Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής"

Transcript

1 Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής Συγγραφέας: Φίλιππος Παπαδόπουλος PhD. Υπεύθυνος εκπαίδευσης του IMESE, εκπαιδευτικού κέντρου του Συνδέσμου Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος. Εκπρόσωπος στην Ελλάδα του Chartered Management Institute (Βρετανικό Επιμελητήριο Διοίκησης). 2ο Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων Σύγχρονες Τάσεις στη Διοικητική Επιστήμη: Νέα Δημόσια Διοίκηση, Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και Κοινωνία των Πολιτών, Πανεπιστήμιο Αιγαίου, Χίος, Οκτωβρίου Η σημερινή μας παρουσίαση επιχειρεί μια μικρή συμβολή στον διάλογο για το αν η οργανωσιακή κουλτούρα είναι διαχειρίσιμη ή όχι. Η συμβολή αυτή δεν φιλοδοξεί να έχει την μορφή μιας ολοκληρωμένης πρότασης, αλλά μάλλον την παρουσίαση προς συζήτηση των εμπειρικών συμπερασμάτων που αντλήσαμε από την παρέμβασή μας σε μια μεγάλη βιομηχανική επιχείρηση της Βορείου Ελλάδος. Η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στις μέρες μας, κάτι που πιθανώς να προκαλεί σύγχυση, γι αυτό θα ήθελα να ξεκινήσω με το περιεχόμενο που δίνουμε εδώ σ αυτή την έννοια. Λέγοντας διαχείριση εννοούμε το σύνολο των δραστηριοτήτων που επιτρέπουν (ή που υπόσχονται ότι επιτρέπουν) σε ένα άτομο να αντικαταστήσει μια υπάρχουσα μη επιθυμητή πραγματικότητα με μια άλλη την οποία έχει προδιαγράψει στην φαντασία του και να επιτύχει αυτό τον στόχο μέσα σε προκαθορισμένο χρονικό ορίζοντα. 1

2 Δεχόμενοι ένα τόσο περιοριστικό ορισμό, μπορούμε να διαχωρίσουμε τη διαχείριση της αλλαγής της κουλτούρας από μια απλή επιρροή σ αυτήν, κάτι που, πρακτικά, στην καλύτερη περίπτωση σημαίνει συμβολή στην κατεύθυνση των αλλαγών που συντελούνται μέσα σε έναν οργανισμό. Το στοιχείο που λείπει σ αυτή την περίπτωση είναι ο έλεγχος του χρόνου μέσα στον οποίο συντελούνται οι αλλαγές. Ο παράγοντας χρόνος όμως είναι πρωταρχικής σημασίας όταν εξετάζουμε θέματα που σχετίζονται με τον κόσμο των επιχειρήσεων. Στην περίπτωση της εταιρίας που έχουμε κατά νου, το συγκυριακό κλείσιμο κάποιων παραγωγικών μονάδων στην Ευρώπη ενόψει της αντικατάστασής τους με άλλες νεότερης τεχνολογίας, προσφέρει στην επιχείρησή μας ένα τριετές παράθυρο ευκαιρίας για να επιτύχει τις αλλαγές που επιθυμεί. Όταν κλείσει αυτό το παράθυρο, όποιες βελτιώσεις και αν έχουν γίνει, στο βαθμό που δεν έχουν ολοκληρωθεί, θα έχουν μικρή σημασία για την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Για να θυμηθούμε τα ευφυολογήματα του Τσώρτσιλ, δεν είναι πάντα αρκετό να κάνεις ότι καλύτερο μπορείς, μερικές φορές πρέπει να κάνεις αυτό που απαιτείται. Το πλαίσιο λοιπόν μέσα στο οποίο αναπτύσσεται ο διάλογος περί οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει οπωσδήποτε να εμπεριέχει και την παράμετρο του χρόνου. Αν η «διαχείριση» της οργανωσιακής κουλτούρας απαιτεί υπερβολικά μεγάλο βάθος χρόνου για να επιφέρει παρατηρήσιμα αποτελέσματα στην επίδοση της επιχείρησης, τότε κάτι τέτοιο στην πράξη δεν είναι πραγματικά διαχείριση. Η παρατήρηση αυτή μας οδηγεί στο δεύτερο κεντρικό ερώτημα του διαλόγου: με δεδομένη την πίεση του χρόνου, τι πρέπει να διαχειριστούμε για να φέρουμε τα αναμενόμενα αποτελέσματα; Η πιο αναλυτική, ακαδημαϊκή σχολή (αν μου επιτρέπεται μια τέτοια γενίκευση) επιχειρηματολογεί ότι η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί ένα πολύπλοκο και συγχρόνως περίπλοκο ενιαίο σύνολο και ότι είναι 2

3 αυταπάτη να πιστεύεις ότι μπορείς να χειριστείς επιμέρους μεταβλητές και να επιφέρεις ένα προβλέψιμο τελικό αποτέλεσμα. Με άλλα λόγια προτείνουν ότι για να επέμβουμε αποτελεσματικά στην οργανωσιακή κουλτούρα πρέπει πρώτα να χτίσουμε μια ολοκληρωμένη πλατφόρμα κατανόησής της και μετά να σχεδιάσουμε μια πολύπλευρη παρέμβαση. Από τους πιο γνωστούς ίσως εκπρόσωπους αυτής της άποψης είναι ο Edgar Schein. Οι πιο «πρακτικοί» συγγραφείς, από την άλλη πλευρά, αντιπροτείνουν ότι η άποψη Schein μας οδηγεί σε μια ανάλυση μέχρι παραλυσίας που θα είναι ελάχιστα χρήσιμη στην επιχείρηση, αν εντωμεταξύ αυτή έχει πεθάνει. Με αυτή τη λογική, σύμβουλοι επιχειρήσεων όπως οι Goffee και Jones προχωρούν στη «συνταγολόγηση» μετά από μια σχετικά σύντομη «διάγνωση» που βασίζεται σε μεγάλο βαθμό σε εργαλεία ποσοτικής ανάλυσης. Η χρήση των παραπάνω ιατρικών όρων δεν είναι τυχαία, γιατί και οι δύο πλευρές, παρά τις διαφορές τους, μοιράζονται την ίδια αντίληψη όσο αφορά τη σχέση του εξεταζόμενου οργανισμού με τον ερευνητή. Ο οργανισμός είναι ο ασθενής, που καλείται να δώσει τις εμπειρικές πληροφορίες για τα συμπτώματά του. Ο ερευνητής, από την άλλη πλευρά, είναι ο «γιατρός» που καλείται να αναγνωρίσει σε ποια από τις επιστημονικά τεκμηριωμένες παθολογίες παραπέμπουν τα συμπτώματα αυτά και επομένως να προτείνει τις δέουσες θεραπευτικές αγωγές. Αν η διάγνωση και η συνταγολόγηση είναι σωστές, και αν ο συλλογικός «ασθενής» εφαρμόσει την αγωγή, θα ανακάμψει. Αν πάλι, είτε σαν σύνολο είτε σαν επιμέρους ομάδες, ο ασθενής διαφωνεί με την αγωγή, ή τη βρίσκει απαγορευτικά δυσάρεστη, τότε λέμε ότι αντιμετωπίζουμε φαινόμενα αντίστασης στην αλλαγή που πρέπει να ξεπεραστούν. 3

4 Με βάση τη σχετικά μικρή μας εμπειρία σε ρόλους συμβούλου/ερευνητή, θα λέγαμε ότι δεν βρήκαμε απόλυτα ικανοποιητική καμιά από τις παραπάνω πλευρές του διαλόγου. Αρχίζοντας από την αξιοπιστία των εργαλείων ποσοτικής ανάλυσης, θα λέγαμε ότι αυτή είναι περιορισμένη όταν η μελέτη γίνεται σε επίπεδο ενός οργανισμού και άρα θα πρέπει να είμαστε ιδιαίτερα προσεκτικοί με τα συμπεράσματα που συνάγουμε. Ενδεικτικό παράδειγμα του προβλήματος αποτελεί η παρακάτω εμπειρία μας. Στην επιχείρηση που εξετάζουμε κάναμε χρήση ενός ερωτηματολογίου της εταιρίας συμβούλων επιχειρήσεων Hay Group σχετικά με το οργανωσιακό κλίμα. Μια από τις παραμέτρους που εξετάζονται είναι η Διαύγεια (Clarity) των ρόλων και ορίων δικαιοδοσίας της κάθε θέσης εργασίας, καθώς και το πώς η θέση αυτή συνεισφέρει στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Στην παράμετρο αυτή, οι προϊστάμενοι τμημάτων δήλωσαν σχετική άγνοια, ενώ οι υφιστάμενοί τους εργοδηγοί δήλωσαν πλήρη κατανόηση. Προφανώς δεν μπορούμε να δεχτούμε ότι ο συνδυασμός αυτός είναι λογικός. Ένας προϊστάμενος που τελεί εν συγχύσει για το ρόλο του δεν μπορεί να δίνει ξεκάθαρες και διαχρονικά συνεπείς οδηγίες στον υφιστάμενό του, σε τέτοιο μάλιστα βαθμό που να του εμπνέει σιγουριά και ικανοποίηση. Μήνες αργότερα, και αφού γνωρίσαμε καλύτερα τους ανθρώπους, και μας γνώρισαν και μας εμπιστεύτηκαν και αυτοί, καταλάβαμε τα αίτια εκείνης της αναντιστοιχίας. Επρόκειτο ουσιαστικά για θέμα ταυτότητας. Οι προϊστάμενοι αναγνώριζαν τον εαυτό τους σαν μάνατζερς που πρέπει να συνεισφέρουν στους στόχους της επιχείρησης και επομένως απαιτούσαν από τη διεύθυνση πιο ξεκάθαρη καθοδήγηση. Οι εργοδηγοί από την πλευρά τους, έβλεπαν τον εαυτό τους σαν χειριστές μηχανών με κάπως διευρυμένες αρμοδιότητες. Ήταν λοιπόν ικανοποιημένοι με το να εκτελούν (σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό) τις όποιες οδηγίες, 4

5 αγνοώντας τη σχέση της δραστηριότητάς τους με την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Νομίζουμε ότι δεν χρειάζεται να καταχραστούμε τον χρόνο σας αναλύοντας τις πιθανές επιπτώσεις μιας διάγνωσης που βασίζεται κατά κύριο λόγο σε ποσοτικά εργαλεία. Αντίστοιχες είναι και οι επιφυλάξεις μας σχετικά με τη χρησιμότητα των τυπολογιών που αναπτύσσονται από αυτές τις σχολές. Ας στρέψουμε τώρα την προσοχή μας στο μοντέλο του Schein, ξεκινώντας από τον ορισμό της οργανωσιακής κουλτούρας που μας προτείνει, και τον οποίο η ομάδα μας αποδέχεται. Ο Schein, λοιπόν, αντιλαμβάνεται την οργανωσιακή κουλτούρα σαν ένα σύνολο επιτυχημένων συνταγών του παρελθόντος που επέτρεψαν μια ομάδα ανθρώπων να επιβιώσουν μέσα στο εξωτερικό περιβάλλον και να διατηρήσουν την εσωτερική συνοχή τους σαν ομάδα. Το βασικό πλεονέκτημα αυτού του ορισμού είναι ότι μας επιτρέπει να αλλάζουμε επίπεδο ανάλυσης κάνοντας χρήση της ίδιας έννοιας. Έτσι, μπορούμε να εξετάσουμε την επιχείρηση σαν σύνολο ή την κάθε ομάδα εργαζομένων και στελεχών ξεχωριστά. Στην επιχείρησή μας, για παράδειγμα, υπάρχει μια ομάδα «παλιών εργαζομένων» που αναγνωρίζεται σαν τέτοια τόσο από τους άλλους όσο και από τα ίδια τα μέλη της. Με τον όρο «παλιός» νοείται εκείνος ο εργαζόμενος που παραμένει στην επιχείρηση από την εποχή που αυτή ήταν υπο κρατικό έλεγχο. Η κουλτούρα της ομάδας αυτής περιέχει με μορφή κατηγοριών σκέψης, κανόνων και αξιών όλες εκείνες τις πρακτικές που τα μέλη της πιστεύουν ότι τους επέτρεψαν να διασφαλίσουν υψηλές αποδοχές με περιορισμένο φόρτο εργασίας και χωρίς το φόβο της απόλυσης. Για την ομάδα αυτή, εξωτερικό περιβάλλον είναι η επιχείρηση και όχι ο κλάδος ή η οικονομία. 5

6 Επομένως, οποιαδήποτε οδηγία της διοίκησης που αναφέρεται στις επιταγές του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος αποκωδικοποιείται από τα μέλη της ομάδας με δικούς τους όρους και εκλαμβάνεται σαν απειλή σε κεκτημένα προνόμια ακόμη και όταν δεν υπάρχει προφανής σύνδεση. Έτσι, η διασφάλιση της ποιότητας του προϊόντος δεν αφορά τις απαιτήσεις του πελάτη, αλλά είναι απόπειρα του προϊστάμενου να επιβάλλει την εξουσία του. Απόπειρα που πρέπει να αποκρουστεί, με παθητική αντίσταση ή επίκληση προστασίας από το συνδικάτο, για να μη δημιουργήσει προηγούμενο. Μια ανάγνωση του παραπάνω παραδείγματος με όρους Scott- Morgan και του μοντέλου του για τους «Άγραφους Νόμους του Παιχνιδιού» θα είχε την εξής μορφή: (Ultimate Goal)- Διατήρηση προνομίων (Instrumental rule)- Προστασία ορίων αυτονομίας (Trigger)- Υπόδειξη προϊστάμενου να φοράω καπέλο (Enabler) Εγώ ή το συνδικάτο κατά περίσταση. Η συμπεριφορά που γεννάται από την παραπάνω νοητική διαδικασία δεν θα αλλάξει με συνεχείς επικλήσεις στις απαιτήσεις των πελατών ή στις επιταγές του HACCP θα αλλάξει μόνο αν εξασφαλιστούν δύο συνθήκες: η συνταγή να πάψει να λειτουργεί όπως πριν, τα μέλη της ομάδας να έχουν στη διάθεσή τους ένα μεγαλύτερο φάσμα από «κανόνες» ανάμεσα στους οποίους να μπορούν να επιλέξουν αυτόν που θεωρούν καταλληλότερο για την περίσταση. Με βάση την εμπειρία μας θα λέγαμε ότι αντιμέτωποι με τέτοιου είδους προβλήματα, οι μάνατζερς πρώτης γραμμής τείνουν αρχικά να εστιάσουν την προσοχή τους στην πρώτη συνθήκη. Αντιμετωπίζουν το πρόβλημα με όρους κανονισμών και εξουσίας και επιδιώκουν να επιβληθούν. Σύντομα όμως ανακαλύπτουν ότι η κυριαρχία της τυπικής εξουσίας τους τελειώνει μπροστά στα τείχη της τεχνολογικής γνώσης των υφισταμένων 6

7 τους και της αλληλεξάρτησης για την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος. Μπροστά σ αυτά τα τείχη σταματούν αποκαρδιωμένοι, έχοντας ανακαλύψει πόσο ευάλωτοι είναι και είτε φροντίζουν να μη χρειαστεί να επιτεθούν ξανά, είτε διαπραγματεύονται με τους πυλωρούς του κάστρου μια έντιμη ανακωχή. Η ανήσυχη αυτή σχέση αντικατοπτρίζεται σε κανόνα συμπεριφοράς, τον οποίο οι παλιότεροι φροντίζουν να μάθουν σε κάθε νέο μέλος της επιχείρησης είτε άμεσα είτε μέσα από ιστορίες. Έτσι, η συχνότερη προειδοποίηση είναι: «Μην ανοίξεις το στόμα σου μέχρι να μάθεις καλά τις μηχανές. Στην έχουν στημένη και θα σε κάψουν.» Στο σημείο αυτό η διεύθυνση της επιχείρησης έχει χάσει σε μεγάλο βαθμό τη δυνατότητα να μεταφέρονται οι εντολές της στην βάση καθώς τα στελέχη της έχουν μετατραπεί από δίαυλοι κάθετης επικοινωνίας σε μαξιλαράκια που απορροφούν την πίεση από πάνω και την αντίδραση από κάτω. Μπροστά σ αυτήν την κατάσταση, η διεύθυνση συχνά αντεπιτίθεται παρακάμπτοντας την ιεραρχία και πιέζοντας κατευθείαν τη βάση, για να συναντήσει με τη σειρά της τα ίδια τείχη. Όπως θα περίμενε κανείς, ένα τέτοιο σκηνικό πολιορκίας χαρακτηρίζεται από έντονα συναισθήματα που συχνά εκφράζονται με άκομψο τρόπο. Στο θέμα αυτό θα επανέλθουμε παρακάτω. Εδώ θα πρέπει να προσέξουμε να μην παρασυρθούμε από τη μεταφορά της πολιορκίας που χρησιμοποιήσαμε για να περιγράψουμε την κατάσταση μέσα στην επιχείρηση. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν είναι ένα στατικό φαινόμενο, μια σειρά από κανόνες που κάποτε αποδέχτηκε η ομάδα και που τα μέλη της εφαρμόζουν παθητικά μέχρι να αλλάξουν. Η κουλτούρα είναι ένα φαινόμενο δυναμικό που καθημερινά αναπλάθεται και επιβεβαιώνεται στο μυαλό το κάθε ατόμου. Τα κάστρα που αναφέραμε προηγούμενα γκρεμίζονται και ξαναχτίζονται κάθε μέρα, 7

8 σε κάθε βάρδια. Το κάθε άτομο αναλογίζεται κάθε στιγμή αν είναι ή αν θα έπρεπε να είναι μπροστά, πίσω ή πάνω στα κάστρα και ποια κάστρα. (?) Από αυτή τη σκοπιά, βρίσκουμε σωστή την άποψη της Martin, ότι η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει να λαμβάνει υπόψιν της συγχρόνως τις οπτικές της σύνθεσης (integration), της διαφοροποίησης (differentiation) και του κατακερματισμού (fragmentation). Κατά την γνώμη μας, η οπτική του κατακερματισμού είναι και η πιο πολλά υποσχόμενη όταν πρόκειται να ασχοληθούμε με θέματα οργανωσιακής αλλαγής και της ενδεχόμενης διαχείρισής της. Αυτή άλλωστε είναι η οπτική που μπορεί να χειριστεί ερωτήματα σχετικά με την ασάφεια, τις αντιφάσεις και την πολυσημία που χαρακτηρίζουν την σχέση του ατόμου με κοινωνικά φαινόμενα όπως η κουλτούρα. Η παραπάνω πρόταση στηρίζεται στην παραδοχή του Schein, εκπροσώπου της οπτικής της σύνθεσης, ότι «το ανοσοποιητικό σύστημα της οργανωσιακής κουλτούρας εμποδίζει την εξάπλωση της καινοτομίας αλλά δεν ξέρουμε πώς να επεμβαίνουμε συστηματικά στην ευρύτερη κουλτούρα.» Ο κλασικός λοιπόν εκπρόσωπος της «κλινικής» έρευνας παραδέχεται ότι ο οργανισμός του ασθενούς δεν υποτάσσεται σε προγραμματισμένες αγωγές τρίτων. Αν παραμέναμε μέσα στα όρια του μοντέλου του Schein θα μπορούσαμε να εξηγήσουμε αυτή την αδυναμία αποτελεσματικής παρέμβασης με βάση την πολυπλοκότητα του φαινομένου της κουλτούρας. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, ενώ η πεμπτουσία της κουλτούρας βρίσκεται στο αόρατο τρίτο επίπεδο των βασικών παραδοχών (underlying assumptions), τα εναύσματα για αλλαγές δημιουργούνται στο πρώτο, ορατό επίπεδο των.. (artefacts). Η διαδρομή και σταδιακή αποκρυστάλλωση χρειάζεται χρόνο. 8

9 Αξίζει ίσως εδώ να παρατηρήσουμε ότι από την ανάγνωσή μας του Schein, δεν είδαμε να έχει εντοπίσει τον αποσταθεροποιητικό ρόλο που παίζει ο παράγοντας ταχύτητα (σε αντιδιαστολή με το χρόνο) στο μοντέλο του. Στην ουσία, το μοντέλο αντιλαμβάνεται την κουλτούρα σαν ένα σύνολο τριών γραναζιών, το ένα πάνω στο άλλο, που περιστρέφονται με διαφορετικές ταχύτητες. Απαιτούνται πολλές περιστροφές του μικρού γραναζιού στην κορυφή για να κινηθεί το μεσαίο γρανάζι των «αξιών» και ακόμη περισσότερες για να μεταφερθεί η κίνηση στο τελικό γρανάζι των παραδοχών. Η πολλαπλάσια κίνηση που απαιτείται σε επίπεδο επιχειρησιακών πολιτικών, κανονισμών, συμπεριφορών, τεχνολογίας, και όλων εκείνων των στοιχείων που συνθέτουν το πρώτο γρανάζι, για να έχουμε μια μικρή αλλαγή σε επίπεδο αξιών, κατά τη γνώμη μας οδηγεί στην αποσύνθεση μάλλον του οργανισμού παρά στην εμπέδωση των αλλαγών. Δεν είναι λοιπόν παράδοξο ότι σε πολλές έρευνες τα στελέχη των επιχειρήσεων δηλώνουν αποπροσανατολισμένα από τις συνεχείς αλλαγές μέσα στις οποίες πρέπει να ζήσουν και να δουλέψουν. Μήπως λοιπόν πρέπει να παραδεχθούμε ότι κάθε οργανισμός βρίσκεται σε διαρκή αποσύνθεση και ανασύνθεση και ότι οποιαδήποτε εξωτερική απόπειρα επέμβασης στην κουλτούρα είναι καταδικασμένη σε αποτυχία; Αν είναι έτσι, ο σύμβουλος/ ερευνητής θα πρέπει να αναλάβει το ρόλο του εκπαιδευτή και όχι του γιατρού θα πρέπει να εκπαιδεύσει τα μέλη να αναγνωρίζουν το πώς λειτουργεί ο οργανισμός τους σήμερα και να αυξήσει την ικανότητά τους να τον βελτιώνουν. Την τακτική αυτή ακολουθούμε στην επιχείρηση στην οποία αναφερόμαστε σήμερα, χρησιμοποιώντας πειραματικά τεχνικές Gestalt. Η επιλογή της μεθοδολογίας έγινε με βάση την απλότητα των εργαλείων της που επιτρέπει στους μάνατζερς να τα κάνουν κτήμα τους χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια. 9

10 Για να κατανοήσουμε το βαθμό αναγνώρισης του εργασιακού περιβάλλοντος που είχαν οι μάνατζερς πρώτης γραμμής καταγράψαμε τα θέματα των συζητήσεων που είχαμε μαζί τους, κωδικοποιώντας τα σύμφωνα με τη συχνότητα και την ένταση των συναισθημάτων που προκαλούσαν. Στην κορυφή της λίστας βρίσκονταν «η αδυναμία να τιμωρήσουμε» με συχνές αναφορές και έντονα αρνητικά συναισθήματα. Υπήρξε ομοφωνία για τη σημασία του προβλήματος και προφανής αίσθηση προσωπικής προσβολής εξαιτίας της αδυναμίας αυτής. Η επαναλαμβανόμενη έκφραση ήταν «καταντήσαμε οι Αλβανοί του καθενός εδώ μέσα». Εννοώντας ότι υπό την πίεση των προϊσταμένων τους και μπροστά στην αντίσταση των υφισταμένων έκαναν συχνά οι ίδιοι την δουλειά των τελευταίων. Κατά τη διάρκεια των συζητήσεων, οι εργαζόμενοι παρουσιάζονταν σαν μια συμπαγής ομάδα χαμηλής απόδοσης χωρίς αυτή η εκτίμηση να συνοδεύεται από αίτημα καθορισμού επίσημων κριτηρίων απόδοσης. Οι συνομιλητές μας συναγωνίζονταν για το πιο γλαφυρό ανέκδοτο ατομικής ανικανότητας και αδιαφορίας από πλευράς των εργαζομένων. Το φταίξιμο γι αυτή την κατάσταση συχνά το απέδιδαν στη διεύθυνση που θεωρούσαν πολύ υποχωρητική, κάτι όμως που έρχονταν σε αντίθεση με την εξίσου συχνή δήλωση ότι και να ήθελαν να απολύσουν κάποιον δεν θα έβρισκαν αντικαταστάτη. Προσπαθώντας να αποκωδικοποιήσουμε αυτή τη συμπεριφορά καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι οι συνομιλητές μας αντιμετώπιζαν το θέμα της εξουσίας σαν προσωπική τους αποτυχία να φτάσουν στα ιδεατά επίπεδα απόδοσης σαν επαγγελματίες, με αποτέλεσμα να βιώνουν έντονα αρνητικά συναισθήματα (self- awareness, comparison). Η στρατηγική επίλυσης που ακολουθούσαν εστιάζονταν στην απόδοση ευθυνών σε εξωτερικές αιτίες (attribution). Με όρους Gestalt το ίδιο θέμα 10

11 αποτελούσε εσωστρέφεια που εμπόδιζε την ομάδα να αναπτύξει την ολοκληρωμένη αντίληψη (awareness) του περιβάλλοντός της. Η παρέμβασή μας συνίστατο στο να ζητήσουμε από τους συνομιλητές μας να αξιολογήσουν, ο καθένας χωριστά με βάση τα προσωπικά τους, άγραφα κριτήρια απόδοσης τους άμεσα υφισταμένους τους. Στόχος της παρέμβασης ήταν να αναδείξουμε την περιορισμένη αντίληψη του προβλήματος που είχε η ομάδα, και να ενθαρρύνουμε την αναγνώριση διαφορών μέσα στο σύνολο των εργαζομένων. Η άτυπη αυτή αξιολόγηση διέσπασε την μέχρι τότε ομοφωνία, καθώς τα μέλη της ομάδας αξιολόγησαν αρκετά διαφορετικά τα ίδια άτομα. Δουλεύοντας στο ίδιο θέμα αρκετές εβδομάδες, η ομάδα δημιούργησε ένα γραπτό σετ αναλυτικών κριτηρίων απόδοσης τόσο για τους τεχνίτες όσο και για τους εργοδηγούς το οποίο και παρουσίασε στη διεύθυνση. Προς το παρόν δεν έχει τολμήσει να εφαρμόσει το σύστημα επίσημα, αλλά αφήνει να γίνει γνωστό ότι χρησιμοποιείται για την επιλογή ατόμων μέσα από τις τάξεις του υμι-ειδικευμένου προσωπικού για εκπαίδευση και προαγωγή στη θέση των χειριστών μηχανών. Το δεύτερο πιο δημοφιλές θέμα συζήτησης ήταν η δύναμη του συνδικάτου, με έντονες ηθικολογικές αναφορές και εχθρικά συναισθήματα. Το συνδικάτο έχει αναχθεί από την ομάδα σε κεντρική αρνητική φιγούρα που κυριαρχεί στην εικόνα τους για το εργασιακό περιβάλλον. Με όρους Gestalt, αυτό ήταν δείγμα του δισταγμού των μάνατζερς να προχωρήσουν στο τρίτο στάδιο του κύκλου, αυτό της κινητοποίησης (mobilisation). Το ίδιο θέμα, αποτελεί εξαιρετικό παράδειγμα της κυριαρχίας του παρελθόντος πάνω στο παρόν. Η συζήτηση για το θέμα αυτό ποτέ δεν αργεί να στραφεί στο παρελθόν, στις ημέρες που η επιχείρηση ήταν υπό κρατικό έλεγχο και να επικεντρωθεί στο βίο και την πολιτεία του κάθε συνδικαλιστή. Το υποδηλούμενο συμπέρασμα είναι ότι οι συνδικαλιστές 11

12 είναι «αχάριστοι» και επομένως δεν υπάρχει λόγος να προσπαθήσουμε να συνεργαστούμε μαζί τους, ακόμη και όταν υπάρχει ταύτιση ενδιαφερόντων σε κάποια θέματα. Η παρέμβασή μας συνίστατο σε πρώτη φάση στο να εμπλέξουμε στη συζήτηση και στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων, τα οποία βοήθησαν στο να αναδειχθεί και μια δεύτερη αρνητική φιγούρα: αυτή ενός πρώην προσωπάρχη, γνωστού για προσωπικές αντι-εργατικές θέσεις. Αναδεικνύοντας μια μοναχική φιγούρα απέναντι στο πολυπληθές συνδικάτο, σύντομα η προσοχή στράφηκε προς αυτήν και ξαφνικά η επιφυλακτικότητα των συνδικαλιστών προς τις προθέσεις της διεύθυνσης φαίνονταν λιγότερο παράλογη. Χτίζοντας στο νέο, πιο πρόσφορο αλλά όχι απαραίτητα στέρεο, έδαφος καταφέραμέ να πείσουμε κάποιους μάνατζερς να συνομιλήσουν με τους συνδικαλιστές για δευτερεύοντα εκπαιδευτικά θέματα. Πρόοδος στο θέμα αυτό θα είναι εξαιρετικά δύσκολη, οποιαδήποτε πρόοδος όμως πιστεύουμε ότι θα έχει δυσανάλογα θετικά αποτελέσματα. Το συνδικάτο είναι ο δεύτερος ισχυρός πόλος έλξης μέσα στον οργανισμό, εξισορροπώντας τη δύναμη της διεύθυνσης. Η υπάρχουσα υπο-κουλτούρα των στελεχών αποτρέπει τα μέλη της από το να συνδιαλαγούν με τον πόλο αυτόν και τα κρατά έτσι στενά προσδεδεμένα στο διευθυντικό πόλο, τον οποίο μπορούν να συνεχίσουν να ψέγουν για την αδυναμία τους να επιβληθούν στους εργαζόμενους. Η αποδαιμονοποίηση το συνδικάτου θα στερήσει τους μάνατζερς από μια στρατηγική ψυχολογικής απομάκρυνσης από το πρόβλημα και θα τους αναγκάσει να ενεργοποιηθούν προς την κατεύθυνση εξεύρεσης πραγματικών λύσεων. Έχοντας υπ όψιν όλα τα παραπάνω, προσπαθήσαμε να εμπλέξουμε τους μάνατζερς σε νέες δραστηριότητες χτισίματος οργανωσιακής κουλτούρας που δεν θα υπόκεινται στην υπάρχουσα φοβική αντίληψη. Εμπλουτίσαμε δηλαδή τα στάνταρντς με τα οποία κρίνουν τα στελέχη την 12

13 απόδοσή τους αναδεικνύοντας την εκπαίδευση του προσωπικού από τους ίδιους τους μάνατζερς σε κεντρικό εργαλείο αλλαγής οργανωσιακής κουλτούρας. Η μέχρι τώρα εξέλιξη μας επιτρέπει να είμαστε αρκετά αισιόδοξοι. Μη εντοπίζοντας οργανωσιακά εμπόδια, και έχοντας εξασφαλίσει την υποστήριξη της διεύθυνσης, τα στελέχη πέρασαν γρήγορα από το στάδιο της αντίληψης σε εκείνο της κινητοποίησης και αμέσως μετά της δράσης και της επαφής. Τη στιγμή αυτή το θέμα βρίσκεται σε εξέλιξη και έτσι δεν μπορούμε να πούμε με βεβαιότητα κατά πόσο θα ολοκληρωθεί η διαδικασία με το σωστό «κλείσιμο» και την εξαγωγή συμπερασμάτων. Εφόσον αποδειχθεί επιτυχημένη και παγιωθεί η δραστηριότητα αυτή, η ταυτότητα των στελεχών θα έχει εμπλουτιστεί με μια νέα διάσταση, ελεύθερη από τις «αμαρτίες» του παρελθόντος, και θα έχει δημιουργηθεί ένα νέο πεδίο δράσης, πρόσφορο για τη δημιουργία νέων νοηματοδοτήσεων. Η αξιολόγηση προσωπικού θα έχει καθιερωθεί χωρίς αρνητικά αποτελέσματα για τους εργαζόμενους, μια που αφορά μόνο στην επιβράβευση μέσα από εκπαίδευση. Η σχέση μάνατζερ- εργαζόμενου θα έχει αποκτήσει και μια νέα συνεργατική και όχι συγκρουσιακή διάσταση. Οι ίδιοι οι μάνατζερς θα έχουν στη διάθεσή τους να χειριστούν τον προϋπολογισμό για την εκπαίδευση της επιχείρησης, λειτουργώντας αυτόνομα και επομένως χωρίς να μπορούν να προσάψουν ευθύνες στη διεύθυνση. Δεν γνωρίζουμε ακόμη ποια θα είναι η στάση του συνδικάτου απέναντι στο νέο πεδίο δράσης, αλλά οι επιλογές που έχει θα είναι είτε αδιαφορία είτε διαπραγμάτευση, μια που το θέμα δεν καλύπτεται από τη συμφωνία ιδιωτικοποίησης της επιχείρησης. Και στις δύο περιπτώσεις, ο μύθος του πανίσχυρου και αμετακίνητου εμποδίου θα έχει υποστεί πλήγμα. 13

14 Για να διαχειριστούν όλες αυτές τις νέες σχέσεις τα μέλη του οργανισμού, θα αναγκαστούν να δημιουργήσουν ένα νέο «λεξιλόγιο». Ένα λεξιλόγιο που δεν θα είναι η «καθαρεύουσα» των συμβούλων επιχειρήσεων, αλλά μάλλον η τοπική τους «διάλεκτος» πιθανότατα τραχιά και ελαφρώς χυδαία, αν κρίνουμε από την υπάρχουσα «μάτσο» κουλτούρα, ωστόσο σίγουρα αποτελεσματική και ζωντανή. Με τον τρόπο αυτό ελπίζουμε ότι θα έχουμε βοηθήσει να μπει η διαδικασία αναγέννησης της οργανωσιακής κουλτούρας ης επιχείρησης σε νέα τροχιά. 14

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ Αγγελική Γουδέλη, 2011 Κοινωνικό Άγχος Αμηχανία Φόβος Το κοινωνικό άγχος, ή αλλιώς κοινωνική φοβία, θεωρείται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΟΛΕΣ. 7.1 Εισαγωγικό μέρος με επεξήγηση των Εντολών : Επεξήγηση των εντολών που θα

ΕΝΤΟΛΕΣ. 7.1 Εισαγωγικό μέρος με επεξήγηση των Εντολών : Επεξήγηση των εντολών που θα 7.1 Εισαγωγικό μέρος με επεξήγηση των Εντολών : Επεξήγηση των εντολών που θα ΕΝΤΟΛΕΣ χρησιμοποιηθούν παρακάτω στα παραδείγματα Βάζοντας την εντολή αυτή σε οποιοδήποτε αντικείμενο μπορούμε να αλλάζουμε

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Πουλάω 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Πουλάω 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Πουλάω 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Η καταναλωτική συμπεριφορά των πελατών

Διαβάστε περισσότερα

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το όνειρο Ένα ζευγάρι περιμένει παιδί. Τότε αρχίζει να ονειρεύεται αυτό το παιδί. Κτίζει την εικόνα ενός παιδιού μέσα στο μυαλό του. Βάσει αυτής της εικόνας, κάνει

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή. Γιατί είναι χρήσιμο το παρόν βιβλίο. Πώς να ζήσετε 150 χρόνια µε Υγεία

Εισαγωγή. Γιατί είναι χρήσιμο το παρόν βιβλίο. Πώς να ζήσετε 150 χρόνια µε Υγεία Εισαγωγή «Όποιος έχει υγεία, έχει ελπίδα. Και όποιος έχει ελπίδα, έχει τα πάντα.» Τόμας Κάρλαϊλ Γιατί είναι χρήσιμο το παρόν βιβλίο Ο πατέρας μου είναι γιατρός, ένας από τους καλύτερους παθολόγους που

Διαβάστε περισσότερα

Δράση και Διακεκριμένη Επίδοση Σελίδα.1

Δράση και Διακεκριμένη Επίδοση Σελίδα.1 Δράση και Διακεκριμένη Επίδοση Σελίδα.1 (Επιφυλλίδα - Οπισθόφυλλο) Η ΣΧΕΣΗ ΤΗΣ ΔΡΑΣΗΣ ΜΕ ΤΗ ΔΙΑΚΕΚΡΙΜΕΝΗ ΕΠΙΔΟΣΗ. Η δράση που έχει σχέση με τη διακεκριμένη επίδοση, την προοπτική και την αειφορία προκαλείται

Διαβάστε περισσότερα

Eισαγωγή. H μεγαλύτερη ανακάλυψη της γενιάς μου είναι το γεγονός ότι ένας άνθρωπος μπορεί να αλλάξει τη ζωή του αλλάζοντας τη συμπεριφορά του.

Eισαγωγή. H μεγαλύτερη ανακάλυψη της γενιάς μου είναι το γεγονός ότι ένας άνθρωπος μπορεί να αλλάξει τη ζωή του αλλάζοντας τη συμπεριφορά του. Eισαγωγή H μεγαλύτερη ανακάλυψη της γενιάς μου είναι το γεγονός ότι ένας άνθρωπος μπορεί να αλλάξει τη ζωή του αλλάζοντας τη συμπεριφορά του. Oυίλιαμ Tζέϊμς Όποτε βρισκόμαστε αντιμέτωποι με άσχημα νέα,

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΦΟΙΤΗΤΩΝ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΟ ΚΕΝΤΡΟ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΦΟΙΤΗΤΩΝ 1 ΜΑΘΑΙΝΩ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΝΩ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΤΗ ΣΤΑΣΗ ΜΟΥ ΓΙΑ ΤΗ ΜΑΘΗΣΗ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ - ΤΟΜΕΑΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑΣ 1 ΜΑΘΑΙΝΩ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΝΩ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ

Διαβάστε περισσότερα

6. '' Καταλαβαίνεις οτι κάτι έχει αξία, όταν το έχεις στερηθεί και το αναζητάς. ''

6. '' Καταλαβαίνεις οτι κάτι έχει αξία, όταν το έχεις στερηθεί και το αναζητάς. '' 1. '' Τίποτα δεν είναι δεδομένο. '' 2. '' Η μουσική είναι η τροφή της ψυχής. '' 3. '' Να κάνεις οτι έχει νόημα για σένα, χωρίς όμως να παραβιάζεις την ελευθερία του άλλου. '' 4. '' Την πραγματική μόρφωση

Διαβάστε περισσότερα

Σχέδιο Μαθήματος: Κοινωνικές και Επικοινωνιακές Δεξιότητες για Ανάπτυξη Αυτοπεποίθησης και Τεχνικών Επίλυσης Διαφορών

Σχέδιο Μαθήματος: Κοινωνικές και Επικοινωνιακές Δεξιότητες για Ανάπτυξη Αυτοπεποίθησης και Τεχνικών Επίλυσης Διαφορών Σχέδιο Μαθήματος: Κοινωνικές και Επικοινωνιακές Δεξιότητες για Ανάπτυξη Αυτοπεποίθησης και Τεχνικών Επίλυσης Διαφορών Διάρκεια: Περιληπτική Περιγραφή: Δύο 45λεπτες διδακτικές περίοδοι Η πρώτη περίοδος

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ Διοικητική Επιστήμη Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗΝ ΠΩΛΗΣΗ

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗΝ ΠΩΛΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗΝ ΠΩΛΗΣΗ Καταρχάς, βασική προϋπόθεση για το κλείσιμο μιας συνάντησης είναι να έχουμε εξακριβώσει και πιστοποιήσει ότι μιλάμε με τον υπεύθυνο που λαμβάνει μια απόφαση συνεργασίας ή επηρεάζει

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

Αντιμετώπιση της κρίσης / Πώς έχεις οργανώσει την εργασία σου / Τι στόχους έχεις

Αντιμετώπιση της κρίσης / Πώς έχεις οργανώσει την εργασία σου / Τι στόχους έχεις 135 Αντιμετώπιση της κρίσης / Πώς έχεις οργανώσει την εργασία σου / Τι στόχους έχεις ΘΕΜΑ: ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ 1. Κρίση; ποια κρίση; Μήπως την έχουμε εμείς; Ή μήπως κάποιοι άλλοι; Κάποια στιγμή πρέπει

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΟΛΕΣ. 7.1 Εισαγωγικό μέρος με επεξήγηση των Εντολών : Επεξήγηση των εντολών που θα

ΕΝΤΟΛΕΣ. 7.1 Εισαγωγικό μέρος με επεξήγηση των Εντολών : Επεξήγηση των εντολών που θα 7.1 Εισαγωγικό μέρος με επεξήγηση των Εντολών : Επεξήγηση των εντολών που θα ΕΝΤΟΛΕΣ χρησιμοποιηθούν παρακάτω στα παραδείγματα Βάζοντας την εντολή αυτή σε οποιοδήποτε χαρακτήρα μπορούμε να αλλάζουμε όψεις

Διαβάστε περισσότερα

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΠΟΔΕΛΤΙΩΣΗ

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΠΟΔΕΛΤΙΩΣΗ Ημερομηνία 10/3/2016 Μέσο Συντάκτης Link http://www.in.gr Τζωρτζίνα Ντούτση http://www.in.gr/entertainment/book/interviews/article/?aid=1500064083 Νικόλ Μαντζικοπούλου: Το μυστικό για την επιτυχία είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας

Ηγεσία και Διοικηση. Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας Ηγεσία και Διοικηση Αποτελεσματική Ηγεσία στο Χώρο της Εργασίας 1. Η έννοια της αποτελεσματικής ηγεσίας Είναι σημαντικό να ξεκαθαρίσουμε πως η έννοια της ηγεσίας δεν είναι ταυτόσημη με τις έννοιες της

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ. Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011

Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ. Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011 Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011 Μεθοδολογία: Πανελλαδική Τηλεφωνική έρευνα με χρήση δομημένου ερωτηματολογίου Συλλογή Στοιχείων:

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή. Προφίλ του δείγματος

Εισαγωγή. Προφίλ του δείγματος ΕΡΕΥΝΑ Stedima: ΤΟ COACHING ΣΕ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος Αναστασία Μπαλάρη, Ανάλυση στοιχείων & Επεξεργασία ερωτηματολογίου Εισαγωγή Η Stedima παρουσιάζει παρακάτω

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ. Negative feelings management

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ. Negative feelings management ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ Negative feelings management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Διαχείριση Αρνητικών Συναισθημάτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα

Διαβάστε περισσότερα

Πατώντας την επιλογή αυτή, ανοίγει ένα παράθυρο που έχει την ίδια μορφή με αυτό που εμφανίζεται όταν δημιουργούμε μία μεταβλητή.

Πατώντας την επιλογή αυτή, ανοίγει ένα παράθυρο που έχει την ίδια μορφή με αυτό που εμφανίζεται όταν δημιουργούμε μία μεταβλητή. Λίστες Τι είναι οι λίστες; Πολλές φορές στην καθημερινή μας ζωή, χωρίς να το συνειδητοποιούμε, χρησιμοποιούμε λίστες. Τέτοια παραδείγματα είναι η λίστα του super market η οποία είναι ένας κατάλογος αντικειμένων

Διαβάστε περισσότερα

Πώς θα κάνω το παιδί μου να αγαπήσει το σχολείο;

Πώς θα κάνω το παιδί μου να αγαπήσει το σχολείο; Ημερομηνία 28/09/2015 Μέσο Συντάκτης Link clickatlife.gr Χριστίνα Χρυσανθοπούλου http://www.clickatlife.gr/euzoia/story/63076/pos-tha-kano-to-paidi-mou-naagapisei-to-sxoleio ΕΥΖΩΙΑ Πώς θα κάνω το παιδί

Διαβάστε περισσότερα

β) Αν είχες τη δυνατότητα να «φτιάξεις» εσύ έναν ιδανικό κόσμο, πώς θα ήταν αυτός;

β) Αν είχες τη δυνατότητα να «φτιάξεις» εσύ έναν ιδανικό κόσμο, πώς θα ήταν αυτός; 1 α) H πραγματική ζωή κρύβει χαρά, αγάπη, στόχους, όνειρα, έρωτα, αλλά και πόνο, απογοήτευση, πίκρες, αγώνα. αν λείπουν όλα αυτά τα συναισθήματα και οι ανατροπές, αν χαθεί η καρδιά και η ψυχή, η ελευθερία,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Πρόγραµµα Σπουδών Διοίκηση Επιχειρήσεων & Οργανισµών Θεµατική Ενότητα ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισµών Ακαδ. Έτος 2012-2013 Επαναληπτική Εξέταση (Παρασκευή

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος Εισηγητής Δύναμη: Η πιθανότητα που έχει ο «άνθρωπος» να είναι σε θέση να «περάσει» τις δικές του επιθυμίες μέσα από μία κοινωνική σχέση παρά την αντίσταση. Εξουσία: Η εξουσία ορίζεται ως το νόμιμο δικαίωμα

Διαβάστε περισσότερα

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Απρίλιος 2013 Χαρακτηριστικά που ζητούν οι εργοδότες αναπηρία Πως θα όριζες τη λέξη προσόν ή τη λέξη δεξιότητα ; Και τι εννοούν οι εργοδότες

Διαβάστε περισσότερα

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr Εισαγωγή Έρευνα Stedima: Ισότητα και Ισορροπία στην εργασιακή και προσωπική ζωή των ανωτάτων στελεχών Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ. Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ. Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος ΤΙ ΡΟΛΟ ΠΑΙΖΕΙ Η ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ Η ανατροφή των παιδιών, οι αξίες, τα κίνητρα που δίνει

Διαβάστε περισσότερα

Δελτίο Τύπου ΙΜΕ ΓΣΕΒΕΕ & ΙΝΕ ΓΣΕΕ. Αθήνα, 24/1/2013

Δελτίο Τύπου ΙΜΕ ΓΣΕΒΕΕ & ΙΝΕ ΓΣΕΕ. Αθήνα, 24/1/2013 Δελτίο Τύπου ΙΜΕ ΓΣΕΒΕΕ & ΙΝΕ ΓΣΕΕ Αθήνα, 24/1/2013 Κοινή Έρευνα των Ινστιτούτων της ΓΣΕΒΕΕ και της ΓΣΕΕ σχετικά με τα κίνητρα και τα εμπόδια συμμετοχής των ενηλίκων στη διά βίου μάθηση. Το Ινστιτούτο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΜΑΘΗΤΩΝ/ΤΡΙΩΝ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ Δ/ΛΙΑΣ ΦΥΣΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ. Μανώλης Πατσαδάκης

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΜΑΘΗΤΩΝ/ΤΡΙΩΝ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ Δ/ΛΙΑΣ ΦΥΣΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ. Μανώλης Πατσαδάκης ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΜΑΘΗΤΩΝ/ΤΡΙΩΝ ΚΑΤΑ ΤΗ ΔΙΑΡΚΕΙΑ ΤΗΣ Δ/ΛΙΑΣ ΦΥΣΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ Μανώλης Πατσαδάκης Γιατί Αξιολόγηση των Μαθητών; ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ Υποστηρίζει την επίτευξη των γενικών εκπ/κών στόχων της

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Οργανωσιακή Κουλτούρα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Οργανωσιακή Κουλτούρα Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Οργανωσιακή Κουλτούρα Οργανωσιακή Κουλτούρα, Εννοιολογικός Προσδιορισμός O Ο όρος Οργανωσιακή Κουλτούρα πρωτοεμφανίστηκε στην αμερικάνικη ακαδημαϊκή

Διαβάστε περισσότερα

Παναής Κασσιανός, δάσκαλος Διευθυντής του 10ου Ειδικού Δ.Σ. Αθηνών (Μαρασλείου)

Παναής Κασσιανός, δάσκαλος Διευθυντής του 10ου Ειδικού Δ.Σ. Αθηνών (Μαρασλείου) Παναής Κασσιανός, δάσκαλος Διευθυντής του 10ου Ειδικού Δ.Σ. Αθηνών (Μαρασλείου) Ομιλία-συζήτηση με βασικό άξονα προσέγγισης το Φάσμα του Αυτισμού και με αφορμή το βιβλίο της Εύας Βακιρτζή «Το Αυγό» στο

Διαβάστε περισσότερα

Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις

Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις Πιθανότατα αισθάνεστε πολύ αναστατωµένοι αφού λάβατε µια διάγνωση καρκίνου. Συνήθως είναι δύσκολο να αποδεχθείτε τη διάγνωση αµέσως και αυτό είναι

Διαβάστε περισσότερα

HOGANDEVELOP INSIGHT. Έκθεση αποτελεσμάτων για: John Doe ID: UH Ημερομηνία: 11 Απριλίου, HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Έκθεση αποτελεσμάτων για: John Doe ID: UH Ημερομηνία: 11 Απριλίου, HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Έκθεση αποτελεσμάτων για: John Doe ID: UH565702 Ημερομηνία: 11 Απριλίου, 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το ερωτηματολόγιο Κινήτρων, Αξιών και Προτιμήσεων (MVPI) περιγράφει τις κύριες

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ ΕΡΓΟΥ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΧΟΛΕΙΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Παράγοντες χαρακτηριστικά αποτελεσματικού σχολείου

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ ΕΡΓΟΥ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΧΟΛΕΙΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Παράγοντες χαρακτηριστικά αποτελεσματικού σχολείου ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ ΕΡΓΟΥ ΚΑΙ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΧΟΛΕΙΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Παράγοντες χαρακτηριστικά αποτελεσματικού σχολείου Διδάσκων: Νίκος Ανδρεαδάκης ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Είδαμε τη βαθμολογία των μαθητών στα Μαθηματικά της προηγούμενης σχολικής χρονιάς. Ας δούμε τώρα πώς οι ίδιοι οι μαθητές αντιμετωπίζουν τα Μαθηματικά.

Είδαμε τη βαθμολογία των μαθητών στα Μαθηματικά της προηγούμενης σχολικής χρονιάς. Ας δούμε τώρα πώς οι ίδιοι οι μαθητές αντιμετωπίζουν τα Μαθηματικά. Γ. Οι μαθητές και τα Μαθηματικά. Είδαμε τη βαθμολογία των μαθητών στα Μαθηματικά της προηγούμενης σχολικής χρονιάς. Ας δούμε τώρα πώς οι ίδιοι οι μαθητές αντιμετωπίζουν τα Μαθηματικά. ΠΙΝΑΚΑΣ 55 Στάση

Διαβάστε περισσότερα

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Θετική Ψυχολογία Καρακασίδου Ειρήνη, MSc Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Εισαγωγή Θετική-Αρνητική Ψυχολογία Στόχοι της Ψυχολογίας

Διαβάστε περισσότερα

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd ΒΙΩΜΑΤΙΚΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Οργανωσιακή Κουλτούρα & Αλλαγή Στέφανος Μιχιώτης Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants Περιεχόμενο 1 ης συνάντησης Το σύστημα αντιλήψεων και η

Διαβάστε περισσότερα

Ημερολόγιο αναστοχασμού (Reflective Journal)

Ημερολόγιο αναστοχασμού (Reflective Journal) Ημερολόγιο αναστοχασμού (Reflective Journal) Ορισμός Ημερολόγιο αναστοχασμού (Reflective Journal) είναι ένα σταδιακά αναπτυσσόμενο κείμενο στον οποίο καταγράφονται παρατηρήσεις και αντιδράσεις σε σχέση

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου ΧΟΡΕΥΟΝΤΑΣ ΜΕ ΤΟ ΧΡΟΝΟ Μια µατιά στην διαχείριση µ η χ ρ η του χρόνου η ημέρα είναι ατελείωτη, για εκείνον που γνωρίζει πώς να την εκτιμά και να την εκμεταλλεύεται GOETHE H επιτυχία είναι μια διαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών Αθήνα 2012 τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΙΟΡΔΑΝΗΣ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑΔΗΣ jordan@uom.gr Κτήριο Η- Θ γραφείο 402 Τηλ. 2310-891-591 DAN BORGE «Η διαχείριση του κινδύνου είναι δυνατό να μας βοηθήσει να αρπάξουμε μια ευκαιρία

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο. Διοίκηση ανθρώπινων πόρων

Κεφάλαιο. Διοίκηση ανθρώπινων πόρων Κεφάλαιο Διοίκηση ανθρώπινων πόρων Μαθησιακά αποτελέσματα Περιγράψτε τα κύρια στάδια της διαδικασίας ΔΑΠ (διαχείρισης ανθρώπινων πόρων) και όσων την επηρεάζουν Συζητήστε τις εργασίες που σχετίζονται με

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Το να είσαι γονιός δεν είναι εύκολο πράγμα. Δεν υπάρχει ευκαιρία για πρόβα, δεν υπάρχουν σχολεία. Το μόνο που κουβαλάμε

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα_SPA. Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ

Πρόγραμμα_SPA. Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ Πρόγραμμα: Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ 1. Εισαγωγή 1.1. Γενική εισαγωγή στο εργασιακό άγχος Η φύση της εργασιακής ζωής έχει αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών. Στις

Διαβάστε περισσότερα

Η Σημασία της Επικοινωνίας

Η Σημασία της Επικοινωνίας Η Σημασία της Επικοινωνίας Εκπαιδευτή Εκπαιδευόμενου των: Ανθσγου (Ι) Ντίντη Βασιλείου και Ανθσγου (Ι)Μουσταφέρη Μιλτιάδη Επιμέλεια: Επγος (ΜΑ) Νεκ. Καρανίκας Για την ασφαλή και αποτελεσματική διεξαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Λογοτεχνικό Εξωσχολικό Ανάγνωσμα Περιόδου Χριστουγέννων

Λογοτεχνικό Εξωσχολικό Ανάγνωσμα Περιόδου Χριστουγέννων Λογοτεχνικό Εξωσχολικό Ανάγνωσμα Περιόδου Χριστουγέννων Τίτλος βιβλίου: «Μέχρι το άπειρο κι ακόμα παραπέρα» Συγγραφέας: Άννα Κοντολέων Εκδόσεις: Πατάκη ΕΡΓΑΣΙΕΣ: 1. Ένας έφηβος, όπως είσαι εσύ, προσπαθεί

Διαβάστε περισσότερα

Χάρτινη Αγκαλιά Συγγραφέας: Ιφιγένεια Μαστρογιάννη

Χάρτινη Αγκαλιά Συγγραφέας: Ιφιγένεια Μαστρογιάννη Χάρτινη Αγκαλιά Συγγραφέας: Ιφιγένεια Μαστρογιάννη Επιμέλεια εργασίας: Παναγιώτης Γιαννόπουλος Περιεχόμενα Ερώτηση 1 η : σελ. 3-6 Ερώτηση 2 η : σελ. 7-9 Παναγιώτης Γιαννόπουλος Σελίδα 2 Ερώτηση 1 η Η συγγραφέας

Διαβάστε περισσότερα

ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΣ ΥΜΑΘ ΣΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΤΟΥ ECONOMIST ΜΕ ΘΕΜΑ «ΕΠΙΤΑΧΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ» (07-02-2013)

ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΣ ΥΜΑΘ ΣΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΤΟΥ ECONOMIST ΜΕ ΘΕΜΑ «ΕΠΙΤΑΧΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ» (07-02-2013) 1 ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΣ ΥΜΑΘ ΣΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΤΟΥ ECONOMIST ΜΕ ΘΕΜΑ «ΕΠΙΤΑΧΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ» (07-02-2013) Κύριε Υπουργέ Αγροτικής Ανάπτυξης και Τροφίμων, φίλε Θανάση Τσαυτάρη, Υψηλοί προσκεκλημένοι,

Διαβάστε περισσότερα

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ»

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ» Εργαστήριο δικτύωσης σε εκπαιδευτικούς πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης με θέμα: «Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επίδρασή της στην εκπαιδευτική διαδικασία» 6 7 Μαΐου 2014 Κέντρο Πρόληψης των

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΤΑΡΤΟ 4 ο δίωρο: ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γιώτη Ιφιγένεια (Α.Μ. 6222) Λίβα Παρασκευή (Α.Μ. 5885)

ΤΕΤΑΡΤΟ 4 ο δίωρο: ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γιώτη Ιφιγένεια (Α.Μ. 6222) Λίβα Παρασκευή (Α.Μ. 5885) ΤΕΤΑΡΤΟ 4 ο δίωρο: ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γιώτη Ιφιγένεια (Α.Μ. 6222) Λίβα Παρασκευή (Α.Μ. 5885) Ανάλυση σε επιμέρους στόχους: 1. Εκτιμούν τη μορφή γραφημάτων με βάση τα δεδομένα τους. 2. Κατανοούν ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση Ent-teach κεφαλαιο 3 - Ανάλυση Αγοράς Περιγραφή της εκπαιδευτικής δραστηριότητας Αυτή η εκπαιδευτική δραστηριότητα απευθύνεται σε μαθητές από όλους

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ

ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ EΡΓΑΣΙΑΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΛΛΗΛΕΓΓΥΗΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Δελτίο Τύπου 26 Οκτωβρίου 2015 ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ Ο Αντιπρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ

ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ 1 ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ 12 ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΑΡΧΗ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ: Ενεργός συμμετοχή (βιωματική μάθηση) ΘΕΜΑ: Παράδοση στο μάθημα των «ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ», για τον τρόπο διαχείρισης των σκληρών δίσκων.

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων 2 3 Η επικοινωνία συνδέεται σε μεγάλο βαθμό με τη ζωή των ανθρώπων. Επικοινωνία Επικοινωνία Η αποτελεσματικότητα ομάδων και επιχειρήσεων στηρίζεται

Διαβάστε περισσότερα

THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ

THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ NICOLA GIAMMARIOLI MISSION CHIEF FOR GREECE, EUROPEAN STABILITY MECHANISM (ESM) TO THE 20 th ROUNDTABLE WITH THE GOVERNMENT OF GREECE EUROPE: SHAKEN AND STIRRED? GREECE: A SKILFUL

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΑΛΛΟΔΑΠΩΝ ΚΑΙ ΠΑΛΙΝΝΟΣΤΟΥΝΤΩΝ ΓΟΝΕΩΝ Τερψιχόρη Γκιόκα Μέλος ΠΟΔ Αττικής Η «Συμβουλευτική Ψυχολογία» είναι ο εφαρμοσμένος κλάδος της Ψυχολογίας, ο οποίος διευκολύνει την δια βίου προσωπική

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ (ΕΛΛΑΔΑ)

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ (ΕΛΛΑΔΑ) ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ (ΕΛΛΑΔΑ) Τα ευρήματα της έρευνας στην Ελλάδα μπορούν να συνοψιστούν ως εξής: Επίπεδο επίγνωσης σχετικά με τη νομοθεσία για ενημέρωση και διαβούλευση Ως προκαταρκτική παρατήρηση,

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Οι διακρίσεις στην απασχόληση παραμένουν μεγάλες σήμερα παρά τις σημαντικές προσπάθειες που έχουν γίνει στη χώρα μας τα τελευταία 30 χρόνια.

Οι διακρίσεις στην απασχόληση παραμένουν μεγάλες σήμερα παρά τις σημαντικές προσπάθειες που έχουν γίνει στη χώρα μας τα τελευταία 30 χρόνια. Αγαπητοί φίλοι και φίλες, Οι διακρίσεις στην απασχόληση παραμένουν μεγάλες σήμερα παρά τις σημαντικές προσπάθειες που έχουν γίνει στη χώρα μας τα τελευταία 30 χρόνια. Οι διακρίσεις συνδέονται άμεσα με

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΠΟΔΕΛΤΙΩΣΗ

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΠΟΔΕΛΤΙΩΣΗ Ημερομηνία 14/4/2015 Μέσο Συντάκτης Link www.thessalikipress.gr Θεοδώρα Τζανή http://www.thessalikipress.gr/eidiseis/biblio/e-stigmoula-einai-dunate-ste-thessalikepress.html MEAT INFO ''Η στιγμούλα είναι

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος της οικογένειας στις εκπαιδευτικές και επαγγελματικές επιλογές των μαθητών

Ο ρόλος της οικογένειας στις εκπαιδευτικές και επαγγελματικές επιλογές των μαθητών Ο ρόλος της οικογένειας στις εκπαιδευτικές και επαγγελματικές επιλογές των μαθητών Η οικογένεια είναι το κατ εξοχήν περιβάλλον στο οποίο ζει, αναπτύσσεται και διαμορφώνεται το παιδί. Αντιλαμβάνεται λοιπόν

Διαβάστε περισσότερα

Μανώλης Κουτούζης Αναπληρωτής Καθηγητής Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο. Αναγνώσεις σε επίπεδα

Μανώλης Κουτούζης Αναπληρωτής Καθηγητής Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο. Αναγνώσεις σε επίπεδα Μανώλης Κουτούζης Αναπληρωτής Καθηγητής Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο Αναγνώσεις σε επίπεδα η έννοια της κουλτούρας στις κοινωνικές επιστήμες αποτελεί μια από τις βασικές εννοιολογικές κατηγορίες για την

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Έννοια και Περιεχόμενο 1.1 Ορισμός O Η Διοίκηση προσωπικού αποτελεί ειδικό κλάδο στο πλαίσιο της επιστήμης του Management. Aναφέρεται στο σύνολο των

Διαβάστε περισσότερα

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Ενισχύστε την Αυτοπεποίθηση των Παιδιών Βελτιώνοντας & Μαθαίνοντας τον Γονεϊκό Τύπο!!! ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Κλεισθένους 12 (Στοά Κοββατζή) 1 ος όροφος Τηλ.: 2742029421 Κιν.: 6979985566

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ, ΗΘΙΚΗ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ, ΗΘΙΚΗ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ, ΗΘΙΚΗ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΜΟΡΦΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗΣ Διανεμητική (Distributive justice): πόσο δίκαια θεωρούν τη διανομή

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος EIΣΑΓΩΓΗ «Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος Η ηγεσία και η άσκησή της η έννοιά της και το σύνολο των συμπεριφορών που τη συνθέτουν,

Διαβάστε περισσότερα

Πώς Διηγούμαστε ή Αφηγούμαστε ένα γεγονός που ζήσαμε

Πώς Διηγούμαστε ή Αφηγούμαστε ένα γεγονός που ζήσαμε ΔΙΑΘΕΣΙΜΟ ΣΤΗ: http //blgs.sch.gr/anianiuris ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ: Νιανιούρης Αντώνης (email: anianiuris@sch.gr) Πώς Διηγούμαστε ή Αφηγούμαστε ένα γεγονός που ζήσαμε Διηγούμαστε ή αφηγούμαστε ένα γεγονότος, πραγματικό

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα

Επαγγελματικές κάρτες

Επαγγελματικές κάρτες Επαγγελματικές κάρτες Αφροδίτη Οικονόμου Νηπιαγωγός afoikon@uth.gr Η παρουσίαση αναπτύχθηκε για την πλατφόρμα Ταξίδι στον γραμματισμό Θεματική: Τα επαγγέλματα των γονιών της τάξης μας ΤΙΤΛΟΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ:

Διαβάστε περισσότερα

THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ

THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ THE ECONOMIST ΟΜΙΛΙΑ ΚΩΣΤΑ ΦΩΤΑΚΗ ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ 19 th ROUNDTABLE WITH THE GOVERNMENT OF GREECE «EUROPE: THE COMEBACK? GREECE: HOW RESILIENT?» ΠΕΜΠΤΗ 14 ΜΑΪΟΥ 2015 1 ECONOMIST

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

Πιστοποίηση Επιστημονικού Συνεργάτη Αθήνα Νοέμβριος 2010

Πιστοποίηση Επιστημονικού Συνεργάτη Αθήνα Νοέμβριος 2010 Πιστοποίηση Επιστημονικού Συνεργάτη Αθήνα Νοέμβριος 2010 Το Περιβάλλον 2000 Η επιτυχία του προϊόντος βασιζότανε Σε κλιμάκωση των επενδύσεων Σε αυξημένο αριθμό πωλητών Αυξημένη η συχνότητα επισκέψεων Όφελος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Y404. ΔΙΜΕΠΑ: ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΑΣΚΗΣΗ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ Β ΦΑΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΣΜΟΥ ΜΕ ΜΑΘΗΤΗ ΔΙΔΑΣΚΩΝ: ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ ΛΕΜΟΝΙΔΗΣ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ: ΔΗΜΗΤΡΙΑΔΗΣ ΗΡΑΚΛΗΣ ΑΕΜ: 3734 Περιεχόμενα

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαίδευση, κοινωνικός σχεδιασμός. Ρέμος Αρμάος MSc PhD, Υπεύθυνος εκπαίδευσης στελεχών ΚΕΘΕΑ

Εκπαίδευση, κοινωνικός σχεδιασμός. Ρέμος Αρμάος MSc PhD, Υπεύθυνος εκπαίδευσης στελεχών ΚΕΘΕΑ Εκπαίδευση, κοινωνικός σχεδιασμός Ρέμος Αρμάος MSc PhD, Υπεύθυνος εκπαίδευσης στελεχών ΚΕΘΕΑ armaos@kethea.gr Προτεραιότητες & βασικά μεγέθη εκπαίδευσης 2 Η ΔΒΜ αποτελεί προτεραιότητα σε διεθνές επίπεδο

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΑΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΚΟΥ ΡΕΥΜΑΤΟΣ (Ε.Χαραλάμπους)

ΕΝΤΑΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΚΟΥ ΡΕΥΜΑΤΟΣ (Ε.Χαραλάμπους) ΕΝΤΑΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΚΟΥ ΡΕΥΜΑΤΟΣ (Ε.Χαραλάμπους) Όνομα Παιδιού: Ναταλία Ασιήκαλη ΤΙΤΛΟΣ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗΣ: Πως οι παράγοντες υλικό, μήκος και πάχος υλικού επηρεάζουν την αντίσταση και κατ επέκταση την ένταση του ρεύματος

Διαβάστε περισσότερα

ΒΛΑΣΤΗΣΗ (ΜΑΤΘΑΙΟΥ) !"Τίτλος διερεύνησης: Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν το πόσο γρήγορα θα βλαστήσουν τα σπέρματα των οσπρίων.

ΒΛΑΣΤΗΣΗ (ΜΑΤΘΑΙΟΥ) !Τίτλος διερεύνησης: Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν το πόσο γρήγορα θα βλαστήσουν τα σπέρματα των οσπρίων. ΒΛΑΣΤΗΣΗ (ΜΑΤΘΑΙΟΥ)!"Τίτλος διερεύνησης: Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν το πόσο γρήγορα θα βλαστήσουν τα σπέρματα των οσπρίων.!"σύντομη περιγραφή διερεύνησης: Στη διερεύνησή μας μετρήθηκε ο χρόνος που χρειάστηκαν

Διαβάστε περισσότερα

2 ο Σεμινάριο ΕΓΚΥΡΗ ΠΡΑΞΗ & ΣΥΝΟΧΗ ΤΟ ΝΟΗΜΑ ΤΗΣ ΖΩΗΣ. Δίκτυο σχολείων για τη μη-βία

2 ο Σεμινάριο ΕΓΚΥΡΗ ΠΡΑΞΗ & ΣΥΝΟΧΗ ΤΟ ΝΟΗΜΑ ΤΗΣ ΖΩΗΣ. Δίκτυο σχολείων για τη μη-βία 2 ο Σεμινάριο ΕΓΚΥΡΗ ΠΡΑΞΗ & ΣΥΝΟΧΗ ΤΟ ΝΟΗΜΑ ΤΗΣ ΖΩΗΣ Δίκτυο σχολείων για τη μη-βία Α Μέρος: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ Τα επίπεδα συνείδησης Ύπνος Μισοξύπνιο Αφύπνιση Ελάχιστη εργασία των εξωτερικών αισθήσεων Με εικόνες

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων

Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων Εισαγωγή Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Χαρχαντής Αθανάσιος STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων»

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας Κοδριγκτώνος 12, 210 8203573, 210 8203 803 http://este.dmst.aueb.gr/ «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Η προώθηση της

Διαβάστε περισσότερα