Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου

Transcript

1 Έργο: «ΜΕΛΕΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» «Προτάσεις Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης» «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου Ανάδοχος: Ένωση Εταιρειών ΤΕΚΜΩΡ Α.Ε. ΤΕΧΝΙΚΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Λεωφ. Βασ. Σοφίας 98, Αθήνα Τηλ.: Fax: tecmor@tecmor.gr PLANNING ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ A.E. Αγ. Κωνσταντίνου 40, Μαρούσι Achieving Τηλ.: Fax: info@planning.gr Ιούνιος, 2012 ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΈΝΩΣΗ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΜΕ ΤΗ ΣΥΓΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΈΝΩΣΗΣ

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 8 Γενικά... 8 Αντικείμενο & Στόχος του παρόντος Εγχειριδίου... 9 Τι «είναι» το παρόν εγχειρίδιο... 9 Τι «δεν είναι» το παρόν εγχειρίδιο Πώς συστήνεται να χρησιμοποιηθεί το παρόν εγχειρίδιο ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΤΑΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ Εννοιολογικό πλαίσιο - Προσδιορισμός επιχειρήσεων ενδιαφέροντος Σημεία ενδιαφέροντος για την εφαρμογή πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας & οργανωτικής καινοτομίας ΜΗΤΡΑ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Προσδιορισμός «Τύπου» Επιχείρησης Χρήση Μήτρας Προτάσεων Στρατηγικής (Matrix Model) ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΝΑ ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Εσωτερική λειτουργική ευελιξία Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Διαχείριση χρόνου εργασίας Ομάδες Εργασίας (Work Teams) Επιχειρησιακές πρακτικές / Συστήματα Καθιέρωση μιας νέας βάσης δεδομένων για βέλτιστες πρακτικές, μαθήματα και άλλη γνώση Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 2

3 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης (Integrated Monitoring System) Δραστηριοτήτων & CRM Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης και βελτίωσης (Management Systems) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Προγράμματα εταιρικής βιωσιμότητας & αειφορίας Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Εισαγωγή συστήματος διοίκησης της επιχειρησιακής απόδοσης (business Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 3

4 Achieving performance management) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Οργάνωση εργασίας Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 4

5 Achieving Συμβουλευτική από τους εργαζομένους (Regular Individual Consultation) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Ενιαιοποίηση Δραστηριοτήτων (Activities Intergration) Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Συνεργασία με πελάτες Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Συνεργασία ανεξάρτητων φορέων για κοινή υλοποίηση δραστηριοτήτων Outsourcing υπηρεσιών/δραστηριοτήτων Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 5

6 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Τηλεργασία Δικτύωση επιχειρήσεων (clustering / networking) Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Benchmarking Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα Υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής ΠΗΓΕΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ (ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ) ΤΑΛΕΝΤΩΝ (TALENT MANAGEMENT) Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Προϋποθέσεις εφαρμογής Πλεονεκτήματα εφαρμογής Βήματα υλοποίησης Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Παραδείγματα εφαρμογής Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 6

7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ανταποκρινόμενος στις απαιτήσεις του πολυσύνθετου ρόλου του, ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (ΣΕΒ), μέσω της θυγατρικής εταιρείας με την επωνυμία «Ανώνυμη Εταιρεία Αναπτυξιακών Δράσεων Στέγη της Ελληνικής Βιομηχανίας», η οποία έχει ως κύριο καταστατικό σκοπό το σχεδιασμό, την υλοποίηση, τη διαχείριση και την παρακολούθηση της υλοποίησης αναπτυξιακών έργων και προγραμμάτων για την υποστήριξη των επιχειρήσεων, μεθοδεύει την υλοποίηση του έργου με τίτλο: «Μελέτη στρατηγικής των ελληνικών επιχειρήσεων για την ανάπτυξη πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας». Το έργο αποτελεί μέρος Σχεδίου Δράσης που έχει εκπονήσει ο ΣΕΒ, ανταποκρινόμενος στην πρόκληση της αρχής της εταιρικής σχέσης, όπως αυτή διαμορφώνεται κατά την Προγραμματική Περίοδο και χρηματοδοτείται από πόρους του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού». Ειδικότερα, το Σχέδιο Δράσης του ΣΕΒ έχει στόχο τη διαμόρφωση ουσιαστικών και αποτελεσματικών πολιτικών στήριξης της προσαρμογής των εργαζομένων και των επιχειρήσεων στα νέα οικονομικά δεδομένα, καθώς και την προώθηση της απασχόλησης και της επαγγελματικής κατάρτισης των εργαζομένων. Φιλοδοξία του έργου είναι να συμβάλει στην προώθηση της υιοθέτησης πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας από τις ελληνικές επιχειρήσεις, ως παράγοντα που μπορεί αφενός να συνεισφέρει αποτελεσματικά στη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για αυτές και αφετέρου να ενισχύσει την παραγωγικότητα της εργασίας του απασχολούμενου ανθρώπινου δυναμικού, δημιουργώντας έτσι συνθήκες για τη βελτίωση συνολικά της ελληνικής οικονομίας και την άμβλυνση των δυσμενών συνεπειών της οικονομικής κρίσης. Το παρόν Εγχειρίδιο - Έκθεση, με τίτλο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας», αποτελεί τμήμα του τρίτου και τελευταίου από τα τρία συνολικά Παραδοτέα του ως άνω έργου, με τίτλο «Προτάσεις Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης» και περιλαμβάνει οδηγίες για την εφαρμογή Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης, προσαρμοσμένων στην ελληνική πραγματικότητα, οι οποίες εντάσσονται σε 22 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής. Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 7

8 Achieving 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΓΕΝΙΚΑ Στο πλαίσιο του πολυσύνθετου ρόλου του, ο ΣΕΒ μέσω της «Ανώνυμης Εταιρείας Αναπτυξιακών Δράσεων Στέγη της Ελληνικής Βιομηχανίας», μεθόδευσε την υλοποίηση του έργου με τίτλο «Μελέτη στρατηγικής των ελληνικών επιχειρήσεων για την ανάπτυξη πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας» με βασική επιδίωξη τη σταθεροποίηση, ανάκαμψη και ανάπτυξη των ελληνικών επιχειρήσεων, μέσω της εισαγωγής παρεμβάσεων λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις τρέχουσες πρακτικές λειτουργίας τους, ώστε να υπάρξει η δυνατότητα ανταπόκρισης στις προκλήσεις που προέρχονται από τις μείζονες αλλαγές στο εγχώριο και διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον που ολοένα και περισσότερο πλήττεται από την οικονομική κρίση. Στο πλαίσιο υλοποίησης του ως άνω έργου, συντάχθηκε το Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας», το οποίο περιλαμβάνει χρήσιμες συμβουλές και οδηγίες για την εφαρμογή Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης, προσαρμοσμένων στην ελληνική πραγματικότητα, οι οποίες εντάσσονται σε 22 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ Η ποιοτική ή λειτουργική ευελιξία είναι «η ικανότητα των επιχειρήσεων να αναδιοργανώνουν τις εργασιακές ειδικότητες, στα όρια ενός ευρύτερου πλαισίου καθηκόντων. Η αναδιοργάνωση αυτή μπορεί να βασίζεται στη χρήση επανειδικευμένου πλεονάζοντος προσωπικού ή στην παράλληλη χρήση παλαιών και νέων ειδικοτήτων» (Atkinson, 1986). Είναι μια μόνιμη ή περιστασιακή στρατηγική επιχειρησιακής προσαρμογής που βασίζεται στην ανάπτυξη της εσωτερικής αγοράς εργασίας της επιχείρησης (εσωτερική κινητικότητα, αναδιάρθρωση ειδικοτήτων, αλλαγή περιεχομένου-αναδιοργάνωση ή και εμπλουτισμός της εργασίας, εκπαίδευση, επιμόρφωση κλπ), σε αντιδιαστολή με την εξωτερική ποσοτική ευελιξία, που έχει σαν άξονα την εξωτερική αγορά εργασίας, με προσλήψεις, απολύσεις κλπ. (OECD, 1986) Το πληροφοριακό υλικό που παρουσιάζεται στο παρόν Εγχειρίδιο είναι προσαρμοσμένο στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που παρουσιάζουν οι Επιχειρήσεις «Έντασης Κεφαλαίου». Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 8

9 ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ & ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ ΠΑΡΟΝΤΟΣ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟΥ Το παρόν Εγχειρίδιο με τίτλο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» έχει αντικείμενο και στόχο, να παράσχει στον αναγνώστη (επιχειρηματία ή στέλεχος επιχείρησης) χρηστικές πληροφορίες για το πώς είναι σκόπιμο να εκκινούν και να τίθενται σε εφαρμογή πρωτοβουλίες εισαγωγής πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στη λειτουργία των επιχειρήσεων. Οι πρακτικές αφορούν ουσιαστικά οδηγίες, τεχνικές ή μεθοδολογίες, οι οποίες είναι αποτέλεσμα έρευνας και μελέτης και η εφαρμογή τους έχει αποδειχθεί ότι οδηγεί με ασφάλεια και αξιοπιστία σε ένα επιθυμητό αποτέλεσμα. Επιπλέον, στόχος του Εγχειριδίου είναι να αποτελέσει πηγή έμπνευσης και αναφοράς, για τις επιχειρήσεις κάθε μεγέθους και δυναμικότητας, για τη δική τους πορεία προς τη υιοθέτηση ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου που θα έχει ταυτόχρονα πυλώνες την κερδοφορία και την ανάπτυξη, αλλά και τον τεχνολογικό, διοικητικό και οικονομικό εκσυγχρονισμό, παράλληλα με την αναβάθμιση της σημασίας του ανθρώπινου δυναμικού και την προστασία των εργαζομένων. Το μοντέλο αυτό εκτιμάται ότι αποτελεί μια στρατηγική επιλογή για τις ελληνικές επιχειρήσεις που μπορεί μεταξύ άλλων να συμβάλει και στην άμβλυνση των συνεπειών της οικονομικής κρίσης. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Είναι η εφαρμογή μιας νέας οργανωτικής μεθόδου στις επιχειρησιακές πρακτικές, την οργάνωση εργασίας ή τις εξωτερικές σχέσεις. Οι οργανωτικές καινοτομίες μπορούν να αυξήσουν την απόδοση με τη μείωση των διοικητικών εξόδων ή δαπάνες συναλλαγής, βελτιώνοντας την ικανοποίηση εργασιακών χώρων (και έτσι την παραγωγικότητα της εργασίας). Βοηθούν επίσης την πρόσβαση σε μη εμπορικά πλεονεκτήματα (όπως η μη κωδικοποιημένη εξωτερική γνώση, η συνεργασία, η δικτύωση) ή τη μείωση των δαπανών των προμηθειών. (ΟΣΛΟ Manual, 2005) ΤΙ «ΕΙΝΑΙ» ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Το παρόν εγχειρίδιο είναι ένας συμβουλευτικός οδικός χάρτης με κατευθύνσεις για την ομαλή εισαγωγή σε μια επιχείρηση πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας, οι οποίες εντάσσονται σε 22 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής και περιλαμβάνει: Πεδίο εφαρμογής και συνιστώμενες προτεραιότητες υλοποίησης θεματικών πεδίων εντός των οποίων υπάγονται οι πρακτικές ενδιαφέροντος, ανά τύπο επιχείρησης, με βάση την στρατηγική της τοποθέτηση στην αγορά (υφιστάμενη ή επιθυμητή): (1) Χαμηλού Κόστους Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 9

10 (2) Έμφαση στην Καινοτομία (3) Έμφαση στην Ποιότητα (4) Ευελιξία στην Παραγωγή Προϋποθέσεις και πλεονεκτήματα - οφέλη εφαρμογής εξεταζόμενων πρακτικών ενδιαφέροντος Περιγραφή διαδικασίας εφαρμογής (παράθεση βημάτων εφαρμογής) Παραδείγματα εφαρμογής Παρουσίαση ανασταλτικών παραγόντων για την εφαρμογή των ως άνω πρακτικών και προτάσεις άρσης ή περιορισμού αυτών ΤΙ «ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ» ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Το παρόν εγχειρίδιο δεν αποτελεί απαράβατο κανονιστικό πλαίσιο που οι επιχειρήσεις πρέπει να ακολουθήσουν απαρέγκλιτα προκειμένου να πετύχουν αποτελεσματική ενσωμάτωση πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στη λειτουργία τους. Καθεμία επιχείρηση θα πρέπει να αναγνωρίσει τις ιδιαιτερότητες που την χαρακτηρίζουν και να δράσει ανάλογα. Ο αναγνώστης (επιχειρηματίας ή στέλεχος επιχείρησης) λοιπόν, καλείται να αποκτήσει προσωπική εικόνα για το κατά πόσο σκόπιμες και χρήσιμες είναι ενέργειες που αποσκοπούν στη δημιουργία ευέλικτης οργάνωσης αξιοποιώντας, μεταξύ άλλων, και την πληροφόρηση που περιλαμβάνεται στο παρόν εγχειρίδιο. ΠΩΣ ΣΥΣΤΗΝΕΤΑΙ ΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΘΕΙ ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Το παρόν εγχειρίδιο συνοδεύεται από δύο επιπλέον εκθέσεις εγχειρίδια που έχουν παραχθεί στο πλαίσιο του έργου «Μελέτη στρατηγικής των ελληνικών επιχειρήσεων για την ανάπτυξη πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας». Ο αναγνώστης καλείται να χρησιμοποιήσει συνδυαστικά και τις τρεις εκθέσεις εγχειρίδια, καθώς περιλαμβάνουν συμπληρωματικές πληροφορίες και παρέχουν ολοκληρωμένη οπτική για τα ζητήματα που πραγματεύεται συνολικά το έργο. Ειδικότερα, το παρόν εγχειρίδιο συνοδεύεται από τις παρακάτω δύο επιπλέον εκθέσεις εγχειρίδια: Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 10

11 «Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης»: Είναι μεστή και συνοπτική έκθεση που περιλαμβάνει: Προσδιορισμό και ορισμούς των εννοιών της Λειτουργικής Ευελιξίας και της Οργανωτικής Καινοτομίας, Παρουσίαση θεματικών πεδίων ενδιαφέροντος που περιλαμβάνουν πρακτικές Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας που συστήνεται να εισαγάγουν οι ελληνικές επιχειρήσεις ως μέρος της στρατηγικής τους,. Παρουσίαση προσδοκώμενων ωφελειών και αποτελεσμάτων από την ως άνω εισαγωγή. Σχέδιο Μετάβασης σε Ευέλικτη Οργάνωση: Αποτελεί συνοπτικό οδικό χάρτη με κατευθύνσεις για την ομαλή διαχείριση των αλλαγών που αναπόφευκτα ανακύπτουν από την εισαγωγή σε μια επιχείρηση πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας, με γνώμονα τη μείωση της αβεβαιότητας κατά την υλοποίηση, την ανάγκη ύπαρξης ενός πλαισίου για τον έλεγχο της προόδου των εργασιών ενσωμάτωσης των νέων πρακτικών και τη διασφάλιση της τελικής υλοποίησης των ενδεχόμενων νέων οργανωτικών δομών, διαδικασιών και μεθόδων με την μικρότερη δυνατή επίπτωση στην λειτουργία Ο αναγνώστης επιχειρηματίας θα βρει χρηστικές πληροφορίες για το πώς να εκκινήσει, θέσει σε εφαρμογή και παρακολουθήσει ένα «πρόγραμμα» διαχείρισης αλλαγών. Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 11

12 2. ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Ακολουθεί παράθεση των 22 Θεματικών Πεδίων που πραγματεύεται το παρόν Εγχειρίδιο και οι οποίες αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής για την ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης, κατηγοριοποιημένων σε 4 ομάδες: (1) Εσωτερική Ευελιξία (2) Οργανωτική Καινοτομία Επιχειρησιακές Πρακτικές / Συστήματα (3) Οργανωτική Καινοτομία Οργάνωση Εργασίας (4) Οργανωτική Καινοτομία Σχέσεις με Εξωτερικό Περιβάλλον Πίνακας 2-1: Θεματικά Πεδία που περιλαμβάνουν πρακτικές ενδιαφέροντος για εισαγωγή στη Στρατηγική των Ελληνικών Επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ 1. Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Εσωτερική λειτουργική ευελιξία 2. Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (Multitasking, Polyvalence) 3. Διαχείριση χρόνου εργασίας 4. Ομάδες εργασίας (Work Teams) ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ 5. Καθιέρωση μιας νέας Βάσης δεδομένων για βέλτιστες πρακτικές, μαθήματα και άλλη γνώση Επιχειρησιακές πρακτικές / Συστήματα 6. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων (Integrated Monitoring System) & CRM 7. Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης & Βελτίωσης (management systems) 8. Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας ( Sustainability programmes) 9. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) 10. Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 12

13 Achieving ΟΜΑΔΑ ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ 11. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) Οργάνωση εργασίας 12. Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή 13. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular Individual Consultation) 14. Ενιαιοποίηση δραστηριοτήτων (Activities Integration) 15. Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 16. Συνεργασία με πελάτες 17. Συνεργασία με φορείς για κοινή υλοποίηση δραστηριοτήτων Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον 18. Outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων 19. Τηλεργασία 20. Δικτύωση επιχειρήσεων (Clustering / Networking) 21. Αξιοποίηση on-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 22. Benchmarking Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 13

14 3. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΤΑΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ Το παρόν Εγχειρίδιο αφορά τις Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου. ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ - ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Παραγωγή ονομάζεται η διαδικασία με την οποία οι διάφοροι παραγωγικοί συντελεστές μετασχηματίζονται σε αγαθά - προϊόντα. Η σχέση μεταξύ των συντελεστών παραγωγής και του προϊόντος, δηλαδή μεταξύ των εισροών και των εκροών της παραγωγικής διαδικασίας, ονομάζεται συνάρτηση παραγωγής και προσδιορίζει τις ποσότητες των παραγωγικών συντελεστών που απαιτούνται για την παραγωγή ορισμένης ποσότητας προϊόντος με δεδομένο το επίπεδο της τεχνολογίας και της τεχνικής γνώσης που αφορά στην παραγωγή και για το λόγο αυτό επηρεάζει το κόστος παραγωγής. Ως Έντασης Κεφαλαίου (Capital Intensive) χαρακτηρίζεται μια επιχείρηση, της οποίας η δραστηριότητα απαιτεί μεγαλύτερη ποσότητα κεφαλαίου (και όχι εργασίας ή υλικών) ή μεγαλύτερο κόστος κεφαλαίων ανά μονάδα παραγόμενου προϊόντος. Εναλλακτικά, μια επιχείρηση χαρακτηρίζεται ως Έντασης Κεφαλαίου εάν απαιτεί σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου για την αγορά των πόρων (εξοπλισμός, μηχανήματα, οχήματα κτλ.) που αξιοποιούνται στην παραγωγή των προϊόντων της, σχετικά με το επίπεδο πωλήσεων ή κερδών που οι πόροι μπορούν να παραγάγουν. Αυτό σημαίνει ότι μια επιχείρηση Έντασης Κεφαλαίου παρουσιάζει συνήθως ένα μίγμα από τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Υψηλά κόστη χρηματοδότησης, συντήρησης και απόσβεσης παγίων Υψηλά ποσά παγίων και αποσβέσεων στον ισολογισμό Αυτοματοποιημένες σε μεγάλο βαθμό διεργασίες Τυπικά παραδείγματα επιχειρήσεων Έντασης Κεφαλαίου: Διυλιστήρια Τσιμεντοβιομηχανίες Μεταφορικές επιχειρήσεις Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 14

15 Βιομηχανίες Τροφίμων και Ποτών Βιομηχανίες παραγωγής προϊόντων από μη μεταλλικά ορυκτά, μη σιδηρούχα μέταλλα, σιδηρουργία κ.α. Επιχειρήσεις στον κλάδο παραγωγής ενέργειας από ανανεώσιμες πηγές Σημαντικές σημειώσεις: Η είσοδος μιας επιχείρησης σε έναν κλάδο Έντασης Κεφαλαίου θεωρείται γενικά δύσκολη. Οι υψηλής Έντασης Κεφαλαίου επιχειρήσεις μπορούν να μειώσουν το ποσό κεφαλαίου που χρειάζονται με τη μίσθωση ή την ενοικίαση παγίων στοιχείων ενεργητικού παρά την αγορά τους. Π.χ. είναι κοινό για τις αεροπορικές εταιρείες να μισθώνουν παρά να αγοράζουν τα αεροσκάφη. Επίσης, πολλοί λιανοπωλητές, ξενοδόχοι κ.α. εισάγουν συχνά την πρακτική της πώλησης και lease-back παγίων. Σε υψηλής Έντασης Κεφαλαίου επιχειρήσεις συνήθως είναι πολύ κοστοβόρο και χρονοβόρο να αυξομειώνουν το εύρος της παραγωγής (μικρή ευελιξία). Οι υψηλής Έντασης Κεφαλαίου επιχειρήσεις διατρέχουν μεγαλύτερο κίνδυνο σε περιόδους σημαντικής πτώσης της ζήτησης των προϊόντων, ήτοι των πωλήσεων: Τότε, τα κέρδη μειώνονται καθώς δεν είναι εύκολο σε βραχυπρόθεσμο χρόνο να μειωθούν τα κόστη που σε μεγάλο βαθμό είναι σταθερά και έτσι να αντιμετώπιση της πτώσης της ζήτησης υπάρξει εν μέρει ΣΗΜΕΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ & ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Στις επιχειρήσεις όπου το κεφάλαιο είναι ο σημαντικότερος συντελεστής παραγωγής: Η ανάληψη πρωτοβουλιών για εισαγωγή οργανωτικών καινοτομιών μπορεί να έχει πολλαπλά οφέλη, ιδίως δε όταν αυτές αφορούν σε νέα ή σημαντικά βελιωμένα συστήματα και νέες ή σημαντικά βελιωμένες επιχειρησιακές πρακτικές. Υπάρχει συνήθως έλλειψη ευελιξίας όταν εφαρμόζεται συνεχής παραγωγική διαδικασία, καθώς δεν είναι δυνατή η σημαντική αυξομείωση των παραγωγικών συντελεστών για την αυξομείωση του παραγόμενου προϊόντος. Στις περιπτώσεις αυτές εφαρμόζεται συνήθως τεχνολογία που επιτρέπει τη συνεχή ροή παραγωγικών υλών για τη συνεχή παραγωγή προϊόντος. Για τη χρησιμοποίηση διαδικασιών Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 15

16 συνεχούς παραγωγής απαιτούνται πολύ μεγάλες ποσότητες υλικού κεφαλαίου για εγκαταστάσεις και μηχανολογικό εξοπλισμό και μεγάλος αυτοματισμός ενώ, αντίθετα, χρειάζεται λίγη σχετικά εργασία. Δεδομένου ότι όσο πιο πολύ αξιοποιούνται οι παραγωγικές εγκαταστάσεις τόσο χαμηλότερο τείνει να είναι το κόστος της παραγόμενης μονάδας προϊόντος, για να εξασφαλίζεται υψηλή παραγωγικότητα χρειάζεται συνήθως να λειτουργεί η παραγωγική μονάδα στο μέγιστο ή σχεδόν στο μέγιστο επίπεδο παραγωγής της ολόκληρο το εικοσιτετράωρο και κάθε ημέρα (π.χ. σε αυτή την κατηγορία μπορεί να υπαχθεί η διαδικασία της παραγωγής χάλυβα. Τα σχετικά εργοστάσια λειτουργούν ολόκληρο το εικοσιτετράωρο, επτά ημέρες την εβδομάδα, γιατί είναι χρονοβόρο και αντιοικονομικό να σβήνουν οι υψικάμινοι κάθε τόσο και να ξαναανάβουν). Συνήθως, απαιτείται η διαμόρφωση σημαντικού όγκου παραγωγής προκειμένου να είναι σε θέση επιτύχουν επαρκή απόδοση των επενδύσεων (ROI: Return on Investment). Η παράμετρος αυτή πρέπει να λαμβάνεται υπόψη όταν επιχειρούμενες παρεμβάσεις ενδέχεται να μεταβάλουν το πρόγραμμα παραγωγής. Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 16

17 4. ΜΗΤΡΑ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ «ΤΥΠΟΥ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Οι Προτάσεις Στρατηγικής που παρατίθενται στο παρόν Εγχειρίδιο, συσχετίζονται με βασικά ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων. Ως πρώτο χαρακτηριστικό έχει ληφθεί η Ένταση, η οποία προσδιορίζει τον βασικό παράγοντα που διαμορφώνει την ανάλωση πόρων (κόστος) για την παραγωγή και διάθεση των προϊόντων. Το παρόν Εγχειρίδιο αφορά τις Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου. Ως δεύτερο χαρακτηριστικό έχει ληφθεί η Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά (υφιστάμενη ή επιθυμητή) της επιχείρησης: Εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που η επιχείρηση έχει θέσει. Για τις ανάγκες του παρόντος διακρίνονται τέσσερις δυνατές επιλογές: (1) Στρατηγική Χαμηλού Κόστους: Η επιχείρηση προσπαθεί να είναι ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος στον κλάδο που δραστηριοποιείται της. Σκοπός της είναι η δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαμηλότερες τιμές και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιμές της αγοράς και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Σημειώνεται ότι σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η μείωση του κόστους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και όχι η μείωση που μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα προϊόντα ή υπηρεσίες. (2) Έμφαση στην Καινοτομία: Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της δίνοντας έμφαση στα επιστημονικά, τεχνικά, εμπορικά και οικονομικά βήματα που είναι απαραίτητα για την επιτυχή ανάπτυξη και το μάρκετινγκ νέων ή βελτιωμένων μεταποιημένων προϊόντων, την εμπορική χρήση νέων ή βελτιωμένων διαδικασιών ή εξοπλισμού ή την εισαγωγή νέων προσεγγίσεων σε παρεχόμενες υπηρεσίες. Επίσης, συνήθως δίνει έμφαση στη Έρευνα και Ανάπτυξη. Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 17

18 (3) Έμφαση στην Ποιότητα: Η επιχείρηση μελετά προσεκτικά τις ανάγκες των πελατών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και ενσωματώνει τις προτιμήσεις, τις προσδοκίες και τις απαιτήσεις αυτές στα προϊόντα της ενώ συχνά επιδιώκει αυτά να είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση πελατών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Η στρατηγική αυτή επιτρέπει συχνά στην επιχείρηση να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της. Η έμφαση στην ποιότητα μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως π.χ. ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογική ανωτερότητα, μοναδική αξία κτλ. (4) Ευελιξία: Αφορά σε ευελιξία για την αυξομείωση των ποσοτήτων των χρησιμοποιούμενων παραγωγικών συντελεστών και της ποσότητας του παραγόμενου προϊόντος. Η επιχείρηση προσπαθεί να διαμορφώσει τις προϋποθέσεις εκείνες που επιτρέπουν στην λειτουργία της παραγωγής να προσαρμόζεται με ταχύτητα και αμεσότητα σε μεταβαλλόμενες καταστάσεις της αγοράς και σε εξειδικευμένες μοναδικές παραγγελίες πελατών, διαμορφώνοντας έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Με άλλα λόγια η παραγωγή αντιμετωπίζεται ως μοχλός ανάπτυξης και όχι απλώς μια λειτουργική στρατηγική στην υπηρεσία της γενικής στρατηγικής της επιχείρησης. Στο πλαίσιο της στρατηγικής αυτής λαμβάνονται αποφάσεις που διακρίνονται σε δύο κατηγορίες: (α) αποφάσεις δομής, δηλαδή αποφάσεις σχετικά με τον εξοπλισμό τη δυναμικότητα των εγκαταστάσεων, την τεχνολογία κ.α., οι οποίες έχουν συνήθως μακροπρόθεσμες επιπτώσεις, απαιτούν σημαντικές επενδύσεις και είναι δύσκολο να αντιστραφούν αν έχουν υλοποιηθεί. (β) αποφάσεις υποδομής, δηλαδή αποφάσεις που σχετίζονται με τα συστήματα διοίκησης, όπως αποφάσεις για εργαζόμενους, την επιδιωκόμενη ποιότητα, τον προγραμματισμό παραγωγής και την οργάνωση. Οι αποφάσεις υποδομής είναι συνήθως πιο τακτικής φύσης αφορούν καθημερινές αποφάσεις για τρέχοντα θέματα και συνήθως δεν απαιτούν μεγάλες επενδύσεις. Μπορούν όμως να έχουν σωρευτικά την ίδια επίδραση όπως και οι αποφάσεις δομής. Με βάση τα ανωτέρω, οι Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου περιλαμβάνουν τους «Τύπους» Επιχειρήσεων: 5, 6, 7 & 8 Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 18

19 ΧΡΗΣΗ ΜΗΤΡΑΣ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ (MATRIX MODEL) Κάθε επιχείρηση Έντασης Κεφαλαίου καλείται να χρησιμοποιήσει τη Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής (Matrix Model) που συσχετίζει το αντικείμενο των 22 επιλεγμένων Θεματικών Πεδίων (ήτοι πρακτικών) της λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας με τους ανωτέρω δυνατούς «τύπους» επιχειρήσεων. Ειδικότερα, η Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής ενδιαφέροντος για το παρόν Εγχειρίδιο, συσχετίζει: με 22 επιλεγμένα Θεματικά Πεδία Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας (ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ στον πίνακα matrix) τους τύπους επιχειρήσεων (ΚΑΘΕΤΑ στον πίνακα matrix) 5, 6, 7 & 8 Με την κατάλληλη αξιολόγηση, το αποτέλεσμα είναι: «Προσδιορισμός σημαντικών και υλοποιήσιμων πρακτικών ανά τύπο επιχειρήσεων» Για τη διαμόρφωση της Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής πραγματοποιήθηκε πολυκριτηριακή ανάλυση με αξιοποίηση των εξής δύο μεταβλητών (κριτηρίων): (Α) Σημαντικότητα: Καταδεικνύει τον βαθμό επίδρασης της εφαρμογής της πρακτικής στη λειτουργία του οργανισμού (Β) Ευκολία: Καταδεικνύει το κατά πόσο ανεμπόδιστα μπορεί να λάβει χώρα η εφαρμογής της πρακτικής εντός του οργανισμού Περισσότερα στοιχεία δίνονται στο «Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης». Με βάση την ως άνω μεθοδολογική προσέγγιση, διαμορφώθηκε η Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής που ακολουθεί και η οποία ενσωματώνει την αξιολόγηση της δυνατότητας εφαρμογής πρακτικών ενδιαφέροντος ανά τύπο επιχείρησης Έντασης Κεφαλαίου. Σύμβολα Πίνακα: = Quick win = Priority I = Priority II = Do nothing Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 19

20 Achieving Ε-m Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 20

21 Achieving Ε-m Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 21

22 5. ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΝΑ ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ 5.1 ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής, παρά το ότι μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επιφέρει σημαντικά οφέλη, δεν εντάσσεται στις κύριες προτεραιότητες των ελληνικών επιχειρήσεων και δεν αναλύεται στο παρόν Εγχειρίδιο. Ο ενδιαφερόμενος αναγνώστης μπορεί να αντλήσει περισσότερα στοιχεία σχετικά με την πρακτική (γενική επισκόπηση, προϋποθέσεις και εμπόδια επιτυχούς εφαρμογής, παραδείγματα εφαρμογής) στην Έκθεση με τίτλο «Π.2: «Καταγραφή και αποτίμηση πρακτικών ευέλικτης οργάνωσης» που αποτελεί μέρος του παρόντος έργου «Μελέτη στρατηγικής των ελληνικών επιχειρήσεων για την ανάπτυξη πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας» Στο Παράρτημα περιγράφεται η διαχείριση ταλέντων που αφορά και εναλλαγή ρόλων και καθηκόντων Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 22

23 5.1.2 Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Αφορά σε θέσεις που απαιτούν τεχνικά επαγγέλματα για τα οποία το θεσμικό πλαίσιο απαιτεί αδειοδοτήσεις Αφορά όλες τις λοιπές θέσεις εργασίας Σημαντική σημείωση: = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Παραδοσιακά, η ικανότητα παραγωγής επιτυγχάνεται με τον εκσυγχρονισμό των συνθηκών παραγωγής και με την ανάπτυξη οργανώσεων παραγωγής ώστε να ανταποκρίνεται καλύτερα στη ζήτηση. Οι επενδύσεις πραγματοποιούνται για μηχανήματα και εξοπλισμό, ειδικά δε για τις Επιχειρήσεις Έντασης Κεφαλαίου αυτές είναι υψηλές. Με τον τρόπο αυτό αυξάνεται το σύνολο της παραγωγικότητας. Η παραγωγικότητα μπορεί να αυξηθεί με μικρά βήματα μέσα από τον ορθολογισμό και τη βελτίωση των τεχνικών, με την ανάπτυξη προϊόντων και υπηρεσιών με την εφαρμογή ευφυέστερων μεθόδων παραγωγής. Τούτο όμως δεν αρκεί. Είναι πολύ σημαντικό οι εργαζόμενοι να έχουν κίνητρα στην εργασία, να θεωρούν ότι εξελίσσουν και αναπτύσσουν τις ικανότητες και δεξιότητες τους και σε κάποιο βαθμό η προσωπική αυτή ανάπτυξη να αποτελεί αφετηρία για ενδεχόμενη ανέλιξη. Η εφαρμογή της παρούσας πρακτικής στις περιπτώσεις που δεν προσκρούει σε περιορισμούς του θεσμικού πλαισίου μπορεί να προσδώσει βραχυπρόθεσμα σημαντικά οφέλη σε μια επιχείρηση με χαρακτηριστικά Έντασης Κεφαλαίου, όπως π.χ. μείωση λειτουργικού κόστους αύξηση παραγωγικότητας και αποδοτικότητας μέσω της αξιοποίησης χρόνων απραξίας εργαζομένων σε ορισμένες θέσεις εργασίας ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και δεξιοτήτων του υφιστάμενου προσωπικού με παράλληλη ανάπτυξη ταλαντούχων στελεχών. Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 23

24 Επισημάνσεις Ο όρος «Πολυδυναμία» (Polyvalence/Multiskilling) εκφράζει την ικανότητα του εργαζόμενου να εκτελεί μια ποικιλία καθηκόντων (tasks) και όχι να επικεντρώνεται σε ένα μόνο. Έτσι, έχει τη διαθεσιμότητα να εκτελεί ένα αριθμό διαφορετικών εργασιών. Ο «Πολυδύναμος» εργαζόμενος κατέχει ή αποκτά ένα εύρος ικανοτήτων και γνώσεων και τις εκμεταλλεύεται για να εκτελέσει εργασίες που είναι εκτός των παραδοσιακών ορίων της αρχικής του εκπαίδευσης. Η «Πολυδυναμία» είναι άρρηκτα δεμένη με την κατάρτιση. Η δυνατότητα άσκησης πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων δεν συνεπάγεται μείωση προσωπικού, αλλά δίνει πρακτικούς τρόπους ορθολογικοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από τη βέλτιστη χρήση με την προσδοκία μείωσης του λειτουργικού κόστους και της σπατάλης. Η εκτέλεση πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων περιλαμβάνει και οριζόντια επέκταση του πεδίου εφαρμογής της εργασίας με την προσθήκη νέων/ διαφορετικών καθηκόντων παρόμοιων απαιτήσεων. Υπάρχουν πολλές έρευνες που δείχνουν ότι το «multitasking», δηλαδή η διεκπεραίωση ταυτόχρονα διαφορετικών εργασιών (tasks), δεν είναι αποτελεσματικό, γιατί ο εγκέφαλος δεν προσαρμόζεται και ο εργαζόμενος είναι επιρρεπής σε σφάλμα και μειωμένη παραγωγικότητα. Στην μελέτη αυτή όταν γίνεται αναφορά σε θέσεις εργασίας «multitasking» εννοούνται εργαζόμενοι που εκτελούν πολλαπλές εργασίες αλλά όχι ταυτόχρονα. ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking) από το απασχολούμενο προσωπικό αποτελεί αναγκαιότητα για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Οι λόγοι είναι ποικίλοι. Ειδικότερα: Από τη μια πλευρά, η επιτυχημένη διεκπεραίωση των ποικίλων έργων και διεργασιών που πρέπει να φέρουν σε πέρας οι επιχειρήσεις για να είναι ανταγωνιστικές απαιτεί ανθρώπινο δυναμικό κατάλληλα καταρτισμένο, με πλουραλισμό σε ικανότητες και δεξιότητες που επιτρέπουν την ταχεία ανταπόκριση σε μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς. Από την άλλη πλευρά, η εφαρμογή της πρακτικής αποτελεί μέθοδο συγκράτησης του λειτουργικού κόστους σε επιχειρήσεις, μέσω της κάλυψης διακριτών αναγκών από τα ίδια πολυειδικευμένα στελέχη. Τα οφέλη στην παρούσα δυσμενή για τη χώρα και την επιχειρηματική κοινότητα οικονομική συγκυρία είναι προφανή. Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 24

25 Οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν την ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων ως συμπτύξεις δραστηριοτήτων (multitasking), πρακτική που είναι ταυτόσημη με την πρακτική της Μεγέθυνσης Εργασίας ή Job enlargement (αλλαγή του πεδίου εφαρμογής της εργασίας ώστε να περιλάβει μεγαλύτερο τμήμα). Αυτή η θεώρηση έχει οδηγήσει επιχειρήσεις που έχουν προχωρήσει ή προχωρούν σε αναδιοργάνωση και αλλαγή δομής και ρόλων, να υιοθετούν ευρέως την ανάληψη πολλαπλών και νέων καθηκόντων από το προσωπικό τους. Στις περιπτώσεις αυτές πολλοί εργαζόμενοι αναλαμβάνουν επιπλέον ή/και νέες αρμοδιότητες, ενώ δημιουργούνται θέσεις που χειρίζονται ομάδες προϊόντων και ομάδες πελατών κτλ. Οι τάσεις της αγοράς θα ενισχύσουν την πρακτική αυτή ακόμη περισσότερο στο μέλλον. Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων αποτελεί προϋπόθεση για job rotation και συντελεί σε επίπεδες (flat) οργανώσεις. Η δυνατότητα εκτέλεσης πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων και η ικανότητα από πλευράς εργαζομένου για την εκτέλεση αυτών μέσω εκπαίδευσης επιφέρει την ευελιξία στις επιχειρήσεις. Γενικά, οι επιχειρήσεις θεωρούν ότι η σημερινή κατάσταση δεν χρειάζεται μονοδιάστατα άτομα και ότι διατηρούνται στις θέσεις τους αυτοί που έχουν προσαρμοσθεί. Αυτό, με τη σειρά του, δημιουργεί δύο ανάγκες: Οι νέοι που προσλαμβάνονται πρέπει να έχουν περισσότερες ικανότητες και δεξιότητες για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις. Στην πρόσληψη πρέπει να δίνεται προσοχή στο να είναι δεκτικοί οι εργαζόμενοι (ευρύτητα αποδοχής) Οι προϊστάμενοι που καλούνται να διαχειριστούν τις διαρκώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς πρέπει να έχουν ποικίλες ικανότητες ώστε να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά, ενώ παράλληλα καλούνται να καλλιεργήσουν ηγετικά χαρακτηριστικά που τους επιτρέπουν να διοικούν αποτελεσματικά το ολοένα και περισσότερο πολυειδικευμένο προσωπικό. Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence / multiskilling) αξιοποιείται επίσης για την εκμετάλλευση του «νεκρού χρόνου» των εργαζομένων σε διεργασίες στις οποίες εμπλέκονται σε όφελος άλλων διεργασιών. Ιδιαίτερα σε περιόδους όπως η σημερινή, όπου σε επιχειρήσεις παρουσιάζεται μείωση του όγκου εργασιών σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας λόγω μείωσης των πωλήσεων και συνεπώς της ζήτησης, η πρακτική αποκτά μεγαλύτερη σημασία. Επακόλουθο του multi-tasking, είναι ότι αρκετές διαδικασίες και συστήματα που αρχικά ήταν «προσωποποιημένα», συμπτύσσονται ή καταργούνται με αποτέλεσμα την απλοποίηση τους. Κατά την ίδια λογική, το multi skilling αξιοποιείται σε στοχευμένες παρεμβάσεις απλοποίησης διαδικασιών. Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 25

26 Ακόμα, αξίζει να αναφερθεί ότι η εφαρμογή της πρακτικής επιδιώκεται πλέον σε αρκετές περιπτώσεις και από τους ίδιους τους εργαζόμενους που επιθυμούν τον εμπλουτισμό των εργασιακών καθηκόντων, την πολυειδίκευση και πολλαπλές δεξιότητες ως μεθόδους για τη διασφάλιση της επαγγελματικής δραστηριότητας. Επιπλέον, σε περίπτωση που η επιχείρηση εστιάζει στην επίτευξη ομαδικών στόχων, το multitasking μπορεί να αποδειχθεί αρκετά αποτελεσματικό. Σημαντική σημείωση: Η πρακτική δεν εφαρμόζεται στις περιπτώσεις που οι απαιτήσεις εξειδίκευσης είναι πολύ υψηλές και οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι αφοσιωμένοι σε μια κρίσιμη διεργασία. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Κυριότερες προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής είναι οι ακόλουθες: Κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού είτε στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) είτε μέσω παρακολούθησης σεμιναρίων κατάρτισης. Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας στις επιχειρήσεις: Διοίκηση και υπάλληλοι εργάζονται για να φέρουν σε πέρας έναν κοινό στόχο και όλα τα μέρη έχουν μερίδιο στην επιτυχία (και στην ενδεχόμενη αποτυχία). Καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και υπαλλήλων: συμβάλλει σημαντικά στη διάθεση των τελευταίων να επωμιστούν νέα καθήκοντα και συνεπώς νέες ευθύνες, καθώς και στον περιορισμό ή και άρση τυχών αντιστάσεων στις επιδιωκόμενες αλλαγές Σαφής καθορισμός των προδιαγραφών θέσεων εργασίας με ανάγκης στελέχωσης από εργαζομένους υψηλής κατάρτισης. Σημαντική σημείωση: Η δυνατότητα εκτέλεσης πολλών και διαφορετικών διεργασιών από έναν εργαζόμενο (multitasking) προϋποθέτει την πολυδυναμία multiskilling, δηλαδή κάλυψη μέρους ή του συνόλου κατά περίπτωση των ακόλουθων συνθηκών: κατάλληλη κατάρτιση ικανότητα προσαρμογής σε επιβαλλόμενες αλλαγές από το περιβάλλον οι οποίες αφορούν το αντικείμενο εργασίας, δυνατότητα επανειδίκευσης Τα ανωτέρω θα πρέπει να επιδιώκονται με το κόστος. κατά το δυνατό μικρότερο Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 26

27 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Το σημαντικότερο πλεονέκτημα για μια επιχείρηση που «ενθαρρύνει» το multitasking είναι πως οι στόχοι παραγωγικότητας επιτυγχάνονται με μεγαλύτερη ευελιξία. Οι «multitaskers» εργαζόμενοι, χάρη στην υψηλή τους παραγωγικότητα, μπορούν να απασχοληθούν, αναλαμβάνοντας μέρος άλλων, σημαντικών για την επιχείρηση, διεργασιών. Υπάρχουν πολλά περιθώρια για αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, δεδομένου του ότι αποκτούν δεξιότητες σε νέα για αυτούς πεδία. Σημαντική σημείωση: Ουσιαστικά, μια επιχείρηση, προσλαμβάνοντας ή έχοντας ήδη εντάξει στο ανθρώπινο δυναμικό της multitaskers εργαζομένους, ελαχιστοποιεί τις ανάγκες εκπαίδευσης περισσότερων εργαζομένων σε πολλά πεδία. Όπως είναι λογικό, για εργαζομένους που είναι εξοικειωμένοι σε ποικίλα πεδία επιχειρηματικών δραστηριοτήτων απαιτούνται λιγότερες δράσεις κατάρτισης έναντι άλλων που είτε είναι εξειδικευμένοι σε έναν συγκεκριμένο τομέα είτε δεν είναι ιδιαίτερα καταρτισμένοι προκειμένου να απασχοληθούν σε διαφορετικά πεδία. Για τον εργαζόμενο: Καθώς το «multitasking» συνδέεται άμεσα με τον οριζόντιο εμπλουτισμό της εργασίας (που αποτελεί ουσιαστικά μια ουσιαστική προσπάθεια νέου σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, μειώνοντας το βαθμό εξειδίκευσης), αυξάνει το ενδιαφέρον των εργαζόμενων για τα καθήκοντα με τα οποία έχουν επιφορτιστεί, μειώνοντας τη μονοτονία και τη ρουτίνα. Ουσιαστικά, επιτρέπει στους εργαζομένους «multitaskers» να αισθάνονται δημιουργικοί και ενδεχομένως να αναπτύσσουν περισσότερες κοινωνικές σχέσεις στο χώρο της εργασίας. ΒΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Βήμα 1 ο : Προσδιορισμός στόχων εφαρμογής πρακτικής 1) Η επιχείρηση καλείται να δώσει απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: Υπάρχουν καθήκοντα ή αρμοδιότητες που μπορούν να αναληφθούν από έναν εργαζόμενο; Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 27

28 Υπάρχουν θέσεις εργασίας για τις οποίες επιζητείται μεγαλύτερη ευελιξία, μέσω εμπλουτισμού του βάθους αρμοδιοτήτων; Υπάρχουν εργαζόμενοι για τους οποίους η πρακτική θα αποτελούσε καλή ευκαιρία ανάπτυξης; 2) Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει σημαντικές ενδείξεις εφόσον η απάντηση σε κάποιο από τα ως άνω ερωτήματα είναι καταφατική. 3) Η επιχείρηση καλείται να προσδιορίσει και οριοθετήσει σαφείς και ευκρινείς στόχους: Όσο πιο σαφείς και ευκρινείς είναι οι στόχοι, τόσο πιο εύκολα θα αναζητηθούν τα μέσα για την επίτευξή τους και θα συντονίζεται καλύτερα η εκτέλεση του έργου. Οι απαιτήσεις σε ρόλους, διαδικασίες και τεχνολογίες πρέπει επίσης να είναι εξαρχής πλήρως καθορισμένες Βήμα 2 ο : Εντοπισμός για ανάληψη πολλαπλών, νέων και συνθετότερων καθηκόντων (multitasking) Η επιχείρηση με βάση την ανωτέρω στοχοθεσία: 1) εντοπίζει τις θέσεις για τις οποίες θα εφαρμόσει οριζόντια επέκταση του πεδίου εφαρμογής της εργασίας με την προσθήκη νέων ή διαφορετικών καθηκόντων παρόμοιων απαιτήσεων 2) προσδιορίζει κατά πόσον έχει ανάγκη για την εκτέλεση περισσότερων καθηκόντων από έναν ή περισσότερους εργαζόμενους. Βήμα 3 ο : Μελέτη θέσης για την εκτέλεση πολλαπλών, νέων και συνθετότερων καθηκόντων 1) Απαραίτητος κρίνεται ο σαφής καθορισμός των συνολικών διεργασιών για την περάτωση ενός έργου καθώς και των χρονικών και τεχνικών απαιτήσεων για κάθε διεργασία. Στο σημείο αυτό, είναι ιδιαίτερα σημαντικό ο εργαζόμενος να ελαχιστοποιεί τις πιθανότητες να κάνει λάθη, μιας και τα λάθη οδηγούν σχεδόν πάντα στην επανάληψη σημαντικού μέρους των διεργασιών. Γι αυτό, λοιπόν, ο εργαζόμενος οφείλει να είναι εξοικειωμένος και να χρησιμοποιεί τακτικά τα εργαλεία που τον διευκολύνουν ενόσω εκτελεί πολλές και σύνθετες διεργασίες. 2) Σκόπιμη είναι η τεκμηρίωση των περιγραφών των θέσεων εργασίας προκειμένου να είναι δυνατή η εκ των υστέρων αποτίμηση της πρακτικής. Βήμα 4 ο : Εξέταση «πολυδύναμων» εργαζομένων 1) Εξετάζεται η ύπαρξη «πολυδύναμων» εργαζομένων, που μπορούν να επανδρώσουν τις θέσεις που επιτάσσουν την άσκηση πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων. Η διαδικασία αυτή διενεργείται εσωτερικά σε πρώτη φάση. Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 28

29 2) Εάν δεν υπάρξει κάποιο αποτέλεσμα τότε η επιχείρηση καλείται να στραφεί στην προσέλκυση νέων πολυδύναμων εργαζομένων ή στην εκπαίδευση των υπαρχόντων. Βήμα 5 ο : Εκπαίδευση εργαζόμενων 1) Η επιχείρηση επενδύει στην εκπαίδευση των υπαρχόντων εργαζομένων. Αυτή μπορεί να πραγματοποιηθεί: μέσω εκπαίδευσης στο νέο αντικείμενο καθώς και στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων, μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training). 2) Η εκπαίδευση μπορεί να υλοποιηθεί με διοργάνωση εσωτερικών σεμιναρίων ή με προσφυγή σε τρίτους εξωτερικούς εκπαιδευτές Βήμα 6 ο : Εφαρμογή 1) Η επιχείρηση αναθέτει σε εργαζόμενους που τεκμηριωμένα διαθέτουν τις σχετικές ικανότητες και δεξιότητες, να εκτελούν νέα ή διαφορετικά καθήκοντα ή πιο σύνθετες εργασίες, δίνοντας έμφαση ώστε η πρακτική να μην συνεπάγεται σημαντικό κόστος 2) Σημείο προσοχής αποτελεί η επιδίωξη να μην υπάρχει ανάγκη για συνεχή επίβλεψη και καθοδήγηση των εμπλεκόμενων εργαζόμενων. Σημαντική σημείωση: Ο «multitasker» εργαζόμενος, αφού φέρει επιτυχώς εις πέρας μια διεργασία, οφείλει να την «ξεχάσει» τουλάχιστον προσωρινά. Επίσης, είναι σκόπιμο να μην συνδέει διανοητικά δύο ή περισσότερες εργασίες. Βήμα 7 ο : Ανασκόπηση 1) Η επιχείρηση, ανάλογα με την έκταση εφαρμογής της πρακτικής αι το πλήθος των εμπλεκόμενων εργαζόμενων, συστήνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα να πραγματοποιεί ανασκόπηση της προόδου και της αποτελεσματικότητας της. 2) Σκόπιμο είναι τα ευρήματα της ανασκόπησης να καταγράφονται και να λαμβάνουν επιπροσθέτως χώρα οι ακόλουθες ενέργειες: εξέταση της δυνατότητας δημιουργίας νέων θέσεων με πολλαπλά καθήκοντα οι οποίες θα στελεχωθούν με υπάρχον προσωπικό και εξέταση της δυνατότητας το μελλοντικό πρόγραμμα προσλήψεων να βασίζεται σε θέσεις πολλαπλών και σύνθετων καθηκόντων και τρόπο προσέλκυσης πολυδύναμων υποψηφίων. Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 29

30 ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Η ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Ενδεχόμενη αντίσταση εργαζομένων σε αλλαγές που συνεπάγονται επιπλέον ευθύνες και διαμορφώνουν νέες συνθήκες εργασίας Ανάγκη και κόστος εκπαίδευσης εκπαίδευσης των μεταφερόμενων εργαζόμενων Ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής των εργαζομένων (ενδεχομένως επιφέρει αρχικά χαμηλότερη παραγωγικότητα και λάθη) Συχνά οι έμπειροι εργαζόμενοι δεν θέλουν να μάθουν νέες εργασίες ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΡΣΗΣ Ή ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΥ ΑΝΑΣΤΑΛΤΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Η επαύξηση των αρμοδιοτήτων ενός εργαζόμενου πρέπει να συμβαδίζει με τις πραγματικές δυνατότητες και τα προσόντα του. Διαφορετικά θα νιώσει ανασφάλεια και φόβο και θα εκτεθεί απέναντι στους συναδέλφους και προϊσταμένους τους ως αναποτελεσματικός Εφαρμογή δομημένου Σχεδίου Μετάβασης στη νέα κατάσταση Ανάδειξη ωφελειών της πρακτικής Ανάδειξη του σχεδιασμού της καριέρας (career planning) του εργαζόμενου Κατάλληλη εκπαίδευση προσωπικού με βάση συγκεκριμένο πρόγραμμα (είτε στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο είτε μέσω παρακολούθησης σεμιναρίων κατάρτισης) Καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και εργαζομένων Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας με πυλώνες τη δημιουργικότητα και τη συνεχή μάθηση Θεσμικό πλαίσιο Εναπόκειται σε φορείς που εκπροσωπούν επιχειρήσεις να διεκδικήσουν τη βελτίωση του υφιστάμενου θεσμικού πλαισίου Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 30

31 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Οι πρακτικές multitasking & multiskilling αξιοποίησης πολυδύναμων εργαζόμενων που εφαρμόζονται στις ελληνικές επιχειρήσεις είναι σε μεγάλο βαθμό εξειδικευμένες και δεν μπορούν να εφαρμοστούν γενικά. Αντίθετα απαιτείται συγκεκριμένη ανάλυση και εφαρμογή. Παρακάτω αναφέρονται ενδεικτικές περιπτώσεις με ενδιαφέρον: Πωλητές που επιφορτίζονται με τις εισπράξεις αναλαμβάνουν τον συντονισμό και την παρακολούθηση φόρτωσης προϊόντων στο φορτηγό Διοικητικοί υπάλληλοι αξιοποιούν τον κενό χρόνο και εκτελούν την μισθοδοσία και πληρωμές προμηθευτών Εργαζόμενοι στον τομέα διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας αναλαμβάνουν την εκτέλεση πολλών δραστηριοτήτων, π.χ. χειριστής μηχανημάτων αναλαμβάνει και χρέη χειριστή φορτωτή ή και οδηγού φορτηγού κ.α. (σημαντικό ανασταλτικό παράγοντα αποτελεί η νομοθεσία και το καθεστώς των αδειοδοτήσεων, ενώ σημαντικό ρόλο έχουν στην εφαρμογή ή μη της πρακτικής, οι επαγγελματικές ενώσεις). Οι πωλητές παίρνουν παραγγελίες στα γραφεία, επισκέπτονται πελάτες, καταχωρίζουν παραγγελίες και διενεργούν εκπαίδευση. Σε καταστήματα ηλεκτρικών ειδών πωλητές τοποθετημένοι στην εξυπηρέτηση καταναλωτών αναφορικά με μία μόνο κατηγορία ειδών (π.χ. Λευκές Συσκευές- Εικόνα - Ήχος-Τεχνολογία) καλούνται να λειτουργήσουν σε όλες. Υποστήριξη μετά την πώληση (After Sales Service) και εγκατάσταση του αγορασθέντος εξοπλισμού στον πελάτη γίνεται από εργαζόμενους στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Εταιρεία εφαρμόζει τον εμπλουτισμό της εργασίας / Job enrichment με αύξηση του βάθους της θέσης έτσι ώστε να περιλάβει υπευθυνότητες που παραδοσιακά διεκπεραιωνόταν από υψηλότερο επίπεδο ιεραρχίας. Αυτό εφαρμόζεται κυρίως σε επίπεδα managers και οδηγούν σε flat organization. Η ανάγκη για διαχείριση της πληροφορίας που έρχεται από πολλές πλευρές (τηλέφωνο σταθερό, τηλέφωνο κινητό, fax, internet, , web site, sms, social media κλπ), οπότε αυτομάτως τίθεται ως απαίτηση η εφαρμογή του multi-tasking. Κλασσικό παράδειγμα αποτελεί ο τεχνίτης συντήρησης που μπορεί να συντηρήσει περισσότερες της μιας διαφορετικών μηχανών Επιχειρήσεις Έντασης Εργασίας - «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» 31