2 Η Ακµή της Έρευνας του Σχεδιασµού Εργασίας Από το 1950 Έως το 1980

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "2 Η Ακµή της Έρευνας του Σχεδιασµού Εργασίας Από το 1950 Έως το 1980"

Transcript

1 2 Η Ακµή της Έρευνας του Σχεδιασµού Εργασίας Από το 1950 Έως το 1980 Μετάφραση: Παναγιώτης Αµοιρίδης, Βασιλική Μότσιου, Ζωή Παπακυριάκου Επιµέλεια της µετάφρασης: Σωτήρης Παπαντωνόπουλος

2 2

3 2 Η Ακµή της Έρευνας του Σχεδιασµού Εργασίας Από το 1950 Έως το 1980 Η δεκαετία του 1950 έως τα µέσα της δεκαετίας του 1970 στάθηκαν παρατηρητές σηµαντικών θεωρητικών εξελίξεων στον τοµέα του σχεδιασµού εργασίας. Δύο από τις εξελίξεις αυτές, η Θεωρία των Δύο Παραγόντων (ή παρακίνηση-υγιεινή) (Herzberg 1966, Herzberg, Mausner, & Snyderman 1959) και το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας (Hackman & Oldham 1976), ασχολούνται µε το σχεδιασµό ατοµικών θέσεων εργασίας και προήλθαν από τις Ηνωµένες Πολιτείες. Η άλλη, η οποία ξεπήδησε από την γενικότερη και πλέον διαδεδοµένη βρετανική παράδοση των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων (π.χ., Cherns 1976, 1987, Emery & Trist 1960, Rice 1958, Trist & Bamforth 1951), εστίασε στην οµαδική εργασία. Μαζί, αυτές οι εξελίξεις όχι µόνο διαµόρφωσαν την έρευνα και πρακτική της εποχής τους αλλά, στις δύο τελευταίες περιπτώσεις, συνεχίζουν να ασκούν σηµαντική επιρροή. Η Θεωρία των Δύο Παραγόντων [Two-Factor Theory] Η κύρια πρόταση του Herzberg ήταν ότι οι καθοριστικοί παράγοντες της ικανοποίησης από την εργασία ήταν ποιοτικά διαφορετικοί από εκείνους της δυσαρέσκειας µε την εργασία. Αυτή η ιδέα προήλθε από µία επισκόπηση της βιβλιογραφίας, τα αποτελέσµατα της οποίας περιγράφηκαν κατά αυτόν τον τρόπο: Ένα δραµατικό εύρηµα που προέκυψε ήταν ότι υπήρχε µια διαφορά στην βαρύτητα των παραγόντων, ανάλογα µε το εάν ο ερευνητής έψαχνε πράγµατα που ο εργαζόµενος έβρισκε ευχάριστα στην εργασία του, ή που έβρισκε δυσάρεστα. Η γενική ιδέα ότι υπήρχαν µερικοί παράγοντες που προκαλούσαν ευχαρίστηση και άλλοι που προκαλούσαν δυσαρέσκεια προτάθηκε απ αυτό το εύρηµα. (Herzberg et al. 1959, σελ. 7) Στην αρχική µελέτη τους, ο Herzberg και οι συνεργάτες του πήραν συνεντεύξεις από ένα δείγµα µηχανικών και λογιστών χρησιµοποιώντας µια µεθοδολογία κρίσιµων γεγονότων, ζητώντας τους να φέρουν στο µυαλό τους στιγµές που αισθάνθηκαν ιδιαίτερα ικανοποιηµένοι ή δυσαρεστηµένοι στη δουλειά τους και να περιγράψουν τους λόγους που προκάλεσαν αυτά τα συναισθήµατα. Από την ανάλυση του περιεχοµένου των συνεντεύξεων, πέντε παράγοντες ξεχώρισαν ως καθοριστικοί της ικανοποίησης από την εργασία: το επίτευγµα, η δυνατότητα εξέλιξης, η αναγνώριση, η ευθύνη, και η φύση της ίδιας της εργασίας. Ο Herzberg ονόµασε αυτούς τους παράγοντες "παρακινητές" [motivators] και υποστήριξε ότι ήταν εγγενείς πτυχές της εκτέλεσης της εργασίας. Αντίθετα, ένα διαφορετικό σύνολο παραγόντων προέκυψε σε σχέση µε τη δυσαρέσκεια µε την εργασία, που συµπεριλάµβανε την πολιτική και τη διοίκηση της επιχείρησης, την επίβλεψη, τις διαπροσωπικές σχέσεις, και τις συνθήκες εργασίας. Αυτοί οι παράγοντες σπάνια εµφανίζονταν ως αιτίες ικανοποίησης. Αυτό το δεύτερο σύνολο 1

4 παραγόντων ο Herzberg το αποκάλεσε "παράγοντες υγιεινής" [hygiene factors]. Οι παράγοντες αυτοί θεωρήθηκαν ως εξωγενείς ως προς την εκτέλεση της εργασίας, όντας χαρακτηριστικά γνωρίσµατα του εργασιακού περιβάλλοντος και όχι της ίδιας της εργασίας. Η ιδέα των χωριστών καθοριστικών παραγόντων της ικανοποίησης και της δυσαρέσκειας αποδείχθηκε µια ισχυρή θεωρία, σύµφωνα µε την οποία αυτό που κρατά τους ανθρώπους µακριά από το να είναι δυσαρεστηµένοι µε την εργασία δεν είναι απαραίτητα το ίδιο µε αυτό που απαιτείται για να αισθάνονται ικανοποιηµένοι. Προς τα τέλη της δεκαετίας του 1960, αυτή η θεωρία παρήγαγε περισσότερη εµπειρική έρευνα από οποιασδήποτε άλλη στον τοµέα του σχεδιασµού της εργασίας και άσκησε ιδιαίτερη επιρροή µεταξύ των ειδικών. Από αυτή προέκυψε αρχικά η έννοια του εµπλουτισµού της εργασίας, την οποία οι σύµβουλοι επιχειρήσεων Paul και Robertson (1970) όρισαν ως "την εισαγωγή στις θέσεις εργασίας, εντελώς συγκεκριµένα, µεγαλύτερου πεδίου για προσωπικά επιτεύγµατα και αναγνώριση, περισσότερο ανταγωνιστική και υπεύθυνη εργασία, και περισσότερες ευκαιρίες για πρόοδο και ανάπτυξη" (σελ. 17). Περιγράφουµε τον εµπλουτισµό εργασίας πληρέστερα αργότερα σ αυτό το κεφάλαιο. Σε αναδροµική εξέταση, η ισχύς της θεωρίας του Herzberg είναι αµφισβητήσιµη και είναι σαφές ότι φτιάχτηκε ένα θεωρητικό βουνό από ένα µεθοδολογικό τίποτα. Η αρχική διακλαδική µελέτη χρησιµοποίησε µια µέθοδο που στηρίζεται στην αναδροµική ανάκληση και στις αποδόσεις αιτιότητας των ιδίων των συνεντευξιαζόµενων. Η πιθανότητα της προκατάληψης ήταν υψηλή µε την χρησιµοποίηση τέτοιων µεθόδων και οι αποδόσεις αιτιότητας δεν είναι απαραίτητα οι "πραγµατικές" αιτίες. Επιπλέον, η µελέτη περιέλαβε µια συγκεκριµένη οµάδα υπαλλήλων-επαγγελµατιών και ήταν ένα µεγάλο βήµα να υποθέσει κανείς ότι τα συµπεράσµατα θα ίσχυαν για άλλες οµάδες. Οι υπερασπιστές της Θεωρίας των Δύο Παραγόντων πέρασαν πάντως εύκολα από προβλέψεις σχετικά µε τους καθοριστικούς παράγοντες της ικανοποίησης και της δυσαρέσκειας σε προβλέψεις για το κίνητρο, την απόδοση, και τη νοητική υγεία (π.χ., το άρθρο του Herzberg το 1968 "One More Time: How Do You Motivate Your Workers?" ["Ακόµα Μία Φορά: Πώς Παρακινείτε τους Εργαζοµένους σας;"]). Αυτές οι επεκτάσεις της αρχικής ιδέας κατά κανόνα προηγήθηκαν, αντί να ακολουθήσουν, τα διαθέσιµα αποδεικτικά στοιχεία. Όπως ήταν αναµενόµενο, καθώς προέκυπταν ευρήµατα [νέων] ερευνών, η κύρια πρόταση της Θεωρίας των Δύο Παραγόντων έχασε την αξιοπιστία της. Υποστήριξη για το διαφοροποιηµένο αντίκτυπο διάφορων παραγόντων στην ικανοποίηση και τη δυσαρέσκεια βρέθηκε κατά κύριο λόγο µόνο όταν η έρευνα περιορίστηκε στην αρχική µέθοδο. Δεδοµένων αυτών και άλλων συµπερασµάτων τα οποία δεν επιβεβαίωσαν την θεωρία, έγινε σαφές ότι η θεωρία δεν µπόρεσε να σταθεί όρθια στην εµπειρική αξιολόγηση. Η αρχική δηµοτικότητά της ήταν αναµφισβήτητα ένα αποτέλεσµα της απλότητάς της, της διαισθητικής της αποδοχής, και του γεγονότος ότι γέµισε ένα όλο και περισσότερο εµφανές θεωρητικό κενό. Παραδόξως, εντούτοις, η ιδέα του εµπλουτισµού της εργασίας, την οποία ανέδειξε η Θεωρία των Δύο Παραγόντων διατήρησε την επικαιρότητά της για πολύ περισσότερο χρόνο και ο Herzberg κατόρθωσε όντως να βάλει στην ατζέντα του σχεδιασµού εργασίας µεταβλητές, όπως η αναγνώριση και η ευθύνη, 2

5 οι οποίες αγνοούνταν εξαιτίας της παράδοσης της "Επιστηµονικής Διοίκησης" (βλέπε Κεφάλαιο 3). Το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας Η Θεωρία των Δύο Παραγόντων έδωσε την θέση της στο Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας των Hackman και Oldham, το οποίο και αποδείχθηκε ανθεκτικότερο στον χρόνο. Στηριζόµενοι σε προηγούµενες µελέτες, ειδικά αυτές των Turner και Lawrence (1965) και των Hackman και Lawler (1971), και χρησιµοποιώντας δικά τους πρόσθετα ερευνητικά ευρήµατα, οι Hackman και Oldham (1975, 1976, 1980) προσδιόρισαν πέντε "κύρια χαρακτηριστικά µιας θέσης εργασίας" που αφορούν την παρακίνηση και την ικανοποίηση των υπαλλήλων: 1. Ποικιλία δεξιοτήτων (Skill variety: SV): ο βαθµός στον οποίο η θέση εργασίας απαιτεί διαφορετικές δεξιότητες 2. Ταυτότητα των καθηκόντων (Task identity: TI): ο βαθµός στον οποίο η θέση εργασίας περιλαµβάνει την ολοκλήρωση ενός συνολικού, αναγνωρίσιµου έργου, παρά απλά ενός µέρους του 3. Σηµαντικότητα των καθηκόντων (Task significance: TS): ο βαθµός στον οποίο η θέση εργασίας έχει κάποιο αντίκτυπο σε άλλους ανθρώπους, µέσα ή έξω από την επιχείρηση 4. Αυτονοµία (Autonomy: AU): ο βαθµός στον οποίο η θέση εργασίας επιτρέπει στους εργαζόµενους να έχουν δικαίωµα επιλογής και να εξασκούν την κρίση τους στην εργασία τους 5. Πληροφόρηση των αποτελεσµάτων της εργασίας (Feedback from the job: FB): ο βαθµός στον οποίο η ίδια η εργασία η ίδια παρέχει στους εργαζόµενους πληροφορίες για την απόδοσή τους, άµεσα (και όχι απλά έµµεσα, µέσω άλλων). Υποστηρίχθηκε ότι αυτά τα κύρια χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας παράγουν "κρίσιµες ψυχολογικές καταστάσεις," µε τα πρώτα τρία (ποικιλία δεξιοτήτων, ταυτότητα των καθηκόντων, σηµαντικότητα των καθηκόντων) να επηρεάζουν το νόηµα ή την νοσηρότητα της εργασίας που βιώνει κάποιος, το τέταρτο (αυτονοµία) να επηρεάζει την ανάληψη ευθύνης που βιώνει κάποιος για την εργασία που κάνει, και το τελευταίο (πληροφόρηση των αποτελεσµάτων) να σχετίζεται µε τη γνώση των αποτελεσµάτων των διαφόρων δραστηριοτήτων της εργασίας. Συνολικά, αυτές οι κρίσιµες ψυχολογικές καταστάσεις θεωρήθηκε ότι προσδιορίζουν τέσσερα καθοριστικά τελικά αποτελέσµατα συγκεκριµένα, το αίσθηµα ικανοποίησης από την εργασία, την εσωτερική παρακίνηση για εργασία, την απόδοση της εργασίας, καθώς και τον απουσιασµό [το φαινόµενο παρατεταµένων απουσιών από την εργασία, absenteeism] και τον δείκτη αποχωρήσεων [τον αριθµό αποχωρήσεων από την επιχείρηση ανά χρονική περίοδο, turnover index]. Επιπλέον, οι ανωτέρω παράγοντες, από τα κύρια χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας έως τις κρίσιµες ψυχολογικές καταστάσεις και τα τελικά αποτελέσµατα υποστηρίχθηκε ότι εξαρτώνται από το µέγεθος της ανάγκης για ανάπτυξη [growth-need strength], δηλαδή τη σηµασία που ένα 3

6 άτοµο αποδίδει στο να απαντά σε προκλήσεις και να αναπτύσσει την προσωπικότητά του. Τα τελικά αποτελέσµατα που προβλέπει το µοντέλο θεωρήθηκε ότι ισχύουν καλύτερα για εκείνους µε υψηλή ανάγκη για ανάπτυξη απ' ό,τι για εκείνους µε χαµηλή ανάγκη για ανάπτυξη. Το Σχήµα 2.1 παρουσιάζει την πιο πρόσφατη έκδοση του Μοντέλου των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας. ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΡΙΣΙΜΕΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΕΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΕΛΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Ποικιλία δεξιοτήτων Υψηλή εσωτερική παρακίνηση για την εργασία Ταυτότητα των καθηκόντων Νόηµα της εργασίας της εργασίας Υψηλή ικανοποίηση Σηµαντικότητα των καθηκόντων από την ανάπτυξη της εργασίας της προσωπικότητας Ανάληψη ευθύνης Αυτονοµία για τα αποτελέσµατα Υψηλό αίσθηµα της εργασία ικανοποίησης από την εργασία Πληροφόρηση Γνώση Υψηλή των αποτελεσµάτων των αποτελεσµάτων απόδοση της εργασίας της εργασίας Eξωγενείς παράγοντες: 1. Γνώση και δεξιότητες 2. Mέγεθος της ανάγκης για ανάπτυξη 3. Ικανοποίηση από το περιβάλλον εργασίας Σχήµα 2.1. Το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας ΠΗΓΗ: Από το "Job Design," by G. R. Oldham, 1996, International Review of lndustrial and Organizational Psychology, 11. Copyright John Wiley & Sons Limited. Reprinted with permission. Οι Hackman και Oldham (1976) επίσης πρότειναν έναν τρόπο να συνδυαστούν τα πέντε κύρια χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας για να δώσουν έναν ενιαίο δείκτη της γενικής δυνατότητας µιας εργασίας να προάγει την παρακίνηση για την εργασία. Αυτό το ονόµασαν "Δείκτη Δυναµικού Παρακίνησης" ["motivating potential score" (MPS)], και ο τύπος του είναι ο ακόλουθος: MPS= [(SV + TI + TS) /3] * AU * FB 4

7 Η πρoσθετική σχέση για την ποικιλία δεξιοτήτων (SV), ταυτότητα των καθηκόντων (TI), και σηµαντικότητα των καθηκόντων (TS) σηµαίνει ότι περισσότερα του ενός από αυτά τα χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας µπορούν να αντισταθµίσουν την έλλειψη άλλου. Η διαίρεση δια του 3 σηµαίνει ότι και τα τρία µαζί είναι µόνο τόσο σηµαντικά όσο κάθε ένα από τα άλλα δύο χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας µόνο του: δηλαδή η αυτονοµία και η πληροφόρηση των αποτελεσµάτων. Επιπλέον, όπως φαίνεται από την σχέση πολλαπλασιασµού στον τύπο, οι δύο τελευταίοι παράγοντες είναι ιδιαίτερα σηµαντικοί, γιατί αν η τιµή ενός από τους δύο είναι µηδέν, τότε και η τιµή του MPS είναι µηδέν. Μια θέσης εργασίας χωρίς αυτονοµία, παραδείγµατος χάριν, δεν θα είχε καµία δυνατότητα παρακίνησης, ανεξάρτητα από το επίπεδο των τεσσάρων υπόλοιπων παραγόντων, δηλαδή της ποικιλίας δεξιοτήτων (SV), ταυτότητας των καθηκόντων (TI), σηµαντικότητας των καθηκόντων (TS), και πληροφόρησης των αποτελεσµάτων της εργασίας (FB) Από την εποχή της αρχικής διατύπωσής του, έχουν εµφανιστεί µικρές παραλλαγές του µοντέλου. Η επιλογή των βασικών χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας και των κρίσιµων ψυχολογικών καταστάσεων έχει παραµείνει αµετάβλητη, αλλά έχουν γίνει τροποποιήσεις όσον αφορά τις τελικά αποτελέσµατα και τους εξωγενείς παράγοντες που επηρεάζουν τις σχέσεις που περιγράφονται. Σε µια πρόσφατη περιγραφή του µοντέλου (Oldham 1996), που παρουσιάζεται στο Σχήµα 2.1, ο απουσιασµός [absenteeism] και ο δείκτης αποχωρήσεων [turnover index] παραλείπονται από τα τελικά αποτελέσµατα και αντικαθίστανται από την ικανοποίηση την οποία αισθάνεται ο εργαζόµενος από την ανάπτυξη της προσωπικότητάς του. Επίσης η γνώση, οι δεξιότητες, και η ικανοποίηση από το περιβάλλον εργασίας προστίθενται στην ανάγκη για ανάπτυξη ως εξωγενείς παράγοντες που επηρεάζουν τις σχέσεις που περιγράφονται. Οι αλλαγές αυτές απεικονίζουν τα ευρήµατα της έρευνας στο πεδίο αυτό. Το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας έχει αποδειχθεί ότι είναι η ευρύτερα χρησιµοποιούµενη θεωρητική προσέγγιση στον σχεδιασµό της εργασίας που έχει προταθεί ως τώρα. Βάζοντας µαζί πολλές από τις προηγούµενες ιδέες πάνω στον σχεδιασµό εργασίας σε µια κατανοητή µορφή, και αναπτύσσοντας ένα σύνολο µέτρων (τρόπων µέτρησης) των σηµαντικότερων µεταβλητών (Job Diagnostic Survey, Hackman & Oldham 1975) ["Διαγνωστική Επισκόπηση Θέσεων Εργασίας"], οι συγγραφείς προσέφεραν ένα ελκυστικό ερευνητικό πακέτο και ένα σύνολο εργαλείων που µπορούν να χρησιµοποιηθούν για τον σχεδιασµό της εργασίας. Εντούτοις, το µοντέλο δεν είναι χωρίς προβλήµατα. Η έρευνα έχει αποκαλύψει πέντε σηµαντικούς περιορισµούς (για τις κριτικές του µοντέλου, δείτε Fried & Ferris 1987, Roberts & Glick 1981; Wall & Martin 1987). Η πρώτη δυσκολία αφορά τη διακριτότητα των πέντε χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας. Πολλοί ερευνητές έχουν εξετάσει το βαθµό στον οποίο η ποικιλία δεξιοτήτων, η ταυτότητα των καθηκόντων, η αυτονοµία, η σηµαντικότητα των καθηκόντων, και η πληροφόρηση των αποτελεσµάτων της εργασίας είναι χωριστές πτυχές µίας θέσης εργασίας ή τουλάχιστον γίνονται αντιληπτές ως τέτοιες από τους κατέχοντες την θέση εργασίας (π.χ., Cordery & Sevastos 1993, Dunham, Aldag, & Brief 1977, Fried & Ferris 1986, Idaszak & Drasgow 198,7 Schnake & 5

8 Dumler 1985). Με µερικές εξαιρέσεις (π.χ., Brass 1979, Lee & Klein 1982), οι µελέτες έχουν αποτύχει να αποκαλύψουν δοµές παραγόντων σύµφωνες µε εκείνες που έχουν οριστεί θεωρητικά. Οι ερευνητές έχουν πάει ένα βήµα παραπέρα για να ερευνήσουν τους λόγους για αυτές τις αντιφάσεις. Ο Fried και ο Ferris (1986), παραδείγµατος χάριν, παρουσίασαν στοιχεία για να προτείνουν ότι όταν οι ερωτηθέντες είναι νεώτεροι, καλύτερα εκπαιδευµένοι, ή κατέχουν υψηλότερες θέσεις µέσα σε µία επιχείρηση, µπορούν να κάνουν καλύτερα διακρίσεις ανάµεσα τα χαρακτηριστικά µίας θέσης εργασίας. Άλλοι έχουν αποδώσει τις αντιφάσεις σε µεθοδολογικά προβλήµατα, κυρίως στην παρουσία θετικά και αρνητικά διατυπωµένων στοιχείων στο Job Diagnostic Survey (Harvey, Billings, & Nilan 1985, Idaszak & Drasgow 1987). Σε µερικές µελέτες, ένα αναθεωρηµένο Job Diagnostic Survey (µόνο µε τα θετικά διατυπωµένα στοιχεία) έχει αποδειχθεί ότι περιγράφει την δοµή των αρχικών παραγόντων καλύτερα από τις αρχικές κλίµακες (π.χ., Idaszak, Bottom, & Drasgow 1988), εν τούτοις χωρίς βελτίωση στην πρόβλεψη τελικών αποτελεσµάτων όπως η ικανοποίηση από την εργασία (Cordery & Sevastos 1993). Το δεύτερο πρόβληµα µε το µοντέλο αφορά το ρόλο των κρίσιµων ψυχολογικών καταστάσεων που έχουν οριστεί ότι µεσολαβούν ως σύνδεσµος µεταξύ των χαρακτηριστικών µίας θέσης εργασίας και των τελικών αποτελεσµάτων. Μια πτυχή αυτού είναι ότι συγκεκριµένα χαρακτηριστικά µίας θέσης εργασίας έχουν βρεθεί να σχετίζονται µε άλλες κρίσιµες ψυχολογικές καταστάσεις, εκτός από εκείνες που έχουν επιλεγεί. Παραδείγµατος χάριν, η πληροφόρηση των αποτελεσµάτων της εργασίας έχουν βρεθεί ότι σχετίζεται µε την εµπειρία της ανάληψης ευθύνης (Fried & Ferris 1987, Johns, Xie, & Fank 1992). Η άλλη και γενικότερη πτυχή είναι ότι οι κρίσιµες ψυχολογικές καταστάσεις έχουν βρεθεί να είναι περιττές ως σύνδεσµος µε τα τελικά αποτελέσµατα. Δηλαδή, ένα µοντέλο που αποκλείει τις κρίσιµες ψυχολογικές καταστάσεις και εξετάζει αντίθετα τις άµεσες επιπτώσεις των χαρακτηριστικών µίας θέσης εργασίας στα τελικά αποτελέσµατα ταιριάζει στα δεδοµένα εξίσου καλά (π.χ., Wall, Clegg, & Jackson 1978). Η τρίτη δυσκολία του Μοντέλου των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας αφορά τους προτεινόµενους εξωγενείς παράγοντες που επηρεάζουν τις σχέσεις που περιγράφονται, δηλαδή, την γνώση και δεξιότητες, την ανάγκη για ανάπτυξη, και την ικανοποίηση από το περιβάλλον εργασίας. Στην αρχική διατύπωση του µοντέλου, οι Hackman και Oldham (1976, 1980) πρότειναν ότι η ανάγκη για ανάπτυξη επηρεάζει τη σχέση µεταξύ των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας και των ψυχολογικών καταστάσεων, καθώς επίσης και τη σχέση µεταξύ των ψυχολογικών καταστάσεων και των τελικών αποτελεσµάτων. Οι περισσότερες έρευνες, εντούτοις, έχουν εξετάσει απλά τις επιπτώσεις των εξωγενών παραγόντων στις σχέσεις µεταξύ των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας και των τελικών αποτελεσµάτων. Επιπλέον, αν και οι µελέτες γενικά έχουν δείξει ότι η ανάγκη για ανάπτυξη επηρεάζει τη σχέση µεταξύ των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας και της ικανοποίησης από την εργασία (Loher, Noe, Moeller, & Fitzgerald 1985, Spector 1985), καθώς επίσης και τη σχέση µεταξύ των χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας και της απόδοσης (Fried & Ferris 1987), το ίδιο πράγµα δεν µπορεί να 6

9 ειπωθεί για τους άλλους προτεινόµενους εξωγενείς παράγοντες. Καµία µελέτη την οποία γνωρίζουµε δεν έχει εξετάσει τις επιδράσεις της γνώσης και των δεξιοτήτων. Οι µελέτες της επίδρασης της ικανοποίησης µε το περιβάλλον εργασίας δεν έχουν καταδείξει µε συνέπεια την υποτεθείσα επίδραση. Μερικοί µελετητές έχουν παρουσιάσει ακόµη και το αντίθετο της προβλεφθείσας σχέσης, διαπιστώνοντας ότι οι άνθρωποι ανταποκρίνονται θετικότερα στα χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας τους εάν είναι δυσαρεστηµένοι µε το περιβάλλον εργασίας (π.χ., Bottger & Chew 1986, Champoux 1981). Οι συνολικές επιδράσεις των τριών παραγόντων επίσης δεν έχουν εξεταστεί ποτέ. Η τέταρτη δυσκολία του µοντέλου είναι ότι υπάρχει µικρή υποστήριξη στην αποτελεσµατικότητα του συγκεκριµένου τύπου του Δείκτη Δυναµικού Παρακίνησης. Ερευνητές έχουν συγκρίνει τις σχέσεις µεταξύ των τελικών αποτελεσµάτων και του Δείκτη Δυναµικού Παρακίνησης, που συµπεριλαµβάνει τις συγκεκριµένες πολλαπλασιαστικές λειτουργίες, µε αυτές που επιτεύχθηκαν χρησιµοποιώντας έναν απλό προσθετικό δείκτη (δηλ., έναν που προσθέτει όλα τα χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας µαζί). Πολύ απλά, ο απλός προσθετικός δείκτης αποδείχθηκε ότι σχετίζεται ικανοποιητικά µε τα τελικά αποτελέσµατα εξ ίσου όσο ο Δείκτης Δυναµικού Παρακίνησης, εάν όχι περισσότερο. (π.χ., Evans & Ondrack 1991, Fried & Ferris 1987). Τέλος, το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας δεν επιτυγχάνει να προσδιορίσει τις σχέσεις µεταξύ των τελικών µεταβλητών και εµπεριέχει επιπτώσεις για τις µεταβλητές αυτές που δεν επικυρώνονται από τα ευρεθέντα στοιχεία. Η ικανοποίηση από την εργασία, η εσωτερική παρακίνηση, η απόδοση, καθώς και (αρχικά) οι απουσίες από την εργασία ανά χρονική περίοδο και ο αριθµό παραιτήσεων (εγκατάλειψης της εργασίας) ανά χρονική περίοδο παρουσιάζονται µαζί ως τελικά αποτελέσµατα. Οι σχέσεις µεταξύ τους παραµένουν ασαφείς. Επειδή όλες αυτές οι µεταβλητές θεωρούνται ως συνέπειες των ίδιων χαρακτηριστικών της θέσης εργασίας (και των κρίσιµων ψυχολογικών καταστάσεων), συνεπάγεται ότι θα έπρεπε επίσης να συσχετίζονται θετικά. Δηλαδή οι περιστάσεις που οδηγούν στην ικανοποίηση από την εργασία πρέπει επίσης να προωθήσουν την παρακίνηση και την απόδοση µειώνοντας τις απουσίες από την εργασία και τον αριθµό παραιτήσεων (ανά χρονική περίοδο). Αν και όλα αυτά φαίνονται διαισθητικά πολύ ελκυστικά, οι επιπτώσεις αυτών των πτυχών του µοντέλου είναι ασυµβίβαστες µε την πραγµατοποιηθείσα έρευνα. Ακόµη και όταν πρωτο-προτάθηκε η θεωρία, είχε ήδη γίνει αποδεχτό ότι υπάρχει µία µικρή σχέση µεταξύ της ικανοποίησης από την εργασία και της απόδοσης ή των απουσιών ανά χρονική περίοδο (δείτε για αυτό το θέµα, Ιaffaldano & Muchinsky 1985, και Podsakoff & Williams 1986). Λαµβάνοντας υπ όψιν τα ανωτέρω προβλήµατα, είναι φανερό ότι όλες οι λεπτοµερείς προβλέψεις του Μοντέλου των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας δεν επαληθεύτηκαν όταν το µοντέλο υποβλήθηκε σε εµπειρική δοκιµή. Εν τούτοις, αυτό δεν ακυρώνει τη χρησιµότητά του, επειδή η κύρια θέση του µοντέλου ότι τα συγκεκριµένα χαρακτηριστικά των θέσεων εργασίας µπορούν να είναι σηµαντικοί καθοριστικοί παράγοντες των τελικών αποτελεσµάτων έχει βρει υποστήριξη και από διακλαδικές και από διαχρονικές µελέτες αλλαγής. Γενικά, πολύ ισχυρότερα αποτελέσµατα έχουν αποδειχθεί για αποτελέσµατα τα οποία σχετίζονται µε το πώς τοποθετούνται οι εργαζόµενοι απέναντι στην εργασία (ικανοποίηση από την 7

10 εργασία και εσωτερική παρακίνηση) παρά µε συγκεκριµένες συµπεριφορές (απόδοση, απουσίες) (δείτε Fried & Ferris 1987, Kelly 1992, Kopelman 1985). Θα σχολιάσουµε τη σηµασία αυτού του σηµείου αργότερα (δείτε το Κεφάλαιο 3). Γενικά, το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας έχει σαφώς κάποια περιγραφική και διαγνωστική αξία, ακόµα κι αν είναι ανακριβές στις µικρότερες λεπτοµέρειές του. Το θεωρητικό ενδιαφέρον για αυτό το µοντέλο του εµπλουτισµού εργασίας συνεχίστηκε περισσότερο πρόσφατα, αν και κάτω από το έµβληµα της "ενδυνάµωσης" [empowerment] (Conger & Kanungo 1988, Spreitzer 1995). Ένας λεπτοµερής ορισµός αυτής της έννοιας προτάθηκε από τους Thomas και Velthouse (1990), οι οποίοι υποστήριξαν ότι τα ενδυναµωµένα άτοµα έχουν µία αίσθηση της ικανότητας τους ότι µπορούν να εκτελέσουν τα εργασιακά καθήκοντα, θεωρούν ότι οι στόχοι ή τα εργασιακά καθήκοντα τα οποία χρειάζεται να εκτελεστούν έχουν νόηµα, έχουν δυνατότητα επιλογής πως θα εκτελέσουν τα εργασιακά καθήκοντα τους, και θεωρούν ότι οι ενέργειές τους έχουν αντίκτυπο ή κάνουν τη διαφορά. Αυτές οι διαστάσεις έχουν εµπειρικά επικυρωθεί (Spreitzer 1995), πράγµα το οποίο σηµαίνει ότι υπάρχουν πράγµατι διαφορετικές πτυχές της ενδυνάµωσης. Ακόµα η επικάλυψη των πτυχών της ενδυνάµωσης µε τα χαρακτηριστικά των εργασιακών καθηκόντων στο Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας είναι ιδιαίτερα προφανής: το νόηµα που αποδίδει κάποιος στην εργασία του στρέφεται γύρω από την έννοια της ταυτότητας της εργασίας, η δυνατότητα επιλογής είναι συνώνυµη µε τον έλεγχο της εργασίας, και ο αντίκτυπος σχετίζεται µε την ιδέα της σηµαντικότητας των καθηκόντων της εργασίας. Μόνο η διάσταση της ικανότητας ή αποτελεσµατικότητας δεν συµπεριλαµβάνεται ρητά στο Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας. Εποµένως, παροτρύνουµε έντονα τους ερευνητές οι οποίοι εξετάζουν την έννοια της ενδυνάµωσης να διδαχθούν από το ήδη υπάρχον και εκτεταµένο σύνολο της έρευνας για τον εµπλουτισµό της εργασίας. Κατά τον ίδιο τρόπο, αυτοί που εξετάζουν τα θέµατα αυτά από την σκοπιά του Μοντέλου των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας µπορούν να εξετάσουν σε µεγαλύτερη έκταση από αυτή που έχει δοθεί έως τώρα ιδέα της ικανότητας ή αποτελεσµατικότητας του υπαλλήλου (δείτε Shea & Guzzo 1987). Η Προσέγγιση των Κοινωνικο-τεχνικών Συστηµάτων Η προσέγγιση των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων για το σχεδιασµό των θέσεων εργασίας έχει τις ρίζες της στο Tavistock Institute of Human Relations του Λονδίνου κατά την διάρκεια τη δεκαετίας του 1950 (Emery & Trist 1960, Rice 1958, Trist & Bamforth 1951). Η προσέγγιση αυτή προέρχεται από την ευρύτερη θεωρία του οργανωσιακού σχεδιασµού που αναπτύχθηκε στο ινστιτούτο. Το βασικό χαρακτηριστικό αυτής της θεωρίας είναι η διάκριση µεταξύ των κοινωνικών και τεχνικών υποσυστηµάτων µέσα στις επιχειρήσεις καθώς και η πρόταση ότι θα έπρεπε να υπάρχει από κοινού βελτιστοποίηση και παράλληλος σχεδιασµός και των δύο. Είναι δύσκολο να επιτύχει κανείς µία συστηµατική και κατανοητή παρουσίαση για τη θεωρία των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων από τα πρώτα γραπτά, αλλά από ένα άρθρο από τον Cherns (1976, ανανεώθηκε το 1987) κατάφερε κατά πολύ 8

11 να διευκρινίσει τις κύριες προτάσεις της. Αυτές εκφράστηκαν σαν µια οµάδα αρχών που περιελάµβαναν τα παρακάτω: Οι διαδικασίες σχεδιασµού πρέπει να είναι συµβατές µε τα επιθυµητά σχεδιαστικά αποτελέσµατα (π.χ., συµµετοχικός σχεδιασµός για συµµετοχικά συστήµατα). Οι µέθοδοι εργασίας πρέπει να καθορίζονται από προδιαγραφές κατά το ελάχιστο δυνατό. Προβλήµατα/αλλαγές στις διαδικασίες της εργασίας (π.χ., βλάβες, αλλαγές στις απαιτήσεις του προϊόντος) πρέπει να αντιµετωπίζονται εκεί που παρουσιάζονται. Όσοι χρειάζονται τους πόρους της επιχείρησης πρέπει να έχουν πρόσβαση σε αυτούς και δυνατότητα χρήσης τους. Οι ρόλοι πρέπει να είναι πολυλειτουργικοί και να απαιτούν µεγάλο εύρος δεξιοτήτων. Ο ανασχεδιασµός της εργασίας [ΣΜ: επεµβάσεις µετά την ολοκλήρωση του σχεδιασµού της θέσης εργασίας] πρέπει να είναι µια συνεχής διαδικασία και όχι µια αλλαγή "µια για πάντα". Τα παραπάνω είναι µια γενική, δεοντολογική [normative], και σε µεγάλο βαθµό ανεξάρτητη χώρου εφαρµογής προσέγγιση του οργανωσιακού σχεδιασµού. Παρ όλα αυτά, όταν εφαρµόζεται σε ένα συγκεκριµένο επίπεδο του σχεδιασµού των θέσεων εργασίας, υποστηρίζεται από λεπτοµερέστερες σχεδιαστικές οδηγίες. Σε αντίθεση µε τις προσεγγίσεις που περιγράφηκαν προηγουµένως και αφορούσαν µεµονωµένες θέσεις εργασίας, δόθηκε έµφαση στην οµαδική εργασία. Η κύρια καινοτοµική πρόταση ήταν για την ανάπτυξη αυτόνοµων οµάδων εργασίας, οι οποίες θεωρήθηκαν ως ο καλύτερος τρόπος για τη βελτιστοποίηση των τεχνικών και κοινωνικών συστηµάτων (Pasmore 1988). Ακολουθώντας τις αρχές της παραπάνω λίστας, η πρόταση που έγινε υποστήριζε πως οι οµάδες πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να επιλέγουν τους δικούς τους τρόπους µε τους οποίους θα εργαστούν (ελάχιστος καθορισµός από προδιαγραφές) και θα πρέπει επίσης να είναι υπεύθυνες για την αντιµετώπιση όσων λειτουργικών προβληµάτων αντιµετωπίσουν (τα προβλήµατα αντιµετωπίζονται εκεί που παρουσιάζονται και αυτό επιτυγχάνεται µε µεγάλο εύρος δεξιοτήτων και την πρόσβαση στους πόρους της επιχείρησης και δυνατότητα χρήσης των πόρων αυτών). Για την περιγραφή αυτού του τύπου σχεδιασµού εργασίας υπάρχει µεγάλο εύρος όρων. Κάποιες από αυτές είναι οι: ηµιαυτόνοµες οµάδες εργασίας [semi-autonomous work groups], αυτοδιοικούµενες οµάδες [self-managing teams] (π.χ., Goodman, Devadas, & Griffith Hughson 1988), ευέλικτες οµάδες εργασίας [flexible work groups] (Kelly 1982), οµάδες εργασίας υψηλής απόδοσης [high-performance work team] (Buchanan 1987), αυτο-κατευθυνόµενες οµάδες εργασίας [selfdirected work groups] (Wellins, Byham, & Wilson 1991) και αυτo-σχεδιαστικές [self-designing] ή αυτό-ηγούµενες [self-leading teams] (Manz 1992). Από την σκοπιά του µεµονοµένου µέλους της οµάδας αναγνωρίστηκαν 6 επιθυµητά χαρακτηριστικά της εργασίας. Για παράδειγµα, το ότι η εργασία πρέπει να προσφέρει ποικιλία και πως τα άτοµα πρέπει να έχουν µία περιοχή λήψης αποφάσεων την οποία να θεωρούν δική τους (Cherns 1976, Emery 1959). Τα έξι 9

12 κριτήρια αντιστοιχούν κατά πολύ σ αυτά που περιγράφονται από το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας. Για αυτόν το λόγο, ο Hackman (1987) επέκτεινε το Μοντέλο των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας για να εφαρµοστεί και σε οµαδικό επίπεδο (Δείτε, Κεφάλαιο 4) και έφτασε σε σηµείο να υποστηρίξει πως οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας έχουν τη δυνατότητα να γίνουν ισχυρότερες από τις ατοµικές µορφές του σχεδιασµού των θέσεων εργασίας γιατί µπορούν να αναλαµβάνουν µεγαλύτερα και περισσότερο ολοκληρωµένα κοµµάτια εργασίας (Hackman 1977). Κατά τεκµήριο, όπως θα περιγράψουµε σε λίγο, η προσέγγιση των κοινωνικοτεχνικών συστηµάτων είχε µεγάλο αντίκτυπο στην πρακτική. Εναρµονισµένες µε αυτό το πρακτικό ενδιαφέρον, ένας αξιοσηµείωτος αριθµός ερευνών επικεντρώθηκαν στις επιδράσεις των αυτόνοµων οµάδων εργασίας στη συµπεριφορά [attitudes] των ατόµων και την παραγωγικότητα (Δείτε για κριτικές, Beekun 1989, Cotton 1993, Cummings, Molloy & Glen 1977, Guzzo, Jette, & Katzell 1985, Pasmore, Francis, Haldeman, & Shani 1982, Pearce & Ravlin 1987, Srivastva et al. 1975, Taylor 1977, Walton 1979). Η έρευνα έδειξε πως οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας µπορούν να αυξήσουν την ικανοποίηση των εργαζοµένων από την εργασία (Trist, Susman & Brown 1977), να µειώσουν το κόστος µέσω καινοτοµιών των µελών της οµάδας (Walton 1977), να βελτιώσουν την απόδοση (Pasmore 1978), να µειώσουν τον απουσιασµό [absenteeism] και τον δείκτη αποχωρήσεων [turnover index] (π.χ., Walton 1977), να µειώσουν τα ατυχήµατα (Goodman 1979, Walton 1977), να αυξήσουν την αφοσίωση στην επιχείρηση (Emery 1959), να αυξήσουν τον αριθµό των ευκαιριών που αντιλαµβάνεται κάποιος ότι χρησιµοποιεί τις δεξιότητες του (Codery, Sevastos, & Parker 1992) και να βελτιώσουν την νοητική υγεία (Herbst 1974). Οι Manz και Sims (1993), για παράδειγµα, περιέγραψαν το πως, εισάγοντας τις αυτόνοµες οµάδες εργασίας, ένα αµοιβαίο κεφάλαιο [mutual fund] κατάφερε να µειώσει το χρόνο απόκρισης του τµήµατος εξυπηρέτησης πελατών από 7 λεπτά σε 13 δευτερόλεπτα. Οι υπάλληλοι ενός εργοστασίου δήλωσαν υψηλότερη ικανοποίηση από την εργασία ακόµα και από τους διοικητικούς υπάλληλους και στελέχη της επιχείρησης. Και ένα νέο εργοστάσιο χαρτοβιοµηχανίας ξεπέρασε κατά πολύ τις προσδοκίες που είχε όσον αφορά την απόδοση. Τα δυνατά οφέλη που µπορούν να φέρουν οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας έχουν τεκµηριωθεί ευρέως (Δείτε επίσης, Goodman et al. 1988, Wellins et al. 1991). Δυστυχώς, πολλές από τις µελέτες σε αυτόν τον τοµέα δεν ήταν συστηµατικές και είχαν αδύναµο σχεδιασµό της έρευνας. Οι λίγες συγκριτικές και µακροχρόνιες µελέτες που έχουν γίνει επιβεβαίωσαν γενικά τις θετικές επιδράσεις των αυτόνοµων οµάδων στην ικανοποίηση από την εργασία (Cohen & Ledford 1994, Codery, Mueller, & Smith 1991, Goodman 1979, Kemp, Wall, Clegg, & Codery 1983, Wall & Clegg 1981, Wall, Kemp, Jackson, & Clegg 1986), αλλά τα αποτελέσµατα δεν είναι κάπως λιγότερο συνεπή µεταξύ τους όσον αφορά τις επιδράσεις στην νοητική υγεία (Δείτε, Sonnentag 1996) και την αφοσίωση στην επιχείρηση (Codery 1996). Ωστόσο, ιδιαίτερα µεγάλη ασυµφωνία παρατηρείται στα αποτελέσµατα που αφορούν τα οφέλη στην απόδοση. Για παράδειγµα, συγκρίνοντας τρεις διεισδυτικές µελέτες, οι Goodman et al. (1988) κατέληξαν στο συµπέρασµα πως όσο σχολαστικότερος είναι ο σχεδιασµός 10

13 της έρευνας, τόσο πιθανότερο ήταν τα αποτελέσµατα να δείξουν µέτρια ή ακόµη και µηδενικά οφέλη όσον αφορά στην παραγωγικότητα. Παροµοίως, µια µεταανάλυση (µια στατιστική τεχνική για να συνδυάσουµε τα αποτελέσµατα πολλών µελετών) από τους Guzzo et al. (1985) για την αποτελεσµατικότητα 11 οργανωσιακών παρεµβάσεων µε την εισαγωγή κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων µεγάλης κλίµακας (που περιελάµβαναν και αυτόνοµες οµάδες εργασίας) έδειξαν πως η επίδραση τους στην παραγωγικότητα καθορίζονταν από το σχεδιασµό της έρευνας (οι επιδράσεις ήταν ασθενέστερες µε αυστηρότερους ελέγχους) καθώς και από το οργανωσιακό περιβάλλον (οι επιδράσεις ήταν µεγαλύτερες σε µικρότερες επιχειρήσεις). Από την άλλη µεριά, επί τη βάσει µίας µετα-ανάλυσης 50 καινοτοµικών σχεδιασµών της εργασίας, οι Macy et al. (1986, αναφέρεται στο Goodman et al. 1988) συµπέραναν ότι οι αυτοδιοικούµενες οµάδες έχουν θετικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα και µάλιστα πολύ µεγαλύτερο από κάθε άλλο τύπο παρέµβασης. Τα αντιφατικά αποτελέσµατα µπορούν να εξηγηθούν εν µέρει από τη δυσκολία να σχεδιάσουµε σχολαστικές ερευνητικές µελέτες για να αποτιµήσουµε τις επιδράσεις των αυτόνοµων οµάδων εργασίας στην παραγωγικότητα (Goodman, Ravlin, & Schminke 1987, Goodman et al. 1988), αλλά και από την πιθανότητα αυτή η µορφή ανασχεδιασµού της εργασίας να βελτιώνει την απόδοση κάτω από ορισµένες συνθήκες ενώ όχι κάτω από άλλες (Δείτε, Κεφάλαιο 3, το τµήµα "Η ανάγκη να λαµβάνουµε υπ όψιν τις δυνατές απρόοπτες καταστάσεις"). Εκτός από τα παραπάνω προβλήµατα που σχετίζονται µε τις επιδράσεις του ανασχεδιασµού της εργασίας στην απόδοση (αναλύεται στο επόµενο κεφάλαιο στο οποίο σχολιάζουµε την έρευνα του σχεδιασµού των θέσεων εργασίας αναλυτικότερα), πολλές κριτικές στόχευαν συγκεκριµένα την προσέγγιση των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων. Ειδικότερα, η προσέγγιση αυτή προσφέρει µόνο γενική και ασαφή καθοδήγηση για τη φύση του σχεδιασµού των θέσεων εργασίας και των επακόλουθων αποτελεσµάτων. Για παράδειγµα, δεν προσφέρει καµία καθοδήγηση για το ποια χαρακτηριστικά της εργασίας θα οδηγήσουν στα ισχυρότερα αποτελέσµατα. Όπως δήλωσαν οι Cherns και Davis (1975), η προσέγγιση των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων απαιτεί τη χρήση στην πράξη ορολογίας που δεν υπάρχει. Χωρίς ένα περισσότερο καθαρά συµφωνηµένο πλαίσιο που να αναγνωρίζει τα βασικά χαρακτηριστικά της εργασίας και τις συγκεκριµένες επιδράσεις τους και να ενοποιεί τις διαφορετικές όψεις αυτής της προσέγγισης, είναι δύσκολο να συνδέσουµε τα λαµβανόµενα εµπειρικά στοιχεία/δεδοµένα µε τη "θεωρία", και λόγω αυτού είναι δύσκολο να κρίνουµε την εγκυρότητά της. Άλλες περισσότερο συγκεκριµένες κριτικές που έχει δεχθεί η προσέγγιση των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων είναι ότι έχει επικεντρωθεί υπερβολικά σε περιβάλλοντα µαζικής παραγωγής, ότι τείνει να βλέπει τις αυτόνοµες οµάδες εργασίας σαν τη "πρότυπη λύση", καθώς και ότι δίνει πολύ λίγη σηµασία στην οργανωσιακή κουλτούρα και σε ατοµικές διαφορές (Kompier 1996). Παρά αυτά τα προβλήµατα, κανείς δε µπορεί να αρνηθεί πως αυτή η προσέγγιση σχεδιασµού της εργασίας έχει αποδείξει ότι αξίζει. Ακόµη, έχει προκαλέσει την ανάπτυξη άλλων µοντέλων σχεδιασµού οµαδικής εργασίας που προσφέρουν περισσότερο ακριβή καθοδήγηση στο διευθυντικό στέλεχος ή στον µηχανικό πως να τα εφαρµόσει (Δείτε, Κεφάλαιο 4, το τµήµα για τα "Μοντέλα 11

14 Οµαδικής Αποτελεσµατικότητας"). Εξ άλλου, εάν το Μοντέλο Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας θεωρείται πως έχει τo µεγαλύτερo αντίκτυπο στην έρευνα του σχεδιασµού των θέσεων εργασίας, τότε η προσέγγιση των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων, και η παράγωγή της έννοια των αυτόνοµων οµάδων εργασίας, µπορεί να ισχυριστεί κανείς πως έχουν τo µεγαλύτερo αντίκτυπο στην πρακτική. Με την πρακτική θα ασχοληθούµε στο αµέσως επόµενο τµήµα. Από τη Θεωρία στην Πράξη Οι τρεις προσεγγίσεις που αναλύθηκαν πιο πάνω έδωσαν το έναυσµα για πρακτικές οδηγίες πάνω στο πως πρέπει να σχεδιάζονται οι θέσεις εργασίας. Σε αντίθεση µε την εναλλαγή των θέσεων εργασίας ή την οριζόντια διεύρυνση των θέσεων εργασίας (περιγράφονται σε προηγούµενο κεφάλαιο), η έµφαση σε αυτές τις προτάσεις σχεδιασµού των θέσεων εργασίας δόθηκε στην προώθηση της κρίσης ή της αυτονοµίας την οποία µπορούν να ασκούν οι εργαζόµενοι για να φέρουν εις πέρας την εργασία τους, αντιστρέφοντας έτσι τον κάθετο καταµερισµό της εργασίας που προσπάθησε να επιτύχει ο Taylor. Στην περίπτωση της Θεωρίας των Δύο Παραγόντων όσο και του Μοντέλου των Χαρακτηριστικών της Θέσης Εργασίας, αυτή η ιδέα ονοµάστηκε εµπλουτισµός της εργασίας [job enrichment], ενώ στην περίπτωση της προσέγγισης των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων, η πρακτική πρόταση ήταν οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας. Περιγράφουµε αυτές τις παρεµβάσεις σχεδιασµού της εργασίας λεπτοµερέστερα και µε παραδείγµατα για να αποσαφηνιστούν καλύτερα. Αργότερα, στα Κεφάλαια 7 και 8, υπογραµµίζουµε κάποιες πρακτικές δυσκολίες που σχετίζονται µε την αλλαγή του τρόπου οργάνωσης της εργασίας και τονίζουµε µερικές από τις ευρύτερες οργανωσιακές αλλαγές που είναι απαραίτητες για ένα αποτελεσµατικό ανασχεδιασµό της εργασίας. Ο Εµπλουτισµός της Εργασίας Ο εµπλουτισµός της εργασίας (αναφέρθηκε επίσης από τον Kelly 1982, ως "ενοποίηση κάθετων ρόλων") µπορεί να είναι δύο γενικών µορφών. Η πρώτη περιλαµβάνει αυξηµένη ευθύνη από τους υπαλλήλους για αποφάσεις που παραδοσιακά λαµβάνονται από κάποιον προϊστάµενο, όπως αποφάσεις για τον προγραµµατισµό της εργασίας και την κατανοµή των καθηκόντων. Η δεύτερη περιλαµβάνει αναβάθµιση των θέσεων εργασίας ώστε να περιέχουν εργασιακά καθήκοντα που απαιτούν δεξιότητες αλλά δεν είναι, απαραίτητα, στοιχεία της εργασίας του προϊσταµένου (π.χ., υπάλληλοι της παραγωγής αναλαµβάνουν εργασίες συντήρησης ή διάγνωσης, υπάλληλοι γραφείου αναλαµβάνουν εργασιακά καθήκοντα που απαιτούν δεξιότητες όπως η παραγγελία προµηθειών). Όσον αφορά την πραγµατική διαδικασία του ανασχεδιασµού της εργασίας, διάφορες αρχές ή "σχεδιαστικά κριτήρια" µπορούν να χρησιµοποιηθούν για να εµπλουτίσουν την εργασία. Προτάσεις από µια ευρεία γκάµα πηγών (π.χ., Aldag & Brief 1979, Birchall 1975, Herzberg 1968) περιλαµβάνουν τα ακόλουθα: 12

15 Οργανώστε την εργασία µε τρόπο που να επιτρέπει στο µεµονωµένο υπάλληλο να επηρεάζει την κατάσταση της εργασίας του/της, τις εργασιακές µεθόδους και το ρυθµό της εργασίας. Επινοήστε µεθόδους ώστε να εξαλείψετε ή να ελαχιστοποιήσετε τη ρουτίνα. Όπου αυτό είναι εφικτό, συνδυάστε αλληλοεξαρτώµενα καθήκοντα σε µια θέση εργασίας. Επιδιώξτε να οµαδοποιήσετε εργασιακά καθήκοντα σε θέσεις εργασίας που να έχουν (συνολικά) νόηµα, που επιτρέπουν δηλαδή να έχει ο εργαζόµενος µια γενική εποπτεία και κατανόηση της εργασιακής διαδικασίας σαν σύνολο. Οι υπάλληλοι πρέπει να διακρίνουν το τελικό προϊόν ή υπηρεσία ως κάτι το οποίο συνεισφέρει σε κάποιο µέρος των στόχων της επιχείρησης. Εξασφαλίστε ικανοποιητική ποικιλία εργασιακών καθηκόντων σε µια θέση εργασίας και συµπεριλάβετε εργασιακά καθήκοντα που προσφέρουν κάποιο βαθµό υπαλληλικής ευθύνης και απαιτούν την χρήση δεξιοτήτων και γνώση που εκτιµά ο εργαζόµενος. Οργανώστε την εργασία µε τέτοιον τρόπο ώστε να δίνεται στον εργαζόµενο η δυνατότητα να ικανοποιεί τις απαιτήσεις χρόνου που προκύπτουν από ρόλους και υποχρεώσεις εκτός της εργασίας του (π.χ., οικογενειακές υποχρεώσεις). Εξασφαλίστε στον υπάλληλο ευκαιρίες να επιτύχει τα αποτελέσµατα που θεωρεί επιθυµητά (π.χ., την προσωπική του/της εξέλιξη µε την µορφή αύξηση µισθού, δυνατότητες για την ανάπτυξη της επιδεξιότητάς του, βελτιωµένη θέση µέσα στην οµάδα εργασίας και πιο απαιτητική/προκλητική θέση εργασίας). Εξασφαλίστε πως οι υπάλληλοι πληροφορούνται για την απόδοσή τους [feedback] τόσο από το εργασιακό καθήκον που εκτελούν όσο και από τον προϊστάµενο τους. Εξασφαλίστε εσωτερική και εξωτερική ανατροφοδότηση [feedback] από τους πελάτες κατευθείαν στους υπαλλήλους. Δώστε στους υπαλλήλους την πληροφόρηση που χρειάζονται για να πάρουν αποφάσεις. Ο Πίνακας 2.1 περιγράφει ένα παράδειγµα εµπλουτισµού της εργασίας για υπαλλήλους αεροπορικών κρατήσεων (Δείτε Birchall 1975, για περισσότερα παραδείγµατα σε ένα εύρος διαφορετικών βιοµηχανικών κλάδων). 13

16 ΠΙΝΑΚΑΣ 2.1 Εµπλουτισµός για Υπαλλήλους Αεροπορικών Κρατήσεων Πριν τον εµπλουτισµό της εργασίας, η εργασία 16 υπαλλήλων αεροπορικών κρατήσεων περιλάµβανε απαντήσεις σε απορίες πελατών, ανάγνωση τιµών από κατάλογο, έλεγχο και καταχώρηση κρατήσεων σε έναν υπολογιστή και κάποιους ειδικούς διακανονισµούς (σχετικά µε ειδικές δίαιτες, κ.ά). Σε κάποιες περιπτώσεις έπρεπε να τηλεφωνούν σε πελάτες για να απαντήσουν σε πολυπλοκότερες απορίες. Μετά την εκπαίδευση στις αρχές του σχεδιασµού των θέσεων εργασίας, οι προϊστάµενοι (µε την βοήθεια ειδικών) οργάνωσαν συσκέψεις brainstorming ("καταιγισµού ιδεών") για να επινοήσουν τρόπους ώστε να βελτιώσουν την εργασία των υπαλλήλων. Οι ιδέες εκτιµήθηκαν από τους συµµετέχοντες και προέκυψαν οι παρακάτω αλλαγές: Δόθηκε στους υπαλλήλους η εξουσία να αντιµετωπίζουν κάποια ειδικά αιτήµατα που προηγουµένως αναφέρονταν στους προϊσταµένους. Οι υπάλληλοι κανόνιζαν τις βάρδιες τους για να επιτύχουν τις απαιτήσεις στελέχωσης του τµήµατος. Δόθηκε στους υπαλλήλους η εξουσία, µαζί µε την παρότρυνση, να δίνουν ναύλα για πολύπλοκα ταξίδια, που προηγουµένως ήταν ευθύνη ειδικού τµήµατος. Οι υπάλληλοι παροτρύνθηκαν να δίνουν χρήσιµες πληροφορίες στο τµήµα µάρκετινγκ. Οι υπάλληλοι συµβουλεύονταν για τις περιοδικές αλλαγές στο µηχανογραφηµένο σύστηµα κρατήσεων. Κάθε υπάλληλος ανέλαβε την ευθύνη να διατηρεί εγχειρίδιο τιµών και ένα προσωπικό αρχείο ταξιδιωτικών πληροφοριών. Τα αποτελέσµατα του εµπλουτισµού της εργασίας περιλάµβαναν αύξηση στην αποτελεσµατικότητα και άνοδο του ηθικού των υπαλλήλων. Πηγή: Gormon and Molloy (1972, σε αναφορά στο Birchall 1975) 14

17 Αυτόνοµες Οµάδες Εργασίας Η εισαγωγή των αυτόνοµων οµάδων εργασίας συµπεριλαµβάνει τον ανασχεδιασµό της εργασίας σε οµαδικό επίπεδο και αυτό είναι το βασικό στοιχείο που την διαφοροποιεί από τον εµπλουτισµό της εργασίας. Ουσιαστικά, το ειδοποιητικό γνώρισµα των αυτόνοµων οµάδων εργασίας είναι ότι οι υπάλληλοι έχουν την ευχέρεια να παίρνουν αποφάσεις σχετικά µε τις καθηµερινές λειτουργίες (π.χ., σχετικά µε το ποιος κάνει τι, πότε και πώς) καθώς και σε ότι αφορά την διαχείριση της οµάδας (π.χ., την εκπαίδευση των µελών της οµάδας και την επιλογή νέων µελών). Τυπικά, τα εργασιακά καθήκοντα των µελών της οµάδας είναι αλληλοεξαρτώµενα και µαζί συγκροτούν ένα ολόκληρο προϊόν ή υπηρεσία. Στα σύγχρονα εργοστασιακά περιβάλλοντα για παράδειγµα, οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας συχνά εισάγονται σε συνδυασµό µε ένα χώρο εργασίας αφιερωµένο στην παραγωγή ενός συγκεκριµένου προϊόντος (Δείτε, Κεφάλαιο 5, το τµήµα "Cellular Manufacturing"). Τα µέλη της οµάδας έχουν συνήθως µία ποικιλία δεξιοτήτων σύµφωνα µε τις ανάγκες για την εκπλήρωση κάποιων εργασιακών καθηκόντων και η οµάδα λαµβάνει τακτική πληροφόρηση/ ανατροφοδότηση (feedback) για την απόδοσή τους (Wall et al. 1986). Οι σχεδιαστικές αρχές για τις αυτόνοµες οµάδες εργασίας, βασίζονται στη θεωρία των κοινωνικο-τεχνικών συστηµάτων, και περιλαµβάνουν τα ακόλουθα: Οµαδοποιείστε αλληλοεξαρτώµενα εργασιακά καθήκοντα ώστε να συγκροτούν ένα σύνολο µε νόηµα και να έχουν µία ισορροπία µεταξύ λιγότερο δηµοφιλών και επιθυµητών καθήκοντα. Παρέχετε ευκρινή κριτήρια για την απόδοση της οµάδας σαν σύνολο. Παρέχετε ευκρινή πληροφόρηση/ανατροφοδότηση για την απόδοση της οµάδας. Αφήστε, κατά το µέγιστο δυνατό, τις µεθόδους εργασίας στη κρίση των υπαλλήλων (π.χ., ελάχιστος καθορισµός από προδιαγραφές). Επιτρέψτε στους υπαλλήλους να ελέγχουν προβλήµατα/αλλαγές στις διαδικασίες της εργασίας εκεί που παρουσιάζονται αλλά βεβαιωθείτε πως έχουν τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες και πληροφορίες για να παρέµβουν. Επιτρέψτε στην οµάδα να ελέγχει τον εξοπλισµό, τα υλικά και άλλους πόρους, καθιστώντας τους υπεύθυνους για τη συνετή χρήση τους. Αυξήστε το επίπεδο των δεξιοτήτων των υπαλλήλων ώστε να έχουν πιο ευπροσάρµοστες αντιδράσεις σε καταστάσεις αβεβαιότητας (σηµειώστε πως ολοκληρωτική αύξηση των δεξιοτήτων µπορεί να οδηγήσει σε πλεονασµό δεξιοτήτων). Βεβαιωθείτε πως τα συστήµατα επιλογής, εκπαίδευσης, πληρωµών κ.ο.κ. είναι σύµφωνα µε τον σχεδιασµό της εργασίας (Δείτε, Κεφάλαιο 7 για περισσότερες πληροφορίες). Ελέγξτε και αξιολογήστε τον σχεδιασµό της εργασίας κατά τακτικά διαστήµατα. 15

18 Πρώιµες εφαρµογές των αυτόνοµων οµάδων εργασίας που γνώρισαν ευρεία δηµοσιότητα περιλαµβάνουν αυτές από την Volvo (Δείτε, για µία ανάλυση, Pontusson 1990), Topeka (Walton 1972) και General Foods (Walton,1977,1982). Πιο πρόσφατες εφαρµογές περιλαµβάνουν αυτές από την Levi Strauss, AT&T και Xerox (Appelbaum & Batt 1994), και παραδείγµατα έχουν αναφερθεί σε µία γκάµα άλλων περιβαλλόντων όπως χηµική βιοµηχανία, βιοµηχανία ηλεκτρικών (Buchanan & McCalman 1989, Parker & Jackson 1994) και στην αυτοκινητοβιοµηχανία (Parker & Slaughter 1988). Ο πίνακας 2.2 περιγράφει ένα παράδειγµα εισαγωγής των αυτόνοµων οµάδων εργασίας σε ένα εργοστάσιο γλυκών. 16

19 Πίνακας 2.2 Αυτόνοµες Οµάδες Εργασίας σε µία Βιοµηχανία Γλυκών Για να βελτιώσει την απόδοσή του, µία βιοµηχανία γλυκών εφάρµοσε τις αυτόνοµες οµάδες εργασίας στην παραγωγή. Πριν τον ανασχεδιασµό της εργασίας, οι υπάλληλοι δούλευαν µέσα σε ένα συγκεκριµένο τµήµα της διαδικασίας, φέρνοντας εις πέρας ένα περιορισµένο εργασιακό καθήκον. Εντούτοις, µετά την εισαγωγή των αυτόνοµων οµάδων εργασίας, οι υπάλληλοι δούλεψαν σε οµάδες 8 έως 12 ατόµων και έπρεπε να φέρουν εις πέρας διαφόρων τύπων εργασιακά καθήκοντα µέσα στην παραγωγική διαδικασία. Τα µέλη της οµάδας ήταν συλλογικά υπεύθυνα για τη λειτουργία της οµάδας και την επίτευξη των παραγωγικών στόχων. Εµπλέκονταν ακόµα και σε νέες δραστηριότητες, όπως ο ποιοτικός έλεγχος, η επίλυση τοπικών προβληµάτων και η ανάλυση των δεδοµένων της απόδοσης. Οι οµάδες δεν είχαν προϊστάµενο αλλά αναφέρονταν απευθείας σε έναν διευθυντή υπεύθυνο για τρεις ή και περισσότερες οµάδες. Η αντίθεση µεταξύ αυτού και του παραδοσιακού τρόπου εργασίας µέσα στην επιχείρηση παρουσιάζεται στον παρακάτω Πίνακα 1. ΠΙΝΑΚΑΣ 1 Οι ιδιότητες του παραδοσιακού σχεδιασµού της εργασίας και των αυτόνοµων οµάδων εργασίας στην περίπτωση µίας βιοµηχανίας γλυκών Καθήκον/Ρόλος Παραδοσιακός τρόπος Αυτόνοµες Οµάδες Εργασίας Τύλιγµα γλυκών Χειριστές Χειριστές Συσκευασία γλυκών Χειριστές Χειριστές Καθαρισµός/υγιεινή Χειριστές Χειριστές Ποιότητα Ελεγκτές Χειριστές Τακτική συντήρηση Ελεγκτές Χειριστές Παραγγελία πρώτων υλών Προϊστάµενος Χειριστές Παράδοση τελικών προϊόντων Προϊστάµενος Χειριστές Διατήρηση αρχείου Προϊστάµενος Χειριστές Κλήση µηχανικών Προϊστάµενος Χειριστές Κατανοµή εργασιών Προϊστάµενος Χειριστές Κανονισµός διαλειµµάτων Προϊστάµενος Χειριστές Εκπαίδευση νεοσύλλεκτων Εκπαιδευτές Χειριστές Επιλογή προσωπικού Προϊστάµενος/Τµήµα ΔΑΠ Χειριστές/Τµήµα ΔΑΠ Πειθαρχικό Προϊστάµενος/Διευθυντής Διευθυντής Επιπτώσεις της πολιτικής Διευθυντής Διευθυντής Λόγος χειριστών προς άµεσους προϊσταµένους 12:1 45:1 Ο ανασχεδιασµός της εργασίας αξιολογήθηκε προσεκτικά χρησιµοποιώντας σχεδιασµό µακροχρόνιας έρευνας και πολλαπλές οµάδες για σύγκριση. Τα αποτελέσµατα έδειξαν σαφή οφέλη στην ικανοποίηση από την εργασία αλλά όχι και στην πνευµατική υγεία. Ο όγκος των γλυκών που παρήχθησαν από τις αυτόνοµες οµάδες εργασίας ήταν ισοδύναµος µε αυτόν που παραγόταν µε τον παραδοσιακό τρόπο εργασίας αλλά η παραγωγικότητα ήταν υψηλότερη λόγω του χαµηλότερου έµµεσου (π.χ., λιγότεροι προϊστάµενοι) κόστους. Οι συγγραφείς συµπέραναν ότι η αυτονοµία των οµάδων εργασίας έχει συγκεκριµένα και όχι γενικά αποτελέσµατα στη νοοτροπία και τη συµπεριφορά των υπαλλήλων. Πηγή: Αναφέρεται στο Wall, Kemp, Jackson, and Clegg (1986) 17

20 Είναι σηµαντικό να παρατηρήσουµε ότι οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας δεν έχουν πάντοτε την ίδια µορφή. Ένας τρόπος µε τον οποίο µπορούν να διαφέρουν οι οµάδες είναι στο πώς διευθύνονται, από την κατάσταση στην µία πλευρά στην οποία δεν υπάρχει άµεσος προϊστάµενος και στην κατάσταση στην άλλη πλευρά στην οποία υπάρχει η θέση του αρχηγού της οµάδας η οποία µπορεί να πληρούται, εναλλακτικά ή όχι, ανάµεσα στα µέλη της οµάδας (Dunphy & Bryant 1996, Δείτε, Κεφάλαιο 7). Ένας άλλος τρόπος µε τον οποίο διαφέρουν οι οµάδες είναι ο βαθµός εξειδίκευσης (ανάπτυξης πολυδεξιότητας [multiskilling]) των µελών της οµάδας. Ο Codery (1996) ανέφερε ότι οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας τείνουν να χαρακτηριστούν από µέτριους ως υψηλούς βαθµούς κάθετης πολυδεξιότητας [vertical multiskilling] (π.χ., λήψη στοιχείων από τον ρόλο του προϊσταµένου), από µέτριους ως υψηλούς βαθµούς οριζόντιας πολυδεξιότητας [horizontal multiskilling] (π.χ., εκµάθηση εργασιακών καθηκόντων από παραδοσιακά ξεχωριστές κατηγορίες επαγγελµάτων η θέσεων απασχόλησης όπως, για παράδειγµα, στην περίπτωση ενός χειριστή ορυχείου που µαθαίνει να οδηγεί φορτηγό και να φέρνει εις πέρας εργαστηριακά καθήκοντα) και χαµηλού βαθµού πολυδεξιότητας-σε-βάθος [depth multiskilling] (π.χ., η ανάπτυξη δεξιοτήτων που βρίσκονται στην ίδια κατηγορία επαγγελµάτων ή δεξιοτήτων αλλά συνήθως έχουν διαφορετικό τίτλο εργασίας, όπως στην περίπτωση ενός εµπόρου µηχανολογικού υλικού που µαθαίνει προχωρηµένη υδραυλική). Οι οµάδες µπορεί επίσης να διαφέρουν στην έκταση κατά την οποία τα µέλη τους ελέγχουν όλα τα σχετικά εργασιακά καθήκοντα υποστήριξης, όπως ο ποιοτικός έλεγχος και η συντήρηση, καθώς και στον βαθµό στον οποίο διαχειρίζονται τον δικό τους σχεδιασµό (Goodman et al. 1988). Σχετικά µε το τελευταίο αυτό θέµα, οι αυτοσχεδιαζόµενες οµάδες ["self-designing" teams] (Hackman 1987) ή αυτοηγούµενες οµάδες ["self-leading" teams] (Manz 1992) έχουν έλεγχο πάνω στον σχεδιασµό της ίδιας της οµάδας. Έτσι, τα µέλη της οµάδας έχουν επιρροή πάνω σε στρατηγικές αποφάσεις του "τι" κάνει η οµάδα και "γιατί", αντί απλώς του "πώς" το κάνει (π.χ., έχουν άµεση συµµετοχή στην απόφαση για το ποιος είναι ο σκοπός της οµάδας και έχουν την δυνατότητα να επιλέξουν ηγέτη εκτός της οµάδας). Ο Manz (1992) υποστήριξε ότι οι αυτοηγούµενες οµάδες είναι κατάλληλες για περιβάλλοντα µε ασαφή και µεταβλητά καθήκοντα. Οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας, σε διάφορους τύπους και το µεγέθη γίνονται όλο και περισσότερο δηµοφιλείς. Ο Lawler, ο Mohrman, και ο Ledford (1992) ανέφεραν πως η χρήση αυτοδιοικούµενων οµάδων αυξήθηκε από 28% το 1990 σε 47% το 1992, και ο Osterman (1994) έδειξε ότι η ανάπτυξη αυτής της πρακτικής υπερέβη άλλες εργασιακές καινοτοµίες όπως οι κύκλοι ποιότητας και η διοίκηση ολικής ποιότητας. Αυτό το µοτίβο δείχνει ότι θα έχει συνέχεια. Οι Goodman et al. (1988, σελ. 324) προέβλεψε πως µε την πολιτιστική τάση προς τη συµµετοχή των υπαλλήλων [στην διοίκηση] και την ευρεία χρήση των νέων ευέλικτων τεχνολογιών, οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας θα καταστούν ακόµα δηµοφιλέστερες και θα διαδοθούν σε ευρύτερους χώρους, όπως περιβάλλοντα παροχής υπηρεσιών και υποστήριξης και τα επίπεδα διοίκησης. Για τις πολλές επιχειρήσεις που πειραµατίστηκαν µε πιο απλούς τύπους οµάδων (όπως οι κύκλοι ποιότητας), οι 18

21 Goodman et al. προέβλεψαν πως οι αυτόνοµες οµάδες εργασίας θα είναι το επόµενο βήµα τους. 19

Job and Work Design Organizing Work to Promote Well-Being and Effectiveness

Job and Work Design Organizing Work to Promote Well-Being and Effectiveness Σηµειώσεις στο βιβλίο Job and Work Design Organizing Work to Promote Well-Being and Effectiveness Δηµοκρίτειο Πανεπιστήµιο Θράκης 25-05-2006 Job and Work Design ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 01. Early job design principles,

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΔ 407 Χειµερινό Εξάµηνο Human Resource Management - Fall 2016

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΔ 407 Χειµερινό Εξάµηνο Human Resource Management - Fall 2016 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΔ 407 Χειµερινό Εξάµηνο 2016 http://eclass.duth.gr/eclass/tme173 Human Resource Management - Fall 2016 Διδάσκων: Επικ. Καθ. Σωτήρης Παπαντωνόπουλος Βασιλίσσης Σοφίας 12, Κτήριο

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΔ 407 Χειµερινό Εξάµηνο Human Resource Management - Fall 2016

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΔ 407 Χειµερινό Εξάµηνο Human Resource Management - Fall 2016 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΔ 407 Χειµερινό Εξάµηνο 2016 http://eclass.duth.gr/eclass/tme173 Human Resource Management - Fall 2016 Διδάσκων: Επικ. Καθ. Σωτήρης Παπαντωνόπουλος Βασιλίσσης Σοφίας 12, Κτήριο

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ: ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΥ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ ΓΥΠΑΚΗ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΚΑΛΕΡΙΔΟΥ ΙΩΑΝΝΑ ΚΩΣΤΑΚΗ ΜΑΡΙΝΑ ΜΠΑΤΙΣΤΑΤΟΥ ΧΑΡΑΛΑΜΠΙΑ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ: ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΥ ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ ΓΥΠΑΚΗ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΚΑΛΕΡΙΔΟΥ ΙΩΑΝΝΑ ΚΩΣΤΑΚΗ ΜΑΡΙΝΑ ΜΠΑΤΙΣΤΑΤΟΥ ΧΑΡΑΛΑΜΠΙΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ: ΕΦΗΡΜΟΣΜΕΝΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΥΓΕΙΑ EΣΔΥ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΤΕΙ ΑΘΗΝΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ: κα ΞΥΔΕΑ-ΚΙΚΕΜΕΝΗ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟΙ ΦΟΙΤΗΤΕΣ: ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος Εισηγητής Δύναμη: Η πιθανότητα που έχει ο «άνθρωπος» να είναι σε θέση να «περάσει» τις δικές του επιθυμίες μέσα από μία κοινωνική σχέση παρά την αντίσταση. Εξουσία: Η εξουσία ορίζεται ως το νόμιμο δικαίωμα

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα_SPA. Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ

Πρόγραμμα_SPA. Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ Πρόγραμμα: Προληπτικά μέτρα για το άγχος στις ΜΜΕ 1. Εισαγωγή 1.1. Γενική εισαγωγή στο εργασιακό άγχος Η φύση της εργασιακής ζωής έχει αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών. Στις

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

συναντήσεις εργασίας εκτέλεση ρόλου διευθυντή σεμινάρια σύνταξη γραπτής εργασίας τελικό σεμινάριο έκθεση αξιολόγηση

συναντήσεις εργασίας εκτέλεση ρόλου διευθυντή σεμινάρια σύνταξη γραπτής εργασίας τελικό σεμινάριο έκθεση αξιολόγηση 1.ΟΜΑ ΙΚΗ ΜΕΘΟ ΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στη οµαδική µέθοδο οι µαθητές θα γνωρίσουν την οργάνωση και τον τεχνολογικό εξοπλισµό των βιοµηχανικών µονάδων, τις πρώτες ύλες που χρησιµοποιούν, τις διαδικασίες παραγωγής των

Διαβάστε περισσότερα

Μία νέα προσέγγιση µελέτης του εργασιακού στρες και εφαρµογή της σε κέντρο τηλεφωνικής εξυπηρέτησης πελατών

Μία νέα προσέγγιση µελέτης του εργασιακού στρες και εφαρµογή της σε κέντρο τηλεφωνικής εξυπηρέτησης πελατών Μία νέα προσέγγιση µελέτης του εργασιακού στρες και εφαρµογή της σε κέντρο τηλεφωνικής εξυπηρέτησης πελατών Σ. ΠΑΠΑ ΟΠΟΥΛΟΣ (1), Ν. ΜΑΡΜΑΡΑΣ (2) (1) (2) ΕΡΓΟΝΟΜΙΑ ΕΠΕ, Ελ. Βενιζέλου 63-71, 142 31 Νέα Ιωνία,

Διαβάστε περισσότερα

Γ Γυμνασίου: Οδηγίες Γραπτής Εργασίας και Σεμιναρίων. Επιμέλεια Καραβλίδης Αλέξανδρος. Πίνακας περιεχομένων

Γ Γυμνασίου: Οδηγίες Γραπτής Εργασίας και Σεμιναρίων. Επιμέλεια Καραβλίδης Αλέξανδρος. Πίνακας περιεχομένων Γ Γυμνασίου: Οδηγίες Γραπτής Εργασίας και Σεμιναρίων. Πίνακας περιεχομένων Τίτλος της έρευνας (title)... 2 Περιγραφή του προβλήματος (Statement of the problem)... 2 Περιγραφή του σκοπού της έρευνας (statement

Διαβάστε περισσότερα

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους του Σταύρου Κοκκαλίδη Μαθηματικού Διευθυντή του Γυμνασίου Αρχαγγέλου Ρόδου-Εκπαιδευτή Στα προγράμματα Β Επιπέδου στις ΤΠΕ Ορισμός της έννοιας του σεναρίου.

Διαβάστε περισσότερα

Μέθοδος : έρευνα και πειραματισμός

Μέθοδος : έρευνα και πειραματισμός 1 Ο ΓΥΜΝΑΣΙΟ ΠΕΥΚΩΝ Γ ΓΥΜΝΑΣΙΟΥ ΜΑΘΗΜΑ : ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ : Τρασανίδης Γεώργιος, διπλ. Ηλεκ/γος Μηχανικός Μsc ΠΕ12 05 Μέθοδος : έρευνα και πειραματισμός Στόχος της Τεχνολογίας στην Γ Γυμνασίου

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

Στην παρούσα εργασία ο βασικός σκοπός είναι η δηµιουργία ενός ολοκληρωµένου και ενιαίου Συστήµατος Mετρήσεων Στρατηγικής Αποτελεσµατικότητας/

Στην παρούσα εργασία ο βασικός σκοπός είναι η δηµιουργία ενός ολοκληρωµένου και ενιαίου Συστήµατος Mετρήσεων Στρατηγικής Αποτελεσµατικότητας/ Πιλοτική εφαρµογή του ΣΜΣΑΑ 1 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Σε πολλές επιχειρήσεις παρατηρείται η ανάγκη προσδιορισµού δεικτών για την αποτελεσµατικότητα της στρατηγικής που εφαρµόζεται και των διαδικασιών και δραστηριοτήτων

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑ-ΑΝΑΛΥΣΗ (Meta-Analysis)

ΜΕΤΑ-ΑΝΑΛΥΣΗ (Meta-Analysis) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 23 ΜΕΤΑ-ΑΝΑΛΥΣΗ (Meta-Analysis) ΕΙΣΑΓΩΓΗ Έχοντας παρουσιάσει τις βασικές έννοιες των ελέγχων υποθέσεων, θα ήταν, ίσως, χρήσιμο να αναφερθούμε σε μια άλλη περιοχή στατιστικής συμπερασματολογίας

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

a) Frederick Taylor b) Henri Fayol c) Max Weber d) Gantt

a) Frederick Taylor b) Henri Fayol c) Max Weber d) Gantt ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 (Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ) Να σηµειώσετε µε Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Ο Gantt υποστήριξε την ανάγκη για ανάπτυξη της συνεργασίας και της κατανόησης µεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Ονοματεπώνυμο : ΠΕΤΡΟΣ ΠΕΤΡΟΠΟΥΛΟΣ Σειρά: 12 Επιβλέπων Καθηγητής: ΑΝΤΩΝΗΣ ΙΩΑΝΝΙΔΗΣ Δεκέμβριος 2015 Σκοπός Η μέτρηση

Διαβάστε περισσότερα

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία

Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Προσόντα με υψηλή αξία για τους εργοδότες σε σχέση με την αναπηρία Απρίλιος 2013 Χαρακτηριστικά που ζητούν οι εργοδότες αναπηρία Πως θα όριζες τη λέξη προσόν ή τη λέξη δεξιότητα ; Και τι εννοούν οι εργοδότες

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΜΑΘΗΜΑ / ΤΑΞΗ : Οργάνωση & Διοίκηση ΣΕΙΡΑ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΟΜΑΔΑ Α Για τις προτάσεις Α.1 μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα σε κάθε

Διαβάστε περισσότερα

MΑΘΗΜΑ 4ο. Η Λειτουργία του

MΑΘΗΜΑ 4ο. Η Λειτουργία του MΑΘΗΜΑ 4ο Η Λειτουργία του Προγραµµατισµού ΙΙ. Φάσεις του Προγραµµατισµού Άσκηση Άσκηση: Τοποθετήστε λογικά µε τη σειρά τα παρακάτω στάδια του προγραµµατισµού èσύγκριση των εναλλακτικών λύσεων µε βάση

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 1. Διεύθυνση Να σημειώσετε με κύκλο την απάντηση που πιστεύετε ότι ταιριάζει στην κάθε περίπτωση: 1. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο το οποίο: Α. ελέγχει τους υφιστάμενους

Διαβάστε περισσότερα

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών 1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών Το στάδιο αυτό ορίζεται ως η συγκέντρωση ενός ικανοποιητικού αριθµού κατάλληλων υποψήφιων εθελοντών για την

Διαβάστε περισσότερα

1. Σκοπός της έρευνας

1. Σκοπός της έρευνας Στατιστική ανάλυση και ερμηνεία των αποτελεσμάτων των εξετάσεων πιστοποίησης ελληνομάθειας 1. Σκοπός της έρευνας Ο σκοπός αυτής της έρευνας είναι κυριότατα πρακτικός. Η εξέταση των δεκτικών/αντιληπτικών

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ

ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ. Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΑΘΛΗΤΙΚΩΝ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ Γιώργος Τζέτζης Αναπ. Καθηγητής ΤΕΦΑΑ/ΑΠΘ Ο ρόλος της άσκησης για όλους Η άσκηση με την συστηματική καθοδήγηση αποτελεί ουσιαστική κοινωνική επένδυση γιατί

Διαβάστε περισσότερα

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του 4 η ενότητα Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΕΜΠ Απαιτήσεις του ISO9001:2015 1. Αντικείμενο 2. Τυποποιητική

Διαβάστε περισσότερα

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ»

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ» «ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ : Κωνσταντινίδου Εύα Επιβλέπουσα καθηγήτρια : ηµητριάδου Αλεξάνδρα ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2007 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στις µέρες µας επικρατεί µια παγκόσµια

Διαβάστε περισσότερα

Get There Ταξίδι προς την Απασχόληση

Get There Ταξίδι προς την Απασχόληση Get There Ταξίδι προς την Απασχόληση Διεθνής Έκθεση Αναφοράς Ανάλυσης Αναγκών για την Κύπρο Φεβρουάριος 2016 IO1 How to Get There? Η έκθεση αναφοράς αναπτύχθηκε από: This project has been funded with support

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση σε Επιχειρηµατικό Επίπεδο εν έχει σηµασία τι κάνεις, φθάνει να το κάνεις καλά. J. Galbraith. Στρατηγική και Οργάνωση Χρειάζεται πολύ περισσότερος χρόνος και ενέργεια για την

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Σημειώσεις Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Βελισσαρίου Ευστάθιος Καθηγητής 1. Ιστορική εξέλιξη της επιστήμης του management Ο όρος management μπορεί να αποδοθεί στα ελληνικά ως «Οργάνωση και Διοίκηση». Ο

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ - ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ -ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ -ΗΓΕΣΙΑ -ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ -ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΟΜΑΕΣ Η Διοίκηση (ή το μάνατζμεντ) των Ανθρώπινων Πόρων (HRM) μπορεί να ορισθεί ως η διαδικασία επίτευξης των

Διαβάστε περισσότερα

Θέματα Επικοινωνίας στην Εκπαίδευση και τη Διοίκηση

Θέματα Επικοινωνίας στην Εκπαίδευση και τη Διοίκηση ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΤΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Π.Μ.Σ. «ΜΟΝΤΕΛΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ Θέματα Επικοινωνίας

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων»

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας Κοδριγκτώνος 12, 210 8203573, 210 8203 803 http://este.dmst.aueb.gr/ «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Η προώθηση της

Διαβάστε περισσότερα

Στόχος της ψυχολογικής έρευνας:

Στόχος της ψυχολογικής έρευνας: Στόχος της ψυχολογικής έρευνας: Συστηματική περιγραφή και κατανόηση των ψυχολογικών φαινομένων. Η ψυχολογική έρευνα χρησιμοποιεί μεθόδους συστηματικής διερεύνησης για τη συλλογή, την ανάλυση και την ερμηνεία

Διαβάστε περισσότερα

3.3 Διεύθυνση. Ηγέτης μπορεί να είναι ο οποιοσδήποτε άνθρωπος στην ομάδα του.

3.3 Διεύθυνση. Ηγέτης μπορεί να είναι ο οποιοσδήποτε άνθρωπος στην ομάδα του. 3.3 Διεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία - Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί έχουν πλέον κατανοήσει ότι, για να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους, δεν αρκεί να διαθέτουν στελέχη τα οποία είναι μόνο ικανοί

Διαβάστε περισσότερα

Η συμβολή στην επιτυχία ενός οργανισμού, παρουσιάζοντας σχετικά δεδομένα με τη χρήση τεχνικών 2Δ ή 3Δ τεχνολογίας. Αρμοδιότητα

Η συμβολή στην επιτυχία ενός οργανισμού, παρουσιάζοντας σχετικά δεδομένα με τη χρήση τεχνικών 2Δ ή 3Δ τεχνολογίας. Αρμοδιότητα Σχεδιαστής Ψηφιακών Κινούμενων Σχεδίων ή Digital Animator 1. Περιγραφή Ρόλου Τίτλος Προφίλ Σχε Σχεδιαστής Ψηφιακών Κινούμενων Σχεδίων ή Digital Animator Γνωστό και ως Ειδικός Σχεδιασμού 2Δ- 3Δ γραφικών,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Πανεπιστήμιο Πειραιώς Π αν επ ισ τή μι ο Π ειρ αι ώ ς ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Οι ανθρώπινοι πόροι αποκτούν μεγαλύτερη σημασία επειδή μπορούν να αποτελέσουν το ανταγωνιστικό

Διαβάστε περισσότερα

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων 2 x 4 ώρες Μέτρηση και Βελτίωση Ενδυνάμωσης Ορισμός της Ενδυνάμωσης: Η ενδυνάμωση είναι η διαδικασία της αύξησης της ικανότητας των ατόμων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1.Ορισµοί 2. Στόχοι 3. Αρµοδιότητες Τµήµατος ιαχείρισης Παραπόνων 4. Κατηγοριοποίηση Παραπόνων 5. Θεσµικό Πλαίσιο Λειτουργίας Τµήµατος «Συνήγορος του

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

Μαθησιακά Αποτελέσματα Matrix Ελληνική Έκδοση

Μαθησιακά Αποτελέσματα Matrix Ελληνική Έκδοση , Matrix, Ελληνική έκδοση Matrix Ελληνική Έκδοση Συντάχθηκε από: LMETB Μεταφράστηκε από: CARDET , Matrix Εισαγωγικό Επίπεδο (για μαθητές ηλικίας 12 14 χρονών) Προσωπικό προφίλ ( ) (να θεωρηθούν από τη

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς

Πρόγραμμα_SPA. Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς Πρόγραμμα: Πρόληψη άγχους στους Εκπαιδευτικούς οργανισμούς 1. Εισαγωγή 1.1. Γενική εισαγωγή στο εργασιακό άγχος Η φύση της εργασιακής ζωής έχει αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών.

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνικές Προβλέψεων. Προβλέψεις

Τεχνικές Προβλέψεων. Προβλέψεις ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ Μονάδα Προβλέψεων & Στρατηγικής Forecasting & Strategy Unit Τεχνικές Προβλέψεων Προβλέψεις http://www.fsu.gr - lesson@fsu.gr

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων 2 3.3.2 Παρακίνηση 3 3.3.2 Παρακίνηση 1/18 Η υλοποίηση του έργου Εξαρτάται από τους ανθρώπους Από την ικανότητα και την διάθεσή τους. 4 3.3.2 Παρακίνηση

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Η Στελέχωση 1

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Η Στελέχωση 1 Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Η Στελέχωση 1 Με τον όρο στελέχωση εννοούνται εκείνες οι λειτουργίες που διασφαλίζουν ότι η οργάνωση έχει στο παρόν, και θα έχει στο κοντινό μέλλον,

Διαβάστε περισσότερα

Σηµείωµα της ETUCE σχετικά µε το ιστορικό του ευρωπαϊκού συστήµατος µεταφοράς µονάδων για την Επαγγελµατική Εκπαίδευση και Κατάρτιση (ECVET)

Σηµείωµα της ETUCE σχετικά µε το ιστορικό του ευρωπαϊκού συστήµατος µεταφοράς µονάδων για την Επαγγελµατική Εκπαίδευση και Κατάρτιση (ECVET) Σηµείωµα της ETUCE σχετικά µε το ιστορικό του ευρωπαϊκού συστήµατος µεταφοράς µονάδων για την Επαγγελµατική Εκπαίδευση και Κατάρτιση (ECVET) Βασισµένη σε απαντήσεις από τη διαβούλευση µεταξύ των κρατών

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση. Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις. Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων

Αξιολόγηση. Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις. Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων 4 η Ενότητα HR Βοηθά στην οριοθέτηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων Βοηθά στις αποτελεσματικές τοποθετήσεις Αξιολόγηση Βοηθά να ξεπεραστούν οι αδυναμίες της προσέλκυσης και επιλογής Βοηθά στη βελτίωση

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Τουριστική Εκπαίδευση και Κατάρτιση

ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. Τουριστική Εκπαίδευση και Κατάρτιση ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ Σταδίου 24, 105 33 Τηλ. 331 2253, 331 0022 Fax: 33 120 33 Email: itep@otenet.gr URL: http://www.itep.gr Αθήνα, 26 Μαΐου 2004 ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Τουριστική Εκπαίδευση

Διαβάστε περισσότερα

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο»

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» * της Αναπτυξιακής Σύμπραξης «ΘΡΙΑΣΊΑ- Νέες Γυναίκες της Επιστήμης στην

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ III ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ III ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ III ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Λέκτορας Ι. Γιαννατσής Καθηγητής Π. Φωτήλας ΣΧΕΔΙΑΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Οι εργαζόμενοι αποτελούν τον σημαντικότερο παράγοντα επιτυχίας κάθε επιχείρησης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. «Μεικτά» Συστήματα Καπιταλισμού και η Θέση της Ελλάδας

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. «Μεικτά» Συστήματα Καπιταλισμού και η Θέση της Ελλάδας ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ «Μεικτά» Συστήματα Καπιταλισμού και η Θέση της Ελλάδας Η θεωρία VoC, βασίζεται σε σημαντικό βαθμό στην ανάλυση των δύο βασικών μοντέλων καπιταλισμού των φιλελεύθερων

Διαβάστε περισσότερα

4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών

4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών 4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών Στο προηγούμενο κεφάλαιο (4.1) παρουσιάστηκαν τα βασικά αποτελέσματα της έρευνάς μας σχετικά με την άποψη, στάση και αντίληψη των μαθητών γύρω από θέματα

Διαβάστε περισσότερα

Γενικοί Δείκτες για την Αξιολόγηση στη Συνεκπαίδευση

Γενικοί Δείκτες για την Αξιολόγηση στη Συνεκπαίδευση Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΣΥΝΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ EL Γενικοί Δείκτες για την Αξιολόγηση στη Συνεκπαίδευση Εισαγωγή Η αξιολόγηση στη συνεκπαίδευση αποτελεί μια προσέγγιση της αξιολόγησης στο πλαίσιο της γενικής

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΥΠΡΟΥ, ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΕΠΛ 435: ΑΛΛΗΛΕΠΙ ΡΑΣΗ ΑΝΘΡΩΠΟΥ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΗ Ακαδηµαϊκό Έτος 2004 2005, Χειµερινό Εξάµηνο 2 Η ΟΜΑ ΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΡΧΙΚΗΣ Ι ΕΑΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία και Διοικηση. Τα κυριότερα θεωρητικά ρεύματα της διοικητικής επιστήμης

Ηγεσία και Διοικηση. Τα κυριότερα θεωρητικά ρεύματα της διοικητικής επιστήμης Ηγεσία και Διοικηση Τα κυριότερα θεωρητικά ρεύματα της διοικητικής επιστήμης Θεωρία του «επιστημονικού Μάνατζμεντ του F.Taylor Η κυριότερη επιδίωξη της οργάνωσης της εργασίας είναι επινόηση μεθόδων και

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Παρακίνηση Όλοι οι άνθρωποι, είτε συμπεριφέρονται λογικά είτε όχι, συνειδητά ή ασυνείδητα,

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνικές συλλογής δεδομένων στην ποιοτική έρευνα

Τεχνικές συλλογής δεδομένων στην ποιοτική έρευνα Το κείμενο αυτό είναι ένα απόσπασμα από το Κεφάλαιο 16: Ποιοτικές ερμηνευτικές μέθοδοι έρευνας στη φυσική αγωγή (σελ.341-364) του βιβλίου «Για μία καλύτερη φυσική αγωγή» (Παπαιωάννου, Α., Θεοδωράκης Ι.,

Διαβάστε περισσότερα

ΓΕΝΙΚΟΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΩΝ Παράρτηµα 1 Όροι και ορισµοί

ΓΕΝΙΚΟΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΩΝ Παράρτηµα 1 Όροι και ορισµοί Στο παρόν παρουσιάζονται οι όροι και ορισµοί βάσει του ισχύοντος νοµοθετικού/ κανονιστικού πλαισίου και του προτύπου ΕΛΟΤ ΕΝ ISO/IEC 17024:2012. Αιτών Αµεροληψία Ανάκληση Ανασκόπηση Αντικειµενική απόδειξη

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

10 Ιουλίου Συµπεράσµατα

10 Ιουλίου Συµπεράσµατα Forum για την Εργασία και τις εξιότητες του Αύριο 10 Ιουλίου 2013 ΞΕΝΟ ΟΧΕΙΟ DIVANI CARAVEL Συµπεράσµατα Σήµερα παρουσιάστηκαν τα αποτελέσµατα του Μηχανισµού ιάγνωσης των Αναγκών των Επιχειρήσεων σε Επαγγέλµατα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση Ent-teach κεφαλαιο 3 - Ανάλυση Αγοράς Περιγραφή της εκπαιδευτικής δραστηριότητας Αυτή η εκπαιδευτική δραστηριότητα απευθύνεται σε μαθητές από όλους

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΓΙΑΝΝΗΣ Ν.ΚΟΥΜΕΝΤΟΣ Δεκέμβρης 2013 Αποφάσεις οι οποίες δε χρησιμοποιούν δεδομένα, θεωρούνται ότι είναι γνώμες και με αυτές δεν μπορούμε να σχεδιάσουμε

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση. Χαρίκλεια Τσαλαπάτα 3/10/2016

Αξιολόγηση. Χαρίκλεια Τσαλαπάτα 3/10/2016 Αξιολόγηση Χαρίκλεια Τσαλαπάτα 3/10/2016 Εκπαιδευτική Αξιολόγηση Τι γνωρίζουν οι μαθητές; (Pellegrino, Chudowsky) Σε ποιο βαθμό; Τι δεν μάθανε; Βάσει ενδείξεων Τι λένε Τι κάνουν Βοηθά να δούμε αν πετύχαμε

Διαβάστε περισσότερα

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών 6. Διαχείριση Έργου Έκδοση των φοιτητών Εισαγωγή 1. Η διαδικασία της Διαχείρισης Έργου 2. Διαχείριση κινδύνων Επανεξέταση Ερωτήσεις Αυτοαξιολόγησης Διαχείριση του έργου είναι να βάζεις σαφείς στόχους,

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Έννοια και Περιεχόμενο 1.1 Ορισμός O Η Διοίκηση προσωπικού αποτελεί ειδικό κλάδο στο πλαίσιο της επιστήμης του Management. Aναφέρεται στο σύνολο των

Διαβάστε περισσότερα

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 ManpowerGroup Μεσογείων 2-4 Πύργος Αθηνών 115 27 Αθήνα WWW.MANPOWERGROUP.GR T: 210 32.24.301 Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 Ταυτότητα Έρευνας Δείγμα: Ελλάδα:

Διαβάστε περισσότερα

Σχεδιαστής Ιστοσελίδων

Σχεδιαστής Ιστοσελίδων Σχεδιαστής Ιστοσελίδων 1. Περιγραφή Ρόλου Τίτλος Προφίλ Σχεδιαστής Ιστοσελίδων Γνωστό και ως Συνοπτική Ένας σχεδιαστής ιστοσελίδων κατασκευάζει και ενημερώνει ιστοσελίδες ως προς τη σχεδίαση και τη διαμόρφωση

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο. Παρακίνηση και επιβράβευση εργαζομένων

Κεφάλαιο. Παρακίνηση και επιβράβευση εργαζομένων 10 Κεφάλαιο Παρακίνηση και επιβράβευση εργαζομένων Μαθησιακά αποτελέσματα Ορίστε και εξηγήστε την παρακίνηση Συγκρίνετε και αντιπαραβάλετε πρώιμες θεωρίες παρακίνησης Συγκρίνετε και αντιπαραβάλετε σύγχρονες

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ

Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ Το ερωτηματολόγιο αυτό μπορεί να εφαρμοστεί σε όλη την οργάνωση, σε ένα τμήμα σε μια συγκεκριμένη δράση ή ομάδα εργασίας. Είναι σημαντικό να διασαφηνιστεί σε πιο

Διαβάστε περισσότερα