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες επιρροής και σας βοηθά να προσδιορίσετε πληθώρα στρατηγικών επιλογών. Η ανάλυση SWOT περιλαμβάνει δυνατά-αδύνατα σημεία (SW) καθώς και ευκαιρίες-απειλές (OT). Συνοψίζει τα κύρια αποτελέσματα της έρευνας στον τομέα των εσωτερικών διαδικασιών καθώς και της επίδρασης παραγόντων του περιβάλλοντος. (Müller-Stewens 2005) Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης Οι Robert Kaplan και David Norton εισήγαγαν την έννοια του Πίνακα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης, σαν μεθοδολογία μέτρησης της απόδοσης μίας επιχείρησης, πέρα από τα περιθώρια κέρδους και τις αποδόσεις μερισμάτων (Rivenbark & Peterson 2008). Ο Πίνακας Σταθμισμένων δεικτών απόδοσης μετρά τέσσερις διαστάσεις ενός οργανισμού- οικονομική, ενδοεπιχειρησιακή, καινοτομική και εκπαιδευτική και πελατειακή. Για κάθε μία από αυτές τις διαστάσεις ζητά από τη διοίκηση να αναπτύξουν μεθόδους μέτρησης, στόχους επιδόσεων και συλλογή και ανάλυση των δεδομένων που συγκεντρώνονται στο τέλος της κάθε περιόδου. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

41 4.2.2 Γιατί να εφαρμόσω ή να μην εφαρμόσω αυτές τις τεχνικές στην επιχείρησή μου; Η βασική ιδέα πίσω από τη συγκριτική αξιολόγηση είναι ότι οι επιχειρήσεις (ανταγωνιστικές ή μη) θα βελτιώσουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες μέσω της σύγκρισης των επιδόσεων και την εκπαίδευση σχετικά με τις βέλτιστες πρακτικές. Η συγκριτική αξιολόγηση λαμβάνει χώρα στο εσωτερικό της επιχείρησης, έναντι ανταγωνιστών και εταιρειών από άλλους κλάδους. Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της συγκριτικής αξιολόγησης: Είδος Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα Εσωτερική Σχετικά εύκολη συλλογή στοιχείων Περιορισμένη άποψη συγκριτική αξιολόγηση Καλά αποτελέσματα για διαφοροποιημένες "εξαιρετικές" επιχειρήσεις Εσωτερικές προκαταλήψεις Συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστών Λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση Σχετικές επιχειρηματικές πληροφορίες Συγκρίσιμα Προϊόντα/διαδικασίες Σχετικά υψηλή αποδοχή Σωστά προσδιορισμένη θέση στον ανταγωνισμό Μεγάλη πιθανότητα εξεύρεσης καινοτόμων λύσεων Διεύρυνση του φάσματος των ιδεών Δυσκολία στη συγκέντρωση πληροφοριών Ρίσκο αντιγραφής ανταγωνιστή Σχετικά δύσκολη μετατροπή δομών και διαδικασιών Αμφίβολη συγκρισιμότητα Χρονοβόρα ανάλυση Εικόνα 5: Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα διαφόρων ειδών συγκριτικής αξιολόγησης Ενώ η ανάλυση κόστους-οφέλους ασχολείται με πάγια δεδομένα όπως το κόστος και άυλα στοιχεία όπως τα αναμενόμενα οφέλη, το νεκρό σημείο της ανάλυσης είναι ένα μαθηματικό εργαλείο που χρησιμοποιείται στο στρατηγικό σχεδιασμό. Όπως προαναφέρθηκε και τα δύο εργαλεία είναι απλά στη χρήση. Το πλεονέκτημα της ανάλυσης κόστους-οφέλους είναι ότι μπορείτε να ποσοτικοποιήσετε τα (αναμενόμενα) οφέλη. Το κύριο πλεονέκτημα της ανάλυσης νεκρού σημείου είναι ότι μπορείτε να το απεικονίσετε εύκολα, δημιουργώντας ένα διάγραμμα. Η παραπάνω εικόνα δείχνει τις διαφορετικές απόψεις που θα πρέπει να εξετάσετε ενώ αναπτύσσετε τον Πίνακα Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης. Ο πίνακας αυτός βοήθησε πολλές διοικήσεις επιχειρήσεων να αναγνωρίσουν και να κατανοήσουν ότι οι μετρήσεις που υποστηρίζονται μόνο από τους αριθμούς δεν αρκούν για να εξηγήσουν την όλη απόδοση ενός οργανισμού. "Όσο μια τέχνη ως επιστήμη, ο συγκεκριμένος πίνακας αποτελεί μια ζωντανή διαδικασία που πρέπει να προσαρμόζεται σε συνεχώς μεταβαλλόμενες εξωτερικές δυνάμεις και φυσικά εσωτερικές διορθώσεις. Μαθαίνετε καθώς πορεύεστε» (Buytendijk). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

42 Εικόνα 6: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Rivenbark & Peterson (2008) Η τεχνική της SWOT ανάλυσης μπορεί να σας βοηθήσει να διαπιστώσετε εάν η στρατηγική σας έχει πιθανότητες επιτυχίας, υπό ορισμένες συνθήκες. Επιπλέον, ελέγχονται τα ειδικά πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες της επιχείρησής σας, για να διαπιστωθεί εάν αντιδρούν σε μεταβολές του περιβάλλοντος της επιχείρησής σας Πώς μπορώ να εφαρμόσω Μεθόδους ανάλυσης στην επιχείρησή μου; Στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση Η στρατηγική συγκριτική αξιολόγηση περιλαμβάνει 7 στάδια, από τα οποία μερικά μπορούν να υλοποιούνται ταυτόχρονα: Στάδιο 1: Αναγνώριση του αντικειμένου της συγκριτικής αξιολόγησης: Επιχειρήσεις, δομές, χώροι εργασίας, προϊόντα, συστατικά στοιχεία, επιμέρους τμήματα, βασικές διαδικασίες και υποστήριξη των διαδικασιών μπορούν να αποτελέσουν αντικείμενο τη διαδικασίας συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 2: Σύσταση ομάδας συγκριτικής αξιολόγησης: Ορίζεται επικεφαλής του έργου και σχηματίζεται ομάδα 5-6 ατόμων. Τα μέλη της ομάδας χρειάζονται συγκεκριμένη προετοιμασία και κατάρτιση. Στάδιο 3: Πρακτική (εσωτερική / ενδιάμεση) ανάλυση του αντικειμένου της συγκριτικής αξιολόγησης: Η ομάδα συγκριτικής αξιολόγησης καθορίζει τα βασικά στοιχεία που απαιτούνται (χρονικά, οικονομικά, ποιοτικά και εισαγωγικά στοιχεία / αποτελέσματα). Στάδιο 4: Προσδιορισμός της βέλτιστης πρακτικής περίπτωσης / επιχείρησης συγκριτικής αξιολόγησης: Βέλτιστες πρακτικές περιπτώσεων / επιχειρήσεων μπορούν να βρεθούν εντός της επιχείρησης (εσωτερική συγκριτική αξιολόγηση), καθώς και εντός (συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστή) και εκτός του τομέα σας (λειτουργική συγκριτική αξιολόγηση). Αποστολή σας είναι η εξεύρεση κατάλληλου συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 5: Οι αναλύσεις των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων: Αυτό το βήμα είναι το δυσκολότερο και το πλέον χρονοβόρο της διαδικασίας συγκριτικής αξιολόγησης. Η ανάλυση των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων υλοποιείται σε δύο επίπεδα. Αρχικά καθορίζεται το "τι" (στόχοι, βασικά στοιχεία), και κατόπιν το «πώς» (αποδεδειγμένες, βέλτιστες πρακτικές διαδικασίες). Ο στόχος του ερωτηματολογίου ασχολείται με το ζήτημα του Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

43 "Πώς". Ο καλύτερος τρόπος συλλογής των στοιχείων είναι μια προσωπική συνομιλία με το συνεργάτη συγκριτικής αξιολόγησης. Στάδιο 6: Αξιολόγηση και ανάλυση των αποτελεσμάτων: Θα πρέπει να εξετάσετε τις διαρθρωτικές διαφορές μεταξύ των βέλτιστων πρακτικών περιπτώσεων / επιχειρήσεων, καθώς και της δικής σας επιχείρησης κατά την αξιολόγηση. Στο σημείο αυτό είναι βασικό να μάθετε για το πώς τα αποτελέσματα επηρεάζονται από τις εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες. Όσο περισσότερο οι δύο επιχειρήσεις μοιάζουν στο μέγεθος, στην πολυπλοκότητα, στη δομή, στο προσδόκιμο ζωής των προϊόντων, στη διάρθρωση της ιδιοκτησίας κλπ., τόσο πιο εύκολο είναι να επιτύχει η εφαρμογή της συγκριτικής αξιολόγησης των διαδικασιών. Στάδιο 7: Καθορισμός νέων στόχων και διαδικασιών και εφαρμογή συστάσεων: Με βάση τα αποτελέσματα των προηγούμενων φάσεων, η ομάδα συγκριτικής αξιολόγησης με τη διοίκηση θέτουν στόχους. Η ομάδα προτείνει μέτρα (σχέδια δράσης, επικοινωνία, έλεγχο κ.λπ.) και είναι επίσης υπεύθυνη για την εφαρμογή τους. Η συγκριτική αξιολόγηση ανταγωνιστή είναι δύσκολη και θα χρειαστεί πολλούς πόρους εφόσον ο ανταγωνιστής δεν συνεργαστεί, που είναι και το πιο πιθανό. Ανάλυση κόστους-οφέλους Οι αναλύσεις κόστους-οφέλους προσπαθούν να δώσουν πληροφορίες ως προς το αν οι επενδύσεις ή τα έργα της επιχείρησής σας είναι ελπιδοφόρα. Για το λόγο αυτό συγκρίνεται το κόστος μιας εναλλακτικής σε σχέση με την αναμενόμενη χρησιμότητά του. Τα ακόλουθα τέσσερα βήματα θα σας βοηθήσουν να εκπληρώσετε με επιτυχία την ανάλυση κόστουςοφέλους: 1. Καταγραφή των δαπανών: Αρχικά θα πρέπει να συλλέξετε και να καταγράψετε όλα τα έξοδα που προκύπτουν από όλα τα πιθανά σχέδια / εναλλακτικές. Εδώ θα πρέπει επίσης να συμπεριλάβετε την παρακολούθηση του κόστους και των επιπτώσεων για όλα τα τμήματα της επιχείρησής σας. 2. Εκτίμηση των ωφελειών: Ως δεύτερο βήμα θα πρέπει να εξετάσετε όλα τα επιχειρήματα υπέρ της κάθε εναλλακτικής λύσης. Θα πρέπει να είστε σε θέση να αποκομίσετε το μελλοντικό όφελος των εναλλακτικών λύσεων από τους ήδη αναφερόμενους παράγοντες. 3. Σύγκριση δαπανών και ωφελειών: Στο στάδιο αυτό οι δαπάνες αντιπαραβάλλονται με τα οφέλη. Εάν είναι εφικτό, ορίστε χρηματική αξία των παροχών. 4. Σύγκριση των εναλλακτικών λύσεων: Ανάλογα με τα αποτελέσματα του τρίτου βήματος θα πρέπει να εκτιμηθεί το κόστος και να δικαιολογηθούν τα οφέλη από τη χρήση των επιχειρημάτων 1 έως 3. Στη συνέχεια πρέπει να αποφασίσετε ποιο από τα μέτρα θα επιλέξετε. Με τη βοήθεια της ανάλυσης νεκρού σημείου μπορείτε να βρείτε το σημείο που χωρίζει τη ζώνη κέρδους από τη ζώνη του ελλείμματος. Το σημείο αυτό ονομάζεται νεκρό σημείο. Για την ανάλυσή του θα χρειαστείτε τα έσοδα, το μεταβλητό κόστος, το περιθώριο κέρδους, τα πάγια έξοδα και τα κέρδη. Τώρα μπορείτε να υπολογίσετε: περιθώριο κέρδους = έσοδα - οι μεταβλητές δαπάνες Κέρδη = περιθώριο κέρδους - πάγια έξοδα Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

44 Τώρα μπορείτε να σχεδιάσετε ένα διάγραμμα: Έσοδα Δαπάνες Έσοδα Δαπάνες Νεκρό Σημείο Ποσότητα Εικόνα 7: Ανάλυση νεκρού σημείου: Γραφικός προσδιορισμός νεκρού σημείου. ΑΣΚΗΣΗ: Έχετε διάφορες δαπάνες των 5 ανά προϊόν. Τα πάγια έξοδα είναι Πουλάτε τα προϊόντα σας στην τιμή των 8. Υπολογίστε το νεκρό σημείο και το κέρδος, κατά την πώληση τεμαχίων του προϊόντος. Ανάλυση SWOT Τα ακόλουθα πέντε βήματα θα σας βοηθήσουν να χρησιμοποιήσετε την ανάλυση SWOT στην επιχείρησή σας και να αποφασίσετε την καλύτερη πορεία δράσης με βάση τα αποτελέσματα. (Lombriser & Abplanap 2005). Ο πίνακας που ακολουθεί παρέχει μια περίληψη του τρόπου εφαρμογής των στρατηγικών κατά την εξέταση των δυνάμεων, των αδυναμιών, των ευκαιριών και των απειλών της επιχείρησής σας. Ευκαιρίες Απειλές Δυνάμεις Αδυναμίες Στρατηγικές ΔΕ Στρατηγικές ΑΕ Δίνοντας έμφαση στις δυνάμεις για να Ξεπερνώντας τις αδυναμίες για να χρησιμοποιηθούν οι ευκαιρίες χρησιμοποιηθούν οι ευκαιρίες Στρατηγικές ΔΑ Στρατηγικές ΑΑ Δίνοντας έμφαση στις δυνάμεις για να Ελαχιστοποιώντας τις αδυναμίες για να αποφευχθούν οι απειλές αποφευχθούν οι απειλές Εικόνα 8: Ανάλυση SWOT: Ten Have et al. (2003) Κανονισμοί κλειδιά για την ανάλυση SWOT 1. Προσδιορισμός των καθοριστικών παραγόντων επιτυχίας: Όταν πραγματοποιείται ανάλυση δυνάμεων αδυναμιών ο προσδιορισμός αυτός είναι πολύ βοηθητικός. Πρόκειται για μία πολύ σημαντική εργασία, αλλά μάλλον τα γνωρίζετε εκ των προτέρων και έτσι μπορείτε εύκολα να τα σχεδιάσετε. 2. Καθορισμός δυνάμεων και αδυναμιών: Στην ανάλυση δυνάμεων αδυναμιών, προσδιορίζεται η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας σε σχέση με τον/τους ισχυρότερο/ους ανταγωνιστές. Κατά την εξέταση συγκρίσιμων παραγόντων, να λάβετε υπόψη μόνο αυτούς που είναι πραγματικά συγκρίσιμοι (είναι αυτά τα στοιχεία πραγματικά διαθέσιμα;). Θεωρείστε ότι όλα τα γνωστά δυνατά και αδύνατα σημεία είναι σχετικά, καθώς έτσι κερδίζουν ενημερωτική αξία μόνο μέσω της συγκριτικής αξιολόγησης (βλ. προηγούμενη υποενότητα). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

45 3. Καθορισμός ευκαιριών και απειλών: Αυτό το κομμάτι της ανάλυσης SWOT ανακαλύπτει τις ευκαιρίες και τις απειλές που προκύπτουν από τις νέες τάσεις και τις αλλαγές στο περιβάλλον σας. Παράγοντες που δεν επηρεάζουν την εταιρεία σας άμεσα θεωρούνται εξωτερικοί παράγοντες στην ανάλυση SWOT. Π.χ. η υψηλή αφοσίωση των πελατών μπορεί να χαρακτηριστεί ως εσωτερική δύναμη, αλλά μπορεί να μετατραπεί σε απειλή, αν οι παραδοσιακοί δεσμοί με τους πελάτες γίνουν λιγότερο σημαντικοί. 4. Επεξεργασία του ερωτηματολογίου και απάντηση των βασικών ερωτημάτων: Σε αυτό το βήμα θα πρέπει να απαντήσετε σε ερωτήσεις που συνδέονται κυρίως με τον τομέα στον οποίον ασχολείστε. 5. Μείωση των στρατηγικών συμπερασμάτων: Εάν μπορείτε να προβλέπετε και να αντιδράτε στις παρούσες και μελλοντικές αλλαγές, έχετε επιτύχει έναν από τους βασικούς στόχους μιας ανάλυσης SWOT. ΑΣΚΗΣΗ: Μπορείτε να εντοπίσετε τους παράγοντες επιτυχίας στον τομέα σας; Ποια τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία σας, ευκαιρίες και απειλές; Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης Προσφέρει μια ολιστική και λεπτομερή εικόνα των επιδόσεων της κάθε επιχείρησης με τη διαμόρφωση των στρατηγικών στόχων σε συγκεκριμένες διαστάσεις, που θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με το όραμα της επιχείρησης. Συνεπώς, ο πίνακας "τονίζει το όραμα, τη στρατηγική, τις ανταγωνιστικές απαιτήσεις, καθώς και την ανάγκη να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να κοιτούν και να κινούνται μπροστά παρά να εστιάζουν παραδοσιακά στον έλεγχο". 5 Ακολουθώντας τα παρακάτω βήματα θα μπορέσετε να αναπτύξετε ένα παρόμοιο πίνακα: Αναρωτηθείτε, ποια είναι τα οράματα και οι στρατηγικές σας. Εξετάστε τους παράγοντες επιτυχίας που μπορούν να εντοπιστούν και να υλοποιηθούν με τη χρήση αυτής της στρατηγικής. Με βάση τους παράγοντες επιτυχίας διαμορφώνονται οι στόχοι. Οι στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι. Για το σκοπό αυτό δίνονται δείκτες (βασικές μετρήσεις) π.χ. το κέρδος σας. Το τελευταίο είναι το σημαντικότερο βήμα. Θα πρέπει να εφαρμόσετε μέτρα για την επίτευξη της τιμής-στόχου από το βασικό σχήμα Μελέτη περίπτωσης Η X-treme ltd. 6 πραγματοποίησε αρκετές μεθόδους αναλύσεων για το εσωτερικό της περιβάλλον. Παρακάτω παρουσιάζεται ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης. Με βάση τη στρατηγική και τους στρατηγικούς στόχους που περιγράφονται στο κεφάλαιο προκύπτουν περαιτέρω στόχοι, από την οικονομική, πελατειακή, επιχειρηματική, εκπαιδευτική και αναπτυξιακή προοπτική. Η X- treme ltd έδωσε έμφαση σε λίγους μόνο στόχους και βασικά στοιχεία, ώστε να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότητά της. 5 Brander Brown, Jackie; McDonell, Brenda. (1995). Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης:: Βραχυπρόθεσμος επισκέπτης ή μακροπρόθεσμος κάτοικος;. In: International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 7, N 2/ Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

46 Οικονομική Διάσταση Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Επέκταση ενός εξειδικευμένου τμήματος Επέκταση ενός εξειδικευμένου τμήματος Ώθηση στο μάρκετινγκ πελατών Διαχείριση εμπορικού σήματος και καθιέρωση εικόνας Μέτρα για την επίτευξη Έσοδα + 50% σε δύο έτη Ώθηση στο μάρκετινγκ πελατών Κέρδη Θετικό (>0) σε δύο έτη Υιοθέτηση πολιτικής υψηλών τιμών Δαπάνες μάρκετινγκ ως % των εσόδων Χορηγίες σε % των εσόδων + 50% με άμεση ισχύ Ανάθεση σε φορέα μάρκετινγκ +50% με άμεση ισχύ Ανάθεση σε φορέα μάρκετινγκ Εικόνα 9: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: οικονομική διάσταση Πελατειακή διάσταση Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από Μέτρα για την επίτευξη τους βασικούς δείκτες Αξιόπιστοι διανομείς Καθυστέρηση στο 5 ημέρες maximum Βελτίωση στην παραγωγή χρονοδιάγραμμα διανομής Ικανοποίηση Ικανοποίηση σε Κλίμακα 1 για όλους Περιοδικές επιθεωρήσεις διανομέων Αφοσίωση πελατών μέσω διανομέων κλίμακα από 1 έως 3 Ανανέωση συμβολαίου τους διανομείς και μέτρηση 80% Επέκταση του δικτύου διανομής με τη βελτίωση της επικοινωνιακής πολιτικής Εικόνα 10: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: πελατειακή διάσταση. Επιχειρησιακές διαδικασίες Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Βελτίωση της διαδικασίας παραγωγής Βελτίωση της ποιότητας Μέτρα για την επίτευξη Χρόνος επεξεργασίας < 3 ημέρες Βελτιστοποίηση της διαδικασίας δομής Χρονικός έλεγχος αναδιατύπωσης 3 λεπτά το τεμάχιο Βελτιστοποίηση ποιοτικού ελέγχου Εικόνα 11: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Διάσταση επιχειρησιακών διαδικασιών. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Στρατηγικός στόχος Βασικοί δείκτες Τιμή-στόχος από τους βασικούς δείκτες Σύνθεση της ομάδας μάθησης και ανάπτυξης Αριθμός εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης Μέτρα για την επίτευξη 7 σε ένα χρόνο Ανάπτυξη προγράμματος μεμονωμένου εκπαιδευόμενου Σύνθεση της ομάδας μάθησης και ανάπτυξης Εκπαιδευτικές δαπάνες εργαζομένων + 30% με άμεση επίπτωση Ανάπτυξη προγράμματος μεμονωμένου εκπαιδευόμενου Εικόνα 12: Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης: Εκπαιδευτική και Αναπτυξιακή διάσταση Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

47 Ερώτηση: Αν έχετε ήδη καθορίσει το όραμα και τη στρατηγική σας, προσδιορίστε τους στόχους σας από την άποψη οικονομικών και μετρήσιμων δεικτών χρησιμοποιώντας το παραπάνω παράδειγμα της X-treme ltd Μελέτη περίπτωσης - "FAT Meble" - κατασκευαστής επίπλων στην Πολωνία Αυτή η μελέτη περίπτωσης παρουσιάζει τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι ΜΜΕ κατά τη λήψη της στρατηγικής απόφασης για την εισαγωγή προηγμένων συστημάτων ΤΠΕ. Η "FAT Meble" η οποία ιδρύθηκε το 1992, είναι μια μεσαίου μεγέθους εταιρεία που ειδικεύεται στην παραγωγή επίπλων υψηλής ποιότητας, καθώς και ημιτελή έπιπλα. Το κύριο δίκτυο των διανομέων της, βρίσκεται στην Πολωνία, αν και η εταιρεία δραστηριοποιήται επίσης σε χώρες της Βαλτικής, τη Σλοβακία και τη Σκανδιναβία. Η εταιρεία δεν έχει εδραιωμένη θέση στην αγορά και είναι εκτεθειμένη σε έντονο ανταγωνισμό. Από το 2002 η εταιρεία διαχειρίζεται θέματα ποιότητας σύμφωνα με το πρότυπο ISO 9001:2000. Αυτό αναδικνύει τη δέσμευση της εταιρείας για την αναβάθμιση της ποιότητας των υπηρεσιών της ενώ παράλληλα προβαίνει στην αγορά υψηλής ποιότητας εξοπλισμό. Η εταιρεία διατηρεί μακροπρόθεσμες σχέσεις με τους πελάτες και τους προμηθευτές της. Μερικές από τις συνεργασίες υπερβαίνουν τα 15 έτη και χρονολογούνται από την ίδρυση της εταιρείας. Η ΜΜΕ επιθυμεί να εφαρμόσει ένα προηγμένο σύστημα των ΤΠΕ για να αντιμετωπίσει διάφορες προκλήσεις: - Ένα σχετικά μεγάλο δίκτυο διανομής - Συνεργάτες στο εξωτερικό - Η μακροχρόνια σχέση με πελάτες - Ανταγωνιστικό περιβάλλον μέσα σε ένα δυναμικά αναπτυσσόμενο κλάδο Η εταιρεία λειτουργεί επί του παρόντος με ένα Πολωνικό λογισμικό που ονομάζεται "Subjekt", και το οποίο είναι ένα απλό πρόγραμμα διαχείρισης αποθεμάτων και παραγόμενων προϊόντων που διατίθενται προς πώληση. Το λογισμικό αυτό έχει τεθεί σε εφαρμογή ως υποκατάστατο ενός συστήματος ERP το οποίο η εταιρεία επιθυμεί να εφαρμόσει, αλλά δεν διαθέτει επαρκείς οικονομικούς πόρους για να το πράξει. Η εφαρμογή ενός συστήματος ERP θα μπορούσε να οδηγήσει σε τυποποίησης της επικοινωνίας και βελτίωση του κεντρικού συντονισμού, κάτι το οποίο θα μπορούσε να συμβάλει στον εντοπισμό αδυναμιών, την αύξηση της παραγωγικότητας, την προώθηση της καινοτομίας, της εξωτερικής ανάθεσης και της βελτιώσης των σχέσεων με επιχειρηματικούς εταίρους. Οι βασικοί λόγοι για τη μη εφαρμογή πιο προηγμένων συστημάτων που έχουν εντοπιστεί μέσα από μια συνέντευξη με τον Διευθυντή ΤΠΕ της εταιρείας είναι: 1. Ανεπάρκεια χρηματοδοτικών πόρων σε σχέση με τα οφέλη από την εφαρμογή του συστήματος. 2. Προσέγγιση της διοίκησης απέναντι στις ΤΠΕ ως κινητήρια δύναμη της ανταγωνιστικότητας - επενδύσεις για την ανάπτυξη των ΤΠΕ δεν βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας της διοίκησης. 3. Περιορισμοί για την απασχόληση. Η απόφαση της διεύθυνσης για τη μη επένδυση σε ένα προηγμένο σύστημα ΤΠΕ είναι αποτέλεσμα των εξόδων που συνδέονται με την οργανωτική αναδιάρθρωση. Η επέκταση της μονάδας παραγωγής δεν αλλάζει τις δεξιότητες που απαιτούνται από τους εργαζόμενους, αλλά η ανάπτυξη των ΤΠΕ θα αναγκάσει την εταιρεία να Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

48 αντικαταστήσει είτε ένα σημαντικό μέρος του προσωπικού της ή να επενδύσει χρόνο και χρήμα σε επιπλέον εκπαίδευση. Ερωτήσεις 1. Η FAT Meble έχει αποφασίσει ότι δεν θα κερδίσει αρκετά οφέλη από την εφαρμογή πιο προηγμένων συστημάτων ΤΠΕ. Για ποιους λόγους έχει ληφθεί αυτή η απόφαση; Ποιες εσωτερικές αναλύσεις (αν υπάρχουν) έχουν επηρεάσει αυτή την απόφαση; 2. Έχετε βιώσει καταστάσεις, όπου η ανάλυση εσωτερικών εμποδίων στην επιχείρηση σας παρεμβαίνουν με στρατηγικές προς τα εμπρός; Περίληψη Βασικών Σημείων Η συγκριτική αξιολόγηση είναι ένα πολύ βοηθητικό εργαλείο για επιχειρήσεις που επιθυμούν να βελτιώσουν τις διαδικασίες τους. Η συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται μέσα στην επιχείρηση, με ανταγωνιστές και με επιχειρήσεις που ανήκουν σε άλλους τομείς. Με την ανάλυση κόστους-οφέλους μπορείτε να ποσοτικοποιήσετε τα (αναμενόμενα) οφέλη. Με τη βοήθεια της ανάλυσης νεκρού σημείου μπορείτε να βρείτε το σημείο που χωρίζει το κέρδος από την απώλεια, το οποίο ονομάζεται νεκρό σημείο. Μία SWOT ανάλυση περιλαμβάνει ανάλυση των δυνάμεων αδυναμιών (S-W), καθώς και ανάλυση ευκαιριών-απειλών (O-T). Συνοψίζει τα βασικά αποτελέσματα της έρευνας σχετικά με τις εσωτερικές διαδικασίες και την εξέταση των περιβαλλοντικών παραγόντων που έχουν επιδράσεις. Ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης μπορεί να βοηθήσει μία επιχείρηση να βάλει σε τάξη, να κατανοήσει και να πραγματοποιήσει το όραμα και τη στρατηγική της. Ο Πίνακας διευκολύνει την επικοινωνία σε μια επιχείρηση και κατευθύνει τους εργαζόμενους προς καθορισμένους βασικούς στόχους και καθήκοντα, εξασφαλίζοντας τη συμμόρφωση με οργανωτικούς στόχους. 4.3 Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Λέξεις κλειδιά Βασικές δεξιότητες, κύριες ικανότητες, δημιουργία αξίας, διαχείριση γνώσης, γνώση, στρατηγική Εισαγωγή Μπορείτε να αποκτήσετε πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού με τη δημιουργία δεξιοτήτων και ικανοτήτων που διαθέτετε μόνο εσείς. Πρόκειται για τις βασικές δεξιότητες ή κύριες ικανότητες της επιχείρησής σας. Οι βασικές σας δεξιότητες πρέπει να είναι μοναδικές σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές σας, να εξασφαλίζουν πλεονέκτημα για τον πελάτη και να σας παρέχουν πρόσβαση σε μεγάλο αριθμό αγορών. Οι ανταγωνιστές σας δεν θα πρέπει να είναι σε θέση να τις αντιγράψουν. Αν διαθέτετε βασικές δεξιότητες, είστε σε θέση να αποκτήσετε παραπάνω κέρδη. Οι κύριες ικανότητες, ωστόσο, συνδέονται στενά με τη γνώση και διαχείριση της γνώσης. Η διαχείριση της γνώσης σταδιακά καθιερώθηκε ως ισχυρή μέθοδος για τη στήριξη της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων, την ανταγωνιστικότητα και την ανάπτυξη. Σήμερα η γνώση αποτελεί βασικό στρατηγικό πόρο για κάθε επιχείρηση. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

49 4.3.1 Τι είναι Βασικές Δεξιότητες, Γνώση και Διαχείριση Γνώσης Ο ορισμός των βασικών δεξιοτήτων ή ικανοτήτων είναι: συστηματικά επικεντρωμένοι συνδυασμοί των επιμέρους τεχνολογιών και δεξιοτήτων παραγωγής που υποστηρίζουν πλήθος σειρών προϊόντων μίας επιχείρησης. Οι βασικές δεξιότητες είναι τα συνδυασμένα προσόντα, τεχνολογίες και διαδικασίες, που διατηρούν το μηχανισμό της δημιουργίας αξίας σε λειτουργία και τα οποία είναι υπεύθυνα για την τοποθέτηση της επιχείρησής σας μεταξύ των κορυφαίων. Τα βιώσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μπορεί να επιτευχθούν, εάν οι ικανότητες μιας επιχείρησης πληρούν τα ακόλουθα τέσσερα κριτήρια: Οι δεξιότητες πρέπει να έχουν αξία, να αυξάνουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα της επιχείρησης και να οδηγούν σε βελτίωση των επιδόσεων της αγοράς. Οι δεξιότητες πρέπει να είναι σπάνιες, γιατί εάν οι ανταγωνιστές διαθέτουν τις ίδιες, είναι αδύνατο να διαφοροποιηθείτε. Πρέπει να είναι δύσκολο να αντιγραφούν. Σε περίπτωση που ένας ανταγωνιστής καταφέρει να δημιουργήσει εκ νέου παρόμοιο πόρο, μπορεί να καταστρέψει το πλεονέκτημα της επιχείρησής σας. Σε πολλούς κλάδους, είναι δύσκολο να προστατευθούν τα προϊόντα και οι εφαρμογές σας για μεγάλο χρονικό διάστημα, δεδομένου ότι οι ανταγωνιστές σας είναι σε θέση να εξαλείψουν τα πλεονεκτήματά σας μέσα σε λίγους μήνες. Πρέπει να είναι δύσκολο να αντικατασταθούν. Αν ο ανταγωνιστής έχει τη δυνατότητα να προσφέρει εναλλακτική στις ικανότητές σας, το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα θα περιοριστεί. Σήμερα, οι επιχειρήσεις έχουν αρχίσει να αναγνωρίζουν ότι "προκειμένου να παραμείνουν στο προσκήνιο και να διατηρήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, πρέπει να έχουν επαρκή χώρο να διατηρήσουν, να αναπτύξουν, να οργανώσουν και να εκμεταλλευτούν τις αρμοδιότητες των εργαζομένων τους (GroÈnhaug and Nordhaug, 1992), (Martensson 2000). Ουσιαστικά, Η Διαχείριση Γνώσης (ΔΓ) αφορά τη δημιουργία, τον προσδιορισμό, το να συλλαμβάνεις και να μοιράζεσαι τη γνώση. Αφορά την απόκτηση της κατάλληλης γνώσης στο κατάλληλο μέρος και την κατάλληλη ώρα, κυρίως εάν πρέπει να επηρεάσει μία ενέργεια ή μία απόφαση (Servin 2005). Σύμφωνα με το Gartner Group, Η ΔΓ προωθεί μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τον προσδιορισμό, την καταγραφή, την ανάκτηση, τη διάχυση και την αξιολόγηση των πληροφοριών σχετικά με τους πόρους μιας επιχείρησης. Οι πληροφοριακοί αυτοί πόροι μπορεί να περιλαμβάνουν βάσεις δεδομένων, έγγραφα, πολιτικές και διαδικασίες, καθώς και άγνωστη τεχνογνωσία και εμπειρία που βρίσκονται στο μυαλό συγκεκριμένων εργαζομένων (Hicks et al. 2006). Επιπλέον, μολονότι οι πληροφορίες δεν είναι γνώση, είναι μια σημαντική πτυχή της γνώσης. Όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα, τη γνώση δέχεται πολλές μετατροπές, κατά τις οποίες τα δεδομένα μετασχηματίζονται σε πληροφορίες και οι πληροφορίες σε γνώση (Hicks et al. 2006) Γιατί είναι σημαντικοί οι Επιχειρησιακοί Πόροι και η Διαχείριση Γνώσης; ΟΙ πόροι και οι ικανότητες μίας επιχείρησης είναι σχεδόν αδύνατο να μεταφερθούν ή να αγοραστούν, επειδή οι συνθήκες είναι πάντα διαφορετικές. Ως εκ τούτου, ο ανταγωνιστής είναι αναγκασμένος να διανύσει μία ισοδύναμη αναπτυξιακή διαδικασία, η οποία είναι χρονοβόρα και χρειάζεται κατανάλωση πόρων. Τα οφέλη από την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης της γνώσης μπορούν να εντοπιστούν, μεταξύ άλλων, από την άποψη της μείωσης του κόστους και των κινδύνων, τη βελτίωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και το στρατηγικό σχεδιασμό, την ταχύτερη ανάπτυξη νέων τεχνικών προσεγγίσεων, καθώς και τη μείωση του κόστους κατάρτισης των εργαζομένων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

50 4.3.3 Πώς να εντοπίσω τις βασικές Δεξιότητες και πώς να υλοποιήσω τη Διαχείριση Γνώσης στην επιχείρησή μου; Βασικές Δεξιότητες Οι επόμενες 4 ερωτήσεις θα σας βοηθήσουν να εντοπίσετε τις βασικές δεξιότητες της επιχείρησής σας: 1. Διαθέτει η επιχείρησή σας τεχνολογίες, τεχνογνωσία ή διαδικασίες που να αυξάνουν την ανταγωνιστικότητά σας ή το επίπεδο των παροχών προς τους πελάτες σας σε τέτοιο βαθμό, που να είναι υψηλότερος των ανταγωνιστών σας; 2. Προστατεύονται οι βασικές σας δεξιότητες με τρόπο που καθιστά δύσκολη την αντιγραφή από τους ανταγωνιστές σας; 3. Εξυπηρετούν οι βασικές σας δεξιότητες περισσότερες από μία επιχειρηματικές μονάδες; 4. Έχουν καθιερώσει το σημείο εισόδου σε νέους επιχειρηματικούς τομείς για την επιχείρησή σας; Όσο υψηλότερο είναι το ποσοστό θετικών απαντήσεων, τόσο υψηλότερη η πιθανότητα να κατέχει η επιχείρησή σας βασικές δεξιότητες. Ακολουθούν ορισμένες συμβουλές για να εντοπίσετε τις βασικές δεξιότητές σας: Αγνοήστε τις πεποιθήσεις σας για το τι είναι ή τι θα μπορούσε να είναι η επιχείρησή σας. Διερευνήστε και προχωρήστε πέρα από τα όρια του τομέα που ανήκετε. Μην φοβάστε να μιλήσετε για ζητήματα που δεν κατανοείτε. Τα παράδοξα ενδείκνυνται, ενώ αντενδείκνυνται τα παραδείγματα. Ελάτε στη θέση των πελατών σας. Μην σκέφτεστε με βάση τις απαιτήσεις σας, αλλά βάσει των επιθυμιών σας. Διαχείριση Γνώσης Η ενεργή διαχείριση της γνώσης είναι ένας τρόπος να εκπονήσετε διαχείριση της γνώσης (στρατηγική ώθησης), ενώ οι στρατηγικές έλξης πραγματοποιούνται σε περισσότερο ad-hoc βάση. Οι στρατηγικές διαχείρισης της γνώσης για τις επιχειρήσεις μπορεί να περιλαμβάνουν: Αμοιβές ως μέσο παροχής κινήτρων για την ανταλλαγή γνώσεων. Αφήγηση ως μέσο μεταφοράς κρυφής γνώσης. Αυτό συμβαίνει στην επιχείρησή σας συνέχεια. Μια χαμηλή οργανωτική ιεραρχία και το καλό κλίμα εργασίας διευκολύνει αυτή τη μορφή μεταφοράς γνώσης. Η μάθηση μέσω έργου ασχολείται με τη μεταφορά της γνώσης από το ένα έργο στο άλλο. Η συγκεκριμένη μεταφορά πραγματοποιείται σε πολλές επιχειρήσεις με ανεπίσημο τρόπο, αλλά ορισμένες επιχειρήσεις δημιουργούν επίσημα, τυποποιημένα και συνειδητά κανάλια. Σύντομες διαδικασίες για την ανάλυση των γεγονότων, των αιτιών και των τρόπων βελτίωσης που διενεργούνται από τους συμμετέχοντες και τους υπεύθυνους έργων. Δημιουργία χάρτη γνώσης (χάρτης αποθεμάτων γνώσης μίας επιχείρησης) που αφορά όλα τα σχετικά με την τήρηση αρχείου για πληροφορίες και γνώσεις που χρειάζεστε, όπως, που μπορείτε να βρείτε κάτι, ποιος το διατηρεί, ποιος το δημιούργησε και ούτω καθεξής. Η διάχυση των βέλτιστων πρακτικών συχνά βασίζεται στα αποτελέσματα της συγκριτικής αξιολόγησης. Η ουσία της διάχυσης των βέλτιστων πρακτικών δεν είναι να τις αντιγράψετε, αλλά να τις προσαρμόσετε στις συνθήκες της επιχειρηματικής σας μονάδας. Η ικανότητα διαχείρισης (συστηματική αξιολόγηση και προγραμματισμός των αρμοδιοτήτων των μεμονωμένων μελών της επιχείρησης), στοχεύει στον εντοπισμό υφιστάμενων και μελλοντικών αναγκών, στη διευκόλυνση ολοκληρωμένης επικοινωνίας μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων σχετικά με την κατάρτιση και κατόπιν στη μετατροπή των στόχων ικανοτήτων σε επιχειρηματικά αποτελέσματα. Η εγγύτητα και η αρχιτεκτονική είναι πολύ σημαντικά σημεία, τα οποία εποπτεύονται συχνά από τη διοίκηση. Η εγγύτητα διευκολύνει πολύ την αφήγηση. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

51 Η σχέση εκπαιδευτή εκπαιδευόμενου αποτελεί παραδοσιακό τρόπο μεταφοράς της γνώσης. Οι σωστά καταρτισμένοι εκπαιδευόμενοι θα πρέπει να παραμένουν στην επιχείρησή σας, ώστε να διατηρούν τη γνώση. Με τη χρήση συνεργατικών τεχνολογιών, οι διασκορπισμένες ομάδες εργασίας μπορούν εύκολα να ανταλλάσσουν πληροφορίες, από όπου και αν βρίσκονται. σε ολόκληρη τη χώρα ή σε όλο τον κόσμο. Οι πράκτορες γνώσης είναι οργανωτικά μέλη που αναλαμβάνουν την ευθύνη για ένα συγκεκριμένο «πεδίο» και ενεργούν ως πρώτη αναφορά σχετικά με το σε ποιον πρέπει να απευθυνθούν για ένα συγκεκριμένο θέμα. Κοινωνικό λογισμικό όπως τα wikis, social bookmarking ή blogs μπορεί εύκολα να εγκατασταθούν σε μια επιχείρηση και λειτουργούν ως «βάση δεδομένων» της γνώσης Μελέτη περίπτωσης - επιτυχής μικρή επιχειρήση στη Λιθουανία Η Gintare Kavaliauskiene είναι μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών ραπτική η οποία βρίσκεται στο κέντρο της Marijampole, μιας πόλης στο νότιο τμήμα της Λιθουανίας. Η εταιρεία παρέχει υπηρεσίες επισκευής ή διόρθωσης ενδυμάτων σε μεμονωμένους πελάτες. Η εταιρεία ιδρύθηκε το 1996 σε ένα μικρό δωμάτιο στα περίχωρα της Marijampole. Στην αρχή η ιδιοκτήτρια λειτούργησε μόνο ράβοντας ρούχα κατόπιν μεμονωμένων παραγγελιών. Έχει αποφοιτήσει από την επαγγελματική σχολή της Marijampole, ενώ αργότερα συνέχισε τις σπουδές της στο κολέγιο. Δεδομένου ότι είναι απόγονος μιας οικογενειακής επιχείρησης η μητέρα και αδελφή της έχουν τη δική τους μικρή επιχειρήσεις η Gintare κέρδισε αμέσως την εμπιστοσύνη των πελατών της και με την απασχόληση ειδικευμένων εργαζομένων λειτούργησε με επιτυχία. Το 2006 έλαβε μια προσφορά από την εταιρεία Maxima (μια μεγάλη αλυσίδα μεγάλων υπεραγορών) για να εγκατασταθεί σε μια νέα περιοχή - σε ένα μεγάλο εμπορικό κέντρο σε κεντρικό δρόμο της πόλης. Η εταιρεία απασχολεί σήμερα πέντε εργαζομένους, η ιδιοκτήτρια έχει αποκτήσει άλλες εγκαταστάσεις που προβλέπει την ανάπτυξη της εταιρείας. Η ιδιοκτήτρια δίνει μεγάλη προσοχή στην εκπαίδευση του προσωπικού της και τη βελτίωση των επαγγελματικών δεξιοτήτων τους. Η εταιρεία συμμετέχει σε εκδηλώσεις μόδας στη Λιθουανία και υποστηρίζει πολιτιστικές εκδηλώσεις που λαμβάνουν χώρα στην Marijampole. Ωστόσο, η οικονομική κρίση επηρέασε τον κύκλο εργασιών της εταιρείας. Η εταιρεία χρειάζεται νέο εξοπλισμό που να πληροί τις απαιτήσεις της σύγχρονης εποχής. Ένα από τα προβλήματα είναι η εκπαίδευση του προσωπικού. Ερωτήσεις 1. Ποιοι παράγοντες επηρέασαν την επιτυχή πορεία της εταιρείας; 2. Ποια είναι η στάση της ιδιοκτήτριας προς τις δεξιότητες και τις ικανότητες του προσωπικού; 3. Μήπως η τοποθέτηση της εταιρείας στο κέντρο της πόλης έχει καμία επίδραση στον κύκλο εργασιών της; Πώς μπορεί η εταιρεία να αυξήσει τον αριθμό των εργαζομένων και τον κύκλο εργασιών της; Η ιδιοκτήτρια έχει πολύ καλές και φιλικές επαφές με τους υπαλλήλους της, και αντιμετωπίζει την εταιρεία ως οικογενειακή επιχείρηση και τέτοια συμπεριφορά βοηθά στην ανάπτυξη της. Η ιδιοκτήτρια διδάσκει η ίδια τους υπαλλήλους της, τους βοηθά να αποκτήσουν τις δεξιότητες που διαθέτει. Η ιδιοκτήτρια αποδείδει πολύ μεγάλη σημασία στις επικοινωνιακές ικανότητες των εργαζομένων της, αυτό βοηθά στο να αποκτήσει η εταιρεία περισσότερους πελάτες ή να διατηρήσει Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

52 τους υφιστάμενους πελάτες της. Οι εργαζόμενοι που αποχώρησαν από την εταιρεία δεν είχαν τις απαραίτητες δεξιότητες επικοινωνίας. Η εταιρεία Maxima στηρίζει τις μικρές επιτυχημένες επιχειρήσεις και τις βοηθά σε περίπτωση οικονομικής κρίσης, μειώνει το ενοίκιο, κλπ. η ετιαρεία Maxima έχει προσφέρει επίσης υποστήριξη για την αγορά του νέου εξοπλισμού Μελέτη περίπτωσης - Διαχείρισης Γνώσης από Aureus Pharma (Γαλλία) Οι φαρμακευτικές εταιρείες που εργάζονται για την ανακάλυψη νέων φαρμάκων, πρέπει να διαχειριστεί ένα τεράστιο όγκων πληροφοριών που προέρχονται από διαφορετικές πηγές. Με τη χρήση συστημάτων διαχείρισης γνώσεων, η διαχείριση των πληροφοριών μπορεί να υποστηρίζεται και, κατά συνέπεια, η αποτελεσματικότητα των ερευνητικών προγραμμάτων φαρμάκου να αυξηθεί. Ωστόσο, η δημιουργία και η διατήρηση βάσεων δεδομένων γνώσης για το σκοπό αυτό είναι πολύπλοκο και χρονοβόρο. Ως εκ τούτου, μερικές επιχειρήσεις ειδικεύονται στην παροχή υπηρεσιών διαχείρισης γνώσης για φαρμακευτικές εταιρείες. Μια τέτοια εταιρία είναι η Aureus Pharma, μια μεσαίου μεγέθους γαλλική εταιρεία που παρέχει λύσεις διαχείρισης γνώσης και συναφών υπηρεσιών σε μεγάλες φαρμακευτικές εταιρείες. Η εταιρεία έχει εισέλθει στην αγορά το 2000 και σήμερα απασχολεί περίπου 35 άτομα. Η κύρια δραστηριότητα της Aureus Pharma είναι η ενσωμάτωση σχετικών χημικών και βιολογικών δεδομένων σε μια ενιαία πλατφόρμα διαχείρισης γνώσης. Η συλλογή όλων των δεδομένων και η κατάρτιση τους σε μια ενιαία βάση δεδομένων είναι κατά κύριο λόγο μια οργανωτική πρόκληση. Στην πραγματικότητα, η τρέχουσα βιβλιογραφία (δηλαδή δημοσιεύσεις και ευρεσιτεχνίες) στη Φαρμακοβιομηχανία περιλαμβάνει αρκετές εκατοντάδες χιλιάδες παραπομπές. Επιπλέον, τα δεδομένα είναι ετερογενείς όσον αφορά την οργάνωση της δημοσίευσης, επιστημονικής ποιότητας και σημειογραφία από επιστημονικά συνέδρια. Για να ξεπεραστεί αυτή η πρόκληση η Aureus Pharma έχει αναπτύξει μια μεθοδολογία για την οργάνωση όλων των δεδομένων σε ένα ενιαίο πληροφοριακό σύστημα. Το σύστημα τρέχει τακτικά ερωτήματα στην επιστημονική βιβλιογραφία και βιβλιογραφικές βάσεις δεδομένων. Τα αποτελέσματα αναλύονται από μια ομάδα επιστημόνων. Περισσότεροι από 20 από τους 34 εργαζομένους στην Aureus Pharma διαβάζουν τη λογοτεχνία λεπτομερώς, εξάγουν σχετικές πληροφορίες τις οποίες εισάγουν στις βάσεις δεδομένων. Ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας σε αυτήν την επιχείρηση είναι να εξασφαλιστεί η ποιότητα των δεδομένων και, με τον τρόπο αυτό, να εξασφαλίζεται η αξιοπιστία των τελικών αποτελεσμάτων. Η Aureus Pharma έχει αναπτύξει βάσεις δεδομένων για συγκεκριμένες κατηγορίες με στόχο να ενημερώνονται τα τμήματα Ε&Α των φαρμακευτικών και βιοτεχνολογικών εταιρειών. Ερωτήσεις 1. Γιατί η διαχείριση της γνώσης είναι σημαντική σε φαρμακευτικές εταιρείες; 2. Πώς μπορεί η ποιότητα των δεδομένων να εξασφαλίζεται στις βάσεις δεδομένων διαχείρισης της γνώσης; Η ποιότητα των δεδομένων είναι εξέχουσας σημασίας, προκειμένου να διασφαλιστεί η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων αναζήτησης. Στην πραγματικότητα, ένα μεγάλο μέρος των πληροφοριών που περιέχονται σε μια βάση δεδομένων είναι άχρηστο αν οι τελικοί χρήστες δεν είναι σε θέση να ανακτούν τις σχετικές πληροφορίες. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

53 Για να εξασφαλιστεί η ποιότητα των δεδομένων στις βάσεις δεδομένων διαχείρισης γνώσης, οι ροές εργασίας και οι κανόνες πρέπει να καθοριστούν για το πώς οι πληροφορίες θα πρέπει να εισαχθούν στη βάση δεδομένων. Επιπλέον, η αποτελεσματική οργάνωση των δεδομένων μέσα στη βάση δεδομένων απαιτεί τον καθορισμό ενός εννοιολογικού συστήματος ταξινόμησης δεδομένων (π.χ. θησαυροί και οντολογίες). Περίληψη Βασικών Σημείων Οι βασικές δεξιότητες ή ικανότητες βοηθούν την επιχείρησή σας να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον τομέα σας. Κατά την αναζήτηση βασικών δεξιοτήτων στην επιχείρησή σας, θα πρέπει να απορρίψετε προκαταλήψεις, να προχωρήσετε πέρα από τα όρια του τομέα στον οποίο ανήκετε και να σκέφτεστε με βάση τις προτιμήσεις σας και όχι με υποθέσεις. Οι εξειδικευμένες γνώσεις μπορεί να αποτελούν βασική δεξιότητα της επιχείρησής σας. Η διαχείριση της γνώσης βοηθά την επιχείρησή σας στη διάχυση και τη διατήρηση της γνώσης. Για να προωθήσετε τη μεταφορά γνώσης, μπορείτε να δημιουργήσετε επίσημες δομές ή να διευκολύνετε τη λειτουργία ανεπίσημων καναλιών. 4.4 Ηγεσία Λέξεις κλειδιά Ηγεσία, κίνητρο, διοίκηση, θεωρία X, θεωρία Ψ, θεωρία Z Εισαγωγή Ο ηγέτης είναι το πρόσωπο που είναι σε θέση να κατευθύνει τους άλλους προς την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Συνεπώς, ηγεσία σημαίνει σκέψη εκτός πλαισίων, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι και, μέσω της ηγεσίας, η διοίκηση ασκεί επιρροή στη συμπεριφορά των εργαζομένων μίας επιχείρησης. "Η X-Ψ θεωρία του Douglas McGregor" παρείχε τη θεμελιώδη διάκριση μεταξύ των διαφορετικών διοικητικών στυλ και έχει αποτελέσει τη βάση για την περαιτέρω ανάπτυξη του θέματος της ηγεσίας Ποιες είναι οι σημαντικότερες Θεωρίες Ηγεσίας? Η ηγεσία και η διοίκηση είναι δύο αντίθετες αλλά συμπληρωματικές έννοιες. Η ηγεσία σημαίνει να κατανοείς πώς εκπονούνται οι αρμοδιότητες, να αναπτύσσεις ένα όραμα και να βοηθάς ώστε να γίνεται κατανοητό, να αποτελεί πηγή έμπνευσης και να προσαρμόζεται στα καθήκοντα του καθενός. Η διοίκηση αφορά στις καθημερινές δραστηριότητες της επιχείρησης, εστιάζει στις διαδικασίες και τα συστήματα, την οργάνωση του προσωπικού, την ανάληψη ελέγχου και την επίλυση προβλημάτων. Σε μια επιχείρηση, η διοίκηση θα πρέπει να κατέχουν τόσο την ηγεσία όσο και τις διοικητικές ικανότητες, προκειμένου να πετύχει. ΑΣΚΗΣΗ: ΑΣΚΗΣΗ: Τώρα, θα ήταν λογικό να σκεφτείτε το στυλ ηγεσίας που πρέπει να υιοθετήσετε όσον αφορά τη στρατηγική στο πλαίσιο της επιχείρησής σας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

54 Σύμφωνα με τον Erven, "Δεν υπάρχει βέλτιστο στυλ ηγεσίας. Η ίδια διοίκηση μπορεί να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά μια ποικιλία μορφών ηγεσίας ανάλογα με την ικανότητα και τη δέσμευση του κάθε εργαζομένου". Σήμερα το ενδιαφέρον για το θέμα της ηγεσίας και τη σχέση του με τα κίνητρα των εργαζομένων αυξάνεται συνεχώς Γιατί η Ηγεσία είναι σημαντική για την επιτυχή πορεία της Επιχείρησής σας; Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ένας καλός ηγέτης μπορεί να κινήσει βουνά. Ένας καλός διευθυντής θα μπορούσε να γνωρίζει την επιχείρηση και τον τομέα της σε βάθος, ωστόσο, αν αυτός / αυτή δεν μπορεί να εμπνεύσει τους άλλους, θα μπορούσε εύκολα να αποτύχει. "Ένα από τα πιο σημαντικά αποτελέσματα της αποτελεσματικής ηγεσίας είναι να έχουν κίνητρο οι εργαζόμενοι. Οι πιο επιτυχημένοι διευθυντές είναι επίσης και επιτυχημένοι ηγέτες. Βοηθούν τους εργαζομένους να διεκπεραιώνουν οποιονδήποτε στόχο. Η επίτευξη των στόχων, ωστόσο, δεν είναι αρκετή για να διατηρήσει τα κίνητρα των εργαζομένων. Η παροχή στήριξης στους εργαζόμενους ώστε να ολοκληρώσουν τους προσωπικούς και επαγγελματικούς τους στόχους, αποτελεί σημαντικό μέρος των κινήτρων. Η ηγεσία και τα κίνητρα είναι διαδραστικά. Όσο περισσότερα κίνητρα έχουν οι "οπαδοί", τόσο πιο αποτελεσματικός ο ηγέτης τους? Όσο πιο αποτελεσματικός είναι ο ηγέτης, τόσο περισσότερα τα κίνητρα των "οπαδών"" (Erven). Γι 'αυτό, είναι σημαντικό να έχετε ορισμένες γνώσεις για την ηγεσία και τα κίνητρα και πώς αλληλεπιδρούν στον κύκλο ζωής της επιχείρησης Πώς αντιλαμβάνονται τους Εργαζομένους τους οι Ηγέτες Χ-Ψ και Ζ; Ο McGregor εντόπισε δύο σημαντικές προοπτικές που κατέχονται από τους διευθυντές: τη Θεωρία Χ και τη Θεωρία Ψ. Σε γενικές γραμμές η θεωρία Χ δέχεται ότι οι εργαζόμενοι είναι τεμπέληδες, δυσανασχετούν με τις εργασίες και τις ευθύνες, και για να αποδώσουν σωστά πρέπει να εξαναγκάζονται. Αντιθέτως, η θεωρία Ψ παραδέχεται ότι οι εργαζόμενοι, αγαπούν την εργασία τους, είναι δημιουργικοί, θέλουν να έχουν την ευθύνη και μπορούν να κατευθυνθούν μόνοι τους (Jeremiah 2009). Το έργο του McGregor βασίστηκε στην ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Ομαδοποίησε την ιεραρχία του Maslow σε ανάγκες "κατώτερης τάξης" (Θεωρία X) και ανάγκες υψηλότερης τάξης (Θεωρία Ψ). Εικόνα 13: Θεωρία Χ και Ψ σύμφωνα με την ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

55 Ο McGregor υποστήριξε ότι ο εκπαιδευτής της θεωρίας Χ "θα επιμείνει ότι η άσκηση διεξάγεται αυστηρά σύμφωνα με τους κανόνες, ενώ ο εκπαιδευτής της θεωρίας Ψ θα περιμένει από τους συμμετέχοντες να κινηθούν εντός των αποδεκτών ορίων συμπεριφοράς, ενώ θα είναι πρόθυμος να βοηθήσει όταν η διαδικασία εκμάθησης δυσκολεύει την ομάδα" (Sleigh 2007). Εικόνα 14: Θεωρίες X and Ψ σε μία επιχείρηση. Η θεωρία Z είναι επέκταση της θεωρίας Ψ του McGregor και αναπτύχθηκε από τον William Ouchi. Ο Ouchi βασίστηκε όχι μόνο στα επιχειρήματα του McGregor, αλλά και «έχτισε τη θεωρία Α (αμερικανικό στυλ) και θεωρία Ι (ιαπωνικό στυλ) για την κατασκευή της υβριδικής του θεωρίας Ζ» (Layson). Μία από τις πιο έντονες διαφορές μεταξύ των θεωριών Χ-Ψ και της θεωρίας Ζ είναι ότι οι δύο πρώτες θεωρίες επικεντρώνουν σε προσωπικά στυλ ηγεσίας των επιμέρους διευθυντικών στελεχών, ενώ η θεωρία Z στην κουλτούρα του συνόλου της επιχείρησης και στο πώς μπορεί να επηρεάσει τον τρόπο διοίκησής της. Κάθε διαχειριστής θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει σημείο επαφής με το προσωπικό, ώστε να εκτιμηθεί ιδιαίτερα η γνώμη και η ανατροφοδότηση του προσωπικού και να τηρείται η ανάθεση εργασιών και η εξουσία Παράδειγμα Ο ιδιοκτήτης και διευθυντής της X-treme ltd. 7 είναι ένα πολύ νεαρό άτομο. Σπούδασε διοίκηση επιχειρήσεων και η διπλωματική εργασία του αφορούσε τα εμπόδια στην ίδρυση νέων επιχειρήσεων. Όσον αφορά το στυλ ηγεσίας του, μπορεί να ερμηνευθεί κυρίως ως θεωρία Ψ του McGregors, με ενσωματωμένα κάποια γνωρίσματα της θεωρίας Ζ. Ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι αφοσιωμένοι στην εργασία τους και εκτελούν πολλά από τα καθήκοντά τους ανεξάρτητα, εξαιτίας του γεγονότος ότι συμπαθούν το αφεντικό τους και ως εκ τούτου τον σέβονται. Περίληψη Βασικών Σημείων Συνοψίζοντας, ο ηγέτης που επιθυμεί να είναι αποτελεσματικός, πρέπει: να βοηθά τους άλλους να ερμηνεύουν καταστάσεις και γεγονότα, 7 Η περίπτωση λήφθηκε από τους Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

56 να δημιουργεί και να διατηρεί τη συναίνεση σε στόχους, προτεραιότητες και στρατηγικές της επιχείρησης και, να ενισχύει την εμπιστοσύνη και το διάλογο ανάμεσα στις ομάδες εργασίας. Εκτός από τα προαναφερθέντα χαρακτηριστικά, αν ο ηγέτης είναι ικανός να παρακινήσει τους συναδέλφους του, τότε θα μπορούν όλοι να κινηθούν προς την ίδια κατεύθυνση και να μιλούν την ίδια γλώσσα. Δεν έχει πραγματικά σημασία ποια θεωρία της ηγεσίας ή ποια κινήτρων θα εφαρμόσει, δεδομένου ότι καμία θεωρία δεν είναι βέλτιστη για μία επιχείρηση. Το πιο σημαντικό θέμα είναι να κατανοήσει την οργανωτική κουλτούρα και το περιβάλλον της επιχείρησης, καθώς και την ίδια την επιχείρηση και τους εργαζομένους της, προκειμένου να αποκομίσουν όλοι κέρδος από τη διαδικασία. Περίληψη των Μαθησιακών Στόχων Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησής σας καλύπτει μια τεράστια έκταση, η οποία αφήνει πολύ χώρο για βελτίωση. Πρώτα ασχοληθήκαμε με επιχειρηματικές δομές και δώσαμε έμφαση στις λειτουργικές περισσότερο από τις οργανωτικές δομές. Το επόμενό μας θέμα ήταν οι επιχειρησιακοί πόροι, όπου ανακαλύψαμε διάφορα είδη. Η ανάλυση κόστους-οφέλους καθώς και η ανάλυση νεκρού σημείου είναι δύο εργαλεία που μπορούν να σας βοηθήσουν να βελτιώσετε τη στρατηγική σας. Μέχιρ τώρα θα πρέπει να έχετε εξοικειωθεί και με τα δύο αυτά εργαλεία. Η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια μέθοδος που μπορεί να σας βοηθήσει να μάθετε από άλλες επιχειρήσεις, ενώ ο Πίνακας Σταθμισμένων Δεικτών Απόδοσης και η SWOT αποτελούν μεθόδους ανάλυσης που μπορούν να σας βοηθήσουν να βελτιώσετε τη στρατηγική σας, ανάλογα με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησής σας. Στη συνέχεια, παρουσιάστηκε η έννοια των βασικών δεξιοτήτων ή ικανοτήτων, ακολουθούμενο από το ζήτημα της Διαχείρισης Γνώσης. Οι επόμενες δύο υποκατηγορίες ασχολήθηκαν με το θέμα της ηγεσίας. Παρουσιάστηκαν επίσης οι διαφορές μεταξύ της διοίκησης και της ηγεσίας, καθώς και τρόποι να παρέχετε κίνητρα στους εργαζομένους σας. Τέλος, αναλύσαμε τις βασικές αρχές των θεωριών X-Ψ-Z της ηγεσίας. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

57 ΜΑΘΗΜΑ IV. ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 5: ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Λέξεις κλειδιά Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα, Αξιακή Αλυσίδα, Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας, Πλεονέκτημα Κόστους, Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης, Γενικές Στρατηγικές, Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους, Στρατηγική Διαφοροποίησης, Στρατηγική Εστίασης, Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικής Μαθησιακός στόχος Μετά την ανάγνωση αυτής της ενότητας, θα γνωρίζετε τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τις οργανωτικές στρατηγικές που θα στοχεύουν στην επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησής σας. Ο εκάστοτε διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στις αλλαγές και στους τρόπους για την καλύτερη δημιουργία αξίας για τους πελάτες της επιχείρησής του. Εξετάζονται ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μπορεί να εφαρμόσει μια επιχείρηση με βάση τις 5 Δυνάμεις του Porter και προσφέρεται ένα χρήσιμο πλαίσιο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών. Για να καταστεί πρακτική η χρήση των πληροφοριών αυτών, παρουσιάζονται ορισμένα παραδείγματα, αρμοδιότητες και μελέτες περιπτώσεων. Εκτιμώμενος χρόνος Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Θα απαιτηθεί επιπρόσθετος χρόνος για την εφαρμογή των ασκήσεων. Εισαγωγή Στην ενότητα αυτή παρουσιάζονται οι οργανωτικές στρατηγικές που υιοθετούνται για την επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης, έχοντας επίγνωση ότι η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στις δραστηριότητες επιλέγοντας τη διαφοροποιημένη εκτέλεση δραστηριοτήτων ή την διαφοροποιημένη από τους ανταγωνιστές εκτέλεση δραστηριοτήτων (Porter, 1996). Ο διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στους τρόπους δημιουργίας καλύτερης αξίας για τους πελάτες της επιχείρησης, με βάση το πλαίσιο ανάλυσης της αξιακής αλυσίδας. Εξετάζουμε την έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μια επιχείρηση μπορεί να λάβει με βάση την προσέγγιση του Porter. Η προσέγγισή του αποτελεί ένα χρήσιμο υποστηρικτικό εργαλείο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

58 5.1 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Ποια είναι η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, με σημαντική τη θέση του εντός του εν λόγω κλάδου. Παρά το γεγονός ότι ένας κλάδος μπορεί να έχει ανεπαρκή αποτελεσματικότητα, η βέλτιστη δυνατή θέση μίας επιχείρησης μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά κέρδη. Μια επιχείρηση θεωρείται ότι έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, όταν η διατήρηση των αποδόσεων ξεπερνά το μέσο όρο του κλάδου της. Το πλεονέκτημα αυτό προκύπτει από τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, που το καθιστούν ανώτερο των ανταγωνιστικών. Σε ορισμένες περιπτώσεις, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτάται μέσω τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά συχνά είναι δύσκολο να διατηρηθεί, καθώς οι ανταγωνιστές αντιγράφουν σε σύντομο χρόνο νέο ή τεχνολογικά βελτιωμένο. Για να είναι ένα τέτοιο πλεονέκτημα βιώσιμο, θα πρέπει συχνά να προέρχεται από κάποιον άλλο παράγοντα και όχι από την τεχνολογία ή τις τροποποιήσεις των προϊόντων, όπως ο συμβολισμός του προϊόντος την έννοια του προϊόντος στους καταναλωτές (εικόνες εμπορικού σήματος) και την εμπειρία των καταναλωτών από την απόκτηση και τη χρήση του. Οι ερευνητές μάρκετινγκ αναγνωρίζουν ότι τα προϊόντα διαθέτουν συμβολικά χαρακτηριστικά και ότι η κατανάλωση ορισμένων αγαθών μπορεί να εξαρτάται περισσότερο από την κοινωνική τους σημασία παρά από τη λειτουργική τους χρησιμότητα. Υπάρχει πράγματι μια τάση στους καταναλωτές να ζητούν «προσωπική έννοια" σε προϊόντα και υπηρεσίες. Η καινοτομία είναι απαραίτητη προκειμένου να ανταποκριθείτε στα συναισθήματα που οδηγούν στις αποφάσεις των καταναλωτών. Οι καταναλωτές εντυπωσιάζονται όλο και λιγότερο από τη νέα τεχνολογία και επιλέγουν τα προϊόντα που «δουλεύουν για αυτούς". Ως εκ τούτου λέξεις όπως "συγκίνηση" και "προσωπική σημασία» βρίσκουν το δρόμο τους στις επιχειρησιακές στρατηγικές και είναι σημαντικό να κατανοηθούν οι άυλοι παράγοντες που συνδέονται με την αντιληπτή αξία του προϊόντος, και να ξεπεραστούν οι θετικές ή αρνητικές αντιλήψεις. Νέες περιγραφές όπως - "εύκολο", "πρόσβαση", "προσιτό", "ενδυνάμωση" και "προσωπικά" απευθύνονται στο πρόσωπο και όχι στο αντικείμενο. Η αποκάλυψη των συναισθημάτων και της στάσης προς τα προϊόντα και η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με το γιατί οι άνθρωποι προτιμούν ένα προϊόν έχουν γίνει πλέον βασικά στρατηγικά στοιχεία Γιατί είναι σημαντικό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Η επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί σε μεγάλο βαθμό φιλοδοξία της επιχειρησιακής στρατηγικής. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξετάζει τις οικονομικές πτυχές της δραστηριότητας μίας επιχείρησης με επίκεντρο κυρίως την ικανότητά της να δημιουργεί επιπλέον απόδοση του κεφαλαίου και να συνδέσει τη στρατηγική της με τα θεμελιώδη οικονομικά και την κεφαλαιαγορά, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Στο τέλος, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης είναι αυτό που της επιτρέπει να επιτύχει καλές αποδόσεις για τους μετόχους της. Χωρίς αυτό, μια επιχείρηση έχει περιορισμένο οικονομικό λόγο ύπαρξης το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της είναι η αιτία ύπαρξής της. Χωρίς αυτό, η επιχείρηση δεν θα ευημερήσει. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

59 Η δημιουργία ενός αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι ο πιο σημαντικός στόχος της κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό στο οποίο κάθε επιχείρηση οφείλει να επικεντρώνεται. ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε την επιχείρησή σας. Ανησυχείτε για τη βιωσιμότητά της; Εάν ναι, έχει η επιχείρησή σας σαφή και σωστά προσδιορισμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Πώς εφαρμόζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα δεν έχουν μόνο μία μορφή, και είναι δυνατόν μια επιχείρηση να διαθέτει πολλά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και σε διάφορους τομείς. Εμείς απεικονίζουμε ορισμένους τομείς με τους οποίους οι επιχειρήσεις μπορούν να ξεχωρίζουν και να εξασφαλίζουν τη μακροπρόθεσμη επιτυχία τους: το μερίδιο αγοράς, τη διαχείριση του εμπορικού σήματος, τη δικτύωση, τα εμπορικά σήματα και τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας, την αποτελεσματικότητα του κόστους, καθώς και το υψηλό κόστος αλλαγής. Μερίδιο Αγοράς: Οι επιχειρήσεις με σημαντικό μερίδιο αγοράς δημιουργούν πρόβλημα στους ανταγωνιστές, και επωφελούνται καθώς τα προϊόντα τους είναι γνωστά και αποδεκτά στην αγορά. Ωστόσο, ακόμη και όταν το μερίδιο αγοράς είναι σημαντικό, εάν ο κλάδος έχει σημαντικές δυνατότητες κέρδους, οι νεοεισερχόμενοι μπορούν να εμφανιστούν με επακόλουθη μείωση του μεριδίου αγοράς. Ισχυρό Εμπορικό Σήμα: Το ισχυρό εμπορικό σήμα μπορεί να εξασφαλίσει τη μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας και επιτρέπει επίσης στις επιχειρήσεις να αποκομίσουν κέρδη, διότι τους επιτρέπει να χρεώνουν ακριβότερα. Τα ισχυρά εμπορικά σήματα έχουν την τάση να δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής. Επίδραση δικτύου: Η επίδραση του δικτύου συμβαίνει όταν ένα προϊόν δημιουργεί ζήτηση από τους καταναλωτές, που ενισχύουν το προϊόν. Μια επιχείρηση μπορεί να επωφεληθεί από την επίδραση του δικτύου με την προσέλκυση περισσοτέρων πωλητών. Αυτό με τη σειρά του προσελκύει περισσότερους αγοραστές, και δημιουργείται σημαντικό μερίδιο αγοράς (π.χ. EBay). Η επίδραση του δικτύου δεν είναι πολύ συνηθισμένη, αλλά μπορεί να είναι εξαιρετικά επικερδής. Εμπορικά Σήματα και Διπλώματα Ευρεσιτεχνίας: Μπορούν να αποτελέσουν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για κάποιες επιχειρήσεις. Δομή αποτελεσματικότητας κόστους: Εάν έχετε παραγωγή χαμηλού κόστους έχετε ορισμένα πλεονεκτήματα, μολονότι είναι συχνά βραχύβια. Μια επιχείρηση μπορεί να «αποδυναμώσει» τους ανταγωνιστές της προσφέροντας αναγκαστικές τιμές στα προϊόντα της, γεγονός που προσελκύει πολλούς πελάτες. Υψηλό κόστος αλλαγής: Ένας άλλος τρόπος για να επιτύχει μία επιχείρηση καλές αποδόσεις και να παρατείνει τη διάρκεια ζωής της, είναι η εφαρμογή κόστους αλλαγής στο επιχειρηματικό μοντέλο. Για παράδειγμα, οι ασύρματες τηλεφωνικές εταιρείες χρειάζονται πελάτες που συνάπτουν συμβάσεις οι οποίες περιορίζουν την ικανότητά τους να αλλάζουν πάροχο υπηρεσιών. ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε πιθανούς τομείς της επιχείρησής σας όπου θα ήταν δυνατή η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και καταγράψτε τα πιθανά πλεονεκτήματα από αυτή την κίνηση. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

60 5.1.4 Πώς δημιουργείται η αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Μία επιχείρηση μπορεί να βρει τη θέση της, με τη μόχλευση των πλεονεκτημάτων της. Ο Michael Porter υποστήριξε ότι οι δυνάμεις της επιχείρησης εμπίπτουν σε δύο βασικούς τύπους ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: πλεονέκτημα κόστους ή διαφοροποίηση, τα οποία ονομάζονται πλεονεκτήματα θέσης, δεδομένου ότι εκφράζουν τη θέση της επιχείρησης στον κλάδο, ως ηγέτη κόστους ή διαφοροποίησης. Μια επιχείρηση χρησιμοποιεί τους πόρους και τις δυνατότητές της για να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχει ως αποτέλεσμα την ανώτερη δημιουργία αξίας, όπως φαίνεται στο σχήμα 1. Πόροι Ξεχωριστές Ικανότητες Πλεονέκτημα Κόστους Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης Δημιουργία Αξίας Δυνατότητες Εικόνα 1: Μοντέλο Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Οι ξεχωριστές ικανότητες (βασικές δεξιότητες), που προκύπτουν από τους πόρους και τις ειδικές δυνατότητες της επιχείρησης, διευκολύνουν την καινοτομία, την αποτελεσματικότητα, την ποιότητα και την αποδοχή των πελατών, τα οποία μπορούν να αξιοποιηθούν για να επιτευχθεί είτε χαμηλότερη διάρθρωση του κόστους ή διαφοροποίηση των προϊόντων. Μια επιχείρηση τοποθετείται μόνη της στον κλάδο μέσω της επιλογής του χαμηλού κόστους ή της διαφοροποίησης. Η απόφαση αποτελεί κεντρικό κομμάτι της ανταγωνιστικής στρατηγικής της επιχείρησης. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υφίσταται όταν η επιχείρηση είναι σε θέση να προσφέρει τα ίδια οφέλη με τους ανταγωνιστές, αλλά με χαμηλότερο κόστος (πλεονέκτημα κόστους) ή να προσφέρει οφέλη που υπερβαίνουν εκείνα των ανταγωνιστικών προϊόντων (πλεονέκτημα διαφοροποίησης). Ως εκ τούτου, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέπει στην επιχείρηση να δημιουργήσει εξαιρετική αξία για τους πελάτες και κέρδη για την ίδια. Η Αξιακή Αλυσίδα Η αξιακή αλυσίδα βοηθάει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η επιχείρηση παρουσιάζεται ως μια αλυσίδα δραστηριοτήτων που δημιουργούν αξία. Ο Porter (1998) εισήγαγε μια σειρά συχνών αλληλένδετων γενικών δραστηριοτήτων στις επιχειρήσεις. Το προκύπτον μοντέλο είναι γνωστό ως αξιακή αλυσίδα, όπου ο Porter εντόπισε την πρωταρχική και τις υποστηρικτικές δραστηριότητες, όπως φαίνεται παρακάτω (Εικόνα 2). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

61 Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας Logistics Εισερχομένων Λειτουργίες Logistics Εξερχομένων Μάρκετινγκ & Πωλήσεις Υπηρεσίες Επιχειρησιακή Υποδομή Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων Τεχνολογική Ανάπτυξη Προμήθευση Εικόνα 2: Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας του Michael Porter. Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας Σκοπός των δραστηριοτήτων αυτών είναι να παράγουν αξία που υπερβαίνει το κόστος παροχής του προϊόντος ή της υπηρεσίας, δηλαδή την επίτευξη κέρδους. Υποστηρικτικές Εισερχόμενα Logistics. Δραστηριότητες Περιλαμβάνουν την παραλαβή, αποθήκευση, έλεγχο αποθεμάτων των υλικών εισροής και την κατανομή τους στη μεταποίηση όπως απαιτείται. Λειτουργίες. Περιλαμβάνουν όλες τις δραστηριότητες που μετατρέπουν τις εισροές στο τελικό προϊόν (όπως μηχανική, συσκευασία, συναρμολόγηση, συντήρηση εξοπλισμού, δοκιμές...). Εξερχόμενα Logistics. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που απαιτούνται για να σταλεί το τελικό προϊόν στους πελάτες (όπως αποθήκευση, εκτέλεση παραγγελιών, μεταφορά, διαχείριση της διανομής). Μάρκετινγκ και Πωλήσεις. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με τον προσδιορισμό των αναγκών των πελατών και τη δημιουργία των πωλήσεων (όπως επιλογή καναλιών, διαφήμιση, προώθηση, πώληση, τιμολόγηση, διαχείριση λιανικής πώλησης, κλπ). Υπηρεσίες. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που διατηρούν και ενισχύουν την αξία μετά την πώληση των προϊόντων και υπηρεσιών στους καταναλωτές (όπως υποστήριξη πελατών, υπηρεσίες επισκευής, εγκατάσταση, εκπαίδευση, διαχείριση ανταλλακτικών, αναβάθμιση, κλπ.). Κάθε πρωταρχική δραστηριότητα μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για παράδειγμα, οι δραστηριότητες logistics είναι κρίσιμης σημασίας για την παροχή υπηρεσιών διανομής και οι δραστηριότητες παροχής υπηρεσιών μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για μια επιχείρηση που προσφέρει on-site συμβόλαια συντήρησης για τον εξοπλισμό γραφείου. Αυτές οι πέντε κατηγορίες είναι γενικής εφαρμογής και περιγράφονται εδώ, με ένα ευρύ τρόπο. Κάθε γενική δραστηριότητα περιλαμβάνει συγκεκριμένες δραστηριότητες που διαφέρουν σε κάθε επιχείρηση. Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Οι πρωταρχικές δραστηριότητες της αξιακής αλυσίδας διευκολύνονται από υποστηρικτικές δραστηριότητες και οργανώθηκαν από τον Porter σε 4 γενικές κατηγορίες, που αναλύονται λεπτομερώς ανάλογα με την ειδικότητα της επιχείρησης. Υποδομή Επιχείρησης. Περιλαμβάνει γενικές δραστηριότητες διαχείρισης όπως προγραμματισμό, χρηματοδότηση, νομική και λογιστική υποστήριξη, διαχείριση ποιότητας, οργανωτική δομή, συστήματα ελέγχου, επιχειρησιακή κουλτούρα, κλπ Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που συνδέονται με στελέχωση, πρόσληψη, κατάρτιση, ανάπτυξη, διατήρηση και αποζημίωση των εργαζομένων και των διευθυντών. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

62 Τεχνολογική Ανάπτυξη. Περιλαμβάνει την ανάπτυξη τεχνολογίας για την υποστήριξη των δραστηριοτήτων της αξιακής αλυσίδας, όπως έρευνα και ανάπτυξη, αυτοματοποίηση των διαδικασιών, σχεδιασμό, ανασχεδιασμό. Προμήθευση. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με αγορά πρώτων υλών, συντήρηση, ανταλλακτικά, κτίρια, μηχανήματα και άλλες εισροές που χρησιμοποιούνται στις δραστηριότητες δημιουργίας προστιθέμενης αξίας. Οι υποστηρικτικές δραστηριότητες συνήθως θεωρούνται ως «γενικά έξοδα», αλλά μερικές επιχειρήσεις τα χρησιμοποίησαν για να δημιουργήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, για παράδειγμα, να αναπτύξουν πλεονέκτημα κόστους μέσω καινοτόμων συστημάτων διαχείρισης των πληροφοριών. Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Με βάση την άποψη της διαχειριστικής αξίας, το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας βοηθά στη δημιουργία ενός σχετικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε συνδυασμό με το σκεπτικό του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος του Porter. Το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας μπορεί να θεωρηθεί ως η μία από τις δύο διαστάσεις για τη μεγιστοποίηση της δημιουργίας αξίας μίας επιχείρησης. Η άλλη διάσταση είναι η ελκυστικότητα της αγοράς / του κλάδου για την οποία χρησιμοποιείται συχνά ένα άλλο μοντέλο του Porter: το Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων (μοντέλο 5 Δυνάμεων) 8. Δραστηριότητες που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: 1. Προσδιορισμός των σχετικών με την επιχείρηση ειδικών δραστηριοτήτων εντός της γενικής αξιακής αλυσίδας. 2. Χαρτογράφηση της ροής της διαδικασίας και 3. Απομόνωση των μεμονωμένων δραστηριοτήτων δημιουργίας αξίας μέσω της ροής. Αφού αποσαφηνιστούν οι ξεχωριστές δραστηριότητες, πρέπει να αναγνωριστούν οι συνδέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων. Υπάρχει σύνδεση εάν η απόδοση ή το κόστος μίας δραστηριότητας επηρεάζει την απόδοση και το κόστος μίας άλλης. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να αποκτηθεί με τη βελτιστοποίηση και τον συντονισμό των συνδεδεμένων δραστηριοτήτων. Η αξιακή αλυσίδα είναι χρήσιμη στη λήψη αποφάσεων εξωτερικής ανάθεσης. Λαμβάνοντας υπόψη τις συνδέσεις των δραστηριοτήτων, μπορούν να οδηγήσουν σε βέλτιστες αποφάσεις "πράξε-ήαγόρασε" που μπορούν να έχουν ως αποτέλεσμα ένα πλεονέκτημα κόστους ή ένα πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Το μοντέλο αξιακής αλυσίδας είναι ένα βοηθητικό εργαλείο ανάλυσης για τον καθορισμό των βασικών δεξιοτήτων μίας επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, σύμφωνα με τα παρακάτω: (1) Πλεονέκτημα κόστους: με την καλύτερη κατανόηση του κόστους και τον περιορισμό του εκτός των δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας και (2) Διαφοροποίηση: με εστίαση στις δραστηριότητες που συνδέονται με βασικές δεξιότητες και ικανότητες, για καλύτερη απόδοση έναντι των ανταγωνιστών. Η αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης συνδέεται με τις αξιακές αλυσίδες των αρχικών προμηθευτών και των μεταγενέστερων αγοραστών. Το αποτέλεσμα είναι ένα μεγαλύτερο ρεύμα δραστηριοτήτων γνωστό ως σύστημα αξιών. Η ανάπτυξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δεν εξαρτάται μόνο από τη συγκεκριμένη αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης, αλλά και από το σύστημα αξιών της επιχείρησης. 8 Βλ. κεφάλαιο 2: Το Εξωτερικό Περιβάλλον. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

63 Προσδιορισμός τρόπων για τη δημιουργία αξίας Η Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τον εντοπισμό των τρόπων με τους οποίους η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει αξία για τους πελάτες της, και στη συνέχεια να εξετάσει τον τρόπο μεγιστοποίησης αυτής της αξίας, μέσω προϊόντων, υπηρεσιών ή θέσεων εργασίας. Το εργαλείο μπορεί να χρησιμοποιηθεί με τη διαδικασία τριών σταδίων, όπως ακολουθεί: 1. Ανάλυση Δραστηριότητας: Κατά το πρώτο στάδιο, προσδιορίζονται οι δραστηριότητες παράδοσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας, συνήθως κατά τη διάρκεια "brainstorming". Περιλαμβάνουν τις βήμα προς βήμα διαδικασίες, τις οποίες η επιχείρηση χρησιμοποιεί για να δημιουργήσει πελάτες. Στη συνέχεια, καταγράφονται σε μία λίστα οι δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση. Ένας πρακτικός τρόπος για να γίνει αυτό είναι να τοποθετηθούν σε ένα βασικό διάγραμμα ροής. Πραγματοποιήστε το brainstorming με την ομάδα σας, καθώς με αυτό τον τρόπο θα εξασφαλίσετε περισσότερες και καλύτερες ποιοτικές προτάσεις. 2. Ανάλυση Αξίας: Στο δεύτερο στάδιο, προσδιορίστε τι είναι εφικτό να πράξετε για κάθε δραστηριότητα, προκειμένου να προσδώσει μεγαλύτερη αξία στους πελάτες. Καταγράψτε τους "Παράγοντες Αξίας" (από την πλευρά του πελάτη) για κάθε δραστηριότητα. Στη συνέχεια, για κάθε παράγοντα αξίας, καταγράψτε τις απαραίτητες ενέργειες ή τροποποιήσεις που θα προσδώσουν μεγαλύτερη αξία. 3. Αξιολόγηση και Σχεδιασμός: στο τρίτο στάδιο, αξιολογήστε αν αξίζει τον κόπο να πραγματοποιούνται αλλαγές, και αν ναι, ξεκινήστε ένα σχέδιο δράσης. Συχνά υπάρχει ανάγκη να προσδιοριστούν ορισμένες προτεραιότητες, καθώς μπορεί να είναι αδύνατο να υλοποιηθούν όλες οι ιδέες που προτείνονται. Αν έχετε μια στενή σχέση με έναν ή περισσότερους από τους πελάτες σας, μπορεί να είναι σημαντικό να ζητήσετε την ανατροφοδότησή τους όσον αφορά τα συμπεράσματα, για να τα επιβεβαιώσετε ή να τα βελτιώσετε. Ένα παράδειγμα εφαρμογής της διαδικασίας των τριών σταδίων περιγράφεται κατωτέρω: Μελέτη Περίπτωσης - Ανάλυση Αξίας αλυσίδας 9 Η Lakshmi είναι διευθύντρια ανάπτυξης λογισμικού μίας εταιρείας λογισμικού και με την ομάδα της χρησιμοποιούν την ανάλυση αξιακής αλυσίδας για να μάθουν πώς μπορούν να προσφέρουν άριστες υπηρεσίες στους πελάτες τους. Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης, επεσήμαναν τις ακόλουθες δραστηριότητες που δημιουργούν αξία για τους πελάτες: Λήψη Παραγγελιών, Ενίσχυση προδιαγραφών, Προγραμματισμός, Ανάπτυξη λογισμικού, Δοκιμή προγραμματιστή, Δεύτερη δοκιμή, Παράδοση και Υποστήριξη. Εντοπίστηκαν επίσης και άλλες μη πελατειακές δραστηριότητες, αλλά πολύ σημαντικές, όπως η πρόσληψη και η κατάρτιση. Η Lakshmi σημειώνει τις πρώτες τρεις πελατειακές δραστηριότητες σε έναν κάθετο πίνακα αξιακής αλυσίδας Ανάλυση Δραστηριοτήτων στην παρακάτω Εικόνα 3: 9 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter, viewed 6 August 2009 (adapted), Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

64 Στάδιο 1: Ανάλυση Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας Δραστηριότητας Αξιακή Αλυσίδα Παράγοντες Αξίας Απαιτούμενες Αλλαγές Λήψη Παραγγελιών Προδιαγραφές Προγραμματισμός - Γρήγορη τηλεφωνική ανταπόκριση - Γνώση της κατάστασης και των συστημάτων του πελάτη - Ακριβής κατανόηση των αναγκών - Διαχείριση προσδοκιών - Ακριβής, περιεκτική περιγραφή των αλλαγών - Εύκολα κατανοητός - Καταγραφή όλων των δραστηριοτήτων - Επεξήγηση της τιμής - Σαφής καθορισμός προσδοκιών - Σαφής δηλώσεις - Συνέπεια στις δεσμεύσεις - Έγκαιρη έναρξη εργασίας Εικόνα 3: Παράδειγμα ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας. - Κανονισμός 3 κουδουνισμάτων - Ομαδικές ενημερώσεις πελατών - Ομαδική κατάρτιση στα συστήματα - Κατάρτιση για τον τομέα του πελάτη - Ενημέρωση πελάτη στο τέλος της κλήσης - Κατάρτιση στην καταγραφή και στην επαλήθευση - Εσωτερικός έλεγχος σαφήνειας - Χρήση λίστας ελέγχου για τη διασφάλιση ελέγχου όλων των σημείων - Περιγραφή όλων των δραστηριοτήτων - Σωστός χρονικός υπολογισμός - Προγραμματισμός απαιτούμενου συστήματος - Χρόνος επέμβασης στο χρονοδιάγραμμα - Ανάγκη επαρκούς ικανότητας Στη συνέχεια, εστιάζοντας στη διαδικασία λήψης παραγγελιών, προσδιορίστηκαν οι εσωτερικοί παράγοντες που θα δώσουν τη μεγαλύτερη αξία στους πελάτες οι Παράγοντες Αξίας, όπως: 1. Άμεση απάντηση στα εισερχόμενα τηλεφωνήματα. 2. Επαρκής γνώση του κλάδου, της κατάστασης και των συστημάτων του πελάτη, ώστε να μην σπαταλάται ο χρόνος του πελάτη για να δώσει περιττές εξηγήσεις. 3. Σωστές ερωτήσεις για μια πλήρη και ακριβή κατανόηση των αναγκών του πελάτη. 4. Επεξήγηση της διαδικασίας ανάπτυξης στον πελάτη και διαχείριση των προσδοκιών του ως προς το πιθανό χρονοδιάγραμμα παράδοσης. Οι παράγοντες αυτοί εξετάζονται διεξοδικότερα στη στήλη "Παράγοντες Αξίας" (Εικ. 3), όπου στη συνέχεια διερευνούμε τις απαραίτητες κινήσεις για παροχή της μέγιστης αξίας στον πελάτη. Τα στοιχεία αυτά εμφανίζονται στη στήλη «Αναγκαίες Αλλαγές». Στη συνέχεια, πραγματοποιείται παρόμοια ανάλυση για όλες τις άλλες διαδικασίες. Μόλις ολοκληρωθεί το "brainstorming", η Lakshmi και η ομάδα της μπορούν να επιτύχουν γρήγορες νίκες, να απορρίψουν χαμηλές αποδόσεις ή τις επιλογές υψηλού κόστους, και να συμφωνήσουν σχετικά με τις προτεραιότητές τους στην εφαρμογή τους. ΑΣΚΗΣΗ: Εφαρμόστε την ανάλυση της αξιακής αλυσίδας στην επιχείρηση σας και διαπιστώστε εάν λειτουργεί για εσάς! 1. Μετά από την ολοκλήρωση ενός brainstorming με την ομάδα σας, συμπληρώστε τον ακόλουθο πίνακα: Όνομα Επιχείρησης: Τομέας: Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

65 Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Στάδιο 1: Ανάλυση Δραστηριότητας Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας Αξιακή Αλυσίδα Παράγοντες Αξίας Αναγκαίες Αλλαγές Σημείωση: προσθέστε όσες γραμμές χρειάζεστε 2. Μετά την κριτική αξιολόγηση των ιδεών που προέκυψαν, ετοιμάστε σχέδιο δράσης. Πρώτα επιλέξτε μερικές από τις εύκολες, γρήγορες και φθηνότερες ιδέες. Κατόπιν εξετάστε τις πιο δύσκολες αλλαγές. Ορισμένες μπορεί να είναι μη ρεαλιστικές. Άλλες θα επιφέρουν μικρές μόνο βελτιώσεις, αλλά με μεγάλο κόστος. Απορρίψτε τις. 3. Τέλος, ταξινομήστε κατά προτεραιότητα και βήμα-βήμα τα υπόλοιπα καθήκοντα που πρόκειται να αναλάβετε, για να ενισχύσετε τις δραστηριότητες της εταιρείας σας. Με τη χρήση της Ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας και τη μετέπειτα πρακτική εφαρμογή της, μπορείτε να γίνετε εξαιρετικοί στην ικανοποίηση των πραγματικά σημαντικών αναγκών των πελατών σας! Περίληψη Σε αυτή την υποενότητα συζητήθηκε η σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, και το πώς η αξιακή αλυσίδα μπορεί να βοηθήσει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Περιγράφηκε και απεικονίστηκε επίσης η διαδικασία τριών σταδίων για τη δημιουργία αξίας σε επιχειρησιακό επίπεδο με σκοπό την υποστήριξη των διευθυντών στην εφαρμογή της συγκεκριμένης διαδικασίας στην επιχείρησή τους. 5.2 Γενικές Στρατηγικές Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών; Δύο από τις βασικές αποφάσεις που πρέπει να λάβει η επιχείρηση αφορούν τη θέση της εντός του κλάδου, με την επιλογή είτε χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης, και το πόσο ευρύ ή περιορισμένο θα πρέπει να είναι το τμήμα της αγοράς στο οποίο απευθύνεται. Ο Porter σχεδίασε ένα πίνακα χρησιμοποιώντας το πλεονέκτημα κόστους, το πλεονέκτημα της διαφοροποίησης και της ευρείας ή περιορισμένης εστίασης, ώστε να ταξινομηθούν οι γενικές στρατηγικές που η επιχείρηση μπορεί να επιδιώξει για τη δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με την εφαρμογή αυτών των δυνάμεων, σε ευρύ ή περιορισμένο πεδίο εφαρμογής, οι τρεις γενικές στρατηγικές περιλαμβάνουν: την ηγεσία του κόστους, τη διαφοροποίηση και την εστίαση, όπως φαίνεται στην Εικόνα 4. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

66 Πεδίο Στόχου Ευρύ (Κλάδος) Περιορισμένο (Επιμέρους αγορά) Χαμηλό κόστος Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Πλεονέκτημα Μοναδικότητα Προϊόντος Στρατηγική Διαφοροποίησης Στρατηγική εστίασης Στρατηγική εστίασης (χαμηλό κόστος) (διαφοροποίηση) Εικόνα 4: Γενικές Στρατηγικές του Porter. Οι στρατηγικές αυτές μπορούν να εφαρμοστούν στις περισσότερες περιπτώσεις σε επίπεδο ΜΜΕ. Ονομάζονται γενικές στρατηγικές, επειδή δεν εξαρτώνται ούτε από την επιχείρηση, ούτε από τον κλάδο. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους κυριαρχεί συχνά στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν, σε γενικές γραμμές, τους πόρους ώστε να επιτύχουν την ηγεσία του κόστους (η οποία απαιτεί οικονομία κλίμακας). Αυτή η γενική στρατηγική δίνει έμφαση στην απόδοση όταν μια επιχείρηση θεωρείται ως ο καλύτερος χαμηλού κόστους παραγωγός ενός κλάδου για ένα δεδομένο επίπεδο ποιότητας. Το χαμηλό κόστος επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πωλούν σχετικά τυποποιημένα προϊόντα με χαρακτηριστικά αποδεκτά από πολλούς πελάτες με τις χαμηλότερες δυνατές ανταγωνιστικές τιμές, με τις οποίες θα αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το μερίδιο αγοράς. Η βιωσιμότητα της στρατηγικής ηγεσίας κόστους εξαρτάται από την ικανότητα ενός άλλου ανταγωνιστή να ταιριάξει ή να αναπτύξει μια βάση κόστους χαμηλότερη αυτής του ηγέτη κόστους. Η χαμηλότερη βάση κόστους θα πρέπει να διατηρηθεί μόνον εφόσον η ηγεσία πρόκειται να συνεχιστεί. Στρατηγική Διαφοροποίησης Η Στρατηγική Διαφοροποίησης σχετίζεται με την ανάπτυξη ενός προϊόντος ή υπηρεσίας που προσφέρει μοναδικά χαρακτηριστικά τα οποία εκτιμούν οι πελάτες ως καλύτερα ή διαφορετικά από αυτά του ανταγωνισμού. Η προστιθέμενη αξία από τη μοναδικότητα του προϊόντος μπορεί να επιτρέψει στην επιχείρηση να χρεώνει ακριβότερα. Η επιχείρηση ελπίζει ότι η υψηλότερη τιμή θα καλύψει τις επιπλέον δαπάνες που προκύπτουν από το μοναδικό αυτό προϊόν. Στρατηγική Εστίασης Η εστίαση είναι ουσιαστικά μια στρατηγική κατάτμησης των αγορών και είναι ελκυστική σε μόνο μία ή λίγες ομάδες καταναλωτών ή αγοραστών του κλάδου. Ονομάζεται, επίσης, στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή εξειδικευμένη στρατηγική. Εκφράζεται η ελπίδα ότι, εντείνοντας τις προσπάθειες εμπορίας σε ένα ή δύο περιορισμένα τμήματα της αγοράς και προσαρμόζοντάς το μείγμα μάρκετινγκ σε αυτές τις εξειδικευμένες αγορές, είναι δυνατή η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράςστόχου, με την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στο πλαίσιο αυτής της στρατηγικής η επιχείρηση πωλεί τα τυποποιημένα προϊόντα της, είτε κάτω από τις μέσες τιμές του κλάδου για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς, ή σε μέσες τιμές του κλάδου για να αποκομίσει κάποιο κέρδος υψηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών της. Ως εκ τούτου, το πλεονέκτημα χαμηλού κόστους δεν οδηγεί πάντοτε σε χαμηλή τιμή. Ορισμένες επιχειρήσεις που είναι πολύ καλές στη διαχείριση των δαπανών τους, πωλούν τα προϊόντα τους σε ανταγωνιστική ισοτιμία, κι έτσι απολαμβάνουν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους από τους ανταγωνιστές τους. Στο περιβάλλον αυτό, το χαμηλό κόστος των επιχειρήσεων καθορίζει την τιμολόγηση βιομηχανικών προτύπων και των Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

67 εμπορικών σημάτων των προϊόντων προκειμένου να ανταγωνιστεί μαζί με άλλα παρόμοια στην κατηγορία. Η επιτυχία υπολογίζεται από τα κέρδη. Κατά τη διεξαγωγή ενός πολέμου τιμών, η επιχείρηση μπορεί να διατηρήσει κάποια αποτελεσματικότητα, ενώ οι ανταγωνιστές της έχουν υποστεί ζημιές. Ακόμη και χωρίς παρόμοιο συμβάν, καθώς ο κλάδος ωριμάζει και οι τιμές μειώνονται, οι επιχειρήσεις που μπορούν να παράγουν πιο φθηνά, θα παραμείνουν επικερδής για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Η στρατηγική ηγεσίας κόστους συνήθως στοχεύει σε μια ευρεία αγορά. Στρατηγική Διαφοροποίησης Είναι μια βιώσιμη στρατηγική για την απόκτηση αποδόσεων άνω του μέσου όρου του κλάδου, επειδή καθιστά ικανή την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού. Στην πραγματικότητα, μέσω της διαφοροποίησης των προϊόντων της, η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με την αύξηση της αντιληπτής αξίας των προϊόντων και των υπηρεσιών της, σε σχέση με την αντιληπτή αξία των προϊόντων και των υπηρεσιών εκτός της επιχείρησης. Προϊόντα που πωλούνται από δύο διαφορετικές εταιρείες μπορεί να είναι ακριβώς τα ίδια, αλλά αν οι πελάτες πιστεύουν ότι η πρώτη έχει μεγαλύτερη αξία από τη δεύτερη, τότε το προϊόν της πρώτης έχει πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Η ύπαρξη της διαφοροποίησης των προϊόντων, στο τέλος, είναι πάντα θέμα της αντίληψης των πελατών αλλά οι επιχειρήσεις μπορούν να ενεργήσουν με διάφορους τρόπους ώστε να επηρεάσουν αυτές τις αντιλήψεις. Στρατηγική Εστίασης Μία επιχείρηση προσπαθεί συνήθως να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της καινοτομίας προϊόντος ή / και της προώθησης εμπορικών σημάτων και όχι μέσω της αποτελεσματικότητας. Συγκεκριμένα, μια σειρά από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις έχουν διαπιστώσει ότι η εξειδικευμένη στρατηγική είναι ο πιο χρήσιμος προς διερεύνηση στρατηγικός τομέας (Lynch, 2003). Ενώ οι περισσότερες επιχειρήσεις εφαρμόζουν τη στρατηγική ηγεσίας κόστους, τη στρατηγική διαφοροποίησης, ή ένα συνδυασμό αυτών των δύο στρατηγικών, λιγότερες σχετικά επιχειρήσεις υιοθετούν την εξειδικευμένη στρατηγική. Η στρατηγική εστίασης πρέπει να στοχεύει σε τμήματα της αγοράς που είναι λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτευχθεί απόδοση επενδύσεων πάνω από το μέσο όρο. Μια επιχείρηση με στρατηγική εστίασης συχνά επωφελείται από υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης των πελατών, ο οποίος αποτρέπει τις άλλες επιχειρήσεις από το να ανταγωνίζονται ανοιχτά. Λόγω της περιορισμένης αγοράς - στόχου τους, οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν στρατηγική εστίασης εμπορεύονται λιγότερες ποσότητες και ως εκ τούτου έχουν μικρότερη διαπραγματευτική δύναμη σε σχέση με τους προμηθευτές τους. Παρ 'όλα αυτά, οι επιχειρήσεις που επιδιώκουν την εφαρμογή στρατηγικής διαφοροποίησης μπορεί να είναι σε θέση να επιβάλλουν στους πελάτες υψηλότερο κόστος, καθώς δεν υπάρχουν παρόμοια εναλλακτικά προϊόντα Περιπτώσεις που οι γενικές στρατηγικές μπορεί να αποτελέσουν ρίσκο Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η στρατηγική χαμηλού κόστους μπορεί να αποτελέσει κίνδυνο, για παράδειγμα, αν άλλες επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν κι αυτές το κόστος τους. Καθώς η τεχνολογία βελτιώνεται, ο ανταγωνισμός μπορεί να είναι σε θέση να ξεπεράσει τις δυνατότητες παραγωγής της επιχείρησης, εξαλείφοντας έτσι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Επιπλέον, πολλές επιχειρήσεις μετά την εφαρμογή στρατηγικής εστίασης και στοχεύοντας σε διάφορες μικρές αγορές, μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν έστω και χαμηλότερο κόστος μέσα στα τμήματά τους και, ως ομάδα, εξακολουθούν να κερδίζουν σημαντικό μερίδιο αγοράς. Από την άλλη πλευρά, το χαμηλό κόστος ηγεσίας, όταν συνδυαστεί με τις χαμηλές τιμές, μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλή αφοσίωση των πελατών (Vokurka & Davis, 2004). Σχετικά χαμηλές τιμές μπορεί να επιφέρουν στη νοοτροπία των πελατών αρνητική στάση έναντι της ποιότητας του προϊόντος. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

68 Η άποψη των πελατών σχετικά με τα προϊόντα αυτά θα ενισχύσει την τάση στροφής προς ένα προϊόν που θα μπορούσε να είναι υψηλότερο στην τιμή, αλλά θα αντανακλά μία ποιοτική εικόνα. Η στρατηγική χαμηλού κόστους παρέχει τη δυνατότητα δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, αλλά, η ανάπτυξη και διατήρηση ενός κόστους χαμηλής βάσης γίνεται δύσκολο έργο. Στρατηγική Διαφοροποίησης Οι κίνδυνοι που συνδέονται με τη στρατηγική διαφοροποίησης περιλαμβάνουν αντιγραφή από τους ανταγωνιστές και αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών. Επιπλέον, οι διάφορες επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές εστίασης μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν ακόμη μεγαλύτερη διαφοροποίηση σε τμήματα της αγοράς τους. Οι έρευνες δείχνουν ότι η στρατηγική διαφοροποίησης είναι περισσότερο πιθανό να δημιουργήσει μεγαλύτερα κέρδη από ό, τι η στρατηγική χαμηλού κόστους, διότι η διαφοροποίηση δημιουργεί καλύτερα εμπόδια εισόδου στην αγορά. Μια στρατηγική χαμηλού κόστους είναι πιο πιθανό, ωστόσο, να δημιουργήσει αύξηση του μεριδίου αγοράς. Στρατηγική Εστίασης Ορισμένοι κίνδυνοι των στρατηγικών εστίασης είναι η αντιγραφή και οι αλλαγές σε τμήματα της αγοράς στόχου. Υπάρχει ο κίνδυνος ότι η εξειδικευμένη αγορά μπορεί να εξαφανιστεί, καθώς το επιχειρηματικό περιβάλλον και οι προτιμήσεις των πελατών μεταβάλλονται με την πάροδο του χρόνου. Επιπλέον, μπορεί να είναι πολύ απλό για τον ηγέτη κόστους μίας ευρείας αγοράς να προσαρμόσει το προϊόν του για να ανταγωνίζεται άμεσα, ενώ άλλοι που εφαρμόζουν στρατηγική εστίασης μπορούν να συστήνουν υπο-τμήματα τα οποία μπορούν να εφοδιάσουν καλύτερα. Ενδεχομένως ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία που πρέπει να εξεταστούν, είναι το κατά πόσο το μέγεθος της αγοράς είναι κατάλληλο από πλευράς δυναμικού εσόδων και το αν η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να παρέχει τα εξειδικευμένα προϊόντα που επιθυμούν οι καταναλωτές στην εξειδικευμένη αγορά. Η στρατηγική εστίασης συνεπάγεται πάντοτε ορισμένους περιορισμούς σχετικά με το εφικτό συνολικό μερίδιο αγοράς και συνεπάγεται εξισορρόπηση μεταξύ της κερδοφορίας και των πωλήσεων, αλλά όχι απαραίτητα αντιστάθμιση με τη γενική θέση του κόστους. Η εστίαση στο κόστος μπορεί να είναι δύσκολη σε κλάδους στους οποίους οι οικονομίες κλίμακας διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να αποκτήσουν πλεονεκτήματα μέσω των γενικών στρατηγικών; Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Οι επιχειρήσεις μπορούν να αποκτήσουν πλεονεκτήματα κόστους μέσω της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας, αποκτώντας μοναδική πρόσβαση σε μια μεγάλη πηγή χαμηλότερου κόστους υλικών, με τη βέλτιστη λήψη αποφάσεων σχετικά με την ανάθεση εργασιών σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) και την κάθετη ολοκλήρωση, ή την αποφυγή ορισμένων δαπανών συνολικά. Εάν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν το κόστος τους με ένα παρόμοιο ποσό, μια επιχείρηση μπορεί να είναι σε θέση να διατηρήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βασιζόμενη στην ηγεσία του κόστους. Οι επιχειρήσεις που είναι επιτυχείς στην ηγεσία του κόστους παρουσιάζουν συχνά τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις: Οικονομίες κλίμακας: Συνήθως, το προϊόν πρέπει να δημιουργηθεί σε μεγάλο όγκο, να διατίθενται σε πολύ μεγάλη βάση πελατών και να διανέμεται μέσω του μεγαλύτερου δυνατού δικτύου διανομής. Ένας ηγέτης κόστους απολαμβάνει σημαντικό μερίδιο της αγοράς. Ικανότητα επενδύσεων: Σημαντικές επενδύσεις στα μέσα παραγωγής μπορεί να αποτελέσουν ανυπέρβλητο εμπόδιο εισόδου πολλών επιχειρήσεων. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

69 Αποτελεσματική παραγωγή: Διαδικασίες που εστιάζουν στην πραγματική αξία των προϊόντων, εξάλειψη των δραστηριοτήτων που δεν συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας για τους πελάτες. Αποτελεσματικά κανάλια διανομής. Καλή πρόσβαση σε σημαντικές εισροές, όπως πρώτες ύλες, μηχανική διαδικασία, τεχνολογία, κατασκευαστικά στοιχεία, δεξιότητες ή διαθεσιμότητα μετρητών για τη χρηματοδότηση της αγοράς τους αποδοτικότερου εξοπλισμού. Αυστηρή και συνεχής προσοχή στη μείωση του κόστους. Οι χαμηλού κόστους ηγέτες συχνά επενδύουν σε τεχνολογία και ανασχεδιασμό της διαδικασίας που εφαρμόζεται σε όλες τις πτυχές της επιχειρηματικής δραστηριότητας για να αφαιρεθεί το κόστος και να διατηρηθεί το πλεονέκτημα κόστους ηγεσίας έναντι των ανταγωνιστών. Διεργασίες που δεν συμβάλλουν στη μείωση του κόστους (ή στην ελαχιστοποίηση) μπορεί να ανατεθούν σε τρίτους. Στρατηγική Διαφοροποίησης Προσεγγίσεις της διαφοροποίησης μπορούν να περιλαμβάνουν την ανάπτυξη μοναδικών εμπορικών σημάτων, μοναδική τεχνολογία, μοναδικά χαρακτηριστικά, μοναδικά κανάλια, μοναδική εξυπηρέτηση πελατών κ.ο.κ. Με άλλα λόγια, το κλειδί για τη διαφοροποίηση είναι η απόκτηση πλεονεκτήματος άμεσα αντιληπτού από τον καταναλωτή. Η αύξηση του κόστους είναι συνήθως δικαιολογήσιμη στους αγοραστές, καθώς οφείλεται στα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Οι επιχειρήσεις με καλή στρατηγική διαφοροποίησης παρουσιάζουν συνήθως τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις: Πρόσβαση στην καλή έρευνα. Ομάδα ανάπτυξης προϊόντος υψηλού επιπέδου προσόντων και δημιουργικότητας. Δυνατή ομάδα πωλήσεων με την ικανότητα να επικοινωνήσει με επιτυχία τα διακριτά δυνατά σημεία του προϊόντος. Φήμη επιχείρησης σε θέματα ποιότητας και καινοτομίας. Στρατηγική Εστίασης Οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μία επιτυχή στρατηγική εστίασης είναι σε θέση να προσαρμόσουν ένα ευρύ φάσμα αναπτυξιακών δυνάμεων των προϊόντων σε ένα σχετικά στενό γεωγραφικό τμήμα της αγοράς, ή σε μια συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών ή τμήμα της. Στοχεύουν, επίσης, σε τμήματα της αγοράς λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα, ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτύχουν απόδοση επενδύσεων άνω του μέσου όρου. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το χαμηλό κόστος και οι στρατηγικές διαφοροποίησης αποβλέπουν στην επίτευξη του στόχου στον κλάδο, η προσοχή είναι στραμμένη στην εφαρμογή συγκεκριμένου στόχου ή στις εξειδικευμένες αγορές. Η στρατηγική βασίζεται στον ισχυρισμό ότι η επιχείρηση μπορεί να εξυπηρετήσει έναν περιορισμένο στρατηγικό στόχο της πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά από ό, τι οι ανταγωνιστές με ευρύτερους στόχους. Συχνά, για την πλήρωση περιορισμένης ανάγκης ή την προσφορά ενός προϊόντος που μόνο λίγοι θα αγοράσουν, η στρατηγική εστίασης επιτρέπει στα προϊόντα να τιμολογούνται παραπάνω δεδομένου ότι η επιχείρηση πληρεί μια μικρή ομάδα καταναλωτών. Οι πιο επιτυχημένες αναπτυξιακές επιχειρήσεις μεσαίου μεγέθους ηγούνται σε εξειδικευμένες αγορές, συχνά σε αγορές που δημιούργησαν μέσω της καινοτομίας. Οι συγκεκριμένες εξειδικευμένες στρατηγικές συχνά δημιουργούνται από ανάγκη, δεδομένου ότι οι επιχειρήσεις αυτές, καθώς δεν διαθέτουν τους πόρους να ανταγωνιστούν ανοιχτά, επιτυγχάνουν με την αναζήτηση εξειδικευμένων αγορών πολύ μικρών για να ενδιαφέρουν τους μεγάλους ανταγωνιστές. Εναλλακτικά, ορισμένες επιχειρήσεις επιλέγουν εξειδικευμένες αγορές που μπορούν να υποστηριχθούν και να προστατεύονται από την εξαιρετική εξυπηρέτηση των πελατών. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

70 ΑΣΚΗΣΗ: Πιστεύετε λοιπόν πως τα καταλάβατε; Για να δούμε... Επιλέξτε τη σωστή απάντηση παρακάτω: Όταν η Toyota εισήχθη στην αμερικανική αγορά αυτοκινήτων στα τέλη της δεκαετίας του 1970, διαφήμιζε ότι τα αυτοκίνητά της είχαν πολύ μεγαλύτερη απόδοση καυσίμου, καλύτερη σχεδίαση, και ήταν λιγότερο δαπανηρά. Οι 3 αυτές διαφοροποιήσεις επέτρεψαν στην Toyota να κερδίσει σημαντικό μερίδιο της αγοράς των αυτοκινήτων των ΗΠΑ. Τι στρατηγική εφάρμοζε η Toyota σύμφωνα με το πλαίσιο του Porter; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στρατηγική Διαφοροποίησης Προϊόντος / Υπηρεσίας Στρατηγική Εστίασης Στρατηγικές Κόστους και Διαφοροποίησης Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικών Ο Porter υποστήριξε ότι πρέπει να υιοθετηθεί από μια επιχείρηση μόνο μία, από τις τρεις γενικές επιχειρηματικές στρατηγικές, διαφορετικά θα έχει ως αποτέλεσμα να "κολλήσει στη μέση". Υποστήριξε ότι υπάρχει κίνδυνος απώλειας προσανατολισμού μίας επιχείρησης, όταν ασκεί περισσότερες από μία στρατηγικές. Σύμφωνα με τον Porter, για την επίτευξη πολλαπλών στρατηγικών, οι επιχειρήσεις συχνά δημιουργούν χωριστά τμήματα για κάθε στρατηγική. Με το διαχωρισμό των στρατηγικών σε διαφορετικά τμήματα με διαφορετικές πολιτικές, ακόμη και διαφορετικές κουλτούρες, μειώνονται οι πιθανότητες η επιχείρηση να "κολλήσει στη μέση". Παρ 'όλα αυτά, μια ενιαία γενική στρατηγική δεν είναι πάντα η καλύτερη απάντηση, καθώς οι πελάτες συχνά ελέγχουν το προϊόν από διάφορες πτυχές, όπως από την ποιότητα, το στυλ, τη χρησιμότητα, και την τιμή. Ένας παραγωγός υψηλής ποιότητας που ακολουθεί μία ενιαία στρατηγική μπορεί να επηρεαστεί από την είσοδο στην αγορά μιας νέας επιχείρησης, με χαμηλής ποιότητας προϊόν που ανταποκρίνεται καλύτερα στις συνολικές ανάγκες των πελατών. Επιπλέον, υπάρχουν σύγχρονα στοιχεία (Proff, 2000) επιχειρήσεων που ασκούν «υβριδική στρατηγική» (χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης) με επιτυχία, με ακόμα καλύτερα αποτελέσματα από αυτές που εφάρμοσαν μια γενική στρατηγική και επιτυγχάνοντας βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Από τα μέσα έως τα τέλη του 1980, όταν το επιχειρηματικό περιβάλλον ήταν αρκετά σταθερό, η ευελιξία δεν ήταν τόσο ζωτικής σημασίας στις επιχειρησιακές στρατηγικές. Προκειμένου ωστόσο να επιβιώσουν οι επιχειρήσεις στα ταχέως μεταβαλλόμενα, ιδιαίτερα ευμετάβλητα σημερινά πλαίσια της αγοράς, απαιτείται ευελιξία. Ο Porter αναθεώρησε τις αρχικές απόψεις του και δέχθηκε ότι οι υβριδικές επιχειρηματικές στρατηγικές θα μπορούσαν να υπάρχουν (Porter, 1991, p.101) Μελέτη Περίπτωσης - INDITEX, το επιτυχημένο παράδειγμα μίας ευρωπαϊκής ΜΜΕ 10 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ: Η Στρατηγική εστίασης παρουσιάζεται παρακάτω με την παράθεση ενός επιτυχημένου παραδείγματος: Η ιστορία του Ομίλου Inditex από την Ισπανία αποδεικνύει πώς ο καινοτόμος σχεδιασμός και τα εμπορικά σήματα βοήθησαν μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση να αναπτυχθεί σε μία σταθερή διεθνή επιχείρηση. Η Inditex δημιούργησε επανάσταση στον τομέα της μόδας και υποχρέωσε τις άλλες εταιρείες να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους. 10 Viewed 8 September 2009 (adapted). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

71 Ο Πρόεδρος του Ομίλου και ιδρυτής της Inditex Amancio Ortega Gaona ξεκίνησε να εργάζεται στην ηλικία των 14 ως "παιδί για τα θελήματα" σε ένα κατάστημα υποκαμίσων στη Λα Κορούνια της Γαλικίας. Από την πρώτη αυτή απασχόληση και κατόπιν στη δική του επιχείρηση το 1963, ο κ. Ortega έφτασε στο πρώτο ορόσημο το 1975, ανοίγοντας το πρώτο κατάστημα Zara στην La Coruna. Μια δεκαετία αργότερα, ίδρυσε την Inditex, εταιρεία χαρτοφυλακίου για τις διάφορες θυγατρικές της, ανοίγοντας το δρόμο για την επέκταση του Ομίλου εκτός της Ισπανίας, κατ 'αρχάς στην Πορτογαλία το 1988, ακολουθούμενο από το άνοιγμα των καταστημάτων στη Νέα Υόρκη το 1989 και στο Παρίσι το Ο Όμιλος Inditex ξεκίνησε την "Pull & Bear" αλυσίδα καθημερινών ενδυμάτων το 1991 και την ίδια χρονιά αγόρασε το 65% το Ομίλου «Massimo Dutti", μια κορυφαία επιχείρηση, την οποία απέκτησε πλήρως το Εν τω μεταξύ, συνέχισε την πορεία του στη διεθνή αγορά, ανοίγοντας διάφορα καταστήματα στο Μεξικό, στην Ελλάδα, το Βέλγιο και τη Σουηδία, αντιστοίχως, από το Ο Όμιλος ξεκίνησε την αλυσίδα "Bershka" με στόχο την αγορά ενδυμάτων για νεότερες γυναίκες το 1998, όταν δημιούργησε επίσης καταστήματα στην Αργεντινή, Ιαπωνία, Ηνωμένο Βασίλειο, Βενεζουέλα, Λίβανο, ΗΑΕ, Κουβέιτ και Τουρκία. Το 1999, η Inditex απέκτησε το "Stradivarius", καθιστώντας το πέμπτο της αλυσίδας του Ομίλου, και άνοιξε τα καταστήματά της σε νέες χώρες και συγκεκριμένα στην Ολλανδία, τη Γερμανία, την Πολωνία, τη Σαουδική Αραβία, το Μπαχρέιν, τον Καναδά, τη Βραζιλία, τη Χιλή και την Ουρουγουάη. Το 2000, η Inditex έχτισε τη νέα έδρα της το Arteixo, Λα Κορούνια, στην Ισπανία, ενώ άνοιξε καταστήματα σε τέσσερις νέες χώρες. Η εταιρεία εισήχθη στο χρηματιστήριο της Ισπανίας το Μάιο του 2001 και οι μετοχές της ξεπουλήθηκαν την ημέρα που δημοσιοποιήθηκε, προσθέτοντας παράλληλα άλλες έξι χώρες στην παγκόσμια παρουσία της. Η INDITEX έχει υπό την κατοχή της επτά εταιρείες με επτά διαφορετικά εμπορικά σήματα. Διαθέτει 1,376 καταστήματα σε 42 χώρες σε ολόκληρο τον κόσμο. Η επιτυχία της Inditex έγκειται στην υπεραξία των εμπορικών σημάτων του Ομίλου: Zara για τη μεσαία τάξη, Massimo για την υψηλή, και Pull & Bear για καθημερινή γραμμή ιματισμού. Ο Όμιλος δεν επενδύει πολλά σε εκστρατείες διαφήμισης, αλλά εστιάζει σε επενδύσεις της «εικόνας» των καταστημάτων. Επικεντρώνεται στην παροχή αξίας του χρήματος, καθώς και στην ικανότητα να προσαρμόζεται ανάλογα με τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Το μέλλον του Ομίλου φαίνεται ελπιδοφόρο, με τη διεθνή του παρουσία, ενώ ετοιμάζεται να παρουσιάσει μια νέα σειρά προϊόντων: γυναικεία εσώρουχα. Ερώτηση: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 1. Ποια στρατηγική έχει χρησιμοποιηθεί από την INDITEX για την επίτευξη της επιτυχίας; 2. Τι σημαίνει το πιο πάνω παράδειγμα για εσάς; Τι μπορείτε να μάθετε από αυτό; Περίληψη Οι απαιτούμενες δεξιότητες και πόροι, καθώς και οι οργανωτικές απαιτήσεις κάθε μίας από τις τρεις γενικές στρατηγικές που προτείνει ο Porter συνοψίζονται στην Εικόνα 6. Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

72 Γενικές Στρατηγικές Κόστος Ηγεσίας Διαφοροποίηση Συχνά απαιτούμενες δεξιότητες και πόροι Συνεχείς επενδύσεις κεφαλαίου και πρόσβαση σε κεφάλαια. Δεξιότητες διαδικασίας σχεδιασμού. Έντονη επίβλεψη εργασίας. Προϊόντα σχεδιασμένα για ευκολία στην κατασκευή. Σύστημα διανομής χαμηλού κόστους. Ισχυρές ικανότητες μάρκετινγκ. Σχεδιασμός προϊόντος. Δημιουργικό ταλέντο. Ισχυρές δυνατότητες στον τομέα της βασικής έρευνας. Εταιρική φήμη για την ποιότητα ή την τεχνολογική πρωτοπορία. Μακρά παράδοση στον κλάδο ή μοναδικός συνδυασμός δεξιοτήτων που απορρέουν από άλλες επιχειρήσεις. Ισχυρή συνεργασία από κανάλια. Συχνές Απαιτήσεις Επιχείρησης Αυστηρός έλεγχος του κόστους. Συχνές, λεπτομερείς εκθέσεις ελέγχου. Δομημένη επιχείρηση και ευθύνες. Κίνητρα βασισμένα στην τήρηση αυστηρών ποσοτικών στόχων. Ισχυρός συντονισμός μεταξύ των καθηκόντων στον τομέα της Ε&Α, ανάπτυξη προϊόντος, και μάρκετινγκ. Υποκειμενική μέτρηση και κίνητρα, αντί των ποσοτικών μέτρων. Παροχή ανέσεων για την προσέλκυση ιδιαίτερα εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού, επιστημόνων, ή απασχολούμενων στο κομμάτι του δημιουργικού. Εστίαση Συνδυασμός των παραπάνω πολιτικών απευθυνόμενο σε συγκεκριμένο στρατηγικό στόχο. Συνδυασμός των παραπάνω πολιτικών απευθυνόμενο σε συγκεκριμένο στρατηγικό στόχο. Εικόνα 6: Οι 3 Γενικές Στρατηγικές του Porter και οι Απαιτήσεις τους 11. Κάθε μία από τις στρατηγικές αυτές είναι σχεδιασμένη για να προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση, αλλά η καθεμία έχει διάφορους κινδύνους, όπως φαίνεται στην εικόνα 7. Κίνδυνοι Ηγεσίας Κόστους Κίνδυνοι Διαφοροποίησης Κίνδυνοι Εστίασης Η Διαφοροποίηση δεν είναι Η Ηγεσία Κόστους δεν είναι σταθερή: σταθερή: Η στρατηγική εστίασης αντιγράφεται. Αντιγραφή από Αντιγραφή από Το τμήμα στόχος γίνεται δομικά ανταγωνιστές ανταγωνιστές ασύμφορο. Οι βάσεις Τεχνολογικές αλλαγές Διάβρωση δομής διαφοροποίησης γίνονται Διάβρωση άλλων βάσεων Απώλεια ζήτησης λιγότερο σημαντικές της ηγεσίας κόστους στους αγοραστές Οι ανταγωνιστές με ευρείς στόχους ξεπερνούν τα τμήματα Η εγγύτητα χάνεται στη Οι διαφορές των τμημάτων με τα Η εγγύτητα κόστους χάνεται διαφοροποίηση άλλα τμήματα περιορίζονται Αυξάνονται τα πλεονεκτήματα μίας ευρείας γραμμής Η εστίαση στο κόστος επιτυγχάνει ελάχιστο κόστος στα τμήματα Η εστίαση στη διαφοροποίηση επιφέρει μεγαλύτερη διαφοροποίηση στα τμήματα Εικόνα 7: Κίνδυνοι των Γενικών Στρατηγικών 12. Νέοι ενδιαφερόμενοι εστίασης διαιρούν τον κλάδο 11 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.103 (adapted). 12 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Managemnt- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. p.104 (adapted). Business Strategy Development Training No. LLP-LDV-TOI-2011-LT

73 Να θυμάστε ότι θα μπορούσε να επιτευχθεί αξιόπιστη και ανώτερη απόδοση, παρά τον ανταγωνισμό, όταν εφαρμοστεί στην επιχείρησή σας «υβριδική στρατηγική", σε συνάρτηση με την αγορά και τις συνθήκες ανταγωνισμού. Περίληψη των Βασικών Σημείων Ο κύριος στόχος της ενότητας ήταν η ευαισθητοποίηση σχετικά με τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και των οργανωτικών στρατηγικών για την επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης. Ιδιαίτερη αναφορά έγινε στην κατανόηση της σημασίας των καλών επιχειρηματικών στρατηγικών, καθώς κα