(σχέδιο) (υλοποίηση) (αξιολόγηση) (έλεγχος)

Transcript

1 Δρ. Γεώργιος Θερίου

2

3

4 Το συγκεκριμένο κεφάλαιο ασχολείται με τις διαδικασίες αξιολόγησης και ελέγχου που λαμβάνουν χώρα όταν μια επιχείρηση ακολουθεί στρατηγική εσωτερικής καινοτομίας. Μια επιχείρηση που επιλέγει την στρατηγική της εσωτερικής καινοτομίας, πρέπει να προσδιορίσει τους στόχους που ελπίζει να πετύχει (σχέδιο), στη συνέχεια να επιδιώξει την επίτευξη τους (υλοποίηση) και, τέλος, να προσδιορίσει αν σημειώνει πρόοδο ως προς την επίτευξη τους (αξιολόγηση). Αν δεν υπάρχει πρόοδος, η επιχείρηση πρέπει να κάνει τις απαραίτητες αλλαγές ώστε να κινηθεί προς την επιθυμητή κατεύθυνση (έλεγχος). Με την αξιολόγηση και τον έλεγχο εξακριβώνεται αν οι στόχοι της επιχείρησης επιτυγχάνονται και, αν όχι, υποδεικνύονται οι κατάλληλες αλλαγές που χρειάζεται να γίνουν ώστε αυτοί να επιτευχθούν ή να ανανεωθούν.

5 Δεν οδηγούν όλοι οι στόχοι αυτομάτως σε επιτυχία και ούτε μένουν ανεπηρέαστοι από το χρόνο. Πολύ συχνά τα στελέχη δεν ασχολούνται επαρκώς με την αξιολόγηση και τον έλεγχο. Δεν αρκεί η παραγωγή κάποιου αγαθού που προάγει σημαντικά την τεχνολογία. Αυτό το αγαθό θα πρέπει να εξασφαλίσει κάποια κέρδη και να κατακτήσει κάποια θέση στην αγορά.

6 Ο βασικός λόγος που επιβάλλει την αξιολόγηση και τον έλεγχο είναι το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Αν ένας ανταγωνιστής αναπτύξει έναν καινούργιο, καλύτερο τρόπο παραγωγής που έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία ενός φτηνότερου είτε ενός καλύτερου προϊόντος, η επιχείρηση δεν μπορεί να συνεχίσει να πορεύεται με προγενέστερους στόχους και ενέργειες. Αν συνεχίσει σαν να μη συνέβη ποτέ θα βρεθεί σε μειονεκτική θέση στην αγορά. Παράδειγμα στο κλάδο των φαρμάκων, τη δεκαετία του 1980 με τη νοθεία του φαρμάκου Tylenol που χορηγούνταν χωρίς ιατρική συνταγή. Δημιουργία μιας νέας συσκευασίας στην οποία τα φιαλίδια είναι ασφαλισμένα με πλαστική μεμβράνη. Όσες εταιρίες δεν προσαρμόστηκαν γρήγορα, βρέθηκαν να μειονεκτούν σοβαρά σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

7 Η αξιολόγηση των ενεργειών μιας επιχείρησης περιστρέφεται γύρω από τρεις βασικές ερωτήσεις: Που βρισκόμαστε τώρα σε σχέση με αυτό που θέλουμε να πάμε; Τι έχουμε μπροστά μας, και πώς αυτό μπορεί να επηρεάσει θετικά ή αρνητικά. Που θα μας βγάλει ο δρόμος που ακολουθούμε; Δίνοντας απαντήσεις στα παραπάνω παράγεται αυτό που ονομάζουμε ανάλυση χάσματος. Η επιχείρηση θέλει να εντοπίσει πόσο απέχουν μεταξύ τους αυτό που θα ήθελε να συμβεί, αυτό που πραγματικά συνέβη και αυτό που είναι πιθανό να συμβεί. Αν οι αποκλίσεις δεν αντιμετωπιστούν σε πρώιμο στάδιο της διαδικασίας εσωτερικής καινοτομίας, η επιχείρηση ίσως λοξοδρομήσει από τους στόχους της.

8 Που βρισκόμαστε σήμερα σε σχέση με που θέλουμε να πάμε: Αξιολόγηση των πεπραγμένων της επιχείρησης. Αξιολόγηση ως προς τους βραχυπρόθεσμους όσο και τους μακροπρόθεσμους στόχους. Παραδείγματα: Επιχείρηση βιοτεχνολογίας στόχος 5% ρυθμός ετήσιας ανάπτυξηςαν υποτίμησε την ανάπτυξη της αγοράς και αυτή αυξάνεται με 25% τότε πιθανόν αν πετύχει ο στόχος του 5% σημαίνει ότι δεν έχει καλές αποδόσεις. Μια επιχείρηση έχει στόχο να κυριαρχήσει στην αγορά διαφημιστικών πλαισίων (banner advertising) μέσα στα επόμενα πέντε χρόνια, όμως οι στόχοι αυτοί θα έπρεπε να αναθεωρηθούν, εφόσον οι περισσότερες εταιρίες σε αυτόν το χώρο έχουν χάσει χρήματα και η υπηρεσία αυτή δεν αποτελεί βιώσιμη πηγή εσόδων.

9 Για να κατανοήσει την υπάρχουσα κατάσταση θα πρέπει να προβεί σε : Αξιολόγηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (κατεύθυνση κλάδου, ενέργειες ανταγωνιστών-5 δυνάμεις PORTER) Αξιολόγηση του εξωτερικού περιβάλλοντος (ικανοποίηση πελατών, δίκτυα προμηθευτών, δίκτυα άλλων ομάδων) Αξιολόγηση των πληροφοριακών συστημάτων (αποτελεσματικότητα του γενικού συστήματος διαδικασιών επικοινωνίας παράλυση στη λήψη αποφάσεων; Paralysis of analysis) Αξιολόγηση της δομής της επιχείρησης (επιτρέπουν την ανάδυση χρήσιμων καινοτομιών; Ενισχύει το συντονισμό και την επικοινωνία;) Η επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει πόσο μεγάλη απόκλιση σε σχέση με τους στόχους της είναι διατεθειμένη να δεχτεί. Στη πράξη χρησιμοποιούνται εργαλεία που βοηθούν τα στελέχη να λάβουν τέτοιες αποφάσεις όπως η ισορροπημένη κατάσταση επιδόσεων (balanced scorecard).

10 Τι θα συμβεί στο μέλλον και πως θα επηρεάσει την επιχείρηση; Τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για να αξιολογήσει μια επιχείρηση τις μελλοντικές εξελίξεις στο πλαίσιο της καινοτομικής στρατηγικής της είναι: Κριτήρια που αφορούν συγκεκριμένα αποτελέσματα για τα οποία έχει προσδιοριστεί ότι θα δημιουργήσουν, στο μέλλον ανταγ. πλεονέκτημα (κατοχυρωμένες ευρεσιτεχνίες, αριθμός νέων προϊόντων, νέες τεχνολογίες σε εφαρμογή). Κριτήρια που αφορούν αποτελέσματα που επηρεάζουν τη μελλοντική ανταγωνιστικότητα (έρευνες που αφορούν την ικανοποίηση των πελατών, π.χ. καταμέτρηση επιστροφών ή ποιότητας εισροώνεκροών) Κριτήρια που αφορούν μελλοντικές στρατηγικές ικανότητες (φήμη, προστιθέμενη αξία, αύξηση εσόδων). Όταν σημειώνεται πρόοδος στα παραπάνω, σημαίνει ότι η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να πετύχει θετικά αποτελέσματα.

11 Χρειάζεται η επιχείρηση να αλλάξει εντελώς κατεύθυνση; Η διαδικασία αξιολόγησης θα πρέπει συνεχώς να αναζητά διαφορετικές ευκαιρίες ή δρόμους που ίσως προέκυψαν πρόσφατα. Οι επιχειρήσεις δεν πρέπει να υποθέτουν ότι βρίσκονται σε καλό δρόμο επειδή πέτυχαν τους τρέχοντες στόχους τους. Παράδειγμα: Η 3M ξεκίνησε ως εταιρία ορυχείων και κατασκευών (Minnesota Mining & Manufacturing). Βασική δραστηριότητα η εξόρυξη άμμου για τη κατασκευή γυαλόχαρτου. Ανέπτυξε λοιπόν την κολλητική ταινία Scotch, ενώ πειραματιζόταν πάνω σε διάφορες κόλλες τις οποίες χρησιμοποιούσε για να κάνει καλύτερα γυαλόχαρτα. Οι Ιδρυτές ποτέ δεν φαντάστηκαν ότι η εταιρία θα είχε τη μορφή που έχει σήμερα. Πολλές γενιές διευθυντών προσάρμοσαν τον αρχικό σχεδιασμό και έδωσαν νέες κατευθύνσεις.

12

13 Αφού η επιχείρηση αξιολογήσει τις επιδόσεις τις ως προς τα τρία ερωτήματα που αναλύθηκαν προηγουμένως, πρέπει να απαντήσει στην ερώτηση «Τι αλλαγές πρέπει να γίνουν και που;». Η απόφαση για το αν πρέπει να γίνουν αλλαγές ή όχι σηματοδοτεί την έναρξη της διαδικασίας ελέγχου.

14 Τρεις βασικοί τύποι: Έλεγχοι χρηματοοικονομικών αποτελεσμάτων Έλεγχοι στρατηγικών στόχων Έλεγχοι οργανωσιακής κουλτούρας 1. Χρηματοοικονομικοί έλεγχοι: Επικεντρώνονται στις υπάρχουσες αποκλίσεις ανάμεσα στα επιθυμητά και τα πραγματοποιηθέντα χρηματοοικονομικά αποτελέσματα. Οι στόχοι αφορούν τις πωλήσεις τα κέρδη και τις δαπάνες. Στη συνέχεια συγκρίνονται με τα πραγματικά αποτελέσματα. Αν υπάρχει απόκλιση θα χρησιμοποιηθούν μέθοδοι βελτίωσης τους. Για παράδειγμα αν δεν πετύχει τους στόχους ως προς τα κέρδη ίσως αποφασιστεί η μείωση δαπανών. Αυτός ο έλεγχος δεν ασχολείται με τους λόγους που οδήγησαν στη μη επίτευξη του στόχου.

15 2. Στρατηγικοί έλεγχοι: Επικεντρώνονται στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων (π.χ. ηγέτης στην αγορά ενός προϊόντος, πρώτη στην εισαγωγή ενός νέου προϊόντος στην αγορά κλπ). Οι στόχοι αυτοί είναι περισσότερο ποιοτικοί και επομένως δύσκολο να μετρηθούν. Χρειάζονται για να διασφαλίσουν ότι λαμβάνουν εγκαίρως τα απαραίτητα μέτρα που θα βοηθήσουν την επιχείρηση στο μέλλον, ακόμη και αν τα αποτελέσματα αυτών των μέτρων είναι βραχυπρόθεσμα δαπανηρά. Μέσω αυτών, μια επιχείρηση αναζητά πιθανές αποκλίσεις ανάμεσα στους στρατηγικούς στόχους και στα αποτελέσματα και στη συνέχεια τις αντιμετωπίζει με προσαρμογές. Οι απαιτούμενες προσαρμογές χρειάζονται σημαντικούς πόρους και μπορεί να περιλαμβάνουν ενέργειες όπως η ανάπτυξη νέας γραμμής προϊόντων.

16 3. Έλεγχοι που αφορούν την κουλτούρα της επιχείρησης: Σχετίζεται με το κατά πόσο οι εργαζόμενοι πείθονται να ενεργήσουν με τον τρόπο που επιθυμεί η επιχείρηση. Οι έλεγχοι αυτοί συμβάλλουν ώστε η δημιουργία αξίας να συνεχίσει να είναι γνώμονας των ενεργειών της επιχείρησης, ακόμη και μέσα σε ένα περιβάλλον που καλλιεργεί τη δημιουργικότητα. Οι έλεγχοι τέτοιου τύπου ποσοτικοποιούνται δυσκολότερα από όλους.

17

18 Η 3Μ αναμένει σημείωση 30% του τζίρου της από προϊόντα της τελευταίας τετραετίας. Αυτό το ξεκάθαρο, μετρήσιμο, οικονομικό κριτήριο επιτρέπει άμεση σύγκριση με τα πραγματικά έσοδα μιας εταιρίας. Αν διαπιστωθεί απόκλιση θα χρησιμοποιηθούν χρημ/οι έλεγχοι για να αλλάξουν την υπάρχουσα δομή και να πετύχουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Ο στρατηγικός στόχος της 3M είναι να ηγείται στον κλάδο των τεχνολογιών συγκόλλησης. Αυτός ο στόχος έχει στοιχεία που μπορούν να ποσοτικοποιηθούν (π.χ. μερίδιο αγοράς στον κλάδο) αλλά η ερμηνεία τους είναι υποκειμενική. Αν σημειωθεί απόκλιση οι στρατηγικοί έλεγχοι θα ωθήσουν την εταιρία να πετύχει τους στρατηγικούς στόχους.

19 Η 3Μ ήθελε να γίνει καινοτόμος και δημιουργική εξασφαλίζοντας ότι μεγάλο ποσοστό τζίρου της θα προέρχεται από νέα προϊόντα. Το γεγονός ότι τα μέλη της πιστεύουν σε αυτό και αλληλοενθαρρύνονται για να το πετύχουν είναι ένα παράδειγμα ελέγχου της οργανωσιακής κουλτούρας. Είναι δύσκολο η επιχείρηση να το πετύχει αλλά και να απομονώσει αυτούς που δεν συμμερίζονται αυτόν τον στόχο. Οι αντίστοιχοι έλεγχοι θα πρέπει να είναι ιδιαιτέρως ισχυροί στο να ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία.

20 Αν διαπιστωθεί ότι υπάρχει χάσμα μεταξύ στόχων και αποτελεσμάτων, πρέπει να γίνουν προσαρμογές στον οργανισμό όπως: Αναθεώρηση των επιχειρηματικών διαδικασιών με ενίσχυση της συνεργασίας των διατμηματικών ομάδων. Αναζήτηση βελτιώσεων μέσω επανασχεδίασης των διαδικασιών εσωτερικής καινοτομίας. Ενδυνάμωση των ατόμων που εμπλέκονται στις καινοτόμες διαδικασίες ώστε να μπορούν να λαμβάνουν αποφάσεις. Σύγκριση των στόχων με τις ικανότητες της επιχείρησης και απόφαση για ανάπτυξη νέων στόχων. Ο έλεγχος είναι ευθύνη ολόκληρης της επιχείρησης. Κάθε επίπεδο έχει διαφορετικό ρόλο αλλά πρέπει να υπάρχει συντονισμός μεταξύ τους.

21 Έχει τον ρόλο του θεματοφύλακα απέναντι στους μετόχους (η επιχείρηση θα εξυπηρετεί τα συμφέροντα τους). Θέτει το όραμα της επιχείρησης και παρέχει ένα σημαντικό πλαίσιο για τους μηχανισμούς ελέγχου. Δεν ασχολείται με μικροαποκλίσεις μεταξύ αναμενόμενων και πραγματικών αποτελεσμάτων. Αντιθέτως εστιάζεται στις μεγάλες αποκλίσεις και αποφασίζει αν και πότε η επιχείρηση χρειάζεται μια ριζικά διαφορετική κατεύθυνση. Ασχολείται με κάποιους από τους παρακάτω ελέγχους: Έγκριση οικονομικής υποστήριξης σημαντικών έργων Εκτίμηση και παρακολούθηση των κινδύνων και των ωφελειών από αλλαγές στη τεχνολογία Παροχή στρατηγικού οράματος και προσανατολισμού για την αξιολόγηση επενδύσεων σε τεχνολογία Απαίτηση έγκαιρης ενημέρωσης για την πρόοδο των έργων Εξασφάλιση επιθυμητών δράσεων κατά την ελεγκτική διαδικασία

22 Ξεκινώντας από το όραμα του ΔΣ θέτει σε κίνηση τους μηχανισμούς ελέγχου της επιχείρησης, τις ενέργειες εκείνες που εξασφαλίζουν ότι θα υλοποιηθούν οι στρατηγικές επιλογές του ΔΣ. Είναι αυτή που θα διατυπώσει την αποστολή της επιχείρησης ως προς τα συστήματα και τις διαδικασίες ελέγχου. Σημαντικά ερωτήματα που θα πρέπει να απαντήσει είναι: Συνάδει η προτεινόμενη καινοτόμος διαδικασία με τη μακροπρόθεσμη στρατηγική της επιχείρησης; Οι ενέργειες της επιχείρησης ενισχύουν την αξία της; Ποια είναι η σχέση κόστους / οφέλους; Θα υπάρξει αντιστάθμισμα μακροπρόθεσμα; Ποια έργα πρέπει να διακοπούν; Πόσο καινοτομικό είναι το κλίμα και η κουλτούρα; Πως μπορούμε να το ενισχύσουμε; Τι θα γίνει αν η τεχνολογία ξεπεραστεί;

23 Θέτουν σε κίνηση την άμεση υλοποίηση του ελέγχου που καθόρισε η ανώτατη διοίκηση. Οι διευθυντές τομέων καθορίζουν πως θα ενεργοποιηθεί η αποστολή και ποιες ελεγκτικές διαδικασίες απαιτούνται, πότε, που και πως, ώστε να ολοκληρωθεί επιτυχώς η διαδικασία ελέγχου. Στη συνέχεια, οι επικεφαλής των ομάδων, υπό τη καθοδήγηση των διευθυντών τομέων, καθορίζουν τις λειτουργικές λεπτομέρειες του συστήματος ελέγχου.

24 Οι λειτουργικές λεπτομέρειες, οδηγούν σε συγκεκριμένες ενέργειες τακτικής που υλοποιούν την αποστολή και τους στόχους. Μια μονάδα που σχετίζεται άμεσα με τις αλλαγές που συντελούνται καθώς η επιχείρηση επιδιώκει βελτίωση αποτελεσμάτων είναι το τμήμα ποιοτικού ελέγχου. Σε συνεργασία με τα άλλα διευθυντικά στελέχη και μέλη ομάδων, παρέχει κατάλληλους μηχανισμούς, εργαλεία και διαδικασίες για καθημερινή αξιολόγηση και έλεγχο.

25 Οργανωσιακή δομή Δημιουργία αξίας Βέλτιστες πρακτικές

26 Ματιά στον πραγματικό κόσμο 4.2.