Θεματική Ενότητα 5 Επιχειρηματικές στρατηγικές

Transcript

1 Επιχειρηματική Πολιτική και Στρατηγική Σημειώσεις Θεματική Ενότητα 5 Επιχειρηματικές στρατηγικές Πανεπιστήμιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Χειμερινό Εξάμηνο

2 Περιεχόμενα 1. Στρατηγικές Σταθερότητας 2. Στρατηγικές Ανάπτυξης 3. Στρατηγικές Διάσωση ς/αναστροφή ς 4. Σύνοψη Επιχειρηματικών Στρατηγικών

3 1. Στρατηγικές Σταθερότητας Από: Παπαδάκης Β. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, 5 η Μπένος, Αθήνα, σελ έκδοση, Εκδόσεις

4 222 Στρατηγική των Επιχειρήσεων αυτές, 3. να επιχειρήσει να διαβλέψει τις διεθνείς τάσεις και εξελίξεις σε θέματα στρατηγικών ανάπτυξης Ξεκινώντας την ανάλυση των σημείων αυτών, θα πρέπει να πούμε ότι υπάρχουν τρεις Βασικές κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών: στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies) στρατηγικές ανάπτυξης (growth strategies) στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής (turnaround strategies). 6.2 Στρατηγικές Σταθερότητας (Stability Strategies) 4 Αυτές είναι οι λιγότερο ενδιαφέρουσες από όλες τις στρατηγικές επιλογές μιας επιχείρησης και για τούτο θα τις αναπτύξουμε εν συντομία. Στρατηγική σταθερότητας, βασικά, σημαίνει ότι η επιχείρηση διαπνέεται από μια φιλοσοφία σταθερότητας. Καμία σημαντική αλλαγή δε συμβαίνει. Η επιχείρηση διατηρεί την ίδια αποστολή καθώς και παρόμοιους αντικειμενικούς σκοπούς. Οι βασικές επιλογές της εστιάζουν στη βελτίωση της απόδοσης. Οι πόροι της επιχείρησης συγκεντρώνονται στις υπάρχουσες δραστηριότητες, με στόχο την εδραίωση και μεγέθυνση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Υπάρχουν τέσσερις κατηγορίες στρατηγικών σταθερότητας: α) Στρατηγική καμίας αλλαγής (no-change strategy). Αυτή προτείνει τη συνέχιση της υπάρχουσας στρατηγικής, με μια μικρή αύξηση στα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Βασικά προϋποθέτει ότι τίποτα δεν έχει αλλάξει στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης (ανταγωνισμός, είσοδος νέων ανταγωνιστών, υποκατάστατα, κ.λπ.), έτσι ώστε να απαιτείται η διαφοροποίηση της στρατηγικής της. Η ίδια η επιχείρηση είναι ικανοποιημένη από αυτά που έχει επιτύχει μέχρι σήμερα και κατά συνέπεια δεν υπάρχει ενδιαφέρον για στρατηγική επανατοποθέτηση. β) Στρατηγική συγκομιδής κερδών (profit strategy). Η επιχείρηση αποφασίζει να θυσιάσει τη μελλοντική της ανάπτυξη για να επιτύχει άμεσα κέρδη. Για παράδειγμα, η επιχείρηση είναι δυνατόν να προσπαθήσει να μειώσει ριζικά τα έξοδα της (π.χ. διαφημιστική δαπάνη, κόστη έρευνας και ανάπτυξης) και να αντλήσει τα μέγιστα από προϊόντα που είναι κερδοφόρα. γ) Στρατηγικό διάλειμμα (pause strategy). Μετά από μια περίοδο παρατεταμένης ανάπτυξης και ιδιαίτερα εάν έχουν προηγηθεί εκτεταμένες εξαγορές ή/και συγχωνεύσεις, η διοίκηση μιας επιχείρησης μπορεί να αισθάνεται ότι έχει αρχίσει να χάνει τον εσωτερικό έλεγχο ή να γίνεται αναποτελεσματική. Σε αυτή την περίπτωση ενδείκνυται ένα στρατηγικό διάλειμμα, δηλαδή μια περίοδος "περισυλλογής" της επιχείρησης και προσπάθειας μεγιστοποίησης του εσωτερικού ελέγχου και ανάπτυξης εσωτερικών συστημάτων (π.χ. συστήματα προγραμ-

5 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 223 ματισμού, συστήματα ελέγχου κόστους, διοίκησης ανθρωπίνων πόρων). Στη στρατηγική αυτή, για κάποιο συνήθως βραχυχρόνιο διάστημα, περιορίζονται οι φιλόδοξοι στόχοι και καταβάλλεται προσπάθεια σταθεροποίησης και παγίωσης των κεκτημένων. δ) Στρατηγική προσεκτικών βημάτων (caution strategy). Ταιριάζει σε περιπτώσεις όπου η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον και η ίδια αισθάνεται ότι θα πρέπει να περιμένει για να εκτιμήσει καλύτερα την κατεύθυνση που θα πάρουν αυτές οι αλλαγές, πριν δεσμεύσει πόρους. Ενδείκνυται σε περιόδους μεγάλων τεχνολογικών αλλαγών. Σε κάθε περίπτωση οι στρατηγικές σταθερότητας ούτε ενδιαφέρουσες είναι, ούτε μπορεί να υιοθετηθούν για μεγάλα χρονικά διαστήματα. Κάτι τέτοιο θα ισοδυναμούσε με "στρατηγική αυτοκτονία" καθώς η στασιμότητα μιας επιχείρησης σχεδόν ποτέ δεν συνοδεύεται με στασιμότητα των ανταγωνιστών. 6.3 Στρατηγικές Ανάπτυξης (Grcfwth Strategies) 5 τουργουν πτυχθούν κών ανάτ Οι πιο ίιμοφιλείς κα» ευρέως διαδεδομένες εταιρικές/βπιχειρηματικές στρατηγικές Λπλογές είναι Λπές που έχουνίσχεδιαστεί για νσ/επιτύχουν ανάπτυξη των πύλήσεων, των κίφαλαίων, των κίρδών ή κάποιο σλ/δυασμό αυτών. Η λογική τψυ διέπει τις c/ρατηγικές ανόρυξης είναι ότι οψεπιχειρήσεις λειένα δυναμικ* και μεταβαλλό Γενο περιβάλλον «αϊ πρέπει να ανα- 1α να επιβιώσλυν. Υπάρχουν ι εξής βασικές κ^ηγορίες στρατη ξης: ίθετη ολοκλήμωση (vertical integration) ιζόντια ολοψίήρωση (horizontal integration ιασπορά/διαφοροποίηση δραστηριοτήτων* ( versification) ποία εξειδιλϋεται σε συσχετισμένη (related diversification), και ασυσχέτκψη (unrelated diversification) συγκεντραψη-διείσδυση αίοράς (market penetration). ανάπτυξη ίγοράς (market development). ανάπτυξη/προϊόντων (product development) Στη συνεχεία θα αναλύσουμε την κάθε μια αϊ* τις στρατηγικέ<#αυτές επιές. Θα παλιθέσουμε τα πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα τλ;ς, και θα σουμε παραδείγματα ελληνρών και διεθνών εγχειρήσεων που κ έχου' έξει. ηι * Ο αγγλικός όρος diversification έχει κατά καιρούς μεταφραστεί στα ελληνικά ως: 1) διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων και 2) διαπικοίληση. Στο παρόν βιβλίο θα χρησιμοποιούνται εναλλακτικά οι όροι διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων ως έχοντες το ίδιο νόημα, δηλαδή την επέκταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης σε νέους τομείς.

6 2. Στρατηγικές Ανάπτυξης Από: Παπαδάκης Β. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, 5 η Μπένος, Αθήνα, σελ έκδοση, Εκδόσεις

7 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης ματισμού, συστήματα ελίγχου κόστους, διοίασης ανθρωπίνων πόρωνα Στη στρατηγικί αυτή, για κάποιο συνήθως 6ραχυκ>όνιο διάστημα, περιορίζεται οι φιλόδοξη στόχοι και καταβάλλεται προσπά εια σταθεροποίησης και ηβψωοης των κεκλιμένων. δ)στρατηγική Λοσεκτικών βημάτωύ'(caution strategy). Ταιριάζει σε περίπτωσης όπου η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξελίξεις στο εξωκρικό περιβάλλον και η ίδια «σθάνεται ότι θα πρέβει να περιμένει για να ε^μήσει καλύτερη την κατεύθυνση που θα πάρουν α*ές οι αλλαγές, πριν υσει πόρους. Εν/είκνυται σε π/ριόδους μεγάλων τεχνολογικών αλλαγών. Σε κάθε πε#ίπτωση οι στρατηγικ* σταθερότητας ούτε ιφέρουσες είναι, τε μπορεί ναλιοθετηθούν για μεγάλα χρονικά διαστήματα τέτοιο θα ισομιας επιχείρησης υναμούσε μ»"στρατηγική αυτοκτονία" καθώς η στασιμότ σχεδόν ποτέ Λεν συνοδεύεται με «ασιμότητα των ανταγω' :ών. 6.3 Στρατηγικές Ανάπτυξης (Growth Strategies) 5 Οι πιο δημοφιλείς και ευρέως διαδεδομένες εταιρικές/επιχειρηματικές στρατηγικές επιλογές είναι αυτές που έχουν σχεδιαστεί για να επιτύχουν ανάπτυξη των πωλήσεων, των κεφαλαίων, των κερδών ή κάποιο συνδυασμό αυτών. Η λογική που διέπει τις στρατηγικές ανάπτυξης είναι ότι οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα δυναμικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον και πρέπει να αναπτυχθούν για να επιβιώσουν. Υπάρχουν οι εξής βασικές κατηγορίες στρατηγικών ανάπτυξης: 1. κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration) 2. οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration) 3. διασπορά!διαφοροποίηση δραστηριοτήτων* (diversification) η οποία εξειδικεύεται σε: συσχετισμένη (related diversification), και ασυσχέτιστη (unrelated diversification) 4. συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς (market penetration) 5. ανάπτυξη αγοράς (market development) 6. ανάπτυξη προϊόντων (product development) Στη συνέχεια θα αναλύσουμε την κάθε μια από τις στρατηγικές αυτές επιλογές. Θα παραθέσουμε τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα τους, και θα δώσουμε παραδείγματα ελληνικών και διεθνών επιχειρήσεων που τις έχουν επιλέξει. * Ο αγγλικός όρος diversification έχει κατά καιρούς μεταφραστεί σία ελληνικά ως: 1) διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων και 2) διαπικοίληση. Στο παρόν Βιβλίο θα χρησιμοποιούνται εναλλακτικά οι όροι διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων ως έχοντες το ίδιο νόημα, δηλαδή την επέκταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης σε νέους τομείς.

8 224 Στρατηγική των Επιχειρήσεων Στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης Ονομάζουμε στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης την προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα μπροστά (διανομείς ή/και λιανοπωλητές των προϊόντων-υπηρεσιών της) είτε προς τα πίσω (προμηθευτές της). Η απόκτηση παρουσίας είναι δυνατόν να σημαίνει ότι η επιχείρηση δημιουργεί με δικές της δυνάμεις μια άλλη εταιρεία που αναλαμβάνει τη διανομή των προϊόντων/υπηρεσιών ή την προμήθεια των πρώτων υλών, είτε εξαγοράζει/συγχωνεύεται με μια υπάρχουσα επιχείρηση. Εναλλακτικά, η επιχείρηση μπορεί να συνάψει στρατηγικές συμμαχίες με άλλες επιχειρήσεις που βρίσκονται σε προηγούμενα ή επόμενα στάδια παραγωγής και διάθεσης (το κεφάλαιο έντεκα του παρόντος μελετά το φαινόμενο των στρατηγικών συμμαχιών). Κατά συνέπεια, υπάρχουν δύο στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης (προς τα μπροστά ή/και προς τα πίσω). Το Σχήμα 6.2 παρουσιάζει διαγραμματικά τις πιθανές αυτές κινήσεις παίρνοντας για παράδειγμα μια επιχείρηση που παράγει ενδύματα. Αυτή είναι δυνατόν να επιλέξει να επεκταθεί προς τα πίσω (εξαγοράζοντας ή δημιουργώντας μια κλωστοϋφαντουργική μονάδα), ή προς τα μπροστά (εξαγοράζοντας ή δημιουργώντας καταστήματα ειδών ένδυσης μέσα από τα οποία θα διαθέτει τα προϊόντα της). Σε κάθε στάδιο της αλυσίδας παραγωγής "δημιουργείται αξία" για το προϊόν. Αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε ένα συγκεκριμένο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας παραλαμβάνει το προϊόν του αμέσως προηγούμενου σταδίου και το μεταποιεί με τέτοιο τρόπο ώστε να αξίζει περισσότερο για την εταιρεία που θα το πάρει στο επόμενο στάδιο της αλυσίδας αξίας, έως ότου το προϊόν φτάσει στον τελικό καταναλωτή. Ενδιαφέρον παράδειγμα πλήρους κάθετης ολοκλήρωσης στην παραγωγή Σχήμα 6.2: Οριζόντια και Κάθετη Ολοκλήρωση ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ

9 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 225 ενδυμάτων αποτελεί ο Όμιλος Μουζάκη, ένας όμιλος με αξιόλογη κερδοφορία ακόμα και σήμερα που ο κλάδος της κλωστοϋφαντουργίας στην Ελλάδα αντιμετωπίζει σοβαρά προβλήματα. Από το 1995 λειτουργεί το εκκοκκιστήριο του ομίλου, το οποίο τροφοδοτεί τα κλωστήρια με βαμβάκι, καθετοποιώντας έτσι τις δραστηριότητες του ομίλου από το ακατέργαστο υλικό ως την τελειωμένη κλωστή ή νήμα. Συνεχίζοντας την επεκτατική του δραστηριότητα στα πλαίσια της στρατηγικής του "μεγέθυνση με επενδύσεις, συνεργασίες και εξαγορές", ο Όμιλος προχώρησε και στην προς τα μπροστά καθετοποίηση. Έτσι, εξαγοράστηκε το 60% της εταιρείας Unima Textil Α.Ε.Εί.Ε. που είναι κάτοχος των σημάτων έτοιμου ενδύματος και πιζαμών Robert Matra, Jumpers και Panda και θα έδινε στον όμιλο τη δυνατότητα μεγαλύτερης διείσδυσης σε δίκτυα διανομής. Επίσης, έχει στην κατοχή του την εταιρεία Macoplex η οποία κατασκευάζει ενδύματα ιδιωτικής ετικέτας (private label), αλλά διαθέτει και τα δικά της προϊόντα. Λόγοι για την εφαρμογή της κάθετης ολοκλήρωσης 6 7 Κινητήρια δύναμη της στρατηγικής κάθετης ολοκλήρωσης αποτελεί η προσπάθεια για ενδυνάμωση της ανταγωνιστικής θέσης της κύριας δραστηριότητας της επιχείρησης. Οι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση είναι δυνατόν να επιλέξει να εφαρμόσει στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης είναι κυρίως πέντε: η προστασία της ποιότητας των προϊόντων της επιχείρησης, η ύπαρξη ακριβών προμηθευτών/διανομέων, η ανάληψη επενδύσεων σε εξειδικευμένους πόρους που θα της προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το χτίσιμο φραγμών εισόδου στους ανταγωνιστές και η ύπαρξη πλεονεκτημάτων σταθερής παραγωγής. => Προστασία της ποιότητας: Αν υπάρχουν στην αγορά λίγοι προμηθευτές οι οποίοι τυγχάνει να προσφέρουν χαμηλή ποιότητα πρώτων υλών και ταυτόχρονα υπάρχει μεγάλος αριθμός ανταγωνιστών, τότε η επιχείρηση μπορεί να αποκομίσει σημαντικά οφέλη αν έχει παρουσία στο συγκεκριμένο στάδιο παραγωγής. Όταν, για παράδειγμα, η γνωστή επιχείρηση γρήγορου φαγητού Mac Donald's αποφάσισε στα μέσα της δεκαετίας του 1990 να επενδύσει στην αγορά της Ρωσίας, διαπίστωσε ότι η ποιότητα μερικών πρώτων υλών (π.χ. πατάτας, κρέατος) απείχε πολύ από τα πρότυπα που η ίδια είχε θέσει παγκόσμια για την παραγωγή ενός προϊόντος με συγκεκριμένες προδιαγραφές. Έτσι αναγκάστηκε να κάνει η ίδια κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω και να επενδύσει σε παραγωγή πατάτας και κρέατος (δημιούργησε τις δικές της φάρμες εκτροφής βοοειδών). Ομοίως, αν υπάρχουν λίγοι ή/και χαμηλής ποιότητας διανομείς, κρίνεται απαραίτητη η επέκταση προς τα μπροστά, προκειμένου να αποκτηθεί ή να διατηρηθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης στην εξυπηρέτηση των πελατών. Η γνωστή εταιρεία Kodak έκρινε κατά τη δεκαετία του 1920 ότι ελάχιστα

10 226 Στρατηγική των Επιχειρήσεων από τα υπάρχοντα εμπορικά καταστήματα πληρούσαν τις προδιαγραφές που η ίδια είχε θέσει προκειμένου να διαθέτουν και να επισκευάζουν τα φωτογραφικά της είδη. Έτσι, ανέπτυξε ένα ιδιόκτητο δίκτυο διανομής των προϊόντων της, το οποίο ωστόσο κατήργησε αργότερα, στη δεκαετία του 1930, όταν αντελήφθη πλέον ότι οι λιανέμποροι είχαν Βελτιωθεί ικανοποιητικά στη διανομή και την εξυπηρέτηση-του πελάτη. Με τον ίδιο τρόπο οι εταιρείες κινητής τηλεφωνίας στην Ελλάδα (πχ Vodafone, Cosmote), από τα τέλη της δεκαετίας του 1990 και μέχρι σήμερα επιδίδονται σε έναν αγώνα καθετοποίησης προς τα μπροσά δημιουργώντας τα δικά τους δίκτυα πωλήσεων (Vodafone Shops) ή εξαγοράζοντας υφιστάμενα δίκτυα (π.χ. Cosmote-Γερμανός). => Ακριβοί προμηθευτές/διανομείς: Αν στην αγορά όπου δραστηριοποιείται η επιχείρηση οι προμηθευτές ή/και οι διανομείς απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους και ταυτόχρονα η επιχείρηση έχει πλεόνασμα χρηματοοικονομικών πόρων, αυτή μπορεί να επιτύχει σημαντική εξοικονόμηση κόστους και οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ακολουθώντας στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης προς τα πίσω ή/και προς τα μπροστά. =* Ανάληψη επενδύσεων σε εξειδικευμένους πόρους: Οι επιχειρήσεις επενδύουν σε εξειδικευμένους πόρους, όπως για παράδειγμα στην απόκτηση μιας τεχνολογικής καινοτομίας που είτε θα τους επιτρέψουν να μειώσουν το κόστος παραγωγής είτε θα συμβάλουν στη βελτίωση της ποιότητας και επομένως στη διαφοροποίηση του προϊόντος τους από αυτό των ανταγωνιστών. Συνήθως οι εταιρείες αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα στην προσπάθεια τους να πείσουν ή να εμπιστευτούν άλλες εταιρείες, που δραστηριοποιούνται σε παρακείμενα στάδια της αλυσίδας παραγωγής, να προχωρήσουν στην ανάληψη τέτοιων επενδύσεων, λόγω της κατάστασης αμοιβαίας εξάρτησης (mutual dependence) που αναπτύσσεται και η οποία ενέχει το φόβο της εξαπάτησης (holdup risk) και για τα δύο συμβαλλόμενα μέρη. Και αυτός είναι ένας σοβαρός λόγος που αποφασίζουν να καθετοποιηθούν και να πραγματοποιήσουν οι ίδιες αυτές τις στρατηγικής σημασίας επενδύσεις. Ας πάρουμε το παράδειγμα της αυτοκινητοβιομηχανίας Ford 8, κι ας υποθέσουμε ότι ανακάλυψε έναν καινούριο τύπο καρμπυρατέρ υψηλής απόδοσης, ο οποίος Βοηθά στην εξοικονόμηση καυσίμων και επομένως δύναται να αποτελέσει σημαντικό σημείο διαφοροποίησης των αυτοκινήτων Ford από τα ανταγωνιστικά. Η Ford πρέπει τώρα να αποφασίσει εάν θα προχωρήσει στην εσωτερική παραγωγή του καρμπυρατέρ (κάθετη ολοκλήρωση) ή αν θα εκχωρήσει την παραγωγή σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη (outsourcing). Σημειώνεται ότι για τη συγκεκριμένη παραγωγή απαιτούνται πολυδάπανες επενδύσεις σε εξοπλισμό που θα χρησιμοποιηθεί μόνο γι'αυτόν το σκοπό. Αόγω της μοναδικότητας του σχεδίου, ο κεφαλαιουχικός εξοπλισμός δε θα μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την παραγωγή κανενός άλλου εξαρτήματος οποιασδήποτε αυτοκινητοβιομηχανίας.

11 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 227 Αυτό σημαίνει πως ο ανεξάρτητος παραγωγός που θα προχωρήσει σε αυτήν την επένδυση είναι ουσιαστικά "εξαρτημένος" από τη Ford, η οποία θα αποτελεί το μοναδικό του πελάτη. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν πώς η Ford αυξάνει κατ'αυτόν τον τρόπο τη διαπραγματευτική της δύναμη κι αυτό ακριβώς ενέχει τον κίνδυνο ότι θα προσπαθήσει να επιβάλλει μείωση των τιμών στον προμηθευτή της. Δεδομένου αυτού του κινδύνου, είναι πιθανό ο προμηθευτής να αρνηθεί να αναλάβει την πραγματοποίηση των εξειδικευμένων επενδύσεων. Από την πλευρά της Ford, τώρα, υφίσταται ο κίνδυνος της εξάρτησης από έναν και μοναδικό προμηθευτή για μια εισροή στρατηγικής σημασίας. Δεδομένων των επενδύσεων που απαιτούνται για την παραγωγή της εισροής, η Ford αντιλαμβάνεται ότι δεν μπορεί να αλλάξει εύκολα προμηθευτή και αυτό ακριβώς αυξάνει τη διαπραγματευτική του δύναμη. Έτσι, η Ford ανησυχεί μήπως ο προμηθευτής της, εκμεταλλευόμενος τη δύναμη του, επιδιώξει αύξηση των τιμών. Το παραπάνω παράδειγμα σκιαγραφεί την κατάσταση αμοιβαίας εξάρτησης και την έλλειψη εμπιστοσύνης που δημιουργούνται στην περίπτωση της ανάληψης επενδύσεων σε εξειδικευμένους πόρους. Η κατάσταση αυτή συχνά οδηγεί σε απόφαση καθετοποίησης της παραγωγής. => Το χτίσιμο φραγμών εισόδου στους ανταγωνιστές: Προχωρώντας σε καθετοποίηση είτε προς τα πίσω για τον έλεγχο της ροής πρώτων υλών ζωτικής σημασίας, είτε προς τα μπροστά για την απόκτηση ελέγχου στα κανάλια διανομής, μια επιχείρηση εμποδίζείτην είσοδο δυνητικών ανταγωνιστών στον κλάδο όπου δραστηριοποιείται. Στο βαθμό που αυτή η στρατηγική αποδεικνύεται επιτυχής μειώνεται η ένταση του ανταγωνισμού στον κλάδο, δίνοντας την ευκαιρία στην καθετοποιημένη επιχείρηση να αυξήσει την τιμή του προϊόντος της και να βελτιώσει την κερδοφορία της. Για παράδειγμα, στα μέσα του 2007 η Samsung πρωτοπορεί παγκόσμια σε μια σειρά ιδιαίτερα ελκυστικών τομέων, όπως οι τηλεοράσεις LCD, τα πολυμέσα κινητά τηλέφωνα και άλλα τεχνολογικά προϊόντα. Ακόμα και αν δεν κατέχετε κάποιο προϊόν που να έχει το όνομα Samsung, είναι πολύ πιθανό να υπάρχει κάποιο εξάρτημα που κατασκευάζει η Samsung σε κάποια από τις ηλεκτρονικές συσκευές που διαθέτετε (π.χ. κινητά της NOKIA, τηλεοράσεις της Sony, Xbox της Microsoft, υπολογιστές της Dell και της Apple!). Το γεγονός ότι η Samsung κατασκευάζει ένα μέρος των κρίσιμων πρώτων υλών της, όχι μόνο της δίνει τη δυνατότητα να βελτιώνει τα περιθώρια κέρδους της, αλλά και να εισέρχεται πριν από τους ανταγωνιστές της στις κύριες προϊοντικές κατηγορίες που την ενδιαφέρουν, ισχυροποιώντας τη θέση της έναντι αυτών 9. => Πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής: Υποστηρίζεται ότι με την κάθετη ολοκλήρωση πραγματοποιείται εξομάλυνση της παραγωγής, καθώς οι πόροι εισρέουν σε συνεχή βάση εντός της επιχείρησης και έτσι γίνεται ευκολότερος ο προγραμματισμός και ο συντονισμός μεταξύ των διάφορων σταδίων παραγωγής. Ταυτόχρονα, επιτυγχάνεται εξοικονόμηση στο κόστος αποθήκευσης αλλά

12 228 Στρατηγική των Επιχειρήσεων και ταχύτερη διανομή του προϊόντος στην αγορά. Αυτά τα πλεονεκτήματα αποδεικνύονται ιδιαίτερα σημαντικά για εταιρείες που επιδιώκουν την εφαρμογή του συστήματος "πραγματικού χρόνου" (Just in time). Επιπλέον, με την κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω και τη συνεχή παραγωγή οι επιχειρήσεις μειώνουν την εξάρτηση τους από τους προμηθευτές και κατορθώνουν να ανταποκρίνονται με μεγαλύτερη ευκολία σε αιφνίδιες αλλαγές της ζήτησης. Σε κάθε περίπτωση, ωστόσο, πρέπει ο κλάδος να αναπτύσσεται και οι μελλοντικές του προοπτικές να κρίνονται πολύ ικανοποιητικές. Τότε ενδείκνυται η επιχείρηση να επενδύσει σε κάθετη ολοκλήρωση προς τα μπροστά ή προς τα πίσω. Ειδικά στο χώρο του θεάματος η καθετοποίηση φαίνεται να αποτελεί μια από τις πλέον συχνά απαντώμενες στρατηγικές. Επιχειρήσεις όπως η Disney, η Time Warner, η Viacom, ακόμα και η Sony διευρύνουν τις θέσεις τους στη διεθνή Βιομηχανία του θεάματος και συγκεντρώνουν στα χαρτοφυλάκια τους δίκτυα ράδιο-τηλεοπτικών μεταδόσεων, υπηρεσίες δορυφορικής τηλεόρασης, δισκογραφικές εταιρείες, εταιρείες παραγωγής, κινηματογραφικά στούντιο, καλωδιακά κανάλια, ταινιοθήκες, εκδοτικούς οίκους κ.ά. Ο Ρούπερτ Μέρντοχ έχει δηλώσει ότι η εταιρεία του, News Corporation, είναι μια καθετοποιημένη διεθνής εταιρεία στα μέσα επικοινωνίας και σ' αυτήν ακριβώς την καθετοποίηση οφείλει την επιτυχία της. Στη συνέχεια ακολουθούν παραδείγματα ελληνικών επιχειρήσεων οι οποίες εφαρμόζουν τη στρατηγική της καθετοποίησης. Μελέτη Περίπωσης: ΟΜΙΛΟΣ ΒΙΟΧΑΛΚΟ Ο όμιλος ΒΙΟΧΑΛΚΟ είναι ο μεγαλύτερος μεταλλουργικός και ένας από τους μεγαλύτερους Βιομηχανικούς ομίλους στην Ελλάδα. Ο όμιλος στα τέλη του 2006 απασχολούσε περισσότερους από εργαζομένους στις επιχειρήσεις του, Η ΒΙΟΧΑΛΚΟ ΑΕ ιδρύθηκε το 1937 και είναι εισηγμένη στο ΧΑΑ από το Ξεκίνησε τη δραστηριότητα της ως Βιομηχανική εταιρεία με κύριο αντικείμενο την παραγωγή και εμπορία προϊόντων χαλκού. Ο όμιλος ΒΙΟΧΑΛΚΟ διαχειρίζεται περί τις 60 εταιρείες στην Ελλάδα και στο εξωτερικό, οι οποίες δραστηριοποιούνται σε όλο το φάσμα του μεταλλουργικού κλάδου. Κύριο αντικείμενο τους είναι ο χαλκός, το αλουμίνιο, ο χάλυβας και τα καλώδια. Σημειώνεται ότι ο όμιλος μπορεί να διαχωριστεί σε πέντε επιμέρους δραστηριότητες ως ακολούθως: ο όμιλος ΧΑΛΚΟΡ Α.Ε. που δραστηριοποιείται στον τομέα του χαλκού με μερίδιο αγοράς της τάξεως του 80%. Η εταιρεία έχει καθετοποιημένη παραγωγή, οι όμιλοι ΕΛΒΑΛ Α.Ε. και ΑΛΟΥΜΙΝΙΟ ΑΘΗΝΩΝ Α.Ε. που δραστηριοποιούνται στον τομέα του αλουμινίου με μερίδιο αγοράς που προσέγγιζε τ 0 90%, ο όμιλος ΣΙΔΕΝΟΡ Α.Ε. που κατέχει μερίδιο αγοράς 35% στον τομέα κατεργασίας και εμπορίας σιδήρου, παραγωγής προϊόντων χάλυβα, ηλεκτροδίων και συρματουργίας,

13 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 229 ο όμιλος ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΚΑΛΩΔΙΑ Α.Ε. που δραστηριοποιείται στην παραγωγή και διάθεση παντός τύπου και μορφής καλωδίων, \ΐβ','%Ρι ανωτέρω παραγωγικές εταιρείες ακολουθούν στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης μέσω θυγατρικών τους εταιρειών που αναλαμβάνουν: ι....,, την προμήθεια πρώτων υλών (π.χ. η ΑΝΑΜΕΤ Α.Ε. προμηθεύει τη ΧΑΛΚΟΡ με σημαντικές ποσότητες σκραπ χαλκού-ορείχαλκου), τη συσκευασία (ΣΥΜΕΤΑΛ Α.Ε.), τις εξαγωγές (π.χ. η GENECOS S.A. που δίνει έμφαση στην προώθηση των προϊόντων της ΧΑΛΚΟΡ στη Γαλλία ή η METAL AGENCIES LTD που λειτουργεί ως έμποροςκενιρικός διανομέας της ΧΑΛΚΟΡ στη Μεγάλη Βρετανία), τις πωλήσεις (π.χ. η ΣΑΝΙΤΑΣ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΙΕΣ Α.Ε. αντιπροσωπεύει τους σωλήνες της ΧΑΛΚΟΡ στην Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη), τις μεταφορές-πρακτορεύσεις (π.χ. η SOVEL Α.Ε., που είναι θυγατρική της ΣΙΔΕΝΟΡ Α.Ε, διαθέτει το αποκλειστικό δικαίωμα χρήσης ειδικά διαμορφωμένου λιμανιού δίπλα στις παραγωγικές της εγκαταστάσεις αλλά και μέσω της μεταφορικής εταιρείας ΒΙΕΞΑΛ Α.Ε.), τη διεξαγωγή βιομηχανικών μελετών μηχανολογικών-ηλεκτρολογικών εγκαταστάσεων και εργοστασίων (ΤΕΧΝΟΛΟΠΚΑΙ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΙ Α.Ε.). Η εκτέλεση των ανωτέρω λειτουργιών εντός των πλαισίων του ομίλου ΒΙΟΧΑΛΚΟ, εκτός των οικονομιών κλίμακας που προσφέρει, συνεισφέρει και στο γενικότερο συντονισμό της δραστηριότητας του ομίλου μέσω της αξιοποίησης των συνεργείων που επιτυγχάνονται. Πηγές: 1. "Αναδιαρθρώσεις σιον Ομιλο Βιοχάλκο", ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ ON LINE, (Πέμπτη, 31 Μαρτίου 2005) 2. Δελτίο Τύπου ΒΙΟΧΑΛΚΟ, Παρασκευή 17, Ιουνίου Χριστοδουλάκης Α., "Οι 7 ελληνικές πολυεθνικές με τζίρο άνω των 10 τρις δρχ", Εφημερίδα ΤΟ ΒΗΜΑ ΤΗΣ ΚΥΡΙΑΚΗΣ. Ένθετο ΑΝΑΠΤΥΞΗ, 19 Μαρτίου 2000, σελ. Δ18 Πα περισσότερες πληροφορίες για τον όμιλο ΒΙΟΧΑΛΚΟ μπορείτε να επισκεφτείτε τη σελίδα του στο Διαδίκτυο στη διεύθυνση: Μελέτη Περίπωσης: ΟΜΙΛΟΣ TITAN Ο Τιτάνας αποτέλεσε την πρώτη τσιμεντοβιομηχανία στα Βαλκάνια και την Ανατολική Μεσόγειο. Σήμερα, είναι η μόνη αμιγώς ελληνική τσιμεντοβιομηχανία με μερίδιο αγοράς της τάξης του 40%. Οι ανταγωνιστές του έχουν όλοι προσδεθεί στο άρμα πολυεθνικών κολοσσών. Η ΑΠΞΤ Ηρακλής με μερίδιο 40% ανήκει στη γαλλική Lafarge, ενώ ο Χάλυψ με μερίδιο 10% ανήκει στην Italcementi, τη μεγαλύτερη ευρωπαϊκή τσιμεντοβιομηχανία. Η ιδιοκτησία της ΑΠΞΤ μέσα σε περίπου 15 χρόνια πέρασε από το ελληνικό δημόσιο, στους Ιταλούς, στους Άγγλους της Blue Circle, και σήμερα στους Γάλλους της Lafarge. Ο Τιτάνας λειτουργεί 11 μονάδες παραγωγής τσιμέντου, εκ των οποίων 4 στην Ελλάδα, 2 στις ΗΠΑ (Βιρτζίνια και Φλόριντα), 3 στα Βαλκάνια (Βουλγαρία, Σερβία και FYROM) και 2 στη Μέση Ανατολή (Αίγυπτος), συνολικής ετήσιας παραγωγικής δυναμι-

14 230 Στρατηγική των Επιχειρήσεων κότήτας 15 εκατομμυρίων TOV»X& i^%ws^^bbs^s3^lvwsf^k^ Η στρατηγική της εταιρείας προσανατολίζεται στην ανάπτυξη της κύριας δραστηριότητας που είναι το τσιμέντο, στη διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων της αλλά και στην καθετοποίηση σε τομείς που άπτονται της παραγωγής τσιμέντου {λατομεία, παραγωγή σκυροδέματος, μεταφορές, ναυτιλιακές εταιρείες; κ.ά.). Η στρατηγική αυτή υλοποιείται,5 μέσω οργανικής ανάπτυξης ή και εξαγορών.!λ ' -Ι'.'' ftsferi διαδικασία, για την παραγωγή σκυροδέματος έχει την εξής μορφή :../^» Λατομεία» Εταιρείες Τσιμέντου. -* Παραγωγή Σκυροδέματος «; "* Λ Κρίσιμο σημείο για την επιχείρηση απετέλεσε η δεκαετία του 1990 και ιδιαίτερα το ξεκίνημα της. Τότε η αγορά του τσιμέντου στην Ελλάδα' άλλαξε μορφή λόγω της εμφάνισης ανταγωνισμού από το εξωτερικό (κυρίως από τη Γαλλία και την Ιταλία). Οι Ιταλοί ανταγωνιστές εισήλθαν στην ελληνική αγορά εξαγοράζοντας λατομεία, εταιρείες τσιμέντων (π.χ. ΑΠΞΤ Ηρακλής) και εταιρείες παραγωγής σκυροδέματος. Το ίδιο έκανε και η Γαλλική Lafarge. Ο έλεγχος λατομείων από τους ανταγωνιστές του δημιούργησε προβλήματα στην προμήθεια πρώτων υλών, με αποτέλεσμα ο Τιτάνας να εξαναγκαστεί να ολοκληρωθεί προς τα πίσω εξαγοράζοντας λατομεία. Επιπρόσθετα, για την καλύτερη αντιμετώπιση του ανταγωνισμού ολοκληρώθηκε και προς τα μπροστά εξαγοράζοντας εταιρείες σκυροδέματος. Κινούμενη προς αυτή την κατεύθυνση, στα τέλη Μαρτίου 2005 η Ιντερμπετόν Δομικά Υλικά Α.Ε., θυγατρική εταιρεία της Α.Ε. Τσιμέντων Τιτάν, εξαγόρασε την εταιρεία Express Beton. Σήμερα, οι καθετοποιημένες δραστηριότητες αποφέρουν περίπου το 40% των ενοποιημένων πωλήσεων. Το 2007 ο Τιτάνας διέθετε 10 λατομεία, 3 ορυχεία και 26 μονάδες παραγωγής σκυροδέματος. Εάν σε αυτά προσθέσουμε τις 4 παραγωγικές εγκαταστάσεις σε Ελευσίνα, Θεσ/νίκη, Πάτρα και Καμάρι Βοιωτίας, τα 4 κέντρα διανομής τσιμέντου σε Ρόδο, Ηράκλειο Κρήτης, Χαλκίδα, Αμυγδαλεώνα Καβάλας, καθώς και το Κέντρο Έρευνας και Τεχνολογίας και τις 5 ναυτιλιακές εταιρείες με στόλο 300 οχημάτων για μεταφορά τσιμέντου, μπορούμε να μιλάμε για αλματώδη ανάπτυξη Του ομίλου τα τελευταία χρόνια. Επιπλέον, ο όμιλος δραστηριοποιείται στην παραγωγή και διάθεση έτοιμων κονιαμάτων (μονάδα παραγωγής έτοιμων ξηρών κονιαμάτων INTERMIX) προμηθευόμενος πρώτη ύλη από τα ιδιόκτητα λατομεία και ορυχεία. Από τα τελευταία προέρχεται και η πρώτη ύλη για την παραγωγή ειδών πορσελάνης καθώς ο όμιλος έχει παρουσία και σε αυτή την αγορά με την εταιρεία ΙΩΝΙΑ. Τέλος, στον όμιλο ανήκουν η Infoplan και η Ναυτιτάν που καλύπτουν τις ανάγκες του σε μηχανογράφηση και σε θαλάσσιες μεταφορές αντίστοιχα. Πηγές: 1. Η σελίδα ίου ομίλου στο Διαδίκτυο 2. Κορφιάτης Χ., Το βαλκανικό άλμα του Τιτάνα", Το Βήμα της Κυριακής, Ένθετο ΑΝΑΠΤΥΞΗ. (Κυριακή 14 Δεκεμβρίου 2003), σελ Δ "Ο Ηρακλής περνά τελικά στα χέρια της Lafarge", Το Βήμα της Κυριακής. Ένθετο ΑΝΑΠΤΥΞΗ, (Κυριακή 23 Απριλίου 2000), σελ. Δ Μειονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης Όπως όλες οι στρατηγικές κινήσεις έτσι και η καθετοποίηση έχει τα δικά της μειονεκτήματα. Αυτά σχετίζονται κυρίως με εσωτερικά κόστη που απορρέουν από την οργάνωση μιας πλήρως καθετοποιημένης επιχείρησης, αλλά και με

15 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 231 ανταγωνιστικούς κινδύνους που αντιμετωπίζει η επιχείρηση από το περιβάλλον της. Πιο συγκεκριμένα, στην πρώτη κατηγορία κατατάσσονται τα μειονεκτήματα κόστους και η αποτυχία επίτευξης συνεργείων λόγω κακού συντονισμού, ενώ στη δεύτερη η δυσκολία εξόδου από τον κλάδο και η διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών. => Μειονεκτήματα κόστους: Μολονότι η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης συχνά επιλέγεται για λόγους εξοικονόμησης κόστους, είναιδυνατό να εξελιχθεί σε ανταγωνιστικό μειονέκτημα, εάν οι εξωτερικοί προμηθευτές είναι σε θέση να παράγουν το προϊόν τους φθηνότερα. Στην περίπτωση κάθετης ολοκλήρωσης η επιχείρηση είναι "δεσμευμένη" να αγοράζει αυτές τις εισροές από εσωτερικούς προμηθευτές και άρα να επιβαρύνεται κοστολογικά. Επιπρόσθετα, οι εσωτερικοί προμηθευτές γνωρίζουν πως μπορούν πάντα να διαθέτουν την παραγωγή τους σε άλλες επιχειρηματικές μονάδες του ομίλου, με αποτέλεσμα να εξασθενεί το κίνητρο της ελαχιστοποίησης του λειτουργικού τους κόστους και ενδεχομένως της καινότομικότητας. Αποτυχία επίτευξης συνεργείων. Πολλές φορές, οι καθετοποιημένες επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να αποκομίσουν τα οφέλη που αρχικά προσδοκούσαν από στρατηγικές κινήσεις καθετοποίησης, κυρίως λόγω κακού συντονισμού μεταξύ των διαφορετικών παραγωγικών μονάδων. Οι διαφορές στην εταιρική κουλτούρα, οι διαφορετικές στρατηγικές προτεραιότητες, ακόμα και οι διαφορές-συγκρούσεις μεταξύ στελεχών είναι στοιχεία που ενισχύουν τα γραφειοκρατικά κόστη σε μια καθετοποιημένη επιχείρηση. Ιδιαίτερα εάν η καθετοποίηση έχει προκύψει μέσα από εξαγορές και συγχωνεύσεις, οι παραπάνω παράγοντες καθίστανται πολύ σημαντικοί γιατί είναι πιθανό, τελικά, να εκμηδενίσουν τις συνέργειες που αναμένονταν από αυτή τη στρατηγική. => Η δυσκολία εξόδου από το συγκεκριμένο κλάδο: Είναι αυτονόητο ότι μία πλήρως καθετοποιημένη επιχείρηση είναι ουσιαστικά "δεσμευμένη" με το συγκεκριμένο κλάδο και τις μελλοντικές του προοπτικές. Έτσι, κάθε αρνητική διακύμανση του κλάδου (π.χ. πτώση ζήτησης) έχει εμφανείς επιπτώσεις στο σύνολο μιας καθετοποιημένης επιχείρησης 12. Στην περίπτωση αυτή είναι δυνατόν να υπάρξει και υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα σε κάποια από τα στάδια παραγωγής και κατά συνέπεια η επιχείρηση να αντιμετωπίσει προβλήματα υψηλού κόστους. => Η διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών. Ένας μεγάλος κίνδυνος, που πάντα ενυπάρχει, είναι αυτός της εμφάνισης μιας τεχνολογικής καινοτομίας σε κάποιο στάδιο της παραγωγής. Με την κάθετη ολοκλήρωση μειώνεται η ικανότητα μιας επιχείρησης να αλλάζει τους προμηθευτές ή τα συστήματα διανομής της ώστε να συμβαδίζει με τις απαιτήσεις της μεταβαλλόμενης τεχνολογίας. Για παράδειγμα, οι καθετοποιημένες επιχειρήσεις που κατασκεύαζαν ραδιόφωνα χρησιμοποιώντας ως πρώτες ύλες λυχνίες, αντιμετώπισαν μεγάλα προβλήματα

16 232 Στρατηγική των Επιχειρήσεων όταν οι λυχνίες αντικαταστάθηκαν από την τεχνολογία των τρανζίστορς. Οι ίδιες ήταν αναγκασμένες σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα να απαξιώσουν τα εργοστάσια τους και να κάνουν μεγάλες επενδύσεις σε παραγωγή τρανζίστορς. Απόφαση να εμμείνουν στη χρήση των λυχνιών θα είχε ως συνέπεια να βρεθούν εκτός αγοράς. Αντίθετα, οι μονάδες του κλάδου οι οποίες δεν ήταν καθετοποιημένες μπορούσαν πολύ εύκολα να αλλάξουν προμηθευτές πρώτων υλών ή ακόμα να επενδύσουν οι ίδιες σε κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω. Ο Πίνακας 6.1 συνοψίζει τις συνθήκες κάτω από τις οποίες ενδείκνυται η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης (προς τα εμπρός ή/και προς τα πίσω). Πίνακας 6.1; Πότε Ενδείκνυται η Κάθετη Ολοκλήρωση => Ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές ή/και διανομείς των προϊόντων. => Αίγοι διανομείς/προμηθευτές και/ή χαμηλής ποιότητας, με συνέπεια η ολοκλήρωση προς τα εμπρός/πίσω να προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. => Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι μελλοντικές του προοπτικές είναι καλές. => Διαθεσιμότητα ανθρώπινων και χρηματοοικονομικών πόρων, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μια στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης. =* Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής. Η στρατηγική αυτή γενικά αυξάνει την προβλεψιμότητα της ζήτησης των προϊόντων και/ή τη διαθεσιμότητα των πρώτων υλών. => Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης. Βελτίωση στο μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας (απόκτηση εξειδικευμένων πόρων). => Χτίσιμο εμποδίων εισόδου στους ανταγωνιστές Νέες τάσεις πέρα από την κάθετη ολοκλήρωση > Για πολλές εταιρείες τα μειονεκτήματα που προκύπτουν από την κάθετη ολοκλήρωση είναι μεγαλύτερα από τα πιθανά πλεονεκτήματα. Εξαιτίας αυτού άλλες στρατηγικές επιλογές προκρίνονται. Όσο κι αν ακόμα και σήμερα μπορεί κάποιος να εντοπίσει πολλά καθετοποιημένα συγκροτήματα, είναι γεγονός ότι τα τελευταία 15 χρόνια η κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω δεν είναι το ίδιο δημοφιλής μεταξύ των επιχειρήσεων διεθνώς. Δεν είναι υπερβολή να ισχυριστούμε ότι κατά μέσο όρο κυριαρχεί μια τάση για λιγότερη κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω.

17 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 233 Είναι χαρακτηριστικά τα Λόγια του Tom Peters για να καταδείξουν το σκεπτικισμό που επικρατεί σχετικά με το κατά πόσο οι στρατηγικές καθετοποίησης ταιριάζουν στη σημερινή ταχύτατα μεταβαλλόμενη πραγματικότητα σε μεγάλες επιχειρήσεις: "η ιδέα της καθετοποίησης είναι ένα ανάθεμα για έναν ολοένα αυξανόμενο αριθμό επιχειρήσεων. Οι περισσότερες από τις γιγάντιες κάθετα ολοκληρωμένες επιχειρήσεις τώρα προσπαθούν να διαχωριστούν σε μικρότερες, πιο εύκολα διοικούμενες, πιο ενεργητικές μονάδες, δηλαδή απο-ολοκληρώνονται. Στη συνέχεια προσπαθούν να επανολοκληρωθούν, αλλά όχι μέσω εξαγορών, αλλά μέσω στρατηγικών συμμαχιών με κάθε λογής μεγέθους και είδους στρατηγικούς συμμάχους" 11 '. Στη συνέχεια ακολουθεί ανάλυση τριών άλλων μεθόδων που επιλέγονται αντί της καθετοποίησης μέσω ιδιόκτητων επιχειρηματικών μονάδων: (α) των μακροχρόνιων συμφωνιών συνεργασίας /στρατηγικών συμμαχιών (long-term cooperative relationships/strategic alliances), (β) των βραχυχρόνιων συνεργασιών (short-term contracts) και (γ) των συνεργασιών προστιθέμενης αξίας (value-adaing partnerships). Μακροχρόνιες Συνεργασίες/Στρατηγικές Συυυαχίες Η τάση αυτή ξεκίνησε από την Ιαπωνία, και συγκεκριμένα από την αυτοκινητοβιομηχανία της, και γρήγορα εξαπλώθηκε σε Ευρώπη και Αμερική. Ιαπωνικές εταιρείες όπως η Toyota και η Nissan παράγουν σήμερα λιγότερο από το 30% των εξαρτημάτων των αυτοκινήτων τους. Το υπόλοιπο 70% το προμηθεύονται από άλλες επιχειρήσεις, με τις οποίες διατηρούν στενές συνεργασίες στον τομέα της τεχνολογίας, ποιότητας και τεχνικών βελτίωσης του χρόνου παράδοσης (just in time systems). Οι εταιρείες της Δύσης σε μια προσπάθεια να αντιγράψουν το ιαπωνικό πρότυπο αντέδρασαν επανεξετάζοντας τις σχέσεις με τους προμηθευτές τους. Αντί να βασίζονται σε γραπτές συμφωνίες μικρής διάρκειας, επιζητούν μεγαλύτερη ευελιξία και καλύτερο συντονισμό μέσω μακροχρόνιων συνεργασιών και στρατηγικών συμμαχιών. Έτσι δομούνται οι σχέσεις εταιρείας-προμηθευτών, οι οποίες στηρίζονται στην αμοιβαία εμπιστοσύνη και στη συνεισφορά συγκεκριμένων πόρων με την προοπτική να αποκομίσουν αμοιβαία οφέλη (στο ενδέκατο κεφάλαιο υπάρχει εκτενής ανάλυση των στρατηγικών συμμαχιών και της σημασίας τους). Χαρακτηριστικό παράδειγμα επιχείρησης που έχει επιτύχει μακροχρόνιες, αμοιβαία επωφελείς σχέσεις με τους προμηθευτές της είναι η επιχείρηση Marks and Spencer, της οποίας η σύντομη μελέτη περίπτωσης ακολουθεί. IM&S Μελέτη Περίπτωσης: Marks & Spencer Η Marks & Spencer είναι ίσως η πλέον μακρόβια και διαχρονικά επιτυχημένη επιχείρηση πολυκαταστημάτων στη Βρετανία. Οφείλει την επιτυχία της στην υψηλή ποιότητα

18 234 Στρατηγική των Επιχειρήσεων ϋμρ ϋ'yfi'l^wffj*^> J l rl' i!a''! 1 Hit1'' ΜΙϋΰΡΒΗΒ'ΙΙ'ί^Jit'Btft-'ilWSI.ϋ' J'^iHiji'liιχΐιΐι ι y J.. ι 'if" των προϊόντων της σε σχέση με τις χαμηλές τιμές στις οποίες τα προσφέρει (high quality and value for money). Δεν είναι τυχαίο, άλλωστε, ότι κέρδισε το βραβείο ποιότητας "Golden Q" στην κατηγορία food&drink των Quality Awards Σημαντικό μέρος της επιτυχίας της η Marks & Spencer το οφείλει στις μακροχρόνιες σχέσεις συνεργασίας με τους προμηθευτές. Αυτές βασίζονται στην αλληλοκατανόηση, την αλληλοεμπιστοσύνη και; συχνά, στη μη ύπαρξη γραπτών συμβολαίων. Η Marks & Spencer συνεργάζεται στενά με τους προμηθευτές της σε πολλούς τομείς όπως το σχεδιασμό προϊόντων, τον έλεγχο ποιότητας, την αγορά πρώτων υλών, τις παραγωγικές διαδικασίες, τις πολιτικές διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων και χρονοδιαγραμμάτων παράδοσης. Χάρη στη φήμη του δίκαιου συνεργάτη που έχει αποκτήσει, πολλοί προμηθευτές επιθυμούν να συνεργαστούν μαζί της. Συνήθως, αυτές οι συνεργασίες διαρκούν δεκαετίες... Παράλληλα με την εκχώρηση δραστηριοτήτων σε τρίτους (δείτε και κεφάλαιο 3) μέσω μακροχρόνιων συμφωνιών και συνεργασιών, οι εταιρείες της Δύσης προχώρησαν στην εστίαση σε έναν ελάχιστο αριθμό κάθετα ολοκληρωμένων δραστηριοτήτων. Η στρατηγική αυτή επελέγη κυρίως για λόγους εξοικονόμησης κόστους, μεγαλύτερης ευελιξίας και δυνατότητας υλοποίησης καινοτομιών. Πρέπει να τονιστεί, ωστόσο, πως η εκχώρηση δραστηριοτήτων δεν παίρνει υποχρεωτικά τη μορφή μακροχρόνιων συμφωνιών συνεργασίας. Στην περίπτωση που δεν απαιτούνται επενδύσεις σε εξειδικευμένους πόρους, είναι λογικό να επιτυγχάνονται τα ίδια πλεονεκτήματα μέσα από βραχυχρόνιες συνεργασίες που προκύπτουν από δημοπρασίες, όπως αυτές αναλύονται στη συνέχεια. Βραχυχρόνιες Συνεργασίες Βραχυχρόνιες συνεργασίες είναι αυτές που διαρκούν το πολύ για ένα χρόνο. Πολλές εταιρείες τις υιοθετούν για την εξασφάλιση των πρώτων υλών τους, ή τη διάθεση των έτοιμων προϊόντων τους. Κλασικό παράδειγμα βραχυχρόνιων συνεργασιών είναι οι συνεργασίες που προκύπτουν από δημοπρασίες (competitive bidding). Εδώ, η εταιρεία συνεργάζεται με τους εταίρους εκείνους οι οποίοι μπορούν να προσφέρουν το προϊόν ή την υπηρεσία στη χαμηλότερη δυνατή τιμή. Αυτή η μέθοδος εφαρμόζεται κατά κύριο λόγο στην αυτοκινητοβιομηχανία. Οι δημοπρασίες αυτές επαναλαμβάνονται κάθε χρόνο. Η συγκεκριμένη επιλογή είναι συμφέρουσα, εάν δεν απαιτούνται μεγάλες επενδύσεις από την πλευρά του προμηθευτή. Δηλαδή, απαιτούνται σχετικά μικρά ποσά για επενδύσεις, καθώς δεν υπάρχει ανάγκη για έρευνα για Βελτίωση της τεχνολογίας, της ποιότητας ή του χρόνου παράδοσης. Ωστόσο, παραμένει σημαντικός παράγοντας, και σε αυτή τη μορφή στρατηγικής, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και ο σεβασμός των συμφωνημένων. Ας δούμε τι συνέβη στη General Motors, η οποία βρέθηκε σε δύσκολη θέση όταν το 1992 δε σεβάστηκε κάποιους όρους της συμφωνίας της με τους προμηθευτές της. Η General Motors προσπάθησε να επιβάλλει σ' αυτούς μια μείωση

19 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 235 τιμών της τάξης του 10%. Αυτό έγινε κάτω από την απειλή της αντικατάστασης τους. Η απόφαση αυτή φάνηκε σαν μια καλή ιδέα μείωσης του κόστους βραχυχρόνια. Αποτέλεσμα της μονόπλευρης αυτής απόφασης ήταν η δημιουργία εχθρικού κλίματος μεταξύ των πολυάριθμων προμηθευτών και της ίδιας της εταιρείας. Ως αντίποινα οι προμηθευτές ανακοίνωσαν ότι θα σταματούσαν κάθε πρόγραμμα ανάπτυξης νέων εξαρτημάτων για τη General Motors και την απείλησαν ότι θα διοχέτευαν τις καινοτομίες τους σε ανταγωνιστικές εταιρείες, όπως η Ford και η Chrysler. Συνεργασίες Προστιθέμενης Αξίας (value adding partnerships-vaps) Άλλος ένας τρόπος για να συνεργάζονται εταιρείες μεταξύ τους, χωρίς να αντιμετωπίζουν τα μειονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης, είναι οι συνεργασίες προστιθέμενης αξίας. Εδώ, ένας αριθμός εταιρειών συνεργάζεται για τη διακίνηση προϊόντων και υπηρεσιών σε μια αλυσίδα αξίας. Η αλυσίδα αξίας για τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές θα μπορούσε να έχει την παρακάτω μορφή (σχήμα ;> 6.3): Σχήμα 6.3: Συνεργασίες Προστιθέμενης Αξίας Αυτό που κάνει τις συνεργασίες προστιθέμενης αξίας μοναδικές είναι ότι κάθε μέλος κατανοεί πως παίζει ένα σπουδαίο ρόλο στην επιτυχία του άλλου μέλους και φυσικά στην επιτυχία της συνολικής αλυσίδας αξίας. Τα μέλη δε

20 236 Στρατηγική των Επιχειρήσεων δρουν μόνο ως ένα κομμάτι της αλυσίδας αξίας, αλλά εκλαμβάνουν την αλυσίδα αυτή ως μια ενιαία οντότητα στα πλαίσια του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Αρκετές εταιρείες σε τομείς όπως η αυτοκινητοβιομηχανία, η πληροφορική, η βιομηχανία θεάματος και η κλωστοϋφαντουργία προχώρησαν σε αυτή τη μορφή οργάνωσης 18. Οι εταιρείες που συμμετέχουν σε τέτοιες συνεργασίες αποφεύγουν τα μειονεκτήματα, ενώ συγχρόνως εκμεταλλεύονται τα πλεονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης. Συχνά, πετυχαίνουν και οικονομίες κλίμακας καθώς μοιράζονται πρώτες ύλες, αποθήκες, κέντρα έρευνας και ανάπτυξης και φυσικά πληροφορίες. Στη συνέχεια-, ακολουθούν δύο μελέτες περιπτώσεων, οι οποίες αναφέρονται στην τάση εξειδίκευσης και στις συνεργασίες προστιθέμενης αξίας ως εναλλακτικές της κάθετης ολοκλήρωσης μέσω ιδιοκτησίας, στο χώρο των υπολογιστών και στην ιταλική κλωστοϋφαντουργία αντίστοιχα. : "ISr Μελέτη Περίπτωσης: Η Τάση Εξειδίκευσης στη "Βιομηχανία" των Υπολογιστών Η τάση αυτή της επιλογής εστίασης σε ορισμένες δραστηριότητες έναντι της καθετοποίησης είναι ιδιαίτερα εμφανής στον κλάδο των υπολογιστών. Είναι χαρακτηριστικό όη στα τέλη της δεκαετίας του '70 η Βιομηχανία των υπολογιστών κυριαρχείτο από τεράστιες, κάθετα ολοκληρωμένες επιχειρήσεις όπως οι IBM, Burroughs, και Digital Equipment. Αυτές, με τις τεράστιες οικονομίες μεγέθους που επιτύγχαναν έμοιαζαν ακλόνητες. Όμως, σε λιγότερο από δέκα χρόνια η δύναμη στο συγκεκριμένο κλάδο μετατοπίστηκε από τα μεγαθήρια σε μια στρατιά μικρότερων, εξαιρετικά εξειδικευμένων επιχειρήσεων. Τις απρόσμενες αυτές αλλαγές έφερε μια και μόνο επιχείρηση, η Apple Computer. Αυτή εισήγαγε στην αγορά τον προσωπικό υπολογιστή Apple II. Η ανοικτή του αρχιτεκτονική έδωσε τη δυνατότητα σε πολλές νέες επιχειρήσεις που εξειδικεύονταν είτε στο λογισμικό είτε στο hardware να εισέλθουν στην αγορά και να απειλήσουν τα μεγαθήρια. Είναι εντυπωσιακό ότι σε λιγότερο από δέκα έτη τα πλεονεκτήματα της καθετοποίησης (μέγεθος, φήμη, ολοκλήρωση, οικονομίες κλίμακας κ.λπ.) απαξιώθηκαν, και έδωσαν τη θέση τους σε νέου είδους ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ήταν αποτέλεσμα της εξειδίκευσης (π.χ. δημιουργικότητα, ταχύτητα, ευελιξία). Μια πλειάδα εξειδικευμένων επιχειρήσεων (π.χ. Intel, Microsoft, Sun, Adobe, Novell, Dell, Compaq) σχημάτισαν στενά συνεργαζόμενες ομάδες και κατόρθωσαν τελικά όχι μόνο να ανταγωνιστούν αποτελεσματικά τις γιγάντιες κάθετα ολοκληρωμένες επιχειρήσεις, αλλά και να κυριαρχήσουν στη δεκαετία του '90. Πολλοί ισχυρίζονται ότι το φαινόμενο της εξειδίκευσης στον κλάδο των υπολογιστών αναμένεται να επεκταθεί με αφάνταστα γρήγορο ρυθμό σε όλους τους κλάδους. Υποστηρίζουν ότι καθώς οι επιχειρήσεις τείνουν ολοένα και περισσότερο να χρησιμοποιούν ηλεκτρονικά δίκτυα όπως το Internet, θα καταλήξουν να αναθεωρήσουν τις Βασικές υποθέσεις πάνω στις οποίες η οργάνωση των επιχειρήσεων αυτών Βασίζεται, με αποτέλεσμα τη ριζική αναθεώρηση των οργανωτικών δομών όπως σήμερα τις ξέρουμε. Χαρακτηριστικό παράδειγμα μιας τέτοιας εξειδίκευσης αποτελεί η σχετικά πρόσφατη (Δεκέμβριος 2004) συμφωνία πώλησης του τμήματος προσωπικών υπολογιστών της IBM στην κινεζική Lenovo. Η κίνηση αυτή επιτρέπει στην IBM να μεταφέρει τις δραστηριότητες προσωπικών υπολογιστών στη Lenovo, ώστε να επικεντρωθεί σε μια σειρά δραστηριοτήτων υψηλής προστιθέμενης αξίας όπως η ανάπτυξη λογισμικού και η παροχή

21 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 237 υπηρεσιών. Αποεπενδύει κομμάτια που δεν εντάσσονται στον πυρήνα των δραστηριοτήτων της και εξειδικεύεται στην παροχή συγκεκριμένων υπηρεσιών και λύσεων. Πηγές: 1. Πεφάνης, Δ., "Σε νέο... γήπεδο "παίζει" η IBM", ΤΑ ΝΕΑ. ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ. (Σάββατο 29 Ιανουαρίου 2005). *.. ν, \> \ Ϊ.». ι, 2. Hagel J. Ill, and Μ. Singer, "Unbundling the Corporation; What Business are you Really in? Chances are, it's not what you Think", Harvard Business Review, (March- April, 1999), pp Μελέτη Περίπτωσης: Menichetti - Ιταλία Ας δούμε πώς εφαρμόστηκε μια συνεργασία προστιθέμενης αξίας στην πράξη, παίρνοντας ως παράδειγμα τη βιομηχανία υφασμάτων της κεντρικής Ιταλίας. Τα τελευταία 20 χρόνια έως μικρές εταιρείες αντικατέστησαν μια μεγάλη, κάθετα ολοκληρωμένη εταιρεία της περιοχής Πράτο της Ιταλίας. Όλα ξεκίνησαν στην αρχή της δεκαετίας του '70, όταν ο Massimo Menichetti ανέλαβε μια μεγάλη, κάθετα'ολοκληρωμένη υφαντουργία από τον πατέρα του. Την εποχή εκείνη η Ιταλική υφαντουργία περνούσε από μια φάση κρίσης. Το κόστος εργασίας αυξανόταν συνεχώς και ο ανταγωνισμός είχε οξυνθεί. Παράλληλα, διαφαινόταν η τάση για μεγαλύτερη ποικιλία που σήμαινε ότι η εταιρεία έπρεπε να δημιουργεί νέα σχέδια γρήγορα και αποτελεσματικά, χωρίς σπατάλη υλικών, χρόνου και χρημάτων. Καινοτομία και ευελιξία είχαν γίνει σημαντικότατοι παράγοντες για τη σωτηρία της εταιρείας. Ο Menichetti πίστευε ότι η εταιρεία είχε γίνει πολύ μεγάλη και γραφειοκρατική για να επιζήσει. Έτσι, προχώρησε στη διάσπαση της εταιρείας σε ανεξάρτητους οργανισμούς. Παράλληλα, πούλησε το 30% ως 50% του μετοχικού κεφαλαίου στους εργαζομένους. Πλέον, μια πλειάδα μικρών οικογενειακών επιχειρήσεων έπρεπε να φέρει εις πέρας μικρά κομμάτια της αλυσίδας αξίας. Συγχρόνως, θεσπίστηκε ο θεσμός του μεσίτη ("impannatore") του οποίου ρόλος ήταν να καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ των μικρών αυτών επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματα αυτής της συνεργασίας προστιθέμενης αξίας μετά από 5 χρόνια: Υπήρξε η δυνατότητα να αγοραστούν νέα μηχανήματα αυξάνοντας τη δυναμικότητα παραγωγής κατά 25%, Ο μέσος όρος ημερών που απαιτούνταν για την ολοκλήρωση των προϊόντων μειώθηκε από 4 μήνες σε 15 μέρες. Η ποικιλία των υφασμάτων από 600 αυξήθηκε σε Πηγή: Johnston R. and P.R. Lawrence, "Beyond Vertical Integration: The Rise of the Value- Adding Partnership", Harvard Business Review, (July-August, 1988), pp Οριζόντια ολοκλήρωση (Horizontal Integration) Στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης σημαίνει ότι μια επιχείρηση προσπαθεί να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς, συγχώνευσης ή δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής. Στο

22 238 Στρατηγική των Επιχειρήσεων Σχήμα 6.2 (που παρουσιάστηκε προηγουμένως), η επιχείρηση παραγωγής ειδών ένδυσης θα μπορούσε να εφαρμόσει στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης, αν αποφάσιζε να επεκταθεί σε δραστηριότητες παραγωγής ενδυμάτων που να απευθύνονται σε νέους σε ηλικία καταναλωτές. Μια εταιρεία παραγωγής γαλακτοκομικών θα μπορούσε να εφαρμόσει στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης, αν εξαγόραζε ή συγχωνευόταν ή δημιουργούσε μια άλλη επιχείρηση στον ίδιο κλάδο (υποθετικό παράδειγμα: η ΔΕΛΤΑ να εξαγοράσει την ΑΓΝΟ ή τη ΜΕΒΓΑΔ, ή αντίστροφα). Η εξαγορά της Ιονικής Τράπεζας από την Alpha Τράπεζα Πίστεως (και η δημιουργία της Alpha Bank) ήταν επίσης μια κίνηση οριζόντιας ολοκλήρωσης. Η οριζόντια ολοκλήρωση μπορεί να έχει ως στόχο την απόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων σε κάποια συγκεκριμένη αγορά, καθώς μέσω της στρατηγικής αυτής μια επιχείρηση αυξάνει τα μερίδια αγοράς της κι έτσι μειώνεται ή εξαλείφεται ο ανταγωνισμός. Συχνά την εφαρμόζουν επιχειρήσεις οι οποίες εκτιμούν ότι μπορούν να αποκομίσουν σημαντικές οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ή τη διάθεση του προϊόντος. Επίσης, πολλές φορές επιχειρήσεις επιλέγουν να εξαγοράσουν ανταγωνιστές τους οι οποίοι αντιμετωπίζουν χρηματοοικονομικά προβλήματα, όταν εκτιμούν ότι στηριζόμενες στο διοικητικό ταλέντο και τα καλύτερα συστήματα διοίκησης που οι ίδιες διαθέτουν μπορούν σχετικά εύκολα να αναστρέψουν τις αρνητικές προοπτικές των επιχειρήσεων-στόχων. Τα ίδια σχεδόν μειονεκτήματα που ισχύουν για την κάθετη ολοκλήρωση ισχύουν και για την οριζόντια ολοκλήρωση. Κατ'αρχήν, μια επιχείρηση που ακολουθεί στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης μακροχρόνια "δένεται" με τον κλάδο και τις προοπτικές του. Επίσης, πολύ συχνά λόγω κακού συντονισμού μεταξύ των διαφόρων επιχειρηματικών μονάδων, οι επιχειρήσεις που προσδοκούσαν να επιτύχουν συνέργειες μέσω κινήσεων οριζόντιας ολοκλήρωσης αποτυγχάνουν να τις πραγματοποιήσουν. Ιδιαίτερα στην περίπτωση οριζόντιας ολοκλήρωσης μέσω επιθετικών εξαγορών, οι διαφορετικές κουλτούρες και το αρνητικό κλίμα είναι δυνατό να αντιστρέψουν όλα τα αναμενόμενα οφέλη από την οριζόντια ολοκλήρωση (στο κεφάλαιο 10 παρουσιάζονται τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των εξαγορών/συγχωνεύσεων). Τέλος, δε θα πρέπει να αγνοείται η ανασταλτική δράση των εθνικών ή υπερεθνικών οργάνων προστασίας του ανταγωνισμού, τα οποία μελετούν τις οριζόντιες κινήσεις και είναι σε θέση να επιβάλουν πρόστιμα ή ακόμα και να αποφασίσουν την ακύρωση τους, εφόσον κρίνουν πως περιορίζουν τις συνθήκες του ανταγωνισμού. Η οριζόντια ολοκλήρωση πρακτικά κυριαρχεί στη σκακιέρα των στρατηγικών κινήσεων των επιχειρήσεων σήμερα. Εξάλλου, οι κλάδοι στους οποίους λαμβάνουν χώρα οι εντυπωσιακότερες συγχωνεύσεις και εξαγορές είναι εκείνοι

23 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 239 που υπόκεινται σε αλλαγές του περιβάλλοντος τέτοιου μεγέθους και συχνότητας, ώστε η οριζόντια ολοκλήρωση να θεωρείται απαραίτητη για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων, αλλά ακόμη και για την επιβίωση τους. Τέτοιου είδους προκλήσεις αντιμετωπίζουν κλάδοι όπως ο τραπεζικός, ο κλάδος των εταιρειών πετρελαίου, των εταιρειών φαρμάκων, των αυτοκινητοβιομηχανιών, των τηλεπικοινωνιών και των εταιρειών ψυχαγωγίας. Η φαρμακοβιομηχανία αντιπροσωπεύει ίσως το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα κλάδου όπου συμβαίνουν συνεχείς κινήσεις οριζόντιας ολοκλήρωσης μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων. Οι κινήσεις αυτές είναι αναμενόμενες, καθώς καμία επιχείρηση δε διαθέτει παγκόσμιο μερίδιο αγοράς μεγαλύτερο του 10-12% Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (συσχετισμένη ή ασυσχέπστη) 19 Η στρατηγική της διασποράς/διαφοροποίησης δραστηριοτήτων διακρίνεται σε δύο κατηγορίες: τη συσχετισμένη (concentric or related diversification) και την ασυσχέτιστη (unrelated or conglomerate diversification). Στο Σχήμα 6.4 παρουσιάζονται διαγραμματικά οι διαφορές της συσχετισμένης και της ασυσχέτιστης διαφοροποίησης από τις στρατηγικές της κάθετης και της οριζόντιας ολοκλήρωσης που αναλύθηκαν σε προηγούμενες παραγράφους. Σχήμα 6.4: Απεικόνιση Επιχειρηματικών Στρατηγικών

24 240 Στρατηγική των Επιχειρήσεων Μία επιχείρηση εφαρμόζει συσχετισμένη διαφοροποίηση, όταν οι δραστηριότητες με τις οποίες ασχολείται συνδέονται μεταξύ τους (για παράδειγμα προσφέρει προϊόντα ή/και υπηρεσίες που παρουσιάζουν ομοιότητες ως προς την τεχνολογία, τις μεθόδους παραγωγής ή τις μεθόδους προώθησης τους στην αγορά). Στην Ελλάδα υπάρχουν αρκετοί συσχετισμένα διαφοροποιημένοι όμιλοι. Στη συνέχεια περιγράφουμε το χαρτοφυλάκιο των δραστηριοτήτων δύο από τους πλέον αντιπροσωπευτικούς: του ομίλου Intracom και του ομίλου Altec. Παραδείγματα Ελληνικών Επιχειρήσεων που Ακολουθούν Στρατηγική Συσχετισμένης Διαφοροποίησης ^ INTRACOM I ΟΜΙΛΟΣ INTRACOM Σήμερα η INTRACOM αποτελεί έναν από τους μεγαλύτερους πολυεθνικούς ομίλους υψηλής τεχνολογίας στην Ελλάδα. Δραστηριοποιείται στους τομείς των Τηλεπικοινωνιών, Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, Συστημάτων Πληροφορικής για Τράπεζες και Μεγάλες Επιχειρήσεις, Αμυντικών Ηλεκτρονικών, Παροχής Υπηρεσιών Σταθερής Τηλεφωνίας και Internet, και των Κατασκευών. Το Δεκέμβριο του 2005, η INTRACOM μετασχηματίστηκε σε εταιρεία συμμετοχών με ταυτόχρονη ίδρυση τριών νέων θυγατρικών: INTRACOM TELECOM (τηλεπικοινωνιακά συστήματα και λύσεις), INTRACOM DEFENSE ELECTRONICS (ηλεκτρονικά αμυντικά συστήματα), INTRACOM IT SERVICES (λύσεις πληροφορικής για δημόσια διοίκηση, τράπεζες και μεγάλες επιχειρήσεις), ΙΝΤΡΑΚΑΤ (τεχνικά έργα, μεταλλικές κατασκευές, συντήρηση υποδομών) και Hellas on Line (παροχή υπηρεσιών Internet και σταθερής τηλεφωνίας). Ως όμιλος, η INTRACOM HOLDINGS απασχολεί εργαζόμενους, δραστηριοποιείται εξαγωγικά σε 60 χώρες και διατηρεί θυγατρικές σε 19 χώρες. Τον Ιούνιο του 2006, η ρωσική εταιρεία SITRONICS εξαγόρασε ποσοστό 51% της INTRACOM TELECOM, Η JSC SITRONICS αποτελεί τον τεχνολογικό βραχίονα της JSFC SISTEMA, του μεγαλύτερου ομίλου καταναλωτικών υπηρεσιών της Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης. Πηγή: Η ιστοσελίδα της INTRACOM στη διεύθυνση και τα δελτία τύπου της εταιρείας που είναι διαθέσιμα μέσω αυτής ΛΙΤΕΟΙ ΟΜΙΛΟΣ ALTEC Ένα επίσης ενδιαφέρον παράδειγμα συσχετισμένης διαφοροποίησης μας δίνει ο όμιλος ALTEC. Το 1998 π ALTEC κατετάγη μεταξύ των 500 ταχύτερα αναπτυσσόμενων ευρωπαϊκών εταιρειών σε πωλήσεις, κερδοφορία και ανθρώπινο δυναμικό. Στις αρχές του 2007 ο όμιλος περιελάμβανε τις εξής θυγατρικές (αναφέρονται οι κυριότερες): ALTEC: Είναι η πρώτη εταιρεία του ομίλου. Αντιπροσωπεύει, συναρμολογεί και διανέμει προϊόντα πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. ALTEC TELECOMS: Καλύπτει τις τηλεπικοινωνιακές ανάγκες των χρηστών στο περί-