Μολονότι οι επιχειρήσεις στις ημέρες μας χαρακτηρίζονται ως ανθρωποκεντρικές

Transcript

1 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 35 Η OPΓANΩΣIAKH ΣIΩΠH AΠOTEΛEI APNHTIKO ΠAPAΓONTA ΣE ATOMIKO KAI OPΓANΩΣIAKO EΠIΠEΔO Της: Ευαγγελίας Φραγκούλη Μολονότι οι επιχειρήσεις στις ημέρες μας χαρακτηρίζονται ως ανθρωποκεντρικές εστιάζοντας το ενδιαφέρον όχι μονοδρομικά στην παραγωγή αλλά στον ανθρώπινο παράγοντα επίσης, και ενώ το μάνατζμεντ που ασκείται από αυτές διακηρύσσεται περίτρανα ότι άγεται από αρχές διοίκησης όπως αυτές της θεωρίας των ανθρωπίνων σχέσεων, του ανοιχτού μάνατζμεντ (open-door management) και άλλα παρόμοια σε αντιπαράθεση με τις προγενέστερες κλασσικές σχολές του επιστημονικού μάνατζμεντ, του βιομηχανικού μάνατζμεντ και άλλων προσεγγίσεων, παραταύτα η πραγματικότητα καταδεικνύει την ύπαρξη μίας άλλης κατάστασης που βιώνει ο εργαζόμενος.το φαινόμενο της οργανωσιακής σιωπής αποτελεί μία από αυτές τις καταστάσεις που δεικνύει τη ψυχολογική καταπίεση που του ασκείται.η παρούσα μελέτη αποσκοπεί να απαντήσει σε ε- ρωτήματα όπως: Τι είναι οργανωσιακή σιωπή; Ποια τα αίτια αυτής; Ποιες οι ψυχολογικές και άλλες συνέπειες αυτής στον άνθρωπο ως εργαζόμενο και ποιες σε οργανωσιακό και επιχειρησιακό επίπεδο; Τέλος, επειδή η θεραπεία αυτού του φαινομένου συνδέεται άμεσα με το μάνατζμεντ των επιχειρήσεων, προτείνονται συνοπτικά διοικητικοί, διαχειριστικοί μηχανισμοί που πρέπει να υιοθετούνται, με έμφαση στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού για την αντιμετώπιση της οργανωσιακής σιωπής που ζημιώνει και τον άνθρωπο ως άνθρωπο και εργαζόμενο και την επιχείρηση. Εισαγωγή Σε μία περίοδο όπου γίνεται συνεχώς λόγος για ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας, για open-door policies και για συμμετοχικό management, οι επιχειρήσεις φαίνεται πως με διάφορους τυπικούς αλλά κυρίως άτυπους τρόπους «φιμώνουν» τους εργαζομένους τους. Πράγματι, όπως τονίζουν και οι Morrison και Milliken (2000), πάρα πολλοί οργανισμοί φυλακίζονται σε ένα έκδηλο παράδοξο φαινόμενο, στο οποίο οι περισσότεροι εργαζόμενοι γνωρίζουν την αλήθεια για συγκεκριμένα θέματα και προβλήματα αλ- Η Ευαγγελία Φραγκούλη: (Ed.M HARVARD, Mphil. Ph.D COLUMBIA), είναι Διδάσκουσα στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, της Νομικής Σχολής του Εθνικού & Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών, μέλος ΣΕΠ στο Πρόγραμμα Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

2 36 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH λά δεν τολμούν να μιλήσουν ειλικρινά στους προϊσταμένους τους. Τα μη προσεγγίσιμα αυτά θέματα αφορούν μία πολύ ευρεία γκάμα που εκτείνεται από διοικητικές πρακτικές και θέματα παραγωγής έως διαπροσωπικές σχέσεις και ζητήματα δικαιοσύνης. Η επικρατούσα, λοιπόν, επιλογή των εργαζομένων να μην εκφράζουν τις ανησυχίες τους και τις απόψεις τους για τα οργανωσιακά προβλήματα αποτελεί ένα συλλογικό φαινόμενο που ονομάζεται οργανωσιακή σιωπή (organizational silence) (Morrison & Milliken, 2000). Οι επιπτώσεις της οργανωσιακής σιωπής εστιάζονται σε δύο επίπεδα. Αρχικά, ως συλλογικό φαινόμενο, η οργανωσιακή σιωπή επιφέρει διάφορες επιπτώσεις σε οργανωσιακό/ επιχειρησιακό επίπεδο. Αυτές οι οργανωσιακές επιπτώσεις οι οποίες έχουν μελετηθεί και ευρύτερα σχετίζονται τόσο με σκληρά(hard) θέματα (π.χ. εταιρικά αποτελέσματα, αποδοτικότητα, κλπ.) όσο και με τα τις αποκαλούμενες μαλακές (soft) περιοχές (όπως οργανωσιακή μάθηση, κλπ.).υπό ένα εναλλακτικό πρίσμα, η οργανωσιακή σιωπή επιφέρει συνέπειες σε ατομικό/ προσωπικό επίπεδο. Πράγματι, ο φόβος ή η αδυναμία των εργαζόμενων να εκφραστούν ανοιχτά μέσα στο εργασιακό τους περιβάλλον επηρεάζει σαφώς τις ζωές τους (Creed, 2003). Επίσης, με το διάβα του χρόνου, το αίσθημα της αδυναμίας έκφρασης των ανησυχιών και των απόψεων των εργαζομένων ενδέχεται να επιφέρει μακρόχρονες προσωπικές συνέπειες (Milliken & Morrison, 2003). Η οργανωσιακή σιωπή, ως συλλογικό φαινόμενο, είναι ταυτοχρόνως και κοινωνικά πολύπλοκο.αυτό σημαίνει πως οι διαχωριστικές γραμμές ανάμεσα στα στοιχεία που αποτελούν αίτια και αποτελέσματα του φαινομένου δεν είναι τις περισσότερες φορές απολύτως διακριτές. Για παράδειγμα, μία επίπτωση της οργανωσιακής σιωπής μπορεί, εξ ίσου, να συνιστά αίτιο που την επανατροφοδοτεί και την ανακυκλώνει. Επιπλέον, πολλές από τις επιπτώσεις αποτελούν πηγές για πλειάδα άλλων κατοπινών αποτελεσμάτων(metaeffects) (για παράδειγμα, είναι σαφής η σύνδεση της χαμηλής εργασιακής ικανοποίησης, ως αποτέλεσμα οργανωσιακής σιωπής, με τον αυξημένο αριθμό αποχωρήσεων). Τέλος, αξίζει να δώσουμε βάση στο γεγονός πως στο πολύπλοκο επιχειρησιακό περιβάλλον η οργανωσιακή σιωπή δεν αποτελεί τη μοναδική ανεξάρτητη μεταβλητή που ε- πιφέρει τις συνέπειες που θα αναφερθούν στην παρούσα μελέτη, αλλά, δρα αθροιστικά με πλειάδα άλλων παραγόντων. Ατομικές συνέπειες οργανωσιακής σιωπής Το φαινόμενο της οργανωσιακής σιωπής επιφέρει σημαντικές επιπτώσεις στην προσωπική ζωή των εργαζομένων και στο οικογενειακό τους περιβάλλον. Ο εργαζόμενος νιώθει εγκλωβισμένος στα δεσμά της σιωπής του, γεγονός που τον κάνει να νιώθει α- πομονωμένος από τον οργανισμό στον οποίο εργάζεται. Το άτομο που σιωπά θα βρει διέξοδο να εκδηλώσει την καταπιεσμένη γνώμη του με θυμό, σε ακροατήρια μέσα στον οργανισμό που δεν είναι σχετικά με το θέμα (Kassing, 1998). Η έκφραση της δυσαρέσκειας από τη συνεχιζόμενη σιωπή θα βρει δίοδο και μέσα από το ξέσπασμα σε μη σχετικά με τον οργανισμό ακροατήρια, όπως η οικογένεια και οι φίλοι, προκαλώντας προβλήματα στις οικογενειακές και διαπροσωπικές σχέσεις του ατόμου και γενικότερη α- ποσύνδεση από την κοινωνική συναναστροφή (Kassing & Avtgis, 1999) Πολλές φορές οι εργαζόμενοι νιώθουν πως για να είναι αποδεκτοί στο εργασιακό τους περιβάλλον πρέπει να κρύβουν τις απόψεις τους, που θεωρούνται από τα άλλα ά- τομα του οργανισμού ως ακραίες και αφορούν είτε προσωπικά θέματα είτε θέματα της επιχείρησης. Συχνά, λοιπόν, αντιμετωπίζουν το ερώτημα πότε πρέπει να εκφρασθούν ε- λεύθερα και πότε πρέπει να παραμείνουν σιωπηλοί.το αποτέλεσμα αυτού του φαινόμε-

3 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 37 νου είναι οι εργαζόμενοι να νιώθουν πολλές φορές ως ξένοι στον οργανισμό που δουλεύουν, παρόλο που αποτελούν ουσιαστικά σημαντικό τμήμα του εσωτερική-εξωτερική επίδραση (insider-outsider effect). Για να συμβεί αυτό, θα πρέπει το άτομο να έχει κάποιες απόψεις πάνω σε ορισμένα θέματα που να διαφοροποιούνται από την επικρατούσα κουλτούρα και τα κοινωνικά στερεότυπα (Meyerson, 2001). Έτσι, βασανίζεται από μια εσωτερική διαμάχη, η οποία είναι μεταξύ της επιθυμίας να εκδηλώσει αυτό που πραγματικά πιστεύει και της ανάγκης να ταιριάξει στην επικρατούσα κουλτούρα. Το άτομο νιώθει ξένο ως προς τον οργανισμό στον οποίο απασχολείται, αισθάνεται δυστυχισμένο και φτάνει στο σημείο να αρνείται τον ίδιο του τον εαυτό και να τον κατηγορεί για τον θυμό και την αδικία την οποία αισθάνεται (Creed, 2003). Όταν αποφασίσει να επιλέξει μια λύση για να εκφράσει τη προσωπική του άποψη, ο εργαζόμενος αρχίζει να αντιλαμβάνεται τη φύση του προβλήματος και να φτάνει σταδιακά στην αυτοαποδοχή (Bell et al, 2001). Συχνά οι εργαζόμενοι επιλέγουν τη σιωπή, γιατί φοβούνται πως αν εκφράσουν ανοικτά αυτό που πιστεύουν θα φανούν λιγότερο αξιόπιστοι στα μάτια των συναδέλφων τους. Πολλές φορές, εκτός της σιωπής, θα επιλέξουν ακόμα και το να προσποιηθούν ότι συμφωνούν με την ισχύουσα κουλτούρα, ως μέσο για να διεισδύσουν πίσω από τις ε- χθρικές γραμμές της επικρατούσας κουλτούρας. Στη συνέχεια, με μικρές καθημερινές μάχες, θα προσπαθήσουν να αλλάξουν εν μέρει την ισχύουσα άποψη και, με αυτό τον τρόπο, να εκφράσουν ένα σημαντικό τμήμα του εαυτού τους.τα άτομα σ αυτή τη περίπτωση ενεργούν ως άτομα επαναστατικής διάθεσης (tempered radicals) (Creed, 2003). Σε άλλες περιπτώσεις, όταν το οργανωσιακό περιβάλλον είναι πολύ αυστηρό, όπως π. χ το θρησκευτικό περιβάλλον που περιγράφει στην εργασία του ο Creed (2003), το ά- τομο αναγκάζεται να αποκρύψει τις προσωπικές του απόψεις που δεν συνάγουν με την ισχύουσα κουλτούρα, και, έτσι, σταδιακά φτάνει στο κατακερματισμό της προσωπικότητας του. Η τάση αυτή είναι ολοένα και πιο φανερή όταν ο εργαζόμενος προσπαθεί να μη φανερώσει κάποια άποψη που αφορά προσωπικά θέματα, καθώς δεν θέλει να χάσει τη θέση του στον οργανισμό στον οποίο ανήκει. Το γεγονός αυτό αποτελεί μια επώδυνη συνθηκολόγηση του ατόμου με την ισχύουσα πραγματικότητα και απόρριψη εν μέρει της προσωπικότητάς του, στην προσπάθειά του να διατηρήσει τη θέση του στον οργανισμό στον οποίο απασχολείται. Το φαινόμενο αυτό μπορεί να έχει οδυνηρές επιπτώσεις για τον εργαζόμενο (στενοχώρια, στρες), οι οποίες μπορούν να φτάσουν μέχρι την απομόνωσή του μέσα στον οργανισμό στον οποίο δουλεύει, με αποτέλεσμα να παρατηρηθεί σημαντική μείωση της παραγωγικότητάς του και του επιπέδου της εργασιακής ικανοποίησης. Σε αυτή την περίπτωση, αναζητά τρόπους να εκφράσει τις προσωπικές του α- πόψεις, χωρίς να φανερωθεί άμεσα, με στόχο να ακουστεί η άποψη του έστω και συγκεκαλυμμένη, και έτσι να νιώσει ως ένα βαθμό δικαιωμένο. Παρόλα αυτά, τις περισσότερες φορές αυτό δεν είναι αρκετό, καθώς οι εργαζόμενοι συνεχίζουν να νιώθουν παγιδευμένα και απομονωμένα μέσα στη «φυλακή» των δικών τους ιδεών. Επίσης, συχνά φοβούνται να εκφράσουν τις απόψεις τους σχετικά με ένα θέμα στην επιχείρηση, προκειμένου να αποφύγουν την πιθανότητα να χαρακτηριστούν ως ο παραπονιάρης του γραφείου» ή «ταραχοποιός» και την επακόλουθη απομόνωση από τους συναδέλφους τους (Bowen and Blackmon, 2003; Creed, 2003; Milliken et al, 2003). Γενικά, πολλές έρευνες έχουν δείξει ότι ο φόβος είναι το βασικό συναίσθημα που α- νακόπτει την επιλογή των εργαζομένων να εκφράσουν ελεύθερα τις απόψεις τους σε κάποια συγκεκριμένα θέματα. Οι εργαζόμενοι αποφεύγουν να εκφράσουν τις απόψεις τους, αναφορικά με κάποια αλλαγή στο οργανωσιακό περιβάλλον της επιχείρησης, προ-

4 38 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH κειμένου να μη θεωρηθούν από εργοδότες και συναδέλφους ως απειλή (Cadge, 2002; Chaves, 1997). Φοβούνται να μιλήσουν για να μην ζημιώσουν τις σχέσεις τους με άλλα ά- τομα μέσα στην επιχείρηση, πιστεύοντας ότι θα σταματήσουν να τους συμπαθούν ή να τους εκτιμούν. Ο φόβος μεγαλώνει όταν πρόκειται για άτομα στα οποία βασίζονται για τη πληροφόρηση ή έχουν σχέση στενή (arms-lengthς). Ανάλογη στάση υιοθετούν εάν φοβούνται ότι το σπάσιμο της σιωπής θα ανησυχήσει, φέρει σε δύσκολη θέση και γενικά βλάψει τρίτο άτομο, διότι δεν επιθυμούν να προκαλέσουν στους άλλους αμυντική στάση ή φόβο (Milliken, Morrison & Hewlin, 2003). Μάλιστα, «όταν τα άτομα βιώνουν έντονες αρνητικές συναισθηματικές καταστάσεις, όπως ο φόβος, είναι πολύ πιθανό να ανακαλέσουν πληροφόρηση που είναι συνεπής με αυτό το συναίσθημα, με αποτέλεσμα να υπερεκτιμήσουν την πιθανότητα εμφάνισης των αρνητικών συνεπειών που συνδέονται με αυτή την κατάσταση» (McLeod, 1999; Nygren et al, 1996). Για αυτό, όταν οι εργαζόμενοι προσλαμβάνονται σε έναν οργανισμό, προσπαθούν να μάθουν τους κανόνες του παιχνιδιού, προκειμένου να μάθουν ποια θέματα ενέχουν μεγάλο κίνδυνο και ποια θέματα είναι ασφαλή, ώστε να μπορούν να εκφράσουν ελεύθερα τις απόψεις τους (Van Maanen & Schein, 1979). Εντούτοις, στα θέματα πάνω στα οποία ο εργαζόμενος μάθει να σιωπά, το πιθανότερο είναι να περιέλθει σε μια κατάσταση γνωστικής ασυμφωνίας, καθότι δεν θέλει ή δεν μπορεί να αλλάξει τις αντιλήψεις/ απόψεις του, αλλά ούτε μπορεί να συμπεριφερθεί ό- πως θα ήθελε, διότι θα αντιμετωπίσει αρνητικές συνέπειες (Morrison & Milliken, 2000). Αυτή η παρατεταμένη γνωστική ασυμφωνία είναι πιθανό να οδηγήσει σε εσωτερική α- γωνία και άγχος (Parker, 1993). Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις στη διεθνή βιβλιογραφία όπου παρουσιάζεται το μεγάλο κόστος που έχει η επιλογή του εργαζόμενου να εκφράσει ελεύθερα τις απόψεις του για ένα συγκεκριμένο ζήτημα (Argyris, 1991; Collins, 2000; Sugarman, 2001). Ενώ τα στελέχη που ασκούν διοίκηση είναι αφοσιωμένα στο ρόλο τους αναφορικά με τις πιθανές βελτιώσεις στο οργανωσιακό πλαίσιο της εταιρείας στην οποία εργάζονται, πολλές φορές νιώθουν ότι απειλούνται όταν εξετάζεται ο δικός τους ρόλος, η ευθύνη τους και η α- πόδοσή τους. Φοβούμενοι ότι μπορεί να αποδειχθούν ανεπαρκείς, προσπαθούν να αποποιηθούν την ευθύνη και να κρίνουν ιδιαίτερα αυστηρά τους υφισταμένους τους, μεταφέροντας την ευθύνη σε αυτούς. Η συμπεριφορά αυτή των managers προκαλεί τη δημιουργία ενός κλίματος σιωπής, όπου οι υφιστάμενοι δεν εμπιστεύονται τους προϊσταμένους τους. Ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι γίνονται όλο και περισσότερο ανασφαλείς και προσπαθούν να προστατεύσουν τον εαυτό τους.το γεγονός αυτό έρχεται σε αντίθεση με τις σύγχρονες θεωρίες του μάνατζμεντ, όπου η συμβολή των εργαζομένων είναι πολύ σημαντική στην επίδραση και διαμόρφωση του οργανωσιακού περιβάλλοντος της επιχείρησης (Harrington, 2001). Έτσι δημιουργείται ένα «τείχος σιωπής» μέσα στις επιχειρήσεις, δυσχεραίνοντας ολοένα και περισσότερο τις προσπάθειες για ουσιαστικές αλλαγές. Μάλιστα, στην προσπάθειά τους να σωπάσουν τους εργαζόμενους, οι managers τους υποδεικνύουν ότι δεν έχουν αρκετή εργασιακή εμπειρία έτσι ώστε να μπορούν να κρίνουν τα θέματα της δουλειάς, ότι δεν έχουν την αρμοδιότητα να λάβουν μέτρα για τα θέματα αυτά, ότι δεν συμπεριφέρονται ως μέλη ομάδας και οι αντιδράσεις τους θα δημιουργήσουν μόνο προβλήματα και αρνητικά συναισθήματα, με αποτέλεσμα τον υποβιβασμό της προσωπικότητας των εργαζομένων (Izraeli & Gick, 1986). Συχνό φαινόμενο είναι να μην αξιολογούνται αντικειμενικά από τους προϊσταμένους τους οι εργαζόμενοι που εκφράζουν ανοικτά την άποψή τους για κάποιο θέμα που τους απασχολεί. Με αυτόν τον τρόπο, τα στελέχη ως μάνατζερς εκφράζουν προκατάληψή α-

5 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 39 πέναντι στους υφισταμένους τους. Τα άτομα αυτά νιώθουν ότι αδικούνται και ότι δεν λαμβάνουν αυτό που πραγματικά τους αξίζει μέσα στον οργανισμό, με αποτέλεσμα να μειώνεται το επίπεδο της εργασιακής ικανοποίησής τους και κατ επέκταση η παραγωγικότητά τους, καθώς πιστεύουν ότι η προσπάθειά τους δεν θα αναγνωριστεί από τους προϊσταμένους τους. Μεσοπρόθεσμα, τα άτομα αυτά θα αναγκαστούν να εγκαταλείψουν τον οργανισμό στον οποίο δουλεύουν, για να απασχοληθούν κάπου αλλού. Έτσι, ο οργανισμός θα χάσει εργαζόμενους που όλα αυτά τα χρόνια δούλευαν σε μια συγκεκριμένη θέση και είχαν αποκτήσει σημαντική εμπειρία, ενώ θα αναγκαστεί να υποβληθεί σε ένα επιπλέον κόστος, προκειμένου να διαφημίσει την κενή θέση εργασίας και να εκπαιδεύσει τον υποψήφιο που τελικά θα την καλύψει. Ένα από τα σημαντικότερα συναισθήματα που βιώνει ο εργαζόμενος, όταν εξετάζει την πιθανότητα να εκφράσει ελεύθερα τις απόψεις του σχετικά με κάποιο θέμα που α- φορά είτε τον οργανισμό στον οποίο απασχολείται είτε τον ίδιο και την οικογένεια του (προσωπικά προβλήματα), είναι η ματαιότητα και η έλλειψη πίστης στο θετικό αποτέλεσμα, με το οποίο συνδέεται μια τέτοια επιλογή. Σύμφωνα με έρευνα των Milliken, Morrison & Hewlin (2003), το 25% των ερωτηθέντων εργαζομένων πιστεύουν ότι η επιλογή τους να εκφράσουν ανοικτά τις απόψεις τους πάνω σε ένα θέμα που αφορά την οργάνωση της εταιρείας στην οποία εργάζονται, δεν θα έχει κανένα αποτέλεσμα. Επίσης, σύμφωνα με έρευνα των Milliken και Morrison (2000), προκύπτει το συμπέρασμα ότι αν η οργανωσιακή σιωπή ενισχύσει το αίσθημα της ματαιότητας των εργαζομένων, τότε το αίσθημα της εγνωσμένης έλλειψης προστασίας (Seligman, 1975) θα αναπτύξει το αίσθημα της απάθειας και της εγκατάλειψης στους εργαζόμενους». Έτσι, παρόλο που οι επιχειρήσεις δίνουν τεράστια σημασία στην ενδυνάμωση των εργαζομένων και την ανάληψη αρμοδιοτήτων, εάν ο εργαζόμενος αντιμετωπίζει έναν προϊστάμενο που δεν ανταποκρίνεται και δεν νοιάζεται, καθώς και ένα κλίμα που ο ίδιος πιστεύει πως ευνοεί τέτοιες αντιδράσεις και συμπεριφορές, τότε θα καταληφθεί από απελπισία και θα προτιμήσει να σιωπήσει, θεωρώντας μάταιη κάθε άλλη αντίδραση (Dickson & Roethlisberger, 1966). Συνεπακόλουθο του κλίματος σιωπής και του αισθήματος ματαιότητας της άποψης του εργαζόμενου, είναι το συναίσθημα του ότι δεν εκτιμάται η αξία του από τον οργανισμό. Σύμφωνα με το ομαδικό μοντέλο αξίας των Lind και Tyler, όταν οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να εκφράσουν ανοιχτά τις απόψεις τους αισθάνονται ότι δεν έχουν αξία για τον οργανισμό.το προαναφερθέν συναίσθημα θα επηρεάσει την δέσμευση και την πίστη στον οργανισμό (Eisenberger, Fasolo & Davis-LaMastro, 1990), με αποτέλεσμα την μείωση εσωτερικής παρακίνησης και ικανοποίησης, την ψυχολογική απομάκρυνση και τελικά την παραίτηση από τον οργανισμό (Mathieu & Zajac, 1990). Τέλος, ένα από τα βασικότερα φαινόμενα στα οποία πρέπει να δοθεί μεγάλη σημασία είναι το φαινόμενο της μετάδοσης της οργανωσιακής σιωπής (spiral phenomenon) και οι συνέπειές του ειδικά για τους εργαζόμενους που ανήκουν σε ομάδες που αποτελούν μειονότητα και για τις οποίες έχουν δημιουργηθεί στερεότυπα. Φοβούμενοι την απομόνωση, οι εργαζόμενοι αυτοί θα προσπαθήσουν να αποκρύψουν την πραγματική τους ταυτότητα, θα μειώσουν τις κοινωνικές συναναστροφές εκτός εργασίας, αλλά και την επικοινωνία με τους συναδέλφους μέσα στην οργάνωση. Ο αντίκτυπος αυτών των συμπεριφορών για τον εργαζόμενο θα είναι στρες, κατάρρευση διαπροσωπικών σχέσεων, α- ποσύνδεση από την εργασία και σύγχυση ρόλων (Bowen & Blackmon, 2003). Σύμφωνα με αυτό,η σιωπή του εργαζόμενου σε ένα θέμα,μπορεί να οδηγήσει σε επέκταση της σιωπής και σε άλλα επιμέρους θέματα. Έτσι γίνεται φανερή η δυναμική της οργανωσιακής σιωπής (Bowen and Blackmon, 2003; Noelle and Neumann, 1974). Επίσης, η οργανωσια-

6 40 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH κή σιωπή μπορεί να μεταδοθεί μεταξύ των εργαζομένων και, συνεπακολούθως, να γενικευτεί σε ολόκληρη την επιχείρηση. Από την άλλη πλευρά, η πιθανότητα ενός ατόμου να μιλήσει αυξάνεται όταν θα α- ντιληφθεί ότι και οι άλλοι εργαζόμενοι θα υποστηρίξουν αυτή την άποψη και δεν θα τον απομονώσουν. Σε οποιαδήποτε άλλη περίπτωση οι εργαζόμενοι θα επιλέξουν να μην εκφράσουν ανοικτά τις απόψεις τους (Janis, 1982; Noelle and Neumann, 1974). Από τα συμπεράσματα των ερευνών αυτών αντιλαμβανόμαστε ότι δεν πρέπει να αναζητήσουμε τα αίτια της οργανωσιακής σιωπής μόνο στη συμπεριφορά και τη στάση της ανώτερης διοίκησης, αλλά και στις σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι πολλές φορές αποφεύγουν να εκφράσουν ανοικτά τις απόψεις τους προκειμένου να μην «τραυματίσουν» την εικόνα τους και την άποψη που έχουν οι άλλοι για αυτούς. Γενικότερα, η σιωπή θα κοστίσει ψυχολογικά στον εργαζόμενο, καθώς θα οδηγήσει σε αισθήματα εξευτελισμού, θυμού, αγωνίας - άγχους και δυσαρέσκειας, τα οποία, εάν δεν εκφραστούν, θα δημιουργήσουν πρόβλημα σε κάθε διαπροσωπική επαφή του εργαζόμενου, θα προκαλέσουν αρνητική επίδραση (writer s block) στην δημιουργικότητα και θα υπονομεύσουν την παραγωγικότητα. Αποτέλεσμα της σιωπής είναι η απομάκρυνσή του εργαζόμενου από τις σχέσεις και η τήρηση απόστασης από τους ανθρώπους λόγω διαφόρων φόβων που προαναφέρθηκαν (Perlow and Williams, 2003). Η θεωρία του μοντέλου Spiral of Silence Hαπόφαση ενός ατόμου να εκφράσει ελεύθερα την άποψη του για ένα συγκεκριμένο θέμα, επηρεάζεται από την αντίληψή του για την επικρατούσα κουλτούρα για το θέμα αυτό. Η θεωρία Spiral of Silence αναπτύχθηκε από τους Noelle & Newmann (1975,1985,1991) και αναλύθηκε από τους Bowen & Blackmon (2003). Η συγκεκριμένη θεωρία συνδέει την επιθυμία ενός ατόμου να εκφράσει την προσωπική του γνώμη με ε- ξωτερικές δυνάμεις, όπως η άποψη που διαμορφώνουν τα άλλα άτομα γι αυτόν. Η επιθυμία των ατόμων να εκφράσουν ελεύθερα την άποψη τους δεν επηρεάζεται μόνο από τις προσωπικές τους απόψεις, αλλά και από το εξωτερικό περιβάλλον και ιδιαίτερα από την άποψη που διαμορφώνουν οι ίδιοι για την επικρατούσα άποψη. Όταν τα άτομα δεν είναι σίγουρα κατά πόσο η προσωπική τους άποψη συνάγει με την πλειοψηφία, τότε α- ποφασίζουν να μην εκφράσουν ελεύθερα τις σκέψεις τους. Τα άτομα χρησιμοποιούν το κοινωνικό τους περιβάλλον, συμπεριλαμβανομένου της κοινής γνώμης και των κρίσεων των άλλων ατόμων, ως πλαίσιο αναφοράς για την ερμηνεία των νέων πληροφοριών. Η επικρατούσα κοινή γνώμη ασκεί έλεγχο στα άτομα μέσω της απειλής της απομόνωσης, η οποία οφείλεται στην αποκλίνουσα συμπεριφορά των ατόμων.τα άτομα για να αποφύγουν την κοινωνική απομόνωση, προσπαθούν να ανακαλύψουν ποια είναι η επικρατούσα άποψη και κατά πόσο η προσωπική τους γνώμη πάνω σε ένα συγκεκριμένο θέμα θα αυξήσει ή θα περιορίσει τη δημοτικότητα τους (Noelle & Newmann 1974).Τα ά- τομα που πιστεύουν ότι η άποψη τους είναι αποδεκτή μόνο από τη μειοψηφία του κόσμου, δεν θα εκφράσουν τη συγκεκριμένη άποψη (Gonzenbach et al., 1999 p.284; Scheufele & Moy, 1999). Το φαινόμενο αυτό θα οδηγήσει στη επικράτηση της άποψης μιας ομάδας ατόμων σε κοινωνικό επίπεδο (Schedfele et al., 2001). Για να δημιουργηθεί το σπειροειδή φαινόμενο θα πρέπει το άτομο να αντιληφθεί την απειλή της απομόνωσης και να φοβάται την απομόνωση (Noelle & Newmann, 1991). Το spiral of silence θα έχει σημαντική επίδραση στον οργανισμό, όταν ο κίνδυνος για κοινωνική απομόνωση είναι φανερός σε μια ομάδα εργασίας. Ο κίνδυνος αυτός είναι πιο

7 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 41 φανερός όταν η ομάδα χαρακτηρίζεται από μεγάλο βαθμό ετερογένειας, δηλαδή τα μέλη μιας ομάδας χαρακτηρίζονται από έντονες ατομικές διαφορές. Πολλές φορές μέσα στην ίδια ομάδα εργασίας δημιουργούνται πολλές επιμέρους μικρότερες ομάδες (subgroups). Οι μικρότερες ομάδες δημιουργούνται με βάση τα κοινά δημογραφικά χαρακτηριστικά και τις απόψεις των μελών τους (Lau & Marnighan, 1994). Η δημιουργία των subgroups επηρεάζει την αντίληψη, τη δυναμική και την παραγωγικότητα της ευρύτερης ομάδας εργασίας. Οι έρευνες έχουν δείξει ότι οι ομάδες με μεγαλύτερο βαθμό ομοιογένειας χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερο βαθμό συνεκτικότητας από τις ομάδες που έχουν μεγαλύτερο βαθμό ανομοιογένειας. Προκειμένου μια ο- μάδα να εργαστεί αποτελεσματικά για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων, απαιτείται η συνεργασία όλων των μελών της ομάδας. Πολλές μελέτες έχουν δείξει ότι οι άνθρωποι προτιμούν να δουλέψουν με εκείνα τα άτομα που θεωρούν όμοια με αυτούς ως προς τα δημογραφικά χαρακτηριστικά και τις απόψεις τους (Ridgeway, 1982,1991; Hewstone et al, 1982; Berger et al, 1985; Tajfel and Turner, 1986). Η θεωρία της κοινωνικής ταυτότητας εξηγεί τον τρόπο με τον οποίο τα άτομα χωρίζονται σε ομάδες, βασισμένοι σε ατομικά χαρακτηριστικά, όπως η ηλικία, το φύλο και η εθνικότητα. Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, κάθε μέλος της εργασιακής ομάδας έχει μια κοινωνική ταυτότητα, η οποία στηρίζεται στα χαρακτηριστικά της κοινωνικής τάξης στην οποία ανήκει (Tajfel, 1982; Tajfel and Turner, 1986; Ashforth and Mael, 1989). Γενικά, εμφανίζεται η τάση τα άτομα να θέλουν να συμμετάσχουν σε ομάδες και να αλληλεπιδράσουν με άλλα άτομα τα οποία εμφανίζουν κοινά κοινωνικά χαρακτηριστικά. Έτσι γίνεται αντιληπτό, ότι η ομοιογένεια ενθαρρύνει την ανοικτή και ελεύθερη επικοινωνία, γιατί οι άνθρωποι που είναι όμοιοι γνωρίζουν κοινά πράγματα και έχουν παρόμοιες απόψεις. Όμως παρόλο που η διαφορετικότητα δείχνει να αποτελεί σημαντικό εμπόδιο στην εσωτερική επικοινωνία των μελών της ομάδας, μπορεί να αποτελέσει ένα σημαντικό χαρακτηριστικό που θα ενισχύσει την παραγωγικότητα της ομάδας. Τα άτομα με διαφορετικό υπόβαθρο, γνωρίζουν διαφορετικά πράγματα και το κάθε επιμέρους μέλος της ομάδας μπορεί να έχει μια ξεχωριστή και πολύ σημαντικότερη συνεισφορά στο τελικό αποτέλεσμα που θα παραχθεί από την ομάδα, σε σχέση με την συνεισφορά του α- τόμου σε μια ομάδα που χαρακτηρίζεται από μεγάλο βαθμό ομοιογένειας (Argyris and Schon, 1978; Dutton and Ashford, 1993; Floyd and Wooldridge, 1994; Milliken and Martins, 1996; Nemeth, 1997). Οι ομάδες που χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερο βαθμό ανομοιογένειας, είναι πολύ πιο αποτελεσματικές όταν τα θέματα εργασίας απαιτούν κριτική ικανότητα και δημιουργικότητα (Jackson, 1991; Ancona and Caldwell, 1992; Frohman, 1997). Πολλές έρευνες έχουν δείξει ότι το φαινόμενο των κοινωνικών στερεότυπων έχει ως αποτέλεσμα, οι ομάδες που χαρακτηρίζονται από μεγάλο βαθμό διαφορετικότητας να μην είναι αποτελεσματικές. Αυτό συμβαίνει γιατί δημιουργούνται φαινόμενα πόλωσης μέσα στις ομάδες, τα οποία συγκροτούνται ανάλογα με τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των μελών των ομάδων, γεγονός το οποίο δυσχεραίνει την επικοινωνία μεταξύ των μελών της ομάδας (Kanter, 1977; Tsui and O Reilly, 1989; Hood and Koberg, 1994). Στις περιπτώσεις εκείνες που τα άτομα που διαφέρουν από την πλειοψηφία φοβούνται την α- πομόνωση, θα αποφύγουν να εκφράσουν ελεύθερα τις απόψεις τους πάνω σε ένα μεγάλο εύρος θεμάτων που αφορούν το οργανωσιακό πλαίσιο. Τέλος, πολλές έρευνες έχουν δείξει ότι υπάρχουν δύο διαστάσεις του spiral of silence. Η πρώτη διάσταση είναι η κάθετη. Η διάσταση αυτή του spiral of silence μας λέει, ότι η α- πόφαση ενός ατόμου να σιωπήσει για ένα συγκεκριμένο θέμα, θα έχει ως αποτέλεσμα

8 42 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH την επέκταση του φαινόμενου στο άτομο και σε άλλα θέματα οργανωσιακά και μη. Η ε- πέκταση της οργανωσιακής σιωπής θα γίνει κατά τη διάρκεια του χρόνου. Η δεύτερη διάσταση του spiral of silence είναι η οριζόντια διάσταση. Η απόφαση ενός ατόμου να μην εκφράζει ελεύθερα τις απόψεις του σε ένα οργανισμό, έχει ως αποτέλεσμα, κατά τη διάρκεια του χρόνου, να επεκταθεί και στους άλλους εργαζόμενους στον οργανισμό, με αποτέλεσμα να σημειωθεί σημαντική δυσχέρεια στην επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων και την μείωση της παραγωγικότητας κατ επέκταση. Οι δύο αυτές διαστάσεις δείχνουν το δυναμικό χαρακτήρα της οργανωσιακής σιωπής. Τα διευθυντικά στελέχη πρέπει να προσέξουν πολύ θέματα που αφορούν την οργανωσιακή σιωπή, ώστε να αποτρέψουν την επέκταση τους και τις επακόλουθες αρνητικές συνέπειες στον οργανισμό. Οργανωσιακές συνέπειες οργανωσιακής σιωπής Hοργανωσιακή σιωπή, ως φαινόμενο συλλογικής δυναμικής, επιφέρει πλειάδα επιπτώσεων σε οργανωσιακό-επιχειρησιακό επίπεδο. Οι επιπτώσεις αυτές δεν αποτελούν απολύτως διακριτές παραμέτρους, αλλά αλληλεπιδρούν και συσχετίζονται μεταξύ τους, πολλές φορές μάλιστα με τη σχέση αιτίου-αιτιατού. Όπως έχει διαπιστωθεί από μελέτες των Morrison και Milliken (2000) μια ιδιαίτερα σημαντική αρνητική συνέπεια για τον οργανισμό είναι η υποδεέστερης ποιότητας λήψη αποφάσεων (decision making). Σύμφωνα με τις μελέτες αυτές όταν εκφράζονται διαφορετικές απόψεις και εναλλακτικές στα πλαίσια της ομαδικής λήψης αποφάσεων τότε οι αποφάσεις αυτές είναι καλύτερης ποιότητας (Shaw, 1981). Κατά συνέπεια όταν υπάρχει σιωπή και χαμηλά επίπεδα διαφορετικότητας απόψεων τότε είναι κάτι παραπάνω από βέβαιο ότι τα αποτελέσματα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων δε θα είναι ποιοτικά και αυτές καθαυτές οι αποφάσεις επιζήμιες για τον ίδιο τον οργανισμό. Η ίδια μελέτη αναφέρει ότι στα πλαίσια ενός οργανισμού που ευνοεί την καινοτομία και την ενδοεπιχειρηματικότητα απαιτείται ένα περιβάλλον όπου ο εργαζόμενος είναι ελεύθερος να συνεισφέρει με τις απόψεις του προς την δημιουργία νέων ιδεών ή την αμφισβήτηση της υφιστάμενης λιμνάζουσας κατάστασης. Και στις δύο περιπτώσεις πιθανότητα συμπεριφοράς σιωπής δεν ευνοεί την καινοτομία και οδηγεί σε στατικές, χαμηλότερης ποιότητας α- ποφάσεις εξαιτίας της έλλειψης κριτικής ανάλυσης και εναλλακτικών (Nemeth, 1997). Σε παρόμοια, πιο πρόσφατη μελέτη (Morrison, Milliken & Hewlin, 2003) αναφέρεται ότι μια συμπεριφορά σιωπής στον οργανισμό (αποστροφή προς την έκφραση) έχει την πιθανότητα να υπονομεύσει τη σωστή λήψη αποφάσεων, να εμποδίσει τον εντοπισμό και τη διόρθωση λαθών αλλά και να καταστρέψει την εμπιστοσύνη και το ηθικό των εργαζομένων (Argyris & Schon, 1978; Beer & Einenstat, 2000; Morrison & Milliken, 2000; Tamuz, 2001). Προφανώς όμως δεν είναι θεμιτό για έναν οργανισμό να έχει απεριόριστη εισροή ιδεών από τους εργαζόμενούς τους (Morrison & Milliken, 2000).Υπερβολική εισροή απόψεων και θέσεων από τους εργαζόμενους μπορεί να υπερφορτώσει την διαδικασία λήψης αποφάσεων και να την εμποδίζει χρονικά και ποιοτικά (Glauser, 1984). Εξίσου σημαντική συνέπεια της οργανωσιακής σιωπής για τον οργανισμό σχετίζεται με τη έλλειψη ανατροφοδότησης (feedback) και γίνεται αναφορά για αυτή στο σώμα της ίδιας μελέτης (Morrison & Milliken, 2000). Έτσι, η ύπαρξη περιβάλλοντος σιωπής οδηγεί σε παρεμπόδιση της αρνητικής ανατροφοδότησης και της ικανότητας του οργανισμού να εντοπίζει και να διορθώνει λάθη. Χωρίς την αρνητική ανατροφοδότηση, τα λάθη στα πλαίσια του οργανισμού όχι μόνο υπερισχύουν αλλά ενισχύονται σημαντικά, ε- ξαιτίας του γεγονότος ότι δε λαμβάνονται τα απαραίτητα διορθωτικά μέτρα. Σύμφωνα

9 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 43 με αρχικές μελέτες, η οργανωσιακή σιωπή οδηγεί πολλές φορές τον οργανισμό σε έλλειψη ικανότητας αμφισβήτησης του υφιστάμενου status quo που δημιουργείται και αλλαγής των στατικών πολιτικών και των στόχων που υφίστανται (Argyris, 1977). Για να εξηγηθεί καλύτερα το φαινόμενο αυτό αναφέρουμε ότι όταν το περιβάλλον ευνοεί τη σιωπή και η ανώτερη διοίκηση αποζητά ανατροφοδότηση, τότε οι εργαζόμενοι θα «μιλήσουν» για πράγματα που οι managers θέλουν να ακούσουν χωρίς πολλές φορές αυτά που θα πουν να είναι τα σωστά (Zand, 1972). Πολλές φορές μάλιστα οι εργαζόμενοι δε δίνουν καθόλου ανατροφοδότηση («δε μιλούν») ή παραποιούν προς το θετικότερο τις πληροφορίες που δίδουν προς τους ανώτερούς τους ώστε αυτές να είναι αρεστές. Το φαινόμενο αυτό το ονομάζουν οι ψυχολόγοι The Mum Effect (Rosen & Tesser, 1970) και περιγράφει την προσπάθεια του κάθε εργαζόμενου να αποφεύγει την αρνητική ανατροφοδότηση προκειμένου να μην χαρακτηριστεί ως «αγγελιοφόρος» κακών ειδήσεων (Morrison, Milliken & Hewlin, 2003). Το φιλτράρισμα αυτών των πληροφοριών και η διάθεση τους στα διοικητικά στελέχη γίνεται από τους εργαζόμενους που έχουν υψηλές προσδοκίες για άνοδο στην ιεραρχία ή δεν εμπιστεύονται επαρκώς τον άμεσο προϊστάμενο του (Redding, 1985). Επιπλέον, όταν οι εργαζόμενοι δε μιλούν στα πλαίσια του κλίματος σιωπής για τα κακώς κείμενα, η ανώτερη διοίκηση αντιλαμβάνεται τη σιωπή τους ως συμβιβασμό, ομοφωνία και τελικά επιτυχία. Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω μπορούμε να εξάγουμε το συμπέρασμα ότι όταν λαμβάνονται αποφάσεις με βάση τα στοιχεία που απορρέουν από την παραπάνω διαδικασία του λανθασμένου feedback ο οργανισμός ενέχει μεγάλο βαθμό ρίσκου να διολισθαίνει από τους στόχους του και από την ποιοτική λήψη αποφάσεων (Argyris, 1977; Miller, 1972). Τα παραπάνω στοιχεία επιβεβαιώνονται (Vakola & Bouradas, 2005) και από άλλους συγγραφείς (Korsgaard, Robertson & Rymph, 1998) οι οποίοι αναφέρονται στην απροθυμία των στελεχών να δεχθούν αρνητική ανατροφοδότηση από τους υφισταμένους τους. Το φαινόμενο της οργανωσιακής σιωπής οδηγεί τα στελέχη στο να διερωτώνται για τις προθέσεις των υφισταμένων, την εγκυρότητα και την αξιοπιστία της ανατροφοδότησης που δίνεται. Τελικά τα στελέχη γίνονται απρόθυμα στο να μοιράζονται τα λάθη τους, θέλουν να αποφύγουν την αμηχανία, το φόβο και το αίσθημα της ανικανότητας (incompetence) και αδυνατούν να δεχθούν ότι οι λύσεις των άλλων θα δουλέψουν καλύτερα από τις δικές τους. Με δεδομένο ότι η οργανωσιακή σιωπή καλλιεργεί ένα κλίμα μη επικοινωνίας που ο- δηγεί σε λανθασμένη λήψη αποφάσεων, μία μεταγενέστερη επίπτωση της σχετίζεται με την παρεμπόδιση διαδικασιών οργανωσιακής αλλαγής, όπως υπογραμμίζουν και οι Morrison και Milliken (2000). Παρόλο που η ανάγκη για στοχευμένη επικοινωνία και α- νοιχτά κανάλια είναι επιτακτική, πολλοί εργαζόμενοι αναφέρουν πως οι οργανισμοί τους δεν υποστηρίζουν την επικοινωνία και τη διάχυση πληροφοριών και γνώσης, πράγμα που δικαιολογεί εν μέρει την αποτυχία των προγραμμάτων διοίκησης της αλλαγής (Beer & Noria, 2000). Σύμφωνα με τους Vakola και Bouradas (2005), ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια στα προγράμματα αλλαγής ήταν η έλλειψη πληροφοριών, η έλλειψη εμπιστοσύνης και αυτό που οι Morrison και Milliken (2000) όρισαν ως οργανωσιακή σιωπή, δηλαδή την επιλογή των εργαζομένων να μην εκφράζουν τις απόψεις και τις ανησυχίες τους για τα οργανωσιακά προβλήματα. Στο μοντέλο των Morrison και Milliken (2000) 1 για τη διάρθρωση των συνεπειών, οι αναποτελεσματικές διαδικασίες οργανωσιακής αλλαγής αποτελούν ένα επακόλουθο αποτέλεσμα (meta-effect) της μη ορθής λήψης αποφάσεων και του ανεπαρκούς ελέγχου, που οφείλονται σε φτωχή επικοινωνία, πληροφόρηση και ανατροφοδότηση. Συγκεκριμένα, σε ένα πλαίσιο στο οποίο πληροφόρηση-λήψη αποφάσεων-διοίκηση αλλαγής συσχετίζονται, η οργανωσιακή σιωπή περιορίζοντας

10 44 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH το εύρος των πληροφοριακών εισροών που είναι διαθέσιμες θα μετριάσει την αποτελεσματικότητα της οργανωσιακής λήψης αποφάσεων και των διαδικασιών αλλαγής σε αυτούς που λαμβάνουν τις αποφάσεις (Morrison & Milliken, 2000). Ο περιορισμός του εύρους της πληροφορίας οφείλεται πολλές φορές στη μη εγκόλπωση των απόψεων των μειονοτικών ομάδων σ έναν οργανισμό, οι οποίες τείνουν να αποσιωπούνται περισσότερο. Εντούτοις, χωρίς την οπτική γωνία των μειονοτήτων είναι λιγότερο πιθανό να λάβει χώρα το είδος την κριτικής ανάλυσης που απαιτείται για την αποτελεσματική λήψη αποφάσεων, γεγονός που διακυβεύει τις διαδικασίες διοίκησης αλλαγών (Shaw, 1981; Nemeth & Wachter, 1983; Nemeth, 1985). Λαμβάνοντας υπόψη τις έρευνες των Morrison & Milliken (2000) και πρόσφατες μελέτες των Bowen & Blackmon (2003) διαπιστώνεται ότι σημαντική συνέπεια για τον οργανισμό και το οργανωσιακό περιβάλλον από την ύπαρξη κλίματος σιωπής είναι και η δημιουργία μειονοτήτων. Όταν ένας εργαζόμενος που διαφέρει από την ομαδική νόρμα βάσει δημογραφικών χαρακτηριστικών, κοινωνικής ή προσωπικής ταυτότητας (demographic attributes, social or personal identity) πρέπει να εκφράσει τις απόψεις του, αποφεύγει να το κάνει για να μη διαφοροποιηθεί σημαντικά από αυτή. Συνεπώς, κατακερματίζεται κατά κάποιο τρόπο η ομάδα σε όμοιους και διαφορετικούς και δημιουργούνται μειονότητες που εμποδίζουν τον πλουραλισμό των απόψεων και την ποιότητα των αποφάσεων. Από εδώ προκύπτει ότι αρνητική συνέπεια για τον οργανισμό ενός κλίματος σιωπής είναι τα χαμηλά επίπεδα πλουραλισμού ιδεών (Morrison & Milliken, 2000). Από τη στιγμή που ο εργαζόμενος νιώθει ότι δε μπορεί να εκφράσει ελεύθερα τις απόψεις του σε καίρια ζητήματα, δε μπορεί να αναπτυχθεί κλίμα πλουραλισμού στον οργανισμό. Το φαινόμενο της δημιουργίας μειονοτήτων δεν είναι καινούριο και εξηγείται επαρκώς από το μοντέλο Spriral of Silence των Noelle & Neumann,(1974)..Αυτό που σχετίζεται με το μοντέλο και αφορά τη διαφορετικότητα σε μια ομάδα εργασίας είναι η παρουσία ή όχι ενός κλίματος έκφρασης γνώμης ή αλλιώς η παρουσία ή όχι ενός κλίματος σιωπής (Bowen & Blackmon, 2003). Όταν υπάρχει αυτό το κλίμα οι ομάδες τείνουν να σχηματίζονται βάση κοινών στοιχείων και να μην αποδέχονται τα άτομα που διαφέρουν από αυτή τη νόρμα όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως. Έτσι, όταν αυτά τα μέλη διαπιστωθεί ότι εκφράζουν διαφορετικές απόψεις απομονώνονται και έτσι έχουμε μέσα στον οργανισμό το φαινόμενο των μειονοτήτων ή όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται σε πολλές θεωρίες ομάδων, τα in-group και out-group μέλη. Αυτό συμβαίνει παρά το γεγονός ότι πολλές μελέτες έχουν αποδείξει ότι η ελεγχόμενη διαφορετικότητα μέσα σε ομάδες, ιδιαίτερα όταν το έργο που πρέπει να επιτελεστεί απαιτεί δημιουργικότητα και κριτική σκέψη, οδηγεί σε καλύτερης ποιότητας αποφάσεις (Mc Leod & Lobel, 1992; Wiersema & Bantel, 1992; Watson et al, 1993).Το φαινόμενο αυτό συμβαίνει με τα ίδια χαρακτηριστικά και σε περιπτώσεις όπου το μέλος της ομάδας έχει κάποια αθέατη ιδιαιτερότητα (για παράδειγμα σεξουαλικές προτιμήσεις διαφορετικές από τις συνήθεις). Στις περιπτώσεις αυτές το κλίμα σιωπής δεν επιτρέπει σε αυτούς να εκφράσουν ανοιχτά τη διαφορετικότητα τους (Clair et al, 2002) με αποτέλεσμα να δημιουργούνται μειονοτικές συμπεριφορές. Η έλλειψη εμπιστοσύνης προς τη διοίκηση ως συλλογικό φαινόμενο μπορεί, εκτός α- πό αιτία, να αποτελεί και αιτιατό της οργανωσιακής σιωπής. Σε ένα κλίμα καχυποψίας, συνεχούς και αδικαιολόγητης «εμπιστευτικότητας», όπου οι φραγμοί της επικοινωνίας υπερισχύουν της αναγκαιότητάς της, οι εργαζόμενοι δεν εμπιστεύονται τη διοίκηση για να εκφράσουν τους προβληματισμούς τους για τα οργανωσιακά προβλήματα. Πράγμα-

11 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 45 τι, η έρευνα υποστηρίζει πως όταν το επικοινωνιακό κλίμα είναι θετικό, τότε η εμπιστοσύνη στη διοίκηση αυξάνεται (Smidts et al, 2001). Μία άλλη σημαντική επίδραση της οργανωσιακής σιωπής σχετίζεται με τη διάδραση μεταξύ των τμημάτων ενός οργανισμού. Συγκεκριμένα, η οργανωσιακή σιωπή συμβάλλει στη δημιουργία κοινωνικώς εσωστρεφών ομάδων και τμημάτων (silos), τη στιγμή που η αρμονική συνεργασία των κύριων και επιτελικών λειτουργιών σε όλο το μήκος της α- λυσίδας αξία ενός οργανισμού είναι απαραίτητη για την επιβίωση και ανάπτυξή του. Οι οργανισμοί στους οποίους το κλίμα σιωπής είναι διάχυτο λειτουργούν με τη νοοτροπία του silo, σύμφωνα με την οποία οι άνθρωποι τείνουν να διαχειρίζονται προβλήματα ε- ντός της δικής τους λειτουργικής περιοχής, αγνοώντας τη διάδραση μεταξύ των σιωπούντωντων silos (Senge, 1999; Vakola & Bouradas, 2005). Παρόλο που η οργανωσιακή σιωπή αποτελεί μέρος της κουλτούρας ενός οργανισμού, ταυτόχρονα -μέσω των συμπεριφορών που ορίζει- επιδρά στη δημιουργία νορμών και κανόνων που συμβάλλουν στη διατήρηση του κλίματος φίμωσης, στην εμφύσηση των «κανόνων σιωπής» στους νέους εργαζόμενους και στη μεταφορά τους σε άλλα εργασιακά περιβάλλοντα. Οι άνθρωποι που λειτουργούν σε silos και σε κλίμα οργανωσιακής σιωπής τείνουν να συζητούν τα θέματα που αφορούν τη λειτουργική τους περιοχή μόνο σε ιδιωτικό επίπεδο, με τρόπο που ενισχύει το κλίμα μη ικανοποίησης και εγγυάται πως αυτά τα θέματα θα παραμείνουν εμπιστευτικά και, συνεπώς, μη προσεγγίσιμα (Senge, 1999; Vakola & Bouradas, 2005). Επίσης, κάποιοι managers έχουν ζήσει για πολύ καιρό σε περιβάλλοντα όπου ο φόβος, η δειλία και η σιωπή είναι οι νόρμες, ώστε να μη μπορούν να φανταστούν έναν εναλλακτικό τρόπο εργασίας και συμπεριφοράς. Η περιορισμένη αυτή δυνατότητα δεκτικότητας καταλήγει σε ένα συνεχιζόμενο κλίμα σιωπής, ενισχύοντας την υπάρχουσα κατάσταση μη ικανοποίησης και δημιουργώντας νόρμες και συμπεριφορές σιωπής για τους νέους εργαζόμενους (Senge, 1999; Vakola & Bouradas, 2005). Διάφοροι ερευνητές μελέτησαν την επίδραση της οργανωσιακής σιωπής στην οργανωσιακή δέσμευση και την εργασιακή ικανοποίηση καταλήγοντας σε συγκεκριμένα θεωρητικά μοντέλα. Συγκεκριμένα, οι Vakola και Bouradas (2005) μοντελοποίησαν τη σχέση οργανωσιακής σιωπής με την οργανωσιακή δέσμευση και την εργασιακή ικανοποίηση ακολουθώντας το προγενέστερο μοντέλο των Morrison και Milliken (2000) που υποδείκνυε πως η οργανωσιακή σιωπή καταλήγει, εκτός των άλλων, σε γνωστική ασυμφωνία και, συνεπώς, σε χαμηλή παρακίνηση, ικανοποίηση και δέσμευση. Στην έρευνα τους, οι Vakola και Bouradas (2005) εντόπισαν αρνητική συσχέτιση ανάμεσα στην οργανωσιακή σιωπή και στην εργασιακή δέσμευση και ικανοποίηση, γεγονός που υποδηλώνει πως «οι σιωπηρές συμπεριφορές είναι δυνατό να είναι υπεύθυνες για χαμηλή δέσμευση και ικανοποίηση. Συγκεκριμένα, τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν πως ο σημαντικότερος συντελεστής πρόβλεψης της οργανωσιακής δέσμευσης είναι οι δυνατότητες επικοινωνίας που παρέχει ο οργανισμός (Vakola & Bouradas, 2005). Σχετικά με την εργασιακή ικανοποίηση, η έρευνα απέδειξε πως η στάση του προϊσταμένου έναντι στη σιωπή είναι ο ισχυρότερος συντελεστής πρόβλεψης της εργασιακής ικανοποίησης, υποδηλώνοντας πως αν ο προϊστάμενος υποστηρίζει την ελεύθερη αλλαγή ιδεών, χειρίζεται σωστά τις συγκρούσεις και δίνει προσοχή στους εργαζόμενούς του, αυτοί αισθάνονται περισσότερο ικανοποιημένοι με την εργασία τους (Vakola & Bouradas, 2005) 2. Ιδιαίτερα σημαντική κρίνεται η συνεισφορά της αντίληψης που έχει ένας παρατηρητής (peers, supervisors, subordinates) στο χώρο εργασίας για τα κίνητρα που υποκινούν

12 46 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH μια συμπεριφορά «σιωπής» ή «φωνής» από έναν εργαζόμενο (Van Dyne, Ang & Botero, 2003). Στα συμπεράσματα αυτά βοηθάει σημαντικά η Θεωρία Αιτιοπροσδιορισμών (Attribution Theory) (Kelly, 1972) η οποία εν συνόψει θεωρεί ότι οι άνθρωποι έχουν μια εσωτερική τάση να ψάχνουν τις αιτίες των παρατηρούμενων συμπεριφορών και να τις α- ποδίδουν, είτε στον εαυτό τους είτε στους άλλους. Η θεωρία αυτή δίνει έμφαση στον ε- νεργητικό ρόλο που έχει ο παρατηρητής αναφορικά με την εξαγωγή συμπερασμάτων και την αντίληψη των κινήτρων που υποκρύπτονται πίσω από την παρατηρηθείσα συμπεριφορά ενός εργαζόμενου. Η αναγνώριση από τους άλλους παρατηρητές των συμπεριφορικών ενδείξεων και η απόδοσή τους στα ανάλογα κίνητρα οδηγούν σε δύο τύπους συνεπειών για τον εργαζόμενο μέσα στο χώρο εργασίας. Το μοντέλο που σχηματίστηκε από τους Van Dyne, Ang & Botero σχηματικά αποτελείται από τέσσερα (4) βήματα 3. Αρκεί να αναφερθεί ότι η σιωπή από τους εργαζομένους, σε πρώτο στάδιο, δείχνει κατά κάποιο τρόπο λιγότερες εμφανείς συμπεριφορικές ενδείξεις από τη φωνή (έκφραση), για να χρησιμοποιηθούν από τους παρατηρητές για την απόδοση κινήτρων. Σε δεύτερο στάδιο οι παρατηρητές έχουν περισσότερη αμφιβολία όταν αποδίδουν τα κίνητρα στους εργαζομένους για τη σιωπή παρά για την έκφραση. Και αυτό εξαιτίας του γεγονότος ότι κατά τη σιωπή γίνονται εμφανείς μόνο μη λεκτικές συμπεριφορικές ενδείξεις (non verbal cues) που ο καθένας μπορεί να τις ερμηνεύει διαφορετικά. Αυτό επεκτείνεται και στο επόμενο βήμα όπου εξαιτίας των μη λεκτικών ενδείξεων οι παρατηρητές έ- χουν μεγαλύτερη πιθανότητα να αποδώσουν λανθασμένα κίνητρα όταν αξιολογούν τη σιωπή παρά τη φωνή. Στο τελευταίο στάδιο έχουμε τις συνέπειες για τους εργαζομένους που προέρχονται είτε από ακριβείς αποδόσεις κινήτρων (Accurate Attributions), είτε α- πό λανθασμένες (Misattributions). Στην πρώτη περίπτωση τα κίνητρα που έχουν οι εργαζόμενοι συμβαδίζουν με αυτά που οι παρατηρητές αποδίδουν σχετικά με αυτά που παρατηρούν, ενώ στη δεύτερη υπάρχει διάσταση απόψεων. Για κάθε μία από αυτές τις περιπτώσεις έχουμε και διαφορετικές συνέπειες: Όταν οι αποδόσεις είναι ακριβείς τότε οι συνέπειες είναι κατά κάποιο τρόπο αναμενόμενες και συνεπείς με τα κίνητρα των εργαζομένων (ενίσχυση/ανατροφοδότηση, απόδοση, αναγνώριση, προαγωγές, κ.α). Σημειώνεται ότι δεν είναι θετικά πάντα για τον εργαζόμενο αλλά το ζήτημα είναι ότι είναι απολύτως αναμενόμενα από αυτόν. Όταν οι αποδόσεις έχουν διαφορές τότε δεν είναι αναμενόμενες οι συνέπειες και είναι είτε θετικές, είτε αρνητικές ανάλογα με το είδος της διαφοράς. Αν για παράδειγμα ένας εργαζόμενος είναι other-oriented και του αποδίδεται κίνητρο αποδέσμευσης (disengaged) 4 τότε η ανατροφοδότηση και οι άλλες συνέπειες είναι αρνητικές για τον εργαζόμενο αφού υπάρχει ασυμφωνία του πραγματικού και του παρατηρηθέντος κινήτρου. Συνοπτικά λοιπόν η φύση των συνεπειών στον εργαζόμενο μέσα στον οργανισμό ε- ξαρτάται από την απόδοση των κινήτρων που γίνεται από τους υπόλοιπους συνεργάτες μέσα στο χώρο εργασίας. Επιπλέον, σύμφωνα με συμπεράσματα των Milliken και Morrison (2003), τα θέματα για τα οποία σιωπούν οι εργαζόμενοι εκτείνονται από την ανησυχία τους για την παραγωγικότητα ενός συναδέρφου τους, μέχρι την πρόταση ουσιαστικών βελτιώσεων στον εργασιακό χώρο. Στις περισσότερες από αυτές τις περιπτώσεις η ανώτερη Διοίκηση της εταιρίας ανταποκρίθηκε αρνητικά, γιατί πίστευαν ότι τα παράπονα αυτά σχετίζονται με την ποιότητα του μάνατζμεντ της εταιρίας (το φαινόμενο της προβολής). Ενώ η ανώτερη Διοίκηση χρειάζεται αυτές τις πληροφορίες προκειμένου να βελτιώσει την παραγωγικότητα της εταιρίας στο μέλλον, δε δείχνει να τις δέχεται με ευκολία (Redding, 1985).

13 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 47 Με άλλα λόγια, η οργανωσιακή σιωπή μπορεί να οδηγήσει σε στρέβλωση της γνώσης ως προς τη βάση στην οποία τα διευθυντικά στελέχη στηρίζουν τις αποφάσεις τους. Είναι ευνόητο πως σε έναν οργανισμό όπου οι εργαζόμενοι που διαπιστώνουν «κακώς κείμενα» αναγκάζονται να τα κρατούν για τον εαυτό τους, είναι δυνατό να λαμβάνουν χώρα πράξεις ενάντια στην επιχειρησιακή ηθική και τους νόμους και να ενισχύονται στατικές συμπεριφορές. Πράγματι, η απόφαση των εργαζομένων να μη μιλούν για θέματα και προβλήματα είναι σημαντική γιατί εμπεριέχει το ενδεχόμενο να υπονομεύει την αναφορά ανήθικων και παράνομων πρακτικών (Milliken & Morrison, 2003) αλλά και να επηρεάζει σημαντικά την οργανωσιακή μάθηση (Beer & Eisenstat 2000; Morrison & Milliken 2000). Συμπεράσματα Παρακολουθώντας τις καταστροφικές για τον οργανισμό και τον εργαζόμενο συνέπειες τις οργανωσιακής σιωπής, εγείρεται το ζήτημα του τι μπορεί να κάνει η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού για να προωθήσει τη φωνή στον οργανισμό ώστε να βρεθεί λύση στον προβληματισμό μας.. Δεδομένου του ότι η σιωπή προέρχεται, εκτός άλλων, και από το φόβο για απομόνωση, καθήκον της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι να κινηθεί προς την δόμηση μιας κουλτούρας που να αναδεικνύει τη διαφορετικότητα και την ποικιλία των απόψεων ως πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Κανάλια οριζόντιας και κάθετης επικοινωνίας πρέπει να ανοιχτούν και η αρνητική ανατροφοδότηση να αποσυνδεθεί από την τιμωρία και να θεωρηθεί εργαλείο για την βελτίωση της απόδοσης. Ακόμα, πρέπει να γίνει βίωμα στους προϊσταμένους η ανταπόκριση στη γνώμη των εργαζομένων και η ανάληψη δράσης, αντί της παθητικής ακοής. Γενικότερα, οι manager σε όλα τα επίπεδα, θα πρέπει να εκπαιδευτούν ώστε να μην αισθάνονται τη γνώμη του εργαζόμενου ως απειλή και να αλλάξουν τον τρόπο εποπτείας τους, βοηθώντας τους εργαζόμενους στη μείωση του άγχους και του φόβου που συνδέεται με τη φωνή. Επίσης, πρέπει να μάθουν να α- ντιμετωπίζουν τον εργαζόμενο ως συνεργάτη, να τον ενθαρρύνουν προς την έκφραση των ιδεών, παραπόνων, διορθώσεων, και γενικότερα απόψεών του. Για να επιτευχθούν τα παραπάνω χρειάζονται αλλαγές στη δομή της οργάνωσης (μετάβαση προς πιο επίπεδες και αποκεντρωμένες δομές), καθώς και στις πρακτικές και τα συστήματα της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Πιο συγκεκριμένα, πρέπει να εφαρμοστεί ένα σύστημα αξιολόγησης απόδοσης το οποίο θα εξασφαλίζει την αίσθηση δικαιοσύνης και αξιοκρατίας στους εργαζόμενους, καθώς και τη γενικότερη σύνδεση με τους επιχειρησιακούς στόχους. Ακόμα, οι πρακτικές της εκπαίδευσης θα πρέπει να κινηθούν προς την κατεύθυνση της καταπολέμησης της σιωπής, επαναπροσδιορίζοντας το ρόλο και το περιεχόμενό της. Επίσης, πρέπει να διαμορφωθεί κατάλληλο σύστημα πρόσληψης που να εξασφαλίζει εργαζόμενους με ανοχή στη διαφορετικότητα και την κριτική. Επιπλέον, θα πρέπει να δομηθεί έτσι το σύστημα αμοιβών ώστε να επιβραβεύεται η ελεύθερη έκφραση. Γενικότερα, θα πρέπει να εξασφαλιστεί μια ευρύτερη αλλαγή της φιλοσοφίας και της κουλτούρας της ΔΑΔ, ώστε να προωθηθεί ένα κλίμα ασφάλειας μέσα στον οργανισμό, το οποίο θα έχει καθοριστική συμβολή στην αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης, προκειμένου να εμφυσήσει στους εργαζόμενους το αίσθημα του ανήκειν στην εταιρεία.τέλος, καταλυτικός παράγοντας για να επιτευχθεί η φωνή είναι, φυσικά, η δέσμευση της α- νώτατης διοίκησης στην προσπάθεια για αλλαγή αλλά και η εφαρμογή και προσαρμογή της εταιρικής κουλτούρας στο ανθρώπινο δυναμικό ώστε να συμμετάσχει σε τυχόν αλ-

14 48 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH λαγές όπως σύνδεση με καθημερινότητα αλλαγής και ενστερνισμός αλλαγής, παρά το γεγονός ότι η αλλαγή αναπτύσσεται αρχικά στην ανώτατη διοίκηση. Παράρτημα Διάγραμμα 1. Μοντέλο Συνέπειες Οργανωσιακής Σιωπής (Morrison & Milliken, 2000)ζ Aτομικές Διαφορές στον Oργανισμό Συχνότητα αλλαγής περιβάλλοντος Έλλειψη Ποικιλομορφίας στην Eισερχόμενη Πληροφορία Έλλειψη Σημαντικής Aνάλυσης των Iδεών και των Eναλλακτικών Έλλειψη Aρνητικού Eσωτερικού feedback Aναποτελεσματική Λήψη Aποφάσεων Eλλειπής εντοπισμός λαθών και διόρθωσή τους Aναποτελεσματικές Διαδικασίες Aλλαγής OPΓANΩΣIAKH ΣIΩΠH Συναισθήματα Kατωτερότητας Aίσθημα απώλειας ελέγχου - Xαμηλή Δέσμευση - Xαμηλή Eμπιστοσύνη - Xαμηλή παρακίνηση - Xαμηλή ικανοποίηση - Παραίτηση - Aποχώρηση - Aναποτελεσματικότητα cognitive dissonance - Στρες Δημογραφική Aνομοιότητα Πηγή: Morrison and Milliken, Διάγραμμα 2. Μοντέλο Οργανωσιακής Σιωπής (Vakolas & Bouradas, 2005) Πηγή: Vakola and Bouradas, (2005).

15 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 49 Στη μελέτη τους οι Vakola και Bouradas (2005) επιχείρησαν να διερευνήσουν: 1. Τη σχέση του κλίματος που προωθεί τη σιωπή (αποτελούμενο από 3 παραμέτρους: στάσεις της ανώτατης Διοίκησης έναντι στη σιωπή, στάση του Προϊστάμενου έναντι στη σιωπή και δυνατότητες επικοινωνίας) με τη συμπεριφορά σιωπής του εργαζόμενου. 2. Τις επιπτώσεις της σιωπηλής συμπεριφοράς του εργαζομένου με εργασιακές στάσεις που συνίστανται από την εργασιακή ικανοποίηση και την οργανωσιακή δέσμευση. Μέσω ανάλυσης συσχετίσεων, οι Vakola και Bouradas (2005) παρατήρησαν θετική σχέση των μεταβλητών των στάσεων της ανώτατης Διοίκησης έναντι στη Σιωπή και στάση του Προϊστάμενου έναντι στη σιωπή με τη σιωπηλή συμπεριφορά των εργαζομένων. Επίσης, επιβεβαιώθηκε πως οι δυνατότητες επικοινωνίας σχετίζονται αρνητικά με τη σιωπηλή συμπεριφορά των εργαζομένων. Μάλιστα, τα αποτελέσματα της έ- ρευνας έδειξαν πως η στάση του Προϊστάμενου έναντι στη σιωπή είναι ο ισχυρότερος συντελεστής πρόβλεψης της σιωπηλής συμπεριφοράς των εργαζομένων. Ακολουθούν με μειούμενη ισχύ συσχέτισης οι στάσεις της ανώτατης Διοίκησης έναντι στη σιωπή και οι δυνατότητες επικοινωνίας. Aυτό υποδεικνύει πως οι εργαζόμενοι επηρεάζονται περισσότερο από το μίκροκλίμα της σιωπής, που συνίσταται από τη στάση των προϊσταμένων έναντι στη σιωπή, παρά από το μάκρο-κλίμα της σιωπής που δημιουργείται από την ανώτατη διοίκηση και τις δυνατότητες επικοινωνίας. Έτσι, λοιπόν, οι εργαζόμενοι θα εκδηλώσουν μία συμπεριφορά σιωπής ή φωνής (έκφρασης) ανάλογα με το πώς αντιλαμβάνονται τη στάση του προϊσταμένου τους έναντι στην έκφραση της φωνής. Οι στάσεις των προϊσταμένων έναντι στη σιωπή, που σημαίνει εάν ή όχι οι προϊστάμενοι επιτρέπουν στους εργαζόμενους να εκφραστούν, μπορούν να έχουν μία ισχυρή επίδραση στους εργαζομένους ίσως λόγω της αμεσότητας της σχέσης και της συχνότητας της επαφής. Η ά- μεση και υποστηρικτική συμπεριφορά του προϊστάμενου μπορεί να αποτελέσει ένα ι- σχυρό μοντέλο συμπεριφοράς για νέους και υπάρχοντες εργαζόμενους. Κατά συνέπεια, όταν ένας ηγέτης γίνεται αντιληπτός ως δεσμευμένος στην αμφίδρομη επικοινωνία, όπου ακούει, υποστηρίζει, ενθαρρύνει, διευκολύνει και εμπλέκει τους υφιστάμενους σε συζητήσεις και λήψη αποφάσεων, οι εργαζόμενοι ενδέχεται να ακολουθήσουν το παράδειγμα του και να δεσμευτούν σε συμπεριφορές φωνής (Vakola & Bouradas, 2005). Σε δεύτερο επίπεδο, η έρευνα απέδειξε πως υπάρχει αρνητική σχέση ανάμεσα στη συμπεριφορά σιωπής του εργαζόμενου και στην οργανωσιακή δέσμευση και εργασιακή ικανοποίηση. Μάλιστα, η οργανωσιακή δέσμευση βρέθηκε πως εξαρτάται κυρίως από τις δυνατότητες επικοινωνίας που προσφέρει ο οργανισμός, ενώ ακολουθούν κατά σειρά μειούμενης ισχύος οι στάσεις του προϊσταμένου και οι στάσεις της α- νώτατης διοίκησης. Από την άλλη μεριά, εξακριβώθηκε πως η στάση του προϊστάμενου έναντι στη σιωπή είναι ο ισχυρότερος συντελεστής πρόβλεψης της εργασιακής ι- κανοποίησης ακολουθούμενος από τις δυνατότητες επικοινωνίας και τη στάση της α- νώτατης διοίκησης. Έτσι, σε ένα περιβάλλον όπου ο προϊστάμενος σέβεται, εμπιστεύεται και εγκαθιδρύει κανάλια επικοινωνίας με τους εργαζόμενους, οι τελευταίοι αισθάνονται περισσότερο ικανοποιημένοι από το να εργάζονταν με έναν προϊστάμενο που προτιμά να κρατά τα αυτιά του κλειστά και τα στόματα φιμωμένα.

16 50 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Διάγραμμα 3. Μοντέλο επιπτώσεων στους εργαζομένους λόγω αποδόσεων κινήτρων από δεύτερους Πηγή: Van Dyne, Ang and Botero (2003). Η διαδικασία από την οποία προκύπτουν τα είδη των συνεπειών για τον εργαζόμενο βάσει των αντιλήψεων των κινήτρων τους που έχουν οι άλλοι για αυτόν απεικονίζεται στο παραπάνω διάγραμμα 2. Στο τελευταίο βήμα κατασκευάζεται ένας πίνακας όπου συσχετίζονται τα κίνητρα που έχουν πραγματικά οι εργαζόμενοι (από μόνοι τους) και τα κίνητρα που πιστεύουν οι άλλοι (παρατηρητές) και αποδίδουν στον εργαζόμενο. Από τη διαπλοκή αυτή σχηματίζονται σημεία του πίνακα που οι αποδόσεις των παρατηρητών και τα πραγματικά κίνητρα συμπίπτουν (Accurate Attributions), και σημεία όπου υπάρχει μεγάλη διαφορά του πραγματικού και του παρατηρηθέντος κινήτρου. Συνοπτικά τα αποτελέσματα φαίνονται στον πίνακα. Για πληροφορίες που αφορούν το πλαίσιο που αναφέρεται στη δομή των κινήτρων γίνεται παράθεση του αντίστοιχου μοντέλου παρακάτω. Διάγραμμα 3.1. Μοντέλο δομής κινήτρων (Van Dyne, Ang and Botero, 2003) Στα κελιά που βρίσκονται στη κύρια διαγώνιο τα κίνητρα που γίνονται αντιληπτά α- πό τους παρατηρητές είναι ίδια με τα κίνητρα που ο κάθε εργαζόμενος έχει για τον εαυτό του. Στις υπόλοιπες 6 περιπτώσεις υπάρχει διαφορά μεταξύ των αντιλαμβανόμενων κινήτρων και των πραγματικών. Ανάλογα με το κελί στο οποίο βρίσκεται ο κάθε εργαζόμενος οι επιπτώσεις που υφίστανται είναι διαφορετικές ανά περίπτωση και διαφορετικά αντιλαμβανόμενες. Για παράδειγμα στην περίπτωση που ο εργαζόμενος βρίσκεται σε κάποιο κελί με την ένδειξη

17 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 51 «Ασαφείς (μη κοινές) Αντιλήψεις» (misattributions) οι συνέπειες δεν είναι αναμενόμενες από τον εργαζόμενο και ασύμφωνες με τα πραγματικά του κίνητρα. Όταν για παράδειγμα η ανατροφοδότηση που δίνεται ή η αμοιβή είναι ασύμφωνη με τα κίνητρα του εργαζομένου, αυτό έχει επιπτώσεις στην κινητοποίηση του εργαζομένου. 4. Νοητικό Μοντέλο : Σιωπή ή Φωνή (Silence or Voice?); Το μοντέλο αυτό εξηγεί το πώς ορισμένα κίνητρα σχετίζονται άμεσα με συγκεκριμένες συμπεριφορές που έχουν να κάνουν είτε με την κατακράτηση πληροφοριών, ι- δεών και απόψεων είτε με την έκφρασή τους στο χώρο εργασίας (Silence or Voice?). Στο μοντέλο αυτό οι εργαζόμενοι θεωρούνται ότι έχουν τρία βασικά κίνητρα στο χώρο εργασίας, της αποδέσμευσης, αυτοπροστασίας, και άλλα (disengaged, self-protective, other-oriented), τρία είδη σιωπής της συγκράτησης ιδεών, αμυντικής σιωπής και προκοινωνικής σιωπής (αcquiescent, defensive and prosocial) και τρία είδη φωνής της λεκτικής έκφρασης βάσει συμπεριφοράς παραίτησης,, της αμυντικής της προ-κοινωνικής (acquiescent, defensive and prosocial). Επιπλέον, το μοντέλο επισημαίνει τη γενική συμπεριφορά του εργαζόμενου ως παθητική (Passive) και ως προδραστική (Proactive). Συνεπώς δυο κύριες ερωτήσεις τίθενται στα πλαίσια του παρόντος μοντέλου: 1. Είναι η συμπεριφορά του εργαζόμενου παθητική ή προδραστική; 2. Αν είναι προδραστική, είναι το κίνητρο περισσότερο self- protective ή περισσότερο other-oriented; Το μοντέλο αυτό περιγράφεται σχηματικά με τους ακόλουθους δύο πίνακες : Διάγραμμα 4: Μοντέλο Silence or Voice? Πηγή: Van Dyne, Ang, Botero (2003).

18 52 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Πηγή: Van Dyne, Ang, Botero (2003). Σημειώνεται ότι τα κίνητρα αποδέσμευσης, αυτοπροστασίας (disengaged, selfprotective και other-oriented) έχουν τις βάσεις τους αντίστοιχα σε: παραίτηση (resignation), φόβο (fear), συνεργασία (cooperation). Στη συνέχεια αναλύονται επιγραμματικά οι τύποι συμπεριφοράς σε σχέση με το δίλημμα σιωπή ή φωνή. Σιωπή συγκράτησης ιδεών: Ορίζεται ως η συγκράτηση ιδεών, πληροφοριών και α- πόψεων με βάση την παραίτηση (resignation). Αυτού του είδους η συμπεριφορά είναι περισσότερο παθητική και αντιπροσωπεύει εργαζομένους που έχουν παραιτηθεί από ο- ποιαδήποτε προσπάθεια αλλαγής της υφιστάμενης κατάστασης και δεν είναι διατεθειμένοι να μιλήσουν και να συμμετέχουν (completely disengaged). Αμυντική σιωπή: Αναφέρεται στην ηθελημένη αποφυγή βασισμένη στον προσωπικό φόβο για τις συνέπειες από το να «μιλήσουν». Αυτού του είδους η σιωπή αναφέρεται στην συγκράτηση ιδεών, πληροφοριών και απόψεων με βάση το φόβο που νιώθει και προκειμένου να προστατέψει τον εαυτό του από εξωτερικές απειλές. Το γνωστό The Mum Effect είναι μια μορφή τέτοιας συμπεριφοράς. Προ-κοινωνική σιωπή: Ορίζεται ως η συγκράτηση ιδεών, πληροφοριών και απόψεων με στόχο το όφελος των άλλων ή του οργανισμού, βασισμένος στον αλτρουισμό και στα συνεργατικά κίνητρα. Πολλές φορές αυτού του είδους η συμπεριφορά παρομοιάζεται με το Organizational Citizenship Behaviour (OCB) όπου η συμπεριφορά είναι προδραστική και ηθελημένη και προσανατολισμένη στους άλλους. Προ-κοινωνική φωνή: Τοποθετώντας τη συμπεριφορά του ομιλείν στα πλαίσια της οργανωσιακής συμπεριφοράς, ορίζεται η «φωνή» ως μια μη απαιτητή συμπεριφορά που δίνει έμφαση στη έκφραση σχολίων για την αλλαγή και δεν προορίζεται μόνο για την κριτική της κατάστασης αλλά για την αλλαγή της. Αμυντική φωνή: Ορίζεται ως η έκφραση ιδεών, πληροφοριών και απόψεων με στόχο την προστασία του εαυτού τους στα πλαίσια του οργανισμού. Σύμφωνα με τη θεωρία χει-

19 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 53 ρισμού της πληροφορίας (Information Manipulation Theory) οι άνθρωποι συνήθως τροποποιούν τις πληροφορίες που περιέχονται στην επικοινωνιακή διαδικασία σε τέσσερις διαστάσεις (μέγεθος, ακρίβεια, σχετικότητα, σαφήνεια). Ο λόγος για τον οποίο οι άνθρωποι επιλέγουν προσεκτικά το τι θα εκφράσουν και με ποιο τρόπο πολλές φορές προέρχεται ως αντίδραση φόβου και έχει στόχο να επηρεάσει την αντίληψη των άλλων γι αυτόν. Επιπλέον, η συμπεριφορά αυτή περιέχει και περιπτώσεις όπου οι εργαζόμενοι επαινούν τον εαυτό τους για πιθανές επιτυχίες στον οργανισμό και κατηγορούν τους άλλους για πιθανές αποτυχίες και προβλήματα που δημιουργούνται. Λεκτική έκφραση: Ορίζεται ως η λεκτική έκφραση ιδεών, πληροφοριών και απόψεων με βάση την παραίτηση (resignation). Αυτού του είδους η συμπεριφορά είναι περισσότερο παθητική και έχει ως αποτελέσματα τη συμφωνία και την υποστήριξη βασισμένη σε χαμηλή εκτίμηση της ατομικής αποτελεσματικότητας για πιθανή σημαντική αλλαγή. Σημειώσεις 1. Για το μοντέλο: Συνέπειες Oργανωσιακής Σιωπής, των Morrison & Milliken (2000) βλ. Παράρτημα. 2. Για το μοντέλο Οργανωσιακής Σιωπής των Vakolas & Bouradas (2005), βλ. Παράρτημα. 3. Παρουσίαση του μοντέλου επιπτώσεων στους εργαζόμενους βάσει αποδόσεων κινήτρων από δεύτερους των Van Dyne, Ang & Botero (2003), βλ. Παράρτημα. 4. Για το μοντέλο κινήτρων των εργαζομένων νοητικό μοντέλο: Σιωπή ή Φωνή των Van Dyne, Ang & Botero (2003), βλ. Παράρτημα. Βιβλιογραφία Argyris, C. Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 1977, Vol 55, No 5, pp Argyris, C. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 1991,Vol 55, Νο 5, pp Argyris, C. and Schon, D. Organizational Learnin., Reading, MA: Addison-Wesley, Beer, M. and Noria, M. Cracking the code of change. Harvard Business Review, 2000, May-June, pp Beer, M and Eisenstat, R. The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review, 2000,Vol 41, pp Bell, E., Meyerson, D., Nkono, S. and Scully, M. Tempered Radicalism Revisited: Black and White Women Making Sense of Black Women s Enactment and White Women s Silences. Center for Gender in Organizations, Working Paper No.13, Boston, Bowen, F. and Blackmon, K. Spirals of Silence: The Dynamic Effects of Diversity on Organizational Voice. Journal of Management Studies, 2003,Vol. 40, No 6 September 2003, pp Clair, J.A., Beatty, J. Out of Sight But Not Out of Mind: How People Manage Invisible Social Identities in the Workplace, Academy of Management, 2002, August 2002, Denver, CO. Glauser, M. J. Upward information flow in organizations: Review and conceptual analysis. Human Relations, 1984,Vol 37, pp Collins, J. Good to Great, Random House, London, Creed, W. E. D. Voice Lessons: Tempered Radicalism and the Use of Voice and Silence. Journal of Management Studies, 2003,Vol. 40 Dickson, W. & Roethlisberger, F. Counseling in an Organization: A Sequel to the Hawthorne Researches, Harvard University Press, Boston, MA, 1966.

20 54 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Eisenberger, R., Fasolo, P. & Davis-LaMastro, V. Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment and Innovation. Academy of Management Journal, 1990,Vol. 32, pp Izraeli, D. & Gick, T. The art of saying no: linking power to culture, Organization Studies, 1986,Vol 7, No 2, pp Janis, I. L. Groupthink. Boston: Houghton Miffin, Kanter, R. M. Some effects of proportions on group life: skewed sex ratios and responses to token women. American Journal of Sociology, 1977,Vol 82, pp Kassing, W. Development and validation of the organizational dissent scale. Management Communication Quarterly, 1998,Vol 12, pp Kassing, W. & Avtgis, A. Examining the relation between organizational dissent and aggressive communication. Management Communication Quarterly, 1999,Vol 13, pp Kelly, H.H. Attribution in social interaction. Attribution: Perceiving the course of behaviour. New Jersey: General Learning Press, 1972, pp Kroosgard, M, Roberson, L and Rymph, R What motivates fairness: The role of subordinate assertive behaviour on manager s interactional fairness. Journal of Applied Psychology, 1998, Vol 83, pp Mathieu, J. E., & Zazac, D. M. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 1990,Vol 108, pp McLeod, C. Anxiety and anxiety disorders. In Dalgleish, T. and Power, M. (Eds), Handbook of Cognition and Emotion. New York: Lexington Books, McLeod, P. L. and Lobel, S. A. The effects of ethnic diversity on idea generation in small groups. Academy of Management Best Paper Proceedings, 1992, p. 227 Meyerson, D. E. Tempered Radical: How People Use Difference to Inspire Change at Work. Boston, M. A: Harvard Business School Press, Miller J.G. Living Systems:The organization. Behavioral Science, 1972,Vol 17, pp Milliken, F. J and Morrison, E. W. Shades of silence: Emerging themes and future directions for research on silence in organizations. Journal of Management Studies, 2003,Vol 40, No 6, pp Morrison, E. W., Milliken, F J., Hewlin P.F. An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 2003, Vol 40, No 6. pp Morrison, E. W and Milliken, F J. Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 2000,.Vol 25, No 4, pp Nemeth, C. J. Managing innovation: when less is more. California Management Review, 1997, Vol 40, No 1, pp Nemeth, C. J. Dissent, group process and creativity, Advances in Group Processes, 1985, Vol 2, pp Nemeth, C. J and Wachter, J. Creative problem solving as a result of majority versus minority influence. European Journal of Social Psychology, 1983,Vol 13, pp Noelle-Neumann, E. The spiral of silence: a theory of public opinion. Journal of Communication, Spring, 1974, pp Nygrren,T.E, Isen, A. M.,Taylor, P.J, and Dulin, J.The influence of positive affect on the decision rule in risk situations. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 1996,Vol 66, pp Parker, L., E.When to fix it and when to leave:the relationship among perceived control, self-efficacy, dissent and exit. Journal of Applied Psychology, 1993,Vol. 78, pp Perlow, L. and Williams, S. Is Silence Killing Your Company?. Harvard Business Review,Vol. 81, May 2003, Issue 5 Redding,W.C. Rocking boats, blowing whistles, and teaching speech communication. Communication Education, 1985,Vol 34, pp