Θεματική Ενότητα 5 Επιχειρηματικές στρατηγικές

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Θεματική Ενότητα 5 Επιχειρηματικές στρατηγικές"

Transcript

1 Επιχειρηματική Πολιτική και Στρατηγική Σημειώσεις Θεματική Ενότητα 5 Επιχειρηματικές στρατηγικές Πανεπιστήμιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Χειμερινό Εξάμηνο

2 Περιεχόμενα 1. Στρατηγικές Σταθερότητας 2. Στρατηγικές Ανάπτυξης 3. Στρατηγικές Διάσωση ς/αναστροφή ς 4. Σύνοψη Επιχειρηματικών Στρατηγικών

3 1. Στρατηγικές Σταθερότητας Από: Παπαδάκης Β. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, 5 η Μπένος, Αθήνα, σελ έκδοση, Εκδόσεις

4 222 Στρατηγική των Επιχειρήσεων αυτές, 3. να επιχειρήσει να διαβλέψει τις διεθνείς τάσεις και εξελίξεις σε θέματα στρατηγικών ανάπτυξης Ξεκινώντας την ανάλυση των σημείων αυτών, θα πρέπει να πούμε ότι υπάρχουν τρεις Βασικές κατηγορίες επιχειρηματικών στρατηγικών: στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies) στρατηγικές ανάπτυξης (growth strategies) στρατηγικές διάσωσης/αναστροφής (turnaround strategies). 6.2 Στρατηγικές Σταθερότητας (Stability Strategies) 4 Αυτές είναι οι λιγότερο ενδιαφέρουσες από όλες τις στρατηγικές επιλογές μιας επιχείρησης και για τούτο θα τις αναπτύξουμε εν συντομία. Στρατηγική σταθερότητας, βασικά, σημαίνει ότι η επιχείρηση διαπνέεται από μια φιλοσοφία σταθερότητας. Καμία σημαντική αλλαγή δε συμβαίνει. Η επιχείρηση διατηρεί την ίδια αποστολή καθώς και παρόμοιους αντικειμενικούς σκοπούς. Οι βασικές επιλογές της εστιάζουν στη βελτίωση της απόδοσης. Οι πόροι της επιχείρησης συγκεντρώνονται στις υπάρχουσες δραστηριότητες, με στόχο την εδραίωση και μεγέθυνση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Υπάρχουν τέσσερις κατηγορίες στρατηγικών σταθερότητας: α) Στρατηγική καμίας αλλαγής (no-change strategy). Αυτή προτείνει τη συνέχιση της υπάρχουσας στρατηγικής, με μια μικρή αύξηση στα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Βασικά προϋποθέτει ότι τίποτα δεν έχει αλλάξει στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης (ανταγωνισμός, είσοδος νέων ανταγωνιστών, υποκατάστατα, κ.λπ.), έτσι ώστε να απαιτείται η διαφοροποίηση της στρατηγικής της. Η ίδια η επιχείρηση είναι ικανοποιημένη από αυτά που έχει επιτύχει μέχρι σήμερα και κατά συνέπεια δεν υπάρχει ενδιαφέρον για στρατηγική επανατοποθέτηση. β) Στρατηγική συγκομιδής κερδών (profit strategy). Η επιχείρηση αποφασίζει να θυσιάσει τη μελλοντική της ανάπτυξη για να επιτύχει άμεσα κέρδη. Για παράδειγμα, η επιχείρηση είναι δυνατόν να προσπαθήσει να μειώσει ριζικά τα έξοδα της (π.χ. διαφημιστική δαπάνη, κόστη έρευνας και ανάπτυξης) και να αντλήσει τα μέγιστα από προϊόντα που είναι κερδοφόρα. γ) Στρατηγικό διάλειμμα (pause strategy). Μετά από μια περίοδο παρατεταμένης ανάπτυξης και ιδιαίτερα εάν έχουν προηγηθεί εκτεταμένες εξαγορές ή/και συγχωνεύσεις, η διοίκηση μιας επιχείρησης μπορεί να αισθάνεται ότι έχει αρχίσει να χάνει τον εσωτερικό έλεγχο ή να γίνεται αναποτελεσματική. Σε αυτή την περίπτωση ενδείκνυται ένα στρατηγικό διάλειμμα, δηλαδή μια περίοδος "περισυλλογής" της επιχείρησης και προσπάθειας μεγιστοποίησης του εσωτερικού ελέγχου και ανάπτυξης εσωτερικών συστημάτων (π.χ. συστήματα προγραμ-

5 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 223 ματισμού, συστήματα ελέγχου κόστους, διοίκησης ανθρωπίνων πόρων). Στη στρατηγική αυτή, για κάποιο συνήθως βραχυχρόνιο διάστημα, περιορίζονται οι φιλόδοξοι στόχοι και καταβάλλεται προσπάθεια σταθεροποίησης και παγίωσης των κεκτημένων. δ) Στρατηγική προσεκτικών βημάτων (caution strategy). Ταιριάζει σε περιπτώσεις όπου η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον και η ίδια αισθάνεται ότι θα πρέπει να περιμένει για να εκτιμήσει καλύτερα την κατεύθυνση που θα πάρουν αυτές οι αλλαγές, πριν δεσμεύσει πόρους. Ενδείκνυται σε περιόδους μεγάλων τεχνολογικών αλλαγών. Σε κάθε περίπτωση οι στρατηγικές σταθερότητας ούτε ενδιαφέρουσες είναι, ούτε μπορεί να υιοθετηθούν για μεγάλα χρονικά διαστήματα. Κάτι τέτοιο θα ισοδυναμούσε με "στρατηγική αυτοκτονία" καθώς η στασιμότητα μιας επιχείρησης σχεδόν ποτέ δεν συνοδεύεται με στασιμότητα των ανταγωνιστών. 6.3 Στρατηγικές Ανάπτυξης (Grcfwth Strategies) 5 τουργουν πτυχθούν κών ανάτ Οι πιο ίιμοφιλείς κα» ευρέως διαδεδομένες εταιρικές/βπιχειρηματικές στρατηγικές Λπλογές είναι Λπές που έχουνίσχεδιαστεί για νσ/επιτύχουν ανάπτυξη των πύλήσεων, των κίφαλαίων, των κίρδών ή κάποιο σλ/δυασμό αυτών. Η λογική τψυ διέπει τις c/ρατηγικές ανόρυξης είναι ότι οψεπιχειρήσεις λειένα δυναμικ* και μεταβαλλό Γενο περιβάλλον «αϊ πρέπει να ανα- 1α να επιβιώσλυν. Υπάρχουν ι εξής βασικές κ^ηγορίες στρατη ξης: ίθετη ολοκλήμωση (vertical integration) ιζόντια ολοψίήρωση (horizontal integration ιασπορά/διαφοροποίηση δραστηριοτήτων* ( versification) ποία εξειδιλϋεται σε συσχετισμένη (related diversification), και ασυσχέτκψη (unrelated diversification) συγκεντραψη-διείσδυση αίοράς (market penetration). ανάπτυξη ίγοράς (market development). ανάπτυξη/προϊόντων (product development) Στη συνεχεία θα αναλύσουμε την κάθε μια αϊ* τις στρατηγικέ<#αυτές επιές. Θα παλιθέσουμε τα πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα τλ;ς, και θα σουμε παραδείγματα ελληνρών και διεθνών εγχειρήσεων που κ έχου' έξει. ηι * Ο αγγλικός όρος diversification έχει κατά καιρούς μεταφραστεί στα ελληνικά ως: 1) διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων και 2) διαπικοίληση. Στο παρόν βιβλίο θα χρησιμοποιούνται εναλλακτικά οι όροι διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων ως έχοντες το ίδιο νόημα, δηλαδή την επέκταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης σε νέους τομείς.

6 2. Στρατηγικές Ανάπτυξης Από: Παπαδάκης Β. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, 5 η Μπένος, Αθήνα, σελ έκδοση, Εκδόσεις

7 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης ματισμού, συστήματα ελίγχου κόστους, διοίασης ανθρωπίνων πόρωνα Στη στρατηγικί αυτή, για κάποιο συνήθως 6ραχυκ>όνιο διάστημα, περιορίζεται οι φιλόδοξη στόχοι και καταβάλλεται προσπά εια σταθεροποίησης και ηβψωοης των κεκλιμένων. δ)στρατηγική Λοσεκτικών βημάτωύ'(caution strategy). Ταιριάζει σε περίπτωσης όπου η επιχείρηση αναμένει σημαντικές εξελίξεις στο εξωκρικό περιβάλλον και η ίδια «σθάνεται ότι θα πρέβει να περιμένει για να ε^μήσει καλύτερη την κατεύθυνση που θα πάρουν α*ές οι αλλαγές, πριν υσει πόρους. Εν/είκνυται σε π/ριόδους μεγάλων τεχνολογικών αλλαγών. Σε κάθε πε#ίπτωση οι στρατηγικ* σταθερότητας ούτε ιφέρουσες είναι, τε μπορεί ναλιοθετηθούν για μεγάλα χρονικά διαστήματα τέτοιο θα ισομιας επιχείρησης υναμούσε μ»"στρατηγική αυτοκτονία" καθώς η στασιμότ σχεδόν ποτέ Λεν συνοδεύεται με «ασιμότητα των ανταγω' :ών. 6.3 Στρατηγικές Ανάπτυξης (Growth Strategies) 5 Οι πιο δημοφιλείς και ευρέως διαδεδομένες εταιρικές/επιχειρηματικές στρατηγικές επιλογές είναι αυτές που έχουν σχεδιαστεί για να επιτύχουν ανάπτυξη των πωλήσεων, των κεφαλαίων, των κερδών ή κάποιο συνδυασμό αυτών. Η λογική που διέπει τις στρατηγικές ανάπτυξης είναι ότι οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα δυναμικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον και πρέπει να αναπτυχθούν για να επιβιώσουν. Υπάρχουν οι εξής βασικές κατηγορίες στρατηγικών ανάπτυξης: 1. κάθετη ολοκλήρωση (vertical integration) 2. οριζόντια ολοκλήρωση (horizontal integration) 3. διασπορά!διαφοροποίηση δραστηριοτήτων* (diversification) η οποία εξειδικεύεται σε: συσχετισμένη (related diversification), και ασυσχέτιστη (unrelated diversification) 4. συγκέντρωση-διείσδυση αγοράς (market penetration) 5. ανάπτυξη αγοράς (market development) 6. ανάπτυξη προϊόντων (product development) Στη συνέχεια θα αναλύσουμε την κάθε μια από τις στρατηγικές αυτές επιλογές. Θα παραθέσουμε τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα τους, και θα δώσουμε παραδείγματα ελληνικών και διεθνών επιχειρήσεων που τις έχουν επιλέξει. * Ο αγγλικός όρος diversification έχει κατά καιρούς μεταφραστεί σία ελληνικά ως: 1) διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων και 2) διαπικοίληση. Στο παρόν Βιβλίο θα χρησιμοποιούνται εναλλακτικά οι όροι διαφοροποίηση-διασπορά δραστηριοτήτων ως έχοντες το ίδιο νόημα, δηλαδή την επέκταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης σε νέους τομείς.

8 224 Στρατηγική των Επιχειρήσεων Στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης Ονομάζουμε στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης την προσπάθεια μιας επιχείρησης να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα μπροστά (διανομείς ή/και λιανοπωλητές των προϊόντων-υπηρεσιών της) είτε προς τα πίσω (προμηθευτές της). Η απόκτηση παρουσίας είναι δυνατόν να σημαίνει ότι η επιχείρηση δημιουργεί με δικές της δυνάμεις μια άλλη εταιρεία που αναλαμβάνει τη διανομή των προϊόντων/υπηρεσιών ή την προμήθεια των πρώτων υλών, είτε εξαγοράζει/συγχωνεύεται με μια υπάρχουσα επιχείρηση. Εναλλακτικά, η επιχείρηση μπορεί να συνάψει στρατηγικές συμμαχίες με άλλες επιχειρήσεις που βρίσκονται σε προηγούμενα ή επόμενα στάδια παραγωγής και διάθεσης (το κεφάλαιο έντεκα του παρόντος μελετά το φαινόμενο των στρατηγικών συμμαχιών). Κατά συνέπεια, υπάρχουν δύο στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης (προς τα μπροστά ή/και προς τα πίσω). Το Σχήμα 6.2 παρουσιάζει διαγραμματικά τις πιθανές αυτές κινήσεις παίρνοντας για παράδειγμα μια επιχείρηση που παράγει ενδύματα. Αυτή είναι δυνατόν να επιλέξει να επεκταθεί προς τα πίσω (εξαγοράζοντας ή δημιουργώντας μια κλωστοϋφαντουργική μονάδα), ή προς τα μπροστά (εξαγοράζοντας ή δημιουργώντας καταστήματα ειδών ένδυσης μέσα από τα οποία θα διαθέτει τα προϊόντα της). Σε κάθε στάδιο της αλυσίδας παραγωγής "δημιουργείται αξία" για το προϊόν. Αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε ένα συγκεκριμένο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας παραλαμβάνει το προϊόν του αμέσως προηγούμενου σταδίου και το μεταποιεί με τέτοιο τρόπο ώστε να αξίζει περισσότερο για την εταιρεία που θα το πάρει στο επόμενο στάδιο της αλυσίδας αξίας, έως ότου το προϊόν φτάσει στον τελικό καταναλωτή. Ενδιαφέρον παράδειγμα πλήρους κάθετης ολοκλήρωσης στην παραγωγή Σχήμα 6.2: Οριζόντια και Κάθετη Ολοκλήρωση ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ

9 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 225 ενδυμάτων αποτελεί ο Όμιλος Μουζάκη, ένας όμιλος με αξιόλογη κερδοφορία ακόμα και σήμερα που ο κλάδος της κλωστοϋφαντουργίας στην Ελλάδα αντιμετωπίζει σοβαρά προβλήματα. Από το 1995 λειτουργεί το εκκοκκιστήριο του ομίλου, το οποίο τροφοδοτεί τα κλωστήρια με βαμβάκι, καθετοποιώντας έτσι τις δραστηριότητες του ομίλου από το ακατέργαστο υλικό ως την τελειωμένη κλωστή ή νήμα. Συνεχίζοντας την επεκτατική του δραστηριότητα στα πλαίσια της στρατηγικής του "μεγέθυνση με επενδύσεις, συνεργασίες και εξαγορές", ο Όμιλος προχώρησε και στην προς τα μπροστά καθετοποίηση. Έτσι, εξαγοράστηκε το 60% της εταιρείας Unima Textil Α.Ε.Εί.Ε. που είναι κάτοχος των σημάτων έτοιμου ενδύματος και πιζαμών Robert Matra, Jumpers και Panda και θα έδινε στον όμιλο τη δυνατότητα μεγαλύτερης διείσδυσης σε δίκτυα διανομής. Επίσης, έχει στην κατοχή του την εταιρεία Macoplex η οποία κατασκευάζει ενδύματα ιδιωτικής ετικέτας (private label), αλλά διαθέτει και τα δικά της προϊόντα. Λόγοι για την εφαρμογή της κάθετης ολοκλήρωσης 6 7 Κινητήρια δύναμη της στρατηγικής κάθετης ολοκλήρωσης αποτελεί η προσπάθεια για ενδυνάμωση της ανταγωνιστικής θέσης της κύριας δραστηριότητας της επιχείρησης. Οι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση είναι δυνατόν να επιλέξει να εφαρμόσει στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης είναι κυρίως πέντε: η προστασία της ποιότητας των προϊόντων της επιχείρησης, η ύπαρξη ακριβών προμηθευτών/διανομέων, η ανάληψη επενδύσεων σε εξειδικευμένους πόρους που θα της προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το χτίσιμο φραγμών εισόδου στους ανταγωνιστές και η ύπαρξη πλεονεκτημάτων σταθερής παραγωγής. => Προστασία της ποιότητας: Αν υπάρχουν στην αγορά λίγοι προμηθευτές οι οποίοι τυγχάνει να προσφέρουν χαμηλή ποιότητα πρώτων υλών και ταυτόχρονα υπάρχει μεγάλος αριθμός ανταγωνιστών, τότε η επιχείρηση μπορεί να αποκομίσει σημαντικά οφέλη αν έχει παρουσία στο συγκεκριμένο στάδιο παραγωγής. Όταν, για παράδειγμα, η γνωστή επιχείρηση γρήγορου φαγητού Mac Donald's αποφάσισε στα μέσα της δεκαετίας του 1990 να επενδύσει στην αγορά της Ρωσίας, διαπίστωσε ότι η ποιότητα μερικών πρώτων υλών (π.χ. πατάτας, κρέατος) απείχε πολύ από τα πρότυπα που η ίδια είχε θέσει παγκόσμια για την παραγωγή ενός προϊόντος με συγκεκριμένες προδιαγραφές. Έτσι αναγκάστηκε να κάνει η ίδια κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω και να επενδύσει σε παραγωγή πατάτας και κρέατος (δημιούργησε τις δικές της φάρμες εκτροφής βοοειδών). Ομοίως, αν υπάρχουν λίγοι ή/και χαμηλής ποιότητας διανομείς, κρίνεται απαραίτητη η επέκταση προς τα μπροστά, προκειμένου να αποκτηθεί ή να διατηρηθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης στην εξυπηρέτηση των πελατών. Η γνωστή εταιρεία Kodak έκρινε κατά τη δεκαετία του 1920 ότι ελάχιστα

10 226 Στρατηγική των Επιχειρήσεων από τα υπάρχοντα εμπορικά καταστήματα πληρούσαν τις προδιαγραφές που η ίδια είχε θέσει προκειμένου να διαθέτουν και να επισκευάζουν τα φωτογραφικά της είδη. Έτσι, ανέπτυξε ένα ιδιόκτητο δίκτυο διανομής των προϊόντων της, το οποίο ωστόσο κατήργησε αργότερα, στη δεκαετία του 1930, όταν αντελήφθη πλέον ότι οι λιανέμποροι είχαν Βελτιωθεί ικανοποιητικά στη διανομή και την εξυπηρέτηση-του πελάτη. Με τον ίδιο τρόπο οι εταιρείες κινητής τηλεφωνίας στην Ελλάδα (πχ Vodafone, Cosmote), από τα τέλη της δεκαετίας του 1990 και μέχρι σήμερα επιδίδονται σε έναν αγώνα καθετοποίησης προς τα μπροσά δημιουργώντας τα δικά τους δίκτυα πωλήσεων (Vodafone Shops) ή εξαγοράζοντας υφιστάμενα δίκτυα (π.χ. Cosmote-Γερμανός). => Ακριβοί προμηθευτές/διανομείς: Αν στην αγορά όπου δραστηριοποιείται η επιχείρηση οι προμηθευτές ή/και οι διανομείς απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους και ταυτόχρονα η επιχείρηση έχει πλεόνασμα χρηματοοικονομικών πόρων, αυτή μπορεί να επιτύχει σημαντική εξοικονόμηση κόστους και οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ακολουθώντας στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης προς τα πίσω ή/και προς τα μπροστά. =* Ανάληψη επενδύσεων σε εξειδικευμένους πόρους: Οι επιχειρήσεις επενδύουν σε εξειδικευμένους πόρους, όπως για παράδειγμα στην απόκτηση μιας τεχνολογικής καινοτομίας που είτε θα τους επιτρέψουν να μειώσουν το κόστος παραγωγής είτε θα συμβάλουν στη βελτίωση της ποιότητας και επομένως στη διαφοροποίηση του προϊόντος τους από αυτό των ανταγωνιστών. Συνήθως οι εταιρείες αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα στην προσπάθεια τους να πείσουν ή να εμπιστευτούν άλλες εταιρείες, που δραστηριοποιούνται σε παρακείμενα στάδια της αλυσίδας παραγωγής, να προχωρήσουν στην ανάληψη τέτοιων επενδύσεων, λόγω της κατάστασης αμοιβαίας εξάρτησης (mutual dependence) που αναπτύσσεται και η οποία ενέχει το φόβο της εξαπάτησης (holdup risk) και για τα δύο συμβαλλόμενα μέρη. Και αυτός είναι ένας σοβαρός λόγος που αποφασίζουν να καθετοποιηθούν και να πραγματοποιήσουν οι ίδιες αυτές τις στρατηγικής σημασίας επενδύσεις. Ας πάρουμε το παράδειγμα της αυτοκινητοβιομηχανίας Ford 8, κι ας υποθέσουμε ότι ανακάλυψε έναν καινούριο τύπο καρμπυρατέρ υψηλής απόδοσης, ο οποίος Βοηθά στην εξοικονόμηση καυσίμων και επομένως δύναται να αποτελέσει σημαντικό σημείο διαφοροποίησης των αυτοκινήτων Ford από τα ανταγωνιστικά. Η Ford πρέπει τώρα να αποφασίσει εάν θα προχωρήσει στην εσωτερική παραγωγή του καρμπυρατέρ (κάθετη ολοκλήρωση) ή αν θα εκχωρήσει την παραγωγή σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη (outsourcing). Σημειώνεται ότι για τη συγκεκριμένη παραγωγή απαιτούνται πολυδάπανες επενδύσεις σε εξοπλισμό που θα χρησιμοποιηθεί μόνο γι'αυτόν το σκοπό. Αόγω της μοναδικότητας του σχεδίου, ο κεφαλαιουχικός εξοπλισμός δε θα μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την παραγωγή κανενός άλλου εξαρτήματος οποιασδήποτε αυτοκινητοβιομηχανίας.

11 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 227 Αυτό σημαίνει πως ο ανεξάρτητος παραγωγός που θα προχωρήσει σε αυτήν την επένδυση είναι ουσιαστικά "εξαρτημένος" από τη Ford, η οποία θα αποτελεί το μοναδικό του πελάτη. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν πώς η Ford αυξάνει κατ'αυτόν τον τρόπο τη διαπραγματευτική της δύναμη κι αυτό ακριβώς ενέχει τον κίνδυνο ότι θα προσπαθήσει να επιβάλλει μείωση των τιμών στον προμηθευτή της. Δεδομένου αυτού του κινδύνου, είναι πιθανό ο προμηθευτής να αρνηθεί να αναλάβει την πραγματοποίηση των εξειδικευμένων επενδύσεων. Από την πλευρά της Ford, τώρα, υφίσταται ο κίνδυνος της εξάρτησης από έναν και μοναδικό προμηθευτή για μια εισροή στρατηγικής σημασίας. Δεδομένων των επενδύσεων που απαιτούνται για την παραγωγή της εισροής, η Ford αντιλαμβάνεται ότι δεν μπορεί να αλλάξει εύκολα προμηθευτή και αυτό ακριβώς αυξάνει τη διαπραγματευτική του δύναμη. Έτσι, η Ford ανησυχεί μήπως ο προμηθευτής της, εκμεταλλευόμενος τη δύναμη του, επιδιώξει αύξηση των τιμών. Το παραπάνω παράδειγμα σκιαγραφεί την κατάσταση αμοιβαίας εξάρτησης και την έλλειψη εμπιστοσύνης που δημιουργούνται στην περίπτωση της ανάληψης επενδύσεων σε εξειδικευμένους πόρους. Η κατάσταση αυτή συχνά οδηγεί σε απόφαση καθετοποίησης της παραγωγής. => Το χτίσιμο φραγμών εισόδου στους ανταγωνιστές: Προχωρώντας σε καθετοποίηση είτε προς τα πίσω για τον έλεγχο της ροής πρώτων υλών ζωτικής σημασίας, είτε προς τα μπροστά για την απόκτηση ελέγχου στα κανάλια διανομής, μια επιχείρηση εμποδίζείτην είσοδο δυνητικών ανταγωνιστών στον κλάδο όπου δραστηριοποιείται. Στο βαθμό που αυτή η στρατηγική αποδεικνύεται επιτυχής μειώνεται η ένταση του ανταγωνισμού στον κλάδο, δίνοντας την ευκαιρία στην καθετοποιημένη επιχείρηση να αυξήσει την τιμή του προϊόντος της και να βελτιώσει την κερδοφορία της. Για παράδειγμα, στα μέσα του 2007 η Samsung πρωτοπορεί παγκόσμια σε μια σειρά ιδιαίτερα ελκυστικών τομέων, όπως οι τηλεοράσεις LCD, τα πολυμέσα κινητά τηλέφωνα και άλλα τεχνολογικά προϊόντα. Ακόμα και αν δεν κατέχετε κάποιο προϊόν που να έχει το όνομα Samsung, είναι πολύ πιθανό να υπάρχει κάποιο εξάρτημα που κατασκευάζει η Samsung σε κάποια από τις ηλεκτρονικές συσκευές που διαθέτετε (π.χ. κινητά της NOKIA, τηλεοράσεις της Sony, Xbox της Microsoft, υπολογιστές της Dell και της Apple!). Το γεγονός ότι η Samsung κατασκευάζει ένα μέρος των κρίσιμων πρώτων υλών της, όχι μόνο της δίνει τη δυνατότητα να βελτιώνει τα περιθώρια κέρδους της, αλλά και να εισέρχεται πριν από τους ανταγωνιστές της στις κύριες προϊοντικές κατηγορίες που την ενδιαφέρουν, ισχυροποιώντας τη θέση της έναντι αυτών 9. => Πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής: Υποστηρίζεται ότι με την κάθετη ολοκλήρωση πραγματοποιείται εξομάλυνση της παραγωγής, καθώς οι πόροι εισρέουν σε συνεχή βάση εντός της επιχείρησης και έτσι γίνεται ευκολότερος ο προγραμματισμός και ο συντονισμός μεταξύ των διάφορων σταδίων παραγωγής. Ταυτόχρονα, επιτυγχάνεται εξοικονόμηση στο κόστος αποθήκευσης αλλά

12 228 Στρατηγική των Επιχειρήσεων και ταχύτερη διανομή του προϊόντος στην αγορά. Αυτά τα πλεονεκτήματα αποδεικνύονται ιδιαίτερα σημαντικά για εταιρείες που επιδιώκουν την εφαρμογή του συστήματος "πραγματικού χρόνου" (Just in time). Επιπλέον, με την κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω και τη συνεχή παραγωγή οι επιχειρήσεις μειώνουν την εξάρτηση τους από τους προμηθευτές και κατορθώνουν να ανταποκρίνονται με μεγαλύτερη ευκολία σε αιφνίδιες αλλαγές της ζήτησης. Σε κάθε περίπτωση, ωστόσο, πρέπει ο κλάδος να αναπτύσσεται και οι μελλοντικές του προοπτικές να κρίνονται πολύ ικανοποιητικές. Τότε ενδείκνυται η επιχείρηση να επενδύσει σε κάθετη ολοκλήρωση προς τα μπροστά ή προς τα πίσω. Ειδικά στο χώρο του θεάματος η καθετοποίηση φαίνεται να αποτελεί μια από τις πλέον συχνά απαντώμενες στρατηγικές. Επιχειρήσεις όπως η Disney, η Time Warner, η Viacom, ακόμα και η Sony διευρύνουν τις θέσεις τους στη διεθνή Βιομηχανία του θεάματος και συγκεντρώνουν στα χαρτοφυλάκια τους δίκτυα ράδιο-τηλεοπτικών μεταδόσεων, υπηρεσίες δορυφορικής τηλεόρασης, δισκογραφικές εταιρείες, εταιρείες παραγωγής, κινηματογραφικά στούντιο, καλωδιακά κανάλια, ταινιοθήκες, εκδοτικούς οίκους κ.ά. Ο Ρούπερτ Μέρντοχ έχει δηλώσει ότι η εταιρεία του, News Corporation, είναι μια καθετοποιημένη διεθνής εταιρεία στα μέσα επικοινωνίας και σ' αυτήν ακριβώς την καθετοποίηση οφείλει την επιτυχία της. Στη συνέχεια ακολουθούν παραδείγματα ελληνικών επιχειρήσεων οι οποίες εφαρμόζουν τη στρατηγική της καθετοποίησης. Μελέτη Περίπωσης: ΟΜΙΛΟΣ ΒΙΟΧΑΛΚΟ Ο όμιλος ΒΙΟΧΑΛΚΟ είναι ο μεγαλύτερος μεταλλουργικός και ένας από τους μεγαλύτερους Βιομηχανικούς ομίλους στην Ελλάδα. Ο όμιλος στα τέλη του 2006 απασχολούσε περισσότερους από εργαζομένους στις επιχειρήσεις του, Η ΒΙΟΧΑΛΚΟ ΑΕ ιδρύθηκε το 1937 και είναι εισηγμένη στο ΧΑΑ από το Ξεκίνησε τη δραστηριότητα της ως Βιομηχανική εταιρεία με κύριο αντικείμενο την παραγωγή και εμπορία προϊόντων χαλκού. Ο όμιλος ΒΙΟΧΑΛΚΟ διαχειρίζεται περί τις 60 εταιρείες στην Ελλάδα και στο εξωτερικό, οι οποίες δραστηριοποιούνται σε όλο το φάσμα του μεταλλουργικού κλάδου. Κύριο αντικείμενο τους είναι ο χαλκός, το αλουμίνιο, ο χάλυβας και τα καλώδια. Σημειώνεται ότι ο όμιλος μπορεί να διαχωριστεί σε πέντε επιμέρους δραστηριότητες ως ακολούθως: ο όμιλος ΧΑΛΚΟΡ Α.Ε. που δραστηριοποιείται στον τομέα του χαλκού με μερίδιο αγοράς της τάξεως του 80%. Η εταιρεία έχει καθετοποιημένη παραγωγή, οι όμιλοι ΕΛΒΑΛ Α.Ε. και ΑΛΟΥΜΙΝΙΟ ΑΘΗΝΩΝ Α.Ε. που δραστηριοποιούνται στον τομέα του αλουμινίου με μερίδιο αγοράς που προσέγγιζε τ 0 90%, ο όμιλος ΣΙΔΕΝΟΡ Α.Ε. που κατέχει μερίδιο αγοράς 35% στον τομέα κατεργασίας και εμπορίας σιδήρου, παραγωγής προϊόντων χάλυβα, ηλεκτροδίων και συρματουργίας,

13 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 229 ο όμιλος ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΚΑΛΩΔΙΑ Α.Ε. που δραστηριοποιείται στην παραγωγή και διάθεση παντός τύπου και μορφής καλωδίων, \ΐβ','%Ρι ανωτέρω παραγωγικές εταιρείες ακολουθούν στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης μέσω θυγατρικών τους εταιρειών που αναλαμβάνουν: ι....,, την προμήθεια πρώτων υλών (π.χ. η ΑΝΑΜΕΤ Α.Ε. προμηθεύει τη ΧΑΛΚΟΡ με σημαντικές ποσότητες σκραπ χαλκού-ορείχαλκου), τη συσκευασία (ΣΥΜΕΤΑΛ Α.Ε.), τις εξαγωγές (π.χ. η GENECOS S.A. που δίνει έμφαση στην προώθηση των προϊόντων της ΧΑΛΚΟΡ στη Γαλλία ή η METAL AGENCIES LTD που λειτουργεί ως έμποροςκενιρικός διανομέας της ΧΑΛΚΟΡ στη Μεγάλη Βρετανία), τις πωλήσεις (π.χ. η ΣΑΝΙΤΑΣ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΕΙΕΣ Α.Ε. αντιπροσωπεύει τους σωλήνες της ΧΑΛΚΟΡ στην Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη), τις μεταφορές-πρακτορεύσεις (π.χ. η SOVEL Α.Ε., που είναι θυγατρική της ΣΙΔΕΝΟΡ Α.Ε, διαθέτει το αποκλειστικό δικαίωμα χρήσης ειδικά διαμορφωμένου λιμανιού δίπλα στις παραγωγικές της εγκαταστάσεις αλλά και μέσω της μεταφορικής εταιρείας ΒΙΕΞΑΛ Α.Ε.), τη διεξαγωγή βιομηχανικών μελετών μηχανολογικών-ηλεκτρολογικών εγκαταστάσεων και εργοστασίων (ΤΕΧΝΟΛΟΠΚΑΙ ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΙ Α.Ε.). Η εκτέλεση των ανωτέρω λειτουργιών εντός των πλαισίων του ομίλου ΒΙΟΧΑΛΚΟ, εκτός των οικονομιών κλίμακας που προσφέρει, συνεισφέρει και στο γενικότερο συντονισμό της δραστηριότητας του ομίλου μέσω της αξιοποίησης των συνεργείων που επιτυγχάνονται. Πηγές: 1. "Αναδιαρθρώσεις σιον Ομιλο Βιοχάλκο", ΝΑΥΤΕΜΠΟΡΙΚΗ ON LINE, (Πέμπτη, 31 Μαρτίου 2005) 2. Δελτίο Τύπου ΒΙΟΧΑΛΚΟ, Παρασκευή 17, Ιουνίου Χριστοδουλάκης Α., "Οι 7 ελληνικές πολυεθνικές με τζίρο άνω των 10 τρις δρχ", Εφημερίδα ΤΟ ΒΗΜΑ ΤΗΣ ΚΥΡΙΑΚΗΣ. Ένθετο ΑΝΑΠΤΥΞΗ, 19 Μαρτίου 2000, σελ. Δ18 Πα περισσότερες πληροφορίες για τον όμιλο ΒΙΟΧΑΛΚΟ μπορείτε να επισκεφτείτε τη σελίδα του στο Διαδίκτυο στη διεύθυνση: Μελέτη Περίπωσης: ΟΜΙΛΟΣ TITAN Ο Τιτάνας αποτέλεσε την πρώτη τσιμεντοβιομηχανία στα Βαλκάνια και την Ανατολική Μεσόγειο. Σήμερα, είναι η μόνη αμιγώς ελληνική τσιμεντοβιομηχανία με μερίδιο αγοράς της τάξης του 40%. Οι ανταγωνιστές του έχουν όλοι προσδεθεί στο άρμα πολυεθνικών κολοσσών. Η ΑΠΞΤ Ηρακλής με μερίδιο 40% ανήκει στη γαλλική Lafarge, ενώ ο Χάλυψ με μερίδιο 10% ανήκει στην Italcementi, τη μεγαλύτερη ευρωπαϊκή τσιμεντοβιομηχανία. Η ιδιοκτησία της ΑΠΞΤ μέσα σε περίπου 15 χρόνια πέρασε από το ελληνικό δημόσιο, στους Ιταλούς, στους Άγγλους της Blue Circle, και σήμερα στους Γάλλους της Lafarge. Ο Τιτάνας λειτουργεί 11 μονάδες παραγωγής τσιμέντου, εκ των οποίων 4 στην Ελλάδα, 2 στις ΗΠΑ (Βιρτζίνια και Φλόριντα), 3 στα Βαλκάνια (Βουλγαρία, Σερβία και FYROM) και 2 στη Μέση Ανατολή (Αίγυπτος), συνολικής ετήσιας παραγωγικής δυναμι-

14 230 Στρατηγική των Επιχειρήσεων κότήτας 15 εκατομμυρίων TOV»X& i^%ws^^bbs^s3^lvwsf^k^ Η στρατηγική της εταιρείας προσανατολίζεται στην ανάπτυξη της κύριας δραστηριότητας που είναι το τσιμέντο, στη διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων της αλλά και στην καθετοποίηση σε τομείς που άπτονται της παραγωγής τσιμέντου {λατομεία, παραγωγή σκυροδέματος, μεταφορές, ναυτιλιακές εταιρείες; κ.ά.). Η στρατηγική αυτή υλοποιείται,5 μέσω οργανικής ανάπτυξης ή και εξαγορών.!λ ' -Ι'.'' ftsferi διαδικασία, για την παραγωγή σκυροδέματος έχει την εξής μορφή :../^» Λατομεία» Εταιρείες Τσιμέντου. -* Παραγωγή Σκυροδέματος «; "* Λ Κρίσιμο σημείο για την επιχείρηση απετέλεσε η δεκαετία του 1990 και ιδιαίτερα το ξεκίνημα της. Τότε η αγορά του τσιμέντου στην Ελλάδα' άλλαξε μορφή λόγω της εμφάνισης ανταγωνισμού από το εξωτερικό (κυρίως από τη Γαλλία και την Ιταλία). Οι Ιταλοί ανταγωνιστές εισήλθαν στην ελληνική αγορά εξαγοράζοντας λατομεία, εταιρείες τσιμέντων (π.χ. ΑΠΞΤ Ηρακλής) και εταιρείες παραγωγής σκυροδέματος. Το ίδιο έκανε και η Γαλλική Lafarge. Ο έλεγχος λατομείων από τους ανταγωνιστές του δημιούργησε προβλήματα στην προμήθεια πρώτων υλών, με αποτέλεσμα ο Τιτάνας να εξαναγκαστεί να ολοκληρωθεί προς τα πίσω εξαγοράζοντας λατομεία. Επιπρόσθετα, για την καλύτερη αντιμετώπιση του ανταγωνισμού ολοκληρώθηκε και προς τα μπροστά εξαγοράζοντας εταιρείες σκυροδέματος. Κινούμενη προς αυτή την κατεύθυνση, στα τέλη Μαρτίου 2005 η Ιντερμπετόν Δομικά Υλικά Α.Ε., θυγατρική εταιρεία της Α.Ε. Τσιμέντων Τιτάν, εξαγόρασε την εταιρεία Express Beton. Σήμερα, οι καθετοποιημένες δραστηριότητες αποφέρουν περίπου το 40% των ενοποιημένων πωλήσεων. Το 2007 ο Τιτάνας διέθετε 10 λατομεία, 3 ορυχεία και 26 μονάδες παραγωγής σκυροδέματος. Εάν σε αυτά προσθέσουμε τις 4 παραγωγικές εγκαταστάσεις σε Ελευσίνα, Θεσ/νίκη, Πάτρα και Καμάρι Βοιωτίας, τα 4 κέντρα διανομής τσιμέντου σε Ρόδο, Ηράκλειο Κρήτης, Χαλκίδα, Αμυγδαλεώνα Καβάλας, καθώς και το Κέντρο Έρευνας και Τεχνολογίας και τις 5 ναυτιλιακές εταιρείες με στόλο 300 οχημάτων για μεταφορά τσιμέντου, μπορούμε να μιλάμε για αλματώδη ανάπτυξη Του ομίλου τα τελευταία χρόνια. Επιπλέον, ο όμιλος δραστηριοποιείται στην παραγωγή και διάθεση έτοιμων κονιαμάτων (μονάδα παραγωγής έτοιμων ξηρών κονιαμάτων INTERMIX) προμηθευόμενος πρώτη ύλη από τα ιδιόκτητα λατομεία και ορυχεία. Από τα τελευταία προέρχεται και η πρώτη ύλη για την παραγωγή ειδών πορσελάνης καθώς ο όμιλος έχει παρουσία και σε αυτή την αγορά με την εταιρεία ΙΩΝΙΑ. Τέλος, στον όμιλο ανήκουν η Infoplan και η Ναυτιτάν που καλύπτουν τις ανάγκες του σε μηχανογράφηση και σε θαλάσσιες μεταφορές αντίστοιχα. Πηγές: 1. Η σελίδα ίου ομίλου στο Διαδίκτυο 2. Κορφιάτης Χ., Το βαλκανικό άλμα του Τιτάνα", Το Βήμα της Κυριακής, Ένθετο ΑΝΑΠΤΥΞΗ. (Κυριακή 14 Δεκεμβρίου 2003), σελ Δ "Ο Ηρακλής περνά τελικά στα χέρια της Lafarge", Το Βήμα της Κυριακής. Ένθετο ΑΝΑΠΤΥΞΗ, (Κυριακή 23 Απριλίου 2000), σελ. Δ Μειονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης Όπως όλες οι στρατηγικές κινήσεις έτσι και η καθετοποίηση έχει τα δικά της μειονεκτήματα. Αυτά σχετίζονται κυρίως με εσωτερικά κόστη που απορρέουν από την οργάνωση μιας πλήρως καθετοποιημένης επιχείρησης, αλλά και με

15 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 231 ανταγωνιστικούς κινδύνους που αντιμετωπίζει η επιχείρηση από το περιβάλλον της. Πιο συγκεκριμένα, στην πρώτη κατηγορία κατατάσσονται τα μειονεκτήματα κόστους και η αποτυχία επίτευξης συνεργείων λόγω κακού συντονισμού, ενώ στη δεύτερη η δυσκολία εξόδου από τον κλάδο και η διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών. => Μειονεκτήματα κόστους: Μολονότι η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης συχνά επιλέγεται για λόγους εξοικονόμησης κόστους, είναιδυνατό να εξελιχθεί σε ανταγωνιστικό μειονέκτημα, εάν οι εξωτερικοί προμηθευτές είναι σε θέση να παράγουν το προϊόν τους φθηνότερα. Στην περίπτωση κάθετης ολοκλήρωσης η επιχείρηση είναι "δεσμευμένη" να αγοράζει αυτές τις εισροές από εσωτερικούς προμηθευτές και άρα να επιβαρύνεται κοστολογικά. Επιπρόσθετα, οι εσωτερικοί προμηθευτές γνωρίζουν πως μπορούν πάντα να διαθέτουν την παραγωγή τους σε άλλες επιχειρηματικές μονάδες του ομίλου, με αποτέλεσμα να εξασθενεί το κίνητρο της ελαχιστοποίησης του λειτουργικού τους κόστους και ενδεχομένως της καινότομικότητας. Αποτυχία επίτευξης συνεργείων. Πολλές φορές, οι καθετοποιημένες επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να αποκομίσουν τα οφέλη που αρχικά προσδοκούσαν από στρατηγικές κινήσεις καθετοποίησης, κυρίως λόγω κακού συντονισμού μεταξύ των διαφορετικών παραγωγικών μονάδων. Οι διαφορές στην εταιρική κουλτούρα, οι διαφορετικές στρατηγικές προτεραιότητες, ακόμα και οι διαφορές-συγκρούσεις μεταξύ στελεχών είναι στοιχεία που ενισχύουν τα γραφειοκρατικά κόστη σε μια καθετοποιημένη επιχείρηση. Ιδιαίτερα εάν η καθετοποίηση έχει προκύψει μέσα από εξαγορές και συγχωνεύσεις, οι παραπάνω παράγοντες καθίστανται πολύ σημαντικοί γιατί είναι πιθανό, τελικά, να εκμηδενίσουν τις συνέργειες που αναμένονταν από αυτή τη στρατηγική. => Η δυσκολία εξόδου από το συγκεκριμένο κλάδο: Είναι αυτονόητο ότι μία πλήρως καθετοποιημένη επιχείρηση είναι ουσιαστικά "δεσμευμένη" με το συγκεκριμένο κλάδο και τις μελλοντικές του προοπτικές. Έτσι, κάθε αρνητική διακύμανση του κλάδου (π.χ. πτώση ζήτησης) έχει εμφανείς επιπτώσεις στο σύνολο μιας καθετοποιημένης επιχείρησης 12. Στην περίπτωση αυτή είναι δυνατόν να υπάρξει και υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα σε κάποια από τα στάδια παραγωγής και κατά συνέπεια η επιχείρηση να αντιμετωπίσει προβλήματα υψηλού κόστους. => Η διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών. Ένας μεγάλος κίνδυνος, που πάντα ενυπάρχει, είναι αυτός της εμφάνισης μιας τεχνολογικής καινοτομίας σε κάποιο στάδιο της παραγωγής. Με την κάθετη ολοκλήρωση μειώνεται η ικανότητα μιας επιχείρησης να αλλάζει τους προμηθευτές ή τα συστήματα διανομής της ώστε να συμβαδίζει με τις απαιτήσεις της μεταβαλλόμενης τεχνολογίας. Για παράδειγμα, οι καθετοποιημένες επιχειρήσεις που κατασκεύαζαν ραδιόφωνα χρησιμοποιώντας ως πρώτες ύλες λυχνίες, αντιμετώπισαν μεγάλα προβλήματα

16 232 Στρατηγική των Επιχειρήσεων όταν οι λυχνίες αντικαταστάθηκαν από την τεχνολογία των τρανζίστορς. Οι ίδιες ήταν αναγκασμένες σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα να απαξιώσουν τα εργοστάσια τους και να κάνουν μεγάλες επενδύσεις σε παραγωγή τρανζίστορς. Απόφαση να εμμείνουν στη χρήση των λυχνιών θα είχε ως συνέπεια να βρεθούν εκτός αγοράς. Αντίθετα, οι μονάδες του κλάδου οι οποίες δεν ήταν καθετοποιημένες μπορούσαν πολύ εύκολα να αλλάξουν προμηθευτές πρώτων υλών ή ακόμα να επενδύσουν οι ίδιες σε κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω. Ο Πίνακας 6.1 συνοψίζει τις συνθήκες κάτω από τις οποίες ενδείκνυται η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης (προς τα εμπρός ή/και προς τα πίσω). Πίνακας 6.1; Πότε Ενδείκνυται η Κάθετη Ολοκλήρωση => Ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές ή/και διανομείς των προϊόντων. => Αίγοι διανομείς/προμηθευτές και/ή χαμηλής ποιότητας, με συνέπεια η ολοκλήρωση προς τα εμπρός/πίσω να προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. => Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι μελλοντικές του προοπτικές είναι καλές. => Διαθεσιμότητα ανθρώπινων και χρηματοοικονομικών πόρων, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μια στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης. =* Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής. Η στρατηγική αυτή γενικά αυξάνει την προβλεψιμότητα της ζήτησης των προϊόντων και/ή τη διαθεσιμότητα των πρώτων υλών. => Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης. Βελτίωση στο μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογίας (απόκτηση εξειδικευμένων πόρων). => Χτίσιμο εμποδίων εισόδου στους ανταγωνιστές Νέες τάσεις πέρα από την κάθετη ολοκλήρωση > Για πολλές εταιρείες τα μειονεκτήματα που προκύπτουν από την κάθετη ολοκλήρωση είναι μεγαλύτερα από τα πιθανά πλεονεκτήματα. Εξαιτίας αυτού άλλες στρατηγικές επιλογές προκρίνονται. Όσο κι αν ακόμα και σήμερα μπορεί κάποιος να εντοπίσει πολλά καθετοποιημένα συγκροτήματα, είναι γεγονός ότι τα τελευταία 15 χρόνια η κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω δεν είναι το ίδιο δημοφιλής μεταξύ των επιχειρήσεων διεθνώς. Δεν είναι υπερβολή να ισχυριστούμε ότι κατά μέσο όρο κυριαρχεί μια τάση για λιγότερη κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω.

17 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 233 Είναι χαρακτηριστικά τα Λόγια του Tom Peters για να καταδείξουν το σκεπτικισμό που επικρατεί σχετικά με το κατά πόσο οι στρατηγικές καθετοποίησης ταιριάζουν στη σημερινή ταχύτατα μεταβαλλόμενη πραγματικότητα σε μεγάλες επιχειρήσεις: "η ιδέα της καθετοποίησης είναι ένα ανάθεμα για έναν ολοένα αυξανόμενο αριθμό επιχειρήσεων. Οι περισσότερες από τις γιγάντιες κάθετα ολοκληρωμένες επιχειρήσεις τώρα προσπαθούν να διαχωριστούν σε μικρότερες, πιο εύκολα διοικούμενες, πιο ενεργητικές μονάδες, δηλαδή απο-ολοκληρώνονται. Στη συνέχεια προσπαθούν να επανολοκληρωθούν, αλλά όχι μέσω εξαγορών, αλλά μέσω στρατηγικών συμμαχιών με κάθε λογής μεγέθους και είδους στρατηγικούς συμμάχους" 11 '. Στη συνέχεια ακολουθεί ανάλυση τριών άλλων μεθόδων που επιλέγονται αντί της καθετοποίησης μέσω ιδιόκτητων επιχειρηματικών μονάδων: (α) των μακροχρόνιων συμφωνιών συνεργασίας /στρατηγικών συμμαχιών (long-term cooperative relationships/strategic alliances), (β) των βραχυχρόνιων συνεργασιών (short-term contracts) και (γ) των συνεργασιών προστιθέμενης αξίας (value-adaing partnerships). Μακροχρόνιες Συνεργασίες/Στρατηγικές Συυυαχίες Η τάση αυτή ξεκίνησε από την Ιαπωνία, και συγκεκριμένα από την αυτοκινητοβιομηχανία της, και γρήγορα εξαπλώθηκε σε Ευρώπη και Αμερική. Ιαπωνικές εταιρείες όπως η Toyota και η Nissan παράγουν σήμερα λιγότερο από το 30% των εξαρτημάτων των αυτοκινήτων τους. Το υπόλοιπο 70% το προμηθεύονται από άλλες επιχειρήσεις, με τις οποίες διατηρούν στενές συνεργασίες στον τομέα της τεχνολογίας, ποιότητας και τεχνικών βελτίωσης του χρόνου παράδοσης (just in time systems). Οι εταιρείες της Δύσης σε μια προσπάθεια να αντιγράψουν το ιαπωνικό πρότυπο αντέδρασαν επανεξετάζοντας τις σχέσεις με τους προμηθευτές τους. Αντί να βασίζονται σε γραπτές συμφωνίες μικρής διάρκειας, επιζητούν μεγαλύτερη ευελιξία και καλύτερο συντονισμό μέσω μακροχρόνιων συνεργασιών και στρατηγικών συμμαχιών. Έτσι δομούνται οι σχέσεις εταιρείας-προμηθευτών, οι οποίες στηρίζονται στην αμοιβαία εμπιστοσύνη και στη συνεισφορά συγκεκριμένων πόρων με την προοπτική να αποκομίσουν αμοιβαία οφέλη (στο ενδέκατο κεφάλαιο υπάρχει εκτενής ανάλυση των στρατηγικών συμμαχιών και της σημασίας τους). Χαρακτηριστικό παράδειγμα επιχείρησης που έχει επιτύχει μακροχρόνιες, αμοιβαία επωφελείς σχέσεις με τους προμηθευτές της είναι η επιχείρηση Marks and Spencer, της οποίας η σύντομη μελέτη περίπτωσης ακολουθεί. IM&S Μελέτη Περίπτωσης: Marks & Spencer Η Marks & Spencer είναι ίσως η πλέον μακρόβια και διαχρονικά επιτυχημένη επιχείρηση πολυκαταστημάτων στη Βρετανία. Οφείλει την επιτυχία της στην υψηλή ποιότητα

18 234 Στρατηγική των Επιχειρήσεων ϋμρ ϋ'yfi'l^wffj*^> J l rl' i!a''! 1 Hit1'' ΜΙϋΰΡΒΗΒ'ΙΙ'ί^Jit'Btft-'ilWSI.ϋ' J'^iHiji'liιχΐιΐι ι y J.. ι 'if" των προϊόντων της σε σχέση με τις χαμηλές τιμές στις οποίες τα προσφέρει (high quality and value for money). Δεν είναι τυχαίο, άλλωστε, ότι κέρδισε το βραβείο ποιότητας "Golden Q" στην κατηγορία food&drink των Quality Awards Σημαντικό μέρος της επιτυχίας της η Marks & Spencer το οφείλει στις μακροχρόνιες σχέσεις συνεργασίας με τους προμηθευτές. Αυτές βασίζονται στην αλληλοκατανόηση, την αλληλοεμπιστοσύνη και; συχνά, στη μη ύπαρξη γραπτών συμβολαίων. Η Marks & Spencer συνεργάζεται στενά με τους προμηθευτές της σε πολλούς τομείς όπως το σχεδιασμό προϊόντων, τον έλεγχο ποιότητας, την αγορά πρώτων υλών, τις παραγωγικές διαδικασίες, τις πολιτικές διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων και χρονοδιαγραμμάτων παράδοσης. Χάρη στη φήμη του δίκαιου συνεργάτη που έχει αποκτήσει, πολλοί προμηθευτές επιθυμούν να συνεργαστούν μαζί της. Συνήθως, αυτές οι συνεργασίες διαρκούν δεκαετίες... Παράλληλα με την εκχώρηση δραστηριοτήτων σε τρίτους (δείτε και κεφάλαιο 3) μέσω μακροχρόνιων συμφωνιών και συνεργασιών, οι εταιρείες της Δύσης προχώρησαν στην εστίαση σε έναν ελάχιστο αριθμό κάθετα ολοκληρωμένων δραστηριοτήτων. Η στρατηγική αυτή επελέγη κυρίως για λόγους εξοικονόμησης κόστους, μεγαλύτερης ευελιξίας και δυνατότητας υλοποίησης καινοτομιών. Πρέπει να τονιστεί, ωστόσο, πως η εκχώρηση δραστηριοτήτων δεν παίρνει υποχρεωτικά τη μορφή μακροχρόνιων συμφωνιών συνεργασίας. Στην περίπτωση που δεν απαιτούνται επενδύσεις σε εξειδικευμένους πόρους, είναι λογικό να επιτυγχάνονται τα ίδια πλεονεκτήματα μέσα από βραχυχρόνιες συνεργασίες που προκύπτουν από δημοπρασίες, όπως αυτές αναλύονται στη συνέχεια. Βραχυχρόνιες Συνεργασίες Βραχυχρόνιες συνεργασίες είναι αυτές που διαρκούν το πολύ για ένα χρόνο. Πολλές εταιρείες τις υιοθετούν για την εξασφάλιση των πρώτων υλών τους, ή τη διάθεση των έτοιμων προϊόντων τους. Κλασικό παράδειγμα βραχυχρόνιων συνεργασιών είναι οι συνεργασίες που προκύπτουν από δημοπρασίες (competitive bidding). Εδώ, η εταιρεία συνεργάζεται με τους εταίρους εκείνους οι οποίοι μπορούν να προσφέρουν το προϊόν ή την υπηρεσία στη χαμηλότερη δυνατή τιμή. Αυτή η μέθοδος εφαρμόζεται κατά κύριο λόγο στην αυτοκινητοβιομηχανία. Οι δημοπρασίες αυτές επαναλαμβάνονται κάθε χρόνο. Η συγκεκριμένη επιλογή είναι συμφέρουσα, εάν δεν απαιτούνται μεγάλες επενδύσεις από την πλευρά του προμηθευτή. Δηλαδή, απαιτούνται σχετικά μικρά ποσά για επενδύσεις, καθώς δεν υπάρχει ανάγκη για έρευνα για Βελτίωση της τεχνολογίας, της ποιότητας ή του χρόνου παράδοσης. Ωστόσο, παραμένει σημαντικός παράγοντας, και σε αυτή τη μορφή στρατηγικής, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και ο σεβασμός των συμφωνημένων. Ας δούμε τι συνέβη στη General Motors, η οποία βρέθηκε σε δύσκολη θέση όταν το 1992 δε σεβάστηκε κάποιους όρους της συμφωνίας της με τους προμηθευτές της. Η General Motors προσπάθησε να επιβάλλει σ' αυτούς μια μείωση

19 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 235 τιμών της τάξης του 10%. Αυτό έγινε κάτω από την απειλή της αντικατάστασης τους. Η απόφαση αυτή φάνηκε σαν μια καλή ιδέα μείωσης του κόστους βραχυχρόνια. Αποτέλεσμα της μονόπλευρης αυτής απόφασης ήταν η δημιουργία εχθρικού κλίματος μεταξύ των πολυάριθμων προμηθευτών και της ίδιας της εταιρείας. Ως αντίποινα οι προμηθευτές ανακοίνωσαν ότι θα σταματούσαν κάθε πρόγραμμα ανάπτυξης νέων εξαρτημάτων για τη General Motors και την απείλησαν ότι θα διοχέτευαν τις καινοτομίες τους σε ανταγωνιστικές εταιρείες, όπως η Ford και η Chrysler. Συνεργασίες Προστιθέμενης Αξίας (value adding partnerships-vaps) Άλλος ένας τρόπος για να συνεργάζονται εταιρείες μεταξύ τους, χωρίς να αντιμετωπίζουν τα μειονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης, είναι οι συνεργασίες προστιθέμενης αξίας. Εδώ, ένας αριθμός εταιρειών συνεργάζεται για τη διακίνηση προϊόντων και υπηρεσιών σε μια αλυσίδα αξίας. Η αλυσίδα αξίας για τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές θα μπορούσε να έχει την παρακάτω μορφή (σχήμα ;> 6.3): Σχήμα 6.3: Συνεργασίες Προστιθέμενης Αξίας Αυτό που κάνει τις συνεργασίες προστιθέμενης αξίας μοναδικές είναι ότι κάθε μέλος κατανοεί πως παίζει ένα σπουδαίο ρόλο στην επιτυχία του άλλου μέλους και φυσικά στην επιτυχία της συνολικής αλυσίδας αξίας. Τα μέλη δε

20 236 Στρατηγική των Επιχειρήσεων δρουν μόνο ως ένα κομμάτι της αλυσίδας αξίας, αλλά εκλαμβάνουν την αλυσίδα αυτή ως μια ενιαία οντότητα στα πλαίσια του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Αρκετές εταιρείες σε τομείς όπως η αυτοκινητοβιομηχανία, η πληροφορική, η βιομηχανία θεάματος και η κλωστοϋφαντουργία προχώρησαν σε αυτή τη μορφή οργάνωσης 18. Οι εταιρείες που συμμετέχουν σε τέτοιες συνεργασίες αποφεύγουν τα μειονεκτήματα, ενώ συγχρόνως εκμεταλλεύονται τα πλεονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης. Συχνά, πετυχαίνουν και οικονομίες κλίμακας καθώς μοιράζονται πρώτες ύλες, αποθήκες, κέντρα έρευνας και ανάπτυξης και φυσικά πληροφορίες. Στη συνέχεια-, ακολουθούν δύο μελέτες περιπτώσεων, οι οποίες αναφέρονται στην τάση εξειδίκευσης και στις συνεργασίες προστιθέμενης αξίας ως εναλλακτικές της κάθετης ολοκλήρωσης μέσω ιδιοκτησίας, στο χώρο των υπολογιστών και στην ιταλική κλωστοϋφαντουργία αντίστοιχα. : "ISr Μελέτη Περίπτωσης: Η Τάση Εξειδίκευσης στη "Βιομηχανία" των Υπολογιστών Η τάση αυτή της επιλογής εστίασης σε ορισμένες δραστηριότητες έναντι της καθετοποίησης είναι ιδιαίτερα εμφανής στον κλάδο των υπολογιστών. Είναι χαρακτηριστικό όη στα τέλη της δεκαετίας του '70 η Βιομηχανία των υπολογιστών κυριαρχείτο από τεράστιες, κάθετα ολοκληρωμένες επιχειρήσεις όπως οι IBM, Burroughs, και Digital Equipment. Αυτές, με τις τεράστιες οικονομίες μεγέθους που επιτύγχαναν έμοιαζαν ακλόνητες. Όμως, σε λιγότερο από δέκα χρόνια η δύναμη στο συγκεκριμένο κλάδο μετατοπίστηκε από τα μεγαθήρια σε μια στρατιά μικρότερων, εξαιρετικά εξειδικευμένων επιχειρήσεων. Τις απρόσμενες αυτές αλλαγές έφερε μια και μόνο επιχείρηση, η Apple Computer. Αυτή εισήγαγε στην αγορά τον προσωπικό υπολογιστή Apple II. Η ανοικτή του αρχιτεκτονική έδωσε τη δυνατότητα σε πολλές νέες επιχειρήσεις που εξειδικεύονταν είτε στο λογισμικό είτε στο hardware να εισέλθουν στην αγορά και να απειλήσουν τα μεγαθήρια. Είναι εντυπωσιακό ότι σε λιγότερο από δέκα έτη τα πλεονεκτήματα της καθετοποίησης (μέγεθος, φήμη, ολοκλήρωση, οικονομίες κλίμακας κ.λπ.) απαξιώθηκαν, και έδωσαν τη θέση τους σε νέου είδους ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ήταν αποτέλεσμα της εξειδίκευσης (π.χ. δημιουργικότητα, ταχύτητα, ευελιξία). Μια πλειάδα εξειδικευμένων επιχειρήσεων (π.χ. Intel, Microsoft, Sun, Adobe, Novell, Dell, Compaq) σχημάτισαν στενά συνεργαζόμενες ομάδες και κατόρθωσαν τελικά όχι μόνο να ανταγωνιστούν αποτελεσματικά τις γιγάντιες κάθετα ολοκληρωμένες επιχειρήσεις, αλλά και να κυριαρχήσουν στη δεκαετία του '90. Πολλοί ισχυρίζονται ότι το φαινόμενο της εξειδίκευσης στον κλάδο των υπολογιστών αναμένεται να επεκταθεί με αφάνταστα γρήγορο ρυθμό σε όλους τους κλάδους. Υποστηρίζουν ότι καθώς οι επιχειρήσεις τείνουν ολοένα και περισσότερο να χρησιμοποιούν ηλεκτρονικά δίκτυα όπως το Internet, θα καταλήξουν να αναθεωρήσουν τις Βασικές υποθέσεις πάνω στις οποίες η οργάνωση των επιχειρήσεων αυτών Βασίζεται, με αποτέλεσμα τη ριζική αναθεώρηση των οργανωτικών δομών όπως σήμερα τις ξέρουμε. Χαρακτηριστικό παράδειγμα μιας τέτοιας εξειδίκευσης αποτελεί η σχετικά πρόσφατη (Δεκέμβριος 2004) συμφωνία πώλησης του τμήματος προσωπικών υπολογιστών της IBM στην κινεζική Lenovo. Η κίνηση αυτή επιτρέπει στην IBM να μεταφέρει τις δραστηριότητες προσωπικών υπολογιστών στη Lenovo, ώστε να επικεντρωθεί σε μια σειρά δραστηριοτήτων υψηλής προστιθέμενης αξίας όπως η ανάπτυξη λογισμικού και η παροχή

21 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 237 υπηρεσιών. Αποεπενδύει κομμάτια που δεν εντάσσονται στον πυρήνα των δραστηριοτήτων της και εξειδικεύεται στην παροχή συγκεκριμένων υπηρεσιών και λύσεων. Πηγές: 1. Πεφάνης, Δ., "Σε νέο... γήπεδο "παίζει" η IBM", ΤΑ ΝΕΑ. ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ. (Σάββατο 29 Ιανουαρίου 2005). *.. ν, \> \ Ϊ.». ι, 2. Hagel J. Ill, and Μ. Singer, "Unbundling the Corporation; What Business are you Really in? Chances are, it's not what you Think", Harvard Business Review, (March- April, 1999), pp Μελέτη Περίπτωσης: Menichetti - Ιταλία Ας δούμε πώς εφαρμόστηκε μια συνεργασία προστιθέμενης αξίας στην πράξη, παίρνοντας ως παράδειγμα τη βιομηχανία υφασμάτων της κεντρικής Ιταλίας. Τα τελευταία 20 χρόνια έως μικρές εταιρείες αντικατέστησαν μια μεγάλη, κάθετα ολοκληρωμένη εταιρεία της περιοχής Πράτο της Ιταλίας. Όλα ξεκίνησαν στην αρχή της δεκαετίας του '70, όταν ο Massimo Menichetti ανέλαβε μια μεγάλη, κάθετα'ολοκληρωμένη υφαντουργία από τον πατέρα του. Την εποχή εκείνη η Ιταλική υφαντουργία περνούσε από μια φάση κρίσης. Το κόστος εργασίας αυξανόταν συνεχώς και ο ανταγωνισμός είχε οξυνθεί. Παράλληλα, διαφαινόταν η τάση για μεγαλύτερη ποικιλία που σήμαινε ότι η εταιρεία έπρεπε να δημιουργεί νέα σχέδια γρήγορα και αποτελεσματικά, χωρίς σπατάλη υλικών, χρόνου και χρημάτων. Καινοτομία και ευελιξία είχαν γίνει σημαντικότατοι παράγοντες για τη σωτηρία της εταιρείας. Ο Menichetti πίστευε ότι η εταιρεία είχε γίνει πολύ μεγάλη και γραφειοκρατική για να επιζήσει. Έτσι, προχώρησε στη διάσπαση της εταιρείας σε ανεξάρτητους οργανισμούς. Παράλληλα, πούλησε το 30% ως 50% του μετοχικού κεφαλαίου στους εργαζομένους. Πλέον, μια πλειάδα μικρών οικογενειακών επιχειρήσεων έπρεπε να φέρει εις πέρας μικρά κομμάτια της αλυσίδας αξίας. Συγχρόνως, θεσπίστηκε ο θεσμός του μεσίτη ("impannatore") του οποίου ρόλος ήταν να καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ των μικρών αυτών επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματα αυτής της συνεργασίας προστιθέμενης αξίας μετά από 5 χρόνια: Υπήρξε η δυνατότητα να αγοραστούν νέα μηχανήματα αυξάνοντας τη δυναμικότητα παραγωγής κατά 25%, Ο μέσος όρος ημερών που απαιτούνταν για την ολοκλήρωση των προϊόντων μειώθηκε από 4 μήνες σε 15 μέρες. Η ποικιλία των υφασμάτων από 600 αυξήθηκε σε Πηγή: Johnston R. and P.R. Lawrence, "Beyond Vertical Integration: The Rise of the Value- Adding Partnership", Harvard Business Review, (July-August, 1988), pp Οριζόντια ολοκλήρωση (Horizontal Integration) Στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης σημαίνει ότι μια επιχείρηση προσπαθεί να αναπτυχθεί μέσω εξαγοράς, συγχώνευσης ή δημιουργίας παρόμοιων επιχειρήσεων που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής. Στο

22 238 Στρατηγική των Επιχειρήσεων Σχήμα 6.2 (που παρουσιάστηκε προηγουμένως), η επιχείρηση παραγωγής ειδών ένδυσης θα μπορούσε να εφαρμόσει στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης, αν αποφάσιζε να επεκταθεί σε δραστηριότητες παραγωγής ενδυμάτων που να απευθύνονται σε νέους σε ηλικία καταναλωτές. Μια εταιρεία παραγωγής γαλακτοκομικών θα μπορούσε να εφαρμόσει στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης, αν εξαγόραζε ή συγχωνευόταν ή δημιουργούσε μια άλλη επιχείρηση στον ίδιο κλάδο (υποθετικό παράδειγμα: η ΔΕΛΤΑ να εξαγοράσει την ΑΓΝΟ ή τη ΜΕΒΓΑΔ, ή αντίστροφα). Η εξαγορά της Ιονικής Τράπεζας από την Alpha Τράπεζα Πίστεως (και η δημιουργία της Alpha Bank) ήταν επίσης μια κίνηση οριζόντιας ολοκλήρωσης. Η οριζόντια ολοκλήρωση μπορεί να έχει ως στόχο την απόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων σε κάποια συγκεκριμένη αγορά, καθώς μέσω της στρατηγικής αυτής μια επιχείρηση αυξάνει τα μερίδια αγοράς της κι έτσι μειώνεται ή εξαλείφεται ο ανταγωνισμός. Συχνά την εφαρμόζουν επιχειρήσεις οι οποίες εκτιμούν ότι μπορούν να αποκομίσουν σημαντικές οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ή τη διάθεση του προϊόντος. Επίσης, πολλές φορές επιχειρήσεις επιλέγουν να εξαγοράσουν ανταγωνιστές τους οι οποίοι αντιμετωπίζουν χρηματοοικονομικά προβλήματα, όταν εκτιμούν ότι στηριζόμενες στο διοικητικό ταλέντο και τα καλύτερα συστήματα διοίκησης που οι ίδιες διαθέτουν μπορούν σχετικά εύκολα να αναστρέψουν τις αρνητικές προοπτικές των επιχειρήσεων-στόχων. Τα ίδια σχεδόν μειονεκτήματα που ισχύουν για την κάθετη ολοκλήρωση ισχύουν και για την οριζόντια ολοκλήρωση. Κατ'αρχήν, μια επιχείρηση που ακολουθεί στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης μακροχρόνια "δένεται" με τον κλάδο και τις προοπτικές του. Επίσης, πολύ συχνά λόγω κακού συντονισμού μεταξύ των διαφόρων επιχειρηματικών μονάδων, οι επιχειρήσεις που προσδοκούσαν να επιτύχουν συνέργειες μέσω κινήσεων οριζόντιας ολοκλήρωσης αποτυγχάνουν να τις πραγματοποιήσουν. Ιδιαίτερα στην περίπτωση οριζόντιας ολοκλήρωσης μέσω επιθετικών εξαγορών, οι διαφορετικές κουλτούρες και το αρνητικό κλίμα είναι δυνατό να αντιστρέψουν όλα τα αναμενόμενα οφέλη από την οριζόντια ολοκλήρωση (στο κεφάλαιο 10 παρουσιάζονται τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των εξαγορών/συγχωνεύσεων). Τέλος, δε θα πρέπει να αγνοείται η ανασταλτική δράση των εθνικών ή υπερεθνικών οργάνων προστασίας του ανταγωνισμού, τα οποία μελετούν τις οριζόντιες κινήσεις και είναι σε θέση να επιβάλουν πρόστιμα ή ακόμα και να αποφασίσουν την ακύρωση τους, εφόσον κρίνουν πως περιορίζουν τις συνθήκες του ανταγωνισμού. Η οριζόντια ολοκλήρωση πρακτικά κυριαρχεί στη σκακιέρα των στρατηγικών κινήσεων των επιχειρήσεων σήμερα. Εξάλλου, οι κλάδοι στους οποίους λαμβάνουν χώρα οι εντυπωσιακότερες συγχωνεύσεις και εξαγορές είναι εκείνοι

23 Κεφάλαιο 6: Επιχειρηματική Στρατηγική Ανάπτυξης 239 που υπόκεινται σε αλλαγές του περιβάλλοντος τέτοιου μεγέθους και συχνότητας, ώστε η οριζόντια ολοκλήρωση να θεωρείται απαραίτητη για τη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων, αλλά ακόμη και για την επιβίωση τους. Τέτοιου είδους προκλήσεις αντιμετωπίζουν κλάδοι όπως ο τραπεζικός, ο κλάδος των εταιρειών πετρελαίου, των εταιρειών φαρμάκων, των αυτοκινητοβιομηχανιών, των τηλεπικοινωνιών και των εταιρειών ψυχαγωγίας. Η φαρμακοβιομηχανία αντιπροσωπεύει ίσως το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα κλάδου όπου συμβαίνουν συνεχείς κινήσεις οριζόντιας ολοκλήρωσης μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων. Οι κινήσεις αυτές είναι αναμενόμενες, καθώς καμία επιχείρηση δε διαθέτει παγκόσμιο μερίδιο αγοράς μεγαλύτερο του 10-12% Διαφοροποίηση δραστηριοτήτων (συσχετισμένη ή ασυσχέπστη) 19 Η στρατηγική της διασποράς/διαφοροποίησης δραστηριοτήτων διακρίνεται σε δύο κατηγορίες: τη συσχετισμένη (concentric or related diversification) και την ασυσχέτιστη (unrelated or conglomerate diversification). Στο Σχήμα 6.4 παρουσιάζονται διαγραμματικά οι διαφορές της συσχετισμένης και της ασυσχέτιστης διαφοροποίησης από τις στρατηγικές της κάθετης και της οριζόντιας ολοκλήρωσης που αναλύθηκαν σε προηγούμενες παραγράφους. Σχήμα 6.4: Απεικόνιση Επιχειρηματικών Στρατηγικών

24 240 Στρατηγική των Επιχειρήσεων Μία επιχείρηση εφαρμόζει συσχετισμένη διαφοροποίηση, όταν οι δραστηριότητες με τις οποίες ασχολείται συνδέονται μεταξύ τους (για παράδειγμα προσφέρει προϊόντα ή/και υπηρεσίες που παρουσιάζουν ομοιότητες ως προς την τεχνολογία, τις μεθόδους παραγωγής ή τις μεθόδους προώθησης τους στην αγορά). Στην Ελλάδα υπάρχουν αρκετοί συσχετισμένα διαφοροποιημένοι όμιλοι. Στη συνέχεια περιγράφουμε το χαρτοφυλάκιο των δραστηριοτήτων δύο από τους πλέον αντιπροσωπευτικούς: του ομίλου Intracom και του ομίλου Altec. Παραδείγματα Ελληνικών Επιχειρήσεων που Ακολουθούν Στρατηγική Συσχετισμένης Διαφοροποίησης ^ INTRACOM I ΟΜΙΛΟΣ INTRACOM Σήμερα η INTRACOM αποτελεί έναν από τους μεγαλύτερους πολυεθνικούς ομίλους υψηλής τεχνολογίας στην Ελλάδα. Δραστηριοποιείται στους τομείς των Τηλεπικοινωνιών, Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, Συστημάτων Πληροφορικής για Τράπεζες και Μεγάλες Επιχειρήσεις, Αμυντικών Ηλεκτρονικών, Παροχής Υπηρεσιών Σταθερής Τηλεφωνίας και Internet, και των Κατασκευών. Το Δεκέμβριο του 2005, η INTRACOM μετασχηματίστηκε σε εταιρεία συμμετοχών με ταυτόχρονη ίδρυση τριών νέων θυγατρικών: INTRACOM TELECOM (τηλεπικοινωνιακά συστήματα και λύσεις), INTRACOM DEFENSE ELECTRONICS (ηλεκτρονικά αμυντικά συστήματα), INTRACOM IT SERVICES (λύσεις πληροφορικής για δημόσια διοίκηση, τράπεζες και μεγάλες επιχειρήσεις), ΙΝΤΡΑΚΑΤ (τεχνικά έργα, μεταλλικές κατασκευές, συντήρηση υποδομών) και Hellas on Line (παροχή υπηρεσιών Internet και σταθερής τηλεφωνίας). Ως όμιλος, η INTRACOM HOLDINGS απασχολεί εργαζόμενους, δραστηριοποιείται εξαγωγικά σε 60 χώρες και διατηρεί θυγατρικές σε 19 χώρες. Τον Ιούνιο του 2006, η ρωσική εταιρεία SITRONICS εξαγόρασε ποσοστό 51% της INTRACOM TELECOM, Η JSC SITRONICS αποτελεί τον τεχνολογικό βραχίονα της JSFC SISTEMA, του μεγαλύτερου ομίλου καταναλωτικών υπηρεσιών της Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης. Πηγή: Η ιστοσελίδα της INTRACOM στη διεύθυνση και τα δελτία τύπου της εταιρείας που είναι διαθέσιμα μέσω αυτής ΛΙΤΕΟΙ ΟΜΙΛΟΣ ALTEC Ένα επίσης ενδιαφέρον παράδειγμα συσχετισμένης διαφοροποίησης μας δίνει ο όμιλος ALTEC. Το 1998 π ALTEC κατετάγη μεταξύ των 500 ταχύτερα αναπτυσσόμενων ευρωπαϊκών εταιρειών σε πωλήσεις, κερδοφορία και ανθρώπινο δυναμικό. Στις αρχές του 2007 ο όμιλος περιελάμβανε τις εξής θυγατρικές (αναφέρονται οι κυριότερες): ALTEC: Είναι η πρώτη εταιρεία του ομίλου. Αντιπροσωπεύει, συναρμολογεί και διανέμει προϊόντα πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. ALTEC TELECOMS: Καλύπτει τις τηλεπικοινωνιακές ανάγκες των χρηστών στο περί-

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Δρ. Δήμας Αθανάσιος, BA, MSc, PhD Είδη Στρατηγικών Στρατηγικές Σταθερότητας Είδη στρατηγικής ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΔΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Εταιρικό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΕΡΓΑΣΙΕΣ 1η ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΘΕΜΑΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Μερικά από τα θέματα, ένα εκ των οποίων μπορείτε να επιλέξετε είναι τα εξής: 1. Συγκριτική προτυποποίηση σύγκριση επιδόσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟΜΕΑΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ / ICT

ΤΟΜΕΑΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ / ICT ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ / ICT Η στροφή προς τις υψηλές τεχνολογίες, κυρίως στο πλαίσιο της Ψηφιακής Στρατηγικής (2006-2013) έχει οδηγήσει στην βελτίωση των περισσότερων δεικτών Τεχνολογίας Πληροφορικής και Επικοινωνιών

Διαβάστε περισσότερα

Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Ενδιάμεση Παραγωγή στο Εξωτερικό και Ενδιάμεσες Προμήθειες από το Εξωτερικό

Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Ενδιάμεση Παραγωγή στο Εξωτερικό και Ενδιάμεσες Προμήθειες από το Εξωτερικό Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Ενδιάμεση Παραγωγή στο Εξωτερικό και Ενδιάμεσες Προμήθειες από το Εξωτερικό Offshoring vs Outsourcing 1 Πολυεθνικές Επιχειρήσεις Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις είναι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών

Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών Διδάσκων: Δρ. Χρήστος Ε. Γεωργίου xgr@otenet.gr 3 η εβδομάδα μαθημάτων 1 Το περιεχόμενο της σημερινής ημέρας Συστήµατα προγραµµατισµού, ελέγχου και διαχείρισης

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ Θέμα 1 (2 Μονάδες) Η Creta Farm είναι μια ελληνική αλλαντοβιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ. ΑΞΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΧΑΤΖΗΜΠΟΥΣΙΟΥ ΕΛΕΝΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΚΟΥΣΚΟΥΒΕΛΗΣ ΗΛΙΑΣ

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ. ΑΞΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΧΑΤΖΗΜΠΟΥΣΙΟΥ ΕΛΕΝΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΚΟΥΣΚΟΥΒΕΛΗΣ ΗΛΙΑΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ. ΑΞΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΧΑΤΖΗΜΠΟΥΣΙΟΥ ΕΛΕΝΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΚΟΥΣΚΟΥΒΕΛΗΣ ΗΛΙΑΣ Μέρος πρώτο: Η πορεία προς μία κοινή ενεργειακή πολιτική της Ευρωπαϊκής Ένωσης Ανάγκη για

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Τίτλος εισήγησης : Στρατηγική των Επιχειρήσεων. Mέθοδοι ανάλυσης Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Στόχος της σημερινής εισήγησης : H εξοικείωση και η κατανόηση των αρχών του στρατηγικού σχεδιασμού στο

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy)

Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy) Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy) 1. Εισαγωγή Τρεις είναι οι θεµελιώδεις ερωτήσεις στις οποίες καλούνται να απαντήσουν τα στελέχη που ασχολούνται µε το σχεδιασµό επιχειρησιακής στρατηγικής:

Διαβάστε περισσότερα

www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr ΕΡΩΤΗΜΑ Α (Α.1) Παρουσιάστε κατά την κρίση σας τις επιδιώξεις / σκοπούς των Άμεσων Ξένων Επενδύσεων (ΑΞΕ) του Ομίλου ΟΤΕ, όπως δραστηριοποιείται στο χώρο της κινητής τηλεφωνίας μέσω της θυγατρικής του

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

Αριθμός Εργαζόμενων ΕΛΛΑΔΑ & Δ. ΕΥΡΩΠΗ 3 7 1.162 Η.Π.Α. 2 4 1.715 ΝΟΤΙΟΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΕΥΡΩΠΗ 5 6 1.629 ΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΜΕΣΟΓΕΙΟΣ 3 8 1.031 ΣΥΝΟΛΟ 13 24 5.

Αριθμός Εργαζόμενων ΕΛΛΑΔΑ & Δ. ΕΥΡΩΠΗ 3 7 1.162 Η.Π.Α. 2 4 1.715 ΝΟΤΙΟΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΕΥΡΩΠΗ 5 6 1.629 ΑΝΑΤΟΛΙΚΗ ΜΕΣΟΓΕΙΟΣ 3 8 1.031 ΣΥΝΟΛΟ 13 24 5. ΤΙΤΑΝ Α.Ε. ΓΕΝΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΑ ΚΑΙ ΤΟΝ ΟΜΙΛΟ Η ΤΙΤΑΝ Α.Ε. είναι ένας Όμιλος εταιριών με μακρόχρονη πορεία στη βιομηχανία τσιμέντου. Ιδρύθηκε το 1902 και η έδρα του βρίσκεται στα Άνω Πατήσια. Ο Όμιλος

Διαβάστε περισσότερα

«Επιχειρηματικό Σχέδιο: Τεχνικές Ανάλυσης & Έρευνας της Αγοράς» Μέρος Γ

«Επιχειρηματικό Σχέδιο: Τεχνικές Ανάλυσης & Έρευνας της Αγοράς» Μέρος Γ «Επιχειρηματικό Σχέδιο: Τεχνικές Ανάλυσης & Έρευνας της Αγοράς» Μέρος Γ Γιάννης Καλογήρου, Καθηγητής Τεχνολογικής Οικονομικής και Βιομηχανικής Στρατηγικής στο ΕΜΠ, Επιστημονικός υπεύθυνος Μονάδας Καινοτομίας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ Ως κλάδος τηλεπικοινωνιών ορίζεται η παραγωγή τηλεπικοινωνιακού υλικού και η χρήση των παραγόμενων τηλεπικοινωνιακών προϊόντων και

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ O ΑΓΡΟΔΙΑΤΡΟΦΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΕΠΙΠΛΕΟΝ 12,2 ΔΙΣ ΕΤΗΣΙΩΣ ΑΝ ΕΝΙΣΧΥΘΕΙ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ, ΤΟ BRANDING ΚΑΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν

Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης. Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3 Το Εξωτερικό Περιβάλλον της Eπιχείρησης Εισηγητής : Γιάννης Χατζηκιάν 3-1 Στην προηγούμενη εισήγηση παρουσιάσαμε την εξέλιξη της Θεωρίας της Διοίκησης 3-2 Στόχος της σημερινής εισήγησης : Θα αναπτύξω

Διαβάστε περισσότερα

Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας

Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας ΖΗΣΕ ΤΗΝ ΕΜΠΕIΡΙΑ EXPERT Το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο της Expert είναι το όνομά της. Παρέχει στους

Διαβάστε περισσότερα

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Στην σελίδα 71 του βιβλίου του Παπαδάκη γίνεται αναφορά στις 5

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Θεματική Ενότητα 5 Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο 2013 2014 Όμοια Προϊόντα Χαμηλότερο Κόστος Πλεονέκτημα Κόστους

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΤΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΤΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΓΕΝΙΚΟΣ ΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΛΕΩΝΙ ΑΣ ΜΟΣΧΟΣ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΤΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΙΚΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ Η υπεροχή του σιδηρόδροµου σε ταχύτητα, οικονοµία, προστασία περιβάλλοντος, ασφάλεια κλπ. έναντι των

Διαβάστε περισσότερα

Ενημερωτικός Φάκελος Δικτύου Franchise

Ενημερωτικός Φάκελος Δικτύου Franchise Ενημερωτικός Φάκελος Δικτύου Franchise Click to edit Master subtitle style 13/4/2011 Επιχειρηματική πρόταση συνεργασίας Mini Sports Club Έχουμε την τεχνογνωσία και την εμπειρία να σας προσφέρουμε μια κερδοφόρο

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Περιεχόμενα Η εταιρεία Γενικά... 3 Η πορεία της εταιρείας... 4 Προϊόντα... 4 Υπηρεσίες...

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Αγρίνιο, 17-18 Ιανουαρίου 2004 1 Ερευνητικές Ερωτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Astrofos 14/1/2011. Case Study Astrofos. Αντώνης Λιβιεράτος

Astrofos 14/1/2011. Case Study Astrofos. Αντώνης Λιβιεράτος Case Study Astrofos Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο 2010-2011 Astrofos Η Astrofos ΕΠΕ δραστηριοποιείται στη μελέτη,

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) 1 Σκοπός Σκοπός

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Στόχος Βασικές έννοιες για την ποιότητα και τα συστήματα ποιότητας Έννοια της ποιότητας και των συστημάτων ποιότητας Τεκμηρίωση ενός

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΑνΕΚ, Ημερίδα 03/04/2014 1

ΕΠΑνΕΚ, Ημερίδα 03/04/2014 1 1 ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΔΕ ΕΣΠΑ Κατάρτιση ΕΠΑνΕΚ 2014-2020 / Οργανωτική δομή ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Κοινωνικοί Εταίροι Εμπειρογνώμονες 2 Δημιουργικές Βιομηχανίες Κλωστοϋφαντουργία - έτοιμο ένδυμα Υποδήματα-

Διαβάστε περισσότερα

ΛΥΣΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΑΡΧΕΙΟΘΕΤΗΣΗΣ ARCHIVING@CONNECT ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΑΥΛΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ PAPERLESS@CONNECT CASE STUDY PHARMATHEN SA

ΛΥΣΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΑΡΧΕΙΟΘΕΤΗΣΗΣ ARCHIVING@CONNECT ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΑΥΛΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ PAPERLESS@CONNECT CASE STUDY PHARMATHEN SA ΛΥΣΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΑΡΧΕΙΟΘΕΤΗΣΗΣ ARCHIVING@CONNECT ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΑΥΛΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗΣ PAPERLESS@CONNECT CASE STUDY PHARMATHEN SA ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ PHARMATHEN ΑΒΕΕ... 3 2. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Οικονομικά αποτελέσματα Α Τριμήνου 2015

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Οικονομικά αποτελέσματα Α Τριμήνου 2015 29 Μαΐου 2015 ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Οικονομικά αποτελέσματα Α Τριμήνου 2015 Επάνοδος στην κερδοφορία στο επίπεδο των ενοποιημένων λειτουργικών αποτελεσμάτων EBITDA στο σύνολο των θυγατρικών 1 για το Α Τρίμηνο του

Διαβάστε περισσότερα

Ποσοτική Έρευνα: Η Επίδραση της Οικονομικής Κρίσης στις Επιχειρήσεις

Ποσοτική Έρευνα: Η Επίδραση της Οικονομικής Κρίσης στις Επιχειρήσεις Ποσοτική Έρευνα: Η Επίδραση της Οικονομικής Κρίσης στις Επιχειρήσεις ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ Επιστημονικός Υπεύθυνος: ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΑΥΛΩΝΙΤΗΣ Ερευνήτρια: Χριστίνα Γιακουμάκη Στόχος της έρευνας ήταν η

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 21: Αντιμετωπίζοντας τις συναλλαγματικές ισοτιμίες

Κεφάλαιο 21: Αντιμετωπίζοντας τις συναλλαγματικές ισοτιμίες Μυρτώ - Σμαρώ Γιαλαμά Α.Μ.: 1207 Μ 075 Διεθνής Πολιτική Οικονομία Μάθημα: Γεωπολιτική των Κεφαλαιαγορών Κεφάλαιο 21: Αντιμετωπίζοντας τις συναλλαγματικές ισοτιμίες 1. Τι είναι η παγκόσμια αγορά συναλλάγματος;

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελέσματα Δωδεκαμήνου 2013

Αποτελέσματα Δωδεκαμήνου 2013 Αποτελέσματα Δωδεκαμήνου 2013 ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ 31 Μαρτίου 2014 Η αυξημένη ζήτηση υπηρεσιών Nova 3Play συνεχίστηκε και στο 4 ο τρίμηνο του 2013 με αποτέλεσμα στο τέλος Δεκεμβρίου οι συνολικές συνδρομές

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

Telecoms. Retail. Τοµείς δραστηριοποίησης: Wholesale. στο χώρο της διανοµής προϊόντων τεχνολογίας µέσω της εταιρείας WestNet Distribution

Telecoms. Retail. Τοµείς δραστηριοποίησης: Wholesale. στο χώρο της διανοµής προϊόντων τεχνολογίας µέσω της εταιρείας WestNet Distribution Ο Όµιλος Εταιριών Olympia, του επιχειρηµατία Πάνου Γερµανού, αποτελεί σηµείο αναφοράς για την ελληνική επιχειρηµατική σκηνή ήδη από τη δεκαετία του 1980 και συνεχίζει αδιάλειπτα να στηρίζει την εθνική

Διαβάστε περισσότερα

Πώς να ξεκινήσετε εξαγωγές του προϊόντος σας

Πώς να ξεκινήσετε εξαγωγές του προϊόντος σας Πώς να ξεκινήσετε εξαγωγές του προϊόντος σας Για να κάνουμε εξαγωγές πρέπει πρώτα να δημιουργήσουμε το προϊόν μας ή ακόμα καλύτερα την γκάμα των προϊόντων μας. Ένα σωστά μελετημένο προϊόν πρέπει να καλύπτει

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ Δρ. Δήμας Αθανάσιος, BA, MSc, PhD Συσχετισμένη και Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση Είδη στρατηγικής ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΔΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Εταιρικό

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης

Μάρκετινγκ Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης Μάρκετινγκ Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης Ενότητα 4: Συλλογή Εμπορευμάτων Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.)

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN Εισαγωγή Η κατάρτιση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου αποτελεί ένα εργαλείο στο οποίο καταγράφεται ουσιαστικά το «Πλάνο Δράσης» της επιχείρησης, τα βήματα που θα

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Ανάπτυξη νέων προϊόντων Τμηματοποίηση της αγοράς ΚΑΝΑΛΙΑ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τιμολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

Outsourcing: Ένας μηχανισμός καινοτομίας για τις επιχειρήσεις

Outsourcing: Ένας μηχανισμός καινοτομίας για τις επιχειρήσεις Μέσο: ΚΕΡΔΟΣ Ημ. Δημοσίευσης: 23 Ιουλίου 2014 Outsourcing: Ένας μηχανισμός καινοτομίας για τις επιχειρήσεις Κωνσταντίνος Ε. Καρύδης* Ο Peter Bendor-Samuel, στο βιβλίο του Turning Lead into Gold: The Demystification

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση και μείωση του κόστους εκτύπωσης.

Διαχείριση και μείωση του κόστους εκτύπωσης. Διαχείριση και μείωση του κόστους εκτύπωσης. Εξοικονόμηση και διαχείριση κόστους: Η Canon κάνει την επιχείρησή σας ακόμα πιο ανταγωνιστική. ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Σωστή στρατηγική Η Canon σας προσφέρει πολύτιμη

Διαβάστε περισσότερα

Ελληνική Εφοδιαστική Αλυσίδα: Προοπτικές ενός σύγχρονου τρόπου ενίσχυσης της οικονομίας και της επιχειρηματικότητας

Ελληνική Εφοδιαστική Αλυσίδα: Προοπτικές ενός σύγχρονου τρόπου ενίσχυσης της οικονομίας και της επιχειρηματικότητας Ελληνική Εφοδιαστική Αλυσίδα: Προοπτικές ενός σύγχρονου τρόπου ενίσχυσης της οικονομίας και της επιχειρηματικότητας Μπάμπης Σιαφλάς: Supply Chain & Commercial Director Ταυτότητα SARMED (ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΑΠΟΘΗΚΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Αποτροπή Εισόδου και Οριακή Τιμολόγηση

Αποτροπή Εισόδου και Οριακή Τιμολόγηση Αποτροπή Εισόδου και Οριακή Τιμολόγηση - Στη βραχυχρόνια περίοδο, υποθέτουμε ότι το πλήθος των επιχειρήσεων που συμμετέχουν στην αγορά ενός αγαθού παραμένει σταθερό. - Αντίθετα, στη μακροχρόνια περίοδο

Διαβάστε περισσότερα

2005 Ίδρυση της Demstar Rentals 2005 ltd στην Κύπρο. Χρήση σήματος Hertz στους κλάδους του Fleet management και του Rent-a-Car.

2005 Ίδρυση της Demstar Rentals 2005 ltd στην Κύπρο. Χρήση σήματος Hertz στους κλάδους του Fleet management και του Rent-a-Car. Autohellas ΑΤΕΕ AUTOHELLAS ΑΝΑΠΤΥΞΗ 1998 Υπογραφή συνεργασίας με την Hertz corporation για 26 χρόνια. 1999 Εισαγωγή στο χρηματιστήριο αξιών Αθηνών. 2003 Εξαγορά της Autotechnica Ltd στην Bulgaria (εισαγωγέας

Διαβάστε περισσότερα

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ www.arns.gr κλικ στη γνώση inf@arns.c.gr ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 T Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ Μάκρο- περιβάλλον και οι μη ελεγχόμενες μεταβλητές αυτού Το μάκρο-περιβάλλον αποτελεί τον ευρύτερο χώρο

Διαβάστε περισσότερα

Πτυχιακή Εργασία: Συγχωνεύσεις και εξαγορές στον ελληνικό τραπεζικό κλάδο. Που αποβλέπουν και τι επιτυγχάνουν.

Πτυχιακή Εργασία: Συγχωνεύσεις και εξαγορές στον ελληνικό τραπεζικό κλάδο. Που αποβλέπουν και τι επιτυγχάνουν. Πτυχιακή Εργασία: Συγχωνεύσεις και εξαγορές στον ελληνικό τραπεζικό κλάδο. Που αποβλέπουν και τι επιτυγχάνουν. Πάρις - Θεόδωρος Καραγιαννίδης. Α.Μ. 01/056 Υπευθ. Καθ.- Δρ. Ι. Χατζηκιάν Τμήμα Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ενότητα 10: Συγχωνεύσεις εξαγορές και στρατηγικές συμμαχίες Αντωνιάδης Ιωάννης Τμήμα Διοίκηση Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη».

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη». Συνεργατικοί Σχηματισμοί και Επιχειρηματικότητα Καλές Πρακτικές για τους γουνοποιούς/ εκτροφείς Δρ. Ελπίδα Σαμαρά Ερευνήτρια Πανεπιστημίου Δυτικής Μακεδονίας Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα

Διαβάστε περισσότερα

Η επιχείρηση μετά τα e

Η επιχείρηση μετά τα e ΕΜΠΟΡΙΚΟ ΚΑΙ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ Η επιχείρηση μετά τα e Εισαγωγή στο ηλεκτρονικό εμπόριο e-commerce Παρουσίαση στα πλαίσια των κύκλων εκπαίδευσης του ΕΒΕΘ Θεσσαλονίκη, Απρίλιος 2006 Σπύρογλου

Διαβάστε περισσότερα

Τα logistics και οι επιχειρηματικές ευκαιρίες που προσφέρουν

Τα logistics και οι επιχειρηματικές ευκαιρίες που προσφέρουν Πανεπιστήμιο Πειραιά Τα logistics και οι επιχειρηματικές ευκαιρίες που προσφέρουν Κουκουράκης Δημήτρης MSc Logistics ΕΜΠ-Πανεπιστήμιο Πειραιά Μάϊος 2012 Logistics (business) Είναι το τμήμα της επιχείρησης

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισμών

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισμών ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Πρόγραμμα Σπουδών : Θεματική Ενότητα : Διοίκηση Επιχειρήσεων & Οργανισμών ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισμών Ακαδ. Έτος: 2008-09 ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712

Σε συνεργασία με το. Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Σε συνεργασία με το Επικοινωνία: sgounar@aueb.gr Τηλ. 2108203712 Δυο Λόγια για το Εργαστήριο Μάρκετινγκ To Εργαστήριο Μάρκετινγκ (ALARM) ανήκει στο Τμήμα Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου

Διαβάστε περισσότερα

Εταιρική Παρουσίαση Αθήνα, 3 εκεµβρίου 2003

Εταιρική Παρουσίαση Αθήνα, 3 εκεµβρίου 2003 Εταιρική Παρουσίαση Αθήνα, 3 εκεµβρίου 2003 ΟΜΙΛΟΣ ΣΙ ΕΝΟΡ Ένας καθετοποιηµένος Όµιλος Χάλυβα που δραστηριοποιείται στην παραγωγή, επεξεργασία και εµπορία προϊόντων χάλυβα Η µεγαλύτερη βιοµηχανία παραγωγής

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Καθηγητής: Κώστας Τσεκούρας Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Σκοποί ενότητας Σκοπός της παρούσας ενότητας είναι η παρουσίαση

Διαβάστε περισσότερα

Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που

Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που 1 Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που έχουμε, είναι ότι ζούμε σε μία εποχή μεγάλων αλλαγών.

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

E-SHOP.GR Η ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΜΙΑΣ ΚΛΑΣΣΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΧΑΡΗ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

E-SHOP.GR Η ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΜΙΑΣ ΚΛΑΣΣΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΧΑΡΗ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ E-SHOP.GR Η ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΜΙΑΣ ΚΛΑΣΣΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΧΑΡΗ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Ιανουάριος 2006-1 - AGENDA E-shop.gr με μια ματιά Πληροφορική:μια κλασσική αγορά Καινοτομία στην e-shop.gr Αποτελέσματα/Συμπεράσματα - 2

Διαβάστε περισσότερα

Η Nexans ανακοινώνει τη νέα μορφή διακυβέρνησης και την επιτάχυνση των στρατηγικών ενεργειών που θα δρομολογήσουν το μέλλον

Η Nexans ανακοινώνει τη νέα μορφή διακυβέρνησης και την επιτάχυνση των στρατηγικών ενεργειών που θα δρομολογήσουν το μέλλον Δελτίο Τύπου Η Nexans ανακοινώνει τη νέα μορφή διακυβέρνησης και την επιτάχυνση των στρατηγικών ενεργειών που θα δρομολογήσουν το μέλλον Παρίσι, 1 Οκτωβρίου 2014 Η μακροπρόθεσμη προοπτική για τη βιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΑνΕΚ 2014-2020. ΤΟΣ Υγεία. Τομεακό Σχέδιο. Αθήνα, 03.04.2014

ΕΠΑνΕΚ 2014-2020. ΤΟΣ Υγεία. Τομεακό Σχέδιο. Αθήνα, 03.04.2014 ΕΠΑνΕΚ 2014-2020 ΤΟΣ Υγεία Τομεακό Σχέδιο Αθήνα, 03.04.2014 1 Το κείμενο που ακολουθεί αποτελεί μια σύνθεση των απόψεων που μέχρι τώρα διατυπώθηκαν από Υπηρεσίες, Κοινωνικούς Εταίρους και Εμπειρογνώμονες

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Είναι μέλος του Ομίλου της Deutsche Telekom (κατά 40%) και αποτελείται από τη μητρική εταιρεία ΟΤΕ ΑΕ και τις θυγατρικές εταιρείες της.

Είναι μέλος του Ομίλου της Deutsche Telekom (κατά 40%) και αποτελείται από τη μητρική εταιρεία ΟΤΕ ΑΕ και τις θυγατρικές εταιρείες της. ΠΟΙΟΙ ΕΙΜΑΣΤΕ Ο Όμιλος ΟΤΕ, αποτελεί τον μεγαλύτερο τηλεπικοινωνιακό πάροχο στην και έναν από τους κορυφαίους τηλεπικοινωνιακούς παρόχους στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Είναι μέλος του Ομίλου της Deutsche

Διαβάστε περισσότερα

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Έρευνα αγοράς (Ι) Ανάγκη στην αγορά (κάτι που η αγορά θέλει αλλά δεν το έχει) Σύλληψη και

Διαβάστε περισσότερα

ΕΤΗΣΙΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΕΤΟΥΣ 2014

ΕΤΗΣΙΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΕΤΟΥΣ 2014 ΕΤΗΣΙΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΕΤΟΥΣ 2014 ΜΑΪΟΣ 2015 Για τους σκοπούς του άρθρου 38, παρ.4 των Κανόνων Λειτουργίας της Εναλλακτικής Αγοράς ΕΝ.Α Δομή Παρουσίασης Η Εταιρεία Ο Όμιλος Ιστορική

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΑΣΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΕ «ΚΛΑΔΙΚΕΣ ΣΤΟΧΕΥΣΕΙΣ» ΚΛΑΔΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ: THIRD PARTY LOGISTICS - 3PL

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΑΣΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΕ «ΚΛΑΔΙΚΕΣ ΣΤΟΧΕΥΣΕΙΣ» ΚΛΑΔΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ: THIRD PARTY LOGISTICS - 3PL ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΑΣΙΣ ΑΕ «ΚΛΑΔΙΚΕΣ ΣΤΟΧΕΥΣΕΙΣ» ΚΛΑΔΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ: THIRD PARTY LOGISTICS - 3PL H εγχώρια αγορά των Third Party Logistics - 3PL φαίνεται ότι παρουσιάζει τάσεις σταθεροποίησης τη διετία 2013-2014,

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΕΔΡΙΟ Οι πρόσφατες εξελίξεις στους κλάδους μόδας στην Ευρωπαϊκή Ένωση και την Ελλάδα

ΣΥΝΕΔΡΙΟ Οι πρόσφατες εξελίξεις στους κλάδους μόδας στην Ευρωπαϊκή Ένωση και την Ελλάδα ΣΥΝΕΔΡΙΟ Οι πρόσφατες εξελίξεις στους κλάδους μόδας στην Ευρωπαϊκή Ένωση και την Ελλάδα Οι βασικές προτεραιότητες της περιόδου 2014-2020 Θεσσαλονίκη, 18 Φεβρουαρίου 2014 Θεόφιλος Ασλανίδης Γενικός Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση (βασισμένη στο μοντέλο στρατηγικής που αναπτύχθηκε για το έργο SEED REG) Ε.Κ.Ε.Τ.Α. Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics)

ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics) ΕΠΑνΕΚ 2014-2020 ΤΟΣ Εφοδιαστική Αλυσίδα (Logistics) Τομεακό Σχέδιο Αθήνα, 03.04.2014 Το κείμενο που ακολουθεί αποτελεί μια σύνθεση των απόψεων που μέχρι τώρα διατυπώθηκαν από Υπηρεσίες, Κοινωνικούς Εταίρους

Διαβάστε περισσότερα

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary Business Plan Γενική Εισαγωγή I. Εξώφυλλο II. Εισαγωγική Σελίδα III. Περιεχόμενα IV. Executive Summary 1 Εσωτερική Ανάλυση 1.1 Περιγραφή της επιχείρησης 1.2 Προϊόντα / Υπηρεσίες 1.3 Τοποθεσία 1.4 Ανθρώπινο

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Οικονομικά αποτελέσματα Α Εξαμήνου 2015

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Οικονομικά αποτελέσματα Α Εξαμήνου 2015 31 Αυγούστου 2015 ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Οικονομικά αποτελέσματα Α Εξαμήνου 2015 Σημαντική ενίσχυση της λειτουργικής κερδοφορίας EBITDA στο σύνολο των θυγατρικών 1 για το Α Εξάμηνο του έτους: κέρδη 61,7εκ έναντι

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας U T C C R E A T I V E L A B Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας Ποιοι είμαστε Σχετικά με εμάς Η UTC Creative Lab είναι εταιρεία παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών στους τομείς της καινοτομίας, της

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνής Οικονομική. Paul Krugman Maurice Obsfeld

Διεθνής Οικονομική. Paul Krugman Maurice Obsfeld Paul Krugman Maurice Obsfeld Διεθνής Οικονομική Κεφάλαιο 21 Η Διεθνής Αγορά Κεφαλαίου και τα κέρδη από το Εμπόριο Διεθνής Τραπεζική Λειτουργία και Διεθνής Κεφαλαιαγορά Φιλίππου Ευαγγελία Α.Μ. 1207 Μ069

Διαβάστε περισσότερα

ΓΙΑ ΝΑ ΣΥΝΕΧΙΣΕΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΝΑ ΜΑΣ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΕΙ... ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΟΥΜΕ ΕΝΕΡΓΕΙΑ & ΝΕΡΟ ΜΗ ΧΑΝΕΙΣ ΑΛΛΟ ΧΡΟΝΟ!

ΓΙΑ ΝΑ ΣΥΝΕΧΙΣΕΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΝΑ ΜΑΣ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΕΙ... ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΟΥΜΕ ΕΝΕΡΓΕΙΑ & ΝΕΡΟ ΜΗ ΧΑΝΕΙΣ ΑΛΛΟ ΧΡΟΝΟ! ΓΙΑ ΝΑ ΣΥΝΕΧΙΣΕΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΝΑ ΜΑΣ ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΕΙ... ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΟΥΜΕ ΕΝΕΡΓΕΙΑ & ΝΕΡΟ ΜΗ ΧΑΝΕΙΣ ΑΛΛΟ ΧΡΟΝΟ! ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ: Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΑΞΙΑ ΠΟΥ ΜΟΙΡΑΖΕΤΑΙ - Μια εταιρία δεν μπορεί να θεωρείται «πράσινη» αν δεν

Διαβάστε περισσότερα

«20 χρόνια συνεισφοράς των Κινητών Επικοινωνιών στην οικονομία και κοινωνία» Συμβολή στην ανάπτυξη με παρόν και μέλλον

«20 χρόνια συνεισφοράς των Κινητών Επικοινωνιών στην οικονομία και κοινωνία» Συμβολή στην ανάπτυξη με παρόν και μέλλον «20 χρόνια συνεισφοράς των Κινητών Επικοινωνιών στην οικονομία και κοινωνία» Συμβολή στην ανάπτυξη με παρόν και μέλλον 1 H εξέλιξη των Κινητών Επικοινωνιών 1993-2013 2 Κινητή Τηλεφωνία: 20 χρόνια κοντά

Διαβάστε περισσότερα

Ενότητα 2. Σχέδιο Μάρκετινγκ. Κεφάλαιο 4. Τιμολόγηση. Δρ. Andrea Grimm Δρ. Astin Malschinger

Ενότητα 2. Σχέδιο Μάρκετινγκ. Κεφάλαιο 4. Τιμολόγηση. Δρ. Andrea Grimm Δρ. Astin Malschinger Ενότητα 2 Σχέδιο Μάρκετινγκ Κεφάλαιο 4 Τιμολόγηση Δρ. Andrea Grimm Δρ. Astin Malschinger ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 2 ΕΝΟΤΗΤΑ 2 ΣΧΕΔΙΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Κεφάλαιο 4: Τιμολόγηση Συγγραφείς: Δρ.Andrea Grimm, Δρ.Astin Malschinger

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική συνεργασία UCB και Pharmathen για την προώθηση των προϊόντων αλλεργίας

Στρατηγική συνεργασία UCB και Pharmathen για την προώθηση των προϊόντων αλλεργίας ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Στρατηγική συνεργασία UCB και Pharmathen για την προώθηση των προϊόντων αλλεργίας Δευτέρα 13 Ιανουαρίου 2014. Μία νέα στρατηγική συμμαχία δημιουργείται στην ελληνική φαρμακευτική αγορά μέσα

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Α. Στρατηγικές Σταθερότητας (Consolidation Strategies)

Α. Στρατηγικές Σταθερότητας (Consolidation Strategies) Slide 1 Εταιρική Στρατηγική Εταιρική στρατηγική: Οι κινήσεις που λαμβάνουν χώρα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, μέσω της επιλογής και διαχείρισης ενός μίγματος επιχειρηματικών δραστηριοτήτων,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ «Επιχειρηματικό Σχέδιο Ι»

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ «Επιχειρηματικό Σχέδιο Ι» ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ «Επιχειρηματικό Σχέδιο Ι» Επιχειρηματικό Όραμα / Καθορισμός Αποστολής / Καθορισμός αντικειμενικών στόχων / Καθορισμός προϊόντων & υπηρεσιών

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 7: Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά)

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 7: Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Ηλεκτρονικό Εμπόριο Ενότητα 7: Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΔΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 1. Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα