Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής"

Transcript

1 Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας και διαχείρισης αλλαγών σε ιδιωτικοποιημένη βιομηχανική επιχείρηση. Η θέση και ο ρόλος των managers πρώτης γραμμής Συγγραφέας: Φίλιππος Παπαδόπουλος PhD. Υπεύθυνος εκπαίδευσης του IMESE, εκπαιδευτικού κέντρου του Συνδέσμου Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος. Εκπρόσωπος στην Ελλάδα του Chartered Management Institute (Βρετανικό Επιμελητήριο Διοίκησης). 2ο Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων Σύγχρονες Τάσεις στη Διοικητική Επιστήμη: Νέα Δημόσια Διοίκηση, Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και Κοινωνία των Πολιτών, Πανεπιστήμιο Αιγαίου, Χίος, Οκτωβρίου Η σημερινή μας παρουσίαση επιχειρεί μια μικρή συμβολή στον διάλογο για το αν η οργανωσιακή κουλτούρα είναι διαχειρίσιμη ή όχι. Η συμβολή αυτή δεν φιλοδοξεί να έχει την μορφή μιας ολοκληρωμένης πρότασης, αλλά μάλλον την παρουσίαση προς συζήτηση των εμπειρικών συμπερασμάτων που αντλήσαμε από την παρέμβασή μας σε μια μεγάλη βιομηχανική επιχείρηση της Βορείου Ελλάδος. Η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στις μέρες μας, κάτι που πιθανώς να προκαλεί σύγχυση, γι αυτό θα ήθελα να ξεκινήσω με το περιεχόμενο που δίνουμε εδώ σ αυτή την έννοια. Λέγοντας διαχείριση εννοούμε το σύνολο των δραστηριοτήτων που επιτρέπουν (ή που υπόσχονται ότι επιτρέπουν) σε ένα άτομο να αντικαταστήσει μια υπάρχουσα μη επιθυμητή πραγματικότητα με μια άλλη την οποία έχει προδιαγράψει στην φαντασία του και να επιτύχει αυτό τον στόχο μέσα σε προκαθορισμένο χρονικό ορίζοντα. 1

2 Δεχόμενοι ένα τόσο περιοριστικό ορισμό, μπορούμε να διαχωρίσουμε τη διαχείριση της αλλαγής της κουλτούρας από μια απλή επιρροή σ αυτήν, κάτι που, πρακτικά, στην καλύτερη περίπτωση σημαίνει συμβολή στην κατεύθυνση των αλλαγών που συντελούνται μέσα σε έναν οργανισμό. Το στοιχείο που λείπει σ αυτή την περίπτωση είναι ο έλεγχος του χρόνου μέσα στον οποίο συντελούνται οι αλλαγές. Ο παράγοντας χρόνος όμως είναι πρωταρχικής σημασίας όταν εξετάζουμε θέματα που σχετίζονται με τον κόσμο των επιχειρήσεων. Στην περίπτωση της εταιρίας που έχουμε κατά νου, το συγκυριακό κλείσιμο κάποιων παραγωγικών μονάδων στην Ευρώπη ενόψει της αντικατάστασής τους με άλλες νεότερης τεχνολογίας, προσφέρει στην επιχείρησή μας ένα τριετές παράθυρο ευκαιρίας για να επιτύχει τις αλλαγές που επιθυμεί. Όταν κλείσει αυτό το παράθυρο, όποιες βελτιώσεις και αν έχουν γίνει, στο βαθμό που δεν έχουν ολοκληρωθεί, θα έχουν μικρή σημασία για την βιωσιμότητα της επιχείρησης. Για να θυμηθούμε τα ευφυολογήματα του Τσώρτσιλ, δεν είναι πάντα αρκετό να κάνεις ότι καλύτερο μπορείς, μερικές φορές πρέπει να κάνεις αυτό που απαιτείται. Το πλαίσιο λοιπόν μέσα στο οποίο αναπτύσσεται ο διάλογος περί οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει οπωσδήποτε να εμπεριέχει και την παράμετρο του χρόνου. Αν η «διαχείριση» της οργανωσιακής κουλτούρας απαιτεί υπερβολικά μεγάλο βάθος χρόνου για να επιφέρει παρατηρήσιμα αποτελέσματα στην επίδοση της επιχείρησης, τότε κάτι τέτοιο στην πράξη δεν είναι πραγματικά διαχείριση. Η παρατήρηση αυτή μας οδηγεί στο δεύτερο κεντρικό ερώτημα του διαλόγου: με δεδομένη την πίεση του χρόνου, τι πρέπει να διαχειριστούμε για να φέρουμε τα αναμενόμενα αποτελέσματα; Η πιο αναλυτική, ακαδημαϊκή σχολή (αν μου επιτρέπεται μια τέτοια γενίκευση) επιχειρηματολογεί ότι η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί ένα πολύπλοκο και συγχρόνως περίπλοκο ενιαίο σύνολο και ότι είναι 2

3 αυταπάτη να πιστεύεις ότι μπορείς να χειριστείς επιμέρους μεταβλητές και να επιφέρεις ένα προβλέψιμο τελικό αποτέλεσμα. Με άλλα λόγια προτείνουν ότι για να επέμβουμε αποτελεσματικά στην οργανωσιακή κουλτούρα πρέπει πρώτα να χτίσουμε μια ολοκληρωμένη πλατφόρμα κατανόησής της και μετά να σχεδιάσουμε μια πολύπλευρη παρέμβαση. Από τους πιο γνωστούς ίσως εκπρόσωπους αυτής της άποψης είναι ο Edgar Schein. Οι πιο «πρακτικοί» συγγραφείς, από την άλλη πλευρά, αντιπροτείνουν ότι η άποψη Schein μας οδηγεί σε μια ανάλυση μέχρι παραλυσίας που θα είναι ελάχιστα χρήσιμη στην επιχείρηση, αν εντωμεταξύ αυτή έχει πεθάνει. Με αυτή τη λογική, σύμβουλοι επιχειρήσεων όπως οι Goffee και Jones προχωρούν στη «συνταγολόγηση» μετά από μια σχετικά σύντομη «διάγνωση» που βασίζεται σε μεγάλο βαθμό σε εργαλεία ποσοτικής ανάλυσης. Η χρήση των παραπάνω ιατρικών όρων δεν είναι τυχαία, γιατί και οι δύο πλευρές, παρά τις διαφορές τους, μοιράζονται την ίδια αντίληψη όσο αφορά τη σχέση του εξεταζόμενου οργανισμού με τον ερευνητή. Ο οργανισμός είναι ο ασθενής, που καλείται να δώσει τις εμπειρικές πληροφορίες για τα συμπτώματά του. Ο ερευνητής, από την άλλη πλευρά, είναι ο «γιατρός» που καλείται να αναγνωρίσει σε ποια από τις επιστημονικά τεκμηριωμένες παθολογίες παραπέμπουν τα συμπτώματα αυτά και επομένως να προτείνει τις δέουσες θεραπευτικές αγωγές. Αν η διάγνωση και η συνταγολόγηση είναι σωστές, και αν ο συλλογικός «ασθενής» εφαρμόσει την αγωγή, θα ανακάμψει. Αν πάλι, είτε σαν σύνολο είτε σαν επιμέρους ομάδες, ο ασθενής διαφωνεί με την αγωγή, ή τη βρίσκει απαγορευτικά δυσάρεστη, τότε λέμε ότι αντιμετωπίζουμε φαινόμενα αντίστασης στην αλλαγή που πρέπει να ξεπεραστούν. 3

4 Με βάση τη σχετικά μικρή μας εμπειρία σε ρόλους συμβούλου/ερευνητή, θα λέγαμε ότι δεν βρήκαμε απόλυτα ικανοποιητική καμιά από τις παραπάνω πλευρές του διαλόγου. Αρχίζοντας από την αξιοπιστία των εργαλείων ποσοτικής ανάλυσης, θα λέγαμε ότι αυτή είναι περιορισμένη όταν η μελέτη γίνεται σε επίπεδο ενός οργανισμού και άρα θα πρέπει να είμαστε ιδιαίτερα προσεκτικοί με τα συμπεράσματα που συνάγουμε. Ενδεικτικό παράδειγμα του προβλήματος αποτελεί η παρακάτω εμπειρία μας. Στην επιχείρηση που εξετάζουμε κάναμε χρήση ενός ερωτηματολογίου της εταιρίας συμβούλων επιχειρήσεων Hay Group σχετικά με το οργανωσιακό κλίμα. Μια από τις παραμέτρους που εξετάζονται είναι η Διαύγεια (Clarity) των ρόλων και ορίων δικαιοδοσίας της κάθε θέσης εργασίας, καθώς και το πώς η θέση αυτή συνεισφέρει στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Στην παράμετρο αυτή, οι προϊστάμενοι τμημάτων δήλωσαν σχετική άγνοια, ενώ οι υφιστάμενοί τους εργοδηγοί δήλωσαν πλήρη κατανόηση. Προφανώς δεν μπορούμε να δεχτούμε ότι ο συνδυασμός αυτός είναι λογικός. Ένας προϊστάμενος που τελεί εν συγχύσει για το ρόλο του δεν μπορεί να δίνει ξεκάθαρες και διαχρονικά συνεπείς οδηγίες στον υφιστάμενό του, σε τέτοιο μάλιστα βαθμό που να του εμπνέει σιγουριά και ικανοποίηση. Μήνες αργότερα, και αφού γνωρίσαμε καλύτερα τους ανθρώπους, και μας γνώρισαν και μας εμπιστεύτηκαν και αυτοί, καταλάβαμε τα αίτια εκείνης της αναντιστοιχίας. Επρόκειτο ουσιαστικά για θέμα ταυτότητας. Οι προϊστάμενοι αναγνώριζαν τον εαυτό τους σαν μάνατζερς που πρέπει να συνεισφέρουν στους στόχους της επιχείρησης και επομένως απαιτούσαν από τη διεύθυνση πιο ξεκάθαρη καθοδήγηση. Οι εργοδηγοί από την πλευρά τους, έβλεπαν τον εαυτό τους σαν χειριστές μηχανών με κάπως διευρυμένες αρμοδιότητες. Ήταν λοιπόν ικανοποιημένοι με το να εκτελούν (σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό) τις όποιες οδηγίες, 4

5 αγνοώντας τη σχέση της δραστηριότητάς τους με την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Νομίζουμε ότι δεν χρειάζεται να καταχραστούμε τον χρόνο σας αναλύοντας τις πιθανές επιπτώσεις μιας διάγνωσης που βασίζεται κατά κύριο λόγο σε ποσοτικά εργαλεία. Αντίστοιχες είναι και οι επιφυλάξεις μας σχετικά με τη χρησιμότητα των τυπολογιών που αναπτύσσονται από αυτές τις σχολές. Ας στρέψουμε τώρα την προσοχή μας στο μοντέλο του Schein, ξεκινώντας από τον ορισμό της οργανωσιακής κουλτούρας που μας προτείνει, και τον οποίο η ομάδα μας αποδέχεται. Ο Schein, λοιπόν, αντιλαμβάνεται την οργανωσιακή κουλτούρα σαν ένα σύνολο επιτυχημένων συνταγών του παρελθόντος που επέτρεψαν μια ομάδα ανθρώπων να επιβιώσουν μέσα στο εξωτερικό περιβάλλον και να διατηρήσουν την εσωτερική συνοχή τους σαν ομάδα. Το βασικό πλεονέκτημα αυτού του ορισμού είναι ότι μας επιτρέπει να αλλάζουμε επίπεδο ανάλυσης κάνοντας χρήση της ίδιας έννοιας. Έτσι, μπορούμε να εξετάσουμε την επιχείρηση σαν σύνολο ή την κάθε ομάδα εργαζομένων και στελεχών ξεχωριστά. Στην επιχείρησή μας, για παράδειγμα, υπάρχει μια ομάδα «παλιών εργαζομένων» που αναγνωρίζεται σαν τέτοια τόσο από τους άλλους όσο και από τα ίδια τα μέλη της. Με τον όρο «παλιός» νοείται εκείνος ο εργαζόμενος που παραμένει στην επιχείρηση από την εποχή που αυτή ήταν υπο κρατικό έλεγχο. Η κουλτούρα της ομάδας αυτής περιέχει με μορφή κατηγοριών σκέψης, κανόνων και αξιών όλες εκείνες τις πρακτικές που τα μέλη της πιστεύουν ότι τους επέτρεψαν να διασφαλίσουν υψηλές αποδοχές με περιορισμένο φόρτο εργασίας και χωρίς το φόβο της απόλυσης. Για την ομάδα αυτή, εξωτερικό περιβάλλον είναι η επιχείρηση και όχι ο κλάδος ή η οικονομία. 5

6 Επομένως, οποιαδήποτε οδηγία της διοίκησης που αναφέρεται στις επιταγές του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος αποκωδικοποιείται από τα μέλη της ομάδας με δικούς τους όρους και εκλαμβάνεται σαν απειλή σε κεκτημένα προνόμια ακόμη και όταν δεν υπάρχει προφανής σύνδεση. Έτσι, η διασφάλιση της ποιότητας του προϊόντος δεν αφορά τις απαιτήσεις του πελάτη, αλλά είναι απόπειρα του προϊστάμενου να επιβάλλει την εξουσία του. Απόπειρα που πρέπει να αποκρουστεί, με παθητική αντίσταση ή επίκληση προστασίας από το συνδικάτο, για να μη δημιουργήσει προηγούμενο. Μια ανάγνωση του παραπάνω παραδείγματος με όρους Scott- Morgan και του μοντέλου του για τους «Άγραφους Νόμους του Παιχνιδιού» θα είχε την εξής μορφή: (Ultimate Goal)- Διατήρηση προνομίων (Instrumental rule)- Προστασία ορίων αυτονομίας (Trigger)- Υπόδειξη προϊστάμενου να φοράω καπέλο (Enabler) Εγώ ή το συνδικάτο κατά περίσταση. Η συμπεριφορά που γεννάται από την παραπάνω νοητική διαδικασία δεν θα αλλάξει με συνεχείς επικλήσεις στις απαιτήσεις των πελατών ή στις επιταγές του HACCP θα αλλάξει μόνο αν εξασφαλιστούν δύο συνθήκες: η συνταγή να πάψει να λειτουργεί όπως πριν, τα μέλη της ομάδας να έχουν στη διάθεσή τους ένα μεγαλύτερο φάσμα από «κανόνες» ανάμεσα στους οποίους να μπορούν να επιλέξουν αυτόν που θεωρούν καταλληλότερο για την περίσταση. Με βάση την εμπειρία μας θα λέγαμε ότι αντιμέτωποι με τέτοιου είδους προβλήματα, οι μάνατζερς πρώτης γραμμής τείνουν αρχικά να εστιάσουν την προσοχή τους στην πρώτη συνθήκη. Αντιμετωπίζουν το πρόβλημα με όρους κανονισμών και εξουσίας και επιδιώκουν να επιβληθούν. Σύντομα όμως ανακαλύπτουν ότι η κυριαρχία της τυπικής εξουσίας τους τελειώνει μπροστά στα τείχη της τεχνολογικής γνώσης των υφισταμένων 6

7 τους και της αλληλεξάρτησης για την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος. Μπροστά σ αυτά τα τείχη σταματούν αποκαρδιωμένοι, έχοντας ανακαλύψει πόσο ευάλωτοι είναι και είτε φροντίζουν να μη χρειαστεί να επιτεθούν ξανά, είτε διαπραγματεύονται με τους πυλωρούς του κάστρου μια έντιμη ανακωχή. Η ανήσυχη αυτή σχέση αντικατοπτρίζεται σε κανόνα συμπεριφοράς, τον οποίο οι παλιότεροι φροντίζουν να μάθουν σε κάθε νέο μέλος της επιχείρησης είτε άμεσα είτε μέσα από ιστορίες. Έτσι, η συχνότερη προειδοποίηση είναι: «Μην ανοίξεις το στόμα σου μέχρι να μάθεις καλά τις μηχανές. Στην έχουν στημένη και θα σε κάψουν.» Στο σημείο αυτό η διεύθυνση της επιχείρησης έχει χάσει σε μεγάλο βαθμό τη δυνατότητα να μεταφέρονται οι εντολές της στην βάση καθώς τα στελέχη της έχουν μετατραπεί από δίαυλοι κάθετης επικοινωνίας σε μαξιλαράκια που απορροφούν την πίεση από πάνω και την αντίδραση από κάτω. Μπροστά σ αυτήν την κατάσταση, η διεύθυνση συχνά αντεπιτίθεται παρακάμπτοντας την ιεραρχία και πιέζοντας κατευθείαν τη βάση, για να συναντήσει με τη σειρά της τα ίδια τείχη. Όπως θα περίμενε κανείς, ένα τέτοιο σκηνικό πολιορκίας χαρακτηρίζεται από έντονα συναισθήματα που συχνά εκφράζονται με άκομψο τρόπο. Στο θέμα αυτό θα επανέλθουμε παρακάτω. Εδώ θα πρέπει να προσέξουμε να μην παρασυρθούμε από τη μεταφορά της πολιορκίας που χρησιμοποιήσαμε για να περιγράψουμε την κατάσταση μέσα στην επιχείρηση. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν είναι ένα στατικό φαινόμενο, μια σειρά από κανόνες που κάποτε αποδέχτηκε η ομάδα και που τα μέλη της εφαρμόζουν παθητικά μέχρι να αλλάξουν. Η κουλτούρα είναι ένα φαινόμενο δυναμικό που καθημερινά αναπλάθεται και επιβεβαιώνεται στο μυαλό το κάθε ατόμου. Τα κάστρα που αναφέραμε προηγούμενα γκρεμίζονται και ξαναχτίζονται κάθε μέρα, 7

8 σε κάθε βάρδια. Το κάθε άτομο αναλογίζεται κάθε στιγμή αν είναι ή αν θα έπρεπε να είναι μπροστά, πίσω ή πάνω στα κάστρα και ποια κάστρα. (?) Από αυτή τη σκοπιά, βρίσκουμε σωστή την άποψη της Martin, ότι η ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας πρέπει να λαμβάνει υπόψιν της συγχρόνως τις οπτικές της σύνθεσης (integration), της διαφοροποίησης (differentiation) και του κατακερματισμού (fragmentation). Κατά την γνώμη μας, η οπτική του κατακερματισμού είναι και η πιο πολλά υποσχόμενη όταν πρόκειται να ασχοληθούμε με θέματα οργανωσιακής αλλαγής και της ενδεχόμενης διαχείρισής της. Αυτή άλλωστε είναι η οπτική που μπορεί να χειριστεί ερωτήματα σχετικά με την ασάφεια, τις αντιφάσεις και την πολυσημία που χαρακτηρίζουν την σχέση του ατόμου με κοινωνικά φαινόμενα όπως η κουλτούρα. Η παραπάνω πρόταση στηρίζεται στην παραδοχή του Schein, εκπροσώπου της οπτικής της σύνθεσης, ότι «το ανοσοποιητικό σύστημα της οργανωσιακής κουλτούρας εμποδίζει την εξάπλωση της καινοτομίας αλλά δεν ξέρουμε πώς να επεμβαίνουμε συστηματικά στην ευρύτερη κουλτούρα.» Ο κλασικός λοιπόν εκπρόσωπος της «κλινικής» έρευνας παραδέχεται ότι ο οργανισμός του ασθενούς δεν υποτάσσεται σε προγραμματισμένες αγωγές τρίτων. Αν παραμέναμε μέσα στα όρια του μοντέλου του Schein θα μπορούσαμε να εξηγήσουμε αυτή την αδυναμία αποτελεσματικής παρέμβασης με βάση την πολυπλοκότητα του φαινομένου της κουλτούρας. Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, ενώ η πεμπτουσία της κουλτούρας βρίσκεται στο αόρατο τρίτο επίπεδο των βασικών παραδοχών (underlying assumptions), τα εναύσματα για αλλαγές δημιουργούνται στο πρώτο, ορατό επίπεδο των.. (artefacts). Η διαδρομή και σταδιακή αποκρυστάλλωση χρειάζεται χρόνο. 8

9 Αξίζει ίσως εδώ να παρατηρήσουμε ότι από την ανάγνωσή μας του Schein, δεν είδαμε να έχει εντοπίσει τον αποσταθεροποιητικό ρόλο που παίζει ο παράγοντας ταχύτητα (σε αντιδιαστολή με το χρόνο) στο μοντέλο του. Στην ουσία, το μοντέλο αντιλαμβάνεται την κουλτούρα σαν ένα σύνολο τριών γραναζιών, το ένα πάνω στο άλλο, που περιστρέφονται με διαφορετικές ταχύτητες. Απαιτούνται πολλές περιστροφές του μικρού γραναζιού στην κορυφή για να κινηθεί το μεσαίο γρανάζι των «αξιών» και ακόμη περισσότερες για να μεταφερθεί η κίνηση στο τελικό γρανάζι των παραδοχών. Η πολλαπλάσια κίνηση που απαιτείται σε επίπεδο επιχειρησιακών πολιτικών, κανονισμών, συμπεριφορών, τεχνολογίας, και όλων εκείνων των στοιχείων που συνθέτουν το πρώτο γρανάζι, για να έχουμε μια μικρή αλλαγή σε επίπεδο αξιών, κατά τη γνώμη μας οδηγεί στην αποσύνθεση μάλλον του οργανισμού παρά στην εμπέδωση των αλλαγών. Δεν είναι λοιπόν παράδοξο ότι σε πολλές έρευνες τα στελέχη των επιχειρήσεων δηλώνουν αποπροσανατολισμένα από τις συνεχείς αλλαγές μέσα στις οποίες πρέπει να ζήσουν και να δουλέψουν. Μήπως λοιπόν πρέπει να παραδεχθούμε ότι κάθε οργανισμός βρίσκεται σε διαρκή αποσύνθεση και ανασύνθεση και ότι οποιαδήποτε εξωτερική απόπειρα επέμβασης στην κουλτούρα είναι καταδικασμένη σε αποτυχία; Αν είναι έτσι, ο σύμβουλος/ ερευνητής θα πρέπει να αναλάβει το ρόλο του εκπαιδευτή και όχι του γιατρού θα πρέπει να εκπαιδεύσει τα μέλη να αναγνωρίζουν το πώς λειτουργεί ο οργανισμός τους σήμερα και να αυξήσει την ικανότητά τους να τον βελτιώνουν. Την τακτική αυτή ακολουθούμε στην επιχείρηση στην οποία αναφερόμαστε σήμερα, χρησιμοποιώντας πειραματικά τεχνικές Gestalt. Η επιλογή της μεθοδολογίας έγινε με βάση την απλότητα των εργαλείων της που επιτρέπει στους μάνατζερς να τα κάνουν κτήμα τους χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια. 9

10 Για να κατανοήσουμε το βαθμό αναγνώρισης του εργασιακού περιβάλλοντος που είχαν οι μάνατζερς πρώτης γραμμής καταγράψαμε τα θέματα των συζητήσεων που είχαμε μαζί τους, κωδικοποιώντας τα σύμφωνα με τη συχνότητα και την ένταση των συναισθημάτων που προκαλούσαν. Στην κορυφή της λίστας βρίσκονταν «η αδυναμία να τιμωρήσουμε» με συχνές αναφορές και έντονα αρνητικά συναισθήματα. Υπήρξε ομοφωνία για τη σημασία του προβλήματος και προφανής αίσθηση προσωπικής προσβολής εξαιτίας της αδυναμίας αυτής. Η επαναλαμβανόμενη έκφραση ήταν «καταντήσαμε οι Αλβανοί του καθενός εδώ μέσα». Εννοώντας ότι υπό την πίεση των προϊσταμένων τους και μπροστά στην αντίσταση των υφισταμένων έκαναν συχνά οι ίδιοι την δουλειά των τελευταίων. Κατά τη διάρκεια των συζητήσεων, οι εργαζόμενοι παρουσιάζονταν σαν μια συμπαγής ομάδα χαμηλής απόδοσης χωρίς αυτή η εκτίμηση να συνοδεύεται από αίτημα καθορισμού επίσημων κριτηρίων απόδοσης. Οι συνομιλητές μας συναγωνίζονταν για το πιο γλαφυρό ανέκδοτο ατομικής ανικανότητας και αδιαφορίας από πλευράς των εργαζομένων. Το φταίξιμο γι αυτή την κατάσταση συχνά το απέδιδαν στη διεύθυνση που θεωρούσαν πολύ υποχωρητική, κάτι όμως που έρχονταν σε αντίθεση με την εξίσου συχνή δήλωση ότι και να ήθελαν να απολύσουν κάποιον δεν θα έβρισκαν αντικαταστάτη. Προσπαθώντας να αποκωδικοποιήσουμε αυτή τη συμπεριφορά καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι οι συνομιλητές μας αντιμετώπιζαν το θέμα της εξουσίας σαν προσωπική τους αποτυχία να φτάσουν στα ιδεατά επίπεδα απόδοσης σαν επαγγελματίες, με αποτέλεσμα να βιώνουν έντονα αρνητικά συναισθήματα (self- awareness, comparison). Η στρατηγική επίλυσης που ακολουθούσαν εστιάζονταν στην απόδοση ευθυνών σε εξωτερικές αιτίες (attribution). Με όρους Gestalt το ίδιο θέμα 10

11 αποτελούσε εσωστρέφεια που εμπόδιζε την ομάδα να αναπτύξει την ολοκληρωμένη αντίληψη (awareness) του περιβάλλοντός της. Η παρέμβασή μας συνίστατο στο να ζητήσουμε από τους συνομιλητές μας να αξιολογήσουν, ο καθένας χωριστά με βάση τα προσωπικά τους, άγραφα κριτήρια απόδοσης τους άμεσα υφισταμένους τους. Στόχος της παρέμβασης ήταν να αναδείξουμε την περιορισμένη αντίληψη του προβλήματος που είχε η ομάδα, και να ενθαρρύνουμε την αναγνώριση διαφορών μέσα στο σύνολο των εργαζομένων. Η άτυπη αυτή αξιολόγηση διέσπασε την μέχρι τότε ομοφωνία, καθώς τα μέλη της ομάδας αξιολόγησαν αρκετά διαφορετικά τα ίδια άτομα. Δουλεύοντας στο ίδιο θέμα αρκετές εβδομάδες, η ομάδα δημιούργησε ένα γραπτό σετ αναλυτικών κριτηρίων απόδοσης τόσο για τους τεχνίτες όσο και για τους εργοδηγούς το οποίο και παρουσίασε στη διεύθυνση. Προς το παρόν δεν έχει τολμήσει να εφαρμόσει το σύστημα επίσημα, αλλά αφήνει να γίνει γνωστό ότι χρησιμοποιείται για την επιλογή ατόμων μέσα από τις τάξεις του υμι-ειδικευμένου προσωπικού για εκπαίδευση και προαγωγή στη θέση των χειριστών μηχανών. Το δεύτερο πιο δημοφιλές θέμα συζήτησης ήταν η δύναμη του συνδικάτου, με έντονες ηθικολογικές αναφορές και εχθρικά συναισθήματα. Το συνδικάτο έχει αναχθεί από την ομάδα σε κεντρική αρνητική φιγούρα που κυριαρχεί στην εικόνα τους για το εργασιακό περιβάλλον. Με όρους Gestalt, αυτό ήταν δείγμα του δισταγμού των μάνατζερς να προχωρήσουν στο τρίτο στάδιο του κύκλου, αυτό της κινητοποίησης (mobilisation). Το ίδιο θέμα, αποτελεί εξαιρετικό παράδειγμα της κυριαρχίας του παρελθόντος πάνω στο παρόν. Η συζήτηση για το θέμα αυτό ποτέ δεν αργεί να στραφεί στο παρελθόν, στις ημέρες που η επιχείρηση ήταν υπό κρατικό έλεγχο και να επικεντρωθεί στο βίο και την πολιτεία του κάθε συνδικαλιστή. Το υποδηλούμενο συμπέρασμα είναι ότι οι συνδικαλιστές 11

12 είναι «αχάριστοι» και επομένως δεν υπάρχει λόγος να προσπαθήσουμε να συνεργαστούμε μαζί τους, ακόμη και όταν υπάρχει ταύτιση ενδιαφερόντων σε κάποια θέματα. Η παρέμβασή μας συνίστατο σε πρώτη φάση στο να εμπλέξουμε στη συζήτηση και στελέχη του τμήματος ανθρωπίνων πόρων, τα οποία βοήθησαν στο να αναδειχθεί και μια δεύτερη αρνητική φιγούρα: αυτή ενός πρώην προσωπάρχη, γνωστού για προσωπικές αντι-εργατικές θέσεις. Αναδεικνύοντας μια μοναχική φιγούρα απέναντι στο πολυπληθές συνδικάτο, σύντομα η προσοχή στράφηκε προς αυτήν και ξαφνικά η επιφυλακτικότητα των συνδικαλιστών προς τις προθέσεις της διεύθυνσης φαίνονταν λιγότερο παράλογη. Χτίζοντας στο νέο, πιο πρόσφορο αλλά όχι απαραίτητα στέρεο, έδαφος καταφέραμέ να πείσουμε κάποιους μάνατζερς να συνομιλήσουν με τους συνδικαλιστές για δευτερεύοντα εκπαιδευτικά θέματα. Πρόοδος στο θέμα αυτό θα είναι εξαιρετικά δύσκολη, οποιαδήποτε πρόοδος όμως πιστεύουμε ότι θα έχει δυσανάλογα θετικά αποτελέσματα. Το συνδικάτο είναι ο δεύτερος ισχυρός πόλος έλξης μέσα στον οργανισμό, εξισορροπώντας τη δύναμη της διεύθυνσης. Η υπάρχουσα υπο-κουλτούρα των στελεχών αποτρέπει τα μέλη της από το να συνδιαλαγούν με τον πόλο αυτόν και τα κρατά έτσι στενά προσδεδεμένα στο διευθυντικό πόλο, τον οποίο μπορούν να συνεχίσουν να ψέγουν για την αδυναμία τους να επιβληθούν στους εργαζόμενους. Η αποδαιμονοποίηση το συνδικάτου θα στερήσει τους μάνατζερς από μια στρατηγική ψυχολογικής απομάκρυνσης από το πρόβλημα και θα τους αναγκάσει να ενεργοποιηθούν προς την κατεύθυνση εξεύρεσης πραγματικών λύσεων. Έχοντας υπ όψιν όλα τα παραπάνω, προσπαθήσαμε να εμπλέξουμε τους μάνατζερς σε νέες δραστηριότητες χτισίματος οργανωσιακής κουλτούρας που δεν θα υπόκεινται στην υπάρχουσα φοβική αντίληψη. Εμπλουτίσαμε δηλαδή τα στάνταρντς με τα οποία κρίνουν τα στελέχη την 12

13 απόδοσή τους αναδεικνύοντας την εκπαίδευση του προσωπικού από τους ίδιους τους μάνατζερς σε κεντρικό εργαλείο αλλαγής οργανωσιακής κουλτούρας. Η μέχρι τώρα εξέλιξη μας επιτρέπει να είμαστε αρκετά αισιόδοξοι. Μη εντοπίζοντας οργανωσιακά εμπόδια, και έχοντας εξασφαλίσει την υποστήριξη της διεύθυνσης, τα στελέχη πέρασαν γρήγορα από το στάδιο της αντίληψης σε εκείνο της κινητοποίησης και αμέσως μετά της δράσης και της επαφής. Τη στιγμή αυτή το θέμα βρίσκεται σε εξέλιξη και έτσι δεν μπορούμε να πούμε με βεβαιότητα κατά πόσο θα ολοκληρωθεί η διαδικασία με το σωστό «κλείσιμο» και την εξαγωγή συμπερασμάτων. Εφόσον αποδειχθεί επιτυχημένη και παγιωθεί η δραστηριότητα αυτή, η ταυτότητα των στελεχών θα έχει εμπλουτιστεί με μια νέα διάσταση, ελεύθερη από τις «αμαρτίες» του παρελθόντος, και θα έχει δημιουργηθεί ένα νέο πεδίο δράσης, πρόσφορο για τη δημιουργία νέων νοηματοδοτήσεων. Η αξιολόγηση προσωπικού θα έχει καθιερωθεί χωρίς αρνητικά αποτελέσματα για τους εργαζόμενους, μια που αφορά μόνο στην επιβράβευση μέσα από εκπαίδευση. Η σχέση μάνατζερ- εργαζόμενου θα έχει αποκτήσει και μια νέα συνεργατική και όχι συγκρουσιακή διάσταση. Οι ίδιοι οι μάνατζερς θα έχουν στη διάθεσή τους να χειριστούν τον προϋπολογισμό για την εκπαίδευση της επιχείρησης, λειτουργώντας αυτόνομα και επομένως χωρίς να μπορούν να προσάψουν ευθύνες στη διεύθυνση. Δεν γνωρίζουμε ακόμη ποια θα είναι η στάση του συνδικάτου απέναντι στο νέο πεδίο δράσης, αλλά οι επιλογές που έχει θα είναι είτε αδιαφορία είτε διαπραγμάτευση, μια που το θέμα δεν καλύπτεται από τη συμφωνία ιδιωτικοποίησης της επιχείρησης. Και στις δύο περιπτώσεις, ο μύθος του πανίσχυρου και αμετακίνητου εμποδίου θα έχει υποστεί πλήγμα. 13

14 Για να διαχειριστούν όλες αυτές τις νέες σχέσεις τα μέλη του οργανισμού, θα αναγκαστούν να δημιουργήσουν ένα νέο «λεξιλόγιο». Ένα λεξιλόγιο που δεν θα είναι η «καθαρεύουσα» των συμβούλων επιχειρήσεων, αλλά μάλλον η τοπική τους «διάλεκτος» πιθανότατα τραχιά και ελαφρώς χυδαία, αν κρίνουμε από την υπάρχουσα «μάτσο» κουλτούρα, ωστόσο σίγουρα αποτελεσματική και ζωντανή. Με τον τρόπο αυτό ελπίζουμε ότι θα έχουμε βοηθήσει να μπει η διαδικασία αναγέννησης της οργανωσιακής κουλτούρας ης επιχείρησης σε νέα τροχιά. 14

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ Αγγελική Γουδέλη, 2011 Κοινωνικό Άγχος Αμηχανία Φόβος Το κοινωνικό άγχος, ή αλλιώς κοινωνική φοβία, θεωρείται

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω

Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το παιδί μου έχει αυτισμό Τώρα τι κάνω Το όνειρο Ένα ζευγάρι περιμένει παιδί. Τότε αρχίζει να ονειρεύεται αυτό το παιδί. Κτίζει την εικόνα ενός παιδιού μέσα στο μυαλό του. Βάσει αυτής της εικόνας, κάνει

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή. Γιατί είναι χρήσιμο το παρόν βιβλίο. Πώς να ζήσετε 150 χρόνια µε Υγεία

Εισαγωγή. Γιατί είναι χρήσιμο το παρόν βιβλίο. Πώς να ζήσετε 150 χρόνια µε Υγεία Εισαγωγή «Όποιος έχει υγεία, έχει ελπίδα. Και όποιος έχει ελπίδα, έχει τα πάντα.» Τόμας Κάρλαϊλ Γιατί είναι χρήσιμο το παρόν βιβλίο Ο πατέρας μου είναι γιατρός, ένας από τους καλύτερους παθολόγους που

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Πουλάω 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Πουλάω 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Πουλάω 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Η καταναλωτική συμπεριφορά των πελατών

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ. Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011

Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ. Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011 Ο ΕΛΛΗΝΑΣ ΠΟΛΙΤΗΣ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Πανελλαδικής Έρευνας CSR 2011 Μεθοδολογία: Πανελλαδική Τηλεφωνική έρευνα με χρήση δομημένου ερωτηματολογίου Συλλογή Στοιχείων:

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου ΧΟΡΕΥΟΝΤΑΣ ΜΕ ΤΟ ΧΡΟΝΟ Μια µατιά στην διαχείριση µ η χ ρ η του χρόνου η ημέρα είναι ατελείωτη, για εκείνον που γνωρίζει πώς να την εκτιμά και να την εκμεταλλεύεται GOETHE H επιτυχία είναι μια διαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ. Negative feelings management

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ. Negative feelings management ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΡΝΗΤΙΚΩΝ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ Negative feelings management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Διαχείριση Αρνητικών Συναισθημάτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών Αθήνα 2012 τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd

Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants. Στέφανος Μιχιώτης, 2010, cc by-nc-nd ΒΙΩΜΑΤΙΚΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Οργανωσιακή Κουλτούρα & Αλλαγή Στέφανος Μιχιώτης Researcher, University of Greenwich Scientific Director, Tetras Consultants Περιεχόμενο 1 ης συνάντησης Το σύστημα αντιλήψεων και η

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή. Προφίλ του δείγματος

Εισαγωγή. Προφίλ του δείγματος ΕΡΕΥΝΑ Stedima: ΤΟ COACHING ΣΕ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος Αναστασία Μπαλάρη, Ανάλυση στοιχείων & Επεξεργασία ερωτηματολογίου Εισαγωγή Η Stedima παρουσιάζει παρακάτω

Διαβάστε περισσότερα

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο

Θετική Ψυχολογία. Καρακασίδου Ειρήνη, MSc. Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Θετική Ψυχολογία Καρακασίδου Ειρήνη, MSc Ψυχολόγος-Αθλητική Ψυχολόγος Υποψήφια Διδάκτωρ Κλινικής και Συμβουλευτικής Ψυχολογίας, Πάντειο Παν/μιο Εισαγωγή Θετική-Αρνητική Ψυχολογία Στόχοι της Ψυχολογίας

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr Εισαγωγή Έρευνα Stedima: Ισότητα και Ισορροπία στην εργασιακή και προσωπική ζωή των ανωτάτων στελεχών Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

Χάρτινη Αγκαλιά Συγγραφέας: Ιφιγένεια Μαστρογιάννη

Χάρτινη Αγκαλιά Συγγραφέας: Ιφιγένεια Μαστρογιάννη Χάρτινη Αγκαλιά Συγγραφέας: Ιφιγένεια Μαστρογιάννη Επιμέλεια εργασίας: Παναγιώτης Γιαννόπουλος Περιεχόμενα Ερώτηση 1 η : σελ. 3-6 Ερώτηση 2 η : σελ. 7-9 Παναγιώτης Γιαννόπουλος Σελίδα 2 Ερώτηση 1 η Η συγγραφέας

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ. Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ. Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ Νιάκα Ευγενία Σχολική Σύμβουλος ΤΙ ΡΟΛΟ ΠΑΙΖΕΙ Η ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΤΩΝ ΜΑΘΗΤΩΝ Η ανατροφή των παιδιών, οι αξίες, τα κίνητρα που δίνει

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Το να είσαι γονιός δεν είναι εύκολο πράγμα. Δεν υπάρχει ευκαιρία για πρόβα, δεν υπάρχουν σχολεία. Το μόνο που κουβαλάμε

Διαβάστε περισσότερα

Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις

Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις Λαµβάνοντας τη διάγνωση: συναισθήµατα και αντιδράσεις Πιθανότατα αισθάνεστε πολύ αναστατωµένοι αφού λάβατε µια διάγνωση καρκίνου. Συνήθως είναι δύσκολο να αποδεχθείτε τη διάγνωση αµέσως και αυτό είναι

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων

Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων Έρευνα Stedima: Η χρησιμοποίηση των εργαλείων κοινωνικής δικτύωσης (social networks) από στελέχη επιχειρήσεων Εισαγωγή Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Χαρχαντής Αθανάσιος STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ

ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ EΡΓΑΣΙΑΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΛΛΗΛΕΓΓΥΗΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Δελτίο Τύπου 26 Οκτωβρίου 2015 ΣΥΝΑΝΤΗΣΗ ΤΟΥ ΥΠΟΥΡΓΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ Ο Αντιπρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Είδαμε τη βαθμολογία των μαθητών στα Μαθηματικά της προηγούμενης σχολικής χρονιάς. Ας δούμε τώρα πώς οι ίδιοι οι μαθητές αντιμετωπίζουν τα Μαθηματικά.

Είδαμε τη βαθμολογία των μαθητών στα Μαθηματικά της προηγούμενης σχολικής χρονιάς. Ας δούμε τώρα πώς οι ίδιοι οι μαθητές αντιμετωπίζουν τα Μαθηματικά. Γ. Οι μαθητές και τα Μαθηματικά. Είδαμε τη βαθμολογία των μαθητών στα Μαθηματικά της προηγούμενης σχολικής χρονιάς. Ας δούμε τώρα πώς οι ίδιοι οι μαθητές αντιμετωπίζουν τα Μαθηματικά. ΠΙΝΑΚΑΣ 55 Στάση

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ

ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ 1 ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΕ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ 12 ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΑΡΧΗ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ: Ενεργός συμμετοχή (βιωματική μάθηση) ΘΕΜΑ: Παράδοση στο μάθημα των «ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ», για τον τρόπο διαχείρισης των σκληρών δίσκων.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΩ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΟ ΜΟΥ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΕΙ ΤΟ ΛΕΜΦΩΜΑ;

ΠΩΣ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΩ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΟ ΜΟΥ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΕΙ ΤΟ ΛΕΜΦΩΜΑ; ΠΩΣ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΩ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΟ ΜΟΥ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΕΙ ΤΟ ΛΕΜΦΩΜΑ; Με την επιστημονική συνεργασία της Αιματολογικής Μονάδας, Γ Πανεπιστημιακή Παθολογική Κλινική, Ιατρική Σχολή Πανεπιστημίου Αθηνών Με

Διαβάστε περισσότερα

ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΣ ΥΜΑΘ ΣΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΤΟΥ ECONOMIST ΜΕ ΘΕΜΑ «ΕΠΙΤΑΧΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ» (07-02-2013)

ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΣ ΥΜΑΘ ΣΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΤΟΥ ECONOMIST ΜΕ ΘΕΜΑ «ΕΠΙΤΑΧΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ» (07-02-2013) 1 ΧΑΙΡΕΤΙΣΜΟΣ ΥΜΑΘ ΣΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΤΟΥ ECONOMIST ΜΕ ΘΕΜΑ «ΕΠΙΤΑΧΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ» (07-02-2013) Κύριε Υπουργέ Αγροτικής Ανάπτυξης και Τροφίμων, φίλε Θανάση Τσαυτάρη, Υψηλοί προσκεκλημένοι,

Διαβάστε περισσότερα

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ»

Κέντρο Πρόληψης των Εξαρτήσεων και Προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας Περιφερειακής Ενότητας Κιλκίς «ΝΗΡΕΑΣ» Εργαστήριο δικτύωσης σε εκπαιδευτικούς πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης με θέμα: «Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επίδρασή της στην εκπαιδευτική διαδικασία» 6 7 Μαΐου 2014 Κέντρο Πρόληψης των

Διαβάστε περισσότερα

Πιστοποίηση Επιστημονικού Συνεργάτη Αθήνα Νοέμβριος 2010

Πιστοποίηση Επιστημονικού Συνεργάτη Αθήνα Νοέμβριος 2010 Πιστοποίηση Επιστημονικού Συνεργάτη Αθήνα Νοέμβριος 2010 Το Περιβάλλον 2000 Η επιτυχία του προϊόντος βασιζότανε Σε κλιμάκωση των επενδύσεων Σε αυξημένο αριθμό πωλητών Αυξημένη η συχνότητα επισκέψεων Όφελος

Διαβάστε περισσότερα

ΒΛΑΣΤΗΣΗ (ΜΑΤΘΑΙΟΥ) !"Τίτλος διερεύνησης: Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν το πόσο γρήγορα θα βλαστήσουν τα σπέρματα των οσπρίων.

ΒΛΑΣΤΗΣΗ (ΜΑΤΘΑΙΟΥ) !Τίτλος διερεύνησης: Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν το πόσο γρήγορα θα βλαστήσουν τα σπέρματα των οσπρίων. ΒΛΑΣΤΗΣΗ (ΜΑΤΘΑΙΟΥ)!"Τίτλος διερεύνησης: Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν το πόσο γρήγορα θα βλαστήσουν τα σπέρματα των οσπρίων.!"σύντομη περιγραφή διερεύνησης: Στη διερεύνησή μας μετρήθηκε ο χρόνος που χρειάστηκαν

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Προσωπική Βελτίωση Αναπτύσσομαι 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Γιατί είναι απαραίτητη η ανάπτυξη

Διαβάστε περισσότερα

Μαθηματικά Γ Δημοτικού. Πέτρος Κλιάπης

Μαθηματικά Γ Δημοτικού. Πέτρος Κλιάπης Μαθηματικά Γ Δημοτικού Πέτρος Κλιάπης Το σύγχρονο μαθησιακό περιβάλλον των Μαθηματικών Ενεργή συμμετοχή των παιδιών Μάθηση μέσα από δραστηριότητες Κατανόηση ΌΧΙ απομνημόνευση Αξιοποίηση της προϋπάρχουσας

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ

ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Ενισχύστε την Αυτοπεποίθηση των Παιδιών Βελτιώνοντας & Μαθαίνοντας τον Γονεϊκό Τύπο!!! ΑΓΓΕΛΙΚΗ ΑΝΤΩΝΑΚΟΠΟΥΛΟΥ, Μ.Α. ΨΥΧΟΛΟΓΟΣ Κλεισθένους 12 (Στοά Κοββατζή) 1 ος όροφος Τηλ.: 2742029421 Κιν.: 6979985566

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΑΜΟΙΒΕΣ, ΠΟΙΝΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗΦΥΣΙΚΗΑΓΩΓΗ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα

ΑΜΟΙΒΕΣ, ΠΟΙΝΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗΦΥΣΙΚΗΑΓΩΓΗ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΑΜΟΙΒΕΣ, ΠΟΙΝΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗΦΥΣΙΚΗΑΓΩΓΗ Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΘΕΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΑΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΚΟΥ ΡΕΥΜΑΤΟΣ (Ε.Χαραλάμπους)

ΕΝΤΑΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΚΟΥ ΡΕΥΜΑΤΟΣ (Ε.Χαραλάμπους) ΕΝΤΑΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΚΟΥ ΡΕΥΜΑΤΟΣ (Ε.Χαραλάμπους) Όνομα Παιδιού: Ναταλία Ασιήκαλη ΤΙΤΛΟΣ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗΣ: Πως οι παράγοντες υλικό, μήκος και πάχος υλικού επηρεάζουν την αντίσταση και κατ επέκταση την ένταση του ρεύματος

Διαβάστε περισσότερα

Η ΟΜΑΔΟΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΗ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ σε εφαρμογή

Η ΟΜΑΔΟΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΗ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ σε εφαρμογή 1 ο ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΠΕΣΣ Φωτίζοντας τη διδασκαλία: Σύγχρονες Διδακτικές Προσεγγίσεις Η ΟΜΑΔΟΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΗ ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ σε εφαρμογή ΚΟΡΙΝΘΟΣ 2013 Μπιλιούρη Αργυρή Δ/ντρια 5 ου Δημ.Σχ.Ναυπλίου ΜSc Διδακτική Λογοτεχνίας

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ

ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ ΕΚΘΕΣΗ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΩΝ Η έκθεση ακαδημαϊκών ενδιαφερόντων συνοδεύει σχεδόν πάντα την αίτηση για την είσοδο σε οποιοδήποτε πρόγραμμα μεταπτυχιακών σπουδών. Την έκθεση ακαδημαϊκών ενδιαφερόντων

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνικές συλλογής δεδομένων στην ποιοτική έρευνα

Τεχνικές συλλογής δεδομένων στην ποιοτική έρευνα Το κείμενο αυτό είναι ένα απόσπασμα από το Κεφάλαιο 16: Ποιοτικές ερμηνευτικές μέθοδοι έρευνας στη φυσική αγωγή (σελ.341-364) του βιβλίου «Για μία καλύτερη φυσική αγωγή» (Παπαιωάννου, Α., Θεοδωράκης Ι.,

Διαβάστε περισσότερα

Επαγγελματικές κάρτες

Επαγγελματικές κάρτες Επαγγελματικές κάρτες Αφροδίτη Οικονόμου Νηπιαγωγός afoikon@uth.gr Η παρουσίαση αναπτύχθηκε για την πλατφόρμα Ταξίδι στον γραμματισμό Θεματική: Τα επαγγέλματα των γονιών της τάξης μας ΤΙΤΛΟΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ:

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΤΑΡΤΟ 4 ο δίωρο: ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γιώτη Ιφιγένεια (Α.Μ. 6222) Λίβα Παρασκευή (Α.Μ. 5885)

ΤΕΤΑΡΤΟ 4 ο δίωρο: ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γιώτη Ιφιγένεια (Α.Μ. 6222) Λίβα Παρασκευή (Α.Μ. 5885) ΤΕΤΑΡΤΟ 4 ο δίωρο: ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ. Γιώτη Ιφιγένεια (Α.Μ. 6222) Λίβα Παρασκευή (Α.Μ. 5885) Ανάλυση σε επιμέρους στόχους: 1. Εκτιμούν τη μορφή γραφημάτων με βάση τα δεδομένα τους. 2. Κατανοούν ότι

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Πρόλογος. Στις μέρες μας, η ελεύθερη πληροφόρηση και διακίνηση της πληροφορίας

Πρόλογος. Στις μέρες μας, η ελεύθερη πληροφόρηση και διακίνηση της πληροφορίας Πρόλογος Στις μέρες μας, η ελεύθερη πληροφόρηση και διακίνηση της πληροφορίας αποτελεί δημόσιο αγαθό, το οποίο πρέπει να παρέχεται χωρίς περιορισμούς και εμπόδια στα μέλη της κοινωνίας. Οι πολύπλευρα πληροφορημένοι

Διαβάστε περισσότερα

Οξέα (Π. ΤΟΦΗ) Ποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματος;

Οξέα (Π. ΤΟΦΗ) Ποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματος; Σύντομη Περιγραφή Διερεύνησης Οξέα (Π. ΤΟΦΗ) Ποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματος; Στόχος της διερεύνησης ήταν να διαφανεί το αν κάποια υγρά επηρεάζουν μέρη του σώματός μας. Αρχικά, θελήσαμε να διερευνήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ, ΗΘΙΚΗ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ, ΗΘΙΚΗ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗ, ΗΘΙΚΗ ΚΑΙ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΜΟΡΦΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗΣ Διανεμητική (Distributive justice): πόσο δίκαια θεωρούν τη διανομή

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ & ΜΥΘΟΙ O ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΟΙΚΟΚΥΚΛΟΣ ΤΟ ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΟΙ 7 ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΝΕΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ (ΘΥΜΟΣ) ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΥΤΟΕΚΤΙΜΗΣΗΣ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ (ΘΥΜΟΣ) ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΥΤΟΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΩΝ (ΘΥΜΟΣ) ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΥΤΟΕΚΤΙΜΗΣΗΣ ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ: 1. Ανάπτυξη και Ενδυνάμωση του Εαυτού 3. Δημιουργία και Βελτίωση Κοινωνικού Εαυτού ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ: 1.2 Συναισθηματική Εκπαίδευση

Διαβάστε περισσότερα

Αναπτύσσοντας Πωλητές Ηγέτες!

Αναπτύσσοντας Πωλητές Ηγέτες! Αναπτύσσοντας Πωλητές Ηγέτες! Έρευνα του Εργαστηρίου Μάρκετινγκ (A.LA.R.M.) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών 1 Νικόλαος Παναγόπουλος (npanag@aueb.gr), Λέκτορας Μάρκετινγκ ΟΠΑ Γεώργιος Αυλωνίτης, (avlonitis@aueb.gr),

Διαβάστε περισσότερα

Η ράση των Συναισθημάτων στη Λήψη Αποφάσεων στους Οργανισμούς. Περίληψη ιατριβής

Η ράση των Συναισθημάτων στη Λήψη Αποφάσεων στους Οργανισμούς. Περίληψη ιατριβής ιδακτορική ιατριβή, Τμήμα Επικοινωνίας & Μέσων Μαζικής Ενημέρωσης (2008) Συγγραφέας: Σπύρος Τρύφωνας Επόπτρια: Μπετίνα Ντάβου Η ράση των Συναισθημάτων στη Λήψη Αποφάσεων στους Οργανισμούς Περίληψη ιατριβής

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στην επανάληψη

Εισαγωγή στην επανάληψη Εισαγωγή στην επανάληψη Στο κεφάλαιο αυτό ήρθε η ώρα να μελετήσουμε την επανάληψη στον προγραμματισμό λίγο πιο διεξοδικά! Έχετε ήδη χρησιμοποιήσει, χωρίς πολλές επεξηγήσεις, σε προηγούμενα κεφάλαια τις

Διαβάστε περισσότερα

Μέρος Β /Στατιστική. Μέρος Β. Στατιστική. Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Εργαστήριο Μαθηματικών&Στατιστικής/Γ. Παπαδόπουλος (www.aua.

Μέρος Β /Στατιστική. Μέρος Β. Στατιστική. Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Εργαστήριο Μαθηματικών&Στατιστικής/Γ. Παπαδόπουλος (www.aua. Μέρος Β /Στατιστική Μέρος Β Στατιστική Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Εργαστήριο Μαθηματικών&Στατιστικής/Γ. Παπαδόπουλος (www.aua.gr/gpapadopoulos) Από τις Πιθανότητες στη Στατιστική Στα προηγούμενα, στο

Διαβάστε περισσότερα

Βασικές αρχές της γνωσιακής συµπεριφοριστικής ψυχοθεραπείας 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Φοιτητών Ψυχολογίας 11 13 Απριλίου 2008, Αθήνα Γ.

Βασικές αρχές της γνωσιακής συµπεριφοριστικής ψυχοθεραπείας 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Φοιτητών Ψυχολογίας 11 13 Απριλίου 2008, Αθήνα Γ. Βασικές αρχές της γνωσιακής συµπεριφοριστικής ψυχοθεραπείας 1ο Πανελλήνιο Συνέδριο Φοιτητών Ψυχολογίας 11 13 Απριλίου 2008, Αθήνα Γ. Ευσταθίου Γνωσιακή συµπεριφοριστική θεραπεία Σειρά προτάσεων παρέµβασης

Διαβάστε περισσότερα

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις;

Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Σεμινάρια ΕΚΔΔΑ 2009-10 ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ στον χώρο της Υγείας Γιατί ένα σεμινάριο για τις συγκρούσεις; Εάν τις διαχειριστούμε όπως συνήθως, μπορεί να: Οδηγήσουν σε προσωπικές αντιπάθειες Διαταράξουν/

Διαβάστε περισσότερα

Ενότητα 3 η - ΦΥΣΗ. Σήμερα (αρνητικά):

Ενότητα 3 η - ΦΥΣΗ. Σήμερα (αρνητικά): Ενότητα 3 η - ΦΥΣΗ Θετικά: μας ηρεμεί μας χαλαρώνει μας ψυχαγωγεί (ταξίδια, εκδρομές, συναντήσεις) μας παρέχει τα βασικά είδη διατροφής και επιβίωσης (αέρας, νερό, τροφή) Σήμερα (αρνητικά): Ο άνθρωπος:

Διαβάστε περισσότερα

CAREER MANAGEMENT Διοίκηση Καριέρας

CAREER MANAGEMENT Διοίκηση Καριέρας CAREER MANAGEMENT Διοίκηση Καριέρας Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Διοίκηση Καριέρας (Career Management) είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο την παροχή

Διαβάστε περισσότερα

Θα σε βοηθούσε για παράδειγμα να γράψεις και εσύ μια λίστα με σκέψεις σαν αυτή που έκανε η Ζωή και εμφανίστηκε ο «Αγχολέων»!

Θα σε βοηθούσε για παράδειγμα να γράψεις και εσύ μια λίστα με σκέψεις σαν αυτή που έκανε η Ζωή και εμφανίστηκε ο «Αγχολέων»! Η Ζωή είναι 8 χρονών και πριν 3 χρόνια ο παιδιάτρος και οι γονείς της, της εξήγησαν πως έχει Νεανική Ιδιοπαθή Αρθρίτιδα. Από τότε η Ζωή κάνει όλα αυτά που τη συμβούλεψε ο παιδορευματολόγος της και είναι

Διαβάστε περισσότερα

Μιχάλης Μακρή EFIAP. Copyright: 2013 Michalis Makri

Μιχάλης Μακρή EFIAP. Copyright: 2013 Michalis Makri Μιχάλης Μακρή EFIAP Copyright: 2013 Michalis Makri Copyright: 2013 Michalis Makri Less is more Less but better Copyright: 2013 Michalis Makri Ο μινιμαλισμός ορίζεται ως η εξάλειψη όλων των στοιχείων που

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς Πρόγραμμα: Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς 1. Εισαγωγή 1.1. Γενική εισαγωγή στο εργασιακό άγχος Η φύση της εργασιακής ζωής έχει αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών.

Διαβάστε περισσότερα

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΟΑΕΔ Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΑΝΩΤΑΤΗ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ: Μαρμαρινός Ιωάννης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ Δρ. Μαρία Μαυροπούλου ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ; Διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων ή ομάδων σε ένα θέμα αμοιβαίου ενδιαφέροντος Δρ. Μαρία Μαυροπούλου 1 ΟΜΑΔΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

Γνώση του εαυτού μας

Γνώση του εαυτού μας Γνώση του εαυτού μας Self awareness Η αυτογνωσία αναφέρεται σε: Συναισθήματα Σκέψεις Ενδιαφέροντα Ισχυρά & αδύνατα σημεία Αξίες Ικανότητες Στόχους Δεξιότητες Προτιμητέο στιλ επικοινωνίας 1 Γνώση του εαυτού

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΓΑΣΙΕΣ. Α ομάδα. Αφού επιλέξεις τρία από τα παραπάνω αποσπάσματα που σε άγγιξαν περισσότερο, να καταγράψεις τις δικές σου σκέψεις.

ΕΡΓΑΣΙΕΣ. Α ομάδα. Αφού επιλέξεις τρία από τα παραπάνω αποσπάσματα που σε άγγιξαν περισσότερο, να καταγράψεις τις δικές σου σκέψεις. Α ομάδα ΕΡΓΑΣΙΕΣ 1. Η συγγραφέας του βιβλίου μοιράζεται μαζί μας πτυχές της ζωής κάποιων παιδιών, άλλοτε ευχάριστες και άλλοτε δυσάρεστες. α) Ποια πιστεύεις ότι είναι τα μηνύματα που θέλει να περάσει μέσα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΥΓΕΙΑΣ «ΒΙΤΑΜΙΝΕΣ ΓΙΑ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ»

ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΥΓΕΙΑΣ «ΒΙΤΑΜΙΝΕΣ ΓΙΑ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ» ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΓΩΓΗΣ ΥΓΕΙΑΣ «ΒΙΤΑΜΙΝΕΣ ΓΙΑ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ» Σκοπός της εκπόνησης του Προγράμματος Αγωγής Υγείας ήταν Να γνωρίσουν τα παιδιά το σώμα τους και βασικές του λειτουργίες. Nα γνωρίσουν

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 1: Εισαγωγή στις Οργανώσεις Ιωάννης Σαλμόν Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Άδειες Χρήσης Το παρόν

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΔΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 1. Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση Γλωσσάρι Η ομάδα MATURE διαθέτει σημαντική εμπειρία στη διαχείριση και υλοποίηση Ευρωπαϊκών προγραμμάτων και γνωρίζει ότι τα ζητήματα επικοινωνίας ενδέχεται να προκαλέσουν σύγχυση. Προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί

Διαβάστε περισσότερα

Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας

Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας Αυτό το πληροφοριακό έντυπο παρέχει γενικές οδηγίες στα πρόσωπα (φυσικά ή νομικά) που εκτελούν μια επιχείρηση ή αναλαμβάνων

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015

Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Εκπαίδευση Ενηλίκων: Εμπειρίες και Δράσεις ΑΘΗΝΑ, Δευτέρα 12 Οκτωβρίου 2015 Μάθηση και γνώση: μια συνεχής και καθοριστική αλληλοεπίδραση Αντώνης Λιοναράκης Στην παρουσίαση που θα ακολουθήσει θα μιλήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Εκπαιδευτικών - Γονιών παιδιών με Μαθησιακές Δυσκολίες. Δρ. ΣΩΤΗΡΙΑ ΤΖΙΒΙΝΙΚΟΥ

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Εκπαιδευτικών - Γονιών παιδιών με Μαθησιακές Δυσκολίες. Δρ. ΣΩΤΗΡΙΑ ΤΖΙΒΙΝΙΚΟΥ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Εκπαιδευτικών - Γονιών παιδιών με Μαθησιακές Δυσκολίες Δρ. ΣΩΤΗΡΙΑ ΤΖΙΒΙΝΙΚΟΥ 1 Θετική συμβολή της Πρώιμης Παρέμβασης: ως προς τους γονείς1 Άμεση πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικά: Με τη διάγνωση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΟΔΕΥΤΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΓΙΑ ΤΙΣ ΓΡΑΠΤΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. Ημερομηνία αποστολής της εργασίας στην εκπαιδεύτρια σύμβουλο : 23 Νοεμ. 2006

ΣΥΝΟΔΕΥΤΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΓΙΑ ΤΙΣ ΓΡΑΠΤΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ. Ημερομηνία αποστολής της εργασίας στην εκπαιδεύτρια σύμβουλο : 23 Νοεμ. 2006 ΣΥΝΟΔΕΥΤΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΓΙΑ ΤΙΣ ΓΡΑΠΤΕΣ ΕΡΓΑΣΙΕΣ Ονοματεπώνυμο εκπαιδευομένου : Βασίλειος Μπαλάφας Ονοματεπώνυμο εκπαιδεύτριας συμβούλου : Παναγιώτα Αγγελίδου Αύξων αριθμός γραπτής εργασίας : 1 Ημερομηνία αποστολής

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα Εμπιστοσύνης του Καταναλωτή

Έρευνα Εμπιστοσύνης του Καταναλωτή ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ Έρευνα Εμπιστοσύνης του Καταναλωτή Τριμηνιαία Έρευνα Γ Τρίμηνο 2014 Αθήνα, Οκτώβριος 2014 2 Έρευνα Εμπιστοσύνης του

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 2: Συνέντευξη Επιλογής Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Στον κόσμο με την Thalya

Στον κόσμο με την Thalya Γρηγόρης Μπελαβίλας Στον κόσμο με την Thalya Συνέντευξη: Τσέκος Αθανάσιος Tι σάς κάνει να γράφετε μουσική? Ο βασικός λογος είναι ότι οι μουσικές που γράφω μού αρέσουν πολύ πιό πολύ από τίς μουσικές τών

Διαβάστε περισσότερα

«Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ»

«Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ» ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ, 7 ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΑΤΟΜΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή

Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή Τα σχέδια μαθήματος 1 Εισαγωγή Τα σχέδια μαθήματος αποτελούν ένα είδος προσωπικών σημειώσεων που κρατά ο εκπαιδευτικός προκειμένου να πραγματοποιήσει αποτελεσματικές διδασκαλίες. Περιέχουν πληροφορίες

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ Δρ. Ζαφειριάδης Κυριάκος Οι ικανοί αναγνώστες χρησιμοποιούν πολλές στρατηγικές (συνδυάζουν την

ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ Δρ. Ζαφειριάδης Κυριάκος Οι ικανοί αναγνώστες χρησιμοποιούν πολλές στρατηγικές (συνδυάζουν την 1 ΔΙΔΑΣΚΑΛΙΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ Δρ. Ζαφειριάδης Κυριάκος Οι ικανοί αναγνώστες χρησιμοποιούν πολλές στρατηγικές (συνδυάζουν την παλαιότερη γνώση τους, σημειώνουν λεπτομέρειες, παρακολουθούν

Διαβάστε περισσότερα