ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Β' ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Β' ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ Σχεδιασµός οργανωτικών δοµών ΟΤΑ & ΝΠ : Η επιτυχία τους οφείλεται στη σωστή οργάνωση των λειτουργιών του οργανισµού ή στην αποτελεσµατική αξιοποίηση των ικανοτήτων των ανθρώπινων πόρων; Μελέτη Περίπτωσης - ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών Τελική Εργασία: Κλεάνθη Καριωτάκη Επιβλέπων: Χρήστος Αλεξάκος Αθήνα Νοέµβριος 2008

2 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να ευχαριστήσω τον κ. Χρήστο Αλεξάκο, εισηγητή του θέµατος, για την άριστη συνεργασία µας. Θερµές ευχαριστίες θα ήθελα να απευθύνω στον κ. Μανώλη Χριστοφοράκη, ιευθυντή Ανθρώπινου υναµικού του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών, για την πολύτιµη βοήθεια και συνεργασία του στην διεξαγωγή της έρευνας. Επίσης, ευχαριστώ τον κ. Sam Abadir, Adjunct Professor of INSEAD, για την ανταπόκρισή του στην παροχή χρήσιµης αρθρογραφίας. Τέλος, όχι όµως τελευταία, ευχαριστώ τους γονείς µου και τους φίλους που είναι αληθινά κοντά µου. 2

3 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ABSTRACT ΠΙΝΑΚΑΣ ΣΥΝΤΜΗΣΕΩΝ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Ανασκόπηση της Βιβλιογραφίας ΜΕΡΟΣ Α Οργανωτικός Σχεδιασµός 1.1 Η έννοια της οργάνωσης Η αποτελεσµατικότητα και η αποδοτικότητα της οργάνωσης Βασικά θέµατα Οργανωτικού Σχεδιασµού Σχεδιασµός θέσεων εργασίας (job design) Εναλλαγή θέσεων εργασίας Εµπλουτισµός εργασίας Εύρος ελέγχου και ιεραρχικά επίπεδα Οργανωτικές δοµές Χαρακτηριστικά των οργανωτικών δοµών Προσδιοριστικοί παράγοντες των οργανωτικών δοµών Σχεδιασµός τµηµάτων & οργανωτικές δοµές Είδη οργανωτικών δοµών οµή µε βάση τις λειτουργίες (Functional structure) οµή µε βάση το προϊόν (Product structure) οµή µε βάση τη γεωγραφική περιοχή (Geographic-based structure) Άλλα είδη οργανωτικών δοµών οµή τύπου µήτρας (Matrix structure) Υβριδική δοµή (Hybrid structure) Σύγχρονες τάσεις του Οργανωτικού Σχεδιασµού ΜΕΡΟΣ Β Οργανωτικός Σχεδιασµός ΟΤΑ & ΝΠ στην Ελλάδα 1.7 Η Τοπική Αυτοδιοίκηση στην Ελλάδα Η αποστολή και ο ρόλος των ΟΤΑ Οργανωτικός Σχεδιασµός ηµόσιοι Οργανισµοί & ΟΤΑ Προσδιοριστικοί παράγοντες της οργάνωσης ηµοσίων οργανισµών & ΟΤΑ Οι οργανωτικές δοµές στις ηµόσιες οργανώσεις & στους ΟΤΑ

4 Το γραφειοκρατικό µοντέλο Σύγχρονες τάσεις του Οργανωτικού Σχεδιασµού στη ηµόσια ιοίκηση & στην Τοπική Αυτοδιοίκηση Νέες µορφές οργανωτικών δοµών ΜΕΡΟΣ Γ Το Ανθρώπινο υναµικό στην Ελληνική ηµόσια ιοίκηση & Αυτοδιοίκηση 1.13 Η σηµασία του ανθρώπινου παράγοντα Λόγοι αναθεώρησης της ηµόσιας πολιτικής ανθρώπινων πόρων ηµόσιες πολτικές ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού ( Α ) Προσέλκυση-Πρόσληψη ιατήρηση και Ανάπτυξη Παρακίνηση και Ενδυνάµωση Αξιολόγηση της απόδοσης Αναγνώριση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Μεθοδολογία 2.1 Εισαγωγή ιάκριση µεθοδολογικών ερευνών Η ποσοτική έρευνα Η ποιοτική έρευνα Μέθοδος επιλογής ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Μελέτη Περίπτωσης- ΝΠ ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών 3.1 Παρουσίαση του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών Ιστορική Αναδροµή Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών σήµερα Οργανωτική δοµή & Οργανόγραµµα ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών Παρουσίαση των αποτελεσµάτων της έρευνας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Συµπεράσµατα - Προτάσεις 4.1 Αποτίµηση του Οργανωτικού Σχεδιασµού & της ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών Οργανωτική δοµή ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού Απάντηση στην Υπόθεση Εργασίας Προτάσεις και µελλοντικές προοπτικές Προτάσεις για το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών Προτάσεις για µία επιτυχηµένη ηµόσια Οργάνωση στην Ελλάδα

5 Για µία νέα πολιτική ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού Για µία νέα ηµόσια ιοίκηση & Τοπική Αυτοδιοίκηση ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΕΙΚΟΝΟΓΡΑΦΗΣΗΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ

6 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Οι ηµόσιοι οργανισµοί αντιµετωπίζουν σήµερα ένα πλήθος οικονοµικών, τεχνολογικών, θεσµικών και πολιτιστικών αλλαγών στις οποίες θα πρέπει να ανταποκριθούν αποτελεσµατικά προκειµένου να παραµείνουν βιώσιµοι και λειτουργικοί. Ταυτόχρονα µε αυτές τις αλλαγές, οι ανάγκες για αποδοτικές και αποτελεσµατικές υπηρεσίες προς τον πολίτη έχουν αυξηθεί. Η απάντηση «κλειδί» για την επιτυχία των ηµόσιων οργανισµών, τόσο της Κεντρικής ιοίκησης όσο και της Τοπικής Αυτοδιοίκησης (ΟΤΑ), είναι άραγε ο ριζικός ανασχεδιασµός των οργανωτικών τους δοµών ούτως ώστε να µπορέσουν να προσαρµοστούν στο νέο περιβάλλον ή το κατάλληλα εκπαιδευµένο και ευέλικτο ανθρώπινο δυναµικό; Στόχος της παρούσας εργασίας είναι να απαντήσει στο επίκαιρο αυτό ερώτηµα, µέσω της θεωρητικής εξέτασης του φαινοµένου του οργανωτικού σχεδιασµού, των βασικών αρχών της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, αλλά και των αποτελεσµάτων που προέκυψαν από τη µελέτη περίπτωσης στο ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών. 6

7 ABSTRACT Public organizations are finding themselves having to confront a variety of economic, technological, legal and cultural changes with which they must cope effectively if they are to remain viable and functional. These changes have occurred simultaneously with increasing demands for efficient and effective services for the citizens. The key to success of Public organizations of both Central Government and Local Administration lies to a radical redesign of their structures in ways that can make their organizations more adaptive to new environment or to a well-trained and flexible workforce? The purpose of this paper is to answer to this question by looking into the theoretical approaches of the organizational design and the basic principles of human resource management, together with interpreting the case study s results on the Athens Public Nursery organization. 7

8 ΠΙΝΑΚΑΣ ΣΥΝΤΜΗΣΕΩΝ - ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΩΝ ΑΣΕΠ: Α : Ε: ΚΚ: ΟΠ: ΕΕ: ΕΕΤΑΑ: ΕΟΠ: ΙΒΣΑ: ΙΝΕΠ: ΙΤΑ: ΚΠΑ: ΝΠ : ΝΠΙ : ΟΤΑ: ΠΕ: ΠΙΚΠΑ: ΤΕ: ΤΠΕ: ΥΕ: ΥΠΕΣ: ΦΕΚ: Ανώτατο Συµβούλιο Επιλογής Προσωπικού ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού ευτεροβάθµια Εκπαίδευση ηµοτικός και Κοινοτικός Κώδικας ιοίκηση Ολικής Ποιότητας Ευρωπαϊκή Ένωση Ελληνική Εταιρία Τοπικής Ανάπτυξης και Αυτοδιοίκησης Εθνικός Οργανισµός Πρόνοιας Ίδρυµα Βρεφονηπιακών Σταθµών Αθηνών Ινστιτούτο Επιµόρφωσης Εθνικού Κέντρου ηµόσιας ιοίκησης Ινστιτούτο Τοπικής Αυτοδιοίκησης Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης Νοµικό Πρόσωπο ηµοσίου ικαίου Νοµικό Πρόσωπο Ιδιωτικού ικαίου Οργανισµός Τοπικής Αυτοδιοίκησης Πανεπιστηµιακή Εκπαίδευση Πατριωτικό Ίδρυµα Κοινωνικής Προστασίας-Αντίληψης Τεχνολογική Εκπαίδευση Τεχνολογία Πληροφορικής και Επικοινωνιών Υποχρεωτική Εκπαίδευση Υπουργείο Εσωτερικών ηµόσιας ιοίκησης και Αποκέντρωσης Φύλλο Εφηµερίδας Κυβερνήσεως 8

9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το φαινόµενο των ριζικών αλλαγών στις οργανώσεις, τόσο στις δηµόσιες όσο και στις ιδιωτικές, έχει προσλάβει ήδη παγκόσµιες διαστάσεις. Οι οργανώσεις σήµερα βιώνουν συνεχώς την αβεβαιότητα τόσο στον τρόπο λειτουργίας τους όσο και στον τρόπο γενικώς µε τον οποίο δραστηριοποιούνται. Μέσα στο ευµετάβλητο πλαίσιο της παγκοσµιοποίησης είναι υποχρεωµένες να µετασχηµατίζονται συνεχώς, να υιοθετούν αδιάκοπα αλλαγές και να αναλαµβάνουν πρωτοβουλίες προκειµένου να επιτύχουν την αποτελεσµατική άσκηση των λειτουργιών τους. Κατ αυτό τον τρόπο, η συνεχής ανάπτυξη του τοµέα της διοίκησης παραµένει ουσιαστική αναγκαιότητα ώστε να δοθεί νέα µορφή στους οργανισµούς, λύση στα προβλήµατά τους και συντονισµός στις προσπάθειες των µελών τους για την πραγµατοποίηση των στρατηγικών τους στόχων. Η επιδίωξη υλοποίησης των στρατηγικών στόχων αναµφίβολα πρέπει από οργανωτική άποψη να στηρίζεται: α) στην επιλογή και ανάπτυξη της κατάλληλης οργανωτικής δοµής που θα επιτρέπει την επιτέλεση της προεπιλεγµένης στρατηγικής, β) στην εξασφάλιση των προσόντων, τεχνογνωσίας και ικανοτήτων που απαιτούνται και γ) στην επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων σε θέσεις-κλειδιά. Η διοικητική λειτουργία της οργάνωσης (organizing) έχει εποµένως, πρωταρχικό σκοπό τη δηµιουργίας της κατάλληλης οργανωτικής δοµής, καθώς αυτή αποτελεί το µέσο προς την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της οργάνωσης, δηµόσιας ή ιδιωτικής. Η οργανωτική δοµή απεικονίζει τον τρόπο µε τον οποίο γίνεται ο καταµερισµός της εργασίας και των διαθέσιµων πόρων, αλλά και τις σχέσεις που αναπτύσσονται µεταξύ των διαφοροποιηµένων ρόλων και των τµηµάτων της οργάνωσης (Daft, 2000). Το οργανόγραµµα, αποτελεί τη γραφική απεικόνιση της οργανωτικής δοµής. Όµως, στο επίσηµο οργανόγραµµα δεν αναφέρεται ο τρόπος µε τον οποίο τα µέλη των οργανώσεων αλληλοενεργούν πραγµατικά. Η οργανωτική δοµή εποµένως, δεν αποκαλύπτει το σύνολο της οργανωτικής συµπεριφοράς που διαµορφώνεται και αναπτύσσεται από την πραγµατική αλληλενέργεια και λειτουργία των τυπικών και άτυπων ρόλων (Μιχαλόπουλος, 1994). 9

10 Η επιτυχία µίας οργάνωσης σαφέστατα προϋποθέτει την ύπαρξη ενός ικανού και αποτελεσµατικού οργανωτικού πλαισίου, ταυτόχρονα όµως απαιτεί και την ύπαρξη εξειδικευµένων στελεχών µε τεχνοκρατικές ικανότητες, γνώσεις και πείρα, ώστε να είναι σε θέση να φέρουν αποτελεσµατικά εις πέρας το περίπλοκο έργο κάθε οργάνωσης. Ο ανθρώπινος παράγοντας σήµερα αναδεικνύεται ως το πλέον δυναµικό στοιχείο µέσα στη ηµόσια ιοίκηση διότι συνδυάζει, πέρα από τις εµπειρίες και τις δεξιότητες, τη γνώση η οποία σήµερα αξιολογείται ως το πολυτιµότερο στοιχείο του ενεργητικού όλων των οργανισµών. Το γεγονός αυτό υπαγορεύει την ανάγκη µίας ριζικής αλλαγής της στάσης της διοίκησης έναντι του ανθρώπινου παράγοντα. Η αντίληψη αυτή αποµακρύνεται από την κλασική έννοια του γραφειοκράτη και θεσµοθετεί την έννοια του ανθρώπου της γνώσης (knowledge man) η οποία θα κυριαρχήσει στα προσεχή χρόνια τόσο στους οργανισµούς του δηµοσίου όσο και του ιδιωτικού τοµέα. Η έννοια του γραφειοκράτη προδιαγράφει τον άνθρωπο ο οποίος διαθέτει ένα τυποποιηµένο πλαίσιο γνώσεων και ικανοτήτων, κατάλληλο για το χειρισµό συγκεκριµένων διοικητικών θεµάτων τα οποία προκύπτουν ως αποτέλεσµα του κλασικού τρόπου λειτουργίας της δηµόσιας διοίκησης. Χαρακτηριστικό του γραφειοκράτη είναι η προσκόλληση στο γράµµα του νόµου, η έλλειψη πρωτοβουλίας και η παθητική αντιµετώπιση των προβληµάτων που ανακύπτουν στο χώρο της ηµόσιας ιοίκησης. Η νέα αντίληψη οδηγεί στην ανάγκη αντιµετώπισης του ανθρώπινου παράγοντα φορέα της γνώσης ως ολοκληρωµένης προσωπικότητας, µε προσωπικές ικανότητες, µε εξειδικευµένη γνώση και µε ένα συγκεκριµένο πλαίσιο αξιών, πεποιθήσεων και διαθέσεων που συνθέτουν την έννοια του συνολικού ανθρώπου (whole man) (Φαναριώτης, 1999). Σκοπός της παρούσας µελέτης είναι η διερεύνηση της συµβολής του οργανωτικού σχεδιασµού και των ανθρώπινων πόρων στην επιτυχία µίας επιχείρησης ή ενός οργανισµού, ειδικότερα στον τοµέα της Αυτοδιοίκησης. Παράλληλα, επιθυµούµε να αναδείξουµε µέσα από τη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία τις σύγχρονες τάσεις του οργανωτικού σχεδιασµού και επιπλέον 10

11 τους προσδιοριστικούς παράγοντες της οργανωτικής αποτελεσµατικότητας, λαµβάνοντας υπόψη τα ιδιαίτερα γνωρίσµατα των Οργανισµών Τοπικής Αυτοδιοίκησης (ΟΤΑ). Στόχος της εργασίας είναι να παρουσιάσει τα σηµαντικότερα θέµατα γύρω από τη θεωρία του οργανωτικού σχεδιασµού και της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων, να εστιάσει σε θέµατα οργανωσιακής πρακτικής που ακολουθούνται από τις δηµόσιες υπηρεσίες, να ορίσει τις προϋποθέσεις υπό τις οποίες οι ΟΤΑ µπορούν να κινηθούν αποτελεσµατικότερα, να καταγράψει τις υφιστάµενες αδυναµίες και να εισάγει προτάσεις για τη θεραπεία τους υπό το πρίσµα των µελλοντικών τους προοπτικών. Με τη χρήση της ποιοτικής έρευνας, στα πλαίσια της Μεθοδολογίας 1 των κοινωνικών επιστηµών, θα εστιάσουµε στη µελέτη περίπτωσης του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών, ένα Νοµικό Πρόσωπο ηµοσίου ικαίου (ΝΠ ) του ήµου Αθηναίων. Με κύρια µέσα τις συνεντεύξεις µε στελέχη του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών θα επιχειρηθεί µία καταγραφή των διοικητικών πρακτικών που εφαρµόζονται στα πλαίσια της σχεδίασης των οργανωτικών δοµών και της ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού, καθώς και η απάντηση στην Υπόθεση Εργασίας: «Η επιτυχία µίας δηµόσιας υπηρεσίας (π.χ. ΟΤΑ ή ΝΠ ) οφείλεται στη σωστή οργάνωση των λειτουργιών της ή επιβάλλει και την αποτελεσµατική αξιοποίηση των ικανοτήτων των ανθρώπινων πόρων αυτής;» Για το σχηµατισµό µίας πιο ολοκληρωµένης εικόνας, αναζητήσαµε παράλληλα τις απόψεις διοικητικών στελεχών από τον ευρύτερο ηµόσιο τοµέα. Τα κύρια µέρη στα οποία αναπτύσσεται η µελέτη, ήτοι η διάρθρωση των κεφαλαίων, είναι τα εξής: Στο πρώτο κεφάλαιο, γίνεται µία ανασκόπηση της βιβλιογραφίας σχετικά µε τις βασικές έννοιες του οργανωτικού σχεδιασµού, των οργανωτικών δοµών και της λειτουργίας της ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού µίας οργάνωσης µε ιδιαίτερη έµφαση στο ηµόσιο τοµέα και την Τοπική Αυτοδιοίκηση. Το κεφάλαιο αυτό χωρίζεται σε τρία µέρη προκειµένου να υπάρχει µία λογική ροή στην ανάπτυξη της θεωρίας και προς διευκόλυνση του αναγνώστη. 1 Σχετικά µε τη Μεθοδολογία που ακολουθήθηκε για τις ανάγκες της παρούσας µελέτης γίνεται αναλυτική παρουσίαση στο Κεφάλαιο 3. 11

12 Στο Α' µέρος, η ανάλυση αφορά στον προσδιορισµό της έννοιας της οργάνωσης και της αποδοτικότητας αυτής, καθώς και του αντικειµένου του οργανωτικού σχεδιασµού, δηλαδή της οργανωτικής δοµής και των προσδιοριστικών της παραγόντων. Στη συνέχεια γίνεται µία παρουσίαση των βασικών µοντέλων των οργανωτικών δοµών µε τα πλεονεκτήµατα και τα µειονεκτήµατά τους. Στο τέλος του Α µέρους γίνεται µία σύντοµη αναφορά στις σύγχρονες τάσεις του οργανωτικού σχεδιασµού. Στο Β'µέρος, η ανάλυση εστιάζεται στον τοµέα της Τοπικής Αυτοδιοίκησης στην Ελλάδα µε στόχο τη διερεύνηση των σχέσεων οργανωτικού σχεδιασµού και δηµοσίων οργανώσεων, ειδικότερα δε Οργανισµών Τοπικής Αυτοδιοίκησης (ΟΤΑ). Στους ΟΤΑ, αλλά και στις δηµόσιες υπηρεσίες εν γένει, υπάρχουν παράγοντες που επιδρούν στον οργανωτικό σχεδιασµό και οι οποίοι διαφέρουν από τον ιδιωτικό τοµέα. Η ανάδειξη των προσδιοριστικών αυτών παραγόντων, αλλά και των νέων τάσεων στον οργανωτικό σχεδιασµό των δηµοσίων οργανώσεων αποτελεί το αντικείµενο του Β µέρους του πρώτου κεφαλαίου. Στο Γ'µέρος παρουσιάζεται η συµβολή του ανθρώπινου παράγοντα στην οργανωτική απόδοση. Οι οργανωτικές δοµές αποτελούν βασικό παράγοντα επιτυχίας ενός οργανισµού, αλλά θα πρέπει να συνδυάζονται µε την κατάλληλη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναµικού, καθώς το ένα είναι αλληλένδετο µε το άλλο. Στο δεύτερο κεφάλαιο, παρουσιάζεται η µεθοδολογία που ακολουθήθηκε για την περιπτωσιολογική µελέτη του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών. Στο τρίτο κεφάλαιο, γίνεται µία παρουσίαση του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών και της οργανωτικής του δοµής. Στο κεφάλαιο αυτό αποτυπώνονται και τα αποτελέσµατα που προέκυψαν από την έρευνα. Τέλος, στο τέταρτο κεφάλαιο, εξετάζεται σε ποιο βαθµό ισχύει η υπόθεση εργασίας και παρουσιάζονται τα βασικότερα συµπεράσµατα που προέκυψαν από τη µελέτη περίπτωσης. Ταυτόχρονα, διατυπώνονται προτάσεις για την αποτελεσµατικότερη λειτουργία του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών συγκεκριµένα, αλλά και προτάσεις για την υιοθέτηση νέων διοικητικών πρακτικών και πολιτικών ανθρώπινων πόρων για τις δηµόσιες οργανώσεις. 12

13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Ανασκόπηση της Βιβλιογραφίας ΜΕΡΟΣ Α Οργανωτικός Σχεδιασµός 1.1 Η έννοια της οργάνωσης Ως οργάνωση θα µπορούσε να ορισθεί µία διακριτή κοινωνική οντότητα (ένωση ή σύνολο ανθρώπων) η οποία µέσω της διαίρεσης της εργασίας, δοµών, συστηµάτων και σχεδίων επιδιώκει την επίτευξη σε χρονική διάρκεια σκοπών (Μπουραντάς, 2002). Σύµφωνα µε αυτό τον ορισµό τα βασικά στοιχεία που συνιστούν την οργάνωση είναι: Σκοποί: Η οργάνωση έχει αποστολή και στόχους. ηµιουργείται και διατηρείται ακριβώς για την υλοποίηση συγκεκριµένης αποστολής και στόχων. Άνθρωποι: Η οργάνωση είναι κοινωνική οντότητα γιατί αποτελείται από ανθρώπους οι οποίοι αλληλεπιδρούν, αναπτύσσουν σχέσεις µεταξύ τους και εκτελούν ρόλους που οδηγούν στην πραγµατοποίηση των βασικών λειτουργιών και σκοπών της οργάνωσης. οµές: Η οργάνωση δεν αποτελεί απλά ένα άθροισµα ατόµων ή λειτουργιών. Υπάρχει συνειδητή διάρθρωση των ρόλων και των σχέσεων των ατόµων. Το συνολικό έργο της οργάνωσης διαιρείται σε καθήκοντα ή εργασίες, οµάδες των οποίων συνιστούν θέσεις εργασίες ή ρόλους που τα άτοµα-µέλη αναλαµβάνουν να εκτελέσουν. Η λειτουργία της οργάνωσης προσδιορίζει το ρόλο του κάθε ατόµου που εργάζεται στον οργανισµό, τα µέσα και τα όργανα που απαιτούνται, καθώς επίσης και τους τρόπους συντονισµού όλων των προσπαθειών των ατόµων για την επίτευξη των σκοπών του οργανισµού. (Child, 1987). Η λειτουργία της οργάνωσης παραµένει η ίδια για όλους τους τύπους των επιχειρήσεων και οργανισµών. Οργανώνουµε µία επιχείρηση ή ένα οργανισµό προκειµένου να επιτύχουµε τους σκοπούς και τους στόχους του. 13

14 1.2.Η αποτελεσµατικότητα και η αποδοτικότητα της οργάνωσης Η ευθύνη των ατόµων που διοικούν µία οργάνωση είναι διαµέσου των βασικών λειτουργιών της διοίκησης (management), ήτοι του σχεδιασµού-προγραµµατισµού (planning), της οργάνωσης (organizing), της ηγεσίας-διεύθυνσης των ανθρώπων (leading) και του ελέγχου (controlling), να συντονίσουν τους πόρους-εισροές µε τρόπο αποτελεσµατικό και αποδοτικό προκειµένου να επιτύχουν τους στόχους της οργάνωσης (Daft, 2000). Οι στόχοι της οργάνωσης αποτελούν τους λόγους δηµιουργίας της. Η επίτευξη όµως αυτών των στόχων αποτελεί τον όρο επιβίωσής της. Συνεπώς τίθεται το ζήτηµα της µέτρησης του βαθµού της επίτευξης των στόχων της οργάνωσης. Πάνω σε αυτό το ζήτηµα έχουν αναπτυχθεί δύο έννοιες: α) Η έννοια της αποτελεσµατικότητας (effectiveness) και β) η έννοια της αποδοτικότητας (efficiency). Η αποτελεσµατικότητα είναι ο βαθµός στον οποίο η οργάνωση επιτυγχάνει τους στόχους της και παρέχει ένα προϊόν ή υπηρεσία που έχει αξία για τους πελάτες (Daft, 2000). Η συνολική αποτελεσµατικότητα της οργάνωσης είναι δύσκολο να εκτιµηθεί δεδοµένης της ύπαρξης µίας ιεραρχίας περισσοτέρων στόχων. Η αποδοτικότητα αναφέρεται στον αριθµό των πόρων-εισροών (πρώτες ύλες, χρήµατα, άνθρωποι κλπ.) που απαιτούνται προκειµένου να παραχθεί ένα προϊόν ή µία υπηρεσία. Σύµφωνα µε αυτό τον ορισµό, η αποδοτικότητα µετράται µε δείκτες οι οποίοι έχουν ως αριθµητή το πραγµατοποιηθέν αποτέλεσµα (εκροή) και ως παρανοµαστή τα κόστη ή θυσίες που έγιναν για την πραγµατοποίηση του αποτελέσµατος (εισροές) (Μπουραντάς, 2002). Η αποτελεσµατικότητα και η αποδοτικότητα µπορεί να είναι σε υψηλό επίπεδο µέσα στην ίδια την οργάνωση. Ορισµένες φορές, εντούτοις, οι προσπάθειες της διοίκησης να αυξήσουν την αποδοτικότητα µέσω σοβαρών περικοπών στα λειτουργικά κόστη µπορούν βλάψουν σοβαρά την οργανωτική αποτελεσµατικότητα. Η τελική ευθύνη της διοίκησης είναι να επιτύχει υψηλή απόδοση (performance), η οποία δεν είναι τίποτα άλλο παρά η επίτευξη των στόχων της οργάνωσης µε τρόπο αποτελεσµατικό και αποδοτικό. Στο παρακάτω Σχήµα 1 φαίνονται οι βασικοί παράγοντες που συµβάλλουν στην 14

15 επίτευξη της απόδοσης µίας οργάνωσης: η Στρατηγική (Strategy), το Εξωτερικό Περιβάλλον (External Environment), η Τεχνολογία (Technology), οι ιαδικασίες (Processes), η Ηγεσία (Leadership), οι Οργανωτικές δοµές (Structures), η Κουλτούρα (Culture) και οι Άνθρωποι (People). Σχήµα 1: Προσδιοριστικοί παράγοντες απόδοσης µίας οργάνωσης 1.3 Βασικά θέµατα Οργανωτικού Σχεδιασµού Η διοικητική λειτουργία της οργάνωσης (organizing) συνίσταται στην αξιοποίηση των πόρων της επιχείρησης ή του οργανισµού για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Η οργάνωση είναι σηµαντική γιατί ακολουθεί την στρατηγική. Η στρατηγική ορίζει «τι» να κάνουµε και η οργάνωση ορίζει «πως» να το κάνουµε. Κύριες λειτουργίες της οργάνωσης είναι ο σχεδιασµός των θέσεων εργασίας, ο καθορισµός των ιεραρχικών επιπέδων και του εύρους ελέγχου και τέλος ο σχεδιασµός των τµηµάτων και της κατάλληλης για την επιχείρηση ή τον οργανισµό οργανωτικής δοµής Σχεδιασµός θέσεων εργασίας (job design) Βασική προϋπόθεση για την αποτελεσµατικότητα µίας οργάνωσης είναι ο καθορισµός των θέσεων εργασίας που κάθε άτοµο ή οµάδα ατόµων θα αναλάβει. Αυτό σηµαίνει ότι το συνολικό έργο που σύµφωνα µε την αποστολή και τους στόχους έχει να υλοποιήσει η οργάνωση, διαιρείται σε επιµέρους ρόλους, εργασίες ή καθήκοντα. Από τη διαίρεση αυτή προκύπτουν οι θέσεις εργασίας µε συγκεκριµένο περιεχόµενο καθηκόντων για τους εργαζόµενους που θα τις αναλάβουν. 15

16 Συγχρόνως όµως, η διαίρεση εργασίας συνδέεται µε την εξειδίκευση των θέσεων και των εργαζοµένων. Η εξειδίκευση της εργασίας προσδιορίζεται από δύο βασικές διαστάσεις: την οριζόντια και την κάθετη. Η οριζόντια εξειδίκευση αποτελεί τον κυρίαρχο τύπο της διαίρεσης της εργασίας και αναφέρεται στο εύρος της ποικιλίας των καθηκόντων που περιλαµβάνει µία θέση εργασίας. Η κάθετη εξειδίκευση αναφέρεται στο δικαίωµα για λήψη αποφάσεων που δίνεται στη θέση εργασίας και συνεπώς στο άτοµο που την κατέχει, σχετικά µε τα ζητήµατα που αφορούν στην εκτέλεση των καθηκόντων που αυτή περιλαµβάνει (Μπουραντάς, 2002). Ο βαθµός της εξειδίκευσης της εργασίας αποτελεί βασική επιλογή κατά τη διαδικασία της διαµόρφωσης των θέσεων εργασίας, στα πλαίσια του οργανωτικού σχεδιασµού µίας επιχείρησης ή οργανισµού. Η επιλογή αυτή είναι δύσκολη γιατί η εξειδίκευση συνδέεται µε σηµαντικά πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα. Τα βασικά πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα της εξειδίκευσης της εργασίας παρουσιάζονται στον Πίνακα 1. Πίνακας 1: Πλεονεκτήµατα και Μειονεκτήµατα της Εξειδίκευσης της Εργασίας Πλεονεκτήµατα χαµηλό κόστος εργαζοµένων λόγω µικρών απαιτήσεων της εργασίας απόκτηση δεξιοτεχνίας από τους εργαζόµενους εύκολη και χαµηλού κόστους εκπαίδευση των εργαζοµένων εφαρµογή επιστηµονικών µεθόδων µελέτης της εργασίας (π.χ χρονοµετρήσεις, δείκτες απόδοσης κλπ.) Μειονεκτήµατα επανάληψη και ρουτίνα εργασίας µείωση αυτονοµίας του εργαζοµένου µειωµένο αίσθηµα δηµιουργίας ελλειπής ανάπτυξη των ικανοτήτων, γνώσεων και χαρακηριστικών της προσωπικότητας πιο εύκολος έλεγχος εργαζοµένων από τη διοίκηση Τα παραπάνω µειονεκτήµατα της εξειδίκευσης ασφαλώς δεν αναιρούν τα πλεονεκτήµατά της, απλά θέτουν περιορισµούς στη βελτίωση της παραγωγικότητας και της αποτελεσµατικότητας. Για το λόγο αυτό αναπτύχθηκαν οι γνωστές τεχνικές της εναλλαγής θέσεων και ο εµπλουτισµός εργασίας που αναφέρονται στη συνέχεια. Εναλλαγή θέσεων εργασίας Η εναλλαγή των θέσεων εργασίας αποτελεί µία προσπάθεια αντιµετώπισης των αρνητικών συνεπειών της εξειδίκευσης. Με την τεχνική αυτή οι εργαζόµενοι, ανά τακτά χρονικά 16

17 διαστήµατα, αλλάζουν θέσεις εργασίας. Υποστηρίχθηκε ότι περιορίζει τη µονοτονία και δίνει τη δυνατότητα στους εργαζόµενους να γνωρίσουν όλο το φάσµα της παραγωγικής δραστηριότητας και να κατανοήσουν καλύτερα το ρόλο τους στα πλαίσια αυτής. Εµπλουτισµός εργασίας Με τον εµπλουτισµό γίνεται ένας επανασχεδιασµός των θέσεων εργασίας προκειµένου να ελαχιστοποιηθούν τα µειονεκτήµατα της εξειδίκευσης. Γίνεται προσπάθεια αύξησης των καθηκόντων µίας θέσης εργασίας µε τρόπο που να µπορούν να θεωρηθούν σαν µία ολοκληρωµένη εργασία, στην οποία το άτοµο χρησιµοποιεί ένα µεγάλο µέρος των γνώσεων και των ικανοτήτων. Επιπλέον, γίνεται µία προσπάθεια να δοθεί στους εργαζόµενους µεγαλύτερη αυτονοµία και ευθύνη σχετικά µε την εκτέλεση των καθηκόντων. Προγράµµατα εµπλουτισµού εργασίας εφαρµόστηκαν στην πράξη από ένα αριθµό επιχειρήσεων µε διαφορετικό αποτέλεσµα. Οι λόγοι επιτυχίας ή αποτυχίας του εµπλουτισµού της εργασίας σχετίζονται µε τον τρόπο εφαρµογής τους, αλλά και µε τη διαφορετική επίδραση στα άτοµα που έχουν χαρακτηριστικά της εργασίας. Για παράδειγµα, η αυτονοµία, η ποικιλία καθηκόντων και το αίσθηµα της σηµαντικότητας που χαρακτηρίζουν µία θέση εργασίας επιδρούν θετικά στην ικανοποίηση και στην απόδοση των εργαζοµένων µε έντονες ανάγκες ανάπτυξης Εύρος ελέγχου και ιεραχικά επίπεδα Ένα βασικό ζήτηµα οργανωτικού σχεδιασµού σχετίζεται µε τον αριθµό των θέσεων εργασίας που µπορούν να διοικούνται-ελέγχονται από έναν προϊστάµενο και πότε δηµιουργείται η ανάγκη για νέες θέσεις προϊσταµένων ή ενδιάµεσα ιεραρχικά επίπεδα. Το ζήτηµα αυτό εκφράζεται µε τον όρο εύρος διοίκησης (span of control). Ο καθορισµός του εύρους διοίκησης, δηλαδή του αριθµού των υφισταµένων που θα αναφέρεται σε κάθε προϊστάµενο, είναι σηµαντικό γιατί πρώτον ο κάθε προϊστάµενος έχει τη δυνατότητα να διοικήσει ένα περιορισµένο αριθµό υφισταµένων και δεύτερον, γιατί το εύρος διοίκησης συνδέεται αντίστροφα µε τον αριθµό των ιεραρχικών επιπέδων. Συνεπώς, το εύρος διοίκησης καθορίζει τη µορφή της ιεραρχικής δοµής της επιχείρησης ή του οργανισµού. Η τάση τα τελευταία χρόνια είναι για µεγαλύτερο εύρος ελέγχου, άνω των 5-6 ατόµων που µέχρι πρόσφατα θεωρούνταν ένα ικανοποιητικό µέγεθος. Η τάση αυτή είναι συµβατή µε τις πρόσφατες προσπάθειες των εταιριών να µειώσουν τα κόστη, να επιταχύνουν τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, να αυξήσουν την ευελιξία τους και να είναι πιο κοντά στους πελάτες. Εντούτοις, η διοίκηση προκειµένου να αντιπαρέλθει των πιθανών αρνητικών επιπτώσεων από 17

18 την υιοθέτηση µεγαλύτερου εύρους ελέγχου στην οργανωτική της δοµή, επενδύει σηµαντικά στην εκπαίδευση των εργαζοµένων. Οι διευθυντές αναγνωρίζουν ότι µπορούν να διαχειριστούν µεγαλύτερο εύρος ελέγχου όταν οι εργαζόµενοι γνωρίζουν καλά τη δουλειά τους ή µπορούν να απευθύνουν ερωτήµατά στους συνεργάτες τους (Robbins, 2000) Οργανωτικές δοµές Η κάθε οργάνωση αποτελείται από διάφορα µέρη τα οποία είναι συνδεδεµένα µεταξύ τους µε τρόπο τέτοιο που να συνιστούν µία ολότητα. Αποτελείται δηλαδή από ένα σύνολο µερών από τα οποία το καθένα παίζει συγκεκριµένους ρόλους για τη λειτουργία και υλοποίηση των σκοπών και των στόχων της. Η µορφή των σχέσεων µεταξύ των µερών διαµορφώνουν τη διάρθρωση ή δοµή που µετασχηµατίζουν το σύνολο των µερών σε µία οργανική ολότητα. Ο σχεδιασµός των µερών και της δοµής της οργάνωσης αποτελεί ένα σηµαντικό κεφάλαιο της οργανωτικής θεωρίας που διακρίνεται µε τον όρο «οργανωτικός σχεδιασµός» (Μπουραντάς, 2002). Η οργανωτική δοµή είναι το αποτέλεσµα του οργανωτικού σχεδιασµού και αναφέρεται στον τρόπο µε τον οποίο ο οργανισµός συντονίζει και κινητοποιεί τους ανθρώπινους πόρους να εργαστούν για την επίτευξη των κοινών σκοπών του (George & Jones, 2000). Χαρακτηριστικά των οργανωτικών δοµών Η κάθε οργάνωση µπορεί να διακρίνεται από τις άλλες σε σχέση µε µία σειρά διαστάσεων ή χαρακτηριστικών που προσδιορίζουν τη φυσιογνωµία της. Τα χαρακτηριστικά αυτά αφορούν κυρίως στις µορφές των δοµών της οργάνωσης. Κύρια τέτοια χαρακτηριστικά των οργανώσεων είναι: Τυποποίηση (Φορµαλισµός) Η διάσταση αυτή εκφράζει το βαθµό στον οποίο λειτουργίες και συµπεριφορές στην οργάνωση είναι τυποποιηµένες. Η υποστήριξη των λειτουργιών δια των εγγράφων περιλαµβάνει εγχειρίδια λειτουργίας και διαδικασιών, περιγραφές θέσεων, γραπτούς κανόνες, οργανογράµµατα, κλπ. Η χρήση κανόνων, κανονισµών και διαδικασιών ελέγχου και λήψης αποφάσεων είναι συνυφασµένη µε το γραφειοκρατικό µοντέλο οργάνωσης. Συγκεντρωτισµός Αποκέντρωση Αυτό το χαρακτηριστικό αναφέρεται στο ιεραρχικό επίπεδο στο οποίο λαµβάνονται οι αποφάσεις σε µία οργάνωση. Ο συγκεντρωτισµός σηµαίνει ότι η εξουσία λήψης των αποφάσεων 18

19 βρίσκεται στα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα. Αντίθετα, µε την αποκέντρωση οι διάφορες µορφές ισχύος και εξουσίας επεκτείνονται στα κατώτερα επίπεδα της ιεραρχίας του οργανισµού. Η αποκέντρωση εποµένως, συνδέεται µε την έννοια της συλλογικής λήψης των αποφάσεων. Εύρος ελέγχου Ιεραρχικά επίπεδα Το εύρος ελέγχου είναι ο αριθµός των υφισταµένων που ασκεί εξουσία ή διοικεί µία προϊστάµενη αρχή. Αυτός ο αριθµός ανάλογα του µεγέθους του και σε συνάρτηση µε το µέγεθος της οργάνωσης προσδιορίζει τα ιεραρχικά επίπεδα αυτής. Έτσι η δοµή των οργανώσεων µε µεγάλο εύρος ελέγχου έχουν µικρότερο αριθµό ιεραρχικών επιπέδων και συνήθως αποκαλούνται πεπλατυσµένες δοµές, ενώ οι δοµές των οργανώσεων µε µικρό εύρος ελέγχου έχουν µεγαλύτερο αριθµό ιεραρχικών επιπέδων και συνήθως αποκαλούνται όρθιες δοµές. Εξειδίκευση Η εξειδίκευση σε µία οργάνωση είναι ο βαθµός διαίρεσης του συνολικού έργου. Όσο µεγαλύτερος είναι αυτός ο βαθµός τόσο η κάθε θέση εργασίας περιορίζεται σε ένα µικρό αριθµό καθηκόντων τα οποία επαναλαµβάνονται συχνά στο χρόνο. Αυτή ασφαλώς η εξειδίκευση προσδιορίζει και τα διάφορα τµήµατα που υπάρχουν συνήθως στις επιχειρήσεις και οργανισµούς τα οποία έχουν ως έργο ένα τµήµα του συνολικού έργου. Προσδιοριστικοί παράγοντες των οργανωτικών δοµών Οι βασικοί παράγοντες που µέσω των ερευνών φαίνεται ότι προσδιορίζουν τις οργανωτικές δοµές είναι το µέγεθος της οργάνωσης, η τεχνολογία, το περιβάλλον οι ανθρώπινοι πόροι και η στρατηγική. Μέγεθος οργάνωσης Το µέγεθος της οργάνωσης που συνήθως εκτιµάται µε τον αριθµό των µελών της και τον όγκο των δραστηριοτήτων της αποτελεί ένα κύριο χαρακτηριστικό που προσδιορίζει τις οργανωτικές δοµές. Οι σχέσεις που προκύπτουν µεταξύ µεγέθους και οργανωτικών δοµών είναι οι παρακάτω (Μπουραντάς, 2002): Αποκέντρωση εξουσίας. Το µέγεθος της οργάνωσης συνδέεται αρνητικά µε τη συγκέντρωση και θετικά µε την αποκέντρωση των αποφάσεων. Σε ένα µεγάλο οργανισµό πρέπει να ληφθούν πολλών ειδών αποφάσεις, υπάρχει δυσκολία ροής πληροφοριών, συνεπώς η αποτελεσµατική λειτουργία της οργάνωσης απαιτεί την αποκέντρωση αρκετών από αυτές σε χαµηλότερα ιεραρχικά επίπεδα. 19

20 Εξειδίκευση - Ιεραρχικά επίπεδα. Όσο µεγαλύτερο είναι το µέγεθος της οργάνωσης, τόσο ο βαθµός εξειδίκευσης ή διαίρεσης της εργασίας είναι υψηλότερος. Εκτός από την οριζόντια εξειδίκευση, το µέγεθος της οργάνωσης συνδέεται θετικά και µε το βαθµό κάθετης εξειδίκευσης. ηλαδή, όσο µεγαλύτερη είναι µία οργάνωση, τόσο µεγαλύτερος είναι ο αριθµός των ιεραρχικών επιπέδων, καθώς ένας µεγάλος αριθµός δραστηριοτήτων και εργαζοµένων θα πρέπει να διοικηθεί και να ελεγχθεί. Τυπικότητα. Το µέγεθος της οργάνωσης συνδέεται επίσης θετικά µε το βαθµό της τυπικότητας αυτής. Όσο µεγαλύτερο είναι το µέγεθος τόσο περισσότεροι κανονισµοί, διαδικασίες, εγχειρίδια, προγράµµατα, περιγραφές θέσεων κλπ. Ο λόγος είναι ότι στις µεγάλες οργανώσεις η τυποποίηση των εργασιών και της συµπεριφοράς των µελών, καθώς και ο έλεγχος αυτών είναι πολύ δύσκολο να επιτευχθεί µε την προσωπική εποπτεία των διοικητικών στελεχών. Τεχνολογία Ο όρος τεχνολογία εδώ δεν έχει την έννοια των µηχανών που χρησιµοποιούνται για την πραγµατοποίηση υψηλής απόδοσης του οργανισµού. Εµπεριέχει τη γνώση, τα όργανα και τις τεχνικές εργασίας που χρησιµοποιούνται από έναν οργανισµό για την παραγωγή του προϊόντος ή την παροχή υπηρεσιών, δηλαδή για τη µετατροπή των στοιχείων εισόδου σε προϊόντα ή υπηρεσίες στην έξοδο (Ζαβλανός, 1998). Οι έρευνες της Woodward αποτελούν την πιο ουσιαστική συνεισφορά σε ότι αφορά τη γνώση των σχέσεων µεταξύ βιοµηχανικής τεχνολογίας και οργανωτικών δοµών. Η Woodward πρότεινε τρεις κατηγορίες βιοµηχανικής τεχνολογίας που βασίζονταν στο επίπεδο της τεχνικής πολυπλοκότητας που διέκρινε τη διαδικασία διαδικασία παραγωγής (Μπουραντάς, 2002). Αυτές οι τρεις τεχνολογικές κατηγορίες είναι: Τεχνολογία µικρής ποσότητας παραγωγής (Small batch production) Πρόκειται για την τεχνολογία µέσω της οποίας το χαρακτηριστικό είναι ο χαµηλός βαθµός χρήσης µηχανηµάτων και ο υψηλός βαθµός χειρωνακτικής εργασίας µέσω της οποίας παράγονται προϊόντα προσαρµοσµένα στις ειδικές ανάγκες του πελάτη. Χαρακτηριστικό της κατηγορίας αυτής είναι ότι οι λειτουργίες δεν είναι επαναλαµβανόµενες. Τεχνολογία µαζικής παραγωγής (Mass production) Πρόκειται για τεχνολογία ενδιάµεσου βαθµού πολυπλοκότητας. Η µαζική παραγωγή αναφέρεται στην τυποποιηµένη παραγωγή µεγάλων ποσοτήτων. Οι λειτουργίες που πραγµατοποιούνται σε κάθε µονάδα παραγωγής είναι επαναλαµβανόµενες, είναι δυνατόν να προβλέπονται και τα προϊόντα είναι τυποποιηµένα. 20

21 Τεχνολογία συνεχούς παραγωγής (Continuous process production) Το σύνολο της παραγωγικής διαδικασίας είναι µηχανοποιηµένο και αυτοµατοποιηµένο. Η ροή της παραγωγής είναι συνεχής και αυτοµατοποιηµένοι µηχανισµοί ελέγχουν την παραγωγική διαδικασία. Παραδείγµατα τέτοιας τεχνολογίας είναι τα εργοστάσια χηµικών και τα διϋλιστήρια. Από τα εµπειρικά δεδοµένα που συγκέντρωσε η Woodward κατέληξε στο συµπέρασµα ότι η τεχνολογία και κυρίως η πολυπλοκότητά της επιδρά στην οργανωτική δοµή. Συγκεκριµένα, η σύνδεση των τριών κατηγοριών τεχνολογίας µε τα βασικά χαρακτηριστικά των οργανωτικών δοµών παρουσιάζονται στον Πίνακα 2. Πίνακας 2: Σχέση µεταξύ βιοµηχανικής τεχνολογίας και οργανωτικών δοµών (Woodward, 1965) 2 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΟΜΩΝ ΜΟΝΑ Α ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΜΑΖΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΣΥΝΕΧΗΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Αριθµός ιεραρχικών επιπέδων Υφιστάµενοι/Προϊστάµενοι Λόγος άµεσων/έµµεσων εργαζοµένων 9:1 4:1 1:1 Επίπεδο ικανοτήτων εργαζοµένων Χαµηλό Μέτριο Υψηλό Τυπικές διαδικασίες Λίγες Πολλές Λίγες Συγκέντρωση εξουσίας Χαµηλή Υψηλή Χαµηλή Προφορική επικοινωνία Πολύ Λίγο Πολύ Γραπτή επικοινωνία Λίγο Πολύ Λίγο Το βασικό συµπέρασµα των εργασιών της Woodward είναι ότι η προσαρµογή των οργανωτικών δοµών στην τεχνολογία συµβάλλει ουσιαστικά στην αποτελεσµατικότητα της οργάνωσης. Συνεπώς, δεν υπάρχει ένας καλύτερος τύπος οργανωτικών δοµών, αλλά περισσότεροι τύποι ανάλογα µε την τεχνολογία και των άλλων χαρακτηριστικών της οργάνωσης και του περιβάλλοντός της. 2 Βλ. Μπουραντάς,. (2002). ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Θεωρητικό υπόβαθρο,σύχρονες πρακτικές, σελ.114. Αθήνα: Εκδόσεις Γ.Μπένου 21

22 Περιβάλλον Κάθε οργανισµός δηµιουργείται και αναπτύσσεται µέσα σε ένα περιβάλλον µε το οποίο βρίσκεται σε συνεχή αλληλεπίδραση. Οι σχέσεις των οργανωτικών δοµών µε τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος αποτελούν βασικό ζήτηµα και θα πρέπει να λαµβάνονται υπόψη κατά τον οργανωτικό σχεδιασµό. Το βασικό χαρακτηριστικό του περιβάλλοντος που επιδρά στη δοµή µίας οργάνωσης είναι η αβεβαιότητα. Η αβεβαιότητα του περιβάλλοντος θα µπορούσε να ορισθεί ως η έλλειψη πληροφοριών της οργάνωσης σχετικά µε τους παράγοντες του περιβάλλοντος και η δυσκολία πρόβλεψης των αλλαγών (Μπουραντάς, 2002). Οι βασικές πηγές αβεβαιότητας του περιβάλλοντος είναι η πολυπλοκότητα και ο δυναµισµός του. Όσο µεγαλύτερη είναι η πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος τόσο περισσότερες πληροφορίες έχει ανάγκη η οργάνωση προκειµένου να το παρακολουθεί και να αναπτύσσει σχέσεις µε αυτό. Αντίστοιχα, όσο πιο δυναµικό είναι ένα περιβάλλον, διάσταση που εκφράζει τη συχνότητα και τη σπουδαιότητα των αλλαγών που συµβαίνουν σε αυτό, τόσο µεγαλύτερη αβεβαιότητα για την οργάνωση αφού για την πρόβλεψη και τη διαχείριση τέτοιων αλλαγών απαιτούνται πολλές πληροφορίες. Η αβεβαιότητα του περιβάλλοντος κατά τον Daft (Daft, 2000) µπορεί να έχει τις ακόλουθες επιπτώσεις σε µία οργάνωση: - Αυξανόµενες διαφορές µεταξύ των τµηµάτων του οργανισµού: Σε ένα αβέβαιο περιβάλλον, κάθε κύριο τµήµα (π.χ παραγωγή, µάρκετινγκ, έρευνα και ανάπτυξη) εστιάζει στους στόχους και τους τοµείς περιβάλλοντος για τους οποίους είναι υπεύθυνο και διαφοροποιείται από τα υπόλοιπα τµήµατα. Τα τµήµατα λειτουργούν αυτόνοµα και δηµιουργούνται εµπόδια µεταξύ των τµηµάτων. - Η οργάνωση χρειάζεται αυξηµένο συντονισµό προκειµένου να διατηρήσει την ενότητα της λειτουργίας στα τµήµατα. - Η οργάνωση χρειάζεται να προσαρµοστεί στην αλλαγή. Απαιτείται ευελιξία στην ανταπόκριση των αλλαγών του περιβάλλοντος. Η αντιµετώπιση της αβεβαιότητας του περιβάλλοντος από την οργάνωση εκτός των άλλων απαιτεί και τις κατάλληλες οργανωτικές δοµές και τη δηµιουργία ειδικών θέσεων εργασίας για τη διαχείριση της αβεβαιότητας του περιβάλλοντος (Robbins, 2000). 22

23 Οι Burns και Stalker µελέτησαν τη σχέση του περιβάλλοντος µε τις δύο ακραίες µορφές οργάνωσης, τη µηχανιστική οργάνωση που προσοµοιάζει µε τη γραφειοκρατία και την οργανική οργάνωση που αποτελεί το άλλο άκρο του συνεχούς (Μπουραντάς, 2002): Η µηχανιστική οργάνωση χαρκατηρίζεται από συγκεντρωτισµό εξουσίας, µεγάλο βαθµό εξειδίκευσης, κάθετες γραµµές επικοινωνίας, πολλούς κανόνες και µικρό εύρος πεδίου ελέγχου. Η µηχανιστική, ή άλλως γραφειοκρατικού τύπου οργάνωση, θεωρείται σταθερή και άκαµπτη και τείνει να υιοθετείται από οργανώσεις µε περιβάλλοντα χαµηλής αβεβαιότητας. Η οργανική οργάνωση από την άλλη µεριά παρουσιάζει αποκέντρωση εξουσίας, οριζόντια επικοινωνία µεταξύ των τµηµάτων, λίγους κανόνες και µεγάλο εύρος πεδίου ελέγχου. Οργανώσεις µε περιβάλλοντα υψηλής αβεβαιότητας τείνουν να υιοθετούν το οργανικό µοντέλο οργανωτικών δοµών. Τα βασικά χαρακτηριστικά των δύο αυτών µορφών οργάνωσης παρουσιάζονται στον Πίνακα 3. Οι Burns και Stalker διατείνονται ότι κάθε οργάνωση έχει τη δική της θέση µέσα στο περιβάλλον και ο ρόλους του υπεύθυνου για το σχεδιασµό της οργάνωσης είναι να κατανοηθούν µε σαφήνεια οι περιβαλλοντικές συνθήκες για να προσαρµοστεί σε αυτές η δοµή του οργανισµού. Σηµαντικά είναι επίσης τα συµπεράσµατα των Lawrence και Lorsch σχετκά µε τις περιβαλλοντικές επιδράσεις πάνω στο σχεδιασµό µίας επιχείρησης και στην αποτελεσµατικότητά της (Ζαβλανός, 1998). Σύµφωνα µε τα αποτελέσµατα των ερευνών τους, οργανισµοί που λειτουργούν σε αβέβαιο περιβάλλον απαιτούν µεγαλύτερη διαφοροποίηση των οργανωτικών δοµών. Αυτή η οργανωτική διαφοροποίηση ορίζεται ως η διαφορά των αντιλήψεων και των συµπεριφορών µεταξύ των στελεχών των διαφόρων τµηµάτων, καθώς και η διαφορά των τυπικών δοµών του κάθε τµήµατος. Αυτή η διαφοροποίηση συνεπάγεται την ανάγκη για τη δηµιουργία µηχανισµών ολοκλήρωσης µεταξύ των τµηµάτων, δηλαδή συνεργασίας και συντονισµού των προσπαθειών τους για την επίτευξη της ενότητας όλων των µερών του οργανισµού. Τέλος, οι Lawrence και Lorsch τονίζουν ότι δεν υπάρχει ένας καλύτερος τρόπος σχεδιασµού µίας οργάνωσης. Είναι δυνατό να υπάρξει ένας αριθµός διαφορετικών σχεδιασµών µέσα στην ίδια την επιχείρηση. Εκείνο που έχει σηµασία είναι ότι το περιβάλλον παίζει ένα σπουδαίο ρόλο στη σχέση µεταξύ της διαδικασίας επιλογής οργανωτικής δοµής και της επιτυχίας των οργανισµών. 23

24 Πίνακας 3: Μηχανιστική και οργανική οργάνωση (Μπουραντάς, 2002) ΜΗΧΑΝΙΣΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ υψηλή διαίρεση εργασίας χαµηλή πολλά διαφορετικά τµήµατα και λίγα τµήµατα και λίγες εξειδίκευση θέσεις διαφορετικές θέσεις πολλά ιεραρχικά επίπεδα λίγα τυπικές διαδικασίες, τυποποίηση λειτουργιών, ιεραρχία, περιγραφή θέσεων στενό εύρος διοίκησης ευρύ συγκεντρωµένη εξουσία αποκεντρωµένη ισχυρή τυποποίηση ασθενής συντονισµός κάθετες σχέσεις οριζόντιες αµοιβαία προσαρµογή, οµάδες, αυτοέλεγχος ο προϊστάµενος επίλυση συγκρούσεων αµοιβαία αλληλεπίδραση, επικοινωνία από τη θέση στην οργάνωση µέσα προσανατολισµός µελών στόχοι κύρος από τη συµβολή στα αποτελέσµατα σταθερό, στατικό περιβάλλον µεταβλητό, δυναµικό Στρατηγική Η στρατηγική της οργάνωσης περιλαµβάνει τους µακροπρόθεσµους στόχους και τις βασικές επιλογές που αφορούν την πορεία για την υλοποίηση αυτών των στόχων. Η οργανωτική δοµή είναι το εργαλείο µέσω του οποίου η διοίκηση επιτυγχάνει τους στόχους της, οι οποίοι προκύπτουν από την γενική στρατηγική του οργανισµού. ηλαδή, δεδοµένης της στρατηγικής αναπτύσσονται εκείνες οι οργανωτικές δοµές που εξυπηρετούν καλύτερα την υλοποίησή της (Robbins, 2000). 1.4 Σχεδιασµός τµηµάτων & οργανωτικές δοµές Η αποτελεσµατική υλοποίηση του συνολικού έργου µίας επιχείρησης ή οργανισµού απαιτεί το συντονισµό των διαφόρων θέσεων εργασίας, γεγονός που επιτυγχάνεται µε την οµαδοποίηση των θέσεων σε διευθύνσεις, τµήµατα, οµάδες κλπ. Η σχεδίαση της οµαδοποίησης ή τµηµατοποίησης θα πρέπει να απαντήσει σε ορισµένα βασικά ερωτήµατα. Το πρώτο αναφέρεται στον αριθµό των θέσεων εργασίας οι οποίες θα οµαδοποιηθούν κάτω από τη διοικητική ευθύνη 24

25 µίας προϊστάµενης θέσης. Στη συνέχεια θα πρέπει να οριστεί ο αριθµός των τµηµάτων στα οποία θα διαιρεθεί η επιχείρηση ή ο οργανισµός. Η βασική επιδίωξη της τµηµατοποίησης µίας επιχείρησης ή οργανισµού είναι ασφαλώς η αποτελεσµατικότητα. Αυτό σηµαίνει ότι η µορφή της τµηµατοποίησης πρέπει να εξασφαλίζει την αποτελεσµατική διοίκηση, αξιοποίηση των πόρων, τη συνεργασία και ικανοποίηση των εργαζοµένων (Μπουραντάς, 2002). Η δοµή µπορεί να είναι επίσηµη (formal) ή ανεπίσηµη (informal). Επίσηµη δοµή είναι αυτή που οι σχέσεις προσδιορίζονται από τη διοίκηση και εµφανίζονται στο οργανόγραµµα. Η ανεπίσηµη δοµή είναι ένα δίκτυο διαπροσωπικών σχέσεων που υπάρχουν µέσα στον οργανισµό. Η επίσηµη οργανωτική δοµή απεικονίζεται µε τη µορφή ενός οργανωτικού διαγράµµατος ή οργανογράµµατος. Στο οργανόγραµµα, εποµένως, µίας επιχείρησης, το οποίο αποτελεί την τυπική, γραφική απεικόνιση της δοµής της αποτυπώνονται οι ρόλοι στους οποίους έχει κατατµηθεί η επιχειρηµατική λειτουργία. Είναι δηλαδή µία γραφική απεικόνιση των διαφόρων επιπέδων µε τη µορφή πυραµίδας (Ζαβλανός, 1998). 1.5 Είδη οργανωτικών δοµών Βασική επιδίωξη του σχεδιασµού των οργανωτικών δοµών είναι ασφαλώς η αποτελεσµατικότητα στη διοίκηση, στο συντονισµό, στην αξιοιποίηση των πόρων, στην υλοποίηση της στρατηγικής και στην άµεση ανταπόκριση στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Θεµελιώδη κριτήρια που κρίνουν τις επιλογές σχετικά µε την τµηµατοποίηση µίας επιχείρησης ή ενός οργανισµού είναι η αληηλεξάρτηση των θέσεων εργασίας ή λειτουργιών, η εξειδίκευση, το µέγεθος της, ο προσανατολισµός στην αγορά, η γεωγραφική διασπορά των δραστηριοτήτων κ.ο.κ Αυτά συνθέτουν τη θεµελιώδη λογική της τµηµατοποίησης ενώ παράλληλα έχουν αναπτυχθεί διάφορα δευτερογενή κριτήρια τµηµατοποίησης τα οποία συνεπάγονται διαφορετικές µορφές οργανωτικών δοµών. Στη συνέχεια παρουσιάζονται οι πιο σηµαντικές από αυτές οµή µε βάση τις λειτουργίες (Functional structure) Στη λειτουργική δοµή οµαδοποιούµε σε τµήµατα θέσεις εργασίας που στελεχώνονται από άτοµα που εκτελούν τα ίδια καθήκοντα ή την ίδια λειτουργία. Η λογική αυτής της µορφής τµηµατοποίησης συνίσταται στο ότι οι θέσεις εργασίας, που αφορούν στην ίδια επιχειρησιακή 25

26 λειτουργία, είναι περισσότερο αλληλεξαρτώµενες µεταξύ τους και συνεπώς απαιτούν περισσότερο συντονισµό. Μία τυπική µορφή λειτουργικής δοµής παρουσιάζεται στο Σχήµα 2. Οι όροι που χρησιµοποιούνται για την ονοµασία των διαφόρων τµηµάτων συνήθως διαφοροποιούνται ανάλογα µε τη µορφή της επιχείρησης ή του οργανισµού. ΓΕΝΙΚΗ ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΜΗΜΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΤΜΗΜΑ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Σχήµα 2: οµή µε βάση τις λειτουργίες Τα πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα της λειτουργικής δοµής παρουσιάζονται συνοπτικά στον Πίνακα 4. Πίνακας 4: οµή µε βάση τις λειτουργίες Πλεονεκτήµατα αποδοτική χρήση των πόρων & δυνατότητα επιτυχίας οικονοµιών κλίµακας έµφαση στην εξειδίκευση προώθηση της ανάπτυξης των ικανοτήτων των εργαζοµένων παροχή ενιαίας κατεύθυνσης από την κορυφή της ιεραρχίας υψηλής ποιότητας επίλυση τεχνικών προβληµάτων Μειονεκτήµατα αργή ανταπόκριση στις εξωτερικές αλλαγές & στην καινοτοµία η συγκέντρωση των αποφάσεων στην κορυφή της ιεραρχίας δηµιουργεί καθυστέρηση η ευθύνη για τα προβλήµατα είναι δύσκολο να εντοπιστεί περιορισµένη οπτική των στόχων της οργάνωσης από τους εργαζόµενους ελλειπής έµφαση στην εκπαίδευση των εργαζοµένων 26

27 1.5.2 οµή µε βάση το προϊόν (Product structure) Σύµφωνα µε αυτή τη µορφή, το κριτήριο της οµαδοποίησης των θέσεων εργασίας είναι το προϊόν ή η οµάδα προϊόντων (ή υπηρεσιών). Κάθε ανεξάρτητη µονάδα προϊόντος είναι ικανή να σχεδιάζει, να παράγει και να κάνει την προώθηση του προϊόντος της ή της υπηρεσίας της. Η λογική αυτής της οργανωτικής δοµής θα µπορούσε να βασίζεται στο γεγονός ότι τα διαφορετικά προϊόντα ή τοµείς δραστηριοτήτων, µε κριτήρια την τεχνολογία, την αγορά, τα δίκτυα διανοµής κλπ, απαιτούν διαφορετικές γνώσεις και ικανότητες, αποφάσεις και λειτουργίες για να αναπτυχθούν. Ένα ενδεικτικό οργανόγραµµα της δοµής αυτής φαίνεται στο Σχήµα 3. ΓΕΝΙΚΗ ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΜΗΜΑ ΚΑΡ ΙΟΛΟΓΙΚΩΝ ΦΑΡΜΑΚΩΝ ΤΜΗΜΑ ΝΕΥΡΟΛΟΓΙΚΩΝ ΦΑΡΜΑΚΩΝ ΤΜΗΜΑ ΟΓΚΟΛΟΓΙΚΩΝ ΦΑΡΜΑΚΩΝ Σχήµα 3: οµή µε βάση το προϊόν Τα βασικότερα πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα της δοµής προϊόντος παρουσιάζονται στον Πίνακα 5. Πίνακας 5: οµή µε βάση το προϊόν Πλεονεκτήµατα αποτελεσµατικός συντονισµός αποφάσεων & ενεργειών που αφορούν στο ίδιο προϊόν αποκέντρωση στη λήψη αποφάσεων καλύτερη γνώση, παρακολούθηση και προσαρµογή στις εξελίξεις της αγοράς Μειονεκτήµατα λιγότερο αποτελεσµατική αξιοποίηση των πόρων λόγω επανάληψης µεγαλύτερο διοικητικό κόστος, καθώς κάθε τµήµα απασχολεί δικούς του ειδικούς για πωλήσεις, µάρκετινγκ κ.ο.κ. δυσκολία συντονισµού και εστίαση των στελεχών στη δραστηριότητα τµήµατος ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων µεταξύ των τµηµάτων 27

28 1.5.3 οµή µε βάση τη γεωγραφική περιοχή (Geographic-based structure) Η γεωγραφική τµηµατοποίηση βασίζεται στο κριτήριο της περιοχής όπου λαµβάνουν χώρα οι διάφορες δραστηριότητες. Σύµφωνα µε αυτή τη µορφή οργάνωσης όλες οι θέσεις εργασίας ή οι δραστηριότητες των οποίων το περιεχόµενο αφορά σε µία συγκεκριµένη γεωγραφική περιοχή, τοποθετούνται στο ίδιο τµήµα. Αυτή η µορφή συνήθως χρησιµοποιείται από µεγάλου µεγέθους επιχειρήσεις, των οποίων οι δραστηριότητες είναι γεωγραφικά διασκορπισµένες (π.χ πολυεθνικές) (Μπουραντάς, 2002). Ένα ενδεικτικό οργανόγραµµα της µορφής αυτής φαίνεται στο Σχήµα 4. ΓΕΝΙΚΗ ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΜΗΜΑ ΑΤΤΙΚΗΣ ΤΜΗΜΑ ΝΟΤΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΚΡΗΤΗΣ Σχήµα 4: οµή µε βάση τη γεωγραφική περιοχή Τα πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα της µορφής αυτής παρουσιάζονται συνοπτικά στον Πίνακα 6. Πίνακας 6: οµή µε βάση τη γεωγραφική περιοχή Πλεονεκτήµατα συντονισµός των δραστηριοτήτων που αφορούν σε µία γεωγραφική περιοχή εστίαση στην κάθε περιοχή, καλύτερη γνώση & παρακολούθηση των τοπικών υποθέσεων εξοικονόµηση πόρων λόγω µείωσης κόστους µεταφοράς αποκέντρωση των αποφάσεων υψηλής ποιότητας επίλυση τεχνικών προβληµάτων Μειονεκτήµατα για κάθε τµήµα περιοχής υπάρχουν όλες οι λειτουργίες (π.χ πωλήσεις, µάρκετινγκ) µε αποτέλεσµα την απασχόληση περισσότερων ειδικών τεχνικής φύσεως προβλήµατα ελέγχου από την ανώτατη διοίκηση ενδεχόµενη σύγκρουση µεταξύ των σκοπών της περιοχής και των σκοπών του οργανισµού περιορισµένη οπτική των στόχων της οργάνωσης από τους εργαζόµενους 28

29 1.5.4 Άλλα είδη οργανωτικών δοµών Εκτός των τριών προηγουµένων µορφών οργανωτικών δοµών που µπορούν να εφαρµοστούν στο σύνολο της επιχείρησης ή του οργανισµού χρησιµοποιούνται και άλλα κριτήρια µε βάση τα οποία γίνεται η τµηµατοποίηση. Τέτοια κριτήρια είναι οι πελάτες, η παραγωγική διαδικασία, τα δίκτυα διανοµής. Στην πράξη όµως κατά τον οργανωτικό σχεδιασµό µίας επιχείρησης ή οργανισµού χρησιµοποιούνται περισσότερα από ένα κριτήρια ή µορφές τµηµατοποίησης. Αυτό σηµαίνει ότι, στην κάθε περίπτωση οµαδοποίησης των θέσεων εργασίας, πρέπει µε προσοχή να επιλέγεται το καταλληλότερο κριτήριο ανάλογα µε τις εκάστοτε ιδιαιτερότητες, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται η πιο αποτελεσµατική επικοινωνία, συνεργασία και αξιοποίηση των πόρων. οµή τύπου µήτρας (Matrix structure) Η οργανωτική δοµή τύπου µήτρας χαρακτηρίζεται από δύο διαστάσεις, δηλαδή την ταυτόχρονη τµηµατοποίηση κατά λειτουργία και κατά προϊόν ή γεωγραφική περιοχή. Η δοµή τύπου µήτρας αναπτύχθηκε για να βελτιώσει την οριζόντια επικοινωνία και την ανταλλαγή πληροφοριών (Daft, 2000). Ενδεικτικό παράδειγµα αυτού του τύπου οργάνωσης παρουσιάζεται στο Σχήµα 5. Σύµφωνα µε την οργάνωση τύπου µήτρας, η επιχείρηση ή ο οργανισµός υποδιαιρείται σε τµήµατα κατά λειτουργία, δηλαδή παραγωγής, πωλήσεων, οικονοµικών, προσωπικού κ.ο.κ. Ταυτόχρονα όµως, η επιχείρηση ή ο οργανισµός υποδιαιρείται σε τµήµατα κατά προϊόν ή γεωγραφική περιοχή και οι θέσεις εργασίας που αφορούν στο κάθε προϊόν ή υπηρεσία οµαδοποιούνται σε ένα ενιαίο τµήµα. Ο κάθε εργαζόµενος, σύµφωνα µε αυτή τη µορφή τµηµατοποίησης, αναφέρεται σε δύο προϊσταµένους. Προϊστάµενος Α Β Γ Σχήµα 5: οµή τύπου µήτρας ( 3/11/2008) 29

30 Ορισµένα από τα βασικά πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα της µητρικής οργάνωσης απεικονίζονται στον Πίνακα 7. Πίνακας 7 : οµή τύπου µήτρας Πλεονεκτήµατα αποτελεσµατικότερη χρήση των πόρων από ότι στις δοµές µίας ιεραρχίας ευελιξία και προσαρµοστικότητα στις αλλαγές του περιβάλλοντος ανάτπυξη των ανθρώπινων πόρων, καθώς αυτοί χρησιµοποιούνται σε περισσότερες οµάδες έργου µε αποτέλεσµα να αναπτύσσουν τις γνώσεις και τις ικανότητές τους αποκέντρωση στη λήψη αποφάσεων Μειονεκτήµατα ο κάθε εργαζόµενος αναφέρεται και διοικείται από δύο προϊσταµένους, µε αποτέλεσµα να δηµιουργούνται αβεβαιότητες και συγχύσεις υψηλό διοικητικό κόστος από τον αυξηµένο απαιτούµενο αριθµό διοικητικών στελεχών ενισχύση της εκπαίδευσης των εργαζοµένων προκειµένου να λειτουργούν µε δύο προϊσταµένους απώλειες χρόνου λόγω συχνών συναντήσεων και συζητήσεων αφιερωµένων στην επίλυση συγκρούσεων Από τα παραπάνω προκύπτει ότι υπάρχουν αρκετές δυσκολίες προκειµένου η δοµή τύπου µήτρας να εφαρµοστεί αποτελεσµατικά. Γι αυτό το λόγο θα πρέπει να επιλέγεται όταν υπάρχει ανάγκη υλοποίησης πολύπλοκων και στενά αλληλεξαρτώµενων καθηκόντων για τα οποία απαιτείται µεγάλος όγκος πληροφοριών ή όταν υπάρχουν δύο ή περισσότεροι κρίσιµοι τοµείς για την επιχείρηση ή τον οργανισµό. Υβριδική δοµή (Hybrid structure) Είναι γεγονός ότι σήµερα δεν υπάρχει στους οργανισµούς µία µόνο µορφή τµηµατοποίησης στη δοµή τους, αλλά αυτή µπορεί να αποτελεί συνδυασµό δύο ή και περισσοτέρων τύπων τµηµατοποίησης (Ζαβλανός, 1998). Αυτός ο τύπος της δοµής ονοµάζεται υβριδική δοµή. Τα βασικά πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα της δοµής αυτής αποτυπώνονται στον παρακάτω Πίνακα 8. 30

31 Πίνακας 8: Υβριδική δοµή Πλεονεκτήµατα σε κάθε επίπεδο ή σε κάθε τµήµα, ανάλογα µε τις ιδιαιτερότητες µπορούν να εφαρµοσθούν διαφορετικά κριτήρια για την επίτευξη της αποδοτικότητας επιτυγχάνεται καλύτερη αποτελεσµατικότητα λόγω αλληλεξάρτησης σκοπών και στόχων Μειονεκτήµατα πιθανές συγκρούσεις αρµοδιοτήτων και ευθυνών µεταξύ των τµηµάτων της επιχείρησης ή του οργανισµού υψηλό διοικητικό κόστος λόγω της πολυπλοκότητας της οργανωτικής δοµής και του µεγάλου αριθµού των ειδικευµένων διοικητικών στελεχών 1.6 Σύγχρονες τάσεις του Οργανωτικού Σχεδιασµού Η παγκοσµιοποίηση των οικονοµιών και η ταχύτητα των αλλαγών, ιδιαίτερα στη γνώση και στην τεχνολογία, δηµιουργούν για τις επιχειρήσεις και τους οργανισµούς αυξανόµενες απαιτήσεις για ευελιξία και άµεση ανταπόκριση στις αλλαγές, για αποτελεσµατική αξιοποίηση των συντελεστών παραγωγής και κυρίως της γνώσης και της πληροφορίας, καθώς και για υψηλή ποιότητα εξυπηρέτησης των πελατών (Μπουραντάς, 2002). Τα τελευταία χρόνια έχουν αναδειχθεί οι ακόλουθες τάσεις και πρακτικές στο σχεδιασµό των οργανωτικών δοµών: Επίπεδες απλές δοµές Συνδέονται µε µείωση των επιτελικών και υποστηρικτικών λειτουργιών µε σκοπό τη µείωση των γενικών εξόδων. Ταυτόχρονα παρατηρείται µείωση των ιεραρχικών επιπέδων και αύξηση του εύρους διοίκησης προκειµένου να αυξηθεί η ευελιξία, να µειωθούν τα διοικητικά κόστη και να επιτευχθεί η ενδυνάµωση των εργαζοµένων. Στις επίπεδες δοµές καταργούνται ενδιάµεσα ιεραρχικά επίπεδα προϊσταµένων και οι υπευθυνότητές τους µεταβιβάζονται στους εργαζόµενους, οι οποίοι εκπαιδεύονται κατάλληλα να λειτουργούν αποτελεσµατικά ως άτοµα και οµάδες. Ευέλικτες δοµές Βασικό χαρακτηριστικό των ευέλικτων δοµών είναι η υψηλή δυνατότητα εναλλαγής ρόλων και υπευθυνοτήτων µεταξύ των εργαζοµένων. Αυτό σηµαίνει ότι η οργάνωση δεν στηρίζεται σε θέσεις εργασίας αλλά σε ανάγκες υλοποίησης συγκεκριµένου έργου και σε ικανότητες (Μπουραντάς, 2002). 31

32 Αποκεντρωµένες δοµές Οι πρόσφατες τάσεις στον οργανωτικό σχεδιασµό, ταυτόχρονα µε την ευελιξία των δοµών προωθούν και την αποκέντρωση στη λήψη των αποφάσεων. Στους µεγάλους σε µέγεθος οργανισµούς, τα κατώτερα ιεραρχικά στελέχη είναι πιο κοντά στον τελικό αποδέκτη των προϊόντων ή των υπηρεσιών και έχουν καλύτερη γνώση των προβληµάτων και των αναγκών τους από ότι τα ανώτατα στελέχη. Ο πρώην Πρόεδρος της IBM Ευρώπης στο τέλος του 20 ου αιώνα έλεγε «Μέχρι τώρα διοικούσαµε από την κορυφή, όπως γίνεται στον στρατό. Πλέον, προσπαθούµε να δηµιουργήσουµε οργανισµούς που λειτουργούν µε µεγαλύτερη αυτονοµία» (Robbins, 2000). Χρήση των οµάδων Σήµερα πολλές επιχειρήσεις ή οργανισµοί χρησιµοποιούν τις διατµηµατικές οµάδες για την επίτευξη των στόχων και την επίλυση των προβληµάτων τους, αφού τα καθήκοντα γίνονται πολυπλοκότερα και η επίτευξή τους απαιτεί τη συµβολή διαφοερετικών δεξιοτήτων. Με τη χρησιµοποίηση των οµάδων ο σχεδιασµός της οργάνωσης γίνεται οριζόντια και όχι κάθετα. Σε αυτή την κατεύθυνση οι περισσότεροι υπάλληλοι συµµετέχουν σε αυτοδιαχειριζόµενες οµάδες (self-managed teams) (Ζαβλανός, 1998). 32

33 ΜΕΡΟΣ Β Οργανωτικός Σχεδιασµός ΟΤΑ & ΝΠ στην Ελλάδα 1.7 Η Τοπική Αυτοδιοίκηση στην Ελλάδα Με την αναθεωρηµένη µορφή (2001) του άρθρου 102 του Συντάγµατος ενισχύεται η θέση της Tοπικής Aυτοδιοίκησης και κατοχυρώνεται το τεκµήριο αρµοδιότητας ως προς τις τοπικές υποθέσεις. Με την παράγραφο 2 κατοχυρώνεται όχι µόνο η διοικητική, αλλά και η οικονοµική αυτοτέλεια των ΟΤΑ. 3 Τα βασικά χαρακτηριστικά της Τοπικής Αυτοδιοίκησης στην Ελλάδα είναι: Η δηµοκρατική συγκρότηση Η Ελληνική αυοδιοίκηση από τα πρώτα χρόνια της εµφάνισής της συνδέθηκε µε τη «δηµοκρατική αρχή» και καθιερώθηκε ως θεσµός που πραγµατώνει τη λαϊκή κυριαρχία σε τοπικό επίπεδο. Οι αρχές των ΟΤΑ εκλέγονται µε καθολική και µυστική ψηφοφορία. Ο αιρετός χαρακτήρας των οργάνων της Τοπικής Αυτοδιοίκησης εξυπηρετεί καλύτερα τους σκοπούς του κράτους στο τοπικό επίπεδο, καθώς τα όργανα αυτά εκλέγονται άµεσα από τους κατοίκους και γνωρίζουν καλύτερα τις ανάγκες και τα προβλήµατά τους. Η διοίκηση τοπικών υποθέσεων Ο όρος «τοπική υπόθεση» µπορεί να αποτελεί την κεντρική συνιστώσα του θεσµού της Τοπικής Αυτοδιοίκησης, παρόλα αυτά όµως το αναθεωρηµένο Σύνταγµα του 2001 για πρώτη φορά κατοχυρώνει ρητά το λεγόµενο τεκµήριο αρµοδιότητας για τις τοπικές υποθέσεις υπέρ των ΟΤΑ. «Νόµος καθορίζει το εύρος και τις κατηγορίες των τοπικών υποθέσεων, καθώς και την κατανοµή τους στους επί µέρους βαθµούς» (Άρθρο Σύνταγµα 1975/1986/2001). Η διοικητική και δηµοσιονοµική αυτοτέλεια Η αυτοτέλεια διακρίνεται σε: 1. ιοικητική: οι οργανισµοί αυτοί, µε δική τους ευθύνη, ελεύθερα και χωρίς να υπόκεινται στις διαταγές των οργάνων του Κράτους ή άλλου φορέα δηµόσιας εξουσίας, λαµβάνουν και εκτελούν αποφάσεις στο πλαίσιο των αρµοδιοτήτων τους. 2. Οικονοµική: οι ΟΤΑ µπορούν να έχουν τη δική τους περιουσία και τα δικά τους έσοδα, να διαχειρίζονται και να διαθέτουν αυτά κατά βούληση, να καθορίζουν τα έξοδα, να 3 Βλ. Άρθρο 102 Σύνταγµα 1975/1986/

34 επιβάλουν δηµόσια βάρη και να συντάσσουν το δικό τους προϋπολογισµό και απολογισµό. Το Κράτος περιορίζεται στο να µεριµνά για την εξασφάλιση των αναγκαίων πόρων των ΟΤΑ προκειµένου αυτοί να εκπληρώσουν την αποστολή τους. Καθιερώνεται επιπλέον η δυνατότητα απευθείας είσπραξης από τους ΟΤΑ τοπικών εσόδων, κατόπιν εξουσιοδότησης του Νόµου. Η άσκηση διοικητικής εποπτείας από την Kεντρική ιοίκηση «Το Κράτος ασκεί στους οργανισµούς τοπικής αυτοδιοίκησης εποπτεία που συνίσταται αποκλειστικά σε έλεγχο νοµιµότητας και δεν επιτρέπεται να εµποδίζει την πρωτοβουλία και την ελεύθερη δράση τους» (Άρθρο 102 4, Σύνταγµα 1975/1986/2001). Ο έλεγχος νοµιµότητας ασκείται από τον Γενικό Γραµµατέα της Περιφέρειας και την Ειδική Επιτροπή. 4 Τις τελευταίες δεκαετίες η Τοπική Αυτοδιοίκηση αναβαθµίζεται, τόσο ως προς την οικονοµική ανάπτυξή της, όσο και ως προς την παραγωγή πολιτικής και δράσεων τοπικής ανάπτυξης. Ωστόσο, οι αναπτυξιακές δυνατότητές της εξακολοθούν να είναι περιορισµένες, οι πόροι που διαχειρίζεται είναι µη ικανοποιητικοί, η φορολογία παραµένει ανύπαρκτη, τα τοπικά έσοδα παραµένουν ισχνά και εξακολουθεί να υφίσταται η µεγάλη εξάρτηση από το κράτος. 1.8 Η αποστολή και ο ρόλος των ΟΤΑ Η Τοπική Αυτοδιοίκηση αποτελεί, όπως είναι γνωστό, θεµελιώδη θεσµό για την ποιότητα της ηµοκρατίας µας, ο οποίος συµπορεύθηκε µαζί της, σχεδόν από τη σύσταση του πρώτου ανεξάρτητου Ελληνικού Κράτους και πιο συγκεκριµένα απο τη θέση σε ισχύ του β.δ της «Περί συστάσεως των ήµων», έως και τις µέρες µας. 5 Οι ήµοι και οι Κοινότητες συγκροτούν τους Οργανισµούς του Πρώτου Βαθµού της Τοπικής Αυτοδιοίκησης (Άρθρο 1, Ν.3463/2006, ηµοτικός και Κοινοτικός Κώδικας). Ο ήµος, η κύρια έκφραση του θεσµού της Τοπικής Αυτοδιοίκησης, έχει «πρωταγωνιστικό ρόλο στην ικανοποίηση των δικαιωµάτων των πολιτών και αποτελεί τον καλύτερο εκφραστή της ελεύθερης άσκησης αυτών» (Μπέσιλα-Βήκα, 2005). 4 βλ. Κεφάλαιο Θ (Άρθρα ): Εποπτεία των Πράξεων των ηµοτικών και Κοινοτικών Συµβουλίων και της ηµαρχιακής Επιτροπής του Ν.3463/2006 (Κώδικας ήµων και Κοινοτήτων) 5 Βλ.Αιτιολογική Έκθεση στο σχέδιο νόµου «Κύρωση του Κώδικα ήµων και Κοινοτήτων», Νόµος 3463/2006, ΕΘΝΙΚΟ ΤΥΠΟΓΡΑΦΕΙΟ 34

35 Η αποστολή ενός ΟΤΑ δεν είναι µόνο ο χειρισµός των τοπικών ζητηµάτων και η εξυπηρέτηση του πολίτη, αλλά και η αποτελεσµατική άσκηση τοπικών πολιτικών και εποµένως η επιτέλεση του αναπτυξιακού ρόλου στο τοπικό επίπεδο (Παπαδάκη, 2008). Στην κατανόηση της θεσµοθετηµένης αποστολής των ΟΤΑ, βοηθά και η ανάλυση των βασικών λειτουργιών και των αρµοδιοτήτων τους Οργανωτικός σχεδιασµός- ηµόσιοι Οργανισµοί & ΟΤΑ Η αναζήτηση και θεσµοθέτηση της άριστης οργανωτικής δοµής αποτέλεσε τον πυρήνα θεµελίωσης και ανάπτυξης της κλασικής διοικητικής σκέψης. Ορισµένα κρίσιµα διαχρονικά ερωτήµατα, όπως π.χ το εύρος εποπτείας, τα κριτήρια διοικητικής τµηµατοποίησης του έργου και της αποστολής µίας δηµόσιας υπηρεσίας, ο σχεδιασµός αποτελεσµατικών µηχανισµών συντονισµού, ήταν και παραµένουν καίρια διοικητικά ζητήµατα. Προσδιοριστικοί παράγοντες της οργάνωσης ηµοσίων Οργανισµών & ΟΤΑ Οι παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν αποφασιστικά το έργο των οργανισµών του δηµοσίου είναι οι ακόλουθοι (Φαναριώτης, 1999): Ο πολιτικός παράγοντας Η δηµόσια διοίκηση αποτελεί κατ ουσία τον βραχίονα της πολιτικής εξουσίας στην επιδίωξη και εφαρµογή της πολιτικής αυτής. Οι αποφάσεις της πολιτικής εξουσίας επηρεάζουν σε σηµαντικό βαθµό το έργο της διοίκησης, αφού είναι πολλές φορές υποχρεωµένη να προβαίνει σε ανάλογες προσαρµογές των στόχων της. Ο διεθνής παράγοντας Η αποστολή και το έργο της ηµόσιας ιοίκησης αλλά και της Τοπικής Αυτοδιοίκησης προσδιορίζεται και περιορίζεται σε µεγάλο βαθµό από το πλαίσιο των υποχρεώσεων που προκύπτουν από τους κανονισµούς, τις οδηγίες και τις αποφάσεις υπερεθνικών οργανισµών στους οποίους µετέχει η χώρα όπως π.χ στην περίπτωση της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Ο τεχνολογικός παράγοντας Είναι γεγονός ότι διανύουµε µία περίοδο ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων οι οποίες επηρεάζουν καταλυτικά τη ζωή των ατόµων και µεταβάλλουν τη φιλοσοφία, τη δοµή και τους τρόπους λειτουργίας των παραδοσιακών διοικητικών συστηµάτων. 6 βλ. Άρθρο 75, Ν.3463/2006 (Κώδικας ήµων και Κοινοτήτων) 35

36 Βασικότερη έκφραση αυτών των εξελίξεων αποτελεί σήµερα η ανάπτυξη της πληροφορικής και της τεχνολογίας των δικτύων, οι οποίες µέσα από την χρησιµοποίηση του διαδικτύου (Internet) και των βάσεων δεδοµένων έφεραν πραγµατική επανάσταση στη λειτουργία των οργανισµών. Οι εξελίξεις αυτές υποχρεώνουν τους οργανισµούς του δηµοσίου να προσαρµόζουν ανάλογα την οργανωτική τους δοµή, η οποία αναπόφευκτα οδηγεί σε ριζική αναδιάρθρωση των λειτουργιών τους, σε περιορισµό των θέσεων εργασίας ή σε αναπροσαρµογή των προσόντων του προσωπικού. Ο οικονοµικός παράγοντας Ένα βασικό πρόβληµα που αντιµετωπίζουν σήµερα οι οργανισµοί του δηµοσίου είναι ο περιορισµός των διατιθέµενων πόρων και η συγκέντρωσή τους στη χρηµατοδότηση προγραµµάτων επενδύσεων σε αναπτυξιακά έργα στρατηγικής σηµασίας στα πλαίσια ενός έντονου ανταγωνισµού ο οποίος επικρατεί στα πλαίσια της παγκοσµιοποιηµένης οικονοµίας της αγοράς. Στην Ελλάδα οι κύριες πηγές χρηµατοδότησης προς την τοπική αυτοδιοίκηση είναι οι επιχορηγήσεις και οι φόροι της κεντρικής διοίκησης. Με τα µέσα αυτά συντηρούνται οι ΟΤΑ και επιχειρούν να φέρουν εις πέρας τις αρµοδιότητές τους (Σιούσιουρας et al., 2007). Ο κοινωνικός παράγοντας Οι εξελίξεις στους προαναφερόµενους τοµείς έχουν αντίκτυπο στον κοινωνικό βίο, καθώς συνεπάγονται περιορισµό των θέσεων και αναπροσαρµογή των απαιτήσεων της εργασίας και των προσόντων του προσωπικού. Ως αποτέλεσµα έχουµε για παράδειγµα αύξηση της ανεργίας σε ορισµένους κλάδους ή σε οµάδες του πληθυσµού (π.χ άτοµα µεγαλύτερα σε ηλικία ή µε ελλειπή γνώση των νέων ταχνολογιών) Οι οργανωτικές δοµές στις ηµόσιες οργανώσεις & στους ΟΤΑ Κυρίαρχο παράδειγµα δόµησης και λειτουργίας των δηµοσίων οργανώσεων είναι το γραφειοκρατικό. Σε τοπικό επίπεδο επίσης, παρατηρείται αναπαραγωγή των χαρακτηριστικών του κεντρικού διοικητικού µας συστήµατος: γραφειοκρατία, επικαλύψεις αρµοδιοτήτων κλπ, δεδοµένου ότι το κοµµατικό κράτος προσδιορίζει την τύχη του διοικητικού µηχανισµού µε πρακτικές όπως η παρακράτηση εξουσίας από το κέντρο σε βάρος της περιφέρειας, η ανάληψη από το κράτος του ρόλου του εργοδότη για την εξυπηρέτηση πελατειακών σχέσεων κλπ (Σιούσιουρας et al., 2007). 36

37 Το γραφειοκρατικό µοντέλο Η κοινή έννοια της γραφειοκρατίας έχει πλέον προσλάβει αρνητικό περιεχόµενο αφού αυτή συνδέεται µε δυσκαµψία, υποαπασχόληση, ακόµη και παραλογισµό. Στην οργανωτική θεωρία όµως, η γραφειοκρατία αποτελεί µία προσέγγιση ή ένα µοντέλο οργανωτικών δοµών µε σκοπό την εξασφάλιση της αποτελεσµατικότητας της οργάνωσης. Η σύγχρονη µορφή της γραφειοκρατίας µελετήθηκε και αναλύθηκε από τον γερµανό κοινωνιολόγο Max Weber, ο οποίος θεωρείται και ο θεµελιωτής της γραφειοκρατικής διοίκησης. Ο Weber έδωσε ιδιαίτερη έµφαση στο στοιχείο της ιεραρχικής εξάρτησης των µερών, η οποία εξασφαλίζει την πειθαρχία και τη συνοχή των οργανισµών. Τα βασικά στοιχεία τα οποία προσδιορίζουν το γραφειοκρατικό µοντέλο κατά Weber έχουν ως εξής: - Η ύπαρξη µίας ιεραρχίας ή αλυσίδας εξουσίας που θα πρέπει να υπάρχει στην οργάνωση η οποία θα ξεκινά από την ανώτατη διοίκηση και θα καταλήγει στη βάση. ηλαδή, η κάθε κατώτερη θέση θα αναφέρεται, θα ελέγχεται ή θα εποπτεύεται από µία ανώτερη. - Ο τυπικός χαρακτήρας της οργάνωσης, ο οποίος προϋποθέτει τη θέσπιση σταθερών κανόνων και προτύπων και την έγγραφη διατύπωση των κανόνων αυτών, καθώς και των οδηγιών και λοιπών κειµένων κυρίως σε ότι αφορά στο πλαίσιο των αρµοδιοτήτων και των σχέσεων που αναπτύσσονται στο εργασιακό περιβάλλον. - Η εκλογικευµένη διάρθρωση των λειτουργιών, η οποία προϋποθέτει το λογικό καταµερισµό των έργων και την εκχώρηση της ανάλογης νόµιµης εξουσίας στις διάφορες θέσεις. - Η οργάνωση θα πρέπει να υιοθετήσει την εξειδίκευση µέσω της διαίρεσης της εργασίας έτσι ώστε η κάθε θέση εργασίας να καταλαµβάνεται από έναν ειδικό στον οποίο θα δίνεται η αντίστοιχη εξουσία για την εκτέλεση των καθηκόντων του. - Οι υπάλληλοι της διοίκησης θα πρέπει να επιλέγονται µε βάση την ικανότητα και τον επαγγελµατισµό που διαθέτουν. Αναµφισβήτητα, το γραφειοκρατικό µοντέλο εµπεριέχει θετικές διαστάσεις και έχει αρκετά πλεονεκτήµατα όταν εφαρµοσθεί σωστά. 37

38 Πλεονεκτήµατα του γραφειοκρατικού µοντέλου - ιαίρεση της εργασίας - Σύστηµα κανόνων και προτύπων λειτουργίας - Ιεραρχία - Το κριτήριο της ικανότητας των εργαζοµένων Ταυτόχρονα όµως το µοντέλο πάσχει από µειονεκτήµατα τα οποία στην πράξη οδηγούν σε αρνητικά φαινόµενα. Αναφέρουµε τα πιο σηµαντικά µεταξύ αυτών. Μειονεκτήµατα του γραφειοκρατικού µοντέλου - Οι κανόνες και τα πρότυπα, σχετικά εύκολα, από µέσα που είναι µετατρέπονται σε αυτοσκοπό, δηµιουργούν δυσκαµψία και έλλειψη δυναµικής της οργάνωσης. - Η γραφειοκρατική δοµή αγνοεί το περιβάλλον γι αυτό και υπάρχει χαµηλή ικανότητα προσαρµογής της οργάνωσης στο περιβάλλον όταν αυτό είναι πολύπλοκο και δυναµικό. - Η υποβάθµιση των κοινωνικών και ψυχολογικών διαστάσεων της οργάνωσης οδηγεί σε αλλοτρίωση, χαµηλό ηθικό και έλλειψη διάθεσης για απόδοση στους εργαζοµένους. Η γραφειοκρατία αγνοεί το σχηµατισµό ανεπίσηµων δοµών µέσα στον οργανισµό. Παραδείγµατα γραφειοκρατικής δοµής οργανισµών είναι οι κυβερνητικές υπηρεσίες και τα Πανεπιστήµια. Αξίζει να αναφέρουµε στο σηµείο αυτό την γνώµη που διατύπωνε ο Bennis τη δεκαετία του 60 σχετικά µε τη αδυναµία εφαρµογής της γραφειοκρατικής δοµής στο µέλλον για τους εξής παρακάτω λόγους (Βennis, 1989): - Το περιβάλλον δεν θα µπορεί να διατηρήσει τη σταθερότητά του λόγω µεγάλων τεχνολογικών αλλαγών. - Τα άτοµα λόγω της συνεχούς αυξανόµενης γνώσης τους θα επιζητούν περισσότερο συµµετοχή και αυτονοµία στην εργασία τους. - Το έργο του οργανισµού θα είναι περισσότερο πολύπλοκο και λιγότερο προγραµµατισµένο. - Η δοµή του οργανισµού θα είναι περισσότερο προσωρινή και θα προσαρµόζεται στις απαιτήσεις του περιβάλλοντος. 38

39 1.11 Σύγχρονες τάσεις του Οργανωτικού Σχεδιασµού στη ηµόσια ιοίκηση & στην Τοπική Αυτοδιοίκηση Η ηµόσια ίοικηση και η Τοπική Αυτοδιοίκηση υφίστανται, ιδιαίτερα σήµερα, τις επιδράσεις των οικονοµικών, πολιτικών, τεχνολογικών και περιβαλλοντικών συνθηκών έτσι ώστε να βρίσκονται σε µία κατάσταση διαρκούς µεταβολής των δεδοµένων. Χαρακτηριστικό παράδειγµα είναι η γενική αµφισβήτηση τόσο της δοµής των οργανισµών όσο και της σκοπιµότητας και του τρόπου λειτουργίας της ιεραρχίας. Ορισµένοι βασικοί παράγοντες που προσδιορίζουν το πλαίσιο οργάνωσης και λειτουργίας των δηµοσίων οργανισµών καθώς και των ΟΤΑ σήµερα είναι: Τάση υιοθέτησης και ενσωµάτωσης στη λειτουργία των δηµοσίων υπηρεσιών αρχών και µηχανισµών που προέρχονται από τον ιδιωτικό τοµέα και τη διοίκηση των επιχειρήσεων. Η ευρεία εφαρµογή της τεχνολογίας των δικτύων δηµιουργεί νέες συνθήκες επικοινωνίας και καθιστά τα παραδοσιακά συστήµατα επικοινωνίας και λήψης αποφάσεων απαρχαιωµένα. Η εφαρµογή πολιτικών που στοχεύουν στην ενίσχυση της αποκέντρωσης και της αυτοδιοίκησης µε στρατηγικό σκοπό τη διαµόρφωση ενός διοικητικού συστήµατος που διαφοροποιείται σε περισσότερα από ένα επίπεδα διοίκησης, καθένα από τα οποία είναι λειτουργικά ικανό και προσανατολισµένο για διαφορετική αποστολή και ρόλο (Μιχαλόπουλος, 2003). Η Κυβέρνηση στα πλαίσια των διεθνών συνθηκών και κυρίως λόγω της συµµετοχής της χώρας σε υπερεθνικούς οργανισµούς είναι υποχρεωµένη είτε να ακολουθήσει συγκεκριµένες πολιτικές, είτε να εκχωρήσει πολλές από τις αρµοδιότητές της Νέες µορφές οργανωτικών δοµών Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται µία αυξανόµενη κριτική και αµφισβήτηση του γραφειοκρατικού µοντέλου, η οποία κανονιστικά εκφράζεται µέσω της διατύπωσης της ανάγκης για δοµικό ανασχεδιασµό. Στον πυρήνα της κριτικής αυτής, τοποθετείται η σπάταλη διαχείριση 39

40 των πόρων και ο πληθωρισµός των δοµών που συνήθως εκφράζεται µέσω του πολλαπλασιασµού των µονάδων διοίκησης. Οι τάσεις, οι οποίες αναπτύσσονται σήµερα παγκοσµίως και προδιαγράφουν τις µελλοντικές µορφές των διοικητικών συστηµάτων σε ότι αφορά στην οργάνωση και τη λειτουργία τους είναι οι εξής (Φαναριώτης, 1999): Γενική αναδιάρθρωση των διοικητικών συστηµάτων Η γενική αναδιάρθρωση των συστηµάτων αποβλέπει στον δραστικό περιορισµό των επιπέδων διοίκησης σε συνδυασµό µε τον δραστικό περιορισµό των µονάδων που λειτουργούν σε κάθε επίπεδο. Ο στόχος είναι να εξασφαλιστούν αφ ενός µεν οικονοµίες κλίµακας στη λειτουργία του συστήµατος, αφ ετέρου δε ένα αποδοτικό σύστηµα συντονισµού και µεγιστοποίησης της απόδοσης των υπηρεσιών. Συµπίεση του µεγέθους και της ιεραρχικής κλίµακας των οργανισµών Η τάση αυτή αποβλέπει στον περιορισµό του µεγέθους των οργανισµών, ώστε να εξασφαλίζεται η ύπαρξη και λειτουργία ευέλικτων και αποτελεσµατικών οργανισµών, ικανών να προσαρµόζονται στις συνεχώς µεταβαλλόµενες συνθήκες. Ο περιορισµός του µεγέθους των οργανισµών πρέπει να συνοδεύεται µε ανάλογη συµπίεση της ιεραρχικής κλίµακας εντός των οργανισµών προκειµένου να περιοριστεί ο αριθµός των επιπέδων διοίκησης και να εξασφαλιστεί η οµαλή ροή της εργασίας και των διαδικασιών στη λήψη αποφάσεων. Αναπροσανατολισµός της αποστολής και του έργου των οργανισµών Οι υπηρεσίες και οι δραστηριότητες των οργανισµών θα πρέπει να συµβάλουν άµεσα ή έµµεσα στην εξυπηρέτηση του κοινωνικού συνόλου, το οποίο στην προκειµένη περίπτωση αποτελεί την «πελατεία» των οργανισµών. 40

41 ΜΕΡΟΣ Γ Το Ανθρώπινο υναµικό στην Ελληνική ηµόσια ιοίκηση & Αυτοδιοίκηση 1.13 Η σηµασία του ανθρώπινου παράγοντα Είναι ανατίρρητο ότι, από όλους τους παράγοντες που συµµετέχουν στην παραγωγική διαδικασία, ο ανθρώπινος είναι ο πλέον εύστροφος και ικανός να φέρει την πιο σηµαντική και ουσιαστική διαφορά και προστιθέµενη αξία στο τελικό αποτέλεσµα, τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά. Συνεπώς, κατά τεκµήριο, αξίζει προσοχής (Αργυριάδης, 1998). Και στη δηµόσια διοίκηση όταν αναφερόµαστε στους ανθρώπινους πόρους επισηµαίνουµε τον πιο καθοριστικό παράγοντα για την αποτελεσµατικότητα και αποδοτικότητά της. Ένα από τα προαπαιτούµενα για αποτελεσµατική διοικητική µεταρρύθµιση και ικανοποιητική διαχείριση των αλλαγών είναι η εισαγωγή της στρατηγικής προσέγγισης του ανθρώπινου παράγοντα στη δηµόσια διοίκηση και η αναγωγή του σε ένα βασικό µέσο για την απόδοση σε όλα τα επίπεδα της διοίκησης. Εικόνα 1: Ανθρώπινοι πόροι Η αποστολή των δηµοσίων υπαλλήλων Οι δηµόσιοι υπάλληλοι επιτελούν ένα ιδιόµορφο και βαρυσήµαντο έργο ως φορείς κρατικής ή τοπικής εξουσίας εντελλόµενοι για τη διεκπεραίωση ορισµένης δηµόσιας λειτουργίας. Το Σύνταγµα της Ελλάδας στο άρθρο 103 & 1 αναφέρει: «Οι δηµόσιοι υπάλληλοι είναι εκτελεστές της θέλησης του Κράτους και υπηρετούν το λαό, οφείλουν πίστη στο Σύνταγµα και αφοσίωση στην Πατρίδα» (Σύνταγµα 1975/1986/2001). 41

42 Η µονιµότητα που διέπει την υπαλληλική σχέση στο δηµόσιο τοµέα επιτάσσει το Κράτοςεργοδότη να επενδύσει: - σε βέλτιστες µεθόδους επιλογής του προσωπικού αυτού και - στην εφαρµογή των καταλληλότερων µεθόδων ενδυνάµωσης και ανάπτυξης του προσωπικού του σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, ώστε να εργαστούν µε υπευθυνότητα και αφοσίωση για το κοινό συµφέρον Λόγοι αναθεώρησης της ηµόσιας πολιτικής ανθρώπινων πόρων Ειδικοί λόγοι επιβάλλουν τον επαγγελµατισµό στη δηµόσια διοίκηση σε όλο της το φάσµα. Οι λόγοι αυτοί πρέπει να γίνουν κατανοητοί από τους εκφραστές της ηµόσιας ιοίκησης ώστε να υιοθετήσουν νέες πρακτικές και να αντιµετωπίσουν µε µία νέα προοπτική την εργασία τους (Ραµµατά, 2002). Το τρίπτυχο: νέες τεχνολογίες, οικονοµία και ανθρωποκεντρική διοίκηση Το ανθρώπινο δυναµικό της σύγχρονης ηµόσιας ιοίκησης καλείται να χρησιµοποιήσει τις νέες τεχνολογίες και την πληροφορική προς όφελος της δηµοκρατίας και της αναβάθµισης της ποιότητας ζωής του πολίτη. Ο άνθρωπος έρχεται λοιπόν στο επίκεντρο της διοικητικής δράσης και όχι η σκληρή, απρόσωπη γραφειοκρατία. Τα στελέχη της δηµόσιας διοίκησης απαιτείται να καταρτιστούν σε ικανοποιητικό βαθµό ως προς τις νέες αυτές απαιτήσεις της σύγχρονης κοινωνίας και των νέων µέσων (τεχνολογικών και άλλων) που τους διατίθενται ώστε να µπορέσουν να αυξήσουν την ικανότητα ανταπόκρισής τους. Οι νέες τεχνολογίες και η πληροφορική συµβάλλουν όχι µόνο στην ταχεία εξυπηρέτηση του πολίτη, αλλά και στην αποδοτικότερη δράση της ηµόσιας ιοίκησης µέσα από την οποία ο πολίτης αντιµετωπίζεται, ως ένα βαθµό, το ίδιο απαιτητικός όπως ένας πελάτης του ιδιωτικού τοµέα ο οποίος απολαµβάνει τις παρεχόµενες υπηρεσίες του δηµοσίου. Η Ευρωπαϊκή Ένωση και οι επιπτώσεις που προκύπτουν από την ιδιότητα του Κράτους µέλους Η Ευρωπαϊκή Ένωση ως ένας ενιαίος διοικητικός χώρος ενθαρρύνει τη σύγκριση της διοικητικής πραγµατικότητας από τους διοικούµενους οι οποίοι µετακινούνται ελεύθερα µεταξύ των Ευρωπαϊκών χωρών. Με την πρόοδο της Ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης ολοένα και περισσότεροι τοµείς των δηµοσίων πολιτικών επηρεάζονται από το Ευρωπαϊκό γίγνεσθαι 42

43 καλώντας τη ηµόσια ιοίκηση να αναδείξει ένα αποτελεσµατικό πρόσωπο κατά την προετοιµασία και υλοποίησή τους, αλλά και ένα σύγχρονο τρόπο οργάνωσης που εξυπηρετεί τον πολίτη µε αποτελεσµατικότητα και ταχύτητα. Ο ρόλος των Οργανώσεων των Πολιτών και η αναγκαιότητα αναµόρφωσης της οργάνωσης της εργασίας στη διοίκηση Παραδοσιακά η ηµόσια ιοίκηση υπηρετεί το γενικό συµφέρον και λειτουργεί υπό τις αρχές της ανεξαρτησίας (µη επιρροή από κέντρα αποφάσεων) και της ουδετερότητας. Το κάλεσµα της σύγχρονης συµµετοχικής δηµοκρατίας για µεγαλύτερη ενηµέρωση των πολιτών οδηγεί το Κράτος στην αναπόφευκτη µεταρρύθµισή του ως προς τις διαδικασίες και κυρίως, τους ανθρώπινους πόρους του. Η σύγχρονη διοίκηση θα πρέπει να διαθέτει υπαλλήλους µε διαπραγµατευτικές ικανότητες, ικανότητες οµαδικής εργασίας και διαλόγου µε εκπροσώπους των κοινωνικών εταίρων και της Κοινωνίας των Πολιτών. Αυτό το νέο προφιλ δηµοσίου υπαλλήλου µπορεί να αποκτηθεί σταδιακά και µόνο µέσα από την εφαρµογή νέων µεθόδων κατάρτισης και πρακτικής. Οι κοινωνιολογικοί παράµετροι και η ηγεσία στη δηµόσια διοίκηση Μία κοινωνιολογική πρόκληση στη σύγχρονη δηµόσια διοίκηση είναι να δηµιουργήσει τις προϋποθέσεις για την αρµονική συνύπαρξη και συνεργασία των νεοεισαχθέντων πτυχιούχων µε τη µεγάλη µερίδα των εργαζοµένων στο δηµόσιο, οι οποίοι ναι µεν έχουν πολύχρονη εµπειρία αλλά δεν έχουν τα ίδια αυξηµένα τυπικά προσόντα. Μία άλλη πρόκληση αφορά στην οµαλή ένταξη των νεοπροσληφθέντων αλλοδαπών νέων υπαλλήλων (από κράτη µέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης) και την ενίσχυση της συνεργασιµότητας αυτών των οµάδων των εργαζοµένων. Η πρόκληση είναι ακόµη πιο µεγάλη για τον εκάστοτε ιευθυντή ο οποίος καλείται να κινητοποιήσει τους εργαζοµένους του συνολικά. Αυτή την πρόκληση η ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού θα πρέπει να µπορεί να αντιµετωπίσει ικανοποιητικά µέσα από τις δυνατότητες ενδυνάµωσης του προσωπικού που ηγείται τέτοιων σύνθετων µονάδων ηµόσιες πολιτικές ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού ( Α ) Σε µία πρώτη θεώρηση της αύξησης της αποτελεσµατικότητας και της απόδοσης της διοίκησης επικράτησαν οι απόψεις των µηχανικών Frederic Taylor ( ) και Henry Fayol (

44 1925) οι οποίοι έθεσαν τις βάσεις για τη µετέπειτα Κλασσική Σχολή της Επιστηµονικής ιοίκησης (Scientific Management). Οι κλασικοί δίνουν έµφαση στον παράγοντα σχεδιασµός των συστηµάτων από τους µάνατζερς (managers) και των ιδανικών διαδικασιών και πολιτικών καθώς και στην εξειδίκευση ώστε όλοι να είναι συµµορφωµένοι αυστηρά µε αυτές. Η Σχολή των Ανθρωπίνων Σχέσεων (Human Relations) επικράτησε στη συνέχεια και πήρε τη θέση που µέχρι τότε κατείχαν οι Κλασσικοί θεωρητικοί της ηµόσιας ιοίκησης. Στη θεώρηση αυτή ο οργανισµός είναι λιγότερο οικονοµική οντότητα και περισσότερο κοινωνική. Με επίκεντρο τον άνθρωπο στόχος είναι να βρεθούν οι παράγοντες εκείνοι οι οποίοι θα κάνουν τους ασχολούµενους στη δηµόσια διοίκηση πιο δηµιουργικούς συνδυάζοντας την ικανοποίηση των στόχων του οργανισµού µε την ικανοποίηση των προσωπικών στόχων των εργαζοµένων. Υποστηρίζοντας την επικράτηση αυτής της θεωρίας και την αναγκαιότητα επένδυσης στον άνθρωπο ως κινητήριο δύναµη της αποτελεσµατικότητας του οργανισµού, παρακάτω θα αναφερθούµε στους πιο σηµαντικούς παράγοντες που σχετίζονται µε τη διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα και οι οποίοι, κατά µία άποψη, εφόσον εφαρµοστούν θα οδηγήσουν στην αύξηση της αποτελεσµατικότητάς του Προσέλκυση- Πρόσληψη Η σύγχρονη δηµόσια διοίκηση προσλαµβάνει το προσωπικό που την ενδιαφέρει µέσα από δηµόσιες προκηρύξεις. Με το σύστηµα προσλήψεων του Ν.2190/1994, µε τον οποίο συστάθηκε το Ανώτατο Συµβούλιο Επιλογής Προσωπικού (ΑΣΕΠ), επιλέγεται το προσωπικό των δηµοσίων υπηρεσιών, ΝΠ, ΟΤΑ, καθώς και οι λοιποί φορείς του δηµόσιου τοµέα (ΝΠΙ που ανήκουν στο Κράτος κ.ά) (Αλεξάκος et al., 2007). Η δηµόσια διοίκηση καλείται να «αντικειµενοποιήσει-ορθολογικοποιήσει» τη διαδικασία πλήρωσης των θέσεων προσωπικού κατοχυρώνοντας την εφαρµογή των αρχών της ίσης ευκαιρίας συµµετοχής, της αξιοκρατίας, της διαφάνειας, της κοινωνικής αλληλεγγύης και της δηµοσιότητας. Από την προκήρυξη λοιπόν ακόµη, ξεκινάει η χρηστή διαχείριση ανθρώπινου δυναµικού και αυτό ακριβώς το στάδιο είναι καθοριστικό της επιτυχίας των σταδίων που ακολουθούν. 44

45 Προγραµµατισµός των αναγκών σε ανθρώπινους πόρους Με τον προγραµµατισµό των αναγκών σε ανθρώπινο δυναµικό εξασφαλίζεται ο ικανός αριθµός σε ανθρώπινους πόρους ώστε να λειτουργεί απρόσκοπτα ο οργανισµός. Ο σωστός προγραµµατισµός του ανθρώπινου δυναµικού προϋποθέτει τη γνώση των άµεσων στόχων του οργανισµού (Παπαλεξανδρή et al., 2001). Σύµφωνα µε τον Quinn Mills (1993) ο σχεδιασµός του ανθρώπινου δυναµικού είναι µία διαδικασία λήψης αποφάσεων η οποία συνδυάζει τρεις σηµαντικές δραστηριότητες: 1. Εντοπισµός και απόκτηση του σωστού αριθµού ανθρώπων µε τις κατάλληλες δεξιότητες 2. Την παρακίνηση των ανθρώπων αυτών για την επίτευξη υψηλής απόδοσης 3. Τη δηµιουργία κατάλληλων διασυνδέσεων µεταξύ των στόχων της επιχείρησης και της δραστηριότητας του οργανισµού Οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναµικό κρίνονται σύµφωνα µε τις ανακύπτουσες ανάγκες σε νέες ειδικότητες, την ανάγκη διατήρησης της ενότητας στο πλαίσιο του οργανισµού και την εξασφάλιση της συνέχειας, την αναπλήρωση θέσεων σε συσχέτιση µε τον αριθµό αποχώρησης των υπαλλήλων λόγω συνατξιοδότησης κ.λ.π. Είναι σηµαντικό οι οργανωτικές µονάδες του δηµοσίου να λαµβάνουν υπόψη τον παράγοντα «πρόβλεψη της ζήτησης» σε ανθρώπινο δυναµικό και να προγραµµατίζουν εγκαίρως τις ανάγκες τους. Να µπορούν δηλαδή, να υπολογίζουν τον µελλοντικό αριθµό των ανθρώπων που απαιτούνται και τις πιθανές δεξιότητες και ικανότητες που χρειάζονται (Αλεξάκος et al., 2007). Περιγραφή των απαιτούµενων προσόντων και καταγραφή των καθηκόντων της θέσης εργασίας Στη φάση αυτή της διαδικασίας επιλογής προσωπικού η αντικειµενική περιγραφή των απαιτούµενων προσόντων και η δηµοσιοποίησή τους αποτελούν προδιαγραφές για ποιότητα και επιτυχία του εγχειρήµατος. Είναι επίσης πολύ σηµαντικό να υπάρχει προφανής σύνδεση της προκήρυξης και των απαιτούµενων προσόντων µε τα καθήκοντα τα οποία θα κληθεί να ασκήσει ο νέος υπάλληλος. Η περιγραφή των καθηκόντων της εκάστοτε θέσης εργασίας συνεπάγεται για την µετέπειτα λειτουργία του οργανισµού: - Προαγωγή της εξειδίκευσης - Προσδιορισµός των αρµοδιοτήτων 45

46 - Μη επικάλυψη αρµοδιοτήτων - Προσδιορισµός των ορίων εξουσίας - Ερµηνεία της ιεραρχίας και της δοµής του οργανισµού - Εξακρίβωση των αναγκών για εκπαίδευση-κατάρτιση - Καλύτερη αξιολόγηση του εργαζοµένου Και στις δύο περιπτώσεις που αναφέρθηκαν (προσόντα και καθήκοντα) οι υποψήφιοι είναι ελλιπώς ενηµερωµένοι ιατήρηση και ανάπτυξη Η αίσθηση από πλευράς των υπαλλήλων ότι αποτελούν σηµαντικό κρίκο στην ανθρώπινη αλυσίδα του οργανισµού όπου απασχολούνται θα αποτελέσει παράγοντα θεµελιώδη για τη µεγιστοποίηση της συµβολής τους στο τελικό παραγόµενο διοικητικό προϊόν. Εισαγωγική εκπαίδευση Η εισαγωγική εκπαίδευση αποτελεί τον θεµέλιο λίθο για την οµαλή και έγκαιρη ένταξη των δηµοσίων υπαλλήλων στο εργασιακό τους περιβάλλον. Με την εισαγωγική εκπαίδευση επιτυγχάνεται η γεφύρωση του χάσµατος µεταξύ των γνώσεων και των απαιτήσεων της συγκεκριµένης εργασίας, η ενηµέρωση του εργαζοµένου σχετικά µε το περιβάλλον εργασίας και µε την οργανωσιακή κουλτούρα του φορέα. Η γενική και εισαγωγική εκπαίδευση που οργανώνεται ολοκληρωµένα σε κεντρικό επίπεδο κρίνεται σκόπιµο να συνοδεύεται και από την ειδική εκπαίδευση στη θέση εργασίας την οποία θα πρέπει ο κάθε φορέας υποχρεωτικά να οργανώνει για το προσωπικό του. ια βίου εκπαίδευση Κατάρτιση & νέες τεχνολογίες Η εισαγωγική εκπαίδευση ακολουθείται από την κατάρτιση ή δια βίου εκπαίδευση. Το συνεχώς µεταβαλλόµενο εξωτερικό περιβάλλον επιβάλλει ώστε η αποτελεσµατικότητα των υπαλλήλων να είναι ως ένα βαθµό συνάρτηση του ακολουθούµενου προγράµµατος κατάρτισης, καθώς και της ενηµέρωσής τους σε τοµείς της ειδικότητάς τους.δειδικότερα οι τεχνολογικές αλλαγές που συµβαίνουν σήµερα θα απαιτήσουν πολλούς ανθρώπους µε υψηλή ειδίκευση και εξαιρετική εκπαίδευση. Στην πραγµατικότητα, το µεγαλύτερο εµπόδιο στην ταχεία εξάπλωση αυτών των αλλαγών θα είναι σχεδόν χωρίς αµφιβολία η έλλειψη, σε κάθε χώρα, αρκετών εκπαιδευµένων ανθρώπων (Drucker, 1998). 46

47 Παρακίνηση και Ενδυνάµωση Η παρακίνηση των εργαζοµένων αποτελεί από τα πιο σηµαντικά ζητήµατα της ιοίκησης, αφού είναι στενά συνδεδεµένη µε την ανθρώπινη συµπεριφορά και µε την απόδοση στο χώρο της οργάνωσης. Προσδιορίζει τις πιο κρίσιµες στάσεις των εργαζοµένων ως προς την εργασία και τη δέσµευση-αφοσίωση στην επιχείρηση-οργανισµό (Μπουραντάς, 2002). Η ποιότητα στη ηµόσια ιοίκηση βασίζεται σε µεγάλο βαθµό στην κινητοποίηση των απασχολούµενων σε αυτήν όπως αποδείχθηκε από παραδείγµατα του ιδιωτικού τοµέα. Η σύγχρονη ηµόσια ιοίκηση βρίσκεται µπροστά σε µία ευθύνη και πρόκληση να εξαλείψει ό,τι αρνητικό ίσχυε στο καθηµερινό εργασιακό περιβάλλον των δηµοσίων υπαλλήλων. Ειδικότερα να εξαλείψει: - Την εδραιωµένη παθητική κατάσταση στο εργασιακό περιβάλλον όπου οι υπάλληλοι είναι οι απλοί διεκπεραιωτές µίας επαναλαµβανόµενης διοικητικής δράσης - Την αποφυγή επένδυσης στην εργασία τους - Την έλλειψη στόχων και οραµάτων µέσα από την αποστολή που ανέλαβαν στο συγκεκριµένο φορέα - Το έλλειµα σε ικανούς ηγέτες ( ιευθυντές/προϊστάµενοι) οι οποίοι θα κατευθύνουν τους δηµοσίους υπαλλήλους και θα τους καθοδηγήσουν ώστε να γίνουν αποτελεσµατικότεροι στον τοµέα ευθύνης τους - Την έλλειψη οµαδικής αντίληψης ώστε να απασχολούνται όλοι οι εργαζόµενοι δηµιουργικά σε συλλογικό επίπεδο Κάθε προσπάθεια για µεταρρύθµιση της παραπάνω κατάστασης και για βέλτιστη απασχόληση των δηµοσίων υπαλλήλων θα πέφτει στο κενό εάν αυτή δεν συνοδεύεται από αντίστοιχη αύξηση των κινήτρων. Όπως ισχύει µέχρι σήµερα ο Υπαλληλικός κώδικας, τα κίνητρα για τους υπαλλήλους είναι µόνο τα προφανή: - Μονιµότητα - Μη εξαντλητικό ωράριο - Άδειες: ευνοϊκό καθεστώς παροχής αδειών (π.χ άδειες µητρότητας, εκπαίδευσης) - Ευνοϊκές συνθήκες ιατροφαρµακευτικής περίθαλψης 47

48 Όλα όµως τα παραπάνω κίνητρα εξαντλούνται στην προσέλκυση υποψηφίων και δεν επαρκούν για τη διατήρηση των υπαλλήλων στις θέσεις εργασίας τους κατά τρόπο ώστε να επενδύουν στον εργασιακό τους χώρο και στην ειδικότητά τους Αξιολόγηση της απόδοσης Η µέτρηση της απόδοσης εξυπηρετεί στρατηγικούς, διοικητικούς και αναπτυξιακούς στόχους. Η αξία της είναι αναµφισβήτητη, ενώ για την οµαλή και ορθή διεξαγωγή της απαιτείται να τεθούν κάποια συγκεκριµένα κριτήρια, όπως είναι αυτά της αξιοπιστίας, της εγκυρότητας, της έλλειψης προκαταλήψεων, της αντικειµενικότητας και της σύνδεσης τόσο µε τους στόχους της οργάνωσης όσο και µε τους αντικειµενικούς στόχους της κάθε θέσης εργασίας (Παπαλεξανδρή et al., 2001). Οι εκθέσεις αξιολόγησης των δηµοσίων υπαλλήλων υποβάλλονται τον Ιανουάριο κάθε έτους. Τα κριτήρια αξιολόγησης είναι: γνώση του αντικειµένου, διοικητική ικανότητα, ενδιαφέρον και δηµιουργικότητα, υπηρεσιακές σχέσεις και συµπεριφορά, αποτελεσµατικότητα σε µία διαβάθµιση της κλίµακας µε χαµηλότερο βαθµό το 1 και άριστα το 10. Σηµειώνεται ότι η αξιολόγηση δεν είναι υποχρεωτική για όλους τους υπαλλήλους και σε πολλές περιπτώσεις παραλείπεται η υποβολή αξιολόγησης από τον προϊστάµενο. Οι περισσότεροι δηµόσιοι υπάλληλοι συµφωνούν ότι το σύστηµα αξιολόγησης όπως έχει περιγραφεί και λειτουργεί δεν αποδίδει, µάλλον εξοµοιώνει τους υπαλλήλους προς τα επάνω, αφαιρώντας από τους «καλούς» δηµοσίους υπαλλήλους τη διάθεση για δουλειά και χωρίς πρόβλεψη για την κινητοποίηση των υπαλλήλων εκείνων οι οποίοι δεν εργάζονται αποδοτικά. Γενικότερα, η αξιολόγηση των εργαζοµένων αποτελεί ένα πολύ σηµαντικό κοµµάτι της ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού, αφού συµβάλει τόσο στη µέτρηση της αποτελεσµατικότητας των εργαζοµένων όσο και στις σωστές ενέργειες στις οποίες προβαίνει η διοίκηση σχετικά µε την επιλογή, ανάπτυξη, εκπαίδευση και στοχοθεσία των εργαζοµένων (Παπαλεξανδρή et al., 2001) Αναγνώριση 48

49 Στο κεφάλαιο της αναγνώρισης των υπαλλήλων τα στοιχεία που αναφέρει ο Υπαλληλικός Κώδικας 7 ως µέσα αναγνώρισης της προσφοράς των υπαλλήλων συνοψίζονται υπό τον τίτλο ηθικές αµοιβές: Έπαινος-Μετάλλιο και Ηθικές Αµοιβές Ευαρέσκεια Βράβευση προτάσεων ή µελετών Ειδικότερα: Έπαινος ή µετάλλιο διακεκριµένων πράξεων απονέµεται σε περίπτωση που ο υπάλληλος κατά τη διάρκεια της θητείας του προβεί σε πράξεις εξαιρετικές που δεν επιβάλλονται από την υπηρεσία του. Η απονοµή ευαρέσκειας προβλέπεται στους υπαλλήλους που άσκησαν τα καθήκοντά τους ικανοποιητικά κατά τη διάρκεια της θητείας τους στο δηµόσιο, δηλαδή µετά από 30ετή τουλάχιστον «ευδόκιµο παραµονή» και µόνο έπειτα από τη λύση της συµβατικής σχέσης µε το δηµόσιο. Τέλος, προβλέπεται η βράβευση προτάσεων και µελετών των υπαλλήλων οι οποίοι µε δική τους πρωτοβουλία συντάσσουν και υποβάλλουν αξιόλογη πρωτότυπη πρόταση ή µελέτη στο αντικείµενο εργασίας τους. Από τα παραπάνω συνάγονται τα παρακάτω συµπεράσµατα σχετικά µε τη διαδικασία αναγνώρισης: - Οι υπάλληλοι αντιµετωπίζουν την αναγνώριση ως κάτι το ιδιαίτερα πολύπλοκο, γραφειοκρατικό και σίγουρα όχι ως µία µέθοδο δυνατή να τους κινητοποιήσει. - εν προβλέπεται παρά µόνο η ατοµική αναγνώριση και όχι η αναγνώριση της συµβολής των ιευθύνσεων για παράδειγµα. Στη σύγχρονη δηµόσια διοίκηση όπου η επιτυχία των ιευθύνσεων εξαρτάται µάλλον από την οµαδική εργασία είναι αδύνατο να παραβλέπεται ο παράγοντας οµαδική εργασία. 7 βλ. Ν.3584/2007 Κύρωση Κώδικα ηµοτικών και Κοινοτικών Υπαλλήλων (ΦΕΚ Α 143/ ) 49

50 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Μεθοδολογία 2.1 Εισαγωγή Για τη διερεύνηση της προβληµατικής µας αναφορικά µε τη συµβολή του κατάλληλου σχεδιασµού των λειτουργιών ή/και της αποτελεσµατικής αξιοποίησης των ανθρωπίνων πόρων στην επιτυχία ενός δηµόσιου οργανισµού, πραγµατοποιήθηκε µελέτη περίπτωσης στο ΝΠ του ήµου Αθηναίων ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών. Η έρευνα, ειδικότερα η κοινωνική έρευνα, µπορεί να ταξινοµηθεί, βάσει του κυρίως ζητούµενου που θέτει ως στόχο της σε 8 : ιερευνητική, όταν ο πρωταρχικός στόχος είναι η ανίχνευση ενός ερευνητικού πεδίου για να προσδιορισθεί επακριβώς το ζητούµενο και να διερευνηθεί περαιτέρω Περιγραφική, όταν βασικός στόχος είναι η αποτύπωση των χαρακτηριστικών µίας δεδοµένης κατάστασης σε συγκεκριµένη χρονική στιγµή, Πειραµατική, όταν αποσκοπεί στον έλεγχο διατυπωµένων υποθέσεων και η συλλογή δεδοµένων αποτελεί κριτήριο επαλήθευσής τους. Σε κάθε µορφή έρευνας απαιτείται η συλλογή απαραίτητων πληροφοριών που θα αποτελέσουν το βασικό υλικό (πρωτογενές και δευτερογενές) της έρευνας µε περαιτέρω επεξεργασία και αναλύσεις. Οι πιθανές πηγές πληροφόρησης και ο τρόπος συλλογής τους οµαδοποιούνται σχηµατικά στις εξής κατηγορίες: Βιβλιογραφικές πηγές: Εδώ περιλαµβάνονται στατιστικά στοιχεία που έχουν συλλεχθεί, δηµοσιευµένα άρθρα και σχετικές αναλύσεις, καθώς και βιβλιογραφικό υλικό που αναφέρεται σε συναφές επιστηµονικό πεδίο. ιεξαγωγή ποσοτικών ερευνών, όπου βάσει συγκεκριµένου ερωτηµατολογίου συλλέγονται πληροφορίες από επιλεγµένο δείγµα του γενικού πληθυσµού (τον πληθυσµό - στόχο της έρευνας) προς περαιτέρω επεξεργασία και ανάλυση. ιεξαγωγή ποιοτικών ερευνών, όπου µε διάφορες τεχνικές και µεθόδους (συστηµατική παρατήρηση, βιογραφική προσέγγιση, συνεντεύξεις κλπ.) συλλέγονται πληροφορίες ποιοτικού περιεχοµένου προς αξιολογική επεξεργασία και ανάλυση. 8 βλ. (τελευταία επίσκεψη 21/10/2008) 50

51 2.2 ιάκριση µεθοδολογικών ερευνών Η µεθοδολογία της συλλογής δεδοµένων συνδέεται µε το θεωρητικό πλαίσιο της έρευνας, την προβληµατική και τις ερευνητικές υποθέσεις. Είναι γεγονός ότι η κάθε επιστήµη διαθέτει το δικό της ξεχωριστό σύνολο µεθόδων έρευνας για τη µελέτη των διαφόρων φαινοµένων και την εξαγωγή συµπερασµάτων που συµβάλλουν στην πρόοδό της. Καθώς το θέµα που πραγµατεύεται η παρούσα εργασία ανήκει στο πεδίο της διοικητικής επιστήµης, θα αναζητήσουµε την κατάλληλη µέθοδο στη µεθοδολογία των κοινωνικών επιστηµών, κλάδος της οποίας είναι η διοικητική επιστήµη. Η σηµαντικότερη διάκριση που απαντάται στα πλαίσια της µεθοδολογίας έρευνας είναι αυτή της ποσοτικής από την ποιοτική έρευνα Η ποσοτική έρευνα Ο προσδιορισµός και η διατύπωση των ζητουµένων µιας ποσοτικής κοινωνικής έρευνας στηρίζονται σε κάποιες βασικές υποθέσεις εργασίας, των οποίων απαιτείται η περαιτέρω διερεύνηση, ούτως ώστε να διαπιστωθεί κατά πόσον αυτές ισχύουν και να αποτυπωθεί η υφιστάµενη κατάσταση στο συγκεκριµένο πλαίσιο αναφοράς. Οι θεωρίες εκτίθενται σε έλεγχο µε εµπειρικά δεδοµένα και επαληθεύονται ή όχι µε συστηµατικές και ακριβείς µετρήσεις. Τα συµπεράσµατα στην ποσοτική έρευνα βασίζονται κατά κύριο λόγο στη στατιστική ανάλυση των αριθµητικών δεδοµένων που προκύπτουν από τις µετρήσεις αυτές (Babbie, 1990). Το κυριότερο ερευνητικό εργαλείο συλλογής δεδοµένων της µεθόδου αυτής είναι το ερωτηµατολόγιο. Το ερωτηµατολόγιο Το ερωτηµατολόγιο αφορά ένα µεγάλο σύνολο ατόµων, το οποίο θα πρέπει να είναι αντιπροσωπευτικό του ερωτηθέντος πληθυσµού. Αποτελείται από µία σειρά ερωτηµάτων που αρθρώνονται σύµφωνα µε πολλές µεταβλητές. Στοχεύει στην εκτίµηση κάποιων απόλυτων και σχετικών µεγεθών, στην περιγραφή ενός πληθυσµού και στην επαλήθευση των υποθέσεων. Τα στοιχεία που συγκεντρώνονται θεωρείται ότι δίνουν µία πιο έγκυρη απάντηση στις υποθέσεις εργασίας Η ποιοτική έρευνα Η ποιοτική µεθοδολογία εστιάζει στα νοήµατα τα οποία δεν µπορούν να µελετηθούν πειραµατικά ή να µετρηθούν σε συνάρτηση µε την ποσότητα, το βαθµό, την ένταση ή τη 51

52 συχνότητά τους, όπως συµβαίνει στην ποσοτική έρευνα. Υπάρχει η τάση να µη χρησιµοποιούνται µεταβλητές οι οποίες έχουν προκαθοριστεί από τον ερευνητή και δεν στοχεύει στο να προβλέψει αλλά στο να κατανοήσει. Αναµφίβολα η πιο διαδεδοµένη ποιοτική ερευνητική µέθοδος στην οργανωσιακή θεωρία είναι η συνέντευξη. Η συνέντευξη Η συνέντευξη είναι η τεχνική που έχει σκοπό να οργανώσει µία σχέση προφορικής επικοινωνίας ανάµεσα σε δύο πρόσωπα, το συνεντευκτή και τον ερωτώµενο, έτσι ώστε να επιτρέψει στον πρώτο τη συλλογή ορισµένων πληροφοριών απ τον δεύτερο πάνω σ ένα συγκεκριµένο αντικείµενο (Φίλιας, 1999). Η έρευνα που γίνεται µε τη µέθοδο αυτή πρέπει να έχει προετοιµαστεί µε κάθε λεπτοµέρεια, µια και ο συνεντευκτής οφείλει στο ελάχιστο χρονικό διάστηµα, να αποκτήσει πολυάριθµες και τις πιο σηµαντικές πληροφορίες. Αυτή η προετοιµασία οδηγεί στην κατάστρωση ερωτηµατολόγιου από τον ερευνητή, ο οποίος αναλαµβάνει: Να µετατρέψει τους σκοπούς που επιδιώκει η έρευνα σε επί µέρους ερωτήσεις Να προσαρµόσει το ερωτηµατολόγιο στα πρόσωπα µε τα οποία θα γίνει η συνέντευξη Να εκθέσει µε σαφήνεια τις ερωτήσεις στα πρόσωπα που θα υποβληθούν στη συνέντευξη Η συνέντευξη στις κοινωνικές επιστήµες - κι αυτό την ξεχωρίζει από την δηµοσιογραφική - είναι µια «συστηµατοποιηµένη» συνέντευξη - συζήτηση µε έναν ορισµένο αριθµό χαρακτηριστικών που καθορίζουν την τεχνική της εφαρµογής της. Οι συνεντεύξεις διακρίνονται στα ακόλουθα είδη 9 : Κατευθυνόµενες ή δοµηµένες Πραγµατοποιούνται µέσω µίας σειράς ανοιχτών τυποποιηµένων ερωτήσεων, οι οποίες συντάσσονται εκ των προτέρων και η σειρά που ακολουθείται δεν αλλάζει ποτέ. Ηµι-κατευθυνόµενες ή εντοπισµένες Αποτελούνται από ένα σχέδιο συνέντευξης το οποίο περιέχει µία αρχική εκφώνηση και µία λίστα θεµάτων προς συζήτηση. εν υπάρχει ακριβής σειρά µε την οποία θα πρέπει να 9 βλ. (τελευταία επίσκεψη 21/10/2008) 52

53 τεθούν τα θέµατα. Ελεύθερες Ο ερευνητής διατυπώνει την αρχική εκφώνηση που εισάγει το θέµα της συνέντευξης στον ερωτηθέντα και στη συνέχεια ο ερευνητής είναι ελεύθερος να την κατευθύνει σύµφωνα µε τα ζητούµενα που έχει προκαθορίσει. Ένα τέτοιο είδος συνέντευξης απαιτεί ο ερευνητής να ακούει προσεκτικά και µε κατανόηση τον συνοµιλητή του. 2.3 Μέθοδος επιλογής Με τη διεξαγωγή της παρούσας έρευνας επιχειρήθηκε να γίνει µία καταγραφή της υφιστάµενης κατάστασης του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών σε ό,τι αφορά θέµατα οργανωσιακού σχεδιασµού και διοίκησης ανθρώπινων πόρων, αλλά και να διερευνηθούν οι µελλοντικές προοπτικές. Ειδικότερα, οι ερευνητικοί στόχοι της µελέτης του ΝΠ ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών στα περιορισµένα πλαίσια του χρόνου και των δυνατοτήτων υπήρξαν οι ακόλουθοι: Η παρουσίαση της οργανωτικής δοµής του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών και πώς αυτή συµβάλλει στην αποδοτική λειτουργία του, αλλά και στην επίτευξη των στρατηγικών του στόχων Η διερεύνηση των αντιλήψεων της διοίκησης στα βασικά θέµατα οργανωτικού σχεδιασµού και πολιτικών διοίκησης ανθρώπινων πόρων του οργανισµού Η ανάλυση των δεδοµένων και η εξαγωγή συµπερασµάτων Η φύση του ερευνώµενου αντικειµένου θεωρήσαµε ότι απαιτεί τη χρήση ενός σχετικά «ελεύθερου» οργάνου συλλογής στοιχείων, όπως είναι η συνέντευξη µε ανοιχτές ενµέρει ερωτήσεις. Ως εκ τούτου, για τις ανάγκες της παρούσας µελέτης αξιοποιήθηκαν σε συνδυασµό, η συνέντευξη στα πλαίσια της ποιοτικής έρευνας, η επιτόπια παρατήρηση, καθώς και η συλλογή, µελέτη και αξιοποίηση υλικού από πρωτογενείς πηγές, βιβλιογραφία και έρευνα στο διαδίκτυο. Οι πληροφορίες αντλήθηκαν µέσω δοµηµένων συνεντεύξεων µε στελέχη του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών, καθώς και µέσω ελεύθερων συνεντεύξεων µε στελέχη του ηµόσιου τοµέα. Οι συνεντεύξεις µαγνητοσκοπήθηκαν µε τη χρήση βιντεοκάµερας. Στην έρευνα στο ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών συµµετείχαν συνολικά 6 άτοµα. 53

54 Ο οδηγός συνεντεύξεων που συντάχθηκε για τους ερωτώµενους παρατίθεται στο Παράρτηµα Α' της παρούσας εργασίας. Μετά τη συλλογή των δεδοµένων και την ολοκλήρωση της διαδικασίας των συνεντεύξεων, ακολούθησε το στάδιο της επεξεργασία τους. Μπορεί µάλιστα να πει κανείς ότι η φάση της επεξεργασίας άρχισε πριν από την συλλογή των δεδοµένων και συνεχίστηκε κατά την διάρκειά της. Με αυτό εννοούµε ότι κατά την φάση του σχεδιασµού ήδη έχει αποφασισθεί ένα «πλάνο» επεξεργασίας περισσότερο ή λιγότερο λεπτοµερές, σε συµφωνία µε το αντικειµένο αλλά και τη φύση της έρευνας, η οποία στη συγκεκριµένη περίπτωση χαρακτηρίζεται περιγραφική και εν µέρει διερευνητική. Τα αποτελέσµατα και οι διαπιστώσεις που προέκυψαν, κατόπιν της επεξεργασίας των δεδοµένων, από τη µελέτη περίπτωσης του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών παρουσιάζονται στο αµέσως επόµενο κεφάλαιο.. 54

55 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Μελέτη Περίπτωσης ΝΠ ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών 3.1 Παρουσίαση του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών Ιστορική Αναδροµή Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών είναι ΝΠ του ήµου Αθηναίων. Ιδρύθηκε το Σεπτέµβριο του 1859 µε σκοπό τη φιλοξενία και περίθαλψη των εγκαταλελειµµένων βρεφών και νηπίων αλλά και την αποκατάσταση τους, καθώς και την παράλληλη προστασία της µητέρας, είτε αυτή ήτανε έγγαµη είτε άγαµη 10. Ήτανε το πρώτο ίδρυµα που ιδρύθηκε στη χώρα µας µε µία τέτοια κοινωνική αποστολή. Μετά από επτά έτη, το 1866 ιδρύθηκε το δεύτερο ηµοτικό Βρεφοκοµείο στην Ελληνική επικράτεια. Το έργο του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών είχε µεγάλη απήχηση στην Αθηναϊκή κοινωνία εκείνη την εποχή µε αποτέλεσµα να υπάρξει µεγάλος αριθµός πολιτών που σπεύσανε να βοηθήσουνε µε οικονοµικές ενισχύσεις το έργο του. Βέβαια ο ρόλος του ηµοτικού Βρεφοκοµείου δεν περιορίστηκε µόνο στην παροχή κοινωνικών αγαθών αλλά ταυτόχρονα αποτέλεσε την θερµοκοιτίδα όπου καλλιεργήθηκε η παιδιατρική περίθαλψη, αλλά και το πρώτο κέντρο εκπαίδευσης φοιτητών και ιατρών µε στόχο την απόκτηση ειδικότητας στην παιδιατρική. Η πρωταρχική µέριµνα του ηµοτικού Βρεφοκοµείου ήτανε η προστασία, η οµαλή ψυχοσωµατική ανάπτυξη των βρεφών και η κοινωνική αποκατάσταση τους. Τα µέσα που χρησιµοποιούσε το Βρεφοκοµείο Αθηνών ήτανε οι υιοθεσίες και όπου αυτό δεν ήτανε εφικτό οι ανάδοχες οικογένειες. Εκτιµάται ότι στο Βρεφοκοµείο Αθηνών βρήκαν στέγη φιλοξενίας και θαλπωρής, στην πρώτη επταετή περίοδο λειτουργίας του, περίπου πενήντα χιλιάδες (50.000) παιδιά. 10 βλ. (τελευταία επίσκεψη 4/10/2008) 55

56 Μετά από ένα περίπου αιώνα, το 1964 δηµιουργήθηκε στα πλαίσια του κτιρίου του Βρεφοκοµείου, επί της οδού Πειραιώς, ο πρώτος Παιδικός Σταθµός. Στα τέλη της δεκαετίας του 1980 παρουσιάζεται επιτακτική η ανάγκη για δηµιουργία και λειτουργία Παιδικών Σταθµών. Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών ανταποκρίθηκε στο κάλεσµα εκείνης της εποχής και ανέλαβε την ανάπτυξη υγιούς συστήµατος Παιδικών Σταθµών. Από το 1994 εισάγει νέα φιλοσοφία στην αντιµετώπιση του παιδιού, στις σχέσεις τοπικής αυτοδιοίκησης, Πολιτείας και Κοινωνίας, µε στόχο τη συνολική παιδαγωγική διάσταση που περιλαµβάνει η άσκηση δηµοτικής πολιτικής. Η σηµαντική αυτή µεταβολή θα σφραγισθεί και τυπικά µε την έκδοση Προεδρικού ιατάγµατος τον Απρίλιο του 1998, το οποίο τροποποίησε στην ουσία τις συστατικές του πράξεις. (Σκιαδάς, 2002) Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών σήµερα Θεσµικό πλαίσιο Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών αποτελεί «δηµοτικό ίδρυµα και διέπεται από τις διατάξεις του ηµοτικού και Κοινοτικού Κώδικα που ισχύουν κάθε φορά για τα δηµοτικά ιδρύµατα» (Άρθρο 1, Π. 93/98). Τον Ιούνιο του 2006 µε απόφαση του Γενικού Γραµµατέα Περιφέρειας Αττικής συγχωνεύθηκε µε το ΝΠ µε την επωνυµία ηµοτικοί Παιδικοί Σταθµοί ήµου Αθηναίων. Το ανωτέρω Νοµικό Πρόσωπο επόπτευε τους τέως Κρατικούς Παιδικούς Σταθµούς, τους Παιδικούς Σταθµούς του Εθνικού Οργανισµού Προνοίας (ΕΟΠ), τους Παιδικούς Σταθµούς του Πατριωτικού Ιδρύµατος Κοινωνικής Προστασίας-Αντίληψης (ΠΙΚΠΑ) και του Ιδρύµατος Βρεφονηπιακών Σταθµών Αθηνών (ΙΒΣΑ) που υπάγονταν παλαιότερα στην αρµοδιότητα του Υπουργείου Υγείας και Πρόνοιας και µεταφέρθηκαν στο ήµο Αθηναίων. 11 Σκοπός του Ιδρύµατος Σκοπός του Ιδρύµατος είναι πλέον «η περίθαλψη βρεφών και νηπίων και η ίδρυση βρεφικών και παιδικών σταθµών για την εξυπηρέτηση των εργαζοµένων µητέρων» (Άρθρο 2, Π. 93/98). Παρεχόµενες υπηρεσίες Η οργάνωση και λειτουργία βρεφικών και παιδικών σταθµών αποτελεί πρωταρχικό στόχο του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών. Σήµερα, εντός των ορίων του ήµου, λειτουργούν ενενήντα πέντε (95) Παιδικοί Σταθµοί. Αυτοί που υπάγονται σήµερα στο ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών 11 Η εν λόγω συγχώνευση πραγµατοποιήθηκε βάσει του Ν.3448/06 (ΦΕΚ 950/ ) 56

57 είναι όσοι έχουν ιδρυθεί από το ήµο Αθηναίων και οι τέως Κρατικοί Παιδικοί Σταθµοί που υπάγονταν στην αρµοδιότητα του Υπουργείου Υγείας και Πρόνοιας και µεταφέρθηκαν στο ήµο Αθηναίων. Αυτή τη στιγµή ο ήµος Αθηναίων διαθέτει το µεγαλύτερο δίκτυο Παιδικών Σταθµών στη χώρα µας και τα Βαλκάνια και ένα από τα σηµαντικότερα της Ευρώπης. Φιλοξενεί καθηµερινά περίπου πέντε χιλιάδες εξακόσια (5.600) παιδιά. Τα παραπάνω βασικά αριθµητικά δεδοµένα αποτυπώνονται στον Πίνακα 9 που ακολουθεί. Πίνακας 9: ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών ΗΜΟΤΙΚΟ ΒΡΕΦΟΚΟΜΕΙΟ ΑΘΗΝΩΝ 95 Παιδικοί Σταθµοί σε λειτουργία στο ήµο Αθηναίων 5600 φιλοξενούµενα παιδιά ηµερησίως 8 νέοι Παιδικοί Σταθµοί στο µέλλον ιευρύνοντας τις υπηρεσίες του στον τοµέα της παιδικής προστασίας λειτουργεί από το έτος 1998 Συµβουλευτικός Σταθµός για τις οικογένειες που αντιµετωπίζουν κοινωνικά ή άλλα προβλήµατα ή έχουν παιδιά µε ειδικές ανάγκες. Το έργο του αναπτύσσεται σε τρεις άξονες, στην πρόληψη και τη διάγνωση, στη θεραπεία, ατοµική ή οµαδική και στη συµβουλευτική του δραστηριότητα. Ο ρόλος του είναι σηµαντικός και από κοινωνικής πλευράς ζωτικής σηµασίας. Η πολιτική βούληση για την συνέχιση της λειτουργίας του ηµοτικού Βρεφοκοµείου πρωτίστως στρέφεται προς την κατεύθυνση της διασφάλισης των απαιτούµενων κονδυλίων για την συντήρηση των υφιστάµενων υποδοµών αλλά και για την ανάπτυξη νέων έτσι ώστε να είναι σε θέση το 57

58 ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών να καλύπτει τις ανάγκες των δηµοτών του ήµου Αθηναίων για προσχολική αγωγή. Στα µελλοντικά σχέδια του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών περιλαµβάνονται σχέδια για τη δηµιουργία οχτώ (8) νέων παιδικών σταθµών, οι επτά (7) εκ των οποίων θα είναι ιδιόκτητοι και οι τρεις (3) από τους οκτώ (8) κατασκευάζονται µε κοινοτική χρηµατοδότηση. Σύµφωνα µε το ίδιο το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών πρόκειται για το µεγαλύτερο πρόγραµµα δηµιουργίας Παιδικών Σταθµών από το ήµο Αθηναίων κατά την τελευταία δεκαπενταετία. Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών εφαρµόζει πιλοτικά προγράµµατα επιµόρφωσης και ευαισθητοποίησης του προσωπικού στη διαπολιτισµική εκπαίδευση, τα οποία περιλαµβάνουν δραστηριότητες, µε παράλληλη συµµετοχή των νηπίων και των γονέων τους. Στόχος της προσπάθειας αυτής είναι η ουσιαστική συµβολή στη συνύπαρξη του πληθυσµού, στην αναβάθµιση της ποιότητας ζωής και στην κάλυψη των αναγκών της σύγχρονης πολυπολιτισµικής κοινωνίας (Σκιαδάς, 2002). ιοίκηση «Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο διοικείται από ενδεκαµελές διοικητικό συµβούλιο που αποτελείται από το ήµαρχο Αθηναίων, ή τον Αντιδήµαρχο που ορίζει ο δήµαρχος ως πρόεδρο και από άλλα µέλη που εκλέγονται από το δηµοτικό συµβούλιο πλην του εκπροσώπου των εργαζοµένων στο ίδρυµα που εκλέγεται από αυτούς ως κατωτέρω» (Άρθρο 3, Π. 93/98). Η παρούσα διοίκηση του ηµοτικού Βρεφοκοµείου ασκείται µε τρόπο ενιαίο µετά από την µε νόµο 3448/06 συγχώνευση των τότε διαφορετικών νοµικών προσώπων και τη δηµιουργία ενός µοναδικού φορέα που δεν είναι άλλος από το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών. Πόροι Βάσει του άρθρου 4 του Π. 93/98, οι πόροι του Ιδρύµατος είναι: α. Η ετήσια τακτική επιχορήγηση ήµου Αθηναίων β. Κληρονοµιές, κληροδοτήµατα, κληροδοσίες γ. Πρόσοδοι της κινητής και ακίνητης περιουσίας του Ιδρύµατος δ. Πρόσοδοι Ι.Ναού του Ιδρύµατος 58

59 ε. Έσοδα που προέρχονται από τη συµµετοχή των γονέων ή κηδεµόνων στη δαπάνη λειτουργίας των παιδικών σταθµών του Ιδρύµατος στ. Επιχορηγήσεις του Υπουργείου Υγείας και Πρόνοιας ζ. ωρεές, εισφορές, συνδροµές και προϊόντα εράνων η. Λοιπά έσοδα από άλλες πηγές πλην των αναφερόµενων Οργανωτική δοµή & Οργανόγραµµα του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών Ο νέος Οργανισµός λειτουργίας του ηµοτικού Βρεφοκοµείου ψηφίστηκε το 2007 (Απόφαση αρ.19282, ). Είναι ένας Οργανισµός λειτουργίας ο οποίος δίνει πνοή και όραµα στις υπηρεσίες του ηµοτικού Βρεφοκοµείου αλλά προπάντων θεωρείται ένας από τους πιο σύγχρονους στην Ελληνική ηµόσια ιοίκηση. Σύµφωνα µε αυτόν, οι υπηρεσίες διαρθρώνονται ως ακολούθως (βλ.σχήµα 6: Οργανόγραµµα ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών). 59

60 ΠΡΟΕ ΡΟΣ- ΑΝΤΙΠΡΟΕ ΡΟΣ Σ Αυτοτελές Γραφείο Τύπου Αυτοτελές Τµήµα ηµοσίων Σχέσεων Αυτοτελές Γραφείο Ελέγχου Ποιότητας Υπηρεσιών Γραφείο Επιστηµονικών Συνεργατών, Ειδικών Αυτοτελές Τµήµα Νοµικής Υποστήριξης Αυτοτελές Γραφείο Ιστορικού Αρχείου Αυτοτελές Γραφείο Γραµµατείας Προέδρου- Συντονιστικό Όργανο Εφαρµογής Παιδαγωγικών /νση Ανθρωπίνου υναµικού /νση ιοικητικού /νση Οικονοµικού /νση Περιουσίας /νση Τεχνικού /νση Πρόληψης και Κοινωνικής Μέριµνας /νση Παιδαγωγικών προγραµµάτων Παιδικοί Σταθµοί Τµήµα Οργανικού Προσωπικού Τµήµα ιοικητικού Τµήµα Προϋπολογισµού Τµήµα Κληροδοτηµάτων και Εκµετάλλευσης Τµήµα Μελετών και Κατασκευών Τµήµα Προληπτικής Ιατρικής Π.Σ. Τµήµα Παιδαγωγικών Προγραµµάτων και Εκδηλώσεων /νση ΠΑΙ ΙΚΩΝ ΣΤΑΘΜΩΝ 1ου /τος Τµήµα Ιδιωτικού ικαίου Προσωπικού Τµήµα Γραµµατείας.Σ. και Ε Τµήµα Εκκαθάρισης και Εντολής απανών Τµήµα Αγορών και Μισθώσεως Ακινήτων ΒΑ Τµήµα Συντήρησης και Αυτεπιστασίας και Ελέγχου Πάσης Τµήµα Συµβουλευτικού Σταθµού Τµήµα Επιµόρφωσης Παιδαγωγικού Προσωπικού /νση ΠΑΙ ΙΚΩΝ ΣΤΑΘΜΩΝ 2ου /τος Τµήµα Μισθοδοσίας Προσωπικού Τµήµα Πρωτοκόλλου ιεκπεραίωσης και Αρχείου Τµήµα Ταµειακής Υπηρεσίας Τµήµα Κίνησης Οχηµάτων Τµήµα Κοινωνικής Υπηρεσίας /νση ΠΑΙ ΙΚΩΝ ΣΤΑΘΜΩΝ 3ου /τος Τµήµα Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Προσωπικού Τµήµα Πληροφορικής Τµήµα Βεβαίωσης Προσόδων Τµήµα ιαχείρισης Υλικού Τεχνικών Υπηρεσιών και Τµήµα Ξενώνων Εγκαταλελειµµένων Παιδιών /νση ΠΑΙ ΙΚΩΝ ΣΤΑΘΜΩΝ 4ου /τος Τµήµα Υγιεινής και Ασφάλειας Προσωπικού Τµήµα Οργάνωσης, Μελετών και Στατιστικής Τµήµα Προµηθειών και ηµοπρασιών Τµήµα Τεχνικής Υποστήριξης ικτύου και Η/Υ Τµήµα Εποπτών ηµόσιας Υγείας /νση ΠΑΙ ΙΚΩΝ ΣΤΑΘΜΩΝ 5ου /τος Τµήµα Μελετών και ιαχείρισης Εθνικών και Ευρωπαϊκών Τµήµα ιαχείρισης Υλικού Προµηθειών και Αποθηκών (πλην Τµήµα ηµιουργίας- Συντήρησης Πρασίνου Τµήµα Τεχνολογίας Τροφίµων /νση ΠΑΙ ΙΚΩΝ ΣΤΑΘΜΩΝ 6ου /τος Τµήµα Παιδικών Σταθµών Τµήµα ιαχείρισης Υλικού Σίτισης και Αποθηκών /νση ΠΑΙ ΙΚΩΝ ΣΤΑΘΜΩΝ 7ου /τος Τµήµα Μαγειρείου Α Τµήµα Μαγειρείου Β Σχήµα 6: Οργανόγραµµα ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών 60

61 3.2 Παρουσίαση αποτελεσµάτων της έρευνας Η µελέτη περίπτωσης στο ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών στηρίχτηκε, όπως αναφέρθηκε εκτενέστερα στο προηγούµενο κεφάλαιο, στη συλλογή και επεξεργασία των ποιοτικών δεδοµένων µέσω των προσωπικών συνεντεύξεων, καθώς και στο βιβλιογραφικό υλικό (πρωτογενείς και δευτερογενείς πηγές). Στα πλαίσια των προσωπικών συναντήσεων µε φορείς του εν λόγω Ιδρύµατος και ειδικότερα µε το ιευθυντή Ανθρώπινου υναµικού, αλλά και µε υπαλλήλους της ιεύθυνσης ιοικητικού, µε συνεργάτη της Νοµικής Υπηρεσίας, καθώς και µε στελέχη της ιεύθυνσης Παιδαγωγικών Προγραµµάτων, προέκυψαν τα παρακάτω σχετικά µε τον οργανωτικό σχεδιασµό και τους ανθρώπινους πόρους του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών. Να διευκρινίσουµε στο σηµείο αυτό ότι τα παρακάτω αποτελούν διαπιστώσεις από την έρευνα και δεν εµπεριέχουν κριτική ανάλυση, κάτι το οποίο γίνεται στο επόµενο κεφάλαιο µε τα συµπεράσµατα. Οργανωτικός Σχεδιασµός Με τη συγχώνευση του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών µε τους πρώην Κρατικούς Παιδικούς Σταθµούς το 2006, προέκυψε η ανάγκη για σχεδίαση της νέας οργανωτικής δοµής. ηµιουργήθηκαν επτά (7) Αυτοτελή Τµήµατα υποστηρικτικών λειτουργιών, όπως Γραφείο Τύπου, ηµοσίων Σχέσεων, Νοµικής Υποστήριξης κ.ο.κ 12, οι προϊστάµενοι των οποίων αναφέρονται απευθείας στην Πρόεδρο του Ιδρύµατος. Επιπλέον, δηµιουργήθηκαν επτά (7) Λειτουργικές ιευθύνσεις ιοικητικού, Οικονοµικού, Περιουσίας, Τεχνικού, Πρόληψης και Κοινωνικής Μέριµνας και Παιδαγωγικών Προγραµµάτων, καθώς και µία νέα ιεύθυνση, αυτή των Παιδικών Σταθµών µε 7 υπο- ιευθύνσεις, κάθε µία εκ των οποίων έχει υπό την ευθύνη και εποπτεία της τους Παιδικούς Σταθµούς του ανάλογου ηµοτικού ιαµερίσµατος του ήµου Αθηναίων. Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών λειτουργεί µε την οργανωτική δοµή που παρουσιάστηκε για χρονικό διάστηµα περίπου δύο χρόνων. ιατυπώθηκε η άποψη ότι έχουν καταγραφεί κάποιες αδυναµίες στον οργανωτικό σχεδιασµό για τις οποίες όµως δεν θέλησαν να αναφερθούν οι ερωτώµενοι στην έρευνα, καθώς το συγκεκριµένο θέµα είναι ακόµα ανοικτό και πρόκειται να 12 βλ. Σχήµα 6: Οργανόγραµµα ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών 61

62 τεθεί υπόψη του ιοικητικού Συµβουλίου του Ιδρύµατος προκειµένου να ψηφιστούν οι αναγκαίες τροποποιήσεις. ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού Μετά τη συγχώνευση των πρώην Κρατικών Παιδικών Σταθµών µε το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών, κρίθηκε αναγκαίο η περαιτέρω στελέχωση του Ιδρύµατος, ιδιαίτερα σε εξειδικευµένο προσωπικό (π.χ Ψυχολόγοι, Ιατροί, Πολ.Μηχανικοί κλπ), καθώς και σε διοικητικό προσωπικό που θα επάνδρωνε τα τµήµατα της νέας του οργανωτικής δοµής. Σήµερα στο ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών απασχολούνται συνολικά 1688 εργαζόµενοι, εκ των οποίων µόνο το 4,5 % είναι Πανεπιστηµιακής Εκπαίδευσης (ΠΕ), 24% είναι Τεχνολογικής Εκπαίδευσης (ΤΕ), και το υπόλοιπο 71,5% είναι ευτεροβάθµιας και Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης ( Ε & ΥΕ). Η διάρθρωση του ανθρώπινου δυναµικού µε βάση την εκπαίδευση παρουσιάζεται στο Σχήµα 7. ΙΑΡΘΡΩΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ 24% 4% 24% ΠΕ ΤΕ Ε 48% ΥΕ Σχήµα 7: ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών- ιάρθρωση ανθρώπινου δυναµικού µε βάση την εκπαίδευση Αναφορικά µε τη σχέση εργασίας του συνόλου των εργαζοµένων, αναφέρθηκε ότι υπάρχουν 778 µόνιµοι υπάλληλοι (οργανικοί υπάλληλοι), 393 αορίστου χρόνου και 517 συµβασιούχοι. Οι 62

63 αορίστου χρόνου και οι συµβασιούχοι ανήκουν στην κατηγορία υπαλλήλων ιδιωτικού δικαίου. Η διάρθρωση του ανθρώπινου δυναµικού σε ποσοστιαία βάση µε κριτήριο τη σχέση εργασίας παρουσιάζεται στο Σχήµα 8. ΙΑΡΘΡΩΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗ ΣΧΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 31% 46% 23% ΜΟΝΙΜΟΙ ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ ΑΟΡΙΣΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ ΜΕ ΣΥΜΒΑΣΗ ΕΡΓΟΥ Σχήµα 8: ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών- ιάρθρωση ανθρώπινου δυναµικού µε βάση τη σχέση εργασίας Όσον αφορά τον αριθµό των ατόµων που εργάζονται σε κάθε ιεύθυνση, προκειµένου να διαπιστωθεί το εύρος διοίκησης ή ελέγχου (span of control), καταγράψαµε από τις συνεντεύξεις τα ακόλουθα δεδοµένα, τα οποία αποτυπώνονται διαγραµµατικά στο Σχήµα 9. Στις Επιτελικές ιευθύνσεις απασχολούνται αναλυτικότερα: νση Ανθρώπινου υναµικού: 37 νση ιοικητικού: 74 νση Οικονοµικού:116 νση Περιουσίας: 5 νση Πρόληψης και Κοινωνικής Μέριµνας: 33 νση Τεχνικού: 124 νση Παιδαγωγικών Προγραµµάτων: 25 63

64 ΣΥΝΟΛΟ υπαλλήλων στις Επιτελικές ιευθύνσεις : 414 ΣΥΝΟΛΟ υπαλλήλων στις νσεις Παιδικών Σταθµών επτά (7) ιαµερισµάτων :1274 ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ ΣΤΙΣ ΕΠΙΤΕΛΙΚΕΣ ΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ 6% 9% /νση Ανθρώπινου υναµικού /νση ιοικητικού 30% 18% /νση Οικονοµικού /νση Περιουσίας 8% 1% 28% /νση Πρόληψης και Κοινωνικής Μέριµνας /νση Τεχνικού /νση Παιδαγωγικών Προγραµµάτων Σχήµα 9: ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών- ιάρθρωση ανθρώπινου δυναµικού µε βάση την απασχόληση στις Επιτελικές ιευθύνσεις Αναφορικά µε τις βασικές λειτουργίες της ιεύθυνσης Ανθρώπινου υναµικού διαπιστώσαµε τα ακόλουθα: Πολιτική προσέλκυσης Πρόσληψης Το προσωπικό που προορίζεται να καλύψει τις υπηρεσιακές ανάγκες του οργανισµού προσλαµβάνεται µε τις ισχύουσες διατάξεις και την προβλεπόµενη διαδικασία που διέπει τα Κοινοτικά ΝΠ, δηλαδή µέσω δηµοσίων προκηρύξεων του ΑΣΕΠ. Οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναµικό Πανεπιστηµιακής Εκπαίδευσης είναι µεγάλες και η διοίκηση του Ιδρύµατος έχει ήδη προβεί σε προκηρύξεις νέων θέσεων εργασίας. Εκφράζεται η επιθυµία της ιοίκησης, στις οικείες προκηρύξεις να προβλέπεται, κατά περίπτωση, στην πλήρωση των θέσεων και ο αριθµός ατόµων µε ειδικές ανάγκες. 64

65 Πολιτική διατήρησης και ανάπτυξης Στα πλαίσια των αρµοδιοτήτων που έχει η ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού πραγµατοποιεί τις ακόλουθες δράσεις: - Αξιολογεί τις εκπαιδευτικές και επιµορφωτικές ανάγκες όλων των κατηγοριών του προσωπικού του οργανισµού (νέου προσωπικού χωρίς εµπειρία, νέου προσωπικού µε εµπειρία, ήδη υπάρχοντος προσωπικού) - Σχεδιάζει και υλοποιεί προγράµµατα επιµόρφωσης - Αξιολογεί τα προγράµµατα επιµόρφωσης και φροντίζει για τη συνεχή βελτίωση αυτών - Υλοποιεί προγράµµατα κατάρτισης είτε µέσω δηµοσίων φορέων (όπως του Ινστιτούτο Επιµόρφωσης του Εθνικού Κέντρου ηµόσιας ιοίκησης και Αυτοδιοίκησης κ.τ.λ) είτε µέσω ιδιωτικών φορέων όπως Κέντρα Επαγγελµατικής Κατάρτισης κ.α είτε µέσω του ΛΑΕΚ, ΟΑΕ κ.τ.λ Επιπλέον, το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών εφαρµόζει πιλοτικά προγράµµατα επιµόρφωσης και ευαισθητοποίησης του προσωπικού στη διαπολιτιστική εκπαίδευση, τα οποία περιλαµβάνουν δραστηριότητες, µε παράλληλη συµµετοχή των νηπίων και των γονέων τους. Στόχος της προσπάθειας αυτής όπως µας µετέφεραν τα στελέχη της ιεύθυνσης Παιδαγωγικών Προγραµµάτων είναι η ουσιαστική συµβολή στη συνύπαρξη του πληθυσµού, στην αναβάθµιση της ποιότητας ζωής και στην κάλυψη των αναγκών της σύγχρονης πολυ-πολιτισµικής κοινωνίας. Στα πλαίσια των δράσεων αυτών, πραγµατοποιήθηκε πρόσφατα (1-2 Νοεµβρίου 2008) στην Αθήνα, το πρώτο (1) Πανελλήνιο Συνέδριο Προσχολικής Αγωγής µε θέµα: «Καινοτόµα Προγράµµατα και ράσεις στην Προσχολική Αγωγή σε πλαίσιο Τοπικής Αυτοδιοίκησης». Πολιτική ενδυνάµωσης Σύµφωνα µε όσα µας πληροφόρησε ο ιευθυντής του Ανθρώπνιου υναµικού του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών, δίνεται από τη ιοίκηση ιδιαίτερη έµφαση στον τοµέα της ενδυνάµωσης του ανθρώπινου δυναµικού, µε στοχευµένη και σύγχρονους τρόπους εκπαίδευση των στελεχών που εµπλέκονται στις οριζόντιες λειτουργίες. Ειδικότερα, προάγεται η συµµετοχή των ειδικευµένων στελεχών των παιδαγωγικών προγραµµάτων σε διεθνή συνέδρια που αφορούν σε προγράµµατα και δράσεις προσχολικής 65

66 αγωγής προκειµένου να αποκοµίσουν τα στελέχη που ασχολούνται µε το σχεδιασµό και την υλοποίηση των εκπαιδευτικών προγραµµάτων των Παιδικών Σταθµών την εµπειρία και από άλλες χώρες. Πολιτική αξιολόγησης της απόδοσης & αναγνώρισης Μέχρι στιγµής οι πολιτικές αξιολόγησης της απόδοσης περιορίζονται σε αυτά που προβλέπει ο Κώδικας ηµοτικών και Κοινοτικών Υπαλλήλων. 13 ηλαδή, όσον αφορά στην αξιολόγηση, βάσει του άρθρου 84 1 «Τα ουσιαστικά προσόντα των υπαλλήλων αξιολογούνται βάσει συστήµατος αξιολόγησης, το οποίο διέπεται από τις αρχές της αµεροληψίας, της επαγγελµατικής ικανότητας και της αποδοτικότητας του». Εντούτοις, ο ιευθυντής Ανθρώπινου υναµικού µας ανέφερε ότι υπάρχει η σχετική πρόβλεψη στο νέο Οργανισµό 14, αλλά και η διάθεση από πλευράς ιοίκησης να εφαρµοστεί και στο ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης. Τέλος, όσον αφορά στην αναγνώριση των υπαλλήλων δεν µας σηµειώθηκε κάτι ιδιαίτερο πέρα των διατάξεων που προβλέπει ο Κώδικας ηµοτικών και Κοινοτικών Υπαλλήλων στο Κεφάλαιο Ε, άρθρα 68-71, όπου γίνεται αναφορά στον έπαινο, το µετάλλιο, την ηθική αµοιβή, την ευαρέσκεια και τη βράβευση προτάσεων ή µελετών. 13 βλ. Ν.3584/2007 Κύρωση Κώδικα ηµοτικών και Κοινοτικών Υπαλλήλων (ΦΕΚ Α 143/ ) 14 βλ. Απόφαση αρ.19282,

67 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Συµπεράσµατα Προτάσεις 4.1 Αποτίµηση του Οργανωτικού Σχεδιασµού & της ιοίκησης Ανθρώπινου υναµικού του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών Οργανωτική δοµή Έως την έκδοση του νέου Οργανισµού 15, ο οποίος ψηφίστηκε το 2007, το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών είχε µία οργανωτική δοµή άκρως συγκεντρωτική και άκαµπτη µε την ύπαρξη µίας και µόνο Γενικής ιεύθυνσης ιοικητικών και Οικονοµικών Υπηρεσιών, κάτω από την οποία ήταν όλα τα τµήµατα και οι 1700 περίπου εργαζόµενοι του Ιδρύµατος. Με τη θέση σε ισχύ του νέου Οργανισµού, η οργανωτική δοµή του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών προσαρµόστηκε στις σύγχρονες ανάγκες µίας αποκεντρωµένης και λειτουργικής οργάνωσης µε επτά (7) Αυτοτελή Τµήµατα που αναφέρονται απευθείας στην Πρόεδρο του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών, επτά (7) Λειτουργικές ιευθύνσεις. Για τη συνολική τµηµατοποίηση του οργανισµού, χρησιµοποιήθηκαν στην πράξη περισσότερα από ένα κριτήρια ή µορφές τµηµατοποίησης. Πιο συγκεκριµένα, κατά το σχεδιασµό των Αυτοτελών Τµηµάτων χρησιµοποιήθηκε το λειτουργικό κριτήριο. Οι θέσεις εργασίας οµαδοποιήθηκαν µε βάση την εκτέλεση των ίδιων καθηκόντων (π.χ. Τµήµα Νοµικής Υποστήριξης). Τα τµήµατα αυτά διαφοροποιήθηκαν από τις υπόλοιπες ιευθύνσεις γιατί είχαν πιο εξειδικευµένες και µικρότερου εύρους λειτουργίες να επιτελέσουν και ως εκ τούτου και µικρότερες ανάγκες σε ανθρώπινο δυναµικό. Στα πλαίσια του σχεδιασµού των ιευθύνσεων του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών, ακολουθήθηκε µία µικτή τµηµατοποίηση. Οι επτά (7) Επιτελικές ιευθύνσεις οργανώθηκαν µε βάση την κοινή λειτουργία τους (Τµηµατοποίηση κατά Λειτουργία). Εντός όµως της κάθε ιεύθυνσης, οι θέσεις εργασίας των επιµέρους τµηµάτων οµαδοποιήθηκαν βάσει ενός συνδυασµού κριτηρίων. Για παράδειγµα, στη ιεύθυνση ιοικητικού τα τµήµατα οργανώθηκαν 15 βλ. Απόφαση αρ.19282,

68 βάσει της διαφορετικής λειτουργίας που ασκούν (π.χ. Τµήµα Πρωτοκόλλου, Τµήµα Μελετών και ιαχείρισης Εθνικών και Ευρωπαϊκών Προγραµµάτων κ.ο.κ). Στη ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού, κάποια τµήµατα οµαδοποιήθηκαν µε βάση τη σχέση εργασίας των υπαλλήλων (π.χ. Τµήµα Οργανικού Προσωπικού, Τµήµα Ιδιωτικού ικαίου Προσωπικού), ενώ κάποια άλλα µε βάση τις κοινές τους αρµοδιότητες (π.χ. Τµήµα Μισθοδοσίας, Τµήµα Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Προσωπικού). Η ιεύθυνση των Παιδικών Σταθµών οργανώθηκε µε βάση το κριτήριο της περιοχής που ανήκουν γεωγραφικά οι Παιδικοί Σταθµοί, ήτοι του συγκεκριµένου ηµοτικού ιαµερίσµατος του ήµου Αθηναίων (Τµηµατοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή). Η διοίκηση του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών, κατά τη σχεδίαση της νέας οργανωτικής δοµής του οργανισµού, ακολούθησε έναν εξορθολογισµό. Εφάρµοσε µία τµηµατοποίηση µε βάση την κοινή λειτουργία και τη γεωγραφική περιοχή, θεωρώντας ότι αυτά εκπροσωπούν τα καταλληλότερα κριτήρια σύµφωνα µε τις ιδιαιτερότητες του οργανισµού. Η οργανωτική δοµή κατά λειτουργία, όπως διαφάνηκε και από τη θεωρία, αποτελεί µία από τις πλέον διαδεδοµένες επιλογές στα πλαίσια του οργανωτικού σχεδιασµού που προάγει την εξειδίκευση και τη συνεργασία µέσα στην ίδια λειτουργική περιοχή. Ο συντονισµός και ο έλεγχος όλης της οργάνωσης γίνεται διαµέσου µία κάθετης ιεραρχίας, στο πλαίσιο της οποίας η εξουσία λήψης των αποφάσεων παραµένει στα ανώτερα ιεραρχικά στελέχη. Αυτό το µοντέλο οργάνωσης δίνει έµφαση στην εξειδίκευση και χαρακτηρίζεται από τυποποιηµένες διαδικασίες ελέγχου, γνωρίσµατα δηλαδή που απαντώνται στις περισσότερες ηµόσιες οργανώσεις, οι οποίες υπόκεινται σε περιορισµούς είτε του θεσµικού πλαισίου λειτουργίας, είτε της βούλησης της εκάστοτε πολιτικής ηγεσίας. Η τµηµατοποίηση µε κριτήριο τη γεωγραφική περιοχή επιλέχθηκε για την οργάνωση της ιεύθυνσης των Παιδικών Σταθµών. εδοµένου ότι το κύριο «προϊόν» - υπηρεσία του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών είναι πλέον, µετά την τροποποίηση της συστατικής του πράξης το 1998, η ανάπτυξη των Παιδικών Σταθµών, ήταν αναγκαίο η ιοίκηση του Ιδρύµατος να εστιάσει την προσοχή της στον τοµέα αυτό. Η τµηµατοποίηση αυτή εξυπηρετεί τον καλύτερο συντονισµό των δραστηριοτήτων που αφορούν σε µία γεωγραφική περιοχή, ήτοι το ηµοτικό 68

69 ιαµέρισµα, µε αποκέντρωση των αποφάσεων, γεγονός που συµβάλλει στη µείωση του διοικητικού κόστους, στην καλύτερη παρακολούθηση και γνώση των τοπικών ιδιαιτεροτήτων, καθώς και στον αποτελεσµατικότερο έλεγχο της καλής λειτουργίας των τοπικών Παιδικών Σταθµών ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού Το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών δραστηριοποιείται στο χώρο της κοινωνικής πολιτικής, προσφέροντας τις υπηρεσίες του σε µία ευαίσθητη κοινωνική οµάδα, τα βρέφη και νήπια των εργαζόµενων γονέων που διαµένουν στα επτά (7) ηµοτικά ιαµερίσµατα του ήµου Αθηναίων. Το γεγονός αυτό συνεπάγεται αυξηµένες ανάγκες σε ανθρώπινο δυναµικό, τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά. Η ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού έχει θέσει ορισµένους ποσοτικούς στόχους σχετικά µε το σύνολο των ανθρώπινων πόρων που απαιτούνται για την αποτελεσµατική λειτουργία του ηµοτικού Βρεφοκοµείου µε τις υπάρχουσες εγκαταστάσεις και τους Παιδικούς Σταθµούς και έχει ήδη προβεί στην προκήρυξη νέων θέσεων. Επιπλέον, έχει προγραµµατίσει τις µελλοντικές της ανάγκες σύµφωνα µε τους µακροπρόθεσµους στόχους του ηµοτικού Βρεφοκοµείου Αθηνών για δηµιουργία οκτώ (8) επιπλέον Παιδικών Σταθµών. Αναφορικά µε τους ποιοτικούς στόχους της ιεύθυνσης Ανθρώπινου υναµικού, συµπεραίνουµε ότι επιλέγεται η άσκηση διαφοροποιηµένης, σε σχέση µε το παρελθόν, πολιτικής στελέχωσης προσωπικού υψηλών προδιαγραφών µε την σταδιακή προκήρυξη άνω των 100 θέσεων Πανεπιστηµιακής Εκπαίδευσης (ΠΕ). Επιπλέον, ιδιαίτερη έµφαση δίνεται µέσω της πολιτικής ανάπτυξης των ανθρώπινων πόρων για διαρκή εκπαίδευση και επιµόρφωση των υπαλλήλων µε συµµετοχή σε ηµερίδες, σε ειδικευµένα σεµινάρια που διοργανώνει το Ινστιτούτο Επιµόρφωσης (ΙΝΕΠ), καθώς και µε συµµετοχή σε Ευρωπαϊκά συνέδρια προκειµένου να αποκοµίσουν εµπειρίες από χώρες όπου αποτελούν «καλή πρακτική» (best practice) στον τοµέα της τοπικής κοινωνικής πολιτικής των βρεφονηπιακών παιδικών σταθµών. 69

70 Τέλος, θα πρέπει να αναφέρουµε ότι στα πλαίσια των αρχών του νέου ηµόσιου Μάνατζµεντ (New Public Management), έχει προβλεφθεί στον Οργανισµό 16 Αυτοτελές Γραφείο Ελέγχου ποιότητας υπηρεσιών, το οποίο δεν έχει ακόµα ενεργοποιηθεί. Η αποστολή του τµήµατος αυτού είναι να: καθορίζει δείκτες µέτρησης της απόδοσης και αποτελεσµατικότητας του συστήµατος διοίκησης του οργανισµού προσδιορίζει τις ανάγκες και απαιτήσεις που έχουν οι αποδέκτες των υπηρεσιών του προσδιορίζει την πολιτική και τους αντικειµενικούς στόχους του οργανισµού για την ποιότητα τυποποιεί και να βελτιώνει συνεχώς τις διαδικασίες µέσω των οποίων παρέχονται οι υπηρεσίες στους αποδέκτες καθώς και τις µεθόδους και τα κριτήρια µέτρησης των διαδικασιών εισηγείται προτάσεις βελτίωσης της λειτουργίας των υπηρεσιών και αύξησης της ικανοποίησης των αποδεκτών. 4.2 Απάντηση στην Υπόθεση Εργασίας Είναι αναµφισβήτητο ότι ο πιο βασικός λόγος ύπαρξης της ιοικητικής επιστήµης είναι η κατανόηση, η εξήγηση, η πρόβλεψη και η βελτίωση της αποτελεσµατικότητας των επιχειρήσεων και των οργανισµών (Μπουραντάς, 2002). Η πολυπλοκότητα όµως του φαινοµένου δεν εξαντλείται στην υιοθέτηση µίας διοικητικής πρακτικής που καλείται να επιλέξει µεταξύ καλού σχεδιασµού των οργανωτικών δοµών ή αποτελεσµατικής αξιοποίησης των ανθρώπινων πόρων. Η οργάνωση προσφέρει το πλαίσιο µέσα στο οποίο ασκείται η διοίκηση, αλλά καµία οργανωτική δοµή δεν είναι αρκετή από µόνη της να δηµιουργήσει ικανές συνθήκες απόδοσης για έναν οργανισµό εάν δεν υποστηριχθεί από το κατάλληλο ανθρώπινο δυναµικό. Η σηµαντικότητα των ανθρώπινων πόρων στην απόδοση και αποτελεσµατικότητα µίας οργάνωσης αποκτά ακόµα µεγαλύτερη βαρύτητα στην περίπτωση που ο τοµέας, όπως αυτός που δραστηριοποιείται το ηµοτικό Βρεφοκοµείο Αθηνών που εξετάσαµε, είναι ιδιαιτέρως ανθρωποκεντρικός και «εντάσεως εργασίας». 16 βλ. Απόφαση αρ ,

71 Από σχετικές µε την Τοπική Αυτοδιοίκηση µελέτες 17, αλλά και από συζητήσεις µε στελέχη ηµοσίων οργανισµών, προκύπτει ότι στον τοµέα της ηµόσιας ιοίκησης και της Τοπικής Αυτοδιοίκησης αυτό που εµφανίζεται ως αδύνατο σηµείο δεν είναι τόσο η ανεπάρκεια οργανωτικών δοµών, αλλά η έλλειψη ή η υποαπασχόληση στελεχών υψηλής κατάρτισης. Οι απαραίτητες δοµές, υπηρεσίες, τεχνολογίες ή σύγχρονες διοικητικές πρακτικές συχνά προβλέπονται σε σχετικά νοµοθετήµατα. Για παράδειγµα, µε το Ν.3230/2004 εισάγονται στη ηµόσια ιοίκηση οι µονάδες Ποιότητας και Αποδοτικότητας, µε στόχο την εφαρµογή ενός συστήµατος καταµέτρησης του βαθµού επίτευξης των υπηρεσιακών στόχων, της αποτελεσµατικότητας και αποδοτικότητας στην υλοποίηση αυτών. Οι µονάδες αυτές είναι υπεύθυνες για την εφαρµογή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης (ΚΠΑ), ένα µοντέλο αυτοαξιολόγησης των επιδόσεων ενός ηµόσιου Οργανισµού, βάσει των τεχνικών ιοίκησης Ποιότητας. Επιπλέον, το 2005, το ΥΠΕΣ έδωσε στη δηµοσιότητα το Επιχειρησιακό Πρόγραµµα «Πολιτεία- Η Επανίδρυση της ηµόσιας ιοίκησης» για την τριετία , ένα εργαλείο δηµόσιας πολιτικής που στοχεύει στη µεταρρύθµιση της ηµόσιας ιοίκησης, ώστε να καταστεί θεσµός εγγύησης της ανάπτυξης και της κοινωνικής συνοχής. 18 Στην πράξη εντούτοις, τµήµατα ελέγχου της ποιότητας των δηµοσίων υπηρεσιών τις περισσότερες φορές παραµένουν είτε ανενεργά είτε µερικώς ενεργοποιηµένα στο γενικό οργανόγραµµα, είτε ακόµα αντιµετωπίζονται µε καχυποψία από τους παλαιότερους ιεραρχικά υπαλλήλους.. Οι παράγοντες που συµβάλλουν στην αποτελεσµατικότητα και την επιτυχία µίας οργάνωσης είναι εποµένως πολλοί και αποτέλεσαν αντικείµενο του συνόλου σχεδόν της παγκόσµιας βιβλιογραφίας της ιοίκησης των επιχειρήσεων. Οι θεωρίες και τα µοντέλα που έχουν αναπτυχθεί µπορούν να χρησιµεύσουν σαν πλαίσια αναφοράς για τις διοικητικές πρακτικές. Επιλέγουµε να σταθούµε στο µοντέλο των «7S» της γνωστής εταιρίας συµβούλων McKinsey. 19 Tο µοντέλο αυτό αποτελεί µία ολιστική προσέγγιση του αποτελεσµατικού σχεδιασµού µίας επιχείρησης ή ενός οργανισµού (Σχήµα 9). Συνοπτικά, οι παράγοντες αυτοί έχουν ως εξής: 17 βλ. Ινστιτούτο Τοπικής Αυτοδιοίκησης, (τελευταία επίσκεψη 15/10/2008) ιοικητικός Εκσυγχρονισµός-Προς το ήµο του 21 ου αιώνα 18 βλ. περισσότερα στην επίσηµη ιστοσελιδα του ΥΠΕΣ (τελευταία επίσκεψη 26/10/2008) 19 βλ. (τελευταία επίσκεψη 10/11/2008) 71

72 Κοινές αξίες (Shared values): O κοµβικός παράγοντας που συνδέει όλους τους άλλους στο µοντέλο McKinsey είναι οι κοινές αξίες. Είναι οι κεντρικές πεποιθήσεις και τα πιστεύω του οργανισµού, που ενώνουν και κατευθύνουν τους ανθρώπους σε µία κοινή πορεία Στρατηγική (Strategy): Αφορά τις σηµαντικές επιλογές του οργανισµού για το µέλλον του, την κατανοµή των πόρων του και την επίτευξη των µακροπρόθεσµων στόχων του Οργανωτική οµή (Structure): Συνοπτικά, αυτή αναφέρεται στη µορφή της οργάνωσης: Συγκεντρωτική-γραφειοκρατική, Αποκεντρωτική, Λειτουργική κ.ο.κ Συστήµατα (Systems): Τα συστήµατα και οι διαδικασίες που αφορούν τη διαχείριση των οικονοµικών πόρων, τη διοίκηση των ανθρώπων, τα πληροφοριακά συστήµατα κ.ο.κ. Ανθρώπινο προσωπικό (Staff): Αναφέρεται στα ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά των εργαζοµένων, καθώς και στην ποιότητα της ιοίκησης του Ανθρώπινου υναµικού, ώστε να εξασφαλίζεται η συνεχής ανάπτυξη και η συνολική τους ενδυνάµωση Στυλ ιοίκησης (Style): Οι ρόλοι των διοικητικών στελεχών, το στυλ ηγεσίας, η κουλτούρα σύµφωνα µε την οποία λαµβάνουν αποφάσεις και συµπεριφέρονται, αποτελούν βασικά στοιχεία διοίκησης τα οποία προσδιορίζουν τους υπόλοιπους παράγοντες του µοντέλου και άµεσα την αποτελεσµατική λειτουργία του οργανισµού Ικανότητες (Skills): Οι ικανότητες αφορούν το τι γνωρίζουν και τι µπορούν να κάνουν τα άτοµα ως οµάδες και ως οργανισµός συνολικά Σχήµα 10: Μοντέλο 7S McKinsey ( επίσκεψη 10/11/2008) 72