Παραδοτέο 2: Έκθεση εμπειρογνωμοσύνης για εξειδικευμένα θέματα συστημάτων ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού

Transcript

1 ΠΡΑΞΗ: Θεσμική και επιχειρησιακή ενδυνάμωση του κοινωνικού εταίρου ΣΕΒ ΟΠΣ ΥΠΟΕΡΓΟ 2: Σχέδια ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της βιομηχανίας για την προσαρμογή στις οικονομικές και τεχνολογικές μεταβολές Παραδοτέο 2: Έκθεση εμπειρογνωμοσύνης για εξειδικευμένα θέματα συστημάτων ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού Τίτλος: «Συστήματα Αξιολόγησης Απόδοσης Εργαζομένων» ΕΣΤΙΑΣΜΕΝΗ ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 2 Φεβρουαρίου 2017

2 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ AGENDA ΣΥΝΑΝΤΗΣΗΣ Παρουσίαση κυρίων ευρημάτων δείγματος επιχειρήσεων Συνοπτική πρόταση περιεχομένων ενός συστήματος αξιολόγησης Πίνακας βασικών στοιχείων συστήματος αξιολόγησης απόδοσης Συζήτηση, σχόλια, προτάσεις βελτίωσης 2

3 ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΕΜΠΕΙΡΟΓΝΩΜΟΣΥΝΗΣ Η βιβλιογραφική έρευνα και καταγραφή συστημάτων και διαδικασιών αξιολόγησης απόδοσης εργαζομένων. Η καταγραφή και αποτύπωση εφαρμογής αυτών σε ενδεικτικό δείγμα επιχειρήσεων στην Ελλάδα. Η σύγκριση των εφαρμοζόμενων στην Ελλάδα συστημάτων με διεθνείς πρακτικές. Η διατύπωση προτάσεων βελτίωσης με σκοπό την υποστήριξη της προσαρμογής των Ελληνικών επιχειρήσεων. 3

4 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ Μέρος ευρύτερου συνόλου δράσεων που υλοποιεί ο ΣΕΒ αναφορικά με την ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού των επιχειρήσεων και το οποίο περιλαμβάνει: Βιβλιογραφική έρευνα γραφείου Συνεντεύξεις με επιλεγμένες επιχειρήσεις Εστιασμένες ομάδες εργασίας Έρευνα σε μεγάλο δείγμα επιχειρήσεων 4

5 ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΥΣΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ 5

6 ΑΞΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - 1 Αποτελεί ένα από τα κυριότερα συστήματα διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού από το οποίο απορρέουν πολλά άλλα, όπως εξέλιξης και σχεδιασμού καριέρας, εκπαίδευσης, προαγωγών και μετακινήσεων, μισθών και παροχών, αποχωρήσεων κ.α. Υποστηρίζει μεθοδολογικά τις επιχειρήσεις στην βελτίωση της διοίκησης και αξιοποίησης του κυριότερου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος τους - των ανθρώπων Προάγει και αναδεικνύει την έννοια της «εσωτερικής» δικαιοσύνης ως βασικής αρχής διοίκησης 6

7 ΑΞΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - 2 Αντικειμενικοποιεί σε σημαντικό βαθμό (ανάλογα με την εφαρμογή) και εξορθολογίζει την διοίκηση του κόστους των αμοιβών - ενός από τα βασικά κόστη - και βελτιώνει την αποδοτικότητα της επιχείρησης μέσω : Ανάδειξης υπάρχοντος δυναμικού Εξέλιξης των αντικειμενικά ικανότερων στελεχών Αντιστοίχισης ικανοτήτων εργαζομένων και απαιτήσεων Ευθυγράμμισης και εστίασης στους επιλεγμένους εταιρικούς στόχους Ευθείας σύνδεσης αμοιβών με την απόδοση Αποφυγής - τριβών μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων - άσκοπης απώλειας πόρων και ενέργειας - μείωσης κινήτρων και ενθουσιασμού από την έλλειψη αναγνώρισης 7

8 ΓΕΝΙΚΕΣ ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ ΘΕΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ο Διευθυντής Α.Δ. συνήθως μέλος της Ανώτατης Διοίκησης της επιχείρησης Σε αρκετές περιπτώσεις θυγατρικών πολυεθνικών απευθείας γραμμή αναφοράς στην Ευρώπη και διακεκομμένη στον τοπικό Γενικό Δ/ντη 2.ΠΡΟΔΙΑΓΡΑΦΗ / ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ COMPETENCY MATRIX Εφαρμόζεται στα 2/3 του δείγματος για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα Στο υπόλοιπο 1/3 εφαρμόζεται μόνο σε στελέχη ή καθόλου Η ίδια εικόνα (2/3 1/3) ισχύει και για το Competency Matrix 8

9 ΓΕΝΙΚΕΣ ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ JOB CLASS / ΑΠΟΔΟΧΕΣ ΠΑΡΟΧΕΣ Περισσότερες από το 50% διατηρούν ένα σύστημα βαθμών θέσης εργασίας στο σύνολο των εργαζομένων. Στις επιχειρήσεις αυτές εφαρμόζεται σύστημα σύνδεσης βαθμού θέσεων με εύρος μισθού, μεταβλητές αμοιβές και παροχές Οι υπόλοιπες επιχειρήσεις είτε έχουν βασικά επίπεδα είτε δεν έχουν καθόλου για το εργατικό δυναμικό. Στις επιχειρήσεις αυτές υπάρχει σύνδεση βασικών επιπέδων με ύψος μισθού, μεταβλητές αμοιβές και παροχές 9

10 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Εφαρμογή συστήματος γενικά: Όλες οι επιχειρήσεις του δείγματος έχουν ένα τουλάχιστον σύστημα αξιολόγησης εν ενεργεία Στο 1/3 του δείγματος το σύστημα ξεκίνησε να εφαρμόζεται μέσα στην τελευταία πενταετία 2. Εύρος εφαρμογής: Στα 2/3 του δείγματος το σύστημα εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας Στο υπόλοιπο 1/3 εφαρμόζεται είτε μόνο στα στελέχη, είτε δεν συμπεριλαμβάνει το εργατικό δυναμικό 10

11 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Εφαρμογή σε εταιρίες Ομίλων: Η πλειονότητα (2/3) των πολυεθνικών (ελληνικών & ξένων) έχει κοινό σύστημα παντού για το διευθυντικό επίπεδο. Οι λοιπές εφαρμόζουν τοπικά συστήματα Σε μέρος των πολυεθνικών εφαρμόζεται διαφοροποιημένο τοπικό σύστημα για το υπαλληλικό /εργατικό προσωπικό 4. Επικοινωνία του συστήματος: Στο σύνολο των επιχειρήσεων είναι καταγεγραμμένο το σύστημα και έχουν επικοινωνηθεί οι αρχές, οι διαδικασίες και τα έντυπα σε ηλεκτρονική ή έντυπη μορφή 5. Χρονοδιάγραμμα υλοποίησης: Στο σύνολο των επιχειρήσεων το σύστημα έχει ετήσια εφαρμογή (οικον. έτος) Σε τέσσερις επιχειρήσεις υπάρχει θεσμοθετημένο το mid-year review ενώ σε άλλες τρεις υπάρχουν ενδιάμεσα revision στόχων (π.χ. τρίμηνο) Όλες τόνισαν την αναγκαιότητα συνεχούς feedback κατά τη διάρκεια του χρόνου 11

12 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Κριτήρια / κλίμακες: Όλες οι εταιρείες συμπεριλαμβάνουν το «Τι» (ποσοτικοί και ποιοτικοί στόχοι) και το «Πως» (συμπεριφορές, competencies) στα κριτήρια Σχεδόν το σύνολο χρησιμοποιεί 5βαθμη κλίμακα βαθμολόγησης, οι υπόλοιπες 4βαθμη 7. Κρίσεις / εγκρίσεις / calibration: Στο σύνολο του δείγματος την κύρια κρίση παρέχει ο άμεσος προϊστάμενος ενώ την τελική έγκριση ο Δ/ντής Τμήματος ή ο Director Σε αρκετές περιπτώσεις οι κρίσεις συζητούνται στην ανώτατη διοικητική ομάδα Στα 2/3 του δείγματος επιχειρείται κάποια βαθμονόμηση (calibration), συνήθως από τον Director ή άλλη ανώτερη ομάδα διοίκησης Δεν εφαρμόζεται αυστηρά κανόνας forced distribution απόδοσης ανά βαθμολογητή 12

13 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Αυτοαξιολόγηση / συμμετοχή τρίτων: Στη μεγάλη πλειοψηφία προβλέπεται αυτοαξιολόγηση στο διευθυντικό επίπεδο Σε λίγες επιχειρήσεις εφαρμόζεται η αυτοαξιολόγηση είτε επίσημα είτε προαιρετικά και στο υπαλληλικό επίπεδο Οι περισσότερες επιχειρήσεις, κυρίως για το διευθυντικό προσωπικό, προβλέπουν την αναζήτηση input από τρίτους (peers, άλλα τμήματα) είτε επίσημα είτε προαιρετικά Ορισμένες επιχειρήσεις εφαρμόζουν το 360 ο feedback όχι όμως σε ετήσια βάση 13

14 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Στοχοθεσία / συμπεριφορές: Η γενική αντίληψη είναι αναγκαιότητα SMART μεθοδολογίας στους στόχους Οι ποσοτικοί, αριθμητικοί στόχοι σχετίζονται άμεσα με τους στόχους του τμήματος και κατ επέκταση της εταιρείας Περισσότερες από τις μισές επιχειρήσεις παρέχουν ορισμούς ή/και παραδείγματα στα αναμενόμενα πρότυπα απόδοσης, ιδιοτήτων και συμπεριφοράς 10. Προσωπικό Πλάνο Ανάπτυξης: Περισσότερες από το 50% του δείγματος περιλαμβάνουν τουλάχιστον μία πτυχή προσωπικής ανάπτυξης ως παράγοντα της αξιολόγησης Επίσης περισσότερες από το 50% έχουν θεσμοθετημένο Π.Π.Α. απ ευθείας συνδεδεμένο με το Σ.Α.Α.Ε. Στις υπόλοιπες είτε υφίσταται χωρίς ιδιαίτερη δομή είτε βρίσκεται στη φάση σχεδιασμού της σύνδεσης με το σύστημα 14

15 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Σύνδεση με αμοιβές / παροχές: Σχεδόν το σύνολο συνδέει την απόδοση με το bonus, ιδιαίτερα στο διευθυντικό επίπεδο, αρκετές στο υπαλληλικό, κάποιες και στο εργατικό επίπεδο Δύο από τις επιχειρήσεις συνδέουν άμεσα τις αυξήσεις μισθών με την αξιολόγηση της απόδοσης Στις υπόλοιπες επτά είναι ασαφής η σύνδεση και οι αυξήσεις δίνονται κυρίως για διορθώσεις μισθών Άλλες παροχές (profit sharing, shares) μόνο στο διευθυντικό επίπεδο Εντονότερη και σαφέστερη η σύνδεση απόδοσης αυξήσεων στο παρελθόν ΚΥΡΙΑ ΕΠΙΣΗΜΑΝΣΗ: Σημαντικός λόγος δυσκολίας ή ατονίας εφαρμογής του συστήματος τα τελευταία χρόνια, η αποσύνδεση των αμοιβών από αυτό 15

16 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Αντιμετώπιση διαφωνιών / χαμηλής απόδοσης: Βασική επιδίωξη αποτελεί η συναίνεση, η τελική όμως απόφαση είναι του προϊστάμενου Στο σύνολο των συστημάτων προβλέπεται σχολιασμός από τον κρινόμενο Προβλέπεται εμπλοκή του προϊστάμενου του τμήματος και συμμετοχή της ΔΑΔ Πολύ λίγες οι περιπτώσεις ανεπίλυτης διαφωνίας κρίνοντος κρινόμενου ΚΥΡΙΑ ΕΠΙΣΗΜΑΝΣΗ: Σε αποδόσεις κάτω του αποδεκτού γίνονται πάντα προσπάθειες εντοπισμού προβλημάτων και ανάλογες διορθωτικές κινήσεις. Σε δυσεπίλυτες περιπτώσεις, συμφωνείται διάστημα τριών έως έξι μηνών για σαφή και μετρήσιμη βελτίωση ή αποχώρηση. 16

17 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Ρόλος / εμπλοκή της ΔΑΔ: Σε όλες τις επιχειρήσεις η ΔΑΔ έχει τους ρόλους του θεματοφύλακα και του διευκολυντή (facilitator) Η ΔΑΔ αναλαμβάνει ή συμμετέχει κυρίως στις αναγκαίες εκπαιδεύσεις, στα διαδικαστικά, στη συλλογή στοιχείων και σε κάποιες περιπτώσεις στο calibration Στις περισσότερες θυγατρικές επιχειρήσεις η τοπική ΔΑΔ εμπλέκεται στον σχεδιασμό και στις βελτιώσεις του συστήματος Στις υπόλοιπες το σύστημα προέρχεται είτε από εξωτερικό σύμβουλο είτε από την μητρική εταιρία 17

18 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Άλλες μορφές απασχόλησης (μειωμένης / εποχιακοί / τηλεργασία): Εξαιρετικά λίγοι εργαζόμενοι μερικής απασχόλησης και πολύ λίγοι με τηλεργασία, αλλά όπου υπάρχουν εφαρμόζεται το ίδιο σύστημα Ανάλογη εφαρμογή και με τους εποχικούς συμβασιούχους εύλογου όμως χρόνου 15. Εκπροσώπηση εργαζομένων: Τα Σωματεία εκ πεποιθήσεως είναι ενάντια στα συστήματα διαφοροποίησης εργαζομένων Δεν αναφέρθηκε κανένα αξιοσημείωτο θέμα σε σχέση με τα Σωματεία 18

19 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Θετικά σημεία του Συστήματος: Είναι αναπτυξιακό εργαλείο για τον εργαζόμενο Ενισχύει την κουλτούρα της βελτίωσης απόδοσης Βοηθά στην αντικειμενικότερη αξιολόγηση της απόδοσης Εντείνει την εστίαση στους στόχους και συνεισφέρει στην επίτευξη αποτελεσμάτων Καθορίζει τις εκπαιδευτικές ανάγκες Διαφοροποιεί, ιδιαίτερα όταν συνδέεται με αμοιβές Δίνει έγκαιρες προειδοποιήσεις και αποφεύγονται οδυνηρές εκπλήξεις Ενισχύει την εμπιστοσύνη στην επιχείρηση και υποστηρίζει την σχέση προϊσταμένου - υφισταμένου 19

20 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Συνήθη προβλήματα εφαρμογής: Υποκειμενικότητα και προκαταλήψεις αξιολογητών Τάση επιείκειας ή αντίθετα αυστηρότητας Γενίκευση κρίσης, όταν η γενική εντύπωση διαστρεβλώνει την αντικειμενική κρίση (halo effect) Δυσκολίες στη σωστή στοχοθεσία Δυστοκία στην τήρηση καθορισμένων ημερομηνιών Χαμηλή προτεραιότητα και σημασία, ιδιαίτερα όταν δεν συνδέεται με αμοιβές Ιδιαίτερη δυσκολία στις συζητήσεις κατά την συνέντευξη αξιολόγησης (επιφανειακές, έλλειψη προετοιμασίας, ανειλικρινές feedback, αποφυγή διαφωνιών, αυταρχική ή αμυντική στάση) 20

21 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Βελτιώσεις: Το σύνολο των εταιρειών έκρινε θετικά τα συστήματα, παρ όλα αυτά μικρές ή μεγαλύτερες παρεμβάσεις κρίνονται χρήσιμες, όπως: Ενίσχυση της αναπτυξιακής έναντι τιμωρητικής φιλοσοφίας Η αυτοαξιολόγηση μπορεί να επεκταθεί (υπάλληλοι, εργάτες) Τα εργαλεία να απλοποιηθούν σε πιο user-friendly μορφές Αλλαγές σε παρωχημένα κριτήρια Ενίσχυση του υποστηρικτικού υλικού με παραδείγματα στόχων και συμπεριφορών Εκπαίδευση και βοήθεια για SMART στοχοθεσία Εκπαίδευση και coaching για αποτελεσματικότερες συζητήσεις Συμμετοχή περισσοτέρων στελεχών στην παροχή πληροφοριών και εκτιμήσεων για τον αξιολογούμενο Αξιολόγηση και προτάσεις βελτίωσης για το σύστημα από τους εργαζόμενους Σύνδεση και εφαρμογή σε εφαρμοζόμενες νέες μορφές απασχόλησης 21

22 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ - 1 Βασικές αρχές: όλες απαραίτητες, αλλιώς το σύστημα εκπίπτει σε μία τυπική στατιστική Μέρος συνολικής εταιρικής φιλοσοφίας Προσανατολισμός στην ανάπτυξη Συνυπευθυνότητα Δικαιοσύνη Διαφάνεια Συνέπεια 22

23 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ - 2 Περιλαμβάνει: 1. Εστίαση στην ανάπτυξη και όχι στην τιμωρία 2. Προσωπικό πλάνο ανάπτυξης (εκπαίδευση, μετάθεση, προαγωγή) 3. Αναγνώριση και επιβράβευση, άμεση σύνδεση με αμοιβές 4. Συνεχή αξιολόγηση, coaching και feedback 5. Συζήτηση στόχων, συμπεριφορών, αποκλίσεων, επιτευγμάτων, προτεραιοτήτων και επιθυμιών τουλάχιστον μια φορά τον χρόνο (προτεινόμενο δύο) 6. Δυνατότητα επικαιροποίησης στόχων 7. Συμφωνημένη και σαφή στοχοθεσία και προσδοκίες απόδοσης 8. Συγκεκριμένα κριτήρια για τα αποτελέσματα (Τι) και συμπεριφορές (Πως) 9. Σαφείς διαδικασίες και χρονοδιάγραμμα 10. Γραπτή τεκμηρίωση αξιολόγησης με συγκεκριμένα στοιχεία και παραδείγματα 23

24 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ - 3 Ενέργειες, Επιβράβευση Προγραμματισμός,, στοχοθεσία πρότυπα, συμπεριφορές Συζήτηση Εκτέλεση έργου και ενδιάμεση αξιολόγηση Τελική αξιολόγηση συνολικής απόδοσης Συνεχής εκτίμηση, καθοδήγηση και διάλογος καθ όλη τη διάρκεια του κύκλου 24

25 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ - 4 Επικουρικά στοιχεία: Αρχές SMART στοχοθεσίας - παραδείγματα Βασικές αρχές και κανόνες συνέντευξης αξιολόγησης Ρόλοι εμπλεκόμενων μερών Παραδείγματα προτύπων συμπεριφορών ανά επίπεδο Παραδείγματα εντύπων περιγραφής θέσης, αξιολόγησης και πλάνου προσωπικής ανάπτυξης Περιορισμοί, προκλήσεις, συχνά προβλήματα, προτεινόμενες λύσεις 25

26 ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ 26

27 ΚΥΡΙΑ ΘΕΜΑΤΑ TΗΣ ΔΑΔ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Μετακίνηση από τον διαχειριστικό και διεκπεραιωτικό στον στρατηγικό ρόλο HR Business Partner Έλλειψη Business knowledge στα HR competencies από αρκετούς επαγγελματίες του χώρου Εδραίωση του status του HR ως ισότιμου μέλους της Διοικητικής Ομάδας Συντήρηση καλού εργασιακού κλίματος μέσα στην κρίση Καλύτερο marketing του HR από τους επαγγελματίες του χώρου 27

28 ΕΥΧΑΡΙΣΤΟΥΜΕ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΥΖΗΤΗΣΗ 28