ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΘΕΜΑ: Η Στρατηγική Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων του. Ξενοδοχειακού κλάδου στην Ελλάδα κατά την

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΘΕΜΑ: Η Στρατηγική Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων του. Ξενοδοχειακού κλάδου στην Ελλάδα κατά την"

Transcript

1 Π Α Ν Ε Π Ι Σ Τ Η Μ Ι Ο Α Ι Γ Α Ι Ο Υ Σ Χ Ο Λ Η Ε Π Ι Σ Τ Η Μ Ω Ν Τ Η Σ Δ Ι Ο Ι Κ Η Σ Η Σ Δ Ι Α Τ Μ Η Μ Α Τ Ι Κ Ο Π Ρ Ο Γ Ρ Α Μ Μ Α Μ Ε Τ Α Π Τ Υ Χ Ι Α Κ Ω Ν Σ Π Ο Υ Δ Ω Ν «Σ Χ Ε Δ Ι Α Σ Μ Ο Σ, Δ Ι Ο Ι Κ Η Σ Η & Π Ο Λ Ι Τ Ι Κ Η Τ Ο Υ Τ Ο Υ Ρ Ι Σ Μ Ο Υ» ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΘΕΜΑ: Η Στρατηγική Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων του Ξενοδοχειακού κλάδου στην Ελλάδα κατά την Οικονομική Ύφεση και ο Ρόλος της Επιλογής του κατάλληλου Προσωπικού στη διατήρηση Βιώσιμου Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΧΡΙΣΤΙΝΑ Σ. ΣΤΟΥΠΑ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: Δρ ΘΕΟΔΩΡΟΣ Α. ΣΤΑΥΡΙΝΟΥΔΗΣ ΧΑΛΚΙΔΑ,

2 Στον πατέρα μου.. -2-

3 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Τα τελευταία χρόνια στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος του ακαδημαϊκού και του επιχειρηματικού κόσμου βρίσκεται η παγκόσμια οικονομική ύφεση. Η επιρροή της είναι έκδηλη σε όλες τις οικονομικές δραστηριότητες και η αναστάτωση που προκαλεί, μοιάζει με καταιγίδα στην προσπάθεια των επιχειρήσεων να ακολουθήσουν μια ομαλή πορεία προς την οικονομική τους ανάπτυξη. Όλες οι επιχειρήσεις, μεταξύ αυτών και οι επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου, αναζητούν στο δυσμενές αυτό κλίμα το σωσίβιο που θα τους εξασφαλίσει την επιβίωσή τους και στην αναζήτηση αυτή, ως ένα από τα πιο αποτελεσματικά σωσίβια, αναδεικνύεται το ανθρώπινο δυναμικό τους. Αυτό ακριβώς το θέμα επιχειρήθηκε να προσεγγιστεί και στην παρούσα διπλωματική εργασία, με θεωρητική και εμπειρική ανάλυση που αφορούσε στις ελληνικές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Ο σκοπός της είναι να αποτυπώσει τα αποτελέσματα της οικονομικής ύφεσης, στο φάσμα των ανθρωπίνων πόρων του ελληνικού ξενοδοχειακού κλάδου από πλευράς στρατηγικής διοίκησης, και να διερευνήσει κατά πόσο οι διευθυντές και οι υπεύθυνοι για θέματα ανθρωπίνου δυναμικού θεωρούν σημαντικό το ρόλο της επιλογής του κατάλληλου προσωπικού, στη διατήρηση αειφόρου πλεονεκτήματος που θα διαφοροποιήσει την επιχείρησή τους από τον ανταγωνισμό. Για να εκπληρωθεί ο σκοπός αυτός αρχικά πραγματοποιήθηκε μία θεωρητική προσέγγιση του θέματος, στη συνέχεια αναλύθηκε ο τρόπος με τον οποίο πραγματοποιήθηκε η εμπειρική έρευνα και τέλος παρουσιάστηκαν τα αποτελέσματά της. Η συγκεκριμένη μελέτη αποδεικνύει το ρόλο κλειδί που έχει η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στην ανάπτυξη μιας βιώσιμης ανταγωνιστικής στρατηγικής, ιδιαίτερα όταν πρόκειται για περιόδους οικονομικής ύφεσης. -3-

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 7 ΜΕΡΟΣ 1 ο : ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Η ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ Γενικά Η παγκόσμια οικονομία Η διεθνής ύφεση Η έκφραση της ύφεσης στην Ελλάδα Η ελληνική κατάσταση στον ξενοδοχειακό κλάδο Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και οικονομική κρίση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Η ΔIOIKHΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Γενικά Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Ο ορισμός της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Η έννοια, ο ρόλος και το περιεχόμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Η λειτουργία και οι στόχοι του τμήματος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Η σχέση Επιχειρησιακής Στρατηγικής και Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Ο ορισμός της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στην Ελλάδα Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στον Ξενοδοχειακό Κλάδο Τα χαρακτηριστικά της ξενοδοχειακής εργασίας Η ποιότητα των υπηρεσιών και ο ρόλος του ανθρωπίνου δυναμικού ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Γενικά Μέθοδοι και εργαλεία προσέλκυσης Επιλογή προσωπικού Σκοπός και προϋποθέσεις αποτελεσματικής επιλογής Διαδικασία επιλογής Βιογραφικό σημείωμα Αίτηση πρόσληψης Συστάσεις Συνέντευξη Δοκιμασίες Ιατρικές εξετάσεις

5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Γενικά Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Η έννοια του διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οι απαραίτητοι παράγοντες για την δημιουργία του Οι δρόμοι προς ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Ο ρόλος της επιλογή του κατάλληλου προσωπικού στην επιχειρησιακή στρατηγική και τη διατήρηση βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΗΜΕΡΑ Γενικά Αλλαγές και εξελίξεις που επηρεάζουν τη σύγχρονη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Η χρήση των ιστοχώρων κοινωνικής δικτύωσης (Social Media) Προκλήσεις που αντιμετωπίζει η σύγχρονη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στον 21ο αιώνα. Πώς διαμορφώνεται ο ρόλος της ΜΕΡΟΣ 2 ο : ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Σκοπός τη έρευνας Εργαλεία συλλογής στοιχείων / Επιλογή μέσων Δείγμα έρευνας Δομή ερωτηματολογίου Περιορισμοί έρευνας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ / ΣΧΟΛΙΑΣΜΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΓΕΝΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΕΡΕΥΝΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ελληνική Ξενόγλωσση Αρθρογραφία Ηλεκτρονική Βιβλιογραφία Αλλες πηγές ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

6 Θεωρώ σημαντικό στο σημείο αυτό να ευχαριστήσω, τον εξαιρετικό μου καθηγητή και υπέροχο άνθρωπο κο Θοδωρή Σταυρινούδη για την κατανόηση και την καθοδήγησή σε όλη τη διάρκεια της συγγραφής της μελέτης αυτής, τους αγαπημένους μου συμμαθητές για τις μοναδικές στιγμές που περάσαμε στο νησί, τους φίλους μου για την συμπαράσταση και την αγάπη που μου έδειξαν, το Γιώργο και την Αργυρώ που με βοηθούν και στέκονται δίπλα μου σε κάθε μου βήμα και περισσότερο απ όλους τον πατέρα μου, στον οποίο οφείλω αυτό το μεταπτυχιακό και πολλά περισσότερα -6-

7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο τουρισμός ως επιχειρηματική δραστηριότητα έχει αποκτήσει μεγάλες διαστάσεις και επιρροή στην οικονομία σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι επιχειρήσεις που είναι σχετικές με τον τουρισμό, και ειδικά οι ξενοδοχειακές, μάχονται για να διατηρήσουν μια σεβαστή θέση στην πυραμίδα της εργασιακής αγοράς, αποκτώντας έτσι ανταγωνιστικό προβάδισμα. Οι ξενοδοχειακές μονάδες παρέχουν το κυριότερο στοιχείο του πολύπλοκου τουριστικού πακέτου και η επιτυχία τους βρίσκεται κυρίως στην εξυπηρέτηση και την προσωπική επαφή των απασχολούμενων ανθρώπων σε αυτές με τους πελάτες. Το ανθρώπινο κεφάλαιο με άλλα λόγια, είναι ο σημαντικότερος και κυριότερος παράγοντας παραγωγής και προώθησης του προϊόντος τους. Η παρούσα διπλωματική εργασία έχει ως θέμα τη «Στρατηγική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων του ξενοδοχειaκού κλάδου στην Ελλάδα κατά την οικονομική ύφεση και ο ρόλος της επιλογής του κατάλληλου προσωπικού στη διατήρηση βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος» και χωρίζεται σε 2 μέρη: Το πρώτο αφορά το θεωρητικό μέρος όπου γίνεται θεωρητική επισκόπηση της σχετικής βιβλιογραφίας και το δεύτερο το εμπειρικό/πρακτικό, στο οποίο πραγματοποιείται η ερευνητική προσέγγιση του θέματος. Αναλυτικότερα, στο πρώτο από τα 5 κεφάλαια του θεωρητικού μέρους, παρουσιάζεται η οικονομική κρίση και οι επιπτώσεις της στην παγκόσμια οικονομία, η διεθνής ύφεση και πως αυτή έχει εκφραστεί στην Ελλάδα και συγκεκριμένα στον ξενοδοχειακό κλάδο. Στο δεύτερο κεφάλαιο αναπτύσσεται το περιεχόμενο και οι λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, περιγράφεται η έννοια της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και γίνεται η σύνδεση της επιχειρησιακής στρατηγικής με τη Δ.Α.Π. και, σε δεύτερο επίπεδο, περιγράφεται ο ρόλος της Δ.Α.Π. στις ελληνικές επιχειρήσεις και συγκεκριμένα στον ξενοδοχειακό κλάδο. Το τρίτο κεφάλαιο αφορά τη λειτουργία της στελέχωσης προσωπικού. Παρουσιάζονται οι μέθοδοι και τα -7-

8 εργαλεία προσέλκυσης και στη συνέχεια αναλύεται η διαδικασία της επιλογής υποψηφίων για την κάλυψη μιας κενής θέσης εργασίας. Στο τέταρτο κεφάλαιο αναλύεται η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και περιγράφεται ο ρόλος της Δ.Α.Π. στη δημιουργία του. Στη συνέχεια, αναφερόμαστε στο ρόλο της επιλογής του κατάλληλου προσωπικού στη επιχειρησιακή στρατηγική και στη διατήρηση βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση. Στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι αλλαγές και οι εξελίξεις που επηρεάζουν τη Δ.Α.Π., οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει σήμερα η σύγχρονη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και γίνεται αναφορά στη χρήση των σελίδων κοινωνικής δικτύωσης από αυτή. Τέλος, περιγράφουμε πως διαμορφώνεται ο ρόλος της Δ.Α.Π. στο σύγχρονο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον και την εποχή της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης. Ολοκληρώνοντας, στο δεύτερο μέρος της παρούσας μελέτης, παρουσιάζουμε την έρευνα που έλαβε χώρα για το σκοπό της παρούσας διπλωματικής εργασίας και τα αποτελέσματά της. Συγκεκριμένα στο έκτο κεφάλαιο, αναλύουμε τη μεθοδολογία της έρευνας που ακολουθήσαμε και τίθενται οι περιορισμοί και οι αντικειμενικές δυσκολίες που αντιμετωπίστηκαν στη διεκπεραίωσή της, στο έβδομο παρουσιάζουμε αναλυτικά τα αποτελέσματά της, στο όγδοο καταλήγουμε στα συμπεράσματα της εργασίας μας και στο ένατο γίνονται προτάσεις για περαιτέρω έρευνα στο μέλλον. -8-

9 Μέρος 1 ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Η ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ 1.1 Γενικά Τα τελευταία χρόνια στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος του ακαδημαϊκού και του επιχειρηματικού κόσμου βρίσκεται η παγκόσμια οικονομική ύφεση. Η επιρροή της είναι έκδηλη σε όλες τις οικονομικές δραστηριότητες και η αναστάτωση που προκαλεί, μοιάζει με καταιγίδα στην προσπάθεια των επιχειρήσεων να ακολουθήσουν μια ομαλή πορεία προς την οικονομική τους ανάπτυξη. Όλες οι επιχειρήσεις, μεταξύ αυτών και οι επιχειρήσεις του ξενοδοχειακού κλάδου, αναζητούν στο δυσμενές αυτό κλίμα το σωσίβιο που θα τους εξασφαλίσει την επιβίωσή τους και στην αναζήτηση αυτή, ως ένα από τα πιο αποτελεσματικά σωσίβια, αναδεικνύεται το ανθρώπινο δυναμικό τους. 1.2 Η παγκόσμια οικονομία Ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά της σύγχρονης εποχής είναι η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας. Σήμερα μια επιχείρηση μπορεί να στείλει τα προϊόντα της σε περισσότερες από μία χώρες και μάλιστα σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, η επικοινωνία μεταξύ εταιρειών με έδρα διαφορετικές χώρες γίνεται άμεσα, οι νέες τεχνολογίες μεταδίδονται ταχύτατα. Την ίδια στιγμή, ο ανταγωνισμός γίνεται πολύ σκληρότερος, ο κύκλος ζωής των προϊόντων είναι μικρότερος και η πίεση στις τιμές είναι ιδιαίτερα έντονη. Κάποιες από τις κύριες τάσεις στην παγκόσμια οικονομία παρουσιάζονται συνοπτικά παρακάτω (Hellriegel κ.α., 2002): Ένταση ανταγωνισμού Συντομότερος κύκλος ζωής προϊόντος -9-

10 Πίεση για μείωση των τιμών, που οδηγεί στην ανάγκη για μείωση κόστους Επίδραση των αλλαγών μιας χώρας σε όλες τις άλλες οικονομίες Κινητικότητα εργατικού δυναμικού Οικονομική ανάπτυξη νέων χωρών Επιχειρήσεις-οργανισμοί χωρίς εθνικά σύνορα Άμεση επικοινωνία σε παγκόσμιο επίπεδο Αυξημένη σημασία του εμπορίου Όπως είναι σαφές από τις τάσεις στην παγκόσμια οικονομία, όπως εν συντομία αναφέρθηκαν στα παραπάνω, η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας έχει τόσο αρνητικές όσο και θετικές συνέπειες στη λειτουργία των χωρών. Ίσως ο μεγαλύτερος «κίνδυνος» είναι το γεγονός ότι μία οικονομική κρίση στη μία άκρη του πλανήτη είναι σε θέση να συμπαρασύρει την οικονομία μίας χώρας στην άλλη άκρη του. Τα παραδείγματα είναι αρκετά: ο πόλεμος στο Αφγανιστάν και πιο πρόσφατα στο Ιράκ, που επηρέασαν τις οικονομίες τόσο της Ευρώπης, όσο και της Αμερικής, αλλά και η Ασιατική κρίση του 1997, που εξαπλώθηκε ταχύτατα σε πολλές ασιατικές χώρες (από Κίνα, Ιαπωνία, Κορέα, ως Ταϊλάνδη), «όπως μία μολυσματική μετάδοση, ίσως όπως το SARS» (όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν οι Rowley κ.α., 2004). Ένα άλλο χαρακτηριστικό της παγκόσμιας οικονομίας είναι το γεγονός ότι ο τρόπος διεξαγωγής του εμπορίου έχει αλλάξει άρδην. Εμπορικές πράξεις πραγματοποιούνται σε συνεχώς μεγαλύτερο βαθμό μεταξύ μερών της ίδιας εταιρείας ή μεταξύ συμμάχων. Τα περισσότερα προϊόντα σήμερα δεν κατασκευάζονται εξ ολοκλήρου σε μία χωρά, αλλά τα μέρη τους μπορεί να έχουν κατασκευαστεί σε διαφορετικές χώρες, από διαφορετικές εταιρείες και να συναρμολογούνται σε μία τρίτη χώρα και να πωλούνται τελικά σε τέταρτη. Το εμπόριο βέβαια, δε θα μπορούσε να έχει αυτή τη μορφή σήμερα αν δεν είχε προηγηθεί η εξαιρετική πρόοδος της τεχνολογίας της επικοινωνίας. Σήμερα οι εταιρείες έχουν στη διάθεσή τους ποικίλα μέσα επικοινωνίας, από τις τηλεφωνικές γραμμές, ως τα δίκτυα οπτικών ινών και τα δίκτυα ασύρματης επικοινωνίας. Αλλά αυτό που είναι εκπληκτικό όμως, είναι οι προβλέψεις για την αύξηση των χρηστών των νέων τεχνολογιών στο μέλλον. -10-

11 Σημαντικό κομμάτι της παγκόσμιας οικονομίας αποτελούν και οι οικονομίες της κεντρικής και ανατολικής Ευρώπης, όπου το 1989 κατέρρευσε ο κομμουνισμός. Η ιστορική αυτή εξέλιξη, που ξεκίνησε με την πτώση του τείχους του Βερολίνου, αποτέλεσε την κινητήρια δύναμη για να ανοίξουν, όχι μόνο πολιτικά αλλά και οικονομικά μία σειρά χωρών. Σε κάποιες από τις χώρες αυτές δεν αναπτύχθηκαν γρήγορα τα ιδρύματα αυτά που συμβάλλουν στην επιχειρηματική ανάπτυξη, όπως τράπεζες ή χρηματιστηριακές αγορές, αλλά ούτε το κατάλληλο νομικό πλαίσιο που θα προστάτευε την επιχειρηματικότητα. Το αποτέλεσμα είναι να δημιουργούνται προβλήματα, αφού δεν ορίζονται σαφώς τα ιδιοκτησιακά δικαιώματα και αφού κυριαρχεί κλίμα διαφθοράς στην οικονομική ζωή των χωρών αυτών, όπου οι ελληνικές επιχειρήσεις συχνά επιδιώκουν να αναπτύξουν νέες δραστηριότητες, τόσο λόγω της γεωγραφικής εγγύτητας, όσο και λόγω της «βαλκανικής» κουλτούρας. Ένα άλλο χαρακτηριστικό της διεθνούς οικονομίας τα τελευταία χρόνια είναι η ιδιωτικοποίηση, η οποία απασχόλησε και συνεχίζει σε μεγάλο βαθμό και την ελληνική οικονομία πρόσφατα. Ως στρατηγική κίνηση αναγκάζει τις επιχειρήσεις να προσαρμοστούν στην αγορά και θέτει μεγαλύτερο βάρος στη διοίκηση, η οποία πρέπει να αποδεικνύει ότι η ιδιωτικοποιημένη επιχείρηση λειτουργεί αποτελεσματικά και ικανοποιητικά. Συχνά δημιουργούνται συμμαχίες με ξένες εταιρείες και υιοθετούνται μοντέρνες πρακτικές διοίκησης (ΚΕΠΕ, 2010). Είναι ενδεικτικό της παγκοσμιοποίησης της οικονομίας, το γεγονός ότι οι περισσότερες χώρες προσανατολίζουν τις πολιτικές τους με βάση την αγορά. Επιδιώκουν τις επενδύσεις από ξένες χώρες, γεγονός που καταδεικνύεται από τη χρήση του δείκτη των άμεσων ξένων επενδύσεων (Α.Ξ.Ε. ή Foreign Direct Investment F.D.I.) για την αξιολόγηση της οικονομικής κατάστασης μίας χώρας. Τέλος, ίσως ο πιο σημαντικός παράγοντας που συνέβαλε στην ανάπτυξη της παγκόσμιας οικονομίας είναι η κινητικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Πολλές εταιρείες ανοίγουν στο εξωτερικό θυγατρικές ή και -11-

12 μεταφέρουν εκεί τις λειτουργίες τους (όπως οι Δέλτα, Coca Cola-3Ε, Intracom, ο Ομιλος Βαρδινογιάννη, η Chipita International, η αλυσίδα καταστημάτων σούπερ μάρκετ Βερόπουλος, η Ελληνική Εταιρία Εμφιαλώσεως, ΔΕΛΤΑ, ΕΒΓΑ και KΡΙ-KΡΙ που έχουν πραγματοποιήσει μεγάλες επενδύσεις στα Βαλκάνια), ακριβώς γιατί το εργατικό δυναμικό εκεί είναι φθηνότερο. Επίσης, πολλοί εργαζόμενοι είναι διατεθειμένοι να εγκαταλείψουν τη χώρα τους για να βρουν μία καλύτερη θέση εργασίας, όπως οι ανειδίκευτοι οικονομικοί μετανάστες, ή τα εξειδικευμένα και έμπειρα στελέχη. Είναι χαρακτηριστικό ότι η Ευρωπαϊκή Ένωση αναγνωρίζει και προστατεύει αυτό το δικαίωμα των υπηκόων της (Cohn, 2009). 1.3 Η διεθνής ύφεση Έχοντας αναλύσει τις κύριες παραμέτρους της παγκόσμιας οικονομίας και καθώς είναι σαφές ότι η οικονομική κρίση μιας χώρας επεκτείνεται ταχύτατα και σε άλλες χώρες 1, μπορούμε να προχωρήσουμε σε περιγραφή της διεθνούς κρίσης. Το ενδιαφέρον όλων των επιχειρηματιών όσο και των περισσοτέρων ακαδημαϊκών των κοινωνικών επιστημών είναι στραμμένο στην κρίση αυτή, η οποία απασχολεί τις οικονομίες του πλανήτη μας τα τελευταία χρόνια πριν ακόμα από την τρομοκρατική επίθεση στη Νέα Υόρκη το Σεπτέμβριο του Ήδη πριν από την 11η Σεπτεμβρίου η βιομηχανική παραγωγή βρισκόταν σε πτώση. Το ίδιο συνέβαινε και για τις τιμές των απλών μετοχών, ενώ ταυτόχρονα μειώνονταν αισθητά οι άμεσες ξένες επενδύσεις. Ανασταλτικός παράγοντας για κάποιες χώρες ήταν το εμπόριο όταν έπρεπε να διεξάγεται κάτω από σημαντικούς περιορισμούς, γεγονός που μείωνε την επίδρασή του ως παράγοντα ανάπτυξης. Κάτι άλλο που προκαλούσε ανησυχία στους οικονομικούς αναλυτές ήταν το γεγονός ότι κάποιες χώρες με έντονα δομημένη οικονομική λειτουργία ήταν ευάλωτες μπροστά στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία. Τα 1 Είναι χαρακτηριστικό ότι σύμφωνα με στοιχεία του Οργανισμού Ηνωμένων Εθνών (Δελτίο Τύπου 01/10/2001) μία πτώση στην οικονομία των Η.Π.Α. μίας ποσοστιαίας μονάδας θα μπορούσε να οδηγήσει σε μία πτώση ως και 4% στις αναπτυσσόμενες χώρες. -12-

13 σημεία αδυναμίας τους σχετίζονται με την χρηματοοικονομική δραστηριότητα, τις επενδύσεις, τις ιδιωτικές ροές κεφαλαίου, τη διεθνή ρευστότητα, όπως και το διεθνές εμπόριο και τις εθνικές καταστροφές. Ιδιαίτερα οι χώρες χωρίς πρόσβαση στις τελευταίες τεχνολογίες επικοινωνίας θα πρέπει επιπλέον να φροντίσουν να επικαιροποιήσουν το τεχνολογικό τους επίπεδο για να μπορούν να αποτελούν ισότιμα μέλη της παγκόσμιας οικονομικής δραστηριότητας. Η επιβράδυνση της παγκόσμιας οικονομίας μετατράπηκε σε κρίση μετά την ένταση των τρομοκρατικών επιθέσεων. Το πρώτο και δραματικότερο αποτέλεσμα όμως, της 11ης Σεπτεμβρίου ήταν ο κλονισμός της εμπιστοσύνης στην οικονομία του επιχειρηματικού κόσμου. Την επαύριον του τρομοκρατικού χτυπήματος άμεση συνέπεια αποτέλεσε ο κλονισμός ολόκληρων κλάδων της οικονομικής δραστηριότητας, όπως οι ασφάλειες και οι αερομεταφορές. Η ύφεση μεταφέρεται ταχύτατα από χώρα σε χώρα και από κλάδο σε κλάδο. Είναι πια παγκόσμια σημαντικού μεγέθους και όπως θα αποδειχθεί ο απόηχός της θα απασχολεί τον οικονομικό κόσμο για μεγάλο χρονικό διάστημα. Τα διεθνή χρηματιστήρια δεν έμειναν ανεπηρέαστα όπως ήταν φυσικό. Αξίζει βέβαια να σημειωθεί ότι οι επενδυτές, δεδομένων των συνθηκών και της έκτασης της κρίσης, όπως διαφαινόταν, επέδειξαν σχετική ψυχραιμία (Cohn, 2009). Η οικονομία των Η.Π.Α. που ως τότε είχε υψηλά επίπεδα καταναλωτικών δαπανών, αλλά και σταθερά επίπεδα πληθωρισμού, δέχθηκε μεγάλο πλήγμα. Όλοι μιλούσαν για οικονομική ύφεση, αφού το ΑΕΠ και η βιομηχανική παραγωγή της χώρας συρρικνώθηκαν, ενώ η ανεργία αυξήθηκε. Είναι χαρακτηριστικό ότι την περίοδο αυτή οι άμεσες ξένες επενδύσεις των Η.Π.Α. τόσο προς το εξωτερικό όσο και από το εξωτερικό παρουσιάζουν σημαντική κάμψη, ένας ακόμα δείκτης της οικονομικής κρίσης που διέρχεται η χώρα. Η εξάρτηση της αμερικανικής οικονομίας από το πετρέλαιο6 αυξήθηκε σε σύντομο χρονικό διάστημα από 10% σε 54%, γεγονός που ερμηνεύει την πολιτική παρέμβασης της χώρας σε χώρες πλούσιες σε πετρέλαιο. -13-

14 Θα ήταν ανεδαφικό να ισχυριστεί κανείς ότι η κρίση είναι τοπική, από τη στιγμή που η δεύτερη μεγαλύτερη οικονομία του κόσμου, η ιαπωνική, διερχόταν ακόμα περίοδο κρίσης. Τη χρονιά αυτή ο Ιάπωνας υπουργός οικονομικών, αναγνωρίζοντας τη σοβαρότητα της κρίσης δήλωσε ότι «εάν για να σταματήσουμε τις επιπτώσεις της παγκόσμιας ύφεσης χρειάζεται ένας παγκόσμιος συντονισμός, θα δραστηριοποιηθούμε με νέες πρωτοβουλίες ενίσχυσης της οικονομίας, χωρίς να θέσουμε ανώτατο όριο αύξησης του δημόσιου χρέους», δήλωση που έγινε δεκτή στην Ιαπωνία παρά το γεγονός ότι το δημόσιο χρέος της χώρας είχε ήδη ξεπεράσει το 130% του Α.Ε.Π.. Ταυτόχρονα, οι δύσκολες συνθήκες είχαν τον αντίκτυπό τους, ήδη και στην Ε.Ε., όπου η τρίτη οικονομία παγκοσμίως, η γερμανική, βρέθηκε εκτεθειμένη. Το γεγονός ότι σήμερα το κοινό ευρωπαϊκό νόμισμα είναι ενισχυμένο έναντι του αμερικανικού δολαρίου, εκφράζει απλά την αδυναμία της αμερικανικής οικονομίας και όχι τη δύναμη της ευρωπαϊκής, πράγμα που μειώνει την ανταγωνιστικότητα της Ένωσης (Γεωργίου, 2004). Από τα παραπάνω προκύπτει ότι η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας πέρα από τις θετικές συνέπειες στην περαιτέρω ανάπτυξη των εθνικών οικονομιών, με κατάρριψη των διαφόρων ανασταλτικών παραγόντων, όπως για παράδειγμα οι περιορισμοί στο εμπόριο, μπορεί να έχει και αρνητικές συνέπειες. Δυστυχώς, η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας δε λειτουργεί μόνο προς μία κατεύθυνση, δηλαδή αν και η ανάπτυξη μιας οικονομίας συνεπάγεται ρυθμούς ανάπτυξης και για τις άλλες οικονομίες του πλανήτη, ομοίως και η επιβράδυνση ή ακόμα χειρότερα η κρίση σε μία οικονομία, ειδικά αν αυτή η οικονομία έχει ιδιαίτερη βαρύτητα στο οικονομικό σύστημα, θα προκαλέσει επιβράδυνση ή κρίση στην παγκόσμια οικονομία. Στην περίπτωση των τελευταίων ετών βέβαια, δεν πρόκειται απλά για κρίση μίας χώρας που επηρέασε την παγκόσμια οικονομία, αλλά μάλλον για συγκυρία επιβράδυνσης περισσοτέρων οικονομιών που λόγω της παγκοσμιοποίησης οδήγησαν σε παγκόσμια οικονομική ύφεση. -14-

15 1.4 Η έκφραση της ύφεσης στην Ελλάδα Στην ελληνική οικονομία η παγκόσμια οικονομική κρίση άργησε να έχει τον αντίκτυπό της, καθώς άρχισε να παρουσιάζεται σύμφωνα με επίσημα στοιχεία μόλις το 2004 (σύμφωνα με στοιχεία του ΟΟΣΑ). Αυτό ήταν αποτέλεσμα κάποιων ευνοϊκών παραγόντων, όπως η μεγάλη προσπάθεια, που φάνηκε να καταβλήθηκε για βελτίωση της οικονομίας της Ελλάδας και συγκεκριμένα μείωση του πληθωρισμού και των δημοσιονομικών ελλειμμάτων, κατά την περίοδο πριν το 2001 ώστε να επιτύχει την ένταξή της στην Οικονομική Νομισματική Ένωση Ο.Ν.Ε.. Άλλοι παράγοντες που ενίσχυαν την ελληνική οικονομία πέρα από τη σταθερότητα που επέφερε η υιοθέτηση του κοινού νομίσματος και η συμμετοχή στην Ο.Ν.Ε. ήταν οι μεγάλες εισροές από τα Διαρθρωτικά Ταμεία της Ε.Ε. για έργα υποδομής ενόψει και των Ολυμπιακών Αγώνων της Αθήνας του 2004, η πραγματοποίηση κάποιων διαρθρωτικών μεταρρυθμίσεων και η συμβολή του τραπεζικού συστήματος στην αγορά μετά την απελευθέρωσή του. Παρ όλα αυτά η Ελλάδα είναι μία χώρα χαμηλής ανταγωνιστικότητας, για την οποία οι εκθέσεις παγκοσμίων οικονομικών οργανισμών ανέφεραν ότι η οικονομία της δε λειτουργεί αποτελεσματικά. Η πρόοδος που παρουσίασε στον οικονομικό τομέα, κανείς δεν αρνείται ότι υπήρξε αξιοσημείωτη, όμως δεν έγινε με ίδια μέσα. Στο μεγαλύτερο μέρος της οφειλόταν σε εξωτερική βοήθεια και παροχή κινήτρων, τα οποία δεν αξιοποιήθηκαν ώστε να συνεχιστεί κάποια στιγμή αυτόνομα αυτή η ανάπτυξη, αλλά μάλλον αναπτύχθηκε μία σχέση εξάρτησης από το εξωτερικό περιβάλλον, ειδικά την Ε.Ε.. Ήταν επόμενο λοιπόν, η οικονομική κρίση να επηρεάσει και την Ελλάδα (Mαριόλης, 2012). Με την εκδήλωση της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης η ελληνική οικονομία, λόγω των ευνοϊκών παραγόντων που προαναφέρθηκαν, φάνηκε ανθεκτικότερη και λιγότερο ευάλωτη. Είναι ενδεικτικό ότι σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε μετά το τρομοκρατικό χτύπημα της 11ης Σεπτεμβρίου ο δείκτης του οικονομικού κλίματος παρέμεινε αμετάβλητος. Οι επιχειρήσεις έδειξαν εμπιστοσύνη στην ελληνική οικονομία και αντιμετώπισαν με -15-

16 ψυχραιμία τις εξελίξεις. Ούτως ή άλλως, η Ελλάδα έχει βρεθεί πολλές φορές στο παρελθόν σε δυσχερείς οικονομικές συνθήκες, λόγω της γεωγραφικής της θέσης, αλλά και δεν πρέπει να παραβλεφθεί το γεγονός ότι ήδη λειτουργούν σε περιβάλλον γραφειοκρατίας, ασταθούς φορολογικού πλαισίου, πολυνομίας και πολυπλοκότητας της νομολογίας. Παρά τους ικανοποιητικούς ρυθμούς ανάπτυξης που επέδειξε η Ελλάδα, όταν οι Ευρωπαίοι εταίροι της βρίσκονταν σε δύσκολη περίοδο οικονομικά, τα οικονομικά αποτελέσματα των περισσότερων επιχειρήσεων έδειχναν ότι ούτε η ελληνική οικονομία παρέμενε στην ουσία αλώβητη από την παγκόσμια κρίση. Χαρακτηριστικά, το ΑΕΠ μειώθηκε όπως και η πραγματική ιδιωτική κατανάλωση και η χώρα άρχισε να αποβιομηχανοποιείται με ταχείς ρυθμούς. Ο κύκλος εργασιών πολλών επιχειρήσεων και ιδιαίτερα του κλάδου της πληροφορίας παρουσίαζε μειωμένο ρυθμό ανάπτυξης. Όσες επιχειρήσεις προσπάθησαν να τρέψουν την κρίση σε ευκαιρία δε δικαιώθηκαν από τα οικονομικά αποτελέσματα που πέτυχαν τελικά. Οι πτωχεύσεις εταιρειών αυξήθηκαν, ενώ άλλες προχώρησαν σε απολύσεις σε μία προσπάθεια μείωσης του κόστους παραγωγής. Παράλληλα, λόγω προβλημάτων ρευστότητας, οι τράπεζες άρχισαν να μεταφέρουν τον κίνδυνο στις επιχειρήσεις. Πολλές εταιρείες ανέστειλαν τη λειτουργία τους λόγω της αδυναμίας τους να αντεπεξέλθουν στις υποχρεώσεις τους (Soros & Μελάς, 2008). Έτσι, από τα τέλη του 2009 και αρχές 2010, εξαιτίας συνδυασμού διεθνών (οικονομική κρίση) και τοπικών παραγόντων (ανεξέλεγκτες δαπάνες κατά την περίοδο μέχρι τις εκλογές του 2009), η ελληνική οικονομία αντιμετωπίζει σοβαρά προβλήματα, καθώς έχει το δεύτερο μεγαλύτερο ετήσιο έλλειμμα κρατικού προϋπολογισμού και το δεύτερο μεγαλύτερο δημόσιο χρέος στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Το γεγονός αυτό, οδήγησε τον Μάιο του 2010 στην υπογραφή Μνημονίου με το ΔΝΤ την ΕΕ και την ΕΚΤ ώστε να καλυφθεί η δανειακή ανάγκη της χώρας, με καταστροφικά αποτελέσματα για τη χώρα και τους κατοίκους της. -16-

17 Πίνακας 1. : Δημόσιο έλλειμμα, Πληθωρισμός, ΑΕΠ και σχέση χρέους-αεπ ( ). Πηγές: Eurostat και Ευρωπαϊκή Επιτροπή Η ελληνική κατάσταση στον ξενοδοχειακό κλάδο Τα 3 τελευταία χρόνια, η ελληνική οικονομία βρίσκεται σε συνεχή ύφεση. Πολλοί κλάδοι της οικονομίας κατέρρευσαν και η ανεργία εκτινάχθηκε σε πρωτοφανή για τη χώρα μας επίπεδα. Ο τουρισμός ήταν ένας από τους ελάχιστους τομείς, αν όχι ο μοναδικός, που επέδειξε αξιοθαύμαστη αντοχή, φθάνοντας μάλιστα το 2011 σε επίπεδα ρεκόρ τόσο για τις διεθνείς αφίξεις, όσο και τις εισπράξεις. Οι εξελίξεις αυτές τον καθιέρωσαν στη συνείδηση της κοινωνίας ως τη «βαριά» βιομηχανία της χώρας, βασικό πυλώνα ανάπτυξης και δημιουργίας απασχόλησης. Παρόλα αυτά, ο ελληνικός τουρισμός, με τα προϋπάρχοντα χρόνια διαρθρωτικά προβλήματα και τον ελάχιστο βαθμό ανταγωνιστικότητας, ήταν επόμενο να δεχθεί ισχυρότατο πλήγμα από την πλανητική κρίση του χρηματοπιστωτικού συστήματος και την επερχόμενη παγκόσμια οικονομική ύφεση. Είναι αναμφισβήτητη η διαπίστωση ότι, από άποψη σχέσης αξίαςτιμής, η χώρα μας έχει χάσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα, συγκριτικά με τους νέους ανταγωνιστές στην περιοχή της Ανατολικής Μεσογείου οι οποίοι, για το παραδοσιακό μαζικό, παραθεριστικό και συνεπώς εποχικό προϊόν που προσφέραμε και συνεχίζουμε να προσφέρουμε, έχουν πολύ χαμηλότερο κόστος παραγωγής και πολλή χαμηλότερη τιμή. Η συρρίκνωση της τουριστικής περιόδου, η μείωση της διαπραγματευτικής μας ικανότητας που εκδηλώνεται με φαινόμενα όπως στάσιμες ή και μειούμενες τιμές, η -17-

18 αυξανόμενη τάση για συμβόλαια «all inclusive», αλλά και η σταθερή υποβάθμιση του οικονομικού και κοινωνικού προφίλ του μέσου τουρίστα είναι μερικά από τα στοιχεία που επιβεβαιώνουν αυτή την πραγματικότητα και υπαγορεύουν την εκ βάθρων επανεκτίμηση της κατάστασης. Η κακή εικόνα της Ελλάδας στο εξωτερικό και τα οικονομικά προβλήματα που έχουν πλήξει και τον τουρισμό, είχαν ως αποτέλεσμα τη μείωση των κρατήσεων τα τελευταία χρόνια σε όλους σχεδόν τους ελληνικούς προορισμούς, αλλά και κατ επέκταση τη μείωση τιμών στα ξενοδοχεία, σύμφωνα με στοιχεία του Ξενοδοχειακού Επιμελητηρίου Ελλάδας. Οι ξενοδόχοι των πόλεων είναι ιδιαίτερα απαισιόδοξοι για τις προοπτικές του κλάδου τους, ως αποτέλεσμα της οικονομικής κρίσης αλλά και του πλήγματος που έχει δεχθεί η εικόνα της Αθήνας, όπως προκύπτει στην έρευνα Tourism Barometer της GBR Consulting (διαθέσιμη στο δικτυακό τόπο Ειδικά η πρωτεύουσα αποτελεί πλέον τον 8ο φθηνότερο προορισμό σε ό,τι αφορά τις online ξενοδοχειακές τιμές στην Ευρώπη, όπως αναδείχτηκε στον κατάλογο της Τrivago ανάμεσα σε 50 ευρωπαϊκές πόλεις. Συγκεκριμένα, η online μέση τιμή του δίκλινου δωματίου ανά διανυκτέρευση σε ξενοδοχεία της Αθήνας μειώθηκε κατά 7% τον Ιανουάριο του 2012 σε σχέση με τον αντίστοιχο μήνα του 2011 και διαμορφώθηκε στα 76 ευρώ όταν στα ξενοδοχεία της Κωνσταντινούπολης το έσοδο ανά δωμάτιο διαμορφώνεται στα 93 ευρώ και η μέση τιμή δωματίου στα 135,2 ευρώ (http://www.capital.gr/news.asp?id= ). Πρόκειται για τη χαμηλότερη online μέση τιμή που καταγράφηκε ποτέ σε ξενοδοχεία της πρωτεύουσας από το 2008 οπότε δημοσιοποιεί σε οργανωμένη βάση τα εν λόγω μεγέθη έως σήμερα η συγκεκριμένη μηχανή αναζήτησης και σύγκρισης ξενοδοχειακών τιμών. Μπορεί μια ελαφριά πτώση πληρότητας να παρατηρείται και σε άλλες πόλεις-ανταγωνιστές της Ελληνικής πρωτεύουσας (με μόνες εξαιρέσεις περιπτώσεις ξενοδοχειακών μονάδων στην Κρήτη και παραθεριστικών ξενοδοχείων πέντε αστέρων), αλλά τα ποσοστά της Αθήνας σε κάθε επίπεδο -18-

19 έχουν πλέον «κερδίσει» κάθε αρνητικό ρεκόρ. Τόσο τα στοιχεία πληρότητας όσο και τα στοιχεία τιμών και εσόδων παραμένουν καθηλωμένα σε αρνητικά ποσοστά εδώ και τέσσερα χρόνια, γεγονός πρωτοφανές στα χρονικά της πρωτεύουσας. Συγκεκριμένα, οι πληρότητες έχουν πέσει κάτω από το 50%, στο 46,9%, η μέση τιμή δωματίου έχει υποχωρήσει στα 87,8 ευρώ και το έσοδο ανά δωμάτιο στα 41,2 ευρώ. Επίσης, τα στοιχεία της Επιθεώρησης Εργασίας δείχνουν ότι από τον Μάιο του 2008 μέχρι το Μάιο του 2011, οι θέσεις εργασίας στα ξενοδοχεία της Αττικής μειώθηκαν στις , και από αυτές οι θέσεις χάθηκαν επειδή έκλεισαν τα 25 ξενοδοχεία του κέντρου. Είναι γεγονός ότι την τελευταία τριετία 25 ξενοδοχεία που βρίσκονταν στην καρδιά της Αθήνας διέκοψαν τη λειτουργία τους, και αρκετά από αυτά ανήκαν στην κατηγορία των 4 και 5 αστέρων. Ανάμεσα τους το Esperia Palace, to Fashion Hotel, to Omonia Grand Hotel, τo Jason Prime και το Athens Imperial. Φυσικό επακόλουθο της υποβάθμισης του κέντρου και της απαξίωσης της πρωτεύουσας ως τουριστικού προορισμού. Ο κ. Γεώργιος Τσακίρης, πρόεδρος του ΞΕΕ επισημαίνει χαρακτηριστικά ότι «η τουριστική ζήτηση της Αθήνας τα τελευταία 2 χρόνια έχει μειωθεί αισθητά. Η Αθήνα ως πρωτεύουσα, επιβαρύνεται με όλες τις κακές εικόνες που εκπέμπουμε ως χώρα εξαιτίας της οικονομικής κρίσης την οποία αντιμετωπίζουμε. Η δυσφήμιση που υφίσταται η Ελλάδα, σε καθημερινή βάση, εξαιτίας των δημοσιονομικών της προβλημάτων και της αρνητικής εικόνας που εκπέμπει προς τα έξω, σε συνδυασμό με την αβεβαιότητα που επικρατούσε επί σειρά μηνών, για το αν θα καταφέρουμε να παραμείνουμε στην ζώνη του Ευρώ, έχουν «θολώσει» το τουριστικό μας προφίλ και έχουν προκαλέσει σημαντική μείωση του ρυθμού των τουριστικών κρατήσεων προς τη χώρα μας. Μοιραία η μείωση της ζήτησης επιτείνει των ανταγωνισμό μεταξύ των ξενοδοχείων, με αποτέλεσμα οι τιμές τους να είναι εξαιρετικά χαμηλές». Η μείωση των πωλήσεων, επομένως, για την πλειοψηφία των ελληνικών ξενοδοχείων, έχει σαν αποτέλεσμα πληρότητα χαμηλότερη της δυναμικότητας και δημιουργεί πλεονάζουσα παραγωγική δυναμικότητα στις ξενοδοχειακές μονάδες (άδειες κλίνες). Αυτή η κατάσταση της πλεονάζουσας -19-

20 δυναμικότητας και η χαμηλή πληρότητα, οδηγεί σε έντονο ανταγωνισμό. Η συνεχής μείωση των τιμών όμως εγκυμονεί σημαντικούς κινδύνους, καθώς μπορεί να δημιουργήσει για τα ξενοδοχεία και τον προορισμό κατ επέκταση, μια «φτηνή» εικόνα. Τοπικές ενώσεις ξενοδόχων έχουν ανακοινώσει εκπτωτικά πακέτα και δελεαστικές προσφορές για το 2012, ενώ ξενοδοχεία σε όλη τη χώρα έχουν προχωρήσει σε σημαντικές μειώσεις σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Μάλιστα ο πόλεμος στις τιμές ξεκίνησε από τους μεγάλους του ξενοδοχειακού κλάδου. Είναι γνωστό ότι μεγαλοξενοδόχος (με περισσότερες από κλίνες) ανακοίνωσε ότι προσέφερε τα δωμάτιά του με έκπτωση 30%, στις ήδη μειωμένες τιμές των συμβολαίων, ενώ γνωστή αλυσίδα με ξενοδοχεία κυρίως 4 αστέρων που αντιμετωπίζει οικονομικά προβλήματα, πούλησε πακέτα all inclusive προς 18 ευρώ το άτομο! Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά η πρόεδρος των ξενοδόχων Ζακύνθου και μέλος του Ξενοδοχειακού Επιμελητηρίου Χριστίνα Τετράδη «δεν υπάρχουν κέρδη φέτος, όλοι κινήθηκαν με βάση τη λογική, μειώνω τη χασούρα, πληρώνω το προσωπικό και καλύπτω τους προμηθευτές με επιταγές». Από την άλλη πλευρά, μέσα στη δύνη της οικονομικής κρίσης που διανύουμε, οι εργαζόμενοι στα τουριστικά επαγγέλματα καλούνται να προσέλθουν σε διαπραγματεύσεις για την υπογραφή νέας σύμβασης εργασίας, καθώς οι τουριστικές επιχειρήσεις και ιδιαιτέρως τα ξενοδοχεία, επιζητούν μειώσεις μισθών και αλλαγές στις εργασιακές σχέσεις και το εργατικό δίκαιο. Η Πανελλήνια Ομοσπονδία Ξενοδόχων επικαλείται τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στον ξενοδοχειακό κλάδο, την κατάρρευση του εσωτερικού τουρισμού και τις δυσκολίες των επιχειρήσεων για την κάλυψη του κόστους λειτουργίας τους, και καλεί την Ομοσπονδία των εργαζομένων σε διαπραγμάτευση για τη μείωση των βασικών μισθών αλλά και για τον επαναπροσδιορισμό των καταβαλλόμενων επιδομάτων. Ταυτόχρονα οι ξενοδόχοι ζητούν την επαναδιατύπωση των προϋποθέσεων επαναπρόσληψης και απόλυσης των εποχιακά εργαζομένων, ενώ θέτουν ζητήματα αλλαγών στο πενθήμερο, στο 8ωρο, ζητώντας ευέλικτη διευθέτηση του χρόνου εργασίας και μείωση των αποζημιώσεων. -20-

21 Το παραπάνω αποδεικνύει το γεγονός ότι, οι εργαζόμενοι στον ιδιωτικό τομέα, και ειδικά στις υπηρεσίες, έχουν πληρώσει το μεγαλύτερο κόστος προσαρμογής, μετά την προσφυγή της χώρας μας στο ΔΝΤ και το Μνημόνιο. Αυτό το συμπέρασμα καταγράφεται με σαφήνεια και σε μελέτη του καθηγητή κ. Σταύρου Γαβρόγλου διευθυντή του Εθνικού Ινστιτούτου Εργασίας και Ανθρώπινου Δυναμικού (διαθέσιμη στο δικτυακό τόπο: hn%20ellada.pdf). Συγκεκριμένα, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, παρατηρείται μια σημαντική μείωση του κόστους εργασίας μετά το α τρίμηνο του 2010, που αντιστρέφει τη μέχρι τότε αυξητική του πορεία και μετατρέπει την Ελλάδα από φιναλίστ της Ευρώπης στην αύξηση του κόστους εργασίας, σε πρωταθλητή στη μείωσή του. Ο κλάδος παροχής υπηρεσιών καταλύματος & εστίασης (μέχρι πρότινος γνωστός ως Ξενοδοχεία-Εστιατόρια), απασχολεί σήμερα άτομα. Όπως παρατηρούμε και στο παρακάτω σχήμα από το α τρίμηνο του 2010 έως το γ τρίμηνο του 2011 το συνολικό κόστος εργασίας υποχώρησε κατά 32,5%, οι μισθοί (τακτικές και έκτακτες αμοιβές) υποχώρησαν κατά 30,4%, οι τακτικές αποδοχές κατά 26,5%, ενώ ακόμα περισσότερο μειώθηκε το μη μισθολογικό κόστος κατά 36,2%. Ο συγκεκριμένος κλάδος παρουσιάζει, δηλαδή, κατακόρυφη μείωση του κόστους εργασίας. Σχήμα 1: Δείκτες κόστους εργασίας στα Καταλύματα και Εστίαση -21-

22 Συγκρίνοντας ξεχωριστά τα ποσοστά των μειώσεων που υπέστησαν οι μισθοί στους διάφορους κλάδους της ελληνικής οικονομίας, διαπιστώνουμε, σύμφωνα πάντα με την εν λόγω έρευνα, πως αυτός με το υψηλότερο ποσοστό μισθολογικής μείωσης είναι ο κλάδος των ξενοδοχείων και εστιατορίων (-30,4%). Παρουσιάζει δηλαδή αναλογικά τις μεγαλύτερες μειώσεις στο συνολικό κόστος εργασίας (-32,5%), όπως καταγράφει και το σχήμα που ακολουθεί. Σχήμα 2: Ποσοστιαία μεταβολή των δεικτών συνολικού κόστους εργασίας ανά κλάδο (α τρίμηνο 2010 γ τρίμηνο 2011) Παρακάτω παρακολουθούμε τις συνεχείς απώλειες του κλάδου του τουρισμού τα τελευταία χρόνια, σύμφωνα με τριμηνιαία έκθεση του Ιδρύματος Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (διαθέσιμη στο δικτυακό τόπο: Ο δείκτης κύκλου εργασιών στις υπηρεσίες παροχής καταλύματος και εστίασης υποχωρεί κατά 24,0% σε συνέχεια πτώσης κατά 20,6% την αντίστοιχη περίοδο πέρυσι (2011). Κατά το α τρίμηνο του 2012, ο δείκτης κύκλου εργασιών βρίσκεται στις 37 μονάδες, γεγονός που σημαίνει ότι ο σχετικός τζίρος είναι -22-

23 πάνω από 60% χαμηλότερος σε σχέση με το έτος βάσης (2005). Σχήμα 3: Εξέλιξη του δείκτη κύκλου εργασιών στον τομέα Υπηρεσιών Παροχής Καταλύματος και Εστίασης Πηγή: EΛΣTAT Ωστόσο, παρά τις δυσκολίες που αντιμετωπίζει λόγω της οικονομικής κρίσης, και απέναντι στις δυσοίωνες προβλέψεις, όπου οι εκτιμήσεις καταδεικνύουν πως περίπου το 30% του ξενοδοχειακού δυναμικού βρίσκεται σε κατάσταση πώλησης, η χώρα εξακολουθεί να είναι ένας από τους δημοφιλέστερους τουριστικούς προορισμούς παγκοσμίως. Η δυναμική της εγχώριας τουριστικής βιομηχανίας είναι αλήθεια πως εξακολουθεί να προσφέρει μεγάλο περιθώριο ανάπτυξης, παρά την κάμψη της αγοράς και τις απρόβλεπτες συγκυρίες που έχουν δημιουργηθεί λόγω της ύφεσης. Καταλήγοντας, το δυνατό χαρτί της Ελλάδας στον τουρισμό χρειάζεται αρχικά την επανατοποθέτησή μας στη διεθνή και στην εγχώρια τουριστική αγορά με μια πιο σύνθετη και ποιοτικά αναβαθμισμένη τουριστική προσφορά καθώς επίσης και ικανούς επιχειρηματίες που γνωρίζουν την αγορά, έχουν την δυνατότητα και τις γνώσεις να αλλάξουν την στρατηγική τους, και τέλος εκπαιδευμένο ανθρώπινο δυναμικό, το οποίο δρα καταλυτικά στην αναβάθμιση της ποιότητας εξυπηρέτησης. -23-

24 1.4.2 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και οικονομική κρίση Η οικονομική κρίση είναι ένας από τους κύριους εξωτερικούς παράγοντες, ικανούς να ωθήσουν τις επιχειρήσεις σε αλλαγή του επιχειρησιακού τους πλάνου και σε ανασχεδιασμό στρατηγικής. Κατ επέκταση οι διεθνείς και εθνικές οικονομικές αλλαγές είναι σε θέση να ασκήσουν πρωταρχική επιρροή στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Στο σύγχρονο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, ο ρόλος των εργαζομένων μοιάζει να κινείται σ ένα αντιφατικό δίπολο: από τη μια πλευρά θεωρούνται ο πολυτιμότερος πόρος κάθε επιχείρησης, ενώ από την άλλη η εργασιακή καθημερινότητα των συνεχών εξαγορών, συγχωνεύσεων και μειώσεων προσωπικού, συχνά τους καθιστά «αναλώσιμους». Στα νέα αυτά δεδομένα, η Δ.Α.Π. καλείται να παίξει ένα ρόλο απαιτητικό και γεμάτο προκλήσεις. Συχνά, όταν μια επιχείρηση αντιμετωπίζει σημαντική οικονομική κρίση και δεν μπορεί να καλύψει τα έξοδα του προσωπικού της, μια λύση είναι η μαζική απόλυση εργαζομένων, με όλες τις αρνητικές συνέπειες που αυτό έχει για την εταιρεία, αλλά και για την κοινότητα στην οποία δραστηριοποιείται. Ένας προσεκτικός προγραμματισμός για τέτοιες κρίσεις, κατά την περίοδο που ακόμα η επιχείρηση είναι ισχυρή οικονομικά, θα μπορούσε να περιλαμβάνει μια σειρά εναλλακτικών πολιτικών που θα απέτρεπαν την έσχατη λύση των απολύσεων. Η υιοθέτηση ευέλικτων μεθόδων οργάνωσης της εργασίας, όπως μερική απασχόληση και διαμοιραζόμενη εργασία (job sharing), μπορεί επίσης να βοηθήσει την επιχείρηση σε μια τέτοια περίπτωση, σημειώνει ο Paul Sparrow (2009). «Σε μια συνεχώς συρρικνωμένη οικονομία η έννοα της στελέχωσης προσωπικού επαναπροσδιορίζεται. Φυσικά και η ανάγκη για έμπειρα και ικανά στελέχη παραμένει έντονη καθώς σήμερα περισσότερο από ποτέ απαιτούνται η προσήλωση, οι γνώσεις και οι εμπειρίες τους για να αντεπεξέλθουν οι εταιρείες την κρίση. Από την άλλη πλευρά βέβαια, η συνεχώς επιδεινούμενη οικονομική κατάσταση και η απουσία αναπτυξιακών πρωτοβουλιών όχι μόνο δεν δημιουργούν νέες θέσεις εργασίας (ιδιαίτερα -24-

25 για μεσαία ή μικρά στελέχη) αλλά συρρικνώνουν και τις ήδη υπάρχουσες» εξηγεί ο Σεραφείμ Καραΐσκος, Manager - ICAP Executive Search & Selection. Διαπιστώνουμε λοιπόν μετά απ όλα τα παραπάνω, πως το κυριότερο στοιχείο του σύγχρονου οικονομικού περιβάλλοντος είναι η αβεβαιότητα, την οποία οι επιχειρήσεις σήμερα βιώνουν έντονα, τη στιγμή που η απροσδόκητη φύση της τρέχουσας κρίσης καθιστά ακόμα πιο αβέβαιο το μέλλον τους. «Ο καλύτερα προσαρμόσιμος επιβιώνει», σύμφωνα με τη θεωρία του Δαρβίνου. Με αυτά τα δεδομένα οι εργαζόμενοι του κόσμου οφείλουν να χαρακτηρίζονται από προσαρμοστικότητα και να βρίσκονται σε εγρήγορση, για να παραμείνουν στην αμείλικτη αγορά εργασίας. Σε ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από υψηλή ανεργία, μειώσεις αποδοχών και εντονότατη ανασφάλεια, θα περίμενε κανείς ότι η εύρεση των κατάλληλων υποψηφίων θα αποτελούσε απλούστερη υπόθεση από ό,τι στο παρελθόν. Κι όμως συμβαίνει ακριβώς το αντίθετο, για δύο κυρίως λόγους: Πρώτον, με τον αριθμό των ανέργων να αυξάνεται συνεχώς, ο όγκος των βιογραφικών που λαμβάνουν οι επιχειρήσεις έχει αυξηθεί εντυπωσιακά, δημιουργώντας σημαντικά προβλήματα διαχείρισης και τεράστιο φόρτο εργασίας στη ΔΑΠ. Η δημοσίευση μιας αγγελίας, ειδικά όταν δε γίνεται σε στοχευμένο - φιλτραρισμένο κοινό, αλλά δημοσιεύεται σε εφημερίδα ή στο διαδίκτυο, οδηγεί στη μαζική αποστολή βιογραφικών από άτομα που στην πλειοψηφία τους δεν ανταποκρίνονται στο προφίλ της συγκεκριμένης θέσης, αλλά αναζητούν μια οποιαδήποτε εργασία για να κερδίσουν τα προς το ζην. Το ίδιο πρόβλημα μαζικότητας προκύπτει και από τη χρήση των κοινωνικών δικτύων. Δεύτερον, οι εταιρείες συνεχίζουν να συναντούν δυσκολίες στην εύρεση ταλέντων, κυρίως για διευθυντικούς ρόλους ή για θέσεις που απαιτούν εξειδικευμένες δεξιότητες ή τεχνικές γνώσεις παρόλη την πληθώρα βιογραφικών. Από την άλλη, είναι γεγονός ότι η ευρωπαϊκή αγορά εργασίας αλλάζει ταχύτατα λόγω των νέων τεχνολογιών, της παγκοσμιοποίησης, της γήρανσης του πληθυσμού και την μετάβασης προς μία οικονομία χαμηλής παραγωγής ρύπων. Εξακολουθεί να βρίσκεται στο στάδιο της μετάβασης από τη γεωργία -25-

26 και την παραδοσιακή παραγωγή στη νέα της μορφή με πρωταγωνιστές τον τομέα των υπηρεσιών και την απασχόληση που βασίζεται στη γνώση. Η ικανότητα των εργαζομένων να προσαρμοστούν στην νέα αυτή κατάσταση θα είναι καθοριστικός παράγοντας για την ανάπτυξη και την κοινωνική ειρήνη. Σύμφωνα με πρόσφατη έκθεση της EUROPA για το μέλλον της ευρωπαϊκής αγοράς εργασίας, σε λίγο καιρό οι περισσότεροι εργαζόμενοι στην ΕΕ θα απασχολούνται στον τομέα των υπηρεσιών. Το 2020, το 75% των εργαζομένων στην ΕΕ θα απασχολούνται σε τομείς όπως οι ασφαλίσεις, η ιατρική περίθαλψη, το λιανεμπόριο και η εκπαίδευση, σύμφωνα με νέα έκθεση (διαθέσιμη στο δικτυακό τόπο: Σύμφωνα με την ίδια έκθεση, όλο και περισσότερες θέσεις εργασίας θα προϋποθέτουν πτυχίο τριτοβάθμιας εκπαίδευσης και πολλές άλλες δεξιότητες, παράλληλα με γενικές γνώσεις και ικανότητες ανάλυσης, επικοινωνίας, χειρισμού των ηλεκτρονικών μέσων και ομαδικής εργασίας. Ταυτόχρονα, όμως, αναμένεται να αυξηθεί και η ζήτηση για θέσεις που απαιτούν λίγες ή και ελάχιστες δεξιότητες. Τα στελέχη στον τομέα του ανθρώπινου κεφαλαίου θα πρέπει να είναι ενήμερα για τις δημογραφικές κινήσεις που συμβαίνουν στις περιοχές λειτουργίας τους. Σημαντικές δεξιότητες μπορεί να χαθούν σε σύντομα χρονικά διαστήματα αν εφαρμοστούν απαρχαιωμένες πολιτικές, επιφέροντας άσκοπη απώλεια ταλέντων. Είναι επίσης προφανές ότι ο νέος ρόλος που καλούνται να παίξουν τα διευθυντικά στελέχη της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, απαιτεί διαρκή εκπαίδευση και κατάρτιση προκειμένου να ανταποκρίνονται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες και να παραμένουν ανταγωνιστικοί. Συνολικά, υπολογίζεται ότι μεταξύ 2008 και 2020 θα δημιουργηθούν περίπου 20 εκατομμύρια θέσεις εργασίας. Άλλες 80 εκατομμύρια θέσεις υπολογίζεται να δημιουργηθούν καθώς θα περνά στη σύνταξη η γενιά της μεταπολεμικής δημογραφικής έκρηξης και θα συρρικνώνεται ο ενεργός πληθυσμός. Αναμένεται να παρατηρηθούν ελλείψεις στο εργατικό δυναμικό -26-

27 ακόμη και σε τομείς όπου σήμερα καταργούνται θέσεις εργασίας. Η Επιτροπή επισημαίνει ότι η οικονομική κρίση δυσχεραίνει τις προβλέψεις για την απασχόληση και ότι οι αριθμοί αυτοί μπορεί να αλλάξουν. Το κλειδί για την αύξηση της επιρροής της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι η αλλαγή φιλοσοφίας, η έμφαση στα μετρήσιμα αποτελέσματα και η σαφής στόχευση του τμήματος Δ.Α.Π. της επιχείρησης. Η μετουσίωσή της είναι γεγονός και σε λίγα χρόνια από τώρα τα αποτελέσματά της θα είναι ορατά σε όλες τις πολυεθνικές και μεγάλες επιχειρήσεις, ενώ θα έχουν εισαχθεί δειλά στις μικρομεσαίες και μικρές. Το πρώτο βήμα για τη μετουσίωσή της είναι η αναθεώρηση των πρακτικών του παρελθόντος και η ένταξη των λειτουργιών της στο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. Αυτό συνεπάγεται εισαγωγή της τεχνολογίας, προσαρμογή στην οικονομική ύφεση και τις επιπτώσεις της, διαφάνεια στη διοίκηση προσωπικού, ευθυγράμμιση με τις εξειδικευμένες ανάγκες του εκάστοτε κλάδου, εφαρμογή του εγχώριου, ευρωπαϊκού και διεθνούς νομοθετικού πλαισίου, επίδειξη κοινωνικής υπευθυνότητας. Επιπλέον, πρωταγωνιστικό ρόλο στις διεθνείς πολιτικές που καταστρώνονται διαδραματίζει η κινητικότητα των εργαζομένων και η ετερογένεια στην κουλτούρα και τη χώρα προέλευσής τους. Τέλος, για να καταστεί εφικτή η αλλαγή της φύσης και του ρόλου της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι απαραίτητη η άμεση ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις απαιτήσεις του διοικητικού συμβουλίου της επιχείρησης. -27-

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Η ΔIOIKHΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 2.1 Γενικά Εδώ και μισό αιώνα πλέον, η θεωρία, η έρευνα και η πρακτική της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων έχουν αναπτυχθεί ραγδαία και παράλληλα έχουν παρατηρηθεί μεγάλες διαφοροποιήσεις στην πρακτική της διοικητικής αυτής λειτουργίας μέσα στις στα τριάντα τελευταία χρόνια. Επηρεασμένη από ποικίλες εσωτερικές και εξωτερικές περιβαλλοντικές επιδράσεις, έχει σημειώσει σημαντική πρόοδο. Από μια διοικητική λειτουργία με μικρή επιρροή στο σύνολο της διοίκησης, έχει μετατραπεί σε μια πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε παγκόσμια οικονομική κλίμακα στα πλαίσια δράσης κάθε οργανισμού (Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook, Frink, 1999). 2.2 Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Ο ορισμός της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Συνδυάζοντας διάφορους ορισμούς που δίνονται στη βιβλιογραφία, μπορούμε να πούμε πως Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (Human Resources Management) ή Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού είναι η λειτουργία μιας επιχείρησης ή οργανισμού (γενικά μιας οργάνωσης) που ασχολείται με την προσέλκυση, την εκπαίδευση, την αξιολόγηση και την ανταμοιβή του ανθρωπίνου δυναμικού, λαμβάνοντας υπόψη τις εργασιακές σχέσεις, την υγεία, την ασφάλεια και τη δικαιοσύνη και θεωρώντας τον άνθρωπο ως το σημαντικότερο παράγοντα για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ονομάζουμε, με άλλα λόγια, την λειτουργία διοίκησης η οποία αναλαμβάνει να μελετήσει, να εφαρμόσει και να ασκήσει έλεγχο σε μια σειρά από δραστηριότητες. Οι δραστηριότητες -28-

29 αυτές, αφορούν την διοίκηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα, στα πλαίσια μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Φροντίζει να εναρμονίζει τις πρακτικές της με την στρατηγική την οποία έχει και να συντονίζει τους εργαζόμενους με τέτοιο τρόπο, ώστε να αυξάνουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης και να βοηθούν στην κάλυψη στόχων οι οποίοι σχετίζονται με την αποτελεσματικότητα αλλά και την κοινωνική δικαιοσύνη. Η σύγχρονη αντίληψη σχετικά με τους ανθρώπινους πόρους μέσα σε έναν οργανισμό, αναφέρεται πλέον στη φιλοσοφία και στη στρατηγική αντιμετώπιση των προβλημάτων του ανθρώπινου παράγοντα, γεγονός το οποίο σημαίνει ότι οι αποφάσεις που τον αφορούν συνδέονται με τους μακροχρόνιους στόχους της επιχείρησης και επεκτείνονται πέρα από τα παραδοσιακά όρια της Διοίκησης Προσωπικού, περιλαμβάνοντας θέματα όπως οργανωσιακή κουλτούρα, σχεδιασμός δομής και εξοπλισμός της επιχείρησης με τους απαραίτητους ανθρώπινους πόρους (Ξηροτύρη, 2010) Η έννοια, ο ρόλος και το περιεχόμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Σύμφωνα με διάφορους μελετητές η Δ.Α.Π. μπορεί να είναι: Άλλη μια ονομασία για τη διοίκηση προσωπικού, Ένας ευρύτερος ορισμός της διοίκησης, που περιλαμβάνει εργασιακές σχέσεις, διοίκηση προσωπικού και οργανωτική συμπεριφορά, Ένας οδηγός για την καλύτερη κατανόηση των εννοιών που σχετίζονται με την διοίκηση της ανθρώπινης διάστασης του προσωπικού, Ένα σύνολο πρακτικών που εξασφαλίζουν επαγγελματικά μια προσέγγιση σε ότι έχει σχέση με τη διοίκηση των ανθρώπων, Μια μέθοδος που επιτυγχάνει την ενότητα των διαφόρων τμημάτων ενός οργανισμού, Μια μέθοδος που ευθυγραμμίζει την ομαλή λειτουργία των δραστηριοτήτων της διοίκησης προσωπικού με τις κατευθύνσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, -29-

30 Ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, Μια διαχείριση του οργανισμού οι αποφάσεις της οποίας κατευθύνονται από τους νόμους της αγοράς. Γεγονός που καθορίζει και τον τρόπο διοίκησης και συμπεριφοράς στο προσωπικό (Baum, 1995). Στην πραγματικότητα, η Δ.Α.Π. σε μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό πολύ πιθανόν να συνδυάζει όλα τα παραπάνω. Αποτελεί μια στρατηγική διοικητική λειτουργία που με τις κατάλληλες τεχνικές, επιτυγχάνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την ανάπτυξη μιας ικανής εργατικής δύναμης. Σύμφωνα με την διαπίστωση του Baum (1995), η πρόκληση για την διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού φαίνεται να έχει να κάνει με την ανάπτυξη, την κινητοποίηση και την ανταμοιβή του προσωπικού, μετατρέποντας το έτσι σε μια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σύμφωνα και με άλλες ανάλογες διαπιστώσεις, αποτελεί την λειτουργία εκείνη της διοίκησης που έχει ως αρμοδιότητα την μελέτη, εφαρμογή αλλά και την εποπτεία όλων των δραστηριοτήτων που σχετίζονται με την διαχείριση και ανάπτυξη του προσωπικού μιας επιχείρησης. Άλλη θεωρία παρουσιάζει την Δ.Α.Π. ως διοικητικό παράγοντα που αποσκοπεί στην ενδυνάμωση της εργατικότητας με σκοπό την αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης (Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002). Αυτό μπορεί να επιτευχθεί αρχικά με την προσέλκυση και στη συνέχεια με την κατάλληλη επιλογή και αξιοποίηση των ανθρωπίνων ικανοτήτων στον χώρο της εργασίας. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την εκπαίδευση, τη σωστή επιλογή των εργαζομένων, την αξιολόγηση, την αντικειμενική ανταμοιβή και την άμεση συμμετοχή των εργαζομένων για την αξιοποίηση των καινοτόμων ιδεών τους είναι στοιχεία που τους διαφοροποιούν από τους ανταγωνιστές τους και τους δίνουν κάποιο προβάδισμα. Η ευελιξία του εργατικού δυναμικού από άποψη δυνατοτήτων γνώσεων, ωρών εργασίας και αριθμού για την καλύτερη αξιοποίηση του από την επιχείρηση αποτελούν καθήκοντα υψίστης σημασίας για κάθε τμήμα ανθρωπίνων πόρων. -30-

31 Οι κυριότερες λειτουργίες του τμήματος HRM σήμερα περιλαμβάνουν όλες εκείνες για τις οποίες ιδρύθηκαν τα τμήματα προσωπικού, όπως ανάλυση και προγραμματισμός θέσεων εργασίας, προσέλκυση και επιλογή προσωπικού, αμοιβές και παροχές, υγιεινή και ασφάλεια, εργασιακές σχέσεις, εκπαίδευση και ανάπτυξη εργαζομένων, αξιολόγηση προσωπικού, ταυτόχρονα με αρκετές άλλες που αντικατοπτρίζουν την αυξανόμενη σημασία του τμήματος στις επιχειρήσεις σήμερα. Αυτές οι διευρυμένες λειτουργίες της Δ.Α.Π. είναι η δημιουργία της κατάλληλης οργανωσιακής κουλτούρας και κλίματος, η βελτίωση της ομαδικής συνεργασίας, η εσωτερική επικοινωνία, η διαχείριση της γνώσης, η φιλοσοφία και το όραμα της ανώτατης διοίκησης, τα προγράμματα ολικής ποιότητας, η παρακίνηση για απόδοση, η ανάπτυξη ηγεσίας, τα συστήματα ενδυνάμωσης κ.α. (Ιορδάνογλου, 2008 Ξηροτύρη-Κουφίδου 2010) Η λειτουργία και οι στόχοι του τμήματος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Διοίκηση (management) με την ευρύτερη έννοια θα μπορούσαμε να πούμε ότι σημαίνει οργάνωση όλων των λειτουργιών της επιχείρησης μέσω της ανθρώπινης πρωτοβουλίας. Σημαίνει επίσης αποτελεσματική χρήση όλων των παραγωγικών πόρων, υλικών και άϋλων προς επίτευξη των επιχειρηματικών ή και προσωπικών στόχων. Πιο συγκεκριμένα, οι στόχοι που θέτει μια επιχείρηση, μπορεί να είναι οικονομικοί, πολιτιστικοί, κοινωνικοί η ακόμη και πολιτικοί. Εκτός από τον λόγο από τον οποίο προκύπτουν οι στόχοι, προκειμένου αυτοί να υλοποιηθούν, απαιτούνται τόσο τα υλικά μέσα όσο και οι άνθρωποι που θα τα χρησιμοποιήσουν. Εκείνο που χρειάζεται επίσης είναι η ηγεσία, η οποία θα αξιοποιήσει, θα συντονίζει και θα παρακολουθήσει όλα τα παραπάνω αναπτύσσοντας κριτήρια αποδοτικότητας και συστήματα ελέγχου προκειμένου να είναι σε θέση να παρακολουθεί την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. -31-

32 Γίνεται εύλογα αντιληπτό επομένως πόσο σημαντική είναι η διοίκηση των ανθρώπων. Ανεξάρτητα με το πως λειτουργεί και δομείται μια επιχείρηση ή ακόμα και με τη φύση των δραστηριοτήτων της, ένα σημαντικό μέρος της διοικητικής λειτουργίας είναι η αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα. Η απαραίτητη προσοχή στη λειτουργία του προσωπικού βοηθά στην βελτίωση και στην αύξηση του εργατικού δυναμικού και της επιχειρηματικής αποτελεσματικότητας (Mullins, 1995). Μεγάλου, μεσαίου, μικρού μεγέθους επιχειρήσεις θα πρέπει να έχουν ένα ξεχωριστό τμήμα που θα είναι υπεύθυνο για τη διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων. Στις μικρότερες επιχειρήσεις βέβαια τα καθήκοντα της διοίκησης προσωπικού ανατίθενται συνήθως στα διευθυντικά στελέχη (Ηarris, 2000). Σύμφωνα με αντιλήψεις πολλών μελετητών, οι ενέργειες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού καταλαμβάνουν συχνά σπουδαίο θέση στην προσπάθεια δημιουργίας βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ενός οργανισμού καθώς τόσο το ανθρώπινο όσο και το υλικό κεφάλαιο αποτελούν στρατηγικούς στόχους (Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook, Frink, 1999 Langbert, 2000). Η Δ.Α.Π. στις επιχειρήσεις έχει διαπιστωθεί ότι είναι ισάξια με τις υπόλοιπες διοικητικές λειτουργίες. Επομένως χρήζει ιδιαίτερης σημασίας για τις επιχειρήσεις, καθώς πλέον η ανάγκη για διαρκώς εξειδικευμένου προσωπικού, ικανών διευθυντικών στελεχών που θα διαχειρίζονται θέματα διοίκησης είναι επιτακτική (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2010 Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002). Το ανθρώπινο στοιχείο αξιοποιείται με τέτοιον τρόπο που να διασφαλίζεται αρχικά η παραγωγή και διανομή των αγαθών και υπηρεσιών στις οικονομίες, οι αρμονικές σχέσεις των ατόμων και των ομάδων ως προσωπικό και η ικανότητα της διοίκησης να αναπτύσσει αποτελεσματικά το εργατικού δυναμικό της έτσι ώστε να ικανοποιούνται παράλληλα τα συμφέροντα των εργαζομένων και της επιχείρησης. Οι Beardwell και Holden (1994), τονίζουν ότι η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι το κλειδί για τη συνεργασία των διοικητικών λειτουργιών μιας επιχείρησης. -32-

33 Συνοψίζοντας τα συμπεράσματα της βιβλιογραφίας, η Δ.Α.Π. έχει τους εξής στόχους: να βοηθήσει στην ικανοποίηση των οργανωσιακών στόχων της επιχείρησης, να χρησιμοποιήσει όσο το δυνατόν καλύτερα τις δυνατότητες και τον αριθμό των εργαζομένων, να δημιουργήσει το αίσθημα αφοσίωσης, να ενισχύσει την κατάλληλη κουλτούρα και κλίμα, να βελτιώσει την ποιότητα του αποτελέσματος της παραγωγικής διαδικασίας, να ενισχύσει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, να βελτιώσει την απόδοση και την ανταγωνιστικότητα, να βοηθήσει τη διοίκηση αλλαγών, να επιβλέπει την τήρηση των νομικών και εργασιακών σχέσεων και να βελτιώσει την επικοινωνία και την ομαδικότητα του ανθρωπίνου δυναμικού. Καταλήγοντας, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων είναι στρατηγικής σπουδαιότητας, οι ποικίλες πρακτικές και τα συστήματα που εφαρμόζει επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, όχι μόνο οικονομικά αλλά και στρατηγικά μέσα από την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. 2.3 Η σχέση Επιχειρησιακής Στρατηγικής και Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Μέχρι πρόσφατα, οι περισσότεροι οργανισμοί αμελούσαν τα στρατηγικά χαρακτηριστικά του μάνατζμεντ ανθρώπινων πόρων, θεωρώντας το ως μια απλή υποστηρικτική λειτουργία. Η σχέση της επιχειρησιακής στρατηγικής με τη Δ.Α.Π. έχει γίνει αντικείμενο πολλών συζητήσεων και αντιπαραθέσεων. Ωστόσο, η ανάγκη εναρμόνισής της με τη στρατηγική της επιχείρησης, είναι αναμφισβήτητη. Σήμερα, οι πιο προοδευτικές εταιρείες αναγνωρίζουν τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και τον ρόλο κλειδί που έχει στην ανάπτυξη μιας βιώσιμης ανταγωνιστικής στρατηγικής. -33-

34 Βασικό μέλημα της Δ.Α.Π. είναι να μπορεί να απαντήσει στο ερώτημα τι αξία μπορεί να προσφέρει τόσο στην επιχείρηση συνολικά, όσο και στα επιμέρους τμήματά της που θα πρέπει να τα αντιμετωπίζει ως πελάτες της και να γνωρίζει τις ανάγκες τους για να τα εξυπηρετεί όσο καλύτερα γίνεται. Επιπλέον, πρέπει να μπορεί να λειτουργήσει ως ισότιμος εταίρος στη χάραξη της στρατηγικής και όχι, όπως συνέβαινε συχνά μέχρι σήμερα, να καλείται να υλοποιήσει τη στρατηγική της επιχείρησης, αφού αυτή αποφασιστεί από την ανώτατη διοίκηση. Στο μέλλον, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων πρόκειται, όπως όλα δείχνουν, να διαδραματίσει έναν έντονα συμβουλευτικό και αναπτυξιακό ρόλο. Στις μέρες μας, η σχέση επιχειρησιακής στρατηγικής και Δ.Α.Π. αποδεικνύεται στενή και άμεση, ωθώντας τα στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων στο να κατανοήσουν τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης, την ανταγωνιστική της θέση και συμπεριφορά και να σχεδιάζουν αντίστοιχα σχέδια και στρατηγικές που θα καταστήσουν τους εργαζομένους ικανούς να ανταποκριθούν σε αυτές, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Τα τελευταία χρόνια αναγνωρίζεται όλο και περισσότερο ο διευθυντής ανθρωπίνου δυναμικού να συμπεριλαμβάνεται μεταξύ των ανωτάτων στελεχών για τη διαμόρφωση των στρατηγικών σχεδίων της επιχείρησης. Η διαμόρφωση των στρατηγικών σχεδίων της επιχείρησης απαιτεί προσδιορισμό, ανάλυση και εξισορρόπηση των εξωτερικών ευκαιριών και απειλών από τη μια μεριά και των εσωτερικών δυνατών σημείων και αδυναμιών από την άλλη. Επομένως, είναι φανερό πως και σ αυτό το σημείο, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων μπορεί να συνεισφέρει σημαντικά. Σε κάθε περίπτωση αλλαγής δεν πρέπει να αγνοείται η τάση του ανθρώπινου δυναμικού να αντιστέκεται στην αλλαγή, από όπου κι αν προέρχεται αυτή. Γι αυτό κάθε πρακτική HRM θα πρέπει να σχεδιάζεται με τρόπο που να συμφωνεί με την εταιρική στρατηγική, ιδιαίτερα όταν πρόκειται για περιόδους οικονομικής ύφεσης, όταν η εταιρεία καλείται να αντεπεξέλθει σε συνθήκες οικονομικά αντίξοου εξωτερικού περιβάλλοντος. -34-

35 Ακόμα και η πιο προσεκτικά σχεδιασμένη εταιρική στρατηγική, αν δεν υποστηρικτεί από την HRM, είναι καταδικασμένη σε αποτυχία. Επομένως, στο νέο διαμορφωμένο ρόλο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, η συμμετοχή της στις στρατηγικές κατευθύνσεις για κάθε οργανισμό είναι αυξανόμενη, τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Μέσα σε αυτούς τους διαφορετικούς χρονικούς ορίζοντες, η συνεισφορά της είναι τρίπτυχη: στρατηγική, διαχειρισιακή και επιχειρησιακή (Schuler, Jackson 1996). Στο μακροπρόθεσμο στρατηγικό επίπεδο, τα τμήματα HRM συμμετέχουν σε ευρύτερες αποφάσεις και μπορούν να προσθέσουν πραγματική αξία στο μάνατζμεντ κορυφής. Αυτή η σύνδεση της Δ.Α.Π. με τις ευρύτερες και μακροπρόθεσμες ανάγκες του κάθε οργανισμού αποτελεί και την ουσία του μάνατζμεντ στρατηγικών πόρων Ο ορισμός της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Στην ανάπτυξη ενός νέου πεδίου για την Δ.Α.Π., γνωστό ως «Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων» (Strategic Human Resources Management), οδήγησε το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να επιφέρουν στον οργανισμό το συγκριτικό πλεονέκτημα. Μέσω της Σ.Δ.Α.Π., γίνεται η σύνδεση του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού με τους στρατηγικούς στόχους και σκοπούς της επιχείρησης, με σκοπό να βελτιωθεί η επιχειρηματική απόδοση και να αναπτυχθεί η κουλτούρα του οργανισμού. Η βασική ιδέα της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στηρίζεται στην υπόθεση ότι η στρατηγική ανθρωπίνων πόρων μπορεί να συνεισφέρει στην επιχειρησιακή στρατηγική, η εγκυρότητά της οποίας εξαρτάται από το βαθμό που πιστεύεται πως οι άνθρωποι δημιουργούν προστιθέμενη αξία και θα πρέπει επομένως να αντιμετωπίζονται ως στρατηγικός πόρος. Σύμφωνα με το Miller (1989), η Σ.Δ.Α.Π. περιλαμβάνει εκείνες τις αποφάσεις και δράσεις που αφορούν τη διοίκηση των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης και είναι προσανατολισμένες προς την κατεύθυνση της δημιουργίας και διατήρησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αφορά επομένως, τις δραστηριότητες που χρησιμοποιούνται -35-

36 για να υποστηρίξουν τις ανταγωνιστικές στρατηγικές της επιχείρησης (Wright & Snell, 1989). Όπως έχουμε προαναφέρει, οι διευθυντές ανθρωπίνων πόρων πλέον, απομακρύνονται από την εκτελεστική λειτουργία της διοίκησης προσωπικού και προσανατολίζονται στη στρατηγική σκέψη και διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων, προκειμένου να υποστηρίξουν την πορεία της επιχείρησης. Εκείνο που παρατηρείται ως νέα τάση, είναι η σύνδεση των πολιτικών προσωπικού με τους στόχους της επιχείρησης, η ενασχόληση με τις επιπτώσεις των στρατηγικών αποφάσεων της διοίκησης στο ανθρώπινο δυναμικό και όχι απλά η ενασχόληση με τα λειτουργικά προβλήματα (Μουζά Λαζαρίδη, 2006). Επιπρόσθετα, ο ρόλος της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων μπορεί να είναι α)εκτελεστικός, όπου βασικός κανόνας είναι ότι οι στρατηγικές, οι πολιτικές και οι δραστηριότητες του τμήματος Δ.Α.Π. πρέπει να συμβαδίζουν και να υποστηρίζουν τη γενικές και ανταγωνιστικές στρατηγικές της επιχείρησης, ή β)διαμορφωτικός. Ενώ η εκτέλεση είναι σημαντική, στις μέρες μας η Δ.Α.Π. παίζει όλο και σημαντικότερο ρόλο στο στρατηγικό σχεδιασμό (Dessler, 2005). Συνεπώς, ως Στρατηγική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ορίζουμε τη συστηματική ανάπτυξη και υιοθέτηση συγκεκριμένων ενεργειών που αφορούν τη διοίκηση των εργαζομένων μιας επιχείρησης, με σκοπό αυτοί να οδηγηθούν στην επίτευξη των στρατηγικών σκοπών και στόχων της (Noe, 1996). Με άλλα λόγια, αναφερόμαστε στην απαραίτητη διοικητική διαδικασία, με την οποία οι πολιτικές και οι πρακτικές ανθρωπίνων πόρων συνδέονται με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης (Bratton & Gold, 2003). Τα βασικά θέματα τα οποία περιλαμβάνει η σύγχρονη Σ.Δ.Α.Π. σύμφωνα με τη βιβλιογραφία αφορούν: Την ευελιξία των ωρών εργασίας: Επιχειρήσεις που λειτουργούν σε πολύ ανταγωνιστικό περιβάλλον, πρέπει να διαθέτουν προσωπικό που είναι ευέλικτο, δηλαδή που μπορεί να προσαρμόζεται εύκολα σε χρήση νέων -36-

37 τεχνολογιών, να αποκτά εύκολα νέες ικανότητες και γνώσεις να ανταποκρίνεται σε νέες τεχνικές διοίκησης. Την ποιότητα: Κάθε μέλος της οργάνωσης πρέπει να αισθάνεται υπεύθυνο για την επίλυση των προβλημάτων και τη συνεχή βελτίωση ποιότητας. Η προσφορά ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών προϋποθέτουν ριζική αλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα της επιχείρησης, στο σύνολο των αξιών, του τρόπου σκέψης και των στάσεων δηλαδή που διέπουν τα μέλη της. Την αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση: Συνδέεται άμεσα με την επίτευξη ποιότητας και επιτυγχάνεται μέσω ηγεσίας που εμπνέει και ενδυναμώνει τους εργαζομένους. Η επίτευξη βέβαια αφοσίωσης σε συνθήκες ευελιξίας των ωρών εργασίας, καθιστούν ιδιαίτερα δύσκολο το έργο της διοίκησης. Τη συνεχή μάθηση: Η οργανωσιακή κουλτούρα που βασίζεται στη μάθηση, ενθαρρύνει τους εργαζομένους, αφενώς να εκπαιδεύονται συνεχώς και αφετέρου, να μαθαίνουν από τα λάθη τους. Συμπερασματικά, η Στρατηγική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων αποτελεί τη σύνδεση μεταξύ της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και της στρατηγικής διοίκησης του οργανισμού ή της επιχείρησης, και αναφέρεται στη συνολική κατεύθυνση που επιδιώκει για την επίτευξη των στόχων της, λαμβάνοντας υπόψη το ανθρώπινο δυναμικό το οποίο θεωρείται σημαντικό και αναπόσπαστο στοιχείο της επιχειρησιακής στρατηγικής. 2.5 Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στην Ελλάδα Στην Ελλάδα ο ρόλος του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων (HR) ήταν μέχρι πρόσφατα αρκετά υποβαθμισμένος, αφού δεν αποτελούσε κομμάτι του οικογενειακού τρόπου διοίκησης τον οποίο η πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρήσεων εξασκούσε. Η είσοδος όλο και περισσότερων πολυεθνικών εταιρειών, οι οποίες εφάρμοζαν μοντέρνες μεθόδους διοίκησης, αύξησε την πίεση στις ελληνικές επιχειρήσεις. Ο αυξημένος ανταγωνισμός άλλαξε την -37-

38 οπτική γωνία για τις ελληνικές εταιρείες, οι οποίες προκειμένου να επιβιώσουν και κυρίως εάν επιθυμούσαν να διακριθούν στο χώρο τους θα έπρεπε να εκμεταλλευτούν αυτό το πολύτιμο κεφάλαιο, που στον επιχειρηματικό κόσμο αποδίδεται με τον όρο HR (ανθρώπινο δυναμικό ή ανθρώπινοι πόροι). Οι ελληνικές επιχειρήσεις αντιλαμβανόμενες τη σπουδαιότητα των ανθρωπίνων πόρων δίνουν έμφαση στην ορθή λειτουργία του τμήματος HR. Μπορεί βέβαια σε κάποιες, από τις μικρότερες κυρίως εταιρείες, ο ρόλος του τμήματος να περιορίζεται σε ζητήματα στελέχωσης και αμοιβής, όμως δεν μπορεί να αμφισβητηθεί η τάση της διεύρυνσης των αρμοδιοτήτων του τμήματος και της αύξησης της σπουδαιότητάς του στη λειτουργία της επιχείρησης, όχι απλά στην εφαρμογή της στρατηγικής της, αλλά και στο σχεδιασμό της εταιρικής στρατηγικής. Το σημερινό ανταγωνιστικό κλίμα απαιτεί από τις επιχειρήσεις που θέλουν να εξασφαλίσουν την ύπαρξή τους για πολλά χρόνια ακόμα, να αποδίδουν τα μέγιστα, πράγμα που ουσιαστικά σημαίνει ότι οι υπάλληλοι της είναι αυτοί οι οποίοι ουσιαστικά θα πρέπει να αποδίδουν ό,τι καλύτερο μπορούν. Πρέπει η επιχείρηση να έχει τη δυνατότητα να αποκτά συνεχώς νέες και καλύτερες γνώσεις και μάλιστα ταχύτερα από τους ανταγωνιστές της Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στον Ξενοδοχειακό Κλάδο Το τουριστικό κύκλωμα αφορά σε επιχειρήσεις διαφορετικής φύσης οι οποίες συμπληρώνουν και διαμορφώνουν το σύνθετο τουριστικό προϊόν με κυρίαρχο τομέα εκείνο της φιλοξενίας. Η φιλοξενία, σε συνδυασμό με ποικίλες άλλες δραστηριότητες, παρέχει το σημαντικότερο συστατικό του τουριστικού προϊόντος, τη διαμονή και τη διατροφή. Ο τομέας της φιλοξενίας περιλαμβάνει διάφορα καταλύματα όπως ξενοδοχεία, ξενώνες, αυτοεξυπηρετούμενα διαμερίσματα, ενοικιαζόμενα δωμάτια, βίλες κ.ά. Η ποιότητα των υπηρεσιών των τουριστικών καταλυμάτων, παίζει σημαντικό ρόλο στην εικόνα ενός προορισμού -38-

39 (European Commission, 2000). Επομένως η διαμονή αποτελεί πολύ βασικό στοιχείο ενός ταξιδιού. Υπήρξαν πολλοί ακαδημαϊκοί, βιομήχανοι και πολιτικοί, οι οποίοι προσπάθησαν να διευκρινίσουν τη φύση ξενοδοχειακού κλάδου αλλά ακόμη δεν υπάρχει ένας γενικά αποδεκτός όρος (Baum, 1995). Παρόλα αυτά, οι οικονομικοί παράγοντες χαρακτηρίζουν έναν ξενοδοχειακό κλάδο, ο οποίος υπόκειται σε καθορισμένη χωρητικότητα. Πράγμα που σημαίνει ότι δημιουργούνται προβλήματα περιοδικότητας, φθαρτότητας και εποχικότητας (Λαγός, 2005). Άλλοι πάλι ερευνητές υποστηρίζουν ότι τα ξενοδοχεία δεν αποτελούν ξεχωριστή βιομηχανία. Για πολλές χώρες, ο ξενοδοχειακός κλάδος είναι κύρια ίσως και μοναδική πηγή εσόδων και αυτός είναι ο λόγος που οι ειδήμονες μπορούν και διεκδικούν ένα αξιόλογο μερίδιο της παγκόσμιας αγοράς. Αυτό επιτυγχάνεται αξιοποιώντας το πιο ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημά που είναι το ανθρώπινο κεφάλαιο. Η επένδυση στον ανθρώπινο παράγοντα ενός οργανισμού είναι ζωτικής σημασίας και συμβάλει στην ευημερία και την οικονομική του πορεία. Ειδικά στα ξενοδοχεία η όποια διαφήμιση προϊόντων και υπηρεσιών δεν θα έφερε κέρδη, αν το ανθρώπινο δυναμικό δεν απέδιδε στο μέγιστο. Το κλειδί για την επιτυχία μιας συνεχούς αποτελεσματική παραγωγής του εργατικού κεφαλαίου είναι η συμβολή του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Σύμφωνα με τον Mullins (1992), οποία κι αν είναι η δομή ενός οργανισμού φιλοξενίας κι η φύση των δραστηριοτήτων του, ένα μέρος της διαδικασίας της διοίκησης είναι η αποτελεσματική χρήση των ανθρώπινων πόρων. Η κατάλληλη προσοχή στη λειτουργία του προσωπικού θα βοηθήσει στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του εργατικού δυναμικού και του επιπέδου απόδοσης του οργανισμού. Το ανθρώπινο στοιχείο παίζει πρωταρχικό ρόλο στην συνολική επιτυχία ενός οργανισμού και πολύ περισσότερο σε μια επιχείρηση παροχής υπηρεσιών όπως η φιλοξενία. Πολλά μέλη του εργατικού δυναμικού είναι σε άμεση επαφή με τον πελάτη, εμπλέκονται άμεσα στην επίτευξη των στόχων ποιότητας της επιχείρησης και -39-

40 αυτό σε συνδυασμό με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των τουριστικών επιχειρήσεων βεβαιώνει πως είναι μια ιδιαίτερης φύσεως εργασία με πολλές απαιτήσεις με ξεχωριστά και μοναδικά χαρακτηριστικά. Συνεπώς, ο ξενοδοχειακός κλάδος εξαρτάται άµεσα από τη σύνθεση και τη διαχείριση του δυναµικού, ως προς τις υπηρεσίες που προσφέρει προκειµένου να ικανοποιήσει τη ζήτηση των επισκεπτών (Baum, Amoah, Spivack, 1997). Όσον αφορά στην επίτευξη υψηλής ποιότητας παρεχόµενων υπηρεσιών τον ρόλο κλειδί κατέχει η διοίκηση ανθρώπινου δυναµικού (Haynes, Fryer 2000), οι µέθοδοι και οι τεχνικές της οποίας έχουν σκοπό µέσω της υποκίνησης και του ελέγχου να επιτύχουν τη µέγιστη απόδοση του προσωπικού. Η συνεχής επιτυχία της επιχείρησης έγκειται στην εκπαίδευση και συνεχή ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού της (Jafari, Fayos-Sola, 1995). Ιδιαίτερη προσοχή απαιτούν οι αλληλεπιδράσεις που δηµιουργούνται ανάµεσα στους πελάτες και στους εργαζόµενους, οι οποίοι αποτελούν κυρίαρχο θέµα των πρακτικών της διοίκησης (Pandit, 2003). Η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών εξαρτάται όχι μόνο από τις δεξιότητες αλλά και από την στάση του προσωπικού. Και τα δυο είναι απαραίτητα εάν οι απαιτήσεις του πελάτη έχουν σκοπό να ικανοποιηθούν. Το γεγονός αυτό προσδίδει ιδιαίτερη σημασία στη λειτουργία του προσωπικού. Ίσως αυτό φαίνεται κάτι απλό όμως αξίζει να τονισθεί το πόση πολύ ώρα, φροντίδα και προσοχή πρέπει να δίνεται στην πραγματικότητα στην λειτουργία του προσωπικού και στην αποτελεσματική διοίκηση των ατόμων μέσα σε μια επιχείρηση. Το τμήμα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στα ξενοδοχεία αλλά και γενικότερα σε όλους τους οργανισμούς συνεργάζεται με τα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησης και κατέχει σπουδαίο ρόλο (Σταυρινούδης, Παπαγεωργίου, Μαλτέζου, Λαλούμης 2003). Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού θέτει στόχους όπως βελτίωση της παραγωγικότητας, επικοινωνία των εργαζομένων, προγράμματα διαδοχής στελεχών, εκπαίδευση και ανάπτυξη, αξιολόγηση απόδοσης του προσωπικού, προγράμματα και ανάπτυξη καριέρας, κίνητρα απόδοσης. Στους στόχους συμπεριλαμβάνονται -40-

41 και ο σχεδιασμός εργασίας, ο έλεγχος κόστους, οι προβλέψεις αναγκών στελέχωσης, ο εντοπισμός και η αξιολόγηση ταλέντων, η τεχνική εκπαίδευση, η ασφάλεια των εργαζομένων, ο καθορισμός ανταγωνιστικών αμοιβών, οι προσλήψεις ανώτερων στελεχών, η αξιολόγηση θέσεων εργασίας και οι εργασιακές σχέσεις (Λαλούμης, Ρούπας, 1996) Τα χαρακτηριστικά της ξενοδοχειακής εργασίας Η απασχόληση στις ξενοδοχειακές µονάδες χαρακτηρίζεται ως ιδιόµορφη εξαιτίας της συµπεριφοράς και της ικανότητας των εργαζοµένων αλλά και της φύσης της ίδιας της εργασίας. Η εργασία σε τέτοιες επιχειρήσεις έχει ορισµένες ιδιοµορφίες όπως είναι τα διακεκοµµένα ωράρια και η εποχική απασχόληση (Σταυρινούδης, Παπαγεωργίου, Μαλτέζου, Λαλούµης, 2003). Η εποχικότητα οδηγεί σε αραιή απασχόληση, υποαπασχόληση και ανεργία, τα οποία δηµιουργούν ένα περιβάλλον εργασίας που απαιτεί συνεχείς ενέργειες για προσέλκυση, επιλογή και εκπαίδευση του προσωπικού (Jolliffe, Farnsworth, 2003). Στην ξενοδοχειακή επιχείρηση, ο ανθρώπινος παράγοντας καθορίζει την ποιότητα των υπηρεσιών, καθώς οι εργαζόμενοι έρχονται σε άμεση αλλά και έμμεση επαφή με τον πελάτη. Η φύση της εργασίας στα τμήματα του ξενοδοχείου δεν μπορεί να αλλάξει, δεν μπορεί με άλλα λόγια να αυτοματοποιηθεί, διότι η ποιότητα των παροχών εξαρτάται από τον ανθρώπινο παράγοντα. Σύμφωνα με διάφορες βιβλιογραφικές πηγές η ξενοδοχειακή εργασία διαθέτει κάποια σημαντικά χαρακτηριστικά όπου καθιστούν την διοίκηση προσωπικού ιδιαίτερα σημαντική και απαιτητική και αυτά εντοπίζονται παρακάτω: Συνεχείς διακυμάνσεις της ζήτησης Σημαντική ιδιαιτερότητα της ξενοδοχειακής απασχόλησης καθώς συνήθως, αν όχι κατά κανόνα, υπάρχουν διακυμάνσεις σε εβδομαδιαία ημερήσια ή ακόμα και σε ωριαία βάση. Αυτό σημαίνει ότι από την μια ο εργαζόμενος δεν -41-

42 έχει μια κανονισμένη ροή εργασίας και από την άλλη η επιχείρηση αντιμετωπίζει πρόβλημα κατά την οργάνωση της εργασίας ώστε να καλύπτονται οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό ανάλογα με την ζήτηση. Αυτό επιφέρει διακεκομμένα ωράρια εργασίας αντικανονικές ώρες και ημέρες εργασίας, χρησιμοποίηση έκτακτου προσωπικού, υπερωριακή απασχόληση. Η απαίτηση εργασίας είναι άμεση Υπάρχει αυτή η απαίτηση άμεσης παραγωγής η οποία χαρακτηρίζεται από την διαπροσωπική αλληλεπίδραση μεταξύ πελάτη και εργαζόμενου και σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι άνθρωποι δεν είναι μηχανές σημαίνει πως η παραγωγικότητα βασίζεται κυρίως στην προσωπική ικανότητα και προσπάθεια των ατόμων. Αυτή η επέμβαση στη διαπροσωπική αλληλεπίδραση είναι δύσκολη αλλά και πολύπλοκη καθώς δεν μπορούμε να σταματήσουμε κάποιο υπάλληλο τη στιγμή που συνδιαλέγεται με ένα πελάτη να τον διορθώσουμε η να του δείξουμε πως πρέπει να αντιμετωπίσει το θέμα και ασφαλώς δεν είναι δυνατός ο έλεγχος της ποιότητας της παρεχόμενης υπηρεσίας σ αυτές τις περιπτώσεις. Η υποκειμενική φύση των προτύπων Οι απόψεις για την "φιλοξενία", "υπηρεσία", και "καθαριότητα" είναι υποκειμενικής φύσης. Αυτό σημαίνει ότι κάθε υπάλληλος αντιλαμβάνεται με διαφορετικό τρόπο τις υποχρεώσεις του από τους άλλους εργαζομένους αλλά και από την διοίκηση. Γι αυτό λοιπόν το αποτέλεσμα της εργασίας του κάθε ατόμου κρίνεται υποκειμενικά με αποτέλεσμα να επηρεάζει δραματικά τις σχέσεις προϊσταμένων-υφισταμένων σε ότι αφορά τα πρότυπα. Αυτό βεβαίως δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν και κάποια περιθώρια κατανόησης και εφαρμογής πρότυπων. Γενικότερα όμως η έλλειψη σαφών προτύπων είναι δυνατόν να δημιουργήσει εντάσεις μεταξύ των εργαζομένων και των πελατών. Εναλλαγή προσωπικού -42-

43 Η ξενοδοχειακή βιομηχανία έχει παραδοσιακά, υψηλό δείκτη εναλλαγής προσωπικού. Στην Ελλάδα υπολογίζεται ότι ο δείκτης αποχώρησης προσωπικού από τα ξενοδοχεία ξεπερνά το 10% ετησίως για να προσεγγίσει μέχρι και το 20%. Αυτό αποδίδεται στους παρακάτω λόγους: Στην εποχικότητα της εργασίας. Στο μέγεθος και στον ερασιτεχνικό τρόπο διοίκησης. Στο γεγονός ότι πολλά άτομα στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις εργάζονται περιστασιακά κατά τις περιόδους αιχμής για να συμπληρώσουν το εισόδημα από κάποια άλλη απασχόληση ή για να καλύψουν μια έκτακτη ανάγκη. Σε άλλους λόγους που σχετίζονται με τις συνθήκες εργασίας, όπως αντικοινωνικά ωράρια εργασίας, διπλές βάρδιες, διακεκομμένα ωράρια κ. α που οφείλονται τόσο στην ιδιαίτερη φύση της τουριστικής εργασίας όσο και σε αδυναμίες οργάνωσης του προσωπικού. Όπως γίνεται αντιληπτό από τα παραπάνω, συμπεραίνουμε ότι η ξενοδοχειακή εργασία έχει πολλές και σημαντικές ιδιαιτερότητες που την κάνουν να ξεχωρίζει και να διαφέρει αισθητά από αλλού είδους εργασίες. Όταν για παράδειγμα υπάρχουν συνεχείς διακυμάνσεις στη ζήτηση κάθε βδομάδα, ημέρα, ή και ώρα είναι στοιχείο που δεν βοηθάει καθόλου τον εργαζόμενο με το πρόγραμμά του όπως επίσης και την επιχείρηση όσον αφορά την οργάνωση της εργασίας για να επιτευχθεί το καλύτερο αποτέλεσμα και να καλύπτονται οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό. Επιπροσθέτως στην ξενοδοχειακή βιομηχανία υπάρχει έντονη η διαπροσωπική αλληλεπίδραση πελάτη-εργαζόμενου, εφόσον η παραγωγικότητα μιας επιχείρησης βασίζεται στην προσωπική ικανότητα και προσπάθεια. Κατά συνέπεια, και ο έλεγχος της ποιότητας της παρεχόμενης υπηρεσίας δεν είναι δυνατόν να πραγματοποιηθεί. Ακόμα στην ξενοδοχειακή βιομηχανία δεν μπορεί να υπάρχει τυποποίηση στην εργασία και αυτό έχει ως αποτέλεσμα δυσκολία στο χτίσιμο του γραφειοκρατικού κομματιού της -43-

44 οργάνωσης. Όταν δεν υπάρχουν τα ακριβή πρότυπα στην εργασία είναι δύσκολο να διαμορφωθεί και η ανάλογη διάρθρωση εργασιακών κανόνων. Αυτό σημαίνει ότι πολύ συχνά υπάρχουν εντάσεις μεταξύ των εργαζόμενων ή ακόμα και μεταξύ των εργαζομένων και των πελατών. Τέλος, θα πρέπει να προστεθεί ότι η εναλλαγή του προσωπικού σε τέτοιο βαθμό είναι ένα ιδιαίτερα αρνητικό στοιχείο αν σκεφτούμε ότι ο εργαζόμενος δεν απασχολείται όλο το χρόνο και αναγκάζεται να κάνει και άλλη δουλειά για να επιβιώσει. Ακόμα αυτός ο ρυθμός δεν τον βοηθάει να εξελιχθεί και να βελτιωθεί ώστε να αποδίδει σωστά όσον αφορά το αντικείμενο της εργασίας του Η ποιότητα των υπηρεσιών και ο ρόλος του ανθρωπίνου δυναμικού Είναι τεκμηριωμένο ότι η ποιότητα των υπηρεσιών στην ξενοδοχειακή βιομηχανία και στον τομέα της φιλοξενίας γενικότερα είναι ένα από τα κρισιμότερα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι εμπλεκόμενες επιχειρήσεις. Η ποιότητα των υπηρεσιών και οι ανθρώπινοι πόροι θεωρούνται οι δύο σημαντικότεροι άξονες πάνω στους οποίους βασίζεται η αποτελεσματικότητα βιωσιμότητα των εν λόγω επιχειρήσεων (Τheocharis, 2008 Soteriades & Varvaressos, 2006). Σύμφωνα με τον Σαρμανιώτη (2005), η στρατηγική σημασία της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών αναγνωρίζεται με αυξανόμενο ρυθμό από τις επιχειρήσεις. Η μείωση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων σε πολλές χώρες έχει αποδοθεί, σε μεγάλο βαθμό στην κατώτερη ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών. Το ίδιο είχε επισημάνει και ο Juran, ο οποίος υπογράμμιζε ότι ο ανταγωνισμός με βάση την τιμή πώλησης έχει σταδιακά μετατραπεί σε ανταγωνισμό με βάση το επίπεδο παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά ο Riley (1996), την στιγμή που μια επιχείρηση υιοθετεί μια πολιτική η οποία δίνει έμφαση στην ποιότητα, πρέπει να σκεφτεί και τα κίνητρα με τα οποία θα την προσεγγίσει. Σε μια επιχείρηση -44-

45 εξυπηρέτησης οπού οι πελάτες αντιμετωπίζονται πρόσωπο με πρόσωπο, δεν μπορεί να υπάρξει καμιά αμφισβήτηση ότι η υψηλή ποιότητα συνυπάρχει με τα υψηλά επίπεδα εργασίας. Ακόμη και όταν υπάρχει ένας αποδοτικός παράγοντας εκπαίδευσης, η συνεχής εμφάνιση καινούργιων προσώπων προλαμβάνει ένα βαθμό συνεχούς επιδοκιμασίας. Αυτή η συνέχεια είναι απαραίτητη στην εξυπηρέτηση καλής ποιότητας. Με άλλα λόγια, η έμφαση δίνεται τώρα στο πως μπορούμε να διατηρήσουμε τους πολύτιμους εργαζομένους και με ποιο τρόπο να τους παρακινήσουμε στο υψηλότερο επίπεδο απόδοσής τους, πέρα από το βασικό που μπορούν να προσφέρουν. Είναι απαραίτητο να προσδοκούμε καθημερινά κάτι περισσότερο απ όλους τους υπάλληλους, γιατί η συνέχεια από μόνη της δεν καταφέρνει την ποιότητα στην εξυπηρέτηση. Υπάρχει πάντοτε η πιθανότητα ότι η λειτουργία μιας σταθερής εργατικής δύναμης μπορεί να παλιώσει. Η αφοσίωση λοιπόν των υπαλλήλων αυτομάτως σημαίνει μεγαλύτερη αφοσίωση από τους διευθυντές, οι οποίοι πρέπει να διαθέτουν μια ευρύτερη σειρά από τεχνικές κινήτρων που βασίζονται στο ανθρώπινο δυναμικό, με προτεραιότητα πάντα την ποιότητα. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις αν έχουν σαν στόχο την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών, θα πρέπει να δίνουν βάση στους ανθρώπινους πόρους που την στελεχώνουν, να κάνουν τις πιο σωστές επιλογές και να στοχεύουν συνεχώς στο πως θα γίνουν καλύτεροι και πως θα φτάσουν το maximum της αποδοτικότητας τους. Θεωρείται επομένως σημαντικό το γεγονός του ότι θα πρέπει συνεχώς να θέτονται καινούρια κίνητρα και να τους παρακινούν σε κάτι μεγαλύτερο. Ολοκληρώνοντας, η κάθε επιχείρηση είναι ιδιαίτερα σημαντικό να προσελκύει και να διατηρεί προσωπικό με τα σωστά προσόντα και χαρακτηριστικά για να ικανοποιήσει τις ανάγκες και προσδοκίες του κάθε πελάτη. Γίνεται επομένως αντιληπτό ότι η ανάγκη για αποτελεσματική διαχείριση των ανθρώπινων πόρων αποτελεί προϋπόθεση για την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών της επιχείρησης. -45-

46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1 Γενικά Η στελέχωση ως διαδικασία αναζήτησης κατάλληλων υποψηφίων για μια θέση εργασίας και η τελική επιλογή, ως διαδικασία πρόσληψης του πιο κατάλληλου ανθρώπου για τη συγκεκριμένη θέση, οδηγούν σε αλλαγή της κουλτούρας των οργανισμών (Stone, 2002). Η προσέλκυση είναι η διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση αναζητά το άτομο εκείνο που έχει τα απαιτούμενα προσόντα για να καλύψει την κενή θέση που δημιουργήθηκε και θα συμβάλλει στην πραγματοποίηση των στόχων που έχουν τεθεί. Το τελευταίο στάδιο της προσέλκυσης είναι η επιλογή όπου τελικά η επιχείρηση έχει επιλέξει ποιο άτομο από τους υποψηφίους τελικά θα προσληφθεί (Maund, 2001). Η διαδικασία του recruitment & resourcing αποτελεί μία από τις πιο σημαντικές δραστηριότητες που έχει στην ευθύνη της η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού. Η στελέχωση του οργανισμού με τους κατάλληλους ανθρώπους στις κατάλληλες θέσεις, καθώς και η επιλογή των σωστών συνεργατών που θα υποστηρίξουν τη διαδικασία, αποτελεί θεμελιώδη ευθύνη της. 3.2 Μέθοδοι και εργαλεία προσέλκυσης Μετά τον προγραμματισμό ανθρωπίνου δυναμικού, που προσδιορίζει τις ανάγκες σε προσωπικό, το επόμενο βήμα στη λειτουργία της στελέχωσης είναι η προσέλκυση ικανού αριθμού κατάλληλων υποψηφίων. Αφορά μια διαδικασία που στοχεύει στη στελέχωση της επιχείρησης με το πλέον -46-

47 κατάλληλο προσωπικό, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της στον μεγαλύτερο δυνατό βαθμό (Μουζά Λαζαρίδη, 2006). Η διαδικασία προσέλκυσης των κατάλληλων υποψηφίων από τις επιχειρήσεις γίνεται όλο και πιο πολύπλοκη στις μέρες μας. Ανάλογα με το μέγεθος της κάθε μιας, τον κλάδο μέσα στον οποίο δραστηριοποιούνται, την αγορά εργασίας, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, η διαδικασία προσέλκυσης διαφέρει, και αποτελεί μια πρόκληση ώστε να προσλάβουν άτομα με πολλαπλές δεξιότητες και ταλέντα. Σύμφωνα με το περιοδικό Harvard Business Review, ο πόλεμος των ταλέντων αποτελεί το πιο σημαντικό θέμα της εποχής στις επιχειρήσεις και αυτό επειδή στην οικονομία της γνώσης του 21ου αιώνα το ταλέντο είναι ο σπανιότερος από τούς σπάνιους πόρους. Οπότε θα είναι πολύ δύσκολο για πολλές επιχείρησης να ανταποκριθούν σε αυτές τις απαιτήσεις και επομένως θα είναι πολύ λίγες αυτές που θα αποκτήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για να παραμένουν και να κυριαρχούν στο χώρο για αρκετά χρονιά. Η έννοια του resourcing, περιλαμβάνει όλες εκείνες τις ενέργειες - στρατηγικές, διαδικασίες, τακτικές- που στοχεύουν στην προσέλκυση και τοποθέτηση των κατάλληλων ανθρώπων (από πλευράς εμπειρίας, δεξιοτήτων, τεχνογνωσίας, συμπεριφοράς και άλλων χαρακτηριστικών) στην κατάλληλη θέση, τη σωστή χρονική στιγμή (Armstrong, 2003). Περιλαμβάνει, με άλλα λόγια, τον προσεκτικό σχεδιασμό των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό στο παρόν και το μέλλον, τη στρατολόγηση και την επιλογή, καθώς και τη διατήρηση των εργαζομένων στον οργανισμό (http://www.hrpro.gr/default.asp?pid=9&la=1&arid=3147). Η προσέλκυση υποψηφίων σε μια επιχείρηση αποτελεί την πρώτη επαφή της ίδιας με τους υποψήφιους εργαζομένους, πράγμα που σημαίνει ότι απαιτείται να σχεδιαστεί και να πραγματοποιηθεί σωστά η συγκεκριμένη διαδικασία (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2010). Οι αποφάσεις της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού για την στρατολόγηση εργαζομένων θεωρούνται από τις πιο σημαντικές ενέργειες που γίνονται σε έναν οργανισμό. Η στρατολόγηση περιλαμβάνει κυρίως τη γνώση του ανθρώπινου δυναμικού -47-

48 που χρειάζεται, την πρόβλεψη των μελλοντικών αλλαγών με βάση τις τάσεις προηγούμενων ετών και τις μελλοντικές προσδοκίες, τη γνώση του είδους του ανθρώπου που θα ταίριαζε στη συγκεκριμένη θέση (Κανελλόπουλος, 1991). Πρώτου προβεί μια επιχείρηση σε κάποια μορφή προσέλκυσης για να αναζητήσει ανθρωπινό δυναμικό, θα πρέπει να αποφασίσει κατά πόσο οι υποψήφιοι εργαζόμενοι για τις κενές θέσεις που πρέπει να καλυφθούν θα αναζητηθούν από το εσωτερικό ή το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Αναλυτικότερα, η κάλυψη των εργασιακών αναγκών μπορεί να γίνει είτε από εσωτερικές πήγες, δηλαδή μέσα από την επιχείρηση ή από εξωτερικές πήγες, δηλαδή την αγορά εργασίας. Μια μεγάλη απόφαση για την επιχείρηση είναι να υιοθετήσει τη σωστή πολιτική προσέλκυσης. Κάποιες επιχειρήσεις δίνουν έμφαση στην ανάπτυξη των υπάλληλων της επιχείρησης, δηλαδή προτιμούν την εσωτερική προσέλκυση και κάποιες άλλες προτιμούν να προσλαμβάνουν ικανούς ανθρώπους εκτός της επιχείρησης, δηλαδή προτιμούν την εξωτερική προσέλκυση. Τόσο οι εσωτερικές όσο και οι εξωτερικές πηγές προσέλκυσης έχουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Ένας συνδυασμός των 2 βοηθά τις επιχειρήσεις να παραμείνουν ανταγωνιστικές σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον (University of Otago, 2004). Τα όπλα στη φαρέτρα του HR για την εύρεση υποψηφίων είναι πολλά, άλλα περισσότερο εξελιγμένα και άλλα πιο παραδοσιακά. Οι βασικές επιλογές περιλαμβάνουν τα εξής: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς,2003 Τερζίδης & Τζωρτζάκης, 2004 Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008 Μουζά- Λαζαρίδη, 2006). Έντυπη και online αγγελία Η καταχώρηση αγγελίας στον έντυπο τύπο αποτελεί την πιο παραδοσιακή μέθοδο προσέλκυσης, αλλά και την πιο παρωχημένη. Για να επιφέρει να αναμενόμενα αποτελέσματα μια αγγελία θα πρέπει να γίνει πολύ προσεκτική επιλογή του έντυπου, της ημέρας έκδοσης της αγγελίας και να συνταχθεί ορθώς και επιμελώς. Δηλαδή να παρέχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για τη θέση εργασίας, τα προσόντα των υποψήφιων, τις αποδοχές και την τοποθεσία της θέσης και ταυτόχρονα να προσελκύει ικανούς υποψηφίους -48-

49 εμφανίζοντας μια θετική εικόνα για την επιχείρηση ή το τμήμα και δίνοντας έμφαση στα συγκριτικά πλεονεκτήματα της εργασίας. Ένα είδος αγγελίας είναι η ανώνυμη αγγελία στην όποια η επιχείρηση δεν επιθυμεί να γνωστοποιήσει την ταυτότητα της, αλλά ζητεί από τους υποψηφίους να στείλουν τις αιτήσεις-βιογραφικά τους σε ταχυδρομική θυρίδα. Ανώτερα και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα Η διαδικασία πραγματοποιείται μέσω των γραφείων διασύνδεσης ή των γραφείων ευρέσεως εργασίας των ιδρυμάτων. Hλεκτρονική προσέλκυση/ e-recruiting Το e-recruitment ή αλλιώς ηλεκτρονική προσέλκυση είναι η διαδικασία πρόσληψης προσωπικού μέσω ηλεκτρονικών πηγών και συγκεκριμένα μέσω του ίντερνετ. Η εξάπλωση της χρήσης του διαδικτύου, με τα πλεονεκτήματα της αυξημένης προσβασιμότητας, της ευελιξίας και του χαμηλού κόστους, έχει προσδώσει πρωταγωνιστικό ρόλο στην ανάρτηση online αγγελιών σε εξειδικευμένα job sites (όπως Skywalker, Adecco, Diorismos, Kariera), αλλά και στην ιστοσελίδα της ίδιας της επιχείρησης. Επιπλέον, αναπτύσσονται ολοένα και περισσότερο οι τεχνικές αναζήτησης στο διαδίκτυο, εμπλουτίζοντας τις δυνατότητες των recruiters για σύνθετη αναζήτηση μέσα από τις μηχανές αναζήτησης και περαιτέρω διεύρυνση της δεξαμενής των υποψηφίων (π.χ. x-raying, αναζήτηση σε blog directories κτλ.). Τα πλεονεκτήματα που προσφέρουν οι αναρτημένες στο διαδίκτυο θέσεις είναι πως συνοδεύονται από αναλυτική περιγραφή της θέσης και παρουσίαση της επιχειρήσεις και των δραστηριοτήτων της. Επίσης η συμπλήρωση της αίτησης και η αποστολή βιογραφικού είναι πιο ασφαλής επειδή δεν υπάρχει περίπτωση να χαθεί, πιο γρήγορη και χωρίς ιδιαίτερο κόστος. Ένα από τα βασικά οφέλη που απολαμβάνει η επιχείρηση είναι ότι οι αγγελίες δημοσιεύονται άμεσα και οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να ανταποκριθούν άμεσα καθώς επίσης και ότι δίνεται η δυνατότητα στους εργοδότες να αναζητούν εργαζόμενους περισσότερο εστιασμένα και ποιοτικά. -49-

50 Social Media Η ραγδαία εξάπλωση των κοινωνικών δικτύων και η δύναμή τους δεν θα μπορούσαν να μείνουν ανεκμετάλλευτες από τα τμήματα HR και τις εταιρείες στελέχωσης. Oι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης δηλώνουν πια δυναμικά την παρουσία τους στις διαδικασίες προσέλκυσης επιδιώκοντας να αποτελέσουν κοινό τόπο συνάντησης εργοδοτών και όσων αναζητούν εργασία. Έτσι λοιπόν τα social media προσφέρουν έδαφος τόσο για social recruiting, όσο και για προβολή του employer brand της επιχείρησης. Πέρα από πηγή αναζήτησης υποψηφίων, λειτουργούν συχνά και ως πηγές περαιτέρω πληροφόρησης για το προφίλ των υποψηφίων που έχουν περάσει την πρώτη διαδικασία συνέντευξης. Παρακάτω θα αναφερθούμε εκτενέστερα στα συγκεκριμένα μέσα όσον αφορά τη χρήση τους στις διαδικασίες του HR. Εταιρείες αναζήτησης και επιλογής προσωπικού Η ανάθεση μέρους ή όλης της διαδικασίας προσλήψεων σε εξειδικευμένες εταιρείες στελέχωσης (Recruitment Process Outsourcing) αποτελεί συνήθη πρακτική για γρήγορα και ποιοτικά αποτελέσματα. Ιδιαίτερα στην περίπτωση κάλυψης θέσεων που απαιτούν εξειδικευμένα προσόντα, η τεχνογνωσία, οι υποδομές, η δικτύωση και η μακρόχρονη εμπειρία των εταιρειών στελέχωσης αποτελούν την ιδανική λύση για την ορθή επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων που θα παραμείνουν στον οργανισμό. Η εταιρεία-πάροχος αναλαμβάνει, σύμφωνα με τα κριτήρια που θα έχει συμφωνήσει με την εταιρεία-πελάτη, τη διαδικασία αναζήτησης, την επιλογή των καλύτερων υποψηφίων μέσα από συνεντεύξεις, τεστ δεξιοτήτων κτλ, τη διασταύρωση των στοιχείων τους, τον έλεγχο της συμβατότητάς τους με την εταιρική κουλτούρα κ.ά., λειτουργώντας ως στρατηγικός εταίρος. Ανταγωνίστριες επιχειρήσεις Στην περίπτωση αυτή, ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων που επιθυμούν να καλύψουν εξειδικευμένες θέσεις στην επιχείρησή τους, πλησιάζουν συγκεκριμένα στελέχη ανταγωνιστριών επιχειρήσεων και τους κάνουν προσφορά με υψηλά οικονομικά κίνητρα και κίνητρα καριέρας. -50-

51 Ημέρες καριέρας Η διοργάνωση ή η συμμετοχή σε τέτοιες εκδηλώσεις, στοχεύει στην προσέλκυση αποφοίτων ή ατόμων που επιθυμούν να μετακινηθούν και αφορά κυρίως χαμηλότερες ιεραρχικά θέσεις. Ακόμη και αν δεν υπάρχουν άμεσες ανάγκες στελέχωσης, οι εκδηλώσεις αυτές επιτρέπουν τη συλλογή βιογραφικών για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών. Εταιρικές βάσεις βιογραφικών H βάση δεδομένων με βιογραφικά που έχουν συγκεντρωθεί από προηγούμενες αγγελίες, online αιτήσεις στο εταιρικό site και η συμμετοχή σε ημέρες καριέρας, αποτελεί μία σημαντική δεξαμενή υποψήφιων ταλέντων, την οποία αξίζει να επισκεφθεί το HR πριν προχωρήσει σε νέα διαδικασία αναζήτησης. Εσωτερική πρόσληψη Η κάλυψη μίας θέσης εσωτερικά συντελεί στην εξοικονόμηση κόστους, ακόμη και αν απαιτεί περαιτέρω εκπαίδευση και ανάπτυξη του ατόμου, ενέχει λιγότερο ρίσκο, εφόσον ο οργανισμός γνωρίζει ήδη τις ικανότητες του εργαζομένου και ενισχύει το ηθικό των εργαζομένων, καθώς αισθάνονται ότι η εταιρεία τους προσφέρει προοπτικές επαγγελματικής ανέλιξης. 3.3 Επιλογή προσωπικού Αφού πραγματοποιηθεί η διαδικασία της προσέλκυσης και συγκεντρωθεί ο απαραίτητος αριθμός υποψηφίων, ακολουθεί η επιλογή, μέσω της οποίας προσδιορίζεται και η συνολική ποιότητα των ανθρωπίνων πόρων μιας επιχείρησης. Η επιλογή υποψηφίων είναι η διαδικασία με την οποία διαλέγει η επιχείρηση από έναν κατάλογο υποψηφίων το πρόσωπο ή τα πρόσωπα που ανταποκρίθηκαν καλύτερα στα κριτήρια επιλογής για τη συγκεκριμένη θέση, λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες συνθήκες του περιβάλλοντος (Κανελλόπουλος, 2002). Η καταλληλότητα των υποψηφίων -51-

52 κρίνεται με βάση τα οριζόμενα προσόντα στη προδιαγραφή της θέσης εργασίας. Η αποτελεσματικότητα της επιλογής έχει άμεσο αντίκτυπο (θετικό ή αρνητικό) όχι μόνο στη μακροχρόνια λειτουργία αλλά και στην αποτελεσματικότητα των εργαζόμενων της. Η επιλογή προσωπικού όταν γίνεται με ορθό και επιστημονικά διενεργημένο τρόπο εξασφαλίζει οφέλη τόσο στον οργανισμό και στον φορέα όσο και στον ίδιο τον εργαζόμενο και τους συναδέλφους του μιας και επιτρέπει και προάγει την τοποθέτηση των ''κατάλληλων'' ατόμων στις ''κατάλληλες'' εργασιακές θέσεις. Οι ενδεχόμενες λανθασμένες επιλογές μπορεί να αποβούν επιζήμιες και με πολλαπλό κόστος για την επιχείρηση (Μουζά-Λαζαρίδη, 2006). Είναι σημαντικό η επιχείρηση να διαθέτει μια ξεκάθαρη στρατηγική στελέχωσης, ώστε να λειτουργεί προληπτικά και να μην χρειάζεται να προβαίνει σε κινήσεις ή προσλήψεις, πανικού. Δεν είναι τυχαίο ότι, σύμφωνα με την έρευνα Resourcing & Talent Planning 2011 του CIPD, το 85% των πολύ μεγάλων επιχειρήσεων στη Μ. Βρετανία διαθέτει επίσημα καταγεγραμμένη στρατηγική resourcing. Ιδίως στη σημερινή δυσμενή συγκυρία, καμία επιχείρηση και κανένα τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού δεν επιθυμεί να αναλάβει το κόστος λανθασμένων επιλογών. Και το κόστος αυτό δεν είναι καθόλου αμελητέο: έξοδα διαφήμισης της θέσης σε έντυπα ή ηλεκτρονικά μέσα, χαμένες ανθρωποώρες του τμήματος προσλήψεων, έξοδα εξωτερικού συνεργάτη, απώλεια της επένδυσης στην εκπαίδευση και ανάπτυξη του λάθος ατόμου, διαφυγόντα κέρδη από τη μειωμένη παραγωγικότητα και τις χαμένες επιχειρηματικές ευκαιρίες, επίπτωση στο ηθικό του προσωπικού κ.ά. Για να είναι μια επιλογή αποτελεσματική, θα πρέπει αρχικά να γίνει γνωστή η φύση της θέσης εργασίας και τα προβλήματα που απορρέουν από αυτή ενώ παράλληλα χρειάζεται συνεχής εκπαίδευση των επιλογέων ώστε να είναι αποτελεσματικοί. Αν η επιχείρηση επιλέξει εσφαλμένα κάποια άτομα για συγκεκριμένες θέσεις, τότε αυτή η ενέργεια συνεπάγεται αρνητικές επιπτώσεις σε υπαλλήλους και πελάτες. Άλυτο πρόβλημα ως προς την επιλογή παραμένει πάντα η υποκειμενική κρίση (Tyson & York, 2000). -52-

53 Η επιλογή έχει άμεση σχέση με δυο βασικούς παράγοντες, την οργανωσιακή κουλτούρα και την υποκίνηση του ατόμου. Με τον όρο οργανωσιακή κουλτούρα, εννοούμε τις αξίες που επικρατούν σε μια οργάνωση και επομένως το άτομο που θα προσληφθεί είναι απαραίτητο να ασπάζεται αυτές τις αρχές και αξίες προκειμένου να επιτύχουν οι επιχειρησιακοί στόχοι και να εξελιχθεί το ίδιο το άτομο μέσα στον εργασιακό χώρο. Η υποκίνηση του ατόμου αναφέρεται στο βαθμό που θα ανταποκριθεί το άτομο στις απαιτήσεις της επιχείρησης, το πόσο δηλαδή θα αναπτύξει και θα χρησιμοποιήσει τις ικανότητές του (Ξηροτύρη-Κουφίδου,2001). Η επιλογή και περισσότερο τα κριτήρια με τα οποία αυτή γίνεται, διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση παρόλο που όλες οι επιχειρήσεις επικεντρώνονται στο «ταίριασμα» του ατόμου με την θέση εργασίας. Στα ξενοδοχεία δε, κυριαρχεί η τάση να επικεντρώνεται το βάρος στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε προσωπικότητας (Paraskevas, 2000) Σκοπός και προϋποθέσεις αποτελεσματικής επιλογής Μια επιχείρηση είναι τόσο καλή όσο το σύνολο των ανθρώπων που απασχολεί. Όποτε όσο καλά και αν έχει οργανωθεί ένας οργανισμός (κτήρια, εξοπλισμός, μηχανήματα) δεν μπορεί να είναι επιτυχημένος αν δεν υπάρχει το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό. Οι αποφάσεις της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού για την στρατολόγηση εργαζομένων θεωρούνται από τις πιο σημαντικές ενέργειες που γίνονται σε έναν οργανισμό (Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook, Frink, 1999). Σύμφωνα με τους Παπαλεξανδρή Μπουραντά (2003), βασικός στόχος της διαδικασίας επιλογής είναι η πρόσληψη του καταλληλότερου υποψηφίου για την κάθε διαθέσιμη θέση και την επιχείρηση γενικότερα αλλά και η παραμονή σε αυτή και η απόδοση του σύμφωνα με τις απαιτήσεις της θέσης αλλά και με όρους που θα ενοποιούν και τον υποψήφιο αλλά και την επιχείρηση. Η επιχείρηση/οργανισμός με την πολιτική στελέχωσής της, πρέπει να εξασφαλίσει είτε με προσέλκυση είτε με διατήρηση προσωπικού που είναι ικανό: 1) να υλοποιήσει τη στρατηγική και τους στόχους της, 2) να -53-

54 μαθαίνει, 3) να προσαρμόζεται στις αλλαγές και την κουλτούρα της και 4) να τηρεί τις αξίες (συνέπεια, συνεργασία, δικαιοσύνη, ίσες ευκαιρίες) και τη νομοθεσία (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2010). Η βασική δυσκολία της σωστής επιλογής έγκειται στο γεγονός ότι έχει να κάνει με τον ανθρώπινο παράγοντα, με άλλα λογία άνθρωποι θα πρέπει να επιλέξουν ανθρώπους. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη του στόχου είναι η δίκαιη μεταχείριση των εργαζόμενων. Ακόμα και σε στάδιο υποψηφίου, ο μελλοντικός εργαζόμενος θα πρέπει κατά την πρώτη γνωριμία του με τον οργανισμό να αισθάνεται ότι τυγχάνει δίκαιης μεταχείρισης. Για το λόγο αυτό η αρχή και οι κανόνες της ισότητας και της δικαιοσύνης πρέπει να διέπουν, μεταξύ άλλων διαδικασιών και το στάδιο της διαδικασίας επιλογής προσωπικού. Μια επιτυχημένη στρατηγική resourcing περιλαμβάνει τον προσδιορισμό: των θέσεων προς κάλυψη, καθώς και την προτεραιοποίησή τους. Οι ανάγκες στελέχωσης σε έναν οργανισμό είναι πολλές και μπορεί να ανακύπτουν ταυτόχρονα, καθιστώντας πρακτικά αδύνατη την κάλυψή τους στο ίδιο χρονικό διάστημα με ποιοτικό τρόπο. Χρειάζεται να υπάρχει η δυνατότητα προσδιορισμού των θέσεων εκείνων που χρήζουν μεγαλύτερης προσοχής και απαιτούν άμεση πλήρωση. του target group των υποψηφίων. Με άλλα λόγια, ποιες είναι οι δεξιότητες, οι τεχνικές γνώσεις, η προηγούμενη εμπειρία, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που απαιτούνται για την ικανοποίηση των απαιτήσεων της κάθε θέσης, αλλά και για την επιτυχή ένταξη στον οργανισμό. Το τελευταίο αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη βαρύτητα τα τελευταία χρόνια, καθώς οι recruiters αναζητούν το ιδανικό ταίριασμα του υποψήφιου όχι μόνο με τη θέση εργασίας, αλλά και με την κουλτούρα της επιχείρησης. των πηγών εύρεσης και επιλογής ταλέντων. Μετά τον προσδιορισμό του ιδανικού προφίλ των υποψηφίων, έρχεται η ώρα της στρατολόγησης. Βασικό συστατικό της στρατηγικής είναι ο καθορισμός των κατάλληλων -54-

55 πηγών για την ανεύρεσή τους (εντός και εκτός του οργανισμού), καθώς και των κατάλληλων μεθόδων και εργαλείων για την προσέλκυσή τους. του τρόπου αξιολόγησης των υποψηφίων. Οι βασικές παράμετροι για κάθε θέση εργασίας, καθώς και οι μέθοδοι για να αξιολογηθούν (π.χ. τεχνικές συνεντεύξεις, συναντήσεις με HR, case studies, ψυχομετρικά τεστ) πρέπει να έχουν οριστεί εξ αρχής. Η επιτυχία σε μια διαδικασία resourcing, όπως τονίζει ο Managing Director του kariera.gr, Αλέξανδρος Φουρλής, είναι να είναι πολύ ειλικρινής η επικοινωνία μεταξύ του πελάτη και του πάροχου σε επίπεδο στόχων και διαδικασιών, «να γίνεται συζήτηση με βάση στοιχεία (recruitment metrics, π.χ. cost/time per hire) και όχι με βάση ευσεβείς πόθους ή εντυπώσεις» επισημαίνει ο ίδιος. Η διαμόρφωση μιας ορθής στρατηγικής στελέχωσης αποτελεί βασικό εργαλείο για τη θωράκιση του οργανισμού από τον παραπάνω κίνδυνο και καθοριστικής σημασίας αρμοδιότητα της Δ.Α.Π. Επιπλέον, απαραίτητα συστατικά μιας αποτελεσματικής στρατηγικής resourcing είναι η άρτια κατάρτιση των υπευθύνων πρόσληψης και η ευθυγράμμισή της με την εταιρική στρατηγική. Οποιεσδήποτε μέθοδοι και αν χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση και επιλογή των υποψηφίων, είναι απαραίτητη η εξειδίκευση των υπεύθυνων προσλήψεων στο αντικείμενο, καθώς και η πλήρης κατανόηση των συγκεκριμένων παραμέτρων και δεξιοτήτων που καλούνται να αξιολογήσουν για την εκάστοτε θέση. Τα κριτήρια με βάση τα οποία γίνεται η επιλογή των υποψηφίων επιγραμματικά είναι η εκπαίδευση, προηγούμενη εμπειρία, τα φυσικά χαρακτηριστικά και η προσωπικότητα των υποψηφίων. Τέλος, είναι αυτονόητο αλλά καθόλου δεδομένο, ότι η στρατηγική resourcing πρέπει να υπηρετεί τους στόχους της επιχείρησης και να προσαρμόζεται ανάλογα, όταν αυτοί μεταβάλλονται Διαδικασία επιλογής Ως διαδικασία επιλογής υποψηφίων ορίζεται ένα σύνολο συγκεκριμένων ενεργειών, που αφορούν τη συγκέντρωση και αξιολόγηση -55-

56 πληροφοριών, για κάθε έναν από τους υποψηφίους, ώστε να ληφθεί η απόφαση επιλογής. Τα συνήθη βήματα ενέργειες μιας τυπικής διαδικασίας επιλογής επιγραμματικά είναι: Βιογραφικό σημείωμα Τα βιογραφικά σημειώματα αποτελούν βασικό στοιχείο για τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης και είναι χρήσιμα για το αρχείο. Παρατηρείται ότι τα τελευταία χρόνια χρησιμοποιούνται ως κύριο μέσο επιλογής προσωπικού. Με το βιογραφικό σημείωμα ο υποψήφιος εκτός από προσωπικά στοιχεία όπως όνομα και διεύθυνση, δίνει πολύτιμες πληροφορίες για την προϋπηρεσία του, την μόρφωσή του, τις ικανότητες και ενδιαφέροντα του. Επιβάλλεται να είναι καθαρογραμμένο, ευανάγνωστο, συμμετρικό και ισορροπημένο οπτικά. Μπορεί σε κάποιες περιπτώσεις, να συνοδεύεται με μια εισαγωγική επιστολή, στην οποία ο υποψήφιος τονίζει τα δυνατά του σημεία και δηλώνει τη θέση που επιθυμεί (Σκουλάς, Οικονομάκη, 1998 Ξηροτύρη- Κουφίδου, 2010) Αίτηση πρόσληψης Η αίτηση είναι ένα έντυπο με κενά πεδία, τα οποία συμπληρώνονται από τον/την υποψήφιο/ια που προμηθεύεται από το τμήμα ανθρωπίνων πόρων του ξενοδοχείου. Ο στόχος της είναι να παρέχει στην επιχείρηση βασικές πληροφορίες για το υπόβαθρο του υποψηφίου (εκπαίδευση, επαγγελματική εμπειρία και προϋπηρεσία, προηγούμενος μισθός, κ.ά ) και πλεονεκτεί διότι επιτρέπει στους διευθυντές με μια ματιά να δουν συγκεντρωμένα δεδομένα. Η αίτηση σε σχέση με το βιογραφικό αποτελεί πιο αντικειμενική πηγή άντλησης πληροφοριών και συμβάλει στην ίση μεταχείριση των υποψηφίων, αφού όλοι απαντούν τις ίδιες ερωτήσεις (Snell & Bohlander, 2007). -56-

57 Συστάσεις Οι συστάσεις συνήθως γίνονται με τηλεφωνική επικοινωνία, λιγότερο συχνά είναι γραπτές συνοδεύοντας την αίτηση και πολύ πιο σπάνια περιλαμβάνουν επίσκεψη. Έχει διαπιστωθεί ότι οι περισσότεροι εργοδότες λαμβάνουν υπόψη τις συστάσεις διότι δίνουν τη δυνατότητα επικοινωνίας με προηγούμενους εργοδότες του αιτούντος και εξυπηρετούν δυο σκοπούς. Πρώτον, επιβεβαιώνουν (ή διαψεύδουν) τα όσα έχει πει ο αιτών και δεύτερον παρέχουν συμπληρωματικές πληροφορίες που μπορούν να φανούν χρήσιμες στην απόφαση της πρόσληψης. (French, 1998) Συνέντευξη H συνέντευξη αποτελεί το πιο διαδεδομένο εργαλείο για την επιλογή ανθρωπίνου δυναμικού. Μια προσωπική συνέντευξη προσφέρει την ευκαιρία επαφής μεταξύ υπεύθυνου επιλογής και υποψηφίου και δίνει τη δυνατότητα στο άτομο που τη διεξάγει να συλλέξει ακόμη περισσότερες πληροφορίες για την προσωπικότητα τα κίνητρα και τις σκέψεις του υποψηφίου, τις οποίες δεν είναι δυνατόν να αντιληφθεί από μια απλή αίτηση ή από κάποιο τεστ. Αυτή η επικοινωνία στοχεύει στο να εκτιμηθούν οι γνώσεις, οι ικανότητες, οι δεξιότητες και η προσωπικότητα του υποψηφίου για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας. Συμβαίνει η συνέντευξη να αποκτά μορφή ερωταπαντήσεων μονής κατεύθυνσης, όπου ο υποψήφιος απαντά σε ερωτήσεις του εξεταστή, ή διπλής κατεύθυνσης που επιτρέπει στον υποψήφιο να υποβάλλει ερωτήσεις. Η διεξαγωγή της συνέντευξης απαιτεί ένα πεπειραμένο και έμπειρο άτομο, ικανό να διαπιστώσει ή να αναγνωρίσει τις δυνατότητες και προσωπικά χαρακτηριστικά του υποψηφίου, δεδομένου ότι σκοπός της συνέντευξης είναι να διαπιστώσει ο αξιολογητής σε ποιο βαθμό ο υποψήφιος ταιριάζει με το προφίλ του ιδανικού ατόμου για τη θέση και την επιχείρηση (Χυτήρης, 2001). -57-

58 Δοκιμασίες Οι δοκιμασίες (tests) αποσκοπούν να διερευνήσουν τις ικανότητες εκείνες του ατόμου οι οποίες δεν είναι δυνατόν να φανούν με τις άλλες μεθόδους που είδαμε μέχρι τώρα. Σχεδιάζονται από ειδικούς ψυχομέτρες επιστήμονες και εφαρμόζονται σε μεγάλο αριθμό ατόμων. Συνήθως τα τεστ δίνουν στοιχεία που θα πρέπει να συνυπολογίζονται με τις πληροφορίες της αίτησης, της συνέντευξης και του βιογραφικού σημειώματος και είναι τα εξής: i. Τεστ γνώσεων ii. Τεστ ικανοτήτων iii. Τεστ προσωπικότητας iv. Τεστ διανοητικών ικανοτήτων και ευφυΐας v. Τεστ ενδιαφερόντων vi. Τεστ εκπαίδευσης ή εκτέλεσης της εργασίας Ιατρικές εξετάσεις Για ορισμένες θέσεις εργασίας απαιτείται ο φορέας της θέσης να μην έχει κάποια προβλήματα υγείας, να μην είναι φορέας μεταδοτικών νόσων, να έχει συγκεκριμένα φυσικά χαρακτηριστικά κ.α. Οι ιατρικές εξετάσεις δεν γίνονται με σκοπό να δοθεί προτεραιότητα σε κάποιον υποψήφιο εξαιτίας κάποιας αναπηρίας ίσως, αλλά απαιτούνται για την επιβεβαίωση ότι ο υποψήφιος είναι ικανός να αποδώσει στη συγκεκριμένη θέση για την οποία προσελήφθη (French, 1998). Πραγματοποιούνται πριν την πρόσληψη του υποψηφίου και μετά την προσφορά της θέσης εργασίας. -58-

59 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ 4.1 Γενικά Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, η παγκοσμιοποίηση, η επέκταση των επιχειρήσεων σε νέες, εκτός συνόρων αγορές, ο έντονος ανταγωνισμός, οι συνεχείς εξαγορές και συγχωνεύσεις, η τεχνολογική εξέλιξη, η αβεβαιότητα, οι μειώσεις ανθρωπίνου δυναμικού, οι υψηλές απαιτήσεις των πελατών και των άλλων ομάδων ενδιαφέροντος, δημιουργούν νέα δεδομένα με αποτέλεσμα, το σημερινό εργασιακό περιβάλλον να χαρακτηρίζεται ως «περιβάλλον υψηλών απαιτήσεων και πιέσεων» (Τulgan, 2007). Μέσα σε αυτό το επιχειρηματικό περιβάλλον όπου τα οικονομικά κεφάλαια είναι πλέον άφθονα και αναζητούν ιδέες και γνώσεις για να επενδυθούν, οι εργαζόμενοι ως φορείς γνώσης αποτελούν για πολλούς και το σπανιότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης και το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Luthans & Youssef, 2004). Έτσι, η παραδοσιακή αντίληψη που θεωρούσε τον ανθρώπινο παράγοντα κόστος για μια επιχείρηση, μετασχηματίζεται στη θεώρησή του ως στρατηγικό πόρο (Ιορδάνογλου, 2008). 4.2 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Η έννοια του διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οι απαραίτητοι παράγοντες για την δημιουργία του Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης, είναι να αποκτήσει ένα μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Η δημιουργία ενός αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι ο πιο ουσιαστικός στόχος της κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό στο οποίο οφείλει να επικεντρώνεται. -59-

60 Η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (competitive advantage) περιλαμβάνει εκείνες τις ικανότητες, τους πόρους, τις σχέσεις και τις αποφάσεις που επιτρέπουν σε ένα οργανισμό να κεφαλαιοποιήσει τις ευκαιρίες στην αγορά και να αποφύγει τις απειλές στην θέση που επιθυμεί (Lengnick-Hall, 1990). Μια επιχείρηση θεωρείται ότι έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, όταν η διατήρηση των αποδόσεων ξεπερνά το μέσο όρο του κλάδου της. Το πλεονέκτημα αυτό προκύπτει από τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, που το καθιστούν ανώτερο των ανταγωνιστικών. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι συνήθως αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις μοναδικές της ικανότητες, τις λοιπές δυνάμεις και τις αδυναμίες της. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον, πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές τους ικανότητες (Παπαδάκης, 2002). Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πετύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Η ουσία της περιλαμβάνει την βέλτιστη χρήση υπαρχόντων ή επερχόμενων πόρων προς της επίτευξη των συχνά μακροπρόθεσμων στόχων ενός οργανισμού (Edwards, Heery, Bird 1989). Σύμφωνα με την Ξηροτύρη (2010), ως επιχειρησιακή στρατηγική εννοούμε τις τακτικές που ακολουθούνται προκειμένου να επιτευχθούν οι επιχειρησιακοί σκοποί, μεγιστοποιώντας τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης και ελαχιστοποιώντας τις αδυναμίες της. Επομένως, είναι αυτή που μπορεί να δώσει τελικά στις επιχειρήσεις ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο Porter (1996) υποστηρίζει πως η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο. Με βάση τη στρατηγική μιας επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Η αναγκαιότητά της συνίσταται στο ότι συμβάλλει στη συλλογική δράση και το συντονισμό -60-

61 δραστηριοτήτων καθώς επίσης στο γεγονός ότι ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό. Περιλαμβάνει στην ουσία μια ποικιλία στρατηγικών των λειτουργικών της περιοχών, όπως: στρατηγική διανομής, στρατηγική τοποθέτησης, στρατηγική τιμολόγησης, παγκόσμιες στρατηγικές κ.λπ. Επιπλέον, απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: σε ποια βάση, που και εναντίον ποιων ανταγωνίζεται η επιχείρηση, αποτελούν επιπρόσθετους παράγοντες - κλειδιά, που οδηγούν στην επιτυχία μέσω της δημιουργίας ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Καταλήγοντας, ο τρόπος με τον οποίο η επιχείρηση ανταγωνίζεται είναι ο παράγοντας που περιλαμβάνει τις διάφορες στρατηγικές. Η βάση του ανταγωνισμού, ως άλλος παράγοντας, αναφέρεται στα περιουσιακά στοιχεία και ικανότητες της επιχείρησης. Το που ανταγωνίζεται η επιχείρηση αναφέρεται ουσιαστικά στην επιλογή προϊόντων-αγορών, όπου η επιχείρηση σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί ή ήδη δραστηριοποιείται. Τέλος, ακόμη ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας και δημιουργίας διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, είναι η απόφαση εναντίον ποιών ανταγωνίζεται η επιχείρηση, δηλαδή η επιλογή των ανταγωνιστών της. Γενικά, τα διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα πρέπει να είναι αρκετά σημαντικά ώστε να κάνουν κάποια διαφορά. Εννοείται επίσης ότι θα πρέπει να είναι βιώσιμα, ώστε να αντιμετωπίζονται με επιτυχία οι περιβαλλοντικές αλλαγές και οι ενέργειες των ανταγωνιστών. (http://users.auth.gr/~chbouts/strategic%20marketing/3.ppt#257,2,το διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα) Οι δρόμοι προς ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Οι δρόμοι που οδηγούν σε ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αντιστοιχούν, όπως προαναφέραμε, στις επιχειρησιακές στρατηγικές. Οι πλέον βασικές, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία είναι (α) η διαφοροποίηση μάρκετινγκ (marketing differentiation), (β) η συνολική -61-

62 ηγεσία κόστους (overall cost leadership) και (γ) η εστίαση (focus ή niche) (Porter, 1985). Οι γενικές αυτές στρατηγικές, αναφέρονται σε δύο ικανότητες της επιχείρησης: η ικανότητα να προσφέρει προϊοντικά οφέλη που οι ανταγωνιστές δεν μπορούν, και η ικανότητα να προσφέρει ισοδύναμα με των ανταγωνιστών της προϊοντικά οφέλη, σε τιμές όμως που οι ανταγωνιστές αδυνατούν να ακολουθήσουν (σημειώσεις). Με άλλα λόγια, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υφίσταται όταν η επιχείρηση είναι σε θέση να προσφέρει οφέλη που υπερβαίνουν εκείνα των ανταγωνιστικών προϊόντων (πλεονέκτημα διαφοροποίησης), ή να προσφέρει τα ίδια οφέλη με τους ανταγωνιστές, αλλά με χαμηλότερο κόστος (πλεονέκτημα κόστους). Οι αποφάσεις για τον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση θα οδηγηθεί μακροχρόνια σε ένα διατηρήσιμο πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, αποτελεί κεντρικό κομμάτι της ανταγωνιστικής της στρατηγικής. Συγκεκριμένα, δύο από τις βασικές αποφάσεις που πρέπει να λάβει αφορούν τη θέση της εντός του κλάδου, με την επιλογή είτε χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης και το πόσο ευρύ ή περιορισμένο θα πρέπει να είναι το τμήμα της αγοράς στο οποίο απευθύνεται. Ο Porter σχεδίασε ένα πίνακα χρησιμοποιώντας το πλεονέκτημα κόστους, το πλεονέκτημα της διαφοροποίησης και της ευρείας ή περιορισμένης εστίασης, ώστε να ταξινομηθούν οι γενικές στρατηγικές που η επιχείρηση μπορεί να επιδιώξει για τη δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αυτές περιλαμβάνουν την ηγεσία του κόστους, τη διαφοροποίηση και την εστίαση, όπως φαίνεται στον πίνακα. Πεδίο Στόχου Ευρύ (Κλάδος) Περιορισμένο (Επιμέρους αγορά) Πλεονέκτημα Χαμηλό κόστος Μοναδικότητα Προϊόντος Στρατηγική Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Διαφοροποίησης Στρατηγική εστίασης Στρατηγική εστίασης (χαμηλό κόστος) (διαφοροποίηση) Πίνακας 2: Γενικές Στρατηγικές του Porter. -62-

63 Έτσι, κάθε στρατηγική οδηγεί σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, τα οποία στηρίζονται από ορισμένους παράγοντες που τα καθιστούν διατηρήσιμα, (Παπαγιάννης, 2008), όπως φαίνεται στον παρακάτω πίνακα: Βάση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Διαφοροποίηση ΜΚΤ Ηγεσία Κόστους Εστίαση Αγορά Niche Παράγοντες που το Δημιουργούν Ιδιαιτερότητα προϊόντος Υποστήριξη μετά την πώληση Ποιότητα προϊόντος Όνομα μάρκας Διανομή Τεχνολογία Γραμμή προϊόντος Αποτελέσματα κλίμακας Αποτελέσματα εμπειρίας Έλεγχος κόστους Παραγωγικότητα Τμήμα πελατών Γραμμή προϊόντος Γεωγραφική περιοχή Τιμή Τεχνολογία Πίνακας 3: Παράγοντες που στηρίζουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα 4.3 Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Είναι κοινώς παραδεκτό πως το ανθρώπινο δυναμικό ή αλλιώς οι ανθρώπινοι πόροι, αποτελούν σήμερα το πολυτιμότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. «Και αυτό γιατί κάτω από τις σημερινές συνθήκες έντονου ανταγωνισμού ο παράγοντας που βοηθάει μια επιχείρηση να ξεχωρίσει είναι οι άνθρωποί της» (Παπαλεξανδρή-Μπουραντάς, 2003). Βρισκόμαστε στην εποχή όπου οι άνθρωποι είναι το κρίσιμο χαρακτηριστικό γνώρισμα μεταξύ των οργανισμών και η αποτελεσματικότητα με την οποία εκπαιδεύονται, αναπτύσσονται, κινητοποιούνται και διοικούνται, είναι ο μοναδικός και πλέον ελέγξιμο μέγεθος διαθέσιμο στους μάνατζερ (Armstrong & Long, 1994). Ο Jim Alef (Executive Vice President and Head of Human Resources, First Chicago Corporation) χαρακτηριστικά αναφέρει «αν εξετάσουμε τις πηγές -63-

64 σταθερού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κατά την τελευταία δεκαετία, η μόνη που έχει διατηρηθεί είναι η ποιότητα των ανθρώπων που δουλεύουν για σένα». Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, η ικανότητα προσέλκυσης, ανάπτυξης και διατήρησης στην επιχείρηση ικανών ανθρώπων, είναι παράγοντας που έχει μεγάλη σημασία για την επίδοση των επιχειρήσεων. Η πραγματική αύξηση της παραγωγικότητας πηγάζει από την ύπαρξη ομάδων ανθρώπων που είναι ενθουσιώδεις, αφοσιωμένοι αλλά και κατάλληλα αμειβόμενοι. Ο Guest (1987), επιβεβαιώνοντας τα παραπάνω, επισημαίνει πως επειδή οι άνθρωποι είναι οι πιο πολύτιμοι πόροι και οι λιγότερο εύκολο να κατανοηθούν και να ελεγχθούν σε σύγκριση με όλους τους υπόλοιπους πόρους της επιχείρησης, μια αποδοτική χρησιμοποίηση των ανθρωπίνων πόρων είναι ικανή να δώσει στην επιχείρηση ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Γι αυτόν το λόγο, θα πρέπει να αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας του στρατηγικού σχεδιασμού. Το ανθρώπινο δυναμικό είναι αυτό που δημιουργεί όραμα, ορίζει αξίες και καθήκοντα, θέτει στόχους, αναπτύσσει στρατηγικά σχέδια και τα εφαρμόζει σύμφωνα με τις αξίες που θεμελιώνουν την επιχείρηση. Επομένως, οι άνθρωποι είναι αυτοί που δημιουργούν την προστιθέμενη αξία. Και η προστιθέμενη αξία ενισχύεται από οτιδήποτε γίνεται για να για να αποκτήσεις και να αναπτύξεις το σωστό είδος ανθρώπων, να τους κινητοποιήσεις και να τους διοικήσεις αποτελεσματικά, να εξασφαλίσεις τη δέσμευσή τους στις οργανωσιακές αξίες, να χτίσεις και να διατηρήσεις σταθερές αξίες με αυτούς, να αναπτύξεις τη σωστή οργανωσιακή δομή και, ταυτόχρονα, να λειτουργούν παραγωγικά μέσα σ αυτή (Armstrong & Long, 1994). Κατά τους ίδιους επίσης, μοναδικά ταλέντα που διαθέτουν εργαζόμενοι, όπως η υπεραπόδοση, η υψηλή παραγωγικότητα, η ευελιξία, η καινοτομία και η ικανότητα να προσφέρουν υψηλού επιπέδου υπηρεσίες εξυπηρέτησης πελατών, είναι λόγοι για τους οποίους οι άνθρωποι αποτελούν ένα κρίσιμο συστατικό στην ανάπτυξη της ανταγωνιστικής θέσης του -64-

65 οργανισμού. Οι στρατηγικές, οι πολιτικές, και οι πρακτικές της ΔΑΠ ενός οργανισμού, αποτελούν μοναδικό μείγμα προσωπικοτήτων, ικανοτήτων, στυλ, διαδικασιών και οργανωσιακής κουλτούρας. Επομένως, ένα από τα σαφή οφέλη που προκύπτουν από το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που βασίζεται στην αποτελεσματική διοίκηση των ανθρώπων, είναι ότι τέτοιο πλεονέκτημα είναι δύσκολο άλλος οργανισμός να μιμηθεί. Έρευνες μεταξύ επιχειρήσεων που επιδιώκουν την ανάπτυξη καινοτόμων υπηρεσιών και προϊόντων αποδεικνύουν ότι οι επιχειρήσεις αυτές, στην ουσία, βασίζονται στις ικανότητες και στην απόδοση των επιστημόνων που απασχολούν, προκειμένου να διατηρήσουν ή να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Barney & Wright, 1998). Επίσης, έρευνα που διεξήχθη από τον Ευρωπαϊκό Σύνδεσμο για τη Διοίκηση Προσωπικού (European Association for Personnel Management) και το Διεθνές Ινστιτούτο Διαχείρισης Ανάπτυξης (International Institute for Management Development), αποκάλυψε ότι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κατορθώνεται αναπτύσσοντας βασικές ικανότητες του εργατικού δυναμικού, μέσω παραδοσιακών υπηρεσιών (στρατολόγηση, ανταμοιβή, σταδιοδρομία, ανάπτυξη των εργαζομένων), και αντιμετωπίζοντας αποτελεσματικά ανησυχίες από το μάκρο-περιβάλλον, όπως εταιρική κουλτούρα, διαχείριση της ανάπτυξης και οργανωσιακή δομή (Brooklyn Derr κ.α. 1993). Συμπερασματικά, επειδή σήμερα ο ρόλος των εργαζομένων είναι βασικός για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, οι επιχειρήσεις ενδιαφέρονται ιδιαίτερα για το στρατηγικό μάνατζμεντ των ανθρωπίνων πόρων. Ενδιαφέρονται με άλλα λόγια, για τη σύνδεση της διοίκηση ανθρωπίνων πόρων με στρατηγικούς στόχους έτσι ώστε να αυξηθεί η απόδοση της επιχείρησης και να αναπτυχθεί η κουλτούρα που ευνοεί την καινοτομία και την ευελιξία (Τερζίδης-Τζωρτζάκης, 2004). Άλλωστε, ρόλος της ΔΑΠ είναι να μετατρέψει το εργατικό δυναμικό της επιχείρησης σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και οι ανθρώπινοι πόροι ως ισότιμοι εταίροι, να συμμετέχουν ενεργά στη διαμόρφωση και την εκτέλεση του στρατηγικού σχεδιασμού της επιχείρησης. -65-

66 4.3.1 Ο ρόλος της επιλογή του κατάλληλου προσωπικού στην επιχειρησιακή στρατηγική και τη διατήρηση βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Στις μέρες μας ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων γίνεται όλο και πιο σκληρός σε εθνικό και διεθνές επίπεδο και αυτό απαιτεί σωστή οργάνωση και αποτελεσματικότητα από τις εταιρείες. Μία περίοδος οικονομικής κρίσης αποτελεί μία πολύ καλή ευκαιρία για να αναδιοργανωθούν και να επιτύχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Στην προσπάθειά τους, λοιπόν, να διαφοροποιηθούν θα πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη σημασία και βαρύτητα στο να γίνει η κατάλληλη επιλογή του ανθρωπίνου δυναμικού. Πολλές φορές οι ανθρώπινοι πόροι δεν αξιοποιούνται πλήρως, ειδικά σε σύγκριση με την προσοχή που έχουν οι χρηματοοικονομικοί και οι τεχνολογικοί πόροι. Για να αξιοποιηθούν αρμόζει η κουλτούρα της εταιρείας να είναι ανάλογη και να εμπνέει στους ανθρώπους της την καινοτομία, την αυτονομία και τον πειραματισμό με νέες ιδέες. Αρκετές εταιρείες που λειτουργούν στην Ελλάδα, αναγνωρίζουν τη συμβολή του ανθρώπινου δυναμικού στην εταιρική απόδοση. Πιο συγκεκριμένα, αναγνωρίζουν πόσο σημαντική είναι μια επιτυχημένη πρόσληψη, κατά την οποία άνθρωποι με προσόντα και εμπειρία ανάλογη με αυτή που η κενή θέση απαιτεί, θα ενσωματωθούν στην εταιρεία, λαμβάνοντας υπόψη το οικονομικό κοινωνικό - πολιτικό της περιβάλλον. Είναι πολύ σημαντικό οι άνθρωποι της επιχείρησης να είναι σε θέση να εφαρμόσουν και να υποστηρίξουν την εταιρική στρατηγική. Αλλά για να συμβεί αυτό θα πρέπει το τμήμα HRM να έχει πρώτα επιλέξει με προσοχή τα άτομα με τα οποία θα στελεχωθεί η κάθε θέση, αλλά και ακολούθως, να έχει φροντίσει για την εκπαίδευση και τις προοπτικές ανάπτυξής τους. Μία τρίτη λειτουργία του τμήματος HRM είναι να ανταμείψει με τον κατάλληλο τρόπο κάθε στέλεχος και τέλος, να φροντίσει ώστε να πετύχει την συμμετοχή τους. Όταν οι προσωπικοί στόχοι κάθε εργαζομένου και οι στόχοι εξέλιξης της εταιρείας συγκλίνουν, επιτυγχάνεται μία αποτελεσματική συνεργασία. Ο -66-

67 εργαζόμενος έχει το κίνητρο να αναπτύξει τις δεξιότητες και τις ικανότητες για να αναλάβει νέα καθήκοντα και η εταιρεία τείνει να του παρέχει τις ευκαιρίες που ο εργαζόμενος επιθυμεί. Όταν όμως οι στόχοι ατόμου και εταιρείας δε συγκλίνουν, η συνεργασία τους είναι φτωχή σε αποτελέσματα, με αποτέλεσμα η εταιρεία να είναι αναποτελεσματική και ο εργαζόμενος δυσαρεστημένος. Η σημασία HRM είναι ιδιαίτερα σημαντική, αφού ο ρόλος της είναι κεντρικός και κρίσιμος στη λειτουργία της επιχείρησης. Αν και συνήθως η HRM αντιμετωπίζεται ως εξαρτημένη από την εταιρική στρατηγική, η σχέση αυτή είναι στην ουσία αμφίδρομη. Όπως αναφέρουν οι Παπαλεξανδρή, Χαλικιάς και Παναγιωτοπούλου (2001), «η στρατηγική της επιχείρησης και η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού τείνουν να συνδέονται όλο και στενότερα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι το ανθρώπινο δυναμικό και οι γνώσεις και οι δεξιότητες που αυτό κατέχει αποτελούν ένα συγκριτικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση που δεν μπορεί εύκολα να αντιγραφεί. Σε μια εποχή που οι παραδοσιακοί τρόποι απόκτησης συγκριτικού πλεονεκτήματος μπορούν εύκολα να γίνουν αντικείμενο μίμησης, η συγκριτική υπεροχή βασίζεται όλο και περισσότερο στην τεχνογνωσία των υπευθύνων διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού και στο βαθμό συνεισφοράς τους στη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων». -67-

68 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΗΜΕΡΑ 5.1 Γενικά Οι εξελίξεις, οι αλλαγές και το ιδιαίτερο ανταγωνιστικό περιβάλλον που αντιμετωπίζουν ο επιχειρήσεις σήμερα δημιουργούν πιέσεις οι οποίες απαιτούν από τις επιχειρήσεις την ριζική αναθεώρηση των παραδοσιακών τρόπων διοίκησής τους. Έτσι η παγκοσμιοποίηση του ανταγωνισμού και των πολυεθνικών συμμαχιών που αναπτύσσονται, η σταδιακά μειούμενη καταναλωτική ζήτηση σε συνδυασμό με την παγκόσμια οικονομική ύφεση που διανύουμε, η διαφοροποίηση των αγορών εργασίας και οι πολιτικές ανακατατάξεις, αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να αλλάξουν τη στρατηγική τους. Η διαφοροποίηση μιας επιχείρησης απαιτεί διαφορετική «σκέψη» από τις άλλες. Οι G. Hamel και C.K.Prahalad στο βιβλίο τους Competing for the Future διευκρινίζουν ότι τα στελέχη μιας επιχείρησης που ηγείται και προσβλέπει στο μέλλον, εκπαιδεύονται όχι στο πώς να εκτελούν κάτι αλλά στο πώς να σκέπτονται (Ξηροτύρη, 2010). 5.2 Αλλαγές και εξελίξεις που επηρεάζουν τη σύγχρονη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Είναι γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια όλες οι βιομηχανικές χώρες αντιμετωπίζουν μια περίοδο γρήγορων αλλαγών. Αυτό το φαινόμενο των ριζικών μεταβολών στις επιχειρήσεις έχει προσλάβει ήδη παγκόσμιες διαστάσεις. Σαν συνέπεια, η Δ.Α.Π. αντιμετωπίζει διαρκείς αλλαγές και εξελίξεις τόσο στο εξωτερικό όσο και στο οργανωσιακό περιβάλλον που την επηρεάζουν και καθιστούν αναγκαίο το ρόλο της. Σύμφωνα με τους Παπαλεξανδρή-Μπουραντά (2002) τέτοιες είναι: Εξωτερικό περιβάλλον -68-

69 Ταχύτητα αλλαγών Παγκοσμιοποίηση διεθνοποίηση Αλλαγές στη νομοθεσία Διαφορετικότητα εργαζομένων (Labor diversity) Μεταβαλλόμενοι ρόλοι στην οικογένεια και την εργασία Έλλειψη επαγγελματικών δεξιοτήτων Απότομη ανάπτυξη τριτογενούς τομέα (τομέας υπηρεσιών) Ραγδαία ανάπτυξη τεχνολογίας Συγκεντροποίηση, συγχωνεύσεις, εξαγορές Οργανωσιακό περιβάλλον Διοίκηση ολικής ποιότητας (Total quality management) Ανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών (Business process reengineering) Ενδυνάμωση (Εmpowerment) Συγκριτική Προτυποποίηση / Αξιολόγηση (Benchmarking) Οργανωσιακή μάθηση, διαχείριση γνώσης (Κnowledge management) Οργανωσιακή κουλτούρα, κλίμα Ανάθεση λειτουργιών σε εξωτερικούς συνεργάτες (Οutsourcing) Προστιθέμενη Αξία (EVA-Economic Value Added) Μείωση επιπέδων ιεραρχίας (Delayering) Αποκέντρωση (Decentralization) Ενδο-επιχειρηματικότητα (Intrapreneurship) Μείωση προσωπικού (Downsizing) Μέσα σε αυτό, λοιπόν, το επιχειρηματικό περιβάλλον, οι εργαζόμενοι ως φορείς γνώσης αποτελούν για πολλούς και το σπανιότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης και το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Luthans & Youssef, 2004). Το ανθρώπινο δυναμικό εφοδιάζει με την εργασία του, τα ταλέντα του, τη δημιουργικότητά του, οποιαδήποτε επιχείρηση ή οργανισμό. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων προκειμένου να αντιμετωπίσουν τις σαρωτικές αλλαγές της παγκοσμιοποίησης (εξαγωγές, συγχωνεύσεις, αναδιαρθρώσεις) βρίσκεται στις ικανότητες που διαθέτει το ανθρώπινο δυναμικό της. Άλλωστε και από τους σωστούς ανθρώπους -69-

70 εξαρτώνται και οι άλλες βασικές παράμετροι επιτυχίας μιας επιχείρησης, όπως η στρατηγική, τα συστήματα, οι διαδικασίες, η χρήση της τεχνολογίας, η κουλτούρα και η ικανότητα συνεχούς μάθησης. Έτσι η παραδοσιακή αντίληψη που θεωρούσε τον ανθρώπινο παράγοντα κόστος για μια επιχείρηση, μετασχηματίζεται στη θεώρηση του ανθρώπινου παράγοντα ως στρατηγικό πόρο (Ιορδάνογλου 2008). Την επιθυμία των ανθρώπων να επενδύσουν τις γνώσεις και τα ταλέντα τους για την επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης αναδεικνύει ο ορισμός που έδωσαν οι Jackson & Schuler (2000), στον όρο «ανθρώπινοι πόροι» ως «το σύνολο των ταλέντων, της διάθεσης για απόδοση όλων των ανθρώπων μιας επιχείρησης που μπορεί να συντελέσουν στην δημιουργία και την ολοκλήρωση της αποστολής, του οράματος, της στρατηγικής και των στόχων της». Τα νέα, όμως, δεδομένα επηρεάζουν όχι μόνο τον τρόπο λειτουργίας μιας επιχείρησης αλλά και τις μορφές εργασίας. Η σταθερότητα και η σιγουριά, το σαφές αντικείμενο εργασίας, η καθημερινή παρουσία του εργαζόμενου στο χώρο εργασίας που χαρακτήριζαν την απασχόληση μέχρι πρόσφατα, δίνουν τη θέση τους στην αβεβαιότητα, στις συχνές μετακινήσεις ανθρωπίνου δυναμικού, στις ευέλικτες μορφές απασχόλησης, στην τηλεργασία, στις εναλλαγές εργασιακών καθηκόντων και τόπου εργασίας. Όλες αυτές οι εξελίξεις όπως είναι φυσικό, επηρεάζουν σημαντικά την ψυχολογία των εργαζομένων. Παράλληλα η σχέση εργοδότη-εργαζομένου αλλάζει και γίνεται πιο βραχύχρονη, λιγότερο ιεραρχική, με αμοιβαία υψηλές απαιτήσεις. Λίγοι εργαζόμενοι πλέον πιστεύουν ότι θα ολοκληρώσουν την καριέρα τους στην ίδια επιχείρηση, με αποτέλεσμα η δέσμευσή τους να μειώνεται και να προσπαθούν να αποκτήσουν οφέλη όσο χρόνο παραμένουν σ αυτήν. Αρχίζουν να λειτουργούν περισσότερο ως ελεύθεροι επαγγελματίες, προσπαθώντας να αποκτήσουν γνώσεις και ικανότητες που μπορούν να χρησιμοποιούν καθώς μετακινούνται από επιχείρηση σε επιχείρηση. Τα νέα -70-

71 αυτά δεδομένα διαφοροποιούν σημαντικά το ρόλο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων (Ιορδάνογλου, 2008). 5.3 Η χρήση των ιστοχώρων κοινωνικής δικτύωσης (Social Μedia) Οι νέες τεχνολογίες και ιδιαίτερα το διαδίκτυο έχουν αλλάξει τα δεδομένα στο επιχειρησιακό περιβάλλον, σε όλους τους τομείς. Η τελευταία τεχνολογική καινοτομία που εμφανίστηκε στον χώρο εργασίας είναι τα social media τα οποία έφεραν επανάσταση στον τρόπο που επικοινωνούμε, δημιουργούμε δίκτυα και ανταλλάσσουμε πληροφορίες. Τη δεκαετία του 1990 οι πρώτες ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης, με τις ονομασίες SixDegrees.com, Classmates.com και Εvite.com, κάνουν το ντεμπούτο τους στο διαδίκτυο. Σχεδόν 20 χρόνια μετά, το ίντερνετ έχει κατακλυσθεί με περίπου 350 ιστοτόπους του είδους, εκ των οποίων οι 150 είναι οι πλέον ενεργοί έχοντας εγγεγραμμένους από μερικές χιλιάδες μέχρι και εκατοντάδες εκατομμύρια μέλη. Στην κορυφή βρίσκεται το πλέον δημοφιλές και πολυσυζητημένο Facebook, το οποίο πρωτοεμφανίστηκε το 2004 και σήμερα αριθμεί περίπου 200 εκατομμύρια χρήστες ανά τον κόσμο, εκ των οποίων περισσότεροι από είναι Έλληνες. Οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης ή κοινωνικά δίκτυα, στοχεύουν στην επικοινωνία μεταξύ χρηστών που μοιράζονται κοινά ενδιαφέροντα και έχουν σχεδιαστεί για να μεταδίδονται μέσα από την κοινωνική διάδραση (Πέτση, 2012). Αποτελεί πραγματικότητα το γεγονός ότι τα 2/3 του online πληθυσμού παγκοσμίως επισκέπτονται τα κοινωνικά δίκτυα, ενώ στην Ελλάδα μόνο το Facebook και το Twitter συγκεντρώνουν περισσότερους από εγγεγραμμένους χρήστες. Περισσότερο ενδεδειγμένο είναι το LinkedIn, χωρίς να σημαίνει ότι δεν μπορούν να αξιοποιηθούν και τα υπόλοιπα, λαμβάνοντας, όμως, υπόψη τις ιδιαιτερότητες της λειτουργικότητας και της φιλοσοφίας τους. Μάλιστα μέσα στο 2012, το Facebook μέσω του Timeline, το -71-

72 Twitter αλλά και το ταχύτατα αναπτυσσόμενο Google+, υπόσχονται να μπουν πιο δυναμικά στο παιχνίδι. Μια ιδιαιτέρως ενδιαφέρουσα και ενημερωτική έρευνα για τη χρήση και τις εφαρμογές ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης (όπως των Facebook, LinkedIn, Twitter κ.ά.) διενήργησε πρόσφατα σε συνεργασία με τον Σύνδεσμο Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού Ελλάδος (www. gpma. gr), το Εργαστήριο Οργανωσιακής Συμπεριφοράς & Ηγεσίας (CROB-L) του Τμήματος Διοικητικής Επιστήμης & Τεχνολογίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών (http: //crob. dmst. aueb. gr), με υπεύθυνο τον επίκουρο καθηγητή Οργανωσιακής Συμπεριφοράς κ. Ιωάννη Νικολάου. Επί της ουσίας, οι έρευνες είναι δύο: η μία με τη συμμετοχή στελεχών και διευθυντών Ανθρωπίνου Δυναμικού από ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις που λειτουργούν στη χώρα μας, με στόχο να διερευνηθεί η χρήση των ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης στις επιμέρους πρακτικές HRM. Και η δεύτερη, με τη συμμετοχή εργαζομένων υποψηφίων που χρησιμοποιούν αυτές τις ιστοσελίδες, κυρίως, για αναζήτηση εργασίας. Με κοινό εύρημα ότι οι εννέα στους δέκα συμμετέχοντες και από τις δύο πλευρές χρησιμοποιούν τις ιστοσελίδες αυτές, έστω και περιστασιακά. Στα συμπεράσματα της έρευνας αναφέρεται ότι το Facebook στη χώρα μας έχει περισσότερους από χρήστες. Το LinkedIn, που θεωρείται η πλέον διαδεδομένη ιστοσελίδα μεταξύ των στελεχών Δ.Α.Π., έχει στη χώρα μας χρήστες. Ενώ το εξειδικευμένο Greek HR Group του LinkedIn έχει ως μέλη περισσότερα από 650 στελέχη Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Σε σχέση με το Facebook (36%) τα στελέχη Δ.Α.Π. ασχολούνται πιο ενεργά με το LinkedIn (45%). Το αντίθετο συμβαίνει με τους εργαζομένους-υποψηφίους. Οι οποίοι είναι περισσότερο δραστήριοι με το Facebook (58%) παρά με το LinkedIn (23,7%). Ένα αποτέλεσμα που ο κ. Ιωάννου χαρακτηρίζει απόλυτα φυσιολογικό, «εφ όσον το Facebook χρησιμοποιείται κατά βάσιν για προσωπική χρήση, διασκέδαση και κοινωνική δικτύωση, ενώ η χρήση του LinkedIn είναι περισσότερο επαγγελματική». Αλλωστε, τα στελέχη Δ.Α.Π. -72-

73 (60%) δηλώνουν ότι θεωρούν το LinkedIn, σε σχέση με το Facebook, ιδιαίτερα αποτελεσματικό εργαλείο για την εξεύρεση και την επιλογή μεσαίων, ανωτέρων και ανωτάτων στελεχών. Που σημαίνει ότι «τα στελέχη Δ.Α.Π. έχουν κατανοήσει αρκετά τη σημασία της διαφοροποίησης αυτών των δύο εργαλείων ως προς την εξεύρεση και την προσέλκυση προσωπικού». Ωστόσο, παρά την πεποίθησή τους αυτή, συγκριτικά με τους ομολόγους τους σε άλλες χώρες, δεν τα χρησιμοποιούν με μεγάλη συχνότητα για την αναζήτηση περισσότερων πληροφοριών για τους υποψηφίους τους. Υπάρχει βέβαια κι ένα άλλο ποσοστό (16%) στελεχών Δ.Α.Π. που για διαφορετικούς λόγους, είτε πρακτικούς είτε δεοντολογικούς, ουδέποτε χρησιμοποιεί το Ίντερνετ και τις ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης για την αναζήτηση προσωπικού. Ωστόσο, η κατηγορία αυτή μεταξύ των υποψηφίων-εργαζομένων (36%) οφείλεται στο ότι χρησιμοποιούν άλλους τρόπους αναζήτησης εργασίας (εφημερίδες, ιστοσελίδες αναζήτησης εργασίας κ.ά.). Σημειώνεται, μάλιστα, ότι χρησιμοποιούν τα job boards (48%), τα οποία και θεωρούν περισσότερο αποτελεσματικά (71%), τόσο για την αναζήτηση εργασίας όσο και για να αυξήσουν τις πιθανότητες ανεύρεσής της. Ωστόσο, η συχνή χρήση των σελίδων κοινωνικής δικτύωσης δεν σημαίνει πάντοτε και την εκ μέρους τους «ενεργό αναζήτηση εργασίας», όσο ενημέρωση για την αγορά εργασίας και τις νέες θέσεις που υπάρχουν. Επίσης, η χρήση του Twitter για εξεύρεση και αναζήτηση προσωπικού μέσω εξειδικευμένων Twitter sites θα είναι μεγαλύτερη στο μέλλον σύμφωνα με την έρευνα, ενώ προβλέπεται να επαυξηθεί και η διασύνδεση των κλασικών ιστοσελίδων αναζήτησης εργασίας με τις ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης. Η πραγματική προβλεπτική εγκυρότητα των ιστοσελίδων αυτών, δηλαδή το πόσο καλά συσχετίζονται, πραγματικά, με την πρόβλεψη της μελλοντικής εργασιακής απόδοσης είτε της απόδοσης στη διαδικασία της επιλογής και το ποιος είναι ο ρόλος των στερεοτύπων και των προκαταλήψεων στην αξιολόγηση των πληροφοριών που συλλέγουμε, δεν έχει μελετηθεί. Σήμερα ήδη είναι εύκολο να βρούμε στοιχεία και πληροφορίες -73-

74 για οποιονδήποτε θέλουμε. Με αυτόν τον τρόπο, όμως, αυξάνουμε την πιθανότητα διακρίσεων υπέρ είτε εις βάρος των υποψηφίων. Στις προοπτικές που υπάρχουν ο κ. Νικολάου αναφέρει και το ότι «οι οργανισμοί θα κληθούν να ενσωματώσουν στις οργανωσιακές πρακτικές τους, και πιο συγκεκριμένα στις διαδικασίες προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού, τη χρήση των νέων αυτών τεχνικών και μεθόδων των εξειδικευμένων ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης». 5.4 Προκλήσεις που αντιμετωπίζει η σύγχρονη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Στο μέλλον η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων έρχεται αντιμέτωπη με μια σειρά προκλήσεων. Η πρώτη πρόκληση είναι η προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων. Καλείται όχι μόνο να επιλέξει ικανά άτομα ή άτομα υψηλών δυνατοτήτων αλλά και να ανακαλύψει και να αναπτύξει εργαζομένους από τη δεξαμενή ταλέντων της εταιρίας. Στην προσπάθεια προσέλκυσης και διατήρησης των ταλαντούχων εργαζομένων τα τμήματα HR έρχονται αντιμέτωπα με μια ακόμη πρόκληση, τη διαχείριση της εικόνας και την ανάδειξή της ως προτιμητέου εργοδότη. Η αύξηση της ικανοποίησης και της δέσμευσης των εργαζομένων μέσα από τη διαχείριση της απόδοσης και τη σύνδεσή της με τις αμοιβές, αποτελεί μια ακόμα πρόκληση για τη Δ.Α.Π. Η συνεισφορά και η απόδοση κάθε εργαζομένου θα πρέπει να είναι αντίστοιχη με την αμοιβή του, ώστε να εδραιώνεται το αίσθημα δικαιοσύνης και αναγνώρισης των προσπαθειών του, γεγονός που συμβαίνει όλο και σπανιότερα στις επιχειρήσεις στην παρούσα κατάσταση της οικονομικής ύφεσης. Επιπλέον, στο μέλλον η ανάγκη για συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξη στελεχών θα αποτελέσει πρόκληση, κυρίως στην αναζήτηση αποτελεσματικότερων πρακτικών με σκοπό η εκπαίδευση των στελεχών να είναι ευθυγραμμισμένη με τους στόχους και το όραμα της εταιρίας και να -74-

75 συνεισφέρει στην εδραίωση κοινής κουλτούρας. Ακόμα ένα θέμα που απασχολεί ιδιαίτερα τους οργανισμούς είναι η ανάπτυξη ηγετών, καθώς οι ηγετικές ικανότητες θεωρούνται κλειδί στην αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης και η εδραίωση μιας κοινής οργανωσιακής κουλτούρας ευθυγραμμισμένης προς το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης είναι επίσης ένα σημαντικό θέμα προς εξέταση. Καταλήγοντας, μια τελευταία πρόκληση για τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων είναι η εξυπηρέτηση των στόχων κάθε ομάδας ενδιαφέροντος και ο συμβιβασμός των αντιθέσεων που μπορεί να προκύψουν μεταξύ ομάδων (μέτοχοι, προμηθευτές, συνδικάτα, πελάτες κ.α.). Η μοντέρνα Δ.Α.Π. λοιπόν απαιτεί για τις ομάδες των πολιτικών και πρακτικών που έχουν παρθεί να είναι στρατηγικά σημαντικές στην επιχείρηση. Στον πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται οι λειτουργίες της Δ.Α.Π. στο παρόν και οι προκλήσεις που θα αντιμετωπίσει στο μέλλον. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΣΤΟ ΠΑΡΟΝ Ανάλυση και προγραμματισμός θέσεων εργασίας Προσέλκυση προσωπικού Επιλογή προσωπικού Αμοιβές και παροχές Υγιεινή και ασφάλεια Εργασιακές σχέσεις Εκπαίδευση και ανάπτυξη εργαζομένων Αξιολόγηση προσωπικού Οργανωσιακή κουλτούρα και κλίμα Ομαδική συνεργασία Εσωτερική επικοινωνία Διαχείριση γνώσης Φιλοσοφία και όραμα Σύστημα ενδυνάμωσης Ανάπτυξη ηγεσίας Πρόγραμμα ολικής ποιότητας ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ Προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων Πλάνα διαδοχής Διαχείριση της απόδοσης Διαχείριση της εταιρικής εικόνας Καλό εργασιακό περιβάλλον Εσωτερικό μάρκετινγκ Εξυπηρέτηση όλων των ομάδων ενδιαφέροντος Εταιρικά πανεπιστήμια Κοινωνική υπευθυνότητα Ευελιξία Εξισορρόπηση εργασιακής προσωπικής ζωής Διαχείριση μείωσης προσωπικού Διαχείριση διανοητικού κεφαλαίου Διαχείριση συναισθηματικού κεφαλαίου Σχέσεις εξουσίας Παγκοσμιοποίοιηση Διαχείριση αλλαγών -75-

76 Διαχείριση άυλων αξιών Πίνακας 4: Λειτουργίες και Προκλήσεις της ΔΑΠ στο Παρόν και στο Μέλλον (πηγή: Ιορδάνογλου, 2008) 5.5 Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων στον 21ο αιώνα. Πώς διαμορφώνεται ο ρόλος της. Είναι γεγονός πως οι σύγχρονες απαιτήσεις στην οικονομική αγορά διεθνώς έχουν αναγκάσει διαχρονικά τις επιχειρήσεις να λειτουργούν πιο ανταγωνιστικά και πιο αποτελεσματικά από ότι στο παρελθόν. Τα φαινόμενα της παγκοσμιοποίησης, της απελευθέρωσης της αγοράς, της εξέλιξης της τεχνολογίας έχουν αναμφισβήτητα ενισχύσει τον βαθμό της ανταγωνιστικότητας ανάμεσα στους οργανισμούς. Έτσι, λοιπόν, πρέπει να χαρακτηρίζονται από ταχύτητα, ανταγωνιστικότητα και ποιότητα προκειμένου, όχι μόνο να ευημερήσουν, αλλά πρωτίστως να επιβιώσουν. Μέσα στο σύγχρονο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, ο ρόλος των εργαζομένων μοιάζει να κινείται σ ένα αντιφατικό δίπολο: από τη μια πλευρά θεωρούνται ο πολυτιμότερος πόρος κάθε επιχείρησης, ενώ από την άλλη η εργασιακή καθημερινότητα συχνά τους καθιστά «αναλώσιμους». Στα νέα αυτά δεδομένα, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων καλείται να παίξει ένα ρόλο απαιτητικό και γεμάτο προκλήσεις. Καλείται να πάρει αποφάσεις για την εξισορρόπηση τάσεων που συγκρούονται μεταξύ τους. Μια επιχείρηση π.χ. πρέπει να συνδυάσει τη μείωση του μεγέθους της, μέσω της μείωσης του αριθμού των εργαζομένων, με την ανάπτυξη μιας φιλοσοφίας που να έχει στόχο την αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση και τους στόχους της. Ο αυξημένος ανταγωνισμός, ωστόσο, δεν αντιμετωπίζεται με το να υποχρεωθούν οι άνθρωποι να δουλέψουν σκληρά αλλά να μάθουν να δουλεύουν διαφορετικά, υιοθετώντας νέες τεχνικές κατάλληλες τις συγκεκριμένες κάθε φορά περιπτώσεις (Ξηροτύρη, 2010). -76-

77 Από την άλλη, κάνοντας μια αναφορά στο ρόλο των διευθυντών της διοίκησης των ανθρωπίνων πόρων, αυτός έχει γίνει πολυδιάστατος, αφού όπως φάνηκε και από τα παραπάνω, πρέπει να είναι καινοτόμοι και μεσολαβητές ταυτόχρονα. Έτσι, μελλοντικά η έμφαση θα πρέπει να δοθεί πιο πολύ στην αποτροπή εκδήλωσης δυσαρέσκειας και σύγκρουσης παρά στην επίλυση των προβλημάτων, όταν αυτά παρουσιαστούν (Παπαβασιλείου- Τζεκίνης, 1988). Έχει επίσης διαμορφωθεί ένα νέο τοπίο στις εργασιακές σχέσεις. Κυρίως στην Ελλάδα, οι εργασιακές σχέσεις και η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων βρίσκονται σε ένα μεταβατικό στάδιο. Σε ένα πλαίσιο, όπου η ελληνική οικονομία βρίσκεται σε περίοδο «ισχνών αγελάδων», το κόστος διαβίωσης είναι υψηλό και η ανεργία διογκώνεται, το εργασιακό τοπίο τελεί υπό διαμόρφωση. Το γεγονός αυτό αποτελεί άλλη μια πρόκληση που καλείται να αντιμετωπίσει η σύγχρονη Δ.Α.Π. Μέσα σε ένα τέτοιο ευμετάβλητο πλαίσιο η επιχείρηση υποχρεούται να μετασχηματίζεται συνεχώς, να υιοθετεί αδιάκοπα αλλαγές και να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες. Οι πιέσεις που αντιμετωπίζει σ αυτό το ιδιαίτερα ανταγωνιστικό, παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον που λειτουργεί σήμερα, απαιτούν ριζική αναθεώρηση των παραδοσιακών τρόπων διοίκησής της, με άλλα λόγια, αλλαγή επιχειρησιακής στρατηγικής. Σε αυτό το σημείο και με αφορμή όσα προαναφέραμε, γίνεται φανερό πως αποτελεί μέγιστη επιτυχία για την επιχείρηση η επαρκής συνειδητοποίηση του ότι η επιτυχία οποιουδήποτε εγχειρήματος ανασχεδιασμού της, εξαρτάται από τους ανθρώπινους πόρους που διαθέτει. Οι εταιρίες που θέλουν να παραμείνουν ανταγωνιστικές σε διεθνείς, περιφερειακές ή ακόμη και τοπικές αγορές, πρέπει να επενδύσουν στην ανάπτυξη ενός περισσότερο εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού, προς την καλλιέργεια εξειδικευμένων ικανοτήτων σε νέους τομείς και προς την απόκτηση ενός υψηλότερου επιπέδου βασικής μόρφωσης και εκπαίδευσης, έτσι ώστε να αυξήσουν την ευελιξία τους. -77-

78 Συμπερασματικά, έπειτα από τις εξελίξεις που αναφέραμε μέχρι τώρα, διαφαίνεται ο απαιτητικός ρόλος της διοίκησης των ανθρωπίνων πόρων και των στελεχών που την εφαρμόζουν. Αναμφισβήτητα, οι προκλήσεις του 21ου αιώνα έχουν καταστήσει τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων βασική προϋπόθεση επιβίωσης και κρίσιμη παράμετρο διαρκούς ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας για τις σύγχρονες επιχειρήσεις και οργανισμούς ενώ η επιλογή του κατάλληλου προσωπικού αποτελεί καθοριστικό παράγοντα που επηρεάζει την απόδοση της επιχείρησης. -78-

79 Μέρος 2 ο Στο δεύτερο μέρος της πτυχιακής εργασίας γίνεται μια προσπάθεια να συνδυαστούν οι γνώσεις που αποκομίστηκαν μέσω της βιβλιογραφικής, με τα αποτελέσματα της εμπειρικής έρευνας που πραγματοποιήθηκε σε ξενοδοχειακές μονάδες, προκειμένου να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με τη στρατηγική διοίκησης ανθρωπίνων πόρων του ξενοδοχειακού κλάδου στην Ελλάδα και το ρόλο της επιλογής του κατάλληλου προσωπικού στη διατήρηση βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Συγκεκριμένα στα επόμενα κεφάλαια, αναλύεται η μεθοδολογία στην οποία βασίστηκε η ερευνητική διαδικασία και ορίζονται τα ερωτήματα που προσπαθεί αυτή να απαντήσει. Παρουσιάζονται αναλυτικά ο σκοπός της έρευνας, οι ερευνητικοί στόχοι, καθώς επίσης και ποιο είναι το δείγμα του πληθυσμού που επιλέχτηκε με σκοπό την εξαγωγή των προσδοκώμενων συμπερασμάτων. Παρουσιάζονται επίσης τα δεδομένα που προέκυψαν έπειτα από την πρωτογενή έρευνα, εκείνα δηλαδή που συλλέχθηκαν από τις προσωπικές συνεντεύξεις. Στη συνέχεια, τα δεδομένα αυτά σχολιάζονται και τέλος, πραγματοποιείται αξιολόγηση και εξάγονται συμπεράσματα. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Η μεθοδολογία της έρευνας αναφέρεται στη συνολική προσέγγιση της ερευνητικής διαδικασίας, από τη θεωρητική σκοπιά ως τη συλλογή και την ανάλυση των δεδομένων. Η έρευνα πρέπει πάντα να ακολουθεί μια συστηματική και προσεκτικά σχεδιασμένη μεθοδολογία. Στην παρούσα εργασία πραγματοποιήθηκε πρωτογενής έρευνα και η μέθοδος προσέγγισής της είναι ποιοτική. Ως τεχνική συλλογής των στοιχείων επιλέχτηκε το εργαλείο της συνέντευξης και ειδικότερα της ημιδομημένης μορφής της. -79-

80 Η ποιοτική έρευνα έχει οριστεί ως εκείνη της οποίας το ουσιώδες χαρακτηριστικό είναι ότι ενδιαφέρεται για τη συγκέντρωση ποιοτικών και όχι ποσοτικών στοιχείων δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στην υποκειμενική προσέγγιση της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Τα βασικά μέσα συλλογής στοιχείων είναι η παρατήρηση και η συνέντευξη (Silverman, 2000). Ως λιγότερο δομημένη μέθοδος, ερευνά τα πράγματα στο φυσικό τους περιβάλλον. Επομένως, μέσω αυτής, γίνεται μια βαθύτερη ανάλυση του αντικειμένου της έρευνας. Τα αποτελέσματά της δεν μπορούν να μετρηθούν με ακρίβεια, ούτε να συγκριθούν αφού βασίζεται σε συλλογή ποιοτικών στοιχείων. Η ποιοτική έρευνα επιλέχθηκε, προκειμένου να δοθεί μια ακριβέστερη και πληρέστερη πληροφόρηση για το θέμα που εξετάζουμε και για να επιδιωχθεί μια εμπειρική προσέγγισή του, αφού ο αριθμός των ξενοδοχείων που συμμετείχαν στην έρευνα είναι περιορισμένος. Πιο συγκεκριμένα, οι λόγοι που οδήγησαν στη χρήση της ποιοτικής έρευνας είναι: 1) η δυνατότητα να καταγραφούν οι προσωπικές απόψεις των ατόμων που εμπλέκονται άμεσα με το υπό διερεύνηση θέμα, κάτι που δε θα μπορούσε να επιτευχθεί μέσω της στατιστικής και των ποσοτικών στοιχείων, και 2) η δυνατότητα ανάλυσης κάποιων εννοιών και λέξεων-κλειδιών (ποιοτικά δεδομένα) και όχι αριθμών (ποσοτικά δεδομένα). Για τη διεξαγωγή μιας ποιοτικής έρευνας, χρειάζεται να γίνουν κατανοητές και να ερμηνευθούν οι αντιλήψεις και οι εμπειρίες των ερωτηθέντων και για να γίνει αυτό ακολουθήθηκε μια διαδικασία τα στάδια της οποίας ήταν τα εξής: 1. Ο καθορισμός του ερευνητικού περιγράμματος 2. Η δημιουργία των ερευνητικών ερωτημάτων 3. Η εύρεση του δείγματος 4. Η συγκέντρωση των δεδομένων 5. Η ανάλυση των δεδομένων 6. Η σύνταξη της παρουσίασης των αποτελεσμάτων -80-

81 6.1 Σκοπός της έρευνας Βασικός σκοπός αυτής της ερευνητικής προσπάθειας είναι να αποτυπώσει τα αποτελέσματα της οικονομικής ύφεσης, στο φάσμα των ανθρωπίνων πόρων του ελληνικού ξενοδοχειακού κλάδου από πλευράς στρατηγικής διοίκησης, και να διερευνήσει κατά πόσο οι διευθυντές και οι υπεύθυνοι για θέματα ανθρωπίνου δυναμικού θεωρούν σημαντικό το ρόλο της επιλογής του κατάλληλου προσωπικού, στη διατήρηση βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Τα επιμέρους ερευνητικά ερωτήματα είναι τα παρακάτω: - Ποιος έχει την ευθύνη για θέματα Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού στις ξενοδοχειακές μονάδες της Εύβοιας. - Με ποιο τρόπο γίνεται η προσέλκυση και η επιλογή του προσωπικού, ποιες μέθοδοι χρησιμοποιούνται και ποιο τα κριτήρια επιλογής. - Πόσο διαδεδομένα είναι στη χρήση τους τα κοινωνικά δίκτυα για διαδικασίες προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού. - Σε ποιο βαθμό έχει επηρεάσει η οικονομική ύφεση την πολιτική και τη στρατηγική των επιχειρήσεων σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό. - Πόσο σημαντικό θεωρούν οι υπεύθυνοι ανθρωπίνων πόρων το ρόλο της επιλογής του κατάλληλου προσωπικού στη διατήρηση αειφόρου πλεονεκτήματος που θα διαφοροποιήσει το ξενοδοχείο τους από τον ανταγωνισμό. 6.2 Εργαλεία συλλογής στοιχείων / Eπιλογή μέσων Για τη συλλογή των στοιχείων της έρευνας χρησιμοποιήθηκε, όπως προαναφέραμε, η μέθοδος της συνέντευξης. Λέγοντας «συνέντευξη» εννοούμε την προσωπική επαφή με το συμμετέχοντα-ερωτώμενο, με σκοπό τη διερεύνηση, κατανόηση και εις βάθος ανάλυση των απόψεών του. Επιτρέπει τη σε βάθος εξερεύνηση των αιτίων και των λόγων κάποιων στάσεων και συμπεριφορών αφού εμπεριέχει τη δυναμική της συζήτησης (Ζαφειρόπουλος, -81-

82 2005). Η συνέντευξη αποτελεί ένα από τα βασικότερα μέσα συλλογής υλικού στην ποιοτική μέθοδο και ως ερευνητικό εργαλείο παίρνει διάφορες μορφές: μπορεί να είναι αυστηρά δομημένη (structured interview), δηλαδή βασισμένη σε ένα δομημένο σχέδιο συνέντευξης ή ερωτηματολόγιο, μπορεί να είναι συνέντευξη πρόσωπο με πρόσωπο (face to face interview), τηλεφωνική συνέντευξη κτλ. Στην παρούσα εργασία οι συνεντεύξεις πραγματοποιήθηκαν με προσωπική επαφή (personal interviews) ενώ ορισμένες από αυτές πραγματοποιήθηκαν τηλεφωνικά. Τα παραπάνω επιλέχτηκαν ως τα πλέον κατάλληλα ερευνητικά εργαλεία καθώς, με τον τρόπο αυτό, επιτεύχθηκε υψηλή συμμετοχή στην ερευνητική προσπάθεια, εξασφαλίστηκε άμεση επικοινωνία και αξιοποιήθηκε η δυνατότητα μεταβολής της σειράς των ερωτήσεων, καθιστώντας έτσι περισσότερο ευέλικτη τη ροή της συνέντευξης. Επιπλέον, χρησιμοποιήθηκε μεγαλύτερο ερωτηματολόγιο και συνεπώς συλλέχτηκε αρκετά μεγάλος όγκο δεδομένων, επεξηγήθηκαν ασαφής ερωτήσεις και δυσνόητα σημεία που δεν αντιλαμβάνονταν οι ερωτηθέντες ενώ ταυτόχρονα, απαλλάχτηκαν της καταχώρησης των απαντήσεων. Μέσω της τηλεφωνικής συνέντευξης, η οποία είναι σχετικά γρήγορη και ανέξοδη μέθοδος χωρίς έξοδα μετάβασης, δόθηκε η δυνατότητα για εύκολη πρόσβαση στους συνεντευξιαζόμενους, οι οποίοι απασχολήθηκαν στον ελάχιστο δυνατό χρόνο λόγω των χρονικών περιορισμών που είχαν. Οι συνεντεύξεις που έγιναν για τη διεξαγωγή αυτής της έρευνας είχαν ημιδομημένη μορφή (semi-structured interview) επειδή ανταποκρίνονταν στον τύπο και στο θέμα της έρευνας και έδωσαν τη δυνατότητα άντλησης πληροφοριών σε βάθος. H ημιδομημένη συνέντευξη χαρακτηρίζεται από ένα σύνολο προκαθορισμένων ερωτήσεων αλλά παρουσιάζει πολύ περισσότερη ευελιξία ως προς την σειρά των ερωτήσεων και ως προς τη τροποποίηση του περιεχομένου των ερωτήσεων ανάλογα με τον ερωτώμενο. Περιλαμβάνει ερωτήσεις κλειστού τύπου, όπως και η δομημένη συνέντευξη αλλά ταυτόχρονα υποβάλλονται και ανοιχτές ερωτήσεις για πληρέστερη κατανόηση της απάντησης που δόθηκε (Παπαναστασίου, 1996, Ιωσηφίδης, 2003). Ο συγκεκριμένος τόπος συνέντευξης, μας επέτρεψε να μεταβάλλουμε τη -82-

83 σειρά των ερωτήσεων, να προσθέσουμε καινούργιες σε παρεμφερείς περιοχές ενδιαφέροντος και επομένως, να εμβαθύνουμε περισσότερο. Όσον αφορά την μέθοδο καταγραφής των δεδομένων, οι βασικές κατά τη διάρκεια της συνέντευξης είναι δύο: α) καταγραφή με τεχνικά μέσα (κασετόφωνο) και β) με σημειώσεις. Βέβαια, μπορεί να εφαρμοστεί συνδυαστική μέθοδος και οπωσδήποτε θα είναι πιο ολοκληρωμένη. Για τη διεξαγωγή της παρούσας έρευνας επιλέχθηκε συνδυαστική εφαρμογή των δύο μεθόδων, με κύριο άξονα εκείνον της μαγνητοφώνησης στις περιπτώσεις των συνεντεύξεων που πραγματοποιήθηκαν με προσωπική επαφή και καταγραφής σύντομων σημειώσεων σε αυτές των τηλεφωνικών συνεντεύξεων. Έτσι, υπήρχε η δυνατότητα επαναλαμβανόμενης ακρόασης του περιεχομένου της συνέντευξης και εξασφαλίσαμε τα δεδομένα να είναι ακριβή και αξιόπιστα για την περαιτέρω ανάλυση. Να επισημάνουμε πως κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, ζητήθηκε ξεχωριστά η άδεια από κάθε συνεντευξιαζόμενο για τη χρήση του μαγνητοφώνου, παρέχοντας τη διαβεβαίωση για την αξιόπιστη μέθοδο διαχείρισης των πληροφοριών. Τέλος, αμέσως μετά την ολοκλήρωση της εκάστοτε συνομιλίας, προχωρήσαμε σε απομαγνητοφώνηση και πλήρη καταγραφή των δεδομένων, προκειμένου να αποφύγουμε το ενδεχόμενο να αλλοιωθούν οι ακριβείς εξηγήσεις που δόθηκαν ή να ξεχαστούν σημαντικά σημεία που θα επηρεάσουν τα αποτελέσματα της έρευνας. 6.3 Δείγμα έρευνας Πεδίο έρευνας της συγκεκριμένης μελέτης αποτελεί ο ξενοδοχειακός κλάδος στην Ελλάδα. Στη συγκεκριμένη ερευνητική προσπάθεια συμμετείχαν 14 ξενοδοχειακές μoνάδες από την Εύβοια που επιλέχτηκαν τυχαία και δραστηριοποιούνται και στα 3 γεωγραφικά διαμερίσματα του νησιού. Η συγκεκριμένη έρευνα έλαβε χώρα στον τόπο λειτουργίας των ξενοδοχείων στην Εύβοια με προσωπική επαφή, καθώς και στην Διεθνή Έκθεση Τουρισμού «PHILOXENIA» στη Θεσσαλονίκη στο παράρτημα της -83-

84 Νομαρχιακής Αυτοδιοίκησης Εύβοιας, ενώ ορισμένες συνεντεύξεις όπως έχουμε αναφέρει παραπάνω, πραγματοποιήθηκαν μέσω τηλεφώνου. Η συλλογή πρωτογενών στοιχείων έγινε μέσω ημιδομημένης συνέντευξης στους ιδιοκτήτες των ξενοδοχείων ή σε στελέχη που προέρχονται από την ανώτερη βαθμίδα της διοίκησης και ήταν υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων σε θέματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Το χρονικό διάστημα μέσα στο οποίο διεξήχθη η έρευνα ήταν μεταξύ Οκτώβρη και Δεκέμβρη του έτους 2012, περίοδος κατά την οποία οι συνεντευξιαζόμενοι είχαν τη δυνατότητα να διαθέσουν τον απαιτούμενο χρόνο για την πραγματοποίηση της συνέντευξης. Παρακάτω παρουσιάζουμε τους συμμετέχοντες στην ερευνητική διαδικασία: 6.4 Δομή ερωτηματολογίου Για τη διεξαγωγή της έρευνας, ακολουθήθηκε η ημιδομημένη μορφή συνέντευξης, στην οποία υπάρχει προκαθορισμένος αριθμός ερωτήσεων που πρέπει να απαντηθούν. Για το σκοπό αυτό, συστάθηκε ένα ερωτηματολόγιο -84-

Τριμηνιαίο Δελτίο Οικονομικής Συγκυρίας

Τριμηνιαίο Δελτίο Οικονομικής Συγκυρίας Τριμηνιαίο Δελτίο Οικονομικής Συγκυρίας για τον τομέα ΤΠΕ Α Τρίμηνο 1. ΔΕΙΚΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΚΛΙΜΑΤΟΣ ΤΟΜΕΑ ΤΠΕ 2. ΔΕΙΚΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΠΕ 3. ΔΕΙΚΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ ΛΙΑΝΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Α) ΒΑΣΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ

Α) ΒΑΣΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΙΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΝΟΜΙΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΛΙΤΟΤΗΤΑΣ Μελέτη του ΔΝΤ για 17 χώρες του ΟΑΣΑ επισημαίνει ότι για κάθε ποσοστιαία μονάδα αύξησης του πρωτογενούς πλεονάσματος, το ΑΕΠ μειώνεται κατά 2 ποσοστιαίες μονάδες και

Διαβάστε περισσότερα

Οι Επιπτώσεις της Διεθνούς Οικονομικής Κρίσης στον Τουρισμό. Ομιλητής: Νίκος Ε. Σκουλάς, Πρόεδρος

Οι Επιπτώσεις της Διεθνούς Οικονομικής Κρίσης στον Τουρισμό. Ομιλητής: Νίκος Ε. Σκουλάς, Πρόεδρος Οι Επιπτώσεις της Διεθνούς Οικονομικής Κρίσης στον Τουρισμό Ομιλητής: Νίκος Ε. Σκουλάς, Πρόεδρος Η ΠΛΑΝΗΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ Θυμίζει το κραχ του 1929-31 ΠΛΑΝΗΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ Θυμίζει το κραχ του

Διαβάστε περισσότερα

Αριθμός Εργαζόμενων ΕΛΛΑΔΑ & Δ. ΕΥΡΩΠΗ 3 7 1.162 Η.Π.Α. 2 4 1.715 ΝΟΤΙΟΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΕΥΡΩΠΗ 5 6 1.629 ΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΜΕΣΟΓΕΙΟΣ 3 8 1.031 ΣΥΝΟΛΟ 13 24 5.

Αριθμός Εργαζόμενων ΕΛΛΑΔΑ & Δ. ΕΥΡΩΠΗ 3 7 1.162 Η.Π.Α. 2 4 1.715 ΝΟΤΙΟΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΕΥΡΩΠΗ 5 6 1.629 ΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΜΕΣΟΓΕΙΟΣ 3 8 1.031 ΣΥΝΟΛΟ 13 24 5. ΤΙΤΑΝ Α.Ε. ΓΕΝΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΑ ΚΑΙ ΤΟΝ ΟΜΙΛΟ Η ΤΙΤΑΝ Α.Ε. είναι ένας Όμιλος εταιριών με μακρόχρονη πορεία στη βιομηχανία τσιμέντου. Ιδρύθηκε το 1902 και η έδρα του βρίσκεται στα Άνω Πατήσια. Ο Όμιλος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. «Η Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2012-13: Ενδείξεις ανάκαμψης της μικρής επιχειρηματικότητας;»

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. «Η Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2012-13: Ενδείξεις ανάκαμψης της μικρής επιχειρηματικότητας;» ΙΔΡΥΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ FOUNDATION FOR ECONOMIC & INDUSTRIAL RESEARCH Τσάμη Καρατάσου 11, 117 42 Αθήνα, Tηλ.: 210 92 11 200-10, Fax: 210 92 33 977, www.iobe.gr 11 Tsami Karatassou, 117

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Μητροπόλεως 12-14, 10563, Αθήνα. Τηλ.: 210 5202250-60-70, Fax: 2105229167, e-mail: oee@oe-e.

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Μητροπόλεως 12-14, 10563, Αθήνα. Τηλ.: 210 5202250-60-70, Fax: 2105229167, e-mail: oee@oe-e. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Μητροπόλεως 12-14, 10563, Αθήνα. Τηλ.: 210 5202250-60-70, Fax: 2105229167, e-mail: oee@oe-e.gr Εισήγηση του Προέδρου του Οικονομικού Επιμελητηρίου

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Eurochambers Economic Survey 2011. Οκτώβριος 2010. TNS ICAP 154A, Sevastoupoleos St., Athens 11526 T: (+30)210 7260600 E: tnsicap@tnsicap.

Eurochambers Economic Survey 2011. Οκτώβριος 2010. TNS ICAP 154A, Sevastoupoleos St., Athens 11526 T: (+30)210 7260600 E: tnsicap@tnsicap. 1 Eurochambers Economic Survey 2011 Οκτώβριος 2010 TNS ICAP 154A, Sevastoupoleos St., Athens 11526 T: (+30)210 7260600 E: tnsicap@tnsicap.gr GALLUP INTERNATIONAL ASSOCIATION 2 ΠΙΚΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1. Η

Διαβάστε περισσότερα

ICAP: ΕΞΕΛΙΞΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΜΕΓΕΘΩΝ 4.462 ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ICAP: ΕΞΕΛΙΞΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΜΕΓΕΘΩΝ 4.462 ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Πειραιάς, 17 Ιουλίου 2013 (Πηγή: Icap) ICAP: ΕΞΕΛΙΞΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΜΕΓΕΘΩΝ 4.462 ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η ελληνική οικονομία εξακολούθησε να λειτουργεί υπό καθεστώς βαθειάς ύφεσης και το 2012, η έκταση της

Διαβάστε περισσότερα

η πληρότητα των ξενοδοχείων στο σύνολο της χώρας την ίδια περίοδο, καθώς αυτό αποτελεί μια σημαντική ένδειξη του συνολικού τζίρου των τουριστικών

η πληρότητα των ξενοδοχείων στο σύνολο της χώρας την ίδια περίοδο, καθώς αυτό αποτελεί μια σημαντική ένδειξη του συνολικού τζίρου των τουριστικών ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ 2005-2008 Η Ελλάδα είναι ένας από τους δημοφιλέστερους τουριστικούς προορισμούς παγκοσμίως, ένας πόλος έλξης για χιλιάδες επισκέπτες κάθε χρόνο. Ο τουριστικός τομέας αποτελεί, αδιαμφισβήτητα,

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Δ. ΑΜΠΕΛΟΚΗΠΩΝ-ΜΕΝΕΜΕΝΗΣ Απρίλιος 2012 Ανάλυση της Τοπικής Αγοράς Εργασίας 1. Περιγραφή των βασικών χαρακτηριστικών της περιοχής παρέμβασης στην οποία θα εφαρμοστεί

Διαβάστε περισσότερα

Αν. Καθ. Μαρία Καραμεσίνη ΠΑΝΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. Ημερίδα ΕΙΕΑΔ,«Η αγορά εργασίας σε κρίση», Αθήνα, 9 Ιουλίου 2012

Αν. Καθ. Μαρία Καραμεσίνη ΠΑΝΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. Ημερίδα ΕΙΕΑΔ,«Η αγορά εργασίας σε κρίση», Αθήνα, 9 Ιουλίου 2012 Αν. Καθ. Μαρία Καραμεσίνη ΠΑΝΤΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Ημερίδα ΕΙΕΑΔ,«Η αγορά εργασίας σε κρίση», Αθήνα, 9 Ιουλίου 2012 Ιστορική κρίση της αγοράς εργασίας ύψος της ανεργίας χωρίς ιστορικό προηγούμενο (22.6%) πολύ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΣΥΓΚΥΡΙΑΣ

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΣΥΓΚΥΡΙΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΣΥΓΚΥΡΙΑΣ ΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2008 Εξαµηνιαία Έρευνα Συγκυρίας στις Ξενοδοχειακές Επιχειρήσεις 2 1. Εισαγωγή Το ΙΤΕΠ άρχισε να διεξάγει δύο φορές το χρόνο Έρευνα Συγκυρίας µεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση δυνητικών συνεπειών capital controls στην τοπική οικονομία

Αξιολόγηση δυνητικών συνεπειών capital controls στην τοπική οικονομία Αξιολόγηση δυνητικών συνεπειών capital controls στην τοπική οικονομία Η ενίσχυση του κλίματος αβεβαιότητας σε σχέση με τις προοπτικές της ελληνικής οικονομίας και η επιβολή περιορισμών στην κίνηση κεφαλαίων

Διαβάστε περισσότερα

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ ΑΞΟΝΑΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ 01: «ΜΈΣΟ-ΜΑΚΡΟΠΡΌΘΕΣΜΗ ΣΤΉΡΙΞΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΏΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΎ ΠΟΥ ΥΦΊΣΤΑΤΑΙ ΤΙΣ ΣΥΝΈΠΕΙΕΣ ΑΠΡΌΒΛΕΠΤΩΝ ΤΟΠΙΚΏΝ Ή ΤΟΜΕΑΚΏΝ ΚΡΊΣΕΩΝ ΠΟΥ ΣΥΝΔΈΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 ManpowerGroup Μεσογείων 2-4 Πύργος Αθηνών 115 27 Αθήνα WWW.MANPOWERGROUP.GR T: 210 32.24.301 Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 Ταυτότητα Έρευνας Δείγμα: Ελλάδα:

Διαβάστε περισσότερα

Το παρόν αποτελεί μέρος μιας ευρύτερης εργασίας, η οποία εξελίσσεται σε έξι μέρη που δημοσιεύονται σε αντίστοιχα τεύχη. Τεύχος 1, 2013.

Το παρόν αποτελεί μέρος μιας ευρύτερης εργασίας, η οποία εξελίσσεται σε έξι μέρη που δημοσιεύονται σε αντίστοιχα τεύχη. Τεύχος 1, 2013. Είναι Πράγματι οι Γερμανοί Φτωχότεροι από τους Έλληνες, in DEEP ANALYSIS Ενέργεια Παγκόσμιες Ενεργειακές Ανάγκες της Περιόδου 2010-2040 του Ιωάννη Γατσίδα και της Θεοδώρας Νικολετοπούλου in DEEP ANALYSIS

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία υπουργού Οικονομικών και Προέδρου του ECOFIN Γ.Στουρνάρα. Πέμπτη, 10.04.2014. Ημέρα Ανταγωνισμού- Εναρκτήρια Ομιλία

Ομιλία υπουργού Οικονομικών και Προέδρου του ECOFIN Γ.Στουρνάρα. Πέμπτη, 10.04.2014. Ημέρα Ανταγωνισμού- Εναρκτήρια Ομιλία Ομιλία υπουργού Οικονομικών και Προέδρου του ECOFIN Γ.Στουρνάρα Πέμπτη, 10.04.2014 Ημέρα Ανταγωνισμού- Εναρκτήρια Ομιλία Επίτροπε, Υπουργοί, αγαπητοί σύνεδροι Με μεγάλη χαρά και ικανοποίηση σας καλωσορίζουμε

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Μητροπόλεως 12-14, 10563, Αθήνα. Τηλ.: 210 5202250-60-70, Fax: 2105229167, e-mail: oee@oe-e.

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Μητροπόλεως 12-14, 10563, Αθήνα. Τηλ.: 210 5202250-60-70, Fax: 2105229167, e-mail: oee@oe-e. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ Μητροπόλεως 12-14, 10563, Αθήνα. Τηλ.: 210 5202250-60-70, Fax: 2105229167, e-mail: oee@oe-e.gr Εισήγηση του Προέδρου του Οικονομικού Επιμελητηρίου

Διαβάστε περισσότερα

«Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα»

«Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα» «Ποιότητα και Κερδοφορία των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα» Γκίκας Α. Χαρδούβελης Καθηγητής, Τμήμα Χρηματοοικονομικής και Τραπεζικής Διοικητικής Παν. Πειραιώς Οικονομικός Σύμβουλος Ομίλου Eurobank

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΜΕΓΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ» Β ΚΥΜΑ

«ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΜΕΓΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ» Β ΚΥΜΑ «ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΜΕΓΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ» Β ΚΥΜΑ Διεξαγωγή: CMR Cypronetwork και CIIM Υπό την αιγίδα του Υπουργείου Οικονομικών Ταυτότητα έρευνας Μέγεθος δείγματος: Ημερομηνία διεξαγωγής: Κάλυψη:

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Γενική Συνέλευση των Μετόχων Παρασκευή, 21 Μαΐου 2010 Ομιλία του Προέδρου, κ. Β. ΡΑΠΑΝΟΥ

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Γενική Συνέλευση των Μετόχων Παρασκευή, 21 Μαΐου 2010 Ομιλία του Προέδρου, κ. Β. ΡΑΠΑΝΟΥ ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Γενική Συνέλευση των Μετόχων Παρασκευή, 21 Μαΐου 2010 Ομιλία του Προέδρου, κ. Β. ΡΑΠΑΝΟΥ Κυρίες και κύριοι μέτοχοι, Η ετήσια γενική συνέλευση της Εθνικής Τράπεζας γίνεται σε

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΔΕΛΤΙΟ. ΕΚΔΙΔΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΜΕΛΕΤΩΝ ΤΟΥ ΣΥΓΚΡΟΤΗΜΑΤΟΣ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΕΥΧΟΣ αρ.

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΔΕΛΤΙΟ. ΕΚΔΙΔΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΜΕΛΕΤΩΝ ΤΟΥ ΣΥΓΚΡΟΤΗΜΑΤΟΣ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΕΥΧΟΣ αρ. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΔΕΛΤΙΟ ΕΚΔΙΔΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΗΝ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΜΕΛΕΤΩΝ ΤΟΥ ΣΥΓΚΡΟΤΗΜΑΤΟΣ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΕΥΧΟΣ αρ. 30, ΙΟΥΝΙΟΣ 2010 ΔΙΕΘΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ Σύμφωνα με την έκθεση του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου

Διαβάστε περισσότερα

Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06)

Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06) Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06) Η χώρα μας είναι ένας από τους πλέον δημοφιλείς τουριστικούς προορισμούς παγκοσμίως.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Ποσοτική Έρευνα: Η Επίδραση της Οικονομικής Κρίσης στις Επιχειρήσεις

Ποσοτική Έρευνα: Η Επίδραση της Οικονομικής Κρίσης στις Επιχειρήσεις Ποσοτική Έρευνα: Η Επίδραση της Οικονομικής Κρίσης στις Επιχειρήσεις ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ Επιστημονικός Υπεύθυνος: ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΑΥΛΩΝΙΤΗΣ Ερευνήτρια: Χριστίνα Γιακουμάκη Στόχος της έρευνας ήταν η

Διαβάστε περισσότερα

2009-2011: ΠΤΩΣΗ ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ - ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΠΟΡΡΟΦΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ

2009-2011: ΠΤΩΣΗ ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ - ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΠΟΡΡΟΦΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ 2009-2011: ΠΤΩΣΗ ΟΙΚΟΔΟΜΙΚΗΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ - ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΠΟΡΡΟΦΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ Σύνοψη και συμπέρασμα Αντώνης Τορτοπίδης, οικονομολόγος 1 Φεβρουάριος 2009 Η σημερινή ύφεση της οικοδομικής

Διαβάστε περισσότερα

Ευρώπη 2020 Αναπτυξιακός προγραμματισμός περιόδου 2014-2020 ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΥΠΟΛΗ ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2012

Ευρώπη 2020 Αναπτυξιακός προγραμματισμός περιόδου 2014-2020 ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΥΠΟΛΗ ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2012 ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ & ΘΡΑΚΗΣ Ενδιάμεση Διαχειριστική Αρχή Ευρώπη 2020 Αναπτυξιακός προγραμματισμός περιόδου 2014-2020 ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΥΠΟΛΗ ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2012 Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Μακεδονία Θράκη»

Διαβάστε περισσότερα

Λευκωσία, 10 Ιουλίου 2015. Frank Hoffer, Bureau for Workers Activities

Λευκωσία, 10 Ιουλίου 2015. Frank Hoffer, Bureau for Workers Activities Μηχανισμός καθορισμού των μισθών στην προσδοκόμενη επανενωμένη Κύπρο Οι οικονομικές επιπτώσεις των ελάχιστων μισθών και της συλλογικής διαπραγμάτευσης : Ένα αμφισβητούμενο πεδίο Λευκωσία, 10 Ιουλίου 2015

Διαβάστε περισσότερα

Ενημερωτικό δελτίο 1 ΓΙΑΤΙ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ Η ΕΕ ΕΝΑ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ;

Ενημερωτικό δελτίο 1 ΓΙΑΤΙ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ Η ΕΕ ΕΝΑ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ; Ενημερωτικό δελτίο 1 ΓΙΑΤΙ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ Η ΕΕ ΕΝΑ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ; Από την έναρξη της παγκόσμιας οικονομικής και χρηματοπιστωτικής κρίσης, η ΕΕ βρίσκεται αντιμέτωπη με χαμηλά επίπεδα επενδύσεων. Απαιτούνται

Διαβάστε περισσότερα

Final doc. ΕΑΣΕ CEO-Index Αποτελέσματα έρευνας 4-22 Δεκεμβρίου 2008. 1. Εισαγωγή

Final doc. ΕΑΣΕ CEO-Index Αποτελέσματα έρευνας 4-22 Δεκεμβρίου 2008. 1. Εισαγωγή 1. Εισαγωγή Η στενή παρακολούθηση και ανάλυση της οικονομικής συγκυρίας αποτελεί, σήμερα περισσότερο ίσως από ποτέ άλλοτε, αδήριτη ανάγκη. Τόσο οι φορείς άσκησης οικονομικής πολιτικής, οι κοινωνικοί εταίροι,

Διαβάστε περισσότερα

Παρουσίαση αποτελεσμάτων Δείκτη Εμπιστοσύνης Συμβούλων Μάνατζμεντ - GMCCI για το β τρίμηνο του 2015. Με την υποστήριξη των εταιρειών μελών του ΣΕΣΜΑ

Παρουσίαση αποτελεσμάτων Δείκτη Εμπιστοσύνης Συμβούλων Μάνατζμεντ - GMCCI για το β τρίμηνο του 2015. Με την υποστήριξη των εταιρειών μελών του ΣΕΣΜΑ Παρουσίαση αποτελεσμάτων Δείκτη Εμπιστοσύνης Συμβούλων Μάνατζμεντ - GMCCI για το β τρίμηνο του 215 Με την υποστήριξη των εταιρειών μελών του ΣΕΣΜΑ Ιούλιος 215 6 η τριμηνιαία έρευνα στις επιχειρήσεις-μέλη

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΟΝΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ Ε.Π. «EΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ 2007-2013»

ΑΞΟΝΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ Ε.Π. «EΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ 2007-2013» ΑΞΟΝΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ Ε.Π. «EΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ 2007-2013» ΑΞΟΝΑΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ 1 «Μέσο-μακροπρόθεσμη στήριξη του ανθρώπινου δυναμικού που υφίσταται τις συνέπειες απρόβλεπτων τοπικών η

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ.

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. Φωτεινή Ανδρέα Αναγνωστάτου Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστημίου Πειραιώς. Υποβληθείσα για το Μεταπτυχιακό πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

Αειφορικός σχεδιασµός & κατασκευή κτιρίων

Αειφορικός σχεδιασµός & κατασκευή κτιρίων 2η Ηµερίδα για την Ελληνική Πλατφόρµα για την Έρευνα και Τεχνολογία στην Κατασκευή Αειφορικός σχεδιασµός & κατασκευή κτιρίων στο πλαίσιο των στόχων της Πλατφόρµας για την Έρευνα και Τεχνολογία στην Κατασκευή

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΛΗΡΟΤΗΤΑΣ

ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΠΛΗΡΟΤΗΤΑΣ ΠΕΡΙΛΗΨΗ Στην παρούσα διπλωµατική εργασία µε τίτλο «Η πόλη της Καστοριάς ως τουριστικός προορισµός», µελετάται η σχέση τουρισµού και πόλης, εξετάζοντας αν η αλλαγή που παρατηρείται σήµερα στη φυσιογνωµία

Διαβάστε περισσότερα

Real Tangible Solutions

Real Tangible Solutions Real Tangible Solutions Σε έναν κόσμο όπου το ανθρώπινο δυναμικό αναδεικνύεται ως το κυριότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η ManpowerGroup παρέχει στους οργανισμούς το ταλέντο που χρειάζονται για να καινοτομούν

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της Manpower για το Δ Τρίμηνο 2014

Έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της Manpower για το Δ Τρίμηνο 2014 ManpowerGroup Μεσογείων 2-4 115 27 Αθήνα T: 210 69 27 400 F: 210 32.48.644 www.manpowergroup.gr Media Contact: Μαριάννα Κολλητήρη T: 210 69 31 235 mkollitiri@manpowergroup.gr Έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης

Διαβάστε περισσότερα

03/03/2015. Ι. Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης. Το Περιβάλλον της Επιχείρησης. Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων

03/03/2015. Ι. Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Επιχείρησης. Το Περιβάλλον της Επιχείρησης. Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ακαδηµαϊκό έτος 2014-2015, Εαρινό Εξάµηνο Οργάνωση & Διοίκηση Επιχειρήσεων Μάθηµα 2ο Το Περιβάλλον της

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω:

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω: ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Δελτίο Τύπου Ομιλία Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών & Άλλων Πόρων Του Υπουργείου Απασχόλησης και Κοινωνικής Προστασίας Κυρίου Κωνσταντίνου

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΒΡΩΣΙΜΩΝ ΕΛΙΩΝ ΣΤΗΝ ΙΑΠΩΝΙΑ * ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ *

ΟΙ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΒΡΩΣΙΜΩΝ ΕΛΙΩΝ ΣΤΗΝ ΙΑΠΩΝΙΑ * ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ * ΟΙ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΒΡΩΣΙΜΩΝ ΕΛΙΩΝ ΣΤΗΝ ΙΑΠΩΝΙΑ * ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ * Διαπιστώσεις Διαπίστωση Ι: Ο όγκος και η αξία των εξαγωγών ελληνικών ελιών στην Ιαπωνία -αν και σε αυξητική πορεία την τελευταία

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ S P R I N G S C H O O L ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ 3-8 Μαΐου 2015 Ξενοδοχείο Caravia Beach, Κως Οργάνωση: Μονάδα Ευρωπαϊκού Τουρισμού/ Ευρωπαϊκό Κέντρο Αριστείας Jean Monnet (Πανεπιστήμιο Αθηνών) Υποστηρικτές:

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία Β2

Ερευνητική Εργασία Β2 ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΓΕΛ ΠΑΤΡΑΣ Ερευνητική Εργασία Β2 Σχολικό έτος 2014-15 Β τετράμηνο Θέμα: «Τριτοβάθμια Εκπαίδευση και επαγγελματική αποκατάσταση» Ερευνητικό υποερώτημα: «Ποια τα Κριτήρια για την επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

«Κοινωνία σε κρίση, αυτοδιοίκηση σε δράση»

«Κοινωνία σε κρίση, αυτοδιοίκηση σε δράση» Συνέδριο «Κοινωνία σε κρίση, αυτοδιοίκηση σε δράση» Έκθεση ΠΟΛΙΣ, Θεσσαλονίκη 21-22 / 11/ 2013 «Κοινωνικές Δράσεις στη Νέα Προγραμματική Περίοδο» Αγγελική Ωραιοπούλου Προϊσταμένη ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία του Καθηγητή B. Ασημακόπουλου Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας

Ομιλία του Καθηγητή B. Ασημακόπουλου Ειδικού Γραμματέα για την Κοινωνία της Πληροφορίας 1 ο Ετήσιο Συνέδριο για την Πληροφορική και τις Επικοινωνίες στην Παιδεία και την Εκπαίδευση Συνεδρίαση Ολομέλειας με θέμα: «Η Αξιοποίηση των Ψηφιακών Τεχνολογιών στο Ελληνικό Εκπαιδευτικό Σύστημα» Ομιλία

Διαβάστε περισσότερα

Συνέντευξη Τύπου Προέδρου ΞΕΕ κ. Γιώργου Τσακίρη Philoxenia, Θεσ/κη 18 Νοεμβρίου 2010

Συνέντευξη Τύπου Προέδρου ΞΕΕ κ. Γιώργου Τσακίρη Philoxenia, Θεσ/κη 18 Νοεμβρίου 2010 EΛΛHNIKH ΔHMOKPATIA ΞENOΔOXEIAKO EΠIMEΛHTHPIO THΣ EΛΛAΔOΣ Πρόεδρος Συνέντευξη Τύπου Προέδρου ΞΕΕ κ. Γιώργου Τσακίρη Philoxenia, Θεσ/κη 18 Νοεμβρίου 2010 Κυρίες και κύριοι, καλημέρα σας, Σας καλωσορίζουμε

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ «ΑΝΑΚΑΜΠΤΕΙ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΚΑΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΑΓΟΡΑ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ» Σηµαντική έρευνα διεξήχθη από την Ευρωπαϊκή Οµοσπονδία Συµβούλων Μάνατζµεντ (FEACO-European Federation of Management Consultancies

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της Manpower για το Γ Τρίμηνο 2015. Συγκρατημένα αισιόδοξες οι προβλέψεις προσλήψεων των εργοδοτών στην Ελλάδα

Έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της Manpower για το Γ Τρίμηνο 2015. Συγκρατημένα αισιόδοξες οι προβλέψεις προσλήψεων των εργοδοτών στην Ελλάδα ManpowerGroup Λεωφόρος Μεσογείων 2-4 Πύργος Αθηνών, Κτίριο Β 115 27 Αθήνα T: 210 69 27 400 www.manpowergroup.gr MEDIA CONTACT: Τάνια Κωφίδου 210-6931216 tkofidou@manpowergroup.gr Βίκυ Μπουλούκου 210-6931204

Διαβάστε περισσότερα

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου ΓΝΩΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΑΣΤΙΚΗ ΜΗ ΚΕΡΔΟΣΚΟΠΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Καραολή & Δημητρίου 20, ΤΚ 55131 Καλαμαριά, Θεσσαλονίκη Τηλ-Φαξ: 2310 410121 E-mail: info@gnossi-ngo.org Θεσσαλονίκη, 20/03/2014 Ανακοίνωση για τη σύναψη

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. Λίγα λόγια για εμάς...σελ.2. Επιχειρηματικότητα: έννοια και σημασία σελ.3. Επιχειρηματίας: γεννιέσαι ή γίνεσαι?...σελ.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. Λίγα λόγια για εμάς...σελ.2. Επιχειρηματικότητα: έννοια και σημασία σελ.3. Επιχειρηματίας: γεννιέσαι ή γίνεσαι?...σελ. Ιουστινιανού 3, 41222, Λάρισα Τηλ:2410-626945 e-mail: info@entre.gr web site: www.entre.gr ΜΗΝΙΑΙΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΕΚ ΟΣΗ ΜΑΙΟΣ 2006 ΤΕΥΧΟΣ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Λίγα λόγια για εμάς...σελ.2 Επιχειρηματικότητα: έννοια

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα Εμπιστοσύνης του Καταναλωτή

Έρευνα Εμπιστοσύνης του Καταναλωτή ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ Έρευνα Εμπιστοσύνης του Καταναλωτή Τριμηνιαία Έρευνα Γ Τρίμηνο 2014 Αθήνα, Οκτώβριος 2014 2 Έρευνα Εμπιστοσύνης του

Διαβάστε περισσότερα

Ίδρυµα Οικονοµικών & Βιοµηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ) Σύνδεσµος Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων (ΣΕΤΕ)

Ίδρυµα Οικονοµικών & Βιοµηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ) Σύνδεσµος Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων (ΣΕΤΕ) Ίδρυµα Οικονοµικών & Βιοµηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ) Σύνδεσµος Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων (ΣΕΤΕ) Έρευνα Οικονοµικής Συγκυρίας στις Ξενοδοχειακές και Τουριστικές επιχειρήσεις Ιανουάριος-Φεβρουάριος-Μάρτιος

Διαβάστε περισσότερα

Νέες μορφές απασχόλησης. Συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση

Νέες μορφές απασχόλησης. Συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση Νέες μορφές απασχόλησης 1 Συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση Ποιες είναι οι νέες μορφές απασχόλησης; Σύμβαση ορισμένου χρόνου Μερική απασχόληση Προσωρινή απασχόληση Σύμβαση έργου Υπεργολαβία Εκ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς'

Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς' Συνέδριο ΜΟΔΙΠ ΑΤΕΙ-Θ *-* Νοεμβρίου 2012 Grand Hotel Θεσσαλονίκη Η Αξιολόγηση ως συνιστώσα του Στρατηγικού Σχεδιασμού υπό το πρίσμα της 'Αθηνάς' Παναγιώτης Τζιώνας Αντιπρόεδρος ΑΤΕΙ-Θ Συμπεράσματα Τα Νέα

Διαβάστε περισσότερα

Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 2010-2011 Η «μικρή» επιχειρηματικότητα σε περίοδο κρίσης

Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 2010-2011 Η «μικρή» επιχειρηματικότητα σε περίοδο κρίσης Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 2010-2011 Η «μικρή» επιχειρηματικότητα σε περίοδο κρίσης Σταύρος Ιωαννίδης Στελίνα Χατζηχρήστου 26 Ιανουαρίου 2012 Παγκόσμιο Παρατηρητήριο Επιχειρηματικότητας GEM Παρατηρητήριο

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Συμπεράσματα από την ανάλυση για την Ευρωπαϊκή Ένωση

Συμπεράσματα από την ανάλυση για την Ευρωπαϊκή Ένωση Ενεργειακή πολιτική για την Ελλάδα: σύγκλιση ή απόκλιση από την Ευρωπαϊκή προοπτική; Π. Κάπρου, Καθηγητή ΕΜΠ Εισαγωγή Πρόσφατα δημοσιεύτηκε από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, Γενική Διεύθυνση Ενέργειας, η έκδοση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΣΠΑ 2014-2020

ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΣΠΑ 2014-2020 ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΣΠΑ 2014-2020 - Με την παρούσα εγκύκλιο γίνεται αποτύπωση της προόδου των διαπραγµατεύσεων για τη διαµόρφωση του Κανονιστικού πλαισίου της νέας περιόδου, καθώς και των σηµαντικών

Διαβάστε περισσότερα

και Πολιτική Απασχόλησης

και Πολιτική Απασχόλησης Αγορά Εργασίας και Πολιτική Απασχόλησης Μαρίνα Ρήγου Παπαμηνά Παρατηρητήριο Αγοράς Εργασίας, Τμήμα Εργασίας, ΥΕΠΚΑ Οργανόγραμμα Τμήματος Τμήμα Εργασίας Υπηρεσία Αλλοδαπών Συντονισμός ΔΥΑ, Μηχανογραφική

Διαβάστε περισσότερα

Συνέντευξη του ιοικητή της Κεντρικής Τράπεζας της Κύπρου κ. Χρ. Χριστοδούλου στον Οδηγό Επιχειρήσεων Κύπρου Ελλάδας 207

Συνέντευξη του ιοικητή της Κεντρικής Τράπεζας της Κύπρου κ. Χρ. Χριστοδούλου στον Οδηγό Επιχειρήσεων Κύπρου Ελλάδας 207 ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΚΥΠΡΟΥ Συνέντευξη του ιοικητή της Κεντρικής Τράπεζας της Κύπρου κ. Χρ. Χριστοδούλου στον Οδηγό Επιχειρήσεων Κύπρου Ελλάδας 207 Ερ.: Ποια είναι τα τελευταία στοιχεία για τις επενδύσεις

Διαβάστε περισσότερα

Δευτέρα 4 Φεβρουαρίου 2013. Συνέντευξη Τύπου. Για την παρουσίαση της μελέτης του κ. Ρερρέ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ

Δευτέρα 4 Φεβρουαρίου 2013. Συνέντευξη Τύπου. Για την παρουσίαση της μελέτης του κ. Ρερρέ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ Δευτέρα 4 Φεβρουαρίου 2013 Συνέντευξη Τύπου Για την παρουσίαση της μελέτης του κ. Ρερρέ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ Ο ελληνικός τουρισμός παραμένει διεθνώς ανταγωνιστικός και είναι σε

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Η επικαιρότητα. της μελέτης. Ισοζύγιο τρεχουσών συναλλαγών. Υποχώρηση διεθνούς ζήτησης για τουριστικές υπηρεσίες

Η επικαιρότητα. της μελέτης. Ισοζύγιο τρεχουσών συναλλαγών. Υποχώρηση διεθνούς ζήτησης για τουριστικές υπηρεσίες Η επικαιρότητα Ισοζύγιο τρεχουσών συναλλαγών της μελέτης 0 Υποχώρηση διεθνούς ζήτησης για τουριστικές υπηρεσίες Συνέχιση της διαρθρωτικής κρίσης του κυπριακού τουρισμού Υιοθέτηση του ευρώ Έλλειμμα στο

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2009

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2009 ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2009 Στην Ελλάδα η έρευνα για την «Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και την Υπεύθυνη Κατανάλωση» σχεδιάστηκε και υλοποιήθηκε για 5 η φορά

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ (Ο.Κ.Ε.) ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΥΨΗΛΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ (Ν. 4071/2012)

ΘΕΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ (Ο.Κ.Ε.) ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΥΨΗΛΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ (Ν. 4071/2012) ΘΕΣΕΙΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ (Ο.Κ.Ε.) ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΥΨΗΛΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ (Ν. 4071/2012) Εισαγωγή Ήδη από τις αρχές της δεκαετίας του 1990 η Ελλάδα μετατράπηκε από χώρα

Διαβάστε περισσότερα

1. Τι γνωρίζετε για το θεσμό της ιδιωτικής ασφάλισης στη χώρα μας; Τι γνωρίζετε παγκοσμίως;

1. Τι γνωρίζετε για το θεσμό της ιδιωτικής ασφάλισης στη χώρα μας; Τι γνωρίζετε παγκοσμίως; 1. Τι γνωρίζετε για το θεσμό της ιδιωτικής ασφάλισης στη χώρα μας; Τι γνωρίζετε παγκοσμίως; Η ιδιωτική ασφάλιση βρίσκεται μπροστά σε μια νέα πραγματικότητα, διεκδικώντας ισχυρότερη θέση στο χρηματοπιστωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Δ. ΠΥΛΑΙΑΣ-ΧΟΡΤΙΑΤΗ Απρίλιος 2012 Ανάλυση της Τοπικής Αγοράς Εργασίας 1. Περιγραφή των βασικών χαρακτηριστικών της περιοχής παρέμβασης στην οποία θα εφαρμοστεί το προτεινόμενο

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελέσματα Ομίλου ΕΤΕ: α τρίμηνο 2012

Αποτελέσματα Ομίλου ΕΤΕ: α τρίμηνο 2012 Αποτελέσματα Ομίλου ΕΤΕ: α τρίμηνο 2012 Κεφαλαιακή Επάρκεια: Ο συνολικός δείκτης κεφαλαιακής επάρκειας διαμορφώνεται στο 8,1% μετά την καταβολή από το Ταμείο Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας κεφαλαιακής

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελέσματα Ομίλου Εθνικής Τράπεζας

Αποτελέσματα Ομίλου Εθνικής Τράπεζας Αποτελέσματα Ομίλου Εθνικής Τράπεζας A Εξάμηνο 2008 Αθήνα, 28 Αυγούστου 2008 σε εκατ. Α 6μηνο 2008 Α 6μηνο 2007 Δ Καθαρά κέρδη μετόχων ΕΤΕ * 835 724 +15% Καθαρά κέρδη από εγχώριες δραστηριότητες 510 478

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη: το χρηματοοικονομικό προφίλ της μεταποίησης στο Βορειοελλαδικό Τόξο.

Μελέτη: το χρηματοοικονομικό προφίλ της μεταποίησης στο Βορειοελλαδικό Τόξο. Μελέτη: το χρηματοοικονομικό προφίλ της μεταποίησης στο Βορειοελλαδικό Τόξο. Αποτελέσματα από την επεξεργασία 226 ισολογισμών ισάριθμων βιομηχανιών με έδρα την Ήπειρο, τη Μακεδονία και τη Θράκη Βασικό

Διαβάστε περισσότερα

Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά την Παγκρητική Ομοσπονδία Ευρώπης και τον

Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά την Παγκρητική Ομοσπονδία Ευρώπης και τον ΠΡΟΒΟΛΗ & ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΚΡΗΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Λ. Δημοκρατίας 20, Ηράκλειο Κρήτης 71306 Tηλ: ++30 2810 / 343458 / 341096 Fax: / 343459 E-mail : info@crete-exporters.com Web site : www.crete-exporters.com Κυρίες

Διαβάστε περισσότερα

ΙΚΤΥΟ ΟΙΝΟΠΟΙΩΝ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ

ΙΚΤΥΟ ΟΙΝΟΠΟΙΩΝ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΙΚΤΥΟ ΟΙΝΟΠΟΙΩΝ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ Το ίκτυο Οινοποιών Νοµού Ηρακλείου ιδρύθηκε ως αστική µη κερδοσκοπική εταιρεία τον Νοέµβριο του 2006 και αποτελεί την κύρια συλλογική, συγκροτηµένη και συντονισµένη έκφραση

Διαβάστε περισσότερα

ΤΡΙΜΗΝΙΑΙΟ ΕΛΤΙΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΣΥΓΚΥΡΙΑΣ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ

ΤΡΙΜΗΝΙΑΙΟ ΕΛΤΙΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΣΥΓΚΥΡΙΑΣ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Ι ΡΥΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ FOUNDATION FOR ECONOMIC & INDUSTRIAL RESEARCH Τσάµη Καρατάση 11, 117 42 Αθήνα, Tηλ.: 210 92 11 200-10, Fax:210 92 33 977 11 Tsami Karatassi, 117 42 Athens, Greece,

Διαβάστε περισσότερα

Μακροοικονομικές προβλέψεις για την κυπριακή οικονομία

Μακροοικονομικές προβλέψεις για την κυπριακή οικονομία Μακροοικονομικές προβλέψεις για την κυπριακή οικονομία Οι μακροοικονομικές προβλέψεις για την ανάπτυξη της κυπριακής οικονομίας έχουν αναθεωρηθεί σημαντικά προς τα κάτω τόσο για το 2012 όσο και για το

Διαβάστε περισσότερα

Δελτίο Τύπου. Έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της Manpower για το Δ Τρίμηνο 2015

Δελτίο Τύπου. Έρευνα Προοπτικών Απασχόλησης της Manpower για το Δ Τρίμηνο 2015 ManpowerGroup Λεωφόρος Μεσογείων 2-4 Πύργος Αθηνών, Κτίριο Β 115 27 Αθήνα T: 210 69 27 400 www.manpowergroup.gr MEDIA CONTACT: Τάνια Κωφίδου 210-6931216 tkofidou@manpowergroup.gr Δελτίο Τύπου Βίκυ Μπουλούκου

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικές Θέσεις της Τοπικής Αυτοδιοίκησης στον Τοµέα των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών 5 η Προγραµµατική Περίοδος 2014-2015

Στρατηγικές Θέσεις της Τοπικής Αυτοδιοίκησης στον Τοµέα των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών 5 η Προγραµµατική Περίοδος 2014-2015 Στρατηγικές Θέσεις της Τοπικής Αυτοδιοίκησης στον Τοµέα των Τεχνολογιών Πληροφορικής και Επικοινωνιών 5 η Προγραµµατική Περίοδος 2014-2015 Στάθης Ραγκούσης Διευθύνων Σύµβουλος Π.Ε.Τ.Α. Α.Ε. Ηλεκτρονική

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΚΥΠΡΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΚΥΠΡΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ Σχέδιο Κινήτρων για επενδύσεις αειφόρου εμπλουτισμού και αναβάθμισης του τουριστικού προϊόντος ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΚΥΠΡΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ Το Σχέδιο Κινήτρων θα συγχρηματοδοτηθεί

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΕΡΓΙΑ ΟΡΙΣΜΟΣ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΜΟΡΦΕΣ ΑΝΕΡΓΙΑΣ

ΑΝΕΡΓΙΑ ΟΡΙΣΜΟΣ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΜΟΡΦΕΣ ΑΝΕΡΓΙΑΣ ΑΝΕΡΓΙΑ ΟΡΙΣΜΟΣ Η κατάσταση έλλειψης εργασίας, κατά την οποία υπάρχει δυσαρμονία μεταξύ προσφοράς και ζήτησης, προσφέρονται λίγες θέσεις εργασίας, ενώ υπάρχουν πάρα πολλοί ενδ9ιαφερόμενοι. Είναι έννοια

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και ο ρόλος του διευθυντή ανθρώπινων πόρων Ειρήνη Τριάρχη Ανοιχτά Ακαδημαϊκά

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT

ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT Βασικός στόχος του προγράμματος είναι η κατάρτιση των ανέργων υποχρεωτικής, δευτεροβάθμιας, μεταδευτεροβάθμιας εκπαίδευσης ή και

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ EΛΛHNIKH ΔHMOKPATIA ΞENOΔOXEIAKO EΠIMEΛHTHPIO THΣ EΛΛAΔOΣ ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Αθήνα, 14 Σεπτεμβρίου 2015 Τίτλος : Απουσιάζει ο Τουρισμός από τον προεκλογικό διάλογο Ενόψει της προγραμματισμένης για σήμερα τηλεμαχίας

Διαβάστε περισσότερα

Αλλάζει τις προτεραιότητες, τόσο σε συλλογικό, όσο και σε ατομικό επίπεδο. Φέρνει αλλαγές στο καταναλωτικό προφίλ και στις συνήθειες των πολιτών.

Αλλάζει τις προτεραιότητες, τόσο σε συλλογικό, όσο και σε ατομικό επίπεδο. Φέρνει αλλαγές στο καταναλωτικό προφίλ και στις συνήθειες των πολιτών. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΕΝΙΚΟΣ ΓΡΑΜΜΑΤΕΑΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΓΕΝΙΚΟΥ ΓΡΑΜΜΑΤΕΑ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ, κ. ΓΙΑΝΝΗ ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ, ΜΕ ΤΙΤΛΟ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ ΚΑΙ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΙΟ ΣΕ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

www.icap.gr Η Ελλάδα σε Αριθµούς 2014 TMHMA A Ο ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ: 2011-2012

www.icap.gr Η Ελλάδα σε Αριθµούς 2014 TMHMA A Ο ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ: 2011-2012 TMHMA A Ο ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΕΤΑΙΡΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ: 2011-2012 Εισαγωγικό Σηµείωµα Η ελληνική οικονοµία συνεχίζει να λειτουργεί υπό καθεστώς βαθειάς ύφεσης, η διάρκεια της οποίας έχει ξεπεράσει όλες τις προβλέψεις. Η

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΕΣΒΕΙΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ

ΠΡΕΣΒΕΙΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ ΠΡΕΣΒΕΙΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Λευκωσία, 29-03-2010 ΘΕΜΑ: «Το Εξωτερικό Εμπόριο της Κύπρου» Το εξωτερικό εμπόριο της Κύπρου χαρακτηρίζεται από τις δυσανάλογα

Διαβάστε περισσότερα

10 Δεκεμβρίου 2009. Πανεπιστήμιο Κύπρου

10 Δεκεμβρίου 2009. Πανεπιστήμιο Κύπρου Η οικονομική κρίση και το μέλλον της Κυπριακής οικονομίας 10 Δεκεμβρίου 2009 Πανεπιστήμιο Κύπρου Δημόσια Οικονομικά 2009 Έσοδα 2009 2008 2009 2009 εκ. εκ. 2008 εκ. 2008 (%) ΤΕΠ 1.460,0 1.718,5 258,5 15,0

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα της Adecco Ελλάδας: Τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης και η σημασία τους για επιχειρήσεις και εργαζομένους

Έρευνα της Adecco Ελλάδας: Τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης και η σημασία τους για επιχειρήσεις και εργαζομένους Δελτίο Τύπου Έρευνα της Adecco Ελλάδας: Τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης και η σημασία τους για επιχειρήσεις και εργαζομένους Αθήνα, 25/4/2012 Τα αποτελέσματα της έρευνας με θέμα τα Προγράμματα

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα