ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΜΑΘΗΜΑ «ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΤΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ» ΕΝΟΤΗΤΑ: ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ

Transcript

1 1

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ... 7 Η ΔΙΑΡΚΩΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ... 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΝΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΑΡΚΟΥΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ... 8 Γιατί αποτυγχάνουν οι επιτυχημένες επιχειρήσεις... 8 Η κατανόηση του περιβάλλοντος ως προϋπόθεση διαρκούς επιτυχίας Νοητικά εργαλεία για την προσέγγιση της διαρκούς επιτυχίας Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η ΜΕΓΑΛΗ ΕΙΚΟΝΑ: Η διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΘΕΜΕΛΙΩΔΗΣ ΙΔΕΟΛΟΓΙΑ: Η σταθερά στο χαοτικό κόσμο Σκοπός και Θεμελιώδεις αξίες Η θεμελιώδης ιδεολογία διατηρείται σταθερή ενώ όλα αλλάζουν Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Βασική προϋπόθεση διαρκούς επιτυχίας Η στρατηγική ως προϋπόθεση επιτυχίας Προσδιορισμός της επιχειρηματικής δραστηριότητας: η βάση της επιτυχημένης στρατηγικής Επιλογή των σωστών πελατών και του τι προσφέρουμε καλύτερο ή διαφορετικό από τους ανταγωνιστές τους Εστίαση σε θεμελιώδεις ικανότητες: η λογική τον σκαντζόχοιρου Εστίαση στο μέλλον: συνεχής ανανέωση μέσω στρατηγικών καινοτομιών Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΑ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ: Από τα άτομα-ταλέντα στην επιχείρηση-ταλέντο Άνθρωποι: η πεμπτουσία της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης Πρώτα ποιοι θα ανέβουν στο λεωφορείο Πώς εξασφαλίζονται οι σωστοί άνθρωποι Πώς απελευθερώνονται και αξιοποιούνται οι δημιουργικές δυνάμεις των ανθρώπων. 33 Γιατί οι άνθρωποι δεν δίνουν αυτό που μπορούν Τι κάνει τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό: πέρα από το «νομικό συμβόλαιο» Παράγοντες κινητοποίησης για εξαιρετικές επιδόσεις Δίκαιη μεταχείριση: Η βασική προϋπόθεση κινητοποίησης και δέσμευσης των ανθρώπων Η ενδυνάμωση των ανθρώπων Η δύναμη του οράματος Ο ρόλος των ανώτατων στελεχών και της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού Σύνοψη Βασικά ζητήματα οργανωτικών δομών

3 Χαρακτηριστικά της οργάνωσης διαρκούς επιτυχίας Θεμελιώδεις αρχές της αποτελεσματικής οργάνωσης Λιτές δομές Ευέλικτες δομές με ισορροπία συγκέντρωσης και αποκέντρωσης, δομές χωρίς στεγανά Κριτήρια αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ: Απαραίτητα εργαλεία Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: Κρίσιμος στρατηγικός παράγοντας Τι είναι εταιρική κουλτούρα Η εταιρική κουλτούρα εξασφαλίζει τις κατάλληλες στάσεις και συμπεριφορές των ανθρώπων Πώς η εταιρική κουλτούρα γίνεται χειροπιαστή Τύποι εταιρικής κουλτούρας Πώς η εταιρική κουλτούρα αποτυπώνεται μετράται Η κατάλληλη εταιρική κουλτούρα Πώς διαμορφώνεται η εταιρική κουλτούρα Σχεδιασμένη διαμόρφωση - αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας Διαδικασία ανάπτυξης αλλαγής της εταιρικής κουλτούρας Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΗΣ: Κινητήριος δύναμη της διαρκούς επιτυχίας Η έννοια της μάθησης Τι είναι η οργανωσιακή μάθηση Η οργάνωση που μαθαίνει Οργανωσιακοί φραγμοί και ανικανότητες μάθησης Πώς αναπτύσσεται η οργανωσιακή μάθηση Ρόλοι και ικανότητες των ηγετών στη μαθησιακή οργάνωση Η αλλαγή ως προϋπόθεση επιβίωσης και επιτυχίας Έννοια και είδη οργανωσιακών αλλαγών Στάσεις και αντιστάσεις στις αλλαγές Βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας των αλλαγών Ρόλοι και φορείς αλλαγών Ένα ολοκληρωμένο μοντέλο Διοίκησης αλλαγών Ανάπτυξη της ικανότητας αλλαγών και συνεχούς επαναπροσδιορισμού της επιχείρησης Σύνοψη ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΡΚΟΥΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ Τι είναι ηγεσία και τι είναι ηγέτης Ηγεσία Επιρροή Δυνάμεις επιρροής Ηγεσία και μάνατζμεντ Κατανοώντας τα θεμελιώδη ζητήματα της ηγεσίας

4 Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΙ Ο ΗΓΕΤΗΣ Σύνοψη Ηγετικοί ρόλοι: Τι πρέπει να κάνει ο ηγέτης Ηγετικές λειτουργίες-κλειδιά: Επικοινωνία και λήψη αποφάσεων Ο χαρακτήρας της αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς Το κατάλληλο ηγετικό στυλ Ευαισθησία, γνήσιο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και αυστηρότητα Ακεραιότητα και ταπεινότητα Σύνοψη Χαρακτηριστικά προσωπικότητας και ικανότητες του ηγέτη Τα θεμελιώδη ηγετικά χαρακτηριστικά Ηγετικές ικανότητες ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΡΟΧΙΑΣΜΟΣ ΤΩΝ ΗΓΕΤΩΝ: Αρνητικά χαρακτηριστικά και συμπεριφορές του ηγέτη Οι αιτίες τον εκτροχιασμού των ηγετών Η αλαζονεία ως κύρια αιτία αποτυχίας των ηγετών Σύνοψη ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ: Ο ηγέτης κυρίως γίνεται Συστημική προσέγγιση της ανάπτυξης της ηγεσίας Διαμόρφωση του ιδανικού προτύπου ηγεσίας Μέθοδοι ανάπτυξης ηγετικών στελεχών Σύνοψη ΤΡΙΤΟ ΜΕΡΟΣ ΚΑΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ ΠΡΑΞΗ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΡΟΛΩΝ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΗΓΕΤΙΚΟΙ ΡΟΛΟΙ Παρακίνηση συνεργατών Ανάπτυξη ομάδας και πνεύματος συνεργασίας Υποστήριξη συνεργατών Αποτελεσματική υλοποίηση έργου Διοίκηση της εξυπηρέτησης πελατών Διοίκηση συντονισμού Ανάπτυξη εταιρικής κουλτούρας Προσωπική ανάπτυξη Ανάπτυξη συνεργατών και διαδόχων Διοίκηση στρατηγικής Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών-υποστηρικτών» και της εικόνας φήμης ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ: Οδηγός προσωπικής ανάπτυξης τον ηγετικού στελέχους Εργαλείο για τη δημιουργία της επιχείρησης διαρκούς επιτυχίας Σ Υ Ν Τ Ο Μ Ο Ι Ο Δ Η Γ Ο Ι Β Ι Β Λ Ι Ο Γ Ρ Α Φ Ι Α

5 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στο σύγχρονο περιβάλλον, η αποτελεσματικότητα, η καριέρα και η επιτυχία των στελεχών δεν εξασφαλίζεται μόνο με τη σκληρή δουλειά, τις επαγγελματικές και τις διαχειριστικές ικανότητες. Κυρίως, εξαρτάται από τη διάθεση και την ικανότητά τους να αναπτύσσουν στην πράξη την αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά. Ασφαλώς η ηγετική ικανότητα συνδέεται με χαρακτηριστικά προσωπικότητας τα οποία είναι κληρονομικά, έμφυτα ή αναπτύσσονται στην παιδική ηλικία. Όμως, κανείς δε γίνεται σήμερα χειρουργός, αρχιτέκτονας, αθλητής υψηλού επιπέδου, ακόμη και ζωγράφος, χωρίς να μελετήσει, να προπονηθεί, να μάθει και να αναπτυχθεί. Βεβαίως, μαθαίνουμε κυρίως μέσω της εμπειρίας και της άσκησης. Αυτό σε καμιά περίπτωση δεν σημαίνει ότι η σωρευμένη επιστημονική γνώση, ως σύνολο εννοιών αρχών και θεωριών, δεν είναι χρήσιμη και απαραίτητη για να αξιοποιήσουμε μαθησιακά τις εμπειρίες και την πρακτική άσκηση. Ο Πλάτων υποστήριζε ότι πίσω από κάθε «πράγμα» υπάρχει μία έννοια. Η έννοια ηγεσία, ως λειτουργία και συμπεριφορά των στελεχών όλων των ιεραρχικών επιπέδων, αποτελεί τη θεμελιώδη αιτία της διαρκούς ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας των επιχειρήσεων. Υπάρχει μια γενική σύγχυση που αφορά τις θεμελιώδεις έννοιες, όπως τι είναι ηγεσία και σε τι διαφέρει από το μάνατζμεντ. Κυρίως αφορά τη σαφήνεια ως προς το τι πρέπει να επιτυγχάνει ο ηγέτης, τι πρέπει να κάνει για να επιτύχει αυτά που πρέπει να επιτυγχάνει και τι πρέπει να είναι ή να διαθέτει (χαρακτήρα, γνώσεις, ικανότητες) για να μπορεί να κάνει αυτά που πρέπει και με τον τρόπο που πρέπει ώστε να επιτυγχάνει αυτά που πρέπει. Τα στελέχη των επιχειρήσεων πρέπει να διαμορφώσουν δύο θεμελιώδεις, ολοκληρωμένες και ξεκάθαρες εικόνες (νοητικούς χάρτες) σε ό,τι αφορά τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης και το δικό τους ρόλο σε αυτήν. Η πρώτη εικόνα αφορά τις θεμελιώδεις - στρατηγικές παραμέτρους που προσδιορίζουν τη διαρκή επιτυχία των επιχειρήσεων στο σύγχρονο περιβάλλον. Η δεύτερη εικόνα αφορά το στέλεχος αυτό καθαυτό ως μάνατζερ και ως ηγέτη. Το κάθε σύγχρονο στέλεχος που θέλει να συμβάλει στη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης, και μέσω αυτής να εξασφαλίζει τη δική του επαγγελματική επιτυχία, χρειάζεται να έχει μία ξεκάθαρη εικόνα στο μυαλό του σχετικά με τα εξής ερωτήματα: Τι πρέπει να επιτυγχάνω ώστε να συμβάλω στη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης; Τι πρέπει να κάνω και πως ώστε να επιτυγχάνω αυτά που πρέπει; Τι πρέπει να διαθέτω (ικανότητες, γνώσεις, αξίες) ώστε να μπορώ να κάνω αυτά που πρέπει για να επιτυγχάνω αυτά που πρέπει; Οι απαντήσεις στα προηγούμενα ερωτήματα θα έχουν ως αποτέλεσμα να αποκτηθεί μία ολοκληρωμένη και σαφής εικόνα για το τι είναι ηγέτης, σε τι διαφέρει από το μάνατζερ, ποιοι είναι οι ηγετικοί ρόλοι, ποια είναι τα ηγετικά χαρακτηριστικά και ικανότητες, καθώς και πως αυτά αναπτύσσονται. Το βιβλίο «ΗΓΕΣΙΑ ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας» εκτός της παρουσίασης των εννοιών, των αρχών και των μεθόδων, εμπεριέχει χρήσιμα και πρακτικά εργαλεία. Με αυτά είναι δυνατόν να εντοπισθεί το χάσμα μεταξύ της υφιστάμενης και της επιθυμητής καταστάσεις σε ό,τι αφορά το μοντέλο μάνατζμεντ μιας επιχείρησης ή μιας οργανωτικής μονάδας, και την ηγεσία που ασκεί κάθε στέλεχος. Επίσης, είναι δυνατόν να διαμορφώσει ένα συγκεκριμένο πλαίσιο βελτιωτικών αλλαγών που θα μπορέσει, αν θελήσει, να υλοποιήσει στην πράξη. Για να συμβεί αυτό, κατά τη μελέτη του βιβλίου, ο αναγνώστης πρέπει να έχει στο μυαλό του τα εξής ερωτήματα: Αυτό που υποστηρίζει το βιβλίο είναι χρήσιμο για την επιχείρηση μου και για μένα; Αν ναι, σε ποιο βαθμό κάνω αυτά που χρειάζονται ώστε να το εφαρμόζω στην πράξη; Τι μπορώ να κάνω ώστε να το βελτιώσω ακόμη περισσότερο; 5

6 Το περιεχόμενο του βιβλίου δομείται σε τρία μέρη. Το Πρώτο Μέρος αφορά τη διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση στο σύγχρονο περιβάλλον. Γίνεται προσπάθεια να εξηγηθεί η ανάγκη για ένα νέο μοντέλο διαρκούς επιτυχίας, το οποίο θα στηρίζεται στα θεμελιώδη στοιχεία της επιστήμης και όχι στις εκάστοτε μόδες του μάνατζμεντ που έρχονται και παρέρχονται. Στο Δεύτερο Μέρος, αναλύονται τα θεμελιώδη ερωτήματα που συνδέονται με την κατανόηση και την πρακτική της ηγεσίας, όπως: Τι είναι ηγεσία και ηγέτης; Σε τι διαφέρει από το μάνατζμεντ και το μάνατζερ; Τι πρέπει να επιτυγχάνει ο ηγέτης; Σε τι συνίσταται η αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά; Ποιοι είναι οι ηγετικοί ρόλοι; Ποιος είναι ο κατάλληλος χαρακτήρας της ηγετικής συμπεριφοράς; Ποιες είναι οι ηγετικές ικανότητες και τα ηγετικά χαρακτηριστικά; Πως αναπτύσσονται τα ηγετικά στελέχη και η ηγεσία στην πράξη; Τέλος, το Τρίτο Μέρος αφιερώνεται στην αναλυτική, λίγο ή πολύ παρουσίαση όλων των ηγετικών ρόλων που περιλαμβάνει το μοντέλο που προτείνεται. Εκτός από τις βασικές έννοιες και αρχές για κάθε ρόλο ή ικανότητα, προτείνονται σύντομοι οδηγοί και πρακτική εφαρμογή. Επίσης, αντί επιλόγου, προτείνεται ένα σύντομο αλλά χρήσιμο εργαλείο για την εφαρμογή των γνώσεων του βιβλίου στην πράξη. Πέραν αυτών, χρειάζεται η καλή κατανόηση των εννοιών και των αρχών. Το πιο σημαντικό όμως, είναι η αποδοχή και η πίστη σε αυτές, η ισχυρή θέληση, η συστηματική προσπάθεια και η αυτοπειθαρχία του στελέχους για την εφαρμογή τους και τη συνεχή βελτίωση. 6

7 ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ Η ΔΙΑΡΚΩΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ 7

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΝΑ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΑΡΚΟΥΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ Η διάρκεια της επιτυχίας των επιχειρήσεων στις περισσότερες περιπτώσεις είναι αρκετά σύντομη. Παρατηρούμε συνεχώς πολύ επιτυχημένες και μεγάλου μεγέθους επιχειρήσεις να καταρρέουν ως «χάρτινοι πύργοι» σε τέτοιο βαθμό, ώστε να επαληθεύεται η ρήση «τίποτα δεν αποτυγχάνει όσο η επιτυχία» (nothing fails like success). Από τις 100 μεγαλύτερες παγκοσμίως επιχειρήσεις στην αρχή του εικοστού αιώνα, στο τέλος του υπήρχαν μόνο 19. Επαληθεύεται, λοιπόν, η λαϊκή φιλοσοφία που υποστηρίζει ότι το πιο δύσκολο δεν είναι να επιτύχει κανείς, αλλά να παραμείνει επιτυχημένος για μεγάλο χρονικό διάστημα. Συνεπώς, το «τίποτα δεν αποτυγχάνει όσο η επιτυχία» μπορεί να ισχύει σε μεγάλο βαθμό, χωρίς ωστόσο να αποτελεί νομοτέλεια. Γι αυτό, η αναζήτηση του μοντέλου της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης αποτελεί μία αναγκαιότητα. Γιατί αποτυγχάνουν οι πολλοί επιτυχημένες επιχειρήσεις και, από την άλλη, το τι κάνουν εκείνες οι επιχειρήσεις που παραμένουν διαρκώς επιτυχημένες; Είναι χρήσιμο να κατανοήσουμε γιατί αποτυγχάνουν οι επιτυχημένες επιχειρήσεις. Γιατί αποτυγχάνουν οι επιτυχημένες επιχειρήσεις «Γιατί αποτυγχάνουν οι επιτυχημένες επιχειρήσεις», αφού διαθέτουν ισχυρή οικονομική βάση, ακριβοπληρωμένους μάνατζερ και συμβούλους, ανεπτυγμένα συστήματα, ανταγωνιστικά προϊόντα, ισχυρές μάρκες, ανεπτυγμένα δίκτυα διανομής, μερίδια αγοράς, κ.λπ. Αρκετοί απαντούν: διότι δεν προσαρμόστηκαν στις εξελίξεις, στις αλλαγές του περιβάλλοντος, τους νέους ανταγωνιστές κ.λπ. Αλλά το ουσιαστικό ερώτημα που τίθεται πρέπει να επικεντρώνεται σε επίπεδο αιτιών. Δηλαδή, γιατί δεν προσαρμόστηκαν έγκαιρα αυτές οι τόσο ισχυρές και επιτυχημένες επιχειρήσεις; Ποιες είναι οι κύριες και συνήθεις αιτίες; Πρώτη βασική αιτία μη προσαρμογής είναι ο εφησυχασμός, η αλαζονεία και η αυταρέσκεια, κυρίως των ανώτερων στελεχών. Η αλαζονεία εμποδίζει να δουν την πραγματικότητα ως έχει και να την αντιμετωπίσουν, δεν μπορούν να ακούσουν ή να δουν την αλήθεια. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αλαζονείας των ανώτερων στελεχών είναι η άρνηση της καλοπροαίρετης και δημιουργικής κριτικής (feedback) από τους εργαζόμενους σε χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα, πελάτες, προμηθευτές, κ.λπ. 8

9 Δεύτερη βασική αιτία μη έγκαιρης προσαρμογής είναι η ατομική και ομαδική αδράνεια. Η επιτυχία οδηγεί σε αύξηση του μεγέθους της επιχείρησης, το οποίο με τη σειρά του οδηγεί σε γραφειοκρατία και συντηρητισμό, με την έννοια των κανονισμών, επίσημων διαδικασιών, γραπτής επικοινωνίας, εγκρίσεων, κ.λπ., που δημιουργούν δυσκαμψία, έλλειψη ελευθερίας πρωτοβουλιών και αδράνεια. Επίσης, η επιτυχία και το μέγεθος συνδέεται με την ύπαρξη ισορροπίας μεταξύ συμφερόντων και συσχετισμού δύναμης. Συνήθως, οι αλλαγές έχουν επιδράσεις σε αυτούς τους παράγοντες, με αποτέλεσμα όσοι θίγονται να αντιδρούν και να τις εμποδίζουν. Εκτός αυτού, όλοι μας, ως άτομα και ως ομάδες διαμορφώνουμε μία ζώνη άνεσης (zone of comfort) στην κατεστημένη κατάσταση μέσα στην οποία βολευόμαστε. Άλλωστε, για όλους μας, τα παλιά παπούτσια τις πρώτες ημέρες είναι πολύ πιο βολικά από τα καινούργια. Οι συνήθειές μας αλλάζουν πολύ δύσκολα. Οι αλλαγές που κάθε λεπτό, κάθε ώρα και κάθε μέρα συμβαίνουν είναι πολυάριθμες και μικρές - οριακές, με αποτέλεσμα να μη γίνονται εύκολα αντιληπτές από τους ανθρώπους, αλλά συσσωρεύονται και τότε αναγκαστικά γίνονται αντιληπτές από όλους. Τότε όμως είναι αργά. Δεν έχουν πλέον τις δυνάμεις, την οικονομική ευρωστία, το κατάλληλο ηθικό, και οι ανταγωνιστές έχουν ξεφύγει μπροστά. Έτσι, είναι δύσκολο να προλάβουν τις εξελίξεις και αναγκάζονται να φύγουν από την αγορά ή να σωθούν με μεγάλα τραύματα (μείωση προσωπικού, ζημιές, κ.λπ.). Υπάρχουν τρεις κατηγορίες αποτυχημένων επιχειρήσεων. Η πρώτη περιλαμβάνει αυτές που δεν αντιλαμβάνονται τις εξελίξεις, οι οποίες προσκρούουν πάνω τους σαν τείχος και τις καταστρέφουν ή τις αφήνουν βαριά τραυματισμένες στο χώρο. Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει αυτές τις επιχειρήσεις που βλέπουν τον τοίχο να έρχεται κατά πάνω τους με ταχύτητα, αλλά μετά από μεγάλες προσπάθειες και μικρές απώλειες καταφέρνουν να τον αποφύγουν. Η τρίτη κατηγορία περιλαμβάνει τις επιχειρήσεις που φτιάχνουν τον «τοίχο» για να πέσουν οι άλλες. Τρίτη βασική αιτία μη προσαρμογής και αποτυχίας είναι η έλλειψη τεχνογνωσίας και ικανότητας των επιχειρήσεων να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν αλλαγές. Όμως, γνωρίζουμε πολύ λίγα για το πώς να υλοποιήσουμε αλλαγές σε μεγάλους οργανισμούς. Τετάρτη αιτία αποτυχίας των πολύ επιτυχημένων επιχειρήσεων είναι τα νοητικά μοντέλα ή στερεότυπα (mindsets, paradigms), τα οποία ήταν αποτέλεσμα της επιτυχίας τους. Αυτό που συμβαίνει είναι ότι αποφάσεις, μέθοδοι, πολιτικές κ.λπ., όταν επαναλαμβάνονται, οδηγούν σε επιτυχία και καταλήγουν να γίνουν δεδομένα, συνταγές, στέρεες εικόνες, σκέψεις ή λογικές που δύσκολα αλλάζουν. Έτσι αν όλα αυτά είναι οι αιτίες της επιτυχίας σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον, όταν το περιβάλλον αλλάζει, αυτά μετατρέπονται σε αιτίες αποτυχίας. Η επιτυχία οδηγεί σε αλαζονεία, συντηρητισμό, αδράνεια και στερεότυπα. Αυτά με τη σειρά τους οδηγούν στη μη μάθηση, σε έλλειψη καινοτομιών, σε υψηλό κόστος και σε εσωστρέφεια, ενώ στο περιβάλλον οι αλλαγές και οι εξελίξεις τρέχουν, νέοι ανταγωνιστές, νέες ανάγκες, νέα 9

10 οικονομικά δεδομένα εμφανίζονται. Έτσι, οι επιδόσεις της επιχείρησης αρχίζουν να πέφτουν και οι ανταγωνιστές να φεύγουν μπροστά. Η επιχείρηση περνάει μία περίοδο την οποία ο Nadler αποκαλεί «φάση ικανοποιητικής απόδοσης» (satisfying under performance). Αυτό σημαίνει ότι τα στελέχη δικαιολογούν τη φθίνουσα πορεία με λανθασμένες ιδεολογίες, όπως παροδική κάμψη της αγοράς ή κάποιες άτυχες αποφάσεις, και είναι αισιόδοξοι ότι αυτή η περίοδος σύντομα θα περάσει. Βεβαίως, όταν η φθίνουσα πορεία συνεχιστεί, αναγκαστικά συνειδητοποιείται η ανάγκη για λήψη μέτρων. Τότε αυτό που γίνεται είναι μία αμυντική - αντιδραστική (reactive) στάση. Δηλαδή, οι επιχειρήσεις προσπαθούν να αντιμετωπίσουν τη δύσκολη πορεία κάνοντας καλύτερα και περισσότερο τα ίδια πράγματα που τους είχαν στο παρελθόν οδηγήσει στην επιτυχία. Αυτό ασφαλώς οδηγεί στο δρόμο της καταστροφής, αφού το νέο περιβάλλον απαιτεί νέα και διαφορετικά πράγματα. Η φθίνουσα πορεία επιταχύνεται, αφού οικονομική στενότητα και η μείωση του προσωπικού (downsizing), που συνήθως γίνεται, δημιουργεί αρνητικό κλίμα, χαμηλό ηθικό και τα ικανά στελέχη αρχίζουν να φεύγουν. Σύμφωνα με τη λογική του κύκλου της ζωής, η επιχείρηση από την ίδρυση της διανύει τις διαδοχικές φάσεις «γέννηση, ανάπτυξη, ωρίμανση, κάμψη, θάνατος». Αν λοιπόν επιθυμεί τη μακροβιότητα της, πρέπει στο πάνω μέρος της καμπύλης, δηλαδή όταν πηγαίνουν όλα καλά, να ανανεωθεί, να επαναπροσδιορίσει τη στρατηγική της θέση στην αγορά μέσω καινοτομιών και σημαντικών αλλαγών στο επιχειρηματικό της μοντέλο. Η κατανόηση του περιβάλλοντος ως προϋπόθεση διαρκούς επιτυχίας Οι επιχειρήσεις αποτελούν ανοικτά συστήματα, λειτουργούν και αναπτύσσονται μέσα σε ένα περιβάλλον με το οποίο βρίσκονται σε συνεχή αλληλεπίδραση. Ζούμε πλέον σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από συνεχείς, ταχύτατες, μη γραμμικές και σημαντικές αλλαγές. Τα επιτυχημένα στελέχη των επιχειρήσεων είναι υποχρεωμένα να τις παρακολουθούν, να τις λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τους κατά τη λήψη αποφάσεων και την άσκηση της διοίκησης. Συνεπώς, βασική προϋπόθεση επιβίωσης των επιχειρήσεων είναι η παρακολούθηση, η κατανόηση και η προσαρμογή τους στις εξελίξεις και τις αλλαγές που συμβαίνουν στο οικονομικό, κοινωνικό, πολιτισμικό, τεχνολογικό, πολιτικό και οικολογικό περιβάλλον. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις, πρώτα απ όλα, κατανοούν τις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντός τους και απαντούν σε αυτές με νέες λογικές και προσεγγίσεις. Στη συνέχεια, παρουσιάζονται σύντομα οι κύριες τάσεις που χαρακτηρίζουν το σημερινό και θα χαρακτηρίζουν ακόμη περισσότερο το μελλοντικό περιβάλλον των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Η κατανόηση αυτών των τάσεων είναι απαραίτητη για να κατανοηθούν και να αιτιολογηθούν τα στοιχεία και τα χαρακτηριστικά του μοντέλου διαρκούς επιτυχίας που προτείνεται αμέσως μετά. Εμφάνιση νέων τεχνολογιών - Έκρηξη γνώσεων. Η εξέλιξη της τεχνολογίας και της γνώσης θα είναι όλο και πιο εκρηκτική στο μέλλον. Οι τεχνολογικές καινοτομίες της επόμενης δεκαετίας θα είναι πολύ πιο σημαντικές από αυτές που συνέβησαν σε ολόκληρη την περασμένη χιλιετία. Η γνώση απαξιώνεται πλέον με πολύ γρήγορους ρυθμούς, κατά συνέπεια η ικανότητα να μαθαίνουμε και να προσαρμοζόμαστε γρήγορα στις αλλαγές είναι κρίσιμη για την προσωπική και επαγγελματική επιτυχία μας. Οι νέες τεχνολογικές ανακαλύψεις και οι καινοτομίες επαναπροσδιορίζουν την ισορροπία του ανταγωνισμού. 10

11 Παγκοσμιοποίηση. Ο κόσμος γίνεται όλο και περισσότερο ένα μεγάλο πλανητικό χωριό. Οι αποστάσεις έχουν εκμηδενιστεί. Τα διοικητικά σύνορα των χωρών ανοίγουν όλο και περισσότερο (π.χ. Ευρωπαϊκή Ένωση). Το ίδιο συμβαίνει με τα πολιτισμικά σύνορα. Οι επιχειρήσεις είναι εγκατεστημένες σε πολλές χώρες έξω από τη χώρα προέλευσης τους και τα προϊόντα τους καταναλώνονται σε όλο τον πλανήτη. Η Ευρώπη και οι ΗΠΑ έχουν πλέον να αντιμετωπίσουν νέους ισχυρούς παίκτες, όπως είναι η Κίνα και ίσως σε λίγο η Ινδία. Ειδικά για την Ελλάδα, οι συνέπειες της «παγκοσμιοποίησης» της οικονομίας και της κοινωνίας είναι ιδιαίτερα σημαντικές. Οι επιχειρήσεις, οι οργανισμοί, τα στελέχη και όλοι οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να πετύχουν αν σκέφτονται μόνο με σημείο αναφοράς τα εθνικά σύνορα. Η ευρωπαϊκή ενοποίηση, η οποία ολοκληρώνεται όλο και περισσότερο, προσδίδει νέες διαστάσεις στην εργασία, την αγορά, την εκπαίδευση, την λειτουργία του κράτους, τις επιχειρήσεις, και τον πολιτισμό. Για τις ελληνικές ιδιωτικές και δημόσιες επιχειρήσεις, η αναγκαιότητα διεθνοποίησής τους μέσω της επέκτασης στις αγορές των Βαλκανίων, των πρώην σοσιαλιστικών χωρών και της υπόλοιπης Ευρώπης θα αποτελεί όλο και περισσότερο ισχυρή πρόκληση. Νέες μορφές εργασίας. Οι εξελίξεις στο χώρο της εργασίας θα είναι επίσης σημαντικές στο άμεσο μέλλον. Η σταθερότητα, η σιγουριά, η καριέρα, το σαφές και σταθερό περιεχόμενο της εργασίας θα σβήσουν σιγά - σιγά. Μια νέα μορφή εργασίας διαφαίνεται, η οποία χαρακτηρίζεται από την ευέλικτη απασχόληση, την πολλαπλή καριέρα, την εργασία από το σπίτι (τηλεργασία), τη μερική απασχόληση και την πολυδύναμη κατάρτιση. Ασφαλώς, αρκετά επαγγέλματα θα αλλάξουν εντελώς μορφή (π.χ. των τραπεζικών λόγω της αυτοματοποίησης), ενώ άλλα θα πάψουν να υπάρχουν και θα εμφανιστούν νέα. Νέο οικονομικό περιβάλλον. Σημαντικές αλλαγές αναμένονται να γίνουν στο μέλλον και στο οικονομικό περιβάλλον. Εκτός από τη συνεχή επέκταση της διεθνοποίησης των αγορών, γίνεται όλο και πιο έντονη η οικονομική αλληλεξάρτηση μεταξύ των διαφόρων οικονομιών. Αναδεικνύονται νέοι στρατηγικοί οικονομικοί κλάδοι (Νέα Οικονομία), κυρίως υπηρεσιών, που θα έχουν να κάνουν με την ποιότητα ζωής του ανθρώπου και την υψηλή τεχνολογία (π.χ. υγεία, αθλητισμός, ψυχαγωγία, τουρισμός, κ.λπ.). Οι επιχειρήσεις θα αλλάξουν μορφές οργάνωσης και διοίκησης. Από την πυραμιδοειδή δομή οδεύουμε προς μια πιο επίπεδη, δικτυωτή, χαλαρή μορφή που ενισχύει την αυτονομία, την πρωτοβουλία και την επιχειρηματικότητα των εργαζομένων. Οι σχέσεις μεταξύ των επιχειρήσεων διαμορφώνουν ένα όλο και περισσότερο πολύπλοκο στρατηγικό πλέγμα (στρατηγικές συμμαχίες, δίκτυα, outsourcing, κ.λπ.), ενώ οι λειτουργικές τους σχέσεις και οι συναλλαγές γίνονται όλο και περισσότερο εικονικές (e-business, e-commerce). Η αγορά, ως μηχανισμός οργάνωσης της οικονομικής δραστηριότητας, θα επεκτείνεται συνεχώς και θα αποτελεί όλο και περισσότερο τον κύριο μηχανισμό ελέγχου και αξιολόγησης, ακόμη και στους οργανισμούς του δημόσιου τομέα. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων θα αφορά περισσότερο την ποιότητα, την εισαγωγή και εφαρμογή καινοτομιών, την ταχύτητα, την ευελιξία, την εξυπηρέτηση των πελατών και λιγότερο το κόστος των προϊόντων ή υπηρεσιών. Οι νέοι ισχυροί παίκτες (π.χ. Κίνα, Ινδία), που εισέρχονται με γρήγορους ρυθμούς στην αρένα της αγοράς, θα επανακαθορίσουν τους κανόνες του παιχνιδιού. Τέλος, το περιβάλλον (όχι μόνο το οικονομικό) 11

12 θα γίνεται όλο και περισσότερο παράδοξο και αντιφατικό. Οι αντιφάσεις μεταξύ των αξιών, των αναγκών, των συμφερόντων θα γίνουν όλο και πιο ανησυχητικές και δύσκολα χειραγωγήσιμες. Νέο κοινωνικό περιβάλλον. Οι κοινωνικές διαφορές στον πλανήτη μπορεί να μειώνονται ως προς τα ποσοστά του πληθυσμού που αφορούν, αλλά μεγεθύνονται ως προς το περιεχόμενό τους (κοινωνία των δύο τρίτων). Το επίπεδο των γνώσεων και των ικανοτήτων των εργαζομένων αυξάνει συνεχώς. Οι απαιτήσεις των πολιτών για κοινωνική και οικονομική υπευθυνότητα από τις επιχειρήσεις αυξάνουν συνεχώς. Οι εργαζόμενοι απαιτούν περισσότερη εκτίμηση, αναγνώριση, σεβασμό, συμμετοχή και ποιότητα εργασιακής ζωής. Οι καταναλωτές-πελάτες είναι περισσότερο ενημερωμένοι και απαιτούν υψηλή ποιότητα, χαμηλό κόστος και υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης. Κρίσιμες μεταβλητές ανταγωνιστικότητας και σπάνιοι πόροι. Το περιβάλλον γίνεται, από τη μια, όλο και πιο απαιτητικό και, από την άλλη, όλο και πιο αντιφατικό. Σήμερα, οι πελάτες απαιτούν υψηλή ποιότητα και χαμηλό κόστος. Οι ανταγωνιστές είναι πιο «απαιτητικοί», με την έννοια ότι ο ανταγωνισμός γίνεται όλο και πιο ισχυρός. Οι μέτοχοι απαιτούν υψηλή κερδοφορία, διαφάνεια και συνεχή έλεγχο. Τέλος, οι εργαζόμενοι είναι πιο απαιτητικοί, με την έννοια ότι έχουν περισσότερες απαιτήσεις διοίκησης, ποιότητας εργασιακής και προσωπικής ζωής. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, οι βασικές μεταβλητές ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας για τις επιχειρήσεις είναι η ταχύτητα, η ευελιξία, η καινοτομία, η συνεργεία, η συνεχής μάθηση και αλλαγή. Γι αυτό, σπάνιος στρατηγικός πόρος δεν είναι πλέον το χρηματοοικονομικό κεφάλαιο αλλά το ανθρώπινο, το κοινωνικό και το συναισθηματικό κεφάλαιο. Είναι οι γνώσεις, οι ιδέες, τα όνειρα, οι δεσμεύσεις, οι διαθέσεις, το πάθος και ο ενθουσιασμός των ανθρώπων ως άτομα και ως ομάδες. Η «αγορά των ιδεών» κυριαρχεί πλέον στην αγορά των προϊόντων και των κεφαλαίων. Νοητικά εργαλεία για την προσέγγιση της διαρκούς επιτυχίας Η μελέτη της διαρκούς επιτυχίας της επιχείρησης στο σύγχρονο περιβάλλον μέσω του μάνατζμεντ και της ηγεσίας δεν είναι εύκολο ζήτημα. Η όποια προσπάθεια ανάλυσης και σύνθεσης του, με σκοπό την κατανόηση του, απαιτεί, εκτός των άλλων, τη χρήση ορισμένων βασικών νοητικών εργαλείων, όπως είναι η συστημική σκέψη, η έννοια των φαύλων και ενάρετων κύκλων, η έννοια των προαπαιτούμενων και των παραγόντων που κάνουν τη διαφορά ή των παραγόντων επιτυχίας, η έννοια του «τι πρέπει και του τι δεν πρέπει να κάνουμε» και η έννοια των διλημμάτων και των αντιφάσεων. Συστημική σκέψη. Η κατανόηση αλλά και ο αποτελεσματικός χειρισμός - διοίκηση των φαινομένων απαιτεί τη συστημική προσέγγιση και σκέψη. Σύστημα είναι μια ολότητα η οποία απαρτίζεται από αλληλεπιδρώντα και αλληλεξαρτώμενα μέρη. Το βασικό στοιχείο της συστημικής σκέψης εδώ είναι ότι η ολότητα ως ένα σύστημα δεν είναι το άθροισμα ή το σύνολο των μερών που την αποτελούν, αφού μεταξύ των μερών αναπτύσσονται σχέσεις αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης που μετατρέπουν τα μέρη σε μια διαφορετική οντότητα. Ένα δεύτερο σημαντικό στοιχείο της συστημικής σκέψης είναι ότι τα συστήματα δεν υπάρχουν σε κενό, αλλά μέσα σε ένα 12

13 περιβάλλον. Αποκτούν εισροές αναγκαίες για την επιβίωση τους από το περιβάλλον και παρέχουν σε αυτό εκροές. Είναι «ανοικτά» στο περιβάλλον. Οι δύο αυτές διαστάσεις της συστημικής σκέψης είναι θεμελιώδεις για να κατανοήσουμε τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης. Κατ αρχάς, πρέπει να κατανοήσουμε τα βασικά μέρη ή παραμέτρους που συνιστούν το μοντέλο διαρκούς επιτυχίας (ανάλυση). Αυτό όμως δεν αρκεί. Ταυτόχρονα πρέπει να κατανοήσουμε τις σχέσεις μεταξύ αυτών (σύνθεση). Τρία βασικά χαρακτηριστικά αυτών των σχέσεων με τεράστια σημασία είναι τα εξής: Πρώτον, μεταξύ των μερών της επιχείρησης υπάρχουν σχέσεις αλληλεπίδρασης ή αιτίουαποτελέσματος. Η μελέτη αυτών των σχέσεων είναι σημαντική διότι μόνο μέσω αυτών μπορούμε να κατανοήσουμε τα αίτια των φαινομένων και να μην περιορίζουμε τη σκέψη μας στα συμπτώματα. Αν θέλουμε λοιπόν να αντιληφθούμε και να διαχειριστούμε τα θεμελιώδη στοιχεία της διαρκούς επιτυχίας, χρειάζεται να κατανοήσουμε τα πιο βαθιά - πρωτογενή αίτια αυτής. Δεύτερον, βασικό ζήτημα των σχέσεων μεταξύ των μερών ενός συστήματος είναι το ταίριασμα-ευθυγράμμιση (fit) μεταξύ αυτών. Συνήθως, η καταλληλότητα του κάθε μέρους ενός συστήματος δεν έχει νόημα από μόνη της, αλλά σε συνδυασμό με τα υπόλοιπα μέρη αυτού. Εκτός του ταιριάσματος των στοιχείων της ολότητας μεταξύ τους, η έννοια της «ανοικτότητας» των συστημάτων, που προαναφέρθηκε, μας οδηγεί να κατανοήσουμε και την αναγκαιότητα του ταιριάσματος των στοιχείων της ολότητας - συστήματος με στοιχεία του περιβάλλοντός της. Τρίτον, η συστημική σκέψη μας επιτρέπει να κατανοήσουμε τη βασική έννοια της θεωρίας των περιορισμών του Coldratt, η οποία υποστηρίζει ότι τα τοπικά άριστα (local optima) δεν κάνουν το συνολικό άριστο (total optimum). Σε μια αλυσίδα μπορεί το 99% των κρίκων να είναι τέλειοι. Θα σπάσει όμως, αν ένας είναι αδύναμος. Δυναμική φαύλων και ενάρετων κύκλων. Φαύλος ή ενάρετος κύκλος σημαίνει μια σειρά από παράγοντες-στοιχεία με διαδοχικές αλληλεπιδράσεις του ενός πάνω στον άλλο. Για παράδειγμα, η αυταρχική διοίκηση ενός προϊσταμένου έχει ως συνέπεια το κακό κλίμα εργασίας. Αυτό με τη σειρά του προκαλεί τις κακές συμπεριφορές των εργαζομένων, οι οποίες με τη σειρά τους οδηγούν τον προϊστάμενο να κάνει ακόμη πιο αυταρχική τη συμπεριφορά του, κλείνοντας έτσι τον πρώτο φαύλο κύκλο. Ο «κύκλος» αυτός των διαδοχικών επιδράσεων μεταξύ των τριών παραμέτρων, δηλαδή συμπεριφοράς του προϊσταμένου, κλίμα, συμπεριφορές των εργαζομένων, μπορεί να αναπτύξει μια δυναμική, με την έννοια ότι ο κύκλος επαναλαμβάνεται όλο και με πιο έντονα φαινόμενα. Η έννοια του ενάρετου κύκλου είναι ακριβώς η ίδια με τον φαύλο, αλλά αντί για αρνητικά, υπάρχουν θετικά αποτελέσματα. Προαπαιτούμενα και παράγοντες διαφοράς. Η διαρκής επιτυχία της επιχείρησης σε συνθήκες ανταγωνισμού είναι άμεσα συνδεδεμένη με τη διαρκή ανταγωνιστικότητα και αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ως υπεροχή που γίνεται αντιληπτή έναντι των ανταγωνιστών, προκύπτει από δύο κατηγορίες παραγόντων. Η πρώτη είναι αυτή που αποκαλώ «παράγοντες-προαπαιτούμενα», χωρίς τους οποίους δεν είναι δυνατόν να υπάρξει καμία πρόταση αξίας προς τον πελάτη. Οι παράγοντες-προαπαιτούμενα είναι αναγκαίοι αλλά όχι ικανοί να εξασφαλίσουν τη διαφορά από τους ανταγωνιστές, την ανταγωνιστικότητα και την επιτυχία της επιχείρησης. Για να κατανοήσουμε και να δημιουργήσουμε, συνεπώς, την ανταγωνιστικότητα και την επιτυχία, πρέπει να εντοπίσουμε τους παράγοντες ή τα στοιχεία που κάνουν τη διαφορά, δηλαδή, οδηγούν στην υπεροχή που γίνεται αντιληπτή, ή σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Στο επιστημονικό πεδίο της επιχειρησιακής στρατηγικής, αυτοί οι παράγοντες ονομάζονται μοναδικές εταιρικές ικανότητες, ενώ οι παράγοντες-προαπαιτούμενα ικανότητες ρουτίνας. Στην περίπτωση μιας επιχείρησης ή και ενός επαγγελματία συνήθως τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι περισσότεροι, με διαφορετικό βαθμό κρισιμότητας ή συμβολής του καθενός στη διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία. Πέραν αυτού, το παράδοξο που έχω διαπιστώσει είναι ότι σε αρκετές περιπτώσεις για την αποτυχία ευθύνεται η έλλειψη κάποιου παράγοντα, του οποίου η απόκτηση είναι σχετικά εύκολη και κοστίζει ελάχιστα. Δηλαδή, ένας παράγοντας φαινομενικά ασήμαντος, που μπορεί πολύ εύκολα να υπάρξει, αλλά απαραίτητος, όπως το αλάτι στο φαγητό. 13

14 Τι πρέπει να κάνουμε και τι δεν πρέπει να κάνουμε. Συνήθως, οι αρχές, οι θεωρίες και τα μοντέλα εστιάζουν στο τι πρέπει να κάνουμε για την επιτυχία μιας επιχείρησης. Ταυτόχρονα χρειάζεται να γνωρίζουμε και να εστιάζουμε και στο τι δεν πρέπει να κάνουμε. Αντιφάσεις και διλήμματα. Οι επιχειρήσεις και το περιβάλλον τους χαρακτηρίζονται από πολλές και σημαντικές αντιφάσεις, όπως η υψηλή ποιότητα και το χαμηλό κόστος, η ποιοτική εξυπηρέτηση και η εμπιστοσύνη του πελάτη και ταυτόχρονα η κερδοφορία από τον πελάτη, η υψηλή ικανοποίηση των εργαζομένων και η ταυτόχρονη ικανοποίηση των μετόχων, η ελευθερία πρωτοβουλιών και ο έλεγχος. Η κατανόηση της διαρκούς επιτυχίας προϋποθέτει την κατανόηση και τον αποτελεσματικό χειρισμό τέτοιων αντιφάσεων. Η συνήθης αντιμετώπιση αυτών των αντιφάσεων στις επιχειρήσεις είναι αυτό που οι J. Collins και J. Porras ονομάζουν «the tyranny of or», (η τυραννία του ή). Αντίθετα, οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις πιστεύουν και κάνουν πράξη το «και». Δηλαδή, επιδιώκουν και επιτυγχάνουν, για παράδειγμα, και υψηλή ποιότητα και χαμηλό κόστος, και αποκέντρωση και έλεγχο, και αλλαγή και σταθερότητα. Σύνοψη Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις αποτυγχάνουν σε πολύ μεγάλο ποσοστό λόγω του εφησυχασμού, της αλαζονείας, της αδράνειας, της εμμονής σε στερεότυπες - παγιωμένες αντιλήψεις που ήταν επιτυχημένες στο παρελθόν, της έλλειψης ικανότητας για αλλαγές, της έλλειψης ικανών διαδόχων στην ανώτατη διοίκηση. Η επιτυχία δεν οδηγεί νομοτελειακά στην αποτυχία. Υπάρχουν επιχειρήσεις που είναι διαρκώς επιτυχημένες. Αυτές κατανοούν τις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντος και απαντούν σε αυτές με νέες λογικές. Δεν προσαρμόζονται μόνον έγκαιρα, αλλά δημιουργούν τις εξελίξεις και τους κανόνες του παιχνιδιού. Τα ηγετικά στελέχη που επιδιώκουν τη διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία έχουν ανάγκη από ένα μοντέλο, μια μεγάλη εικόνα ή μια μετα-θεωρία της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης. Χρειάζεται να έχουν ξεκάθαρα στο μυαλό τους τις στρατηγικές παραμέτρους που θα πρέπει να διαμορφώσουν και να διαχειριστούν σε ένα περιβάλλον που γίνεται όλο και περισσότερο παγκόσμιο, ανταγωνιστικό, πολύπλοκο, αβέβαιο, απαιτητικό και αντιφατικό. Για την κατανόηση της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης και της ηγεσίας, χρειάζεται να σκεφθούμε συστημικά, να κατανοούμε τα αίτια των φαινομένων, τη δυναμική των φαύλων και ενάρετων κύκλων που τα προσδιορίζουν, το τι πρέπει να κάνουμε και το τι πρέπει να μην κάνουμε, τα προαπαιτούμενα και τους παράγοντες που κάνουν τη διαφορά μεταξύ των «κερδισμένων» και των «χαμένων» επιχειρήσεων. 14

15 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Η ΜΕΓΑΛΗ ΕΙΚΟΝΑ: Η διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση Μεγάλη εικόνα σημαίνει να μπορούμε να δούμε σε ένα σύστημα τα βασικά του μέρη χωρίς τις λεπτομέρειες αυτών. Η μεγάλη εικόνα είναι πολύ χρήσιμη για να κατανοήσουμε πολύπλοκα φαινόμενα και καταστάσεις, όπως είναι η επιχείρηση. Να δούμε, δηλαδή, τα κύρια χαρακτηριστικά της, τα βασικά μέρη που τη συνθέτουν και τις βασικές σχέσεις μεταξύ αυτών. Είναι χρήσιμη και μας επιτρέπει να κατανοήσουμε καλύτερα τα επιμέρους στοιχεία και τις λεπτομέρειες, το λόγο ύπαρξής τους, τα χαρακτηριστικά τους, τη λειτουργία τους κ.λπ. Τη μεγάλη εικόνα χρειάζεται δηλαδή να την αντιληφθούμε και να την κατανοήσουμε και ως ολότητα αποτελούμενη από αλληλεπιδρώντα μέρη. Η μεγάλη εικόνα ή το σκίτσο της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης θα μπορούσε να παρουσιαστεί με το Σχήμα 6. Σύμφωνα με αυτό, η διαρκής επιτυχία της επιχείρησης εξαρτάται από επτά και μία θεμελιώδεις παραμέτρους. Πρώτον, εξαρτάται από την ύπαρξη μιας θεμελιώδους ιδεολογίας. Αυτή συνίσταται σε ένα μικρό αριθμό εταιρικών αξιών και σε ένα σκοπό (purpose), δηλαδή, σε ένα ευρύτερο, πέραν των κερδών, «κοινωνικό καθήκον» ή λόγο ύπαρξης της επιχείρησης. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις διέθεταν μια θεμελιώδη ιδεολογία, δηλαδή έναν πυρήνα αξιών και έναν απώτερο σκοπό πέραν των κερδών. Αυτή παραμένει σταθερή στο χρόνο και ως αστέρι τις οδηγεί στο δρόμο της μακροβιότητας ή της διαρκούς επιτυχίας. Ενώ όλα τα αλλάζουν ώστε να απαντούν στις εξελίξεις και στις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντος, διατηρούν σταθερή τη θεμελιώδη τους ιδεολογία (preserve the core, stimulating progress). Δεύτερη θεμελιώδης παράμετρος για τη διαρκή επιτυχία είναι η ύπαρξη κατάλληλων-έξυπνων στρατηγικών. Η στρατηγική προσδιορίζει σημαντικά την επιτυχία της επιχείρησης, αφού ουσιαστικά αυτή συνίσταται στη διαμόρφωση του οράματος, των μακροπρόθεσμων στόχων και της πορείας μέσω της οποίας η επιχείρηση θα αναπτυχθεί και θα επιτύχει τους στόχους αυτούς και θα κάνει τα οράματά της πράξη. Τρίτη θεμελιώδης παράμετρος του μοντέλου της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης, είναι οι άνθρωποι. Στις σημερινές συνθήκες, στην οικονομία της γνώσης, των πληροφοριών και των υπηρεσιών, ο σπάνιος πόρος για τη δημιουργία πλούτου είναι οι σωστοί άνθρωποι. Η στρατηγική σημασία των ανθρώπων για τη διαρκή επιτυχία, εκτός των προηγουμένων, συνίσταται και στο 15

16 γεγονός ότι μπορούν να δημιουργήσουν στην επιχείρηση δυνατότητες, όπως καινοτομιών, συνεχούς μάθησης και αλλαγών, επιχειρηματικότητας, εξυπηρέτησης των πελατών κ.λπ., που δεν αντιγράφονται από τον ανταγωνισμό όπως μπορούν να αντιγραφούν οι στρατηγικές, οι δομές, τα συστήματα και η τεχνολογία. Η εταιρική κουλτούρα αποτελεί την τέταρτη θεμελιώδη παράμετρο, η οποία προσδιορίζει την ανταγωνιστικότητα και τη διαρκή επιτυχία και ταυτόχρονα δεν αντιγράφεται από τον ανταγωνισμό. Αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διότι κάνει τους ανθρώπους να κάνουν, από μόνοι τους, τα «σωστά πράγματα σωστά». Προσδιορίζει το πώς σκέφτονται και το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι της επιχείρησης ως άτομα και ως ομάδες. Προσδιορίζει τι είναι σωστό και τι λάθος, τι είναι σημαντικό και τι ασήμαντο, τι είναι κατάλληλο και τι ακατάλληλο. Πέμπτη παράμετρος είναι οι δομές και οι διεργασίες (processes), δηλαδή το οργανωτικό πλαίσιο, το οποίο αποσαφηνίζει τους ρόλους, τις ευθύνες, τις σχέσεις εξουσίας και τους τρόπουςδιαδοχικές ενέργειες μέσω των οποίων υλοποιούνται οι διοικητικές λειτουργίες (προγραμματισμός, έλεγχος, λήψη αποφάσεων κ.λπ.), οι οικονομικές, οι εμπορικές, οι παραγωγικές και άλλες επιχειρησιακές λειτουργίες. Ο συντονισμός, ο έλεγχος, η αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων, η ποιότητα, η εξυπηρέτηση των πελατών, αλλά και αρκετές άλλες ικανότητες, όπως αυτή της καινοτομίας, της συνεχούς μάθησης και των αλλαγών προσδιορίζονται από τις δομές και τις διεργασίες. Οι δομές και οι διεργασίες διευκολύνουν ή εμποδίζουν την υλοποίηση της στρατηγικής, την αποτελεσματική σκέψη και δράση των ανθρώπων, και συμβάλλουν στη διαμόρφωση της κουλτούρας. Έκτη παράμετρος, που είναι σημαντική για την αποτελεσματική λειτουργία, την ανταγωνιστικότητα και τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης, είναι τα συστήματα και η τεχνολογία. H τεχνολογία, χωρίς να αποτελεί συνήθως την κινητήρια δύναμη της διαρκούς επιτυχίας, συμβάλλει ουσιαστικά στην ανταγωνιστικότητα, την ανάπτυξη νέων δραστηριοτήτων, καναλιών διανομής, προϊόντων, μεθόδων παραγωγής, καθώς και στη μείωση του κόστους και τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας. Η έβδομη παράμετρος διαρκούς επιτυχίας είναι η ικανότητα της επιχείρησης για συνεχή μάθηση, βελτίωση, προσαρμογή και αλλαγή. Αυτό σημαίνει δημιουργία και εφαρμογή νέων γνώσεων, λύσεων και καινοτομιών παντού, όπως σε προϊόντα, σε μεθόδους παραγωγής, συστήματα κ.λπ. Σημαίνει συνεχή ανανέωση των στρατηγικών και των επιχειρηματικών μοντέλων. Το μοντέλο της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης ασφαλώς δεν θα μπορούσε να ολοκληρωθεί με αυτές τις επτά παραμέτρους. Διότι δεν έχει απαντηθεί ένα πολύ θεμελιώδες ερώτημα. Πώς προκύπτουν αυτές οι επτά στρατηγικές παράμετροι σε μια επιχείρηση; Γιατί κάποιες επιχειρήσεις τις διαθέτουν και κάποιες όχι; Ποιος έχει την ευθύνη της δημιουργίας τους; Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα αποτελεί την όγδοη στρατηγική παράμετρο, η οποία αποτελεί την αιτία, δηλαδή την πηγή δημιουργίας όλων των προηγουμένων. Αυτή είναι η ηγεσία (Σχήμα 7), με την έννοια της ηγετικής λειτουργίας των στελεχών όλων των ιεραρχικών επιπέδων. 16

17 Πριν όμως περάσω στην αναλυτική παρουσίαση της κάθε παραμέτρου του μοντέλου, είναι χρήσιμο να κάνω μερικές χρήσιμες παρατηρήσεις, ώστε να ολοκληρωθεί η μεγάλη εικόνα της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης. Η πρώτη παρατήρηση αφορά τη δυναμική του μοντέλου. Ήδη έχει γίνει φανερό ότι το μοντέλο δεν αποτελεί ένα άθροισμα μερών. Πρόκειται για ένα σύστημα, μια ολότητα, αφού οι επιμέρους παράμετροι βρίσκονται σε συνεχή αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Για παράδειγμα, οι στάσεις και συμπεριφορές των ανθρώπων προσδιορίζονται από την εταιρική κουλτούρα και προσδιορίζουν την υλοποίηση της στρατηγικής και την ικανότητα συνεχούς μάθησης και αλλαγών της επιχείρησης. Τα συστήματα και η τεχνολογία υποστηρίζουν την υλοποίηση της στρατηγικής και την ικανότητα συνεχούς μάθησης και αλλαγών της επιχείρησης, επιδρούν στην εταιρική κουλτούρα, και η χρήση τους απαιτεί συγκεκριμένες ικανότητες των ανθρώπων. Αυτές οι σχέσεις αλληλεπίδρασης μεταξύ των θεμελιωδών παραμέτρων είναι ιδιαίτερα κρίσιμες, αφού αυτές ουσιαστικά προσδιορίζουν τη δυναμική-ζωή της επιχείρησης και μπορούν να δημιουργούν φαύλους ή ενάρετους κύκλους. Αυτές οι αλληλεξαρτήσεις, λοιπόν, δείχνουν ότι όλοι οι παράμετροι του μοντέλου είναι απαραίτητες και η συμβολή τους στη διαρκή επιτυχία δεν είναι τύπου «αθροίσματος» αλλά τύπου «γινομένου». Δηλαδή, αν έστω και μια παράμετρος απουσιάζει, δηλαδή αν είναι μηδέν, το γινόμενο, ανεξαρτήτως των υπόλοιπων παραμέτρων, θα είναι μηδέν. Η δεύτερη παρατήρηση αφορά το ζήτημα της ευθυγράμμισης ή εναρμόνισης μεταξύ των παραμέτρων του μοντέλου. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι οι παράμετροι πρέπει να είναι μεταξύ τους ταιριαστές. Για παράδειγμα, οι δομές πρέπει να είναι ταιριαστές με τη στρατηγική, οι άνθρωποι πρέπει να είναι ταιριαστοί με την επιθυμητή κουλτούρα, τα συστήματα πρέπει να είναι ταιριαστά με τη στρατηγική και την κουλτούρα. Η τρίτη παρατήρηση αφορά την καταλληλότητα των παραμέτρων και την εναρμόνισηευθυγράμμιση με το περιβάλλον. Η επιχείρηση, ως ένα ανοικτό σύστημα, δεν βρίσκεται σε κενό, αλλά σε ένα περιβάλλον «από το οποίο ζει και για το οποίο ζει». Συνεπώς, το περιεχόμενο και η μορφή των παραμέτρων δεν μπορεί παρά να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις και τις προκλήσεις, τις ευκαιρίες, τις αλλαγές και τους περιορισμούς του περιβάλλοντος. Από τις προηγούμενες παρατηρήσεις γίνεται φανερή μεταξύ των παραμέτρων του μοντέλου η ύπαρξη σχέσεων «αμφίδρομης αλληλεπίδρασης», δηλαδή τύπου «η κότα έκανε το αβγό και το αβγό την κότα». Πέραν αυτών των σχέσεων, θα μπορούσα να υποστηρίξω ότι το πρωτογενές αίτιο, η πρωταρχική παράμετρος που προσδιορίζει όλες τις υπόλοιπες ή, διαφορετικά, αυτό που θεωρώ το DNA της διαρκούς επιτυχίας μιας επιχείρησης, είναι η ηγεσία. Επίσης, είναι χρήσιμο να διακρίνουμε, μεταξύ των παραμέτρων του μοντέλου που προτείνω, εκείνες που είναι στρατηγικής σημασίας, με την έννοια ότι είναι δύσκολο να αναπτυχθούν και ταυτόχρονα είναι πολύ δύσκολο ή 17

18 αδύνατον να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές. Τέτοιες παράμετροι που δεν αντιγράφονται ή τουλάχιστον αντιγράφονται πολύ δύσκολα από τον ανταγωνισμό, είναι η ηγεσία σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, η κουλτούρα, οι στάσεις και οι συμπεριφορές των ανθρώπων, και η ικανότητα συνεχούς μάθησης και προσαρμογής. Στη συνέχεια, χωρίς ν αγνοηθούν αυτές οι παράμετροι που αντιγράφονται, η έμφαση θα δοθεί σε αυτές που δεν αντιγράφονται, διότι είναι και αυτές που στηρίζουν τη διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία. Άλλωστε, είναι αυτές που συνδέονται περισσότερο με την αναγκαιότητα της ηγεσίας. Σύνοψη Πολύ επιτυχημένες επιχειρήσεις συχνά αποτυγχάνουν, ενώ υπάρχουν λίγες διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις. Το «τίποτα δεν αποτυγχάνει όσο η επιτυχία» είναι αλήθεια, αλλά όχι νομοτέλεια. Συνεπώς, υπάρχει η ανάγκη κατανόησης των θεμελιωδών παραμέτρωνπου οδηγούν στη διαρκή επιτυχία. Η διαρκής επιτυχία της επιχείρησης εξαρτάται από επτά στρατηγικές παραμέτρους: θεμελιώδη ιδεολογία, στρατηγική, δομές και διεργασίες (οργάνωση), συστήματα και τεχνολογία, άνθρωποι, κουλτούρα και ικανότητα οργανωσιακής μάθησης - αλλαγής. Αυτές οι παράμετροι αποτελούν ένα σύστημα, με την έννοια ότι η καθεμία εξαρτάται από τις υπόλοιπες και ταυτόχρονα επιδρά πάνω σε αυτές. Άρα, όλες αυτές είναι απαραίτητες και σημαντικές, και μεταξύ τους πρέπει να είναι ταιριαστές. Η ηγεσία αποτελεί το DNA, το πρωτογενές αίτιο της διαρκούς επιτυχίας, αφού προσδιορίζει την ύπαρξη και τη μορφή των επτά προηγούμενων παραμέτρων και τις σχέσεις μεταξύ αυτών. Στο σημερινό περιβάλλον που απαιτεί ταχύτητα, ευελιξία, συνεχή αλλαγή, γνώσεις, ιδέες, καινοτομίες, συνέργειες και εστίαση στον πελάτη, από τις παραμέτρους που συνιστούν το μοντέλο διαρκούς επιτυχίας, αυτές που είναι άϋλες (intangibles) και συνδέονται με το «ανθρώπινο κεφάλαιο» είναι πιο κρίσιμες, αφού δεν αντιγράφονται και δεν μεταφέρονται εύκολα στον ανταγωνισμό. Η συνθετική εικόνα του μοντέλου διαρκούς επιτυχίας πρέπει να αποτελεί το υπόβαθρο και το πλαίσιο σκέψης για την αναλυτική μελέτη και την κατανόηση της κάθε παραμέτρου ξεχωριστά. 18

19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΘΕΜΕΛΙΩΔΗΣ ΙΔΕΟΛΟΓΙΑ: Η σταθερά στο χαοτικό κόσμο Σκοπός και Θεμελιώδεις αξίες Συνήθως στο μυαλό των στελεχών αλλά και γενικότερα των εργαζομένων, «τελική επιδίωξη είναι τα κέρδη, και όσο γίνεται περισσότερα κέρδη». Αυτή η αντίληψη μπορεί να οδηγήσει μια επιχείρηση σε πρόσκαιρη επιτυχία. Οι έρευνες σχετικά με τις εξαιρετικές και διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις δείχνουν ότι, εκτός των άλλων, οφείλουν τη μακροβιότητα τους στο ότι διαθέτουν μια θεμελιώδη ιδεολογία, η οποία συνίσταται σε ένα σκοπό ευρύτερο του κέρδους και έναν πυρήνα αξιών και είναι βασικό συστατικό στοιχείο της κουλτούρας της επιχείρησης για δύο λόγους. Πρώτον, διότι αφορά θεμελιώδη ζητήματα σχετικά με την ύπαρξη και το ποιόν της επιχείρησης, ενώ τα υπόλοιπα στοιχεία της κουλτούρας αφορούν λειτουργίες, πρακτικές και συμπεριφορές των ανθρώπων. Δεύτερον, η θεμελιώδης ιδεολογία είναι διαχρονική και παραμένει σταθερή στο πέρασμα του χρόνου, ενώ τα υπόλοιπα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας πρέπει να αλλάζουν, ώστε να είναι συμβατά με τις εξελίξεις και τις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντος. Η θεμελιώδης ιδεολογία απαντά σε σημαντικά υπαρξιακά ερωτήματα της επιχείρησης όπως: «Ποιοι είμαστε - τι πιστεύουμε;», «Γιατί υπάρχουμε Ποιος είναι ο προορισμός μας». Τα συστατικά της στοιχεία είναι, πρώτον, ο σκοπός ύπαρξης πέραν του κέρδους και δεύτερον, ένας πυρήνας διαχρονικών αξιών - αρχών που προσδιορίζουν τα βασικά στοιχεία του χαρακτήρα ή της ταυτότητας της. Σκοπός. Ο σκοπός (purpose) είναι ο θεμελιώδης λόγος ύπαρξης της επιχείρησης πέραν των κερδών. Εκφράζει τα ιδανικά και το βασικό «καθήκον» - «χρέος» της επιχείρησης προς την κοινωνία, το οποίο συνεχώς θα πρέπει να υπηρετεί. Για να αντιληφθούμε ή να δημιουργήσουμε το σκοπό της επιχείρησης, πρέπει να ρωτήσουμε πολλές φορές «γιατί» ή καλύτερα, «γιατί αυτό είναι σημαντικό». Για παράδειγμα, για μια εταιρεία ερευνών, τα ερωτήματα και οι απαντήσεις έχουν ως εξής: Γιατί υπάρχει η επιχείρηση; Για να κάνει έρευνες αγοράς. Γιατί είναι σημαντικές οι έρευνες αγοράς; Για να έχουν οι πελάτες άριστη γνώση των αγορών. Γιατί είναι σημαντικό να γνωρίζουν άριστα οι πελάτες την αγορά; Για να ικανοποιούν πλήρως, με έξυπνες λύσεις, τις ανάγκες των καταναλωτών. Γιατί είναι σημαντικό να ικανοποιούνται πλήρως οι ανάγκες των πελατών με έξυπνες λύσεις. Διότι οδηγεί στην επιχειρηματική επιτυχία. Άρα, ο σκοπός της εταιρείας ερευνών είναι: «Να συνεισφέρουμε στην επιτυχία των πελατών μας, βοηθώντας τους να κατανοήσουν καλύτερα την αγορά και να ικανοποιήσουν έτσι καλύτερα τις ανάγκες των καταναλωτών». Ο σκοπός συμβάλλει στη διαρκή επιτυχία των επιχειρήσεων τουλάχιστον με τέσσερις τρόπους. Πρώτον, όπως ήδη έχει αναφερθεί, αποτελεί μια σταθερά - μια πυξίδα για τη λήψη στρατηγικών και άλλων σημαντικών αποφάσεων. Δεύτερον, ο σκοπός αποτελεί ένα «κοινό παρονομαστή», αφού η επίτευξή του συμβάλλει στην ικανοποίηση όλων των ομάδων συμφερόντων. Τα κέρδη πάντα ακολουθούν, όταν πράγματι είμαστε πιστοί στις αρχές μας. Τρίτον, η ύπαρξη ενός σκοπού μπορεί να αποτελεί ένα συναισθηματικό σύνδεσμο και ένα λόγο που να κάνει τους εργαζομένους, τους μετόχους, τους πελάτες και τους προμηθευτές να αισθάνονται υπερήφανοι να ανήκουν στην επιχείρηση ή να συνεργάζονται με αυτή, πράγμα που ενδυναμώνει τη δέσμευση τους, την αφοσίωση τους σε αυτή. Τέλος, η πίστη της επιχείρησης σε ένα σκοπό, ως στοιχείο της θεμελιώδους ιδεολογίας της, συνδέεται άμεσα με τη σύγχρονη σχετικά έννοια της κοινωνικής ευθύνης. Η κοινωνική ευθύνη των επιχειρήσεων αποτελεί σήμερα μια 19

20 απαίτηση του περιβάλλοντος και κατά συνέπεια οι επιχειρήσεις που ανταποκρίνονται σε αυτή «ανταμείβονται» (φήμη, υποστήριξη, κ.λπ.), ενώ εκείνες που αδιαφορούν μάλλον «τιμωρούνται». Θεμελιώδεις αξίες. Το δεύτερο συστατικό στοιχείο της θεμελιώδους ιδεολογίας είναι ένας μικρός αριθμός (λιγότερο από έξι, σύμφωνα με τους Collins και Porras), θεμελιωδών και διαχρονικών αξιών. Αυτές αποτελούν θεμελιώδεις αρχές - δόγματα που διαρκώς, και ανεξαρτήτως των αλλαγών στο περιβάλλον, αποτελούν βαθιά πίστη των ανθρώπων και κατευθύνουν τη σκέψη και τη δράση τους. Για παράδειγμα, θεμελιώδεις αξίες για τη Sony είναι η πρωτοπορία θεμελιώδεις αξίες για την 3Μ είναι: «καινοτομία», «απόλυτη ακεραιότητα», «ποιότητα και αξιοπιστία προϊόντων», για τη Mariott, είναι: «φιλική εξυπηρέτηση», «συνεχής αυτο-βελτίωση», «σκληρή αλλά ευχάριστη δουλειά». Σύμφωνα με τους Collins και Porras, για να αποτελεί κάτι θεμελιώδη αξία της επιχείρησης, θα πρέπει να περάσει με επιτυχία το «τεστ» των παρακάτω ερωτήσεων: Μπορούμε να φανταστούμε την αξία να είναι της ίδιας σημασίας και μετά από 100 χρόνια; Αν μας επιβάλλονταν κυρώσεις για τη διατήρηση της αξίας, θα επιθυμούσαμε ακόμη να την κρατήσουμε; Αν δεν ήταν ανάγκη να ξαναεργαστούμε, θα συνεχίζαμε να ζούμε σύμφωνα με αυτή την αξία; Αν κάποια στιγμή η αξία αποτελούσε ανταγωνιστικό μειονέκτημα, θα την κρατούσαμε; Το παραπάνω «τεστ» το χρησιμοποίησαν ως παράδειγμα οι Collins και Porras σε μια επιχείρηση υψηλής τεχνολογίας, θέτοντας στους διευθυντές της το παρακάτω ερώτημα: «Αν η αγορά πάψει να επιβραβεύει την ποιότητα, δηλαδή ας πούμε πως κάποια μέρα τα προϊόντα σας θα αξιολογούνται από την ταχύτητα και την ισχύ, και όχι από την ποιότητα. Θα συνεχίζατε τότε να παράγετε ποιοτικά προϊόντα;». Αν η ειλικρινής απάντηση στις παραπάνω ερωτήσεις είναι όχι, τότε η αξία δεν είναι θεμελιώδης για την επιχείρηση. Είναι προφανές λοιπόν, πως η συγκεκριμένη εταιρεία περιλαμβάνει στις αξίες της τη δημιουργία τεχνολογίας αιχμής σε αντίθεση με την ποιότητα, η οποία, αν και παράγεται σήμερα, δεν αποτελεί παρά μέσο μιας στρατηγικής. Οι αξίες για τις εξαιρετικές διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις δεν είναι ανάγκη να είναι ούτε ίδιες ούτε διαφορετικές. Επίσης, δεν υπάρχουν σωστές ή λάθος αξίες που πρέπει να ισχύουν σε όλες τις επιχειρήσεις. Η θεμελιώδης ιδεολογία διατηρείται σταθερή ενώ όλα αλλάζουν Η θεμελιώδης ιδεολογία αποτελεί τον πυρήνα του χαρακτήρα και της ταυτότητας της επιχείρησης. Αποτελεί το μόνο στοιχείο της επιχείρησης που παραμένει σταθερό, δεν εξαρτάται από τον κύκλο ζωής των προϊόντων, των τεχνολογιών, τους οικονομικούς κύκλους και τις εκάστοτε διοικήσεις. 20

21 Για παράδειγμα, η θεμελιώδης ιδεολογία της Hewlett Packard για 60 χρόνια είναι: Συνεισφορά στην ευημερία των ανθρώπων μέσω δημιουργίας τεχνολογικών εξελίξεων (σκοπός). Σεβασμός στον άνθρωπο. Αφοσίωση στην παροχή υψηλής ποιότητας. Ενεργή κοινωνική παρουσία. Η έρευνα των Collins και Porras έδειξε ότι οι εξαιρετικές επιχειρήσεις διατηρούν τη θεμελιώδη ιδεολογία σταθερή, ενώ αλλάζουν όλα τα υπόλοιπα, όπως μακροπρόθεσμους στόχους, στρατηγικές, προϊόντα, τεχνολογίες, συστήματα, δομές, κουλτούρα, ανθρώπους, κ.λπ Σύνοψη Σε ένα περιβάλλον που συνεχώς αλλάζει, οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις έχουν και διατηρούν σταθερά, ως πυξίδα σε ένα χαοτικό κόσμο, μια θεμελιώδη ιδεολογία. Αυτή συνίσταται σε ένα σκοπό (purpose) πέραν του κέρδους, σε ένα «κοινωνικό καθήκον», η εκπλήρωση του οποίου απαιτεί και συνεπάγεται κέρδη. Επίσης, μέρος της ιδεολογίας τους αποτελείται από ένα μικρό αριθμό θεμελιωδών αξιών οι οποίες είναι διαχρονικές και ξεπερνούν τους κύκλους των διοικήσεων, της τεχνολογίας, των βιομηχανιών, κ.λπ. Η θεμελιώδης ιδεολογία αποτελεί το «είναι» της επιχείρησης και κατά συνέπεια της ταυτότητας της. Αποτελεί το σημείο αναφοράς για όλες τις υπόλοιπες στρατηγικές παραμέτρους και τις εκάστοτε αποφάσεις. Η θεμελιώδης ιδεολογία, ως σταθερά, μπορεί να συμβάλει στη μακροβιότητα και τη διαρκή επιτυχία, λειτουργώντας ως ανεξάντλητη κληρονομιά από γενιά σε γενιά. 21

22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Βασική προϋπόθεση διαρκούς επιτυχίας Η στρατηγική ως προϋπόθεση επιτυχίας Η επιχειρηματική επιτυχία προϋποθέτει την ύπαρξη και την υλοποίηση σωστών, έξυπνων και αποτελεσματικών στρατηγικών. Η στρατηγική αφορά το πώς η επιχείρηση θα κερδίζει και θα επιτυγχάνει συνεχώς τους στόχους της, δηλαδή την ικανοποίηση των μετόχων, των πελατών, των εργαζομένων και των υπόλοιπων ομάδων ενδιαφερομένων, δεδομένου των περιορισμένων πόρων της και του ανταγωνισμού.. Η ικανότητα της επιχείρησης να διαθέτει ανά πάσα στιγμή την κατάλληλη στρατηγική και να την υλοποιεί με αποτελεσματικό τρόπο, αποτελεί προϋπόθεση επιβίωσης και επιτυχίας σε αυτές τις συνθήκες. Το περιεχόμενο της στρατηγικής συνίσταται σε τέσσερα κύρια ζητήματα: τους μακροπρόθεσμους στόχους το εύρος δραστηριοτήτων (scope) τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα τη λογική Οι «μακροπρόθεσμοι στόχοι» είναι τα τελικά αποτελέσματα (ends) που η οργάνωση επιθυμεί να επιτύχει μακροπρόθεσμα, όπως όραμα, επιχειρησιακοί στόχοι, θέση στην αγορά, μέγεθος, οικονομική αξία. Το «εύρος δραστηριοτήτων» (scope) είναι ο καθορισμός των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε σχέση με: τη γεωγραφική περιοχή (περιοχές, χώρες) στις οποίες η επιχείρηση θα αναπτύξει δραστηριότητες και θα ανταγωνιστεί τα προϊόντα/υπηρεσίες που θα προσφέρει σε συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς το βαθμό κάθετης ολοκλήρωσης, με την έννοια των δραστηριοτήτων που η επιχείρηση υλοποιεί στο εσωτερικό της ή εξωτερικεύει σε προμηθευτές Τα «ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα» είναι τα στοιχεία εκείνα για τα οποία οι υφιστάμενοι ή δυνητικοί πελάτες επιλέγουν, προτιμούν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της επιχείρησης έναντι αυτών των ανταγωνιστών. Η «λογική» εκφράζει τις υποθέσεις - παραδοχές και τις σχέσεις αιτίου - αιτιατού που εξηγούν το γιατί και το πώς οι στρατηγικές επιλογές θα επιτύχουν τους μακροπρόθεσμους στόχους. Επίσης, εκφράζει το πώς οι πολιτικές, η κατανομή των πόρων και ο συνδυασμός των δραστηριοτήτων οδηγούν σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Η στρατηγική της επιχείρησης εκφράζει ιδιαίτερα σημαντικές επιλογές που προσδιορίζουν μακροπρόθεσμα την πορεία της, την κατανομή των πόρων της και τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα. Η επιχειρησιακή στρατηγική μπορεί να διακριθεί σε γενική στρατηγική ή στρατηγική ανάπτυξης και στρατηγική ανταγωνισμού. Η γενική στρατηγική περιλαμβάνει τους μακροπρόθεσμους στόχους και τον προσδιορισμό των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Η στρατηγική ανταγωνισμού αφορά το πώς η επιχείρηση θα ανταγωνιστεί, δηλαδή, μέσω τιμών, ποιότητας, διαφοροποίησης, προϊόντων κ.λπ., καθώς και σε ποια τμήματα της αγοράς θα ανταγωνιστεί (π.χ. σε ένα μέρος ή στο σύνολο της αγοράς). Το βασικό περιεχόμενο της στρατηγικής συνίσταται στις απαντήσεις των εξής θεμελιωδών ερωτημάτων: Τι είδους επιχείρηση είμαστε, δηλαδή, ποια είναι η επιχειρηματική δραστηριότητα που ασκούμε; Ποιοι είναι οι πελάτες που στοχεύουμε, ποιες ανάγκες αυτών θα ικανοποιούμε και μέσω ποιων συγκεκριμένων προϊόντων ή υπηρεσιών; 22

23 Για ποιους λόγους οι πελάτες μας θα μας προτιμούν έναντι των άμεσων ή έμμεσων ανταγωνιστών μας; Πώς θα ανταγωνιστούμε για να κερδίσουμε; Σε ποιες θεμελιώδεις - μοναδικές ικανότητες θα στηριχθούμε για να δημιουργήσουμε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα; Τι θέλουμε να επιτύχουμε μακροπρόθεσμα σε επιχειρηματικό επίπεδο; Οι σωστές απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα επιτρέπουν στην επιχείρηση να προσδιορίσει με σαφήνεια τη θέση της στην αγορά και έναντι των ανταγωνιστών. Προσδιορισμός της επιχειρηματικής δραστηριότητας: η βάση της επιτυχημένης στρατηγικής Ο προσδιορισμός της επιχειρηματικής δραστηριότητας που ασκεί η επιχείρηση αποτελεί κρίσιμη στρατηγική επιλογή, αφού μέσω αυτής καθορίζονται τα πλαίσια των αποφάσεων που λαμβάνονται σχετικά με τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που θα προσφέρει η επιχείρηση στην αγορά, τους ανταγωνιστές που θα αντιμετωπίσει, τους πόρους που θα εξασφαλίσει και την κατανομή αυτών, καθώς και τις ικανότητες που θα αναπτύξει. Δηλαδή, προσδιορίζει το ποια είναι η ταυτότητα της, το ποιοι είναι οι πελάτες της και ποιοι οι ανταγωνιστές της, τι αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και παράγοντες επιτυχίας. Επιλογή των σωστών πελατών και του τι προσφέρουμε καλύτερο ή διαφορετικό από τους ανταγωνιστές τους Βασική προϋπόθεση ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας για την επιχείρηση είναι η επιλογή των σωστών πελατών και των προϊόντων ή υπηρεσιών που θα τους προσφέρει, ώστε να ικανοποιεί συγκεκριμένες ανάγκες τους τις οποίες δεν ικανοποιούν άλλες επιχειρήσεις ή τις ικανοποιούν λιγότερο καλά. Ανταγωνιστική ικανοποίηση μιας ανάγκης συγκεκριμένων πελατών σημαίνει ότι, για συγκεκριμένους λόγους, ο τρόπος που οι πελάτες αντιλαμβάνονται το περιεχόμενο του προϊόντος ή της υπηρεσίας, την ποιότητα, το κόστος, την εξυπηρέτηση κ.λπ., τους κάνει να προτιμούν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της επιχείρησης έναντι των άμεσων ή έμμεσων ανταγωνιστών. Για παράδειγμα, μια αλυσίδα ρούχων μπορεί να επιλέγει την εθνική αγορά, τους πελάτες που ντύνονται κλασικά και έχουν υψηλά εισοδήματα, ενώ μια άλλη, την ευρωπαϊκή αγορά, τους πελάτες που ντύνονται μοντέρνα και έχουν μεσαία εισοδήματα. Ο προσδιορισμός των σωστών πελατών δεν μπορεί να γίνει ανεξάρτητα από το τι μπορεί η επιχείρηση να τους προσφέρει (δηλαδή περιεχόμενο και ποιότητα προϊόντος ή υπηρεσίας, τιμή, εξυπηρέτηση κ.λπ.), ώστε να την προτιμούν έναντι των άμεσων ή έμμεσων ανταγωνιστών. Σωστοί πελάτες είναι αυτοί που πράγματι εκτιμούν τα όσα τους προσφέρει η επιχείρηση. 23

24 Εστίαση σε θεμελιώδεις ικανότητες: η λογική τον σκαντζόχοιρου Τα τελευταία χρόνια έχει γίνει πλήρως κατανοητό ότι πολλά από αυτά που κάνουν οι επιχειρήσεις ή προσφέρουν στους πελάτες τους γίνονται αντικείμενα αντιγραφής ή μίμησης από τους ανταγωνιστές τους. Όταν όμως κάτι το διαθέτει και ο ανταγωνισμός, παύει να αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αντίθετα, πλεονέκτημα έχει αυτός που το αντιγράφει ή το μιμείται, αφού δεν δαπανά πόρους για να το αναπτύξει. Αυτή η διαπίστωση οδήγησε τη θεωρία και τη στρατηγική σκέψη στην έννοια των θεμελιωδών ή μοναδικών ικανοτήτων (core competencies). Αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις διαθέτουν πόρους των οποίων οι συνδυασμοί δημιουργούν εταιρικές δυνατότητες ή ικανότητες να κάνουν ή να επιτυγχάνουν σημαντικές επιδόσεις, όπως, για παράδειγμα, άμεση ανταπόκριση στις αλλαγές, παραγωγή σε χαμηλό κόστος, εξεύρεση πρώτων υλών υψηλής ποιότητας, ανάπτυξη σχέσεων με τους πελάτες κ.λπ. Θεμελιώδεις ή μοναδικές εταιρικές ικανότητες είναι αυτές οι οποίες: Πρώτον, είναι σπάνιες, με την έννοια ότι δεν τις διαθέτει ο ανταγωνισμός και δεν μπορεί, τουλάχιστον εύκολα, να τις αποκτήσει. Δεύτερον, δεν αντιγράφονται και δεν μεταφέρονται εύκολα στον ανταγωνισμό. Τρίτον, δεν μπορούν να υποκατασταθούν από άλλες (π.χ. η συνταγή της Coca-Cola). Τέταρτον, είναι πολύτιμες, με την έννοια ότι αποτελούν πηγή ή συμβάλλουν σημαντικά στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση. Η επιχείρηση που επιδιώκει τη διαρκή επιτυχία πρέπει να εστιάζει τη στρατηγική της σε θεμελιώδεις εταιρικές ικανότητες. Από τη μια, πρέπει να διαμορφώνει τη στρατηγική της με βάση τις διαθέσιμες θεμελιώδεις ικανότητες. Να επιλέγει τους πελάτες και το τι θα τους προσφέρει με κριτήριο την ανταγωνιστικότητα που μπορεί να επιτύχει λόγω των εταιρικών ικανοτήτων που διαθέτει. Από την άλλη μεριά, η διαμόρφωση μιας συγκεκριμένης στρατηγικής για την αξιοποίηση ευκαιριών του περιβάλλοντος, πρέπει να οδηγεί στη δημιουργία (χτίσιμο - συσσώρευση) θεμελιωδών εταιρικών ικανοτήτων, προκειμένου αυτή να υλοποιηθεί με επιτυχία. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις επιλέγουν «το τι θα προσφέρουν σε ποιους πελάτες» με τρία θεμελιώδη κριτήρια: Σε τι μπορεί να είμαστε οι καλύτεροι παγκοσμίως. Τι μας παθιάζει πολύ να κάνουμε. Τι είναι αυτό που εξασφαλίζει την κερδοφορία και «φέρνει» τα χρήματα. Στη συνέχεια διαμορφώνουν μία κρυστάλλινη στρατηγική, την οποία διατυπώνουν απλά. Η ανάπτυξη θεμελιωδών ικανοτήτων και η τήρηση της λογικής του «σκαντζόχοιρου» ασφαλώς δεν πρέπει να μειώνει τη στρατηγική ευελιξία και να αυξάνει την αδράνεια, δημιουργώντας «θεμελιώδεις δυσκαμψίες» (core rigidities). Η κατανόηση των θεμελιωδών εταιρικών ικανοτήτων και των σχέσεων τους με την επιχειρησιακή στρατηγική είναι πρακτικά χρήσιμη για όλα τα στελέχη. Προκειμένου να συμβάλλουν αποτελεσματικά στη διαμόρφωση ή/και στην υλοποίηση της επιχειρηματικής στρατηγικής, πρέπει να θέτουν συνεχώς και να απαντούν με σαφήνεια τα παρακάτω ερωτήματα: Ποιες είναι οι διαθέσιμες θεμελιώδεις ικανότητες της επιχείρησης, δηλαδή, αυτές που δεν τις διαθέτει ο ανταγωνισμός, δεν αντιγράφονται εύκολα και συμβάλλουν σημαντικά στα ανταγωνιστικά μας πλεονεκτήματα; Σε ποιο βαθμό η υφιστάμενη στρατηγική αξιοποιεί πλήρως τις διαθέσιμες θεμελιώδεις ικανότητες της επιχείρησης; Έχουν αναπτυχθεί επαρκώς τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που θα μπορούσαν να αναπτυχθούν με βάση τις διαθέσιμες μοναδικές ικανότητες; Σε ποιους νέους τομείς δραστηριοτήτων μπορεί να εισέλθει με επιτυχία η επιχείρηση, ποιους νέους πελάτες μπορεί να αποκτήσει ή ποια νέα προϊόντα/υπηρεσίες μπορεί να προσφέρει ανταγωνιστικά αν αξιοποιήσει τις μοναδικές ικανότητες που διαθέτει; Πώς η οργανωτική μου μονάδα θα πρέπει να συμβάλλει στη δημιουργία, στη διατήρηση και την αξιοποίηση των θεμελιωδών ικανοτήτων της επιχείρησης; 24

25 25

26 Εστίαση στο μέλλον: συνεχής ανανέωση μέσω στρατηγικών καινοτομιών Η διαρκής επιτυχία προϋποθέτει στρατηγικές που εστιάζουν στο μέλλον. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις διοικούν το παρόν μέσω του μέλλοντος και όχι το μέλλον μέσω του παρόντος ή του παρελθόντος. Οι επιχειρήσεις που εστιάζουν στο μέλλον είναι αυτές που δεν προσαρμόζονται στις εξελίξεις αλλά τις δημιουργούν. Συλλαμβάνουν ένα επιθυμητό μέλλον και το κάνουν να συμβεί. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις είναι αμφιδέξιοι (ambidextrous) οργανισμοί. Από τη μια, υλοποιούν με επιτυχία στρατηγικές αξιοποιώντας τους διαθέσιμους πόρους και τις εταιρικές ικανότητες τους και, από την άλλη, επαναπροσδιορίζουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο μέσω στρατηγικών καινοτομιών. Δηλαδή, η επιχείρηση μπορεί να κάνει συνεχείς βελτιωτικές αλλαγές της υφιστάμενης κατάστασης (του παρόντος) και ταυτόχρονα να συλλαμβάνει και να υλοποιεί με επιτυχία ριζικές στρατηγικές αλλαγές καινοτομίες. Η συνεχής ανανέωση της στρατηγικής και η στρατηγική καινοτομία μπορούν να προκύψουν με: Την ανακάλυψη νέων πελατών ή νέων αναγκών των υφιστάμενων πελατών λόγω αλλαγών στις προτιμήσεις, στα δημογραφικά δεδομένα, στις συνθήκες διαβίωσης, στις τεχνολογίες, στις αγορές. Την ανακάλυψη νέων προϊόντων ή υπηρεσιών για την πιο αποτελεσματική ικανοποίηση αναγκών. Την ανακάλυψη νέων τρόπων ή μεθόδων οργάνωσης, διοίκησης, παραγωγής, διανομής, προβολής, προώθησης πωλήσεων, εξυπηρέτησης, ανάπτυξης σχέσεων με τους πελάτες. Την ανακάλυψη νέων συνεργείων μέσω νέων οργανωσιακών διευθετήσεων, συνεργασιών και στρατηγικών συμμαχιών. Προκειμένου να επιτυγχάνονται τα παραπάνω, απαιτείται η συνεχής αξιολόγηση της υφιστάμενης στρατηγικής, συνεχής επαγρύπνηση και παρακολούθηση του περιβάλλοντος, η ικανότητα για καινοτομίες, για συνεχείς βελτιωτικές αλλαγές και οργανωσιακή μάθηση. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις εξασφαλίζουν τις σωστές στρατηγικές επιλογές και τη συνεχή ανανέωση της στρατηγικής με δύο τρόπους: Πρώτον, διαμορφώνουν τις εκάστοτε στρατηγικές τους επιλογές αξιοποιώντας αποτελεσματικά τις πληροφορίες, τις γνώσεις, τις ιδέες και τις προτάσεις όλων των εργαζομένων. Δεύτερον, οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις διαθέτουν στρατηγικές που επιδιώκουν την επίτευξη ενός μεγάλου, δύσκολου και προκλητικού μακροπρόθεσμου (άνω των δέκα ετών) στόχου. Τέτοιοι στόχοι, αναμφίβολα, δεν επιτυγχάνονται με οριακές βελτιώσεις ή με το να γίνονται καλύτερα τα ίδια πράγματα. Η επίτευξη τους απαιτεί νέες λογικές, νέους τρόπους, νέες μεθόδους, νέα προϊόντα ή υπηρεσίες. Απαιτεί, δηλαδή, στρατηγικές καινοτομίες. Σύνοψη Προϋπόθεση επιχειρηματικής επιτυχίας είναι η ύπαρξη σωστών και έξυπνων στρατηγικών ανάπτυξης και ανταγωνισμού. Η επιχείρηση πρέπει να απαντά με σαφήνεια στα ερωτήματα: Ποια είναι η επιχειρηματική μας δραστηριότητα; Ποιοι είναι οι σωστοί πελάτες μας; Τι καλύτερο ή διαφορετικό θα τους προσφέρουμε εμείς σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό; Η διαρκής ανταγωνιστικότητα και επιτυχία απαιτεί: - Στρατηγικές που θα εστιάζουν σε ένα επιθυμητό μέλλον και δεν θα είναι δέσμιες του παρόντος ή του παρελθόντος. - Στρατηγικές που θα στηρίζονται σε μοναδικές θεμελιώδεις εταιρικές ικανότητες τις οποίες δεν διαθέτει ο ανταγωνισμός και δεν αντιγράφονται από αυτόν. - Συνεχή ανανέωση της στρατηγικής και των επιχειρηματικών μοντέλων μέσω στρατηγικών καινοτομιών. 26

27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΠΡΩΤΑ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ: Από τα άτομα-ταλέντα στην επιχείρηση-ταλέντο Άνθρωποι: η πεμπτουσία της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης Για τη διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση, οι άνθρωποι αποτελούν την πεμπτουσία, αφού συνιστούν τη μοναδική πηγή δημιουργίας αξιών, μοναδικών ικανοτήτων και ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Οι επιδόσεις τους σε όλους τους τομείς, όπως παραγωγικότητα, αποτελεσματικότητα, εξυπηρέτηση των πελατών, επιχειρηματικότητα, καινοτομίες, κερδοφορία και ανάπτυξη, είναι αποτέλεσμα των επιδόσεων των ανθρώπων τους ως άτομα και ως ομάδες. Οι επιδόσεις αυτές εξαρτώνται από τη δημιουργικότητα, τη φαντασία, τη διορατικότητα, την αντίληψη, την κρίση, την υπευθυνότητα, την πειθαρχία, τη διάθεση, το μεράκι, το πάθος, τα όνειρα, την πρωτοβουλία, τις γνώσεις, τις ικανότητες, τη νοοτροπία, τις στάσεις και τις προσπάθειες των ανθρώπων. Στο σύγχρονο περιβάλλον, το ανθρώπινο κεφάλαιο, αποτελεί το μόνο σπάνιο στρατηγικό πόρο να μπορούν και να θέλουν να κάνουν τα «σωστά πράγματα σωστά». Δηλαδή, επιτυχημένες επιχειρήσεις απελευθερώνουν και αξιοποιούν τις δημιουργικές δυνάμεις των ανθρώπων τους και επιτυγχάνουν ασυνήθιστα - εξαιρετικά αποτελέσματα Κι αυτό εξαρτάται από όλους τους ανθρώπους της επιχείρησης. Οι δομές, οι διεργασίες, οι διαδικασίες, οι κανονισμοί και τα συστήματα χρησιμοποιούνται και αξιοποιούνται λιγότερο ή περισσότερο αποτελεσματικά από τους ανθρώπους. Η κουλτούρα και η θεμελιώδης ιδεολογία διαμορφώνεται από και για τους ανθρώπους. Οι πρακτικές της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, προτείνουν σύγχρονες προσεγγίσεις όπως «η ενδυνάμωση των ανθρώπων» και «το μάνατζμεντ των ταλέντων». Πρώτα ποιοι θα ανέβουν στο λεωφορείο Η πρωτοπορία και η διαρκής επιτυχία μιας επιχείρησης απαιτεί τους ιδανικούς και τους καλύτερους ανθρώπους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και γενικότερα την αγορά. Δηλαδή το σωστό είναι: «ο πολυτιμότερος πόρος της επιχείρησης είναι οι σωστοί-ιδανικοί άνθρωποι». Άλλες επιχειρήσεις πιστεύουν και κάνουν πράξη την αρχή «πρώτοι ποιοι και μετά τι» (first who... then what). Η λογική του «πρώτα ποιοι» είναι, ασφαλώς, η σωστή στο σημερινό περιβάλλον. Διότι στις 27

28 ραγδαίες, συνεχείς και απρόβλεπτες αλλαγές δεν γνωρίζει κανείς πού θα χρειαστεί να πάει μία επιχείρηση, και ποια πορεία θα ακολουθήσει. Συνεπώς, αν έχει μόνο τους σωστούς ανθρώπους, όπου κι αν χρειαστεί να πάει, θα πάει, διότι αυτοί διαθέτουν τη νοοτροπία, τις ικανότητες και τη διάθεση να αλλάξουν τη πορεία της όταν χρειαστεί και να αντιμετωπίσουν έτσι τις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντος. Η στρατηγική αυτή σημασία των «σωστών ανθρώπων» οδήγησε στην πρόσφατη μόδα του «Μάνατζμεντ των ταλέντων» (Talent Management). Η δυνατότητα της επιχείρησης να προσελκύει και να διατηρεί «ταλέντα», αποτελεί κρίσιμο παράγοντα ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας. Πιστεύω ότι η έμφαση για την ανεύρεση ταλέντων, όχι μόνο δεν συμβάλλει στην επιτυχία, αλλά μπορεί να οδηγήσει στην αποτυχία, διότι μπορεί να έχει σοβαρές αρνητικές συνέπειες. Πρώτον, αυξάνει το κόστος, αφού τα ταλέντα είναι λίγα και λόγω σπανιότητας η τιμή τους είναι πολύ μεγαλύτερη από την αξία τους. Δεύτερον, οι έξυπνοι και ικανοί άνθρωποι δεν είναι σοφοί άνθρωποι. Σοφός άνθρωπος είναι αυτός που «γνωρίζει τι γνωρίζει και τι δεν γνωρίζει». Τρίτον, η έμφαση στο άτομο και την ατομική του επίδοση οδηγεί στον ανταγωνισμό και καταστρέφει τη συνεργασία, την ομαδική και την οργανωσιακή μάθηση. Τέταρτον, αν η επιχείρηση εστιάζει την προσοχή της στα ταλέντα, τότε δημιουργεί αντικίνητρα και απογοήτευση για όλους αυτούς. Τέλος, η μεγάλη έμφαση στα ταλέντα κάνει πολλές επιχειρήσεις να υποτιμούν τους οργανωσιακούς παράγοντες, όπως εταιρική κουλτούρα, συστήματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, ηγεσία κ.λπ., που είναι απαραίτητοι για να δημιουργηθεί ένα περιβάλλον-κλίμα το οποίο θα δημιουργεί σε όλους τους εργαζομένους τη διάθεση και τις δυνατότητες να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό και να αποδίδουν το 100% των δυνατοτήτων τους. Η επιτυχία δεν εξασφαλίζεται με «τα ταλέντα ή τα αστέρια», αλλά με τους σωστούς - ανθρώπους, οι οποίοι μέσα σε ένα κατάλληλο οργανωσιακό περιβάλλον θα μπορούν να επιτυγχάνουν ασυνήθιστα εξαιρετικά αποτελέσματα. Δηλαδή, αυτό που έχει μεγαλύτερη σημασία είναι η «επιχείρηση-ταλέντο» και όχι τα άτομα-ταλέντα. Τίθενται όμως δύο θεμελιώδη ερωτήματα: Πρώτον, ποιοι είναι οι σωστοί άνθρωποι για την επιχείρηση και πώς εξασφαλίζονται; Δεύτερον, πώς η επιχείρηση μπορεί να αξιοποιήσει το μέγιστο των δυνατοτήτων τους και να τους κάνει να επιτυγχάνουν εξαιρετικές επιδόσεις; Ποιοι είναι οι σωστοί άνθρωποι Σωστός άνθρωπος είναι το άτομο εκείνο το οποίο συγκεντρώνει ένα αρμονικό σύνολο χαρακτηριστικών προσωπικότητας, ικανοτήτων, τεχνογνωσίας, διανοητικής και συναισθηματικής ευφυΐας και κυρίως εσωτερικών κινήτρων που το κάνουν να θέλει και να μπορεί να επιτυγχάνει εξαιρετικές - ξεχωριστές επιδόσεις. Η πιο σημαντική διάσταση της έννοιας του σωστού ή ιδανικού ανθρώπου είναι το ταίριασμα (fit) του ανθρώπου με την κουλτούρα, τη θεμελιώδη ιδεολογία και γενικά το «χαρακτήρα ή το ποιόν», την «ψυχή και την καρδιά» του οργανισμού. Συνεπώς, ο «σωστός» ή ο «ιδανικός» άνθρωπος σε ένα σημαντικό βαθμό ορίζεται με βάση την κάθε επιχείρηση. Πέραν όμως αυτού, υπάρχουν μερικά γενικά συστατικά στοιχεία που καθορίζουν τρεις βασικές κατηγορίες που θα μπορούσαν να αποτελέσουν ένα πλαίσιο προσδιορισμού του «ιδανικού - σωστού» ανθρώπου. 28

29 29

30 Η πρώτη κατηγορία αφορά ουσιαστικά το «μπορώ» του ατόμου, δηλαδή τις γνώσεις, τις ικανότητες και την τεχνογνωσία που διαθέτει για να επιτυγχάνει εξαιρετικές επιδόσεις. Οι ικανότητες αυτές συνίστανται στις επαγγελματικές ικανότητες, διανοητικές ικανότητες, διαπροσωπικές ικανότητες, ικανότητα εστίασης σε αποτελέσματα, ικανότητα συνεχούς μάθησης. Το δεύτερο ιδιαίτερα σημαντικό συστατικό στοιχείο του «ιδανικού ανθρώπου» είναι η αυτοπαρακίνηση για την επίτευξη εξαιρετικών επιδόσεων σε όλους τους τομείς. Οι «σωστοί» άνθρωποι διαθέτουν δημιουργική ένταση, εσωτερική ισχυρή θέληση ή αυτο-παρακίνηση για εξαιρετικές επιδόσεις (self-motivated), και η επιχείρηση απλά πρέπει να φροντίζει να μην τους μειώνει αυτή την αυτοπαρακίνηση (demotivation). Η τρίτη κατηγορία συστατικών στοιχείων του «σωστού - ιδανικού ανθρώπου» είναι εκείνα τα στοιχεία του χαρακτήρα του ατόμου όπως αξίες, πιστεύω, νοοτροπία, τα οποία πρέπει να ταιριάζουν με την κουλτούρα, το «ποιόν» της επιχείρησης. Ως παράδειγμα στοιχείων του χαρακτήρα του ιδανικού ατόμου, θα μπορούσαν να αναφερθούν η εντιμότητα, η ανάληψη κινδύνου - πρωτοβουλιών, το πνεύμα του ομαδικού παίκτη, η θετική στάση ως προς τις αλλαγές, η νοοτροπία ότι το «καλό δεν είναι ποτέ αρκετό», η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός στους ανθρώπους, η ταπεινότητα, η αυτοπεποίθηση, το «τσαγανό». Η φιλοσοφία και η πρακτική μιας εξαιρετικής εταιρείας που στηρίζει την επιτυχία της στους ανθρώπους είναι «hire for attitude, train for skills» (πρόσληψη για τις στάσεις και εκπαίδευση για ικανότητες.) Συνοψίζοντας, το «πρώτα ποιοι άνθρωποι» αποτελεί βασικό παράγοντα ανταγωνιστικότητας και διαρκούς επιτυχίας για τις επιχειρήσεις στις σημερινές συνθήκες. Πώς εξασφαλίζονται οι σωστοί άνθρωποι Πώς επιτυγχάνεται η συνεχής ύπαρξη των σωστών ανθρώπων στην επιχείρηση; Τα βασικά στοιχεία του μοντέλου Διαρκούς επιτυχίας, των εξαιρετικών επιχειρήσεων, παρουσιάζονται στη συνέχεια. Διαμόρφωση κουλτούρας εξαιρετικών ανθρώπων. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις έχουν ως βασικό χαρακτηριστικό στοιχείο της κουλτούρας και της πρακτικής τους την προσέλκυση και διατήρηση «σωστών - εξαιρετικών ανθρώπων». Βασική προϋπόθεση για την ύπαρξη των σωστών ανθρώπων είναι η βαθιά και κοινή πεποίθηση όλων των στελεχών, και κυρίως αυτών της ανώτατης διοίκησης, ότι οι σωστοί άνθρωποι αποτελούν τον κρισιμότερο παράγοντα ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας, και ότι η ικανότητα της επιχείρησης να διαθέτει τους σωστούς ανθρώπους αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα ανώτερα στελέχη των διαρκώς επιτυχημένων επιχειρήσεων θεωρούν προτεραιότητα και στρατηγική επιδίωξη τους τη συνεχή εξασφάλιση των σωστών ανθρώπων, και αφιερώνουν επαρκή χρόνο σε αυτό. Επίσης, βασικό στοιχείο είναι η στάση των στελεχών ως προς τους ανθρώπους με μέτριες επιδόσεις, είτε με μετακίνηση, είτε με απομάκρυνση. Διαμόρφωση μιας πρότασης αξίας για τον εργαζόμενο. Η έννοια της «πρότασης αξίας για τον πελάτη» (customer value proposition) είναι πλέον διαδεδομένη για τις επιχειρήσεις. Μια αντίστοιχη «πρόταση αξίας για τον εργαζόμενο» (employee value proposition) είναι απαραίτητη για την προσέλκυση των «σωστών ανθρώπων». Για τους ενδιαφερόμενους έχουν πολύ μεγαλύτερη αξία στοιχεία της πρότασης όπως η κουλτούρα της επιχείρησης, η αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση της, το κλίμα, το περιβάλλον εμπιστοσύνης, η ενδιαφέρουσα και προκλητική εργασία, οι ευκαιρίες συνεχούς εκπαίδευσης και προσωπικής ανάπτυξης, οι ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης - καριέρας, η αίσθηση συμμετοχής, η αναγνώριση της συνεισφοράς, η αξιοπρεπής μεταχείριση, η υπερηφάνεια να εργάζονται και να αισθάνονται ότι ανήκουν σε μια εξαιρετική επιχείρηση. Στρατηγική και σύστημα προσέλκυσης και επιλογής. Η προσέλκυση και η επιλογή εξαιρετικών ανθρώπων απαιτεί, πρώτον, μια σαφή και αποτελεσματική στρατηγική ως προς τον εντοπισμό και την αξιοποίηση των πηγών «σωστών ανθρώπων». Έχουν αναπτυχθεί αρκετές χρήσιμες μέθοδοι και εργαλεία για την αξιολόγηση των υποψηφίων και την επιλογή των καλύτερων - εξαιρετικών. Τέτοια εργαλεία είναι η συμπεριφορική συνέντευξη, τα τεστ ικανοτήτων και προσωπικότητας, τα κέντρα αξιολόγησης (assessment centers). Συνεπώς, ο σχεδιασμός και η εφαρμογή ενός αποτελεσματικού συστήματος προσέλκυσης και επιλογής στελεχών αποτελεί 30

31 απαραίτητη προϋπόθεση για την εξασφάλιση των σωστών ανθρώπων και πρέπει να θεωρείται ένα «στρατηγικό καθήκον». Στην όλη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής στελεχών, πέραν των εξειδικευμένων συμβούλων και της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων, ουσιαστική πρέπει να είναι η συμμετοχή των γραμμικών στελεχών. Ιδιαίτερα σημαντικό για την εξασφάλιση των σωστών ανθρώπων είναι το ποιος τους επιλέγει για πρόσληψη ή προαγωγή. Επειδή, συνήθως, οι άνθρωποι επιλέγουν αυτούς που τους «μοιάζουν». Ανάπτυξη ανθρώπων. Η εξασφάλιση της συνεχούς ανάπτυξης των ανθρώπων αποτελεί βασικό στοιχείο του μοντέλου διαρκούς επιτυχίας. Οι εξαιρετικές επιχειρήσεις θεωρούν αυτό το ζήτημα στρατηγικής σημασίας και επενδύουν σημαντικά στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους ακόμη και σε περιόδους ύφεσης και μείωσης των δαπανών. Η αναγκαιότητα και η εξαιρετική χρησιμότητα της συνεχούς ανάπτυξης των ανθρώπων συνίσταται στο ότι: Πρώτον, μέσω αυτής βελτιώνονται οι γνώσεις και οι ικανότητες, και κατά συνέπεια, η αποτελεσματικότητα των ανθρώπων. Δεύτερον, εξασφαλίζεται η διαδοχή των στελεχών σε θέσεις ευθύνης, πράγμα απαραίτητο για την αποτελεσματικότητα του μάνατζμεντ με στελέχη τους που προέρχονται «εκ των έσω» (home grown management). Τρίτον, η συνεχής ανάπτυξη των ανθρώπων αποτελεί σήμερα μοναδικό τρόπο εξασφάλισης της απασχόλησης των εργαζομένων. Η μόνη εγγύηση για έναν εργαζόμενο είναι να διαθέτει όλα εκείνα τα προσόντα (γνώσεις, ικανότητες, τεχνογνωσία κ.λπ.) που να του δώσουν τη δυνατότητα να προσλαμβάνεται σε εργασίες που επιθυμεί ανά πάσα στιγμή. Αυτό επιτυγχάνεται μόνο μέσω της συνεχούς ανάπτυξης των εργαζομένων. Η συνεχής ανάπτυξη των ανθρώπων δεν εξαντλείται μόνο στη συνεχή εκπαίδευση. Πέραν αυτής, ιδιαίτερα σημαντικά στοιχεία μιας συνολικής και συστηματικής ανάπτυξης των ανθρώπων είναι: Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή των δρόμων καριέρας (career paths) και η σύνδεσή τους με την ανάπτυξη των ανθρώπων. Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή ενός συστήματος αξιολόγησης το οποίο θα εξασφαλίζει τον εντοπισμό των αναπτυξιακών αναγκών και τη συνεχή αναπληροφόρηση (feedback) στους εργαζομένους. Το σύγχρονο σύστημα 360 feedback αποτελεί ιδιαίτερα σημαντικό εργαλείο συνεχούς βελτίωσης και ανάπτυξης. Η ένταξη στην κουλτούρα και στις πρακτικές των στελεχών των λειτουργιών της καθοδήγησης (coaching), της διδασκαλίας (teaching) και της συμβουλευτικής (mentoring). Η συστηματική αξιοποίηση των αναθέσεων, των ομαδικών εργασιών, της εκπαίδευσης στην εργασία (on the job training), των προαγωγών και των μεταθέσεων. Την ευθύνη για την πολιτική, τα συστήματα και τις λειτουργίες της ανάπτυξης των στελεχών και των εργαζομένων, σε μεγάλο βαθμό, έχει η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Αξιολόγηση και ανταμοιβή. Η εξασφάλιση των εξαιρετικών ανθρώπων, απαιτεί τη συνεχή αξιολόγηση των εργαζομένων και τη διαφοροποιημένη μεταχείριση τους ως προς τις ανταμοιβές και την εξέλιξή τους ανάλογα με τις επιδόσεις τους. Ένα αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης των εργαζομένων πρέπει να έχει ως στόχο κυρίως την ανάπτυξη των ανθρώπων, και γι αυτό χρειάζεται να χαρακτηρίζεται από τα ακόλουθα στοιχεία: Η αξιολόγηση πρέπει να αφορά τόσο τα αποτελέσματα με βάση στόχους, όσο και τις ικανότητες (competencies) του εργαζομένου. Οι στόχοι και τα αποτελέσματα πρέπει να προκύπτουν από τους στόχους της επιχείρησης και της μονάδας, και να μετρώνται με συγκεκριμένους ποσοτικούς ή ποιοτικούς δείκτες (Key Performance Indicators). Οι ικανότητες πρέπει να είναι σαφώς ορισμένες και κυρίως εκφρασμένες σε χειροπιαστές συμπεριφορές. 31

32 Η αξιολόγηση πρέπει να έχει αναπτυξιακό προσανατολισμό. Αυτό σημαίνει ότι μέσω της αξιολόγησης εντοπίζονται τα ισχυρά σημεία- δυνατότητες και τα ασθενή σημεία-περιοχές βελτίωσης του εργαζομένου. Η αξιολόγηση τυπικά γίνεται μια ή δύο φορές το χρόνο. Ουσιαστικά, όμως, οι προϊστάμενοι χρειάζεται να δίνουν συνεχή αναπληροφόρηση (feedback) στους συνεργάτες τους σχετικά με τις περιοχές βελτίωσης τους. Οι προϊστάμενοι αξιολογητές πρέπει να χρησιμοποιούν περισσότερο την αξιολόγηση για να καθοδηγούν, να συμβουλεύουν και να παρακινούν τους συνεργάτες τους για συνεχή βελτίωση και ανάπτυξη, παρά για έλεγχο και κριτική. Για τα στελέχη, η αξιολόγηση 360, δηλαδή η αξιολόγηση από προϊσταμένους, υφισταμένους και συναδέλφους, αποτελεί μια σύγχρονη και αποτελεσματική μέθοδο που συμβάλλει αρκετά στην πιο αντικειμενική αξιολόγηση αλλά και την ανάπτυξη του αξιολογούμενου. Εκτός όλων των παραπάνω, η αξιολόγηση των εργαζομένων και κυρίως των στελεχών, πρέπει να οδηγεί στη διαφοροποίηση ως προς τις επιδόσεις και τη δυνατότητά τους για μελλοντικές επιδόσεις και εξέλιξη (potential). Συνήθως, η διαφοροποίηση αυτή γίνεται στις τρεις γνωστές κατηγορίες Α, Β, C. (Σχήμα 12). 32

33 Για κάθε εργαζόμενο, ανάλογα με την αξιολόγηση του, διαμορφώνεται ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα δράσης που αφορά την εξέλιξη του και την ανάπτυξη του. Τα όσα προηγήθηκαν για την αξιολόγηση αφορούν, από τη μια, τις δυνατότητες και, από την άλλη, τις επιδόσεις ή την επίτευξη αποτελεσμάτων. Πέραν αυτών των δύο διαστάσεων, πρέπει να αξιολογείται με ιδιαίτερη προσοχή η καταλληλότητα της συμπεριφοράς του εργαζομένου σε σχέση με την τήρηση των αξιών και των υπόλοιπων στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας. Εξαιρετικός εργαζόμενος δεν είναι αυτός που διαθέτει σημαντικές ικανότητες και επιτυγχάνει υψηλές επιδόσεις. Αλλά είναι εκείνος ο οποίος, πέραν αυτών, ζει και τις αξίες της επιχείρησης στην πράξη και επιτυγχάνει τα αποτελέσματα με τις κατάλληλες συμπεριφορές. Πώς απελευθερώνονται και αξιοποιούνται οι δημιουργικές δυνάμεις των ανθρώπων Το κρίσιμο στρατηγικό ζήτημα σε μία επιχείρηση δεν είναι η απόκτηση ταλέντων, αλλά η δυνατότητα να αξιοποιεί στο μέγιστο τις δυνατότητες όλων των ανθρώπων της. Υπάρχει σπανιότητα ταλέντων; Οι επιχειρήσεις έχουν εναλλακτικές λύσεις. Η πρώτη είναι να κυνηγούν όλες μαζί το 10% των ανθρώπων που είναι τα υποτιθέμενα ταλέντα. Η δεύτερη είναι να δημιουργήσουν ένα τέτοιο εσωτερικό περιβάλλον που να κάνει όλους τους εργαζομένους να αποδίδουν όπως το 10% των ανθρώπων που υποτίθεται ότι είναι ταλέντα. Εκτός αυτού, και η δυνατότητα μιας επιχείρησης να προσελκύει και να διατηρεί ταλέντα είναι αποτέλεσμα της προηγούμενης δυνατότητας, αφού τα ταλέντα ή οι εξαιρετικοί άνθρωποι θέλουν να εργάζονται σε περιβάλλον και χώρους όπου μπορούν να αξιοποιήσουν τις δυνατότητες-ταλέντα τους, να τους μεταχειρίζονται με αξιοπρέπεια, εμπιστοσύνη, σεβασμό και εκτίμηση, και ασφαλώς προτιμούν τις επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται από αξίες και κουλτούρα που τους εκφράζει και αποδέχονται. Τα βασικά στοιχεία ενός τέτοιου περιβάλλοντος συνίστανται, ουσιαστικά, σε ένα κλίμα εμπιστοσύνης, αναγνώρισης, αξιοπρεπούς και δίκαιης μεταχείρισης, συμμετοχής, ελευθερίας 33

34 σκέψης και έκφρασης, το οποίο κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται «δικό» τους τον οργανισμό, ότι ανήκουν σε αυτόν και είναι υπερήφανοι γι αυτόν. Γιατί οι άνθρωποι δεν δίνουν αυτό που μπορούν Η φιλοσοφία και οι παραδοχές σχετικά με το τι κάνει τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό στην επιχείρηση αποτελεί θεμελιώδες ζήτημα, αφού προσδιορίζει το πώς οι επιχειρήσεις διοικούν, μεταχειρίζονται και συμπεριφέρονται στους εργαζομένους, και, κατά συνέπεια, το πώς ανάλογα συμπεριφέρονται οι εργαζόμενοι στις επιχειρήσεις. Έτσι περιορίζουν τις σχέσεις τους σε ένα «νομικό συμβόλαιο» το οποίο προβλέπει συγκεκριμένη αμοιβή για συγκεκριμένο χρόνο και ίσως συγκεκριμένες επιδόσεις. Οι επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται τους ανθρώπους ως ένα κόστος και ένα περιοριστικό παράγοντα, συμπεριφέρονται με καχυποψία, τους επιβάλλουν αυστηρούς-γραφειοκρατικούς κανονισμούς, συστήματα ελέγχου, στενή εποπτεία από προϊσταμένους και απαιτούν συμμόρφωση σε αυτά. Δημιουργούν, δηλαδή, ένα περιβάλλον «ασφυκτικό», που περιορίζει την αυτονομία σκέψης και δράσης των ανθρώπων και καταστρέφει τη διάθεση για απόδοση και συνεχή βελτίωση. Σε ένα τέτοιο «ασφυκτικό» περιβάλλον, τα αισθήματα και οι συμπεριφορές των εργαζομένων είναι ανάλογες. Αισθάνονται ότι η επιχείρηση δεν τους εμπιστεύεται, ότι τους θεωρεί ένα περιοριστικό παράγοντα-κόστος, ότι τους βλέπει ανταγωνιστικά και συνεπώς, οι στάσεις τους είναι η έλλειψη διάθεσης για ανάληψη ευθυνών, για πρωτοβουλίες, για δημιουργικότητα, η έλλειψη αίσθησης του «ανήκειν στον οργανισμό» και δέσμευσης. Στη σημερινή οικονομία της γνώσης, της αγοράς των ιδεών, των ονείρων και των καινοτομιών, οι εργαζόμενοι δεν αποτελούν το κόστος παράγωγης, αλλά πρέπει και μπορεί να είναι η πηγή δημιουργίας, επιχειρηματικότητας και ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Συνεπώς, στη σημερινή εποχή που το χρηματικό κεφάλαιο δεν αποτελεί σπάνιο πόρο, το διανοητικό κεφάλαιο (intellectual capital), το συναισθηματικό κεφάλαιο (emotional capital) και το κοινωνικό κεφάλαιο (social capital), αποτελούν τους πολυτιμότερους και τους σπάνιους πόρους της επιχείρησης. Τι κάνει όμως τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό στην εργασία και την επιχείρηση; Ποια στοιχεία δημιουργούν περιβάλλον που κάνουν τους εργαζομένους να θέλουν να προσφέρουν το μυαλό, την καρδιά και την ψυχή τους; Ας επιχειρήσουμε τη λίγο ή πολύ ικανοποιητική προσέγγιση τους. Τι κάνει τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό: πέρα από το «νομικό συμβόλαιο» Τόσο οι θεωρίες και οι έρευνες της οργανωσιακής συμπεριφοράς όσο και τα παραδείγματα αρκετών πραγματικών περιπτώσεων μπορούν να αποτελέσουν χρήσιμα μαθήματα για τη δημιουργία κατάλληλου περιβάλλοντος που θα κάνει τους ανθρώπους να δίνουν το καλύτερό τους εαυτό και να αισθάνονται υψηλή ικανοποίηση. Γιατί οι άνθρωποι κάνουμε ό,τι κάνουμε, γιατί τρώμε, γιατί κοιμόμαστε, γιατί κάνουμε παιδιά, γιατί φτιάχνουμε σπίτια, γιατί εργαζόμαστε; Για να ικανοποιήσουμε ανάγκες μας. Με ποιους επιχειρησιακούς παράγοντες και πώς συνδέεται η ικανοποίηση των αναγκών, και κατά συνέπεια εξασφαλίζεται υψηλή θέληση - διάθεση των ανθρώπων για προσπάθεια και υψηλές επιδόσεις. Αν αυτή η σκέψη είναι ορθή, χρειάζεται να γνωρίζουμε δύο βασικά πράγματα. Στο πρώτο ερώτημα, η γνωστή θεωρία του Maslow ταξινομεί τις ανάγκες των ανθρώπων σε πέντε κατηγορίες: τις βιολογικές ανάγκες, τις ανάγκες σιγουριάς, τις κοινωνικές ανάγκες, τις ανάγκες αναγνώρισης ή εγωιστικές και, τέλος, τις ανάγκες ολοκλήρωσης ή αυτοπραγμάτωσης. Η θεωρία του Maslow δίνει αρκετά πρακτικά συμπεράσματα. Πρώτον, γίνεται σαφές ότι ο εργαζόμενος δεν έχει μόνο βιολογικές ανάγκες. Δεύτερον, ότι όταν μια ανάγκη ικανοποιηθεί - κορεστεί, δεν κινητοποιεί το άτομο για δράση. Τρίτον, οι ανώτερες κατηγορίες αναγκών (εγωιστικές, ολοκλήρωσης και κάποιες κοινωνικές) δύσκολα φθάνουν σε κορεσμό. Αντίθετα, η ανάγκη για επιτυχία, αναγνώριση, εκτίμηση, αυτοεκτίμηση, σε πολλούς ανθρώπους, όσο ικανοποιούνται, τόσο ανικανοποίητες γίνονται («τρώγοντας έρχεται η όρεξη»). Τέταρτον, είναι αλήθεια ότι στο βαθμό που στην εργασία του ο εργαζόμενος ικανοποιεί πέραν των οικονομικών 34

35 και τις υπόλοιπες ανάγκες του (εκτίμηση, αυτοεκτίμηση, αίσθηση σιγουριάς, κοινωνικές σχέσεις, αίσθηση επιτυχίας, κ.λπ.) αισθάνεται περισσότερο ικανοποιημένος, ολοκληρωμένος και αφοσιωμένος. Η θεωρία του F Herzberg υποστηρίζει ότι αν ένας άνθρωπος δεν είναι δυσαρεστημένος δε σημαίνει ότι είναι ευχαριστημένος, αλλά είναι σε κατάσταση αδιαφορίας. Η διάθεση των ανθρώπων για προσπάθεια και απόδοση στο χώρο της εργασίας εξαρτάται από δύο κατηγορίες παραγόντων. Η πρώτη κατηγορία παραγόντων, τους ονομάζει «παράγοντες διατήρησης. Το μόνο που προσπαθεί ο εργαζόμενος είναι να διατηρεί την απόδοση του. Τη δεύτερη κατηγορία παραγόντων ο Herzberg αποκαλεί «παράγοντες-κίνητρα». Αυτοί οι παράγοντες είναι το αίσθημα επιτυχίας, η αναγνώριση, το ενδιαφέρον του περιεχομένου της εργασίας, η συμμετοχή και η αίσθηση ευθύνης, η ανάπτυξη του εργαζομένου και οι προοπτικές επαγγελματικής εξέλιξης. Παράγοντες κινητοποίησης για εξαιρετικές επιδόσεις Αίσθημα επιτυχίας. Η επιτυχία συνδέεται με την ιδιαίτερα σημαντική ανάγκη για αυτοεκτίμηση που έχουμε όλοι οι άνθρωποι. Το αίσθημα επιτυχίας αποτελεί ισχυρό παράγοντα εσωτερικής παρακίνησης, αν όχι για όλους, για τους περισσότερους ανθρώπους. Η πρόκληση της επιτυχίας αποτελεί για πολλούς ανθρώπους ισχυρό κίνητρο και ασφαλώς, όταν επιτυγχάνουν, αισθάνονται υψηλή ικανοποίηση, πράγμα που τους ωθεί στην επιδίωξη νέων ακόμη μεγαλύτερων επιτυχιών. Κύριες πρακτικές και μέθοδοι δημιουργίας της πρόκλησης της επιτυχίας είναι, πρώτον, η στοχοθεσία, δεύτερον, το θετικό feedback και, τρίτον, η επιβράβευση αναγνώριση. Οι στόχοι, όταν είναι προκλητικοί - δύσκολοι και ταυτόχρονα υλοποιήσιμοι, συγκεκριμένοι και μετρήσιμοι, κινητοποιούν - ενεργοποιούν, αν όχι όλους, αρκετούς ανθρώπους. Προς αυτή την κατεύθυνση λειτουργεί και η δημιουργία ενός πνεύματος ανταγωνιστικότητας στους εργαζομένους, δηλαδή επίτευξης καλύτερων επιδόσεων από τους ανταγωνιστές. Ταυτόχρονα με τους στόχους, η θετική αναπληροφόρηση (feedback), δηλαδή, το να γνωρίζει κανείς τις επιδόσεις του, αποτελεί επίσης πρακτική δημιουργία αισθήματος επιτυχίας. Εκτός αυτών, το αίσθημα επιτυχίας ενισχύεται μέσω των επιβραβεύσεων και της αναγνώρισης των επιτυχιών από τους άλλους (επιχείρηση, προϊστάμενοι, συνάδελφοι, κ.λπ.). Αναγνώριση. Η αναγνώριση από τους άλλους (επιχείρηση, προϊστάμενο κ.λπ.) των προσπαθειών, των επιδόσεων, των ικανοτήτων και γενικώς των όσων προσφέρει ένας άνθρωπος, στα πλαίσια μιας σχέσης του, αποτελεί μεγάλη ικανοποίηση και, κατά συνέπεια, παράγοντα εσωτερικής παρακίνησης και κινητοποίησης. Η αναγνώριση πρέπει να προβλέπεται στα επίσημα συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και κυρίως στα συστήματα αμοιβών (reward) της κάθε επιχείρησης. Η αξιοπρεπής μεταχείριση, ο σεβασμός, το ενδιαφέρον, η εμπιστοσύνη που δείχνουμε προς τους ανθρώπους, αποτελούν αναγνώριση και δημιουργούν σε αυτούς το αντίστοιχο συναίσθημα και ικανοποίηση. Ενδιαφέρον περιεχόμενο εργασίας. Είναι κοινή λογική ότι κάτι που μας αρέσει πολύ το κάνουμε με περισσότερο κέφι και μεράκι. Τι κάνει, όμως, μια εργασία ενδιαφέρουσα ή μη ενδιαφέρουσα; Η επανάληψη μιας εργασίας, ή αλλιώς η ρουτίνα, την κάνει ανιαρή και μη ενδιαφέρουσα. Το πόσο ενδιαφέρουσα αισθάνεται την εργασία του ένας εργαζόμενος εξαρτάται και από μια άλλη διάσταση πιο υποκειμενική αλλά περισσότερο κρίσιμη. Η διάσταση αυτή αφορά τη σημαντικότητα της εργασίας. Όσο πιο σημαντική αισθάνεται την εργασία του κάποιος, τόσο περισσότερο βρίσκει νόημα σε αυτή και ικανοποιεί την ανάγκη του για αυτο-εκτίμηση, που όλοι οι άνθρωποι έχουμε, και είναι ακόρεστη. Οι επιχειρήσεις και οι προϊστάμενοι πρέπει να κάνουν τους εργαζομένους να κατανοούν τη σημαντικότητα της δουλειάς τους, επισημαίνοντας με ειλικρίνεια και εντιμότητα τις συνέπειες που έχει στις τελικές επιδόσεις της μονάδας τους και της επιχείρησης συνολικά. Συμμετοχή και ευθύνη. Η ελευθερία πρωτοβουλιών και η αυτονομία των εργαζομένων σε ό,τι αφορά την υλοποίηση της εργασίας τους και την ανταπόκριση στις υπευθυνότητές τους αποτελεί παράγοντα παρακίνησης και ικανοποίησης. Στην πράξη σημαίνει, πρώτον, ότι οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να χειρίζονται ζητήματα καλύτερα και πιο άμεσα από την 35

36 ιεραρχία, που βρίσκεται μακριά από αυτά, χωρίς στενούς ελέγχους στο πώς, αλλά έχοντας την ευθύνη για τα αποτελέσματα. Δεύτερον, σημαίνει συμμετοχή των εργαζομένων με ελευθερία έκφρασης ιδεών και προτάσεων για πράγματα που αφορούν την εργασία τους, τη μονάδα τους αλλά και την επιχείρηση συνολικά. Τρίτον, η συμμετοχή και η ελευθερία ανάληψης πρωτοβουλιών εκφράζει την εμπιστοσύνη, την εκτίμηση και το σεβασμό της επιχείρησης προς τους εργαζομένους. Συμμετοχή σημαίνει κυρίως ενημέρωση και ενδιαφέρον για τις γνώμες και τις προτάσεις των εργαζομένων από τα στελέχη και την επιχείρηση. Πέραν της συμμετοχής, αρκετούς ανθρώπους τους κινητοποιεί η αίσθηση ευθύνης. Αυτή η αίσθηση ευθύνης δημιουργείται όταν ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι οι θετικές ή οι αρνητικές συνέπειες, προσπάθειες και επιδόσεις του θα του αποδοθούν με άμεσο τρόπο. Ανάπτυξη και εξέλιξη. Η ανάπτυξη του ανθρώπου κάνει το άτομο να αισθάνεται πιο ικανό, μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση, σιγουριά, υψηλότερη αυτοεκτίμηση και αυτοσεβασμό. Εκτός αυτού, συνδέεται με την επαγγελματική του εξέλιξη, που επίσης αποτελεί ισχυρό κίνητρο. Δίκαιη μεταχείριση: Η βασική προϋπόθεση κινητοποίησης και δέσμευσης των ανθρώπων Όλα τα προηγούμενα για την παρακίνηση των εργαζομένων δεν ισχύουν αν δεν υπάρχει αίσθηση δικαιοσύνης ή δίκαιης μεταχείρισης. Για κάθε σχέση του (ακόμη και προσωπική), ο άνθρωπος φτιάχνει στο μυαλό του μια «ζυγαριά». Εκτός όμως αυτής της «ζυγαριάς», το άτομο φτιάχνει στο μυαλό του και αντίστοιχες «ζυγαριές» για ανάλογες σχέσεις άλλων ατόμων. Δυστυχώς όμως, αυτές οι «ζυγαριές» δεν είναι πραγματικές, αλλά υποκειμενικές. Γι αυτό το αίσθημα δικαιοσύνης και δίκαιης μεταχείρισης στην πράξη πρέπει να εξασφαλίζεται με διαφανείς κανόνες, σαφή κριτήρια και αποτελεσματικά συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως η αναγκαιότητα ενός, όσο το δυνατόν, αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης και προαγωγών και η ύπαρξη ενός συστήματος οικονομικών αμοιβών που θα εξασφαλίζει την ατομική δικαιοσύνη, την εταιρική δικαιοσύνη και την κοινωνική δικαιοσύνη. Το σύστημα αμοιβών, για να δημιουργεί αίσθηση ατομικής δικαιοσύνης, πρέπει να αμείβει τον εργαζόμενο ανάλογα με τα προσόντα του και τη συνεισφορά του. Για να εξασφαλίζει το σύστημα αμοιβών την εταιρική δικαιοσύνη, εκτός της σύνδεσης των αμοιβών με τα προσόντα και τις επιδόσεις του κάθε εργαζομένου, πρέπει να συνδέει τις αμοιβές με την αξία της θέσης του. Για να εξασφαλιστεί η κοινωνική δικαιοσύνη του συστήματος αμοιβών, ασφαλώς, πρέπει να προβλέπει αμοιβές οι οποίες θα είναι συγκρίσιμες με αυτές της αγοράς. Απαραίτητη είναι η σύνδεση των αμοιβών με τις επιδόσεις της ομάδας, της οργανωτικής μονάδας και της επιχείρησης συνολικά μέσω ομαδικών κινήτρων και αμοιβών. 36

37 Η ενδυνάμωση των ανθρώπων Ιδιαίτερα σχετική έννοια με τη δημιουργία του εξαιρετικού περιβάλλοντος, που κάνει τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό, είναι η σύγχρονη έννοια της ενδυνάμωσης. Η έννοια αυτή θα μπορούσε να οριστεί ως διαδικασία και ως κατάσταση - αποτέλεσμα. Ως διαδικασία, η ενδυνάμωση αποτελεί ένα συνδυασμό ενεργειών (από πλευράς επιχείρησης και μάνατζερ) μεταβίβασης ευθυνών και εξουσίας, παρακίνησης και ανάπτυξης των εργαζομένων, ώστε να επιτυγχάνεται η υψηλότερη δυνατή απόδοση και ταυτόχρονα η υψηλότερη δυνατή ικανοποίησή τους στην εργασία. Ως κατάσταση - αποτέλεσμα, η ενδυνάμωση αφορά το πώς αισθάνονται και το πώς συμπεριφέρονται οι εργαζόμενοι. Η ενδυνάμωση ως «κατάσταση εργαζομένων» είναι μια πολυδιάστατη έννοια, η οποία συντίθεται από τις τέσσερις ακόλουθες διαστάσεις. Αίσθηση του νοήματος της εργασίας (sense of meaning). Η αίσθηση των εργαζομένων, ότι η εργασία που κάνουν έχει νόημα, εκφράζει τη συναισθηματική σύνδεση του ατόμου με την εργασία. Αίσθηση ικανότητας (sense of competence). Αίσθηση ικανότητας σημαίνει ότι ο εργαζόμενος αισθάνεται αυτοπεποίθηση και ότι διαθέτει τις ικανότητες και δυνατότητες που είναι αναγκαίες για να κάνει μια εργασία αποτελεσματικά. Αίσθηση αυτοπροσδιορισμού (sense of self-determination). Ο εργαζόμενος αισθάνεται ότι διαθέτει τη διακριτική ευχέρεια, την αυτονομία, την ελευθερία πρωτοβουλιών και τον έλεγχο που απαιτείται για να κάνει αποτελεσματικά την εργασία του. Αίσθηση επιρροής (sense of impact). Η αίσθηση επιρροής είναι η αντίληψη του εργαζομένου ότι μπορεί να ασκήσει επιρροή σε άλλους ανθρώπους, λειτουργίες, συστήματα, πολιτικές και κυρίως στα αποτελέσματα του οργανισμού, μέσω της δικής του εργασίας και προσπάθειας. Όπως ήδη έχει αναφερθεί, οι συνέπειες της ενδυνάμωσης στην ικανοποίηση και την αποτελεσματικότητα του εργαζομένου είναι ιδιαίτερα θετικές. Επίσης, έρευνες έχουν δείξει ότι η ενδυνάμωση μειώνει την ένταση (στρες) στους εργαζομένους. Ενδεικτικά μπορούν να αναφερθούν μερικές τέτοιες σχέσεις οι οποίες υποστηρίζονται από την επιστημονική έρευνα. Η αίσθηση νοήματος αυξάνει την ικανοποίηση των εργαζομένων από το περιεχόμενο της εργασίας τους αυτής καθαυτής, διότι συνδέεται άμεσα με την ικανοποίηση της ανάγκης για εκτίμηση και αυτοεκτίμηση. Η αίσθηση ικανότητας αυξάνει την αυτοπεποίθηση του εργαζομένου, την επιμονή και τη διάθεση για ανάληψη πρωτοβουλιών και, κατά συνέπεια, την απόδοση του. Η αίσθηση αυτοπροσδιορισμού αυξάνει τη δέσμευση και τη διάθεση των εργαζομένων για αποτελέσματα, η αίσθηση αυτοπροσδιορισμού αυξάνει την ικανοποίηση των εργαζομένων, αφού αισθάνονται περισσότερο σημαντικοί, δημιουργικοί και ολοκληρωμένοι. Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών, όταν τα άτομα πιστεύουν ότι μπορούν να επηρεάσουν το σύστημα στο οποίο ανήκουν και τα αποτελέσματά του, τότε αυξάνει η διάθεση τους να καταβάλλουν προσπάθεια για να επηρεάσουν πραγματικά τον οργανισμό και τα αποτελέσματά του με τη δική τους εργασία. Πιο πρακτικά, σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, τα «ενδυναμωμένα» άτομα αναπτύσσουν τις παρακάτω στάσεις και συμπεριφορές: Δεν φοβούνται να παίρνουν αποφάσεις, να αναπτύσσουν πρωτοβουλίες και να αναλαμβάνουν κινδύνους (ρίσκο). Δεν φοβούνται να προτείνουν ιδέες και λύσεις. Διακρίνονται από υψηλή υπευθυνότητα και δέσμευση (commitment) στον οργανισμό και στην εργασία τους. Έχουν θετική στάση και επιζητούν την κριτική και την εκπαίδευση για να βελτιωθούν. Θεωρούν την εργασία τους σημαντική. Δεν νιώθουν αποκομμένοι - μακριά από τα κέντρα εξουσίας. 37

38 Συνεργάζονται αποτελεσματικά με συναδέλφους, προϊσταμένους και υφισταμένους. Προσαρμόζονται έγκαιρα στις εξελίξεις και τις δημιουργούν, έχουν θετική στάση στις αλλαγές. Έχουν σαφείς στόχους, ξέρουν τι πρέπει να κάνουν, γιατί και πώς. Αισθάνονται κυρίαρχοι του εαυτού τους και της εργασίας τους. Έχουν υψηλό ηθικό, αισθάνονται μειωμένη ένταση (στρες) και υψηλή αυτοεκτίμηση, ολοκλήρωση και συνολική ικανοποίηση από την εργασία τους. Η ενδυνάμωση εκφράζει τις αναγκαιότητες του σύγχρονου επιχειρηματικού περιβάλλοντος ως προς τη διοίκηση των ανθρώπων. Πρώτον, λόγω του δυναμισμού, της πολυπλοκότητας και των ανταγωνιστικών πιέσεων του περιβάλλοντος, οι επιχειρήσεις είναι υποχρεωμένες να λειτουργούν ευέλικτα, να προσαρμόζονται και να ανταποκρίνονται στις πιέσεις της αγοράς με ταχύτητα, να καινοτομούν και να επιτυγχάνουν υψηλές επιδόσεις στο κόστος, στην ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών, και στην εξυπηρέτηση των πελατών. Δεύτερον, στις σημερινές συνθήκες, η εκρηκτική εξέλιξη της γνώσης και της τεχνολογίας κάνουν απαραίτητη τη συνεχή ανάπτυξη και μάθηση των εργαζομένων, αφού οι γνώσεις και οι ικανότητές τους αποτελούν βασική προϋπόθεση για ανταγωνιστικότητα και αποτελεσματικότητα. Τρίτον, στις σημερινές συνθήκες του δυτικού κόσμου, οι βασικές ανάγκες των εργαζομένων έχουν ικανοποιηθεί σε τέτοιο βαθμό (σε γενικές γραμμές) που η ικανοποίησή τους δεν αποτελεί πλέον ουσιαστική πηγή παρακίνησης για απόδοση. Μεθοδολογία ενδυνάμωσης. Η μεθοδολογία της ενδυνάμωσης συνίσταται σε διαδικασίες, μεθόδους, τεχνικές και εργαλεία που ήδη έχουν αναπτυχθεί στα πλαίσια της παρακίνησης, της ανάπτυξης των ανθρώπων, του σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, της ανάθεσης ευθυνών και μεταβίβασης εξουσίας. Οι Blanchard, Carlos και Randholph ταξινομούν τις απαραίτητες ενέργειες για την επίτευξη της ενδυνάμωσης σε τρεις κατηγορίες-κλειδιά: 38

39 Πρώτον, στις ενέργειες που αφορούν τη διάχυση των πληροφοριών. Η επιχείρηση πρέπει να διαμορφώσει μηχανισμούς, ώστε οι εργαζόμενοι όλων των επιπέδων να είναι συνεχώς και πλήρως ενημερωμένοι για ζητήματα που αφορούν τη δική τους εργασία, το έργο της οργανωτικής τους μονάδας και του οργανισμού συνολικά. Δεύτερη κατηγορία ενεργειών είναι αυτή που περιλαμβάνει όλες τις ενέργειες που είναι απαραίτητες για την οριοθέτηση της αυτονομίας των εργαζομένων ως άτομα και ομάδες. Η τρίτη κατηγορία ενεργειών περιλαμβάνει ενέργειες που αφορούν την ανάπτυξη της ομαδικής συνεργασίας και των ομάδων. Οι Quinn και Spreitzer προτείνουν τέσσερις βασικούς άξονες για την ανάπτυξη της ενδυνάμωσης: Δημιουργία οράματος και πρόκλησης ώστε οι εργαζόμενοι να αντιλαμβάνονται με σαφήνεια το όραμα, την αποστολή και τις στρατηγικές κατευθύνσεις της ηγεσίας και του οργανισμού, και να εντείνουν τις προσπάθειες τους για περαιτέρω βελτίωση του εαυτού τους και του οργανισμού. Ανάπτυξη ομαδικού πνεύματος και συνεργασίας ώστε οι εργαζόμενοι, μέσα από ομάδες, να συμμετέχουν ενεργά στη λήψη αποφάσεων και να αντιλαμβάνονται ότι οι γνώσεις και οι ιδέες αξιολογούνται, λαμβάνονται υπόψη και ασκούν επίδραση. Έλεγχος και πειθαρχία ώστε να αποσαφηνίζονται οι ευθύνες, οι ρόλοι, τα καθήκοντα και τα προσδοκώμενα αποτελέσματα του καθενός (άτομο ή ομάδα) και να μειώνονται έτσι οι συγχύσεις, οι ασάφειες και οι αμφιβολίες. Υποστήριξη και δημιουργία αισθήματος σιγουριάς στους εργαζομένους ώστε να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, να μη φοβούνται την ανάληψη κινδύνου και τα λάθη, όταν γίνονται μετά από σκέψη και προσπάθεια. Ιδιαίτερα σημαντικό στοιχείο εδώ είναι η υποστήριξη των εργαζομένων μέσω εκπαίδευσης, καθοδήγησης και συνεχούς μάθησης. Τέλος, σε ό,τι αφορά τους προϊσταμένους, ο ρόλος τους στην ενδυνάμωση είναι ιδιαίτερα κρίσιμος. Μπορούν να μειώσουν τους «εποπτικούς - ελεγκτικούς ρόλους» και να ενισχύσουν τους ρόλους που αφορούν την ανάπτυξη των ανθρώπων, την καθοδήγηση και ενημέρωση, την υποστήριξη και ενθάρρυνση, τη διαμόρφωση κατάλληλης νοοτροπίας, την ανάπτυξη της ομαδικής συνεργασίας και την παρακίνηση. 39

40 40

41 Η δύναμη του οράματος Το όραμα της επιχείρησης ή και της οργανωτικής μονάδας του εργαζομένου, αποτελεί πηγή κινητοποίησης, ενδυνάμωσης, ικανοποίησης και δέσμευσης. Η δύναμη του οράματος, ως πηγή έμπνευσης, κινητοποίησης και δέσμευσης, θα γίνει φανερή αν γίνει κατανοητό το περιεχόμενο της έννοιας. Πολύ απλά, το όραμα είναι μία προσδοκία, μια ελπίδα, ένα όνειρο για ένα μέλλον ιδανικό, καλύτερο από το σήμερα και επιθυμητό από τους ανθρώπους. Το όραμα πρέπει να επικοινωνηθεί στους ανθρώπους ώστε να το κατανοήσουν και να το ενστερνιστούν. Πιο σημαντική διάσταση, όμως, από την επικοινωνία του οράματος, είναι η σύνδεση του με αποφάσεις, στόχους, επιδόσεις, συστήματα, πολιτικές κ.λπ., ώστε οι εργαζόμενοι να αντιλαμβάνονται την πρόοδο προς την κατάκτηση υλοποίηση του «ονείρου». Η ύπαρξη, ο ενστερνισμός και η δέσμευση των εργαζομένων σε ένα όραμα, αποτελεί ένα πλαίσιο που δίνει νόημα σε συστήματα, πολιτικές, λειτουργίες, ευθύνες, αποφάσεις κ.λπ. Πώς οι εξαιρετικές επιχειρήσεις επιτυγχάνουν ασυνήθιστα αποτελέσματα με συνηθισμένους ανθρώπους Οι εξαιρετικές επιχειρήσεις, σύμφωνα με τους ερευνητές O Reilly και Pfeffer, επιλέγουν τους σωστούς ανθρώπους και τους προσφέρουν πολύ περισσότερα από μια δουλειά και ένα μισθό. Τους μεταχειρίζονται με αξιοπρέπεια, δικαιοσύνη, εντιμότητα και ακεραιότητα, νοιάζονται πραγματικά γι αυτούς, πιστεύουν στην πράξη και όχι στα λόγια ότι είναι ο πολυτιμότερος πόρος και τους προσφέρουν ένα περιβάλλον που τους δημιουργεί την αίσθηση ομάδας και κοινότητας, συμμετοχής, σιγουριάς, αμοιβαίας εμπιστοσύνης και σεβασμού. Αξίες και κουλτούρα. Οι εξαιρετικές επιχειρήσεις της έρευνας των O Reilly και Pfeffer, διαθέτουν θεμελιώδεις αξίες ή πιστεύω (values or beliefs), που όχι μόνον είναι βαθιά ενστερνισμένα από όλα τα στελέχη, και κυρίως αυτά της ανώτατης διοίκησης, αλλά ταυτόχρονα αποτελούν το πλαίσιο λήψης στρατηγικών και άλλων αποφάσεων. Οι αξίες οδηγούν στη διαμόρφωση ενός συστήματος άτυπων κανόνων (κουλτούρα). Αυτή η ισχυρή κουλτούρα αποτελεί ένα σύστημα κοινωνικού ελέγχου και αυτοελέγχου που κάνει τα άτομα να αυτοπειθαρχούν και από μόνα τους να κάνουν τα «σωστά πράγματα σωστά». Πρόσληψη για ταίριασμα (Hiring for Fit). Οι εξαιρετικές εταιρείες ως βασικό κριτήριο στις προσλήψεις δεν έχουν τις γνώσεις και τις ικανότητες, αλλά το κατά πόσο ο χαρακτήρας των ανθρώπων ταιριάζει στην κουλτούρα της επιχείρησης. Επένδυση στους ανθρώπους. Έχοντας επιλέξει ανθρώπους των οποίων ο χαρακτήρας ταιριάζει στην κουλτούρα τους, οι εν λόγω επιχειρήσεις εστιάζουν στους ανθρώπους, επενδύοντας σε αυτούς και προσφέροντας ευκαιρίες συνεχούς ανάπτυξης και επαγγελματικής εξέλιξης. Ευρεία διάδοση πληροφοριών. Για να επιτύχουν την ενδυνάμωση των ανθρώπων τους, ώστε αυτοί να κατανοούν πλήρως τι κάνουν, γιατί το κάνουν, πώς και πότε πρέπει να το κάνουν, πώς αυτό συμβάλλει στους στόχους της επιχείρησης, οι εξαιρετικές επιχειρήσεις τους ενημερώνουν - πληροφορούν πλήρως με συγκεκριμένα στοιχεία για τα λειτουργικά, χρηματοοικονομικά, εμπορικά κ.λπ. δεδομένα της επιχείρησης και της οργανωτικής τους μονάδας. Συμμετοχή. Στις εξαιρετικές επιχειρήσεις, οι άνθρωποι αισθάνονται ελεύθεροι να εκφράσουν τις ιδέες, τις απόψεις, τις γνώμες, τις προτάσεις και την κριτική τους. Συστήματα που στηρίζονται στην ομάδα. Μεγάλη έμφαση δίνεται από τις επιχειρήσεις της έρευνας στο ομαδικό πνεύμα, τη συλλογική ευθύνη, την οργάνωση της εργασίας με βάση τις ομάδες. Αμοιβή και αναγνώριση. Οι εταιρείες της έρευνας διαθέτουν αποτελεσματικά συστήματα αμοιβών και αναγνώρισης των προσπαθειών και επιδόσεων. Όμως, δεν δίνουν έμφαση στην παρακίνηση μέσω οικονομικών αμοιβών. Επίσης, δίνουν έμφαση στη δημιουργία ενός κλίματος «οικογένειας» ή «κοινότητας», στο οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται καλά και υπερήφανοι ν ανήκουν. 41

42 Ηγεσία και Μάνατζμεντ. Τα ανώτερα στελέχη λειτουργούν περισσότερο ως ηγέτες και λιγότερο ως μάνατζερ. Ασφαλώς λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις, όμως κυρίως ασχολούνται με τους ανθρώπους, τη διάδοση του οράματος, των αξιών, της κουλτούρας και τη δημιουργία του περιβάλλοντος που θα προσελκύει, θα εμπνέει, θα αναπτύσσει και θα κάνει τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό. 42

43 Ο ρόλος των ανώτατων στελεχών και της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού Τα ανώτατα στελέχη πρέπει να θέτουν τη διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων και τη δημιουργία του κατάλληλου οργανωσιακού πλαισίου ως στρατηγική προτεραιότητα. Αφιερώνουν περισσότερο χρόνο στη διαμόρφωση και τη διάδοση του σκοπού, του οράματος, των αξιών, της κουλτούρας, καθώς και με τη δημιουργία μιας κοινότητας στην οποία οι εργαζόμενοι θα θέλουν να ανήκουν. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού εστιάζει στους σύγχρονους αναπτυξιακούς - στρατηγικούς ρόλους, όπως η συμμετοχή στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων, η δημιουργία των κατάλληλων 43

44 συνθηκών (κουλτούρα, κλίμα, ικανότητες) για τη διαμόρφωση και υλοποίηση επιτυχημένων επιχειρησιακών στρατηγικών, η ανάπτυξη της οργάνωσης, της διοίκησης και της ηγεσίας, η ανάπτυξη της ικανότητας της επιχείρησης για συνεχή προσαρμογή και μάθηση, η εξασφάλιση των σωστών ανθρώπων, η ανάπτυξη και η αξιοποίηση αυτών ώστε να επιτυγχάνεται η διαρκής ανταγωνιστικότητα και επιτυχία της επιχείρησης. Στις διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις, η θέση της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι κεντρική - στρατηγική, αφού από αυτή εξαρτάται η αποτελεσματικότητα όλων των υπόλοιπων οργανωτικών μονάδων. Σύνοψη Οι σωστοί άνθρωποι αποτελούν το σπάνιο στρατηγικό πόρο στις σημερινές συνθήκες που απαιτούν ευελιξία, δημιουργικότητα, επιχειρηματικότητα, καινοτομίες, πρωτοβουλίες, συνεχή μάθηση και αλλαγή. Οι σωστοί άνθρωποι δεν είναι τα ταλέντα. Είναι αυτοί που, εκτός των γνώσεων και ικανοτήτων, διαθέτουν το χαρακτήρα που ταιριάζει με την κουλτούρα της επιχείρησης και κυρίως έχουν την ισχυρή θέληση (drive) να είναι σωστοί επαγγελματίες και να επιτυγχάνουν τις μέγιστες δυνατές επιδόσεις ως άτομα άλλα και ως ομάδες. Η επιχείρηση πρέπει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον, το οποίο προσελκύει και διατηρεί τους σωστούς ανθρώπους, απελευθερώνει, αναπτύσσει και αξιοποιεί το δυναμικό τους. Ένα τέτοιο περιβάλλον απαιτεί κατάλληλες πολιτικές και συστήματα προσλήψεων, αξιολόγησης, εκπαίδευσης και ανάπτυξης, ανταμοιβών, κινήτρων και εσωτερικής επικοινωνίας. Επίσης, απαιτεί την κατάλληλη κουλτούρα και την ηγετική συμπεριφορά των προϊσταμένων σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Οι άνθρωποι κινητοποιούνται και δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό όταν τους αναγνωρίζεται η συνεισφορά τους, υπάρχει αξιοπρεπής, δίκαιη και έντιμη μεταχείριση, καλές ανθρώπινες σχέσεις, αισθάνονται εμπιστοσύνη, συμμετέχουν και διαθέτουν ελευθερία πρωτοβουλιών, επιδιώκουν και ελπίζουν να φθάσουν σε ένα καλύτερο μέλλον, προσπαθούν και επιτυγχάνουν προκλητικούς στόχους, αναπτύσσονται συνεχώς, αισθάνονται την εργασία τους ενδιαφέρουσα και σημαντική, αισθάνονται αυτοεκτίμηση και είναι υπερήφανοι γι αυτά που κάνουν και για την επιχείρηση στην οποία ανήκουν. Η ικανότητα της επιχείρησης να προσελκύει, να διατηρεί, να αναπτύσσει και να αξιοποιεί πλήρως τους σωστούς ανθρώπους αποτελεί μια «κρυφή αξία», η οποία δεν αντιγράφεται και δεν μεταφέρεται στον ανταγωνισμό. Η ανώτατη διοίκηση της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης έχει ως στρατηγική προτεραιότητα τη διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων. 44

45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΚΑΙ ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ: Οργάνωση για διαρκή επιτυχία Η κοινωνική οργάνωση χαρακτηρίζεται από την αρχιτεκτονική της. Αποτελείται από ένα σύνολο μερών από τα οποία το καθένα παίζει συγκεκριμένους ρόλους για τη λειτουργία και την υλοποίηση των σκοπών και των στόχων της. Η ολότητα και η αποτελεσματικότητα της οργάνωσης δεν εξασφαλίζεται μόνον από την ύπαρξη των μερών που τη συνθέτουν, αλλά συγχρόνως απαιτείται ο σαφής καθορισμός των ρόλων του κάθε μέρους και οι σχέσεις μεταξύ αυτών. Ο σχεδιασμός των μερών και της διάρθρωσης ή δομής της οργάνωσης αποτελεί ένα σημαντικό κεφάλαιο της οργανωτικής θεωρίας που διακρίνεται με τον όρο «οργανωτικός σχεδιασμός». Αυτές οι αποφάσεις αφορούν τον αριθμό και τη μορφή των μερών της οργάνωσης και τις μορφές των σχέσεων μεταξύ αυτών, που σε αναλογία αποτελούν το αρχιτεκτονικό σχέδιό της. Εκτός όμως των δομών στην επιχείρηση, υπάρχει μια συνεχής ροή πληροφοριών, εργασιών, ενεργειών και λειτουργιών που λαμβάνουν χώρα και δίνουν «ζωή». Όλα αυτά πρέπει να συμβαίνουν με αποτελεσματικό τρόπο και συντονισμένα μεταξύ τους, ώστε να επιτυγχάνεται ο συγχρονισμός, η αρμονία, ο έλεγχος, η προβλεψιμότητα και η συνολική αποτελεσματικότητα. Αυτή την αναγκαιότητα καλύπτουν οι διεργασίες (processes). Η διεργασία συνίσταται στον προσδιορισμό και την επίσημη διατύπωση των διαδοχικών βημάτων - ενεργειών που πρέπει να γίνουν, του πώς πρέπει να γίνουν και αυτών που πρέπει να τις κάνουν ώστε να υλοποιηθεί αποτελεσματικά οποιοδήποτε έργο. Όταν όλα αυτά προσδιορίζονται σωστά, με σαφήνεια και επίσημο - γραπτό τρόπο, τότε υπάρχει σαφήνεια, συγχρονισμός, συντονισμός, προβλεψιμότητα, δυνατότητα ελέγχου και απόδοσης ευθυνών, και με αυτά επιτυγχάνεται η αποτελεσματικότητα. 45

46 Βασικά ζητήματα οργανωτικών δομών Τα βασικά ζητήματα και τα στοιχεία των οργανωτικών δομών που συνδέονται με την αποτελεσματικότητα και την επιτυχία της επιχείρησης, έχουν να κάνουν με τη διαίρεση του έργου της επιχείρησης σε μέρη και τη διαμόρφωση ανάλογων θέσεων εργασίας. Με την ανάπτυξη της επιχείρησης πρέπει να δημιουργηθούν ενδιάμεσα ιεραρχικά επίπεδα προϊσταμένων, προκειμένου να διοικούν τους υπαλλήλους της επιχείρησης. Εδώ όμως τίθενται τρία θεμελιώδη ερωτήματα. Πρώτον, πόσες θέσεις «ενδιάμεσων προϊσταμένων» θα δημιουργηθούν ή, διαφορετικά, σε πόσα τμήματα θα διαιρέσετε την επιχείρηση σας ώστε να αναθέσετε τη διοίκηση του καθενός από αυτά σε έναν προϊστάμενο; Δεύτερον, ποιες θέσεις από τις υπάρχουσες θα ομαδοποιήσετε σε κάθε τμήμα που θα διοικεί ο καθένας από τους προϊσταμένους; Τρίτον, ποια εξουσία θα μεταβιβάσετε στον καθένα από τους «ενδιάμεσους προϊστάμενους»; Δηλαδή, αυτοί θα μπορούν να αποφασίζουν για τα πάντα στο τμήμα τους ή μόνο για συγκεκριμένα ζητήματα που εσείς θα τους καθορίσετε; Αναμφισβήτητα και σε τούτα τα ερωτήματα μπορείτε να δώσετε διάφορες εναλλακτικές λύσεις. Μεταξύ αυτών των εναλλακτικών λύσεων, πιθανώς και άλλων, πρέπει να επιλέξετε και να εφαρμόσετε εκείνες που είναι περισσότερο κατάλληλες από άποψη κόστους, αποτελεσματικής λειτουργίας, εξυπηρέτησης των πελατών και αποτελεσματικής διοίκησης (προγραμματισμού, ελέγχου, καθοδήγησης, επίβλεψης κ.λπ.). Υποθέστε τώρα ότι η επιχείρηση σας (εστιατόριο) συνεχίζει να πηγαίνει καλά και να αναπτύσσεται με γρήγορους ρυθμούς. Σε λίγα χρόνια γίνεται αλυσίδα- 34 εστιατορίων πολυτέλειας σε όλη την Ελλάδα στην οποία εργάζονται 500 εργαζόμενοι. Χρειάζονται περισσότερα ιεραρχικά επίπεδα, περισσότερα τμήματα, διαφορετικός βαθμός αποκέντρωσης εξουσίας. Σε μια επόμενη φάση, η επιχείρηση αναπτύσσει νέες δραστηριότητες όπως παραγωγή, εμφιάλωση και διανομή κρασιού, ξενοδοχείο, catering και διοργάνωση εκδηλώσεων. Για άλλη μια φορά, πρέπει να αντιμετωπίσετε τα προηγούμενα ζητήματα του οργανωτικού σχεδιασμού. Από την προηγούμενη υποθετική περίπτωση της επιχείρησης σας, προκύπτει ότι ο οργανωτικός σχεδιασμός αποτελεί ένα βασικό ζήτημα, το οποίο πρέπει συχνά να αντιμετωπιστεί. Συνεπώς, η κατανόηση των θεμελιωδών οργανωτικών ζητημάτων και η σωστή λογική προσέγγισή τους, είναι σημαντική για την αποτελεσματικότητα, την ανταγωνιστικότητα και τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης. Σύμφωνα με τα όσα προηγήθηκαν, τα θεμελιώδη ζητήματα του οργανωτικού σχεδιασμού είναι: Η διαίρεση του έργου σε θέσεις εργασίας ώστε ο κάθε εργαζόμενος να αναλάβει συγκεκριμένους ρόλους, υπευθυνότητες και καθήκοντα. Η τμηματοποίηση της επιχείρησης σε επιμέρους τομείς ώστε τη διοίκηση του καθενός να αναλαμβάνει μια θέση διοικητικής ευθύνης (προϊστάμενος). Η δημιουργία ιεραρχικών επιπέδων. Ο καθορισμός των σχέσεων εξουσίας, με την έννοια του προσδιορισμού της ευθύνης και της εξουσίας για κάθε θέση εργασίας, καθώς και του ποιος διοικείται από ποιον ή ποιος αναφέρεται σε ποιον. Ο σχεδιασμός των μηχανισμών και διεργασιών συντονισμού ή ολοκλήρωσης των διαφόρων τμημάτων και λειτουργιών. Η διαμόρφωση επίσημων κανονισμών και διαδικασιών με βάση τους οποίους πρέπει να αποφασίζουν και να λειτουργούν τα στελέχη και οι εργαζόμενοι. Είναι χρήσιμο και εφικτό η κατανόηση των βασικών χαρακτηριστικών της οργάνωσης που είναι απαραίτητα για τη διαρκή επιτυχία στο σύγχρονο περιβάλλον των επιχειρήσεων. Αυτό επιτρέπει στα στελέχη να αντιλαμβάνονται πότε χρειάζεται η προσαρμογή των οργανωτικών δομών, ποια είναι τα κρίσιμα στοιχεία του οργανωτικού σχεδιασμού, καθώς και να διαθέτουν κριτήρια για την αξιολόγηση των εναλλακτικών μορφών οργάνωσης. Στη συνέχεια, παρουσιάζονται αυτά τα χαρακτηριστικά με βάση τις σύγχρονες θεωρητικές προσεγγίσεις και κυρίως τις υποδειγματικές πρακτικές των εξαιρετικών και διαρκώς επιτυχημένων επιχειρήσεων. Χαρακτηριστικά της οργάνωσης διαρκούς επιτυχίας 46

47 Από τη σύντομη παρουσίαση των θεμελιωδών εννοιών και ζητημάτων του οργανωτικού σχεδιασμού γίνεται σαφές ότι η οργάνωση, ως δομές (structures) και ως διεργασίες (processes), προσδιορίζει την αποτελεσματικότητα, την ανταγωνιστικότητα και, κατά συνέπεια, τη διαρκή επιτυχία των επιχειρήσεων. Πρώτον, η οργάνωση είναι απαραίτητη για τη σαφήνεια των ρόλων, της εξουσίας και των ευθυνών, δηλαδή, για να ορίζει το ποιος κάνει τι, το ποιος αποφασίζει τι και ποιος αναφέρεται σε ποιον. Δεύτερον, η οργάνωση προσδιορίζει την ευελιξία και την ταχύτητα ανταπόκρισης της επιχείρησης στις απαιτήσεις και στις αλλαγές του περιβάλλοντος, και, κατά συνέπεια, την ικανότητά της να αντιμετωπίσει την αβεβαιότητα και την πολυπλοκότητα. Τρίτον, η οργάνωση προσδιορίζει την ελευθερία πρωτοβουλιών, τη συμμετοχή, την παρακίνηση και ενδυνάμωση των ανθρώπων. Τέταρτον, η οργάνωση συμβάλλει τόσο στη διαμόρφωση όσο και στην υλοποίηση της στρατηγικής. Πέμπτον, η οργάνωση υποστηρίζει ή εμποδίζει, ανάλογα με τη μορφή της, τη συνεχή ανάπτυξη ηγετικών στελεχών, πράγμα το οποίο αποτελεί προϋπόθεση διαρκούς επιτυχίας. Έκτον, η οργάνωση προσδιορίζει αρκετά την αποτελεσματικότητα των συστημάτων. Έβδομον, η μορφή της οργάνωσης επιδρά στην εταιρική κουλτούρα και στο κλίμα της επιχείρησης. Τέλος, η οργάνωση προσδιορίζει σημαντικά την ικανότητα συνεχούς μάθησης, προσαρμογής, αλλαγής και καινοτομίας της επιχείρησης. Εκτός όλων των προηγουμένων, η μορφή της οργάνωσης συνδέεται άμεσα με το κόστος, αφού οι θέσεις εργασίας, τα ιεραρχικά επίπεδα και οι διεργασίες που προβλέπει συνεπάγονται δαπάνες για εργαζομένους και άλλες δαπάνες. Από τις προηγούμενες σύντομες σκέψεις προκύπτει ότι η κατάλληλη οργάνωση αποτελεί προϋπόθεση διαρκούς επιτυχίας και κατά συνέπεια ένα ζήτημα προς αντιμετώπιση από τα στελέχη. Αυτή σχεδιάζεται και συνεχώς προσαρμόζεται ανάλογα με το μέγεθος, τη φύση των δραστηριοτήτων, τη στρατηγική, το περιβάλλον, την τεχνολογία και άλλα πιθανόν δεδομένα της κάθε περίπτωσης. Θεμελιώδεις αρχές της αποτελεσματικής οργάνωσης Η αποτελεσματικότητα μιας οργάνωσης προϋποθέτει, εκτός των άλλων, την τήρηση μερικών θεμελιωδών αρχών, τόσο κατά το σχεδιασμό, όσο και κατά τη «χρήση» της από τους ανθρώπους. Αυτές οι αρχές, τις οποίες τα στελέχη και όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοούν και να σέβονται, είναι οι ακόλουθες: Κλίμακα εξουσίας. Η μεταβίβαση της εξουσίας από την κορυφή της διοικητικής πυραμίδας προς τη βάση, πρέπει να αποτελεί μια συνεχή γραμμή ή κλίμακα. Τήρηση των ιεραρχικών επιπέδων. Αυτή η αρχή έχει την έννοια ότι ο κάτοχος της θέσης κάθε ιεραρχικού επιπέδου πρέπει να ασκεί την εξουσία που του έχει μεταβιβαστεί από τον ανώτερο του και να μην την επιστρέφει σε αυτόν, αποφεύγοντας έτσι να πάρει την ευθύνη. Αντιστοιχία ευθύνης - εξουσίας. Ευθύνη είναι η υποχρέωση που έχει κάποιος να κάνει κάτι, ενώ εξουσία είναι το δικαίωμα να κάνει κανείς κάτι. Είναι λογικό ότι για κάθε ευθύνη θα πρέπει να υπάρχει η ανάλογη εξουσία. Αν αυτό δεν ισχύει, τότε μπορούν να υπάρχουν τουλάχιστον δύο αρνητικές συνέπειες. Πρώτον, όταν το περιεχόμενο της ευθύνης είναι ευρύτερο της εξουσίας, είναι λογικό ο κάτοχος της θέσης να μην μπορέσει να ανταποκριθεί στις υποχρεώσεις του, αφού δεν έχει το δικαίωμα να αποφασίσει ή να εκτελέσει μέρος των καθηκόντων του. Δεύτερον, όταν η εξουσία είναι ευρύτερη της ευθύνης, τότε ο κάτοχος αυτής μπορεί να τη χρησιμοποιεί ανεξέλεγκτα χωρίς καμία επίπτωση. Πολλές φορές στην πράξη καταλογίζονται ευθύνες στα διοικητικά στελέχη χωρίς να τους έχει μεταβιβαστεί η αντίστοιχη εξουσία. Επίσης, όταν οι ευθύνες και η εξουσία δεν είναι σαφώς προσδιορισμένες, υπάρχει οργανωτική ασάφεια, με αποτέλεσμα τις δυσλειτουργίες, τη σύγχυση, την αδυναμία διοίκησης και ελέγχου και, τέλος, τη χαμηλή αποτελεσματικότητα. Ενότητα εντολών ή διοίκησης. Σύμφωνα με αυτή την αρχή, ο κάτοχος καθεμίας θέσης στην οργάνωση πρέπει να διοικεί και να αναφέρεται σε έναν μόνο προϊστάμενο. Αυτό είναι απαραίτητο για να μην υπάρχει σύγχυση και σύγκρουση εντολών, καθηκόντων, στόχων, κ.λπ., που δημιουργούν προβλήματα στη λειτουργία και συμπεριφορά του ατόμου και της οργάνωσης συνολικά. 47

48 Απόλυτη ευθύνη. Σύμφωνα με την αρχή αυτή, ενώ η εξουσία από τον προϊστάμενο προς τον υφιστάμενο μπορεί να μεταβιβαστεί, η ευθύνη συνεχίζει να παραμένει και στον πρώτο. Λειτουργική εξουσία. Πολλές φορές, η πολυπλοκότητα της πραγματικότητας κάνει αδύνατο να καθοριστεί το περιεχόμενο μιας θέσης με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να διοικείται από έναν μόνο προϊστάμενο ή να τοποθετείται στο σύνολό της σε ένα τμήμα. Η εξουσία που ασκείται από ένα τμήμα ή προϊστάμενο πάνω σε ορισμένες διαδικασίες, πολιτικές, λειτουργίες και άλλα στοιχεία μιας θέσης εργασίας, η οποία ανήκει σε άλλα τμήματα ή άλλο προϊστάμενο, ονομάζεται λειτουργική. Έτσι, διακρίνεται από τη γραμμική εξουσία που ασκούν οι προϊστάμενοι ενός τμήματος στους υφισταμένους τους. Λιτές δομές Ανεξαρτήτως της μορφής της, η οργάνωση πρέπει να χαρακτηρίζεται από λιτές δομές, ώστε να μειώνεται στο ελάχιστο δυνατόν το διοικητικό κόστος και γενικά το κόστος κάθε εργασίας. Λιτή δομή, πρώτον, σημαίνει δομές με τα ελάχιστα δυνατά ιεραρχικά επίπεδα. Η δυνατότητα, όμως, διοίκησης μεγάλου αριθμού εργαζομένων από έναν προϊστάμενο εξαρτάται σημαντικά από τις απαιτήσεις διοίκησης αυτών. Οι απαιτήσεις αυτές μπορούν να μειώνονται στο ελάχιστο μέσω της ενδυνάμωσης των εργαζομένων. Αυτό σημαίνει αποκέντρωση εξουσίας σε αυτούς, ανάπτυξη και παρακίνηση αυτών, ώστε να ξέρουν, να μπορούν και να θέλουν από μόνοι τους να κάνουν τα «σωστά πράγματα σωστά», χωρίς να απαιτείται επίβλεψη και έλεγχος, συντονισμός, καθοδήγηση κ.λπ., από τους προϊσταμένους ιεραρχία. Δεύτερος τρόπος δημιουργίας λιτών δομών είναι η συνεχής μείωση των ανθρώπων και των υπόλοιπων πόρων που διαθέτονται στα «μετόπισθεν» της επιχείρησης έναντι αυτών που βρίσκονται στην «πρώτη γραμμή». Πράγματι, οι εξαιρετικές επιχειρήσεις προσέχουν ιδιαίτερα να έχουν λιτές δομές στα «κεντρικά τους γραφεία» και τις υπόλοιπες υποστηρικτικές τους μονάδες - λειτουργίες. Ελέγχουν ιδιαίτερα τα κόστη όλων των λειτουργιών, οι οποίες δεν βρίσκονται στον πυρήνα της επιχειρηματικής δραστηριότητας (core business), και όταν μπορούν να τις αποκτήσουν προμηθευτούν φθηνότερα από άλλες επιχειρήσεις (προμηθευτές), τις αναθέτουν σε αυτές (outsourcing). Ευέλικτες δομές με ισορροπία συγκέντρωσης και αποκέντρωσης, δομές χωρίς στεγανά Η ταχύτητα και η άμεση ανταπόκριση στις απαιτήσεις της αγοράς και του περιβάλλοντος απαιτούν ευελιξία. Ευέλικτες δομές σημαίνει δομές που επιτρέπουν την ταχύτητα της ροής των πληροφοριών, της λήψης των αποφάσεων και της προσαρμογής στις αλλαγές. Αυτές μπορούν να επιτευχθούν τουλάχιστον με τους ακόλουθους τρόπους. Πρώτον, στην ευελιξία συμβάλλει η μείωση των ιεραρχικών επιπέδων, που προαναφέρθηκε και ως στοιχείο λιτών δομών. Δεύτερον, οι ευέλικτες δομές επιτυγχάνονται με τη μείωση στο ελάχιστο δυνατόν της γραφειοκρατίας και την υποκατάστασή της με απλές διαδικασίες, εμπιστοσύνη μεταξύ των ανθρώπων και αυτοέλεγχο μέσω μιας ισχυρής εταιρικής κουλτούρας. Τρίτος τρόπος που εξασφαλίζει την ευελιξία των δομών είναι η αποκέντρωση της εξουσίας ώστε οι αποφάσεις να λαμβάνονται εκεί που πρέπει, δηλαδή από αυτούς που αντιμετωπίζουν τα προβλήματα. Η αποκέντρωση της εξουσίας με τη μορφή των επιχειρησιακών μονάδων συμβάλλει στην ευελιξία, στην αποτελεσματικότητα του ελέγχου, αφού η κάθε μονάδα είναι υπεύθυνη για συγκεκριμένα αποτελέσματα, στην ενδυνάμωση, παρακίνηση και ικανοποίηση των ανθρώπων που έχουν την αίσθηση και τη δυνατότητα να επηρεάζουν τα αποτελέσματα. Τέταρτο, σημαντικό στοιχείο που συμβάλλει θετικά στην ευελιξία της οργάνωσης είναι η ανυπαρξία συνόρων-στεγανών (silos) μεταξύ τμημάτων, διευθύνσεων, ιεραρχικών επιπέδων, καθώς και μεταξύ της επιχείρησης και των πελατών, προμηθευτών, κ.λπ. Ιδιαίτερα σημαντικό στοιχείο, για την επίτευξη της «οργάνωσης χωρίς σύνορα» και της «οργανωτικής ευελιξίας», είναι η υποκατάσταση των κάθετων οργανωτικών μονάδων λειτουργιών από οριζόντιες διεργασίες. Οριζόντια διεργασία είναι η ολοκληρωμένη διεργασία, η οποία περιλαμβάνει όλες τις ενέργειες - εργασίες που απαιτούνται για την υλοποίηση ενός τελικού αποτελέσματος (π.χ. εισαγωγή ενός νέου προϊόντος, έγκριση ενός δανείου, εξυπηρέτηση του πελάτη). Έτσι, αντί για υπεύθυνους τμημάτων έχουμε υπεύθυνους διεργασιών και, κατά συνέπεια, τελικών αποτελεσμάτων. 48

49 Τέλος, η ευελιξία της οργάνωσης ενισχύεται όταν οι θέσεις εργασίας και οι οργανωτικές μονάδες δεν είναι αυστηρά ορισμένες και μπορούν να σχεδιάζονται ανάλογα με τις απαιτήσεις του έργου (π.χ. project teams, ad hoc teams). 49

50 Κριτήρια αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης Η επιχείρηση αποτελεί έναν ζωντανό οργανισμό που συνεχώς αντιμετωπίζει αλλαγές, αβεβαιότητες και αντιφατικότητες. Αυτό συνεπάγεται την αναγκαιότητα συνεχούς προσαρμογής της οργάνωσης στα νέα δεδομένα και τις εκάστοτε προκλήσεις του περιβάλλοντος. Συνεπώς, η συνεχής αξιολόγηση της καταλληλότητας των δομών και των διεργασιών, με σκοπό την προσαρμογή και βελτίωσή τους, αποτελεί βασικό καθήκον και απαραίτητη ικανότητα των στελεχών. Αυτό, σε συνδυασμό με το ότι δεν υπάρχουν συνταγές για την αντιμετώπιση των ζητημάτων του οργανωτικού σχεδιασμού, κάνει φανερή την ανάγκη ενός πρακτικού οδηγού κριτηρίων, με βάση τα οποία μπορούμε να αξιολογούμε την καταλληλότητα των υφισταμένων έναντι νέων εναλλακτικών δομών και διεργασιών. Σαφήνεια ρόλων και ευθυνών. Η οργάνωση εξασφαλίζει τη σαφήνεια των ρόλων, των υπευθυνοτήτων και των ευθυνών, ούτως ώστε να είναι κατανοητό σε όλους ποιος (π.χ. άνθρωπος, τμήμα, διεύθυνση) κάνει τι, ποιος έχει ευθύνη, γιατί; Συντονισμός και ολοκλήρωση. Οι δομές και οι διεργασίες εξασφαλίζουν το συντονισμό, το συγχρονισμό, τη συνεργασία, την επικοινωνία, την αρμονία και γενικά την ολοκλήρωση των επιμέρους θέσεων, τμημάτων, διευθύνσεων, λειτουργιών, ούτως ώστε να επιτυγχάνονται οι επιθυμητές επιδόσεις (π.χ. ταχύτητα, εξυπηρέτηση πελατών, καινοτομίες, κερδοφορία, ποιότητα). Αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων - λιτή οργάνωση. Η οργάνωση δεν επιτρέπει τις επικαλύψεις και τη σπατάλη πόρων (χώρων, υλικών, κεφαλαίων, μηχανημάτων, ανθρώπων, κ.λπ.). Αντίθετα, εξασφαλίζει τις συνέργειες, τις οικονομίες κλίμακας και την αποτελεσματικότερη δυνατή αξιοποίηση των πόρων της επιχείρησης. Η οργάνωση είναι λιτή, δεν υπάρχουν περιττές θέσεις, ιεραρχικά επίπεδα, επιτροπές, ομάδες, τμήματα ή διευθύνσεις, κανονισμοί και διαδικασίες. Στρατηγική ευθυγράμμιση. Η οργάνωση υποστηρίζει την αποτελεσματική υλοποίηση της στρατηγικής. Πιο συγκεκριμένα, οι δομές και οι διεργασίες είναι τέτοιες που ενδυναμώνουν τις μοναδικές ικανότητες και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης (π.χ. καινοτομίες, κόστος, ποιότητα, ταχύτητα, εξυπηρέτηση πελατών). Προσανατολισμός προς την αγορά. Η οργάνωση υποστηρίζει τον προσανατολισμό και την εστίαση της επιχείρησης στον πελάτη και σε συγκεκριμένα τμήματα της αγοράς. Προσαρμοστικότητα και ευελιξία. Οι δομές και οι διεργασίες ενισχύουν την ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκρίνεται έγκαιρα και αποτελεσματικά στις αλλαγές και στις απαιτήσεις του περιβάλλοντος (π.χ. νέες αγορές, νέες τεχνολογίες, νέοι ανταγωνιστές). Αποτελεσματική διοίκηση και έλεγχος. Η οργάνωση επιτρέπει την άσκηση αποτελεσματικής διοίκησης, όπως ο προγραμματισμός και ο έλεγχος των αποτελεσμάτων μέσω της εφαρμογής συστημάτων στοχοθεσίας, προϋπολογισμού, αναφορών και μέτρησης επιδόσεων. Ενδυνάμωση των εργαζομένων και αξιοποίηση στελεχών. Οι δομές και οι διεργασίες πρέπει να συμβάλλουν στη δημιουργία συνθηκών παρακίνησης, ικανοποίησης, δέσμευσης, ελευθερίας πρωτοβουλιών, συμμετοχής και συνεχούς ανάπτυξης των εργαζομένων. Συμβολή στην εταιρική κουλτούρα. Η οργάνωση πρέπει να συμπληρώνει και να ταιριάζει με την εταιρική κουλτούρα. Οι δομές και οι διεργασίες πρέπει να ενισχύουν τις αξίες, τις αρχές, τις σημασίες και οτιδήποτε άλλο στοιχείο της επιθυμητής εταιρικής κουλτούρας. Επιχειρηματικότητα, συνεχής βελτίωση και οργανωσιακή μάθηση. Τέλος, η οργάνωση πρέπει να επιτρέπει, να υποστηρίζει και να ενισχύει τη συνεχή βελτίωση, τη σύλληψη και εφαρμογή καινοτομικών λύσεων και επιχειρηματικών ιδεών, καθώς και την οργανωσιακή μάθηση. Σύνοψη Οι δομές και οι διεργασίες αποσαφηνίζουν το ποιος κάνει τι, το ποιος είναι υπεύθυνος για τι, ποιος αποφασίζει τι, ποιος αναφέρεται σε ποιον. Οι δομές και οι διεργασίες μπορούν να συμβάλλουν στην αποτελεσματική και έγκαιρη λήψη αποφάσεων, στον αποτελεσματικό 50

51 προγραμματισμό και έλεγχο, στην αξιοποίηση των πόρων και των ανθρώπων, στο συντονισμό, στο συγχρονισμό, στην παρακολούθηση του περιβάλλοντος, στην εξυπηρέτηση των πελατών. Η διαρκής επιτυχία απαιτεί τα ελάχιστα ιεραρχικά επίπεδα, τις ελάχιστες δυνατές υποστηρικτικές υπηρεσίες, απλές και μη γραφειοκρατικές διαδικασίες, δομές χωρίς στεγανά, με ισορροπία συγκέντρωσης και αποκέντρωσης, δομές προσανατολισμένες προς τον πελάτη και την αγορά. Η οργάνωση πρέπει να εξασφαλίζει την προσαρμοστικότητα, την ευελιξία, την ταχύτητα, την οργανωσιακή μάθηση, τις καινοτομίες, την επιχειρηματικότητα, την αποτελεσματική υλοποίηση της στρατηγικής και την ενδυνάμωση των ανθρώπων. 51

52 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ: Απαραίτητα εργαλεία Τα συστήματα είναι απαραίτητα για την αποτελεσματικότητα των διοικητικών και επιχειρησιακών λειτουργιών της επιχείρησης. Τα συστήματα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, όπως, για παράδειγμα, προσλήψεων, αξιολόγησης, αμοιβών, εσωτερικής επικοινωνίας και εκπαίδευσης, συμβάλλουν ουσιαστικά στην αποτελεσματική προσέλκυση, διατήρηση, ανάπτυξη και αξιοποίηση των ανθρώπων. Τα συστήματα διοικητικής και αναλυτικής λογιστικής, τα συστήματα αναφορών (reporting systems), τα συστήματα εσωτερικού ελέγχου συμβάλλουν ουσιαστικά στην αποτελεσματικότητα της οικονομικής διαχείρισης, στο αποτελεσματικό Μάνατζμεντ και στη λήψη αποφάσεων. Τα συστήματα Μάρκετινγκ είναι απαραίτητα για την υποστήριξη της αποτελεσματικότητας της παραγωγικής λειτουργίας. Η ικανότητα, λοιπόν, της επιχείρησης να αποκτά και να χρησιμοποιεί έξυπνα συστήματα σε όλους τους τομείς είναι στρατηγικής σημασίας. Εκτός αυτών, θέλω επίσης να επισημάνω ιδιαίτερα δύο σύγχρονα διοικητικά συστήματα, που στις σημερινές συνθήκες είναι πολύ χρήσιμα για την αποτελεσματική διοίκηση και τις υπόλοιπες παραμέτρους της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης. Αυτά είναι το Benchmarking και η Ισορροπημένη Κάρτα (Balanced Scorecard). 52

53 Τα δύο αυτά συστήματα είναι συστήματα αξιολόγησης των επιδόσεων, ζήτημα στο οποίο δίνεται ιδιαίτερη έμφαση και το οποίο θεωρώ ιδιαίτερα κρίσιμο για τη διαρκή επιτυχία. Διότι είναι αλήθεια ότι «κάτι που δεν μπορείς να το μετρήσεις, δεν μπορείς να το διοικήσεις». Η τεχνολογία (κυρίως η σύγχρονη τεχνολογία πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών) προσδιορίζει το περιεχόμενο, τη μορφή και την αποτελεσματικότητα τόσο των διοικητικών λειτουργιών (προγραμματισμός, οργάνωση, έλεγχος κ.λπ.) όσο και των επιχειρησιακών λειτουργιών (παραγωγή, διανομή, πωλήσεις, μάρκετινγκ, οικονομική λειτουργία, διοίκηση ανθρωπίνων πόρων κ.λπ.). Εκτός αυτού, η τεχνολογία μπορεί να αλλάξει τις δομές της αγοράς και τους κανόνες του παιχνιδιού. Δύο βασικές αδυναμίες που παρατηρούνται σε σχέση με την τεχνολογία και οδηγούν σε αρνητικά αποτελέσματα, είναι, πρώτον, το φαινόμενο της μόδας και του φόβου των επιχειρήσεων μήπως μείνουν πίσω ως προς την τεχνολογία. Αυτό τις κάνει να συμπαρασύρονται από τη μόδα και να αντιδρούν «απερίσκεπτα» ως προς την απόκτηση και χρήση νέων τεχνολογιών. Η δεύτερη αδυναμία αφορά τη μη έγκαιρη εισαγωγή και χρήση νέων τεχνολογιών, συνήθως λόγω δυσκαμψίας στις αποφάσεις και στην κουλτούρα. Το ζήτημα της τεχνολογίας, όπως και αυτό των συστημάτων, αντιμετωπίζεται από τις διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις με μια διαφορετική προσέγγιση φιλοσοφία. Πρώτον, για τη διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία τα συστήματα και η τεχνολογία είναι άκρως απαραίτητα. Ο ρόλος τους είναι να επιταχύνουν και να υποστηρίζουν την ορμή (momentum) προς την επιτυχία, χωρίς όμως να τη δημιουργούν. Δεύτερον, η πρωτοπορία στην τεχνολογία και τα συστήματα αποδίδει μόνον όταν αυτά συμβάλλουν στη δημιουργία μοναδικών ικανοτήτων και εντάσσονται αρμονικά στη συνολική στρατηγική και το επιχειρηματικό μοντέλο. Τρίτον, η αποτελεσματική διαχείριση (επιλογή απόκτηση εισαγωγή εφαρμογή χρήση) της τεχνολογίας και των συστημάτων απαιτεί ανάλογες ικανότητες και κουλτούρα που συνδέονται με την προηγούμενη φιλοσοφία 53

54 Σύνοψη Τα συστήματα πληροφοριών, προγραμματισμού και ελέγχου, διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, στοχοθεσίας και μέτρησης των επιδόσεων (Balanced Scorecard, Benchmarking, κ.λπ.), αποτελούν σημαντικά εργαλεία για την αποτελεσματική λειτουργία και διοίκηση των επιχειρήσεων. Η ικανότητα απόκτησης και αξιοποίησης της σύγχρονης τεχνολογίας με βάση τη στρατηγική και όχι με βάση τη μόδα, είναι κρίσιμη για τη διαρκή επιτυχία. 54

55 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: Κρίσιμος στρατηγικός παράγοντας Η κουλτούρα (ή παιδεία και γιατί όχι νοοτροπία) αποτελεί ένα θεμελιώδες συστατικό στοιχείο ενός οργανισμού, όπως άλλωστε και ενός ατόμου και μιας κοινωνίας. Προσδιορίζει ουσιαστικά το πώς οι οργανισμοί και οι άνθρωποι σκέφτονται και το πώς δρουν. Συνεπώς, μπορεί να αποτελεί πηγή ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όταν είναι κατάλληλη, ή ανταγωνιστικών μειονεκτημάτων, όταν είναι ακατάλληλη. Η εταιρική κουλτούρα δεν μπορεί παρά να αποτελεί μία θεμελιώδη παράμετρο της διαρκούς ανταγωνιστικότητας και ένα βασικό στοιχείο του μοντέλου της Διαρκώς Επιτυχημένης Επιχείρησης. Ουσιαστικά, αποτελεί ένα στρατηγικά κρίσιμο αυλό στοιχείο της επιχείρησης, αρκετά ποιο σημαντικό από την τεχνολογία και τα κεφάλαια. Γι αυτό η εξασφάλισή της πρέπει να αποτελεί ευθύνη και προτεραιότητα των διοικητικών στελεχών. Αυτό απαιτεί από τα σύγχρονα στελέχη να έχουν μια ξεκάθαρη εικόνα σχετικά με το τι είναι κουλτούρα, γιατί είναι σημαντική, ποια είναι κατάλληλη και πώς διαμορφώνεται. Συγκεκριμένα, τα κύρια ερωτήματα, τα οποία διαμορφώνουν το απαραίτητο υπόβαθρο για την κατανόηση και την εξασφάλιση της κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας, είναι: Τι σημαίνει εταιρική κουλτούρα (παιδεία) και ποια στοιχεία αποτελούν το περιεχόμενο της; Γιατί είναι σημαντική η κουλτούρα, πώς επιδρά στην αποτελεσματικότητα, την ανταγωνιστικότητα και τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης; Πώς η κουλτούρα αποτυπώνεται γίνεται χειροπιαστή ως μη χειροπιαστό αυλό στοιχείο (intangible), ώστε να μπορεί να γίνει αντιληπτή, να κατανοηθεί, να αξιολογηθεί η καταλληλότητα της και να αναπτυχθεί αλλάξει; Ποια κουλτούρα είναι κατάλληλη; Πώς η κουλτούρα διαμορφώνεται ή αλλάζει σε μια επιχείρηση; Από τις απαντήσεις των παραπάνω ερωτημάτων θα προκύψει ο κρίσιμος ρόλος του κάθε προϊσταμένου στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας, τον οποίο θα αναλύσουμε στο κεφάλαιο της ηγεσίας. Τι είναι εταιρική κουλτούρα Εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινών αξιών, πιστεύω, αρχών, παραδοχών, εννοιών - σημασιών που συνθέτουν ένα κοινό νοητικό πλαίσιο αναφοράς, το οποίο προσδιορίζει το πώς σκέφτονται και το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι, τι κάνουν, γιατί το κάνουν, πώς το κάνουν, πότε το κάνουν κ.λπ. Όλα αυτά (αξίες, αρχές, πιστεύω, κ.λπ.) εκφράζονται με κανόνες, οι οποίοι προσδιορίζουν ισχυρώς τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές των ατόμων και των ομάδων στην καθημερινή πρακτική. Οι κανόνες είναι προσδοκίες σχετικά με το ποιες είναι κατάλληλες ή ακατάλληλες στάσεις και συμπεριφορές. Η εταιρική κουλτούρα είναι κοινώς ενστερνισμένες αξίες, πιστεύω, σημασίες έννοιες, παραδοχές, αρχές και άτυποι κανόνες που προσδιορίζουν το πώς σκέφτονται και το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι ως προς τους πελάτες, τους μετόχους, τους ανταγωνιστές, τα προϊόντα, την ποιότητα, τις καινοτομίες, την οργάνωση, το μάνατζμεντ, τις ανθρώπινες σχέσεις και τη συνεργασία, τους συναδέλφους, τους προϊσταμένους και οτιδήποτε άλλο έχει σχέση με την επιχείρηση, το περιβάλλον και τις σχέσεις της με αυτό. Οι βασικές ιδιότητες της εταιρικής κουλτούρας είναι, πρώτον, η έκτασή της. Η ιδιότητα αυτή εκφράζει το πόσο η κουλτούρα είναι διαδεδομένη και κοινή σε όλους τους ανθρώπους της επιχείρησης. Δεύτερη βασική ιδιότητα της εταιρικής κουλτούρας είναι η έντασή της. Δηλαδή, σε ποιο βαθμό οι αξίες, τα πιστεύω, οι αρχές και οι άτυποι κανόνες ασκούν επίδραση και καθορίζουν τις αποφάσεις, τις στάσεις και τις συμπεριφορές των ατόμων. Τρίτη ιδιαίτερα σημαντική ιδιότητα της εταιρικής κουλτούρας είναι η καταλληλότητά της. Δηλαδή, σε ποιο βαθμό το περιεχόμενό της συμβάλλει ή δεν συμβάλλει στην αποτελεσματικότητα, την ανταγωνιστικότητα και τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης. 55

56 Σχετικά με την έννοια της εταιρικής κουλτούρας, χρήσιμο είναι να διευκρινιστεί και να γίνει κατανοητό ότι η ύπαρξη μιας ενιαίας εταιρικής κουλτούρας σε μια επιχείρηση δεν αποκλείει την ταυτόχρονη ύπαρξη διαφοροποιήσεων σε ορισμένα στοιχεία της κουλτούρας που υπάρχει μεταξύ των διαφορετικών οργανωτικών μονάδων της. Πρόκειται ουσιαστικά για διαφοροποιήσεις που συνδέονται με το έργο και τις λειτουργίες της κάθε οργανωτικής μονάδας. Όμως, η κουλτούρα της κάθε θυγατρικής μπορεί και πρέπει να έχει το δικό της χαρακτήρα. Δηλαδή, από τη μία, να ενσωματώνει τα κοινά στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας και, από την άλλη, να εμπεριέχει «τοπικά» στοιχεία, ούτως ώστε να είναι προσαρμοσμένη στις ιδιαιτερότητες και την κουλτούρα της χώρας που είναι εγκατεστημένη. Συνεπώς, εκτός της εταιρικής κουλτούρας που αφορά το σύνολο της επιχείρησης, σημαντική είναι και η έννοια της υποκουλτούρας που εκφράζει τις διαφοροποιημένες κουλτούρες, που είναι συμβατές με την εταιρική κουλτούρα, αλλά που μπορεί και πρέπει να υπάρχουν σε οργανωτικές μονάδες, ιεραρχικά επίπεδα, γεωγραφικές περιοχές κ.λπ., ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες και τις απαιτήσεις της κάθε επιχείρησης και του περιβάλλοντός της. Η εταιρική κουλτούρα προσδιορίζει «τον τρόπο με τον οποίο γίνονται τα πράγματα σε μια επιχείρηση («the way we do things around here»). Αντίθετα, μία κουλτούρα αρνητική αποτελεί, τουλάχιστον για τις περισσότερες περιπτώσεις, πηγή ανταγωνιστικών μειονεκτημάτων. Πιο συγκεκριμένα, η κουλτούρα μιας επιχείρησης, όταν είναι διαδεδομένη και ισχυρή, δηλαδή πλήρως ενστερνισμένη από όλους τους εργαζομένους και ταυτόχρονα κατάλληλη, μπορεί να έχει τις ακόλουθες ιδιαίτερα θετικές και άκρως απαραίτητες επιδράσεις στην ανταγωνιστικότητα και τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης. Κατ αρχάς, η εταιρική κουλτούρα συμβάλλει στην αποτελεσματική υλοποίηση αλλά και τη διαμόρφωση της στρατηγικής. Η αποτελεσματική υλοποίηση της στρατηγικής στηρίζεται στην εταιρική κουλτούρα, της οποίας τα κύρια στοιχεία είναι η δημιουργικότητα, η επιχειρηματικότητα και η συνεχής αναζήτηση καινοτομιών από όλους τους εργαζομένους. Τα παραδείγματα εταιρειών με πολύ έξυπνες στρατηγικές που απέτυχαν λόγω έλλειψης της κατάλληλης κουλτούρας, είναι πάρα πολλά. Η εταιρική κουλτούρα εξασφαλίζει τις κατάλληλες στάσεις και συμπεριφορές των ανθρώπων Η εταιρική κουλτούρα ενισχύει τη δέσμευση και την παρακίνηση -ενεργοποίηση των ανθρώπων. Η εταιρική κουλτούρα εξασφαλίζει τις κατάλληλες στάσεις και συμπεριφορές των ανθρώπων, ενισχύει τη δέσμευση και την παρακίνηση - ενεργοποίηση των ανθρώπων. Οι περισσότεροι τουλάχιστον άνθρωποι και σχεδόν όλοι οι εξαιρετικοί άνθρωποι θέλουν να εργάζονται σε έναν οργανισμό επιχείρηση για τον οποίο να αισθάνονται υπερήφανοι, να τους εκφράζει και να επιθυμούν να ανήκουν σε αυτόν. Η κουλτούρα αποτελεί ένα από τα πιο θεμελιώδη 56

57 στοιχεία της ταυτότητας-εικόνας ενός οργανισμού, το οποίο δημιουργεί στους ανθρώπους την αίσθηση «κοινότητας». Η κουλτούρα εξασφαλίζει ταυτόχρονα την ατομική πρωτοβουλία και την αυτοπειθαρχία. Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να εξασφαλίσει δύο σημαντικά στοιχεία για την ανταγωνιστικότητα και τη διαρκή επιτυχία μιας επιχείρησης στο σύγχρονο περιβάλλον. Κατ αρχάς, εξασφαλίζει την πειθαρχημένη σκέψη και δράση χωρίς εξωτερικούς ελέγχους. Η αποτελεσματικότητα, οι επιδόσεις και η επιτυχία μιας επιχείρησης προϋποθέτει τις κατάλληλες συμπεριφορές των ανθρώπων. Αυτές οι συμπεριφορές εξασφαλίζονται με δύο τρόπους. Πρώτον, μέσω του εξωτερικού ελέγχου που συνήθως επιτυγχάνεται με την ιεραρχία, την εποπτεία των προϊσταμένων και με τη γραφειοκρατία. Δεύτερος τρόπος, για να εξασφαλιστούν οι κατάλληλες συμπεριφορές των ανθρώπων, είναι μέσω του αυτοελέγχου. Δηλαδή, οι άνθρωποι από μόνοι τους έχουν κατανοήσει ποιες είναι οι κατάλληλες συμπεριφορές, τα πλαίσια που πρέπει να κινηθούν και, αυτοπειθαρχώντας, τις αναπτύσσουν επειδή τις πιστεύουν και το θέλουν οι ίδιοι, και όχι επειδή τους αναγκάζει κάποιος προϊστάμενος ή κανονισμός. Ο J. Collins, υποστηρίζει ότι οι «πειθαρχημένοι άνθρωποι χρειάζονται λιγότερη ιεραρχία, η πειθαρχημένη σκέψη χρειάζεται λιγότερη γραφειοκρατία και η πειθαρχημένη δράση λιγότερους ελέγχους». Η εταιρική κουλτούρα, εκτός όλων των άλλων, μειώνει τις κοινωνικές αβεβαιότητες και οδηγεί τους ανθρώπους σε κοινή κατεύθυνση και στη συνεργασία, συμβάλλοντας έτσι ουσιαστικά στο συντονισμό, στο συγχρονισμό, στις καλές σχέσεις, στη συνοχή και στη συνεργασία. Μειώνει έτσι την αβεβαιότητα ως προς το ποιες είναι κατάλληλες ή ακατάλληλες αποφάσεις και συμπεριφορές. Αυτό το κοινό πλαίσιο αναφοράς οδηγεί τους ανθρώπους σε κοινή κατεύθυνση. Η κουλτούρα μπορεί να διευκολύνει ή να εμποδίζει την αλλαγή και τη συνεχή προσαρμογή. Η ύπαρξη ισχυρής κουλτούρας μπορεί να οδηγήσει σε δογματισμό, δυσκαμψία και κατά συνέπεια σε αρνητικές στάσεις ως προς τις αλλαγές που είναι αναγκαίες για την προσαρμογή και την πρόοδο της επιχείρησης. Η διαρκής επιτυχία προϋποθέτει μια τέτοια κουλτούρα, η οποία όχι μόνο δεν θα επιτρέπει τον εφησυχασμό και τις αντιστάσεις στις αλλαγές, αλλά ταυτόχρονα θα κάνει τους ανθρώπους να επιδιώκουν τη συνεχή πρόοδο και την πρωτοπορία πιστεύοντας ότι το «καλό δεν είναι ποτέ αρκετό» (good enough never is). Πώς η εταιρική κουλτούρα γίνεται χειροπιαστή Είναι αλήθεια ότι κάτι το οποίο δεν μπορεί να γίνει χειροπιαστό και να μετρηθεί δεν μπορεί να «διοικηθεί». Το ίδιο και η εταιρική κουλτούρα. Η κατανόηση και η εξασφάλιση της κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας προϋποθέτει τη συγκεκριμένη χειροπιαστή περιγραφή της και, αν είναι δυνατόν, τη μέτρηση της. Σύμφωνα με τη μέχρι τώρα σχετική γνώση, η εταιρική 57

58 κουλτούρα μπορεί να προσδιοριστεί και να περιγραφεί με δύο τρόπους. Πρώτον, ως δάσος ή μεγάλη εικόνα, δηλαδή να τη διακρίνουμε σε συγκεκριμένους τύπους. Αυτός ο τρόπος περιγράφει τα βασικά «αρχιτεκτονικά» διακριτικά της χαρακτηριστικά. Ο δεύτερος τρόπος προσδιορισμού και περιγραφής της εταιρικής κουλτούρας είναι αυτός των «δένδρων». Αυτό μεταφορικά σημαίνει ότι προσδιορίζουμε και περιγράφουμε επακριβώς το κάθε δένδρο που υπάρχει στο δάσος. Για την κουλτούρα, δηλαδή, περιγράφουμε τις συγκεκριμένες αξίες, αρχές, έννοιες, πιστεύω της επιχείρησης. Τύποι εταιρικής κουλτούρας Τυπολογία των Harrison και Handy. Σύμφωνα με τον Harrison, η κουλτούρα διακρίνεται σε τέσσερις βασικούς τύπους στους οποίους ο Handy δίνει ονόματα αρχαίων Ελλήνων θεών, παραλληλίζοντας τον κάθε τύπο κουλτούρας με τη βασική φιλοσοφία του κάθε θεού. Έτσι, ο τύπος ΔΙΑΣ συνδέεται με τη δύναμη, ο τύπος ΑΠΟΛΛΩΝ με το ρόλο, ο τύπος ΑΘΗΝΑ με το καθήκον - έργο και ο τύπος ΔΙΟΝΥΣΟΣ με το άτομο. Σε κάθε επιχείρηση κυριαρχεί ένας από αυτούς τους τύπους, ενώ στοιχεία και των άλλων τύπων είναι δυνατόν να συνυπάρχουν. Τα βασικά στοιχεία για κάθε τύπο δίνονται με συντομία στη συνέχεια. ΔΙΑΣ (Δύναμη): Είναι η κουλτούρα του club, της λέσχης που δημιουργείται από το κεντρικό πρόσωπο, το αφεντικό. Συγκεντρωτικό, αυταρχικό κλίμα. ΑΠΟΛΛΩΝ (Ρόλος): Η κουλτούρα του ιεραρχικού οργανισμού όπου τα πάντα απορρέουν από την τυπική αρμοδιότητα, την εξουσία και το ρόλο. Το βάρος δίνεται σε διαδικασίες και κανονισμούς και η γραφειοκρατική αποπροσωποίηση εξασφαλίζει τυποποίηση, προβλεψιμότητα, συνέχεια και σταθερότητα. ΑΘΗΝΑ (Έργο): Η κουλτούρα των ειδικών, των επαγγελματιών, όπου το έργο προέχει του ρόλου και η επίλυση προβλημάτων, η συμμετοχή και η ουσιαστική συμβολή αποτελούν βασικά στοιχεία ενδιαφέροντος. Το σύνθημα που κυριαρχεί είναι: «δυναμικοί άνθρωποι» και όχι «ανθρώπινο δυναμικό». ΔΙΟΝΥΣΟΣ (Άτομο): Ο χαρακτηρισμός αυτής της κουλτούρας είναι δύσκολος. Γιατί η βάση της είναι η εξαίρεση, η αδυναμία κατάταξης, η ανεξαρτησία, ο ατομικισμός. Οι «Διόνυσοι» έχουν υπαρξιακά κίνητρα, θέλουν να είναι κάποιοι, αρνούνται τα αφεντικά ή τα χρησιμοποιούν σαν άλλοθι και έχουν κέφι, μεράκι, επιδεξιότητα. Η τυπολογία των ανταγωνιστικών αξιών. Το εννοιολογικό πλαίσιο των ανταγωνιστικών αξιών που αναπτύχθηκε από τον Quinn και τους συνεργάτες του αποτελεί το πλέον ολοκληρωμένο και θεωρητικά τεκμηριωμένο πλαίσιο για την αποτύπωση και τυπολογία της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτό συνίσταται στο συνδυασμό δύο θεμελιωδών διαστάσεων του «είναι» και του «γίγνεσθαι» των επιχειρήσεων και οργανισμών, οι οποίες εκφράζουν τα στοιχεία του πυρήνα της κουλτούρας τους (αξίες, πιστεύω, βασικές παραδοχές, σημασίες) και τα συνεπαγόμενα «τεχνουργήματα». Η πρώτη διάσταση αφορά το συνεχές «ευελιξία έλεγχος» (Σχήμα 16). Υπάρχουν επιχειρήσεις (οργανισμοί) που είναι προσανατολισμένες ή δίνουν έμφαση στον έλεγχο και τη σταθερότητα. 58

59 Η δεύτερη διάσταση (Σχήμα 16) αφορά το συνεχές «εσωτερικός-εξωτερικός» προσανατολισμός (εσωστρέφεια εξωστρέφεια). Η έμφαση στο «εσωτερικό» του οργανισμού εκφράζει αξίες, πιστεύω, σημασίες, παραδοχές κ.λπ. που συνδέονται με την εσωτερική οργάνωση (διαδικασίες, συστήματα, κανονισμοί), το εσωτερικό κλίμα και το ανθρώπινο δυναμικό (δέσμευση, ικανοποίηση, ανάπτυξη ανθρώπων, διαπροσωπική αρμονία). Αντίθετα, η έμφαση στο «εξωτερικό» του οργανισμού συνδέεται με στοιχεία, όπως αγορά, ανταγωνισμός, πελάτης, καινοτομία προσαρμογή στις εξελίξεις, σχέσεις με περιβάλλον. Συνδυάζοντας τις δύο αυτές διαστάσεις, δημιουργούνται οι παρακάτω τέσσερις βασικοί τύποι (ή μοντέλα) οργανωσιακής κουλτούρας, οι οποίοι είναι εννοιολογικά διακριτοί: Μοντέλο Εσωτερικών Διαδικασιών (The Hierarchy Culture). Τα κύρια χαρακτηριστικά αυτού του τύπου της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η εσωτερική τυπικότητα, η ιεραρχία, οι γραπτοί κανονισμοί και οι διαδικασίες με σκοπό τον έλεγχο και την προβλεψιμότητα των συμπεριφορών, των ατόμων και των ομάδων είναι κύρια στοιχεία αυτού του τύπου. Η δύναμη των ατόμων πηγάζει από τη θέση τους και τα στελέχη έχουν κυρίως ως έργο την οργάνωση, το συντονισμό και τον έλεγχο. Μοντέλο Ανθρωπίνων Πόρων (The Clan Culture). Η έμφαση δίδεται προς το εσωτερικό του οργανισμού, και κυρίως τους ανθρώπους. Κεντρικά στοιχεία αυτής της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η συμμετοχή, η συναίνεση, οι κοινωνικές και φιλικές σχέσεις, η υποστήριξη και το ενδιαφέρον για τους εργαζομένους, η αμοιβαία εμπιστοσύνη, η ελευθερία έκφρασης και η άτυπη επικοινωνία, οι άτυποι μηχανισμοί λήψης αποφάσεων, η αφοσίωση των εργαζομένων, η συνοχή των ομάδων, η ικανοποίηση και η ανάπτυξη των ανθρώπων, η αλληλοϋποστήριξη, η διαπροσωπική αρμονία. Μοντέλο Ανοιχτού Συστήματος (The Adhocracy Culture). Η έμφαση δίδεται στην παρακολούθηση και πληροφόρηση σχετικά με το εξωτερικό περιβάλλον, τις αλλαγές και την προσαρμοστικότητα σε αυτό, την ελευθερία πρωτοβουλιών, την ανάληψη κινδύνου, τη δημιουργικότητα, το δυναμισμό, την πρόδραση, την επιτυχία, τον ανταγωνισμό, τον πειραματισμό, την καινοτομία, την ύπαρξη μοναδικών και νέων προϊόντων, την επιχειρηματικότητα. Μοντέλο Αποδοτικότητας (The Market Culture). Η έμφαση δίδεται στην επίτευξη αποτελεσμάτων μέσω της αποδοτικής αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων. Κύρια χαρακτηριστικά είναι ο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός, η στοχοθεσία και η ύπαρξη προτύπων απόδοσης, ο ορθολογισμός, ο έλεγχος των δαπανών και αποτελεσμάτων, ο καθορισμός των καθηκόντων και η αποδοτική αξιοποίηση των πόρων, συνδυάζοντας τους στόχους της επιχείρησης και λαμβάνοντας υπόψη το εξωτερικό περιβάλλον. 59

60 Σύμφωνα με τη βασική λογική του εννοιολογικού πλαισίου των ανταγωνιστικών αξιών, η κουλτούρα ενός οργανισμού αποτελείται από στοιχεία όλων των παραπάνω τύπων-μοντέλων (culture mix). Συνεπώς, η κουλτούρα ενός οργανισμού στην πράξη είναι η μορφή αυτού του μείγματος, η οποία διαμορφώνεται ανάλογα με το βαθμό στον οποίο, σε αυτό το μείγμα κυριαρχούν ή δεν κυριαρχούν τα στοιχεία του καθενός από τους τέσσερις διακριτούς εννοιολογικά τύπους. Πώς η εταιρική κουλτούρα αποτυπώνεται μετράται Για την αποτύπωση και μέτρηση της εταιρικής κουλτούρας μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε δύο συμπληρωματικές διαγνωστικές μεθόδους. Πρώτον, μπορούμε να αποτυπώσουμε και να μετρήσουμε τόσο τους τύπους όσο και τα συγκεκριμένα στοιχεία της κουλτούρας της επιχείρησης ή των επιμέρους οργανωτικών μονάδων αυτής μέσω έρευνας γνωμών των στελεχών και των εργαζομένων, χρησιμοποιώντας έγκυρα ερωτηματολόγια και οδηγούς συνεντεύξεων. Στο Σχήμα 18 παρουσιάζεται ένα πραγματικό παράδειγμα μέτρησης της υφισταμένης και της επιθυμητής κουλτούρας με βάση τους τύπους του Quinn, ενώ στο Σχήμα 19 παρουσιάζεται ένα παράδειγμα μέτρησης συγκεκριμένων στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας. Η αποτύπωση μέτρηση της κουλτούρας μέσω ερωτηματολογίων χρειάζεται να συμπληρώνεται με συνεντεύξεις σε ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα εργαζομένων, διότι μέσω αυτών λαμβάνονται πιο λεπτομερείς και ακριβείς πληροφορίες που είναι χρήσιμες για την κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας. 60

61 Ο δεύτερος και ο πιο αντικειμενικός τρόπος που μπορεί να συμπληρώνει τον προηγούμενο, είναι η διάγνωση - αποτύπωση της εταιρικής κουλτούρας μέσω των όσων αυτή πρακτικά συνεπάγεται. Μπορούμε, δηλαδή, να κατανοήσουμε και να αποτυπώσουμε την κουλτούρα μέσω της παρατήρησης και της ανάλυσης των συμπεριφορών των στελεχών και των εργαζομένων, των επιδόσεων τους σε διαφόρους τομείς, των αποφάσεων, των πολιτικών, των λειτουργιών, των διαδικασιών, των κανονισμών, των δομών, των συστημάτων, ακόμη και της διευθέτησης και της αισθητικής των χώρων. Η κατάλληλη εταιρική κουλτούρα Είναι ιδιαίτερα δύσκολο να προσδιοριστεί επακριβώς η κατάλληλη εταιρική κουλτούρα, αφού αυτή δεν προκύπτει από μαθηματικές εξισώσεις και δεν είναι εύκολο να περιγραφεί με λεπτομέρεια σε όλες τις διαστάσεις της. Το περιεχόμενο της κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας αποτελείται από δύο διακριτές αλλά αλληλοσυμπληρωμένες και συμβατές κατηγορίες στοιχείων. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει μια σειρά θεμελιωδών στοιχείων που είναι απαραίτητα σε κάθε επιχείρηση, ανεξαρτήτως του μεγέθους, της φύσης των δραστηριοτήτων, της στρατηγικής και των άλλων ιδιαιτεροτήτων της. Τα γενικά (generic) αυτά στοιχεία που μπορεί και πρέπει να εμπεριέχονται στην εταιρική κουλτούρα όλων των επιχειρήσεων που επιδιώκουν τη διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία, είναι τα ακόλουθα: Συνεχής μάθηση, συνεχής βελτίωση, «το καλό δεν είναι ποτέ αρκετό» (good enough never is). Πρωτοπορία πρόδραση, συνεχής επαγρύπνηση, δημιουργούμε τις εξελίξεις (breaking first the rules). Επιχειρηματικότητα, δημιουργικότητα, καινοτομικότητα. Σεβασμός, αξιοπρεπής και δίκαιη μεταχείριση των ανθρώπων. Πειθαρχία. Ομαδικό πνεύμα, αρμονική συνεργασία και εμπιστοσύνη. Εστίαση σε αποτελέσματα, αποτελεσματική χρήση αξιοποίηση των πόρων, εστίαση στη δημιουργία προστιθέμενης αξίας (όχι σπατάλη, «σπαρτιάτικη» νοοτροπία). Ακεραιότητα, υπευθυνότητα, συνέπεια, αξιοπιστία. Ευχάριστη ατμόσφαιρα. Κοινωνική ευθύνη. Εστίαση στον πελάτη. Επίτευξη βραχυπρόθεσμων στόχων και δημιουργία του μέλλοντος («gaining today and building the future», «good profit every year and long term success»). Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει στοιχεία της κουλτούρας τα οποία συνδέονται με τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης. Αυτά επιτρέπουν την ευθυγράμμιση (το ταίριασμα fit) της 61

62 κουλτούρας με τα στρατηγικά δεδομένα της επιχείρησης, όπως φύση δραστηριοτήτων, μέγεθος, στρατηγική και περιβάλλον. Για την κατανόηση της έννοιας της ευθυγράμμισης (του ταιριάσματος fit) της κουλτούρας δίνονται τα ακόλουθα παραδείγματα, χρησιμοποιώντας τους τύπους κουλτούρας του Quinn. Όταν το περιβάλλον είναι δυναμικό, τότε απαιτούνται περισσότερα στοιχεία του «μοντέλου του ανοικτού συστήματος» και λιγότερο του «μοντέλου των εσωτερικών διαδικασιών». Όταν το περιβάλλον είναι περισσότερο ανταγωνιστικό, τότε απαιτούνται περισσότερα στοιχεία του «μοντέλου αποδοτικότητας ή αγοράς». Όταν η στρατηγική ανταγωνισμού της επιχείρησης στηρίζεται στο χαμηλό κόστος, τότε απαιτούνται περισσότερα στοιχεία του μοντέλου «αποδοτικότητας ή αγοράς», ενώ όταν στηρίζεται στη διαφοροποίηση και τις καινοτομίες, απαιτούνται περισσότερα στοιχεία του μοντέλου «ανοικτού συστήματος». Όταν το μέγεθος της επιχείρησης είναι μεγάλο, τότε απαιτούνται περισσότερα στοιχεία του μοντέλου των «εσωτερικών διαδικασιών». Είναι δύσκολος ο προσδιορισμός της κατάλληλης κουλτούρας των επιχειρήσεων. Όμως, με βάση το θεωρητικό πλαίσιο της Διοικητικής Επιστήμης, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί μπορούν να επιτύχουν σε πολύ ικανοποιητικό βαθμό το χειροπιαστό προσδιορισμό της και την ευθυγράμμιση της με ουσιαστικά αποτελέσματα στις επιδόσεις τους. 62

63 Πώς διαμορφώνεται η εταιρική κουλτούρα Η εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης διαμορφώνεται με δύο τρόπους. Πρώτον, μέσω της αλληλεπίδρασης των μελών της κατά τη διάρκεια της ζωής και της ιστορικής εξέλιξης της, και δεύτερον, μέσω της σχεδιασμένης διαμόρφωσης ή αλλαγής αυτής. Ο πρώτος τρόπος είναι κατά μια έννοια μη συνειδητός, ακόμη και τυχαίος. Στηρίζεται, για παράδειγμα, σε κρίσιμα περιστατικά που μυθοποιούνται, στην επανάληψη αποφάσεων ή συμπεριφορών που μετατρέπονται σε δόγματα ή κανόνες. Κατ αρχάς, ο ιδρυτής της επιχείρησης κατά τη δημιουργία, τη λειτουργία και τη διοίκηση της επιχείρησής του εκφράζει τις προσωπικές τους δοξασίες, πεποιθήσεις, αξίες, πιστεύω, έννοιες, παραδοχές και αρχές. Αυτές διαδίδονται στους συνεργάτες του και καθιερώνονται από τη στιγμή που αποδεικνύεται ότι υποστηρίζουν την αποτελεσματικότητα και την επιτυχία των επιχειρηματικών ιδεών του ιδρυτή. Ο τρόπος αυτός διαμόρφωσης της κουλτούρας δεν είναι βέβαιο ότι εξασφαλίζει την κατάλληλη κουλτούρα. Ο δεύτερος τρόπος της σχεδιασμένης διαμόρφωσης της κουλτούρας, είναι απαραίτητος. Εκτός αυτού, αλλαγές στο περιβάλλον ή σε άλλες θεμελιώδεις παραμέτρους απαιτούν τη σχεδιασμένη, έγκαιρη και αποτελεσματική αλλαγή και της κουλτούρας. Έτσι, η διοίκηση της εταιρικής κουλτούρας αποτελεί μία σύγχρονη αναγκαιότητα, και γι αυτό θα πρέπει να αποτελεί κύριο ζήτημα στη «διοικητική ατζέντα» των στελεχών. Σχεδιασμένη διαμόρφωση - αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας Η κουλτούρα αποτελεί ένα αυλό μη χειροπιαστό (intangible) και κρίσιμης στρατηγικής σημασίας στοιχείο της επιχείρησης, το οποίο δεν αντιγράφεται και δεν μεταφέρεται στον ανταγωνισμό. Η διοίκησή της δεν είναι τόσο απλή και εύκολη όσο η διοίκηση των χειροπιαστών στοιχείων (tangibles), όπως των κεφαλαίων, της τεχνολογίας, των αποθεμάτων κ.λπ. Η τεχνογνωσία σχετικά με τη διοίκηση, τη διαμόρφωση και την αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας είναι λίγο ανεπτυγμένη, αφού οι επιχειρήσεις αρκετά πρόσφατα έχουν αρχίσει να κατανοούν τη στρατηγική της σημασία. Εντούτοις, αρχίζει να διαμορφώνεται ένα «πλαίσιο σκέψης» που μπορεί να μας υποστηρίξει στην προσέγγιση του ζητήματος. Το πλαίσιο αυτό αφορά, πρώτον, τους επιχειρησιακούς παράγοντες και τα μέσα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν στη σχεδιασμένη διαμόρφωση αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας και δεύτερον, στη διαδικασία ή τα διαδοχικά βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν για την επίτευξή της. Σε ό,τι αφορά τους επιχειρησιακούς παράγοντες ή τα νήματα που μπορούμε να κινήσουμε για να διαμορφώσουμε αλλάξουμε την εταιρική κουλτούρα, η λογική συνίσταται στο «εστιάστε άμεσα, ενώ στην κουλτούρα έμμεσα». Αυτό σημαίνει ότι η αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας προκύπτει κυρίως έμμεσα μέσω αλλαγών σε άλλους επιχειρησιακούς παράγοντες. Αυτοί οι παράγοντες θα μπορούσαν να ταξινομηθούν στις ακόλουθες κατηγορίες που αφορούν τρεις διακριτές ενέργειες που πρέπει να γίνουν για να διαμορφωθεί και να αλλάξει η εταιρική κουλτούρα (Σχήμα 20). 63

64 Διάδοση της κουλτούρας. Η πρώτη ενέργεια για τη διαμόρφωση αλλαγή της κουλτούρας είναι η διάδοση στους ανθρώπους της επιχείρησης των στοιχείων της επιθυμητής κουλτούρας. Η διάδοση έχει ως στόχο, πρώτον, οι άνθρωποι να κατανοήσουν το περιεχόμενο των βασικών στοιχείων της επιθυμητής κουλτούρας, όπως αξιών, πιστεύω, αρχών, σημασιών-εννοιών, και δεύτερον, να κατανοήσουν τη χρησιμότητα και τα οφέλη αυτών για την επιχείρηση και τους ίδιους. Δεύτερη βασική ενέργεια για τη διάδοση της επιθυμητής κουλτούρας είναι η επικοινωνία της από τα στελέχη (κυρίως τα ανώτατα) της επιχείρησης. Η επικοινωνία της εταιρικής κουλτούρας γίνεται πολύ πιο αποτελεσματική όταν χρησιμοποιούνται: Πρακτικά παραδείγματα που περιγράφουν τα στοιχεία της κουλτούρας και κυρίως τα οφέλη που προκύπτουν από αυτά για την επιχείρηση και τον κάθε εργαζόμενο. Ιστορίες του παρελθόντος βασισμένες σε πραγματικά γεγονότα, αλλά επεξεργασμένα με κατάλληλο τρόπο ώστε να «περνούν» την επιθυμητή κουλτούρα, φιλοσοφία, αξίες, κ.λπ. Μύθοι θρύλοι: πρόκειται για αφηγήσεις πραγματικών ή φανταστικών γεγονότων του παρελθόντος κυρίως των ιδρυτών ή προσώπων - ηρώων της εταιρείας που δείχνουν το «μεγαλείο του οργανισμού» και τονίζουν με δραματικό τρόπο στοιχεία της κουλτούρας του. Η εταιρική διάλεκτος (jargon), δηλαδή ορολογία - κώδικας με χαρακτηριστικές λέξεις που χρησιμοποιούνται για να εκφράσουν σημασίες, πιστεύω, αξίες, αρχές (π.χ. γνωστός Διευθύνων Σύμβουλος χρησιμοποιούσε τη λέξη «μουτζαχεντίν»). Σύμβολα, όπως εικόνες, σήματα, σημαίες, σλόγκαν. Τελετουργίες, δηλαδή τελετές και εκδηλώσεις γιορτές που τονίζουν στοιχεία της κουλτούρας, όπως, για παράδειγμα, οι τελετές του γάμου, εκφράζουν τα στοιχεία της κουλτούρας ενός λαού που διαδίδονται από γενιά σε γενιά. Για παράδειγμα, επιχειρήσεις διοργανώνουν τελετές απονομής βραβείων, γιορτές για σημαντικά γεγονότα της επιχείρησης ή επιτυχίες. Τρίτη ενέργεια για τη διάδοση της επιθυμητής κουλτούρας είναι η εκπαίδευση. Κατ αρχάς στα εκπαιδευτικά προγράμματα για τους νεοεισερχόμενους στην επιχείρηση, ένα μεγάλο μέρος είναι απαραίτητο να αφιερώνεται στην κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας. Πέραν, όμως, των προγραμμάτων εισαγωγής για τους νεοεισερχόμενους, όλα τα εκπαιδευτικά προγράμματα της επιχείρησης, ως περιεχόμενο και ως μέθοδοι εκπαίδευσης, πρέπει να διαμορφώνονται έτσι ώστε να συμβάλλουν στη διάδοση και την υποστήριξη της εταιρικής κουλτούρας. Τέλος, ιδιαίτερα σημαντική ενέργεια για τη διάδοση της κουλτούρας είναι η ηγεσία μέσω παραδείγματος των προϊσταμένων όλων των ιεραρχικών επιπέδων. Οι άνθρωποι κατανοούν και πείθονται κυρίως μέσω των συμπεριφορών και των πράξεων, και όχι τόσο μέσω των λόγων. 64

65 Υποστήριξη της κουλτούρας. Η διάδοση της εταιρικής κουλτούρας είναι απαραίτητη και ιδιαίτερα κρίσιμη. Όμως δεν είναι ικανή να επιτύχει τη διαμόρφωση αλλαγή και την εδραίωση αυτής. Ταυτόχρονα, χρειάζεται άμεση ή έμμεση υποστήριξη από επιχειρησιακούς παράγοντες, όπως οι ακόλουθοι: Προσλήψεις. Η επιλογή ανθρώπων που ταιριάζουν στην επιθυμητή κουλτούρα της επιχείρησης αποτελεί βασικό μηχανισμό ενίσχυσης - υποστήριξής της. Αξιολόγηση. Η επίσημη αξιολόγηση των εργαζομένων και των στελεχών, εκτός των αποτελεσμάτων, αφορά τις ικανότητες και τις συμπεριφορές (competencies). Η εξαιρετική επίδοση ενός εργαζομένου είναι και πρέπει να είναι η σύνθεση των επιδόσεων του και τους δύο αυτούς τομείς. Αναγνώριση ανταμοιβές. Το τι ανταμείβεται και το τι τιμωρείται σε μια επιχείρηση εκφράζει το τι πραγματικά η επιχείρηση αξιολογεί ως σημαντικό και σωστό, και τι ως ασήμαντο και λάθος. Εκφράζει το ποιες συμπεριφορές η επιχείρηση θεωρεί κατάλληλες και επιθυμητές, και ποιες ακατάλληλες και ανεπιθύμητες. Ηγεσία μέσω προσοχής (attention). Οι προϊστάμενοι όλων των ιεραρχικών επιπέδων, εκτός της διάδοσης των αξιών και άλλων στοιχείων της επιθυμητής εταιρικής κουλτούρας, έχουν σημαντική ευθύνη και για την υποστήριξη της. Δομές, διαδικασίες, συστήματα. Το οργανωσιακό πλαίσιο, όπως οι δομές, τα συστήματα, οι διαδικασίες, ακόμη και οι διευθετήσεις και η αισθητική των χώρων επιδρούν στη διαμόρφωση αλλαγή της κουλτούρας. Εφαρμογή της κουλτούρας. Η εδραίωση της επιθυμητής εταιρικής κουλτούρας προκύπτει μέσω της επαναληπτικής εφαρμογής στην πράξη των αξιών, των αρχών και των κανόνων που προκύπτουν από αυτή. Ένα σύνηθες παράδειγμα που συναντώ τα τελευταία χρόνια στις ελληνικές επιχειρήσεις, κυρίως υπηρεσιών, είναι η επιθυμία τους να μετατρέψουν την κουλτούρα τους σε «πελατοκεντρική» όπως την ονομάζουν, με την έννοια να ενισχύσουν εκείνα τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για την ποιοτική εξυπηρέτηση των πελατών, τις δυναμικές πωλήσεις και την ανάπτυξη μακροπρόθεσμων σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες. Αυτό που συνήθως κάνουν, είναι να περιορίζονται σε δύο μόνον ενέργειες. Πρώτον, να επικοινωνούν, χωρίς σχεδιασμό και σύστημα, δηλαδή ευκαιριακά, τη σπουδαιότητα της έμφασης στον πελάτη και τα οφέλη για την επιχείρηση. Μερικές εντάσσουν την έμφαση στον πελάτη στις επίσημες εταιρικές τους αξίες που συνήθως επικοινωνούν μέσω εντύπων και συνεδρίων. Δεύτερον, να διοργανώνουν σεμινάρια, συνήθως δύο ή τριών ημερών, για ικανότητες εξυπηρέτησης πελατών και πωλήσεων με εξωτερικούς εισηγητές. Αυτά δεν είναι σε καμία περίπτωση επαρκή Για να μετατραπεί η εταιρική κουλτούρα σε πελατοκεντρική χρειάζεται να γίνουν τουλάχιστον τα ακόλουθα: Η έμφαση στον πελάτη ως εταιρική αξία πρέπει να αναλυθεί σε συγκεκριμένες 65

66 συμπεριφορές και επιδόσεις (π.χ. πρότυπη ταχύτητα εξυπηρέτησης, σωστός χειρισμός παραπόνων). Τα προηγούμενα επικοινωνούνται σχεδιασμένα, συστηματικά και με αποτελεσματικό τρόπο στους εργαζομένους γραπτώς και κυρίως προφορικώς από τα ανώτατα στελέχη και τους άμεσους προϊσταμένους, με στόχο να γίνουν κατανοητά και αποδεκτά από όλους. Η πελατοκεντρική κουλτούρα συνδέεται σαφώς με το όραμα της επιχείρησης και δημιουργείται «αίσθηση επείγοντος» ή αναγκαιότητας, λόγω των αρνητικών συνεπειών που θα έχει η έλλειψη της. Οι εργαζόμενοι συστηματικά εκπαιδεύονται με προγράμματα που ενισχύουν την «πελατοκεντρική» νοοτροπία και αναπτύσσουν τις σχετικές ικανότητες. Η έμφαση στον πελάτη, ως συμπεριφορά και ως επιδόσεις, αποτελεί βασικό κριτήριο της επίσημης αξιολόγησης των εργαζομένων. Οι προϊστάμενοι αποτελούν παράδειγμα σκέψης και συμπεριφοράς ως προς την έμφαση του πελάτη, καθοδηγούν, αξιολογούν, δίνουν συνεχή feedback και «ανταμείβουν ή τιμωρούν», αναγνωρίζουν και επιβραβεύουν συμβολικά (συνήθως σε ειδικές τελετές - γιορτές), και ουσιαστικά μέσω αμοιβών, τους συνεργάτες για την πελατοκεντρική συμπεριφορά. Οι αρνητικές επιδόσεις τιμωρούνται με την ευρεία έννοια (π.χ. μη αυξήσεις, μη προαγωγές, επιπλήξεις, απολύσεις, κ.λπ.). Τα συστήματα, τα μέσα και οι διαδικασίες προσαρμόζονται ώστε να υποστηρίζουν και να διευκολύνουν την ποιοτική εξυπηρέτηση των πελατών (π.χ. διαδικασίες παραγγελιών, τηλεφωνική εξυπηρέτηση, υποδοχή και αντιμετώπιση των παραπόνων, ταχύτητα εξυπηρέτησης, αισθητική χώρων). Η ποιοτική εξυπηρέτηση και η ικανοποίηση των πελατών μετράται συστηματικά και διαχρονικά μέσω ερευνών, συγκρίνεται με άλλες επιχειρήσεις (benchmarking) και οι εργαζόμενοι ενημερώνονται σχετικά. Σχεδιάζονται και εφαρμόζονται διαδικασίες συμμετοχής των εργαζομένων στη συνεχή βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών. Προσλήψεις ή τοποθετήσεις ανθρώπων με χαρακτήρα και προδιάθεση εστίασης στον πελάτη και με τις απαιτούμενες ικανότητες. Διαδικασία ανάπτυξης αλλαγής της εταιρικής κουλτούρας Η προσπάθεια ανάπτυξης αλλαγής της κουλτούρας, σε μια επιχείρηση ή μια οργανωτική μονάδα, μπορεί να έχει περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας, αν οι διάφορες ενέργειες σχεδιαστούν και υλοποιηθούν συστηματικά με μια λογική διαδοχική σειρά (Σχήμα 22). Τα στάδια και οι διαδοχικές ενέργειες μιας αποτελεσματικής διαδικασίας για τη σχεδιασμένη αλλαγή της κουλτούρας είναι τα ακόλουθα: 66

67 Προσδιορισμός της κατάλληλης κουλτούρας. Η πρώτη ουσιαστική ενέργεια για την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας σε μια επιχείρηση ή οργανωτική μονάδα είναι ο σαφής προσδιορισμός της κατάλληλης ή επιθυμητής κουλτούρας τόσο ως μεγάλη εικόνα ή τύπος, όσο και ως συγκεκριμένα στοιχεία, δηλαδή αξίες, αρχές, σημασίες, κ.λπ. Διάγνωση της υφιστάμενης κουλτούρας. Έχοντας ως δεδομένη την επιθυμητή κουλτούρα, η επόμενη λογικά ενέργεια είναι να εξετάσουμε σε ποιο βαθμό αυτή υπάρχει στην πραγματικότητα της επιχείρησης ή οργανωτικής μονάδας. Ουσιαστικά, αποτυπώνουμε την υφιστάμενη κουλτούρα μέσω των τρόπων που έχουν ήδη αναφερθεί, όπως δηλαδή μέσω ερευνών με ανώνυμα ερωτηματολόγια, μέσω συνεντεύξεων, μέσω εργαστηριακών συναντήσεων της Διοίκησης και των εργαζομένων. Προσδιορισμός χάσματος - περιοχών προσαρμογής. Συγκρίνοντας την υφιστάμενη με την επιθυμητή κουλτούρα, συνήθως, προκύπτει ένα χάσμα μεταξύ των δύο. Αυτό πρακτικά συνίσταται σε συγκεκριμένα στοιχεία της υφιστάμενης εταιρικής κουλτούρας που πρέπει να εξαλειφθούν, σε στοιχεία που πρέπει να ενισχυθούν και νέα που πρέπει να προστεθούν. Σχεδιασμός ενεργειών αλλαγής της κουλτούρας. Σε τούτο το στάδιο σχεδιάζονται συγκεκριμένες ενέργειες που χρειάζεται να υλοποιηθούν με αποτελεσματικό τρόπο, ώστε να αλλάξει η υφιστάμενη κουλτούρα προς την επιθυμητή κατεύθυνση. Πέραν των όσων έχουν αναφερθεί, εκείνα που πρέπει ιδιαίτερα να τονιστούν εδώ είναι: Η διαμόρφωση της κουλτούρας δεν είναι μόνο ζήτημα επικοινωνιακών ενεργειών. Η επικοινωνία των στοιχείων της επιθυμητής κουλτούρας (π.χ. αξιών), αν δεν συνοδευτεί με τις υπόλοιπες ενέργειες που έχουν αναφερθεί, δημιουργεί στην αρχή προσδοκίες στους εργαζομένους που γρήγορα μετατρέπονται σε απογοήτευση Η αλλαγή της κουλτούρας θέλει υπομονή και επιμονή, πειθαρχία και αυτοπειθαρχία, περισσότερο πράξεις και λιγότερο λόγια. Η κουλτούρα των ατόμων και των επιχειρήσεων αλλάξει δύσκολα. Όπως και σε άλλες οργανωσιακές αλλαγές, έτσι και στην αλλαγή της κουλτούρας συνήθως υπάρχουν αντιστάσεις. Γι αυτό είναι απαραίτητο να σχεδιαστούν και να χρησιμοποιηθούν μέθοδοι ενέργειες αντιμετώπισης των αντιστάσεων αυτών όπως: o Δημιουργία αίσθησης επείγοντος - αναγκαιότητας για την αλλαγή της κουλτούρας (sense of urgency), επικοινωνώντας τις αρνητικές συνέπειες, για την επιχείρηση και τους 67

68 ίδιους τους εργαζομένους, της υφιστάμενης κουλτούρας και της μη αλλαγής αυτής. o Σύνδεση της αλλαγής της κουλτούρας με το όραμα της επιχείρησης και τα θετικά οφέλη για τους εργαζομένους. o Ενεργή υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση, κυρίως μέσω της παραδειγματικής εφαρμογής των στοιχείων της επιθυμητής κουλτούρας από τα ανώτατα στελέχη, και αυστηρή απαίτηση εφαρμογής τους από όλη την ιεραρχία. o Όσο γίνεται ευρύτερη συμμετοχή των εργαζομένων (μέσω συνεδρίων, εργαστηριακών συναντήσεων, ερευνών γνώμης, κ.λπ.)στη διαμόρφωση των στοιχείων της νέας κουλτούρας. o Χρήση μηχανισμών ελέγχου της εφαρμογής των στοιχείων της επιθυμητής κουλτούρας στην πράξη μέσω ερευνών κουλτούρας και κλίματος, αξιολόγησης, 360 feedback, κ.λπ. Υλοποίηση των ενεργειών αλλαγής. Φυσιολογικά, το σχεδιασμό των ενεργειών ακολουθεί η υλοποίηση αυτών, την ευθύνη της οποίας πρέπει να έχει η ανώτατη διοίκηση σε συνεργασία με τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Παρακολούθηση και αξιολόγηση αποτελεσμάτων. Για κάθε συγκεκριμένη ενέργεια αλλαγής της κουλτούρας αλλά και συνολικά, παρακολουθούνται ελέγχονται τα αποτελέσματα, αντιμετωπίζονται προβλήματα και γίνονται πιθανές διορθώσεις. Σύνοψη Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινώς ενστερνισμένων αξιών, πιστεύω, αρχών, σημασιών που προσδιορίζουν το πώς οι άνθρωποι σκέφτονται και συμπεριφέρονται. Η κουλτούρα προσδιορίζει τι είναι σωστό και τι λάθος, τι είναι κατάλληλο και τι ακατάλληλο, τι είναι σημαντικό και τι ασήμαντο, τι είναι προτεραιότητα και τι δεν είναι, τι είναι δίκαιο και τι άδικο. Η εταιρική κουλτούρα, όταν είναι κατάλληλη, αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αφού κάνει τους ανθρώπους, ως άτομα και ως ομάδες, να κάνουν από μόνοι τους τα «σωστά πράγματα σωστά». Αντίθετα, όταν είναι ακατάλληλη, αποτελεί ανταγωνιστικό μειονέκτημα. Η κατάλληλη κουλτούρα είναι αυτή που ταιριάζει με τα θεμελιώδη δεδομένα μιας επιχείρησης, όπως φύση δραστηριοτήτων, μέγεθος, στρατηγική, περιβάλλον, κ.λπ. Πέραν όμως αυτού, και ανεξαρτήτως επιχείρησης, η διαρκής επιτυχία απαιτεί κάποια γενικά στοιχεία κουλτούρας τα οποία ενισχύουν τη συνεχή μάθηση, τη συνεχή βελτίωση και αλλαγή, την ομαδική συνεργασία, την επιχειρηματικότητα, την αποτελεσματικότητα, την ανταγωνιστικότητα, την υπευθυνότητα, τον επαγγελματισμό. Η εταιρική κουλτούρα, ως αυλό στρατηγικό στοιχείο της επιχείρησης, πρέπει να διοικείται, δηλαδή να διαμορφώνεται και να προσαρμόζεται από τα ηγετικά στελέχη. Σήμερα, υπάρχει μια ικανοποιητική τεχνογνωσία για το πώς μπορούμε να διαμορφώσουμε ή να αλλάξουμε την εταιρική κουλτούρα ώστε να αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η κατανόηση και ο χειρισμός της διαφορετικότητας της κουλτούρας αποτελεί βασική προϋπόθεση επιτυχίας των διεθνοποιημένων, πολυεθνικών επιχειρήσεων και, κατά συνέπεια, θεμελιώδη ικανότητα των «παγκόσμιων στελεχών» (global managers). 68

69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΗΣ: Κινητήριος δύναμη της διαρκούς επιτυχίας Έχει πολλές φορές μέχρι τώρα τονιστεί ότι η συνεχής και η έγκαιρη προσαρμογή των επιχειρήσεων στις αλλαγές του περιβάλλοντος αποτελεί προϋπόθεση επιβίωσης. Όμως για τη διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία, η προσαρμογή στις εξελίξεις δεν αρκεί. Διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις είναι αυτές που ξαναγράφουν τους κανόνες του παιχνιδιού και αναγκάζουν τις υπόλοιπες να τις ακολουθούν. Είναι αυτές που βρίσκονται συνεχώς στην πρωτοπορία και οδηγούν την «κούρσα στον αγώνα». Αυτή η ικανότητα αποτελεί την «καρδιά» του μοντέλου διαρκούς επιτυχίας που έχει προταθεί. Από πλευράς επιστημονικής, τα τελευταία χρόνια έχουν αναπτυχθεί έννοιες, προσεγγίσεις, μέθοδοι και πρακτικές για την κατανόηση και βελτίωση αυτής της ικανότητας. Η οργανωσιακή μάθηση, η διοίκηση αλλαγών και η διοίκηση καινοτομιών αποτελούν τομείς σύγχρονης σκέψης και πρακτικής που συμβάλλουν ουσιαστικά στην ανάπτυξη της εν λόγω ικανότητας. Η έννοια της μάθησης Μάθηση είναι η σταθερή αλλαγή της σκέψης, των στάσεων και των συμπεριφορών, που προκύπτει ως έμμεσο ή άμεσο αποτέλεσμα της γνώσης και της εμπειρίας. Σύμφωνα με αυτό τον ορισμό, όταν η απόκτηση νέας γνώσης πληροφοριών δεν μεταφράζεται σε διαφορετική συμπεριφορά ή δεν αλλάζει το «εύρος των δυνητικών συμπεριφορών», δεν είναι μάθηση. Βασικό στοιχείο της μάθησης του ατόμου είναι η αλλαγή των νοημάτων, «κατανοήσεων», νοητικών χαρτών ή μοντέλων. Η μάθηση προϋποθέτει κατ αρχάς την «απομάθηση», δηλαδή τη διαγραφή των υφιστάμενων στοιχείων των νοητικών χαρτών και την εγγραφή σε αυτούς νέων «γνώσεων», πράγμα απαραίτητο για την αλλαγή του τρόπου σκέψης και συμπεριφοράς. Οι νέες «γνώσεις» ασφαλώς προκύπτουν μέσω της «εμπειρίας», της «έρευνας» και του «πειράματος». Η μάθηση πιο αναλυτικά μπορεί να γίνεται στους παρακάτω τομείς επίπεδα: Απόκτηση γνώσης για γεγονότα, διαδικασίες ή διεργασίες, η οποία μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε οικείες καταστάσεις με μικρές αλλαγές. Ανάπτυξη νέων ικανοτήτων, οι οποίες χρησιμοποιούνται σε καταστάσεις διαφορετικές από τις συνηθισμένες. Μάθηση προσαρμογής, με την έννοια της αντιμετώπισης δυναμικών και πολύπλοκων καταστάσεων οι οποίες χρειάζονται νέες -πρωτότυπες λύσεις μέσω πειραματισμού, και αξιοποίηση των «μαθημάτων» από επιτυχίες και αποτυχίες. Τι είναι η οργανωσιακή μάθηση Η μάθηση των ατόμων δεν συνεπάγεται απαραίτητα τη μάθηση της οργάνωσης. Οι οργανώσεις είναι ολότητες και όχι αθροίσματα ατόμων, παρότι δεν μπορούν να υπάρξουν οργανώσεις χωρίς τέτοια αθροίσματα. Οργανωσιακή μάθηση δεν είναι το άθροισμα των ατομικών μαθήσεων, αν και η οργάνωση μαθαίνει μόνο μέσω της εμπειρίας και των πράξεων των ατόμων (Argyris και Schon). Οι Fiol και Lyles ορίζουν ως «οργανωσιακή μάθηση» τη διαδικασία βελτίωσης των ενεργειών πράξεων μέσω καλύτερων γνώσεων, νοημάτων και «κατανοήσεων», ενώ για τον Huber, οργανωσιακή μάθηση σημαίνει την «επεξεργασία των πληροφοριών με σκοπό την αύξηση του εύρους των δυνητικών συμπεριφορών». Ο Ulrich ορίζει ως ικανότητα οργανωσιακής μάθησης το σύνολο της ικανότητας για καινοτομία. Σύμφωνα με αυτές τις ιδέες, η οργανωσιακή μάθηση σημαίνει, πρώτον, την ύπαρξη κοινών εννοιών γνωστικών ή νοητικών χαρτών μοντέλων, τα οποία αποτελούν κοινά σημεία αναφοράς για τα άτομα και τις ομάδες. Δεύτερον, η οργανωσιακή μάθηση ως έννοια συνδέεται άμεσα με την έννοια της οργανωσιακής μνήμης. Η οργανωσιακή μνήμη εκφράζει τη δυνατότητα της οργάνωσης να αποθηκεύει γνώση προσπελάσιμη σε όλα τα μέλη ώστε να μπορούν να την κάνουν «κτήμα» τους. Τρίτον, η 69

70 οργανωσιακή μάθηση, σε αναλογία με την ατομική, σημαίνει τη δυνατότητα της οργάνωσης να αλλάζει συμπεριφορά, να προσαρμόζεται στα νέα δεδομένα, να ανανεώνεται, να μετασχηματίζεται, να επαναδημιουργείται συνεχώς με την απόκτηση ή τη δημιουργία νέων γνώσεων και κοινών γνωστικών μοντέλων. Τα κοινά γνωστικά μοντέλα (κοινά σημεία αναφοράς) αποτελούνται από κοινές γνώσεις, σημασίες, αρχές, νοήματα, κατανοήσεις, υποθέσεις, παραδοχές, αξίες, πιστεύω και εικόνες. Η οργάνωση που μαθαίνει Με υπόβαθρο τις προηγούμενες έννοιες, την τελευταία δεκαετία, έχουν γίνει σημαντικές προσπάθειες να αναπτυχθούν ορισμοί και να περιγράφουν τα χαρακτηριστικά της Μαθησιακής Οργάνωσης (Learning Organization). Ο P Senge, την ορίζει ως «την οργάνωση όπου οι άνθρωποι συνεχώς επεκτείνουν την ικανότητα τους να δημιουργούν τα αποτελέσματα που πραγματικά επιθυμούν, όπου νέοι και δημιουργικοί τρόποι σκέψης καλλιεργούνται, όπου συλλογικές προσδοκίες και αξιώσεις εκφράζονται ελεύθερα, όπου άνθρωποι συνεχώς μαθαίνουν πώς να μαθαίνουν σε συνεργασία, και συνεχώς ανακαλύπτουν την πραγματικότητα και πώς μπορούν να την αλλάζουν». Σύμφωνα με τον ορισμό του Senge καθώς και άλλων γνωστών συγγραφέων, η Μαθησιακή Οργάνωση είναι εκείνη η οργάνωση που, μέσω της συνειδητής και σκόπιμης χρήσης των μαθησιακών διαδικασιών σε ατομικό, ομαδικό και οργανωσιακό επίπεδο, της συνεχούς αξιοποίησης της εμπειρίας και του συνεχούς πειραματισμού, μαθαίνει διαρκώς, δημιουργεί νέα κοινή γνώση, αναπτύσσει νέα νοητικά μοντέλα, ώστε να επιτύχει την προσαρμογή της στο περιβάλλον και την προσαρμογή του περιβάλλοντος σε αυτήν, και έτσι διαρκώς να εξασφαλίζει το μέλλον που επιθυμεί. Για την καλύτερη κατανόηση της Μαθησιακής Οργάνωσης είναι σημαντικό να διαβαστούν με προσοχή οι πίνακες που παρουσιάζουν τα χαρακτηριστικά της Μαθησιακής Οργάνωσης σε σύγκριση με αυτά της μη μαθησιακής, και οι βασικές αρχές της οργανωσιακής μάθησης. Ο P. Senge και οι συνεργάτες του στο ΜΙΤ προσδιόρισαν τις ακόλουθες πέντε βασικές αρχές (disciplines), οι οποίες συμβάλλουν στην οργανωσιακή μάθηση. Προσωπική κυριαρχία (Personal Mastery). Το κύτταρο της μάθησης είναι το άτομο. Πιο συγκεκριμένα, για τον P. Senge, «προσωπική κυριαρχία» σημαίνει: Την ανάπτυξη της ικανότητας να ξεκαθαρίζουμε τι είναι σημαντικό (αξίζει) και γιατί είναι σημαντικό (αξίζει). Τη συνειδητοποίηση ενός χάσματος μεταξύ της παρούσας και μιας επιθυμητής κατάστασης, η οποία έχει ως αποτέλεσμα μια «δημιουργική ένταση» (creative tension) που, με τη σειρά της, κινητοποιεί το άτομο για την κάλυψη του χάσματος, δηλαδή για βελτίωση και ανάπτυξη. Τη δημιουργία της δυνατότητας να καλύψουμε το χάσμα (αυτοανάπτυξη). Την ικανότητα και την προσπάθεια του καθενός να ξεκαθαρίζει και να εμφανίζει το προσωπικό του όραμα, να εστιάζει τις ενέργειες του, να μαθαίνει, να επιμένει, να είναι υπομονετικός, να αντιλαμβάνεται και να αντιμετωπίζει την πραγματικότητα όσο γίνεται αντικειμενικά. Τη συνεχή ανάπτυξη της ελεύθερης βούλησης και της δημιουργικής φαντασίας. Την αυτογνωσία. Την ηγεσία του εαυτού μας (αυτοπαρακίνηση, αυτοέλεγχος κ.λπ.). Νοητικά Μοντέλα (Mental Models). Τα νοητικά μοντέλα, όπως ήδη έχει αναφερθεί, συνίστανται σε υποθέσεις, παραδοχές, γενικεύσεις, σημασίες, εικόνες κ.λπ., οι οποίες προσδιορίζουν το πώς αντιλαμβανόμαστε και κατανοούμε τον εαυτό μας, τον κόσμο ή την πραγματικότητα, το πώς σκεφτόμαστε και ενεργούμε. Ομαδική μάθηση (Team Learning). Η σπουδαιότητα της ομαδικής μάθησης προκύπτει από τις σημαντικές συνέργειες που μπορούν να επιτύχουν τα άτομα όταν μαθαίνουν ομαδικά. Ομαδική μάθηση είναι η ικανότητα να αναπτύσσουμε «συλλογική εξυπνάδα», «ομαδική νοημοσύνη» και κοινές γνώσεις. 70

71 Κοινό όραμα (Shared Vision). Τo κοινό όραμα ενεργοποιεί κινητοποιεί τους ανθρώπους για κοινή βελτίωση και πρόοδο. Η διάθεση για μάθηση, και μάλιστα για οργανωσιακή μάθηση, δεν μπορεί να υπάρχει αν δεν έχει νόημα. Πιο συγκεκριμένα, το κοινό όραμα συμβάλλει στην οργανωσιακή μάθηση αφού: Ενεργοποιεί - κινητοποιεί τα άτομα μέσω της παρακίνησης και της δέσμευσης σε αυτό. Ενισχύει τη δυνατότητα δημιουργίας του επιθυμητού μέλλοντος. Μετατρέπει την αντιδραστική διάθεση - στάση σε πρόδραση και δημιουργική ένταση. Ωθεί σε συνεχή βελτίωση και πρόοδο. Συστημική σκέψη (Systems Thinking). Η συστημική σκέψη αποτελεί βασική αρχή μάθησης, αφού μετατρέπει και αυξάνει την ικανότητα. Να αντιλαμβανόμαστε και να κατανοούμε το όλο και όχι μόνο τα μέρη. Να κατανοούμε, να αναλύουμε και να συνθέτουμε αλληλοσυσχετίσεις, αλληλεξαρτήσεις και αλληλεπιδράσεις μεταξύ των μερών που συνιστούν την ολότητα. Να προσδιορίζουμε και να κατανοούμε βαθιές αιτίες και συμπτώματα και τις σχέσεις μεταξύ τους. Να χρησιμοποιούμε μια κοινή γλώσσα και ένα κοινό εργαλείο για την κατανόηση, ανάλυση και σύνθεση πολύπλοκων φαινομένων. Εργαλεία οργανωσιακής μάθησης: Εργαλεία πρώτης γενιάς Συστήματα προτάσεων εργαζομένων. Benchmarking. Κύκλοι ποιότητας. Επανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών. Έρευνες ικανοποίησης εργαζομένων. Έρευνες ικανοποίησης πελατών. Διαγνωστικές μελέτες, αναπληροφόρηση (Feedback) και συμβουλευτικές παρεμβάσεις από εξωτερικούς συμβούλους. Εργαστηριακά εκπαιδευτικά προγράμματα (σεμινάρια). Εργαλεία δεύτερης γενιάς Διάλογος (διαδικασία κοινής σκέψης, χτίσιμο της γνώσης του ενός πάνω στη γνώση του άλλου). Συστήματα διοίκησης της γνώσης (Knowledge Management). Σενάρια (περιγραφή εναλλακτικών και επιθυμητών εικόνων για το μέλλον, υποθέσεις «what-if»). Μάθηση από την πράξη (Action learning, μάθηση από την αντιμετώπιση πραγματικών προβλημάτων). Εργαστήρια αυτογνωσίας, αλλαγής των νοητικών χαρτών. Εργαστήρια συσκέψεις στρατηγικής ανάλυσης, σχεδιασμού και βελτιωτικών αλλαγών. Καθοδήγηση και συμβουλευτική (coaching, mentoring). Προσομοιώσεις παίγνια (simuworlds, microwords). Appreciative inquiry (μάθηση μέσω στις ανάλυσης σε βάθος των εμπειριών, στις συνειδητοποίησης των θετικών δυνάμεων και του επιθυμητού μέλλοντος). Για την υποστήριξη στις οργανωσιακής μάθησης έχει αναπτυχθεί στις μεγάλος αριθμός μεθόδων εργαλείων που έχουν αρχίσει να χρησιμοποιούνται στις «πρωτοπόρες» επιχειρήσεις. Οργανωσιακοί φραγμοί και ανικανότητες μάθησης 71

72 Ο P. Senge έχει αναλύσει τρεις βασικούς οργανωσιακούς φραγμούς στη μάθηση: τον κατακερματισμό τμηματοποίηση, τον ανταγωνισμό και την αντιδραστική λογική - στάση. Κατακερματισμός είναι η αδυναμία των στελεχών να δουν τις σχέσεις μεταξύ των βραχυπρόθεσμων ενεργειών και των μακροπρόθεσμων αποτελεσμάτων, καθώς και τις σχέσεις αιτίας αποτελέσματος. Ο ανταγωνισμός, παρά τα θετικά στοιχεία, αρκετές φορές αποτελεί ένα «μαθησιακό φραγμό». Συχνά αποπροσανατολίζει (συνεπαίρνει) τα άτομα και τα κάνει να ανταγωνίζονται ακόμη και με άτομα που θα έπρεπε να συνεργάζονται. Αυτός ο ατομικισμός ασφαλώς εμποδίζει την ομαδική και οργανωσιακή μάθηση που αποτελεί κατεξοχήν συλλογική διαδικασία. Η αντιδραστική (reactive) λογική - στάση εκφράζει τη συνήθεια των ανθρώπων να αλλάζουν ή να μαθαίνουν μόνον ως αντίδραση σε εξωτερικά ερεθίσματα (δηλαδή αφού τα προβλήματα συμβούν). ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΠΟΥ ΔΕΝ ΜΑΘΑΙΝΕΙ Κατακερματισμός Ευκαιριακή εκπαίδευση Έλλειψη οργανωσιακής μνήμης Έμφαση στο Μέρος Ανταγωνισμός Αντίδραση Καρτεσιανή λογική/δεξιό ημισφαίριο Τιμωρία αποτυχιών/λαθών Status quo Στασιμότητα One Best Way Ένας καλύτερος τρόπος Συμπτώματα/Γεγονότα ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΑΝΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Το φαινόμενο της αδράνειας που προκύπτει από τον εφησυχασμό και την αυταρέσκεια Έλλειψη αυτογνωσίας, εγωισμός, αλαζονεία Μη κατανόηση των μακροπρόθεσμων αποτελεσμάτων των βραχυπρόθεσμων ενεργειών Εστίαση στην ατομική δουλειά παρά στο συνολικό σκοπό Άγνοια των συνεπειών των δράσεων μας σε άλλους Απόδοση ευθυνών σε άλλους όταν τα πράγματα πάνε στραβά, δημιουργία άλλοθι Εστίαση στα βραχυπρόθεσμα γεγονότα και αδυναμία παρακολούθησης των ήπιων και βαθμιαίων αλλά σωρευτικών σημαντικών εξελίξεων και αλλαγών, οι οποίες δεν εντοπίζονται, μέχρι να είναι πολύ αργά Οι ομάδες λειτουργούν αποτελεσματικά σε καταστάσεις ρουτίνας, αλλά είναι γεμάτες εσωτερικές συγκρούσεις, οι οποίες εκδηλώνονται σε καταστάσεις πίεσης ή κρίσης Έλλειψη κινήτρων, φόβος λαθών αποτυχιών και του νέου Πώς αναπτύσσεται η οργανωσιακή μάθηση Η ικανότητα της οργανωσιακής μάθησης μιας επιχείρησης εξαρτάται ουσιαστικά από όλες τις υπόλοιπες παραμέτρους του Μοντέλου Διαρκούς Επιτυχίας, όπως θεμελιώδη ιδεολογία, στρατηγική, κουλτούρα, ανθρώπους, συστήματα, δομές και ηγεσία. Κατ αρχάς προϋπόθεση για την ανάπτυξη της οργανωσιακής μάθησης είναι να αποτελεί βασικό στοιχείο της θεμελιώδους ιδεολογίας και να είναι τοποθετημένη στην «καρδιά» της στρατηγικής. Στη συνέχεια, παρουσιάζονται θεμελιώδεις σκέψεις για το πώς μπορεί να αναπτυχθεί η οργανωσιακή μάθηση στην πράξη. Οργανωσιακή Σιωπή: Ανταγωνιστικό μειονέκτημα 72

73 Η οργανωσιακή σιωπή (organizational silence) αποτελεί μια σύγχρονη έννοια, η οποία εκφράζει ένα σημαντικό οργανωσιακό φαινόμενο. Ως συμπεριφορά, η «οργανωσιακή σιωπή» σημαίνει ότι ο εργαζόμενος δεν εκφράζει τις γνώμες, τις απόψεις, τις προτάσεις, τις σκέψεις, τις ιδέες, τα προβλήματα, τις διαφωνίες ή αντιρρήσεις του, τα συναισθήματα του που αφορούν την εργασία του, την επιχείρηση συνολικά και τους ανωτέρους του. Η «σιωπή» των στελεχών οδηγεί σε συμβιβασμό και όχι σε συναίνεση, πράγμα που μειώνει το αίσθημα ευθύνης, το ενδιαφέρον και τη διάθεση για την υλοποίηση αποφάσεων. Τα συνήθη αίτια της οργανωσιακής σιωπής είναι: Ο φόβος των μάνατζερ και ιδιαίτερα των ανώτερων στελεχών για «αρνητική κριτική». Το πιστεύω των ανώτερων στελεχών ότι οι εργαζόμενοι των χαμηλότερων ιεραρχικών επιπέδων δεν γνωρίζουν τόσο καλά όσο αυτοί τα ζητήματα. Η αντίληψη των ανώτερων στελεχών ότι η ομοιομορφία της σκέψης και των απόψεων είναι καλή, ενώ η διαφορετικότητα και η διαφωνία είναι κακή. Το πιστεύω των ανώτερων στελεχών ότι οι εργαζόμενοι «ό,τι λένε, το λένε για δικό τους συμφέρον και όχι για το συμφέρον της επιχείρησης». Η υπεροψία, η αλαζονεία, ο εγωισμός και η έλλειψη αυτογνωσίας των ανώτερων στελεχών. Η έλλειψη μηχανισμών επικοινωνίας μεταξύ των διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων και κυρίως μεταξύ της «βάσης» και της «κορυφής» της πυραμίδας (κυρίως επικοινωνίας «από κάτω προς τα πάνω»). Έλλειψη παρακίνησης, επιβράβευσης της έκφρασης των ιδεών, προτάσεων, λύσεων ακόμη και διαφωνιών των εργαζομένων. (Από συνέντευξη του Δ. Μπουραντά στην Κυριακάτικη Καθημερινή) Κουλτούρα - κλίμα μάθησης. Η δημιουργία μιας κουλτούρας - νοοτροπίας μάθησης και ενός ευνοϊκού κλίματος - ατμόσφαιρας, αποτελούν βασικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξή της. Οι άνθρωποι χρειάζεται να κατανοήσουν την έννοια της μάθησης, δηλαδή ότι μάθηση δεν σημαίνει απόκτηση γνώσης, αλλά συνεχή βελτίωση του τρόπου σκέψης και συμπεριφοράς. Βασικά στοιχεία μιας κουλτούρας μάθησης αφορούν το πώς η μάθηση επιτυγχάνεται. Τέτοια συγκεκριμένα στοιχεία είναι ο διάλογος, η δημιουργική διαφωνία και κριτική, η συνεχής σύγκριση με τον καλύτερο και τις υποδειγματικές πρακτικές, η ανταλλαγή εμπειριών, η εκπαίδευση, η συνεχής «ανύψωση του πήχη», με την έννοια ότι «το καλό δεν είναι ποτέ αρκετό». Δομές/Διεργασίες. Οι δομές της επιχείρησης μπορούν να εμποδίζουν ή να διευκολύνουν και να ενισχύουν την οργανωσιακή μάθηση. Εμποδίζουν την οργανωσιακή μάθηση οι γραφειοκρατικές και κάθετες δομές που χαρακτηρίζονται από συγκέντρωση της εξουσίας και των πληροφοριών, από αυστηρούς ελέγχους και περιορισμούς, από στεγανά (silos) μεταξύ οργανωτικών μονάδων, ιεραρχικών επιπέδων και συνεργατών του περιβάλλοντος (π.χ. πελάτες, προμηθευτές). Αντίθετα, η οργανωσιακή μάθηση υποστηρίζεται από δομές που χαρακτηρίζονται από οριζόντιες και απλές διεργασίες, διατμηματικές ομάδες, δίκτυα συνεργασιών, διαδικασίες οριζόντιας και από «κάτω προς τα πάνω» επικοινωνίας, διαδικασίες διαλόγου, υποβολής προτάσεων από όλους τους εργαζομένους, τους πελάτες και τους προμηθευτές. Συστήματα. Η οργανωσιακή μάθηση μπορεί και πρέπει να υποστηρίζεται από τα συστήματα διοίκησης και πληροφοριών. Κατ αρχάς, ιδιαίτερα μπορούν να συμβάλλουν στην οργανωσιακή μάθηση τα συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, τα συστήματα αξιολόγησης των εργαζομένων, τα συστήματα αμοιβών, τα συστήματα εκπαίδευσης, τα συστήματα μέτρησης επιδόσεων (Key performance Indicators) και συνεχούς σύγκρισης με τις υποδειγματικές πρακτικές και τις εξαιρετικές επιδόσεις άλλων επιχειρήσεων (Benchmarking) ή άλλων οργανωτικών μονάδων της ίδιας επιχείρησης (εσωτερικό Benchmarking). Άνθρωποι. Τόσο η ατομική όσο και η οργανωσιακή μάθηση συνδέεται σε σημαντικό βαθμό και με το χαρακτήρα των ανθρώπων. Οι επιχειρήσεις που επιδιώκουν την οργανωσιακή μάθηση επιλέγουν εργαζομένους που διακρίνονται από πνεύμα συνεργασίας, ανάγκη για δημιουργία και 73

74 συνεχή βελτίωση, δημιουργικό και ανοιχτό μυαλό, ανεξάρτητη κρίση, ταπεινότητα, (μπορούν να λένε «δεν ξέρω» και «συγνώμη έκανα λάθος»), διάθεση για αυτοκριτική και αποδοχή της δημιουργικής κριτικής των άλλων, που αναζητούν συνεχώς πολλές και πρωτότυπες εναλλακτικές λύσεις, που χαρακτηρίζονται από «φιλομάθεια» και όχι από «φοβομάθεια». Τι είναι η Διοίκηση Γνώσης Η οργανωσιακή γνώση συνίσταται σε πληροφορίες και τεχνογνωσία. Η πληροφορία εκφράζει «το γνωρίζω τι σημαίνει κάτι», ενώ η τεχνογνωσία «το γνωρίζω πώς να κάνω κάτι». Η γνώση είναι «σιωπηρή» (tacit) όταν γνωρίζουμε κάτι αλλά δεν μπορούμε να το εκφράσουμε, και «φανερή» (explicit) όταν αυτό που γνωρίζουμε μπορούμε να το εκφράσουμε. Η Διοίκηση της Γνώσης ορίζεται ως ένα σύστημα λειτουργιών ενεργειών που έχουν ως αντικείμενο τη δημιουργία ή απόκτηση της γνώσης, τη μετατροπή της «σιωπηρής» γνώσης σε «φανερή», την αναπαράσταση της γνώσης ώστε να γίνει «χειροπιαστή» (μέσω κειμένων, αριθμών, αντικειμένων, γραφημάτων, εικόνων κ.λπ.), την αποθήκευση της ώστε να αποτελεί μνήμη και ιδιοκτησία της επιχείρησης (βάσεις δεδομένων, εγχειρίδια κ.λπ.), τη διάδοση της ώστε να είναι προσβάσιμη σε όλους (π.χ. expert systems, decision support systems) και την αξιοποίηση της, με την έννοια της ενσωμάτωσης -εφαρμογής της σε προϊόντα, μεθόδους, τρόπους σκέψεις, συμπεριφορές ώστε να προσθέτει αξία στην πράξη. Ρόλοι και ικανότητες των ηγετών στη μαθησιακή οργάνωση Οι ηγέτες έχουν την ευθύνη να αναπτύξουν την οργανωσιακή μάθηση. Δηλαδή, είναι αυτοί που θα χτίσουν τη μαθησιακή οργάνωση δημιουργώντας τις απαραίτητες προϋποθέσεις (κουλτούρα, συστήματα, δομές κ.λπ.), καταργώντας τους φραγμούς της μάθησης και αποτελώντας οι ίδιοι κρίσιμες πηγές μάθησης για τους συνεργάτες τους. Σύμφωνα με τον Senge, το έργο των ηγετών για το χτίσιμο της μαθησιακής οργάνωσης συνίσταται στη δημιουργία μιας βασικής προϋπόθεσης και σε τρεις βασικούς ηγετικούς ρόλους. Η βασική προϋπόθεση είναι η καλλιέργεια της «δημιουργικής έντασης» (creative tension) στους ανθρώπους που εκφράζει την επιθυμία του ατόμου να περάσει από την παρούσα πραγματικότητα σε μια μελλοντική (επιθυμητή - ιδανική), η οποία αποτελεί το όραμα του. Οι ηγέτες, για να χτίσουν τις μαθησιακές οργανώσεις, πρέπει να παίζουν με επιτυχία τους παρακάτω ρόλους. Ρόλος σχεδιαστή αρχιτέκτονα. Ο ρόλος του σχεδιαστή αρχιτέκτονα δεν αναλογεί στο ρόλο του κυβερνήτη του πλοίου, αλλά σε αυτόν του σχεδιαστή του πλοίου. Επίσης, κύριο στοιχείο αυτού του ρόλου είναι ο σχεδιασμός των διαδικασιών συστημάτων μάθησης, δηλαδή του μηχανισμού συνεχούς προσαρμογής, βελτίωσης και πρόδρασης. Ρόλος δασκάλου. Ο ρόλος του δασκάλου στη μαθησιακή οργάνωση συνίσταται κυρίως στη διευκόλυνση και την υποστήριξη των ανθρώπων να κατανοήσουν την πραγματικότητα πίσω από τις επιφανειακές συνθήκες και γεγονότα, δηλαδή να εντοπίσουν τα βαθιά αίτια και τις αλληλεπιδράσεις ώστε να αναγνωρίσουν τις δυνατότητες ανασχεδιασμού του μέλλοντος. Ρόλος «υπηρέτη» (steward). Πρόκειται περισσότερο για στυλ συμπεριφοράς και νοοτροπίας. Αυτή η συμπεριφορά εκφράζεται σε δύο επίπεδα. Πρώτον, ο ηγέτης εξυπηρετεί και νοιάζεται πραγματικά για τους συνεργάτες του προσφέροντας τη βοήθεια και την υποστήριξη του. Δεύτερον, ο ηγέτης αισθάνεται και συμπεριφέρεται ως υπηρέτης του γενικότερου σκοπού και της αποστολής της οργάνωσης. Η αλλαγή ως προϋπόθεση επιβίωσης και επιτυχίας Οι οργανώσεις αποτελούν ανοιχτά συστήματα που βρίσκονται σε συνεχή και δυναμική αλληλεπίδραση με το περιβάλλον. Αυτό σημαίνει ότι προϋπόθεση επιβίωσης είναι η προσαρμογή τους στις εξελίξεις που συμβαίνουν σε αυτό. Κοινός παρονομαστής της προσαρμογής και της δημιουργίας των εξελίξεων είναι η αλλαγή. Αναμφισβήτητα, η κάθε αλλαγή δεν είναι πρόοδος, όμως δεν μπορεί να υπάρξει πρόοδος χωρίς αλλαγή. Στο σημερινό και πολύ περισσότερο στο αυριανό περιβάλλον, οι επιλογές για τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς είναι τρεις: 74

75 ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΜΑΘΗΜΑ «ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ Δεν αλλάζεις, έτσι δεν προσαρμόζεσαι, άρα πεθαίνεις. Αλλάζεις για να προσαρμοστείς στις εξελίξεις και επιβιώνεις. Οδηγείς τις εξελίξεις, στις οποίες προσαρμόζονται οι άλλοι, και επιτυγχάνεις. Παρότι η αλλαγή αποτελεί κύριο χαρακτηριστικό της φύσης του ανθρώπου και του κόσμου γενικότερα, οι οργανώσεις αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα στην υλοποίηση των αλλαγών. Συνεπώς, η κατανόηση αυτών και η διοίκηση τους αποτελεί ιδιαίτερα σημαντική ικανότητα που πρέπει να διαθέτουν τα διοικητικά και κυρίως τα ηγετικά στελέχη. 75

76 Έννοια και είδη οργανωσιακών αλλαγών Με τον όρο οργανωσιακή αλλαγή, εννοούμε τη μετατροπή μιας υφιστάμενης κατάστασης σε μια νέα. Με αυτή την έννοια, η αλλαγή εμπεριέχει την έννοια του μετασχηματισμού των στοιχείων της οργάνωσης, καθώς και την έννοια της μετάβασης από την υφιστάμενη στη νέα κατάσταση. Οι οργανωσιακές αλλαγές μπορεί να αφορούν οποιοδήποτε στοιχείο της οργάνωσης, όπως η στρατηγική, οι δομές, τα συστήματα, οι διαδικασίες, οι κανονισμοί, οι πολιτικές, η κουλτούρα, οι ικανότητες, οι συμπεριφορές, η τεχνολογία, οι επιχειρηματικές δραστηριότητες κ.λπ. Ο R Pascale διακρίνει την αλλαγή από το μετασχηματισμό. Θεωρεί ότι σκοπός της αλλαγής είναι να κάνει τα πράγματα καλύτερα, ή τουλάχιστον διαφορετικά. Με την έννοια του μετασχηματισμού θέλει να εκφράσει τη δημιουργία των όσων δεν υπάρχουν. Οι Nadler και Tushman διακρίνουν τις οργανωσιακές αλλαγές, από τη μια, με κριτήριο τη σπουδαιότητα τους (οριακές ή βαθμιαίες incremental και στρατηγικές) και, από την άλλη, με κριτήριο το ερέθισμα για αλλαγή (αντιδραστικές - προδραστικές, reactive - proactive). Αντιδραστικές αλλαγές είναι αυτές που πραγματοποιούνται για να απαντήσουν σε ένα εξωτερικό ερέθισμα, γεγονός ή πίεση. Προδραστικές αλλαγές είναι αυτές οι οποίες πραγματοποιούνται με βάση τις προβλέψεις γι αυτά που πρόκειται να συμβούν ή τις επιθυμίες για ένα καλύτερο μέλλον, και κατά συνέπεια είναι οι αλλαγές που δημιουργούν τις εξελίξεις. Με βάση αυτά τα δύο κριτήρια, προκύπτουν τα τέσσερα ήδη αλλαγών που παρουσιάζονται στο Σχήμα 23. Οι διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις, προκειμένου να οδηγούν τις εξελίξεις, πρέπει να διαθέτουν την ικανότητα να συλλαμβάνουν, να σχεδιάζουν και να υλοποιούν ταυτόχρονα δύο είδη αλλαγών. Από τη μια, πρέπει συνεχώς να υλοποιούν «προδραστικές οριακές αλλαγές» που οδηγούν στη συνεχή βελτίωση των όσων κάνουν. Από την άλλη, πρέπει να υλοποιούν «προδραστικές στρατηγικής σημασίας αλλαγές», δηλαδή να μετασχηματίζονται ως οργανισμοί. Οι Nadler και Tushman αποκαλούν αυτές τις επιχειρήσεις αμφιδέξιες (ambidextrous organizations) και τις παρουσιάζουν με το Σχήμα 24. Στάσεις και αντιστάσεις στις αλλαγές Σε κάθε οργανωσιακή αλλαγή παρατηρούνται σχεδόν όλες οι στάσεις στο συνεχές, από την «ενεργή υποστήριξη» μέχρι την «ενεργή άρνηση». Η αντιμετώπιση των αρνητικών στάσεων στις αλλαγές προϋποθέτει, πρώτον, την κατανόηση των αιτιών που τις δημιουργούν και, δεύτερον, τη γνώση των μεθόδων μέσω των οποίων αυτές θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν. Οι κύριες πηγές αντίστασης στις αλλαγές είναι οι ακόλουθες: 76

77 77

78 Φόβος. Η κάθε αλλαγή οδηγεί σε μια νέα κατάσταση, συνδέεται με αβεβαιότητα ως προς τα χαρακτηριστικά και τις συνέπειες της στα άτομα. Αυτή η αβεβαιότητα είναι φυσικό να προκαλεί σε αρκετούς ανθρώπους το συναίσθημα του φόβου, το οποίο τους κάνει να αντιδρούν αρνητικά στην αλλαγή. Αίσθημα απώλειας. Τα άτομα αισθάνονται ότι η αλλαγή μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια πολύτιμων γι αυτούς ικανοποιήσεων (δύναμη, αξία, χρησιμότητα, περιεχόμενο εργασίας, κύρος) που απολαμβάνουν στην κατεστημένη κατάσταση. Συνήθεια. Η συνήθεια οδηγεί σε αδράνεια και συνεπώς σε αντίσταση στις αλλαγές, αφού συνδέεται με στερεότυπα και μια αίσθηση «βολέματος» στην κατεστημένη κατάσταση. Μη κατανόηση της χρησιμότητας της αλλαγής. Συχνά, στις οργανώσεις μεγάλου μεγέθους, αρκετοί εργαζόμενοι δεν κατανοούν την άμεση ή έμμεση χρησιμότητα των αλλαγών για τους ίδιους και ευρύτερα, λόγω έλλειψης αποτελεσματικής επικοινωνίας με τους υπευθύνους των αλλαγών. Διαφορετικές αντιλήψεις. Οι οργανωσιακές αλλαγές συνήθως είναι αποτέλεσμα αξιών, πιστεύω, υποκειμενικών αντιλήψεων, παραδοχών, κρίσεων, στόχων και επιλογών. Είναι φυσικό να υπάρχουν αρκετά διαφορετικές αντιλήψεις ως προς αυτές. 78

79 Αντίδραση στο φορέα της αλλαγής. Αρκετές φορές αιτία αρνητικών στάσεων ως προς τις αλλαγές δεν είναι το περιεχόμενο και οι συνέπειες τους, αλλά τα άτομα ή ομάδες που εισηγούνται και επιχειρούν τις αλλαγές. Αρνητικές επιπτώσεις. Τέλος, αιτία αρνητικών στάσεων ως προς τις αλλαγές προκαλούν οι πραγματικά αρνητικές συνέπειες που μπορεί να έχουν οι αλλαγές στα άτομα. Τέτοιες αρνητικές συνέπειες μπορεί να είναι άμεσες ή έμμεσες και να αφορούν οτιδήποτε το οποίο για το άτομο έχει αξία. Οι Davis και Newstrom περιγράφουν τους ακόλουθους τρεις τύπους αντίστασης στην αλλαγή: Λογική αντίσταση, η οποία βασίζεται σε ορθολογική αιτιολόγηση και γνώση. Ψυχολογική αντίσταση, η οποία βασίζεται σε συναισθήματα και στάσεις. Κοινωνιολογική αντίσταση, η οποία βασίζεται στα συμφέροντα και τις αξίες της ομάδας. Μέθοδοι αντιμετώπισης των αντιστάσεων στις αλλαγές Η αποτελεσματική και θετική αντιμετώπιση των αντιστάσεων στην αλλαγή και η δημιουργία θετικών στάσεων (ενεργή υποστήριξη) ως προς αυτές, αποτελεί ίσως το πιο κρίσιμο ζήτημα για την επιτυχία των αλλαγών. Η μέθοδος ή ο συνδυασμός των μεθόδων για την αντιμετώπιση του ζητήματος πρέπει να επιλέγονται με βάση τα αίτια που προκαλούν τις αντιστάσεις στην εκάστοτε συγκεκριμένη αλλαγή. Βασικές τέτοιες μέθοδοι είναι οι ακόλουθοι: Εκπαίδευση. Μέσω της εκπαίδευσης, οι άνθρωποι κατανοούν τη λογική, το περιεχόμενο και τα οφέλη της αλλαγής. Επικοινωνία. Η επικοινωνία της αλλαγής έχει ως στόχο να δημιουργήσει το κατάλληλο κλίμα και αίσθημα συμμετοχής στους ανθρώπους. Συμμετοχή. Η συμμετοχή στο σχεδιασμό της αλλαγής αποτελεί ιδιαίτερα αποτελεσματική μέθοδο όχι μόνο για την αντιμετώπιση των αντιστάσεων αλλά και για τη δημιουργία θετικών στάσεων (ενεργή υποστήριξη) της αλλαγής. Διευκόλυνση και υποστήριξη. Η μέθοδος αυτή συνίσταται σε σχεδιασμένες ενέργειες για τη διευκόλυνση και την υποστήριξη των ατόμων να προσαρμοστούν στη νέα κατάσταση και να αντιμετωπίσουν τις απαιτήσεις που αυτή συνεπάγεται. Διαπραγμάτευση. Σε περιπτώσεις που η αλλαγή έχει αρνητικές συνέπειες στους εργαζομένους, η διαπραγμάτευση με τους φορείς της αλλαγής για την αντιστάθμιση των «απωλειών» αποτελεί ίσως μια υποχρεωτική μέθοδο αντιμετώπισης των αντιστάσεων. Χειραγώγηση (manipulation). Η μέθοδος αυτή συνίσταται σε ενέργειες «συγκαλυμμένου επηρεασμού» των αντιδρώντων. Άσκηση δύναμης. Τέλος, η αντιμετώπιση των αντιστάσεων στην αλλαγή μπορεί να γίνει μέσω της άσκησης δύναμης και εξουσίας από τους φορείς της αλλαγής. Ουσιαστικά πρόκειται για ρητή ή σιωπηρή απειλή προς τους «αντιδρώντες». Η απειλή αυτή μπορεί να αφορά απώλεια της θέσης τους, προαγωγές, αυξήσεις ή οτιδήποτε άλλο που έχει γι αυτούς αξία. Διαδικασία αποτελεσματικής υλοποίησης αλλαγών Η ικανότητα μιας επιχείρησης να σχεδιάζει και να υλοποιεί αποτελεσματικά αλλαγές εξαρτάται σε σημαντικό βαθμό από το πόσο τα στελέχη που έχουν την ευθύνη αυτών των αλλαγών συλλαμβάνουν και ακολουθούν αποτελεσματικές διαδικασίες και παίζουν τους ρόλους που πρέπει σχετικά με αυτές. Στη βιβλιογραφία έχουν προταθεί αρκετά μοντέλα που αφορούν τα στάδια και τις διαδοχικές ενέργειες εισαγωγής αλλαγών στις οργανώσεις και παρουσιάζονται τα δύο πιο γνωστά και πρακτικά χρήσιμα μοντέλα. 79

80 Το μοντέλο των Lewin - Schein. Οι Lewin και Schein υποστήριξαν ότι η κάθε αλλαγή υλοποιείται μέσω τριών σταδίων: Ξεπάγωμα (unfreezing) Αλλαγή (change) Ξαναπάγωμα (refreezing) Στο πρώτο στάδιο του «ξεπαγώματος», «λιώνουν οι πάγοι» της κατεστημένης κατάστασης. Οι άνθρωποι αρχίζουν να αμφισβητούν το κατεστημένο (status quo) και να συνειδητοποιούν την ανάγκη αλλαγής. Ουσιαστικά, δημιουργείται μια κατάσταση «ετοιμότητας για αλλαγή». Το δεύτερο στάδιο περιλαμβάνει τις ενέργειες που αφορούν την υλοποίηση της αλλαγής. Η νέα κατάσταση διαμορφώνεται μέσω της αλλαγής των γνώσεων, των ικανοτήτων, των στάσεων, των συμπεριφορών, των δομών, των διαδικασιών, των συστημάτων, της τεχνολογίας, κ.λπ. Στο τρίτο στάδιο «ξαναπάγωμα», η αλλαγή πρέπει να εδραιωθεί, με την έννοια ότι η νέα κατάσταση γίνεται ξανά ρουτίνα ή κατεστημένο. Το μοντέλο του J. Kotter. Ο J Kotter, καθηγητής στο Harvard Business School, προτείνει ένα πιο σύγχρονο και πιο αναλυτικό μοντέλο για την υλοποίηση ευρύτερων οργανωσιακών αλλαγών. Αυτό αποτελείται από τα ακόλουθα οκτώ διαδοχικά στάδια: Ανάπτυξη της «αίσθησης του επείγοντος». Στο στάδιο αυτό πρέπει να μειωθούν ή εξαλειφθούν οι παράγοντες που δημιουργούν την αυταρέσκεια και τον εφησυχασμό, και να συνειδητοποιηθεί η αναγκαιότητα των αλλαγών. Δημιουργία ομάδας καθοδήγησης. Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση μεγάλων αλλαγών απαιτούν την ένωση δυνάμεων και το συνασπισμό εξουσίας περισσότερων στελεχών που κατέχουν σημαντικές θέσεις στην οργάνωση. Διαμόρφωση οράματος και στρατηγικής. Η δέσμευση και η ενεργοποίηση των εργαζομένων για σημαντικές αλλαγές δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς ένα ελκυστικό όραμα, το οποίο θα περιγράφει ένα μέλλον επιθυμητό για τους εργαζομένους, τους μετόχους, τους πελάτες κ.λπ. Διάδοση του οράματος της αλλαγής. Η διάδοση του οράματος της αλλαγής δεν σημαίνει γνωστοποίηση αλλά ενστερνισμό από τα μέλη της οργάνωσης. Ενδυνάμωση και ευρεία συμμετοχή. Η υλοποίηση αλλαγών απαιτεί την ενδυνάμωση και τη συμμετοχή μιας σημαντικής «μάζας» ανθρώπων. Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτυχιών. Το όραμα ασφαλώς συνδέεται με μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Είναι όμως σημαντικό να τίθενται και να επιτυγχάνονται βραχυπρόθεσμοι στόχοι, οι οποίοι θα γίνονται αντιληπτοί ως ενδιάμεσες επιτυχίες νίκες (quick wins) στην πορεία προς το όραμα. Παγιοποίηση των αποτελεσμάτων και προώθηση περαιτέρω αλλαγών. Χρησιμοποιώντας ως επιχειρήματα και κίνητρα τα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, προωθούνται περαιτέρω αλλαγές στα συστήματα, τις δομές, τις πολιτικές κ.λπ. Προωθούνται και αναπτύσσονται άτομα που μπορούν να συμβάλλουν στο όραμα της αλλαγής. Ενστερνισμός νέας κουλτούρας. Τέλος, προκειμένου οι αλλαγές να παγιώνονται, είναι ιδιαίτερα κρίσιμο οι νέες καταστάσεις να ενσωματώνονται στην εταιρική κουλτούρα (anchoring). Βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας των αλλαγών Βασική αιτία αποτυχίας των αλλαγών είναι το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις εστιάζουν την προσοχή τους στον «τεχνικό» σχεδιασμό της νέας κατάστασης, χωρίς να δημιουργούν τις απαραίτητες προϋποθέσεις για την επιτυχή υλοποίηση των όσων σχεδιάζουν. Είναι συνεπώς χρήσιμο να επισημανθούν εδώ οι πλέον βασικές από αυτές τις προϋποθέσεις. 80

81 Εξασφάλιση της υποστήριξης των κέντρων ισχύος. Η επιτυχία της οποιαδήποτε αλλαγής προϋποθέτει την εξασφάλιση της υποστήριξης των κέντρων ισχύος. Αυτά μπορεί να είναι η ανώτατη διοίκηση, ομάδες στελεχών ή εργαζομένων με ισχυρή δύναμη κ.λπ. Αντιμετώπιση των αντιστάσεων - εξασφάλιση υποστήριξης. Η επιτυχία οποιασδήποτε αλλαγής εξαρτάται σχεδόν αποκλειστικά από την υποστήριξη των όσων θα κληθούν να την εφαρμόσουν ή να υποστούν τις συνέπειες της. Συστημική προσέγγιση. Συχνά επιχειρούνται αλλαγές σε επιμέρους στοιχεία της οργάνωσης, χωρίς να εξεταστούν και να αντιμετωπιστούν οι σχέσεις αλληλεπίδρασης μεταξύ αυτών και άλλων στοιχείων που συνθέτουν το σύστημα «επιχείρηση». Εστίαση σε αποτελέσματα. Η επιτυχία των αλλαγών προϋποθέτει την ύπαρξη συγκεκριμένων στόχων και την επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων, τα οποία μπορούν να μετρηθούν και να ελεγχθούν. Ρόλοι και φορείς αλλαγών Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση των αλλαγών είναι αποτέλεσμα ενός συστήματος ρόλων και υπευθυνοτήτων που αναλαμβάνουν μέλη της οργάνωσης τα οποία αποτελούν τους φορείς των αλλαγών (change agents). Η επιτυχία της αλλαγής εξαρτάται από την αποτελεσματικότητα με την οποία οι φορείς αυτοί θα παίξουν τους ρόλους τους και θα ανταποκριθούν στις υπευθυνότητές τους. Οι κύριοι ρόλοι και, κατά συνέπεια, οι αντίστοιχοι φορείς των αλλαγών είναι: Οι ηγέτες των αλλαγών Οι υποστηρικτές διευκολυντές των αλλαγών Οι υλοποιητές των αλλαγών Οι δέκτες των αλλαγών Οι ηγέτες των αλλαγών (change generators change strategists) είναι αυτοί οι οποίοι συνειδητοποιούν και αναγνωρίζουν την ανάγκη για αλλαγή, αμφισβητούν την κατεστημένη κατάσταση, οραματίζονται τη νέα κατάσταση και χαράσσουν τη γενική πορεία προς αυτή. Οι υποστηρικτές διευκολυντές των αλλαγών είναι τα μέλη της οργάνωσης, σε οποιοδήποτε ιεραρχικό επίπεδο, τα οποία, έχοντας ενστερνιστεί το όραμα και τους στόχους της αλλαγής, με τις ενέργειες τους την υποστηρίζουν ενεργά και διευκολύνουν την υλοποίηση της. Τέλος, δέκτες των αλλαγών είναι όλα τα μέλη της οργάνωσης τα οποία πρέπει να υιοθετήσουν, να προσαρμοστούν και να εφαρμόζουν τις αλλαγές. Ουσιαστικά, αυτοί είναι που δημιουργούν τη νέα κατάσταση και εδραιώνουν την αλλαγή. Ένα ολοκληρωμένο μοντέλο Διοίκησης αλλαγών 81

82 Η σύνθεση των όσων προηγήθηκαν για τη Διοίκηση των αλλαγών μπορεί να παρουσιαστεί με το εννοιολογικό μοντέλο του Σχήματος 26. Οι κύριες παράμετροι αυτού του μοντέλου είναι: Πρώτον, ο συνολικός μετασχηματισμός της οργάνωσης ή μεγάλων μερών στοιχείων αυτής πρέπει να στηρίζεται σε ένα όραμα, το οποίο θα ελκύει και θα κινητοποιεί τους ανθρώπους προς ένα επιθυμητό μέλλον. 82

83 Δεύτερον, η υλοποίηση του οράματος οδηγεί σε αλλαγές στα υπόλοιπα κύρια στοιχεία της οργάνωσης. Τρίτον, οι αλλαγές σε κάθε επί μέρους στοιχείο της οργάνωσης πρέπει να ακολουθούν όλα τα βασικά στάδια της διαδικασίας που παρουσιάζεται όπως: Διάγνωση της υφιστάμενης κατάστασης. Σχεδιασμός των αλλαγών ή της νέας κατάστασης (π.χ. στρατηγικής, συστημάτων, ικανοτήτων, κουλτούρας). Σχεδιασμός των ενεργειών που είναι απαραίτητες για την αντιμετώπιση των πιθανών αντιστάσεων και την εξασφάλιση της δέσμευσης και της υποστήριξης των ενδιαφερομένων. Υλοποίηση των σχεδιασμένων ενεργειών. Παρακολούθηση της υλοποίησης των αλλαγών και μέτρηση των αποτελεσμάτων. Τέταρτον, τόσο ο σχεδιασμός και η υλοποίηση των αλλαγών, αυτών καθαυτών, όσο και των ενεργειών εξασφάλισης της δέσμευσης και υποστήριξης των ενδιαφερομένων, απαιτούν τη δημιουργία μιας κατάλληλης δομής, με την έννοια του προσδιορισμού και της ανάθεσης ρόλων, υπευθυνοτήτων και αντίστοιχης εξουσίας (π.χ. ηγετική ομάδα αλλαγής, συντονιστική επιτροπή, ομάδες έργου, υπεύθυνοι έργων κ.λπ.). Ανάπτυξη της ικανότητας αλλαγών και συνεχούς επαναπροσδιορισμού της επιχείρησης Όπως ήδη έχει γίνει κατανοητό, η ικανότητα της επιχείρησης να σχεδιάζει και να υλοποιεί αλλαγές, να επαναπροσδιορίζει συνεχώς τον εαυτό της και να δημιουργεί τις εξελίξεις στο περιβάλλον της, αποτελεί προϋπόθεση διαρκούς επιτυχίας. Οι συνιστώσες που συνθέτουν την ικανότητα της επιχείρησης για αλλαγές και συνεχή επαναπροσδιορισμό είναι σε γενικές γραμμές οι ακόλουθες: Επαγρύπνηση/Παρακολούθηση του περιβάλλοντος. Η έγκαιρη κατανόηση του μέλλοντος προϋποθέτει τη συνεχή παρακολούθηση του περιβάλλοντος και την ανίχνευση των «ασθενών» σημείων των καιρών, δηλαδή τις αναδυόμενες τάσεις στο κοινωνικό, τεχνολογικό, πολιτισμικό και οικονομικό περιβάλλον. Η αντίληψη και η κατανόηση, το νωρίτερα δυνατόν, αυτών των εξελίξεων επιτρέπει στην επιχείρηση να προσαρμόζεται έγκαιρα και να συμμετέχει στη διαμόρφωση τους. 83

84 Αυτό ασφαλώς απαιτεί τη συστηματική παρακολούθηση του περιβάλλοντος μέσω της συγκέντρωσης, επεξεργασίας και ερμηνείας πληροφοριών που αφορούν τις μελλοντικές ανάγκες των πελατών, τις επιστημονικές και τεχνολογικές εξελίξεις, τον ανταγωνισμό, τις αγορές, τις κοινωνικές και πολιτικές τάσεις. Benchmarking. Η συγκριτική προτυποποίηση/αξιολόγηση (benchmarking) σημαίνει τη σύγκριση της επιχείρησης με τον καλύτερο του κλάδου της παγκοσμίως, καθώς και με τις υποδειγματικές πρακτικές (best practices) ανεξαρτήτως κλάδου. Η σύγκριση αυτή αφορά τόσο τα αποτελέσματα (οικονομικά, εμπορικά, παραγωγικότητα, κ.λπ.), όσο και τα αίτια - προσδιοριστικούς παράγοντες αυτών (π.χ. συστήματα, τεχνολογία, ικανότητες, άνθρωποι, κλίμα, διεργασίες, λειτουργίες, κ.λπ.). Υψηλά πρότυπα επιδόσεων. Η επιδίωξη υψηλών στόχων προτύπων επιδόσεων και η συνεχής ανύψωση του πήχη, αποτελεί μοναδικό όπλο ενάντια στον εφησυχασμό και οδηγεί σε δημιουργική ένταση (creative tension) για αλλαγές και συνολικό επαναπροσδιορισμό της επιχείρησης. Διοίκηση μέσω μέλλοντος. Η επιχείρηση που επιδιώκει να οδηγεί τις εξελίξεις και να δημιουργεί το περιβάλλον της, είναι αυτή που διοικεί το παρόν μέσω του μέλλοντος. Αυτό σημαίνει ότι δεν προσπαθεί να προβλέψει το μέλλον ως προέκταση του παρόντος και πολύ περισσότερο του παρελθόντος, αλλά διαμορφώνει ένα επιθυμητό μέλλον και το κάνει να συμβεί. Αυτό βεβαίως προϋποθέτει ένα όραμα το οποίο οδηγεί σε σημαντικές αλλαγές, σε νέες προσεγγίσεις και πρακτικές. Οργανωσιακή μάθηση/συνεχής βελτίωση. Ήδη έχει αναφερθεί ότι η οργανωσιακή μάθηση σημαίνει τη δυνατότητα της οργάνωσης να αποκτά γνώση και να δημιουργεί νέα γνώση, η οποία είναι κοινή σε όλα τα μέλη της και οδηγεί σε αλλαγή των κοινών νοητικών μοντέλων, ατομικών και ομαδικών συμπεριφορών. Η δυνατότητα αυτή επιτρέπει στην οργάνωση να αλλάζει συμπεριφορά, να μετασχηματίζεται και να προσαρμόζεται συνεχώς με τη δημιουργία νέων κοινών νοητικών μοντέλων. Βασικό στοιχείο της οργανωσιακής μάθησης είναι η ύπαρξη κλίματος, ικανοτήτων και μηχανισμών συνεχούς βελτίωσης (continuous improvement). Οργανωσιακή δημιουργικότητα/καινοτομίες. Ικανότητα καινοτομιών είναι η δυνατότητα της επιχείρησης να ανακαλύπτει και να εφαρμόζει νέες πρωτότυπες λύσεις σε προϊόντα, σε τεχνολογία, μεθόδους, στρατηγικές, διεργασίες, συστήματα κ.λπ. Ικανότητα υλοποίησης αλλαγών. Η γνώση και η ικανότητα της επιχείρησης να σχεδιάζει και να υλοποιεί αλλαγές ασφαλώς αποτελεί βασική συνιστώσα της ικανότητας συνεχούς επαναπροσδιορισμού. Οι έννοιες, οι αρχές, οι μέθοδοι και οι διαδικασίες, αποτελούν απαραίτητα στοιχεία για την ανάπτυξη αυτής της ικανότητας. Σύνοψη 84

85 Η ικανότητα της επιχείρησης να μαθαίνει και να αλλάζει πιο γρήγορα από τους ανταγωνιστές ίσως είναι το μόνο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δεν αντιγράφεται. Μάθηση δεν σημαίνει απόκτηση γνώσης, αλλά σταθερή αλλαγή του τρόπου σκέψης και συμπεριφοράς του ατόμου ή της επιχείρησης. Η επιχείρηση μαθαίνει όταν έχει την ικανότητα να οδηγεί τις εξελίξεις και να διαμορφώνει το περιβάλλον της, επαναπροσδιορίζοντας συνεχώς το πώς σκέφτεται και το πώς λειτουργεί. Η οργανωσιακή μάθηση απαιτεί την ικανότητα της επιχείρησης να αποκτά και να δημιουργεί νέα γνώση, η οποία ενσωματώνεται στην οργανωσιακή της μνήμης μας, είναι διαθέσιμη σε όσους πρέπει. Η γνώση αυτή επιδρά στο πώς σκέφτεται και στο πώς λειτουργεί η επιχείρηση, και εκφράζεται στις στρατηγικές, στις πολιτικές, στα συστήματα, στις δομές, στις διεργασίες, στις μεθόδους, στα προϊόντα, στις σχέσεις της με το περιβάλλον. Βασική προϋπόθεση οργανωσιακής μάθησης, συνεχούς προσαρμογής, συνεχούς βελτίωσης και προόδου είναι η ικανότητα της επιχείρησης να σχεδιάζει και να υλοποιεί αποτελεσματικά αλλαγές. Η ικανότητα αυτή συνίσταται στην αποτελεσματική αντιμετώπιση των αντιστάσεων στις αλλαγές, τη συνεχή παρακολούθηση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, την αποτελεσματική διοίκηση και ηγεσία των αλλαγών. Η ικανότητα οργανωσιακής μάθησης και αλλαγών μιας επιχείρησης προσδιορίζεται από την κουλτούρα, τις δομές, τα συστήματα, τους ανθρώπους και κυρίως την ηγεσία. 85

86 ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΡΚΟΥΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ 86

87 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 ΣΥΣΤΗΜΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Από το μάνατζμεντ στην ηγεσία Στη συνοπτική σχηματική παρουσίαση του Μοντέλου Διαρκούς Επιτυχίας υποστήριξα ότι η ηγεσία αποτελεί τη μετα-παράμετρο, δηλαδή τη γενεσιουργό αιτία που προσδιορίζει την ύπαρξη και τη μορφή των θεμελιωδών παραμέτρων. Αυτή η διαπίστωση τεκμηριώνεται τόσο από την έρευνα όσο και από την πρακτική. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του περιοδικού Fortune, το σύνολο των ερωτηθέντων επιχειρήσεων υποστηρίζει ότι η ηγεσία αποτελεί τον κρισιμότερο παράγοντα επιτυχίας. Στο χώρο των επιχειρήσεων και των Πανεπιστημιακών Σχολών Διοίκησης, τα τελευταία χρόνια, δίδεται τόση έμφαση στη σπουδαιότητα της ηγεσίας, ως λειτουργία και ως οργανωσιακό χαρακτηριστικό, καθώς και στον ηγέτη ως ρόλο, που σε πολλές περιπτώσεις οδηγεί στην υποτίμηση και την υποκατάσταση του μάνατζμεντ και του μάνατζερ. Στο σημερινό περιβάλλον των επιχειρήσεων η ανταγωνιστικότητα, η πρωτοπορία και η διαρκής επιτυχία της επιχείρησης απαιτεί ταχύτητα, ευελιξία, συνεχείς καινοτομίες, υψηλή ποιότητα και ταυτόχρονα χαμηλό κόστος, συνεχή αλλαγή, έγκαιρη προσαρμογή και ανανέωση, υψηλή ποιότητα εξυπηρέτησης του πελάτη, κοινωνική ευαισθησία και κερδοφορία. Όλα αυτά εξαρτώνται αποκλειστικά από τους ανθρώπους της επιχείρησης, από τις γνώσεις, τις ικανότητες και τις ιδέες τους, τις προσδοκίες, τα όνειρα, τη διάθεση, τον ενθουσιασμό και το πάθος, τις αξίες και τα πιστεύω τους, την υπευθυνότητα, τη δέσμευση και την αφοσίωση που αισθάνονται, τις προσπάθειες και τις πρωτοβουλίες τους για υψηλές επιδόσεις και αποτελέσματα σε όλους τους τομείς. Σήμερα στις ανεπτυγμένες χώρες, όπου οι βασικές ανάγκες των ανθρώπων έχουν ικανοποιηθεί, όλα αυτά δεν «αγοράζονται», δεν «διαχειρίζονται» μέσω του μάνατζμεντ. Αυτά εμπνέονται, «κερδίζονται» από την ηγεσία και τους ηγέτες. Για να είναι αποτελεσματικό και επιτυχημένο ένα στέλεχος δεν αρκεί να λειτουργεί μόνον ως μάνατζερ. Πρέπει να λειτουργεί και ως ηγέτης. Κατά τη γνώμη μου, η ηγεσία δεν είναι άλλη μια μόδα, αλλά είναι ένα θεμελιώδες ζήτημα, το DNA των διαρκώς επιτυχημένων επιχειρήσεων. Στόχος του βιβλίου είναι να απαντηθούν με σαφήνεια θεμελιώδη ερωτήματα όπως: Τι είναι ηγεσία και ηγέτης, σε τι διαφέρουν από το μάνατζμεντ και το μάνατζερ; Ποιος είναι ο λόγος ύπαρξης (raison d etre) της ηγεσίας και του ηγέτη, δηλαδή τι πρέπει να επιτυγχάνει; Σε τι συνίσταται η ηγετική συμπεριφορά του στελέχους, δηλαδή τι και πώς πρέπει να κάνει; Ποιες ικανότητες και χαρακτηριστικά προσωπικότητας είναι απαραίτητα για την αποτελεσματική άσκηση της ηγεσίας; Πώς αναπτύσσονται η ηγεσία και τα ηγετικά στελέχη; Τι είναι ηγεσία και τι είναι ηγέτης Ως ηγεσία θα μπορούσε να οριστεί η διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των συναισθημάτων, των στάσεων και των συμπεριφορών μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο (ηγέτη), με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά και πρόθυμα και με την κατάλληλη συνεργασία να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για να υλοποιούν αποτελεσματικούς στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και τη φιλοδοξία της για πρόοδο ή ένα καλύτερο μέλλον. Με βάση τον ορισμό αυτόν, δύο είναι τα θεμελιώδη στοιχεία του πυρήνα της έννοιας της ηγεσίας. Πρώτον, είναι η άσκηση επιρροής (influence) ενός ατόμου (ηγέτης - leader) πάνω σε άλλους ανθρώπους (followers), με αποτέλεσμα να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για την υλοποίηση στόχων. Το πάθος, ο ενθουσιασμός, το κέφι, η πρωτοβουλία, η δημιουργικότητα, η έμπνευση, η δέσμευση, η αφοσίωση, η πίστη, η ψυχή και η καρδιά των ανθρώπων, απαιτούνται για να αξιοποιήσουν στο μέγιστο τις δυνατότητές τους και να φθάσουν στις μέγιστες δυνατές επιδόσεις. Η 87

88 ηγεσία, ως άσκηση επιρροής, αφορά ακριβώς αυτές τις στάσεις, τα συναισθήματα και τις συμπεριφορές των ανθρώπων. Το δεύτερο στοιχείο της έννοιας της ηγεσίας είναι ότι οι άνθρωποι εθελοντικά και πρόθυμα επιδιώκουν να υλοποιούν στόχους που αφορούν φιλοδοξίες ή ιδανικά για πρόοδο, ή ένα καλύτερο μέλλον. Αυτό σημαίνει ότι η έννοια της ηγεσίας συνδέεται με την αλλαγή, την πρόοδο και «το καλύτερο μέλλον» για τους ανθρώπους. Ηγέτης είναι εκείνο το άτομο, μα οποιοδήποτε άτομο, το οποίο ασκεί επιρροή πάνω σε άλλα άτομα και τα κάνει να τον «ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα». Ηγέτης είναι αυτός που κερδίζει την εθελοντική και πρόθυμη συμμετοχή των ανθρώπων στην υλοποίηση στόχων ή έργου. Με αυτή την έννοια, λοιπόν, ηγέτης θα μπορούσε να είναι ένας πρόεδρος ή διευθύνων σύμβουλος ή γενικός διευθυντής μιας επιχείρησης από τη στιγμή που επιτυγχάνει να εμπνεύσει τα προηγούμενα χαρακτηριστικά στους ανθρώπους του. Ηγεσία Επιρροή Δυνάμεις επιρροής Η ηγεσία είναι ουσιαστικά μια σχέση επιρροής μεταξύ ανθρώπων. Η βαθύτερη κατανόηση της έννοιας της ηγεσίας προϋποθέτει την κατανόηση των εννοιών της δύναμης και της επιρροής. Στη συνέχεια παρουσιάζονται με συντομία αυτές οι έννοιες. Δύναμη. Η δύναμη, λοιπόν, είναι η δυνατότητα ενός ανθρώπου να επιβάλει τις επιθυμίες του στους άλλους επηρεάζοντας τη συμπεριφορά τους. Εξουσία. Η εξουσία ορίζεται συνήθως ως το νόμιμο δικαίωμα που έχει κανείς να ασκεί τη δύναμη που διαθέτει και που προκύπτει από τη θέση που κατέχει το άτομο στη διοικητική ιεραρχία σύμφωνα με το νομικό ή θεσμικό πλαίσιο. Επιρροή. Η επιρροή είναι η αλλαγή της σκέψης, των ιδεών, των συναισθημάτων, των στάσεων, των ικανοτήτων, των προσδοκιών και κυρίως της συμπεριφοράς ενός ατόμου, η οποία προκύπτει από την επίδραση της δύναμης που ασκείται σε αυτό από άλλο άτομο. Ο αποτελεσματικός ηγέτης θα πρέπει, λοιπόν, να γνωρίζει πολύ καλά τη δύναμη και την εξουσία που διαθέτει ή πρέπει να διαθέτει και να χρησιμοποιεί. Οι πηγές και οι μορφές δύναμης που είναι δυνατόν να διαθέτει και να χρησιμοποιεί ο ηγέτης είναι: Δύναμη ανταμοιβής. Ο ηγέτης συνήθως διαθέτει την δύναμη, όταν πείθει τους ανθρώπους του ότι μέσω της δικής του «ηγεσίας» μπορούν να επιτύχουν υψηλούς στόχους, «ιδανικά και οράματα» που συνδέονται με τις ατομικές ανάγκες και τις αξίες του καθενός. Σε τελική ανάλυση, οι άνθρωποι ακολουθούν «εθελοντικά και πρόθυμα» κάποιον άλλον μόνον όταν τον εμπιστεύονται και θεωρούν ότι αυτός μπορεί να τους «οδηγήσει» στην ικανοποίηση των αναγκών τους και σε μια καλύτερη μελλοντική θέση. Δύναμη τιμωρίας. Αυτός που έχει τη δύναμη να επιβάλλει κάθε είδους ποινή, βασίζεται, δηλαδή, στο φόβο της τιμωρίας και είναι ουσιαστικά αντίθετη της δύναμης της ανταμοιβής. Δύναμη αναφοράς. Αυτή προέρχεται από το γεγονός ότι τα άτομα έχουν κάποιο άτομο σαν πρότυπο ή σημείο αναφοράς (ιδανικό εαυτό), δηλαδή θέλουν να ταυτιστούν με ένα άτομο, διότι έχει τέτοια ατομικά χαρακτηριστικά που γίνονται θαυμαστά (χαρίσματα). Δύναμη ειδικού γνώσης. Αυτή η δύναμη πηγάζει από τις γνώσεις και τις ικανότητες που έχει το άτομο σε έναν ειδικό τομέα. Σε μια ομάδα ατόμων της ίδιας θέσης στη διοικητική ιεραρχία, εκείνος που είναι περισσότερο ειδικός σε ένα ζήτημα έχει τη μεγαλύτερη δύναμη επηρεασμού των υπολοίπων. Νόμιμη δύναμη (εξουσία). Αυτή προέρχεται από τη θέση του ατόμου στην ιεραρχία. Συνήθως, πρόκειται για μια νόμιμη δύναμη που έχει μεταβιβαστεί. Δύναμη πληροφοριών. Στις σημερινές κοινωνικές συνθήκες, η κατοχή πληροφοριών ή ο έλεγχος των μηχανισμών με τους οποίους μεταβιβάζονται αποτελεί μια σημαντική πηγή δύναμης. 88

89 Ηγεσία και μάνατζμεντ Στις έννοιες της ηγεσίας και του ηγέτη, μπορούμε να αντιληφθούμε τις διαφορές τους από τις έννοιες του μάνατζμεντ και του μάνατζερ. Παρά τις πολλές απόψεις που έχουν αναπτυχθεί στη βιβλιογραφία, η έννοια της ηγεσίας διαφέρει από την έννοια του μάνατζμεντ, όπως και η έννοια του ηγέτη από αυτή του μάνατζερ. Ένα άτομο μπορεί και πρέπει να ασκεί ταυτόχρονα και μάνατζμεντ και ηγεσία. Αυτό σημαίνει ότι το μάνατζμεντ και η ηγεσία είναι συμπληρωματικοί ρόλοι ή λειτουργίες εξίσου απαραίτητες για την αποτελεσματικότητα των στελεχών και των οργανώσεων που διοικούν (βλέπε Σχήμα 28). Οι Bennis και Nanus υποστηρίζουν ότι «οι μάνατζερ είναι αυτοί που κάνουν τα πράγματα σωστά, ενώ οι ηγέτες είναι αυτοί που κάνουν τα σωστά πράγματα». Ο Zaleznik στο κλασικό του άρθρο στο Harvard Business Review, με τίτλο «Managers and Leaders: are they different?», προσδιορίζει τις διαφορές τους σε τέσσερις τομείς: τους στόχους, το έργο, τις σχέσεις με τους άλλους και την εικόνα που έχουν για τον εαυτό τους. Για τους μάνατζερ, οι στόχοι είναι αντικειμενικοί και προκύπτουν από τις ανάγκες του οργανισμού, ενώ οι ηγέτες έχουν προσωπική αντίληψη για τους στόχους οι οποίοι εκφράζουν και δικά τους οράματα, πιστεύω και ιδανικά. Για την υλοποίηση του έργου, οι μάνατζερ εξετάζουν εναλλακτικές λύσεις και επιλέγουν την πιο ικανοποιητική, ενώ οι ηγέτες βρίσκουν νέους, καινοτομικούς τρόπους επίλυσης των προβλημάτων που ξαφνιάζουν και εντυπωσιάζουν. Οι μάνατζερ βλέπουν τους συνεργάτες τους ως υφισταμένους (σχέση εξουσίας), ενώ οι ηγέτες αναπτύσσουν μαζί τους και συναισθηματικές σχέσεις μέσω της δημιουργίας οράματος, της έμπνευσης, του ενθουσιασμού κ.λπ. Οι μάνατζερ κυρίως επιδιώκουν τη σταθερότητα του οργανισμού και των αρχών του, ενώ οι ηγέτες δεν έχουν τίποτα σαν δεδομένο και βρίσκονται συνεχώς σε μια αναζήτηση. 89

90 90

91 Αυτό που θα μπορούσαμε να θεωρήσουμε ως βασική ειδοποιό διαφορά, μεταξύ του μάνατζερ και του ηγέτη είναι ότι ο δεύτερος, επιπλέον των όσων κάνει και επιτυγχάνει ο πρώτος, διακρίνεται για το ότι: Κάνει άλλους ανθρώπους, εθελοντικά και πρόθυμα να τον ακολουθούν, κερδίζει δηλαδή την εμπιστοσύνη, την πίστη, τον ενθουσιασμό, τη δέσμευση και τη διάθεση για τις υψηλότερες δυνατές επιδόσεις, εμπνέοντας μέσω οραμάτων, φιλόξοδων προσδοκιών και αξιών. Δημιουργεί ένα καλύτερο μέλλον μέσω μικρών ή μεγαλύτερων αλλαγών, αναλόγως του ιεραρχικού επιπέδου που βρίσκεται, και αναπτύσσοντας άλλους ηγέτες. Κατανοώντας τα θεμελιώδη ζητήματα της ηγεσίας Υπάρχει σύγχυση μεταξύ του περιεχομένου της ηγετικής συμπεριφοράς, δηλαδή του τι πρέπει να κάνει ο ηγέτης (ενέργειες, ρόλοι), και το χαρακτήρα αυτής, δηλαδή το πώς πρέπει να συμπεριφέρεται - πράττει ο ηγέτης. Η πιο σημαντική, όμως, αδυναμία είναι η έλλειψη σαφούς σύνδεσης της ηγεσίας με τα αποτελέσματα, τα οποία αποτελούν και το μόνο λόγο ύπαρξης της. Συνήθως απουσιάζει εντελώς το «ούτως ώστε» της ηγεσίας, με την έννοια ότι «τα στελέχη πρέπει να διαθέτουν τις συγκεκριμένες ηγετικές ικανότητες και χαρακτήρα "ούτως ώστε" (so that) να ασκούν στην πράξη τη συγκεκριμένη ηγετική συμπεριφορά, ούτως ώστε να επιτυγχάνουν τα συγκεκριμένα επιθυμητά αποτελέσματα. Αν λοιπόν αυτή η σύνδεση της ηγεσίας με τα 91

92 αποτελέσματα δεν είναι όσο γίνεται σαφής, δηλαδή απουσιάζει το «ούτως ώστε», τότε είναι φυσικό να τίθεται το ερώτημα «ε, και» (so what). Δηλαδή, γιατί χρειάζεται η ηγεσία; Πέραν αυτού, η ανάπτυξη και η άσκηση της ηγεσίας στις επιχειρήσεις πρέπει να σχεδιάζεται και να εφαρμόζεται με τη λογική του «είναι απαραίτητο να γίνει για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων αποτελεσμάτων», και όχι με τη λογική της μόδας ή του «καλό είναι να γίνει». Μπορούμε, δηλαδή, να κατανοήσουμε καλύτερα την ηγεσία αν τη θεωρήσουμε, την αναλύσουμε και τη συνθέσουμε ως ένα ανοικτό σύστημα, το οποίο έχει «εισροές» (inputs), διεργασία (process) και εκροές (outputs), και ασφαλώς υπάρχει σε ένα «περιβάλλον» (Σχήμα 29). Οι «εκροές» της ηγεσίας είναι τα επιθυμητά αποτελέσματα που πρέπει να επιτυγχάνει ο ηγέτης. Η «διεργασία» (process) του συστήματος είναι η ηγετική συμπεριφορά, το περιεχόμενο αυτής, δηλαδή οι ενέργειες, οι λειτουργίες και οι ρόλοι που τη συνιστούν και ο χαρακτήρας αυτής, δηλαδή, το στυλ και τα χαρακτηριστικά της. Οι «εισροές» του συστήματος είναι όλα τα στοιχεία που πρέπει να διαθέτει ένα στέλεχος ούτως ώστε να μπορεί να ασκεί αποτελεσματική ηγεσία, ούτως ώστε να επιτυγχάνει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Τέτοια στοιχεία είναι οι ικανότητες, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, οι αξίες, τα πιστεύω, οι ιδέες που πρέπει να διαθέτει το στέλεχος ηγέτης. Τέλος, το περιβάλλον του συστήματος περιλαμβάνει το πλαίσιο (context) μέσα στο οποίο ασκείται η ηγεσία. Βασικά στοιχεία του πλαισίου αυτού είναι η φύση του έργου που ο ηγέτης έχει να υλοποιήσει, τα χαρακτηριστικά των ατόμων στα οποία θα ηγηθεί και τα χαρακτηριστικά του οργανισμού μέσα στον οποίο ασκείται η ηγεσία, όπως η κουλτούρα, το κλίμα, τα συστήματα διοίκησης, οι δομές, οι στρατηγικές κ.λπ. Επίσης σημαντικά τέτοια στοιχεία είναι αυτά του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Θεωρώντας την ηγεσία ως ένα σύστημα, γίνεται, λοιπόν, κατανοητό ότι υπάρχουν στενές σχέσεις μεταξύ «εισροών», «διεργασιών» και «εκροών», καθώς και μεταξύ όλων αυτών και του περιβάλλοντος. Με βάση αυτή τη συστημική λογική, πιστεύω ότι τα θεμελιώδη και πρακτικά ζητήματα ερωτήματα της ηγεσίας που πρέπει να απαντηθούν και να κατανοηθούν σε διαδοχική σειρά, είναι τα ακόλουθα: Τι πρέπει να επιτυγχάνει ο ηγέτης, δηλαδή ποια είναι τα επιθυμητά αποτελέσματα της ηγεσίας σε επίπεδο στελέχους και της επιχείρησης συνολικά, ούτως ώστε να εξασφαλίζεται η διαρκής επιτυχία της στο εκάστοτε περιβάλλον; Τι πρέπει να κάνει και πώς ο ηγέτης, ή ποιο πρέπει να είναι το περιεχόμενο (ενέργειες, λειτουργίες, ρόλοι) και ποιος ο χαρακτήρας της ηγετικής συμπεριφοράς (στυλ), ούτως ώστε να επιτυγχάνονται τα επιθυμητά αποτελέσματα στο εκάστοτε περιβάλλον; Τι πρέπει να είναι και να διαθέτει (χαρακτηριστικά, ικανότητες κ.λπ.) ο ηγέτης, ούτως ώστε να μπορεί να αναπτύξει αποτελεσματικά στην πράξη την ηγετική συμπεριφορά, ούτως ώστε να επιτυγχάνει τα επιθυμητά αποτελέσματα στο εκάστοτε περιβάλλον; Πώς μπορούν να αναπτυχθούν οι ηγετικές ικανότητες και τα ηγετικά χαρακτηριστικά 92

93 ενός ατόμου - στελέχους και η αποτελεσματική ηγεσία σε μια επιχείρηση; Στις επόμενες σελίδες, θα προσπαθήσω να παρουσιάσω ένα πλαίσιο, χωρίς βέβαια συνταγές, το οποίο θα μπορούσε να βοηθήσει τα στελέχη ως άτομα και τις επιχειρήσεις ως ολότητες να προσεγγίσουν, για τη συγκεκριμένη δική τους περίπτωση, με πρακτικό και αποτελεσματικό τρόπο τις πλέον σωστές απαντήσεις στα προηγούμενα ερωτήματα. Πριν από αυτό, είναι απαραίτητο εδώ να κάνω μερικές χρήσιμες διευκρινίσεις παρατηρήσεις σχετικά με αυτά τα ερωτήματα. Πρώτον, η σειρά με την οποία τα έχω θέσει είναι η λογική σωστή σειρά με την οποία θα πρέπει να τίθενται και να απαντώνται. Διότι τα επιθυμητά αποτελέσματα πρέπει να προσδιορίζουν το περιεχόμενο και το χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς, και η ηγετική συμπεριφορά να προσδιορίζει τις ηγετικές ικανότητες και τα ηγετικά χαρακτηριστικά, και αυτά, με τη σειρά τους, τους τρόπους ανάπτυξης τους. Δεύτερον, η ηγεσία ως σύστημα δεν υπάρχει σε κενό (in vacuum), αλλά μέσα σε ένα συγκεκριμένο περιβάλλον, το οποίο την προσδιορίζει και προσδιορίζεται από αυτή. Αυτό σημαίνει ότι οι απαντήσεις στα προηγούμενα ερωτήματα μπορεί και να μην είναι ακριβώς οι ίδιες για τις διαφορετικές περιπτώσεις, δηλαδή επιχειρήσεων, οργανωτικών μονάδων, ιεραρχικών επιπέδων και στοιχείων του εξωεπιχειρησιακού περιβάλλοντος. Σύνοψη Ηγεσία είναι η άσκηση επιρροής ενός ατόμου (leader) πάνω σε άλλα άτομα (followers), έτσι ώστε αυτά εθελοντικά και πρόθυμα να το ακολουθούν και να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για να υλοποιούν στόχους, για την πρόοδο και για ένα καλύτερο μέλλον. Η ηγεσία και το μάνατζμεντ είναι συμπληρωματικές και αλληλεπηρεαζόμενες λειτουργίες. Η πρώτη αφορά την κινητοποίηση και την κατεύθυνση των ανθρώπων για τη δημιουργία ενός καλύτερου μέλλοντος, ενώ η δεύτερη αφορά την αποτελεσματική διαχείριση των πόρων (προγραμματισμός, οργάνωση, έλεγχος) για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων. Τα αποτελεσματικά στελέχη ασκούν ταυτόχρονα μάνατζμεντ και ηγεσία. Στο βιβλίο αυτό, η έννοια του ηγέτη περιλαμβάνει και την έννοια του μάνατζερ. Μπορούμε να κατανοήσουμε πλήρως την έννοια της ηγεσίας αν απαντήσουμε τέσσερα θεμελιώδη ερωτήματα: o Τι πρέπει να επιτυγχάνει ο ηγέτης, ποιος είναι ο λόγος ύπαρξης της ηγεσίας; o Τι πρέπει να κάνει ο ηγέτης και πώς, ούτως ώστε να επιτυγχάνει αυτά που πρέπει, ή διαφορετικά, σε τι συνίσταται το περιεχόμενο και ο χαρακτήρας της αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς; o Τι πρέπει να διαθέτει ο ηγέτης, ούτως ώστε να μπορεί να ασκεί αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά και να επιτυγχάνει αυτά που πρέπει; o Πώς αναπτύσσονται οι ηγετικές ικανότητες, τα ηγετικά χαρακτηριστικά και η ηγεσία στην πράξη; 93

94 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11 ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΙ Ο ΗΓΕΤΗΣ Το πώς επιτυγχάνει κανείς βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα αποτελέσματα είναι σημαντικό. Ο «τρόπος», όμως, από μόνος του δεν έχει καμιά αξία χωρίς αποτελέσματα. Η ηγετική συμπεριφορά ως περιεχόμενο και ως χαρακτήρας δεν έχει καμιά αξία αν δεν οδηγεί στην επίτευξη αποτελεσμάτων. «Αποτελεσματική ηγεσία = ηγετική συμπεριφορά Χ αποτελέσματα». Η αποτελεσματική ηγεσία, λοιπόν, είναι γινόμενο και όχι άθροισμα της ηγετικής συμπεριφοράς (περιεχόμενο - χαρακτήρας) και των αποτελεσμάτων. Έτσι, αν ένας από τους δύο συντελεστές είναι μηδέν, τότε το γινόμενο είναι μηδέν. Ισορροπημένα αποτελέσματα για όλες τις ομάδες ενδιαφερομένων. Η πρώτη βασική αρχή αφορά το περιεχόμενο των αποτελεσμάτων. Τα αποτελέσματα του κάθε ηγέτη πρέπει να ικανοποιούν τις ανάγκες των μετόχων, των εργαζομένων, των πελατών αλλά και της κοινωνίας ευρύτερα. Η ικανοποίηση αυτών των αναγκών απαιτεί τη δημιουργία αξίας από την επιχείρηση και την ανταγωνιστικότητα αυτής που, με τη σειρά τους, απαιτούν έναν «οργανισμό» ικανό γι αυτά. Άρα λοιπόν, ο ηγέτης έχει να επιτυγχάνει πέντε κατηγορίες αποτελεσμάτων, δηλαδή αποτελέσματα που αφορούν τους πελάτες, τους εργαζομένους, τους μετόχους, την κοινωνία και τον οργανισμό (Σχήμα 30). Αποτελέσματα για τους εργαζομένους. Τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτυγχάνει ο προϊστάμενοςηγέτης ως προς τους ανθρώπους αφορούν τη διαρκή εξασφάλιση του «μπορώ» και του «θέλω» αυτών που απαιτούνται για την επίτευξη υψηλών επιδόσεων. Πρώτον, ο ηγέτης έχει την ευθύνη της εξασφάλισης του κατάλληλου ποσοτικά αριθμού εργαζομένων στην οργανωτική του μονάδα και ταυτόχρονα την ευθύνη της εξασφάλισης των κατάλληλων ικανοτήτων και της συνεχούς ανάπτυξης αυτών. Δεύτερον, πρέπει να εξασφαλίσει τις κατάλληλες στάσεις και συμπεριφορές των εργαζομένων. Αποτελέσματα για πελάτες. Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να επιβιώσει και να επιτύχει χωρίς ικανοποιημένους και πιστούς (loyal) πελάτες.. Η υψηλή ικανοποίηση και η υψηλή ποιότητα εξυπηρέτησης των πελατών (εξωτερικών και εσωτερικών) είναι αποτελέσματα που πρέπει να επιτυγχάνει ο κάθε προϊστάμενος-ηγέτης. Αποτελέσματα για τους μετόχους. Τα αποτελέσματα που οι μέτοχοι προσδοκούν από την επιχείρηση και, κατά συνέπεια, από τα στελέχη είναι η συνεχής βελτίωση της κερδοφορίας, η αύξηση των εσόδων και η μείωση δαπανών, η αύξηση της οικονομικής αξίας της επιχείρησης και βεβαίως η διαφάνεια και το αποτελεσματικό μάνατζμεντ σε αυτή. Αποτελέσματα για την κοινωνία. Μια επιχείρηση, ως σημαντικός κοινωνικός θεσμός, έχει χρέος να συνεισφέρει στην ανάπτυξη της κοινωνίας μέσα στην οποία λειτουργεί, στη συνοχή της, στην ευημερία και στην πρόοδο της. Τούτη η συμβολή της επιχείρησης εκφράζεται με τον όρο κοινωνική ευθύνη και συνίσταται σε συγκεκριμένα αποτελέσματα ή συνεισφορές της επιχείρησης 94

95 προς την ευρύτερη κοινωνία, που συνήθως αφορούν την κοινωνική πρόνοια, το φυσικό περιβάλλον, την παιδεία, την υγεία, τις υποδομές, την έρευνα και τον πολιτισμό. Αποτελέσματα για τον «οργανισμό. Τα ηγετικά στελέχη όλων των ιεραρχικών επιπέδων έχουν, λίγο ή πολύ, την ευθύνη να δημιουργούν όλα εκείνα τα στοιχεία που αφορούν το «είναι», το «ποιόν» και το «γίγνεσθαι» του οργανισμού, και να προσδιορίζουν τη δυνατότητα του να δημιουργεί αξία.. Ο ηγέτης στηρίζει και προσδιορίζει τα επιθυμητά αποτελέσματα με βάση την αρχή της ισορροπίας σε ό,τι αφορά την ικανοποίηση των αναγκών των διαφόρων ομάδων ενδιαφερόμενων - συμφερόντων. Βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. Ο ηγέτης επιτυγχάνει αποτελέσματα που διαρκούν. Αυτό το επιτυγχάνει επενδύοντας και χτίζοντας τον οργανισμό (επιχείρηση) του μέλλοντος καθώς και αναπτύσσοντας διαδόχους. Αποτελέσματα επιμέρους και συνολικά. Ο προϊστάμενος-ηγέτης συνήθως έχει την ευθύνη της οργανωτικής μονάδας μιας ευρύτερης επιχείρησης. Γι αυτό, τα αποτελέσματα της οργανωτικής του μονάδας πρέπει να συμβάλλουν στα συνολικά αποτελέσματα της επιχείρησης με τέτοιο τρόπο ώστε το «όλον» να είναι μεγαλύτερο από τα «μέρη» που το αποτελούν. Σύνοψη Ο ηγέτης δημιουργεί και συνεχώς αναπτύσσει έναν αποτελεσματικό οργανισμό, ικανό να δημιουργεί αξία μέσω της οποίας επιτυγχάνεται διαρκώς η ικανοποίηση αναγκών όλων των ομάδων ενδιαφερομένων, όπως οι πελάτες, και οι εργαζόμενοι, οι μέτοχοι, η κοινωνία κ.ά. Ο ηγέτης επιτυγχάνει βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, δηλαδή «κερδίζει το σήμερα» και ταυτόχρονα αναπτύσσει τον οργανισμό, δηλαδή «χτίζει το μέλλον». Ο ηγέτης κάνει τους συνεργάτες του «να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα», δηλαδή εξασφαλίζει τις κατάλληλες στάσεις και συμπεριφορές, κερδίζει την εμπιστοσύνη, τη δέσμευση και τη διάθεση για τις υψηλότερες δυνατές επιδόσεις. 95

96 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Η επίτευξη των προηγούμενων αποτελεσμάτων από τον ηγέτη απαιτεί την άσκηση αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς στην πράξη. Η αποτελεσματικότητα της ηγετικής συμπεριφοράς προσδιορίζεται από δύο βασικές συνιστώσες (Σχήμα 31). Πρώτον, από το περιεχόμενο της, δηλαδή το τι κάνει ο ηγέτης. Δεύτερον, και εξίσου σημαντικό με το περιεχόμενο της ηγετικής συμπεριφοράς, είναι ο χαρακτήρας της. που παρουσιάζονται στον Πίνακα 7. Σχετικά με αυτές, οι συγγραφείς ανάπτυξαν εκπαιδευτικά προγράμματα και διαγνωστικά εργαλεία, τα οποία γνώρισαν και γνωρίζουν ακόμη μεγάλη επιτυχία. Η πιο αξιόλογη προσπάθεια προσέγγισης και κωδικοποίησης της ηγετικής συμπεριφοράς είναι του Quinn, καθηγητή στο Πανεπιστήμιο του Michigan, που στηρίζεται στο θεωρητικό υπόβαθρο των ανταγωνιστικών αξιών και υποστηρίζει ότι στις επιχειρήσεις, όπως και στην ίδια τη ζωή, συνυπάρχουν διλήμματα, παράδοξα και αντιφατικότητες. Η ύπαρξη αυτών προφανώς αυξάνουν την πολυπλοκότητα των καταστάσεων και κάνουν την ηγετική συμπεριφορά πολυσύνθετη. Ο χαρακτήρας της ηγετικής συμπεριφοράς συνίσταται στους τρόπους με τους οποίους ασκούνται οι ρόλοι και οι λειτουργίες Ηγετικοί ρόλοι: Τι πρέπει να κάνει ο ηγέτης Αρκετοί θεωρητικοί και εταιρείες συμβούλων, την τελευταία δεκαετία, έχουν προσπαθήσει να «κωδικοποιήσουν» την ηγετική συμπεριφορά προκειμένου να δώσουν ένα πρακτικό πλαίσιο στα στελέχη και προτείνουν ως «συνταγή επιτυχίας» τις δέκα ηγετικές ενέργειες 96

97 Με βάση τη λογική του μοντέλου αυτού, τα στελέχη, προκειμένου να αντιμετωπίσουν με επιτυχία παράδοξα, αντιφατικά και πολύπλοκα φαινόμενα, ασκούν ένα «ρεπερτόριο» ρόλων για να ικανοποιηθούν αντιφατικές ανάγκες των πελατών. Η λογική του μοντέλου συνίσταται στο ότι η ηγετική συμπεριφορά, από τη μία, πρέπει να είναι προσανατολισμένη προς την «ευελιξία» - αλλαγή ή την σταθερότητα - έλεγχο και, από την άλλη προς την εσωτερική εστίαση (εσωστρεφής) ή την εξωτερική εστίαση (εξωστρεφής). Με βάση αυτές τις δύο διαστάσεις, ο Quinn προτείνει και περιγράφει δώδεκα ηγετικούς ρόλους (Σχήμα 32), τους οποίους πρέπει να ασκεί ο προϊστάμενος-ηγέτης. Το μοντέλο που προτείνει ο Quinn (Σχήμα 32) είναι μάλλον δυσνόητο σε ό,τι αφορά την πρακτική του εφαρμογή. Γι αυτό, αξιοποιώντας τη λογική των ανταγωνιστικών αξιών και τη σύγχρονη βιβλιογραφία διαμόρφωσα ένα αναθεωρημένο μοντέλο, το οποίο στηρίζεται στη λογική του προσδιορισμού του περιεχομένου της ηγετικής συμπεριφοράς με δύο διαστάσεις. Η πρώτη διάσταση, με βάση την οποία μπορούμε να προσδιορίσουμε την ηγετική συμπεριφορά και τους ρόλους του ηγέτη, αφορά τα αποτελέσματα, δηλαδή το τι ο ηγέτης πρέπει να επιτυγχάνει.. Ο κάθε προϊστάμενος-ηγέτης στο χώρο του έχει την ευθύνη να εξασφαλίζει σε συνεχή -καθημερινή βάση την αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων, την παραγωγικότητα, την αποδοτικότητα, την κερδοφορία, την ποιότητα, την εξυπηρέτηση των πελατών, την ικανοποίηση των εργαζομένων συνεργατών του και όλων των άλλων ομάδων ενδιαφερομένων που άμεσα ή έμμεσα συνδέονται με την οργανωτική του μονάδα. Ταυτόχρονα πρέπει να «κτίζει το μέλλον». ώστε ο οργανισμός να συνεχίζει με επιτυχία. Η ηγετική συμπεριφορά ενός στελέχους μπορεί και πρέπει να είναι προσανατολισμένη προς τα «μακροπρόθεσμα αποτελέσματα το μέλλον» και προς «βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα το παρόν Η δεύτερη διάσταση προκύπτει από αρκετά θεωρητικά μοντέλα της ηγετικής συμπεριφοράς, τα οποία διακρίνουν δύο βασικούς «πόλους». Από τη μία, ορίζουν τη συμπεριφορά του ηγέτη που είναι «προσανατολισμένη προς τους ανθρώπους» και, από την άλλη, αυτή που είναι «προσανατολισμένη προς τα συστήματα». Αν συνδυάσουμε τώρα αυτές τις δύο διαστάσεις της ηγετικής συμπεριφοράς, μπορούμε να διαμορφώσουμε το μοντέλο που παρουσιάζεται στο (Σχήμα 33) και για κάθε ένα τεταρτημόριο να ορίσουμε ηγετικούς ρόλους. Η ηγετική συμπεριφορά συνίσταται στους ρόλους που ακολουθούν. Ενεργοποίηση - παρακίνηση συνεργατών. Η απόδοση του κάθε εργαζομένου εξαρτάται από τη διάθεση του να καταβάλλει προσπάθειες για να αποδώσει. Ο προϊστάμενος-ηγέτης ανεξαρτήτως 97

98 ιεραρχικού επιπέδου, πρέπει να εξασφαλίζει αυτή τη διάθεση μέσω της παρακίνησης ενεργοποίησης των ανθρώπων του. Υποστήριξη συνεργατών. Η απόδοση των εργαζομένων εξασφαλίζεται από τον ηγέτη και μέσω της σωστής ανάθεσης καθηκόντων, της πλήρους κατανόησης του τι και πώς πρέπει να επιτευχθεί, της αποτελεσματικής καθοδήγησης, της ενθάρρυνσης, της εμψύχωσης, της πληροφόρησης ενημέρωσης των συνεργατών του, της άρσης των περιορισμών και των εμποδίων στις προσπάθειες τους για απόδοση, την εξασφάλιση της ελευθερίας πρωτοβουλιών που απαιτείται. Ανάπτυξη ομάδας και συνεργασίας. Οι επιδόσεις και τα αποτελέσματα μιας μικρότερης ή μεγαλύτερης οργανωτικής μονάδας εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το βαθμό στον οποίο οι άνθρωποί της αισθάνονται και λειτουργούν σαν μια ώριμη και αποτελεσματική ομάδα. Η ομάδα χτίζεται από τον ηγέτη της. Και για να χτιστεί, πρέπει να γίνουν συγκεκριμένες ενέργειες και απαιτείται να διατηρεί σε συνεχή βάση το ομαδικό πνεύμα και την αποτεεσματική λειτουργία της. Υλοποίηση έργου (execution). Σε καθημερινή βάση, το κάθε στέλεχος κάνει ενέργειες που αφορούν άμεσα την υλοποίηση έργου ή εργασιών. Διοίκηση συντονισμού. Η κάθε οργανωτική μονάδα αποτελεί ένα οργανικό μέρος μιας ευρύτερης ολότητας και, κατά συνέπεια, απαιτείται να ολοκληρώνεται αρμονικά στα πλαίσια αυτής. Ο ηγέτης αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ των διαφόρων ιεραρχικών επιπέδων και οργανωτικών μονάδων της επιχείρησης. Συγχρονίζει και συντονίζει τις λειτουργίες και το έργο της μονάδας του με τα αντίστοιχα των άλλων μονάδων. Διοίκηση εξυπηρέτησης πελατών. Η εξασφάλιση ποιοτικής εξυπηρέτησης και ικανοποίησης των πελατών αποτελεί βασικό ρόλο όλων των στελεχών. Αυτό σημαίνει ότι ο προϊστάμενος ηγέτης πρέπει να σκέφτεται και να δρα έχοντας τον πελάτη στο μυαλό και κάνοντας τις απαιτούμενες ενέργειες, όπως συνεχή κατανόηση των αναγκών των πελατών, παρακολούθηση και συνεχή βελτίωση της εξυπηρέτησης και της ικανοποίησης τους, επικοινωνία επαφή και ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης και συνεργασίας με τους πελάτες. Ανάπτυξη συνεργατών. Η διαρκής επιτυχία της κάθε επιχείρησης απαιτεί να υπάρχουν ανά πάσα στιγμή οι κατάλληλοι σωστοί άνθρωποι σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Η κληρονομιά που αφήνει ένας ηγέτης για ένα καλύτερο μέλλον είναι οι άνθρωποι που φτιάχνει για να συνεχίσουν μετά από αυτόν. Αυτό είναι αλήθεια, αν λάβουμε υπόψη μας τα αποτελέσματα των ερευνών που δείχνουν ότι τα διοικητικά στελέχη όλων των ιεραρχικών επιπέδων στις διαρκώς επιτυχημένες επιχειρήσεις προέρχονται «εκ των έσω» (home grown management). Προσωπική ανάπτυξη. Η εξέλιξη ανάπτυξη μιας επιχείρησης στο μέλλον εξαρτάται σημαντικά από την εξέλιξη ανάπτυξη των ηγετικών τους στελεχών, αφού κάθε χρόνο ελάχιστα από αυτά αποχωρούν Πέραν της συνεχούς ανάπτυξης των γνώσεων και των ικανοτήτων του ηγέτη, θεωρώ επίσης σημαντικά στοιχεία τη σωματική και ψυχολογική υγεία καθώς και την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (work life balance). 98

99 Ανάπτυξη κουλτούρας. Κύριος διαμορφωτής της κουλτούρας νοοτροπίας των ανθρώπων είναι ή καλύτερα πρέπει να είναι ο ηγέτης. Η συμπεριφορά και το παράδειγμα του ηγέτη, το πού δίνει την προσοχή του, το τι αξιολογεί και ελέγχει συστηματικά, το τι ανταμείβει και «τιμωρεί», αποτελούν μόνο λίγους από τους πολλούς τρόπους, Διοίκηση στρατηγικής - Όραμα. Η στρατηγική της επιχείρησης ή μιας οργανωτικής μονάδας διαμορφώνεται από τα στελέχη. Τα στελέχη διαμορφώνουν τη στρατηγική της, δεσμεύουν πόρους, επιλέγουν αγορές, προϊόντα ή υπηρεσίες και επιχειρηματικές δραστηριότητες, χτίζουν εταιρικές ικανότητες και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Πέραν της στρατηγικής, η επιτυχής πορεία της επιχείρησης ή της οργανικής μονάδας στο μέλλον προϋποθέτει ένα όραμα το οποίο αποτελεί πυξίδα για την πορεία, πηγή έμπνευσης για τους ανθρώπους και πλαίσιο αναφοράς για τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές. Διοίκηση καινοτομιών και συνεχούς βελτίωσης. Η ικανότητα της επιχείρησης να κάνει συνεχώς στρατηγικές και καινοτομίες, όχι μόνο σε προϊόντα ή τεχνολογίες αλλά και σε μεθόδους, σε συστήματα, σε διαδικασίες και σε οτιδήποτε άλλο λιγότερο ή περισσότερο σημαντικό, αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και εξασφαλίζει την πρωτοπορία. Ο ηγέτης έχει την ευθύνη, μέσω συγκεκριμένων ενεργειών, να δημιουργεί και να ενισχύει συνεχώς αυτή την ικανότητα στην οργανωτική του μονάδα. Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών-υποστηρικτών και φήμης». Τα δίκτυα συνεργασιών μεταξύ επιχειρήσεων και οργανισμών αποτελούν μια αναγκαιότητα της σύγχρονης εποχής για να εξασφαλιστούν συνέργειες, ευελιξία και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Τα ηγετικά στελέχη έχουν την ευθύνη της δημιουργίας, ανάπτυξης και διαχείρισης αυτών των σχέσεων είτε μέσω τυπικών νομίμων διαδικασιών και μεθόδων συναλλαγής και συνεργασίας, είτε μέσω άτυπων. Η ηγετική συμπεριφορά αναμφισβήτητα αποτελεί μια ολότητα, μια «κοινωνική πραγματικότητα», και ως τέτοια είναι πολυσύνθετη και πολυδιάστατη. Συνεπώς, η ανάλυση και η κωδικοποίησή της σε επιμέρους ρόλους συνεπάγεται αφαίρεση ή και απλουστεύσεις. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να επισημανθεί ότι το εννοιολογικό πλαίσιο ή μοντέλο, για την περιγραφή του περιεχομένου της ηγετικής συμπεριφοράς που προτείνω, πρέπει να χρησιμοποιείται «ενδεχομενικά ή κατά περίπτωση». Ακόμη και το μείγμα των ρόλων αποτελεί επιλογή του κάθε στελέχους κρίνοντας τα δεδομένα που συνθέτουν την εκάστοτε περίπτωση. Τέλος, είναι χρήσιμο να επισημάνω την έννοια της «συν-ηγεσίας» ή της «κατανεμημένης ηγεσίας», η οποία παρατηρείται κυρίως στις «ανώτατες διοικήσεις». Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι το κάθε στέλεχος της ομάδας διοίκησης ασκεί έναν αριθμό από τους ηγετικούς ρόλους, αλλά όλα τα μέλη της ομάδας ασκούν αρμονικά και συμπληρωματικά το σύνολο των ηγετικών ρόλων που απαιτούνται. Ηγετικές λειτουργίες-κλειδιά: Επικοινωνία και λήψη αποφάσεων Η άσκηση των ηγετικών ρόλων απαιτεί, εκτός των άλλων, δύο καθημερινές λειτουργίες του στελέχους. Αυτές είναι η επικοινωνία και η λήψη αποφάσεων. Αυτές τις λειτουργίες τις ονομάζω εργαλεία, διότι είναι απαραίτητες και συμβάλλουν ουσιαστικά στην άσκηση όλων των ηγετικών ρόλων. Με την επικοινωνία, ο ηγέτης εμπνέει και παρακινεί τους συνεργάτες του, τους περνά το όραμα, τους καθοδηγεί, τους ενθαρρύνει, τους υποστηρίζει, τους διαμορφώνει την κουλτούρα, τους αναπτύσσει. Το ίδιο συμβαίνει και με τη λήψη αποφάσεων. Καθημερινά, τα στελέχη χρειάζεται να 99

100 παίρνουν αρκετές μικρές ή μεγάλες αποφάσεις προκειμένου να ασκήσουν όλους τους ρόλους τους. Η αναφορά που κάνω σε αυτές τις δύο βασικές ηγετικές λειτουργίες είναι, πρώτον, για να προσεγγίσω περισσότερο πρακτικά την ηγετική συμπεριφορά και, δεύτερον, για να τονίσω ότι οι ικανότητες επικοινωνίας και λήψης δημιουργικών αποφάσεων είναι θεμελιώδεις για την άσκηση της ηγεσίας. Ο χαρακτήρας της αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς Εντυπωσιάζεται κανείς από τις επαγγελματικές και διοικητικές ικανότητες στελεχών, την πλήρη κατανόηση και την ικανότητα άσκησης των ηγετικών ρόλων τους που έχουμε περιγράψει καθώς και από τις καλές τους προθέσεις. Ταυτόχρονα, όμως, εντυπωσιάζεται από την ακαταλληλότητα του ηγετικού τους στυλ ή καλύτερα του χαρακτήρα της ηγετικής τους συμπεριφοράς.. Στη συνέχεια, θα αναπτυχθεί ένα πλαίσιο εννοιών και αρχών, το οποίο θα μπορεί να χρησιμοποιηθεί πρακτικά ως οδηγός για τη διάγνωση και τη βελτίωση του χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς του στελέχους. Κρίσιμα χαρακτηριστικά της ηγετικής συμπεριφοράς Η ηγεσία είναι ζήτημα χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς και όχι χαρακτήρα του ηγέτη. Ο χαρακτήρας της ηγετικής συμπεριφοράς του προϊσταμένου-ηγέτη είναι καθοριστικός για την αποτελεσματικότητα της, δηλαδή στο να «κερδίζει» το μυαλό, την ψυχή και την καρδιά των ανθρώπων. Όλα αυτά δεν προκύπτουν μόνον από τους ηγετικούς ρόλους που ασκεί ο προϊστάμενος-ηγέτης, δηλαδή το τι κάνει, αλλά και από το χαρακτήρα της συμπεριφοράς του, δηλαδή το πώς το κάνει. Για την ηγετική συμπεριφορά, λοιπόν, η οποία απευθύνεται σε μεγάλο βαθμό στο συναίσθημα, στην καρδιά και στην ψυχή των ανθρώπων, ο χαρακτήρας της, το στυλ ή ο τρόπος με τον οποίο λαμβάνει χώρα είναι καθοριστικός. Το αποτέλεσμα της ηγετικής συμπεριφοράς είναι το γινόμενο και όχι το άθροισμα των ηγετικών ρόλων και του χαρακτήρα της. Αποτελεσματικότητα ηγετικής συμπεριφοράς = ηγετικοί ρόλοι Χ χαρακτήρας ηγετικής συμπεριφοράς. Μέχρι τώρα έχουν αναπτυχθεί αρκετά σοβαρές θεωρίες που προσπαθούν να περιγράψουν τα ηγετικά στυλ και την καταλληλότητα αυτών. Ποιο είναι το καταλληλότερο ηγετικό στυλ μεταξύ αυταρχικού, δημοκρατικού κ.λπ., είναι ιδιαίτερα χρήσιμο. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ Κατάλληλο στυλ ανάλογα με την περίπτωση Ευαισθησία - ενδιαφέρον για τους ανθρώπους Αυστηρότητα Ακεραιότητα Ταπεινότητα Το κατάλληλο ηγετικό στυλ Η ηγετική συμπεριφορά ενός προϊσταμένου μπορεί να χαρακτηριστεί ως αυταρχική ή ως δημοκρατική συμμετοχική. Δεν υπάρχουν μόνον αυτά τα δύο εναλλακτικά στυλ αλλά περισσότερα. Οι Tannembaum και Schmidt προτείνουν ένα εννοιολογικό πλαίσιο (Σχήμα 35), το οποίο ορίζεται από δύο άκρα. Στο ένα αριστερό άκρο του «συνεχούς», ο προϊστάμενος-ηγέτης ασκεί πλήρως τη δύναμη εξουσία του στους συνεργάτες του. Πρόκειται ουσιαστικά για ένα απολύτως αυταρχικό στυλ ηγεσίας. Στο άλλο άκρο του «συνεχούς» βρίσκεται το απολύτως εξουσιοδοτικό στυλ. Ο 100

101 προϊστάμενος μεταβιβάζει ουσιαστικά όλη του την εξουσία στους συνεργάτες του και τους επιτρέπει πλήρη ελευθερία σκέψης και δράσης. Μεταξύ αυτών, οι συγγραφείς περιγράφουν τα παρακάτω αντιπροσωπευτικά στυλ ηγεσίας που συνήθως συναντάμε στην πράξη: ΔΙΑΤΑΣΣΕΙ: Ο ηγέτης λαμβάνει την απόφαση και την ανακοινώνει στους υφισταμένους για εκτέλεση. ΠΕΙΘΕΙ: Ο ηγέτης, αφού αποφασίσει, προσπαθεί να «περάσει» με πειθώ την απόφαση του στους υφισταμένους. ΣΥΖΗΤΑ: Παρουσιάζει τις αποφάσεις, προκαλεί ερωτήσεις των υφισταμένων και συζητά εμπόδια ή τρόπους υλοποίησης. ΔΟΚΙΜΑΖΕΙ: Παρουσιάζει δοκιμαστικές αποφάσεις, τις οποίες μετά από συζήτηση με τους υφισταμένους μπορεί να τις αλλάξει. ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΕΤΑΙ: Αποφασίζει, αφού πρώτα παρουσιάσει το πρόβλημα και συγκεντρώσει τις απόψεις και γνώμες των υφισταμένων, τις οποίες λαμβάνει σοβαρά υπόψη. ΖΗΤΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ: Θέτει όρια και ζητά από τους υφισταμένους να συναποφασίσουν. ΕΞΟΥΣΙΟΔΟΤΕΙ: Επιτρέπει στους υφισταμένους να ενεργήσουν όπως αυτοί νομίζουν, στα πλαίσια που τίθενται από τους ανωτέρους του ή την οργάνωση. Αν η έννοια και η πρακτική διάσταση των προηγούμενων στυλ ηγεσίας είναι σαφής, τότε τα πιο χρήσιμα πρακτικά ερωτήματα που τίθενται είναι: «Ποιο στυλ ηγεσίας είναι το πλέον κατάλληλο - αποτελεσματικό». Η καταλληλότητα του κάθε στυλ εξαρτάται από την περίπτωση που χρησιμοποιείται. Δηλαδή, πρέπει να έχουμε σαφή εικόνα σε ποια συγκεκριμένα στοιχεία της περίπτωσης που ασκείται ηγεσία θα πρέπει να ταιριάζουμε προσαρμόζουμε το στυλ ηγεσίας, ώστε να είναι αποτελεσματική η ηγετική μας συμπεριφορά. Διαφορετικά, με ποια κριτήρια πρέπει να επιλέξουμε το στυλ ηγεσίας για κάθε 101

102 περίπτωση; Χρησιμοποιώντας τις θεωρίες και τη λογική, μπορούμε να ορίσουμε και να κατανοήσουμε τα ακόλουθα κριτήρια. Πρώτον, το στυλ ηγεσίας, για να είναι αποτελεσματικό, πρέπει να είναι ταιριαστό με το περιβάλλον στα πλαίσια του οποίου ασκείται. Δεύτερον, το στυλ ηγεσίας πρέπει να είναι ταιριαστό με το έργο που έχει να υλοποιήσει ο ηγέτης με τους ανθρώπους του. Βασικά στοιχεία χαρακτηριστικά του έργου, που θα πρέπει να λαμβάνονται ως κριτήρια επιλογής του στυλ ηγεσίας, είναι: Το επείγον του έργου: Είναι φανερό ότι όταν το έργο είναι επείγον, δεν υπάρχουν περιθώρια διαδικασιών συμμετοχής και δημοκρατικής συλλογικής απόφασης. Η εμπιστευτικότητα του έργου: Όταν το έργο είναι εμπιστευτικό, περιορίζει τα περιθώρια συμμετοχής σε περισσότερους ανθρώπους, για τους ευνόητους λόγους. Η πιθανότητα και οι συνέπειες των λαθών: Όταν υπάρχουν πιθανότητες να γίνουν λάθη, των οποίων οι αρνητικές συνέπειες μπορεί να είναι ιδιαίτερα σημαντικές, τότε ο προϊστάμενοςηγέτης πρέπει να επιλέξει περισσότερο συμμετοχικά στυλ, με την έννοια ότι πριν αποφασίσει θα πρέπει να συμβουλευθεί, να ακούσει όσο γίνεται περισσότερες γνώμες. Η σαφήνεια του έργου ή του προβλήματος: Όταν το έργο ή το πρόβλημα είναι σαφώς ορισμένο, δηλαδή είναι συγκεκριμένο το τι, πώς και πότε πρέπει να γίνει, τότε μπορούν να εφαρμοστούν λιγότερο συμμετοχικά στυλ, ενώ αντίθετα, όταν το έργο και τα αποτελέσματα του δεν είναι δυνατόν να προσδιοριστούν «εκ των προτέρων» (π.χ. ερευνητικό έργο), τότε δεν είναι εύκολο να εφαρμοστούν αυταρχικά στυλ. Η πιθανότητα συγκρούσεων: Αν ένα ζήτημα ή απόφαση πρόκειται να δημιουργήσει συγκρούσεις μεταξύ των συνεργατών (π.χ. πρόγραμμα αδειών το καλοκαίρι), τότε είναι φανερό ότι δεν μπορεί το στυλ να είναι συμμετοχικό. Η κρισιμότητα της αποδοχής της απόφασης από τους συνεργάτες: Όταν για την αποτελεσματική υλοποίηση μιας απόφασης είναι κρίσιμη η αποδοχή της από τους συνεργάτες, τότε απαιτείται, λίγο ή πολύ, η συμμετοχή τους ώστε να ενισχυθεί το αίσθημα της «ιδιοκτησίας», ότι δηλαδή η απόφαση είναι δική τους, και μέσω αυτού να ενισχυθεί η δέσμευση τους για την υλοποίηση της. Διαχείριση κρίσης: Σε περιπτώσεις σοβαρών κρίσεων, το στυλ ηγεσίας πρέπει να είναι περισσότερο αυταρχικό, αφού απαιτούνται ταχύτητα, εμπιστοσύνη, δύσκολες αποφάσεις, έλεγχος και συντονισμός. Το πιο σημαντικό στοιχείο στο οποίο θα πρέπει να προσαρμόζεται το στυλ ηγεσίας, είναι τα άτομα συνεργάτες μέσω των οποίων ο προϊστάμενος-ηγέτης έχει να υλοποιήσει έργο. Βάση της θεωρίας του Blanchard το στυλ ηγεσίας θα πρέπει να προσαρμόζεται στην ωριμότητα των συνεργατών ως άτομα και ως ομάδα. Θα θεωρήσουμε ως συνεργάτες «χαμηλής ωριμότητας» αυτούς που «δεν ξέρουν, δεν μπορούν και δεν θέλουν» να υλοποιήσουν το έργο αποτελέσματα. Αντίθετα, άτομα «υψηλής ωριμότητας» είναι αυτά που θέλουν, ξέρουν και μπορούν να υλοποιήσουν το έργο αποτελέσματα. Όταν το παιδί είναι μικρό και έχει χαμηλή ωριμότητα, συνήθως, αποφασίζουν οι γονείς τι θα κάνει, πώς θα ντυθεί, σε ποιο σχολείο θα πάει, πότε θα διαβάσει, με ποιους θα κάνει παρέα. Άρα, οι γονείς έχουν ένα πατερναλιστικό αυταρχικό λίγο ή πολύ στυλ. Στο βαθμό, όμως, που τα παιδιά μεγαλώνουν και κατά συνέπεια ωριμάζουν, το στυλ των γονέων συνήθως εξελίσσεται προς το δημοκρατικό συμμετοχικό και, τέλος, στο εξουσιοδοτικό (lasser faire). Το μοντέλο του Blanchard θεωρώ ότι είναι αρκετά χρήσιμο διότι συνδέει τα τέσσερα συγκεκριμένα στυλ ηγεσίας που προτείνει με τέσσερα επίσης συγκεκριμένα επίπεδα ωριμότητας των ανθρώπων. Οι επιδόσεις των ανθρώπων σας και, κατά συνέπεια, οι δικές σας θα είναι υψηλότερες όταν αυτοί διακρίνονται από υψηλή ωριμότητα και εσείς έχετε συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, ή όταν αυτοί είναι χαμηλής ωριμότητας και εσείς έχετε αναγκαστικά αυταρχικό στυλ. Η 102

103 αντιστοιχία μεταξύ των τεσσάρων βασικών στυλ ηγεσίας και του επιπέδου ωριμότητας των ατόμων παρουσιάζεται στο (Σχήμα 36). Από αυτό φαίνεται ότι όταν τα άτομα βρίσκονται στο χαμηλότερο επίπεδο ωριμότητας, δηλαδή ούτε μπορούν αλλά ούτε θέλουν να παράγουν έργο, η αποτελεσματικότερη ηγετική συμπεριφορά είναι η διευθυντική, δηλαδή περισσότερο προσανατολισμένη προς τα καθήκοντα και λιγότερο προς τις σχέσεις (Ι). Όταν τα άτομα θέλουν, αλλά δεν μπορούν να πετύχουν τους στόχους, τότε ο ηγέτης πρέπει να ρίξει μεγάλο βάρος και στα καθήκοντα, ώστε τα άτομα να είναι ικανά να αποδώσουν, αλλά και στις σχέσεις, δηλαδή να υποστηρίζει και να εμψυχώνει τα άτομα, ώστε να αποκτήσουν το ηθικό που είναι απαραίτητο για την επίτευξη των στόχων (ΙΙ). Όταν τα άτομα μπορούν, αλλά δεν θέλουν να υλοποιήσουν τους στόχους, τότε ο ηγέτης πρέπει να ρίξει το μεγαλύτερο βάρος των προσπαθειών του στις σχέσεις για να παρακινήσει τα άτομα (ΙΙΙ). Τέλος, όταν τα άτομα θέλουν και μπορούν, οι προσπάθειες του ηγέτη μπορεί να είναι περιορισμένες και προς τις δύο κατευθύνσεις (ΙV), αφού τα άτομα από μόνα τους είναι ικανά να υλοποιήσουν στόχους τους οποίους έχουν αποδεχθεί. Επίσης, η συμμετοχή τους κάνει να αισθάνονται πιο δημιουργικοί, υψηλότερη αυτοεκτίμηση και γενικά υψηλότερη ικανοποίηση. Πέραν όμως αυτών, οι επιδόσεις είναι υψηλότερες για τον προϊστάμενο-ηγέτη, για τρεις ακόμη λόγους. Πρώτον, αξιοποιώντας μέσω της συμμετοχής τις ιδέες, τις εμπειρίες και τις γνώσεις όλων των συνεργατών του, συνήθως, οδηγείται σε καλύτερες αποφάσεις. Δεύτερον, η ωριμότητα των συνεργατών και το συμμετοχικό στυλ είναι ίσως ο μόνος τρόπος που ένας προϊστάμενος μπορεί να εξοικονομήσει το χρόνο που πάντα του λείπει, αφού δεν χρειάζεται να χάνει χρόνο για στενή επίβλεψη των συνεργατών του και να αποφασίζει για οτιδήποτε. Τρίτον, η συμμετοχή αποτελεί σημαντική μαθησιακή διαδικασία που οδηγεί στην ανάπτυξη των ανθρώπων αλλά και του ίδιου του ηγέτη. Άρα, η περίπτωση ώριμων συνεργατών και συμμετοχικού στυλ ηγεσίας είναι η ιδανική από άποψη 103

104 επιδόσεων - αποτελεσματικότητας. Γι αυτό, λοιπόν, αρκετοί ισχυρίζονται ότι το συμμετοχικό στυλ είναι το πιο αποτελεσματικό. Ναι, έχουν δίκιο, αλλά με μια σημαντική - κρίσιμη προϋπόθεση: ότι υπάρχει η απαιτούμενη ωριμότητα των συνεργατών. Συμπερασματικά, το στυλ ηγεσίας, ως στοιχείο του χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς του προϊσταμένου, είναι κρίσιμο για την αποτελεσματικότητα. Δεν υπάρχει καλό ή κακό στυλ. Ο προϊστάμενος-ηγέτης πρέπει να επιλέγει για την κάθε περίπτωση το καταλληλότερο στυλ ηγεσίας. Ιδιαίτερα σημαντικό είναι να προσαρμόζει το στυλ ηγεσίας στην ωριμότητα των συνεργατών του, ως άτομα και ως ομάδα. Όταν αυτή είναι χαμηλή, τότε ταιριάζουν τα πιο αυταρχικά στυλ, ενώ όταν είναι υψηλή ταιριάζουν τα πιο συμμετοχικά. Ο ηγέτης πρέπει να γνωρίζει ότι μπορεί να αντιμετωπίσει την «περίπτωση ανωριμότητας των συνεργατών του» και, αναγκαστικά, θα πρέπει να έχει αυταρχικό στυλ. Όμως, είναι δική του ευθύνη να βελτιώσει αναπτύξει την ωριμότητα των συνεργατών και να εξελίξει το στυλ του προς το συμμετοχικό, διότι τότε θα έχει τις υψηλότερες δυνατές επιδόσεις και ταυτόχρονα την υψηλότερη ικανοποίηση των συνεργατών του. Συνήθως, από τα στελέχη τίθενται δύο ενδιαφέρονται πρακτικά ερωτήματα σχετικά με την προσαρμογή του στυλ ηγεσίας στα άτομα. Το πρώτο ερώτημα αφορά την περίπτωση που ο ηγέτης αναλαμβάνει για πρώτη φορά μια ομάδα και δεν γνωρίζει καλά τους συνεργάτες του και, κατά συνέπεια, την ωριμότητα τους. Η απάντηση εδώ έχει δύο μέρη. Πρώτον, είναι καλύτερο να ξεκινήσει κανείς από λιγότερο συμμετοχικό στυλ και όταν διαπιστώσει ότι η ωριμότητα των ατόμων είναι υψηλή, να το κάνει περισσότερο συμμετοχικό. Διότι το αντίστροφο είναι πολύ δύσκολο, δηλαδή να ξεκινήσει από συμμετοχικό και αν διαπιστώσει χαμηλή ωριμότητα, να το κάνει αυταρχικό. Δεύτερον, ο ηγέτης, όταν αναλαμβάνει μια ομάδα, το πρώτο πράγμα που έχει να κάνει είναι να επικοινωνήσει με τον προκάτοχο του και να ενημερωθεί για τους ανθρώπους και το έργο, καθώς και να επικοινωνήσει με το κάθε άτομο της ομάδας του ξεχωριστά ώστε να γνωρίσει το χαρακτήρα του, τις γνώσεις και τις ικανότητες του, τις προσδοκίες του, τις επιδόσεις του στο παρελθόν, τις ανησυχίες του και να μεταβιβάσει το όραμα, τις αρχές και τις αξίες, τις προσδοκίες του και τις επιδόσεις που θα επιθυμούσε να αποσπάσει από τον κάθε συνεργάτη του. Το δεύτερο ερώτημα, που επίσης μου τίθεται πολύ συχνά, είναι σχετικό με το στυλ που πρέπει να έχει ο ηγέτης, όταν στην ομάδα του υπάρχουν άτομα με αρκετά διαφορετικό επίπεδο ωριμότητας. Η απάντηση εδώ είναι ότι ο ηγέτης επιλέγει να ακολουθήσει ένα στυλ ανάλογα με την ωριμότητα της ομάδας που πρέπει να καθοδηγήσει. Ταυτόχρονα, απέναντι σε κάθε άτομο διαφοροποιεί το στυλ του ανάλογα με την ωριμότητα αυτού του ατόμου. Βέβαια, χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή να μη γίνει αντιληπτή η προσαρμογή του στυλ σε κάθε άτομο ως άνιση μεταχείριση ή ευνοιοκρατία. Ευαισθησία, γνήσιο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και αυστηρότητα Κρίσιμα στοιχεία του χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς θεωρώ την ευαισθησία ή το γνήσιο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και ταυτόχρονα την αυστηρότητα. Η ευαισθησία για τους ανθρώπους, να είναι δηλαδή ο ηγέτης ανθρώπινος. Να εκφράζεται με ενδιαφέρον να τους γνωρίσει ουσιαστικά, να τους κατανοεί μπαίνοντας στη θέση τους, να είναι με ευχαρίστηση διαθέσιμος προσιτός όταν τον χρειάζονται, να τους ακούει όχι μόνο με τα αυτιά, αλλά ταυτόχρονα και με «τα μάτια και την ψυχή», να κατανοεί και να σέβεται τη διαφορετικότητα του χαρακτήρα τους και τα βασικά τους δικαιώματα, να τους προσέχει, να τους φροντίζει και να τους βοηθά όταν έχουν την ανάγκη του. Ταυτόχρονα με την ευαισθησία και το γνήσιο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους, πιστεύω ότι η ηγετική συμπεριφορά πρέπει να χαρακτηρίζεται από αυστηρότητα. Είναι αλήθεια ότι η αποτελεσματικότητα, η ανταγωνιστικότητα και η επιτυχία στο σημερινό επιχειρησιακό περιβάλλον απαιτεί να είμαστε αυστηροί με στόχους, με προγράμματα, με πολιτικές, με αποτελέσματα. Απαιτεί πειθαρχία και αυστηρή τήρηση των συμφωνιών, των δεσμεύσεων, των κανόνων, των προτύπων, των αξιών, των χρονοδιαγραμμάτων κ.λπ. Ο ηγέτης έχει την ευθύνη της εξασφάλισης αυτών, αν οι συνεργάτες του από μόνοι τους δεν τα εξασφαλίζουν. Ιδιαίτερα, όταν πολλοί 104

105 άνθρωποι συνυπάρχουμε σε ομάδες, απαιτούμε και αξιολογούμε θετικά την αυστηρότητα του ηγέτη. Βεβαίως, αν κάποιος είναι αυστηρός χωρίς να είναι ευαίσθητος με τους ανθρώπους, τότε είναι ανελέητος. Επίσης δεν μπορεί κανείς να είναι αυστηρός με τους άλλους όταν δεν είναι πρώτα με τον ίδιο του τον εαυτό, και κυρίως όταν δεν χαρακτηρίζεται από ακεραιότητα. Αυστηρότητα χωρίς ακεραιότητα δεν γίνεται. Ακεραιότητα και ταπεινότητα Βασική προϋπόθεση αποδοχής του ηγέτη από τους συνεργάτες του είναι να τον εμπιστεύονται. Χωρίς την εμπιστοσύνη κανείς δεν μπορεί να «κερδίσει» κανέναν. Η εμπιστοσύνη στηρίζεται ουσιαστικά σε δύο «πόδια». Πρώτον, εξαρτάται και προσδιορίζεται από την ικανότητα. Δεν μπορούμε να εμπιστευθούμε έναν επαγγελματία, αν δεν έχουμε εμπιστοσύνη ότι είναι ικανός να κάνει σωστά - αποτελεσματικά τη δουλειά του. Δεύτερον, η εμπιστοσύνη εξαρτάται, ίσως περισσότερο από οτιδήποτε άλλο, από την ακεραιότητα του ηγέτη, η οποία πρέπει να αποτελεί θεμελιώδες στοιχείο του χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς. Η ακεραιότητα ως βάση της εμπιστοσύνης δεν είναι ζήτημα του «είναι ακέραιος», αλλά του «φαίνεται ακέραιος ή συμπεριφέρεται ακέραια». Κύρια στοιχεία της «ακέραιας συμπεριφοράς» του ηγέτη είναι η αξιοπιστία, η συνέπεια, η διαφάνεια, η ειλικρίνεια, η εντιμότητα, η αντικειμενικότητα. Πιο συγκεκριμένα, τα στοιχεία αυτά εκφράζονται με συμπεριφορές όπως: Λέει ό,τι εννοεί και εννοεί ό,τι λέει. Συμφωνία λόγων και πράξεων. Ο ηγέτης είναι αξιόπιστος και κατά συνέπεια ακέραιος όταν «κάνει αυτό που λέει ότι θα κάνει», τηρεί τις δεσμεύσεις και τις υποσχέσεις του. Σαφήνεια, συνέπεια, σταθερότητα και εφαρμογή στην πράξη των πιστεύω και αξιών. Ο ηγέτης έχει σαφή και σταθερά πιστεύω, αξίες και αρχές, τις οποίες, όμως, εφαρμόζει στην καθημερινή του πρακτική («ζει τις αξίες»), με την έννοια ότι οι αποφάσεις και οι συμπεριφορές του προσδιορίζονται και είναι συμβατές με αυτές. Δίκαιη μεταχείριση και αντιμετώπιση των ανθρώπων με αξιοπρέπεια. Ειλικρινή και έντιμη συμπεριφορά και σε δύσκολες καταστάσεις, ακόμη και με προσωπικό κόστος. Αναλαμβάνει τις ευθύνες του σε περιπτώσεις αποτυχίας και αναγνωρίζει τα λάθη του. Αποτελεί παράδειγμα διαφάνειας, συνεργασίας (λογική και πρακτική του «κερδίζω κερδίζεις»). 105

106 Οι ηγέτες που δημιούργησαν εξαιρετικές (great) επιχειρήσεις διακρίνονται από την ταυτόχρονη και παράδοξη, σε ένα βαθμό, ύπαρξη δύο χαρακτηριστικών. Από τη μία, τους διακρίνει η ταπεινότητα (humility) και, από την άλλη, μια ισχυρή θέληση πείσμα να δημιουργήσουν εξαιρετικές επιχειρήσεις. Αυτό το χαρακτηριστικό της ταπεινότητας τους κάνει να αποφεύγουν τις κολακείες, να μην αρέσκονται σε δημόσιες εμφανίσεις, να αποδίδουν στον εαυτό τους τις αποτυχίες ή χαμηλές επιδόσεις και να αναλαμβάνουν τις ευθύνες τους χωρίς να κατηγορούν τους άλλους και την «κακή τύχη». Αντίθετα, όταν έχουν επιτυχίες, τις αποδίδουν στους άλλους και στην καλή τύχη. Ιδιαίτερα σημαντικό επίσης είναι ότι η ταπεινότητα τους κάνει να μην γίνουν αλαζόνες. Το χαρακτηριστικό της ταπεινότητας κάνει τους ηγέτες να ενδιαφέρονται ελάχιστα για την προσωπική τους υστεροφημία και πάρα πολύ για να αναπτύξουν διαδόχους ακόμη καλύτερους από τους ίδιους, ώστε να συμβάλλουν στην επιτυχία της επιχείρησης και όταν οι ίδιοι δεν θα υπάρχουν σε αυτή. Επίσης, ταπεινότητα για τον ηγέτη σημαίνει αποδοχή κριτικής, αυτοκριτική, αναγνώριση των λαθών, συνείδηση και αναγνώριση των αδυναμιών, των περιορισμών και των μειονεκτημάτων του, σεβασμό στις γνώμες και τα βασικά δικαιώματα των άλλων και αναγνώριση της αξίας και της συνεισφοράς τους. Αντίθετα, ταπεινότητα δεν σημαίνει σε καμιά περίπτωση παθητική στάση και υποχωρητικότητα., έλλειψη αυστηρότητας, αυτοπεποίθησης και αυτοεκτίμησης. Ταπεινοί ηγέτες μπορούν να αναφερθούν ο Γκάντι και ο Χριστός. Για την ηγετική συμπεριφορά δεν έχει σημασία το αν ο ίδιος νομίζεις, δίκαια ή άδικα, ότι είσαι ταπεινός. Σημασία έχει αν οι άλλοι αντιλαμβάνονται βλέπουν τη συμπεριφορά σου να χαρακτηρίζεται από ταπεινότητα. Σύνοψη Η αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά του στελέχους συνίσταται στην άσκηση ενός μείγματος ηγετικών ρόλων με τον κατάλληλο τρόπο ή χαρακτήρα συμπεριφοράς. Το διοικητικό στέλεχος, μέσω ανθρώπων και μέσω συστημάτων (στρατηγικές, πολιτικές μέθοδοι, διαδικασίες, δομές κ.λπ.), οφείλει να επιτυγχάνει βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα («κερδίζει το σήμερα») και ταυτόχρονα να αναπτύσσει τον οργανισμό ώστε να «χτίζει το μέλλον». Γι αυτό, ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο που βρίσκεται και την εκάστοτε κατάσταση, πρέπει να ασκεί λίγο ή πολύ τους εξής ηγετικούς ρόλους: παρακίνηση, ανάπτυξη ομάδας, υποστήριξη συνεργατών, ανάπτυξη της κουλτούρας, ανάπτυξη συνεργατών, προσωπική ανάπτυξη, διοίκηση της στρατηγικής, διοίκηση των καινοτομιών και των συνεχών βελτιώσεων, διαμόρφωση ενός δικτύου «συνεργατών/υποστηρικτών και φήμης», υλοποίηση του έργου, συντονισμός και εξυπηρέτηση των εσωτερικών ή εξωτερικών πελατών. Η άσκηση όλων αυτών των ρόλων απαιτεί τη λειτουργία της λήψης των αποφάσεων και της επικοινωνίας. Η αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά απαιτεί επίσης τον κατάλληλο χαρακτήρα, ο οποίος συνίσταται: o Πρώτον, στην επιλογή του κατάλληλου ηγετικού στυλ (αυταρχικό, συμμετοχικό ή κάποιο ενδιάμεσο μεταξύ αυτών) ανάλογα με την ωριμότητα των συνεργατών, το έργο και το περιβάλλον. o Δεύτερον, σε έναν συνδυασμό θεμελιωδών χαρακτηριστικών, τα οποία είναι πάντα απαραίτητα, όπως η ευαισθησία για τους ανθρώπους, η αυστηρότητα, η ακεραιότητα και η ταπεινότητα. 106

107 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 13 ΤΑ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ: Ο ηγέτης δεν είναι χαρισματικό άτομο Το τι πρέπει να είναι ή το τι πρέπει να διαθέτει, λοιπόν, ο ηγέτης, αποτελεί το τρίτο θεμελιώδες ζήτημα της ηγεσίας. Τα συστατικά στοιχεία του ατόμου που είναι απαραίτητα για την αποτελεσματική άσκηση της ηγεσίας, αποτελούν τις «εισροές του συστήματος της ηγεσίας», οι οποίες, όπως έχουμε ήδη αναφέρει, είναι απαραίτητες για να υπάρξουν η «διεργασία» (process) και οι «εκροές» του συστήματος. Συνεπώς, η κατανόηση τους είναι σημαντική για δύο λόγους. Πρώτον, με αυτά ολοκληρώνεται η συνολική εικόνα της ηγεσίας. Δεύτερον, διότι η ανάπτυξη της ηγεσίας, είτε σε επίπεδο ατόμου είτε σε επίπεδο επιχείρησης, στηρίζεται στην εξασφάλιση αυτών των εισροών του συστήματος ηγεσίας, δηλαδή τα ηγετικά χαρακτηριστικά και τις ηγετικές ικανότητες που θα πρέπει να διαθέτει ένα άτομο ώστε να μπορεί να ασκεί αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά στην πράξη. Ο ηγέτης πρέπει «να διαθέτει ισχυρή προσωπικότητα και χάρισμα ή να είναι χαρισματικό άτομο». Τι σημαίνει όμως ισχυρή προσωπικότητα και χάρισμα; Ποια είναι τα «συστατικά στοιχεία» του ηγέτη; Τα ηγετικά χαρακτηριστικά και οι ηγετικές ικανότητες, πράγματι, είναι ξεχωριστά, με την έννοια ότι δεν τα διαθέτουν όλοι οι άνθρωποι στον ίδιο βαθμό. Είναι όμως επίσης αλήθεια ότι αυτά δεν είναι ούτε «υπερφυσικά» ούτε σπάνια. Πρώτον, τα περισσότερα από αυτά είναι περισσότερο επίκτητα παρά έμφυτα, και συνεπώς αναπτύσσονται λίγο ή πολύ. Δεύτερον, αρκετοί άνθρωποι τα διαθέτουν σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό, και όχι μόνον οι «μεγάλοι άνδρες ή γυναίκες» της ιστορίας (π.χ. Μέγας Αλέξανδρος, Γκάντι, Χριστός, κ.λπ.). Τρίτον, θα πρέπει πάντα να έχουμε στο μυαλό μας ότι όταν αναφερόμαστε στην ηγεσία της επιχείρησης και τους οργανισμούς, αναφερόμαστε σε χιλιάδες στελέχη σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα τα οποία πρέπει αν λειτουργούν ως ηγέτης στο χώρο τους. Ο δηλαδή ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται; Γεννιέται και γίνεται. Όλοι οι άνθρωποι, αν έχουν τη διάθεση και προσπαθήσουν, μπορούν να βελτιώσουν αρκετά την ηγετική τους «ικανότητα». Για παράδειγμα, ακόμη και η πρωτοβουλία, η αυτοπεποίθηση, η ευαισθησία, η αυστηρότητα αναπτύσσονται. Πέραν όμως αυτού, πρέπει να γίνει σαφές ότι όσο έμφυτα και γενετικά στοιχεία και αν έχει κάποιος άνθρωπος, δεν μπορεί να εξελιχθεί σε επιτυχημένο ηγετικό στέλεχος, αν αυτά δεν τα αναπτύσσει συνεχώς, συστηματικά και πειθαρχημένα. Στις επόμενες σελίδες θα προσπαθήσω να αναλύσω μερικά θεμελιώδη ζητήματα για την ανάπτυξη των ηγετικών στελεχών και της ηγεσίας στην πράξη, όπως: Ο προσδιορισμός των χαρακτηριστικών και των ικανοτήτων που απαιτεί η άσκηση αποτελεσματικής ηγεσίας, έτσι ώστε να γίνει σαφές το τι πρέπει κανείς να αναπτύσσει και σε ποια κριτήρια πρέπει να στηρίζονται οι αποφάσεις που αφορούν την επιλογή, την πρόσληψη, την προαγωγή και την ανάπτυξη των ηγετικών στελεχών. Η κατανόηση των μεθόδων ανάπτυξης των ηγετικών στελεχών. Η διαμόρφωση των προϋποθέσεων για την ανάπτυξη της ηγεσίας στην πράξη ως ένα οργανωσιακό χαρακτηριστικό της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης. Χαρακτηριστικά προσωπικότητας και ικανότητες του ηγέτη Οτιδήποτε θετικό στοιχείο του ατόμου είναι λίγο ή πολύ χρήσιμο για την ηγεσία. Όμως, η απαρίθμηση εκατοντάδων τέτοιων στοιχείων δεν είναι καθόλου χρήσιμη πρακτικά. Ταυτόχρονα, η πολυπλοκότητα του ζητήματος αυξάνεται από το γεγονός ότι αρκετά ηγετικά χαρακτηριστικά και αρκετές ηγετικές ικανότητες μάλλον πρέπει να διαφέρουν ανάλογα με την περίπτωση, όπως το ιεραρχικό επίπεδο του ηγέτη, το μέγεθος της επιχείρησης, τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντός της (π.χ. αβεβαιότητα, ρυθμός αλλαγών), η φύση των δραστηριοτήτων κ.λπ. Παρ όλες αυτές τις δυσκολίες, η ανάπτυξη ηγετικών στελεχών και της ηγεσίας στην πράξη, απαιτεί τον προσδιορισμό συγκεκριμένων χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων, τα οποία χρειάζεται να 107

108 εξασφαλιστούν. Αξιοποιώντας την επιστημονική βιβλιογραφία και την έρευνα, θα προτείνω ένα μικρό αριθμό θεμελιωδών χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων που, με βάση τη λογική του νόμου του Pareto «20-80», (δηλαδή εδώ, το 20% των χαρακτηριστικών δίνει το 80% της ηγεσίας), προσδιορίζουν την αποτελεσματική ηγεσία. Οι δύο βασικές συνιστώσες του ηγέτη είναι, πρώτον, η διάθεση του για άσκηση ηγεσίας και, δεύτερον, η ικανότητά του να ασκεί ηγεσία. Η διάθεση του ηγέτη για άσκηση ηγεσίας καθώς και ο χαρακτήρας της ηγετικής του συμπεριφοράς, σε σημαντικό βαθμό, προσδιορίζεται από χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του, όπως ανάγκες, κίνητρα, αξίες, πιστεύω, στάσεις κ.λπ., ενώ η ικανότητα άσκησης της ηγεσίας συνίσταται από ένα σύνολο επιμέρους ικανοτήτων. Η διάκριση μεταξύ χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων γίνεται λόγω του ότι τα πρώτα, αν και συνεχώς αναπτύσσονται, συνήθως διαμορφώνονται στα πρώτα χρόνια της ηλικίας και της καριέρας, ενώ οι ικανότητες, όταν υπάρχει διάθεση, αναπτύσσονται ανεξαρτήτως ηλικίας. Επίσης, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας προσδιορίζουν κυρίως τη διάθεση του ατόμου να ασκήσει ηγεσία και το χαρακτήρα της ηγετικής του συμπεριφοράς, ενώ οι ικανότητες προσδιορίζουν τη δυνατότητα του ατόμου να ασκήσει τους ηγετικούς ρόλους και λειτουργίες. Είναι χρήσιμο να κάνω τρεις ιδιαίτερα χρήσιμες παρατηρήσεις. Πρώτον, πρέπει από τώρα να τονίσω ότι η ηγετική συμπεριφορά και ο ηγέτης είναι αποτέλεσμα ενός αρμονικού συστήματος χαρακτηριστικών προσωπικότητας και ικανοτήτων, και όχι ενός αθροίσματος τέτοιων. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι η έλλειψη ενός και μόνο στοιχείου μπορεί να είναι αρκετή για να μην υπάρξει αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά. Επίσης, σημαίνει ότι αρκετά, αν όχι όλα, τα ηγετικά στοιχεία έχουν και τη σκοτεινή τους πλευρά, όπως θα εξηγήσω πιο αναλυτικά στην ενότητα για τον εκτροχιασμό (derailment) των ηγετών. Για παράδειγμα, η μεγάλη αυτοπεποίθηση μπορεί να κάνει τον ηγέτη να μην ακούει. Γι αυτό τα στοιχεία που συνθέτουν τον ηγέτη δεν αρκεί μόνο να υπάρχουν στο σύνολο τους, αλλά θα πρέπει να αποτελούν μια αρμονική ολότητα με την έννοια της συνέργειας και της ισορροπίας. 108

109 Δεύτερον, πρέπει να γίνει σαφές ότι το μείγμα των ηγετικών χαρακτηριστικών και ικανοτήτων προσδιορίζεται από την απαιτούμενη σε κάθε περίπτωση ηγετική συμπεριφορά. Τρίτον, η έννοια της «κατανεμημένης ηγεσίας» ή της «συνηγεσίας» (shared leadership, coleadership), που προανέφερα, δηλαδή η πεποίθηση ότι είναι δυνατό μέρη της ηγετικής συμπεριφοράς να ασκούνται συμπληρωματικά και αρμονικά από διαφορετικά στελέχη, τα οποία συνιστούν μια αποτελεσματική ηγετική ομάδα, είναι λογικό να ισχύει και για το μείγμα των ηγετικών χαρακτηριστικών και ικανοτήτων. Δηλαδή, σε ορισμένες περιπτώσεις, όλα αυτά μπορούν να εξασφαλίζονται συμπληρωματικά από το σύνολο των μελών της ηγετικής ομάδας και όχι από το κάθε μέλος αυτής. Τα θεμελιώδη ηγετικά χαρακτηριστικά Με βάση, λοιπόν, τα συμπεράσματα των πλέον γνωστών και επιστημονικά τεκμηριωμένων ερευνητικών εργασιών, τα θεμελιώδη ηγετικά χαρακτηριστικά θα μπορούσαν να ταξινομηθούν σε δύο κατηγορίες. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που αφορούν τη διάθεση ενός ατόμου να ασκήσει ηγεσία, δηλαδή τα κίνητρα για άσκηση ηγεσίας. Πράγματι, δεν έχουν όλα τα άτομα τη διάθεση θέληση να ηγούνται άλλων, και αυτό δεν είναι καθόλου κακό. Τα άτομα τα οποία έχουν τη διάθεση για άσκηση ηγεσίας έναντι αυτών που δεν την έχουν, είναι τα ακόλουθα: Ανάγκη για επιτεύγματα/όραμα. Η διάθεση για άσκηση ηγεσίας πηγάζει, σε ένα βαθμό, από την ανάγκη του ατόμου να φθάσει σε αποτελέσματα τα οποία, από το ίδιο, ή και από άλλους, θεωρούνται σημαντικά ή ως επιτεύγματα. Πρόκειται ουσιαστικά για μια αίσθηση αποστολής, ένα όραμα για ένα καλύτερο μέλλον που το άτομο συλλαμβάνει και επιθυμεί ισχυρώς να φθάσει, 109

110 δεσμεύεται και αγωνίζεται με πάθος να το φθάσει, να υλοποιήσει υψηλούς στόχους, ιδανικά και οράματα. Ανάγκη για αυτο-εκτίμηση/αναγνώριση. Η διάθεση του ατόμου για άσκηση ηγεσίας επηρεάζεται θετικά από την ανάγκη για αυτο-εκτίμηση, εκτίμηση και αναγνώριση από τους άλλους (φιλοδοξία). Πίστη και δέσμευση σε αξίες. Η αποτελεσματική άσκηση της ηγεσίας προϋποθέτει ότι ο ηγέτης πιστεύει και αισθάνεται δέσμευση σε αξίες οι οποίες προσδιορίζουν τη σκέψη και τη συμπεριφορά του. Οι αξίες αποτελούν ένα ηθικό και ιδεολογικό υπόβαθρο το οποίο, από τη μια, προσδίδει στην ηγετική συμπεριφορά γνησιότητα, συνοχή, συνέπεια, και στον ηγέτη αξιοπιστία και αυθεντικότητα. Από την άλλη, ο ενστερνισμός των αξιών του ηγέτη από τους συνεργάτες του αποτελεί προϋπόθεση για να τον εμπιστεύονται και να τον ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα. Ανάγκη για δύναμη και επιρροή. Τα άτομα που επιθυμούν να ασκούν ηγεσία έχουν σε μεγαλύτερο βαθμό την ανάγκη για προσωπική δύναμη και για άσκηση επιρροής σε άλλους. Η ανάγκη αυτή συνδέεται με την ευχαρίστηση που πηγάζει από την αυτονομία, την ανεξαρτησία και την άσκηση επιρροής σε άλλους, συνήθως με τελικό σκοπό την επίτευξη ευρύτερων σκοπών προς όφελος όλων και της προόδου. Η μοναξιά του ηγέτη: Προϋπόθεση ανάπτυξης ξεχωριστών ικανοτήτων και ηγετικών συμπεριφορών Για τα χαρακτηριστικά και τις ικανότητες των ηγετών έχουν μέχρι τώρα γραφτεί πάρα πολλά, ώστε ο κατάλογος να είναι πολύ μεγάλος. Πέραν αυτών όμως, μέσω της εμπειρίας μου από την εκπαίδευση και ανάπτυξη χιλιάδων στελεχών όλων των ιεραρχικών επιπέδων, έχω διαπιστώσει ότι υπάρχει μια θεμελιώδης ικανότητα των ηγετικών στελεχών που μέχρι τώρα δεν έχει απασχολήσει τη σχετική έρευνα και τη βιβλιογραφία. Αυτή είναι η μοναξιά του ηγέτη. Είναι, δηλαδή, η ικανότητα του στελέχους να αισθάνεται τη μοναξιά και να την αξιοποιεί ως πηγή έμπνευσης και δημιουργίας. Αυτή την ικανότητα τη θεωρώ μετά-ικανότητα, διότι είναι προϋπόθεση για να αναπτυχθούν ή να αξιοποιηθούν αρκετές από τις υπόλοιπες ηγετικές ικανότητες ή χαρακτηριστικά. Ο ηγέτης, λοιπόν, θα πρέπει να αισθανθεί μόνος για να δημιουργήσει νέες ιδέες, να καινοτομήσει, ν αμφισβητήσει την κατεστημένη σκέψη και πρακτική, να συλλάβει ένα καλύτερο μέλλον, να πάρει πρωτοβουλίες, να τραβήξει μπροστά και να ανοίξει ορίζοντες. Είναι η μοναξιά που συμβάλλει στην «ενδοσκόπηση» του, πράγμα που είναι απαραίτητο για να συλλογίζεται και να ξεκαθαρίζει το ποιος είναι, ποιος θέλει να είναι, πού είναι και πού θέλει να πάει. Πρέπει να αντέχει τη μοναξιά όταν χρειάζεται με δικούς του αγαπημένους ανθρώπους να είναι αυστηρός, να ελέγχει τα συναισθήματα του και να κρατά αποστάσεις. Πρέπει να αντέχει τη μοναξιά όταν χρειάζεται να δίνει αισιοδοξία στους άλλους, ενώ ο ίδιος αισθάνεται αγωνία και αβεβαιότητα. Θα αισθανθεί μόνος στις αποτυχίες και τις απογοητεύσεις, για να μάθει από αυτές και να πάρει δύναμη να επιτύχει μακροπρόθεσμα ανεξαρτήτως δυσκολιών. Ακόμη και όταν έχει επιτυχίες θα πρέπει να αισθανθεί μόνος, όπως ο ηθοποιός όταν σβήνουν τα φώτα στη σκηνή, για να διατηρήσει την ταπεινότητα του και να μη γίνει αλαζόνας. Πρέπει να είναι μόνος όταν θέλει να σταθεί στο «μπαλκόνι» για να δει τα πράγματα από απόσταση, από άλλη οπτική γωνία, να δει την πραγματικότητα ως έχει. Θα αισθανθεί μόνος όταν χρειαστεί να αμφισβητήσει τις «καθιερωμένες αλήθειες», τις «ιερές αγελάδες», τα «ταμπού» και τα «μη συζητήσιμα». Θα αισθανθεί μόνος όταν με αξίες, ακεραιότητα, εντιμότητα, διαφάνεια θα πρέπει να αντιμετωπίσει την ανεντιμότητα, τον καιροσκοπισμό, τη διαπλοκή, τα πισώπλατα μαχαιρώματα και την αλαζονεία. Θα αισθανθεί μόνος όταν τα εμπνευσμένα πρότυπα, τα ιδεώδη και τα ιδανικά που πρεσβεύει πρέπει να αντιπαρατεθούν επί ίσοις όροις με τη μετριότητα, το βόλεμα, την αδράνεια. Τέλος, πρέπει να αισθανθεί μόνος για να μπορέσει να στοχαστεί για έναν καλύτερο κόσμο και για το πώς να τον πετύχει. 110

111 Από τις λίγες αυτές σκέψεις προκύπτει ότι η μοναξιά αποτελεί συστατικό στοιχείο της ηγετικής συμπεριφοράς. Συνεπώς, τα στελέχη που θέλουν να ασκήσουν αποτελεσματική ηγεσία στο χώρο τους πρέπει να μάθουν να ζουν και στιγμές μοναξιάς, να τις αντέχουν, να γοητεύονται από αυτές και να τις αγαπούν, ώστε να μπορούν να τις αξιοποιούν δημιουργικά για μια καλύτερη επιχείρηση, για ένα καλύτερο θεσμό στην κοινωνία, για ένα καλύτερο μέλλον για τον άνθρωπο. Από συνέντευξη του Δ. Μπουραντά στην Κυριακάτικη Καθημερινή Η δεύτερη κατηγορία χαρακτηριστικών προσωπικότητας αφορούν περισσότερο το χαρακτήρα της ηγετικής συμπεριφοράς και λιγότερο το περιεχόμενο αυτής. Όπως ήδη έχει αναφερθεί, το τι κάνει ο ηγέτης, δηλαδή οι ηγετικοί ρόλοι, είναι σημαντικό, όμως εξίσου σημαντικό είναι το πώς το κάνει από άποψη στυλ και χαρακτήρα. Αναλύοντας αυτή τη διάσταση της ηγετικής συμπεριφοράς, προκύπτουν ως ιδιαίτερα σημαντικά τα ακόλουθα: Αυτοπεποίθηση - Θάρρος - Κουράγιο («τσαγανό»).. Ο ηγέτης συχνά έχει να αντιμετωπίσει σκληρό θεμιτό και αθέμιτο ανταγωνισμό, κολακείες, προσωπικές επιθέσεις και πισώπλατα μαχαιρώματα, ηθικούς και ανήθικους αντιπάλους, διαφωνούντες, φίλους, ακόμη και ανθρώπους που τον μισούν ή τον αγαπούν. Συχνά χρειάζεται να παίρνει αυστηρές, μη δημοφιλείς και δυσάρεστες αποφάσεις, να λέει και να κάνει πράγματα που αρκετούς ενοχλούν, δυσαρεστούν και πληγώνουν. Όλα αυτά βεβαίως είναι δύσκολα πράγματα και απαιτούν ανάλογα χαρακτηριστικά προσωπικότητας για να αντιμετωπίζονται με αποτελεσματικότητα και επιτυχία. Μια σειρά τέτοιων χαρακτηριστικών που πρέπει να διαθέτει ο ηγέτης, όπως αυτοπεποίθηση, κουράγιο, θάρρος, ψυχική δύναμη, αντοχή, ψυχραιμία. Κατά τη γνώμη μου, μια αρκετά ενδιαφέρουσα έννοια, που ταυτόχρονα εκφράζει, τουλάχιστον, το μεγαλύτερο μέρος όλων αυτών στην ελληνική γλώσσα, είναι η λαϊκή έκφραση «τσαγανό», και σημαίνει τη δυνατότητα του ατόμου να παίρνει δύσκολες - αυστηρές (tough) αποφάσεις και ταυτόχρονα τη θέληση του να θυσιάζει τη σιγουριά του σήμερα για ένα καλύτερο μέλλον. Σημαίνει, τέλος, να μη φοβόμαστε να λέμε και να κάνουμε τα πράγματα που θεωρούμε ότι είναι σωστά και πιστεύουμε ότι πρέπει να γίνουν. Ουσιαστικά, το πιο σημαντικό στοιχείο της αποφασιστικότητας είναι, κατά τη γνώμη μου, αυτό που όρισα ως «τσαγανό». Επίσης, στις περιπτώσεις ομαδικών αποφάσεων, των οποίων η ποιότητα εξαρτάται από τον πλουραλισμό ποικιλία των ιδεών και γνωμών, το θάρρος της έκφρασης αυτών είναι απαραίτητο. 111

112 Δεύτερον, το «τσαγανό» είναι απαραίτητο για τη λήψη αυστηρών και δυσάρεστων αποφάσεων που αφορούν άλλους ανθρώπους (π.χ. απόλυση, επίπληξη), για να απαιτήσει κανείς από αυτούς δύσκολα πράγματα (π.χ. υψηλούς στόχους, πειθαρχία) καθώς και για την έκφραση αρνητικής κριτικής προς αυτούς, που είναι απαραίτητη, όμως, για να αποκτήσουν αυτογνωσία και να αναπτυχθούν. Τρίτον, η αυτοπεποίθηση, το θάρρος και το κουράγιο είναι απαραίτητα για να έχει κανείς υψηλές προσδοκίες και οράματα. Τέλος, τα χαρακτηριστικά αυτά απαιτούνται για να μπορεί κανείς να έχει αυτογνωσία, να αναγνωρίζει τις αδυναμίες του, να κοιτάζει τον εαυτό του στον καθρέφτη, να έχει τη δύναμη να λέει «δεν ξέρω», να δέχεται δημοσίως τα λάθη του, να ζητά συγνώμη και να αναλαμβάνει τις ευθύνες του γι αυτά. Τελειώνοντας, γι αυτό το ιδιαίτερα σημαντικό, κατά τη γνώμη μου, ηγετικό χαρακτηριστικό, θα ήθελα να κάνω δύο χρήσιμες παρατηρήσεις. Πρώτον, ο ηγέτης που διαθέτει «τσαγανό», σε καμία περίπτωση δεν σημαίνει ότι είναι αλαζόνας, βλοσυρός, σκληρός, ανελέητος, εριστικός, επιθετικός ή «τσαμπουκάς». Αντίθετα, το χαρακτηριστικό αυτό πρέπει να συνοδεύεται από ταπεινότητα, ηπιότητα, ευγένεια, καλοσύνη, ευαισθησία για τους ανθρώπους, αποδοχή κριτικής και, αν είναι δυνατόν, χιούμορ. Δεύτερον, το «τσαγανό» δεν είναι έμφυτο χαρακτηριστικό της προσωπικότητας. Σε μεγάλο βαθμό αναπτύσσεται μέσω των εμπειριών της ζωής. Η σύγχρονη βιωματική εκπαίδευση αναπτύσσει τα στοιχεία που συνθέτουν το «τσαγανό», όπως την αυτοπεποίθηση, την αντοχή και το θάρρος. Φυσικά, όλα αυτά προϋποθέτουν ότι το άτομο έχει αξίες και αρχές που πιστεύει. Στην επιστημονική βιβλιογραφία, αυτό το χαρακτηριστικό αναφέρεται ως «εσωτερικός έλεγχος» (internal locus of control), με την έννοια ότι το άτομο πιστεύει ότι ελέγχει πολλές παραμέτρους που προσδιορίζουν τη ζωή και το πεπρωμένο του και δεν ετεροπροσδιορίζεται από τους άλλους, το περιβάλλον και την τύχη του. Εστίαση επιμονή πειθαρχία. Το παράδειγμα του Αβραάμ Λίνκολ, στην επιμονή του για την εκλογή του «Πρόεδρος των ΗΠΑ», είναι ιδιαίτερα διδακτικό για να κατανοήσουμε την έννοια και τη χρησιμότητα της δυνατότητας του ηγέτη να εστιάσει σε στόχους αποτελέσματα, να πειθαρχεί ως σκέψη και συμπεριφορά και να επιμένει σε αυτά. Απαιτείται επιμονή, πειθαρχημένη, εστιασμένη και συνεχής προσπάθεια του ηγέτη Πολύ ενδιαφέρουσα έννοια εδώ είναι αυτό που ο Collins αποκαλεί «τροχό» (flywheel). Στην αρχή, καταβάλλει μεγάλη προσπάθεια και εξαιρετική δύναμη χωρίς ο τροχός ή το αυτοκίνητο να κινείται παρά ελάχιστα. Από κάποια 112

113 στιγμή, όμως, και μετά παίρνει φορά και έτσι χρειάζεται πολύ μικρή προσπάθεια και δύναμη για να διατηρηθεί η ταχύτητα. Ηγετικές ικανότητες Οι ηγετικές ικανότητες μπορούν και είναι χρήσιμο να διακρίνονται σε δύο βασικές κατηγορίες. Η πρώτη κατηγορία, που ονομάζω «ικανότητες ρόλων», περιλαμβάνει τις ικανότητες του ατόμου να ασκεί τους συγκεκριμένους ηγετικούς ρόλους που συνθέτουν - συνιστούν την ηγετική συμπεριφορά. Τη δεύτερη κατηγορία ηγετικών ικανοτήτων τις ονομάζω «μεταικανότητες». Με την έννοια «μετα-ικανότητα» εννοώ μια ικανότητα η οποία είναι προϋπόθεση να αναπτυχθούν άλλες ικανότητες ή αποτελεί βασικό συστατικό στοιχείο περισσότερων ικανοτήτων. Για την αποτελεσματική άσκηση των ηγετικών ρόλων και την ηγετική συμπεριφορά γενικότερα, υπάρχει μία σειρά απαραιτήτων τέτοιων μετα-ικανοτήτων, από τις οποίες, σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, θεμελιώδεις είναι οι ακόλουθες: Η ικανότητα δημιουργικής λήψης αποφάσεων και επίλυσης προβλημάτων. Αυτή συνίσταται στη δυνατότητα του ατόμου να αντιμετωπίζει τα προβλήματα και τις ευκαιρίες έγκαιρα, και να επιλέγει την καλύτερη λύση στο σωστό πάντα χρόνο. Συστημική σκέψη. Η ικανότητα του ατόμου να βλέπει τα φαινόμενα και τις οντότητες αποτελούμενα από επιμέρους αλληλεπιδρώντα μέρη, δηλαδή ως ολότητες και όχι ως αθροίσματα μερών («βλέπει το δένδρο και το δάσος ταυτόχρονα Ικανότητα επικοινωνίας. Ικανότητα επικοινωνίας σημαίνει αποτελεσματική μετάδοση μηνυμάτων και αποτελεσματική ακοή. Σημαίνει αποτελεσματική χρήση του λόγου (προφορικού και γραπτού), της φωνής και του σώματος. Σημαίνει ταυτόχρονα διάθεση για θετική, ανοιχτή, ειλικρινή επαφή με άλλους ανθρώπους. Συναισθηματική νοημοσύνη. Πρόκειται για την ικανότητα του ατόμου να κατανοεί τον εαυτό του [αυτογνωσία ή αυτοεπίγνωση, η αυτορρύθμιση ή αυτοέλεγχος και η ενσυναίσθηση (empathy)] και τους άλλους, και κυρίως να κατανοεί και να χειρίζεται με αποτελεσματικό τρόπο τα συναισθήματα του καθώς και των άλλων Η αυτοεπίγνωση (γνώθι σ εαυτόν) είναι η ικανότητα να γνωρίζουμε τον εαυτό μας, το ποιοι είμαστε, τις αξίες και τις ανάγκες μας, το πού είμαστε και πού θέλουμε να πάμε. Αυτορρύθμιση είναι η ικανότητα να χειριζόμαστε αποτελεσματικά την εσωτερική μας κατάσταση, τις συγκινήσεις, τα συναισθήματα, τις παρορμήσεις και τις διαθέσεις μας. 113

114 Ενσυναίσθηση (empathy) είναι η ικανότητα «να μπαίνει κανείς» στη θέση του άλλου, ώστε να τον κατανοήσει καλύτερα, και όχι να συμπάσχει ή να συμφωνήσει αναγκαστικά. Είναι προφανές ότι η συναισθηματική νοημοσύνη είναι θεμελιώδης ικανότητα για την άσκηση αποτελεσματικής ηγετικής συμπεριφοράς, αφού «ηγούμαι» σημαίνει «οδηγώ σε ένα καλύτερο μέλλον», πείθοντας τους ανθρώπους εθελοντικά και πρόθυμα να με ακολουθούν. 114

115 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 14 ΕΚΤΡΟΧΙΑΣΜΟΣ ΤΩΝ ΗΓΕΤΩΝ: Αρνητικά χαρακτηριστικά και συμπεριφορές του ηγέτη Οι αιτίες τον εκτροχιασμού των ηγετών Στην ιστορία υπάρχουν πολλά παραδείγματα γνωστών μακρο-ηγετών που από την επιτυχία πέρασαν στην αποτυχία και στην κατάρρευση. Το ίδιο και στον επιχειρησιακό χώρο, ένα σημαντικό ποσοστό επιτυχημένων ανώτερων και ανώτατων στελεχών αποτυγχάνουν. Το φαινόμενο αυτό αποδίδεται πρόσφατα με την έννοια του εκτροχιασμού των ηγετών (derailment). Τα στελέχη πρέπει να κατανοήσουν τις αιτίες του εκτροχιασμού ώστε να μπορέσουν να τον αποφύγουν δρώντας προληπτικά. Σύμφωνα με τις έρευνες, βασικές τέτοιες αιτίες είναι αυτές που ακολουθούν. Προαγωγή στο επίπεδο της ανικανότητας. Τα νέα στελέχη ξεκινούν πάντα την καριέρα τους από εργασίες εκτελεστικού έργου, οι οποίες απαιτούν επαγγελματικές - τεχνικές ικανότητες. Η κατοχή, όμως, πολύ υψηλού επιπέδου επαγγελματικών και τεχνικών ικανοτήτων, καθώς και οι πολύ υψηλές επιδόσεις σε θέσεις εκτελεστικού περιεχομένου, σε καμία περίπτωση δεν εξασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα και τις υψηλές επιδόσεις σε θέσεις διοικητικού έργου. Εκτός όλων των άλλων, δημιουργείται μια ψυχολογική πίεση, η οποία οδηγεί σε αρνητικές συμπεριφορές, και τελικά δημιουργείται ένα φαύλος κύκλος που οδηγεί στην αποτυχία. Πρώτον, όταν πρόκειται για επιλογή ενός στελέχους για μια θέση δεν πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τόσο οι επιδόσεις στις προηγούμενες θέσεις, όσο οι δυνατότητες του στελέχους να έχει εξαιρετικές επιδόσεις στη νέα θέση. Δεύτερον, τα ίδια τα στελέχη πρέπει να εκτιμούν, όσο γίνεται πιο σωστά, τις απαιτήσεις και τις ιδιαιτερότητες της νέας θέσης και το πόσο μπορούν να ανταποκριθούν με επιτυχία σε αυτές. Το σύνδρομο της συνταγής - μη προσαρμογής. Το σύνδρομο της «συνταγής» σημαίνει ότι λογικές, μέθοδοι, προσεγγίσεις, πρακτικές, συμπεριφορές που τα στελέχη δοκιμάζουν στο παρελθόν και αποδεικνύονται επιτυχημένες, τις θεωρούν δόγματα ή συνταγές με τις οποίες μπορούν να έχουν αποτελέσματα σε όλες τις περιπτώσεις. Δυστυχώς, στην επιχειρηματική δράση, το μάνατζμεντ και την ηγεσία δεν υπάρχουν συνταγές. Πέραν του «συνδρόμου της συνταγής», πολλά στελέχη αδρανούν, δεν εξελίσσονται και δεν προσαρμόζονται στις αλλαγές και στις νέες προκλήσεις. Τέλος, σε μερικές περιπτώσεις, η άνοδος των στελεχών μπορεί να είναι αποτέλεσμα ευνοιοκρατίας και γενικά ανέντιμων συμπεριφορών. Έτσι, όταν αυτές εκλείπουν, αυτά τα στελέχη «καταρρέουν». Η σκοτεινή πλευρά των ικανοτήτων και των θετικών χαρακτηριστικών. Πολύ ενδιαφέρουσα και πρακτικά χρήσιμη είναι η διαπίστωση των ερευνητών του Κέντρου Δημιουργικής Ηγεσίας στις ΗΠΑ σχετικά με το πώς σημαντικές και απαραίτητες ικανότητες, θετικά χαρακτηριστικά και πλεονεκτήματα των ηγετικών στελεχών μπορούν να οδηγήσουν σε εκτροχιασμό και αποτυχία. Υποστηρίζουν, και έχουν δίκιο, ότι η κάθε δυνατότητα, ικανότητα, θετικό χαρακτηριστικό και πλεονέκτημα αποτελεί ταυτόχρονα και μια αδυναμία ή μειονέκτημα. Η αναλυτική ικανότητα, ενώ είναι απόλυτα απαραίτητη, μπορεί να οδηγήσει σε διστακτικότητα και καθυστέρηση στη λήψη αποφάσεων, δηλαδή στην παράλυση (paralysis by analysis). Η δημιουργική σκέψη και η ικανότητα καινοτομιών, η εστίαση στον πελάτη περιορίζει την καινοτομία, η υψηλή ευαισθησία στους ανθρώπους, η υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη, η ακεραιότητα και τέλος, το ισχυρό ομαδικό πνεύμα και η ομαδική συμπεριφορά εκδηλώνονται ως «σκοτεινές πλευρές» των ικανοτήτων και των θετικών χαρακτηριστικών του ηγέτη, οι συμπεριφορές και οι επιδόσεις του γίνονται όλο και περισσότερο αρνητικές. Αυτή η διαπίστωση οδηγεί στο εύλογο ερώτημα: «Τι πρέπει να γίνει;». Για να μην εκδηλώνονται οι «σκοτεινές πλευρές» αυτών, πρέπει να τα αντισταθμίζουν εξισορροπούν, αναπτύσσοντας «αντίδοτα». Ο ηγέτης πρέπει να διαθέτει ένα σύστημα και όχι (άθροισμα) ικανοτήτων και χαρακτηριστικών, στα 115

116 πλαίσια του οποίου όλα αυτά εναρμονίζονται δυναμικά. Δυναμική αρμονία στη συγκεκριμένη περίπτωση εννοώ, πρώτον, ότι υπάρχει η κατάλληλη σύνθεση μείγμα των ηγετικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών και δεύτερον, όταν βελτιώνεται κάποιο από αυτά, ταυτόχρονα, πρέπει να βελτιώνεται το «αντίδοτο», δηλαδή, εκείνο που μπορεί να αντιμετωπίσει τη σκοτεινή του πλευρά. Η αλαζονεία ως κύρια αιτία αποτυχίας των ηγετών Η αλαζονεία αποτελεί μια χρόνια ψυχοπαθολογική κατάσταση κατά την οποία το άτομο αισθάνεται υπερβολική ανάγκη για δύναμη και δόξα, ταυτόχρονα με υπερβολική αυτοπεποίθηση, αυτοεκτίμηση, αυταρέσκεια και αυτοθαυμασμό. Η έννοια της αλαζονείας συνδέεται αρκετά με την έννοια του ναρκισσισμού, η οποία εκφράζει κυρίως την αυταρέσκεια, τον αυτοσεβασμό και την αίσθηση μοναδικότητας. Αντίθετα, ο αρνητικός ναρκισσισμός αποτελεί κατάσταση «εγωπάθειας» με σημαντικά αρνητικές συνέπειες στη συμπεριφορά και στις επιδόσεις του ηγέτη. Η αλαζονεία συμπεριλαμβάνει την έννοια του αρνητικού ναρκισσισμού, και γι αυτό στη συνέχεια οι δύο έννοιες χρησιμοποιούνται εναλλακτικά. Η μεγάλη επιτυχία κάνει πολλούς να αισθάνονται δυνατοί, αλάνθαστοι, ακατανίκητοι και να πιστεύουν ότι έχουν γίνει «μικροί θεοί». Οι αρνητικές συμπεριφορές της αλαζονείας είναι τόσο πολλές και σημαντικές που οδηγούν τους επιτυχημένους ηγέτες σε πλήρη εκτροχιασμό και αποτυχία. Μεταξύ αυτών, αρκετά συνήθεις και επικίνδυνες συμπεριφορές, που αξίζει να επισημανθούν εδώ, είναι οι παρακάτω: Προβληματικά οράματα. Το όραμα για τον αλαζόνα ηγέτη αποτελεί ουσιαστικά προέκταση των ατομικών του αναγκών και εκφράζει το μεγαλοϊδεατισμό του. Αυτό δημιουργεί πρακτικά δύο σημαντικά προβλήματα. Πρώτον, πολλά οράματα είναι ουτοπικά μη ρεαλιστικά, διότι το όραμα εκφράζει την υπέρμετρη φιλοδοξία και τις προσωπικές ανάγκες του ηγέτη και όχι αυτές της αγοράς, των εργαζομένων και των υπόλοιπων ομάδων ενδιαφερομένων. Το δεύτερο σχετικό πρόβλημα αφορά την «πύρρειο νίκη» του ηγέτη. Ο «μεγαλοϊδεατισμός» του τον οδηγεί να επιδιώκει στόχους ή οράματα των οποίων η υλοποίηση κοστίζει πάρα πολύ σε πόρους και θυσίες, με αποτέλεσμα να υπάρχουν καταστροφικές συνέπειες για την επιχείρηση. Χειραγώγηση των ανθρώπων. Οι αλαζόνες ηγέτες συνήθως δεν ενδιαφέρονται παρά μόνο για τους εαυτούς τους. Αδιαφορούν για τις ανάγκες των ανθρώπων τους, αισθάνονται ότι αυτοί πρέπει να τους εξυπηρετούν, και τους εκμεταλλεύονται. Αυτό το επιτυγχάνουν χειραγωγώντας συμπαρασύροντας τους ανθρώπους, χρησιμοποιώντας το χάρισμα της διαπροσωπικής επικοινωνίας και του λόγου και συμπεριφορές όπως: Μεγαλοποιούν το όραμα, δημιουργούν υπέρμετρες προσδοκίες και πείθουν ότι είναι ρεαλιστικό. Περιαυτολογούν υπερβολικά και μεγαλοποιούν την εικόνα τους και τις «αρετές» τους, δημιουργούν την ψευδαίσθηση του ελέγχου της κατάστασης, ενώ στην πραγματικότητα είναι εκτός ελέγχου. Κερδίζουν τη δέσμευση και τη διάθεση των ανθρώπων για την υλοποίηση του έργου, αποκρύπτοντας αρνητικές πληροφορίες και κοινοποιώντας μόνο τις θετικές (χειραγώγηση της πληροφόρησης). Χρησιμοποιούν θετικές, εύθυμες και ευχάριστες εκφράσεις ώστε να αποσπάσουν την προσοχή των άλλων από τα αρνητικά γεγονότα ή πληροφορίες. Χρησιμοποιούν τεχνικές ικανοποίησης των στερεοτύπων, κολακείες και «θεατρικά τεχνάσματα» για τη χειραγώγηση του «ακροατηρίου». Προβληματική λήψη αποφάσεων. Οι αλαζόνες ηγέτες έχουν την αίσθηση ότι τα γνωρίζουν όλα. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να λαμβάνουν αποφάσεις που δεν στηρίζονται σε αξιόπιστες πληροφορίες και ορθολογική ανάλυση. Έτσι, οδηγούνται σε επικίνδυνες αποφάσεις και παράτολμα έργα που μπορεί να έχουν καταστροφικές συνέπειες. Μη αποδοχή κριτικής - έλλειψη μάθησης. Ο αλαζόνας ηγέτης συνήθως δεν μαθαίνει και δεν προσαρμόζεται. Τα «ξέρει όλα» καλύτερα από τους άλλους, θίγεται και γίνεται επιθετικός όταν του κάνουν κριτική, του αρέσουν οι κολακείες και θέλει να περιτριγυρίζεται από ανθρώπους που τον θαυμάζουν και συμφωνούν πάντα μαζί του. 116

117 Απολυταρχικό στυλ, ευνοιοκρατία και ανταγωνισμός. Ο αλαζόνας ηγέτης έχει απολυταρχικό και κυριαρχικό στυλ ηγεσίας ακόμη και όταν ζητά συμμετοχή, το κάνει για λόγους τύπου ή εντυπωσιασμού. Εμπιστεύεται, ανταμείβει και ευνοεί τους ανθρώπους που συμφωνούν μαζί του. Καλλιεργεί στους «δικούς του ανθρώπους» ένα αίσθημα «ξεχωριστής ιδιαίτερης» και «ευνοούμενης» ομάδας, και δημιουργεί έτσι την αντίληψη «εμείς και αυτοί» (us versus them). Έτσι, οι εργαζόμενοι διαχωρίζονται σε δύο ομάδες, αυτή που χαίρει της εύνοιας του ηγέτη (ingroup) και αυτή που δεν είναι ευνοούμενη (out-group). Ανυπαρξία συναισθηματικής νοημοσύνης απομόνωση. Ο αλαζόνας ηγέτης πάσχει από συναισθηματική νοημοσύνη, δεν διαθέτει αυτοεπίγνωση, δεν εκφράζει τα συναισθήματα του και δεν ενδιαφέρεται να κατανοήσει τους άλλους, παρότι ο ίδιος επιζητά τη συναισθηματική κατανόηση των άλλων. Αρκετές φορές αισθάνεται ανασφάλεια και άγχος για ενδεχόμενη αποτυχία, πράγμα που μπορεί να τον οδηγήσει ακόμη και σε παράνοια. Αδυναμία αποτελεσματικής διοίκησης. Ο αλαζόνας ηγέτης, συνήθως, απορροφημένος από τη μεγάλη εικόνα και την υπέρμετρη φιλοδοξία, δεν ασχολείται με τις θεμελιώδεις λειτουργίες, έργα και ουσιώδεις λεπτομέρειες που συνδέονται άμεσα με την επίτευξη βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων. Συχνά, οι αλαζόνες ενθουσιάζονται με νέες ιδέες, χωρίς όμως να εστιάζουν στην υλοποίηση τους πριν προχωρήσουν σε νέες. Αδυναμία ανάπτυξης διαδόχων. Ο αλαζόνας ηγέτης ενδιαφέρεται περισσότερο για τη δόξα και τη μνήμη του ονόματος του, παρά να αφήσει ως κληρονομιά διαδόχους που θα συνεχίσουν τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης. Πρώτος τρόπος αντιμετώπισης της αλαζονείας ηγετών είναι η αντικατάσταση τους. Δεύτερον, ο προϊστάμενος ή η επιχείρηση πρέπει να φροντίσει για την πρόληψη, την έγκαιρη διάγνωση και την αποθάρρυνση των αλαζονικών συμπεριφορών μέσω του 117

118 συστήματος αξιολόγησης της μεθόδου 360 feedback, των προσλήψεων και προαγωγών, της εκπαίδευσης και μιας εταιρικής κουλτούρας που δεν θα ευνοεί τα φαινόμενα αλαζονείας. Τρίτον, αν και είναι δύσκολο, για άτομα με ιδιαίτερα χρήσιμα ταλέντα, ίσως αξίζει τον κόπο η προσπάθεια βελτίωσής τους μέσω συμβουλευτικής και καθοδήγησης. 118

119 Σύνοψη Η άσκηση της αποτελεσματικής ηγεσίας στην πράξη, πέραν των τεχνικών και επαγγελματικών γνώσεων και ικανοτήτων, απαιτεί από το στέλεχος να διαθέτει: Τις ικανότητες που είναι απαραίτητες για την άσκηση του καθενός από τους ηγετικούς ρόλους. Θεμελιώδεις μεταικανότητες που είναι απαραίτητες για την ανάπτυξη των προηγούμενων ικανοτήτων, όπως είναι η ικανότητα δημιουργικής λήψης αποφάσεων, η ικανότητα επικοινωνίας, η συστημική σκέψη και η συναισθηματική νοημοσύνη. Θέληση για άσκηση της ηγετικής συμπεριφοράς και χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, όπως ξεκάθαρες αξίες, ανάγκη για επιτεύγματα και αναγνώριση, εστίαση, επιμονή και πειθαρχία για την επίτευξη αποτελεσμάτων στόχων, αυτοπεποίθηση, θάρρος και κουράγιο (τσαγανό). Αρκετά επιτυχημένα στελέχη εκτροχιάζονται (leadership derailment), κυρίως λόγω αλαζονείας και της «σκοτεινής πλευράς» των θετικών χαρακτηριστικών και ικανοτήτων (π.χ. η υψηλή αυτοπεποίθηση μπορεί να κάνει κάποιον να μην ακούει). 119

120 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 15 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ: Ο ηγέτης κυρίως γίνεται Πολλά στελέχη και επιχειρήσεις πιστεύουν ότι ο ηγέτης γεννιέται και δεν γίνεται. Πρόκειται για μια εντελώς λανθασμένη αντίληψη του ζητήματος. Όπως ήδη έχω αναφέρει, ο ηγέτης γεννιέται σε ένα βαθμό, όπως όλοι οι άνθρωποι, αλλά κυρίως γίνεται. Συνεπώς, το πρακτικό συμπέρασμα είναι ότι πράγματι υπάρχουν ταλέντα, πράγματι υπάρχουν σημαντικά στοιχεία της προσωπικότητας ή του χαρακτήρα του ατόμου που συνδέονται άμεσα με την άσκηση της ηγεσίας και διαμορφώνονται στα πρώτα χρόνια της ηλικίας του, και εν πάση περιπτώσει πριν αρχίσει να εργάζεται. Ταυτόχρονα, είναι αλήθεια ότι τα ηγετικά στελέχη των επιχειρήσεων φτιάχνονται. Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη και χρήσιμη όταν είναι εστιασμένη σε συγκεκριμένους στόχους, γίνεται με αποτελεσματικές μεθόδους, μας προσφέρει εργαλεία εφαρμογής της γνώσης στην πράξη. Η ανάπτυξη των ηγετικών χαρακτηριστικών και ικανοτήτων γίνεται κυρίως μέσω της εμπειρίας και της άσκησης της ίδιας της ηγεσίας. Σκοπός τούτης της ενότητας είναι να προτείνει μια πιο αποτελεσματική προσέγγιση της ανάπτυξης της ηγεσίας στην πράξη από ό,τι είναι η καθιερωμένη προσέγγιση στην πλειοψηφία των στελεχών και των επιχειρήσεων. Πιο συγκεκριμένα, θα γίνει κατανοητό ότι η κυρίαρχη σήμερα προσέγγιση για την ανάπτυξη της ηγεσίας πρέπει να εξελιχθεί: Από τη λογική «καλό είναι να αναπτυχθεί η ηγεσία», στη λογική «να αναπτυχθεί η ηγεσία ούτως ώστε να επιτευχθούν οι συγκεκριμένοι επιχειρησιακοί στόχοι ή αποτελέσματα». Από τα βραχυχρόνια σεμινάρια, στην ανάπτυξη των ηγετικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών με ολοκληρωμένα προγράμματα που κυρίως θα στηρίζονται στην ανάπτυξη μέσω της εμπειρίας και της πρακτικής. Από την ανάπτυξη των ατόμων, στην εδραίωση της ηγεσίας ως ένα οργανωσιακό χαρακτηριστικό της επιχείρησης. Από τα μεσαία στελέχη, μέσω των οποίων συνήθως επιχειρείται η ανάπτυξη της ηγεσίας, στα ανώτερα και ανώτατα στελέχη. Από τους εξωτερικούς εκπαιδευτές, στους εσωτερικούς εκπαιδευτές, οι οποίοι κυρίως πρέπει να είναι τα ανώτατα στελέχη της επιχείρησης. Συστημική προσέγγιση της ανάπτυξης της ηγεσίας Η συστημική προσέγγιση έχει ως σκοπό την ανάπτυξη της ηγεσίας στην πράξη ώστε να αποτελεί ένα οργανωσιακό στοιχείο, το οποίο θα προσδιορίζει ισχυρώς το «ποιόν» (το τι είναι) και το «γίγνεσθαι» (το τι και πώς κάνει) της επιχείρησης. Η προσέγγιση τούτη συνίσταται, πρώτον, σε ένα σύνολο αρχών που προκύπτουν μέσα από τη σχετική επιστημονική έρευνα και τις υποδειγματικές πρακτικές των εξαιρετικών και διαρκώς επιτυχημένων επιχειρήσεων και, δεύτερον, συνίσταται σε ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα ενεργειών και μεθόδων για την ανάπτυξη της ηγεσίας στην πράξη. Οι βασικές αρχές της συστημικής προσέγγισης για την ανάπτυξη της ηγεσίας είναι οι εξής: Ανάπτυξη ηγεσίας εστιασμένη σε συγκεκριμένα επιχειρησιακά αποτελέσματα. Τα στελέχη πρέπει να αναπτύσσουν συγκεκριμένα ηγετικά χαρακτηριστικά και ικανότητες ούτως ώστε να ασκούν συγκεκριμένες ηγετικές συμπεριφορές, ούτως ώστε να επιτυγχάνουν συγκεκριμένα επιθυμητά αποτελέσματα. Ανάπτυξη της ηγεσίας ως ένα οργανωσιακό χαρακτηριστικό. Η τελική επιδίωξη της ανάπτυξης της ηγεσίας δεν είναι η ανάπτυξη των ηγετικών χαρακτηριστικών και των ηγετικών ικανοτήτων των στελεχών. Η τελική επιδίωξη είναι η άσκηση της ηγεσίας στην πράξη, ώστε να 120

121 εξασφαλίζεται η διαρκής ανταγωνιστικότητα και η διαρκής επιτυχία της επιχείρησης. Σχηματικά, θα μπορούσα να παρουσιάσω την άσκηση της ηγεσίας στην πράξη με την ακόλουθη εξίσωση: Ηγεσία στην πράξη = διάθεση για άσκηση ηγεσίας Χ ικανότητα για άσκηση ηγεσίας Χ ευκαιρία για άσκηση ηγεσίας. Η ανάπτυξη της ηγεσίας ως στρατηγική προτεραιότητα της Ανώτατης Διοίκησης. Βασικές προϋποθέσεις για την ανάπτυξη της ηγεσίας στην πράξη είναι ο ενστερνισμός της και η ενεργή υποστήριξη της από την Ανώτατη Διοίκηση της επιχείρησης-οργανισμού. Είναι αυτό που αποκαλώ μεταηγεσία, δηλαδή η ηγεσία της ανάπτυξης της ηγεσίας. Αυτό πρακτικά σημαίνει, πρώτον, ότι τα ανώτατα στελέχη λειτουργούν ως ηγέτες. Δεύτερον, ότι η ανάπτυξη της ηγεσίας αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα για την Ανώτατη Διοίκηση και, τρίτον, ότι η Ανώτατη Διοίκηση συμμετέχει ενεργά στην ανάπτυξη της ηγεσίας, δηλαδή οι ηγέτες οι ίδιοι αναπτύσσουν άλλους ηγέτες, ίσως και πιο ικανούς από τους ίδιους. Ανάπτυξη της ηγεσίας μέσω ολοκληρωμένων προγραμμάτων. Τα προγράμματα ανάπτυξης της ηγεσίας πρέπει να είναι ολοκληρωμένα, με την έννοια ότι περιλαμβάνουν ενέργειες που αφορούν όλους τους προσδιοριστικούς παράγοντες αυτής, που προαναφέρθηκαν και εκφράστηκαν σχηματικά με την πιο πάνω εξίσωση της άσκησης ηγεσίας στην πράξη. Στο Σχήμα

122 παρουσιάζονται τα βασικά στάδια μιας λογικής και συστημικής διαδικασίας ανάπτυξης της ηγεσίας στην πράξη. Κατ αρχάς, η επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει το επιθυμητό ιδανικό ηγετικό πρότυπο. Στη συνέχεια, διαμορφώνεται ένα ολοκληρωμένο σχέδιο ανάπτυξης της ηγεσίας στην πράξη, το οποίο περιλαμβάνει, πρώτον, αναπτυξιακές δραστηριότητες των ηγετικών χαρακτηριστικών και ικανοτήτων των στελεχών, δεύτερον, τις ενέργειες προσαρμογής των συστημάτων και των πολιτικών ώστε να ενισχύεται και να υποστηρίζεται η ηγεσία στην πράξη και, τρίτον, τους μηχανισμούς ελέγχου της άσκησης αποτελεσματικής ηγεσίας στην πράξη. Διαμόρφωση του ιδανικού προτύπου ηγεσίας Το ιδανικό πρότυπο ηγεσίας περιλαμβάνει τις επιθυμητές ηγετικές ικανότητες. Με τον όρο ικανότητα νοείται μια δεξιότητα ή ένα χαρακτηριστικό, το οποίο διαθέτει ένα άτομο και το εφαρμόζει στην πράξη. Το ιδανικό πρότυπο ηγεσίας ουσιαστικά συνίσταται σε πρότυπα ηγετικής συμπεριφοράς, τα οποία η επιχείρηση επιθυμεί και θεωρεί απαραίτητα για την επιτυχία της. Η διαμόρφωση του ιδανικού προτύπου ηγεσίας είναι η βάση της ανάπτυξής της στην πράξη, αφού οι ηγετικές ικανότητες που αυτό περιλαμβάνει μπορούν και πρέπει να αποτελούν: Σαφή πρότυπα ηγετικής συμπεριφοράς, ώστε τα στελέχη να γνωρίζουν ακριβώς αυτό που η επιχείρηση προσδοκά από αυτά σε ότι αφορά την ηγεσία στην πράξη. Κριτήρια για προσλήψεις νέων στελεχών, για αξιολόγηση, εξέλιξη, προαγωγές και ανταμοιβές των στελεχών. Στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας. Στόχους των προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης των στελεχών, και κριτήρια αξιολόγησης αυτών. Το ιδανικό πρότυπο ηγεσίας διαμορφώνεται με βάση την επιστημονική έρευνα και τις υποδειγματικές πρακτικές που παρουσιάζονται στη βιβλιογραφία. Για παράδειγμα, το Σχήμα 40, στο οποίο παρουσιάζονται συγκεντρωτικά όλα όσα μέχρι τώρα έχουν αναφερθεί στις προηγούμενες σελίδες σε σχέση με το τι πρέπει να κάνει, να είναι και να διαθέτει ο ηγέτης. Πέραν όμως αυτών, η κάθε επιχείρηση έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες. Γι αυτό, η κάθε επιχείρηση διαμορφώνει το δικό της ξεχωριστό ιδανικό πρότυπο ηγεσίας. Εκτός αυτού, το περιεχομένου του ηγετικού προτύπου μπορεί να διαφοροποιείται και στα πλαίσια της ίδιας της επιχείρησης, συνήθως ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο. Η διαμόρφωση του ιδανικού ηγετικού προτύπου όπως ήδη έχει αναφερθεί, στηρίζεται κυρίως στα επιθυμητά αποτελέσματα και στις προκλήσεις που έχουν να αντιμετωπίσουν τα ηγετικά στελέχη 122

123 Στο Σχήμα 39, παρουσιάζεται ένα ενδεικτικό παράδειγμα για το πώς μερικές απαιτούμενες ηγετικές ικανότητες των στελεχών προκύπτουν από τις στρατηγικές προκλήσεις, οι οποίες με τη σειρά τους προκύπτουν από το όραμα, τους στόχους, τις στρατηγικές και το περιβάλλον της επιχείρησης. Η διαμόρφωση του ιδανικού ηγετικού προτύπου της επιχείρησης κυρίως είναι ευθύνη της Ανώτατης Διοίκησης. Τα ανώτατα στελέχη πρέπει να συμμετέχουν ενεργά σε αυτή, για δύο τουλάχιστον λόγους. Πρώτον, διότι η ανώτατη διοίκηση γνωρίζει τις στρατηγικές επιδιώξεις και τα στρατηγικά δεδομένα της επιχείρησης καλύτερα από κάθε άλλον και, δεύτερον, διότι το ιδανικό ηγετικό πρότυπο δεν χρειάζεται μόνο την έγκριση αλλά ταυτόχρονα τη δέσμευση και την ενεργή υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης. 123

124 124

125 Μέθοδοι ανάπτυξης ηγετικών στελεχών Η σχολή που συγκεντρώνει τη μεγάλη πλειοψηφία των ερευνητών και των συγγραφέων της ηγεσίας («leadership is learned School») υποστηρίζει ότι ο ηγέτης, πέραν των κληρονομικών στοιχείων και της ανατροφής στην οικογένεια, πλάθεται μέσω του συνδυασμού της εργασιακής εμπειρίας, των κακουχιών, της εκπαίδευσης, της υιοθέτησης προτύπων άλλων ανθρώπων (μίμηση - role models), της εκπαίδευσης και της καθοδήγησης (coaching mentoring). Κοινός παρονομαστής της ηγετικής επιτυχίας είναι η εμπειρία. Στη συνέχεια, περιγράφονται πιο συγκεκριμένα οι εμπειρίες που αναπτύσσουν τα ηγετικά στελέχη στην πράξη, καθώς και τα σχετικά προγράμματα. Ανάπτυξη ηγετών μέσω εμπειρίας. Αρκετές ερευνητικές εργασίες προσπαθούν να αναλύσουν και να προδιαγράψουν το πώς μπορούν να αναπτυχθούν οι ηγέτες μέσω της εμπειρίας. Ο Kotter υποστηρίζει ότι για την ανάπτυξη ηγετών είναι ιδιαίτερα σημαντικό να υπάρξουν νωρίς στην καριέρα των ατόμων ευκαιρίες άσκησης ηγεσίας, ανάληψης κινδύνου και μάθησης από επιτυχίες και αποτυχίες. Πιο συγκεκριμένα, αναφέρει τις ακόλουθες αναπτυξιακές εμπειρίες για την ανάπτυξη ηγετών: Προκλητικά καθήκοντα - αναθέσεις νωρίς (στα πρώτα στάδια) στην καριέρα. Παρακολούθηση πολύ καλών και πολύ κακών προτύπων ηγετών (leadership role models) νωρίς στην καριέρα. Καθήκοντα - αναθέσεις που διευρύνουν τη γνώση και την εμπειρία. Ανάθεση ειδικών καθηκόντων (task force assignments). Καθοδήγηση και συμβουλευτική (coaching mentoring) από ανώτερα στελέχη. Παρακολούθηση συσκέψεων εκτός των δικών τους υπευθυνοτήτων. Ειδικές αναπτυξιακές θέσεις (π.χ. βοηθός ανώτερων στελεχών). Ειδικά projects (έργα). Σχεδιασμένα επίσημα εκπαιδευτικά προγράμματα. Από έρευνες στο Center for Creative Leadership στις ΗΠΑ, προκύπτει ότι οι αναθέσεις καθηκόντων - εργασιών, προκειμένου να συμβάλλουν στην ανάπτυξη της ηγετικής ικανότητας, πρέπει να χαρακτηρίζονται από τις παρακάτω προκλήσεις: Η επιτυχία και η αποτυχία να είναι εξίσου πιθανές και προφανείς στους άλλους. Οι συνθήκες να εμπεριέχουν και την περίπτωση όπου ο ηγέτης αφήνεται μόνος να αντιμετωπίσει τις δυσκολίες, δίχως πρόσβαση σε ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα. Η εργασία που ανατίθεται να εμπεριέχει τη συνεργασία με νέους ανθρώπους, με ασυνήθιστα μεγάλο αριθμό ανθρώπων ή με ανθρώπους «δύσκολους». Εργασία κάτω από ασυνήθιστα σοβαρές συνθήκες πίεσης. Ανάγκη για επηρεασμό ατόμων στα οποία ο ηγέτης δεν ασκεί νόμιμη δύναμη (εξουσία). Αντιμετώπιση της αλλαγής και της αμφιβολίας αβεβαιότητας. Άσκηση ηγεσίας σε ομάδα με πιεστικές συνθήκες. Διαχείριση ενός καθήκοντος έργου το οποίο έχει σημαντικές στρατηγικές επιπτώσεις ή είναι διανοητικά εξουθενωτικό. Συνεργασία με έναν ιδιαίτερα αποτελεσματικό ή αναποτελεσματικό προϊστάμενο. Αντιμετώπιση μιας κατάστασης όπου κάποιοι σημαντικοί παράγοντες λείπουν, π.χ. ανεπαρκείς πόροι. Σκληραγωγήσεις - κακουχίες (hardships), όπως υπερφόρτωση, αποφάσεις απολύσεων, χειρισμό κακών προϊσταμένων και υφισταμένων, αποτυχίες, λάθη, αντιμετώπιση ανταγωνιστικών συμπεριφορών. Οι ερευνητές εντοπίζουν 88 αναθέσεις εργασιών (job assignments), τις οποίες κατέταξαν στις πέντε ακόλουθες κατηγορίες: Μικρά έργα projects που δίνουν έμφαση στην πειθώ, στη γρήγορη εκμάθηση νέων πραγμάτων, στην εργασία υπό πίεση χρόνου και με νέους ανθρώπους. 125

126 Μικρά «άλματα» αυξημένης ευθύνης, που δίδουν έμφαση στην ανάπτυξη των ομάδων, στην προσωπική ευθύνη, στην αντιμετώπιση του προϊσταμένου, στην πίεση χρόνου, στην ανάπτυξη νέων κατευθύνσεων, σχεδίων, πολιτικών από το μηδέν. Μικρά στρατηγικά ανατιθέμενα έργα, που δίδουν έμφαση σε διανοητικά προσόντα, τα οποία είναι απαραίτητα με την επιρροή των άλλων. Μαθησιακές εργασίες και αποστολές καθοδήγησης (coaching) που φανερώνουν κενά στις γνώσεις και στις δυνατότητες επιρροής ενός ατόμου. Δραστηριότητες μακριά από το χώρο εργασίας που δίδουν έμφαση στην προσωπική ικανότητα ηγεσίας και στη συνεργασία με άλλους ανθρώπους. Τέλος, σε ό,τι αφορά την ανάπτυξη της ηγετικής ικανότητας μέσω της εμπειρίας, ιδιαίτερα πρέπει να τονιστούν τρεις σημαντικές πρακτικές: Η δια-λειτουργική (δια-τμηματική) κινητικότητα των στελεχών, η οποία δίδει την ευκαιρία διαφορετικής εμπειρίας και γνώσης, αντιμετώπισης διαφορετικών προβλημάτων, ανθρώπων, δυσκολιών, ευκαιριών, κ.λπ. Η καθοδήγηση και η «συμβουλευτική» (coaching, mentoring), όπου το άτομο αναπτύσσει την ηγετική του ικανότητα μέσω της εμπειρίας, της καθοδήγησης και της υποστήριξης ενός άλλου, περισσότερου έμπειρου ηγέτη. Αναθέσεις διεθνών έργων, συμμετοχή σε διεθνείς ομάδες, έκθεση σε διαφορετικές εθνικότητες και πολιτισμούς. Εκπαίδευση για την ανάπτυξη της ηγετικής ικανότητας. Ένας μεγάλος αριθμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων έχουν δημιουργηθεί και προτείνονται τόσο από τα πανεπιστημιακά ιδρύματα, όσο και από ιδιωτικές εταιρείες εκπαίδευσης και συμβούλων, κυρίως στην Αμερική, στις ευρωπαϊκές χώρες και την Ιαπωνία. Με βάση τη φύση των προγραμμάτων ο J Conger τα κατατάσσει σε τέσσερις κατηγορίες. Πρώτον, προγράμματα «προσωπικής ανάπτυξης», στα οποία δίδεται ιδιαίτερη έμφαση στην ανάπτυξη χαρακτηριστικών της προσωπικότητας των εκπαιδευομένων. Δεύτερον, προγράμματα «εννοιολογικής προσέγγισης», τα οποία δίνουν έμφαση στην ανάπτυξη του εννοιολογικού γνωστικού υποβάθρου των εκπαιδευομένων σχετικά με τα ζητήματα της ηγεσίας. Τρίτον, προγράμματα «ανάπτυξης μέσω αναπληροφόρησης» (360 feedback), τα οποία στηρίζονται σε μεθόδους διάγνωσης (από τους ίδιους, τους συναδέλφους, τους προϊσταμένους, τους υφισταμένους). Τέταρτον, προγράμματα «ανάπτυξης ικανοτήτων», τα οποία έχουν ως σκοπό να αναπτύξουν συγκεκριμένες επιμέρους ηγετικές ικανότητες, όπως παρακίνηση συνεργατών, διαμόρφωση και διάδοση οράματος, σχεδιασμός στρατηγικής, διοίκηση αλλαγών, ανάπτυξη ομάδας, επικοινωνία, πειθώ κ.λπ. Στην πράξη, μπορούν να αναπτυχθούν μικτά προγράμματα, τα οποία ενσωματώνουν στοιχεία από τις τέσσερις προηγούμενες κατηγορίες προγραμμάτων. Προκειμένου τέτοια προγράμματα να είναι αποτελεσματικά, πρέπει να χαρακτηρίζονται από τα ακόλουθα: Εστίαση στη βελτίωση συγκεκριμένων ηγετικών ικανοτήτων ή χαρακτηριστικών που προκύπτουν από το συγκεκριμένο ιδανικό ηγετικό πρότυπο της επιχείρησης και τη διάγνωση των αδυναμιών των στελεχών. Να αποτελούν μέρος ενός ολοκληρωμένου σχεδίου (ατομικό και εταιρικό) για την ανάπτυξη της ηγεσίας στην πράξη, δηλαδή να συνδέονται με τις υπόλοιπες ενέργειες, όπως ανάπτυξη μέσω εμπειριών, καθοδήγηση και συμβουλευτική, αξιολόγηση και ανταμοιβή των στελεχών κ.λπ. Χρήση αποτελεσματικών μεθόδων εκπαίδευσης και εργαλείων, ώστε να υποστηρίζουν την εφαρμογή της γνώσης στην πράξη και τη σταθερή αλλαγή του τρόπου σκέψης και συμπεριφοράς. Ιδιαίτερα αποτελεσματικές μέθοδοι είναι οι εργαστηριακές βιωματικές ασκήσεις, οι μελέτες περιπτώσεων, η υπόδυση ρόλων, τα ομαδικά παίγνια, οι ασκήσεις αυτογνωσίας, οι μέθοδος 360 feedback Εστίαση στη μάθηση μέσω της αντιμετώπισης πραγματικών ζητημάτων της επιχείρησης και της εργασίας (action learning), όπως, για παράδειγμα, ανάπτυξη της στρατηγικής της 126

127 επιχείρησης και της διαμόρφωσης μιας νέας πιο «έξυπνης». Αυτό σημαίνει ανάθεση στους εκπαιδευόμενους σχεδίων που πρέπει να εφαρμοστούν στην πράξη και επαναληπτικές συναντήσεις (follow up) για αξιολόγηση αυτών. Να δημιουργούν την αίσθηση επείγοντος (sense of urgency) και μια ισχυρή θέληση (creative tension) στα στελέχη για βελτίωση, αλλαγή και μάθηση. Αυτό σημαίνει ότι τα προγράμματα πρέπει να κάνουν τα στελέχη να συνειδητοποιούν τις ευκαιρίες βελτίωσης ανάπτυξης τους, δηλαδή το χάσμα που υπάρχει μεταξύ αυτού που είναι και κάνουν σήμερα και αυτού που θα έπρεπε να είναι και να κάνουν σε ό,τι αφορά, βεβαίως, την ηγεσία. Επίσης να τους κάνουν να συνειδητοποιούν τα οφέλη που τα ίδια θα έχουν αν επιτύχουν τις βελτιώσεις, καθώς και τις αρνητικές συνέπειες που θα έχουν αν δεν προσπαθήσουν να τις επιτύχουν. Εκτεταμένη συμμετοχή των ανώτατων και ανώτερων στελεχών της επιχείρησης, ως εκπαιδευτές, σε προγράμματα επιμόρφωσης του προσωπικού. Η μεταφορά των εμπειριών, της κουλτούρας, των προσδοκιών της επιχείρησης για την ηγεσία δεν μπορεί σε καμία περίπτωση να επιτευχθεί από εξωτερικούς επαγγελματίες εκπαιδευτές. Οι εξωτερικοί εκπαιδευτές είναι χρήσιμοι και πρέπει να αξιοποιούνται, αλλά δεν μπορούν να υποκαταστήσουν τα ανώτερα και ανώτατα στελέχη της επιχείρησης σε αυτό το ρόλο τους. Χρήση εξωτερικών εκπαιδευτών που έχουν την αξιοπιστία του δασκάλου, διαθέτουν υψηλό επιστημονικό υπόβαθρο, σημαντική εμπειρία άσκησης ηγεσίας, ικανότητες διδαχής (και όχι απλά εντυπωσιακών παρουσιάσεων) και κυρίως, κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, μπορούν να ασκούν οι ίδιοι ηγεσία ως δάσκαλοι στους «μαθητές». Αυτό διότι οι άνθρωποι μαθαίνουν και πείθονται κυρίως μέσω χειροπιαστών παραδειγμάτων. Σκεφτείτε άλλωστε κάποιον εκπαιδευτή να διδάσκει για επικοινωνία και να μην μπορεί ο ίδιος να επικοινωνεί, να διδάσκει για έμπνευση και ενεργοποίηση των συνεργατών, και ο ίδιος να μην μπορεί να τα εμπνεύσει στους εκπαιδευόμενους, να διδάσκει για ταπεινότητα και ο ίδιος να είναι αλαζόνας. Σε ό,τι αφορά την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, εκτός των γνωμών των εκπαιδευομένων, που συνήθως συγκεντρώνονται με ανώνυμα ερωτηματολόγια στο τέλος ενός εκπαιδευτικού προγράμματος, πιο ουσιαστικές είναι οι μέθοδοι: Σύνοψη 360 feedback σε ένα διάστημα μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος. Αξιολόγηση από τον προϊστάμενο των βελτιώσεων μετά την εκπαίδευση. Αξιολόγηση της βελτίωσης των αποτελεσμάτων του εκπαιδευομένου. Σε σημαντικό βαθμό, τα ηγετικά στελέχη γίνονται. Αυτό σημαίνει ότι υπάρχουν μέθοδοι ανάπτυξης των ηγετικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών. Πέραν της εκπαίδευσης, απαραίτητοι και ιδιαίτερα αποτελεσματικοί μέθοδοι ανάπτυξης ηγετικών στελεχών είναι οι αναθέσεις προκλητικών και δύσκολων καθηκόντων, η καθοδήγηση και η συμβουλευτική από άλλους ηγέτες, η συνεχής αξιολόγηση, η αναζήτηση κριτικής, η μέθοδος 360 feedback, η παρακολούθηση άλλων ηγετών. Για την ανάπτυξη της ηγεσίας στην πράξη δεν αρκεί μόνον η ανάπτυξη των ηγετικών στελεχών. Χρειάζεται κυρίως η ηγεσία να αποτελέσει στοιχείο της εταιρικής κουλτούρας. Επίσης, απαιτείται η ενθάρρυνση, η διευκόλυνση και η υποστήριξη της από τα συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού και τις οργανωτικές δομές. 127

128 ΤΡΙΤΟ ΜΕΡΟΣ ΚΑΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ ΠΡΑΞΗ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΡΟΛΩΝ ΚΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ 128

129 Παρακίνηση συνεργατών ΚΕΦΑΛΑΙΟ 16 ΗΓΕΤΙΚΟΙ ΡΟΛΟΙ Οι σταθερές οικονομικές αμοιβές, όπως ο μισθός, δεν παρακινούν - κινητοποιούν τους εργαζομένους. Όταν είναι «κακές», προκαλούν δυσαρέσκεια. Όταν όμως είναι «καλές», το μόνο που κάνουν είναι να εξασφαλίζουν τη μη δυσαρέσκεια. Οι μεταβλητές αμοιβές (π.χ. bonus, πριμ), βεβαίως, παρακινούν, αφού θεωρούνται μέσο αναγνώρισης, επιβράβευσης και επιτυχίας. Οι παράγοντες που παρακινούν, ενεργοποιούν και κάνουν τους εργαζομένους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για υψηλές επιδόσεις, είναι κυρίως στοιχεία που έχουν αξία αυτά καθαυτά, αφορούν την εσωτερική παρακίνηση (ψυχική ευχαρίστηση) του εργαζομένου και δημιουργούνται περισσότερο από την ηγετική συμπεριφορά των προϊσταμένων και λιγότερο εξασφαλίζονται από τα συστήματα και τις πολιτικές της επιχείρησης. Οι ανάγκες που μας κινητοποιούν είναι κυρίως οι ανάγκες για επιτυχία, για εκτίμηση, σεβασμό και κύρος, για αυτο-εκτίμηση, για αναγνώριση, για προσωπική ανάπτυξη, για αυτονομία και αυτοπροσδιορισμό, για δημιουργία, για άσκηση επιρροής σε άλλους, για δύναμη εξουσία, για κοινωνικές σχέσεις, για ολοκλήρωση, με την έννοια να κάνουμε πράξη τα όνειρα που έχουμε. Όλες αυτές είναι οι ανάγκες που δημιουργούν ευχαρίστηση, δίνουν νόημα στην εργασιακή αλλά και στην προσωπική μας ζωή, μας κάνουν να αισθανόμαστε εσωτερική ώθηση ή παρακίνηση και, κατά συνέπεια, μας κάνουν να προσπαθούμε να τις ικανοποιούμε. Επίσης, είναι ιδιαίτερα σημαντικό ότι αυτές οι ανάγκες δεν φθάνουν εύκολα σε κορεσμό όπως οι βασικές ανάγκες. Αντίθετα, μπορεί αρκετές φορές να συμβαίνει αυτό που ο λαός μας πιστεύει, ότι «τρώγοντας έρχεται η όρεξη». Δηλαδή, η ικανοποίηση μιας τέτοιας ανάγκης, συνήθως, αντί να μειώνει την ένταση της, την αυξάνει. Ο προϊστάμενος-ηγέτης, λοιπόν, αν επιθυμεί να κερδίσει τη διάθεση των συνεργατών του ώστε να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό στην εργασία, δεν έχει παρά να συνδέσει όσο πιο άμεσα γίνεται την ικανοποίηση αυτών των αναγκών με τις προσπάθειες και τις επιδόσεις του. Χωρίς αναγνώριση και ανταμοιβή, προφανώς, δεν κινητοποιούνται οι άνθρωποι. Έμπνευση και κινητοποίηση μέσω οράματος. Το όραμα είναι ένα όνειρο, μια προσδοκία, μια φιλοσοφία, μια ελπίδα για ένα επιθυμητό καλύτερο μέλλον. Εμπνέει και κινητοποιεί τους ανθρώπους να σκέφτονται και να προσπαθούν όσο γίνεται περισσότερο για ό,τι οδηγεί στην υλοποίηση του, αφού συνδέεται άμεσα με την ικανοποίηση των προσωπικών τους ανώτερων αναγκών, ιδανικών και ονείρων. Η έμπνευση και παρακίνηση μέσω οράματος απαιτεί τρία πράγματα. Πρώτον, τη σύλληψη ενός σαφούς ελκυστικού, προκλητικού και ρεαλιστικού οράματος, δεύτερον, την επικοινωνία του ώστε να γίνει κατανοητό και αποδεκτό από τους συνεργάτες του ηγέτη και, τρίτον, τη σύνδεση του οράματος του ηγέτη με την καθημερινότητα των συνεργατών του. Ένα όραμα για ν αγγίξει τους ανθρώπους πρέπει να απευθύνεται στο μυαλό, την καρδιά και την ψυχή τους. Στη συνέχεια, η επικοινωνία του οράματος, χρειάζεται να είναι διαπροσωπική, μεταξύ του ηγέτη και του κάθε συνεργάτη του ατομικά, αλλά και με όλους τους συνεργάτες του μαζί ως ομάδα. Η αποδοχή και ο ενστερνισμός του οράματος απαιτεί η επικοινωνία του να γίνεται με ενθουσιασμό και πάθος από την πλευρά του ηγέτη, και με τρόπο που οι συνεργάτες του να πειστούν ότι ο ίδιος το πιστεύει και ειλικρινά δεσμεύεται σε αυτό. Σύνδεση του οράματος με την καθημερινότητα σημαίνει ότι οι στόχοι, οι στρατηγικές, οι αξίες, οι αποφάσεις, οι συμπεριφορές των διοικούντων, οι επιδόσεις συνδέονται με το όραμα και αποτελούν μέρος της πορείας για την υλοποίηση του. Κάντε την εργασία ενδιαφέρουσα για τους συνεργάτες σας. Είναι αλήθεια ότι όσο πιο ενδιαφέρον βρίσκει το περιεχόμενο της εργασίας, αυτό καθαυτό, ένας άνθρωπος, τόσο με περισσότερο μεράκι, κέφι, όρεξη και διάθεση την κάνει. Πέραν όμως αυτών, υπάρχουν μερικά χαρακτηριστικά που κάνουν πιο ενδιαφέρουσα την εργασία σχεδόν για όλους τους ανθρώπους. Πρώτο τέτοιο χαρακτηριστικό είναι η ποικιλία εργασιών ή καθηκόντων που έχει να εκτελεί ο 129

130 εργαζόμενος. Ένα δεύτερο χαρακτηριστικό, που κάνει ενδιαφέρουσα μια εργασία, είναι το κατά πόσο το αποτέλεσμα της γίνεται αντιληπτό από τον εργαζόμενο ως ένα ολοκληρωμένο έργο. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι ο προϊστάμενος-ηγέτης μπορεί και πρέπει να παρακινεί τους συνεργάτες του κάνοντας τους να αντιλαμβάνονται την εργασία τους ως σημαντική. Αναπτύξτε τους συνεργάτες σας. Οι περισσότεροι άνθρωποι ικανοποιούνται και παρακινούνται από την εργασία τους όταν μέσω αυτής αναπτύσσουν τις γνώσεις, τις ικανότητες τους καθώς και την προσωπικότητα τους. Συνεπώς, ο προϊστάμενος-ηγέτης, όταν αναπτύσσει τους συνεργάτες του, δεν βελτιώνει μόνο το «μπορώ» τους για υψηλές επιδόσεις αλλά ταυτόχρονα τους ικανοποιεί, και έτσι αυξάνει, το «θέλω», τη διάθεση τους για υψηλές επιδόσεις. Δημιουργείτε αίσθημα επιτυχίας μέσω στόχων. Το αίσθημα επιτυχίας αποτελεί βασικό παράγοντα παρακίνησης, αφού συνδέεται με τις ανάγκες για εκτίμηση, αυτοεκτίμηση, δημιουργία και ολοκλήρωση. Την πρόκληση της επιτυχίας, ο προϊστάμενος-ηγέτης μπορεί και πρέπει να τη δημιουργεί μέσω της στοχοθεσίας. Προκειμένου οι στόχοι να παρακινούν, θα πρέπει να θέτονται με σωστό τρόπο. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είναι, πράγματι, προκλητικοί δύσκολοι και ταυτόχρονα εφικτοί υλοποιήσιμοι, προσδιορισμένοι ποσοτικά και χρονικά (μετρήσιμοι), να είναι κατανοητοί, συμφωνημένοι και αποδεκτοί από τους συνεργάτες. Κάντε τους συνεργάτες να αισθάνονται αυτοπεποίθηση και υποστηρίξτε τους. Το «θέλω να κάνω κάτι» εξαρτάται αρκετά από το αν μπορώ. Ο ηγέτης οφείλει να θέτει εφικτούς στόχους, να αναθέτει καθήκοντα και εργασίες σύμφωνα με τις ικανότητες των συνεργατών του, να τους κάνει να κατανοούν με ποιο τρόπο και μέσα θα επιτύχουν τα αποτελέσματα. Αναγνωρίστε επιβραβεύστε χωρίς «αλλά...». Η αναγνώριση αποτελεί ισχυρό κίνητρο σχεδόν για όλους τους εργαζομένους, αφού μέσω αυτής ικανοποιούνται ιδιαίτερα σημαντικές ανάγκες για εκτίμηση, αυτοεκτίμηση και δίκαιη μεταχείριση. Όταν μία εξαιρετική προσπάθεια, επίδοση ή οποιαδήποτε θετική συνεισφορά αναγνωρίζεται, τότε το άτομο αισθάνεται υψηλή ικανοποίηση ευχαρίστηση. Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι η επιτυχία του προϊσταμένου τους εξαρτάται από τις δικές τους προσπάθειες και επιδόσεις. Γι αυτό πρώτα περιμένουν την αναγνώριση από τον προϊστάμενο τους. Οι μέθοδοι και οι πρακτικές αναγνώρισης της προσφοράς των συνεργατών που έχει στη διάθεση του ο προϊστάμενος είναι αρκετές. Αυτές μπορεί να είναι από πολύ επίσημες και τυπικές μέχρι εντελώς ανεπίσημες και καθημερινές. Οι επίσημες μορφές αναγνώρισης της προσφοράς των εργαζομένων είναι η αξιολόγηση (συνήθως ετήσια), τα διάφορα μπόνους, πριμ, η ετήσια αύξηση, οι επίσημοι έπαινοι και τα βραβεία, οι προαγωγές. Για τον προϊστάμενο-ηγέτη εξίσου σημαντικές και ουσιαστικές μέθοδοι αναγνώρισης είναι οι ανεπίσημες καθημερινές (συμπεριφορικές). Αναγνώριση είναι η επιβράβευση με απλό προφορικό έπαινο ή ακόμη και επίσημα, με γραπτό, για κάποιο εξαιρετικό επίτευγμα. Ιδιαίτερα σημαντική αναγνώριση αισθάνεται ένας εργαζόμενος όταν ο προϊστάμενός του κάνει γνωστές τις καλές επιδόσεις του στους ανωτέρους τους ή όταν ζητά από αυτούς να επαινέσουν ή να αναγνωρίσουν το συνεργάτη του γιατί πέτυχε κάτι σημαντικό. Πράγματι, η αναγνώριση είναι σημαντική για όλους τους ανθρώπους. Δίνετε θετικό feedback με κάθε ευκαιρία. Ο προϊστάμενος-ηγέτης μπορεί και πρέπει να χρησιμοποιεί το θετικό feedback, δηλαδή να επισημαίνει συνεχώς στον κάθε συνεργάτη του οτιδήποτε θετικό παρατηρεί στις επιδόσεις, τα αποτελέσματα ή τη συμπεριφορά. Τέτοια απλά καθημερινά παραδείγματα θετικού feedback μπορεί να είναι: «Μου αρέσει η ιδέα σου», «Χειρίστηκες έξυπνα αυτό τον επιθετικό πελάτη», «Δεν περίμενα να το τελειώσεις τόσο νωρίς», «Έκανες καλή δουλειά εδώ». Ένα πολύ συχνό λάθος, που κάνουν πολλοί προϊστάμενοι, είναι ότι δίνουν λιγότερο θετικό feedback στους εξαιρετικούς συνεργάτες τους, διότι θεωρούν δεδομένο ότι αυτοί γνωρίζουν την υψηλή εκτίμηση και θετική αξιολόγηση γι αυτούς. Αυτό που κινητοποιεί και φτιάχνει τη μέρα του κάθε εργαζομένου είναι το συνεχές θετικό feedback, με κάθε ευκαιρία. Προσπαθήστε, λοιπόν, καθημερινά να εντοπίζετε θετικά στοιχεία στους συνεργάτες σας και να τους τα λέτε. Θέλω ιδιαίτερα να τονίσω ότι το θετικό feedback σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να είναι γενικό και μη συγκεκριμένο, του τύπου «είσαι πολύ καλός» ή «τα πήγες πολύ καλά». Το 130

131 θετικό feedback πρέπει να είναι πάντα συγκεκριμένο, δηλαδή να αφορά συγκεκριμένη επίδοση, αποτέλεσμα, ενέργεια, συμπεριφορά κ.λπ. Ενισχύετε τo αίσθημα ευθύνης και συμμετοχής των συνεργατών σας. Οι περισσότεροι άνθρωποι προσέχουμε και προσπαθούμε πολύ περισσότερο για όσα πράγματα αισθανόμαστε ότι έχουμε εμείς οι ίδιοι την ευθύνη. Εκτός της ευθύνης, η αίσθηση συμμετοχής ικανοποιεί τους ανθρώπους διότι συνδέεται με το αίσθημα δημιουργίας και επιτυχίας, την εκτίμηση, την αυτοεκτίμηση και την αποδοχή από τους άλλους. Εξαλείψτε τα αντικίνητρα. Όσο σημαντικό είναι για έναν προϊστάμενο να δημιουργεί κίνητρα, άλλο τόσο σημαντικό είναι να εξαλείφει τα αντικίνητρα που υπάρχουν στο οργανωσιακό - εργασιακό περιβάλλον, ή να μη δημιουργεί τέτοια ο ίδιος. Συνήθη αντικίνητρα για τους εργαζομένους είναι: Αίσθηση αδικίας. Η αίσθηση αδικίας, λόγω της μη αντικειμενικής αξιολόγησης, μη σύνδεσης της αμοιβής (κάθε είδους) με τις επιδόσεις, της έλλειψης αξιοκρατίας, δημιουργεί έντονη δυσαρέσκεια, απογοήτευση, θυμό και άλλα αρνητικά συναισθήματα που οδηγούν σε αδιαφορία. Παρεμφερές στοιχείο με την αίσθηση αδικίας είναι η «άνιση μεταχείριση» ή η «ευνοιοκρατία», που δίκαια ή άδικα μπορεί να αισθάνονται κάποιοι συνεργάτες. Κακές σχέσεις και κλίμα. Κακές σχέσεις μεταξύ συνεργατών, γκρίνια, κλίμα έντασης, προσωπικοί ανταγωνισμοί, «παιχνίδια εξουσίας», κρυφές ατζέντες, έλλειψη εμπιστοσύνης και ανοιχτής επικοινωνίας είναι συχνά αντικίνητρα που παρατηρούνται στους εργασιακούς χώρους. Μη αποτελεσματική και γραφειοκρατική οργάνωση, πολιτικές. Όταν ο εργαζόμενος πιστεύει ότι οι προσπάθειες του δεν θα αποδώσουν δεν έχει διάθεση να δώσει τον καλύτερο του εαυτό. Αρκετές φορές έχουμε συναντήσει εργαζομένους δυσαρεστημένους με πολιτικές ή με διαδικασίες και κανονισμούς της επιχείρησης τους, ενώ αυτές είναι σωστές ή απαραίτητες (π.χ. λόγω νομοθεσίας). Σε τούτη την περίπτωση, ο προϊστάμενος οφείλει να εξηγήσει στους εργαζομένους γιατί τα πράγματα πρέπει να είναι έτσι. Κακές συνθήκες εργασίας και ανισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Αναμφισβήτητα, κανείς άνθρωπος δεν θέλει να μένει και να δίνει τον καλύτερο του εαυτό σε ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από κακές συνθήκες εργασίας, όπως εξαντλητικά ωράρια, έλλειψη μέσων, φυσικό περιβάλλον, κακές συνθήκες υγιεινής και ασφάλειας. Ο προϊστάμενος πρέπει να κάνει οτιδήποτε είναι δυνατό για την εξάλειψη τέτοιων συνθηκών και ταυτόχρονα να έχει ως έγνοια την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής των συνεργατών του (π.χ. άδειες, εργασία, αργίες, μονίμως εξαντλητικά ωράρια). Ασαφείς και μη υλοποιήσιμες εργασίες. Μια πολύ εύκολη συνταγή για να αποτύχετε ως προϊστάμενος είναι να αναθέτετε εργασίες, καθήκοντα ή στόχους που δεν είναι κατανοητά και συγκεκριμένα, ή οι συνεργάτες σας δεν «ξέρουν και δεν μπορούν» να τα υλοποιήσουν. Αντικίνητρα στη συμπεριφορά τον προϊσταμένου. Πολλές φορές μπορεί η συμπεριφορά μας να εμπεριέχει στοιχεία που ενοχλούν ή δυσαρεστούν τους άλλους, και τα οποία εμείς είτε τα θεωρούμε φυσιολογικά ή ασήμαντα, είτε δεν έχουμε συνειδητοποιήσει την ύπαρξη τους. Η αναζήτηση κριτικής (feedback) αποτελεί ένα σημαντικό προσόν για τον ηγέτη, αφού μέσω αυτής βλέπει την πραγματικότητα ως έχει, ενισχύει την αυτογνωσία του και βελτιώνεται Συνδέστε τις αμοιβές με τις επιδόσεις των συνεργατών σας. Η σύνδεση των επιδόσεων με τις ανταμοιβές αποτελεί συνεπώς θεμελιώδη μέθοδο παρακίνησης. Το σύστημα αμοιβών και κινήτρων της επιχείρησης (ετήσια αύξηση, μπόνους, συμβολικά βραβεία, έπαινοι κ.λπ.). είναι ευθύνη του προϊσταμένου. Πρώτον, αυτή επιτυγχάνεται χρησιμοποιώντας αποτελεσματικά το σύστημα αξιολόγησης και οικονομικών κινήτρων της επιχείρησης. Δεύτερον, ο προϊστάμενος πρέπει να κάνει όσο γίνεται σαφές ότι η επαγγελματική εξέλιξη των συνεργατών του εξαρτάται από τις επιδόσεις τους. 131

132 Κατανοήστε το χαρακτήρα του κάθε συνεργάτη σας και παρακινήστε τον με τον κατάλληλο τρόπο. Ο προϊστάμενος-ηγέτης μπορεί να παρακινήσει πιο αποτελεσματικά τους συνεργάτες του, αν κατανοήσει το χαρακτήρα τους και προσαρμόσει σε αυτόν τα κίνητρα ή τις μεθόδους παρακίνησης. Μπορεί, όμως, να χρησιμοποιήσει την τυπολογία των χαρακτήρων που προκύπτει από τη θεωρία του Karl Jung, που είναι αρκετά πρακτική. Σύμφωνα με την κεντρική της ιδέα, ο χαρακτήρας του ατόμου εκφράζεται μέσω της συμπεριφοράς.. Σύμφωνα με αυτή τη διάσταση, υπάρχουν άτομα περισσότερο ή λιγότερο «ανοικτά ή κλειστά», «εκφραστικά ή ανέκφραστα». Η δεύτερη διάσταση (συνεχές) εκφράζει το βαθμό στον οποίο τα άτομα εκδηλώνουν κυριαρχική (επιβλητική) συμπεριφορά ή μη κυριαρχική (συγκαταβατική παθητική) συμπεριφορά πάνω στους άλλους. Έτσι υπάρχουν άτομα με περισσότερο ή λιγότερο κυριαρχική συμπεριφορά. Συνδυάζοντας αυτές τις δύο διαστάσεις, διαμορφώνεται το πλαίσιο χώρος που ορίζει τους χαρακτήρες (Σχήμα 41). Σύμφωνα με αυτό το πλαίσιο, υπάρχουν άπειροι χαρακτήρες (αφού άπειρα είναι τα σημεία του πλαισίου), οι οποίοι ομαδοποιούνται σε τέσσερις μεγάλες ομάδες. Πρώτον, υπάρχουν άνθρωποι οι οποίοι χαρακτηρίζονται από ανοικτή και ταυτόχρονα από κυριαρχική συμπεριφορά. Ο χαρακτήρας αυτός θα μπορούσε να ονομαστεί «προωθητικός». Το βασικό διακριτικό στοιχείο αυτού του χαρακτήρα, ή της εκδηλούμενης συμπεριφοράς του ατόμου, είναι η υψηλή ένταση της ανάγκης για αναγνώριση. Το άτομο αυτό, ενώ έχει όλες τις ανάγκες όπως όλα τα άτομα, διακρίνεται χαρακτηρίζεται από τα υπόλοιπα για την ένταση της ανάγκης αυτής. Δεύτερον, υπάρχουν άνθρωποι που χαρακτηρίζονται από ανοικτή συμπεριφορά, όπως οι προηγούμενοι, και ταυτόχρονα από μη κυριαρχική συμπεριφορά. Αυτός ο χαρακτήρας θα μπορούσε να ονομαστεί «διευκολυντής». Το βασικό διακριτικό στοιχείο αυτού του χαρακτήρα είναι η έντονη ανάγκη για ανθρώπινες σχέσεις και αποδοχή. Ενώ έχει όλες τις άλλες ανάγκες, διακρίνεται από τα υπόλοιπα άτομα για την ένταση της ανάγκης για ανθρώπινες σχέσεις. Τρίτον, υπάρχουν άνθρωποι που χαρακτηρίζονται από κλειστή συμπεριφορά και ταυτόχρονα κυριαρχική. Ο χαρακτήρας αυτός αποκαλείται συνήθως «κυριαρχικός». Τα άτομα αυτά ξεχωρίζουν από τα υπόλοιπα, διότι ενώ έχουν όλες τις ανάγκες, η ένταση της ανάγκης για επιτεύγματα -αποτελέσματα είναι ιδιαίτερα υψηλή. Γι αυτό, είναι άτομα συνήθως απαιτητικά από τον εαυτό τους και τους άλλους, με αυτοπεποίθηση, δραστήρια, ικανά, ρεαλισμό, με λίγα λόγια και ενδιαφέρον για την ουσία και όχι για τις λεπτομέρειες των πραγμάτων. Τέλος, υπάρχουν άτομα που χαρακτηρίζονται από κλειστή συμπεριφορά, όπως τα προηγούμενα, αλλά όμως μη κυριαρχική. Ενώ και αυτά έχουν όλες τις 132

133 ανάγκες, διακρίνονται από τα υπόλοιπα για την ένταση της ανάγκης που έχουν για σιγουριά. Θέλουν πάνω από όλα να αισθάνονται ασφαλείς. Γι αυτό είναι κλειστά άτομα, με προτίμηση στην ακρίβεια, στις λεπτομέρειες, στην τάξη, στην ανάλυση, στις αποδείξεις και στις εγγυήσεις. Ο χαρακτήρας αυτός μπορεί να ονομαστεί «αναλυτικός». Η τυπολογία των χαρακτήρων επιτρέπει σχετικά εύκολα τη διάγνωση του χαρακτήρα του ατόμου και την προσαρμογή των κινήτρων σε αυτόν. 133

134 Ανάπτυξη ομάδας και πνεύματος συνεργασίας Η ικανότητα των ηγετικών στελεχών να αναπτύσσουν ομάδες θεωρείται από τα στελέχη ως η πλέον σημαντική μεταξύ πολλών άλλων. Εκτός αυτού, οι ομάδες και το πνεύμα συνεργασίας θεωρούνται παράγοντες επιτυχίας. Γιατί η ομάδα, το ομαδικό πνεύμα, η συνεργασία είναι τόσο σημαντική σήμερα; Η απάντηση ασφαλώς είναι απλή, αφού όλοι γνωρίζουμε ότι οι αγώνες δεν κερδίζονται από αθροίσματα ατόμων ή ταλέντων, αλλά από ομάδες. Η ομάδα ως ολότητα είναι μεγαλύτερη από το άθροισμα των μελών της. Δηλαδή στην ομάδα, το «ένα συν ένα» δεν κάνει δύο, αλλά περισσότερα (1 + 1 > 2). Αυτό το εκφράζει η θαυμάσια λέξη της συνέργειας, η οποία ως ελληνική λέξη χρησιμοποιείται στις περισσότερες ξένες γλώσσες (synergy). Το ομαδικό πνεύμα, η διάθεση και η ικανότητα των ανθρώπων να λειτουργούν ως μια αποτελεσματική ομάδα εξασφαλίζει τις καλύτερες αποφάσεις και την αποτελεσματική υλοποίηση αυτών. Σε μια ώριμη και αποτελεσματική ομάδα, οι άνθρωποι συντονίζονται και συγχρονίζονται όπως τα δάχτυλα του χεριού. Ιδιαίτερα σήμερα η ομαδική εργασία αποτελεί κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας. Χωρίς να αναφερθώ στις πολύ ενδιαφέρουσες θεωρίες της δυναμικής των ομάδων, παρουσιάζω στη συνέχεια μερικές προϋποθέσεις και πρακτικές που μπορούν να βοηθήσουν στην άσκηση αυτού του ηγετικού ρόλου. Τονίζω, όμως, και εδώ, ότι όλες αυτές οι προϋποθέσεις πρέπει να χρησιμοποιηθούν μαζί για να έχουν αποτέλεσμα. Το Σχήμα 42 παρουσιάζει τους κύριους προσδιοριστικούς παράγοντες της αποτελεσματικής ομάδας ή, μεταφορικά, τα υλικά από τα οποία αυτή χτίζεται. Η εικόνα αυτή αποτελεί το πλαίσιο το οποίο ορίζει τις ενέργειες που πρέπει να κάνει ο κάθε προϊστάμενος ώστε, από τη μια, «να δέσει» τους άμεσους συνεργάτες του σε ομάδα και, από την άλλη, να διαδώσει το ομαδικό πνεύμα και το πνεύμα συνεργασίας σε όλα τα επίπεδα της οργανωτικής του μονάδας. Κάντε τους συνεργάτες σας να κατανοήσουν την αλληλεξάρτηση και το κοινό τους συμφέρον. Βασική προϋπόθεση για να αισθάνονται και να λειτουργούν κάποιοι άνθρωποι ως μία ομάδα, «σαν ένα χέρι μια γροθιά», είναι η ύπαρξη κοινού οράματος και κοινού στόχου. Ο ηγέτης, μέσω της διαμόρφωσης και της εξασφάλισης της αποδοχής και δέσμευσης σε κοινό όραμα και κοινούς στόχους, δημιουργεί την προϋπόθεση αυτή. Ακόμη και οι ατομικές οικονομικές αμοιβές μπορεί να είναι καλύτερες, αφού μια ομάδα έχει καλύτερα αποτελέσματα από ένα άθροισμα ατόμων, και συνεπώς ο προϊστάμενος ή η επιχείρηση μπορεί να δώσει καλύτερες υλικές παροχές στα μέλη της. 134

135 Ενισχύστε την αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των συνεργατών σας. Θεωρώ την κατανόηση της αλληλεξάρτησης και του κοινού συμφέροντος την «κορωνίδα» της αποτελεσματικής ομάδας. Ταυτόχρονα, ως θεμέλιο της θεωρώ την αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών της. Ο προϊστάμενος-ηγέτης μέσω παραδειγμάτων, μέσω διδαχής αλλά και μέσω ενθάρρυνσης και επιβράβευσης συμπεριφορών που ενισχύουν την αμοιβαία εμπιστοσύνη, και αποθάρρυνσης εκείνων που την καταστρέφουν, μπορεί να συμβάλλει ουσιαστικά στην ανάπτυξή της. Αναπτύξτε το πνεύμα και την ικανότητα συναίνεσης. Το πνεύμα συναίνεσης αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας. Η συναίνεση έχει διαφορετική έννοια από το συμβιβασμό. Συμβιβασμός σημαίνει υποχώρηση. Η συναίνεση, χωρίς να σημαίνει ταύτιση, συνδέεται με την εθελοντική αποδοχή και την πειθώ. Το πνεύμα συναίνεσης στην ομάδα ενισχύεται όταν ο προϊστάμενος φροντίζει να: Συμμετέχουν και να εκφράζουν ελεύθερα τη γνώμη τους όλα τα μέλη της ομάδας. Αναπτύσσεται διάλογος, με την έννοια ότι η σκέψη του ενός προστίθεται στη σκέψη του άλλου (λογική του «ναι και», και όχι του «ναι αλλά»). Επιτυγχάνεται πειθώ μέσω επιχειρημάτων. Υπάρχει διάθεση από όλα τα μέλη να συμβάλλουν, να πείσουν αλλά και να πειστούν. Εξασφαλίστε την ανοιχτή επικοινωνία, τις καλές σχέσεις και το θετικό κλίμα. Ο προϊστάμενος-ηγέτης πρέπει να διευκολύνει και υποστηρίζει τη δημιουργία ευχάριστης ατμόσφαιρας και καλών διαπροσωπικών σχέσεων. Βασικές ενέργειες εδώ είναι αυτές που αφορούν την επικοινωνία και την προσωπική επαφή των μελών της ομάδας, πέραν αυτών που αναγκαστικά γίνονται για την υλοποίηση του έργου. Ιδιαίτερα σημαντική πρακτική για το θετικό κλίμα και τις καλές σχέσεις, αλλά και γενικά για το δέσιμο της ομάδας, είναι ο εορτασμός πανηγυρισμός των επιτυχιών ή νικών. Δημιουργία κινήτρων για ομαδική συνεργασία. τα μέλη της ομάδας μπορούν να «αλληλοπαρακινούνται» χρησιμοποιώντας τις πρακτικές παρακίνησης που έχουν ήδη αναφερθεί. Συνεπώς, χαρακτηριστικά της αποτελεσματικής ομάδας είναι η αλληλοπαρακίνηση των μελών της. Ο προϊστάμενος-ηγέτης έχει την ευθύνη να μάθει στα μέλη της ομάδας να αναγνωρίζουν τη συμβολή των άλλων και να δημιουργούν τις προϋποθέσεις ικανοποίησης των αναγκών τους. Ανάπτυξη νοοτροπίας του νικητή δημιουργήστε προσδοκίες υψηλής επίδοσης. Ο προϊστάμενος-ηγέτης μπορεί και πρέπει να δημιουργεί και να διατηρεί στην ομάδα του μία «νοοτροπία του νικητή». Οι προσδοκίες για υψηλές επιδόσεις δημιουργούνται μέσω προκλητικών στόχων και υψηλών προτύπων απόδοσης που πρέπει να έχει η ομάδα. Η «νοοτροπία του νικητή» μπορεί να ενισχυθεί μέσω της συνεχούς σύγκρισης (Benchmarking) των επιδόσεων της ομάδας με άλλες ομάδες (εντός και εκτός επιχείρησης). Διαμόρφωση κανόνων, διαδικασιών, μεθόδων εργασίας και συνεργασίας. Η αποτελεσματικότητα της ομάδας και της συνεργασίας απαιτεί, ανάλογα με την περίπτωση, σωστό προγραμματισμό, οργάνωση, μέθοδο, σύστημα και διαδικασίες που διευκολύνουν και υποστηρίζουν τη συνεργασία των μελών και την υλοποίηση των ομαδικών στόχων. Πέραν των μεθόδων, διαδικασιών και συστημάτων που αφορούν άμεσα την υλοποίηση του έργου, η ομάδα, για να είναι αποτελεσματική, χρειάζεται μια κουλτούρα - νοοτροπία πειθαρχίας και σεβασμού των κανόνων της ομαδικής συμπεριφοράς από τα μέλη της. Ασφαλώς, οι μέθοδοι, οι διαδικασίες και το σύστημα εργασίας μιας ομάδας εξαρτάται από το έργο που έχει να υλοποιήσει. Ενθαρρύνετε και επιβραβεύετε τις συμπεριφορές που συμβάλλουν και αποθαρρύνετε εκείνες που δεν συμβάλλουν στην ομαδική συνεργασία. Σύμφωνα με τις έρευνες και τη βιβλιογραφία, τα μέλη στις ομάδες μπορούν να παίζουν τρεις κατηγορίες ρόλων συμπεριφορών. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει ατομικούς ρόλους, οι οποίοι είναι αρνητικοί και επιδιώκουν την ικανοποίηση ατομικών αναγκών σε βάρος της ομάδας. Παραδείγματα τέτοιων ρόλων υπάρχουν στο Σχήμα 43. Αντίθετα, πρέπει να επιβραβεύει και να ενθαρρύνει τις υπόλοιπες δύο κατηγορίες ρόλων συμπεριφορών, δηλαδή, τους ρόλους που αφορούν τη συνοχή και την αποτελεσματική λειτουργία 135

136 της ομάδας και τους ρόλους - συμπεριφορές που αφορούν την υλοποίηση του έργου της ομάδας αυτού καθαυτού (βλέπε σχήμα) 136

137 Διαμόρφωση και χρήση μηχανισμού συνεχούς βελτίωσης - μάθησης. Ο προϊστάμενος-ηγέτης, πέραν της «διδαχής» της αναγκαιότητας και των πρακτικών της συνεχούς βελτίωσης και μάθησης, δημιουργεί και εφαρμόζει συγκεκριμένες διαδικασίες (π.χ. συναντήσεις ομάδας για συζήτηση βελτιώσεων, σύστημα προτάσεων) ανταλλαγής εμπειριών, συζήτησης επιτυχιών και αποτυχιών, ανταλλαγής ιδεών βελτίωσης και νέων λύσεων. Επίσης, καλλιεργεί τη νοοτροπία που κάνει τους συνεργάτες του να είναι συνεχώς «διδασκόμενοι και διδάσκοντες». Αντιμετωπίατε τα προβλήματα λειτουργίας των ομάδων Ομαδική σκέψη. Πολλές φορές, η αποτελεσματική λειτουργία προσκρούει σε ορισμένα προβλήματα, τα οποία τα διοικητικά στελέχη πρέπει να έχουν υπόψη τους ώστε να τα εντοπίζουν και να τα αντιμετωπίζουν επιτυχώς. Οι Kootz και O Donnel αναφέρουν ως προβλήματα των ομάδων: Το υψηλό κόστος σε χρόνο και χρήμα. Την αναποφασιστικότητα αναβλητικότητα. Το συμβιβασμό των μελών σε ένα ελάχιστο κοινό παρονομαστή. Την επιβολή ενός ατόμου πάνω στην ομάδα. Τη διαίρεση και κατά συνέπεια διάχυση της ευθύνης. Την τυραννία της μειοψηφίας. Ένα από τα σημαντικά προβλήματα λειτουργίας των ομάδων, που έχει εκτεταμένα συζητηθεί από τους θεωρητικούς, είναι η ομαδική σκέψη (groupthink). Η ομαδική σκέψη προκύπτει από τις πιέσεις που ασκεί η ομάδα στα άτομα που την αποτελούν, για συμβιβασμό και επίτευξη συμφωνίας. Τα άτομα, κάτω από αυτή την πίεση, οδηγούνται σε μη ρεαλιστική αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων, αποφάσεων ή δράσεων. Ουσιαστικά, η ομαδική σκέψη είναι ένα ψυχοδυναμικό φαινόμενο (πίεση για συμμόρφωση, υποβολή των μελών, πόλωση) που οδηγεί την 137

138 ομάδα σε μειωμένο καταλογισμό ή ικανότητα ορθολογικής και ρεαλιστικής σκέψης και συμπεριφοράς. Για τον εντοπισμό τέτοιων περιπτώσεων στην ομάδα, ο Irving Janis διαπιστώνει μια σειρά συμπτωμάτων της ομαδικής σκέψης, που είναι τα παρακάτω: Η ψευδαίσθηση της τελειότητας της ομάδας. Εκλογίκευση των πάντων και υποτίμηση γεγονότων και αντικειμενικών πληροφοριών. Ψευδαίσθηση ηθικών ερεθισμάτων. Υποτίμηση εξωτερικών παραγόντων (του περιβάλλοντος). Πίεση για συμμόρφωση και ισχυρά πρότυπα σκέψης. Ψευδαίσθηση ομοφωνίας. Αυτο-λογοκρισία. Εμπόδια στη σκέψη άλλων. Μικρός αριθμός εναλλακτικών λύσεων και άρνηση επανεξέτασης αποφάσεων που έχουν ληφθεί ή εναλλακτικών που έχουν απορριφθεί. Αγνόηση ή υποτίμηση κινδύνων. Η δυναμική της ομαδικής σκέψης είναι αρκετά εύκολο να αναπτυχθεί. Αυτό σημαίνει ότι ο ηγέτης και όλα τα μέλη της ομάδας πρέπει να φροντίζουν για την αντιμετώπιση του φαινομένου με συγκεκριμένες ενέργειες. Υποστήριξη συνεργατών Εκτός της παρακίνησης, οι συνεργάτες χρειάζονται υποστήριξη ενδυνάμωση. Ασφαλώς, ο ρόλος «ανάπτυξη ανθρώπων», συμβάλλοντας στην ανάπτυξη της γνώσης και των ικανοτήτων τους, αποτελεί μακροπρόθεσμα ουσιαστική υποστήριξη. Πέραν όμως αυτής, ο προϊστάμενοςηγέτης σε «καθημερινή» βάση υποστηρίζει τους ανθρώπους του μέσω της ενθάρρυνσης, της εμψύχωσης, της καθοδήγησης και της εξασφάλισης ενός περιβάλλοντος, το οποίο τους επιτρέπει να αξιοποιήσουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Πρώτο βασικό στοιχείο για την υποστήριξη των ανθρώπων είναι η ενίσχυση της αυτοπεποίθησης τους. Δεύτερο στοιχείο η εξασφάλιση της ελευθερίας πρωτοβουλιών και του οργανωτικού πλαισίου, το οποίο θα δημιουργεί στους ανθρώπους την αίσθηση ότι μπορούν να αναλάβουν πρωτοβουλίες, οι οποίες θα έχουν συνέπειες και αντιδράσεις στα ευρύτερα αποτελέσματα του οργανισμού. Τρίτο στοιχείο της υποστήριξης των ανθρώπων αποτελεί το κλίμα εμπιστοσύνης, χωρίς το φόβο του λάθους και εργασιακό άγχος (stress). Η φυσική παρουσία του προϊσταμένου στη διαμόρφωση ενός τέτοιου κλίματος είναι καθοριστική. Αυτό σημαίνει ότι είναι ορατός και προσιτός από όλους τους ανθρώπους της μονάδας του, έχει «ανοιχτές πόρτες», περπατά στους χώρους των συνεργατών του (management by walking 138

139 around), κάνει τους συνεργάτες του να αισθάνονται άνετα και να επικοινωνούν με ευχαρίστηση μαζί του, ανεξάρτητα αν είναι αυστηρός ή αν έχει αυταρχικό στυλ. Τους υποστηρίζει συνεχώς με καθοδήγηση, παροχή συμβουλών, ενθάρρυνση και, όταν χρειάζεται, με «κάλυψη» ή ανάλυση των ευθυνών από τον ίδιο έναντι των ανώτερων, σε περιπτώσεις αποτυχιών ή λαθών για τις οποίες δεν ευθύνονται οι συνεργάτες του. Αποτελεσματική υλοποίηση έργου Ασφαλώς, όλοι οι ηγετικοί ρόλοι περιλαμβάνουν ενέργειες που συμβάλλουν στην υλοποίηση του έργου, την ευθύνη του οποίου έχει ο κάθε προϊστάμενος-ηγέτης με τους συνεργάτες του. Εκτός όμως αυτών, η αποτελεσματική υλοποίηση του έργου αποτελεί καθημερινή φροντίδα και ενασχόληση του κάθε στελέχους. Επίσης, ο ρόλος αυτός ουσιαστικά χαρακτηρίζει το αν ο προϊστάμενος-ηγέτης είναι μόνο «λόγια» ή κάνει και «έργα» (είναι υλοποιητής «doer»). Ο προγραμματισμός του έργου αποτελεί βασική λειτουργία που συνδέεται άμεσα με την αποτελεσματική υλοποίηση του έργου. Προγραμματισμός σημαίνει προτεραιότητες με κριτήριο το «επείγον και το σημαντικό» χαρακτηριστικό του κάθε έργου και στόχου. Προγραμματισμός σημαίνει σχέδια δράσης. Βασικό στοιχείο του προγραμματισμού είναι ο προϋπολογισμός, δηλαδή η έκφραση των σχεδίων δράσης σε οικονομικά - χρηματικά μεγέθη. Ταυτόχρονα με τον προγραμματισμό, είναι απαραίτητη και το ίδιο σημαντική η λειτουργία του ελέγχου. Έλεγχος σημαίνει κυρίως δύο πράγματα. Πρώτον, σημαίνει συστηματική παρακολούθηση και μέτρηση των αποτελεσμάτων, είτε αυτά αφορούν «παραγωγή έργου» είτε αφορούν «κόστη». Ο προϊστάμενος, μέσω ενός συστήματος κρίσιμων δεικτών μέτρησης (Key Performance Indicators) των αποτελεσμάτων, της παραγωγικότητας, των δαπανών κ.λπ., πρέπει να παρακολουθεί και να μετρά συστηματικά την αποτελεσματική υλοποίηση του έργου, να εντοπίζει αποκλίσεις και να εξασφαλίζει τις διορθωτικές -βελτιωτικές ενέργειες. Βασικά ευθύνη, επίσης, του προϊσταμένου, για την αποτελεσματική υλοποίηση του έργου από την οργανωτική του μονάδα, είναι ο σχεδιασμός και η εφαρμογή μεθόδων, διαδικασιών διεργασιών και η απόκτηση των μέσων και των τεχνολογιών. Πέραν αυτών, σημαντικό ζήτημα για την υλοποίηση του έργου είναι η επισήμανση και η σωστή αντιμετώπιση των πλέον κρίσιμων σημείων, όπως ενέργειες, περιορισμοί κ.λπ. Η αποτελεσματική υλοποίηση του έργου προϋποθέτει την αποτελεσματική ανάθεση του από τον προϊστάμενο στους συνεργάτες του ή τα επιμέρους τμήματα της οργανωτικής του μονάδας. Διοίκηση της εξυπηρέτησης πελατών Η ικανοποίηση των πελατών αποτελεί βασική προϋπόθεση επιβίωσης και επιτυχίας μιας επιχείρησης. Στο σύγχρονο περιβάλλον, οι πελάτες είναι πιο ενημερωμένοι, έχουν περισσότερες επιλογές και γίνονται όλο και πιο απαιτητικοί. Από έρευνες έχει αποδειχθεί ότι μόνον οι πολύ ικανοποιημένοι πελάτες είναι πιστοί πελάτες. Οι απλώς ικανοποιημένοι πελάτες, συνήθως, είναι «ευάλωτοι» στον ανταγωνισμό. Η διοίκηση της εξυπηρέτησης των πελατών, εκτός από τις έμμεσες ενέργειες που εντάσσονται στους υπόλοιπους ηγετικούς ρόλους (π.χ. παρακίνηση συνεργατών, ανάπτυξη κουλτούρας κ.λπ.), συνεπάγεται συγκεκριμένες ενέργειες που ο κάθε προϊστάμενος πρέπει να περιλαμβάνει στη διοικητική ηγετική του ατζέντα, ώστε να κάνει πράξει το σύνθημα «σκέφτομαι και δρω με τον πελάτη (εσωτερικό και εξωτερικό) στο μυαλό». Μια πρώτη κατηγορία ενεργειών αφορά τη συλλογή και την αξιολόγηση πληροφοριών που αφορούν τις ανάγκες, τις προσδοκίες, την ποιότητα της εξυπηρέτησης και την ικανοποίηση των πελατών, τον ανταγωνισμό, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και το πώς οι πελάτες τα αντιλαμβάνονται. Η αξιοποίηση τέτοιων πληροφοριών πρέπει να γίνεται σε συνεχή βάση διότι τα δεδομένα συνεχώς αλλάζουν. Η δεύτερη κατηγορία ενεργειών αφορά την εξασφάλιση των κατάλληλων συμπεριφορών των συνεργατών ώστε να επιτυγχάνεται συνεχώς η εξυπηρέτηση των πελατών. Η τρίτη κατηγορία περιλαμβάνει ενέργειες του προϊσταμένου που αφορούν την προσωπική επαφή με τους πελάτες. Τέτοιες ενέργειες είναι η επικοινωνία με σκοπό την ανάπτυξη καλών σχέσεων και σχέσεων εμπιστοσύνης με σημαντικούς κρίσιμους πελάτες, η αναγνώριση επιβράβευση πιστών πελατών, οι «αυτοψίες» με σκοπό την καλύτερη κατανόηση των αναγκών προσδοκιών καθώς και την ικανοποίηση των πελατών, η αξιοποίηση ιδεών των πελατών για καινοτομικές λύσεις, η αντιμετώπιση ειδικών προβλημάτων ζητημάτων πελατών, η καθοδήγηση εκπαίδευση 139

140 πελατών ώστε να κατανοούν καλύτερα τις ανάγκες τους και το πώς θα τις ικανοποιήσουν. Τέλος, στις περισσότερες περιπτώσεις, στο συγκεκριμένο ρόλο πρέπει να περιλαμβάνονται και ενέργειες που αφορούν τη διεύρυνση της πελατειακής βάσης, όπως είναι ο εντοπισμός ευκαιριών για πωλήσεις, η απόκτηση νέων πελατών και η αύξηση των πωλήσεων. Διοίκηση συντονισμού Ο κάθε προϊστάμενος, σχεδόν σε καθημερινή βάση, έχει το έργο του συντονισμού που αφορά την οργανωτική του μονάδα αυτή καθαυτή, αλλά και των πληροφοριών και των αποφάσεων μεταξύ των διαφόρων οργανωτικών μονάδων και ιεραρχικών επιπέδων. Βασικές ενέργειες, με τις οποίες ο προϊστάμενος ασκεί το ρόλο του συντονιστή και επιτυγχάνει το συντονισμό, είναι οι ακόλουθες: Διαχείριση πληροφοριών. Η λήψη αποφάσεων και η υλοποίηση αυτών, ο προγραμματισμός, ο έλεγχος, η συνεργασία απαιτούν την αποτελεσματική διαχείριση των πληροφοριών, με την έννοια της αναζήτησης, της επεξεργασίας, της αποθήκευσης και της μεταβίβασης αυτών. Η «διαχείριση» των πληροφοριών που απαιτούνται για το συντονισμό, εκτός του χρόνου και των ικανοτήτων άτυπης επικοινωνίας, απαιτούν ένα τυπικό σύστημα συλλογής, αποθήκευσης, επεξεργασίας και μετάδοσης. Διαχείριση διεργασιών. Ο συντονισμός των αποφάσεων και των ενεργειών υλοποίησης αυτών εξαρτάται σημαντικά από την ύπαρξη τυπικών επίσημων ή άτυπων διεργασιών που προδιαγράφουν την κατάλληλη ροή των διαδοχικών ενεργειών εργασιών και των αντίστοιχων ευθυνών, δηλαδή, το ποιος θα κάνει τι, πώς και πότε ώστε να υλοποιηθεί ένα έργο. Οι διεργασίες αυτές αφορούν την ίδια την οργανωτική μονάδα, ταυτόχρονα όμως είναι οριζόντιες διατμηματικές και κάθετες, με την έννοια ότι σε αυτές συμμετέχουν διάφορα ιεραρχικά επίπεδα. Διαχείριση ομάδων και συναντήσεων. Ο συντονισμός μεταξύ αποφάσεων και λειτουργιών επιτυγχάνεται, σε σημαντικό βαθμό, με τη δημιουργία ομάδων (ενδο-τμηματικών και διατμηματικών) και ενός συστήματος συναντήσεων συσκέψεων (meetings). Σε αρκετές επιχειρήσεις, οι συσκέψεις συναντήσεις (meetings) απαιτούν ένα ιδιαίτερα υψηλό ποσοστό του χρόνου των στελεχών, ενώ ταυτόχρονα στις περισσότερες περιπτώσεις αυτές οι συσκέψεις είναι αναποτελεσματικές και βαρετές. Ο προϊστάμενος-ηγέτης έχει την ευθύνη της αποτελεσματικής λειτουργίας αυτών, θέτοντας σε εφαρμογή συγκεκριμένες αρχές όπως: Ύπαρξη συγκεκριμένης ατζέντας. Τήρηση του χρονοπρογράμματος από όλους. Προετοιμασία από όλους πριν τη συνάντηση, και παροχή την απαραίτητων πληροφοριών. Αποτελεσματικός διάλογος και επικοινωνία κατά τη διάρκεια της συνάντησης (π.χ. ακούμε τους άλλους, σεβόμαστε τις ιδέες γνώμες τους, διαθέτουμε επιχειρήματα, έχουμε διάθεση να πείσουμε και να πειστούμε, ανταλλάσουμε σύντομα, περιεκτικά, σαφή μηνύματα, διαμορφώνουμε καλό κλίμα ευχάριστη ατμόσφαιρα). Σύνοψη βασικών αποτελεσμάτων, αναθέσεις, διαδικασία ελέγχου της υλοποίησης των αναθέσεων. Ανάπτυξη εταιρικής κουλτούρας Όπως ήδη έχει αναφερθεί, τα στελέχη, λίγο ή πολύ ανάλογα του ιεραρχικού τους επιπέδου, επιδρούν στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας. Η επίδραση αυτή μπορεί να μην είναι συνειδητή (σχεδιασμένη) ή να είναι συνειδητή και στοχευμένη στη διαμόρφωση μιας συγκεκριμένης επιθυμητής κουλτούρας ή στην προσαρμογή στοιχείων αυτής. Ήδη έχουμε αναφέρει ότι η κατάλληλη κουλτούρα συντίθεται, πρώτον, από στοιχεία που ταιριάζουν στα θεμελιώδη δεδομένα της επιχείρησης και της κάθε οργανωτικής μονάδας, όπως μέγεθος, φύση δραστηριοτήτων, στρατηγική, περιβάλλον. Οι κύριοι τρόποι, με τους οποίους ένας προϊστάμενος- 140

141 ηγέτης μπορεί να διαμορφώνει την επιθυμητή κατάλληλη κουλτούρα της επιχείρησης και της οργανωτικής του μονάδας, είναι οι παρακάτω: Κατ αρχάς επικοινωνεί και διαδίδει τα επιθυμητά στοιχεία της κουλτούρας (αξίες, πιστεύω, αρχές, σημασίες, κ.λπ.) στους συνεργάτες του, ώστε να τα κατανοήσουν και να τα ενστερνιστούν πιστέψουν. Η ηγεσία μέσω παραδείγματος αποτελεί ίσως τον πιο αποτελεσματικό τρόπο επικοινωνίας και διάδοσης της εταιρικής κουλτούρας. Η συμπεριφορά του ηγέτη πρέπει, συνεπώς, να αποτελεί «παράδειγμα προς μίμηση» για τους συνεργάτες του. Η προσοχή του ηγέτη επίσης αποτελεί έναν τρόπο διάδοσης και ενίσχυσης της κουλτούρας. Ο ηγέτης επικοινωνεί και τονίζει στους συνεργάτες του τη σημασία των όσων προσέχει, ελέγχει και μετρά αξιολογεί συστηματικά. Τα κριτήρια με τα οποία ο ηγέτης αξιολογεί τους συνεργάτες του, τους επιλέγει, τους προάγει, τους απομακρύνει, τους ανταμείβει και τους «τιμωρεί», αποτελούν ισχυρό μηχανισμό διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας. Τα κριτήρια με βάση τα οποία ο ηγέτης κατανέμει τους πόρους (οικονομικούς, ανθρώπινους, χώρους, χρόνους, κ.λπ.) επιδρούν στη διαμόρφωση της κουλτούρας, αφού δείχνουν στους ανθρώπους το τι αξίζει, τι είναι σημαντικό, τι είναι κατάλληλο και τι δεν είναι. Τέλος, ο ηγέτης έχει την ευθύνη να εξασφαλίζει τη συμβατότητα των δομών, των διαδικασιών, των μεθόδων και των συστημάτων με την επιθυμητή για την επιχείρηση και την οργανωτική μονάδα κουλτούρα. Για παράδειγμα, δεν μπορεί να επιθυμεί την επιχειρηματική νοοτροπία και να υπάρχουν δομές, συστήματα και κανονισμοί που εμποδίζουν την πρωτοβουλία, την εφαρμογή νέων λύσεων και την ανάληψη κινδύνου. Προσωπική ανάπτυξη Το «γηράσκω αεί διδασκόμενος», από εκείνα τα χρόνια, εκφράζει την αναγκαιότητα της συνεχούς μάθησης - ανάπτυξης για την ευημερία και την πρόοδο. Η προσωπική ανάπτυξη του ίδιου του ηγέτη αποτελεί, πράγματι, ένα ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο που συμβάλλει στο μέλλον της επιχείρησης και τη διαρκή επιτυχία.. Βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη του ηγέτη είναι η αυτογνωσία σχετικά με το τι είναι, τι γνωρίζει, τι μπορεί, πώς σκέφτεται, πώς κάνει και πώς συμπεριφέρεται, και η συνειδητοποίηση των αδυναμιών και των περιοχών βελτίωσης του. Οι πρακτικές με τις οποίες ο ηγέτης μπορεί να εξασφαλίζει τη συνεχή ανάπτυξη του είναι αρκετές, όμως οι παρακάτω είναι αρκετά αποτελεσματικές και χρήσιμες: Η βασική πρακτική προσωπικής ανάπτυξης για τον ηγέτη είναι η συνεχής αναζήτηση της αξιολόγησης του και της δημιουργικής κριτικής (constructive feedback) από τους προϊσταμένους, τους συναδέλφους, τους συνεργάτες υφισταμένους, ακόμη και από συνεργάτες εκτός επιχείρησης. Η μέθοδος 360 feedback, είτε προφορικά, είτε μέσω γραπτού και ανώνυμου ερωτηματολογίου, είναι χρήσιμη και απαραίτητη για την αυτογνωσία και τον εντοπισμό των περιοχών βελτίωσης του ηγέτη. Η συνεχής ενημέρωση και εκπαίδευση του στελέχους είναι απαραίτητη για τη συνεχή ανάπτυξη και την προσαρμογή του στις συνεχείς αλλαγές και εξελίξεις. Αυτή πρέπει να αφορά τόσο ζητήματα που αφορούν το οικονομικό, τεχνολογικό, κοινωνικό, πολιτισμικό, πολιτικό, κ.λπ. περιβάλλον της επιχείρησης, όσο και ζητήματα του επαγγέλματος του στελέχους (π.χ. Μάρκετινγκ, Χρηματοοικονομικά). Όπως έχει ήδη αναφερθεί, η ουσιαστική μάθηση και ανάπτυξη προκύπτει μέσω της εμπειρίας και της πράξης. Αυτό σημαίνει ότι ο ηγέτης πρέπει να βιώνει μαθησιακά τις εμπειρίες, τα γεγονότα, τις αποφάσεις, τις επιτυχίες, τις αποτυχίες και τα λάθη. Τέλος, βασική πηγή μάθησης - ανάπτυξης του ηγέτη είναι οι άλλοι ηγέτες. Η παρακολούθηση ή η μελέτη καλών ή κακών ηγετικών προτύπων και η αναζήτηση συμβουλών από 141

142 περισσότερο έμπειρους ηγέτες, συμβάλλουν αρκετά. Ανάπτυξη συνεργατών και διαδόχων Ήδη έχει γίνει κατανοητό ότι η εξασφάλιση των κατάλληλων ανθρώπων και η συνεχής ανάπτυξη αυτών είναι βασική παράμετρος της διαρκώς επιτυχημένης επιχείρησης. Ιδιαίτερα σημαντικό ζήτημα, σε σχέση με αυτή την παράμετρο, είναι η εξασφάλιση της διαδοχής των ηγετικών στελεχών σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. στελέχωσης τους σε όλα τα επίπεδα με στελέχη προερχόμενα από το εσωτερικό της επιχείρησης (home grown management). Ο ρόλος του ηγέτη στη διδασκαλία και στην ανάπτυξη των συνεργατών του (leader as teacher), καθώς και στη δημιουργία άλλων ηγετών-διαδόχων του (leaders develop leaders) αποτελεί, στις σημερινές συνθήκες, ιδιαίτερα κρίσιμο ηγετικό ρόλο. Επιλογή των σωστών και απομάκρυνση των μη σωστών. Ο ηγέτης εξασφαλίζει την ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης ή της οργανωτικής του μονάδας, κατ αρχάς, συμμετέχοντας ο ίδιος στην επιλογή και προώθηση των σωστών και στην απομάκρυνση των μη σωστών ανθρώπων.. Αναπτυξιακή αξιολόγηση. Η επίσημη, ετήσια συνήθως, αξιολόγηση των εργαζομένων, αποτελεί ένα σημαντικό μέσο στα χέρια του προϊσταμένου-ηγέτη για την ανάπτυξη των συνεργατών του. Αυτή όμως πρέπει να έχει αναπτυξιακό προσανατολισμό. Συμβουλευτική αναπτυξιακή αρνητική κριτική. Η συνεχής καθοδήγηση και συμβουλευτική του εργαζομένου από τον προϊστάμενο του αποτελούν ιδιαίτερα σημαντικές μεθόδους ανάπτυξης. Η καθοδήγηση αφορά το τι και το πώς πρέπει να κάνει ο εργαζόμενος, τις γνώσεις και τις ικανότητες του. Η συμβουλευτική αφορά κυρίως τη βελτίωση της αυτογνωσίας, την ανάπτυξη των χαρακτηριστικών προσωπικότητας, τις αξίες, τη διαμόρφωση των επαγγελματικών στόχων και το σχεδιασμό της καριέρας του συνεργάτη. Εκτός αυτών όμως, ιδιαίτερα σημαντική αναπτυξιακή πρακτική, που μπορεί και πρέπει ο ηγέτης να χρησιμοποιεί συνεχώς με κάθε ευκαιρία, είναι η «αναπτυξιακή αρνητική κριτική». Για να είναι, όμως, η αρνητική κριτική δημιουργική και να οδηγεί στην ανάπτυξη του συνεργάτη μας, πρέπει να γίνεται με τους εξής κανόνες: Δίνουμε αρνητική κριτική με γνήσιο ενδιαφέρον, σε καλό κλίμα και με ευαισθησία για το συνεργάτη μας, ώστε αυτός να μην αισθανθεί απειλή, να μη τη θεωρήσει υποτίμηση ή κατηγόρια αλλά ευκαιρία για βελτίωση ανάπτυξη. Πριν επισημάνουμε τα αρνητικά σημεία περιοχές βελτίωσης, είναι πολύ χρήσιμο να επισημαίνουμε στο συνεργάτη μας συγκεκριμένα θετικά σημεία. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να ενισχύει την αυτοεκτίμησή του και, κατά συνέπεια, να αποδέχεται και να ικανοποιείται από την επισήμανση των αρνητικών, αφού θα οδηγήσουν στη βελτίωση και στην ανάπτυξη του. Η αρνητική κριτική ποτέ δεν πρέπει να αφορά την προσωπικότητα του ατόμου, διότι τότε είναι γενικευμένη κατηγόρια, υποτίμηση ή απόρριψη, κατά συνέπεια, γίνεται καταστροφική, δηλαδή δημιουργεί θυμό, άμυνα, κ.λπ. Πάντα η αρνητική κριτική πρέπει να αφορά επιδόσεις, ενέργειες, αποφάσεις, συμπεριφορές. Για παράδειγμα, είναι λάθος το «είσαι ασυνεπής», το σωστό είναι: «αυτό είναι ασυνέπεια». Πρέπει η αρνητική κριτική να είναι τεκμηριωμένη με γεγονότα, δείκτες, κ.λπ. Για παράδειγμα, δεν μπορεί κανείς να επισημαίνει μια απροσεξία ή μια ασυνέπεια στο συνεργάτη του χωρίς να του εξηγεί γιατί θεωρεί ότι υπάρχει αυτή. Η αρνητική κριτική, για να είναι αναπτυξιακή, πρέπει ο προϊστάμενος, αμέσως μετά την επισήμανση των αρνητικών σημείων, να κάνει συγκεκριμένες προτάσεις για το τι και πώς πρέπει να ενεργεί ο συνεργάτης του ώστε να μην ξανακάνει το ίδιο λάθος, να βελτιώσει μια αδυναμία κ.λπ. Ουσιαστικά, εδώ ο προϊστάμενος ασκεί το ρόλο του «δασκάλου». Σημαντικό εδώ είναι να ζητηθούν ιδέες ή προτάσεις βελτίωσης από τον ίδιο το συνεργάτη, διότι έτσι παρακινείται και δεσμεύεται περισσότερο. 142

143 Να υπάρχει δέσμευση του συνεργάτη για την προτεινόμενη από τον προϊστάμενο βελτίωση. Γι αυτό ο ηγέτης παρακινεί το συνεργάτη να βελτιωθεί καταδεικνύοντας τα οφέλη που θα έχει. Η αρνητική κριτική πρέπει να γίνεται πάντα ιδιωτικά και όχι παρουσία άλλων. Η παρουσία των άλλων συνήθως προσβάλλει την προσωπικότητα του συνεργάτη, πράγμα που έχει πολύ αρνητικές συνέπειες. Η αρνητική κριτική πρέπει να γίνεται όσο το δυνατό πιο άμεσα, δηλαδή αμέσως μόλις ο ηγέτης επισημάνει κάτι αρνητικό. Αυτό, βέβαια, σε καμία περίπτωση δεν σημαίνει ότι πρέπει να γίνεται με ένταση, θυμό ή άλλα αρνητικά συναισθήματα του προϊσταμένου, που πιθανόν να του έχει προκαλέσει ο συνεργάτης του. Ηγεσία μέσω παραδείγματος και ιστοριών. Μαθαίνουμε περισσότερο όταν βλέπουμε χειροπιαστά παραδείγματα στην πράξη παρά όταν ακούμε έννοιες και θεωρίες. Γι αυτούς τους λόγους, ο προϊστάμενος πρέπει να ηγείται με το παράδειγμα (leading by example), ώστε να αποτελεί πρότυπο για τους άλλους σε ό,τι αφορά το τι και το πώς αποφασίζει, το πώς συμπεριφέρεται κ.λπ. Ένα άλλο ιδιαίτερα μαθησιακό μέσο που μπορεί και πρέπει να χρησιμοποιεί ο ηγέτης για την ανάπτυξη των ανθρώπων είναι η αφήγηση ιστοριών, κυρίως προσωπικών (story telling). Ηγεσία μέσω ερωτήσεων. Οι επιτυχημένοι ηγέτες ξέρουν να κάνουν δύσκολες και σωστές ερωτήσεις. Ηγούνται συνήθως με ερωτήσεις και όχι με απαντήσεις. Ρωτούν τους συνεργάτες πολλές φορές γιατί. Κάνουν, με την καλή έννοια, το «δικηγόρο του διαβόλου». Αναθέσεις εργασιών που αναπτύσσουν τις ικανότητες. Είναι αλήθεια ότι οι άνθρωποι μαθαίνουμε περισσότερο κάνοντας παρά ακούγοντας και βλέποντας. Ο Κομφούκιος υποστήριζε: «Ακούω και ξεχνάω, βλέπω και θυμάμαι, κάνω και μαθαίνω». Διδασκαλία. Ο ηγέτης οφείλει να διδάσκει, με τη στενή έννοια του όρου. Πρώτον, με δική του πρωτοβουλία μπορεί να σχεδιάζει και να υλοποιεί μαθήματα πάνω σε ζητήματα για τα οποία ο ίδιος κρίνει ότι χρειάζεται να εκπαιδεύσει τους συνεργάτες του. Δεύτερον, πρέπει να αξιοποιεί τα εκπαιδευτικά προγράμματα που η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού σχεδιάζει και υλοποιεί για τους εργαζομένους της επιχείρησης. Συμβολή στις πολιτικές και τα συστήματα ανάπτυξης εργαζομένων της επιχείρησης. Τα ηγετικά στελέχη έχουν ευθύνη να συμβάλλουν και να υποστηρίζουν ενεργά τόσο το σχεδιασμό σύγχρονων και αποτελεσματικών πολιτικών, δομών, υποδομών και συστημάτων ανάπτυξης του ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης (π.χ. συστήματα προσλήψεων, αξιολόγησης, εξέλιξης career paths, διαδοχής succession plans, εκπαίδευσης), όσο και την αποτελεσματική εφαρμογή και χρήση αυτών. Κουλτούρα, κίνητρα - κλίμα. Η συνεχής ανάπτυξη συνεργατών πρέπει να αποτελεί ένα στοιχείο της κουλτούρας της επιχείρησης. Εκτός αυτού, ο ηγέτης μπορεί να δημιουργήσει ένα ευνοϊκό κλίμα και κίνητρα για συνεχή βελτίωση, μάθηση και ανάπτυξη. Διαμόρφωση «διδακτικής άποψης». Για να μπορέσει ο ηγέτης να παίξει αποτελεσματικά το ρόλο της «ανάπτυξης συνεργατών» χρειάζεται, κατ αρχάς, να πιστέψει σε αυτόν και να αφιερώνει τον απαραίτητο χρόνο. Διοίκηση στρατηγικής Η ηγεσία, εξ ορισμού, επιδιώκει την πρόοδο και την επιτυχή πορεία του οργανισμού στο μέλλον. Αυτό προϋποθέτει τον προσδιορισμό του επιθυμητού μέλλοντος μέσω του οράματος και των μακροπρόθεσμων στόχων (BHAG), και τη διαμόρφωση της επιχειρησιακής στρατηγικής. Ο ρόλος των στελεχών στη διαμόρφωση της στρατηγικής προφανώς εξαρτάται από το ιεραρχικό επίπεδο και σε ό,τι αφορά τη στρατηγική, συνίσταται τουλάχιστον στις ακόλουθες ευθύνες. Δημιουργία και διαχείριση μιας αποτελεσματικής διεργασίας (process) με την οποία: 143

144 Παρακολουθείται το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον και συλλέγονται έγκαιρα όλες οι απαραίτητες πληροφορίες για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων από όλες τις δυνατές πηγές (εργαζόμενοι, πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, ερευνητικά κέντρα, Τύπος, κ.λπ.). Αξιολογούνται και τίθενται συνεχώς σε δημιουργική αμφισβήτηση τα κυρίαρχα νοητικά μοντέλα και η υφιστάμενη στρατηγική, με σκοπό τη βελτίωση, προσαρμογή και ανανέωση, καθώς και τη στρατηγική καινοτομία. Εξασφαλίζεται η παραγωγή και η συγκέντρωση ποικιλίας δημιουργικών ιδεών προτάσεων από όλους τους εργαζομένους για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Επανεξετάζονται και απαντώνται σε τακτά χρονικά διαστήματα (συνήθως ετησίως), τα ερωτήματα: Τι προσφέρουμε σε ποιους; Πώς και γιατί θα τους κάνουμε να μας προτιμούν έναντι των ανταγωνιστών; Πώς θα εξασφαλίσουμε την κερδοφορία, την ανάπτυξη και τη διαρκή επιτυχία; Δημιουργία κουλτούρας, κλίματος, δομών, διαδικασιών και συστημάτων που εξασφαλίζουν τις καινοτομίες, τις αλλαγές και την οργανωσιακή μάθηση, ούτως ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να σκέφτονται δημιουργικά και επιχειρηματικά, να αναζητούν νέες ιδέες και λύσεις και να συμμετέχουν με αυτές στη διαμόρφωση της στρατηγικής. Αποτελεσματική και διαρκής επικοινωνία του οράματος και των μακροπρόθεσμων στόχων, ώστε να γίνουν κατανοητοί από όλους τους εργαζομένους και να εξασφαλιστεί η πίστη, η δέσμευση και η μέγιστη δυνατή προσπάθεια τους για την υλοποίηση τους. Συγκεκριμενοποίηση της στρατηγικής σε αποτελέσματα-στόχους και προγράμματα δράσης, ώστε να καταστεί υλοποιήσιμη. Τα ηγετικά στελέχη των υπόλοιπων ιεραρχικών επιπέδων πρέπει να σκέφτονται και να δρουν στρατηγικά και επιχειρηματικά, ώστε να μπορούν να συμμετέχουν αποτελεσματικά στη διαδικασία διαμόρφωσης της στρατηγικής, προσφέροντας πληροφορίες, ιδέες και λύσεις στην ανώτατη διοίκηση. Διοίκηση καινοτομιών, συνεχούς βελτίωσης και αλλαγών Έχει τονιστεί ότι η ικανότητα της επιχείρησης να προσαρμόζεται στις αλλαγές έγκαιρα και κυρίως να πρωτοπορεί μέσω καινοτομιών, συνεχούς μάθησης και βελτίωσης, αποτελεί ίσως την πιο σημαντική παράμετρο διαρκούς ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας. Τα ηγετικά στελέχη σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα έχουν ευθύνη να εξασφαλίζουν αυτή την επιχειρησιακή ικανότητα. Δημιουργήστε κουλτούρα και κλίμα καινοτομιών, συνεχούς βελτίωσης και αλλαγής. Πρώτη βασική συνιστώσα της ικανότητας καινοτομιών συνεχούς βελτίωσης και αλλαγών είναι η ύπαρξη μιας θετικής κουλτούρας και ενός ευνοϊκού κλίματος. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι ο ηγέτης: Δεν επιτρέπει τον εφησυχασμό, την αυταρέσκεια και την αδράνεια. Αντίθετα, προσπαθεί να δημιουργεί μια «αίσθηση αναγκαιότητας ή επείγοντος» (sense of urgency) για αλλαγή, και μια νοοτροπία συνεχούς βελτίωσης («το καλό δεν είναι ποτέ αρκετό good enough never is», «τι έκανες σήμερα καλύτερα από χθες; τι βελτίωσες;»). Κάνει τους ανθρώπους να βλέπουν την πραγματικότητα ως έχει, να κατανοούν τις αρνητικές συνέπειες της μη βελτίωσης και τα οφέλη της βελτίωσης. Δημιουργεί ένα κλίμα διαλόγου, ελευθερίας έκφρασης, δημιουργικής κριτικής και διαφωνίας, πρόκλησης και αμφισβήτησης των «ταμπού», των «μη συζητήσιμων» και των «ιερών αγελάδων». Ο Πρόεδρος της Wall-Mart ενθάρρυνε τους εργαζομένους λέγοντας: «Κολυμπήστε αντίθετα. Βαδίστε αντίθετα. Αγνοήστε τη συμβατική σοφία. Όταν οι άλλοι πάνε σε μια κατεύθυνση, είναι μια πολύ καλή ευκαιρία να βρείτε το δρόμο σας πηγαίνοντας στην εντελώς αντίθετη κατεύθυνση». Ενθαρρύνει, υποστηρίζει και επιβραβεύει την κάθε βελτίωση, τις νέες, πρωτότυπες, δημιουργικές και καινοτομικές ιδέες των ανθρώπων, ακόμη και αν δεν είναι εφαρμόσιμες. Προκαλεί τους ανθρώπους να σκέφτονται έξω από το κουτί (think out of the box), να σκέφτονται το ασύλληπτο (think the unthinkable). Αντίθετα, αποθαρρύνει αντικαινοτομικές συμπεριφορές 144

145 τύπου «το έχουμε ήδη δοκιμάσει», «δεν πρόκειται να δουλέψει», «θα θίξει κάποιους». Κάνει τους ανθρώπους να μη φοβούνται να κάνουν λάθη, όταν αυτά γίνονται μετά από σοβαρή, πειθαρχημένη και υπεύθυνη σκέψη και προσπάθεια. Αυτό είναι σημαντικό, διότι διαφορετικά οι άνθρωποι δεν παίρνουν πρωτοβουλίες και ρίσκο για νέες λύσεις και καινοτομίες. Επιλέξτε άτομα με δημιουργικότητα αξιοποιήστε τους αιρετικούς και τους ακτιβιστές. Η ικανότητα της επιχείρησης ή της οργανωτικής μονάδας για έγκαιρη προσαρμογή αλλαγή, συνεχή βελτίωση και καινοτομίες εξαρτάται σημαντικά από το πόσο τα άτομα διαθέτουν δημιουργική σκέψη, ανοιχτό μυαλό και θετική στάση ως προς τη συνεχή μάθηση βελτίωση, τις καινοτομίες και τις αλλαγές («φιλομαθή και όχι φοβομαθή άτομα»). Ο G Hammel τονίζει το ρόλο των αιρετικών ακτιβιστών στις στρατηγικές καινοτομίες. Υποστηρίζει ότι ο ακτιβιστής, χωρίς να είναι αναρχικός, είναι το άτομο εκείνο που ονειρεύεται, δημιουργεί, πειραματίζεται, έχει φαντασία, ανακαλύπτει, αμφισβητεί το κατεστημένο, πρωτοπορεί, στρώνει το δρόμο στους επόμενους. Εξασφαλίστε την οργάνωση και τα συστήματα που δεν εμποδίζουν αλλά υποστηρίζουν τις καινοτομίες, τη συνεχή βελτίωση και αλλαγή. Ο ηγέτης, ασκώντας αυτό το ρόλο, εξαλείφει τους στενούς γραφειοκρατικούς ελέγχους, κανονισμούς, διαδικασίες και εγκρίσεις που δημιουργούν δυσκαμψία, αντίσταση στις αλλαγές και εμποδίζουν τη γέννηση νέων ιδεών και την εφαρμογή - υλοποίηση νέων λύσεων. Στη θέση τους, δημιουργεί δομές, συστήματα και διεργασίες που εξασφαλίζουν την επαγρύπνηση, τη συνεχή παρακολούθηση των αλλαγών και των εξελίξεων στο περιβάλλον, τον εντοπισμό ευκαιριών βελτίωσης, τη δημιουργικότητα και τον πειραματισμό. Διοικήστε αποτελεσματικά τις αλλαγές. Η ικανότητα του ηγέτη να υλοποιεί αποτελεσματικά αλλαγές είναι θεμελιώδης στις σημερινές συνθήκες, αφού η συνεχής βελτίωση και προσαρμογή, οι καινοτομίες και η ανανέωση συνεπάγονται αλλαγές. Πέραν όλων αυτών, ο ηγέτης, για να υλοποιεί αποτελεσματικά αλλαγές, πρέπει: Να παρακολουθεί συστηματικά τις εξελίξεις και τις αναδυόμενες τάσεις που αφορούν την επιχείρηση και την οργανωτική του μονάδα ώστε να εντοπίζει έγκαιρα τις απαιτούμενες αλλαγές. Να συγκρίνει συστηματικά (Benchmarking) την επιχείρηση και την οργανωτική μονάδα με τον καλύτερο του κλάδου παγκοσμίως και τις υποδειγματικές πρακτικές, ώστε να εντοπίζει έγκαιρα τα προβλήματα και τις ευκαιρίες για αλλαγές. Να δημιουργεί και να διατηρεί ένα κλίμα επαγρύπνησης (αίσθηση επείγοντος - αντίθετο του εφησυχασμού) στη μονάδα και την επιχείρηση. Να συλλαμβάνει αλλαγές που οδηγούν στο επιθυμητό μέλλον. Να σχεδιάζει αποτελεσματικά την υλοποίηση της κάθε αλλαγής, λαμβάνοντας υπόψη τις προϋποθέσεις επιτυχίας, τα εμπόδια και τις πιθανές αντιστάσεις που έχουν αναφερθεί στο πρώτο μέρος του βιβλίου. Να επικοινωνεί το περιεχόμενο των αλλαγών έγκαιρα και με σαφήνεια στους εργαζομένους, να τους πείθει για την αναγκαιότητα τους και τα οφέλη που η επιχείρηση και οι ίδιοι θα έχουν από αυτές. Να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά τις αντιστάσεις στις αλλαγές και να κερδίζει την υποστήριξη των «κέντρων ισχύος». Να αποτελεί ο ίδιος παράδειγμα συμπεριφοράς υποστήριξης της αλλαγής. Να παρακολουθεί και να ελέγχει συστηματικά την υλοποίηση της αλλαγής. Να εξασφαλίζει «γρήγορες νίκες» και να διατηρεί την ορμή (momentum) της αλλαγής. Ανάπτυξη δικτύου «συνεργατών-υποστηρικτών» και της εικόνας φήμης Ο ηγέτης, για να μπορεί να επιτυγχάνει αποτελέσματα, πρέπει να ασκεί επιρροή πάνω σε άλλους ανθρώπους, ώστε να τους «κερδίζει» και να τους κάνει να δίνουν το καλύτερο τους εαυτό για την επίτευξη υψηλών επιδόσεων. Εκτός των άμεσων συνεργατών, τα αποτελέσματα ενός προϊσταμένου-ηγέτη εξαρτώνται από τους διαθέσιμους πόρους και από τις σχέσεις εμπιστοσύνης, εκτίμησης, συνεργασίας, αλληλοϋποστήριξης και αλληλεγγύης που αναπτύσσει με άλλους 145

146 ανθρώπους σε άλλες οργανωτικές μονάδες εντός της επιχείρησης και εκτός αυτής, όπως πελάτες, προμηθευτές, χρηματοδότες, άλλες επιχειρήσεις, συμβούλους, επαγγελματικές ενώσεις, κοινωνικούς φορείς, μέσα μαζικής επικοινωνίας, κ.λπ. Η ανάπτυξη ενός τέτοιου «δικτύου συνεργατών-υποστηρικτών», εντός και εκτός της επιχείρησης, είναι ιδιαίτερα χρήσιμη και σημαντική για την αποτελεσματικότητα του ηγέτη. Πρώτον, εξασφαλίζει με αποτελεσματικό τρόπο την καλή συνεργασία και τις απαραίτητες εισροές (π.χ. κεφάλαιο, υλικά, εργασίες) της επιχείρησης ή της οργανωτικής του μονάδας από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις ή οργανωτικές μονάδες. Δεύτερον, εξασφαλίζει έγκαιρα τις απαραίτητες πληροφορίες, οι οποίες αναφέρονται σε γεγονότα και εξελίξεις, σε αναδυόμενες τάσεις, στον ανταγωνισμό, κ.λπ. Τρίτον, εξίσου σημαντικό με το προηγούμενο, είναι ότι μέσω ενός τέτοιου «δικτύου συνεργατών» αποκτώνται γνώσεις και ιδέες, οι οποίες είναι κρίσιμες για τη συνεχή, βελτίωση, τη συνεχή μάθηση και κυρίως τις καινοτομίες. Τέλος, ένα τέτοιο δίκτυο είναι ουσιαστικό αντιστάθμισμα στα «παιχνίδια των προσωπικών ανταγωνισμών επιρροής» (politics) που συνήθως υπάρχουν και τα οποία πρέπει ιδιαίτερα να προσέχει ο ηγέτης. Σε ό,τι αφορά την εικόνα και τη φήμη (reputation) του ηγέτη αλλά και της επιχείρησης ή της οργανωτικής του μονάδας είναι ότι η φήμη και εικόνα του ηγέτη του δίνει δύναμη επιρροής εντός της επιχείρησης και εκτός αυτής, την οποία μπορεί να τη χρησιμοποιήσει για την αποτελεσματικότητα και την ανάπτυξη της επιχείρησης ή της οργανωτικής μονάδας. Η φήμη και εικόνα του ηγέτη επιδρά άμεσα στη φήμη και την εικόνα της επιχείρησης και της οργανωτικής του μονάδας, πράγμα που επηρεάζει τη στάση των «ομάδων ενδιαφερομένων» (stockholders), όπως πελάτες, μετόχους, εργαζομένους, προμηθευτές, συνδικάτα, χρηματοδότες, κ.λπ. Αντίθετα, πιστεύω ότι τα στελέχη μπορούν να παίξουν αρκετά αποτελεσματικά τον ηγετικό τους ρόλο, αν κάνουν πράξη τις παρακάτω κοινής λογικής, αλλά θεμελιώδεις σκέψεις. Θέστε πρώτα τα θεμέλια: αποτελεσματικότητα, ακεραιότητα, ταπεινότητα. Τόσο η εικόνα - φήμη, όσο η εκτίμηση και η εμπιστοσύνη από «σωστούς» ανθρώπους στηρίζεται, πρώτον, στο πόσο είναι κανείς ικανός επαγγελματίας, με την έννοια ότι είναι αποτελεσματικός, δεύτερον, στοιχείο είναι η ακέραιη συμπεριφορά του, τρίτον η ταπεινότητα είναι σημαντικό και απαραίτητο στοιχείο της συμπεριφοράς για να κερδίζει κανείς τους άλλους. Επιλέξτε τους σωστούς «συνεργάτες-υποστηρικτές». Η έννοια του «συνεργάτηυποστηρικτή» αφορά μια ειδική και χρήσιμη σχέση συνεργασίας, αμοιβαίας εμπιστοσύνης, αλληλοϋποστήριξης και αλληλεγγύης. Αναπτύξτε τις σχέσεις με τους «συνεργάτες-υποστηρικτές». Η ανάπτυξη και η διατήρηση των καλών σχέσεων με τους «συνεργάτες-υποστηρικτές» απαιτεί επικοινωνία, επαφή, καλές ανθρώπινες σχέσεις. Κάνετε γνωστές τις επιδόσεις. Η καλή φήμη και εικόνα, καθώς και η ανάπτυξη του «δικτύου συνεργατών-υποστηρικτών», ενισχύεται με τη γνώση και κατανόηση από τους άλλους των επιδόσεων και των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνει ο ηγέτης και η μονάδα του. Να είστε αυστηρός σε ζητήματα αξιών και αρχών. Η αυστηρή τήρηση των αξιών και των αρχών εξασφαλίζει τη συνεπή συμπεριφορά και πορεία και, κατά συνέπεια, συμβάλλει στην καλή φήμη και εικόνα του ηγέτη μακροπρόθεσμα. Έτσι, είναι δύσκολο να είναι κανείς αυστηρός σε ζητήματα αξιών και αρχών αν δεν διακρίνεται από αποτελεσματικότητα, ακεραιότητα και ταπεινότητα, δεν επιλέγει τους «σωστούς υποστηρικτές» και δεν αναπτύσσει τις σχέσεις μαζί τους. «Μην μπλέκετε με το πίτουρα». Η λαϊκή σοφία υποστηρίξει ότι «όποιος μπλέκει με τα πίτουρα, τον τρώνε οι κότες». Αυτό είναι θεμελιώδες, αν ο ηγέτης θέλει να αναπτύξει και να διατηρήσει την εικόνα και τη φήμη του και ένα «δίκτυο συνεργατών-υποστηρικτών». Πρακτικά, αυτό σημαίνει, πρώτον, ότι σε καμία περίπτωση δεν πρέπει σε ένα «δίκτυο» να συμπεριλαμβάνονται «λάθος άνθρωποι», με τα κριτήρια που προανέφερα. Δεύτερον, ο ηγέτης δεν εμπλέκεται σε γεγονότα και καταστάσεις (π.χ. ανταγωνισμούς, έλλειψη διαφάνειας, ευκαιριακές συμμαχίες κ.λπ.), τα οποία φθείρουν άμεσα ή έμμεσα τη φήμη και την εικόνα του. Τρίτον, ιδιαίτερα σημαντικό στοιχείο είναι η εμπλοκή του ηγέτη σε καταστάσεις πολύ υψηλού κινδύνου, 146

147 δηλαδή, υψηλής πιθανότητας αποτυχίας. Αναμφίβολα, η ηγεσία συνδέεται με την ανάληψη κινδύνου. Όμως ο ηγέτης παίρνει πάντα υπολογισμένο ρίσκο. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να έχει φροντίσει για την αντιμετώπιση των συνεπειών με ενδεχομενικά σχέδια (contingency plans) σε περίπτωση που υπάρξει «αποτυχία». 147

148 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 17 ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ: Δημιουργήστε στην πράξη τη διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση λειτουργώντας ως ηγέτης Όπως έχω αναφέρει στον πρόλογο, ο σκοπός για το οποίο έγραψα τούτο το βιβλίο είναι να βοηθήσω τα στελέχη να βελτιώσουν την ηγετική τους-συμπεριφορά και να συμβάλλουν έτσι στη διαρκή επιτυχία των επιχειρήσεών τους. Η διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση δεν χτίζεται με σχέδια που υλοποιούνται σε συγκεκριμένο χρόνο. Απαιτεί μια αέναη, συστηματική και πειθαρχημένη προσπάθεια από τα ηγετικά στελέχη όλων των ιεραρχικών επιπέδων, και κυρίως από αυτά που βρίσκονται στην ανώτατη διοίκηση. Απαιτεί τη δημιουργία στην πράξη ενός ενάρετου δυναμικού κύκλου, στα πλαίσια του οποίου η αποτελεσματική ηγεσία θα οδηγεί στη διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση και η τελευταία με τη σειρά της στην αποτελεσματική ηγεσία (Σχήμα 44). Με βάση αυτή την κοινή λογική, η διαρκής επιτυχία στην πράξη απαιτεί δύο θεμελιώδεις και συνεχείς δράσεις. Πρώτον, το κάθε στέλεχος πρέπει συνεχώς να βελτιώνει την ηγετική του συμπεριφορά στην πράξη. Αυτό, σχηματικά, προϋποθέτει τη διάγνωση και την αυτογνωσία των αδυναμιών ή των περιοχών βελτίωσης, και στη συνέχεια τη διαμόρφωση και την υλοποίηση ενός σχεδίου ανάπτυξης των ηγετικών ικανοτήτων και βελτίωσης της ηγετικής συμπεριφοράς στην πράξη. Ιδιαίτερα σημαντική βοήθεια μπορεί κανείς να έχει σε αυτή την προσπάθεια του αν επιδιώξει, μέσω της μεθόδου 360 feedback, να μάθει το πώς αξιολογούν την ηγετική του συμπεριφορά οι συνεργάτες του (προϊστάμενοι, υφιστάμενοι, συνάδελφοι κ.λπ.). Επίσης, πρέπει να αξιοποιήσει την τεχνογνωσία και την εμπειρία των ειδικών εντός και εκτός της επιχείρησης (π.χ. Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, εξωτερικοί σύμβουλοι). Το απλό «εργαλείο ανάπτυξης και ηγετικής συμπεριφοράς», που παρουσιάζεται στο βιβλίο, μπορεί να φανεί χρήσιμο σε όποιον τον απασχολεί το εν λόγω ζήτημα. Ασφαλώς, αυτό το εργαλείο, σε καμιά περίπτωση, δεν υποκαθιστά τα αναλυτικά λεπτομερή εργαλεία που υπάρχουν για τη διάγνωση και τη βελτίωση του κάθε ρόλου ή του κάθε χαρακτηριστικού της ηγετικής συμπεριφοράς. Δεύτερον, η ηγετική ομάδα της κάθε επιχείρησης πρέπει να διαμορφώσει και να διευθύνει την υλοποίηση μιας συνεχούς διαδικασίας για τη δημιουργία της επιχείρησης διαρκούς επιτυχίας. Το συνοπτικό εργαλείο που παρουσιάζεται στη συνέχεια μπορεί να χρησιμεύσει για μια πρώτη προσέγγιση του εν λόγω ζητήματος. Τη διαδικασία 148

149 και το εργαλείο που προτείνω (στην αναλυτική τους μορφή), είχα την ευκαιρία να τα εφαρμόσω σε αρκετές επιχειρήσεις. Συνοπτικά, τα βήματα που συνήθως ακολουθούνται είναι: Εργαστηριακή συνάντηση (μια ή δύο ημερών) της ομάδας της ανώτατης διοίκησης, με σκοπό την αρχική διάγνωση του χάσματος που υπάρχει μεταξύ του μοντέλου επιτυχίας και της υφιστάμενης κατάστασης της επιχείρησης. Αφού αναπτυχθεί - εξηγηθεί από το σύμβουλο το μοντέλο διαρκούς επιτυχίας, η ομάδα ανώτατης διοίκησης, χρησιμοποιώντας την αναλυτική μορφή του εργαλείου που προτείνω, εντοπίζει το χάσμα μεταξύ «επιθυμητού και υπαρκτού» και, κατά συνέπεια, τις περιοχές βελτιωτικών αλλαγών που απαιτούνται. Στη συνέχεια, θέτει τις προτεραιότητες ως προς αυτές. Για παράδειγμα, σε μια διαρκώς επιτυχημένη, μεγάλη και πολυεθνική ελληνική επιχείρηση, από μια τέτοια συνάντηση της ηγετικής ομάδας προέκυψαν δύο ζητήματα - προτεραιότητες για τη συνέχιση της επιτυχία της στο μέλλον: η ανάπτυξη της ηγεσίας και η διοίκηση της γνώσης και της οργανωσιακής μάθησης. Αναλυτική διάγνωση και διαμόρφωση σχεδίων δράσης. Με ή χωρίς εξωτερικούς συμβούλους, ομάδες εργασίας, αποτελούμενες από στελέχη και εργαζομένους της επιχείρησης, κάνουν λεπτομερή διάγνωση των ζητημάτων που έχουν επιλέγει από την ανώτατη διοίκηση και σχεδιάζονται λεπτομερή προγράμματα δράσης. Τα προγράμματα αυτά εγκρίνονται από τη Διοίκηση, και η υλοποίηση τους ανατίθεται στις αρμόδιες οργανωτικές μονάδες, οριζόντιες ομάδες ή στελέχη. Η υλοποίηση και παρακολούθηση των αποτελεσμάτων. Η υλοποίηση των προγραμμάτων δράσης παρακολουθείται και μετρώνται τα αποτελέσματα. Όπως ήδη έχω αναφέρει, η παραπάνω διαδικασία όπως και το προτεινόμενο εργαλείο, παρουσιάζονται πολύ συνοπτικά, σχεδόν σχηματικά. Η αποτελεσματική εφαρμογή τους στην πράξη περιλαμβάνει αρκετές επιμέρους ενέργειες, λεπτομερή και αναλυτικά εργαλεία, συμβουλευτικές μεθόδους. Επίσης, απαιτεί τη χρήση και την εφαρμογή των αρχών και των μεθοδολογιών της διοίκησης και της ηγεσίας των αλλαγών που έχουν αναφερθεί σε τούτο το βιβλίο (π.χ. δημιουργία αίσθησης επείγοντος, όραμα, αντιμετώπιση αντιστάσεων στις αλλαγές, «γρήγορες νίκες»). Πέρα όμως από όλα αυτά, απαιτείται η ισχυρή θέληση, η πίστη, η συνεχής, συστηματική και πειθαρχημένη προσπάθεια της ανώτατης διοίκησης και των στελεχών όλων των ιεραρχικών επιπέδων για την ανάπτυξη της αποτελεσματικής ηγεσίας στην πράξη και για τη δημιουργία της επιχείρησης διαρκούς επιτυχίας. Οδηγός προσωπικής ανάπτυξης τον ηγετικού στελέχους Για να σχεδιάσετε και να υλοποιήσετε ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα ανάπτυξης της ηγετικής σας ικανότητας, ακολουθήστε τα παρακάτω στάδια (και εργαλεία που είναι ενσωματωμένα στο κεφάλαιο του βιβλίου μου). 1ο Στάδιο: Προσδιορίστε με σαφήνεια τη σπουδαιότητα των ηγετικών ρόλων και των χαρακτηριστικών της ηγετικής συμπεριφοράς που πρέπει να ασκείτε αποτελεσματικά, ώστε να επιτυγχάνετε εξαιρετικά αποτελέσματα επιδόσεις για την οργανωτική μονάδα και την επιχείρησή σας, και προσδιορίστε επίσης σε ποιο βαθμό τα εκφράζει στην πράξη η ηγετική σας συμπεριφορά. 2ο Στάδιο: Λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα του προηγούμενου σταδίου, και κυρίως τους ρόλους και τα χαρακτηριστικά της ηγετικής συμπεριφοράς για τα οποία υπάρχει η μεγαλύτερη διαφορά μεταξύ του «πόσο είναι σημαντικό» και του «βαθμού που το ασκείτε», προσδιορίστε ποια χαρακτηριστικά ή ικανότητες θα πρέπει να αναπτύξετε περισσότερο. ΠΡΟΣΟΧΗ: Μερικούς από τους ηγετικούς ρόλους που δεν ασκείτε, πιθανόν αυτό να μην οφείλεται στην έλλειψη ικανοτήτων αλλά στην έλλειψη προσοχής που εσείς αποδίδεται σε αυτούς. 3ο Στάδιο: Με βάση τα αποτελέσματα του προηγούμενου σταδίου, διαμορφώστε ένα σχέδιο ανάπτυξης για την κάθε ικανότητα ή χαρακτηριστικό που πιστεύετε ότι πρέπει ν αποτελέσει προτεραιότητα για τη βελτίωση της ηγεσίας που ασκείται στην πράξη. Συμπληρώστε τον παρακάτω πίνακα. Χρησιμοποιήστε όσα μπορείτε από αυτό το βιβλίο. Μη διστάζετε να χρησιμοποιήσετε τις γνώμες και τη βοήθεια πιο έμπειρων συναδέλφων, προϊσταμένων και ειδικών. 149

150 150

151 Εργαλείο για τη δημιουργία της επιχείρησης διαρκούς επιτυχίας Για να διαγνώσετε το πόσο η επιχείρηση σας είναι μια «επιχείρηση διαρκούς επιτυχίας» και το τι μπορεί να βελτιώσετε για να εξασφαλίσετε την επιτυχία της στο μέλλον, απαντήστε στο ερωτηματολόγιο του βιβλίου με βάση την κλίμακα: Οι ερωτήσεις που θα εμφανίσουν τις μεγαλύτερες διαφορές μεταξύ της πρώτης και της δεύτερης στήλης αποτελούν περιοχές στις οποίες έχετε αρκετές δυνατότητες βελτίωσης και θα μπορούσαν να αποτελέσουν προτεραιότητες. 151

152 ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ ΜΑΘΗΜΑ «ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΝΤΟΜΟΙ ΟΔΗΓΟΙ 152

153 153

154 154

155 155

156 156

157 157

158 158

159 159

160 160

161 161

162 162

163 163

164 164

165 165

166 166

167 Β Ι Β Λ Ι Ο Γ Ρ Α Φ Ι Α 167

168 168

169 169

170 170

171 171

172 172