Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής

Transcript

1 Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής Συγγραφέας: Φίλιππος Παπαδόπουλος PhD. Υπεύθυνος εκπαίδευσης του IMESE, εκπαιδευτικού κέντρου του Συνδέσμου Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος. Εκπρόσωπος στην Ελλάδα του Chartered Management Institute (Βρετανικό Επιμελητήριο Διοίκησης). 2ο Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων Σύγχρονες Τάσεις στη Διοικητική Επιστήμη: Νέα Δημόσια Διοίκηση, Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και Κοινωνία των Πολιτών, Πανεπιστήμιο Αιγαίου, Χίος, Οκτωβρίου Η σημερινή μας παρουσίαση επιχειρεί μια μικρή συμβολή στον διάλογο για το αν η οργανωσιακή κουλτούρα είναι διαχειρίσιμη ή όχι. Η συμβολή αυτή δεν φιλοδοξεί να έχει την μορφή μιας ολοκληρωμένης πρότασης, αλλά μάλλον την παρουσίαση προς συζήτηση των εμπειρικών συμπερασμάτων που αντλήσαμε από την παρέμβασή μας σε μια μεγάλη βιομηχανική επιχείρηση της Βορείου Ελλάδος. Η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στις μέρες μας, κάτι που πιθανώς να προκαλεί σύγχυση, γι αυτό θα ήθελα να ξεκινήσω με το περιεχόμενο που δίνουμε εδώ σ αυτή την έννοια. Λέγοντας διαχείριση εννοούμε το σύνολο των δραστηριοτήτων που επιτρέπουν (ή που υπόσχονται ότι επιτρέπουν) σε ένα άτομο να αντικαταστήσει μια υπάρχουσα μη επιθυμητή πραγματικότητα με μια άλλη την οποία έχει προδιαγράψει στην φαντασία του και να επιτύχει αυτό τον στόχο μέσα σε προκαθορισμένο χρονικό ορίζοντα. 1

2 Δεχόμενοι ένα τόσο περιοριστικό ορισμό, μπορούμε να διαχωρίσουμε τη διαχείριση της αλλαγής της κουλτούρας από μια απλή επιρροή σ αυτήν, κάτι που, πρακτικά, στην καλύτερη περίπτωση σημαίνει συμβολή στην κατεύθυνση των αλλαγών που συντελούνται μέσα σε έναν οργανισμό. Το στοιχείο που λείπει σ αυτή την περίπτωση είναι ο έλεγχος του χρόνου μέσα στον οποίο συντελούνται οι αλλαγές. Ο παράγοντας χρόνος όμως είναι πρωταρχικής σημασίας όταν εξετάζουμε θέματα που σχετίζονται με τον κόσμο των επιχειρήσεων. Στην περίπτωση της εταιρίας που έχουμε κατά νου, το συγκυριακό κλείσιμο κάποιων παραγωγικών μονάδων στην Ευρώπη ενόψει της αντικατάστασής τους με άλλες νεότερης τεχνολογίας, προσφέρει στην επιχείρησή μας ένα τριετές παράθυρο ευκαιρίας για να επιτύχει τις αλλαγές που επιθυμεί. Όταν κλείσει αυτό το παράθυρο, όποιες βελτιώσεις και αν έχουν γίνει, στο βαθμό που δεν έχουν ολοκληρωθεί, θα έχουν μικρή σημασία για την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Για να θυμηθούμε τα ευφυολογήματα του Τσώρτσιλ, δεν είναι πάντα αρκετό να κάνεις ότι καλύτερο μπορείς, μερικές φορές πρέπει να κάνεις αυτό που απαιτείται. Το πλαίσιο λοιπόν μέσα στο οποίο αναπτύσσεται ο διάλογος περί οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει οπωσδήποτε να εμπεριέχει και την παράμετρο του χρόνου. Αν η «διαχείριση» της οργανωσιακής κουλτούρας απαιτεί υπερβολικά μεγάλο βάθος χρόνου για να επιφέρει παρατηρήσιμα αποτελέσματα στην επίδοση της επιχείρησης, τότε κάτι τέτοιο στην πράξη δεν είναι πραγματικά διαχείριση. Η παρατήρηση αυτή μας οδηγεί στο δεύτερο κεντρικό ερώτημα του διαλόγου: με δεδομένη την πίεση του χρόνου, τι πρέπει να διαχειριστούμε για να φέρουμε τα αναμενόμενα αποτελέσματα; Η πιο αναλυτική, ακαδημαϊκή σχολή (αν μου επιτρέπεται μια τέτοια γενίκευση) επιχειρηματολογεί ότι η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί ένα πολύπλοκο και συγχρόνως περίπλοκο ενιαίο σύνολο και ότι είναι 2

3 αυταπάτη να πιστεύεις ότι μπορείς να χειριστείς επιμέρους μεταβλητές και να επιφέρεις ένα προβλέψιμο τελικό αποτέλεσμα. Με άλλα λόγια προτείνουν ότι για να επέμβουμε αποτελεσματικά στην οργανωσιακή κουλτούρα πρέπει πρώτα να χτίσουμε μια ολοκληρωμένη πλατφόρμα κατανόησής της και μετά να σχεδιάσουμε μια πολύπλευρη παρέμβαση. Από τους πιο γνωστούς ίσως εκπρόσωπους αυτής της άποψης είναι ο Edgar Schein. Οι πιο «πρακτικοί» συγγραφείς, από την άλλη πλευρά, αντιπροτείνουν ότι η άποψη Schein μας οδηγεί σε μια ανάλυση μέχρι παραλυσίας που θα είναι ελάχιστα χρήσιμη στην επιχείρηση, αν εντωμεταξύ αυτή έχει πεθάνει. Με αυτή τη λογική, σύμβουλοι επιχειρήσεων όπως οι Goffee και Jones προχωρούν στη «συνταγολόγηση» μετά από μια σχετικά σύντομη «διάγνωση» που βασίζεται σε μεγάλο βαθμό σε εργαλεία ποσοτικής ανάλυσης. Η χρήση των παραπάνω ιατρικών όρων δεν είναι τυχαία, γιατί και οι δύο πλευρές, παρά τις διαφορές τους, μοιράζονται την ίδια αντίληψη όσο αφορά τη σχέση του εξεταζόμενου οργανισμού με τον ερευνητή. Ο οργανισμός είναι ο ασθενής, που καλείται να δώσει τις εμπειρικές πληροφορίες για τα συμπτώματά του. Ο ερευνητής, από την άλλη πλευρά, είναι ο «γιατρός» που καλείται να αναγνωρίσει σε ποια από τις επιστημονικά τεκμηριωμένες παθολογίες παραπέμπουν τα συμπτώματα αυτά και επομένως να προτείνει τις δέουσες θεραπευτικές αγωγές. Αν η διάγνωση και η συνταγολόγηση είναι σωστές, και αν ο συλλογικός «ασθενής» εφαρμόσει την αγωγή, θα ανακάμψει. Αν πάλι, είτε σαν σύνολο είτε σαν επιμέρους ομάδες, ο ασθενής διαφωνεί με την αγωγή, ή τη βρίσκει απαγορευτικά δυσάρεστη, τότε λέμε ότι αντιμετωπίζουμε φαινόμενα αντίστασης στην αλλαγή που πρέπει να ξεπεραστούν. 3

4 Με βάση τη σχετικά μικρή μας εμπειρία σε ρόλους συμβούλου/ερευνητή, θα λέγαμε ότι δεν βρήκαμε απόλυτα ικανοποιητική καμιά από τις παραπάνω πλευρές του διαλόγου. Αρχίζοντας από την αξιοπιστία των εργαλείων ποσοτικής ανάλυσης, θα λέγαμε ότι αυτή είναι περιορισμένη όταν η μελέτη γίνεται σε επίπεδο ενός οργανισμού και άρα θα πρέπει να είμαστε ιδιαίτερα προσεκτικοί με τα συμπεράσματα που συνάγουμε. Ενδεικτικό παράδειγμα του προβλήματος αποτελεί η παρακάτω εμπειρία μας. Στην επιχείρηση που εξετάζουμε κάναμε χρήση ενός ερωτηματολογίου της εταιρίας συμβούλων επιχειρήσεων Hay Group σχετικά με το οργανωσιακό κλίμα. Μια από τις παραμέτρους που εξετάζονται είναι η Διαύγεια (Clarity) των ρόλων και ορίων δικαιοδοσίας της κάθε θέσης εργασίας, καθώς και το πώς η θέση αυτή συνεισφέρει στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Στην παράμετρο αυτή, οι προϊστάμενοι τμημάτων δήλωσαν σχετική άγνοια, ενώ οι υφιστάμενοί τους εργοδηγοί δήλωσαν πλήρη κατανόηση. Προφανώς δεν μπορούμε να δεχτούμε ότι ο συνδυασμός αυτός είναι λογικός. Ένας προϊστάμενος που τελεί εν συγχύσει για το ρόλο του δεν μπορεί να δίνει ξεκάθαρες και διαχρονικά συνεπείς οδηγίες στον υφιστάμενό του, σε τέτοιο μάλιστα βαθμό που να του εμπνέει σιγουριά και ικανοποίηση. Μήνες αργότερα, και αφού γνωρίσαμε καλύτερα τους ανθρώπους, και μας γνώρισαν και μας εμπιστεύτηκαν και αυτοί, καταλάβαμε τα αίτια εκείνης της αναντιστοιχίας. Επρόκειτο ουσιαστικά για θέμα ταυτότητας. Οι προϊστάμενοι αναγνώριζαν τον εαυτό τους σαν μάνατζερς που πρέπει να συνεισφέρουν στους στόχους της επιχείρησης και επομένως απαιτούσαν από τη διεύθυνση πιο ξεκάθαρη καθοδήγηση. Οι εργοδηγοί από την πλευρά τους, έβλεπαν τον εαυτό τους σαν χειριστές μηχανών με κάπως διευρυμένες αρμοδιότητες. Ήταν λοιπόν ικανοποιημένοι με το να εκτελούν (σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό) τις όποιες οδηγίες, 4

5 αγνοώντας τη σχέση της δραστηριότητάς τους με την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Νομίζουμε ότι δεν χρειάζεται να καταχραστούμε τον χρόνο σας αναλύοντας τις πιθανές επιπτώσεις μιας διάγνωσης που βασίζεται κατά κύριο λόγο σε ποσοτικά εργαλεία. Αντίστοιχες είναι και οι επιφυλάξεις μας σχετικά με τη χρησιμότητα των τυπολογιών που αναπτύσσονται από αυτές τις σχολές. Ας στρέψουμε τώρα την προσοχή μας στο μοντέλο του Schein, ξεκινώντας από τον ορισμό της οργανωσιακής κουλτούρας που μας προτείνει, και τον οποίο η ομάδα μας αποδέχεται. Ο Schein, λοιπόν, αντιλαμβάνεται την οργανωσιακή κουλτούρα σαν ένα σύνολο επιτυχημένων συνταγών του παρελθόντος που επέτρεψαν μια ομάδα ανθρώπων να επιβιώσουν μέσα στο εξωτερικό περιβάλλον και να διατηρήσουν την εσωτερική συνοχή τους σαν ομάδα. Το βασικό πλεονέκτημα αυτού του ορισμού είναι ότι μας επιτρέπει να αλλάζουμε επίπεδο ανάλυσης κάνοντας χρήση της ίδιας έννοιας. Έτσι, μπορούμε να εξετάσουμε την επιχείρηση σαν σύνολο ή την κάθε ομάδα εργαζομένων και στελεχών ξεχωριστά. Στην επιχείρησή μας, για παράδειγμα, υπάρχει μια ομάδα «παλιών εργαζομένων» που αναγνωρίζεται σαν τέτοια τόσο από τους άλλους όσο και από τα ίδια τα μέλη της. Με τον όρο «παλιός» νοείται εκείνος ο εργαζόμενος που παραμένει στην επιχείρηση από την εποχή που αυτή ήταν υπο κρατικό έλεγχο. Η κουλτούρα της ομάδας αυτής περιέχει με μορφή κατηγοριών σκέψης, κανόνων και αξιών όλες εκείνες τις πρακτικές που τα μέλη της πιστεύουν ότι τους επέτρεψαν να διασφαλίσουν υψηλές αποδοχές με περιορισμένο φόρτο εργασίας και χωρίς το φόβο της απόλυσης. Για την ομάδα αυτή, εξωτερικό περιβάλλον είναι η επιχείρηση και όχι ο κλάδος ή η οικονομία. 5

6 Επομένως, οποιαδήποτε οδηγία της διοίκησης που αναφέρεται στις επιταγές του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος αποκωδικοποιείται από τα μέλη της ομάδας με δικούς τους όρους και εκλαμβάνεται σαν απειλή σε κεκτημένα προνόμια ακόμη και όταν δεν υπάρχει προφανής σύνδεση. Έτσι, η διασφάλιση της ποιότητας του προϊόντος δεν αφορά τις απαιτήσεις του πελάτη, αλλά είναι απόπειρα του προϊστάμενου να επιβάλλει την εξουσία του. Απόπειρα που πρέπει να αποκρουστεί, με παθητική αντίσταση ή επίκληση προστασίας από το συνδικάτο, για να μη δημιουργήσει προηγούμενο. Μια ανάγνωση του παραπάνω παραδείγματος με όρους Scott- Morgan και του μοντέλου του για τους «Άγραφους Νόμους του Παιχνιδιού» θα είχε την εξής μορφή: (Ultimate Goal)- Διατήρηση προνομίων (Instrumental rule)- Προστασία ορίων αυτονομίας (Trigger)- Υπόδειξη προϊστάμενου να φοράω καπέλο (Enabler) Εγώ ή το συνδικάτο κατά περίσταση. Η συμπεριφορά που γεννάται από την παραπάνω νοητική διαδικασία δεν θα αλλάξει με συνεχείς επικλήσεις στις απαιτήσεις των πελατών ή στις επιταγές του HACCP θα αλλάξει μόνο αν εξασφαλιστούν δύο συνθήκες: η συνταγή να πάψει να λειτουργεί όπως πριν, τα μέλη της ομάδας να έχουν στη διάθεσή τους ένα μεγαλύτερο φάσμα από «κανόνες» ανάμεσα στους οποίους να μπορούν να επιλέξουν αυτόν που θεωρούν καταλληλότερο για την περίσταση. Με βάση την εμπειρία μας θα λέγαμε ότι αντιμέτωποι με τέτοιου είδους προβλήματα, οι μάνατζερς πρώτης γραμμής τείνουν αρχικά να εστιάσουν την προσοχή τους στην πρώτη συνθήκη. Αντιμετωπίζουν το πρόβλημα με όρους κανονισμών και εξουσίας και επιδιώκουν να επιβληθούν. Σύντομα όμως ανακαλύπτουν ότι η κυριαρχία της τυπικής εξουσίας τους τελειώνει μπροστά στα τείχη της τεχνολογικής γνώσης των υφισταμένων 6

7 τους και της αλληλεξάρτησης για την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος. Μπροστά σ αυτά τα τείχη σταματούν αποκαρδιωμένοι, έχοντας ανακαλύψει πόσο ευάλωτοι είναι και είτε φροντίζουν να μη χρειαστεί να επιτεθούν ξανά, είτε διαπραγματεύονται με τους πυλωρούς του κάστρου μια έντιμη ανακωχή. Η ανήσυχη αυτή σχέση αντικατοπτρίζεται σε κανόνα συμπεριφοράς, τον οποίο οι παλιότεροι φροντίζουν να μάθουν σε κάθε νέο μέλος της επιχείρησης είτε άμεσα είτε μέσα από ιστορίες. Έτσι, η συχνότερη προειδοποίηση είναι: «Μην ανοίξεις το στόμα σου μέχρι να μάθεις καλά τις μηχανές. Στην έχουν στημένη και θα σε κάψουν.» Στο σημείο αυτό η διεύθυνση της επιχείρησης έχει χάσει σε μεγάλο βαθμό τη δυνατότητα να μεταφέρονται οι εντολές της στην βάση καθώς τα στελέχη της έχουν μετατραπεί από δίαυλοι κάθετης επικοινωνίας σε μαξιλαράκια που απορροφούν την πίεση από πάνω και την αντίδραση από κάτω. Μπροστά σ αυτήν την κατάσταση, η διεύθυνση συχνά αντεπιτίθεται παρακάμπτοντας την ιεραρχία και πιέζοντας κατευθείαν τη βάση, για να συναντήσει με τη σειρά της τα ίδια τείχη. Όπως θα περίμενε κανείς, ένα τέτοιο σκηνικό πολιορκίας χαρακτηρίζεται από έντονα συναισθήματα που συχνά εκφράζονται με άκομψο τρόπο. Στο θέμα αυτό θα επανέλθουμε παρακάτω. Εδώ θα πρέπει να προσέξουμε να μην παρασυρθούμε από τη μεταφορά της πολιορκίας που χρησιμοποιήσαμε για να περιγράψουμε την κατάσταση μέσα στην επιχείρηση. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν είναι ένα στατικό φαινόμενο, μια σειρά από κανόνες που κάποτε αποδέχτηκε η ομάδα και που τα μέλη της εφαρμόζουν παθητικά μέχρι να αλλάξουν. Η κουλτούρα είναι ένα φαινόμενο δυναμικό που καθημερινά αναπλάθεται και επιβεβαιώνεται στο μυαλό το κάθε ατόμου. Τα κάστρα που αναφέραμε προηγούμενα γκρεμίζονται και ξαναχτίζονται κάθε μέρα, 7

8 σε κάθε βάρδια. Το κάθε άτομο αναλογίζεται κάθε στιγμή αν είναι ή αν θα έπρεπε να είναι μπροστά, πίσω ή πάνω στα κάστρα και ποια κάστρα. (?) Από αυτή τη σκοπιά, βρίσκουμε σωστή την άποψη της Martin, ότι η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει να λαμβάνει υπόψιν της συγχρόνως τις οπτικές της σύνθεσης (integration), της διαφοροποίησης (differentiation) και του κατακερματισμού (fragmentation). Κατά την γνώμη μας, η οπτική του κατακερματισμού είναι και η πιο πολλά υποσχόμενη όταν πρόκειται να ασχοληθούμε με θέματα οργανωσιακής αλλαγής και της ενδεχόμενης διαχείρισής της. Αυτή άλλωστε είναι η οπτική που μπορεί να χειριστεί ερωτήματα σχετικά με την ασάφεια, τις αντιφάσεις και την πολυσημία που χαρακτηρίζουν την σχέση του ατόμου με κοινωνικά φαινόμενα όπως η κουλτούρα. Η παραπάνω πρόταση στηρίζεται στην παραδοχή του Schein, εκπροσώπου της οπτικής της σύνθεσης, ότι «το ανοσοποιητικό σύστημα της οργανωσιακής κουλτούρας εμποδίζει την εξάπλωση της καινοτομίας αλλά δεν ξέρουμε πώς να επεμβαίνουμε συστηματικά στην ευρύτερη κουλτούρα.» Ο κλασικός λοιπόν εκπρόσωπος της «κλινικής» έρευνας παραδέχεται ότι ο οργανισμός του ασθενούς δεν υποτάσσεται σε προγραμματισμένες αγωγές τρίτων. Αν παραμέναμε μέσα στα όρια του μοντέλου του Schein θα μπορούσαμε να εξηγήσουμε αυτή την αδυναμία αποτελεσματικής παρέμβασης με βάση την πολυπλοκότητα του φαινομένου της κουλτούρας. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, ενώ η πεμπτουσία της κουλτούρας βρίσκεται στο αόρατο τρίτο επίπεδο των βασικών παραδοχών (underlying assumptions), τα εναύσματα για αλλαγές δημιουργούνται στο πρώτο, ορατό επίπεδο των.. (artefacts). Η διαδρομή και σταδιακή αποκρυστάλλωση χρειάζεται χρόνο. 8

9 Αξίζει ίσως εδώ να παρατηρήσουμε ότι από την ανάγνωσή μας του Schein, δεν είδαμε να έχει εντοπίσει τον αποσταθεροποιητικό ρόλο που παίζει ο παράγοντας ταχύτητα (σε αντιδιαστολή με το χρόνο) στο μοντέλο του. Στην ουσία, το μοντέλο αντιλαμβάνεται την κουλτούρα σαν ένα σύνολο τριών γραναζιών, το ένα πάνω στο άλλο, που περιστρέφονται με διαφορετικές ταχύτητες. Απαιτούνται πολλές περιστροφές του μικρού γραναζιού στην κορυφή για να κινηθεί το μεσαίο γρανάζι των «αξιών» και ακόμη περισσότερες για να μεταφερθεί η κίνηση στο τελικό γρανάζι των παραδοχών. Η πολλαπλάσια κίνηση που απαιτείται σε επίπεδο επιχειρησιακών πολιτικών, κανονισμών, συμπεριφορών, τεχνολογίας, και όλων εκείνων των στοιχείων που συνθέτουν το πρώτο γρανάζι, για να έχουμε μια μικρή αλλαγή σε επίπεδο αξιών, κατά τη γνώμη μας οδηγεί στην αποσύνθεση μάλλον του οργανισμού παρά στην εμπέδωση των αλλαγών. Δεν είναι λοιπόν παράδοξο ότι σε πολλές έρευνες τα στελέχη των επιχειρήσεων δηλώνουν αποπροσανατολισμένα από τις συνεχείς αλλαγές μέσα στις οποίες πρέπει να ζήσουν και να δουλέψουν. Μήπως λοιπόν πρέπει να παραδεχθούμε ότι κάθε οργανισμός βρίσκεται σε διαρκή αποσύνθεση και ανασύνθεση και ότι οποιαδήποτε εξωτερική απόπειρα επέμβασης στην κουλτούρα είναι καταδικασμένη σε αποτυχία; Αν είναι έτσι, ο σύμβουλος/ ερευνητής θα πρέπει να αναλάβει το ρόλο του εκπαιδευτή και όχι του γιατρού θα πρέπει να εκπαιδεύσει τα μέλη να αναγνωρίζουν το πώς λειτουργεί ο οργανισμός τους σήμερα και να αυξήσει την ικανότητά τους να τον βελτιώνουν. Την τακτική αυτή ακολουθούμε στην επιχείρηση στην οποία αναφερόμαστε σήμερα, χρησιμοποιώντας πειραματικά τεχνικές Gestalt. Η επιλογή της μεθοδολογίας έγινε με βάση την απλότητα των εργαλείων της που επιτρέπει στους μάνατζερς να τα κάνουν κτήμα τους χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια. 9

10 Για να κατανοήσουμε το βαθμό αναγνώρισης του εργασιακού περιβάλλοντος που είχαν οι μάνατζερς πρώτης γραμμής καταγράψαμε τα θέματα των συζητήσεων που είχαμε μαζί τους, κωδικοποιώντας τα σύμφωνα με τη συχνότητα και την ένταση των συναισθημάτων που προκαλούσαν. Στην κορυφή της λίστας βρίσκονταν «η αδυναμία να τιμωρήσουμε» με συχνές αναφορές και έντονα αρνητικά συναισθήματα. Υπήρξε ομοφωνία για τη σημασία του προβλήματος και προφανής αίσθηση προσωπικής προσβολής εξαιτίας της αδυναμίας αυτής. Η επαναλαμβανόμενη έκφραση ήταν «καταντήσαμε οι Αλβανοί του καθενός εδώ μέσα». Εννοώντας ότι υπό την πίεση των προϊσταμένων τους και μπροστά στην αντίσταση των υφισταμένων έκαναν συχνά οι ίδιοι την δουλειά των τελευταίων. Κατά τη διάρκεια των συζητήσεων, οι εργαζόμενοι παρουσιάζονταν σαν μια συμπαγής ομάδα χαμηλής απόδοσης χωρίς αυτή η εκτίμηση να συνοδεύεται από αίτημα καθορισμού επίσημων κριτηρίων απόδοσης. Οι συνομιλητές μας συναγωνίζονταν για το πιο γλαφυρό ανέκδοτο ατομικής ανικανότητας και αδιαφορίας από πλευράς των εργαζομένων. Το φταίξιμο γι αυτή την κατάσταση συχνά το απέδιδαν στη διεύθυνση που θεωρούσαν πολύ υποχωρητική, κάτι όμως που έρχονταν σε αντίθεση με την εξίσου συχνή δήλωση ότι και να ήθελαν να απολύσουν κάποιον δεν θα έβρισκαν αντικαταστάτη. Προσπαθώντας να αποκωδικοποιήσουμε αυτή τη συμπεριφορά καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι οι συνομιλητές μας αντιμετώπιζαν το θέμα της εξουσίας σαν προσωπική τους αποτυχία να φτάσουν στα ιδεατά επίπεδα απόδοσης σαν επαγγελματίες, με αποτέλεσμα να βιώνουν έντονα αρνητικά συναισθήματα (self- awareness, comparison). Η στρατηγική επίλυσης που ακολουθούσαν εστιάζονταν στην απόδοση ευθυνών σε εξωτερικές αιτίες (attribution). Με όρους Gestalt το ίδιο θέμα 10

11 αποτελούσε εσωστρέφεια που εμπόδιζε την ομάδα να αναπτύξει την ολοκληρωμένη αντίληψη (awareness) του περιβάλλοντός της. Η παρέμβασή μας συνίστατο στο να ζητήσουμε από τους συνομιλητές μας να αξιολογήσουν, ο καθένας χωριστά με βάση τα προσωπικά τους, άγραφα κριτήρια απόδοσης τους άμεσα υφισταμένους τους. Στόχος της παρέμβασης ήταν να αναδείξουμε την περιορισμένη αντίληψη του προβλήματος που είχε η ομάδα, και να ενθαρρύνουμε την αναγνώριση διαφορών μέσα στο σύνολο των εργαζομένων. Η άτυπη αυτή αξιολόγηση διέσπασε την μέχρι τότε ομοφωνία, καθώς τα μέλη της ομάδας αξιολόγησαν αρκετά διαφορετικά τα ίδια άτομα. Δουλεύοντας στο ίδιο θέμα αρκετές εβδομάδες, η ομάδα δημιούργησε ένα γραπτό σετ αναλυτικών κριτηρίων απόδοσης τόσο για τους τεχνίτες όσο και για τους εργοδηγούς το οποίο και παρουσίασε στη διεύθυνση. Προς το παρόν δεν έχει τολμήσει να εφαρμόσει το σύστημα επίσημα, αλλά αφήνει να γίνει γνωστό ότι χρησιμοποιείται για την επιλογή ατόμων μέσα από τις τάξεις του υμι-ειδικευμένου προσωπικού για εκπαίδευση και προαγωγή στη θέση των χειριστών μηχανών. Το δεύτερο πιο δημοφιλές θέμα συζήτησης ήταν η δύναμη του συνδικάτου, με έντονες ηθικολογικές αναφορές και εχθρικά συναισθήματα. Το συνδικάτο έχει αναχθεί από την ομάδα σε κεντρική αρνητική φιγούρα που κυριαρχεί στην εικόνα τους για το εργασιακό περιβάλλον. Με όρους Gestalt, αυτό ήταν δείγμα του δισταγμού των μάνατζερς να προχωρήσουν στο τρίτο στάδιο του κύκλου, αυτό της κινητοποίησης (mobilisation). Το ίδιο θέμα, αποτελεί εξαιρετικό παράδειγμα της κυριαρχίας του παρελθόντος πάνω στο παρόν. Η συζήτηση για το θέμα αυτό ποτέ δεν αργεί να στραφεί στο παρελθόν, στις ημέρες που η επιχείρηση ήταν υπό κρατικό έλεγχο και να επικεντρωθεί στο βίο και την πολιτεία του κάθε συνδικαλιστή. Το υποδηλούμενο συμπέρασμα είναι ότι οι συνδικαλιστές 11

12 είναι «αχάριστοι» και επομένως δεν υπάρχει λόγος να προσπαθήσουμε να συνεργαστούμε μαζί τους, ακόμη και όταν υπάρχει ταύτιση ενδιαφερόντων σε κάποια θέματα. Η παρέμβασή μας συνίστατο σε πρώτη φάση στο να εμπλέξουμε στη συζήτηση και στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων, τα οποία βοήθησαν στο να αναδειχθεί και μια δεύτερη αρνητική φιγούρα: αυτή ενός πρώην προσωπάρχη, γνωστού για προσωπικές αντι-εργατικές θέσεις. Αναδεικνύοντας μια μοναχική φιγούρα απέναντι στο πολυπληθές συνδικάτο, σύντομα η προσοχή στράφηκε προς αυτήν και ξαφνικά η επιφυλακτικότητα των συνδικαλιστών προς τις προθέσεις της διεύθυνσης φαίνονταν λιγότερο παράλογη. Χτίζοντας στο νέο, πιο πρόσφορο αλλά όχι απαραίτητα στέρεο, έδαφος καταφέραμέ να πείσουμε κάποιους μάνατζερς να συνομιλήσουν με τους συνδικαλιστές για δευτερεύοντα εκπαιδευτικά θέματα. Πρόοδος στο θέμα αυτό θα είναι εξαιρετικά δύσκολη, οποιαδήποτε πρόοδος όμως πιστεύουμε ότι θα έχει δυσανάλογα θετικά αποτελέσματα. Το συνδικάτο είναι ο δεύτερος ισχυρός πόλος έλξης μέσα στον οργανισμό, εξισορροπώντας τη δύναμη της διεύθυνσης. Η υπάρχουσα υπο-κουλτούρα των στελεχών αποτρέπει τα μέλη της από το να συνδιαλαγούν με τον πόλο αυτόν και τα κρατά έτσι στενά προσδεδεμένα στο διευθυντικό πόλο, τον οποίο μπορούν να συνεχίσουν να ψέγουν για την αδυναμία τους να επιβληθούν στους εργαζόμενους. Η αποδαιμονοποίηση το συνδικάτου θα στερήσει τους μάνατζερς από μια στρατηγική ψυχολογικής απομάκρυνσης από το πρόβλημα και θα τους αναγκάσει να ενεργοποιηθούν προς την κατεύθυνση εξεύρεσης πραγματικών λύσεων. Έχοντας υπ όψιν όλα τα παραπάνω, προσπαθήσαμε να εμπλέξουμε τους μάνατζερς σε νέες δραστηριότητες χτισίματος οργανωσιακής κουλτούρας που δεν θα υπόκεινται στην υπάρχουσα φοβική αντίληψη. Εμπλουτίσαμε δηλαδή τα στάνταρντς με τα οποία κρίνουν τα στελέχη την 12

13 απόδοσή τους αναδεικνύοντας την εκπαίδευση του προσωπικού από τους ίδιους τους μάνατζερς σε κεντρικό εργαλείο αλλαγής οργανωσιακής κουλτούρας. Η μέχρι τώρα εξέλιξη μας επιτρέπει να είμαστε αρκετά αισιόδοξοι. Μη εντοπίζοντας οργανωσιακά εμπόδια, και έχοντας εξασφαλίσει την υποστήριξη της διεύθυνσης, τα στελέχη πέρασαν γρήγορα από το στάδιο της αντίληψης σε εκείνο της κινητοποίησης και αμέσως μετά της δράσης και της επαφής. Τη στιγμή αυτή το θέμα βρίσκεται σε εξέλιξη και έτσι δεν μπορούμε να πούμε με βεβαιότητα κατά πόσο θα ολοκληρωθεί η διαδικασία με το σωστό «κλείσιμο» και την εξαγωγή συμπερασμάτων. Εφόσον αποδειχθεί επιτυχημένη και παγιωθεί η δραστηριότητα αυτή, η ταυτότητα των στελεχών θα έχει εμπλουτιστεί με μια νέα διάσταση, ελεύθερη από τις «αμαρτίες» του παρελθόντος, και θα έχει δημιουργηθεί ένα νέο πεδίο δράσης, πρόσφορο για τη δημιουργία νέων νοηματοδοτήσεων. Η αξιολόγηση προσωπικού θα έχει καθιερωθεί χωρίς αρνητικά αποτελέσματα για τους εργαζόμενους, μια που αφορά μόνο στην επιβράβευση μέσα από εκπαίδευση. Η σχέση μάνατζερ- εργαζόμενου θα έχει αποκτήσει και μια νέα συνεργατική και όχι συγκρουσιακή διάσταση. Οι ίδιοι οι μάνατζερς θα έχουν στη διάθεσή τους να χειριστούν τον προϋπολογισμό για την εκπαίδευση της επιχείρησης, λειτουργώντας αυτόνομα και επομένως χωρίς να μπορούν να προσάψουν ευθύνες στη διεύθυνση. Δεν γνωρίζουμε ακόμη ποια θα είναι η στάση του συνδικάτου απέναντι στο νέο πεδίο δράσης, αλλά οι επιλογές που έχει θα είναι είτε αδιαφορία είτε διαπραγμάτευση, μια που το θέμα δεν καλύπτεται από τη συμφωνία ιδιωτικοποίησης της επιχείρησης. Και στις δύο περιπτώσεις, ο μύθος του πανίσχυρου και αμετακίνητου εμποδίου θα έχει υποστεί πλήγμα. 13

14 Για να διαχειριστούν όλες αυτές τις νέες σχέσεις τα μέλη του οργανισμού, θα αναγκαστούν να δημιουργήσουν ένα νέο «λεξιλόγιο». Ένα λεξιλόγιο που δεν θα είναι η «καθαρεύουσα» των συμβούλων επιχειρήσεων, αλλά μάλλον η τοπική τους «διάλεκτος» πιθανότατα τραχιά και ελαφρώς χυδαία, αν κρίνουμε από την υπάρχουσα «μάτσο» κουλτούρα, ωστόσο σίγουρα αποτελεσματική και ζωντανή. Με τον τρόπο αυτό ελπίζουμε ότι θα έχουμε βοηθήσει να μπει η διαδικασία αναγέννησης της οργανωσιακής κουλτούρας ης επιχείρησης σε νέα τροχιά. 14