ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ. ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ. ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ mkekkou@hotmail.com"

Transcript

1 ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ

2 2 Μ. Κέκκου Δεμερτζή. Διοικώ ένα Σχολείο σε ένα εκπαιδευτικό σύστημα που αλλάζει 1 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η βασική ιδέα αυτής της εργασίας είναι ότι η μορφή άσκησης της εξουσίας θα πρέπει να είναι τέτοια ώστε να συνυπάρξει η δημοκρατία με την αποτελεσματικότητα, κάτι που σηματοδοτεί σε πολύ μεγάλο βαθμό την επιτυχή λειτουργία του σχολείου. Προκειμένου να συμβεί αυτό θα πρέπει η διεύθυνση να εκμεταλλεύεται στο μέγιστο βαθμό το ανθρώπινο δυναμικό μέσα από τη βελτίωση των σχέσεων, απαλείφοντας εντάσεις και δημιουργώντας ένα περιβάλλον αρμονικής συνδιαχείρισης για την υλοποίηση του σχεδιασμού του Νέου Σχολείου που στην περίπτωσή μας αποτελεί και το απώτερο όραμα. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η εργασία αυτή αφορά στο σχεδιασμό της έρευνας σχετικά με τα μοντέλα εξουσίας σε μια σχολική μονάδα, ώστε να αναζητηθεί το ιδεώδες σχήμα στη διαχείριση ανθρώπινων πόρων στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης, ώστε να συνυπάρξει η δημοκρατία με την αποτελεσματικότητα, κάτι που αποτελεί το sine qua non κάθε οράματος. Στο πρώτο μέρος παρουσιάζονται τα μοντέλα εξουσίας με βάση τη βιβλιογραφία, στο δεύτερο μέρος γίνεται επιλογή δύο υποδειγμάτων που κατασκεύαστηκαν επί τούτου και δίδονται πρακτικά παραδείγματα, φόρμες αξιολόγησης και οδηγίες για το πώς συγκεκριμένα εμπλέκονται ο διευθυντής και μερικώς ο σύλλογος διδασκόντων και οι μαθητές στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης, σε αντίθετη κάθετη κατεύθυνση από κάτω προς τα πάνω. Γίνονται διορθώσεις και παρατηρήσεις στη συμπεριφορά, ώστε να επιτευχτεί στο βέλτιστο βαθμό η επίτευξη του οράματος που είναι στη περίπτωσή μας οι στόχοι του Νέου Σχολείου. Κατ αυτήν την έννοια το όραμα πρέπει να είναι η συνύπαρξη της δημοκρατίας με την αποτελεσματικότητα. Η δημοκρατία αποτελεί η ίδια ένα σκοπό, αλλά ταυτόχρονα αποτελεί και την προϋπόθεση εφαρμογής των στόχων και των σκοπών με πνοή μακρόβια. Τέλος εξάγονται τα συμπεράσματα. Μεθοδολογία Κατ αρχήν ερευνήθηκε η βιβλιογραφία από την οποία και ορισμένη χρησιμοποιήθηκε στη σύνταξη του πρώτου μέρους και στη διαμόρφωση των βασικών συντεταγμένων. Η βιβλιογραφία που μελετήθηκε είναι ενδεικτικά η εξής 2. Η βιβλιογραφία που χρησιμοποιήθηκε αναφέρεται με παραπομπές στο τέλος. Για λόγους 1 Ανακοίνωση που πραγματοποιήθηκε στο 6ο ΕΠΑΛ Αθήνας, Παρασκευή 14/11/2014 Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα για Διευθυντές Σχολικών Μονάδων "Ζητήματα Οργάνωσης, Διοίκησης της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης" 2 Κουλαϊδής, Β., (επιμ.) (2007), Σύγχρονες Διδακτικές Προσεγγίσεις για την Ανάπτυξη Κριτικής Δημιουργικής Σκέψης, (Για την πρωτοβάθμια εκπαίδευση). Αθήνα, Οργανισμός Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών (Ο.ΕΠ.ΕΚ.). Διαθέσιμο στο (Τελευταία επίσκεψη ). Κουλαϊδής, Β., (επιμ.) (2007), Σύγχρονες Διδακτικές Προσεγγίσεις για την Ανάπτυξη Κριτικής Δημιουργικής Σκέψης, (Για τη δευτεροβάθμια εκπαίδευση). Αθήνα, Οργανισμός Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών (Ο.ΕΠ.ΕΚ.). Διαθέσιμο στο (Τελευταία επίσκεψη ). Ματσαγγούρας, Η., (1987), Ομαδοκεντρική διδασκαλία και μάθηση: Θεωρία και πράξη της διδασκαλίας κατά ομάδες, Αθήνα, Εκδόσεις Γρηγόρη. Ματσαγγούρας, Η. (1994), Στρατηγικές διδασκαλίας: Από την πληροφόρηση στην κριτική σκέψη, Αθήνα, Εκδόσεις Γρηγόρη. Ματσαγγούρας, Η., (2003), Η διαθεματικότητα στη σχολική γνώση. Εννοιοκεντρική αναπλαισίωση και σχέδια εργασίας, Αθήνα, Εκδόσεις Γρηγόρη. Μπακιρτζής, Κ. (1996), Η Δυναμική της Αλληλεπίδρασης στην Επικοινωνία, Αθήνα, Gutemberg.

3 3 χρηστικούς χρησιμοποιήθηκαν δύο μέθοδοι παραπομπών, της λίστας βιβλιογραφικών αναφορών (References) 3 και της βιβλιογραφίας (Bibliography) 4. Το πρώτο μέρος είναι θεωρητικό και στηρίζεται στην επιλεγμένη παρουσίαση απόψεων και θεωριών με βάση την βιβλιογραφία. Το δεύτερο μέρος περιλαμβάνει την υπόθεση εργασίας με που αποτελείται από την προσπάθεια υλοποίησης του οράματος του Νέου Σχολείου μέσα από μια φωτισμένη ηγεσία τον προσδιορισμό των σχέσεων του συλλόγου των διδασκόντων και του διευθυντή μέσα από τις διαδικασίες της αυτοαξιολόγησης. Κατασκευάστηκαν για αυτό το σκοπό ορισμένα τέστ, με πρωτότυπη τυπική δομή, πλην όμως θεωρητικά κατοχυρωμένη τεκμηρίωση, προκειμένου να χρησιμοποιηθούν στην στάθμιση των σχέσεων και στάσεων στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης, καθώς επίσης προτείνεται και ένα θεωρητικό υπόδειγμα λειτουργίας τους. Τέλος εκτίθεναι τα συμπεράσματα. Βασικό ερώτημα: Με ποιους τρόπους μπορείτε να μεταφέρετε το όραμα σας στους εκπαιδευτικούς ως διευθυντής, δημιουργώντας σχέσεις εμπιστοσύνης στα πλαίσια της αυτοαξιολόγησης. Υπάρχει περιθώριο στο ελληνικό εκπαιδευτικό σύστημα για άσκηση εμπνευσμένης ηγεσίας; Το όραμά για την εκπαίδευση οφείλει να είναι η δημοκρατία στις μεθόδους διαχείρισης των σχέσεων, αλλά και τις μεθόδους κατάκτησης των πολιτισμικών αγαθών και όπως έχει διατυπωθεί λεκτικά από το Νέο Σχολείο: 5 μαθαίνουμε το παιδί πώς να μαθαίνει πώς να αξιοποιεί τις γνώσεις του πώς να εξοικειώνεται με τα νέα δεδομένα. η δημιουργία να ξεκινά από ανάγκη και να γίνεται χαρά. ο σεβασμός στη ζωή και τις αξίες της να αποτελεί τη λυδία λίθο. οι Τέχνες να μην είναι στολίδι αλλά ουσία. Να γίνει κοινό βίωμα ότι το Εγώ δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς το Εμείς. το Εμείς δεν μπορεί να πνίξει το Εγώ. η Αξιοκρατία είναι κανόνας της σχολικής ζωής. Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, (2008), Ενδεικτικές οδηγίες σχεδιασμού προγραμμάτων Π.Ε. Διαθέσιμο στο (ανασύρθηκε ). Ταμουτσέλη, Κ., (Εισαγωγή Επιμέλεια), (2009), PACE PAUL, ROBINSON JOHN, SHALLCROSS TONY, WALS ARJEN (Συγγραφή), Δημιουργώντας Βιώσιμα Σχολικά Περιβάλλοντα, Εκδόσεις Επίκεντρο. Διαβάστε σχετικό κείμενο για το περιεχόμενο του βιβλίου Ταρατόρη Τσαλκατίδου, Ε., (2002), Η μέθοδος Project στη θεωρία και στην Πράξη, Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις Κυριακίδη. Τσαμπούκου - Σκαναβή Κ. (2004), Περιβάλλον και Επικοινωνία: Δικαίωμα στην Επιλογή, Αθήνα, Εκδόσεις Καλειδοσκόπιο. Τσαμπούκου Σκαναβή, Κ., (2004), Περιβάλλον και Κοινωνία Μια σχέση σε αδιάκοπη εξέλιξη, Αθήνα, Εκδόσεις Καλειδοσκόπιο. ΥΠ.Ε.Π.Θ., Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, (2003), Διαθεματικό Ενιαίο Πλαίσιο Σπουδών προγραμμάτων σπουδών και Αναλυτικά Προγράμματα σπουδών για την Υποχρεωτική Εκπαίδευση, Περιβαλλοντική Εκπαίδευση, Y.A β/Γ2, Φ.Ε.Κ. τεύχος β, αρ. φύλλου 304/ , σελ Διαθέσιμο στο Φελεκίδης, Γ., (2008), Πιερία: Στο γαϊτανάκι του χρόνου. Κατερίνη, Εκδόσεις Μάτι. Φέρμελη, Γ., Ρουσσομουστακάκη-Θεοδωράκη, Μ., Χατζηκώστα, Κλ., Γκαίτλιχ, Μ., (2008), Οδηγός Ανάπτυξης Διαθεματικών Δραστηριοτήτων Περιβαλλοντικής Εκπαίδευσης, Αθήνα, ΥΠ.Ε.Π.Θ. Παιδαγωγικό Ινστιτούτο. Διαθέσιμο στο (Ανασύρθηκε ). Φλογαΐτη, Ε., Λιαράκου, Γ. (επιμ.), (2008), Η Έρευνα στην Εκπαίδευση για την Αειφόρο Ανάπτυξη. Αθήνα, Ελληνικά Γράμματα. Χρυσαφίδης, Κ., ( ανατύπ. 2006), Βιωματική Επικοινωνιακή διδασκαλία. Η εισαγωγή της μεθόδου Project στο σχολείο, Αθήνα, Gutemberg. 3 υποσημειώσεις (footnotes) 4 Numeric System 5

4 4 Ως υπόθεση εργασίας τίθεται ότι οι τρόποι υλοποίησης αυτού του οράματος δεν μπορεί παρά να περνούν μέσα από μια φωτισμένη ηγεσία. Η αρχική προσπάθεια δύναται να είναι ο προσδιορισμός και ο επαναπροσδιορισμός των σχέσεων του συλλόγου των διδασκόντων και του διευθυντή μέσα από τις διαδικασίες της αυτοαξιολόγησης. 6 Επειδή είναι βαθιά εδραιωμένη η πεποίθησή ότι τα πάντα σε ένα σχολείο εξαρτώνται από το διευθυντή θα εστιάζεται η πρόταση περισσότερο στο ρόλο του διευθυντικού μοντέλου και στη διαμόρφωση του ιδεώδους κλίματος μέσα σε ένα σχολείο, ώστε μέσα από συγκεκριμένες πρακτικές να δύνανται να υλοποιηθούν οι παιδαγωγικοί και λοιποί στόχοι. Ιδιαίτερα θα πρέπει το σχολείο να παρουσιάζει την έκθεση Αυτο-αξιολόγησης που να περιλαμβάνει την αναλυτική παρουσίαση των διαδικασιών και να συνοδεύεται από συνοπτική έκθεση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης των διαφόρων ποιοτικών κριτηρίων και των σχέσεων μεταξύ των καθηγητών. Είναι βασική η διαμόρφωση ενός θετικού κλίματος στις μεταξύ τους σχέσεις και στις σχέσεις τους με τον διευθυντή. Η βασική ιδέα αυτής της πρότασης έγκειται στην αποδοχή της άποψης ότι η μορφή άσκησης της εξουσίας σηματοδοτεί σε πολύ μεγάλο βαθμό την επιτυχή λειτουργία του σχολείου και θα πρέπει να είναι τέτοια ώστε να εκμεταλλεύεται στο μέγιστο βαθμό τη διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, απαλείφοντας εντάσεις και δημιουργώντας ένα περιβάλλον αρμονικών και δημιουργικών σχέσεων. Το να είναι ο διευθυντής σχολείου αποτελεσματικός, είναι κάτι κρίσιμο, γιατί οι σχολικές μονάδες δεν αποτελούν τυχαίες συγκροτήσεις ατόμων. Ο διευθυντής ωστόσο είναι σε θέση να βοηθήσει ώστε «ο στόχος να έχει συγκεκριμένο σκοπό, επειδή ένα ή περισσότερα άτομα αντιλαμβάνονται ότι η συντονισμένη δράση του συνόλου των ατόμων θα είναι περισσότερο αποτελεσματική από ότι η ατομική και ταυτόχρονα οφείλει να είναι δημοκρατικός» (Schein, 2004, σ. 226), λόγω της σημασίας που ενδέχεται να έχει η μεταβλητή της ισχύος για την ανάπτυξη του διευθυντικού μοντέλου και επίσης λόγω των διαφορετικών προοπτικών στις οποίες ενδέχεται να οδηγήσει η χρήση ή η κατάχρηση εξουσίας σχετικά με την εύρυθμη λειτουργία ή τη δυσλειτουργία του σχολείου. Η κουλτούρα ενός σχολείου αποτελείται από κοινές πεποιθήσεις, αξίες και παραδοχές (Schein, 2004). Ο διευθυντής ασκεί τεράστια επιρροή στην ανάπτυξη, τον προσανατολισμό και τη συνέχιση του πολιτισμικού οράματος της μικροδομής του σχολείου του (Schein, 2004). Η επίδραση των διευθυντών σχετικά με την οργάνωση είναι τόσο μεγάλη, ώστε δύο παρόμοια σχολεία στην ίδια περιοχή θα έχουν διαφορετικές κοινές πεποιθήσεις και αξίες. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να δοθεί προσοχή ώστε ο επιτυχημένος διευθυντής να μεριμνήσει για την συνέχιση των παραδόσεων και των αντικειμένων του πολιτισμού που παρέλαβε (Schein, 2004). Είναι απαραίτητο πάντοτε να γίνεται σαφές το είδος και η λειτουργία της ισχύος ενός διευθυντικού στελέχους και στην προκειμένη περίπτωση ενός διευθυντή σχολείου, ως εκ τούτου ένας διευθυντής οφείλει να αντιληφθεί τον ορισμό του μοντέλου ισχύος. Η λογοτεχνία είναι γεμάτη με περιγραφές της εξουσίας και το πώς οι άνθρωποι προσπαθούν να ενστερνιστούν τα εξουσιαστικά μοντέλα. Ένα από τα πρώτα μοντέλα αυτής της περιγραφής προέρχεται από τη Γαλλία (Raven, 1959). Οι ερευνητές όρισαν την ισχύ και κατηγοριοποίησαν τις ακόλουθες πέντε πηγές που συναντάμε στη πράξη: Το αυταρχικό μοντέλο: προέρχεται από την εξουσία που μπορεί να επιβάλει κυρώσεις ή τιμωρίες, όπως τη μείωση του μισθού, ή την αναστολή των εργασιακών σχέσεων, την παύση, κτλ. Το ανταποδοτικό μοντέλο: στηρίζεται στην αρχή ανταπόδοσης, δηλαδή στο να αποδώσεις κάτι που έχει αξία για τους άλλους, όπως η εμπιστοσύνη, ο έπαινος ή η συνεργασία. 6 Δηλαδή συγκεκριμένα: Τη θέσπιση της Αυτο αξιολόγησης/ Αξιολόγησης της σχολικής μονάδας. Η αξιολόγηση της σχολικής μονάδας αποτελεί μοναδική διαδικασία διαπίστωσης της θετικής αλλά και της αρνητικής πορείας, και εντοπισμού αδυναμιών. Σε πρώτη φάση ορίζεται ως εσωτερική διαδικασία ως αυτοαξιολόγηση που επιδιώκει την ενεργοποίηση των μελών της με στόχο τη βελτίωση των εκπαιδευτικών πρακτικών. όπου στη συγκεκριμένη περίπτωση σχετίζεται με το Κλίμα και τις Σχέσεις μεταξύ των παραγόντων της εκπαιδευτικής κοινότητας και του διευθυντή. Η Έκθεση Αυτο-αξιολόγησης περιλαμβάνει την αναλυτική παρουσίαση των διαδικασιών και των αποτελεσμάτων της αυτο-αξιολόγησης και θα συνοδεύεται από συνοπτική παρουσίαση των αποτελεσμάτων της. Η συνήθης πρακτική έχει πορεία από πάνω προς τα κάτω, εδώ προτείνεται η αντίθετη πορεία από κάτω προς τα πάνω, δηλαδή από το μαθητή προς τον διευθυντή. Αυτός είναι και μόνος τρόπος να σπάσει το κλίμα δυσπιστίας.

5 5 Το θεσμικό μοντέλο: αφορά στον επικεφαλής, που αντλεί το δικαίωμα να ελέγξει τη συμπεριφορά των εργαζομένων αποκλειστικά από το νόμο. Το μοντέλο του εμπειρογνώμονα: βασίζεται στις γνώσεις, τις δεξιότητες ενός ατόμου, την εκπαίδευση, την πιστοποίηση και αντίστοιχα την παραδοχή αυτών των ιδιοτήτων από τους υφισταμένους. Το μοντέλο ρόλος: η ισχύς βασίζεται στο θαυμασμό που προκαλεί ένα άτομο στους υφισταμένους του (σ. 11) Είναι όμως σαφές ότι "Οι επικεφαλείς συνήθως αντλούν την ισχύ τους από περισσότερες από μία πηγές (Johnson, 2001, σ. 12). Ωστόσο, ο Johnson (2001) αναφέρει ότι "οι εργαζόμενοι είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και παραγωγικοί όταν οι ηγέτες βασίζονται σε μορφές ισχύος που είναι συνδεδεμένες με το πρόσωπο, όταν αυτό προβάλλεται ως εμπειρογνώμων" (σ. 12). Καθώς επίσης έχει παρατηρηθεί ότι η αναγκαστική εξουσία μπορεί να δημιουργήσει γρήγορα αποτελέσματα, γίνεται, ωστόσο, λιγότερο αποτελεσματική στο χρόνο (Johnson, 2001). Ως εκ τούτου, ένα άλλο σημαντικό θέμα της ηγεσίας είναι η διασύνδεσή της με την πολιτιστική δομή και ότι θα πρέπει να προκύψει από το είδος της ισχύος που στηρίζεται στην παρατήρηση ότι οι άνθρωποι δεν εγκαταλείπουν εύκολα τις σχέσεις τους με συναδέλφους τους, εγκαταλείπουν πολύ ευκολότερα ή και συχνά επιτίθενται, εφ όσον μπορούν στους διαχειριστές της εξουσίας (Kouzes και Posner, 2002). Άλλοι ερευνητές έχουν γράψει πώς οι εξουσιαστικές σχέσεις επηρεάζουν τους υφισταμένους. Τα επόμενα δύο παραδείγματα διαχείρισης της ισχύος δείχνουν πώς οι υφιστάμενοι είναι αυτοί που δίνουν δύναμη στους διευθυντές και πώς οι εξουσιαστικές σχέσεις μέσα σε ένα σχολείο μπορεί να προσδώσουν δύναμη σε όλους ή να την αφαιρέσουν. Ο Griffin (1999) γράφει για δύο αρχές ρυθμιστικές της ισχύος: την εμπιστοσύνη και το φόβο. Η πρώτη αρχή που είναι η εμπιστοσύνη, βασίζεται στην κατανόηση του εργαζομένου και στηρίζεται στην αντίληψη ότι αυτός είναι εκείνος που κατά βάση οργανώνει και κατευθύνει. Αυτή η πεποίθηση βασίζεται στις στενές σχέσεις μεταξύ του εργαζομένου και του επιβλέποντος και απαιτεί τη συναίνεση στην άσκηση της εξουσίας από τους υφισταμένους. Η δεύτερη αρχή είναι ο φόβος, στηρίζεται στον εξαναγκασμό και την χειραγώγηση από τον επιβλέποντα. Ο Griffin (1999) γράφει «το σημείο εκκίνησης της εξίσωσης είναι η στρατηγική των ρόλων οι οποίοι σε κάθε εργαζόμενο θα έχουν ανατεθεί" (σ. 13). Οι δράσεις θα πρέπει να οργανωθούν έτσι ώστε να παράγουν μια αμφίδρομη και ισορροπημένη ροή των πληροφοριών και σχέσεων, αλλά και ο υφιστάμενος θα είναι σε θέση να προτείνει, επίσης, κάτι άλλο Griffin (1999). Αυτές οι δύο μορφές της εξουσίας, η εμπιστοσύνη και ο φόβος, δεν πρέπει να είναι ακραίες, διότι, αν και η συμμόρφωση θα είναι το αποτέλεσμα, η αποτελεσματικότητα ή η διατήρηση τους δεν θα είναι βιώσιμη. Επιπλέον, οι έρευνες διαπίστωσαν ότι είναι η αίσθηση της ισχύος που οδηγεί πολλά στελέχη και που τους παρακινεί να συμμετάσχουν σε θέσεις ευθύνης. (Griffin, 1999). Εν κατακλείδι, η θεωρία αυτή ενισχύει την άποψη ότι είναι η δύναμη και η καταπιεστική άσκηση της εξουσίας οι στρατηγικές που οι προϊστάμενοι μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να ελέγξουν τους υφισταμένους. Ένας άλλος ερευνητής περιγράφει ακόμα μια μορφή επίτευξης ισχύος και ότι αυτό προκύπτει από την αίσθηση της ενότητας. Αυτό είναι ένα πολύ πιο νεφελώδες μοντέλο επίτευξη εξουσίας, όμως, σύμφωνα με τον Kleiner (2003), συμβαίνει συχνά μέσα στους χώρους εργασίας. Ο Kleiner (2003) περιγράφει αυτό το είδος της συνειρμικής εξουσίας στην οποία ανήκουν, μια βασική ομάδα των ανθρώπων που είναι σεβαστή, δημοφιλής, με επιτυχία στη χειραγώγηση, ή τον έλεγχο και συχνά έχουν πρόσβαση σε εξουσιαστικές δομές (π.χ. συνδικαλιστές κ.α.). Αυτοί οι άνθρωποι μπορεί να ασκήσουν τεράστια δύναμη μέσα σε έναν χώρο και οι επικεφαλείς πρέπει να αναγνωρίσουν την εξουσία τους (τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις στάσεις τους) και να συνεργαστούν με την ομάδα αυτή. Ο Kleiner (2003) περιγράφει το πώς αυτή η ομάδα επιτυγχάνει την εξουσία της, η οποία δεν οφείλεται στη δύναμη της ατομικής τους θέσης, αλλά επειδή άλλοι άνθρωποι μέσα στην ομάδα έχουν αναθέσει εξουσία πάνω τους. Επιπλέον περιγράφει πως λειτουργεί αυτό το είδος της ηγεσίας - πυρήνα ως «την ικανότητα του να κάνει τους άλλους να της προσδώσουν νομιμότητα -και έτσι να δύναται να πάρει και άλλους για να τους βάλει στην ομάδα -πυρήνα» (σ. 89). Ένας αποτελεσματικός διευθυντής, ως εκ τούτου, πρέπει να ανακαλύψει εάν υπάρχει μια τέτοια βασική ομάδα, και αν ναι, ποια είναι η σύνθεση της και η λειτουργία της. (Kleiner, 2003). Μέχρι στιγμής, έχουμε περιγραφές εξουσίας, περιγράφεται η ισχύς που σχετίζεται με τα άτομα και τις επιπτώσεις της για τους εργαζόμενους. Η επόμενη ενότητα περιλαμβάνει τις επιπτώσεις της προσωπικής ισχύος.

6 6 Προσωπική ισχύς Είναι η αναζήτηση κάθε μορφής ισχύος που ο καθένας προσπαθεί να επιτύχει. Πολλοί ερευνητές γράφουν ότι η επίτευξη ισχύος μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως μέτρο της επιτυχίας μας και ένα μέσο για την προώθηση αυτής της επιτυχίας (Griffin, 1999, Kramer, 2003). Είτε η ισχύς επιτυγχάνεται μέσα από προσωπικά επιτεύγματα (Raven, 1959), είτε μέσω της πίστης και του φόβου (Griffin, 1999), είτε με τη σύζευξη αυτών των δύο (Kleiner, 2003). Η ισχύς αποτελείται από το πώς ένα άτομο προβάλλει τον εαυτό του και πως μπορεί να χρησιμοποιήσει την παρουσία του στις εξουσιαστικές δομές. Ένας πολύ απλός τρόπος για να εκτιμηθεί η προσωπική ισχύς είναι ο τρόπος που κάποιος συμπεριφέρεται. "Το εάν κάποιος επικοινωνεί και το πώς αφήνει μια αίσθηση της προσωπικής του δύναμης, της αυτοπεποίθησης ή της θετικής του εικόνας, καθώς και τα υπόλοιπα στερεότυπα στη δεξιότητα της επικοινωνίας" (Haddock, 2005, σ. 13). Ο Haddock εξηγεί το καθένα από αυτά τα στοιχεία ως εξής: Η εξουσία απαιτεί εμπιστοσύνη στις ικανότητες και δεξιότητες του ατόμου. Ένα δυναμικό άτομο κερδίζει επηρεάζοντας, έτσι ώστε οι άλλοι θα επιλέξουν να συνεργασθούν μαζί του πρόθυμα. Η προσβασιμότητα απαιτεί δομές δικτύωσης που αυξάνουν την ορατότητα του και δίνουν σε ένα πρόσωπο ένα πολύτιμο κύκλο ανθρώπων που μπορούν να του δίνουν και να λαμβάνουν υποστήριξη και πληροφορίες. Η εικόνα που δημιουργεί ο διευθύνων με το να στέκεται με αυτοπεποίθηση και η οποία αναφέρει σαφώς ποιος είναι και τι κάνει. Το ύφος της επικοινωνίας μεταφέρει ισχύ ακόμα και από τον τρόπο ομιλίας, αποφεύγοντας την αργκό, την ειδική ορολογία, τους φωνητικούς δισταγμούς και μιλώντας με συντομία και σαφήνεια (σ. 13). Αν και αυτά ακούγονται ως κάτι απλό, δεν είναι αυτονόητα, αλλά ακολουθώντας τις παρακάτω οδηγίες μπορεί να βοηθήσουν ένα άτομο να επιτύχει κάποιο ποσό της προσωπικής δύναμης, που συνδέεται στενά με το κύρος της εξουσίας. Κάτι που θεωρείται απολύτως επιθυμητό για την εύρυθμη λειτουργία ενός σχολείου (Kramer, 2003). Θετικά οφέλη της ισχύος Οι Kouzes και Posner (2002) γράφουν ότι για να πάρει δύναμη, ένας διευθυντής πρέπει να δώσει δύναμη και να μοιραστεί την εξουσία με τους υφισταμένους του, η οποία οδηγεί σε μεγαλύτερη ικανοποίηση στους όρους εργασίας και τις επιδόσεις. Ως εκ τούτου, η εξουσία μπορεί να διαδραματίσει θετικό ρόλο στην κουλτούρα ενός σχολείου. Ένας αποτελεσματικός διευθυντής που επηρεάζει την κουλτούρα του σχολείου θα πρέπει να έχει ισχυρά κίνητρα και την επιθυμία να είναι εύστοχος κατά την άσκηση της εξουσίας (McClelland και Burnham, 2003). Η ανάγκη για την εξουσία, όμως, πρέπει να είναι πειθαρχημένη και να ελέγχεται έτσι ώστε ο διευθυντής να λειτουργεί προς όφελος του σχολείου και όχι το αντίθετο. Ο McClelland και Burnham (2003) αναφέρει ότι «ένας καλός διευθυντής είναι αυτός που, μεταξύ άλλων, βοηθά τους υφισταμένους να αισθάνονται ισχυροί και υπεύθυνοι, επιβραβεύει τους σωστά εργαζόμενους για την καλή τους απόδοση, και φροντίζει ώστε τα πράγματα να είναι οργανωμένα, έτσι ώστε οι υφιστάμενοι να αισθάνονται ότι ξέρουν τι πρέπει να κάνουν» (σ. 120). Είναι χαρακτηριστικό ότι τα επιτυχημένα και ισχυρά στελέχη έχουν χαμηλό κίνητρο εξασφάλισης της θέσεως ισχύος τους, που προκύπτει από το να ευχαριστούν και να παρακαλούν και επίσης έχουν υψηλή επιφυλακτικότητα (McClelland και Burnham, 2003). Επιπλέον θα πρέπει να είναι ενήμεροι για το πώς τα μηνύματα [συνειδητά και ασυνείδητα] στέλνονται και ερμηνεύονται και τι επιπτώσεις έχουν στο δέκτη (Kleiner, 2003). Διευθυντές με ισχυρή αυτοπεποίθηση, οι οποίοι καθοδηγούν μέσω της προσωπικής τους δύναμης, που επιτρέπουν σε υφισταμένους τους να κάνουν τη δουλειά τους και έχουν τον έλεγχο μέσα από αυτό το μοντέλο σχέσεων εργασίας, επιτρέπουν την απελευθέρωση των υφισταμένων τους και τους διευκολύνουν να αποδίδουν τον πολύ καλύτερο εαυτό τους και κυρίως έχουν την αρετή και την υπομονή να ακούνε περισσότερο τον υφιστάμενο από ό, τι να μιλούν οι ίδιοι. (Kouzes και Posner, 2002). Η αρετή του εμπνευσμένου διευθυντή Χρησιμοποιώντας τις θετικές όψεις της εξουσίας, ο Collins (2001) περιγράφει τα χαρακτηριστικά των ηγετών που είχαν από καλή απόδοση μέχρι μεγάλη απόδοση. Τονίζει τη σημασία της οργάνωσης όπου σε

7 7 θέσεις εξουσίας είναι άτομα που έχουν τα σωστά χαρακτηριστικά και ιδιότητες. Εδώ είναι μερικά από τα χαρακτηριστικά του εμπνευσμένου διευθυντή, σύμφωνα με τον Collins (2001): Παίρνουν ως συνεργάτες τα σωστά άτομα και μετακινούν τους λάθος ανθρώπους σε δεύτερους ρόλους. Αντιμετωπίζουν τα δύσκολα γεγονότα της τρέχουσας κατάστασης, αλλά ταυτόχρονα επικεντρώνονται στον απώτερο σκοπό. Ακολουθούν την πρακτική που απαιτεί ο διευθυντής να επικεντρώνεται σε ένα μόνο πράγμα και να το κάνει καλά. Χρησιμοποιούν την τεχνολογία προσεκτικά και αν επενδύσουν σε μεγάλο βαθμό σε αυτήν, το κάνουν μόνον κατά τον προηγούμενο τρόπο. Δημιουργούν μια κουλτούρα της πειθαρχίας: άνθρωποι πειθαρχημένοι, πειθαρχημένη σκέψη και πειθαρχημένη δράση. Κάθε ένα από αυτά τα χαρακτηριστικά απαιτούν έναν διευθυντή με αποφασιστική βούληση και επιρροή για να ολοκληρώσει κάθε δράση. Ένας διευθυντής, ο οποίος δεν εστιάζει στην καλή οργάνωση και ο οποίος είναι χωρίς σεμνότητα ή χωρίς τη δύναμη της θέλησης, δεν μπορεί να κινήσει μία οργάνωση προς κάθε κατεύθυνση (Collins, 2001). Για να συνοψίσουν τα θετικά οφέλη της προσωπικής δύναμης, οι McClelland και Burnham (2003) αναφέρουν ότι "η ανησυχία του διαχειριστή ισχύος σε θέσεις εξουσίας θα πρέπει να τον κάνει να κοινωνικοποιηθεί και να αυτοελέγχεται σε τέτοιο βαθμό ώστε το σύστημα στο σύνολό του, όχι μόνο το άτομο, να έχουν οφέλη" (σ. 126). Οι επιτυχημένοι διευθυντές χρησιμοποιούν την εξουσία τους με τρόπο που να συγκεντρώνει το σεβασμό από τους υφισταμένους και να παρακινήσει και άλλους να εργαστούν για το καλό του συνόλου (Kouzes και Posner, 2002). Αυτή είναι η θετική χρήση της ισχύος προς τους υφισταμένους, ως εκ τούτου, ο διευθυντής αυτός βοηθά έναν σύνολο να ανταπεξέλθει με επιτυχία την αποστολή και τους στόχους του. Αρνητικές συνέπειες της ισχύος Ισχύς διεφθαρμένη. Η απόλυτη εξουσία διαφθείρει απόλυτα (Acton, 1887). Αυτή είναι η αρνητική επίπτωση της εξουσίας. Μερικοί άνθρωποι δεν ξέρουν πώς να χειριστούν την εξουσία, όταν τοποθετούνται σε μία θέση που τους δίνει τη δύναμη και όταν τη θέση αυτή έχουν εργαστεί σκληρά για την κατακτήσουν. Οι διευθυντές αυτοί συχνά χάνουν επαφή με αυτό που συμβαίνει δεν μπορούν να δράσουν αυθόρμητα, για αυτό προσπαθούν να κάνουν αυτό που νομίζουν ότι είναι σωστό. Αν αυτό αποτύχει, δοκιμάζουν συχνά τον καταναγκασμό. Όταν η ισχύς γίνεται κατάχρηση από έναν διευθυντή ή διαχειριστή εξουσίας, η έρευνα δείχνει ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να πάθουν σύγχυση, αβεβαιότητα, να μην είναι σε θέση να ολοκληρώσουν τις εργασίες και να γίνουν επιρρεπείς σε σπατάλη χρόνου και ενέργειας ή να διαμαρτύρονται για την οργάνωση (Gunn, 2004). Επίσης ο Collins (2001) γράφει ότι μερικοί άνθρωποι ποτέ δεν θα είναι επιτυχημένοι διευθυντές, επειδή την επίτευξη της θέσης της εξουσίας την συνδέουν πάντα με τη φήμη, την τύχη και την κολακεία που έρχονται μαζί με τη θέση. Ο Kramer (2003) αναφέρει ότι «δεν υπάρχει τίποτα ισχυρότερο από την άσκηση της εξουσίας που να αλλάζει τόσο βαθιά τους ανθρώπινους τρόπους και την συμπεριφορά. 7 Πράγματι, για να φτάσουνε στην κορυφή του επαγγέλματός τους, τα άτομα αναγκάζονται συχνά να απορρίπτουν ορισμένες στάσεις και συμπεριφορές- οι ίδιες στάσεις και συμπεριφορές που χρειάζονται για την επιβίωσή τους από τη στιγμή που φτάνουν στην κορυφή» (σ. 60). Μερικές από αυτές τις στάσεις και συμπεριφορές που αποχωρίστηκαν περιλαμβάνουν τη γενναιοδωρία σχετικά με τον έπαινο των άλλων κ,α. (Kramer, 2003). Ορισμένα πρόσθετα συμπτώματα απερίσκεπτης ηγεσίας που μπορεί να οδηγήσει στην κατάχρηση εξουσίας περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: 7 Πλουτάρχου Βίοι Επαμεινώνδας: [ ]τὸν Ἐπαμεινώνδαν ἐπαινοῦσιν ὅτι φθόνῳ καὶ πρὸς ὕβριν ἀποδειχθεὶς τέλμαρχος ὑπὸ τῶν Θηβαίων οὐκ ἠμέλησεν ἀλλ εἰπὼν ὡς οὐ μόνον ἀρχὴ ἄνδρα δείκνυσιν ἀλλὰ καὶ ἀρχὴν ἀνήρ εἰς μέγα καὶ σεμνὸν ἀξίωμα προ ήγαγε τὴν τελμαρχίαν οὐδὲν οὖσαν πρότερον. [Plutarch's moralia, εκδ. Harvard University 1936, B.2 έως 811.B.7] Και ἔγωγε μὰ τοὺς θεοὺς οὐκ ᾔδειν πρὸς τί ποτ εἴη τοῦτ εἰρημένον ἀρχὴ ἄνδρα δείκνυσιν (Demosthenis orationes, Clarendon Press Oxford επιμελ. έκδ. Rennie, από έως )

8 8 Ο διευθυντής χάνει το όραμα του και ξοδεύει περισσότερο χρόνο για να ξορκίζει επικείμενη διάλυση του σχολείου. Ο διευθυντής δεν ακούει τις φωνές των διαφωνούντων ή τα μηνύματα για την επικείμενη διάλυση. Ο διευθυντής επιστρατεύει την εμπιστοσύνη και τις συμβουλές ενός έμπιστου αποκρούοντας με λάθος τρόπο την απομόνωση του. Ο διευθυντής είναι σε κίνδυνο και υποφέρει από ψευδαισθήσεις μεγαλείου. Ο διευθυντής γίνεται άπληστος και η αδυσώπητη, ανταγωνιστική αναζήτηση για την εξουσία γίνεται και αυτοσκοπός. Ο διευθυντής αποτυγχάνει να σταματήσει και να αξιολογήσει την πορεία τόσο της οργάνωσης, όσο και του εαυτού του (Kramer, 2003, σ. 65) Καθώς και σύμφωνα με τον Kouz και Posner (2002), "Είναι διασκεδαστικό να είναι κανείς διευθυντής, ευχάριστο να έχουμε επιρροή, και συναρπαστικό να έχουμε ανθρώπους που ζητωκραυγάζουν σε κάθε λέξη.» (σ. 396). Η επίδραση της καταχρηστικής εξουσίας στην κουλτούρα ενός συλλόγου είναι αρνητική και δημιουργεί χαμηλό κίνητρο, δυσαρεστημένους εργαζόμενους, και χαμηλή παραγωγικότητα (Kouzes και Posner, 2002). Επιπλέον, εάν είναι αρνητική η δύναμη των ατόμων ή ομάδων που αναγνωρίζεται και ανταμείβεται σε ένα συλλόγο διδασκόντων, η εξαπάτηση, η αναποτελεσματικότητα, η ηθική δειλία, και γενικά ασυδοσία μπορούν να έχουν αρνητικές συνέπειες. "Η βασική ομάδα ενισχύει τις ανεξάρτητες επιλογές από τις ηθικές παραμέτρους ή την αποτελεσματικότητα». (Kleiner, 2003, σ. 89) Αρνητική χρήση της εξουσίας δημιουργεί χαμηλή παραγωγικότητα, μια κουλτούρα που γίνεται τοξική και μια οργάνωση καταδικασμένη σε αποτυχία. Ωστόσο, πολλοί διευθυντές πιστεύουν ότι «η εξουσία είναι μια σταθερή ποσοτική σχέση: όταν εγώ έχω τους περισσότερους, τότε εσείς έχετε λιγότερη ισχύ" (Kouzes και Posner, 2002, σ. 285.) Με αποτέλεσμα να εμποδίζεται η παραδοχή ότι οι διευθυντές εμπνέουν τους υφισταμένους να κάνουν σπουδαία πράγματα και ότι δίνοντας εξουσία σε περισσότερους, ο διευθυντής κερδίζει δύναμη (Kouzes και Posner, 2002). Κλείνοντας αυτήν την ενότητα σχετικά με την κατάχρηση εξουσίας, καταλήγουμε: η σημασία της κατάρτισης της ηγεσίας δεν πρέπει να αγνοηθεί. Η ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων θα αποτύχει, αν οι διαχειριστές της εξουσίας δεν ασκήσουν την εξουσία με γνώμονα το μυαλό, που θέτει την ανάγκη για υπεύθυνη συμμετοχή όλων των εμπλεκομένων φορέων (Ready και Conger, 2003). Αυτά είναι τα βασικά δεδομένα όπως προκύπτουν από τη βιβλιογραφία και τα οποία θα πρέπει να αποτελέσουν αντικείμενο συγκεκριμένων σεμιναρίων και συζητήσεων στο Σύλλογο διδασκόντων επί ένα τρίμηνο, διότι το σχολείο είναι ένα ιεραρχημένο σύνολο σχέσεων ισχύος που ελέγχεται από εξωτερικούς προϊσταμένους ή και φορείς της τοπικής κοινωνίας και καταλήγουν στο μαθητή. Δηλαδή κατά μια έννοια ό, τι αφορά στον διευθυντή με το σύλλογο διδασκόντων, αφορά και στον καθηγητή με τους μαθητές του ή τον διευθυντή με εξωτερικούς αξιολογητές κλπ. Επομένως ο συνδυασμός των αποτελεσματικών δράσεων με τις δημοκρατικές σχέσεις είναι ο θεμέλιος λίθος του σύγχρονου σχολείου. Τίτλος έρευνας: Να υπηρετήσετε μέσω της αυτό -αξιολόγησης το όραμα - στόχο για ένα συγκεκριμένο σχολείο που να ανταποκρίνεται στις συνθήκες και στις ανάγκες του και να είναι συμβατό με την άσκηση της εξουσίας σε συνδυασμό με τη δημοκρατία και την αποτελεσματικότητα, συγκεκριμένα: Στόχους, δείκτες και δραστηριότητες. Μεθόδους που το συγκεκριμένο σχολείο να μπορεί να υλοποιήσει ένα ετήσιο ή τριετές πρόγραμμα π.χ. ένα σχέδιο δράσης (ανάλογα με την αρχική επιλογή) και ποια βήματα θ' ακολουθήσει. Η συγκεκριμένη πρόταση σχεδίου δράσης στηρίζεται στην ιδέα μιας αντίστροφης πορείας, δηλαδή μιας αξιολόγησης -αυτοαξιολόγησης από κάτω προς τα πάνω και κυρίως στην ιδέα ότι ισχυρά άτομα είναι κυρίως αυτά που αντέχουν την κριτική. Για την εξασφάλιση επιτυχίας των ανωτέρω ο διευθυντής του σχολείου αξιοποιώντας τα επιστημονικά δεδομένα και τις γενικές αρχές θα πρέπει να προτείνει στο σύλλογο διδασκόντων να καταρτίσει πίνακες με τα στοιχεία έρευνας που θα εκτελέσουν και να τους ζητήσει να τον αξιολογήσουν στα πλαίσια μιας

9 9 διαδικασίας αυτοαξιολόγησης με κλίμακα από 1-5, αφού λάβουν υπόψη τους τα πιο κάτω στοιχεία-κριτήρια αξιολόγησης 8 : Βασικά ερωτήματα Προτύπου 1 Πως πιστεύουν ότι η συμπεριφορά του αξιολογείται στα κάτωθι μοντέλα με βάση μια κλίμακα από το 1-5: Φόρμα 1 [κλίμακα από 1-5] Ο διευθυντής δεν είναι τυπολάτρης, αντιλαμβάνεται ότι το στυλ δεν υποκαθιστά την ουσία. Δεν προσποιείται ότι είναι άγιος, ούτε μοιράζει επαίνους για καλή συμπεριφορά. Κάτι τέτοιο θα δημιουργούσε ένα κλίμα επιτυχίας και αποτυχίας. Ο ανταγωνισμός και η ζήλια ακολουθούν. Γι αυτό δεν ενισχύει την φαινομενικά καλή συμπεριφορά, ώστε οι άνθρωποι να μην τρέχουν να ικανοποιήσουν τους τύπους εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 2 [κλίμακα από 1-5] Έλεγχος του εγωκεντρισμού. Αποτελεί το είδος διευθυντή που ελέγχει τον εγωκεντρισμό του και με αυτό τον τρόπο γίνεται ακόμη πιο αποτελεσματικός; Τον θεωρούν ένα τύπο φωτισμένης ηγεσίας, που σημαίνει εξυπηρέτηση και όχι ιδιοτέλεια, με το να βάζει την ευημερία του συνόλου πάνω από τη δική του; Εργάζεται σε οποιοδήποτε πλαίσιο χωρίς παράπονο, με οποιοδήποτε άτομο ή θέμα κι αν έρχεται μπροστά του; Δρα ώστε όλοι να επωφεληθούν, εξυπηρετεί σωστά, μιλάει ειλικρινά και απλώς παρεμβαίνει προκειμένου να φωτίσει καταστάσεις και να δημιουργήσει αρμονία; Είναι ένας διευθυντής που δεν πιέζει, ώστε η ομάδα να μην αντιστέκεται και να μην δυσφορεί; εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 3 [κλίμακα από 1-5] Αμερόληπτη ηγεσία: Μπορεί να διαμεσολαβήσει σε συναισθηματικά ζητήματα χωρίς να παίρνει το μέρος κάποιου και χωρίς προτιμήσεις; Μπορεί να παραμένει χαλαρός ακόμη και μπροστά σε παθιασμένες επιθυμίες και φόβους; Έχει ξεκαθαρίσει τις δικές του συγκρούσεις; Μπορεί να είναι ευγενικός με όλες τις παρατάξεις και να καθοδηγήσει την ομάδα χωρίς να τη δυναστεύει; Μπορεί να παραμείνει ανοιχτός και δεκτικός ανεξάρτητα από τα θέματα που εμφανίζονται; Μπορεί να γνωρίζει τι είναι αυτό που αναδύεται, ενώ παραμένει ήρεμος, αφήνοντας τους άλλους να το ανακαλύψουν από μόνοι τους; Ηγείται με έναν γόνιμο τρόπο; Έχει μάθει να ηγείται χωρίς να γίνεται κτητικός; εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 4 [κλίμακα από 1-5] Η σεμνότητα. Η επιτυχία του εξαρτάται και από τη στάση του απέναντι στην ίδια την επιτυχία. Πόσο σεμνός θεωρείται; 9 Η υπερβολική προσπάθεια παράγει απροσδόκητα αποτελέσματα. Πόσο αντιλαμβάνεται ότι: 8 Τα τέστ είναι δικές μου υποθέσεις εργασίας, που ακολουθούν τη βιβλιογραφία, δεν είναι σταθμισμένες μελέτες 9 Ο Διευθυντής οφείλει να αντιληφθεί ότι αυτό συμβαίνει γιατί αν η ομάδα σε χειροκροτήσει για κάτι που κάνεις κι εσύ νιώθεις ωραία, τότε θα ανησυχείς όταν την επόμενη φορά το χειροκρότημα δεν θα είναι το ίδιο δυνατό. Αν σε κριτικάρουν, αν διαφωνούν ή παραπονεθούν, θα νιώσεις πληγωμένος. Σε κάθε περίπτωση, θα είσαι ταραγμένος και εξαρτημένος. Κάνοντας μια καλή δουλειά, φυσιολογικά αποκτάς ένα καλό όνομα. Αλλά, αν προσπαθείς να διατηρείς το καλό όνομα και να το απολαμβάνεις, τότε θα χάσεις την ελευθερία και την ειλικρίνεια που απαιτούνται για περαιτέρω ανάπτυξη. Για να κάνεις μια δουλειά καλά, πρέπει να φροντίζεις καλά τον εαυτό σου. Θα πρέπει να εκτιμάς τον εαυτό σου και να επιτρέπεις και στους άλλους να σε εκτιμούν. Αλλά αν το παρακάνεις, θα γίνεις εγωκεντρικός. Ο εγωκεντρισμός πληγώνει και τον εαυτό σου και τη δουλειά που κάνεις. Αν μετρά την επιτυχία με βάση τον έπαινο ή την κριτική, οι ανησυχίες του θα είναι ατελείωτες. Θα πρέπει να αντιληφθεί ότι το να έχει ένα καλό όνομα, ή να γίνει διάσημος λόγω της δουλειάς του, μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο στην περαιτέρω ανάπτυξη του. Η φήμη μπορεί να είναι τόσο επιβαρυντική όσο και η σωστή φροντίδα του εαυτού του.

10 10 Όταν προσπαθεί να πιέσει καταστάσεις, δεν φτάνει πουθενά. Το να προσπαθεί να φαίνεται ευφυής δεν είναι έξυπνο Οι ανασφαλείς διευθυντές προσπαθούν να προωθήσουν τον εαυτό τους. Οι ανίκανοι διευθυντές εκμεταλλεύονται τη θέση τους. Δεν είναι και πολύ άγιο να τονίζει την αγιοσύνη του. Αντιλαμβάνεται ότι τέτοιες συμπεριφορές προκύπτουν από ανασφάλεια; Επίσης ότι τροφοδοτούν την ανασφάλεια; εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 5 [κλίμακα από 1-5] Μαιευτική μέθοδος: Ένας διευθυντής θα πρέπει να εφαρμόζει το μεγάλο μάθημα του Σωκράτη, της μαιευτικής μεθόδου: Είναι ένας διευθυντής που δεν παρεμβαίνει ανώφελα; Η παρουσία του διευθυντή είναι αισθητή, αλλά επιτρέπει συχνά η ομάδα λειτουργεί από μόνη της; Οι κατώτεροι ηγέτες κάνουν πολλά, λένε πολλά, αποκτούν οπαδούς και δημιουργούν φράξιες. Οι ακόμη χειρότεροι χρησιμοποιούν τον φόβο για να ενεργοποιήσουν την ομάδα και την πίεση για να ξεπεράσουν τις αντιστάσεις. Μόνο οι πλέον απαίσιοι διευθυντές έχουν άσχημη φήμη. Το βασικό ερώτημα είναι: ο Διευθυντής θυμάται ότι πρέπει να συντονίζει τη διαδικασία ενός άλλου ατόμου; Ότι δεν είναι δική του η διαδικασία; 10 εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 6 [κλίμακα από 1-5] Η αξία του προσωπικού παραδείγματος. Κατά πόσο αντιλαμβάνεται ότι ο σοφός διευθυντής οφείλει να μιλάει σπάνια και σύντομα. Ο διευθυντής διδάσκει περισσότερο με το παράδειγμά του παρά με τις πράξεις του. Η ποιότητα της σιωπής κάποιου μεταδίδει περισσότερα από μια πολύωρη ομιλία. Ο διευθυντής που ξέρει πότε οφείλει να είναι σιωπηλός, θα είναι μάλλον πιο αποτελεσματικός. Αλλά ο διευθυντής που φλυαρεί και καυχιέται και προσπαθεί να εντυπωσιάσει την ομάδα είναι εγωκεντρικός και δεν έχει κύρος. Αν είναι απλώς εγωκεντρικός ή αν δραματοποιεί τα πράγματα, ούτε καλά θα φαίνεται, ούτε καλό θα κάνει εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Φόρμα 7 [κλίμακα από 1-5] Η ακραία άσκηση της εξουσίας : Σκληρές παρεμβάσεις Υπάρχουν στιγμές που φαίνεται ότι πρέπει να παρέμβεις ξαφνικά, δυναμικά, ακόμη και σκληρά. Ο σοφός διευθυντής το κάνει αυτό μόνο όταν όλα τα άλλα αποτύχουν. Πόσο σωστά χειρίζεται κάτι τέτοιο; Θα πρέπει να γίνει σαφές ότι αν δεν εμπιστεύεσαι τη διαδικασία ενός ατόμου, εκείνο το άτομο δεν θα εμπιστευτεί εσένα. Αυτό ήταν η βασική διδαχή του Σωκράτη με το παράδειγμα της μαίας έλεγε ότι βοηθά στη γέννηση κάποιου. Διευκόλυνε αυτό που συμβαίνει και όχι αυτό που νομίζει ότι θα 'πρεπε να συμβαίνει. Άρα αν πρέπει να ηγηθείς, κάν' όπως η μαία ώστε να βοηθήσεις τη μητέρα, ελεύθερα και υπεύθυνα. Και όταν γεννηθεί το μωρό, η μητέρα θα πει: «Τα κατάφερα μόνη μου». Η δουλειά του επικεφαλή είναι να συντονίζει διαδικασίες και να διαλευκάνει συγκρούσεις. Ο υψηλά εκπαιδευμένος ηγέτης τείνει να αποκρίνεται σύμφωνα με κάποιο θεωρητικό μοντέλο. Ίσως ακόμα καλύτερα είναι να ανταποκριθεί κάποιος σε αυτό που συμβαίνει εδώ και τώρα. 11 Κανονικά, ο διευθυντής νιώθει περισσότερο εποικοδομητικός, όταν η ομαδική διαδικασία κυλάει ελεύθερα και εξελίσσεται φυσιολογικά, όταν οι λεπτοί συντονισμοί ξεπερνούν κατά πολύ τις σκληρές παρεμβάσεις. Θα πρέπει να γίνει σαφές ότι οι σκληρές παρεμβάσεις είναι ένα σημάδι ότι ο διευθυντής μπορεί να έχει χάσει το κέντρο του ή να έχει κάποια συναισθηματική προσκόλληση σε οτιδήποτε συμβαίνει. Τότε απαιτείται ιδιαίτερη επίγνωση. Ακόμη κι αν οι έντονες παρεμβάσεις πετυχαίνουν λαμπρά, δεν υπάρχει λόγος για πανηγυρισμούς. Προκλήθηκε πληγή. Η διαδικασία κάποιου παραβιάστηκε. Το άτομο του οποίου η διαδικασία παραβιάστηκε μπορεί κάποια στιγμή να είναι λιγότερο ανοιχτό και περισσότερο αμυντικό. Θα υπάρξει βαθύτερη αντίσταση, πιθανόν και αγανάκτηση. Το να αναγκάζεις τους ανθρώπους να κάνουν αυτό που εσύ θεωρείς ότι θα έπρεπε να κάνουν, δεν οδηγεί σε διαύγεια και επίγνωση. Ενώ μπορεί να κάνουν αυτό που τους λες εκείνη την ώρα, θα τραβηχτούν μέσα τους, θα συγχυστούν και θα συνωμοτήσουν εκδίκηση.

11 11 Εξαιρετικός πολύ καλός καλός μέτριος κακός Π.χ. Σε έναν υποτιθέμενο Σύλλογο που αποτελείται από 31 άτομα, ο φανταστικός Διευθυντής συλλέγει τις κάτωθι απαντήσεις στα αντίστοιχα μοντέλα, δεν πρόκειται για πραγματική ενέργεια, αλλά για υποθετική φόρμα, με βάση αυτά η διασπορά των κρίσεων είναι τυχαία, εμφανίζεται δε ως εξής κατ αντιστοιχία με τα πιο πάνω μοντέλα: Η κατάταξη όπως προκύπτει από το Microsoft Excel όπου τίθενται οριζόντια οι χαρακτηρισμοί του διευθυντή και κάθετα τα μοντέλα του πρώτου προτύπου. άριστος πολύ καλός καλός μέτριος κακός Σύνολο Ο διευθυντής δεν είναι τυπολάτρη.; Έλεγχος του εγωκεντρισμού Αμερόληπτη ηγεσία Η σεμνότητα Μαιευτική μέθοδος Η αξία του προσωπικού παραδείγματος Σκληρές παρεμβάσεις 19, , , , ,90323 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 9, , , , ,35484 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 16, , , , ,35484 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 19, , , , , Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 9, , , , ,03226 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 19, , , , ,03226 Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 19, , , , , Αντίστοιχα ποσοστά μοντέλου 112, , , , , , , , , ,43318 Ποσοστά επί του συνόλου 100 άριστος πολύ καλός καλός μέτριος κακός Για αυτό, η νίκη είναι βασικά ήττα.

12 12 Ο συγκεκριμένος διευθυντής εμφανίζει κατά στογγυλοποίηση το 66 % περίπου των κρίσεων στις μεσαίες θέσεις, Άριστο τον θεωρεί ένα 16% περίπου και κακό το 18 % περίπου. Σαφέστερη γνώμη διαμορφώνεται σε συνδυασμό με τη πρότυπο2 ώστε να εξαχθούν ασφαλέστερα συμπεράσματα. Πρότυπο 2 Σε ποια κατηγορία θα εντάσσατε τον διευθυντή σας; Ισχυρός: Αυτός που ανταποκρίνεται συνειδητά και ταυτόχρονα αυθόρμητα σε αυτό που συμβαίνει στο εδώ και τώρα χωρίς υπολογισμούς και εκμετάλλευση. Λιγότερο ισχυρός: Αυτός που προσπαθεί να κάνει το σωστό. Αυτή είναι μια υπολογισμένη συμπεριφορά, βασισμένη στην ιδέα του σωστού. Ταυτόχρονα, είναι μια συμπεριφορά που διαμορφώνεται με γνώμονα αυτό που θα 'πρεπε να γίνει, κατά κύριο λόγω και όχι στο πως θα έπρεπε να γίνει. Ελάχιστα ισχυρός: Αυτός που επιβάλλει ήθος. Το επιβεβλημένο ήθος βασίζεται εντελώς στο τι θα έπρεπε και στο τι δεν θα έπρεπε να γίνεται. Και τα δυο είναι υπολογιστικά και απαντούν στην αντίσταση με τιμωρία. Δεν ρίχνουν φως σε αυτό που συμβαίνει. Οι διευθυντές που χάνουν επαφή με αυτό που συμβαίνει δεν μπορούν να δράσουν αυθόρμητα, για αυτό προσπαθούν να κάνουν αυτό που νομίζουν ότι είναι σωστό. Αν αυτό αποτύχει, δοκιμάζουν συχνά τον καταναγκασμό. Ισχυρός Λιγότερο ισχυρός Ελάχιστα ισχυρός Εδώ αντίστοιχα οι απαντήσεις ενδέχεται να είναι επί συνόλου 31 καθηγητών: Ισχυρός Λιγότερο ισχυρός Ελάχιστα ισχυρός Αποτελέσματα Με βάση όσα αναλύθηκαν ανωτέρω, ο συγκεκριμένος διευθυντής στηρίζεται κυρίως στο: τι θα πρέπει να γίνει. Επειδή προσπαθεί να κάνει το σωστό. Επιλέγει μια υπολογισμένη συμπεριφορά, βασισμένη στην ιδέα του σωστού ενδέχεται να είναι αποτελεσματικός, αλλά δεν δημιουργεί ευχάριστο περιβάλλον εργασιακών σχέσεων. Το προφίλ του συγκεκριμένου διευθυντή με βάση τη πρότυπο2 θα είναι ότι: έχει σε ικανοποιητικό βαθμό θετικές απόψεις για το άτομό του, θεωρείται αρκετά αποτελεσματικός, αλλά ίσως δεν δημιουργεί περιβάλλον απόλυτα δημοκρατικών και ευχάριστων σχέσεων. Αποτελέσματα συνολικά: Από τα τεστ των 1 και 2 προτύπων ο συγκεκριμένος διευθυντής είναι ικανοποιητικής αποδοχής και μετρίας ισχύος, επιτυγχάνει στο να είναι αποτελεσματικός, αλλά δεν είναι ίσως αρκούντως δημοκρατικός. Στη συνέχεια ο συγκεκριμένος διευθυντής οφείλει να συντάξει αντίστοιχα ερωτηματολόγια για τον κάθε καθηγητή τα οποία θα πρέπει να απαντούν οι μαθητές και να αξιολογούν στην ίδια πεντάβαθμη κλίμακα, τα ερωτήματα θα πρέπει να είναι πολύ απλά και λιτά π.χ.: Πως αξιολογούν: την επιστημονική του κατάρτιση [ίσως, θέλει πολύ θάρρος] την διδακτική του ικανότητα [ίσως] την συνεργατικότητα μαζί τους την υπευθυνότητά του τη θετική του συμπεριφορά.

13 13 Επιδιωκόμενα αποτελέσματα -Συμπεράσματα Η προσπάθεια αυτή θα πρέπει να γίνεται μια φορά το χρόνο σε συγκεκριμένη ημέρα για όλους, όπου όλοι θα ασχολούνται με αυτό και μόνο το αντικείμενο και θα κοινοποιούνται τα αποτελέσματα. Η πρόταση αυτή θα διευκολύνει την περεταίρω ομαλοποίηση των σχέσεων, τον καλλίτερο εντοπισμό των προβλημάτων και την αναζήτηση λύσεων. Όλες οι διαδικασίες θα πρέπει να είναι ανοιχτές. Οι ανοιχτές διαδικασίες διευκολύνουν τον εντοπισμό και αποσόβηση των εντάσεων, ώστε το Σχολείο ελεύθερο να μπορεί να επιδοθεί στον πραγματικό του προορισμό στόχο που έχει προαναφερθεί 12 και να εφαρμοστεί κατά τρόπο ώστε να είναι μέσα από συλλογικές διαδικασίες: Η συλλογική δράση θα συντελέσει στην επιτυχία αυτών των στόχων. Οι διευθυντές πρέπει να αναγνωρίσουν τον πειρασμό ότι η ισχύς της εξουσίας τους παρασύρει και πώς αυτή επηρεάζει την ικανότητά τους για εξορθολογισμένη ηγεσία, και το πιο σημαντικό, πώς αυτή επηρεάζει τους ανθρώπους γύρω τους. Καθώς αυτή η έρευνα δείχνει, η εξουσία είναι ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της ηγεσίας που όταν χρησιμοποιείται σωστά, δημιουργεί και διατηρεί μια παραγωγική κουλτούρα εργασίας. Θετική χρήση της εξουσίας ενδυναμώνει και παρακινεί τους εργαζομένους και βελτιώνει το κλίμα ενός συνόλου εργαζομένων "Δημιουργεί ένα θετικό περιβάλλον εργασίας, επιτρέποντας στο διδακτικό προσωπικό να επικεντρωθεί στην δουλειά του χωρίς απόσπαση της προσοχής ή με χαμένη παραγωγικότητα λόγω «κουτσομπολιού» ή σύγκρουσης μεταξύ ατομικών αναγκών και αυτές του συλλόγου των διδασκόντων ή και του συνόλου του σχολείου" (Gunn, 2004, σ. 3). Οι διευθυντές πρέπει να ενθαρρύνουν να συνειδητοποιήσουν τις επιπτώσεις που η επιτυχία και η δύναμη μπορεί να έχουν και οι οποίες θα προκύπτουν από την συμπεριφορά τους και, κατά συνέπεια, η κουλτούρα ενός σχολείου θα χαρακτηρίζεται από αυτές. Επιπλέον, συζητώντας θα προκύψει πώς πρέπει να γίνει εποικοδομητική χρήση της εξουσίας. Χωρίς ειλικρινή συζήτηση για τα προβλήματα της εξουσίας, πολλοί διευθυντές και σύλλογοι διδασκόντων είναι καταδικασμένοι να επαναλάβουν τα λάθη του παρελθόντος με ό,τι αρνητικό αυτό συνεπάγεται. (Kramer, 2003). Δρ. Μαρία Κέκκου - Δεμερτζή 13 Ιστότοπος:www.mariakekkou.gr mail: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Acton, L. (1887). Personal correspondence to Bishop Mandell Creighton. Collins, J. (2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. In Best of HBR: Harvard Business Review, (2005, July-August) French, R. P. & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed)., Studies in social power (pp ). Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Social Research. Griffin, G. R. (1999). The power game: How to use the black art of corporate and personal power to get the results you want. Oxford Capstone Publishing Ltd. Gunn, B. (2004, August). Does power corrupt? Strategic Finance. 86(2), 2. Haddock, P. (2005). Communicating personal power. Supervision. 66(11), 13. Johnson, C. E. (2001). Meeting the ethical challenges of leadership: Casting light or shadow. Sage Publication, Inc. Kleiner, A. (2003, July). Are you in with the in crowd? Harvard Business Review, Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Kramer, R. M. (2003, October). The harder they fall. Harvard Business Review, Να διδάσκει το παιδί πώς να μαθαίνει ό.π.: σ H Μαρία Κέκκου - Δεμερτζή υπηρέτησε ως καθηγήτρια Λυκείου 16 χρόνια, ως διευθύντρια Σχολείου 4 χρόνια, ως υπεύθυνη για τα πολιτιστικά θέματα στην Διεύθυνση Γ Αθήνας 2 χρόνια και είναι για τρίτη θητεία Σχολική Σύμβουλος. Βασικές σπουδές της είναι στη Φιλολογία και στην Νομική Αθηνών [τμήμα Δημόσιας Διοίκησης]. Έχει επίσης Master από το ΜΤΘΣ του Πανεπιστημίου Αθηνών και Διδακτορικό από την Φιλοσοφική Σχολή του Πανεπιστημίου Αθηνών στην τραγωδία με επιβλέποντα τον W. Puhner.

14 14 McClelland, D. C. and Burnham, D. H. (2003, January). Power is the great motivator. Harvard Business Review Ready, D. A. and Conger J. A. (2003, Spring). Why leadership-development efforts fail. MIT Sloan Management Review. 44(3). Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. (3 rd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ. ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ mkekkou@hotmail.com

ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ. ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ mkekkou@hotmail.com ΔΙΟΙΚΩ ΕΝΑ ΣΧΟΛΕΙΟ ΣΕ ΕΝΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΟΥ ΑΛΛΑΖΕΙ ΜΑΡΙΑ ΚΕΚΚΟΥ ΔΕΜΕΡΤΖΗ mkekkou@hotmail.com Η μορφή άσκησης της εξουσίας θα πρέπει να είναι τέτοια ώστε να συνυπάρξει η δημοκρατία με την αποτελεσματικότητα,

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ:EDG 613 Διδάσκων Κουτούζης Μανώλης 2012-2013 ΛΕΜΟΝΙΑ ΜΠΟΥΤΣΚΟΥ F 20122594

ΜΑΘΗΜΑ:EDG 613 Διδάσκων Κουτούζης Μανώλης 2012-2013 ΛΕΜΟΝΙΑ ΜΠΟΥΤΣΚΟΥ F 20122594 ΜΑΘΗΜΑ:EDG 613 Διδάσκων Κουτούζης Μανώλης 2012-2013 ΛΕΜΟΝΙΑ ΜΠΟΥΤΣΚΟΥ F 20122594 ΘΕΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΕΝΟΣ ΣΧΟΛΕΙΟΥ. ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ Β/ΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΤΟΥΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του διδακτικού έργου και του μαθητή: πρακτική προσέγγιση από την μεριά του επαγγελματία εκπαιδευτικού

Αξιολόγηση του διδακτικού έργου και του μαθητή: πρακτική προσέγγιση από την μεριά του επαγγελματία εκπαιδευτικού Σαλτερής Νίκος Δρ. Πολιτικής Επιστήμης και Ιστορίας Σχολικός Σύμβουλος Δημοτικής Εκπαίδευσης (Π.Ε. 70) Νομαρχίας Πειραιά Αξιολόγηση του διδακτικού έργου και του μαθητή: πρακτική προσέγγιση από την μεριά

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών

Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών Κίνητρο και εμψύχωση στη διδασκαλία: Η περίπτωση των αλλόγλωσσων μαθητών/τριών Δρ Μαριάννα Φωκαΐδου Δρ Παυλίνα Χατζηθεοδούλου Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Κύπρου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Εκπαιδευτικών Μέσης Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΟΑΕΔ Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΑΝΩΤΑΤΗ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ: Μαρμαρινός Ιωάννης

Διαβάστε περισσότερα

Οι περιοχές που διερευνήθηκαν συστηματικά από τα σχολεία ήσαν οι ακόλουθες: Σχέσεις μεταξύ εκπαιδευτικών-μαθητών και μεταξύ μαθητών

Οι περιοχές που διερευνήθηκαν συστηματικά από τα σχολεία ήσαν οι ακόλουθες: Σχέσεις μεταξύ εκπαιδευτικών-μαθητών και μεταξύ μαθητών Ανάπτυξη µεθόδων και εργαλείων έρευνας Από τα σχολεία που συµµετείχαν στην ΑΕΕ: Οργάνωσε οµάδες εργασίας το 66% Αξιοποίησε σχετική βιβλιογραφία το 66% Συγκέντρωσε δεδοµένα από: τα αρχεία του σχολείου το

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Ηγούμαι 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Ηγούμαι 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Ηγούμαι 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Τι είναι Ηγεσία «Η Ηγεσία, δεν είναι θέση! γιαυτό

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Το να είσαι γονιός δεν είναι εύκολο πράγμα. Δεν υπάρχει ευκαιρία για πρόβα, δεν υπάρχουν σχολεία. Το μόνο που κουβαλάμε

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων]

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] 1. Είστε ικανοποιημένος/η από το Πρόγραμμα; Μ. Ο. απαντήσεων: 4,7 Ικανοποιήθηκαν σε απόλυτο

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ»

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ» Εργαστήριο δικτύωσης σε εκπαιδευτικούς πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης με θέμα: «Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επίδρασή της στην εκπαιδευτική διαδικασία» 6 7 Μαΐου 2014 Κέντρο Πρόληψης των

Διαβάστε περισσότερα

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου ΧΟΡΕΥΟΝΤΑΣ ΜΕ ΤΟ ΧΡΟΝΟ Μια µατιά στην διαχείριση µ η χ ρ η του χρόνου η ημέρα είναι ατελείωτη, για εκείνον που γνωρίζει πώς να την εκτιμά και να την εκμεταλλεύεται GOETHE H επιτυχία είναι μια διαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΤΗΣ ΕΘΕΛΟΝΤΩΝ. Μετάφραση: Ιορδάνης Πιαλόπουλος

ΗΓΕΤΗΣ ΕΘΕΛΟΝΤΩΝ. Μετάφραση: Ιορδάνης Πιαλόπουλος ΗΓΕΤΗΣ ΕΘΕΛΟΝΤΩΝ Μετάφραση: Ιορδάνης Πιαλόπουλος 1 Στόχοι Μαθήματος Με το πέρας του σεμιναρίου αυτού θα είσθε σε θέση: Να προσδιορίζετε τις διαφορές μεταξύ ενός Διευθυντή μιας εταιρίας και ενός Ηγέτη Να

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα Ηγεσία Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210 60435 E-mail: vkazana@teikav.edu.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΟΛΗ ΠΡΟΠΟΝΗΤΩΝ ΧΙΟΝΟΔΡΟΜΙΑΣ Γ ΚΑΤΗΓΟΡΊΑΣ (ΓΓΑ) 3-5 ΠΗΓΑΔΙΑ 2014

ΣΧΟΛΗ ΠΡΟΠΟΝΗΤΩΝ ΧΙΟΝΟΔΡΟΜΙΑΣ Γ ΚΑΤΗΓΟΡΊΑΣ (ΓΓΑ) 3-5 ΠΗΓΑΔΙΑ 2014 Γ ΚΑΤΗΓΟΡΊΑΣ (ΓΓΑ) 3-5 ΠΗΓΑΔΙΑ 2014 Ο Προπονητής Χιονοδρομίας Ηγέτης Ο Προπονητής Χιονοδρομίας Γνώστης πολλών αντικειμένων Ανθεκτικός στις κακουχίες Ο καλύτερος οδηγός Χαμάλης Δεν συγχωρούνται λάθη Ανταγωνισμός

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Ενισχύστε την Αυτοπεποίθηση των Παιδιών Βελτιώνοντας & Μαθαίνοντας τον Γονεϊκό Τύπο!!! ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Κλεισθένους 12 (Στοά Κοββατζή) 1 ος όροφος Τηλ.: 2742029421 Κιν.: 6979985566

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

Χρήστος Μαναριώτης Σχολικός Σύμβουλος 4 ης Περιφέρειας Ν. Αχαϊας Η ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΤΟΥ ΣΚΕΦΤΟΜΑΙ ΚΑΙ ΓΡΑΦΩ ΣΤΗΝ Α ΔΗΜΟΤΙΚΟΥ ΣΧΟΛΕΙΟΥ

Χρήστος Μαναριώτης Σχολικός Σύμβουλος 4 ης Περιφέρειας Ν. Αχαϊας Η ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΤΟΥ ΣΚΕΦΤΟΜΑΙ ΚΑΙ ΓΡΑΦΩ ΣΤΗΝ Α ΔΗΜΟΤΙΚΟΥ ΣΧΟΛΕΙΟΥ Η ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΤΟΥ ΣΚΕΦΤΟΜΑΙ ΚΑΙ ΓΡΑΦΩ ΣΤΗΝ Α ΔΗΜΟΤΙΚΟΥ ΣΧΟΛΕΙΟΥ Η καλλιέργεια της ικανότητας για γραπτή έκφραση πρέπει να αρχίζει από την πρώτη τάξη. Ο γραπτός λόγος χρειάζεται ως μέσο έκφρασης. Βέβαια,

Διαβάστε περισσότερα

ESSDE - Κοινή δήλωση αποτελέσματος των EFEE/ETUCE με θέμα «Η προώθηση της αυτοαξιολόγησης των σχολείων και των εκπαιδευτικών»

ESSDE - Κοινή δήλωση αποτελέσματος των EFEE/ETUCE με θέμα «Η προώθηση της αυτοαξιολόγησης των σχολείων και των εκπαιδευτικών» ESSDE Κοινή δήλωση αποτελέσματος των EFEE/ETUCE με θέμα «Η προώθηση της αυτοαξιολόγησης των σχολείων και των εκπαιδευτικών» Οι ευρωπαίοι κοινωνικοί εταίροι στον τομέα της εκπαίδευσης EFEE (Ευρωπαϊκή Ομοσπονδία

Διαβάστε περισσότερα

Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό. Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας

Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό. Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας Ανάπτυξη ψυχολογικών δεξιοτήτων μέσα από τον αθλητισμό Ψούνη Λίνα ΚΦΑ, Ψυχολόγος. MSc, υποψήφια διδάκτωρ Πανεπιστημίου Θεσσαλίας Ποιες είναι οι ψυχολογικές Ο όρος «Εξάσκηση Ψυχολογικών Δεξιοτήτων» χρησιμοποιείται

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Επικοινωνία, Μάθηση και Προσεγγίσεις Αποτελεσματικής Διδασκαλίας Λευκωσία 26 Φεβρουαρίου 2014

Επικοινωνία, Μάθηση και Προσεγγίσεις Αποτελεσματικής Διδασκαλίας Λευκωσία 26 Φεβρουαρίου 2014 ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ Επικοινωνία, Μάθηση και Προσεγγίσεις Αποτελεσματικής Διδασκαλίας Λευκωσία 26 Φεβρουαρίου 2014 1 Συνάντηση με εκπαιδευτικούς εσπερινών Γυμνασίων - Λυκείων

Διαβάστε περισσότερα

Συμπτώματα συνεξάρτησης

Συμπτώματα συνεξάρτησης Συμπτώματα συνεξάρτησης Οι συνεξαρτητικές συμπεριφορές είναι αυτοκαταστροφικές συμπεριφορές. Το συνεξαρτητικό άτομο προσπαθεί να βοηθήσει τους άλλους καταστρέφοντας τον εαυτό του. Τέτοιου είδους συμπεριφορές

Διαβάστε περισσότερα

Η διαπολιτισμική διάσταση των φιλολογικών βιβλίων του Γυμνασίου: διδακτικές προσεγγίσεις

Η διαπολιτισμική διάσταση των φιλολογικών βιβλίων του Γυμνασίου: διδακτικές προσεγγίσεις Έργο: «Ένταξη παιδιών παλιννοστούντων και αλλοδαπών στο σχολείο - για τη Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση (Γυμνάσιο)» Επιμορφωτικό Σεμινάριο Η διαπολιτισμική διάσταση των φιλολογικών βιβλίων του Γυμνασίου: διδακτικές

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΜΑΘΗΜΑ / ΤΑΞΗ : Οργάνωση & Διοίκηση ΣΕΙΡΑ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΟΜΑΔΑ Α Για τις προτάσεις Α.1 μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα σε κάθε

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ: ΛΕΚΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΗ ΛΕΚΤΙΚΗ. ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: 3. Δημιουργία και Βελτίωση Κοινωνικού Εαυτού

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ: ΛΕΚΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΗ ΛΕΚΤΙΚΗ. ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: 3. Δημιουργία και Βελτίωση Κοινωνικού Εαυτού ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ: ΛΕΚΤΙΚΗ ΚΑΙ ΜΗ ΛΕΚΤΙΚΗ ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: 3. Δημιουργία και Βελτίωση Κοινωνικού Εαυτού ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ: 3.2. Ανάπτυξη Κοινωνικών Δεξιοτήτων και Σχέσεων ΤΑΞΗ: Α Γυμνασίου ΧΡΟΝΟΣ: 1 διδακτική περίοδος

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Επισκόπηση της παρούσας οµιλίας Έχει το

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ. PDF created with pdffactory Pro trial version www.pdffactory.com

ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ. PDF created with pdffactory Pro trial version www.pdffactory.com ΜΟΡΦΕΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ Αφηγηματική προσέγγιση: Αποτελεί τη βασική μορφή των δασκαλοκεντρικών μεθόδων διδασκαλίας. Ο δάσκαλος δίνει τις πληροφορίες, ενώ οι μαθητές του παρακολουθούν μένοντας αμέτοχοι και κρατώντας

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ Δρ. Μαρία Μαυροπούλου ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ; Διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων ή ομάδων σε ένα θέμα αμοιβαίου ενδιαφέροντος Δρ. Μαρία Μαυροπούλου 1 ΟΜΑΔΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

Η διάρκεια πραγματοποίησης της ανοιχτής εκπαιδευτικής πρακτικής ήταν 2 διδακτικές ώρες

Η διάρκεια πραγματοποίησης της ανοιχτής εκπαιδευτικής πρακτικής ήταν 2 διδακτικές ώρες ΣΧΟΛΕΙΟ Η εκπαιδευτική πρακτική αφορούσε τη διδασκαλία των μεταβλητών στον προγραμματισμό και εφαρμόστηκε σε μαθητές της τελευταίας τάξης ΕΠΑΛ του τομέα Πληροφορικής στα πλαίσια του μαθήματος του Δομημένου

Διαβάστε περισσότερα

ΜΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗΣ ΕΡΩΤΗΣΗΣ, ΟΠΩΣ

ΜΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗΣ ΕΡΩΤΗΣΗΣ, ΟΠΩΣ ΚΕΦAΛΑΙΟ 3 Ερωτήσεις: εργαλείο, μέθοδος ή στρατηγική; Το να ζει κανείς σημαίνει να συμμετέχει σε διάλογο: να κάνει ερωτήσεις, να λαμβάνει υπόψη του σοβαρά αυτά που γίνονται γύρω του, να απαντά, να συμφωνεί...

Διαβάστε περισσότερα

νος Κλουβάτος Κων/νος Εναλλακτικές μορφές αξιολόγησης των μαθητών με ανομοιογενή χαρακτηριστικά Αξιολόγηση της διαφοροποιημένης διδασκαλίας

νος Κλουβάτος Κων/νος Εναλλακτικές μορφές αξιολόγησης των μαθητών με ανομοιογενή χαρακτηριστικά Αξιολόγηση της διαφοροποιημένης διδασκαλίας Κων/νος νος Κλουβάτος Σύμβουλος 3 η ς Περιφέρειας Δημ. Εκπ/σης Ν. Κυκλάδων Εναλλακτικές μορφές αξιολόγησης των μαθητών με ανομοιογενή χαρακτηριστικά Αξιολόγηση της διαφοροποιημένης διδασκαλίας Μορφές αξιολόγησης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ: ΔΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΧΡ. ΜΠΟΥΡΑΣ Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι η εισαγωγή στη

Διαβάστε περισσότερα

Ο Διευθυντής και το εκπαιδευτικό έργο του σχολείου

Ο Διευθυντής και το εκπαιδευτικό έργο του σχολείου Δρ Ανδρέας Θεοδωρίδης & Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης Παιδαγωγικό Ινστιτούτο, 2010-2011 Ο Διευθυντής και το εκπαιδευτικό έργο του

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΔΙΧΩΣ ΒΙΑ (ΕΔΒ) κατά Marshall B. Rosenberg

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΔΙΧΩΣ ΒΙΑ (ΕΔΒ) κατά Marshall B. Rosenberg ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΔΙΧΩΣ ΒΙΑ (ΕΔΒ) κατά Marshall B. Rosenberg Η επικοινωνία δίχως βία είναι μια μέθοδος η οποία: Διευκολύνει την ροή της επικοινωνίας. Εστιάζει στην έκφραση, μέσω της ομιλίας, των συναισθημάτων

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

«Η δημιουργικότητα στο σχεδιασμό των αλλαγών στη λήψη αποφάσεων και την εισαγωγή καινοτομιών στην εκπαίδευση»

«Η δημιουργικότητα στο σχεδιασμό των αλλαγών στη λήψη αποφάσεων και την εισαγωγή καινοτομιών στην εκπαίδευση» ΘΩΜΑΣ ΜΠΑΚΑΣ, Δρας Επιστημών Αγωγής, Σχολικός Σύμβουλος Π.Ε. και Προϊστάμενος του Τμήματος Επιστημονικής-Παιδαγωγικής Καθοδήγησης Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης της Περιφερειακής Διεύθυνσης Εκπαίδευσης Αττικής

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΕΡΕΥΝΑΣ-ΔΡΑΣΗΣ

ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΕΡΕΥΝΑΣ-ΔΡΑΣΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΕΡΕΥΝΑΣ-ΔΡΑΣΗΣ «ΚΛΙΜΑ ΤΑΞΗΣ» ΣΧΟΛΙΚΗ ΧΡΟΝΙΑ: 2014-2015 ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΣΧΟΛΕΙΟΥ 8 εκπαιδευτικοί 111 μαθητές/τριες ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ «ΚΛΙΜΑ ΤΑΞΗΣ» ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΑΘΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός Επιμόρφωσης για τη Φυσική Αγωγή: Επιμόρφωση Νηπιαγωγών & Εκπαιδευτικών ΠΕ11 Α & Β φάση

Οδηγός Επιμόρφωσης για τη Φυσική Αγωγή: Επιμόρφωση Νηπιαγωγών & Εκπαιδευτικών ΠΕ11 Α & Β φάση 2011 2012 Οδηγός Επιμόρφωσης για τη Φυσική Αγωγή: Επιμόρφωση Νηπιαγωγών & Εκπαιδευτικών ΠΕ11 Α & Β φάση Επιστημονικό Πεδίο: Σχολική & Κοινωνική Ζωή Ανδρέας Γ. Αυγερινός Συντονιστής για τη Φυσική Αγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Διάλεξη 6η Διαταραχές Συμπεριφοράς

Διάλεξη 6η Διαταραχές Συμπεριφοράς ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Διάλεξη 6η Διαταραχές Συμπεριφοράς Κοκαρίδας Δημήτριος Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα Διαταραχές Συμπεριφοράς Ο όρος σημαίνει

Διαβάστε περισσότερα

Νιώθω, νιώθεις, νιώθει.νιώθουμε ΟΜΑΔΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΧΟΛΕΙΟ. Χανιά

Νιώθω, νιώθεις, νιώθει.νιώθουμε ΟΜΑΔΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΧΟΛΕΙΟ. Χανιά Νιώθω, νιώθεις, νιώθει.νιώθουμε ΟΜΑΔΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Σμαράγδα Τσιραντωνάκη, ΠΕ70 ΣΧΟΛΕΙΟ Ιδιωτικά Εκπαιδευτήρια Θεοδωρόπουλου Χανιά Μάϊος 2015 Σελίδα 1 από 10 1. Συνοπτική περιγραφή της καλής πρακτικής Η παρούσα

Διαβάστε περισσότερα

Ελένη Σίππη Χαραλάμπους ΕΔΕ Παναγιώτης Κύρου ΕΔΕ

Ελένη Σίππη Χαραλάμπους ΕΔΕ Παναγιώτης Κύρου ΕΔΕ Ελένη Σίππη Χαραλάμπους ΕΔΕ Παναγιώτης Κύρου ΕΔΕ Δομή παρουσίασης Εισαγωγή Έννοια της διαφοροποιημένης διδασκαλίας Γιατί διαφοροποίηση διδασκαλίας; Θετικά αποτελέσματα από την εφαρμογή της διαφοροποιημένης

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα

ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΘΕΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Υπεύθυνη Επιστημονικού Πεδίου Χρυσή Χατζηχρήστου

Υπεύθυνη Επιστημονικού Πεδίου Χρυσή Χατζηχρήστου «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21 ου αιώνα) Νέο Πρόγραμμα Σπουδών, Οριζόντια Πράξη» MIS: 295450 Υποέργο 1: «Εκπόνηση Προγραμμάτων Σπουδών Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης και οδηγών για τον εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Η Δυναμική του Αποτελεσματικού Εκπαιδευτικού στη Σύγχρονη Πραγματικότητα

Η Δυναμική του Αποτελεσματικού Εκπαιδευτικού στη Σύγχρονη Πραγματικότητα Η Δυναμική του Αποτελεσματικού Εκπαιδευτικού στη Σύγχρονη Πραγματικότητα Δρ Έλενα Χριστοφίδου Συντονίστρια Προγραμμάτων Επιμόρφωσης Στελεχών της Εκπαίδευσης Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Κύπρου Απρίλιος 2014

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ»

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21ου αιώνα) Πιλοτική Εφαρμογή στους Άξονες Προτεραιότητας 1,2,3 - Οριζόντια Πράξη» «ΤΟ ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» Ενημερωτική Συνάντηση Στελεχών Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

Ένα ερωτηματολόγιο που θα σας βοηθήσει να γνωρίσετε καλύτερα τον αγωνιστικό σας εαυτό!

Ένα ερωτηματολόγιο που θα σας βοηθήσει να γνωρίσετε καλύτερα τον αγωνιστικό σας εαυτό! Επιμέλεια-μετάφραση: Αλέξανδρος Νικολόπουλος, Ph.D. Ένα ερωτηματολόγιο που θα σας βοηθήσει να γνωρίσετε καλύτερα τον αγωνιστικό σας εαυτό! Πόσο ψυχολογικά προετοιμασμένος μπορεί να είστε πριν από έναν

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

Κατανομή ηγεσίας: Πραγματικότητα ή σύνθημα; Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης, ΕΔΕ, ΥΠΠ akythreotis@yahoo.com

Κατανομή ηγεσίας: Πραγματικότητα ή σύνθημα; Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης, ΕΔΕ, ΥΠΠ akythreotis@yahoo.com Κατανομή ηγεσίας: Πραγματικότητα ή σύνθημα; Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης, ΕΔΕ, ΥΠΠ akythreotis@yahoo.com 1 Δομή της παρουσίασης Κατανεμημένη ηγεσία: 1. Έννοια και σημασία 2. Έρευνες σε διάφορες χώρες 3. Δυσκολίες

Διαβάστε περισσότερα

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Δέκα ισχυρές παραδοχές για μια πετυχημένη σχολική ηγεσία Day, Sammons, Hopkins,

Διαβάστε περισσότερα

Οι Νέοι/ες και η στάση τους απέναντι στην Ευρωπαϊκή Ένωση

Οι Νέοι/ες και η στάση τους απέναντι στην Ευρωπαϊκή Ένωση Οι Νέοι/ες και η στάση τους απέναντι στην Ευρωπαϊκή Ένωση VPRC Η ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 1/2 Ανάθεση: ΕΛΛΗΝΟΓΕΡΜΑΝΙΚΗ ΑΓΩΓΗ Σκοπός της έρευνας: Η διερεύνηση των απόψεων μαθητών Γυμνασίου και Λυκείου σχετικά

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 8ο Μονοπάτι Επιχειρηματικότητας Διοίκηση Επιχειρήσεων Θεόδωρος Παναγιωτόπουλος Σύμβουλος Ανθρώπινου Δυναμικού Θεσσαλονίκη, 17 Ιουνίου 2015 Ας γνωριστούμε! Θεόδωρος Παναγιωτόπουλος Σπουδές στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΥΣΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΙΚΟ ΕΤΟΣ: 2013-2014 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ

ΜΟΥΣΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΙΚΟ ΕΤΟΣ: 2013-2014 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ ΜΟΥΣΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΣΧΟΛΙΚΟ ΕΤΟΣ: 2013-2014 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ: Εκεί που είσαι ήμουνα κι εδώ που είμαι. ίσως έλθεις! ΥΠΕΥΘΥΝΟΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ 1. Μπακούρου Κυριακή (συντονίστρια)

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ. Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ. Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος ΤΙ ΡΟΛΟ ΠΑΙΖΕΙ Η ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ Η ανατροφή των παιδιών, οι αξίες, τα κίνητρα που δίνει

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ Αγγελική Γουδέλη, 2011 Κοινωνικό Άγχος Αμηχανία Φόβος Το κοινωνικό άγχος, ή αλλιώς κοινωνική φοβία, θεωρείται

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΟ ΜΟΥΣΕΙΟ ΤΩΝ ΜΥΚΗΝΩΝ. «Τα μυστικά ενός αγγείου»

ΣΤΟ ΜΟΥΣΕΙΟ ΤΩΝ ΜΥΚΗΝΩΝ. «Τα μυστικά ενός αγγείου» ΣΤΟ ΜΟΥΣΕΙΟ ΤΩΝ ΜΥΚΗΝΩΝ «Τα μυστικά ενός αγγείου» ΜΠΙΛΙΟΥΡΗ ΑΡΓΥΡΗ 2011 ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΟΥΣΕΙΑΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ «ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΕΝΟΣ ΑΓΓΕΙΟΥ» ΘΕΜΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ Η παρούσα εργασία αποτελεί το θεωρητικό

Διαβάστε περισσότερα

Βαρβάρα Καμπουρίδη Συντονίστρια Εκπαίδευσης Ελληνική Πρεσβεία Λονδίνου www.hellenic-education.org.uk

Βαρβάρα Καμπουρίδη Συντονίστρια Εκπαίδευσης Ελληνική Πρεσβεία Λονδίνου www.hellenic-education.org.uk Βαρβάρα Καμπουρίδη Συντονίστρια Εκπαίδευσης Ελληνική Πρεσβεία Λονδίνου www.hellenic-education.org.uk Ν. 4027/2011 και Ελληνομάθεια Οι μαθητές που φοιτούν στα αναγνωρισμένα τμήματα διδασκαλίας της ελληνικής

Διαβάστε περισσότερα

WICHTIGER HINWEIS: Bitte fertigen Sie keine Kopien dieses Fragebogens an!

WICHTIGER HINWEIS: Bitte fertigen Sie keine Kopien dieses Fragebogens an! Test-Umfrage Αγαπητές μαθήτριες και αγαπητοί μαθητές, η γνώμη σας είναι σημαντική για εμάς! Θέλουμε να βελτιώσουμε το σχολείο μας. Για να βρούμε ποια είναι τα δυνατά σημεία του σχολείου μας και που θα

Διαβάστε περισσότερα

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων

Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά. Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Γράφοντας ένα σχολικό βιβλίο για τα Μαθηματικά Μαριάννα Τζεκάκη Αν. Καθηγήτρια Α.Π.Θ. Μ. Καλδρυμίδου Αν. Καθηγήτρια Πανεπιστημίου Ιωαννίνων Εισαγωγή Η χώρα μας απέκτησε Νέα Προγράμματα Σπουδών και Νέα

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργική Εκπαίδευση. Θεματική ενότητα 11 1/2. Όνομα καθηγητή: Αλέξανδρος Κουτσούρης Τμήμα: Αγροτικής Οικονομίας και Ανάπτυξης

Γεωργική Εκπαίδευση. Θεματική ενότητα 11 1/2. Όνομα καθηγητή: Αλέξανδρος Κουτσούρης Τμήμα: Αγροτικής Οικονομίας και Ανάπτυξης Γεωργική Εκπαίδευση Θεματική ενότητα 11 1/2 Όνομα καθηγητή: Αλέξανδρος Κουτσούρης Τμήμα: Αγροτικής Οικονομίας και Ανάπτυξης Μαθησιακοί στόχοι 1/2 Οι φοιτητές/τριες πρέπει να είναι ικανοί/ες: να καταγράψουν

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Πουλάω 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Πουλάω 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Πουλάω 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Η καταναλωτική συμπεριφορά των πελατών

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΚΡΙΤΙΚΗΣ ΣΚΕΨΗΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΚΡΙΤΙΚΗΣ ΣΚΕΨΗΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΚΡΙΤΙΚΗΣ ΣΚΕΨΗΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ Οι τρεις διαστάσεις της μάθησης Αλέξης Κόκκος Ο Knud Illeris, ο σημαντικότερος ίσως θεωρητικός της μάθησης σήμερα, στο κείμενό του «Μια

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτικό Σενάριο Τίτλος: Δημιουργία κόμικ

Εκπαιδευτικό Σενάριο Τίτλος: Δημιουργία κόμικ Εκπαιδευτικό Σενάριο Τίτλος: Δημιουργία κόμικ Τάξη: Γ Δημοτικού Ενότητα: Δημιουργώ με τον κειμενογράφο Εμπλεκόμενες έννοιες: Δημιουργία και πληκτρολόγηση εγγράφου, αποθήκευση, μορφοποίηση γραμματοσειράς,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

()#µ*&+,-./ (0)1#2"345$ ()#µ'&+,4#05$ 67$4&,$

()#µ*&+,-./ (0)1#2345$ ()#µ'&+,4#05$ 67$4&,$ !"µ#$%&#' ()#µ*&+,-./ (0)1#2"345$ ()#µ'&+,4#05$ 67$4&,$ 8"4&%2#' (&91-#5$!.µ"#5-"#/ (0)1#2":4: (;7$.

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Ενδογενής ανάπτυξη αξιοποίηση των τοπικών πόρων τοπικός προσδιορισμός των αναπτυξιακών προοπτικών - στόχων τοπικός

Διαβάστε περισσότερα

Ερωτηματολόγιο ΠΡΟΣΩΠΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ Personal Skills Inventory

Ερωτηματολόγιο ΠΡΟΣΩΠΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ Personal Skills Inventory Ερωτηματολόγιο ΠΡΟΣΩΠΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ Personal Skills Inventory Profetis Consulting Services ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ (Personal Skills Inventory) Profetis Consulting Services ΕΙΣΑΓΩΓΗ Εδώ θα

Διαβάστε περισσότερα

ΣΕΝΑΡΙΟ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΓΝΩΣΤΙΚΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ: ΙΣΤΟΡΙΑ

ΣΕΝΑΡΙΟ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΓΝΩΣΤΙΚΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ: ΙΣΤΟΡΙΑ ΣΕΝΑΡΙΟ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑΣ ΓΝΩΣΤΙΚΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ: ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΑΞΗ: Α ΓΥΜΝΑΣΙΟΥ, Α ΛΥΚΕΙΟΥ ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: Μυκηναϊκός Πολιτισμός ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΚΑΛΛΙΑΔΟΥ ΜΑΡΙΑ ΘΕΜΑ: «Η καθημερινή ζωή στον Μυκηναϊκό Κόσμο» Οι μαθητές

Διαβάστε περισσότερα

* Συνδέεται άμεσα η αξιολόγηση με τη μισθολογική προαγωγή στον επόμενο βαθμό.

* Συνδέεται άμεσα η αξιολόγηση με τη μισθολογική προαγωγή στον επόμενο βαθμό. Ανακοίνωση της ΔΑΚΕ Καθηγητών Δ.Ε, για το σχέδιο Π.Δ για την Αξιολόγηση Κατατέθηκε από το Υπουργείο Παιδείας προς διαβούλευση το σχέδιο Προεδρικού Διατάγματος για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών. Μία

Διαβάστε περισσότερα

Βασικό εργαλείο αυτοαξιολόγησης Ερωτηματολόγιο για γονείς και κηδεμόνες

Βασικό εργαλείο αυτοαξιολόγησης Ερωτηματολόγιο για γονείς και κηδεμόνες Βασικό εργαλείο αυτοαξιολόγησης Ερωτηματολόγιο για γονείς και κηδεμόνες Σημερινή ημερομηνία Παρακαλείσθε όπως συμπληρώσετε. Αριθμός ερωτηματολογίου Συμπληρώνεται από το σχολείο. Αγαπητοί γονείς, αγαπητοί

Διαβάστε περισσότερα

Εφαρμογή Προγράμματος Αγωγής Στοματικής Υγείας»

Εφαρμογή Προγράμματος Αγωγής Στοματικής Υγείας» «Πρακτική Εφαρμογή Προγράμματος Αγωγής Στοματικής Υγείας» Ματίνα Στάππα, Οδοντίατρος Διδάκτωρ Ιατρικής Σχολής Παν/μίου Αθηνών Πάρεδρος Αγωγής Υγείας Παιδαγωγικού Ινστιτούτου Η εφαρμογή των προγραμμάτων

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΘΕΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ m141

ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ. ΘΕΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ m141 ΟΔΗΓΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΘΕΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ m141 ΣΟΦΗ ΛΕΟΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΕΠΙΚΟΥΡΗ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 3 2. ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΓΓΡΑΦΩ

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός εκπαιδευτή. Ενότητα κατάρτισης. Ένταξη και αποδοχή. Επιμέλεια Miguel Santos. Συγγραφείς Stefano Cobello Roberto Grison Maria Rosa Aldrighetti

Οδηγός εκπαιδευτή. Ενότητα κατάρτισης. Ένταξη και αποδοχή. Επιμέλεια Miguel Santos. Συγγραφείς Stefano Cobello Roberto Grison Maria Rosa Aldrighetti Οδηγός εκπαιδευτή Ενότητα κατάρτισης Ένταξη και αποδοχή Επιμέλεια Miguel Santos Συγγραφείς Stefano Cobello Roberto Grison Maria Rosa Aldrighetti 1 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Ενότητα κατάρτισης για γονείς και

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΑΓΩΓΗΣ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΑΓΩΓΗΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΑΓΩΓΗΣ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΑΓΩΓΗΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΑΓΩΓΗΣ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΑΓΩΓΗΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Ονοματεπώνυμα Σπουδαστριών: Μποτονάκη Ειρήνη (5422), Καραλή Μαρία (5601) Μάθημα: Β06Σ03 Στατιστική

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΟΕΛΛΗΝΙΚΗ ΓΛΩΣΣΑ. Απαντήσεις Θεμάτων Πανελληνίων Εξετάσεων Εσπερινών Επαγγελματικών Λυκείων (ΟΜΑΔΑ Α )

ΝΕΟΕΛΛΗΝΙΚΗ ΓΛΩΣΣΑ. Απαντήσεις Θεμάτων Πανελληνίων Εξετάσεων Εσπερινών Επαγγελματικών Λυκείων (ΟΜΑΔΑ Α ) 29 Μαΐου 2014 ΝΕΟΕΛΛΗΝΙΚΗ ΓΛΩΣΣΑ Απαντήσεις Θεμάτων Πανελληνίων Εξετάσεων Εσπερινών Επαγγελματικών Λυκείων (ΟΜΑΔΑ Α ) Α1. Ο συγγραφέας του κειμένου αναφέρεται στη σημασία του δημιουργικού σχολείου στη

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΖΩΗΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα

ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΖΩΗΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΖΩΗΣ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΘΕΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ Τι είναι

Διαβάστε περισσότερα

Ένα ολοκληρωμένο μοντέλο Παιδαγωγικής Διαχείρισης Ποιότητας

Ένα ολοκληρωμένο μοντέλο Παιδαγωγικής Διαχείρισης Ποιότητας Ένα ολοκληρωμένο μοντέλο Παιδαγωγικής Διαχείρισης Ποιότητας Το παράδειγμα της Γερμανικής Σχολής Αθηνών Βασίλειος Τόλιας Μαρούσι, 23 Ιουνίου 2011 Τι είναι η Παιδαγωγική Διαχείριση Ποιότητας (PQM) ; PQM

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα