Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής"

Transcript

1 Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής Συγγραφέας: Φίλιππος Παπαδόπουλος PhD. Υπεύθυνος εκπαίδευσης του IMESE, εκπαιδευτικού κέντρου του Συνδέσμου Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος. Εκπρόσωπος στην Ελλάδα του Chartered Management Institute (Βρετανικό Επιμελητήριο Διοίκησης). 2ο Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων Σύγχρονες Τάσεις στη Διοικητική Επιστήμη: Νέα Δημόσια Διοίκηση, Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και Κοινωνία των Πολιτών, Πανεπιστήμιο Αιγαίου, Χίος, Οκτωβρίου Η σημερινή μας παρουσίαση επιχειρεί μια μικρή συμβολή στον διάλογο για το αν η οργανωσιακή κουλτούρα είναι διαχειρίσιμη ή όχι. Η συμβολή αυτή δεν φιλοδοξεί να έχει την μορφή μιας ολοκληρωμένης πρότασης, αλλά μάλλον την παρουσίαση προς συζήτηση των εμπειρικών συμπερασμάτων που αντλήσαμε από την παρέμβασή μας σε μια μεγάλη βιομηχανική επιχείρηση της Βορείου Ελλάδος. Η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στις μέρες μας, κάτι που πιθανώς να προκαλεί σύγχυση, γι αυτό θα ήθελα να ξεκινήσω με το περιεχόμενο που δίνουμε εδώ σ αυτή την έννοια. Λέγοντας διαχείριση εννοούμε το σύνολο των δραστηριοτήτων που επιτρέπουν (ή που υπόσχονται ότι επιτρέπουν) σε ένα άτομο να αντικαταστήσει μια υπάρχουσα μη επιθυμητή πραγματικότητα με μια άλλη την οποία έχει προδιαγράψει στην φαντασία του και να επιτύχει αυτό τον στόχο μέσα σε προκαθορισμένο χρονικό ορίζοντα. 1

2 Δεχόμενοι ένα τόσο περιοριστικό ορισμό, μπορούμε να διαχωρίσουμε τη διαχείριση της αλλαγής της κουλτούρας από μια απλή επιρροή σ αυτήν, κάτι που, πρακτικά, στην καλύτερη περίπτωση σημαίνει συμβολή στην κατεύθυνση των αλλαγών που συντελούνται μέσα σε έναν οργανισμό. Το στοιχείο που λείπει σ αυτή την περίπτωση είναι ο έλεγχος του χρόνου μέσα στον οποίο συντελούνται οι αλλαγές. Ο παράγοντας χρόνος όμως είναι πρωταρχικής σημασίας όταν εξετάζουμε θέματα που σχετίζονται με τον κόσμο των επιχειρήσεων. Στην περίπτωση της εταιρίας που έχουμε κατά νου, το συγκυριακό κλείσιμο κάποιων παραγωγικών μονάδων στην Ευρώπη ενόψει της αντικατάστασής τους με άλλες νεότερης τεχνολογίας, προσφέρει στην επιχείρησή μας ένα τριετές παράθυρο ευκαιρίας για να επιτύχει τις αλλαγές που επιθυμεί. Όταν κλείσει αυτό το παράθυρο, όποιες βελτιώσεις και αν έχουν γίνει, στο βαθμό που δεν έχουν ολοκληρωθεί, θα έχουν μικρή σημασία για την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Για να θυμηθούμε τα ευφυολογήματα του Τσώρτσιλ, δεν είναι πάντα αρκετό να κάνεις ότι καλύτερο μπορείς, μερικές φορές πρέπει να κάνεις αυτό που απαιτείται. Το πλαίσιο λοιπόν μέσα στο οποίο αναπτύσσεται ο διάλογος περί οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει οπωσδήποτε να εμπεριέχει και την παράμετρο του χρόνου. Αν η «διαχείριση» της οργανωσιακής κουλτούρας απαιτεί υπερβολικά μεγάλο βάθος χρόνου για να επιφέρει παρατηρήσιμα αποτελέσματα στην επίδοση της επιχείρησης, τότε κάτι τέτοιο στην πράξη δεν είναι πραγματικά διαχείριση. Η παρατήρηση αυτή μας οδηγεί στο δεύτερο κεντρικό ερώτημα του διαλόγου: με δεδομένη την πίεση του χρόνου, τι πρέπει να διαχειριστούμε για να φέρουμε τα αναμενόμενα αποτελέσματα; Η πιο αναλυτική, ακαδημαϊκή σχολή (αν μου επιτρέπεται μια τέτοια γενίκευση) επιχειρηματολογεί ότι η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί ένα πολύπλοκο και συγχρόνως περίπλοκο ενιαίο σύνολο και ότι είναι 2

3 αυταπάτη να πιστεύεις ότι μπορείς να χειριστείς επιμέρους μεταβλητές και να επιφέρεις ένα προβλέψιμο τελικό αποτέλεσμα. Με άλλα λόγια προτείνουν ότι για να επέμβουμε αποτελεσματικά στην οργανωσιακή κουλτούρα πρέπει πρώτα να χτίσουμε μια ολοκληρωμένη πλατφόρμα κατανόησής της και μετά να σχεδιάσουμε μια πολύπλευρη παρέμβαση. Από τους πιο γνωστούς ίσως εκπρόσωπους αυτής της άποψης είναι ο Edgar Schein. Οι πιο «πρακτικοί» συγγραφείς, από την άλλη πλευρά, αντιπροτείνουν ότι η άποψη Schein μας οδηγεί σε μια ανάλυση μέχρι παραλυσίας που θα είναι ελάχιστα χρήσιμη στην επιχείρηση, αν εντωμεταξύ αυτή έχει πεθάνει. Με αυτή τη λογική, σύμβουλοι επιχειρήσεων όπως οι Goffee και Jones προχωρούν στη «συνταγολόγηση» μετά από μια σχετικά σύντομη «διάγνωση» που βασίζεται σε μεγάλο βαθμό σε εργαλεία ποσοτικής ανάλυσης. Η χρήση των παραπάνω ιατρικών όρων δεν είναι τυχαία, γιατί και οι δύο πλευρές, παρά τις διαφορές τους, μοιράζονται την ίδια αντίληψη όσο αφορά τη σχέση του εξεταζόμενου οργανισμού με τον ερευνητή. Ο οργανισμός είναι ο ασθενής, που καλείται να δώσει τις εμπειρικές πληροφορίες για τα συμπτώματά του. Ο ερευνητής, από την άλλη πλευρά, είναι ο «γιατρός» που καλείται να αναγνωρίσει σε ποια από τις επιστημονικά τεκμηριωμένες παθολογίες παραπέμπουν τα συμπτώματα αυτά και επομένως να προτείνει τις δέουσες θεραπευτικές αγωγές. Αν η διάγνωση και η συνταγολόγηση είναι σωστές, και αν ο συλλογικός «ασθενής» εφαρμόσει την αγωγή, θα ανακάμψει. Αν πάλι, είτε σαν σύνολο είτε σαν επιμέρους ομάδες, ο ασθενής διαφωνεί με την αγωγή, ή τη βρίσκει απαγορευτικά δυσάρεστη, τότε λέμε ότι αντιμετωπίζουμε φαινόμενα αντίστασης στην αλλαγή που πρέπει να ξεπεραστούν. 3

4 Με βάση τη σχετικά μικρή μας εμπειρία σε ρόλους συμβούλου/ερευνητή, θα λέγαμε ότι δεν βρήκαμε απόλυτα ικανοποιητική καμιά από τις παραπάνω πλευρές του διαλόγου. Αρχίζοντας από την αξιοπιστία των εργαλείων ποσοτικής ανάλυσης, θα λέγαμε ότι αυτή είναι περιορισμένη όταν η μελέτη γίνεται σε επίπεδο ενός οργανισμού και άρα θα πρέπει να είμαστε ιδιαίτερα προσεκτικοί με τα συμπεράσματα που συνάγουμε. Ενδεικτικό παράδειγμα του προβλήματος αποτελεί η παρακάτω εμπειρία μας. Στην επιχείρηση που εξετάζουμε κάναμε χρήση ενός ερωτηματολογίου της εταιρίας συμβούλων επιχειρήσεων Hay Group σχετικά με το οργανωσιακό κλίμα. Μια από τις παραμέτρους που εξετάζονται είναι η Διαύγεια (Clarity) των ρόλων και ορίων δικαιοδοσίας της κάθε θέσης εργασίας, καθώς και το πώς η θέση αυτή συνεισφέρει στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Στην παράμετρο αυτή, οι προϊστάμενοι τμημάτων δήλωσαν σχετική άγνοια, ενώ οι υφιστάμενοί τους εργοδηγοί δήλωσαν πλήρη κατανόηση. Προφανώς δεν μπορούμε να δεχτούμε ότι ο συνδυασμός αυτός είναι λογικός. Ένας προϊστάμενος που τελεί εν συγχύσει για το ρόλο του δεν μπορεί να δίνει ξεκάθαρες και διαχρονικά συνεπείς οδηγίες στον υφιστάμενό του, σε τέτοιο μάλιστα βαθμό που να του εμπνέει σιγουριά και ικανοποίηση. Μήνες αργότερα, και αφού γνωρίσαμε καλύτερα τους ανθρώπους, και μας γνώρισαν και μας εμπιστεύτηκαν και αυτοί, καταλάβαμε τα αίτια εκείνης της αναντιστοιχίας. Επρόκειτο ουσιαστικά για θέμα ταυτότητας. Οι προϊστάμενοι αναγνώριζαν τον εαυτό τους σαν μάνατζερς που πρέπει να συνεισφέρουν στους στόχους της επιχείρησης και επομένως απαιτούσαν από τη διεύθυνση πιο ξεκάθαρη καθοδήγηση. Οι εργοδηγοί από την πλευρά τους, έβλεπαν τον εαυτό τους σαν χειριστές μηχανών με κάπως διευρυμένες αρμοδιότητες. Ήταν λοιπόν ικανοποιημένοι με το να εκτελούν (σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό) τις όποιες οδηγίες, 4

5 αγνοώντας τη σχέση της δραστηριότητάς τους με την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Νομίζουμε ότι δεν χρειάζεται να καταχραστούμε τον χρόνο σας αναλύοντας τις πιθανές επιπτώσεις μιας διάγνωσης που βασίζεται κατά κύριο λόγο σε ποσοτικά εργαλεία. Αντίστοιχες είναι και οι επιφυλάξεις μας σχετικά με τη χρησιμότητα των τυπολογιών που αναπτύσσονται από αυτές τις σχολές. Ας στρέψουμε τώρα την προσοχή μας στο μοντέλο του Schein, ξεκινώντας από τον ορισμό της οργανωσιακής κουλτούρας που μας προτείνει, και τον οποίο η ομάδα μας αποδέχεται. Ο Schein, λοιπόν, αντιλαμβάνεται την οργανωσιακή κουλτούρα σαν ένα σύνολο επιτυχημένων συνταγών του παρελθόντος που επέτρεψαν μια ομάδα ανθρώπων να επιβιώσουν μέσα στο εξωτερικό περιβάλλον και να διατηρήσουν την εσωτερική συνοχή τους σαν ομάδα. Το βασικό πλεονέκτημα αυτού του ορισμού είναι ότι μας επιτρέπει να αλλάζουμε επίπεδο ανάλυσης κάνοντας χρήση της ίδιας έννοιας. Έτσι, μπορούμε να εξετάσουμε την επιχείρηση σαν σύνολο ή την κάθε ομάδα εργαζομένων και στελεχών ξεχωριστά. Στην επιχείρησή μας, για παράδειγμα, υπάρχει μια ομάδα «παλιών εργαζομένων» που αναγνωρίζεται σαν τέτοια τόσο από τους άλλους όσο και από τα ίδια τα μέλη της. Με τον όρο «παλιός» νοείται εκείνος ο εργαζόμενος που παραμένει στην επιχείρηση από την εποχή που αυτή ήταν υπο κρατικό έλεγχο. Η κουλτούρα της ομάδας αυτής περιέχει με μορφή κατηγοριών σκέψης, κανόνων και αξιών όλες εκείνες τις πρακτικές που τα μέλη της πιστεύουν ότι τους επέτρεψαν να διασφαλίσουν υψηλές αποδοχές με περιορισμένο φόρτο εργασίας και χωρίς το φόβο της απόλυσης. Για την ομάδα αυτή, εξωτερικό περιβάλλον είναι η επιχείρηση και όχι ο κλάδος ή η οικονομία. 5

6 Επομένως, οποιαδήποτε οδηγία της διοίκησης που αναφέρεται στις επιταγές του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος αποκωδικοποιείται από τα μέλη της ομάδας με δικούς τους όρους και εκλαμβάνεται σαν απειλή σε κεκτημένα προνόμια ακόμη και όταν δεν υπάρχει προφανής σύνδεση. Έτσι, η διασφάλιση της ποιότητας του προϊόντος δεν αφορά τις απαιτήσεις του πελάτη, αλλά είναι απόπειρα του προϊστάμενου να επιβάλλει την εξουσία του. Απόπειρα που πρέπει να αποκρουστεί, με παθητική αντίσταση ή επίκληση προστασίας από το συνδικάτο, για να μη δημιουργήσει προηγούμενο. Μια ανάγνωση του παραπάνω παραδείγματος με όρους Scott- Morgan και του μοντέλου του για τους «Άγραφους Νόμους του Παιχνιδιού» θα είχε την εξής μορφή: (Ultimate Goal)- Διατήρηση προνομίων (Instrumental rule)- Προστασία ορίων αυτονομίας (Trigger)- Υπόδειξη προϊστάμενου να φοράω καπέλο (Enabler) Εγώ ή το συνδικάτο κατά περίσταση. Η συμπεριφορά που γεννάται από την παραπάνω νοητική διαδικασία δεν θα αλλάξει με συνεχείς επικλήσεις στις απαιτήσεις των πελατών ή στις επιταγές του HACCP θα αλλάξει μόνο αν εξασφαλιστούν δύο συνθήκες: η συνταγή να πάψει να λειτουργεί όπως πριν, τα μέλη της ομάδας να έχουν στη διάθεσή τους ένα μεγαλύτερο φάσμα από «κανόνες» ανάμεσα στους οποίους να μπορούν να επιλέξουν αυτόν που θεωρούν καταλληλότερο για την περίσταση. Με βάση την εμπειρία μας θα λέγαμε ότι αντιμέτωποι με τέτοιου είδους προβλήματα, οι μάνατζερς πρώτης γραμμής τείνουν αρχικά να εστιάσουν την προσοχή τους στην πρώτη συνθήκη. Αντιμετωπίζουν το πρόβλημα με όρους κανονισμών και εξουσίας και επιδιώκουν να επιβληθούν. Σύντομα όμως ανακαλύπτουν ότι η κυριαρχία της τυπικής εξουσίας τους τελειώνει μπροστά στα τείχη της τεχνολογικής γνώσης των υφισταμένων 6

7 τους και της αλληλεξάρτησης για την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος. Μπροστά σ αυτά τα τείχη σταματούν αποκαρδιωμένοι, έχοντας ανακαλύψει πόσο ευάλωτοι είναι και είτε φροντίζουν να μη χρειαστεί να επιτεθούν ξανά, είτε διαπραγματεύονται με τους πυλωρούς του κάστρου μια έντιμη ανακωχή. Η ανήσυχη αυτή σχέση αντικατοπτρίζεται σε κανόνα συμπεριφοράς, τον οποίο οι παλιότεροι φροντίζουν να μάθουν σε κάθε νέο μέλος της επιχείρησης είτε άμεσα είτε μέσα από ιστορίες. Έτσι, η συχνότερη προειδοποίηση είναι: «Μην ανοίξεις το στόμα σου μέχρι να μάθεις καλά τις μηχανές. Στην έχουν στημένη και θα σε κάψουν.» Στο σημείο αυτό η διεύθυνση της επιχείρησης έχει χάσει σε μεγάλο βαθμό τη δυνατότητα να μεταφέρονται οι εντολές της στην βάση καθώς τα στελέχη της έχουν μετατραπεί από δίαυλοι κάθετης επικοινωνίας σε μαξιλαράκια που απορροφούν την πίεση από πάνω και την αντίδραση από κάτω. Μπροστά σ αυτήν την κατάσταση, η διεύθυνση συχνά αντεπιτίθεται παρακάμπτοντας την ιεραρχία και πιέζοντας κατευθείαν τη βάση, για να συναντήσει με τη σειρά της τα ίδια τείχη. Όπως θα περίμενε κανείς, ένα τέτοιο σκηνικό πολιορκίας χαρακτηρίζεται από έντονα συναισθήματα που συχνά εκφράζονται με άκομψο τρόπο. Στο θέμα αυτό θα επανέλθουμε παρακάτω. Εδώ θα πρέπει να προσέξουμε να μην παρασυρθούμε από τη μεταφορά της πολιορκίας που χρησιμοποιήσαμε για να περιγράψουμε την κατάσταση μέσα στην επιχείρηση. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν είναι ένα στατικό φαινόμενο, μια σειρά από κανόνες που κάποτε αποδέχτηκε η ομάδα και που τα μέλη της εφαρμόζουν παθητικά μέχρι να αλλάξουν. Η κουλτούρα είναι ένα φαινόμενο δυναμικό που καθημερινά αναπλάθεται και επιβεβαιώνεται στο μυαλό το κάθε ατόμου. Τα κάστρα που αναφέραμε προηγούμενα γκρεμίζονται και ξαναχτίζονται κάθε μέρα, 7

8 σε κάθε βάρδια. Το κάθε άτομο αναλογίζεται κάθε στιγμή αν είναι ή αν θα έπρεπε να είναι μπροστά, πίσω ή πάνω στα κάστρα και ποια κάστρα. (?) Από αυτή τη σκοπιά, βρίσκουμε σωστή την άποψη της Martin, ότι η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει να λαμβάνει υπόψιν της συγχρόνως τις οπτικές της σύνθεσης (integration), της διαφοροποίησης (differentiation) και του κατακερματισμού (fragmentation). Κατά την γνώμη μας, η οπτική του κατακερματισμού είναι και η πιο πολλά υποσχόμενη όταν πρόκειται να ασχοληθούμε με θέματα οργανωσιακής αλλαγής και της ενδεχόμενης διαχείρισής της. Αυτή άλλωστε είναι η οπτική που μπορεί να χειριστεί ερωτήματα σχετικά με την ασάφεια, τις αντιφάσεις και την πολυσημία που χαρακτηρίζουν την σχέση του ατόμου με κοινωνικά φαινόμενα όπως η κουλτούρα. Η παραπάνω πρόταση στηρίζεται στην παραδοχή του Schein, εκπροσώπου της οπτικής της σύνθεσης, ότι «το ανοσοποιητικό σύστημα της οργανωσιακής κουλτούρας εμποδίζει την εξάπλωση της καινοτομίας αλλά δεν ξέρουμε πώς να επεμβαίνουμε συστηματικά στην ευρύτερη κουλτούρα.» Ο κλασικός λοιπόν εκπρόσωπος της «κλινικής» έρευνας παραδέχεται ότι ο οργανισμός του ασθενούς δεν υποτάσσεται σε προγραμματισμένες αγωγές τρίτων. Αν παραμέναμε μέσα στα όρια του μοντέλου του Schein θα μπορούσαμε να εξηγήσουμε αυτή την αδυναμία αποτελεσματικής παρέμβασης με βάση την πολυπλοκότητα του φαινομένου της κουλτούρας. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, ενώ η πεμπτουσία της κουλτούρας βρίσκεται στο αόρατο τρίτο επίπεδο των βασικών παραδοχών (underlying assumptions), τα εναύσματα για αλλαγές δημιουργούνται στο πρώτο, ορατό επίπεδο των.. (artefacts). Η διαδρομή και σταδιακή αποκρυστάλλωση χρειάζεται χρόνο. 8

9 Αξίζει ίσως εδώ να παρατηρήσουμε ότι από την ανάγνωσή μας του Schein, δεν είδαμε να έχει εντοπίσει τον αποσταθεροποιητικό ρόλο που παίζει ο παράγοντας ταχύτητα (σε αντιδιαστολή με το χρόνο) στο μοντέλο του. Στην ουσία, το μοντέλο αντιλαμβάνεται την κουλτούρα σαν ένα σύνολο τριών γραναζιών, το ένα πάνω στο άλλο, που περιστρέφονται με διαφορετικές ταχύτητες. Απαιτούνται πολλές περιστροφές του μικρού γραναζιού στην κορυφή για να κινηθεί το μεσαίο γρανάζι των «αξιών» και ακόμη περισσότερες για να μεταφερθεί η κίνηση στο τελικό γρανάζι των παραδοχών. Η πολλαπλάσια κίνηση που απαιτείται σε επίπεδο επιχειρησιακών πολιτικών, κανονισμών, συμπεριφορών, τεχνολογίας, και όλων εκείνων των στοιχείων που συνθέτουν το πρώτο γρανάζι, για να έχουμε μια μικρή αλλαγή σε επίπεδο αξιών, κατά τη γνώμη μας οδηγεί στην αποσύνθεση μάλλον του οργανισμού παρά στην εμπέδωση των αλλαγών. Δεν είναι λοιπόν παράδοξο ότι σε πολλές έρευνες τα στελέχη των επιχειρήσεων δηλώνουν αποπροσανατολισμένα από τις συνεχείς αλλαγές μέσα στις οποίες πρέπει να ζήσουν και να δουλέψουν. Μήπως λοιπόν πρέπει να παραδεχθούμε ότι κάθε οργανισμός βρίσκεται σε διαρκή αποσύνθεση και ανασύνθεση και ότι οποιαδήποτε εξωτερική απόπειρα επέμβασης στην κουλτούρα είναι καταδικασμένη σε αποτυχία; Αν είναι έτσι, ο σύμβουλος/ ερευνητής θα πρέπει να αναλάβει το ρόλο του εκπαιδευτή και όχι του γιατρού θα πρέπει να εκπαιδεύσει τα μέλη να αναγνωρίζουν το πώς λειτουργεί ο οργανισμός τους σήμερα και να αυξήσει την ικανότητά τους να τον βελτιώνουν. Την τακτική αυτή ακολουθούμε στην επιχείρηση στην οποία αναφερόμαστε σήμερα, χρησιμοποιώντας πειραματικά τεχνικές Gestalt. Η επιλογή της μεθοδολογίας έγινε με βάση την απλότητα των εργαλείων της που επιτρέπει στους μάνατζερς να τα κάνουν κτήμα τους χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια. 9

10 Για να κατανοήσουμε το βαθμό αναγνώρισης του εργασιακού περιβάλλοντος που είχαν οι μάνατζερς πρώτης γραμμής καταγράψαμε τα θέματα των συζητήσεων που είχαμε μαζί τους, κωδικοποιώντας τα σύμφωνα με τη συχνότητα και την ένταση των συναισθημάτων που προκαλούσαν. Στην κορυφή της λίστας βρίσκονταν «η αδυναμία να τιμωρήσουμε» με συχνές αναφορές και έντονα αρνητικά συναισθήματα. Υπήρξε ομοφωνία για τη σημασία του προβλήματος και προφανής αίσθηση προσωπικής προσβολής εξαιτίας της αδυναμίας αυτής. Η επαναλαμβανόμενη έκφραση ήταν «καταντήσαμε οι Αλβανοί του καθενός εδώ μέσα». Εννοώντας ότι υπό την πίεση των προϊσταμένων τους και μπροστά στην αντίσταση των υφισταμένων έκαναν συχνά οι ίδιοι την δουλειά των τελευταίων. Κατά τη διάρκεια των συζητήσεων, οι εργαζόμενοι παρουσιάζονταν σαν μια συμπαγής ομάδα χαμηλής απόδοσης χωρίς αυτή η εκτίμηση να συνοδεύεται από αίτημα καθορισμού επίσημων κριτηρίων απόδοσης. Οι συνομιλητές μας συναγωνίζονταν για το πιο γλαφυρό ανέκδοτο ατομικής ανικανότητας και αδιαφορίας από πλευράς των εργαζομένων. Το φταίξιμο γι αυτή την κατάσταση συχνά το απέδιδαν στη διεύθυνση που θεωρούσαν πολύ υποχωρητική, κάτι όμως που έρχονταν σε αντίθεση με την εξίσου συχνή δήλωση ότι και να ήθελαν να απολύσουν κάποιον δεν θα έβρισκαν αντικαταστάτη. Προσπαθώντας να αποκωδικοποιήσουμε αυτή τη συμπεριφορά καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι οι συνομιλητές μας αντιμετώπιζαν το θέμα της εξουσίας σαν προσωπική τους αποτυχία να φτάσουν στα ιδεατά επίπεδα απόδοσης σαν επαγγελματίες, με αποτέλεσμα να βιώνουν έντονα αρνητικά συναισθήματα (self- awareness, comparison). Η στρατηγική επίλυσης που ακολουθούσαν εστιάζονταν στην απόδοση ευθυνών σε εξωτερικές αιτίες (attribution). Με όρους Gestalt το ίδιο θέμα 10

11 αποτελούσε εσωστρέφεια που εμπόδιζε την ομάδα να αναπτύξει την ολοκληρωμένη αντίληψη (awareness) του περιβάλλοντός της. Η παρέμβασή μας συνίστατο στο να ζητήσουμε από τους συνομιλητές μας να αξιολογήσουν, ο καθένας χωριστά με βάση τα προσωπικά τους, άγραφα κριτήρια απόδοσης τους άμεσα υφισταμένους τους. Στόχος της παρέμβασης ήταν να αναδείξουμε την περιορισμένη αντίληψη του προβλήματος που είχε η ομάδα, και να ενθαρρύνουμε την αναγνώριση διαφορών μέσα στο σύνολο των εργαζομένων. Η άτυπη αυτή αξιολόγηση διέσπασε την μέχρι τότε ομοφωνία, καθώς τα μέλη της ομάδας αξιολόγησαν αρκετά διαφορετικά τα ίδια άτομα. Δουλεύοντας στο ίδιο θέμα αρκετές εβδομάδες, η ομάδα δημιούργησε ένα γραπτό σετ αναλυτικών κριτηρίων απόδοσης τόσο για τους τεχνίτες όσο και για τους εργοδηγούς το οποίο και παρουσίασε στη διεύθυνση. Προς το παρόν δεν έχει τολμήσει να εφαρμόσει το σύστημα επίσημα, αλλά αφήνει να γίνει γνωστό ότι χρησιμοποιείται για την επιλογή ατόμων μέσα από τις τάξεις του υμι-ειδικευμένου προσωπικού για εκπαίδευση και προαγωγή στη θέση των χειριστών μηχανών. Το δεύτερο πιο δημοφιλές θέμα συζήτησης ήταν η δύναμη του συνδικάτου, με έντονες ηθικολογικές αναφορές και εχθρικά συναισθήματα. Το συνδικάτο έχει αναχθεί από την ομάδα σε κεντρική αρνητική φιγούρα που κυριαρχεί στην εικόνα τους για το εργασιακό περιβάλλον. Με όρους Gestalt, αυτό ήταν δείγμα του δισταγμού των μάνατζερς να προχωρήσουν στο τρίτο στάδιο του κύκλου, αυτό της κινητοποίησης (mobilisation). Το ίδιο θέμα, αποτελεί εξαιρετικό παράδειγμα της κυριαρχίας του παρελθόντος πάνω στο παρόν. Η συζήτηση για το θέμα αυτό ποτέ δεν αργεί να στραφεί στο παρελθόν, στις ημέρες που η επιχείρηση ήταν υπό κρατικό έλεγχο και να επικεντρωθεί στο βίο και την πολιτεία του κάθε συνδικαλιστή. Το υποδηλούμενο συμπέρασμα είναι ότι οι συνδικαλιστές 11

12 είναι «αχάριστοι» και επομένως δεν υπάρχει λόγος να προσπαθήσουμε να συνεργαστούμε μαζί τους, ακόμη και όταν υπάρχει ταύτιση ενδιαφερόντων σε κάποια θέματα. Η παρέμβασή μας συνίστατο σε πρώτη φάση στο να εμπλέξουμε στη συζήτηση και στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων, τα οποία βοήθησαν στο να αναδειχθεί και μια δεύτερη αρνητική φιγούρα: αυτή ενός πρώην προσωπάρχη, γνωστού για προσωπικές αντι-εργατικές θέσεις. Αναδεικνύοντας μια μοναχική φιγούρα απέναντι στο πολυπληθές συνδικάτο, σύντομα η προσοχή στράφηκε προς αυτήν και ξαφνικά η επιφυλακτικότητα των συνδικαλιστών προς τις προθέσεις της διεύθυνσης φαίνονταν λιγότερο παράλογη. Χτίζοντας στο νέο, πιο πρόσφορο αλλά όχι απαραίτητα στέρεο, έδαφος καταφέραμέ να πείσουμε κάποιους μάνατζερς να συνομιλήσουν με τους συνδικαλιστές για δευτερεύοντα εκπαιδευτικά θέματα. Πρόοδος στο θέμα αυτό θα είναι εξαιρετικά δύσκολη, οποιαδήποτε πρόοδος όμως πιστεύουμε ότι θα έχει δυσανάλογα θετικά αποτελέσματα. Το συνδικάτο είναι ο δεύτερος ισχυρός πόλος έλξης μέσα στον οργανισμό, εξισορροπώντας τη δύναμη της διεύθυνσης. Η υπάρχουσα υπο-κουλτούρα των στελεχών αποτρέπει τα μέλη της από το να συνδιαλαγούν με τον πόλο αυτόν και τα κρατά έτσι στενά προσδεδεμένα στο διευθυντικό πόλο, τον οποίο μπορούν να συνεχίσουν να ψέγουν για την αδυναμία τους να επιβληθούν στους εργαζόμενους. Η αποδαιμονοποίηση το συνδικάτου θα στερήσει τους μάνατζερς από μια στρατηγική ψυχολογικής απομάκρυνσης από το πρόβλημα και θα τους αναγκάσει να ενεργοποιηθούν προς την κατεύθυνση εξεύρεσης πραγματικών λύσεων. Έχοντας υπ όψιν όλα τα παραπάνω, προσπαθήσαμε να εμπλέξουμε τους μάνατζερς σε νέες δραστηριότητες χτισίματος οργανωσιακής κουλτούρας που δεν θα υπόκεινται στην υπάρχουσα φοβική αντίληψη. Εμπλουτίσαμε δηλαδή τα στάνταρντς με τα οποία κρίνουν τα στελέχη την 12

13 απόδοσή τους αναδεικνύοντας την εκπαίδευση του προσωπικού από τους ίδιους τους μάνατζερς σε κεντρικό εργαλείο αλλαγής οργανωσιακής κουλτούρας. Η μέχρι τώρα εξέλιξη μας επιτρέπει να είμαστε αρκετά αισιόδοξοι. Μη εντοπίζοντας οργανωσιακά εμπόδια, και έχοντας εξασφαλίσει την υποστήριξη της διεύθυνσης, τα στελέχη πέρασαν γρήγορα από το στάδιο της αντίληψης σε εκείνο της κινητοποίησης και αμέσως μετά της δράσης και της επαφής. Τη στιγμή αυτή το θέμα βρίσκεται σε εξέλιξη και έτσι δεν μπορούμε να πούμε με βεβαιότητα κατά πόσο θα ολοκληρωθεί η διαδικασία με το σωστό «κλείσιμο» και την εξαγωγή συμπερασμάτων. Εφόσον αποδειχθεί επιτυχημένη και παγιωθεί η δραστηριότητα αυτή, η ταυτότητα των στελεχών θα έχει εμπλουτιστεί με μια νέα διάσταση, ελεύθερη από τις «αμαρτίες» του παρελθόντος, και θα έχει δημιουργηθεί ένα νέο πεδίο δράσης, πρόσφορο για τη δημιουργία νέων νοηματοδοτήσεων. Η αξιολόγηση προσωπικού θα έχει καθιερωθεί χωρίς αρνητικά αποτελέσματα για τους εργαζόμενους, μια που αφορά μόνο στην επιβράβευση μέσα από εκπαίδευση. Η σχέση μάνατζερ- εργαζόμενου θα έχει αποκτήσει και μια νέα συνεργατική και όχι συγκρουσιακή διάσταση. Οι ίδιοι οι μάνατζερς θα έχουν στη διάθεσή τους να χειριστούν τον προϋπολογισμό για την εκπαίδευση της επιχείρησης, λειτουργώντας αυτόνομα και επομένως χωρίς να μπορούν να προσάψουν ευθύνες στη διεύθυνση. Δεν γνωρίζουμε ακόμη ποια θα είναι η στάση του συνδικάτου απέναντι στο νέο πεδίο δράσης, αλλά οι επιλογές που έχει θα είναι είτε αδιαφορία είτε διαπραγμάτευση, μια που το θέμα δεν καλύπτεται από τη συμφωνία ιδιωτικοποίησης της επιχείρησης. Και στις δύο περιπτώσεις, ο μύθος του πανίσχυρου και αμετακίνητου εμποδίου θα έχει υποστεί πλήγμα. 13

14 Για να διαχειριστούν όλες αυτές τις νέες σχέσεις τα μέλη του οργανισμού, θα αναγκαστούν να δημιουργήσουν ένα νέο «λεξιλόγιο». Ένα λεξιλόγιο που δεν θα είναι η «καθαρεύουσα» των συμβούλων επιχειρήσεων, αλλά μάλλον η τοπική τους «διάλεκτος» πιθανότατα τραχιά και ελαφρώς χυδαία, αν κρίνουμε από την υπάρχουσα «μάτσο» κουλτούρα, ωστόσο σίγουρα αποτελεσματική και ζωντανή. Με τον τρόπο αυτό ελπίζουμε ότι θα έχουμε βοηθήσει να μπει η διαδικασία αναγέννησης της οργανωσιακής κουλτούρας ης επιχείρησης σε νέα τροχιά. 14

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ Αγγελική Γουδέλη, 2011 Κοινωνικό Άγχος Αμηχανία Φόβος Το κοινωνικό άγχος, ή αλλιώς κοινωνική φοβία, θεωρείται

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή. Προφίλ του δείγματος

Εισαγωγή. Προφίλ του δείγματος ΕΡΕΥΝΑ Stedima: ΤΟ COACHING ΣΕ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος Αναστασία Μπαλάρη, Ανάλυση στοιχείων & Επεξεργασία ερωτηματολογίου Εισαγωγή Η Stedima παρουσιάζει παρακάτω

Διαβάστε περισσότερα

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το όνειρο Ένα ζευγάρι περιμένει παιδί. Τότε αρχίζει να ονειρεύεται αυτό το παιδί. Κτίζει την εικόνα ενός παιδιού μέσα στο μυαλό του. Βάσει αυτής της εικόνας, κάνει

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ»

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ» Εργαστήριο δικτύωσης σε εκπαιδευτικούς πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης με θέμα: «Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επίδρασή της στην εκπαιδευτική διαδικασία» 6 7 Μαΐου 2014 Κέντρο Πρόληψης των

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ. Negative feelings management

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ. Negative feelings management ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ Negative feelings management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Διαχείριση Αρνητικών Συναισθημάτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ. Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011

Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ. Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011 Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011 Μεθοδολογία: Πανελλαδική Τηλεφωνική έρευνα με χρήση δομημένου ερωτηματολογίου Συλλογή Στοιχείων:

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Επαγγελματικές κάρτες

Επαγγελματικές κάρτες Επαγγελματικές κάρτες Αφροδίτη Οικονόμου Νηπιαγωγός afoikon@uth.gr Η παρουσίαση αναπτύχθηκε για την πλατφόρμα Ταξίδι στον γραμματισμό Θεματική: Τα επαγγέλματα των γονιών της τάξης μας ΤΙΤΛΟΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ:

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου

Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου Σχέδιο Δράσης Φτώχεια και Εργασία: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση διερεύνησης και άμβλυνσης του φαινομένου Ένα πρόβλημα που μας αφορά όλους Το φαινόμενο της φτώχειας παραμένει κυρίαρχο στις σύγχρονες κοινωνίες

Διαβάστε περισσότερα

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr Εισαγωγή Έρευνα Stedima: Ισότητα και Ισορροπία στην εργασιακή και προσωπική ζωή των ανωτάτων στελεχών Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ

ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ 1 ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ 12 ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΑΡΧΗ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ: Ενεργός συμμετοχή (βιωματική μάθηση) ΘΕΜΑ: Παράδοση στο μάθημα των «ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ», για τον τρόπο διαχείρισης των σκληρών δίσκων.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Ενισχύστε την Αυτοπεποίθηση των Παιδιών Βελτιώνοντας & Μαθαίνοντας τον Γονεϊκό Τύπο!!! ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Κλεισθένους 12 (Στοά Κοββατζή) 1 ος όροφος Τηλ.: 2742029421 Κιν.: 6979985566

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών Αθήνα 2012 τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων

Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων Εισαγωγή Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Χαρχαντής Αθανάσιος STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

Αφροδίτη Βακάλη: «Σε όλες τις εποχές ο δρόμος της συγγραφής ήταν και είναι μοναχικός»

Αφροδίτη Βακάλη: «Σε όλες τις εποχές ο δρόμος της συγγραφής ήταν και είναι μοναχικός» Αφροδίτη Βακάλη: «Σε όλες τις εποχές ο δρόμος της συγγραφής ήταν και είναι μοναχικός» Η Αφροδίτη Βακάλη γεννήθηκε στην Αθήνα το 1965 και είναι εκπαιδευτικός. Σπούδασε Αγγλική Φιλολογία στο Πανεπιστήμιο

Διαβάστε περισσότερα

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC)

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) προώθηση από το Δίκτυο Κ.Α.Π.Α. (Κοινωνικής Αλληλεγγύης & Περιφερειακής Ανάπτυξης) Ενότητα 1: Τα κλειδιά

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία Β2

Ερευνητική Εργασία Β2 ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΓΕΛ ΠΑΤΡΑΣ Ερευνητική Εργασία Β2 Σχολικό έτος 2014-15 Β τετράμηνο Θέμα: «Τριτοβάθμια Εκπαίδευση και επαγγελματική αποκατάσταση» Ερευνητικό υποερώτημα: «Ποια τα Κριτήρια για την επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΑ ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑ ΚΟΛΛΙΝΤΖΑ Εισαγωγή Ενεργός συμμετοχή Κοινωνική αλληλεπίδραση Δραστηριότητες που έχουν νόημα Σύνδεση των νέων πληροφοριών με τις προϋπάρχουσες γνώσεις Χρήση στρατηγικών Ανάπτυξη της αυτορρύθμισης και εσωτερική σκέψη

Διαβάστε περισσότερα

Γενική οργάνωση σεναρίου. 1. Προαπαιτούμενες γνώσεις και πρότερες γνώσεις των μαθητών

Γενική οργάνωση σεναρίου. 1. Προαπαιτούμενες γνώσεις και πρότερες γνώσεις των μαθητών Παράρτημα 1: Τεχνική έκθεση τεκμηρίωσης σεναρίου Το εκπαιδευτικό σενάριο που θα σχεδιαστεί πρέπει να συνοδεύεται από μια τεχνική έκθεση τεκμηρίωσής του. Η τεχνική αυτή έκθεση (με τη μορφή του παρακάτω

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Προσωπική Βελτίωση Αναπτύσσομαι 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Γιατί είναι απαραίτητη η ανάπτυξη

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Το να είσαι γονιός δεν είναι εύκολο πράγμα. Δεν υπάρχει ευκαιρία για πρόβα, δεν υπάρχουν σχολεία. Το μόνο που κουβαλάμε

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

Βασικές αρχές της γνωσιακής συµπεριφοριστικής ψυχοθεραπείας 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Φοιτητών Ψυχολογίας 11 13 Απριλίου 2008, Αθήνα Γ.

Βασικές αρχές της γνωσιακής συµπεριφοριστικής ψυχοθεραπείας 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Φοιτητών Ψυχολογίας 11 13 Απριλίου 2008, Αθήνα Γ. Βασικές αρχές της γνωσιακής συµπεριφοριστικής ψυχοθεραπείας 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Φοιτητών Ψυχολογίας 11 13 Απριλίου 2008, Αθήνα Γ. Ευσταθίου Γνωσιακή συµπεριφοριστική θεραπεία Σειρά προτάσεων παρέµβασης

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Η Ηγεσία Κάνει τη Διαφορά: Κρίση, Αυτογνωσία, Αναγέννηση

Η Ηγεσία Κάνει τη Διαφορά: Κρίση, Αυτογνωσία, Αναγέννηση Η Ηγεσία Κάνει τη Διαφορά: Κρίση, Αυτογνωσία, Αναγέννηση Χαρίδημος Τσούκας Καθηγητής Στρατηγικής Διοίκησης στην Έδρα Columbia Ship Management, Κοσμήτορας της Σχολής Οικονομικών Επιστημών και Διοίκησης,

Διαβάστε περισσότερα

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση Γλωσσάρι Η ομάδα MATURE διαθέτει σημαντική εμπειρία στη διαχείριση και υλοποίηση Ευρωπαϊκών προγραμμάτων και γνωρίζει ότι τα ζητήματα επικοινωνίας ενδέχεται να προκαλέσουν σύγχυση. Προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί

Διαβάστε περισσότερα

Scenario How-To ~ Επιμέλεια: Filming.gr Σελ. 1. Το σενάριο, είναι μια ιστορία, ειπωμένη σε κινηματογραφικές εικόνες.

Scenario How-To ~ Επιμέλεια: Filming.gr Σελ. 1. Το σενάριο, είναι μια ιστορία, ειπωμένη σε κινηματογραφικές εικόνες. Scenario How-To ~ Επιμέλεια: Filming.gr Σελ. 1 Σενάριο Το σενάριο, είναι μια ιστορία, ειπωμένη σε κινηματογραφικές εικόνες. Σε αντίθεση με τα αφηγηματικά ή λογοτεχνικά είδη, το σενάριο περιγράφει αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΟΑΕΔ Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΑΝΩΤΑΤΗ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ: Μαρμαρινός Ιωάννης

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Λένα Μαντά : «Προσπαθώ να μην πονέσω κάποιον, παρά να του οφείλω μια συγνώμη»

Λένα Μαντά : «Προσπαθώ να μην πονέσω κάποιον, παρά να του οφείλω μια συγνώμη» Λένα Μαντά : «Προσπαθώ να μην πονέσω κάποιον, παρά να του οφείλω μια συγνώμη» Συνέντευξη στην Ελευθερία Καμπούρογλου Το «Μια συγνώμη για το τέλος» είναι η νέα συγγραφική δουλειά της Λένας Μαντά, που μόλις

Διαβάστε περισσότερα

Οξέα (Π. ΤΟΦΗ) Ποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματος;

Οξέα (Π. ΤΟΦΗ) Ποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματος; Σύντομη Περιγραφή Διερεύνησης Οξέα (Π. ΤΟΦΗ) Ποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματος; Στόχος της διερεύνησης ήταν να διαφανεί το αν κάποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματός μας. Αρχικά, θελήσαμε να διερευνήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

Σελ. 1 / 5 Υψηλή ποιότητα, Μεγάλη ποικιλία, και Φιλική εξυπηρέτηση

Σελ. 1 / 5 Υψηλή ποιότητα, Μεγάλη ποικιλία, και Φιλική εξυπηρέτηση Σελ. 1 / 5 Ομιλία του κου Περικλή Θανόπουλου, ιευθύνων Σύμβουλος της. Θανόπουλος Α.Ε. για την ημερίδα της Ελ.Ετ.Υπ.Ε. «Υποστηριζόμενη Εργασία για Όλους» που πραγματοποιήθηκε στις 4/11/2009 Καταρχάς θα

Διαβάστε περισσότερα

TO ΠΑΙΧΝΙΔΙ ΣΤΟ ΝΗΠΙΑΓΩΓΕΙΟ

TO ΠΑΙΧΝΙΔΙ ΣΤΟ ΝΗΠΙΑΓΩΓΕΙΟ TO ΠΑΙΧΝΙΔΙ ΣΤΟ ΝΗΠΙΑΓΩΓΕΙΟ Η λέξη ΠΑΙΧΝΊΔΙ προέρχεται από την λέξη παίχτης παίζω παις. Με την έννοια παιχνίδι ορίζουμε την κατ εξοχήν αυθόρμητη και ενδιαφέρουσα δραστηριότητα των παιδιών που έχει ως στόχο

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΠΡΩΗΝ ΠΡΟΕΔΡΟΥ & Δ.Σ. ΟΤΕ Κου ΠΑΝΑΓΗ ΒΟΥΡΛΟΥΜΗ Στην συζήτηση εκδήλωση με θέμα: «ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 2011+»

ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΠΡΩΗΝ ΠΡΟΕΔΡΟΥ & Δ.Σ. ΟΤΕ Κου ΠΑΝΑΓΗ ΒΟΥΡΛΟΥΜΗ Στην συζήτηση εκδήλωση με θέμα: «ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 2011+» ΟΜΙΛΙΑ ΤΟΥ ΠΡΩΗΝ ΠΡΟΕΔΡΟΥ & Δ.Σ. ΟΤΕ Κου ΠΑΝΑΓΗ ΒΟΥΡΛΟΥΜΗ Στην συζήτηση εκδήλωση με θέμα: «ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 2011+» Ευχαριστώ το ΚΠΕΕ για την τιμή να με καλέσετε να μιλήσω και με τόσο έγκριτους συν-προσκεκλημένους.

Διαβάστε περισσότερα

Γνώση του εαυτού μας

Γνώση του εαυτού μας Γνώση του εαυτού μας Self awareness Η αυτογνωσία αναφέρεται σε: Συναισθήματα Σκέψεις Ενδιαφέροντα Ισχυρά & αδύνατα σημεία Αξίες Ικανότητες Στόχους Δεξιότητες Προτιμητέο στιλ επικοινωνίας 1 Γνώση του εαυτού

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Σχόλια και υποδείξεις για το Σχέδιο Μαθήματος

Σχόλια και υποδείξεις για το Σχέδιο Μαθήματος Σχόλια και υποδείξεις για το Σχέδιο Μαθήματος Ακολούθως αναπτύσσονται ορισμένα διευκρινιστικά σχόλια για το Σχέδιο Μαθήματος. Αφετηρία για τον ακόλουθο σχολιασμό υπήρξαν οι σχετικές υποδείξεις που μας

Διαβάστε περισσότερα

Στρες και τεχνικές διαχείρισής του. Χρήσιμες επισημάνσεις για εκπαιδευτικούς και γονείς

Στρες και τεχνικές διαχείρισής του. Χρήσιμες επισημάνσεις για εκπαιδευτικούς και γονείς Στρες και τεχνικές διαχείρισής του. Χρήσιμες επισημάνσεις για εκπαιδευτικούς και γονείς Ευάγγελος Χ. Καραδήμας Αναπληρωτής Καθηγητής Κλινικής Ψυχολογίας της Υγείας, Πανεπιστήμιο Κρήτης Στην ενότητα που

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Ένα ερωτηματολόγιο που θα σας βοηθήσει να γνωρίσετε καλύτερα τον αγωνιστικό σας εαυτό!

Ένα ερωτηματολόγιο που θα σας βοηθήσει να γνωρίσετε καλύτερα τον αγωνιστικό σας εαυτό! Επιμέλεια-μετάφραση: Αλέξανδρος Νικολόπουλος, Ph.D. Ένα ερωτηματολόγιο που θα σας βοηθήσει να γνωρίσετε καλύτερα τον αγωνιστικό σας εαυτό! Πόσο ψυχολογικά προετοιμασμένος μπορεί να είστε πριν από έναν

Διαβάστε περισσότερα

Περιγραφή ατοµικής περίπτωσης µεσήλικης γυναίκας µε Aποφευκτική ιαταραχή Προσωπικότητας και Αγοραφοβία 12ο Πανελλήνιο Συνέδριο Ψυχολογικής Έρευνας 14 17 Μαϊου 2009, Βόλος, Πανεπιστήµιο Θεσσαλίας Χ. Βαρβέρη-Γ.

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. «Η Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2012-13: Ενδείξεις ανάκαμψης της μικρής επιχειρηματικότητας;»

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. «Η Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2012-13: Ενδείξεις ανάκαμψης της μικρής επιχειρηματικότητας;» ΙΔΡΥΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ FOUNDATION FOR ECONOMIC & INDUSTRIAL RESEARCH Τσάμη Καρατάσου 11, 117 42 Αθήνα, Tηλ.: 210 92 11 200-10, Fax: 210 92 33 977, www.iobe.gr 11 Tsami Karatassou, 117

Διαβάστε περισσότερα

* ΑΕΙΦΟΡΑ * Ξανά στην μόδα

* ΑΕΙΦΟΡΑ * Ξανά στην μόδα Ηλεκτρονικό περιοδικό www.foodstandard.gr Τεύχος 18 -Αύγουστος 2011 * Πιστοποίηση * ΑΕΙΦΟΡΑ * Ξανά στην μόδα διαχειριστικής τα logos που θυμίζουν τον πα- επάρκειας για τη ΕΣΤΙΑΤΟΡΙΑ foodstandard λιό καλό

Διαβάστε περισσότερα

Στον κόσμο με την Thalya

Στον κόσμο με την Thalya Γρηγόρης Μπελαβίλας Στον κόσμο με την Thalya Συνέντευξη: Τσέκος Αθανάσιος Tι σάς κάνει να γράφετε μουσική? Ο βασικός λογος είναι ότι οι μουσικές που γράφω μού αρέσουν πολύ πιό πολύ από τίς μουσικές τών

Διαβάστε περισσότερα

Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας

Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας Αυτό το πληροφοριακό έντυπο παρέχει γενικές οδηγίες στα πρόσωπα (φυσικά ή νομικά) που εκτελούν μια επιχείρηση ή αναλαμβάνων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ

ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ Η έκθεση ακαδημαϊκών ενδιαφερόντων συνοδεύει σχεδόν πάντα την αίτηση για την είσοδο σε οποιοδήποτε πρόγραμμα μεταπτυχιακών σπουδών. Την έκθεση ακαδημαϊκών ενδιαφερόντων

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι φόβος και τι φοβια;

Τι είναι φόβος και τι φοβια; ΦΟΒΟΙ - ΦΟΒΙΕΣ Τι είναι φόβος και τι φοβια; Φόβος: η δυσάρεστη συναισθηματική κατάσταση που δημιουργείται απέναντι σε πραγματικό κίνδυνο, ή απειλή. Φοβία: ο επίμονος φόβος που παγιδεύει το άτομο περιορίζοντας

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣ. ΜΑΓΓΙΝΑΣ: Αναποτελεσματικές ενέργειες έγιναν αλλά η 19μηνη πορεία είναι ικανοποιητική

ΒΑΣ. ΜΑΓΓΙΝΑΣ: Αναποτελεσματικές ενέργειες έγιναν αλλά η 19μηνη πορεία είναι ικανοποιητική ΒΑΣ. ΜΑΓΓΙΝΑΣ: Αναποτελεσματικές ενέργειες έγιναν αλλά η 19μηνη πορεία είναι ικανοποιητική Υπάρχουν τριβές αλλά από ζήλο... Του ΓΙΩΡΓΟΥ ΚΙΟΥΣΗ «Είμαι ικανοποιημένος από τη δεκαεννιάμηνη πορεία της κυβέρνησης.

Διαβάστε περισσότερα

Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή

Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή Τα σχέδια μαθήματος αποτελούν ένα είδος προσωπικών σημειώσεων που κρατά ο εκπαιδευτικός προκειμένου να πραγματοποιήσει αποτελεσματικές διδασκαλίες. Περιέχουν πληροφορίες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΥΠΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 3

ΕΝΤΥΠΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 3 ΕΝΤΥΠΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ 3 Όνομα Εκπαιδευτικού: Νικολάου Χριστιάνα Σχολείο: Περιφερειακό Δημοτικό Σχολείο Τίμης Τάξη: Α Ζήτημα της Αειφόρου Περιβαλλοντικής Εκπαιδευτικής Πολιτικής του σχολείου: Οι καταναλωτικές

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Νέα Μέσα και Ψηφιακή Τηλεόραση: νέες προοπτικές για καινοτόμο εκπαίδευση.

Νέα Μέσα και Ψηφιακή Τηλεόραση: νέες προοπτικές για καινοτόμο εκπαίδευση. Νέα Μέσα και Ψηφιακή Τηλεόραση: νέες προοπτικές για καινοτόμο εκπαίδευση. Ιωάννης Αντ. Παναγιωτόπουλος Γενικός Γραμματέας Μέσων Ενημέρωσης Κυρίες και κύριοι, Το 1970, ο μέσος όρος των αναλφάβητων σύμφωνα

Διαβάστε περισσότερα

Μάχη Νικολάρα: Δεν ακούγεται και πολύ δημιουργικό αυτό, έτσι όπως το περιγράφετε.

Μάχη Νικολάρα: Δεν ακούγεται και πολύ δημιουργικό αυτό, έτσι όπως το περιγράφετε. Μάχη Νικολάρα: Θα μιλήσουμε για τον τομέα της εκπαίδευσης από μια άλλη σκοπιά. Οι ανακοινώσεις του Υπουργείου Παιδείας εχθές ανέτρεψαν κατά κάποιο τρόπο τον προγραμματισμό αυτής της εκπομπής, όμως όλα

Διαβάστε περισσότερα

Σχολικό πλαίσιο Οικογένεια με αυτιστικό παιδί Δώρα Παπαγεωργίου Κλινική Ψυχολόγος

Σχολικό πλαίσιο Οικογένεια με αυτιστικό παιδί Δώρα Παπαγεωργίου Κλινική Ψυχολόγος Σχολικό πλαίσιο Οικογένεια με αυτιστικό παιδί Δώρα Παπαγεωργίου Κλινική Ψυχολόγος Η απώλεια του «ονειρεμένου παιδιού» Οι γονείς βιώνουν μιαν απώλεια. Βιώνουν την απώλεια του παιδιού που έκτισαν μέσα στο

Διαβάστε περισσότερα

Τα Ψυχολογικά Χαρακτηριστικά και η Αντιμετώπιση της Κρίσης

Τα Ψυχολογικά Χαρακτηριστικά και η Αντιμετώπιση της Κρίσης Τα Ψυχολογικά Χαρακτηριστικά και η Αντιμετώπιση της Κρίσης Μαρία Βακόλα (PhD) Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών 3 rd Marketing and Field Force Excellence Aθήνα, 2013 Δεν επιλέγουμε την κρίση που θα αντιμετωπίσουμε.

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Ηγούμαι 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Ηγούμαι 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Ηγούμαι 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Τι είναι Ηγεσία «Η Ηγεσία, δεν είναι θέση! γιαυτό

Διαβάστε περισσότερα

Άρθρο του Σταμάτη Σουρμελή*

Άρθρο του Σταμάτη Σουρμελή* Άρθρο του Σταμάτη Σουρμελή* Το ζήτημα της αποτελεσματικής Διοίκησης - Ηγεσίας, απασχόλησε, απασχολεί και θα απασχολεί όλους εκείνους που επιδιώκουν την αποτελεσματικότητα, την προσωπική βελτίωση, την κοινωνική

Διαβάστε περισσότερα

Σεμινάριο μεικτής μάθησης του ΚΠΕ Βιστωνίδας: «H ψηφιακή τεχνολογία στα περιβαλλοντικά προγράμματα της B/βθμιας Εκπαίδευσης»

Σεμινάριο μεικτής μάθησης του ΚΠΕ Βιστωνίδας: «H ψηφιακή τεχνολογία στα περιβαλλοντικά προγράμματα της B/βθμιας Εκπαίδευσης» Σεμινάριο μεικτής μάθησης του ΚΠΕ Βιστωνίδας: «H ψηφιακή τεχνολογία στα περιβαλλοντικά προγράμματα της B/βθμιας Εκπαίδευσης» Αποτελέσματα αξιολόγησης των συμμετεχόντων Επιμορφωτές: Άγγελος Κωνσταντινίδης,

Διαβάστε περισσότερα

Θα σε βοηθούσε για παράδειγμα να γράψεις και εσύ μια λίστα με σκέψεις σαν αυτή που έκανε η Ζωή και εμφανίστηκε ο «Αγχολέων»!

Θα σε βοηθούσε για παράδειγμα να γράψεις και εσύ μια λίστα με σκέψεις σαν αυτή που έκανε η Ζωή και εμφανίστηκε ο «Αγχολέων»! Η Ζωή είναι 8 χρονών και πριν 3 χρόνια ο παιδιάτρος και οι γονείς της, της εξήγησαν πως έχει Νεανική Ιδιοπαθή Αρθρίτιδα. Από τότε η Ζωή κάνει όλα αυτά που τη συμβούλεψε ο παιδορευματολόγος της και είναι

Διαβάστε περισσότερα

Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις

Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις Πιθανότατα αισθάνεστε πολύ αναστατωµένοι αφού λάβατε µια διάγνωση καρκίνου. Συνήθως είναι δύσκολο να αποδεχθείτε τη διάγνωση αµέσως και αυτό είναι

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση Εκτελεστικών Λειτουργιών

Αξιολόγηση Εκτελεστικών Λειτουργιών Αξιολόγηση Εκτελεστικών Λειτουργιών Εισαγωγή: οκιμασίες Εκτελεστικών Λειτουργιών και η Συμβολή τους στην Επαγγελματική σας Επιλογή Η σημασία της αξιολόγησης των γνωστικών δεξιοτήτων Οι γνωστικές ικανότητες

Διαβάστε περισσότερα

ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ! Δ. ΜΑΛΑΦΑΝΤΗΣ. το ΠΑΙΔΙ ΚΑΙ Η ΑΝΑΓΝΩΣΗ ΣΤΑΣΕΙΣ, ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΙΣ, ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ. @ Επιστήμες της αγωγής Διευθυντής Μιχάλης Κασσωτάκης.

ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ! Δ. ΜΑΛΑΦΑΝΤΗΣ. το ΠΑΙΔΙ ΚΑΙ Η ΑΝΑΓΝΩΣΗ ΣΤΑΣΕΙΣ, ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΙΣ, ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ. @ Επιστήμες της αγωγής Διευθυντής Μιχάλης Κασσωτάκης. ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ! Δ. ΜΑΛΑΦΑΝΤΗΣ το ΠΑΙΔΙ ΚΑΙ Η ΑΝΑΓΝΩΣΗ ΣΤΑΣΕΙΣ, ΠΡΟΤΙΜΗΣΕΙΣ, ΣΥΝΗΘΕΙΕΣ @ Επιστήμες της αγωγής Διευθυντής Μιχάλης Κασσωτάκης ί>ηγο^η 26 Επιστήμες της Αγωγής 26 ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ Δ. ΜΑΛΑΦΑΝΤΗΣ ΤΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΘΕΜΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΜΙΛΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΘΕΜΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΙΛΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΘΕΜΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κύριε Πρόεδρε, εκλεκτά μέλη της ακαδημαϊκής και της επιχειρηματικής κοινότητας, αγαπητοί απόφοιτοι, κυρίες και κύριοι. Βρίσκομαι απόψε

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργοδότες

Οδηγός για Εργοδότες EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Εταιρικό Βραβείο Οδηγός για Εργοδότες εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης (EIPIL)

Διαβάστε περισσότερα

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Τιμολόγηση Παράγοντες επηρεασμού της τιμής Στόχος της τιμολογιακής πολιτικής πρέπει να είναι ο καθορισμός μιας ιδανικής τιμής η οποία θα ικανοποιεί τόσο τους πωλητές όσο και τους αγοραστές.

Διαβάστε περισσότερα

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων Χριστίνα Καλογεροπούλου Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ Μέλος ΤΕΕ Αρ Μητρώου: 127929 Τηλ.: 2710-2790 Κιν.: 699-3996226 E-mail: christy_jour@yahoo.gr Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ. Τριμηνιαία Έρευνα. Α Τρίμηνο 2012

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ. Τριμηνιαία Έρευνα. Α Τρίμηνο 2012 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ Τριμηνιαία Έρευνα Α Τρίμηνο 2012 Αθήνα, Απρίλιος 2012 2 Έρευνα Καταναλωτικής Εμπιστοσύνης Α Τρίμηνο 2012 3 4 ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά.

ΘΕΜΑ 1o. Βλέπε κεφάλαιο 10 (σελ 182 188) από Μπουραντά. ΘΕΜΑ 1o 1.1. Σύμφωνα με τυχόν προσωπικές εμπειρίες σας από την καθημερινή πρακτική και αφού μελετήσετε το Κεφάλαιο 6 (Τόμος Α ΕΑΠ), σχετικά με τη λειτουργία ελέγχου, να απαντήσετε αν συμφωνείτε με την

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτικό υλικό στα πλαίσια του Ευρωπαϊκού Προγράμματος Chain Reaction: Α sustainable approach to inquiry based Science Education

Εκπαιδευτικό υλικό στα πλαίσια του Ευρωπαϊκού Προγράμματος Chain Reaction: Α sustainable approach to inquiry based Science Education Εκπαιδευτικό υλικό στα πλαίσια του Ευρωπαϊκού Προγράμματος Chain Reaction: Α sustainable approach to inquiry based Science Education «Πράσινη» Θέρμανση Μετάφραση-επιμέλεια: Κάλλια Κατσαμποξάκη-Hodgetts

Διαβάστε περισσότερα

Αύξηση κερδών μέσω της μετάβασης σε πελατοκεντρικό μοντέλο επιχείρησης

Αύξηση κερδών μέσω της μετάβασης σε πελατοκεντρικό μοντέλο επιχείρησης Αύξηση κερδών μέσω της μετάβασης σε πελατοκεντρικό μοντέλο επιχείρησης Παρουσίαση του CRM Customer Relationship Management Ιανουάριος 2005 Αντζέντα... Βελτίωση εταιρικής εικόνας Απόκτηση πολύτιμης γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΡΚΙΝΟΣ ΠΝΕΥΜΟΝΑ. Όλα όσα θέλετε να ξέρετε αν κάποιο αγαπημένο σας πρόσωπο είναι ασθενής

ΚΑΡΚΙΝΟΣ ΠΝΕΥΜΟΝΑ. Όλα όσα θέλετε να ξέρετε αν κάποιο αγαπημένο σας πρόσωπο είναι ασθενής www.agaliazo.gr ΚΑΡΚΙΝΟΣ ΠΝΕΥΜΟΝΑ Λεωσθένους 21-23, 18536 Πειραιάς - Τ: 210 4181641 - F: 210 4535343 e: oekk@otenet.gr - www.oekk.gr ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ν. ΑΧΑΙΑΣ Πατρέως 8-10, 26221 Πάτρα - Τ/F: 2610 226122 e:

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

οµηµένη διαδικασία καταγραφής και αξιολόγησης των καθηµερινών επικοινωνιακώνδεξιοτήτων,σεµορφήσυνέντευξης.

οµηµένη διαδικασία καταγραφής και αξιολόγησης των καθηµερινών επικοινωνιακώνδεξιοτήτων,σεµορφήσυνέντευξης. ΤσαφάρηΠαρασκευή, ΛογοθεραπεύτριαΤ.Ε. Ιατρική Εταιρία Ελλογον Τι είναι το πραγματολογικό προφίλ; οµηµένη διαδικασία καταγραφής και αξιολόγησης των καθηµερινών επικοινωνιακώνδεξιοτήτων,σεµορφήσυνέντευξης.

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Χρόνου Το πιο σημαντικό σε θέματα αποτελεσματικότητας είναι όχι μόνο να πετύχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τι επίδραση είχε στους

Διαχείριση Χρόνου Το πιο σημαντικό σε θέματα αποτελεσματικότητας είναι όχι μόνο να πετύχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τι επίδραση είχε στους Η σωστή διαχείριση του χρόνου είναι πολύ σημαντική γιατί μας βοηθά στο να γίνουμε αποτελεσματικοί. Πράγματι από τις βασικές δραστηριότητες του management είναι ο χρόνος. Συγκεκριμένα οι βασικές συνιστώσες

Διαβάστε περισσότερα

Σχεδιαστής Ιστοσελίδων

Σχεδιαστής Ιστοσελίδων Σχεδιαστής Ιστοσελίδων 1. Περιγραφή Ρόλου Τίτλος Προφίλ Σχεδιαστής Ιστοσελίδων Γνωστό και ως Συνοπτική Ένας σχεδιαστής ιστοσελίδων κατασκευάζει και ενημερώνει ιστοσελίδες ως προς τη σχεδίαση και τη διαμόρφωση

Διαβάστε περισσότερα

Παραγωγή προφορικού λόγου

Παραγωγή προφορικού λόγου Παραγωγή προφορικού λόγου Επίπεδο Β Δεύτερη διδακτική πρόταση Ενδεικτική διάρκεια: Ομάδα στόχος: Διδακτικός στόχος: Στρατηγικές: Ενσωμάτωση δεξιοτήτων: Υλικό: 30 λεπτά παιδιά και ενήλικες Ενοικίαση διαμερίσματος

Διαβάστε περισσότερα

ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ;

ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ; ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ & ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ; Βοηθούν στη διαφοροποίηση της οικονομικής βάσης της χώρας Βοηθούν στη δημιουργία θέσεων απασχόλησης και στον περιορισμό της

Διαβάστε περισσότερα

ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΚΛΙΜΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΝΕΟΠΡΟΑΧΘΕΝΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΚΛΙΜΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΝΕΟΠΡΟΑΧΘΕΝΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΚΛΙΜΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΝΕΟΠΡΟΑΧΘΕΝΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΡ ΕΛΕΝΑ ΧΡΙΣΤΟΦΙΔΟΥ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΡΙΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ETHOS EVENTS 2015 CALENDAR

ETHOS EVENTS 2015 CALENDAR ETHOS EVENTS 2015 CALENDAR Α/Α ΤΙΤΛΟΣ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ / ΤΟΠΟΣ 1 MOBILITY FORUM & APPS AWARDS 2 Απριλίου 2 HR COMMUNITY CONFERENCE & AWARDS 14 Μαΐου 3 OTCs & COSMETICS CONFERENCE 4 HOSPITALITY FORUM

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγίες για αξιολόγηση στο πλαίσιο ομότιμης συνεργατικής μάθησης

Οδηγίες για αξιολόγηση στο πλαίσιο ομότιμης συνεργατικής μάθησης Οδηγίες για αξιολόγηση στο πλαίσιο ομότιμης συνεργατικής μάθησης Τι είναι το PeLe; Το PeLe είναι ένα διαδικτυακό περιβάλλον που ενθαρρύνει την αξιολόγηση στο πλαίσιο της ομότιμης συνεργατικής μάθησης και

Διαβάστε περισσότερα

Πως μπορώ να υποστηρίξω τον άνθρωπό μου. να αντιμετωπίσει το λέμφωμα;

Πως μπορώ να υποστηρίξω τον άνθρωπό μου. να αντιμετωπίσει το λέμφωμα; Πως μπορώ να υποστηρίξω τον άνθρωπό μου να αντιμετωπίσει το λέμφωμα; Το λέμφωμα είναι δυνητικά ιάσιμη νόσος Με την επιστημονική συνεργασία του Αιματολογικού Τμήματος, Γ Πανεπιστημιακής Παθολογικής Κλινικής,

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας

Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας Dr. Anthony Montgomery Επίκουρος Καθηγητής Εκπαιδευτικής & Κοινωνικής Πολιτικής antmont@uom.gr Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας Αυτό το μάθημα

Διαβάστε περισσότερα

Σύνδρομο Asperger Το σύνδρομο του μικρού σοφού

Σύνδρομο Asperger Το σύνδρομο του μικρού σοφού Σύνδρομο Asperger Το σύνδρομο του μικρού σοφού Πώς γίνεται ένα παιδί να έχει ιδιαίτερη κλίση στα μαθηματικά, στη μουσική, στις ξένες γλώσσες, στη μετεωρολογία, να έχει ξεχωριστές ικανότητες και ενδιαφέροντα,

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΟ 33 ΤΟΜΟΣ Α «ΜΚΤ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ» ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ

ΔΕΟ 33 ΤΟΜΟΣ Α «ΜΚΤ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ» ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΔΕΟ 33 ΤΟΜΟΣ Α «ΜΚΤ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ» ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΚΑΔ. ΕΤΟΣ 2013-2014 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΤΟΥΣ. ΟΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΚΑΙ ΤΑ ΙΔΙΑΙΤΕΡΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Ορισμοί Υπηρεσιών. Κάθε δραστηριότητα ή ωφέλεια που κάποιος μπορεί να δώσει

Διαβάστε περισσότερα

Η αντίσταση στην ψυχοθεραπεία από ασθενείς με καρκίνο

Η αντίσταση στην ψυχοθεραπεία από ασθενείς με καρκίνο Η αντίσταση στην ψυχοθεραπεία από ασθενείς με καρκίνο Χριστιάνα Μήτση Ψυχολόγος Μsc-Ψυχοθεραπεύτρια Πανελληνίου Συλλόγου Γυναικών με Καρκίνο Μαστού «Άλμα Ζωής» ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΑ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ: Υπάρχουν

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΝΟΤΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΝΟΤΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ ΝΟΤΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ 18 Φεβρουαρίου 2013 Εισήγηση του Περιφερειάρχη Νοτίου Αιγαίου Γιάννη ΜΑΧΑΙΡΙ Η Θέμα: Ενεργειακή Πολιτική Περιφέρειας Νοτίου Αιγαίου Η ενέργεια μοχλός Ανάπτυξης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2008

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2008 ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2008 Στην Ελλάδα η έρευνα για την Υπεύθυνη Κατανάλωση και την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη σχεδιάστηκε και υλοποιήθηκε για 4 η φορά

Διαβάστε περισσότερα

Αντιμετώπιση και διαχείριση άγχους για τα παιδιά

Αντιμετώπιση και διαχείριση άγχους για τα παιδιά Αντιμετώπιση και διαχείριση άγχους για τα παιδιά Άρτεμις Τσίτσικα Επίκ. Καθηγήτρια Παιδιατρικής-Εφηβικής Ιατρικής Παν/μιου Αθηνών Επιστ. Υπεύθυνος Μονάδας Εφηβικής Υγείας (ΜΕΥ) Β Παιδιατρική Κλινική Πανεπιστημίου

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα